Sommairelabeltransparence comCe label distingue les documents de référence les plus transparents selon les critères du Classement Annuel de la Transparence4123567Les éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme  RFALE GROUPE RENAULT  31 1  Présentation de Renault et du groupe  41 2  L’alliance Renault Nissan  441 3  Le rapport d’activité 2014  RFA  561 4  La recherche et développement  RFA  721 5  Les facteurs de risques  RFA  831 6  Évènements post clôture  101RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 1032 1  Renault  entreprise responsable pour un développement durable  1042 2  Proposer une mobilité innovante et accessible à tous  1142 3  Assurer la loyauté des pratiques dans toute la chaîne de valeur  RFA  1192 4  Capital Humain   engagés pour une croissance durable  RFA  1242 5  Cultiver les compétences de demain  1422 6  Environnement  RFA  1462 7  Préserver la santé  1722 8  Soutenir nos territoires d’implantation  RFA  1782 9  Annexes  182LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 2033 1  Le Rapport du Président  RFA  2043 2  Rapport des Commissaires aux comptes  établi en application de l’article L  225 235 du Code de commerce sur le Rapport du Président du Conseil d’administration  RFA  2383 3  Rémunération des dirigeants  RFA  2393 4  Information sur les transactions sur titres  247COMPTES  RFA  2494 1  Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés  2504 2  Comptes consolidés  2524 3  Rapports des Commissaires aux comptes  3164 4  Les comptes sociaux de Renault  320RENAULT ET SES ACTIONNAIRES 3375 1  Renseignements à caractère général  3385 2  Renseignements concernant le capital  3405 3  Marché des titres de Renault  3455 4  Politique d’information  348ASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 30 AVRIL 2015  351Présentation des résolutions  352INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 3637 1  Attestation du responsable du document  RFA  3647 2  Informations historiques sur les exercices 2012 et 2013  3657 3  Contrôleurs légaux des comptes  RFA  3667 4  Tables de concordance  367GLOSSAIRE  376  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141Le  présent  Document  de  référence  a  été  déposé  auprès  de  l’Autorité  des  marchés  fi nanciers le 18  mars  2015        sous le n° de dépôt D 15 0166    conformément à l’article 212 13 de son règlement général  Il pourra être utilisé à l’appui d’une opération fi nancière s’il est complété par une note d’opération visée par l’AMF  Ce document a été établi par l’émetteur et engage la responsabilité de ses signataires INCLUANT LE RAPPORT DE GESTION APPROUVÉ PAR LE CONSEIL D’ADMINISTRATION DU 11    FÉVRIER 2015 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE Ce Document de référence est en ligne sur le site Internet de Renault www renault com 2014  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 20142Renseignements sur le site www renault com41 055MONDE DU GROUPE en M€CHIFFRE D’AFFAIRES120PRÉSENT DANS PLUS DEPAYS117 395COLLABORATEURSDANS LE MONDE À FIN 2014 Les éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme  RFAGROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201431 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  41 1 1  Objectifs stratégiques  51 1 2  Les organes de direction au 1er janvier 2015  61 1 3  Chiffres clés et informations générales  101 1 4  Les faits marquants 2014 du Groupe et par Région  121 1 5  Principales activités du Groupe et performances par Région  161 1 6  Le financement des ventes  351 1 7  Renseignements sur les principales filiales et organigramme détaillé du groupe  381 1 8  Historique du Groupe  421 2 L’ALLIANCE RENAULT NISSAN  441 2 1  Présentation générale  441 2 2  Principes et objectifs de l’Alliance  441 2 3  Structure de l’Alliance  451 2 4  Gestion opérationnelle de l’Alliance  461 2 5  Synergies – une façon de mesurer les avantages de la coopération  481 2 6  Coopérations stratégiques  521 2 7  Performances commerciales & indicateurs financiers de l’Alliance  531 2 8  Résultats Nissan 2014  551 3 LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014  RFA  561 3 1  Performances commerciales  571 3 2  Résultats financiers  661 4 LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT  RFA  721 4 1  Le véhicule de demain  721 4 2  Projets de recherche 2014  751 4 3  Nouveaux produits 2014 & innovations et technologies associées  781 4 4  Leviers de performance  791 4 5  R&D   une organisation internationale  811 5 LES FACTEURS DE RISQUES  RFA  831 5 1  Facteurs de risques pour l’automobile  831 5 2  Facteurs de risques financement des ventes (RCI Banque)  941 6 ÉVÈNEMENTS POST CLÔTURE  1011LE GROUPE RENAULT GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 20144Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE1 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEMESSAGE DU PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL   Madame   Monsieur    Grâce à la mise en œuvre rigoureuse du plan Renault Drive The Change  et en dépit d’une forte volatilité de l’environnement  le groupe Renault a atteint toutes ses prévisions pour l’année 2014 Nos volumes de ventes et notre chiffre d’affaires  à taux de change constant  ont été supérieurs à ceux de 2013  La marge opérationnelle du groupe et celle de l’automobile se sont améliorées  et notre free cash flow opérationnel a été positif  Nos  marchés en  Europe  se sont  redressés au delà de  nos attentes  En revanche  nos  principaux  marchés émergents  ont connu une situation particulièrement difficile Dans ce contexte  les immatriculations du groupe Renault ont augmenté de 3 2 %  tandis que notre part de marché mondiale est restée stable  à 3 2 % L’amélioration  de  notre  performance  s’explique  principalement  par  l’accueil  positif  qu’ont  reçu  nos  produits  en  particulier  Nouvelle  Clio  et  Captur  en  Europe  et  Nouvelle Sandero et Nouvelle Logan hors Europe Nos  ventes  aux  partenaires  ont  également  connu  une  forte  accélération   avec  une  augmentation  de  1 25  milliard  d’euros   Cette  hausse  est  le  fruit  de  notre stratégie d’optimisation de nos capacités industrielles En ce qui concerne la réduction de nos coûts  nous avons dépassé notre objectif  avec une diminution globale de 844 millions d’euros 2014 constitue ainsi une nouvelle étape qui nous place sur la bonne trajectoire pour réaliser notre plan stratégique « Renault Drive the Change »  Enfin   sur  le  plan  de  la  Responsabilité  Sociale  et  Environnementale   le  groupe  a  continué  de  mener  des  actions  concrètes  et  ambitieuses   en  ligne  avec  les standards internationaux les plus exigeants en la matière   Malgré  les incertitudes  économiques dans de nombreux pays   la demande automobile  mondiale  devrait  poursuivre  sa croissance  en 2015 (+2 %)  Le marché européen devrait également connaître une légère hausse de 2 %  tandis que nous anticipons une nouvelle année de forte volatilité pour nos principaux marchés émergents  Dans ce contexte  le groupe Renault vise à   Paugmenter de nouveau ses immatriculations et son chiffre d’affaires (à taux de change constant)   Ppoursuivre l’amélioration de la marge opérationnelle du Groupe et de l’automobile   Pgénérer un free cash flow opérationnel de l’automobile positif Vous trouverez ci après le détail de toutes les activités menées en 2014 Carlos GhosnPrésident Directeur Général du groupe Renault    GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201451LE GROUPE RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPE1 1 1 1 DRIVE THE CHANGEDRIVE THE CHANGE  PREMIÈRE PARTIE (2011 2013)   TROIS ANNÉES DE TRANSFORMATIONS SIGNIFICATIVESEn 2011  RENAULT s’était fixé deux priorités   renouer avec la croissance de ses ventes  et générer un free cash flow positif  Deux objectifs correspondaient à ces  priorités    atteindre  un  volume  de vente de 3  millions de véhicules en 2013  et 2 milliards d’euros de free cash flow cumulé entre 2011 et 2013 Afin  d’y  parvenir   Renault  devait  considérablement  évoluer   Constructeur encore  essentiellement  européen  en  2010   les  ventes  de  Renault  hors d’Europe  sont  passées  de  37  %  à  50  %  en  2013   Dans  le  même  temps  en  Europe   Renault  a  bien  résisté  à  la  crise   grâce  à  de  nouveaux  produits attractifs Le  renouvellement  des  modèles  a  fortement  contribué  à  l’amélioration  de la  performance  en  Europe  de  Renault  qui  a  repris  dès  2013  la  tête  du segment B  PClio  IV   qui  incarne  le  renouveau  du  design  Renault   tout  en  offrant  les dernières  innovations   que  ce  soit  dans  le  domaine  environnemental  ou dans le domaine des nouvelles technologies connectées  PCaptur     son  succès  témoigne  de  la  capacité  du  Groupe  à  trouver  de nouvelles  opportunités  de  croissance   y  compris  sur  des  segments traditionnels  comme  le  segment  B   Captur  était  déjà  en  2013  numéro  1 des  ventes  de cross over    en  France   et  numéro  1  sur  son  segment  en Europe  PEnfin   ZOE   a  été  lancé   fer  de  lance  de  la  gamme  zéro  émission   Bien que les  ventes  ne  soient pas au  niveau  attendu   ZOE   est dès fin 2013  le numéro  1  des  ventes  des  véhicules  électriques  en  Europe   et  affiche  un taux record de satisfaction des clients Par  ailleurs   Renault  a  poursuivi  l’extension  de  la  gamme  M0  qui  compte 6  véhicules  et  commencé  son  renouvellement  avec  les  nouvelles  Logan  et Sandero  Cette plate forme a permis de vendre en 2013 plus d’un million de véhicules dans 111 pays  assemblés dans 8 sites de production  PAvec  Duster   le  Groupe  a  développé  un  produit  mondial   capable  de répondre à des attentes aussi différentes que celles de clients européens  brésiliens   indiens  ou russes  Numéro 1 des  SUV en  Russie  et  numéro 2 en Inde  au Brésil et en Argentine  Duster est aujourd’hui le modèle le plus vendu du groupe Enfin   la  gamme  de  véhicules  utilitaires  s’était  enrichie  avec  l’arrivée  des nouveaux  Master  et  de  Kangoo  Zéro  Emission   numéro  1  des  ventes  en Europe chacun dans leur catégorie et tous les deux fabriqués en France Le renouvellement en profondeur de cette gamme a fait de Renault dès 2013 un compétiteur de plus en plus mondial   Pcinq  pays  émergents  dans  les  dix  premiers  marchés  du  Groupe   dont  le Brésil  à la deuxième place et la Russie  à la troisième   Pà l’exception de  l’Algérie   où Renault  vendait déjà une  voiture  sur quatre  Renault  a  augmenté  ses  parts  de  marché  dans  tous  les  pays  émergents où il était présent   Pen Inde  une avancée significative a été faite en atteignant 2 2 % de part de marché  deux  ans après la relance de la marque Au  moment  où  Renault  préparait  cette  offensive  produit   il  était  prévu  un marché automobile européen en  hausse de 6 % sur la première période du plan  (2011 2013)  succédant à une baisse de 8 %  entre  2008  et  2010   En réalité  le marché a continué sa baisse  marquant une nouvelle chute de 10 % atteignant  le  point  le  plus  bas  de  ces  20   dernières  années   Cet  écart  de 16 points par rapport aux prévisions  ajouté à la quasi disparition pour Renault du marché iranien  n’a pas permis d’atteindre l’objectif de vendre 3 millions de véhicules en 2013 et  ce malgré les progrès constants dans  les marchés émergents Néanmoins   grâce  aux efforts  de toute l’entreprise   Renault a  maintenu une stricte  discipline  financière   et  a  dépassé  l’objectif  de  générer  2  milliards d’euros de free cash flow au cumul des trois années du plan DRIVE THE CHANGE  DEUXIÈME PARTIE (2014 2017)   UNE NOUVELLE PHASE D’ACCÉLÉRATIONAujourd’hui   fort  de  ces  acquis   Renault  aborde  l’avenir  avec  confiance   La stratégie  définie  dans Drive  The  Change  en  2011  a  porté  ses  fruits   Il  est temps maintenant de passer à une nouvelle phase d’accélération  PPour renforcer les effets d’échelle et la compétitivité  Le Groupe accélère le  déploiement  des  plates formes  modulaires  CMF  au  sein  de  l’Alliance  ce  qui permettra de bénéficier d’économies qui n’auraient jamais pu être atteintes  seuls   et  de  maintenir  le  taux  de  dépenses  d’investissements et  R&D  en  dessous  de  9  %   du  C A    Deux  plates formes  communes  à l’Alliance   la  CMF  C D  et  la  CMF  B  compteront  3  millions  de  véhicules chacune  les plaçant dans le top 5 mondial  Pour Renault  80 % des futurs véhicules seront produits sur une plate forme partagée avec un partenaire   Par ailleurs   le développement de  modules standard   permettra de  couvrir les deux tiers de la valeur des futurs véhicules  contre un tiers aujourd’hui  PEn cohérence avec le développement à l’international  là où sont fabriqués les véhicules  Renault  vise un taux d’approvisionnement local de 80 %  Ce sourcing local est indispensable pour assurer la compétitivité des produits  et en particulier pour réduire l’exposition aux variations des taux de change  PEn Europe  grâce à ses partenaires  et grâce à la mise en œuvre des plans de c ompétitivité  les capacités industrielles vont être mieux utilisées  C’est ainsi  qu’en  France  par  exemple   Renault   s’est  engagé  en  2013  sur  un volume de production de 710 000 véhicules en 2017  dont 132 000 Micra pour le compte de son partenaire Nissan Pour la deuxième partie du plan  la gamme produit restera la clé de voûte de la  croissance  et  de  la  rentabilité  avec  des  produits  attractifs  et  compétitifs  L’offensive produit sera accélérée  à la fois en renouvelant les modèles clés  et en étendant la gamme et sa couverture géographique  PFort du succès de la gamme M0  un véhicule additionnel entrée de gamme sera  lancé  en  2015  afin  d’élargir  la  couverture  des  marchés  émergents  L’objectif  est  de  proposer  une  voiture  moderne  à  moins  de  5  000  euros  en  Inde  puis  en  Amérique  du  Sud   Elle  sera  basée  sur  une  plate forme commune de l’Alliance CMF  A développée à Chennai  en Inde  PSur le segment A en Europe  la nouvelle Twingo a été lancée en 2014  Elle est produite sur la plate forme innovante développée avec son partenaire Daimler  PÀ partir de 2015  les véhicules de la gamme C et D vont être entièrement renouvelés  sur  la  base  d’une  plate forme  CMF  de  l’Alliance   En  Europe  ils  seront  produits  dans  les  usines  de  Douai  et  Palencia   Cette  approche 1 1 1 OBJECTIFS STRATÉGIQUES GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 20146Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEpermet  par  exemple  de  développer  la  prochaine  génération  de  Mégane sur  une  plate forme  de  3  millions  d’unités   comparé   aux  700  000  de  la plate forme  actuelle  Un nouveau véhicule du segment  D sera également développé  sur  cette  plate forme  de  3  millions  d’unités   comparé  à 160  000  unités  pour  la  Laguna  aujourd’hui   Les  remplaçants  d’Espace  Mégane  Scenic et un nouveau véhicule du segment D seront lancés ainsi successivement  PUne  gamme  complète  de cross over   sera  offerte   après  le  succès  de Captur  en élargissant l’offre aux segments C et D  PEnfin  la gamme de véhicules utilitaires sera enrichie avec deux nouveaux pick up   afin  de  mieux  couvrir  ce  segment   cœur  du  marché  dans  de nombreux  pays  émergents   En  Europe   le  nouveau  Trafic  a  été  lancé en  2014   Il  est  produit  dans  l’usine  de  Sandouville   et  développé  en collaboration avec GM Un plan produit solide ne va pas sans une politique de prix adéquate  Ce point a été particulièrement suivi ces trois dernières années Par ailleurs  le renforcement de la marque demeure une priorité   Ple plan produit  les innovations ainsi que l’amélioration de la qualité et de la satisfaction client y contribueront   Pl’attractivité et la compétitivité des voitures seront améliorées en les dotant d’innovations  utiles   séduisantes  et  accessibles  au  plus  grand  nombre  Dans  ce domaine  les  véhicules  connectés et  autonomes  constituent une grande  opportunité  de  développement  à  horizon  2020   Ces  véhicules arriveront sur le marché par étapes successives   Ples engagements de Renault sur la responsabilité environnementale seront tenus     poursuite  du  développement  des  véhicules  électriques  et  baisse des émissions de CO2 des véhicules thermiques L’entreprise est mobilisée pour atteindre trois objectifs   Pconforter Renault  comme  première  marque  automobile  française  dans  le monde   Ppositionner  Renault  de  manière  durable  comme  deuxième  marque  en Europe   Pconforter Dacia comme première marque dans sa catégorie L’installation  en  Chine  constitue  un  autre  enjeu  majeur  pour  Renault   En décembre  2013   la  création  d’une  joint venture  avec  Dong  Feng  a  été officialisée  et  dans  la  foulée  la  construction  d’une  usine  à  Wuhan  d’une capacité  de  150  000  véhicules   dans  une  première  étape   a  démarré   Les premiers modèles  des cross over   des segments C et D  seront lancés à partir de 2016 Un  projet  de  renforcement  des  synergies  entre  Renault  et  Nissan  a  été annoncé  début  2014   Il  a  conduit  à  la  mise  en  place  d’un  management commun  dans  quatre  domaines     les  achats   l’ingénierie   la  fabrication  et la  logistique   et  les  ressources  humaines   Pour  2016   l’Alliance  se  fixe  un objectif  d’au  moins  4 3  milliards  de  synergies   Ces  synergies  contribueront au succès du plan de Renault Tout le sens de la stratégie de Renault est d’assurer une croissance rentable et  durable  pour  Renault   En  conséquence   deux  objectifs  ont  été  fixés     un objectif de croissance  et un objectif de rentabilité  PLa  croissance  sera  mesurée  par  le  chiffre  d’affaires   Cela  permettra  de mieux  prendre  en  compte  l’ensemble  des  activités  du  G roupe     la  vente de  véhicules   pièces  et  accessoires   les  services  associés  et  les  ventes aux  partenaires   Cet  indicateur  reflète  également  la  volonté  d’augmenter le  chiffre  d’affaires  unitaire   grâce  à  la  valorisation  des  produits  et  des marques   À  l’issue  du  déploiement  total  du  plan   Renault  vise  un  chiffre d’affaires du G roupe de 50 milliards d’euros   à des taux de change prévus par le consensus des banques début 2014  mesuré en 2017   PLa  rentabilité  sera  mesurée  par  la  marge  opérationnelle   Au  cours des  trois   dernières  années   le free  cash  flow  a  concentré  les  efforts  de l’entreprise   Ceci  s’est  avéré  être  un  choix  sage  dans  le  contexte  de  la crise  européenne   Le  bilan  étant  assaini   la  deuxième  partie  du  plan  se focalise  sur  la  rentabilité  opérationnelle  À  l’issue  du  plein  effet  du  plan  Renault  vise  une  marge  opérationnelle  du  G roupe  d’au  moins  5  %  du chiffre d’affaires  Dans le même temps  et afin de maintenir la plus grande discipline financière au sein de l’entreprise  un free cash flow opérationnel de l’automobile positif chaque année est imposé 1 1 2 LES ORGANES DE DIRECTION AU 1ER JANVIER 2015 Le Conseil d’administration de Renault a choisi comme mode de gouvernance une unification  des fonctions  de Président  du  Conseil d’administration et de Directeur général Une  explication  détaillée  du  mode  de  gouvernance  est  présentée  dans  le chapitre 3 1 1 4 Le Président Directeur général s’appuie sur le C omité exécutif Groupe (CEG) pour  le  pilotage  de la  D irection  opérationnelle  du  Groupe   Le  CEG  bénéficie du support du Comité de direction Renault (CDR) et de l’« Operations review » (OR) qui ont une composition plus large 1 1 2 1 LE COMITÉ EXÉCUTIF GROUPELe CEG prend des décisions stratégiques  financières et opérationnelles sous réserve des compétences attribuées au Conseil d’administration Celles ci  se  traduisent  dans  le  budget  et  Plan  Renault   le  Plan  produit   les investissements majeurs  les projets d’implantation stratégiques Les  membres  du  CEG  assistent  régulièrement  aux  réunions  du  Conseil d’a dministration  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201471LE GROUPE RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPELe CEG est composé de onze membres   Ple Président Directeur général   Ple Directeur délégué à la performance  Directeur commercial Groupe  qui a pour missions principales d’assurer la croissance des parts de marché et la profitabilité des ventes   Ple  Directeur  délégué  à  la  compétitivité   qui  a  pour  missions  principales de  renforcer  le  développement  d’une  gamme  de  produits  attractive  d’améliorer  la  compétitivité  de  l’offre  produit   d’optimiser  les  coûts  d’accroître la qualité et de renforcer la rentabilité des programmes   Ple Directeur délégué à la présidence  qui supervise les fonctions suivantes   la  Direction  juridique   la  Direction  des  affaires  publiques   la  Direction  de la  communication   la  Direction  de  la  relation  publique   la  Direction  de  la responsabilité  sociale  de  l’entreprise   la  Direction  de  l’immobilier  &  des services  généraux   la  Direction  de  la  prévention  et  de  la  protection  du Groupe  la Direction des équipes transverses  le programme de l’Efficience économique des frais de fonctionnement    Ple Directeur de l’ingénierie   Ple Directeur des ressources humaines Groupe et Alliance   Ple Directeur du produit  programmes Groupe    Ple Directeur fabrication et logistique Groupe   Ple Directeur qualité et satisfaction client   Ple Directeur financier Groupe   Ple Directeur des opérations de la région Europe Il se réunit une fois par mois et  dans le cadre de séminaires  deux fois par an 1 1 2 2 L’« OPERATIONS REVIEW » RENAULTCe comité (OR) est en charge des décisions opérationnelles et de la revue de la performance au niveau des régions   PKPI’s business   Ppilotage free cash flow   Pprofitabilité programmes et plannings   Pdifférents rapports   qualité  véhicule électrique  coûts fixes  etc L’« Operations Review » est composé de 16 membres permanents   Ples 11 membres du CEG   Ples  Directeurs  des  opérations  des  Régions  Eurasie   Amériques   Afrique Moyen Orient Inde  Asie Pacifique (la direction des opérations de la Région Europe est membre du CEG et participe à ce titre à l’OR)   Ple Directeur performance et contrôle Groupe   Ple Directeur des achats Il se réunit tous les mois  pendant une journée entière 1 1 2 3 LE COMITÉ DE DIRECTION RENAULTLe CDR est un comité au cours duquel les décisions et discussions qui ont eu lieu lors des  CEG sont présentées pour déploiement et mise en œuvre dans le Groupe Le  CDR  comprend  les  11  membres  du  CEG  et  des  représentants  des principales directions du Groupe  Il est présidé par M  Carlos Ghosn Le CDR se réunit une fois par mois  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 20148Renseignements sur le site www renault comCARLOS GHOSNPrésident Directeur GénéralTHIERRY BOLLORÉDirecteur Délégué à la CompétitivitéMOUNA SEPEHRIDirecteur Délégué à la PrésidenceJOSÉ VICENTE DE LOS MOZOSDirecteur des Fabrications et de la Logistique GroupeGASPAR GASCON ABELLANDirecteur de l’IngénierieCOMITÉ EXÉCUTIF DU GROUPE UNIS POUR LA PERFORMANCE GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20149MARIE FRANÇOISE DAMESINDirecteur des Ressources Humaines Alliance  Directeur des Ressources Humaines Renault JÉRÔME STOLLDirecteur Délégué à la Performance  Directeur Commercial Groupe  Président de Renault Sport F1DOMINIQUE THORMANNDirecteur Financier Groupe  Président de RCI BanqueSTEFAN MUELLERDirecteur des Opérationsde la Région EuropeCHRISTIAN VANDENHENDEDirecteur de la Qualitéet de la Satisfaction Client BRUNO ANCELINDirecteur Produitet Programmes Groupe Nous avons atteint tous les objectifs annoncés pour 2014  Cette nouvelle étape nous place sur la bonne trajectoire pour la réalisation de notre plan stratégique « Renault Drive the Change »  CARLOS GHOSN  Président Directeur GénéralL’année 2014 a été décisive pour consolider les succès de la 1re moitié du plan stratégique « Renault Drive  the  Change »  (2011 2013)  et  engager  concrètement  les  actions  de  la 2e moitié (2014 2016)  Ces actions portent sur le  renouvellement  de  la  gamme   l’expansion internationale  et  l’ambition  renouvelée  en Europe   le  renforcement  de  la  compétitivité  l’accroissement  des  synergies  avec  l’Alliance et la maîtrise des investissements  À l’issue du plan*  le Groupe vise un chiffre d’affaires de 50 milliards d’euros  et une  marge opérationnelle supérieure à 5 % du chiffre d’affaires  avec un free cash flow positif chaque année  *Mesure réalisée en 2017 Au 1er avril 2015  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201410Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE1 1 3 CHIFFRES CLÉS ET INFORMATIONS GÉNÉRALES PRINCIPAUX CHIFFRES CONSOLIDÉS SUR TROIS ANS – DONNÉES PUBLIÉES (1)(en millions d’euros)20142013 2012 RETRAITÉ (2)2012 PUBLIÉChiffre d’affaires 41 055 40 932 40 720 41 270Marge opérationnelle 1 609 1 242 782 729Part dans le résultat de Nissan Motors 1 559 1 498 1 213 1 234Résultat net – part du Groupe 1 890 586 1 749 1 772Résultat net par action (en euros) 6 92 2 15 6 43 6 51Capital1 127 1 127 1 127 1 127Capitaux propres 24 898 23 214 24 564 24 547Total de Bilan 81 551 74 992 75 414 75 414Dividende (en euros) 1 90 (3)1 72 1 72 1 72Capacité d’autofinancement de l’Automobile (4)3 138 2 914 2 573 2 577Position nette de liquidité de l’Automobile 2 104 1 761 1 532 1 492EFFECTIF TOTAL AU 31 12 117 395 121 807 127 086 127 086(1)  Ces données sont communiquées pour information telles qu’elles