Ventes mondiales du groupe Renault (en nombre) 2000 2001 2002 2003 2004 Europe occidentale 1 873 865 1 905 306 1 870 404 1 806 995 1 812 044 Monde hors Europe occidentale 481 706 507 489 534 291 581 487 677 357 Total monde 2 355 571 2 412 795 2 404 695 2 388 482 2 489 401 dont véhicules particuliers 2 019 902 2 074 650 2 063 979 2 055 996 2 109 209 dont véhicules utilitaires 335 669 338 145 340 716 332 486 380 192 Chiffre d’affaires Groupe Marge opérationnelle Groupe (en millions d’euros) (en millions d’euros) Résultat net de Renault Effectifs Groupe (en millions d’euros) (en nombre) Évolution du cours de l’action Renault du 31 12 1996 au 31 12 2004 (en euros) CAC 40 indicé sur la base de l'action Renault au 31 12 1996 à 17 euros 40 000 30 000 20 000 10 000 0 Chiffres clés 2004 Renault en 2004 2000 2001 2002 2003 2004 Part réalisée à l’étranger (en %) Part réalisée en France (en %) 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 2000 2001 2002 2003 2004 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 3 750 3 000 2 250 1 500 750 0 2000 2001 2002 2003 2004 200 000 150 000 100 000 50 000 0 61 55 euros cours de l'action Renault (+ 12 5 % en 2004) 3 821 16 points Indice CAC 40 (+ 7 4 % en 2004) Parts de marché (Europe occidentale et monde) (en %) 2000 2001 2002 2003 2004 Europe occidentale Véhicules particuliers (VP) 10 6 10 6 10 7 10 610 3 Véhicules utilitaires (VU) 14 1 15 3 15 8 15 014 9 VP + VU 11 11 2 11 3 11 110 8 Monde(VP + VU) 4 2 4 3 4 3 4 24 1 Structure simplifiée du groupe Renault 2000 2001 2002 2003 2004 40 175 2 022 473 1 080 1 0511 9562 480166 114 140 417 132 351 130 740 130 573 3 5511 483 1 4022 418 64 560 8 61 7 64 5 34 7 65 3 35 5 38 3 35 539 2 36 351 36 33637 52540 715 Nissan Dacia Renault AB Volvo Renault Samsung Motors Renault Trucks Mack 15 % 20 % 70 1 % 44 4 % 100 % 99 4 % 70 60 50 40 30 20 10 EXE R A 2004 10 03 2005 11 28 Page 2 1 Sommaire L’année 2004 en images 2 Lettre du Président 4 Conseil d’Administration 6 Équipe de direction 8 Les vertus d’une bonne gouvernance 10 1 Identité de marque des produits innovants des services performants 12 Une identité forte 14 Un design innovant et séduisant 15 Modus concept innovant dans l’univers des petites voitures 16 La famille Mégane II best seller européen 18 La gamme la plus sûre 20 Des produits qui respectent l’environnement 21 La gamme la plus large de monospaces 22 Le leadership dans les véhicules utilitaires 24 Des moteurs modernes économes efficaces 25 Le service un outil de conquête et de fidélisation 26 La gamme Renault 2004 28 2 Compétitivité un état d’esprit une nécessité 30 Concevoir plus vite et moins cher 32 L’atout des plate formes 33 Le Système de production Renault produire efficacement 34 Une qualité reconnue 35 Les achats vecteur clé de la compétitivité 36 Un système de distribution performant 37 Les bénéfices de l’alliance Renault Nissan 38 3 International un marché le monde 40 Un projet révolutionnaire Logan by Renault 42 Des ventes tirées par la croissance internationale 46 Le Groupe en Corée Renault Samsung Motors 48 La contribution du poids lourd AB Volvo 49 La compétition automobile vecteur d’image 50 4 Les valeurs de Renault richesse de l’entreprise 52 Sécurité agir sur tous les fronts 54 Ressources humaines construire ensemble la croissance 56 Des droits fondamentaux 58 Un environnement préservé 59 5 Des résultats conformes aux choix stratégiques 62 Un résultat net 2004 porté à un niveau historique 64 Perspectives 66 En 2004 Renault a poursuivi et amplifié la mise en œuvre de sa stratégie de croissance rentable Première marque européenne seul constructeur à proposer sept véhicules notés 5 étoiles par l’organisme EuroNCAP troisième au championnat du monde des constructeurs de Formule 1 Renault a poursuivi sa politique de développement international avec en particulier le lancement de Logan et approfondi son alliance avec Nissan Les résultats de 2004 confirment la solidité de la stratégie du groupe avec une marge opérationnelle de 5 9 % du chiffre d’affaires Renault est au meilleur niveau des grands constructeurs européens en termes de rentabilité Cinq axes structurent la stratégie de l’entreprise Faire reconnaître l’identité de marque de Renault Être le plus compétitif sur nos marchés en qualité coûts et délais S’internationaliser Développer les valeurs Renault Exprimer la réussite de Renault par ses résultats financiers C’est également à partir de ces cinq axes que Renault a choisi comme pour l’exercice 2003 de présenter ses réalisations EXE R A 2004 10 03 2005 11 28 Page 1 Logan Renault en 2004 L’année 2004 en images 2 Modus Lancement en Europe occidentale réussi pour Modus Complémentaire de Clio il permet à Renault de se placer en tête du segment des petites voitures Sa compacité alliée à son espace intérieur spacieux et modulable mais aussi son design qui suscite la sympathie sont ses atouts majeurs Renault a acquis en 1999 Dacia une marque roumaine appelée à devenir une référence automobile sur les nouveaux marchés Dacia a commercialisé Logan en 2004 Berline moderne robuste et fiable Logan a été conçue pour offrir un rapport prix prestations sans équivalent Fluence Comme Wind avant lui le concept car Fluence annonce une nouvelle orientation pour le design Renault Ses lignes dynamiques évoquent l’exclusivité et la séduction Son habitacle chaleureux se distingue par ses formes douces et son ergonomie soignée il a été conçu selon les principes du Touch Design 2004 a été une année de succès pour Renault Dès son lancement Modus a réalisé de bonnes performances commerciales Accueillie avec un grand intérêt Logan est perçue comme un phénomène automobile et commence une carrière très prometteuse Ces deux véhicules comme le concept car Fluence confirment la créativité et le dynamisme du groupe Renault Une créativité qui se traduit par des réussites commerciales dans le monde entier EXE R A 2004 10 03 2005 11 28 Page 2 International Sécurité 3 Avec sept véhicules notés 5 étoiles aux tests EuroNCAP Renault a la gamme la plus sûre du marché Les véhicules Renault sont conçus pour prévenir corriger et protéger Renault s’est aussi engagé dans une politique de sensibilisation à la sécurité routière notamment vers les jeunes Renault a poursuivi en 2004 avec succès sa stratégie de croissance internationale L’objectif est de vendre 4 millions de véhicules par an à l’horizon 2010 En 2004 les ventes totales du groupe Renault ont augmenté de 4 2 % hors Europe occidentale et centrale cette hausse a atteint 16 5 % En Europe occidentale le succès de sa gamme et en particulier celui de Mégane comme de Trafic et Master permet à la marque Renault d’occuper la première place en Europe avec 10 8 % de part de marché VP + VU Ici une Clio au Brésil Formule 1 Les résultats obtenus en 2004 par Renault F1 Team respectent les ambitions affichées en début de saison se classer parmi les trois premiers En 2005 Renault entre dans le combat pour le titre mondial EXE R A 2004 10 03 2005 11 28 Page 3 Renault en 2004 Lettre du Président 42004 a été une belle année pour le groupe Renault Nos résultats reflètent à la fois le succès de projets engagés de longue date pour atteindre notre objectif de croissance rentable et la réalisation des priorités que nous nous étions fixées pour l’année 2004 sur la qualité l’internationalisation du Groupe et son résultat opérationnel La qualité de nos produits et de nos services dont les progrès importants ont été reconnus par nos clients et notre réseau se traduit dans nos coûts de garantie Ces progrès consolident les atouts d’une gamme Renault particulièrement jeune qui s’est agrandie en fin d’année avec Modus modèle innovant et chaleureux Modus a été bien accueilli Son lancement inaugure le renouvellement de notre offre sur le marché des petites voitures Il sera poursuivi avec celui de Clio en 2005 et celui de Twingo en 2006 Nos nouveaux moteurs qui mettent Renault au premier rang en économie de carburant et le leadership que nous avons acquis en matière de sécurité avec sept véhicules 5 étoiles EuroNCAP participent à l’attractivité de notre gamme Mégane premier véhicule vendu en Europe en 2004 et la progression de nos véhicules utilitaires illustrent la vigueur de cette gamme qui a permis à Renault de conforter son titre de première marque européenne pour la septième année consécutive L’internationalisation du Groupe s’est poursuivie à un rythme soutenu Nous avons réussi le lancement de Logan au niveau de qualité et à la date prévus grâce à l’engagement de tous en particulier chez Dacia Logan est un véhicule clef dans notre stratégie de conquête L’accueil très positif qui lui a été réservé et le niveau de ses ventes très supérieur à nos attentes nous permettent d’envisager avec confiance la carrière internationale à laquelle nous la destinons L’aménagement des usines qui la produiront en Russie au Maroc en Colombie a été poursuivi en 2004 Notre projet en Iran qui porte sur plus de 300 000 véhicules par an est en bonne voie Nous avons également ouvert une discussion prometteuse en Inde De son côté Renault Samsung Motors a lancé la nouvelle SM7 qui renforce son offre sur le marché coréen Les ventes du Groupe hors d’Europe son marché domestique ont crû de plus de 16 % Sur de nombreux marchés comme la Turquie l’Algérie la Russie le Mexique la Colombie l’Afrique du Sud les ventes de Renault ont fortement progressé La notoriété acquise grâce à ses performances en Formule 1 conformes à l’engagement de terminer la saison 2004 dans les trois premiers soutient d’ores et déjà le déploiement de la marque Renault sur les marchés nouveaux L’entreprise est inscrite dans la dynamique de croissance rentable et durable qui fonde sa stratégie Celle ci s’appuie sur des valeurs fortes et passe par un principe fondamental le respect de l’humain et de l’environnement Elle mène un effort de recrutement et de formation à la hauteur de ses ambitions Elle se dote des outils tels que la Déclaration des droits sociaux fondamentaux du Groupe qui encadrent cette croissance sur le plan éthique En matière économique notre résultat net atteint le niveau le plus élevé de notre histoire La situation financière du Groupe est particulièrement solide Ces résultats sont la somme de notre performance commerciale de la maîtrise de nos investissements et de celle de nos coûts mais aussi de la compétitivité de nos usines une des meilleures au monde Ils reflètent aussi le bien fondé de nos investissements stratégiques qu’il s’agisse de l’alliance Renault Nissan qui a été approfondie en 2004 ou de notre participation au capital d’AB Volvo second producteur mondial de poids lourds Ils font de Renault l’une des entreprises automobiles mondiales les plus profitables Ces résultats sont le fruit des efforts des femmes et des hommes de Renault de Dacia et de Renault Samsung Motors à qui j’exprime ma profonde gratitude pour leur engagement leur enthousiasme et leur compétence ces résultats expriment aussi la réussite de notre stratégie Cette stratégie continuera d’être mise en œuvre pour la satisfaction de nos clients de nos partenaires et de nos actionnaires Elle le sera à partir du printemps 2005 sous l’impulsion de Carlos Ghosn qui me succède à la tête d’un groupe Renault qui relèvera avec lui de nouveaux défis et connaîtra de nouveaux succès EXE R A 2004 10 03 2005 11 28 Page 4 Renault en 2004 Conseil d'Administration au 31 décembre 2004 6 Louis Schweitzer Président Carlos Ghosn Président Directeur Général de Nissan Motor Co Ltd Jean Louis Girodolle Inspecteur des Finances et sous directeur à la Direction du Trésor Ministère de l’Économie des Finances et de l’Industrie Itaru Koeda Co Président du Conseil d’Administration et Directeur Général adjoint de Nissan Motor Co Ltd Alain Champigneux Chef de projet Ingénierie Renault François de Combret Associé Gérant de Lazard Frères Charles de Croisset* Vice Chairman de Goldman Sachs Europe Yves Audvard Concepteur Process Avant Projet Renault Michel Barbier Technicien Conditions de Travail Renault EXE R A 2004 10 03 2005 11 28 Page 6 Robert Studer* Ancien Président du Conseil d’Administration de l’Union de Banques Suisses 7 Franck Riboud* Président Directeur Général du Groupe Danone François Pinault* Président d'Honneur d'Artémis Président de la Fondation Pinault Marc Ladreit de Lacharrière* Président Directeur Général de FIMALAC Henri Martre* Président d’Honneur d’Aérospatiale Jean Claude Paye* Avocat à la Cour Georges Stcherbatcheff Délégué à la normalisation extérieure Renault Dominique de La Garanderie* Avocat ancien bâtonnier de l’Ordre des avocats de Paris Bernard Larrouturou Directeur Général du CNRS *Administrateurs indépendants EXE R A 2004 10 03 2005 11 28 Page 7 Renault en 2004 Équipe de direction au 1 er janvier 2005 8 Louis Schweitzer Président Directeur Général 62 ans Patrick Blain Directeur Général adjoint Directeur Commercial 52 ans Georges Douin Directeur Général adjoint Directeur Plan Produit et Opérations Internationales 59 ans École Nationale d’Administration Inspecteur des Finances Entre chez Renault en 1986 Nommé Directeur Financier et au Plan en 1988 puis Directeur Général adjoint en 1989 et Directeur Général en décembre 1990 il est depuis mai 1992 Président Directeur Général du groupe Renault École des Mines de Paris Maîtrise de sciences économiques Master of sciences à Stanford Entre chez Renault en 1977 Directeur Commercial France et membre du Comité de Direction Renault en 1998 puis Directeur Commercial Europe en 2000 Il est nommé le 1 erjanvier 2005 Directeur Général adjoint Directeur Commercial membre du Comité Éxécutif du Groupe et membre du Directoire de l’alliance Renault Nissan Louis Schweitzer (1) Président Directeur Général Patrick Bessy Directeur de la Communication Patrick Blain (1) Directeur Général adjoint Directeur Commercial Marie Christine Caubet Directrice Commerciale Europe Jacques Chauvet Directeur Commercial France Jean Pierre Corniou Directeur des Technologies et des Systèmes d’Information Alain Dassas Directeur des Services Financiers Remi Deconinck Directeur du Produit Odile Desforges Directrice des Achats P DG de Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO) Georges Douin (1) Directeur Général adjoint Plan Produit Opérations Internationales Jean Baptiste Duzan Directeur du Contrôle de Gestion Michel Faivre Duboz Directeur du Développement de l’Ingénierie Véhicule Philippe Gamba Président Directeur Général de RCI Banque Manuel Gomez Directeur Amérique latine Nord Michel Gornet (1) Directeur Général adjoint Directeur des Fabrications Kazumasa Katoh Directeur de l’Ingénierie Mécanique Philippe Klein Directeur délégué à la Présidence (au 1 ermars 2005) Jacques Lacambre Directeur des Avant Projets de la Recherche et des Prestations Patrick le Quément Directeur du Design Industriel Benoît Marzloff Directeur Stratégie et Marketing Luc Alexandre Ménard Directeur des Opérations Internationales Bruno Morange Directeur de la Division Véhicules Utilitaires École Polytechnique Débute en 1967 chez Renault comme ingénieur au département Recherche et Développement Nommé Directeur des Études en 1988 Directeur Technique en 1989 puis Directeur Plan Produit Projets en 1992 il devient Directeur Plan Produit et Opérations Internationales en 1997 et Directeur Général adjoint en 1998 Il quittera ses fonctions en juillet 2005 Comité exécutif et Comité de direction Comité exécutif du Groupe EXE R A 2004 10 03 2005 11 28 Page 8 Carlos Ghosn Président Directeur Général de Nissan Motor Co LtdCarlos Ghosn a 51 ans Il est diplômé de l’École Polytechnique (1974) et de l’École des Mines de Paris (1978) Après 18 ans chez Michelin il rejoint Renault en 1996 au poste de Directeur Général adjoint et supervise alors les activités du Groupe dans le Mercosur la recherche l’ingénierie le développement automobile les activités mécaniques et les achats Dans le cadre du développement de l’Alliance il est nommé Directeur Général de Nissan en 1999 Il en devient le Président Directeur Général en 2001 Carlos Ghosn succédera à Louis Schweitzer à la direction du groupe Renault en avril 2005 9 Michel Gornet Directeur Général adjoint Directeur des Fabrications 58 ans Thierry Moulonguet Directeur Général adjoint Directeur Financier 54 ans Jean Louis Ricaud Directeur Général adjoint Directeur des Ingénieries et de la Qualité 52 ans Michel de Virville Secrétaire Général de Renault Directeur des Ressources Humaines du groupe Renault 59 ans Thierry Moulonguet (1) Directeur Général adjoint et Directeur Financier Pierre Poupel Directeur Général du Mercosur Jean Louis Ricaud (1) Directeur Général adjoint Directeur des Ingénieries et de la Qualité Yann Vincent Directeur de la Qualité Michel de Virville (1) Secrétaire Général Directeur des Ressources Humaines GroupeJusqu’au 31 décembre 2004 Patrick Faure (1) (2) Président de Renault F1 Team François Hinfray (1) Directeur Général adjoint Directeur Commercial Pierre Alain De Smedt (1) Directeur Général adjoint Industrie et Technique Tsutomu Sawada Directeur Conseiller du Président École Polytechnique Harvard Business School Entre chez Renault en 1968 Directeur de l’usine de Billancourt en 1986 puis Directeur de l’usine de Sandouville en 1989 Il devient Directeur des Fabrications de Renault en 1994 et rejoint alors le Comité de Direction Renault Il est nommé Directeur Général adjoint Directeur des Fabrications et membre du Comité Éxécutif du Groupe depuis le 1 erjanvier 2005 École Nationale d’Administration Entré chez Renault en février 1991 il prend la responsabilité des relations financières du Groupe avant d’être nommé Directeur du Contrôle des investissements en 1996 En 1999 à la suite de la signature de l’accord Renault Nissan il rejoint le Japon et entre chez Nissan Motor en tant que Directeur Financier adjoint de Nissan En 2000 il est nommé Directeur Financier de Nissan Depuis le 1 erjanvier 2004 il est Directeur Général adjoint et Directeur Financier de Renault École Normale Supérieure agrégé de mathématiques ingénieur en chef du corps des Mines Il débute sa carrière à la Cogema Il rejoint Renault début 2002 en tant que Directeur de la Qualité membre du Comité de Direction Renault Il est nommé Directeur Général adjoint Ingénieries et Qualité membre du Comité Éxécutif du Groupe et membre du Directoire de l’alliance Renault Nissan depuis le 1 erjanvier 2005 Docteur en mathématiques Ingénieur de Recherche au CNRS Ministère du Travail en 1986 Conseiller maître à la Cour des Comptes Il rejoint Renault en 1993 En 1996 la Direction du Personnel et des Affaires