1 Document de Référence 2013 ~ KeringSOMMAIRE GÉNÉRAL CHAPITRE 1 Kering en 2013 3 CHAPITRE 2 Activités du Groupe 15 CHAPITRE 3 Le développement durable 55 CHAPITRE 4 Gouvernement d’entreprise 117 CHAPITRE 5 Éléments financiers 155 CHAPITRE 6 Capital et actionnariat 309 CHAPITRE 7 Informations complémentaires 323 Le présent document de référence a été déposé auprè\ s de l’Autorité des marchés financiers le 9 avril 2014  conformément\ à l’article 212 13 de son règlement général  Il pourra ê\ tre utilisé à l’appui d’une opération financière s’\ il est complété par u ne note d’opération visée par l’AMF  Ce document a été établi par l’émetteur et engage la responsabilité de ses signataires 2 Kering ~Document de Référence 2013 01_VF_V6 07 04 14 17 14 Page2 3 Document de Référence 2013 ~ Kering CHAPItrE 1 Kering en 2013 1 Historique4 2 Chiffres clés consolidés du Groupe6 3 Kering Empowering Imagination 8 4 Organigramme simplifié du groupe Kering au 31 décembre 201314 01_VF_V6 07 04 14 17 14 Page3 Fondé en 1963 par François Pinault autour des métiers du bois et des matériaux de construction le groupe Kering s’est positionné à partir du milieu des années quatre vingt dix sur le secteur de la Distribution devenant rapidement l’un des premiers acteurs dans ce domaine La prise d’une participation de contrôle dans Gucci Group en 1999 et la formation d’un groupe de Luxe multimarques ont marqué une nouvelle étape dans le développement du Groupe En 2007 le Groupe saisit une nouvelle opportunité de croissance avec l’acquisition d’une participation de contrôle dans PUMA un leader mondial et une marque de référence dans le monde du Sport & Lifestyle En 2013 l’introduction en bourse de Groupe Fnac et l’annonce de la cession de La Redoute marquent une étape décisive du processus de désengagement des activités de Distribution Grand Public virage stratégique entamé il y a quelques années Kering poursuit sa croissance en s’appuyant sur ses marques d’habillement et d’accessoires présentes sur les segments dynamiques du Luxe et du Sport & Lifestyle 1963 Création par François Pinault du groupe Pinault spécialisé dans le négoce de bois 1988 Introduction au Second Marché de la Bourse de Paris de Pinault SA société spécialisée dans le négoce la distribution et la transformation du bois 1990 Acquisition de Cfao spécialisé dans la distribution de matériel électrique (au travers de la CDME devenue Rexel en 1993) et dans le négoce avec l’Afrique 1991 Entrée dans la Distribution Grand Public avec la prise de contrôle de Conforama 1992 Naissance du groupe Pinault Printemps avec la prise de contrôle de Au Printemps SA détenant 54 % de La Redoute et de Finaref 1994 Absorption de La Redoute par Pinault Printemps renommé Pinault Printemps Redoute Prise de contrôle de la Fnac 1995 Lancement du 1 ersite Internet du Groupe laredoute fr 1996 Acquisition par Cfao de SCOA principal répartiteur pharmaceutique d’Afrique de l’Ouest au travers de sa filiale Eurapharma Création d’Orcanta chaîne de lingerie féminine 1997 Prise de contrôle par Redcats le Pôle vente à distance de Kering d’Ellos leader en Scandinavie Création de Fnac Junior un concept de magasins pour les moins de 12 ans 1998 Prise de contrôle de Guilbert leader européen de la distribution de fournitures et de mobilier de bureau Acquisition par Redcats de 49 9 % de Brylane n° 4 de la vente à distance aux États Unis Création de Made in Sport chaîne de magasins consacrée aux passionnés de sport 1999 Achat du solde du capital de Brylane Entrée dans le secteur du Luxe avec l’acquisition de 42 % de Gucci Group NV Premières étapes de la construction d’un groupe de Luxe multimarques avec les acquisitions par Gucci Group d’Yves Saint Laurent d’YSL Beauté et de Sergio Rossi Lancement de Fnac com site Internet de la Fnac 2000 Acquisition de Surcouf distributeur spécialisé dans les produits de micro informatique Acquisition par Gucci Group de Boucheron Lancement de Citadium nouveau magasin de sport du Printemps 2001 Acquisition par Gucci Group de Bottega Veneta et de Balenciaga et signature d’accords de partenariat avec Stella McCartney et Alexander McQueen Entrée de Conforama en Italie avec le rachat du groupe Emmezeta un des leaders de l’équipement du foyer en Italie Renforcement de la participation de Pinault Printemps Redoute dans le capital de Gucci Group portée à 53 2 % 2002 Renforcement de la participation dans le capital de Gucci Group portée à 54 4 % Cession des activités de vente à distance de Guilbert à Staples Inc Vente d’une partie du Pôle Crédit et services Financiers en France et en Scandinavie à Crédit Agricole SA (61 % de Finaref ) et à BNP Paribas (90 % de Facet) 1 HISTORIQUE 1 KERING EN 2013 ~ HISTORIQUE 4 Kering ~ Document de Référence 2013 01_VF_V6 07 04 14 17 14 Page4 2003 Renforcement de la participation dans le capital de Gucci Group portée à 67 6 % Cession de Pinault Bois et Matériaux au groupe britannique Wolseley Vente de l’activité Contract de Guilbert au groupe américain Office Depot Cession complémentaire de 14 5 % de Finaref 2004 Montée dans le capital de Gucci Group à hauteur de 99 4 % à l’issue de l’offre publique d’achat Cession de Rexel Cession de la participation résiduelle de 24 5 % de Finaref 2005 Changement de dénomination sociale Pinault Printemps Redoute devient PPR Cession de MobilePlanet Cession de la participation résiduelle de 10 % dans le capital de Facet 2006 Cession de 51 % de France Printemps à RREEF et au groupe Borletti Cession d’Orcanta au groupe Chantelle Cession du site industriel de Bernay (Société YSL Beauté Recherche et Industrie) Arrêt des activités de Fnac Service Prise de contrôle majoritaire par Conforama de Sodice Expansion Acquisition par Redcats Group de The Sportsman’s Guide Inc 2007 Cession de la participation résiduelle de 49 % de France Printemps à RREEF et au groupe Borletti Cession de Kadéos au groupe Accor Acquisition d’une participation de contrôle dans PUMA de 27 1 % puis montée dans le capital de PUMA à hauteur de 62 1 % à l’issue de l’offre publique d’achat Acquisition par Redcats USA de United Retail Group 2008 Cession de YSL Beauté à L’Oréal Cession de Conforama Pologne Cession par Redcats UK d’Empire Stores Cession par Redcats USA de la division Missy Prise de participation dans Girard Perregaux à hauteur de 23 % du capital 2009 Acquisition par PUMA de Dobotex International BV Acquisition par PUMA de Brandon AB Cession de Bédat & Co Cession de Surcouf Introduction en bourse et cession du contrôle majoritaire de Cfao (58 %) 2010 Prise de participation par PUMA dans Wilderness Holdings Ltd à hauteur de 20 % du capital Acquisition par PUMA de COBRA Cession de Fnac éveil & jeux Cession du contrôle de Conforama à Steinhoff 2011 Finalisation de la cession de Conforama Nouvelle organisation du Pôle Luxe Acquisition de Volcom Renforcement de la participation (50 1 %) dans Sowind Group (Girard Perregaux et JEANRICHARD) Annonce de l’acquisition de Brioni 2012 Finalisation de l’acquisition de Brioni Cession de la participation résiduelle de 42 % dans Cfao à TT C Création d’une joint venture avec Yoox S p A dédiée à la vente en ligne pour plusieurs marques du Pôle Luxe Annonce d’un projet de scission et de mise en bourse de Groupe Fnac Cession de Fnac Italie Cession des activités américaines de Redcats (The Sportsman’s Guide et The Golf Warehouse annonce de la cession de OneStopPlus) Annonce de l’acquisition d’une participation majoritaire dans la marque de joaillerie chinoise Qeelin 2013 Finalisation de l’acquisition d’une participation majoritaire dans la marque de joaillerie chinoise Qeelin (janvier 2013) Acquisition d’une participation majoritaire dans la marque du designer de Luxe Christopher Kane (janvier 2013) Finalisation de la cession de OneStopPlus (février 2013) Cession du Pôle Enfants Famile de Redcats Cyrillus et Vertbaudet (mars 2013) Acquisition d’une participation majoritaire dans la tannerie France Croco (mars 2013) Cession des activités nordiques de Redcats Ellos et Jotex (juin 2013) Introduction en bourse de Groupe Fnac (juin 2013) Changement de dénomination sociale PPR devient Kering (juin 2013) Acquisition d’une participation majoritaire dans le groupe de joaillerie italien Pomellato (juillet 2013) Entrée en négociations exclusives pour la cession de La Redoute et de Relais Colis (décembre 2013) 1 HISTORIQUE ~ KERING EN 2013 5 Document de Référence 2013 ~ Kering 01_VF_V6 07 04 14 17 14 Page5 (en millions d’euros)2013 2012 Chiffre d’aff aires 9 748 9 736 dont pays émergents (en % du chiffre d'affaires) 37 6 % 37 6 % EBITDA 2 046 2 067 Marge d'EBITDA (en % du chiffre d'affaires)21 0 % 21 2 % Résultat opérationnel courant 1 750 1 792 Rentabilité opérationnelle (en % du chiffre d’affaires)18 0 % 18 4 % Résultat net part du Groupe 50 1 048 dont activités poursuivies hors éléments non courants1 229 1 269 Investissements opérationnels bruts (1) 678 442 Cash flow libre opérationnel (2) 858 930 Eff ectif moyen 31 415 29 378 (1) Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles (2) Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationne\ lles acquisitions nettes d'immobilisations corporelles et incorporelles Données par action (en euros) 2013 2012 Résultat net part du Groupe0 39 8 32 dont activités poursuivies hors éléments non courants 9 76 10 07 Dividende par action (3) 3 75 3 75 (3) Soumis à l'approbation de l'Assemblée générale du 6 mai 2014 1 KERING EN 2013 ~ CHIFFRES CLÉS CONSOLIDÉS DU GROUPE 2 Chiffres clés consolidés du Groupe Répartition par zone géographique Répartition par Pôle Luxe 67 % 2013 2012 Sport & Lifestyle 33 % Luxe 64 % Sport & Lifestyle 36 % CHIffRE d’affaires *  EEMEA   Europe de l'Est  Moyen Orient et Afrique 2013 2012 Europe de l’Ouest 30 % Europe de l’Ouest 31 % Amérique du Nord 21 % Asie Pacifique 25 % EEMEA*  8 % Amérique du Sud   5 % Japon 10 % Amérique du Nord 20 % Asie Pacifique 25 %EEMEA*  7 % Amérique du Sud   6 % Japon 12 % 6 Kering ~Document de Référence 2013 01_VF_V6 07 04 14 17 14 Page6 1 CHIFFRES CLÉS CONSOLIDÉS DU GROUPE ~ KERING EN 2013 Lignes de crédit confirmées non tirées (en millions d’euros) Échéancier de l’endettement financier net  (1) (3 443 millions d’euros) 2014* 310 4 126 2015** 815 2016** 61 2017** 360 2018** 505 Au delà** 1 392 *  Dette brute sous déduction de la trésorerie et équivalents de t\ résorerie et du financement des concours à la clientèle ** Dette brute Liquidité 7 Document de Référence 2013 ~ Kering Répartition par Pôle * Luxe 89 % 2013 2012 Sport & Lifestyle 11 % Luxe 84 % Sport & Lifestyle 16 % * Hors Corporate Résultat opérationnel courant Capitaux propres (en millions d’euros) Ratio de solvabilité (EFN EBITDA) 2011 2012 11 750 2013 2011 2012 2013 2011  (2) 2012 2013 (2)  Données publiées non retraitées Endettement financier net en % des capitaux propres  de l’ensemble consolidé 28 9 % 30 8 % 20 6 % 1 78 1 211 68 Endettement financier net   (1) (EFN) (en millions d’euros) 3 396 2 4923 443 12 119 11 196 Structure financière et ratio d’endettement (1) Endettement financier net défini en page 156 01_VF_V6 07 04 14 17 14 Page7 1 Kering est un groupe intégré regroupant un ensemble cohérent d’activités Ses efforts se concentrent sur la conception la fabrication et la distribution d’articles d’habillement et d’accessoires sur deux segments clés le Luxe et le Sport & Lifestyle Ces deux secteurs sont portés par des tendances démo graphiques et sociales particulièrement solides notamment dans les économies émergentes Pour capter cette croissance le Groupe a constitué un ensemble unique de marques complémentaires et leaders sur leurs segments La notoriété mondiale de ses marques et l’attrait qu’elles exercent auprès des consommateurs du fait de leur désirabilité constituent des atouts majeurs notamment en termes de positionnement prix et de capacité d’expansion Chacune des marques du Groupe possède ainsi un formidable potentiel de croissance organique La réussite de la stratégie de Kering repose sur trois piliers Tout d’abord les marques du Groupe sont en phase avec les grandes tendances sociétales l’habillement et ses accessoires sont un moyen pour les individus de se faire plaisir et de s’exprimer de paraître et de se sentir bien Ensuite ces marques bénéficient d’un ancrage géographique diversifié Kering gère avec soin son implantation dans les régions en croissance et conserve une très grande flexibilité afin de rester en phase avec l’évolution des marchés Enfin les marchés sur lesquels le Groupe se positionne promettent d’enregistrer dans les années à venir des taux de croissance sans précédent Ces 50 dernières années la majeure partie de la croissance mondiale est venue des 800 millions de consommateurs que représentent les États Unis l’Europe de l’Ouest et le Japon Au cours des 50 prochaines années la Chine l’Inde le Brésil l’Indonésie et le Mexique qui rassemblent une population de plus de trois milliards d’habitants et qui comptent une population LA StrATÉGIE DE Kering EST DE CRéER DE LA VALEUR EN LIBéRANT LE POTENtiEL DE CROISSANCE ORGANIQUE DE SES MARQUES Kering se donne pour ambition de conforter son statut sur le marché de l’habillement et des accessoires en se concentrant sur deux segments de marché particulièrement dynamiques le Luxe et le Sport & Lifestyle La mission de Kering consiste à proposer des produits qui permettent à ses clients d’exprimer leur personnalité et de réaliser leurs rêves Cette démarche s’appuie sur un ensemble de marques puissantes et complémentaires qui repoussent sans cesse les limites de leur imagination pour exploiter pleinement leur potentiel tout en intégrant un souci de développement durable Depuis sa création en 1963 Kering n’a cessé d’évoluer recherchant constamment la croissance et la création de valeur animé par le même goût d’entreprendre L’acquisition de Gucci en 1999 a marqué un virage stratégique majeur pour Kering confirmé en 2007 avec la prise de contrôle de PUMA Ces opérations ont permis à Kering de profiter des évolutions de l’économie mondiale et de capter la croissance des marchés émergents Parallèlement à ce virage stratégique vers un secteur d’activité unique Kering a engagé depuis 2005 sa transformation Autrefois organisé comme un conglomérat aux activitésdiversifiées Kering est progressivement devenu un groupe cohérent de dimension internationale En 2013 Kering a achevé cette transformation en finalisant le désengagement de ses activités de distribution grand public Le changement de nom du Groupe de PPR à Kering approuvé par l’Assemblée générale du 18 juin 2013 reflète cette nouvelle identité Kering se prononce « caring » et s’interprète comme tel Plus qu’un changement de périmètre ou d’activité ce nouveau nom symbolise la manière dont le Groupe prend soin de ses marques de ses collaborateurs de ses clients de ses parties prenantes et de l’environnement Fort d’une vision entrepreneuriale à long terme et d’une stratégie de croissance claire Kering anticipe et accompagne les changements de modes de consommation Le Groupe place le développement durable au cœur de son action Kering investit le e commerce qui vient compléter les canaux à travers lesquels ses marques dialoguent avec leurs clients partout dans le monde Le rôle du Groupe est de libérer tout le potentiel de ses marques tout en veillant à ce qu’elles restent fidèles à leurs valeurs et à leur identité – c’\ est ce que Kering appelle « Empowering Imagination » REGROUPANT DES MARQUES DE Luxe ET DE Sport & Lifes\ble PARMI LES PLUS DéSIRABLES AU MONDE Kering CONCILIE CROISSANCE ET RENTABILITé KERING EN 2013 ~ KERING EMPOWERING IMAGINATION 3 Kering Empowering imagination 8 Kering ~Document de Référence 2013 01_VF_V6 07 04 14 17 14 Page8 1 jeune avec des revenus en constante augmentation seront les moteurs de la croissance économique mondiale (1) Étant donné la dynamique inhérente de ses marchés la stratégie de croissance du Groupe repose sur le dévelop pement de ses marques existantes qui peut prendre une ou plusieurs formes Kering alimente le développement international de ses marques en s’implantant sur de nouveaux marchés sélectionnés avec soin Ainsi la marque Brioni qui réalise encore l’essentiel de ses ventes en Europe et en Amérique du Nord poursuit le développement de son réseau de magasins gérés en propre dans les pays émergents ce qui contribuera à la réalisation de son potentiel de croissance organique C’est également le cas d’Alexander McQueen et de Stella McCartney marques britanniques qui ont récemment lancé des programmes de développement au delà du Royaume Uni et de l’Amérique du Nord le Groupe renforce ses canaux de distribution Dans le Pôle Luxe le Groupe adapte et renforce constamment son réseau de magasins exploités en propre pour équilibrer la structure de ses ventes dans le Pôle Sport & Lifestyle il établit des liens avec les distributeurs tiers les plus réputés sur leurs marchés respectifs les marques de Kering élargissent leur offre à de nouvelles catégories de produits Ainsi la marque V olcom acquise par le Groupe en 2011 a lancé cette année sa première collection de chaussures Lifestyle tandis que Bottega Veneta poursuit le développement de sa catégorie de produits pour homme qui recèle un fort potentiel de croissance le Groupe est résolu à tirer parti du potentiel considérable du e commerce La joint venture créée en 2012 avec Yoox acteur de premier rang de la vente en ligne de produits de Luxe devrait fortement stimuler les ventes en ligne de la plupart des marques de Luxe de Kering Kering a déployé une stratégie originale de constitution et de développement de son portefeuille de marques Le Groupe s’est concentré sur deux segments le Luxe et le Sport & Lifestyle en retenant une démarche multimarques Chaque marque occupe un positionnement spécifique complémentaire de celui des autres Il n’existe donc pas de concurrence directe entre les marques Ce modèle sur lequel a été bâti le Pôle Luxe a permis de dégager d’importantes synergies entre les marques Il s’applique depuis 2007 au Pôle Sport & Lifestyle Bien que le Groupe ait opté pour une stratégie de croissance organique il a le cas échéant renforcé et complété son portefeuille en rachetant des marques de petite ou moyenne taille qui contribuent ainsi à l’accroissement du chiffre d’affaires et du résultat Ces marques ne jouent pas nécessairement un rôle immédiat dans la stratégie de création de valeur de Kering mais elles constituent un catalyseur de son expansion et de son internationalisation Des critères très stricts sont appliqués à ces acquisitions \ le Groupe recherche des marques qui se distinguent par un capital identitaire d’exception des valeurs bien enracinées et une part d’héritage revendiquée un territoire d’expression spécifique marqué par des codes et des langages pérennes la capacité à étendre leur territoire de manière indépendante ou à s’associer une aptitude à élargir progressivement leur marché au delà de ses frontières actuelles ne sont considérées que les cibles recelant un potentiel véritable et significatif d’amélioration des performances financières que Kering pourra révéler et exploiter dans le temps en allant au delà du potentiel propre à ces actifs préalablement à leur intégration dans le Groupe enfin la croissance externe peut se matérialiser par des acquisitions majeures voire transformantes à savoir modifiant la physionomie du Groupe auquel cas l’investis sement est directement réalisé par Kering SA ou une de ses filiales ayant nature de holding Elle peut en outre prendre la forme d’acquisitions tactiques ciblées visant à renforcer une marque dans une catégorie de produits ou dans son fonctionnement Dans cette configuration l’acquisition est directement portée par la marque concernée L’ambition de Kering pour ses deux pôles peut s’analyser ainsi pour ses marques de Luxe Kering met l’accent sur l’expansion tout en veillant à préserver l’équilibre ent\ re la croissance et le caractère exclusif de chaque marque Le Groupe va continuer à se développer selon des axes clairement définis accroître de manière sélective les réseaux de magasins en propre introduire de nouvelles catégories de produits et améliorer durablement la performance commerciale grâce notamment à un merchandising toujours plus efficient à une com munication toujours plus pertinente à la généralisation de l’excellence opérationnelle en magasin et à une connaissance client plus approfondie pour ses marques Sport & Lifestyle la stratégie de Kering repose sur les principes suivants l’expansion dans de nouveaux marchés tout en confortant la croissance dans les marchés les plus matures le renforcement des réseaux de distribution l’introduction de nouveaux produits qui respectent l’identité unique de chaque marque la poursuite de l’identification et de la réalisation de synergies entre les marques en particulier dans le sourcing la logistique et le partage de savoir faire dans le développement de produits la distribution et le marketing Dans la logique de cette stratégie Kering a acquis en décembre 2012 (la transaction a été finalisée en janvier 2013) une participation majoritaire dans Qeelin marque chinoise de haute joaillerie basée à Hong Kong Ainsi Kering renforce à la fois son portefeuille de marques de Luxe sur le segment de la joaillerie et sa présence sur le KERING EMPOWERING IMAGINATION ~ KERING EN 2013 (1) Source The $10 Trillion Prize Harvard Business Review Press 2012 9 Document de Référence 2013 ~ Kering 01_VF_V6 07 04 14 17 14 Page9 1 Chacune des marques de Kering bénéficie du fort degré d’autonomie et de responsabilité dont elle a besoin pour préserver sa liberté créatrice sa stratégie en matière de produits et de sourcing ainsi que son image et son positionnement uniques vis à vis de ses clients Cependant le Groupe définit à son niveau les orientations qui forment un cadre dans lequel chaque marque individuelle évolue Il mutualise dans un souci d’efficacité et d’efficience certains services apportés « en coulisse » Enfin il assure la cohérence entre toutes ses activités notamment pour ce qui relève de la gestion financière Le Groupe appelle ce mode de gestion « Freedom within a framework » (« liberté encadrée ») Cette approche s’inscrit dans la logique de la mission de Kering visant à stimuler l’imagination (« Empowering Imagination ») Kering encourageant la créativité et l’agilité des marques en les responsabilisant afin de leur permettre de dépasser leurs limites Le Groupe apporte à ses marques un appui financier et managérial mais il les amène également à redéfinir et affiner régulièremen\ t leur stratégie Il les incite à repousser leurs limites en développant de nouvelles activités mais aussi à partager leurs talents leurs expertises et leurs meilleures pratiques les unes avec les autres « Empowering Imagination » signifie également que Kering propose une vision aux managers et aux designers de ses marques pour atteindre des objectifs ambitieux développer les talents et réaliser leur potentiel Une organisation plus efficace En termes de gouvernance le Comité exécutif de Kering reflète la nature intégrée du groupe Ainsi les Présidents Directeurs Généraux de Gucci Bottega Veneta et PUMA principaux responsables opérationnels de Kering en sont tous membres Pour permettre aux marques d’atteindre plus efficacement leurs objectifs Kering a étoffé plusieurs fonctions notamment l’immobilier l’e business les achats indirects la propriété intellectuelle le marketing stratégique et les achats médias L’EffET Kering – MEttRE LA PUISSANCE DU GROUPE AU SERVICE DE CHACUNE DE SES MARQUES marché chinois Qeelin bénéficie d’un très fort potentiel de croissance organique et Kering lui permettra d’accélérer son expansion en particulier avec de nouvelles ouvertures de boutiques en Chine continentale et à Hong Kong De même en janvier 2013 Kering a acquis une part majoritaire – 51 % – dans la marque de Luxe du designer écossais Christopher Kane Ce partenariat entre Kering et Christopher Kane permettra de développer les activités de la marque Ainsi Kering poursuit sa mission visant à promouvoir les nouveaux talents créatifs tout en consolidant son portefeuille de marques de Luxe Le Groupe a en effet à maintes reprises soutenu des designers prometteurs comme en témoigne le succès des marques Alexander McQueen et Stella McCartney Kering donnera à Christopher Kane les moyens d’accélérer son expansion En juillet 2013 Kering a acquis une participation majoritaire dans P omellato l’un des plus grands groupes européens de joaillerie Le groupe comprend deux marques Pomellato positionnée sur le segment de la joaillerie de Luxe et Dodo positionnée sur le segment de la bijouterie plus accessible Kering renforce ainsi son portefeuille de marques de Luxe sur le segment porteur de la joaillerie et soutiendra le développement et l’expansion internationale des marques du groupe Pomellato En septembre 2013 Kering est devenu actionnaire minoritaire de la marque de Luxe new yorkaise Altuzarra Cet investissement marque le début d’un partenariat dans le cadre duquel le Groupe accompagnera dorénavant la croissance de la marque fondée en 2008 par le jeune créateur franco américain Joseph Altuzarra En novembre 2013 Kering et Tomas Maier ont établi une joint venture pour développer conjointement la marque Tomas Maier Tomas Maier demeure Directeur Artistique de la maison Bottega Veneta fonction qu’il occupe depuis 2001 Dans le cadre du processus de repositionnement du Groupe Kering a cédé en 2013 de nombreux actifs dans la distribution en février Kering a finalisé la cession des activités de Redcats aux États Unis avec OneStopPlus Group son activité de vêtements de grande taille après avoir cédé The Sportsman’s Guide et The Golf Warehouse en décembre 2012 en mars Kering a cédé les marques Cyrillus et de VertBaudet qui composaient le Pôle Enfants Famille de Redcats et en juin les marques nordiques de Redcats Ellos et Jotex en juin également le Groupe a mené à bien le projet de scission et d’introduction en Bourse de la Fnac par la distribution des actions Fnac aux actionnaires de Kering en décembre Kering est entré en négociations exclusives avec la Présidente Directrice générale de La Redoute et le Secrétaire général de Redcats en vue d’une reprise de La Redoute et Relais Colis dans le meilleur intérêt de l’entreprise de ses collaborateurs et de la région dans laquelle elle est implantée La cession devrait être conclue au cours du premier semestre 2014 KERING EN 2013 ~ KERING EMPOWERING IMAGINATION 10 Kering ~ Document de Référence 2013 01_VF_V6 07 04 14 17 14 Page10 1 Kering a la conviction profonde qu’une entreprise durable est une entreprise qui réussit Le développement durable permet de créer de la valeur pour le Groupe tout en contribuant à construire un monde meilleur d’un point de vue économique social et environnemental L’engagement de Kering en faveur du développement durable dans ses dimensions sociales et environne mentales est motivé par la même vision que celle qui se trouve au fondement de la stratégie du Groupe repousser constamment les limites de l’imagination pour libérer le potentiel des marques En plaçant le dévelop pement durable au centre de sa stratégie Kering entend donner plus de sens à son activité Le Groupe est égalementconvaincu que le développement durable va de pair avec la qualité comme la qualité est une notion inhérente à ses marques Kering les encourage à créer des produits toujours plus innovants plus durables et plus désirables Le développement durable conduit à se différencier et procure un avantage compétitif structurel sur le moyen et long terme nouvelles opportunités de développement commercial source d’innovation et souvent réductions des coûts Le développement durable représente également un facteur de motivation pour les collaborateurs du Groupe permettant d’attirer et de retenir les meilleurs talents Chaque collaborateur a un rôle à jouer pour faire du développement durable une réalité Cette dimension est LE DÉVELOPPEMENT DURABLE SE PLACE AU CŒUR DE LA StrATÉGIE DE Kering ET DE SES MARQUES Parce que ses équipes sont le moteur de sa transformation le Groupe a mis en place une politique de ressources humaines plus ambitieuse plus intégrée au niveau mondial fondée sur une mobilité accrue entre les marques Cette stratégie de ressources humaines a vocation à accompagner la croissance des marques du Groupe en leur permettant notamment de partager un réservoir de talents des expertises des normes des systèmes d’information et des meilleures pratiques Cette nouvelle politique est en cours de déploiement et concerne tout particulièrement les 200 principaux managers du Groupe Pour libérer encore davantage la puissance créatrice de ses marques et les accompagner dans leur développement à l’international le Groupe a créé Kering Amériques et Kering Asie Pacifique (établi en 2011) Basées respectivement à New York et à Hong Kong ces deux entités emploient des spécialistes fonctionnels (audit ressources humaines fiscalité immobilier juridique) qui apportent aux marques un soutien adapté aux contextes locaux afin de faciliter leur expansion géographique En outre en 2013 le Groupe a adapté la gouvernance de ses services partagés en particulier sur les systèmes d’information et les fonctions financières dites transaction nelles afin d’améliorer leur efficacité dans ses trois plus grandes zones d’activité l’Europe l’Amérique et l’Asie Pacifique Stratégie digitale Kering se place au cœur de la révolution numérique Le Groupe a décidé de stimuler les projets e business des marques et le recours accru au numérique avec la mise en place d’un programme intégré couvrant l’ensemble des activités du Groupe notamment les ressources humaines le merchandising la distribution et les ventes Par exemple la Kering Digital Academy favorise l’échange des meilleures pratiques des expertises et du développement professionnel dans ce domaine Kering a également mis en place un tableau de bord à l’échelle du Groupe et une communauté de veille numérique en interne pour partager les analyses comparatives internes et externes L’ e business est une priorité stratégique pour Kering non seulement pour les ventes réalisées en ligne mais aussi parce qu’Internet influence la demande dans l’ensemble des canaux de vente un nombre croissant de consommateurs étant touchés par Internet indépendamment du canal qu’ils choisissent pour effectuer leurs achats Par ailleurs étant donné le caractère mondial des marques du Groupe ses boutiques en ligne doivent être accessibles partout dans le monde Dans le secteur du Luxe Gucci avait la taille les ressources et l’expertise nécessaires pour développer sa propre plateforme De fait Gucci a été un des pionniers de la vente en ligne de produits de Luxe Partant du constat que les autres marques de Luxe du Groupe ne disposaient pas des mêmes ressources Kering a créé en août 2012 une joint venture avec Yoox baptisée E_lite destinée à déployer une série de sites e commerce exclusifs pour plusieurs d’entre elles Yoox son partenaire fournit son expertise technologique et logistique dans ce domaine Cette joint venture permet d’améliorer les sites e commerce existants d’accélérer le développement de leur présence mondiale sur Internet et de mettre en place une offre en ligne exclusive à destination des internautes À fin 2013 la première étape du programme est achevée toutes les marques de Luxe du Groupe (Bottega Veneta Saint Laurent Sergio Rossi Stella McCartney Brioni Balenciaga et Alexander McQueen) disposent désormais de leur site dont certains seront refondus en 2014 Chaque marque exerce un contrôle exclusif de sa boutique en ligne en termes d’image et de merchandising et Yoox met à disposition ses compétences en design sa connaissance approfondie du e commerce et son expertise dans la distribution online KERING EMPOWERING IMAGINATION ~ KERING EN 2013 11 Document de Référence 2013 ~ Kering 01_VF_V6 07 04 14 17 14 Page11 1 fortement ancrée dans l’organisation de Kering depuis le Comité développement durable de son Conseil d’administration jusqu’à l’engagement des Présidents Directeurs Généraux des marques en passant par les décisions et actions des équipes au quotidien Désormais une partie variable de la rémunération des Présidents Directeurs Généraux des différentes marques du Groupe est partiellement liée au degré de réalisation des objectifs en matière de développement durable Le Directeur du développement durable siège au Comité exécutif de Kering ce qui contribue à garantir la cohérence et renforcer la diffusion de cette politique dans le Groupe La Direction du développement durable de Kering fonctionne comme une plateforme de ressources complétant et catalysant les actions menées individuellement par chaque marque Ainsi elle emploie 15 spécialistes dont les domaines d’expertise couvrent le sourcing les matières premières alternatives la biodiversité l’énergie la chaîne d’approvisionnement et la conduite du changement ainsi que les aspects sociaux Elle favorise le changement en apportant connaissance et expertise elle organise et facilite les synergies opérationnelles et les économies d’échelle qui aident les marques à mettre au point des pratiques plus durables En 2013 Kering a créé le STAG (Sustainability Technical Advisory Group Groupe consultatif technique de dévelop pement durable) dont la mission est de fournir une expertise technique et des orientations au Comité développement durable mis en place par le Conseil d’administration du Groupe Composé d’experts externes en développement durable et de dirigeants internes le STAG aide le Groupe à avancer dans sa stratégie globale de développement durable Pour 2016 Kering a fixé une série d’objectifs quantifiés conduisant ses marques à respecter des critères environ nementaux et sociaux ambitieux Ces objectifs s’appliquent aux achats de matières premières notamment les matières premières alternatives au papier et aux emballages à la diminution de la consommation d’eau de la production de déchets des émissions de dioxyde de carbone et des produits chimiques dangereux à la compensation des émissions de CO 2résiduelles et à l’encouragement des progrès accomplis par les fournisseurs dans ce domaine Ces objectifs montrent l’attention que le Groupe porte au développement durable avec deux axes interdépendants les process et les produits D’ici 2016 le Compte de Résultat Environnemental (EP&L) sera opérationnel pour toutes les marques du Groupe Cet outil conduit tout d’abord à identifier et mesurer les impacts tout au long de la chaîne d’approvisionnement depuis les achats de matières premières par les fournisseurs jusqu’à la vente des produits En second lieu il attribue une valeur financière à ces impacts le coût ou le gain pour\ l’environnement Ainsi le Compte de Résultat Environ nemental est un outil permettant de mieux comprendre nos impacts et de prendre de meilleures décisions opérationnelles pour les réduire Kering est ainsi la première société d’envergure mondiale à déployer une telle analyse Lancé initialement par PUMA le Compte de Résultat Environnemental permettra au Groupe de définir de nouveaux modèles économiques et de nouvelles solutions qui prennent pleinement en compte les ressources naturelles La démarche de Kering va au delà de la conformité aux lois et règlements Le Groupe travaille avec ses fournisseurs par le biais d’audits sociaux puis les accompagne pour les aider à atteindre les normes fixées par son Code d’éthique Ancrée dans sa politique de Ressources humaines la diversité est par ailleurs vue et vécue chez Kering comme source de créativité et d’innovation La responsabilité sociale englobe tout à la fois l’attention portée aux conditions de travail y compris dans les ateliers des fournisseurs et le souci de préserver les savoir faire En témoigne le soutien apporté par les marques de Kering à un réseau d’artisans hautement qualifiés à travers des programmes de formation et la fondation d’établissements d’enseignement technique En 2013 pour sa première année de candidature Kering a rejoint les Dow Jones Sustainability Indices (DJSI) World et Europe Ces indices regroupent les entreprises les plus performantes en matière de développement durable parmi les 2 500 premières capitalisations mondiales du Dow Jones Global Total Stock Market Index Chaque année les entreprises participantes sont évaluées sur la base d’un questionnaire spécifique par secteur d’activité Seules 10 % d’entre elles les plus performantes en termes de développement durable selon les critères définis intègrent ces indices Parallèlement Kering se place en tête des entreprises du Luxe et de l’Habillement au sein du classement 2013 du Carbon Disclosure Project (CDP) Le groupe Kering fait également partie des indices éthiques FTSE4GOOD Aspi et Ethibel Excellence Par ailleurs le reporting développement durable de Kering est conforme au niveau A+ du cadre de la Global Reporting Initiative (GRI) La Fondation d’entreprise Kering se consacre à la lutte contre les violences faites aux femmes Il s’agit d’une entité juridique indépendante dont l’objet est résumé dans sa nouvelle signature « Stop violence Improve women’s lives » Depuis sa création en 2009 la Fondation Kering a noué 47 partenariats avec des ONG et des entrepreneurs sociaux au bénéfice de plus de 140 000 femmes Ensemble la Direction du développement durable et la Fondation Kering incarnent l’engagement sociétal du Groupe À titre d’exemple Kering et la Fondation Kering ont signé en novembre 2013 une Charte avec l’association italienne Donne in Rete contro la violenza (D i Re) Grâce à cette Charte les 6 000 collaborateurs du Groupe basés en Italie seront sensibilisés aux violences conjugales et pourront mieux appréhender ce phénomène qui touche toutes les classes sociales Cet engagement fait écho à un KERING EN 2013 ~ KERING EMPOWERING IMAGINATION 12 Kering ~ Document de Référence 2013 01_VF_V6 07 04 14 17 14 Page12 1 Dans un contexte de ralentissement de la hausse du PIB notamment dans certains marchés émergents clés tels que la Chine et en l’absence d’un rebond conséquent en Europe et aux États Unis la croissance de l’économie mondiale est restée atone en 2013 Seul le Japon a connu un regain significatif de la consommation soutenue par une politique monétaire accommodante Dans cet environnement incertain et volatil Kering a démontré la pertinence de son portefeuille multimarques de Luxe Tandis que Gucci a continué de réaliser des investissements importants afin de renforcer encore davantage son positionnement haut de gamme les autres marques de Luxe de Kering ont agi comme des leviers de croissance supplémentaires permettant ainsi au Groupe de maintenir sa confiance dans l’avenir grâce à la solidité\ de ses fondamentaux Dans le Sport & Lifestyle l’arrivée d’une nouvelle équipe de direction à la tête de PUMA donnera une nouvelle impulsion à la marque marquée par le renouvellement de sa gamme de produits et la réorientationde son positionnement global Une transformation de cette envergure devrait avoir des effets positifs durables et permettre à PUMA de renforcer ses fondements pour développer ses ventes et ses bénéfices à moyen terme Kering a ainsi de bonnes perspectives de croissance grâce à des activités en parfaite adéquation avec les tendances de consommation contemporaines et avec les aspirations des consommateurs Les marques de Luxe poursuivront l’expansion de leurs réseaux de magasins en renforçant de manière sélective leur présence dans les régions qui présentent un potentiel de développement Le travail permanent visant à accroître l’attractivité des produits de chacune des marques ainsi que leur efficacité opérationnelle continuera à nourrir la hausse à long terme de leurs ventes et de leurs marges Par ailleurs Kering soutient la stratégie numérique de ses marques en encourageant le développement des synergies inter marques en coordonnant les projets e business et en favorisant le croisement des expertises Kering s’est doté d’un réservoir de compétences en support des marques pour identifier et partager les meilleures pratiques numériques stimuler l’innovation enrichir les capacité techniques et fonctionnalités clients des sites web et accroître la pénétration d’Internet dans les activités du Groupe En 2014 Kering va aussi poursuivre ses politiques visant à attirer de nouveaux talents à développer les compétences et les carrières et à favoriser les échanges fructueux au sein du Groupe Kering maintient son engagement en faveur du développement durable environnemental et social et de la diversité qui sont inséparables de la réalisation de ses objectifs commerciaux et de sa performance à long terme DANS UNE CONJONCtuRE ÉCONOMIQUE QUI RESTE INCERTAINe Kering EST NéANMOINS CONfiANT DANS SES PERSPECtiVES POUR 2014 partenariat du même type signé en France en 2010 avec la Fédération Nationale Solidarité Femmes (FNSF) La Fondation prévoit d’élargir cette action à d’autres rég\ ions du monde où le Groupe est présent En outre une grande partie des marques du Groupe a mis en place depuis longtemps des programmes sociétaux et philanthropiques Ainsi avec le soutien de la Fondation Kering la marque Gucci a lancé en février 2013 la campagne mondiale de sensibilisation Chime for Change visant à lever des fonds pour l’autonomisation des femmes et des filles à travers le monde en favorisant l’accès pour toutes à l’éducation à la santé et à la justice En cohérence avec le nouveau visage du Groupe la Fondation a recentré son action sur trois zones géographiques et soutient sur chacune d’elles une cause en priorité la lutte contre les violences sexuelles sur le continent américain contre les pratiques traditionnelles néfastes en Europe de l’Ouest et contre les violences conjugales en Asie KERING EMPOWERING IMAGINATION ~ KERING EN 2013 13 Document de Référence 2013 ~ Kering 01_VF_V6 07 04 14 17 14 Page13 1 KERING EN 2013 ~ ORGANIGRAMME SIMPLIFIÉ DU GROUPE KERING AU 31 DÉC\ EMBRE 2013 4 Organigramme simplifié du groupeKering au 31 décembre 2013 Pôle Luxe Gucci 100 % Pôle Sport & Lifestyle Kering Kering Amériques Kering Asie Pacifique Bottega Veneta 100 % PUMA 86 % Volcom 100 % Electric 100 % YSL 100 % Alexander McQueen 100 % Balenciaga 100 % Boucheron 100 % Brioni 100 % 51  (2) % Christopher Kane Pomellato Qeelin 75 (2) % 70  (2) % 100 % Sergio Rossi Sowind  (3) (1) Corporate défini en p174 (2) Hors options de vente des minoritaires (3) Le groupe Sowind détient les marques Girard Perregaux et JEANRICHARD Stella McCartney 50 % 50 % Kering Corporate  (1) 14 Kering ~ Document de Référence 2013 01_VF_V6 07 04 14 17 14 Page14 CHAPItrE 2 Activités du Groupe 1 Présentation du marché mondial du Luxe16 2 Pôle Luxe20 Gucci 22 Bottega Veneta 25 Saint Laurent 28 Les autres marques 31 3 Présentation du marché mondial du Sport & Lifestyle42 4 Pôle Sport & Lifestyle46 PUMA 48 Les autres marques 51 15 Document de Référence 2013 ~ Kering 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page15 2 ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU LUXE TAILLE TENDANCES ET PRINCIPAUX FACTEURS DE CROISSANCE du marché Le marché mondial du Luxe a connu une progression significative ces dernières années En 2013 il a enregistré un chiffre d’affaires estimé à environ 217 milliards d’e\ uros en hausse de 2 % en données publiées par rapport à 2012 et de 6 % à taux de change comparables après trois années consécutives de croissance à deux chiffres Évolution du marché mondial du Luxe (2006 2013e en milliards d’euros à taux de change publiés) Si le marché du Luxe a enregistré depuis 2010 une croissance importante supérieure à celle de l’économie mondiale son évolution reste néanmoins liée aux variations du PIB mondial comme en témoigne la baisse enregistrée en 2009 Au delà de variations conjoncturelles des facteurs structurels sous tendent la demande et la croissance du marché du Luxe parmi lesquels les tendances démographiques positives notamment dans les pays émergents l’émergence d’une classe moyenne dans ces mêmes pays où le revenu disponible moyen et le pouvoir d’achat moyen n’ont cessé d’augmenter la progression du nombre de particuliers fortunés (1)au sein de la population mondiale Bien qu’ils vivent en majorité dans les pays développés les particuliers fortunés sont rapidement devenus plus nombreux ces dernières années dans les pays à forte croissance En 2012 leur nombre est ainsi passé à 12 millions soit une augmentation de 9 2 % Parallèlement leur richesse totale s’est accrue de 10 % en 2012 pour atteindre le niveau record de 46 200 milliards de dollars (Source Capgemini RBC 2013 World Wealth Report) le développement des flux touristiques et l’importance croissante des achats de produits de Luxe par les touristes selon les dernières données de Global Blue les dépenses des touristes – notamment chinois et rus ses – étaient en hausse de 10 % en 2013 et des pays tels que la France l’Italie et la Grande Bretagne sont parmi les destinations les plus prisées pour les achats à l’étranger Néanmoins certains facteurs peuvent freiner le développe ment du marché du Luxe à court terme comme par exemple les taxes à l’importation élevées sur les produits de Luxe dans certains pays émergents des nouvelles réglementations plus restrictives sur le tourisme ou les achats de produits de luxe ENVIRONNEMENT CONCURRENtiEL Très fragmenté le marché du Luxe se caractérise par la présence de quelques grands acteurs internationaux souvent intégrés à des groupes multimarques et par un nombre élevé de petits acteurs indépendants Ces acteurs sont en concur rence sur des segments différents en termes de catégories de produits et de régions géographiques Sur le marché du Luxe Kering compte parmi les groupes les plus interna tionaux aux côtés de LVMH Hermès Prada Burberry Chanel et Richemont Par ailleurs ont émergé un certain nombre de marques qui peuvent concurrencer les marques de Luxe établies avec des gammes de prix plus accessibles Les informations contenues dans cette section sont issues d’études menées par des organismes tels qu’ Altagamma et Bain & Company Sauf mention contraire toutes les données statistiques historiques et prévisionnelles –\ y compris les tendances les niveaux de croissance de parts de marché et de ventes – proviennent de l’étude «\ Bain Luxury Study – Altagamma Worldwide Market Monitor » publiée en décembre 2013 Lesdéfinitions des catégories de produits et des segments du secteur du Luxe correspondent à celles données dans l’étude Dans ce document le marché du Luxe est défini en incluant les catégories suivantes l’habillement les accessoires les montres et la joaillerie et les parfums et cosmétiques PRÉSENTAtiON DU MARCHÉ MONDIAL DU LUXE 06 159 07 170 08 167 09 153 10 173 11 192 12 212 13e 217(+2 %) (+10 %) (+11 %) (+13 %) (%) Variation annuelle à taux de change publiés (1) Les particuliers fortunés (high net worth individuals ou HNWI) sont les particuliers \ qui possèdent un patrimoine égal ou supérieur à 1 million de dollar\ s hors résidence principale objets de collection consommables et biens de consommation durables 16 Kering ~ Document de Référence 2013 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page16 Accessoires Cette catégorie regroupe les chaussures la Maroquinerie (notamment les sacs à main et les portefeuilles ainsi que d’autres articles en cuir) les lunettes et les accessoires textile En 2013 les accessoires représentent 28 % du marché du Luxe avec un total des ventes de 61 milliards d’euros Ils affichent également la croissance annuelle la plus rapide du secteur à + 4 % Les deux sous catégories les plus importantes sont a)La maroquinerie dont le chiffre d’affaires en 2013 est estimé à 36 milliards d’euros Cette sous catégorie est celle qui a connu la progression la plus rapide (+ 5 %) entre 2012 et 2013 portée par les excellentes performances des produits pour homme En maro quinerie le groupe Kering est principalement représenté par la marque Gucci mais également par Bottega Veneta Saint Laurent et Balenciaga b) Les chaussures dont le chiffre d’affaires en 2013 est estimé à 13 milliards d’euros Cette sous catégorie a affiché une croissance de 4 % entre 2012 et 2013 Sur ce segment le groupe Kering est représenté par Sergio Rossi spécialiste de la chaussure la plupart de ses grandes marques comme Gucci Bottega Veneta Saint Laurent et Balenciaga proposant également des chausssures Habillement Cette catégorie englobe le prêt à porter pour homme et pour femme L’habillement représente 25 % du marché du Luxe en 2013 pour une valeur estimée de 55 milliards d’euros Le marché est réparti à parts égales entre les produits pour homme et les produits pour femme mais dernièrement l’habillement masculin haut de gamme a affiché d’excellentes performances grâce au développement du sur mesure et à une démarche soutenue dans les pays émergents Toutes les marques de Kering sont présentes sur cette catégorie avec un ancrage fort de Stella McCartney Alexander McQueen Christopher Kane et Saint Laurent ainsi que Brioni pour l’habillement masculin Montres et joaillerie Cette catégorie a enregistré un chiffre d’affaires de 48 milliards d’euros en 2013 soit 23 % du marché du Luxe et a connu une croissance de 2 % entre 2012 et 2013 Dans cette catégorie Kering se positionne sur différentes gammes de prix avec Gucci Timepieces Girard Perregaux et JEANRICHARD pour l’horlogerie Boucheron Pomellato et Qeelin pour la joaillerie Parfums et cosmétiques Cette catégorie a représenté 20% du marché du Luxe en 2013 pour une valeur estimée de 43 milliards d’euros Kering est présent dans cette catégorie via des accords de licence entre ses principales marques et des leaders du secteur tels que L’Oréal Procter & Gamble Coty et Interparfums pour développer et commercialiser des parfums et des cosmétiques CATÉGORIES DE PRODUITS Le marché du Luxe se répartit de manière équilibrée entre quatre catégories de produits comme présenté ci après Marché mondial du Luxe répartition par catégorie (2013) Valeur du marché en 2013 Variation annuelle à taux Poids (en milliards d’euros) de change publiés en 2013 Accessoires 61+ 4 % 28 % Habillement 55+ 1 % 25 % Montres et Joaillerie 48+ 2 % 23 % Parfums et cosmétiques 43+ 2 % 20 % Autres 10+ 0 % 4 % Total 217+ 2 % 2 PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE 17 Document de Référence 2013 ~ Kering 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page17 ZONES GéOGRAPHIQUES Marché mondial du Luxe répartition par zone géographique (2013e ) Taille Variation annuelle Variation annuelle à tauxPoids (en mds d’euros)en données publiées de change comparables en 2013 Europe 74+ 2 % + 3 % 34 % Amérique 69+ 4 % + 7 % 32 % Japon 17 12 % + 9 % 8 % Asie Pacifique 46+ 4 % + 5 % 21 % Autres pays 11+ 6 % + 8 % 5 % En 2013 les dix premiers pays en termes de chiffre d’affaires da\ ns le secteur du Luxe étaient les suivants Rang 2013 Pays Taille Variation annuelle Variation annuelle à taux (en mds d’euros)en données publiées de change comparables 1 États Unis 62 5+ 4 %+ 7 % 2 Japon 17 2 12 %+ 8 % 3 Italie 16 1 2 % 2 % 4 Chine 15 3+ 2 5 %+ 3 5 % 5 France 15 1+ 4 %+ 4 % 6 Royaume Uni 12 1 + 4 %+ 9 % 7 Allemagne9 9+ 3 % + 3 % 8 Corée du Sud8 3+ 1 % + 0 % 9 Hong Kong7 7+ 10 % + 13 % 10 Russie5 8 + 5 % + 10 % 2 ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU LUXE CANAUX DE DIStrIBUtiON Marché mondial du Luxe répartition par canal de distribution (2011 2013e ) Canal de distribution en propre Un réseau solide de magasins gérés en propre constitue un élément important du succès d’une marque de Luxe car il lui permet d’avoir un plus grand contrôle sur l’expérienc\ e d’achat du consommateur ainsi que sur l’assortiment de produits le merchandising et le service client En 2013 le canal de distribution en propre représente 31 % des ventes pour l’ensemble du marché du Luxe Canal de vente indirecte Le canal de vente indirecte comprend généralement les grands magasins les boutiques indépendantes multimarques haut de gamme et des franchisés et représente environ 69 % de l’ensemble du marché du Luxe en 2013 Vente en ligne Les ventes en ligne de produits de Luxe ont atteint un niveau record en 2013 en hausse de 28 % par rapport à 2012 et s’élèvent à environ 10 milliards d’euros (65 % pour la vente indirecte et 35 % pour la distribution en propre) soit 5 % du total des ventes sur le marché du Luxe En ce qui concerne le Pôle Luxe de Kering le canal de distribution en propre est privilégié (68 % des ventes à fin 2013) notamment pour Gucci Bottega Veneta Saint Laurent Balenciaga et Boucheron tandis que les autres marques de Luxe sont généralement distribuées principalement par le biais de canaux de vente indirecte Toutes les marques du groupe Kering sont proposées sur des sites e commerce qu’ils soient gérés en interne comme c’est le cas pour Gucci ou dans le cadre d’une joint venture avec Yoox E_Lite 18 Kering ~ Document de Référence 2013 Distribution en propre Vente indirecte 2011 2012 2013e 192 mds € 212 mds € 217 mds € 29 % 71 % 31 %69 % 28 % 72 % 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page18 L’Europe qui est le premier marché pour le Luxe a vu sa croissance en 2013 (+ 3 % en comparable) portée par la progression du tourisme mondial et en particulier par l’importance des achats réalisés par une clientèle touristique notamment chinoise dans des villes comme Paris Londres ou Milan L’Amérique se place en deuxième position à laquelle contribuent majori tairement les États Unis Cette région a connu une croissance de 7 % à taux de change comparables grâce à un renforcement de la confiance des consommateurs une bonne dynamique du tourisme dans les grandes villes et l’expansion de la présence des marques dans des villes comme Miami Las Vegas et Los Angeles L’Asie Pacifique hors Japon a progressé de 5 % en comparable par rapport à 2012 et représente donc 21 % du marché du Luxe Au sein de cette région la Grande Chine qui regroupe selon l’étude en référence la Chine continentale Hong Kong Macao et Taïwan est le plus grand marché du Luxe en termes de ventes Il représente environ 28 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2013 en hausse de 4 % par rapport à 2012 mais marquant un ralentissement par rapport à la croissance de 19 % publiée en 2012 Le Japon représente 8 % du marché du Luxe en 2013 Le Japon est le deuxième plus grand consommateur de produits de Luxe après les États Unis Depuis le début de l’année 2013 la dépréciation du yen japonais réoriente la consommation sur le marché domestique À taux de change comparables le marché a affiché des tendances très positives porté par une solide consommation nationale tandis que les achats réalisés par les touristes japonais à l’étranger sont en recul Les autres pays représentent 5 % du marché du Luxe en 2013 avec 11 milliards d’euros de chiffre d’affaires Il s’agit essentiellement du Moyen Orient et de l’Afrique du Nord PERSPECtiVES DE MARCHÉ Selon les prévisions de Bain et d’Altagamma le marché du Luxe atteindrait entre 245 et 255 milliards d’euros à fin 2016 soit une augmentation de 3 à 5 % en moyenne à taux de change comparables au cours des trois prochaines années La croissance devrait être tirée par les nouveaux pays émergents selon Bain et Altagamma outre la Chine le Moyen Orient le Brésil l’Australie l’Afrique et l’Inde joueront un rôle clé dans la croissance du marché du Luxe En Asie l’Indonésie la Malaisie le Vietnam et la Thaïlande offrent de nouveaux relais de croissance la poursuite du développement des flux touristiques le développement de nouveaux canaux de distribution tels que le e commerce l’accroissement des classes de consommateurs très aisés tels que les particuliers fortunés selon les prévisions le nombre de particuliers fortunés devrait croître de 6 5 % par an pour représenter 55 800 milliards de dollars d’ici 2015 essentiellement grâce à l’augmentation de la richesse des particuliers fortunés de la région Asie Pacifique (Source Capgemini RBC 2013 World Wealth Report) le développement de nouveaux produits et services haut de gamme la bonne tenue du marché américain 2 PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE 19 Document de Référence 2013 ~ Kering 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page19 20 Kering ~Document de Référence 2013 2 ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE Gucci 22 Bottega Veneta 25 Saint Laurent 28 Les autres marques31 Alexander McQueen Balenciaga Boucheron Brioni Christopher Kane Girard Perregaux et JEANRICHARD Pomellato et Dodo Qeelin Sergio Rossi Stella McCartney pôle luxe 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page20 2 PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Répartition par marque Évolution du chiffre d’affaires et du résultat opérationnel courant 6 470 M€de chiffre d’affaires 19 050collaborateurs (effectifs moyens) 1 149magasins gérés en propre 1 683 M€de résultat opérationnel courant Répartition par marque Répartition par catégorie de produits Répartition par zone géographique Gucci 55 % Bottega Veneta 16 % Saint Laurent 8 % Autres marques 21 % Maroquinerie 54 % Chaussures 13 % Prêt à porter 16 % Montres 4 % Joaillerie 5 % Autres 8 % Europe de l’Ouest 33 % Amérique du Nord 19 % Japon 10 % Asie Pacifique 31 % Autres pays 7 % CHIffRES CLÉS 2013 Gucci 67 % Bottega Veneta 20 % Saint Laurent 5 % Autres marques 8 % Chiffre d’affaires (en millions d’euros) Résultat opérationnel courant (en millions d’euros) 2012 2013 6 470 1 683 6 212 1 612 Total 2012 958 Total 2013 1 149 Europe de l’Ouest Amérique du Nord Japon 237 249 161 197 245 304 Pays émergents 315399 21 Document de Référence 2013 ~ Kering 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page21 2 CHIffRES CLÉS 2013 3 561 M€de chiffre d’affaires 1 132 M€de résultat opérationnel courant 9 415collaborateurs (effectifs moyens) 474magasins gérés en propre Répartition du chiffre d’affaires par catégorie de produits Répartition du chiffre d’affaires par zone géographique Maroquinerie 58 %Chaussures 14 % Prêt à porter 11 % Montres 5 %Joaillerie 2 %Autres 10 % Europe de l’Ouest 28 % Amérique du Nord 20 % Autres Pays 6 % Japon 10 % Asie Pacifique 36 % CONCEPT COMMERCIAL Fondée à Florence en 1921 Gucci est l’une des marques mondiales leaders dans le secteur du Luxe Créée il y a plus de 90 ans par l’artisan florentin Guccio Gucci la marque fabriquait à l’origine essentiellement des bagages en cuir fait main avant de proposer d’autres accessoires et articles de maroquinerie Bien avant l’avènement du marketing Guccio Gucci avait déjà défini les valeurs qui allaient constituer l’essence de sa marque la combinaison de la tradition de la modernité du savoir faire artisanal et de l’innovation De sa création et jusqu’à la fin des années 1970 Gucci re\ ste fidèle à ses valeurs et la marque devient l’incarnation du Luxe à l’italienne pour les célébrités du monde entier Les décennies suivantes sont marquées par l’expansion internationale de la marque d’abord aux États Unis puis au Japon et en Asie Dans les années 1990 la marque devient ainsi une référence mondiale dans l’univers de la mode Depuis la nomination de Frida Giannini en qualité de Directrice de la Création en 2006 la marque a puisé dans ses origines pour recréer la vision de Guccio Gucci et atteindre le juste équilibre entre mode et héritage Aujourd’hui Gucci conçoit fabrique et distribue des articles de maroquinerie (sacs et bagages) et de petite maroquinerie des chaussures du prêt à porter des articles en soie des montres et des bijoux pour homme et pour femme Les lunettes et les parfums sont fabriqués et distribués sous licence par des leaders reconnus de ces secteurs Les produits Gucci sont exclusivement vendus au travers d’un réseau de 474 magasins gérés en propre (qui représentent 77 % du chiffre d’affaires total de Gucci) d’une boutique en ligne gérée en propre (avec plus de 3 000 articles disponibles) d’un nombre limité de franchisés de grands magasins et de boutiques spécialisées ENVIRONNEMENT CONCURRENtiEL Gucci est une des marques de Luxe présentes dans le monde entier avec Hermès Chanel et Louis Vuitton Dans un environnement concurrentiel dynamique Gucci reste l’une des plus grandes marques de Luxe au monde tant en termes de chiffre d’affaires que de rentabilité ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ GUCCI 22 Kering ~ Document de Référence 2013 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page22 2 StrATÉGIE Ces dernières années le secteur du Luxe a connu une forte croissance malgré un contexte macroéconomique difficile plus récemment Si les clients abordent le Luxe différem ment selon les pays la plupart s’attachent à faire leurs achats avec davantage de prudence et de discernement Ils aspirent à du Luxe plus discret et sont à la recherche de valeurs authentiques et d’une approche personnalisée à travers une expérience unique de marque Au cours des cinq dernières années l’équipe dirigée par Patrizio di Marco Président Directeur Général de Gucci et Frida Giannini Directrice de la Création a anticipé cette transformation de la demande et a continué de faire évoluer la marque vers un positionnement plus luxueux en mettant l’accent sur des produits plus haut de gamme et à forte valeur ajoutée qui reflètent l’univers de Gucci la qualité la créativité l’innovation et le savoir faire artisanal italien L’objectif est de conforter Gucci sur le segment moyen et haut de gamme du marché du Luxe en attirant les consommateurs les plus raffinés et les plus sélectifs et ce grâce à une offre de produits adaptée et équilibrée mise en avant par de nombreuses actions portant sur la com munication la distribution et l’expérience en magasins Concernant la distribution un élément clé de la stratégie e\ st de réduire l’importance du canal de distribution indirecte Ainsi un plan visant à contrôler le plus largement possible le réseau de magasins en vue d’harmoniser l’expérience client sur les différents marchés a été déployé Compte tenu de ces éléments Gucci a pour objectif de maintenir une rentabilité parmi les plus élevées du secteur et une croissance pérenne pour l’ensemble de ses catégories de produits dans le monde entier tout en promouvant des normes rigoureuses en matière de responsabilité sociale GUCCI ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE FAITS MARQUANTS 2013 ET PERSPECtiVES 2014 Gucci a à nouveau démontré en 2013 sa capacité d’innovation et de créativité Au cours de cette année Gucci a lancé avec succès de nouveaux produits emblématiques à l’instar du Lady Locket du Bamboo Shopper de nouveaux sacs à main en cuir sans logo qui font appel aux codes historiques de la marque (poignée en bambou pour le Bamboo Shopper) et marquent une nouvelle étape dans une offre de produits plus sophistiqués Présentés à l’occasion des collections Automne Hiver 2013 14 le Lady Lock et le Bamboo Shopper ont rapidement rejoint le top des ventes de sacs à main dans la plupart des régions du monde 2013 est aussi l’année du 60 eanniversaire du légendaire mocassin à mors de la marque À cette occasion Gucci a réinterprété ce grand classique pour homme et pour femme dans des couleurs de saison et des matières de grande qualité et l’événement a fait l’objet d’une campagne innovante de communication à 360° La forte croissance du chiffre d’affaires de l’activité de distribution en propre dans la plupart des régions illustre le succès de la stratégie mise en œuvre par Gucci Cette tendance positive s’observe dans les régions où la stratégie d’élévation de la marque est appliquée depuis plusieurs années comme aux États Unis au Japon et en Europe de l’Ouest Dans certains pays comme la Chine cette stratégie encore en cours de déploiement ne se reflète pas favorablement dans l’évolution des ventes à ce jour mais devrait porter ses fruits à moyen terme Durant l’année 2013 l’objectif de la stratégie de distribut\ ion de Gucci a été d’accéder à des marchés encore inexploi\ tés tels que le Brésil tout en renforçant sa présence dans certain\ s pays européens clés comme la France Cette stratégie s’est accompagnée du déploiement d’un ambitieux programme de rénovation pour permettre aux boutiques de mieux mettre en valeur la gamme de produits Gucci et d’assurer la cohérence de la marque d’une région à l’autre Gucci a également poursuivi sa stratégie de rachats de points de vente dans différentes régions En Amérique du Nord la marque a déjà racheté des points de vente dans nombre de grands magasins quand de nombreuses opportunités de reprendre le contrôle direct de sa distribution existent encore dans d’autres régions À ce jour la stratégie de transformation du réseau de distribution de Gucci a en effet été déployée essentiellement en Amérique du Nord (dans les grands magasins Saks et Holt Renfrew chez lequel la totalité des espaces de vente a été rachetée cette année) 23 Document de Référence 2013 ~ Kering 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page23 2 ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ GUCCI Pour répondre à l’intérêt croissant des clients pour certaines catégories de produits de nouveaux magasins dédiés à l’enfant et à l’homme ont ouvert en 2013 Par exemple Gucci a ouvert en juin son premier flagship pour homme en Europe à Milan dans le quartier historique de Brera Cette boutique était aussi la première à proposer une collection capsule de pièces faites sur mesure intitulée « Lapo’s Wardrobe » Conçue par la Directrice de la Création Frida Giannini et Lapo Elkann elle propose une vision contemporaine de la confection classique Le respect de l’héritage et des traditions de la marque va de pair avec la volonté de Gucci d’être présent auprès de\ s nouvelles générations de clients À cet égard Gucci a en effet réussi à attirer une nouvelle clientèle grâce à l’attention que la marque a portée à Internet ces dix dernières années Grâce à des canaux digitaux variés et diversifiés Gucci est aujourd’hui en mesure de toucher un large public – plus de 25 millions de personnes – de manière directe Actuellement Gucci est présent en ligne dans 28 pays En 2013 Gucci a de nouveau lancé plusieurs produits innovants pour maintenir à la fois sa position de leader en matière de responsabilité sociale et pour satisfaire l’appétit du consommateur moderne qui apprécie les articles de mode produits de manière éthique et respectueuse de l’environnement En juillet Gucci a annoncé avoir développé une méthode innovante de processus de tannage du cuir permettant de réduire l’impact environnemental En adéquation avec ses racines italiennes et ses produits traduisant l’excellence du Made in Italy Gucci a finalisé en avril 2013 l’acquisition de Richard Ginori 1735 marque italienne leader dans la vaisselle en porcelaine L’objectif de cette opération est de relancer à moyen et long terme cette marque florentine historique qui est depuis toujours synonyme de qualité et de savoir faire artisanal valeurs qui sont également au cœur du succès de Gucci En février Gucci a lancé une campagne internationale de sensibilisation CHIME FOR CHANGE visant à lever des fonds en faveur de l’autonomisation des jeunes filles et des femmes Le 1 erjuin le concert « THE SOUND OF CHANGE LIVE » donné à Londres a réuni quelques uns des plus grands artistes et militants les plus connus au monde pour sensibiliser à la condition féminine dans le monde La vente de billets pour cet événement qui a attiré plus de 50 000 spectateurs et a été retransmis dans plus de 150 pays a permis de récolter près de 4 millions de dollars qui serviront à financer quelque 210 projets dans plus de 70 pays En 2014 l’équipe dirigeante de Gucci a pour ambition de consolider le positionnement unique de la marque pour accroître sa notoriété soutenir une croissance durable et rentable sur le long terme accentuer son engagement envers la clientèle et étoffer encore davantage son offre de produits haut de gamme grâce à de nouveaux produits et des reprises de produits classiques de la marque Enfin Gucci continuera de renforcer son réseau de distribution grâce à des ouvertures de magasins dans des lieux exclusifs et d’améliorer sans cesse l’expérience client dans ses boutiques grâce à la poursuite des rénovations de magasins dans des villes clés ainsi que par la reprise du réseau de vente indirecte en Europe de l’Est et en Asie du Sud Est Évolution du chiffre d’affaires et du résultat opérationnel courant Chiffre d’affaires (en millions d’euros) Résultat opérationnel courant (en millions d’euros) 2012 2013 3 561 1 132 3 639 1 126 Nombre de magasins gérés en propre par zone géographique Total 2012 429 Total 2013 474 Europe de l’Ouest Amérique du Nord Japon 66 66 100 116 97 109 Pays émergents 166 183 24 Kering ~ Document de Référence 2013 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page24 2 BOTTEGA VENETA ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE CHIffRES CLÉS 2013 1 016 M€de chiffre d’affaires 331 M€de résultat opérationnel courant 2 891collaborateurs (effectifs moyens) 221magasins gérés en propre Répartition du chiffre d’affaires par catégorie de produits Répartition du chiffre d’affaires par zone géographique Maroquinerie 86 %Chaussures 6 %Prêt à porter 6 % Autres 2 % Europe de l’Ouest 28 % Amérique du Nord 13 % Asie Pacifique 40 % Japon 15 % Autres pays 4 % CONCEPT COMMERCIAL Fondée en 1966 en Italie dans la région de Vénétie la Maison Bottega Veneta était à l’origine spécialisée dans les produits de maroquinerie rendus célèbres par la célèbre technique de l’intrecciato Inventée par les artisans de la marque cette méthode de tissage permet de renforcer le cuir souple afin de parvenir à des produits résistants et de très grande qualité De plus la marque a été la première à proposer le concept de sac souple (par opposition au sac à main rigide de l’école française) devenant ainsi rapidement réputée et appréciée À l’origine spécialisée dans la maroquinerie de Luxe Bottega Veneta est devenue au fil des ans une marque de Luxe d’exception dédiée à un certain art de vivre qui a su élargir son offre de produits en respectant les désirs de ses clients tout en restant fidèle à ses codes esthétiques Le célèbre slogan de la marque « Quand vos initiales suffisent » s’applique désormais à différentes gammes de produits de maroquinerie (sacs petits articles de maroquinerie et ligne complète de bagages) d’articles de prêt à porter pour femme et homme de chaussures de bijoux de meubles et d’autres produits Au fil des années la marque s’est associée avec des partenaires stratégiques qui partagent les mêmes valeurs et le même engagement de qualité et de savoir faire tels que Poltrona Frau (collection de sièges) KPM (porcelaine) Victor Mayer (bijoux) Girard Perregaux (montres) Coty Prestige (parfums) Safilo (lunettes) et Rizzoli (livres) Les produits de la marque sont distribués au sein d’un réseau de magasins gérés en propre ou sous franchise exclusive de grands magasins et de boutiques spécialisées rigoureusement sélectionnés dans le monde entier Par ailleurs les produits Bottega Veneta peuvent également être achetés sur la boutique en ligne présente dans 46 pays ENVIRONNEMENT CONCURRENtiEL Bottega Veneta est l’une des seules marques italiennes à proposer des produits entièrement faits main réalisés grâce au savoir faire et à l’expertise de ses artisans en Italie C’est également l’une des rares marques de Luxe d’exception dédiée à un certain art de vivre qui ne transige jamais sur la qualité de ses produits et propose un niveau de service inégalé à ses clients Bottega Veneta est ainsi positionnée dans le segment le plus haut de gamme et sélectif de l’industrie du Luxe avec un nombre très limité de concurrents 25 Document de Référence 2013 ~ Kering 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page25 StrATÉGIE La stratégie de la marque sous la Direction artistique de Tomas Maier et sous la direction de son Président Directeur Général Marco Bizzarri vise à positionner Bottega Veneta en tant que marque de Luxe exclusive et dédiée à un certain art de vivre cette différentiation passant en particulier par le fait d’assurer une grande continuité et cohérence à la marque et à son univers Historiquement la Maroquinerie représente le cœur de métier de Bottega Veneta et ses produits se caractérisent par l’attention apportée aux détails et l’utilisation de matériaux de trè\ s grande qualité Pour séduire une clientèle sophistiquée d’hommes et de femmes la marque a progressivement intégré à son offre de nouvelles catégories de produits au design intemporel et aux fonctionnalités modernes Le caractère exclusif de la marque se reflète dans son réseau de distribution dans le cadre de son expansion internationale Bottega Veneta a renforcé sa présence dans les pays émergents tout en poursuivant ses investissements dans les marchés matures notamment en Europe où la marque puise ses origines sa tradition et son savoir faire En adéquation avec les valeurs de la marque Bottega Veneta dispose d’un réseau de distribution composé principalement de magasins gérés en propre et d’une distribution indirecte limitée et sélective FAITS MARQUANTS 2013 ET PERSPECtiVES 2014 En 2013 la stratégie de développement international exécutée avec sélectivité en accord avec le position nement exclusif de la marque a permis de réaliser une croissance des ventes dans toutes les zones géographiques (notamment dans les marchés matures qui représentent 56 % du total des ventes) ainsi qu’une progression dans les canaux de vente directe et indirecte qui représentent respectivement 81 % et 19 % du total des ventes La maroquinerie reste le cœur de l’activité de la marque avec 86 % du total des ventes Les produits emblématiques de maroquinerie ainsi que leurs déclinaisons saisonnières représentent toujours une part majeure des ventes en 2013 Les catégories de produits pour homme ont réalisé une performance exceptionnelle qui reflète l’effort stratégique de développement de Bottega Veneta sur ce segment Suite au lancement réussi de son parfum signature pour femme en 2011 Bottega Veneta a lancé en juin 2013 son premier parfum pour homme « Bottega Veneta Pour Homme » Ce lancement est une étape importante pour la marque et lui permet de renforcer sa notoriété L’ouverture d’un nouvel atelier à Montebello Vicentino en 2013 constitue une nouvelle avancée pour Bottega Veneta Ce site qui comprend un parc de 5 5 hectares et une villa historique accueille l’école Scuola Della Pelleteria où de jeunes artisans sont formés et apprennent à maîtriser le savoir faire exceptionnel de la marque Ainsi la société pérennise tradition et savoir faire pour les années à venir En 2013 Bottega Veneta a renforcé son réseau de magasins gérés en propre en ouvrant de nouveaux magasins sur des emplacements de choix dans toutes les régions du monde Ces ouvertures ont été réparties à parts égales entre les pays émergents et les marchés matures (14 en région Asie Pacifique et 11 en Europe au Japon et en Amérique) Ainsi fin 2013 la société possède 221 magasins gérés en propre (contre 196 en 2012) Pour renforcer davantage son positionnement de marque d’exception Bottega Veneta a ouvert en septembre 2013 à Milan la première boutique de la marque pensée selon un concept de « Maison » Située au 15 de la prestigieuse Via Sant’Andrea cette « Maison » se distingue par son design et son approche client qui la rendent unique en son genre au sein du réseau de distribution Venant s’ajouter au flagship historique situé au 5 de la Via Montenapoleone elle réunit l’ensemble des univers de Bottega Veneta tout en préservant le caractère intimiste et la très grande qualité de service qui font la réputation de la marque En outre Bottega Veneta a ouvert en 2013 une boutique galerie sur Melrose Place à Los Angeles Sur une surface d’environ 250 m 2 cette boutique invite les clients à découvrir la marque par le biais d’une sélection restreinte d’articles présentés dans un décor épuré Cette ouverture fait partie de la démarche de Bottega Veneta qui consiste à ouvrir des boutiques pensées plus spécialement pour une clientèle ciblée dans des villes où la marque est déjà présente En 2013 Bottega Veneta a fait venir pour la première fois au Japon des artisans de son atelier italien suite au succès d’un événement similaire organisé en 2012 à la boutique galerie Yifeng à Shanghai afin de promouvoir son savoir faire unique dans l’un de ses principaux marchés matures Cette démonstration s’est déroulée en mai 2013 à l’occasion de l’événement « Bottega Veneta World Exclusive for Isetan » pendant deux semaines la gamme de produits de la marque a fait l’objet en exclusivité d’une 26 Kering ~ Document de Référence 2013 2 ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ BOTTEGA VENETA 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page26 vaste présentation dans les 15 vitrines du flagship de la marque dans le quartier de Shinjuku Une installation de cette envergure est inédite pour le grand magasin Isetan comme pour Bottega Veneta En 2014 Bottega Veneta continuera à capitaliser sur ses succès et son positionnement en ouvrant de nouvelles boutiques partout dans le monde La société poursuivra l’extension de son réseau de magasins notamment en Europe aux États Unis et au Japon ainsi que sur les marchés émergents afin de renforcer la notoriété de la marque et d’équilibrer sa présence dans toutes les régions du monde Outre le renforcement du réseau de magasins la marque renforcera la vente en ligne en partenariat avec E_lite (joint venture créée par Kering et Yoox) afin de proposer la meilleure expérience d’achat possible dans l’univers de la marque 27 2 Document de Référence 2013 ~ Kering BOTTEGA VENETA ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Évolution du chiffre d’affaires et du résultat opérationnel courant Chiffre d’affaires (en millions d’euros) Résultat opérationnel courant (en millions d’euros) 2012 2013 1 016 331 945 300 Nombre de magasins gérés en propre par zone géographique Total 2012 196 Total 2013 221 Europe de l’Ouest Amérique du Nord Japon 55 58 26 27 39 46 Pays émergents 7690 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page27 2 ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ SAINT LAURENT CHIffRES CLÉS 2013 557 M€de chiffre d’affaires 77 M€de résultat opérationnel courant 1 445collaborateurs (effectifs moyens) 115magasins gérés en propre Répartition du chiffre d’affaires par catégorie de produits Répartition du chiffre d’affaires par zone géographique Maroquinerie 44 %Chaussures 22 % Prêt à porter 24 % Autres 10 % Europe de l’Ouest 42 % Amérique du Nord 22 % Asie Pacifique 20 % Japon 8 % Autres pays 8 % CONCEPT COMMERCIAL Fondée en 1961 Yves Saint Laurent est l’une des plus prestigieuses maisons de mode du XX esiècle Maison de haute couture à l’origine Yves Saint Laurent a révolutionné la mode moderne en introduisant en 1966 le prêt à porter de Luxe sous le nom de Saint Laurent Rive Gauche Saint Laurent crée et commercialise une gamme complète d’articles de prêt à porter féminin et masculin de sacs de chaussures de petite maroquinerie de bijoux d’écharpes de cravates et de lunettes La production se répartit entre l’Italie et la France où l’atelier historique réalise le prêt à porter Par le biais d’accords de licence la maison produit et distribue également des lunettes en partenariat avec Safilo et des parfums et des cosmétiques en collaboration avec L’Oréal En mars 2012 Hedi Slimane est devenu Directeur de la Création et de l’Image de la Maison Yves Saint Laurent et son arrivée inaugure une nouvelle ère en faisant revivre les idées de jeunesse liberté et modernité qui ont inspiré au fondateur le lancement de la ligne de prêt à porter Saint Laurent Rive Gaucheen 1966 Au 31 décembre 2013 le réseau de magasins Saint Laurent comprend 115 magasins gérés en propre dont les flagships de Paris Londres New York Hong Kong Shanghai Pékin et Los Angeles ces magasins gérés en propre ont réalisé 56 % du chiffre d’affaires de la marque en 2013 La marque est également présente dans les boutiques multimarques et les grands magasins les plus sélectifs au monde À fin 2013 Saint Laurent bénéficie d’un très bon é\ quilibre de son chiffre d’affaires aussi bien en termes de régions que de catégories de produits La maroquinerie et les chaussures représentent 66 % de l’activité et le prêt à porter qui connaît la croissance la plus rapide affiche une progression de 51 % par rapport à l’année dernière 28 Kering ~ Document de Référence 2013 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page28 29 2 Document de Référence 2013 ~ Kering SAINT LAURENT ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE ENVIRONNEMENT CONCURRENtiEL Depuis sa création Yves Saint Laurent a considérablement influencé les tendances de la mode et de son époque Au fil des ans son fondateur le couturier Yves Saint Laurent s’est imposé comme l’un des créateurs majeurs et l’une des personnalités marquantes du XX esiècle Saint Laurent est en concurrence avec les principales maisons du Luxe français et occupe aujourd’hui une place de premier plan sur les segments du prêt à porter de la mode et de la maroquinerie StrATÉGIE Saint Laurent crée et commercialise un ensemble de produits de Luxe dont la qualité et la conception reflètent l’essence même de la marque et son esprit avant gardiste Depuis son arrivée Hedi Slimane a entièrement redéfini les collections homme et femme et repensé l’offre produit dans son ensemble Les collections homme et femme ont été repositionnées et ont atteint un équilibre comparable en termes de profondeur de l’offre et d’assortiment de produits Ce repositionnement s’accompagne d’un rajeunissement du style en cohérence avec le message d’origine d’Yves Saint Laurent en 1966 Le prêt à porter retrouve donc une place essentielle dans l’offre de produits de la marque pour l’homme et la femme Parallèlement Saint Laurent entend poursuivre le développement des autres catégories comme la maroquinerie les chaussures et autres accessoires FAITS MARQUANTS 2013 ET PERSPECtiVES 2014 Sous la direction de Hedi Slimane et de Francesca Bellettini nommée Directrice générale en septembre l’année 2013 a été particulièrement riche pour Saint Laurent avec un accent mis sur les lancements de nouveaux produits dans l’ensemble des principales catégories Durant l’année les ventes de la marque ont été dynamisées par la croissance extrêmement forte du prêt à porter tant dans les magasins en propre que dans les canaux de vente indirecte Les accessoires et les chaussures portés par le succès de nouveaux styles comme le sac à main Sac de Jour et les chaussures Paris ont intégré progres sivement la nouvelle esthétique de la marque En 2013 les collections Saint Laurent ont reçu d’excellentes critiques et ont remporté un succès remarqué auprès de la presse et de célébrités internationales Cette année a également été marquée par des investis sements importants la marque ayant élargi son réseau de magasins gérés en propre avec des ouvertures ciblées partout dans le monde aussi bien dans les pays émergents que sur les marchés plus matures La marque a également procédé à des relocalisations et des rénovations de magasins clés En mai 2013 l’ouverture du flagship de l’avenue Montaigne à Paris représente une étape importante dans l’évolution de Saint Laurent sous la direction de Hedi Slimane Située dans l’un des quartiers les plus prestigieux de la ville cette boutique traduit un choix stratégique pour la Maison Yves Saint Laurent dont l’histoire est étroitement liée à la ville de Paris En juin 2013 Saint Laurent – qui possède déjà un magasin sur la 57 erue à New York – a ouvert un nouveau magasin à Soho La mise en place du nouveau site ysl com dont la conception a été revue fin 2012 a également joué un rô\ le prépondérant Doté d’un contenu très riche ce site constitue une plateforme de vente en ligne dynamique ainsi qu’un instrument de la stratégie globale de distribution multicanaux À partir de juin 2013 ysl com a été ouvert dans 30 pays supplémentaires et la vente en ligne est désormais disponible dans 60 pays Par ailleurs ysl com a migré sur la plateforme Yoox dans le cadre d’E_lite la joint venture créée entre Kering et Yoox en 2012 Par ce biais Yoox met à la disposition de Saint Laurent une infrastructure dédiée à la gestion de ses opérations tout en permettant à la marque de continuer à exercer un contrôle exclusif sur l’image l’assortiment produits le contenu éditorial et la direction artistique de sa boutique en ligne 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page29 Les initiatives consacrées aux médias sociaux ont rencontré un très vif succès les plateformes sociales étant pleinement intégrées dans les pratiques et les stratégies de communication globale de la marque En décembre 2013 Yves Saint Laurent comptait près de 1 8 million de fans sur Facebook et se plaçait comme une des marques de Luxe les plus populaires sur Twitter où elle était suivie par plus de 1 7 million de personnes Depuis ses débuts la maison entretient d’étroites relations avec les icônes du rock Fidèle à cette tradition Saint Lauren\ t attache une importance toute particulière à l’interaction entre la musique l’art et la mode et les collaborations entre ces trois univers se font naturellement En mars 2013 Saint Laurent a dévoilé le Music Project une campagne publicitaire dont les égéries – des rock stars des artistes tels que Courtney Love et Daft Punk et des musiciens de légende tels que Chuck Berry – portent des pièces emblématiques et intemporelles Saint Laurent Ces initiatives façonnent l’univers complet de la marque Saint Laurent et leur résonance commerciale positive se ressent aussi bien dans les défilés que dans la presse spécialisée contribuant ainsi à accroître la notoriété de la marque dans le monde entier En termes de distribution la société poursuit l’ambitieux programme de développement de son réseau mondial initié en 2012 en s’appuyant sur son nouveau concept de boutique En 2014 et dans les années à venir Saint Laurent entend renforcer sa présence sur les marchés émergents tels que le Moyen Orient la Chine ou l’Asie du Sud Est mais également poursuivre son développement aux États Unis au Japon et en Europe avec des ouvertures programmées dans des villes clés internationales Plusieurs magasins existants seront par ailleurs réaménagés au nouveau format 30 Kering ~ Document de Référence 2013 2 ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ SAINT LAURENT Évolution du chiffre d’affaires et du résultat opérationnel courant Chiffre d’affaires (en millions d’euros) Résultat opérationnel courant (en millions d’euros) 2012 2013 557 77 473 65 Nombre de magasins gérés en propre par zone géographique Total 2012 89 Total 2013 115 Europe de l’Ouest Amérique du Nord Japon 2221 10 17 26 31 Pays émergents 3146 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page30 31 2 Document de Référence 2013 ~ Kering LES AUTRES MARQUES ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Évolution du chiffre d’affaires et du résultat opérationnel courant Chiffre d’affaires (en millions d’euros) Résultat opérationnel courant (en millions d’euros) 2012 2013 1 337 144 1 156 120 Nombre de magasins gérés en propre par zone géographique Total 2012 244 Total 2013 339 Europe de l’Ouest Amérique du Nord Japon 94104 25 37 83 118 Pays émergents 42 80 Les autres marques CHIffRES CLÉS 2013 1 337 M€de chiffre d’affaires 144 M€de résultat opérationnel courant 5 299collaborateurs (effectifs moyens) 339magasins gérés en propre Alexander McQueen Balenciaga Boucheron Brioni Christopher Kane Girard Perregaux et JEANRICHARD Pomellato et Dodo Qeelin Sergio Rossi Stella McCartney 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page31 Fondée en 1992 par Lee Alexander McQueen la marque a rapidement acquis une grande renommée pour son design conceptuel et son identité forte qui l’ont amenée à conclure un partenariat avec Kering en 2001 Kering détient entièrement la marque depuis le décès de Lee Alexander McQueen en 2010 Sous la Direction de Jonathan Akeroyd Président Directeur Général et de Sarah Burton Directrice de la Création depuis 2010 la Maison Alexander McQueen réputée pour sa très grande créativité s’est fortement développée à l’international ces dix dernières années au travers des canaux de vente en propre et aux tiers la vente aux tiers représentant un facteur clé de croissance Ces dernières années les ouvertures de magasins en propre se sont par ailleurs multipliées permettant ainsi à la marque de renforcer sa position dans l’univers du Luxe Alexander McQueen compte actuellement un réseau de 24 magasins gérés en propre dans le monde entier Cette année cinq nouveaux magasins ont été ouverts à Tokyo Dallas Shanghai Hong Kong et San Francisco En septembre 2013 la marque a également relocalisé son flagship de New York sur Madison avenue Celui de Londres a été rénové pour accueillir le nouveau concept de magasin qui témoigne d’un positionnement plus luxueux de la marque Toutes les collections sont également disponibles à la vente en ligne dans la plupart des pays sur la plateforme issue de la joint venture entre Kering et Yoox Par ailleurs la marque est distribuée par plus de 450 points de vente aux tiers dans plus de 50 pays Alexander McQueen a acquis une solide réputation chez ses principaux partenaires Saks et Neiman Marcus aux États Unis Harrods et Selfridges au Royaume Uni et Lane Crawford en Asie Ces dernières années la marque a ainsi pu ouvrir de nombreux corners pour renforcer son image et développer son activité Les 10 boutiques franchisées qui sont concentrées pour la plupart au Moyen Orient et en Europe de l’Est constituent une part importante du réseau de distribution Le prêt à porter et la maroquinerie pour femme constituent les principales catégories de produits de la marque avec par ailleurs d’importantes opportunités de développement dans de nombreux autres domaines Les articles en soie et les vêtements pour homme ont connu une forte expansion ces dernières années et deux boutiques pour homme ont ouvert en 2012 pour soutenir la progression de ces produits Un accord de licence avec Safilo pour les lunettes et un accord de licence conclu en 2013 avec Procter & Gamble pour les parfums offrent également à la marque un important socle de croissance pour les années futures Alexander McQueen a également fait renaître avec succès McQ marque créée dans le cadre d’un accord de licence en 2006 et relancée à travers une exploitation directe en 2011 McQ qui est rapidement devenu un acteur reconnu du marché des marques contemporaines représente désormais une part importante de l’activité d’Alexander McQueen McQ est une marque distribuée à une plus grande échelle et l’essentiel de ses ventes à l’international est réalisé via une distribution aux tiers au travers de plus de 500 points de vente Avec neuf ouvertures en 2013 notamment à Shanghai Pékin et Séoul la marque dispose d’un réseau de franchises qui représente une part importante de son activité et compte à présent 11 boutiques principalement situées en Asie et au Moyen Orient En 2012 pour soutenir le positionnement de la marque McQ a ouvert son premier flagship géré en propre à Londres sur Dover Street Grâce au développement de McQ Alexander McQueen pourra accentuer sa pénétration sur le marché des marques contemporaines en pleine expansion tout en préservant le caractère exclusif de la marque En 2014 les deux marques poursuivront leur expansion en privilégiant le développement produit notamment les accessoires Des ouvertures de magasins gérés en propre sont également prévues pour Alexander McQueen Les initiatives marketing seront également renforcées pour profiter de cette dynamique et accroître la notoriété de la marque suite à l’immense succès rencontré par son exposition intitulée « Savage Beauty » présentée au Metropolitan Museum à New York et qui sera visible à Londres en 2015 32 Kering ~ Document de Référence 2013 2 ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ LES AUTRES MARQUES 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page32 Créée en 1919 par Cristóbal Balenciaga et établie à Paris en 1936 la Maison Balenciaga a joué un rôle majeur dans la définition de toutes les grandes tendances de la mode entre les années 1930 et 1960 Reconnu pour la maîtrise des techniques et des coupes ainsi que pour son innovation constante dans les tissus Balenciaga s’est créé une place à part dans l’industrie et le monde de la mode Dans les années 1990 et au début des années 2000 la marque a entamé une renaissance avec l’élargissement de l’univers Balenciaga à de nouveaux produits notamment grâce au lancement de sacs à main emblématiques et le développement de nouvelles gammes de chaussures et d’accessoires tout en consolidant sa catégorie phare du prêt à porter La marque a également connu une expansion significative de son réseau de distribution qui a contribué à l’accroissement de sa notoriété dans le monde entier Ainsi la marque Balenciaga est à présent aussi bien distribuée dans ses magasins gérés en propre que dans des boutiques franchisées et des grands magasins multimarques ainsi qu’en ligne En proposant des collections de prêt à porter intégrant de nombreuses références à l’histoire et l’héritage de la marque Balenciaga a su élargir sa clientèle en matière de prêt à porter féminin et masculin et toucher un nouveau public avec ses collections de sacs et de chaussures De nouvelles pièces emblématiques et des gammes de prix plus larges ont contribué au succès de Balenciaga En parfumerie dans le cadre d’un accord de licence avec Coty la marque a lancé avec succès plusieurs parfums tels que Balenciaga Paris L’Essence et Florabotanica Plus récemment elle a conclu un accord de licence avec Marcolin pour le développement de lunettes la première collection très prometteuse a ainsi été lancée fin 2013 Alexander Wang – nommé Directeur de la Création de Balenciaga en décembre 2012 – a su s’approprier l’héritage de la Maison de couture en y apportant son talent et sa vision cosmopolite En matière de distribution et sous l’impulsion d’Isabelle Guichot Président Directeur Général l’accent a été mis sur le développement du réseau de magasins gérés en propre Balenciaga possède aujourd’hui un réseau de 81 boutiques implantées aussi bien dans les pays matures (Europe de l’Ouest États Unis et Japon) qu’en Asie (Grande Chine et Corée du Sud) En outre la boutique de vente en ligne est maintenant accessible dans 91 pays et est hébergée depuis mai 2013 sur la plateforme E_lite joint venture créée par Kering et Yoox L’année 2013 a constitué une étape importante dans la stratégie de distribution de Balenciaga avec la mise en place d’un canal de vente directe en Corée du Sud (avec sept boutiques gérées en propre) et l’ouverture en novembre de deux nouveaux flagships (l’un pour femme et l’autre pour homme) dans le quartier de Soho à New York La gamme complète des produits Balenciaga est présentée dans le nouveau concept de magasins créé par Alexander Wang Balenciaga a également continué de conforter sa position en Chine continentale avec l’ouverture nette de deux boutiques qui viennent s’ajouter aux 12 boutiques déjà existantes Durant l’année la marque a élargi sa présence dans les grands magasins haut de gamme avec l’ouverture de trois points de vente à Paris Londres et Tokyo En 2014 la marque poursuivra son développement grâce à l’impulsion donnée par les nouveaux lancements de produits et accentuera le déploiement de son nouveau concept de boutiques dans le monde Les accords de franchise et de distribution sélective contribueront toujours fortement à l’activité mais le développement de la vente en ligne et de la vente en propre restera la priorité pour la marque en 2014 et dans les années à venir avec de nouvelles ouvertures de magasins prévues dans des emplacements stratégiques à la fois sur les marchés matures et en Asie 33 2 Document de Référence 2013 ~ Kering LES AUTRES MARQUES ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page33 Fondée à Paris en 1858 par Frédéric Boucheron dont les descendants directs se sont succédé pendant quatre générations la Maison Boucheron a rapidement acquis une grande renommée pour son expertise en pierres précieuses et sa maîtrise dans l’art de la création de bijoux et de montres Boucheron fut le premier joaillier à s’installer sur la place Vendôme en 1893 Depuis plus de 150 ans Boucheron incarne l’excellence en bijouterie en haute joaillerie et en horlogerie Aujourd’hui Boucheron crée et distribue des pièces de joaillerie (bijoux joaillerie et haute joaillerie) et des montres dans le monde entier à travers 37 magasins gérés en propre tels que le flagship de la Place Vendôme des boutiques franchisées des grands magasins et des boutiques multimarques exclusives L’année 2013 a été marquée par le lancement d’un nouvea\ u concept de boutique qui reflète les valeurs d’excellence et de savoir faire à la française de la Maison Boucheron À fin 2013 ce nouveau concept a été déployé dans le cadre de la rénovation de dix boutiques La boutique du Faubourg Saint Honoré à Paris et le point de vente chez Harrods à Londres ont été les premiers à dévoiler la nouvelle image de la Maison Suite à l’ouverture en 2012 du premier magasin géré en propre à Hong Kong Boucheron a élargi son réseau dans la région Asie Pacifique en 2013 avec l’ouverture d’un deuxième magasin géré en propre à Hong Kong et la rénovation de la boutique à Taipei Par ailleurs deux nouvelles boutiques franchisées ont ouvert à Shanghai et à Abou Dhabi La récente implantation d’un bureau Boucheron et d’une équipe locale à Hong Kong a également renforcé la présence de la Maison dans cette région stratégique Après avoir relancé des collections de bijoux emblématiques comme Quatreet Serpent Bohème Boucheron a connu en 2013 une forte croissance La deuxième collection de haute joaillerie conçue par Claire Choisne a rencontré un grand succès dans la presse et auprès des clients et représente pour la Maison un formidable socle de développement pour les années à venir En 2013 afin d’accroître la notoriété de la marque à l’étranger Boucheron a renforcé sa présence dans le monde du Luxe et sur la scène culturelle en soutenant les expositions de deux grands artistes japonais Makoto Azuma and Hiroshi Sugimoto En 2014 et dans les années à venir Boucheron continuera d’étoffer son réseau de distribution dans le monde La présentation des collections à l’occasion de l’édition 20\ 14 de la très prestigieuse Biennale des Antiquaires à Paris devrait également permettre à Boucheron de conforter sa position parmi les plus grands joailliers du monde 34 Kering ~ Document de Référence 2013 2 ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ LES AUTRES MARQUES 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page34 Brioni a été fondée en 1945 par deux représentants de l’excellence italienne Nazareno Fonticoli un tailleur des Abruzzes et Gaetano Savini un entrepreneur qui avait pour vision de créer une nouvelle référence dans l’univers du sur mesure Brioni a rapidement incarné l’esprit de la Dolce Vitaet est devenu le premier ambassadeur du prêt à porter masculin italien dans le monde Au fil des ans Brioni a acquis une renommée internationale devenant l’un des tailleurs pour homme les plus réputés au monde et le symbole de l’élégance italienne classique et intemporelle À titre d’exemple en 2011 le Luxury Institute de New York a désigné Brioni comme la marque de Luxe masculine la plus prestigieuse de l’année aux États Unis une consécration déjà obtenue en 2007 En janvier 2012 Brioni a rejoint le groupe Kering et en juillet de la même année Brendan Mullane est devenu Directeur de la Création Cette nomination répond à la volonté de renforcer la croissance de l’entreprise et de réaffirmer sa place de leader incontesté de la confection haut de gamme masculine Au delà de sa ligne de costumes l’offre de produits de Brioni couvre aujourd’hui l’ensemble des catégories de l’habillement pour homme avec le prêt à porter la maroquinerie et les chaussures ainsi que d’autres accessoires tels que les lunettes lancées en 2012 Aujourd’hui sous la Direction de son Président Directeur Général Francesco Pesci la Maison Brioni est renommée autant pour ses produits emblématiques et recon naissables que pour sa promesse du « Made in Brioni » qui va au delà du « Made in Italy » La majorité de la production est soigneusement confectionnée dans les ateliers de Brioni à Penne (dans les Abruzzes) où les artisans de la marque mettent en œuvre une combinaison de savoir faire uniques l’art du sur mesure une grande tradition perpétuée à la fois par les grands maîtres tailleurs hautement qualifiés et l’école de couture créée par la marque pou\ r transmettre son savoir faire une approche personnalisée le vêtement Brioni doit faire partie intégrante de la personnalité et du style de celui qui le porte C’est pourquoi l’expertise toute spécifique de Brioni est appliquée tant au sur mesure qu’au prêt à porter offrant au client le plus haut niveau de personnalisation une utilisation audacieuse des couleurs pour se démarquer de l’ordinaire Brioni est la seule marque vestimentaire à avoir travaillé sur les couleurs à une époque où les codes britanniques imposaient les tons conventionnels de gris de bleu et de noir Bien que la vente aux tiers constitue encore un canal de distribution important Brioni a développé ces dernières années un réseau de vente en propre à travers l’ouverture de nouveaux magasins et le rachat de magasins franchisés À fin 2013 Brioni possède 45 magasins gérés en propre situés principalement en Europe de l’Ouest en Amérique du Nord et au Japon Au cours de l’année Brioni a étoffé son réseau de distribution en Amérique du Nord en Asie et en Europe de l’Ouest avec 10 ouvertures nettes trois aux États Unis (Chicago Costa Mesa et Palm Beach) deux en Europe de l’Ouest (Vienne et Francfort) et cinq rachats de magasins franchisés en Chine continentale L’objectif de Brioni pour 2014 ainsi qu’à moyen et long terme est de continuer à étendre son réseau de distribution et de renforcer sa présence en Asie et sur les autres marchés émergents 35 2 Document de Référence 2013 ~ Kering LES AUTRES MARQUES ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page35 Créée en 2006 par le designer du même nom la marque Christopher Kane est aujourd’hui très largement reconnue pour avoir donné un nouveau souffle à la mode bri tannique avec le style novateur de son prêt à porter Après l’obtention de son Master of Arts (MA) en design de mode au Central Saint Martin’s College Christopher Kane réalise son ambition de lancer sa propre marque en collaboration avec sa sœur aînée Tammy Kane Aujourd’hui avec des collections imprégnées d’une esthétique d’une attitude et d’un esprit immédiatement reconnaissables la marque conçoit des articles de prêt à porter haut de gamme pour femme et pour homme En janvier 2013 Kering a annoncé l’achat d’une participation de 51 % dans la société et en septembre Christopher Kane et Kering ont annoncé la nomination d’Alexandre de Brettes en tant que Directeur Général de la marque Ces annonces s’inscrivent dans le cadre de la stratégie globale d’expansion de la marque Enfin en décembre Christopher Kane s’est vu décerner le prestigieux prix « 2013 Womenswear Designer of the Year » par le British Fashion Council (BFC) Cette récompense attribuée à un créateur qui apporte une contribution fondamentale à la mode féminine vient couronner une année de succès pour cette marque londonienne La notoriété accrue de la marque a entraîné en 2013 une croissance forte de toutes les catégories de produits dans le canal de vente indirecte À ce jour les collections Christopher Kane sont proposées dans plus de 30 pays à travers un réseau de distribution comptant plus de 150 points de vente D’abord dédiée au prêt à porter féminin la marque a intégré la mode masculine au printemps 2011 La société produit également des chaussures pour compléter ses collections et étoffera son offre au cours des prochaines années En 2014 la marque ouvrira son premier flagship sur Mount Street dans le quartier de Mayfair à Londres Une nouvelle année de croissance prévue dans le canal de vente aux tiers est attendue dynamisée par le lancement de la première collection de maroquinerie 36 Kering ~ Document de Référence 2013 2 ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ LES AUTRES MARQUES 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page36 Basé à La Chaux de Fonds Girard Perregaux est une manufacture de haute horlogerie suisse dont les activités remontent à 1791 L’histoire de la marque est jalonnée de créations horlogères alliant technique innovante et design pointu dans la lignée du célèbre Tourbillon sous Trois Ponts d’Or présenté par Constant Girard Perregaux en 1889 lors de l’Exposition universelle de Paris où il a reçu la médaille d’or Dévoué à la création de haute horlogerie d’exception Girard Perregaux est l’un des seuls fabricants de montres à associer sous le même toit tous les métiers pour concevoir et fabriquer ses pièces y compris les mouvements Depuis que Kering est devenu en 2011 l’actionnaire majoritaire du groupe Sowind propriétaire de Girard Perregaux la marque a mis en œuvre une nouvelle stratégie visant à concilier son histoire très riche et son développement futur Les collections ont été repensées et le lancement en 2013 de deux nouveaux concepts Hawk et Traveller a pour objectif de renforcer la position de Girard Perregaux sur les marchés occidentaux et au Moyen Orient Le nouveau mouvement haut de gamme « Échappement Constant » a en outre été unanimement salué lors de sa présentation au Salon Mondial de l’Horlogerie et de la Bijouterie Baselworld 2013 Fruit de plus de huit années de recherche et développement ce concept révolutionnaire a été récompensé au Grand Prix d’Horlogerie de Genève par l’Aiguille d’or la distinction la plus prestigieuse de l’industrie horlogère Principalement distribué à travers les canaux de vente aux tiers Girard Perregaux est présent dans plus de 70 pays dans plus de 450 points de vente au travers de grands magasins prestigieux et de boutiques spécialisées La marque est également proposée dans 17 magasins monomarque (16 franchisés et un magasin géré en propre) en Asie en Europe et aux États Unis De nouveaux partenariats de distribution ont été conclus pour soutenir la croissance future de la marque en Amérique du Sud en Europe et au Moyen Orient Basée également à La Chaux de Fonds la marque JEANRICHARD a été inspirée par Daniel JEANRICHARD pionnier de l’horlogerie dans le Jura suisse au XVII esiècle et inventeur de plusieurs machines et outils qui encore aujourd’hui demeurent indispensables à la fabrication des montres Cet esprit pionnier et visionnaire cultivé depuis toujours par ses successeurs constitue l’essence même de JEANRICHARD En 2012 JEANRICHARD a dévoilé sa nouvelle identité et sa nouvelle stratégie de communication axée sur quatre thématiques la tradition horlogère la terre l’eau et l’air À cette occasion le positionnement global de JEANRICHARD a été revu dans l’optique de mieux ancrer la marque parmi les leaders du Luxe accessible La collection – basée sur une construction de boîte multi parties (le châssis) commune aux quatre lignes de produits – incarne les quatre thématiques de la marque avec la « 1681 » (réinterprétation contemporaine d’une ligne traditionnelle qui utilise son propre mouvement JR1000 à remontage automatique créé en 2004 et entièrement conçu et fabriqué dans ses ateliers) la « Terrascope » la « Aquascope » et la « Aeroscope » Dans le cadre de ses actions de communication la marque illustre chacune de ces thématiques en s’appuyant sur le récit de personnes qui ont su se laisser guider par leurs passions pour accomplir des choses extraordinaires Aujourd’hui les collections JEANRICHARD sont proposées dans le monde dans 150 points de vente comprenant des distributeurs indépendants et des chaînes horlogères haut de gamme La marque est majoritairement présente en Amérique du Nord et en Amérique du Sud Elle devrait poursuivre le déploiement de son réseau de distribution en 2014 notamment en Europe et en Asie où la marque est déjà bien implantée en Grande Chine Son objectif est d’atteindre 250 à 300 points de vente dans le monde Outre les marques Girard Perregaux et JEANRICHARD le groupe de haute horlogerie Sowind possède une manufacture horlogère qui conçoit et produit une offre complète de mouvements haut de gamme et de montres mécaniques destinés à ses deux marques et à des tiers dont certaines marques du groupe Kering telles que Gucci Bottega Veneta et Boucheron 37 2 Document de Référence 2013 ~ Kering LES AUTRES MARQUES ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page37 2 ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ LES AUTRES MARQUES 38 Kering ~Document de Référence 2013 Synonyme de créativité et de personnalité sur la scène internationale de la bijouterie Pomellato a été créé à Milan en 1967 grâce à l’intuition de son fondateur Pino Rabolini qui fut le premier à introduire la notion de prêt à porter dans le monde de la joaillerie donnant ainsi à la marque une identité forte et distinctive Pomellato s’est ensuite développé sur le marché italien puis dans le reste du monde Les créations Pomellato sont immédiatement reconnais sables et ont su créer au fil du temps un style cohérent et emblématique qui se manifeste par la taille et le sertissage des pierres ainsi que par les associations de pierres colorées Les bijoux sont élaborés par les mains expertes d’orfèvres qui savent transformer l’esprit de la marque en produits d’exception Créée en 1995 Dodo constitue une gamme de bijoux qui au delà de leur caractère décoratif visent à communiquer un message Unisexe et multi générationnelle Dodo devient une marque autonome en 2001 Pour célébrer son 40 eanniversaire en 2007 Pomellato débute dans la joaillerie haut de gamme avec la collection Pom Pom Chaque bague est créée à partir de pierres uniques qu’il s’agisse de leur rareté de leur taille ou de leur forme pour devenir un bijou sophistiqué et contemporain dont la valeur réside dans le mariage entre tradition et anticonformisme La ligne Pomellato 67 fait ses débuts en 2012 en réinterprétant l’esprit rock et transgressif de la fin des années 1960 avec une collection surprenante qui transpose en argent massif les codes de la Maison En 2013 Pomellato crée Rouge Passion une collection capsule en hommage à la sensualité féminine Trois pierres de synthèse d’un rouge intense recouvertes de nacre incarnent la philosophie du prêt à porter et l’esprit d’innovation de Pomellato À fin 2013 le groupe Pomellato (qui comprend les marques Pomellato et Dodo) compte 590 collaborateurs dont 100 orfèvres hautement qualifiés qui travaillent au siège de la Maison à Milan Aujourd’hui Pomellato figure ainsi indiscutablement parmi les plus grands acteurs européens de la joaillerie Grâce à un programme soutenu d’ouvertures de magasins monomarque Pomellato et Dodo sont actuellement représentés dans les principales capitales d’Europe du Moyen Orient d’Asie et des États Unis À fin 2013 leur réseau de distribution compte 55 boutiques gérées en propre (35 sous la marque Pomellato et 20 sous la marque Dodo) et 30 boutiques franchisées (18 sous la marque Pomellato et 12 sous la marque Dodo) Le groupe Pomellato dispose également d’un réseau de distribution sélectif de vente indirecte avec plus de 600 revendeurs dans le monde En 2014 il prévoit d’ouvrir plusieurs boutiques gérées en propre en Europe et en Asie Pacifique Le groupe projette également de faire son entrée sur le marché de l’horlogerie féminine avec deux collections distinctes l’une pour Pomellato 67 et l’autre pour Dodo 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page38 2 LES AUTRES MARQUES ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE 39 Document de Référence 2013 ~ Kering Fondée en 2004 par Dennis Chan Directeur de la Création et Guillaume Brochard entrepreneur français Qeelin puise son inspiration dans une culture chinoise millénaire La marque réinterprète les symboles hérités des mythes et des superstitions chinois dans des pièces de joaillerie contemporaine Les créations de Qeelin sont intemporelles évocatrices et modernes Depuis sa création Qeelin incarne une alliance unique entre tradition et modernité en mêlant l’essence mythique de l’héritage culturel chinois à l’excellence du savoir faire français Le nom de la marque reflète cette identité faisant référence au « Qilin » animal mythique chinois symbole d’amour de compréhension et de protection La collection emblématique de la marque nommée Wulu revisite le symbole légendaire chinois de la calebasse riche de significations et associée à d’heureux présages Qeelin est également connue pour sa collection Bo Bo qui met en scène le héros national chinois un panda en diamants ludique et articulé L’acquisition de Qeelin par le groupe Kering en décembre 2012 a permis à la marque d’accélérer son développement grâce notamment à des investissements marketing accrus Qeelin a ainsi pu lancer sa première campagne publicitaire en Grande Chine au 4 etrimestre 2013 pour accroître sa notoriété La marque a également continué d’élargir son réseau mondial de distribution avec l’ouvertu\ re de cinq nouvelles boutiques en 2013 à Hong Kong et Shanghai Qeelin compte ainsi 19 boutiques à fin 2013 (11 boutiques gérées en propre et 8 boutiques franchisées) L’expansion du réseau a été soutenue par une offre élarg\ ie de bijoux plus accessibles marquée par le lancement réussi de la Petite collection en mai 2013 ainsi que par le lancement prometteur de la nouvelle collection de haute joaillerie King & Queen en octobre L’expansion du réseau de distribution de la marque se poursuivra en 2014 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page39 Depuis sa création à la fin des années 1960 en Italie Sergio Rossi est devenue une référence mondiale dans le secteur de la chaussure féminine de Luxe Synonyme de classe et d’élégance intemporelle la marque a toujours été reconnue pour son alliance de créativité et de savoir faire technique Aujourd’hui sous la Direction de son Président Directeur Général – Christophe Mélard – et de son Directeur de la Création – Angelo Ruggeri la marque continue de créer des modèles emblématiques à la signature reconnaissable La marque possède des ateliers à San Mauro Pascoli en Émilie Romagne au cœur de l’Italie artisanale Elle y perpétue une tradition de savoir faire tout en restant ancrée dans la modernité La collection capsule récemment créée en hommage à la célèbre designer italienne Gabrielle Crespi en est l’illustration et elle inspirera également la collection Printemps Été 2014 Outre son produit phare la chaussure pour femme Sergio Rossi a étoffé sa ligne de chaussures pour homme et plus récemment a lancé une gamme d’accessoires qui comprend notamment des sacs à main Portée à l’origine par un réseau de vente indirecte principalement implanté en Italie la marque Sergio Rossi a connu au fil des ans un développement mondial Les chaussures et accessoires Sergio Rossi sont aujourd’hui distribués tant dans des magasins gérés en propre et dans des boutiques franchisées que dans des grands magasins et magasins spécialisés De plus grâce à la collaboration mise en place avec Yoox la boutique en ligne Sergio Rossi est désormais disponible dans tous les pays clés À fin 2013 Sergio Rossi possède 53 magasins gérés en propre principalement au Japon en Europe et en Grande Chine En 2013 Sergio Rossi a ouvert une nouvelle boutique gérée en propre à Hong Kong afin de renforcer sa présence en Asie ainsi qu’un magasin géré en propre à Las Vegas Le nouveau concept de magasin lancé en 2010 dans le flagship de Rome a été depuis lors déployé mondialement dans plus de 30 boutiques dans le cadre du vaste programme de rénovation du réseau En 2014 Sergio Rossi s’attachera à renforcer la croissance à travers son réseau de vente en propre en particulier sur les marchés émergents tout en continuant d’élargir son réseau mondial de vente indirecte notamment par des accords de franchise à long terme et de nouveaux partenariats 40 Kering ~ Document de Référence 2013 2 ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ LES AUTRES MARQUES 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page40 Stella McCartney est une marque éponyme de Luxe lancée par la designer en partenariat avec Kering en 2001 Si le prêt à porter féminin reste le cœur de l’offre de Stella McCartney depuis sa création la marque a élargi avec succès son positionnement au cours de ces dernières années avec d’autres catégories de produits tels que les chaussures et les sacs à main – notamment l’emblématique sac Falabella – et une diversification très prometteuse dans l’Univers Enfant La marque s’est également diversifiée grâce à des collaborations réussies à l’instar de la ligne de vêtements de Sport conçue en partenariat avec Adidas ou de la collection de lingerie avec Bendon Stella McCartney a aussi développé des lunettes et des parfums dans le cadre de contrats de licence et a lancé plusieurs collaborations ponctuelles – autant de synergies qui lui ont permis d’accroître sa notoriété et ses ventes Portée par de nombreuses convictions dont le végétarisme Stella McCartney a fait de la marque un succès en transposant ses valeurs éthiques dans ses collections Grâce à une présence constante sur la scène de la mode et une forte exposition médiatique la marque a gagné en notoriété en 2013 Autre fait marquant de l’année Stella McCartney a été décorée de l’OBE (Ordre de l’empire britannique) par la Reine d’Angleterre en remerciement de ses services envers l’industrie de la mode La marque a débuté avec un réseau de vente essentiellement indirecte qui compte aujourd’hui plus de 650 points de vente répartis dans plus de 50 pays Elle a très récemment orienté sa stratégie sur l’expansion de son canal de distribution en propre Après avoir doublé la taille de son réseau de boutiques gérées en propre en 2012 Stella McCartney a procédé à quatre ouvertures nettes en 2013 principalement sur le marché asiatique (Shanghai Pékin et Tokyo) Le dévelop pement de son réseau qui compte désormais 25 boutiques au total reste l’une des principales priorités stratégiques de croissance L’année 2013 a également été marquée par le lancement de la vente en ligne grâce à la joint venture E_lite mise en place par Yoox et Kering favorisant ainsi la pénétration du marché tant en termes d’image que de chiffre d’affaires Cette année Stella McCartney a intégré six nouvelles boutiques à son réseau mondial de franchisés qui regroupe à présent 16 magasins au total et continue de représenter une part importante du réseau de distribution En 2014 la marque s’emploiera à consolider son réseau de magasins (notamment les derniers ouverts) à exploiter ses points de vente historiques dans le cadre de la distribution directe comme indirecte et à développer des synergies fortes entre l’expérience d’achat traditionnelle et celle proposée en ligne 41 2 Document de Référence 2013 ~ Kering LES AUTRES MARQUES ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page41 2 ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU SPORT & LIFESTYLE TAILLE TENDANCES ET PRINCIPAUX FACTEURS DE CROISSANCE du marché Selon NPD le marché mondial du Sport & Lifestyle a enregistré un chiffre d’affaires de 273 milliards d’euros e\ n 2012 en augmentation de 5 % par rapport à 2011 Il s’agit de la troisième année consécutive de croissance positive Entre 2006 et 2012 le marché du Sport & Lifestyle a connu un taux de croissance annuel moyen de 3 % Évolution du marché mondial du Sport & Lifestyle (2006 2012 en milliards d’euros) La demande sur le marché du Sport & Lifestyle est portée par quatre facteurs principaux les tendances démographiques et l’accroissement du PIB à l’échelle mondiale l’augmentation du temps consacré aux loisirs et la sensibilisation accrue des populations aux bienfaits du sport pour la santé la mondialisation et la convergence des habitudes de consommation le sport véhiculant des valeurs universelles l’augmentation du pouvoir d’achat et l’urbanisation dans les pays émergents Parallèlement les acteurs du secteur ont élargi leur offre de produits et ont accru leur présence à l’international portés par l’innovation les acteurs du secteur intègrent à un rythme soutenu de nouvelles technologies et matériaux leur permettant de maintenir leur avantage concurrentiel et de mieux segmenter leur offre l’expansion géographique les fabricants d’articles de sport cherchent à consolider voire accroître leurs parts de marché dans les pays matures tout en investissant dans les pays en forte croissance où la pénétration et la notoriété des marques de sport présentent encore un potentiel important le développement du réseau de distribution bien que la vente indirecte reste le canal de distribution le plus important pour les articles de sport les acteurs du secteur ont également progressivement étendu leur réseau de magasins gérés en propre ENVIRONNEMENT CONCURRENtiEL Le marché du Sport & Lifestyle cible un très large public au niveau mondial PUMA est l’une des marques leader dans le secteur des articles de sport après Nike et Adidas Outre ces trois groupes plusieurs acteurs de plus petite taille souvent spécialisés dans une catégorie bien précise sont présents sur le marché Les « Autres marques » du Pôle Sport & Lifestyle de Kering Volcom et Electric se positionnent sur des segments plus ciblés tels que les univers de l’action sport et de l’Outdoor et ont pour concurrents des marques comme Quiksilver et Vans Cette section contient des informations issues du rapport « 2012 Global Sport Market Report » élaboré par NPD un organisme indépendant et publié en juin 2013 Le périmètre de cette étude englob\ e les ventes de chaussures de vêtements et d’équipements sportifs Les données suivantes y compris les tendances les tailles de marché et les niveaux de croissance reposent sur des estimations de NPD Tous les taux de croissance sont exprimés en données publiées PRÉSENTAtiON DU MARCHÉ MONDIAL DU SPORT & LIFEStyLE 06 230 07 241 08 24109 23610 246 11 259 12 273(+5 %) (+5 %) (+4 %) ( 2 %) (+0 %) (+4 %) (%) Variation annuelle en données publiées 42 Kering ~ Document de Référence 2013 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page42 CANAUX DE DIStrIBUtiON Dans le secteur du Sport & Lifestyle les produits sont essentiellement distribués via le canal de vente indirecte Les principaux distributeurs des marques d’articles de sport sont par exemple Foot Locker et Finish Line aux États Unis Intersport et Decathlon en Europe Aux États Unis les marques d’action sport et d’Outdoor sont plus spécifiquement distribuées par Pacsun Zumiez et Tilly’s Parallèlement les acteurs du secteur ont de plus en plus tendance à privilégier les canaux de distribution plus contrôlés tels que les magasins gérés en propre les corners et les joint ventures avec les distributeurs L’e commerce gagne en importance mais ne représente encore qu’une petite fraction du total des ventes En 2012 cinq sports principaux ont représenté presque 50 % du marché Sport & Lifestyle Sport Valeur en 2012 Variation annuelle (en mds d’euros)en données publiées Cyclisme 39 + 2 % Fitness 29 + 8 % Marche Randonnée 24 + 5 % Course à pied 20 + 10 % Football12 + 8 % 2 PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU SPORT & LIFESTYLE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE L’étude des tendances du secteur en 2012 montre que toutes les catégories sont en croissance les catégories chaussures (+ 7 %) et habillement (+ 6 %) présentent les plus fortes progressions En particulier les chaussures de runninglégères ou techniques les chaussures de loisirs décontractées ainsi que les chaussures de basket haut de gamme ont réalisé de bonnes performances CATÉGORIES DE PRODUITS D’après NPD le secteur mondial des articles de sport se répartit en trois grand\ es catégories de produits les chaussures l’habillement et les équipements (à l’exception des cycles et accessoires de vélo) Les marques Sport & Lifestyle de Kering sont présentes sur ces trois catégories principales Marché mondial du Sport & Lifestyle répartition par catégorie (2012) Valeur du marché Variation annuelle Poids (en mds d’euros) en données publiées en 2012 Chaussures 73+ 7 % 27 % Habillement 91+ 6 % 33 % Équipements 72+ 4 % 26 % Cycles et accessoires de vélo 37+ 2 % 14 % Total 273+ 5 % 43 Document de Référence 2013 ~ Kering 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page43 ZONES GÉOGRAPHIQUES Marché mondial du Sport & Lifestyle répartition par zone géographique (2012) En 2012 les dix premiers pays en termes de chiffre d’affaires mondial étaient les suivants RANG 2012Pays 1États Unis 2 Chine 3 Japon 4 Allemagne 5 Brésil 6 France 7 Royaume Uni 8 Russie 9 Canada 10 Italie En 2012 dans le secteur du Sport & Lifestyle l’Amérique du Nord et du Sud était la première région en termes de parts de marché (39 % du marché total stable par rapport à 2011) suivie par l’Europe (29 % en baisse d’un point par rapport à 2011 au profit de la zone Moyen Orient et Afrique) Dans le classement par pays les États Unis représentent de loin le plus grand marché – soit 27 % du marché total du Sport & Lifestyle – suivis par la Chine qui a devancé pour la première fois le Japon en termes de poids En termes de croissance les ventes en Europe de l’Ouest ont enregistré une progression modeste (+ 2 % en 2012) impactées notamment par les conditions macro économiques Les dynamiques sont néanmoins restées contrastées au sein de la zone les tendances positives en Europe du Nord (Allemagne et Royaume Uni) ayant compensé les faiblesses de l’Europe du Sud Les marchés émergents ont affiché les taux de croissance les plus élevés avec un développement rapide des marques internationales L’Amérique latine arrive en tête (+ 16 %) suivie par l’Europe centrale et l’Europe de l’Est (+ 8 %) ainsi que par le Moyen Orient et l’Afrique (+ 7 %) Les principaux pays émergents concernés sont le Brésil l’Afrique du Sud et l’Inde PERSPECtiVES DE MARCHÉ À moyen terme NPD prévoit un taux de croissance annuel moyen de 3 % sur 2013 2016 en ligne avec le taux enregistré entre 2006 et 2012 Le marché du Sport & Lifestyle devrait donc atteindre 308 milliards d’euros d’ici 2016 avec comme hypothèse une croissance positive du PIB mondial En effet la croissance de ce marché suit l’évolution des tendances de consommation mondiales Les cinq principaux sports à savoir le cyclisme le fitness la marche randonnée la course à pied et le football devraient enregistrer des croissances supérieures à celle de l’ensemble du marché Par exemple selon les estimations de NPD la croissance d’ici à 2016 devrait être en moyenne annuelle de 6 % pour la course à pied de 4 % pour le football et de 4 % pour le fitness 2 ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU SPORT & LIFESTYLE Amérique du Nord et du Sud 39 % Asie 26 % Europe 29 % Moyen Orient et Afrique 6 % 44 Kering ~ Document de Référence 2013 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page44 2 PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU SPORT & LIFESTYLE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE 45 Document de Référence 2013 ~ Kering 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page45 46 Kering ~Document de Référence 2013 2 ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE PUMA 48 Les autres marques51 Volcom Electric pôle sport & lifestyle 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page46 47 2 Document de Référence 2013 ~ Kering PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Répartition par marque Évolution du chiffre d’affaires et du résultat opérationnel courant 3 247 M€de chiffre d’affaires 200 M€de résultat opérationnel courant Répartition par marque par catégorie de produits Répartition par zone géographique PUMA 92 % Autres marques 8 % Chaussures 43 % Textiles 39 % Accessoires 18 % Europe de l’Ouest 30 % Amérique du Nord 25 % Japon 10 % Autres pays 22 % Asie Pacifique 13 % CHIffRES CLÉS 2013 PUMA 96 % Autres marques 4 % Chiffre d’affaires (en millions d’euros) Résultat opérationnel courant (en millions d’euros) 2012 2013 3 247 200 3 532 305 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page47 48 Kering ~Document de Référence 2013 2 ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ PUMA CHIffRES CLÉS 2013 3 002 M€de chiffre d’affaires 192 M€de résultat opérationnel courant 10 750collaborateurs (effectifs moyens) Répartition du chiffre d’affaires par catégorie de produits Répartition du chiffre d’affaires par zone géographique Chaussures 46 % Textiles 35 % Accessoires 19 % Europe de l’Ouest 30 % Amérique du Nord 22 % Japon 10 % Autres pays 24 % Asie Pacifique 14 % CONCEPT COMMERCIAL PUMA est l’une des marques leaders au niveau mondial dans le secteur des articles de sport Elle conçoit développe et commercialise des collections de chaussures d’habillement et d’accessoires de sport depuis plus de 65 ans PUMA propose des collections à la fois tournées vers la performance sportive et le Lifestyle dans des catégories telles que le football la course à pied le training fitness le golf et les sports mécaniques La marque s’engage dans des partenariats avec des marques de créateur renommées telles qu’Alexander McQueen et Mihara Yasuhiro afin d’introduire des produits au design performant et innovant dans le domaine du sport Le groupe PUMA détient les marques PUMA COBRA Golf Tretorn Dobotex et Brandon La société dont le siège se situe à Herzogenaurach en Allemagne distribue ses produits dans plus de 120 pays et emploie plus de 10 000 collaborateurs dans le monde Fortement engagée dans la préservation de l’environnement et dans le développement durable la société PUMA a pour ambition de réduire son empreinte environnementale d’améliorer les conditions sociales et de travail chez ses fournisseurs et de promouvoir les évolutions positives dans l’industrie ENVIRONNEMENT CONCURRENtiEL La concurrence reste forte sur le marché des articles de sport Outre les leaders du secteur Nike et Adidas qui poursuivent leurs plans d’expansion il existe de nombreux autres acteurs aux objectifs de développement ambitieux Les distributeurs spécialisés ont également commencé à étendre leur offre de produits aux articles de sport avec leurs marques en propre La faiblesse de plusieurs devises notamment celle du yen japonais et des monnaies de certains pays émergents a impacté la profitabilité en 2013 En outre bien que les cours des matières premières soient restés relativement stables tout au long de l’année ils se sont établis depuis plusieurs mois à des niveaux élevés et l’augmentation des salaires sur les sites de production en Extrême Orient continue de peser sur les marges 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page48 49 2 Document de Référence 2013 ~ Kering PUMA ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE StrATÉGIE En 2013 PUMA s’est doté d’une nouvelle plateforme de marque unifiée qui puise ses origines dans l’identité sportive de la société et redonne une cohérence aux segments Performance et Lifestyle PUMA a ainsi abandonné sa stratégie qui consistait à poursuivre deux visions distinctes pour chaque pan de son activité Source de confusion cette approche pouvait manquer en effet de clarté pour les collaborateurs les partenaires commerciaux et les consommateurs Pour PUMA cette nouvelle stratégie se traduit par un positionnement unique un objectif unique et un engagement client unique Cette stratégie est accompagnée d’une nouvelle devise « Forever Faster » qui sera lancée en 2014 et qui traduit l’ambition de la marque de concevoir depuis son origine des produits pour les sportifs à la recherche de produits performants « Forever » ne fait pas seulement écho à l’histoire de la marque et à son engagement envers des produits classiques il représente également le travail de recherche permanent en matière d’innovation de performance et de tendances « Forever » met également l’accent sur les responsabilités du Groupe à long terme et marque l’engagement de PUMA en faveur du développement durable Pour PUMA l’expression « Faster » n’est pas simplement une promesse faite aux athlètes d’être plus rapides mais implique d’offrir des produits performants à tous les niveaux des produits légers créés et conçus pour apporter agilité souplesse et stabilité Parallèlement cette devise évoque les émotions que procure la vitesse maîtrisée – excitation amusement et assurance à l’image de la personne qui incarne le mieux cette nouvelle stratégie et cette nouvelle ambition le sprinter Usain Bolt Au troisième trimestre 2014 cette nouvelle stratégie de marque sera lancée grâce à une importante campagne marketing dans les médias La nouvelle signature va permettre d’affirmer le nouveau positionnement de PUMA auprès de ses clients L’offre de PUMA incarnera cette nouvelle stratégie de marque avec la volonté d’offrir les produits les plus performants Les efforts d’innovation portent sur le développement de produits plus légers et plus souples dotés d’une meilleure coupe qui s’adaptent parfaitement aux mouvements du corps afin d’améliorer les temps à l’entraînement et la\ performance sportive Outre l’importance accordée à l’innovation PUMA continue de porter une attention toute particulière à l’attrait commercial de ses produits à l’élégance de leur design et à leurs caractéristiques techniques La marque va également renforcer l’adéquation entre son offre de produits et les attentes de ses clients en termes de prix et de valeur perçue PUMA redonne ainsi au client sa place au centre de son processus de design et de fabrication pour garantir des produits répondant aux attentes en matière de performance de qualité et d’esthétique avec la meilleure proposition de valeur Une autre priorité clé de la marque est de regagner la confiance des plus grands comptes de la distribution et d’améliorer ainsi la qualité de sa distribution Des plans d’actions seront mis en place avec ces détaillants clés avec notamment des collaborations plus étroites sur des développements produits Cette approche soutenue par une campagne marketing de grande envergure permettra d’assurer de meilleures perspectives de vente et de renforcer la présence de PUMA chez les principaux distributeurs tiers Afin de mieux atteindre ses clients finaux PUMA capitalise aussi sur son réseau de magasins en propre La fermeture des magasins non rentables identifiés dans le Plan de Transformation présenté en 2012 est bientôt achevée PUMA s’attachera désormais à accroître le nombre de points de vente dans les marchés où la marque est encore peu présente notamment dans la zone Asie Pacifique Dans les pays en croissance des ouvertures sélectives de magasins continueront sur les emplacements les plus prisés Le canal de l’e commerce représente également un levier important de croissance du réseau de distribution en propre Un nouveau site internet entièrement rénové sera lancé en 2014 Il comportera un contenu plus enrichi et déploiera la stratégie digitale de la marque en matière de marketing pour stimuler la croissance des ventes et fidéliser les clients au travers d’une offre e commerce attractive FAITS MARQUANTS 2013 ET PERSPECtiVES 2014 2013 a été une année de transition pour PUMA jalonnée par de nombreux faits marquants une nouvelle équipe de direction a été mise en place une nouvelle stratégie de marque a été lancée des progrès ont été réalisés dans le cadre de l’actuel Plan de Transformation et la marque a connu de nombreux succès produits et marketing Depuis l’été 2013 PUMA possède en effet une nouvelle équipe de direction Au sein du Conseil d’administration Bjoern Gulden a été nommé Directeur Général et Andy Koehler Directeur des opérations La direction des équipes produit a été renforcée avec l’arrivée de Kevin Tolchard en tant que Directeur mondial du Merchandising et Torsten Hochstetter en tant que Directeur mondial de la Création 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page49 En 2013 PUMA a continué de mettre en œuvre les actions de rationalisation annoncées dans son Plan de Transformation de 2012 se traduisant par la mise en place d’une nouvelle organisation régionale européenne avec le regroupement de 23 pays en sept zones À fin 2013 le projet de consolidation des entrepôts de PUMA a progressé avec la fermeture de six entrepôts en Europe De plus des progrès significatifs ont été réalisés avec la réduc\ tion de plus de 10 % du nombre de références en 2013 Des efforts supplémentaires seront déployés pour atteindre l’objectif de réduction de 30 % d’ici 2015 Enfin PUMA a déjà fermé 73 des 91 magasins identifiés comme non rentables et les 18 magasins restants seront fermés en 2014 2015 En matière de produits PUMA a connu des succès avec des lancements dans la chaussure et l’habillement La chaussure de course Mobiumest en tête des ventes et a remporté de nombreux prix dans le monde entier notamment ceux de la chaussure la plus innovante (Competitor Magazine États Unis) de la meilleure nouvelle technologie (Go Multi Afrique du Sud) et du meilleur lancement de produit (Runner’s World Chine) PUMA a également lancé avec succès ses gammes d’habillement de performance PUMA ACTV (récompensé par un prix ISPO (1)) et PUMA RCVR qui intègrent des bandes de compression directement dans le tissu pour améliorer le soutien musculaire et la récupération L’année 2013 a une fois de plus démontré que PUMA équipe des athlètes parmi les plus talentueux Usain Bolt a de nouveau dominé les championnats du monde d’athlétisme à Moscou en remportant trois nouvelles médailles d’or qui le consacrent comme l’athlète le plus rapide de tous les temps Grâce à Usain Bolt l’équipe jamaïcaine est arrivée en 3 eposition au classement des médailles avec six médailles d’or au total Cette performance s’est accompagnée de deux autres belles réussites dans les sports de prédilection de la marque le club de football Borussia Dortmund dont PUMA est le partenaire est arrivé en finale de la Ligue des champions et l’athlète PUMA Lexi Thompson a gagné deux tournois du LPGA en 2013 confirmant sa position parmi les meilleures golfeuses au niveau mondial En 2014 les trois grandes priorités de PUMA seront repositionner le Groupe en tant que marque ancrée dans le sport développer des produits toujours plus performants et améliorer la qualité des ventes et des revenus PUMA inaugurera sa nouvelle vision de marque Forever Faster avec une campagne publicitaire de grande envergure à l’automne hiver 2014 Ce renouveau de la marque s’accompagne d’une extension du partenariat avec l’athlète le plus rapide de la planète Usain Bolt pour les Jeux Olympiques de 2016 à Rio de Janeiro et au delà 2014 sera également l’année du football pour PUMA à la Coupe du Monde au Brésil un quart des équipes participantes seront des partenaires de la marque PUMA est fier que les équipes d’Italie de la Suisse du Chili de l’Uruguay de l’Algérie du Cameroun du Ghana et de la Côte d’Ivoire portent haut ses couleurs à cette grande occasion Deux nouveaux partenariats avec le club de football d’Arsenal et Mario Balotelli renforceront la présence de PUMA dans le football En effet à partir de la saison 2014 15 PUMA sera partenaire du club anglais d’Arsenal et proposera dès le 1 erjuillet en tant que fournisseur officiel des accessoires tenues et maillots de football à tous les supporters du club Cet accord est une étape clé pour PUMA puisqu’il s’agit de la première fois\ où la marque est associée à un club de football de cette envergure Ainsi Arsenal bénéficiera de la renommée internationale et de l’expertise de PUMA en matière de football tandis que PUMA s’associera à un club de tout premier plan au palmarès riche de victoires Par ailleurs la signature par PUMA de l’attaquant italien Mario Balotelli est importante à deux titres tout d’abord aux côtés de Sergio Aguero Cesc Fabregas Marco Reus et Radamel Falcao PUMA associe son nom à un attaquant dont la réputation permettra de dynamiser les ventes de chaussures Ensuite en rejoignant le vivier de talents de PUMA Mario Balotelli l’enrichit d’une icône en parfaite adéquation avec la vision Forever Faster 50 Kering ~ Document de Référence 2013 2 ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ PUMA (1) International Sporting Goods Trade Fair Évolution du chiffre d’affaires et du résultat opérationnel courant Chiffre d’affaires (en millions d’euros) Résultat opérationnel courant (en millions d’euros) 2012 2013 3 002 192 3 271 290 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page50 51 2 Document de Référence 2013 ~ Kering LES AUTRES MARQUES ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Évolution du chiffre d’affaires et du résultat opérationnel courant Chiffre d’affaires (en millions d’euros) Résultat opérationnel courant (en millions d’euros) 2012 2013 245 9 261 15 Les autres marques CHIffRES CLÉS 2013 245 M€de chiffre d’affaires 9 M€de résultat opérationnel courant 771collaborateurs (effectifs moyens) Volcom Electric 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page51 52 Kering ~Document de Référence 2013 2 ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ LES AUTRES MARQUES Marque dédiée aux sports de glisse Volcom incarne un esprit créatif inspiré de la culture des jeunes générations