ont été publiées  mais elles ne sont pas toujours directement comparables d’une année sur l’autre  car elles peuvent intégrer des écarts de périmètre et ou d’évolution de traitement comptable  Cf  chapitre 4 note 3 de l’annexe aux comptes consolidés (2)  Retraités pour refléter l’application rétrospective des normes IFRS 11 « Partenariats » et IAS 19 révisée « Avantages du Personnel »  (3)  Proposition qui sera soumise à l’AGM du 30 avril 2015 (4)  Hors dividendes reçus des entreprises associées MARGE OPÉRATIONNELLE  (en millions d’euros)20142013 VARIATIONAUTOMOBILE858 495 +363En % du chiffre d’affaires Automobile2 2 % 1 3 % +0 9 ptFINANCEMENT DES VENTES751 747 +4MARGE OPÉRATIONNELLE GROUPE1 609 1 242 +367En % du chiffre d’affaires Groupe3 9 % 3 0 % +0 9 pt20142013 VARIATIONCHIFFRE D’AFFAIRES GROUPE (en millions d’euros)41 055 40 932 +0 3 %Dont  Automobile38 874 38 775+0 3 %Financement des ventes2 181 2 157+1 1 % ACTIONNARIAT DE RENAULT AU 31 DÉCEMBRE 2014RÉPARTITION DU CAPITAL EN % 63 53 %Public3 10 %Daimler AG2 50 %Salariés15 01 %État français0 86 %Autodétention15 00 %NissanRÉPARTITION  DES DROITS DE VOTE EN %75 51 %Public3 68 %Daimler AG2 97 %Salariés17 84 %État français GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014111LE GROUPE RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPE1 1 3 1 LE GROUPE RENAULT  UN GROUPE TROIS MARQUES Constructeur automobile depuis  1898  le groupe Renault  est aujourd’hui  un groupe international multimarque  qui a vendu en 2014 plus de 2 7 millions de  véhicules  dans  125  pays   soit  une  nouvelle  progression  de  3 2  %   Il réunit  plus  de  117  000 collaborateurs et  fabrique  des  véhicules et  produits mécaniques  dans  36  sites  de  fabrication   Pour  répondre  aux  grands  défis technologiques du futur et poursuivre sa stratégie de croissance rentable  le groupe Renault    Ps’engage  pour  une  mobilité  durable  pour  tous   avec  des  solutions innovantes comme les véhicules électriques   Ps’appuie sur une stratégie offensive de déploiement à l’international   Prenforce  ses  partenariats     alliance  avec  Nissan   coopérations  avec AVTOVAZ  en  Russie   partenariat  avec  Daimler  accord  avec  Dongfeng  en Chine   Pbénéficie  de  la  complémentarité  de  ses  trois  marques     Renault   Dacia  Renault Samsung Motors  RENAULT  MARQUE GLOBALE DU GROUPE 2 118 844 véhicules vendusRenault  est  implanté   dans  125  pays  et  plus  de  12  000  points  de  vente  Avec plus de 115 ans d’histoire  Renault a forgé son identité sur l’innovation ingénieuse au service des Hommes DACIA  MARQUE RÉGIONALE DU GROUPE 511 465 véhicules vendusDacia est vendue dans 44 pays en Europe  au Maghreb et en Turquie  Elle a séduit  plus  de  3 millions de clients depuis  2004   en  proposant  une  gamme de véhicules robustes au meilleur prix RSM   MARQUE LOCALE DU GROUPE 82 123 véhicules vendusRSM est  commercialisée en Corée du Sud  Sa gamme couvre les segments moyen et supérieur  ainsi que les Sport Utility Vehicles  1 1 3 2 LES 15 PREMIERS MARCHÉS DU GROUPE RENAULT  LES QUINZE PREMIERS MARCHÉS DU GROUPE RENAULTIMMATRICULATIONS RANG 2013VOLUMES 2014*(en unités)PÉNÉTRATION VP+VU 2014(en %)ÉVOLUTION PÉNÉTRATION VS  2013(en points)1 France 1 577 601 26 6 +1 32 Brésil 2 237 187 7 1 +0 53 Russie 3 194 531 7 9 +0 34 Allemagne 4 173 479 5 3 +0 25 Turquie 5 133 212 17 4 +0 46 Italie 8 130 996 8 9 +1 67 Espagne 9 127 666 13 2 +1 08 Royaume Uni 11 109 014 3 9 +0 99 Algérie 7 91 800 26 9 +0 710 Argentine 6 84 946 12 9  2 511 Corée du Sud 13 80 003 4 9 +0 912 Belgique+Luxembourg 10 77 303 13 0 +0 013 Colombie 16 50 362 16 6 +0 514 Maroc 14 45 174 37 0  1 915 Inde 12 44 849 1 5  0 6*  Chiffres à fin décembre 2014  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201412Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE   1 1 4 LES FAITS MARQUANTS 2014 DU GROUPE ET PAR RÉGIONGlobalement  les ventes de véhicules particuliers (VP) et de véhicules utilitaires (VU)  du  groupe  Renault  progressent  de  3 2  %  à  2 7  millions  d’unités   et  le groupe Renault gagne des parts de marché dans neuf de ses dix principaux marchés  PEn Europe  la part de marché du Groupe est de 10 %   la marque Renault gagne  0 2 point  de part  de marché et la  marque Dacia 0 4  point   En VU  Renault maintient son leadership pour la 17e   année consécutive  avec une part de marché de 14 2 %  PÀ l’international  le Groupe résiste avec des gains de part de marché dans six de ses sept premiers marchés  dont le Brésil et la Russie Le  secteur  opérationnel  Automobile  de  Renault  a  réussi  à  améliorer  sa rentabilité et à tenir son engagement de free cash flow positif Chine – Le 16 décembre 2013  Carlos Ghosn  Président Directeur général de Renault  et Xu Ping  Président de Dongfeng Motor  signaient la création de la société Dongfeng Renault Automotive Company (DRAC)  entreprise commune pour  la  production  de  véhicules  en  Chine   Moins  d’un  mois  plus  tard   le 9  janvier  2014   a  eu  lieu  la  cérémonie  de  pose  de  la  première  pierre  de l’usine  Une cinquantaine  de personnes  ont participé à cet événement   dont Jacques  Daniel  Président Directeur de la  DRAC  Hu Xidong  Vice Président  les représentants des autorités locales de la WEDZ (zone de développement économique de Wuhan) et les responsables  des entreprises de construction engagées à ce jour sur le chantier Salon  de  Bruxelles  –  Nouvelle  Mégane  Coupé Cabriolet est  présentée à  l’occasion  du  salon  de  Bruxelles  et  à  partir  du  mois  de  mars  dans  plus de  15  autres  pays  (France   Allemagne   Australie…)   La nouvelle  gamme Mégane   avec  la  nouvelle  identité  visuelle Renault  se déploie à l’ensemble des pays de commercialisation début 2014 Next  Two  –  Avec  le  prototype  Next  Two   Renault  présente  sa  vision  d’un véhicule  autonome  à  l’horizon  2020   associant  délégation  de  conduite  et connectivité  pour  redonner  du  temps  aux automobilistes  tout  en  améliorant leur sécurité Salon de  Genève – Nouvelle Twingo   20 ans  après la première du nom  Renault lance la 3e génération de sa petite citadine  Totalement repensée  elle puise son inspiration dans l’héritage laissé par la Twingo originelle et la R5 Russie  – Nouvelle  Logan  arrive  sur  le  marché  russe   La  berline  familiale  complètement  adaptée  aux  conditions  locales   est  le  1er  modèle  Renault produit  sur  la  ligne  de  production  d’   AVTOVAZ  à  Togliatti   Cette  ligne  de production   qui  aura  une  capacité  totale  de  350  000  unités  par  an   sera bientôt  l’hôte  du  plus  grand  programme  de  partage  de  plates formes  de l’Alliance  Renault  Nissan   Après  LADA  Largus  et  Nissan  Almera   Nouvelle Logan  Sandéro et Stepway y sont produites   500 000 Renault Logan ont été vendues avant le lancement de Nouvelle Logan en mai 2014 Brésil  –  Renault  annonce  de nouveaux  investissements  au  Brésil  2e  marché  du  groupe     500  millions  de  réals  (162  millions  d’euros)  seront consacrés à la production de nouveaux véhicules dans l’usine de Curitiba sur la  période  2014  2019     240  millions  de  réals  supplémentaires  (78  millions d’euros)  sur  les  dix  prochaines  années   seront  destinés  à  la  création  d’un nouveau centre logistique pour le réseau de concessions au Brésil et d’autres marchés Alliance  – Accélération  des  synergies  chez  Renault  et  Nissan     création  de quatre directions communes En  vue  de  réaliser  au  moins  4 3  milliards  d’euros  de  synergies  annuelles  l’alliance  Renault Nissan met en place des plans de  convergence ambitieux dans  quatre  domaines  clés     l’ingénierie   la  fabrication  et  la  logistique   les achats  et  les  ressources  humaines   Quatre  nouvelles  directions  communes sont officiellement créées le 1er avril 2014 avec un effet positif immédiat en termes d’efficacité et de compétitivité Malaisie  –  Développement  de  l’implantation    Renault  et  Tan  Chong Motors signent un  accord d’assemblage local et de  distribution en Malaisie  Grâce  à  cet  accord   Fluence  est  désormais  assemblée  localement  et commercialisée sur le marché  première étape d’une phase d’accélération de la croissance de Renault en Malaisie  Ce lancement va s’accompagner d’une croissance du réseau de distribution de Renault dans le pays  avec un objectif de  25  concessionnaires  à  l’horizon  2016   Cet  accord  permettra  à  Renault d’accroître sa présence et sa notoriété en Malaisie et plus largement en Asie du Sud E st  véritable réservoir de croissance pour le Groupe Nouveaux  Trafic  et  Master  –  Renault  renouvelle  en  2014  ses  deux fourgons   nouveau Trafic et nouveau Master (révélé en première mondiale sur le  salon  de  Birmingham  en Angleterre  en  avril)  Ajoutés  à  nouveau  Kangoo  commercialisé mi  2013  la gamme utilitaire de Renault est remise à neuf Nouvelle  Mégane  R S   275  Trophy R  –  7’54’’36     record  du  tour  au Nürburgring  pour  la  Nouvelle  Mégane  R S   275  Trophy R   La  plus  sportive des  Mégane  ajoute  un  troisième  record  du  tour  de  la  célèbre  Nordschleife à  son  palmarès   Un  exploit  réalisé  par  une  toute  nouvelle  série  limitée  à la  philosophie  radicale     Mégane  R S   275  Trophy R   La  série  limitée  à 250  exemplaires est commercialisée dans une quinzaine de pays Cross manufacturing  –  Renault  et  Fiat  ont  signé  un  accord  selon  lequel Renault  fournira  à  Fiat  un  véhicule  utilitaire  léger  basé  sur  la  même  plate forme  que  Nouveau  Trafic   Le  style  du  véhicule  sera  développé  par  Fiat  et disposera d’éléments uniques et distinctifs  sous la marque Fiat Professional  Le  véhicule  sera  fabriqué  par  Renault Sandouville  à  partir  du  2e  trimestre 2016   sur  la  ligne  du  Nouveau  Trafic   avec  un  volume  cumulé  estimé  à 100 000 véhicules Cross manufacturing Nissan   –  L’usine  du Mans  produira  le châssis  de  la future Nissan Micra  Fin 2016  l’usine du Mans produira les composants du châssis  de  la  prochaine  génération  de  la  Nissan  Micra   ce  qui  augmentera l’activité du site d’environ 8 % sur la base d’un investissement de 7 millions d’euros  Cette production permettra d’approvisionner à 100 % l’usine Renault de Flins (Yvelines) qui produira la future Nissan Micra à partir de 2016 avec un  volume  prévisionnel  de  132  000  véhicules  en  année  pleine   (82  000 véhicules  annoncés  en  2013  et  50  000  Micra  supplémentaires  annoncées en 2014) Autopartage – Renault et Bolloré signent un accord pour faire progresser le véhicule  électrique et  faire face aux problématiques de qualité de  l’air et de mobilité dans les métropoles Championnat  FIA  de  Formule E  –  Le  sport  automobile  entre  dans  une nouvelle  ère  avec  la  toute  première  course  de  FIA  Formule e   organisée  en Chine  dans  les  rues  de  Pékin   Disputé avec  des  monoplaces  électriques de 200  kW  (270  ch )   ce  championnat  s’impose  déjà  comme  un  support  de recherche et de développement pour les véhicules « zéro émission » Renault  est  le  partenaire  titre  de  l’écurie  e dams   créée  par  Alain  Prost  ambassadeur de la marque Renault  et Jean Paul Driot  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014131LE GROUPE RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPEFortement engagé dans le véhicule électrique avec sa gamme Z E    Renault a  apporté  son  expertise  dans  la  conception  de  la  Spark Renault  SRT_01E  utilisée par les dix écuries engagées dans la compétition EOLAB – avec 1 l 100 km sur cycle mixte NEDC (22 g de CO2 km)*  EOLAB illustre  la  volonté  de  Renault  d’aller  toujours  plus  loin  dans  la  réduction  de l’empreinte  environnementale  de  ses  véhicules   Présentation  au  Mondial  et essais presse Nouvel Espace   présenté en avant première mondiale au Mondial de Paris  Renault réinvente Espace  Figure de proue de la marque  le nouveau Renault Espace se réincarne sous les traits fluides d’un grand cross over    élégant et robuste  Initiale Paris – En première mondiale au Mondial de Paris  Renault présente les nouveaux codes de sa signature exclusive  Renault redéfinit sa signature « Initiale Paris »   une signature qui incarne la vision du bien être à bord par la marque au losange  Elle sera apposée sur les versions hautes de la Clio et du nouvel Espace Alpine – ELMS Alpine A450B  L’équipe Signatech Alpine s’adjuge un second titre consécutif aux European Le Mans Series  une première historique dans cette  catégorie  en  Europe   Il  y  a  40   ans  quasiment  jour  pour  jour  Alpine Renault  devenait  vainqueur  du  Championnat  d’Europe  2  Litres  1974  Parallèlement  à  ce  projet  sportif  couronné  de  succès   Alpine  poursuit  la préparation de la Berlinette du XXIe siècle qui sera commercialisée en 2016 Duster Oroch (Pick up Amérique latine)  – Présentation  du show car Duster Oroch  à  São  Paulo   Renault  révèle  le show  car  Duster  Oroch  en  première mondiale  au  28e  Salon  de  l’automobile  de  São  Paulo  (Brésil)   Conçu  par  le centre de design Renault pour l’Amérique latine (RDAL) de São Paulo  le show car Duster Oroch est une étude de style destinée à explorer ce que pourrait être un pick up  de loisirs offrant suffisamment d’espace pour cinq personnes tout en possédant la robustesse d’un véritable SUV Inauguration  de  l’usine  d’Oran  –  Cette  usine  produit  Nouvelle  Renault Symbol   avec  une  capacité  de  production  de  25  000  véhicules  par  an  susceptible d’être portée à terme à 75 000 véhicules par an FINANCEMENT DES VENTESBénéficiant  du  rebond  du  secteur  automobile  européen  et  malgré  un  léger repli de ses principaux marchés émergents  le groupe RCI Banque a financé un niveau historique de 1 245 246 contrats de financements (+ 7 3 %)  De plus  au cœur de la stratégie  le nombre de contrats de services poursuit son essor avec une hausse de 23 4 % et atteint 2 168 035 unités avec un taux d’intervention  services   de 73 0 % (contre 62 7 % à fin 2013) Dynamisé par la croissance des marques de l’Alliance et par l’internationalisation du groupe RCI Banque  le taux d’intervention financements s’établit à 35 2 %  en progression de 0 6 point par rapport à 2013  FAITS MARQUANTS PAR RÉGIONRégion EuropeSites Europe  Batilly  Caudan  Choisy le Roi  Cléon  Dieppe  Douai  Flins  Grand Couronne  Le Mans  Maubeuge  Ruitz  Sandouville  St André de l’Eure  Villeurbanne  Barcelone  Cacia  Novo Mesto  Palencia  Séville  ValladolidForte progression en volumes et en parts de marchéLe groupe Renault dépasse le seuil des 10 % de part de marché (+0 6 point)  PAvec  1  464  611  immatriculations   le  groupe  Renault  enregistre  une progression  de  ses  immatriculations  de  +12 5  %   soit  deux  fois  plus importante  que  celle  du  marché   qui  s’établit  à  +5 9  %   Les  plus  fortes progressions  en  volumes  pour  le  Groupe  sont  enregistrées  au  Portugal (+42 1  %)   au  Royaume Uni  (+41 9  %)   en  Espagne  (+30 2  %)  et  en Italie (+28 9 %)  L’Italie enregistre notamment la meilleure part de marché depuis 28 ans en 2014 avec 8 9 %  PLa  marque  Renault  occupe  la  3e  place  du  marché  VP  +  VU  en  Europe avec 7 6 % de part de marché (+0 2 point)  Renault est leader en France  redevient 2e marque en Espagne et 1re marque au Portugal  Clio et Captur permettent  à  Renault  de  prendre  la  1re  place  du  marché  des  citadines (segments  A  +  B)   En  VU   la  marque  Renault  maintient  son  leadership européen pour la 17e année consécutive (avec 14 2 % de part de marché)  PPour la seconde année consécutive  la marque Dacia enregistre la plus forte croissance de part de marché en Europe   +0 4 point à 2 5 %  En France  5e  marque  du  marché   Dacia  gagne  +0 5  point  de  pénétration  à  4 9  %  portée  notamment par le  succès de Duster et de Sandero  (3e  véhicule  le plus vendu à particulier)  En Espagne  grâce à Sandero  1er véhicule vendu aux  particuliers   Dacia  voit  sa  part  de  marché  gagner  0 7  point  à  4 7  %  Dacia  réalise  également  des  volumes  et  parts  de  marché  record  dans  la quasi totalité des pays d’Europe comme en Italie (2 7 % de part de marché) ou au Royaume Uni où  après seulement deux  ans de commercialisation  Dacia a déjà conquis presque 1 point de part de marché  PRenault est le constructeur qui a le plus vendu de véhicules électriques en Europe (53 % de ZOE vendues en plus sur le périmètre G9 (1) par rapport à l’année 2013)  Les groupes Renault et Bolloré ont signé un accord pour étendre l’usage du véhicule particulier 100 % électrique  et ainsi contribuer à une meilleure qualité de l’air et une mobilité plus fluide dans les villes et les métropoles (1) G9   Europe hors France  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201414Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPERégion Afrique  Moyen Orient  IndeRenault  est le premier  constructeur automobile à s’installer industriellement en  Algérie  et  contribue  ainsi  au  développement  d’une  filière  automobile nationale Sites Afrique  Moyen Orient  Inde  Casablanca  Chennai  Oran  Pune  Tanger  Téhéran  Aci ParsInauguration de l’usine d’Oran en Algérie en novembre PAvec  308  012  immatriculations   les  volumes  du  Groupe  dans  la  Région Afrique  Moyen Orient  Inde reculent de  9 2 % en 2014 avec une part de marché qui s’établit à 3 8 % ( 0 7 points)  Certains des marchés les plus importants pour le  Groupe sont  en  baisse   comme le  Maghreb  ( 13 2  %) ou l’Inde ( 0 8 %)  PLe  Groupe  s’affirme  comme  leader  du  marché  algérien  avec  26 9  %  de part  de  marché   en  hausse  de  0 7  point  dans  un  marché  en  baisse  de 19 8  %   Cette  performance  positionne les  marques  Renault et  Dacia  aux 1re  et  3e  places   L’usine  Renault  d’Oran   inaugurée  en  novembre  2014  vient  renforcer  la  place  de  Renault  en  tant  qu’acteur  majeur  du  marché automobile  algérien   Cette  usine  produit  Nouvelle  Renault  Symbol   avec une capacité de production de 25 000 véhicules par an  susceptible d’être portée à terme à 75 000 véhicules par an  PAu  Maroc   dans  un  marché  stable  (+1 1  %)   le  groupe  Renault  domine le  marché  avec  37  %  de  part  de  marché  et  place  une  nouvelle  fois  ses marques  Dacia  et  Renault  en  tête  des  ventes  avec  45  174  véhicules vendus  PEn Inde  Renault reste la première marque européenne avec 1 5 % de part de  marché  et  44  849  immatriculations   malgré  un  creux  dans  son  cycle produit   Dès  2015   deux  nouveaux  produits  au  cœur  du  marché  indien seront fabriqués dans ce pays  PEn  Inde   Kwid  a  été  révélé  en  première  mondiale  le  5  février  2014  au Salon  de  New  Delhi     c’est  le  premier  concept car  Renault  dévoilé  hors d’Europe   Conçu  avec  la  contribution  du  centre  de  d esign  Renault  India pour les marchés  internationaux   il incarne la  stratégie mondiale Renault  au plus près des marchés  PEn Afrique  Renault poursuit son développement  De nouveaux showrooms ont ouvert  notamment au Nigeria  au Mozambique  au Ghana  et la gamme Renault  se  déploie  dans  les  pays  avec  Duster   Sandero  et  Koleos   La marque connaît une forte croissance notamment en Angola  avec plus de 3 700 ventes comparé  à 500 il y a 5 ans Région EurasieLe groupe Renault détient 38 6 % de part de marché en Roumanie  17 4 % en Turquie et 7 9 % en Russie Sites Eurasie  Bursa  Moscou  Pitesti  TogliattiRenault  deuxième marque étrangère en Russie et en Turquie  Dacia leader en Roumanie PRenault  dans  la  Région  Eurasie  progresse  de  +0 7  point  et  s’établit  à 10 3  %   Le  Groupe  fait  mieux  que  le  marché  avec  des  immatriculations en  baisse  de  5 4  %  dans  un  marché  en  chute  de   11 5  %  grâce  à  ses performances en Russie et en Turquie  PEn  Russie   son  3e  marché   Renault  est  porté  par  le  succès  de  Duster  (à nouveau  premier  SUV  du  marché  en  2014)  et  le  lancement  réussi  de Nouvelle  Logan  et  Nouvelle  Sandero   Renault  est  la  2e  marque  étrangère et  enregistre  une  part  de  marché  record  de  7 9  %  (+0 3  point)  dans  un contexte économique et monétaire difficile  Le marché automobile russe a baissé de 11 % en 2014  PEn Russie  Nouvelle Logan et Nouvelle Sandero sont les premiers modèles Renault produits dans l’usine de Togliatti  En janvier 2015  l’usine Renault de Moscou fête un million de véhicules produits  PEn  Russie   le  12  décembre  2014   l’alliance  Renault Nissan  et  AVTOVAZ mettent en place une nouvelle organisation d’achat en Russie  La nouvelle structure  dénommée  AVTOVAZ Renault Nissan  Purchasing  Organization (ARNPO)  est  en  charge  des  achats  en  Russie  des  trois  partenaires  à compter de janvier 2015  PRenault  poursuit  également  son  expansion  dans  les  pays  de  la  CEI  avec des volumes en hausse de 42 5 % pour une part de marché en très nette progression à 5 9 % (+1 7 point)  PEn Turquie   dans  un  marché  en  recul  de   10 0  %   le  Groupe  a  réalisé  la meilleure performance des 13 dernières années avec une part de marché de 17 4 % (+0 4 point)  Renault est la 2e marque du pays   Fluence est le modèle le plus vendu  Clio  Captur et Symbol sont leaders de leur segment  PEn Turquie  la marque Dacia a battu un record de part de marché (4 5 %)  Duster est le modèle le plus vendu dans les segments des 4x4 et des SUV  PEn  Roumanie   Dacia   constructeur  national   reste  leader  du  marché   Au global  le groupe Renault totalise 38 6 % de part de marché dans le pays  avec des ventes en hausse de 21 3 %  PLancement de ZOE et Twizy en Roumanie et Turquie  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014151LE GROUPE RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPERégion Asie PacifiqueEn Corée  dans un marché VP à la hausse de +9 0 %  Renault Samsung Motors  enregistre  une  nouvelle  forte  progression  de  ses  volumes (+33 3 %) et de sa part de marché (+1 point à 5 7 %) Sites Asie Pacifique  BusanSuccès de Renault Samsung Motors en Corée PAvec 133 172 unités  les volumes du Groupe dans la Région Asie Pacifique décollent de +23 % dans un marché en hausse de +4 6 %  Le Revival Plan de Renault Samsung Motors en Corée porte la croissance  PEn  Corée   la  marque  Renault  Samsung  Motors  (RSM)  progresse  grâce  à une  gamme  renouvelée  et  un  réseau  en  extension   RSM  est  leader  en qualité de service en vente et en après vente en 2014  PSuccès confirmé en Corée de QM3  version coréenne de Captur  qui s’est écoulé à  près  de 20 000 unités depuis  sa commercialisation fin 2013  et qui est élu meilleur SUV en Corée  PEn  Chine   le  Groupe  totalise  plus  de  34  000  immatriculations   Renault continue  de  renforcer  sa  présence  commerciale  en  lançant  de  nouveaux produits  (Koleos  Sport  Way   Fluence  phase  3  et  Mégane  R S )  et  en développant son réseau qui compte environ 100 affaires fin 2014  PUn an après la création de Dongfeng Renault Automotive Company (DRAC)  sa  coentreprise  avec  Dongfeng   Renault  est  en  ligne  pour  réaliser  avec succès  le  lancement   en  2016   de  ses  premiers  véhicules  fabriqués localement  dans  l’usine  de  Wuhan   La  capacité  de  production  initiale  de cette usine est de 150 000 véhicules par an  PEn Malaisie  Renault et Tan Chong Motors signent un accord d’assemblage local  et  de  distribution   Grâce  à  cet  accord   Fluence  est  désormais assemblée  localement  et  commercialisée  sur  le  marché   première  étape d’une  phase  d’accélération  de  la  croissance  de  Renault  en  Malaisie  et plus largement en Asie du Sud E st  véritable réservoir de croissance pour le Groupe  PCroissance de Renault en Australie (10 014 unités  +42 7 %) et au Japon (4 659 unités  +23 5 %) Région AmériquesLe  Brésil  demeure  le  2e  marché  du  Groupe   Malgré  un  MTM  à   7  %  Renault immatricule 237 187 unités (+0 3 %)  La marque réalise ainsi une part de marché record de 7 1 % (+0 5 point) Sites Amériques  Cordoba  Curitiba  Envigado  Los AndesPart de marché record au Brésil PAvec  416  934  immatriculations   les  volumes  du  Groupe  dans  la  Région Amériques  reculent  de  10 7  %  dans  un  marché  en  baisse  de  7 5  %   en grande partie lié à la situation économique en Argentine  Le groupe Renault préserve une part de marché de 6 4 % ( 0 2 pt) à la faveur de ses succès au Brésil et en Colombie  PAu  Brésil   2e  marché  du  Groupe   Renault  annonce  de  nouveaux investissements     500  millions  de  réals  (162  millions  d’euros)  seront consacrés à la production de nouveaux véhicules dans l’usine de Curitiba sur  la  période  2014 2019     240  millions  de  réals  supplémentaires (78  millions  d’euros)  sur  les  dix  prochaines  années   seront  destinés  à  la création d’un nouveau centre logistique  PAu Brésil  Renault révèle le showcar Duster Oroch en première mondiale au Salon de l’automobile de São Paulo  Conçu par le centre de design Renault pour  l’Amérique  latine  à  São  Paulo   l’étude  de  style  explore  l’univers  du pick up  de loisirs  PEn Colombie  Renault est la 2e marque du marché et réalise un record de ventes  avec  50  362 unités (+13 5  %) et une part  de marché  de 16 6  % (+0 5 point)  PEn  Argentine   dans  un  contexte  financier  local  difficile   Renault  a  fait  le choix  de  limiter  son  exposition  au  peso  et  par  conséquent  la  quantité de  ses  importations   Les  immatriculations  ont  été  pénalisées  et  reculent de   39 8  %  par  rapport  à  2013  pour  une  part  de  marché  de  12 9  % ( 2 5  points)  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201416Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE1 1 5 PRINCIPALES ACTIVITÉS DU GROUPE ET PERFORMANCES PAR RÉGION Les  activités  du  Groupe  sont  réparties  en  deux  secteurs  opérationnels   sur plus de 120 pays   Pl’automobile   avec  la  conception   la  fabrication  et  la  distribution  de produits  via  son  réseau  commercial  (entre  autres   par  sa  filiale  Renault Retail Group)   Ples véhicules neufs avec plusieurs gammes (VP  VU et VE [exclusivement Renault])  sous  trois  marques     Renault   Dacia  et  Renault  Samsung Motors  Des véhicules fabriqués par Dacia et RSM peuvent être vendus sous la marque Renault en fonction des pays  Ples véhicules d’occasion et les pièces de rechange  Pla gamme mécanique Renault  activité B to B   Ples  différents  services     financement  des  ventes   location   entretien  et contrats de service Par ailleurs  deux participations viennent compléter ces activités   Pla participation de Renault dans Nissan   Pla participation de Renault dans AVTOVAZ Ces participations sont mises en équivalence dans les comptes du Groupe STRUCTURE DU GROUPE RENAULT (en % des actions émises)* Participation indirecte par Renault s a s Entreprises associéesFinancement des ventes Non inclus dans le périmètre de consolidationAutomobile Renault SANissanMotor43 4 %Renault s a s 100 %RCI Banque100 %AVTOVAZ37 25 %*Autres sociétésindustrielleset commercialesRenaultSamsungMotors80 %*Dacia99 4 %Daimler AG1 55 %1 1 5 1 L’AUTOMOBILE   MARQUES  ET GAMMES Renault conçoit  fabrique et vend des véhicules particuliers et utilitaires sous les trois marques automobiles  Renault  Dacia et Renault Samsung Motors LA MARQUE RENAULTDepuis  116  ans   Renault  –  une  des  rares  marques  automobiles  nées  au XIXe  siècle     fait  partie  des  marques  qui  écrivent  l’Histoire  de  l’automobile  Avec   une  passion  toujours  renouvelée  pour  la  mécanique   le  design  et  le progrès  technologique   Renault a acquis au fil  des  années une personnalité unique   à  la fois  proche  de  ses  clients  vibrante et audacieuse   qui pendant plusieurs années a été magnifiquement résumée par « les voitures à vivre »  expression dont le souvenir reste présent à l’esprit de tous Dans  la  lignée  des  grandes  innovations  passées   Renault  continue  à renouveler  l’offre  automobile   En  2014    deux  nouveaux  modèles  incarnent particulièrement  cet  esprit  d’innovation  au  service  d’une  vie  meilleure  à chaque instant pour le client   Pla  nouvelle Twingo   avec  son  architecture  entièrement  repensée  pour  un espace  intérieur  et  une  manœuvrabilité  en  rupture  radicale  par  rapport au marché   Pavec Trafic  la voiture devient véritablement le bureau du client Fie r  de ses racines françaises  Renault accélère désormais son développement à l’international   la gamme de véhicules Renault est conçue pour répondre au mieux  partout  aux besoins  locaux     Renault crée des voitures pour chaque étape de la vie  pour répondre aux besoins de chacun  à la portée de chacun et satisfaire la passion de chacun Avec une énergie que démontrent la durée et le succès de son engagement dans le sport automobile  Renault a pour ambition de permettre à chacun de vivre pleinement sa vie   une vie pleine de passion  mais aussi une vie rendue à chaque instant plus simple et plus facile VÉHICULES PARTICULIERS (VP)Sur  le  segment  des  voitures  compactes  (segments  A   B  et  Assimilés  VP)  Renault  offre  une  large  gamme  de  modèles  complémentaires     Logan  Sandero  Twingo  Clio  Captur  Symbol  Scala et Kangoo Nouvelles  Sandero  et  Logan  remplacent  progressivement  leurs  devancières pour soutenir la success story de ces modèles à l’international en gardant les forces qui ont fait leur réussite  en Russie ou au Brésil  Leur design extérieur et  intérieur  revisité  s’accompagne  désormais  d’équipements  modernes  des segments supérieurs comme le régulateur limiteur de vitesse  la climatisation régulée ou la navigation Accessible   habitable  et  robuste   Nouvelle  Renault  Logan  connaît  un  réel succès  en Amérique  du  Sud   avec  près  de  15  %  des  volumes VP  2014  de la Région  et en Russie  où le modèle représente environ 19 % des volumes VP  2014  du  pays   grâce  à  son  rapport  prix prestation  inédit  qui  séduit  tout particulièrement une clientèle familiale Sandero  avec un design  moderne  habitable  fiable et proposant un rapport prix prestations  intéressant  permet de répondre  aux  besoins  d’une clientèle globale  des jeunes couples brésiliens aux célibataires russes  Elle représente en 2014 environ 44 % des ventes VP au Brésil  20 % en Russie En 2014  la Marque Renault a pris le leadership sur les segments des petites voitures (A+B) en Europe Sur  le  segment  A  des  petites  citadines   Twingo  II  a  connu  une  belle  fin  de vie dans un contexte concurrentiel très dynamique  Depuis septembre 2014  Renault  poursuit  le  renouvellement  de  son  offre  en  lançant  Nouvelle Twingo   Avec  son  architecture  à  moteur  arrière   Nouvelle  Twingo  illustre  le positionnement  ingénieux  et  innovant  de  la  Marque   Ses  principaux  points de différenc iation  sont son agilité exceptionnelle  sa connectivité  et  sa vie à bord   Sur l’année 2014  Twingo  est demeurée  la  référence de  son  segment  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014171LE GROUPE RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPEen France (30 2 % de part de segment A) et a su maintenir ses positions en Europe (7 % de part de segment A) Sur le segment B  deux ans après son lancement  Clio IV connaît un succès important et se hisse durablement à la deuxième place des ventes en Europe (7 6 % de part de segment B en 2014) Forte  de  ses  fondamentaux  hérités  des  générations  précédentes   Clio  IV s’impose grâce à un design sensuel et une large gamme de personnalisation  R Link     son  écran  interface  tactile  multimédia  avec  navigation  intégrée   sa richesse d’équipements et ses motorisations qui allient performance  brio et sobriété record La variante Estate à l’allure de break de chasse demeure à la première place du sous segment B break en Europe (47 % de part de sous segment B Break en  2014)   La  version  RS  complète  la  famille   Dotée  d’un  moteur  essence turbo  de  200  CH   couplé  à  la  boîte  automatique  à  double  embrayage  EDC  elle amène une polyvalence de conduite inédite sur le segment des sportives Pour  autant   les anciennes générations de Clio poursuivent leur  vie  puisque Clio III Collection et Clio II sont toujours présentes respectivement en Europe et au Maghreb comme produits d’accès à l’univers Clio et que Clio II  restylée selon la nouvelle identité design Renault  est commercialisée au Brésil et en Argentine Renault  a  poursuivi sa croissance  sur le  segment B  avec Captur  le  premier cross over    urbain  de  la  gamme  Renault   commercialisé  depuis  avril  2013  Captur se démarque en offrant le meilleur de trois mondes   le style expressif et  la  position  de  conduite  d’un  SUV   l’habitabilité  et  la  modularité  d’un monospace   la  maniabilité   le  plaisir  de  conduite  d’une  berline  compacte  Commercialisée  dans  45  pays   Captur  est  une  voiture  mondiale  qui  s’est imposée durablement sur le segment B Cross over   en Europe (32 % de part de segment en 2014) En Inde  Renault Scala se positionne sur un segment premium destiné à une clientèle jeune  urbaine et en pleine ascension sociale  Elle offre un niveau de confort haut de gamme par ses prestations et ses dimensions adaptées aux jeunes familles Nouveau  Kangoo   pour  sa  première  année  pleine   est  un  franc  succès   Il  a notamment  accru  significativement sa performance  commerciale en Europe mais aussi à l’international  Kangoo VP est commercialisé dans 35 pays  Il est produit à Maubeuge (France) et fait partie des leaders du segment en termes d’émissions CO2  et de basse consommation de carburant Duster  est  également  un  véritable  succès  dans  les  marchés  internationaux avec  son  design  séduisant   son  habitabilité   sa  fiabilité  et  ses  équipements adaptés  aux  besoins  de  différents  marchés   Duster  représente  en  2014 environ 90 % des ventes VP en Inde et 40 % en Russie Sur un segment C berline extrêmement compétitif porté par les nouveautés  Mégane a très bien résisté en 2014 grâce à l’adoption de la nouvelle identité de  la  marque   d’une  offre  moteur  étendue  et  des  derniers  équipements technologiques  de  la  marque   tel  que  le  système  multimédia  connecté Renault  R Link   En  Europe   Mégane  berline  consolide  sa  position  sur  le segment  C  berline  avec  une  part  de  segment  qui  s’établit  à  3 24  %  en hausse de +0 31 pt Sur  le  segment  C MPV   la  mise  à  jour  de  la  gamme  Scénic  en  2013 avec  la  nouvelle  identité  de  la  marque  et  la  mise  à  jour  des  équipements technologiques   tel  que  le  système  multimédia  connecté  Renault  R Link   a aussi permis de résister à une concurrence renouvelée Fluence   qui  affiche  aussi  la  nouvelle  identité  design  de  Renault  depuis janvier 2013 alliée à un style dynamique et moderne et une gamme de groupe motopropulseurs  adaptée  aux  attentes  des  clients   a  conforté  sa  position en Turquie  sur le  segment  C  avec  une  part  de  segment  qui  a  progressé  de 2 27 points à 9 82 % Renault n’oublie pas sa passion du sport automobile   Mégane Renault Sport 275 Trophy R a établi un nouveau record du tour de la célèbre Nordschleife (circuit du Nürburgring en Allemagne) bouclé en 7’54”36 2014 marque  le  début  d’un  cycle  de renouvellement  du  haut  de  la  gamme Renault   avec  la  présentation  au  Mondial  de  l’automobile  (Paris   2  octobre 2014) de la cinquième génération du Renault Espace  Véhicule emblématique de  la  marque  et  créateur  du  segment  des  monospaces   les  4  générations précédentes auront accumulé 1 25 million d’unités en 30 ans (1984 2014) Le nouvel Espace prend en compte les évolutions des besoins de la clientèle avec quatre domaines d’innovation   Pesthétique (1)   la silhouette du véhicule est maintenant un cross over   avec de  claires  références  au  monde  des  SUV  mais  dans  une  exécution  très fluide  aérodynamique  et élégante   Ptechnologie (2) et sécurité (3)   le véhicule incorpore toutes les assistances à  la  conduite  disponibles  sur  le  marché  et  les  intègre  dans  un  intérieur innovant  au  centre  duquel  se  trouve  un  emblématique  écran  capacitif  Le  véhicule  disposera  en  outre  du  Châssis  4Control   technologie  à quatre  roues directrices offrant plus de maniabilité et une tenue  de route très dynamique   Penfin  la qualité (4)   choix des matériaux intérieurs  fiabilité des mécaniques  nouveaux  processus  industriels  sont  placés  au  plus  haut  niveau  des exigences de la clientèle Koleos   lancé  en  2008   et  commercialisé  dans  une  soixantaine  de  pays  confirme  son  rôle  de  fer de lance  premium  de  la  marque  Renault  à l’international  avec plus de  300  000 unités vendues   Une nouvelle phase a été  lancée  à  partir  de  septembre  2013  avec  son  nouveau  design  avant   de nouvelles technologies et motorisations En  2014   sur  ce  segment  des  SUV  particulièrement  concurrentiel   Koleos  a séduit plus de 48 000 clients (en hausse par rapport à 2013) dont 85 % hors d’Europe  Sur certains marchés  il est le principal modèle de Renault sur les segments supérieurs (Eurasie  Amérique latine  Chine) Latitude   la  grande  berline  statutaire  est  un  pur  produit  de  l’Alliance  combinant des éléments techniques de Renault et de Nissan pour offrir une facilité de conduite  et un toucher de route  tout  en douceur  Commercialisée sur les cinq continents  Latitude reflète la volonté de la marque de monter en gamme à l’international  et de tirer son image vers le  haut en s’adressant à de nouveaux clients Laguna III s’est vendue  depuis son lancement en 2007  à presque 350 000 exemplaires   Laguna  est  dotée  des  dernières  technologies  automobiles  au service du confort et du plaisir de conduite   châssis 4Control à quatre roues directrices   système  de  navigation  R Link   système  audio  Bose®  Sound System VÉHICULES UTILITAIRES (VU)Le groupe Renault poursuit son développement dans les véhicules utilitaires sous la marque Renault  mais aussi dans le cadre de partenariats industriels avec General Motors  Nissan  Renault Trucks et  depuis fin 2012  avec Daimler pour la production de la fourgonnette Citan  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201418Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPERenault  maintient  sa  place  de  première  marque  européenne  du  VU  léger qu’elle détient depuis 1998 avec une part de marché de 14 2 % en Europe  Hors  Europe   la  part  de  marché  VU  du  Groupe  à  0 9  %  est  stable  dans  un marché (hors États Unis) en baisse de  4 % La  marque  s’attache  à  satisfaire  ses  clients  professionnels  en  développant son  réseau  spécialisé  VU  «  Pro+  »   mais  aussi   via  des  accords  avec  des carrossiers  indépendants  pour  disposer  d’une  large  gamme  de  véhicules transformés La gamme VU de Renault offre des véhicules de 1 6 t à 6 5 t et de 2 à 22 m3  en essence  diesel et véhicules électriques (Kangoo ZE) Sur  le  segment  des  fourgonnettes  (poids  <  2  t)   Nouveau  Kangoo  reste une  référence  du  marché  avec  une  offre  «  sur  mesure  »  pour  tous  les professionnels  même  les  plus  exigeants   Il  propose  3  places  à  l’avant  sur certains  marchés  (option)   un  nouvel  ESP  avec  aide  au  démarrage  en  cote et Extended  Grip  ainsi  que  le  système  de navigation  connecté  R Link   Il  est toujours disponible en 3 longueurs  et il est décliné également en 3 versions électriques  (Kangoo  Z E    Kangoo  Maxi  Z E   2  places   et  Kangoo  Maxi  Z E  5  places) La première génération de Kangoo est toujours produite à Cordoba (Argentine) pour l’Amérique du Sud Sur le segment des fourgons (entre 2 t et 6 5 t)  Renault poursuit son offensive en  s’appuyant  sur  une  gamme  remise  à  neuf     Nouveau  Trafic  et  Nouvelle gamme Master Après 34 ans de success story et 1 6 million de véhicules produits  Renault lance  la  3e  génération  de  son  Trafic   Leader  incontesté  en  France   Trafic  II termine  brillamment sa  carrière  commerciale  en  tenant   à  fin  août 2014   la 3e  marche  du  podium  sur  le  segment  des  fourgons  compacts  (2 0  à  2 9  t) en  Europe   Fort  d’un  design  robuste  et  dynamique   reprenant  les  codes  de l’identité  de  marque  Renault   Nouveau  Trafic  affiche  des  dimensions  à  la hausse pour plus de confort  de volume et de longueur utiles  Nouveau Trafic est  motorisé  par  le  bloc  1 6  dCi  proposé  en  versions  simple  turbo  (90  et 115  ch)  ou  Twin  Turbo  (120  et  140  ch)   Alliant  sobriété  et  performance  Nouveau Trafic se contente de 5 7 l 100 km avec son dCi 120 (consommation réduite  de  1  l 100  km  en  moyenne  par  rapport  à  Trafic  II)   Développé  en partenariat avec General Motors  Nouveau Trafic voit sa production ramenée de l’usine Nissan de Barcelone vers le site Renault de Sandouville  en France Renault Trafic atteint  en  2014  une part de  marché de 14 9 % du  segment petits fourgons VU en Europe  en hausse de +0 2 pt  par rapport à 2013 Sur  le  segment  des  grands  fourgons   la  principale  évolution  de  Nouveau Master  se  trouve  sous  le  capot   Il  est  désormais  équipé  d’une  gamme  de moteur 2 3 dCi de 110 ch à 165 ch  avec des gains en consommation jusqu’à 1 5 l 100 km Le  «  sur mesure  »  reste  à  l’honneur  avec  la  nouvelle  gamme     plus  de 350  versions   quatre  longueurs   trois  hauteurs   fourgon   combi   plancher  et châssis cabine  traction et propulsion… offrant de 8 à 22 m3 de volume utile Master  est  fabriqué  dans  l’usine  de  Batilly  (France)   Il  est  commercialisé dans une trentaine de pays  En Europe  la performance reste stable avec une part  du  segment  Grands  Fourgons VU  de  13  %  en  2014  (y  compris  ventes de  Renault  Trucks)   À  l’international   Master  affiche  de  belles  progressions (Brésil  Algérie  Australie  Russie  Colombie…) jusqu’à atteindre ou maintenir la  première  place de  son segment  dans  certains  marchés   Algérie  (49 1  % de part de segment)  Brésil (35 6 %) ou Maroc (31 1 %) VÉHICULES ÉLECTRIQUES (VE)Début  novembre  2014   l’Alliance  a  franchi  le  cap  des  200  000  véhicules électriques et s’installe en leader en vendant plus d’un véhicule électrique sur deux  dans le monde  Renault a ainsi vendu 56  4 00 véhicules électriques dans le  monde  depuis  que son premier  modèle   le Kangoo  Z E    a été mis sur  le marché en octobre 2011 [20 300 ZOE  16 800 Kangoo Z E   4 700 Fluence ZE et 14 600 Twizy] Les  marchés  EV  continuent  à  se  développer  partout  à  un  rythme  soutenu malgré  une  mise  en  place  des  infrastructures  plus  lente  que  prévue   Le marché  mondial  atteint  maintenant  plus  de  160  000  unités  en  2014   Le véhicule électrique se développe 10 à 20 fois plus vite que l’hybride en son temps  L’arrivée de concurrents majeurs comme VW ou BMW crédibilise notre stratégie et aide à la croissance de la notoriété des véhicules électriques Les deux plus gros marchés dans le monde sont l’Europe et les États Unis (près de 40 % du marché mondial chacun)  En Europe  la Norvège s’inscrit comme le  1er  marché  grâce  à  une  politique  de  développement  fortement  incitative  En  2014   plus  d’un  véhicule  sur  10  vendu  en  Norvège  est  électrique   Si  pour  Renault   les  plus  importants  marchés  sont  la  France   l’Allemagne  et le  Royaume Uni   le  récent  lancement  en  Norvège  de  la  gamme  Z E   est prometteur   Le  développement  des  marchés  électrique  est  aussi  lié  aux infrastructures    le Royaume Uni est le marché  le plus  développé en  termes d’infrastructures pour véhicules électriques  À ce jour  le réseau de bornes de recharge rapide couvre déjà 87 % des autoroutes britanniques En 2014  Renault continue de déployer sa gamme Z E  dans le monde comme par exemple une  flotte de taxis Fluence Z E  au  Chili   le lancement de Twizy à Macau  Dubaï ou encore en Colombie  et le lancement de ZOE en Turquie ou au Maroc Cette année  l’offre de ZOE s’est  étoffée avec la commercialisation du flexi charger  qui  permet  une  recharge  sur  une  prise  domestique  et  la  mise  en place  d’une  offre  de  leasing  compétitive  pour  démocratiser  le  véhicule électrique  Deuxième en Europe à fin 2014 avec plus de 11 000 ventes  ZOE est le véhicule électrique le plus populaire sur les 4 derniers mois de l’année  avec 23 % de parts de marché   Les clients de ZOE plébiscitent leur voiture et placent ZOE au plus fort taux de satisfaction de la gamme Renault Deux ans après son lancement  les volumes de Twizy se maintiennent autour de 2 300 ventes par an  C’est un vecteur de communication important pour la  Marque  et  Twizy  est  au  cœur  de  toutes  les  opérations  de  promotion  du véhicule  électrique   Il  est  maintenant  un  ambassadeur  de  la  Marque  dans 27  pays   La  version  Cargo  permettant  d’offrir  une  solution  de  transport  de marchandise  100 %  électrique et 100 % fun est venue compléter l’offre en 2014 Kangoo Z E  demeure le leader des utilitaires électriques en Europe  Renault a livré en octobre 2014 son 5 000e  Kangoo Z E  à La Poste  le service postal national  français   qui  possède  la  plus  grosse  flotte  de  véhicules  de  société du  pays  Au cours des années à venir  5 000 unités supplémentaires seront encore livrées Le taux de satisfaction record de nos clients ZOE et Kangoo Z E  est un signe positif de plus et nous nous appuierons de plus en plus sur nos clients pour améliorer la notoriété et l’image de notre gamme Z E  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014191LE GROUPE RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPELA MARQUE DACIAAvec  plus  de  3  millions  de  véhicules  vendus  en  Europe  et  dans  le  bassin méditerranéen depuis 2004  Dacia rencontre un véritable succès commercial Dacia  réalise  un  très  bon  2014  avec  des  ventes  en  hausse  de  19 1  %  par rapport à 2013  réalisant ainsi un volume de 511 465 véhicules à fin 2014  s’appuyant principalement sur les modèles Duster  Sandero et Logan En Europe  la marque Dacia réalise la meilleure progression toutes marques confondues   Forte  du  renouvellement  de  sa  gamme   Dacia  a  réalisé  un volume de  361 544 immatriculations  à fin 2014   en hausse de 24 5 % par rapport à 2013 En  France   Dacia  se  place  5e  marque  du  marché  VP   avec  des  volumes  en hausse de 14 1 % par rapport à 2013 Dans  le  bassin  méditerranéen   dans  un  contexte  de  marché  peu  favorable  Dacia  augmente  sa  pénétration  sur  tous  les  pays   avec  de  très  bonnes performances  en  Roumanie  et  au  Maroc   La  marque  y  réalise  des  ventes respectivement en hausse de 19 % et 11 % par rapport à 2013  et reste le leader incontestable du marché automobile sur ces deux pays Au delà  du  succès  commercial   Dacia  a  su  fédérer  de  nombreux  clients autour de « l’achat malin » Dans de nombreux pays  les clients se rassemblent pour échanger et partager autour  de  valeurs  communes     liberté  d’esprit   simplicité  et  générosité   Ces événements communautaires prennent chaque année plus d’ampleur  Il s’agit de  véritables  moments  de  convivialité  qui  permettent  un  lien  fort  entre  les clients et la marque Sur les réseaux sociaux  Dacia rassemble déjà plus de 2 millions de fans sur Facebook en à peine quatre ans Dacia  Duster  est  un  véritable  succès  avec  son  design  séduisant   son habitabilité  sa  fiabilité  et ses  capacités  de franchissement  le  tout  à un  prix accessible   Ce  modèle  est parvenu  à  conquérir  plus  de 630  000 clients  en cinq ans de commercialisation Le monospace Dacia Lodgy  propose une habitabilité au meilleur niveau des monospaces  du  segment  C  pour  le  prix  d’un  monospace  du  segment  B   et apporte une réponse adaptée aux familles habituellement clientes de voitures d’occasion  Avec sa nouvelle version Stepway  Lodgy affiche un tempérament musclé et adopte une forte personnalité en s’inspirant de l’univers cross over Dokker   le  combispace  5  places  pratique  et  polyvalent   et  Dokker  Van   sa version  utilitaire   ont  continué  à  se  développer  en  2014  sur  les  marchés d’Europe et à l’international  125 000 véhicules ont déjà été produits  La version Stepway a été lancée en fin d’année  et devrait accélérer encore l’expansion commerciale  du  modèle   Dokker  Van  se  développe  progressivement  sur  le marché des véhicules carrossés type frigo et bennes LA MARQUE RENAULT SAMSUNG MOTORSRenault  Samsung  Motors  commercialise  exclusivement  en  Corée  du  Sud cinq  voitures  particulières  (QM3   SM3   SM5   SM7  et  QM5)  qui  couvrent les  segments  coréens  B   C   D   E  et  SUV   L’année  2014  est  une  année  de croissance  où  la  part  de  marché  véhicules  particuliers  de  RSM  progresse fortement  en  passant  de  4 64  %  à  5 68  %   portée  non  seulement  par  le succès de QM3 mais aussi par des résultats en hausse spectaculaire sur la plupart des modèles  RSM a commercialisé 80 000 véhicules en 2014 QM3   lancé  en  décembre  2013   est  un cross over   urbain  du  segment  B  dérivé de Renault Captur  Ce nouveau véhicule complète la gamme RSM sur ce  nouveau segment   En  2014  QM3 s’affirme comme un succès avec plus de 18 000 ventes SM3 deuxième génération a été lancée en juillet 2009  En novembre 2013  la gamme SM3 s’enrichit d’une version Z E  et  en mars 2014  SM3 change de face avant pour adopter la nouvelle identité de marque  Depuis son lancement  Nouvelle  SM3  rencontre  un  gros  succès   avec  près  de  21  000  ventes  en 2014 en Corée du Sud  en progression d’environ 10 % SM5   berline  haut  de  gamme   connaît  un  succès  ininterrompu  depuis son  lancement  en  2001   La  troisième  génération  de  SM5  a  été  lancée  en janvier 2010  avec un succès immédiat  Une nouvelle phase a été lancée en novembre 2012  appelée  SM5  Platinum  En  2014   la  gamme  s’est  enrichie d’une motorisation diesel 1 5 dCi avec boîte de vitesse automatique à double embrayage EDC   27 500 SM5 ont été vendues en 2014 SM7   deuxième  génération  de  ce  véhicule  haut  de  gamme  lancée  en août  2011   équipée  de  moteurs  V6   intègre  les  dernières  technologies  de pointe  de  l’alliance  Renault Nissan   En  septembre  2014   New  SM7  Nova change  de  face  avant  pour  adopter  la  nouvelle  identité  de  marque   Avec 4 700 exemplaires vendus en 2014 en Corée du Sud  sa progression est de plus de 30 % par rapport à 2013 QM5  lancé en décembre  2007  a été  le premier véritable cross over  sur le marché coréen  En février 2014  QM5 change de face avant pour adopter la nouvelle identité de marque  Avec environ 9 100 unités en 2014  ses ventes progressent de 67 % SM3  SM5  SM7 et QM5 sont fabriqués dans l’usine sud coréenne de Busan  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201420Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE1 1 5 2 PERFORMANCES PAR RÉGIONMARCHÉ MONDIAL TOUTES MARQUES PAR RÉGION – 2014En volume et en % du M T M  V P  + V U EN VOLUMEEN % DU MTM MONDIAL V P  + V U TOTAL EUROPE14 564 768 17 1 %France2 167 