Sociales lui est rattachée En 1998 il est nommé Secrétaire Général et Directeur des Ressources Humaines du Groupe (1)Membres du Comité exécutif du Groupe (2)Patrick Faure a quitté le Comité exécutif pour se consacrer exclusivement à ses fonctions de Président de Renault F1 Team depuis le 1 erjanvier 2005 EXE R A 2004 10 03 2005 11 28 Page 9 Les vertus d’une bonne gouvernance Renault en 2004 10 Quelles sont les vertus d'une bonne gouvernance Contrairement à une idée reçue une bonne gouvernance n'est pas un outil de communication Son rôle est de démontrer de façon concrète aux actionnaires la capacité de l’entreprise à délivrer des résultats fiables Elle n'a pas d'impact direct sur l'image de l'entreprise Elle traduit avant tout un état d'esprit une transparence Comment définiriez vous le rôle d'un administrateur indépendant Plutôt que d’administrateurs « indépendants » et « dépendants » je préfère parler d'équilibre et de complémentarité entre les différents administrateurs Un administrateur indépendant échappe aux conflits d'intérêt Quand personne ne risque de vous « taper sur les doigts » cela vous donne une grande liberté de parole Le fait d'appartenir à un secteur différent de celui de Renault plus tourné vers les produits de grande consommation me permet aussi d'avoir d'autres réflexes Encore faut il que les Conseils soient largement ouverts aux échanges ce qui est le cas chez Renault comme d'ailleurs chez Danone Le bon usage de l'indépendance ne peut en effet reposer sur la seule application de quotas L'entreprise doit lui donner un contenu Quelle est votre ligne de conduite concernant les grands principes de rémunération Si on ne rémunère les gens que sur du court terme et du financier l'organisation délivreradu court terme et du financier L'établissement des rémunérations doit donc reposer à la fois sur du court terme du moyen terme et du long terme avec une part qualitative qui ne soit pas liée directement à la marge opérationnelle de l'entreprise Les rémunérations doivent aussi intégrer du collectif pour la simple raison qu'une entreprise repose sur une équipe Le système de rémunération de Renault établit un bon compromis entre ces différentes exigences * Administrateur indépendant président du Comité des Nominations et des Rémunérations de Renault Une bonne gouvernance est d’abord un état d’esprit Attentif à se situer au meilleur niveau dans l’application des pratiques de gouvernement d’entreprise Renault a poursuivi en 2004 l’effort de clarté engagé sur la gestion de ses activités en renforçant ses instruments de surveillance et de contrôle avec l’entrée au Conseil de nouveaux administrateurs indépendants Franck Riboud* Président Directeur Général du Groupe Danone Renforcement de l’indépendance du Conseil Avec les nominations de MM Pinault et de Croisset le Conseil d’Administration de Renault compte au 31 décembre 2004 huit administrateurs indépendants Cette qualification exclut les représentants de l’État les administrateurs élus par les salariés et par les actionnaires salariés (qui au Conseil d’Administration ne sont pas dans une situation de dépendance vis à vis de la Direction Générale) le Président Directeur Général et les deux administrateurs désignés par Nissan société liée à Renault et un administrateurappartenant à une banque en relations d’affaires avec Renault Évaluation du Conseil Pour la troisième fois depuis 1998 Renault a procédé le 14 décembre 2004 à une évaluation approfondiede la composition de l’organisation et du fonctionnement de son Conseil d’Administration en s’appuyant sur une enquête réalisée par un cabinet spécialisé Cette enquête conforte les résultats de celle réalisée en 2001 Elle met en exergue des progrès significatifs en particulier sur l’homogénéité la solidarité et l’indépendance du Conseil le climat de confiance avec les dirigeants ainsi que l’implication du Conseil dans la stratégie de l’alliance Renault Nissan Adoption d’une Charte sur les missions et l’indépendance des Commissaires aux comptes Renault a signé en 2004 une Charte qui régit ses relations avec ses commissaires aux comptes Ces derniers s’assurent de l’application de cette Charte et des réglementations en vigueur dans les pays où sont implantées les sociétés du Groupe Proposition de dissociation des fonctions de Président du Conseil et de Directeur Général En 2005 il sera proposé au Conseil de dissocier sur le modèle anglo saxon les fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur Général Il serait alors proposé de confier la Direction Générale à Carlos Ghosn Ainsi la Présidence organisera et dirigera les travaux du Conseil d’Administration La Direction Générale assurera pour sa part la direction opérationnelle de la société Des principes clairs pour une pratique quotidienne EXE R A 2004 10 03 2005 11 28 Page 10 11 Le Conseil d’Administration débat sur les orientations stratégiques du Groupe proposées par la Direction Générale et veille à leur application Il se prononce au préalable sur toute décision importante qui ne serait pas en ligne avec la stratégie de l’entreprise Le Conseil est régulièrement informé de la situation financière de l’entreprise Pour favoriser l’exercice de ses missions et la réalisation de ses objectifs le Conseil d’administration s’est doté dès 1996 de trois comités spécialisés dont les avis sont restitués au Conseil par leurs présidents respectifs Le Comité des Comptes et de l’Auditest composé en majorité d’administrateurs indépendants et présidé par Robert Studer Il s’est réuni à trois reprises en 2004 et a traité principalement des comptes consolidés du Groupe et des comptes individuels de Renault SA pour l’année 2003 et le 1 ersemestre 2004 du projet de détermination du dividende relatif à l’exercice 2003 de l'examen des honoraires des commissaires aux comptes et de leur réseau du bilan 2003 et de l'analyse du plan 2004 de l’Audit interne de l’examen de la Loi sur la Sécurité Financière du 1 eraoût 2003 qui renforce les normes d’audit et la portée du contrôle interne Le Comité des Nominations et des Rémunérations composé majoritairement d’administrateurs indépendants est présidé par Franck Riboud (voir interview ci contre) Il s’est réuni à trois reprises en 2004 et a traité principalement de la rémunération du Président Directeur Général et des membres du Comité Exécutif de l’examen des modalités d’un dispositif de retraite supplémentaire au profit des salariés dirigeants de la société membres du CEG et du mandataire social de l’examen conformément aux préceptes du gouvernement d’entreprise des résultats de l’évaluation formelle du Conseil menée auprès de chacun des membres par un consultant externe du programme d’options de souscriptions d’actions pour 2004 des questions liées à la gouvernance de Renault Le Comité de Stratégie Internationaleest présidé par un administrateur indépendant Henri Martre Il s’est réuni à trois reprises en 2004 et a traité principalement de l'implantation internationale de Renault en Iran en Chine et en Inde de l'évolution de la stratégie du Groupe au Mercosur des attentes de la clientèle et du positionnement du produit à l'international Le Conseil d’Administration et les comités spécialisés L’Assemblée Générale s’est déroulée en avril 2004 à la Maison de la Chimie à Paris Le système de rémunération des membres du Comité de Direction Renault (CDR) et des mandataires sociaux comprend une partie fixe et une partie variable et un système commun d’attribution de stock options La partie variable se fonde sur la performance économique de l’entreprise Les critères et le montant de la part variable du Président Directeur Général mandataire social sont arrêtés par le Conseil d’Administration sur proposition du Comité des Nominations et des Rémunérations Politique de rémunération des dirigeants EXE R A 2004 10 03 2005 11 28 Page 11 Renault en 2004 12 Modus incarne l’identité de la marque Renault à travers son style les innovations et le plaisir de conduire qu’il procure EXE R A 2004 10 03 2005 11 28 Page 12 13 1 Identité de marque des produits innovants des services performants Devant une offre qui ne cesse de s’élargir le public doit pouvoir se référer à des valeurs fortes Une Renault se reconnaît au premier abord par un design séduisant et moderne des prestations et une architecture innovantes La qualité du service offert par Renault contribue aussi à l’établissement de la marque comme une référence EXE R A 2004 10 03 2005 11 28 Page 13 L’identité de marque Renault repose sur quatre notions clés une maîtrise des fondamentaux automobiles (qualité sécurité et respect de l’environnement) des produits axés sur le plaisir de conduire (motorisation comportement routier…) et le bien être à bord (innovationarchitecturale ergonomie confort…) un positionnement par rapport à une clientèle de référence à l’esprit ouvert et attachée au sens pratique une personnalité propre apte à anticiper les attentes des clients (visionnaire) à proposer des solutions nouvelles (audacieuse) et à incarner l’enthousiasme la passion le sens de l’écoute (chaleureuse) Qu’est ce qu’une Renault Une identité forte Renault en 2004 14 1 Identité de marque des produits innovants des services performants Renault une marque audacieuse visionnaire et chaleureuse Ces trois fondamentaux trouvent leur traduction dans des véhicules au design séduisant confortables et pratiques agiles et sûrs L’innovation conceptuelle est une constante de Renault elle est à l’origine de la première berline à hayon de la modularité arrière et du concept de monospace… Le hayon à double ouverture de Modus s’inscrit dans cette tradition Les innovations touchant à la conduite autre point fort des réalisations de l’entreprise sont en premier lieu au service de la sécurité La force de l’innovation À qui s’adresse une Renault Les Renault s’adressent à des personnes qui ont une certaine ouverture d’esprit et qui ont le sens pratique Comment reconnaît on une Renault D’abord par son design qui est l’expression visible du caractère du véhicule Il doit séduire et évoquerune origine française dans le sens où il crée de l’émotion Moderne et dynamique simple et fonctionnelle une Renault dégage une impression de qualité et de robustesse À son bord on doit ressentir une impression de bien être Mais la vie à bord va plus loin que le simple confort c’est aussi de la lumière de la transparence Et au volant Un plaisir de conduite et un sentiment de sécurité Une Renault prévient et corrige elle offre un très haut niveau de sécurité à ses occupants Comment ces valeurs se sont elles exprimées en 2004 Modus répond point pour point à la charte produit Son design est séduisant et clairement français Extrêmement maniable habitable polyvalent Modus est aussi très vif dynamique et sûr Quel est l’impact sur le produit du développement à l’international de l’entreprise La première conséquence est que l’on ne fait plus des voitures s’adressant aux mêmes clients Nous serons donc amenés à faire des voitures différentes Le bastion historique qu’est l’Europe occidentale ne doit pas faire perdre de vue aux constructeurs le reste du monde À cet égard Renault a eu la très bonne idée de lancer le programme Logan Je pense que l’on ne reviendra pas en arrière sur cette stratégie L’ambition de réaliser une voiture mondiale qui soit la même partout appartient aujourd’hui au passé Même en France il y a des personnes qui ont des moyens très différents C’est pourquoi nous avons pris la décision d’introduire Logan en France Elle va permettre à des foyers disposant de 1 500 euros par mois de ne plus rouler dans une voiture d’occasion ancienne avec l’angoisse de la panne et des prestations dépassées Le haut de gamme Renault a t il de l’avenir Même si Vel Satis n’atteint pas les résultats attendus elle a rencontré le type de clientèle que nous souhaitions toucher Espace a clairement un positionnement haut de gamme et le concept car Fluence pourrait constituer une autre piste pour l’avenir Plaisir de conduite et sentiment de sécurité Rémi Deconinck Directeur du ProduitGrand Scénic perpétue l’esprit monospace de Renault EXE R A 2004 10 03 2005 11 28 Page 14 15 Un design innovant et séduisant Le design a toujours été une caractéristique forte des Renault il les rend immédiatement reconnaissables et suggère clairement leur personnalité par ses lignes et ses proportions En 2004 Modus et les concept cars Wind et Fluence marquent une nouvelle orientation pour le design Renault ces trois nouveautés l’une produite en série les deux autres annonciatrices des tendances esthétiques revendiquées par la marque se caractérisent par des lignes dynamiques qui évoquent l’exclusivité et la séduction tout en intégrant la sécurité Ce dernier impératif conditionne l’architecture et la morphologie des véhicules La prise en compte du choc piéton implique ainsi des faces avant aux formes étudiées avec soin L’engagement de Renault pour la sécurité est présent dès les premières esquisses de ses créations La force du design Renault Le Touch Design tend vers des intérieurs plus proches des attentes des utilisateurs Ces derniers recherchent un habitacle plus simple des commandes plus intuitives une technologie moins agressive Avec le Touch Design l’espace habité par le conducteur et les passagers prend des formes sensuelles Il est plus ergonomique et apporte aux utilisateurs un haut niveau de satisfaction tactile et de tranquillité d’esprit Cette démarche vise à simplifier pour l’utilisateur des perfection nements qui pourraient paraître complexes par leur multiplication Comme le souligne Patrick le Quément « en tant que constructeur automobile nous devons veiller à ce que la technologie ne soit pas pénalisante pour le conducteur Cette exigence est essentielle pour que l’automobile reste un plaisir» Richesses intérieures Le concept car Fluence présente une nouvelle orientation pour le design Renault Le Touch Design permet de créer des intérieurs répondant aux attentes des utilisateurs Quelle est l’évolution du design Renault Elle se décline en trois phases la première lancée en 1988 s’appuie sur la recherche de concepts innovants Twingo et le concept car Scénic en sont les parfaits exemples La deuxième remonte à 1995 Elle est liée à l’affirmation d’une identité forte Cette période a été initiée avec le concept car Argos suivi par Initiale et Vel Satis La troisième phase a débuté en 2002 Il s’agissait d’ajouter aux concepts innovants et à l’identité forte un supplément de séduction Dans une offre de véhicules de plus en plus importante il ne suffit plus d’être apprécié il faut être préféré Fluence est la quintessence de cette troisième phase du design Renault Comment concilier séduction et évolution des modes Paradoxe une voiture doit plaire mais sa séduction doit durer dans le temps Il est donc essentiel de trouver un équilibre entre les deux De quel poids pèse la sécurité sur le design La sécurité soumet le design à un certain nombre de contraintes Les tests EuroNCAP conditionnent déjà les formes de nos véhicules les normes à venir sur les chocs piétons vont nous demander de repenser leur avant À nous de travailler pour que ces changements ne pénalisent pas l’esthétique Le design doit durer dans le temps Patrick le Quément Directeur du Design Industriel EXE R A 2004 10 03 2005 11 28 Page 15 Le projet Modus est né de l’observation des attentes du public Selon des enquêtes menées par la Direction du Produit une partie de la clientèle des petites voitures souhaite profiter des prestations des monospaces dans un véhicule compact Modus répond à cette demande Son style intérieur privilégie la modularité la convivialité et l’ergonomie Sa ligne suscite la sympathie « parce qu’un véhicule Renault d’entrée de gamme est chaleureux et charmeur» précise Patrick Lecharpy responsable du design de Modus Pour trouver sa place à côté de Clio Modus devait être spacieux pratique et capable de se plier rapidement aux besoins de ses utilisateurs Atout complémentaire une banquette arrière modulable et coulissante Selon Élisabeth Bougis Chef de Projet Produit « l’objectif était de pouvoir accueillir deux ou trois personnes et de bénéficier d’une modularité souple sans avoir besoin de démonter la banquette afin de pouvoir changer fréquemment de configuration» L’esprit pratique de Modus se retrouve également dans son rangement de siège passager dans son hayon à double ouverture et dans un porte vélos qui se range dans le coffre Au chapitre sécurité Modus innove en recevant des feux additionnels de virage qui permettent d’élargir le champ de vision en courbe Modus pratique et plein de charme Modus concept innovant dans l’univers des petites voitures Renault en 2004 16 1 Identité de marque des produits innovants des services performants Trois mois après son lancement 65 000 commandes de Modus avaient été enregistrées en Europe occidentale Modus confirme le savoir faire de Renault en matière de monospaces Convivial et sympathique il propose un espace intérieur exceptionnel dans un gabarit compact Modus possède tous les attributs de sécurité et de confort conformes à l’exigence de la marque EXE R A 2004 10 03 2005 11 29 Page 16 Modus est la première Renault conçue sur la base de la plate forme B commune de l’Alliance « Nous nous sommes mis très tôt à travailler collectivement explique Anne Cormier Chef de Projet Ingénierie Notre souci était de créer une base pour des voitures typiquement européennes »Cette volonté conjuguée aux valeurs de Renault a conduit à faire de Modus un modèle de sécurité Sur le plan du comportement en premier lieu avec une architecture qui assure un très grand équilibre une adhérence élevée et une stabilité irréprochable Des fondamentaux de haut niveau complétés par un freinage puissant et des aides électroniques qui assurent au conducteur de Modus une maîtrise exceptionnelle de sa conduite Dans le domaine de la protection des occupants Modus a dès son lancement obtenu 5 étoiles aux tests EuroNCAP c’est la première petite voiture à y parvenir Pour atteindre ce résultat sa conception s’inspire très largement de celle de Scénic II le véhicule le plus sûr de sa catégorie Les organes du bloc avant sont conçus pour s’empiler en cas de choc L’armature du volant en magnésium est déformable et la colonne de direction rétractable Le frein de parking par pédale au plancher limite le risque de blessure aux membres inférieurs et les paddings de pieds côté passager et côté conducteur protègent les tibias et les chevilles Le pied milieurigide à articulation programmée assure une protection