Fondée au début des années 1990 sur des valeurs d’indépendance d’innovation et d’expérimentation la marque propose aux communautés qui partagent sa passion pour les sports de glisse l’art la musique ou le cinéma des produits Lifestyle et durables notamment des vêtements accessoires et chaussures Volcom est la seule société de son secteur à pouvoir revendiquer un réel ancrage dans les trois principaux sports de glisse le skateboard le surf et le snowboard Volcom renforce son image en sponsorisant des athlètes de haut niveau en ciblant des événements marketing ainsi qu’en produisant des campagnes publicitaires originales et des supports vidéos artistiques et musicaux inspirés des sports de glisse et du style de vie de la jeunesse En proposant une large gamme de collections pour homme femme et junior avec comme produits phares des jeans boardshorts maillots de bain vêtements d’extérieur et chaussures Volcom a pour ambition de devenir l’une des premières marques mondiales de Sport & Lifestyle En constante évolution la marque Volcom symbolise un style de vie dédié aux sports de glisse auprès d’un nombre croissant de personnes partout dans le monde Le secteur de l’action sport a été confronté à un fort ralentissement économique qui a contraint les principaux acteurs à repenser leur stratégie et leur organisation afin de renouer avec la croissance En 2013 Volcom a continué de renforcer les fondements de son activité pour favoriser l’excellence opérationnelle à tous les niveaux Elle a renforcé ses équipes en recrutant de nouveaux talents et a mis en place une structure mondiale pour l’organisation de ses fonctions marketing merchandising et création achats chaîne d’approvision nement logistique distribution et finance Cette nouvelle structure va améliorer l’efficacité de tous les processus concernant le cycle de vie des produits et également participer à l’optimisation de la marge brute et du niveau des coûts En outre Volcom a lancé avec succès sa première ligne de chaussures fermées En octobre 2013 la marque a re lancé son site volcom com qui permet de réunir la marque les athlètes les produits et la communauté sur une plateforme unifiée Le réseau de boutiques en propre a été au cœur de la stratégie de Volcom avec l’ouverture en net de quatre nouveaux magasins cette année (en France en Australie aux États Unis et à Hong Kong) La marque a également réalisé des investissements (marketing opérationnel et support) pour le dévelop pement de ses activités en Asie Pacifique et en Amérique Latine ces régions constituant des marchés stratégiques et à fort potentiel de croissance pour la marque Ces investissements ont déjà commencé à porter leurs fruits sur certains marchés À l’automne 2013 Volcom a organisé à Paris « The World of Volcom Stone » un événement visant à faire partager l’univers de la marque et ses valeurs avec des activités organisées autour du skateboard À cette occasion le nouveau film de V olcom « True to This » a été présenté en avant première il capture l’énergie et la beauté des sports de glisse à l’état pur En 2014 Volcom continuera d’investir en cohérence avec sa stratégie de développement pour renforcer sa présence notamment en Asie Pacifique et en Amérique Latine et ainsi continuer à profiter de la dynamique de ces régions La marque poursuivra également l’expansion de son réseau en 2014 En capitalisant sur le lancement récent de son nouveau site Internet qui sera également accessible dans de nouvelles régions Volcom a pour objectif d’accroître la notoriété et l’efficacité de sa plateforme de vente en ligne qui sera enrichie de fonctionnalités de marketing social et d’un contenu éditorial dynamisé 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page52 53 2 Document de Référence 2013 ~ Kering LES AUTRES MARQUES ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Créé en 2000 Electric est une marque Lifestyle haut de gamme qui puise ses origines dans la richesse culturelle du sud de la Californie action sports musique et art Aujourd’hui elle conçoit des lunettes de soleil des masques de ski des sacs à dos des bagages des montres et des accessoires et les commercialise sur le continent Américain en Europe au Japon en Chine en Australie et dans le reste de l’Asie La marque Electric est vendue dans des boutiques Lifestyle des grands magasins des magasins d’articles de sport et en ligne notamment sur son propre site de e commerce Deux grandes tendances façonnent le paysage concurrentiel actuel du marché des lunettes d’action sport En premier lieu un réseau de distribution de plus en plus concentré que se disputent à la fois les marques mondiales mais également des marques plus récentes En second lieu l’arrivée de nombreuses nouvelles marques qui pénètrent le segment en visant des marges plus faibles et des gammes de prix plus basses Ainsi dans les canaux de distribution Lifestyle streetwear et les grands magasins de nouvelles marques font leur apparition Qu’elles soient issues de l’action sport qu’elles opèrent sous licence de marques de Luxe établies ou qu’il s’agisse de marques émergentes originales beaucoup ne disposent pas de la culture de la qualité et de l’authenticité nécessaires pour disputer leur place aux leaders du marché Electric prévoit de tirer parti de son offre nouvellement élargie de produits de sa stratégie de merchandising et d’une structure de vente réorganisée pour concurrencer les positions des plus grandes marques sur ce marché L’expansion géographique continuera de jouer un rôle essentiel dans la stratégie de croissance d’Electric et l’accent sera mis sur le soutien accru aux distributeurs existants et sur l’augmentation du nombre de points de vente Pour développer son réseau de distribution Electric accordera une attention accrue à la segmentation de ses lignes de produits par canal de distribution Les nouvelles collections haut de gamme de lunettes les montres et la petite maroquinerie seront distribuées dans les boutiques Lifestyle premium et les grands magasins tandis que ses articles de sport et les produits plus techniques seront proposés dans le réseau existant de magasins d’articles de sport premium d’action sport et d’outdoor La première phase de la stratégie d’expansion à l’interna\ tional sera centrée sur l’Europe marché actuellement sous pénétré par la marque et sera piloté depuis la France La deuxième phase de cette stratégie de développement international consistera à renforcer l’image de la marque et son leadership sur quelques villes clés L’année 2013 a été marquée par l’achèvement de la re\ fonte complète de la marque Electric Eric Crane nommé Président Directeur Général en mars a continué de superviser les initiatives de restructuration et de croissance de la marque Cette année Electric a ainsi proposé une gamme renouvelée de sacs et accessoires et a présenté sa première ligne de montres à ses principaux partenaires détaillants En janvier la marque a lancé avec succès sa plateforme e commerce aux États Unis et en juillet elle a présenté les nouveaux aménagements intérieurs et présentoirs qui permettent de dynamiser les ventes à périmètre de magasins comparable En 2014 Electric lancera des masques de ski équipés d’une nouvelle technologie optique dont le brevet est en cours de dépôt et qui a été développée par le co fondateur et Directeur du Design de la marque Kip Arnette Le masque EG3 qui remplace l’EG2 – best seller dans sa catégorie – sera le premier à être équipé de cette technologie L’année 2014 sera également marquée par le lancement d’un masque doté d’un nouveau type d’attache destiné aux snowboarders et aux skieurs portant des casques Electric élargira sa gamme de montres et en confiera la distribution à l’ensemble de ses partenaires actuels ainsi qu’à de nouveaux distributeurs sélectionnés Une nouvelle ligne de bagages de casques et d’accessoires sera présentée en 2014 de même qu’une gamme de lunettes de soleil refondue qui comprendra des collections capsules développées en collaboration avec des athlètes et des ambassadeurs clés une édition limitée de lunettes haut de gamme de style italien en acétate et un nouveau design doté de la première monture Electric moulée par injection Toutes ces nouvelles lunettes bénéficieront de verres traités par injection de mélanine traitement propre à la marque 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page53 54 Kering ~Document de Référence 2013 02_VF_V7 07 04 14 17 21 Page54 CHAPItrE 3 Le développement durable 1 Le développement durable chez Kering56 1 1 Un engagement de longue date 56 1 2 Vision et enjeux stratégiques 57 1 3 Reporting distinctions et présence dans les indices ISR 60 1 4 Faits marquants de l’année 2013 60 1 5 Chiffres clés 62 2 Valoriser l’humain63 2 1 Profil humain du Groupe 63 2 2 Promotion et respect de l’éthique au sein du Groupe 66 2 3 Développement des compétences et des talents 67 2 4 Promotion de la diversité 70 2 5 Qualité de vie professionnelle santé et sécurité 72 2 6 Dialogue social 74 3 Préserver l’environnement76 3 1 Management de l’environnement 76 3 2 Compte de résultat environnemental (EP&L) 79 3 3 Mesure et régulation de l’empreinte carbone 82 3 4 Utilisation durable des ressources 89 3 5 Gestion des déchets 93 3 6 Protection de la biodiversité 95 4 Accompagner le développement des sociétés98 4 1 Impact territorial 98 4 2 Dialogue avec les parties prenantes 99 4 3 Relations avec les sous traitants et les fournisseurs 100 4 4 De la maîtrise des risques au développement de produits responsabl\ es 104 4 5 Actions de la fondation Kering et programmes de mécénats 106 5 Table de concordance articles R 225 104 et R 225 105 du Code de commerce 110 6 Table de concordance Global Compact 112 7 Rapport des Commissaires aux comptes113 55 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page55 Depuis plus de 15 ans la démarche de développement durable de Kering s’est développée et renforcée au travers des étapes clés 1996 Première Charte éthique du Groupe 2001 Création de l’association SolidarCité qui mobilise les collaborateurs autour de projets de solidarité 1 reétude d’opinion des salariés 2003 Création d’un Département Développement durable au niveau du Groupe Mise en place d’une plateforme web de reporting environnemental 2004 Signature de la Charte de la diversité par le Président de PPR et mise en place du Comité Diversité et de la Mission Handicap 2005 Signature d’une convention de partenariat avec l’Association de gestion du fonds pour l’insertion professionnelle des personnes handicapées (Agefiph) Déploiement du Code de conduite des affaires et création du Comité pour l’Éthique et la Responsabilité Sociale et Environnementale (CERSE) Création de l’Institut Télémaque 2006 Définition des engagements du Groupe en matière de développement durable 2007 Création de la Direction de la Responsabilité Sociale et Environnementale du Groupe représentée au Comité exécutif et directement rattachée au Président Définition de sept enjeux clés 2008 2010 pour le Groupe en matière de développement durable Signature d’une seconde convention avec l’Agefiph en faveur de l’emploi des personnes handicapées 2008 Adhésion du Groupe au Global Compact Création de la Fondation d’entreprise PPR pour la Dignité et les Droits des Femmes 2009 Sortie mondiale du film HOME réalisé par Yann Arthus Bertrand coproduit par EuropaCorp et Elzévir Films et financé par PPR dans sa très grande majorité Rediffusion du Code de conduite des affaires du Groupe à l’ensemble des collaborateurs Signature d’une 3 eConvention avec l’Agefiph 2010 Lancement des Prix de l’innovation et du développement durable de PPR Intégration de critères développement durable dans le calcul de la performance des leaders du groupe PPR Engagement du Groupe au niveau européen par l’adoption de la Charte d’engagement sur la qualité de vie professionnelle et la prévention du stress au travail 2011 Lancement de PPR HOME la nouvelle initiative et organisation dédiée au développement durable Publication du tout premier Compte de Résultat Environnemental (EP&L) par PUMA Formalisation du programme stratégique Leadership et Mixité 2012 Formalisation et publication d’un ensemble d’objectifs de développement durable structurants et ambitieux pour l’ensemble des marques du Groupe à atteindre d’ici 2016 Mise en place d’un Comité développement durable au niveau du Conseil d’administration Lancement d’un dispositif de mentoring dans le cadre du programme stratégique Leadership et Mixité Troisième édition des bourses entrepreneurs sociaux remises par la Fondation 1 Le développement durable chez Kering 1 1 Un engagement de longue date 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING 56 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page56 Vision L’engagement de Kering en faveur du développement durable est porté au plus haut par le Président Directeur Général de l’entreprise et motivé par la même vision qui est au fondement de la stratégie du Groupe empowering imagination repousser constamment les limites de l’imagination pour libérer le potentiel des marques Kering encourage les marques à innover en développant des processus et des produits qui ont un meilleur impact social et environnemental tout en s’assurant qu’elles conservent leur identité et leurs valeurs Pour Kering le développement durable joue un rôle primordial et inhérent à la qualité des produits Il crée de la valeur et représente un atout de différentiation et un avantage compétitif sur le long terme une opportunité de développement commercial un levier d’innovation des possibilités d’améliorer l’efficacité des process un facteur d’attraction et de rétention des talents Kering va au delà de l’approche traditionnelle qui se concentre sur la conformité et la réduction des impacts négatifs Pour Kering le développement durable représente avant tout une opportunité en lien avec sa culture entrepre neuriale son engagement à croître de manière responsable et sa capacité à renforcer la créativité qui font du Groupe un leader de la création de valeur Objectifs Kering offre à ses marques une grande liberté de manœuvre dans le respect d’un cadre commun défini au niveau du Groupe Parmi ces lignes directrices le Groupe s’engage à atteindre d’ici 2016 des objectifs ambitieux déploiement de l’ Environmental Profit & Loss account (EP&L) à travers l’ensemble des marques de Luxe et de Sport & Lifestyle du Groupe évaluation des fournisseurs stratégiques au moins une fois tous les deux ans notamment pour veiller à l’application des principes du Code d’éthique du Groupe réduction de 25 % des consommations d’eau de la production de déchets et des émissions de CO 2générées par la production des produits et services tout en tenant compte de la croissance des activités du Groupe compensation de la totalité des émissions de CO 2des Scopes 1 et 2 du Greenhouse Gas Protocol grâce à des programmes contribuant au bien être des communautés locales et à la conservation de la biodiversité dans les zones géographiques où le Groupe opère utilisation exclusive de papiers et emballages provenant de forêts certifiées « gérées durablement » et comportant au moins 50 % de matière recyclée 1 2 Vision et enjeux stratégiques Après une année 2012 dédiée à la définition des obje\ ctifs de Kering en matière de développement durable et au renforcement de la gouvernance en la matière l’année 2013 qui par ailleurs marquait les 10 ans de la Direction du développement durable a été consacrée à l’accélération de la transformation Trois projets phare en témoignent l’intensification de la démarche EP&L dont les résultats consolidés au niveau Groupe seront publiés en 2016 mais dont le déploiement couvre déjà à fin 2013 près de\ 75 % du chiffre d’affaires de Kering la mise en place opérationnelle du MIL le Materials Innovation Lab de Kering dédié à la recherche et au développement de fibres textiles durables et innovantes à la disposition des maisons du Groupe enfin toutes les politiques et lignes directrices précises en matière de gestion de l’environnement (énergie eau déchets ) et de sourcing des matières premières clés pour le Groupe (cuir coton peaux précieuses or… ) ont été définies formalisées distribuées et explicitées à tous Côté marque chacune dispose désormais de sa « feuille de route développement durable » outil de pilotage précis qui recense ses projets en cours et à venir et leur contribution relative aux objectifs du Groupe En parallèle la défense et la promotion de l’éthique au sein du Groupe dans le monde bénéficient désormais d’un Code d’éthi\ que revisité et enrichi redistribué à tous de comités d’éthique Groupe et régionaux d’une hotline mondiale disponible dans 73 pays pour tous les salariés du Groupe et se verront complétées début 2014 par un programme de formation en ligne à l’éthique et au Code pour les 35 786 collaborateurs de Kering Le développement des compétences et des talents au cœur de la stratégie ressources humaines du Groupe s’est quant à lui renforcé avec une offre de formation Groupe\ et marques enrichie et le lancement de la toute nouvelle plateforme dédiée à la mobilité interne afin que chacun dans le Groupe puisse être pleinement acteur de son évolution professionnelle À noter enfin le nouveau mandat de la Fondation d’entreprise Kering pour les 5 prochaines années (2013 2017) avec une nouvelle signature « Stop violence Improve women’s lives » qui vient réaffirmer l’engagement du Groupe dans la lutte contre les violences faites aux femmes La politique de développement durable de Kering et son intégration dans la stratégie du Groupe a par ailleurs été récompensée en 2013 par l’entrée de Kering dans les Dow Jones Sustainability Indices World et Europe 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 57 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page57 MATRICE DE MATÉRIALITÉ élimination du PVC dans l’ensemble des collections élimination progressive des produits chimiques dangereux intervenant dans la production d’ici 2020 utilisation d’or et de diamants provenant exclusivement d’activités contrôlées n’ayant pas d’impact négatif sur les communautés locales les populations animales ou les écosystèmes qui les abritent utilisation exclusive de cuir d’origine responsable et contrôlée n’ayant pas pour effet de transformer des écosystèmes sensibles en pâturages ou en terres agricoles pour l’alimentation des élevages utilisation exclusive de peaux précieuses et des fourrures provenant d’élevages contrôlés ou d’animaux sauvages dont la population est gérée de manière durable Les fournisseurs du Groupe emploieront par ailleurs des méthodes respectant le bien être animal Matérialité Kering a choisi de suivre le principe de matérialité défini par les lignes directrices de la Global Reporting Initiative (GRI) Celles ci définissent la matérialité comme la prise en compte des impacts économiques environnementaux et sociaux susceptibles d’influencer les évaluations et décisions des parties prenantes vis à vis de l’entreprise Sur cette base Kering a donc décidé de formaliser son approche vis à vis de ses parties prenantes en définissant une matrice de matérialité La méthodologie suivie pour l’élaboration de cette matrice est décrite au chapitre 4 2 Dialogue avec les parties prenantes Les objectifs de développement durable à horizon 2016 décrits dans ce chapitre sont donc directement issus de cette analyse de matérialité pour les aspects sociaux et environnementaux 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING SignificatifSignificatif Important Important Importance pour les parties prenantes Importance pour Ke ring T rès important T rès important Environnemental P ro ducti on d e d échets Emballag e Consommat io n d ’eau Bio diver sité Efflu en ts chimiq ues Q ual ité d e l’eau Gaz à eff et d e serre et p ollutio n d e l’air Approvi sio nne men t e n mat iè res pre mières Social Développe men t d es communautés D ialogue social Q ual ité d e vie professi onnelle s anté & sécurité Autonomis atio n d es femmes Développe men t d es ta lents et d es compéten ces Conditio n s d e trav ail et dro its d e l’homme Économique Évolu tio n techn ologiq ue Pro duits r esp on sables P réser va tio n d es sa voir faire Objecti fs financ ie rs C ro iss ance o rganique et a cquis it io n s Cré ativ ité & d esign Satisfa ction cli en t Imag e de marq ue Q ual ité pro duit 58 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page58 Gouvernance et organisation Le Département Développement durable de Kering fonctionne comme une plateforme de ressources afin de guider et compléter les actions menées par chaque marque Plus de 15 spécialistes rattachés directement au Chief Sustainability Officer du Groupe lui même membre du Comité exécutif accompagnent ainsi les marques dans la mise en œuvre de la stratégie de développement durable du Groupe en recherchant les synergies opérationnelles et les économies d’échelles lorsqu’elles sont possibles Afin d’atteindre ces objectifs et déployer plus efficacement ces actions sur le terrain chaque marque est désormais dotée a minima d’un responsable développement durable voire pour les plus importantes d’entre elles d’équipes dédiées Ce sont ainsi plus de 50 personnes dédiées au dévelop pement durable qui travaillent au sein de Kering En termes de gouvernance un Comité du développement durable établi depuis 2012 au niveau du Conseil d’admi nistration accompagne et guide la stratégie de dévelop pement durable du Groupe Présidé par Jochen Zeitz ce Comité est composé d’Administrateurs du Groupe François Henri Pinault Jean François Palus Patricia Barbizet et Luca Cordero di Montezemolo Afin de compléter le dispositif un Sustainability Technical Advisory Group (STAG) fournit une expertise technique au Comité sur les défis rencontrés par Kering dans le cadre de ses actions de développement durable Ce groupe est composé de membres internes à Kering (Jean François Palus Directeur Général délégué Jochen Zeitz Administrateur et Président du Comité du développement durable Marie Claire Daveu Directrice du développement durable et des Affaires Institutionnelles internationales et membre du Comité exécutif Patrizio di Marco Président Directeur Général de Gucci) ainsi que de conseillers externes (Holly Dublin experte en commerce international durable approvisionnement en matières premières conservation et développement des communautés – John Elkington co fondateur de Volans SustainAbilityet Environmental Data Services professeur invité à Cranfield Imperial College University College London et Michael Wells expert en économie des ressources naturelles et de la politique consultant pour des agences internationales et des organisations communautaires et expert en programmes de suivi de la performance et évaluation du développement durable) 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Cod e d’éthi que Comi tés d’éthi que Comité d éveloppe men t durable Comité des r é muné ratio n s Comité des n ominat io n s Comité d ’audit Comité stratégiq ue et d e d éveloppe men t FRA NÇOIS HENRI PINA ULT PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRA L JEAN FRA NÇOIS P ALUS DIRECTEUR GÉNÉRA L DÉLÉGUÉ Développemen t durable Ressources H umaines Communic atio n Finance 1 5 p ersonnes Pôle L u xe Pôle S p ort & Lifestyle CONSEIL D’ADMINISTRATION MARQUES Des équi pes dédi ées au déve loppement dur able pour chaque marque 35 personnes COMITÉ EXÉCUTIF Développe men t durable Développe men t durable Développe men t durable Développe men t durable Sustainabi li ty T echnical Advi sory Gr oup 59 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page59 Keringintègre les Dow Jones Sustainability Indices (DJSI) World et Europe et se qualifie pour le Climate Disclosure leadership Index (CDLI) France Dès sa première année de candidature Kering rejoint les Dow Jones Sustainability Indices (DJSI) World et Europe Le DJSI est un indice regroupant les entreprises les plus performantes en matière de développement durable parmi les 2 500 premières capitalisations mondiales du Dow Jones Global Total Stock Market Index Chaque année les entreprises participantes sont évaluées sur la base d’un questionnaire spécifique par secteur d’activité Seules 10 % d’entre elles les plus performantes en termes de développement durable selon les critères définis sont référencées Ainsi au sein du secteur dans 1 4 Faits marquants de l’année 2013 En reconnaissance de sa stratégie de développement durable Kering a obtenu plusieurs distinctions décernées aussi bien par des ONG que par des agences de notation extra financière DJSI (Dow Jones Sustainability Indices) en 2013 Kering a rejoint les DJSI World et Europe Le DJSI est un indice mondialement reconnu regroupant les entreprises les plus performantes en matière de développement durable parmi les 2 500 premières capitalisations du Dow Jones Global Total Stock Market Index CDP (Carbon Disclosure Project) Kering se place en tête des entreprises du Luxe et du textile au sein du classement 2013 du CDP et est ainsi sélectionné dans le Climate Disclosure Leadership Index (CDLI) France Le classement du CDP évalue l’intégration des enjeux du changement climatique dans les politiques des entreprises Plus de 5 000 entreprises ont été invitées à répondre au questionnaire du CDP et à communiquer publiquement leur empreinte carbone parmi lesquelles plus de 80 % des 500 premières capitalisations boursières mondiales GRI (Global Reporting Initiative) pour la seconde année consécutive le document de référence de Kering est conforme au niveau A+ le niveau le plus exigeant des lignes directrices de la GRI Celles ci définissent un cadre méthodologique pour communiquer les informations relatives à la gouvernance et à la performance de l’entreprise par rapport à des indicateurs économiques environne mentaux sociaux mais aussi par rapport à la responsabilité vis à vis des droits de l’homme des produits et de la société Fast Company en 2013 l’engagement de Kering en faveur de l’innovation et du développement durable a été salué par le magazine Fast Company plaçant le Groupe dans les « 50 entreprises les plus innovantes au monde » tous secteurs confondus notamment grâce à l’EP&L Autres indices ISR Kering a été sélectionné dans les principaux indices de référence FTSE4Good Euronext Vigeo Eurozone 120 Ethibel Sustainability Index Excellence et STOXX Global ESG leaders indices 1 3 Reporting distinctions et présence dans les indices ISR (1) EP&L (Environmental Profit & Loss account – Compte de Résultat Environnemental) Le déploiement de la stratégie développement durable du Groupe s’appuie notamment sur L’EP&L Véritable pierre angulaire de la mise en œuvre des objectifs du Groupe l’EP&L permet de mesurer les impacts générés par la fabrication et la distribution des produits tout au long de la chaîne d’approvisionnement Cette démarche permet également d’attribuer une valeur monétaire à ces impacts pour intégrer de façon plus efficace les enjeux environnementaux aux considérations financières et guider ainsi Kering vers les meilleures décisions opérationnelles Kering est la première société d’une telle envergure à entreprendre une telle analyse qui permettra au Groupe de définir de nouveaux modèles économiques et des solutions innovantes prenant en compte les services écosystémiques Engagement au bénéfice des femmes Kering est fortement engagé dans le combat contre les violences faites aux femmes à travers les actions de sa Fondation En s’inscrivant dans l’un des huit objectifs du millénaire fixés par l’ONU « promouvoir l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes » la Fondation engage le Groupe sur une thématique forte en cohérence avec les activités et la clientèle des marques de Kering et sur laquelle l’entreprise a un rôle déterminant à jouer aux côtés d\ es pouvoirs publics et des communautés 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING (1) ISR Investissement Socialement Responsable 60 Kering ~Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page60 lequel Kering est référencé sur les 89 entreprises ayant été évaluées cette année seules 12 rejoignent l’indice du DJSI World L’indice DJSI Europe n’a retenu quant à lui que 4 entreprises parmi les 11 ayant été évaluées Dans le même temps Kering se place en tête des entreprises du Luxe et du textile au sein du classement 2013 du Carbon Disclosure Project (CDP) avec un score de 90B Le classement du CDP évalue l’intégration des enjeux du changement climatique dans les politiques des entreprises Réunissant 722 investisseurs institutionnels représentant 87 000 milliards de dollars d’actifs le CDP vise au travers de son étude à mieux évaluer le risque lié au changement climatique dans ces portefeuilles d’investissements Dans le cadre de l’étude 2013 plus de 5 000 entreprises ont été invitées à répondre au questionnaire du CDP et à communiquer publiquement leur empreinte carbone parmi lesquelles plus de 80 % des 500 premières capitalisations boursières mondiales Lancement d’une nouvelle plateforme Groupe dédiée à la mobilité et la gestion de l’évolution professionnelle Au cœur du développement des compétences et des talents élément clé de la politique ressources humaines de Kering la mobilité au sein du Groupe requiert avant tout une connaissance approfondie en temps réel des opportunités professionnelles offertes par les différentes marques Fort de ce constat Kering a lancé en 2013 sa première plateforme dédiée à la mobilité « Internal mobility » qui permet à chaque collaborateur du Groupe d’être acteur de son développement en mettant à sa disposition un outil qui d’une part publie les besoins de recrutement des marques et d’autre part lui donne la possibilité de faire valoir ses compétences son CV et ses souhaits d’évolution C’est aussi pour les marques une opportunité d’accès à un vivier commun de talents Moins de 6 mois après son lancement ce sont déjà 190 postes qui sont proposés en interne Mise en place du Materials Innovation Lab (MIL) L’objectif de ce laboratoire innovant consiste à mettre à la disposition des marques du Groupe des matières premières responsables à intégrer dans leurs produits et collections textiles En collaboration avec la Direction développement durable du Groupe les membres du MIL proposent leur expertise aux marques et travaillent avec les fournisseurs stratégiques du Groupe dans l’identification de nouvelles matières responsables très en amont de la réalisation des collections Une bibliothèque de tissus et de fibres alternatifs a ainsi été élaborée et est proposé\ e aux équipes créatives elle se voit constamment enrichie de nouveaux matériaux durables au fil des programmes de recherche Renforcement de l’organisation de l’éthique au sein du Groupe et mise à jour du Code d’éthique Le Code d’éthique de Kering après une première version datant de 2005 elle même refondue en 2009 a été à nouveau actualisé et diffusé à tous les collaborateurs de Kering dans le monde en 2013 Cette nouvelle version présente trois évolutions majeures l’inclusion de la Charte fournisseurs Groupe au cœur même du Code d’éthique l’adoption du principe de précaution en matière de protection de l’environ nement la présentation de la nouvelle organisation de l’éthique au sein du Groupe En effet ce sont désormais trois comités d’éthique (Groupe Asie Pacifique et Amériques) qui veillent à la bonne appropriation des principes éthiques du Code et répondent à toute demande ou saisine de collaborateur Ils sont secondés dans cette mission par une hotline éthique mise en place en 2013 et disponible pour tous les salariés dans 73 pays et territoires Enfin ce dispositif sera complété début 2014 par le lancement pour tous les collaborateurs d’un programme de formation en ligne à l’éthique et au respect du Code La Fondation d’entreprise PPR pour la Dignité et les Droits des Femmes devient la Fondation d’entreprise Kering avec pour signature « Stop Violence Improve Women’s Lives » La Fondation Kering est prorogée pour un nouveau mandat de 5 ans (2013 2018) À cette occasion la Fondation renforce ses actions autour de la lutte contre les violences faites aux femmes et d’un programme renouvelé avec une nouvelle signature « Stop violence Improve women’s lives » En cohérence avec le nouveau visage du Groupe et afin d’accroître son impact à l’international la Fondation recentre ses actions autour de trois zones géographiques les Amériques l’Europe de l’Ouest et l’Asie Sur chacune d’elle la Fondation privilégiera une cause (respectivement les violences sexuelles les pratiques traditionnelles néfastes et les violences conjugales) et des partenariats ciblés avec des ONG et des entrepreneurs sociaux Grâce à l’étendue de l’implantation du Groupe et l’implication des collaborateurs l’accompagnement de la Fondation sera renforcé pour une meilleure sensibilisation et prévention des violences faites aux femmes En août 2013 la Fondation Kering est arrivée au terme de son premier mandat de 5 ans avec un premier cycle d’actions au bénéfice de plus de 140 000 femmes en partenariat avec 47 ONG dans le monde 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 61 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page61 35 786 collaborateurs inscrits au 31 décembre 2013 dont 58 3 % de femmes 89 5 % des collaborateurs bénéficient d’un contrat à durée indéterminée (CDI) 50 1 % des managers du Groupe sont des femmes 13 6 % des CDI travaillent à temps partiel 34 5 ans d’âge moyen des CDI 5 5 ans d’ancienneté moyenne des CDI 326 travailleurs handicapés 322 452 heures de formation soit 17 967 collaborateurs formés 11 209 embauches en CDI Plus de 140 000 femmes ont bénéficié du soutien de la Fondation Kering lors de son premier mandat de 5 ans à travers les projets développés en partenariat avec 47 ONG dans le monde 73 % du chiffre d’affaires du Groupe couvert par un EP&L en 2013 (6 marques) 2 722 audits sociaux réalisés auprès des fournisseurs du Groupe y compris dans le cadre des démarches de certification SA 8000 268 256 T de CO 2émises en 2013 par le Groupe pour les consommations d’énergie et le transport La part des achats d’électricité d’origine renouvelable atteint 15 4 % en 2013 contre 7 % en 2012 Les émissions de CO 2liées à l’énergie baissent de 5 2 % en 2013 par rapport à 2012 (données pro forma) 1 5 Chiffres clés 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING 62 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page62 Évolution de la répartition géographique de l’effectif inscrit au 31 décembre entre 2013 et 2012 (données non\ pro forma) 2 1 Profil humain du Groupe (1) 2 1 1 Répartition des effectifs L’effectif total au 31 12 2013 est de 35 786 en augmentation de 2 347 personnes Les principales évolutions sont liées au développement de l’activité dans les différents pays et\ à l’intégration de nouvelles sociétés dans le Groupe Répartition de l’effectif inscrit au 31 décembre 2013 (hommes managers femmes managers hommes non managers femmes non managers) par zone géographique (2) Managers Non Managers FemmesHommes FemmesHommes 20\ 13 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 Afrique 26 28 38 39 79 65 49 52 Asie Moyen Orient 911 780 780 674 6 457 6 155 2 946 2 551 Europe de l’Est 83 108 68 70 522 584 461 378 France 531 428 317 307 821 767 492 414 Amérique du Nord 565 496 550 500 2 559 2 447 2 430 2 334 Océanie 31 36 33 33 232 253 159 159 Amérique du Sud 112 101 214 217 650 652 1 282 1 339 Europe de l’Ouest 773 661 1 019 940 6 485 5 890 4 111 3 981 TOTAL 3 032 2 638 3 019 2 780 17 805 16 813 11 930 11 208 La politique de ressources humaines pilier essentiel de la responsabilité du Groupe en matière sociale et environ nementale s’adresse à la première des parties prenantes de Kering ses collaborateurs Dans un contexte où les marchés la concurrence et les attentes clients évoluent de manière très rapide chercher et retenir les meilleurs talents est un enjeu stratégique La politique de ressources humaines continue à cultiver la diversité humaine et culturelle comme source d’avantage économique et concurrentiel Elle a pour objectif d’apporter à chaque collaborateur des possibilités de développement individuel et professionnel lui permettant de s’inscrire dans les évolutions stratégiques du Groupe Chaque marque dans ce cadre bénéficie par ailleurs d’une autonomie qui lui permet de mettre en œuvre les moyens adaptés à ses propres enjeux 2 Valoriser l’humain 3 VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2013 2012 Asie Moyen Orient 31 0 % Europe de l’Est 3 2 % Afrique 0 5 % France 6 0 % Amérique du Nord 17 1 % Océanie 1 3 % Amérique du Sud 6 3 % Europe de l’Ouest 34 6 % Asie Moyen Orient 30 4 % Europe de l’Est 3 4 % Afrique 0 6 % France 5 7 % Amérique du Nord 17 3 % Océanie 1 4 % Amérique du Sud 6 9 % Europe de l’Ouest 34 3 % (1) N'ayant pas eu de sortie de périmètre en 2013 les données 2012\ correspondent aux données communiquées en 2012 dans le document de référence Par ailleurs pour l’ensemble des indicateurs le taux de couverture calculé en % des effectifs du Groupe inscrits au 31 décembre 2013 est de 100 % à l’exception de l’indicateur Nombre de travailleurs handicapés qui est de 80 7 % (hors Royaume Uni et États Unis) (2) Le tableau par zone géographique inclut les pays et territoires suiva\ nts Afrique Afrique du Sud Asie Moyen Orient Émirats Arabes Unis Chine Guam Hong Kong Inde Japon Corée Israël Koweït Macao Malaisie Qatar Singapour Turquie Taïwan Vietnam Bangladesh Thaïlande Pakistan Europe de l’Est Bulgarie République tchèque Estonie Croatie Hongrie Lituanie Pologne Roumanie Russie Serbie Slovaquie Ukraine France Amérique du Nord Canada États Unis Océanie Australie Nouvelle Zélande Amérique du Sud Aruba Argentine Brésil Chili Mexique Pérou Uruguay Europe de l’Ouest Autriche Belgique Suisse Allemagne Chypre Danemark Espagne Finlande Grande Bretagne Grèce Irlande Italie Monaco Malte Pays Bas Norvège Portugal Suède Luxembourg 63 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page63 RÉPARTITION CDD CDI DES EMBAUCHES 2 1 2 Embauches Durant l’année 2013 le groupe Kering a continué d’attirer de nouveaux talents Ainsi dans les 63 pays où il est implanté ce sont 11 209 collaborateurs qui ont été recrutés en CDI et 4 359 collaborateurs qui ont été recrutés en CDD Parmi les 15 568 collaborateurs embauchés en 2013 56 5 % sont des femmes et 89 9 % des non managers Par ailleurs en 2013 le groupe Kering a compté une moyenne mensuelle de 1 293 intérimaires au sein de l’ensemble de ses marques En 2013 Kering a renforcé ses partenariats avec des écoles de haut niveau à travers le monde (HEC ESSEC en France Tsinghua à Pékin Bocconi en Italie Parsons à New York…) afin de recruter les meilleurs talents dans tous les domaines clés marketing communication merchandising designers gestion ressources humaines etc À titre d’exemples le sponsoring de la chaire Luxe de HEC par Kering a eu pour objet d’accompagner 55 étudiants en 2013 « Bocconi and jobs abroad » à Shanghai a permis la rencontre entre les étudiants de l’école et des représentant\ s des marques du Groupe Les marques continuent en outre ledéveloppement de leurs propres programmes Ainsi Gucci poursuit le « Gucci scholarship program » lancé en avril 2012 en partenariat avec une association d’étudiants coréens Ces collaborations se traduisent aussi par une offre de stages importante Des parcours de stage d’une durée de trois à six mois sont organisés notamment au sein des sièges des marques Nombre d’offres de recrutement sont ensuite pourvues par des stagiaires qui ont développé leur expertise et démontré leurs capacités d’évolution au travers de conten\ us de stage valorisant 25 à 30 % des besoins de recrutement corporate des marques du Luxe sont ainsi pourvus La volonté de donner des moyens aux jeunes talents créatifs s’est également traduite en 2013 par le « Empower Talent project » Mené avec le magazine Vogue Italie ce projet lancé en octobre 2013 a mobilisé les marques du Luxe implantées en Italie et les marques de l’horlogerie joaillerie pour offrir des stages dans tous les domaines clés cités ci dessus pour le Pôle Luxe et Horlogerie À ce jour plus de 3 000 candidatures ont été reçues et la sélection a ét\ é finalisée en février 2014 PYRAMIDE DES ÂGES DES EFFECTIFS EN CDI (2013) MANAGERS – NON MANAGERS 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN 2013 2012 CDI 72 0 %CDD 28 0 % CDI 69 6 % CDD 30 4 % 50 % 40302010001020304050% < 25 0 3 % 2 6 % 8 1 % 5 5 % 1 1 % 0 6 %0 2 % 13 5 %23 7 % 26 4 % 12 1 % 3 4 % 1 8 % 0 7 % 25 30 31 40 41 50 56 60 51 55 > 60 < 25 25 30 31 40 41 50 56 60 51 55 > 60 Âge Non Managers Managers 64 Kering ~Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page64 En 2013 les marques ont continué à s’adapter à leurs marchés notamment par la création ou le reposition nement de magasins ou de filiales Kering a ainsi poursuivi sa politique d’accompagnement et de reclassement des collaborateurs en s’engageant pour favoriser leur repositionnement interne Celle ci s’exprime en France par la Coordination emploi instance animée par la Direction des Ressources Humaines de Kering et regroupant des représentants RH des marques afin de rechercher des solutions de reclassement 2 1 4 Rémunération et avantages sociaux Masse salariale du Groupe en 2013 1 2 milliard d’euros L a p olitiqu e de rémun éra tion d e Kering La rémunération est un élément important à disposition du management de Kering pour reconnaitre la contribution des collaborateurs La définition des packages individuels repose à la fois sur des principes Groupe (comme par exemple l’introduction d’une part variable à partir d’un certain niveau de responsabilité) et sur des considérations liées aux performances des marques aux pratiques des marchés et ou à la réglementation locale Il s’agit là de reconnaître l’engagement de chacun et d’encourager les performances individuelles et collectives En 2013 un grand nombre d’initiatives ont été conduites dans le domaine des éléments variables de la rémunération dont bénéficient près de 90 % des salariés Ainsi dans le cadre des principes Groupe de nombreuses marques ont fait évoluer leur politique de bonus annuels octroyés aux managers Plusieurs projets ont également été conduits en matière de politique de commissionnement des forces de vente pour gagner en cohérence et en efficacité Par exemple Gucci a lancé un ambitieux programme d’harmonisation au niveau mondial de son système d’intéressement de la force de vente en magasin reposant sur les principes communs à adapter en fonction des spécificités locales Ce projet qui a déjà concerné plus de 6 000 collaborateurs en 2013 doit être poursuivi en 2014 De la même façon Bottega Veneta a revu dans plusieurs pays son système de commission avec l’introduction d’une part individuelle En Europe celle ci prend désormais une forme plus qualitative (comme la valeur du ticket moyen et des ventes croisées ou une meilleure connaissance des clients) Ainsi les salariés les plus performants peuvent ils recevoir une part de leur intéressement même dans l’hypothèse où les objectifs de vente collectifs du magasin n’ont pas été atteints L a rémun éra tion d es dirigea nts La rémunération de 300 dirigeants du Groupe est suivie par la Direction des Ressources Humaines Groupe et ceci dans un souci de cohérence d’équité et d’efficacité Ainsi la structure de la rémunération (salaire de base bonus annuel ou système d’intéressement long terme) est définie au niveau du Groupe et diffère suivant les niveaux de responsabilité Le bonus annuel des dirigeants est défini selon une combi naison de critères économiques récompensant la performance des marques (rentabilité et gestion de la trésorerie) et la réalisation d’objectifs personnels incluant pour partie des objectifs de développement durable Le système d’intéressement long terme répond à un double objectif de fidélisation et de reconnaissance de la performance dans la durée Ce système a évolué en 2013 avec le lancement des unités monétaires Kering (KMUs) entrant pour 30 % dans la composition de l’intéressement long terme des dirigeants des marques Ces unités permettent de reconnaitre sur une période de trois ans la progression du titre Kering en comparaison d’un panel de 9 sociétés concurrentes des secteurs du Luxe et du Sport Chaque dirigeant a reçu un 2 1 3 Accompagnement des évolutions d’organisation Le nombre de départs CDI tous motifs confondus s’élève à 10 128 en 2013 dont 8 192 départs à l’\ initiative du salarié (80 9 % des départs) et 1 034 licenciements (10 2 % des départs) RÉPARTITION DES DÉPARTS DE CDI PAR MOTIF 3 VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2013 2012 Départs à l’initiative 80 9 % du salarié 80 9 % Départs à l’initiative 80 8 %de l’employeur 10 2 % Départs à l’initiative 3 5 % conjointe du salarié 3 5 % et de l’employeur 3 5 % Licenciement pour 4 5 %motif économique 4 5 %Départs à la retraite 0 8 % Autres départs 0 2 % Départs à l’initiative 80 2 % du salarié 81 2 % Départs à l’initiative 80 8 %de l’employeur 11 8 % Départs à l’initiative 3 3 % conjointe du salarié 3 3 % et de l’employeur 3 3 % Licenciement pour 4 9 %motif économique 2 9 %Départs à la retraite 0 7 % Autres départs 0 1 % 65 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page65 Une nouvelle version du Code d’éthique enrichie et rediffusée à tous L’éthique des affaires et le comportement attendu de chacun au sein du Groupe quels que soient le niveau de responsabilité la fonction occupée ou la localisation géographique constituent le cadre en dehors duquel aucun développement pérenne de l’entreprise ne saurait être envisagé Codifiés depuis 1996 dans la première charte éthique du Groupe les principes éthiques de Kering s’appliquent à tous sans exception et reflètent les convictions profondes du Groupe en matière de conduite des affaires Le Code d’éthique de Kering institué en 2005 et remis à jour une première fois en 2009 a fait l’objet en 2013 d’une nouvelle refonte structuré par partie prenante (collègues et collaborateurs clients et consommateurs environ nement société civile actionnaires et marchés financiers partenaires commerciaux et concurrents) et s’inscrivant dans la droite ligne des grands textes internationaux de référence (Déclaration universelle des droits de l’homme des Nations unies et Convention européenne des droits de l’homme principales conventions de l’Organisation Internationale du Travail principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales convention desNations unies sur les droits de l’enfant Pacte mondial des Nations unies) il témoigne du renforcement constant des engagements du Groupe et des dispositifs mis en place pour en assurer le respect Il constitue un référentiel unique et homogène au sein du Groupe Cette nouvelle version de 2013 a permis en particulier d’enrichir le Code d’éthique sur trois aspects clés adoption du principe de précaution dans la protection de l’environnement inclusion de la Charte Fournisseurs du Groupe dans le Code d’éthique Cette charte définit le minimum minimorum à mettre en œuvre partout dans le Groupe et ses marques en matière de relations fournisseurs et particulièrement sur les aspects cruciaux de la lutte contre le travail des enfants et le travail forcé la présentation de l’organisation de l’éthique qui s’est considérablement renforcée en 2013 Le Code a été traduit dans les 12 langues les plus parlées dans le Groupe (Français Anglais Italien Allemand Néerlandais Espagnol Brésilien Russe Chinois simplifié Chinois traditionnel Japonais et Coréen) et est disponible pour tous les collaborateurs sur le nouvel intranet Groupe « 360° » aussi bien que pour tout lecteur externe sur le site Web de Kering 2 2 Promotion et respect de l’éthique au sein du Groupe nombre d’unités monétaires Kering en proportion de son niveau de responsabilité dans le Groupe Pour les dirigeants du corporate Kering ces unités monétaires Kering viennent en substitution des actions gratuites précédemment attribuées Pour les 70 % restant ce dispositif est basé sur des objectifs de marque à horizon 3 ans Les ava nta ges sociaux au sein du Groupe Au delà de la rémunération monétaire le groupe Kering a toujours attaché beaucoup d’importance à la protection sociale offerte à ses collaborateurs en matière de santé de prévoyance et de retraite Aussi la quasi totalité des salariés disposent ils d’une protection sociale complémentaire aux dispositifs légaux au travers des différents régimes en place dans le Groupe Dans un contexte européen de réduction croissante des prestations délivrées par les régimes légaux de nouvelles actions ont été engagées en 2013 complétant celles déjà\ menées en 2012 Certains de ces programmes dépassent le strict domaine de la santé et la prévoyance et visent de façon plus générale à améliorer la qualité et l’équilibre de vie au travail Ainsi par exemple Gucci a lancé en juillet 2013 un « Corporate Welfare Plan » Ce dispositif qui a été partagé avec les organisations syndicales en Italie finance des prestations sociales pour les salariés y compris retraités et leurs enfants dans le domaine de la mobilité des transports de la scolarité etc Ce dispositif concerne 1 500 personnes et sera étendu à 700 personnes supplémentaires en 2014 Bottega Veneta a aussi mis en place en juillet 2013 pour ses salariés en Italie un service appelé « Bottega Veneta for me » Celui ci permet dans la limite d’un montant annuel net de 500 euros par salarié de bénéficier de services divers d’aide à la scolarité ou à la garde des enfants d’accès à des salles de sport ou à des soins ou peut encore être utilisé pour se constituer un complément de retraite Les a ccord s de participation d ’inté ressem ent et d ’épargne sa la ria le Dans le cadre des dispositifs légaux existant en France près de 100 % des collaborateurs français du Groupe bénéficient d’une redistribution des bénéfices de leu\ rs entreprises sous forme de participation et ou d’intéres sement Ces dispositifs sont régis par des accords propres à chaque entité juridique 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN 66 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page66 Le développement des compétences et des talents est un élément clé de la politique de ressources humaines de Kering Cette politique repose sur des opportunités d’évolution de carrière dans le Groupe renforcées et une offre de formation structurée La formation Groupe (Université Kering et Kering Digital Academy) a pour objectif de former et développer les talents offrir une formation adaptée aux cadres supérieurs et répondre aux enjeux stratégiques du Groupe En complément l’offre de formation des marques répond aux enjeux propres de celles ci intégrer les nouveaux talents accompagner le développement des managers et dispenser les formations techniques au plus près des métiers En 2013 le groupe Kering a ainsi consacré un budget de 15 7 millions d’euros à la formation de ses collaborateurs ce qui représente 1 3 % de la masse salariale du Groupe Ainsi au cours de l’année 2013 322 452 heures de formation (hors formation à la sécurité) ont été dispensées da\ ns les marques du groupe Kering et 17 967 collaborateurs ont pu bénéficier d’au moins une formation Les femmes représentent 58 9 % de l’effectif formé en 2013 (hors formation à la sécurité) Par ailleurs 80 4 % des salariés formés en 2013 étaient des non managers 2 3 1 Développement professionnel et mobilité Depuis de nombreuses années Kering s’engage à accompagner le développement de ses collaborateurs en élargissant constamment leurs perspectives professionnelles et en renforçant leurs compétences au travers d’opportunités de croissance et des perspectives d’accélération de carrière Les cadres dirigeants ont en outre bénéficié d’un dispositif de 360° feedback et d’un accompagnement personnalisé L’identification et le développement des talents Dans l’ensemble du Groupe les marques ont mis en place des dispositifs d’identification et de développement des talents et renforcé le déploiement des processus de management de la performance Les dispositifs engagés en 2012 se sont poursuivis en 2013 À titre d’exemple Gucci a consolidé la mise en œuvre de son programme « Human Capital Planning Process » Les objectifs sont la gestion du capital humain la rétention des meilleurs talents le développement la diversité et l’inclusion Ce processus a généré une cartographie des talents des deux premiers niveaux de l’organisation et de tout le personnel des boutiques dans le monde 2 3 Développement des compétences et des talents Une organisation éthique qui se renforce et accroît ses dispositifs de suivi et de promotion D’un seul comité (CERSE Comité pour l’éthique et la responsabilité sociale et environnementale mis en place en 2005) l’éthique s’appuie désormais sur trois comités\ d’éthique mis en place en 2013 un comité Groupe et deux comités régionaux (Asie Pacifique et Amériques) participant ainsi à la politique de délégation de responsabilité en vigueur au sein du Groupe qui permet d’avoir des instances agissant efficacement au plus près des réalités opérationnelles En pratique tout collaborateur peut s’adresser au comité de son choix qu’il s’agisse d’une simple demande de clarification ou d’une question portant sur l’interprétation du Code d’un doute qu’il ou elle aurait sur la conduite à tenir dans un cas de figure précis ou qu’il s’agisse d’une réclamation adressée au comité pour non respect supposé d’un des principes éthiques du Code 2013 a également été l’occasion de mettre pour la premièr\ e fois en place au niveau du Groupe une hotline éthique à disposition de tous les salariés du Groupe dans ses pays et territoires d’implantation Elle seconde les comités d’éthique dans la remontée d’informations de questions ou de réclamations de la part des collaborateurs et peut être appelée par quiconque au sein du Groupe préfèrerait cette voie de recours plutôt que de s’adresser directement à l’un des trois comités Un programme de formation à l’éthique et au Code pour tous les collaborateurs du Groupe Enfin cette forte évolution des dispositifs en faveur de la promotion et du respect de l’éthique au sein du Groupe se voit complétée par la mise sur pied d’un programme de formation en ligne à l’éthique et au respect du Code pour tous les salariés du Groupe dans le monde Articulé autour de cas pratiques qui permettent le questionnement et rappelant les fondamentaux de l’éthique chez Kering ce programme sera renouvelé annuellement et couvrira tous les principes éthiques majeurs défendus par le Code d’éthique du Groupe Pour la première année de mise en œuvre les thèmes couverts portent sur la corruption la fraude le conflit d’intérêt et la confidentialité des informati\ ons sur les réseaux sociaux Le programme lancé début 2014 propose ainsi à tous une formation en ligne de 45 minutes disponible en 9 langues 3 VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 67 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page67 PUMA a poursuivi le déploiement du système de mana gement People@PUMA mis en place en 2012 pour disposer d’un processus d’identification des talents solide dans l’ensemble des régions La nouvelle plateforme « Internal Mobility » La mobilité professionnelle a toujours été encouragée dans le Groupe et considérée comme un axe majeur pour permettre le développement des compétences L’année 2013 a été marquée par la mise en place d’une plateforme « Internal Mobility » Ce projet ambitieux inter pays et inter marques permet de donner aux salariés une visibilité sur les opportunités professionnelles dans les différentes marques chaque entité publiant ses besoins de recrutement Il s’agit de doter les marques du Groupe d’un pool commun de talents et d’expertises et de favoriser les synergies et le partage des bonnes pratiques Cette plateforme permet à chaque salarié d’être acteur de son développement professionnel en rédigeant et publiant son CV en faisant connaître ses souhaits d’évolution et en valorisant ses compétences Cette plateforme permet également aux professionnels de la fonction ressources humaines d’être plus proactifs et plus proches des managers pour gérer les talents et les mobilités fonctionnelles Dans une première phase de déploiement cette plateforme permet la publication des postes des fonctions corporate et retail (au niveau de la Direction des boutiques) Celle ci propose moins de 6 mois après son lancement près de 190 propositions de postes Le projet 360° feedback le développement des dirigeants En 2013 le travail engagé en 2012 auprès des dirigeants sur les 360° feedback a été poursuivi afin de les accompagner dans leur développement Les équipes de direction de Gucci Saint Laurent Balenciaga Alexander McQueen Stella McCartney Sergio Rossi et Volcom ont bénéficié de ce 360° feedback Le feedback 360° est une démarche qui vise à recueillir de plusieurs sources (hiérarchique collègues collaborateurs clients…) un ensemble de renseignements sur la perception des compétences d’une personne et ce dans une perspective de valorisation et de développement Chaque dirigeant à la fin du processus a bénéficié d’une séance de coaching individuel pour analyser les résultats du feedback et définir un plan d’actio\ n de développement personnel et professionnel 2 3 2 La formation Groupe Depuis plus de 10 ans Kering propose des programmes de formation au sein de l’Université Kering à l’attention des cadres dirigeants cadres supérieurs et futurs leaders du Groupe et met en place au sein de la Kering Digital Academy des formations pour répondre à la stratégie digitale du Groupe Culture de la performance internationalisation innovation digitalisation et entreprenariat sont chaque année au cœur de ces programmes Ce sont chaque année plusieurs centaines de cadres dirigeants et supérieurs du Groupe qui bénéficient de « l’effet Kering » et des synergies du Groupe L’Université KERING Poursuivant les actions engagées en 2012 l’Université Kering a centré ses activités sur le développement des talents et des cadres supérieurs à potentiels de Kering L’Université met aussi en place les formations pour accompagner la transformation du Groupe à l’attention des cadres supérieurs Depuis plusieurs années des séminaires internationaux « Talent Development Program » permettent aux « talents » de l’entreprise de renforcer leurs atouts et développer leurs compétences Chaque session démarre avec la restitution d’un 360° feedback et un questionnaire qui permet à chaque participant de mieux appréhender la façon dont il est perçu par son entourage Le séminaire se poursuit avec des mises en situation et la rédaction d’un plan de développement individuel Cette année le programme a été « régionalisé » pour favoriser une meilleure connaissance et un meilleur suivi des talents dans les régions En 2013 trois sessions ont eu lieu dont deux en Europe et une en Asie accueillant au total 34 personnes issues de l’ensemble des marques La session aux États Unis aura lieu au début de l’année 2014 En 2013 l’Université Kering a également poursuivi ses programmes de développement destinés aux collaborateurs à potentiels du Groupe (Leadership Development Program) Les deux promotions 2013 ont regroupé une trentaine de participants issus des marques Sport & Lifestyle et Luxe représentant les différentes fonctions clés du Groupe dans 9 pays différents Le programme qui se déroule sur 18 mois comporte une Learning Expedition respectivement pour les deux promotions à Singapour Jakarta et Shanghai Hong Kong marchés émergents et cibles privilégiées de croissance des marques du Groupe Les participants ont ensuite bénéficié de séminaires de développement du leadership au sein de la Columbia University à New York et de l’IMD à Lausanne Les deux promotions 2013 achèveront leur parcours par un projet concret à but sociétal solidaire et ou environnemental Ce projet consistera à réaliser sous contrainte de temps et dans un environnement inhabituel l’accompagnement d’un entrepreneur social d’une ONG ou d’une association internationale En parallèle l’Université accompagne la transformation du Groupe et a développé une offre intitulée Leading Business across Cultures ayant pour but d’appréhender et de mieux collaborer au niveau international en prenant en compte les différences multiculturelles Les séminaires ont été animés par l’INSEAD dans la poursuite de référencement 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN 68 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page68 de grandes écoles internationales et ont concerné 37 cadres supérieurs avant déploiement au sein de leurs équipes Kering Digital Academy L’année 2013 marque la deuxième année de déploiement du programme de la Kering Digital Academy La Digital Academy fait partie intégrante de la stratégie digitale de Kering Il s’agit d’un parcours de développement destiné aux managers des marques du Luxe et du Sport & Lifestyle ayant pour objectif de instaurer une culture digitale au sein de Kering développer l’activité des marques et l’innovation et accompagner la stratégie de transformation du Groupe sensibiliser au digital tous les managers et renforcer l’expertise des équipes digitales fédérer les collaborateurs du Groupe autour d’une communauté digitale internationale En 2013 la Kering Digital Academy a orchestré 34 sessions (104 jours de formation) destinées à 450 dirigeants et personnes clés du Groupe le Comité exécutif de Kering les Présidents des marques et leur top management (toutes fonctions confondues) ainsi que les Directeurs e commerce digital et les experts digitaux Ces sessions ont eu lieu dans 9 villes sur 3 continents Paris Londres Florence Milan New York San Francisco Boston Tokyo et Hong Kong En complément de ces sessions une Learning Expedition a été organisée pour les directeurs des ressources humaines (DRH) des marques dans la Silicon Valley Dans le cadre de cette expédition les DRH ont bénéficié des témoignages et des meilleures pratiques RH de plus de 14 entreprises innovantes et d’experts de haut niveau dans le domaine digital RH 2 3 3 Les offres de formation des marques Les formations des marques du Groupe s’articulent autour de trois enjeux clés Inté grer et développer les nou veaux talents Afin de mieux fidéliser et d’intégrer les nouveaux talents les marques ont mis en place des formations et cursus pour assurer l’intégration des nouveaux embauchés Il s’agit de former aux valeurs et à l’héritage des marques et de réaliser les premières formations de développement pour favoriser l’intégration À titre d’exemple Gucci a réalisé un programme « G U C C I Experience » destiné essentiellement aux nouveaux entrants mais aussi au personnel des boutiques sur les fondamentaux de la vente Les sessions de formation en présentiel et à distance transmettent l’ADN et les valeurs de la marque l’histoire des produits emblématiques et de l’artisanat de Gucci pour mieux accompagner l’acte de vente Le groupe pilote a regroupé 60 collaborateurs au Brésil début 2013 pour donner lieu à une démultiplication au personnel des États Unis et du Canada au 3 etrimestre La fin d’année 2013 a été marquée par une accélérati\ on du dispositif e learning lancé par 21 boutiques ateliers au Japon Singapour et Malaisie Saint Laurent met en place pour tous les nouveaux salariés en France et dans tous les pays un cursus d’intégration pour mieux appréhender l’univers de la marque Bottega Veneta a mis en place un dispositif appelé CORE program pour former et intégrer de futurs managers pour le retail Ce programme qui réunit des salariés mais aussi des étudiants d’écoles de management est par nature inter pays pour favoriser le développement grâce à la diversité des approches 2013 a vu la deuxième session se réaliser et c’est au total 32 personnes qui ont été formé\ es et 5 personnes recrutées 60 % des personnes ayant participé au programme en 2012 ont évolué et bénéficié\ d’une promotion D évelopper les compétences man agé ria les d es é qu ip es et d es directeu rs de mag asins En complément des formations Groupe mises en œuvre pour les talents et cadres supérieurs les marques mettent en œuvre des formations adaptées aux managers du retail et ou du corporate dans les régions Il s’agit de former ces derniers pour mieux les intégrer et permettre leurs évolutions futures et ainsi accompagner la croissance des marques sur les marchés Un programme de leadership baptisé GoAll a été lancé par Bottega Veneta pour développer auprès des managers en fonction une culture de leadership et de feedback et créer un environnement qui développe l’engagement des collaborateurs Il s’agit de renforcer ainsi la connaissance et la pratique du management adapté aux enjeux de la marque À ce jour 130 managers ont été formés dans les domaines du corporate et de l’industrie Une session a été engagée en Asie avec 15 managers des entités en Chine Corée Hong Kong Taïwan et Singapour En novembre 2013 le programme a concerné 10 managers aux États Unis Des sessions de suivi ont été mises en place pour piloter le progrès notamment par le biais de l’intranet 360° pour 39 managers en Europe PUMA dans le cadre de son programme People@PUMA a mis en place en 2012 un programme international pour former au leadership (ILP) et suivre des collaborateurs amenés à évoluer Ce programme a pour objectif de développer les qualités de leadership afin d’accompagner la stratégie de l’entreprise au niveau mondial mais aussi régional Ce programme en cohérence avec l’esprit du Groupe favorise également l’adoption d’une attitude juste honnête positive et créative Il s’agit de transmettre une vision commune et de préparer les managers aux évolutions en cours et à venir Ces démarches sont soutenues par le Groupe dans les régions notamment pour accompagner la croissance des marques qui n’ont pas encore la taille critique en termes d’effectifs dans une zone Ainsi Kering Asia Pacific a mis 3 VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 69 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page69 Kering s’engage depuis plusieurs années en faveur de la diversité et a ainsi été l’un des premiers signataires de la\ Charte de la Diversité en 2004 En 2010 l’équivalent de cette Charte a également été signé en Allemagne par PUMA puis en 2011 en Italie par Gucci Au delà de son engagement social le Groupe est convaincu que la diversité est source de créativité et d’innovation et donc de performance économique Le Code d’éthique déployé depuis 2005 et dont une nouvelle mise à jour a été diffusée à tous en 2013 témoigne de l’engagement du Groupe en la matière 2 4 1 Donner les moyens de réaliser l’égalité professionnelle Femmes Hommes Si la diversité est abordée par Kering dans toute sa pluralité un accent tout particulier est mis sur l’égalité professionnelle En 2010 le Groupe a été l’un des premiers signataires en France de la Charte WEP (Women’s Empowerment Principles) élaborée par l’ONU Femmes et le Pacte Mondial des Nations Unies Cette charte offre un ensemble de réflexions qui donnent aux entreprises des lignes directrices pour favoriser la montée en puissance des femmes sur le lieu de travail et dans la société Convaincu que la mixité est un levier majeur de la performance globale de l’entreprise Kering s’engage fortement pour un meilleur équilibre professionnel femmes hommes à tous les niveaux hiérarchiques Au delà de la représentation féminine au sein des effectifs Kering (56 5 % de femmes dans les embauches 50 1 % de femmes parmi les managers 58 5 % de femmes dans l’effectif formé hors formation à la sécurité) il s’\ agit pour le Groupe d’être exemplaire au sein de sa population de cadres supérieurs et de ses instances décisionnelles C’est pourquoi François Henri Pinault a fixé des objectifs chiffrés ambitieux à horizon 2015 50 % de femmes parmi les cadres supérieurs et 40 % au sein des Comités de Direction et du Conseil d’administration Dès 2010 Kering a lancé le programme Leadership et Mixité qui vise à mettre fin à la déperdition des talents féminins le long de la ligne hiérarchique en diffusant une culture de l’égalité au sein du Groupe Objectif féminiser l’ensemble de ses instances dirigeantes d’ici 2015 En 2013 avec 30 % de femmes au sein de son Comité exécutif et 33 % au sein de son Conseil d’administration Kering se positionne cette année encore comme l’une des entreprises du CAC 40 les plus féminisées (respectivement aux 1 reet 8 epositions sur ces deux instances dans le classement du 8eBaromètre annuel Capitalcom sur la Mixité) 2 4 Promotion de la diversité en place un programme de formation régional adapté à chaque niveau de management afin de développer les compétences managériales des équipes et de faire bénéficier les nouveaux entrants dans le Groupe de l’ « effet Kering » Renforcer les compétences métiers Les marques mettent également en œuvre des formations qui ont pour objet de continuer à développer les compétences techniques et les savoir faire au plus près de leurs métiers et de leurs spécificités À titre d’exemple Bottega Veneta continue de soutenir la future génération des designers et artisans avec l’école Scuola Della Pelletteria créée en 2006 Il s’agit de soutenir la future génération des designers et artisans disposant du savoir faire de la marque En 2013 un nouvel espace a été créé au sein du nouvel atelier de Bottega Veneta à Montebello Vicentino près de Vicence En 2013 200 personnes (collaborateurs et étudiants) ont participé aux différents projets de l’École Après le soutien en 2011 et 2012 à une formation « Spiraux » Girard Perregaux de son côté poursuit son engagement en faveur des jeunes en difficulté scolaire par le soutien à une formation AFP (Attestation Fédérale Professionnelle) d’opérateur en horlogerie qui propose sur 2 ans d’obtenir une qualification recherchée dans le secteur Cette formation se suffit à elle même pour devenir opérateur en horlogerie mais peut être complétée par une formation CFC (Certificat Fédéral de Capacité) qui ouvre la voie à l’exercice du métier d’horloger Un premier apprenti a débuté chez Girard Perregaux en août 2013 un second démarrera début 2014 En 2013 les marques ont par ailleurs poursuivi les formations à la connaissance produit PUMA a ainsi adapté les formations engagées en 2013 pour actualiser la connaissance des produits par le personnel du retail et ce afin d’améliorer l’expérience d’achat du client Ces formations ont fait l’objet d’une méthodologie précise 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN 70 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page70 Su ccès d e la p rem ière va gu e d e mentoring dans le cadre du programme Leadership et Mixité La démarche Leadership et Mixité s’est poursuivie en 2013 avec notamment le dispositif de mentoring inter marques et inter métiers mettant en relation des femmes « à potentiel » et des cadres supérieurs (femmes et hommes) dont la première vague a été clôturée en juillet 2013 Ce dispositif qui se déroule sur une année a pour objectif d’accompagner le développement professionnel et personnel de talents féminins du Groupe et d’impliquer les femmes et les hommes sur la thématique de la mixité pour à terme participer à la féminisation des instances dirigeantes du Groupe Après avoir été préparés en amont avec l’aide d’un coach à endosser leurs rôles respectifs dans le programme les 19 mentors et 19 mentorées de cette première vague ont échangé durant 12 mois pour traiter des problématiques et objectifs identifiés par les mentorées en début de programme En fin de parcours les participants ont répondu à un questionnaire d’évaluation 100 % d’entre eux associent ce mentoring à une expérience positive 93 % des mentorées et 87 % des mentors estiment avoir atteint les objectifs qu’ils s’étaient conjointement fixés en début de programme Le dernier trimestre a été consacré à l’analyse de ce gro\ upe pilote l’objectif étant d’engager de nouvelles sessions en France mais également d’internationaliser ce programme de mentoring Autres initia tives en faveur d e l’é ga lité p rofessionnelle L’articulation des vies professionnelle et familiale est l’un des autres piliers du programme Leadership et Mixité avec des actions fortes mises en œuvre au sein des marques du Groupe Ces deux dernières années dans le cadre de son PUMA Wellbeing Program PUMA a ainsi œuvré en faveur du bien être des collaborateurs parents de son siège à Herzogenaurach places réservées dans les structures de garde d’enfants environnantes deux espaces équipés (mobiliers d’enfants matériel de puériculture mais également équipement informatique pour les parents) dans les locaux PUMA pouvant accueillir des collaborateurs et leurs enfants en cas de problème de garde ponctuel proposition de recours à une entreprise extérieure pour accompagner les parents dans leur recherche de mode de garde Au Royaume Uni Stella McCartney et Alexander McQueen offrent à leurs collaboratrices des conditions de congés parentaux plus favorables que celles offertes par la loi en maintenant un salaire complet jusqu’à six mois de congés Parallèlement ces deux marques aident les jeunes parents ou les salariés ayant des parents à charge à concilier vie professionnelle et vie familiale à travers le partenariat avec My Family Care qui dispense conseils et sessions d’accompagnement Bottega Veneta a également introduit aux États Unis une nouvelle politique « Congés Famille et Maladie » particuliè rement avantageuse en regard des pratiques du marché nord américains permettant (sous condition d’une ancienneté d’un an) de bénéficier de 12 semaines d’abs\ ence rémunérées pour faire face notamment à l’arrivée d’\ un enfant (naissance ou adoption) à la nécessité de prendre soin d’un parent malade ou au départ soudain d’un conjoint réserviste rappelé par l’armée Kering Corporate signataire de la Charte de la Parentalité a organisé sa 4 e« Journée des petits entrepreneurs » rassemblant 44 enfants de collaborateurs âgés de 5 à 12 ans Cette journée donne l’opportunité aux collaborateurs de faire découvrir à leurs enfants leur lieu de travail et les activités du Groupe Le « temps » était le thème donné à cette édition 2013 au travers d’ateliers de théâtre et de confection illustrés par les créations des marques (Haute horlogerie prêt à porter équipements sportifs…) Enfin des invitations aux forums en lien avec la mixité (Printemps des Femmes Forum Jump Women’s Forum) sont régulièrement proposés aux talents féminins du Groupe en France afin d’accompagner leur développement personnel à travers des ateliers de formation sur l’assertivité ou le leadership par exemple des conférences et des moments de networking Dans le même esprit PUMA continue de proposer à ses cadres féminins une formation « Réussir en tant que manager féminin » suivie par 9 collaboratrices (d’Allemagne d’Italie et du Royaume Uni) en 2013 2 4 2 Promouvoir l’intégration professionnelle des personnes en situation de handicap Le handicap est une autre dimension historique de la politique Diversité du Groupe qui a créé sa Mission Handicap en 2004 Au 31 décembre 2013 le groupe Kering compte 326 travailleurs handicapés (taux de couverture 80 7 % – hors Royaume Uni et États Unis) Depuis 2005 en France Kering réaffirme son engagement en faveur de l’intégration professionnelle des personnes handicapées en lançant une campagne de communication interne à l’occasion de la semaine nationale pour l’emploi des personnes handicapées Cette année Kering a créé l’événement en lançant « Disability Campaign share and engage » une chaîne d’information exclusive sur le thème du handicap hébergée sur la plateforme digitale Groupe 360° s’adressant aux 16 900 collaborateurs connectés dans le monde et relayée par une campagne d’affichage en France Chaque jour de la semaine du handicap Kering a proposé une information pédagogique ludique et participative renouvelée des portraits et des témoignages pour plonger dans la réalité du handicap en entreprise et dans la société au delà des apparences Les collaborateurs ont également eu la possibilité d’apporter leur contribution en partageant leurs expériences et leurs initiatives 3 VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 71 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page71 Assurer à ses collaborateurs une qualité de vie garantissant la santé et la sécurité physique et mentale de chacun est un devoir fondamental assuré par l’ensemble des marques du groupe Kering Fidèles à cet engagement et dans le cadre de la Charte d’engagements négociée avec le Comité d’entreprise européen (CEE) de Kering en 2010 sur la qualité de vie professionnelle et la prévention du stress au travail les marques déploient des procédures et des programmes d’actions en vue d’identifier d’évaluer de limiter et de prévenir les risques prépondérants liés à leurs activité\ s Pour cela elles mettent en place différents outils et œuvres sociales permettant un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée (par exemple la Charte de la Parentalité signée par Kering ou encore l’accord signé par Gucci avec les syndicats tendant à améliorer les compétences et le bien être de ses employés) En 2014 l’enquête de climat social réalisée fin 2013 auprès de l’ensemble descollaborateurs du Groupe permettra de définir des plans d’actions pour favoriser l’engagement de chacun 2 5 1 La sécurité et la santé au travail une priorité pour le Groupe Les marques ont poursuivi leurs actions en faveur de la sécurité adaptées au secteur retail et production Ainsi en matière de prévention des risques 37 259 heures de formation sécurité ont été dispensées à 11 953 salarié\ s dans le Groupe en 2013 En 2013 297 accidents du travail avec arrêt ont été comptabilisés au sein de l’ensemble des marques du Groupe contre 260 en 2012 Cette tendance se traduit par une augmentation du taux de fréquence des accidents du travail mais également par un taux de gravité qui reste proche de 2012 2 5 Qualité de vie professionnelle santé et sécurité en matière d’intégration du handicap et en proposant de nouvelles idées sur les forums internes créés à cet effet Les marques ont relayé cette opération Groupe par des animations autour du handicap Boucheron a ainsi organisé une rencontre avec une artiste photographe autiste dont les œuvres ont ensuite été exposées pendant une semaine dans les locaux du Siège parisien de la marque Balenciaga a permis à ses collaborateurs du Siège d’engager un dialogue sur la politique handicap de la marque avec une journaliste non voyante tandis que le corporate Kering a accueilli près de 80 personnes à l’occasion d’une conférence spectacle traitant de la dyslexie et d’un challenge « Handi Ping Pong » durant lequel les collaborateurs pouvaient se mesurer à des athlètes médaillés des jeux paralympiques de Pékin En 2013 Gucci a également confirmé son engagement en faveur du handicap en sensibilisant sur le sujet non seulement ses collaborateurs mais aussi ses fournisseurs La marque a ainsi organisé des modules de sensibilisation pour 800 employés parmi ses fournisseurs Les marques du Groupe en France continuent de recourir au secteur protégé pour des prestations telles que plateaux repas buffets mise sous pli impression saisie de données… Ainsi le corporate Kering sous traite au secteur protégé ses réponses négatives aux candidatures spontanées (près de 400 courriers par an) ainsi que le recyclage papier carton (15 2 tonnes en 2013) 2 4 3 Soutenir les jeunes issus de milieuxdéfavorisés ou en difficulté scolaire Enfin Kering participe à différents dispositifs en faveur des jeunes issus de milieux défavorisés ou en difficulté scolaire En France le Groupe est ainsi le partenaire fondateur de l’Institut Télémaque qui à travers un double tutorat pédagogique et entreprise accompagne jusqu’au baccalauréat des jeunes talentueux et motivés issus de milieux modestes Kering est également engagé depuis plusieurs années dans le programme « Une Grande École pourquoi pas moi » visant à favoriser l’accès de jeunes issus de milieux modestes et à potentiel vers des études supérieures ambitieuses En 2013 Kering corporate Boucheron et Saint Laurent ont ainsi accueilli huit lycéens de milieu modeste ayant un niveau scolaire prometteur et justifiant d’une forte motivation Ce programme leur permet d’envisager plus concrètement leur avenir professionnel et de construire plus clairement leur projet d’orientation En Italie Brioni propose un programme de formation de tailleurs de costumes masculins sur mesure qui s’adresse à des jeunes de moins de 18 ans risquant de sortir prématurément du système éducatif Cette formation d’une durée de trois ans qui privilégie l’approche pratique et les stages est intégralement prise en charge par Brioni Une fois le cursus terminé les diplômés perfectionnent leur expertise à travers des contrats d’apprentissage dans les ateliers de production et les boutiques Brioni en Italie et en Europe En septembre 2013 une nouvelle promotion de 18 étudiants (dont 7 filles) a été sélectionnée po\ ur démarrer ce cursus qui vise à former de jeunes techniciens internationaux désireux de contribuer à l’essor de Brioni 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN 72 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page72 Le taux d’absentéisme maladie retranscrit le cumul des jours d’absence pour maladie maladie professionnelle accident de travail et accident de trajet Plus général le taux d’absentéisme global rassemble les absences pour maladie et tous les autres types d’absences (maternité paternité absences injustifiées etc ) dès le premier jour d’absence Dans l’ensemble des marques du Groupe 30 salariés ont été reconnus comme atteints d’une maladie professionnelle au cours de l’année 2013 2 5 2 L’organisation du travail Kering œuvre pour la mise en place d’une structure organisée et partagée de méthodes et de savoir faire qui doivent permettre aux salariés de travailler ensemble dans l’intérêt de l’organisation et en fonction des objectifs fi\ xés En moyenne la durée du temps de travail pour les collaborateurs du Groupe travaillant à temps plein est de 39 8 heures par semaine un chiffre stable par rapport aux données publiées en 2012 En 2013 on dénombre 4 354 salariés pour lesquels l’horaire contractuel hebdomadaire est inférieur à la durée du travail hebdomadaire en vigueur dans leur entreprise L’effectif travaillant à temps partiel représente 13 6 % de l’effectif CDI et est principalement présent aux États Unis et en Europe de l’Ouest L’horaire contractuel est réparti en fonction des métiers et des organisations propres à chacune des marques soit sur certains jours de la semaine soit sur des plages horaires réduites sur l’ensemble des jours travaillés L’organisation du temps de travail dans les marques du Groupe peut varier selon les pays les sites et les populations concernés En France les forfaits (en heures ou en jours) les dispositifs d’annualisation et de modulation du temps de travail constituent les principaux modes d’organisation du travail les plus fréquemment rencontrés En 2013 19 469 heures supplémentaires ont été comptabilisées en France 2 5 3 Mettre en place des actionsconcrètes en faveur de la qualité de vie professionnelle pour tous les collaborateurs Les marques mettent en place des programmes cohérents et structurés afin que les salariés aient connaissance des plans d’actions proposés Le programme Wellbeing de PUMA n’a pas pour seul objectif de définir des actions en faveur de l’égalité professionnelle Femme Homme Il s’agit aussi de favoriser les collaborations entre les salariés et d’améliorer l’attractivité de la marque employeur Le programme couvre les champs de la santé physique (sport) mentale (formations à la prévention du stress) les avantages sociaux (assurance médicale pour les salariés qui voyagent discount) et les échanges sociaux (événements sociaux intégration des nouveaux embauchés) Bottega Veneta a été élue « Great place to work » pour l’Italie seule entreprise de mode retenue parmi les 12 lauréats L’institut américain de recherche et consulting qui réalise ce classement aide les organisations à identifier créer et consolider des environ nements de travail qui créent la confiance et l’engagement des salariés Ce titre récompense des actions fortes tant pour améliorer l’environnement de travail que pour favoriser de manière transparente les évolutions de carrière et de mobilité pour les collaborateurs de la marque Cette récompense intervient alors que Bottega Veneta a inauguré en septembre 2013 son nouvel atelier de Montebello Vicentino qui offre à ses salariés un environnement de travail exceptionnel clarté accès insertion dans l’environ nement naturel Afin d’accompagner le changement de lieu Bottega Veneta après discussion avec les représentants des syndicats a en outre mis en place un dispositif de transport collectif gratuit pour les salariés Après une première expérience en 2012 Girard Perregaux et JEANRICHARD maintiennent leur programme de flexibilité des horaires permettant aux collaborateurs d’utiliser les transports en commun et d’éviter les périodes de pointe et le trafic automobile dense Taux de fréquence et de gravité des accidents du travail en 2013 et en 2012 \ \ 2013 2012 Taux de fréquence des accidents du travail (Nombre d’accidents par million d’heures travaillées) \ 4 97 % 4 66 % Taux de gravité des accidents du travail (Nombre de jours perdus par millier d’heures travaillées) \ 0 08 % 0 06 % Taux d’absentéismes global et maladie (en %) \ \ 2013 2012 Taux d’absentéisme global \ 4 46 % 3 88 %Taux d’absentéisme maladie \ 2 06 % 1 93 % 3 VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 73 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page73 Le groupe Kering œuvre dans le but de garantir la continuité du dialogue social propre à chacune de ses instances tout en recherchant l’articulation optimale des différents modes de représentation au sein du Groupe et de ses deux pôles Luxe et Sport & Lifestyle 2013 est une année de renouvellement dans la composition des instances de dialogue social au sein du groupe Kering Le Comité d’Entreprise Européen ainsi que le Comité de Groupe connaissent un renouvellement de leurs membres (dans un périmètre Luxe et Sport & Lifestyle pour le Comité Européen) 2 6 1 Écouter et dialoguer avec son environnement social En favorisant la libre expression en son sein et un dialogue social permanent avec les représentants du personnel le groupe Kering a de longue date affirmé clairement sa volonté de nouer des relations collectives et sociales pérennes et constructives avec l’ensemble de ses collaborateurs et leurs représentants Chaque marque de Kering relaie cet engagement Ainsi en 2013 87 accords collectifs d’entreprise ont été conclus dans le Groupe notamment en Europe de l’Ouest en Asie et en France Ces accords ont principalement porté sur les rémunérations et les avantages sociaux (salaires variables intéressement participation etc ) la durée et l’organisation du temps de travail ainsi que en France sur les contrats de génération Par ailleurs le nombre d’heures de grève s’élève à 1841 heures en 2013 contre 2 317 heures en 2012 Les mobilisations ont eu lieu en Europe de l’Ouest et correspondent à des mouvements répondant à des mots d’ordre nationaux Dans le cadre de la cession en France des sociétés du groupe Redcats (La Redoute Relais Colis) Kering a retenu le projet de reprise qui correspondait aux conditions préalables exigées par le Groupe un projet industriel de long terme pour assurer la pérennité des entreprises concernées et un projet responsable en termes de gestion d’emploi et de respect du territoire Kering s’est notam ment engagé à financer des mesures d’accompagnement des transformations exemplaires et à mener dès le mois de juin 2013 un dialogue social régulier et transparent avec les représentants des salariés de La Redoute en France En Italie Gucci a acquis la société Richard Ginori en mars 2013 dans le cadre d’une stratégie globale de développement de l’excellence Made in Italy La reprise de l’entreprise a permis de maintenir 230 emplois Par ailleurs Gucci a mis en place les moyens nécessaires au reclassement de 43 salariés qui ne pouvaient pas intégrer la nouvelle entité Chacun d’eux a été reclassé avec succès dans des entreprises du secteur 2 6 2 Les instances de dialogue du Groupe Le Com ité d ’Entrep rise Européen d e Kering Créé par l’accord du 27 septembre 2000 le Comité d’Entreprise Européen (CEE) Kering est un lieu d’information de consultation d’échanges de vues et de dialogue à l’échelle européenne Véritable instance transnationale le CEE intervient en complément des représentations nationales du personnel existantes dans le cadre de prérogatives qui lui sont propres Le CEE de Kering a fait l’objet d’un renouvellement de ses membres en novembre 2013 Réuni ordinairement deux fois par an en session plénière de trois jours le CEE est informé et le cas échéant consulté sur des questions transnationales ayant un impact sur les salariés du Groupe selon des modalités précisément définies par l’accord régissant son fonctionnement 2 6 Dialogue social 2 5 4 Sûreté et gestion de crise La politique de sûreté des voyageurs définie par le département de la sûreté rattaché au Directeur Général\ délégué vise à mieux informer les collaborateurs du Groupe des risques liés aux déplacements professionnels en précisant la classification des pays en fonction de plusieurs niveaux de risques et en intégrant des recom mandations de sûreté Par ailleurs une « veille pays » quotidienne permet de prévenir de certains évènements graves qui pourraient impacter la sécurité des collaborateurs ou perturber la continuité des activités Un projet de déploiement au niveau Groupe d’un logiciel de localisation des voyageurs en fonction de leurs réservations de voyage est en cours Cela permettra de pouvoir réagir plus rapidement en cas de crise majeure en alertant les voyageurs et en organisant leur mise en sûreté et éventuellement leur rapatriement Le département de la sûreté organise les dispositifs de sécurité autour de tous les voyages de délégations ou voyages dans des zones particulièrement risquées et peut également accompagner certains voyages sensibles pour coordonner les dispositifs sur le terrain Le Directeur de la Sûreté fait partie du Comité des Risques qui réunit les Directeurs Juridique et de l’Audit interne et qui est présidé par le Directeur Général délégué Ce Comité des Risques se réunit une fois par trimestre 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN 74 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page74 Le CEE est également doté d’un Comité restreint de cinq membres élus par leurs pairs qui se réunit au moins cinq fois par an pour préparer et analyser les deux réunions plénières annuelles mais aussi pour mener avec la Direction du Groupe différentes concertations L’accord de fonctionnement du 3 septembre 2008 a fait l’objet de plusieurs avenants Le dernier signé le 27 mars 2013 faisant suite aux réunions de groupe de travail de 2012 intégrant le constat de l’évolution importante du périmètre du Groupe (cession de la Fnac et des enseignes Redcats) et du recentrage de plus de 50 % des effectifs du Groupe en Europe de la France vers l’Italie Le CEE s’est réuni en séance plénière ordinaire les 25 ju\ in et 28 novembre 2013 en France à Paris Les principaux points portés à l’information de ses membres ont notamment concerné la situation économique et financière du Groupe les indicateurs sociaux l’activité des marques les perspectives et la stratégie du Groupe les actions dans le cadre du développement durable (sourcing) le nouveau Code d’éthique et un suivi du processus de cession de La Redoute Le Comité d e groupe Kering Créé en 1993 et dernièrement renouvelé en 2013 le Comité\ de groupe Kering est une instance de représentation du personnel de droit français Réunis en séance plénière deux fois par an ses membres sont informés et dialoguent sur les orientations stratégiques les enjeux économiques et financiers ainsi que sur les actions de gestion des ressources humaines du Groupe Les dirigeants du Groupe et des marques interviennent le cas échéant directement devant le Comité de groupe Chaque réunion plénière est précédée de deux réunions préparatoires entre membres dont l’une se tient la veille même de chaque réunion plénière En 2013 le Comité de groupe s’est réuni en séance pléniè\ re les 16 mai et 17 octobre 2013 Les thèmes abordés sont ceux présentés en Comité d’Entreprise Européen En outre un point complet d’avancement du dossier de la cession de La Redoute a été fait Le Com ité Lu xe Kering Héritière de l’ancien Comité Européen de l’ex Gucci Group cette instance renouvelée et nommée Comité Luxe Kering a tenu sa réunion annuelle en septembre 2013 à Florence Ce comité n’a pas pour vocation de se substituer aux instances européennes et du Groupe Le Comité Luxe est une instance d’information de dialogue social et d’échanges avec les partenaires sociaux du Pôle Luxe de Kering en Italie et en France Ainsi l’ensemble des instances représentatives du Groupe ont été renouvelées en 2013 Les accords de fonction nement ont été renégociés 2 6 3 L’enquête « Quel temps fait il chez vous » le baromètre social interne Depuis 2001 le groupe Kering organise tous les deux ans une étude d’opinion interne « Quel temps fait il chez vous » pour tous les salariés de toutes les marques du Groupe afin de mesurer à une échelle internationale la perception de ses salariés sur des thèmes liés à la vie professionnelle (relations dans le travail formation et développement personnel organisation et efficacité opérationnelle management etc ) La 7 eédition de l’enquête a été réalisée en octobre 2013\ auprès de l’ensemble des salariés du Groupe en partenariat avec le cabinet HAY Group Avec un taux de participation de 71 % (en progression de 11 points à périmètre constant) ce sont plus de 22 000 participants qui ont répondu à l’enquête Le groupe Kering et ses marques disposent ainsi d’une solide base d’analyse qui va leur permettre d’identifier différents leviers permettant d’accroitre l’engagement de ses salariés et également leurs conditions de réussite Une première analyse des résultats montre que des thèmes majeurs de la politique de ressources humaines tels que l’évaluation de la performance la communication interne la connaissance des opportunités de carrière dans le Groupe tendent à progresser globalement suite à des plans d’action au niveau Groupe (nouveaux process plateforme 360°…) et au niveau des marques (création d’une nouvelle fonction communication interne pour Boucheron par exemple) Kering garantit aux participants un anonymat total des réponses et s’engage à restituer les résultats aux représentants du personnel aux niveaux Groupe et local et aux salariés Kering et les marques s’engagent également à travailler sur la mise en place de plans d’actions au regard de l’analyse des résultats Les plans d’actions seront mis en place de manière globale ou décentralisée pour répondre aux attentes exprimées à compter du premier trimestre 2014 3 VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 75 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page75 Stratégie et objectifs Kering a publié en avril 2012 une série d’objectifs ambitieux fixés pour ses marques de Luxe et de Sport & Lifestyle à l’horizon 2016 Les principales thématiques couvertes par ces objectifs sont les émissions de CO 2 la production de déchets la consommation d’eau l’approvisionnement en matières premières l’utilisation de substances chimiques la consommation de papier et d’emballages et enfin la conformité sociale Après la publication de ces objectifs en 2012 l’année 2013 a été l’occasion pour le Groupe de bâtir avec chacune de ses marques une feuille de route destinée à piloter le progrès et l’avancement sur chacun des objectifs fixés Ce travail collaboratif et continu a notamment permis de dresser un état des lieux de l’ensemble des projets en cours et d’identifier leurs contributions aux objectifs du Groupe Les progrès des marques au regard de leur feuille de route font l’objet de points d’avancement réguliers entre le Chief Sustainability Officer du Groupe et les Présidents des marques Organisation interne pour la gestion de l’environnement Au quotidien la Direction du Développement durable de Kering qui regroupe une quinzaine de spécialistes définit la politique environnementale du Groupe et aide les marques du Groupe dans l’identification des sujets prioritaires et la mise en œuvre des plans d’actions visant à atteindre les objectifs 2016 En plus des outils centralisés créés et gérés par Kering et mis à la disposition des marques un ensemble de politiques et de lignes directrices a été défini par le Groupe pour fournir à la f\ ois un cadre et des méthodologies aux marques dans la gestion de leurs impacts environnementaux C’est par exemple le cas pour les consommations d’énergie et les approvisionnements en matières premières La coordination entre les marques et le Groupe est assurée grâce à un réseau de managers dédiés à temps plein aux questions de développement durable Ainsi depuis 2012 chaque marque dispose d’un « Sustainability Lead » en charge de la démarche développement durable L’ensemble des « Sustainability Leads » et de la Direction développement durable de Kering se réunissent régulièrement afin de coordonner la mise en place de la stratégie développement durable et partager et mutualiser les bonnes pratiques développées au sein des marques Au delà de l’échange d’expériences ces réunions permettent de définir les plans d’actions qui répondent aussi bien aux enjeux transversaux du Groupe qu’à ceux plus spécifiques des marques concernées Cette organisation constitue un catalyseur de la démarche de développement durable du Groupe et illustre l’« effet Kering » Au total plus de 50 collaborateurs dans le Groupe et ses marques sont dédiés à la mise en œuvre de la politique développement durable Les marques mettent également en place des organisations internes afin de piloter leur politique développement durable et de travailler à l’atteinte de leurs objectifs PUMA Gucci Saint Laurent Sergio Rossi Boucheron Brioni Girard Perregaux et JEANRICHARD se sont ainsi dotées de leurs propres Green Team En 2013 plusieurs marques ont développé ou renforcé l’organisation de leur réseau développement durable Saint Laurent a ainsi constitué un réseau de référents développement durable composé d’une vingtaine de personnes clefs au sein de l’organisation et issues des principales fonctions (studio production logistique RH commercial etc ) et de l’ensemble des zones géographiques (Amériques Asie Japon Moyen Orient et Europe) Il se réunit tous les trois mois pour faire le point sur les progrès vis à vis du plan d’action dévelop pement durable de la marque Des indicateurs de pilotage de la performance ont été mis au point et sont partagés régulièrement avec l’ensemble des membres du Comité de direction Ces derniers voient également une partie de leur rémunération variable indexée sur des critères développement durable 3 1 Management de l’environnement Chaque année le groupe Kering et ses marques renforcent l’intégration de la responsabilité environnementale dans l’ensemble de leurs activités Cette prise en compte des enjeux environnementaux se reflète au quotidien dans la mise en œuvre de mesures volontaristes visant à maîtriser et réduire les impacts directs et indirects sur l’environnement En témoignent le déploiement d’ici 2016 du Compte de Résultat Environnemental (EP&L) à l’ensemble du Groupe l’adoption d’objectifs chiffrés et ambitieux l’élaboration de nouveaux scénarii de sourcing pour une gestion plus durable des ressources 3 Préserver l’environnement 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT 76 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page76 Sergio Rossi a mis en place des objectifs de développement durable spécifiques à la marque et directement en lien avec la rémunération variable de 65 collaborateurs de la société Bottega Veneta a également renforcé sa démarche développement durable en nommant sept « Sustainability Ambassadors » parmi des collaborateurs clefs dans les différentes implantations de la marque Ils se sont réunis au siège à Milan à l’occasion du « Worldwide Sustainability Ambassador Workshop » Un atelier de formation au reporting environnemental et au développement durable en général a été proposé ainsi que la présentation de projets concrets en cours dans le Groupe enfin la Green Team de Girard Perregaux et JEANRICHARD s’est étoffée en 2013 passant de 4 à 6 membres représentant les fonctions suivantes Direction Industrielle Production et Méthodes Ressources Humaines Services Généraux Supply Chain Marketing et Communication la Direction Générale est tenue informée de l’avancement des projets de développement durable après chaque « Green Team Meeting » mensuel En 2013 le reporting environnemental s’appuie sur un large réseau de plus de 400 contributeurs (contre 200 en 2012) présents à travers le monde dans les marques du Groupe Il garantit un meilleur niveau de précision des données et permet au Groupe de suivre finement ses impacts environnementaux et ses performances Formation et information des salariés Dans une volonté d’impliquer tous les collaborateurs dans la démarche développement durable et d’imprégner la culture du Groupe Kering met régulièrement en place des actions de sensibilisation et de formation à destination de ses salariés L’équipe développement durable de Kering anime et diffuse l’actualité développement durable du Groupe via de nombreux supports Les salariés bénéficient désormais d’un nouvel outil de communication lancé en 2013 l’intranet 360° Cette plateforme commune à toutes les marques contient un espace dédié au développement durable et propose des solutions de partage au travers desquelles sont gérés les projets multimarques comme l’EP&L ou les feuilles de route des marques Par ailleurs deux newsletters dédiées au développement durable sont également diffusées deux fois par mois la Sustainability Watch transmise en anglais à plus de 1 000 salariés et la Regulatory Watch disponible en anglais français et italien au périmètre de diffusion plus restreint\ car davantage axée sur les aspects réglementaires L’organisation d’événements plus ponctuels permet de compléter la sensibilisation des collaborateurs Des formations sont également proposées aux collaborateurs par le Groupe et les marques Cette année quatre webinars ont été organisés par l’équipe Kering pour présenter en détail aux membres du réseau les objectifs les règles et les outils du reporting environnemental Les webinars ont permis de former près de 200 personnes à ces enjeux à travers le Groupe Les marques ont également recours à toutes sortes d’actions afin d’animer la démarche développement durable et susciter l’implication des collaborateurs Boucheron a ainsi partagé les résultats et les chiffres clefs de la campagne 2012 du reporting environnemental avec tous ses collaborateurs afin d’illustrer les progrès réalisés et d’encourager les gestes responsables au quotidien Sergio Rossi a créé une page dédiée au développement durable sur l’Intranet à destination de tous ses salariés présentant tous les projets de dévelop pement durable en cours La marque a également organisé la projection privée du documentaire Rafea Solar Mama à ses salariés film soutenu par la Fondation Kering Chez Saint Laurent une newsletter développement durable est envoyée tous les deux mois à l’ensemble des collaborateurs pour présenter notamment les dernières actions mises en place et mettre en avant des collaborateurs impliqués dans ces projets Parallèlement la communauté Sustainability@Saint Laurent sur l’intranet du Groupe créée en juin 2013 pour partager des informations et inciter à l’échange d’idées et de bonnes pratiques compte aujourd’hui 955 membres soit 70 % des collaborateurs de la marque Saint Laurent a organisé en septembre 2013 un temps d’échange avec Tristan Lecomte désigné Entrepreneur Social de l’année 2013 par la Fondation Schwab et le Forum Économique Mondial de Davos Le fondateur d’Alter eco et de Pur projet est venu présenter son parcours en tant que pionnier du commerce équitable et apporter un retour d’expérience sur la mise en place d’une démarche développement durable en entreprise devant près d’une centaine de collaborateurs Chez Gucci ce sont 5 sessions de sensibilisation et formation de 3 heures qui ont été organisées en 2013 autour des enjeux développement durable et des actions de Gucci par la Direction Développement durable pour une centaine de collaborateurs des autres Directions Volcom à travers la campagne Earth Day 2013 a diffusé à ses collaborateurs les films Homede Yann Arthus Bertrand The Last Orangutans de Mark Samuels et Volcom Pipe Pro 2013 Sustainable by Design de Nathan Peracciny relatant les coulisses de la compétition Des ateliers de bonnes pratiques ont également été organisés sur les économies de papier et le tri des déchets au bureau Enfin les collaborateurs ont été encouragés à partager leurs idées et expériences liées au développement durable sur la page facebook New Future avec la possibilité d’être interviewés sur le blog du même nom La campagne s’est clôturée par un échange avec le Sustainability Leadde Volcom et la présentation des objectifs Groupe de l’EP&L et de l’ensemble des actions et lignes directrices liées au développement durable La marque a également organisé une formation ciblée pour l’équipe responsable 3 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 77 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page77 Afin de suivre avec précision l’empreinte environ nementale de ses activités Kering mène chaque année depuis 2004 un reporting environnemental qui s’appuie sur une centaine d’indicateurs Représentatifs des enjeux environnementaux des différentes marques ces indicateurs s’articulent autour de huit thèmes la consommation de matières premières la production de déchets la consommation d’énergie la consommation d’eau la politique produits le management de l’environnement et la gestion des risques environnementaux le transport de marchandises et les déplacements professionnels Après l’introduction de nouveaux indicateurs dans le cadre de la campagne 2012 l’année 2013 a été l’occasion d’approfondir le reporting des sites industriels pour Marque \ Nom du site Activité Année \ \ d’obtention de \ \ la certification \ \ ISO 14001 Gucci \ Plateforme LGL (Bioggio et Stabio) Distribution 2006 \ Entrepôt Accessoire Florence Distribution 2010 \ Entrepôt Casellina Distribution 2010 \ Siège Casellina Bureaux 2010 \ Caravel Tannerie 2011 \ Blutonic Tannerie 2011 \ Siège Florence Bureaux 2013 Bottega Veneta \ Altavilla Vicentina Distribution 2010 \ Nouvel Atelier Montebello Vicentino Production 2013 Indicateurs et reporting du développement produit portant sur les questions d’approvisionnement et de sélection des matériaux L’atelier a mis en évidence le haut potentiel du choix des matériaux dans l’atteinte des objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre des consommations d’eau et d’énergie du Groupe Des matériaux alternatifs et durables ont également été présentés Alexander McQueen a également organisé un atelier d’une journée présenté par le CEO de la marque et rassemblant des collaborateurs des fonctions magasins distribution CRM ainsi que des architectes et des artistes Cet auditoire interne et externe à l’entreprise était accompagné tout au long de l’atelier pour faire émerger des idées innovantes adaptées à la marque et à ses produits Un grand nombre des idées a été intégré à la feuille de route 2014 d’Alexander McQueen synthèse des objectifs et plans d’actions de la marque Enfin les Prix de l’innovation et du développement durable sont un autre axe majeur de sensibilisation Ils permettent depuis 2010 aux collaborateurs du Groupe de valoriser leur esprit d’initiative leur créativité et leurs valeurs Lancée en septembre 2013 la 4 eédition des Prix s’appuie comme l’an dernier sur une plateforme web dédiée permettant aux collaborateurs du Groupe de soumettre et de voter pour les projets présentés dans les catégories suivantes innovation produit amélioration de l’efficacité communication avec les parties prenantes ou personnes et communautés En 2012 2013 la 3 eédition a vu la mise en œuvre de projets innovants comme par exemple le projet Sustainable Wool de Stella McCartney qui a remporté le Prix de l’année 2013 Celui ci a permis la mise en place d’une nouvelle source d’approvisionnement de fibre de laine durable certifiée par Ovis XXI et le Nature Conservancy en provenance de Patagonie Les éleveurs qui produisent cette laine font partie d’un vaste programme qui contribue à la protection et la restauration des prairies menacées en Patagonie Ce projet couvre aujourd’hui un million d’hectares de prairies certifiées pour leur gestion durable et vise à couvrir 6 millions d’hectares d’ici 2016 La laine étant un matériau clé pour Stella McCartney et d’autres marques du Groupe cet approvisionnement pourrait être étendu à l’ensemble du Groupe en 2014 grâce notamment au MIL la première collection intégrant cette fibre sortira à l’automne 2014 Ce projet constitue un exemple emblématique de la stratégie du Groupe en matière environnementale agir le plus en amont possible et réduire les impacts environnementaux dès le sourcing des matières premières tout en générant un impact positif local via la restauration d’écosystèmes menacés Démarches de certification Au sein du Groupe le nombre de sites pour lesquels une démarche de certification ISO 14001 est pertinente reste limité en raison de la prédominance de ses activités de distribution Ainsi la certification ISO 14001 est visée en priorité pour les sites présentant les impacts environ nementaux les plus significatifs tels que les grands centres logistiques ou encore les tanneries La certification ISO 14001 témoigne de la mise en place d’un système de management des impacts environnementaux En 2013 Bottega Veneta a renouvelé la certification de son site d’Altavilla et certifié son nouvel atelier de Montebello Vicentino qui accueille les activités de l’ancien atelier de Vicenza 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT 78 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page78 Définition et contexte Un Compte de Résultat Environnemental (Environmental Profit & Loss Accountou EP&L) est un outil permettant d’évaluer les coûts et les gains pour les sociétés de l’ensemble des impacts environnementaux d’une entreprise tout au long de ses chaines d’approvisionnement de la production des matières premières à la distribution des produits Plus concrètement l’EP&L porte sur les émissions de gaz à effet de serre la pollution de l’air la consommation d’eau la pollution de l’eau les déchets et les changements d’utilisation des sols Les différents fournisseurs qui interviennent dans la fabrication des produits sont classés suivant des « Tiers » qui les situent dans les chaines d’approvisionnement 3 2 Compte de résultat environnemental (EP&L) remonter plus d’informations de meilleure qualité sur les processus les matières utilisées le management environnemental mais également des données quantitatives plus précises sur la pollution de l’eau et la pollution de l’air Afin de piloter sa performance environnementale au plus près des réalités opérationnelles Kering souhaite que son reporting environnemental couvre l’intégralité de ses activités à travers le monde et privilégie donc la collecte de données réelles au niveau de 1 500 sites Pour autant le Groupe se laisse la possibilité d’estimer certaines données selon les méthodologies définies dans son protocole de reporting Pour cela Kering travaille chaque année à élargir le nombre de sites inclus dans le reporting environnemental En 2013 cela s’est traduit par l’intégration de près de 290 nouveaux\ sites appartenant principalement aux marques Brioni Gucci Pomellato Bottega Veneta et Alexander McQueen Ces efforts ont permis de compléter le périmètre du reporting environnemental 2013 qui couvre désormais 100 % du chiffre d’affaires 2013 et du nombre de collaborateurs du groupe Kering inscrits au 31 décembre 2013 Une note méthodologique rassemble l’ensemble des informations concernant le protocole de reporting environnemental les facteurs d’émission et les règles d’estimation d’extrapolation des données Ce document est disponible sur le site Internet du Groupe rubrique « développement durable » 3 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE TIER 4 Extraction des matières premières Gaz à effet de serre (GES) Consommation d’eau Productionde déchets Pollution de l’eau Pollution de l’air Utilisationdes sols Transformation des matières premières Préparation dessous éléments Assemblage final Opérations et magasins Utilisation et fin de vie des produits TIER 3 TIER 2 TIER 1 TIER 0 EN AMONT DANS LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT + TRADUCTION MONÉTAIRE DE CES IMPACTS SUR LES POPULATIONS LOCALES € REPORTING ENVIRON NEMENTAL LÉGAL (GRENELLE II) IMPACTS ENVIRON NEMENTAUX SUPPLÉMEN TAIRES 79 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page79 Les deux innovations majeures de cette méthode résident dans la prise en compte de l’impact total des activités en incluant les chaines d’approvisionnement La démarche dépasse donc les traditionnelles frontières de l’entreprise et développe la prise en compte des impacts environ nementaux du « scope 3 » du GHG Protocol l’attribution d’une valeur monétaire à ces impacts tout en prenant en compte leur localisation via l’évaluation de la variation du capital naturel À noter que les variations de taux de change sont prises en compte lors des mises à jour des coefficients de valorisation monétaire En effet l’EP&L est un des premiers projets d’envergure qui permet à une entreprise aux chaines d’approvisionnement mondiales de mesurer quantitativement les impacts environnementaux de tous ses processus de production de transport et de vente Il produit ainsi une cartographie précise des impacts tout au long des nombreuses étapes nécessaires à la fabrication et à la distribution des produits De plus la monétarisation du coût de ces impacts environ nementaux sur les populations locales enrichit significativement cette immense quantité d’informations Elle éclaire en effet la prise de décision en s’appuyant sur une méthodologie scientifique et documentée qui permet de comparer différents impacts environnementaux entre eux et de prendre en compte leur localisation Grâce à cette approche Kering est par exemple en mesure de différencier l’impact lié à la consommation d’un mè\ tre cube d’eau dans une région à fort stress hydrique ou dans une région où l’accès à l’eau douce n’est pas un pr\ oblème Le Groupe est également capable de choisir la meilleure option en termes de bénéfices environnementaux par exemple entre limiter la production de déchets ou réduire sa consommation d’eau et ce pour chaque projet La grande richesse de ces enseignements permet à Kering de mener une politique environnementale pertinente et efficace En effet les résultats d’un EP&L mettent en évidence les domaines où le Groupe peut trouver des solutions capables de diminuer de manière significative l’impact de ses matériaux et procédés de fabrication existants mais aussi d’innover à travers de nouvelles matières technologies et sources d’approvisionnement Ainsi conformément à son ambition de proposer aux clients des produits de plus en plus respectueux de la planète Kering a fait de l’EP&L un outil de décision pour orienter sa stratégi\ e générale d’entreprise Enfin l’EP&L sert d’instrument de mesure pour piloter ses objectifs de développement durable à horizon 2016 Historique de la démarche et partage avec les parties prenantes Initié par PUMA l’EP&L est en cours de déploiement sur l’ensemble des marques du groupe Kering qui s’est engagé à publier les premiers résultats consolidés en 2016 Ce déploiement piloté au niveau du Groupe s’effectue au sein de chaque marque dans une démarche individuelle et collaborative bénéficiant ainsi de « l’effet Kering » Compte tenu du caractère très innovant et complexe de la démarche Kering partage ses avancées méthodologiques avec des spécialistes mondiaux Ainsi le premier EP&L de PUMA a été entièrement revu par un panel d’experts indépendants incluant notamment des économistes des spécialistes des services écosystémiques et du reporting environnemental Les recommandations de ces experts ont permis d’affiner la méthodologie pour les EP&L suivants et ont notamment amené le Groupe à intégrer la pollution de l’eau comme impact environnemental supplémentaire Elles sont par ailleurs disponibles pour tous sur le site web du Groupe Au delà de cette revue d’experts le Groupe entend partager ses travaux et assume son rôle de leader dans ce domaine en apportant ses retours d’expérience et sa participation au foisonnement actuel des réflexions autour de la valorisation financière des services rendus par les écosystèmes et leur détérioration Le Groupe a également été invité à p\ artager son expérience avec ses pairs notamment le WBCSD l’EpE le World forum on Natural Capital The Economics of Ecosystems and Biodiversity (TEEB) et d’autres regrou pements professionnels Enfin Kering a pu présenter ses travaux à des institutions prestigieuses désireuses de connaître les grandes innovations développement durable du secteur privé telles que la Commission européenne la Chambre des Représentants britannique le Bundestag allemand ou l’ADEME et participe régulièrement à des conventions ou présentations dans d’autres grandes entreprises L’EP&L outil d’aide à la décision À l’aune des enseignements apportés par l’EP&L Kering oriente ses investissements et évalue ses projets de dévelop pement durable en simulant leurs gains EP&L potentiels tout en considérant leur impact sur le compte de résultat financier Ainsi l’exploitation de l’EP&L de certaines marques a conduit Kering à travailler par exemple sur des scenarii de changement de pays de sourcing pour des matières premières ou de substitution de matières premières elles mêmes pour certains composants L ’accompagnement des fournisseurs pour limiter leur impact environnemental a également été identifié comme présentant un gain EP&L potentiel significatif\ L’EP&L constitue donc l’un des dispositifs clés du Groupe pour gérer son adaptation au changement climatique 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT 80 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page80 La démarche EP&L permet en outre aux différentes directions de l’entreprise (Supply Chain Production Communication Achats Finance) de poser un regard nouveau sur leurs problématiques En effet dresser la cartographie des procédés industriels nécessaires à la fabrication des produits et des fournisseurs impliqués dans ces procédés permet une analyse plus fine des différentes étapes de transformation plus en amont dans la supply chain (répartition et caractéristiques des fournisseurs cartographie des risques identification de synergies…) La démarche permet enfin de renforcer les relations des marques avec leurs fournisseurs en les invitant à prendre part à un projet innovant fédérateur et non concurrentiel 2013 standardisation de la méthodologie et déploiement massif de la démarche S’appuyant sur l’initiative de PUMA et le pilotage d’un premier EP&L complet d’une autre marque en 2012 Kering a pu standardiser le déploiement de l’EP&L En développant et formalisant une méthodologie claire et réplicable dans les différentes marques du Groupe Kering a fait passer l’EP&L d’un stade expérimental à un véritable outil d’aide à \ la décision Le déploiement d’un EP&L se déroule en quatre phases successives 1 cartographie des processus et des fournisseurs jusqu’aux matières premières 2 collecte d’un maximum d’informations environ nementales 3 estimation extrapolation des impacts non couverts par cette collecte d’information 4 valorisation monétaire du coût des impacts sur les sociétés en tenant compte de leur localisation En plus d’un fort accompagnement des marques tout au long du projet Kering a développé un ensemble de supports (modèles de cartographie fichiers de collecte guides didactiques à destination des fournisseurs…) afin de permettre aux marques de gagner en autonomie dans la répétition de l’exercice En 2013 la démarche EP&L a été déployée au sein de six marques du Groupe couvrant 73 % de son chiffre d’affaires Dans la seule année 2013 près de 900 fournisseurs du Groupe (manufactures tanneries producteurs de composants sous traitants entreprises de tissage teintureries…) ont ainsi répondu aux questionnaires environnementaux de Kering permettant au Groupe de disposer d’une base de données inédite sur son impact environnemental global Répartition des résultats EP&L (démarche conduite en 2013 sur 6 marques couvrant 73 % du chiff re d’affaires 2012 du groupe Kering) RÉPARTITION DES IMPACTS PAR TIER ET PAR TYPE D’IMPACT RÉPARTITION DES IMPACTS PAR TYPE DE MATIÈRE (1) (1) La répartition par matière n’est possible que sur les impacts des Tiers 3 et Tiers 4 Ainsi les premiers résultats de la démarche EP&L conduite en 2013 (sur les données 2012) auprès de six marques du groupe Kering montrent clairement la prédominance des impacts environnementaux des chaînes d’approvisionnement par rapport aux activités propres du Groupe (plus de 90 %) le poids du Tier 4 principalement lié aux activités agricoles (coton et autres fibres textile élevage bovin et ovin… ) qui représente à lui seul 39 % des impacts du Groupe la part non négligeable des industries de transformation (production des fibres synthétiques et naturelles tannage des cuirs et affinage des métaux précieux) qui représentent 24 % des impacts du Groupe 3 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Cuir Métal 1 % 44 % Métaux précieux 2 % Te x t i l e s synthétiques 12 % Te x t i l e Fibres d’origine animale 5 % Te x t i l e Fibres d’origine végétale 25 % Autres matériaux (caoutchouc naturel et synthétique verre bois ) 11 % Gaz à effet de serre Pollution de l’air Consommation d’eau Pollution de l’eau Production de déchets Changement d’utilisation des sols TIER 4 TIER 3 TIER 2 TIER 1 TIER 0 81 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page81 Le groupe Kering participe à la lutte contre le changement climatique à double titre à travers la réduction directe de son empreinte carbone liée aux consommations énergétiques et au transport de personnes et de marchandises mais aussi à plus long terme par l’évaluation puis la réduction des émissions de gaz à effet de serre de sa chaîne d’approvisionnement notamment via la démarche d’EP&L lancée par le Groupe pour l’ensemble de ses marques Cette démarche constitue par ailleurs pour le Groupe un outil utile à la stratégie d’adaptation au changement climatique de Kering En complément de cette approche Kering a désormais accès via un prestataire extérieur à un service de cartographie et d’analyse des risques mondiaux classifiés selon sept grandes catégories parmi lesquelles les droits humains le changement climatique l’environnement l’évolution de la règlementation environnementale Les consommations d’énergie et le transport de marchandises et de personnes constituent les deux principales sources d’émissions de CO 2du Groupe (sans tenir compte des émissions liées à la chaîne d’approvisionnement) En 2013 le total de ces émissions s’établit à 268 256 tonnes de CO 2 À noter l’année 2013 a été l’occasion de revoir les \ facteurs d’émission du Groupe afin de garantir une parfaite cohérence entre les méthodologies de calcul de l’empreinte carbone utilisées pour l’EP&L et pour le reporting environnemental annuel du Groupe de prendre en compte une vision plus large des impacts du Groupe dans une logique ACV (Analyse de Cycle de Vie) intégrant les impacts indirects des émissions liées aux consommations énergétiques et au transport Ainsi les facteurs d’émissions utilisés intègrent désormais en plus de la phase de combustion les phases amont d’extraction (pétrole uranium) les pertes en ligne et le traitement des déchets nucléaires ces trois derniers postes étant intégrés au Scope 3 dans le présent reporting Enfin les données 2012 ont été retraitées en appliquant ces nouveaux facteurs d’émission afin de rendre les comparaisons possibles entre 2013 et 2012 Le détail des facteurs d’émission utilisés est disponible dans la note méthodologique du reporting environnemental 2013 disponible sur le site internet de Kering La répartition détaillée de ces émissions les principales évolutions entre 2012 et 2013 et les plans d’actions mis en œuvre pour réduire l’empreinte carbone du Groupe sont présentés ci après RÉPARTITION DES ÉMISSIONS TOTALES DE CO 2EN 2013 LIÉES À L’ÉNERGIE ET AU TRANSPORT Total 268 256 tonnes de CO 2 L’augmentation de la part de l’énergie par rapport au transport (54 4 % en 2013 contre 49 8 % en 2012) s’explique notamment par l’intégration de nouveaux sites industriels et de boutiques et l’application des nouveaux facteurs d’émission prenant en compte le Scope 3 Les consommations d’énergie et les émis sions de CO 2associées Les indicateurs ci dessous permettent à la fois d’évaluer les consommations énergétiques du Groupe et les émissions de gaz à effet de serre directes (Scope 1 du GHG Protocol combustion du gaz naturel du fioul domestique et du GPL) 3 3 Mesure et régulation de l’empreinte carbone parmi les types d’impacts environnementaux les émissions de GES et l’utilisation des sols représentent respectivement 39 % et 26 % des impacts du Groupe Ces enseignements confortent la stratégie développement durable du Groupe dont les axes clés portent sur le sourcing responsable le choix des matériaux et l’efficacité des process de transformation tout en recherchant une gestion optimale de ses activités en propre Poursuite des efforts dans les années à venir Dans l’optique d’une publication des résultats de l’EP&L couvrant l’intégralité du Groupe en 2016 Kering a décidé de mener une phase test en déployant l’EP&L à l’ensemble de ses marques dès 2014 Cette forte montée en puissance sur le sujet s’accompagnera également d’un travail complet d’analyse et d’exploitation des résultats des EP&L disponibles sur les six premières marques déjà couvertes pour définir et appliquer des plans d’action pertinents pour réduire l’impact environnemental 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT Énergie 54 4 %Transport 45 6 % 82 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page82 À pro forma l’énergie consommée par le Groupe passe d’environ 254 GWh en 2012 à 261 GWh en 2013 soit une augmentation de 2 6 % Cette évolution est essentiellement liée à l’augmentation de la consommation de gaz naturel Elle s’explique par le changement de méthodologie dans le calcul des consommations de gaz naturel de magasins aux États Unis qui s’appuie désormais sur des mesures réalisé\ es par un prestataire sur un échantillon de magasins La forte augmentation de la consommation de fioul domestique correspond au changement d’équipement d’un entrepôt en Italie passé d’un chauffage fonctionnant à la vapeur à un chauffage au fioul Les émissions de CO 2liées à la consommation d’énergie ont diminué de 5 2 % grâce à l’augmentation de la part d’électricité renouvelable dans le mix énergétique (ce q\ ui explique la diminution des émissions de CO 2alors que la consommation énergétique augmente légèrement) Évolution à périmètre pro forma 2013 2012 des consommations énergétiques (en MWh) et des émis\ sions de CO 2 associées (en T de CO 2) Périmètre pro forma 2013 2012 Évolution 2013 20122013 2012 Électricité 210 529 207 792 + 1 3 % Gaz Naturel 40 489 37 131 + 9 0 % Fioul Domestique 1 528715 + 113 8 % Vapeur 8 213 8 547 3 9 % GPL 160164 2 3 % Total énergie 260 919 254 350 + 2 6 % Émissions directes (Scope 1) 8 218 7 361 + 11 7 % Émissions indirectes (Scopes 2 et 3)120 485 128 454 6 2 % Total émissions liées à l’énergie 128 703 135 815 5 2 % RÉPARTITION DES ÉMISSIONS DE CO 2 LIÉES À L’ÉNERGIE EN 2013 Total 145 853 tonnes de CO 2 La consommation d’énergie du groupe Kering est principalement due au chauffage à l’éclairage et à la climatisation des points de vente entrepôts et bureaux En 2013 elle s’élève à près de 295 GWh L’électricité reste la principale source d’énergie du Groupe elle représente 80 % de la consommation énergétique totale Les émissions totales de CO 2du Groupe liées à ces consom mations d’énergie se chiffrent en 2013 à 145 853 tonnes de CO 2 90 5 % d’entre elles proviennent de la production de l’électricité ce sont donc des émissions indirectes qui dépendent de la quantité d’électricité consommée mais aussi de son mode de production (charbon hydrocarbure nucléaire renouvelable etc ) Consommations énergétiques et émissions de CO 2associées en 2013 \ Consommations Émissions de \ éner\ gétiques CO 2associées \ \ (en MWh) (en T de CO 2) Électricité \ 235 488 131 965 Gaz Naturel \ 47 856 11 015 Fioul Domestique \ 3 208 953 Vapeur \ 8 277 1 870 GPL \ 160 50 Total énergie \ 294 989 145 853 et indirectes (Scopes 2 et 3 du GHG Protocol production d’électricité et de vapeur pertes en ligne phases amontde production des combustibles énergétiques et traitement des déchets nucléaires) 3 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Électricité 90 5 % Gaz Naturel + GPL 7 6 % Fioul domestique 0 7 % Vapeur 1 3 % 83 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page83 Les mesures pour améliorer l’efficacité énergétique des magasins et infrastructures Le Groupe a développé un guide de bonnes pratiques le Smart Sustainable Store pour la bonne gestion environ nementale des magasins Il met en avant les bonnes pratiques en matière de gestion de l’énergie des déchets du papier de l’eau et des autres ressources consommées des emballages et des expéditions de la maintenance et de l’entretien des magasins Il est disponible en six langues anglais français italien japonais chinois simplifié et chinois traditionnel Il s’accompagne d’une version plus détaillée insistant sur le cycle de vie du magasin et de ses équipements Par ailleurs en 2011 les équipes développement durable et la Direction des Achats Indirects ont lancé un vaste projet de gestion de l’énergie s’adressant à toutes les marques du Groupe en partenariat avec NUS Consulting Il se concrétisait en 2012 par la mise en place d’un système de suivi plus fin des consommations énergétiques Ce sont désormais 381 sites du Groupe qui sont couverts en Europe et aux États Unis Le projet couvre à présent les aspects suivants rationalisation de la gestion des achats d’énergie par mutualisation et massification des volumes recours accru à l’électricité d’origine renouvelable et pilotage centralisé des consommations Ce projet se traduit par des bénéfices sensibles en matière d’économies d’énergie et de réduction des coûts pour les marques du Groupe Ainsi 2013 a été marqué par l’approvisionnement de plus de 25 GWh d’énergie renouvelable certifiée COFER (Certificates of Origin for Renewable Energy Power Plants) en Italie Il continuera de s’étendre à de nouvelles régions en 2014 La formation à cet outil de gestion de l’énergie a été déployée dans la plupart des marques et sera rendue obligatoire pour tous les facility managers des marques du Groupe Pour aller plus loin un projet pilote innovant a été lancé afin de mieux connaitre la répartition des consommations d’un point de vente Ce projet de sous comptage des consommations sur différents postes (éclairage climatisation etc ) a été mis en place à Paris dans six boutiques pilotes en partenariat avec Schneider Electric Le projet porte sur des boutiques emblématiques telles que la boutique Saint Laurent située avenue Montaigne à Paris la boutique Boucheron de la place Vendôme ainsi que la boutique PUMA du boulevard Sébastopol Ce suivi en temps réel des consommations d’énergie des points de vente permettra de cibler les postes les plus énergivores et d’imaginer des solutions d’optimisation des performances énergétiques des points de vente 2014 devrait voir l’extension du projet à d’autres boutiques si le pilote s’avère concluant Au sein du Pôle Luxe la certification LEED « Nouvelles Constructions et Rénovations Majeures » pour les nouveaux magasins ou bureaux constitue un bon exemple des pratiques à mettre en œuvre pour réduire ses consommations d’énergie Ce programme de certification des bâtiments à haute qualité environnementale s’appuie sur six catégories de critères d’évaluation dont le plus important concerne l’énergie (optimisation de la performance énergétique recours aux énergies renouvelables etc ) Gucci poursuit la certification de ses sites avec les magasins de Brera Shanghai IAPM et Hong Kong IFC La certification sera étendue à d’autres magasins en 2014 Stella McCartney a également obtenu la certification LEED pour son magasin de Dallas ainsi que Brioni pour son nouveau bâtiment à Milan Enfin l’extension de la plateforme internationale de distribution et de logistique des marques de Luxe de Kering d’une surface totale de 40 000 m 2a également été certifiée Les marques du Groupe travaillent sur la performance environnementale de leurs installations en recherchant des solutions adaptées au delà des certifications Ainsi Volcom a finalisé en 2013 la rénovation d’un bâtiment en intégrant un éclairage efficace l’utilisation de l’éclairage naturel ainsi que des détecteurs de présence pour créer un système aux performances 20 % supérieures au standard d’efficacité énergétique de la California Energy Commission Title 24 Toujours dans le domaine des magasins pilotes PUMA a reçu le Outstanding Merit – Tenant Improvement Award from Chain Store Age ainsi que le A R E Sustainability Award pour son magasin de Ontario Mills en Californie La conception du magasin selon le principe design by substraction a permis de réduire son empreinte carbone de 25 % sa consommation d’énergie de 30 % et d’utiliser moins de matériaux La fin de vie du magasin a également été prise en compte avec 100 % de matériaux recyclables utilisés et une conception en modules séparables facilitant leur réutilisation sur un autre site ou leur recyclage L’équipement en éclairage LED source d’économies d’énergie importantes se poursuit dans les boutiques des différentes marques Ainsi cinq boutiques Boucheron sont désormais éclairées en 100 % LED à Paris Londres Taïwan et Hong Kong permettant des économies d’environ 30 % en moyenne sur chaque boutique soit un total de 20MWh en 2013 et l’émission de 15 tonnes de CO 2évitée Chez Sergio Rossi des LEDs ont été intégrées au concept actuel de deux boutiques flagship à Florence et à Milan économisant ainsi environ 20 MWh sur l’année et évitant l’émission de 9 tonnes de CO 2 Si les résultats esthétiques s’avèrent concluants ce passage à la LED sera étendu à d’autres points de ventes en 2014 et 2015 Saint Laurent suit la même logique dans le cadre du nouveau concept créé par Hedi Slimane Ainsi les boutiques nouvellement créées ou rénovées sont équipée\ s d’un éclairage 100 % LED réduisant la consommation d’électricité de plus de 30 % en moyenne À fin 2013 environ 20 % des boutiques détenues en propre par Saint Laurent possèdent un éclairage 100 % LED Chez Gucci également le programme LED se poursuit et se sont 22 boutiques qui en ont été pourvues en 2013 Le déploiement se poursuivra bien sûr en 2014 Enfin d’autres marques telles que Stella McCartney PUMA Volcom lancent également des projets de remplacement des éclairages au profit de LED Ainsi PUMA a déjà remplacé l’éclairage de 42 magasins sur 79 en Hongrie Mexique Australie Argentine et Nouvelle Zélande 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT 84 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page84 Le développement progressif du recours aux énergies renouvelables Au total la proportion d’électricité d’origine renouvelable\ du Groupe progresse grâce aux multiples changements d’approvisionnement constatés au sein des marques Elle s’élève ainsi à 15 4 % en 2013 contre 7 % en 2012 Le Groupe et ses marques développent de nombreuses initiatives pour accroître leur utilisation d’électricité d’origine renouvelable grâce au projet avec NUS consulting décrit plus haut Ainsi avec l’appui de Kering Saint Laurent passe progressivement tousses contrats d’énergie en France en électricité verte Brioni profite également de la collaboration avec NUS Consulting dans la négociation avec les fournisseurs d’énergie renouvelable C’est également le cas de Bottega Veneta qui utilise près de 20 % d’électricité renouvelable pour l’ensemble de ses sites et plus particulièrement en Italie où la part d’électricit\ é d’origine renouvelable achetée par Kering atteint 85 % En 2013 la proportion d’électricité verte chez Girard Perregaux et JEANRICHARD atteint 77 % de leur consommation totale 60 % de l’approvisionnement total en électricité de Stella McCartney est également d’origine renouvelable dont 100 % sur ses sites londoniens Chez Sergio Rossi la part d’électricité verte s’élève à 40 % Chez Gucci cette part s’élève à 17 % grâce à un approvisionnement quasiment exclusif de cette énergie en Italie En 2013 la consommation d’électricité d’origine renouvelabl\ e de PUMA se stabilise à 15 % de la consommation totale d’électricité notamment grâce au développement significatif depuis 2012 de ce type d’énergie en Allemagne en Grande Bretagne en Australie en Autriche au Benelux et plus récem ment au Vietnam Au delà des approvisionnements les marques augmentent la part d’énergie renouvelable consommée à travers l’installation de panneaux photovoltaïques Certaines possèdent déjà des installations photovoltaïques sur les toits de certains bâtiments comme par exemple le siège social de PUMA en Allemagne un entrepôt du Pôle Luxe aux États Unis le siège social de Bottega V eneta fournissant une puissance de 45 kW ainsi que le siège social de Sergio Rossi et le site de développement et de production de San Mauro Pascolli équipé en 2012 d’une capacité annuelle de 540 MWh La production de ces dernières installations a dépassé les estimations prévues de plus de 8 MWh pour une économie cumulée de 203 000 euros et 384 tonnes de CO 2évitées Bottega Veneta a complété ses installations avec 16 5 kW installés sur son deuxième bâtiment de Milan et 57 1 sur son nouveau site de Montebello Vicentino portant à près de 120 kW la puissance totale installée sur les bâtiments de la marque Impacts et émissions liés au transport M éthod ologie Les données relatives au transport collectées dans le cadre du reporting se répartissent selon trois catégories le transport « B to B » il couvre tous les flux de transport de marchandises payés par les marques entre les fournisseurs et les plateformes logistiques ou sites industriels et entre les plateformes logistiques et les points de vente Le transport de marchandises entre les plateformes logistiques entre également dans cette catégorie Le « B to B » comprend des transports réalisés par voies routières maritimes ferroviaires et aériennes le transport « B to C » il couvre tous les flux de transport de produits finis commercialisables directement entre les sites logistiques et les clients ou entre les points de vente et les clients Ces transports peuvent être effectués soit par la propre flotte de véhicules des marques soit par des sous traitants Le transport express par colis est pris en compte dans le reporting « B to C » Comme pour le « B to B » seuls les transports payés par les marques sont pris en compte Le « B to C » comprend des transports réalisés par voie routière et aérienne les déplacements professionnels ils couvrent les déplacements aériens et les déplacements réalisés avec les voitures de fonction et de service Tous les facteurs d’émission utilisés sont issus de sources d’information publiques de nature académique ou institutionnelle reconnues au niveau international L’intégralité des méthodes utilisées sont disponibles dans\ la note méthodologique du reporting environnemental de Kering sur le site web du Groupe 3 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 85 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page85 Les émissions du transport « B to B » du Groupe à pro forma augmentent de 2 % Cette évolution est principalement liée à une légère augmentation du transport routier et du transport aérien (à noter que pour le transport aérien les données 2012 ont été en partie retraitées afin de tenir co\ mpte de l’amélioration méthodologique du calcul pour 2013) On constate une augmentation des tonnes kilomètre sur le transport routier qui s’explique notamment par la prise en compte chez PUMA de flux de transports supplémentaires assurés auparavant par des fournisseurs Elle correspond également à la croissance de l’activité des marques du Pôle Luxe Évolution à périmètre pro forma 2013 2012 des volumes d’activités du transport « B to B » Périmètre pro forma 2013 2012 Évolution \ 2013 2012 2013 2012 Routier (t km) \ 74 788 164 73 235 755 + 2 1 % Maritime (evp km) \ 309 642 166 314 449 949 1 5 % Aérien (t km) \ 73 292 975 70 841 337 + 3 5 % Ferroviaire (t km) \ 18 141 203 17 966 251 + 1 0 % Émissions totales (t CO 2) \ 87 562 85 847 + 2 0 % Au sein du Groupe le moyen de transport le plus