958 2 5 %G912 396 810 14 5 %TOTAL INTERNATIONAL70 830 239 82 9 %Afrique Moyen Orient Inde8 189 769 9 6 %Eurasie3 767 124 4 4 %Asie Pacifique34 030 603 39 9 %Amériques6 478 356 7 6 %Amérique du Nord18 364 387 21 5 %TOTAL MONDE85 395 007 100 0 %VENTES MONDIALES DU GROUPE RENAULT PAR RÉGIONEn volume V P  + V U   incluant Dacia et Renault Samsung Motors20142013TOTAL EUROPE1 464 611 1 301 896France577 601 547 694G9887 010 754 202TOTAL INTERNATIONAL1 247 821 1 326 287Afrique Moyen Orient Inde308 012 339 289Eurasie389 703 411 870Asie Pacifique133 172 108 237Amériques 416 934 466 891TOTAL GROUPE2 712 432 2 628 183 Sources   statistiques AAA ou organismes nationaux  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014211LE GROUPE RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPEVENTES RÉGION EUROPEIMMATRICULATIONS MARQUE RENAULTEn volume V P  + V U MARCHÉS DE RENAULT20142013Allemagne122 775 115 320Autres Balkans2 637 2 048Autriche18 938 19 621Belgique+Luxembourg59 006 59 280Chypre grec358 369Croatie2 780 2 766Danemark14 102 13 695Espagne+Canaries81 680 65 741Finlande2 176 1 505France471 708 453 891Grèce2 529 1 248Hongrie3 856 3 624Irlande6 506 4 491Islande572 324Italie91 032 73 477Malte425 185Norvège2 133 1 351Pays Baltes3 466 3 222Pays Bas35 868 42 533Pologne23 029 20 037Portugal21 717 16 033République t chèque7 673 7 206Royaume Uni85 152 59 693Slovaquie3 398 3 240Slovénie9 232 9 555Suède14 496 13 196Suisse15 203 17 468TOTAL RENAULT1 102 447 1 011 119 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201422Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEPDM EUROPE MARQUE RENAULTParts de marché et rang de RenaultEn % du M T M  V P  + V U  MARCHÉS DE RENAULT20142013PART DE MARCHÉ RANG PART DE MARCHÉ RANGAllemagne 3 8 % 8 3 6 % 8Autriche 5 7 % 6 5 6 % 6Belgique + Luxembourg 9 9 % 2 10 0 % 2Croatie 7 1 % 6 8 4 % 4Danemark 6 5 % 5 6 6 % 6Espagne + Canaries 8 4 % 2 8 1 % 3Finlande 1 9 % 15 1 3 % 19France 21 8 % 1 21 0 % 1Grèce 3 3 % 12 2 0 % 17Hongrie 4 6 % 9 5 4 % 7Irlande 5 8 % 7 5 3 % 8Islande 5 5 % 9 4 1 % 11Italie 6 2 % 4 5 2 % 5Norvège 1 2 % 21 0 8 % 22Pays Baltes 6 2 % 4 6 5 % 4Pays  Bas 8 2 % 3 9 1 % 2Pologne 6 2 % 6 6 0 % 5Portugal 12 8 % 1 12 9 % 1République t chèque 3 7 % 7 4 1 % 6Royaume Uni 3 0 % 11 2 3 % 16Slovaquie 4 4 % 8 4 6 % 8Slovénie 15 3 % 2 16 6 % 1Suède 4 2 % 9 4 3 % 8Suisse 4 6 % 8 5 2 % 7TOTAL RENAULT 7 6 % 3 7 4 % 3 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014231LE GROUPE RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPE VENTES RÉGION EUROPEIMMATRICULATIONS MARQUE DACIAEn volume V P  + V U MARCHÉS DE DACIA20142013Allemagne50 704 47 192Autriche8 486 8 103Autres Balkans2 313 1 846Belgique+Luxembourg18 210 17 982Chypre grec74 73Croatie1 273 931Danemark3 007 702Espagne+Canaries45 986 32 288Finlande1 505 859France105 893 93 803Grèce484 272Hongrie4 549 3 256Islande164 131Irlande2 715 1 288Italie39 964 28 132Malte131 56Norvège155 192Pays Baltes1 721 1 339Pays Bas5 186 3 290Pologne14 689 12 201Portugal3 893 1 984République t chèque9 779 5 874Royaume Uni23 862 17 146Slovaquie3 171 2 325Slovénie3 173 1 372Suède5 334 2 498Suisse5 095 5 336TOTAL DACIA361 516 290 471 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201424Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEPARTS DE MARCHÉ DACIAEn % du M T M  V P  + V U MARCHÉS DE DACIA20142013Allemagne1 6 % 1 5 %Autriche2 5 % 2 3 %Autres Balkans6 2 % 5 1 %Belgique+Luxembourg3 1 % 3 0 %Chypre grec0 8 % 0 9 %Croatie3 2 % 2 8 %Danemark1 4 % 0 3 %Espagne+Canaries4 7 % 4 0 %Finlande1 3 % 0 8 %France4 9 % 4 3 %Grèce0 6 % 0 4 %Hongrie5 4 % 4 8 %Irlande2 4 % 1 5 %Islande1 6 % 1 7 %Italie2 7 % 2 0 %Malte1 9 % 0 9 %Norvège0 1 % 0 1 %Pays Baltes3 1 % 2 7 %Pays Bas1 2 % 0 7 %Pologne3 9 % 3 7 %Portugal2 3 % 1 6 %République t chèque4 8 % 3 3 %Royaume Uni0 9 % 0 7 %Slovaquie4 1 % 3 3 %Slovénie5 3 % 2 4 %Suède1 5 % 0 8 %Suisse1 5 % 1 6 %TOTAL DACIA2 5 % 2 1 %VENTES RÉGION AFRIQUE MOYEN ORIENT INDEVENTES (1) ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULTEn volume et en % du M T M  V P  + V U PRINCIPAUX MARCHÉS DE RENAULT20142013VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉAlgérie52 059 15 3 % 74 088 17 4 %Inde44 849 1 5 % 64 368 2 2 %Iran33 000 2 9 % 36 300 5 1 %Afrique du Sud+Namibie 18 788 3 0 % 12 406 2 0 %Arabie Saoudite 13 405 1 6 % 8 200 1 1 %Égypte11 507 4 1 % 8 221 3 9 %Maroc11 440 9 4 % 16 642 13 8 %DOM10 147 17 1 % 9 968 17 5 %Israël10 105 4 2 % 10 264 4 8 %TOTAL RENAULT 226 832 2 8 % 265 135 3 5 %(1)  En volume de ventes + sociétés d’exportation  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014251LE GROUPE RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPEVENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE DACIAEn volume et en % du M T M  V P  + V U PRINCIPAUX MARCHÉS DE DACIA20142013VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉAlgérie39 741 11 7 % 37 290 8 8 %Maroc33 734 27 6 % 30 388 25 2 %DOM4 429 7 5 % 3 673 6 4 %TOTAL DACIA 80 580 1 0 % 73 367 1 0 %VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT SAMSUNG MOTORSEn volume et en % du M T M  V P  + V U PRINCIPAUX MARCHÉS DE DACIA20142013VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉLibye600 0 0 % 787 0 0 %TOTAL RSM600 0 0 % 787 0 0 %VENTES RÉGION EURASIEVENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULTEn volume et en % du M T M  V P  + V U PRINCIPAUX MARCHÉS DE RENAULT20142013VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉRussie194 531 7 9 % 210 099 7 6 %Turquie98 743 12 9 % 108 311 12 7 %Kazakhstan8 174 5 0 % 4 920 3 0 %Roumanie6 741 7 2 % 5 096 6 5 %Ukraine5 798 5 8 % 12 417 5 7 %TOTAL RENAULT 321 330 8 5 % 347 032 8 2 %VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE DACIAEn volume et en % du M T M  V P  + V U PRINCIPAUX MARCHÉS DE DACIA20142013VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉTurquie34 469 4 5 % 36 395 4 3 %Roumanie29 625 31 4 % 24 890 31 6 %TOTAL DACIA 68 271 1 8 % 64 716 1 5 %VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT SAMSUNG MOTORSEn volume et en % du M T M  V P  + V U MARCHÉS DE RSM20142013VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉKazakhstan102 0 0 % 122 0 0 %TOTAL RSM102 0 0 % 122 0 0 % GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201426Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEVENTES RÉGION ASIE PACIFIQUEVENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULTEn volume et en % du M T M  V P  + V U PRINCIPAUX MARCHÉS DE RENAULT20142013VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉChine34 067 0 2 % 34 157 0 2 %Australie10 014 0 9 % 7 016 0 6 %Japon4 659 0 1 % 3 772 0 1 %Singapour1 191 3 4 % 645 2 3 %TOTAL RENAULT 51 914 0 2 % 47 092 0 1 %VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE DACIAEn volume et en % du M T M  V P  + V U MARCHÉS DE DACIA20142013VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉNouvelle  Calédonie 679 7 0 % 668 7 0 %Tahiti391 10 9 % 347 9 7 %TOTAL DACIA 1 070 0 00 % 1 015 0 00 %VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT SAMSUNG MOTORSEn volume et en % du M T M  V P  + V U PRINCIPAL MARCHÉ DE RSM20142013VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉCorée du Sud 80 003 4 9 % 60 027 4 0 %TOTAL RSM 80 188 0 2 % 60  130 0 2 %VENTES RÉGION AMÉRIQUESVENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULTEn volume et en % du M T M  V P  + V U PRINCIPAUX MARCHÉS DE RENAULT20142013VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉBrésil237 187 7 1 % 236 360 6 6 %Argentine84 946 12 9 % 141 217 15 4 %Colombie50 362 16 6 % 44 358 16 1 %Mexique24 889 2 2 % 21 187 2 0 %Importateurs18 317 2 0 % 17 043 1 8 %TOTAL RENAULT 415 701 6 4 % 460 833 6 6 %VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT SAMSUNG MOTORSEn volume et en % du M T M  V P  + V U PRINCIPAL MARCHÉ DE RSM20142013VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉChili1 233 0 4 % 6 058 1 6 %TOTAL RSM1 233 0 0 % 6 058 0 1 % GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014271LE GROUPE RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPE1 1 5 3 LA GAMME MÉCANIQUE RENAULT (RENAULT POWERTRAIN)L’activité mécanique est un secteur privilégié des mises en œuvre de synergies effectives en R&D dans le domaine industriel avec les partenaires de Renault (avec  Nissan   au  sein  de  l’Alliance  ou  hors  Alliance)   Une  d irection  dédiée porte cette activité BtoB tant pour les échanges d’organes mécaniques avec des partenaires  que pour les activités d’ingénierie associées  Ces synergies ont  pour  objectif  le  partage  des  coûts  de  développement   l’absorption  des coûts fixes de production  les économies d’échelle dans l’activité industrielle de Renault et de ses fournisseurs et au final l’optimisation du free cash flow  de Renault L’ACTIVITÉ BUSINESS TO BUSINESS POWERTRAINAu delà  de  l’Alliance  avec  Nissan  qui  permet  de  partager  une  gamme commune   un  système  industriel  et  un  tissu  de  fournisseurs   cette  activité Business  to  Business  s’attache  à     promouvoir  et  proposer  les  organes mécaniques  de  Renault  dans  le  cadre  des  coopérations  automobiles  (par exemple  avec  Daimler  AVTOVAZ   General  Motors Opel)  ou  de  ventes  à  des tiers   Elles  permettent  à  nos  partenaires  de  bénéficier  de  la  technologie Renault tout en permettant à Renault d’avoir accès  quand cela est pertinent  aux  développements  et  aux  capacités  industrielles  de  ses  partenaires  Cette  activité permet aussi de  détecter et mettre en place des coopérations ponctuelles LES ATOUTS DE RENAULT POWERTRAINUne gamme mécanique moderne et efficace en CO2   Renault montre  avec sa gamme thermique et électrique  son ambition de leader dans la réduction de l’empreinte écologique de l’automobile  Les atouts de la gamme mécanique Energy ont convaincu nos partenaires de l’intérêt d’utiliser nos moteurs pour leurs  véhicules   Des  partenariats  sont  développés  pour  les  moteurs  diesel  essence et les boîtes de vitesses (plus de 30 % de la production de Renault est livrée à des partenaires) Leader  européen  en  émissions  de  CO2  en  2013   le  g roupe  Renault  est  le premier  groupe  automobile  à  passer  sous  la  barre  des  115  g  d’émission de  CO2 km  pour  les  ventes  de  véhicules  particuliers   Le  Groupe  doit  cette performance  au  rajeunissement  récent  de  sa  gamme   avec  notamment 5  modèles  sous  la barre  des  100 grammes  de  CO2 km   grâce  aux moteurs Energy essence et diesel et aux ventes de véhicules électriques L’ORGANISATION BUSINESS TO BUSINESSUne  direction  expérimentée  assure   au  sein  de  la  Direction  de  la  s tratégie et  du  b usiness  d evelopment  de  Renault   la  détection  des  opportunités   la préparation  des  offres   la  négociation  des  contrats   et  porte  les  activités business  Powertrain  et  véhicule  pendant  les  phases  de  développement  et d’industrialisation   Dédiée  aux  clients   elle  permet  une  grande  réactivité  en réalisant l’interface avec l’ensemble des ingénieries de Renault Un site Internet dédié (www powertrain renault com) est en ligne et permet de promouvoir les atouts de Renault 1 1 5 4 LES PRINCIPAUX SITES INDUSTRIELSPour  réaliser  sa  production  automobile   Renault  dispose  d’une  trentaine  de sites industriels  Sur le standard de 3 760 heures (1 année de production en 2x8  heures   5  jours  par  semaine   47  semaines  par  an)   le  taux  d’utilisation des capacités de production en 2014 était de 86 % au niveau mondial et de 69 % dans la Région Europe L’Alliance  et  les  partenariats  stratégiques  de  Renault  permettent  la  mise  en commun des moyens de production pour partager les coûts  Par exemple   Pd es véhicules Renault Nissan sont produits par    AVTOVAZ en Russie   Ples  usines  Nissan  de  Barcelone  (Espagne)  et  Rosslyn  (Afrique  du  Sud) fabriquent des véhicules pour Renault   Pde la même façon  les usines Renault de Batilly  Moscou  Busan et Curitiba LCV produisent des véhicules pour Nissan   Ples usines Renault de Maubeuge et Novo Mesto produisent des véhicules pour Daimler   Penfin  en Inde  Renault Nissan partagent une usine commune S’agissant des moteurs et boîtes de vitesses  l’utilisation croisée des usines de l’Alliance permet de fournir les organes mécaniques nécessaires à chaque marché tout en minimisant les investissements  Voici quelques exemples non exhaustifs   Ples  usines  Renault  de  Cléon  et  Valladolid  produisent  des  moteurs  diesel pour Nissan et Daimler   Pconcernant  la  production  croisée  des  moteurs  essence  en  Europe  les  usines  Renault  de  Valladolid  et  Pitesti  ainsi  que  l’usine  Nissan  de Sunderland produisent des moteurs pour Renault  Nissan et Daimler   Pl’usine Nissan de Yokohama produit un moteur essence pour Renault  alors que  l’usine  Renault  de  Pitesti  fabrique  les  moteurs  essence  de  la  Smart pour Daimler  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201428Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEPRINCIPAUX SITES INDUSTRIELS  – PRODUCTION 2014  (EN UNITÉS) 2014  SITES PRODUCTION (unités) ACTIVITÉS MODÈLES COMPOSANTSGROUPE RENAULT (PRODUCTION DES USINES DU GROUPE RENAULT Y COMPRIS POUR LES PARTENAIRES) EuropeFrance Batilly  108 943 Master III (1) Caudan   (Fonderie de Bretagne) 26 171  Fonderie fonte (en tonnes)  Choisy le Roi  179 070   Rénovation de moteurs  boîtes de vitesses  pompes d’injection   turbos et sous ensembles   Usinage de pièces de petites séries   572 607 Moteurs   444 665  Boîtes de vitesses Cléon   14 537  Fonderie aluminium (en tonnes) Dieppe  5 774  Clio IV Renault Sport Douai  109 121  Mégane III (Coupé Cabriolet)  Scénic III (5 et 7 places) Flins  119 243  Clio III  Clio IV  ZOE   6 628 220  Trains avant arrière  berceaux  bras inférieurs Le Mans Villeurbanne   103 000  Fonderie fonte (en tonnes) Maubeuge  137 999  Kangoo Z E   Kangoo II (2) Ruitz  84 225  Boîtes de vitesses automatiques Sandouville 52 084  Laguna III (Berline  Estate  Coupé)  Espace IV  Nouveau Trafic (3) EspagnePalencia 133 881 Mégane III (Berline  Estate  Coupé)  212 113 Twizy  Captur Valladolid 1 457 808MoteursSéville  938 206  Boîtes de vitesses Portugal Cacia 543 963  Boîtes de vitessesSlovénie Novo Mesto 118 591  Clio II  Twingo II  Twingo III (4) Afrique – Moyen Orient – Inde (AMI) Algérie Oran 1 093Logan IIMarocCasablanca 53 334  Logan II  Sandero II Tanger 178 510  Lodgy  Dokker  Sandero II AmériquesArgentine Cordoba80 860  Clio II  Kangoo  Kangoo Express  Fluence 3 951 Fonderie aluminium (en tonnes)Brésil Curitiba229 394  Duster  Sandero II  Logan II  Master III (5) 285 609 Moteurs Colombie Envigado 69 480  Duster  Sandero  Clio II  Logan  Chili Los Andes 299 515  Boîtes de vitesses EurasieTurquie Bursa318 198 Symbol  Fluence  Mégane  Clio IV239 222Moteurs251 093 Boîtes de vitesses636 502 Trains avant arrière  berceauxRussie Moscou   153 520  Duster  Mégane  Fluence  Logan   Sandero  Roumanie (Dacia) Pitesti338 879 Duster  Logan II  Logan II MCV  Sandero II332 653Moteurs595 777 Boîtes de vitesses1 966 521 Trains avant arrière  essieux  berceaux  modules de renvoi20 357 Fonderie aluminium (en tonnes) GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014291LE GROUPE RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPE2014  SITES PRODUCTION (unités) ACTIVITÉS MODÈLES COMPOSANTSAsie PacifiqueCorée du Sud Busan   153 131  SM3 Fluence  SM5 Latitude  SM7 Talisman  QM5 Koleos (6) (Renault Samsung Motors)  103 741 Moteurs PARTENAIRES (PRODUCTION DE PARTENAIRES POUR RENAULT) Usines Nissan (y compris Chennaï)      101 511  Trafic II   Sandero  Pulse  Scala  Duster  Fluence  Koleos  Lodgy    Autres sites partenaires (y compris Avtovaz)   87 054  Logan  Sandero  Mégane II 238 161Moteurs102 065 Trains avant arrière  berceaux(1)  À Batilly sont également produits pour General Motors Europe et Nissan des véhicules Master  Ils sont vendus sous le nom de Movano (marques Opel et Vauxhall) et NV 400 (marque Nissan) (2)  À Maubeuge sont également produits pour Daimler des véhicules Kangoo  Ils sont vendus sous le nom de Citan (marque Daimler) (3)  À Sandouville sont également produits pour General Motors Europe et Nissan des véhicules Trafic  Ils sont vendus sous le nom de Vivaro (marque Opel) et Primastar (marque Nissan) (4)  À Novo Mesto sont également produits pour Daimler des véhicules sur une base Twingo  Ils sont vendus sous le nom de ForFour (marque Smart) (5)   L’usine de Curitiba produit également des véhicules utilitaires pour Nissan (6)   L’usine de Busan produit également pour Nissan des véhicules commercialisés sous le nom de Rogue   GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201430Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE1 1 5 5 LE RÉSEAU COMMERCIAL GROUPE RENAULTL’ORGANISATION DES RÉSEAUX DE DISTRIBUTIONLe groupe Renault distribue les véhicules de ses marques à travers un réseau primaire et secondaire Le réseau primaire est contractuellement lié à Renault  à travers un contrat de concession  (ou d’agent ou de réparateur agréé selon les pays) et comprend   Pdes entreprises indépendantes du groupe Renault   Pdes établissements appartenant à Renault à travers sa filiale Renault Retail Group (RRG) ou succursales Le  réseau  secondaire  regroupe  des  entreprises  qui  sont  généralement constituées  de  petites  implantations   indépendantes  du  Groupe  Renault  et rattachées contractuellement au réseau primaire  à travers un contrat d’agent le plus souvent  ou de contrat de distribution ou de réparateur agréé Les principales évolutions du réseau commercial du groupe Renault   Ple  développement  et  la professionnalisation  des  réseaux  sur  les  marchés en croissance  essentiellement hors Europe   Ple  renforcement  de  l’identité  des  différentes  marques   notamment  une différenciation renforcée entre Dacia et Renault   Pl’adaptation  pour  la  commercialisation  de  nouveaux  véhicules   et  en particulier la gamme de véhicules électriques NOMBRE DE SITES RENAULT20142013MONDE DONT EUROPE MONDE DONT EUROPERéseau Primaire Renault 5 178 2 680 5 054 2 697Dont établissements RRG et succursales182 161187 165Dont affaires Pro+ 600 45 1  521 390Réseau Secondaire Renault 6 938 6 526 7 072 6 704TOTAL SITES12 116 9 20612 12 6 9 401NOMBRE DE SITES DACIA20142013MONDE DONT EUROPE MONDE DONT EUROPERéseau Primaire 2 026 1 6831 967 1 6291 1 5 6  RENAULT RETAIL GROUP (RRG)Cette  filiale  100  %  Renault   est  la  première  filiale  du  Groupe  par  le  chiffre d’affaires (7 1  milliards d’euros en 2014) et par le nombre de collaborateurs (10 461  au 31 décembre 2014) Renault  Retail  Group  est  présent  avec  près   de  200   points  de  vente  et  de service  dans  13  pays  européens     Allemagne  Autriche   Belgique   Espagne  France   Italie   Irlande   Luxembourg   Pologne   Portugal   République  tchèque  Royaume Uni et Suisse Sa  mission  est  de  distribuer  en  direct   de  façon  profitable   les  produits  et services  de  l’Alliance  (Renault   Dacia   Nissan)   L’offre  de  produits  porte  sur les véhicules neufs  les véhicules d’occasion et les pièces de rechange  Elle est complétée par les services   l’entretien  la mécanique  la carrosserie  les services  rapides  (Renault  Minute  et  Renault  Minute  carrosserie)   la  location courte durée (Renault Rent)  les financements et les courtages En 2014  RRG a vendu plus de 33 3  % des véhicules neufs commercialisés par  Renault  en  France     cette  part  dépasse  22 5   %  sur  l’ensemble  des 12 autres pays d’Europe où RRG est présent (hors France) RRG  assure  la  présence  commerciale  du  groupe  Renault  dans  les  grandes villes et a mis en place une stratégie pour atteindre les objectifs de volumes et de rentabilité de Renault 2016 – Drive the Change En 2014  afin de marquer la différence dans le traitement de ses clients  RRG s’est concentré sur l’accueil physique  téléphonique et Internet tant en France qu’en  Europe   RRG  a  poursuivi  le  déploiement  du  concept  C@RE  avec près de 80 sites en Europe RENAULT RETAIL GROUPCHIFFRES À FIN DÉCEMBRE 2014TOTAL 13 PAYS EUROPÉENS DONT FRANCEVéhicules neufs (unités)263 745 146 725Véhicules d’occasion (unités)177 75 2 125 620Total VN + VO (unités)441 497 272 345Chiffre d’affaires* (en millions d’euros)7 125 4 324*  Issu des états de gestion de RRG  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014311LE GROUPE RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPELES AFFAIRES RENAULT PRO+Pour  répondre  aux  besoins  spécifiques  de  sa  clientèle  professionnelle (proximité  horaires adaptés…)  Renault a développé  en complément de son Réseau traditionnel  des Affaires spécialisées Renault Pro+ Ce Réseau Renault Pro+ se distingue par deux caractéristiques essentielles   Ple  professionnalisme  d’équipes  spécialisées  capables  d’offrir  en  un  seul lieu  un  ensemble  complet  de  prestations  de  vente   de  financement  d’entretien et de réparation   Pla  visibilité  et  la  disponibilité  de  l’ensemble  de  la  gamme  utilitaire  notamment pour les véhicules transformés En 2014  79 nouveaux sites Pro+ auront été inaugurés  pour un total mondial de 600 Affaires dans 39  pays Le Réseau Renault Pro+ continue à se densifier en Europe  et son déploiement s’accélère  à  l’International  pour  accompagner le  développement des ventes de véhicules utilitaires  Ainsi plus d’un quart des Affaires Pro+ sont désormais situées  hors  d’Europe   Le  Brésil  compte  aujourd’hui  58   Affaires  Pro+  la  Turquie  31    et  l’Australie  a  inauguré  fin  2014  son  premier  site  Pro+  à Melbourne 1 1 5 7 LA GESTION DE LA TRÉSORERIE DE L’AUTOMOBILELe  groupe  Renault  a  mis  en  place   pour  l’Automobile   une  organisation financière qui lui permet   Pd’automatiser  et  d’industrialiser  le  traitement  des  opérations d’encaissements et de décaissements   Pde  refinancer  les  besoins  des  filiales  et  de  centraliser  les  excédents  de trésorerie   Pde  regrouper  le  traitement  de  toutes  les  opérations  de marché  en  euros et  en  devises  pour  gérer  au  mieux  ses  risques  de  change   de  liquidité  de  taux   de  contrepartie  et  ses  risques pays   tout  en  réduisant  ses  coûts financiers et administratifs   Pde  centraliser  sur  la  société  mère  la  quasi totalité  des  financements nécessaires  (émissions  de  titres   emprunts  bancaires   accords  de crédit  etc ) Dans  ce  cadre   la  Direction  financements  et  trésorerie  de  Renault  (DFT)  – pilote du dispositif général et gestionnaire des trésoreries et des financements des activités industrielles et commerciales du Groupe – dispose d’une entité spécialisée  Renault Finance  pour exécuter   Paprès  compensation  intra Groupe   les  opérations  de  marché     change  taux  placements   Ples paiements en devises des filiales françaises et européennes   Ple cash pooling en devises de certaines filiales Pour la zone euro  la centralisation de trésorerie s’appuie sur une plate forme informatique  Renault  SA  gérant  l’ensemble  des  opérations  des  filiales  euro et  assurant  l’interface  avec  les  banques  de  flux  de  l’automobile   Renault Finance intervient dans le dispositif de gestion de trésorerie pour le paiement en devises des filiales françaises et européennes Par ailleurs  sur la zone non euro  la centralisation de trésorerie de certaines filiales est effectuée dans les livres de Renault Finance RENAULT FINANCESociété  de  droit  suisse  domiciliée  à  Lausanne   Renault  Finance  intervient activement  dans le cadre d’un corpus de règles de gestion des risques très strictes  sur les marchés des changes  des taux d’intérêt et des couvertures financières sur métaux industriels  Son activité d’arbitrage lui permet d’obtenir des cotations compétitives pour tous les produits financiers  Elle  est ainsi  la contrepartie  naturelle  de  Renault pour l’essentiel des opérations  de  marché de  l’automobile   L’extension  de  cette  prestation  au  groupe  Nissan  confère à  Renault  Finance  le  statut  de  salle  des  marchés  de  l’Alliance   Elle  traite des  opérations  de  change  au  comptant  et  à  terme  avec  Renault  et  Nissan et  se  couvre  dans  le  marché  en  conséquence   Renault  Finance  ne  prend aucun  risque pour le  compte  d’une entité  du groupe  Nissan ou d’une entité du groupe Renault Au delà des opérations de marchés financiers  Renault Finance offre depuis 2008 des services de paiements commerciaux ou financiers en devises pour Renault et Nissan  ainsi qu’un service de cash pooling devises pour certaines entités  Renault  (Danemark   Grande Bretagne   Hongrie   Pologne   Roumanie  Suède  Suisse  Tchéquie) À fin décembre 2014  son résultat net social s’élève à 48 4 millions d’euros (86 2  millions  d’euros  à  fin  décembre  2013)  et  son  total  de  bilan  (social)  à 9’970 millions d’euros (8’999 millions d’euros à fin décembre 2013) 1 1 5 8 ENTREPRISES ASSOCIÉES  PARTENARIATS ET COOPÉRATIONS NISSANLa  participation  de  Renault  dans  Nissan  fait  l’objet  d’un  développement spécifique dans le chapitre 1 2 L ’alliance Renault Nissan La  capitalisation  boursière  de  Nissan  au  31  décembre  2014  s’élève  à 4 778 milliards de yens (32 902 millions d’euros)  compte tenu du cours de clôture de l’action Nissan à 1 057 yens Renault détient 43 4 % du capital de Nissan  Au 31 décembre 2014  la valeur de marché des titres détenus par Renault s’élève à 14 280 millions d’euros  au cours de conversion de 145 2 yens pour un euro La  participation  de  Renault  dans  Nissan  est  mise  en  équivalence  dans  les comptes de Renault selon des modalités décrites dans le chapitre 4  note 13 de l’annexe