optimale en cas de choc latéral Modus est aussi équipé du Système Renault de Protection de troisième génération qui regroupe jusqu’à six airbags frontaux et latéraux adaptatifs Enfin un système d’attaches trois points pour sièges enfants Isofix équipe les deux places latérales arrière et la place passager avant avec déconnexion de l’airbag frontal de l’airbag latéral de thorax et du prétensionneur 17 Créateur d’automobilesModus espace luminosité sécurité Comment définiriez vous Modus Modus appartient à la catégorie des véhicules d’architecte Notre ambition est que ce monospace soit « best in class » en confort comportement acoustique sécurité active et sécurité passive À qui s’adresse ce véhicule Modus vise un large éventail d’acheteurs Nous souhaitons toucher à la fois une clientèle jeune et familiale et des catégories supérieures séduites par le compromis confort qualité perçue compacité Comment s’est déroulé le projet En raison de son caractère innovant Modus a connu une genèse très riche Ce projet a vu la montée en puissancedu maquettage numérique L’utilisation de la technologie 3D pour visualiser la voiture a permis de réfléchir à chaque détail dès l’amont du projet avec un souci majeur éprouver une sensation de bien être en s’installant à bord Avez vous mené un travail particulier sur la qualité 60 % des problèmes proviennent non pas de la validation du produit mais du non respect du process et de la conformité Aussi sur chaque fonction « à risque » comme la banquettearrière 2 3 places ou l’abattant de hayon nous avons mis en place des équipes qui ont analysé les risques potentiels pris des contre mesures demandé des essais complémentaires en interne et aux fournisseurs Là où le travail préventif n’a pas pu éviter les défauts les détections en roulage ou en usine ont permis de faire les retouches nécessaires avant la mise à disposition commerciale Toucher une clientèle jeune et familiale Jean François Simon Directeur de Projet Gamme I Pensé pour l’Europe EXE R A 2004 10 03 2005 11 29 Page 17 La famille Mégane II best seller européen Renault en 2004 18 1 Identité de marque des produits innovants des services performants Avec Mégane Renault tire parti d’une gamme particulièrement large et qui a supplanté la Volkswagen Golf à la première place du marché européen Avec sept carrosseries lancées en 18 mois Mégane II répond aux goûts et aux attentes d’une clientèle variée et toujours plus nombreuse La millionième Mégane II a été produite à l’été 2004 30 mois après son lancement La gamme Mégane est un concentré du savoir faire de Renault design expressif confort équipements sécurité plaisir diversité de l’offre L’agrément de vie à bord repose sur des choix architecturaux innovants comme le double plancher plat intégrant des rangements Mégane II se distingue également par ses équipements dignes du segment supérieur à l’image de la carte Renault mains libres Chaque acheteur peut composer sa voiture à son image avec la possibilité d’associer quatre ambiances trois niveaux d’équipements et un large choix de groupes motopropulseurs essence et diesel La conception de Mégane lui permet d’offrir le même niveau de sécurité à tous les passagers Ses innovations technologiques aident le conducteur à anticiper les risques Son contrôle électronique de trajectoire (ESP) et son contrôle dynamique de sous virage corrigent tout écartde conduite Grâce à sa structure à déformation programmée alliée au Système Renault de Protection de troisième génération Mégane assure une protection maximale à ses occupants Mégane berline Mégane coupé cabriolet et Mégane Scénic ont atteint la note maximale de 5 étoiles aux tests EuroNCAP y compris Mégane coupé cabriolet une première pour ce type de carrosserie Mégane et fière de l’être Mégane Scénic et Mégane Grand Scénic l’offre la plus complète sur le segment des monospaces compacts EXE R A 2004 10 03 2005 11 29 Page 18 19 Mégane berlineet Mégane coupéont été conçues pour le plaisir de conduire La plate forme C de l’Alliance y contribue efficacement son long empattement et ses voies larges lui assurent une tenue de route efficace Mégane Estatedispose d’un important potentiel commercial en Europe du Nord et en Italie où ce type de carrosserie est particulièrement apprécié Mégane Estate associe lignes dynamiques et vaste volume de chargement Mégane berline 4 portes s’adresse en premier lieu aux marchés hors d’Europe occidentale où les berlines tricorps sont très présentes Son habitabilité est inédite sur le segment Scénicassocie la modularité et l’habitabilité d’un monospaceà l’agrément de conduite d’une berline Son appartenance à la famille Mégane est soulignée par ses lignes tendues et sa lunette arrière verticale Grand Scénic est plus long de 23 cm que Scénic II Il dispose de deux sièges supplémentaires de troisième rang qui permettent de passer sans effort de 5 à 6 ou 7 places Mégane coupé cabriolet est le premier véhicule équipé en série d’un toit rigide escamotable en verre Équipements habitabilité accessibilité il a été conçu pour garantir un confort identique à deux comme à quatre personnes Mégane Renault Sport allie l’agrément d’une grande routière au plaisir de conduite et au dynamisme d’une sportive Son moteur 2 0 l turbo associé à une boîte de vitesses 6 rapports développe 225 ch Une famille au sens large Le programme Mégane II a bénéficié des compétences réunies au Technocentre de Guyancourt (Yvelines) et dans les directions de projet Véhicules Capitalisation du savoir et des expériences et application des meilleures pratiques de management sont à l’origine de son succès Dès le départ le projet Mégane II a été conçu pour offrir des prestations proches de celles d’un véhicule de la catégorie supérieure Mégane devait être déclinée en un grandnombre de versions sans que le processus industriel s’en trouve affecté sept véhicules sont ainsi assemblés sur les mêmes chaînes «Pour y parvenir explique Carlos Tavares Directeur du Programme M1 lors du lancement de Mégane II nous avons dès le premier jour pensé en total synchronisme l’étude des véhicules et le système industriel Nous avons remonté la diversité des différentes versions en amont de la ligne principale sous la forme de modules préassemblés » La conception d’un succès La famille au complet (de gauche à droite) Mégane 4 portes Scénic Mégane berline Mégane coupé cabriolet Mégane coupé Grand Scénic Mégane Estate Au centre Mégane Renault Sport EXE R A 2004 10 03 2005 11 29 Page 19 La gamme la plus sûre Renault en 2004 20 1 Identité de marque des produits innovants des services performants La protection des occupants du véhicule a toujours été au cœur des préoccupations de Renault Après le limiteur d’effort de ceinture en 1995 puis la retenue programmée avec des airbags à évents pilotés en 1997 la marque propose aujourd’hui sur toute sa gamme le Système Renault de Protection de troisième génération (SRP 3) Il garantit un couplage ceinture airbag proportionné à la violence du choc Airbag et ceinture agissent ensemble pour limiter (de 60 à 70 %) et répartir de façon optimale les contraintes sur le thorax ainsi que pour diminuer les charges sur la tête et le cou Sécurité passive La définition des liaisons au sol repose sur des enquêtes réalisées auprès des clients sur leurs préférences et leurs comportements Le but est d’obtenir une voiture aux réactions prévisibles capable de corriger les petites erreurs de conduite et dotée d’une forte puissance de freinage Aujourd’hui en plus de la mise au point de châssis et de systèmes de freinage toujours plus efficaces les aides à la conduite se multiplient pour accroître le niveau de sécurité active des véhicules Ces aides informent et assistent le conducteur elles lui permettent de mieux se concentrer sur sa conduite Sécurité active La sécurité est au cœur des priorités de Renault Illustration de B Dubois pour le livre « Lignes de conduite » (voir p 54) Renault dispose de la gamme la plus sûre du marché avec sept véhicules gratifiés de la note maximale de 5 étoiles aux tests EuroNCAP Un résultat unique à ce jour dans le monde de l’automobile Le Groupe met aussi son expertise au service des usagers en s’impliquant fortement dans une politique de sensibilisation à la sécurité routière La sécurité est pour Renault un engagement constant Chaque année le Groupe investit 100 millions d’euros dans la recherche et le développement pour proposer en permanence une gamme au meilleur niveau de sécurité active et passive Six cents hommes et femmes sont engagés dans une démarche d’innovation permanente avec une approche spécifique la « sécurité pour tous » Les résultats de cette politique sont tangibles Une vingtaine de véhicules du marché mondial sont soumis tous les ans aux crash tests menés par EuroNCAP un organisme européen composéd’experts indépendants et d’associations de consommateurs Ces tests qui donnent lieu à l’attribution de notes sous forme d’étoiles constituent la référence en matière de sécurité passive Au cours des quatre dernières années sept modèles de la gamme Renault ont décroché la note maximale de 5 étoiles Laguna (2001) Mégane et Vel Satis (2002) Espace IV et Scénic II (2003) Mégane coupé cabriolet et Modus (2004) Parallèlement le Groupe s’est engagé dans une politique de sensibilisation aux risques routiers qui s’adresse prioritairement aux jeunes L’implication de Renault dans la sécurité EXE R A 2004 10 03 2005 11 29 Page 20 21 Des produits qui respectent l’environnement Fabriqué depuis 2001 le moteur K9K offre un rapport performances sobriété sans équivalent Sur certaines versions Mégane II émet moins de 120 g km de CO 2 une performance exceptionnelle Le développement durable joue un rôle essentiel dans la conception des Renault La recherche des consommations les plus basses qui influent directement sur les émissions de CO 2 en est une des illustrations les plus significatives à l’échelle mondiale Renault est la marque qui affiche la consommation la plus basse sur l’ensemble de sa gamme En termes d’émissions de CO 2 de nombreuses versions des gammes Twingo Modus Mégane Scénic et Kangoo sont sous le seuil des 140 g km de CO 2 Mégane 1 5 dCi ne dépasse pas les 120 g km de CO 2 (soit une consommation en cycle complet de 4 5 l 100 km) valeur exceptionnelle dans cette catégorie de véhicules Ce résultat est dû à une compétence technique acquise de longue date et qui permet au Groupe de tirer le meilleur parti des nouvelles technologies aussi bien sur les moteurs essence que diesel (dont la clientèle va croissant en particulier en Europe) Ce leadership s’étend naturellement à la réduction de tous les types d’émissions Le développement durable est également pris en compte sur l’ensemble du cycle de vie des véhicules y compris la fin de celui ci Renault a anticipé et applique depuis longtemps les normes de réemploi et de valorisation des matériaux sur ses véhicules aujourd’hui tous recyclables à 95 % Un taux supérieur aux normes en vigueur Le rôle du développement durable EXE R A 2004 10 03 2005 11 29 Page 21 La gamme la plus large de monospaces Renault en 2004 22 1 Identité de marque des produits innovants des services performants Il y a 20 ans Renault commercialisait le premier Espace Depuis la marque a déployé une gamme complète de monospaces Twingo lancée en 1993 est la première petite voiture monospace Toujours à la mode et toujours proche de son public 12 ans après sa sortie et avec plus de 2 2 millions d’exemplaires vendus Twingo offre accessibilité modularité et qualité de vie à bord pour un prix compétitif Modus aux dimensions extérieures comparables à celles d’une Clio est le dernier né des monospaces Renault Original par sa modularité (sa banquette arrière coulisse en profondeur et latéralement pour offrir 2 ou 3 places) et ses innovations (hayon à double ouverture porte vélos intégré) Modus dispose de 5 places Lors des tests clientèle il a été immédiatement associé à Renault preuve de l’association naturelle « Renault monospace » dans l’esprit du public Scénicarrive sur le marché en 1996 Fonctionnel et modulable il a été renouvelé en 2003 et est désormais disponible en deux longueurs Les 23 cm supplémentaires de Grand Scénic lui permettent de proposer 7 places Avec 23 1 % de part de marché en Europe occidentale Scénic II et Grand Scénic sont en tête du segment des monospaces M1 qui représente 10 % du marché européen Espace IVs’inscrit dans l’univers du haut de gamme Cette exigence a guidé D Lucas Chef de Projet Produit tout au long de la conception du véhicule « Au troisième rang les passagers bénéficient du même niveau de sécurité et de confort thermique que les autres occupants » Avec 20 3 % du marché européen sur son segment la dernière génération d’Espace confirme le leadership de Renault au sein des monospaces haut de gamme Un monospace sur chaque segment Renault propose aujourd’hui au moins un monospace sur chaque segment du marché Twingo Modus Scénic Grand Scénic Espace Grand Espace s’adressent à des clientèles différentes mais partagent le succès chacun d’entre eux est en tête des ventes de sa catégorie Quatre générations d’Espace se sont succédé depuis 1984 Produit à 1 million d’unités en 20 ans Espace a complètement modifié l’offre automobile au point que son appellation est devenue un terme générique Son succès n’a cessé de croître 365 200 Espace III ont été produits contre 196 000 Espace I Espace IV et Grand Espace lancés en 2002 ont confirmé la montée en gamme du modèle engagée en 1996 avec Espace III Référence des monospaces Espace dispose du plus fort taux de fidélité du segment Espace 20 ans et 1 million d’exemplaires Un million d’exemplaires et quatre générations d’Espace ont révolutionné le marché automobile EXE R A 2004 10 03 2005 11 29 Page 22 L’offre monospace de Renault Twingo Modus Scénic Grand Scénic Espace et Grand Espace EXE R A 2004 10 03 2005 11 30 Page 23 Trafic Generationcomplète la gamme Trafic Ce modèle proche de l’univers du monospace offre un espace à vivre exceptionnel et les prestations d’une berline Nouveau Master Propulsion présenté en 2004 se situe dans la gamme des véhicules utilitaires de 3 5 à 7 tonnes Il reçoit une nouvelle motorisation turbo diesel 3 0 dCi common rail d’origine Nissan Masteret Traficadoptent Quickshift boîte de vitesses robotisée inaugurée sur Twingo et Clio Grâce à la disparitionde la pédale d’embrayage cette transmission allie les performances et l’économie d’usage d’une boîte manuelle à la facilité d’utilisation d’une boîte automatique La boîte Quickshift ici à 6 rapports offre le choix entre un mode impulsionnel avec un changement de rapports manuel et un mode automatique qui ne requiert aucune intervention de l’utilisateur Nouveautés 2004 Le leadership dans les véhicules utilitaires Renault en 2004 24 1 Identité de marque des produits innovants des services performants Un atout pour le Groupe Trafic Generation va permettre à Renault d’augmenter ses parts de marché sur le marché des fourgons à vocation familiale Master et Master Propulsion des réponses aux demandes les plus variées Renault domine le marché européen des véhicules utilitaires avec 14 9 % de part de marché Renault propose une gamme moderne et complète et tire parti d’une politique commerciale fondée sur le déploiement des Business Centersdédiés aux clients professionnels La Division Véhicules Utilitaires apporte une forte contribution aux résultats de l’entreprise L’arrivée de plusieurs nouveautés et d’améliorations techniques majeures a permis à Renault de renforcer sa position sur le marché en 2004 L’ambition de l’entreprise dans les véhicules utilitaires est de vendre à terme et sous la marque Renault 700 000véhicules par an sur l’ensemble du continent européen tout en continuant à tirer de cette activité une forte rentabilité Les excellents résultats des utilitaires Renault en 2004 confirment la mise en œuvre de cette stratégie Renault demeure la première marque d’utilitaires en Europe un rang que l’entreprise occupe sans discontinuer depuis 1998 Cette réussite s’appuie sur une gamme complète Kangoo Express est comme en 2003 la meilleure vente européenne de son segment avec 21 9 % de part de marché Dans la catégorie des fourgons Renault atteint en 2004 un niveau historique en entrant dans les trois marques les plus vendues ce succès est dû à Trafic et à Nouveau Master ensemble ces deux modèles détiennent 11 6 % de leur marché La performance des sites industriels reflète ces résultats commerciaux les sites de Maubeuge et de Batilly ont battu en 2004 des records de production avec plus de 230 000 véhicules pour le premier et près de 110 000 pour le second Enfin 2004 a vu la poursuite de l’internationalisation des véhicules utilitaires Renault avec le démarrage de la fabrication de Kangoo en Malaisie EXE R A 2004 10 03 2005 11 30 Page 24 25 Le filtre à particules (FAP) représente une avancée importante dans le domaine de la protection de l’environnement Le législateur lui accorde désormais un avantage compétitif dans certains pays Ainsi en Allemagne les automobilistes se tournent de plus en plus vers les modèles équipés de filtre à particules sur les catégories de véhicules pour lesquelles il existe une double offre (avec ou sans FAP) Des incitations fiscales portant sur les émissions de particules commencent à être envisagées dans le cadre de la future norme Euro 5 Devant ces évolutions Renault a décidé d’anticiper les normes qui imposeront la généralisation du FAP à l’ensemble des véhicules Des techniques de pointe comme le common rail (rampe d’injection commune) de deuxième génération ou la multi injection permettent par ailleurs de réduire considérablement les émissions de particules Le « plan filtre à particules » vise ainsi à proposer à court terme une offre FAP sur chaque véhicule de la gamme Ce plan doit aussi permettre à Renault de préparer la généralisation du FAP sur les diesels en Europe à l’horizon 2009 2010 Il s’agit enfin de réaliser les développements nécessaires pour permettre à l’offre diesel FAP Renault d’être bien positionnée sur le marché en 2007 Ce plan mobilise les équipes de la Direction de l’Ingénierie Mécanique (DIM) Le moteur G9T à FAP équipe déjà Laguna et Vel Satis Suivront les F9Q et M9R « Aujourd’hui soulignent Laurent Fofana Directeur du Projet Moteurs F et G et Jean Paul Crouillère Chef de Projet G9 on s’approche d’un niveau d’émissions difficilement mesurable car très faible pour les émissions de particules des diesels équipés d’un FAP » La montée des filtres à particules Élément essentiel du véhicule le