utilisé pour le transport des marchandises en volume est le transport maritime Le transport aérien est également fréquemment utilisé pour acheminer rapidement vers des destinations lointaines des produits fabriqués en Europe Il représente 56 % des émissions de CO 2du transport « B to B » Émissions a ssociées aux tra nsports et aux dépl acem ents Émissions de CO 2liées aux transports et aux déplacements en 2013 (en T de CO 2) \ \ 2013 Transport « B to B » \ \ 87 688 Transport « B to C » \ \ 5 956 Déplacements professionnels \ 28 759 Total \ \ 122 403 En 2013 le total des émissions de CO 2du Groupe relatives aux transports et aux déplacements professionnels s’élève à 122 403T Le transport « B to B » représente 72 % de ces émissions Volume d’activités transport du « B to B » en 2013 et émissions de CO 2associées \ \ Total 2013 Émissions de \ \ CO 2associées \ \ (en T de CO 2) Routier (t km) \ 74 872 291 11 507 Maritime (evp km) \ 309 642 166 26 345 Aérien (t km) \ 73 531 795 49 301 Ferroviaire (t km) \ 18 141 203 535 Émissions totales (t CO 2) \ 87 688 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT 86 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page86 En 2013 le total des émissions de CO 2liées aux déplacements des collaborateurs est de 28 760 tonnes À pro forma ces émissions augmentent très légérement de 0 8 % L’augmentation des émissions liées à l’utilisation des voitures de fonction et de service est principalement liée à un reporting plus exhaustif des consommations de carburant Depuis 2008 et dans le cadre de son reporting environ nemental Kering calcule les émissions de CO 2liées aux déplacements professionnels en avion de la majorité de ses salariés Chaque année le périmètre de couverture s’élargit En 2013 il couvre les déplacements professionnels aériens des collaborateurs localisés dans 17 pays contre 12 en 2012 Par ailleurs l’émission moyenne des véhicules de fonction se situe en 2013 à 139 7 g CO 2 km D épl acem ents p rofessionnels Émissions de CO 2liées aux déplacements professionnels en 2013 et évolution du périmètre pro forma 2013 2012 (en T de CO 2) Émissions de CO 2 associées Périmètre pro forma 2013 2012 Évolution \ (en T de CO 2) 2013 2012 2013 2012 Déplacements aériens \ 19 286 18 376 19 448 5 5 %Voitures de fonction et de service 9 47\ 4 8 525 7 233 + 17 9 % Total \ 28 760 26 901 26 681 + 0 8 % Les émissions liées au transport « B to C » s’élèvent à 5 956 tonnes de CO 2en 2013 dont 98 % sont dues au transport express Ce type de transport consiste à acheminer rapidement de petites quantités de marchandises Il est utilisé principalement par le Pôle Luxe du Groupe À pro forma les émissions du transport « B to C » restent stables entre 2012 et 2013 O ptim isation d es flux logistiqu es et recou rs aux tra nsports a lterna tifs Le transport des marchandises représente un impact significatif sur les émissions de CO 2du Groupe C’est pourquoi les marques travaillent à réduire les distances d’acheminement et de livraison des marchandises à améliorer le taux de remplissage des camions et la performance des flottes ou encore à développer le recours aux modes de transport alternatifs En 2013 Kering a lancé une étude sur le transport afin de réaliser un état des lieux et collecter les bonnes pratiques en place dans les marques L’étude réalisée au niveau mondial avec la participation de PUMA Volcom LGI ( Luxury Goods International plateforme logistique mondiale du Pôle Luxe) Gucci Bottega Veneta Saint Laurent et Stella McCartney portait sur l’ensemble des modes de transport pour l’ensemble des flux Elle a permis l’identification de plus de 100 bonnes pratiques ainsi que des principaux obstacles à surmonter dans la mise en place de projets de diminution d’impact environnemental Parmi les pistes d’amélioration prioritaires figurent l’optimisation des emballages et des livraisons et le changement de mode de transport partout où cela est possible particulièrement quand il n’y a pas d’urgence manifeste C’est en particulier le cas pour les produits non marchands (PLV emballages éléments de merchandising) et les travaux en cours portent sur la substitution du transport aérien au profit du transport maritime l’optimisation du port de départ et quand l’aérien s’impose le choix privilégié de liaisons directes Gucci a poursuivi son partenariat avec TNT et ND logistics sur le projet High Street Fashion Il vise à mettre en œuvre des modes de livraison durables dans les grands quartiers commerciaux européens grâce à l’utilisation de véhicules électriques Déjà en cours depuis 2012 à Amsterdam Milan Florence et pour l’ensemble de la distribution en Suisse le projet a été étendu en 2013 à Catane Nice Forte dei Marmi Bologne Mendrisio Lugano et Bicester et sera mis en place en 2014 à Paris Londres Rome Naples et plus tard à Madrid Berlin Barcelone Munich La marque a également travaillé sur l’optimisation des chargements et a permis d’éviter 85 envois par camion entre Florence et Bioggio soit 3 % des envois totaux Le taux moyen de remplissage des camions atteint 75 % en 2013 Émissions de CO 2associées au transport « B to C » en 2013 et évolution du périmètre pro forma 2013 2012 (en T de CO 2) Total des émissions de CO 2Périmètre pro forma 2013 2012 Évolution associées (en T de CO 2)2013 2012 2013 2012 « B to C » en propre 7 2 5 87 5 22 7 % « B to C » sous traité Route hors express 12195138 31 2 % Transport express (air et route) 5 828 5 620 5 572 + 0 9 % Total 5 956 5 721 5 718 + 0 1 % 3 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 87 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page87 Total 268 256 tonnes de CO 2 RÉPARTITION DES ÉMISSIONS DE CO 2EN 2013 Le GHG Protocol définit trois périmètres opérationnels pou\ r l’émission des gaz à effet de serre Pour plus de lisibilité Kering publie ses émissions selon cette présentation le Scope 1 correspond aux émissions directes dues à l’utilisation de combustibles sur site et à la combustion de carburant de la flotte « B to C » de véhicules détenus en propre par Kering et des voitures de fonction et de service du Groupe le Scope 2 correspond aux émissions indirectes dues à la production d’électricité et de vapeur le Scope 3 correspond aux émissions dues au transport de marchandises effectué par des sous traitants (intégralité du « B to B » et presque 100 % du « B to C ») aux déplacements professionnels en avion de la majorité des salariés à la production des combustibles énergétiques (amont énergie + carburant) et aux pertes en ligne Les émissions liées à la production des matières premières et produits par les fournisseurs ainsi que les autres déplacements des salariés (voiture personnelle train etc ) ne sont pas prises en compte Analyses des émissions selon les Scopes 1 2 et 3 Émissions de CO 2selon le périmètre défi ni par le GHG Protocol en 2013 (en T de CO 2) \ \ 2013 Scope 1 \ \ 18 682 Scope 2 \ \ 104 706 Scope 3 \ \ 144 868 Total \ \ 268 256 Certaines marques complètent la politique Groupe en ajoutant des critères environnementaux dans la sélection des véhicules de fonction à l’instar de Bottega Veneta qui poursuit le renouvellement de son parc avec l’intégration de nouveaux véhicules hybrides avec 34 véhicules sur une flotte totale de 109 La marque Stella McCartney ne choisit quant à elle que des sociétés de taxis proposant des véhicules hybrides pour l’ensemble des déplacements effectués en Grande Bretagne Au delà des véhicules de fonction le Groupe sensibilise ses collaborateurs à des modes de transports alternatifs à travers la promotion des transports publics par les marques dans le cadre des déplacements domicile – travail de leurs collaborateurs Par exemple la plateforme internationale logistique de Kering pour ses marques de Luxe (LGI) offre un système de navette gratuit reliant la station de train local et le site situé à deux kilomètres l’un de l’autre Un partenariat a été mis en place avec les services publics de transport afin de négocier des horaires adaptés et des réductions sur le prix des abonnements Après une première expérience en 2012 Girard Perregaux et JEANRICHARD maintiennent leur programme de flexibilité des horaires permettant aux collaborateurs d’utiliser les transports en commun et d’éviter les périodes de pointes et le trafic automobile dense Des aménagements semblables sont en place chez Volcom qui organise également une tombola mensuelle ouverte aux collaborateurs qui s’engagent à réduire les émissions liées à leurs trajets par du covoiturage ou l’utilisation de moyens de transport alternatifs tels que les transports en commun le vélo la marche à pied ou le skateboard Enfin Gucci s’est distingué en 2013 en remportant plusieurs prix lors des Italy Fleet Awards La gestion particulièrement innovante de la flotte a été récompensée par le prix Fleet Manager of the Year la performance sur les aspects santé sécurité et environnement par le prix Fleet Italy SQE (Safety Quality Environment) et enfin l’ensemble de la politique de mobilité par le prix Italy Fleet Mobility 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT Scope 2 39 % Électricité et vapeur Scope 1 7 % Combustibles sur site 4 % Voitures de service et fonction 4 %et transport B to C en propre 3 % Scope 3 54 % Déplacements aériens 7 %Transport B to C sous traité 2 %Transport B to B 33 %Amont énergie + carburant 12 % 88 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page88 Leader mondial de l’habillement et des accessoires Kering et ses marques développent de nombreux produits sur les marchés du Luxe et du Sport & Lifestyle La fabrication d’articles en cuir ou en matières textiles représente ainsi une part très importante de l’activité du Groupe Les principales matières premières utilisées par Kering sont le cuir le caoutchouc et les peaux précieuses le coton et la laine Le Groupe utilise par ailleurs de l’or et des pierres précieuses dans des quantités moins significatives mais dont la production représente également des impacts environnementaux significatifs Le Groupe s’est engagé à réduire son empreinte environnementale en amont de ses opérations dès la production de matières premières Ceci passe par une évaluation des impacts environnementaux à travers des études telles que l’EP&L des travaux sur la conception des produits et les matériaux utilisés ainsi que desactions sur les approvisionnements afin d’améliorer les pratiques et d’identifier des solutions permettant de réduire les impacts environnementaux des produits En 2013 la Direction développement durable du Groupe a ainsi lancé le programme Smart Sourcing destiné à encourager l’intégration par les marques de matières premières responsables dans la conception et la confection de leurs produits Ce projet repose sur une collaboration étroite entre les marques et les experts supply chain R&D et développement durable dans le but d’adapter de nouvelles solutions d’approvisionnement responsable aux besoins spécifiques de chaque marque Dans ce cadre une nouvelle politique interne a été définie Ce document décrit les principes fondateurs de l’approvi sionnement responsable en ligne avec la politique générale de développement durable du Groupe ses objectifs et les 3 4 Utilisation durable des ressources À pro forma les émissions totales du Groupe ont enregistré une baisse de 2 0 % Cette évolution s’explique essentiel lement par un recours accru à de l’électricité d’origine renouvelable et une baisse des déplacements professionnels aériens Le détail des calculs est décrit dans la note méthodologique du reporting environnemental disponible sur le site web du Groupe rubrique « développement durable » Les projets de compensation carbone Conformément à ses objectifs dévoilés au printemps 2012 Kering compense annuellement ses émissions de gaz à effet de serre résiduelles Ainsi début 2013 115 000 tonnes de CO 2correspondant aux émissions résiduelles 2012 des Pôles Luxe et Sport & Lifestyle et du siège ont été compensées atteignant ainsi l’objectif de neutralité carbone sur les Scopes 1 et 2 du GHG Protocol Les crédits carbone ont été achetés auprès de Wildlife Works dont Kering est actionnaire depuis le printemps 2012 Ils soutiennent un vaste projet de compensation REDD (Réduction des Émissions résultant de la Déforestation et de la Dégradation forestière) au Kenya Il s’agit du tout premier programme REDD validé et vérifié selon la norme carbone VCS (Voluntary Carbon Standard ) Kering a par ailleurs participé en septembre 2013 à New York dans le cadre de la 67 eAssemblée générale des Nations Unies à l’évènement organisé pour le 5 eanniversaire du programme UN REED en apportant son témoignage d’entreprise partie prenante à ce programme à forte valeur ajoutée dans la lutte contre le changement climatique Les marques développent également leurs propres initiatives de compensation carbone En 2013 les deux évènements majeurs de Volcom à Hawaii et aux iles Fidji étaient à nouveau certifiés Deep Blue Surf Events ™ Dans le cadre de ce label vérifié par l’ONG Sustainable Surf les émissions engendrées par les évènements étaient totalement compensées Bottega Veneta a également compensé la totalité des émissions de gaz à effet de serre issues de son siège social de Milan soit 886 tonnes dont 428 ont été compensées par Kering et 458 par la marque L’ensemble des crédits proviennent de Wildlife Works Évolution à périmètre pro forma 2013 2012 des émissions de CO 2(en T) Périmètre pro forma 2013 2012 Évolution \ 2013 2012 2013 2012 Total \ 248 888 254 063 2 0 % En 2013 près de 93 % des émissions de CO 2du groupe Kering ne sont pas sous son contrôle direct La réduction des consommations d’électricité l’achat d’électricité d’origine renouvelable l’optimisation des transports et le recours à des moyens de transport moins émetteurs de CO 2constituent des leviers d’action déterminants pour réduire l’empreinte carbone du Groupe 3 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 89 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page89 bonnes pratiques existantes Par ailleurs afin d’orienter spécifiquement les marques dans leurs recherches et initiatives des lignes directrices complé mentaires ont été rédigées pour chaque type de matière première Elles concernent notamment les peaux précieuses le coton le caoutchouc la laine le cuir la fourrure l’or et les pierres précieuses le papier et le bois L’ensemble de ces politiques et lignes directrices a été diffusé et expliqué à toute\ s les marques Consommation de coton laine cuir et peaux précieuses Dans le cadre du programme Smart Sourcing Kering a lancé en 2013 une nouvelle structure au service des marques le Materials Innovation Lab (MIL) L’objectif de ce laboratoire innovant basé en Italie du Nord consiste à proposer aux marques du Groupe d’intégrer davantage de matières premières responsables dans leurs collections textiles En collaboration avec la Direction développement durable les membres du MIL proposent leur expertise aux marques et travaillent avec les fournisseurs stratégiques du Groupe dans l’identification de nouvelles matières responsables Une bibliothèque de tissus et de fibres alternatifs a ainsi été créée De nombreux projets ont également vu le jour notamment chez Gucci puisque la marque cherche désormais à substituer certaines de ses matières conventionnelles par des matières issues de l’agriculture biologique Sont ainsi concernées la laine des costumes la popeline de coton des t shirts ou encore la soie utilisée dans les articles des collections Femme De son côté Stella McCartney utilise depuis 2013 une nouvelle laine originaire de Patagonie en Argentine produite par des éleveurs du réseau Ovis XXI En étroite collaboration avec le Nature Conservancy ces producteurs de laine s’engagent à développer des pratiques pastorales durables visant à préserver et restaurer les pâturages menacés de Patagonie Aujourd’hui un million d’hectares de terres sont concernés par le projet Cette laine sert actuellement à fabriquer les articles en laine tissée et les mailles tricotées de la marque La première collection intégrant cette fibre sortira à l’automne 2014 De nombreuses initiatives d’utilisation de coton biologique ont été mises en œuvre ou poursuivies en 2013 Ainsi 53 % du coton utilisé par Stella McCartney pour la fabrication de ses collections provient de cultures biologiques Volcom a poursuivi l’usage du coton biologique dans sa ligne V Co Logical Series et l’a même étendu à certains articles en dehors de cette gamme La marque offre par ailleurs des produits composés de fibres mélangées de coton biologique et de PET recyclés Bottega Veneta de son côté s’est aussi penché sur l’approvi sionnement en fibres respectueuses du référentiel GOTS (Global Organic Textile Standard) reconnu comme une référence mondiale pour les textiles fabriqués à partir de fibres biologiques La marque teste actuellement une production expérimentale d’articles certifiés GOTS En ce qui concerne le cuir la marque travaille également à réduire l’impact environnemental du tannage de ses cuirs dans le but de proposer des matières premières plus propres En 2013 la marque a développé un processus de tannage exempt de métaux lourds La première phase de production expérimentale conduite sur du cuir destiné à des sacs est en cours Gucci de son côté a lancé en juillet 2013 un processus de tannage performant lui permettant de réduire l’impact environnemental de la production de cuir En effet ce nouveau procédé permet d’éviter le recours aux métaux généralement utilisés a\ u cours de l’étape de tannage et réduit d’environ 30 % et 20 % les consommations en eau et en énergie S’appuyant sur les principales conclusions de son EP&L PUMA s’attache également à réduire l’impact environ nemental de la production de cuir La marque encourage ainsi ses fournisseurs de chaussures à sélectionner des tanneries membres du Leather Working Group qui regroupe diverses parties prenantes engagées dans l’amélioration de la performance environnementale de l’industrie du cuir Le Leather Working Group a développé un système de traçabilité et de notation de ses tanneries certifiés Or Argent ou Bronze Sur une échelle globale plus de 90 % du cuir utilisé par PUMA provient de tanneries certifiées En 2013 pour les fournisseurs membres du Leather Working Group 66 % du cuir utilisé par PUMA provient de tanneries certifiées Or 30 % Argent et 4 % Bronze Différents projets sur l’usage de métaux recyclés sont actuellement en cours chez Gucci La marque travaille par exemple sur l’intégration de cuivre et de zinc recyclés pour la production du laiton utilisé dans ses bijoux et ses montres des études sont réalisées afin d’identifier des métaux alternatifs pour les chaussures et les sacs à mains de la marque ou encore l’extension du recours au zamak dans la fabrication des accessoires des lignes Hommes et Femmes cet alliage sans plomb étant déjà utilisé pour les accessoires des lignes Enfants Enfin Stella McCartney n’utilise ni cuir ni fourrure dans ses produits Pour la fabrication de ses chaussures sacs et accessoires Stella McCartney a sélectionné un cuir alternatif en bioplastique et dont le revêtement se compose de 50 % d’huiles exclusivement végétales non alimentaires Or et pierres précieuses L’exploitation minière illégale ou non règlementée des pierres précieuses provoque de graves conflits sociaux des risques de corruption et menace dangereusement la biodiversité locale C’est la raison pour laquelle le groupe Kering s’est engagé en 2012 à n’utiliser que de l’or et de\ s diamants issus d’activités contrôlées exempts d’impacts négatifs sur les communautés locales les populations animales ou les écosystèmes qui les abritent Boucheron Gucci et Bottega Veneta veillent à s’assurer de la traçabilité des diamants utilisés et à en garantir 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT 90 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page90 Entre 2012 et 2013 la consommation totale de papier du Groupe a diminuée de 0 6 % L’évolution de la consom mation de papier de bureau ( 10 2 %) reflète les efforts du Groupe pour réduire les consommations de papier et développer la dématérialisation Ainsi l’ensemble des collaborateurs du Groupe est également invité à utiliser le mode d’impression recto verso à privilégier les supports informatiques (mails revues de presse documents scannés…) ou à réutiliser les versos des feuilles imprimées Les achats de papier indirect (catalogues enveloppes…) sont en augmentation de 12 % à cause majoritairement d’opérations de repositionnement de marques au sein du Pôle Luxe En 2013 la part de papier certifié (PEFC ou FSC) ou recyclé s’élève à 77 % sur le Groupe avec 59 % de papier certifié et 19 % de papier recyclé Cette proportion dépasse les 90 % dans plusieurs marques du groupe Kering telles que Bottega Veneta Saint Laurent Stella McCartney Boucheron Girard Perregaux et JEANRICHARD Par ailleurs diverses initiatives ont été mises en place au sein des marques en 2013 L’ensemble des catalogues « BtoB » de la marque Volcom ont été imprimés sur du papier FSC Le papier bureautique ainsi que les publications internes de Boucheron sont désormais imprimées sur du papier certifié FSC ou PEFC L’utilisation de papier FSC ou recyclé chez Gucci concerne à présent toutes les entités corporate et retail de la marque Autre initiative notable l’emblématique parquet à chevrons posé dans l’ensemble des magasins Stella McCartney dans le monde provient de bois certifié FSC De son côté Bottega Veneta utilise désormais du papier double A certifié Khan nadans toutes ses boutiques en Chine Reconnaissance des efforts réalisés dans le domaine Kering a été classée 6 eentreprise française dans le classement PAP50 réalisé par le WWF et Riposte Verte TYPE DE PAPIER CONSOMME EN 2013 (EN %) Plastique Un groupe de travail intitulé Idea Lab on Alternative Plastics a été lancé en mars 2013 avec pour objectif de permettre aux marques de partager leurs recherches et leurs besoins en matière de plastiques « durables » Neuf marques du groupe Kering ont participé à trois réunions au cours de l’année dont la dernière s’est tenue en octobre 2013 au salon international des plastiques de Düsseldorf (K Fair) À cette occasion les marques ont pu rencontrer directement d’importants industriels du plastique et découvrir leurs dernières innovations En parallèle Kering a développé avec le Fraunhofer Institute une méthode innovante de comparaison des plastiques sur des critères de développement durable ce qui permet désormais aux marques de choisir les plastiques les plus écologiques Consommation de papier en 2013 et évolution du périmètre pro forma 2013 2012 (en T) Consommation Périmètre pro forma 2013 2012 Évolution en 2013 2013 2012 2013 2012 Papier – Achats indirects 936 875781 + 12 %Papier de bureau 1 068 920 1 025 10 2 % Total Papier 2 004 1 795 1 806 0 6 % l’origine Pour cela les trois marques respectent le processus de Kimberley qui vise à certifier le processus d’échange des diamants vendus sur le marché international pour qu’ils ne servent pas à financer des conflits armés Depuis respectivement 2006 2009 et 2010 ces marques sont également membres du RJC (Responsible Jewellery Council) une organisation agissant pour la généralisation de pratiques sociales et environnementales responsables et transparentes dans la filière joaillière de la mine au point de vente Depuis 2012 Bottega Veneta Girard Perregaux et JEANRICHARD sont certifiés RJC pour leurs activités or et diamants à l’instar de Gucci et Boucheron depuis 2011 Consommation de papier Consommations du Groupe Le papier consommé par le groupe Kering et ses filiales provient de deux sources principales les achats indirects de papier commandés par les prestataires extérieurs au Groupe (imprimeurs transfor mateurs agences) pour l’impression de supports à usage de communication (rapports affiches mailing PLV) le papier de bureau En 2013 la consommation globale de papier de Kering s’élève à 2 004 tonnes La répartition de cette consommation entre les différents types de papier achetés est détaillée ci de\ ssous 3 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Papier certifié 58 7 % Papier recyclé 18 7 % Papier autre 22 6 % 91 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page91 À pro forma la consommation totale d’emballages augmente de 8 % Cette augmentation est essentiellement liée à une plus grande consommation de cartons et d’emballages plastiques dans certains entrepôts du Pôle Luxe liée à une augmentation de l’activité Depuis le lancement en 2010 de son projet « No box » visant à réaliser d’importantes économies de ressources par le remplacement des boîtes en cartons et des sacs en plastique par des sacs en amidon de maïs Gucci a réduit son utilisation de carton de 1 082 tonnes et son utilisation de polyéthylène de 103 tonnes Après avoir mené une vaste étude de refonte de toute sa gamme d’emballages produit (sacs de shopping boîtes pochons) Sergio Rossi a déployé depuis début 2012 un nouveau concept de packaging dans toutes les boutiques sur les collections automne hiver Cette nouvelle gamme est désormais entièrement constituée de papier certifié FSC les éléments ne sont plus filmés de plastique et les encres utilisées minimisent l’utilisation de produits chimiques Le poids total a également été allégé De son côté fort du succès de la campagne Bring Your Own Bag dont le principe consiste à encourager les clients à apporter leur propre sac ou bien à en acheter un réutilisable Volcom a poursuivi l’opération en 2013 via la commande de 7 800 sacs supplémentaires aux États Unis En 2012 Gucci initiait la substitution des cintres en bois utilisés pour le stockage et le transport de ses produits par des cintres en plastique recyclé Ce changement a été poursuivi et achevé en 2013 Par ailleurs la marque a lancé depuis 2012 un nouveau packaging moins volumineux pour ses lunettes Davantage de lots sont ainsi transportables par camion et par conséquent moins de camions sont nécessaires En 2013 ces économies ont permis à Gucci de réduire de 60 % les émissions de CO 2liées au transport des lunettes Dans une logique de mutualisation et de participation aux initiatives du Groupe en matière d’optimisation des flux logistiques Brioni a rejoint en 2013 la plateforme LGI ce qui lui a permis de réduire considérablement les quantités d’emballages utilisés Le changement du packaging de Saint Laurent a été également l’occasion pour la marque de s’engager en faveur de l’environnement toutes les boîtes et tous les sacs sont désormais fabriqués en carton 100 % certifié FSC ou PEFC entièrement recyclable et issu de pâte à papier sans chlore élémentaire De leur côté Girard Perregaux et JEANRICHARD ont repensé l’environnement de leurs produits À cette occasion les marques ont sensibilisé leurs fournisseurs d’écrins et de supports de PLV à l’intégration de bois et de papier certifiés FSC Par ailleurs les doublures utilisées pour les sacs de la marque Stella McCartney sont en polyester issu de bouteilles plastiques recyclées Enfin une vaste étude a été lancée fin 2013 avec la plateforme mondiale logistique du Pôle Luxe de Kering afin d’optimiser et de réduire les volumes d’emballages destinés aux transports des produits Consommation d’emballages en 2013 et évolution à périmètre pro forma 2013 2012 (en T) Consommation Périmètre pro forma 2013 2012 Évolution \ en 2013 2013 2012 2013 2012 Sacs en plastique \ 204 139 163 15 % Sacs en papier et papiers cadeaux 2 184 2 114 2 411 12 % Total Sacs et papiers cadeaux \ 2 388 2 253 2 574 12 5 % Emballages en plastique \ 960 890 623 + 43 % Cartons \ 9 435 8 668 7 773 + 11 5 % Papier pour emballage \ 146 51 60 15 % Sacs en flanelle \ 148 70 47 + 47 % Total Emballages hors sacs \ 10 689 9 679 8 503 + 14 % Total Emballages \ 13 077 11 932 11 077 + 8 % Consommation d’emballages Les consommations d’emballages cartons et plastiques au sein du Groupe restent significatives afin d’assurer la protection et le transport des produits distribués dans les magasins ou pour la vente par correspondance Le reporting de Kering distingue les sacs en plastique et les sacs en papier d’une part et les autres emballages d’autre part En 2013 Kering a consommé 13 077 tonnes d’emballages dont 72 % étaient des cartons et 17 % des sacs en papier La consommation de sacs en papier est plus de dix fois supérieure à celle de sacs en plastique en raison de l’utilisation quasi exclusive de sacs en papier par les marques du Pôle Luxe et de la mise à disposition de sacs réutilisables dans certaines marques 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT 92 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 20 Page92 La production totale de déchets du Groupe s’élève en 2013 à 12 440 tonnes dont 97 % sont des déchets non dangereux À pro forma la production de déchets non dangereux augmente de 6 % en réponse à la croissance continue de l’activité des marques du Pôle Luxe en 2013 La production de déchets dangereux quant à elle diminue de 21 % Production totale de déchets en 2013 et évolution à périmè\ tre pro forma 2013 2012 (en T) Production Périmètre pro forma 2013 2012 Évolution \ en 2013 2013 2012 2013 2012 Déchets non dangereux \ 12 086 10 281 9 702 + 6 %Déchets dangereux (1) \ 354 83 105 21 % Total Déchets \ 12 440 10 364 9 807 + 6 % Production de déchets dangereux et non dangereux De même que pour les consommations d’emballages la production de déchets du groupe Kering tient essentiel lement à l’importance de ses activités de distribution Le reconditionnement des produits ou l’utilisation de palettes pour le transport sont autant d’activités quigénèrent majoritairement des déchets non dangereux En effet Kering produit essentiellement des déchets d’emballages et de faibles quantités de déchets dangereux qui correspondent à certains déchets des sites de production et des déchets particuliers issus principalement des magasins et bureaux (éclairage cartouches d’encre etc ) Consommation d’eau en 2013 et évolution à périmètre pro forma 2013 2012 (en m 3) Consommation Périmètre pro forma 2013 2012 Évolution \ en 2013 2013 2012 2013 2012 Eau industrielle \ 210 328 171 487 168 762 + 1 6 %Eau sanitaire \ 504 680 437 563 445 962 1 9 % Total Eau \ 715 008 609 050 614 724 0 9 % En 2013 la consommation d’eau du groupe Kering s’élève à environ 715 000 m 3 À pro forma elle enregistre une diminution de 1 % liée à la diminution de la consommation d’eau sanitaire 3 5 Gestion des déchets Consommation d’eau Compte tenu des activités du Groupe la consommation d’eau à usage industriel concerne essentiellement les tanneries qui ne sont pas situées dans des zones de stress hydrique ce qui n’empêche pas les marques de travailler à des process innovants de tannage qui outre l’éradication des métaux lourds visent aussi la réduction de la consommation d’eau Dans le Groupe plus de 70 % de la consommation d’eau est utilisée à des fins sanitaires (nettoyage des magasins toilettes systèmes de climatisation etc ) L’impact environnemental direct de la consommation d’eau est donc peu significatif En revanche Kering mène une réflexion innovante sur la gestion de l’eau responsable à travers l’ensemble de sa chaîne de production via la démarche de l’EP&L En effet la consommation indirecte d’eau liée à l’utilisation de matières premières agricoles comme le coton constitue un enjeu environnemental majeur que Kering s’efforce de quantifier et maîtriser 3 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE (1) Déchets dangereux ils incluent les néons les piles les déchets d’équipements électriques et électroniques les huiles usagées les peintures les aérosols les emballages souillés et les cartouches d’encre 93 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page93 L’analyse des évolutions de la part des déchets recyclés permet de souligner les réussites des politiques de sensibilisation des salariés du Groupe ainsi que la grande attention portée à la recherche de filières de valorisation En effet le groupe Kering recycle ou valorise énergé tiquement 14 % de ses déchets dangereux et 58 8 % de ses déchets non dangereux ce qui génère un taux de recyclage des déchets du Groupe de 57 6 % On note que l’acquisition de deux tanneries par Kering contribue à l’augmentation du total de déchets dangereux produits et non recyclés En collaboration avec le Groupe I CO PUMA a lancé en 2012 une opération de recyclage innovante dans ses magasins allemands Ce programme dénommé Bring Me Back permet aux consommateurs de déposer leurs vieux vêtements chaussures ou accessoires quelle que soit la marque dans des bacs à recyclage dédiés afin d’être réutilisés ou recyclés selon leur état d’usure À fin 2013 ce programme couvre la moitié des boutiques PUMA dans le monde entier et poursuivra son extension en 2014 Volcom dispose du même type de dispositif de recyclage dans certains de ses points de vente depuis 2011 En 2013 la marque a ainsi collecté et recyclé 42 kg de vêtements et 133 kg de chaussures usagés Depuis le début de l’année 2011 Balenciaga a mis en place une démarche originale de tri sélectif de ses déchets sur ses principaux sites parisiens La marque fait appel à une société extérieure spécialisée dans la récupération et le recyclage des déchets classiques de bureaux (papiers enveloppes prospectus etc ) mais aussi du carton du plastique des canettes et surtout des tissus Chaque mois la société communique à Balenciaga un tableau de bord visant à suivre l’efficacité des mesures mises\ en place ainsi qu’à communiquer de façon pédagogique auprès des collaborateurs sur les effets bénéfiques des gestes quotidiens de tri Depuis le lancement de l’opération 6 tonnes de papiers 26 tonnes de cartons 3 2 tonnes de plastique et 2 6 tonnes de tissu ont pu être recyclées En 2013 Alexander McQueen et Stella McCartney ont poursuivi leurs démarches de recyclage des tissus Grâce à la mise en place d’un partenariat avec le groupe Soex en 2012 les chutes de textile produites par le siège social londonien de Stella McCartney sont ainsi collectées recyclées puis transformées en isolants ou matières plastiques Depuis avril 2013 Bottega Veneta a développé un partenariat innovant avec l’industriel ILSA visant à transformer les chutes de cuir issues des étapes de découpe en engrais biologique ILSA applique des traitements spécifiques auxdéchets de cuir collectés auprès des ateliers de la marque afin d’obtenir un nouveau produit biodégradable Au total les quatre sites de Bottega Veneta ayant participé à ce projet depuis son démarrage ont produit près de 120 tonnes de chutes de cuir dont les deux tiers seront transformées en engrais biologique Dans le cadre de la campagne Fertiland initiée au cœur du quartier du cuir à Santa Croce en Toscane Gucci a mis en place en 2012 un programme similaire de production d’engrais à partir des déchets de cuir Les chutes sont récupérées broyées en petits morceaux puis transformées via une société externe en fertilisants En 2013 les 230 tonnes de chutes collectées auprès de Gucci ont ainsi permis la production d’environ 115 tonnes d’engrais Par ailleurs la marque teste actuellement un projet consistant à réutiliser les chutes de peaux de crocodiles utilisées dans la production de sacs pour la confection de chaussures En 2013 1 825 paires ont ainsi été fabriquées à partir de c\ hutes Dans le cadre du changement d’image de la marque Saint Laurent a développé en 2013 le projet Second Life pour donner une seconde vie aux produits et matériaux (mannequins outils de merchandising visuel cintres etc ) devenus inutilisables Toutes les zones se sont mobilisées en vue de réutiliser revendre donner ou recycler ces produits via des filières locales adéquates Ces efforts conjugués ont notamment permis de recycler ou réutiliser plusieurs tonnes d’anciens emballages revendre plus de 580 kilos d’éléments métalliques pour les valoriser donner à des associations (Oxfam Le Relais Emmaüs) ou vendre plus de 850 kilos d’anciens uniformes du personnel en boutique revendre ou faire don de près de 100 mannequins à des écoles de design de mode ou à un collectif d’artistes Par ailleurs les Règles d’Or dix règles de gestion environ nementale déployées sur l’ensemble des boutiques de la marque mettent également un accent particulier sur la gestion des déchets les managers doivent s’assurer que papier emballages carton verre bouteilles en plastique boîtes en métal et cartouches d’encre sont triés puis recyclés En mutualisant ses besoins avec Bottega Veneta Gucci et Stella McCartney Saint Laurent recycle ainsi tous les cartons de ses boutiques parisiennes Enfin au delà des boutiques les actions menées par Saint Laurent dans le domaine de la gestion des déchets concernent l’ensemble des sites de la marque le tri du Recycla ge des déchets Taux de recyclage et valorisation énergétique des déchets en 2013 (en %) \ \ Production en 2013 Déchets non dangereux \ 58 8 %Déchets dangereux \ 14\ 0 % Total Déchets \ \ 57 6 % 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT 94 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page94 La biodiversité constitue l’un des enjeux clés du Groupe Kering s’attache à la protéger et à la respecter via deux leviers d’actions majeurs garantir l’origine et la traçabilit\ é de ses matières premières et développer des initiatives de conservation des patrimoines et de sensibilisation des collaborateurs et consommateurs Utilisa tion de peaux p ré cieu ses cu ir et fou rrures Kering travaille sur la traçabilité des matières premières utilisées avec un accent particulier sur la production de cuir de peaux précieuses et de fourrures Il est en effet primordial que le cuir issu de l’élevage local les peaux précieuses et les fourrures proviennent de fournisseurs responsables et contrôlés Pour ce faire le Groupe s’attache à mettre en place une politique détaillée et des recommandations concernant tous ses achats de ces types de matériaux pour atteindre ses objectifs en 2016 À travers cette politique Kering souhaite encourager ses fournisseurs à ne pas transformer des écosystèmes sensibles en pâturages ou en terres de culture pour l’alimentation des élevages Le Groupe exige également que toutes les peaux précieuses et fourrures proviennent d’élevages ou d’animaux sauvages dont la population est gérée de manière durable et que ses fournisseurs respectent l’animal dans leurs pratiques et leurs critères d’approvisionnement De plus toutes les peaux précieuses des espèces inscrites à la CITES utilisées par le Groupe doivent être accompagnées de certificats émis par l’organe de gestion de la CITES du pays exportateur attestant de leur origine légale afin de ne pas menacer la survie des espèces Au delà de ces lignes de conduite internes Kering s’associe à des parties prenantes internationales pour combattre le commerce illégal des peaux précieuses Le Groupe a ainsi soutenu le rapport du Centre du Commerce International (CCI) de l’ONU sur le commerce des peaux de python dans le Sud Est asiatique en fournissant des conseils techniques dans la phase de conception initiale du projet En 2013 Kering et le CCI se sont associés à l’Union Internationale pour la Conservation de la Nature (groupe d’experts boas et pythons de l’UICN SSC) pour lancer le « Partenariat 3 6 Protection de la biodiversité papier a été déployé ainsi sur l’ensemble des bâtiment\ s du siège de Saint Laurent à travers le monde Rejets aqueux et nuisances olfactives Les rejets dans l’eau ne constituent pas un impact significatif pour les sites du groupe Kering Néanmoins les marques concernées mettent en place des actions spécifiques pour aller au delà des exigences réglementaires Suite à la certification ISO 14001 de ses deux tanneries en Italie Gucci prévoit le déploiement d’un projet spécifique visant à réduire et remplacer l’utilisation de chrome dans les processus de transformation et optimiser les consom mations d’eau Par ailleurs les deux tanneries disposent d’équipements modernes en vue de maîtriser leurs nuisances olfactives permettant ainsi aux sites de ne dégager aucune odeur désagréable En 2011 PUMA s’engageait publiquement à supprimer les résidus toxiques de l’ensemble de sa chaîne de production à l’horizon 2020 dans le cadre de la campagne Detox lancée par l’ONG Greenpeace Deux événements majeurs ont permis à la marque de s’associer aux grands noms de l’industrie textile pour développer des mesures correctives et atteindre cet objectif la formation du groupe Zero Discharge of Hazardous Chemicals (ZDHC) engagé à communiquer régulièrement et publiquement sur les avancements des marques membres L’année 2013 a été marquée par la publication en juillet d’une Joint Roadmap Version 2 par le ZDHC Ces nouvelles lignes directrices construites à partir des précédentes versions explicitent clairement les objectifs les résultats attendus et les échéances du projet à 2020 Par ailleurs le ZDHC Benchmarking Report étude comparative portant sur l’utilisation de produits chimiques et les rejets dans l’eau associés de 20 fournisseurs de PUMA a été finalisée et publiée à l’été 2013 Les c\ onclusions de ce benchmark ont orienté les membres du projet dans l’élaboration d’un outil d’audit environnemental pertinent et permis à PUMA de lancer dès la fin 2013 des audits de ses fournisseurs stratégiques Par ailleurs dans le cadre de la démarche EP&L les rejets aqueux sont bien pris en compte car leurs impacts sont significatifs dans les opérations de transformations textiles du cuir et minières Le sujet fait d’ailleurs l’objet d’un questionnaire spécifique et ciblé lors de la collecte de données le lancement par la Sustainable Apparel Coalition (SAC) du HIGG Index un nouvel outil permettant de mesurer l’impact environnemental des produits textiles En 2012 PUMA a ainsi testé 13 de ses produits via le HIGG index et contribué aux projets benchmark et études du groupe ZDHC Kering membre du SAC participe également à ces réflexions afin de garantir une homogénéité des méthodes utilisées\ pour la construction du HIGG Index et pour l’EP&L 3 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 95 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page95 pour la préservation des pythons » un projet collaboratif ayant pour but de responsabiliser le commerce de pythons et de faire évoluer l’ensemble du secteur Ce programme de recherche triennal se donne pour objectif d’analyser et de formuler des recommandations sur la conformité au développement durable la transparence le bien être animal et les ressources des populations locales liées au commerce des pythons Les résultats et les recommandations du partenariat seront rendus accessibles à l’ensemble des parties prenantes sous forme de rapports et d’articles scientifiques soumis à un comité de lecture afin de faire progresser le commerce des peaux de pythons en général Les marques de Kering se sont également engagées avec le Groupe de travail Luxe du Business for Social Responsability (BSR) pour travailler notamment sur des problématiques de traçabilité Les marques du Pôle Luxe utilisent majoritairement dans leurs collections du cuir bovin en provenance d’Europe et notamment de France En mars 2013 Gucci s’est associé au Green Carpet Challenge et au National Wildlife Federation pour lancer une édition limitée de sacs en cuir d’Amazonie certifiés zéro déforestation Chacune des pièces de la collection est en effet produite à partir de cuir issu d’élevages labellisés Rainforest Alliance garantissant le respect de normes rigoureuses en matière de protection de l’environnement des agriculteurs et leurs communautés et de bien être animal Chacun de ces sacs est accompagné de son passeport Green Carpet Challenge précisant les critères respectés en termes de durabilité et toute la traçabilité du sac En 2011 Gucci a lancé le projet Made By visant à définir et déployer une procédure sur la traçabilité du cuir bovin depuis le pays ou la région d’abattage jusqu’aux flux de cuir sortant de la tannerie Blutonic possédée par la marque En 2013 l’outil informatique développé pour assurer le suivi et la traçabilité du cuir a été testé et s\ era ainsi opérationnel en 2014 Garantir l’origine des peaux utilisées constitue également un enjeu clé pour PUMA En 2012 la marque s’est donc dotée d’une politique spécifique et restrictive sur l’utilisation d\ e cuir peaux fourrures plumes et laine À travers ce document PUMA affirme n’utiliser aucune matière première issue d’espèces menacées au sens de l’Union Internationale pour la Conservation de la Nature (UICN) Cette politique bannit également l’usage de plumes cuirs et peaux obtenus à partir d’animaux maltraités qu’ils soient issus de l’élevage ou non Enfin certaines espèces comme les crocodiles ou les serpents ainsi que certaines pratiques comme le mulesing des moutons merinos sont interdites Par ailleurs depuis 2010 la marque travaille conjointement avec d’autres entreprises et plusieurs ONG au sein du Leather Working Group (LWG) une plateforme qui rassemble les parties prenantes de l’industrie du cuir afin de construire et diffuser un protocole de pratiques durables et responsables pour le secteur Si les principales tanneries avec lesquelles travaille PUMA sont certifiées LWG la marque souhaite aujourd’hui aller plus loin et assurer la traçabilité de ses matières premières jusqu’au lieu d’élevage lui même Enfin bien que l’utilisation de fourrure reste très marginale au sein des marques du Pôle Luxe Kering travaille avec ses fournisseurs et les experts de BSR dans l’objectif de développer un programme visant à garantir la traçabilité de ses fourrures et assurer les meilleures conditions de bien être animal dans toute ses supply chain De son côté Gucci poursuit son travail avec les ONG Humane Society et Lega Anti Vivisezione (LAV) pour la rédaction d’une charte destinée à encadrer son utilisation Certaines marques à l’instar de Stella McCartney excluent totalement la fourrure de leurs collections Gucci et d’autres marques du Groupe telles que Stella McCartney entretiennent par ailleurs un dialogue régulier avec de nombreuses associations et ONG soucieuses du bien être animal et de la protection de l’environnement telles que World Wildlife Fund (WWF) Anti vivisection Humane Society National Wildlife federation Rainforest Alliance Ecoage Green Carpet Challenge Natural Resources Defense Council (NRDC) The Nature Conservacy ou encore Greenpeace En 2013 Gucci s’est investi dans le projet Skin Fare lancé avec le Ministère de l’Agriculture italien l’Institut Zooprofilattico la tannerie Blutonic l’abattoir Quinto Valore et une marque pharmaceutique L’initiative vise à améliorer le bien être animal dans les élevages italiens Gucci espère ainsi pouvoir accroître ses approvisionnements en provenance d’Italie Conserva tion du patrimoine na tu rel Au delà de la traçabilité des matières premières controve\ rsées Kering et ses marques s’engagent à protéger la biodiversité en développant des initiatives pour conserver les patrimoines et sensibiliser ses collaborateurs et consommateurs Par exemple dans le cadre des Conférences des Nations Unies sur le Commerce et le Développement Kering participe à l’initiative onusienne Responsible Ecosystems Sourcing Platform De son côté Volcom s’attache à promouvoir la propreté des plages au travers des opérations de sensibilisation et de nettoyage Depuis 5 ans la marque s’associe à l’ONG Keepers of the Coast pour organiser la journée annuelle de nettoyage Day After des plages de Floride après les festivités du 4 juillet Depuis 3 ans plusieurs sessions estivales sont également proposées à l’occasion des Summer Daze Beach Clean Up Series dans le but de nettoyer les plages fragilisées par un tourisme et une affl uence accrus Outre le soutien financier apporté à ces opérations Volcom propose des produits et des posters aux volontaires les plus impliqués Depuis 2012 Stella McCartney est associé aux organismes BioPlanet USA et Million Trees Miami afin de soutenir le projet de plantation d’un million d’arbres d’ici 2020 pour les forêts du comté de Miami Dade aux États Unis 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT 96 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page96 Enfin rappelons que Kering en 2012 a pris une participation de 5 % dans Wildlife Works Carbon LLC Le Groupe renforce ainsi son soutien au vaste projet de compensation REDD au Kenya dont le but consiste à éviter la déforestation des forêts sèches du corridor de Kasigau menacées par l’agriculture de subsistance sur abattis et brûlis pratiquée par les communautés migrantes ou locales Pour cela le projet mise sur le développement d’alternatives économiques à cette agriculture peu productive et la sécurisation du foncier pour éviter la venue de nouveaux immigrants La suppression de la déforestation permet de conserver la très riche biodiversité de la zone qui abrite notamment des espèces emblématiques suivantes éléphant d’Afrique chien sauvage africain guépard lion et zèbre de Grévy En 2013 Volcom a poursuivi sa campagne de sensibilisation et de soutien envers les espèces menacées Cette année l’accent a été porté sur les tortues de mer À travers le programme 1 % for the Planet et la vente d’objets autour de ces animaux la marque a souhaité sensibiliser ses clients et promouvoir les efforts de l’ONG Sea Turtle Restoration Project Diverses initiatives de conservation de la nature ont également été financées en 2013 grâce au programme 1 % for the Planet de Volcom telles que la protection des paysages naturels et de l’héritage culturel à Hawaï via l’association North Shore Community Land Trust la préservation des terres et des eaux d’Alaska via l’ONG Alaska Wilderness League la protection des côtes et notamment des zones de surf partout dans le monde via l’ONG Save the Waves l’achat de crédits carbone auprès de Wildlife Works En juillet 2013 Girard Perregaux et JEANRICHARD ont décidé de soutenir l’apiculture urbaine et ont installé 3 ruches dans les jardins de la Villa Marguerite en plein centre de la Chaux de Fonds Cinq ateliers ont été organisés pour que les salariés de la société puissent prendre part aux soins apportés aux abeilles Il est prévu de récolter plus de 100 kg de miel en 2014 qui seront destinés aux salariés aux fournisseurs et aux clients privilégiés 3 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 97 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page97 Le Groupe et ses marques s’emploient à dynamiser les tissus économiques et sociaux dans lesquels ils intègrent leurs activités Concrètement à travers une production quasi exclusive en Italie en France et en Suisse les marques du Pôle Luxe contribuent à protéger les savoir faire traditionnels et au développement économique de ces territoires Les marques développent également des partenariats locaux dans le domaine de la formation d’artisanat d’art Gucci et la Made in Italy Tuscany Academy (MATI) ainsi que la Alta Scuola di Pelletteria Italiana qui ont débouché sur plusieurs embauches en 2013 Bottega Veneta et le centre de formation professionnelle du cuir Giovanni Fontana Boucheron et l’école de la joaillerie à Paris Stella McCartney avec trois bourses d’études proposées au sein du Central Saint Martins College of Art and Design (sous réserve d’un engagement éthique de l’étudiant contre l’utilisation de la fourrure et du cuir) Au delà de ce soutien à ces formations spécialisées et à leurs débouchés ce sont de véritables écoles en propre que certaines marques construisent pour contribuer à la fois au maintien de savoir faire rares et aux emplois locaux Brioni grâce à son école de tailleurs forme 16 jeunes par an (formation de trois ans) puis les intègre dans ses ateliers Bottega Veneta avec son école Scuola della Pelleteria forme de jeunes techniciens au savoir faire unique du travail du cuir que nécessitent les produits de la marque Les marques du Groupe agissent concrètement pour avoir un impact positif sur la santé économique de leurs fournisseurs locaux Ainsi Gucci a conçu et mis en place pour ses fournisseurs le programme Filiera Valore de formation au management pour les entrepreneurs (financés par des fonds publics) permettant d’accompagner 235 personnes au sein de 63 fournisseurs de maroquinerie chaussures joaillerie pièces métalliques et prêt à porter À cela s’ajoute depuis janvier 2013 un partenariat innovant entre Gucci et la CR Firenze permettant aux fournisseurs directs et indirects de produits de maroquinerie de Gucci d’avoir un accès facilité au crédit bancaire à travers un système d’évaluation partagé entre la marque et la banque ce programme bénéficie à plus de 7 000 personnes au sein du tissu économique de manufacture italienne Bottega Veneta a de son côté poursuivi le financement et l’accompagnement de deux coopératives artisanales et sociales dans le cadre du projet Comunità Femminile Montana et Cooperativa F emminile Pedemonte initiés début 2011 dans l’Alto Astico une vallée italienne où les femmes connaissent un fort taux de chômage Formées à l’intreccio infilato la technique de tissage traditionnel de Bottega Veneta 52 femmes gèrent désormais leurs ateliers de façon indépendante et font donc partie des fournisseurs directs de Bottega Veneta En termes d’engagement caritatif pour développer les talents locaux Alexander McQueen a continué son engagement aux côtés de la Kids company une association qui accompagne les enfants issus de familles défavorisées de Londres en plus des donations de vêtements et des ventes de charité Alexander McQueen conduit depuis 2012 un accompagne ment de ces jeunes par les équipes design Depuis 2010 Balenciaga a noué un partenariat fort avec Sakina M’sa (entrepreneure lauréate du prix de la Fondation K ering) en apportant à son atelier de prêt à porter un soutien en termes de savoir faire et en lui fournissant des stocks de tissus non utilisés (5 000 mètres de tis sus donnés en 2013 permettant la production de 3 000 pièces) baséedans la Goutte d’or à Paris Sakina M’sa propose un modèle responsable basé sur trois piliers l’insertion sociale la médiation culturelle et une empreinte écologique réduite Par ailleurs Gucci soutient une association locale en Toscane La Ronda della carità un projet permettant à des sans abris de créer des sacs cousus main à partir de ses résidus de production Volcom s’engage à travers ses événements à minimiser ses impacts environnementaux locaux tout en sensibilisant les participants ainsi les deux grandes compétitions de surf organisées par Volcom ( Fiji Proet Hawaii Pipe Pro) ont ainsi été certifiées Deep Blue Surfing Event ™grâce à des pratiques exemplaires en matière de gestion environnementale et des projets en partenariats avec des ONG locales De façon générale les marques du Groupe contribuent au tissu économique local en multipliant les partenariats avec leurs fournisseurs visant à améliorer leur performance et leur pérennité Par ailleurs au niveau du Groupe Kering œuvre en faveur de l’ascenseur social notamment en tant que partenaire fondateur de l’Institut Télémaque qui permet à des tuteurs de l’entreprise d’accompagner jusqu’au baccalauréat des jeunes issus de milieux modestes Ce sont ainsi plus de 145 jeunes qui ont bénéficié d’un tutorat depuis la fondation de l’Institut en 2005 dont 61 parrainés par des salariés de Kering 4 Accompagner le développement des sociétés 4 1 Impact territorial 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS 98 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page98 Face à un environnement de plus en plus interconnecté chaque acteur économique se doit d’apporter une attention particulière à ses partenaires et ses parties prenantes et d’entretenir avec eux des relations étroites Pour Kering le but est donc de nouer avec eux des relations de confiance et de qualité partout où ils se trouvent afin de comprendre au mieux leurs préoccupations et leurs attentes et les intégrer de la meilleure façon possible à la stratégie du Groupe Pour atteindre cet objectif Kering a mis en place une démarche à deux niveaux complémentaires définir une politique de concertation et d’analyse des attentes des parties prenantes au niveau Groupe encourager chaque marque à développer en complément ses propres instances de dialogues à un niveau plus opérationnel Approche Groupe matérialité Pour s’assurer que les attentes des parties prenantes du Groupe sont bien intégrées à sa démarche de dévelop pement durable Kering a choisi de suivre le principe de matérialité défini par les lignes directrices de la Global Reporting Initiative (GRI) Celles ci définissent la matérialité comme « la prise en compte des impacts économiques environnementaux et sociaux susceptibles d’influencer les évaluations et décisions des parties prenantes vis à vis de l’entreprise » Sur cette base Kering a donc décidé de formaliser son approche vis à vis de ses parties prenantes en définissant une matrice de matérialité Elle a été construite grâce aux outils spécifiques utilisés par les différents départeme\ nts du Groupe (analyse des risques mesure de la satisfaction client mesure de l’image des marques du Groupe enquête d’opinion interne…) et aux échanges menés par Kering dans le cadre de sa participation à de nombreuses instances de dialogues internationales (voir section ci dessous) Différentes sessions ont ensuite été organisées en interne pour bénéficier de l’expérience des Directions \ RH Communication Marketing Audit Environnement et Finance afin d’affiner l’analyse et de finaliser la matrice Kering Les thématiques listées dans la matrice de matérialité présentée en introduction de ce chapitre représentent les sujets prioritaires sur lesquels Kering a décidé de concentrer son action et leur importance relative Les thématiques recouvrent les dimensions économiques environnementales et sociales Le terme parties prenantes regroupe ici les collaborateurs clients fournisseurs communautés locales investisseurs ONG autorités communautés scientifiques concurrents ainsi que les étudiants Les objectifs de développement durables à horizon 2016 décrits dans ce chapitre sont donc directement issus de cette analyse de matérialité pour les aspects sociaux et environnementaux Participation aux instances de dialogue internationales Afin de rester constamment à l’écoute des enjeux prioritaires pour ses parties prenantes Kering participe à de nombreuses initiatives internationales multipartites WBCSD depuis 2011 Kering est membre du World Business Council for Sustainable Development plateforme intersectorielle réunissant 200 sociétés internationales désireuses de promouvoir le rôle de l’entreprise dans le développement durable dans une perspective de croissance économique d’équilibre écologique et de progrès social SAC depuis 2012 Kering a rejoint la Sustainable Apparel Coalition regroupant plus de 80 acteurs majeurs (marques détaillants fournisseurs ONG) du secteur Textile Chaussures et Accessoires qui travaillent à réduire les impacts environnementaux et sociaux liés à cette industrie à travers le monde Le Groupe et ses marques sont notamment très impliqués dans la mise en œuvre du HIGG Index permettant de mesurer les impacts environ nementaux et sociaux du secteur Textile Chaussures et Accessoires en particulier au niveau de sa chaîne d’approvisionnement Textile Exchange Kering est membre du Textile Exchange Europe et siège au Conseil d’administration de cette structure qui a pour but de promouvoir la production et l’utilisation de fibres textiles plus responsables à travers l’industrie de l’habillement Python Conservation Partnership en 2013 le groupe Kering le Centre du commerce international (CCI) et l’Union internationale pour la conservation de la nature (UICN) ont lancé un projet collaboratif qui a pour but de rendre le commerce de pythons plus responsable et de faire évoluer l’ensemble du secteur Ce programme de recherche triennal se donne pour objectif d’analyser et de formuler des recommandations sur la transparence le bien être animal et les ressources des populations locales ayant trait au commerce des pythons Les données et les conclusions issues de ces recherches viendront alimenter le processus de la CITES (Convention sur le commerce international des espèces de faune et de flore sauvages menacées d’extinction) Les résultats et les 4 2 Dialogue avec les parties prenantes Enfin les nombreux programmes de mécénat de la Fondation Kering et à l’initiative des marques permettent au Groupe et à ses marques de tisser des liens constructifs avec les parties prenantes locales 3 ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 99 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page99 Le choix et la maîtrise de la relation avec les fournisseurs représentent un enjeu clé pour Kering en termes de sécurité des approvisionnements et donc de conduite des activités De plus comme le montrent les résultats des EP&L conduits en 2013 90 % des impacts environnementaux générés par les activités du Groupe se situent au niveau de sa chaîne d’approvisionnement (taux de couverture 73 % des activités du Groupe couverts par l’analyse EP&L conduite en 2013 sur les données 2012) Par ailleurs les activités et implantations géographiques représentées dans cette chaîne d’approvisionnement peuvent induire des enjeux éthiques significatifs C’est pourquoi les fournisseurs constituent des parties prenantes clés pour le Groupe Afin d’accompagner ses fournisseurs vers la mise en place et le respect des meilleurs standards environ nementaux et sociaux le Groupe et ses marques déploient un programme ambitieux de critères d’achats responsables de conformité sociale (notamment à travers le respect de la Charte fournisseurs du Code d’éthique du Groupe) et de formation au développement durable Le Groupe a entre autres pour objectif d’évaluer au moins une fois tous les deux ans ses fournisseurs stratégiques et leur respect desa Charte fournisseurs Des fournisseurs peuvent être considérés comme stratégiques à plusieurs titres de par leur importance dans les achats d’une marque de par la spécificité de leur savoir faire ou parce qu’ils opèrent dans un secteur et ou un pays à risque en termes de conformité sociale ou environnementale Prise en compte dans la politique d’achat des enjeux sociaux et environnementaux Dans sa stratégie d’achats responsables le Groupe distingue ses achats de matières d’une part et ses achats indirects d’autre part (prestations et honoraires transport… ) tout en consacrant de forts moyens à la gestion éthique de ses chaines d’approvisionnement Concernant les achats de matière Kering a annoncé en 2012 des objectifs ambitieux qui doivent être atteints d’ici 2016 à l’échelle du Groupe Ainsi le cuir issu de l’élevage utilisé pour les produits des marques de Kering devra être d’origine responsable et contrôlée n’ayant pas pour effet de transformer des écosystèmes sensibles en pâturages ou en terres agricoles pour l’alimentation des élevages 4 3 Relations avec les sous traitants et les fournisseurs recommandations du « Partenariat pour la préservation des pythons » seront rendus accessibles à l’ensemble des parties prenantes sous forme de rapports et d’articles scientifiques soumis à un comité de lecture EpE depuis 2012 Kering est membre d’Entreprise pour l’Environnement une association d’une quarantaine d’entreprises françaises et internationales engagées à travailler ensemble pour mieux prendre en compte l’environnement dans leurs stratégies BSR (Business for Social Responsibility) au sein d’un réseau international de plus de 300 entreprises membres Kering participe au groupe de travail Sustainable Luxury qui promeut transparence et collaboration entre les acteurs du Luxe notamment concernant les chaînes d’approvisionnement TEEB Coalition for Business Kering participe et soutient les initiatives du The Economics of Ecosystems and Biodiversity (TEEB) en particulier sur la mise en œuvre d’une comptabilité des ressources naturelles et de sa prise en compte au niveau des entreprises Initiatives sectorielles des marques En 2013 les marques du Groupe ont renforcé leurs approches visant à intégrer les préoccupations de leurs différentes \ parties prenantes dans leur stratégie de développement durable PUMA a par exemple conduit avec l’appui du BSR une enquête auprès des organisations majeures représentant les parties prenantes de PUMA à travers le monde Grâce à cette étude PUMA a pu construire une matrice de matérialité permettant d’affiner la stratégie de la marque En complément PUMA a organisé la 11 eédition des Talks at Banz regroupant plus de 60 participants (fournisseurs représentants de l’industrie et du gouvernement ONG experts du développement durable etc ) autour du thème « Comment rendre les clients acteurs du développement durable » Pour répondre à leurs problématiques spécifiques les marques du Groupe sont également amenées à nouer des partenariats avec divers ONG C’est le cas pour Gucci qui échange régulièrement avec Greenpeace Anti vivisection Organization Human Society Clean Clothes Campaign WWF Solidaridad National Wildlife Federation Rainforest Alliance par exemple Stella McCartney a poursuivi en 2013 son engagement auprès de l’Ethical Trading Initiative une alliance d’entreprises de syndicats et d’ONG qui œuvrent pour assurer de bonnes conditions de travail aux ouvriers de par le monde La formation est également un bon moyen d’entretenir le dialogue avec ses fournisseurs comme décrit ci après 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS 100 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page100 De même l’or et les diamants utilisés dans les produits du Groupe devront provenir d’opérations contrôlées n’ayant aucun impact négatif sur les communautés locales la faune ou les écosystèmes Enfin les peaux précieuses et les fourrures devront provenir d’élevages contrôlés ou d’animaux sauvages dont la population est gérée de manière durable en respectant le bien être animal Kering a défini pour atteindre ces objectifs des lignes directrices pour l’approvisionnement de ses matières premières présentées dans la partie 3 4 de ce chapitre Dans le cadre de ses achats non marchands (achats indirects) la Direction des Achats Indirects du Groupe poursuit son engagement en matière d’achats responsables auprès de ses fournisseurs en s’appuyant sur un engagement réciproque à respecter le Code d’éthique de Kering et sur des engagements spécifiques et adaptés à chaque catégorie d’achat avec l’identification par les acheteurs des critères développement durable les plus pertinents pour chaque catégorie d’achat (produits services bonnes pratiques reporting etc ) À titre d’exemple Saint Laurent a inclu des clauses spécifiques sur la majorité des conditions d’achats de production mais également pour ses achats indirects en France Ainsi des critères environnementaux ont été inclus dans la sélection du pressing des boutiques parisiennes et new yorkaises (ce qui a conduit au choix de prestataires n’utilisant pas de perchloréthylène) et dans la sélection des prestataires qui réalisent les travaux de construction et de rénovation des boutiques (90 % des déchets de déconstruction ont par exemple été recyclés lors des travaux de la boutique de Rodeo Drive à Los Angeles) Formation accompagnement et sensibilisation des fournisseurs au développement durable La sensibilisation et la formation des fournisseurs aux enjeux de développement durables propres à leurs activités sont essentielles pour faire évoluer les pratiques Volcom a ainsi invité tous ses fournisseurs directs durant trois jours au siège de la marque en Californie pour partager avec eux sa vision du développement durable avec des ateliers concrets portant par exemple sur le reporting environnemental la conformité règlementaire ou la qualité Plus de 100 personnes de 5 pays différents ont pu échanger directement avec les équipes Volcom sur ces sujets Pour Gucci la formation est également un vecteur important pour accompagner ses fournisseurs plus de 350 fournisseurs directs soit plus de 700 personnes ont ainsi bénéficié d’une formation sur le développemen\ t durable et l’empreinte environnementale en 2013 De son coté Saint Laurent a organisé en mai 2013 deux ateliers d’une demi journée pour ses fournisseurs de production de chaussures et de maroquinerie en Italie afin de leur présenter son initiative de reporting environ nemental dans ses chaines d’approvisionnement (EP&L) Une centaine de fournisseurs étaient présents À la suite de ces réunions un échantillon d’une cinquantaine de fournisseurs stratégiques a pour la première fois renseigné des informations détaillées sur leurs performances environnementales à travers une plateforme web dédiée Enfin après avoir sensibilisé 50 de ses fournisseurs stratégiques aux enjeux du développement durable en 2012 Sowind a lancé en 2013 ses premières évaluations sur ces sujets auprès de 11 fournisseurs Au sein du Pôle Sport & Lifestyle PUMA Safe met à la disposition des fournisseurs de PUMA au Bangladesh en Chine au Cambodge et en Indonésie des expertises techniques pour les accompagner dans la réduction de leur empreinte environnementale Ce partenariat public privé impliquant PUMA H&M et la banque d’investissement et de développement allemande DEG s’étalera sur la période 2013 2015 S’attaquant à l’un des sujets les plus sensibles de son secteur PUMA a de plus lancé en 2012 un projet très ambitieux à destination de ses fournisseurs le programme Better Wage ayant comme objectif la mise en place de salaires équitables chez un certain nombre de ses fournisseurs d’ici 2015 Le premier volet de cet ambitieux projet inclut un programme de recherche the Compensation Ladder research qui évalue les politiques de rémunération des fournisseurs dans différentes régions et les compare avec des référentiels tel que l’Asian Floor Wage 2013 a vu notamment l’amélioration de la méthodologie d’évaluation des échelles de rémunération Trois projets opérationnels complètent en parallèle ce premier volet de recherche Ainsi un projet pilote de formation à la gestion des ressources Humaines Human Resource Management System (HRMS) a été déployé en 2012 et 2013 parmi certains fournisseurs Ce programme est actuellement mis en œuvre par l’Organisation Inter nationale du Tr avail (OIT) au travers de l’initiative Better Work au Vietnam et au Cambodge Au travers du second projet les leaders syndicaux vietnamiens des fournisseurs pilotes de PUMA ont également pu bénéficier d’une formation individuelle afin d’améliorer leurs compétences en matière de leadership Enfin le troisième projet pilote Fair Wage Network Remediation a pour objectif de déployer une feuille de route afin d’améliorer les systèmes de rémunération des travailleurs Depuis 2012 ces feuilles de route sont progressivement mises en œuvre chez les fournisseurs pilotes Trois fournisseurs Indonésiens ont d’ores et déjà appliqué ces feuilles de route Le projet prendra fin en 2014 L’engagement de PUMA dans le groupe Zero Discharge of Hazardous Chemicals (ZDHC) est également un bon exemple d’engagement et de travail collaboratifs avec les fournisseurs Pour mémoire en 2011 PUMA s’engageait publiquement à supprimer les résidus toxiques de l’ensemble de sa chaîne de production à l’horizon 2020 dans le cadre de la campagne Detox lancée par Greenpeace À ce titre PUMA est un membre actif du groupe ZDHC 3 ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 101 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page101 dont l’année 2013 a été marquée par la publication en juillet d’une feuille de route présentant clairement les objectifs les résultats attendus et les jalons du projet à horizon 2020 Par ailleurs le ZDHC Benchmarking Report étude comparative sur l’utilisation de produits chimiques et les rejets dans l’eau associés de 20 fournisseurs en Asie a été finalisé et publié à l’été 2013 Les c\ onclusions de ce benchmark ont orienté les membres du ZDHC dans l’élaboration d’un outil d’audit environnemental pertinent et ont ainsi permis à PUMA de lancer dès la fin de l’année\ les audits de ses fournisseurs stratégiques Enfin Stella McCartney est partenaire de Clean by design un programme du National Resource Defence Council (NRDC) qui vise à réduire l’impact environnemental des fabricants de textile La marque a utilisé la méthodologie du NRDC pour piloter en Italie un projet regroupant quatre entreprises de tissage d’impression et de teinture devenant ainsi la première entreprise à mettreen œuvre la démarche en Italie Les audits détaillés notam ment centrés sur les consommations d’énergie et d’eau menés dans les quatre sites ont révélé des économies annuelles potentielles de plus de 140 MWh par site et par an Protection des droits de l’homme lutte contre la corruption et conformité sociale Afin de développer des partenariats durables Kering s’appuie sur les principes de son Code d’éthique et du Global Compact Ces documents reposent sur des textes internationaux de référence tels que la Déclaration universelle des droits de l’homme les Principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales la Convention des Nations Unies sur les droits de l’enfant ou encore les principales conventions de l’OIT Le Groupe agit également en faveur du respect des droits fondamentaux des femmes à travers sa Fondation Il est essentiel pour le Groupe de s’assurer que ses fournisseurs respectent les standards sociaux À cet égard le Groupe a inclu sa charte fournisseurs dans la nouvelle version de son Code d’éthique En matière de corruption le Groupe proscrit les financements politiques syndicaux culturels ou charitables effectués en vue d’obtenir des avantages matériels commerciaux ou personnels qu’ils soient directs ou indirects Le Groupe respecte les réglementations nationales et internationales en termes de lutte contre la corruption directe et indirecte les Comités d’éthique du Groupe veillent au respect du Code d’éthique et peuvent être saisis par tout collaborateur notamment pour des questions de corruption Afin de faire vivre opérationnellement ces engagements les marques mettent en place des actions spécifiques pour s’assurer du respect des Droits de l’homme PUMA a ainsi édicté son premier Code de conduite en 1993 De plus la marque depuis 2005 met à disposition des salariés et de ses fournisseurs son code PUMA Safe présentant les standards sociaux environnementaux d’hygiène et de sécurité exigés par PUMA Un Social handbook est égalementdistribué ainsi que les coordonnées utiles pour que les salariés de l’usine puissent contacter directement l’équipe PUMA Safe en cas de violation de son Code de conduite L’adhésion de PUMA à la FLA (Fair Labor Association) donne en outre le droit à toute tierce partie qui suspecterait une violation du Code de conduite de PUMA de déposer une réclamation officielle par le biais de la FLA PUMA est également signataire du protocole de liberté d’association (FOA) en Indonésie qui permet d’encourager ses fournisseurs à respecter les droits des syndicats et notamment leur capacité à négocier des accords collectifs Ce dispositif a permis à PUMA de recevoir directement des travailleurs 135 plaintes pour violation du code PUMA Safe Les équipes PUMA ont pu résoudre 77 % de ces cas en travaillant avec les fournisseurs Concernant la conformité sociale de sa chaine d’approvi sionnement PUMA s’est engagé de longue date dans une politique ambitieuse et dispose depuis 1999 d’un référentiel dédié au sein du programme PUMA Safe le Social handbook La marque travaille depuis 2004 avec la FLA (Fair Labour Association ) association dédiée au contrôle et à la mise en place des standards essentiels en matière de travail chez les fournisseurs Depuis 2007 le programme PUMA Safe bénéficie de l’accréditation délivr\ ée par la FLA Par ailleurs dans le cadre de ses engagements la liste mise à jour des fournisseurs de PUMA est à disposition du public depuis 2005 2013 a également été marquée par le drame de l’effondre\ ment du Rana Plaza abritant des ateliers textile au Bangladesh Bien que n’étant pas impliqué dans cet évènement et ce par aucun de ses fournisseurs (direct ou indirect) PUMA a été la première marque de Sport & Lifestyle à s’engager dans le Bangladesh accord l’initiative multipartite qui vise à améliorer les conditions d’hygiène et de sécurité dans l’industrie textile et de la chaussure au Bangladesh De plus la marque a réagi en lançant un projet d’évaluation de la sécurité des bâtiments hébergeant ses fournisseurs en Asie et en complétant son Health and Safety handbook d’un chapitre spécifique dédié à la sécurité des structur\ es Gucci et Bottega Veneta ne sont pas en reste et se sont ainsi engagées respectivement en 2007 et 2009 dans une démarche de certification SA 8000 (Social Accountability 8000) Ce standard international considère non seulement l’entreprise elle même mais également les acteurs de sa chaîne de production Il exige le respect par l’entreprise certifiée et ses fournisseurs de neuf exigences de responsabilité (travail des enfants travail forcé hygiène et sécurité liberté syndicale et droit à la négociation collective discrimination pratiques disciplinaires temps de travail rémunération et systèmes de gestion) et l’amélioration continue des conditions de travail par la mise en place d’un système de management Cette certification est accréditée par le Social Accountability International dont Gucci est membre du Comité consultatif depuis 2009 En 2013 toutes les activités de Gucci (Chaussures Prêt à porter Soie Maroquinerie Joaillerie et Magasins) les principales 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS 102 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page102 activités de Bottega Veneta (Prêt à porter Joaillerie Joaillerie fine Chaussures Maroquinerie et Mobilier) ainsi que la plateforme logistique internationale de Kering pour ses marques de Luxe (Luxury Goods International) bénéficiaient de la certification SA 8000 Pour intégrer et gérer toutes ses initiatives Gucci a continué en 2013 la mise en place d’un système de management intégré qui repose notamment sur les normes pour lesquelles Gucci est certifié (SA 8000 ISO 14001 OHSAS 18001) et qui permet de piloter les améliorations de la marque en matière de responsabilité sociale de performance environnementale et de sécurité et santé des travailleurs Au sein de ce système de management six comités se réunissent sur des thèmes spécifiques qui reportent au Comité développement durable de Gucci certification SA 8000 HSE égalité des chances et bien être politiques envers la chaîne d’approvisionnement comité consultatif sur le développement durable et mécénat Volcom de son côté base son action sur son Code de conduite fournisseur Ce document signé chaque année par tous ses fournisseurs directs inclut une tolérance zéro autour de sujets tels que le travail des enfants le travail forcé les conditions de travail la liberté d’association les salaires et la coopération du management avec Volcom ou ses auditeurs Les audits menés par Volcom vérifient également la conformité avec les lignes directrices C TPAT Les systèmes d’évaluation des fournisseurs déployés au sein des marques Les systèmes d’évaluation des fournisseurs mis en œuvre par PUMA Gucci Bottega Veneta et Volcom reposent sur des démarches spécifiques Ainsi PUMA réalise ses audits grâce à son équipe PUMA Safe ( Social Accountability and Fundamental Environmental Standards une équipe de 12 auditeurs internes dédiés à ces sujets) tandis que Gucci et Bottega Veneta s’appuient sur un cabinet d’audit extérieur indépendant Volcom mène ses audits avec ses équipes en propre ou en ayant recours à un cabinet extérieur ou encore en utilisant les résultats d’audits conduits par d’autres leaders du secteur PUMA Safe s’assure que ses fournisseurs soient au niveau des exigences fortes définies dans le PUMA Social Handbook 24 sites ont ainsi été retirés de sa liste de fournisseurs en 2013 parce qu’ils n’étaient pas à un niveau de conformité suffisant Au delà des audits sociaux mettant uniquement en évidence les carences des fournisseurs PUMA travaille activement avec ses pairs pour accompagner ces audits de solutions concrètes permettant aux fournisseurs de mettre en place des pratiques plus responsables En 2013 l’équipe PUMA Safe a réalisé 411 audits dont 349 concernaient des fournisseurs directs majoritairement en Chine (31 3 %) mais aussi au Vietnam (21 6 %) au Cambodge (11 %) en Indonésie (10 2 %) et au Bangladesh (7 6 %) Sur tous les fournisseurs audités 56 % ont obtenu les notes de A ou de B+ tandis que 14 % ont échoué à l’audit avec une note de C ou de D Plus de 65 % des entreprises auditées ont amélioré leur note par rapport à leur audit précédent grâce notamment aux efforts d’accompagnement de PUMA Les trois principales causes de non conformité portent sur les mesures d’hygiène et de sécurité les salaires et la liberté d’association En 2013 un cas de travail d’enfants a été révélé par \ un audit de PUMA sur un site en Chine En effet les équipes de PUMA ont découvert que 78 des 96 participants à un stage en entreprise organisé par l’école publique locale chez leur fournisseur n’avaient pas 16 ans De plus l’école ne prenait pas correctement en considération les objectifs scolaires des élèves qui étaient également sous payés et hébergés dans des conditions dangereuses Le protocole propre au travail des enfants de PUMA a permis à l’équipe PUMA Safe de réagir très rapidement avec le management du site Il a été immédiatement mis fin au stage de ces jeunes travailleurs ils se sont vus payer leur salaire en accord avec les grilles salariales du site et ont bénéficié d’une bourse d’étude L’entreprise a alors pris en charge financièrement l’éducation et la nourriture des élèves et a mis en place des procédures permettant d’éviter que cet épisode se reproduise Gucci mène également un programme particulièrement dense d’audits sociaux réalisés par des experts externes souvent de façon non annoncée Ces audits concernent à la fois des fournisseurs directs et des fournisseurs de rang 2 Afin de déployer cette stratégie Gucci a mis en place une matrice de risque à un niveau mondial et des leviers d’évaluation qui lui permettent d’avoir une bonne visibilité sur les conditions de production Sur 1 517 audits sociaux en 2013 562 prenaient en compte à la fois les dimensions sociales et environnementales – une augmentation de 40 % par rapport à l’année précédente Le nombre de fournisseurs audités est stable atteignant 1 218 en 2013 Fort de ses années d’engagement auprès de ses fournisseurs de ses longs partenariats avec eux et de la stabilité de ses chaines d’approvisionnement Gucci a pu réduire le nombre d’audits menés en 2013 tout en maintenant constant le nombre de fournisseurs audités En effet la maturité de ses fournisseurs permet à Gucci de limiter la fréquence de ses audits sociaux pour consacrer plus d’énergie à l’accompagnement de ses fournisseurs sur le développement durable avec plus d’audits enrichis de thèmes environnementaux d’une part et un travail en commun autour de la démarche EP&L d’autre part Bottega Veneta a poursuivi sa politique ambitieuse d’audits sociaux Le nombre total d’audits réalisés en 2013 atteint ainsi 731 un chiffre à comparer aux 406 fournisseurs actifs de la marque Pour chaque non conformité décelée un plan d’action est nécessairement mis en place par le fournisseur suivant sa gravité pour une non conformité grave le problème doit être résolu sous un mois sous trois mois pour une non conformité simple et sous six mois pour une observation En décembre 2013 544 non conformités 3 ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 103 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page103 La responsabilité de Kering envers la société se situe également en aval de sa chaîne de valeur c’est pourquoi le Groupe s’engage à participer à la prise de conscience des enjeux du développement durable par les consom mateurs tout en s’assurant que ses produits soient respectueux de leur santé et de l’environnement Sécurité et santé des consommateurs Afin de permettre aux clients d’utiliser les produits commercialisés en toute sécurité les marques du Groupe définissent des procédures de contrôle qualité qui couvrent les standards internationaux les plus stricts en matière de santé et sécurité des consommateurs et de protection de l’environnement comme REACH US CPSIA China SAC GB Standards Japan Industrial Standards(JISL) etc Conformément à son Handbook for Environmental Standards PUMA bannit plusieurs dizaines de substances chimiques considérées comme dangereuses pour l’homme et la nature et va au delà des réglementations en vigueur Celles ci sont répertoriées dans sa Restricted Substances List (RSL) et concernent un certain nombre de métaux lourds phtalates composés organiques colorants azoïques chlorobenzènes… Ce code définit également les procédures de test à suivre pour s’assurer du respect de la RSL et des niveaux à ne pas dépasser lorsque ceux ci sont autorisés Le PUMA Handbook for Environmental Standards est diffusé aux fournisseurs qui en retour s’engagent à respecter les principes définis dans ce code PUMA a par ailleurs poursuivi son engagement volontaire dans le cadre du programme ZDHC ( Zero Discharge ofHazardous Chemicals) lancé en 2011 qui vise à éliminer tout rejet de produits chimiques dangereux dans le cadre des procédés de production de l’industrie textile d’ici 2020 Le\ s progrès réalisés dans le cadre de ce programme sont d’ailleu\ rs communiqués publiquement sur le site web du ZDHC Des démarches similaires sont menées par le Pôle Luxe du Groupe et seront d’ailleurs renforcées dès 2014 par la mise en place d’une structure dédiée à la conformité produit au niveau Groupe Cette structure sera en charge de la définition d’un cadre commun pour toutes les marques de Luxe visant à renforcer les dispositifs de vérification de la conformité des produits commercialisés aux différentes réglementations à travers le monde L’objectif sera également de s’assurer du respect de la RSL au niveau des matières premières (cuir tissus métal…) et des composants de la conformité aux tests physiques et mécaniques des produits finis ainsi que du bon niveau de communication au client (composition utilisation entretien…) Le développement de produits responsables une stratégie de long terme La stratégie de développement durable de Kering œuvre avant toute chose à transformer la manière de concevoir les produits le plus en amont possible de la chaîne d’appro visionnement et ce pour deux raisons les enseignements des premiers EP&L réalisés au sein du Groupe montrent clairement que c’est en amont des chaînes de valeur et particulièrement au niveau des matières premières (élevage culture extraction) que se situent les impacts environnementaux majeurs bien plus qu’au sein des propres opérations et sites du Groupe Nombre d’audits réalisés par Kering en 2013 et en 2012 \ 2013 2012 Évolution \ \ 2013 2012 Gucci \ 1 517 2 356 36 % Bottega Veneta \ 731 686 + 7 % PUMA \ 4 11 422 3 % Volcom \ 63 (1) N C TOTAL audits sociaux \ 2 722 3 464 21 % (1) 10 audits ont été menés directement par la marque 53 mutualisés 4 4 De la maîtrise des risques au développement de produits responsables (dont 375 observations et aucune non conformité grave) très majoritairement autour de problèmes d’hygiène et de sécurité étaient ainsi en voie de résolution Volcom a couvert en 2013 63 fournisseurs directs (soit 84 %) par son programme d’audits sociaux Ses audits ont menés à un déréférencement ferme tandis qu’un autre site ne recevra plus de commande tant que son audit de suivi n’aboutit pas à une note acceptable 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS 104 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page104 il ne saurait se concevoir de produits responsables sans matières et process responsables C’est donc bien au niveau des approvisionnements et des technologies de transformations utilisées tout au long de la supply chain que se situent les avancées potentiellement clés en matière de développement durable C’est donc essentiellement sur la transformation progressive de leurs approvisionnements et des process mis en œuvre que les marques se sont concentrées en 2013 Parce qu’un changement d’une telle ampleur prend du temps le volume représenté par ses produits responsables dans la production du Groupe reste encore modeste Il n’en demeure pas moins que les marques du Groupe travaillent aussi chaque année à la mise en œuvre de lignes de produits responsables soit sous forme de pilote pour confirmer ou infirmer un résultat espéré soit pour participer à la prise de conscience des consommateurs et développer leur appétit pour les produits responsables soit pour partager les fruits de leurs bénéfices pour des causes ou avec des associations auprès desquelles elles souhaitent s’engager Le cuir représentant une part significative des matières consommées par le Groupe et un impact environnemental conséquent notamment à travers le processus de tannage Bottega Veneta et Gucci ont expérimenté en 2013 des procédés de tannage innovants sans métaux lourds et réduisant les consommations d’eau de près de 30 % Les premiers modèles de sac fabriqués à partir de cuir issu de ce nouveau procédé feront leur entrée en magasin dès 2014 Autre action notable concernant le cuir Gucci a lancé en 2013 une collection de sacs certifiée « zéro déforestation » en partenariat avec EcoAge Grâce à la mise en place d’une démarche de traçabilité tout au long de la chaîne de valeur Gucci s’assure ainsi que les fermes brésiliennes élevant les veaux dont la peau est utilisée dans la cadre de la fabrication de ses sacs ne participent pas à la déforestation amazonienne Un bon moyen de lutter contre la destruction d’ecosystèmes rares tout en soutenant les agriculteurs brésiliens En parallèle plusieurs réflexions sont en cours sur l’utilisation des métaux comme éléments dans la maroquinerie le prêt à porter et les chaussures Gucci par exemple intègre de plus en plus le zamac (un alliage de zinc d’aluminium et de magnésium et parfois de cuivre) en substitution du laiton C’est d’ores et déjà le cas pour tous les accessoires des collections enfants et l’introduction de ce nouveau matériau est en phase de test pour les collections de chaussures Femmes et Hommes À noter par ailleurs que toutes les collections enfants de prêt à porter de Gucci sont désormais sans nickel en conformité avec la norme européenne EN 1811 Enfin la marque a initié en 2013 une analyse avec ses principaux fournisseurs sur l’introduction de métaux recyclés dans ses collections et la possible traçabilité de ces matériaux Autre ressource particulièrement importante pour le Groupe le coton fait l’objet de nombreuses initiatives 53 % du coton utilisé en 2013 par Stella McCartney était ainsi d’origine biologique Le coton biologique est également privilégié par Volcom dans le cadre de ses collections V Cological L’utilisation de coton biologique est par ailleurs à l’étude chez Bottega Veneta et devrait concerner plusieurs produits en 2014 notamment à travers une certification GOTS (Global Organic Textile Standard) Les volumes de coton utilisés par PUMA en 2013 étaient quant à eux à 38 % d’origine biologique L’Inde étant un pays important pour l’approvisionnement en coton biologique PUMA a collaboré en 2013 avec l’ONG Textile Exchange et le cabinet PE International pour élaborer la première analyse de cycle de vie du coton biologique indien et contribuer ainsi au partage de connaissances et de données et à la rationalisation des débats sur ce sujet tout en apportant des éléments tangibles et chiffrés ( 40 % en consommation d’eau et près de 80 % en consommation d’énergie au profit du coton biologique) Pour répondre aux objectifs du Groupe en termes d’élimination du PVC les marques développent des pilotes visant à tester l’utilisation de bioplastiques dans leurs collections C’est le cas de Sergio Rossi qui est actuellement en train de tester un nouveau bioplastique pour remplacer le PVC actuellement utilisé dans ses sandales Cléo De son côté Gucci a choisi le polyuréthane pour substituer le PVC utilisé pour le revêtement des tis sus de sac ainsi que pour les chaussures Même démarche pour Bottega Veneta avec son sac Marco Polo qui est désormais en polyuréthane Le bioplastique Apinat est par ailleurs utilisé pour les semelles des baskets Bottega Veneta Ces initiatives sont la résultante d’un travail de recherche mené très en amont qui au travers de l’Idea Lab on Alternative Plastics initié par Kering bénéficie à l’ensemble des marques du Groupe Neuf marques du groupe Kering ont participé à trois réunions au cours de l’année dont la dernière s’est tenue en octobre 2013 au salon international des plastiques de Düsseldorf (K Fair) À cette occasion les marques ont pu rencontrer directement d’importants industriels du plastique et découvrir leurs dernières innovations En parallèle Kering a développé avec le Fraunhofer Institute une méthode innovante de comparaison des plastiques sur des critères de développement durable ce qui permet désormais aux marques de choisir les plastiques les plus pertinents Lauréate du prix de l’année des Prix de l’innovation et du développement durable de Kering 2012 2013 avec son projet « Sustainable wool » la Maison Stella McCartney a mis à profit l’année 2013 pour mettre en place les référencements et l’approvisionnement de cette nouvelle source de fibre de laine durable certifié par Ovis XXI et le Nature Conservancy en provenance de Patagonie en Argentine La collection Automne 2014 donnera jour aux premières pièces de prêt à porter Toujours dans le but d’intégrer les considérations environ nementales le plus en amont possible dans la conception des produits Volcom a lancé en octobre 2013 un groupe 3 ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 105 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page105 La Fondation d’Entreprise Kering 5 ans d’actions au bénéfice des femmes Créée en 2008 la Fondation Kering – anciennement Fondation d’Entreprise PPR pour la Dignité et les Droits des Femmes – poursuit deux objectifs la lutte contre les violences faites aux femmes et l’aide au développement au bénéfice des femmes En s’inscrivant dans l’un des huit objectifs du millénaire fixés par l’ONU « promouvoir l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes » la Fondation engage le Groupe sur une thématique forte en cohérence avec les activités et la clientèle des marques de Kering et sur laquelle l’entreprise a un rôle déterminant à jouer aux côtés des pouvoirs publics et des communautés En août 2013 la Fondation Kering est arrivée au terme de son premier mandat de 5 ans après un premier cycle d’actions au bénéfice de plus de 140 000 femmes en partenariat avec 47 ONG dans le monde Un Rapport d’activité publié à l’été 2013 et disponible sur le site web du Groupe retrace ces 5 années d’engagement et s’arrête sur quelques partenariats clés qui s’inscrivent dans la durée Collaborateurs experts associations bénéficiaires témoignent de l’impact des projets soutenus avec en regard des informations sur les violences faites aux femmes et les avancées réalisées À l’issue de son Conseil d’administration du 26 juin 2013 la Fondation Kering est prorogée pour un nouveau mandat de 5 ans (2013 2018) À cette occasion la Fondation renforce ses actions autour de la lutte contre les violences faites aux femmes et d’un programme renouvelé avec une nouvelle signature « Stop violence Improve women’s lives » En cohérence avec le nouveau visage du Groupe et afin d’accroître son impact à l’international la Fondation recentre ses actions autour de trois zones géographiques le continent américain l’Europe de l’Ouest et l’Asie Sur chacune d’elle 4 5 Actions de la fondation Kering et programmes de mécénats de travail animé par Textile Exchange autour de la conception de produits textile plus durables regroupant l’équipe de développement produits Volcom Cette approche « Cycle de vie » également menée par PUMA a d’ailleurs été récompensée par l’Institut Cradle to Cradle dans le cadre de ses trophées annuels PUMA a ainsi été nommé 2013 Innovator of the Year pour sa collection InCycle Pour capitaliser sur ces premiers succès et systématiser la recherche d’alternatives plus écologiques pour chaque produit les marques du Groupe peuvent s’appuyer sur le Materials Innovation Lab (MIL) développé par Kering L’objectif de ce laboratoire basé en Italie du Nord est en effet de proposer aux marques une bibliothèque de tissus et de fibres écologiques pour le développement de leurs collections En collaboration avec la Direction développement durable les membres du MIL proposent ainsi leur expertise aux marques et travaillent avec les fournisseurs stratégiques dans l’identification de nouvelles matières plus respectueuses de l’environnement Au delà des produits à proprement parler les marques travaillent également à alléger l’empreinte environ nementale de leurs emballages C’est déjà le cas chez Gucci et Bottega Veneta où 100 % des emballages et supports de communication sont certifiés FSC C’est en cours de mise en place également depuis 2013 chez Volcom qui a opté pour des matières recyclées pour l’emballage principal qui conditionne les produits et ses catalogues de marque La Maison Yves Saint Laurent de son côté a mis à profit l’année 2013 pour passer l’intégralité des boîtes et des sacs en carton 100 % certifié FSC ou PEFC entièrement recyclable et issu de pâte à papier ECF (sans chlore élémentaire) En matière de sensibilisation Volcom poursuit son action d’éducation et d’implication de ses publics et clients Depuis plusieurs années Volcom inscrit ainsi ses manifestations sportives de surf dans la démarche de certification Deep Blue Surfing Event qui consiste à concevoir l’intégralité de l’évènement dans tous ses aspects dans un esprit de développement durable réduction des émissions à la source collecte et tri des déchets matières proposées issues du recyclage alimentation biologique de saison et locale calcul et compensation de l’empreinte carbone liée aux déplacements des participants et spectateurs produits partage proposés à la vente au bénéfice des clubs locaux hawaïens implication des écoles locales dans la préparation des évènements nettoyage des plages avec une ONG locale etc Au delà d’une volonté de rendre les évènements les plus respectueux possibles de l’environ nement c’est aussi pour Volcom un puissant levier d’éducation et de sensibilisation de ses publics aux enjeux du développement durable Par ailleurs avec son programme I CO Volcom propose dans certains magasins des points de collecte pour les vêtements que les clients ne souhaitent plus porter Dans un esprit rigoureusement identique PUMA a déployé en 2013 son programme Bring Me Back dans ses magasins et outlets proposant ainsi à ses clients des bornes de récupération de chaussures vêtements et accessoires en vue de leur recyclage 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS 106 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page106 la Fondation privilégie une cause (respectivement les violences sexuelles les pratiques traditionnelles néfastes et les violences conjugales) et des partenariats ciblés avec des ONG et des entrepreneurs sociaux Grâce à l’implantation locale du Groupe et l’implication des collaborateurs l’accompagnement de la Fondation est renforcé pour une meilleure sensibilisation et prévention des violences faites aux femmes S’enga ger auprès d es ONG La Fondation soutient des projets portés par des associations locales ou internationales qui luttent contre les violences faites aux femmes Elle a également permis cette année à 21 collaborateurs de partir deux semaines en mission solidaire pendant leurs congés afin de mettre leur temps et leurs compétences au service d’associations partenaires La Fondation tisse des relations durables avec ses partenaires afin de pérenniser leurs projets et leur impact Au cours de l’année 2013 la Fondation a poursuivi son soutien à quatre projets dans le cadre de partenariats initiés entre 2009 et 2011 Par exemple le Conseil d’administration de la Fondation Kering a reconduit pour un an le partenariat noué depuis 2009 avec AFESIP au Cambodge qui privilégie une approche globale de la lutte contre les violences au travers d’actions de prévention auprès de femmes victimes de la traite une prise en charge et une formation des femmes pour préparer une sortie pérenne de la prostitution Le soutien renouvelé à l’association Enda el Alto qui offre hébergement soins et formation à des jeunes filles de la rue en Bolivie a permis à une collaboratrice de Kering de renforcer les compétences de l’équipe de travailleurs sociaux et de les aider à développer l’atelier d’artisanat \ organisation de la chaîne de production calcul de coût et gestion optimale En 2013 la Fondation a par ailleurs décidé de soutenir un projet de recherche autour des violences faites aux femmes réfugiées du conflit syrien mené par Human Rights Watch Accompagner les entrep reneurs sociaux œu vrant au bén éfice d es femmes Conciliant efficacité économique et objectif social les entrepreneurs sociaux sont des acteurs clés pour développer des solutions innovantes La Fondation accompagne le développement de leur projet à travers un soutien financier de 15 000 euros et une mise à disposition des compétences des collaborateurs du Groupe En 2013 la Fondation a poursuivi l’accompagnement des trois lauréats des Bourses Entrepreneurs Sociaux 2012 AFRIPads qui favorise l’intégration scolaire et profes sionnelle des jeunes filles en Ouganda grâce à des serviettes périodiques lavables est parrainé par une collaboratrice de Bottega Veneta sur la stratégie de ressources humaines En complément d’un guide sur les procédures en ressources humaines une formation des managers a été dispensée lors d’une mission sur place de 4 jours à l’automne 2013 Filles du Facteur qui soutient l’autonomie des femmes burkinabées en produisant des accessoires en crochet à partir de sacs plastiques recyclés est parrainé par une collaboratrice de Kering Son accompagnement tout au long de l’année sur le positionnement de la marque et la stratégie de distribution s’est concrétisé par une mission de formation des femmes crocheteuses au Burkina Faso en novembre 2013 Relmu Witral coopérative qui sauvegarde le savoir faire ancestral des tisserandes mapuches au Chili est soutenu par un collaborateur de Volcom Son accompagnement sur la redéfinition de l’offre produit et la stratégie commerciale a notamment abouti à la naissance d’une collection « Give Back Series » de 1 200 bonnets disponibles dans les magasins Volcom à travers le monde Par ailleurs à l’été 2013 grâce à la mise en contact par la Fondation Kering avec l’association Coup de pouce qui organise des chantiers solidaires Relmu Witral a accueilli 36 volontaires dont cinq collaborateurs de Kering pour construire les ateliers de six tisserandes et améliorer leurs conditions de travail Sensib iliser les collabora teurs et le gra nd public en partena riat avec les marqu es du Groupe La lutte contre les violences faites aux femmes nécessite une prise de conscience afin de modifier les représentations sociales et les comportements la Fondation Kering a fait de la sensibilisation un ax e fort de son programme et interpelle les collaborateurs en interne et le grand public Dans le cadre de la Charte de Prévention et de Lutte contre les violences conjugales signée en 2010 par François Henri Pinault en partenariat avec la Fédération Nationale Solidarité Femmes (FNSF) le Groupe s’est engagé à informer et sensibiliser les collaborateurs en France depuis 2010 120 collaborateurs ont été formés pour mieux orienter les potentielles victimes En 2013 la Fondation Kering a étendu cet engagement à l’Italie en choisissant l’association Donne in Rete contro la violenza (D i Re) comme partenaire national Après la formation des intervenants de D i Re par la formatrice de la FNSF un pilote a été mis en place chez Gucci Son succès avec la formation de 80 collaborateurs a conduit à la signature par François Henri Pinault le 14 novembre 2013 d’une « Carta sulla prevenzione e la lotta contro le violenze alle donne » Cette charte va désormais être déployée auprès de plus de 6 000 collaborateurs basés en Italie À l’occasion du 8 mars Journée internationale des droits des femmes la Fondation Kering a soutenu l’exposition photo À Travers Elles de Carole Mathieu des portraits d’actrices françaises interprétant le parcours émotionnel des victimes de violences conjugales en partenariat avec la Fnac À l’occasion du 25 novembre 2013 Journée internationale de lutte contre les violences faites aux femmes la Fondation a mené plusieurs actions de sensibilisation en partenariat avec les marques 3 ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 107 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page107 pour la seconde année consécutive Stella McCartney a conçu un badge « White Ribbon for Women » en partenariat avec la Fondation Kering Du 22 au 30 novembre chaque client réalisant un achat dans un des 60 magasins des marques de Luxe du groupe Kering en Europe a reçu un exemplaire de ce badg e métallique édité en série limitée En parallèle les internautes ont pu partager le badge virtuellement via les medias sociaux Au total ce sont 55 millions de personnes dont 16 millions en Chine qui ont été touchées par la campagne via les réseaux sociaux comme Twitter Facebook LinkedIn ou Sina Weibo la Fondation Kering a par ailleurs soutenu et diffusé la nouvelle campagne de la Fédération Nationale Solidarité Femmes (FNSF) en France « Le Téléphone » réalisée par Ivan Pierens contre les violences conjugales Pour la 3 eannée la Fondation Kering a remis trois Spotlighting Women Documentary Awards en partenariat avec le Gucci Tribeca Documentary Fund Les projets de film récompensés mettent en lumière d’extraordinaires destinées et contributions de femmes du monde entier Democrazy de Andreas Dalsgaard Nicolas Servide et Viviana Gomez suit une femme à la tête d’un groupe luttant contre la corruption au sein du Congrès de Colombie Disruption réalisé par Pamela Yates présente un groupe d’activistes luttant contre la pauvreté en Amérique latine à travers l’émancipation économique des femmes What Tomorrow Brings de Beth Murphy raconte la création de la toute première école pour filles dans un village reculé d’Afghanistan Les trois lauréats bénéficient d’un soutien financier global de 50 000 dollars ainsi que de l’accompagnement par le Tribeca Film Institute pour finaliser et promouvoir leur documentaire Les enjeux qui mobilisent les marques Le soutien des marques du Groupe apparaît comme un vrai levier pour les projets associatifs qui se déploient dans leurs zones d’implantation et leur permet de faire appel à des compétences et savoir faire de l’entreprise Si chacune des marques de Kering développe ses propres programmes de solidarité en lien avec ses activités et en proximité avec ses sites la Fondation Kering favorise un partage des bonnes pratiques et propose aux marques de s’associer au développement d’initiatives au bénéfice des femmes Le Pôle Lu xe de Kering enga gé aux côté s d es femmes se mob ilise aussi en fa veur d e l’éduc ation la santé et la culture Les marques du Pôle Luxe de Kering ont montré de multiples façons leur sensibilité à la cause des femmes En février 2013 Gucci a lancé le mouvement Chime For Change pour favoriser l’accès à l’éducation à la santé \ et à la justice pour toutes les jeunes filles et femmes à travers le monde Le 1 erjuin un concert regroupant des artistes comme Beyoncé Jennifer Lopez ou Madonna et destiné à sensibiliser et lever des fonds a rapporté 4 4 millions de dollars via Catapult première plateforme de levée de fonds dédiée à la cause des femmes Le mouvement a permis à date de soutenir 260 projets dans 81 pays travaillant avec 87 organisations à but non lucratif Gucci a également soutenu à hauteur de 19 600 dollars Equality Now une organisation qui œuvre contre les discriminations fondées sur le genre à travers le monde De son côté Boucheron a sponsorisé pour 35 000 euros l’association National Society for the Prevention of Cruelty to Children (NSPCC) de protection de l’enfance au Royaume Uni qui a notamment lancé en 2013 le premier service d’assistance téléphonique destiné aux cas de mutilations sexuelles féminines sur le territoire Les marques du Groupe se sont également mobilisées pour la recherche médicale et en particulier pour la lutte contre le cancer et l’aide aux personnes atteintes du sida Ces deux thématiques ont été activement soutenues par Bottega Veneta et Sergio Rossi qui ont versé au total plus de 30 000 euros à différentes organisations dont l’association italienne Lega Italiana per la Lotta contro i Tumori (LILT) pour la recherche sur le cancer du sein Par ailleurs la santé infantile fait l’objet d’une attention particulière de la part des marques Gucci a fait don de 273 000 dollars à la China Children and Teenager’s Foundation (CCTF) pour apporter une aide aux enfants défavorisés atteints d’amblyopie une maladie entrainant une diminution de l’acuité visuelle Stella McCartney s’est également mobilisé pour la recherche médicale notamment infantile à travers un soutien global de plus de 15 000 dollars Saint Laurent et Bottega Veneta ont participé au dîner de charité organisé par l’association Un Avenir pour les Enfants du Monde (AEM) 16 690 euros ont ainsi été reversés par les deux marques du Groupe pour favoriser l’accès à la santé de plusieurs centaines d’enfants au Rwanda La protection de l’enfance et l’éducation restent également une priorité pour les marques de Luxe de Kering Gucci a poursuivi son partenariat avec l’UNICEF avec une aide totale de 18 millions de dollars versés depuis 2005 dont 1 5 million cette année notamment pour les programmes Schools for Africa et Schools for Asia 2013 marque le neuvième anniversaire du soutien de Gucci à ces programmes qui favorisent l’accès à l’éducation des enfants en Afriq\ ue sub saharienne et en Asie De son côté Brioni après sept ans d’engagement auprès de l’association Artists for Peace and Justice a renouvelé son soutien à hauteur de 50 000 euros à ce programme éducatif destiné à de jeunes haïtiens en situation de précarité Alexander McQueen a reversé 115 000 dollars au profit de la santé et de l’éduc\ ation des enfants défavorisés grâce aux ventes aux enchères organisées par Save the Children et à l’organisation du déjeuner et du défilé de la Crystal Charity Les marques Girard Perregaux et JEANRICHARD se sont également engagées auprès d’ONG œuvrant en faveur de l’enfance à hauteur de 36 800 euros Girard Perregaux a notamment apporté son soutien à la fondation canadienne Steve Nash 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS 108 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page108 qui aide les enfants défavorisés et JEANRICHARD a poursuivi le partenariat entamé en 2012 avec l’association Kind Surf qui organise la pratique du surf pour les enfants en difficulté Les marques du Pôle Luxe se sont aussi largement engagées en faveur de la culture en 2013 Boucheron patron des arts de la Comédie Française depuis 2011 a soutenu le théâtre à hauteur de 30 000 euros et versé 90 000 euros pour l’organisation de son quatrième bal À l’international \ la maison Boucheron a aussi apporté 300 000 euros en soutien au travail du photographe japonais Hiroshi Sugimoto également auteur d’une mise en scène théâtrale de marionnettes bunraku art inscrit au patrimoine culturel immatériel de l’humanité par l’Unesco Le Hammer Museum de l’Université de Los Angeles (UCLA) a reçu 4 000 euros grâce au sponsoring de Stella McCartney sur le projet artistique pour enfant KAMP et à un soutien de Bottega Veneta à hauteur de 157 200 euros Grâce à une aide de 31 450 euros Bottega Veneta a également promu le travail du photographe Alex Prager en sponsorisant sa première exposition à la Corcoran Gallery de Washington Gucci a poursuivi son engagement pour le cinéma en versant pour la neuvième année consécutive 250 000 dollars à la Film Foundation qui soutient la restauration de films anciens et en apportant 117 900 dollars au Tribeca Film Institute à travers le Gucci Tribeca Documentary Fund qui soutient des cinéastes réalisant des documentaires sur des sujets de société et promeut la création cinématographique Les marques du Groupe ont aussi apporté leur soutien à l’art de la mode Brioni a réaffirmé son ancrage dans la région des Abruzzes en Italie et a choisi d’apporter 25 000 euros à la Fondation du Musée de la Mode de Penne et Saint Laurent s’est engagé pour la promotion de jeunes créateurs en soutenant l’Association Nationale pour le Développement des Arts de la Mode (ANDAM) à travers un financement de 40 000 euros Saint Laurent Stella McCartney et Kering ont pour leur part versé près de 170 000 dollars à l’occasion du gala du Metropolitan Museum Costume Institute Kering Sp ort & Lifestyle sa nté sp ort et solidarité Volcom a poursuivi son programme Let the Kids Ride Free lancé il y a 12 ans pour permettre aux enfants et adolescents de participer à des compétitions de surf snowboard et skateboard gratuitement La marque de Sport a investi 685 000 dollars pour l’événement 2013 et touché plus de 7 000 jeunes Les enfants âgés de 9 à 16 ans peuvent également participer au Summer Soul Surf Camp pour découvrir le surf et appréhender la sécurité en milieu marin La marque a également soutenu plusieurs actions environnementales en s’engageant par exemple pour l’association 1 % for the Planet qu’elle soutient depuis 2008 et à hauteur de 35 000 dollars cette année Enfin 135 femmes tisserandes de la coopérative Relmu Witral au Chili ont bénéficié sur un an de l’accompagnement d’un collaborateur de Volcom dans le cadre du programme de parrainage organisé par la Fondation Kering Cette collaboration a également donné lieu à une collection « Give Back Series » de 1 200 bonnets produits par les femmes Mapuche certifiés Fair Tradeet distribués dans les boutiques Volcom à travers le monde En 2013 PUMA a reconduit sa campagne de sensibilisation contre le cancer du sein intitulée Project Pink La marque a reversé 100 % des bénéfices de ses ventes d’articles PUMA Project Pink à la Fondation de recherche Dr Susan Love – désigné par les internautes à travers leur vote – pour une contribution globale de 50 000 dollars PUMA poursuit également son action de soutien aux victimes de catastrophes naturelles via son association Charity Cat Cette année 25 000 euros ont été respectivement versés par PUMA au bénéfice des victimes d’inondations en Allemagne et du typhon aux Philippines 3 ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 109 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page109 Article Description \ Paragraphe du \ \ Document de Référence 1° informations sociales § 1°a Effectif total et répartiti\ on des salariés par sexe âge et zone géographique Partie 2 1 Embauches et licenciem\ ents \ Partie 2 1 Rémunérations et\ évolutions \ Partie 2 1 § 1°b Organisation du temps de travail\ \ Partie 2 1 Absentéisme Partie 2 1 § 1°c Organisation du dialogue socia\ l procédures d’information de consultation du per\ sonnel et de négociation \ Partie 2 6 Bilan des accords coll\ ectifs \ Partie 2 6 § 1°d Conditions de santé et de sé\ curité au travail \ Partie 2 5 Bilan des accords sign\ és avec les organisations syndicales ou les représentant\ s du personnel en matière de santé et de sécurité au travail Partie 2 5 Accidents du travail \ notamment leur fréquence et leur gravité ainsi que les maladies\ professionnelles \ Partie 2 5 § 1°e Politiques mises en œuvre en matière de formation Partie 2 3 Nombre total d’heur\ es de formation \ Partie 2 3 § 1°f Mesures prises en faveur de l’\ égalité entre les femmes et les hommes Partie 2 4 Mesures prises en fave\ ur de l’emploi et de l’insertion \ des personnes handicap\ ées \ Partie 2 4 Politique de lutte contre les discriminations \ Partie 2 4 § 1°g Promotion et respect des conve\ ntions fondamentales \ de l’Organisation internationale du travail relatives \ au respect de la liber\ té d’association et du droit de négociation collective Parties 2 2 et 4 3 à l’éliminati\ on des discriminations en matière d’emploi et de profession Partie 2 4 à l’éliminati\ on du travail forcé ou obligatoire Parties 2 2 et 4 3 à l’abolition eff\ ective du travail des enfants Parties 2 2 et 4 3 Justification des exclusions Le groupe Kering publie dans ce rapport des informations sur l’ensemble des thématiques sociales environnementales et sociétales requises par le décret d’application de l’article 225 de la loi Grenelle 2 à l’exception de la prise en compte des nuisances sonores qui n’est pas applicable au regard des activités de Kering du montant des provisions et garanties pour risque en matière d’environnement qui constitue une information non consolidée au niveau Groupe et ne concerne qu’un nombre très réduit de sites (tanneries ou sites industriels) Ces informations concernent les activités et marques du Groupe des Pôles Luxe et Sport & Lifestyle Les filiales dont les activités sont considérées comme non poursuivies en application des normes IFRS ont été volontairement exclues du périmètre des informations publiées 5 Table de concordance articles R 225 104 et R 225 105 du Code de commerce 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ TABLE DE CONCORDANCE 110 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page110 Article Description \ Paragraphe du \ \ Document de Référence 2° informations environnementales § 2°a Organisation pour la prise en \ compte des questions environnementales et démarches d’é\ valuation et de certification environnementale Parties 1 2 et 3 1 Actions de formation e\ t d’information des salariés en matière de protection de l’\ environnement \ Parties 3 1 et 4 3 Moyens consacrés à\ la prévention des risques environnementaux NC voir partie « justification et des pollutions \ des exclusions » ci dessus Montant des provisions\ et garanties pour risques NC voir partie « justification en matière d’env\ ironnement \ des exclusions » ci dessus § 2°b Mesures de prévention de ré\ duction ou de réparation de rejets dans l’air l’eau et le sol affectant gravement l’environnement Parties 3 3 à 3 6 Mesures de préventi\ on de recyclage et d’élimination des déchets Partie 3 5 Prise en compte des nu\ isances sonores et de toute autre forme NA voir partie « justification de pollution spécifi\ que à une activité des exclusions » ci dessus § 2°c Consommation d’eau et l’\ approvisionnement en eau en fonction des contraintes locale\ s \ Partie 3 4 Consommation de matiè\ res premières et mesures prises \ pour améliorer l’\ efficacité dans leur utilisation \ Partie 3 4 Consommation d’é\ nergie et mesures prises pour améliorer l’efficacité énergétique et l\ e recours aux énergies renouvelables Partie 3 3 Utilisation des sols \ Partie 3 4 § 2°d Rejets de gaz à effet de se\ rre \ Partie 3 3 Adaptation aux consé\ quences du changement climatique Partie 3 3 § 2°e Mesures prises pour préserv\ er ou développer la biodiversité Partie 3 6 3° informations sociétales § 3°a Impact territorial économiqu\ e et social en matière d’emploi et de développement\ régional \ Partie 4 1 Impact territorial économique et social sur les populations riveraines ou locales Partie 4 1 § 3°b Conditions du dialogue avec les \ parties prenantes Parties 4 2 et 4 3 Actions de partenariat\ ou de mécénat \ Partie 4 5 § 3°c Prise en compte dans la politi\ que d’achat des enjeux sociaux et environnementaux \ Parties 4 3 et 4 4 Importance de la sous \ traitance et prise en compte dans les relations avec les fournisseurs et les sous traitants de leur responsabilité sociale et environneme\ ntale \ Partie 4 3 § 3°d Actions engagées pour prév\ enir la corruption Parties 2 2 et 4 3 Mesures prises en fave\ ur de la santé et de la sécurité des consommateurs Partie 4 4 § 3°e Autres actions engagées en \ faveur des droits de l’homme Parties 2 2 et 4 3 3 TABLE DE CONCORDANCE ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 111 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page111 Principe Description \ Paragraphe du \ \ Document de Référence Droits de l’homme 1 Les entreprises sont inv\ itées à promouvoir et à respecter Partie 2 2 la protection du droit\ international relatif aux droits de l’Homme Partie 2 4 dans leur sphère d’\ influence et \ Partie 4 3 2 À veiller à ce que\ leurs propres compagnies \ Partie 2 2 ne se rendent pas comp\ lices de violations des droits de l’Homme Parties 2 4 et 4 3 Droits du travail 3 Les entreprises sont inv\ itées à respecter la liberté Partie 2 2 d’association et à reconnaître le droit de négociation collective Parties 2 6 et 4 3 4 L’élimination de toutes les formes de travail forcé ou obligatoi\ re Parties 2 2 et 4 3 5 L’abolition effective du travail des enfants et Parties 2 2 et 4 3 6 L’élimination de la discrimination en matière d’emploi et de \ profession Parties 2 4 et 4 3 Environnement 7 Les entreprises sont inv\ itées à appliquer l’approche de précaution Partie 2 2 face aux problèmes \ touchant l’environnement Parties 3 1 et 3 2 8 À entreprendre des in\ itiatives tendant à promouvoir une plus grande respon\ sabilité en matière d’environnement et Parties 3 et 4 9 À favoriser la mise au point et la diffusion de technologies Partie 3 respectueuses de l’\ environnement \ Partie 4 4 Lutter contre la corruption 10 Les entreprises sont invit\ ées à agir contre la corruption sous toutes Partie 2 2 ses formes y compris l’extorsion de fonds et les pots de vin Partie 4 3 6 Table de concordance Global Compact 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ TABLE DE CONCORDANCE 112 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page112 Aux actionnaires En notre qualité de Commissaires aux comptes de la société Kering désignés organismes tiers indépendants dont la recevabilité de la demande d’accréditation a été admise p\ ar le COFRAC le 12 septembre 2013 pour Deloitte & Associés et le 28 octobre 2013 pour KPMG nous vous présentons notre rapport sur \ les informations sociales environnementales et sociétales consolidées relatives à l’exercice clos le 31 décembre 2013 présentées dans le Rapport de \ gestion inclus au document de référence (ci après les « Informations RSE ») en application des dispositions de l’article L 225 102 1 du Code de commerce Responsabilité d e la socié té Il appartient au Conseil d’administration d’établir un Rapport \ de gestion comprenant les Informations RSE prévues à l’article R 225 105 1 du Code de commerce préparées conformément aux référentiels utilisés par\ la société (ci après les « Référentiels ») disponibles sur demande auprès de la Direction Développeme\ nt durable et de la Direction des Ressources Humaines de la société et dont un résumé est présenté \ sur le site Internet du groupe (www kering com) Indépendance et contrôle qualité Notre indépendance est définie par les textes réglementaires le code de déontologie de la profession ainsi que les dispositions prévues à l’article L 822 11 du Code de commerce Par ailleurs nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et des procédures documentées visant à\ assurer le respect des règles déontologiques des normes d’exercice professionnel et des textes légaux et réglementaires applicables Resp onsabilité d es Commissa ires aux comptes Il nous appartient sur la base de nos travaux d’attester que les Informations RSE requises sont présentes dans l\ e Rapport de gestion ou font l’objet en cas d’omission d’une explication en application du troisième alinéa de l’ar\ ticle R 225 105 du Code de commerce (Attestation de présence des Informations RSE) d’exprimer une conclusion d’assurance modérée sur le fait que les Informations RSE prises dans \ leur ensemble sont présentées dans tous leurs aspects significatifs de manière sincère conformément au Référentiel (Avis m\ otivé sur la sincérité des Informations RSE) Nos travaux ont été effectués par une équipe de neuf perso\ nnes entre décembre 2013 et mars 2014 Nous avons fait appel pour nous assister dans la réalisation de nos travaux à nos experts en matiè\ re de RSE Nous avons conduit les travaux décrits ci après conformément au\ x normes d’exercice professionnel applicables en France et à l’arrêté du 13 mai 2013 déterminant les modalités\ dans lesquelles l’organisme tiers indépendant conduit sa mission et concernant l’avis motivé de sincérité à la norme internationale ISAE 3000 (1) 7 Rapport des Commissaires aux comptes désignés organismes tiers indépendants sur les informations sociales environnementales et sociétales consolidées figurant dans le Rapport de gestion de l’exercice clos le 31 décembre 2013 3 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE (1) ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of historical financi\ al information 113 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page113 1 Attestation de présence des Informations RSE Nous avons pris connaissance sur la base d’entretiens avec les responsables des directions conce\ rnées de l’exposé des orientations en matière de développement durable en fonction des conséquences sociales et environnementales liées\ à l’activité de la Société et de ses engagements sociétaux et le cas échéant des actions ou programmes qui en découlent Nous avons comparé les Informations RSE présentées dans le Rapp\ ort de gestion avec la liste prévue par l’article R 225 105 1 du Code de commerce En cas d’absence de certaines informations nous avons vérifié que des explications étaient fournies co\ nformément aux dispositions de l’article R 225 105 alinéa 3 du Code de commer\ ce Nous avons vérifié que les Informations RSE couvraient le pér\ imètre consolidé à savoir la société ainsi que ses filiales au sens de l’article L 233 1 et les sociétés qu’elle contrô\ le au sens de l’article L 233 3 du Code de commerce avec les limites accompagnant les Informations RSE celles précisées dans l\ a partie 5 du Chapitre 3 du document de référence et celles précisées dans les notes méthodologiques présenté\ es sur le site internet du Groupe (http www kering com) Sur la base de ces travaux et compte tenu des limites mentionnées ci \ dessus nous attestons de la présence dans le Rapport de gestion des Informations RSE requises 2 Avis motivé sur la sincérité des Informations RSE Natu re et é tendue d es travaux Nous avons mené une vingtaine d’entretiens avec une trentaine de p\ ersonnes responsables de la préparation des Informations RSE auprès des directions en charge des processus de collecte des informations et le cas échéant responsables des procédures de contrôle interne et de gestion des risques afin d’apprécier le caractère approprié du Référentiel au r\ egard de sa pertinence son exhaustivité sa fiabilité sa neutralité son caractère compréhensible en prenant en considération le cas échéant les bonnes pratiques du secteur de vérifier la mise en place d’un processus de collecte de compilation de traitement et de contrôle visant à l’exhau\ stivité et à la cohérence des Informations RSE et prendre connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration des Informations RSE Nous avons déterminé la nature et l’étendue de nos tests et \ contrôles en fonction de la nature et de l’importance des Informations RSE au regard des caractéristiques de la Société des enjeux sociaux et environnementaux de ses activités de ses orientations en matière de développement durable et des bon\ nes pratiques sectorielles Pour les informations RSE que nous avons considérées les plus impor\ tantes (1) au niveau de l’entité consolidante nous avons consulté les sources documentaires et mené des entret\ iens pour corroborer les informations qualitatives (organisation politiques actions) nous avons mis en œuvre des procédures analytiques sur les informations quantitatives et vérifié sur la base de sondages les calculs ainsi que la consolidation des données et nous avons vérifié leur cohérence et leur concordance avec\ les autres informations figurant dans le Rapport de gestion au niveau d’un échantillon représentatif des entités que nou\ s avons sélectionnées (2)en fonction de leur activité de leur contribution aux indicateurs consolidés de leur implantation et d’une analyse de risque nous avons mené des entretiens pour vérifier la correcte application des procédures et mis en œ\ uvre des tests de détail sur la base d’échantillonnages consistant à vérifier les calculs effectués et à rapproc\ her les données des pièces justificatives L’échantillon ainsi sélectionné représente 29 % des effectifs et entre 23 % et 100 % des informations quantitatives environnementales 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES (1) Les informations quantitatives et qualitatives concernées sont présenté\ es en annexe du présent rapport (2) Puma Allemagne Puma Etats Unis Puma Argentine Gucci Italie Luxury Goods International (Gucci) Gucci Etats Unis Bottega Veneta Italie Saint Laurent France Kering Foundation Volcom Boucheron 114 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page114 Pour les autres informations RSE nous avons apprécié leur cohér\ ence par rapport à notre connaissance de la Société Enfin nous avons apprécié la pertinence des explications relatives le cas échéant à l’absence totale ou partielle de certaines informations Nous estimons que les méthodes d’échantillonnage et tailles d’échantillons que nous avons retenues en exerçant notre jugement professionnel nous permettent de formuler une conclusion d’assurance modérée une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux de vérification plus étendus Du fait du recours à l’utilisation de techniques d’échantillonnages ainsi que des autres limites inhérentes au fonctionnement de tout \ système d’information et de contrôle interne le risque de non détection d’une anomalie significative dans l\ es Informations RSE ne peut être totalement éliminé Conclusion Sur la base de nos travaux nous n’avons pas relevé d’anomalie \ significative de nature à remettre en cause le fait que les Informations RSE prises dans leur ensemble sont présentées de manière sincère conformément au Référentiel Paris La Défense et Neuilly sur Seine le 31 mars 2014Les Commissaires aux comptes KPMG Audit Deloitte & Associés Département de KPMG SA Hervé Chopin Philippe Arnaud Antoine de Riedmatten Associé Associé Associé Département Changement Climatique et Développement Durable 3 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 115 Document de Référence 2013 ~ Kering 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page115 Informations quantitatives Effectifs ventilés par genre CSP types de contrat Embauches CDD CDI Départs CDI par motifs Effectifs formés Nombre d’heures de formation Consommations d’énergie Émissions de CO 2liées à la consommation d’énergie et au transport B to B Consommations d’eau industrielle Nombre de femmes ayant bénéficié du soutien de la Fondation Kering Nombre d’audits sociaux Informations qualitatives La gouvernance et l’organisation du Département Développement durab\ le Les distinctions et présence dans les indices Investissement Socialement Responsable Le lancement d’une nouvelle plateforme Groupe dédiée à la mo\ bilité et la gestion de l’évolution professionnelle La mise en place du Materials Innovation Lab (MIL) L’enrichissement et rediffusion du Code d’éthique Les avantages sociaux au sein du Gucci (Gucci Corporate Welfare Plan) et Bottega \ Veneta (Bottega Veneta for me) Les actions engagées par l’Université Kering Les programmes d’intégration Gucci Experience et Bottega Veneta CORE Le programme international de formation au leadership (ILP) de PUMA (\ « People@PUMA ») Le programme de leadership GoAll de Bottega Veneta Les objectifs du programme Wellbeing de PUMA La distinction « Great to place to work » pour Bottega Veneta en Italie Les Sustainability Leads et réseaux de référents développeme\ nt durable chez Saint Laurent et Bottega Veneta La certification environnementale Deep Blue Surfing Event™ obtenu\ e par les deux grandes compétitions de surf organisées par Volcom Le système de management intégré de Gucci (certification SA 8000 ISO14001 OHSAS \ 18001) L’utilisation d’énergie renouvelable chez Saint Laurent et Botte\ ga Veneta Le programme d’efficacité énergétique chez Boucheron Le packaging certifié FSC ou PEFC chez Saint Laurent Les programmes de recyclage Second Life et Règles d’Or chez Saint Laurent La réutilisation des chutes de cuir chez Gucci et Bottega Veneta La certification Responsible Jewellery Council chez Gucci Bottega Veneta et Boucheron Le déploiement de l’Environmental Profit & Loss account (EP&L) à travers les marques du Groupe annexe les informations RSE considérées comme les plus importantes au regard de l’activité de Kering 3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES 116 Kering ~ Document de Référence 2013 03_VF_V6 07 04 14 17 21 Page116 117 Document de Référence 2013 ~ Kering CHAPItrE 4 Gouvernement d’entreprise 1 Gouvernance de Kering118 2 Informations sur les mandataires sociaux 119 3 Rémunérations des mandataires sociaux128 3 1 Rémunérations des dirigeants mandataires sociaux 128 3 2 Rémunération des mandataires sociaux non dirigeants – jetons de présence 132 3 3 Informations réglementaires concernant les mandataires sociaux 133 3 4 Autres informations concernant le Conseil d’administration de la Soci\ été 134 4 Direction du Groupe135 5 Rapport du Président du Conseil d’administration sur les conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil et les procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société 136 5 1 Composition du Conseil d’administration 136 5 2 Conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil\ d’administration 138 5 3 Procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société 145 6 Rapport des Commissaires aux comptes 154 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page117 Lors de l’Assemblée générale mixte du 19 mai 2005 les actionnaires ont ado\ pté les nouveaux statuts de PPR devenu Kering instituant un mode d’administration par un Conseil d’administration au lieu d’\ un Conseil de surveillance et d’un Directoire M François Henri Pinault exerce les fonctions de Président du Conseil d’administration et de \ Directeur Général de la Société Le Conseil a opté pour l’unicité des fonctions de Président \ du Conseil et de Directeur Général et a maintenu cette option suite au renouvellement par l’Assemblée générale mixte du 18 juin 2013 du mandat d’Administrateur de M François Henri Pinault celui ci étant d’une part lié à l’actionnaire de contrô\ le et d’autre part très impliqué dans la conduite des affaires du Groupe dont il a une connaissance et une expérience particulièrement approfondies L’Assemblée générale mixte du 18 juin 2013 a renouvelé le mandat\ d’Administrateur de M Jean François Palus Directeur Général délégué de K ering pour une durée de quatre ans La Société se réfère au Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées résultant de\ la consolidation du rapport de l’AFEP et du MEDEF d’octobre 2003 de leurs recommandations de janvier \ 2007 et octobre 2008 sur la rémunération des mandataires sociaux et de leur recommandation d’avril 2010 sur le\ renforcement de la présence des femmes dans les conseils et qui a été révisé en juin 2013 (le Code révis\ é AFEP MEDEF) De composition internationale le Conseil d’administrati on est composé de onze Administrateurs de nationalités française allemande et italiennes Quatre Administrateurs sont des femmes En 2013 cinq des onze Administrateurs étaient indépendants au r\ egard des critères du Code révisé AFEP MEDEF M François Pinault est Président d’Honneur mais n’est pas Administrateur Les règles et modalités de fonctionnement du Conseil d’administ\ ration sont définies par la loi les statuts de la Société le règlement intérieur du Conseil et des Comités spécialisé\ s prévus par ce règlement (cf Rapport du Président ci après en page 136) S’agissant des Administrateurs les statuts de la Société présentent peu de particularités\ par rapport aux standards légaux des dispositions particulières concernent la durée du mandat d’\ Administrateur (quatre ans renouvelable) la limite d’âge (le tiers des Administrateurs ne peuvent dépasser l’âge de soixante dix ans) le nombre d’actions dont chaque Administrateur doit être propriétaire (500) Afin d’éviter un renouvellement en bloc des membres du Conseil d\ ’administration et de favoriser le renouvellement harmonieux des Administrateurs l’Assemblée générale mixte du 7 mai 2009 a adopté une modifica\ tion des statuts sociaux afin de mettre en place le renouvellement échelonné du C\ onseil d’administration Les fonctions et les rémunérations individuelles des Administrateu\ rs sont indiquées ci après 1 Gouvernance de Kering 118 Kering ~ Document de Référence 2013 4 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ GOUVERNANCE DE KERING 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page118 Au 31 décembre 2013 le Conseil d’administration comptait onze Adm\ inistrateurs dont cinq indépendants au regard des critères du code révisé AFEP MEDEF Il n’y a pas d’Administrateur élu par les salariés Liste des membres du Conseil d’administration avec indication de leurs fonctions dans d’autres sociétés Les informations suivantes sont présentées individuel lement pour chaque Administrateur expérience et expertise en matière de gestion d’entreprises mandats et fonctions exercés durant l’exercice 2013 autres mandats exercés au cours des cinq dernières années Parmi les mandataires sociaux de Kering seuls MM François Henri Pinault Jean François Palus M mePatricia Barbizet et Monsieur Jochen Zeitz exercent ou ont exercé des mandats sociaux dans des filiales principales du Groupe 2 Informations sur les mandataires sociaux 119 4 Document de Référence 2013 ~ Kering INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page119 Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2013 Fonctions \ Sociétés Pays Dates de début au niveau du groupe actionnaire majoritaire \ Gérant \ Financière Pinault SCA France octobre 2000 Président du Conseil d’administration Artémis SA France mai 2003 Membre du Conseil de gérance SC Château Latour France juin 1998 Board member Christie\ ’s International Plc Royaume Uni mai 2003 dans le groupe Kering \ \ Deputy Chairman of Administrative Board \ PUMA SE (1) Allemagne juillet 2011 Non executive Director Kering Holland N V Pays Bas avril 2013 Non executive Director Kering Netherlands B V Pays Bas avril 2013 Président du Conseil d’administration Sowind Group SA Suisse juillet 2011 Président du Conseil de surveillance Boucheron Holding SAS France mai 2005 Président du Conseil d’administration Yves Saint Laurent SAS France juin 2013 Administrateur \ Stella Mc Cartney Ltd Royaume Uni juin 2011 Administrateur \ Brioni SpA Italie janvier 2012 Administrateur \ Sapardis SE France mai 2008 Member of Board of Directors and Chairman Volcom Inc États Unis juillet 2011 Administrateur Kering International Ltd Royaume Uni mai 2013 hors groupe Kering \ \ Administrateur \ Bouygues (1) France décembre 1998 Administrateur \ Soft Computing (1) France juin 2001 Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années Fonctions \ Sociétés Pays Dates Administrateur \ Fnac SA France de octobre 1994 à juin 2013 Président du Conseil de surveillance Yves Saint Laurent SAS France de avril 2005 à juin 2013 Président du Conseil de surveillance Kering Holland NV (ex Gucci Group NV) Pays Bas de octobre 2005 à avril 2013 Vice Président du Conseil de surveillance Cfao (1) France de octobre 2009 à juillet 2012 Président du Conseil de surveillance PUMA AG (1) Allemagne de juin 2007 à juillet 2011 Vice Président du Conseil d’administration Sowind Group SA Suisse de juin 2008 à juillet 2011 Président Directeur Général Redc\ ats SA France de décembre 2008 à avril 2009 Administrateur \ Tennesse France de 2001 à novembre 2009 (1) Sociétés cotées Nombre d’actions détenues 36 201 dont 19 201 indisponiblesFrançois Henri Pinault est gérant et associé commandité de Financière Pinault qui détient au 31 dé\ cembre 2013 directement et indirectement 51 614 762 actions Kering François Henri Pinault Né le 28 mai 1962 Kering 10 avenue Hoche 75008 Paris Président Directeur Général Diplômé d’HEC François Henri Pinault a rejoint le groupe Pinault en 1987 où il a exercé différentes responsabilités dans les principales filiales du Groupe Après avoir commencé comme vendeur à l’agence d’Évreux de Pinault Distribution filiale spécialisée dans l’importation et la distribution de bois il crée en 1988 la centrale d’achat de cette société dont il assure la responsabilité jusqu’en septembre 1989 Nommé ensuite Directeur Général de France Bois Industries la société regroupant les activités indus trielles du groupe Pinault il dirige les 14 usines de cette filiale jusqu’en décembre 1990 date à laquelle il prend la présidence de Pinault Distribution En 1993 il élargit ses responsabilités en étant nommé Président de la Cfao et membre du Directoire de Pinault Printemps Redoute Quatre ans plus tard il est nommé Président Directeur Général de la Fnac poste qu’il occupe jusqu’en février 2000 puis il est nommé Directeur