aux comptes consolidés AVTOVAZLes  opérations  et  coopérations  prévues  entre  l’Alliance  Renault  Nissan  et AVTOVAZ  premier constructeur automobile russe et propriétaire de la marque LADA  se sont poursuivies en 2014 Conformément  aux  accords  signés  en  2012   l’Alliance  Renault  Nissan  a augmenté son taux de participation au capital d’Alliance Rostec Auto B V  qui détient 74 5 % du capital d’AVTOVAZ et qui a été créée par l’alliance Renault Nissan et le holding public russe Russian Technologies L’alliance  Renault Nissan  a  apporté  au  total  23  milliards  de  roubles  lui permettant  d’obtenir  un  taux  de  détention  de  67 1  %  des  parts  d’Alliance Rostec Auto B V   contre 63 6 % à fin décembre 2013 Renault  qui avait déjà acquis 25 % du capital d’AVTOVAZ en 2008  a investi 11 3   milliards  de  roubles  et  porté  son  taux  de  participation  à  50  %  moins 1 action du capital d’Alliance Rostec Auto B V  à fin 2014  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201432Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEDans le cadre de la mise en œuvre des accords  les opérations réalisées en 2014 ont concerné   Pla  souscription  en  numéraire  par  Renault  SAS  et  Nissan  International Holding B V  à une augmentation de capital d’Alliance Rostec Auto B V  en juin 2014 pour respectivement 50 millions d’euros et 38 millions d’euros   Ple  rachat  par  Renault  SAS  de  titres  Alliance  Rostec  Auto  B V   à  Russian Technologies en juin 2014 pour 19 millions d’euros Au total  Renault aura déboursé 3 2 milliards de roubles (69 millions d’euros)  et porté sa participation à 50 % moins une action du capital d’Alliance Rostec Auto B V  à fin 2014 ALLIANCE ROSTEC AUTO B V    ÉVOLUTION DES PARTICIPATIONSRENAULT NISSANRUSSIAN TECHNOLOGIESÀ fin mars 2013 44 26 % 8 40 % 47 34 %À fin juin 2013 48 20 % 15 44 % 36 36 %À fin juin 2014 50 00 % (1)17 13 % 32 87 %(1)  Moins 1 actionLa transformation d’AVTOVAZ s’est poursuivie en 2014 avec le développement des coopérations et l’engagement de l’Alliance Renault Nissan et d’AVTOVAZ dans la montée en cadence de la ligne B0 commune aux trois marques  avec LADA  Largus   l’un  des  véhicules  les  plus  vendus  du  marché  russe   Nissan Almera et les démarrages de Nouvelle Logan et Sandero pour Renault AVTOVAZ  aura  aussi  démarré  la  production  de  Datsun  on Do  et  mi Do  premiers véhicules Datsun vendus sur le marché russe et de Nissan Sentra Au  total   près  d’un  quart  des  véhicules  produits  par  AVTOVAZ  en  2014 l’auront été pour l’Alliance AVTOVAZ  s’est  également  doté  d’un  atelier  de  montage  commun  aux  trois marques pour produire des moteurs et boî tes  de vitesses avec une capacité de 300 000 moteurs dans une première étape et 300 000 boîtes de vitesses par  an   Après  le  démarrage  du  moteur  K4  et  de  la  boîte  J   il  est  prévu  de lancer un second moteur en 2015 destiné aux nouveaux véhicules lancés par LADA ainsi que les nouveaux véhicules de l’Alliance Renault Nissan produits en Russie En   décembre  2014   Renault   Nissan  et  AVTOVAZ  ont  annoncé  la  mise  en commun de  leurs organisations achats en Russie avec la création d’ARNPO qui  devient  la  plus  importante  base  d’achats  du  secteur  automobile  en Russie et qui permettra à AVTOVAZ de bénéficier du savoir faire de l’Alliance Renault  Nissan  en  matière  d’achats  et  d’accélérer  ainsi  les  synergies  entre les trois marques en Russie Ces  avancées  s’inscrivent  aussi  dans  le  cadre  d’une  réorganisation  en profondeur  de  l’entreprise et  du  renouvellement  de  la  gamme  avec  un  plan produit  ambitieux   incluant  la  création  de  nouvelles  gammes  de  véhicules LADA adaptées aux besoins du marché automobile russe  L’offre d’AVTOVAZ a  été  reconstruite  à  partir  de  véhicules  économiques  avec  LADA  Granta  1er  véhicule  vendu  en  Russie   de  LADA  Largus  issue  de  Logan  MCV  et  de Nouvelle Kalina lancée en 2013 L’offre devrait être  complétée à partir de 2015 et 2016 par les lancements de nouvelles berlines et de SUV et basés sur des plates formes AVTOVAZ ou de l’alliance Renault Nissan La  participation  de  Renault  dans  AVTOVAZ  est  mise  en  équivalence  dans les  comptes  de  Renault  selon  des  modalités  décrites  dans  le  chapitre  4  note 13 A de l’annexe aux comptes consolidés LES PARTENARIATS ET LES COOPÉRATIONSCoopération stratégique entre l’alliance Renault Nissan et Daimler AGSe référer au paragraphe Coopération avec Daimler dans le chapitre 1 2 5 1La relation et l’accompagnement fournisseur Dans  le  contexte  économique  actuel   il  est  primordial  que  constructeurs  et fournisseurs  collaborent  étroitement  afin  de  créer  ensemble  de  la  valeur  Renault  s’attache  donc  à  construire  sa  performance  dans  une  relation  de partenariat équitable  apprenante et durable avec les fournisseurs Pour  cela   Renault  mène  une  véritable  politique  d’accompagnement  des fournisseurs sur un périmètre mondial   Pcollaboration  étroite  dès  la  phase  amont  des  projets   afin  d’atteindre  les cibles de prix et de qualité et de réduire les délais de développement   Ppartage  de  nos  meilleures  pratiques  industrielles  (rencontres  régulières  délégations d’experts sur le terrain)   Poptimisation  des  processus  permettant  aux  fournisseurs  de  réduire  les coûts sans baisse des marges   Psoutien  en  matière  de  management  de  la  qualité   Un  réseau  de  plus de  300  experts  qualité   présents  dans  le  monde  entier   évaluent  les fournisseurs sur la base d’un questionnaire commun avec Nissan  Lorsque le niveau du fournisseur est jugé insuffisant  l’expert qualité de Renault (ou Nissan selon la localisation) l’accompagne pour revenir au standard requis et le rendre plus robuste    Ppossibilité  pour les fournisseurs de s’associer à la croissance du Groupe  Le  développement industriel de Renault  à l’étranger  (Russie   Chine  etc  ) et  les  partenariats  (Nissan   AVTOVAZ   Daimler)  constituent  de  véritables opportunités pour les fournisseurs en termes d’expansion sur de nouveaux marchés ou d’accroissement des volumes   Pcoopération  en  matière  d’innovation   Au delà  du  travail  de  recherche  et des  études  avancées  réalisées  en  interne  ainsi  qu’avec  Nissan   Renault travaille  avec  ses fournisseurs sur  de nouvelles innovations conjointes en partageant ses axes stratégiques dès la conception des projets   Psensibilisation  des  fournisseurs  en  matière  de  RSE   Renault  intègre  des critères  RSE  dans  ses  processus  de  référencement  et  de  sélection  des fournisseurs   et  évalue  régulièrement  ses  fournisseurs  dans  ce  domaine  Par ailleurs  Renault applique les chartes qui régissent les bonnes pratiques dans les relations entre client et fournisseur Dans  un  souci  de  valoriser  les  fournisseurs   Renault  attribue  chaque  année des  «  Trophées  Fournisseurs  »   Accordés  indépendamment  de  la  taille   du pays  d’origine  ou  du  secteur  d’activité   ces  trophées  récompensent  des fournisseurs  particulièrement  performants  dans  trois  catégories  prioritaires pour Renault     la  qualité  l’innovation et  la  RSE   En  2014    onze   fournisseurs ont ainsi été récompensés pour leurs résultats exceptionnels dans l’un de ces trois domaines Enfin   dans  le  cadre  du  renforcement  des  relations  avec  les  fournisseurs  Renault et Nissan ont mis en œuvre depuis 2011 une démarche de sélection conjointe  de  partenaires  privilégiés   les  Alliance  Growth  Partners  (AGP)    En 2014   ils  étaient  donc  une  vingtaine  de  fournisseurs  AGP  à  avoir  ainsi  été  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014331LE GROUPE RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPEreconnus  pour  leur  compétitivité   leur  capacité  à  accompagner  Renault  et Nissan en matière d’innovation ou de développement de nouveaux produits  et  pour  leur  volonté  de  soutenir  la  croissance  des  deux  partenaires  de l’Alliance à l’international Fin du partenariat STA et FMLe 19 décembre 2013  les participations de Renault et PSA Peugeot Citroën dans  les  filiales  Société  de  Transmissions  Automatiques  (STA)  à  Ruitz  et Française de Mécanique (FM) à Douvrin ont été restructurées pour permettre à  Renault  de  détenir  100  %  de  la  STA  et  à  PSA  de  détenir  100  %  de  FM  Ces  opérations  capitalistiques  visent  à  mettre  en  cohérence  l’actionnariat de chacune des filiales avec leur fonctionnement opérationnel en termes de management et de gestion En matière de VE   Partenariat Groupe BolloréLes  groupes  français  Renault  et  Bolloré  deviennent  partenaires  pour  faire progresser  ensemble  le  véhicule  électrique   Ce  partenariat   formalisé  le 9  septembre  2014   porte  sur  trois  aspects   Tout  d’abord   une  coopération industrielle puisque l’usine de Dieppe (Seine Maritime  France) assemblera des véhicules électriques Bluecar (groupe Bolloré)  à compter du second semestre 2015  Il comprend également la vente de solutions complètes d’autopartage de  véhicules  électriques  en  France  et  en  Europe  au  travers  d’une  société commune   Enfin   il porte sur la  réalisation d’une étude de faisabilité  confiée par  le  groupe  Bolloré  à  Renault  pour  la  conception   le  développement  et  la fabrication par Renault d’un nouveau véhicule électrique urbain Les  deux  groupes  Renault  et  Bolloré  ont  donc  décidé  d’allier  leur complémentarité  Renault possède un savoir faire à la fois sur la conception  le développement et l’industrialisation de véhicules électriques (ZOE  Kangoo  Twizy)  De son côté  le groupe Bolloré se positionne comme un acteur majeur de l’autopartage de véhicules 100 % électriques  avec notamment le succès de l’Autolib à Paris En matière de véhicules utilitairesDans  le  domaine  des  véhicules utilitaires   Renault  a  plusieurs  accords  avec General  Motors  Europe  Nissan   Renault  trucks   Daimler  et  plus  récemment Fiat Renault  et  General  Motors  Europe  ont  signé  en  1996  un  accord cadre comportant  un  engagement  de  coopération  et  permettant  aux  deux constructeurs  de  renforcer  leur  présence  commerciale  sur  le  marché européen et de partager les coûts de développement Les  fourgons  compacts   Renault  Trafic  et  Opel Vauxhall  Vivaro  ont  été produits  dans  l’usine  GM  Europe  de  Luton  (Royaume Uni)  depuis  2001  et dans l’usine Nissan de Barcelone (Espagne) depuis 2002 jusqu’à l’été 2014  En mars 2011  Renault et Opel Vauxhall ont annoncé la localisation des sites de production de la prochaine génération des Vivaro et Trafic  Opel Vauxhall a confirmé la production de la nouvelle génération de Vivaro à Luton et Renault la production de la nouvelle génération de Trafic ainsi que la nouvelle version surélevée  (H2)  du  Vivaro  d’Opel  sur  le  site  de  Sandouville   La  production  a démarré à Sandouville en avril 2014 et la commercialisation en septembre En  juillet 2014   Renault  a signé  avec Fiat  un  accord de coopération  pour  la fabrication dans l’usine de Sandouville d’un fourgon compact  développé sur la  base  du Trafic   Ce  véhicule  sera  commercialisé  par  Fiat  sous  sa  marque dans son réseau  La production doit démarrer au cours du premier semestre 2016 L’offre  sur  le  segment  des  gros  fourgons  a  été  renouvelée  en  2010  avec le  lancement  de  la  nouvelle  gamme  Renault  Master  et  Opel Vauxhall  (GM) Movano  qui sont produits par Renault dans son usine de Batilly (France) Movano est vendu à GM dans le cadre d’un accord commercial signé à la fin de l’année 2007 Par  ailleurs   le  nouveau  Master  est  distribué  par  le  réseau  Renault  Trucks dans  le  cadre  d’un  accord  commercial  signé  en  2009   Cet  accord  s’inscrit dans la continuité des accords de distribution du Mascott et de la génération précédente du Master par Renault Trucks (groupe AB Volvo) Dans  le  cadre  de  l’alliance  Renault Nissan   un  accord  a  été  conclu  pour le  développement  d’un  fourgon  basé  sur  le  nouveau  Renault  Master  et dénommé  NV400   Ce  véhicule  est  commercialisé  par  Nissan  depuis  la  fin 2011  Ce projet s’inscrit dans la continuité des accords mis en œuvre entre les  deux  entreprises  en  2003  pour  la  distribution  par  Nissan  de  l’Interstar (basé sur  la  génération précédente du Master  et remplacé par le  NV400)  et du Primastar (fourgon compact basé sur le Trafic) Dans  le  cadre  de  la  coopération  stratégique  entre  l’alliance  Renault Nissan et  Daimler  annoncée  le  7  avril  2010   Renault  et  Daimler  ont  travaillé  sur  le développement  d’un  véhicule  utilitaire  léger  qui  vient  élargir  la  gamme  de Mercedes  Dénommé Citan  le nouvel utilitaire urbain de Mercedes Benz a été développé par  Renault sur la base de la plate forme  Kangoo et est  fabriqué exclusivement  aux côtés  de Kangoo  et Kangoo  Z E  dans  l’usine  Renault de Maubeuge (France)  Citan conserve cependant les éléments visibles qui font l’identité  de  la  marque  Mercedes     design  intérieur  et  extérieur   Citan  est commercialisé par Mercedes depuis l’automne 2012 Pour accélérer son développement à l’international Plusieurs  accords  ont  été  signés  avec  des  partenaires  locaux  (industriels  autorités locales) En ChineRenault poursuit le développement de sa gamme de véhicules importés  Après l’introduction  de  la  Mégane  RS   véhicule  avec  lequel  Renault  démontre  son savoir faire en termes de sportivité  Renault a présenté au salon de Wuhan la Fluence portant la nouvelle identité de la marque La  société  Dongfeng  Renault  Automotive  Company  (DRAC)   détenue  à  part égale (50 50) par Dongfeng et Renault  a obtenu sa licence de production le 3 mars 2014  Au cours de l’année  les deux partenaires ont doté la DRAC d’un capital de 4 milliards de yuans (500  millions  d’euros)  La société  commune doit  industrialiser  et  commercialiser  une  gamme  de cross over     Le  site  de production  est  situé  à Wuhan   capitale  de  la  province  du  Hubei   La  société a  aussi  acquis  le  droit  d’utilisation  du  terrain  où  seront  produits  à  partir  de 2016 les nouveaux véhicules adaptés aux exigences des consommateurs et du marché chinois  Les travaux de construction de l’usine suivent leur cours Le  Groupe  travaille  sur  l’élargissement  de  sa  présence  sur  le  marché   Le nombre de concessions doit passer à 150 d’ici 2015 afin d’accompagner le succès du Koléos et de distribuer la nouvelle gamme de véhicules  En 2014  les ventes ont été supérieures à 34 000 véhicules En RussieRenault Russie  détenue à 100 % par Renault depuis le rachat fin 2012 des parts  de  la  Mairie  de  Moscou   a  enregistré  une  part  de  marché  record  de 7 9 % (+0 3 point)  dans un contexte économique et monétaire difficile  grâce  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201434Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEaux succès des véhicules produits principalement en Russie et notamment de Duster qui occupe à nouveau la première place du marché des SUV Le partenariat noué avec AVTOVAZ a apporté à Renault Russie des capacités de  production  supplémentaires  qui  ont  permis  de  renouveler  3  produits majeurs  en  2014  avec  Nouvelle  Logan   Sandero  et  Stepway  produites  à Togliatti sur la ligne B0 Ces capacités supplémentaires vont aussi permettre à Renault de poursuivre son expansion dans les CEI et  notamment  au Kazakhstan et en Biélorussie avec des parts de marché en hausse à 5 %  et 15 0 % respectivement En AseanEn 2014  Renault a continué le développement de sa présence dans la zone ASEAN Tout d’abord en Indonésie  où un partenariat avait été signé en septembre 2013 avec  le  groupe  Indomobil   l’année  2014  a  été  consacrée  à  la  création  d’un réseau commercial et à l’enrichissement de la gamme proposée  Dans cette première  phase   sont  distribués  des  véhicules  importés  (Duster   Koléos  Mégane  RS   Clio RS  Captur)  en préparation de l’arrivée  future de  véhicules assemblés localement et couvrant le cœur du marché D’autre  part   en  Malaisie   Renault  a  lancé   avec  son  partenaire  historique Tanchong Euro Cars  un modèle assemblé localement (Fluence) ainsi qu’une offre complète de services En IndeÀ Chennai  l’Alliance poursuit le développement de son premier site industriel commun  dans  le  cadre  d’un  accord  de  joint venture  (JV  RNAIPL)   La production y a démarré en 2010 avec Nissan Micra   puis Renault a démarré en 2011 la  production de Fluence  et de Koléos  et en 2012  celles  de Pulse  Scala et Duster  Fin  2013  Nissan  a lancé le nouveau SUV premium Terrano issu du Duster Renault Dans la même région  la JV commune entre Renault et Nissan  RNTBCI  réalise depuis 2008 des prestations d’ingénierie  d’achat et de services comptables En  2010   Renault  a  modifié  la  structure  de  son  partenariat  industriel  et commercial avec Mahindra & Mahindra en cédant à son partenaire ses parts dans la JV MRPL  Renault lui a également accordé une licence pour produire et commercialiser  Logan  en  Inde sous sa propre  marque  Le  véhicule  a été restylé en 2011 et est maintenant distribué sous le nom de « Verito » En IranRenault  maintient  sa  présence   dans  le  plus  strict  respect  des  contraintes légales liées aux sanctions internationales visant le pays  Les productions ont été fortement réduites du fait du durcissement des sanctions mi 2013 et des blocages des transferts financiers Renault s’appuie principalement sur la plate forme X90   véhicule L90 (Logan)  Depuis  le  démarrage  de  la  fabrication  en  2007   la  production  cumulée  a dépassé les 371 000 Tondar (nom iranien de Logan)  Par ailleurs  la Mégane est  également  assemblée  en  Iran  par  le  constructeur  Pars  Khodro   39  600 Mégane ont été assemblées depuis le début de cette coopération en 2008 Les activités iraniennes  suite à ces sanctions et à leur très forte diminution  sont  sorties  du  champ  de  consolidation  du  Groupe   Cette  position  sera adaptée en fonction de l’évolution politique et économique de ce dossier En Afrique du SudSuite  à  l’accord  de  coopération  conclu  en  mai  2007   l’Alliance  a  investi  un milliard de rands (88 ME) pour assembler localement  dans l’usine de Rosslyn  des véhicules de la gamme Logan (Pick up et Sandero) dont la production a démarré  en  2009   Le  pick up  est  monté  par  Nissan  qui  commercialise  le véhicule sous sa propre marque Par ailleurs  Renault s a s  a conclu en 2013 un accord avec  son partenaire commercial  historique  (groupe  Impérial)  pour  lui  transférer  la  majorité  des parts de leur filiale commune Renault Afrique du Sud  Depuis décembre 2013  Renault s a s détient 40 % des parts de la filiale (contre 51 % précédemment) et  le  groupe  Impérial  60  %  (contre  49  %  avant)   Cette  opération  a  permis d’accélérer le développement du groupe Renault dans ce pays avec une part de marché 2014 en hausse de 1 point à 3 %  L’Afrique du Sud constitue le marché le plus important du continent africain avec 613 000 véhicules neufs vendus en 2014 Au MarocAprès  le  démarrage  de  la  ligne  1  de  l’usine  de  Tanger  en  2012  (55  700 véhicules  produits   Lodgy   Dokker  et  Dokker  Van)  et  de  la  ligne  2  en  2013 (Sandero II)  la production de l’usine a dépassé 100 000 véhicules en 2013 et  a  été  proche  de  180  000  en  2014   L’usine  Somaca  à  Casablanca  qui  a démarré la production des Logan II et Sandero II en 2013 affiche un volume record de 66 500 unités en 2013 et a produit 53 300 unités en 2014 En AlgérieDeux  ans  après  la  signature  de  l’accord  et  un  an  après  le  démarrage  de la  construction   conformément  au  planning  prévu   Renault  a  inauguré  le 10 novembre 2014 l’usine de montage d’Oued Tlélat  dans la région d’Oran  Cette  usine  est  portée  par  la  société  Renault  Algérie  Production   issue  du partenariat entre Renault  la SNVI (Société Nationale des Véhicules Industriels) et le FNI (Fonds National d’Investissement)  L’usine démarre progressivement l’assemblage  local  de  la  Nouvelle  Symbol  pour  atteindre  une  première étape capacitaire de 25  000 unités an  avec  développement  en parallèle de l’intégration locale  À terme  une production intégrant tôlerie et peinture sera installée pour atteindre une capacité de 75 000 véhicules an En matière d’environnementLa  société  Renault  Environnement   filiale  à  100  %  de  Renault  s a s    a été  créée  mi 2008  pour  développer  de  nouvelles  activités  en  matière  de développement  durable  et  d’environnement   en  cohérence  avec  la  politique environnementale du groupe Renault Renault  Environnement  dispose  d’une  joint venture  avec  SITA  Recyclage  filiale de Suez Environnement  visant à développer le recyclage des véhicules hors  d’usage  (VHU)  et  la  mise  sur  le  marché  de  matières  recyclées  et  de pièces de réemploi Au  travers  de  sa  filiale  Gaia  et  de  sa  participation  dans  Boone  Comenor Metalimpex   Renault  Environnement  valorise  également  les  pièces automobiles (rebuts de fabrication ou fins de série) et les déchets métalliques des usines du Groupe Pour plus de détails se référer au chapitre 2 6  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014351LE GROUPE RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPEEn  tant  que  Financière  des  marques  de  l’Alliance   RCI  Banque  assure  le financement  des  ventes  des  marques  du  g roupe  Renault  (Renault   Renault Samsung Motors  Dacia) dans le monde et du g roupe Nissan (Nissan  Infiniti  Datsun) principalement en Europe  en Russie et en Amérique du Sud 1 1 6 1 RCI BANQUE POURSUIT SON INTERNATIONALISATION EN COHÉRENCE AVEC LE DÉVELOPPEMENT DES MARQUES DE L’ALLIANCEEn 2014  le groupe RCI Banque exerce désormais son activité dans 37 pays après la réalisation des premiers contrats de financement en Inde Il a de plus adapté son organisation géographique pour suivre la réorganisation des r égions opérée au sein du G roupe Renault  RCI Banque est donc implantée dans les pays suivants   Pen  Europe     France   Allemagne   Autriche   Belgique   Croatie   Danemark  Espagne   Estonie   Grande Bretagne   Hongrie   Irlande   Italie   Lettonie  Lituanie   Luxembourg   Malte   Pays Bas   Pologne   Portugal   République tchèque  Serbie  Slovaquie  Slovénie  Suède  Suisse   Pen Amériques   Argentine  Brésil  Colombie   Pen Afrique   Moyen Orient   Inde    Inde  Algérie  Maroc   Pen Eurasie   Russie  Ukraine  Bulgarie  Roumanie  Turquie   Pen Asie Pacifique   Corée du Sud 1 1 6 2 UNE ORGANISATION TOURNÉE VERS LE CLIENTLa vocation première de RCI Banque est la satisfaction de ses trois clientèles de  référence     Particuliers   Entreprises  et  Réseaux  de  distribution   en proposant des solutions adaptées à leurs besoins spécifiques  aux meilleures conditions pour  faciliter  l’accès aux véhicules des marques  de l’Alliance  en offrant   Paux  particuliers     une  large  gamme  d’offres  de  crédits   de  solutions locatives & de services pour les véhicules neufs comme pour les véhicules d’occasion  afin  d’accompagner  les  clients  dans  leurs  différents  besoins de mobilité   Paux entreprises (PME  artisans  commerçants  firmes multinationales)   des solutions performantes adaptées à chacun des segments de cette clientèle en fonction de leur besoin de se recentrer sur leurs activités et de déléguer la gestion de leur parc à un partenaire solide   Paux Réseaux de distribution des marques de l’Alliance  auprès desquels RCI Banque se veut le premier partenaire financier en assurant le financement des stocks de véhicules neufs  de pièces et de véhicules d’occasion  ainsi que les besoins de trésorerie à court terme   P l ’activité Banque d’épargne   l ancée  en  France  en 2012  et en Allemagne en 2013  l’activité d’épargne de RCI Banque a été également déployée en Autriche en 2014 avec des comptes à vue et à terme dans ces trois pays ACTIVITÉ COMMERCIALE Avec plus  de 1 245 000 dossiers de financement  soit 7 3 % de plus que l’année  dernière   RCI  Banque  confirme  sa  dynamique  de  croissance rentable en renforçant l’accompagnement commercial des marques de l’Alliance Bénéficiant  du  rebond  du  secteur  automobile  européen   dynamisé   par la  croissance  des  marques  de  l’Alliance  et  malgré  un  léger  repli  de  ses principaux marchés émergents  RCI Banque a financé un nombre historique de 1 245 246 dossiers Cette  performance  se  traduit  par  un  taux  d’intervention  «  financements  » qui  s’établit  à  35 2  %  (contre  34 6  %  en  2013)   Elle  reflète  également l’internationalisation du groupe  à l’image de la Russie où le taux d’intervention « financements » progresse de 3 9 points à 28 9 % Axe  majeur  de  la  stratégie   les  services  poursuivent  leur  essor  avec  une hausse de 23 4 % des nouveaux dossiers « services » par rapport à 2013   le taux d’intervention « services » atteint 73 0 % contre 62 7 % en 2013 En  hausse  sur  l’ensemble  des  marques  de  l’Alliance   les  nouveaux financements  (hors  cartes  et  prêts  personnels)  s’élèvent  à  12 6  milliards d’euros (+ 10 6 % par rapport à 2013) Pénalisé par un effet de change défavorable sur la région Amériques  l’encours productif  moyen  (EPM)  progresse  néanmoins  de  4 9  %  à  25 4  milliards d’euros  dont 18 7 milliards d’euros (+ 5 6 % comparé à 2013) sur l’activité Clientèle et 6 7 milliards d’euros sur l’activité de financement des Réseaux Par ailleurs l’activité d’épargne  