couple moteur boîte de vitesses doit conjuguer fiabilité performances agrément acoustique faible consommation et respect de l’environnement Les 4 200 collaborateurs de la Direction de l’Ingénierie Mécanique (DIM) permettent à Renault d’être au meilleur niveau dans ce domaine À elle seule la famille de moteurs K de cœur de gamme (de 1 4 l à 1 6 l de cylindrée) se décline en quatre versions essence et quatre diesels Premier moteur d’une nouvelle génération de diesels à injection directe et suralimentation par turbocompresseur le 1 5 dCi (K9K) affiche dans sa version 55 ch les consommations et les émissions de CO 2les plus basses de sa catégorie Dans le cadre de l’alliance Renault Nissan Renault a la responsabilité du développement des moteurs diesels et des boîtes manuelles et robotisées Le premier moteur issu de l’Alliance le M9R verra le jour en 2005 Il établira de nouvelles référencesen termes de technologie de performances et de consommation Deux nouveaux moteurs essence à injection directe de 1 6 et 2 litres de cylindrée issus de l’Alliance seront aussi progressivement intégrés dans la gamme Renault Performances et environnement Des moteurs modernes économes efficaces Traitement thermique des pignonneries de boîtes de vitesses en fonderie à l’usine de Séville Essai moteur à Lardy EXE R A 2004 10 03 2005 11 30 Page 25 Le service un outil de conquête et de fidélisation Renault en 2004 26 1 Identité de marque des produits innovants des services performants Axe prioritaire de la marque la qualité du service a progressé de façon spectaculaire depuis près de deux ans Entre janvier 2003 et octobre 2004 le taux de retour en atelier a baissé d’un tiers Ce souci du client s’inscrit dans la stratégie d’internationa lisation de Renault Objectif assurer un service homogène et rentable partout dans le monde La marque dispose de services relations clientèle dans 21 pays Les 18 000 concessionnaires et agents Renault dans le monde reçoivent chaque année plus d’un million d’heures de formation technique et commerciale Les documents techniques mis à leur disposition sont conçus pour 90 pays et traduits en 18 langues Renault garantit ainsi une même qualité de service dans le monde entier Couronnement de ces efforts Renault a reçu le premier « Trophée du service au client » de la revue française L’Automobile Magazine loin devant la concurrence Ce classement décerné par les automobilistes tient compte non seulement de la densité du réseau et des tarifs des prestations mais aussi du respect des délais de la prise en charge des avaries hors garantie de la capacité d’écoute et de la réactivité Faire la différence par la qualité du service Que représente IPSO en Roumanie Premier concessionnaire du réseau roumain pour la vente de Renault (1 800 ventes sur 11 000 en 2003) IPSO a investi 3 5 millions d’euros en prévision de la hausse des ventes de Dacia en 2004 avec l’arrivée de Logan Le double showroom Renault Dacia illustre le renouveau du réseau roumain Il n’a pas à rougir de la comparaison avec les affaires les plus modernes d’Europe occidentale Comment votre concession est elle perçue Avant les acheteurs étaient intimidés par notre showroom Ils craignaient d’y payer leur voiture plus cher qu’ailleurs Aujourd’hui ils ont intégré la nouvelle image Dacia et leur attitude a changé L’acquisition d’une voiture demeure un investissement important que l’on fait en famille Quelles sont les particularités de la clientèle roumaine Certains acheteurs veulent encore repartir avec la voiture d’exposition (chaque Dacia était différente de sa voisine) ou assister aux réparations (il n’était pas rare qu’un garagiste « emprunte » des pièces sur les voitures des clients) Ces pratiques appartiennent au passé mais il faut être patient et surtout tolérant Ici tout s’est passé très vite mais je reste optimiste quant à l’avenir Un investissement important Mylène Ardito Directrice de la concession Dacia IPSO de Bucarest La qualité du service repose sur un réseau performant dense et moderne Ici la concession Renault de Carcassonne (France) EXE R A 2004 10 03 2005 11 30 Page 26 27 En 2004 plus de 30 millions de visiteurs se sont connectés aux sites commerciaux Renault sur Internet présents dans 14 pays De nombreuses animations exploitant pleinement les possibilités offertes par ce nouveau média sont régulièrement mises en place sur le site Celle consacrée à Modus a généré un trafic important sur les derniers mois de l’année Les sites sont accessibles depuis les pages d’accueil des fournisseurs d’accès via des bannières publicitaires mais aussi à partir de sites partenaires et de sites commerciaux et bien sûr de moteurs de recherche En fonction de la demande formulée l’internaute entre automatiquement en contact avec le site central Renault ou les pages locales de la concession la plus proche de son domicile Le flux de visites de l’année écoulée a entraîné prèsde 400 000 contacts qualifiés pour l’ensemble du réseau Renault Nombre de ces contacts aboutissent directement à un rendez vous avec un vendeur Les internautes ont aussi la possibilité de poser par courrier électronique des questions de toute nature au réseau y compris sur des points techniques précis Renault s’engage à leur répondre en moins de 24 heures Dans chaque affaire un coordinateur Internet a d’ailleurs la charge de diriger chaque internaute vers un interlocuteur dédié Les réponses sont ensuite collectées et croisées avec la base de clients existante afin de permettre une démarche de fidélisation dans les mois qui suivent Conformément à la loi l’internaute a bien sûr la possibilité d’interrompre à tout moment l’envoi de courriers électroniques de la part de Renault Internet le sens du contact Renault poursuit le développement de ses enseignes de service Renault Minute Renault Minute Carrosserie et Motrio Renault Minute premier réseau d’entretien rapide constructeur d’Europe compte 888 sites dans le monde 466 en France 349 en Europe occidentale et 73 dans le reste du monde Il est complété par Renault Minute Carrosserie qui compte déjà 405 établissements Renault Minute Carrosserie attire une nouvelle clientèle sensible au rapport qualité coût délai Autre enseigne à succès le réseau de réparation multimarques Motrio lancé en 2003 connaît une croissance exceptionnelle On compte 846 distributeurs Motrio en France en 2004 contre 300 prévus initialement Le chiffre d’affaires de Motrio qui sera déployé dans d’autres pays européens en 2005 a augmenté de 80 % en 5 ans Ces établissements de service permettent aux agents et concessions Renault de maintenir leur taux d’activité dans le serviceaprès vente Le réseau Renault bénéficie parallèlement de l’efficacité de Renaultp@rts premier site Internet d’information et de commande de pièces et accessoires d’un constructeur européen Le catalogue de Renaultp@rts propose 120 000 références et ses données techniques sont en 10 langues Le service Renault n’a pas de frontières Au plus près du client Offrir les meilleurs services pour répondre aux attentes des clients EXE R A 2004 10 03 2005 11 30 Page 27 La gamme Renault 2004 Renault en 2004 28 1 Identité de marque des produits innovants des services performants Twingo Clio Thalia Symbol Modus Mégane berline 5 portes Mégane coupé Mégane coupé cabriolet Mégane Estate Mégane berline 4 portes Scénic EXE R A 2004 10 03 2005 11 30 Page 28 29 Grand Scénic Laguna Laguna Estate Vel Satis Espace Grand Espace Kangoo VP Trafic VP Kangoo Express Trafic VU Master VU EXE R A 2004 10 03 2005 11 30 Page 29 Renault en 2004 30 Le déploiement du Plan Qualité Renault (PQR) a été soutenu dans les sites de fabrication EXE R A 2004 10 03 2005 11 30 Page 30 31 2Compétitivité un état d’esprit une nécessité La qualité les coûts et les délais les trois composantes de la compétitivité sont au cœur de la stratégie de l’entreprise Elles sont les leviers essentiels du développement de Renault L’Alliance soutient et alimente les efforts menés par l’ensemble du Groupe Elle permet à Renault et à Nissan d’accélérer conjointement leur propre développement EXE R A 2004 10 03 2005 11 30 Page 31 Concevoir plus vite et moins cher Renault en 2004 32 2 Compétitivité un état d’esprit une nécessité L’utilisation du numérique a permis à l’équipe Projet de visualiser dès l’amont Modus en 3D « Pour concevoir la banquette Triptic l’abattant destiné à améliorer l’accès au coffre et le siège ‘ flip up ‘ les équipes ont utilisé au maximum la modélisation numérique la modélisation simplifiée et le calcul» précise Anne Cormier Chef de Projet Ingénierie La rapidité du démarrage dans le site de production espagnolde Valladolid repose sur l’application d’un processus de production de véhicules de présérie « par vagues » « L’établissement d’un ‘ qui fait quoi ‘ entre usine et ingénierie a permis de progresser vite et bien ajoute Anne Cormier Le temps disponible entre deux vagues a été très utile pour poursuivre la mise au point des pièces et du process tout en améliorant les détails du processus pour la vague suivante »Un important travail a aidé les fournisseurs à respecter la qualité et la conformité des pièces De la même façon des équipes d’experts process et produit ont analysé toutes les fonctions qui présentaient des risques en matière de qualité L’importance accordée à la réduction des délais n’a pas été un frein à l’innovation pour Modus Témoin le porte vélos Vélofix entièrement nouveau L’exemple de Modus Levier essentiel de l’abaissement des coûts la réduction des délais de développement permet aussi de répondre plus rapidement aux attentes du marché De Mégane I à Modus le délai entre le choix du design et l’accord de fabrication est ainsi passé de 46 à 28 mois malgré les nombreuses innovations intégrées dans chaque nouveau véhicule Modus est fabriqué sur le site de Valladolid (Espagne) EXE R A 2004 10 03 2005 11 31 Page 32 33 À l’horizon 2006 près de 1 7 million de véhicules seront fabriqués chaque année par Renault et Nissan sur la plate forme B Aujourd’hui les Renault Modus Nissan March Micra et Cube l’utilisent et pour partie la Dacia Logan Nissan a présenté fin 2004 ses premiers véhicules reposant sur la plate forme C déjà utilisée par Mégane II et l’ensemble des organes communsqui composeront la plate forme D sont d’ores et déjà définis Les plate formes de l’Alliance reposent sur l’utilisation de composants communs le développement d’une banque d’organes mécaniques disponibles pour les véhicules d’une même plate forme et la convergence des process industriels Le partage de capacités de production ainsi obtenu permet de réduire les coûts Construire plusieurs véhicules sur une même plate forme n’empêche pas d’afficher des caractères et des identités propres Les caractéristiques de certaines pièces (ressorts de suspension caoutchoucs de liaison) ou réglages (tarage d’amortisseurs logiciel de direction assistée) permettent de modifier radicalement les sensations éprouvées à bord Plate formes partagées identités préservées L’atout des plate formes La Renault Modus et la Nissan Micra utilisent la plate forme B de l’Alliance Elles partagent l’ensemble de leur soubas sement et de leurs liaisons au sol La plate forme intègre aussi le groupe motopropulseur et tout ce qui lui est lié qu’il s’agisse de la suspension moteur de l’échappement ou des filtres Elle comprend aussi des composants importants non visibles comme la climatisation et l’ensemble des commandes direction pédalier frein de parking Modus et Micra ont certes une technologie commune mais elles possèdent chacune une personnalité bien distincte Une plate forme commune à Renault Modus et Nissan Micra Modus est la première Renault basée sur la plate forme B la remplaçante de Clio l’utilisera également dès 2005 Renault Trafic est « cross badgé » avec Opel Vivaro et Nissan Primastar Comment se conçoit une plate forme commune Par un important travail en amont pour définir les besoins de chaque marque en fonction de toutes les variantes de véhicules possibles Le niveau de confort de comportement et de sécurité passive attendu entre aussi en jeu Qu’apporte Nissan à Renault et vice versa Nous sommes très pointilleux en matière d’acoustique et de sécurité passive Nissan nous apporte de nouvelles exigences en matière de qualité et de durabilité Travailler ensemble nous oblige à avoir une vision plus globale des différents marchés ce qui colle parfaitement avec l’actuel développement à l’international de Renault Partager tout en conservant son identité Jacques Lacambre Directeur des Avant Projets de la Recherche et des Prestations EXE R A 2004 10 03 2005 11 31 Page 33 Le Système de production Renault produire efficacement Renault en 2004 34 2 Compétitivité un état d’esprit une nécessité Compétitivité des usines au meilleur niveau La productivité passe par la formation Ici une école de dextérité en peinture Les usines Renault sont aujourd’hui parmi les plus compétitives d’Europe Un résultat qui s’appuie notamment sur le Système de production Renault (SPR) Commun à l’ensemble des usines du Groupe dans le monde le SPR est déployé à tous les niveaux de la production des concepteurs aux opérateurs et aux fournisseurs Source de rationalisation et de convergences c’est aussi un projet qui rassemble toute l’entreprise Chaque année le rapport Harbour Europe (du nom de l’organisme indépendant qui l’élabore) présente un classement des usines automobiles européennes en fonction de leur productivité Sur 38 sites de carrosserie montage Renault se classe en tête avec son usine de Valladolid et place cinq de ses établissements parmi les huit premiers Il en est de même pour la mécanique où sur les sept premiers sites cinq sont Renault Ces excellents résultats sont très liés au Système de production Renault (SPR) mis en place depuis 1998 Le SPR s’appuie sur l’expérience industrielle de Renault il s’inspire aussi des pratiques existant chez Nissan Ce projet d’entreprise a pour objectif de hisser le système industriel du groupe au meilleur niveau de performance mondiale en fédérant l’ensemble des acteurs du système industriel sur des cibles et des principes de productivité Le SPR est un soutien efficace de l’internationalisation du Groupe et facilite la mise en œuvre de la politique de plate formes et d’organes mécaniques de l’alliance Renault Nissan Le SPR place l’homme au cœur de la performance en s’appuyant sur un management de terrain et dont les principaux aspects sont la standardisation des opérations et la capacité d’analyse des situations condition indispensable à la réussite du SPR Le développement et la recon naissance des compétences de tous les collaborateurs reposent sur une importante politique de formation que portent 150 instructeurs dans le monde Produit à l’usine de Valladolid Modus est le premier véhicule du Groupe à bénéficier dès l’origine d’un déploiement total des outils et des méthodes du SPR La dextérité désigne la maîtrise des gestes et des opérations nécessaires de chaque métier de la manière la plus performante possible Très précisément définie par des standards elle est enseignée lors des formations SPR Celles ci permettent d’optimiser les opérations en garantissant à la fois la qualité l’ergonomie et la sécurité Les écoles de dextérité sont présentes dans tous les sites industriels Renault L’école de la dextérité EXE R A 2004 10 03 2005 11 31 Page 34 35 AVES (Alliance Vehicle Evaluation Standard) référentiel commun à Renault et à Nissan qui permet d’évaluer la qualité des véhicules livrés aux clients Démérites cotation d’un échan tillon de pièces mécaniques PPM (Partie Par Million) rapport entre le nombre de pièces non conformes et le nombre de pièces livrées (fabriquées en interne ou par un fournisseur) multiplié par 1 million PAD (Pourcentage d’Acceptation Directe) rapport entre le nombre de véhicules sans défaut en bout de chaîne et le total produit Les véhicules qui présentent des défauts sont retouchés Les indicateurs de mesure de la qualité La qualité est l’un des axes majeurs de la politique du groupe Renault De très vigoureux efforts dans ce domaine ont été engagés ces dernières années Le travail réalisé a permis notamment de diviser par deux les coûts de garantie en trois ans Renault est engagé depuis janvier 2003 dans un Plan Qualité ambitieux Objectif affirmer la place du groupe parmi les trois meilleurs constructeurs généralistes en termes de qualité Le Plan Qualité Renault a d’abord consisté à réévaluer du point de vue du client les processus de l'entreprise autour de quatre thèmes majeurs le jalonnement qualité des projets la qualité initiale des produits la performance en fiabilité et en durabilité et la qualité des prestations d’après vente Cette démarche est jalonnée en trois phases successives La première d’entre elles s’est achevée fin 2004 Les objectifs chiffrés qu’elle comprenait ont été tenus voire dépassés pour certains produits c’est le cas des gammes Mégane Scénic Clio et Twingo Une deuxième étape est prévue à fin 2006 la troisième doit être achevée à l’horizon 2010 À ce terme le niveau de qualité de Renault comptera parmi les meilleurs de l’ensemble de l’industrie automobile mondiale Tous ces efforts se sont traduits dès 2003 par une baisse substantielle des dépenses de garantie En 2004 ces résultats ont été confirmés et renforcés Ainsi Renault a continué à élaborer et mettre en place des méthodes et process visant dans tous les secteurs de l'entreprise à obtenir un résultat « bon du premier coup » seule approche à même de permettre une qualité élevée et constante Pour la période 2005 et 2007 le Plan Excellence Renault vise à consolider la qualité Renault Principaux objectifs fixés la poursuite de la diminution du nombre d’incidents et de l’amélioration de la fiabilité la mise en place d’une organisation de mesure des incidents et pannes au niveau mondial dans le cadre de l’expansion internationale du Groupe et la poursuite de l’amélioration de l’efficacité de l’après vente Qualité une ambition et des résultats Pourquoi la qualité est elle aujourd’hui une priorité La qualité est devenue l’une des exigences majeures du client Il exige toutes les garanties de sécuritéet refuse tout bruit parasite Une voiture ne doit pas présenter le moindre défaut d’aspect et doit être rassurante Au delà du produit lui même la perception de la qualité s’étend aussi à la façon de présenter et de vendre la voiture Comment se construit la qualité Après avoir mis en place les indicateurs pour mesurer les progrès accomplis il faut dès la naissance du produit prendre en compte les attentes