Général adjoint de Pinault Printemps Redoute en charge du développement des activités Internet du Groupe Il siège par ailleurs au Conseil d’administration de Bouygues SA depuis décembre 1998 En 2000 il devient cogérant de la Financière Pinault En 2003 il est nommé Président du groupe Artémis En 2005 il est nommé Président du Directoire puis Président Directeur Général de PPR devenu Kering Après avoir été Président du Directoire de PPR (du 21 mars 2005 au 19 mai 2005) Vice Président du Conseil de surveillance (du 22 mai 2003 au 21 mars 2005) Membre du Conseil de surveillance (à compter du 17 janvier 2001) François Henri Pinault est Président Directeur Général de Kering depuis le 19 mai 2005 Le Conseil d’administration qui s’est réuni à l’issue de l’Assemblée générale mixte du 18 juin 2013 a renouvelé son mandat de Président Directeur Général pour la durée de son mandat d’Administrateur qui prendra fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2016 4 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX 120 Kering ~ Document de Référence 2013 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page120 Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2013 Fonctions \ Sociétés Pays Dates de début au niveau du groupe actionnaire majoritaire principalement Directeur Général et Administrateur Artémis SA France 1992 Chairman of the Board of Directors Christie’s International Plc Royaume Uni mars 2003 Directeur Général non mandataire social Financière Pinault SCA France juin 2004 Membre du Conseil de surveillance Financière Pinault SCA France janvier 2001 Administrateur délégué Palazzo Grassi Italie septembre 2005 Administrateur Société Nouvelle du Théâtre Marigny France février 2000 Membre du Conseil de gérance SC Château Latour France juillet 1993 Représentant permanent d’Artémis au Conseil d’administration Agefi France juillet 2000 Représentant permanent d’Artémis au Conseil d’administration Sebdo Le Point France juillet 1997 dans le groupe Kering \ Non executive Director Kering Holland N V Pays Bas avril 2013 Membre du Conseil d’administrationYves Saint Laurent SAS France juin 2013 hors groupe Kering \ Administrateur Total (1) France mai 2008 Administrateur Groupe Fnac(1) France juin 2013 Membre du Conseil de surveillance Peugeot SA(1) France avril 2013 Administrateur Air France KLM (1) France janvier 2013 Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années Fonctions \ Sociétés Pays Dates Administrateur TF1 (1) France de juillet 2000 à avril 2013 Administrateur Bouygues(1) France de décembre 1998 à avril 2013 Administrateur Fonds Stratégique d’Investissement France de décembre 2008 à juillet 2013 Membre du Conseil de surveillance Kering Holland NV (ex Gucci Group NV) Pays Bas de juillet 1999 à avril 2013 Membre du Conseil de surveillance Yves Saint Laurent SAS France de juin 2003 à juin 2013 Administrateur Tawa Plc (1) Royaume Uni d’avril 2011 à juin 2012 Directeur Général délégué Société Nouvelle du Théâtre Marigny France d’avril 2010 à janvier 2012 Administrateur Piasa France d’avril 2007 à janvier 2009 Administrateur Fnac SA France d’octobre 1994 à mai 2011 (1) Sociétés cotées Nombre d’actions détenues 1 040 Patricia Barbizet Née le 17 avril 1955 Artémis 12 rue François 1 er 75008 Paris Vice Présidente du Conseil d’administration Diplômée de l’École supérieure de commerce de Paris Patricia Barbizet a débuté sa carrière au sein du groupe Renault comme Trésorier de Renault Véhicules Industriels puis Directeur Financier de Renault Crédit International Elle rejoint le groupe Pinault en 1989 en tant que Directeur Financier En 1992 elle devient Directeur Général d’Artémis puis en 2004 Directeur Général de Financière Pinault Elle est également Administrateur des sociétés Total Air France KLM Groupe Fnac et membre du Conseil de surveillance de Peugeot SA Après avoir été Président du Conseil de surveillance de PPR (de décembre 2001 à mai 2005) et Membre du Conseil de surveillance de PPR (à compter de décembre 1992) Patricia Barbizet est Vice Présidente du Conseil d’admi nistration de Kering depuis le 19 mai 2005 Son mandat qui a été renouvelé par l’Assemblée générale mixte du 18 juin 2013 prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2016 4 INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 121 Document de Référence 2013 ~ Kering 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page121 Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2013 Fonctions \ Sociétés Pays Dates de début dans le groupe Kering \ Chairman of Administrative Board PUMA SE (1) Allemagne décembre 2012 Administrateur Pomellato SpA Italie juillet 2013 Administrateur Sowind Group SA Suisse décembre 2013 Administrateur Brioni SpA Italie janvier 2012 Administrateur Kering Luxembourg SA Luxembourg mai 2011 Member of Board of Directors Volcom Inc États Unis juillet 2011 Member of Board of Directors Kering Americas Inc États Unis juin 2011 Président du Conseil d’administration L G I SA Suisse avril 2011 Administrateur Volcom Luxembourg Holding SA Luxembourg octobre 2012 Administrateur Kering Tokyo Investment Japon novembre 2013 Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années Fonctions \ Sociétés Pays Dates Administrateur Fnac SA France de novembre 2007 à juin 2013 Administrateur Groupe Fnac France de septembre 2012 à juin 2013 Président Directeur Général Sapardis SE France de mars 2007 à juin 2013 Membre du Conseil de surveillance Kering Holland NV (ex Gucci Group NV) Pays Bas de mai 2006 à avril 2013 Membre du Conseil de surveillance Yves Saint Laurent SAS France de mars 2011 à mars 2013 Représentant permanent de Kering au Conseil d’administration Redcats SA France de avril 2006 à février 2013 Membre du Conseil de surveillance Cfao (1) France d’octobre 2009 à juillet 2012 Administrateur Caumartin Participations SAS France de juin 2008 à septembre 2012 Administrateur Conforama Holding SA France d’avril 2006 à mars 2011 Membre du Conseil de surveillance PUMA AG (1) Allemagne de juin 2007 à juillet 2011 Président Directeur Général PPR Club de Développement France de juin 2006 à 2009 Président Redcats International France de décembre 2008 à avril 2009 Administrateur PPR Luxembourg Luxembourg d’avril 2006 à 2010 Représentant de Saprodis à la gérance SC Zinnia France de février 2008 à décembre 2009 Représentant de Sapardis à la géranceSC Zinnia France de décembre 2009 à juin 2013 (1) Sociétés cotées Nombre d’actions détenues 56 550 actions dont 25 420 indisponibl\ es Jean François Palus Né le 28 octobre 1961 Kering 10 avenue Hoche 75008 Paris Administrateur et Directeur Général délégué Ancien élève d’HEC (promotion 1984) Jean François Palus a débuté sa carrière en 1985 chez Arthur Andersen où il a exercé des fonctions d’audit et de conseil financier Avant de rejoindre Artémis en 2001 en tant que Directeur et Administrateur il a passé dix ans au sein du groupe PPR en occupant successivement les fonctions de Directeur Général adjoint Finances de la branche industrie bois de Pinault SA (de 1991 à 1993) Directeur du Contrôle Financier Groupe (de 1993 à 1997) puis Directeur de magasin à la Fnac (1997 1998) et enfin Secrétaire général et membre du Directoire de Conforama (de 1998 à 2001) Depuis mars 2005 Jean François Palus était responsable des fusions et acquisitions de PPR auprès de François Henri Pinault Président Directeur Général du Groupe De décembre 2005 à janvier 2012 il a été Directeur Financie\ r du groupe PPR et depuis le 26 février 2008 Directeur Général délégué de PPR devenu Kering Le Conseil d’administration qui s’est réuni à l’issue de l’Assemblée générale mixte du 18 juin 2013 a renouvelé son mandat de Directeur Général délégué pour une durée de quatre ans\ Depuis octobre 2012 le Pôle Sport & Lifestyle de Kering est directement rattaché à Jean François Palus secondé par Todd Hymel en qualité de Chief Operating Officer de ce Pôle Depuis le 1 erdécembre 2012 il est également Président du Conseil d’administration de PUMA SE Jean François Palus est Administrateur de Kering depuis le 7 mai 2009 Son mandat prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2016 122 Kering ~ Document de Référence 2013 4 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page122 Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2013 Fonctions \ Sociétés Pays Dates de début PrésidentFerrari SpA Italie 1991 Président Montezemolo & Partners SGR Italie 2007 Président Charme Management Srl Italie mai 2007 Vice Président Unicredit SpA (1) Italie octobre 2012 Administrateur Nuovo Trasporto Viaggiatori SpA Italie octobre 2008 Administrateur Fiat SpA (1) Italie 2004 Administrateur Telethon Italie janvier 2009 Administrateur Editrice La Stampa Italie 2002 Administrateur Poltrona Frau SpA (1) Italie décembre 2003\ Administrateur Tod’s SpA(1) Italie avril 2001 Administrateur Delta Topco Ltd Royaume Uni mars 2012 Administrateur Octo Telematics SpA Italie 2010 Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années Fonctions \ Sociétés Pays Dates Président Fiat SpA (1) Italie de 2004 à 2010 Administrateur Le Monde France de 2005 à 2009 Administrateur Citigroup (1) États Unis de 2004 à 2012 (1) Sociétés cotées Nombre d’actions détenues 500 Luca Cordero di Montezemolo Né le 31 août 1947 Ferrari Via Abetone Inferiore 4 41053 Maranello – Modena Italie Administrateur indépendant (jusqu’en décembre 2013) Diplômé de la faculté de droit de l’Université de Rome et de Columbia University à New York Luca Cordero di Montezemolo a débuté sa carrière en 1973 en tant qu’assistant du Président de Ferrari et manager de l’équipe de Formule 1 sacrée championne du Monde en 1975 et 1977 Il est ensuite nommé Directeur des Relations publiques de Fiat en 1977 puis en 1981 Président Directeur Général d’ITEDI qui gère les activités de presse du groupe Fiat dont le quotidien La Stampa En 1984 il est nomméPrésident Directeur Général de Cinzano SpA en charge d’Azzurra Organisation la première participation de l’Italie à l’America’s Cup De 1985 à 1990 il est le gérant du Comité d’organisation de la Coupe du monde de Football Italia 90 Depuis 1991 il est Président de F errari SpA dont il a été aussi Directeur Général jusqu’en 2006 Il est Commandeur de la Légion d’honneur Luca Cordero di Montezemolo est Administrateur de Kering depuis le 19 mai 2005 après en avoir été Membre du Conseil de surveillance (du 19 décembre 2001 au 19 mai 2005) Son mandat qui a été renouvelé par l’Assemblée générale mixte du 27 avril 2012 prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2015 Laurence Boone Née le 15 mai 1969 Bank of America – Merrill Lynch 2 King Edward Street London EC1A 1HQ Royaume Uni Administrateur indépendant Laurence Boone est diplômée de la faculté d’économie de l’Université Paris X Nanterre et détient un PhD en économie de la London Business School Elle a débuté sa carrière en tant qu’analyste à Merrill Lynch Asset Management de 1995 à 1996 elle est ensuite devenue chercheur au Centre d’études prospectives et d’informations internationales (Cepii) avant de rejoindre en 1998 l’OCDE en tant qu’économiste Elle a été successivement Directeur en 2004 et Managing director Chef économiste en 2010 à Barclays Capital France Depuis juillet 2011 elle est Managing Director des Études économiques européennes chez Bank of America Merrill Lynch Auteur de nombreuses publications elle a enseigné à l’École Polytechnique à l’ENSAE et l’École Normale Supérieure Elle est actuellement Professeur associé à l’Institut de Sciences politiques de Paris Elle est membre du Cercle des économistes et membre correspondant du Conseil d’Analyse Économique Elle est chevalier de la légion d’honneur Laurence Boone est Administrateur de Kering depuis le 19 mai 2010 Son mandat prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2013 Nombre d’actions détenues 500 123 4 Document de Référence 2013 ~ Kering INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page123 Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années Membre du Conseil de surveillance d’OSEO Bretagne Représentant du Crédit Mutuel Arkéa aux Conseils d’administration de Crédit Foncier et Communal d’Alsaceet de Lorraine (CFCAL) et de CFCAL SCF (jusqu’à mai 2011) Administrateur de Glon Sanders (jusqu’en 2013) Nombre d’actions détenues 500 Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2013 Fonctions Sociétés Pays PrésidentFédération du Crédit Mutuel de Bretagne France Président Crédit Mutuel Arkéa France Président Arkéa Capital Partenaire France Administrateur Caisse de Crédit Mutuel de Cap Sizun France Administrateur Altrad France Président du Conseil d’administration Château Calon Ségur SAS France Administrateur Soprol France Administrateur Paprec France Administrateur et Trésorier généralLigue de Football Professionnel (association) France Jean Pierre Denis Né le 12 juillet 1960 Groupe ARKÉA 29808 Brest Cedex 09 Administrateur indépendant M Jean Pierre Denis est inspecteur des finances ancien élève d’HEC et de l’ENA Il a notamment occupé les foncti\ ons de Président Directeur Général du groupe Oséo de 2005 à 2007 Membre du Directoire de Vivendi Environnement devenue Veolia Environnement (2000 à 2003) Président de Dalkia (groupe Vivendi puis Veolia Environnement) (1999 2003) Conseiller de la Présidence de la CGE devenue Vivendi (1997 à 1999) et Secrétaire général adjoint de la Présidence de la République (1995 à 1997) Il est actuellemen\ t Président du Crédit Mutuel Arkéa et de la Fédération du Crédit Mutuel de Bretagne Jean Pierre Denis est Administrateur de Kering depuis le 9 juin 2008 Son mandat qui a été renouvelé par l’Assemblée générale mixte du 27 avril 2012 prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2015 Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2013 Fonctions Sociétés Pays Dates de début Président – Directeur Général1000mercis SA (1) France octobre 2000 Président du Conseil de surveillance Ocito SAS (groupe 1000mercis) France 2010 Membre du Conseil de surveillance Numergy France 2012 Membre du Conseil de surveillance Vivendi (1) France avril 2013 Administrateur Groupe SEB (1) France mai 2013 Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années Fonctions Sociétés Pays Dates Membre du Conseil de surveillanceMade in Presse SAS France de 2010 à 2012(1) Sociétés cotées Nombre d’actions détenues 500 Yseulys Costes Née le 5 décembre 1972 1000mercis 28 rue de Châteaudun 75009 Paris Administrateur indépendant Yseulys Costes est diplômée des Universités Paris I Panthéon (Magistère de sciences de gestion) et Paris IX Dauphine (DEA de marketing et stratégie) et a effectué un M B A à la Robert O Anderson School USA Auteur de nombreux ouvrages et articles sur les thèmes du marketing on line et des bases de données elle a également été pendant deux ans coordinatrice de l’IAB France (Interactive Advertising Bureau) avant de fonder 1000mercis com en février 2000 société dont elle est aujourd’hui Président\ Directeur Général Le groupe 1000mercis présent à Paris et à Londres et coté sur le marché Alternext de NYSE Euronext Paris depuis janvier 2006 a pour mission d’apporter des réponses innovantes aux entreprises qui souhaitent optimiser leur campagne de publicité et de marketing sur les médias interactifs (Internet mobile…) Le groupe 1000mercis emploie à ce jour 250 collaborateurs et a réalisé un chiffre d’affaires consolidé de 40 3 millions d’euros en 2013 Chercheur en marketing interactif Madame Yseulys Costes a été reçue comme chercheur invité à la Harvard Business School et enseigne le marketing interactif dans plusieurs établissements (HEC ESSEC Université Paris IX Dauphine) Yseulys Costes est Administrateur de Kering depuis le 19 mai 2010 Son mandat prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2013 4 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX 124 Kering ~ Document de Référence 2013 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page124 Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2013 FonctionsSociétés Pays Dates de début Senior AdvisorBarclays France mars 2011 Président Fondation de France France octobre 2010 Administrateur Fondation de France France 2009 Président Institut des Hautes Études Scientifiques France novembre 1994 Président Fondation de coopération scientifique France novembre 2008 pour la recherche sur la maladie d’Alzheimer \ Administrateur Fimalac (1) France mai 2003 AdministrateurRenault SA (1) France mai 2007 Autres fonctions et mandats exercés au cours des 5 dernières années Fonctions Sociétés Pays Dates Vice Chairman in EMEAJP Morgan France de septembre 2008 à janvi\ er 2010 Managing Director et Chairman du Paris Management Committee JP Morgan Chase Bank France de 1998 à 2008 Président Directeur Général JP Morgan et Cie SA France de juillet 1998 à août 2008 PrésidentFrench American Foundation France 2003 à 2010(1) Sociétés cotées Nombre d’actions détenues 500 Philippe Lagayette Né le 16 juin 1943 Fondation de France 40 avenue Hoche 75008 Paris Administrateur indépendant Diplômé de l’École polytechnique et de l’ENA Philippe Lagayette a dirigé les activités de JP Morgan en France de juillet 1998 à août 2008 Il a été ensuite Vice Chairman de JP Morgan in EMEA de septembre 2008 à janvier 2010 Il a commencé sa carrière dans le corps de l’Inspection générale des finances (1970) En 1974 il rejoint la Direction\ du Trésor au Ministère de l’Économie et des Finances et y est nommé Sous Directeur en 1980 Il devient Directeur de Cabinet du ministre de l’Économie et des Finances en 1981 puis rejoint la Banque de France en 1984 comme Sous Gouverneur Nommé Directeur Général de la Caisse des dépôts et consignations en 1992 il occupe cette fonction jusqu’en décembre 1997 Philippe Lagayette est aussi Président de l’Institut des Hautes Études Scientifiques spécialisé dans la recherche en mathématiques et en physique théorique Président de la Fondation de France et Président de la Fondation de coopération scientifique pour la recherche sur la maladie d’Alzheimer Il a présidé la French American Foundation de 2003 à 2010 Il est Commandeur de la Légion d’honneur et Commandeur de l’Ordre national du Mérite Il a été nommé en mars 2011 Senior Advisor pour la France chez Barclays Il est Président de PL Conseils Philippe Lagayette est Administrateur de Kering depuis le 19 mai 2005 après en avoir été Membre du Conseil de surveillance du 20 janvier 1999 au 19 mai 2005 Son mandat qui a été renouvelé par l’Assemblée générale mixte du 27 avril 2012 prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2015 125 4 Document de Référence 2013 ~ Kering INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page125 Caroline Puel Née le 12 octobre 1963 Ji Qing Li Building 2 Room 1204 Chaoyang Disctrict 100020 Pekin Chine Administrateur Caroline Puel est diplômée de l’Institut d’Études Politiques de Paris (Sciences Po) de l’Institut Français des Langues Orientales (Chinois) et ancienne élève de l’Institut de Diplomatie de Pékin Elle a démarré sa carrière comme attachée de presse à l’Ambassade de France en Chine (1984 puis 1987 88) En 1989 elle rejoint Radio France Internationale (RFI) et devient reporter puis correspondante de guerre (Inde Pakistan première guerre du Golfe Yougoslavie…) En 1992 elle rejoint la rédaction de Libération à Paris De 1993 à 1997 elle est basée à Hong Kong correspondante Asie de Libération et du magazine Le Point Elle crée leurs bureaux en Chine en 1995 et coordonne leurs numéros spéciaux sur la Chine En l’an 2000 elle quitte Libération pour rester en Chine et elle est depuis lors responsabledu Bureau du Point en Asie basé à Pékin d’où elle couvre le monde chinois la Corée du Nord la Mongolie l’Asie du Sud Est De 2003 à 2007 elle a été également correspon dante Chine pour la Radio Suisse Romande et Radio France (France Info France Inter et France Culture) Critique d’art auteur d’une quinzaine d’ouvrages sur les artistes contem porains chinois et écrivain elle a été lauréate du Prix Alb\ ert Londres (1997) pour l’ensemble de ses reportages sur la Chine Caroline Puel qui observe l’évolution de la Chine depuis plus de vingt cinq ans retourne régulièrement en Europe pour des conférences De 2004 à 2010 elle a enseigné à Sciences Po Paris De 2006 à 2010 elle a été membre du comité directeur du Women’s Forum Asia Elle a publié en janvier 2011 un ouvrage intitulé Les trente ans qui ont changé la Chine (1980 2010) Caroline Puel est Administrateur de Kering depuis le 19 mai 2010 Son mandat prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2013 Nombre d’actions détenues 500 Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2013 Fonctions Sociétés Pays Dates de début Président du Conseil d’administrationBNP Paribas SA (1) France décembre 2011 Administrateur Lafarge SA(1) France mai 2011 Administrateur Veolia Environnement SA(1) France avril 2003 Administrateur Erbe SA Belgique juin 2004 Administrateur Pargesa Holding SA Suisse mai 2004 Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années Fonctions Sociétés Pays Dates Administrateur Directeur GénéralBNP Paribas SA (1) France de mai 2003 à décembre 2011 Administrateur Accor SA(1) France de janvier 2006 à février 2009 Administrateur BNL SpA Italie de février 2007 à septembre 2008 (1) Sociétés cotées Nombre d’actions détenues 600 Baudouin Prot Né le 24 mai 1951 BNP Paribas 3 rue d’Antin 75002 Paris Administrateur Diplômé d’HEC en 1972 et de l’ENA en 1976 Baudouin Prot rejoint l’Inspection générale des finances où il passe quatre ans avant d’être nommé adjoint au Directeur Général de l’Énergie et des Matières premières au mini\ stère de l’Industrie pendant 3 ans Il entre à la BNP en 1983 comme Directeur adjoint à la Banque Nationale de Paris Intercontinentale avant de prendre la Direction Europe en 1985 Il rejoint la Direction Centrale des réseaux en 1987 et est promu Directeur central en 1990 puis Directeur Généraladjoint de la BNP en charge des réseaux en 1992 Il devient Directeur Général de la BNP en 1996 et Directeur Général délégué de BNP Paribas en 1999 En mars 2000 il est nommé Administrateur Directeur Général délégué de BNP Paribas puis Administrateur Directeur Général de BNP Paribas en mai 2003 Il est Officier de l’Ordre national du Mérite et Chevalier de la Légion d’honneur Baudouin Prot est Administrateur de Kering depuis le 19 mai 2005 après en avoir été Membre du Conseil de surveillance (du 11 mars 1998 au 19 mai 2005) Son mandat qui a été renouvelé par l’Assemblée générale mixte du 18 juin 2013 prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2016 126 Kering ~ Document de Référence 2013 4 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page126 Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2013 FonctionsSociétés Pays Dates de début AdministrateurHarley Davidson Inc (1) États Unis août 2007 AdministrateurWilderness Holdings Ltd (1) Botswana 2010 Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années Fonctions Sociétés Pays Dates Président du DirectoirePUMA AG (1) Allemagne de 1993 à juillet 2011 Chairman of Administrative Board PUMA SE (1) Allemagne de juillet 2011 à novembre 2012 (1) Sociétés cotées Nombre d’actions détenues 500 Jochen Zeitz Né le 6 avril 1963 6 ruelle du Four 1147 Montriches Suisse Administrateur Jochen Zeitz est diplômé en marketing et en finance de l’European Business School en 1986 après avoir étudié en Allemagne en France et aux États Unis Il a débuté sa carrière chez Colgate Palmolive entre New York et Hambourg Après avoir rejoint PUMA en 1990 il a été nommé Président du Directoire en 1993 devenant ainsi à l’âge de 30 ans le plus jeune Président d’une société cotée de l’histoire allemande Fer de lance de la réorganisation de PUMA qui connaissait alors des difficultés financières il a réussi à transformer cette marque bon marché en une société « sportlifestyle » de premier plan l’une des trois premières marques du secteur des vêtements chaussureset accessoires sportifs en adhérant au plan de dévelop pement à long terme qu’il avait lancé en 1993 ll a occupé les fonctions de Directeur Général du Pôle Sport & Lifestyle de PPR devenue Kering et de PPR’s Chief Sustainability Officer et a été Président du Conseil d’administration de PUMA SE jusqu’à novembre 2012 Tout au long de sa carrière Jochen Zeitz a reçu de nombreuses distinctions « 2001 Entrepreneur of the Year » « Strategist of the Year » – titre qui lui a été décerné trois années de suite par le Financial Times « Trendsetter of the Year » et « Best of European Business Award 2006 » En 2004 le Président allemand l’a décoré de l’ordre du Mérite \ de la République Fédérale d’Allemagne Jochen Zeitz est Administrateur de Kering depuis le 27 avril 2012 Son mandat prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2015 127 4 Document de Référence 2013 ~ Kering INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page127 L’ensemble des rémunérations variables annuelles dues au titre de l’exercice 2012 ont été versées au cours du 1 ertrimestre 2013 et celles dues au titre de l’exercice 2013 ont été versées au cours du 1 ertrimestre 2014 Les jetons de présence dus au titre des mandats exercés au sein du Conseil d’admini stration de Kering au cours de l’exercice 2012 ont été versés en février 2013 et ceux dus au titre de l’exercice 2013 ont été versés en février 2014 Montants bruts (en euros) Exercice 2013 Exercice 2012 François Henri Pinault Montants dus Montants Montants dus Montants Président Directeur Général au titre versés au coursau titre versés au cours de l’exercice de l’exercice de l’exercice de l’exercice Rémunération fixe \ 1 099 996 1 099 996 1 099 996 1 099 996 Rémunération variable annuelle 1 239 480 1 478 400 1 478 400 1 815 000 (1) Rémunération variable pluriannuelle 0 0 NA NA Rémunération exceptionnelle \ 0 0 0 0 Jetons de présence (Kering) \ 64 951 61 080 61 080 43 235 (1) Jetons de présence (filiales) \ 112 500 112 500 88 125 78 125Avantages en nature \ 18 866 18 866 19 784 19 784 TOTAL \ 2 535 793 2 770 842 2 747 385 3 056 140 Total charges sociales supportées par le Groupe 1 060 000 (2) 1 205 034 1 200 000 (2) 1 181 128 Coût total pour le Groupe \ 3 595 793 3 975 876 3 947 385 4 237 268 Montants bruts (en euros) Exercice 2013 Exercice 2012 Jean François Palus Montants dus Montants Montants dus Montants Directeur Général délégué au titre versés au coursau titre versés au cours de l’exercice de l’exercice de l’exercice de l’exercice Rémunération fixe \ 1 003 965 1 003 965 999 333 999 333 Rémunération variable annuelle 939 000 1 120 000 1 120 000 1 100 000 (1) Rémunération variable pluriannuelle 0 0 NA NA Rémunération exceptionnelle \ 0 0 0 0 Jetons de présence (Kering) \ 55 663 52 869 52 869 43 235 (1) Jetons de présence (filiales) \ 86 333 86 333 81 250 71 250Avantages en nature \ 538 301 538 301 13 888 13 888 TOTAL \ 2 623 262 2 801 468 2 267 340 2 227 706 Total charges sociales supportées par le Groupe 409 000 (2) 582 600 792 000 (2) 790 754 Coût total pour le Groupe \ 3 032 262 3 384 068 3 059 340 3 018 460 (1) Au titre de 2011 (2) Estimations à date Les rémunérations des dirigeants mandataires sociaux comprennent une partie fixe et une partie variable dont les règles de détermination sont arrêtées par le Conseil d’administration chaque année sur la base des recom mandations émises par le Comité des rémunérations Les montants dus présentés dans les deux tableaux suivants correspondent à l’ensemble des rémunérations attribuées au dirigeant mandataire social au cours de chacun des exercices présentés quelle que soit la date de versement Les montants présentés comme versés correspondent à l’intégralité des rémunérations perçues par le dirigeant mandataire social au cours de chacun des exercices présentés 3 Rémunérations des mandataires sociaux 3 1 Rémunérations des dirigeants mandataires sociaux 128 Kering ~ Document de Référence 2013 4 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page128 Pour 2013  les rémunérations du Président Directeur Général et du Directeur Général délégué ont été\  arrêtées par le Conseil d’administration  sur recommandation du Comité des rémunérations   la structure des rémunérations\  – montant de la partie fixe et taux de la partie variable – est arrêtée considération prise de l’analyse des pratiques de marché observées pour les dirigeants des sociétés du CAC 40 Rémunérations fixes Le Conseil d’administration  sur proposition du Comité des rémunérations a décidé de maintenir inchangée la partie fixe de la rémunération du Président Directeur Général et du Directeur Général délégué au titre de 2013 Le Conseil d’administration du 18 juin 2013 a pris acte  sur recommandation du Comité des rémunérations et dans le cadre du déploiement des activités internationales du Groupe  de la localisation partielle à Londres des activités du Directeur Général délégué  En conséquence il a été décidé de la mise en place pour ce dernier et ce à partir du 1 erjuillet 2013 d’un Employment agreement (contrat de travail) avec Kering Netherlands BV  filiale de droit néerlandais du Groupe et d’un Service agreement (assimilé à un contrat de travail) avec Kering International Ltd  filiale de droit anglais du Groupe  Aux termes de ces deux contrats correspondant à des fonctions respectivement d’animation des Pôles du Groupe et d’encadrement des fonctions supports interna  tionales du Groupe  ces deux sociétés versent chacune pour moitié les montants annuels de sa rémunération fixe (500 000 euros pour ce qui concerne Kering Netherlands BV et 425 000 livres sterling pour ce qui concerne Kering International Ltd) ainsi que de sa rémunération variable et  le cas échéant  des sommes dues au titre de sa rému  nération pluriannuelle dont les montants attribués sont décidés par le Conseil d’administration Ces deux contrats de travail sont liés à l’existence du mandat social du Directeur Général délégué et deviendront caducs\  à la fin dudit mandat Rémunérations variables annuelles La rémunération variable du Président Directeur Général est fonction de l’atteinte d’objectifs précisément défi\ nis et déterminée selon les résultats du Groupe après clôture\ de l’exercice concerné  Elle représente  à objectifs réalisés 120  % en 2012 et en 2013 de la partie fixe et peut atteindre à objectifs dépassés  180  % de la partie fixe  Ces objectifs  au nombre de deux  comptaient en 2012 et en 2013 chacun pour moitié dans la détermination de la rémunération variable  le résultat opérationnel courant du Groupe et le cash flow libre opérationnel du Groupe  Pour chacun des objectifs  un seuil minimum de 90% de réalisation doit être atteint pour donner droit au versement de cette rémunération variable La combinaison du dépassement des deux objectifs fixés au titre de 2012 a conduit à un taux d’attribution de 112  % du montant de la rémunération variable à objectifs atteints  soit le versement d’une rémunération variable de 1 478 400 euros au Président Directeur Général  Au titre de 2013  les taux deréalisation des objectifs de résultat opérationnel courant et de cash flow libre opérationnel ont été respectivement de 90 8  % et de 103 3  % conduisant à un taux d’attribution combiné de 93 9  % du montant cible de  la rémunération variable à objectifs atteints  soit le versement d’une rémunération variable de 1 239 480 euros Pour 2013  comme pour 2012  la part variable de la rému  nération du Directeur Général délégué  peut atteindre à objectifs réalisés 100  % de la part fixe et 150 % à objectifs dépassés dépendant des mêmes critères quantitatifs dans les mêmes proportions et avec le même seuil de déclenchement que ceux appliqués à la rémunération variable du Président Directeur Général  Comme pour ce dernier  la combinaison des taux de réalisation des objectifs fixés au titre de 2012 et de 2013 a conduit au versement au  Directeur Général délégué d’une rému  nération variable de 1 120 000  euros au titre de 2012 et de 939 000 euros au titre de 2013 Rémunérations variables pluriannuelles Tout en respectant la finalité des plans d’attribution d’actio\ ns de performance jusqu’ici en usage  il a été décidé d’instaurer à partir de 2013 un nouveau mode d’intéressement à long terme Ce plan est fondé sur des unités monétaires Kering (et non plus des actions de performance) dites KMUs dont la valeur initiale de 152 euros est indexée sur la progression relative du cours de  l’action Kering par rapport à un panier de 9 valeurs du Luxe et du Sport & Lifestyle  La période d’acquisition définitive de ces KMUs est fixée à 3 ans à\ compter du 1 erjanvier de l’année d’attribution   elle ouvre une période de monétisation de 2 ans (lors de deux fenêtres annuelles) à  l’occasion desquelles les bénéficiaires pourront percevoir la contrepartie en numéraire de leurs KMUs sur la base de la dernière valeur déterminée Le Conseil d’administration de Kering a décidé le 18 juin 2013 sur recommandations du Comité des rémunérations  l’attri  bution d’une rémunération de performance à long terme au Président Directeur Général et au Directeur Général délégué La valeur d’attribution de cette rémunération est égale à  70 % de leur rémunération annuelle totale en numéraire (rémunération fixe + rémunération variable due au titre de l’exercice précédent) Dans ces conditions  et conformément à la décision du Conseil d’administration du 18 juin 2013  11 874 KMUs et 9 763 KMUs ont été attribués respectivement au Président Directeur Général et au Directeur Général délégué correspondant à une valeur d’attribution de respectivement 1 804 000 €et 1 484 000 € L’acquisition définitive des KMUs est soumise pour le Président Directeur Général et le Directeur Général délégué à la condition d’une progression moyenne minimale du bénéfice net part du groupe Kering des activités poursuivies par action Kering de 5 % au cours de la période d’acquisition (soit 3 ans)  la valeur des instruments monétaires défini  tivement acquise étant réduite à due proportion de l’éven\ tuelle sous performance du titre Kering et de la progression 129 4 Document de Référence 2013 ~ Kering RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE L’historique des attributions d’options de souscription ou d’achat d’actions à M François Henri Pinault et M Jean François Palus figure en pages 314 315 Il est rappelé qu’aucun instrument de couverture d’options et d’actions de performance pour les dirigeants mandataires sociaux n’a été mis en place ces derniers ayant par ailleurs pris un engagement formel de ne pas y recourir Indemnités ou avantages dus ou susceptibles Indemnités d’être dus à raison relatives à Régime de la cessation ou une clause Contrat de retraite du changement de non de Travail supplémentaire de fonctions concurrence Dirigeants Mandataires Sociaux Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non François Henri Pinault Président Directeur Général Date début mandat 19 mai 2005 Date fin mandat AG 2017 X X X X Jean François Palus Directeur Général délégué Date début mandat 26 février 2008 Date fin mandat AG 2017 X X (1) X X (1) Le Conseil d’administration a donné début 2010 l’autorisation d’accorder à M Jean François Palus un avantage retraite sous la forme d’un versement d’une dotation d’un montant de 3 568 millions d’euros pour fonder des droits à une retraite (avec droit à réversion) exig\ ible à partir de son âge légal de retraite à taux plein sans condition de présence dans le Groupe Pour autant M Jean François Palus ne devra pas avoir quitté le Groupe avant le 31 décembre 2014\ pour convenance personnelle et les critères de performance pour l’attribution de sa part de rémunération variable au titre des exercices 2009 et 2010 devront être remplis Ce capital financerait une rente de retraite cible non garantie en niveau équivalent à 25 % environ de sa rémunération annuelle perçue en 2009 selon les taux actuariels en usage dans le Groupe Autres éléments et engagements Aucune option de souscription ou d’achat d’actions n’a été\ attribuée aux dirigeants mandataires sociaux au cours de l’exercice 2013 50 000 options de souscription d’actions ont été levées par \ M François Henri Pinault le 18 février 2013 Aucune option de souscription ou d’achat d’actions n’a été\ levée durant l’exercice 2013 par M Jean François Palus Options de souscription d’actions levées durant l’exercice 2013 par chaque dirigeant mandataire social \ N° et date du plan Nombre d’actions levées Prix \ durant l’exercice d’exercice M François Henri Pinault Plan 2005 2 du 19 mai 2005 50 000 78 01 € M Jean François Palus 0 TOTAL \ 50 000 moyenne minimale du bénéfice net part du Groupe des activités poursuivies par action si celle ci est inférieure à 5\ % avec abandon de tout droit d’acquisition si cette progression moyenne était égale ou inférieure à 2 5 % En outre le Conseil a fixé à chacun des attributaires une obligation d’achat d’actions Kering à la fin de la période d’acquisition de 3 ans selon laquelle ils doivent investir (en actions Kering) une part de la valeur définitivement acquise de leur rémunération de performance à long terme (nette d’impôts et de charges sociales) de sortequ’ils détiennent chacun pendant la durée de leur mandat social au sein de Kering SA un nombre d’actions Kering cor respondant à 30 % au moins de la somme des valeurs acquises par eux à cette date au titre de leur mandat social en cours et ce lors de chaque date de monétisation des instruments monétaires Avantages en nature Les avantages en nature du Président Directeur Général correspondent à la mise à disposition d’une voiture de fonction À compter du 1 erjuillet 2013 le Directeur Général délégué bénéficie d’une allocation de résidence à\ Londres annuelle fixée pour les trois prochaines années à 900 000 livres sterling à laquelle s’ajoutent une voiture de fonction et les couvertures sociales Aucune indemnité en cas de cessation de leurs fonctions n’est prévue pour le Président Directeur Général et le Directeur Général délégué dans le cadre de leurs mandats Il n’existe pas de régime de retraite supplémentaire à prest\ ations définies pour les dirigeants mandataires sociaux 130 Kering ~ Document de Référence 2013 4 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page130 4 RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Actions de performance devenues disponibles au cours de l’exercice 2013 pour chaque mandataire social \ N° et date du plan Nombre d’actions devenues Conditions \ disponibles durant l’exercice d’acquisition François Henri Pinault Plan 2009 I du 7 mai 2009 0 M Pinault avait renoncé à l’attribution \ d’actions de performance en sa faveur \ \ le 7 mai 2009 Jean François Palus Plan 2009 I du 7 mai 2009 6 030 10 % du nombre d’actions initialement \ attribuées (6 030) à acquérir lors de \ \ la disponibilité TOTAL \ 6 030 \ Au cours de l’exercice 2013 9 211 et 13 581 actions de performance ont été attribuées définitiveme\ nt à M François Henri Pinault et M Jean François Palus au titre du plan 2011 I du 19 mai 2011 Ces actions seront disponib\ les à partir du 19 mai 2015 Actions de performance attribuées à chaque mandataire social durant l’exercice 2013 Avec la mise en place d’un nouveau mode d’intéressement à long terme fondé sur des instruments monétaires aucune action de performance n’a été attribuée aux dirigeants mandataires sociaux en 2013 Actions de performance attribuées à chaque manda taire social au cours des exercices précédents L’historique des attributions d’actions de performance à M François Henri Pinault et M Jean François Palus figure en page 315 Le Conseil d’administration réuni le 27 avril 2012 préala blement à l’Assemblée générale des actionnaires avait décidé sur recommandations du Comité des rémunérations d’attribuer à M François Henri Pinault un nombre de 11 682 actions de performance et à M Jean François Palus un nombre de 8 416 actions de performance Ces actions leur seront définitivement acquises le 27 avril 2014 sous condition supplémentaire de performance d’une progression moyenne minimale pour le Président Directeur Général du résultat net part du Groupe par action Kering et pour le Directeur Général délégué du résultat net part du Groupe des activités poursuivies par action Kering au cours de la période d’acquisition Le pourcentage d’actions attribuées alors à MM Pinault et Palus représente respectivement 0 009 % et 0 007 % du capital et 10 71 % et 7 72 % de l’enveloppe globale attribuée à l’ensemble des bénéficiaires le 27 avril 2012 Le Conseil d’administration avait décidé que 30 % au moins du montant net d’impôt et prélèvements sociaux (au taux de droit commun comme si les actions étaient immédiatement cédées) de la plus value d’acquisition dégagée lors de l\ a vente d’actions de performance devront être conservés par MM Pinault et Palus sous forme d’un nombre équivalent d’actions ainsi attribuées (valorisées à la date de cession) jusqu’à la cessation de leurs fonctions de mandataire social de Kering sauf décision contraire du Conseil d’admi nistration les relevant de cette restriction dans la limite qu’il fixerait alors En outre le Conseil d’administration avait décidé dans le cadre des recommandations du Code AFEP MEDEF de fixer l’obligation d’achat lors de la dispo nibilité des actions de performance à 10 % du nombre d’actions de performance initialement attribuées à MM François Henri Pinault et Jean François Palus Lors de sa réunion du 18 mars 2014 le Conseil d’admi nistration a constaté que la condition de performance supplémentaire liée à la progression moyenne minimale du résultat net part du Groupe par action n’était pas remplie pour M François Henri Pinault Par conséquent aucune action de performance ne lui sera attribuée définitivement le 27 avril 2014 131 Document de Référence 2013 ~ Kering 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page131 L’Assemblée générale du 19 mai 2010 a augmenté de 660 000 à 809 000 euros le montant global des jetons de présence aux membres du Conseil d’administration au titre de l’exercice 2010 ce en raison de la nomi na tion de trois Administrateurs supplémentaires Ce montant est resté inchangé pour l’exercice 2013 Sur la base des recommandations du Comité des rému nérations le Conseil d’administration du 16 janvier 2014 a décidé la répartition des jetons de présence en fonction de la présence effective des membres aux réunions du Conseil et des Comités spécialisés qui se sont tenus au cours de l’exercice 2013 Sur le montant global fixé par l’Assemblée générale la règle suivie par le Conseil est d’allouer 114 000 euros au titre de part spéciale à la Vice Présidente (45 000 euros) et aux Présidents des Comités d’audit des rémunérations et des nominations respectivement (23 000 euros chacun) le solde étant divisé en deux parts potentiellement égales a) une part fixe attribuée avec coefficient 1 par appar tenance au Conseil majorée de 0 5 par Comité b) une part variable attribuée avec coefficient 1 par présence à chaque réunion du Conseil et 0 5 à chaque participation à une réunion de Comité Au titre de l’exercice 2013 le montant total versé aux Administrateurs non dirigeants est de 680 488 euros avec la répartition suivante 114 000 euros de part spéciale 284 318 euros de part fixe 282 170 euros de part variable Le tableau suivant rappelle les jetons de présence versés en 2012 et 2013 au titre des exercices 2011 et 2012 3 2 Rémunération des mandataires sociaux non dirigeants – jetons de présence Synthèse des rémunérations options et actions de performance a\ ttribuées à chaque dirigeant mandataire social Montant bruts (en euros) François Henri Pinault Montants Montants Président Directeur Général au titre de au titre de l’exercice 2013l’exercice 2012 Rémunérations dues \ 2 535 793 2 747 385 Valorisation des rémunérations variables pluriannuelles attribué\ es au cours de l’exercice (1) 1 472 732 Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice (1) \ Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’ex\ ercice (1) \ 1 036 544 TOTAL \ 4 008 525 3 783 929 (1) Cette valeur correspond à la valeur des options et instruments fina\ nciers lors de leur attribution telle que retenue dans le cadre de l’application d’IFRS 2 après prise en compte notamment d’une éventuelle décote liée à \ des critères de performance et à la probabilité de présence dans la Société à l’issue de la période d’acquisition mais avant effet de l’étalement au titre d’IFRS 2 de la charge sur la péri\ ode d’acquisition Montant bruts (en euros) Jean François Palus Montants Montants Directeur Général délégué au titre de au titre de l’exercice 2013l’exercice 2012 Rémunérations dues \ 2 623 262 2 267 340 Valorisation des rémunérations variables pluriannuelles attribué\ es au cours de l’exercice (1) 1 210 905 Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice (1) \ Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’ex\ ercice (1) \ 746 752 TOTAL \ 3 834 167 3 014 092 (1) Cette valeur correspond à la valeur des options et instruments fina\ nciers lors de leur attribution telle que retenue dans le cadre de l’application d’IFRS 2 après prise en compte notamment d’une éventuelle décote liée à \ des critères de performance et à la probabilité de présence dans la Société à l’issue de la période d’acquisition mais avant effet de l’étalement au titre d’IFRS 2 de la charge sur la péri\ ode d’acquisition 132 Kering ~ Document de Référence 2013 4 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page132 À la connaissance de la Société aucune condamnation pour fraude n’a été prononcée au cours des cinq dernières années à l’encontre de l’un des mandataires sociaux aucun des mandataires sociaux n’a été associé au cours des cinq dernières années à une faillite mise sous séquestre ou liquidation en tant que membre d’un organe d’administration de direction ou de surveillance ou en tant que Directeur Général aucune condamnation n’a été prononcée au cours des cinq dernières années à l’encontre de l’un des mandataire\ s sociaux emportant une interdiction d’agir en qualité de membre d’un organe d’administration de direction ou de surveillance d’un émetteur ou d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur aucune incrimination et ou sanction publique officielle n’a été prononcée à l’encontre de l’un des mandatai\ res sociaux de la Société par des autorités statutaires ou réglementaires (y compris des organismes professionnels désignés) aucun mandataire social ne bénéficie d’un engagement de la Société ou de l’une de ses filiales correspondant à des éléments de rémunération indemnités ou avantages quelconques dus ou susceptibles d’être dus à raison de la prise de la cessation ou du changement de ces fonctions ou postérieurement à celles ci aucun mandataire social n’a signalé l’existence d’un accord avec un principal actionnaire client ou fournisseur de la Société en vertu duquel il a été sélectionné en tant que mandataire 3 3 Informations réglementaires concernant les mandataires sociaux La Société ni aucune des entreprises qu’elle contrôle n’a pris aucun engagement au bénéfice de ses mandataires sociaux en raison de la prise de la cessation ou du changement de leurs fonctions ou postérieurement à celles ci Aucun mandataire social ne bénéficie d’avantage particulier ni régime spécifique en matière de retraite Il n’y a pas de rémunération conditionnelle ou différée Hormis les éléments de rémunération présentés ci dessous ni la Société ni les sociétés Artémis ou Financière Pinault qui la contrôlent n’ont versé aux mandataires sociaux d’autres rémunérations et avantages directement et indirectement en lien avec leurs mandats fonctions ou missions exercés au sein ou pour le compte de la Société et des sociétés qu’elle contrôle 133 4 Document de Référence 2013 ~ Kering RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Membres du Conseil d’administration Jetons de présence versésautres que le Président Directeur Généralau cours de l’exercice (en euros)et le Directeur Général délégué 2013 2012 Patricia Barbizet224 628 (1) 226 997 (1) Pierre Bellon (2) 31 037 Laurence Boone 58 763 48 969 Allan Chapin (2) 31 037 Luca Cordero di Montezemolo 58 032 39 272 Yseulys Costes 75 551 54 877 Jean Pierre Denis 85 410 76 773 Philippe Lagayette 89 974 90 076 Aditya Mittal (3) 16 423 17 375 Baudoin Prot 47 904 30 911 Caroline Puel 47 449 52 202 Jean Philippe Thierry (4) 18 981 83 004 Jochen Zeitz 31 937 25 000 (5) TOTAL755 051 807 530 (1) Jetons de présence versés par Kering et Kering Holland NV (2) Les mandats d’Administrateur de MM Pierre Bellon et Allan Chapin ont pris fin le 19\ mai 2011 (3) Le mandat de M Aditya Mittal a pris fin le 18 juin 2013 (4) Le mandat d’Administrateur de M Jean Philippe Thierry a pris fin le 27 avril 2012\ (5) Jetons de présence perçus au titre de son mandat de Chairman de l’\ Administrative Board de PUMA SE M Jochen Zeitz a également perçu une rémunération à titre de salaire de 675 621 euros entre le 27 avril 2012 date de sa nom\ ination en qualité d’Administrateur de Kering et le 7 octobre 2012 fin de ses fonctions opérationnelles au sein du Groupe Il lui a été par ailleurs attribué 70 516 stock options par PUM\ A SE dont la valorisation lors de son attribution le 30 avril 2012 ressort à 3 145 014 euros 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page133 Président d’Honneur du Conseil d’administration Conformément à la faculté prévue par les statuts de la Société le Conseil d’administration a décidé le 18 juin 2013 à l’issue de l’Assemblée générale mixte de confirmer M François Pinault fondateur du groupe PPR devenu Kering en qualité de Président d’Honneur du Conseil d’admini stration À ce titre M François Pinault est invité à participer aux réunions du Conseil d’administration et du Comité stratégique et de développement avec voix consultative Vice Président du Conseil d’administration Conformément à la faculté prévue par les statuts de la Société le Conseil d’administration a reconduit le 18 juin 2013 à l’issue de l’Assemblée générale mixte M mePatricia Barbizet en qualité de Vice Présidente du Conseil d’admi nistration et ce pour la durée de son mandat d’Administrateur À ce titre M meBarbizet assure un travail de préparation et de coordination des travaux du Conseil d’administration et peut en présider les réunions en l’absence du Président Censeurs M Alexis Babeau Directeur Général adjoint du Pôle Luxe de Kering (nommé par le Conseil d’administration du 20 janvier 2012) M Patrizio di Marco Président Directeur Général de Gucci (nommé par le Conseil d’administration du 14 février 2013) M Marco Bizzarri Président Directeur Général de Bottega Veneta (nommé par le Conseil d’administration du 14 février 2013) M Björn Gulden Directeur Général de PUMA (nommé par le Conseil d’administration du 24 octobre 2013) Les censeurs ont pour mission principale de participer aux réunions du Comité stratégique et de développement et en tant que de besoin aux réunions du Conseil d’admini stration pour y apporter les informations nécessaires leur expertise et leur connaissance des différents métiers du Groupe Ils ont voix consultative En mai 2007 l’Assemblée générale des actionnaires estimant opportun de laisser le Conseil juge du nombre des censeurs dont il souhaite s’entourer a modifié en ce sens l’article 18 des statuts de Kering 134 Kering ~ Document de Référence 2013 4 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX 3 4 Autres informations concernant le Conseil d’administration de la Société Par ailleurs aucun contrat de services prévoyant l’octroi d’avantages ne lie les Administrateurs au groupe Kering Il n’existe pas d’actifs appartenant directement ou indirectement aux dirigeants de la Société exploités dans le cadre du Groupe En règle générale à la connaissance de la Société aucun mandataire social n’est en situation de conflit d’intérêts\ potentiel entre ses devoirs envers elle et ses intérêts ou autres devoirs et n’a de lien familial existant avec un autre mandataire social de la Société 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page134 135 4 Document de Référence 2013 ~ Kering DIRECTION DU GROUPE ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE La Direction du Groupe est composée du Comité exécutif du Groupe réuni autour de M François Henri Pinault Président Directeur Général et de M Jean François Palus Directeur Général délégué Le Comité exécutif Le Comité exécutif réunit régulièrement les dirigeants des principales marques du Groupe ainsi que les principaux directeurs fonctionnels de Kering Le Comité exécutif compte dix membres Le Comité exécutif instance opéra tionnelle du Groupe reflète la transformation de Kering en un Groupe plus intégré Il permet de mieux associer les dirigeants des principales marques aux réflexions autour des grandes orientations du Groupe aux côtés des principaux responsables fonctionnels de Kering Membres du Comité exécutif François Henri Pinault (depuis mars 2005) Président Directeur Général Jean François Palus (depuis décembre 2005) Directeur Général délégué Alexis Babeau (depuis mars 2011) Directeur Général adjoint du Pôle Luxe Louise Beveridge (depuis mars 2011) Directeur de la Communication du Groupe Marco Bizzarri (depuis février 2012) Président Directeur Général de Bottega Veneta Patrizio di Marco (depuis février 2012) Président Directeur Général de Gucci Jean Marc Duplaix (depuis février 2012) Directeur Financier du Groupe Belén Essioux Trujillo (depuis mai 2012) Directrice des Ressources Humaines du Groupe Marie Claire Daveu (depuis septembre 2012) Directrice du développement durable et des Affaires institutionnelles internationales du Groupe Björn Gulden (depuis juillet 2013) Directeur Général de PUMA Réunions mensuelles de suivi de l’activité et des budgets La Direction Générale de Kering et les Dirigeants des principales marques des Pôles se réunissent tous les mois afin d’apprécier l’évolution de l’activité des Pôles Cette appréciation s’appuie sur des éléments opérationnels et financiers Comité déontologique Composé du Directeur Général délégué et du Directeur juridique du Groupe le Comité déontologique établit le calendrier des fenêtres négatives relatives aux interventions sur titres Kering les listes d’initiés les lettres d’information et de suivi concernant les règles en matière de délit d’initié adressées aux cadres et dirigeants concernés du Groupe ainsi qu’aux initiés occasionnels et permanents conformément au règlement général de l’Autorité des marchés financiers Tout membre du Comité exécutif du Groupe est tenu de consulter le Comité déontologique avant toute intervention qu’il envisage sur les titres Kering ou instrument financier assimilé En application des dispositions de l’article 223 26 du règlement général de l’AMF à la connaissance de la Société il n’y a pas eu d’opérations réalisées par les personnes visées à l’article L 621 18 2 du Code monétaire et financ\ ier sur les instruments financiers de Kering au cours de l’exercice 2013 autres que l’opération suivante le 18 février 2013 M François Henri Pinault a exercé 50 000 options de souscription au prix d’exercice de 78 01 € et cédé 48 500 actions issues de ces levées d’options au prix de 164 50 €par action Comité d’éthique Le Comité éthique de Kering a été mis en place en 2005 Ce dispositif est aujourd’hui complété de deux comités d’éthique régionaux le Comité d’éthique Asie Pacifique et le Comité d’éthique Amériques et d’une ligne d’appe\ l (hotline) mondiale et accessible à tous les salariés du Groupe Les comités d’éthiques sont composés de représentants des marques du Groupe et de collaborateurs de Kering Leur nature régionale participe à la politique de délégation\ de responsabilité en vigueur au sein du Groupe qui permet d’avoir les réponses les plus adaptées aux interrogations Leur fonctionnement en dernier ressort et sous l’autorité du Comité éthique Groupe auquel ils rapportent garantit la cohérence de l’application des principes éthiques dans le Groupe 4 Direction du Groupe 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page135 5 1 1 Composition actuelle du Conseil Le Conseil est composé d’Administrateurs d’expérience large et diversifiée notamment en matière de stratégie d’entreprise finances assurances économie distribution industrie comptabilité gestion et contrôle de sociétés commerciales ou financières La durée statutaire du mandat d’Administrateur est de quatre ans renouvelable Afin d’éviter un renouvellement en bloc des membres du Conseil d’administration et de favoriser le renouvellement harmonieux des Administrateurs l’Assemblée générale mixte du 7 mai 2009 a adopté une modification de l’article 10 des statuts sociaux afin de mettre en place le renouvellement échelonné du Conseil d’administration 5 1 Composition du Conseil d’administration En application de l’article L 225 37 al 6 du Code du commerce modifié par la loi n° 2008 649 du 3 juillet 2008 il est rendu compte ci après des conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administration ainsi que des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société en détaillant notamment celles de ces procédures qui sont relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière pour les comptesconsolidés et les comptes sociaux La première partie de ce rapport a été présentée au Comité des nominations du 17 février 2014 sa seconde partie ayant fait l’objet d’une délibération du Comité d’audit de la Société le 18 jan\ vier 2014 L’intégralité de ce rapport a fait l’objet d’une approbati\ on du Conseil d’administration lors de sa réunion du 20 février 2014 conformément aux dispositions de l’article L 225 37 du Code de commerce 5 Rapport du Président du Conseil d’administration sur les conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil et les procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société 136 Kering ~ Document de Référence 2013 4 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page136 Quatre censeurs nommés par le Conseil d’administration pour une durée de quatre ans en vertu de l’article 18 des statuts sociaux assistent en tant que de besoin aux réunions du Conseil avec voix consultative Le Conseil a créé cinq comités en charge de l’assister dans l’exécution de sa mission le Comité d’audit le Comité des rémunérations le Comité des nominations le Comité stratégique et de développement et le Comité de développement durable La liste détaillée des Administrateurs et des censeurs figure ci avant dans le Document de Référence en pages 120 à 127 et 134 5 1 2 Évolution de la composition du Conseil L’Assemblée générale mixte du 18 juin 2013 a renouvelé les mandats de Messieurs François Henri Pinault Jean François Palus et Baudouin Prot et de Madame Patricia Barbizet pour la durée statutaire de 4 ans Le mandat d’Administrateur de Monsieur Aditya Mittal a pris fin à l’issue de cette Assemblée Conformément aux dispositions de la loi du 27 janvier 2011 relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration et de surveillance et à l’égalité professionnelle modifiant notamment l’article L 225 37 du Code de commerce en vertu duquel le présent rapport est établi il est précisé qu’il sera tenu compte du principe de représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein du Conseil conformément à la loi Il convient d’ores et déjà\ de noter que les femmes représentent 36 % des membres du Conseil d’administration dépassant ainsi la proportion minimum de 20 % devant être respectée lors de l’Assemblée générale devant être appelée à se réunir en 2014 Le Conseil est composé actuellement de onze Administrateurs Adminis Participation à un comité trateur Fin du indépen Rémuné Nomi Strat Dev Début 1 er mandat Nom Mandat Âge dant (1) Audit rations nations & Dev Durable mandat en cours Nationalité François Henri Président 51 ✓✓ 2005 2017 Française Pinault Directeur Général Patricia Barbizet Vice 58 ✓✓✓✓✓ 2001 2017 Française Présidente Jean François Directeur 52 ✓ 2009 2017 Française Palus Général délégué Laurence Boone Administratrice 44 ✓✓ 2010 2014 Française Yseulys Costes Administratrice 41 ✓✓ ✓ ✓ 2010 2014 Française Luca Cordero Administrateur 66 ✓(2) ✓✓ 2001 2016 Italienne di Montezemolo Jean Pierre Denis Administrateur 53 ✓✓ ✓ 2008 2016 Française Philippe Lagayette Administrateur 70 ✓✓ ✓ 1999 2016 Française Baudouin Prot Administrateur 62 ✓ 1998 2017 Française Caroline Puel Administratrice 50 2010 2014 Française Jochen Zeitz Administrateur 50 ✓ 2012 2016 Allemande (1) Au regard des critères du Code consolidé AFEP MEDEF énoncés \ au paragraphe 1 7 2 5 ci après (2) Administrateur indépendant jusqu’en décembre 2013 137 4 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page137 5 2 1 Règlement intérieur du Conseil Le Conseil d’administration assume les missions et exerce les pouvoirs qui sont conférés par la loi et les statuts Il détermine et apprécie les orientations objectifs et performances de la Société et veille à leur mise en œuvre Sous réserves des pouvoirs expressément attribués aux assemblées d’actionnaires et dans la limite de l’objet social il est saisi de toute question intéressant la bonne marche de la Société et règle par ses délibérations les affair\ es qui la concernent Le Conseil procède aux contrôles et vérifications qu’il ju\ ge opportuns Les conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administration sont définies par la loi les statut\ s de la Société le règlement intérieur du Conseil et les travaux des comités spécialisés du Conseil d’administration Pour chacun des comités le Conseil a établi un règlement intérieur En conformité avec la loi et son règlement intérieur le Conseil d’administration se réunit au moins quatre fois par an Afin de permettre aux Administrateurs de préparer au mieux les sujets à examiner en séance un dossier complet leur est préalablement adressé en temps utile comprenant par thème abordé l’information nécessaire sur tous les sujets figurant à l’ordre du jour Rappelant les obligations réglementaires en la matière le règlement intérieur qui a été modifié pour tenir compte des nouvelles recommandations de l’Autorité des marchés financiers en matière de prévention des manquements d’initié\ s des dirigeants fixe également les règles qui s’imposent aux Administrateurs quant aux restrictions d’intervention sur les titres de la Société ou plus géné ralement du Groupe en prévoyant l’établissement de « fenêtres négatives » les Administrateurs doivent s’abstenir d’intervenir directement ou indirectement sur les titres et instruments financiers cotés de la Société et du Groupe pendant une période de 30 jours calendaires précédant chacune des publications périodiques relatives aux comptes consolidés annuels et semestriels et de 15 jours calendaires précédant chacune des publications trimestrielles relatives aux chiffres d’affaires consolidés et s’achevant à l’issue du jour de bourse suivant la diffusion du com muniqué officiel correspondant Ce devoir de neutralité et de confidentialité ne peut se substituer aux règles légales ou réglementaires relatives aux initiés que chaque Administrateur doit respecter au moment de sa décision d’intervention et quelle que soit la date de cette intervention en dehors de ces périodes les mêmes obligations s’appliquent à chaque Admi nistrateur pour autant qu’il ait connaissance d’une information privilégiée s’agissant de tout instrument financier coté sur un marché réglementé dont l’émett\ eur est en relation d’information privilégiée avec le Groupe Le règlement intérieur impose en conséquence la déclaration des interventions sur ces titres Le Règlement intérieur fixe la fréquence et les conditions des réunions du Conseil et prévoit la possibilité d’y participer par des moyens de visioconférence et ou téléconférence Il établit également le principe de l’évaluation réguliè\ re de son fonctionnement et fixe les modalités de répartition des jetons de présence Le Règlement intérieur impose aux Administrateurs un engagement d’informer le Président du Conseil d’admi nistration de toute situation de conflit d’intérêts même potentiel entre leurs devoirs à l’égard de la Société et\ leurs intérêts privés et ou autres devoirs et de ne pas prendre part au vote sur toute délibération les concernant directement ou indirectement Le Président du Conseil d’administration peut à tout moment demander aux Administrateurs une déclaration écrite attestant qu’ils ne se trouvent pas en situation de conflit d’intérê\ ts Afin de renforcer les modalités de son fonctionnement et dans le souci d’une bonne gouvernance le Règlement intérieur du Conseil d’administration énonce et formalise les règles régissant l’organisation et le mode de fonctionnement du Conseil ainsi que les missions de ses cinq comités spécialisés le Comité d’audit le Comité des rémunérations le Comité des nominations et le Comité stratégique et de développement et le Comité de développement durable La Direction Générale peut en toutes circonstances être entendue au sein de ces comités 5 2 2 Direction Générale Le Conseil d’administration a décidé après que l’Assemblée générale mixte du 19 mai 2005 ait adopté les nouveaux statuts de Kering (alors PPR) instituant un mode de gouvernance par Conseil d’administration d’opter pour l’unicité des fonctions de Président du Conseil d’admi nistration et de Directeur Général et a maintenu cette option en mai 2009 Ce choix s’est révélé être un facteur de gouvernance efficiente compte tenu de l’organisation du groupe Kering François Henri Pinault est Président Directeur Général de Kering Société mère du Groupe Il est d’une part lié à l’actionnaire de contrôle et d’autre part très impliqué dans la conduite des affaires du Groupe dont il a une connaissance et une expérience particulièrement appro fondies La Direction des Pôles Luxe et Sport & Lifestyle est respectivement confiée au Président Directeur général et au Directeur Général délégué Les Présidents Directeurs Généraux des principales marques 5 2 Conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administration 138 Kering ~ Document de Référence 2013 4 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page138 (Gucci Bottega Veneta et PUMA) ainsi que le Directeur Général adjoint du Pôle Luxe siègent au Comité exécutif et participent sans voix délibératives au Conseil d’admini stration en tant que censeurs Ils permettent tous ainsi d’apporter à l’occasion de celles des réunions du Conseil auxquelles ils sont convoqués leur vision et lesdonnées concernant les pôles ou les marques du Groupe utiles à la bonne information des Administrateurs non exécutifs et plus généralement du Conseil Sur proposition du Président Directeur Général le Conseil d’administration du 22 février 2008 a nommé un Directeur Général délégué dont il a renouvelé le mandat le 18 ju\ in 2013 et qui dispose des mêmes pouvoirs à l’égard des tiers que le Directeur Général Le Directeur Général délégué \ a été nommé Administrateur par l’Assemblée générale mixte du 7 mai 2009 pour un mandat de quatre années renouvelé le 18 juin 2013 pour la même durée Le Président Directeur Général et le Directeur Général délégué participent donc tous deux à position égale aux travaux du Conseil d’administration composé à 45 % d’Administrateurs indépendants et dont le bon fonction nement est assuré notamment par la fréquence de ses réunions l’assiduité de ses membres et l’assistance de ses Comités spécialisés ainsi qu’il est exposé ci après 5 2 3 Limitations apportées par le Conseil d’administration aux pouvoirs du Directeur Général et du Directeur Général délégué Dans le cadre de la mission légale du Conseil d’admi nistration de déterminer les orientations de l’activité de la Société et de veiller à leur mise en œuvre et sans préjudice des dispositions légales relatives aux autorisations qui doivent être consenties par le Conseil (conventions réglementées cautions avals et garanties cessions de participations ou de biens immobiliers…) les statuts de la Société prévoient que certaines décisions du Directeur Général et du Directeur Général délégué en raison de leur nature ou de leur caractère significatif sont soumises à l’autorisation préalable du Conseil d’administration a) les questions et opérations affectant de façon substantielle la stratégie du Groupe sa structure financière ou son périmètre d’activité b) sauf décision de l’Assemblée générale des actionnaires les émissions de valeurs mobilières quelle qu’en soit la nature susceptibles d’entraîner une modification du capital social c) les opérations suivantes par la Société ou toute entité contrôlée par le Groupe dans la mesure où elles dépassent chacune un montant fixé annuellement par le Conseil (qui était de 500 millions d’euros en 2013) tout investissement ou désinvestissement y compris prise ou cession ou échange de participations dans toutes entreprises existantes ou à créer tout achat ou cession d’immeuble de la Société Le Conseil d’administration est régulièrement saisi et examine avec attention toutes ces opérations 5 2 4 Conformité à un Code de gouvernement d’entreprise Le 22 octobre 2008 le Conseil d’administration a annoncé avoir pris connaissance et adopté comme cadre de référence à sa gouvernance d’entreprise les recommandations AFEP MEDEF du 6 octobre 2008 sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux des sociétés cotées et considéré que ces recommandations s’inscrivaient toutes dans la démarche de gouvernement d’entreprise déjà mise en œuvre par la Société Par conséquence la Société se réfère dès lors au « Code de gouvernement d’entreprise des Sociétés cotées » résultant de la consolidation du rapport de l’AFEP et du MEDEF d’octobre 2003 de leurs recommandations de janvier 2007 et octobre 2008 précitées et de leur recommandation d’avril 2010 sur le renforcement de la présence des femmes dans les conseils et qui a été révisé en juin 2013 (« le Code révisé AFEP MEDEF ») ce notamment pour l’élaboration du présent rapport Le Code révisé AFEP MEDEF est consultable sur le site internet du Medef à l’adresse suivante http www medef fr rubrique « Gouvernement d’entreprise » 139 4 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page139 5 2 5 Indépendance des Administrateurs Pour examiner la qualification d’indépendance d’un Administrateur et prévenir les éventuels risques de conflit d’intérêts le Conseil a retenu les critères définis dans le Code révisé AFEP MEDEF qui sont les suivants ne pas être salarié ou dirigeant mandataire social de la Société salarié ou Administrateur de sa Société mère ou d’une Société que celle ci consolide et ne pas l’avoir été au cours des cinq années précédentes ne pas être mandataire social d’une société dans laquelle la Société détient directement ou indirectement un mandat d’Administrateur ou dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un mandataire social de la Société (actuel ou l’ayant été depuis moins de cinq ans)\ détient un mandat d’Administrateur ne pas être client fournisseur banquier d’affaires banquier de financement significatif de la Société ou de son Groupe ou pour lequel la Société ou son Groupe représente une part significative de l’activité ne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire social ne pas avoir été commissaire aux comptes de l’entreprise au cours des cinq années précédentes ne pas être Administrateur de l’entreprise depuis plus de douze ans Au regard de ces critères et après examen par le Comité des nominations du 17 février 2014 le Conseil d’administration a au vu de la situation de chaque Administrateur qualifié d’Administrateur indépendant sans préjuger de l’indé pendance des autres Administrateurs Mesdames Laurence Boone et Yseulys Costes et Messieurs Jean Pierre Denis et Philippe Lagayette Ont été identifiées deux dispositions du Code révisé AF\ EP MEDEF qui n’ont pas été retenues Recommandations AFEP MEDEF Pratique Kering Explications Critères d’indépendance des administrateurs Le Conseil d’administration a décidé de ne pas appliquer (section 9 4 du Code) – Parmi les critères à examiner le critère d’indépendance limitant à douze ans le mandat afin de qualifier un administrateur d’indépendant d’administrateur concernant Philippe Lagayette figure le fait de ne pas être administrateur de l’entreprise depuis 12 ans Sur avis du Comité des Nominations le Conseil d’admini stration a constaté que Monsieur Philippe Lagayette (administrateur depuis janvier 1999) a quitté toute responsabilité dans le domaine bancaire depuis début 2010 Il considère à l’unanimité que ses hautes compé tences ses autres fonctions hors du Groupe (dont celles d’administrateur de sociétés prestigieuses exigeant également une personnalitéindépendante) et l’autorité morale reconnues témoignent qu’une telle ancienneté au sein du Conseil est d’une part un élément positif pour sa connaissance du Groupe de son histoire et de ses activités et d’autre part traduit une contribution continue et éminente aux travaux de ce Conseil critères qui in concreto et ensemble l’emportent sans aucun doute possible sur la présomption réfragable posée par le Code révisé AFEP MEDEF Cette conviction se trouve de surcroît renforcée s’agissant d’une personnalité exerçant chez Kering et en outre dans deux Conseils de sociétés cotées des missions de présidence de comités spécialisés de ces conseils Composition du Comité des nominations Le Comité est composé de trois administrateurs M mePatricia (section 17 1 du Code) – Ce comité doit être composé Barbizet Président M Luca Cordero di Montezemolo et majoritairement d’administrateurs indépendants M Baudouin Prot \ La Société ne se co nforme pas aux recommandations AFEP MEDEF en matière de proportion de membres indépendants au sein du Comité des nominations Une réflexion a été entamée sur le sujet de la composition des\ comités du Conseil et notamment celle du Comité des nominations dans le cadre de l’évolution de la composition du Conseil qui est proposée à l’Assemblée générale des actionnaires du 6 mai 2014 140 Kering ~ Document de Référence 2013 4 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page140 Pour ce qui concerne M Luca Cordero di Montezemolo le Conseil a constaté qu’il a franchi en décembre 2013 le 12 e anniversaire de ses activités d’Administrateur de Kering et que tout en ayant vérifié les critères de son indépendance\ personnelle reconnait qu’il ne peut néanmoins bénéficier des mêmes circonstances que celles déterminant la qualification de M Philippe Lagayette pour être considéré comme indépendant au sens des critères du Code révisé AFEP MEDEF S’agissant de M Baudouin Prot le Conseil a pris note que si le groupe Kering entretient des relations à des conditions courantes et normales avec le groupe BNP Paribas celui ci a déclaré que ses activités en faveur du groupe Kering ne le plaçaient pas en situation de conflit d’intérêt à\ l’égard de Kering S’agissant de M meCaroline Puel le Comité a pris note que si le groupe Kering entretient des relations dans des conditions courantes avec certains journalistes du Point celle ci a déclaré que la nature de ses activités professionnelles ne la plaçait pas en situation de conflit d’intérêt à l’é\ gard de Kering Ainsi quatre Administrateurs sur les onze que compte le Conseil sont qualifiés d’Administrateurs indépendants observation étant faite que dans les sociétés ayant un actionnaire de contrôle ce qui est le cas de Kering le Code révisé AFEP MEDEF recommande le respect de la règle « d’au moins un tiers » 5 2 6 Activité du Conseil et de ses Comités spécialisés Activité du Conseil d’administration en 2013 et jusqu’au 20 février 2014 Activité du Conseil d’administration en 2013 Au cours de l’année 2013 le Conseil s’est réuni à onze reprises avec un taux moyen de participation de 89 0 % et a toujours été présidé par le Président du Conseil Dates Administrateurs présents (taux de participation) 18 janvier 10 12 (83 3 %) 14 février 11 12 (91 7 %) 19 mars 10 12 (83 3 %) 17 avril 10 12 (83 3 %) 18 juin (avant l’Assemblée générale mixte) 10 12 (83 3 %) 18 juin (après l’Assemblée générale mixte) 10 11 (90 9 %) 25 juillet 9 11 (81 8 %) 24 octobre 11 11 (100 %) 13 novembre 11 11 (100 %) 4 décembre 9 11 (81 8 %) 20 décembre11 11(100 %) Le Conseil d’administration a principalement consacré ses travaux à l’examen des comptes annuels et semestriels à l’examen de l’activité du Groupe et aux questions stratégiqu\ es Lors de sa réunion du 18 janvier 2013 le Conseil a examiné les travaux du Comité d’audit sur les points d’attention en vue de la clôture des comptes 2012 sur l’activité de l’Audit interne dans le Groupe et lui ont été présentés l’activit\ é de l’exercice 2012 et la situation actuelle de la marque PUMA Il a procédé à l’attribution et à la répartition\ des jetons de présence 2012 suivant les modalités de son règlement intérieur Le 14 février 2013 après examen par le Comité d’audit réuni l’avant veille le Conseil d’administration a arrêté les comptes annuels et rapports de l’exercice 2012 en vue de l’Assemblée générale Il a adopté le projet de Rapport de gestion du Conseil à l’Assemblée générale des actionnaires et approuvé le Rapport du Président sur le gouvernement d’entreprise le contrôle interne et la gestion des risques Le 19 mars 2013 le Conseil s’est réuni pour délibérer sur le budget 2013 du Groupe Il lui a été présenté les travaux du Comité des rémunérations sur le projet de politique 2013 en matière de rémunération à long terme des dirigeants du Groupe et a fixé sur recommandation du même Comité les éléments de détermination de la rémunération variable\ au titre de l’exercice 2013 du Président Directeur Général et du Directeur Général délégué Le Conseil s’est réuni le 17 avril 2013 pour délibérer sur l’attribution d’actions Groupe Fnac aux actionnaires de Kering et la cotation de ces actions sur Euronext Paris À la suite de ses délibérations le Conseil a convoqué l’Assemblée générale mixte des actionnaires du 18 juin 2013 Le 18 juin 2013 le Conseil s’est réuni préalablement à la tenue de l’Assemblée générale le même jour Il a décidé sur recommandations du Comité des rémunérations l’attribution d’une rémunération de performance à long terme au Président Directeur Général et au Directeur Général délégué au titre de leur performance pour l’exercice 2012 Le plan décidé pour les deux dirigeants mandataires sociaux est fondé sur des instruments monétaires synthétiques (et non plus des actions de performance) dont la valeur initiale est indexée sur la progression relative du cours de l’action Kering par rapport à un panier de 9 valeurs du Luxe et du Sport & Lifestyle Ces attributions ont été soumises par le Conseil à une condition de performance supplémentaire et une obligation d’acquisition d’actions à la fin de la période d’acquis\ ition dans le cadre de l’application des recommandations AFEP MEDEF A été présentée enfin au Conseil l’acquisition du contrôle majoritaire de Pomellato SpA À l’issue de l’Assemblée générale du 18 juin 2013 le Conseil s’est réuni dans sa nouvelle composition afin de renouveler les mandats du Président Directeur Général de la Vice Présidente du Conseil du Directeur Général délégué et du Président d’Honneur et de procéder à \ la nomination des censeurs Il a reconduit les rémunérations du Président Directeur Général et du Directeur Général délégué décidées par le Conseil du 19 mars 2013 en actant\ que la rémunération globale (hors jetons de présence) correspondant à des fonctions différenciées serait versée au Directeur Général délégué pour moitié par une fil\ iale néerlandaise du Groupe et pour l’autre moitié par une filiale\ 141 4 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page141 britannique dans le cadre de la mise en place avec ces deux sociétés respectivement à partir du 1 erjuillet 2013 d’un Employment agreement et d’un Service agreement Il a autorisé une allocation annuelle de résidence à Londres de 900 000 livres sterling au Directeur Général délégué outre une voiture de fonction et les couvertures sociales et assurance Le Conseil a ensuite fixé à 500 millions d’euros le montant de l’autorisation au Directeur Général avec faculté\ de délégation d’effectuer certaines opérations notamment celles mentionnées à l’article 15 II des statuts sociaux et a approuvé la mise en œuvre du plan de rachat d’actions autorisée par l’Assemblée générale du même jour Le 25 juillet 2013 il a examiné les travaux du Comité d’audit qui s’était réuni l’avant veille entendu les Commissaires aux comptes s’est fait présenter un compte rendu de l’activité du premier semestre 2013 et arrêté les comptes et rapports semestriels Le Conseil s’est fait rendre compte des conclusions de son auto évaluation menée à l’aide d’un cabinet extérieur et a discuté des suggestions d’amélioration évoqués ci après Lors de sa réunion du 24 octobre 2013 le Conseil s’est fait rendre compte de l’activité du Groupe et ses sujets stratégique\ s y ont été l’objet principal de ses échanges Il a nommé un nouveau censeur en la personne de M Björn Gulden Directeur Général de PUMA La réunion du 13 novembre 2013 a été consacrée à l’exa\ men des offres reçues alors pour la reprise de La Redoute À l’issue de cette réunion il a fait part dans un communiqué de son souhait de poursuivre l’étude des options envisageables et a rappelé par ailleurs que les charges exceptionnelles annoncées par PUMA le 8 novembre 2013 seraient de nature à affecter le résultat net part du Groupe de Kering Le Conseil s’est réuni à nouveau le 4 décembre 2013 pour examiner les quatre offres reçues pour la reprise de La Redoute et de Relais Colis Ses délibérations ont conduit la Direction Générale de Kering à prendre la décision d’entrer en négociation exclusive avec Nathalie Balla Présidente Directrice générale de La Redoute et Eric Courteille Secrétaire général de Redcats qui ont présenté un projet de reprise pour La Redoute et Relais Colis soutenu par une équipe de managers de ces entreprises Enfin le 20 décembre 2013 le Conseil a décidé le paiement d’un acompte sur dividende au titre de l’exercice 2013 à compter du 24 janvier 2014 Activité du Conseil d’administration en 2014 jusqu’au 20 février Entre le 1 erjanvier 2014 et le 20 février 2014 le Conseil d’administration s’est réuni deux fois Lors de sa réunion du 16 janvier 2014 le Conseil a examiné les travaux du Comité d’audit sur les points d’attention en vue de la clôture des comptes 2013 sur l’activité de l’Audit interne dans le Groupe et lui ont été présentés l’activité de l’exercice 2013 Il a procédé à l’attribution et à la répartition des jetons de présence 2013 suivant les modalités de son règlement intérieur Le 20 février 2014 le Conseil d’administration s’est réuni pour arrêter les comptes annuels et rapports de l’exercice 2013 en vue de l’Assemblée générale des actionnaires ainsi qu’approuver le présent rapport Évaluation du Conseil d’administration Conformément à son règlement intérieur depuis 2004 le Conseil d’administration procède annuellement à son évaluation Tous les trois ans au moins le Conseil fait réaliser une évaluation de sa composition et de son activité par un membre indépendant ou tiers expert qu’il désigne et qui lui fait rapport La dernière évaluation a été réalisée par un cabinet spécialisé dont les résultats ont\ été présentés lors du Conseil réuni le 25 juillet 2013 Cette évaluation du fonctionnement du Conseil d’admini stration a été conduite par le cabinet extérieur en février et mars 2013 au travers d’entretiens individuels avec chacun des membres du Conseil D’un point de vue général le fonctionnement du Conseil d’administration apparaît satisfaisant avec une véritable contribution des Comités d’Audit des Nominations et des Rémunérations dont le travail effectué donne entière satisfaction L’ensemble des Administrateurs estime que le Conseil utilise de façon satisfaisante les compétences de chacun Les Administrateurs expriment unanimement leur entière confiance vis à vis de la Direction Générale Il est suggéré de renforcer la dimension internationale et la séniorité du Conseil afin d’intégrer des nouvelles compétences notamment sectorielles en lien avec la nouvelle configuration du Groupe et de mieux refléter les générations Les réunions du Conseil d’administration sont jugées franches et ouvertes et les Administrateurs peuvent débattre librement dans une atmosphère conviviale et de bonne entente Certains Administrateurs soulignent toutefois la prééminence des sujets financiers et souhaiteraient parfois évoquer plus longuement les sujets stratégiques avec une plus grande implication du Conseil dans ce domaine Les Administrateurs souhaiteraient par ailleurs échanger davantage sur l’organisation et les plans de succession des dirigeants et des personnes clés du Groupe En outre certains Administrateurs apprécieraient de disposer davantage de moments au cours des réunions du Conseil durant lesquels ils seraient seuls avec la Direction Générale Comité d’audit Constitué en décembre 2002 le Comité d’audit a pour mission principale dans la limite des fonctions du Conseil d’administration d’examiner les comptes annuels et semestriels de s’assurer de la pertinence de la permanence et de la fiabilité des méthodes comptables en vigueur dans l’entreprise et les principales filiales et de s’assurer de la mise en œuvre des procédures de contrôle 142 Kering ~ Document de Référence 2013 4 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page142 interne et de la gestion des risques dans le Groupe de connaître les politiques mises en œuvre dans le Groupe en matière de développement durable et respect de l’environnement d’entendre et questionner les Commissaires aux comptes Sont portées à la connaissance du Comité les principales problématiques identifiées par la Direction de l’Audit interne du groupe Kering Il fait régulièrement rapport et formule tous avis ou recom mandations au Conseil dans les domaines de sa compétence Les réunions du Comité donnent lieu à compte rendu écrit et approuvé Le Comité peut recourir à des experts extérieurs à la Socié\ té et entendre toute personne Il examine chaque année les honoraires des Commissaires aux comptes de la Société et apprécie les conditions de leur indépendance Le Comité d’audit a également pour mission d’examiner les candidatures des Commissaires aux comptes Le Comité d’audit de Kering est composé de trois Admi nistrateurs M Jean Pierre Denis Président du Comité Administrateur indépendant M mePatricia Barbizet et M meYseulys Costes Administratrice indépendante Les membres du Comité d’audit ont tous une compétence reconnue en matière financière ou comptable alliant leurs expertises dans le domaine de la Direction Générale et opérationnelle d’établissements bancaires et d’entreprises comme le confirment leurs parcours professionnels (voir pages 121 et 124 du Document de Référence) Conformément au Code consolidé AFEP MEDEF les deux tiers des membres du Comité sont Administrateurs indépendants Activité du Comité d’audit en 2013 et en 2014 jusqu’au 20 février En 2013 le Comité s’est réuni à quatre reprises avec un taux de présence de 100 % Au cours de l’exercice 2013 le Directeur Financier Groupe et le Directeur de l’Audit interne Groupe ont été régulièrement invités à présenter leurs travaux et à répondre aux questions du Comité lors de ses séances Le 15 janvier 2013 il s’est fait rendre compte des activités d’Audit interne dans le Groupe (missions d’audit et suivi des plans d’action) en 2012 par le Directeur de l’Audit interne a examiné les options comptables pour les comptes annuels puis l’étendue de la mission des Commissaires aux comptes ainsi que leur indépendance et leur programme général des travaux d’audit pour à la suite faire ses recommandations au Conseil d’administration Le 12 février 2013 il s’est réuni avant la réunion du Conse\ il d’arrêté des comptes thème auquel il a consacré l’essentiel de ses travaux et entendu les Commissaires aux comptes au sujet de leurs rapports sur les comptes Il a par ailleurs examiné les prestations effectuées par Artémis en 2012 Le 7 juin 2013 les missions d’Audit interne du Groupe ont été présentées au Comité En vue de l’arrêté des comptes semestriels par le Conseil du 25 juillet 2013 le Comité s’est réuni l’avant veille pour procéder à l’examen des comptes Depuis le début de l’année 2014 le Comité d’audit s’e\ st réuni deux fois en présence de tous ses membres Le 15 janvier 2014 il s’est fait rendre compte des activités d’Audit interne dans le Groupe en 2013 par le Directeur de l’Audit interne a examiné les options comptables pour les comptes annuels puis l’étendue de la mission des Commissaires aux comptes ainsi que leur indépendance et leur programme général des travaux d’audit pour à la suite faire ses recommandations au Conseil d’administration Un point sur le parcours boursier du titre lui a été présenté\ Le 18 février 2014 il s’est réuni avant la réunion du Conse\ il d’arrêté des comptes de l’exercice 2013 thème auquel il a consacré l’essentiel de ses travaux et entendu les Commissaires aux comptes au sujet de leurs rapports sur les comptes Il a par ailleurs examiné les prestations effectuées par Artémis en 2013 et a donné un avis favorable à la proposition de renouvellement des fonctions de Deloitte & Associés en tant que Commissaires aux comptes Le Comité a fait part au Conseil du 20 février 2014 de ses travaux et préconisations Comité des rémunérations Le Comité des rémunérations a pour mission d’examiner et proposer au Conseil d’administration l’ensemble des éléments et conditions de rémunération du Président Directeur Général et du Directeur Général délégué (\ exposé ci avant au chapitre « Rémunération des Dirigeants mandataires sociaux ») la méthode de répartition des jetons de présence alloués au Conseil par l’Assemblée générale Il examine et apprécie la politique de rémunération des cadres dirigeants ainsi que les rémunérations et avantages perçus ou différés options de souscription ou d’achat d’actions attributions gratuites d’actions et ou avantages assimilés y compris les avantages en matière de retraite et avantages de toute nature au profit des membres du Comité exécutif du groupe Kering Le Comité des rémunérations est composé de cinq Administrateurs M Philippe Lagayette Président du Comité Administrateur indépendant Mesdames Patricia Barbizet Laurence Boone et Yseulys Costes et M Jean Pierre Denis ces trois derniers étant Administrateurs indépendants Ainsi au regard des critères du Code révisé AFEP MEDEF les Administrateurs indépendants forment la majorité du Comité des rémunérations Activité du Comité des rémunérations en 2013 et en 2014 jusqu’au 20 février En 2013 le Comité s’est réuni deux fois avec un taux de présence de 100 % 143 4 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page143 Il s’est réuni le 13 février 2013 sur le thème des rémuné\ rations variables du Président Directeur Général du Directeur Général délégué et des membres du Comité exécutif au titre de l’\ exercice 2012 et des rémunérations fixes pour les exercices à venir Sa réunion au cours du mois de mars 2013 a été consacrée à la politique de rémunération à long terme au sein du Groupe à la proposition d’évolution de cette politique notamment par la substitution des actions de performance pour les collaborateurs concernés du Groupe et les dirigeants mandataires sociaux par des unités monétaires dont la valeur est indexée sur la progression relative du cours de l’actions Kering par rapport à un panier de 9 valeurs des secteur du Luxe et du Sport & Lifestyle Le Comité a donné son avis sur la politique d’attribution proposée au Président Directeur Général et au Directeur Général délégué e\ n préconisant pour ces derniers une condition de performance supplémentaire et une obligation d’achat conformément aux recommandations du Code révisé AFEP MEDEF Il a également examiné les modalités de détermination de la rémunération variable au titre de l’exercice 2013 du Président Directeur Général et du Directeur Général délégué En 2014 le Comité s’est réuni le 12 février en présence \ de quatre de ses membres pour notamment examiner les rémunérations variables au titre de l’exercice 2013 et les rémunérations fixes du Comité exécutif du Président Directeur Général et du Directeur Général délégué Le Comité des rémunérations a rendu compte au Conseil d’administration de ses travaux et de ses propositions Comité des nominations Créé en mars 2003 le Comité des nominations a pour mission d’examiner les propositions de nomination d’Administrateurs ainsi que la situation de ceux ci au regard des critères d’indépendance définis par le Conseil \ cet examen devant être effectué préalablement à chaque nomination et pouvant l’être à tout moment que le Comité juge utile Il formule dans ces domaines tous avis et recommandations au Conseil Le Comité est composé de trois Administrateurs M mePatricia Barbizet Présidente M Luca Cordero di Montezemolo Administrateur indépendant (jusqu’en décembre 2013) et M Baudouin Prot Activité du Comité des nominations en 2013 et en 2014 jusqu’au 20 février En 2013 le Comité des nominations s’est réuni une fois en présence des deux tiers de ses membres Le 11 février 2013 le Comité s’est réuni pour délibér\ er sur le plan de succession des dirigeants du Groupe l’appréciation de l’indépendance des Administrateurs la composition du Conseil et de ses Comités Le 17 février 2014 le Comité s’est réuni en présence de \ tous ses membres pour délibérer sur le plan de succession des dirigeants du Groupe l’appréciation de l’indépendance des Administrateurs l’auto évaluation et la composition du Conseil et de ses Comités et a revu le projet du présent rapport pour sa partie relative au gouvernement d’entreprise Le Comité des nominations a rendu compte au Conseil d’administration de ses travaux et fait ses recommandations Comité stratégique et de développement Le Comité stratégique et de développement a pour mission dans la limite des fonctions du Conseil d’administration d’identifier d’étudier et d’accompagner les initiatives de développement stratégique du groupe Kering Ce Comité est composé de quatre Administrateurs M me Patricia Barbizet Présidente du Comité M François Henri Pinault M meYseulys Costes et M Philippe Lagayette tous deux Administrateurs indépendants Activité du Comité stratégique et de développement en 2013 et en 2014 jusqu’au 20 février Le Comité s’est réuni le 15 mars 2013 en présence de tous ses membres pour étudier la rentabilité des capitaux propres du Groupe et les orientations stratégiques du Groupe et de ses marques Le Comité ne s’est pas réuni début 2014 Comité de développement durable Le Comité de développement durable a pour mission d’assister la Société et le Groupe dans la conception la mise en œuvre et le suivi d’une bonne gouvernance d’entreprise en considération du souhait du Conseil et de la Direction Générale d’un niveau élevé de leur développement durab\ le dans leur environnement économique social et environ nemental de l’ambition éthique claire du Groupe et des principes et pratiques de responsabilité sociétale du Groupe et de ses dirigeants et collaborateurs Ce Comité est composé de cinq Administrateurs M Jochen Zeitz Président du Comité M François Henri Pinault M me Patricia Barbizet M Jean François Palus et M Luca Cordero di Montezemolo Administrateur indépendant (jusqu’en décembre 2013) Activité du Comité de développement durable en 2013 et en 2014 jusqu’au 20 février Le Comité s’est réuni pour la première fois le 19 mars 2013 pour approuver les termes de sa mission et délibérer sur la stratégie et les objectifs du Groupe en termes de dévelop pement durable et s’est fait présenter le rôle et l’organisa\ tion des différents acteurs assurant la gouvernance du développement durable au sein du Groupe Le Comité ne s’est pas réuni début 2014 5 2 7 Participation des actionnaires Tout actionnaire a le droit de participer aux Assemblées générales dans les conditions prévues par la loi Les modalités relatives à cette participation sont détaillées dans les dispositions de l’article 20 des statuts et font l’objet d’un rappel dans le Document de Référence en page 325 144 Kering ~ Document de Référence 2013 4 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page144 Cette partie du Rapport du Président du Conseil d’admi nistration sur le système de gestion des risques et de contrôle interne existant au sein du Groupe s’appuie sur le cadre de référence de l’AMF publié en juillet 2010 Ce dernier tient compte de l’évolution législative et réglementaire intervenue depuis sa première édition en 2007 dont la loi du 3 juillet 2008 et l’ordonnance du 8 décembre 2008 qui ont transposé en droit français la directive européenne 2006 46 CE et complété par la même la Loi de Sécurité Financière du 1 eraoût 2003 Le cadre de l’AMF s’inspire non seulement des dispositions législatives et réglementaires nationales et européennes précitées mais également des bonnes pratiques et des référentiels internationaux de contrôle interne et de gestion des risques que sont notamment la norme ISO 31000 et le COSO II Ce dernier référentiel a par ailleurs fait l’objet d’une lecture approfondie à l’occasion de la rédaction de la\ politique de gestion des risques définie dans le paragraphe « Les composantes de la gestion des risques » 5 3 Procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société 5 2 8 Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique Aucun élément autre que ceux tenant à la composition actuelle du capital (le groupe Artémis étant actionnaire majoritaire à hauteur de 40 9 % du capital et 57 5 % des droits de vote de Kering) au droit de vote double statutaire au programme de rachat de ses propres actions et aux autorisations par l’Assemblée générale d’augmentation du capital tels qu’ils sont expressément décrits dans le Document de référence n’est susceptible d’avoir une incidence en cas d’offre publique ou ne peut avoir pour effet de retarder différer ou empêcher un changement de contrôle À la connaissance de la Société il n’existe aucun accord entre actionnaires pouvant entraîner des restrictions au transfert d’actions ou à l’exercice des droits de vote 5 2 9 Politique de rémunération des mandataires sociaux Jetons de présence versés aux membres du Conseil d’administration L’Assemblée générale détermine le montant global des jetons de présence alloués aux membres du Conseil d’administration Sur la base des recommandations du Comité des rému nérations le Conseil d’administration décide de la répartition des jetons de présence en fonction de la présence effective des membres aux réunions du Conseil et des Comités spécialisés qui se sont tenus au cours de l’exercice concerné Sur le montant global fixé par l’Assemblée générale la règle suivie par le Conseil est d’allouer 114 000 euros à titre de part spéciale à la Vice Présidente (45 000 euros) et aux Présidents des Comités d’audit des rémunérations et des nominations respectivement (23 000 euros chacun) le solde étant divisé en deux parts potentiellement égales a) une part fixe attribuée avec coefficient 1 par appartenance au Conseil majorée de 0 5 par Comité b) une part variable attribuée avec coefficient 1 par présence à chaque réunion du Conseil et 0 5 à chaque participation à une réunion de Comité Au titre de l’année 2013 Kering a versé aux membres de son Conseil d’administration 801 102 euros à titre de jetons de présence Autres rémunérations Les rémunérations et avantages accordées aux Dirigeants mandataires sociaux sont fonction principalement du niveau des responsabilités attachées à leur fonction des résultats du Groupe et de l’atteinte d’objectifs visés Ils tiennent également compte des rémunérations versées par les entreprises comparables en termes de taille de secteur d’activités et d’implantation internationale La partie variable de la rémunération versée aux Dirigeants mandataires sociaux repose exclusivement sur l’atteinte d’objectifs financiers Les critères financiers retenus par le Conseil d’administration pour l’exercice 2013 sont au nombre de deux et basés sur des indicateurs de performance du Groupe en termes de génération de cash flow libre et de résultat opérationnel courant chacun de ces éléments comptant pour moitié La partie variable est égale à objectifs atteints à 120 % de la rémunération fixe du Président Directeur Général et à 100 % de celle du Directeur Général délégué Aucun Dirigeant mandataire social de Kering ne bénéficie en cas de départ de dispositions lui accordant à cette occasion une indemnité spécifique Les rémunérations individuelles des mandataires sociaux de Kering sont détaillées en pages 128 à 133 du Document de Référence 145 4 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page145 5 3 1 Périmètre et principes d’organisation Kering est la société mère du groupe Kering dont les principales entités sont le Pôle Luxe et le Pôle Sport & Lifestyle Le rapport qui suit s’attache à décrire le dispositif de contrôle interne dans le Groupe notamment celui relatif à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière Le périmètre du Groupe couvert par le rapport s’étend à l’ensemble des filiales consolidé\ es par intégration globale c’est à dire les sociétés dans lesquelles le Groupe exerce directement ou indirectement un contrôle exclusif En tant que holding l’activité propre de Kering consiste à définir et mettre en œuvre sa stratégie animer et gérer ses participations stimuler le développement de ses Pôles coordonner le financement de leurs activités assurer des fonctions de support et de communication définir et mettre en œuvre la politique de couverture d’assurances Le dispositif de contrôle interne suit l’organisation générale du Groupe Il est à la fois décentralisé au niveau des Pôles l’animation et le pilotage du processus de contrôle interne sont de la responsabilité des Directions Générales des entités opérationnelles et juridiques unifié autour d’une méthodologie commune et d’un référentiel unique La holding Kering en coordonne le déploiement à travers le Groupe en s’appuyant notamment sur ses relais au sein de Kering APAC et de Kering Americas La partie consacrée aux procédures de contrôle interne traitera le Pôle Luxe Concernant PUMA cotée sur le marché allemand celle ci relève des obligations réglementaires en la matière applicables au contrôle interne et au reporting des risques décrit dans le rapport annuel de cette société et qui peut être consulté en complément du présent rapport Il convient de noter que les bonnes pratiques du groupe Kering en la matière sont reprises par le groupe PUMA Le Comité d’audit de PUMA SE tient régulièrement informé le Comité d’audit de Kering 5 3 2 Principes généraux de la gestion des risques Suivant la définition de l’AMF le risque représente la possibilité qu’un évènement survienne et dont les conséquences seraient susceptibles d’affecter les personnes les actifs l’environnement les objectifs de la société ou sa réputation La gestion des risques comprend des thématiques bien plus larges que les seuls risques financiers stratégiques opérationnelles de réputation ou de conformité La gestion des risques est un levier de management qui contribue à créer et préserver la valeur les actifs et la réputation de la Société sécuriser la prise de décision et les processus de la Société pour favoriser l’atteinte des objectifs favoriser la cohérence des actions avec les valeurs de la Société mobiliser les collaborateurs de la Société autour d’une vision commune des principaux risques 5 3 3 Les composantes de la gestion des risques Dans un souci permanent de sécuriser ses opérations et de faire progresser sa méthodologie d’identification et de traitement des risques le Groupe a poursuivi en 2013 les évolutions de sa méthodologie initiées en 2011 et les moyens de son dispositif de gestion des risques Ce dispositif de gestion des risques au sein du Groupe prévoit un cadre organisationnel un processus de gestion des risques en trois étapes et un pilotage continu de ce dispositif 5 3 3 1 Un cadre organisationnel Ce cadre organisationnel comprend une organisation qui définit les rôles et responsabilités des acteurs établit les procédures et les normes claires et cohérentes du dispositif une politique de gestion des risques qui formalise les objectifs du dispositif en cohérence avec la culture de la Société le langage commun utilisé la démarche d’identification d’analyse et de traitement des risques un système d’information qui permet la diffusion en interne d’informations relatives aux risques Comité des risques Dans le cadre de sa politique de maîtrise des risques du Groupe et en conformité avec la gouvernance de Kering la Direction Générale de Kering a ainsi instauré en 2011 un « Comité des risques du groupe Kering » Ce Comité est composé du Directeur Général délégué du Directeur juridique du Directeur de l’Audit interne et du Directeur de la Sécurité Il contribue dans le contexte de complexification d’internationalisation et de croissance des opérations et activités du Groupe à identifier et gérer les risques stratégiques opérationnels de reporting ou de conformité qui pourraient avoir un impact sur la bonne conduite des affaires du Groupe Un règlement intérieur en précise les règles et modalités de fonctionnement Le Comité des risques s’intéresse au processus de validation et de suivi de la politique de gestion des risques du Groupe au contrôle de l’actualité et de la pertinence de l’analyse \ des risques stratégiques opérationnels de reporting et de con formité à la synthèse des analyses des risques généraux ou particuliers à la validation et au suivi de l’implémentation des plans d’actions visant à mieux contrôler les risques identifi\ és Les travaux du Comité des risques peuvent être portés à la connaissance du Comité d’audit lequel est informé de l’existence du règlement intérieur du Comité et a accès aux comptes rendus de ses réunions 146 Kering ~ Document de Référence 2013 4 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page146 Risk manager La fonction de risk manager a également été créée au sein de la Société afin d’animer ce dispositif renforcé de gestion des risques de s’assurer de l’analyse par les Directions Générales des Pôles des principaux risques de leurs périmètres et de transmettre aux membres du Comité des risques avant chaque réunion les informations et documents utiles à leurs travaux et délibérations Politique de gestion des risques Après avoir notamment examiné le référentiel COSO II le Groupe a instauré une politique de gestion des risques diffusée auprès des départements d’Audit interne des Pôles Ce document recense les méthodes utilisées par le Groupe à l’occasion de ses exercices bisannuels d’analyse des risques 5 3 3 2 Un processus de gestion des risques comprenant trois étapes identification des risques cette étape permet de recenser et de centraliser les principaux risques Un risque se caractérise par un événement une ou plusieurs sources tant interne qu’externe et une ou plusieurs conséquences Au sein du Groupe l’identification des risques s’inscrit dans une démarche continue et formalisée deux fois par an analyse des risques cette étape consiste à examiner les conséquences potentielles des principaux risques (conséquences qui peuvent être notamment financières humaines juridiques ou de réputation) et à apprécier leur possible occurrence ainsi que le niveau de maîtrise du risque Cette démarche est également continue et formalisée deux fois par an à l’occasion d’exercices de sessions de travail avec les principaux managers des Pôles la politique de gestion des risques détaille les critères et modalités de ces évaluations traitement du risque à l’occasion de cette dernière étape le(s) plan(s) d’action le(s) plus adapté(s) à la socié\ té est (sont) identifié(s) Initié il y a plusieurs années ce dispositif de cartographie des risques a été renforcé à compter de 2011 par la présentat\ ion faite au Comité des risques d’une cartographie consolidée des risques de chacun des Pôles Cet exercice fait l’objet d’un suivi dans le temps En 2012 le Groupe a demandé aux marques d’inclure la gestion des risques dans leur processus de réalisation du budget En 2013 le Groupe a initié la gestion de ces exercices d’identification et d’analyse des risques sur un outil informatique dédié Cet outil garantit une méthodologie commune aux Pôles et permet d’étendre le périmètre des managers inclus dans ces sessions de travail 5 3 3 3 Pilotage du dispositif de gestion des risques Le dispositif de gestion des risques fait l’objet d’une surveillance et d’une revue régulière son suivi permet l’amélioration continue du dispositif L’objectif est d’identifier et d’analyser les principaux risques et de tirer des enseignements des risques survenus Le Comité des risques délibère au moins deux fois par an pour examiner les cartographies des risques dressées par la Direction Générale du Groupe et des Pôles et suivre l’avancée des plans d’action dédiés Le Comité délibère annuellement sur son auto évaluation Le Comité des risques s’est réuni à deux reprises en 2013 S\ es travaux ont été portés à la connaissance du Comité d’audit 5 3 4 Articulation entre la gestion des risques et le contrôle interne Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne participent de manière complémentaire à la maîtrise des activités du Groupe le dispositif de gestion des risques vise à identifier et analyser les principaux risques Les risques sont traités et font l’objet de plans d’action Ces derniers peuvent prévoir une adaptation de l’organisation la conduite de projets mais également prévoir la mise en place de contrôles Ces contrôles à mettre en place relèvent du dispositif de contrôle interne et peuvent être revus à la lumière des cartographies des risques le dispositif de contrôle interne s’appuie sur le dispositif de gestion des risques pour identifier les principaux risques à maîtriser le plan d’audit s’appuie sur la cartographie des risques pour tester l’évaluation du niveau de contrôle des risques identifiés L’articulation et l’équilibre conjugué des deux dispositifs sont conditionnés par l’environnement de contrôle qui constitue leur fondement commun notamment la culture du risque et du contrôle propres à la société et les valeurs\ éthiques du Groupe 5 3 5 Principes généraux de contrôle interne 5 3 5 1 Définition du contrôle interne Le dispositif de contrôle interne en vigueur au sein du groupe Kering repose sur un ensemble de moyens de politiques de comportements de procédures et d’actions adaptées visant à s’assurer que les mesures nécessaires sont prises pour maîtriser les activités l’efficacité des opérations et l’utilisation efficiente des ressources 147 4 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page147 les risques susceptibles d’avoir un impact significatif sur le patrimoine ou la réalisation des objectifs de l’entreprise qu’ils soient de nature stratégique opérationnelle financière ou de conformité Le contrôle interne se définit comme un processus conduit par la Direction Générale sous le contrôle du Conseil d’administration mis en œuvre par les dirigeants et l’ensemble du personnel Quels que soient sa qualité et ses degrés d’application il ne peut fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs rentrant dans les catégories suivantes la conformité aux lois et réglementations en vigueur l’application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale le bon fonctionnement des processus internes notamment ceux concourant à la protection des actifs la fiabilité des informations financières et comptables 5 3 5 2 Limites du contrôle interne La probabilité d’atteindre ces objectifs est soumise aux limites inhérentes à tout système de contrôle interne et notamment aux erreurs humaines commises ou aux dysfonction nements survenus lors de la prise de décisions ou dans l’application de celles ci aux cas de collusion délibérée entre plusieurs personnes qui permettent d’éluder le dispositif de contrôle en place ou au cas où la mise en place voire le maintien d’un contrôle serait plus onéreux que le risque qu’il est censé pallier Par ailleurs dans la poursuite des objectifs précités il va de soi que les entreprises sont confrontées à des événements et aléas qui sont indépendants de leur volonté (évolution imprévue des marchés de la concurrence et de la situation géopolitique erreur de prévision ou d’estimation des effets de ces évolutions sur l’organisation etc ) 5 3 6 Composantes du contrôle interne La qualité du dispositif de contrôle interne repose sur les composantes suivantes l’environnement de contrôle fondé sur des règles de conduite\ et d’intégrité portées par la Direction et communiquées à tous les collaborateurs une organisation comportant une définition claire des responsabilités disposant des ressources et des compétences adéquates un système de recensement d’analyse et de gestion des principaux risques une surveillance permanente du dispositif de contrôle interne ainsi qu’un examen régulier de son fonctionnement 5 3 6 1 Environnement du contrôle interne Le dispositif de contrôle interne du Groupe repose sur une organisation décentralisée comportant une définition claire des responsabilités au travers de la Charte Groupe Il comprend des principes et des valeurs régissant le comportement et l’éthique de tous ses collaborateurs présentés dans le Code de conduite des affaires Il inclut également une Charte de contrôle interne Il s’appuie enfin sur une gestion des ressources humaines garante de la compétence de l’éthique et de l’implication de ses collaborateurs La Charte Groupe Le groupe Kering s’est doté depuis plusieurs années d’une Charte Groupe mise à jour en 2012 qui trace le cadre de la décentralisation de l’organisation et la responsabilité des dirigeants En effet la Charte définit d’une part les principes directeurs qui régissent les relations entre Kering et les Pôles et d’autre part pour chaque domaine fonctionnel les éléments relevant de la responsabilité déléguée des Pôles ceux pour lesquels il est requis d’informer Kering dans les délais suffisants et ceux pour lesquels l’autorisation préalable de Kering est nécessaire Les principes et valeurs du Groupe Les principes éthiques du groupe Kering sont énoncés dans le Code d’éthique diffusé une première fois en 2005 puis rediffusé en 2009 et en 2013 à l’ensemble des collaborateurs du groupe Kering Cette troisième édition du Code d’éthique a été l’o\ ccasion de l’enrichir par l’inclusion de la Charte fournisseurs et par l’appropriation du principe de précaution particulièrement en matière de protection de l’environnement Cette nouvelle version présente également les évolutions en matière d’organisation de l’éthique dans le Groupe et les voies de recours possibles pour les collaborateurs qui suspecteraient un non respect des engagements clés de Kering Le Code contient les engagements et les règles de conduite du Groupe envers ses principales parties prenantes ses collaborateurs ses clients et les consommateurs ses partenaires commerciaux et ses concurrents l’environnement la société civile ses actionnaires et les marchés financiers Ce renforcement des dispositifs en faveur de la promotion et du respect de l’éthique au sein du Groupe se voit désormais complété par la mise en œuvre d’un programme de formation en ligne à l’éthique et au respect du Code pour tous les salariés du Groupe dans le monde Articulé autour de cas pratiques qui ancrent l’éthique dans la réalité\ quotidienne de la vie professionnelle ce programme sera renouvelé annuellement 148 Kering ~ Document de Référence 2013 4 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page148 Parallèlement à la première diffusion du Code d’éthique \ en 2005 un Comité d’éthique groupe Kering a été mis en place Ce dispositif est aujourd’hui complété de deux Comités d’éthique régionaux le Comité d’éthique Asie Pacifique (APAC) et le Comité d’éthique Amériques (Americas) et d’u\ ne ligne d’appel (hotline) mondiale et accessible à tous dans les 12 langues de traduction du Code Les Comités d’éthique sont composés de représentants des marques du Groupe et de collaborateurs de Kering (Corporate Kering APAC Kering Americas) L’ensemble du dispositif est présidé par la Directrice du développement durable et des Affaires Institutionnelles Internationales de Kering Les Comités d’éthique remplissent trois missions suivre la bonne diffusion et la bonne application du Code d’éthique et des principes qu’il défend répondre aux sollicitations de tout collaborateur du Groupe qu’il s’agisse d’une simple demande de clarification ou question portant sur l’interprétation du Code et de son application ou qu’il s’agisse d’une réclamation (saisine) adressée au Comité pour non respect supposé de l’un des principes éthiques du Groupe être force de proposition pour faire évoluer la politique et les actions du Groupe en matière de développement durable Les évolutions apportées au Code et à l’organisation de l’éthique dans le Groupe sont décrites de manière détaill\ ée au chapitre 3 « Développement durable » de ce rapport Les Pôles peuvent par ailleurs aménager des dispositifs supplémentaires qui leur sont propres tels que des chartes cadeaux fournisseurs par exemple Par ailleurs le Comité déontologique composé du Directeur Général délégué et du Directeur Juridique met en place les mesures préventives permettant de se prémunir contre tout délit d’initiés (calendrier des fenêtres négatives liste des initiés permanents et occasionnels lettres d’information etc ) La Charte de contrôle interne Le groupe Kering s’est doté en 2010 d’une Charte de contrôle interne diffusée à l’ensemble du Groupe La Charte définit le contrôle interne et ses objectifs tels qu’ils sont évoqué\ s par le cadre de l’AMF tout en rappelant les limites de ce contrôle interne qui ne peut fournir en toutes circonstances une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de la société La Charte précise le rôle fédérateur de la Holding et la responsabilité de chaque Pôle dans la mise en place d’un dispositif de contrôle interne adapté aux caractéristiques de leurs activités La Charte définit le rôle de chacun des acteurs de ce contrôl\ e interne ainsi que des organes de supervision et d’évaluation La Charte précise enfin les outils existants d’évaluation du contrôle interne et des risques que sont les exercices d’auto évaluation du contrôle interne et de cartographie des risques majeurs La politique de ressources humaines La qualité des ressources humaines et la cohésion du management sont des facteurs clés de succès du Groupe Kering s’assure ainsi que les différents Pôles mènent des politiques de ressources humaines adaptées à leur contexte et leurs enjeux et répondant aux meilleurs des standards locaux Le principe d’autonomie et de responsabilisation des Pôles est là encore appliqué mais le Groupe est garant de la cohérence des politiques mises en place et de leur alignement par rapport aux valeurs Kering et aux actions définies en central Ainsi en matière de politique sociale les Pôles pratiquent des standards élevés de dialogue et de participation des salariés dans l’entreprise tandis que le Groupe anime le dialogue social au niveau des institutions représentatives du Groupe Comité de Groupe et Comité d’Entreprise Européen En 2010 le Comité d’Entreprise Européen et la Direction du groupe Kering ont adopté une « Charte d’engagements sur la qualité de vie professionnelle et la prévention du stress au travail » Kering a également mis en place une étude d’opinion des salariés bisannuelle qui concerne également les Pôles Cette enquête a été à nouveau conduite en 2013 Le Groupe développe des programmes transversaux de formation et passe en revue chaque année les ressources managériales dont disposent les Pôles Kering s’assure ainsi de la bonne adéquation actuelle et à venir entre ces ressources managériales et les enjeux auxquels les Pôles sont confrontés Le Groupe maintient enfin une politique active de veille sur le marché pour tous les postes clés dont le plan de succession en interne ne paraît pas suffisamment solide 5 3 6 2 Organisation et ressources L’organisation du contrôle interne repose sur des acteurs tout le long de la chaîne de responsabilités depuis la Direction Générale jusqu’à l’ensemble des collaborateurs ainsi que des organes de supervision et d’évaluation que sont le Conseil d’administration les Comités d’audit les Directions d’Audit interne et des risques et les Commissaires aux comptes Le Comité exécutif Le Comité exécutif organe de management exécutif est constitué du Président Directeur Général du Directeur Général délégué du Directeur Général Adjoint du Pôle Luxe du Directeur Général de PUMA SE des Présidents Directeurs Généraux de Gucci et de Bottega Veneta ainsi que des directeurs fonctionnels de Kering (Ressources Humaines Finance Développement Durable et des Affaires Institutionnelles Internationales Communication) 149 4 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page149 Le Comité exécutif qui se réunit de manière régulière et fréquente et autant que nécessaire en cohérence avec les orientations du Comité stratégique et de développement élabore la stratégie opérationnelle du Groupe et en assure le pilotage définit les priorités au travers d’objectifs assignés aux Pôles et les grands projets fonctionnels développe les synergies entre les Pôles propose des acquisitions des cessions au Conseil d’administration s’assure de la mise en œuvre des politiques et des projets définis dans le cadre de Kering Sustainability La stratégie et les objectifs du groupe Kering sont discutés annuellement à travers les plans à moyen terme et les budgets des unités opérationnelles des Pôles Les Directions Générales Les Directions Générales sont chargées de définir d’animer et de surveiller le dispositif de contrôle interne du Groupe Elles veillent en outre à l’engagement des actions correctives nécessaires L’implication des Directions Générales est un point majeur du dispositif de contrôle interne compte tenu de l’organisation du groupe Kering La surveillance du dispositif donne lieu à un rapport annuel sur le contrôle interne établi par le Directeur Général de PUMA Le Management et les collaborateurs Le Management est l’acteur opérationnel du contrôle interne sur lequel il s’appuie pour exercer sa mission et atteindre ses objectifs à ce titre il met en œuvre les opérations de contrôle interne associées à son domaine de responsabilité et est garant d’un dispositif de contrôle interne adapté Les collaborateurs doivent avoir la connaissance et l’information nécessaires pour établir faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle interne au regard des objectifs qui leur ont été assignés Dans leurs activités quotidiennes ils doivent respecter les principes et règles de contrôle et peuvent être source d’amélioration et de détection des dysfonctionnements Les organes de supervision et d’évaluation sont Le Conseil d’administration Le Conseil d’administration contribue par la compétence de ses membres à l’environnement général de contrôle Le Conseil est régulièrement tenu informé des méthodologies de contrôle interne et de gestion des risques majeurs dont il rend compte dans son rapport d’activité Les Comités d’audit Le Comité d’audit de Kering composé de trois membres dont deux indépendants du Conseil d’administration a pour compétence sous la responsabilité du Conseil d’administration et en lui en faisant régulièrement rapport de s’assurer du suivi du processus d’élaboration de l’information financière de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques du contrôle légal des comptes annuels et le cas échéant des comptes consolidés par les Commissaires aux comptes de l’indépendance des Commissaires aux comptes Le Comité d’audit de Kering entreprend également les actions suivantes il s’assure que le Groupe est doté de services d’Audit interne structurés et adaptés de manière à identifier détecter et prévenir les risques anomalies ou irrégularités dans la gestion des affaires du Groupe il apprécie la pertinence et la qualité des méthodes et procédures utilisées il prend connaissance des rapports d’Audit interne ainsi que des recommandations émises il approuve le plan annuel d’Audit interne il prend connaissance des travaux réalisés par le Comité des risques et a accès aux comptes rendus de ses réunions Le Comité d’audit de Kering se réunit au minimum quatre fois par an De la même façon un Comité d’audit existe au sein du Pôle Luxe et de PUMA dont le fonctionnement et les actions sont identiques à celui de Kering les Comités d’audit du Pôle Luxe et de PUMA se réunissent avant la réunion du Comité d’audit de Kering Les Directions d’Audit interne et de gestion des risques La Direction de l’Audit interne du groupe Kering et celle de PUMA dont l’existence est rendue nécessaire par les règlementations sur les sociétés cotées en Allemagne travaillent conjointement pour assurer aux services d’audit une couverture exhaustive du périmètre du Groupe Elles concourent au travers de leurs missions à l’évaluation du dispositif de contrôle interne elles formulent des recommandations afin d’en améliorer son fonctionnement Les Directions de l’Audit interne et de gestion des risques sont également en charge de l’animation et de la coordi nation de la gestion des risques à travers notamment l’exercice de cartographie des risques et du suivi des plans d’actions Les Directeurs de l’Audit interne rendent compte à la Direction Générale et au Comité d’audit des principaux résultats de leurs évaluations 150 Kering ~ Document de Référence 2013 4 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page150 La Direction de l’Audit interne Groupe située au niveau de Kering et rattachée à la Présidence coordonne harmonise et optimise les méthodes et outils de travail Elle apporte en outre ses services (veille réglementaire expertise ressources éventuelles etc ) et mène des missions d’audit transversales et opérationnelles selon les thèmes identifiés La Direction de l’Audit interne Groupe assure l’administration centrale et l’analyse du contrôle interne en application de la Loi de Sécurité Financière et du cadre de référence de\ l’AMF développés dans le paragraphe ci dessous intitulé « Surveillance du dispositif » La Direction de l’Audit interne Groupe réalise également une veille active sur les meilleures pratiques en matière de contrôle interne Les Directions de l’Audit interne vérifient les procédures de contrôle mises en place par les autres Directions et mènent des audits opérationnels et financiers dans leur périmètre Au cours de l’année 2013 l’ensemble des services d’Audit interne ont réalisé une soixantaine de missions d’audit parmi lesquelles des missions spéciales Les plans d’audit sont établis par les Directions de l’Audit interne en s’appuyant notamment sur le référentiel de processus du Groupe et sur les risques majeurs identifiés au sein des marques Ils tiennent compte des demandes spécifiques des Directions Générales et des autres Directions opérationnelles Ces projets font l’objet d’échanges avec les principaux responsables Les plans d’audit ainsi établis sont examinés et validés par les Comités d’audit Les principales problématiques identifiées par les Directions de l’Audit interne ont été portées à la connaissance des Comités d’audit Les Comités d’audit ont ainsi pu prendre connaissance des problématiques relevées et des plans d’actions mis en place par les entités concernées Au delà de ces missions l’ensemble des ressources d’Audit interne dans le groupe Kering a vocation à promouvoir le contrôle interne sur tous les processus et activités de l’entreprise qu’ils soient de nature opérationnelle ou financière qu’ils concernent les magasins les entrepôts ou les sièges les activités de distribution ou de fabrication Fin 2013 l’effectif d’Audit interne dans le groupe Kering était composé de dix sept collaborateurs il était de vingt et un en 2012 (incluant les auditeurs internes de la Fnac et de Redcats) Leur mode de fonctionnement est décrit dans la Charte d’audit à laquelle ils se réfèrent De manière générale la Charte d’audit précise que à l’issue de chaque mission les constats et recomman dations sont présentés aux responsables du ou des domaines audités les accords ou désaccords des audités sur les recom mandations proposées sont inclus dans le rapport final qui précise le plan d’action éventuel les responsabilités et les délais de mise en œuvre la mise en place des recommandations relève de la responsabilité des opérationnels concernés la vérification de leur mise en place est du ressort de l’Audit interne L’activité d’Audit interne est réalisée en cohérence avec les Comités d’audit et les résultats des travaux menés par les Commissaires aux comptes Les Directions de l’Audit interne présentent l’état d’avancement de leur plan d’audit ainsi que le suivi de leurs plans d’action au moins deux fois par an à leur Comité d’audit En 2013 la Direction de l’Audit interne Kering a publié ses documents fondamentaux qui établissent la méthodologie commune aux Pôles (i) le manuel d’audit et (ii) les approches d’audit (deux documents) Le développement des deux approches d’audit répond aux particularités de chaque Pôle Les Commissaires aux comptes Ils prennent connaissance des dispositifs de contrôle interne pour les besoins de certification des comptes en identifient les forces et faiblesses en évaluent le risque d’anomalie significative et formulent le cas échéant des recommandations En aucun cas ils ne se substituent à la société dans la mise en œuvre du dispositif de contrôle inte\ rne Les Commissaires aux comptes ont pour fonction de certifier la régularité la sincérité et l’image fidèle des comptes sociaux et des comptes consolidés du Groupe sur une base annuelle et de délivrer un rapport d’examen limité sur les états consolidés semestriels du Groupe Les missions d’audit sont réparties entre deux auditeurs statutaires Deloitte et KPMG Les principaux points couverts par les auditeurs sont les suivants identification des zones de risques et réalisation de tests par sondage permettant de valider la régularité la sincérité et l’image fidèle des comptes au regard de leur seuil de matérialité social ou consolidé validation des principaux traitements et options comptables tout au long de l’année en coordination avec le management des Pôles et de Kering application des normes comptables définies par Kering pour les Pôles rédaction d’un rapport d’audit pour chacun des Pôles consolidés en vue de la certification des comptes consolidés de Kering comprenant les observations éventuelles en matière de contrôle interne présentation d’une synthèse générale pour le groupe Kering présentée au Management et au Comité d’audit de Kering préparation des rapports de commissariat aux comptes à l’attention des actionnaires de Kering Ces rapports figurent dans le Document de Référence en pages 113 153 282 303 et 305 151 4 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page151 5 3 6 3 Gestion des risques Le dispositif de gestion des risques est détaillé dans le chapitre « Gestion des risques » ci après en pages 187 à 194 5 3 6 4 Surveillance du dispositif La surveillance permanente du dispositif de contrôle interne et l’examen régulier de son fonctionnement sont l’objet de trois types de travaux ceux effectués par l’Audit interne les remarques formulées par les Commissaires aux comptes et les exercices annuels d’auto évaluation Au sein de chacun des Pôles et pour chaque processus identifié il est demandé aux responsables en charge d’apprécier le niveau de contrôle interne au travers de contrôles clés pour le bon exercice de leurs activités afin d’en identifier les faiblesses et engager les actions correctives L’auto évaluation ne se réduit pas à un outil de reporting à destination des Directions de l’Audit interne ou des Comités d’audit c’est également un dispositif permettant à la Direction Générale de chaque Pôle d’obtenir une assurance raisonnable de la robustesse du dispositif de contrôle interne Elle permet d’en renforcer le niveau au moyen de plans d’action opérationnels L’approche d’analyse du contrôle interne repose sur les principes suivants une auto évaluation au moyen de questionnaires auprès d’opérationnels clés dans chacun des Pôles suivant la segmentation des activités en processus clés Le travail de refonte des questionnaires d’auto évaluation initié en 2011 a été poursuivi en 2012 afin de rendre ces question naires plus efficaces et plus adaptés aux opérations en 2013 le périmètre de la campagne d’auto évaluation du contrôle interne a été significativement augmenté pour couvrir près\ de 89 % des activités identifiées des Pôles et de Kering ces questionnaires servent d’indication complémentaire pour les opérationnels dans leur appréciation de la qualité des procédures de contrôle interne qu’ils ont en charge Ils permettent d’homogénéiser le niveau de contrôle interne dans l’ensemble du Groupe et de faire bénéficier toutes les activités des meilleures pratiques notamment au sein des sociétés nouvellement acquises Ils permettent de lancer des plans d’action d’amélioration sur la base des résultats de ces auto évaluations le questionnaire relatif au processus finance comptabilité et gestion est administré chaque année Il tient compte du cadre de référence de l’AMF et plus particulièrement de son guide d’application Ce questionnaire comprend une cinquantaine de questions relatives aux contrôles clefs obligatoires pour le Groupe Ce questionnaire est administré auprès des filiales les plus significatives des Pôles Luxe et Sport & Lifestyle Quant aux autres processus en raison de la mise en place d’un outil informatique dédié le nombre de processus couverts a significativement augmenté en 2013 ainsi que le périmètre des filiales intégrées dans les campagnes d’auto évaluation de chacun de ces processus L’auto évaluation du contrôle interne est dorénavant annuelle et ce non seulement pour le processus Finance mais l’ensemble des processus En 2013 la Direction de l’Audit interne Groupe a débuté l’extension de sa méthodologie d’auto évaluation du contrôle interne aux magasins détenus en propre de l’ensemble des marques du Pôle Luxe Ces auto évaluations trimestrielles permettent au management des réseaux de vente d’obtenir une évaluation de l’efficience de leur contrôle interne C’est également un outil pédagogique permettant aux managers des magasins de satisfaire à leurs obligations en matière de contrôle interne Cette approche a été présentée et approuvée par le Comité\ d’audit de Kering 5 3 7 Descriptif des procédures de contrôle interne relatives à l’élaboration de l’information comptable et fi nancière L’organisation de la fonction comptable et de gestion L’élaboration de l’information financière et comptable est assurée par la Direction Financière Au niveau de Kering celle ci supervise la Direction du Contrôle Financier la Direction des Financements et de la Trésorerie la Direction des Assurances la Direction Fiscale ainsi que la Direction de la Communication Financière La production et l’analyse de l’information financière s’appuient sur un ensemble de procédures de gestion financière telles que les plans à moyen terme qui mesurent les conséquences des orientations stratégiques sur les grands équilibres financiers et de gestion du Groupe Ils servent également de base à l’appréciation annuelle par le Groupe des valeurs d’utilité des actifs relatifs aux différentes unités génératrices de trésorerie les budgets qui se construisent sur la base d’échanges entre les Directions opérationnelles et la Direction Générale du Groupe en deux étapes un budget explicitant notamment les grands équilibres financiers et les plans d’action opérationnels est établi au quatrième trimestre de l’exercice et définitivement entériné au premier trimestre de l’exercice suivant en tenant compte le cas échéant des événements intercalaires survenus le reporting qui a lieu tous les mois assure le suivi tout au long de l’exercice des performances des Pôles Luxe et Sport & Lifestyle au travers d’indicateurs spécifiques dont la cohérence et la fiabilité sont revues par la Direction du Contrôle Financier Cette Direction veille également à la cohérence des traitements comptables appliqués par les Pôles avec les règles du Groupe et effectue en collaboration avec les contrôleurs financiers des Pôles une revue analytique par comparaison avec le budget et l’année précédente la Direction Générale de Kering et les dirigeants des Pôles du Groupe se réunissent chaque mois afin d’apprécier 152 Kering ~ Document de Référence 2013 4 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page152 l’évolution de leurs activités sur la base d’éléments financiers et opérationnels communiqués par chacun d’entre eux le Groupe s’assure de manière régulière des engagements hors bilan des Pôles du Groupe Ce contrôle est effectué notamment dans le cadre du processus de consolidation statutaire dans la mesure où les Pôles sont tenus de préciser de manière exhaustive la liste de leurs engagements de type commercial ou financier et d’en effectuer le suivi au fil des exercices L’organisation de la fonction consolidation La consolidation statutaire des comptes est réalisée fin juin et fin décembre à l’aide de l’outil de consolid\ ation du Groupe qui permet la transmission des informations financières des Pôles en temps réel après un processus complet de validation des liasses de consolidation par leurs Commissaires aux comptes et par les Directeurs Généraux et les Directeurs Financiers des marques du Groupe qui s’engagent alors par le biais de la signature d’une lettre d’affirmation confortant ainsi la qualité de l’information financière transmise Des paliers de consolidation existent au sein des Pôles garantissant un premier niveau de contrôle et de cohérence Le contrôle financier de Kering anime le processus et a en charge la production des états consolidés du Groupe Pour ce faire le service adresse aux Pôles des instructions précisant la liste des états à envoyer les hypothèses communes à utiliser ainsi que les points spécifiques à prendre en compte La Communication Financière L’objectif de la Communication Financière est d’assurer l’information permanente et périodique en véhiculant un message cohérent et clair et en respectant le principe d’égalité des actionnaires devant l’information La Communication Financière s’adresse à un public diversifié essentiellement composé d’investisseurs institutionnels de particuliers et de salariés La Direction Générale la Direction Financière ainsi que la Direction de la Commu nication Financière sont les interlocuteurs des analystes et des investisseurs institutionnels La Direction des Ressources Humaines gère avec la Direction de la Communication Financière l’information auprès des salariés L’information financière est délivrée par tous les moyens \ Assemblée générale publications périodiques communiqués etc et sur tous les supports presse Internet contacts téléphoniques directs réunions individuelles etc La Direction des Financements et de la Trésorerie La Direction des Financements et de la Trésorerie assure la gestion des risques financiers de liquidité de contrepartie de change et de taux et coordonne par ailleurs la gestion de trésorerie du Groupe Elle gère la politique bancaire Groupe donne les directives en matière de répartition de l’activité par banque et coordonne les appels d’offres du Groupe Elle s’assure de la cohérence entre les informations financières publiées et les politiques de gestion des risques de taux de change et de liquidité La quasi totalité des financements est mise en place par Kering ou Kering Finance Les exceptions sont analysées au cas par cas en fonction d’opportunités ou de contraintes spécifiques et requièrent l’accord de Kering Le contrôle interne est renforcé par la centralisation de certaines fonctions au sein de Kering La Direction Juridique La Direction Juridique outre sa fonction au niveau de la Société assiste l’ensemble du Groupe sur les affaires juridiques significatives et coordonne les études ou analyses communes aux Pôles ou d’intérêt significatif pour le Groupe Elle formule en outre les éléments de doctrine Groupe et veille à son application Elle met à disposition des Pôles des éléments de méthode d’identification des risqu\ es types leur permettant de les anticiper et de l’en informer La Direction Fiscale La Direction Fiscale coordonne la politique fiscale du Groupe conseille et assiste les Pôles pour toutes les questions liées au droit fiscal et pour la mise en œuvre de l’intégration fiscale en France La Direction des Assurances La Direction des Assurances met en place et gère la politique assurance du Groupe Elle réalise les missions d’identification de quantification et de traitement des risques (prévention auto assurance ou transfert aux assureurs ou réassureurs) La Direction de la Communication La Direction de la Communication participe au dévelop pement du Groupe en valorisant son image et sa notoriété tant en interne qu’en externe La Direction des Systèmes d’Information La Direction des Systèmes d’Information a la mission d’assurer la meilleure performance opérationnelle de maintenir les risques informatiques sous contrôle et de faire évoluer les systèmes d’information Ce rapport sur le contrôle interne issu de l’apport des différents acteurs du contrôle interne mentionnés en première partie de ce document a été présenté