lancée en France  en 2012 et  en Allemagne en  2013   est  aujourd’hui  également  déployée  en  Autriche   Le  montant  net d’épargne collectée à fin décembre 2014 s’est élevé à 6 5  milliards d’euros et représente près de 26 % de l’EPM NOUVEAUX FINANCEMENTS (HORS PRÊTS PERSONNELS ET CARTES DE CRÉDIT)en millions d’euros800090001000011000120001300010 00311 08910 80011 39312 59720102011 2012201320141 1 6 LE FINANCEMENT DES VENTES  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201436Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEENCOURS NET À FINen millions d’euros2000021000220002300024000250002600027000280002900021 65624 43225 73625 89428 0172010*2011* 2012*2013*2014** Hors activité de location opérationnelleNOMBRE TOTAL DE DOSSIERS VÉHICULESen milliers7008009001000110012001300953 1 025 976 1 161 1 245 20102011 201220132014RÉSULTATS 2014Le  résultat  avant  impôts  s’établit  à  674  millions  d’euros  en  repli  de  9 4  % par rapport à 2013  Cette baisse s’explique par des éléments non récurrents parmi lesquels   Pl’impact  d’une  décision  de  justice   touchant  la  plupart  des  acteurs  du crédit automobile  en Allemagne portant sur les frais de dossier  avec effet rétroactif sur dix ans  pour 52  millions d’euros   Pun redressement fiscal sur la TVA en Allemagne pour 17 millions d’euros   Pl’incidence  d’une  nouvelle  loi   sur  les  prêts  en  devises  en  Hongrie   avec effet rétroactif sur dix ans  pour 5 millions d’euros Le produit net  bancaire (PNB)  hors éléments non  récurrents  est en hausse de 44  millions d’euros à 1  265  milliards d’euros  malgré un effet de change négatif sur la région Amériques Les  frais  de  fonctionnement   hors  éléments  non  récurrents   représentent 1 58  %  de  l’EPM  contre  1 56  %  en  2013   confirmant  la  capacité  de  RCI Banque à maîtriser ses frais tout en déployant sa stratégie  Le  coût  du  risque  total  reste  stable  à  0 43  %  de  l’EPM  (contre  0 42  %  en 2013)  en dessous du seuil structurel du groupe Le  coût  du  risque  Clientèle  reste  maîtrisé  à  0 50   %  de  l’EPM  (+  3   points de  base  par  rapport  à  2013)  témoignant  de  la  robustesse  de  la  politique d’acceptation et de l’efficacité du recouvrement  Le coût du risque Réseaux s’établit à 0 20 % de l’EPM contre 0 26 % en 2013 RÉSULTATSen millions d’euros2012 20132010 2011Résultats après impôts en M€Résultats avant impôts en M€201446723 6 %23 3 %22 2 %20 1 %18 5 %704786773744674493 490 469 42180070060050040030020028 %24 %20 %16 %12 %ROE (hors éléments non récurrents) en % GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014371LE GROUPE RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPEBilanLes  bonnes  performances  commerciales  ont  permis  la  progression  de l’encours  net de  financement  à  28 0  milliards  d’euros  contre 25 9 milliards d’euros à fin 2013 En raison des éléments non récurrents  le ROE est en baisse à 16 4 %  Hors impact de ces éléments  il se maintient néanmoins à un niveau élevé et atteint 18 5 %  La solvabilitéLe ratio de solvabilité Core Tier One calculé selon les normes Bâle III s’élève à 11 4 % contre 11 7 % à fin décembre 2013 calculé selon les mêmes règles  Hors exigences au titre du niveau plancher  il est de 14 8 %  POLITIQUE FINANCIÈRERCI  Banque  a  profité  des  excellentes  conditions  de  marché  pour  allonger la  maturité  de  sa  dette  en émettant  pour  la  première  fois  à  sept  ans   Cette opération  d’un  montant  de  500  millions  d’euros  a  permis  de  toucher  de nouveaux  investisseurs  à  la  recherche  de  durée  plus  longue   RCI  Banque a  également  bénéficié  de  la  réouverture  du  marché  des  émissions  à  taux variable et lancé deux benchmarks sous ce format qui n’avait plus été utilisé depuis la crise financière  En outre  RCI Banque a émis une obligation à taux fixe d’une durée de cinq ans  Enfin  après une émission réussie sur le marché GBP en 2013  le Groupe a confirmé son accès à la liquidité dans cette devise en  empruntant  à  deux  reprises  250  millions  de  livres  sterling  à  cinq  puis trois ans Sur  le  segment  des  financements  structurés   RCI  Banque  a  procédé  au placement public  d’une titrisation adossée  à des crédits  clientèle en France pour  644  millions  d’euros   et  renouvelé  une  titrisation  privée  de  créances concessionnaires en Allemagne Hors d’Europe  la filiale marocaine a réalisé sa première émission au mois de février et a confirmé son accès aux financements de marché par une seconde émission  au  mois  de  juin   Les  entités  du  groupe  en Argentine   au  Brésil  et en  Corée  du  Sud  ont  également  emprunté  sur  leurs  marchés  obligataires domestiques Après  avoir  lancé  en  2012  et  2013   en  France  et  en Allemagne   une  offre de livrets d’épargne et de comptes à terme à destination du grand public  le g roupe a poursuivi le développement des activités d’épargne en lançant une activité de collecte de dépôts en Autriche  À fin décembre  le total de dépôts de particuliers s’élevait à plus de 6 5 milliards d’euros (5 1 milliards d’euros de dépôts à vue et 1 4 milliard d’euros de dépôts à terme)  en hausse de plus de 50 % au cours des 12 derniers mois UNE GOUVERNANCE QUI ÉVOLUE EN 2014À compter du 1er octobre 2014  la gouvernance de RCI Banque a été modifiée en conformité avec l’évolution de la réglementation bancaire européenne  qui a amené une séparation des fonctions de Président du Conseil d’a dministration et de Directeur g énéral   PDominique  THORMANN  conserve  ainsi  ses  fonctions  de  Président  du Conseil d’Administration    PGianluca DE FICCHY est nommé Directeur g énéral   PPatrick CLAUDE est  nommé  Secrétaire  g énéral  et  Directeur de la  g estion des r isques  Il est également Directeur Général Délégué  PGianluca  DE  FICCHY  et  Patrick  CLAUDE  ont  été  agréés  en  tant  que Dirigeants Effectifs par l’ACPR   GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201438Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE1 1 7 RENSEIGNEMENTS SUR LES PRINCIPALES FILIALES ET  ORGANIGRAMME DÉTAILLÉ DU GROUPE 1 1 7 1 LES PRINCIPALES FILIALESRENAULT s a s 13 15  quai Le Gallo92512 Boulogne Billancourt Cedex (France)Filiale à 100 % de Renault Activité     Renault  s a s   a  notamment  pour  objet  principal  l’étude   la construction   le  négoce   la  réparation   l’entretien  et  la  location  de  véhicules automobiles et en particulier industriels  utilitaires ou de tourisme  de tracteurs et  de  matériels  agricoles  et  de  travaux  publics   l’étude  et  la  fabrication  de toutes  pièces  ou  équipements  utilisés  pour  la  construction  ou  la  circulation de  véhicules   la  prestation  de  tous  services  relatifs  à  ces  activités  et  plus généralement  toutes  opérations  industrielles   commerciales   financières  mobilières  ou  immobilières   se  rattachant  directement  ou  indirectement  en totalité ou en  partie   à  l’un quelconque des  objets  précités  (article 3 des statuts) Chiffre d’affaires 2014   33 102 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2014   31 857 personnes RCI BANQUE14  avenue du Pavé Neuf93168 Noisy le Grand Cedex (France)Participation à 100 % de Renault s a s Activité     holding  des  sociétés  de  financement  des  ventes  et  de  services d’assistance à la clientèle des constructeurs Renault et Nissan   financement des stocks de véhicules et pièces de rechange des constructeurs Renault et Nissan Europe Montant net financé en 2014   12 66 milliards d’euros Total du bilan (consolidé) au 31 12 2014   32 019 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2014   2 852 personnes RENAULT RETAIL GROUP (FRANCE)117 199  avenue Victor Hugo92100 Boulogne Billancourt (France)Participation à 100 % de Renault s a s Activité     négoce   réparation   entretien  et  location  de  véhicules  de  tourisme ou utilitaires 65 établissements sur le territoire national Chiffre d’affaires 2014   3 903 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2014   6 546 personnes RENAULT ESPAÑACarretera de Madrid  km 18547001 Valladolid (Espagne)Participation à 99 78 % de Renault s a s Activité     fabrication  et  commercialisation   par  l’intermédiaire  de  sa  filiale commerciale  Recsa   de  véhicules  particuliers  et  utilitaires  Renault  sur  le territoire espagnol Usines   Valladolid  Palencia et Séville Chiffre d’affaires 2014   5 389 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2014   9 433 personnes RENAULT DEUTSCHLANDRenault Nissan strasse 6 1050321 Bruhl (Allemagne)Participation à 60 % de Renault s a s  et 40 % Renault Groupe B VActivité   organisation commerciale commune à Renault et Nissan Chiffre d’affaires 2014   2 225 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2014   399 personnes RENAULT ITALIAVia Tiburtina 1159Rome (Italie)Participation à 100 % de Renault s a s Activité   commercialisation de véhicules particuliers et utilitaires Renault Chiffre d’affaires 2014   1 643 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2014   239 personnes REVOZBelokranska Cesta 48000 Novo Mesto (Slovénie)Participation à 100 % de Renault s a s Activité   fabrication de véhicules Usine   Novo Mesto Chiffre d’affaires 2014   849 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2014   2 002 personnes RENAULT FINANCE48  avenue de RhodanieCase postale 1002 Lausanne (Suisse)Participation à 100 % de Renault s a s Activité     exécution  des  opérations  de  marché  (change   taux  d’intérêt  et couvertures  financières  sur  métaux  industriels)  de  Renault  et  de  Nissan  opérations interbancaires pour compte propre Total du bilan (consolidé) au 31 12 2014   9 579 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2014   32 personnes  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014391LE GROUPE RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPERENAULT UKThe Rivers Office ParkDenham Way Maple CrossWD3 9YS Rickmansworth Hertfordshire (Royaume Uni)Participation à 100 % du groupe Renault Activité   commercialisation de véhicules particuliers et utilitaires Renault Chiffre d’affaires 2014   1 418 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2014   172 personnes RENAULT BELGIQUE LUXEMBOURG21  Boulevard de la Plaine  211050   Bruxelles (Belgique)Participation à 100 % de Renault s a s Activité   i mportateur pour la Belgique et le Grand Duché de Luxembourg des véhicules et p ièces de r echange des marques Renault et Dacia Chiffre d’affaires 2014   1 045 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2014   195 personnesRENAULT DO BRASIL1300 av  Renault  Borda do CampoÉtat du Parana Sao Jose dos pinhais (Brésil)Participation à 99 85 % du groupe Renault Activité     fabrication  et  assemblage  de  véhicules  automobiles   fabrication d’équipements  de pièces et d’accessoires pour des véhicules automobiles Chiffre d’affaires 2014   2 641 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2014   5 630 personnes RENAULT ARGENTINAFray Justo Santa Maria de Oro 17441414 Buenos Aires (Argentine)Participation à 100 % du groupe Renault Activité   fabrication et distribution de véhicules Renault Chiffre d’affaires 2014   1 009 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2014   2 269 personnes RENAULT SAMSUNG MOTORS17 th FL  HSBC Building25  Bongrae Dong 1 Ga  Jung GuSeoul  Korea 100 161 (Corée du Sud)Participation à 79 87 % du Renault Group b v Activité   fabrication et commercialisation de véhicules Usine   Busan Chiffre d’affaires 2014   2 824 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2014   4 260 personnes RENAULT ALGÉRIE SPA13  route Dar El BeidaZone industrielle Oued Smar16000   Alger (Algérie)Participation à 100 % de Renault s a s Activité   Commercialisation de véhicules particuliers et utilitaires de marque Renault et Dacia Chiffre d’affaires 2014   971 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2014   452 personnes RENAULT MAROC (RENAULT MAROC COMMERCIAL)44 Boulevard Khalid Ibnou LoualidAin Sebaa20250   Casablanca (Maroc)Participation à 80 % de Renault s a s Activité   Importation et commercialisation des véhicules de marque Renault et Dacia Chiffre d’affaires 2014   502 millions d’eurosEffectifs au 31 décembre 2014   202 personnesRENAULT TANGER EXPLOITATIONZone Franche Melloussa I90000 – Tanger (Maroc)Participation à 100 % de Renault s a s Activité   étude  fabrication et vente des véhicules Renault Chiffre d’affaires 2014   1 490 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2014   5 223 personnes OYAK RENAULT OTOMOBIL FABRIKALARIBarbaros Plaza C blok No 145 K 680 700 Dikilitas Besiktas Istanbul (Turquie)Participation à 51 64 % de Renault s a s Activité   assemblage et fabrication de véhicules Renault Usine   Bursa Chiffre d’affaires 2014   2 895 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2014   5 704 personnes DACIACalea FloreascaNr  133 137 – Sector 1Bucaresti (Roumanie)Participation à 99 43 % de RenaultActivité   fabrication et commercialisation de véhicules Usine   Pitesti Chiffre d’affaires 2014   4 188 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2014   14 176 personnes CJSC RENAULT RUSSIA35  avenue Vorontsovskaia109 147 Moscou (Russie)Participation à 100 % du groupe Renault Activité     assemblage   importation   commercialisation   vente  de  véhicules Renault Chiffre d’affaires 2014   2 082 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2014   3 790 personnes  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201440Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE1 1 7 2 L’ORGANIGRAMME DÉTAILLÉ CONSOLIDÉ DU GROUPE AU 31 DÉCEMBRE 2014RENAULT SARENAULT s a s AUTOMOBILEFRANCERDICRenaultFlinsRenaultHungariaMotorReinsuranceCompany (Luxembourg)RenaultOsterreichGmbH(Autriche)(1)RenaultDeutschland AG(Allemagne)RenaultNederlandNVRenaultSuisseSARenault UK(Grande Bretagne)RenaultPolskaRenault do Brasil Com  E  Particip  Ltda Mais(Turquie)Renault RussiaRenault UkraineOYAKRenault(Turquie)RenaultNissanBulgarieRenaultSamsung Motors(Corée du Sud)Renault do Brasil SARenaultArgentineRenault IndiaPrivate Limited(Inde)(1)Renault CeskaRepublicaRenaultSlovakia(Slovaquie)RDIC(France)RDIC(France)Grigny UK Ltd (Royaume Uni)RenaultMexico(1)RenaultAlgérieRenaultAlgérieProductionRenault TechnologieRoumanie(1)Renault MarocSOMACA(Maroc)Renault Tanger ExploitationAutomobileDacia SA(Roumanie)RenaultSouth Africa*Renault Tanger MéditerranéeRenaultMarocServiceRenaultCorporativo (Mexique)(1)Sofasa*(Colombie)(1)Renault SARenault SARenaultBelgiqueLuxembourg*(1)RenaultIrlandeRenaultItalia*RenaultGroup B V (Pays Bas)RenaultGroup B V (Pays Bas)RenaultGroup B V (Pays Bas)RenaultDREAMRenaultDouaiRenaultSandouvilleRenault Retail Group*ArkanéoRenault RetailGroup Europe*SimcraSOVAB(1)I DVURenaultCléonSociété deTransmissionsAutomatiquesSirha(1)Technologie etExploitationInformatiqueRDICRenaultSamaraRenaultCroatiaRenaultNordic ABCacia (Portugal)Revoz(Slovénie)RECSA*(Espagne)(1)RenaultPortuguesa(1)RenaultEspana SA*(2)Renault GroupB V  (Pays Bas)Sodicam 2ACILe Mans(1)NISSAN MOTORNISSAN FINANCE CO   Ltd EUROPEAMÉRIQUESEURASIEASIE PACIFIQUE100 %15 %100 %43 4 %AllianceRostec B V AVTOVAZ100 % 100 %100 %99 78 %100 % 28 29 %100 %100 % 100 %56 51 %43 49 %100 %100 %100 %100 %99 89 %1 09 %98 91 %100 %100 % 100 %100 %1 %99 43 %48 95 %50 74 %99 98 % 100 % 100 %100% 100 % 98 83 %AFRIQUEMOYEN ORIENTINDE66 67 % 100 %80 % 70 94 % 100 % 100 %49% 40 % 100 %30 %1 %100 % 99 % 89 6 % 100 % 100 % 50 %*49 % 51 %100 % 99 %1 15%1 09 %1 20 %98 85 %98 91 %98 80 %100 %100 %60 % 60 % 60 %100 %100 %99 97 % 98 22 %74 51 %10 4 %1 31 %8 %1 78 % 99 85 % 72 03 %27 66 %1 17 %40 %100 % 40 % 40 %99 93 %100 %100 %100 %99 85 % 100 % 100 %RenaultEnvironnement*100 %Sofrastock100 %100 %100 %100 %100 % 71 71 %MaubeugeConstructionAutomobile(1)100 %1 75 %98 25 %79 88 %AFM Industries (Russie)Remosprom (Russie)Fonderie de Bretagne Cormecanica(Chili)(1)Renault BeijingAutomotive Company(Chine)Dongfeng RenaultAutomotive COLtd  (Chine)IDVE(1)100 %100 %50 %Renault MécaniqueRoumanieRenaultCommercialRoumanie(1)Société desAutomobilesAlpineRenault Nissan Slovenija  trzenje in prodaja avtomobilov d o oRenaultIrlandeACIVilleurbanne(1)Renault Nissan Technology & Business CentreIndia Private Limited (Inde)Renault Nissan Automotive IndiaPrivate Limited (Inde)100 %*  50 % moins une action  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014411LE GROUPE RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPEFINANCEMENT DES VENTESAFRIQUEMOYEN ORIENTINDEEURASIEASIE PACIFIQUEDiac Diac LocationAutofin (Belgique)(1)Renault CréditCar (Belgique)RN SF B V (Pays Bas)BARN B V (Pays Bas)RCI Financial Service B V  (Pays Bas)Administradorade ConsorcioRCI Brasil(Brésil)(1)RomboCompaniaFinanciera(Argentine)Courtage SA(Argentine)RCI FinancialServicesKorea (Corée)GroupeRenaultArgentineCompanhiade CréditoFinanciamentoe InvestimentoRCI do Brasil(Brésil)Companhia deArrendamentoMercantil RCIdo Brasil(Brésil)Corretorade SegurosRCI do Brasil(Brésil)RCI FinantareRomania(Roumanie)RDFM(Maroc)RCI VersicherungsService GmbH(Allemagne)FINANCEMENT IMMOBILIER DU GROUPE RENAULTTRÉSORERIE DU GROUPE RENAULTSCIARenaultFinance(Suisse)SICOFRAMImmobilièred’Epône(1)SCIPlateau de Guyancourtet filiales *100 %55 08 %1 %100 %99 %100 % 100 %100 % 99 92 %RCI Banque SA et ses succursalesRCI GEST InstituiçàoFinanceira deCredito  SA (Portugal)RCI GESTSEGUROS  Mediadores deSeguros  Lda (Portugal)RCI LeasingRomaniaIFN SA(Roumanie)OOO RNFinance RUS(Russie)RN BANK(Russie)RCI FinancialServices Ltd (UK)RCI zrt Hongrie(Hongrie)RCI LeasingPolska(Pologne)RCI FinancialServices s r o (Rép  Tchèque)RCI FinancialCZ s r o (Rép  Tchèque)RCI Services Ltd (Malte)(1)RCI InsuranceLtd (Malte)(1)RCI LifeLtd (Malte)(1)RCI Finance SA(Suisse)RCI Financial Services S A  (Belgique)(1)Es Mobility SRL(Italie) (1) Participations inférieures à 1% détenues par d’autres filiales (2) Participations inférieures à 1% détenues par des tiers100 % 100 %50 1 %100 %100 %50% 60%100 %50 %100 %100 %100 %100 %100 %100 %100 %5 %100 %100 %60 11 %50 %100 %100 %100 %100 %100 %100 %95 %60 %100 %100 %100 %100 %100 %100 %100 %RCI FinanceMaroc SAOverlease SA(Espagne)ORFINFinansmanAnonim Sirketi(Turquie)(1)FRANCEEUROPEAMÉRIQUESRCI Broker deAsigurare SRL(Roumanie)44 89 %Sociétés consolidéespar intégration globaleSociétés mises en équivalenceSociétés consolidées suivantle pourcentage d'intérêt de chaqueélément de bilan et de compte de résultat GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201442Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GRO UPE1 1 8 HISTORIQUE DU GROUPE2003¢ Gestion de crise poursuivie avec le plan Renault Volontariat et la mise en place d’un contrat social de crise (recours au chômage partiel avec mai ntien des rémunérations)  pour atteindre un free cash flow positif  2009201318982002¢ Crise financière et économique avec mise en place d’un plan d’action additionnel basé notamment sur la maîtrise des stocks et la réduction des coûts et investissements  Les projets d’implantation de l’alliance Renault Nissan sont retardés à Tanger (Maroc) et gelés à Chennai (Inde)  Renault s’appuie sur sa filiale Avtoframos  qui produit Logan et vend une gamme de voitures Renault importées  et sur son partenariat stratégique avec AVTOVAZ  ¢ Le Groupe a vendu 2 628 208 véhicules en 2013 contre 2 548 622 en 2012 ¢ La Clio IV est le 3e véhicule le plus vendu en Europe  et le 1er en France sur l’ensemble de l’année et le lancement de Captur  le cross over urbain vu par Renault  numéro 1 en France et en Europe dans sa catégorie ¢ Lancement de ZOE  conçu 100 % électrique  Renault est leader des ventes de véhicules électriques en Europe  ¢ Duster est élu véhicule de l’année en Inde  véhicule le plus vendu du Groupe depuis son lancement en 2010 ¢ Un contrat pour une nouvelle dynamique de croissance et de développement social de Renault en France a été signé ¢ Le retour d’Alpine aux 24h du Mans et pour la 12e fois  Renault est champion du monde des motoristes en Formule 1  révélation du nouveau Power Unit électrifié Renault  Energy F1 2014 ¢ Présentation du concept car Initiale Paris qui préfigure le successeur d’Espace ¢ Signatures d’un partenariat avec Indomobil pour le développement de son activité en Indonésie  avec Dong Feng pour l’implantation industrielle de Renault  L’année Mégane II  avec cinq carrosseries (Scénic II  Grand Scénic  Mégane coupé cabriolet  Mégane berline 4 portes et Mégane Estate) complétant les deux modèles lancés en 2002   sept modèles ont été lancés en 17 mois et Mégane devient le modèle le plus vendu en Europe ¢Création de la société Renault Frères   fabrication des véhicules automobiles et exploitation des brevets d’invention relatifs à l’automobile   la première boîte de vitesses à prise directe  Elle acquiert une notoriété internationale avec ses victoires sportives et se spécialise dans la construction de véhicules particuliers et de taxis   Durant la Première Guerre mondiale   production de camions  chars légers et moteurs d’avions ¢¢Deuxième étape de l’Alliance  Renault et Nissan renforcent leurs liens capitalistiques et créent un centre stratégique commun  Renault porte sa participation dans le capital de Nissan de 36 8 % à 44 4 %  Nissan entrant à hauteur de 15 % dans le capital de Renault  ¢Nationalisée  l’entreprise  devient la Régie Nationale des Usines Renault et concentre sa production sur la 4 CV  ¢2008100 %PRODUCTION4 CV1945 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014431LE GROUPE RENAULT1PRÉSEN TATION DE RENAULT ET DU GRO UPE1972Stratégie de diversification au niveau industriel  financier et de services  avec à une expansion internationale de ses implantations industrielles et commerciales  La crise traversée par l’Entreprise en 1984 est suivie d’une restructuration et recentrage sur ses métiers de base  1987  l’Entreprise redevient  bénéficiaire  Lesannées80¢ Plus de 2 625 000 unités (VP+VU) vendus ¢ Présentation du concept car DeZir à Paris  concrétisant la nouvelle stratégie du Groupe en matière de design  fondée sur le cycle de vie l’Alliance et Daimler AG signent un accord de coopération stratégique à long terme  Daimler détient 3 1 % du capital de Renault et de Nissan  et Renault et Nissan détiennent chacun 1 55 % du capital de Daimler ¢ 2 72 millions d’unités vendus et l’engagement d’un free cash flow opérationnel à 500 M€ a été tenu et l’endettement net est au niveau de 1998 ¢ Le tremblement de terre et le tsunami au Japon ont fortement perturbé les approvisionnements  ¢ La crise de la dette souveraine dans la zone euro et une tentative d’escroquerie ¢ Lancement du  plan stratégique  Renault 2016 – Drive the Change ¢ Présentation de Nouvelle Twingo et la nouvelle gamme de moteurs Energy  Kangoo Z E  et Fluence Z E  ont été commercialisés en fin d’année ¢ La tentative d’escroquerie a eu pour conséquence une refonte de la gouvernance de Renault 201020112000¢ 2 5 millions de véhicules (  6 3 % par rapport à 2011)  ¢ Pour la première fois  le Groupe a vendu hors d’Europe autant de véhicules qu’en Europe  Le Brésil et la Russie sont respectivement les deuxième et troisième marchés du Groupe ¢ Retour de Renault en Inde avec une large gamme et le succès de Duster  ¢ Lancement de la production de Lodgy et Dokker dans l’usine de Tanger (Maroc) ¢ En Europe  début du renouvellement de la gamme avec  Clio IV  et  Nouvelle Sandero ¢ 11e titre de Champion du monde des constructeurs en Formule 1  ¢ Renforcement des partenariats avec le lancement du petit utilitaire Citan (Daimler) et la signature d'un accord sur la montée au capital  ¢ Un MOU a été signé avec les autorités algériennes pour la construction d’une usine de montage ¢ Désendettement parachevée avec notamment la cession du solde des actions détenues dans AB Volvo Lesannées90La Renault 5   un des plus grands succès commerciaux du Groupe ¢¢1990   société anonyme et  un accord de coopération étroite est signé avec le Groupe Volvo  1991   des échanges de participations dans les activités automobiles et poids lourds  À la suite de l’abandon du projet de fusion fin 1993  ces participations seront progressivement dénouées Novembre 1994   ouverture partielle du capital de Renault par l’État  l’étape vers la privatisation sera effective en juillet 1996 1998   inauguration du Technocentre de Guyancourt (ingénierie et design)  et l’usine de Curitiba au Brésil 1999   signature  le 27 mars à Tokyo  d’une alliance historique avec Nissan et l’acquisition de 51 % dans le capital du constructeur roumain Dacia ¢¢¢¢¢¢Participation dans Dacia à 80 1 % et acquiert Samsung en Corée du Sud ¢ALLIANCE HISTORIQUE AVEC1999NISSANNOUVELLETWINGOEnergy2012 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201444Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSAN1 2 L’ALLIANCE RENAULT NISSAN1 2 1 PRÉSENTATION GÉNÉRALE1 2 1 1 QUINZE ANS DE COOPÉRATIONL’alliance  Renault Nissan  est  la  collaboration  stratégique  pluriculturelle  la plus  durable  et  la  plus  productive  de  l’industrie  automobile   Ce  partenariat unique  en son  genre  qui  a célébré son 15e anniversaire en mars  2014  est un  outil commercial  pragmatique et flexible   à même  d’évoluer  et d’intégrer de nouveaux projets et partenaires dans le monde entier En 2014  l’Alliance a vendu un volume record de 8 5 millions de véhicules dans le  monde  soit une progression de 2 5  % par rapport à  l’année  précédente   L’Alliance  représentait environ 10 % du  marché mondial en  2014  ce  qui  la place quatrième en volume  derrière Toyota  Volkswagen et GM 1 2 1 2 ORIGINES DE L’ALLIANCEL’alliance  Renault Nissan  a  été  fondée  le  27  mars  1999   quand  Renault  a fait l’acquisition d’une