des clients dans chaque secteur de l’entreprise Quels sont les atouts de Renault en matière de qualité La créativité l’innovation les compétences techniques et la puissance du réseau représentent un fantastique potentiel Nous possédons tous les éléments pour être au meilleur niveau Dès lors la qualité est une affaire de management Il suffit que tous aillent dans la même direction la satisfaction du client La qualité repose sur l’écoute des clients Jean Louis Ricaud Directeur Général adjoint Ingénieries et Qualité Une qualité reconnue EXE R A 2004 10 03 2005 11 31 Page 35 Les achats vecteur clé de la compétitivité Renault en 2004 36 2 Compétitivité un état d’esprit une nécessité L’union fait la force Les fournisseurs de Renault accompagnent les implantations industrielles du Groupe Ici des faisceaux électriques produits par Valéo sur le site Dacia de Pitesti (Roumanie) Partenaire de RNPO (Renault Nissan Purchasing Organization) la société d’achats commune de l’Alliance la Direction des Achats du groupe Renault est un acteur clé dans la politique de réduction des coûts Le volume d’achats de RNPO en 2004 a représenté plus de 25 milliards d’euros Les composants achetés représentent 80 % de la valeur d’un véhicule Réduire les coûts d’achat tout en améliorant la qualité est une nécessité permanente Ce travail est réalisé par la Direction des Achats pivot et acteur indispensable entre les fournisseurs et les ingénieurs Cette démarche prend toute son envergure au sein de l’Alliance Créée en 2001 RNPO mène une politique d’achats partagée entre Renault et Nissan et élabore un panel de fournisseurs communs Détenue à parts égales RNPO génère de fortes économies dans les achats globaux de l’Alliance Son volume d’achat en 2004 a représenté 70 % des achats de l’Alliance soit environ 25 milliards de dollars La mise en commun progressive des plate formes et des organes mécaniques entraîne naturellement une unification de la politique d’achats RNPO réduit le temps nécessaire à la prise de décision Enfin cette nouvelle structure a permis l’élaboration d’une nouvelle base internationale de fournisseurs Pour Odile Desforges Directeur des Achats de Renault et Président Directeur Général de RNPO « la logique de RNPO l’alignement sur le plus performant tire chacun vers le haut» Les fournisseurs partenaires de Renault accompagnent l’entreprise dans son expansion internationale Ainsi sept fournisseurs internationaux se sont installés en Roumanie pour soutenir le projet Logan EXE R A 2004 10 03 2005 11 31 Page 36 37 Un systèmede distribution performant Un réseau tourné vers la performance Quelle est la première mission de RCI Elle est double Nous travaillons en premier lieu pour permettre à Renault Nissan Dacia et Samsung de vendre mieux et de vendre plus de véhicules c’est à dire d’améliorer leurstaux de conquête et de fidélisation En second lieu pour financer les concessionnaires leurs stocks et leurs fonds de roulement En tant qu’établissement financier RCI se doit d’être économiquement rentable pour Renault son actionnaire Quels sont les résultats de RCI en 2004 Il s’agit d’une année record Renault nous a fixé un objectif minimum de 12 % de retour sur fonds propres Nous atteindrons environ 15 % en 2004 notamment grâce à une forte amélioration de la productivité interne En 2004 quelle proportion de véhicules Renault et Nissan a été vendue dans le monde avec un financement associé De l’ordre de 35 % dont les deux tiers sont des formules avec engagement de reprise ce qui nous assure une forte fidélisation du client RCI accompagne t il également Renault à l’international Lorsque Renault investit dans un pays nous l’accompagnons avec une structure financière Soit nous signons un accord commercial avec un partenaire financier soit nous créons un joint venture avec une banque La troisième solution est de créer une filiale dans laquelle nous faisons tout nous mêmes Quels sont les faits marquants de 2004 Il s’agit d’une année très riche à l’international RCI est aujourd’hui présent dans 18 pays Notre société de leasing roumaine pour les particuliers est passée au stade opérationnel Nous avons pris la décision de lancer une filiale en Corée du Sud Nous avons aussi pris pied en Slovaquie Nous avançons pas à pas De par sa complexité l’activité internationale est incompatible avec toute forme de précipitation RCI Banque contribue directement aux résultats de Renault Philippe Gamba Président Directeur Général de RCI Banque Renault compte 18 000 points de vente répartis dans 118 pays En Europe la marque réorganise son réseau de concessionnaires Cette stratégie s’appuie dans certains pays sur l’exploitation de synergies commerciales avec Nissan elle a pour élément moteur l’établissement de plaques fondées sur un réseau de concessions et de succursales communs aux deux partenaires Cette politique vise à apporter une réponse de qualité aux attentes des clients tout en réduisant les coûts liés à la distribution La compétitivité se développe également autour de deux objectifs majeurs l’augmentation de la part de véhicules fabriqués à la demande et la tenue du délai annoncé au client dans 90 % des cas L’offre commerciale très riche et l’important maillage de concessionnaires permettent une réduction des frais de stockageet la garantie du niveau de prix réellement pratiqué La livraison du véhicule dans le délai annoncé contribue elle aussi à la gestion efficace des stocks Elle renforce l’image de qualité de l’entreprise et le lien entre le client final et la marque Le déploiement d’un réseau mondial de sites commerciaux sur Internet consolide ce lien Une stratégie essentielle un automobiliste européen sur deux prépare son achat sur le Web et chaque mois les sites Renault sont visités par 2 millions d’internautes et génèrent 35 000 contacts commerciaux Un autre axe de cette politique de déploiement commercial de Renault est celui poursuivi par la Division Pièces et Accessoires (DPA) Directement rattachée à la Direction Générale Commerciale adjointe de Renault celle ci élabore met en œuvre et assurele suivi de la stratégie mondiale « Pièces de rechange et accessoires » Dans un marché très concurrentiel la DPA mène une double politique fidéliser les réseaux commerciaux de la marque et conquérir des garagistes indépendants afin de toucher un maximum de clients Cette stratégie repose sur une offre étendue de produits et une politique d’association avec les enseignes d’après vente RCI est la société financière du groupe Renault La recherche de la compétitivité et de la qualité se retrouve dans la distribution et la vente Renault s’est doté d’une chaîne de logistique efficace et d’un réseau dense RCI Banque organisme de financement du groupe Renault joue un rôle majeur de même que le développement de l’activité des pièces de rechange EXE R A 2004 10 03 2005 11 31 Page 37 Les bénéfices de l’allianceRenault Nissan Renault en 2004 38 2 Compétitivité un état d’esprit une nécessité L’objectif de partager un nombre important de plate formes en 2010 est en bonne voie avec la montée en puissance des plate formes B et C Après Modus Clio sera en 2005 le deuxième modèle développé par Renault sur la plate forme commune B sur laquelle ont déjà été élaborées les Nissan March Micra et Cube Les premiers moteurs développés par l’Alliance feront leur apparition dès 2005 Renault et Nissan échangent déjà de nombreux groupes motopropulseurs L’Alliance a également soutenu les implantations des deux partenaires sur les nouveaux marchés Sur certains d’entre eux les productions croisées sont aujourd’hui une réalité c’est le cas au Brésil et au Mexique Première société commune de l’Alliance Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO) réalise aujourd’hui 70 % des achats annuels de Renault et de Nissan avec à la clé une réduction significative des coûts C’est la meilleure illustration des économies d’échelle réalisées par l’Alliance Les actions menées pour améliorer la fabrication portent leurs fruits avec la mise en place du système d’évaluation des véhicules de l’Alliance appliqué sur l’ensemble des sites Renault et Nissan Le nouveau Système de productionRenault (SPR) intègre largement les meilleures pratiques identifiées chez Nissan Du côté de la logistique de nombreuses synergies ont été mises en œuvre afin de réduire les délais de livraison et les coûts La Charte Qualité de l’Alliance est opérationnelle dans tous les projets communs De plus le renforcement des collaborations dans le secteur informatique avec Renault Nissan Information Services (RNIS) ouvre la voie à une standardisation des infrastructures à une gestion globale des fournisseurs et à des applications informatiques communes Un approfondissement constant de l’Alliance En cinq ans de coopération dans tous les domaines d’activité l’alliance entre Renault et Nissan a contribué à la compétitivité des deux partenaires dans le respect de l’identité et de la culture de chacun Elle est devenue une référence Après cinq ans d'existence quel bilan tirez vous de l'Alliance L’alliance Renault Nissan a démontré jusqu’à présent sa vitalité et son efficacité comme moyen de renforcer la performance de chaque partenaire La forte progression des chiffres d’affaires et de la capitalisation boursière de chaque entreprise en cinq ans en est le reflet concret Nous pouvons ensemble nous en réjouir Où résident les principales forces de l'Alliance Équilibre dynamique entre les partenaires et recherche de synergies ont été depuis le début les principes fondateurs de l’Alliance Ces principes sont simples compris et respectés par tous L’autre atout est le mélange des talents la confrontation des expériences et des meilleures pratiques C’est ce qui permet de viser plus haut plus vite plus efficacement dans un environnement concurrentiel L’Alliance est un partenariat équilibré où les partenaires sont distincts et autonomes Les seuls critères de jugement sont la compétence l’efficacité et la performance Quelles sont les grandes perspectives de l'Alliance pour le futur En mars 2004 nous avons présenté notre vision de l’Alliance qui consiste à déployer et à mettre en œuvre une stratégie de croissance rentable et durable avec trois objectifs principaux Il s’agit d’être parmi les trois premiers constructeurs automobiles pour la qualité des produits et des services partout dans le monde pour les technologies offertes à nos clients et en termes de résultat opérationnel De nombreux observateurs présentent l'Alliance comme un cas unique dans le monde automobile Partagez vous leur opinion Je pense que ce modèle de fonctionnement entre deux entreprises autonomes et pourtant associées dans le respect des identités de chacune a vocation à devenir une référence L’Alliance est un modèle particulièrement adapté à ce 21 esiècle où les entreprises sont de plus en plus globalisées rapides et compétitives C’est un modèle exigeant qui mérite qu’on y investisse son énergie Mon souhait est bien sûr que l’Alliance continue à progresser dans le même esprit Et je continuerai à m’y employer Pour Renault je suis convaincu que l’Alliance nous conduira bien au delà de ce que nous pouvions imaginer réaliser seuls (1) Cette interview a été réalisée en décembre 2004 Créer de la valeur Carlos Ghosn Président Directeur Général de Nissan Motor Co Ltd (1) EXE R A 2004 10 03 2005 11 31 Page 38 39 1999 Renault acquiert 36 8 % du capital de Nissan Motor Lancement du Nissan Revival Plan 2000 coopérations régionales au Brésil au Maroc en Australie à Taïwan et au Mexique où débute la première production croisée 2001 achats en commun avec la mise en place de RNPO Lancement de l’étude de la première plate forme commune 2002 lancement de Mégane II premier véhicule basé sur la plate forme C Productions croisées au Mexique au Brésil et en Espagne Échanges de moteurs et partage de plate formes communes Renforcement capitalistique de l’Alliance Renault porte sa participation à 44 4 % du capital de Nissan qui acquiert 15 % du capital de Renault 2003 lancement de la Nissan Micra basée sur la plate forme B disponible avec un moteur diesel Renault et une boîte de vitesses manuelle Renault 2004 l’Alliance définit et diffuse sa « Vision stratégique » Cinq ans de succès Après cinq ans d’existence l’Alliance amorce une nouvelle étape appuyée sur une « Vision stratégique » Dans le cadre de sa stratégie de croissance l’Alliance se fixe trois objectifs majeurs être reconnue par les clients comme l’une des trois meilleures marques pour la qualité et l’attractivité des produits et des services dans chaque région du monde et dans chaque segment de la gamme se situer parmi les trois meilleurs groupes automobiles mondiaux dans les technologies clés réaliser de façon constante un résultat opérationnel qui classe l’Alliance parmi les trois premiers groupes automobiles mondiaux grâce à une marge opérationnelle élevée et à une croissance soutenue Les coopérations entre Renault et Nissan vont continuer à s’étendre en particulier dans le domaine de la recherche Ainsi sur des grands sujets comme la pile à combustible ou les véhicules hybrides les tâches sont déjà réparties Une vision d’avenir Dès le début de la conception jusqu’à la vente et à l’entretien les échanges des savoir faire au sein de l’alliance Renault Nissan sont multiples EXE R A 2004 10 03 2005 11 31 Page 39 Renault en 2004 40 Grâce à une présence industrielle très forte Renault est un acteur majeur en Amérique du Sud ici au Brésil EXE R A 2004 10 03 2005 11 31 Page 40 41 Dans de nombreuses régions du monde la demande automobile connaît une croissance importante Renault y répond par le développement de sa marque et de ses marques associées et particulièrement de Dacia qui a lancé en 2004 Logan véhicule conçu pour les nouveaux marchés automobiles Une stratégie efficace puisqu’en 2004 les ventes du Groupe hors d’Europe occidentale ont augmenté de 16 5 % 3International un marché le monde EXE R A 2004 10 03 2005 11 31 Page 41 L’excellent rapport prix prestations de Logan n’a pas été obtenu aux dépens de la qualité de fabri cation Les méthodes de production de Dacia ont ainsi été développées sans jamais perdre de vue les exigences de Renault ni les attentes des principaux marchés visés en termes de durabilité et de fiabilité Le travail mené sur la qualité des installations industrielles et de l’organisation a été essentiel pour la réussite du projet L’usine de Pitesti se situe aujourd’hui au même niveau que les autres sites industriels du Groupe et Logan est à un niveau de qualité de fabrication comparable à celui des dernières Renault « Nous avons déployé des démarches d’autocontrôle dans chaque secteur précise le Directeur Qualité de Dacia Jean Michel Aimé Toutes les organisations issues du Système de production Renault sont appliquées ici J’ai également mis en place un Institut Qualité Management destiné à la formation interne et à celle des fournisseurs » Une industrialisation maîtrisée Un projet révolutionnaire Logan by Renault Renault en 2004 42 3 International un marché le monde Le cahier des charges de Logan tient en quelques mots concevoir un véhicule moderne robuste et fiable pour un prix très compétitif « La modernité était incontournable souligne Jean Marie Hurtiger Directeur du Projet Il n’était pas imaginable de vendre comme autrefois un véhicule de conception ancienne dans un pays émergent » L’impératif économique a conditionné la façon de travailler de l’équipe qui avait trois pistes à suivre réaliser un produit plus simple profiter des coûts de fabrication réduits en Roumanie optimiser les coûts selon la démarche « design to cost » Cela nécessite la participation de tous les acteurs afin qu’un gain dans un secteur n’engendre pas des coûts supplémentaires dans un autre La préoccupation majeure lors de la conception de Logan a été de rendre sa fabrication la plus simple possible L’utilisation du numérique a constitué une aide précieuse « Nous n’aurions pu mener à bien ce projet sans les moyens du Technocentre explique Jean Marie Hurtiger Le Technocentre a accueilli 150 opérateurs chefs d’UET et ingénieurs du site roumain de Pitesti parce qu’il était indispensable que les Roumains partagent la culture et les méthodes de travail Renault qu’ils s’approprient le projet » Une démarche essentielle car Logan constitue le premier vrai lancement de l’usine Dacia de Pitesti depuis 20 ans Une approche inédite Pour définir Logan Renault a dressé un panorama très complet des nouveaux marchés automobiles et de leurs clientèles Objectif comprendre les usages et les attentes de ces nouveaux publics d’automobilistes et en discerner les évolutions à court et à moyen terme « Nos analyses nous ont permis d’établir un cahier des charges au plus près des attentes de la clientèle la créativité et le sens de l’innovation de nos équipes ont permis de le compléter» commente Jean Tavarès Directeur des Études et Recherches Clientèle Développée par Renault fabriquée et commercialisée par Dacia Logan est une familiale polyvalente et économique à l’usage Ses 5 vraies places et son grand coffre en font une voiture au rapport prix habitabilité sans équivalent Elle dispose de tous les attributs d’un véhicule moderne avec des qualités dynamiques et une sécurité aux standards européens Ses prestations répondent bien sûr aux spécificités des pays auxquels elle est destinée Pour présenter un comportement routier homogène et sûr quel que soit l’état des routes Logan a parcouru près de 470 000 km sur les pistes « grand export » du centre d’essai d’Aubevoye Afin de résister à des conditions climatiques aussi extrêmes quecelles de la Russie ou des pays du golfe Persique le véhicule a été testé dans des conditions de grand froid et de chaleur extrême « Au total commente Odile Panciatici Chef de Projet Ingénierie Logan aura subi des milliers d’heures de tests techniques et près de 1 million de kilomètres d’essais avant d’arriver entre les mains de ses premiers propriétaires » Lancée avec deux motorisations essence (1 4 de 75 ch et 1 6 de 90 ch) Logan sera disponible en version diesel en 2005 Plusieurs carrosseries sont ensuite programmées pour compléter le programme industriel et commercial avec dans un premier temps un break et une fourgonnette Les gènes du succès EXE R A 2004 10 03 2005 11 31 Page 42 Logan une voiture moderne fiable à un prix très compétitif ici en essais « grand froid » EXE R A 2004 10 03 2005 11 32 Page 43 Un projet révolutionnaire Logan by Renault Renault en 2004 44 3 International un marché le monde Une production au plus près des marchés