dans sa version projet au Comité d’audit de Kering pour avis et a été approuvé par le Conseil d’administration de Kering le 20 février 2014 Le Président du Conseil d’administration 153 4 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page153 6 Rapport des Commissaires aux comptes établi en application de l’article L 225 235 du Code de commerce sur le Rapport du Président du Conseil d’administration Exercice clos le 31 décembre 2013 Mesdames Messieurs les actionnaires En notre qualité de Commissaires aux comptes de la société Kering S A et en application des dispositions de l’article L 225 235 du Code de commerce nous vous présentons notre rapport sur le rapport établi par le \ Président de votre société conformément aux dispositions de l’article L 225 37 du Code de co\ mmerce au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2013 Il appartient au Président d’établir et de soumettre à l’\ approbation du Conseil d’administration un rapport rendant compte des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place au sein de la société et donnant\ les autres informations requises par l’article L 225 37 du Code de commerce rel\ atives notamment au dispositif en matière de gouvernement d’entreprise Il nous appartient de vous communiquer les observations qu’appellent de notre part les i\ nformations contenues dans le Rapport du Président concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement d\ e l’information comptable et financière et d’attester que ce rapport comporte les autres informations requises p\ ar l’article L 225 37 du Code de commerce étant précisé qu’il ne nous appartient pas de vérifier la sincé\ rité de ces autres informations Nous avons effectué nos travaux conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France Informations concernant les procédures de contrôle interne et de gest\ ion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière Les normes d’exercice professionnel requièrent la mise en œuvre de diligences destinées à apprécier la sincérité des informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement d\ e l’information comptable et financière contenues dans le Rapport \ du Président Ces diligences consistent notamment à prendre connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière sous tendant les inform\ ations présentées dans le Rapport du Président ainsi que de la documentation existante prendre connaissance des travaux ayant permis d’élaborer ces informations et de l\ a documentation existante déterminer si les déficiences majeures du contrôle interne re\ latif à l’élaboration et au traitement de l’information comp\ table et financière que nous aurions relevées dans le cadre de notre m\ ission font l’objet d’une information appropriée dans le Rapport du Président Sur la base de ces travaux nous n’avons pas d’observation à fo\ rmuler sur les informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques de la société relatives à l’élaboratio\ n et au traitement de l’information comptable e t financière contenues dans le Rapport du Président du Conseil d’\ administration établi en application des dispositions de l’article L 225 37 du Code de commerce Autres informations Nous attestons que le Rapport du Président du Conseil d’administra\ tion comporte les autres informations requises à l’article L 225 37 du Code de commerce Paris La Défense et Neuilly sur Seine le 31 mars 2014Les Commissaires aux comptes KPMG Audit Deloitte & Associés Département de KPMG SA Hervé Chopin Antoine de Riedmatten 154 Kering ~ Document de Référence 2013 4 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES 04_VF_V6 09 04 14 15 07 Page154 155 Document de Référence 2013 ~ Kering CHAPItrE 5 éléments financiers 1 Rapport d’activité156 1 1 Préambule – définitions 156 1 2 Faits marquants de l’exercice 157 1 3 Commentaires sur l’activité 2013 159 1 4 Analyse des performances opérationnelles par marque 164 1 5 Commentaires sur la structure financière 174 1 6 Résultat de la société Kering et dividende 181 1 7 Transactions avec les parties liées 182 1 8 Événements postérieurs à la clôture 182 1 9 Perspectives 182 2 Politique d’investissement183 2 1 Investissements financiers 183 2 2 Investissements opérationnels 185 3 Gestion des risques 187 3 1 Risques financiers 187 3 2 Risques stratégiques et opérationnels 189 3 3 Risques de conformité 193 3 4 Traitement des risques 193 4 Comptes consolidés au 31 décembre 2013195 4 1 Compte de résultat consolidé 195 4 2 État du résultat global consolidé 196 4 3 État de la situation financière consolidée 197 4 4 Tableau des flux de trésorerie consolidés 198 4 5 Variation des capitaux propres consolidés 199 Notes annexes aux états financiers consolidés pour l’exercice clos le 31 décembre 2013 200 5 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 283 6 Comptes sociaux 284 6 1 Bilan actif aux 31 décembre 2013 et 2012 284 6 2 Bilan passif aux 31 décembre 2013 et 2012 285 6 3 Compte de résultat 286 6 4 Tableau des flux de trésorerie 286 6 5 Variation des capitaux propres 287 6 6 Annexe comptable 287 6 7 Résultats au cours des cinq derniers exercices 302 7 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels 303 8 Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés305 9 Honoraires des Commissaires aux comptes et des membres de leurs réseaux pris en charge par le Groupe en 2013 308 05_A_VF_V6 07 04 14 17 19 Page155 IFRS 5 – Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées Conformément à la norme IFRS 5 – Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées le Groupe a présenté certaines de ses activités comme des « activités distribuées cédées ou en cours de cession » Le résultat de ces activités est présenté sur une ligne distinc\ te du compte de résultat « résultat net des activités abandonnées » et fait l’objet d’un retraitement dans le tableau des flux de trésorerie et le compte de résultat sur l’ensemble des périodes publiées Les actifs et passifs des « activités distribuées cédées ou en cours de cession » sont présentés sur des lignes séparées au bilan du Groupe sans retraitement des périodes antérieures Comme indiqué en Note 12 de l’annexe aux comptes consolidés Groupe Fnac et Redcats ont été présentés comme des « activités distribuées cédées ou en cours de cession » Au 1 erjanvier 2013 Redcats Asia n’est plus considéré comme une « activité distribuée cédée ou en cours de cession » suite à la décision du Groupe de conserver cette activité Définition du chiffre d’affaires « réel » et « comparable » Le chiffre d’affaires (ou produit des activités ordinaires) « réel » du Groupe correspond à son chiffre d’affaires publié Le Groupe utilise par ailleurs la notion de « comparable » qui permet de mesurer la croissance organique de ses activités La notion de chiffre d’affaires « comparable » consiste à retraiter le chiffre d’affaires 2012 d’une part des effets de variations de périmètre intervenues en 2012 ou 2013 et d’autre part des effets de change sur le chiffre d’affaires réalisé en 2012 par les filiales ét\ rangères Définition du résultat opérationnel courant Le résultat opérationnel total de Kering inclut l’ensemble des produits et des coûts directement liés aux activités du Groupe que ces produits et charges soient récurrents ou qu’ils résultent de décisions ou d’opérations ponctuelles et atypiques Les « Autres produits et charges opérationnels non courants » qui regroupent les éléments inhabituels anormaux et peu fréquents sont de nature à affecter la pertinence du suivi de la performance économique des entreprises du Groupe tels que définis par la recom mandation du Conseil national de la comptabilité n° 2009 R 03 du 2 juillet 2009 En conséquence pour le suivi des performances opérationnelles du Groupe Kering utilise comme solde de gestion majeur le résultat opérationnel courant défini comme la différence entre le résultat opérationnel total et les « Autres produits et charges opérationnels non courants » (Voir Notes 8 et 9 de l’annexe aux comptes consolidés) Le résultat opérationnel courant est un agrégat intermédiaire qui permet de faciliter la compréhension de la performance opérationnelle de l’entreprise et qui peut servir à une approche prévisionnelle de la performance récurrente Cet indicateur est présenté de façon constante et stable dans le temps et selon le principe de continuité et de pertinence de l’information financière Définition de l’EBITDA Le Groupe utilise pour le suivi de sa performance opérationnelle un solde intermédiaire de gestion intitulé « EBITDA » Cet indicateur financier correspond au résultat opérationnel courant augmenté des dotations nettes aux amortissements et des provisions sur actifs opérationnels non courants comptabilisées en résultat opérationnel courant Définition du cash flow libre opérationnel et du cash flow disponible Le Groupe utilise également un agrégat intermédiaire pour le suivi de sa performance financière dénommé « cash flow libre opérationnel » Cet indicateur financier correspond aux flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles sous déduction des investissements opérationnels nets (définis comme les acquisitions et cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles) Le cash flow disponible correspond au cash flow libre opérationnel augmenté des intérêts et dividendes reçus et diminué des intérêts versés et assimilés Définition de l’endettement financier net L’endettement financier net est constitué de l’endettement financier brut incluant les intérêts courus non échus diminué de la trésorerie nette tels que définis par la recommandation n° 2009 R 03 du CNC 156 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 1 Rapport d’activité 1 1 Préambule – définitions 05_A_VF_V6 07 04 14 17 19 Page156 PPR devient Kering Arrivé au terme de sa transformation en un leader mondial de l’habillement et des accessoires dans les secteurs du Luxe et du Sport & Lifestyle le Groupe a annoncé le 22 mars 2013 sa décision d’adopter un nouveau nom « Kering » pour mieux refléter sa nouvelle identité Le changement de nom a été approuvé par l’Assemblée générale des actionnaires du Groupe qui s’est tenue le 18 juin 2013 Attribution d’actions Groupe Fnac aux actionnaires de Kering et cotation des actions Groupe Fnac sur le marché réglementé de NYSE Euronext à Paris Dans le prolongement du principe annoncé le 9 octobre 2012 le Conseil d’administration de Kering réuni le 17 avril 2013 a validé à l’unanimité la mise en bourse de Groupe Fnac par distribution d’actions Groupe Fnac aux actionnaires de Kering L’opération de mise en bourse de Groupe Fnac a reçu l’avis des instances représentatives du personnel de Groupe Fnac et de Kering SA L’Assemblée générale ordinaire et extraordinaire du 18 juin 2013 de Kering a approuvé la distribution à ses actionnaires à titre de solde d’un complément de dividende en numéraire de 2 25 euros (un acompte sur dividende de 1 50 euro en numéraire ayant été mis en paiement le 24 janvier 2013) ainsi qu’un dividende complémentaire en actions Groupe Fnac à hauteur de 1 action Groupe Fnac pour 8 actions Kering détenues Le 20 juin 2013 avant l’ouverture du marché le complément de dividende en numéraire au titre de l’année 2012 a été détaché et mis en paiement les droits d’attribution d’actions Groupe Fnac ont été détachés et les opérations de livraison des actions ont démarré Le 20 juin 2013 la première cotation des droits d’attribution d’actions Groupe Fnac a démarré sur le marché Euronext Paris Dans ce cadre Kering a distribué 15 672 034 actions représentant un peu moins de 95 % du capital de Groupe Fnac à la date de détachement 5 % ayant été cédées au cours du premier semestre 2013 à Kernic Met B V (société détenue indirectement par Kering) qui a elle même transféré la propriété de ces 830 907 actions dans le cadre d’un contrat financier à terme En application de l’interprétation IFRIC 17 au 20 juin 2013 (date de livraison aux actionnaires et de première cotation des actions Groupe Fnac) les titres Groupe Fnac ont été décomptabilisés en contrepartie d’une juste valeur de 314 millions d’euros pour 95 % des titres (15 672 034 actions à 20 03 euros) Le résultat de l’opération de cession aboutit à une moins value comptable sur l’exercice 2013 de 256 millions d’euros après effet d’impôts coûts de distribution et résultat de Groupe Fnac du 1 ersemestre 2013 La moins value a été constatée sur la ligne « résultat des activités distribuées cédées ou en cours de cession » Poursuite du processus de cession de Redcats et fi nalisation de la transformation du Groupe Kering a annoncé le 3 janvier 2013 avoir reçu une offre ferme de la part d’Alpha Private Equity Fund 6 (« APEF 6 ») pour l’acquisition du Pôle Enfants Famille de Redcats composé des marques Cyrillus et Vertbaudet pour une valeur d’entreprise de 119 millions d’euros La transaction a été finalisée le 28 mars 2013 Le 5 février 2013 Kering a annoncé la finalisation de la cession de OneStopPlus à Charlesbank Capital Partners et Webster Capital conformément aux termes de l’accord définitif de cession annoncé le 5 décembre 2012 Cette opération a marqué la cession de l’intégralité des activités de Redcats USA Le 25 février 2013 Kering a annoncé la signature d’un accord entre Redcats et Nordic Capital Fund VII pour la cession de ses activités nordiques Ellos et Jotex pour une valeur d’entreprise de 275 millions d’euros La transaction a été finalisée le 3 juin 2013 Au cours du second semestre 2013 Kering a poursuivi son projet de cession de La Redoute et de Relais Colis Le 4 décembre 2013 après étude de 4 offres de reprise le Conseil d’administration de Kering a décidé d’entrer en négociations exclusives avec Nathalie Balla et Eric Courteille 1 2 Faits marquants de l’exercice 157 5 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS L’endettement financier net prend en compte les instruments financiers de couverture de juste valeur inscrits au bilan et relatifs aux emprunts bancaires et obligataires dont le risque de taux est couvert en totalité ou en proportion dans le cadre d’une relation de juste valeur (Note 31 de l’annexe aux comptes consolidés) Pour les sociétés des activités de crédit à la consommatio\ n consolidées par intégration globale le financement des concours à la clientèle est présenté en dettes financiè\ res L’endettement financier net du Groupe s’entend hors financement des concours à la clientèle des activités de crédit à la consommation 05_A_VF_V6 07 04 14 17 19 Page157 respectivement Présidente Directrice Générale de La Redoute et Secrétaire Général de Redcats Ils ont présenté un projet de reprise soutenu par une équipe de managers de ces entreprises Comme il s’y est engagé le groupe Kering va accompagner cette reprise grâce à une recapitalisation concomitante à la cession Cet engagement permettra aux sociétés d’une part de bénéficier d’une situation financière saine forte d’un excédent de trésorerie significatif et d’autre part de financer les nouveaux projets de transformation et de modernisation des entreprises Nathalie Balla et Eric Courteille ont également présenté en janvier 2014 les modalités de leur projet d’entreprise aux partenaires sociaux dans le cadre du processus normal d’information consultation préalable et poursuivent à ce stade le dialogue engagé avec les organisations syndicales de La Redoute Le résultat des activités Redcats est constaté sur la ligne « résultat des activités distribuées cédées ou en cours de cession » pour une perte de 562 millions d’euros Cette contribution inclut l’engagement pris par Kering de recapitalisation de la Redoute pour 315 millions d’euros les dépréciations des actifs résiduels de Redcats et les résultats de cession des activités cédées sur l’exercice Ce résultat n’inclut pas le coût de financement des garanties sociales dont bénéficieront les salariés concernés par le plan de modernisation de La Redoute et Relais Colis Ce financement dont le coût total ne peut être défini précisément à ce jour donnera lieu à la constitution par Kering d’une fiducie garantissant l’application des mesures sociales ayant fait l’objet d’un accord collectif majoritaire avec les organisations syndicales La charge correspondante sera constatée en 2014 Renforcement du portefeuille de marques de Luxe Kering a finalisé début janvier 2013 l’acquisition d’une participation majoritaire dans la marque de joaillerie chinoise Qeelin Lancé en 2004 Qeelin est le premier joaillier de Luxe chinois à avoir développé un réseau de boutiques à l’international dans les quartiers commerçants les plus prestigieux à travers le monde Qeelin gérait au moment de l’acquisition 14 boutiques dans le monde (dont 7 en Chine continentale 4 à Hong Kong et 3 en Europe) La marque est également distribuée dans quelques unes des boutiques multimarques comme Colette à Paris et Restir à Tokyo Le 15 janvier 2013 Kering a acquis une part majoritaire dans la marque du designer de Luxe Christopher Kane Ce partenariat entre Kering et Christopher Kane permettra de développer en étroite collaboration les activités de la marque Fondée en 2006 par le designer écossais Christopher Kane la marque éponyme est une marque originale et surprenante à l’ADN unique Les marques Qeelin et Christopher Kane sont consolidées dans les comptes de Kering à partir du 1 erjanvier 2013 Les travaux préliminaires d’allocation du prix d’acquisition ont conduit à comptabiliser la marque Qeelin pour 20 millions d’euros ces travaux seront finalisés durant l’exercice 2014 Le 25 mars 2013 Kering a annoncé l’acquisition d’une participation majoritaire dans France Croco et Tannerie de Périers Fondée en 1974 France Croco est l’une des principales tanneries indépendantes située en Normandie et spécialisée dans l’approvisionnement le tannage et le traitement des peaux de crocodiles Cette acquisition permet aux marques de Kering de renforcer leur approvisionnement durable en peaux de crocodiles de haute qualité Leurs activités sont fortement complémentaires de celles de Caravel une autre tannerie appartenant à Kering spécialisée dans l’approvisionnement et le tannage de peaux précieuses France Croco et Tannerie de Périers sont consolidées dans les comptes de Kering à partir du second trimestre 2013 Les travaux d’allocation du prix d’acquisition sont en cours à fin décembre 2013 Gucci a conforté son attachement à la valeur du Made in Italy et à la Toscane en annonçant le 22 avril 2013 le rachat du fabricant italien de porcelaine Richard Ginori dans le cadre de sa stratégie d’expansion dans le domaine des arts de la table Richard Ginori n’est pas consolidé à fin décembre 2013 Le 24 avril 2013 Kering a annoncé la signature d’un accord avec RA MO S p A en vue d’acquérir une participation majoritaire dans le groupe de joaillerie italien Pomellato Le groupe détient deux marques Pomellato positionnée sur le segment de la Joaillerie et Dodo positionnée sur un segment plus accessible Avec cette acquisition Kering élargit et renforce son portefeuille de marques de Luxe sur le segment très porteur de la Joaillerie Cette acquisition a été finalisée le 5 juillet 2013 après avoir obtenu l’\ aval des autorités de la concurrence Consécutivement à la prise de contrôle le groupe Pomellato est consolidé dans les états financiers du Groupe à partir du 1 erjuillet 2013 Les travaux préliminaires d’allocation du prix d’acquisition ont conduit à comptabiliser les marques Pomellato & Dodo pour 210 millions d’euros ces travaux seront finalisés durant l’exercice 2014 Le 6 septembre 2013 Kering a annoncé sa prise de participation minoritaire dans la marque de mode new yorkaise Altuzarra Cet investissement marque le début d’une relation dans laquelle le Groupe accompagnera la croissance de la marque fondée en 2008 par le créateur franco américain Joseph Altuzarra Cette participation n’est pas consolidée à fin décembre 2013 Le 19 novembre 2013 Kering et Tomas Maier ont annoncé la mise en place d’une joint venture pour développer conjointement la marque Tomas Maier Tomas Maier demeure Directeur de la Création de la maison Bottega Veneta fonction qu’il occupe depuis 2001 Cette participation n’est pas consolidée à fin décembre 2013 158 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 05_A_VF_V6 07 04 14 17 19 Page158 Le chiffre d’affaires consolidé des activités poursuivies d\ e l’exercice 2013 s’élève à 9 748 millions d’euros en hausse de 0 1 % en données publiées et de 4 0 % à périmètre et taux de change comparables par rapport à l’exercice 2012 Le Pôle Luxe enregistre une croissance de 4 2 % en données publiées et de 7 2 % en comparable sur l’exercice 2013 et poursuit sa croissance dans l’ensemble des zones géographiques Le Pôle Sport & Lifestyle affiche un repli de son chiffre d’affaires de 8 1 % sur l’exercice 2013 en données publiées et de 2 8 % en comparable La variation du chiffre d’affaires publié intègre un effe\ t positif des variations de périmètre de près de 107 millions d’euros en 2013 (principalement la conséquence de l’acquisition de Pomellato) Les fluctuations de taux de change ont affecté négati vement le chiffre d’affaires à hauteur de 467 millions d’euros dont 246 millions d’euros liés à la dévaluation du Yen contre l’Euro et 69 millions d’euros liés à la dévaluation du Dollar américain 1 3 Commentaires sur l’activité 2013 Les principaux indicateurs financiers de Kering de 2013 sont présentés ci dessous (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Chiffre d’affaires \ 9 748 4 9 736 3 + 0 1 % Résultat opérationnel courant \ 1 750 1 1 791 5 2 3 % en % du chiffre d’affaires \ 18 0 % 18 4 % 0 4 pt EBITDA \ 2 045 9 2 066 6 1 0 % en % du chiffre d’affaires \ 21 0 % 21 2 % 0 2 pt Résultat net part du Groupe \ 49 6 1 048 2 95 3 % dont activités poursuivies hors éléments non courants 1 229 3 1 268 8 3 1 % Investissements opérationnels bruts \ (677 7) (441 9) + 53 4 % Cash flow libre opérationnel \ 857 5 930 2 7 8 % Capitaux propres \ 11 195 9 12 118 7 7 6 % dont part du Groupe \ 10 586 6 11 413 8 7 2 % Endettement financier net \ 3 442 9 2 491 7 + 38 2 % Chiffre d’affaires (en millions d’euros) 2013 2012 Variation Variation réelle comparable (1) Luxe \ 6 470 2 6 212 3 + 4 2 % + 7 2 % Sport & Lifestyle \ 3 247 0 3 531 9 8 1 % 2 8 % Éliminations \ 31 2 (7 9) Chiffre d’aff aires \ 9 748 4 9 736 3 + 0 1 % + 4 0 % (1) À périmètre et taux de change comparables Autres faits marquants Le 18 avril 2013 PUMA SE a annoncé la nomination de Björn Gulden au poste de Directeur Général avec effet au 1 erjuillet 2013 Björn Gulden dispose d’une solide expérience internationale après avoir occupé pendant près de 20 ans plusieurs postes de direction dans les secteurs de la chaussure et des articles de sport notamment au sein d’Adidas Helly Hansen et Deichman Björn Gulden siège au Comité exécutif de Kering Au premier semestre 2013 Kering a procédé aux remboursements de l’emprunt obligataire de 600 millions d’euros émis en 2005 et abondé en 2006 et de la seconde tranche de 200 millions d’euros du financement obligataire indexé sur l’évolution du titre Kering mis en place en mai 2008 Afin d’allonger la maturité de sa dette Kering a mis en place le 15 juillet 2013 une émission obligataire de 500 millions d’euros à 7 ans assortie d’un coupon fixe de 2 5 % Un second financement obligataire à taux fixe au taux facial de 1 875 % a été émis le 8 octobre 2013 pour un montant de 500 millions d’euros à 5 ans 159 5 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_A_VF_V6 07 04 14 17 19 Page159 Informations trimestrielles (en millions d’euros) Prem\ ier Deuxième Troisième Quatrième Total \ trimestre trimestre trimestre trimestre 2013 Gucci \ 865 9 888 9 864 8 941 2 3 560 8 Bottega Veneta \ 229 0 236 6 259 3 290 9 1 015 8 Yves Saint Laurent 127 2 128 1 139 3 162 3 556 9 Autres marques 30\ 1 3 301 4 353 7 380 3 1 336 7 Luxe \ 1 523 4 1 555 0 1 617 1 1 774 7 6 470 2 PUMA \ 781 6 692 3 824 8 703 2 3 001 9 Autres marques \ 61 1 51 9 71 4 60 7 245 1 Sport & Lifestyle 84\ 2 7 744 2 896 2 763 9 3 247 0 Corporate et autres 4 3 8 8 9 7 8 4 31 2 Total Kering \ 2 370 4 2 308 0 2 523 0 2 547 0 9 748 4 (en millions d’euros) Prem\ ier Deuxième Troisième Quatrième Total \ trimestre trimestre trimestre trimestre 2012 Gucci \ 847 9 879 9 914 6 996 4 3 638 8 Bottega Veneta \ 218 0 211 5 241 6 274 0 945 1 Yves Saint Laurent 108 8 114 7 130 0 119 3 472 8 Autres marques 28\ 3 2 260 5 306 7 305 2 1 155 6 Luxe \ 1 457 9 1 466 6 1 592 9 1 694 9 6 212 3 PUMA \ 820 9 752 9 892 2 804 7 3 270 7 Autres marques \ 65 6 54 6 77 5 63 5 261 2 Sport & Lifestyle 88\ 6 5 807 5 969 7 868 2 3 531 9 Corporate et autres (2 5)\ (2 3) (2 2) (0 9) (7 9) Total Kering \ 2 341 9 2 271 8 2 560 4 2 562 2 9 736 3 L’équilibre du Groupe en termes d’implantations géographiques et de formats de ventes lui permet de mieux résister aux fluctuations des environnements économiques et ce malgré le contexte économique mondial volatil depuis plusieurs trimestres Le chiffre d’affaires réalisé hors de la zone euro a progressé de 5 8 % en 2013 (en comparable) et représente désormais 79 % des ventes La progression du chiffre d’affaires est soutenue dans les pays matures (+ 4 3 % en comparable) tirée par le Japon et l’Amérique du Nord Les pays émergents (+ 3 4 % en comparable) représentent désormais 38 % des ventes avec 25 3 % réalisées en Asie Pacifique hors Japon Chiffre d’affaires par zone géographique (en millions d’euros) 2013 2012 Variation Variation réelle comparable (1) Europe de l’Ouest \ 3 057 9 2 937 5 + 4 1 % + 2 7 % Amérique du Nord \ 2 038 3 1 978 9 + 3 0 % + 5 7 % Japon \ 982 8 1 158 3 15 2 % + 6 7 % Pays matures \ 6 079 0 6 074 7 + 0 1 % + 4 3 % Europe de l’Est Moyen Orient et Afrique 723 6 685 2 + 5 6 % + 9 3 % Amérique du Sud \ 476 0 536 7 11 3 % 3 7 % Asie Pacifique (hors Japon) \ 2 469 8 2 439 7 + 1 2 % + 3 2 % Pays émergents \ 3 669 4 3 661 6 + 0 2 % + 3 4 % Chiffre d’aff aires \ 9 748 4 9 736 3 + 0 1 % + 4 0 % (1) À périmètre et taux de change comparables 160 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 05_A_VF_V6 07 04 14 17 19 Page160 EBITDA L’EBITDA s’est établi à 2 046 millions d’euros en diminution de 1 0 % par rapport à l’exercice précédent avec une légère diminution du ratio d’EBITDA rapporté au chiffre d’affaires\ de 0 2 point pour atteindre 21 0 % au 31 décembre 2013 contre 21 2 % un an auparavant (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Luxe \ 1 913 3 1 815 3 + 5 4 % Sport & Lifestyle \ 258 3 370 8 30 3 % Corporate \ (125 7) (119 5) 5 2 % EBITDA \ 2 045 9 2 066 6 1 0 % En 2013 la marge brute du Groupe s’est élevée à 6 091 millions d’euros en hausse de 131 millions d’euros soit + 2 2 % en données publiées par rapport à l’exercice précédent Sur la même période les charges opérationnelles ont augmenté de 4 1 % en données publiées En particulier en 2013 les frais de personnel ont progressé de 2 8 % en données publiées Kering a employé en moyenne 31 415 personnes en 2013 soit une hausse de 6 9 % par rapport à l’exercice 2012 (en variation comparable) Premier Deuxième Troisième Quatrième Cumul \ trimestre trimestre trimestre trimestre année Gucci \ + 4 0 % + 4 1 % + 0 6 % + 0 2 % + 2 2 % Bottega Veneta + 8 8 % + 17 2 % + 15 8 % + 13 4 % + 13 8 % Yves Saint Laurent + 18 7 % + 14 4 % + 12 0 % + 42 0 % + 21 6 % Autres marques + 6 9 % + 18 7 % + 9 4 % + 11 4 % + 11 3 % Luxe \ + 6 4 % + 9 4 % + 5 6 % + 7 4 % + 7 2 % PUMA \ 2 3 % 4 0 % 0 8 % 4 5 % 2 8 % Autres marques 5 7 % 2 4 % 2 3 % + 1 5 % 2 3 % Sport & Lifestyle 2 5 % 3 9 % 0 9 % 4 1 % 2 8 % Corporate et autres \ Total Kering \ + 3 3 % + 5 2 % + 3 4 % + 4 0 % + 4 0 % Résultat opérationnel courant Au 31 décembre 2013 le résultat opérationnel courant de Kering s’élève à 1 750 millions d’euros en diminution de 2 3 % (en données publiées) par rapport à celui de l’exercice 2012 Le taux de marge opérationnelle du Groupe s’établit à 18 0 % en 2013 avec une marge opérationnelle du Pôle Luxe en progression à 26 0 % La marge opérationnelle du Pôle Sport & Lifestyle est en recul et s’établit à 6 2 % (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Luxe \ 1 682 6 1 611 6 + 4 4 % Sport & Lifestyle \ 200 4 304 8 34 3 % Corporate \ (132 9) (124 9) 6 4 % Résultat opérationnel courant \ 1 750 1 1 791 5 2 3 % 161 5 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_A_VF_V6 07 04 14 17 19 Page161 Au 31 décembre 2013 le taux effectif d’impôt de Kering a sensiblement augmenté du fait de certains éléments générant des charges opérationnelles non courantes sans profit d’impôt associé Retraité de l’effet des éléments non courants et de l’impôt y afférant le taux d’impôt courant s’améliore de 4 5 points à 17 4 % Cette amélioration s’explique pour l’essentiel par le poids grandissant des marques de Luxe dans le résultat du Groupe ainsi que par l’utilisation de déficits antérieurs non activés Impôt sur le résultat Pour l’exercice 2013 la charge d’impôt du Groupe s’analyse comme suit (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Charge d’impôt sur résultat courant \ (267 4) (359 9) 25 7 %Impôt sur éléments non courants \ 32 0 62 3 48 6 % Charge totale d’impôt \ (235 4) (297 6) 20 9 % Taux d’impôt effectif \ 21 5 % 18 4 % + 3 1 pts Taux d’impôt courant \ 17 4 % 21 9 % 4 5 pts Au 31 décembre 2013 le coût de l’endettement financier net s’est établi à près de 176 millions d’euros en diminution de 17 % par rapport à l’exercice précédent Cette évolution est due principalement à l’amélioration du taux moyen de financement de Kering conséquence notam ment de la baisse des taux d’intérêt de la dette à taux variable du Groupe et des effets liés aux réaménagements de la dette obligataire réalisés en 2012 et en 2013 Cette amélioration est pour partie minorée partiellement par la légère augmentation de l’encours moyen de l’endet tement net du Groupe par rapport à l’exercice précédent En effet malgré l’impact en année pleine de l’encaissement du produit de la cession de Cfao intervenue sur le second semestre de 2012 l’endettement net du Groupe s’est accru en lien avec les différentes acquisitions réalisées par le Pôle Luxe en 2013 et la recapitalisation préalablement à la distribution de Groupe Fnac Au 31 décembre 2013 la variation défavorable de 100 millions d’euros des Autres produits et charges financiers est principalement imputable aux traitements comptables de la part inefficace des couvertures de change et à l’application de la norme IAS 39 avec en particulier des effets d’ajustement de juste valeur et d’actualisation constatés sur l’émission obligataire indexée sur le titre Kering émise en 2008 et arrivant à échéance en novembre 2012 et mai 2013 Charges financières nettes Au 31 décembre 2013 la charge financière nette du Groupe s’analyse comme suit (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Coût de l’endettement financier net \ (175 8) (211 4) 16 8 %Autres produits et charges financiers \ (36 5) 63 7 Charges financières nettes \ (212 3) (147 7) + 43 7 % Autres produits et charges opérationnels non courants Les autres produits et charges opérationnels non courants du Groupe regroupent les éléments inhabituels de nature à affecter la pertinence du suivi de la performance économique de chaque marque En 2013 ces autres produits et charges opérationnels non courants représentent une charge nette de près de 443 millions d’euros qui inclut des dépréciations d’actifs pour 361 millions (dont le goodwill PUMA pour 280 millions d’euros) et des charges de restructuration pour 30 millions d’euros (principalement dans le Pôle Luxe) Le solde d’environ 50 millions d’euros inclut les frais d’acquisitions des nouvelles marques les impacts des mesures de réorganisations mises en œuvre chez PUMA dans le cadre de la stratégie du nouveau management ainsi que des litiges et contentieux avec des tiers Au 31 décembre 2012 ces autres produits et charges opérationnels non courants représentaient une charge nette de 25 millions d’euros qui incluait notamment des charges de restructuration pour 159 millions d’euros (dont le Plan de Transformation PUMA pour 125 millions d’euros) des dépréciations d’actifs pour 54 millions d’euros (principale\ ment la marque Sergio Rossi pour 50 millions d’euros) des plus values nettes sur cession d’actifs pour 233 millions d’euros (essentiellement la plus value liée à la cession de la participation Cfao) Ce poste incluait également une charge non courante de 25 millions d’euros se rapportant à l’arbitrage du litige qui opposait PUMA à son ancien partenaire en Espagne (Estudio 2000) 162 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 05_A_VF_V6 07 04 14 17 19 Page162 Quote part de résultat des sociétés mises en équivalence Pour l’exercice 2013 la quote part de résultat des sociétés mises en équivalence s’élève à 1 6 million\ d’euros versus 37 millions d’euros en 2012 Au 31 décembre 2013 cette contribution provient de Wilderness Au 31 décembre 2012 cette contribution provenait essentiellement de Cfao mise en équivalence depuis décembre 2009 à hauteur de la participation résiduelle de Kering (42 % jusqu’au 30 juin 2012) Cette participation a été cédée au cours du second semestre 2012 Résultat net des activités poursuivies Pour l’exercice 2013 le résultat net consolidé des activités poursuivies de Kering s’élève à 862 millions d’euros Il atteignait 1 358 millions d’euros pour la même période de l’exercice précédent La part de ce résultat revenant au Groupe s’établit à 869 millions d’euros au 31 décembre 2013 pour 1 324 millions d’euros un an auparavant Résultat net des activités abandonnées Les activités abandonnées incluent l’ensemble des actifs (ou groupe d’actifs) comptabilisés selon la norme IFRS 5 – Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées (Note 12 des comptes consolidés annuels) Au 31 décembre 2013 le résultat net des activités distribué\ es cédées ou en cours de cession constitue une charge nette de 822 millions d’euros incluant la moins value nette après effet d’impôts coûts de distribution et résultat du premier semestre suite à la distribution d’actions de Groupe Fnac pour 256 millions d’euros ainsi que 562 millions d’euros de charge nette au titre de Redcats Cette charge inclut principalement les résultats de cession des activités cédées sur l’exercice les dépréciations des actifs résiduels de Redcats ainsi que l’engagement pris par Kering de recapitaliser La Redoute à hauteur de 315 millions d’euros au titre des pertes futures et de l’amélioration de l’outil de production Ce résultat n’inclut pas le coût de financement des garanties sociales dont bénéficieront les salariés concernés par le plan de modernisation de La Redoute et Relais Colis Ce financement dont le coût total ne peut être défini précisément à ce jour donnera lieu à la constitution par Kering d’une fiducie garantissant l’application des mesures sociales ayant fait l’objet d’un accord collectif majoritaire avec les organisations syndicales La charge correspondante sera constatée en 2014 Au 31 décembre 2012 le résultat net des activités abandonnées représentait une charge nette de près de 276 millions d’euros Intérêts non contrôlés Le poste « Intérêts non contrôlés » s’élève à près de 10 millions d’euros au 31 décembre 2013 il s’établissait à 34 millions d’euros un an auparavant Les intérêts minoritaires dans le résultat de PUMA diminuent sous l’effet conjugué des acquisitions supplémentaires de titres PUMA au cours de l’année 2013 (le taux de détention par Kering passant ainsi de près 83 % au 31 décembre 2012 à près de 86 % au 31 décembre 2013) et de la baisse du résultat net de PUMA en partie liée à la comptabilisation de charges non récurrentes Cet effet est sensiblement compensé par la hausse du résultat des opérations réalisées par le Groupe aux côté\ s de partenaires minoritaires (notamment Sowind Gucci au Moyen Orient Janed et Wheat chez PUMA) Résultat net part du Groupe Retraité des éléments non courants nets d’impôt le résultat net part du Groupe des activités poursuivies s’élève à 1 229 millions d’euros en dégradation de 3 1 % par rapport au 31 décembre 2012 où il s’affichait à 1 269 millions d’euros Retraité des éléments non courantset hors impacts de l’émission obligataire indexée de mai 2008 celui ci est en croissance de + 4 6 % sur l’exercice 2013 Au 31 décembre 2013 le résultat net part du Groupe s’établi\ t à près de 50 millions d’euros pénalisé par le poids des charges non récurrentes et le résultat net très négatif des activités abandonnées En 2012 le résultat net part du Groupe s’établissait à 1 048 millions d’euros Résultat net par action Le nombre moyen pondéré d’actions Kering utilisé pour le calcul du résultat par action s’élève à 126 0 millions\ pour l’exercice 2013 quasi stable par rapport à l’exercice 2012 Le résultat net par action des activités poursuivies atteint 6 91 euros en 2013 à comparer à 10 51 euros pour l’exercice précédent Au 31 décembre 2013 le résultat net par action de Kering s’établit à 0 39 euro à comparer à 8 32 euros pour l’e\ xercice précédent Hors éléments non courants le résultat net par action des activités poursuivies s’affiche à 9 76 euros en dégradation de 3 1 % par rapport à l’exercice précédent Retraité des éléments non courants et hors impacts de l’émission obligataire indexée de mai 2008 celui ci est en croissance de + 4 6 % sur l’exercice 2013 L’effet des instruments dilutifs est quasi neutre sur le calcul du résultat net par action en 2013 163 5 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_A_VF_V6 07 04 14 17 19 Page163 En 2013 dans un environnement économique volatile et dégradé dans certaines régions ayant conduit à un ralentissement de la croissance du secteur le Pôle Luxe du Groupe a vu ses ventes et son résultat opérationnel progresser de façon soutenue La profitabilité opérationnelle relative (en % du chiffre d’affaires) s’améliore tant pour les principales marques que pour les autres marques du Pôle Cette nouvelle progression de la profitabilité marque la capacité du Pôle à absorber la dilution induite par l’acquisition de nouvelles marques Christopher Kane et Qeelin depuis le 1 erjanvier 2013 et le Groupe Pomellato depuis le 1 erjuillet 2013 ainsi que le poids des investis sements consacrés au développement des autres marques notamment celles récemment intégrées comme Brioni ou JEANRICHARD Cette performance traduit une fois encore la solidité et l’attractivité du portefeuille de marques de Luxe du Groupe ainsi que la pertinence des stratégies définies pour chacune d’entre elles en termes de positionnement catégories de produits canaux de distribution et implantations géographiques Pour 2013 le chiffre d’affaires du Pôle Luxe a atteint 6 470 millions d’euros soit une augmentation de + 4 2 % en données publiées et de + 7 2 % à périmètre et taux de change comparables La part de Gucci dans ce chiffre d’affaires représente 55 % (contre 58 6 % en 2012) Hors Bottega Veneta et Yves Saint Laurent la part des autres marques du Pôle dépasse pour la première fois 20 % Au cours de l’exercice 2013 les ventes réalisées dans les magasins gérés en propre ont progressé de + 8 1 % en comparable par rapport à 2012 Elles représentent désormais 67 9 % du chiffre d’affaires L’ensemble des marques du Pôle ayant pour objectif de mieux contrôler leur distribution et de renforcer leur exclusivité la part de la distribution en propre devrait encore progresser Dans l’année Yves Saint Laurent a ainsi repris en direct sa distribution aux Émirats Arabes Unis Balenciaga a procédé à la même opération en Corée du Sud Quant à Gucci la marque a transféré dans son réseau de magasins exploités en propre des points de vente duty free coréens ainsi que des boutiques chez Holt Renfrew au Canada Par rapport à 2012 les ventes aux distributeurs tiers ont augmenté en 2013 de + 4 8 % en comparable une croissance affectée par le transfert aux marques de la gestion en direct de certains points de vente La politique de rationalisation du réseau de distributeurs tiers engagée par Gucci particulièrement en Europe a également pesé sur la performance En revanche les marques dont l’activité dépend encore pour une large part de ce canal de distribution enregistrent une forte croissance de leurs ventes auprès de leurs distributeurs (plus de 25 % en moyenne pour les marques de prêt à porter) Analysé sous l’angle des catégories de produits le chiffre d’affaires apparaît de mieux en mieux équilibré la Maroquinerie le Prêt à porter et les Chaussures pèsent pour respectivement 53 6 % 16 2 % et 12 9 % de l’activité ces deux dernières voyant leur poids relatif augmenter En 2013 les ventes du Pôle Luxe ont progressé de + 5 7 % en comparable dans les pays émergents qui représentent désormais près de 38 5 % de l’activité du Pôle L’Asie Pacifique hors Japon (31 1 % du chiffre d’affaires total) a affiché un rythme de croissance plus modéré à + 3 4 % D’une part la croissance en Grande Chine a ralenti à + 4 1 % en moyenne même si des marques comme Bottega Veneta ou Yves Saint Laurent continuent d’y enregistrer de très fortes croissances D’autre part pour des raisons diverses notamment macro économiques des marchés comme Taïwan Guam ou le Vietnam ont tiré la performance à la baisse Cependant les ventes des marques du Pôle Luxe affichent globalement des taux de croissance très robustes dans les autres pays émergents au Moyen Orient ou en Amérique du Sud par exemple Sur ses marchés historiques plus matures le Pôle Luxe a réalisé un chiffre d’affaires en progression très solide de + 8 1 % en comparable 1 4 Analyse des performances opérationnelles par marque Pôle Luxe (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Chiffre d’aff aires \ 6 470 2 6 212 3 + 4 2 % Résultat opérationnel courant \ 1 682 6 1 611 6 + 4 4 % en % du chiffre d’affaires \ 26 0 % 25 9 % + 0 1 pt EBITDA \ 1 913 3 1 815 3 + 5 4 % en % du chiffre d’affaires \ 29 6 % 29 2 % + 0 4 pt Investissements opérationnels bruts \ 435 6 337 3 + 29 1 % Effectifs moyens \ 19 050 17 384 + 9 6 % 164 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 05_A_VF_V6 07 04 14 17 19 Page164 En 2013 Gucci a réalisé un chiffre d’affaires de près d\ e 3 561 millions d’euros en recul de – 2 1 % en données publiées et en progression de + 2 2 % à taux de change comparables par rapport à 2012 Le renforcement de la distribution en propre et la recherche de l’excellence opérationnelle en magasins constituent des composantes clés de la stratégie visant à faire évoluer le positionnement de la marque en la rendant plus exclusive Les ventes dans les magasins exploités en propre ont ainsi représenté à fin 2013 76 8 % des ventes soit 140 points de base de plus qu’en 2012 Elles ont enregistré en 2013 une croissance très solide de + 4 8 % à taux de change constants avec une dynamique de croissance très équilibrée entre pays matures (+ 4 7 %) et pays émergents (+ 4 8 %) Dans les pays matures l’Amérique du Nord portée par un contexte de marché favorable et le Japon contribuent très positivement à cette performance Ce sont également deux régions où la perception de la marque Gucci est en constante progression illustrant le succès du repositionnement entrepris depuis plusieurs années Les ventes aux distributeurs tiers ont reculé de – 7 2 % à taux de change comparables au cours de l’exercice Cela reflète principalement la politique délibérée visant à limiter la progression des ventes de Prêt à porter & Maroquinerie à certains distributeurs (notamment en Italie et ce tout particulièrement au premier semestre) la réduction du nombre de points de vente avec la reprise en propre de certaines opérations notamment au Canada ainsi que le transfert de 11 points de vente duty free coréens Gucci (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Chiffre d’aff aires \ 3 560 8 3 638 8 2 1 % Résultat opérationnel courant \ 1 131 8 1 126 4 + 0 5 % en % du chiffre d’affaires \ 31 8 % 31 0 % + 0 8 pt EBITDA \ 1 275 8 1 260 3 + 1 2 % en % du chiffre d’affaires \ 35 8 % 34 6 % + 1 2 pt Investissements opérationnels bruts \ 214 6 203 9 + 5 2 % Effectifs moyens \ 9 415 9 337 + 0 8 % Sur la période l’activité en Europe de l’Ouest (32 5 % du chiffre d’affaires) s’est accrue de + 7 3 % Cette croissance repose tant sur les achats réalisés par les touristes que sur le succès des marques du Pôle auprès de la clientèle locale en dépit d’un environnement macroéconomique défavorable En Amérique du Nord (18 8 % des ventes) l’activité progresse de + 7 6 % portée notamment par Gucci qui tire les fruits du travail engagé depuis plusieurs années pour mieux contrôler sa distribution et améliorer la perception de la marque Le marché japonais est quant à lui particulièrement dynamique avec + 11 9 % de croissance en comparable pour les marques du Pôle en raison du rebond de la consommation au Japon amorcée dès fin 2012 et de la hausse des achats domestiques consécutive à l’affai blissement du Yen en 2013 Pour 2013 le résultat opérationnel courant du Pôle Luxe s’établit à environ 1 683 millions d’euros en hausse de + 4 4 % Le taux de rentabilité opérationnelle s’élève à 26 \ 0 % en progression de 10 points de base en données publiées Cette amélioration reflète des gains de profitabilité pour l’ensemble des marques L’impact favorable des couvertures de change n’explique pas à lui seul l’amélioration de la marge opérationnelle puisqu’à taux de change constant la très grande majorité des marques enregistre un gain de marge brute L’EBITDA de l’exercice écoulé atteint 1 913 millions d’euros en hausse de + 5 4 % par rapport à 2012 pour atteindre une marge d’EBITDA de 29 6 % (+ 40 points de base par rapport à 2012) En 2013 les investissements opérationnels du Pôle Luxe se sont élevés à 436 millions d’euros en augmentation de + 29 1 % par rapport à 2012 Cette augmentation résulte des ouvertures extensions et rénovations de magasins (environ 60 % du montant total) ainsi que d’investissements significatifs dans les infrastructures les systèmes et la chaîne d’approvisionnement Elle traduit également la volonté du Groupe d’allouer les ressources nécessaires au développement des marques en cohérence avec leur plan stratégique Dans cette année clé pour l’accélération de la croissance d’Yves Saint Laurent et l’intégration de Brioni environ les 2 3 de la croissance des investissements opérationnels se rapportent à ces deux marques Au 31 décembre 2013 le Pôle Luxe disposait d’un réseau de 1 149 magasins exploités en propre dont 750 dans les pays matures et 399 dans les pays émergents (201 en Grande Chine) En net le réseau compte 191 magasins de plus Cependant retraité des transferts de points de vente existants précédemment exploités par des distributeurs tiers (Yves Saint Laurent aux Émirats Arabes Unis Gucci et Balenciaga en Corée du Sud Brioni en Chine et Gucci au Canada) du réseau de magasins Qeelin au 1 erjanvier 2013 et du réseau Pomellato Dodo au 1 erjuillet 2013 les ouvertures nettes s’établissent à 94 Elles s’équilibrent entre pays matures et pays émergents avec respectivement 50 et 44 ouvertures nettes 165 5 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_A_VF_V6 07 04 14 17 19 Page165 Dans la Maroquinerie plus particulièrement (58 % des ventes environ) la croissance solide des ventes de sacs à main contraste avec les performances plus en retrait de la bagagerie et des articles de petite maroquinerie En effet alors que la gamme de sacs à main bénéficie déjà du remaniement de l’offre réalisé au cours des dernières saisons avec la mise en avant de produits toujours plus sophistiqués ce même travail de repositionnement de l’offre de bagages et de produits de petite maroquinerie s’est accéléré en 2013 impliquant une contraction de la distribution de certaines références d’entrée de gamme En conséquence le poids des références « sans logo » ou en cuir et peaux précieuses dans les ventes de maroquinerie s’est encore accru Par exemple dans la catégorie des sacs à main les produits sans logo pèsent ainsi en année pleine pour plus de la moitié du chiffre d’affaires total de la catégorie contre 37 % en 2012 Les autres grandes catégories de produits (chaussures et prêt à porter qui représentent 25 % du chiffre d’affaires de la marque en cumul) ont également vu leurs ventes progresser portées notamment par les succès commerciaux des collections de chaussures Homme Plus globalement et dans la continuité de 2012 le chiffre d’affaires de l’offre de produits pour homme a fortement progressé en 2013 Enfin les catégories de produits lancées ou redynamisées plus récemment telles que les produits en soie (foulards cravates … ) et la ligne enfants constituent des relais de croissance solides et des vecteurs de trafic en magasin Elles enregistrent en 2013 des croissances significatives En 2013 les ventes de Gucci dans les pays émergents ont progressé de + 0 4 % (en comparable) Si certains marchés tels que le Moyen Orient l’Amérique Latine et l’Europe de l’Est enregistrent des croissances très soutenues l’activité dans la zone Asie Pacifique est en léger recul Ceci traduit à la fois des conditions macroéconomiques plus difficiles durant l’exercice ainsi que des raisons propres à l’exploitation de la marque certains marchés asiatiques comme Taïwan Singapour ou le Vietnam ayant en effet pesé négativement sur la performance de l’exercice En Chine continentale où la marque exploite 61 magasins au 31 décembre 2013 les ventes affichent un recul modéré dans un contexte de consolidation de rénovation du réseau de magasins existants et de repositionnement de l’offre Dans les pays matures le chiffre d’affaires de Gucci enregistre en 2013 une hausse de + 3 5 % en comparable En Europe de l’Ouest compte tenu des tensions affectant les économies de la zone euro et alors même que les ventes aux distributeurs tiers dans la zone ont été volontairement contenues (principalement au premiersemestre) l’activité progresse de + 1 0 % Gucci enregistre également une solide progression sur le marché nord américain à + 5 3 % traduisant le succès du repositionnement de la marque sur ce marché et ce malgré la baisse du trafic de touristes japonais consécutive à l’affaiblissement du Yen qui a pesé négativement à Hawaï Le marché domestique japonais a en revanche été particulièrement dynamique puisque Gucci y a vu ses ventes augmenter de + 7 0 % à taux de change comparables Au 31 décembre 2013 le résultat opérationnel courant de Gucci s’établit à 1 132 millions d’euros en progression de + 0 5 % en données publiées La marge opérationnelle de Gucci gagne ainsi 80 points de base pour atteindre 31 8 % un niveau record dans l’histoire de la marque Cette progression bénéficie certes d’effets positifs liés aux couvertures de change mais traduit également l’amé lioration sous jacente de la marge brute qui s’apprécie (à taux de change constant) grâce au mix produit Cette amélioration illustre le choix stratégique fait par Gucci de se positionner comme une marque de référence dans l’univers du Luxe en renforçant son caractère exclusif et en augmentant la part de son chiffre d’affaires dans les segments de prix plus élevés Ce gain de marge brute contribue par ailleurs à compenser la progression des charges opérationnelles liée principalement à l’augmentation des coûts de fonctionnement des magasins dans une perspective d’amélioration continue du réseau de points de vente En 2013 l’EBITDA de Gucci s’élève à 1 276 millions d’\ euros en hausse de + 1 2 % en données publiées soit une marge d’EBITDA de 35 8 % À fin 2013 Gucci exploitait 474 magasins en direct dont 183 dans les pays émergents y compris 76 en Grande Chine Dans l’année hormis la requalification de 11 points de ventes coréens en magasins exploités en propre et la reprise en exploitation directe de 8 points de vente chez Holt Renfrew au Canada Gucci a ouvert en net 26 nouveaux magasins (53 ouvertures nettes en 2012) dont 20 dans les marchés matures Pour 2013 les investissements opérationnels bruts de Gucci s’élèvent à 215 millions d’euros en progression de + 5 2 % par rapport à 2012 année au cours de laquelle ils avaient progressé d’environ 83 % 2013 marque donc une première étape dans la stabilisation de l’enveloppe d’investissements réalisés par la marque Les investis sements relatifs aux magasins en représentent plus de la moitié avec une priorité donnée aux rénovations et réaménagements visant à optimiser la productivité du réseau à accompagner la poursuite du repositionnement de la marque et à améliorer l’expérience d’achat des clients 166 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 05_A_VF_V6 07 04 14 17 19 Page166 En 2013 le chiffre d’affaires de Bottega Veneta a dépassé le milliard d’euros pour atteindre 1 016 millions d’euros environ soit une croissance de + 7 5 % en données publiées et de + 13 8 % à taux de change comparables Par rapport à 2011 la progression approche + 50 % en comparable Bottega Veneta enregistre ainsi une des croissances les plus remarquables parmi les acteurs du Luxe d’exception Pour toujours mieux préserver le caractère exclusif et haut de gamme de la marque Bottega Veneta privilégie la distribution de ses produits dans des magasins exploités en propre Pour l’exercice clos cette distribution en propre représente 81 3 % des ventes (80 6 % en 2012) et le chiffre d’affaires ainsi réalisé dans ce canal de distribution a progressé de + 15 2 % en comparable dans l’année C’est dans la perspective de rendre toujours plus distinctif et qualitatif son réseau de magasins que la marque a notamment ouvert en septembre 2013 sa première boutique pensée selon un concept de « maison » à Milan Via Sant’ Andrea Les ventes aux distributeurs tiers se sont accrues de + 7 9 % en 2013 avec une accélération au second semestre la performance du premier semestre ayant en effet été affectée par l’anticipation des livraisons de la collection Cruise à fin 2012 La politique de rationalisation du réseau de distributeurs visant à renforcer l’exclusivité de la marque et concernant principalement l’Europe s’est en outre poursuivie tout au long de l’année La maroquinerie reste le cœur de métier de Bottega Veneta représentant 85 6 % des ventes Les ventes de maroquinerie ont enregistré une croissance très solide en 2013 portées par une offre de modèles iconiques enrichie de nouvelles déclinaisons saisonnières en matière de formes couleurs et fonctionnalités Les autres catégories de produits voient également leurs ventes progresser de façon soutenue les collections Homme en chaussures et prêt à porter affichant notamment une croissance de l’ordre de 25 % Dans ce contexte très porteur la marque a d’ailleurs lancé au cours de l’année son premier parfum pour Homme Reflet d’une stratégie de développement visant à renforcer\ le positionnement de la marque dans l’ensemble des régions la croissance de Bottega Veneta a été équilibrée en 2013 entre marchés historiques et pays émergents avec respectivement + 12 5 % et + 15 5 % à taux de change comparables La part des pays émergents dans les ventes de Bottega Veneta s’établit à 44 0 % avec une très forte prépondérance de l’Asie Pacifique hors Japon En Chine Continentale notam ment l’attractivité de Bottega Veneta reste exceptionnelle et les ventes y progressent de + 26 6 % en comparable L’activité de Bottega Veneta dans les marchés historiques est également restée très solide en dépit de conditions macro économiques a priori plus complexes en Europe de l’Ouest Dans cette région qui représente 27 9 % de l’activité les ventes ont progressé en 2013 de + 12 6 % en comparable soutenues tant par la demande de la clientèle locale que par celle des touristes (hors japonais) Au Japon qui pèse pour 14 6 % dans les ventes l’activité a été très soutenue avec une croissance de + 18 8 % en comparable ( 5 8 % en données publiées) tirée par l’attractivité de la marque mais aussi par l’affaiblissement du Yen qui a poussé la dynamique du marché domestique Le marché nord américain progresse de + 6 0 % en comparable Retraitée des tendances négatives à Hawaï liées à la baisse du trafic de touristes japonais la croissance en Amérique du Nord atteint presque + 10 % Pour 2013 le résultat opérationnel courant de Bottega Veneta s’établit à près de 331 millions d’euros avec un taux de rentabilité opérationnelle historique de 32 5 % Le taux de rentabilité a ainsi progressé de 70 points de base en données publiées Les effets favorables liées aux couvertures de change alliés à une meilleure absorption des coûts fixes de fonctionnement ont en effet plus que compensé la dilution initiale induite par les ouvertures de magasins en 2012 et 2013 et l’introduction de nouvelles catégories de produits L’EBITDA de l’exercice s’élève à environ 355 millions d’euros pour un ratio d’EBITDA rapporté au chiffre d’affaires de 34 9 % en progression de 100 points de base en données publiées Le réseau de magasins exploités en propre par Bottega Veneta comptait 221 magasins au 31 décembre 2013 dont 90 dans les pays émergents Dans l’année la marque a ouvert en net 25 nouveaux points de vente (26 ouvertures nettes en 2012) Elle a également procédé à l’extension \ la relocalisation ou la rénovation de 16 magasins En 2013 les investissements opérationnels bruts de Bottega Veneta ont progressé de + 50 % environ pour atteindre 62 0 millions d’euros Près des 2 3 de ces investissements se rapportent au réseau de magasins Ils intègrent en outre le financement d’un nouvel atelier et de bureaux à Montebello Vicentino Bottega Veneta (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Chiffre d’aff aires \ 1 015 8 945 1 + 7 5 % Résultat opérationnel courant \ 330 6 300 1 + 10 2 % en % du chiffre d’affaires \ 32 5 % 31 8 % + 0 7 pt EBITDA \ 354 8 320 6 + 10 7 % en % du chiffre d’affaires \ 34 9 % 33 9 % + 1 0 pt Investissements opérationnels bruts \ 62 0 41 3 + 50 1 % Effectifs moyens \ 2 891 2 339 + 23 6 % 167 5 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_A_VF_V6 07 04 14 17 19 Page167 Dans la continuité de 2012 qui a vu la nomination d’Hedi Slimane comme Directeur de la Création et de l’Image de la marque 2013 a constitué une année d’investissement pour Yves Saint Laurent notamment en matière d’ouvertures de magasins de renforcement de l’exclusivité de la distribution « online » ou de communication Dans ce contexte de profonde mutation et après deux années de forte croissance le chiffre d’affaires d’Yves Saint Laurent a poursuivi sa progression en 2013 de + 17 8 % en données publiées et de + 21 6 % à taux de change comparables par rapport à 2012 Les ventes dépassent ainsi le seuil des 500 millions d’euros pour s’établir à 557 millions d’euro\ s Les ventes aux distributeurs tiers enregistrent une forte hausse de + 42 6 % en comparable Si le décalage de certaines livraisons de 2012 au premier trimestre 2013 a contribué positivement à la performance de l’année c’est avant tout le succès du renouveau créatif de la marque la profondeur et la cohérence de l’offre produits qui ont amené les distributeurs à augmenter leurs niveaux d’achats Les magasins en propre qui représentent près de 56 % des ventes en 2013 affichent une croissance très solide à + 14 0 % en comparable marquée par une amélioration continue trimestre après trimestre après une phase nécessaire d’adaptation de la production et du merchandising et de mise en place du nouveau concept de magasins dans les premiers mois de 2013 À titre d’illustration au cours du dernier trimestre le chiffre d’affaires réalisé dans les magasins exploités directement a augmenté de + 30 7 % en comparable Le chiffre d’affaires lié aux redevances de marque princi palement celles perçues de L’Oréal au titre de l’activité Parfums et Cosmétiques est en revanche à peine stable Toutes les principales catégories de produits enregistrent une très forte progression de leurs ventes Le prêt à porter dont le chiffre d’affaires progresse de plus de 50 % en comparable retrouve progressivement une place essentielle dans l’offre de produits de la marque et représente près d’un quart de l’activité Pour la maroquinerie et les chaussures l’installation de nouveaux styles combinée au maintien de produits iconiques revisités par Hedi Slimane contribue à la bonne dynamique commerciale de ces catégories Au cours de cet exercice Yves Saint Laurent a vu son chiffre d’affaires progresser dans toutes les zones géographiques La croissance des ventes de la marque dans les pays émergents qui pèsent désormais pour 28 4 % du chiffred’affaires s’établit à + 19 4 % Le Moyen Orient où la marque gère désormais en direct la distribution aux Émirats Arabes Unis dans le cadre d’une co entreprise et la Grande Chine sont les grands marchés les plus dynamiques Ainsi en Grande Chine le chiffre d’affaires progresse de + 23 1 % illustrant la notoriété et la désirabilité croissantes de la marque L’activité sur les marchés historiques est en forte progression à + 22 5 % en comparable bénéficiant de l’attractivité renouvelée de la marque auprès de la clientèle locale Au Japon tout particulièrement le repositionnement et le rajeunissement de la marque sont très positivement accueillis et les ventes y progressent de + 29 6 % à taux de change constant En Europe de l’Ouest et en Amérique du Nord le chiffre d’affaires est également en hausse très soutenue avec des taux de croissance de respectivement + 25 9 % et + 14 5 % (en comparable) En 2013 Yves Saint Laurent a réalisé un résultat opérationn\ el courant de près de 77 millions d’euros en progression de + 17 8 % La rentabilité opérationnelle s’établit à 13 8 % en hausse de 10 points de base en données publiées L’impact positif des couvertures de change est peu significatif en 2013 Alors que les coûts engagés pour le développement (extension du réseau de magasin et politique active de promotion de la marque) sont en forte progression la stabilité de la profitabilité opérationnelle résulte pour une large part de la croissance de la marge brute et de la capacité de la marque à contenir l’évolution des autres charges opérationnelles Compte tenu du poids croissant des amortissements l’EBITDA progresse à un rythme plus rapide que le résultat opérationnel courant pour s’établir à 93 millions d’euros\ soit une marge d’EBITDA de 16 7 % (+ 70 points de base par rapport à 2012) Au 31 décembre 2013 la marque exploitait 115 magasins en propre dont 46 dans les pays émergents Traduction de cette volonté d’accélérer le développement de la marque en 2013 en investissant dans le réseau de distribution les ouvertures nettes sont au nombre de 20 auxquelles s’ajoutent 6 points de vente repris en direct dans les Émirats Arabes Unis Les investissements opérationnels bruts ont en conséquence triplé en 2013 par rapport à 2012 pour s’établir à 65 mil\ lions d’euros Près de 80 % d’entre eux se rapportent aux ouvertures de magasins et à l’adaptation des magasins existants au nouveau concept Yves Saint Laurent (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Chiffre d’aff aires \ 556 9 472 8 + 17 8 % Résultat opérationnel courant \ 76 6 65 0 + 17 8 % en % du chiffre d’affaires \ 13 8 % 13 7 % + 0 1 pt EBITDA \ 93 0 75 8 + 22 7 % en % du chiffre d’affaires \ 16 7 % 16 0 % + 0 7 pt Investissements opérationnels bruts \ 65 3 21 8 + 199 5 % Effectifs moyens \ 1 445 1 208 + 19 6 % 168 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 05_A_VF_V6 07 04 14 17 19 Page168 Les autres marques du Pôle Luxe intègrent désormais les marques Christopher Kane et Qeelin depuis le 1 erjanvier 2013 ainsi que les marques Pomellato et Dodo (Groupe Pomellato) depuis le 1 erjuillet 2013 En 2013 les ventes de l’ensemble des autres marques du Pôle Luxe s’établissent à 1 337 millions d’euros en hausse de + 15 7 % en données publiées et de + 11 3 % à périmètre et taux de change comparables par rapport à 2012 Les autres marques de Luxe représentent près de 21 % de l’activité du Pôle Luxe au cours de l’année écoulée En 2013 les ventes aux distributeurs tiers ont progressé de + 10 2 % en comparable par rapport à 2012 Les marques de prêt à porter (Balenciaga et les trois marques britanniques) ont vu leurs ventes aux distributeurs tiers progresser d’environ 20 % tandis que la réorganisation en cours de la distribution de Girard Perregaux en Asie et la rationalisation du réseau de distributeurs chez Sergio Rossi ont pesé sur les performances de ce canal Au cours de l’exercice clos les ventes au détail réalisées dans les magasins en propre ont augmenté de + 12 8 % (en comparable) par rapport à 2012 et ont pesé pour 39 0 % du chiffre d’affaires total Le développement d’un résea\ u de distribution exclusive reste un objectif pour toutes les marques mais doit être adapté en fonction de la maturité de la marque de son exposition dans ses marchés historiques et de la profondeur et de la nature de son offre produits Toutes les catégories de produits voient leur chiffre d’affaires progresser au cours de l’exercice 2013 Le Prêt à porter première catégorie de produits vendus (34 2 % du chiffre d’affaires des autres marques du Pôle Luxe) enregistre ainsi une forte hausse de ses ventes à + 17 3 % en comparable La Maroquinerie (21 7 % du chiffre d’affaires) ainsi que les Chaussures (12 3 % du chiffre d’affaires) connaissent également au cours de 2013 un développement soutenu de leur activité La catégorie Horlogerie et Joaillerie bien que pénalisée à court terme par la distribution de Girard Perregaux en Asie enregistre néanmoins une progression très solide de son activité en partie grâce à la très bonne performance de Boucheron La progression des ventes des autres marques du Pôle Luxe a été équilibrée entre pays matures et pays émergents avec des taux de croissance de respectivement + 10 7 % et + 13 0 % en comparable Les pays matures marchés historiques des autres marques du Pôle Luxe pèsent pour encore 72 4 % dans le chiffre d’affaires La croissance dans ces régions a été tirée par les clientèles locales plus particulièrement au Japon et en Amérique du Nord L’activité dans les pays émergents a pâti d’un ralentis sement de la croissance de la consommation des produits de Luxe en Chine et d’un marché globalement atone pour l’horlogerie en Asie Pacifique en début d’année La progression du chiffre d’affaires des autres marques du Pôle Luxe a atteint cependant + 8 8 % en Grande Chine et a été largement supérieure à 10 % pour les autres régions notamment au Moyen Orient Ces performances démontrent la capacité de ces autres marques à attirer de nouveaux clients mais aussi que les pays émergents constituent toujours un important réservoir de croissance En 2013 le résultat opérationnel courant des autres marques du Pôle Luxe a progressé de près de + 19 6 % pour s’établir à presque 144 millions d’euros Le taux de rentabilité opérationnelle s’établit à 10 7 % en progression de 30 points de base par rapport à 2012 Il est également en amélioration après retraitement de la marge opéra tionnelle 2012 à taux de change constants Cette progression illustre la stratégie de portefeuille du Groupe qui vise un modèle de croissance rentable sans pour autant renoncer aux investissements nécessaires au développement de l’ensemble des marques et à l’intégration de celles plus récemment acquises L’EBITDA s’établit à près de 190 millions d’euros en 20\ 13 en hausse de + 19 6 % également par rapport à 2012 en données publiées Le réseau de magasins exploités en propre par les autres marques du Pôle Luxe comptait 339 unités au 31 décembre 2013 dont 55 en Grande Chine et 25 dans les autres pays émergents Sur les marchés historiques l’Europe de l’Ouest et le Japon disposent du plus grand nombre de magasins avec respectivement 118 et 104 points de vente sur un total de 259 La croissance du réseau de magasins (+ 95 unités) résulte d’un effet de périmètre avec l’intégration d\ e Qeelin et Pomellato (+ 60 unités) du transfert ou du rachat de points de vente précédemment opérés par des tiers (12 unités) \ d’ouverture de nouveaux magasins (+ 41 unités) et de fermetures de magasins existants ( 18 unités) Autres marques de Luxe (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Chiffre d’aff aires \ 1 336 7 1 155 6 + 15 7 % Résultat opérationnel courant \ 143 6 120 1 + 19 6 % en % du chiffre d’affaires \ 10 7 % 10 4 % + 0 3 pt EBITDA \ 189 7 158 6 + 19 6 % en % du chiffre d’affaires \ 14 2 % 13 7 % + 0 5 pt Investissements opérationnels bruts \ 93 7 70 3 + 33 3 % Effectifs moyens \ 5 299 4 500 + 17 8 % 169 5 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_A_VF_V6 07 04 14 17 19 Page169 Illustration du soutien apporté au développement des autres marques du Pôle Luxe les investissements opérationnels progresse de 33 3 % pour atteindre 94 millions d’euros sous l’effet principalement des nouvelles ouvertures 2013 est pour Alexander McQueen et McQ une nouvelle année de forte croissance Elles enregistrent globalement une croissance très solide de leurs ventes dans toutes les zones géographiques dans toutes les catégories de produits et dans tous les canaux de distribution Alexander McQueen a notamment poursuivi l’expansion mesurée de son réseau de distribution en propre avec l’ouverture nette de 3 magasins Dans ce contexte de croissance soutenue du chiffre d’affaires et de la marge brute le résultat opérationnel progresse significativement Balenciaga a connu en 2013 une année de transition après s’être dotée en décembre 2012 d’un nouveau Directeur Artistique en la personne d’Alexander Wang La croissance de l’activité de la marque a été robuste marquée par une nette accélération au cours du second semestre avec l’installation progressive des nouvelles collections Une des catégories qui affiche la meilleure progression est le prêt à porter femme catégorie qui est au cœur de l’identité et de l’histoire de la marque La marge opérationnelle de Balenciaga est stable en dépit des investissements nécessaires à son développement En 2013 Boucheron a poursuivi avec succès le développe ment de ses lignes de bijoux et de joaillerie au premier rang desquelles la « Quatre » ligne iconique de la marque mais aussi « Serpent Bohème » Dans la continuité d’une Biennale des Antiquaires réussie fin 2012 Boucheron a en outre enregistré une forte croissance de ses ventes en haute joaillerie 2013 a également vu Boucheron renforcer sa présence en Asie avec un nouveau magasin à Hong Kong et une activité particuliè rement bien orientée au Japon La croissance du chiffre d’affaires associée à une bonne maîtrise des charges opérationnelles permet à Boucheron d’enregistrer une forte amélioration du résultat opérationnel courant 2013 a été la première année où l’intégration de Br\ ioni dans le Pôle Luxe du Groupe et les orientations données par Brendan Mullane Directeur Artistique de la marque ont commencé à porter leurs fruits Les nouvelles collections de la marque ont été très favorablement accueillies et les synergies avec le Groupe ont été renforcées avec l’arrivé\ e de Brioni au dernier trimestre de l’année sur la plateforme logistique du Pôle Luxe Dans ce contexte et compte tenu de l’expansion du réseau de points de vente exploités en propre (10 ouvertures nettes dont le rachat de magasins franchisés en Chine) Brioni enregistre pour 2013 une progression solide de son chiffre d’affaires ainsi qu’une amélioration de son résultat opérationnel L’activité de Christopher Kane (intégrée depuis le 1 erjanvier 2013) s’est considérablement développée en 2013 Dans l’attente de l’ouverture du premier magasin de la marque en 2014 Christopher Kane est distribué dans 30 pays à travers un réseau de 150 points de vente exploités par des tiers L’attribution récente à Christopher Kane du prix « 2013 Womenswear Designer of the Year » par le British Fashion Council (BFC) récompense la créativité de Christopher Kane et contribue à renforcer la notoriété de la marque Pour Sowind exploitant les marques Girard Perregaux et JEANRICHARD l’année 2013 est contrastée Girard Perregaux a poursuivi sa stratégie de rationalisation de son offre et d’optimisation de sa capacité de production dans sa manufacture La marque a été en outre distinguée lors du Salon Mondial de l’Horlogerie et de la Bijouterie Baseworld 2013 avec un nouveau mouvement haut de gamme l’« Échappement Constant » JEANRICHARD après avoir revisité en profondeur sa gamme et communiqué sur sa nouvelle identité a commencé à commercialiser ses nouvelles collections La dynamique commerciale enregistrée par les deux marques est très positive Cependant Girard Perregaux a pâti de la réorganisation de sa distribution en Asie qui se poursuivra au premier semestre 2014 La contribution de Sowind au résultat opérationnel courant du Groupe reste néanmoins positive Pomellato et Dodo intégrées depuis le 1 erjuillet 2013 ont bénéficié dès le second semestre de l’année du suppo\ rt du Groupe dans les domaines de l’immobilier commercial du marketing de marque et des fonctions corporate Les deux marques se sont appliquées à mettre en œuvre leurs stratégies respectives pour Pomellato une expansion géographique maîtrisée et l’introduction de nouvelles lignes et collections pour Dodo la consolidation des parts de marché de la marque sur ses principaux marchés Qeelin intégrée depuis le 1 erjanvier 2013 a accéléré cette année son développement avec l’ouverture de nouveaux points de vente à Hong Kong et en Chine continentale et une augmentation de ses investissements marketing En dépit d’un environnement de marché moins favorable pour la joaillerie en Asie Qeelin enregistre ainsi une progression solide de son activité Le chiffre d’affaires de Sergio Rossi a progressé en 2013 plus particulièrement dans les magasins en propre Sergio Rossi est en effet engagé dans un effort de rationalisation et d’amélioration de la qualité de son réseau de distributeu\ rs Les ventes dans ses magasins en propre qui pèsent pour plus de la moitié de l’activité sont en revanche en forte croissance Pour Stella McCartney 2013 est une nouvelle année de croissance et de développement Les ventes de la marque enregistrent une progression très significative avec un poids accru des pays émergents qui représentent pour la première fois plus de 20 % de l’activité Portée par une notoriété toujours plus forte et une offre de produits bien répartie entre prêt à porter maroquinerie et ligne enfant Stella McCartney a ouvert dans l’année 5 magasins exploités en propre pour 1 fermeture Le résultat opérationnel de la marque progresse de façon soutenue 170 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 05_A_VF_V6 07 04 14 17 19 Page170 2013 constitue pour le Pôle Sport & Lifestyle une année de profonde mutation qui a vu les marques du Pôle procéder à un remaniement de leurs équipes dirigeantes amplifier la rationalisation de leurs organisations et poursuivre leur stratégie de repositionnement et de redéfinition de l’offre produits travail qui dans le cas de PUMA devrait porter ses fruits au plus tôt au second semestre 2014 Cette transformation s’inscrit dans un contexte où i) l’enviro\ n nement économique dégradé affecte la consommation en Europe de l’Ouest ii) les marchés de Surfwear et de l’Action Sport sont atones et iii) la saturation de certains marchés notamment en Asie entraîne des situations de surstockage chez certains distributeurs tiers Tous ces éléments pesant sur l’activité le Pôle Sport & Lifestyle affiche pour l’exercice 2013 un chiffre d’affaires de 3 247 millions d’euros en recul de – 8 1 % en données publiées et de – 2 8 % à périmètre et taux de change comparables Ce contexte défavorable ainsi que la poursuite de la réorganisation des réseaux de magasins des distributeurs de Volcom en Amérique du Nord ont négativement impacté les ventes aux distributeurs tiers (79 2 % du chiffre d’affaires du Pôle) qui baissent de – 4 9 % en comparable Les ventes réalisées dans les magasins en propre ont en revanche augmenté de + 6 3 % en comparable la progression restant solide à périmètre de magasins constant Par catégorie de produits les Chaussures (42 5 % des ventes totales contre 45 3 % en 2012) enregistrent des ventes en retrait de – 8 2 % en comparable compte tenu d’une pression concurrentielle forte Les ventes de Textile (38 6 % du chiffre d’affaires total contre 39 1 % en 2012) affectées par les difficultés principalement rencontrées sur le marché européen affichent un recul de – 1 5 % en comparable pour l’année 2013 Les ventes d’Accessoires sont en forte hausse à + 8 7 % en comparable portées par les bonnes performances des produits COBRA PUMA GOLF Janed et Dobotex Le chiffre d’affaires du Pôle Sport & Lifestyle réalisé dans les pays émergents a reculé en 2013 de – 3 8 % en comparable pour représenter 35 3 % de l’activité totale Le recul dans les marchés plus matures est davantage contenu avec une baisse des ventes de – 2 2 % en comparable L’activité s’affiche en retrait en Europe de l’Ouest (29 4 % du chiffre d’affaires) mais résiste en Amérique du Nord (25 4 % du chiffre d’affaires) avec une progression du chiffre d’affaires de + 3 0 % (comparable) En 2013 le résultat opérationnel courant du Pôle Sport & Lifestyle s’établit à environ 200 millions d’euros en recul de – 34 3 % en données publiées Le taux de rentabilité opérationnelle se contracte de 2 4 points pour s’établir à 6 2 % sous l’effet du recul de la profitabilité tant de PUMA que des autres marques du Pôle Les économies réalisées sur la base de coûts de l’ensembl\ e des marques ne compensent pas en effet la contraction des marges brutes sous l’effet des dépréciations de stocks et du poids des remises consenties aux distributeurs dans cette phase de transition L’EBITDA s’élève à environ 258 millions d’euros en bais\ se de – 30 3 % Au 31 décembre 2013 le réseau de magasins exploités en direct par les marques du Pôle comporte 608 points de vente Par rapport au 31 décembre 2012 67 nouveaux points de vente ont été ouverts principalement dans les pays émergents (au nombre de 46) quand 96 magasins ont été fermés dont 53 points de vente identifiés dans le cadre du plan de transformation annoncé par PUMA en juillet 2012 Au regard des enjeux de transformation du Pôle et des tendances de chiffre d’affaires les investissements opérationnels bruts du Pôle Sport & Lifestyle ont été réduits par rapport à 2012 Ainsi en 2013 ils s’élèvent \ à presque 75 millions d’euros en baisse de – 17 9 % Pôle Sport & Lifestyle (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Chiffre d’aff aires \ 3 247 0 3 531 9 8 1 % Résultat opérationnel courant \ 200 4 304 8 34 3 % en % du chiffre d’affaires \ 6 2 % 8 6 % 2 4 pts EBITDA \ 258 3 370 8 30 3 % en % du chiffre d’affaires \ 8 0 % 10 5 % 2 5 pts Investissements opérationnels bruts \ 74 8 91 1 17 9 % Effectifs moyens \ 11 521 11 720 1 7 % 171 5 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_A_VF_V6 07 04 14 17 19 Page171 Pour l’exercice clos le chiffre d’affaires de PUMA s’établit à 3 002 millions d’euros environ en recul de – 8 2 % en données publiées et de – 2 8 % en données comparables Cette évolution est en ligne avec les anticipations de PUMA communiquées dès le 14 mai 2013 qui faisaient état d’une perspective de baisse du chiffre d’affaires en année pleine Elle résulte pour partie de facteurs exogènes compte tenu d’un environnement de consommation défavorable principalement en Europe de l’Ouest et de la saturation des stocks dans certains pays émergents Elle est également liée aux enjeux propres à la marque PUMA comme l’arrêt de certaines activités la fermeture de magasins non rentables ou la rationalisation en cours de l’offre de produits notam ment dans la catégorie Chaussures Dans ce contexte en 2013 les ventes aux distributeurs tiers ont diminué de – 5 0 % en comparable 40 % environ de cette baisse est liée à l’Europe de l’Ouest où les distributeurs ont réduit leurs commandes auprès de la marque PUMA enregistre également une baisse de ses ventes dans la majorité des pays émergents compte tenu des niveaux de stocks déjà élevés chez les distributeurs et des tensions\ économiques dans certains pays d’Amérique du Sud En Amérique du Nord l’activité avec les distributeurs tiers a en revanche enregistré une légère progression Le chiffre d’affaires de PUMA réalisé dans son réseau de\ points de vente exploités en propre s’est accru de + 5 8 % en comparable sur la période Seule l’Europe de l’Ouest ne s’inscrit pas dans cette bonne dynamique commerciale mais le nombre de points de vente y a été significativement réduit depuis 2012 ( 19 % en nombre d’unités depuis le 1 erjanvier 2013) La Chaussure reste la première catégorie de produits avec 45 6 % des ventes réalisées par la marque (contre 48 8 % en 2012) mais les ventes sont en baisse à – 8 5 % en comparable Les résultats positifs de quelques références dont la Mobium Elite dans les segments clés que sont le Running le Training & Fitness ou le Lifestyle n’ont pas permis de compenser les tendances baissières constatées chez les distributeurs dans presque toutes les régions et en premier lieu en Europe de l’Ouest Les ventes de Textile (35 4 % du chiffre d’affaires total contre 35 2 % en 2012) reculent de seulement – 1 1 % en comparable Les tendances relevées au cours du 1 ersemestre de l’exercice se confirment avec des marchés européens en retrait et une croissance de l’activité en Amérique du Nord En revanche en 2013 les ventes d’Accessoires et autres revenus sont en hausse de + 10 0 % en comparable La croissance des ventes est plus particulièrement marquée dans les pays matures en Amérique du Nord notamment portée par les bonnes performances de COBRA PUMA GOLF mais aussi de Dobotex et Janed Pour ce qui se rapporte à la segmentation géographique des activités de PUMA la marque a réalisé en 2013 37 1 % de ses ventes dans les pays émergents où l’activité recule de – 3 8 % en comparable En Europe de l’Ouest le chiffre d’affaires de PUMA recule de – 6 1 % avec des tendances très négatives principalement en France et en Italie L’activité est en revanche en forte croissance au Royaume Uni qui représente l’un des trois premiers marchés de la marque dans la zone Sur le marché japonais l’activité de PUMA recule ( 3 2 %) quand elle progresse (+ 3 9 %) en Amérique du Nord grâce à la croissance des catégories Textile et Accessoires La contribution de PUMA au résultat opérationnel courant du Groupe s’élève à 192 millions d’euros au titre de l’exercice 2013 en baisse de – 33 8 % par rapport à 2012 Le taux de rentabilité s’établit à 6 4 % en retrait de 2 5 points L’EBITDA de PUMA s’élève à 246 millions d’euros en recul de – 29 7 % Cette variation de rentabilité opérationnelle est en ligne avec les indications données par PUMA dans le cadre de ses publications trimestrielles quant à l’évolution de sa profitabilité sur l’ensemble de l’exercice 2013 La baisse de la rentabilité opérationnelle résulte en premier lieu d’une baisse du taux de marge brute qui perd 1 9 point par rapport à 2012 compte tenu principalement d’effets de change défavorables de l’impact de remises consenties aux distributeurs tiers et d’opérations de déstockage Dans le même temps les conditions d’achat n’ont pas connu d’améliorations notables Les charges opérationnelles reculent de – 6 6 % en données publiées Cette réduction de la base de coûts est un des premiers effets du plan de transformation annoncé en juillet 2012 et mis en œuvre depuis lors qui a permis de limiter la contraction de la marge opérationnelle Le plein effet du plan de transformation de la marque intégrant notamment le redressement des ventes est cependant projeté à moyen terme à savoir au delà de 2014 Afin d’accompagner ce plan en matière de développement PUMA (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Chiffre d’aff aires \ 3 001 9 3 270 7 8 2 % Résultat opérationnel courant \ 191 9 290 0 33 8 % en % du chiffre d’affaires \ 6 4 % 8 9 % 2 5 pts EBITDA \ 246 4 350 3 29 7 % en % du chiffre d’affaires \ 8 2 % 10 7 % 2 5 pts Investissements opérationnels bruts \ 67 7 81 2 16 6 % Effectifs moyens \ 10 750 10 935 1 7 % 172 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 05_A_VF_V6 07 04 14 17 19 Page172 En 2013 Volcom et Electric ont réalisé un chiffre d’affaires cumulé de 245 millions d’euros en baisse de – 6 2 % en données publiées et de – 2 3 % à taux de change comparables par rapport à 2012 Le second semestre a vu l’activité de ces marques amorcer un redressement avec une progression des ventes de + 1 5 % sur le quatrième trimestre (en comparable) Dans la continuité de 2012 l’activité des deux marques a pâ\ ti d’une conjoncture dégradée pour les marchés du Surfwear et de l’Action Sport et d’une réorganisation majeure des réseaux de points de ventes de certains distributeurs aux États Unis Ces facteurs négatifs ont pesé globalement tant sur Volcom et Electric que sur une grande majorité de leurs concurrents Ils ont conduit également Volcom et Electric à redéfinir leur offre dès la seconde partie de l’année 2012 à optimiser leurs organisations et à remanier en profondeur leurs équipes dirigeantes en 2013 En 2013 Electric a poursuivi son repositionnement sur le marché des Accessoires (82 6 % de ses ventes) en réduisant drastiquement son offre de produits textile La redéfinition de l’offre autour de nouvelles gammes de lunettes de masques et de montres a commencé à porter ses fruits en fin d’année en termes de dynamique des ventes Volcom a poursuivi en 2013 son objectif de préservation de ses marges et de protection de l’image de la marque en limitant le niveau des soldes et remises en sélectionnant ses distributeurs et en accroissant la part de la distribution exploitée en propre Volcom a ainsi contenu la baisse de ses ventes à – 1 4 % (en comparable) sur l’année en enregistrant même une progression de son chiffre d’affaires au second semestre Le recul des ventes dans la catégorie textile qui reste le cœur d’activité de Volcom a été relativement contenu malgré un environnement de consommation dégradé et l’impact des réorganisations engagées par les distributeurs Les autres catégories qui pèsent désormais pour près de 17 % du chiffre d’affaires voient en revanche leurs ventes progresser Plus particulièrement les tendances d’activité de la catégorie Chaussure développée avec l’aide des équipes de PUMA sont très encourageantes Sur leur premier marché l’Amérique du Nord qui représente 62 6 % de leurs ventes Volcom et Electric enregistrent un léger recul de leur chiffre d’affaires grâce au rebond du second semestre (en comparable) La baisse de chiffre d’affaires est en revanche plus marquée en Europe de l’Ouest (19 2 % des ventes) L’activité est bien orientée sur des marchés importants pour la marque Volcom que sont le Japon et l’Amérique Centrale et du Sud En 2013 le résultat opérationnel courant cumulé de Volcom et Electric est légèrement en deçà de 9 millions d’euros en recul de – 42 6 % par rapport à 2012 La marge opérationnelle s’établit à 3 5 % contre 5 7 % en 2012 Le recul du résultat opérationnel courant s’explique principalement par la perte de marge brute liée à la baisse du chiffre d’affaires et dans une moindre mesure à une contraction du taux de marge brute Le réseau de magasins exploités en propre par Volcom (Electric ne dispose d’aucun magasin en propre) comptait 47 unités au 31 décembre 2013 dont 9 dans les pays émergents En 2013 les investissements opérationnels bruts de Volcom et Electric ont atteint près de 7 millions d’euros en baisse très significative par rapport à 2012 Autres marques de Sport & Lifestyle (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Chiffre d’aff aires \ 245 1 261 2 6 2 % Résultat opérationnel courant \ 8 5 14 8 42 6 % en % du chiffre d’affaires \ 3 5 % 5 7 % 2 2 pts EBITDA \ 11 9 20 5 42 0 % en % du chiffre d’affaires \ 4 9 % 7 8 % 2 9 pts Investissements opérationnels bruts \ 7 1 9 9 28 3 % Effectifs moyens \ 771 785 1 8 % des produits de marketing et de communication le niveau de certaines lignes de charges opérationnelles pourrait être augmenté quand les autres lignes de dépenses seraient globalement contenues ou réduites Au 31 décembre 2013 le réseau de magasins exploités en propre par PUMA compte 561 unités soit 33 fermetures en net par rapport au 31 décembre 2012 92 magasins ont été fermés au cours de l’année dont 53 dans le cadre du plan de transformation annoncés à l’été 2012 (en plus\ des 20 points de vente fermés dès 2012) Les ouvertures du l’année portent sur 59 unités dont 43 dans les pays émergents Dans le contexte de discipline financière liée au plan de transformation et de vigilance quant à l’utilisation de la trésorerie d’exploitation les investissements opérationnels bruts de PUMA ont été revus à la baisse en 2013 et s’élèvent à 68 millions d’euros en recul de – 16 6 % par rapport à 2012 173 5 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_A_VF_V6 07 04 14 17 20 Page173 Capitaux engagés Au 31 décembre 2013 les capitaux engagés ont augmenté de 538 millions d’euros par rapport à la clôture de l’exercice précédent Goodwill marques et autres immobilisations incorporelles nettes Au 31 décembre 2013 le poste goodwill marques & autres immobilisations incorporelles nettes représente 63 % du total du bilan (57 % au 31 décembre 2012) Il est principalement constitué de goodwill à hauteur de 3 770 millions d’euros dont 2 523 millions d’euros pour le Pôle Luxe et 1 247 millions d’euros pour le Pôle Sport & Lifestyle en diminution sur l’exercice du fait de la dépréciation de 280 millions d’euros comptabilisée sur le goodwill PUMA compensée en partie par l’impact des acquisitions de l’exercice de marques à hauteur de 10 470 millions d’euros dont 6 629 millions d’euros pour le Pôle Luxe et 3 841 millions d’euros pour le Pôle Sport & Lifestyle L’augmentation de ce poste par rapport au 31 décembre 2012 résulte pour l’essentiel de l’acquisition de Pomellato Net des impôts différés passifs afférents aux marques (comptabilisés en Actifs nets non courants – voir ci dessous) ce poste s’établit à 11 738 millions d’euros au 31 décembre 2013 1 5 Commentaires sur la structure financière (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Goodwill marques et autres immobilisations incorporelles nettes 14 472 9 14 360 9 + 112 0 Autres passifs nets non courants \ (119 9) (467 4) + 347 5 Actifs nets courants \ 836 2 756 7 + 79 5 Provisions \ (365 9) (364 8) 1 1 Capitaux engagés \ 14 823 3 14 285 4 + 537 9 Actifs nets destinés à être cédés \ (184 5) 325 0 509 5 Capitaux propres \ 11 195 9 12 118 7 922 8 Endettement financier net \ 3 442 9 2 491 7 + 951 2 Corporate L’entité « Corporate » regroupe les équipes du siège de Kering et les services centraux qui y sont attachés les Services Partagés qui effectuent des prestations de service pour les marques ainsi que Kering Sustainability Department l’initiative de développement durable lancée par Kering en 2011 Depuis le 1 erjanvier 2013 elle intègre également la nouvelle Direction Sourcing de Kering constituée sur la base de Redcats Asia activité de Sourcing de Redcats que le Groupe a décidé de conserver Pour 2013 les coûts du Corporate s’établissent à près de 133 millions d’euros en progression de + 6 4 % par rapport à 2012 Cette variation s’explique par la prise en charge par l’entité Corporate de missions et projets transversaux pour le compte des marques du Groupe et par la mise en place de nouveaux centres de services partagés notamment en Asie Pacifique 174 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 05_A_VF_V6 07 04 14 17 20 Page174 Au 31 décembre 2013 les Actifs nets courants de Kering augmentent de près de 80 millions d’euros par rapport à la clôture de l’exercice précédent Hors variations de change et de périmètre l’évolution du Besoin en Fonds de Roulement a généré une consommation de trésorerie de 75 millions d’euros La variation des Stocks a engendré un flux négatif de trésorerie de 93 millions d’euros sur l’exercice 2013 Cette évolution provient principalement des marques de Luxe en lien avec l’expansion du réseau de magasins (Gucci Yves Saint Laurent) compensée partiellement par des actions d’optimisation des niveaux de stocks menées plus particulièrement chez Bottega Veneta Sur l’exercice 2013 retraitée des variations de change et de périmètre l’augmentation des créances clients a généré un besoin de trésorerie de 7 millions d’euros La hausse des dettes fournisseurs est génératrice de trésorerie pour 69 millions d’euros sur l’exercice 2013 provenant princi palement des marques de Luxe en lien avec la croissance de l’activité La diminution des Autres passifs nets courants a engendré un flux de trésorerie négatif de 44 millions d’euros sur l’exercice 2013 principalement chez PUMA avec les décais sements effectués au titre du Plan de Transformation Actifs nets courants Au 31 décembre 2013 les Actifs nets courants constituent un actif ne\ t de 836 millions d’euros à comparer à un actif net de 757 millions d’euros au 31 décembre 2012 Ils se décompo\ sent comme suit (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Stocks \ 1 805 5 1 736 5 + 69 0 Créances clients \ 949 9 985 3 35 4 Dettes fournisseurs \ (766 1) (684 5) 81 6 Créances et dettes d’impôts exigibles \ (191 0) (242 7) + 51 7 Autres actifs et passifs courants \ (962 1) (1 037 9) + 75 8 Actifs nets courants \ 836 2 756 7 + 79 5 Les impôts différés correspondent pour l’essentiel aux impôts différés passifs liés aux marques reconnues dans le cadre de regroupements d’entreprises (Gucci et PUMA notamment) Au 31 décembre 2013 les participations dans les entreprises mises en équivalence incluent les titres Wilderness La hausse des actifs financiers non courants sur l’exercice 2013 résulte pour l’essentiel de l’acquisition de participations non consolidées Les infrastructures d’exploitation se répartissent comme suit \ Propriété Location Location 2013 2012 \ financement simple Points de vente Luxe 21 4 994 1 019 958 Sport & Lifestyle 4 604 608 637 Unités logistiques Luxe 19 1 68 88 64 Sport & Lifestyle 5 39 44 43 Unités de Luxe 3 1 18 22 55 production & divers Sport & Lifestyle 3 4 7 7 Par rapport au 31 décembre 2012 les Immobilisations corporelles nettes ont légèrement augmenté en raison des effets liés aux entrées de périmètre des opérations courantes de l’exercice (acquisitions cessions d’une part et amortissements d’autre part) et des effets de change Autres actifs nets non courants (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Immobilisations corporelles nettes \ 1 676 9 1 376 3 + 300 6 Impôts différés nets \ (2 160 3) (2 172 1) + 11 8 Participations dans les entreprises mises en équivalence 17 3 25 8 8 5 Actifs financiers non courants \ 316 1 273 7 + 42 4 Actifs non courants divers \ 30 1 28 9 + 1 2 Autres passifs nets non courants \ (119 9) (467 4) + 347 5 175 5 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_A_VF_V6 07 04 14 17 20 Page175 Au 31 décembre 2013 les capitaux propres consolidés de Kering sont en diminution par rapport à la clôture de l’exercice précédent la part des capitaux propres revenant au Groupe a diminué de 827 millions d’euros principalement sous l’effet des variations suivantes du résultat net part du Groupe de l’exercice 2013 (+ 50 millions d’euros) des dividendes et acomptes sur dividendes distribués par Kering ( 471 millions d’euros) du dividende en nature distribué par Kering sous forme d’actions de Groupe Fnac ( 314 millions d’euros) de la variation des titres d’autocontrôle Kering ( 28 millions d’euros) des écarts de conversion ( 91 millions d’euros) Au cours de l’exercice 2013 Kering a procédé à l’acquisition de 1 585 556 titres et à la cession de 1 585 556 titres dans le cadre du contrat de liquidité à l’acquisition de 106 000 titres et à l’attribution de 102 491 titres aux salariés dans le cadre des plans d’actions gratuites de 2009 et 2011 et 450 titres dans le cadre des plans d’actions gratuites de 2008 et 2009 à l’acquisition de 130 000 titres et à la cession aux salariés bénéficiaires de 103 037 titres dans le cadre de plans d’options d’achat notamment les plans de 2006 et 2007 à l’acquisition de 720 000 titres et la remise de 714 514 titres dans le cadre d’une opération de croissance externe et affectation du solde de titres acquis soit 5 486 titres en vue de leur attribution dans le cadre des plans d’options d’achat Au 31 décembre 2013 le capital social de Kering est constitué de 126 226 761 actions d’une valeur nominale de 4 euros À cette date Kering ne détient aucune action dans le cadre du contrat de liquidité Hors cadre du contrat de liquidité Kering conserve 60 581 titres d’autocontrôle (25 073 actions au 31 décembre 2012) Au 31 décembre 2013 la part des capitaux propres revenant aux intérêts non contrôlés concerne principalement PUMA pour 533 millions d’euros (665 millions d’euros un an auparavant) et les marques du Pôle Luxe pour 101 millions d’euros (40 millions d’euros en 2012) La variation au cours de l’exercice 2013 de la part des capitaux propres revenant aux intérêts non contrôlés inclut d’une part les effets des acquisitions complémentaires de titres PUMA qui ont porté la participation de Kering dans PUMA de 83 % au 31 décembre 2012 à près de 86 % un an plus tard et d’autre part les effets des entrées dans le périmè\ tre du groupe Pomellato et de Christopher Kane sur 2013 (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Provisions pour retraites et avantages similaires 100 \ 0 104 8 4 8Autres provisions pour risques et charges \ 265 9 260 0 + 5 9 Provisions \ 365 9 364 8 + 1 1 Actifs nets destinés à être cédés Ce poste résulte de l’application de la norme IFRS 5 aux activité\ s cédées ou en cours de cession dans la période Il concerne les actifs résiduels de Redcats au 31 décembre 2013 Capitaux propres (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Capitaux propres – Part revenant au Groupe 10\ 586 6 11 413 8 827 2Capitaux propres – Part des intérêts non contrôlés 609 3 704 9 95 6 Capitaux propres \ 11 195 9 12 118 7 922 8 Provisions Au 31 décembre 2013 la quote part des Provisions pour retraites et avantages similaires qui ne donnera pas lieu à des décaissements dans les douze prochains mois (enregistrée dans les passifs non courants) s’élève à 93 millions d’euros en légère baisse par rapport au 31 décembre 2012 du fait des changements d’hypothèses actuarielles Les Autres provisions sont en légère augmentation par rapport à la clôture de l’exercice 2012 essentiellement du fait de l’utilisation en partie des provisions constituées au titre du Plan de Transformation de PUMA compensées principalement par le reclassement de provisions relatives à des contentieux avec les administrations fiscales dans les différents pays et de provisionnement de nouveaux litiges avec des tiers 176 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 05_A_VF_V6 07 04 14 17 20 Page176 Au cours du premier semestre 2013 Kering a procédé aux remboursements de l’emprunt obligataire de 600 millions d’euros émis en 2005 et abondé en 2006 et de la seconde tranche de 200 millions d’euros du financement obligataire indexé sur l’évolution du titre Kering mis en place en mai 2008 Afin d’allonger la maturité de sa dette Kering a mis en place le 13 juillet 2013 une émission obligataire de 500 millions d’euros à 7 ans assortie d’un coupon fixe de 2 5 % Un second financement obligataire à taux fixe au taux facial de 1 875 % a été émis le 8 octobre2013 pour un montant de 500 millions d’euros à 5 ans Au 31 décembre 2013 les dettes financières brutes incluent 324 millions d’euros au titre des options de vente accordées à des actionnaires minoritaires (215 millions d’euros à la clôture de l’exercice précédent) Les variations de la période concernent notamment l’enregistrement de la dette au titre des parts minoritaires dans le groupe Pomellato Conformément à sa politique de gestion des taux d’intérêt la part de la dette à taux fixe du Groupe dans la dette brute totale s’établit y compris opérations de couvertures à 59 3 % au 31 décembre 2013 (à comparer à 60 4 % au 31 décembre 2012) Au 31 décembre 2013 la dette brute du Groupe est majoritairement constituée par des financements en euros la part libellée en yen japonais s’élève à 6 8 % de la dette brute totale (8 9 % au 31 décembre 2012) et la part des autres devises s’établit à 7 2 % (7 5 % au 31 décembre 2012) Kering minimise son exposition au risque de concentration en diversifiant ses sources de financement Ainsi les financements désintermédiés représentent 74 9 % des dettes brutes au 31 décembre 2013 pour 76 3 % un an auparavant Les lignes de crédit de Kering sont souscrites auprès d’un pool diversifié de banques françaises et étrangères de premier rang Au 31 décembre 2013 78 8 % des engagements confirmés en faveur de Kering sont assurés par 10 banques les trois premiers partenaires du Groupe assurent 40 % du total et aucun de ces établis sements ne dépasse individuellement 20 % de l’ensemble des lignes de crédits confirmées mises à la disposition du Groupe Kering s’engage uniquement dans des opérations de crédit ou de placement avec des établissements financiers de premier rang en répartissant les transactions parmi les institutions Endettement financier net L’endettement financier net du Groupe s’élève à 3 443 mi\ llions d’euros au 31 décembre 2013 il a augmenté de 951 millions d’euros par rapport à la clôture précédente soit une augmentation de 38 2 % Au 31 décembre 2013 l’endettement financier net de Kering se décompose comme suit (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Emprunts obligataires \ 3 290 5 3 048 3 + 242 2 Emprunts bancaires \ 454 2 566 4 112 2 Billets de trésorerie \ 358 0 449 0 91 0 Dettes financières diverses \ 767 1 520 3 + 246 8 Dettes financières brutes (1) \ 4 869 8 4 584 0 + 285 8 Instruments dérivés de couverture de juste valeur (taux d’inté\ rêt) (7 7) (11 3) + 3 6 Trésorerie et équivalents de trésorerie \ (1 419 2) (2 081 0) + 661 8 Endettement fi nancier net \ 3 442 9 2 491 7 + 951 2 (1) Hors financement des concours à la clientèle 177 5 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_A_VF_V6 07 04 14 17 20 Page177 Les crédits bancaires contractés par Kering comportent un seul covenant financier le ratio de solvabilité (endettement financier net rapporté à l’EBITDA calculé une fois par an\ en proforma et à la clôture de l’exercice) doit être inférieur ou égal à 3 75 L’agence de notation Standard & Poors a relevé en mars 2012 la notation à long terme de Kering de « BBB – » à « BBB » assortie d’une perspective « stable » GEARING SOLVABILITÉ le « gearing » (ratio d’endettement financier net rapporté aux capitaux propres) s’établit à 30 8 % au 31 décembre 2013 contre 20 6 % au 31 décembre 2012 le ratio de solvabilité (endettement financier net rapporté à l’EBITDA) s’établit à 1 68 sur l’exercice 2013 contre 1 21 au 31 décembre 2012 Solvabilité Kering affiche une structure financière très solide au 31 décembre 2013 178 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 2009* 2010* 32 4 % 39 9 % 2011* 28 9 % 2012 20 6 % 2013 30 8 % *  Données publiées non retraitées 2009* 2010* 3 781 4 367 2011* 3 396 2012 2 492 2013 3 443 *  Données publiées non retraitées Endettement financier net (1) (EFN) (en millions d’euros) Ratio de solvabilité (EFN EBITDA) 2 44 2 03 1 78 1 21 1 68 05_A_VF_V6 07 04 14 17 20 Page178 ÉCHÉANCIER DE L’ENDETTEMENT FINANCIER NET Le Groupe n’est donc pas exposé à un risque de liquidité Les parts des dettes brutes à moins d’un an et des dettes à cinq ans et au delà représentent respectivement 36 3 % et 38 5 % de l’endettement brut global au 31 décembre 2013 (38 4 % et 23 4 % respectivement au 31 décembre 2012) Le poste trésorerie et équivalents de trésorerie inclut exclusivement des instruments de trésorerie et OPCVM monétaires sans risque de variation de valeur Par ailleurs au 31 décembre 2013 le Groupe dispose de 4 148 millions d’euros (4 059 millions d’euros au 31 décembre 2012) de lignes de crédit confirmées Les financements bancaires et obligataires comportent des clauses juridiques usuelles de « pari passu » de défaut croisé (« cross default ») et de « negative pledge » Les emprunts obligataires émis de 2009 à 2013 dans le cadre du programme EMTN sont tous assortis d’une clause de changement de contrôle qui donne la possibilité aux porteurs obligataires de demander le remboursement au pair si consécutivement à un changement de contrôle Kering voyait sa note abaissée en catégorie Non Investment Grade Les emprunts obligataires émis en 2009 et 2010 y compris la part abondée en janvier 2012 pour l’emprunt obligataire émis en avril 2010 intègrent aussi une clause dite de « step up coupon » en cas de passage de la notation de Kering en catégorie Non Investment Grade La totalité de ces emprunts bénéficient de la note du groupe Kering attribuée par l’agence de rating Standard & Poor’s « BBB » perspective stable et ne sont soumis à aucun covenant financier Il n’existe aucune clause de remboursement anticipé dans les contrats de financement qui serait déclenchée suite à une détérioration de la notation financière du Groupe (« rating trigger ») Au 31 décembre 2013 Kering dispose d’une trésorerie disponible de 1 419 millions d’euros (2 081 millions d’euros au 31 décembre 2012) auxquels s’ajoute un solde de 4 126 millions d’euros de lignes de crédit à moyen terme confirmées et non utilisées à cette date (4 024 millions d’euros au 31 décembre 2012) Liquidité 179 5 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Lignes de crédit confirmées non tirées (en millions d’euros) Échéancier de l’endettement financier net (1) (3 443 millions d’euros) 2014* 310 4 126 2015** 815 2016** 61 2017** 360 2018** 505 Au delà** 1 392 *  Dette brute sous déduction de la trésorerie et équivalents de t\ résorerie et du financement des concours à la clientèle ** Dette brute (1) Endettement financier net défini page 156 05_A_VF_V6 07 04 14 17 20 Page179 Les investissements opérationnels bruts s’élèvent donc à 678 millions\ d’euros en 2013 en croissance de 53 % par rapport à l’exercice précédent Ils se répartissent comme suit (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Luxe \ 435 6 337 3 + 29 1 % Sport & Lifesyle \ 74 8 91 1 17 9 % Corporate \ 167 3 13 5 + 1 139 3 % Investissements opérationnels bruts \ 677 7 441 9 + 53 4 % En 2013 la capacité d’autofinancement avant impôts dividendes et intérêts diminue très légèrement de 18 millions d’euros (soit 0 9 %) par rapport à 2012 sous l’effet de la dégradation de la rentabilité opérationnelle de PUMA bien que partiellement compensée par la hausse de la rentabilité du Pôle Luxe En 2013 la variation du Besoin en Fonds de Roulement donne lieu à un décaissement net de trésorerie de 75 millions d’euros alors qu’elle avait généré un décaissement net de 273 millions d’euros en 2012 Cette évolution favorable de 198 millions d’euros résulte principalement d’une meilleure gestion des stocks dans le pôle Luxe avec un impact de l’ordre de 10 millions d’euros de la baisse des créances clients par rapport à 2012 notam ment chez PUMA avec un effet positif de 24 millions d’euros d’un retour à un niveau normatif des dettes fournisseurs en forte baisse en 2012 principalement du fait d’une réduction importante des programmes d’achat chez PUMA générant un effet favorable à hauteur de 156 millions d’eu\ ros L’impôt payé est en légère hausse sur l’exercice Au 31 décembre 2013 les décaissements nets de trésorerie résultant des investissements opérationnels nets progressent de 232 millions d’euros par rapport à l’exercice précédent ils tiennent compte de cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles pour 10 millions d’euros (6 millions d’euros en 2012) Variation de l’endettement financier net La variation de l’endettement financier net peut se rationaliser co\ mme suit (en millions d’euros) \ 2013 2012 Endettement financier net au 1 erjanvier \ 2 491 7 3 395 5 Cash flow libre opérationnel \ (857 5) (930 2) Intérêts nets versés et dividendes reçus \ 117 1 162 3 Dividendes versés \ 497 2 473 3 Acquisition de titres Kering \ 39 0 14 9 Acquisition de titres PUMA \ 99 6 119 6 Autres acquisitions et cessions \ 1 154 7 (652 6) Autres mouvements \ (98 9) (91 1) Endettement fi nancier net au 31 décembre \ 3 442 9 2 491 7 Cash flow libre opérationnel La génération de cash flow libre opérationnel est un des obje\ ctifs financiers majeurs pour toutes les marques du Groupe Le cash flow libre opérationnel de Kering en 2013 s’établit à près de 858 millions d’euros (en millions d’euros) \ 2013 2012 Variation Capacité d’autofinancement avant impôts dividendes et intérêts 1 983 1 2 000 7 0 9 % Variation du besoin en fonds de roulement (hors impôt) (74 5) (272 5) 72 7 % Impôts sur le résultat payés \ (383 7) (362 2) + 5 9 % Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles 1 524 9 1 366 0 + 11 6 % Investissements opérationnels nets \ (667 4) (435 8) + 53 1 % Cash fl ow libre opérationnel \ 857 5 930 2 7 8 % 180 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 05_A_VF_V6 07 04 14 17 20 Page180 Le résultat net de la Société mère au 31 décembre 2013 s’établit à 833 millions pour l’exercice 2013 contre 506 millions pour l’exercice 2012 Il inclut des dividendes perçus des filiales à hauteur de 2 188 millions d’euros à comparer à 876 millions en 2012 Le Conseil d’administration de Kering du 20 février 2014 proposera à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2013 de distribuer au titre de cet exercice un dividende en numéraire de 3 75 euros par action Un acompte sur ce dividende en numéraire de 1 50 euro par action a été mis en paiement le vendredi 24 janvier 2014 suite à la décision du Conseil d’administration de Kering du 20 décembre 2013 La somme qui serait distribuée en numéraire en 2014 atteindrait donc 473 millions d’euros Cette proposition traduit la volonté de Kering de conserver des taux de distribution bien équilibrés eu égard d’une part à l’évolution du résultat net part du Groupe d\ es activités poursuivies hors éléments non courants et d’autre part au niveau du cash flow disponible En effet ces taux de distribution s’établissent à 38 5 % du résultat net part du Groupe des activités poursuivies hors éléments non courants de l’exercice 2013 contre 37 3 % sur la base des données publiées en 2012 64 % du cash flow disponible de l’exercice 2013 contre 61 6 % sur la base des données publiées en 2012 1 6 Résultat de la société Kering et dividende En 2013 ces investissements opérationnels bruts résultent de programmes d’ouvertures de points de vente pour 46 % et de chantiers de transformation et ou de rénovation de magasins pour environ 19 % En 2012 ces investissements opérationnels bruts résultaient de programmes d’ouvertures de points de vente pour 36 % et de chantiers de transformation et ou rénovation de magasins pour environ 18 % Les marques du Luxe contribuent à hauteur de 98 millions d’euros à la hausse de ces investissements bruts compte tenu des ouvertures de magasins et des investissements réalisés dans la chaîne d’approvision nements Les investissements opérationnels bruts du Corporate intègrent l’acquisition par Kering d’un immeuble à Tokyo dans le quartier prestigieux de Omotesando qui sera destiné à accueillir les boutiques de certaines marques de Luxe du Groupe Cash flow disponible Les décaissements nets au titre des frais financiers nets intègrent en 2013 des intérêts et dividendes reçus pour 70 millions d’euros (69 millions d’euros en 2012) dont 62 millions d’euros de gains encaissés suite au rem boursement de la deuxième tranche de l’emprunt obligataire indexé arrivant à maturité en mai 2013 entraînant un remboursement à 69 1 % du pair Le cash flow disponible s’établit à 740 millions d’euros pour l’exercice 2013 contre 768 millions d’euros en 2012 Dividendes versés Les dividendes versés au cours de l’exercice 2013 ont augmenté de 5 % par rapport à l’exercice précédent ils comprennent 26 millions d’euros de dividendes versés aux minoritaires des filiales consolidées (33 millions d’euros en 2012) dont près de 15 millions d’euros concernent PUMA et ses filiales (23 millions d’euros en 2012) Le dividende en numéraire versé par Kering à ses actionnaires en 2013 s’élève à 471 millions d’euros (incluant l’acompte sur dividende en numéraire mis en paiement le 24 janvier 2013) en légère augmentation par rapport à l’exercice précédent Acquisitions et cessions Au cours de l’exercice 2013 Kering a acquis sur le marché pour près de 100 millions d’euros de titres PUMA Suite à ces achats Kering a porté son taux de participation à 85 81 % à fin décembre 2013 contre 82 99 % à fin décembre 2012 Les acquisitions de titres Kering pour un montant global de près de 39 millions d’euros sont relatives principalement à l’acquisition de 236 000 titres afférents aux plans d’attribution d’actions gratuites et d’options d’achats En 2013 l’impact des Autres acquisitions et cessions de titres est notamment relatif aux acquisitions de l’exercice (groupe Pomellato Richard Ginori Christopher Kane France Croco…) ainsi qu’aux flux financiers liés aux activités abandonnées pour 656 millions d’euros (principalement la recapitalisation de Groupe Fnac l’encaissement des prix de cession des actifs cédés dans l’exercice net du comblement des besoins de financement des activités de Redcats) En 2012 les acquisitions et cessions de titres étaient principalement relatives à l’acquisition de Brioni et à la cession de Cfao ainsi qu’aux flux de trésorerie liés aux « activités abandonnées cédées ou en cours de cession ou de distribution » et notamment l’encaissement du prix de cession de The Sportsman’s Guide et The Golf Warehouse Autres mouvements Les Autres mouvements regroupent pour l’essentiel la variation des incidences des écarts de conversion et des impacts de mise à la juste valeur des instruments financiers selon les prescriptions des normes IAS 32 39 181 5 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_A_VF_V6 07 04 14 17 20 Page181 Ayant finalisé sa transformation Kering dispose de fondamentaux très solides qui lui permettent d’aborder avec confiance l’année 2014 Positionné sur des marchés structurellement porteurs et disposant d’un portefeuille de marques puissantes à fort potentiel Kering continuera à mettre en œuvre une gestion rigoureuse et exigeante dans le pilotage et l’allocation de ses ressources L’année 2014 sera caractérisée par un plan de relance ambitieux de la marque PUMA et par le déploiement de plans d’actions pour chacune des marques du Pôle Luxe avec un accent mis sur la croissance organique rentable Dans ce contexte Kering anticipe en 2014 une progression de son chiffre d’affaires et de son résultat opérationnel courant 1 9 Perspectives Les négociations exclusives pour la cession de La Redoute et Relais Colis se poursuivent entre Kering et les dirigeants Ces derniers ont présenté en janvier 2014 les modalités de leur projet d’entreprise aux partenaires sociaux dans le cadre du processus normal d’information consultation préalable 1 7 Transactions avec les parties liées Les transactions avec les parties liées sont détaillées dans la\ Note 34 des états financiers 1 8 Événements postérieurs à la clôture 182 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2013 DIVIDENDE VERSÉ PAR ACTION (EN EUROS) TAUX DE DISTRIBUTION 2009 2010 3 50 3 30 2011 3 50 2012 3 75 2013* 3 75 *  Soumis à l’approbation de l’Assemblée générale 2009** 2010** 2011** 2012 2013* *  Soumis à l’approbation de l’Assemblée générale **  Données publiées non retraitées % du RNPG poursuivi courant % du cash flow disponible 58 6 % 48 3 % 47 6 % 52 9 % 41 8 % 59 8 % 37 3 % 38 5 % 61 6 % 64 0 % 05_A_VF_V6 07 04 14 17 20 Page182 2013 Les flux de trésorerie liés aux investissements financiers ont représenté un décaissement net de 320 3 millions d’euros pour l’exercice 2013 les acquisitions ayant excédé les cessions d’actifs financiers compte tenu des recapitalisations et refinancements des actifs cédés ou en cours de cession Pour les activités cédées ayant fait l’objet d’un retraite\ ment selon la norme IFRS 5 (Fnac groupe Redcats) les impacts sont présentés sur la ligne « flux nets liés aux activités abandonnées » Renforcement du portefeuille de marques de Luxe Kering a finalisé début janvier 2013 l’acquisition d’une participation majoritaire dans la marque de joaillerie chinoise Qeelin Lancé en 2004 Qeelin est le premier joaillier de Luxe chinois à avoir développé un réseau de boutiques à l’international dans les quartiers commerçants les plus prestigieux à travers le monde Qeelin gérait au moment de l’acquisition 14 boutiques dans le monde (dont 7 en Chine continentale 4 à Hong Kong et 3 en Europe) La marque estégalement distribuée dans quelques boutiques multimarques comme Colette à Paris et Restir à Tokyo Le 15 janvier 2013 Kering a acquis une part majoritaire dans la marque du designer de Luxe « Christopher Kane » Ce partenariat entre Kering et Christopher Kane permettra de développer en étroite collaboration les activités de la marque Fondée en 2006 par le designer écossais Christopher Kane la marque éponyme est une marque originale et surprenante à l’ADN unique Le 25 mars 2013 Kering a annoncé l’acquisition d’une participation majoritaire dans France Croco et Tannerie de Périers Fondée en 1974 France Croco est l’une des principales tanneries indépendantes située en Normandie et spécialisée dans l’approvisionnement le tannage et le traitement des peaux de crocodiles Gucci a conforté son attachement à la valeur du Made in Italy et à la Toscane en annonçant le 22 avril 2013 le rachat du fabricant italien de porcelaine Richard Ginori dans le cadre de sa stratégie d’expansion dans le domaine des arts de la table Le 24 avril 2013 Kering a annoncé la signature d’un accord avec RA MO S p A en vue d’acquérir une participation majoritaire dans le groupe de joaillerie italien Pomellato Le groupe détient deux marques Pomellato positionnée sur le segment de la Joaillerie et Dodo positionnée sur un segment plus accessible Avec cette acquisition Kering élargit et renforce son portefeuille de marques de Luxe sur le segment très porteur de la Joaillerie Cette acquisition a été finalisée le 5 juillet 2013 après avoir obtenu l’av\ al des autorités de la concurrence Consécutivement à la prise de contrôle le groupe Pomellato est consolidé dans les états financiers du Groupe à partir du 1 erjuillet 2013 Le 6 septembre 2013 Kering a annoncé sa prise de participation minoritaire dans la marque de mode new yorkaise Altuzarra Cet investissement marque le début d’une relation dans laquelle le Groupe accompagnera la croissance de la marque fondée en 2008 par le créateur franco américain Joseph Altuzarra Le 19 novembre 2013 Kering et Tomas Maier ont annoncé la mise en place d’une joint venture pour développer conjointement la marque Tomas Maier Tomas Maier demeure Directeur de la Création de la maison Bottega Veneta fonction qu’il occupe depuis 2001 Attribution d’actions Groupe Fnac poursuite du processus de cession du groupe Redcats et finalisation de la transformation du Groupe Dans le prolongement du principe annoncé le 9 octobre 2012 le Conseil d’administration de Kering réuni le 17 avril 2013 a validé à l’unanimité la mise en bourse de Groupe Fnac par distribution d’actions Groupe Fnac aux 2 1 Investissements financiers En 2013 Kering a poursuivi sa stratégie visant à renforcer ses activités à forte croissance et à rentabilité élevée Cette stratégie qui donne la priorité à la croissance organique et au développement international est fondée sur des marques mondiales réputées elle s’exprime à la fois sur les marchés du Luxe et du Sport & Lifestyle Cette stratégie vise à faire prospérer chacune des entités d\ u Groupe et à exploiter son potentiel de croissance endogène Pour renforcer ses positions Kering a la faculté de réaliser des acquisitions tactiques afin de compléter ses dispositifs et ses portefeuilles de marques ou de produits Cette vision laisse aussi la place à des acquisitions straté giques qui constituent un moyen efficace pour accélérer le développement du Groupe et améliorer son profil de croissance et de rentabilité 2 Politique d’investissement 183 Document de Référence 2013 ~ Kering 5 POLITIQUE D’INVESTISSEMENT ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_B_VF_V6 07 04 14 17 19 Page183 actionnaires de Kering L’Assemblée générale ordinaire et extraordinaire du 18 juin 2013 de Kering a approuvé la distribution à ses actionnaires d’un complément de dividende en numéraire ainsi qu’un dividende complé mentaire en actions Groupe Fnac Le 20 juin 2013 avant l’ouverture du marché le complément de dividende en numéraire au titre de l’année 2012 a été détaché et\ mis en paiement Les droits d’attribution d’actions Groupe Fnac ont également été détachés et les opérations de livraison des actions ont démarré Le même jour la première cotation des droits d’attribution d’actions Groupe Fnac a démarré sur le marché Euronext Paris Le processus de cession du groupe Redcats et la finalisation de la transformation du Groupe se sont poursuivis sur l’exercice 2013 Kering a annoncé le 3 janvier 2013 avoir reçu une offre ferme de la part d’Alpha Private Equity Fund 6 (« APEF 6 ») pour l’acquisition du Pôle Enfants Famille de Redcats composé des marques Cyrillus et Vertbaudet pour une valeur d’entreprise de 119 millions d’euros La transaction a été finalisée le 28 mars 2013 le 5 février 2013 Kering a annoncé la finalisation de la cession de OneStopPlus à Charlesbank Capital Partners et Webster Capital conformément aux termes de l’accord définitif de cession annoncé le 5 décembre 2012 Cette opération a marqué la cession de l’intégralité des activités de Redcats USA le 25 février 2013 Kering a annoncé la signature d’un accord entre Redcats et Nordic Capital Fund VII pour la cession de ses activités nordiques Ellos et Jotex pour une valeur d’entreprise de 275 millions d’euros La transaction a été finalisée le 3 juin 2013 au cours du second semestre Kering a poursuivi son projet de cession de La Redoute et de Relais Colis Le 4 décembre 2013 après étude de quatre offres de reprise le Conseil d’administration de Kering a décidé d’entrer en négociations exclusives avec Nathalie Balla et Eric Courteille respectivement Présidente Directrice Générale de La Redoute et Secrétaire Général de Redcats Ce processus se poursuit sur le premier semestre 2014 Autres évolutions Au cours de l’exercice 2013 Kering a acheté sur le marché 422 500 actions PUMA pour un montant global de 99 6 millions d’euros Le taux de détention de Kering dans PUMA a été porté de près de 83 % au 31 décembre 2012 à 85 81 % au 31 décembre 2013 2012 Les flux de trésorerie liés aux investissements financiers ont représenté un encaissement net de 697 millions d’euros pour l’exercice 2012 les cessions ayant largement excédé les acquisitions d’actifs financiers Pour les activités cédées ayant fait l’objet d’un retraitement selon la norme IFRS 5 (Fnac groupe Redcats) les impacts sont présentés sur la ligne « flux nets liés aux activités abandonnées » Acquisition de Brioni Kering a annoncé le 8 novembre 2011 l’acquisition de l’intégralité du capital de Brioni Cette opération a été finalisée le 11 janvier 2012 aprè\ s obtention de l’aval des autorités de la concurrence Brioni est l’une des maisons de prêt à porter masculin les plus réputées au monde grâce à un savoir faire de tailleur d’exception Rentable et en croissance la maison Brioni dispose de ses propres ateliers dont le principal est situé à Penne dans les Abruzzes Elle emploie 1 800 salariés et est distribuée dans 35 boutiques en propre à fin décembre 2012 ainsi que via un vaste réseau de points de vente à travers le monde Brioni est consolidée dans les comptes du Groupe à partir du 1 erjanvier 2012 Cession de la participation résiduelle détenue Cfao Suite au contrat de cession d’actions signé le 26 juillet 2012 entre Kering et le groupe japonais Toyota Tsusho Corporation (« TTC ») TTC a acquis auprès de Kering début août 2012 29 8 % du capital de Cfao au prix de 37 50 euros par action devenant ainsi le premier action naire de Cfao Kering a ensuite apporté en décembre 2012 sa participation résiduelle de 12 2 % à l’offre publique volontaire déposée par TTC en octobre 2012 sur le solde du capital à un prix identique à celui de l’acquisition du bloc de 29 8 % soit 37 50 euros par action Projet de scission et de mise en bourse de Groupe Fnac et désengagement de Fnac Italie Au cours de l’exercice 2012 Kering a poursuivi son recentrage stratégique en décidant le projet de scission et de mise en bourse de Groupe Fnac dont le principe a été validé à l’unanimité par le Conseil d’administration de Kering le 9 octobre 2012 Le désengagement de Fnac Italie initié au second semestre 2011 a été finalisé au second semestre 2012 La Fnac Italie a fait l’objet d’un accord de cession au fonds d’investissement Orlando Italy en novembre 2012 Cette cession a été finalisée en janvier 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ POLITIQUE D’INVESTISSEMENT 184 Kering ~ Document de Référence 2013 05_B_VF_V6 07 04 14 17 19 Page184 Le Groupe mène une politique d’investissement ciblée visant à renforcer tant l’image que le positionnement unique de ses marques ainsi qu’à accroître le retour sur capitaux employés des investissements réalisés La politique d’investissement du Groupe est axée autour du développement de son réseau de magasins de la transformation et de la rénovation de ses points de vente existants de l’établissement et du maintien des unités de fabrication dans le secteur du Luxeainsi que du dévelop pement de ses systèmes d’information Les investissements opérationnels bruts s’élèvent à 678 millions d’euros au 31 décembre 2013 en augmentation de 53 % par rapport à l’exercice précédent Retraités de l’investissement exceptionnel qui a été réalisé au Japon pour plus de 140 millions d’euros afin d’acquérir un immeuble les investissements opérationnels bruts sont en augmentation de 22 % en 2013 En 2013 ces investissements opérationnels bruts résultent de programmes d’ouvertures de points de vente pour 46 % et de chantiers de transformation et ou rénovation de magasins pour environ 19 % Ils ont été réalisés en France à hauteur de 4 % environ En 2012 ces investis sements opérationnels bruts résultaient de programmes d’ouvertures de points de vente pour 36 % et de chantiers de transformation et ou rénovation de magasins pour environ 18 % Les marques du Luxe contribuent principalement à la hausse de ces investissements bruts avec de nombreuses ouvertures et rénovations En 2013 les investissements opérationnels nets tiennent compte de cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles pour 10 millions d’euros (contre 6 millions d’euros en 2012) Pôle Luxe En 2013 les investissements opérationnels du Pôle Luxe se sont élevés à 436 millions d’euros en augmentation de + 29 1 % par rapport à 2012 Cette augmentation résulte des ouvertures extensions et rénovations de magasins (environ 60 % du montant total) ainsi que d’investissements significatifs dans les infrastructures les systèmes et la chaîne d’approvisionnement Elle traduit également la volonté du Groupe d’allouer les ressources nécessaires au développement des marques en cohérence avec leur plan stratégique Dans cette année clé pour l’accélération de la croissance d’Yves Saint Laurent et l’intégration de Brioni environ les 2 3 de la croissance des investissements opérationnels se rapportent à ces deux marques Au 31 décembre 2013 le Pôle Luxe disposait d’un réseau de 1 149 magasins exploités en propre dont 750 dans les pays matures et 399 dans les pays émergents (201 en Grande Chine) En net le réseau compte 191 magasins de plus Cependant retraité des transferts de points de vente existants précédemment exploités par des distributeurs tiers (Yves Saint Laurent aux Émirats Arabes Unis Gucci et Balenciaga en Corée du Sud Brioni en Chine et Gucci au Canada) du réseau de magasins Qeelin au 1 erjanvier 2013 et du réseau Pomellato Dodo au 1 erjuillet 2013 les ouvertures nettes s’établissent à 94 Elles s’équilibrent entre pays matures et pays émergents avec respectivement 50 et 44 ouvertures nettes Gucci Pour 2013 les investissements opérationnels bruts de Gucci s’élèvent à 215 millions d’euros en progression de + 5 2 % par rapport à 2012 année au cours de laquelle ils avaient progressé d’environ 83 % 2013 marque donc une première étape dans la stabilisation de l’enveloppe d’investissements réalisés par la marque Les investis 2 2 Investissements opérationnels Poursuite du processus de cession du groupe Redcats Au cours du second semestre 2011 Kering a initié un proces sus de cession du groupe Redcats ce processus de cession s’est poursuivi sur l’exercice 2012 Le 8 novembre 2012 Kering a annoncé la signature d’un accord entre Redcats et Northern Tool + Equipment (NTE) pour la cession des activités de Sports & Loisirs de Redcats USA comprenant The Sportsman’s Guide et The Golf Warehouse pour une valeur d’entreprise de 215 millions de dollars Cette cession a été finalisée le 17 décembre 2012 et encaissée selon les termes annoncés Le 5 décembre 2012 Kering a annoncé la signature d’un accord pour la cession de OneStopPlus la division grandes tailles de Redcats aux États Unis avec Charlesbank Capital Partners et Webster Capital pour une valeur d’entreprise de 525 millions de dollars Cette transaction assortie des conditions suspensives usuelles et soumise à l’approbation des autorités américaines de la concurrence a été finalisée le 5 février 2013 Autres évolutions Au cours de l’exercice 2012 Kering et PUMA ont acheté sur le marché 465 314 actions PUMA pour un montant global de 120 millions d’euros Le taux de détention de Kering dans PUMA a été porté de 79 9 % au 31 décembre 2011 à près de 83 % au 31 décembre 2012 5 POLITIQUE D’INVESTISSEMENT ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 185 Document de Référence 2013 ~ Kering 05_B_VF_V6 07 04 14 17 19 Page185 sements relatifs aux magasins en représentent plus de la moitié avec une priorité donnée aux rénovations et réaménagements visant à optimiser la productivité du réseau à accompagner la poursuite du repositionnement de la marque et à améliorer l’expérience d’achat des clients À fin 2013 Gucci exploitait 474 magasins en direct dont 183 dans les pays émergents y compris 76 en Grande Chine Dans l’année hormis la requalification de 11 points de ventes coréens en magasins exploités en propre et la reprise en exploitation directe de 8 points de vente chez Holt Renfrew au Canada Gucci a ouvert en net 26 nouveaux magasins (53 ouvertures nettes en 2012) dont 20 dans les marchés matures Bottega Veneta En 2013 les investissements opérationnels bruts de Bottega Veneta ont progressé de + 50 % environ pour atteindre 62 0 millions d’euros Près des 2 3 de ces investissements se rapportent au réseau de magasins Ils intègrent en outre le financement d’un nouvel atelier et de bureaux à Montebello Vicentino Le réseau de magasins exploités en propre par Bottega Veneta comptait 221 magasins au 31 décembre 2013 dont 90 dans les pays émergents Dans l’année la marque a ouvert en net 25 nouveaux points de vente (26 ouvertures nettes en 2012) Elle a également procédé à l’extension la relocalisation ou la rénovation de 16 magasins Yves Saint Laurent Les investissements opérationnels bruts ont triplé en 2013 par rapport à 2012 pour s’établir à 65 millions d’euros Près de 80 % d’entre eux se rapportent aux ouvertures de magasins et à l’adaptation des magasins existants au nouveau concept Au 31 décembre 2013 la marque exploitait 115 magasins en propre dont 46 dans les pays émergents Traduction de cette volonté d’accélérer le développement de la marque en 2013 en investissant dans le réseau de distribution les ouvertures nettes sont au nombre de 20 auxquelles s’ajoutent 6 points de vente repris en direct dans les Émirats Arabes Unis Autres marques de Luxe Le réseau de magasins exploités en propre par les autres marques du Pôle Luxe comptait 339 unités au 31 décembre 2013 dont 55 en Grande Chine et 25 dans les autres pays émergents Sur les marchés historiques l’Europe de l’Ouest et le Japon disposent du plus grand nombre de magasinsavec respectivement 118 et 104 points de vente sur un total de 259 La croissance du réseau de magasins (+ 95 unités) résulte d’un effet de périmètre avec l’intégration d\ e Qeelin et Pomellato (+ 60 unités) du transfert ou du rachat de points de vente précédemment opérés par des tiers (12 unités) d’ouverture de nouveaux magasins (+ 41 unités) et de fermetures de magasins existant ( 18 unités) Illustration du soutien apporté au développement des autres marques du Pôle Luxe les investissements opérationnels progressent de 33 3 % pour atteindre 94 millions d’euros sous l’effet principalement des nouvelles ouvertures Pôle Sport & Lifestyle Au regard des enjeux de transformation du Pôle et des tendances de chiffre d’affaires les investissements opéra tionnels bruts du Pôle Sport & Lifestyle ont été réduits par rapport à 2012 Ainsi en 2013 ils s’élèvent à presque 75 millions d’euros en baisse de – 17 9 % Au 31 décembre 2013 le réseau de magasins exploités en direct par les marques du Pôle comporte 608 points de vente Par rapport au 31 décembre 2012 67 nouveaux points de vente ont été ouverts principalement dans les pays émergents (au nombre de 46) quand 96 magasins ont été fermés dont 53 points de vente identifiés dans le cadre du plan de transformation annoncé par PUMA en juillet 2012 PUMA Dans le contexte de discipline financière liée au plan de transformation et de vigilance quant à l’utilisation de la trésorerie d’exploitation les investissements opérationnels bruts de PUMA ont été revus à la baisse en 2013 et s’élèvent à 68 millions d’euros en recul de – 16 6 % par rapport à 2012 Au 31 décembre 2013 le réseau de magasins exploités en propre par PUMA compte 561 unités soit 33 fermetures en net par rapport au 31 décembre 2012 92 magasins ont été fermés au cours de l’année dont 53 dans le cadre du Plan de Transformation annoncés à l’été 2012 (en plus des 20 points de vente fermés dès 2012) Les ouvertures du l’année portent sur 59 unités dont 43 dans les pays émergents Autres marques de Sport & Lifestyle En 2013 les investissements opérationnels bruts de Volcom et Electric ont atteint près de 7 millions d’euros en baisse très significative par rapport à 2012 Le réseau de magasins exploités en propre par Volcom (Electric ne dispose d’aucun magasin en propre) comptait 47 unités au 31 décembre 2013 dont neuf dans les pays émergents Quatre nouveaux magasins ont été ouverts en net en 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ POLITIQUE D’INVESTISSEMENT 186 Kering ~ Document de Référence 2013 05_B_VF_V6 07 04 14 17 19 Page186 Le Groupe a mis en place une organisation qui permet de gérer de façon centralisée les risques financiers de liquidité de change et de taux Dépendant de la Direction Financière la Direction des Financements et de la Trésorerie du groupe Kering assume cette responsabilité et dispose pour cela de l’expertise des moyens notamment techniques et des systèmes d’information nécessaires Elle intervient sur les différents marchés financiers dans les meilleures conditions d’efficacité et de sécurité par l’intermédiaire de Kering Finance SNC société du Groupe dédiée à la gestion de trésorerie et au financement Elle coordonne la gestion de trésorerie des filiales et détermine la politique bancaire du Groupe Les risques financiers identifi és par le Groupe sont les suivants Risque de signatures Kering minimise son exposition au risque de contrepartie en ne s’engageant qu’avec des établissements de première catégorie et en répartissant les transactions parmi les institutions sélectionnées dans des limites de montant et de maturité qui leur sont affectées Les contreparties des opérations de produits dérivés sont incluses dans les procédures de gestion du risque de contrepartie chacune d’elles fait l’objet d’autorisations régulièrement mises \ à jour en montant et maturité Les contreparties font l’objet d’une classification interne qui dépend notamment de la note obtenue auprès des agences de notation La notation des contreparties ne peut pas être inférieure au niveau « BBB » chez Standard & Poor’s et à son équivalent chez Moody’s Risque actions Dans le cadre de ses opérations courantes Kering intervient sur les actions liées aux participations consolidées et les actions émises par Kering Dans le cadre de son programme de rachat d’actions Kering est amené à intervenir sur son propre titre ou via l’utilisation de produits dérivés dans le respect de la réglementation en vigueur Par ailleurs Kering a donné mandat à un intermédiaire financier en vue de favoriser la liquidité des transactions et la régularité des cotations des titres Ce contrat est conforme à la Charte de déontologie établie par l’Association française des marchés financiers (AMAFI) et approuvée par l’Autorité des marchés financiers Les actions détenues au titre de participations non consolidées représentent une faible exposition pour le Groupe et ne font pas l’objet de couverture Lorsque Kering met en place des placements financiers sous la forme de SICAV OPCVM ou équivalents il utilise systématiquement des instruments de type monétaire de maturité de moins de trois mois et bénéficiant d’une liquidité afin de limiter les risques En conséquence Kering supporte un risque de prix jugé non significatif Kering avait émis en mai 2008 une obligation de 400 millions d’euros indexée sur l’évolution du cours du titre Kering en deux tranches égales de 200 millions d’euros dont une est arrivée à échéance en novembre 2012 et l’autre en mai 2013 Le prix de remboursement de ces obligations était indexé sur l’évolution du cours du titre Kering dans la limite d’un prix plancher et d’un prix plafond Les informations complémentaires relatives au risque actions sont présentées dans la Note 29 3 des comptes consolidés annuels Risque de change Le Groupe est amené à utiliser des instruments de couverture afin de réduire son exposition au risque de change en fonction des spécificités propres à chaque Pôle Ces instruments sont destinés soit à couvrir des dettes et créances commerciales en devises soit à couvrir des expositions budgétaires hautement probables et ou des engagements fermes Chaque entité couvre le risque de change généré par l’utilisation d’une devise autre que sa devise fonctionnelle dans ses relations commerciales Les sociétés du Pôle Sport & Lifestyle couvrent principalement le risque de change généré par des engagements fermes d’achat en devises ou des flux d’achat hautement probables et dont l’horizon dépend de l’activité propre à chaque entité Ces flux de couverture peuvent être générés par des flux intragroupes via des centrales d’achat Les sociétés du Pôle Luxe sont amenées à couvrir le risque de change d’une part importante des ventes faites à leurs filiales de distribution et plus marginalement leurs flux d’achats Ces flux couverts sont essentiellement des flux intragroupes Les expositions futures en devises sont déterminées dans le cadre d’une procédure budgétaire régulièrement réactualisée L’horizon de couverture est adapté au cycle de chaque marque et n’excède que marginalement l’année à chaque date de clôture 3 Gestion des risques 3 1 Risques financiers 187 Document de Référence 2013 ~ Kering 5 GESTION DES RISQUES ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_C_VF_V6 07 04 14 17 19 Page187 Les directives et procédures de gestion du risque de change sont déterminées par le Comité exécutif de chaque enseigne et validées par Kering Les opérations de couverture sont réalisées par les marques dans le cadre de procédures et politiques de gestion du risque de change adaptées à leurs activités Ces procédures intègrent les règles Groupe définies par Kering Kering Finance SNC est la contrepartie unique des opérations de change sauf contrainte réglementaire ou opérationnelle spécifique toute opération de couverture de change est adossée en montant et maturité à un sous jacent économique interdisant ainsi toute opération spéculative toute exposition hautement probable est couverte à hauteur de 85 % minimum pour les expositions budgétaires et couverte à 100 % pour les engagements fermes la nature des instruments financiers utilisés en couverture est strictement limitée et est définie par Kering chaque marque met en place un processus de contrôle interne et organise des audits périodiques Kering veille à l’adéquation des politiques de gestion du risque de change de chaque marque avec son exposition en devise sous jacente notamment au travers d’une procédure mensuelle de reporting de change et organise périodiquement des audits au niveau du Groupe Par ailleurs le Groupe est également amené à couvrir le risque de change d’actifs et passifs financiers émis en devises en utilisant des swaps de change permettant de refinancer ou placer la trésorerie en euros ou en monnaie locale La Note 29 2 des comptes consolidés annuels présente la nature des instruments de couverture ainsi que l’exposition au risque de change (voir page 257 « Exposition aux risques de change ») Kering Finance SNC assure le traitement le contrôle et le suivi administratif des opérations de change pour le compte des sociétés du Groupe au travers d’une organisation permettant de garantir la séparation des tâches et la sécurité des transactions (front office middle office back office comptabilité) et d’assurer le retournement des dérivés internes sur le marché Kering Finance SNC dispose des moyens techniques et des systèmes d’information