participation de 36 8 % dans Nissan Motor Co   Ltd Conformément  aux  principes  prévus  dans  les  accords  initiaux  signés  en mars  1999   une  seconde  étape  dans  la  construction  de  l’alliance  Renault Nissan  a  été  franchie  en  2002   Elle  a  resserré  les  liens  entre  les  deux entreprises   Le  1er  mars  2002   Renault  a  augmenté  sa  participation  dans Nissan  de  36 8  %  à  44 3  %   Parallèlement   Nissan   via  sa  filiale  à  100  % Nissan  Finance  Co    Ltd    est  entrée  dans  le  capital  de  Renault   Par  voie d’augmentations de capital réservées  le 29 mars et le 28 mai 2002  Nissan a  acquis  en  deux  temps  15  %  du  capital  de  Renault   L’entrée  de  Nissan dans  le  capital  de  Renault  a  permis  à  Nissan  d’être  directement  intéressé aux  résultats  de  son  partenaire   comme  c’était  déjà  le  cas  pour  Renault concernant  Nissan  Nissan  a  également obtenu un  second siège au Conseil d’administration de Renault Au  cours  de  cette  phase   les  deux  sociétés  ont  également  créé  Renault Nissan B V  (RNBV) et le Directoire de l’Alliance  chargé de définir la stratégie de l’Alliance et d’élaborer une vision commune à long terme Depuis la signature du contrat de  coopération stratégique  entre l’Alliance  et Daimler AG en avril 2010  Renault détient une participation de 43 4 % dans Nissan   tandis  que  la  participation  de  Nissan  dans  Renault  reste  inchangée à 15 %  Pourcentages de participation entre Renault et Nissan43 4 % 15 % RENAULT NISSAN B V ALLIANCE BOARDSTEERING COMMITEESALLIANCE DIRECTORS TEAMRENAULT NISSAN1 2 2 PRINCIPES ET OBJECTIFS DE L’ALLIANCE1 2 2 1 PRINCIPESL’Alliance  est  fondée  sur  la  confiance  et  le  respect  mutuels  ainsi  que  sur la  transparence  entre  ses  membres   Elle  s’efforce  de  développer  des solutions « gagnant gagnant » bénéficiant à ses partenaires et à ses clients  Elle  cherche  à  maximiser  les  économies  d’échelle  tout  en  préservant  des marques et des cultures d’entreprise distinctes 1 2 2 2 OBJECTIFSL’Alliance  met  en  œuvre  une  stratégie  de  croissance  rentable  poursuivant trois objectifs durables  destinés à s’inscrire sur le long terme   Pêtre  reconnue  parmi  les  clients  comme  l’un  des  trois  meilleurs  groupes automobiles pour la qualité et l’attractivité de ses produits et services dans chaque région du monde et dans chaque segment de gamme   Pse  situer  parmi  les  trois  meilleurs  groupes  automobiles  mondiaux  dans les  technologies clés  chaque partenaire  étant leader dans  des domaines d’excellence spécifiques   Préaliser  de  façon  constante  un  résultat  opérationnel  qui  classe  l’Alliance parmi  les  trois  premiers  groupes  automobiles  mondiaux   grâce  à  une marge opérationnelle élevée et une croissance soutenue  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014451LE GROUPE RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSAN1 2 3 STRUCTURE DE L’ALLIANCE1 2 3 1 GOUVERNANCE DE L’ALLIANCERenault Nissan  b v    basé  à  Amsterdam   aux  Pays Bas   est  responsable  de la  gestion  stratégique  de  l’Alliance   Créée  le  28  mars  2002   la  société  est détenue à parts égales par Renault SA et Nissan Motor Co   Ltd 1 2 3 2 LE DIRECTOIRE DE L’ALLIANCELE RÔLE DU DIRECTOIRE DE L’ALLIANCELe  Directoire  de  l’Alliance  prend  toutes  les  décisions  concernant  l’avenir de l’Alliance  et se réunit environ  une  fois  par  mois  La  première  réunion  du Directoire  de  l’Alliance  (ABM)  a  eu  lieu  le  29  mai  2002   Le  Directoire  de l’Alliance  organise  également  des  forums  plus  importants   réunissant  les dirigeants des deux sociétés COMPOSITION DU DIRECTOIRE DE L’ALLIANCEDepuis  novembre  2011   le  Directoire  de  l’Alliance  a  été  dirigé  par  Carlos Ghosn   son  Président Directeur  général   Carlos  Ghosn  est  également  le Président Directeur  général  de  Renault  et  celui  de  Nissan   Le  Directoire de  l’Alliance  compte  quatre  dirigeants  de  Renault  et  quatre  dirigeants  de Nissan  Les dirigeants de Renault sont    Thierry Bolloré  Directeur  d élégué à la c ompétitivité  Jérôme Stoll  Directeur d élégué à la p erformance  Directeur c ommercial Groupe  Bruno Ancelin  Directeur p roduit & p rogrammes Groupe  et  Mouna  Sepehri   Directeur  d élégué  à  la  p résidence   Les  dirigeants  de Nissan  sont     Hiroto  Saikawa   Directeur  d élégué  à  la  c ompétitivité   Philippe Klein   Directeur  d élégué  à  la  p lanification   Trevor  Mann   Directeur  d élégué à la p erformance  et  Greg  Kelly  Directeur  d élégué de l’Alliance  g estion des t alents de l’Alliance D’autres membres  des  Comités  exécutifs de  Renault  et de Nissan  assistent également aux réunions du Directoire de l’Alliance (ABM) 1 2 3 3 RÔLE DE RENAULT NISSAN B V RNBV  décide de  la stratégie à  moyen  et long termes de l’Alliance  selon  les modalités présentées dans le paragraphe « Pouvoirs de Renault Nissan b v  » ci dessous  Elle renforce la gestion de l’alliance Renault Nissan et coordonne les  activités  communes à  l’échelle mondiale  ce  qui permet  de  prendre des décisions tout en respectant l’autonomie de chaque partenaire et garantit un mode opératoire consensuel RNBV  dispose  de pouvoirs limités sur  Renault SA  et Nissan  Motor Co    Ltd   décrits au paragraphe 1 2 3 4 « Pouvoirs de Renault Nissan b v  » ci dessous  Renault SA  dont le siège est à Boulogne Billancourt (France) et Nissan Motor Co   Ltd   établie à Yokohama (Japon)  ont des organes de décision distincts  La  gestion  de  leurs  activités  incombe  à  leurs  propres  Comités  exécutifs  qui  sont  responsables  devant  leurs  propres  Conseils  d’administration  et actionnaires En outre  RNBV détient les actions de Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO)   créée  en  avril  2001   et  Renault Nissan  Information  Services (RNIS)   une  filiale  commune  gérant  leurs  systèmes  d’information   créée  en juillet  2002  RNPO  était  auparavant  détenue  à  parité  par  Renault  et  Nissan jusqu’à ce que ses actions soient transférées à RNBV en juin 2003 1 2 3 4 POUVOIRS DE RENAULT NISSAN B V RNBV  dispose  d’un pouvoir  de  décision limité  en  matière  de  gestion stratégique de Renault SA et Nissan Motor Co   Ltd  En termes d’importance  ces décisions sont celles qu’il serait difficile de prendre séparément pour les deux  sociétés  en  étant certaines de pouvoir les mettre  en œuvre  à l’échelle mondiale et donc de tirer parti d’économies d’échelle Ce pouvoir de décision est limité aux domaines suivants   Padoption des plans  à 3   5 et  10 ans  (projets stratégiques  de  l’entreprise  comportant des données quantitatives)   Pla  validation  des  plans  produits  (partie  des  projets  stratégiques correspondant  à  la  conception   la  fabrication  et  la  vente  de  produits  véhicules et composants  existants et futurs)   Ples décisions sur le partage des produits et des organes mécaniques (tels les  plates formes   les  véhicules   les  boîtes  de  vitesses   les  moteurs  et autres pièces)   Ples principes de politique financière  notamment   Ples  taux  d’actualisation  utilisés  pour  les  études  de  profitabilité  et d’exigence  de  rentabilité  applicables  aux  modèles  et  investissements à venir  Ples règles de gestion des risques et la politique qui leur est applicable  Ples règles en matière de financement et de gestion de trésorerie  Pla stratégie en matière de ratios d’endettement sur fonds propres   Pla  gestion  des  filiales  communes   et  la  création   modification   direction et  dissolution  des  groupes  de  travail  conjoints  (Cross  Company  Teams CCT)  et groupes  de  travail  fonctionnels  (Functional Task Teams FTT)   Ces groupes opèrent dans tous les  principaux secteurs et domaines d’activité et sont chargés d’explorer les possibilités de nouvelles synergies entre les deux  sociétés   Les  directeurs  d’équipe rendent  régulièrement  compte  au Directoire de l’Alliance des progrès réalisés dans leurs domaines d’activité respectifs   Ptout  autre  sujet  ou  projet  confié  à  RNBV  conjointement  par  Nissan Motor Co   Ltd  et Renault S A RNBV dispose  en outre  du pouvoir de proposer  de manière exclusive  un ensemble de décisions aux deux sociétés opérationnelles  Nissan Motor Co   Ltd    et  Renault  S A   Ces  deux  entités  sont  libres  de  suivre  ou  non  ces propositions   Elles  ne  peuvent  toutefois  mettre  ces  décisions  en  œuvre  que si  elles ont été proposées par  RNBV  Ce  pouvoir  d’initiative  de  RNBV  assure l’harmonisation des politiques entre les deux partenaires Le champ couvert à ce titre concerne   Pla création et le champ d’action des filiales communes   Ples systèmes financiers complémentaires de motivation   Ples changements significatifs de périmètres (géographiques ou en termes de produits) d’un montant total égal ou supérieur à 100 millions de dollars   Ples  investissements  stratégiques  (sont  considérés  comme  tels   les investissements autres que ceux qui sont propres à un produit  et dont le montant est égal ou supérieur à 500 millions de dollars)   Ples  coopérations stratégiques  entre Nissan  Motor Co   Ltd   ou Renault SA et d’autres sociétés  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201446Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSANSTRUCTURE DE L’ALLIANCE43 4 %   
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ueTous les autres aspects – opérationnels  commerciaux  financiers et sociaux – de Renault SA et de Nissan Motor Co   Ltd  sont gérés indépendamment par chaque société et les décisions correspondantes sont prises souverainement par  leurs  organes  de  direction  respectifs   Les  deux  entreprises  conservent leur  autonomie  de  décision   l’identité  de  leurs  marques  respectives   leurs Institutions  Représentatives  du  Personnel  et  leurs  salariés   Elles  sont également responsables de leurs propres résultats 1 2 3 5 ACTIVITÉS 2014Avec  l’appui  des  équipes  dédiées  de  l’Alliance   le  Directoire  de  l’Alliance a  formulé  des  recommandations  stratégiques  autour  de  plusieurs  axes clés   Pdes  organisations  et  des  projets  communs  à  l’Alliance     pour  appuyer  la croissance internationale de l’Alliance  RNBV organise la création d’entités communes   Par exemple  elle a élargi ses activités achats  en créant une cinquième région achats en Russie avec AVTOVAZ   Ppartenariats automobiles    RNBV  est un  acteur central de la formation de nouveaux partenariats entre l’Alliance et d’autres constructeurs  L’Alliance conclut  des  accords  de  collaboration  stratégique  avec  de  nombreux constructeurs automobiles  dont l’A llemand Daimler  le C hinois Dongfeng  le J aponais Mitsubishi Motors et l’I ndien Ashok Leyland   Pcommunications   RNBV soutient les activités de l’Alliance par des actions ciblées  sur  des  événements  majeurs  tels  que  le Women’s  Forum  et  le World  Economic  Forum   Les  équipes  responsables  de  la  communication accélèrent également les communications internes relatives à l’Alliance au sein des deux sociétés 1 2 4 GESTION OPÉRATIONNELLE DE L’ALLIANCEL’Alliance est un partenariat unique entre deux sociétés mondiales  qui vise à créer des synergies tout en permettant à chaque entreprise de préserver sa culture  son identité de marque et sa gestion propres  L’objectif de l’Alliance est d’accroître les synergies et de permettre aux deux partenaires  Renault et Nissan  d’atteindre conjointement une taille critique Renault et Nissan ont franchi une nouvelle étape dans l’évolution de l’Alliance en 2014  quand elles ont décidé de faire converger quatre fonctions clés pour accélérer  les  synergies   La  convergence  de  ces  fonctions  incite  également au  rapprochement  des  directions  des  deux  sociétés   ce  qui  contribuera  à améliorer l’efficacité et à amplifier les synergies Pour  d’autres  fonctions   l’Alliance  continue  à  rechercher  des  synergies  principalement  via  les  groupes  de  travail  conjoints  (CCT)  et  les  groupes  de travail  fonctionnels  (FTT)  instaurés  en  2002   et  les  managers  de  l’Alliance dédiés en fonction depuis 2009 1 2 4 1 LE PROJET CONVERGENCELA DERNIÈRE ÉTAPE DANS L’ÉVOLUTION DE L’ALLIANCELe 1er avril 2014  Renault et Nissan ont commencé une nouvelle étape majeure de  l’évolution  de  leur  partenariat  de  15  ans   en  faisant  converger  quatre fonctions  clés     Ingénierie   Fabrication  et  Logistique   Achats  et  Ressources humaines   La  convergence  permettra  d’améliorer  l’efficacité  et  accélérer les  synergies  de  ces  quatre  fonctions   en  leur  permettant  de  prendre  des décisions plus rapides  d’éviter les doubles emplois et de mettre en commun leurs  ressources   Elle  devrait  stimuler  l’efficacité  et  augmenter  le  chiffre d’affaires  des  deux  entreprises   en  tirant  parti  de la  taille  de  l’Alliance  pour accroître les économies d’échelle  L’Alliance prévoit de réaliser un minimum de 4 3 milliards d’euros de synergies annualisées d’ici à 2016  en hausse par rapport aux 2 9 milliards d’euros de 2013 Chaque  fonction  est  dirigée  par  un  Directeur  d élégué  de  l’Alliance  dédié commun   PTsuyoshi  Yamaguchi   Directeur  de  l’Alliance   Développement  des technologies Alliance   PShohei Kimura  Directeur de l’Alliance  Ingénierie Fabrication et Logistique   PYasuhiro Yamauchi  Directeur de l’Alliance  Achats  et Président Directeur général  de  l’organisation  des  achats  Renault Nissan  (Renault Nissan Purchasing Organization RNPO)   PMarie Francoise  Damesin   Directeur  de  l’Alliance   Ressources  humaines Alliance Les  Directeurs  de  l’Alliance  Ingénierie   Fabrication  &  Logistique   et  Achats relèvent  directement  du  Directeur  d élégué  à  la  c ompétitivité  de  Renault  et Nissan   qui  relève  lui même  directement  du  Président Directeur  général  de l’alliance  Renault Nissan   Carlos  Ghosn   Le  Directeur  ressources  humaines Alliance relève directement du Président Directeur général Un  nouveau Comité de  direction de l’Alliance  a été créé  et se  compose des Directeurs  délégués  à  la  compétitivité  de  chaque  société  et  des  Directeurs des  quatre  fonctions  communes  de  l’Alliance   Ce  Comité  est  dirigé  par  le Président Directeur  général  de  l’alliance  Renault Nissan   Le  Comité  de direction  de  l’Alliance  se  réunit  tous  les  mois  pour  examiner  les  avancées des  quatre  fonctions  communes  de  l’Alliance  et  veiller  à  la  réalisation  des objectifs clés  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014471LE GROUPE RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSANMISSIONS CLÉS DES FONCTIONS COMMUNESL’objectif principal de d éveloppement des technologies Alliance est d’accélérer la  mise  en  commun  des  pièces   des  organes  mécaniques   des  plates formes et  de l’ingénierie  avancée  et  d’optimiser  l’utilisation des  ressources en  ingénierie  de  l’Alliance   La  fonction  commune  permettra  également  à l’Alliance de tirer le meilleur parti possible de sa taille  Les technologies mises en commun seront disponibles pour que chaque entreprise puisse les utiliser sur ses propres produits La  nouvelle  fonction  commune  Achats  renforcera  encore  l’expérience  de mise en commun des ressources entre Renault et Nissan dans ce domaine  La convergence aidera à renforcer les processus mondiaux pour les achats  des  méthodologies  et  une  bonne  connaissance  des  fournisseurs   ainsi  qu’à localiser les approvisionnements en pièces La création d’une fonction de gestion de la chaîne d’approvisionnement a permis à Renault et Nissan de réunir leurs fonctions Chaîne d’approvisionnement et Logistique  ce qui facilitera l’augmentation de la production croisée entre les deux entreprises Une  stratégie  industrielle  commune  a  été  mise  en  place  en  Fabrication  L’Alliance a aussi établi des équipes Alliance Production Way et Performance industrielle   Celles ci  contribueront  également  à  optimiser  la  production croisée  de  voitures  dans  les  usines Renault  et  Nissan   et  donc  à  maximiser l’utilisation  des  capacités  de  fabrication   Par  exemple     la  Nissan  Rogue  à l’usine Renault de Busan  en Corée  la Renault Duster à l’usine de l’Alliance à Chennai  en Inde  et la prochaine génération de Nissan Micra dans l’usine Renault de Flins  en France En  matière  de  ressources  humaines   les  échanges  de  collaborateurs  et  les plans  de  recrutement  sont  maintenant  gérés  conjointement  par  la  fonction commune   En  outre   la  gestion  des  cadres  dirigeants  et  des  talents  de l’Alliance relève désormais d’un processus commun 1 2 4 2 ÉQUIPES OPÉRATIONNELLES ET COMITÉS DE L’ALLIANCEOutre les fonctions communes  l’Alliance continue à rechercher des synergies dans les fonctions non convergentes  grâce aux groupes de travail conjoints (CCT) et aux groupes de travail fonctionnels (FTT) Des  managers  mondiaux  de  l’Alliance  dédiés   au  sein  de  RNBV   sont également  responsables  de  l’accélération  des  synergies  et  du  partage  des bonnes pratiques dans d’autres domaines  Cette équipe est en place depuis 2009  Aujourd’hui  les  managers mondiaux de l’Alliance se concentrent  sur les domaines suivants  1  Développement du Segment A de l’Alliance  2  Services informatiques de l’Alliance  3  Contrôle de l’Alliance  4  Marketing et communication de l’Alliance  5  Conseiller économique et financier de l’Alliance  6  Coopération de l’Alliance avec le groupe Daimler  7  Douane et Commerce de l’Alliance  8  Planification Produit de l’Alliance Les  managers  de  l’Alliance  reportent  au  D irecteur  du  bureau  du  Président &  RNBV  de  l’Alliance   qui  est  directement  rattaché  au  Président Directeur général de l’alliance Renault Nissan COMITÉS DE PILOTAGELes comités de pilotage sont chargés de définir les priorités opérationnelles stratégiques  transversales  de  l’Alliance   de  soumettre  au  Directoire  de l’Alliance des thèmes susceptibles d’être inclus de façon prioritaire à l’ordre du jour et de coordonner les activités des groupes de travail conjoints (CCT) et  des  groupes  de  travail  fonctionnels  (FTT)  entrant  dans  le  périmètre  des comités  de  pilotage  (SC)   Ils  prennent  des  décisions  opérationnelles  ne relevant pas des CCT  rendent compte des progrès au Directoire de l’Alliance et sollicitent le cas échéant un arbitrage et ou la confirmation d’une décision Aujourd’hui   il  y  a  13   comités  de  pilotage   chacun  se  concentrant  sur  un domaine particulier  aidant  les CCT et  FTT  à  mettre en œuvre  les  projets de l’Alliance 1  Directeur délégué à la compétitivité 8  Asie et Pacifique (hors Chine)2  Planification 9  Moyen Orient et Inde3  Ventes 10  Afrique4  Services 11  Amériques5  Marketing 12  Europe6  Communication 13  Russie7  ChineLe nombre de SC  CCT et FTT  et leurs champs d’action  évoluent constamment en fonction des besoins de l’Alliance GROUPES DE TRAVAIL CONJOINTS (CROSS COMPANY TEAMS CCT)Le CCT est un groupe de travail composé de collaborateurs et d’experts des deux  entreprises   dont  le  rôle  est  d’explorer  les  champs  de  coopération  et de  synergies  possibles  entre  Renault  et  Nissan   de  formuler  et  d’élaborer les  projets  de  façon  concrète   puis  de  contrôler  leur  mise  en  œuvre  après décision du Directoire  Chaque CCT est dirigé par deux co leaders  l’un issu de  Renault  et  l’autre  de  Nissan   Avec  la  convergence  des  quatre  fonctions opérationnelles  clés  en  avril  2014   plusieurs  CCT  (par  exemple  Recherche et  ingénierie  avancée   Ingénierie  process  et  Fabrication)  ont  été  dissous  et intégrés dans les nouvelles fonctions communes Aujourd’hui  11 équipes travaillent sur les domaines suivants  1  Planification Produit 7  Corée2  Véhicules utilitaires 8  Afrique3  Technologie de l’information véhicules 9 Recherches marketing conjointes4  Ingénierie véhicule 10  Inde5  Pièces et accessoires 11 Association des nations de l’Asie  du Sud Est6  Ventes corporate GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201448Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSANGROUPES DE TRAVAIL FONCTIONNELS (FUNCTIONAL TASK TEAMS FTT)Composées d’experts à la fois de Renault et de Nissan  ces équipes apportent un soutien indispensable aux CCT en matière de benchmarking  de promotion des  meilleures  pratiques  et  d’harmonisation  des  outils  utilisés  par  les fonctions de support Les FTT sont au nombre de 15  et couvrent les principaux domaines suivants  1  Planification corporate9  Organisation marketing2  Performance Ingénierie produit 10  Développement des ventes3  Qualité 11  Expérience consommateur4  Contrôle et gestion des coûts 12  Services d’ingénierie5  Fiscalité internationale 13  Juridique et propriété intellectuelle6  Achats communs de médias 14  Alliance Motorsport7  Événements et salons automobiles communs15  Communication8  Agences communes1 2 5 SYNERGIES – UNE FAÇON DE MESURER LES  AVANTAGES  DE LA COOPÉRATIONL’un  des  principaux  moyens  de  mesurer  les  avantages  de  la  coopération entre  Renault  et  Nissan  est  d’évaluer  les synergies   Ces  synergies  résultent de réductions de coûts  de dépenses évitées et d’une augmentation du chiffre d’affaires  Seules les nouvelles synergies – et non les synergies cumulées – sont comptabilisées chaque année  Les synergies connexes sont une occasion supplémentaire  pour  chaque  entreprise   Avec  la  convergence  des  quatre fonctions opérationnelles clés  lancée en  avril 2014 – Ingénierie  Fabrication &  Logistique   Achats  et  Ressources  humaines  –  l’alliance  Renault Nissan prévoit une accélération supplémentaire des synergies  D’ici 2016  l’Alliance prévoit de  réaliser au  moins  4 3 milliards d’euros de synergies annualisées  en hausse par rapport au montant de 1 5 milliard d’euros enregistré en 2009  l’année du début de la comptabilisation des synergies Les  synergies  de  l’Alliance  sont  calculées  par  les  dirigeants  des  groupes de  travail  conjoints  (CCT)  et  sont  validées  par  les  Contrôleurs  des  coûts  et le  Conseiller  économique  de  l’Alliance   Leurs  impacts  sur  les  comptes  de résultat de Renault et Nissan sont présentés lors des réunions du Directoire de l’Alliance 1 2 5 1 LES SYNERGIESEn  2014   l’Alliance  prévoit  de  générer  plus  de  3 8  milliards  d’euros  de synergies  Les résultats 2014 seront annoncés d’ici mi 2015 En  2013   l’alliance  Renault Nissan  a  enregistré  des  synergies  record  de 2 87 milliards d’euros  en hausse par rapport aux 2 69 milliards d’euros de l’année précédente Ces synergies résultent de réductions de coûts  de dépenses évitées et d’une augmentation du chiffre d’affaires  Seules les nouvelles synergies – et non les synergies cumulées – sont comptabilisées chaque année Alors  que  l’Alliance  se  prépare  au  lancement  de  ses  premiers  véhicules Common  Module  Family  (CMF)   les  fonctions  Achats   Ingénierie  véhicule  et Organes mécaniques continuent à contribuer le plus aux synergies  Common Module  Family  (CMF)  est  le  système  d’architecture  modulaire  unique  de l’Alliance  et représente une source croissante de synergies La  fonction  Achats   gérée  conjointement  par  Renault Nissan  Purchasing Organization  (RNPO)   a  généré  1 036  milliard  d’euros  de  synergies   Les synergies  créées  par  Ingénierie  véhicule   qui  concerne  les  plates formes  et composants communs  se sont élevées à 714 millions d’euros  Les synergies de  co développement  et  échange  d’organes  mécaniques  ont  représenté 525 millions d’euros  Voici quelques uns des principaux domaines de synergies pour l’Alliance  ACHATSRNPOD’importantes  économies  ont  été  réalisées  grâce  à  la  stratégie  d’achats commune  et  à  la  constitution  d’un  réseau  de  fournisseurs  communs  L’organisation  des  achats  Renault Nissan  Purchasing  Organization  (RNPO)  créée  en  avril  2001   a  été  la  première  co entreprise  établie  par  Renault  et Nissan   et  est  historiquement  le  plus  gros  contributeur  aux  synergies  de l’Alliance Elle se chargeait à l’époque de près de 30 % des achats annuels mondiaux de Renault et  Nissan  Son périmètre a atteint 100 % des achats de l’ensemble de l’Alliance en 2009  La portée géographique de RNPO a aussi été étendue à toutes les régions où Renault et Nissan exercent des activités industrielles  afin  de  répondre aux  besoins  à  l’échelle  mondiale  Depuis le  1er  avril  2014  l’ampleur et la puissance de RNPO  ont augmenté du  fait de  la convergence entre les fonctions opérationnelles et du développement conjoint d’un nombre croissant de véhicules via l’architecture CMF Avec la convergence  la stratégie d’achats commune de Renault et Nissan a été renforcée par une équipe stratégique unique et commune  En conséquence  toutes les activités d’achats relèvent maintenant de RNPO  y compris tous les projets   afin  d’assurer  la  cohérence  entre  les  programmes   Aujourd’hui   on compte cinq régions d’achats   Europe  Amérique du Sud  Amérique du Nord  Asie  et  Russie   Les  achats  en  Russie  sont  conduits  par AVTOVAZ Renault Nissan  Purchasing  Organization  (ARNPO)   créée  en  janvier  2015   qui  est responsable de l’ensemble des achats des trois partenaires dans ce pays  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014491LE GROUPE RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSANDÉVELOPPEMENT DE LA TECHNOLOGIE VÉHICULESLe partage des plates formes  et encore plus significativement  le