Gérard Detourbet Directeur des Programmes Dacia et Jean Marie Hurtiger Directeur du Projet X90 avec l’équipe Logan au Technocentre de Guyancourt (Yvelines) Après la Roumanie le travail a été poursuivi ou initié en 2004 pour assurer la production de Logan en Russie au Maroc en Colombie et en Iran L’objectif est de produire plus de 700 000 Logan par an dans le monde à l’horizon 2010 Russie un investissement de 230 millions d’euros a été engagé pour la création d’une nouvelle usine à Moscou Capacité initiale de production à partir de 2005 60 000 véhicules par an La participation de Renault dans sa filiale russe Avtoframos est de 76 % à la fin 2004 Maroc 22 millions d’euros sont consacrés à la mise en place en 2005 d’une ligne de fabrication dans l’usine de la Somaca Capacité 30 000 véhicules par an Le Maroc a un important potentiel de développement Les perspectives d’exportation vers les pays du Maghreb et du Moyen Orient sont un atout supplémentaire Colombie un investissement de 16 millions d’euros permettra l’assemblage de Logan en 2005 dans l’usine Sofasa de Medellin Capacité 44 000 véhicules par an À partir de 2006 l’exportation est prévue dans d’autres pays d’Amérique latine Iran une société commune Renault Pars créée avec l’État iranien et les constructeurs Iran Khodro et Saipa pilotera l’assemblage local de Logan dès 2006 Investissement 300 millions d’euros Capacité de production initiale dans les usines de Saipa et d’Iran Khodro 300 000 unités par an Le marché automobile iranien connaît une croissance moyenne de 33 % depuis trois ans et approche le million de véhicules Pour Renault l’Iran est un atout décisif dans la stratégie de déploiement de Logan EXE R A 2004 10 03 2005 11 32 Page 44 45 Le programme Logan s’inscrit au cœur de la stratégie de développement international de Renault Parallèlement à la conception du véhicule le Directeur Commercial de Dacia Jean Frédéric Piotin et son équipe ont préparé le lancement de Logan et veillé à garantir au nouveau modèle une qualité irréprochable en après vente « Le réseau commercial roumain a été développé et modernisé selon les standards de qualité Renault À titre d’exemple nous avons dispensé 65 000 heures de formation et créé un correspondant commercial Dacia dans chaque pays de distribution » En Europe centrale en Turquie au Maghreb au Moyen Orient et en Afrique la marque Dacia permettra de conquérir de nouvelles clientèles en venant compléter l’offre Renault dans un segment à forte demande Dans d’autres pays comme la Russie ou l’Iran la voiture sera commercialisée sous la marque Renault Chaque filiale proposera une gamme conçue en fonction des particularités de son marché Le marché iranien disposera par exemple d’un modèle équipé d’un moteur 16 soupapes et d’une version GNV adaptés au pays Enfin face à la demande qui s’est manifestée le Groupe commercialisera Logan sous la marque Dacia à partir de 2005 sur la plupart des marchés d’Europe occidentale Une politique commerciale ambitieuse Logan sera produite à plus de 700 000 unités dans le monde à l’horizon 2010 L’usine Dacia de Pitesti a lancé la fabrication de Logan à la mi 2004 La capacité de production s’élève à 200 000 véhicules par an auxquels s’ajoutent 150 000 kits CKD et 160 000 moteurs et boîtes de vitesses Porté aux standards internationaux grâce aux 489 millions d’euros investis par Renault depuis la reprise du constructeur roumain en 1999 ce site s’étend sur 290 hectares et abrite son propre parc de fournisseurs À l’investissementapporté pour la modernisation du site sont venus s’ajouter les 360 millions d’euros consacrés au développement de Logan par Renault Après un accueil extrêmement positif lors de son lancement et un démarrage commercial fulgurant à l’automne 2004 Logan enregistrait déjà 40 000 ventes ou commandes quatre mois plus tard et prenait une position dominante sur le marché roumain L’année 2004 a donc marqué une forte croissance pour Dacia avec des ventes en progression de 39 1 % Ce succès a permis au constructeur roumain d’accroître sensiblement ses exportations en hausse de 26 2 % sur l’année 2004 La réussite de Logan est telle que l’usine de Pitesti a prévu la mise en place d’une troisième équipe en février 2005 pour porter la cadence de production de 300 à 500 véhicules par jour La berline est le premier modèle de la future gamme Logan qui s’étoffera en 2007 avec la sortie de versions break et fourgonnette Logan sera également proposée dans un proche avenir avec le moteur diesel Renault 1 5 dCi de 65 ch La poursuite de la modernisation des installations de Dacia nécessitera par ailleurs un investissement supplémentaire de 300 millions d’euros Dacia un constructeur tourné vers l’avenir EXE R A 2004 10 03 2005 11 32 Page 45 Des ventes tirées par la croissance internationale Renault en 2004 46 3 International un marché le monde Deux millions et demi de voitures vendues En 2004 les ventes totales de véhicules particuliers et utilitaires du groupe Renault dans le monde incluant les marques Renault Dacia et Renault Samsung Motors ont augmenté de 4 2 % Hors Europe occidentale cette progression atteint 16 3 % Ces résultats confortent la stratégie de croissance rentable de Renault qui vise à vendre 4 millions de véhicules par an à l’horizon 2010 Renault a repris son leadership traditionnel du marché turc en 2004 La production de Mégane berline 4 portes dans l’usine Oyak Renault de Bursa conforte cette première place Commercialisé en septembre 2003 ce nouveau modèle appartient à un segment qui représente 40 % des ventes il permettra à Renault de bénéficier des perspectives de croissance d’un marché de 450 000 VP en 2004 et qui ne compte encore que 67 véhicules pour 1 000 habitants Produite uniquement en Turquie et exportée vers 84 pays Mégane berline 4 portes conforte le rang de Renault comme premierexportateur de voitures particulières du pays Les ventes à l’étranger représentent aujourd’hui plus de 80 % de la production de l’usine Oyak Renault de Bursa qui s’élève à environ 700 véhicules par jour (Clio Symbol tricorps et Mégane berline 4 portes) Entre 1998 et 2002 ce site intégré au Système de production Renault a ainsi multiplié par dix le volume de ses exportations Celles ci sont destinées à l’Europe occidentale et orientale au Moyen Orient et à l’Afrique du Nord Compétitive l’usine de Bursa contribue pleinement à la dynamique de croissance rentable de Renault qui prévoit d’effectuer la moitié de ses ventes hors d’Europe à l’horizon 2010 Turquie Renault en pointe Version tricorps de Clio Thalia Symbol est fabriquée en Turquie au Brésil en Argentine et en Colombie Grand succès en Europe centrale elle a contribué à l’implantation de Renault dans cette zone L’expansion internationale de Renault s’est poursuivie en 2004 avec des ventes mondiales en hausse de 4 2 % et près de 2 500 000 véhicules vendus En Europe occidentale Renault a immatriculé 1 812 044véhicules particuliers et utilitaires en 2004 Grâce au succès de sa gamme et notamment de Mégane (+ 18 7 %) modèle le plus vendu en Europe occidentale et de Trafic (+ 16 2 %) Renault conforte sa première place en Europe occidentale pour la septième année consécutive La marque occupe 10 8 % de part de marché (véhicules particuliers et utilitaires) En Europe centrale le Groupe a vendu 108 746 véhicules et occupe 10 3 % du marché Renault est la marque la plus vendue en Slovénie En Europe orientale les ventes du Groupe sont en hausse de 32 6 % avec + 27 5 % pour Renault et + 34 6 % pour Dacia En Russie la progression s’élève pour Renault à 42 % La croissance des ventes du groupe Renault atteint 98 3 % en Turquie En Amérique latine les ventes du Groupe augmentent de 15 5 % Les ventes ont fortement repris en Argentine (69 1 %) au Mexique (+ 30 7 %) et en Colombie (+ 7 %) Au Brésil où Renault a immatriculé 53 588 voitures en 2004 la réduction des coûts a été poursuivie en priorité En Afrique au Maghreb et au Moyen Orient le Groupe progresse avec 91 628 véhicules vendus (+ 33 5 %) Le Groupe connaît une croissance de ses ventes de 91 6 % en Algérie (28 252 unités vendues) et de 40 4 % au Maroc À noter la performance réalisée en Afrique du Sud pays où Renault progresse de 65 1 % avec 14 152 véhicules vendus En Asie Pacifique les ventes du groupe Renault s’élèvent à 95 808 unités Renault Samsung Motors occupe 9 3 % du marché VP coréen en baisse de 13 5 % Le lancement réussi de la nouvelle berline SM7 annonce une reprise des ventes de RSM en 2005 EXE R A 2004 10 03 2005 11 32 Page 46 47 En 2005 et au delà la part des ventes du groupe Renault hors Europe occidentale devrait continuer sa progression en particulier en Russie en Europe orientale en Afrique du Nord et en Amérique latine Cette progression s’appuie sur le développement de la marque Renault nourri par plusieurs nouveautés La gamme Mégane est à présent complète Modus qui a rapidement rencontré le succès en Europe connaîtra une pleine année de commercialisation Enfin les ventes de véhicules utilitaires devraient également y contribuer Le renouvellement de Clio au second semestre 2005 est également un élément essentiel du développement de Renault de même que l’introduction de nouvelles versions de Laguna et de Vel Satis Le programme Logan continuera de s’étendre le modèle est lancé au premier semestre dans une quinzaine de pays dont la Russie la Syrie la Slovénie la Pologne les Pays baltes le Liban Au second semestre il est commercialisé au Maroc puis en Colombie Le développement à moyen terme du Groupe repose aussi sur des perspectives d’implantation en Chine et en Inde En Iran Logan sera produite à partir de 2006 Des perspectives de développement importantes La présence de Renault en Amérique centrale et latine se renforce en 2004 Ici Clio au Mexique Ventes mondiales du groupe Renault (VP + VU en unités) 2003 2004 Variation % Groupe Renault 2 388 482 2 489 401 + 4 2 % dont Renault 2 208 3102 308 728 + 4 5 % Dacia 68 74195 627 + 39 1 % Renault Samsung Motors111 43185 046 23 7 % Europe occidentale1 806 9951 812 044 + 0 3 % Reste du monde581 487677 357 + 16 5 % EXE R A 2004 10 03 2005 11 32 Page 47 Le Groupe en Corée Renault Samsung Motors Renault en 2004 48 3 International un marché le monde L’usine Renault Samsung Motors de Busan à la pointe des dernières technologies a produit 117 630 unités en 2004 Ce site assemble les SM3 SM5 et SM7 La nouvelle SM7 est une berline spacieuse équipée des moteurs 3 5 V6 et 2 3 Neo VQ issus du savoir faire de l’alliance Renault Nissan Son développement a été mené en 24 mois sur la base de la Nissan Teana Les investissements ont atteint 220 millions d’euros Luxueuse la SM7 introduitRenault Samsung Motors sur le marché des véhicules de haut de gamme La berline SM5 est appréciée pour son excellente qualité Elle a franchi en 2003 le cap des 350 000 exemplaires vendus Une nouvelle version a été lancée en septembre 2003 avec davantage d’équipements et un niveau de sécurité accru Commercialisée à partir de septembre 2002 la SM3 a été développée en 21 mois Cette berline compacte au design moderne est plus particulièrement destinée à une clientèle de 25 35 ans Le lancement réussi de la SM7 fin 2004 permet à RSM d’aborder 2005 avec une gamme rajeunie Elle est renforcée dès le début de l’année 2005 par l’arrivée de la nouvelle version de la SM5 Une gamme qui se renouvelle Renault Samsung Motors vise à renforcer en 2005 ses positions sur le marché coréen le second d’Asie et à développer à terme ses ventes à l’exportation L’objectif est de vendre 300 000 véhicules en 2010 Le centre technique de Giheung réunit des ingénieurs et techniciens coréens japonais et français Ses équipements comme ses dimensions sont adaptés à la montée en puissance de la gamme Pour préparer l’avenir Renault Samsung Motors fournit aux étudiants sud coréens des aides et des outils pédagogiques en technologie de l’automobile C’est en Corée que le groupe Renault produira son futur 4x4 de loisirs Renault Samsung Motors est également un acteur majeur dans le domaine de l’environ nement Après avoir obtenu la certification environnementale ISO 14001 pour son site de fabrication la marque organise celle de son réseau commercial et poursuit la mise en œuvre de l’écoconception de ses véhicules Un outil industriel performant La création de Renault Samsung Motors est souvent citée en Corée du Sud comme un exemple de réussite dans un pays longtemps fermé aux investissements étrangers Les atouts de cette filiale du groupe Renault sont multiples une gamme jeune un outil de production ultramoderne et un centre technique de haut niveau Renault Samsung Motors dont Renault détient 70 % du capital depuis 2000 profite également des synergies de l’alliance Renault Nissan La Samsung SM7 est la nouvelle référence sur le marché des berlines haut de gamme en Corée du Sud EXE R A 2004 10 03 2005 11 32 Page 48 49 Renault a pris la décision en 2002 d’adosser ses activités poids lourds à celles du suédois AB Volvo l’un des premiers constructeurs mondiaux tout en entrant dans son capital à hauteur de 20 % Les synergies industrielles et commerciales entre les trois marques Renault Trucks Mack Trucks et Volvo Trucks au sein d’AB Volvo portent leurs fruits AB Volvo a enregistré en 2004 après 2003 une nouvelle hausse significative de ses ventes de son chiffre d’affaires et de son résultat d’exploitation la hausse de ce dernier dépasse 70 % La stratégie d’AB Volvo repose sur une présence mondiale (dans plus de 130 pays) avec ses trois marques complémentaires géographiquement et par leurs gammes ainsi que par son activité dans plusieurs autres domaines autobus moteurs marins et aéronautiques engins de chantier Renault Trucks et Volvo Trucks occupent une position prépondérante en Europe où les deux marques détiennent ensemble plus de 25 % du marché des plus de 16 tonnes Renault Trucks domine en France avec une part de marché qui va de 35 à 45 % selon les segments Ses positions se renforcent dans le reste de l’Europe avec une forte progression de ses ventes hors d’Europe occidentale Le Groupe a conclu un accord cadre avec Dongfeng Motors premier fabricant mondial de camions en vue d’une production commune en Chine Une croissance qui s’accélère La contribution du poids lourd AB Volvo Comment l’image de Renault Trucks et de Mack Trucks a t elle évolué au sein d’AB Volvo Le rapprochement a paradoxalement permis à chaque marque de renforcer son image Le centre de gravité de Renault Trucks se situe clairement en Rhône Alpes Mack Trucks a conservé sa spécificité de camions lourds adaptés à des usages spéci fiques Volvo Trucks a continué à confirmer son image forte au niveau mondial de transports longues distances Quels sont les marchés porteurs de demain L’Asie Pour obtenir des volumes conséquents et être compétitif il sera nécessaire d’y être présent avec un partenaire local Nissan a une présence sur ces marchés au Japon avec Nissan Diesel dans lequel Renault a également une participation en Chine au travers de son joint venture à 50 % 50 % avec Dongfeng Ces deux pays représentent les plus gros volumes de vente dans cette zone géogra phique La production de Dongfeng est axée sur le milieu de gamme (17 à 25 tonnes) un segment où Volvo Trucks est quasiment absent et où Renault Trucks a une production trop faible à l’échelle mondiale Quel bilan tirez vous de la cession des activités poids lourds de Renault Trucks à AB Volvo Il s’agit d’un choix particulièrement judicieux pour Renault sur le plan aussi bien industriel que social et financier Les résultats d’AB Volvo ne cessent de s’améliorer et l’année 2004 a été particulièrement bonne Les marchés du poids lourd commencent à remonter la fusion avec AB Volvo y contribue largement La progression mondiale d’AB Volvo passera par l’Asie Patrick Faure Administrateur d’AB Volvo Président de Renault F1 Team Conçu par le design Renault le concept truck Radiance est l’illustration des trois valeurs clés de Renault Trucks efficacité chaleur et innovation Le concept Radiance de Renault Trucks illustre les trois valeurs clés de la marque efficacité chaleur et innovation Cette anticipation du tracteur de demain a été commandée par Volvo Trucks Cette demande est conforme à la volonté d’AB Volvo de différencier les identités stylistiques de Renault Trucks et de Volvo Trucks Radiance a été conçu et développé par les équipes du Design Industriel de Renault sous la direction de Patrick le Quément en partenariat avec les services du Produit et du Marketing Ce camion tracteur illustre la volonté de Renault Trucks d’être le leader dans le design du véhicule industriel Ses formes sont en parfaite harmonie avec les produits de la marque Renault Le design intérieur de la cabine reprend la philosophie du Touch Design L’esprit de Radiance répond aux trois concepts définis dans le cahier des charges « conduire comme une voiture » « travailler comme au bureau » et « vivre comme à la maison » Le concept truck Radiance EXE R A 2004 10 03 2005 11 32 Page 49 La compétition automobile vecteur d’image Renault en 2004 50 3 International un marché le monde F1 Renault dans le trio gagnant Les résultats 2004 annoncent l’ambition de Renault F1 Team pour la saison 2005 être à la lutte pour les deux titres mondiaux (constructeur et pilote) L’engagement de Renault dans la compétition automobile participe pleinement au développement de l’image de la marque en particulier à l’international il s’inscrit dans la volonté de conquête de nouveaux marchés Les résultats de la saison 2004 sont en phase avec les ambitions affichées en début d’année se classer parmi les trois premiers Renault F1 Team a réalisé en 2004 des progrès significatifs grâce aux performances de la R23 équipée d’un moteur inédit plus efficace L’équipe est montée six fois sur le podium en Australie (3 eposition) en Espagne (3 eposition) à Monaco (1 reposition) en France (2 eposition) en Allemagne (3 eposition) et en Hongrie (3 eposition) Ces résultats ont confirmé la compétitivité deRenault F1 Team qui s’est imposé comme une des écuries de pointe et comme le principal animateur du championnat du monde 2004 Pour 2005 l’objectif fixé par Patrick Faure Président de Renault F1 Team est d’être à la lutte pour les deux titres mondiaux (constructeur et pilote) Cette progression s’appuie sur l’étroite collaboration entre Enstone siège de l’écurie où sont assemblés les châssis des monoplaces et Viry Châtillon en charge des moteurs Adossée à l’ingénierie Renault l'écurie bénéficie aussi des ressources et des compétences pointues devenues indispensables pour prétendre