standards référencés sur le marché permettant de valoriser les instruments financiers de change Risque de taux La politique de risque de taux est de la compétence de Kering et sa gestion est réalisée de manière consolidée par Kering Finance SNC Kering a ainsi fixé l’objectif de répartition entre taux fixe et taux variable de l’endettement financier net consolidé du Groupe 30 % à taux variable et 70 % à taux fixe Le risque de taux est analysé à partir des données et projections de l’évolution de l’endettement financier net consolidé de l’échéancier des couvertures de taux et des financements émis à taux fixe et à taux variable Cette analyse permet d’initier les couvertures de taux en adéquation avec l’objectif de répartition taux fixe taux variable du Groupe La mise en place des produits de couverture appropriés est effectuée par l’intermédiaire de\ Kering Finance SNC en liaison étroite avec la Direction Générale de Kering Kering utilise principalement des swaps de taux d’intérêts afin de convertir à taux variable\ tout ou partie de ses emprunts obligataires émis à taux fixe et des options de taux de type « cap » et « collar » afin de protéger les financements à taux flottant contre le risque d’augmentation des taux d’intérêt Kering Finance SNC assure le traitement le contrôle et le suivi administratif des opérations de taux pour le compte des enseignes au travers d’une organisation permettant de garantir la séparation des tâches et la sécurité des transactions (front office middle office back office comptabilité) Kering Finance SNC dispose des moyens techniques et des systèmes d’information standards référencés sur le marché permettant de valoriser les instruments financiers de taux La Note 29 1 des comptes consolidés annuels présente la nature des instruments de couverture ainsi que l’exposition au risque de taux (voir page 254 « Exposition aux risques de taux d’intérêt ») Risque de liquidité La gestion du risque de liquidité du Groupe et de chacune de ses sociétés est étroitement et périodiquement appréci\ ée par Kering à l’aide des procédures de reporting financier des marques et du Groupe Afin de gérer le risque de liquidité pouvant résulter de l’exigibilité des passifs financiers à leur échéance contractuelle le Groupe a poursuivi sa politique de financement visant à optimiser l’échéancier de sa dette et en limitant la concentration des remboursements Dans le cadre de cette gestion active il diversifie également les sources de financement permettant ainsi de limiter la dépendance vis à vis des différents prêteurs Le Groupe dispose notamment d’un montant de lignes de crédit confirmées non utilisées au 31 décembre 2013 qui s’élève à 4 125 9 millions d’euros contre 4 023 6 mil\ lions d’euros au 31 décembre 2012 Kering dispose d’un programme EMTN (Euro Medium Term Notes) au Luxembourg pour l’émission de ses emprunts obligataires d’un montant de 5 milliards d’euros et dont le montant utilisé au 31 décembre 2013 s’élève à 3 300 1 millions d’euros Le programme EMTN a été renouvelé le 3 décembre 2013 pour une durée d’un an Le groupe Kering est noté par l’agence Standard & Poor’s qui lui a attribué la note « A2 » à court terme et « BBB » à long terme perspective stable 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ GESTION DES RISQUES 188 Kering ~ Document de Référence 2013 05_C_VF_V6 07 04 14 17 19 Page188 Suivant les recommandations de l’AMF ce chapitre ne traite que des risques dont les impacts ont été jugés potentiellement significatifs par le Groupe Instabilités macroéconomiques Le ralentissement de la croissance mondiale s’est poursuivi en 2013 en raison notamment de la crise en Europe et de l’affaiblissement de la croissance en Asie L’équilibre des activités des Pôles Luxe et Sport & Lifestyle en termes d’implantations géographiques limite l’exposition du Groupe aux conséquences d’une récession locale et permet de profiter de la croissance dans les pays émergents Le portefeuille de produits réduit la dépendance du Groupe à une gamme particulière le réseau de distribution est de surcroit géographiquement équilibré la vente des produits du Pôle Luxe se fait notamment par l’intermédiaire de plus de 1 100 points de vente exploités en propre dans 39 pays Matières premières et savoir faire stratégiques La capacité du Pôle Luxe à répondre aux attentes de ses clients exige à la fois d’assurer la disponibilité parfaite de certaines matières premières conformes aux critères de qualité du Groupe et d’entretenir le savoir faire des équipes de production au niveau le plus élevé Le Groupe a donc mis en place des partenariats privilégiés avec ses fournisseurs et entrepris une politique de recherche active de nouveaux partenaires En outre par le biaisd’acquisitions ou d’associations d’activités stratégiques dans la sous traitance le Groupe renforce l’intégration verticale de sa chaîne de production Par ailleurs la pérennité du savoir faire dans les métiers du Pôle Luxe est assurée par des actions menées en faveur de la formation et de la sauvegarde de ces métiers et par l’internalisation d’activités initialement sous traitées Fluctuation des prix des matières premières La hausse des prix des matières premières utilisées par le Pôle Luxe est corrélée à la demande soutenue du secteur pour les cuirs peaux et pierres précieuses Quant à la hausse des prix des matières premières intégrées dans la chaîne de production du Pôle Sport & Lifestyle elle résulte des variations de prix du caoutchouc du coton et du polyester en partie dépendantes de l’évolution du prix du pétrole Dans une grande majorité des cas la hausse des prix des matières premières peut être compensée pour tout ou partie par une hausse ciblée du prix de vente des produits finis Par ailleurs l’attention portée par le Groupe à la traçabilité de ses approvisionnements au respect par ses fournisseurs et sous traitants des règles d’éthique du Groupe et des législations ainsi que la vigilance du Pôle Luxe sur la conformité de ses approvisionnements aux normes internationales relatives aux conditions d’exploitation de l’or du diamant et des pierres précieuses limitent le champ des options possibles en matière d’approvisionnement Le Groupe est néanmoins organisé 3 2 Risques stratégiques et opérationnels Les financements bancaires et obligataires du Groupe contiennent les clauses d’engagement et de défaut habituelles de ce type de contrat maintien de l’emprunt à son rang (pari passu) limitation des sûretés attribuées aux prêteurs (negative pledge) et défaut croisé (cross default) Les emprunts obligataires émis de 2009 à 2013 dans le cadre du programme EMTN sont tous assortis d’une clause de changement de contrôle qui donne la possibilité aux porteurs obligataires de demander le remboursement au pair si consécutivement à un changement de contrôle Kering voyait sa note abaissée en catégorie Non Investment Grade Les emprunts obligataires émis en 2009 et 2010 y compris la part abondée en janvier 2012 pour l’emprunt obligataire émis en avril 2010 intègrent aussi une clause dite de « step up coupon » en cas de passage de la notation de Kering en catégorie Non Investment Grade (Notes 28 4 et 28 5) Les lignes de crédit confirmées de Kering et Kering Finance SNC contiennent une clause de défaut (remboursement anticipé) en cas de non respect du covenant financier Endettement Financier Net EBITDA inférieur ou égal à 3 75 (Note 28 5 3 des comptes consolidés annuels) Le calcul de ce covenant financier s’effectue sur une base « pro forma » Au 31 décembre 2013 Kering et Kering Finance SNC n’utilisaient pas de lignes de crédit confirmées soumises à ce covenant Les émissions obligataires sur le marché de l’euro ne contiennent aucun engagement lié à des ratios financiers Toutes ces clauses sont respectées au 31 décembre 2013 et il n’existe pas de risque de défaut prévisible à cet é\ gard Les informations relatives au risque de liquidité sont présentées dans la Note 28 des comptes consolidés annuels pour la répartition par échéance et par devise des dettes du Groupe et dans la Note 29 6 des comptes consolidés annuels détaillant le risque de liquidité conformément à la norme IFRS 7 39 5 GESTION DES RISQUES ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 189 Document de Référence 2013 ~ Kering 05_C_VF_V6 07 04 14 17 19 Page189 pour rechercher régulièrement de nouveaux fournisseurs susceptibles de répondre favorablement aux exigences ainsi posées Attractivité commerciale – Valeur de la marque Les activités du Groupe reposent sur des marques globales et puissantes de Luxe et de Sport & Lifestyle La perte d’attractivité et de désirabilité commerciale et la dépréciation corrélée de ces marques constituent l’un des principaux risques du Groupe Elles peuvent notamment découler d’une prise en compte insuffisante des attentes des consommateurs de la mutation des marchés de la perte de partenariats clés de problèmes de qualité produit ou encore du non respect des principes Groupe en termes de Responsabilité Environnementale et Sociale Les impacts comptables liés à une perte de valeur sont détaillés dans la note 18 annexée aux comptes consolidés au 31 décembre 2013 en page 238 Attentes des consommateurs Le leadership créatif de nos marques le succès des collections et l’attractivité commerciale en résultant sont confiés à des Directions Artistiques et leurs créateurs reconnus dans le monde entier et par le respect de l’identité de la marque et de ses fondamentaux au cours du temps Les marques du Pôle Sport & Lifestyle jouent également un rôle d’initiateur de tendances à l’égard \ des consommateurs en investissant dans la recherche et développement et en proposant aux consommateurs de nouveaux produits et services L’incapacité à anticiper l’évolution des attentes des consommateurs constituerait pour le Groupe un risque majeur susceptible d’affecter le développement de ses activités En réponse à cette menace les efforts du Groupe portent sur l’optimisation du cycle d’approvisionnement avec la diminution du temps entre la phase de conception et la mise sur le marché des produits Le Groupe encourage également les Pôles à anticiper au mieux les tendances de consommation ils exercent ainsi une observation permanente des tendances de marché (salons bureaux de tendances études consommateurs) Les marques du Pôle Luxe élargissent ainsi leur offre multiplient le nombre de collections et mettent en place de nouveaux partenariats avec des designers renommés Perte d’un partenariat clé Les partenariats développés avec des personnalités des athlètes des équipes sportives ou d’autres marques jouent un rôle important dans la valorisation de l’image du Groupe L’anticipation dans le renouvellement des contrats les plus importants l’élargissement du portefeuille des partenariats et le soin particulier apporté à la qualité des relations avec les icônes et représentants des marques du Groupe permettent de limiter le risque de perte de partenariat stratégique Qualité et sécurité des produits risques sur la santé La qualité des produits vendus ainsi que leur conformité aux standards élevés de sécurité sont l’une des priorité\ s du Groupe Afin de commercialiser des produits répondant à ces standards le Groupe a mis en place une démarche qualité couvrant toutes les étapes de la vie d’un produit de sa conception jusqu’à sa commercialisation qualification du produit selon des normes qualité et sécurité sélection du fournisseur suite à un audit technique et à son adhésion à la Charte fournisseurs du Code d’éthique contrôles qualité et sécurité des produits tout au long du processus de production par des ingénieurs et des laboratoires accrédités Les procédures relatives au contrôle des produits sont présentées au Chapitre 3 du présent Document de Référence « Le développement durable » pages 104 à 106 Les Pôles se sont dotés de cellules de gestion de crise « produit » En cas de risque avéré les Pôles respectent un processus d’information immédiate et transparente du public et de rappel des produits défectueux Par ailleurs le Groupe a mis en place un programme d’assurance de responsabilité civile au titre des produits qui s’avéreraient défectueux (voir partie 3 4 « Les principaux programmes mis en place concernant l’assurance » page 193) Image et réputation respect des règles d’éthique et d’intégrité Le Groupe veille à la valeur des actifs liés à son image et sa réputation Il est donc attentif à ce que ne se produise pas d’incident causé par un comportement contraire à la déontologie de la part d’une personne morale ou physique placée sous le contrôle du Groupe ou entretenant des relations d’affaires avec lui Dans ce cadre chacun des Pôles s’est doté d’une politique de gestion de crise et d’une cellule de gestion de crise en relation avec le siège de Kering De même le Groupe veille à la bonne application par l’ensemble des collaborateurs de sa Charte Groupe et de son Code d’éthique dont la troisième édition a été diffusée à l’ensemble des collaborateurs du Groupe en 2013 le Groupe réfléchit régulièrement à l’adaptation d\ e ces documents aux nouvelles organisations et veille à leur diffusion à l’ensemble des employés du Groupe Par ailleurs les fournisseurs adhèrent à la Charte fournisseurs du Groupe et ont pour obligation de la promouvoir au sein de leurs unités de production sous peine de voir leurs contrats résiliés Son respect est en outre contrôlé 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ GESTION DES RISQUES 190 Kering ~Document de Référence 2013 05_C_VF_V6 07 04 14 17 19 Page190 par la conduite d’audits sociaux dans les sites de production (voir Chapitre 3 du présent Document de Référence « Le développement durable » pages 100 à 104) Plus particulièrement le Pôle Luxe veille attentivement au respect par ses fournisseurs et sous traitants de la norme de responsabilité sociale – SA 8000 en insérant des clauses éthiques dans les contrats avec les tiers et en réalisant des audits de ses fournisseurs et sous traitants sur leur conformité aux critères de la norme SA 8000 Le Pôle Sport & Lifestyle veille également au respect par ses fournisseurs de ses standards S A F E (« Social Accountability and Fundamental Environmental ») visant à proscrire le travail des enfants les conditions de travail contraires à l’éthique les dommages environnementaux et de façon générale toute relation d’affaire avec des organisations criminelles Contrefaçon et distribution parallèle Kering possède notamment au travers de ses Pôles Luxe et Sport & Lifestyle un large portefeuille de marques de modèles de droits d’auteurs de brevets de créations et de savoir faire qui constitue à la fois une propriété intellectuelle et un actif stratégique pour le Groupe Les Directions Juridiques du Groupe assurent la bonne gestion des portefeuilles de marques et autres droits de propriété intellectuelle et mettent en place des politiques actives et diversifiées contre toute violation de ces droits Le Groupe lutte notamment contre les réseaux illicites de vente de produits contrefaits ou copiés et contre les réseaux de distribution parallèle en particulier par le développement de la traçabilité des produits La défense de la propriété intellectuelle du Groupe prend des formes multiples de très en amont de nos portefeuilles de marques jusqu’en aval avec des opérations douanières policières ou judiciaires anti contrefaçons Les coûts de la surveillance des marchés et de la lutte contre la contrefaçon sont répartis au sein des marques et du siège dans les fonctions Juridique Sécurité ou dans les magasins Ces coûts sont peu significatifs à l’échelle du Groupe Kering est aussi présent au sein des organismes regrou pant les grands noms de l’industrie du Luxe Le Groupe agit également par divers moyens contre la vente de ses produits par des réseaux de distribution parallèles notamment par le développement de la traçabilité des produits et l’interdiction de vente directe à ces réseaux et des actions spécifiques permettant de mieux contrôler les circuits de distribution Dépendance du Groupe à l’égard de brevets licences ou contrats d’approvisionnement Il n’existe aucun lien de dépendance significative du Groupe à l’égard de brevets de licences ou de sources d’approvisionnement de tiers Les marques brevets ou droits de propriété intellectuelle exploités par le Groupe en propriété ou en licence lui appartiennent en propre sans restriction d’antériorité d’usage ou de droits susceptible de restreindre cette exploitation sur aucun des territoires concernés et il en est de même des dénominations sociales et noms de domaine des filiales ou des branches des enseignes des magasins ou des points de vente du Groupe ou qu’il s’agisse des marques ou signes de produits ou services fabriqués ou commercialisés par les différentes entités du Groupe Cette situation n’exclut pas que dans le cadre de la politique de valorisation des marques du Groupe certaines marques lui appartenant soient concédées en licence à des tiers pour la commercialisation de produits ou services comme c’est notamment le cas dans le domaine des parfums ou cosmétiques dans tous les cas ces licences s’opèrent à des conditions commerciales et financières équilibrées et sans impact sur la pleine titularité des marques et des signes appartenant au Groupe Une information relative aux obligations contra ctuelles et autres engagements est fournie dans les notes 33 2 1 et 33 2 4 annexées aux comptes consolidés au 31 décembre 2013 en pages 270 et 271 Procédures et litiges Les sociétés du Groupe sont engagées ou susceptibles de l’être dans des procédures et litiges qui interviennent dans le cours normal des opérations dont des réclamations ou contentieux avec les administrations fiscales sociales ou douanières ainsi que des autorités gouvernementales diverses ou de concurrence Les charges pouvant en découler lorsqu’elles sont estimées probables par les sociétés et leurs experts ont fait l’objet de provisions pour risques et charges Aucun des contentieux en cours dans lesquels les sociétés du Groupe sont actuellement impliquées de l’avis de leurs experts ne fait courir de risque dans le cours normal des affaires ou au dévelop pement du Groupe L’ensemble de ces risques juridiques comprenant l’impact des engagements donnés dans le cadre des cessions de contrôle d’entreprises est provisionné dans les comptes consolidés du Groupe au 31 décembre 2013 Aucun de ces risques n’a été identifié comme survenu hors du cours normal des activités courantes des sociétés ou du Groupe 5 GESTION DES RISQUES ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 191 Document de Référence 2013 ~ Kering 05_C_VF_V6 07 04 14 17 19 Page191 Le Groupe estime que les diligences procédures et process effectifs d’identification et de gestion de ses risques industriels et environnementaux au sein de chacune des branches concernées et qui recourent notamment à des organismes et conseils extérieurs habilités répondent de façon adéquate en pertinence et proportionnalité aux standards professionnels et techniques en usage dans le cadre de la réglementation applicable Une politique active de prévention et précaution fait partie intégrante de ces diligences et process Au surplus diverses déclarations ou garanties ont été souscrites par le Groupe à l’occasion de cessions de contrôle de filiales intervenues au cours des neuf dernières années (voir la Note 33 1 annexée aux comptes consolidés au 31 décembre 2013 en page 269) S’agissant des législations ou réglementations applicables aux activités du Groupe aucune d’elles ne relève de régimes spéciaux ou dérogatoires sur aucun des territoires concernés et elles sont toutes régies par les mêmes contraintes ou obligations que celles avec lesquelles elles se trouvent effectivement en concurrence sur les différents marchés concernés Il n’existe à la connaissance de la Société aucune évolution prévisible de caractère réglementaire ou législatif contrair\ e à ce constat À la connaissance de la Société pour une période couvrant au moins les douze derniers mois il n’y a pas de procédure gouvernementale judiciaire ou d’arbitrage (y compris toute procédure dont l’émetteur a connaissance qui est en suspens ou dont il est menacé) susceptible d’avoir ou ayant eu des effets significatifs sur la situation financière ou la rentabilité de l’émetteur et de son Groupe Gestion des talents Une des clés de la réussite du Groupe réside dans le talent et la créativité de ses collaborateurs La capacité à les identifier les attirer les retenir et développer leurs compétences constitue un enjeu pour le Groupe La politique de ressources humaines vise à installer un environnement professionnel motivant et impliquant encourage l’attachement au Groupe et à ses valeurs par des programmes de formation et par un intéressement aux résultats développe l’employabilité des collaborateurs la mobilité en interne et les perspectives d’évolution et de développement professionnels et personnels (voir Chapitre 3 du présent Document de Référence « Le développement durable » pages 63 à 66) Une attention particulière est notamment portée aux Directeurs de la Création et à leurs équipes afin de pérenniser l’identité des marques Systèmes d’information La majeure partie des processus de production et transactionnels du Groupe s’appuient sur des systèmesd’information La maturité de ces derniers en termes d’adaptation aux besoins de sécurité de déploiement ou de fonctionnalité est relativement hétérogène au sein du Groupe L’adaptation l’amélioration la sécurisation et la pérennisation des systèmes d’information sont assurées par un programme d’investissement pluriannuel Le Groupe met par ailleurs à jour et surveille l’efficience de ses plans de continuité et de reprise d’activité Avec l’aide des départements sécurités des marques des Pôles le Groupe met en place des mesures afin d’assurer la protection des données sensibles ainsi que des plans de continuité d’exploitation Risque de crédit En raison de la nature de ses activités une part importante des ventes réalisées par le Groupe ne donne pas lieu à un risque clients Il s’agit des ventes effectuées directement à la clientèle par le Pôle Luxe et les activités de distribution Pour les ventes réalisées par des intermédiaires de type « wholesalers » il n’existe pas de dépendance vis à vis d’un ou de plusieurs clients dont la perte pourrait avoir un effet significatif sur le niveau d’activité ou le résult\ at du Groupe En raison de ses activités le Pôle Sport & Lifestyle est plus exposé à un risque de défaut de paiement puisqu’une part significative de la distribution de ses produits est réalisée par l’intermédiaire de « wholesalers » Le Pôle gère ce risque par un suivi permanent de ses encours Le cas échéant une provision est inscrite en diminution de la valeur de ses actifs Le risque de crédit est également limité par la souscription d’assurances Saisonnalité des ventes Suite aux cessions des activités de distribution intervenues en 2012 et 2013 ayant permis au Groupe de se recentrer sur les secteurs du Luxe et du Sport & Lifestyle la saisonnalité des activités du Groupe a été réduite et ne présente plus de ce fait un risque significatif Cependant le 4 etrimestre est pour les marques de Luxe le plus important en termes de poids du chiffre d’affaires en raison des achats effectués par les clients à l’occasion des fêtes de fin d’année dans les pays occidentaux sans toutefois que le poids de ce trimestre ne soit matériellement plus élevé que celui des 3 premiers trimestres de l’année Par ailleurs l’activité des secteurs du Luxe et du Sport & Lifestyle repose sur un rythme en général bi annuel de collections dont d’éventuelles variations dans les dates de livraison aux distributeurs tiers (wholesalers) peuvent induire des effets de report d’un trimestre à l’autre Des évènements exceptionnels susceptibles d’avoir des conséquences majeures sur l’environnement politique ou macro économique d’un ou plusieurs des principaux marchés du Groupe peuvent néanmoins peser sur l’activité et les résultats d’un trimestre et rendre de fait la saisonnalité\ d’un exercice atypique 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ GESTION DES RISQUES 192 Kering ~ Document de Référence 2013 05_C_VF_V6 07 04 14 17 19 Page192 La politique de traitement des risques du Groupe s’appuie sur l’identification et l’évaluation continue des\ risques (cf la partie « Procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société » du Rapport du Président du Conseil d’administration figurant en page 145 du présent Document de Référence) l’organisation de la prévention et de la protection des biens et des personnes et l’existence de plans de secours et de continuité La politique de gestion des risques du Groupe prévoit également le transfert de risques aux marchés de l’assurance Assurance des risques La politique de transfert des risques significatifs sur les compagnies d’assurance est déterminée par le meilleur équilibre économique entre les couvertures de risques les primes et l’auto assurance du Groupe et l’offre les contraintes du marché de l’assurance et les réglementations locales Les couvertures privilégient l’approche « TOUS RISQUES SAUF » et sont déterminées en fonction de l’appréciation des conséquences financières pour l’entreprise de sinistres possibles notamment en matière de responsabilité civile dommages corporels ou matériels causés à des tiers du fait des produits des installations du mobilier et matériel incendie explosion dégât des eaux etc pertes d’exploitation consécutives à un dommage direct L’achat de couvertures d’assurance est basé sur la détermination par site et par société concernée du niveau de couverture nécessaire pour faire face à la survenance raisonnablement estimée de risques divers (risques de responsabilité de dommage et de contre partie sur les distributeurs tiers) Cette appréciation prend en compte les évaluations faites par les assureurs en tant que souscripteurs des risques du Groupe Les programmes d’assurances mis en place par le Groupe centralisant la majeure partie des achats de couvertures d’assurances IARD pour les filiales ont été souscrits avec le concours de courtiers en assurance de dimension internationale spécialisés dans la couverture de grands risques auprès d’assureurs reconnus dans le secteur de l’assurance des risques industriels Les principaux programmes mis en place concernent l’assurance des dommages matériels d’incendie d’explosion de dégât des eaux de bris de machine d’événements naturels atteignant ses biens propres immeubles mobilier matériel marchandises installations informatiques ceux mis à sa charge ainsi que les pertes d’exploitation consécutives pour une durée estimée nécessaire pour une reprise normale d’activité des dommages et pertes de matériel de marchandises et ou de biens en cours de transport des dommages consécutifs au vol à la fraude aux détournements aux actes de malveillance portant sur les valeurs les données et ou les biens des dommages corporels et matériels consécutifs à des opérations de construction (travaux neufs rénovation réhabilitation etc ) réalisées en qualité de maîtres d’ouvrage des responsabilités pour les dommages corporels ou matériels causés à autrui par les véhicules à moteur des différentes enseignes des responsabilités au titre de sa responsabilité civile générale et environnementale pour le « risque d’exploitation » et le « risque après livraison » et « après prestations de service » en raison des dommages causés aux tiers dans le cadre des activités du Groupe de non paiement des créances échues par les distributeurs tiers notamment en cas de défaut de paiement ou d’insolvabilité 3 4 Traitement des risques La présence internationale du Groupe l’expose à un risque de conformité aux lois et réglementations nationales en raison de la complexité et de l’évolution des réglementations en matière notamment de droit des sociétés de droit fiscal de droits de douane ou restrictions à l’importation que peuvent imposer certains pays Afin de se prémunir contre les risques liés au non respect d’une législation par méconnaissance de son évolution le Groupe met à la disposition de ses Pôles et de ses activités de distribution un dispositif de veille réglementaire au siège et dans des centres de services localisés dans les différentes zones où le Groupe est présent 3 3 Risques de conformité 5 GESTION DES RISQUES ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 193 Document de Référence 2013 ~ Kering 05_C_VF_V6 07 04 14 17 19 Page193 D’autres contrats d’assurance sont souscrits par les enseignes pour des risques spécifiques ou pour tenir compte de contraintes locales Les risques non assurés sont ceux pour lesquels il n’existe pas d’offre de couverture sur le marché de l’assurance ou ceux pour lesquels l’offre d’assurance a un coût disproportionné par rapport à l’intérêt potentiel de l’assurance Les facteurs de risques connus et gérables en fonction de l’état actuel des connaissances scientifiques ou médicales sont gérés au sein du groupe Kering d’une manière cohérente avec ce qui est fait dans les autres groupes industriels en France ou à l’étranger exposés aux mêmes problématiques C’est notamment ce qui permet au Groupe de trouver des assureurs prêts à assumer les conséquences d’accidents imprévisibles et aléatoires Globalement le niveau de couverture des principaux risques potentiels pour l’ensemble du Groupe est à effet du 1 erjanvier 2013 de dommages incendie explosion dégâts des eaux et pertes d’exploitation consécutives 300 millions d’euros responsabilité civile générale 145 millions d’euros dommages et pertes de marchandises en cours de transport 20 millions d’euros dommages de fraude et malveillance sur les biens et les valeurs 20 millions d’euros Afin de diversifier les sources de couvertures et pérenniser les couvertures d’assurances afférentes à des risques très volatiles tels que les risques de tremblement de terre au Japon le Groupe a souscrit une couverture catastrophe placée auprès d’investisseurs dont le mécanisme est basé sur un déclenchement paramétrique et indemnitaire Le coût total du financement des risques comporte trois postes (outre les investissements de prévention et le coût des mesures de protection « physique ») poids des franchises rétention auto assurance en 2013 à la charge des filiales 1 3 million d’euros sinistralité autofinancée par le Groupe via les sociétés de réassurance du Groupe en 2013 2 5 millions d’euros Le Groupe a procédé à l’acquisition d’une société d\ e réassurance complémentaire fin 2012 afin de renforcer son dispositif L’auto assurance par les filiales de réassurance du Groupe permet notamment la réduction et l’optimisation des coûts et des performances d’assurance en raison d’une mutualisation interne au Groupe des risques de fréquence à concurrence d’un montant plafonné annuellement Au 1 erjuillet 2013 les sociétés de réassurance du Groupe interviennent notamment dans le cadre des couvertures dommages pertes d’exploitation à hauteur de 5 millions d’euros par sinistre plafonnés à 6 5 millions d’euros par année d’assurance (soit sur la période du 1 erjuillet au 30 juin) budget des primes d’assurance et frais de gestion y compris visites d’ingénierie frais d’intermédiation etc… (budget définitif 2013 HT) 16 9 millions d’euros En complément de ce budget s’ajoutent les contrats d’assurance spécifiques à une enseigne ou une activité donnée ou encore les spécificités locales dans certains pays (accidents du travail cotisations à des fonds événements naturels …) gérés au niveau de chaque enseigne et ou pays 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ GESTION DES RISQUES 194 Kering ~ Document de Référence 2013 05_C_VF_V6 07 04 14 17 19 Page194 4 Comptes consolidés au 31 décembre 2013 4 1 Compte de résultat consolidé pour les exercices clos les 31 décembre 2013 et 2012 (en millions d’euros) \ Notes 2013 2012 ACTIVITÉS POURSUIVIES \ \ Produits des activités ordinaires \ 5 9 748 4 9 736 3 Coût des ventes \ (3 657 9) (3 776 2) Marge brute \ 6 090 5 5 960 1 Charges de personnel \ 6 7 (1 534 7) (1 493 6) Autres produits et charges opérationnels courants \ (2 805 7) (2 675 0) Résultat opérationnel courant \ 8 1 750 1 1 791 5 Autres produits et charges opérationnels non courants 9 (442 5) (25 2) Résultat opérationnel \ 1 307 6 1 766 3 Charges financières (nettes) \ 10 (212 3) (147 7) Résultat avant impôt \ 1 095 3 1 618 6 Impôt sur le résultat \ 11 (235 4) (297 6) Quote part de résultat des sociétés mises en équivalence \ 1 6 36 9 Résultat net des activités poursuivies \ 861 5 1 357 9 dont part du Groupe \ 869 4 1 323 7 dont part des intérêts non contrôlés \ (7 9) 34 2 ACTIVITÉS ABANDONNÉES \ \ Résultat net des activités abandonnées \ 12 (821 5) (275 5) dont part du Groupe \ (819 8) (275 5) dont part des intérêts non contrôlés \ (1 7) Résultat net de l’ensemble consolidé \ 40 0 1 082 4 Résultat net part du Groupe \ 49 6 1 048 2 Résultat net part des intérêts non contrôlés \ (9 6) 34 2 Résultat net part du Groupe \ 49 6 1 048 2 Résultat par action (en euros) \ 13 1 0 39 8 32 Résultat dilué par action (en euros) \ 13 1 0 39 8 31 Résultat net part du Groupe des activités poursuivies \ 869 4 1 323 7 Résultat par action (en euros) \ 13 1 6 91 10 51 Résultat dilué par action (en euros) \ 13 1 6 90 10 50 Résultat net part du Groupe des activités poursuivies hors éléments non courants \ 1 229 3 1 268 8 Résultat par action (en euros) \ 13 2 9 76 10 07 Résultat dilué par action (en euros) \ 13 2 9 75 10 06 195 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page195 4 2 État du résultat global consolidé pour les exercices clos les 31 décembre 2013 et 2012 (en millions d’euros) \ Notes 2013 2012 Résultat net \ 40 0 1 082 4 Écarts actuariels (1) \ 1 8 (16 1) Excédent des actifs des régimes des retraites non comptabilisé \ 7 1 (4 0) Éléments non recyclables en résultat \ 8 9 (20 1) Écarts de conversion \ (111 4) (19 5) Couvertures des flux de trésorerie (1) \ 29 7 97 2 Actifs disponibles à la vente (1) \ 3 1 (0 1) Quote part des autres éléments de résultat global des entrepris\ es associées 0 0 8 7 Éléments recyclables en résultat \ (78 6) 86 3 Autres éléments du résultat global après impôt \ 14 (69 7) 66 2 Résultat global total \ (29 7) 1 148 6 dont part du Groupe \ (3 1) 1 125 5 dont part des intérêts non contrôlés \ (26 6) 23 1 (1) Net d’impôt 196 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page196 4 3 État de la situation financière consolidée aux 31 décembre 2013 et 2012 Actif(en millions d’euros) \ Notes 31 12 20 13 31 12 20 12 Goodwill \ 15 3 770 1 3 871 0 Marques et autres immobilisations incorporelles \ 16 10 702 8 10 489 9 Immobilisations corporelles \ 17 1 676 9 1 376 3 Participations dans les sociétés mises en équivalence 19 17 3 25 8 Actifs financiers non courants \ 20 316 8 273 7 Actifs d’impôts différés \ 11 2 649 9 600 2 Autres actifs non courants \ 30 1 28 9 Actif non courant \ 17 163 9 16 665 8 Stocks \ 21 1 805 5 1 736 5 Créances clients \ 22 949 9 985 3 Créances d’impôts exigibles \ 11 2 119 1 75 7 Autres actifs financiers courants \ 23 107 7 87 0 Autres actifs courants \ 23 523 4 494 7 Trésorerie et équivalents de trésorerie \ 27 1 419 2 2 081 0 Actif courant \ 4 924 8 5 460 2 Actifs détenus en vue de la vente ou de la distribution 12 722 1 3 130 5 TOTAL ACTIF \ 22 810 8 25 256 5 Passif (en millions d’euros) \ Notes 31 12 2013 31 12 20 12 Capital social \ 24 504 9 504 5 Réserves liées au capital \ 2 424 3 2 416 1 Titres d’autocontrôle \ (10 4) (3 3) Réserves de conversion \ (115 3) (24 2) Réévaluation des instruments financiers \ 69 8 41 4 Autres réserves \ 7 713 3 8 479 3 Capitaux propres – Part revenant au Groupe \ 24 10 586 6 11 413 8 Capitaux propres – Part revenant aux intérêts non contrôlés \ 609 3 704 9 Capitaux propres \ 24 11 195 9 12 118 7 Emprunts et dettes financières à long terme \ 28 3 132 4 2 988 9 Autres passifs financiers non courants \ 29 0 7 Provisions pour retraites et autres avantages similaires 25 92 8 98 2 Provisions \ 26 113 2 92 3 Passifs d’impôts différés \ 11 2 2 810 2 2 772 3 Passif non courant \ 6 149 3 5 951 7 Emprunts et dettes financières à court terme \ 28 1 737 4 1 595 1 Autres passifs financiers courants \ 23 29 213 2 207 9 Dettes fournisseurs \ 23 766 1 684 5 Provisions pour retraites et autres avantages similaires 25 7 2 6 6 Provisions \ 26 152 7 167 7 Dettes d’impôts exigibles \ 11 2 310 1 318 4 Autres passifs courants \ 23 1 372 3 1 400 4 Passif courant \ 4 559 0 4 380 6 Dettes associées à des actifs détenus en vue de la vente ou de la distribution \ 12 906 6 2 805 5 TOTAL PASSIF \ 22 810 8 25 256 5197 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page197 4 4 Tableau des flux de trésorerie consolidés POUR LES EXERCICES CLOS les 31 décembre 2013 et 2012 (en millions d’euros) \ Notes 2013 2012 Résultat net des activités poursuivies \ 861 5 1 357 9 Dotations nettes courantes aux amortissements et provisions sur actif opérationnel non courant \ 295 8 275 1 Autres produits et charges sans contrepartie en trésorerie \ 389 9 (156 4) Capacité d’autofinancement \ 32 1 1 547 2 1 476 6 Charges et produits d’intérêts financiers \ 120 5 163 2 Dividendes reçus \ (0 3) (0 1) Charge nette d’impôt exigible \ 11 1 315 7 361 0 Capacité d’autofi nancement avant impôts dividendes et intérêts 1 983 1 2 000 7 Variation du besoin en fonds de roulement \ 23 (74 5) (272 5) Impôts sur le résultat payés \ 11 2 1 (383 7) (362 2) Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles \ 1 524 9 1 366 0 Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles 32 2 (677 7) (441 9) Cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles \ 10 3 6 1 Acquisitions de filiales nettes de la trésorerie acquise 32 3 (345 0) (219 3) Cessions de filiales et d’entreprises associées nettes de la trésorerie cédée 32 3 24 7 916 5 Acquisitions d’autres actifs financiers \ (57 9) (92 5) Cessions d’autres actifs financiers \ 5 1 21 2 Intérêts et dividendes reçus \ 70 0 68 9 Flux nets de trésorerie liés aux activités d’investissement \ (970 5) 259 0 Augmentation Diminution de capital et autres opérations avec les actionnaires 32 4 (85 4) (204 9) Acquisitions ou cessions d’actions d’autocontrôle 32\ 5 (39 0) (14 9) Dividendes versés aux actionnaires de Kering Société mère \ (471 2) (440 7) Dividendes versés aux intérêts non contrôlés des filial\ es consolidées (26 0) (32 6) Émission d’emprunts \ 28 32 6 938 9 676 5 Remboursement d’emprunts \ 28 32 6 (740 0) (138 7) Augmentation Diminution des autres dettes financières 28 32 6 (309 9) (565 9) Intérêts versés et assimilés \ (187 1) (231 1) Flux nets de trésorerie liés aux activités de fi nancement \ (919 7) (952 3) Flux nets liés aux activités abandonnées \ 12 (437 5) 97 1 Incidence des variations des cours de change \ 65 3 3 0 Variation nette de la trésorerie \ (737 5) 772 8 Trésorerie et équivalents de trésorerie à l’ouverture de l’exercice 32 1 975 1 1 202 3Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture de l’\ exercice 32 1 237 6 1 975 1 198 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page198 4 5 Variation des capitaux propres consolidés (Avant affectation Nombre Capital Réserves Titres Réserves Réévaluation Autres Capitaux propres du résultat) d’actions en social liées au d’auto de des réserves et Part Intérêts non Totaux circulation (1) capital contrôle conversion instruments résultats Groupe contrôlés financiers nets part (en millions d’euros) du Groupe Au 1 erjanvier 2012 125 939 537 508 0 2 511 3 (114 6) (11 0) (60 2) 8 091 5 10 925 0 824 5 11 749 5 Résultat global total \ (13 2) 101 6 1 037 1 1 125 5 23 1 1 148 6 Augmentation Diminution de capital (884 187) (3 5) (95 2) \ (98 7) (98 7) Titres d’autocontrôle (2) 1 036 279 111 3 \ (10 1) 101 2 101 2 Valorisation des paiements fondés sur les actions \ 8\ 9 8 9 0 6 9 5 Dividendes distribués \ (629 8) (629 8) (32 7) (662 5) Variations de périmètre \ (18 3)\ (18 3) (110 6) (128 9) Au 31 décembre 2012 126 091 629 504 5 2 416 1 (3 3) (24 2) 41 4 8 479 3 11 413 8 704 9 12 118 7 Résultat global total \ (91 1) 28 4 59 6 (3 1) (26 6) (29 7) Augmentation Diminution de capital 110 059 0 4 8 2 \ 8 6 8 6 Titres d’autocontrôle (2) (35 508) (7 1) \ (20 9) (28 0) (28 0) Valorisation des paiements fondés sur les actions \ 8\ 2 8 2 (0 3) 7 9 Dividendes distribués et acompte \ (\ 785 3) (785 3) (26 0) (811 3) Variations de périmètre \ (27 6) (27 6) (42 7) (70 3) Au 31 décembre 2013 (3) 126 166 180 504 9 2 424 3 (10 4) (115 3) 69 8 7 713 3 10 586 6 609 3 11 195 9 (1) Valeur nominale des actions de 4 euros (2) Net d’impôt (3) Nombre d’actions au capital au 31 décembre 2013 126 226 761 199 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page199 Notes annexes aux états financiers consolidés pour l’exercice clos le 31 décembre 2013 Note 1 Généralités201 Note 2 Principes et méthodes comptables201 Note 3 Faits marquants213 Note 4 Secteurs opérationnels215 Note 5 Produits des activités ordinaires 219 Note 6 Charges de personnel220 Note 7 Paiements sur la base d’actions221 Note 8 Résultat opérationnel courant225 Note 9 Autres produits et charges opérationnels non courants225 Note 10 Charges financières (nettes) 226 Note 11 Impôt226 Note 12 Actifs détenus en vue de la vente activités distribuées cédées ou en cours de cession229 Note 13 Résultats par action231 Note 14 Autres éléments du résultat global232 Note 15 Goodwill233 Note 16 Marques et autres immobilisations incorporelles234 Note 17 Immobilisations corporelles236 Note 18 Tests de dépréciation des actifs non financiers238 Note 19 Participations dans les sociétés mises en équivalence239 Note 20 Actifs financiers non courants239 Note 21 Stocks240 Note 22 Créances clients240 Note 23 Autres actifs et passifs courants241 Note 24 Capitaux propres241 Note 25 Avantages du personnel et assimilés242 Note 26 Provisions246 Note 27 Trésorerie et équivalents de trésorerie247 Note 28 Dettes financières248 Note 29 Exposition aux risques de marché de taux d’intérêt de change et aux fluctuations de cours de bourse 254 Note 30 Classification comptable et valeur de marché des instruments financie\ rs 264 Note 31 Endettement financier net267 Note 32 Tableau des flux de trésorerie267 Note 33 Passifs éventuels engagements contractuels non comptabilisés et risques éventuels269 Note 34 Transactions avec les parties liées272 Note 35 Événements postérieurs à la clôture273 Note 36 Liste des filiales consolidées au 31 décembre 2013274 200 Kering ~Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page200 2 1 Principes généraux et déclaration de conformité En application du Règlement européen n° 1606 2002 du 19 juillet 2002 les états financiers consolidés du groupe Kering de l’exercice 2013 ont été établis en conformité avec les normes comptables internationales telles que publiées et approuvées par l’Union européenne à la date de clôture\ de ces états financiers et qui sont d’application obligatoire à cette date Les normes internationales comprennent les IFRS (International Financial Reporting Standards ) les IAS ( International Accounting Standards) et les interprétations de l’IFRIC (International Financial Reporting Interpretations Committee) Les états financiers présentés ne tiennent pas compte des projets de normes et interprétations qui ne sont encore à la date de clôture qu’à l’état d’exposés sondages à l’IASB ( International Accounting Standards Board) et à l’IFRIC L’ensemble des textes adoptés par l’Union européenne est disponible sur le site Internet de la Commission européenne à l’adresse suivante http ec europa eu internal_market accounting ias_fr htm 2 2 Référentiel IFRS appliqué 2 2 1 Normes amendements et interprétations applicables au 1 erjanvier 2013 Le Groupe a appliqué à ses comptes consolidés les amendements de normes et les interprétations entrés en vigueur au 1 erjanvier 2013 et adoptés par l’Union européenne Ces textes sont les suivants les amendements issus de la procédure annuelle d’amélioration des IFRS publiés en mai 2012 la norme IFRS 13 – Évaluation de la juste valeur la norme IAS 19 révisée – Avantages au personnel l’amendement IFRS 7 Instruments financiers Informations à fournir – Compensation d’actifs financiers et de passifs financiers l’amendement d’IAS1 – Présentation des OCI – autres éléments du résultat global Le Groupe a opté pour une application anticipée de ce texte au 1 erjanvier 2012 La norme IFRS 13 constitue une norme transverse aux autres normes IFRS lorsque celles ci recourent à la notion de juste valeur en termes d’évaluation et d’information à fournir La norme IFRS 13 définit la juste valeur présente un cadre pour les évaluations à la juste valeur et précise l’information à fournir sur les modalités d’évaluations à\ la juste valeur comprenant notamment la hiérarchie de la juste valeur actuellement incluse dans IFRS 7 L’application de cette norme prospective n’a pas d’impact sur les comptes du Groupe Les impacts de la norme IAS 19 sont limités pour le Groupe la suppression de la méthode du « corridor » prévue par la norme IAS 19 révisée n’a pas d’incidence pour le Groupe dans la mesure où les écarts actuariels sont déjà comptabili\ sés intégralement en autres éléments du résultat global Les autres impacts découlant de la norme IAS 19 R impactant notamment les actifs de régime et le traitement des coûts des services passés ne sont pas significatifs pour le Groupe Les autres textes ne trouvent pas à s’appliquer au Groupe ou n’ont pas d’impact significatif sur les états financiers\ consolidés du Groupe Ces textes sont les suivants l’amendement IFRS 1 – Première application des IFRS Hyperinflation grave et suppression des dates d’application fermes pour les nouveaux adoptants l’amendement IAS 12 – Impôts sur le résultat – Impôts différés recouvrement des actifs sous jacents l’interprétation IFRIC 20 – Frais de découverture engagés pendant la phase de production d’une mine à ciel ouvert NOTE 2 – Principes et méthodes comptables Kering société mère du Groupe est une société anonyme de droit français à Conseil d’administration dont le siège social est 10 avenue Hoche 75008 Paris France La Société est immatriculée au Registre du commerce et des sociétés sous le numéro 552 075 020 RCS P aris et est cotée à l’Euronext Paris Les états financiers consolidés au 31 décembre 2013 reflètent la situation comptable de Kering et de ses filiales ainsi que ses intérêts dans les entreprises associées et co entreprises Le 20 février 2014 le Conseil d’administration a arrêté les\ états financiers consolidés au 31 décembre 2013 et donné son autorisation à leur publication Ces comptes ne seront définitifs qu’après leur approbation par l’Assemblée générale des actionnaires NOTE 1 – Généralités 201 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page201 2 2 2 Textes d’application non obligatoire au 1 erjanvier 2013 Par ailleurs le Groupe n’a pas opté pour une application anticipée des normes et interprétations dont l’application n’est pas obligatoire au 1 erjanvier 2013 Les impacts des normes sur la consolidation IFRS 10 IFRS 11 IFRS 12 et les amendements à la norme IAS 28 R applicables à compter du 1 erjanvier 2014 et adoptées par l’Union européenne fin décembre 2012 devraient être limités pour le Groupe Les impacts de l’interprétation IFRIC 21 sur les prélèvement\ s opérés par les autorités publiques sont en cours d’analyse Ce texte qui précise la date à laquelle les taxes prélevées par les autorités publiques doivent être provisionnées n’est pas adopté par l’Union européenne 2 2 3 Rappel des options prises lors de la première adoption des IFRS Dans le cadre de la première adoption en 2005 les normes IFRS telles qu’adoptées par l’Union européenne et applicables au 31 décembre 2005 ont été appliquées avec effet rétroactif au 1 erjanvier 2004 conformément aux dispositions prévues par la norme IFRS 1 à l’exception de certaines exemptions prévues par la norme regroupements d’entreprises le Groupe a choisi conformément à la norme IFRS 3 de retraiter rétrospectivement les regroupements d’entreprises à compter de la date du 1 erjanvier 1999 avantages du personnel le Groupe a retenu la possibilité offerte par la norme IFRS 1 de comptabiliser l’ensemble des écarts actuariels cumulés à la date de transition en contrepartie des capitaux propres d’ouverture montant cumulé des diff érences de conversion le Groupe a décidé d’utiliser l’exemption facultative permettant la remise à zéro des écarts de conversion cumulés à la date de transition par contrepartie des réserves consolidées actifs et passifs de fi liales entreprises associées ou co entreprises la norme IFRS 1 prévoit que si la Société mère d’un groupe adopte pour la première fois les IFRS dans ses comptes consolidés postérieurement à une filiale cette Société mère doit dans son bilan consolidé d’ouverture IFRS évaluer les actifs et passifs de cette filiale à la même valeur comptable que celle qui figure dans les états financiers de la filiale en tenant compte des ajustements de consolidation Gucci Group établissant déjà ses états financiers en IFRS avant la date de transition le Groupe s’est conformé à ce traitement lors de l’établissement de son bilan d’ouverture paiements sur la base d’actions conformément au choix laissé par la norme IFRS 2 pour les plans réglés en actions le Groupe a choisi de n’appliquer cette norme qu’aux plans émis après le 7 novembre 2002 et dont les droits n’étaient pas acquis au 1 erjanvier 2005 Par ailleurs suite au choix offert par le régulateur sur la date d’application des normes IAS 32 et IAS 39 relatives aux instruments financiers le Groupe a retenu d’appliquer ces normes à compter du 1 erjanvier 2005 Ainsi le Groupe a choisi pour les instruments financiers composés dont la composante « passif » s’est dénouée à la date d’application des normes IAS 32 et 39 de ne pas distinguer la part des capitaux propres liée aux intérêts cumulés capitalisés sur la composante passif de la composante initiale des capitaux propres la désignation d’actifs et passifs financiers comptabilisés antérieurement à la date de transition soit à la juste valeur par le biais du compte de résultat soit disponibles à la vente a été réalisée à la date de transition (1 erjanvier 2005) 2 3 Bases de préparation et de présentation des comptes consolidés 2 3 1 Bases d’évaluation Les comptes consolidés sont établis selon la convention du coût historique à l’exception de certains actifs et passifs financiers évalués à la juste valeur des titres conservés d’une filiale ou d’une entreprise associée évalués à la juste valeur au moment de la perte de contrôle ou d’influence notable des actifs non courants détenus en vue de la vente évalués et comptabilisés au montant le plus faible entre leur valeur nette comptable et leur juste valeur diminuée des frais de cession dès que leur vente est considérée comme hautement probable Ces actifs cessent d’être amortis à compter de leur qualification en actifs (ou groupe d’actifs) détenus en vue de la vente 2 3 2 Recours à des estimations et au jugement La préparation des états financiers consolidés implique la prise en compte d’estimations et d’hypothèses par la Direction du Groupe qui peuvent affecter la valeur comptable de certains éléments d’actif et de passif de produits et de charges ainsi que les informations données dans les Notes annexes La Direction du Groupe revoit ses estimations et ses hypothèses de manière régulière afin de s’assurer de leur pertinence au regard de l’expérience passée et de la situation économique actuelle En fonction de l’évolution de ces hypothèses les éléments figurant dans ses futurs états financiers pourraient être différents des estimations actuelles L’impact des changements d’estimations comptables est comptabilisé au cours de la période du changement et de toutes les périodes futures affectées Les principales estimations faites par la Direction pour l’établissement des états financiers concernent la 202 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page202 valorisation et les durées d’utilité des actifs opérationnel\ s corporels incorporels et goodwill le montant des provisions pour risques et autres provisions liées à l’activité ainsi que des hypothèses retenues pour le calcul des obligations liées aux avantages du personnel des paiements fondés sur des actions des impôts différés et des instruments financiers Le Groupe utilise notamment des hypothèses de taux d’actualisation basées sur des données de marché afin d’estimer ses actifs et passifs à long terme Les principales hypothèses retenues par le Groupe sont détaillées dans chacun des paragraphes dédiés de l’annexe aux états financiers et notamment dans les Notes suivantes Note 7 – Paiements sur la base d’actions Note 11 – Impôt Note 18 – Tests de dépréciation des actifs non financiers Note 25 – Avantages du personnel et assimilés Note 26 – Provisions Note 29 – Exposition aux risques de marché de taux d’intérêt de change et aux fluctuations de cours de bourse Note 30 – Classification comptable et valeur de marché des instruments financiers Par ailleurs outre l’utilisation d’estimations la Direction du Groupe fait appel à son jugement afin de déterminer le traitement comptable approprié de certaines opérations dans l’attente de clarification de certaines normes IFRS ou lorsque les normes en vigueur ne traitent pas des problé matiques concernées C’est le cas notamment pour les options de vente accordées aux actionnaires minoritaires Options de vente accordées à des actionnaires minoritaires Le Groupe a consenti aux actionnaires minoritaires de certaines de ses filiales des engagements de rachat de leurs participations Le prix d’exercice de ces options peut être fixe ou établi selon une formule de calcul prédéfinie en outre ces options peuvent être exercées à tout moment ou à une date définie La norme IAS 27 révisée appliquée dans les comptes consolidés à partir du 1 erjanvier 2009 précise le traitement comptable des acquisitions complémentaires de titres dans les sociétés déjà contrôlées Comme autorisé par l’Autorité des marchés financiers le Groupe a décidé d’appliquer deux méthodes de comptabilisation différentes de ces options de ventes selon que les options ont été émises avant ou après la date de première application de la version révisée de la norme Options de vente consenties antérieurement au 1 erjanvier 2009 maintien de la méthode du goodwill en cours Le Groupe enregistre un passif financier au titre des options de vente accordées aux actionnaires minoritaires des entités concernées Les intérêts non contrôlés correspondant sont reclassés dans ce passif financier La différence entre la dette au titre des engagements de rachat et la valeur comptable des intérêts non contrôlés reclassés est enregistrée en goodwill Ce passif est comptabilisé initialement à sa valeur actuelle La variation ultérieure de la valeur de l’engagement est comptabilisée par ajustement du montant du goodwill Options de vente consenties à partir du 1 erjanvier 2009 La norme IAS 27 révisée stipule que toute transaction avec des actionnaires minoritaires portant sur des titres de capital – sans perte du contrôle – doit être comptabilisé\ e au sein des capitaux propres Le Groupe enregistre un passif financier à sa valeur actuelle au titre des options de vente accordées aux actionnaires minoritaires des entités concernées La variation ultérieure de la valeur de l’engagement est comptabilisée par ajustement des capitaux propres La contrepartie de ce passif financier sera différente selon que les minoritaires ont conservé ou non un accès présent aux bénéfices de l’entité Dans le premier cas (accès présent aux bénéfices conservé\ ) les intérêts non contrôlés seront maintenus au bilan et la dette sera comptabilisée en contrepartie des capitaux propres part du Groupe Dans le deuxième cas les intérêts non contrôlés correspondant sont décomptabilisés La différence entre la dette au titre des engagements de rachat et la valeur comptable des intérêts non contrôlés reclassés est enregistrée en déduction des capitaux propres part du Groupe 2 3 3 Tableau des flux de trésorerie Le tableau des flux de trésorerie du Groupe est élaboré en conformité avec la norme IAS 7 – Tableaux des flux de trésorerie Le Groupe utilise notamment la méthode indirecte pour l’élaboration de son tableau des flux de trésorerie 2 4 Principes de consolidation Les états financiers consolidés comprennent les états financiers des sociétés acquises à compter de leur date d’acquisition et ceux des sociétés cédées jusqu’à l\ eur date de cession 2 4 1 Filiales Les filiales sont toutes les entités (y compris les entités ad hoc) sur lesquelles le Groupe exerce un contrôle Le contrôle est le pouvoir de diriger directement ou indirectement la politique financière et opérationnelle de l’entité afin d’obtenir des avantages de ses activités Cette situation s’accompagne généralement de la détention directe ou indirecte de plus de la moitié des droits de vote L’existence et l’effet des droits de vote potentiels exerçables ou convertibles sont pris en compte dans l’appréciation du contrôle 203 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page203 Les filiales sont consolidées à compter de la date de prise de contrôle Les transactions ainsi que les actifs et passifs réciproques entre les entreprises consolidées par intégration globale sont éliminés Les résultats sur les opérations internes avec les sociétés contrôlées sont intégralement élimin\ és Les principes et méthodes comptables des filiales sont modifiés le cas échéant afin d’assurer l’homogénéité des traitements retenus au niveau du Groupe 2 4 2 Entreprises associées Les entreprises associées sont constituées de toutes les entités sur lesquelles le Groupe exerce une influence notable sur la gestion et la politique financière sans avoir le contrôle et qui s’accompagne généralement de la détention de 20 à 50 % des droits de vote Les entreprises associées sont comptabilisées par mise en équivalence Elles sont initialement évaluées au coût sauf dans les cas où le Groupe en détenait préalablement le contrôle Les titres sont alors évalués à la juste valeur à la date de perte de contrôle par le résultat Par la suite la quote part du Groupe dans les profits ou pertes de l’entreprise associée est comptabilisée en résultat sur la ligne « Quote part du résultat des sociétés mises en équivalence » La quote part des autres éléments du résultat global provenant des entreprises associées est comptabilisée sur une ligne distincte de l’état du résultat global Si la quote part du Groupe dans les pertes d’une entreprise associée est égale ou supérieure à sa participation dans celle ci le Groupe cesse de comptabiliser sa quote part de pertes à moins d’avoir une obligation légale ou implicite ou de devoir effectuer des paiements au nom de l’entreprise associée Le goodwill lié à une entreprise associée est inclus dans la valeur comptable de la participation présentée sur une ligne unique du bilan « Participations dans les sociétés mises en équivalence » Les résultats sur les opérations internes avec les entreprises associées mises en équivalence sont éliminés dans la limite du pourcentage de participation du Groupe dans ces sociétés Les principes et méthodes comptables des entreprises associées ont été modifiés le cas échéant afin d’\ assurer l’homogénéité des traitements retenus au niveau du Groupe 2 4 3 Co entreprises En cas de contrôle conjoint pouvant exister dans le cadre d’un accord contractuel de partage d’une activité économique lorsque les décisions stratégiques financières et opérationnelles nécessitent le consentement mutuel des parties partageant le contrôle les intérêts du Groupe sont comptabilisés suivant la méthode de la mise en équivalence 2 4 4 Regroupements d’entreprises Les regroupements d’entreprises dans les cas où le Groupe obtient le contrôle d’une ou plusieurs autres activités sont comptabilisés en appliquant la méthode de l’acquisition Les regroupements d’entreprises réalisés à compter du 1 erjanvier 2009 sont évalués et comptabilisés conformément aux dispositions de la norme IFRS 3 révisée la contrepartie transférée (coût d’acquisition) est évaluée à la \ juste valeur des actifs remis capitaux propres émis et passifs encourus à la date de l’échange Les actifs et passifs identifiables de l’entreprise acquise sont évalués à leur juste valeur à la date de l’acquisition Les coûts directement attribuables à l’acquisition sont comptabilisés en charge Tout excédent de la contrepartie transférée sur la quote part du Groupe dans la juste valeur nette des actifs et passifs identifiables de l’entreprise acquise donne lieu à la comptabilisation d’un goodwill Pour chaque regroupement le Groupe a la possibilité d’opter pour une évaluation à la juste valeur des intérêts non contrôlés Dans ce cas le Groupe comptabilise un goodwill sur l’intégralité des actifs et passifs identifiables (méthode du goodwill complet) Le goodwill est déterminé à la date de prise de contrôle de l’entité acquise et ne fait l’objet d’aucun ajustement ultérieur au delà de la période d’évaluation l’acquisition ultérieure d’intérêts non contrôlés ne donne pas lieu \ à la constatation d’un goodwill complémentaire Les opérations d’acquisition et de cession d’intérêts non contrôlés sont comptabilisées directement dans les capitaux propres du Groupe Si la contrepartie transférée est inférieure à la part du Groupe dans les actifs nets de la filiale acquise évalués à leur juste valeur cette différence est comptabilisée directement en résultat de l’exercice La comptabilisation d’un regroupement d’entreprises doit être achevée dans un délai de 12 mois après la date d’acquisition Ce délai s’applique à l’évaluation des \ actifs et passifs identifiables de la contrepartie transférée et des intérêts non contrôlés 2 5 Conversion des devises étrangères 2 5 1 Monnaie fonctionnelle et monnaie de présentation Les éléments inclus dans les états financiers de chaque entité du Groupe sont évalués en utilisant la devise de l’environnement économique principal (« monnaie fonctionnelle ») dans laquelle l’entité opère Les états financiers consolidés du Groupe sont présentés en euro qui constitue la monnaie de présentation du Groupe 204 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page204 2 5 2 Comptabilisation des opérations en devises Les transactions libellées en devises étrangères sont comptabilisées dans la monnaie fonctionnelle de l’entité au cours de change en vigueur à la date de la transaction Les éléments monétaires en devises étrangères sont convertis à chaque arrêté comptable en utilisant le cours de clôture Les écarts de change en résultant ou provenant du règlement de ces éléments monétaires sont comptabilisés en produits ou charges de la période Les éléments non monétaires en monnaies étrangères évalués au coût historique sont convertis au cours de la date de la transaction et les éléments non monétaires en monnaies étrangères évalués à la juste valeur sont convertis au cours de la date où cette juste valeur a été déterminée Lorsqu’un profit ou une perte sur un élément non monétaire est comptabilisé directement dans les autres éléments du résultat global la composante « change » de ce profit ou de cette perte est comptabilisée également dans les autres éléments du résultat global Dans le cas contraire cette composante est comptabilisée en résultat de la période Le traitement des couvertures de change sous forme de dérivés est décrit dans le paragraphe « Instruments dérivés » de la Note 2 11 Actifs et passifs financiers 2 5 3 Conversion des états financiers des sociétés étrangères Les résultats et les situations financières des entités du Groupe qui ont une monnaie fonctionnelle différente de la monnaie de présentation sont convertis en euros comme suit les postes du bilan autres que les capitaux propres sont convertis au cours de change à la date de clôture de la période les postes du compte de résultat et du tableau des flux de trésorerie sont convertis au cours moyen de change de la période ce cours moyen est une valeur approchée du cours à la date de transaction en l’absence de fluctuation significative les différences de change sont comptabilisées en écarts de conversion dans l’état du résultat global au sein des autres éléments du résultat global notamment les écarts de conversion relatifs à des emprunts en devises couvrant un investissement en monnaie étrangère ou à des avances permanentes aux filiales Le goodwill et les ajustements à la juste valeur dégagés lors d’un regroupement d’entreprises avec une activité à l’étranger sont comptabilisés dans la monnaie fonctionnelle de l’entité acquise Ils sont ensuite convertis au cours de clôture dans la monnaie de présentation du Groupe les différences résultant de cette conversion étant portées dans l’état du résultat global au sein des autres élémen\ ts du résultat global 2 5 4 Investissement net dans une activité à l’étranger Les écarts de change constatés sur la conversion d’un investis sement net d’une entité à l’étranger sont comptabilisés dans les comptes consolidés comme une composante séparée dans l’état du résultat global et sont reconnus en résultat lors de la cession de l’investissement net Les écarts de conversion relatifs à des emprunts en devises couvrant un investissement en monnaie étrangère ou à des avances permanentes aux filiales sont également comptabilisés dans l’état du résultat global pour la partie efficace de la couverture au sein des autres éléments du résultat global et sont reconnus en résultat lors de la cession de l’investissement net 2 6 Goodwill Le goodwill est déterminé comme décrit en Note 2 4 4 Le goodwill représente l’excédent de la contrepartie transférée d’un regroupement d’entreprises sur la quote part de l’acquéreur dans la juste valeur nette des actifs et passifs identifiables à la date de l’acquisition Dans le cas où pour une acquisition donnée le Groupe opte pour une évaluation des intérêts non contrôlés à la juste valeur le goodwill est calculé sur l’intégralité des actifs et passifs identifiables À compter de la date d’acquisition le goodwill est alloué aux unités génératrices de trésorerie (UGT) ou aux groupes d’UGT définis par le Groupe et qui reposent sur les caractéristiques de métier de marché ou de segmentation géographique de chacune des marques du Groupe Ces UGT ou groupes d’UGT auxquels le goodwill est alloué font l’objet annuellement au cours du second semestre de l’exercice d’un test de dépréciation et lorsque des événements ou des circonstances indiquent qu’une perte de valeur est susceptible d’intervenir Les pertes de valeur éventuelles sont enregistrées sur la ligne « Autres produits et charges opérationnels non courants » du compte de résultat incluse dans le résultat opérationnel du Groupe 2 7 Marques et autres immobilisations incorporelles Les immobilisations incorporelles acquises dans le cadre de regroupement d’entreprises contrôlées par le Groupe et qui sont séparables ou résultent de droits légaux ou contractuels sont comptabilisées séparément du goodwill Ces immobilisations au même titre que les immobilisations incorporelles acquises séparément sont amorties sur leur durée d’utilité si celle ci est finie et font l’objet\ d’une dépréciation si leur valeur recouvrable est inférieure à leu\ r valeur nette comptable Les immobilisations incorporelles à durée d’utilité indéfinie ne sont pas amorties mais f\ ont l’objet d’un test de dépréciation annuel systématique et dès lors qu’il existe un indice de perte de valeur potentielle 205 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page205 Les pertes de valeurs éventuellement constatées lors des tests de dépréciation sont enregistrées au compte de résultat sur la ligne « Autres produits et charges opérationnels non courants » incluse dans le résultat opérationnel du Groupe Les marques qui constituent une catégorie prépondérante d’immobilisations incorporelles du Groupe sont comptabilisées séparément du goodwill lorsqu’elles remplissent les critères imposés par la norme IAS 38 Des critères de notoriété et de pérennité sont alors pris en compte pour apprécier la durée de vie de la marque Dans le cas où une marque constitue une immobilisation incorporelle à durée d’utilité indéfinie celle ci n’est pas amortie mais fait l’objet d’un test de dépréciation annuel systématique et dès lors qu’il existe un indice de perte de valeur potentielle En complément de la méthode de projection des flux de trésorerie futurs attendus le Groupe applique la méthode des royalties cette approche consiste à déterminer la valeur de la marque sur la base des revenus futurs des redevances perçues dans l’hypothèse où la marque serait exploitée sous forme de licence par un tiers Les logiciels informatiques acquis dans le cadre des opérations courantes sont amortis généralement sur une période n’excédant pas 12 mois Les logiciels développés en interne par le Groupe qui remplissent l’ensemble des critères imposés par la norme IAS 38 sont immobilisés et amortis linéairement sur leur durée d’utilité comprise généralement entre 3 et 10 ans 2 8 Immobilisations corporelles Les immobilisations corporelles sont comptabilisées au coût diminué du cumul des amortissements et du cumul des pertes de valeur à l’exception des terrains figurant au coût diminué des pertes de valeur Les différents composants d’une immobilisation corporelle sont comptabilisés séparément lorsque leur durée d’utilité estimée et donc leur durée d’amortissement sont significativement différentes Le coût d’une immobilisation inclut les dépenses qui sont directement attribuables à l’acquisition de cette immobilisation Les coûts ultérieurs sont inclus dans la valeur comptable de l’immobilisation ou reconnus comme un composant séparé le cas échéant s’il est probable que des avantages économiques futurs associés à cet élément iront au Groupe et que le coût de cet actif peut être évalué de façon fiable Tous les autres coûts d’entretien et de réparation courants sont comptabilisés en charges de l’exercice au cours duquel ils sont encourus L’amortissement utilisé par le Groupe pour les immobi lisations corporelles est calculé suivant le mode linéaire sur la base du coût d’acquisition ou de production sous déduction d’une valeur résiduelle éventuelle révisée chaque année si elle est jugée significative et sur une période correspondant à la durée d’utilité de chaque composant d’actif soit de 10 à 40 ans pour les constructions agencements et aménagements des terrains et constructions et de 3 à 10 ans pour les matériels Les immobilisations corporelles font l’objet d’un test de dépréciation dès lors qu’un indice de perte de valeur est identifié comme par exemple une fermeture planifiée des réductions d’effectifs ou une révision à la baisse des perspectives de marché Lorsque la valeur recouvrable de l’actif est inférieure à sa valeur nette comptable une dépréciation de l’actif est comptabilisée Dans les cas où la valeur recouvrable de l’actif isolé ne peut être détermin\ ée précisément le Groupe détermine la valeur recouvrable de l’UGT ou du groupe d’UGT auquel l’actif appartient Contrats de location La qualification de transactions en contrats de location s’apprécie pour les accords dont l’exécution dépend de l’utilisation d’un ou plusieurs actifs spécifiques et qui confèrent le droit d’utiliser cet actif Les contrats de location qui transfèrent au Groupe la quasi totalité des risques et avantages inhérents à la propriété d’un actif sont classés en tant que contrats de location financement Les biens loués en vertu de contrats qualifiés de location financement sont comptabilisés en immobilisations corporelles en contrepartie d’une dette financière de même montant à la juste valeur du bien loué ou à la valeur actualisée des paiements minimaux si celle ci est inférieure Les biens correspondants sont amortis sur une durée d’utilité identique à celle des immobilisations corporelles acquises en propre ou sur la durée du contrat si celle ci est inférieure Les contrats de location qui ne confèrent pas au Groupe la quasi totalité des risques et avantages inhérents à la propriété sont classés en location simple Les paiements effectués au titre de ces contrats sont comptabilisés en charges opérationnelles courantes de façon linéaire sur la durée du contrat Les plus values générées par les cessions réalisées dans le cadre d’opérations de cession bail sont constatées intégralement en résultat au moment de la cession lorsque le bail est qualifié de location simple et dans la mesure où l’opération a été effectuée à la juste \ valeur Le même traitement comptable s’applique aux accords qui bien que n’ayant pas la forme légale d’un contrat de location confèrent au Groupe le droit d’utiliser une immobilisation corporelle particulière en échange d’un paiement ou d’une série de paiements 2 9 Stocks Les stocks sont évalués au plus faible de leur coût et de leur valeur nette de réalisation La valeur nette de réalisation est égale au prix de vente estimé dans le cours normal de l’activité net des coûts restant à encourir pour l’achèvement et la réalisation de la vente 206 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page206 La méthode de détermination du coût est identique pour les stocks ayant une nature et un usage similaires dans une même entité Les stocks sont évalués selon la méthode du prix de détail (retail method) du Premier Entré Premier Sorti (PEPS) ou du coût moyen pondéré selon les différentes activités du Groupe Les frais financiers sont exclus des stocks Ils sont comptabilisés en charges financières de l’exercice au cours duquel ils sont encourus Le Groupe peut être amené à constater une dépréciation sur les stocks sur la base de leur perspective d’écoulement s’ils sont endommagés partiellement ou complètement obsolètes si le prix de vente a subi une baisse ou encore si les coûts estimés d’achèvement et de réalisation de la\ vente ont augmenté 2 10 Dépréciation d’actifs Les goodwill les immobilisations incorporelles à durée d’utilité indéfinie telles que certaines marques et les UGT ou groupes d’UGT contenant ces éléments font l’objet d’un test de dépréciation annuel systématique au cours du second semestre de l’exercice Par ailleurs lorsque des événements ou des circonstances indiquent qu’une perte de valeur est susceptible d’intervenir sur des goodwill des autres immobilisations incorporelles des immobilisations corporelles et des UGT ou groupes d’UGT un test de dépréciation est mis en œuvre De tels événements ou circonstances peuvent être liés à des changements significatifs défavorables présentant un caractère durable affectant soit l’environnement économique soit les hypothèses ou les objectifs retenus à la date d’acquisition Le test de dépréciation consiste à déterminer si la valeur recouvrable d’un actif d’une UGT ou d’un groupe d’UGT est inférieure à sa valeur nette comptable La valeur recouvrable d’un actif d’une UGT ou d’un groupe d’UGT est la valeur la plus élevée entre sa juste valeur diminuée des coûts de la vente et sa valeur d’utilité La valeur d’utilité est déterminée par rapport aux projectio\ ns de flux de trésorerie futurs attendus en tenant compte de la valeur temps et des risques spécifiques liés à l’actif à l’UGT ou au groupe d’UGT Les projections de flux de trésorerie futurs attendus sont établies sur la base des budgets et des plans à moyen terme Ces plans sont construits sur un horizon de 4 ans à l’exception de certaines UGT ou groupes d’UGT en cours de repositionnement stratégique pour lesquelles une durée plus longue peut être retenue Pour le calcul de la valeur d’utilité une valeur terminale égale à la capitalisation à l’infini d’un flux annuel normatif est ajoutée à la\ valeur des flux futurs attendus La juste valeur diminuée des coûts de la vente correspond au montant qui pourrait être obtenu de la vente de l’actif ou groupe d’actifs dans des conditions de concurrence normale entre des parties bien informées et consentantes diminué des coûts de cession Ces valeurs sont déterminées à partir d’éléments de marché (comparaison avec des sociétés cotées similaires valeur attribuée lors d’opérations récentes et cours boursiers) Lorsque la valeur recouvrable de l’actif de l’UGT ou du groupe d’UGT est inférieure à sa valeur nette comptable une dépréciation de l’actif ou du groupe d’actifs est comptabilisée Dans le cas d’une UGT ou groupe d’UGT la perte de valeur est affectée prioritairement au goodwill le cas échéant et est enregistrée sur la ligne « Autres produits et charges opérationnels non courants » du compte de résultat Les pertes de valeur enregistrées au titre des immobi lisations corporelles et autres immobilisations incorporelles peuvent être reprises ultérieurement à hauteur de la perte de valeur initialement comptabilisée lorsque la valeur recouvrable redevient supérieure à la valeur nette comptable Les pertes de valeur enregistrées au titre des goodwill ne peuvent être reprises Lors de la cession partielle d’une UGT la valeur allouée de goodwill correspondant à la sortie partielle est évaluée sur la base des valeurs relatives de l’activité cédée et de \ la part de l’UGT conservée sauf si une autre méthode s’avérerait plus pertinente 2 11 Actifs et passifs financiers Les instruments dérivés sont inscrits au bilan pour leur juste valeur à l’actif (juste valeur positive) ou au passif (juste valeur négative) 2 11 1 Actifs financiers En application d’IAS 39 les actifs financiers sont classés suivant l’une des quatre catégories suivantes les actifs financiers à la juste valeur par le compte de résultat les prêts et créances les actifs détenus jusqu’à échéance les actifs disponibles à la vente La classification détermine le traitement comptable de ces instruments Elle est déterminée par le Groupe à la date de comptabilisation initiale en fonction de l’objectif suivant lequel ces actifs ont été acquis Les achats et ventes d’actifs financiers sont comptabilisés à la date de transaction date à laquelle le Groupe est engagé dans l’achat ou la vente de l’actif Un actif financier est décomptabilisé si les droits contractuels sur les flux de trésorerie liés à cet actif financier arrivent à expiratio\ n ou si cet actif a été transféré 207 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page207 1 Les actifs financiers à la juste valeur par le compte de résultat Il s’agit d’actifs financiers détenus par le Groupe à des \ fins de réalisation d’un profit de cession à court terme ou encore d’actifs financiers volontairement classés dans cette catégorie Ces actifs sont évalués à la juste valeur avec enregistrement des variations de valeur en résultat Classés en actifs courants dans les équivalents de trésorerie ces instruments financiers comprennent notamment les parts d’OPCVM de trésorerie éligibles 2 Les prêts et créances Les prêts et créances sont des actifs financiers non dérivé\ s dont les paiements sont déterminés ou déterminables qui ne sont pas cotés sur un marché actif et qui ne sont ni détenus à des fins de transaction ni disponibles à la vente Ces actifs sont évalués initialement à la juste valeur puis au coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effec\ tif Pour les créances à court terme sans taux d’intérêt déclaré la juste valeur est assimilée au montant de la facture d’origine sauf si le taux d’intérêt effectif a un impact significatif Ces actifs font l’objet de tests de dépréciation en cas d’indication de perte de valeur Une dépréciation est comptabilisée si la valeur comptable est supérieure à la valeur recouvrable estimée Les créances rattachées à des participations les autres prêts et créances et les créances commerciales sont inclus dans cette catégorie Ils figurent en actifs financiers non courants créances clients et autres actifs financiers non courants 3 Les actifs détenus jusqu’à échéance Les actifs détenus jusqu’à échéance sont des actifs financiers non dérivés autres que les prêts et créances ayant une échéance fixée dont les paiements sont déterminés ou déterminables et que le Groupe a l’intention et la capacité de détenir jusqu’à cette échéance Ces actifs sont comptabilisés initialement à la juste valeur puis au coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif Ils font l’objet de tests de dépréciation en cas d’indicatio\ n de perte de valeur Une dépréciation est comptabilisée si la valeur comptable est supérieure à la valeur recouvrable estimée Les actifs détenus jusqu’à échéance sont présentés \ en actifs financiers non courants 4 Les actifs disponibles à la vente Les actifs disponibles à la vente sont des actifs financiers non dérivés qui ne font pas partie des catégories précitées Ils sont évalués à la juste valeur Les plus ou moins values latentes constatées sont comptabilisées dans les autres éléments du résultat global jusqu’à leur cession Cependant lorsqu’il existe une indication objective de la dépréciation d’un actif disponible à la vente la perte cumulée est comptabilisée en résultat Les dépréciations constatées sur les titres à revenus variables ne peuvent pas être reprises par le compte de résultat lors d’un arrêté ultérieur La juste valeur correspond pour les titres cotés à un prix de marché Pour les titres non cotés elle est déterminée par référence à des transactions récentes ou par des techniques de valorisation qui intègrent des données de marché fiables et observables Toutefois lorsqu’il est impossible d’estimer raisonnablement la juste valeur d’un titre ce dernier est évalué au coût historique Ces actifs font alors l’objet de tests de dépréciation afin d’\ en apprécier le caractère recouvrable Cette catégorie comprend principalement les titres de participation non consolidés et les valeurs mobilières qui ne répondent pas aux autres définitions d’actifs financiers Ils sont présentés en actifs financiers non courants 2 11 2 Passifs financiers L’évaluation des passifs financiers dépend de leur classification selon IAS 39 Au sein du Groupe à l’exception des options de vente accordées à des actionnaires minoritaires des dérivés passifs et des passifs financiers désignés à la juste valeur sur option l’ensemble des passifs financiers notamment les emprunts et dettes financières les dettes fournisseurs et les autres dettes est comptabilisé initialement à la juste valeur diminuée des coûts de transaction puis au coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif Le taux d’intérêt effectif est déterminé pour chaque transaction et correspond au taux qui permet d’obtenir la valeur nette comptable d’un passif financier en actualisant ses flux futurs estimés payés jusqu’à l’échéance \ ou jusqu’à la date la plus proche de refixation du prix au taux de marché Ce calcul inclut les coûts de transactions de l’opération ainsi que toutes les primes et ou décotes éventuelles Les coûts de transactions correspondent aux coûts qui sont directement rattachables à l’acquisition ou à l’émission d’un passif financier Les passifs financiers qualifiés d’éléments couverts dans le cadre de relations de couverture à la juste valeur et évalués au coût amorti font l’objet d’un ajustement de leur valeur nette comptable au titre du risque couvert Les relations de couverture sont détaillées dans le paragraphe relatif aux « instruments dérivés » Les passifs financiers désignés à la juste valeur sur option autres que les dérivés passifs sont évalués à la juste valeur Les variations de juste valeur sont comptabilisées par le compte de résultat Les frais de transaction liés à la mise en place de ces passifs financiers sont comptabilisés immédiatement en charges 208 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page208 2 11 3 Instruments composés Certains instruments financiers contiennent à la fois une composante de dette financière classique et une composante « capitaux propres » Il peut s’agir notamment d’Obligations Convertibles et Échangeables en Actions Nouvelles ou Existantes (OCÉANE) Les emprunts convertibles sont considérés au regard de la norme IAS 32 comme des instruments composés dans la mesure où l’option de conversion prévoit le remboursement de l’instrument contre un nombre fixe d’instruments de capitaux propres et se décomposent en plusieurs composantes un passif financier (correspondant à l’engagement contractuel de remettre de la trésorerie) constituant la composante obligataire l’option de conversion en nombre fixe d’actions ordinaires offerte au souscripteur assimilable à une vente d’options d’achat (Call) par l’émetteur qui constitue un instrument de capitaux propres le cas échéant un ou plusieurs dérivés incorporés Les principes comptables applicables à chacune de ces composantes à la date d’émission et aux arrêtés ultérieurs sont composante dette le montant inscrit en dette à l’origine correspond à la valeur actuelle des flux futurs de paiements d’intérêts et de capital au taux pratiqué sur le marché pour une obligation semblable sans option de conversion Dans le cas où l’obligation convertible contient des dérivés incorporés étroitement liés à l’\ emprunt au sens de la norme IAS 39 la valeur de ces composantes est imputée sur la valeur de la dette afin de déterminer la valeur de la composante capitaux propres Cette dette est ensuite comptabilisée au coût amorti les dérivés incorporés non étroitement liés à la dette\ sont comptabilisés à leur juste valeur avec les variations de juste valeur en résultat composante capitaux propres la valeur de l’option de conversion est déterminée par déduction entre le montant de l’émission moins la valeur comptable de la composante dette et la valeur éventuelle des dérivés incorporés L’option de conversion reste inscrite dans les capitaux propres pour sa valeur initiale Les variations de valeur de l’option de conversion ne sont pas enregistrées les frais de transaction sont répartis au prorata sur chacune des composantes 2 11 4 Instruments dérivés Le Groupe utilise divers instruments financiers afin de réduire son exposition aux risques de change et de taux et son exposition au risque actions Il s’agit notamment d’instruments cotés sur des marchés organisés ou de gré à gré négociés avec des contreparties de premier rang L’ensemble des instruments dérivés est comptabilisé au bilan en autres actifs et passifs courants ou non courants en fonction de leur maturité et de leur qualification comptable et évalué à la juste valeur dès la date de transaction La variation de juste valeur des instruments dérivés est toujours enregistrée en résultat sauf dans le ca\ s de couverture de flux de trésorerie et d’investissement net Les instruments dérivés qui sont désignés comme des instruments de couverture sont classés par catégorie de couverture en fonction de la nature des risques couverts la couverture de flux de trésorerie permet de couvrir le risque de variation de flux de trésorerie attaché à des actifs ou des passifs comptabilisés ou à une transaction prévue hautement probable qui affecterait le compte de résultat consolidé la couverture de juste valeur permet de couvrir le risque de variation de la juste valeur d’un actif ou d’un passif comptabilisé ou d’un engagement ferme non encore comptabilisé et qui affecterait le résultat net consolidé la couverture d’investissement net permet notamment de couvrir le risque de change des activités à l’étranger La comptabilité de couverture est applicable si et seulement si les conditions suivantes sont réunies une relation de couverture est clairement identifiée formalisée et documentée dès sa date de mise en place l’efficacité de la relation de couverture est démontrée de manière prospective et rétrospective Les résultats ainsi obtenus doivent être situés dans un intervalle de confiance compris entre 80 % et 125 % Le traitement comptable des instruments financiers qualifiés d’instruments de couverture et leur impact au compte de résultat et au bilan est différencié en fonction du type de relation de couverture pour les couvertures de flux de trésorerie et d’investis sement net la partie efficace de la variation de juste valeur de l’instrument de couverture est directement enregistrée en contrepartie des autres éléments du résultat global Ces montants sont reclassés en compte de résultat symétriquement au mode de comptabilisation des éléments couverts soit principalement en marge brute pour les couvertures d’opérations commerciales et en résultat financier pour les couvertures d’opérations financières la partie inefficace de la couverture est comptabilisée en compte de résultat pour les couvertures de juste valeur la composante couverte de ces éléments est évaluée au bilan à sa juste valeur La variation de cette juste valeur est enregistrée en compte de résultat et est compensée à l’inefficacité près par la comptabilisation en résultat des variations symétriques de juste valeur des instruments financiers utilisés en couverture 209 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page209 2 11 5 Trésorerie et équivalents de trésorerie Le poste « Trésorerie et équivalents de trésorerie » inscrit à l’actif du bilan consolidé comprend les disponibilités les parts d’OPCVM de trésorerie et les placements à court terme ainsi que les autres instruments liquides et facilement convertibles dont le risque de changement de valeur est négligeable et dont la maturité est de trois mois au plus au moment de leur date d’acquisition Les placements à plus de trois mois de même que les comptes bancaires bloqués ou nantis sont exclus de la trésorerie Les découverts bancaires figurent en dettes financières au passif du bilan Dans le tableau des flux de trésorerie le poste « Trésorerie et équivalents de trésorerie » inclut les intérêts courus non échus des actifs présentés en trésorerie et équivalents de trésorerie ainsi que les découverts bancaires Un état de passage détaillant la trésorerie du tableau des flux et celle du bilan figure en Note 32 2 11 6 Définition de l’endettement financier netconsolidé du Groupe La notion d’endettement financier net utilisé par le Groupe est constituée de l’endettement financier brut incluant les intérêts courus non échus diminué de la trésorerie nette tels que définis par la recommandation du Conseil National de la Comptabilité n° 2009 R 03 À ce titre l’endettement financier net prend en compte les instruments financiers de couverture de juste valeur inscrits au bilan et relatifs aux emprunts bancaires et obligataires dont le risque de taux est couvert en totalité ou en proportion dans le cadre d’une relation de juste valeur Pour les sociétés des activités de crédit à la consommatio\ n consolidées par intégration globale le financement des concours à la clientèle est présenté en dettes financiè\ res L’endettement financier net du Groupe s’entend hors financement des concours à la clientèle des activités de crédit à la consommation 2 12 Titres d’autocontrôle Les titres d’autocontrôle qu’ils soient affectés explicitement à l’attribution aux salariés affectés au contrat de liquidité ou tout autre cas ainsi que les coûts de transaction directement liés sont enregistrés en déduction des capitaux propres consolidés Lors de leur cession la contrepartie reçue en échange de ces titres nets des coûts de transaction et des effets d’impôts liés est comptabilisée en capitaux propres 2 13 Options sur actions propres Les options sur actions propres sont traitées selon leurs caractéristiques comme des instruments dérivés des instruments de capitaux propres ou des passifs financiers Les options qualifiées de dérivés sont enregistrées à l\ a juste valeur par le compte de résultat Les options qualifiées d’instruments de capitaux propres sont enregistrées en capitaux propres pour leur montant initial Les variations de valeur ne sont pas comptabilisées Le traitement comptable des passifs financiers est décrit dans la Note 2 11 2 14 Paiements fondés sur des actions Des plans d’actions gratuites et des plans d’options d’achat et de souscription d’actions sont attribués par le Groupe et dénoués en actions Conformément à la norme IFRS 2 – Paiements fondés sur des actions la juste valeur de ces plans correspondant à la juste valeur des services rendus par les bénéficiaires est évaluée à la date d’attribution Les modèles mathématiques utilisés pour ces évaluations sont décrits dans la Note 7 Pendant la période d’acquisition des droits la juste valeur des options et des actions gratuites ainsi déterminée est amortie proportionnellement à l’acquisition des droits Cette charge est inscrite en charges de personnel en contrepartie d’une augmentation des capitaux propres Les droits à appréciations d’actions dénoués en trésor\ erie (SARs) attribués par le Groupe donnent lieu également à la constatation d’une charge de personnel étalée sur la période d’acquisition des droits en contrepartie d’une dette et dont la juste valeur est réévaluée à chaque clôture par résultat 2 15 Impôts La charge d’impôt de l’exercice comprend l’impôt exigible et l’impôt différé Un impôt différé est calculé selon la méthode bilanciel\ le du report variable pour toutes les différences temporelles existant entre la valeur comptable inscrite au bilan consolidé et la valeur fiscale des actifs et passifs à l’exception des goodwill non déductibles fiscalement L’évaluation des impôts différés repose sur la façon \ dont le Groupe s’attend à recouvrer ou régler la valeur comptable des actifs et passifs en utilisant le taux d’impôt adopté ou quasi adopté à la date d’arrêté des comptes Les actifs et passifs d’impôts différés ne sont pas actualisés et sont classés au bilan en actifs et passifs non courants Un impôt différé actif est comptabilisé sur les diffé\ rences temporelles déductibles et pour le report en avant de pertes fiscales et de crédits d’impôt dans la mesure où leur réalisation future est probable Un impôt différé passif est comptabilisé sur les différences temporelles taxables relatives aux participations dans les filiales entreprises associées et co entreprises sauf si le Groupe est en mesure de contrôler la date à laquelle la différence temporelle s’inversera et qu’il est probable que la différence temporelle ne s’inversera pas dans un avenir prévisible 210 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page210 2 16 Provisions Des provisions pour litiges et contentieux et risques divers sont comptabilisées dès lors qu’il existe une obligation actuelle résultant d’un événement passé se traduisant probablement par une sortie de ressources représentatives d’avantages économiques et dont le montant peut être estimé de façon fiable Les provisions dont l’échéance est supérieure à un an sont évaluées à un montant actualisé correspondant à la meilleure estimation de la dépense nécessaire à l’extinction de l’obligation actuelle à la date de clôture Le taux d’actualisation utilisé reflète les appréciations actuelles de la valeur temps de l’argent et des risques spécifiques liés à ce passif Une provision pour restructuration est constituée dès lors qu’il existe un plan formalisé et détaillé de cette restructuration et qu’elle a fait l’objet d’une annonce ou d’un début d’exécution avant la date de clôture Les coûts de restructuration provisionnés correspondent essentiel lement aux coûts sociaux (indemnités de licenciements préretraites préavis non réalisés etc ) aux arrêts d’activités et aux indemnités de rupture de contrats engagés avec des tiers 2 17 Avantages postérieurs à l’emploi et autres avantages à long terme du personnel Les sociétés du Groupe participent selon les lois et usages de chaque pays à la constitution de différents types d’avantages au personnel de leurs salariés Dans le cadre de régimes à cotisations définies le Groupe n’a pas d’obligation d’effectuer des versements supplémentaires en sus des cotisations déjà versées à un fonds si ce dernier n’a pas suffisamment d’actifs pour servir les avantages correspondant aux services rendus par le personnel pendant la période en cours et les périodes antérieures Pour ces régimes les cotisations sont inscrites en charges lorsqu’elles sont encourues Dans le cadre de régimes à prestations définies les enga gements sont évalués suivant la méthode des unités de crédit projetées sur la base des conventions ou des accords en vigueur dans chaque société Selon cette méthode chaque période de service donne lieu à une unité sup plémentaire de droits à prestations et chaque unité est évaluée séparément pour obtenir l’obligation finale Cette obligation est ensuite actualisée Les hypothèses actuarielles utilisées pour déterminer les engagements varient selon les conditions économiques du pays dans lequel le régime est situé Ces régimes font l’objet d’une évaluation actuarielle par des actuaires indépendants chaque année pour les régimes les plus importants et à intervalles réguliers pour les autres régimes Ces évaluations tiennent compte notamment du niveau de rémunération future de la durée d’activité probable des salariés de l’espérance de vie et de la rotation du personnel Les gains et pertes actuariels résultent des modifications d’hypothèses et de la différence entre les résultats estim\ és selon les hypothèses actuarielles et les résultats effectifs Ces écarts sont comptabilisés immédiatement en autres éléments du résultat global pour l’ensemble des écarts actuariels portant sur des régimes à prestations définies Le coût des services passés désignant l’accroissement d’une obligation suite à l’introduction d’un nouveau régi\ me ou d’une modification d’un régime existant est comptabilisé immédiatement en charges que les droits à prestations soient acquis ou en cours d’acquisition Les charges relatives à ce type de régimes sont comptabilisées en résultat opérationnel courant (coûts des services rendus) et en résultat financier (coûts financiers et intérêts \ nets sur passif ou actif net) Les réductions les règlements et les coûts des services passés sont comptabilisés en résultat opérationnel courant La provision comptabilisée au bilan correspond à la valeur actualisée des engagements ainsi évalués déduction faite de la juste valeur des actifs des régimes 2 18 Actifs (ou groupe d’actifs) non courants détenus en vue de la vente La norme IFRS 5 – Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées requiert une comptabilisation et une présentation spécifique des actifs (ou groupe d’actifs) détenus en vue de la vente et des activités distribuées cédées ou en cours de cession Les actifs non courants ou groupe d’actifs et de passifs directement liés sont considérés comme détenus en vue de la vente s’il est hautement probable que leur valeur comptable sera recouvrée principalement par le biais d’une vente plutôt que par une utilisation continue Les actifs non courants (ou groupe d’actifs) détenus en vue de la vente sont évalués et comptabilisés au montant le plus faible entre leur valeur nette comptable et leur juste valeur diminuée des frais de cession Ces actifs cessent d’être amortis à compter de leur qualification en actifs (ou groupe d’actifs) détenus en vue de la vente Ils sont présentés sur une ligne séparée au bilan du Groupe sans retraitement des périodes antérieures Une activité distribuée cédée ou en cours de cession est définie comme une composante d’une entité ayant des flux de trésorerie identifiables du reste de l’entité et qu\ i représente une ligne d’activité ou une région principale et distincte Sur l’ensemble des périodes publiées le résultat de ces activités est présenté sur une ligne distincte du compte de résultat « Activités abandonnées » et fait l’objet d’un retraitement dans le tableau des flux de trésorerie 2 19 Reconnaissance des revenus Les revenus sont constitués principalement de la vente de marchandises de biens de consommation grand public et de biens de Luxe ainsi que des services attachés à ces ventes des produits liés aux redevances et de licences d’exploitation 211 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page211 Les produits des activités ordinaires sont évalués à la juste valeur de la contrepartie reçue en échange des biens et services vendus des redevances et des licences hors taxes nette des rabais et remises et après éliminations des ventes intragroupes En cas de paiement différé au delà des conditions habituelles de crédit non supporté par un organisme de financement le produit de la vente est égal au prix actualisé la différence entre ce prix actualisé et le paiement comptant étant constatée en produits financiers répartis sur la durée du différé en cas de matérialité de l’opé\ ration Les ventes de biens et d’équipements sont comptabilisées lorsqu’une entité du Groupe a transféré à l’acheteur l\ es risques et les avantages inhérents à la propriété d’un bien généralement lorsque la livraison est intervenue que le montant du revenu peut être mesuré de façon fiable et que le recouvrement est raisonnablement assuré Suite à la vente de biens et selon les clauses contractuelles attachées à ces ventes des provisions peuvent être comptabilisées en réduction du produit des activités ordinaires afin de faire face aux éventuels retours de marchandises susceptibles d’intervenir postérieurement à la date de clôture de l’exercice Les prestations de services comme par exemple les ventes d’extensions de garantie ou les services attachés directement à la vente de biens sont comptabilisées sur la période où les services sont rendus ou bien lorsque l’entité du Groupe agit en qualité d’agent dans la vente de ces prestations au moment de la signature de l’engagement contractuel par le client 2 20 Résultat opérationnel Le résultat opérationnel inclut l’ensemble des produits et des coûts directement liés aux activités du Groupe que ces produits et ces charges soient récurrents ou qu’ils résultent de décisions ou d’opérations ponctuelles Le résultat opérationnel courant est un agrégat intermédiaire qui doit permettre de faciliter la compréhension de la performance opérationnelle de l’entreprise Les autres produits et charges opérationnels non courants exclus du résultat opérationnel courant tels que définis par la recommandation du Conseil National de la Comptabilité n° 2009 R 03 comprennent les éléments inhabituels correspondant à des produits et charges non usuels par leur fréquence leur nature ou leur montant les dépréciations de goodwill et des autres immobilisations incorporelles les résultats de cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles d’actifs ou de participations opérationnelles les coûts de restructuration et les coûts relatifs aux mesures d’adaptation des effectifs 2 21 Résultats par action Le résultat net par action est calculé en rapportant le résultat net – part du Groupe au nombre moyen pondéré d’actions en circulation au cours de l’exercice sous déduction du nombre moyen pondéré d’actions auto détenues par des sociétés consolidées Le résultat net dilué par action est calculé en ajustant le résultat net – part du Groupe et le nombre d’actions en circulation de l’ensemble des instruments donnant un accès différé au capital de la société consolidante qu’\ ils soient émis par celle ci ou par l’une de ses filiales La dilution est déterminée instrument par instrument selon les conditions suivantes lorsque les fonds correspondant à la création potentielle d’actions sont recueillis dès la date d’émission des instruments dilutifs (cas des obligations convertibles) le numérateur est égal au résultat net avant dilution augmenté des économies de frais financiers réalisées en cas de conversion pour leur montant net d’impôt lorsque les fonds sont recueillis lors de l’exercice des droits (cas des options de souscription) la dilution rattachée aux options est déterminée selon la méthode du rachat d’actions (nombre théorique d’actions rachetées au prix du marché (prix moyen de la période) à partir des fonds recueillis lors de l’exercice) En cas d’éléments non courants significatifs un résultat net hors éléments non courants par action est calculé en corrigeant le résultat net – part du Groupe des éléments non courants pour leur montant net d’impôt et d’intérêts non contrôlés Les éléments non courants pris en compte pour ce calcul correspondent aux éléments inclus sur la ligne « Autres produits et charges opérationnels non courants » du compte de résultat 2 22 Secteurs opérationnels Conformément à la norme IFRS 8 – Secteurs opérationnels l’information sectorielle présentée est établie sur la base des données de gestion internes utilisées pour l’analyse de la performance des activités et l’allocation des ressources par le Président Directeur Général et le Directeur Général délégué qui forment le principal organe de décision opérationnel du Groupe En conséquence un secteur opérationnel est une composante distincte du Groupe qui se livre à des activités susceptibles de générer des revenus dont les résultats opérationnels sont régulièrement revus par le principal décideur opérationnel et pour laquelle une information distincte est disponible Chaque secteur opérationnel fait l’objet d’un suivi individuel en termes de reporting interne selon des indicateurs de performance communs à l’ensemble des secteurs Les secteurs présentés au titre de l’information sectorielle sont des secteurs opérationnels ou des regroupements de secteurs opérationnels similaires 212 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page212 Les comptes consolidés du groupe Kering établis au 31 décembre 2013 regroupent les comptes des sociétés dont la liste est donnée en Note 36 3 1 PPR devient Kering Arrivé au terme de sa transformation en un leader mondial de l’habillement et des accessoires dans les secteurs du Luxe et du Sport & Lifestyle le Groupe a annoncé le 22 mars 2013 sa décision d’adopter un nouveau nom « Kering » pour mieux refléter sa nouvelle identité Le changement de nom a été approuvé par l’Assemblée générale des actionnaires du Groupe qui s’est tenue le 18 juin 2013 3 2 Évolutions du périmètre de consolidation 3 2 1 Attribution d’actions Groupe Fnac aux actionnaires de Kering et cotation des actions Groupe Fnac sur le marché réglementé de NYSE Euronext à Paris Dans le prolongement du principe annoncé le 9 octobre 2012 le Conseil d’administration de Kering réuni le 17 avril 2013 a validé à l’unanimité la mise en bourse de Groupe Fnac par distribution d’actions Groupe Fnac aux actionnaires de Kering L’opération de mise en bourse de Groupe Fnac a reçu l’avis des instances représentatives du personnel de Groupe Fnac et de Kering SA L’Assemblée générale ordinaire et extraordinaire du 18 juin 2013 de Kering a approuvé la distribution à ses actionnaires à titre de solde d’un complément de dividende en numéraire de 2 25 euros (un acompte sur dividende de 1 50 euro en numéraire ayant été mis en paiement le 24 janvier 2013) ainsi qu’un dividende complémentaire en actions Groupe Fnac à hauteur de 1 action Groupe Fnac pour 8 actions Kering détenues Le 20 juin 2013 avant l’ouverture du marché le complément de dividende en numéraire au titre de l’année 2012 a été détaché et mis en paiement les droits d’attribution d’actions Groupe Fnac ont été détachés et les opérations de livraison des actions ont démarré Le 20 juin 2013 la première cotation des droits d’attribution d’actions Groupe Fnac a démarré sur le marché Euronext Paris Dans ce cadre Kering a distribué 15 672 034 actions représentant un peu moins de 95 % du capital de Groupe Fnac à la date de détachement 5 % ayant été cédées au cours du premier semestre 2013 à Kernic Met B V (société détenue indirectement par Kering) qui a elle même transféré la propriété de ces 830 907 actions dans le cadre d’un contrat financier à terme En application de l’interprétation IFRIC 17 au 20 juin 2013 (date de livraison aux actionnaires et de première cotation des actions Groupe Fnac) les titres Groupe Fnac ont été décomptabilisés en contrepartie d’une juste valeur de 314 millions d’euros pour 95 % des titres (15 672 034 actions à 20 03 euros) Le résultat de l’opération de cession aboutit à une moins value comptable sur l’exercice 2013 de 256 millions d’euros après effet d’impôts coûts de distribution et résultat de Groupe Fnac du 1 ersemestre 2013 La moins value a été constatée sur la ligne « résultat des activités distribuées cédées ou en cours de cession » 3 2 2 Poursuite du processus de cession de Redcats et finalisation de la transformation du Groupe Kering a annoncé le 3 janvier 2013 avoir reçu une offre ferme de la part d’Alpha Private Equity Fund 6 (« APEF 6 ») pour l’acquisition du Pôle Enfants Famille de Redcats composé des marques Cyrillus et Vertbaudet pour une valeur d’entreprise de 119 millions d’euros La transaction a été finalisée le 28 mars 2013 Le 5 février 2013 Kering a annoncé la finalisation de la cession de OneStopPlus à Charlesbank Capital Partners et Webster Capital conformément aux termes de l’accord définitif de cession annoncé le 5 décembre 2012 Cette opération a marqué la cession de l’intégralité des activités de Redcats USA Le 25 février 2013 Kering a annoncé la signature d’un accord entre Redcats et Nordic Capital Fund VII pour la cession de ses activités nordiques Ellos et Jotex pour une valeur d’entreprise de 275 millions d’euros La transaction a été finalisée le 3 juin 2013 Au cours du second semestre 2013 Kering a poursuivi son projet de cession de La Redoute et de Relais Colis Le 4 décembre 2013 après étude de 4 offres de reprise le Conseil d’administration de Kering a décidé d’entrer en négociations exclusives avec Nathalie Balla et Eric Courteille respecti vement Présidente Directrice Générale de La Redoute et Secrétaire Général de Redcats Ils ont présenté un projet de reprise soutenu par une équipe de managers de ces entreprises Comme il s’y est engagé le groupe Kering va accompagner cette reprise grâce à une recapitalisation concomitante à la cession Cet engagement permettra aux sociétés d’une part de bénéficier d’une situation financière saine forte d’un excédent de trésorerie significatif et d’autre part de financer les nouveaux projets de transformation et de modernisation des entreprises Nathalie Balla et Eric Courteille ont également présenté en janvier 2014 les modalités de leur projet d’entreprise aux partenaires sociaux dans le cadre du processus normal NOTE 3 – Faits marquants 213 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page213 d’information consultation préalable et poursuivent à ce stade le dialogue engagé avec les organisations syndicales de La Redoute Le résultat des activités Redcats est constaté sur la ligne « résultat des activités distribuées cédées ou en cours de cession » pour une perte de 562 millions d’euros Cette contribution inclut l’engagement pris par Kering de recapitalisation de la Redoute pour 315 millions d’euros les dépréciations des actifs résiduels de Redcats et les résultats de cession des activités cédées sur l’exercice Ce résultat n’inclut pas le coût de financement des garanties sociales dont bénéficieront les salariés concernés par le plan de modernisation de La Redoute et Relais Colis Ce financement dont le coût total ne peut être défini précisément à ce jour donnera lieu à la constitution par Kering d’une fiducie garantissant l’application des mesures sociales ayant fait l’objet d’un accord collectif majoritaire avec les organisations syndicales La charge correspondante sera constatée en 2014 3 2 3 Renforcement du portefeuille de marques de Luxe Kering a finalisé début janvier 2013 l’acquisition d’une participation majoritaire dans la marque de joaillerie chinoise Qeelin Lancé en 2004 Qeelin est le premier joaillier de Luxe chinois à avoir développé un réseau de boutiques à l’interna tional dans les quartiers commerçants les plus prestigieux à travers le monde Qeelin gérait au moment de l’acquisition 14 boutiques dans le monde (dont 7 en Chine continentale 4 à Hong Kong et 3 en Europe) La marque est également distribuée dans quelques unes des boutiques multimarques comme Colette à Paris et Restir à Tokyo Le 15 janvier 2013 Kering a acquis une part majoritaire dans la marque du designer de Luxe « Christopher Kane » Ce partenariat entre Kering et Christopher Kane permettra de développer en étroite collaboration les activités de la marque Fondée en 2006 par le designer écossais Christopher Kane la marque éponyme est une marque originale et surprenante à l’ADN unique Les marques Qeelin et Christopher Kane sont consolidées dans les comptes de Kering à partir du 1 erjanvier 2013 Les travaux préliminaires d’allocation du prix d’acquisition ont conduit à comptabiliser la marque Qeelin pour 20 millions d’euros ces travaux seront finalisés durant l’exercice 2014 Le 25 mars 2013 Kering a annoncé l’acquisition d’une participation majoritaire dans France Croco et Tannerie de Périers Fondée en 1974 France Croco est l’une des principales tanneries indépendantes située en Normandie et spécialisée dans l’approvisionnement le tannage et le traitement des peaux de crocodiles Cette acquisition permet aux marques de Kering de renforcer leur approvisionnement durable en peaux de crocodiles de haute qualité Leurs activités sont fortement complémentaires de celles de Caravel une autre tannerie appartenant à Kering spécialisée dans l’approvisionnement et le tannage de peaux précieuses France Croco et Tannerie de Périers sont consolidées dans les comptes de Kering à partir du second trimestre 2013 Les travaux d’allocation du prix d’acquisition sont en cours à fin décembre 2013 Gucci a conforté son attachement à la valeur du Made in Italy et à la Toscane en annonçant le 22 avril 2013 le rachat du fabricant italien de porcelaine Richard Ginori dans le cadre de sa stratégie d’expansion dans le domaine des arts de la table Richard Ginori n’est pas consolidé à fin décembre 2013 Le 24 avril 2013 Kering a annoncé la signature d’un accord avec RA MO S p A en vue d’acquérir une participation majoritaire dans le groupe de joaillerie italien Pomellato Le groupe détient deux marques Pomellato positionnée sur le segment de la joaillerie et Dodo positionnée sur un segment plus accessible Avec cette acquisition Kering élargit et renforce son portefeuille de marques de Luxe sur le segment très porteur de la joaillerie Cette acquisition a été finalisée le 5 juillet 2013 après avoir obtenu l’aval des autorités de la concurrence Consécutivement à la prise de contrôle le groupe Pomellato est consolidé dans les états financiers du Groupe à partir du 1 erjuillet 2013 Les travaux préliminaires d’allocation du prix d’acquisition ont conduit à comptabiliser les marques Pomellato et Dodo pour 210 millions d’euros ces travaux seront finalisés durant l’exercice 2014 Le 6 septembre 2013 Kering a annoncé sa prise de participation minoritaire dans la marque de mode new yorkaise Altuzarra Cet investissement marque le début d’une relation dans laquelle le Groupe accompagnera la croissance de la marque fondée en 2008 par le créateur franco américain Joseph Altuzarra Cette participation n’est pas consolidée à fin décembre 2013 Le 19 novembre 2013 Kering et Tomas Maier ont annoncé la mise en place d’une joint venture pour développer conjointement la marque Tomas Maier Tomas Maier demeure Directeur de la Création de la maison Bottega Veneta fonction qu’il occupe depuis 2001 Cette participation n’est pas consolidée à fin décembre 2013 3 3 Autres faits marquants Le 18 avril 2013 PUMA SE a annoncé la nomination de Björn Gulden au poste de Directeur Général avec effet au 1 erjuillet 2013 Björn Gulden dispose d’une solide expérience internationale après avoir occupé pendant près de 20 ans plusieurs postes de direction dans les secteurs de la chaussure et des articles de sport notamment au sein d’Adidas Helly Hansen et Deichman Björn Gulden siège au Comité exécutif de Kering Au premier semestre 2013 Kering a procédé aux remboursements de l’emprunt obligataire de 600 millions d’euros émis en 2005 et abondé en 2006 et de la seconde tranche de 200 millions d’euros du financement obligataire indexé sur l’évolution du titre Kering mis en 214 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page214 Les principes de détermination des secteurs opérationnels présentés sont décrits en Note 2 22 Les informations relatives aux secteurs opérationnels présentés suivent les mêmes règles comptables que celles utilisées pour les états financiers consolidés et décrites dans les notes aux états financiers La mesure de la performance de chaque secteur opérationnel utilisée par le principal décideur opérationnel est basée sur le résultat opérationnel courant Les dotations courantes aux amortissements et provisions sur actif opérationnel non courant correspondent aux dotations nettes aux amortissements et provisions sur immobilisations incorporelles et corporelles comptabilisées dans le résultat opérationnel courant Les acquisitions d’immobilisations incorporelles et corporelles correspondent aux acquisitions brutes d’immobilisations y compris décalage de trésorerie et hors investissement d’immobilisations en contrat de location financement Les actifs sectoriels non courants se composent des goodwill des marques et autres immobilisations incorporelles des immobilisations corporelles et des autres actifs non courants Les actifs sectoriels se composent des actifs sectoriels non courants des stocks des créances clients et des autres actifs courants Les passifs sectoriels se composent des impôts différés passifs sur les marques des dettes fournisseurs et des autres passifs courants NOTE 4 – Secteurs opérationnels place en mai 2008 Afin d’allonger la maturité de sa dette Kering a mis en place le 15 juillet 2013 une émission obligataire de 500 millions d’euros à 7 ans assortie d’un coupon fixe de 2 5 % Un second financement obligataire à taux fixe au taux facial de 1 875 % a été émis le 8 octobre 2013 pour un montant de 500 millions d’euros à 5 ans 215 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page215 4 1 Informations par secteur (en millions d’euros) \ Gucci Bottega \ \ Veneta 31 décembre 2013 \ \ Produits des activités ordinaires \ 3 560 8 1 015 8 Hors Groupe \ 3 560 8 1 015 8 Groupe \ \ Résultat opérationnel courant \ 1 131 8 330 6 Dotations courantes aux amortissements et provisionssur actif opérationnel non courant \ 144 0 24 2 Autres produits et charges opérationnels courants sans contrepartie en trésorerie \ (116 5) (39 6) Acquisitions d’immobilisations incorporelles et corporelles brutes 214 \ 6 62 0 Actifs sectoriels \ 8 239 2 706 2 Passifs sectoriels \ 1 884 1 174 8 31 décembre 2012 \ \ Produits des activités ordinaires \ 3 638 8 945 1 Hors Groupe \ 3 638 8 945 1 Groupe \ \ Résultat opérationnel courant \ 1 126 4 300 1 Dotations courantes aux amortissements et provisionssur actif opérationnel non courant \ 133 9 20 5 Autres produits et charges opérationnels courants sans contrepartie en trésorerie \ (10 9) (2 1) Acquisitions d’immobilisations incorporelles et corporelles brutes 203 \ 9 41 3 Actifs sectoriels \ 8 178 5 711 8 Passifs sectoriels \ 1 887 3 160 3 216 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page216 (en millions d’euros) \ 2013 2012 Europe de l’Ouest \ 3 057 9 2 937 5 Amérique du Nord \ 2 038 3 1 978 9 Japon \ 982 8 1 158 3 Pays matures \ 6 079 0 6 074 7 Europe de l’Est Moyen Orient et Afrique \ 723 6 685 2 Amérique du Sud \ 476 0 536 7 Asie Pacifique (hors Japon) \ 2 469 8 2 439 7 Pays émergents \ 3 669 4 3 661 6 Chiffre d’aff aires \ 9 748 4 9 736 3 4 3 Réconciliation des actifs et passifs sectoriels Le total des actifs sectoriels et des actifs sectoriels non courants se \ réconcilie de la manière suivante dans le total des actifs du Groupe (en millions d’euros) \ 2013 2012 Goodwill \ 3 770 1 3 871 0 Marques et autres immobilisations incorporelles \ 10 702 8 10 489 9 Immobilisations corporelles \ 1 676 9 1 376 3 Autres actifs non courants \ 30 1 28 9 Actifs sectoriels non courants \ 16 179 9 15 766 1 Stocks \ 1 805 5 1 736 5 Créances clients \ 949 9 985 3 Autres actifs courants \ 523 4 494 7 Actifs sectoriels \ 19 458 7 18 982 6 Participations dans les sociétés mises en équivalence \ 17 3 25 8 Actifs financiers non courants \ 316 8 273 7 Actifs d’impôts différés \ 649 9 600 2 Créances d’impôts exigibles \ 119 1 75 7 Autres actifs financiers courants \ 107 7 87 0 Trésorerie et équivalents de trésorerie \ 1 419 2 2 081 0 Actifs détenus en vue de la vente ou de la distribution \ 722 1 3 130 5 Total actif \ 22 810 8 25 256 5 4 2 Informations par zone géographique Les produits des activités ordinaires sont présentés par zone géographique sur la base de la localisation géographique des clients Il n’est pas présenté de répartition des actifs sectoriels non courants par zone géographique dans la mesure où une part significative de ces actifs est constituée de goodwill et de marques qui doivent être analysés sur la base du chiffre d’affaires que ceux ci réalisent par régi\ on et non en fonction de leur implantation géographique 218 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 16 Page218 Le total des passifs sectoriels se réconcilie de la manière suivante dans le total\ des passifs du Groupe (en millions d’euros) \ 2013 2012 Passifs d’impôts différés sur les marques \ 2 734 6 2 632 6 Dettes fournisseurs \ 766 1 684 5 Autres passifs courants \ 1 372 3 1 400 4 Passifs sectoriels \ 4 873 0 4 717 5 Capitaux propres \ 11 195 9 12 118 7 Emprunts et dettes financières à long terme \ 3 132 4 2 988 9 Autres passifs financiers non courants \ 0 7 Provisions non courantes pour retraites et autres avantages similaires 92 8 98 2 Provisions non courantes \ 113 2 92 3 Autres passifs d’impôts différés \ 75 6 139 7 Emprunts et dettes financières à court terme \ 1 737 4 1 595 1 Autres passifs financiers courants \ 213 2 207 9 Provisions courantes pour retraites et autres avantages similaires \ 7 2 6 6 Provisions courantes \ 152 7 167 7 Dettes d’impôts exigibles \ 310 1 318 4 Dettes associées à des actifs détenus en vue de la vente ou de la distri\ bution 906 6 2 805 5 Total passif \ 22 810 8 25 256 5 NOTE 5 – Produits des activités ordinaires (en millions d’euros) \ 2013 2012 Ventes nettes de biens \ 9 571 7 9 583 4 Ventes nettes de services \ 2 4 7 2 Revenus des concessions et licences \ 168 4 145 2 Autres revenus \ 5 9 0 5 Total \ 9 748 4 9 736 3 219 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 17 Page219 (en millions d’euros) \ 2013 2012 Luxe \ (985 5) (943 0) Sport & Lifestyle \ (452 4) (483 1) Corporate \ (96 8) (67 5) Total \ (1 534 7) (1 493 6) Les frais de personnel sur la ligne « Corporate » incluent la charge liée à l’application de la norme IFRS 2 relative à l’ensemble des transactions fondées sur des actions Kering (Note 7 1) à hauteur de 3 1 millions d’euros en 2013 (4 0 millions d’euros en 2012) L’effectif moyen des activités poursuivies du Groupe en équivalent temps plein se décompose de la façon suivante \ \ \ 2013 2012 Luxe \ 19 050 17 384 Sport & Lifestyle \ 11 521 11 720 Corporate \ 844 274 Total \ 31 415 29 378 L’effectif inscrit des activités poursuivies du Groupe est le sui\ vant \ \ 2013 2012 Luxe \ 20 959 18 905 Sport & Lifestyle \ 13 921 14 235 Corporate \ 906 299 Total \ 35 786 33 439 Les frais de personnel incluent principalement les rémunérations fixes et variables les charges sociales les charges liées à la participation des salariés et autres intéressements les coûts des formations les charges liées aux paiements sur la base d’actions (Note 7) ainsi que celles liées aux avantages du personnel comptabilisées dans le résultat opérationnel courant (Note 25) NOTE 6 – Charges de personnel 220 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 17 Page220 La nature des plans éligibles et leurs caractéristiques principale\ s figurent dans le tableau ci dessous Plans de stock options Plan Plan Plan Plan Plan Plan Plan Planet actions gratuites2003 1 2004 1 2005 1 2005 2 2005 3 2005 4 2006 1 2007 1 \ Options Options Options Options Options Options Options Options \ de sous de sous de sous de sous de sous de sous d’achat d’achat \ cription cription cription cription cription cription Date d’attribution 09 07 2003 25 05 2004 03 01 2005 19 05 2005 19 05 2005 06 07 2005 23 05 2006 14 05 2007 Date d’expiration 08 07 2013 24 05 2014 02 01 2015 18 05 2015 18 05 2015 05 07 2015 22 05 2014 13 05 2015 Acquisition des droits (a) (a) (a) (b) (b) (b) (b) (b) Nombre de bénéficiaires 721 846 13 458 22 15 450 248 Nombre attribué à l’origine 528 690 540 970 25 530 333 750 39 960 20 520 403 417 355 500 Nombre en circulation au 01 01 2013 21 890 67 820 750 94 260 1 520 1 920 157 030 244 130 Nombre annulé en 2013 2 82\ 0 336 1 520 708 43 290 Nombre exercé en 2013 19 260 30 735 59 344 720 44 867 55 670 Nombre d’actions remises \ \ Nombre expiré en 2013 2 630 \ Nombre en circulation au 31 12 2013 \ 34 265 750 34 580 800 400 111 455 145 170 Nombre exerçable au 31 12 2013 \ 34 265 750 34 580 800 400 111 455 145 170 Prix d’exercice (en euros) 66 00 85 57 75 29 78 01 78 97 85 05 101 83 127 58 Juste valeur à la date d’évaluation (en euros) 15 37 15 75 11 61 11 19 10 98 12 38 13 62 20 99 Prix moyen pondéré des options exercées actions remises (en euros) 131 61 128 03 129 00 128 24 131 97 130 63 130 15 138 62 En contrepartie des services rendus le Groupe octroie à certains membres du personnel des plans fondés sur des actions réglés en actions ou en trésorerie Le Groupe comptabilise son engagement au fur et à mesure des services rendus par les bénéficiaires de la date d’attribution jusqu’à la date d’acquisition des droits Pour les transactions fondées sur des actions de Kering la date d’attribution correspond à la date à laquelle les plans ont été approuvés individuellement par le Directoire pour les plans antérieurs au 19 mai 2005 ou par le Conseil d’administration de Kering pour les plans postérieurs à cette date Pour les transactions fondées sur des actions de Kering Holland N V et de PUMA la date d’attribution correspond à la date à laquelle les plans ont été approuvés individu\ el lement par le Board de Kering Holland N V et le Board de PUMA AG La date d’acquisition des droits est la date à laquelle toutes les conditions spécifiques d’acquisition sont satisfaites Pour les bénéficiaires les droits acquis ne peuvent être exercés qu’à l’issue d’une période de blocage dont la durée varie selon les types de plans 7 1 Transactions fondées sur des actions et réglées en instruments de capitaux propres de Kering Conformément aux dispositions transitoires d’IFRS 2 relatives aux plans réglés en instruments de capitaux propres seuls les plans émis postérieurement au 7 novembre 2002 et dont les droits n’étaient pas acquis au 1 erjanvier 2005 ont fait l’objet d’une évaluation Au 31 décembre 2013 il n’existe plus de plans non éligibles (antérieurs au 7 novembre 2002) NOTE 7 – Paiements sur la base d’actions 221 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 17 Page221 La levée d’options d’achat et la remise d’actions gratuites ne donnent pas lieu à augmentation de capital Pour tous ces plans la période de blocage est de 4 ans à compter de la date d’attribution (a)Les options sont acquises à hauteur de 25 % par année complète de présence dans le Groupe sauf en cas de départ à la retraite (acquisition de la totalité des droits) En cas de licenciement pour faute grave ou lourde la totalité des droits est perdue y compris après la fin de la période de blocage (b) Les options sont acquises à hauteur de 25 % par année complète de présence dans le Groupe sauf en cas de départ à la retraite (acquisition de la totalité des droits) et de démission (perte de la totalité des droits) En cas de licenciement pour faute grave ou lourde la totalité des droits est perdue y compris après la fin de la période de blocage (c) Les actions sont acquises deux années après leur attribution sauf en cas de démission ou de licenciement pour faute grave ou lourde (perte de la totalité des droits) Le nombre de titres définitivement attribué est soumis à des conditions de performance boursière La période d’acquisition est suivie d’une période d’incessibilité de deux ans (d) Les actions sont acquises quatre années après leur attribution sauf en cas de démission ou de licenciement pour faute grave ou lourde (perte de la totalité des droits) Le nombre de titres définitivement attribué est soumis à des conditions de performance boursière Il n’y a pas de période d’incessibilité L’évaluation des services rendus par les bénéficiaires est réalisée à la date d’attribution des plans pour les plans d’options de souscription et d’achat d’actions à l’aide d’un modèle de type Black & Scholes à algorithme trinomial avec seuils d’exercice tenant compte notamment du nombre d’options potentiellement exerçables à la fin de la période d’acquisition des droits pour les plans d’attribution d’actions gratuites à l’aide d’un modèle de type Black & Scholes à algorithme de Monte Carlo à deux sous jacents Les seuils d’exercice ainsi que les probabilités d’exercice retenus comme hypothèses pour les plans d’options de souscription et d’achat d’actions sont les suivants Seuil en % du prix d’exercice Probabilité d’exercice 125 % 15 % 150 % 20 % 175 %20 % 200 %20 % Compte tenu de ces hypothèses 25 % des bénéficiaires n’exercent pas prématurément leurs options avant la date d’expiration Plans de stock options Plan Plan Plan Plan Plan Plan Planet actions gratuites2007 2 2009 2 2010 2 2011 1 2011 2 2012 1 2012 2 \ Options Actions Actions Actions Actions Actions Actions \ d’achat gratuites gratuites gratuites gratuites gratuites gratuites Date d’attribution \ 17 09 2007 07 05 2009 19 05 2010 19 05 2011 19 05 2011 27 04 2012 27 04 2012 Date d’expiration 16\ 09 2015 N A N A N A N A N A N A Acquisition des droits \ (b) (d) (d) (c) (d) (c) (d) Nombre de bénéficiaires \ 14 161 108 184 76 198 88 Nombre attribué à l’origine \ 51 300 46 505 25 035 67 379 9 455 69 399 39 640 Nombre en circulation au 01 01 2013 \ 41 400 40 225 23 625 65 524 8 870 67 564 38 675 Nombre annulé en 2013 \ 220 325 3 038 585 2 467 370 Nombre exercé en 2013 2 50\ 0 \ Nombre d’actions remises \ 40 005 62 486 Nombre expiré en 2013 \ \ Nombre en circulation au 31 12 2013 \ 38 900 23 300 8 285 65 097 38 305 Nombre exerçable au 31 12 2013 \ 38 900 \ Prix d’exercice (en euros) 127 58 N A N A N A N A N A N A Juste valeur à la date d’évaluation (en euros) \ 24 74 32 21 60 62 83 53 69 91 88 73 74 62 Prix moyen pondéré des options exercées actions remises (en euros) 131 58 \ 222 Kering ~Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 17 Page222 7 2 Transactions fondées sur des actions et réglées en instruments d\ e capitaux propresdes filiales PUMA a mis en place des programmes d’attribution de plans d’option\ s de souscription basés sur ses propres actions en faveur de certains membres de son personnel Les caractéristiques \ des plans en vigueur au 31 décembre 2013 et leur évolution sur l’exercice sont les suivantes \ Plan 2008 I Plan 2008 II Plan 2008 III Plan 2008 IV Plan 2008 V \ Options de Options de Options de Options de Options de \ souscription souscription souscription souscription souscription Date d’attribution 21 07 2008 14 04 2009 22 04 2010 15 04 2011 30 04 2012Date d’expiration 20 07 2013 13 04 2014 21 04 2015 21 04 2016 21 04 2017 Nombre attribué à l’origine 113 000 139 002 126 184 151 290 145 375 Nombre en circulation au 01 01 2013 1 500 2 500 98 693 103 463 114 969 Nombre exercé en 2013 1 000 1 000 \ Nombre annulé (réactivé) en 2013 500 \ 1 500 Nombre en circulation au 31 12 2013 1 500 98 693 103 463 113 469 Nombre exerçable au 31 12 2013 1 500 98 693 103 463 Prix moyen pondéré des options exercées (en euros) 220 83 214 57 \ Les droits sont acquis à l’issue d’une période de deux ans Les bénéficiaires se voient remettre des actions dont le nombre \ est fonction du cours de l’action à la date d’exercice des options et du nombre d’options exercées Par ailleurs l’exercice des options est subordonné à une condition de performance de l’action PUMA Les volatilités mentionnées correspondent aux volatilités attendues de chaque plan en fonction des maturités et des prix d’exercice disponibles à la date d’attribution Les dividendes retenus pour l’évaluation correspondent aux dividendes anticipés par le marché lors de leur attribution Les taux d’intérêt sans risque correspondent à la courbe d’intérêt à la date d’attribution des swaps interbancaires de 1 à 10 ans La charge totale comptabilisée en 2013 au titre des plans d’options et d’attribution d’actions gratuites est de 3 1 millions d’euros (8 9 millions d’euros dont 4 9 millions d’euros présentés sur la ligne « activités abandonnées » en 2012) Les principales hypothèses d’évaluations des différents pl\ ans sont résumées dans le tableau ci dessous Plans de stock options Plan 2003 \ 1 Plan 2004 1 Plan 2005 1 Plan 2005 2 Plan 2005 3 et actions gratuites \ Options de Options de Options de Options de Options de \ souscription souscription souscription souscription souscription Volatilité \ 33 25 % 25 65 % 23 75 % 21 00 % 21 00 %Taux sans risque 4 08\ % 4 45 % 3 83 % 3 49 % 3 49 % Plans de stock options Plan 2005 \ 4 Plan 2006 1 Plan 2007 1 Plan 2007 2 Plan 2009 2 et actions gratuites \ Options de Options Options Options Actions \ souscription d’achat d’achat d’achat gratuites Volatilité \ 20 50 % 23 00 % 23 00 % 24 50 % 40 00 %Taux sans risque 3 38\ % 4 08 % 4 49 % 4 47 % 4 06 % Plans de stock options Plan 2010 \ 2 Plan 2011 1 Plan 2011 2 Plan 2012 1 Plan 2012 2 et actions gratuites \ Actions Actions Actions Actions Actions \ gratuites gratuites gratuites gratuites gratuites Volatilité \ 35 00 % 28 00 % 28 00 % 29 00 % 29 00 %Taux sans risque 1 85\ % 2 32 % 2 32 % 0 97 % 0 97 % 223 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 17 Page223 7 3 2 Caractéristiques des KMUs octroyés par Kering SA Depuis 2013 le Groupe octroie en lieu et place des actions gratuites des KMUs La valeur unitaire des KMUs attribuées se détermine et évolue en fonction de la variation intrinsèque du cours de l’action Kering en comparaison de la progression moyenne d’un panier de neuf valeurs des secteurs du Luxe et du Sport Le 21 juillet 124 126 KMUs ont été attribuées pour une valeur unitaire de 152 euros Les KMUs ainsi attribuées seront délivrées à chaque béné\ ficiaire sous condition de présence sous forme d’un verse ment en numéraire à l’issue d’une période d’acquisition de trois ans Cette période d’acquisition sera suivie d’une période de 2 années (de janvier à décembre) au cours de laquelle le bénéficiaire pourra à son choix en avril ou octobre monétiser ses KMUs et ce dans les quotités qu’il déterminera La moné tisation se fera alors sur la base de la dernière valeur déterminé\ e L’évaluation des services rendus par les bénéficiaires est recalculée à chaque arrêté par un expert indépendant En 2013 la charge comptabilisée en résultat opérationnel courant au titre des KMUs s’élève à 5 1 millions d’euros Évolution des plans \ 2013 2012 SARs en circulation au 1 erjanvier \ 17 204 44 204 Prix d’exercice moyen pondéré (en euros) \ 79 94 84 59 SARs attribués dans l’exercice \ \ Prix d’exercice moyen pondéré (en euros) \ \ SARs exercés dans l’exercice \ 200 27 000 Prix d’exercice moyen pondéré (en euros) \ 82 26 87 55 SARs annulés dans l’exercice \ \ Prix d’exercice moyen pondéré (en euros) \ \ SARs en circulation au 31 décembre \ 17 004 17 204 Prix d’exercice moyen pondéré (en euros) \ 79 91 79 94 SARs exerçables au 31 décembre \ 12 000 2 200 Prix d’exercice moyen pondéré (en euros) \ 79 84 45 32 7 3 Transactions fondées sur des actions et réglées en trésorerie Le Groupe (Kering Holland NV et Kering SA) confère également à certains membres de son personnel des Share Appreciation Rights (SARs) et depuis 2013 des Kering Monetary Units (KMUs) qui constituent des plans fondés sur des actions réglés en trésorerie 7 3 1 Caractéristiques des SARs octroyés par Kering Holland NV Les plans de SARs ont une durée de vie de 6 à 10 ans à compter de leur date d’attribution Les SARs sont acquis à hauteur de 20 % par année complète de présence sauf en cas de licenciement (hors faute grave ou lourde) où l’intégralité des droits est immédiatement\ acquise En cas de licenciement pour faute grave ou lourde la totalité des droits est perdue Le prix d’exercice des SARs est calculé par application aux résultats du Pôle Luxe de multiples boursiers d’un panier de sociétés comparables L’évaluation des services rendus par les bénéficiaires est recalculée à chaque arrêté par un expert indépendant en appliquant un modèle d’évaluation d’options correspondant à la valeur intrinsèque à laquelle est ajoutée une valeur te\ mps En 2013 la charge comptabilisée en résultat opérationnel courant au titre des SARs Kering Holland N V s’élève à 0 9 million d’euros La charge comptabilisée en 2012 s’élevait à 1 6 million d’euros Pour les SARs en circulation au 31 décembre 2013 le prix d’exercice est compris entre 40 18 euros et 94 85 euros et la durée de vie contractuelle résiduelle moyenne pondérée est de 1 3 an (2 3 ans en 2012) La valeur comptable du passif lié au titre de ces SARs s’élève à 3 1 millions d’euros au 31 décembre 2013 et la valeur intrinsèque à 2 3 millions d’euros (respectivement 2 3 million\ s d’euros et 1 8 million d’euros au 31 décembre 2012) L’évaluation des services rendus par les bénéficiaires des \ plans à leur date d’attribution est principalement basée sur le\ s hypothèses suivantes \ Plan 2008 I Plan 2008 II Plan 2008 III Plan 2008 IV Plan 2008 V Volatilité \ 29 10 % 47 70 % 34 50 % 29 20 % 26 80 %Taux sans risque 4 60\ % 1 97 % 1 60 % 2 40 % 0 30 % Sur l’exercice PUMA a comptabilisé une charge de 1 1 million d’euros (2 8 millions d’euros en 2012) 224 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 17 Page224 Les autres produits et charges opérationnels non courants du Groupe qui regroupent les éléments inhabituels de nature à affecter la pertinence du suivi de la performance économique de chaque marque s’élèvent à 442 5 millions d’euros sur l’exercice 2013 Ils incluent les éléments suivants des charges de restructuration à hauteur de 29 7 millions d’euros dans le Pôle Luxe des dépréciations d’actifs à hauteur de 361 2 millions d’euros dont la perte de valeur du goodwill de PUMA à hauteur de 280 1 millions d’euros des moins values nettes sur cession d’actifs pour 1 2 million d’euros des autres produits et charges correspondant principalement aux frais d’acquisitions des nouvelles marques aux impacts des mesures de réorganisations mises en œuvre chez PUMA dans le cadre de la stratégie du nouveau management ainsi qu’à des litiges et contentieux avec des tiers (Note 26) Sur l’exercice 2012 ce poste s’élèvait à 25 2 millions d’euros Ils incluaient les éléments suivants des charges de restructuration à hauteur de 158 5 millions d’euros (essentiellement le plan de restructuration PUMA) des dépréciations d’actifs à hauteur de 53 6 millions d’euros dont la marque Sergio Rossi à hauteur de 50 0 millions d’euros des plus values nettes sur cession d’actifs pour 232 9 millions d’euros (essentiellement la plus value liée à la cession de la participation résiduelle détenue dans Cfao) des autres produits et charges correspondant princi palement à des litiges ou des contentieux avec des tiers NOTE 9 – Autres produits et charges opérationnels non courants (en millions d’euros) \ 2013 2012 Charges opérationnelles non courantes \ (444 0) (261 3) Charges de restructuration \ (29 7) (158 5) Dépréciation d’actifs \ (361 2) (53 6) Moins values sur cessions d’actifs \ (2 7) (0 5) Autres \ (50 4) (48 7) Produits opérationnels non courants \ 1 5 236 1 Plus values sur cessions d’actifs \ 1 5 233 4 Autres \ \ 2 7 Total \ (442 5) (25 2) Le montant des dotations aux amortissements et provisions sur actifs opérationnels non courants inclus dans le résultat opérationnel courant est de 295 8 millions d’euros en 2013 ( 275 1 millions d’euros en 2012) Les autres produits et charges opérationnels sans contrepartie en trésorerie sont de 102 7 millions d’euros en 2013 (16 5 millions d’euros en 2012) NOTE 8 – Résultat opérationnel courant Le résultat opérationnel courant représente l’indicateur maj\ eur de suivi de la performance opérationnelle du Groupe Sa décomposition se présente comme suit (en millions d’euros) \ 2013 2012 Luxe \ 1 682 6 1 611 6 Sport & Lifestyle \ 200 4 304 8 Corporate \ (132 9) (124 9) Total \ 1 750 1 1 791 5 225 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 17 Page225 NOTE 10 – Charges financières (nettes) Les charges financières nettes s’analysent de la façon suivante (en millions d’euros) \ 2013 2012 Coût de l’endettement fi nancier net \ (175 8) (211 4) Produits de trésorerie et d’équivalents de trésorerie \ 9 3 6 7 Charges financières au coût amorti \ (183 3) (196 2) Charges financières sur passifs financiers à la juste valeur par résultat (4 8) (24 3) Gains et pertes sur dettes emprunts couverts en juste valeur \ 2 8 0 3 Gains et pertes sur dérivés de couverture de juste valeur \ 0 2 2 1 Autres produits et charges fi nanciers \ (36 5) 63 7 Gains et pertes nets sur actifs financiers disponibles à la vente \ (7 6) (1 0) Gains et pertes sur passifs financiers à la juste valeur par résultat \ 11 5 104 7 Gains et pertes de change \ (17 5) (3 2) Part inefficace des couvertures de flux de trésorerie \ (11 3) (26 0) Gains et pertes sur dérivés non éligibles à la comptabilité\ de couverture (change et taux) 0 5 (2 0) Effet de l’actualisation des