à la victoire « Cette collaboration a mis deux à trois ans à se mettre en place explique Patrick Faure mais aujourd’hui elle fonctionne parfaitement Il s’agit d’un rapport gagnant gagnant l’écurie profite de la haute technicité du Technocentre et tout Renault de la culture des délais de la F1 » EXE R A 2004 10 03 2005 11 32 Page 50 51 Déjà champion de France 2003 sur une Clio Super 1600 développée par Renault Sport Technologies Simon Jean Joseph a remporté le Championnat d’Europe 2004des rallyes La marque renforce ainsi son image sur des marchés porteurs comme la Pologne la République tchèque et la Turquie La Clio Super 1600 participe par ailleurs au Championnat du monde des rallyes junior WRC ainsi qu’à 13 championnatsnationaux dont le Championnat de France Enfin la formule de promotion Clio Cup Rallye permet à de jeunes pilotes d’accéder à la course Toujours à travers Renault Sport Technologies le Groupe organise des épreuves sur circuit dans une quinzaine de pays avec ses formules Clio Cup Formula Renault 1600 Formula Renault 2000 et à partir de 2005 avec la Mégane Trophy et les World Series by Renault dans le cadre des « Renault Days » L’ensemble de ces épreuves met en piste des véhicules conçus et fabriqués par Renault Fort de cette expertise Renault est capable de créer un large panel d’épreuves spécifiques dans n’importe quelle partie du monde ce qui lui permet de renforcer son image internationale Du rallye au circuit une présence mondiale Avec un poids d’environ 950 kg et un moteur V6 3 5 l 24v de plus de 320 ch associé à une boîte de vitesses semi automatique à six rapports Mégane Trophy sera un des fers de lance de Renault en circuits EXE R A 2004 10 03 2005 11 32 Page 51 Renault en 2004 52 La sécurité est un engagement majeur pour Renault Ici les enfants d’écoles primaires participant au concours « Sécurité pour tous » EXE R A 2004 10 03 2005 11 32 Page 52 53 4Les valeurs de Renault richesse de l’entreprise Le groupe Renault s’engage sur des valeurs fortes fondées sur une stratégie de développement durable produire des véhicules sûrs sensibiliser les conducteurs actuels et futurs à la sécurité et s’engager dans les domaines de la santé des conditions de travail et de l’environnement EXE R A 2004 10 03 2005 11 33 Page 53 Sécurité agir sur tous les fronts Renault en 2004 54 4 Les valeurs de Renault richesse de l’entreprise Chaque année Renault investit 100 millions d’euros dans la recherche et le développement pour la sécurité La stratégie de Renault sur ce thème se construit autour de la notion de « sécurité intégrée » Cela implique une prise en compte de la sécurité très en amont de la conception des voitures Prévenir Pour prévenir le risque Renault équipe ses véhicules de systèmes qui permettent aux conducteurs de s’auto responsabiliser ainsi le limiteur de vitesse disponible sur la quasi totalité de la gamme permet au conducteur de respecter les limitations de vitesse en lui laissant la possibilité de concentrer toute son attention sur la conduite La prévention repose aussi sur une bonne perception de l’environnement apportée par exemple par les phares au xénon Le système de surveillance de la pression des pneumatiques participe également à une meilleure prévention Corriger Les véhicules Renault se distinguent par leur comportement routier et la grande efficacité de leur freinage Ces fondamentaux de la sécurité active sont complétés par des aides à la conduite (anti blocage (ABS avec EBV) assistance au freinage d’urgence (AFU) contrôle dynamique de conduite (ESP) anti patinage (ASR)) Elles assistent le conducteur et interviennent dans les situations difficiles Protéger La gamme Renault a été conçue pour assurer une protection maximale de tous les occupants Cette exigence repose sur une triple approche créer des véhicules à déformation programmée (structure de caisse en tôle à très haute limite d’élasticité) concevoir des habitacles à structure renforcée et enfin multiplier les équipements de protection à bord (systèmes de retenue airbags…) Sensibiliser Depuis 2000 Renault sensibilise les enfants futurs usagers de la route à la sécurité routière dès leur plus jeune âge Cette action s’inscrit dans le cadre d’un pro gramme international « Sécurité pour tous » Déployé dans 12 pays il a déjà touché près de 6 millions de jeunes L’innovation au service de l’homme Renault commercialise la gamme la plus sûre au monde (sept véhicules classés 5 étoiles au tests EuroNCAP) La sécurité routière est une priorité et repose sur une démarche globale Elle consiste à proposerdes véhicules sûrs mais aussi à sensibiliser les conducteurs à améliorer les comportements Depuis 2000 Renault sensibilise les enfants dès le plus jeune âge à la sécurité routière En 2004 Renault a publié avec Hachette « Lignes de conduite » un ouvrage qui dresse le panorama et évoque les perspectives de la sécurité routière dans le monde Cet ouvrage tiré à 120 000 exemplaires et traduit en six langues a été très largement diffusé tant dans l’entreprise qu’à l’extérieur Une approche inédite EXE R A 2004 10 03 2005 11 33 Page 54 55 Dans les pays développés les accidents de la route sur le trajet domicile travail sont la première source d’accidents du travail au sein du groupe Renault plusieurs dizaines de milliers de collaborateurs utilisent quotidiennement une automobile dans le cadre de leur activité professionnelle L’entreprise a donc développé pour son personnel des programmes d’éducation et de formation à la sécurité routière Systématiquement une « Semaine de la sécurité routière » est organisée chaque année sur l’ensemble des sites du Groupe Le développement de cette culture de la sécurité routière a déjà permis une baisse d’environ 32 % du nombre de jours d’arrêt de travail liés à des accidents de la circulation sur les trois dernières années Il s’agit là d’un effort continu et à grande échelle qui est structuré par une politique claire et dont les résultats se mesurent concrètement Sécurité une culture d’entreprise La gamme Renault a été conçue pour assurer une protection maximale à tous les occupants Vous occupez une fonction inédite chez un constructeur automobile Comment définiriez vous votre mission Ma fonction revêt plusieurs formes D’abord technique pour définir puis mettre en œuvre la stratégie « technique sécurité » de l’entreprise Je suis également porte parole de l’entreprise en interne et en externe À ce titre je dois présenter la vision de Renault sur le plan de la sécurité routière Cette vision implique aussi l’éducation du public et de notre réseau commercial Dans ce cas précis il s’agit d’apporter aux personnes en contact avec la clientèle les éléments dont elles ont besoin pour les sensibiliser à la sécurité routière En termes de communication cela se traduit par des actions de sensibilisation de nos clients L’auto est un objet qui doit apporter une « sécurité naturelle » et être perçu comme tel L’amélioration de la sécurité passe aujourd’hui par le comportement du conducteur Les principes de la physique à mettre en œuvre pour absorber l’énergie et arrêter un corps en mouvement sont aujourd’hui connus Nous sommes arrivés à un stade où la recherche en sécurité passive ne sera peut être plus la principale source de progrès en matière de sécurité Nos efforts devront se concentrer sur la sécurité active sur l’évitement de l’accident Nous devons désormais travailler sur comment prévenir et corriger les erreurs éventuelles des conducteurs La sécurité ne concerne t elle pas aussi les sciences humaines et sociales Vous avez touché le point sensible de ce sujet Ces sciences ne sont pas réglées par des équations comme l’est la mécanique Mettre en place des systèmes qui vont aider le conducteur nécessite une compréhension d’une palette extrêmement complexe de comportements Comment est il possible d’agir sur les comportements Diminuer la charge mentale du conducteur afin que la conduite devienne une activité plus tranquille moins stressante Il faut donner l’information au conducteur l’aider mais le laisser faire en évitant surtout de le déresponsabiliser Vous voyez que l’équilibre n’est pas facile à trouver L’internationalisation de Renault va t elle de pair avec le déploiement du thème de la sécurité sur l’ensemble des marchés Notre ambition est de toujours nous placer au meilleur niveau du marché en termes de sécurité même si cette dernière n’est pas partout un critère d’achat Les accidents de la circulation vont passer de la neuvième cause de mortalité dans le monde à la troisième à l’horizon 2020 On constate une augmen tation de 60 % du nombre de tués sur les routes due à la motorisation croissante des pays émergents Nous travaillons donc avec les pouvoirs publics de ces pays nous leur offrons notre expertise pour y faire naître une conscience de la sécurité routière En se préoccupant de ce sujet Renault remplit son rôle d’entreprise citoyenne L’ignorer risquerait d’aboutir à un rejet de l’automobile La sécurité traverse toute l’entreprise Jean Yves Le Coz Directeur de la Politique Sécurité Routière EXE R A 2004 10 03 2005 11 33 Page 55 « Renault employeur » La politique de recrutement de Renault est dictée par plusieurs variables l’une est la croissance de l’entreprise et la mise en place de sa stratégie de croissance rentable d’autres tiennent à l’évolution démographique et au renouvellement des classes d’âge De 1999 à 2004 Renault a embauché 40 000 collaborateurs dans le monde dont près de 24 000 en France Ce mouvement de recrutements importants va se poursuivre aux 10 000 recrutements programmés par Renault pour l’année 2005 s’ajoutent ceux du réseau commercial français de la marque (concessions et agents) estimés à 4 000 personnes toujours en 2005 Cet ambitieux programme dotera le Groupe des compétences humaines nécessaires à la réalisation de ses objectifs stratégiques Avec une activité tournée toujours davantage vers l’international Renault opère désormais ses recrutements sur une échelle mondiale Pour s’adapter au plus près à la dimension internationale du Groupe et mieux intégrer les nouveaux arrivants Renault a défini une politique de ressources humaines qui se déploie sur trois niveaux complémentaires La politique globale de l’entreprise ou politique corporate porte sur la formation les conditions de travail les relations avec les repré sentants du personnel les fonds de pension… Elle s’applique exactement de la même façon à chaque salarié du groupe Renault La politique métier traite des spécificités propres à chacune des nombreuses activités du groupe Renault Elle concerne l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise exerçant leurs compétences dans un domaine commun quel que soit le pays où ils les exercent La politique locale enfin intègre les contraintes et les opportunités propres à chaque pays Elle prend en compte en particulier les législations locales du travail Ressources humaines construire ensemble la croissance Renault en 2004 56 4 Les valeurs de Renault richesse de l’entreprise Pour soutenir ses objectifs de croissance travailler au renouvellement de sa gamme et innover le groupe Renault a besoin de nouvelles compétences En 2005 10 000 personnes seront embauchées dont 5 000 en France Ces recrutements concernent tous les métiers de l’entreprise conception fabrication vente fonctions support Quel a été le fait marquant de l’année 2004 Avec le lancement de Logan les projets Chine Russie et Iran 2004 est l’année où Renault est devenu véritablement un groupe international Quel est pour les ressources humaines l’impact de l’inter nationalisation du Groupe L’enjeu pour les ressources humaines est d’apporter les compétences dont Renault a besoin pour son développement et de préciser les règles RH valables pour le groupe dans le monde Dans ce cadre Renault a rédigé et signé avec les organisations syndicales la Déclaration des droits sociaux fondamentaux Ce texte définit des règles et principes à valeur mondiale comme l’engagement de Renault en termes de conditions de travail d’égalité des chances Dans ce contexte quelle est la place de la formation Elle est essentielle parce que nous avons la conviction que c’est la compétence des équipes qui demain fera la différence La Déclaration des droits sociaux fondamentaux garantit d’ailleurs à chaque salarié du Groupe l’accès à la formation tout au long de sa carrière quels que soient son âge ou son statut au sein de l’entreprise C’est la compétence des équipes qui fera demain la différence Jean Michel Kerebel Directeur Central des Ressources Humaines Transfert de connaissances entre les équipes Dacia et Renault au Technocentre (Guyancourt Yvelines) EXE R A 2004 10 03 2005 11 33 Page 56 57 Les recrutements à l’international posent la question de l’image du Groupe « Qu’est ce que cela veut dire d’être Renault » Renault a pris trois engagements vis à vis de ses collaborateurs et des futurs candidats leur offrir l’opportunité d’évoluer professionnellement de se former tout au long de leur carrière de travailler dans une entreprise exigeante et conviviale La politique de relations humaines de l’entreprise s’inscrit dans cette démarche Elle est déployée avec quatre priorités renforcer la compétitivité accompagner l’internationalisation développer les compétences attirer et motiver En France 2004 a été marqué par la signature d’un accord de sortie du plan CASA (Cessation d’Activité des Salariés Âgés) initié en 1999 et destiné à accélérer le renouvel lement des compétences par des départs en retraite anticipés (priorité 1) Plutôt que de sortirbrutalement du dispositif il a été décidé dans un souci d’équité de le ralentir progressivement pour aboutir à un arrêt complet à la date butoir du 30 novembre 2006 En 2004 le chantier Compétences 2010 s’est également poursuivi (priorité 3) Cette démarche aujourd’hui ancrée dans la culture de l’entreprise a pour but de définir les compétences 2010 Elle se traduit de façon très concrète dans chaque secteur par des plans de formation de recrutement et de carrière Chaque année trois salariés sur quatre suivent ainsi une formation dans le Groupe Enfin le 18 février 2004 la Direction de Renault et les organisations syndicales ont signé un accord renforçant le principe de non discrimination entre les sexes (priorité 4) Les hommes et les femmes de Renault Que représente le recrutement à l’international Notre ambition est de recruter un quart de profils internationaux Quels types de candidats recherchez vous Aussi bien des Français que des étrangers Nous souhaitons qu’ils acquièrent une expertise métier en France avant de les envoyer à l’étranger Privilégiez vous certaines filières En premier lieu les grandes écoles qui comptent aussi un certain nombre d’étudiants étrangers Autre filière de recrutement les filiales Nous envoyons aussi une centaine de VIE (Volontariat international entreprise) par an à l’étranger Ce sont souvent d’excellentes recrues Le groupe Renault bénéficie t il d’une bonne image auprès des étudiants Grâce à l’Alliance et à des projets comme Logan la dimension internationale de Renault est aujourd’hui établie Nos liens étroits avec les grandes écoles renforcent également la notoriété du Groupe auprès des étudiants Comment évoluent les recrutements En 2004 nous avons commencé à privilégier certaines nationalités comme les Iraniens ou les Chinois en accord avec le développement international du Groupe Recruter à l’international Anne Sophie Belloc Chargée du recrutement à la Direction de la Gestion Individuelle 1 3 4 2 Renault offre de nombreuses perspectives de carrière dans des domaines très variés (1) Valérie Jean (Technocentre Guyancourt Yvelines) – (2) Marc Depire (Technocentre) (3) Ludovic Loison (Flins Seine Maritime) – (4) Laure Dutronc (Technocentre) EXE R A 2004 10 03 2005 11 33 Page 57 Depuis de nombreuses années Renault a mis en place un Code de déontologie qui précise les règles à appliquer vis à vis d’un tiers au sein du groupe comme à l’extérieur de l’entreprise Le « Système de management Renault sécurité et conditions de travail » repose pour sa part sur un cahier des charges strict et des audits réguliers Fin 2005 la totalité des sites du Groupe bénéficieront de ce label qui fait aujourd’hui figure de référence dans le monde automobile Enfin la Déclaration des droits sociaux fondamentaux permettra d’intensifier cette action et de l’étendre aux fournisseurs qui doivent notamment répondre aux critères portant sur le travail des enfants le travail forcé et les conditions de travail Des outils au service des valeurs Des droits fondamentaux Renault en 2004 58 4 Les valeurs de Renault richesse de l’entreprise Renault participe activement à des programmes de formation à travers le monde Ici Nelson Mandela en septembre 2004 lors de l’inauguration des travaux dans une école en Afrique du Sud Le 12 octobre 2004 Louis Schweitzer et les partenaires sociaux ont signé la Déclaration des droits sociaux fondamentaux du groupe Renault Cette déclaration concerne l’ensemble des salariés du Groupe ainsi que ses fournisseurs Elle définit les règles et principes à valeur mondiale qui engagent Renault dans les domaines de la santé de la sécurité et des conditions de travail Renault le Comité de Groupe Renault et la Fédération Internationale des Organisations de Travailleurs de la Métallurgie (FIOM) ont signé le 12 octobre 2004 une Déclaration des droits sociaux dans le monde Cette déclaration en 10 points s’inscrit dans le cadre de la démarche de développement durable et de responsabilité sociale de l’entreprise Le groupe Renault 1)s’engage à faire de la santé de la sécurité et de l’amélioration des conditions de travail un objectif prioritaire en déployant une politique groupe 2)s’interdit de recourir au travail des enfants d’âge inférieur à l’obligation scolaire ou de moins de 15 ans 3)a pour principe de n’opérer aucune discrimination pour quelque raison que ce soit et de traiter chacun avec dignité 4)condamne et s’interdit de recourir au travail forcé 5)s’engage à favoriser l’emploi pour ses salariés et le cas échéant à favoriser les reconversions et reclassements 6)s’engage à permettre à chacun quel que soit son lieu de travail dans le monde d’accéder aux actions de formation nécessaires à l’exercice du métier et à l’évolution professionnelle 7)développe une politique d’aménagement du temps de travail destinée à harmoniser en tenant compte des aspirations des salariés les horaires de travail avec les besoins des différents secteurs de l’entreprise 8)reconnaît le principe d’une juste rétribution du travail 