actifs et passifs \ (9 0) (6 3) Autres charges financières \ (3 1) (2 5) Total \ (212 3) (147 7) NOTE 11 – Impôt 11 1 Analyse de la charge d’impôt des activités poursuivies 11 1 1 Charge d’impôt (en millions d’euros) \ 2013 2012 Résultat avant impôt \ 1 095 3 1 618 6 Capacité d’autofinancement liée à l’impôt \ (315 7) (361 0) Autres impôts exigibles sans contrepartie dans les flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles \ (9 0) (5 2) Charge d’impôt exigible \ (324 7) (366 2) Produit (Charge) d’impôt différé \ 89 3 68 6 Charge totale d’impôt \ (235 4) (297 6) Taux d’impôt effectif \ 21 49 % 18 39 % Une charge d’impôt sur dividende de 23 6 millions d’euros a été en\ registrée dans les comptes 2013 (5 7 millions d’euros au 31 décembre 2012) 226 Kering ~Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 17 Page226 11 1 3 Taux d’impôt courant Hors éléments non courants le taux d’impôt du Groupe est le suivant (en millions d’euros) \ 2013 2012 Résultat avant impôt \ 1 095 3 1 618 6Éléments non courants \ (442 5) (25 2) Résultat courant avant impôt \ 1 537 8 1 643 8 Charge totale d’impôt \ (235 4) (297 6) Impôt sur éléments non courants \ 32 0 62 3 Charge d’impôt courant \ (267 4) (359 9) Taux d’impôt courant \ 17 39 % 21 89 % Au 31 décembre 2013 le taux d’impôt applicable en France est le taux de base de 33 33 % augmenté de la contribution sociale de 3 3 % et d’une majoration exceptionnelle de 10 7 % pour les sociétés françaises dont le chiffre d’affaires dépasse 250 millions d’euros soit 38 % À fin décembre 2013 les différences permanentes se composent principalement de la perte de valeur du goodwill de PUMA (Note 9) La principale variation concerne le poste « Autres » qui regroupe notamment la taxe sur les dividendes la cotisation sur la valeur ajoutée payée par les entreprises françaises et des redressements fiscaux 11 1 2 Rationalisation du taux d’impôt (en % du résultat avant impôt) \ 2013 2012 Taux d’impôt applicable en France 38 00 % 36 10 % Effet de l’imposition des filiales étrangères 14 23 % 7 12 % Taux d’impôt théorique 23 77 % 28 98 % Effet des éléments taxés à taux réduits 1 10 % 2 12 % Effet des différences permanentes 1 79 % 3 12 % Effet des différences temporelles non comptabilisées 0 07 % 1 02 % Effet des reports fiscaux déficitaires non comptabilisés 3 39 % 3 43 % Effet des variations de taux d’impôt 0 10 % 0 16 % Effet de la cession de Cfao 3 34 % Autres4 03 % 4 00 % Taux effectif d’imposition 21 49 % 18 39 % 227 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 17 Page227 11 2 Évolution des postes de bilan 11 2 1 Impôt exigible \ \ Autres \ Décaissements Décaissements éléments \ liés aux liés aux Autres comptabilisés \ activités activités variations de en capitaux (en millions d’euros) 2012 Résultat opérationnelles d’investissement périmètre propres 2013 Créances d’impôts exigibles 75 7 \ 119 1Dettes d’impôts exigibles (318 4) \ (310 1) Impôt exigible (242 7) (315 7) 383 7 (11 9) (4 4) (191 0) 11 2 2 Impôt différé \ \ Autres \ \ éléments \ Aut\ res comptabilisés \ variations de en capitaux (en millions d’euros) \ 2012 Résultat périmètre propres 2013 Actifs d’impôts différés \ 600 2 \ 649 9Passifs d’impôts différés (2 77\ 2 3) \ (2 810 2) Impôt différé \ (2 172 1) 89 3 (74 2) (3 3) (2 160 3) \ \ Autres \ \ éléments \ Aut\ res comptabilisés \ variations de en capitaux (en millions d’euros) \ 2012 Résultat périmètre propres 2013 Immobilisations incorporelles (2 593 8) 7 0 (52 4) (2 639 2) Immobilisations corporelles 15 3 (3 2) (3 1) 9 0 Autres actifs non courants (\ 5 7) (3 6) (3 7) (0 3) (13 3) Autres actifs courants \ 276 4 44 7 (15 0) 306 1 Capitaux propres \ 10 2 0 7 10 9 Emprunts et dettes financières (20 2) (0 5) (20 7) Provisions pour retraites et autres avantages similaires 45 1\ 6 4 1 2 (1 0) 51 7 Provisions \ 25 1 (7 7) (0 8) 16 6 Autres passifs courants \ 65 5 27 0 7 7 (2 0) 98 2 Pertes fiscales et crédits d’impôts reconnus \ 10 0 18 5 (8 1) 20 4 Actifs (Passifs) d’impôts diff érés nets \ (2 172 1) 89 3 (74 2) (3 3) (2 160 3) Actifs d’impôts différés \ 600 2 \ 649 9 Passifs d’impôts différés (2 77\ 2 3) \ (2 810 2) Impôt diff éré \ (2 172 1) 89 3 (74 2) (3 3) (2 160 3) 228 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 17 Page228 Durant l’exercice 2013 Kering a poursuivi son recentrage stratégique Au cours du premier semestre Kering a finalisé les cessions des pôles Enfants Famille OneStopPlus et des activités nordiques de Redcats En date du 18 juin 2013 l’Assemblée générale de Kering a approuvé la distribution à ses actionnaires à titre de solde d’un complément de dividende en numéraire de 2 25 euros (un acompte sur dividende de 1 50 euro en numéraire ayant été mis en paiement le 24 janvier 2013) ainsi qu’un dividende complémentaire en actions Groupe Fnac à hauteur de 1 action Groupe Fnac pour 8 actions Kering détenues Dans le cadre de sa stratégie le Groupe a décidé de ne plus céder Redcats Asia qui constitue la nouvelle Direction Sourcing de Kering renommée KGS et qui est présentée dorénavant dans l’entité « Corporate » À partir du 1 erjanvier 2013 l’intégralité du résultat et des actifs et passifs ne sont donc plus présentés sur une ligne distincte des états financiers du Groupe Sur l’ensemble des périodes présentées les activités distribuées cédées ou en cours de cession regroupent principalement les activités de Redcats Groupe Fnac Fnac Italie et YSL Beauté En application de la norme IFRS 5 le Groupe a évalué ces groupes d’actifs et tous les actifs qui le composent au montant le plus bas entre sa valeur comptable et sa valeur recouvrable Celle ci peut se définir comme la valeur d’utilité ou la juste valeur diminuée du coût de la vente Sur l’ensemble des périodes publiées le résultat net de ces activités est présenté sur une ligne distincte du compte de résultat « Activités abandonnées » et fait l’objet d’un retraitement dans le tableau des flux de trésorerie Les actifs et passifs des « activités cédées ou en cours de cession » sont présentés sur des lignes séparées au bilan du Groupe sans retraitement des périodes antérieures Les actifs et passifs des « activités arrêtées » ne sont pas présentés sur des lignes séparées au bilan du Groupe 11 3 Impôt diff éré non reconnu Le montant des pertes fiscales et crédits d’impôt pour lesque\ ls aucun actif d’impôt différé n’a été comptabili\ sé est de 2 234 1 millions d’euros au 31 décembre 2013 (2 260 3 millions d’\ euros au 31 décembre 2012) L’évolution et l’échéancier de ces pertes fiscales et cr\ édits d’impôts non utilisés s’analysent comme suit (en millions d’euros) \ \ Au 1 erjanvier 2012 \ 2 3\ 37 2 Déficits créés au cours de l’exercice \ 18 6 Déficits imputés et prescrits sur l’exercice \ (83 8) Variations de périmètre et de change \ (11 7) Au 31 décembre 2012 \ 2 \ 260 3 Déficits créés au cours de l’exercice \ 170 0 Déficits imputés et prescrits sur l’exercice \ (68 4) Variations de périmètre et de change \ (127 8) Au 31 décembre 2013 \ 2 \ 234 1 Défi cits reportables avec une échéance \ 373 9 À moins de cinq ans \ 206 3 À plus de cinq ans \ 167\ 6 Défi cits indéfi niment reportables \ 1 860 2 Total \ \ 2 234 1 Il n’existe pas d’impôts différés non reconnus au titre\ des différences temporelles liées à des participations dans \ les filiales entreprises associées et co entreprises au 31 décembre 2013 NOTE 12 – Actifs détenus en vue de la vente activités distribuées cédées ou en cours de cession 229 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 17 Page229 Les activités en cours de cession ont un impact sur le bilan consolidé du Groupe pour les montants\ suivants (en millions d’euros) \ 2013 2012 Actifs détenus en vue de la vente \ 722 1 3 130 5Dettes associées à des actifs détenus en vue de la vente \ 906 6 2 805 5 Les principaux flux liés aux activités abandonnées sont relat\ ifs à la recapitalisation de Groupe Fnac et à l’encaissement des prix de cession des actifs cédés dans l’exercice net du comblement des besoins de financement des activités de Redcats (en millions d’euros) \ 2013 2012 Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles \ (154 5) 135 9 Flux nets de trésorerie liés aux activités d’investissement \ 517 0 18 6 Flux nets de trésorerie liés aux activités de financement \ (690 0) 54 1 Incidence des variations des cours de change \ 11 5 (1 4) Flux nets de trésorerie \ (316 0) 207 2 Trésorerie d’ouverture ou flux nets et variation des flux intra\ groupes (121 5) (110 1) Flux nets liés aux activités abandonnées (1) \ (437 5) 97 1 (1) Ligne présentée dans le tableau des flux de trésorerie du Gro\ upe Au 31 décembre 2013 les groupes Fnac et Redcats sont les principaux actifs contributeurs au résultat net des « activités distribuées cédées ou en cours de cession » Au 31 décembre 2013 le résultat net des activités distribué\ es ou cédées comprend principalement la moins value nette après effet d’impôts coûts de distribution et résultat du premier semestre comptabilisée suite à la distribution d’actions de Groupe Fnac pour 256 millions d’euros ainsi que 562 millions d’euros de charge nette au titre de Redcats Cette contribution inclut l’engagement pris par Kering de recapitalisation de la Redoute pour 315 millions d’euros les dépréciations des actifs résiduels de Redcats et les résulta\ ts de cession des activités cédées sur l’exercice Ce résultat n’inclut pas le coût de financement des garanties sociales dont béné ficieront les salariés concernés par le plan de modernisation de La Redoute et Relais Colis Ce financement dont le coût total ne peut être défini précisément à ce jour donnera lieu à la constitution par Kering d’une fiducie garantissant l’application des mesures sociales ayant fait l’objet d’un accord collectif majoritaire avec les organisations syndicales La charge correspondante sera constatée en 2014 Impact sur les états financiers Le compte de résultat et le tableau des flux de trésorerie des a\ ctivités distribuées cédées ou en cours de cession ou de distribution se présentent de la façon suivante (en millions d’euros) \ 2013 2012 Produits des activités ordinaires \ 3 083 3 7 077 3Coût des ventes \ (1 782 5) (4 168 5) Marge brute \ 1 300 8 2 908 8 Charges de personnel \ (520 0) (1 066 6) Autres produits et charges opérationnels courants \ (842 9) (1 655 2) Résultat opérationnel courant \ (62 1) 187 0 Autres produits et charges opérationnels non courants \ (708 4) (437 0) Résultat opérationnel \ (770 5) (250 0) Charges financières (nettes) \ (13 6) (35 9) Résultat avant impôt \ (784 1) (285 9) Impôt sur le résultat \ (31 1) (33 0) Quote part de résultat des sociétés mises en équivalence \ 0 9 1 5 Résultat net sur cession des activités abandonnées \ (7 2) 41 9 Résultat net \ (821 5) (275 5) dont part du Groupe \ (819 8) (275 5) dont part des intérêts non contrôlés \ (1 7) 230 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 17 Page230 13 1 Résultats par action Résultats par action au 31 décembre 2013 (en millions d’euros) \ Ensemble Activités Activités \ consolidé poursuivies abandonnées Résultat net attribuable aux actionnaires ordinaires 49 6 869 4 (819 8) Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires émises 126 245 102 126 245 102 126 245 102 Nombre moyen pondéré d’actions autodétenues (332 896)\ (332 896) (332 896) Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 125 912 206 125 912 206 125 912 206 Résultat de base par action (en euros) \ 0 39 6 91 (6 52) Résultat net attribuable aux actionnaires ordinaires 49 6 869 4 (819 8) Instruments convertibles et échangeables \ Résultat net part du Groupe dilué \ 49 6 869 4 (819 8) Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 125 912 20\ 6 125 912 206 125 912 206 Actions ordinaires potentielles dilutives \ 114 760 114 760 114 760 Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires diluées 126 026 966 126 026 966 126 026 966 Résultat dilué par action (en euros) \ 0 39 6 90 (6 51) Résultats par action au 31 décembre 2012 (en millions d’euros) \ Ensemble Activités Activités \ consolidé poursuivies abandonnées Résultat net attribuable aux actionnaires ordinaires 1 048 2 1 323 7 (275 5) Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires émises 126 174 343 126 174 343 126 174 343 Nombre moyen pondéré d’actions autodétenues (188 871)\ (188 871) (188 871) Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 125 985 472 125 985 472 125 985 472 Résultat de base par action (en euros) \ 8 32 10 51 (2 19) Résultat net attribuable aux actionnaires ordinaires 1 048 2 1 323 7 (275 5) Instruments convertibles et échangeables \ Résultat net part du Groupe dilué \ 1 048 2 1 323 7 (275 5) Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 125 985 47\ 2 125 985 472 125 985 472 Actions ordinaires potentielles dilutives \ 97 738 97 738 97 738 Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires diluées 126 083 210 126 083 210 126 083 210 Résultat dilué par action (en euros) \ 8 31 10 50 (2 19) Les résultats nets par action sont calculés sur la base du nombre moyen pondéré d’actions en circulation sous déduction du nombre moyen pondéré d’actions détenues par des sociétés consolidées Les résultats nets par action dilués prennent en compte le nombre moyen pondéré d’actions défini ci avant pour le calcul du résultat net par action majoré du nombre moyen pondéré d’actions ordinaires potentiellement dilutives Les actions potentiellement dilutives correspondent aux actions accordées au personnel dans le cadre de transactions dont le paiement est fondé sur des actions et qui sont réglées en instruments de capitaux propres (Note 7) Le résultat net est corrigé des charges théoriques d’intérêts nettes d’impôts relatives aux instruments convertibles et échangeables NOTE 13 – Résultats par action 231 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 17 Page231 Le montant de ces éléments avant et après effets d’impôt liés ainsi que les ajustements de reclassement en résultat sont les suivants (en millions d’euros) \ Brut Impôt Net Écart de conversion \ (19 5) (19 5) Couvertures des flux de trésorerie \ 84 7 12 5 97 2– variation de juste valeur \ 44 7 – recyclage en résultat \ 40 0 Actifs disponibles à la vente \ (0 1) (0 1) – variation de juste valeur \ (0 1) – recyclage en résultat \ \ Excédent des actifs des régimes des retraites non comptabilisé (4 0) (4 0) Écarts actuariels \ (20 4) 4 3 (16 1) Quote part des autres éléments de résultat global des entrepris\ es associées 8 7 8 7 Autres éléments du résultat global au 31 décembre 2012 49 4 16 8 66 2 Les autres éléments du résultat global sont principalement composés des profits et des pertes résultant de la conversion des états financiers d’une activité à l’étranger de la partie efficace des profits et des pertes sur instruments de couverture dans une couverture de flux de trésorerie des profits et des pertes relatifs à la réévaluation des actifs financiers disponibles à la vente et des autres instruments financiers des éléments relatifs à l’évaluation des obligations au titre des avantages du personnel excédents des actifs des régimes de retraite non reconnus et écarts actuariels constatés sur les régimes à prestations définies 13 2 Résultats par action des activités poursuivies hors éléments\ non courants Les éléments non courants concernent le poste « Autres produits et charges opérationnels non courants » du compte de résultat pour son montant net d’impôt et d’intérêts\ non contrôlés (en millions d’euros) \ 2013 2012 Résultat net attribuable aux actionnaires ordinaires \ 869 4 1 323 7 Autres produits et charges opérationnels non courants \ (442 5) (25 2) Impôt sur autres produits et charges opérationnels non courants \ 32 0 62 3 Résultat intérêts non contrôlés sur autres produits et ch\ arges opérationnels non courants 50 6 17 8 Résultat net hors éléments non courants \ 1 229 3 1 268 8 Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires émises \ 126 245 102 126 174 343 Nombre moyen pondéré d’actions autodétenues \ (332 896) (188 871) Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires \ 125 912 206 125 985 472 Résultat hors éléments non courants de base par action (en euros) 9 76 10 07 Résultat net hors éléments non courants \ 1 229 3 1 268 8 Instruments convertibles et échangeables \ Résultat net part du Groupe dilué \ 1 229 3 1 268 8 Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires \ 125 912 206 125 985 472 Actions ordinaires potentielles dilutives \ 114 760 97 738 Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires diluées \ 126 026 966 126 083 210 Résultat dilué par action (en euros) \ 9 75 10 06 NOTE 14 – Autres éléments du résultat global 232 Kering ~Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 17 Page232 NOTE 15 – Goodwill (en millions d’euros) \ Brut Pertes Net \ d\ e valeur Goodwill au 1 erjanvier 2012 \ 4 302 9 (88 0) 4 214 9 Acquisitions \ 117 6 117 6 Actifs détenus en vue de la vente activités distribuées cédées ou en cours de cession \ (433 2) 29 5 (403 7) Comptabilisation d’une perte de valeur \ Options de ventes accordées aux actionnaires minoritaires (47 0) (47 0) Différences de change \ (10 8) (10 8) Autres variations \ (0 3) 0 3 Goodwill au 31 décembre 2012 \ 3 929 2 (58 2) 3 871 0 Acquisitions \ 172 2 172 2 Actifs détenus en vue de la vente activités distribuées cédées ou en cours de cession \ \ Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 18) \ (280 1) (280 1) Options de ventes accordées aux actionnaires minoritaires 38 4 38 4 Différences de change \ (30 9) 1 0 (29 9) Autres variations \ (1 5) (1 5) Goodwill au 31 décembre 2013 \ 4 107 4 (337 3) 3 770 1 Tous les goodwill comptabilisés au cours de l’exercice 2013 ont été alloués à des unités génératric\ es de trésorerie à la clôture de l’exercice La décomposition par Pôle et enseigne de la valeur nette des goodwill est la suivante (en millions d’euros) \ 2013 2012 Luxe \ 2 523 4 2 319 5Sport & Lifestyle \ 1 246 7 1 551 5 Total \ 3 770 1 3 871 0 Un montant négatif sur la ligne « Recyclage en résultat » signifie qu’un produit est enregistré dans le compte de résul\ tat Le montant des réévaluations des instruments de couverture des flux de trésorerie transféré en résultat es\ t comptabilisé dans la marge brute Le montant des réévaluations des actifs financiers disponibles à la vente transféré en résultat est comptabilisé dans le\ résultat financier (en millions d’euros) \ Brut Impôt Net Écart de conversion \ (111 4) (111 4) Couvertures des flux de trésorerie \ 34 0 (4 3) 29 7 – variation de juste valeur \ 129 2 – recyclage en résultat \ (95 2) Actifs disponibles à la vente \ 4 7 (1 6) 3 1 – variation de juste valeur \ 4 7 – recyclage en résultat \ \ Excédent des actifs des régimes des retraites non comptabilisé 7 1 7 1 Écarts actuariels \ 2 7 (0 9) 1 8 Quote part des autres éléments de résultat global des entrepris\ es associées \ Autres éléments du résultat global au 31 décembre 2013 (62 9) (6 8) (69 7) 233 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 17 Page233 NOTE 16 – Marques et autres immobilisationsincorporelles (en millions d’euros) \ Marques Autres Total \ \ immobilisations \ \ incorporelles Valeur brute au 31 décembre 2012 \ 10 341 3 611 3 10 952 6 Variation de périmètre \ 230 0 9 6 239 6 Acquisitions \ 0 4 82 6 83 0 Autres cessions \ (11 0) (11 0) Différences de change \ (16 6) (6 4) (23 0) Autres variations \ 0 9 (26 4) (25 5) Valeur brute au 31 décembre 2013 \ 10 556 0 659 7 11 215 7 Amortissements et pertes de valeurs au 31 décembre 2012 (85 3) (377 4) (462 7) Variation de périmètre \ (6 3) (6 3) Autres cessions \ 9 7 9 7 Amortissements \ (83 2) (83 2) Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 18) \ Différences de change \ 2 6 2 6 Autres variations \ (0 7) 27 7 27 0 Amortissements et pertes de valeurs au 31 décembre 2013 (86 0) (426 9) (512 9) Valeur nette au 31 décembre 2012 \ 10 256 0 233 9 10 489 9 Variation de périmètre \ 230 0 3 3 233 3 Acquisitions \ 0 4 82 6 83 0 Autres cessions \ (1 3) (1 3) Amortissements \ (83 2) (83 2) Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 18) \ Différences de change \ (16 6) (3 8) (20 4) Autres variations \ 0 2 1 3 1 5 Valeur nette au 31 décembre 2013 \ 10 470 0 232 8 10 702 8 234 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 17 Page234 (en millions d’euros) \ Marques Autres Total \ \ immobilisations \ \ incorporelles Valeur brute au 31 décembre 2011 \ 10 083 0 836 0 10 919 0 Variation de périmètre \ 264 8 30 3 295 1 Acquisitions \ 67 5 67 5 Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession ou de distribution \ (311 3) (311 3) Autres cessions \ (17 8) (17 8) Différences de change \ (6 5) (0 6) (7 1) Autres variations \ 7 2 7 2 Valeur brute au 31 décembre 2012 \ 10 341 3 611 3 10 952 6 Amortissements et pertes de valeurs au 31 décembre 2011 (35 3) (552 6) (587 9) Variation de périmètre \ (24 0) (24 0) Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession ou de distribution \ 237 2 237 2 Autres cessions \ 15 9 15 9 Amortissements \ (49 5) (49 5) Comptabilisation d’une perte de valeur \ (50 0) (50 0) Différences de change \ \ Autres variations \ (4 4) (4 4) Amortissements et pertes de valeurs au 31 décembre 2012 (85 3) (377 4) (462 7) Valeur nette au 31 décembre 2011 \ 10 047 7 283 4 10 331 1 Variation de périmètre \ 264 8 6 3 271 1 Acquisitions \ 67 5 67 5 Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession ou de distribution \ (74 1) (74 1) Autres cessions \ (1 9) (1 9) Amortissements \ (49 5) (49 5) Comptabilisation d’une perte de valeur \ (50 0) (50 0) Différences de change \ (6 5) (0 6) (7 1) Autres variations \ 2 8 2 8 Valeur nette au 31 décembre 2012 \ 10 256 0 233 9 10 489 9 La décomposition par Pôle de la valeur nette des marques est la suivante (en millions d’euros) \ \ 2013 2012 Luxe \ 6 629 0 6 399 6Sport & Lifestyle \ 3 841 0 3 856 4 Total \ 10 470 0 10 256 0 235 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 17 Page235 NOTE 17 – Immobilisations corporelles (en millions d’euros) Terrains et Matériels etAutres Total constructions installations immobilisations corporelles Valeur brute au 31 décembre 2012 752 8 1 700 7 275 3 2 728 8 Variation de périmètre \ 17 1 41 0 (0 2) 57 9 Acquisitions \ 207 7 325 8 50 9 584 4 Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession \ 0 7 8 3 9 0 Cessions \ (97 3) (19 7) (117 0) Différences de change \ (27 0) (79 2) (14 3) (120 5) Autres variations \ 16 6 51 4 (52 0) 16 0 Valeur brute au 31 décembre 2013 967 2 1 943 1 248 3 3 158 6 Amortissements et dépréciations au 31 décembre 2012 (188 1) (1 027 6) (136 8) (1 352 5) Variation de périmètre \ (7 2) (22 8) (30 0) Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession \ 0 2 0 2 Cessions \ 89 5 19 9 109 4 Amortissements \ (26 1) (208 5) (21 1) (255 7) Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 18) \ Différences de change \ 4 2 46 5 7 2 57 9 Autres variations \ (0 3) (14 1) 3 4 (11 0) Amortissements et dépréciations au 31 décembre 2013 (217 5) (1 136 8) (127 4) (1 481 7) Valeur nette au 31 décembre 2012 564 7 673 1 138 5 1 376 3 Variation de périmètre \ 9 9 18 2 (0 2) 27 9 Acquisitions \ 207 7 325 8 50 9 584 4 Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession \ 0 9 8 3 9 2 Cessions \ (7 8) 0 2 (7 6) Amortissements \ (26 1) (208 5) (21 1) (255 7) Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 18) \ Différences de change \ (22 8) (32 7) (7 1) (62 6) Autres variations \ 16 3 37 3 (48 6) 5 0 Valeur nette au 31 décembre 2013 749 7 806 3 120 9 1 676 9 dont biens détenus \ 691 1 806 3 120 2 1 617 6 dont biens en contrats de location financement 58 6 0 7 59 3 236 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page236 (en millions d’euros) Terrains et Matériels etAutres Total constructions installations immobilisations corporelles Valeur brute au 31 décembre 2011 680 4 2 193 8 283 6 3 157 8 Variation de périmètre \ 59 8 47 1 0 2 107 1 Acquisitions \ 5 6 269 9 110 8 386 3 Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession ou de distribution \ (755 9) (52 0) (807 9) Cessions \ 2 5 (78 0) (26 2) (101 7) Différences de change \ (1 5) (26 6) (2 4) (30 5) Autres variations \ 6 0 50 4 (38 7) 17 7 Valeur brute au 31 décembre 2012 752 8 1 700 7 275 3 2 728 8 Amortissements et dépréciations au 31 décembre 2011 (160 5) (1 473 7) (151 6) (1 785 8) Variation de périmètre \ (5 4) (36 3) (41 7) Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession ou de distribution \ 594 8 16 5 611 3 Cessions \ 0 2 63 7 24 5 88 4 Amortissements \ (21 7) (183 0) (28 7) (233 4) Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 18) \ Différences de change \ 0 7 16 0 1 5 18 2 Autres variations \ (1 4) (9 1) 1 0 (9 5) Amortissements et dépréciations au 31 décembre 2012 (188 1) (1 027 6) (136 8) (1 352 5) Valeur nette au 31 décembre 2011 519 9 720 1 132 0 1 372 0 Variation de périmètre \ 54 4 10 8 0 2 65 4 Acquisitions \ 5 6 269 9 110 8 386 3 Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession ou de distribution \ (161 1) (35 5) (196 6) Cessions \ 2 7 (14 3) (1 7) (13 3) Amortissements \ (21 7) (183 0) (28 7) (233 4) Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 18) \ Différences de change \ (0 8) (10 6) (0 9) (12 3) Autres variations \ 4 6 41 3 (37 7) 8 2 Valeur nette au 31 décembre 2012 564 7 673 1 138 5 1 376 3 dont biens détenus \ 514 4 673 1 136 4 1 323 9 dont biens en contrats de location financement 50 3 2 1 52 4 Les dotations aux amortissements sont comptabilisées sur les postes « Coût des ventes » et « Autres produits et charges opérationnels courants » du compte de résultat 237 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page237 18 2 Tests de dépréciation des principales valeurs Pour l’UGT Gucci dont le goodwill représente une partie significative des goodwill du Pôle Luxe la valeur recouvrable de l’UGT a été déterminée sur la base de sa valeur d’u\ tilité La valeur d’utilité est déterminée par rapport aux projectio\ ns de flux de trésorerie futurs attendus en tenant compte de la valeur temps et des risques spécifiques liés à l’UGT\ Les projections de flux de trésorerie futurs attendus ont été établies au cours du second semestre sur la base des budgets et des plans à moyen terme sur un horizon de quatre ans Pour le calcul de la valeur d’utilité une valeur terminale égale à la capitalisation à l’infini d’un fl\ ux annuel normatif est ajoutée à la valeur des flux futurs attendus Le taux de croissance utilisé pour extrapoler les projections de flux de trésorerie à l’infini est de 3 5 % Le taux d’actualisation avant impôt appliqué aux projections de flux de trésorerie est de 8 9 % Pour la marque Gucci qui représente la valeur la plus significative au sein du Pôle Luxe la valeur basée sur les revenus futurs des redevances perçues dans l’hypothèse où la marque serait exploitée sous forme de licence par un tiers a été calculée en prenant un taux de redevance de 15 0 % un taux de croissance à l’infini de 3 5 % et un taux d’actualisation avant impôt de 9 2 % Pour l’UGT PUMA dont le goodwill représente une partie significative des goodwill du Pôle Sport & Lifestyle la valeur recouvrable de l’UGT a été déterminée sur la base de sa v\ aleur d’utilité La valeur d’utilité est déterminée par rapport aux projections de flux de trésorerie futurs attendus en tenant compte de la valeur temps et des risques spécifiques liés à l’UGT Les projections de flux de trésorerie futurs attendus ont été établies au cours du second semestre sur la base des budgets et des plans à moyen terme sur un horizon de quatre ans Pour le calcul de la valeur d’utilité une valeur terminale égale à la capitalisation à l’infini d’un fl\ ux annuel normatif est ajoutée à la valeur des flux futurs attendus Le taux de croissance utilisé pour extrapoler les projections de flux de trésorerie à l’infini est de 2 5 % Le taux d’actualisation avant impôt appliqué aux projections de flux de trésorerie est de 10 2 % À titre indicatif la capitalisation boursière de PUMA au 31 décembre 2013 s’établit à 3 5 milliards d’euros Cette valorisation ne constitue pas un indicateur pertinent dans la mesure où le flottant et la liquidité du titre PUMA sont très limités Kering détenant une participation de contrôle majoritaire de 85 81 % au 31 décembre 2013 Pour la marque PUMA qui représente la valeur la plus significative au sein du Pôle Sport & Lifestyle la valeur basée sur les revenus futurs des redevances perçues dans l’hypothèse où la marque serait exploitée sous forme de licence par un tiers a été calculée en prenant un taux de redevance de 8 0 % un taux de croissance à l’infini de 2 5 % et un taux d’actualisation avant impôt de 10 1 % Les tests de perte de valeur pratiqués en 2013 ont conduit le groupe à enregistrer une perte de valeur sur le goodwill de PUMA de 280 1 millions d’euros (cf Note 18 3 ) Hormis la perte de valeur constatée sur le goodwill de PUMA le groupe estime sur la base des événements raisonnablement prévisibles à ce jour que d’éventuels changements affectant les hypothèses clés mentionnées ci dessous n’entraîneraient pas la comptabilisation d’une perte de valeur sur les autres UGT 18 1 Hypothèses retenues pour les tests de dépréciation Les taux de croissance perpétuelle et d’actualisation avant impôt appliqués a\ ux flux de trésorerie attendus dans le cadre des hypothèses économiques et des conditions d’exploitation pré\ visionnelles retenues par le Groupe sont les suivants Actualisation Croissance perpétuelle20132012 20132012 Pôle Luxe \ 8 9 % 10 4 % 9 5 % 12 5 % 3 5 % 3 5 %Pôle Sport & Lifestyle 10 1 % 12 2 % 10 9 % 13 2 % 2 5 % 2 5 % Les taux de croissance se justifient notamment par le mix pays (le Groupe opérant d\ ésormais sur des zones géographiques dont les marchés ont des taux de croissance plus élevés qu’en Europe) la hausse du coût de matières premières et l’inflation Comme précisé dans la Note 2 10 certaines UGT ont des plans d’affaires qui sont construits sur une durée plus longue à savoir de 10 ans Ces UGT en cours de reposition nement stratégique sont Boucheron Sergio Rossi Volcom Brioni et Sowind Les principes de dépréciation des actifs non financiers sont détaillés dans la Note 2 10 Les principales valeurs des goodwill marques et autres immobilisations incorporelles sont décomposées par marque dans les Notes 15 et 16 NOTE 18 – Tests de dépréciation des actifs non financiers 238 Kering ~Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page238 NOTE 20 – Actifs financiers non courants Les actifs financiers non courants sont composés des éléments\ suivants (en millions d’euros) \ \ 20 13 20 12 Titres de participation \ 74 7 53 9 Instruments financiers dérivés (Note 29) \ 0 4 12 4 Actifs financiers disponibles à la vente \ 74 7 10 3 Créances et prêts rattachés à des participations \ 21 6 34 5 Dépôts et cautionnements \ 116 1 110 5 Autres \ 29 3 52 1 Total \ 316 8 273 7 Au 31 décembre 2013 les participations dans les sociétés mises en équivalence incluent essentiellement les participations dans Wilderness suite à la cession sur le second semestre 2012 de la totalité de la participation résiduelle détenue dans Cfao (soit 42 %) La valeur de marché de la participation dans Wilderness s’élève à 17 3 millions d’euros Les états financiers consolidés de Wilderness sont disponibles sur le site Wilderness à l’adresse suivante http www wilderness holdings com NOTE 19 – Participations dans les sociétés mises en équivalence (en millions d’euros) \ \ 20 13 20 12 Participations dans les sociétés mises en équivalence \ 17 3 25 8 Seule l’UGT PUMA est sensible à la hausse du taux d’actua lisation après impôt de 10 points de base et à la baisse de 10 points de base du taux de croissance perpétuelle et des cash flows normatifs 18 3 Pertes de valeur comptabilisées au cours de l’exercice Les tests de dépréciation d’actifs réalisés en 2013 ont conduit le Groupe à comptabiliser une perte de valeur du goodwill PUMA à hauteur de 280 1 millions d’euros Cette perte résulte de la différence entre le montant de l’actif de l’UGT PUMA et sa valeur recouvrable Cette charge est comptabilisée au compte de résultat sur la ligne « Autres produits et charges opérationnels non courants » (cf Note 9) Les tests de dépréciation d’actifs réalisés en 2012 avaie\ nt conduit le Groupe à comptabiliser une perte de valeur de la marque Sergio Rossi à hauteur de 50 0 millions d’euros Le goodwill historique avait fait l’objet d’une dépréciation intégrale en 2010 Les analyses de sensibilité par rapport aux principales hypothèses clés sont les suivantes (en millions d’euros) Montant de la dépréciation en cas de \ Hausse du taux Baisse du taux Mont\ ants des actifs nets d’actualisation après de croissance Baisse des cash \ incorporels concernés impôt de 10 pts perpétuelle de flows normatifs \ au 31 12 2013 de base 10 pts de base de 10 pts de base UGT Luxe \ 9 354 UGT Sport & Lifestyle 5 102 87 71 40 Marque Gucci 4 \ 800 Marque PUMA 3 \ 500 239 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page239 NOTE 21 – Stocks (en millions d’euros) \ \ 2013 2012 Stocks commerciaux \ 1 996 5 1 940 6Stocks industriels \ 377 7 348 2 Valeur brute \ 2 374 2 2 288 8 Dépréciation \ (568 7) (552 3) Valeur nette \ 1 805 5 1 736 5 Évolution de la dépréciation2013 Au 1 erjanvier(552 3) (Dotations) (39 3) Reprises 7 3 Variation de périmètre (2 4) Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession Différences de change 18 0 Au 31 décembre(568 7) La valeur comptable des stocks donnés en nantissement de passifs s’élève à 0 7 million d’euros au 31 décembre 2013\ (103 0 millions d’euros au 31 décembre 2012) Le montant des sto\ cks comptabilisés sur la période en « coût des ventes » s’élève à 127 8 millions d’euros NOTE 22 – Créances clients (en millions d’euros) \ 2013 2012 Créances clients \ 1 036 4 1 083 2Dépréciation des créances clients \ (86 5) (97 9) Valeur nette \ 949 9 985 3 Évolution de la dépréciation 2013 Au 1 erjanvier(97 9) (Dotations) reprises 10 3 Variation de périmètre Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession (0 5) Différences de change 1 6 Au 31 décembre(86 5) Les provisions sont calculées en fonction de la probabilité d’e\ ncaissement des créances concernées L’antériorité des créances clients se décompose comme suit (en millions d’euros) \ 2013 2012 Créances dans les délais \ 787 9 801 4 Retard n’excédant pas un mois \ 124 4 132 0 Retard compris entre un et six mois \ 54 6 65 8 Retard supérieur à six mois \ 69 5 84 0 Provision pour créances douteuses \ (86 5) (97 9) Valeur nette \ 949 9 985 3 Aucune créance client n’a été donnée en nantissement de passifs au 31 décembre 2013 (54 1 millions d’euros au 31 décembre 2012) 240 Kering ~Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page240 Au 31 décembre 2013 le capital social s’élève à 504 907 044 euros Il est composé de 126 226 761 actions entièrement libérées de valeur nominale de 4 euros (126 116 702 actions de valeur nominale de 4 euros au 31 décembre 2012) 24 1 Actions Kering auto détenues et options sur titres Kering Au cours de l’exercice 2013 le nombre d’actions d’auto contrôle a augmenté de 35 508 actions selon les modalités suivantes acquisition de 1 585 556 titres dans le cadre du contrat de liquidité cession de 1 585 556 titres dans le cadre du contrat de liquidité acquisition de 106 000 titres Kering en vue de leur attribution aux salariés dans le cadre des plans d’actions gratuites de 2009 et 2011 attribution de 102 491 titres aux salariés dans le cadre des plans d’actions gratuites de mai 2009 et mai 2011 à échéance mai 2013 et 450 titres dans le cadre des plans d’actions gratuites de 2008 et 2009 acquisition de 130 000 titres Kering en vue de leur attribution aux salariés dans le cadre de plans d’options d’achat notamment le plan de 2006 et 2007 cession aux salariés de 103 037 titres dans le cadre des plans d’options d’achat de 2006 et 2007 acquisition de 720 000 titres dans le cadre d’une opération de croissance externe remise de 714 514 titres dans le cadre d’une opération de croissance externe et affectation du solde de titres acquis soit 5 486 titres en vue de leur attribution dans le cadre des plans d’options d’achat Par ailleurs suite à différentes levées d’options de souscription d’actions au cours de l’exercice 2013 le capital a été augmenté de 110 059 actions Au 31 décembre 2013 le capital social de Kering se compose donc de 126 226 761 actions (valeur nominale 4 euros) Le 26 mai 2004 Kering a confié un mandat à un intermédiaire financier en vue de favoriser la liquidité des transactions et la régularité des cotations des titres Ce contrat est conforme à la Charte de déontologie établie par l’Association Française des Marchés Financiers (AMAFI) et approuvée par l’Autorité des Marchés Financiers Doté initialement de 40 0 millions d’euros pour moitié en espèces et pour moitié en titres Kering ce contrat a fait l’objet de dotations complémentaires en espèces de 20 0 millions d’euros le 3 septembre 2004 et de 30 0 millions d’euros le 18 décembre 2007 Au 31 décembre 2013 Kering ne détient aucune action dans le cadre du contrat de liquidité (aucune action n’était détenue dans le cadre de ce contrat au 31 décembre 2012) Hors cadre du contrat de liquidité Kering détient 60 581 actions auto détenues (Kering détenait 25 073 actions au 31 décembre 2012) NOTE 24 – Capitaux propres Les autres actifs et passifs financiers courants sont essentiellement composés des instruments financiers dérivés (Note 29) Compte tenu de la nature de ses activités l’exposition du Groupe au risque de défaut de ses débiteurs ne peut avoir une incidence significative sur l’activité la situation financière ou le patrimoine du Groupe NOTE 23 – Autres actifs et passifs courants \ Flux de Flux de Variation Différence \ trésorerie trésorerie de de change (en millions d’euros) \ 2012 BFR autres périmètre & autres 2013 Stocks \ 1 736 5 92 9 85 4 (109 3) 1 805 5 Créances clients \ 985 3 6 8 24 3 (66 5) 949 9 Autres actifs et passifs financiers courants (120 9) (9 1) 24 5 (105 5) Créances et dettes d’impôts exigibles (242 7) 68 0 (11 9) (4 4) (191 0) Dettes fournisseurs (68\ 4 5) (69 3) (20 6) 8 3 (766 1) Autres \ (905 7) 44 1 4 9 (7 2) 15 0 (848 9) Autres actifs et passifs courants 768 0 74 5 63 8 70 0 (132 4) 843 9 241 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page241 Selon les lois et usages propres à chaque pays le personnel du Groupe bénéficie d’avantages à long terme ou postérieurs à l’emploi en complément de sa rémunératio\ n à court terme Ces avantages complémentaires prennent la forme soit de régimes à cotisations définies soit de régimes à prestations définies Dans le cadre de régimes à cotisations définies le Groupe n’a pas d’obligation d’effectuer des versements sup plémentaires en sus des cotisations déjà versées Les cotisations de ces régimes sont inscrites en charges lorsqu’elles sont encourues Les régimes à prestations définies donnent lieu à une évaluation actuarielle par des experts indépendants Ces avantages concernent principalement des indemnités de fin de carrière et des médailles du travail en France des régimes supplémentaires de rentes de type additif au Royaume Uni des indemnités de rupture légale (TFR) en Italie et des retraites complémentaires obligatoires (LPP) en Suisse indemnité de fin de carrière et des médailles du travail en France En France l’indemnité de retraite est un montant forfaitaire versé par la société à l’employé quand ce dernier part\ à la retraite Le montant de cette prestation dépend de la durée de service de l’employé à la date de la retraite et es\ t défini par les conventions collectives L’indemnité du plan de retraite ne fournit pas de droits acquis aux employés avant qu’ils atteignent l’âge de la retraite (droits non acquis) Les indemnités de départ à la retraite ne sont pas liées à\ d’autres prestations standard de retraite telles que les pensions versées par la sécurité sociale ou les fonds complémentaires (ARRCO et AGIRC) En France les médailles du travail ne sont pas obligatoires mais sont symboliques aucune obligation légale de verser une prestation aux salariés Néanmoins les entités françaises du groupe Kering ont choisi de donner une gratification à leurs salariés quand ils reçoivent l’une d\ es médailles d’ancienneté accordées à 20 30 35 et 40 ans d’activité depuis le début de leur vie professionnelle régime supplémentaire de rentes de type additif au Royaume Uni Au Royaume Uni le Groupe a deux régimes de retraite un régime d’avantages général de retraite du personnel et un régime à prestations de retraite pour les cadres Les régimes sont soumis à un objectif de financement légal au Royaume Uni en conformité avec le « Pensions Act 2004 » Les valorisations des régimes sont effectuées au moins une fois tous les trois ans afin de déterminer si l’objectif de financement légal est atteint Les régimes sont gérés par un Conseil d’administration nommé par les membres des régimes Le Conseil d’admi nistration est responsable d’obtenir les évaluations des régimes de fixer l’objectif de financement des régimes de fixer les contributions payables par la Société pour la gestion des paiements de prestations d’investir les actifs des régimes et pour la détermination de la stratégie d’investissement des régimes après consultation avec la Société indemnité de rupture légale (TFR) en Italie Les plans en Italie font référence au Trattamento di Fine Rapporto (TFR) qui a été créé par la loi 297 adoptée le 29 mai 1982 Le TFR est un type d’avantage différé d’un plan et s’applique à tous les travailleurs du secteur privé Les avantages sociaux sont dus à la rupture du contrat de travail L’avantage est le même quelle que soit la raison de la rupture (démission volontaire résiliation à l’initiative de l’employeur décès invalidité retraite) Les entreprises ayant au moins 50 salariés doivent depuis 2007 externaliser le financement des TFR Cela concerne la grande majorité des entités du groupe Kering NOTE 25 – Avantages du personnel et assimilés 24 2 Affectation du résultat 2013 Le Conseil d’administration de Kering du 20 février 2014 proposera à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2013 de distribuer au titre de cet exercice un dividende en numéraire de 3 75 euros par action Un acompte sur ce dividende en numéraire de 1 50 euro par action a été mis en paiement le vendredi 24 janvier 2014 suite à la décision du Conseil d’administration de Kering du 20 décembre 2013 La somme qui serait distribuée en numéraire en 2014 atteindrait donc 473 4 millions d’euros Le dividende distribué en numéraire au titre de l’exercice 2012 était de 3 75 euros par action et le dividende distribué en nature était par distribution d’actions du Groupe Fnac à hauteur de 1 action Groupe Fnac pour 8 actions Kering détenues soit 313 9 millions d’euros compte tenu des actions Kering autodétenues 242 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page242 25 1 Évolution au cours de l’exercice Les évolutions de la valeur actuelle de l’obligation au titre des \ régimes à prestations définies de la juste valeur des actifs des régimes à prestations définies sont les suivantes (en millions d’euros)2013 Autres Valeur Juste éléments Charge actualisée de valeur Situation du résultat compta l’engagement des actifs financière Variation Provision global bilisée Au 1 erjanvier 439 6 223 7 215 9 15 6 231 5 Coûts des services rendus de la période 9 3 9 3 9 3 (9 3) Réductions et règlements (curtailement) (1 0) (1 0) \ 1 0 Charges d’intérêts financiers 5 4 5 4 5 4 (5 4) Produits d’intérêts financiers sur les actifs \ 2 3 (2 3) (2 3) 2 3 Coûts des services passés (0 7) (0 7) 0 7 Écarts actuariels \ \ Effet des changements \ d’hypothèses démographiques 3 8 3 8 3 8 (3 8) Effet des changements \ d’hypothèses financières (3 3) (3 3) (3 3) 3 3 Effet des ajustements liés à l’expérience (4 8) (4 8) (4 8) 4 8 Rendements des actifs à l’exclusion \ \ des produits financiers 2 9 (2 9) (2 9) 2 9 Plafonnement des actifs \ (7 1) (7 1) 7 1 Prestations servies (9 8) (4 3) (5 5) (5 5) Cotisations effectuées par les participants salariés 3 4 3 4 \ Cotisations effectuées par l’employeur 5 3 (5 3) (5 3) Variation de périmètre (115 6) (15 6) (100 0) 0 1 (99 9) Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession 6 0 0 4 5 6 5 6 (4 5) (3 0) Insurance premium for risks benefits (0 8) (0 8) \ 0 8 Dépenses administratives (0 3) 0 3 0 3 (0 3) Variation des cours des monnaies étrangères (2 6) (1 3) (1 3) (1 3) Au 31 décembre 328 9 214 7 114 2 9 3 123 5 9 8 (13 9) dont activités poursuivies \ 100 (10 9) dont activités abandonnées23 5 (3 0) retraite complémentaire obligatoire (LPP) en Suisse En Suisse les régimes de retraite sont des régimes à cotisations définies avec la garantie d’un crédit d’inté\ rêt minimal et un taux de conversion fixe à la retraite Le régime de retraite de chaque entité offre des avantages supérieurs à la loi LPP BVG qui stipule l’exigence minimale d’un régime de retraite parrainé par l’employeur suisse La majorité des plans de retraite du Groupe en Suisse sont mis en place comme une entité juridique distincte sous la forme d’une fondation Le Conseil de la fondation est responsable de la gouvernance du régime et est composé à parts égales des représentants employeur et employés La fondation porte les risques d’investissement et de longévité Pour les autres plans des entités du Groupe implantées en Suisse ceux ci sont affiliées à deux fondations collectives différentes le Comité de retraite est responsable de la supervision du plan et est composé à parts égales de représentants employeurs et employés La fondation porte les risques d’investissement et de longévité et transfère une partie des prestations de risque à une compagnie d’assurance Les plans de la grande majorité des entités du groupe Kering implantées en Suisse sont actuellement sur financés par rapport à la pratique locale Il n’y a pas de financement supplémentaire requis 243 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page243 Au 31 décembre 2013 la valeur actuelle de l’obligation est égale à 328 9 millions d’euros et se décompose comme suit 76 5 millions d’euros liés à des régimes entièrement non financés (115 2 millions d’euros en 2012) 252 4 millions d’euros liés à des régimes entièrement ou partiellement financés (324 4 millions d’euros en 2012) (en millions d’euros) 2012 \ \ Autres \ Valeur Juste \ éléments Charge \ actualisée de valeur Situation du résult\ at compta \ l’engagement des actifs financière Variation Provision global bilisée Au 1 erjanvier 385 7 202 7 183 0 12 0 195 0 Coûts des services rendus de la période 14 5 14 5 14 5 (14 5) Réductions et règlements (curtailement) (23 2) (15 4) (7 8) (7 8) 6 9 Charges d’intérêts financiers 16 2 16 2 16 2 (16 3) Produits d’intérêts financiers sur les actifs \ 8 9 (8 9) (8 9) 8 9 Coûts des services passés \ (0 7) (0 7) 0 9 Écarts actuariels \ \ Effet des changements d’hypothèses démographiques 0 7 0 7 0 7 (0 6) (0 1) Effet des changements d’hypothèses financières 17 6 17 6 17 6 (17 5) (0 1) Effet des ajustements liés à l’expérience 12 3 12 3 12 3 (12 1) (0 2) Rendements des actifs à l’exclusion des produits financiers 9 8 (9 8) (9 8) 9 8 Plafonnement des actifs \ 4 0 4 0 (4 0) Prestations servies (22 2) (17 4) (4 8) (4 8) Cotisations effectuées par les participants salariés 4 3 4 3 \ Cotisations effectuées par l’employeur 12 5 (12 5) (12 5) Variation de périmètre 30 2 15 2 15 0 (0 1) 14 9 Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession (1 1) (0 8) (0 3) 0 1 (0 2) Reclassements (0 4) (0 4) 0 3 (0 1) Variation des cours des monnaies étrangères 5 0 3 9 1 1 1 1 Au 31 décembre 439 6 223 7 215 9 15 6 231 5 (24 4) (14 5) dont activités poursuivies \ 104 8 (10 5) dont activités abandonnées \ 126 8 (4 0) 244 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page244 Par rapport aux hypothèses actuarielles présentées dans le tableau ci dessus les analyses de sensibilité menées montrent qu’une hausse ou une baisse de 50 points de base du taux d’actualisation ne serait pas significative et représenterait moins de 0 2 % du total des capitaux propres du Groupe Le taux d’actualisation du Groupe est déterminé sur la base d’un sous jacent d’obligations privées notées AA et d’une duration cohérente avec celle des régimes valorisés 25 2 Hypothèses actuarielles Les principales hypothèses actuarielles utilisées pour l’estima\ tion des obligations du Groupe sont les suivantes France Suisse ItalieRoyaume Uni 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 Maturité moyenne des plans 11 1 11 1 18 3 18 3 14 6 14 6 15 3 15 3 Taux d’actualisation 3 25 % 3 50 % 2 30 % 2 00 % 3 25 % 3 50 % 4 08 % 4 35 % Taux de croissance attendu des salaires 2 90 % 2 95 % 1 90 % 1 85 % 3 00 % 2 00 % 4 30 % (1) 4 00 % (1) Taux d’inflation 2 00 % 2 00 % 0 60 % 0 60 % 2 00 % 2 00 % 3 20 % 3 00 % (1) Uniquement pour les salariés actifs Les fonds des régimes à prestations définies financés sont répartis de la façon suivante les instruments d’emprunt représentent 51 2 % soit 109 8 millions d’euros (57 8 % soit 129 4 millions d’euros en 2012) les instruments de capitaux propres 26 0 % soit 55 9 millions d’euros (22 7 % soit 50 9 millions d’euros en 2012) les contrats d’assurance 6 1 % soit 13 0 millions d’euros et les fonds d’investissement 7 3 % soit 15 5 millions d’euros (15 % de la juste valeur totale des actifs soit 33 5 millions d’euros en 2012) l’immobilier représente 4 8 % soit 10 4 millions d’euros et les divers autres actifs 4 6 % soit 10 3 millions d’euros (4 5 % soit 9 9 millions d’euros en 2012) Conformément à l’option offerte par la norme IAS 19 révisé\ e en décembre 2004 et à l’obligation de l’amendement de la norme IAS 19 R applicable obligatoirement au 1 erjanvier 2013 le Groupe comptabilise les gains et pertes actuariels sur ses régimes à prestations définies en autres éléments du résultat global de l’exercice Sur l’exercice 2013 les pertes actuarielles comptabilisées s’élèvent à 2 7 millions d’euros (cf Note 14) Le montant cumulé des écarts actuariels comptabilisés en autres éléments du résultat global depuis le 1 erjanvier 2004 s’élève à 102 9 millions d’euros au 31 décembre 2013 La répartition de la valeur actualisée de l’engagement par type de régime et par pays au 31 décembre 2013 est la suivante (en millions d’euros) \ \ 2013 2012 Indemnités de fin de carrière – France \ 43 1 96 1 Médailles du travail – France \ 0 3 2 5 Indemnités de rupture légale (TFR) – Italie \ 31 3 29 9 Régimes supplémentaires – Royaume Uni \ 141 9 132 7 Retraites complémentaires (LPP) – Suisse \ 77 6 91 7 Autres \ 34 7 86 7 Valeur actualisée de l’engagement au 31 décembre \ 328 9 439 6 Les cotisations dont le Groupe s’attend à ce qu’elles soient ve\ rsées sur 2014 sont estimées à 8 5 millions d’euros (en millions d’euros) \ Royaume \ Total 2013 France Suisse Italie Uni Autres Cotisations patronales 2014 8 5 0 5 3 7 1 6 0 7 2 0 Prestations \ \ 2014 11 8 0 5 3 3 1 6 4 9 1 5 2015 11 8 0 9 2 9 1 5 5 3 1 2 2016 12 4 1 8 2 8 1 4 5 2 1 2 2017 13 4 2 2 3 1 5 5 4 1 3 2018 14 8 2 7 3 1 5 6 2 1 4 2019 2023 81 6 19 7 12 4 9 4 33 1 7 0 245 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page245 Les provisions pour litiges et contentieux correspondent notamment à des litiges avec des tiers et à des contentieux avec les administrations fiscales dans les différents pays Les provisions pour restructuration comportent notamment les provisions de restructuration comptabilisées sur l’exercice et les reprises utilisées dans le cadre du Plan deTransformation de PUMA Les autres provisions couvrent notamment les impacts des mesures de réorganisations mises en œuvre chez PUMA dans le cadre de la stratégie du nouveau management (Note 9) et les risques liés aux garanties de passifs (Note 33 1 ) NOTE 26 – Provisions Reprise Reprise Différence (en millions d’euros) 2012 Dotation utilisée non utilisée de change Autres 2013 Provisions pour restructurations Provisions pour litiges et contentieux 17 4 2 1 (5 6) (1 3) (0 1) 1 9 14 4 Autres provisions 74 9 4 3 (2 7) (3 1) (1 5) 26 9 98 8 Provisions non courantes 92 3 6 4 (8 3) (4 4) (1 6) 28 8 113 2 Provisions pour restructurations 95 2 16 6 (59 7) (8 9) (1 9) (7 6) 33 7 Provisions pour litiges et contentieux 36 0 20 9 (3 0) 0 1 (0 2) 2 4 56 2 Autres provisions36 5 39 8 (14 6) (6 9) (0 4) 8 4 62 8 Provisions courantes167 7 77 3 (77 3) (15 7) (2 5) 3 2 152 7 Total260 0 83 7 (85 6) (20 1) (4 1) 32 0 265 9 Impact résultat(163 4) (83 7) 20 1(63 6) sur le résultat opérationnel courant (7 8) (19 8)4 4(15 4) sur les autres produits et charges opérationnels non courants (135 5) (60 3) 15 7(44 6) sur le résultat financier sur l’impôt sur le résultat des activités abandonnées (20 1) (3 6) (3 6) 246 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page246 27 2 Analyse par devise (en millions d’euros) \ 2013 % 2012 % Euro \ 868 4 61 2 % 1 495 7 71 9 % Dollar américain \ 165 9 11 7 % 180 7 8 7 % Dollar Hong Kong \ 52 4 3 7 % 42 9 2 0 % Yen \ 37 2 2 6 % 27 5 1 3 % Franc suisse \ 35 8 2 5 % 38 4 1 9 % Yuan chinois \ 35 2 2 5 % 44 4 2 1 % Livre sterling \ 32 0 2 3 % 45 7 2 2 % Autres devises \ 192 3 13 5 % 205 7 9 9 % Total \ 1 419 2 2 081 0 Au 31 décembre 2013 les équivalents de trésorerie comprennent des OPCVM des certificats de dépôts et des dépôts à terme de moins de trois mois Les éléments comptabilisés par le Groupe en tant que « Trésorerie et équivalents de trésorerie » répondent strictement aux critères repris dans la position de l’AMF publiée en 2008 et actualisée en 2011 En particulier lesplacements sont revus régulièrement conformément aux procédures du Groupe et dans le strict respect des critères de qualification définis par la norme IAS 7 et des recom mandations de l’AMF Au 31 décembre 2013 ces analyses n’ont pas conduit à des changements de classification comptable préalablement retenue NOTE 27 – Trésorerie et équivalents de trésorerie 27 1 Analyse par catégorie de trésorerie Ce poste s’analyse de la façon suivante (en millions d’euros) \ \ 2013 2012 Trésorerie \ 1 161 6 1 232 5Équivalents de trésorerie \ 257 6 848 5 Total \ 1 419 2 2 081 0 247 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page247 Au 31 décembre 2013 l’ensemble de la dette brute est comptabilisé au coût amorti sur la base du taux d’intérêt\ effectif déterminé après prise en compte des frais d’émissions et des primes de remboursement ou d’émission identifiés et rattachés à chaque passif Les émissions obligataires de mai 2008 indexées sur l’évolution du titre Kering étaient comptabilisées à la juste valeur par résultat Les emprunts principalement obligataires couverts en totalité ou en proportion au titre d’une relation decouverture de juste valeur ont fait l’objet d’un ajustement de juste valeur de 1 4 million d’euros au 31 décembre 2013 contre 4 3 millions d’euros au 31 décembre 2012 Au 31 décembre 2013 les emprunts obligataires représentent 66 9 % de la dette brute contre 62 8 % en 2012 La part des dettes à plus d’un an représente 63 7 % de l’endettement brut global au 31 décembre 2013 (61 6 % au 31 décembre 2012) NOTE 28 – Dettes financières 28 1 Analyse de la dette par échéance de remboursement (en millions d’euros) \ 2013 N+ 1 N+ 2 N+ 3 N+ 4 N+ 5 Au delà Emprunts et dettes fi nancières à long terme 3 132 4 814 7 61 0 359 6 504 6 1 392 5 Emprunts obligataires 2 589 6 750 6 349 0 497 0 993 0 Lignes de crédit confirmées \ \ Autres emprunts auprès des établissements de crédit 152 1 58 0 57 0 6 6 3 7 26 8 Dettes sur contrats de location financement 67 0 4 0 4 0 4 0 3 9 51 1 Autres dettes financières 323 7 2 1 321 6 Emprunts et dettes fi nancières à court terme 1 788 8 1 788 8 \ Emprunts obligataires \ 700 9 700 9 Lignes de crédit confirmées \ \ Utilisation des lignes de crédit non confirmées 152 8 152 8 Autres emprunts auprès des établissements de crédit 302 1 302 1 Dettes sur contrats de location financement 4 1 4 1 \ Découverts bancaires 181 6 181 6 \ Billets de trésorerie 358 0 \ 358 0 \ Autres dettes financières 89 3 89 3 \ Total \ 4 921 2 1 788 8 814 7 61 0 359 6 504 6 1 392 5 % \ 36 3 % 16 6 % 1 2 % 7 3 % 10 3 % 28 3 % (en millions d’euros) \ 2012 N+ 1 N+ 2 N+ 3 N+ 4 N+ 5 Au delà Emprunts et dettes fi nancières à long terme 2 988 9 1 003 6 822 1 25 5 360 3 777 4 Emprunts obligataires 2 298 9 704 2 751 3 348 8 494 6 Lignes de crédit confirmées \ \ Autres emprunts auprès des établissements de crédit 419 1 294 7 64 3 21 6 7 6 30 9 Dettes sur contrats de location financement 58 6 4 0 3 9 3 9 3 9 42 9 Autres dettes financières 212 3 0 7 2 6 209 0 Emprunts et dettes fi nancières à court terme 1 864 9 1 864 9 \ Emprunts obligataires 749 4 749 4 \ Lignes de crédit confirmées \ \ Utilisation des lignes de crédit non confirmées 295 2 295 2 Autres emprunts auprès des établissements de crédit 147 4 147 4 \ Dettes sur contrats de location financement 4 1 4 1 \ Découverts bancaires 105 9 \ 105 9 Billets de trésorerie 449 0 449 0 \ Autres dettes financières 113 9 113 9 \ Total \ 4 853 8 1 864 9 1 003 6 822 1 25 5 360 3 777 4 % \ 38 4 % 20 7 % 16 9 % 0 6 % 7 4 % 16 0 % 248 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page248 La dette du Groupe est majoritairement constituée par des emprunts obligataires des emprunts bancaires des tirages sur lignes de crédit confirmées et d’émissions de billets de trésorerie qui représentent 91 8 % de la dette brute au 31 décembre 2013 (90 4 % au 31 décembre 2012) Au 31 décembre 2013 les autres dettes financières incluent 324 2 millions d’euros au titre des options de vente accordées à des actionnaires minoritaires (Note 2 3 2) y compris la dette au titre des options de vente consenties aux actionnaires de Sowind et du groupe Pomellato 28 4 Caractéristiques des principauxemprunts obligataires Emprunts obligataires émis par Kering Le Groupe dispose d’un programme EMTN (Euro Medium Term Notes) dont le plafond s’élève à 5 000 millions d’euros en date de clôture La date de signature et d’approbation de ce programme par le CSSF (Conseil de Surveillance du Secteur Financier) du Grand Duché de Luxembourg est le 3 décembre 2013 La date d’échéance du programme en cours au 31 décembre 2013 est le 3 décembre 2014 Au 31 décembre 2013 le montant des emprunts obligataires émis dans le cadre de ce programme s’élève à 3 300 1 millions d’euros Tous ces emprunts bénéficient de la Note du groupe Kering attribuée par l’agence de rating Standard & Poor’s « BBB » perspective stable et ne sont soumis à aucun covenant financier 28 2 Analyse par devise de remboursement Emprunts Empruntset dettes et dettes financières à financières à (en millions d’euros) 2013 long terme court terme % 2012 % Euro 4 233 0 2 851 9 1 381 1 86 0 % 4 058 8 83 6 % Yen 334 5 97 2 237 3 6 8 % 432 2 8 9 % Franc suisse 179 6 128 4 51 2 3 7 % 180 7 3 7 % Yuan chinois 80 3 80 3 1 6 % 39 9 0 8 % Dollar américain 54 1 44 2 9 9 1 1 % 96 5 2 0 % Dollar Hong Kong 6 9 6 9 0 1 % Autres devises 32 8 3 8 29 0 0 7 % 45 7 1 0 % Total 4 921 2 3 132 4 1 788 8 4 853 8 Les dettes libellées en devises autres que l’euro sont répartie\ s sur les filiales du Groupe pour leurs besoins de financements locaux 28 3 Dette brute par catégorie La dette brute du groupe Kering se répartit comme suit (en millions d’euros) \ \ 2013 2012 Emprunts obligataires \ 3 290 5 3 048 3 Autres emprunts auprès des établissements de crédit \ 454 2 566 5 Lignes de crédit confirmées \ \ Utilisation des lignes de crédit non confirmées \ 152 8 295 2 Billets de trésorerie \ 358 0 449 0 Dettes sur contrats de location financement \ 71 1 62 7 Découverts bancaires \ 181 6 105 9 Autres dettes financières \ 413 0 326 2 Total \ 4 921 2 4 853 8 Le montant total des lignes de crédit confirmées s’élèv\ e à 4 148 0 millions d’euros en date d’arrêté dont 22 1 millions d’euros mobilisés sous forme d’emprunts à court terme Les tirages à court terme sur des lignes adossées à des crédits confirmés à plus d’un an sont classés dans les échéances à plus d’un an Les intérêts courus figurent dans la rubrique « Autres dettes financières » Les financements des concours à la clientèle de Redcats contribuent à hauteur de 51 4 millions d’euros à la dette brute au 31 décembre 2013 249 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page249 (en millions d’euros) Taux TauxCouverture Montant d’intérêt d’intérêt Date documentée nominalémission effectif émission non documentée Échéance 20132012 600 0 (1) Fixe 4 00 % 4 08 % 29 06 2005 29 01 2013 599 7 & 4 79 % & 19 06 2006 200 0 (2) Fixe 6 536 % 16 05 20 08 16 05 2013 149 7 550 1(3) Fixe 8 625 % 8 86 % 03 04 20 09 03 04 20 14 549 8 550 4 & 7 86 % 150 0 (4) Fixe 7 75 % 7 94 % 03 06 20 09 Swap taux variable 03 06 20 14 151 1 153 8 \ Euribor 6 mois à \ \ hauteur de 150 M € \ Documenté en IFRS 150 0 (5) Fixe 6 50 % 6 57 % 29 06 2009 29 06 2017 149 6 149 5 200 0 (6) Fixe 6 50 % 6 57 % 06 11 2009 06 11 2017 199 4 199 3 750 0 (7) Fixe 3 75 % 3 87 % 08 04 2010 08 04 2015 750 6 751 3 & 3 24 % & 26 01 2012 500 0 (8) Fixe 3 125 % 3 31 % 23 04 2012 23 04 2019 495 4 494 6 500 0 (9) Fixe 2 50 % 2 58 % 15 07 2013 15 07 2020 497 6 500 0 (10) Fixe 1 875 % 2 01 % 08 10 2013 08 10 2018 497 0 (1) Prix d’émission emprunt obligataire représenté par 600 000 obligations de 1 000 euros nominal dans l\ e cadre du programme EMTN émis le 29 juin 2005 pour 300 000 obligations et abondé le 19 juin 2006 pour 300 000 obligation\ s portant ainsi l’émission à 600 000 obligations Remboursement en totalité le 29 janvier 2013 (2) Prix d’émission emprunt obligataire indexé sur le titre Kering émis le 16 mai 2008 dans le cadre du programme EMTN représenté par 2 362 907 obligations de 84 64 euros nominal Remboursement le prix de remboursement indexé sur l’évolution \ du titre Kering a été de 138 2 millions d’euros à l’échéance du 16 mai 2013 (3) Prix d’émission emprunt obligataire représenté par 550 100 obligations de 1 000 euros nominal dans l\ e cadre du programme EMTN émis le 3 avril 2009 pour 600 000 obligations et abondé le 13 mai 2009 pour 200 000 obliga\ tions portant ainsi l’émission initiale à 800 000 obligations et racheté partiellement le 26 avril 2011 à hauteur de 249 900 obligations Remboursement en totalité le 3 avril 2014 (4) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 3 juin 2009 représenté par 150 000 obligations de 1 000 euros nominal dans l\ e cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 3 juin 2014 (5) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 29 juin 2009 représenté par 3 000 obligations de 50 000 euros nominal dans le\ cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 29 juin 2017 (6) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 6 novembre 2009 représenté par 4 000 obligations de 50 000 euros nominal dans le\ cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 6 novembre 2017 (7) Prix d’émission emprunt obligataire représenté par 500 000 obligations de 1\ 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN émis le 8 avril 2010 et abondé le 26 janvier 2012 pour 250 000 obligations portant ainsi l\ ’émission initiale à 750 000 obligations Remboursement en totalité le 8 avril 2015 (8) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 23 avril 2012 représenté pa\ r 500 000 obligations de 1 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 23 avril 2019 (9) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 15 juillet 2013 représenté \ par 5 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 15 juillet 2020 (10) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 8 octobre 2013 représenté p\ ar 5 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 8 octobre 2018 250 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page250 28 5 Principaux emprunts bancaires et lignes de crédit confirmées 28 5 1 Détail des principaux emprunts bancaires Le Groupe dispose notamment des emprunts bancaires suivants Emprunts à long et moyen terme contractés par Kering (en millions d’euros) Taux TauxCouverture Montant d’intérêt d’intérêt Date documentée nominalémission effectif émission non documentée Échéance 20132012 83 0 Variable 24 06 2009 Swap taux variable 24 06 2014 83 0 83 0 Euribor Euribor 3 mois 3 mois po\ ur la totalité + 3 09 % Non documenté \ en IFRS 69 5 Variable 24 06 2009 Swap taux variable 24 06 2014 69 5 69 5 Euribor Euribor 3 mois 3 mois pour la totalité + 3 30 % Non documenté \ en IFRS Les emprunts obligataires émis de 2009 à 2013 dans le cadre du programme EMTN sont tous assortis d’une clause de changement de contrôle qui donne la possibilité aux porteurs obligataires de demander le remboursement au pair si consécutivement à un changement de contrôle Kering voyait sa note abaissée en catégorie Non Investment Grade Les emprunts obligataires émis en 2009 et 2010 y compris la part abondée en janvier 2012 pour l’emprunt obligataire émis en avril 2010 intègrent aussi une clause dite de « step up coupon » en cas de passage de la notation de Kering en catégorie Non Investment Grade Les montants inscrits au bilan tiennent compte des règles de comptabilisation au coût amorti sur la base du taux d’intérêt effectif et de l’ajustement de juste valeur gé\ néré par la relation de couverture documentée dans le cadre de l’application de la norme IAS 39 à l’exception des émissions obligataires de mai 2008 indexées sur l’évolution du titre Kering comptabilisées à la juste valeur par résultat Le montant des intérêts courus figure dans la rubrique « Autres dettes financières » 251 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page251 Emprunts à long et moyen terme contractés par le Pôle Luxe (en millions d’euros) Taux TauxCouverture Montant d’intérêt d’intérêt Date documentée nominalémission effectif émission non documentée Échéance 20132012 36 3 (1) Variable 08 08 20 03 15 08 2013 3 8 USD Libor + 1 00 % 35 0 (2) Variable 29 03 2004 30 06 20141 44 1 Euribor + 0 70 % 38 3 (3) Variable 15 11 2010 15 11 2013 39 6 JPY Tibor + 0 65 % 27 6 (4) Variable 31 03 2011 31 03 201613 824 6 JPY Tibor + 0 35 % 41 5 (5) Variable 15 05 2011 15 04 201432 645 8 JPY Tibor + 0 38 % 27 6 (6) Variable 14 12 2011 14 12 201427 635 2 JPY Tibor + 0 45 % 29 4 (7) Variable 14 12 2011 15 09 201617 629 9 JPY Tibor + 0 45 % 32 5 (8) Variable 27 09 2012 28 09 201521 741 4 JPY Tibor + 0 50 % 39 8 (9) Variable 30 09 2013 30 09 201638 6 JPY Tibor + 0 45 % (1) Emprunt amortissable contracté initialement par Gucci America Inc pour un montant d\ e 50 millions de dollars américains (36 3 millions d’euros) (2) Emprunt amortissable à partir de 2006 contracté initialement pour un montant de 3\ 5 millions d’euros (3) Emprunt amortissable contracté en novembre 2010 pour un montant de 5 540 millions de\ yens (38 3 millions d’euros) (4) Emprunt amortissable contracté en mars 2011 pour un montant de 4 000 millions de yen\ s (27 6 millions d’euros) et dont le montant restant dû au 31 décembre 2013 s’élève à 2 000 millions de yens (13 8 \ millions d’euros) (5) Emprunt amortissable contracté en mai 2011 pour un montant de 6 000 millions de yens\ (41 5 millions d’euros) et dont le montant restant dû au 31 décembre 2013 s’élève à 4 720 millions de yens (32 6 millions d’euros) (6) Emprunt contracté en décembre 2011 pour un montant de 4 000 millio\ ns de yens (27 6 millions d’euros) (7) Emprunt amortissable contracté en décembre 2011 pour un montant de 4 250 millions\ de yens (29 4 millions d’euros) et dont le montant restant dû au 31 décembre 2013 s’élève à 2 550 millions de yens (17 6 millions d’euros) (8) Emprunt amortissable contracté en septembre 2012 pour un montant de 4 700 millions d\ e yens (32 5 millions d’euros) et dont le montant restant dû au 31 décembre 2013 s’élève à 3 140 millions de yens (21 7 \ millions d’euros) (9) Emprunt amortissable contracté en septembre 2013 pour un montant de 5 756 millions d\ e yens (39 8 millions d’euros) et dont le montant restant dû au 31 décembre 2013 s’élève à 5 586 millions de yens (38 6 \ millions d’euros) 252 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page252 Les lignes bancaires confirmées du Groupe contiennent des clauses d’engagement et de défaut habituelles de ce type de contrat maintien de l’emprunt à son rang (pari passu) limitation des sûretés attribuées aux prêteurs (negative pledge) et défaut croisé (cross default) Les lignes bancaires confirmées de Kering et Kering Finance SNC intègrent une clause de défaut (remboursement anticipé) en cas de non respect du covenant financier Endettement Financier Net Consolidé EBITDA consolidé inférieur ou égal à 3 75 Le calcul de ce ratio est détermin\ é sur la base de données pro forma Au 31 décembre 2013 Kering et Kering Finance SNC ne mobilisaient aucun tirage sur les 3 901 0 millions d’euros de lignes de crédit confirmées soumises à ce covenant Toutes ces clauses sont respectées au 31 décembre 2013 et il n’existe pas de risque de défaut prévisible à cet é\ gard Le solde des lignes de crédit confirmées non utilisées au 31 décembre 2013 s’élève à 4 125 9 millions d’euros co\ ntre 4 023 6 millions d’euros au 31 décembre 2012 Les lignes de crédit confirmées non mobilisées garantissent la liquidité du Groupe et couvrent notamment le programme d’émissions de billets de trésorerie dont l’encours au 31 décembre 2013 s’élève à 358 0 millions d’euros cont\ re 449 0 millions d’euros au 31 décembre 2012 Autres lignes de crédit confi rmées 247 0 millions d’euros répartis par échéance comme suit (en millions d’euros) \ 20 13 À moins De un À plus 20 12 \ d’un an à cinq ans de cinq ans Redcats \ \ 372 7PUMA (1) \ 247 0 247 0 \ 247 9 \ 247 0 247 0 \ 620 6 (1) PUMA dont 22 1 millions d’euros utilisés sous forme d’emprunts bancaires à fin décembre 2013 Les lignes de crédit confirmées intègrent une ligne de crédit syndiqué de 2 5 milliards d’euros mise en place le 14 janvier 2011 à échéance janvier 2016 Au 31 décembre 2013 cette ligne de crédit syndiqué de janvier 2011 n’est pas mobilisée Au 31 décembre 2013 le montant total des lignes de crédit confirmées sur Kering et Kering Finance SNC non utilisées s’élève à 3 901 0 millions d’euros 28 5 2 Lignes de crédit confirmées à disposition du Groupe Le Groupe dispose au 31 décembre 2013 de 4 148 0 millions d’euros \ de lignes de crédit confirmées contre 4 431 6 millions d’euros au 31 décembre 2012 28 5 3 Répartition des lignes de crédit confirmées Kering et Kering Finance SNC 3 901 0 millions d’euros répartis par échéance comme suit (en millions d’euros) \ 20 13 À moins De un À plus 20 12 \ d’un an à cinq ans de cinq ans Lignes de crédit confirmées 3 901 0 3 901 0 3 811 0 253 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page253 Ces instruments dérivés de taux sont comptabilisés au bilan en valeur de marché à la date de clôture La comptabilisation des variations de juste valeur dépend de l’intention d’utilisation de l’instrument dériv\ é et du classement comptable qui en découle Pour les instruments dérivés de taux désignés comme instruments de couverture de juste valeur la variation est reconnue dans le résultat de la période au même titre que la réévaluation symétrique sur les dettes couvertes en totalité ou en proportion La part inefficace impacte le résultat financier de l’exercice Au 31 décembre 2013 les couvertures de juste valeur portaient sur les émissions obligataires du Groupe émises à taux fixe en juin 2009 couvertes par des swaps de taux d’intérêt pour 150 millions d’euros de nominal Pour les instruments dérivés de taux désignés comme instruments de couverture de flux de trésorerie la part efficace de la variation de juste valeur de l’instrument dérivé\ est reconnue initialement dans les autres éléments du résultat global et est affectée en résultat lorsque la positi\ on couverte impacte ce dernier La part inefficace impacte le résultat financier de l’exercice Pour les instruments dérivés non documentés la variation de juste valeur de l’instrument dérivé est directement reconnue\ en résultat et impacte le résultat financier de l’exercice Au 31 décembre 2013 ces instruments dérivés non éligibles à la comptabilité de couverture selon les critères établis par la norme IAS 39 étaient principalement constitués de swaps de taux destinés à couvrir les financements récurrents émis à taux fixe Au 31 décembre 2013 la répartition des instruments financiers e\ n couvertures documentées ou non documentées s’établissait comme suit (en millions d’euros) \ 2013 Couvertures Couvertures de flux Couvertures non \ de juste valeur de trésorerie documentées Swaps prêteurs « taux fixe » 650 0 150 0 500 0 Swaps emprunteurs « taux fixe » 14 3 14 3 Autres instruments de taux d’intérêt 252 5 \ 252 5 Total \ 916 8 150 0 14 3 752 5 Dans le cadre de l’application de la politique de couverture du risque de taux ces instruments ont principalement pour objet de rendre variable le taux des emprunts obligataires émis à taux fixe dans ce cadre le Groupe a conclu des opérations de swaps prêteurs du taux fixe pour 150 millions d’euros pour couvrir les émissions obligataires de Kering rendre variable le taux fixe des titres de créances négociables et le taux fixe d’emprunts et de tirages de lignes de crédit dans ce cadre le Groupe a conclu des opérations de swaps prêteurs du taux fixe pour 600 millions d’euros Dans le cadre de l’application de la norme IAS 39 ces instruments financiers ont été analysés au regard des critères d’éligibilité à la comptabilité de couverture\ NOTE 29 – Exposition aux risques de marché de taux d’intérêt de change et aux fluctuations de cours de bourse Le Groupe utilise des instruments financiers dérivés pour gér\ er son exposition aux risques de marché Au 31 décembre 2013 les instruments dérivés utilisés par le\ Groupe s’analysent de la façon suivante 29 1 Exposition aux risques de taux d’intérêt Le groupe Kering utilise pour la gestion du risque de taux d’intérêt de ses actifs et passifs financiers en particulier de sa dette financière des instruments dont les encours représentés par leur notionnel \ sont les suivants (en millions d’euros) 20 13 N+ 1 N+ 2 N+ 3 N+ 4 N+ 5 Au delà 20 12 Swaps prêteurs « taux fixe » 650 0 550 0 100 0 \ 431 9 Swaps emprunteurs « taux fixe » 14 3 \ 14 3 Autres instruments de taux d’intérêt (1) 252 5 152 5 100 0 152 5 Total \ 916 8 702 5 100 0 100 0 14 3 584 4 (1) Dont opérations de swaps de taux variable variable 254 Kering ~Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page254 Avant gestion l’exposition aux risques de taux d’intérêt du Groupe peut \ être présentée comme suit en distinguant les actifs et passifs financiers à taux fixe exposés à un risque de prix avant gestion \ Échéancier pour 2013 (en millions d’euros) 2013 Moins Un Plus 2012 d’un an à cinq ans de cinq ans Actifs financiers à taux fi xe 79 0 67 4 10 8 0 8 252 3 Emprunts obligataires 3 290 5 700 9 1 596 6 993 0 3 048 3 Billets de trésorerie 358 0 358 0 \ 312 0 Autres dettes financières 4 4 0 6 2 4 1 4 8 1 Passifs fi nanciers à taux fi xe 3 652 9 1 059 5 1 599 0 994 4 3 368 4 les actifs et passifs financiers à taux variable exposés à un risque de cash flow avant gestion \ Échéancier pour 2013 (en millions d’euros) 2013 Moins Un Plus 2012 d’un an à cinq ans de cinq ans Actifs financiers à taux variable 1 397 2 1 381 3 15 9 1 924 5 Emprunts obligataires \ \ Billets de trésorerie \ \ 137 0 Autres dettes financières 1 268 3 729 3 140 9 398 1 1 348 4 Passifs fi nanciers à taux variable 1 268 3 729 3 140 9 398 1 1 485 4 Après gestionet prise en compte des opérations de couverture l’exposition aux risques de taux d’intérêt du Groupe peut être présentée comme suit en distinguant les actifs et passifs financiers à taux fixe exposés à un risque de prix après gestion \ Échéancier pour 2013 (en millions d’euros) 2013 Moins Un Plus 2012 d’un an à cinq ans de cinq ans Actifs financiers à taux fi xe 79 0 67 4 10 8 0 8 252 3 Emprunts obligataires 2 897 4 507 8 1 396 6 993 0 2 894 5 Billets de trésorerie \ \ 30 1 Autres dettes financières 18 7 1 8 7 6 9 3 8 1 Passifs fi nanciers à taux fi xe 2 916 1 509 6 1 404 2 1 002 3 2 932 7 les actifs et passifs financiers à taux variable exposés à un risque de cash flow après gestion \ Échéancier pour 2013 (en millions d’euros) 2013 Moins Un Plus 2012 d’un an à cinq ans de cinq ans Actifs financiers à taux variable 1 397 2 1 381 3 15 9 1 924 5 Emprunts obligataires 393 1 193 1 200 0 153 7 Billets de trésorerie 358 0 358 0 \ 419 0 Autres dettes financières 1 254 0 728 1 135 7 390 2 1 348 4 Passifs fi nanciers à taux variable 2 005 1 1 279 2 335 7 390 2 1 921 1 Les actifs et passifs financiers sont constitués des éléments du bilan qui por\ tent intérêt 255 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page255 Toutes les autres variables de marché sont réputées constantes dans la détermination de la sensibilité L’impact de la variation des capitaux propres est généré par les instruments de taux éligibles à la comptabilité de couverture de flux de trésorerie Il est non significatif au 31 décembre 2013 L’impact de la variation en résultat financier est généré\ par les instruments de taux non éligibles à la comptabilité de couverture et par les passifs financiers évalués à la juste valeur par résultat Ces montants sont présentés hors effet impôts (en millions d’euros) \ Impact Impact \ \ Réserve Résultat Au 31 décembre 2013 \ \ Variation de + 50 points de base \ 1 \ 6 Variation de 50 points de base \ (2 \ 0) Au 31 décembre 2012 \ \ Variation de + 50 points de base \ 0 \ 4 Variation de 50 points de base \ (0 \ 5) Analyse de sensibilité au risque de taux d’intérêt Sur la base de cette répartition taux fixe taux variable après prise en compte des instruments dérivés une variation instantanée de 50 points de base des taux d’intérêt aurait un impact en année pleine de 4 9 millions d’euros sur le résultat consolidé avant impôt du Groupe Au 31 décembre 2012 cet effet avait été estimé à 2 7 millions d’euros\ pour une variation instantanée de 50 points de base des taux d’intérêt (hypothèse conforme aux niveaux relatifs de taux constatés en date d’arrêté) Sur la base des données de marché en date de clôture et du niveau particulièrement bas des taux d’intérêt de référence du Groupe l’impact des instruments dérivés de taux et des passifs financiers évalués à la juste valeur par résultat a été établi sur la base d’une variation instantanée de + 50 points de base de la courbe des taux d’intérêts euros au 31 décembre 2013 La répartition de la dette brute par type de taux avant et après p\ rise en compte des opérations de couverture est la suivante (en millions d’euros) 2013 Avant couverture Après couverture Taux fixe Taux variable Taux fixe Taux variable Dettes brutes \ 4 921 2 3 652 9 1 268 3 2 916 1 2 005 1 % \ 74 2 % 25 8 % 59 3 % 40 7 % (en millions d’euros)2012 Avant couverture Après couverture Taux fixe Taux variable Taux fixe Taux variable Dettes brutes \ 4 853 8 3 368 4 1 485 4 2 932 7 1 921 1 % \ 69 4 % 30 6 % 60 4 % 39 6 % 256 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page256 Le Groupe utilise essentiellement des contrats de change à terme et ou swaps de change pour couvrir les risques commerciaux export et import et pour couvrir les risques financiers nés en particulier des opérations de refinancement intragroupe en devises Le Groupe peut être par ailleurs amené à mettre en place des stratégies optionnelles simples (achat d’options ou tunnels) pour couvrir des expositions futures Dans le cadre de l’application de la norme IAS 39 ces instruments dérivés ont été analysés au regard des critè\ res d’éligibilité à la comptabilité de couverture Le Groupe ne détient pas de dérivés éligibles à la comptabilisation de\ couverture d’investissement net 29 2 Exposition aux risques de change Le groupe Kering utilise pour la gestion du risque de change des instruments dont les encours représentés par leur notionnel sont les suivants (en millions d’euros) \ \ 2013 2012 Changes à terme et swaps de change \ (2 028 2) (1 565 8) Options de change tunnels export \ (214 2) (244 0) Options de change achats \ 98 9 130 3 Options de change ventes \ (61 7) (71 4) Total \ (2 205 2) (1 750 9) 257 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page257 Ces instruments dérivés de change sont comptabilisés au bilan en valeur de marché à la date de clôture Les dérivés éligibles à la couverture de flux de trésor\ erie couvrent les flux futurs hautement probables (non encore comptabilisés) matérialisés sous la forme d’un budget pour la période budgétaire en cours (saison ou catalogue trimestre semestre…) ou des flux futurs certains non encore comptabilisés (commandes fermes) Au 31 décembre 2013 les dérivés de change éligibles à la couverture de flux de trésorerie ont essentiellement une maturité résiduelle de moins d’un an et couvrent des flux de trésorerie devant être réalisés et comptabilisés sur l’exercice à venir Les dérivés éligibles à la couverture de juste valeur couvre\ nt des éléments comptabilisés au bilan du Groupe à la date de clôture ou des flux futurs certains non encore comptabilisés (commandes fermes) Ces couvertures s’appliquent majo ri tairement aux marques du Luxe pour les couvertures d’éléments inscrits au bilan Certains dérivés de change traités en gestion à des fins de couverture ne sont pas documentés dans le cadre de la comptabilité de couverture au regard de la norme IAS 39 et sont donc comptabilisés comme des instruments dérivés dont la variation de juste valeur impacte le résultat financier Ces dérivés couvrent principalement des éléments du bilan ou des flux futurs n’ayant pu remplir les critères liés au ca\ ractère hautement probable au regard de la norme IAS 39 (en millions d’euros) \ 20 13 Euro Dollar Yen \ amé\ ricain Couvertures de flux de trésorerie \ \ Achats à terme & swaps achat à terme 787 8 0 1 778 7 Ventes à terme & swaps vente à terme (1 597 0) (692 5) Options de change achats de tunnels export (214 2) \ (214 2) Couvertures de juste valeur \ \ Achats à terme & swaps achat à terme 232 8 4 2 90 7 33 4 Ventes à terme & swaps vente à terme (763 0) (23 1) (144 7) (55 8) Non documentées \ \ Achats à terme & swaps achat à terme 304 8 17 5 129 1 21 1 Ventes à terme & swaps vente à terme (993 6) (17 3) (777 2) (95 2) Options de change achats \ 98 9 6 6 81 9 Options de change ventes \ (61 7) (6 6) (25 9) Maturité \ \ Inférieures à un an \ \ Achats à terme & swaps achat à terme 1 267 5 21 8 940 6 54 5 Ventes à terme & swaps vente à terme (3 332 2) (40 4) (1 614 4) (151 0) Options de change achats de tunnels export (206 3) \ (206 3) Options de change achats \ 98 9 6 6 81 9 Options de change ventes \ (61 7) (6 6) (25 9) Supérieures à un an \ \ Achats à terme & swaps achat à terme 57 9 57 9 Ventes à terme & swaps vente à terme (21 4) \ Options de change achats de tunnels export (7 9) \ (7 9) Options de change achats \ \ Options de change ventes \ \ Au 31 décembre 2013 la répartition des instruments dérivés \ en couvertures documentées ou non documentées s’établissait comme suit 258 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 18 Page258 Toutes les autres variables de marché sont réputées constantes dans la détermination de la sensibilité L’impact de la variation des capitaux propres est généré par les instruments de change éligibles à la comptabilité de couverture de flux de trésorerie L’impact de la variation en résultat financier est généré\ par les instruments de change non éligibles à la comptabilité de couverture et par la variation de la part inefficace des couvertures de flux de trésorerie Ces montants sont présentés hors effet impôts 29 3 Exposition aux risques de fluctuationdes cours de bourse Dans le cadre de ses opérations courantes le Groupe intervient sur les actions liées aux participations consolidées et les actions émises par Kering Les actions détenues au titre de participations non consolidées représentent une faible exposition pour le Groupe et ne font pas l’objet de couverture Au 31 décembre 2013 aucune opération de couverture relative au risque actions n’était reconnue comme instrument dérivé au regard de l’application de la norme IAS 39 Au 31 décembre 2013 \ Impact réserve Impact résultat Variation Variation Variation Variation (en millions d’euros)de + 10 % de 10 % de + 10 % de 10 % Dollar américain \ (7 4) 12 3 2 7 Yen \ 9 5 (8 7) (0 1) (0 1) Yuan chinois \ 24 2 (29 5) (0 3) 0 3 Au 31 décembre 2012 \ Impact réserve Impact résultat Variation Variation Variation Variation (en millions d’euros)de + 10 % de 10 % de + 10 % de 10 % Dollar américain \ (33 6) 41 0 (1 7) 8 4 Yen \ 22 2 (26 6) (0 2) (0 1) Yuan chinois \ 22 4 (27 4) (0 4) 0 4 Les actifs monétaires sont constitués des créances et prêts ainsi que des soldes bancaires des placements et équivalents de trésorerie dont la date d’échéance est inférieure à trois mois en date d’acquisition Les passifs monétaires sont constitués des dettes financières ainsi que des dettes d’exploitation et dettes diverses Ces éléments monétaires sont majoritairement libellés dans les devises fonctionnelles dans lesquelles les filiales opèrent ou convertis dans la devise fonctionnelle du Groupe au travers d’instruments dérivés de change dans le respect des procédures en vigueur Analyse de sensibilité au risque de change Cette analyse exclut les impacts liés à la conversion des états financiers de chaque entité du Groupe dans sa monnaie de présentation (euro) ainsi que la valorisation de la position de change bilancielle considérée comme non significative en date d’arrêté Sur la base des données de marché en date de clôture l’impact des instruments dérivés de change en cas d’une variation instantanée de 10 % des cours de change de l’Euro par rapport aux principales devises d’exposition les plus significatives en termes d’activité commerciale pour le Groupe (le dollar américain le yen et le yuan chinois) s’établit comme suit L’exposition du risque de change du bilan s’analyse de la façon suivante au 31 décembre 2013 \ (en millions d’euros) \ 20 13 Euro Dollar Yen \ amé\ ricain Actifs monétaires \ 2 364 2 23 9 1 026 9 220 7 Passifs monétaires \ 1 092 1 25 9 290 5 341 0 Exposition brute au bilan \ 1 272 1 (2 0) 736 4 (120 3) Exposition brute prévisionnelle 1 05\ 1 6 (55 4) 214 2 Exposition brute avant gestion 2 32\ 3 7 (2 0) 681 0 93 9 Instruments de couverture \ (2 200 0) (18 8) (559 8) (310 7) Exposition brute après gestion \ 123 7 (20 8) 121 2 (216 8) 260 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page260 (en millions d’euros) \ 2013 Risque de Risque de Autres risques 2012 \ taux d’intérêt change de marché Dérivés actif \ 101 5 8 5 93 0 89 6 Non Courant \ 0 4 0 4 \ 12 4 Dérivés actif à la juste valeur par le résultat 0 4 0 4 \ 1 1 Dérivés actif couverture de flux de trésorerie \ \ Dérivés actif couverture de juste valeur \ 11 3 Courant \ 101 1 8 1 93 0 77 2 Dérivés actif à la juste valeur par le résultat 14 7 0 4 14 3 5 5 Dérivés actif couverture de flux de trésorerie 78 6 78 6 66 2 Dérivés actif couverture de juste valeur 7 8 7 7 0 1 5 5 Dérivés passif \ 26 3 0 7 25 6 18 7 Non Courant \ 0 7 0 7 \ Dérivés passif à la juste valeur par le résultat \ \ Dérivés passif couverture de flux de trésorerie 0 7 0 7 \ Dérivés passif couverture de juste valeur \ Courant \ 25 6 25 6 18 7 Dérivés passif à la juste valeur par le résultat 5 3 5 3 2 4 Dérivés passif couverture de flux de trésorerie 19 9 19 9 16 3 Dérivés passif couverture de juste valeur 0 4 0 4 TOTAL \ 75 2 7 8 67 4 70 9 29 4 Autres risques de marché – Risques de crédit Les transactions du Groupe sur les produits dérivés ont pour seul objet de réduire son exposition globale aux risques de change de taux d’intérêt et de fluctuations des cours de bourse naissant de ses activités normales elles sont limitées aux marchés organisés ou à des opérations de gré à gré avec des opérateurs de premier plan Les emprunts obligataires émis dans le cadre du programme EMTN en 2009 et en 2010 y compris pour la part de l’émission obligataire émise en avril 2010 et abondée en janvier 2012 intègrent une clause dite de « step up coupon » en cas de passage de la notation de Kering en catégorie Non Investment Grade qui aurait pour conséquence d’augmenter le taux du coupon de 1 25 % de chaque émission et pourrait conduire à augmenter la charge financière de 22 5 millions d’euros en année pleine Compte tenu du grand nombre de clients répartis dans plusieurs types d’activités il n’y a pas de concentration du risque de crédit sur les créances détenues par le Groupe De façon générale le Groupe considère qu’il n’est pas exposé à un risque de crédit particulier sur ces actifs financiers 29 5 Instruments dérivés en valeur de marché Au 31 décembre 2013 conformément à la norme IAS 39 la valeur de marché des instruments financiers dérivés figu\ re au bilan à l’actif dans les rubriques « Actifs financiers non courants » et « Autres actifs financiers courants » et au passif dans les rubriques « Autres passifs financiers non courants » et « Autres passifs financiers courants » La juste valeur des dérivés couvrant le risque de taux d’inté\ rêt est inscrite en non courant ou en courant en fonction du sous jacent de dette auquel ils sont affectés La juste valeur des dérivés de change est enregistrée en autres actifs financiers ou passifs financiers courants 261 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ Livre Franc Couronne Dollar Yuan Won Autres 20 12 sterling suisse suédoise Hong Kong chinois coréen 128 0 142 5 35 3 99 4 191 8 37 7 458 0 2 340 6 42 0 230 4 3 0 15 1 89 4 1 4 53 4 1 225 2 86 0 (87 9) 32 3 84 3 102 4 36 3 404 6 1 115 4 137 9 20 0 15 6 251 1 265 9 105 1 97 2 831 5 223 9 (67 9) 47 9 335 4 368 3 141 4 501 8 1 946 9 (198 7) (83 2) (25 8) (303 7) (405 1) (118 9) (175 3) (1 835 3) 25 2 (151 1) 22 1 31 7 (36 8) 22 5 326 5 111 6 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page261 Les dérivés éligibles à la comptabilité de couverture de juste valeur couvrant principalement la dette émise sous forme d’emprunts obligataires figurent à l’actif du bilan pour 7 7 millions d’euros au 31 décembre 2013 et pour 11 3 millions d’euros au 31 décembre 2012 Les dérivés de couvertures de flux de trésorerie futurs sont comptabilisés pour leur part efficace en contrepartie des capitaux propres La variation de réserve de couverture de flux de trésorerie sur l’exercice 2013 est présentée dans la note 14 L’évaluation des dérivés au 31 décembre 2013 a été effectuée en prenant en compte l’ajustement de crédit de valeur (CVA) et l’ajustement de débit de valeur (DVA) conformément à la norme IFRS 13 La probabilité de défaut retenue est déduite des données de marchés lorsqu’elles sont disponibles pour la contrepartie L’impact est non matériel pour le Groupe en date d’arrêté et est enregistré\ en résultat financier 29 6 Risque de liquidité La gestion du risque de liquidité du Groupe et de chacune de ses filiales est étroitement et périodiquement apprécié\ e par Kering à l’aide des procédures de reporting financier du Groupe Afin de garantir la liquidité le Groupe dispose de lignes de crédit confirmées pour un montant total de 4 148 0 millions d’euros dont le montant non utilisé s’élève à 4 125 9 \ millions d’euros et d’une trésorerie disponible de 1 419 2 millions au 31 décembre 2013 L’analyse suivante porte sur les engagements contractuels des dettes financières et dettes fournisseurs et inclut notamment les intérêts à payer et exclut les impacts d’accords de netting Elle inclut également les engagements du Groupe liés aux instruments dérivés inscrits à l’actif\ et au passif du bilan Ces flux de trésorerie prévisionnels liés aux intérêts \ à payer sont inclus dans la rubrique « autres dettes financières » Ils sont calculés jusqu’à l’échéance contractuelle des\ dettes auxquelles ils se rattachent Les intérêts futurs à taux variables sont figés sur la base du dernier coupon fixé pour la période en cours et sur la base des fixings applicables en date d’arrêté pour les flux liés aux échéances ul\ térieures Les flux futurs de trésorerie présentés n’ont pas fait l’objet d’actualisation Il n’est pas prévu sur la base des données en date de clôture que les flux de trésorerie indiqués se produisent de façon anticipée et pour des montants sensiblement différents de ceux indiqués dans l’échéancier Cette analyse exclut les actifs financiers non dérivés du bilan et notamment les postes de trésorerie et équivalents de trésorerie et de créances clients qui s’élèvent respectivement à 1 419 2 millions d’euros et 949 9 millions d’euros au 31 décembre 2013 262 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page262 (en millions d’euros) \ 2013 \ Valeur Flux de À moins De un À plus comptable trésorerie d’un an à cinq ans de cinq ans Instruments financiers non dérivés \ Emprunts obligataires 3 290 5 (3 300 1) (700 1) (1 600 0) (1 000 0) Billets de trésorerie 358 0 (358 0) (358 0) Autres dettes financières 1 272 7 (1 656 5) (803 9) (412 9) (439 7) Dettes fournisseurs 766 1 (766 1) (766 1) Autres instruments financiers non dérivés associés à des actifs détenus en vue de la vente ou de la distribution 259 1 (259 1) (252 1) (7 0) Instruments fi nanciers dérivés \ Instruments de couverture de taux (7 8) \ Swaps de taux d’intérêts \ 8 2 8 4 0 2 (0 4) Autres instruments de taux \ \ Instruments de couverture de change (67 4) \ Changes à terme & swaps de change \ Flux out \ (4 056 7) (3 991 7) (65 0) Flux in \ 4 085 3 4 020 8 64 5 Autres instruments de change \ \ Flux out \ (235 7) (227 8) (7 9) Flux in \ 262 7 254 1 8 6 Total \ 5 871 2 (6 276 0) (2 816 4) (2 019 5) (1 440 1) (en millions d’euros) \ 2012 \ Valeur Flux de À moins De un À plus comptable trésorerie d’un an à cinq ans de cinq ans Instruments financiers non dérivés \ Emprunts obligataires 3 048 3 (3 038 3) (738 2) (1 800 1) (500 0) Billets de trésorerie 449 0 (449 0) (449 0) Autres dettes financières 1 356 5 (1 753 2) (730 3) (697 3) (325 6) Dettes fournisseurs 684 5 (684 5) (684 5) Autres instruments financiers non dérivés associés à des actifs détenus en vue de la vente ou de la distribution 1 484 8 (1 493 7) (1 393 6) (100 1) Instruments fi nanciers dérivés \ Instruments de couverture de taux (12 4) \ Swaps de taux d’intérêts \ 12 6 4 5 8 1 Autres instruments de taux \ \ Instruments de couverture de change (58 5) \ Changes à terme & swaps de change \ Flux out \ (3 990 2) (3 953 4) (36 8) Flux in \ 4 004 5 3 968 8 35 7 Autres instruments de change \ \ Flux out \ (320 1) (304 3) (15 8) Flux in \ 349 2 331 6 17 6 Total \ 6 952 2 (7 362 7) (3 948 4) (2 588 7) (825 6) 263 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page263 NOTE 30 – Classification comptable et valeur de marché des instruments financiers Les principes de mesure des instruments financiers et leur valeur de m\ arché au 31 décembre 2013 s’analysent comme suit (en millions d’euros) 2013 Ventilation par classification comptable Valeur Valeur de Juste Actifs Prêts et CoûtInstruments Instruments comptable marché valeur disponiblescréances amorti dérivés avec dérivés sans par à la vente comptabilité comptabilité résultat de couverture de couverture Actif non courant \ Actifs financiers non courants 316 8 316 8 149 4 167 0 0 4 Actif courant \ Créances clients 949 9 949 9 949 9 Autres actifs financiers courants 107 7 107 7 6 6 86 4 14 7 Trésorerie et équivalents de trésorerie 1 419 2 1 419 2 257 6 1 161 6 Passif non courant \ Emprunts et dettes financières à long terme 3 132 4 3 260 6 3 132 \ 4 Autres passifs financiers non courants 0 7 0 7 \ 0 7 Passif courant \ Emprunts et dettes financières à court terme 1 788 8 1 802 7 1 788 \ 8 Autres passifs financiers courants 213 2 213 2 187 6 20 3 5 3 Dettes fournisseurs 766 1 766 1 766 \ 1 264 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page264 Au 31 décembre 2013 les méthodes de valorisation retenues pour les instruments financiers sont les suivantes Les instruments financiers autres que les dérivés inscrits à l’actif du bilan Les valeurs comptables retenues sont des estimations raisonnables de leur valeur de marché à l’exception des valeurs mobilières de placement et des titres de participation non consolidés dont la valeur de marché a été déterminée sur la base du dernier cours de bourse connu au 31 décembre 2013 pour les titres cotés Les instruments financiers autres que les dérivés inscrits au passif du bilan La valeur de marché a été déterminée pour les emprunts obligataires cotés sur la base du dernier cours de bourse en date de clôture Pour les autres emprunts elle a été déterminée sur la base d’autres méthodes de valorisation telles que la valeur actualisée des flux de trésorerie en tenant compte du risque de crédit du Groupe et des conditions de taux d’intérêt en date de clôture Pour les emprunts obligataires indexés outre les paramètres précédemment cités la valorisation prend en compte le cours de l’action Kering et des hypothèses de volatilités Les instruments financiers dérivés La valeur de marché a été fournie par les établissements financiers contreparties aux transactions ou calculée à l’aide de méthodes standards de valorisation intégrant les conditions de marché en date de clôture Le Groupe distingue trois catégories d’instruments financiers à partir des deux modes de valorisation utilisés (prix cotés et techniques de valorisation) et s’appuie sur cette\ classification en conformité avec les normes comptables internationales pour exposer les caractéristiques des instruments financiers comptabilisés au bilan à la juste valeur par résultat en date d’arrêté Catégorie de niveau 1 instruments financiers faisant l’objet de cotations sur un marché actif Catégorie de niveau 2 instruments financiers dont l’évaluation à la juste valeur fait appel à des techniques de valorisation reposant sur des paramètres de marché observables Catégorie de niveau 3 instruments financiers dont l’évaluation à la juste valeur fait appel à des techniques d\ e valorisation reposant sur des paramètres non observables (paramètres dont la valeur résulte d’hypothèses ne reposant pas sur des prix de transactions observables sur les marchés sur le même instrument ou sur des données de marché observables disponibles en date de clôture) ou qui ne le sont que partiellement (en millions d’euros) 2012 Ventilation par classification comptable Valeur Valeur de Juste Actifs Prêts et CoûtInstruments Instruments comptable marché valeur disponiblescréances amorti dérivés avec dérivés sans par à la vente comptabilité comptabilité résultat de couverture de couverture Actif non courant \ Actifs financiers non courants 273 7 273 7 64 2 197 1 11 3 1 1 Actif courant \ Créances clients 985 3 985 3 985 3 Autres actifs financiers courants 87 0 87 0 9 8 71 7 5 5 Trésorerie et équivalents de trésorerie 2 081 0 2 081 0 848 5 1 232 5 Passif non courant \ Emprunts et dettes financières à long terme 2 988 9 3 225 2 2 988 \ 9 Passif courant \ Emprunts et dettes financières à court terme 1 595 1 1 596 7 149 7 1 445 4 Autres passifs financiers courants 207 9 207 9 189 2 16 3 2 4 Dettes fournisseurs 684 5 684 5 684 5 265 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page265 La hiérarchie de juste valeur par classe d’instruments financiers s’établit comme suit au 31 déc\ embre 2013 (en millions d’euros) \ Hiérarchie des justes valeurs 2013 Prix de marché = Modèles avec Modèles avec paramètres Catégorie de paramètres observables non observables de niveau 1 = Catégorie de niveau 2 = Catégorie de niveau 3 Actif non courant \ \ Actifs financiers non courants 74 7 0 4 241 7 316 8 Actif courant \ \ Créances clients \ 949 9 949 9 Autres actifs financiers courants \ 101 1 6 6 107 7 Trésorerie et équivalents de trésorerie 205 8 51 8 1 161 6 1 419 2 Passif non courant \ \ Emprunts et dettes financières à long terme \ 3 132 4 3 132 4 Autres passifs financiers non courants \ 0 7 0 7 Passif courant \ \ Emprunts et dettes financières à court terme \ 1 788 8 1 788 8 Autres passifs financiers courants \ 25 6 187 6 213 2 Dettes fournisseurs \ 766 1 766 1 (en millions d’euros) \ Hiérarchie des justes valeurs 2012 Prix de marché = Modèles avec Modèles avec paramètres Catégorie de paramètres observables non observables de niveau 1 = Catégorie de niveau 2 = Catégorie de niveau 3 Actif non courant \ \ Actifs financiers non courants 10 3 12 4 251 0 273 7 Actif courant \ \ Créances clients \ 985 3 985 3 Autres actifs financiers courants \ 77 2 9 8 87 0 Trésorerie et équivalents de trésorerie 619 4 229 1 1 232 5 2 081 0 Passif non courant \ \ Emprunts et dettes financières à long terme \ 2 988 9 2 988 9 Passif courant \ \ Emprunts et dettes financières à court terme \ 149 7 1 445 4 1 595 1 Autres passifs financiers courants \ 18 7 189 2 207 9 Dettes fournisseurs \ 684 5 684 5 266 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page266 NOTE 31 – Endettement financier net L’endettement financier net du Groupe s’établit comme suit (en millions d’euros) \ 2013 2012 Dettes financières brutes hors financement des concours à la c\ lientèle 4 869 8 4 584 0 Instruments dérivés de couverture de juste valeur (taux d’inté\ rêt) \ (7 7) (11 3) Trésorerie et équivalents de trésorerie \ (1 419 2) (2 081 0) Endettement financier net \ 3 442 9 2 491 7 NOTE 32 – Tableau des flux de trésorerie La trésorerie nette des découverts bancaires s’élève au 3\ 1 décembre 2013 à 1 237 6 millions d’euros et correspond au montant de la trésorerie et équivalents de trésorerie présen\ té dans le tableau des flux de trésorerie (en millions d’euros) \ 2013 2012 Trésorerie et équivalents de trésorerie du bilan \ 1 419 2 2 081 0 Découverts bancaires \ (181 6) (105 9) Trésorerie et équivalents de trésorerie du tableau des fl ux de trésorerie 1 237 6 1 975 1 32 1 Capacité d’autofinancement La formation de la capacité d’autofinancement est la suivante (en millions d’euros) \ 2013 2012 Résultat net des activités poursuivies \ 861 5 1 357 9 Dotations nettes courantes aux amortissements et provisions sur actif opérationnel non courant \ 295 8 275 1 Charges calculées liées aux stock options et assimilés \ (4 8) 7 5 Pertes de valeur sur actif opérationnel non courant \ 361 2 53 6 Résultat sur cession d’actifs net d’impôt exigible \ 1 2 (233 4) Produits (charges) liés aux variations de juste valeur \ 8 0 (51 2) Impôt différé \ (89 3) (68 6) Quote part de résultat des sociétés mises en équivalence \ (1 6) (36 9) Dividendes reçus des sociétés mises en équivalence \ 22 6 Autres produits et charges sans contrepartie en trésorerie \ 115 2 150 0 Capacité d’autofinancement \ 1 547 2 1 476 6 32 2 Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles Les acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles s’\ élèvent à 677 7 millions d’euros sur l’exercice 2013 (441 9 millions d’euros sur 2012) (partie 1 5 du rapport d’act\ ivité) 32 3 Acquisitions et cessions de filiales (en millions d’euros) \ 2013 2012 Acquisitions de filiales nettes de la trésorerie acquise \ (345 0) (219 3)Cessions de filiales et entreprises associées nettes de la trésorerie cédée 24 7 916 5 Total \ (320 3) 697 2 Sur l’exercice 2013 les acquisitions de filiales concernent principalement le\ s acquisitions du groupe Pomellato Christopher Kane Qeelin France Croco et Tannerie de Périers (Note 3 2 3 ) 267 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page267 Les émissions d’emprunts portent essentiellement sur l’émission le 15 juillet 2013 d’un emprunt obligataire de 500 millions d’euros assorti d’un coupon de 2 50 % échéance juillet 2020 suivie le 8 octobre 2013 d’une nouvelle émission obligataire à taux fixe de 1 875 % de 500 millions d’euros échéance octobre 2018 Les remboursements d’emprunts incluent le remboursement de l’emprunt obligataire de 600 millions d’euros arrivant à échéance en janvier 2013 émis en2005 et abondé en 2006 portant coupon à 4 % et celui de la seconde tranche de 200 millions d’euros du financement obligataire indexé sur l’évolution du titre Kering mis en place en mai 2008 et arrivé à échéance le 16 mai 2013 Les variations des autres dettes financières comprennent notamment les émissions et les remboursements des billets de trésorerie de Kering Finance 32 6 Émission et remboursement d’emprunts (en millions d’euros) \ 2013 2012 Émission d’emprunts \ 938 9 676 5 Remboursement d’emprunts \ (740 0) (138 7) Augmentation Diminution des autres dettes financières \ (309 9) (565 9) Total \ (111 0) (28 1) Sur l’exercice 2012 les acquisitions de filiales concernaient principalement l’acquisition de Brioni Les cessions de filiales étaient constituées de la cession de la participation résiduelle dans Cfao durant le second semestre 2012 Pour les activités cédées ayant fait l’objet d’un retraite\ ment selon la norme IFRS 5 les impacts de la trésorerie cédée sont présentés sur la ligne « Flux nets liés aux activités abandonnées » 32 4 Augmentation Diminution de capital et autres opérations avec les actionnaires Sur l’exercice 2013 les opérations avec les actionnaires concernent principalement l’acquisition par Kering et PUMA de titres PUMA portant ainsi la participation du Groupe à 85 81 % au 31 décembre 2013 32 5 Acquisitions ou cessions d’actionsd’autocontrôle Sur l’exercice 2013 l’incidence des acquisitions ou cessions d’actions autocontrôle correspond (Note 24 1) à l’acquisition de 1 585 556 titres et la cession de 1 585 556 titres Kering auto détenus dans le cadre du contrat de liquidité à hauteur d’un montant net de 0 2 million d’euros à la cession de 103 037 titres pour un montant de 12 0 millions d’euros suite à l’exercice d’options d’achat dans le cadre des plans de 2006 et 2007 à l’acquisition de 130 000 titres dans le cadre des souscriptions futures des plans d’options d’achat de 2006 et 2007 à hauteur de 21 7 millions d’euros à l’acquisition de 106 000 titres dans le cadre des attributions des plans d’actions gratuites de 2009 et 2011 à hauteur de 18 9 millions d’euros à l’acquisition de 720 000 titres dans le cadre d’une opération de croissance externe à hauteur de 120 9 millions d’euros à la remise de 714 514 titres dans le cadre d’une opération de croissance externe à hauteur de 110 7 millions d’euros Sur l’exercice 2012 l’incidence des acquisitions ou cessions d’actions autocontrôle correspond à l’acquisition de 1 027 556 titres et la cession de 1 027 556 titres Kering auto détenus dans le cadre du contrat de liquidité à hauteur d’un montant net de 0 4 million d’euros à la cession de 79 376 titres pour un montant de 9 0 millions d’euros suite à l’exercice d’options d’achat dans le cadre des plans de 2006 et 2007 à l’acquisition de 75 000 titres dans le cadre des souscriptions futures des plans d’options d’achat de 2006 et 2007 à hauteur de 9 9 millions d’euros à l’annulation des 1 030 967 titres Kering sans incidence sur la trésorerie à l’acquisition de 115 000 titres dans le cadre des attributions des plans d’actions gratuites de 2008 et 2010 à hauteur de 14 4 millions d’euros 268 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page268 NOTE 33 – Passifs éventuels engagementscontractuels non c omptabilisés et risques éventuels 33 1 Engagements donnés ou reçus suite à des cessions d’actifs Les garanties données par le Groupe dans le cadre de cessions antérieures d’entreprises sont résumées ci après Cessions Gara\ ntie de passif Mai 2003 Cession de Guilbert Contract Garanties de passif en matière fiscale pour la durée non encore expirée d e à Office Depot prescription légale Juin 2003 Cession de Pinault Bois & Matériaux La garantie de passif consentie par Saprodis se réduit à une garantie spécifiqu e à Wolseley consentie pour certains dommages liés à l’environnement la santé ou la sécurité Cette garantie expire le 7 juillet 2014 Elle est plafonnée à 50 million\ s d’euros Décembre 2010 Cession de Conforama Garanties de passif en matière fiscale et parafiscale jusqu’à l’expirati\ o n des délais de prescription légaux pour un montant maximal de 120 millions d’eur\ os cette cession s’accompagnant de la reprise par Kering d’un engagement accessoire de continuité par Conforama des relations commerciales avec le Groupe BNP Paribas en matière de crédit aux consommateurs Décembre 2012 Cession de The Sportsman’s Garanties de passif en ce qui concerne (i) les aspects fiscaux et parafiscaux jusq\ u’à l’expiration Guide et The Golf Warehouse des délais légaux (ii) certaines déclarations fondamentales (\ notamment sur l’organisation la capitalisation et les pouvoirs) valables indéfiniment ainsi que (iii) les déclarations concernant l’emploi et les avantages du personnel expirant six mois après le délai de prescription applicable La garantie est plafonnée à 21 5 millions de dollars américain Février 2013 Cession de OneStopPlus Garantie de passif usuelle expirant après le délai le plus court entre le 30 avri\ l 2014 et 5 jours après le dépôt des comptes de 2013 ou en ce qui conc\ erne (i) les aspects fiscaux et parafiscaux jusqu’à l’expiration des délais l\ égaux (ii) certaines déclarations fondamentales (notamment sur l’organisation la capitalisation et le\ s pouvoirs) valables indéfiniment ainsi que (iii) certaines obligations environnementales La garantie est plafonnée à 52 5 millions de dollars américain Mars 2013 Cession du Pôle Enfants Famille Garantie de passif usuelle expirant après le 30 juin 2014 ou en ce qui concerne (i) les aspects fiscaux et parafiscaux jusqu’à l’expirati\ on des délais légaux ainsi que (ii) les déclarations concernant l’emploi et les avantages du personnel les droits de propriété des marques et des titres expirant 5 ans après la date de cession La garantie est plafonnée à 10 millions d’euros Juin 2013 Cession d’Ellos Garantie de passif usuelle expirant après le 31 décembre 2014 ou en ce qui concer\ ne certaines déclarations fondamentales (notamment sur l’organisatio\ n la capitalisation et les pouvoirs) valables indéfiniment La garantie est plafonnée à 29 millions d’euros \ Garantie de passif spécifique sur les aspects fiscaux et parafiscaux expirant le 2 juin 2019 plafonnée à 40 millions d’euros \ Ces engagements s’accompagnent d’une garantie reçue au titre de la pours\ uite des relations commerciales avec Finaref couverte par une garantie bancaire d\ e 70 millions d’euros avec échéance en 2023 269 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page269 Location financement La valeur actualisée des loyers futurs incluse en « Emprunts et dettes financières » et concernant des biens activés répondant à la définition de contrats de location financeme\ nt de la norme IAS 17 est la suivante (en millions d’euros) \ 2013 2012 À moins d’un an \ 9 4 9 2 De un à cinq ans \ 36 4 31 9 À plus de cinq ans \ 49 1 52 6 \ 94 \ 9 93 7 Frais financiers inclus \ (23 9) (28 7) Valeur actualisée des loyers futurs \ 71 0 65 0 Au 31 décembre 2013 le Groupe ne s’attend pas à percevoir de f\ uturs revenus minimaux au titre de contrats de sous location non résiliables Location simple Les montants d’obligations contractuelles mentionnés sur la ligne « Contrats de location simple » correspondent aux montants des paiements minimaux futurs à effectuer au titre de contrats de location simple sur la période non résiliable par le preneur Ils correspondent principalement aux loyers non résiliables de magasins plateformes logistiques et autres bâtiments (sièges et administratifs) Au 31 décembre 2013 le montant total des futurs paiements minimaux que le Groupe s’attend à recevoir au titre de contrats de sous location non résiliables s’élève à 2 4 millions d’euros (3 3 millions d’euros \ au 31 décembre 2012) La charge de loyer de l’exercice 2013 correspondant aux paiements minimaux s’élève à 488 3 millions d’euros (622 0 millions d’euros en 2012) celle relative aux paiements conditionnels à 315 9 millions d’euros (327 6 millions d’euros en 2012) sur la base des chiffres d’affaires réalisés Le montant des revenus de sous location s’élève à 0 9 million d’euros sur 2013 (3 5 millions d’euros sur 2012) 33 2 Autres engagements donnés 33 2 1 Obligations contractuelles Le tableau ci dessous présente l’ensemble des engagements et obligations contractuelles du Groupe hormis les engagements liés aux avantages du personnel détaillés dans les notes précédentes (en millions d’euros) \ Paiements dus par période À moins De un À plus d’un an à cinq ans de cinq ans 2013 2012 Dettes financières à long terme (Note 28) 1 788 8 1 739 9 1 392 5 4 921 2 4 853 8 Contrats de location simple 481 1 1 080 5 574 5 2 136 1 2 509 7 Obligations d’achat irrévocables 22 6 \ 22 6 177 1 Total engagements donnés 2 292 5 2 820 4 1 967 0 7 079 9 7 540 6 Total engagements reçus \ \ Outre les garanties de passif détaillées ci dessus des conventions de garanties de passif d’importance mineure et comportant des conditions normales ont été établies au profit des acquéreurs des autres sociétés cédées par\ le Groupe 270 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page270 Les autres engagements donnés sont principalement constitués de cautions douanières et de garanties opérationnelles À la connaissance du Groupe il n’existe aucun autre engagement donné ni passif éventuel significatif 33 3 Dépendance du Groupe à l’égard de brevets licences ou contrats d’approvisionnement Il n’existe aucun lien de dépendance significative du Groupe à l’égard de brevets de licences ou de contrats d’approvisionnement 33 4 Procès et litiges Les sociétés et entreprises du Groupe sont engagées dans un certain nombre de procès ou de litiges dans le cours normal des opérations dont des contentieux avec les administrations fiscales sociales ou douanières Les charges pouvant en découler estimées probables par elles et leurs experts ont fait l’objet de provisions Aucun des contentieux en cours dans lesquels les sociétés ou entreprises du Groupe sont impliquées de l’avis de leurs experts ne fait courir de risque au cours normal et prévisible des affaires ou au développement envisagé du Groupe Le Groupe estime qu’il n’existe aucun litige connu de lui comportant des risques probables significatifs susceptibles d’affecter le patrimoine le résultat ou la situation financière du Groupe qui n’ait fait l’objet de provisions estimées nécessaires à la clôture de l’exercice Aucun litige pris individuellement n’est significatif à l’échelle de la Société ou du Groupe Le Groupe n’a connaissance d’aucun autre litige ou arbitrage qui serait susceptible d’avoir ou ayant eu dans un passé récent une incidence significative sur la situation financière l’activité le résultat de la Société ou du Groupe 33 2 4 Autres engagements Les autres engagements s’établissent comme suit (en millions d’euros) \ Paiements dus par période À moins De un À plus d’un an à cinq ans de cinq ans 2013 2012 Lignes de crédit confirmées (Note 28) 247 0 3 901 0 4 148 0 4 431 6 Lettres de crédit \ 20 0 \ 20 0 15 1 Autres garanties reçues 10 3 7 6 1 1 19 0 45 7 Total engagements reçus 277 3 3 908 6 1 1 4 187 0 4 492 4 Garanties données aux banques assurant le cash pooling \ 1 3 0 2 18 9 20 4 23 6 Garanties sur loyer cautions immobilières 3 5 1 2 1 3 6 0 52 5 Engagements de sponsoring et publicité 117 2 364 2 55 3 536 7 324 3 Autres engagements 27 3 20 9 1 8 50 0 140 8 Total engagements donnés 149 3 386 5 77 3 613 1 541 2 33 2 3 Droit Individuel à la Formation (DIF) Conformément à la loi n° 2004 391 du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle les salariés des sociétés françaises du Groupe bénéficient d’un crédit d’heure\ s de formation de 20 heures par an cumulable sur 6 ans et plafonné à 120 heures Toute action de formation effectuée dans le cadre du DIF vient s’imputer sur le capital acquis Le volume d’heures de formation acquises par les salariés et non consommées au 31 décembre 2013 s’élève à 0 4 million (1 6 million au 31 décembre 2012) 33 2 2 Nantissements et sûretés réelles Le détail des nantissements et sûretés réelles du Groupe s’établit comme suit\ (en millions d’euros) Date de Date Montant Total du Montant départ du d’échéance du d’actif nanti poste de % d’actif nanti nantissement nantissement 31 12 2013 bilan (VNC) correspondant 31 12 2012 Immobilisations incorporelles \ 10 702 8 Immobilisations corporelles 11 07 04 25 06 18 222 9 1 676 9 13 3 % 307 2 Actifs financiers non courants \ 0 1 316 8 Total des actifs non courants donnés en nantissement \ 223 0 12 696 5 1 8 % 307 2 271 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page271 Les avantages à court terme long terme et les indemnités de fin de contrat de travail correspondent aux montants versés au cours de l’exercice les avantages postérieurs à l’emploi et les paiements en actions correspondent aux montants comptabilisés en charges La liste des membres du Conseil d’administration et du Comité exécutif est indiquée dans le chapitre « Gouvernement d’entreprise » du document de référence 34 2 Entreprises associées Dans le cadre normal de son activité le Groupe réalise des transactions avec ses entreprises associées sur une base de prix de marché Les opérations réalisées avec les entreprises associées sont résumées dans le tableau suivant (en millions d’euros) \ 2013 2012 Créances clients \ 1 6Ventes de biens et services \ 17 9 34 3 Rémunération des dirigeants La rémunération des membres du Conseil d’administration ainsi q\ ue celle des membres du Comité exécutif du Groupe est la suivante (en millions d’euros) \ 2013 2012 Avantages à court terme \ 20 0 24 7 Charges patronales \ 4 3 6 1 Taxe hauts salaires \ 2 0 Avantages postérieurs à l’emploi \ 0 9 0 6 Autres avantages à long terme \ 2 0 1 0 Indemnités de fin de contrat de travail \ 4 3 Paiements sur base d’actions \ 3 7 6 5 Total \ 32 9 43 2 34 1 Partie liée ayant un contrôle sur le Groupe La société Kering est contrôlée par Artémis elle même détenue en totalité par la société Financière Pinault Au 31 décembre 2013 le groupe Artémis détient 40 9 % du capital et 57 5 % des droits de vote de Kering Les principales opérations de l’exercice entre l’ensemble des sociétés consolidées du groupe Kering et la société Artémis sont les suivantes versement d’un acompte sur dividende de l’exercice 2013 de 77 4 millions d’euros en janvier 2014 versement du solde du dividende en numéraire de l’exercice 2012 soit 116 1 millions d’euros un acompte sur dividende de 77 4 millions d’euros ayant été mis en paiement en janvier 2013 (180 7 millions d’euros pour 2011) et un dividende complémentaire en nature par distribution d’actions Groupe Fnac de 129 2 millions d’euros constatation pour l’exercice 2013 d’une redevance de 1 0 million d’euros (2 2 millions d’euros versés au titre de 2012) au titre d’une part d’une mission de conseil et d’étude en matière de développement et d’appui dans la réalisation d’opérations complexes et d’autre part de la fourniture d’opportunités de développement d’affaires ou de facteurs de réduction des coûts cette rémunération fait l’objet d’une convention examinée par le Comité d’audit et autorisée par le Conseil d’administration NOTE 34 – Transactions avec les parties liées 272 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page272 Les négociations exclusives pour la cession de La Redoute et Relais Colis se poursuivent entre Kering et les dirigeants Ces derniers ont présenté en janvier 2014 les modalités de leur projet d’entreprise aux partenaires sociaux dans le cadre du processus normal d’information consultation préalable NOTE 35 – Événements postérieurs à la clôture 273 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page273 KeringSociété mère LUXURY DIVISION France ARCADES PONTHIEUG 95 00 G 95 00 BALENCIAGA SAG 100 00 G 100 00 BOTTEGA VENETA France SAS G 100 00 G 100 00 BOUCHERON HOLDING SAS G 100 00 G 100 00 BOUCHERON PARFUM SAS G 100 00 G 100 00 BOUCHERON SASG 100 00 G 100 00 BRIONI France SAG 100 00 G 100 00 C MENDES SASG 100 00 G 100 00 DODO PARIS SASG 81 00Acquisition France CROCO SAS G 85 00Acquisition TANNERIE DE PERIERS SAS G 85 00 Acquisition GG FRANCE 11 SASG 100 00 G 100 00 GG FRANCE HOLDING SAS G 100 00 G 100 00 GG FRANCE SERVICES SAS G 100 00 G 100 00 GPO HOLDING SASG 100 00 Création GUCCI FRANCE SASG 100 00 G 100 00 GUCCI GROUP WATCHES France SAS G 100 00 G 100 00 LES BOUTIQUES BOUCHERON SAS G 100 00 G 100 00 POMELLATO PARIS SAG 81 00Acquisition QEELIN France SARL G 100 00Acquisition SOWIND France SAS (1) G 50 00 G 50 00 STELLA MCCARTNEY France SAS G 50 00 G 50 00 YSL VENTES PRIVEES France SAS G 100 00 G 100 00 YVES SAINT LAURENT BOUTIQUE France SAS G 100 00 G 100 00 YVES SAINT LAURENT PARFUMS SAS G 100 00 G 100 00 YVES SAINT LAURENT SAS (1) G 100 00 G 100 00 Allemagne BOTTEGA VENETA GERMANY GmbH G 100 00 G 100 00 DODO DEUTSCHLAND GmbH G 81 00 Acquisition GG LUXURY GOODS GmbH G 100 00 G 100 00 POMELLATO DEUTSCHLAND GmbH G 81 00Acquisition TRADEMA GmbH (1) G 50 00 G 50 00 YVES SAINT LAURENT GERMANY GmbH G100 00 G 100 00 Autriche BOTTEGA VENETA AUSTRIA GmbH G 100 00 Création GUCCI AUSTRIA GmbHG 100 00 G 100 00 YVES SAINT LAURENT AUSTRIA GmbH G 100 00 G 100 00 Belgique Gucci BELGIUM SALiquidation G100 00 LA MERIDIANA FASHION SA G 100 00 G 100 00 SERGIO ROSSI BELGIUM SPRL G 100 00 G 100 00 Espagne BOTTEGA VENETA ESPANA SL G 100 00 G 100 00 BRIONI RETAIL SPAGNA SRL G 100 00 G 100 00 DODO SPAIN SA G 81 00Acquisition LUXURY GOODS SPAIN SL G 100 00 G 100 00 LUXURY TIMEPIECES ESPAÑA SL G 100 00 G 100 00 NOGA LUXE SL G 100 00 G 100 00 SERGIO ROSSI ESPANA SL G 100 00 G 100 00 STELLA MCCARTNEY SPAIN SL G 50 00 G 50 00 YVES SAINT LAURENT SPAIN SA G 100 00 G 100 00 Grande Bretagne ALEXANDER MCQUEEN TRADING Ltd G 100 00 G 100 00 AUTUMNPAPER LimitedG 100 00 G 100 00 BALENCIAGA UK LtdG 100 00 G 100 00 BIRDSWAN SOLUTIONS Ltd G 100 00 G 100 00 BOTTEGA VENETA UK CO Limited G 100 00 G 100 00 BOUCHERON UK LtdG 100 00 G 100 00 BRIONI UK LtdG 100 00 G 100 00 CHRISTOPHER KANE Ltd (1) G 80 00Acquisition DODO UK Ltd G 81 00Acquisition GUCCI Limited G 100 00 G 100 00 LUXURY TIMEPIECES (UK) Ltd G 100 00 G 100 00 PAINTGATE LimitedG 100 00 G 100 00 POMELLATO UK LtdG 81 00Acquisition QEELIN UK Limited G 100 00Acquisition Sociétés % d’intérêt 31 12 2013 31 12 2012 Sociétés% d’intérêt 31 12 2013 31 12 2012 NOTE 36 – Liste des filiales consolidées au 31 décembre 2013 La liste des filiales du Groupe est la suivante Consolidation par intégration globale G Consolidation par mise en équivalence E 274 Kering ~Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page274 SERGIO ROSSI UK Limited G 100 00 G 100 00 STELLA MCCARTNEY Limited G 50 00 G 50 00 YVES SAINT LAURENT UK Ltd G 100 00 G 100 00 Grèce LUXURY GOODS GREECE AE G 94 75 G 94 75 Hongrie GUCCI Hungary KFTG 100 00 G 100 00 Irlande GUCCI IRELAND LimitedG 100 00 G 100 00 Italie ALEXANDER MCQUEEN ITALIA SRL G 100 00 Création ALTO VICENTINO PELLETTERIE SRL G 100 00 G 100 00 ARDORA SRLG 100 00 G 100 00 BRIONI SPAG 100 00 G 100 00 BRIONI OUTLET SRLG 100 00 G 100 00 BRIONI RETAIL SRLG 100 00 G 100 00 BRIONI RETAIL EUROPA SRL G 100 00 G 100 00 BRIONI RETAIL ITALIA SRL G 100 00 G 100 00 BURINI SRLG 100 00 G 100 00 B V CALZATURE SRLG 100 00 Création B V ITALIA SRLG 100 00 G 100 00 B V Outlets SRLG 100 00 G 100 00 B V SERVIZI SRLG 100 00 G 100 00 BOTTEGA VENETA SRLG 100 00 G 100 00 CALZATURIFICIO FLORA SRL G 100 00 G 100 00 CONCERIA BLU TONIC SpA G 51 00 G 51 00 CAPRI GROUP SRLG 100 00 G 100 00 CARAVEL PELLI PREGIATE SpA G 100 00 G 100 00 DESIGN MANAGEMENT SRL G 100 00 G 100 00 E_lite SpA (1) G 51 00 G 51 00 GARPE SRL (1) G 100 00 G 100 00 GAUGUIN SRLG 100 00 G 100 00 G CARDS EUROPE SRLG 100 00 G 100 00 G COMMERCE EUROPE SpA G 100 00 G 100 00 G F LOGISTICA SRLG 100 00 G 100 00 G F SERVICES SRLG 100 00 G 100 00 GGW ITALIA SRLG 100 00 G 100 00 GJP SRLG 100 00 G 100 00 GPA SRL (1) G 100 00 G 100 00 GUCCI IMMOBILLARE LECCIO SRL (1) G 100 00 G 100 00 GUCCI LOGISTICA SpAG 100 00 G 100 00 GUCCIO Gucci SpAG 100 00 G 100 00 GT SRL (1) G 100 00 G 100 00 LUXURY GOODS ITALIA SpA G 100 00 G 100 00 LUXURY GOODS OUTLET SRL G 100 00 G 100 00 MANIFATTURA VENETA PELLETERIE SRLG 51 00 G 51 00 PIGINI SRL (1) G 100 00 G 100 00 POMELLATO SpAG 81 00Acquisition POMELLATO EUROPA SpA G 81 00 Acquisition REGAIN 1957 SRL (1) G 100 00 G 100 00 ROMAN MODE SRLG 100 00 G 100 00 ROMAN STYLE SpAG 100 00 G 100 00 SERGIO ROSSI MANUFACTURING SRL G 100 00 G 100 00 SERGIO ROSSI RETAIL SRL G 100 00 G 100 00 SERGIO ROSSI SpAG 100 00 G 100 00 SFORZA SRLG 100 00 G 100 00 SOWIND ITALIA SRL (1) G 50 00 G 50 00 STELLA MCCARTNEY ITALIA SRL G 50 00 G 50 00 TIGER FLEX SRL (1) G 100 00 G 100 00 TRAMOR SRLCession G 100 00 YVES SAINT LAURENT DEVELOPMENT SRL G 100 00 G 100 00 YVES SAINT LAURENT LOGISTICA SRL G 100 00 Création Luxembourg BOTTEGA VENETA INTERNATIONAL SARLG 100 00 G 100 00 BOUCHERON LUXEMBOURG SARL G 100 00 G 100 00 CASTERA SARLG 100 00 G 100 00 LUXURY FASHION Luxembourg SA G 50 00 Création QEELIN HOLDING Luxembourg SA G 100 00 Création SERGIO ROSSI INTERNATIONAL SARL G 100 00 G 100 00 Monaco BOUCHERON SAMG 100 00 G 100 00 GUCCI SAMG 100 00 G 100 00 SMHJ SAMG 81 00Acquisition SAM YVES SAINT LAURENT OF MONACO G 100 00 G 100 00 Pays Bas BOTTEGA VENETA HOLDING BV G 100 00 G 100 00 GEMINI ARUBA NVG 100 00 G 100 00 GG MIDDLE EAST BVG 100 00 G 100 00 GUCCI ASIAN HOLDING BV G 100 00 G 100 00 GUCCI NETHERLANDS BV G 100 00 G 100 00 GG OTHER TERRITORIES BV G 100 00 Création 275 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ Sociétés % d’intérêt 31 12 2013 31 12 2012 Sociétés% d’intérêt 31 12 2013 31 12 2012 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page275 G DISTRIBUTION BVG 100 00 Création G OPÉRATIONS BVG 100 00 G 100 00 OLIMA BVG 100 00 G 100 00 République Tchèque BRIONI PRAGUE SROG 100 00 G 100 00 LUXURY GOODS CZECH REPUBLIC SRO G 100 00 G 100 00 Russie GUCCI RUS OOOG 100 00 Création Serbie GUCCI LUXURY TANNERY DOO G 51 00 Création Suisse BOUCHERON (SUISSE) SA G 100 00 G 100 00 BOTTEGA VENETA SAG 100 00 Création BRIONI SWITZERLAND SA G 100 00 G 100 00 FABBRICA QUADRANTI SA G 51 00 Acquisition LUXURY FASHION SWITZERLAND SA G50 00 Création LUXURY GOODS INTERNATIONAL SA G100 00 G 100 00 LUXURY GOODS LOGISTIC SA G 51 00 G 51 00 LUXURY GOODS OPÉRATIONS SA G 51 00 G 51 00 LUXURY GOODS OUTLET EUROPE SAGLG 100 00 G 100 00 LUXURY TIMEPIECES INTERNATIONAL SA Fusion G 100 00 SOWIND GROUP SA (1) G 50 00 G 50 00 SOWIND SA (1) G 50 00 G 50 00 Suède GUCCI SWEDEN ABG 100 00 G 100 00 Brésil BOTTEGA VENETA HOLDING Ltda G 100 00 G 100 00 GUCCI BRAZIL IMPORTACAO E EXPORTACAO LtdaG 100 00 G 100 00 Canada G BOUTIQUES Inc G 100 00 G 100 00 États Unis 741 MADISON AVENUE Corp G 60 00 Acquisition BALENCIAGA AMERICA Inc G 100 00 G 100 00 BOTTEGA VENETA Inc G 100 00 G 100 00 BOUCHERON JOAILLERIE (USA) Inc G 100 00 G 100 00 BRIONI RETAIL ASPEN Inc G 100 00 G 100 00 BRIONI RETAIL BAL HARBOUR LLC G 100 00 G 100 00 BRIONI RETAIL BEVERLY HILLS Inc G 100 00 G 100 00 BRIONI RETAIL HOLDING Inc G 100 00 G 100 00 BRIONI RETAIL NEW YORK Inc G 100 00 G 100 00 BRIONI ROMAN STYLE USA CORPORATION LtdG 100 00 G 100 00 BRIONI STORE LLCG 100 00 G 100 00 B W CLOTHIERS LLCG 50 00 G 50 00 DODO RETAIL Inc G 60 00Acquisition E_LITE US Inc (1) G 51 00 G 51 00 GUCCI AMERICA Inc G 100 00 G 100 00 GUCCI CARIBBEAN Inc G 100 00 G 100 00 GUCCI GROUP Watches Inc G 100 00 G 100 00 LUXURY HOLDINGS Inc G 100 00 G 100 00 POMELLATO USA Inc G 60 00Acquisition ROMAN LOOK Ltd G 100 00 G 100 00 SERGIO ROSSI USA Inc G 100 00 G 100 00 STELLA MCCARTNEY AMERICA Inc G 50 00 G 50 00 TRADEMA OF AMERICA Inc (1) G 50 00 G 50 00 YVES SAINT LAURENT AMERICA HOLDING Inc G 100 00 G 100 00 YVES SAINT LAURENT AMERICA Inc G 100 00 G 100 00 Mexique BOTTEGA VENETA MEXICO S DE RL DE CVG 100 00 G 100 00 BOTTEGA VENETA SERVICIOS S DE RL DE CV G 100 00 G 100 00 D ITALIAN CHARMS SA DE CV G 81 00 Acquisition GUCCI IMPORTACIONES SA DE CV G 100 00 G 100 00 GUCCI MEXICO SA DE CVG 100 00 G 100 00 RETAIL LUXURY SERVICIOS SA DE CV G 100 00 G 100 00 Australie BOTTEGA VENETA AUSTRALIA PTY Ltd G100 00 G 100 00 GUCCI AUSTRALIA PTY Limited G 100 00 G 100 00 Nouvelle Zélande GUCCI NEW ZEALAND Ltd G 100 00 G 100 00 Chine ALEXANDER MCQUEEN (HONG KONG) LimitedG 100 00 G 100 00 ALEXANDER MCQUEEN (SHANGHAI) TRADING Limited G 100 00 G 100 00 BALENCIAGA ASIA PACIFIC Limited G 100 00 G 100 00 BALENCIAGA FASHION SHANGHAI CO Ltd G100 00 G 100 00 BOTTEGA VENETA HONG KONG Limited G 100 00 G 100 00 BOTTEGA VENETA (CHINA) TRADING Ltd G100 00 G 100 00 276 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ Sociétés % d’intérêt 31 12 2013 31 12 2012 Sociétés% d’intérêt 31 12 2013 31 12 2012 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page276 BOTTEGA VENETA MACAU Ltd G 100 00 G 100 00 BRIONI (SHANGHAI) TRADING Ltd G 100 00 G 100 00 BOUCHERON HONG KONG Limited G 100 00 G 100 00 GUCCI (CHINA) TRADING Ltd G 100 00 G 100 00 GUCCI ASIA COMPANY Ltd G 100 00 Création GUCCI GROUP (HONG KONG) Limited G 100 00 G 100 00 GUCCI MACAU LimitedG 100 00 G 100 00 LGI (SHANGHAI) ENTERPRISE MANAGEMENT Ltd G 100 00 G 100 00 GUCCI WATCHES MARKETING CONSULTING (SHANGHAI) Ltd G 100 00 G 100 00 LUXURY TIMEPIECES (HONG KONG) Limited G 100 00 G 100 00 POMELLATO CHINA LtdG 49 00Acquisition POMELLATO SHANGHAI CO Ltd G 49 00 Acquisition POMELLATO PACIFIC LtdG 61 00Acquisition QEELIN Limited G 100 00Acquisition QEELIN TRADING (SHANGHAI) CO Limited G 100 00Acquisition SERGIO ROSSI (SHANGHAI) TRADING Ltd G 100 00 G 100 00 SERGIO ROSSI MACAU Ltd G 100 00 G 100 00 STELLA MCCARTNEY (SHANGHAI) TRADING Ltd G 50 00 G 50 00 SOWIND ASIA Ltd (1) G 50 00 G 50 00 YVES SAINT LAURENT MACAU Limited G 100 00 G 100 00 YVES SAINT LAURENT (SHANGHAI) TRADING Limited G 100 00 G 100 00 Corée BALENCIAGA KOREA LtdG 100 00 G 100 00 BOTTEGA VENETA KOREA Ltd G 100 00 G 100 00 BOUCHERON KOREA LtdG 100 00 Création GUCCI GROUP KOREA Ltd G 100 00 G 100 00 Guam BOTTEGA VENETA GUAM Inc G 100 00 G 100 00 GUCCI GROUP GUAM Inc G 100 00 G 100 00 Inde GUCCI INDIA PRIVATE Ltd (1) G 100 00 G 100 00 LUXURY GOODS RETAIL PRIVATE LGR G 51 00 G 51 00 Japon BALENCIAGA JAPAN LtdG 100 00 G 100 00 BOTTEGA VENETA JAPAN Limited G 100 00 G 100 00 BRIONI JAPAN & CO Limited G 100 00 G 100 00 E_LITE JAPAN Ltd (1) G 51 00 Création GUCCI YUGEN KAISHAG 100 00 G 100 00 LUXURY TIMEPIECES JAPAN Limited G 100 00 G 100 00 POMELLATO JAPAN CO Ltd G 61 00 Acquisition STELLA MCCARTNEY JAPAN Limited G 50 00 G 50 00 SOWIND JAPON KK (1) G 50 00 G 50 00 Bahrein FLORENCE 1921 WLLG 49 00 Création Émirats Arabes Unis LUXURY GOODS GULF LLC G 49 00 G 49 00 LUXURY FASHION GULF LLC G 49 00 Création Koweit LUXURY GOODS KUWAIT Wll G 49 00 G 49 00 Qatar LUXURY GOODS QATAR LLC G 49 00 G 49 00 Malaisie BOTTEGA VENETA MALAYSIA Sdn Bhd G 100 00 G 100 00 GUCCI (MALAYSIA) Sdn Bhd G 100 00 G 100 00 Singapour BOTTEGA VENETA SINGAPORE PRIVATE Limited G 100 00 G 100 00 GUCCI SINGAPORE Pte Limited G 100 00 G 100 00 Taïwan BOUCHERON TAIWAN CO Ltd (1) G 100 00 G 100 00 GUCCI GROUP Watches TAIWAN Limited G 100 00 G 100 00 Turquie POMELLATO MUCEVHERAT VE AKSESUAR DAGITIM VE TIKARET Limited SIRKETIG 81 00Acquisition Thaïlande GUCCI THAILAND CO Ltd G 100 00 G 100 00 G OPERATIONS FRASEC Ltd G 49 00 Acquisition CLOSED CYCLE BREEDING INTERNATIONAL Ltd G 48 00Acquisition FNAC GROUPE FNAC Cession G 100 00 France FNAC SACession G 100 00 ALIZE – SFLCession G 100 00 ATTITUDECession G 100 00 CODIREPCession G 100 00 FRANCE BILLETCession G 100 00 277 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ Sociétés % d’intérêt 31 12 2013 31 12 2012 Sociétés% d’intérêt 31 12 2013 31 12 2012 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page277 FNAC APPRO GROUPECession G 100 00 FNAC DIRECTCession G 100 00 FNAC GLOBAL SERVICESCession G 100 00 FNAC LOGISTIQUECession G 100 00 FNAC PARISCession G 100 00 FNAC PERIPHERIECession G 100 00 FNAC SERVICECession G 100 00 FNAC SPECTACLESCession G 100 00 FNAC TOURISMECession G 100 00 FORM@HOMECession G 100 00 KYRO CONCEPTCession G 100 00 LYSIANE THOMAS DIFFUSION Cession G 100 00 MSSCession G 100 00 RELAIS FNACCession G 100 00 Belgique FNAC BELGIUMCession G 100 00 Espagne GRANDES ALMACENES FNAC ESPANACession G 100 00 Monaco FNAC MONACO Cession G 100 00 Portugal FNAC PORTUGALCession G 100 00 Suisse FNAC SUISSE SACession G 100 00 Brésil FNAC BRASILCession G 100 00 REDCATS REDCATSG 100 00 G 100 00 France CYRILLUSCession G 100 00 DIAMG 100 00 G 100 00 LA REDOUTEG 100 00 G 100 00 LES AUBAINES MAGASINS G 100 00 G 100 00 LES DEFIS DE VERTBAUDET Cession G 100 00 MOVITEXG 100 00 G 100 00 REDCATS INTERNATIONAL G 100 00 G 100 00 REDCATS INTERNATIONAL HOLDING G 100 00 G 100 00 REDCATS MANAGEMENT SERVICES G 100 00 G 100 00 LA REDOUTE MAGG 100 00 G 100 00 REF BRESILG 100 00 G 100 00 SADASCession G 100 00 LES TROUVAILLESG 100 00 G 100 00 RELAIS COLISG 100 00 G 100 00 SOMEWHERE STOCKCession G 100 00 THOMAS INDUSTRIESCession G 100 00 VBMAGCession G 100 00 AWSG 100 00 G 100 00 GIORNICAG 100 00 G 100 00 REDCATS BUSINESS DEVELOPMENT G 100 00 G 100 00 Allemagne CYRILLUS GmbHCession G 100 00 VERTBAUDET VERWALTUNGS GmbH Cession E 50 00 Autriche REDCATS BETEILIGUNG GmbH G 100 00 G 100 00 REDOUTE VERSAND GmbH G 100 00 G 100 00 Belgique CYRILLUS BENELUXCession G 100 00 REDOUTE CATALOGUE BENELUX G 100 00 G 100 00 Danemark ELLOS ASCession G 100 00 Espagne REDCATS ESPANAG 100 00 G 100 00 Estonie ELLOS EESTI OUCession G 100 00 Finlande ELLOS TILI OYCession G 100 00 REDCATS OYCession G 100 00 Grande Bretagne CYRILLUS UKCession G 100 00 HOLDSWORTH COLLECTION Limited G 100 00 G 100 00 MOVITEX UK LimitedG 100 00 G 100 00 REDCATS (BRANDS) Limited G 100 00 G 100 00 REDCATS FINANCE Limited G 100 00 G 100 00 REDCATS UK PLCG 100 00 G 100 00 REDOUTE UKG 100 00 G 100 00 VERTBAUDET UKCession G 100 00 Grèce REDOUTE HELLASG 100 00 G 100 00 Italie REDCATS ITALYG 100 00 G 100 00 Norvège ELLOS HOLDING ASCession G 100 00 REDCATS ASCession G 100 00 278 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ Sociétés % d’intérêt 31 12 2013 31 12 2012 Sociétés% d’intérêt 31 12 2013 31 12 2012 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page278 REDOUTE NORWAY ASG 100 00 G 100 00 Portugal REDCATS PortugalG 100 00 G 100 00 Russie LA REDOUTE RUSG 100 00 G 100 00 Suède ELLOS ABCession G 100 00 JOTEX ABCession G 100 00 REDCATS NORDIC ABCession G 100 00 REDCATS FINANS ABCession G 100 00 REDOUTE SVERIGE ABG 100 00 G 100 00 Suisse CYRILLUS SUISSECession G 100 00 REDCATS SUISSEG 100 00 G 100 00 Brésil REDCATS DO BRASILG 100 00 G 100 00 Canada REDCATS USA CANADA HOLDING Inc Cession G 100 00 États Unis AVENUE GIFT CARDS Inc Cession G 100 00 BNY SERVICE CORPORATION Cession G 100 00 JESSICA LONDON Inc Cession G 100 00 REDCATS USA DROP SHIP Cession G 100 00 REDCATS USA GIFT CARDS Cession G 100 00 REDCATS USA LLCCession G 100 00 REDCATS USA LPCession G 100 00 REDCATS USA MANAGEMENT SERVICES LP Cession G 100 00 REDCATS USA Inc Cession G 100 00 SPS INVESTMENT LLC Cession G 100 00 VLP CORPORATIONCession G 100 00 RUSA TEXAS LLCCession G 100 00 Hong Kong REDCATS ASIAG 100 00 G 100 00 REDCATS MANAGEMENT CONSULTING (SHANGHAI) G 100 00 G 100 00 Inde REDCATS INDIA PRIVATE Limited G 100 00 G 100 00 Japon CYRILLUS JAPON Cession G 100 00 Turquie REDCATS TEKSTIL ITHALAT VE IHRACAT TICARETG 100 00 G 100 00 Chine REDCATS COMMERCE ET TRADING G 100 00 G 100 00 PUMA PUMA SE (ALLEMAGNE)G 85 81 G 82 99 France DOBOTEX FRANCE SAS (1) G 100 00 G 100 00 PUMA FRANCE SASG 100 00 G 100 00 PUMA SPEEDCAT SASG 100 00 G 100 00 Allemagne DOBOTEX DEUTSCHLAND GmbH (1) G 100 00 G 100 00 BRANDON GERMANY GmbH G 100 00 G 100 00 PUMA AVANTI GmbHFusion G 100 00 PUMA MOSTRO GmbHG 100 00 G 100 00 PUMA SPRINT GmbHG 100 00 G 100 00 PUMA VERTRIEB GmbHG 100 00 G 100 00 Autriche AUSTRIA PUMA DASSLER GES MBH G 100 00 G 100 00 DOBOTEX ÖSTERREICH GmbH (1) G 100 00 G 100 00 Bulgarie PUMA BULGARIA EOODG 100 00 G 100 00 Chypre PUMA CYPRUS Ltd (1) G 100 00 G 100 00 Croatie PUMA Sport HRVATSKA DOO G 100 00 G 100 00 Danemark PUMA DENMARK A SG 100 00 G 100 00 Espagne PUMA IBERIA SLUG 100 00 G 100 00 DOBOTEX SPAIN SL (1) G 100 00 G 100 00 Estonie PUMA ESTONIA OUG 100 00 G 100 00 Finlande BRANDON OYG 100 00 G 100 00 PUMA FINLAND OYG 100 00 G 100 00 TRETORN FINLAND OYG 100 00 G 100 00 Grande Bretagne DOBOTEX UK Ltd (1) G 100 00 G 100 00 BRANDON MERCHANDISE UK Ltd G 100 00 G 100 00 279 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ Sociétés % d’intérêt 31 12 2013 31 12 2012 Sociétés% d’intérêt 31 12 2013 31 12 2012 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page279 PUMA PREMIER LtdG 100 00 G 100 00 PUMA UNITED KINGDOM Ltd G 100 00 G 100 00 Grèce PUMA HELLAS SA (1) G 100 00 G 100 00 Hongrie PUMA HUNGARY KFTG 100 00 G 100 00 Irlande Tretorn R&D LtdG 100 00 G 100 00 Israel PUMA Sport ISRAEL LtdG 100 00 G 100 00 Italie DOBOTEX ITALIA SRL (1) G 100 00 G 100 00 PUMA ITALIA SRLG 100 00 G 100 00 Lituanie PUMA BALTIC UABG 100 00 G 100 00 Malte PUMA BLUE SEA LtdG 100 00 G 100 00 PUMA MALTA LtdG 100 00 G 100 00 PUMA RACING LtdG 100 00 G 100 00 Norvège BRANDON ASLiquidation G 100 00 PUMA NORWAY ASG 100 00 G 100 00 TRETORN NORWAY ASG 100 00 G 100 00 Pays Bas DOBO LOGIC BV (1) G 100 00 G 100 00 DOBOTEX LICENSING HOLDING BV G 100 00 G 100 00 DOBOTEX BV (1) G 100 00 G 100 00 DOBOTEX INTERNATIONAL BV (1) G 100 00 G 100 00 PUMA INTERNATIONAL SPORTS MARKETING BV G 100 00 Création PUMA BENELUX BVG 100 00 G 100 00 Pologne PUMA POLSKA SPOLKA ZOO G 100 00 G 100 00 Portugal PUMA PORTUGAL ARTIGOS DESPORTIVOS LdaFusion G 100 00 République tchèque PUMA CZECH REPUBLIC SRO G 100 00 G 100 00 Roumanie PUMA Sport ROMANIA SRL G 100 00 G 100 00 Russie PUMA RUS LtdG 100 00 G 100 00 Serbie PUMA SERBIA DOOG 100 00 G 100 00 Slovaquie PUMA SLOVAKIA SROG 100 00 G 100 00 Slovénie PUMA LJUBLJANA TRGOVINA DOOLiquidation G 100 00 Suède BRANDON ABG 100 00 G 100 00 BRANDON COMPANY ABG 100 00 G 100 00 BRANDON SERVICES ABCession G 100 00 HUNT Sport ABG 100 00 G 100 00 PUMA NORDIC ABG 100 00 G 100 00 TRETORN ABG 100 00 G 100 00 TRETORN SWEDEN ABG 100 00 G 100 00 2EXPRESSIONS MERCHANDISE SVENSKA AB G 100 00 G 100 00 Suisse DOBOTEX SWITZERLAND AG (1) G 100 00 G 100 00 MOUNT PUMA AG (SCHWEIZ) G 100 00 G 100 00 PUMA RETAIL AGG 100 00 G 100 00 PUMA SCHWEIZ AGG 100 00 G 100 00 Ukraine PUMA UKRAINE LtdG 100 00 G 100 00 Argentine UNISOL SAG 100 00 G 100 00 Brésil PUMA SPORTS LtdaG 100 00 G 100 00 Canada PUMA CANADA Inc G 100 00 G 100 00 Chili PUMA CHILE SA G 100 00 G 100 00 PUMA SERVICIOS SpAG 100 00 G 100 00 États Unis COBRA Golf Inc G 100 00 G 100 00 PUMA NORTH AMERICA Inc G 100 00 G 100 00 PUMA SUEDE HOLDING Inc G 100 00 G 100 00 BRANDON USA Inc G 100 00 G 100 00 PUMA WHEAT ACCESSORIES Ltd G 51 00 G 51 00 JANED LLC G 51 00 G 51 00 Îles Vierges Britanniques LIBERTY CHINA HOLDING Ltd (1) G 100 00 G 100 00 280 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ Sociétés % d’intérêt 31 12 2013 31 12 2012 Sociétés% d’intérêt 31 12 2013 31 12 2012 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page280 Mexique DOBOTEX DE MEXICO SA DE CV G 100 00 G 100 00 IMPORTACIONES RDS SA DE CV G 100 00 G 100 00 PUMA MEXICO Sport SA DE CV G 100 00 G 100 00 SERVICIOS PROFESIONALES RDS SA DE CVG 100 00 G 100 00 Pérou DISTRUIBUIDORA DEPORTIVA PUMA SACG 100 00 G 100 00 DISTRUIBUIDORA DEPORTIVA PUMA TACNA SAC G 100 00 G 100 00 PUMA RETAIL PERU SACG 100 00 G 100 00 Uruguay PUMA SPORTS LA SAG 100 00 G 100 00 Botswana WILDERNESS HOLDINGS Ltd E 25 10 E 25 10 Afrique du Sud PUMA SPORTS DISTRIBUTORS (PTY) LimitedG 100 00 G 100 00 PUMA SPORTS SAG 100 00 G 100 00 Australie KALOLA PTY LtdG 100 00 G 100 00 PUMA AUSTRALIA PTY Ltd G 100 00 G 100 00 WHITE DIAMOND AUSTRALIA PTY Ltd G 100 00 G 100 00 WHITE DIAMOND PROPERTIES G 100 00 G 100 00 Nouvelle Zélande PUMA NEW ZEALAND Ltd G 100 00 G 100 00 Émirats Arabes Unis PUMA MIDDLE EAST FZ LLC G 100 00 G 100 00 PUMA UAE LLC (1) G 100 00 G 100 00 Turquie PUMA SPOR GIYIM SANANYI VE TICARET ASG 100 00 G 100 00 Chine BRANDON TRADING (SHANGHAI) Ltd G 100 00 Création DOBOTEX CHINA Ltd (1) G 100 00 G 100 00 PUMA CHINA LtdG 100 00 G 100 00 GUANGZHOU WORLD CAT INFORMATION CONSULTING SERVICES CO Ltd G 100 00 G 100 00 Hong Kong BRANDON HONG KONG Ltd G 100 00 G 100 00 DEVELOPMENT SERVICES Ltd G 100 00 G 100 00 DOBOTEX Ltd (1) G 100 00 G 100 00 PUMA ASIA PACIFIC LtdG 100 00 G 100 00 PUMA HONG KONG LtdG 100 00 G 100 00 WORLD CAT LtdG 100 00 G 100 00 Inde PUMA SPORTS INDIA PVT Ltd G 100 00 G 100 00 PUMA INDIA RETAIL PVT Ltd (1) G 100 00 G 100 00 WORLD CAT SOURCING INDIA Ltd G 100 00 G 100 00 Japon PUMA JAPAN KKG 100 00 G 100 00 Corée PUMA KOREA LtdG 100 00 G 100 00 DOBOTEX KOREA Ltd (1) G 100 00 G 100 00 Malaisie PUMA SPORTS GOODS SDN BHD G 100 00 G 100 00 Singapour PUMA SPORTS SINGAPORE PTE LtdG 100 00 G 100 00 Taïwan PUMA TAIWAN SPORTS Ltd (1) G 100 00 G 100 00 Vietnam WORLD CAT VIETNAM CO Ltd G 100 00 G 100 00 WORLD CAT VIETNAM SOURCING & DEVELOPMENT SERVICES CO Ltd G 100 00 G 100 00 VOLCOM VOLCOM Inc G 100 00 G 100 00 États Unis VOLCOM RETAIL Inc G 100 00 G 100 00 VOLCOM ENTERTAINMENT Inc G 100 00 G 100 00 LS&S RETAIL Inc G 100 00 G 100 00 VOLCOM OUTLET Inc G 100 00 G 100 00 ELECTRIC VISUAL EVOLUTION LLC G 100 00 G 100 00 Luxembourg VOLCOM LUXEMBOURG HOLDING SA G 100 00 G 100 00 Suisse VOLCOM INTERNATIONAL SARL G 100 00 G 100 00 WELCOM DISTRIBUTION SARL G 100 00 G 100 00 Espagne VOLCOM DISTRIBUTION SPAIN SL G 100 00 G 100 00 ELECTRIC VISUAL EVOLUTION SPAIN G 100 00 G 100 00 281 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS\ Sociétés % d’intérêt 31 12 2013 31 12 2012 Sociétés% d’intérêt 31 12 2013 31 12 2012 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page281 France VOLCOM SASG 100 00 G 100 00 VOLCOM RETAIL FRANCE G 100 00 G 100 00 SARL ELECTRIC EUROPEG 100 00 G 100 00 Grande Bretagne VOLCOM DISTRIBUTION (UK) Limited G 100 00 G 100 00 VOLCOM RETAIL (UK) Limited G100 00 G 100 00 Australie VOLCOM AUSTRALIA HOLDING COMPANY PTY LtdG 100 00 G 100 00 VOLCOM AUSTRALIA PTY Ltd G 100 00 G 100 00 ELECTRIC VISUAL EVOLUTION AUSTRALIA PTY LtdG 100 00 G 100 00 Nouvelle Zélande VOLCOM NEW ZEALAND Limited G 100 00 G 100 00 ELECTRIC VISUAL EVOLUTION NEW ZEALAND Limited Liquidation G 100 00 Japon VOLCOM JAPAN GODOGAISHIYA G 100 00 G 100 00 Chine VOLCOM HONG KONGG 100 00 Création HOLDINGS & AUTRES France CONSEIL ET ASSISTANCE G 100 00 G 100 00 DISCODISG 100 00 G 100 00 FINANCIÈRE MAROTHIFusion G 100 00 KERING FINANCEG 100 00 G 100 00 SAPARDISG 100 00 G 100 00 GG FRANCE 13 SASG 100 00 G 100 00 GG France 14G 100 00 Création SAPRODIS SERVICES SAS G 100 00 G 100 00 YSL BEAUTÉ CONSULTING G 100 00 GG France 10 G 100 00 Grande Bretagne KERING INTERNATIONAL Limited G 100 00 Création KERING UK SERVICES Limited G100 00 G 100 00 Allemagne SAPARDIS DEUTSCHLAND SE G 100 00 G 100 00 Italie KERING ITALIA SpAG 100 00 G 100 00 KERING SERVICE ITALIA SpA G 100 00 G 100 00 REXCOURTA SpAG 100 00 G 100 00 Luxembourg ABBEY REINSURANCESG 100 00Acquisition E KERING LUX SA G 100 00 G 100 00 FI HOLDING LUX SACession G 100 00 PPR DISTRI LUX SAG 100 00 G 100 00 PPR INTERNATIONALG 100 00 G 100 00 PRINTEMPS REASSURANCE G 100 00 G 100 00 KERING Luxembourg SAG 100 00 G 100 00 Pays Bas KERING HOLLAND NVG 100 00 G 100 00 GUCCI INTERNATIONAL NV G 100 00 G 100 00 GUCCI PARTICIPATION BV G 100 00 G 100 00 KERING NETHERLANDS BV G 100 00 G 100 00 Suisse LUXURY GOODS SERVICES SA G 100 00 G 100 00 Hong Kong KGSG 100 00 G 100 00 Chine KERING ASIA PACIFIC Ltd G 100 00 G 100 00 KERING (CHINA) ENTERPRISE MANAGEMENT LtdG 100 00 Création PPR HOLDING LimitedG100 00 G 100 00 Corée KERING KOREA Limited G100 00 Création Japon KERING JAPAN Limited G100 00 G 100 00 KERING TOKYO INVESTMENTS G 100 00 Création États Unis KERING AMERICAS G 100 00 G 100 00 (1) Les résultats de ces sociétés sont consolidés à hauteur d\ e la part contractuelle du Groupe dans leurs opérations qui peut différer \ de leur pourcentage de détention dans le capital 282 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2013\ Sociétés % d’intérêt 31 12 2013 31 12 2012 Sociétés% d’intérêt 31 12 2013 31 12 2012 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page282 5 Rapport des Commissaires auxcomptes sur les comptes consolidés Exercice clos le 31 décembre 2013 Mesdames Messieurs les actionnaires En exécution de la mission qui nous a été confiée par vos Assemblées générales nous vous présentons notre rapport relatif à l’exercice clos le 31 décembre 2013 sur le contrôle des comptes consolidés de la société Kering S A tels qu’ils sont joints au présent rapport la justification de nos appréciations la vérification spécifique prévue par la loi Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil d’\ administration Il nous appartient sur la base de notre audit d’expri mer une opinion sur ces comptes 1 Opinion sur les comptes consolidés Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France ces normes requièrent la mise en œuvre de diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes consolidés ne comportent pas d’anomalies significatives Un audit consiste à vérifier par sondages ou au moyen d’autres méthodes de sélection les éléments justifiant des montants et informations figurant dans les comptes co\ nsolidés Il consiste également à apprécier les principes comptables suivis les estimations significatives retenues et la présentation d’e\ nsemble des comptes Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appro\ priés pour fonder notre opinion Nous certifions que les comptes consolidés de l’exercice sont au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Unio\ n européenne réguliers et sincères et donnent une image fidèle du patrimoine de la situation financière ainsi que du résultat de l’ensemble constitué par les personnes et entités comprises \ dans la consolidation 2 Justification des appréciations En application des dispositions de l’article L 823 9 du Code de comm\ erce relatives à la justification de nos appréciations nous portons à votre connaissance les éléments suivants Votre société procède systématiquement au cours du second semestre de l’exercice à un test de dépréciation des goodwill et des actifs à durée de vie indéfinie et évalue égalem\ ent s’il existe un indice de perte de valeur des actifs à long ter\ me selon les modalités décrites dans la Note 2 10 aux états financiers\ consolidés Nous avons examiné les modalités de mise en œuvre de ces tests de perte de valeur ainsi que les prévisions de \ flux de trésorerie et hypothèses utilisées et nous avons vérifié que la note 18 de l’annexe donne une information appropriée Votre société constitue des provisions telles que décrites en Note 2 16 aux états financiers consolid\ és Nos travaux ont notamment consisté à apprécier les données et hypothè\ ses sur lesquelles se fondent ces estimations à revoir par sondages les calculs effectués par la société et à examiner les p\ rocédures d’approbation de ces estimations par la Direction Nous avons sur ces bases procédé à l’appréciation du caractère raisonnable de\ ces estimations La Note 2 17 aux états financiers consolidés précise les moda\ lités d’évaluation des avantages du personnel postérieurs à l’emploi et autres avantages à long terme du personnel Ces engagements ont fait l’objet d’une évaluation par des actuaires externes Nos travaux ont consisté à examiner les données utilisées à apprécier les hypothèses retenues et à vérifier que\ la Note 25 aux états financiers consolidés fournit une informati\ on appropriée Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de n\ otre démarche d’audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble et ont donc contribué à la formation de notre opinion exprimé\ e dans la première partie de ce rapport 3 Vérification spécifique Nous avons également procédé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France à la vérification spécifique prévue par la loi des informations relatives au group\ e données dans le Rapport de gestion Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité\ et leur concordance avec les comptes consolidés Paris La Défense et Neuilly sur Seine le 31 mars 2014Les Commissaires aux comptes KPMG Audit Deloitte & Associés Département de KPMG SA Hervé Chopin Antoine de Riedmatten 283 5 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS ~ ÉLÉ\ MENTS FINANCIERS 05_D_VF_V6 07 04 14 17 19 Page283 6 Comptes sociaux 6 1 Bilan actif aux 31 décembre 2013 et 2012 ACTIF \ \ 2013 2012 (en millions d’euros) \ Notes Valeur Amortissements V aleur Valeur \ brute Provisions nette nette Actif immobilisé \ \ Titres de participation \ 10 160 5 (1 384 7) 8 775 8 10 191 5 Autres immobilisations financières (1) 0 5 (0 2) 0 3 0 5 \ 3 10 161 0 (1 384 9) 8 776 1 10 192 0 Immobilisations incorporelles et corporelles 4 367 8 (18 8) 349 0 3 5 Total de l’actif immobilisé \ 10 528 8 (1 403 7) 9 125 1 10 195 5 Actif circulant \ \ Créances (2) (3) \ 5 72 6 72 6 93 3 Valeurs mobilières de placement 6 71 9 71 9 61 8 Disponibilités (3) \ 6 1 406 8 1 406 8 2 5 Total de l’actif circulant \ 1 551 3 0 0 1 551 3 157 6 TOTAL DE L’ACTIF \ 12 080 1 (1 403 7) 10 676 4 10 353 1 (1) Dont à moins d’un an \ \ 0 1 0 2 (2) Dont à plus d’un an \ \ 0 0 0 0 (3) Dont concernant les entreprises liées \ \ 1 440 0 64 8 284 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES SOCIAUX 05_E_VF_V6 07 04 14 17 15 Page284 6 2 Bilan passif aux 31 décembre 2013 et 2012 PASSIF \ Notes 2013 2012(en millions d’euros) Capitaux propres \ \ Capital social \ 504 9 504 5 Primes d’émission de fusion d’apport \ 2 048 3 2 040 1 Réserves \ 7 1 587 9 1 588 7 Report à nouveau \ 1 426 3 1 706 1 Résultat de l’exercice \ 832 9 505 6 Total des capitaux propres \ 6 400 3 6 345 0 Provisions \ 8 463 0 50 8 Dettes \ \ Emprunts obligataires (1) \ 9 1 3 300 1 3 100 1 Autres dettes financières(1) (3) \ 9 1 241 7 594 5 Autres dettes (2) (3) \ 10 271 3 262 7 \ 3 813 1 3 957 3 TOTAL DU PASSIF \ 10 676 4 10 353 1 (1) Dont à plus d’un an \ \ 2 600 0 2 452 6 (2) Dont à plus d’un an \ \ 0 0 0 0 (3) Dont concernant les entreprises liées \ \ 30 4 354 6 285 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES SOCIAUX ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_E_VF_V6 07 04 14 17 15 Page285 6 3 Compte de résultat Pour les exercices clos les 31 décembre 2013 et 2012 \ (en millions d’euros) \ Notes 2013 2012 Produits d’exploitation \ 117 5 100 8Charges d’exploitation \ (133 7) (117 3) Résultat d’exploitation \ 12 (16 2) (16 5) Dividendes \ 2 188 2 876 1 Autres produits et charges financiers \ (96 7) (129 4) Résultat financier \ 13 2 091 5 746 7 Résultat courant avant impôt \ 2 075 3 730 2 Résultat exceptionnel \ 14 (1 259 2) (364 7) Participation des salariés \ (3 3) (2 0) Impôt sur le résultat \ 15 20 1 142 1 Résultat net de l’exercice \ 832 9 505 6 6 4 Tableau des flux de trésorerie Pour les exercices clos les 31 décembre 2013 et 2012 \ (en millions d’euros) \ 2013 2012 Dividendes encaissés \ 2 188 2 876 1 Charges d’intérêts sur dettes financières \ (145 5) (174 8) Impôts sur le résultat reçus payés \ 42 2 111 6 Autres \ (28 9) (11 4) Variation de trésorerie issue des opérations d’exploitation \ 2 056 0 801 5 (Acquisitions) Cessions d’immobilisations opérationnelles \ (3 9) (1 8) Variation des immobilisations financières \ (87 5) (574 9) Variation de trésorerie issue des opérations d’investissement (\ 91 4) (576 7) Variations nettes des dettes financières \ (155 0) 206 5 Augmentations de capital \ 8 6 12 1 Dividendes versés par Kering \ (471 2) (440 6) Variation de trésorerie issue des opérations de fi nancement (\ 617 6) (222 0) Variation de périmètre suite à la TUP Financière Marothi \ 67 4 Variation de la trésorerie débitrice \ 1 414 4 2 8 Trésorerie débitrice à l’ouverture de l’exercice \ 64 3 61 5 Trésorerie débitrice à la clôture de l’exercice \ 1 478 7 64 3 286 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES SOCIAUX 05_E_VF_V6 07 04 14 17 15 Page286 Note 1 Faits marquants de l’exercice L’Assemblée générale ordinaire et extraordinaire du 18 juin 2013 a approuvé le changement de nom de la société en Kering la distribution d’un dividende complémentaire payé en actions Groupe Fnac à hauteur de 1 action Groupe Fnac pour 8 actions Kering Dans le cadre du projet de cession de La Redoute et de Relais Colis filiales de Redcats Kering s’est engagé à accompagner la reprise de ces activités grâce à une recapitalisation concomitante à la cession de l’ordre de 315 millions d’euros Kering a réalisé une émission obligataire de 500 M €à 7 ans assortie d’un coupon à taux fixe de 2 50 % le 15 juillet 2013 et une émission obligataire de 500 M €à 5 ans assortie d’un coupon à taux fixe de 1 875 % le 8 octobre 2013 En janvier 2013 Kering a remboursé à l’échéance deux emprunts obligataires de 300 M €chacun émis en juin 2005 et 2006 En mai 2013 Kering a remboursé à l’échéance un emprunt obligataire de 200 M €émis en mai 2008 et dont le montant du remboursement était indexé sur l’évolution du titre Kering Le profit financier dégagé s’élève à 62 M € Note 2 Règles et méthodes comptables Les comptes annuels de l’exercice sont établis conformément aux dispositions du règlement CRC n° 99 03 du 29 avril 1999 relatif à la réécriture du Plan Comptable Général et aux nouvelles règles comptables CRC n° 2002 10 relatives aux actifs modifiées par les règlements CRC n° 2003 07 et CRC n° 2004 06 2 1 Immobilisations incorporelles et corporelles Les immobilisations incorporelles et corporelles sont inscrites au bilan à leur coût d’acquisition Les amortissements pour dépréciation sont calculés suivant le mode linéaire en fonction de la nature et de la durée de vie de chaque composant 6 5 Variation des capitaux propres (en millions d’euros) Nombre Capital Primes Réserves Résultat Capitaux (avant affectation du résultat) d’actions social d’émission et report de l’exercice propres fusion… à nouveau Au 31 décembre 2011 127 000 889 508 0 2 135 3 3 261 8 663 6 6 568 7 Affectation résultat 2011 \ 663 6 (663 6) Dividendes versés \ (440 6) (440 6) Acompte sur dividendes \ (189 2) (189 2) Levée de stock options 146 780 0 6 11 5 \ 12 1 Annulation titres (1 030 967) (4 1) (106 7) \ (110 8) Variations des provisions règlementées \ (0 8) (0 8) Résultat 2012 \ 505 6 505 6 Au 31 décembre 2012 126 116 702 504 5 2 040 1 3 294 8 505 6 6 345 0 Affectation résultat 2012 \ 505 6 (505 6) Dividendes versés \ (282 2) (282 2) Dividendes en actions Groupe Fnac \ (313 9) (313 9) Acompte sur dividendes \ (189 3) (189 3) Levée de stock options 110 059 0 4 8 2 \ 8 6 Variations des provisions règlementées \ (0 8) (0 8) Résultat 2013 \ 832 9 832 9 Au 31 décembre 2013 126 226 761 504 9 2 048 3 3 014 2 832 9 6 400 3 Le capital de Kering au 31 décembre 2013 est représenté par 126 226 761 action\ s de 4€ 6 6 Annexe comptable 287 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES SOCIAUX ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_E_VF_V6 07 04 14 17 15 Page287 2 2 Immobilisations financières Titres de participation Les titres classés en « Titres de participation » sont ceux dont la possession est estimée utile à l’activité de l’entreprise notamment parce qu’elle permet d’exercer une influence sur la société émettrice ou d’en assurer le contrôle Conformément à l’avis du Comité d’Urgence du CNC n° 2007 C du 15 juin 2007 la Société a opté pour la comptabilisation des frais d’acquisition dans le prix de revient des titres de participation À la clôture de l’exercice la valeur brute des titres est comparée à la valeur d’utilité pour l’entreprise déterminée par rapport à la valeur économique estimée de la filiale et en considération des motifs sur lesquels reposait la transaction d’origine Cette valeur d’utilité est déterminée en fonction d’une analyse multicritère tenant compte notamment des projections de flux de trésorerie futurs de l’actif ré estimé de la quote part de capitaux propres consolidés ou réévalués et d’autres méthodes en tant que de besoin Lorsque cette valeur est inférieure à la valeur brute une dépréciation est constituée Autres immobilisations financières Les autres immobilisations financières comprennent notamment les autres titres immobilisés et certaines actions propres Autres titres immobilisés (hors actions propres) Les autres titres immobilisés sont ceux que l’entreprise a l’intention ou l’obligation de conserver durablement mais dont la détention n’est pas jugée nécessaire à son activité La valeur brute est égale au coût d’acquisition comprenant les frais d’acquisition éventuels Une dépréciation est constituée en fonction de la valeur d’utilité de ces titres pour la Société Actions propres Les actions propres acquises dans le cadre d’un contrat de liquidité sont inscrites en « Autres immobilisations financières » Ces actions font l’objet d’une dépréciation en fonction du cours moyen de bourse du dernier mois de l’exercice Les actions propres acquises dans le cadre d’une affectation explicite à une réduction de capital future sont classées en « Autres immobilisations financières » Ces actions ne font pas l’objet d’une dépréciation en fonction du cours de bourse 2 3 Créances Les créances sont inscrites au bilan à leur valeur nominale Elles font l’objet d’une dépréciation en cas de risque de non recouvrement 2 4 Valeurs mobilières de placement et titres de créances négociables Actions propres Les actions propres acquises dans le cadre d’une affectation explicite à l’attribution aux salariés de plans d’options d’achat ou de plans d’attribution d’actions gratuites sont inscrites en « Valeurs mobilières de placement » Aucune dépréciation n’est constatée en fonction du cours de bourse Autres actions Les actions sont enregistrées à leur prix d’acquisition Une dépréciation est constituée si le cours à la clôture de l’exercice est inférieur à leur valeur comptable Obligations Les obligations sont comptabilisées à leur date d’acquisition pour le montant nominal corrigé de la prime ou décote Le montant des intérêts courus et non échus à la date d’acquisition et à la clôture de l’exercice est enregistré dans un compte de « créances rattachées » À la fin de l’exercice le coût d’acquisition est comparé à la valeur boursière en capital du dernier mois sans tenir compte des intérêts courus non échus Lorsque cette valeur est inférieure à la valeur brute une dépréciation est constituée SICAV Les actions de SICAV sont enregistrées à leur coût d’acquisition (hors droit d’entrée) Elles sont estimées à\ la clôture de l’exercice à leur valeur liquidative La moins value latente éventuelle fait l’objet d’une provision pour dépréciation La plus value latente éventuelle n’est pas prise en compte CDN certificats de dépôts bons de sociétés financiè\ res Ces titres de créances négociables sont souscrits sur le marché primaire ou acquis sur le marché secondaire Ils sont comptabilisés à leur coût d’acquisition sous déduction des intérêts courus à cette date lorsqu’ils sont acquis sur le marché secondaire Les intérêts précomptés sont inscrits en produits financie\ rs prorata temporis au titre de l’exercice 2 5 Instruments financiers Toutes les positions de change et de taux d’intérêt sont prises au moyen d’instruments cotés sur des marchés organisés ou de gré à gré qui présentent des risques minimum de contrepartie Les résultats dégagés sur les instruments financiers constituant des opérations de couverture sont comptabilisés de manière symétrique aux résultats sur les éléments couverts Dans le cas où les instruments financiers ne constituent pas des couvertures de risques les gains ou pertes résultant de l’évolution de leur valeur de marché sont inscrits au compte de résultat sauf s’il s’agit d’opérations de gré à 288 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES SOCIAUX 05_E_VF_V6 07 04 14 17 15 Page288 gré pour lesquelles les pertes latentes font l’objet d’une provision alors que les gains latents ne sont pas comptabilisés 2 6 Opérations en devises Les charges et produits en devises sont enregistrés pour leur contre valeur à la date de l’opération Les dettes créances et disponibilités en devises sont converties sur la base des cours de change en vigueur à la date de clôture de l’exercice En cas de couverture de change les dettes et créances sont converties au cours de couverture L’écart de conversion qui résulte de la valorisation des dettes et créances en devises est inscrit en comptes de régularisation à l’actif s’il s’agit d’une perte late\ nte et au passif s’il s’agit d’un profit latent Les pertes latentes non couvertes font l’objet d’une provision pour risques En cas de dettes et créances couvertes par des instruments financiers la perte ou le profit de change est immédiatement reconnu au compte de résultat 2 7 Frais d’émission d’emprunts et d’augmentation de capital Primes de remboursement d’emprunt Les frais d’émission d’emprunts sont comptabilisés en charges lors de l’émission Les frais d’augmentation de capital de fusion et d’apport sont prélevés sur les primes d’émission de fusion ou d’apport Les emprunts sont comptabilisés à leur valeur nominale Les primes d’émission ou de remboursement éventuelles sont portées dans la rubrique du bilan correspondant à ces emprunts et amorties sur la durée de vie de l’emprunt En cas d’emprunt obligataire convertible l’enregistrement de la prime de remboursement est étalé sur la durée de vie de l’emprunt conformément aux méthodes préférentielles En cas d’emprunt obligataire indexé une provision pour risques de remboursement est constituée dès lors que le remboursement estimé à la clôture de l’exercice excède le montant de l’émission Cette provision est calculée prorata temporis sur la durée de l’emprunt 2 8 Provisions Les provisions sont constituées conformément au règlement n° 2000 06 du Conseil national de la comptabilité et comprennent les engagements de retraite et d’indemnités de fin de carrière conformément à la recommandation 2003 R 01 du 22 juillet 2004 Dans le cadre de régimes à prestations définies les engagements sont évalués suivant la méthode des unités de crédit projetées sur la base des conventions ou des accords en vigueur dans la Société Selon cette méthode chaque période de service donne lieu à une unité sup plémentaire de droits à prestations et chaque unité est évaluée séparément pour obtenir l’obligation finale Cette obligation est ensuite actualisée Les hypothèses actuarielles utilisées pour déterminer les engagements varient selon les conditions économiques Ces régimes et indemnités de fin de contrat font l’objet chaque année d’une évaluation actuarielle Ces évaluations tiennent compte notamment du niveau de rémunération future de la durée d’activité probable des salariés de l’espérance de vie et de la rotation du personnel Kering applique l’avis du règlement n° 2008 15 du 4 décembre 2008 relatif au traitement comptable des plans d’options d’achat ou de souscription d’actions et des plans d’attribution d’actions gratuites aux employés 2 9 Intégration fiscale Kering a créé avec plusieurs de ses filiales et sous filiales un groupe d’intégration fiscale en France La société filiale supporte une charge d’impôt sur les sociétés calculée sur ses résultats propres comme en l’absence d’intégration fiscale Les économies d’impôt réalisées par le Groupe à raison de l’intégration fiscale sont appréhendé\ es par Kering Société mère du Groupe intégré 289 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES SOCIAUX ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_E_VF_V6 07 04 14 17 15 Page289 Acquisitions ou cessions d’actions d’autocontrôle Au cours de l’exercice 2013 le Groupe a procédé à l’acquisition nette de 35 508 actions auto détenues selon les modalités suivantes acquisition de 1 585 556 titres dans le cadre du contrat de liquidité cession de 1 585 556 titres dans le cadre du contrat de liquidité acquisition de 106 000 titres dans le cadre des plans d’actions gratuites attribution aux salariés de 40 005 titres dans le cadre des plans d’actions gratuites de 2009 à échéance mai 2013 de 62 486 titres dans le cadre du plan d’actions gratuites 2011 à échéance mai 2013 et de 450 titres dans le cadre des plans d’actions gratuites de 2008 et 2009 acquisition de 130 000 titres en vue de leur attribution dans le cadre des plans d’options d’achat cession aux salariés de 44 867 titres dans le cadre du plan d’option d’achat de mai 2006 de 55 670 titres dans le cadre du plan d’option d’achat de mai 2007 et de 2 500 titres dans le cadre du plan d’option d’achat de septembre 2007 acquisition de 720 000 titres en vue de leur remise dans le cadre d’une opération de croissance externe remise de 714 514 titres dans le cadre d’une opération de croissance externe et affectation du solde des titres acquis soit 5 486 titres en vue de leur attribution dans le cadre des plans d’options d’achat Par ailleurs suite à différentes levées d’options de souscription d’actions au cours de l’exercice 2013 le capital a été augmenté de 110 059 actions Au 31 décembre 2013 le Groupe ne détient aucune option d’achat de titres Kering destinée à couvrir des plans d’options d’achat et des plans d’options de souscription Le 26 mai 2004 Kering a confié un mandat à un intermédiaire financier en vue de favoriser la liquidité des transactions et la régularité des cotations des titres Ce contrat est conforme à la Charte de déontologie établie par l’Association française des marchés financiers (AMAFI) et approuvée par l’Autorité des marchés financiers Doté initialement de 40 millions d’euros pour moitié en espèces et pour moitié en titres Kering ce contrat a fait l’objet de dotations complémentaires en espèces de 20 millions d’euros le 3 septembre 2004 et de 30 millions d’euros le 18 décembre 2007 Note 3 Immobilisations financières nettes (en millions d’euros) \ Au 31 12 2012 Augmentation Diminution Au 31 12 2013 Valeurs brutes \ \ Titres de participation \ 11 166 7 4 331 4 (5 337 6) 10 160 5 Kering Netherlands BV (TUP Financière Marothi) 4 237 2 4 237 2 Kering Holland NV \ 2 566 9 \ 2 566 9 Redcats \ 1 171 6 \ 1 171 6 Groupe Fnac (ex Caumartin Participations) 622 0 66 5 (688 5) Financière Marothi \ 4 648 1 0 7 (4 648 8) Sapardis \ 1 804 0 \ 1 804 0 Discodis \ 299 7 \ 299 7 Autres \ 54 4 27 0 (0 3) 81 1 Autres immobilisations fi nancières 0 5 264 2 (264 2) 0 5 Actions propres (contrat de liquidité) (1) \ 264 1 (264 1) Prêts \ 0 3 (0 1) 0 2 Dépôts et cautionnement \ 0 2 0 1 0 3 Valeurs brutes \ 11 167 2 4 595 6 (5 601 8) 10 161 0 Dépréciations \ \ Titres de participation \ (975 2) (592 7) 183 2 (1 384 7) Redcats \ (780 5) (391 1) (1 171 6) Groupe Fnac (ex Caumartin Participations) (182 0) 182 0 Sapardis \ (200 0) (200 0) Autres \ (12 7) (1 6) 1 2 (13 1) Autres immobilisations fi nancières \ (0 2) (0 2) Dépréciations \ (975 2) (592 9) 183 2 (1 384 9) VALEURS NETTES \ 10 192 0 \ 8 776 1 (1) Le montant correspondant aux actions propres est indisponible dans les r\ éserves règlementées 290 Kering ~Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES SOCIAUX 05_E_VF_V6 07 04 14 17 15 Page290 Note 4 Immobilisations incorporelles et corporelles L’évolution des immobilisations incorporelles et corporelles s’a\ nalyse comme suit (en millions d’euros) \ Terrains et Matériels et Autres T otal \ constructions installations Valeurs brutes \ \ 31 décembre 2012 \ 2 9 0 4 16 7 20 0 Acquisitions \ 3 9 3 9 Mali de fusion Financière Marothi \ 344 1 344 1 Cessions \ (0 2) (0 2) 31 décembre 2013 \ 2 9 0 4 364 5 367 8 Amortissements et provisions \ \ 31 décembre 2012 \ (2 4) (0 3) (13 8) (16 5) Dotations \ (0 3) (0 1) (2 1) (2 5) Reprises sur cessions \ 0 2 0 2 31 décembre 2013 \ (2 7) (0 4) (15 7) (18 8) Valeurs nettes \ \ 31 décembre 2012 \ 0 5 0 1 2 9 3 5 31 décembre 2013 \ 0 2 0 0 348 8 349 0 Les autres immobilisations concernent essentiellement le mali de fusion de Financière Marothi les aménagements matériels et mobiliers du siège social et autres immobilisations incorporelles (logiciels) Note 5 Créances Ces postes s’analysent de la façon suivante \ (en millions d’euros) \ 31 12 2013 31 12 2012 Comptes courants d’intégration fiscale \ 15 9 50 7 Compte transitoire swap & change HB \ 6 2 6 1 Dossier Kadéos \ 9 4 9 4 État – Impôt sur les bénéfices \ 12 0 8 4 Clients groupe \ 17 5 14 1 Primes d’émissions sur obligations \ 3 1 (0 5) Divers \ 6 4 4 0 Charges constatées d’avance \ 2 1 1 1 TOTAL \ 72 6 93 3 Dont concernant les entreprises liées \ 33 8 64 8 Au 31 décembre 2013 Kering ne détient aucune action dans le cadre du contrat de liquidité Hors cadre du contrat de liquidité Kering détient 4 275 actions en vue de leur attribution aux salariés dans le cadre des plans d’actions gratuites 2012 à échéance 2014 et 56 306 actions en attente d’affectation aux plans d’options d’achat 25 073 actions étaient détenues par la société hors cadre du contrat de liquidité au 31 décembre 2012 291 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES SOCIAUX ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_E_VF_V6 07 04 14 17 15 Page291 La provision risques filiales correspond principalement à l’engagement pris par Kering de recapitaliser La Redoute et Relais Colis pour 315 millions d’euros ainsi que les pertes de l’exercice 2013 de ces activités Les principales hypothèses actuarielles utilisées pour les engagements de retraite IFC et assimilés sont un taux d’actualisation de 3 25 % contre 3 50 % retenu en 2012 un taux de croissance attendu des salaires de 3 00 % comme en 2012 Note 6 Valeurs mobilières de placement et disponibilités Ces postes s’analysent de la façon suivante \ (en millions d’euros) \ 31 12 2013 31 12 2012 Actions propres en attente d’attribution aux salariés \ 0 8 0 1 Actions propres en attente d’affectation aux plans d’achats \ 9 6 3 2 Titres cotés \ 61 5 61 6 Dépréciation titres cotés \ (3 1) Valeurs mobilières de placement \ 71 9 61 8 Dépôts bancaires et mouvements de fonds \ 0 6 2 5 Comptes courants de trésorerie \ 1 405 9 Intérêts comptes courants de trésorerie \ 0 3 Disponibilités \ 1 406 8 2 5 TRÉSORERIE DÉBITRICE \ 1 478 7 64 3 Dont concernant les entreprises liées \ 1 406 2 Les titres cotés sont principalement constitués de SICAV de placement pour 55 7 millions d’euros (55 8 millions d’euros au 31 décembre 2012) Note 7 Réserves Les réserves de la Société s’analysent avant affectation du résultat de la façon suivante (en millions d’euros) \ 31 12 2013 31 12 2012 Réserve légale \ 51 4 51 4 Réserves réglementées \ 1 293 6 1 293 6 Autres réserves \ 240 3 240 3 Réserves \ 1 585 3 1 585 3 Provisions réglementées \ 2 6 3 4 TOTAL \ 1 587 9 1 588 7 Note 8 Provisions (en millions d’euros) 31 12 2012 Dotations Reprises Reprises non Reclassement 31 12 2013 \ utilisées utilisées Litiges et contentieux 28 4 0 6 8 2 0 5 21 3 Risques filiales \ 420 0 \ 420 0 Engagements de retraite IFC et assimilés 6 3 0 3 0 1 6 5 Autres risques 16 1 0 2 0 6 (0 5) 15 2 TOTAL 50 8 421 1 8 2 0 7 463 0 dont \ exploitation \ 0 1 \ financier \ 0 4 \ exceptionnel \ 420 6 8 2 0 7 292 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES SOCIAUX 05_E_VF_V6 07 04 14 17 15 Page292 Les emprunts obligataires émis de 2009 à 2013 dans le cadre du programme EMTN sont tous assortis d’une clause de changement de contrôle qui donne la possibilité aux porteurs obligataires de demander le remboursement au pair si consécutivement à un changement de contrôle Kering voyait sa note abaissée en catégorie Non Investment Grade Les emprunts obligataires émis en 2009 et 2010 y compris la part abondée en janvier 2012 pour l’emprunt obligataire émis en avril 2010 intègrent aussi une clause dite de « step up coupon » en cas de passage de la notation de Kering en catégorie Non Investment Grade Note 9 Dettes financières Emprunts obligataires (en millions d’euros) Taux d’intérêt Date émission Couverture Échéance 31 12 2013 31 12 2012 Emprunt obligataire (1) Fixe 4 00 % 29 06 2005 & 29 01 2013 600 0 \ 19 06 2006 \ Emprunt obligataire (2) Fixe 6 536 % 16 05 2008 16 05 2013 200 0 Emprunt obligataire (3) Fixe 8 625 % 03 04 2009 03 04 2014 550 1 550 1 Emprunt obligataire(4) Fixe 7 75 % 03 06 2009 Swap taux variable 03 06 2014 150 0 150 0 \ Euribor 6 mois à \ \ hauteur de 150 M€ \ Emprunt obligataire (5) Fixe 6 50 % 29 06 2009 29 06 2017 150 0 150 0 Emprunt obligataire (6) Fixe 6 50 % 06 11 2009 06 11 2017 200 0 200 0 Emprunt obligataire(7) Fixe 3 75 % 08 04 2010 & 08 04 2015 750 0 750 0 \ 26 01 2012 \ Emprunt obligataire (8) Fixe 3 125 % 23 04 2012 23 04 2019 500 0 500 0 Emprunt obligataire (9) Fixe 2 50 % 15 07 2013 15 07 2020 500 0 Emprunt obligataire (10) Fixe 1 875 % 08 10 2013 08 10 2018 500 0 (1) Prix d’émission emprunt obligataire représenté par 600 000 obligations de 1 000 euros nominal dans l\ e cadre du programme EMTN émis le 29 juin 2005 pour 300 000 obligations et abondé le 19 juin 2006 pour 300 000 oblig\ ations portant ainsi l’émission à 600 000 obligations Remboursement en totalité le 29 janvier 2013 (2) Prix d’émission emprunt obligataire indexé sur le titre Kering émis le 16 mai 2008 dans le cadre du programme EMTN représenté par 2 362 907 obligations de 84 64 euros nominal Remboursement le prix de remboursement indexé sur l’évolution du titre Kering a été de 138 2 millions d’euros à l’échéance du 16 mai 2013 (3) Prix d’émission emprunt obligataire représenté par 550 100 obligations de 1 000 euros nominal dans l\ e cadre du programme EMTN émis le 3 avril 2009 pour 600 000 obligations et abondé le 13 mai 2009 pour 200 000 obligations\ portant ainsi l’émission initiale à 800 000 obligations et racheté partiellement le 26 avril 2011 à hauteur de 249 900 obligations Remboursement en totalité le 3 avril 2014 (4) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 3 juin 2009 représenté par 150 000 obligations de 1 000 euros nominal dans l\ e cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 3 juin 2014 (5) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 29 juin 2009 représenté par 3 000 obligations de 50 000 euros nominal dans le\ cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 29 juin 2017 (6) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 6 novembre 2009 représenté par 4 000 obligations de 50 000 euros nominal dans le\ cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 6 novembre 2017 (7) Prix d’émission emprunt obligataire représenté par 500 000 obligations de 1\ 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN émis le 8 avril 2010 et abondé le 26 janvier 2012 pour 250 000 obligations portant ainsi l’\ émission initiale à 750 000 obligations Remboursement en totalité le 8 avril 2015 (8) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 23 avril 2012 représenté pa\ r 500 000 obligations de 1 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 23 avril 2019 (9) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 15 juillet 2013 représenté \ par 5 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 15 juillet 2020 (10) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 8 octobre 2013 représenté p\ ar 5 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 8 octobre 2018 293 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES SOCIAUX ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_E_VF_V6 07 04 14 17 15 Page293 9 1 Analyse par catégorie de dettes (en millions d’euros) \ 31 12 2013 31 12 2012 Emprunts obligataires \ 3 300 1 3 100 1 Intérêts sur emprunts obligataires \ 88 7 111 1 Emprunts Long et Moyen Terme \ 152 5 152 5 Intérêts sur emprunts Long et Moyen Terme \ 0 1 0 1 Concours bancaires courants \ 0 1 Comptes courants de trésorerie \ 0 3 330 7 Intérêts sur comptes courants de trésorerie \ 0 1 Autres dettes financières \ 241 7 594 5 TOTAL \ 3 541 8 3 694 6 Dont concernant les entreprises liées \ 0 3 330 8 Aux 31 décembre 2013 et 2012 les dettes financières ne font l’\ objet d’aucune garantie par des sûretés réelles 9 2 Analyse par échéance de remboursement (en millions d’euros) \ 31 12 2013 31 12 2012 À moins d’un an \ 941 8 1 242 0 À plus d’un an et à moins de cinq ans \ 1 600 0 1 952 6 À plus de cinq ans \ 1 000 0 500 0 TOTAL \ 3 541 8 3 694 6 9 3 Endettement financier net (en millions d’euros) \ 31 12 2013 31 12 2012 Dettes financières \ 3 541 8 3 694 6 Valeurs mobilières de placement \ (71 9) (61 8) Disponibilités \ (1 406 8) (2 5) ENDETTEMENT FINANCIER NET \ 2 063 1 3 630 3 9 4 Information sur les taux d’intérêt \ 31 \ 12 2013 31 12 2012 Taux d’intérêt moyen de l’exercice \ 4 06 % 4 81 % % dettes moyennes à taux fixe \ 71 00 % 80 00 % % dettes moyennes à taux variable \ 29 00 % 20 00 % Note 10 Autres dettes Ces postes s’analysent de la façon suivante \ (en millions d’euros) \ 31 12 2013 31 12 2012 Comptes courants d’intégration fiscale \ 8 2 16 5 Dividendes à payer \ 189 3 189 2 Dettes fiscales et sociales \ 23 5 20 9 Divers \ 50 3 36 1 TOTAL \ 271 3 262 7 Dont concernant les entreprises liées \ 30 1 23 8 294 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES SOCIAUX 05_E_VF_V6 07 04 14 17 15 Page294 11 2 Plans d’options d’achat et de souscription d’actions et plans d’attribu\ tion d’actions gratuites La nature des plans et leurs principales caractéristiques sont dét\ aillées dans les tableaux ci dessous Plans de stock options et actions gratuites Plan 2003 1 Plan 2004 1 Plan 2005 1 Plan 2005 2 Plan 2005 3 \ Options de Options de Options de Options de Options de \ souscription souscription souscription souscription souscription Date d’attribution 09 07 2003 25 05 2004 03 01 2005 19 05 2005 19 05 2005 Date d’expiration 08 07 2013 24 05 2014 02 01 2015 18 05 2015 18 05 20 15 Acquisition des droits (a) (a) (a) (b) (b) Nombre de bénéficiaires 721 846 13 458 22 Nombre attribué à l’origine 528 690 540 970 25 530 333 750 39 960 Nombre en circulation au 01 01 2013 21 890 67 820 750 94 260 1 520 Nombre annulé en 2013 \ 2 820 336 Nombre exercé en 2013 19 260 30 735 59 344 720 Nombre d’actions remises (AGA) \ \ Nombre expiré en 2013 2 630 \ Nombre en circulation au 31 12 2013 34 265 750 34 580 800 Nombre exerçable au 31 12 2013 34 265 750 34 580 800 Prix d’exercice (en euros) 66 00 85 57 75 29 78 01 78 97 Dans le cadre de la politique du Groupe de couverture du risque de taux Kering peut mettre en place des swaps de taux d’intérêts adossés à certains emprunts obligataires émis à taux fixe Au 31 décembre 2013 ces opérations concernent l’emprunt obligataire à échéance juin 2014 swappé en totalité à\ hauteur de 150 millions d’euros contre Euribor 6 mois Kering a également contracté des swaps de taux variable contre variable pour un nominal de 152 5 millions d’euros à échéance juin 2014 Note 11 Engagements hors bilan 11 1 Instruments financiers de couverture de taux (en millions d’euros) 31 12 20 13 N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 >N+5 31 12 20 12 Swaps prêteurs « taux fixe » 150 0 150 0 \ 150 0Autres instruments de taux d’intérêts (1) 152 5 152 5 \ 152 5 (1) Dont swaps de taux variable variable \ \ 295 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES SOCIAUX ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_E_VF_V6 07 04 14 17 15 Page295 Plans de stock options et actions gratuites Plan 2005 4 Plan 2006 1 Plan 2007 1 Plan 2007 2 Plan 2009 2 \ Options de Options Options Options Actions \ souscription d’achat d’achat d’achat gratuites Date d’attribution 06 07 2005 23 05 2006 14 05 2007 17 09 20 07 07 05 20 09 Date d’expiration 05 07 2015 22 05 2014 13 05 2015 16 09 20 15 N A Acquisition des droits (b) (b) (b) (b) (d) Nombre de bénéficiaires 15 450 248 14 161 Nombre attribué à l’origine 20 520 403 417 355 500 51 300 46 505 Nombre en circulation au 01 01 2013 1 920 157 030 244 130 41 400 40 225 Nombre annulé en 2013 1 520 708 43 290 220 Nombre exercé en 2013 \ 44 867 55 670 2 500 Nombre d’actions remises (AGA) \ 40 005 Nombre expiré en 2013 \ \ Nombre en circulation au 31 12 2013 400 111 455 145 170 38 900 Nombre exerçable au 31 12 2013 400 111 455 145 170 38 900 Prix d’exercice (en euros) 85 05 101 83 127 58 127 58 N A Plans de stock options et actions gratuites Plan 2010 2 Plan 2011 1 Plan 2011 2 Plan 2012 1 Plan 2012 2 \ Actions Actions Actions Actions Actions \ gratuites gratuites gratuites gratuites gratuites Date d’attribution 19 05 2010 19 05 2011 19 05 2011 27 04 2012 27 04 2012 Date d’expiration \ N A N A N A N A N A Acquisition des droits (d) (c) (d) (c) (d) Nombre de bénéficiaires 108 184 76 198 88 Nombre attribué à l’origine 25 035 67 379 9 455 69 399 39 640 Nombre en circulation au 01 01 2013 23 625 65 524 8 870 67 564 38 675 Nombre annulé en 2013 325 3 038 585 2 467 370 Nombre exercé en 2013 \ \ Nombre d’actions remises (AGA) 62 4\ 86 \ Nombre expiré en 2013 \ \ Nombre en circulation au 31 12 2013 23 300 8 285 65 097 38 305 Nombre exerçable au 31 12 2013 \ \ Prix d’exercice (en euros) N A N A N A N A N A Pour tous ces plans la période de blocage est de 4 ans à compter de la date d’attribution (a) Les options sont acquises à hauteur de 25 % par année complète de présence dans le Groupe sauf en cas de \ départ à la retraite (acquisition de la totalité des droits) En cas de licenciement pour faute grave ou lourde la totalité des droits est perdue y compris après la fin de la\ période de blocage (b) Les options sont acquises à hauteur de 25 % par année complète de présence dans le Groupe sauf en cas de \ départ à la retraite (acquisition de la totalité des droits) et de démission (perte de la totalité des droits) En cas de licenciement pour\ faute grave ou lourde la totalité des droits est perdue y compris après la fin de la période de blocage (c) Les actions sont acquises deux années après leur attribution sauf \ en cas de démission ou de licenciement pour faute grave ou lourde (perte de la totalité des droits) Le nombre de titres définitivement attribué est soumis\ à des conditions de performance boursière La période d’acquisition est suivie d’une période d’incessibilité de deux ans (d) Les actions sont acquises quatre années après leur attribution sau\ f en cas de démission ou de licenciement pour faute grave ou lourde (perte de la totalité des droits) Le nombre de titres définitivement attribué est soumis\ à des conditions de performance boursière Il n’y a pas de période d’incessibilité 296 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES SOCIAUX 05_E_VF_V6 07 04 14 17 15 Page296 11 3 Autres engagements hors bilan (en millions d’euros) \ 31 12 2013 31 12 2012 Avals et cautions en faveur \ \ des entreprises liées \ des tiers hors groupe \ 3 7 0 9 Avals et cautions \ 3 7 0 9 Sûretés réelles en faveur de fi liales \ en faveur de tiers \ Note 12 Résultat d’exploitation Le résultat d’exploitation est constitué des éléments sui\ vants (en millions d’euros) \ 2013 2012 Redevances Groupe \ 88 8 73 6 Revenus des immeubles donnés en location \ 0 1 0 2 Frais de personnel \ (31 8) (28 6) Achats charges externes et impôts et taxes \ (80 4) (67 7) Dotations nettes aux amortissements et provisions \ (2 6) (2 5) Autres produits et charges \ 9 7 8 5 TOTAL \ (16 2) (16 5) Note 13 Résultat financier Le résultat financier s’analyse de la façon suivante \ (en millions d’euros) \ 2013 2012 Frais financiers nets \ (96 7) (129 4) Charges et intérêts sur endettement hors Groupe \ (149 4) (186 5) Boni sur remboursement emprunt indexé \ 61 8 63 0 Intérêts sur comptes courants Groupe \ (9 1) (5 9) Dividendes \ 2 188 2 876 1 Kering Netherlands BV \ 1 850 0 Kering Holland NV \ 301 8 268 3 Discodis \ 21 4 Discodis (acompte sur dividendes) \ 550 3 Groupe Fnac \ 20 5 Kering Finance \ 36 4 15 6 TOTAL \ 2 091 5 746 7 Dont concernant les entreprises liées \ Intérêts sur comptes courants intra groupe \ (9 1) (5 9) Dividendes \ 2 188 2 876 1 297 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES SOCIAUX ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_E_VF_V6 07 04 14 17 15 Page297 Note 14 Résultat exceptionnel Le résultat exceptionnel s’analyse de la façon suivante \ (en millions d’euros) \ 2013 2012 Résultat sur cessions d’immobilisations opérationnelles \ 0 1 (0 1) Cessions de titres dépréciation et opérations connexes \ (1 237 5) (347 3) Litiges contentieux et restructuration \ (2 1) (8 8) Autres produits (charges) exceptionnels \ (19 7) (8 5) TOTAL \ (1 259 2) (364 7) Le résultat exceptionnel concerne principalement en 2013 les provisions pour dépréciation de titres de participa\ tion Redcats Groupe Fnac et Sapardis la provision pour risques Redcats ainsi que l’impact de la distribu\ tion d’actions Groupe Fnac aux actionnaires Kering Note 15 Impôt sur les bénéfices Ce poste se décompose comme suit \ (en millions d’euros) \ 2013 2012 Boni d’intégration fiscale \ 42 4 141 5 Taxe sur les dividendes \ (23 6) (5 7) Divers \ 1 3 6 3 TOTAL \ 20 1 142 1 Au terme d’une convention d’intégration fiscale prenant eff\ et au 1 erjanvier 1988 Kering est redevable de l’impôt dû par le groupe intégré et des obligations fiscales qui pèsent sur \ celui ci Le périmètre d’intégration fiscale comprend 82 société\ s en 2013 contre 80 en 2012 En l’absence d’intégration fiscale la Société n’aurait pas payé d’impôt Note 16 Accroissement et allègement de la dette future d’impôts (au taux de 34 433 %) Allègement de la dette future d’impôts \ Indemnité de fin de carrière \ 0 4 M€ Participation des salariés \ 1 0 M\ € Autres \ \ 0 9 M€ Accroissement de la dette future d’impôts \ Provision pour investissement \ 0 9 M€ 298 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES SOCIAUX 05_E_VF_V6 07 04 14 17 15 Page298 Note 17 Autres informations 17 1 Effectif moyen L’effectif moyen de l’exercice 2013 s’élève à 171 personnes contre 146 l’exercice précédent Dans le cadre du Droit Individuel à la Formation le nombre d’heures de formation acquis par les salariés \ et non consommé au 31 décembre 2013 s’élève à 11 110 contre 8 774 au 31 décembre 2012 17 2 Honoraires des Commissaires aux Comptes Les honoraires des Commissaires aux Comptes figurant au compte de résultat s’élèven\ t à (en milliers d’euros) \ KPMG Audit Deloitte & Associés 2013 20122013 2012 Commissariat aux comptes certification examen des comptes individuels et consolidés 328 323 300 296 Autres diligences et prestations directement liées à la mission des Commissaires aux comptes 199 75 114 58 Autres prestations rendues TOTAL 527 398 414 354 17 3 Société consolidante La société Kering est contrôlée par Artémis qui détient 40 9 % de son ca\ pital Artemis est elle même détenue en totalité par la Société Financière Pinault 17 4 Transactions entre parties liées La convention d’assistance entre la société Artémis et Kering signée le 27 septembre 1993 a généré une charge de 1 0 million d’euros en 2013 (2 5 millions d’euros en 2012) d\ ont 2 5 millions d’euros au titre de l’exercice 2013 et 1 5 million d’euros de régularisation au titre des exercices antérieurs Dans le cadre de l’admission aux négociations de Groupe Fnac sur le marché Euronext Paris Kering a pris en charge des dépenses exceptionnelles pour un montant net de 3 millions d’euros en 2013 factu\ rées par ladite société Groupe Fnac Le 5 juillet 2013 dans le cadre d’une opération de croissance externe Kering a cédé aux cessionnaires pour le compte de sa filiale GPo Holding SAS 714 514 de ses propres actions représentant une valeur\ de 110 8 millions d’euros Les autres transactions entre parties liées ont été conclues à\ des conditions normales de marché À ce titre elle ne nécessitent pas d’informations complémentaires visées à l’arti\ cle R 183 198 11 du Code de Commerce Note 18 Evènements postérieurs à la clôture Le 24 janvier 2014 Kering a payé un acompte sur dividende d’1 50 €par action 299 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES SOCIAUX ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_E_VF_V6 07 04 14 17 15 Page299 Tableau des filiales et participations Capitaux \ propres hors \ \ capital & (en milliers d’euros) \ Capital résultat I – RENSEIGNEMENTS DÉTAILLÉS \ \ A – Filiales (détenues à + 50 %) et représentant plus de 1 % du capital \ Conseil et Assistance \ France 2 010 1 390 Discodis \ France 153 567 377 416 Kering Netherlands BV \ Pays Bas 20 000 (1) 6 338 119 (1) Christopher Kane Limited (2) \ Royaume Uni 0 (1) 61 (1) Kering International \ Royaume Uni 0 (3) 0 (3) Redcats \ France 401 196 100 Sapardis \ France 1 799 936 (182 338) Trémi 2 \ France 20 710 (373) Printemps Réassurances \ Luxembourg 9 945 \ Sous Total \ B – Participations (détenues à – 50 %) et représentant plus de 1 % du capital \ \ Kering Holland NV \ Pays Bas 108 246 (1) 2 639 245 (1) II – RENSEIGNEMENTS GLOBAUX \ \ A – Filiales non reprises au paragraphe I \ \ Filiales françaises \ \ Filiales étrangères \ \ B – Participations non reprises au paragraphe I \ \ Participations françaises \ \ Participations étrangères \ \ \ \ (1) Comptes au 31 12 2012 (2) Cours devise GBP au 31 12 2013 (3) Comptes au 31 03 2013 300 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES SOCIAUX 05_E_VF_V6 07 04 14 17 16 Page300 301 5 Document de Référence 2013 ~ Kering COMPTES SOCIAUX ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Valeur comptable ChiffreDividendesdes titres détenus Prêts consentis Montant des d’affaires HT Bénéfice encaissés par Quote part par la société & cautions & du dernier ou (perte) la société au du capital non encore avals donnés exercice du dernier cours de détenu Brut Net remboursés par la société écoulé exercice clos l’exercice \ \ \ \ 90 00 7 724 2 089 \ (1 080) 99 99 299 736 299 736 \ (15 448) 100 00 4 237 240 4 237 240 \ 537 034 (1) 1 850 000 51 00 12 174 12 174 \ 3 396 (1) (1550) (1) 100 00 14 773 14 773 \ 0 (3) 0 (3) 99 99 1 171 636 0 \ 14 330 (616 420) 100 00 1 804 008 1 604 008 \ (36 545) 100 00 20 475 19 683 \ (654) 100 00 10 188 10 188 \ 7 577\ 954 6 199 891 \ \ \ 33 53 2 566 912 2 566 912 94 377 (1) 942 810 (1) 301 777 \ \ \ \ \ 6 817 2 096 \ \ 2 004 31 \ \ \ \ 0 0 \ \ 3 517 3 517 \ 10 157 204 8 772 447 \ 05_E_VF_V6 07 04 14 17 16 Page301 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES SOCIAUX 5 Kering ~Document de Référence 2013 302 6 7 Résultats au cours des cinq derniers exercices \ 20 13 20 12 20 11 20 10 20 09 Capital en fi n d’exercice \ \ Capital social (en euros) 504 907 044 504 466 808 508 003 556 507 316 736 506 314 352 Nombre d’actions ordinaires existantes 126 226 761 126 116 702 127 000 889 126 829 184 126 578 588 Nombre maximal d’actions futures à créer 70 795 188 160 641 571 833 932 1 127 714 par conversion d’obligations \ \ par exercice d’options de souscription 70 795 188 160 641 571 833 932 1 127 714 Opérations et résultats de l’exercice (en milliers d’euros) \ \ Produits des activités courantes 88 795 73 581 38 622 36 290 39 644 Résultat avant impôts participation des salariés \ \ et dotations aux amortissements et provisions 1 635 162 680 689 794 979 445 002 910 418 Impôt sur les bénéfices (charge) boni 20 139 142 124 118 722 63 554 111 193 Participation des salariés due au titre de l’exercice 3 339 2 055 2 120 2 087 1 501 Résultat après impôts participation des salariés \ \ et dotations aux amortissements et provisions 832 903 505 561 663 606 529 279 717 634 Résultat distribué 47\ 3 350 (1) 472 937 (2) 444 503 443 902 417 709 Données par action (en euros) \ Résultat après impôts participation des salariés mais avant dotations aux amortissements et provisions 13 09 6 51 7 18 3 99 8 06 Résultat après impôts participation des salariés \ \ et dotations aux amortissements et provisions 6 60 4 01 5 23 4 17 5 67 Dividende \ \ dividende net attribué à chaque action (3) 3 75 (1) 3 75 3 50 3 50 3 30 Personnel \ \ Effectif moyen des salariés employés pendant l’exercice \ 171 146 118 112 110 Montant de la masse salariale de l’exercice \ \ (en milliers d’euros) 21\ 602 19 794 15 667 15 481 13 111 Montant des sommes versées au titre des avantages sociaux de l’exercice (sécurité sociale œuvres sociales etc) \ \ (en milliers d’euros) 10\ 222 8 817 6 213 6 389 13 549 (1) Soumis à l'approbation de l'Assemblée générale ordinaire Dont 1 50 €versé au titre d'acompte sur dividende le 24 janvier 2014 (2) L'assemblée générale du 18 juin 2013 a décidé la distribution\ d'un dividende payable en action Groupe Fnac à raison d'une a ction Groupe Fnac pour 8 actions Kering (3) Conformément à l'article 243 bis du Code Général des Impôts le dividende distribué aux personnes physiques fiscalement domici\ liées en France est intégralement éligible à l'abattement de 40% prévu à l'ar\ ticle 158 3 2° du Code général des Impôts 05_E_VF_V6 07 04 14 17 16 Page302 7 Rapport des Commissaires auxcomptes sur les comptes annuels Exercice clos le 31 décembre 2013 Mesdames Messieurs les actionnaires En exécution de la mission qui nous a été confiée par vos Assemblées générales nous vous présentons notre rapport relatif à l’exercice clos le 31 décembre 2013 sur le contrôle des comptes annuels de la société Kering S A tels qu’ils sont joints au présent rapport la justification de nos appréciations les vérifications et informations spécifiques prévues par l\ a loi Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil d’admi\ nistration Il nous appartient sur la base de notre audit d’exprimer une opinion sur ces comptes 1 Opinion sur les comptes annuels Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France ces normes requièrent la mise en œuvre de diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes annuels ne comportent pas d’anomalies significatives Un audit consiste à vérifier par sondages ou au moyen d’autres méthodes de sélection les éléments justifiant des montants et informations figurant \ dans les comptes annuels Il consiste également à apprécier les principes comptables suivis les estimations significatives retenues et la présentation d’e\ nsemble des comptes Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont su\ ffisants et appropriés pour fonder notre opinion Nous certifions que les comptes annuels sont au regard des règles et principes comptables français réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la société à la fin de cet exercice 2 Justification des appréciations En application des dispositions de l’article L 823 9 du Code de comm\ erce relatives à la justification de nos appréciations nous portons à votre connaissance les éléments suivants La note 2 2 de l’annexe expose les règles et méthodes comptables relatives à l’é\ valuation des immobilisations financières Dans le cadre de notre appréciation des règles et principes compta\ bles suivis par votre société nous avons vérifié le caractère approprié des méthodes comptables précisées ci dessus et nous nous sommes assurés de leur correcte application Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de n\ otre démarche d’audit des comptes annuels pris dans leur ensemble et ont donc contribué à la formation de notre opinion exprimé\ e dans la première partie de ce rapport 303 5 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES ANNUELS ~ ÉLÉMENTS \ FINANCIERS 05_E_VF_V6 07 04 14 17 16 Page303 3 Vérifications et informations spécifiques Nous avons également procédé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France aux vérifications spécifiques prévues par la loi Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité\ et la concordance avec les comptes annuels des informations données dans le Rapport de gestion du Conseil d’administration et dans les documents adressés aux actionnaires sur la situation financière et les comptes annuels Concernant les informations fournies en application des dispositions de \ l’article L 225 102 1 du Code de commerce sur les rémunérations et avantages versés aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leur faveur nous avons vérifié leur concordance avec les comptes ou avec les\ données ayant servi à l’établissement de ces comptes et le cas échéant avec les éléments recueillis par votre société auprès d\ es sociétés contrôlant votre société ou contrôlées par elle Sur la base de ces travaux l’exactitude et la sincérité de c\ es informations appellent de notre part l’observation suivante comme indiqué dans le Rapport de gestion du Conseil d’administration ces informations représentent \ les rému nérations et avantages versés par le groupe Kering et les sociétés le contrôlant aux mandataires sociaux con\ cernés au titre des mandats fonctions ou missions exercés au sein ou pour le compte du groupe Kering Elles n’incluent donc pas les rémunérations et avantages versés au titre des autres mandats fonctions ou missions que ceux exercés au sein ou pour le compte du groupe Kering En application de la loi nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives à l’identité d\ es détenteurs du capital et des droits de vote vous ont été communiquées dans\ le Rapport de gestion Paris La Défense et Neuilly sur Seine le 31 mars 2014Les Commissaires aux comptes KPMG Audit Deloitte & Associés Département de KPMG SA Hervé Chopin Antoine de Riedmatten 304 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES ANNUELS 05_E_VF_V6 07 04 14 17 16 Page304 8 Rapport spécial des Commissairesaux comptes sur les conventions et engagements réglementés Assemblée générale d’approbation des comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2013 Mesdames Messieurs les actionnaires En notre qualité de Commissaires aux comptes de votre société nous vous présentons notre rapport sur les conventions et engagements réglementés Il nous appartient de vous communiquer sur la base des informations qui nous ont été données les caractéristiques et les modalités essentielles des conventions et engagements dont nous avons été avisés ou que nous aurions découverts à l’occasion de notre mission sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien fo\ ndé ni à rechercher l’existence d’autres conventions et engagements Il vous appartient selon les termes de l’article R 225 31 du Code de commerce d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclu\ sion de ces conventions et engagements en vue de leur approbation Par ailleurs il nous appartient le cas échéant de vous communiquer les informations prévues à l’article R 2\ 25 31 du Code de commerce relatives à l’exécution au cours de l’exercice écoulé des conventions et engagements déjà approuvés par l’Assemblée générale Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimées nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des Commissaires aux comptes relative à cette mission Ces diligences ont consisté à vérifier la concordance des informations qui nous ont été données avec l\ es documents de base dont elles sont issues Conventions et engagements soumis à l’approbation de l’Assemblée générale Conventions et engagements autorisés au cours de l’exercice écoulé En application de l’article L 225 40 du Code de commerce nous avons été avisés des conventions et engagements suivants qui ont fait l’objet de l’autorisation préalable de vo\ tre Conseil d’administration Prise en charge de dépenses exceptionnelles liées à l’admission aux négociations des actions de Groupe Fnac S A Suite à la décision de l’Assemblée générale de la société Kering S A du 18 juin 2013 de l’attribution d’actions de la société Groupe Fnac S A aux actionnaires de la société Kering S A les actions de la société Groupe Fnac S A ont été admises aux négociations sur le marché Euronext Paris le 20 juin 2013 Dans ce cadre des dépenses exceptionnelles ont été engagées par les sociétés Kering S A et Groupe Fnac S A Ces dépenses ont fait l’objet d’une convention de répartition en\ tre les deux sociétés au cours de l’exercice 2013 Cette convention a été préalablement autorisée par votre Conseil d\ ’administration en date du 25 juillet 2013 Au terme de cette convention la société Groupe Fnac S A a facturé un montant net de 3 005 876 88 euros hors taxe à la société Kering S A au cours de l’exercice 2013 Personne concernée Madame Patricia Barbizet administratrice des sociétés Kering S A et Groupe Fnac S A 305 5 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES CONVENTIONS ET ENGAGEM\ ENTS RÉGLEMENTÉS ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_E_VF_V6 07 04 14 17 16 Page305 Cession par Kering S A de ses propres actions pour le compte d’une filiale Dans le cadre d’une opération de croissance externe votre Conseil d’administration a autorisé en date du 18 juin 201\ 3 que cette acquisition soit partiellement réglée en actions Kering qui seront remises par la société Kering S A pour le compte de sa filiale GPo Holding S A S Le 5 juillet 2013 la société Kering S A a ainsi cédé aux cessionnaires pour le compte de sa filiale GPo Holding S A S société contrôlée par la société Kering Holland N V elle même contrôlée par la société Kering S A 714 514 de ses propres actions représentant une valeur de 110 749 697 50 euros Personnes concernées Madame Patricia Barbizet et Monsieur François Henri Pinault Administrateurs des sociétés Kering S A et Kering Holland N V Conventions et engagements déjà approuvés par l’Assemblée générale a) Conventions et engagements approuvés au cours d’exercices antérieurs dont l’exécution s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé En application de l’article R 225 30 du Code de commerce nous avons été informés que l’exécution des conventions\ et engagements suivants déjà approuvés par l’Assemblée générale au cours d’exercices antérieurs s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé Convention d’assistance au titre de prestations réalisées par la société Ar\ témis S A Aux termes d’une convention d’assistance entre les sociétés Kering S A et Artémis S A depuis le 27 septembre 1993 Artémis S A met à disposition et réalise pour le compte de Kering S A des missions d’étude et de conseil portant sur La stratégie et le développement du groupe Kering et l’appui dans la réalisation d’opérations complexes de nature juridique fiscale financière ou immobilière La fourniture d’opportunités de développement d’affaires e\ n France et à l’étranger ou de facteurs de réduction des coûts Le Conseil de surveillance de la société Kering S A a autorisé la rémunération de ces prestations à t\ rente sept cent millièmes (0 037 %) du chiffre d’affaires net consolidé hors taxe lors de sa séance du 10 mars 1999 Dans le cadre de l’aménagement approprié des règles de gouvernement d’entreprise de Kering S A votre Conseil d’administration a décidé le 6 juillet 2005 sans que la conven\ tion en vigueur depuis le 27 septembre 1993 s’en trouve modifiée que le Comité d’audit de la société Kering S A procède en plus de son examen annuel habituel de la consistance de cette assistance fournie par Artémis S A à Kering S A à l’évaluation annuelle des prestations et de leur prix équitable compte tenu des facilités procurées et des éc\ onomies de moyen réalisées dans l’intérêt commun Les modalités d’appréciation du montant conventionnel ont ét\ é examinées par le Comité d’audit qui dans sa réunion du 18 février 2014 a constaté que Kering S A avait ainsi continué de bénéficier au cours de l’année 2013 des conseils et de l’assistance d’Artémis S A sur des sujets récurrents dont la communication les \ relations publiques et institutionnelles ainsi qu’en matière de stratégie de développement et de sa\ mise en œuvre Votre Conseil d’administration du 20 février 2014 a pris acte du mo\ ntant de la rémunération au titre de cette convention à hauteur de 2 496 000 euros (hors taxe) pour l’exercice 2013 étant précisé que le chiffre d’affaires du groupe PUMA n’est pas retenu dans l’assiette de cette redevance comme cela avait été le cas au cours des années précédentes ainsi que le chiffre d’affaires des activités abandonnées\ Personnes concernées Madame Patricia Barbizet et Monsieur François Henri Pinault membres du Conseil d’administration de la société Artémis S A actionnaire de \ la société Kering S A disposant d’une fraction des droits de vote supérieure à 10 % 306 Kering ~ Document de Référence 2013 5 ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES CONVENTIONS ET ENGAGEM\ ENTS RÉGLEMENTÉS 05_E_VF_V6 07 04 14 17 16 Page306 b)Conventions et engagements approuvés au cours d’exercices antérieurs sans exécution au cours de l’exercice écoulé Par ailleurs nous avons été informés de la poursuite des conventions et en\ gagements suivants déjà approuvés par l’Assemblée générale au cours d’exercices antérieurs qui n’ont pas donné lieu à exécution au cours de l’exercice écoulé Engagement de retraite en faveur de Monsieur Jean François Palus Directeur Général délégué de la société Kering S A Les 22 janvier et 8 avril 2010 le Conseil d’administration de Kering S A a autorisé votre société et les sociétés contr\ ôlées par elle au sens de l’article L 233 16 du Code de commerce à acco\ rder un avantage spécifique de retraite à Monsieur Jean François Palus Directeur Général délégué de la société Kering S A en raison de sa particulière contribution au développement des activités de la Branche Luxe Cette autorisation permet le versement d’une dotation d’un monta\ nt de 3 568 000 euros (ce capital étant soit géré par la socié\ té Kering S A ou la société contrôlée soit fondé dans un organisme gestionnaire de réputation de premier rang) pour fonder des droits à une retraite (avec droit à réversi\ on à ces ayants droits en cas de décès) exigible à compter de son â\ ge légal de retraite sans condition de présence dans le groupe Kering à cette date ce pour autant qu’il n’ait pas quitté le groupe Kering avant le 31 décembre 2014 pour des raisons de convenance personnelle L’appropriation de ce droit à retraite par l’intéressé était conditionnée à ce que Monsieur Jean François Palus ait réalisé la condition de performance attachée pour les exercices 2009 et 2010 à la part variable de sa rémunération de Directeur Général délégué de la société Kering S A Votre Conseil d’administration a pris acte le 8 avril 2010 et le 16 février 2011 que la condition de performance s’est trouvée \ réalisée respectivement pour les exercices 2009 et 2010 En considération de ces autorisations de votre Conseil d’administr\ ation le Conseil de surveillance de la société Gucci Group N V (devenue Kering Holland N V ) détenue à 100 % directement et indirectement par la société Kering S A a décidé le 10 décembre 2010 d’accorder à Monsieur Jean François Palus en sa qualité à date de membre du Conseil de surveillance de la société Gucci Group N V depuis le 30 mai 2006 un droit irrévocable à pension à titre\ de retraite selon les termes et conditions prévues par l’autorisation de votre Conse\ il d’administration fondé sur un capital de 3 568 000 euros pour autant qu’il soit constaté par la société Kering S A le moment venu que ce droit n’est plus conditionné Paris La Défense et Neuilly sur Seine le 31 mars 2014Les Commissaires aux comptes KPMG Audit Deloitte & Associés Département de KPMG SA Hervé Chopin Antoine de Riedmatten 307 5 Document de Référence 2013 ~ Kering RAPPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES CONVENTIONS ET ENGAGEM\ ENTS RÉGLEMENTÉS ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 05_E_VF_V6 07 04 14 17 16 Page307 309 Document de Référence 2013 ~ Kering CHAPItrE 6 Capital et actionnariat 1 Capital310 1 1 Capital social 310 1 2 Actions de la Société détenues par la Société et ses fi\ liales 310 1 3 Autorisations d’émission de titres donnant accès au capital 312 1 4 Participation des salariés au capital de la Société 315 1 5 Affectation du résultat et dividendes versés par la Société\ 316 1 6 Nantissements d’actions 317 1 7 Pactes et conventions 317 2 Actionnariat318 06_VF_V6 09 04 14 15 05 Page309 Acquisition par la Société de ses propres actions Le 26 mai 2004 Kering a confié un mandat à un intermé diaire financier en vue de favoriser la liquidité des transactions et la régularité des cotations de titres Kering Ce contrat est conforme à la Charte de déontologie établie par l’Association française des marchés financiers (AMAFI) et approuvée par l’Autorité des marchés financiers (AMF) Doté initialement de 40 millions d’euros pour moitié en espèces et pour moitié en titres Kering ce contrat a fait l’objet de dotations complémentaires en espèces de 20 millions d’euros le 3 septembre 2004 et de 30 millions d’euros le 18 décembre 2007 Par ailleurs l’Assemblée générale des actionnaires du 27 avril 2012 avait autorisé le Conseil d’adminis tration à Évolution du capital au cours des 7 dernières années Année Opérations Primes d’émission Montant nominal Montants successifs Nombre cumulé \ d’apport des variations du capital de la d’actions \ ou de fusion de capital Société (au 31 12) ordinaires de 4 € 2013 Exercice d’options 8 147 202 € 440 236 € 110 059 \ 8 147 202 € 440 236 € 504 907 044 € 126 226 761 2012 Exercice d’options 11 473 054 € 587 120 € 146 780 Annulation d’actions (106 686 316) € (4 123 868) € (1 030 967) \ (95 213 262) € (3 536 748) € 504 466 808 € 126 116 702 2011 Exercice d’options 13 202 936 € 686 820 € 171 705 \ 13 202 936 € 686 820 € 508 003 556 € 127 000 889 2010 Exercice d’options 17 724 677 € 1 002 384 € 250 596 \ 17 724 677 € 1 002 384 € 507 316 736 € 126 829 184 2009 Exercice d’options 1 615 358 € 92 844 € 23 211 \ 1 615 358 € 92 844 € 506 314 352 € 126 578 588 2008 Exercice d’options 1 631 590 € 104 992 € 26 248 Annulation d’actions (137 717 453) € (6 211 240) € (1 552 810) \ (136 085 863) € (6 106 248) € 506 221 508 € 126 555 377 2007 Exercice d’options 12 546 619 € 800 968 € 200 242 Annulation d’actions (59 242 171) € (2 022 308) € (505 577) \ (46 695 552) € (1 221 340) € 512 327 756 € 128 081 939 1 2 Actions de la Société détenues par la Société et ses filiales Capital social au 31 décembre 2013 Au 31 décembre 2013 le capital social s’élevait à 504 907 044 euros divisé en 126 226 761 actions de 4 euros de valeur nominale chacune (toutes de même catégorie) entièrement libérées Le nombre total de droits de vote était à la même date de 179 319 454 (sous déduction des actions auto détenues privées de droits de vote) À la même date à la connaissance de la Société les Administrateurs détenaient directement 0 078 % du capital représentant 0 083 % des droits de vote la Société détenait directement 60 581 de ses propres actions et aucune action dans le contrat de liquidité Par ailleurs aucune action de la Société n’était détenue par des sociétés contrôlées 1 Capital 1 1 Capital social 310 Kering ~ Document de Référence 2013 6 CAPITAL ET ACTIONNARIAT ~ CAPITAL 06_VF_V6 09 04 14 15 05 Page310 opérer pendant une période de dix huit mois sur les actions de la Société dans le respect des objectifs et modalités du programme de rachat d’actions déposé auprès de l’AMF les achats devant être opérés avec un prix maximum de 180 euros par action sans que le nombre d’actions à acquérir puisse excéder 10 % du capital social L’Assemblée générale du 18 juin 2013 a autorisé le Conseil d’administration à opérer sur les actions de la Société pendant dix huit mois dans les mêmes conditions avec un prix maximum d’achat de 220 euros par action Il est proposé à l’Assemblée générale des actionnaires du 6 mai 2014 d’approuver une autorisation d’intervention sur l’action avec la mise en place d’un nouveau programme de rachat Rachats et cessions d’actions réalisés au cours de l’exercice 2013 – Frais – Nombre d’actions propres détenues au 31 12 2013 Rachats 1 535 246 actions ont été rachetées par la Société dans le cadre de l’autorisation conférée par l’Assemblée générale du 27 avril 2012 au prix moyen de 168 94 euros 1 006 310 actions ont été rachetées dans le cadre de l’autorisation conférée par l’Assemblée générale du 18 juin 2013 au prix moyen de 165 25 euros Ainsi en 2013 Kering a racheté au total 2 541 556 actions au cours moyen de 167 48 euros aux fins suivantes 106 000 en vue de leur attribution aux salariés dans le cadre de plans d’actions gratuites de 2009 et 2011 130 000 dans le cadre des plans d’options d’achat notamment des plans de 2006 et 2007 1 585 556 dans le cadre du contrat de liquidité 720 000 dans le cadre d’une opération de croissance externe Cessions En 2013 Kering a cédé 1 585 556 actions au cours moyen de 166 44 euros et ce dans le cadre du contrat de liquidité susmentionné 103 037 actions ont été cédées aux salariés dans le cadre\ du plan d’options d’achat de 2006 et de 2007 Par ailleurs 102 491 actions ont été attribuées aux salariés dans le cadre des plans d’actions gratuites de 2009 et 2011 à échéance mai 2013 et 450 actions dans le cadre des plans d’actions gratuites de 2008 et 2009 Enfin 714 514 actions ont été remises dans le cadre d’une opération de croissance externe et le solde de 5 486 actions ( sur les 720 000 actions acquises) a été affecté à l’attribution dans le cadre des plans d’options d’achat Frais Le montant total des frais de négociation pour les achats et ventes s’est élevé pour 2013 à 0 5 million d’euros Annulations d’actions en 2013 Aucune action n’a été annulée en 2013 À la clôture de l’exercice la Société ne détenait aucune action propre dans le cadre du contrat de liquidité et directement 60 581 actions d’une valeur nominale de 4 euros chacune et d’une valeur comptable de 10 392 807 12 euros et représentant 0 048 % du capital social Rachats et cessions d’actions Kering réalisés entre le 1 erjanvier et le 15 mars 2014 Depuis le 1erjanvier 2014 dans le cadre du contrat de liquidité la Société a acquis 510 250 actions au prix moyen de 147 75 euros et en a vendu 435 250 au prix moyen de 148 47 euros Au 15 mars 2014 elle détenait 75 000 actions au titre de ce contrat Hors contrat de liquidité 4 466 options d’achat ont été exercées dans le cadre des plans d’option d’achat de 2006 et 2007 Par ailleurs 360 actions ont été attribuées aux salariés dans le cadre du plan d’actions gratuites de 2009 En conséquence le total des actions propres détenues par Kering ressort au 15 mars 2014 à 130 755 actions d’une valeur nominale de 4 euros chacune et d’une valeur comptable de 20 220 150 90 euros Annulations d’actions en 2014 Du 1 erjanvier au 15 mars 2014 aucune annulation d’action n’ a été réalisée Utilisation de produits dérivés en 2013 En 2013 Kering n’a procédé à aucune acquisition d’options d’achat d’actions Kering (calls) Les options d’achats venant à échéance en 2013 n’ont pas été exercées Au 31 décembre 2013 Kering ne détenait aucune option d’achat d’actions (calls) 311 6 Document de Référence 2013 ~ Kering CAPITAL ~ CAPITAL ET ACTIONNARIAT 06_VF_V6 09 04 14 15 05 Page311 1 3 Autorisations d’émission de titres donnant accès au capital Autorisations d’émettre des actions et autres valeurs mobilière\ s en cours de validité au 31 décembre 2013 Le Conseil d’administration en vertu des décisions de l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires dispose des autorisations suivantes Nature de la délégation \ Date de l’AG Durée Montant Utilisation \ (n° de résolution) (Date nominal maxi en cours \ d’expiration) mal autorisé Augmentation du capital social avec DPS Augmentation du capital social par émission avec maintien 18 juin 2013 (15 e) 26 mois 200 M€ (1) Non utilisée du droit préférentiel de souscription d’actions de bons et ou (août \ 2015) 6 Md€(2) de valeurs mobilières donnant accès immédiatement ou à terme \ à des titres de capital ou à des titres de créances (3) Augmentation du capital social par incorporation 18 juin 2013 (16 e) 26 mois 200 M€ (1) Non utilisée de réserves bénéfices ou primes d’émission \ (août 2015)Augmentation du capital social sans DPS Augmentation du capital social par émission sans droit préférentiel 18 juin 2013 (17 e) 26 mois 75 M€ (1) Non utilisée de souscription par offre au public d’actions de bons et ou (aoû\ t 2015) 6 Md€(2) de valeurs mobilières donnant accès immédiatement ou à terme à des actions de la Société y compris à l’effet de rémunérer des titres qui seraient apportés dans le cadre d’une offre publique d’échange ou à des titres de créances Augmentation du capital social par émission sans droit préférentiel 18 juin 2013 (18 e) 26 mois 75 M€ (3) (4) Non utilisée de souscription par placement privé d’actions de bons et ou (août \ 2015) 6 Md€(2) de valeurs mobilières donnant accès immédiatement ou à terme à des actions de la Société ou à des titres de créances Autorisation de fixer le prix d’émission d’une augmentation 18 juin 2013 (19 e) 26 mois 50 4 M€ (3) Non utilisée de capital sans droit préférentiel de souscription par offre (liée aux 17 eet (août 2015) par an au public ou placement privé dans la limite de 10 % 18 erésolutions du capital social par an \ précitées) Augmentation du capital social en vue de rémunérer des apports 18 juin 2013 (21 e) 26 mois 50 4 M€ (3) Non utilisée en nature dans la limite de 10 % du capital social \ (août 2015)Augmentation du capital social avec ou sans DPS Augmentation du nombre d’actions ou valeurs mobilières 18 juin 2013 (20 e) 26 mois 15 % du Non utilisée à émettre dans le cadre d’augmentation de capital \ (août 2015) montant de avec ou sans droit préférentiel de souscription en cas \ l’émission initiale de demandes excédentairesRéduction du capital social par annulation d’actions \ \ Autorisation de réduire le capital social 18 juin 2013 (1\ 4 e) 24 mois 10 % du capital Non utilisée par annulation d’action \ (juin 2015) social par période \ \ de 24 mois Attributions gratuites d’actions Attribution gratuite d’actions existantes ou à émettre réser\ vées 18 juin 2013 (23 e) 26 mois 0 5 % du capital Non utilisée aux salariés et aux mandataires sociaux \ (août 2015) au moment de \ \ l’attribution (1) Ce montant s’impute sur le plafond global pour les émissions d’actions ou de titres donnant accès au capital de 200 M €fixé par la 15 erésolution (2) Ce montant s’impute sur le plafond global pour les émissions de titres de créances de 6 Md €fixés par la 15 erésolution (3) Ce montant s’impute sur le plafond global pour les émissions d’actions ou de titres donnant accès au capital de 200 M€ et de 75 M €fixés par la 15 eet la 17 erésolutions (4) Limité à 20 % du capital social par an dans tous les cas 312 Kering ~ Document de Référence 2013 6 CAPITAL ET ACTIONNARIAT ~ CAPITAL 06_VF_V6 09 04 14 15 05 Page312 Comme indiqué sur ce tableau l’Assemblée générale extraordinaire du 18 juin 2013 a autorisé le Conseil d’administration à procéder à diverses émissions avec ou sans droit préférentiel de souscription de valeurs mobilières pouvant donner accès immédiatement ou à terme à des augmentations de capital de la Société ainsi que pour procéder à des augmentations de capital par incorporation de réserves bénéfices ou primes et des attributions gratuites d’actions Ces délégations n’ont pas été utilisées au cours de l’\ exercice Autres titres donnant accès au capital Rapport spécial sur les options de souscription et d’achat d’actions et attributions gratuites d’actions La politique d’attribution d’options de souscription et d’achat\ d’actions et d’attribution gratuite d’actions fait partie des éléments de la politique des ressources humaines du Groupe et est déterminée chaque année par le Conseil d’administration au vu des travaux préparatoires et des propositions émanant du Comité des rémunérations Globalement ce programme vise à reconnaître la contri bution aux résultats passés et à venir de Kering à encourager l’engagement à long terme dans le Groupe et à faire bénéficier les salariés du groupe Kering de l’évolution de la valorisation boursière de Kering Les stock options sont destinées à fidéliser l’attribution gratuite d’actions tend à reconnaître la contribution aux résultats de Kering Les collaborateurs éligibles sont les cadres assumant des fonctions et responsabilités identifiées comme majeures au sein du Groupe qui sélectionnés sur proposition de chaque enseigne assument un rôle déterminant dans le dévelop pement et la mise en place de la stratégie du Groupe Les attributions sont déterminées en fonction de critères généraux et particuliers et ne se cumulent pas avec d’autres formes de primes à caractère de salaire En 2012 elles ne concernaient que des attributions gratuites d’actionsqualifiées d’actions de performance pour une population de 286 collaborateurs (cf page 315) Aucune attribution gratuite d’actions n’a été effectuée\ en 2013 M François Henri Pinault Président Directeur Général et M Jean François Palus Directeur Général délégué sont attributaires d’actions de performance en 2012 Le détail des attributions d’actions de performance qui leur ont été attribuées est rapporté ci dessous en page 315 Plans d’options de souscription et d’achat d’actions Les attributions ont en principe une fréquence annuelle Cependant depuis 2007 aucun plan d’options de souscription ou d’achat d’actions n’a été mis en place Les plans attribués en 2006 et 2007 ont une durée de vie de huit ans (contre une durée de dix ans pour les plans antérieurs) et les options consenties sont des options d’achat sans incidence sur le nombre d’actions composant le capital social elles sont sans effet dilutif Depuis 2001 les plans sont consentis sans décote de prix et avec une période de blocage de quatre ans Les salariés et mandataires bénéficiaires quittant le Groupe avant la levée de leurs options perdent une partie de leurs droits aux options en fonction de la durée de leur présence dans le Groupe depuis l’attribution et de leurs conditions de départ Les options sont acquises à hauteur de 25 % par année complète de présence En cas de départ à la retraite la totalité des droits est acquise en cas de démission le bénéficiaire perd depuis 2005 la totalité des droits sauf exception pouvant être consentie par la Société En cas de licenciement pour faute grave ou lourde la totalité des droits est perdue y compris après la fin de la période de blocage Au 31 décembre 2013 le nombre d’options restant à exercer s’élève à 366 320 dont 70 795 options de souscription et 295 525 options d’achat 313 6 Document de Référence 2013 ~ KeringCAPITAL ~ CAPITAL ET ACTIONNARIAT 06_VF_V6 09 04 14 15 05 Page313 Plans d’attribution d’actions de performance Aucun plan d’attribution n’a été octroyé au cours de l’exercice 2013 Le Groupe a octroyé en lieu et place des actions de performance des unités monétaires Kering (KMUs) telles que décrites en pages 129 et 224 Une politique d’attribution gratuite d’actions avait été mis\ e en place en 2005 en substitution des options auparavant attribuées pour les salariés basés en France Les attributions avaient en principe une fréquence annuelle aux mêmes périodes calendaires Les actions de performance attribuées gratuitement sont définitivement acquises à l’issue d’une période d’acquisition de deux ans suivie d’une période de conservation dedeux ans pendant laquelle les actions ainsi attribuées seront incessibles En outre les attributions effectuées avant 2009 sont soumises à une condition de performance selon laquelle le nombre d’actions attribuées définitivement dans l’hypothèse d’une sous performance du cours de l’action Kering par rapport à l’indice CAC 40 durant la période d’acquisition de deux ans (quatre ans pour les résidents étrangers) serait ajusté à la baisse au prorata de cette sous performance Les attributions effectuées à partir de 2009 sont soumises à une condition de performance selon laquelle le nombre d’actions attribuées définitivement dans l’hypothèse d’une sous performance du cours de l’action Kering par rapport à un indice représentatif de valeurs européennes Plans de stock options Kering au 31 12 2013 Plan Plan Plan Plan Plan Plan Plan Plan2004 1 2005 1 2005 2 2005 3 2005 4 2006 1 2007 1 2007 2 \ Options Options Options Options Options Options Options Options \ de sous de sous de sous de sous de sous d’achat d’achat d’achat \ cription cription cription cription cription Date de l’Assemblée 21 05 2002 21 05 2002 19 05 2005 19 05 2005 19 05 2005 19 05 2005 14 05 2007 14 05 2007 Date du Directoire Conseil \ \ d’administration 25 05 2004 03 01 2005 19 05 2005 19 05 2005 06 07 2005 23 05 2006 14 05 2007 17 09 2007 Nombre de bénéficiaires 846 13 458 22 15 450 248 14 Nombre d’options consenties à l’origine 540 970 25 530 333 750 39 960 20 520 403 417 355 500 51 300 Dont aux membres du Directoire (1 ) mandataires sociaux 90 000 50 000 55 000 60 000 à François Henri Pinault \ 50 000 55 000 60 000 à Jean François Palus \ 2 100 7 700 7 700 aux dix premiers attributaires salariés 36 305 23 828 18 940 20 780 Nombre d’options exercées au 31 12 2013 219 618 23 880 218 082 33 560 11 630 187 951 89 542 5 400 Options annulées au 31 12 2013 287 087 900 81 088 5 600 8 490 104 011 120 788 7 000 Nombre d’options restant à exercer au 31 12 2013 34 265 750 34 580 800 400 111 455 145 170 38 900 Date de début du plan 25 05 2004 03 01 2005 19 05 2005 19 05 2005 06 07 2005 23 05 2006 14 05 2007 17 09 2007 Date d’expiration du plan 24 05 2014 02 01 2015 18 05 2015 18 05 2015 05 07 201522 05 2014 13 05 2015 16 09 2015 Prix d’exercice 85 57 € 75 29 € 78 01 € 78 97 € 85 05 € 101 83 € 127 58 € 127 58 € Nota chaque option donne droit à une action (1) Dans sa composition au 19 05 2005 Options de souscription ou d’achat d’actions consenties par Kering et par les sociétés liées aux dix premiers salariés non mandataires sociaux de la société et \ options levées par ces derniers Options de souscription ou d’achat d’actions consenties Nombre\ total d’options Prix moyen aux dix premiers salariés non mandataires sociaux de la Société\ attribuées souscrites pondéré et options levées par ces derniers \ \ Options consenties durant l’exercice par l’émetteur et toute société \ 0 comprise dans le périmètre d’attribution des options aux dix salariés de l’émetteur \ dont le nombre d’options ainsi consenties est le plus élevé \ Options détenues sur l’émetteur et les sociétés visées\ précédemment levées 41 860 166 40 durant l’exercice par les dix salariés de l’émetteur dont le nombre d’action\ sainsi achetées ou souscrites est le plus élevé 314 Kering ~ Document de Référence 2013 6 CAPITAL ET ACTIONNARIAT ~ CAPITAL 06_VF_V6 09 04 14 15 05 Page314 Au 31 décembre 2013 le personnel de la Société et de son Groupe détenait dans le cadre des dispositions de l’article L 225 102 du Code de commerce 485 675 actions représentant 0 38 % du capital social Parmi ces actions il en détenait 130 477 au titre des actions attribuées gratuitement encore indisponibles qui représentent 0 10 % du capital Par ailleurs le personnel de la Société détenait 15 581 actions dans le cadre du Fonds commun de placement d’Entreprise soit 0 01 % du capital 1 4 Participation des salariés au capital de la Société Modification du capital et droits attachés aux actions Toute modification du capital ou des droits attachés aux titres qui le composent est soumise aux prescriptions légales et aux dispositions spécifiques prévues par les statuts décrites ci après En application de l’article 15 des statuts dans l’organi sation interne de la Société sont soumises à l’autorisation préalable du Conseil d’administration les décisions du Directeur Général relatives aux émissions de valeurs mobilières quelle qu’en soit la nature susceptibles d’entraîner une modification du capital social Attributions gratuites \ d’actions Kering au 31 12 2013 Plan 2009 II Plan 2010 II Plan 2011 I Plan 2011 II Plan 2012 I Plan 2012 II Date de l’Assemblée 14 05 2007 14 05 2007 19 05 2010 19 05 2010 19 05 2010 19 05 2010 Date du Conseil d’administration 07 05 2009 19 05 2010 19 05 2011 19 05 2011 27 04 2012 27 04 2012 Nombre d’actions consenties à l’origine 46 505 25 035 67 379 9 455 69 399 39 640 à M François Henri Pinault \ 11 514 11 682 à M Jean François Palus \ 13 581 8 416 Actions annulées au 31 12 2013 6 250 1 735 4 893 1 170 4 302 1 335 Nombre d’actions remises au 31 12 2013 40 255 62 486 \ Nombre d’actions restant au 31 12 2013 0 23 300 0 8 285 65 097 38 305 Nombre de bénéficiaires 161 108 184 76 198 88 Date d’attribution définitive 07 05 2013 19 05 2014 19 05 2013 19 05 2015 27 04 2014 27 04 2016 Date de cessibilité des titres 07 05 2013 19 05 2014 19 05 2015 19 05 2015 27 04 2016 27 04 2016 Actions de performance attribuées aux dix premiers attributaires \ Nombre total d’actionssalariés non mandataires sociaux de la Société \ gratuites attribuées Actions gratuites consenties durant l’exercice par l’émetteur et par toute société \ 0comprise dans le périmètre d’attribution des actions aux dix salariés non mandataires sociaux de l’émetteur dont le nombre d’actions ainsi attribuées est le plus élevé\ cotées des secteurs du Luxe et de la distribution durant la période d’acquisition de deux ans (quatre ans pour les résidents étrangers pour les plans 2009 et 2010) serait ajusté à la baisse au prorata de cette sous performance Enfin les bénéficiaires qui ne sont plus salariés ou mandataires au sein du Groupe avant l’issue de la période d’acquisition perdent sauf exception pouvant être consentie par la Société une partie de leurs droits à l’attribution en fonction des circonstances de leur départ du Groupe 315 6 Document de Référence 2013 ~ KeringCAPITAL ~ CAPITAL ET ACTIONNARIAT 06_VF_V6 09 04 14 15 05 Page315 Dividendes versés au titre des trois exercices précédents La distribution des dividendes a été la suivante au cours des troi\ s derniers exercices Année de mise en distribution \ Dividende net Éligible à l’abattement fiscal de 2013 \ 3 75 € (1) 40 % 2012 \ 3 50 € 40 % 2011 \ 3 30 € 40 % (1) Auquel s’est ajouté un dividende en nature sous forme d’un droit d’attribution d’action Groupe Fnac (1 action Groupe Fnac pour 8 actions Kering) sur la base d’une valeur de l’action Groupe Fnac de 20 03 € constatée à l’ouverture le 1 erjour de cotation de Groupe Fnac le 20 juin 2013 Un dividende de 3 75 €sera proposé à l’Assemblée générale du 6 mai 2014 aux actions portant jouissance au 1 erjanvier 2013 Un acompte sur ce dividende en numéraire de 1 50 €par action a été mis en paiement le 24 janvier 2014 suite à la décision du Conseil d’administration du 20 décembre 2013 Si ce dividende est approuvé le solde soit 2 25 €sera détaché le 8 mai 2014 et sera payable à partir du 13 mai 2014 1 5 Affectation du résultat et dividendes versés par la Société Affectation du résultat Lors de sa réunion du 20 février 2014 le Conseil d’administrat\ ion a constaté et décidé de proposer à l’Assemblée générale ordinaire des actionnaires l’affectation suivante de\ s résultats de l’exercice (en euros) \ \ Origine \ \ Report à nouveau \ 1 615 655 077 29 Résultat de l’exercice \ 832 902 513 76 Total montant à affecter \ 2 448 557 591 05 Aff ectation \ \ Réserve légale (1) \ Dividende (2) \ 473 350 353 75 Report à nouveau \ 1 975 207 237 30 Total affectation \ 2 448 557 591 05 (1) Il n’est pas proposé de nouvelle dotation de la réserve légale celle ci s’élevant au 31 décembre 2013 à 51 354 910 € soit plus du minimum légal (10 % du capital) (2) Soit un dividende par action de 3 75 €éligible à l’abattement fiscal de 40 % lequel sera mis en paiement le 13 mai 2014 Le montant correspond au m\ ontant de l’acompte sur dividende mis en paiement le 24 janvier 2014 (soit 189 340 \ 141 50 euros) et une dividende complémentaire de 284 010 212 25 euros soit 2 25 euros par action déterminé sur la base du nombre maximum d’actions susceptibles d’avoir droit au dividende 316 Kering ~ Document de Référence 2013 6 CAPITAL ET ACTIONNARIAT ~ CAPITAL 06_VF_V6 09 04 14 15 05 Page316 À la connaissance de la Société il n’existe pas de clause de convention portant sur des actions ou des droits devote de la Société qui aurait dû conformément à l’art\ icle L 233 11 du Code de commerce être transmise à l’AMF 1 7 Pactes et conventions En septembre 2010 le groupe Artémis a réalisé une émission d’obligations échangeables en actions existantes Kering d’un montant d’environ 690 millions d’euros Les obligations échangeables ont été émises par la société Misarte filiale à 99 6 % d’Artémis Cette émission s’est inscrite dans la stratégie du groupe Artémis d’optimisation de sa structure financière et de diversification de ses sources de financement Les porteurs d’obligations échangeables peuvent demander l’échange de leurs obligations contre des actions Kering sous réserve d’éventuels ajustements ultérieurs et du droit de Misarte de payer en espèces toute ou partie de la contre valeur des actions Kering en substitution de leur livraison Afin de faciliter l’échange ou le remboursement des obligations en actions Kering 4 932 094 actions Kering à remettre aux porteurs d’obligations font l’objet d’un séquestre au moment de l’émission Suite à l’opération d’attribution d’actions Groupe Fnac par Kering le 20 juin 2013 la parité d’échange des obligations émises par Misarte a été modifiée ainsi que le nombre de titres faisant l’objet d’un séquestre La nouvelle parité est de 1 015 action Kering pour une obligation et le nombre de titres séquestrés au 31 décembre 2013 est de 5 005 963 actions Kering Les obligations admises aux négociations sur le marché euro MTF de la Bourse de Luxembourg seront remboursées (sauf amortissement anticipé) en totalité le 1 erjanvier 2016 À la connaissance de la Société les précédentes émissions d’obligations échangeables réalisées par le groupe Artémis dans le passé n’ont pas conduit à ce jour à des modifications de la composition de son actionnariat 1 6 Nantissements d’actions Au 31 décembre 2013 7 925 000 actions inscrites au nominatif pur étaient nanties par le groupe Artémis \ \ Nombre \ Date de Condition de d’actions Pourcentage Nom de l’actionnaire départ \ du Date levée du nanties de nanti du capital (nominatif pur) Bénéficiaire nantissement d’échéance nantissement l’émetteur de l’émetteur (2) Artémis CA CIB 01 03 2007 indéterminée (1) 1 700 000 1 35 % Artémis CA CIB 02 11 2011 indéterminée(1) 900 000 0 71 % Artémis CA CIB 26 07 2012 indéterminée(1) 825 000 0 65 % Artémis CA CIB 28 09 2012 indéterminée (1) 4 500 000 3 57 % (1) Remboursement ou paiement complet de la créance (2) Sur la base du capital au 31 12 2013 composé de 126 226 761 actions de 4 € 317 6 Document de Référence 2013 ~ Kering CAPITAL ~ CAPITAL ET ACTIONNARIAT 06_VF_V6 09 04 14 15 05 Page317 Artémis est détenue en totalité par la Société financiè\ re Pinault elle même contrôlée par la famille Pinault En détenant 57 5 % des droits de vote de la société Artémis exerce un contrôle de droit sur la Société au sens de l’article L 233 3 I du Code de commerce Le 17 janvier 2014 la société Harris Associates L P (4) basée à Chicago (États Unis) et agissant pour le compte de fonds et de clients dont elle assure la gestion a déclaré avoir franchi en hausse le 14 janvier 2014 le seuil de 5 % du capital de la société Kering et détenir pour le compte desdits fonds et clients 6 323 756 actions représentant autant de droits de vote soit 5 01 % du capital et 3 53 % des droits de vote de la société Ce franchissement de seuil résulte d’une acquisition d’actions Kering sur le marché À la connaissance de la Société il n’existe pas d’autres actionnaires détenant directement ou indirectement ou de concert 5 % ou plus du capital ou des droits de vote S’agissant du contrôle de la Société par l’actionnaire majoritaire l’organisation et le mode de fonctionnement du Conseil et de ses comités spécialisés le nombre des Administrateurs indépendants (formant plus du tiers du Conseil qui veille à la prévention des conflits d’intérê\ ts et procède régulièrement à son évaluation les deux tiers du\ Comité d’audit et la majorité du Comité de rémunérations étant précisé qu’aucun dirigeant mandataire social n’est membre d’un de ces comités) le respect par tous des règles en vigueur du règlement intérieur et de la bonne gouvernance contribuent à l’exercice d’un contrôle équilibré (voir Chapitre 4 « Gouvernement d’entreprise ») Évolution de la répartition du capital et des droits de vote au 31\ décembre 2013 \ 2013 2012 \ Nombre % du Nombre % droits Nombre % du Nombre % droits \ d’actions capital de droits de vote (1) d’actions capital de droits de vote (1) \ de vote \ de vote Groupe Artémis 51 614 762 40 9 % 103 155 543 5 7 5 % 5 1 614 762 40 9 % 98 988 548 56 5 % Baillie Gifford Voir note (2) ci dessous 6 399 935 5 1 % 6 399 935 3 6 % Autodétention 60 581 0 0 % 60 581(3) 0 0 % 25 073 0 0 % 25 073 (3) 0 0 % Salariés 501 256 0 4 % 800 417 0 5 % 451 932 0 4 % 669 850 0 4 % Public 74 050 162 58 7 % 75 302 913 42 0 % 67 625 000 53 6 % 69 143 852 39 5 % Total 126 226 761 100 0 % 179 319 454 100 0 % 126 116 702 100 0 % 175 227 258 100 0 % \ 2011 \ Nombre % du Nombre % droits \ d’actions capital de droits de vote (1) \ \ de vote Groupe Artémis \ 51 614 762 40 6 % 93 645 175 55 1 % Baillie Gifford \ 6 399 935 5 0 % 6 399 935 3 8 % Autodétention \ 1 061 352 0 8 % 1 061 352 (3) 0 6 % Salariés \ 407 324 0 3 % 575 890 0 3 % Public \ 67 517 516 53 3 % 68 316 550 40 2 % Total \ 127 000 889 100 0 % 169 998 902 100 0 % (1) Les actions inscrites depuis plus de 2 ans en compte nominatif au nom du\ même actionnaire bénéficient d’un droit de vote double (cf Renseignements de caractère général concernant la Société – Assemblées générales page 325) (2) Le 2 mai 2013 la société Baillie Gifford & Co Société mère d’un investment management group basée à\ Edimbourg au Royaume Uni agissant pour le compte de fonds et de clients dans le cadre d’un mandat de gestion a déclaré\ avoir franchi en baisse le 30 avril 2013 le seuil de 5 % du capital de la société Kering et détenir pour le compte des desdits fonds et client 6 287 063 actions Kering représentant autant de droits de vote soit 4 98 % du capital et 3 56 % des droits de vote de cette société (3) Droits de vote dits théoriques en Assemblée générale ces actions perdent leur droit de vote 2 Actionnariat 6 CAPITAL ET ACTIONNARIAT ~ ACTIONNARIAT (4) Contrôlée par Natixis Global Asset Management L P elle même contrôlée par Natixis La société Harris Associates L P déclare agir indépendamment de la personne qui la contrôle dans les conditions posées aux articles L 233 9 II du Code de comm\ erce et 223 12 et 223 12 1 du règlement général 318 Kering ~ Document de Référence 2013 06_VF_V6 09 04 14 15 05 Page318 Évolution du cours de l’action Kering par rapport à l’indice CAC 40 depuis le 1 erjanvier 2013 Cours de bourse et volumes de transactions de l’action Kering \ 2013 2012 2011 2010 2009 Cours + haut (en euros)                                                         184 5                     144 5                   132 2                   128 3                     93 3 Cours + bas (en euros)                                                           140 3                     106 4                     90 5                         81                     36 3 Cours au 31 décembre (en euros)                                     153 7                     140 9                   110 7                   119 0                     84 2 Capitalisation boursière au 31 décembre (en millions d’euros)                           19 395                   17 764 14 034 15 093 10 663 Volume moyen quotidien (en nombre de titres)         254 343                 317 960               385 265               453 415              701 105 Nombre d’actions au 31 décembre 126 226 761 126 116 702 127 000 889 126 829 184 126 578 588 Source   Euronext RÉPARTITION DU CAPITAL AU 31 DÉCEMBRE 2013 Source   Titre au Porteur Identifiable (TPI) au 31 décembre 2013 Au 31 décembre 2013  les actionnaires individuels détiennent 5 9  % du capital du Groupe  Les investisseurs institutionnels représentent 52 8  % du capital  dont 10 2  % détenus par des gestions françaises et 42 6  % par des gestions internationales Au sein de ces investisseurs institutionnels internationaux les actionnaires nord américains détiennent 15 3  % du capital et les actionnaires britanniques 13 8  % du capital L’Europe continentale (hors France) représente 6 9  % du capital  dont notamment la Norvège (1 7  %)  les Pays Bas (1 4  %) et la Suisse (1 6  %)  Les actionnaires de la région Asie Pacifique représentent 2 9  % du capital Marché des titres de Kering L’action Kering Place de cotation NYSE Euronext Paris Lieu d’échangeEurolist compartiment A Indice de référence CAC 40 Date d’introduction 25 octobre 1988 sur le Second Marché 9 février 1995 dans le CAC 40 Nombre d’actions 126 226 761 au 31 décembre 2013 Codes ISIN   FR 0000121485 Reuters   KER PA Bloomberg   KERFP 319 6 Document de Référence 2013 ~ Kering ACTIONNARIAT ~ CAPITAL ET ACTIONNARIAT Groupe Artémis 40 9 %Autodétention   0 0 % A cti onnaires indiv iduels   5 9 %Actionnaires salariés   0 4 % Institutionnels 42 6 % internationaux 42 6 % Institutionnels français 10 2 % 2013 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 2014 135 145 155 125 165 175 185 En euros CAC 40 Kering Calendrier 2014 24avril 2014Chiffre d’affaires du premier trimestre 2014 6mai 2014 Assemblée générale mixte Juillet 2014 Résultats semestriels 2014 Octobre 2014Chiffre d’affaires du troisième trimestre 2014 Politique de Communication Financière La Communication Financière de Kering s’attache à diffuser une information exacte et sincère Ses actions sont ciblées et personnalisées afin d’offrir aux différents publics actionnaires individuels et communauté financière des messages adaptés à leurs attentes respectives tout en veillant à respecter l’égalité d’accès à l’infor\ mation Vis à vis des actionnaires individuels Les actionnaires individuels disposent de plusieurs supports et outils pour se tenir informés sur le Groupe et sur la vie du titre La Lettre aux actionnaires éditée deux fois par an la ligne actionnaires (01 45 64 65 64) la boîte aux lettres (actionnaire@kering com) le rapport annuel et les avis financiers dans la presse et sur Internet sont à leur disposition Vis à vis de la communauté financière Le Groupe entretient des relations suivies avec la com munauté financière française et internationale Il déploie de nombreuses actions en vue de la tenir informée de la marche de ses affaires de sa stratégie et de ses perspectives Kering enrichit sa communication lors des publications de chiffres d’affaires trimestriels et des résultats semestriels avec des conférences téléphoniques et organise une réunion de présentation à l’occasion de la publication de ses résultats annuels Kering participe également aux conférences sectorielles organisées par les grandes banques Les supports de l’ensemble de ces présentationssont mis à disposition sur le site Internet du Groupe Kering va également à la rencontre des investisseurs lors de roadshows organisés dans les grandes capitales financières mondiales Par ailleurs le Groupe rencontre les investisseurs et les analystes qui en font la demande et veille à entretenir une relation proactive en matière d’information de l’Autorité des marchés financiers (AMF) Modalités de diffusion de l’information réglementée Conformément à l’application depuis le 20 janvier 2007 des obligations de diffusion de l’information réglementée issues de la transposition de la Directive Transparence dans le règlement général de l’AMF (Autorité des marchés financiers) la Direction de la Communication Financière de Kering s’assure de la diffusion effective et intégrale de l’information réglementée Celle ci est au moment de sa diffusion déposée auprès de l’AMF et archivée sur le site Internet de Kering La diffusion effective et intégrale est réalisée par voie électronique en respectant les critères définis par le règlement général qui impose une diffusion auprès d’un large public au sein de l’Union européenne et selon des modalités garantissant la sécurité de la diffusion et de l’information Pour ce faire la Direction de la Communication Financière de Kering a choisi d’utiliser les services d’un diffuseur professionnel qui satisfait aux critères de diffusion fixés par le règlement général et qui figure\ sur la liste publiée par l’AMF et bénéficie par ce biais d’une présomption de diffusion effective et intégrale 2014 Cours (en euros) Volume Nombre Titres échangés Variation moyen de titres Nombre Moyen + haut + bas mensuelle par séance M€ de titres Janvier 149 2 154 8 143 0 + 3 6 % 271 137 886 5 965 013Février 150 9 157 5 145 6 + 0 4 % 263 507 795 5 270 132 Source Euronext 321 6 Document de Référence 2013 ~ Kering ACTIONNARIAT ~ CAPITAL ET ACTIONNARIAT 06_VF_V6 09 04 14 15 05 Page321 322 Kering ~Document de Référence 2013 06_VF_V6 09 04 14 15 05 Page322 323 Document de Référence 2013 ~ Kering CHAPItrE 7 Informations complémentaires 1 Informations complémentaires 324 1 1 Renseignements de caractère général 324 1 2 Information sur les dettes des fournisseurs délai de paiement 326 2 Responsable du Document de Référence 327 2 1 Attestation du responsable du Document de Référence et du Rapport Financier annuel 327 3 Responsables du contrôle des comptes 328 3 1 Commissaires aux comptes titulaires 328 3 2 Commissaires aux comptes suppléants 328 4 Documents incorporés par référence 329 5 Table de concordance avec les rubriques de l’annexe I du réglement Européen n˚ 809 2004 330 6 Table de réconciliation du Rapport de gestion 333 7 Table de réconciliation du Rapport Financier Annuel 335 8 Index 336 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page323 Dénomination et siège social Dénomination sociale Kering Siège social 10 avenue Hoche – 75008 Paris – France Forme juridique Société anonyme Législation Législation française Dates de constitution et d’expiration La Société a été constituée le 24 juin 1881 pour une durée de quatre vingt dix neuf ans prorogée par l’Assemblée générale extraordinaire du 26 mai 1967 jusqu’au 26 mai 2066 sauf cas de dissolution anticipée ou de prorogation décidée par l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires Objet social l’achat la vente au détail ou en gros directement ou indirectement par tous moyens et selon toutes techniques créées ou à créer de toutes marchandises produits denrées ou services la création l’acquisition la location l’exploitation ou la vente directement ou indirectement de tous établissements magasins ou entrepôts de vente au détail ou en gros par tous moyens et selon toutes techniques créées ou à créer de toutes marchandises produits denrées ou services la fabrication directe ou indirecte de toutes marchan dises produits ou denrées utiles à l’exploitation la prestation directe ou indirecte de tous services l’achat l’exploitation la vente de tous immeubles utiles à l’exploitation la création de toutes affaires commerciales civiles industrielles financières mobilières ou immobilières de services ou de toute nature la prise de participation par tous moyens souscription acquisition apport fusion ou autrement dans de telles affaires la gestion de ses participations et généralement toutes opérations commerciales civiles industrielles financières immobilières ou mobilières de services ou de toute nature pouvant se rattacher directement ou indirectement aux objets ci dessus spécifiés ou à tous objets similaires complémentaires ou connexes ou susceptibles d’en favoriser la création ou le développement (article 5 des statuts) Registre du commerce et des sociétés 552 075 020 RCS Paris Code APE 741 J Consultation des documents juridiques Les statuts procès verbaux d’Assemblées générales et autres documents sociaux peuvent être consultés au siège social dans les conditions légales Exercice social L’exercice social commence le 1 erjanvier et s’achève le 31 décembre de la même année Répartition statutaire des bénéfices Il est fait sur le bénéfice de l’exercice diminué le cas échéant des pertes antérieures un prélèvement d’un vingtième minimum affecté à la formation d’un fonds de réserve dit « réserve légale » Ce prélèvement cesse d’être obligatoire lorsqu’il atteint le dixième du capital social Sur le bénéfice distribuable – constitué par le bénéfice de l’exercice diminué des pertes antérieures et du prélèvement ci dessus ainsi que des sommes à porter en réserve en application de la loi et augmenté des reports bénéficiaires – l’Assemblée générale sur la proposition du Conseil d’administration peut prélever toutes sommes qu’elle juge convenable de fixer soit pour être reportées à nouveau sur l’exercice suivant soit pour être inscrites à un ou plusieurs fonds de réserve extraordinaires généraux ou spéciaux dont elle règle l’affectation et l’emploi Le solde s’il en existe un est réparti entre les actionnaires L’Assemblée générale des actionnaires statuant sur les comptes de l’exercice a la faculté d’accorder à chaque actionnaire pour tout ou partie du dividende ou des acomptes sur dividendes mis en distribution une option entre le paiement du dividende ou des acomptes sur dividende en numéraire en nature ou en actions En outre l’Assemblée générale des actionnaires peut décider pour tout ou partie du dividende des acomptes sur dividendes des réserves ou primes mis en distribution 1 Informations complémentaires 1 1 Renseignements de caractère général 7 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 324 Kering ~Document de Référence 2013 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page324 ou pour toute réduction de capital que cette distribution de dividende réserves ou primes ou cette réduction de capital sera réalisée en nature par remise d’actifs de la société y compris des titres financiers (article 22 des statuts) Les dividendes sont prescrits après 5 ans au profit de l’État Les dividendes versés au cours des trois derniers exercices sont présentés dans le Rapport de gestion Organes d’administration et de Direction Les informations relatives aux organes d’admi nistration et de Direction figurent dans le chapitre « Gouvernement d’entreprise » Assemblées générales – Droit de vote double Les Assemblées d’actionnaires sont convoquées par le Conseil d’administration et délibèrent sur leur ordre du jour dans les conditions prévues par la loi et les règlements Les réunions ont lieu soit au siège social soit dans un autre lieu précisé dans l’avis de convocation Tout actionnaire peut participer personnellement ou par mandataire dans les conditions fixées par la loi aux Assemblées sur justification de son identité et de la propriété de ses titres par l’enregistrement comptable de ces titres à son nom dans les délais réglementaires soit dans les comptes de titres nominatifs tenus par la Société soit dans les comptes de titres au porteur tenus par l’intermédiaire habilité La justification de la qualité d’actionnaire peut s’effectuer par voie électronique dans les conditions fixées par la réglementation en vigueur Les actionnaires peuvent sur décision du Conseil d’administration participer aux Assemblées par visioconférence ou par des moyens de télécom munication permettant leur identification dans les conditions fixées par la réglementation en vigueur Tout actionnaire peut voter à distance au moyen d’un formulaire établi et adressé à la Société dans les conditions fixées par la réglementation en vigueur y compris par voie électronique sur décision du Conseil d’administration Ce formulaire doit être reçu par la Société dans les conditions réglementaires pour qu’il en soit tenu compte Le Conseil d’administration peut réduire ces délais au profit de tous les actionnaires Les propriétaires de titres n’ayant pas leur domicile sur le territoire français peuvent se faire représenter par un intermédiaire inscrit dans les conditions fixées par la réglementation en vigueur Les Assemblées sont présidées par le Président du Conseil d’administration en son absence par le membre du Conseil spécialement délégué à cet effet par le Conseil À défaut l’Assemblée élit elle même sonPrésident Les procès verbaux d’Assemblée sont dressés et leurs copies sont certifiées et délivrées conformément à la loi Dans toutes les Assemblées générales d’actionnaires un droit de vote double de celui conféré aux autres actions est attribué à toutes les actions entièrement libérées pour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative depuis deux ans au moins au nom du même actionnaire Ce droit de vote double qui existait dans les statuts de Pinault SA dès avant la fusion avec la SA Au Printemps a été réitéré lors de la fusion en 1992 Ce droit de vote double pourra être supprimé purement et simplement à toute époque par décision de l’Assemblée générale extraordinaire et après ratifi cation par une Assemblée spéciale des action naires bénéficiaires (article 20 des statuts) Le droit de vote double existait dans Pinault SA et Printemps SA avant la fusion de ces sociétés en 1992 Les statuts de la Société ne prévoient pas qu’en cas d’attribution gratuite d’actions nominatives à un actionnaire à raison d’actions anciennes pour lesquelles il bénéficie d’un droit de vote double les nouvelles actions bénéficient également d’un droit de vote double En vertu des dispositions légales le droit de vote double cesse pour toute action convertie au porteur ou transférée en propriété sauf en cas de transfert par suite de succession de liquidation de communauté de biens entre époux ou de donation entre vifs au profit d’un conjoint ou d’un parent au degré successible Les statuts ne contiennent pas de limitation des droits de vote Les dispositions légales et réglementaires relatives aux franchissements de seuils par les actionnaires s’appliquent les statuts de la Société ne contiennent aucune clause particulière à cet égard Il n’existe pas d’action non représentative du capital Les actions nécessaires pour modifier les droits des actionnaires sont celles prévues par la loi Capital social La Société est autorisée à faire usage des disposi tions légales et réglementaires prévues en matière d’identification des détenteurs de titres conférant immédiatement ou à terme le droit de vote dans ses propres Assemblées d’actionnaires (article 7 des statuts) Outre le droit de vote qui lui est attribué par la loi et par les dispositions particulières de l’article 20 ci après chaque action donne droit à une quotité proportion nellement au nombre et à la valeur nominale des actions existantes de l’actif social des bénéfices après déduc tion des prélèvements légaux et statutaires ou du boni de liquidation 7 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 325 Document de Référence 2013 ~ Kering 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page325 1 2 Information sur les dettes des fournisseurs délai de paiement Les dettes fournisseurs de la société Kering d’un montant de 5 6 millions d’euros au 31 décembre 2013 (5 1 millions d’euros au 31 décembre 2012) sont à échéance à moins de 60 jours Afin que toutes les actions reçoivent sans distinction la même somme nette et puissent être cotées sur la même ligne la Société prend à sa charge à moins d’une prohibition légale le montant de tout impôt proportionnel qui pourrait être dû par certaines actions seulement notamment à l’occasion de la dissolution de la Société ou d’une réduction de capital toutefois il n’y aura pas lieu à cette prise en charge lorsque l’impôt s’appliquera dans les mêmes conditions à toutes les actions d’une même catégorie s’il existe plusieurs catégories d’actions auxquelles sont attachés des droits différents Chaque fois qu’il est nécessaire de posséder plusieurs actions pour exercer un droit il appartient aux propriétaires qui ne possèdent pas ce nombre de faire leur affaire du groupement d’actions requis (article 8 des statuts) En cas de liquidation de la Société le partage des capitaux propres subsistant après remboursement du nominal des actions est effectué entre les actionnaires dans les mêmes proportions que leur participation au capital (article 24 des statuts) Toute modification du capital ou des droits attachés aux titres qui le composent est soumise aux prescriptions légales et aux dispositions spécifiques prévues par les statuts décrites ci dessous En application de l’article 15 des statuts dans l’organisation interne de la Société sont soumises à l’autorisation préalable du Conseil d’administration les décisions du Directeur Général relatives aux émissions de valeurs mobilières quelle qu’en soit la nature susceptibles d’entraîner une modification du capital social 7 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 326 Kering ~Document de Référence 2013 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page326 2 Responsable du Document de Référence Jean François Palus Directeur Général délégué 2 1 Attestation du responsable du Document de Référence et du Rapport Financier annuel J’atteste après avoir pris toute mesure raisonnable à cet effet que les informations contenues dans le présent Document de Référence sont à ma connaissance conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature à en altérer la portée J’atteste qu’à ma connaissance les comptes sont établis conformément aux normes comptables applicables et donnent une image fidèle du patrimoine de la situation financière et du résultat de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation et le Rapport de gestion (dont la table de réconciliation figure à la page 333) présente un tableau fidèle de l’évolution des affaires des résultats et de la situation financière de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation ainsi qu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels elles sont confrontées J’ai obtenu des contrôleurs légaux des comptes KPMG Audit et Deloitte & Associés une lettre de fin de travaux dans laquelle ils indiquent avoir procédé à la vérification des informations portant sur la situation financière et les comptes donnés dans le présent document ainsi qu’à la lecture d’ensemble de ce même document Les comptes consolidés et annuels de Kering SA présentés dans le Document de Référence ont faitl’objet d’un rapport de contrôleurs légaux figurant respectivement en pages 283 et 303 304 dudit document le rapport concernant les comptes annuels contenant une observation sur les informations fournies dans le Rapport de gestion sur les rémunérations et avantages versés aux mandataires sociaux Fait à Paris le 9 avril 2014 Jean François Palus Directeur Général délégué 7 RESPONSABLE DU DOCUMENT DE RÉFÉRENCE ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 327 Document de Référence 2013 ~ Kering 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page327 7 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ RESPONSABLES DU CONTRÔLE DES COMPTES 3 Responsables du contrôle des comptes 3 1 Commissaires aux comptes titulaires KPMG Audit Département de KPMG SA 1 cours Valmy 92923 Paris La Défense Cedex Hervé Chopin Date de première prise des fonctions AGO du 18 juin 1992 Durée et date d’expiration des fonctions du 19 mai 2010 jusqu’à l’Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2015 Deloitte & Associés 185 avenue Charles de Gaulle 92524 Neuilly sur Seine Cedex Antoine de Riedmatten Date de première prise des fonctions AGO du 18 mai 1994 Durée et date d’expiration des fonctions du 9 juin 2008 jusqu’à l’Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2013 3 2 Commissaires aux comptes suppléants KPMG Audit IS 3 Cours du Triangle Puteaux 92939 Paris La Défense Cedex Date de première prise des fonctions AGO du 19 mai 2010 Durée et date d’expiration des fonctions du 19 mai 2010 jusqu’à l’Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2015 BEAS 7 9 Villa Houssay 92524 Neuilly sur Seine Cedex Date de première prise des fonctions AGO du 19 mai 2005 Durée et date d’expiration des fonctions du 9 juin 2008 jusqu’à l’Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2013 328 Kering ~Document de Référence 2013 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page328 7 DOCUMENTS INCORPORÉS PAR RÉFÉRENCE ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES Conformément à l’article 28 du Règlement européen n° 809 2004 du 29 avril 2004 le présent Document de Référence incorpore par référence les informations suivantes auxquelles le lecteur est invité à se reporter au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2012 chiffres clés activités du Groupe rapport d’activité politique d’investissement comptes consolidés comptes sociaux et rapports des Commissaires aux comptes y afférents figurant dans le Document de Référence déposé le 18 avril 2013 auprès de l’Autorité des marchés financiers respectivement aux pages 6 et 7 16 à 43 132 à 160 161 à 164 173 à 264 266 à 284 265 et 285 au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2011 chiffres clés activités du Groupe rapport d’activité politique d’investissement comptes consolidés comptes sociaux et rapports des Commissaires aux comptes y afférents figurant dans le Document de Référence déposé le 21 mars 2012 auprès de l’Autorité des marchés financiers respectivement aux pages 6 et 7 15 à 58 138 à 165 166 à 169 179 à 270 272 à 290 271 et 291 à 292 Les informations incluses dans ces deux Documents de Référence autres que celles visées ci dessus sont le cas échéant remplacées ou mises à jour par les informations incluses dans le présent Document de Référence Ces deux Documents de Référence sont accessibles au siège social de la Société et sur son site Internet www kering com rubrique Finance 4 Documents incorporés par référence 329 Document de Référence 2013 ~ Kering 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page329 5 Table de concordance avec les rubriques de l’annexe 1 du réglement Européen n˚ 809 2004 1 Personnes responsables 1 1 Noms et fonctions des personnes responsables 327 1 2 Attestation de la personne responsable 327 2 Contrôleurs légaux des comptes 2 1 Noms et adresses des contrôleurs légaux des comptes 328 2 2 Démission mise à l’écart ou non désignation N A 3 Informations financières sélectionnées « chiffres clés » 6 7 3 1 Informations financières historiques sélectionnées 6 7 3 2 Informations financières sélectionnées pour des périodes intermédiaires N A 4 Facteurs de risque187 194 254 263 5 Informations concernant la Société 5 1 Histoire et évolution de la Société 5 1 1 Raison sociale et nom commercial de la Société 324 5 1 2 Lieu et numéro d’enregistrement 324 5 1 3 Date de constitution et durée de vie 324 5 1 4 Siège social et forme juridique 324 5 1 5 Événements importants dans le développement des activités 4 5 157 159 213 215 5 2 Investissements 5 2 1 Principaux investissements réalisés par la Société durant chaque exercice de la période couverte par les informations financières historiques 15 54 183 186 5 2 2 Principaux investissements en cours distribution géographique de ces investissements (sur le territoire national et à l’étranger) et méthode de financement (interne ou externe) 215 217 267 268 5 2 3 Renseignements concernant les principaux investissements que compte réaliser l’émetteur à l’avenir et pour lesquels ses organes de direction ont déjà pris des engagements fermes N A 6 Aperçu des activités 6 1 Principales activités 6 1 1 Nature des opérations effectuées et principales activités 15 54 6 1 2 Nouveau produit ou service important lancé sur le marché 29 36 37 39 41 50 53 6 2 Principaux marchés15 54 6 3 Événements exceptionnels4 5 6 4 Dépendance éventuelleN A 6 5 Éléments fondateurs de toute déclaration de la Société concernant sa position concurrentielle16 18 22 25 29 42 48 7 Organigramme 7 1 Description sommaire du Groupe 8 14 7 2 Liste des filiales importantes de la Société 14 8 Propriétés immobilières usines et équipements 8 1 Immobilisations corporelles importantes existantes ou planifiées 175 236 237 267 8 2 Questions environnementales pouvant influencer l’utilisation des immobilisations corporelles 76 97 7 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ TABLE DE CONCORDANCE 330 Kering ~Document de Référence 2013 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page330 9 Examen de la situation financière et du résultat 9 1 Situation financière156 182 9 2 Résultat d’exploitation 9 2 1 Facteurs importants156 9 2 2 Changements importants du chiffre d’affaires net ou des produits nets 159 161 9 2 3 Stratégie ou facteur pouvant influer sur les opérations de la Société 8 14 10 Trésorerie et capitaux 10 1 Informations sur les capitaux à court terme et à long terme de la Société 174 176 199 241 10 2 Source et montant des flux de trésorerie de la Société 180 181 198 267 10 3 Informations sur les conditions d’emprunt et la structure de financement de la Société 7 177 179 247 10 4 Informations concernant toute restriction à l’utilisation des capitaux ayant influé sensiblement ou pouvant influer sensiblement de manière directe ou indirecte sur les opérations de la Société254 10 5 Informations concernant les sources de financement attendues 248 253 11 Recherche et développement brevets et licences N A (1) 12 Information sur les tendances182 13 Prévisions ou estimations du bénéfice N A (2) 14 Organes d’administration de Direction et de surveillance et Direction Générale 14 1 Organes d’administration de Direction et de surveillance 119 127 134 135 14 2 Conflits d’intérêts au niveau des organes d’administration de Direction et de surveillance 133 134 15 Rémunération et avantages 15 1 Rémunération des mandataires sociaux 128 133 15 2 Montant total des sommes provisionnées ou constatées aux fins du versement de pensions de retraites ou d’autres avantages 242 245 16 Fonctionnement des organes d’administration et de Direction 16 1 Date d’expiration des mandats actuels 120 127 16 2 Contrats de service liant les membres des organes d’administration de Direction ou de surveillance 128 16 3 Informations sur le Comité d’audit et le Comité des rémunérations de la Société 142 144 16 4 Déclaration de conformité au régime de gouvernement d’entreprise en vigueur en France 139 17 Salariés 17 1 Nombre de salariés63 64 17 2 Participations et stock options 65 66 313 315 17 3 Accord prévoyant une participation des salariés dans le capital de la Société 313 18 Principaux actionnaires 18 1 Actionnaires détenant plus de 5 % du capital social ou des droits de vote 318 18 2 Existence de droits de vote différents 318 325 18 3 Contrôle de la Société318 18 4 Tout accord connu de la Société dont la mise en œuvre pourrait à une date ultérieure entraîner un changement de son contrôle N A 19 Opérations avec des apparentés (« parties liées ») 272 299 20 Informations financières concernant le patrimoine la situation financière et les résultats de l’émetteur 20 1 Informations financières historiques 195 282 284 302 20 2 Informations financières pro forma N A 20 3 États financiers195 282 284 302 20 4 Vérification des informations financières historiques annuelles 20 4 1 Déclaration de la vérification des informations financières historiques 283 303 304 20 4 2 Autres informations vérifiées par les contrôleurs légaux 113 115 153 305 307 20 4 3 Source des informations financières non tirées des états financiers vérifiés de l’émetteur N A 7 TABLE DE CONCORDANCE ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES (1) Non significatif compte tenu de l’activité du Groupe (2) Le présent Document de Référence n’inclut aucune précision de bénéfice 331 Document de Référence 2013 ~ Kering 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page331 20 5 Date des dernières informations financières 195 284 20 6 Informations financières intermédiaires et autres N A (3) 20 7 Politique de distribution des dividendes 181 316 20 7 1 Montant du dividende par action éventuellement ajusté pour permettre la comparaison quand le nombre d’actions de l’émetteur a changé N A 20 8 Procédures judiciaires et d’arbitrage 191 20 9 Changement significatif de la situation financière ou commerciale 157 182 21 Informations complémentaires 21 1 Capital social 21 1 1 Montant du capital souscrit 310 21 1 2 Actions non représentatives du capital N A 21 1 3 Actions détenues par l’émetteur lui même en son nom ou par ses filiales 310 311 21 1 4 Montant des valeurs mobilières convertibles échangeables ou assorties de bons de souscription N A 21 1 5 Informations sur les conditions régissant tout droit d’acquisition et ou toute obligation attachée au capital souscrit mais non libéré ou sur toute entreprise visant à augmenter le capital N A 21 1 6 Informations sur le capital de tout membre du Groupe faisant l’objet d’une option ou d’un accord conditionnel ou inconditionnel prévoyant de le placer sous option N A 21 1 7 Historique du capital social 310 21 2 Acte constitutif et statuts 21 2 1 Objet social de la Société324 21 2 2 Dispositions concernant les membres de ses organes d’administration 136 144 21 2 3 Droits privilèges et restrictions attachés à chaque catégorie d’actions existantes 324 325 21 2 4 Actions nécessaires pour modifier les droits des actionnaires N A 21 2 5 Conditions régissant la manière dont les Assemblées générales sont convoquées 325 21 2 6 Disposition qui pourrait avoir pour effet de retarder différer ou empêcher un changement de son contrôle 145 21 2 7 Disposition fixant le seuil au dessus duquel toute participation doit être divulguée 325 21 2 8 Conditions règlement ou charte régissant les modifications du capital 325 22 Contrats importantsN A (4) 23 Informations provenant de tiers déclarations d’experts et déclarations d’intérêts N A 24 Documents accessibles au public 321 324 329 25 Informations sur les participations 274 282 300 301 7 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ TABLE DE CONCORDANCE (3) Aucun compte trimestriel n’a été publié entre la clôture des comptes annuels et la publication du Document de Référence (4) Non significatif 332 Kering ~Document de Référence 2013 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page332 6 Table de réconciliation du Rapport de gestion (ARtiCLES L 225 100 ET SUIVANTS DU Code de commerce) Situation et activité de la Société au cours de l’exercice écoulé 156 182 Résultats de l’activité de la Société de ses filiales et des sociétés qu’elles contrôlent 156 174 Indicateurs clés de performance de nature financière 6 7 Analyse de l’évolution des affaires des résultats et de la situation financière 156 182 Dettes fournisseur – Délai de paiement326 Progrès réalisés ou difficultés rencontrées 157 177 181 Description des principaux risques et incertitudes 187 194 254 263 Indication sur l’utilisation des instruments financiers objectifs politique de la Société en matière de gestion des risques financiers 254 263 Informations sur les risques de marché (taux change actions) 254 263 Informations sur les risques paysN A Événements importants survenus depuis la date de clôture de l’exercice et la date du Rapport de gestion 182 Évolution prévisible de la Société et entités comprises dans la consolidation et perspective d’avenir 182 Liste des mandats et fonctions exercées dans toute société par chaque mandataire social 120 127 Rémunération totale et avantages en nature versés à chaque mandataire social durant l’exercice écoulé (y compris présentation des principes et des règles arrêtés pour déterminer les rémunérations et avantages accordés aux mandataires sociaux) 128 133 Engagements de toute nature pris par la Société au bénéfice de ses mandataires sociaux 128 133 Opérations réalisées par les dirigeants et les mandataires sociaux sur les titres de la Société 135 Indicateurs clés en matière environnementale et sociale 62 Informations sociales63 75 État de la participation des salariés au capital social 315 319 Informations environnementales76 97 Informations sur la politique du risque d’accident technologique N A Prises de participation significatives dans des sociétés ayant leur siège en France 158 214 Modifications intervenues dans la présentation des comptes annuels (et consolidés) 156 Principaux actionnaires et répartition du capital et des droits de vote au 31 décembre 2013 318 Information sur les éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique 145 Mode de Direction Générale de la Société 138 139 Rapport spécial sur les options de souscription et d’achat d’actions et attributions gratuites d’actions 313 315 Informations sur le programme de rachat d’actions – opérations effectuées par la Société sur ses propres actions (nombre et cours moyens des achats et ventes motifs des acquisitions effectuées fraction du capital qu’elles représentent…) 310 311 7 TABLE DE RÉCONCILIATION DU RAPPORT DE GESTION ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 333 Document de Référence 2013 ~ Kering 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page333 Tableau récapitulatif des délégations en cours de validité en matière d’augmentation de capital 312 Tableau des résultats de la Société au cours des 5 derniers exercices 302 Résultat de l’exercice et proposition d’affectation du résultat 316 Montant des dividendes distribués au cours des 3 derniers exercices 316 Informations sur les conventions réglementées 299 305 Information relative au renouvellement des Commissaires aux comptes 143 Les activités de la Société en matière de recherche et développement N A Observations formulées par le Comité d’entreprise sur la situation économique et sociale N A Charges non déductibles fiscalementN A 7 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ TABLE DE RÉCONCILIATION DU RAPPORT FINANCIER ANNUEL 334 Kering ~Document de Référence 2013 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page334 7 Table de réconciliation du Rapport Financier Annuel (ARtiCLE 222 3 DU RÉGLEMENT GÉNÉRAL DE L’AMF) Comptes annuels de la société Kering SA 284 302 Comptes consolidés du groupe Kering 195 282 Rapport de gestion se référer à la table de réconciliation du Rapport de gestion Attestation du responsable du rapport financier annuel 327 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels 303 304 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 283 Honoraires des Commissaires aux comptes 308 Rapport du Président du Conseil d’administration sur les conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil et les procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société 136 153 Rapport des Commissaires aux comptes établi en application de l’article L 225 235 du Code de commerce sur le Rapport du Président du Conseil d’administration 154 7 INDEX ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 335 Document de Référence 2013 ~ Kering 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page335 8 Index A Action Kering Actions propres 210 288 290 292 311Cours de bourse 200 203 254 260 261 265 288 319 Nantissements240 271 317Performance de l’action 223 319 320 Actionnariat317 318 319 Actions gratuites(voir Attributions gratuites d’actions) Activités Grand public (voir Fnac et Redcats) Luxe 4 14 16 20 22 23 25 26 28 30 32 34 35 37 40 41 53 57 59 61 64 65 68 69 74 76 84 89 91 93 96 98 100 103 104 108 110 129 134 135 138 139 141 144 146 149 150 152 157 162 164 167 169 170 174 176 180 183 185 187 189 192 211 213 214 217 220 224 225 233 235 238 239 252 258 274 307 315 Sport & Lifestyle 4 6 9 13 14 42 44 46 52 57 59 68 69 74 76 89 101 102 109 110 122 127 129 138 141 144 146 152 157 159 161 171 173 175 183 186 187 189 190 192 213 220 225 233 235 238 239 Administrateurs59 118 127 132 134 136 144 306 310 318 AFEP MEDEF(voir Code AFEP MEDEF) Alexander McQueen4 9 11 14 17 31 32 48 68 71 78 79 94 98 108 170 274 276 APE(voir Code APE) Artémis120 122 133 143 145 272 299 306 317 319 Assemblée générale6 8 89 118 120 127 131 132 134 136 145 153 157 181 182 184 201 213 229 242 287 302 303 305 307 310 313 316 318 321 324 325 328 Assurances136 146 152 153 190 192 194 245 Attributions gratuites d’actions143 312 313 315 Audits interne 74 141 143 146 147 149 152sociaux 12 62 103 104 116 191 Avantages sociaux65 66 73 74 116 242 302 B Balenciaga4 11 14 17 18 31 33 68 72 94 98 164 165 169 170 185 274 276 277 Bottega Veneta4 9 11 14 17 18 21 25 27 37 65 66 69 71 73 77 79 85 87 91 94 98 102 109 114 116 134 135 139 149 158 160 161 164 167 175 183 186 214 216 274 277 Boucheron4 14 17 18 31 34 37 72 75 77 84 90 91 98 108 109 114 116 120 169 170 238 274 277 Brioni5 9 11 14 17 31 35 72 76 79 84 85 92 98 108 109 120 122 164 165 170 181 184 185 238 268 274 277 336 Kering ~Document de Référence 2013 7 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ INDEX 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page336 C Capital social139 176 197 241 285 302 310 313 315 324 326 Opérations relatives au capital 310 311Répartition du capital 318 319 Capitaux propres7 144 159 174 176 178 197 199 202 205 209 210 219 221 223 228 231 241 245 256 260 262 285 287 288 300 326 Censeurs134 137 139 141 Cfao4 5 120 122 162 163 181 184 225 227 239 268 Chiffres clés6 21 22 25 28 31 47 48 51 62 329 Christopher Kane5 10 14 17 31 36 158 164 169 170 176 181 183 214 267 274 300 COBRA5 48 171 172 280 Code AFEP MEDEF131 139 141 143 144 Code APE157 166 324 Code d’éthique12 57 59 61 66 67 70 75 100 102 116 148 149 Code de conduite des affaires56 148 Collaborateurs8 10 12 21 22 25 28 31 38 48 49 51 56 57 61 74 76 79 87 88 91 94 96 99 106 107 124 135 144 146 148 151 190 192 313 Comité d’audit 59 132 136 138 141 143 145 147 149 153 272 306 318développement durable 12 56 59 103 137 138 144déontologique135 149d’entreprise européen 72 74 75 149des nominations 59 136 138 140 144des rémunérations 59 128 129 131 137 138 141 143 144 313exécutif 10 12 56 59 69 70 135 139 143 144 149 150 159 188 214 272 pour l’éthique et la responsabilité sociale et environnementale (CERSE) 56 67stratégique et de développement 59 134 137 138 144 150 Commerce équitable77 Commissaires aux comptes113 115 142 143 149 154 283 299 303 305 307 308 328 329 Honoraires143 299 308 Mission143 299 Rapports sur les comptes consolidés 283sur les comptes annuels 303sur les conventions et engagements réglementés 305sur le Rapport du Président 154 Communication financière152 153 321 Comptes consolidés 136 138 150 151 156 157 163 187 192 195 201 203 205 213 283 327 329 annuels 141 143 150 287 303 304 Contrôle de la Société318 Contrôle interne Procédures de contrôle interne 114 136 143 145 146 152 154 193Rapport du Président (partie contrôle interne) 118 136 141 145 154 193 337 7 Document de Référence 2013 ~ Kering RENSEIGNEMENT DE CARACTÈRE GÉNÉRAL ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page337 Conseil d’administration Activité du Conseil d’administration 141 142Composition du Conseil d’administration 136 137Règlement intérieur du Conseil d’administration 138 Cours de bourse203 254 260 261 265 288 319 321 D Direction Générale77 135 138 142 144 146 150 152 153 188 Dividende6 142 156 157 176 180 182 184 198 199 213 223 226 227 229 242 267 272 286 287 294 297 299 301 302 316 324 325 Documents accessibles au public321 324 329 Dodo(voir Pomellato) Droit de vote145 203 204 272 310 318 325 E EBITDA6 7 156 159 161 164 169 171 173 178 189 253 Electric14 42 51 53 84 173 186 281 282 EMTN179 188 189 249 251 261 293 Endettement7 156 157 159 162 174 177 180 188 189 210 226 248 253 267 294 297 Environnement Eau 12 37 57 58 76 78 81 84 90 93 95 97 102 105 111 116 193 194Recyclage des déchets94Papier 12 57 72 76 77 84 90 92 94 95 106Politique de transport et énergie 78 79 82 85 87 89 92 93 113 115 Épargne salariale66 F Faits marquants de l’exercice157 287 Fenêtres négatives135 138 149 Filiales et participations300 Fnac4 5 10 75 107 120 122 141 151 156 157 162 163 176 181 183 184 213 229 230 242 272 277 278 287 290 297 299 302 305 308 316 317 Fondation Kering12 13 61 62 77 98 99 106 109 116 Fournisseurs12 48 57 58 61 62 66 72 79 81 85 86 88 90 92 95 106 148 149 175 180 189 191 197 208 215 219 241 262 266 326 G Garanties de passif246 269 270 Girard Perregaux5 14 17 25 31 37 70 73 76 77 85 88 91 92 97 108 169 170 Gouvernement d’entreprise118 139 141 144 154 272 306 318 325 Gucci8 10 11 13 14 17 18 21 24 37 59 64 70 72 74 76 79 84 85 87 88 90 92 94 96 98 100 109 114 116 134 135 139 149 158 160 161 163 166 175 183 185 186 214 216 238 239 252 274 277 282 Gucci Group4 5 75 120 122 202 274 276 277 307 338 Kering ~Document de Référence 2013 7 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ RENSEIGNEMENT DE CARACTÈRE GÉNÉRAL 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page338 H Historique4 HOMEle film56 77 I Information comptable et financière136 146 152 154 Intéressement du personnel66 67 192 220 Intérêts minoritaires14 163 177 181 203 208 233 249 Investissement (politique d’)183 185 329 J Jetons de présence128 132 133 138 141 143 145 JEANRICHARD5 14 17 31 37 73 76 77 85 88 91 92 97 108 109 164 170 L La Redoute4 5 10 74 75 142 157 158 163 182 184 213 214 230 273 278 279 287 292 Luxe(voir Activités) M Marché de titres318 319 Matières premières12 48 57 59 61 76 78 81 88 89 90 93 95 96 101 104 126 189 238 McQ(voir Alexander McQueen) N Normes IFRS110 201 203 O OCÉANE209 OPA (incidence)145 Options de souscription et d’achat d’actions222 313 314 Organigramme du Groupe14 P Pactes et conventions317 Pomellato5 10 14 17 31 38 79 122 141 158 159 164 165 169 170 174 176 177 181 183 185 186 214 249 267 274 277 Prévention des risques72 Principes et méthodes comptables201 204 Programme EMTN(voir EMTN) Programme de rachat d’actions(voir rachat d’actions) PUMA4 5 8 10 12 14 42 47 50 56 68 71 73 76 80 81 84 87 90 94 96 100 106 109 114 116 120 122 127 133 135 139 141 142 146 149 150 159 160 163 171 176 180 182 184 186 214 217 221 223 225 227 238 239 246 253 268 279 281 306 339 7 Document de Référence 2013 ~ Kering RENSEIGNEMENT DE CARACTÈRE GÉNÉRAL ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page339 Q Qeelin5 9 10 14 17 31 39 158 164 165 169 170 183 185 186 214 267 274 275 277 R Rachat d’actions (programme)142 187 212 311 Rapports d’activité106 150 156 329des Commissaires aux comptes (voir Commissaires aux comptes)du Président du Conseil d’administration 136 154 193 Registre du commerce et des sociétés201 324 Redcats4 5 10 74 75 120 122 142 151 156 157 158 163 174 176 181 183 185 213 214 229 230 249 253 278 279 287 290 298 300 Régime de retraite130 243 307 Règlement intérieur118 138 141 142 146 318 Rémunérations des dirigeants mandataires sociaux 128 131 139 143des autres mandataires sociaux (voir Jetons de présence) Renseignements généraux324 Responsabilité sociale et environnementale56 67 Ressources humaines11 12 57 59 61 63 65 67 69 75 77 101 107 113 135 148 149 153 192 313 Résultat des cinq derniers exercices302 Risques assurances193de change 187 188 209 210 257 260de liquidité 179 188 189 262 financiers146 153 187 257de fluctuation des cours de bourse 260juridiques191opérationnels189prévention (voir Prévention des risques)de taux153 254 255 S Salariés(voir Ressources Humaines) Saint Laurent(voir Yves Saint Laurent) Sergio Rossi4 11 14 17 31 40 68 76 77 84 85 92 105 108 162 169 170 225 238 239 274 277 Seuils (franchissement)325 Sport & Lifestyle(voir Activités) Stella McCartney4 9 10 11 14 17 31 41 68 71 78 84 85 87 88 90 92 94 96 98 100 102 105 108 109 170 274 277 Stock options(voir Option de souscription et d’achat d’actions) Stratégie8 13 23 26 29 30 33 36 37 41 49 52 53 57 59 60 68 69 74 76 78 80 82 99 100 103 104 107 124 136 139 144 146 150 158 162 164 165 167 169 171 183 214 225 229 242 246 257 306 313 317 321 340 Kering ~Document de Référence 2013 7 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ RENSEIGNEMENT DE CARACTÈRE GÉNÉRAL 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page340 T Tretorn48 279 280 V Volcom5 9 14 42 51 52 68 77 84 87 92 94 96 98 101 103 107 109 114 116 120 122 171 173 186 238 281 282 Y Yves Saint Laurent4 28 30 106 120 122 160 161 164 165 168 175 185 186 274 277 341 7 Document de Référence 2013 ~ Kering RENSEIGNEMENT DE CARACTÈRE GÉNÉRAL ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page341 Kering Société anonyme au capital de 504 907 044 euros Siège social 10 avenue Hoche – 75381 Paris cedex 08 552 075 020 RCS Paris Tél +33 (0)1 45 64 61 00 – Fax +33 (0)1 45 64 60 00 kering com Ce document a été réalisé par un imprimeur éco responsable diplômé Imprim’Vert sur du papier certifié PEFC fabriqué à partir de bois issu de forêts gérées durablement Création et réalisation Agence Marc Praquin 07_VF_V6 09 04 14 15 33 Page342