9)veille à ce que la représentation du personnel soit assurée dans l’ensemble du Groupe et réaffirme son attachement au strict respect de la liberté syndicale 10)informe ses fournisseurs de cette déclaration et les invite à considérer l’opportunité de s’y rallier Droits sociaux fondamentaux EXE R A 2004 10 03 2005 11 33 Page 58 59 Maîtriser la fabrication pour protéger l’environnement Un environnement préservé Plus de 95 % des matériaux d’un modèle sont recyclables Ici le pare chocs avant d’Espace IV La préservation de l’environnement est au cœur des valeurs de développement durable que défend Renault entreprise responsable L’engagement du Groupe dans cette voie est ambitieux Il se traduit par des résultats concrets et mesurables qui portent sur l’ensemble du cycle de vie des véhicules Une banque de données réactualisée et enrichie en permanence permet d’avoir une connaissance précise de la totalité des produits entrant et sortant de l’entreprise qu’il s’agisse de leur risque sur la santé ou de leur écotoxicité En cours de déploiement à l’international elle va s’étendre aux produits utilisés dans les affaires commerciales Cette expertise qui porte sur plus de 3 000 substances débouche sur des plans d’actions qui visent à supprimer les produits toxiques à l’image des cataphorèses sans plomb ou des usines sans rejets dans l’eau La même démarche s’applique aux véhicules en écartant tout produit risquant de poser des problèmes de pollution en fin de vie Effectué en étroite collaboration avec les fournisseurs ce travail a permis par exemple de quasiment éliminer les métaux lourds des voitures Le recyclage pose aussi la question de la réutilisation de la matière Un domaine où Renault est également en pointe Modus totalise 18 kg de plastiques recyclés Ces matériaux hier cantonnés aux pièces non visibles sont aujourd’hui utilisés pour réaliser des boucliers ou des éléments de planche de bord Enfin l’ensemble des sites industriels du Groupe ont été audités afin d’identifier tout risque de migration d’anciennes pollutions dans les sols et les nappes phréatiques Un important chantier de réhabilitation est d’ailleurs en cours dans l’usine Dacia de Pitesti EXE R A 2004 10 03 2005 11 33 Page 59 Un environnement préservé Renault en 2004 60 4 Les valeurs de Renault richesse de l’entreprise Les économies d’énergie commencent par une surveillance méthodique de l’ensemble du processus de fabrication En dépit de l’enrichissement des véhicules Renault s’est fixé comme objectif de réduire chaque année de 2 5 % la quantité d’énergie nécessaire pour produire une voiture En cas de remplacement d’installations les systèmes de cogénération réutilisant de l’énergie déjà produite sont systématiquement préférés aux chaudières classiques Les véhicules Renault traduisent ce même souci d’économiser l’énergie Le moteur K9 qui représente près de 60 % des ventes de diesels de Renault affiche des consommations particulièrement basses Cette politique a également pour but la réduction des émissions de CO 2 Un grand nombre d’usines Renault sont déjà passées du fuel au gaz naturel moins émetteur de gaz à effet de serre Un important travail est aussi mené pour utiliser des énergies alternatives sur les véhicules Mégane tricorps 1 6 16v « flex fuel » commercialisée au Brésil à partir du second semestre 2005 est capable de rouler avec 100 % d’alcool de canne à sucre Afin d’être réellement efficace cette démarche de préservation des ressources doit devenir une réalité quotidienne pour chaque acteur de l’entreprise du concepteur à l’opérateur Dans ce but Renault déploie une importante politique de communication sur le respect de l’environnement décrite sur de nombreux supports dont un site Internet spécifique www developpement durable renault com La maîtrise de la consommation d’énergie Un réseau d’environ 1 500 personnes est chargé d’appliquer dans l’ensemble des métiers la politique environnementale de l’entre prise Ce management va aujourd’hui plus loin Il s’étend aux métiers destinés à évoluer en raison de l’environnement De la même façon certaines technologies à venir comme l’hybridation des véhicules vont engendrer de nouveaux métiers L’identification de l’ensemble des métiers concernés s’est achevée en 2004 L’année 2005 va voir se déployer des formations pour préparer les salariés à ces évolutions Le management de l’environ nement porte également sur toute la chaîne des fournisseurs Cela signifie construire avec eux des outils et partager des formations en mettant à leur disposition les moyens pédagogiques de l’entreprise Renault s’est aussi engagé dans des actions à destination de ses affaires commerciales en communi quant sur les modes de réparation et de ses clients par des informations sur le recyclage Pour Alice de Brauer Directrice de la Politique Industrielle Environnement la ligne de conduite est claire « Il n’y a pas de progrès continu qui ne soit assis sur une profonde volonté de management » Management et environnement Les sites de production du Groupe sont soigneusement contrôlés afin d’éviter tout risque de pollution Ici bassins de décantation de l’usine de Palencia (Espagne) EXE R A 2004 10 03 2005 11 33 Page 60 De nombreux matériaux utilisés dans l’automobile sont aujourd’hui recyclables Avant réutilisation ils sont retraités comme ici sous forme de granulés EXE R A 2004 10 03 2005 11 33 Page 61 Renault en 2004 62 Le bon démarrage commercial de Modus est un des facteurs du développement de Renault en 2004 EXE R A 2004 10 03 2005 11 33 Page 62 63 La stratégie de croissance rentable de Renault menée depuis plusieurs années porte ses fruits avec des résultats en amélioration constante En 2004 ils ont atteint un niveau historique qui conforte les choix faits et permet d’envisager l’avenir avec confiance Renault va poursuivre son développement international et le renouvellement de sa gamme 5Des résultats conformes aux choix stratégiques EXE R A 2004 10 03 2005 11 33 Page 63 Un résultat net 2004 porté à un niveau historique Renault en 2004 64 5 Des résultats conformes aux choix stratégiques Un chiffre d’affaires en hausse de 8 4 % La marge opérationnelle véritable indicateur de la performance de Renault progresse de plus d’un milliard d’euros en 2004 et atteint 2 4 milliards d’euros Elle représente 5 9 % du chiffre d’affaires du Groupe contre 3 7 % en 2003 la branche automobile dégage une marge opérationnelle de près de 2 milliards d’euros (5 1 % du chiffre d’affaires de la branche contre 2 9 % en 2003) Outre l’amélioration du mix et des prix des véhicules en Europe cette progression s’explique également par la poursuite de la réduction des coûts d’achat une meilleure productivité dans les usines européennes et une amélioration de la contribution de l’international bénéficiant de la forte hausse des ventes en Turquie et d’une réduction des pertes enregistrées au Mercosur la branche financement des ventes apporte une contribution de 0 4 milliard d’euros soit 21 4 % de son chiffre d’affaires grâce au maintien de ses marges à la hausse des encours de financement et à une bonne gestion du risque Une marge opérationnelle en croissance de 72 5 % Au delà de la marge opérationnelle Renault enregistre principalement en 2004 une charge de 270 millions au titre des Autres Produits et Charges d'Exploitation (contre 168 millions d'euros en 2003) comprenant en particulier des charges liées aux dispositifs de cessation anticipée d'activité pour les salariés âgés une charge financière de 343 millions d’euros liée à l’impact de l’offre publique d’achat lancée par Renault sur ses titres participatifs au 1 ersemestre 2004 un profit de 2 199 millions au titre de la participation détenue dans Nissan Afin d’être sur la même année calendaire à partir de 2005 Renault a intégré en 2004 un trimestre supplémentaire de contribution de Nissan (pour 0 4 milliard d’euros) une charge d’impôt de 634 millions d’euros (contre 541 millions en 2003) En 2004 le résultat net atteint un nouveau record à 3 551 millions d'euros (contre 2 480 millions d'euros en 2003) Par action le résultat net s'élève à 13 35 e(9 32 een 2003) Un résultat net de 3 5 milliards d’euros (+ 43 2 %) 40 000 30 000 20 000 10 000 0 2003 2004 Variation retraité* publié2004 2003 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 Chiffre d’affaires par branche d’activité(en millions d’euros) Marge opérationnelle par branche d’activité(en millions d’euros) Automobile Financement de ventes Automobile Financement de ventes+ 8 4 % + 8 7 % + 3 6 % Comptes de résultats résumés (en millions d’euros) 2002 20032004 Chiffre d'affaires 36 336 37 52540 715 Marge opérationnelle 1 483 1 4022 418 Autres Produits et Charges d'Exploitation (266) (168)(270) Résultat d'Exploitation 1 217 1 2342 148 Résultat financier (91) (71)(348) Part dans le résultat de Nissan Motor 1 335 1 7052 199 Résultat avant impôts 2 457 3 0234 252 Impôts (447) (510)(634) Résultat net de Renault 1 956 2 480 3 551 Résultat net par action (en euros) 7 53 9 32 13 35 35 566 1 189 294367 444 1 0351 974 38 645 1 998 2 070 37 564 1 402 1 48340 715 2 418 * Données 2003 retraitées à structure et méthodes identiques à celles de 2004 (chiffre d'affaires publié en 2003 37 525 M z) (1) à structure et méthodes identiques 2002 2003 2004 en % du CA 4 1 3 7 5 9 Dans un contexte de légère progression du marché automobile européen et de dynamisme de certains de ses autres marchés et en particulier de la Turquie Renault a vendu 2 5 millions de véhicules dans le monde soit 100 000 véhicules de plus qu’en 2003 (+ 4 2 %) Porté par la croissance de ses deux branches d’activité le Groupe enregistre une hausse de 8 4 % (1) de son chiffre d’affaires qui s’élève à 40 7 milliards d’euros avec 38 6 milliards d'euros (+ 8 7 %) le chiffre d'affaires de la branche automobilebénéficie du succès et de la montée en gamme des modèles en Europe (notamment sur l’ensemble de la famille Mégane et sur les véhicules utilitaires) d’une activité soutenue en matière de pièces de rechange et de l’accélération des ventes du Groupe à l’international le chiffre d’affaires de la branche financement des ventes (2 1 milliards d’euros soit + 3 6 %) profite de la hausse des encours de financement accordés aux clients et des prestations de service associées à ces financements EXE R A 2004 10 03 2005 11 33 Page 64 65 Ces résultats ont permis de poursuivre en 2004 le renforcement de la structure financière du Groupe l'endettement financier net de l'automobile diminue de 1 2 milliard d'euros par rapport à fin décembre 2003 pour s’établir au 31 décembre 2004 à 0 5 milliard d’euros Cette forte réduction traduit les bonnes performances opérationnelles de Renault et une maîtrise des investissements les capitaux propres du Groupe augmentent de 2 5 milliards d'euros et s'élèvent à 16 1 milliards d'euros au 31 décembre 2004 À cette date l'endettement financier net de l'automobile ne représente plus que 3 4 % des capitaux propres du Groupe contre 12 9 % un an plus tôt En 2004 Renault enregistre une rentabilité nette de ses capitaux propres de 28 4 % réalisant ainsi très largement son objectif que ce ratio soit égal ou supérieur à 11 % Une structure financière encore renforcée et un endettement pratiquement ramené à zéro Les actionnaires de Renault au 31 décembre 2004 Une enquête sur la composition de l'actionnariat au porteur de Renault a été réalisée au 31 décembre 2004 permettant d'estimer de manière approchée la composition de la part des actions détenue par le public À cette date les actionnaires institutionnels français et étrangers posséderaient environ 57 % du capital et les actionnaires individuels environ 5 % du capital Une nouvelle progression du dividende Un dividende de 1 80 euro par action sera soumis à l’approbation de l’Assemblée Générale des actionnaires du 29 avril prochain Il représente une augmentation de 28 6 % après des hausses successives de 25 % et de 22 % en 2002 et 2003 Au titre des résultats 2004 le taux de distribution s'élève à 14 4 % Renault construit une relation durable avec ses actionnaires Une politique ouverte et constante d'information et de communication Renault a développé une politique active de communication en multipliant les documents d'information en développant sur le site Internet renault com un volet dédié aux actionnaires et en leur proposant de nombreuses rencontres et manifestations en France et à l'étranger Renault s’est doté depuis mai 1995 d’un club d'actionnaires composé aujourd'hui d'environ 10 000 membres et depuis 1996 d'un comité consultatif des actionnaires Les actionnaires individuels ont à leur disposition un serveur vocal (numéro vert 0 800 650 650) et une adresse e mail (communication actionnaires@renault com) La communication de Renault envers ses actionnaires individuels a été récompensée en octobre 2004 Renault a remporté le 3 eprix des Fils d’Or décerné par La Vie Financière Le Figaroet la société Synerfil Ce prix récompense les meilleurs services actionnaires des sociétés du CAC 40 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 2002 2003 2004 Endettement financier net de la branche Automobile (en millions d’euros) 25 20 15 10 5 0 2002 2003 2004 Rentabilité des capitaux propres* (en %) 2 0 1 6 1 2 0 8 0 4 0 2002 2003 2004 Dividende par action (en euros) 20 15 10 5 0 2002 2003 2004 Taux de distribution (en %)1 748 2 495 19 8 1 15 16 8 16 11 401 8 (1) 14 422 3541 28 4 * Avant affectation du résultat net de l'année (1) Sous réserve de la décision de l'Assemblée Générale du 29 avril 2005 État français Nissan SalariésAuto détention Public 62 2 % 15 7 % 15 % 3 3 % 3 8 % EXE R A 2004 10 03 2005 11 33 Page 65 Perspectives Renault en 2004 66 5 Des résultats conformes aux choix stratégiques Renault prévoit en 2005 un marché automobile stable en Europe et en légère progression dans les autres principaux pays où le Groupe est implanté à l’exception de la Turquie Dans ce contexte Renault bénéficiera en 2005 de la poursuite du renouvellement de sa gamme tout en continuant de s’appuyer sur le succès de la famille Mégane et de ses véhicules utilitaires Renault tirera tout le parti de la commercialisation en année pleine de Modus et du renouvellement de Clio au second semestre Le Groupe poursuivra son développement hors d’Europe grâce à la vitalité de sa gamme actuelle et au déploiement du programme Logan dans de nombreux pays y compris le démarrage de sa production en Russie au Maroc et en Colombie Au total dans un environnement de marché peu porteur et dans un contexte marqué par la hausse des prix des matières premières Renault compte poursuivre la croissance de ses ventes mondiales tout en réalisant une marge opérationnelle Groupe – en nouvelles normes IFRS (1)– supérieure à 4 % du chiffre d’affaires Texte approuvé par le Conseil d’Administration du 7 février 2005 (1) Le principal impact de l’application des normes IFRS sur la marge opérationnelle de Renault est celui de l’application rétrospective de la norme IAS 38 (capitalisation des coûts de développement) À titre indicatif l’application de cette norme sur les comptes 2004 viendrait réduire la marge opérationnelle d’environ 300 M r soit 0 75 % du chiffre d’affaires Perspectives financières En 2005 Renault poursuivra le rajeunissement et l’élargissement de sa gamme Événement majeur de l’année le remplacement de Clio aura lieu au second semestre Ce modèle phare jouera un rôle important dans la croissance de Renault sur un segment stratégique en Europe et à l’international Avec Clio Renault poursuit le renouvellement de sa gamme de petites voitures entamé en 2004 avec Modus La commercialisation en janvier 2005 d’une version Initiale de ce modèle lui permet de conquérir une clientèle plus large et de confirmer ses bons débuts commerciaux Dans les gammes supérieures Renault renforcera ses positions avec la commercialisation au printemps des nouvelles versions de Laguna et de Vel Satis Le programme X 90 va connaître en 2005 une nouvelle étape importante de son déploiement Logan dont le lancement en 2004 a été un succès entrera en production en Russie au premier semestre au Maroc au second semestre et en Colombie à la fin de l’année Ce modèle au rapport prix prestations sans équivalent sera commercialisé en Europe occidentale à la fin du premier semestre Une version diesel 1 5 dCi 65 ch complétera ensuite son offre L’année 2005 verra également la poursuite du renouvellement de la gamme Renault Samsung Motors Commercialisée en décembre 2004 la SM7 est une berline haut de gamme conçue en Corée du Sud par le centre de R&D Renault Samsung Motors elle est équipée des dernières technologies Elle connaîtra son essor commercial en 2005 et est épaulée par la nouvelle SM5 dévoilée en janvier 2005 Cette berline familiale est dotée d’équipements de confort et de sécurité au meilleur niveau Avec cette offre renouvelée de modèles adaptés aux attentes de clientèles variées le groupe Renault renforcera en 2005 sa stratégie de croissance rentable et de développement international Perspectives produits EXE R A 2004 10 03 2005 11 33 Page 66 67 Le nouveau concept car Zoé est un petit véhicule urbain qui privilégie le plaisir de conduite Nouvelle Laguna innove par son design son comportement dynamique exemplaire et son confort accru EXE R A 2004 10 03 2005 11 33 Page 67 Crédits photos et illustrations O Banet pp 28 29 L Benevello p 55 A Bernier pp 1 2 15 17 23 28 P Castano p 59 P D Casteran p 29 B Chimènes p 15 F Christophoridès pp 30 31 P Curtet p 2 B Decout (Rea) p 26 H Desdemaines p 28 Dingo pp 16 24 DPPI pp 3 50 Dream On p 55 B Dubois couverture pp 20 54 D Dumas pp 28 29 S Franklin (Magnum) pp 25 33 60 A Grouet p 9 H Gruyaert (Magnum) pp 3 40 41 47 E Guilloux p 3 K Hyun Phil p 48 F Janin pp 27 37 T Jung p 67 B Lachaud pp 52 53 54 J F Lange p 25 LAT Photographie p 49 G Lefauconnier p 61 P Lesage pp 9 34 A Lesieur p 28 B Martinez pp 17 33 S Millier p 5 8 14 44 57 M Moesch pp 12 13 14 18 62 63 S Neri p 37 Mineko Orisaku p 38 Pagecran p 19 A Perus p 45 C Podetti Ngono p 58 Studio Pons pp 11 26 32 34 35 36 43 56 Renault Design p 15 Rens Van Mierlo pp 6 7 8 9 10 S Ruau p 7 P Sautelet pp 21 22 33 46 49 51 67 P Zackmann (Magnum) p 39 Anonyme DR (droits réservés) pp 24 29 EXE R A 2004 10 03 2005 11 33 Page 68 RENAULT 13 15 quai Le Gallo 92513 BOULOGNE BILLANCOURT Cedex France Tél 33 (0)1 76 84 04 04 www renault com DIRECTION DES RELATIONS FINANCIÈRES DIRECTION DE LA COMMUNICATION 4939 9C0 001Conception et réalisation alliance design Illustration Bertrand Dubois Impression Comelli EXE R A 2004 11 03 2005 12 18 Page 69