partage des principales pièces  est l’un des facteurs clés du succès de l’alliance Renault Nissan La  principale  priorité  de  la  fonction  commune  ingénierie   appelée Développement  des Technologies Alliance   est  de  devenir  le  leader  mondial de l’innovation technologique dans le domaine de l’automobile  en particulier pour  les  voitures  connectées  et  la  conduite  autonome   Une  autre  priorité essentielle  est de maximiser les points communs entre les plates formes  et les  pièces  Renault  et  Nissan   afin  de  renforcer  le  leadership  en  termes  de coûts de l’Alliance et de générer davantage d’économies d’échelle DÉPLOIEMENT DE COMMON MODULE FAMILY (CMF)La  fonction  Développement  des  Technologies  Alliance  élargit  l’approche Common  Module  Family (CMF)  de  l’Alliance  à  tous  les  segments  de véhicules  Ce système d’architecture modulaire unique permet à l’entreprise de construire une large  gamme de véhicules à  partir d’un nombre  réduit de pièces  ce qui permet de réaliser plus d’économies et de créer encore plus de valeur ajoutée pour nos clients CMF  divise  la  voiture  en  cinq  modules  fondamentaux     compartiment moteur  habitacle  bas de caisse avant  bas de caisse arrière et architecture électronique  Ces cinq modules majeurs peuvent être mélangés et combinés pour créer une très grande variété de véhicules Le  partage  de  l’architecture  technique  entre  un  vaste  éventail  de  modèles permet  à  l’Alliance  de  réaliser  d’importantes  économies   tout  en  proposant une  qualité  supérieure  et  un  choix  plus  étendu  aux  consommateurs   Cette approche réduit les coûts d’entrée jusqu’à 40 % et les coûts d’achat jusqu’à 30 % CMF couvrira trois segments de véhicules clés   Psegment A   petits véhicules économes en carburant  pour les marchés en forte croissance   Psegment B   véhicules de taille moyenne   Psegment C D   véhicules de plus grande taille  y compris de nombreux SUV et cross over  Renault et Nissan En  novembre  2013   Nissan  a  commencé  à  vendre  son  premier  véhicule CMF aux États Unis   le nouvel utilitaire sport Rogue est basé sur le concept CMF  C D   Le  mois  suivant   Nissan  a  lancé  le  SUV cross over   X Trail  au Japon   également  basé  sur  le  concept  CMF  C D   En  février  2014   Nissan  a commencé à vendre le nouveau cross over  Qashqai en Europe Le  premier  modèle  CMF  de  Renault  sera le  nouveau cross over   Espace   La voiture  sera  lancée  en  2015  et  sera  également  construite  sur  le  concept CMF C D L’Alliance a lancé le développement du concept CMF A  la catégorie de voitures la  plus  abordable   La  production  des  véhicules  de  ce  type  commencera  en 2015 à l’usine de l’alliance Renault Nissan de Chennai  en Inde Le développement de véhicules CMF aide à générer des synergies dans tous les  principaux  secteurs  d’activité  de  l’Alliance  –  des  achats  à  l’ingénierie véhicule et aux organes mécaniques  Le programme CMF demeurera l’un des principaux  moteurs  des  synergies  pour  l’alliance  Renault Nissan  à  l’avenir  Tous les véhicules Renault et Nissan n’entrent pas dans le périmètre du CMF –  notamment  la  gamme  Infiniti   Cependant   d’ici  à  2020   l’approche  CMF devrait concerner 70 % du volume de Renault et Nissan ORGANES MÉCANIQUESDe  2009  à  avril  2014   le  groupe  de  travail  conjoint  (CCT)  en  charge  des organes mécaniques  avec le soutien du Alliance Powertrain Planning Office  a  été  chargé  de  chercher  à  réduire  la  diversité  des  organes  mécaniques de  l’Alliance  et  d’accroître  les  performances  des  organes  mécaniques développés pour répondre aux nouvelles normes d’émission strictes Grâce  à  la  convergence  des  fonctions  ingénierie  de  Renault  et  Nissan  en avril  2014   les  divisions  organes  mécaniques  des  deux  entreprises  font maintenant partie d’une même organisation  Cette réorganisation devrait aider l’Alliance  à  éliminer  complètement  les  doubles  emplois   tout  en  permettant aux deux entreprises de mettre leurs ressources en commun et d’accélérer le développement d’organes mécaniques éco énergétiques L’introduction d’un nouveau moteur diesel 2 3 dCi  permettant d’économiser 1  litre 100  km  en  moyenne  et  jusqu’à  2 7  litres 100  km sur  les  modèles  à propulsion  arrière  par rapport à la  génération  précédente   compte  parmi  les réalisations majeures de l’Alliance dans le domaine des organes mécaniques en 2014  Le M9T est également plus propre  émettant 10 % de CO2 en moins en  moyenne   Développé  conjointement  pour  une  utilisation  partout  dans  le monde par Renault et Nissan  le nouveau moteur a été introduit sur le fourgon Renault Master en juin 2014 RECHERCHE ET INGÉNIERIE AVANCÉEDepuis 1999  Renault et  Nissan coopèrent  dans des domaines  stratégiques de  la  recherche  et  de  l’ingénierie  avancée  dans  lesquels  les  deux  groupes ont des intérêts communs  Cette coopération  qui a pour objectif d’optimiser l’affectation de  leurs ressources et qui couvre un large éventail de solutions techniques potentielles  permet d’accélérer le travail  de réaliser des percées technologiques et de lancer de nouveaux produits sur le marché Suite  à  la  convergence  des  fonctions  ingénierie  de  Renault  et  Nissan  en avril 2014  une division de l’Alliance  Recherche et ingénierie avancée (R&AE) a  été  créée   Cette  division  a  pour  but  de  mutualiser  les efforts  des  équipes de  Renault  et  Nissan  pour  améliorer  l’efficacité  globale  et  les  capacités technologiques  afin d’offrir des solutions novatrices et de positionner l’Alliance parmi les trois premiers groupes automobiles en termes de technologies clés La  position  de  leader  technologique  de  l’Alliance  repose  sur  trois  axes stratégiques clés   les véhicules zéro émission  les voitures connectées et la conduite autonome Aujourd’hui   l’Alliance  est  leader  en  mobilité  zéro  émission   avec  plus  de 217 000 véhicules électriques vendus dans le monde  soit plus que tous les autres grands constructeurs automobiles réunis  Pour maintenir ce leadership  l’Alliance  a  développé  une  stratégie  et  une  feuille  de  route  communes  à Renault et Nissan pour les véhicules zéro émission La  recherche  et  les  activités  d’ingénierie  avancées  de  Renault Nissan  en matière  de  conduite  connectée  et  autonome  sont  menées  dans  plusieurs installations  dans  le  monde  entier   dont  le  centre  technologique  Nissan à  Atsugi   au  Japon     le  centre  technique  Nissan  d’Amérique  du  Nord  à Farmington Hills  dans le Michigan  aux États Unis   le Technocentre Renault à Guyancourt  en France   et le bureau d’études de l’alliance Renault Nissan dans la Silicon Valley  en Californie  créé en 2011 pour capitaliser sur le talent de renommée mondiale des ingénieurs de la région et rester à l’avant garde des tendances En tant que fonction commune  la division de l’Alliance R&AE dirige l’ensemble des activités de recherche et d’ingénierie avancée  ce qui se traduira par un plan unique aux priorités et objectifs communs  sans doubles emplois  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201450Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSANGrâce à cette gestion optimisée des ressources  la division R&AE peut couvrir un  plus  large  éventail  de  solutions  techniques  potentielles  et  accélérer  les travaux   afin  de  réaliser  des  percées  technologiques  et  de  mettre  sur  le marché de nouveaux produits innovants En outre  pour faciliter et garantir le succès de cette réorganisation ambitieuse  la division porte une attention particulière au renforcement des compétences dans les domaines de recherche clés  directement liés aux axes stratégiques FABRICATIONDepuis  1999   Renault  et  Nissan  ont  activement  échangé  leurs  savoir faire dans  le  domaine  de  la  fabrication   Les  systèmes  de  production  des  deux groupes  –  le  Système  de  Production  Renault  (SPR)  et  le  Nissan  Production Way  (NPW)  –  sont  désormais  parfaitement  compatibles   Cette  compatibilité permet  aux  chefs  d’ateliers  de  procéder  à  des  évaluations  comparatives mutuelles  dans  tous  les  domaines   notamment  l’usinage   le  montage  de moteurs   l’emboutissage   le  soudage   la  peinture   les  aménagements intérieurs  et  les  châssis  pour  repérer  et  déployer  les  meilleures  pratiques dans  toutes  les  usines  Renault  et  Nissan   Chaque  année   toutes  les  usines de  l’Alliance  sont  notées  selon  les  critères  QCTP  (qualité   coût   temps  et productivité)  afin  d’évaluer  leurs  performances  respectives   Les  nouveaux défis pour respecter les objectifs environnementaux (par exemple  le recyclage des batteries de véhicules électriques et l’efficacité énergétique) représentent un nouveau domaine d’échange des meilleures pratiques  En 2015  l’Alliance déploiera l’Alliance Production Way (APW) dans toutes  les usines du monde ayant adopté une approche de fabrication croisée  En 2017  toutes les usines Renault et Nissan devraient avoir adopté l’APW COOPÉRATIONS RÉGIONALESAujourd’hui  Renault  Nissan et  Daimler   réalisent ensemble des productions croisées de véhicules et d’organes mécaniques dans de nombreuses usines partout  dans  le  monde   y  compris  au  Brésil   en  France   en  Inde   en  Russie  aux Etats Unis  en Afrique du Sud  en Corée du Sud et en Espagne  Le ratio de  production  croisée  de  l’Alliance   incluant  Daimler   s’est  élevé  à  plus  de 16  %  en  2014   et  devrait  augmenter  suite  à  la  convergence  des  fonctions opérationnelles  clés  depuis  le  1er  avril  2014   y  compris  la  fabrication  et  la gestion de la chaîne d’approvisionnement FAITS MARQUANTS DE 2014RussieEn juin 2014  Renault et Nissan ont finalisé l’achat d’une participation totale de 67 13 % dans Alliance Rostec Auto BV   qui détient  74 51 % d’AVTOVAZ  le plus grand constructeur automobile russe La  Russie  reste  un  pilier  de  croissance  pour  l’Alliance  sur  le  long  terme  L’Alliance  dispose  de  quatre  sites  de  production  en  Russie     Togliatti (AVTOVAZ  avec  la  ligne  B0)   Moscou  (Renault)   Saint Pétersbourg  (Nissan) et Ijevsk (AVTOVAZ) Togliatti est la base de production de l’Alliance  la plus  importante   avec une capacité de presque 1  million d’unités par an  L’usine produit des  véhicules sous quatre marques – Lada  Renault  Nissan et Datsun  La marque Datsun a été introduite en Russie en avril 2014  ce qui fait de ce pays l’un des quatre marchés mondiaux où la troisième marque légendaire de Nissan a été lancée En Russie  l’Alliance s’est fixé  pour objectif une part de marché de 40 % sur le moyen terme  en hausse par rapport aux 30 % de 2014 Corée du SudEn  septembre  2014   l’usine  Renault  Samsung  Motor  (RSM)  de  Busan   en Corée   a  commencé  à  expédier  des  véhicules  Nissan  Rogue  en  Amérique du  Nord   pour  satisfaire  une  demande  plus forte  que  prévu  du cross over   à succès sur ce marché L’usine  prévoit  de  produire  environ  80  000  Rogue  par  an  sur  les  cinq prochaines années   permettant à  RSM de garantir un  volume de production stable  équivalant à environ 30 % de son objectif annuel de capacité et l’aidant à terminer plus rapidement son plan stratégique  « RSM Drive the Change » IndeL’Inde  est  un  autre  pilier  clé  de  la  stratégie  de  l’Alliance  concernant  les nouveaux marchés à forte croissance  L’usine de Chennai en Inde  inaugurée en 2010  a été la première usine de l’Alliance dans le monde et accueille le plus grand projet de plate forme commune de l’Alliance L’usine de Chennai produit pour le marché chinois des véhicules Renault   la nouvelle compacte Pulse  le SUV Duster et la berline haut de gamme Scala  L’usine  produit  également  des  véhicules  Nissan     la  nouvelle  Micra  haut  de gamme à hayon  la  nouvelle  berline  haut de gamme  Sunny   la fourgonnette polyvalente  Evalia   et  le  SUV  compact  haut  de  gamme  Nissan  Terrano   En 2014  l’usine a commencé à produire la Datsun Go et GO + Renault exporte le Duster sur d’autres marchés à conduite à droite en Europe  en  Asie  et  en  Afrique   Nissan  exporte  la  Micra  et  la  Sunny  dans  plus  de 100 pays et est le deuxième plus grand exportateur de véhicules particuliers à partir de l’Inde Le  premier  centre  technique  commun  de  l’Alliance   le Renault Nissan Technology  and Business  Centre  India  Private  Ltd   (RNTBCI)   est  également situé à Chennai  Le centre a entièrement intégré le fonctionnement de Renault et  de  Nissan   y  compris  les  fonctions  ingénierie   achats   analyse  des  coûts  ressources  humaines   finance   systèmes  d’information  et  administration   Le centre  offre  un  support  technique  en  matière  d’adoption  des  technologies internationales   de  développement  de  véhicules  d’entrée  de  gamme   de développement  plus  en  amont  des  cycles  de  vie  des  produits   d’adaptation au  marché   de  localisation   des  cycles  de  développement  de  produits  plus rapides  et  une  réduction  du  coût  total  de  livraison   ainsi  que  des  projets spéciaux  pour  des  studios  de  design  de  Renault  à  Mumbai  et  Chennai  Renault a été le premier constructeur européen à mettre sur pied une équipe dédiée  au  design  en  Inde   afin  de  concevoir  des  véhicules  répondant  aux besoins et aspirations spécifiques des conducteurs indiens L’Alliance  gère  aussi  une  installation  logistique  à  Pune   qui  produit  des composants pour les usines de l’Alliance partout dans le monde  L’installation exporte plus 1 800 pièces différentes vers 34 usines dans 24 pays GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT ET LOGISTIQUEDe  nombreuses  synergies  logistiques  ont  permis  à  l’Alliance  de  générer d’importantes  économies   En  2009   les  économies  liées  aux  synergies logistiques  étaient  de  56  millions  d’euros   En  2013   celles ci  ont  été multipliées par  près de cinq  pour atteindre  262 millions d’euros  grâce à la création d’une équipe commune appelée Alliance Global Logistics Suite  à la convergence de Fabrication & Logistique en avril 2014  le groupe nouvellement  créé   Gestion  de  la  chaîne  d’approvisionnement  Alliance  a  commencé  à  superviser  toutes  les  équipes  de  gestion  de  la  chaîne  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014511LE GROUPE RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSANd’approvisionnement et de logistique mondiales  sous la direction d’un unique responsable  Alliance  mondial   Cette  évolution  devrait  encore  accélérer  les synergies La  mise  en  commun  des  opérations  de  la  chaîne  d’approvisionnement  et de  la  logistique  sous  l’égide  de  l’Alliance  a  permis  à  chaque  entreprise de  bénéficier  des  meilleures  pratiques  de  l’autre   de  générer  d’énormes économies  d’échelle  et  d’aborder  les  nouveaux  projets  avec  des  solutions logistiques communes Voici quelques exemples précis d’activités de logistiques communes   Pl’équipe logistique d’Alliance basée au Royaume Uni livre tous les véhicules Renault  Dacia   Nissan  et  Infiniti  aux  marchés  européens  principalement  ce qui permet de simplifier et normaliser les opérations   PRenault Nissan  a  standardisé  le  conditionnement  pour  chaque  région  ce  qui  crée  une  approche  commune  pour  les  conteneurs  et  autres conditionnements  du design à la livraison du véhicule  En ce qui concerne l’approvisionnement en pièces entrantes dans la seule Europe  l’emballage standardisé  a  augmenté  le  taux  de  remplissage  des  camions  de  plus  de 70 % et fait économiser presque 25 millions d’euros   PRenault  et  Nissan  ont  travaillé  ensemble  pendant  trois  ans  à  coordonner tous les processus d’expédition à l’échelle mondiale  Cela a raccourci les itinéraires  maritimes  et  a  augmenté  le  taux  de  remplissage  des  cargos  permettant de réduire significativement les coûts et les délais de mise sur le marché De  plus   on  assiste  à  une  accélération  des  synergies  logistiques  grâce  aux projets avec Daimler et AVTOVAZ IS ITLa  société  Renault Nissan  Information  Services  (RNIS)  a  été  créée  en juillet 2002 afin de prendre en charge toutes les activités où la mutualisation des  systèmes  d’information  entre  Renault  et  Nissan  apportait  de  la  valeur ajoutée   sous  la  forme  d’une  amélioration  des  performances  ou  d’une réduction des coûts  Son rôle englobe les fonctions de contrôle  d’architecture et de planification  ainsi que les opérations communes pour lesquelles il est possible  de partager  les connaissances  pointues et les  meilleures  pratiques ou encore d’unir la force de négociation des fournisseurs majeurs à celles de Renault Nissan Purchasing Organization Depuis  juin  2009   sous  l’égide  du  Directeur  général  IS  et  CIO  commun  de RNBV   Renault  et  Nissan  ont  renforcé  leur  coopération  à  divers  niveaux    architecture  (standardisation  des  systèmes  d’exploitation  et  progiciels  solutions partagées)  planification et synergies informatiques (fourniture d’un poste  de  travail  standard  au  sein  de  l’Alliance   système  d’achat  commun pour les opérations d’infrastructure en Europe)  bureau de gestion de projets et  synergies  IS  (optimisation  des  portefeuilles   applications  communes  maintenance et développement d’applications externalisés  et standardisation des outils de développement) QUALITÉLa  C harte  de  qualité  de  l’Alliance  définit  précisément  les  directives  et  les procédures  qualité  communes     elle  est  appliquée  à  tous  les  projets  de l’Alliance La  charte  s’applique  aux  processus  qualité  clés     enquêtes  qualité  clients  objectifs qualité du Groupe  gestion de la qualité au cours du développement de nouveaux modèles  assurance qualité de la production  assurance qualité des composants des fournisseurs  assurance qualité service (ventes et après vente)  qualité du progrès technique   et politique et procédures de garantie La  charte  rapproche  Renault  et  Nissan  par  l’utilisation  d’outils  qualité communs  tels que   Ple  système  d’évaluation  véhicules  de  l’Alliance  (AVES)   la  seule  méthode unique  et  commune  à  Renault  et  Nissan  pour  évaluer  la  qualité  de  leurs produits finis  et celle de leurs concurrents  du point de vue du client   Pla nouvelle procédure qualité des produits de l’Alliance (ANPQP)  système d’évaluation  de  la  qualité  destiné  aux  fournisseurs   a  été  étendue  à  tous les  nouveaux  projets  ANPQP  a  été  constituée  pour  définir  les  exigences de  Renault  et  Nissan  envers  leurs  fournisseurs  depuis  la  phase  de planification   en  passant  par  le  lancement  de  la  production  et  jusqu’à  la fin de vie du produit   Pla  norme  ASES  (Alliance  Supplier  Evaluation  Standard)  permet  d’évaluer le  niveau  du  système  de  management  de  la  qualité  des  fournisseurs  tant en matière de résultats que de process  et de définir des objectifs en termes de  pièces par  million  (PPM) pour les pièces  fabriquées en dehors du Groupe Afin  d’augmenter  les  progrès  en  qualité  dans  les  deux  entreprises  et  de contribuer à la réalisation de leurs objectifs qualité à moyen terme  le groupe de travail fonctionnel Qualité a étudié les meilleures pratiques de Renault et Nissan  Elles proviennent du Japon  des États Unis et d’Europe  et sont mises en œuvre par les deux entreprises  si nécessaire 1 2 5 2 DOMAINES DE SYNERGIES NON TRADITIONNELSL’Alliance bénéficie également de plus en plus de synergies dans des domaines non traditionnels tels que les ventes et le marketing ACHATS COMMUNS DE MÉDIAS EN EUROPEDepuis 2009  Renault et Nissan utilisent la même agence d’achat de médias en  Europe   en  Russie   en Algérie  et  au  Maroc   Omnicom OMD  gère  l’achat d’espace médias dans  24 pays de l’Europe élargie pour Renault et 20 pays pour Nissan  Le budget combiné a avoisiné 690 millions d’euros en 2014 CONTRAT DE FLOTTE COMMUNGrâce  à  la  large  gamme  de  l’Alliance  et  à  son  implantation  commerciale mondiale   Renault  et  Nissan  peuvent  signer  des  contrats  de  flotte  exclusifs avec des grands comptes L’Alliance a signé de nombreux contrats de flotte avec des clients entreprises dans le  monde  entier  dont  le  groupe  agroalimentaire  Danone  le  groupe de services  informatiques Atos  et  le  groupe  pharmaceutique  Merck   En  2014  elle a également signé un contrat pour une flotte de 200 véhicules électriques avec Orange  le géant des télécommunications en France SALONS DE L’AUTOMOBILEDepuis  2012   une  équipe  dédiée  de  l’Alliance  est  responsable  des  salons de  l’automobile  dans  le  monde  entier  pour  six  des  marques  de  l’Alliance    Renault   Nissan   Infiniti   Dacia   Datsun  et  Renault  Samsung  Motors   La création  de  l’équipe  Salons  de  l’automobile  de  l’Alliance  permet  l’adoption d’une  approche  stratégique  commune  pour  ces  événements  et  l’utilisation d’outils stratégiques communs  tout en réduisant les coûts  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201452Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSAN1 2 6 COOPÉRATIONS STRATÉGIQUESL’alliance Renault Nissan a développé une compétence essentielle de gestion et  de  développement  de  partenariats  à  valeur  ajoutée   pour  augmenter les  économies  d’échelle   contribuer  à  accélérer  la  croissance  dans  de nouvelles régions et financer la recherche et le développement de véhicules et de  motorisations  nouvelle  génération   En  fait   les  partenaires  existants  et potentiels apprécient tout particulièrement Renault Nissan pour sa capacité à approfondir ses collaborations sur plusieurs cycles économiques Aujourd’hui  l’Alliance conclut des accords de collaboration stratégique avec de nombreux constructeurs automobiles  dont l’A llemand Daimler  le C hinois Dongfeng Motor  le J aponais Mitsubishi Motors et l’I ndien Ashok Leyland 1 2 6 1 COOPÉRATION AVEC DAIMLERLa collaboration stratégique la plus importante de l’Alliance est de loin celle mise en place avec le constructeur haut de gamme Daimler AG  Ce partenariat a débuté en avril 2010  Cette coopération stratégique est renforcée par des participations  croisées     Daimler  détient  3 1  %  du  capital  de  Renault  et  de Nissan  tandis  que  Renault  et  Nissan  détiennent  chacun  1 55  %  du  capital de Daimler Cette  coopération  est  gérée  par  un  Comité  de  coopération  co présidé  par Carlos Ghosn et le Président Directeur général de Daimler  Dieter Zetsche  et composé des hauts dirigeants de Renault  de Nissan et de Daimler  Le Comité de gouvernance et de coopération  qui se réunit presque chaque mois  veille à la mise en œuvre des projets convenus et formule des propositions pour de nouveaux projets  RNBV gère cette coopération pour l’Alliance La  coopération  entre  les  deux  sociétés  s’est  intensifiée  depuis  2010  date  où  elles  ont  uni  leurs  forces   et  atteint  désormais  une  envergure  plus internationale   En  2010   ces  sociétés  ont  commencé  à  collaborer  sur  trois projets  principalement en Europe  Aujourd’hui  l’Alliance et Daimler coopèrent sur  12   grands  projets  sur  trois  continents   À  ce  jour   les  projets  clés  pour lesquels Renault fait partie du portefeuille sont les suivants   Pl’utilitaire  urbain Citan de  Daimler  sorti en septembre  2012   Cet utilitaire camionnette  construit dans l’usine Renault de Maubeuge  en France  est basé  sur  le  modèle  Kangoo  de  Renault  qui  est  aussi  produit  dans  cette usine   Le  Citan   qui  représente  environ  25  %  de  la  production  totale  de l’usine  de  Maubeuge   est  également  équipé  d’un  moteur  diesel  à  quatre cylindres  de  1 5  litre  développé  conjointement  par  Renault  et  Daimler  Une  variante  de  ce  moteur  équipe  également  les  nouveaux  modèles  de Mercedes Benz Classe A et B  sortis en 2012   Pune  nouvelle  génération  de  Renault  Twingo  et  de  Mercedes Benz  smart basée  sur une plate forme commune Renault Daimler  Bien que la nouvelle Twingo et  les smart fortwo et forfour  lancées au  second semestre 2014  soient construites sur une plate forme commune  elles restent des produits indépendants disposant d’identités de marque aisément reconnaissables  La  nouvelle  Twingo  et  la  smart  forfour  sont  produites  à  Novo  Mesto   en Slovénie   tandis  que  la  smart  fortwo  est  produite  à  l’usine  Daimler  de Hambach  en France   Ples  débuts  en  2016  d’une  nouvelle  famille  de  petits  moteurs  à  essence turbocompressés   à  injection  directe   à  la  pointe  de  la  technologie  développés  par  Renault  et  Daimler  pour  les  voitures  Daimler   Renault  et Nissan  Ces moteurs plus compacts permettront d’améliorer les économies de carburant et de réduire les émissions Le  partenariat  Renault Nissan Daimler  se  développe  de  façon  organique  projet  par  projet     il  n’existe  pas  de  domaine  de  collaboration  potentielle «  hors  limite  »   Lorsque  les  équipes  identifient  des  projets  qui  pourraient bénéficier  à  tous  les  partenaires   elles  lancent  des  études  de  faisabilité   Si les  dirigeants  et  les  membres  des  conseils  d’administration  de  toutes  les entreprises  sont  d’accord  pour  continuer   le  projet  est  validé  et  annoncé  à l’extérieur   avec  un  calendrier  et  une  répartition  du  travail  précis   Certains projets  ne sont  pas poursuivis  au delà  de l’étude de faisabilité  Les équipes se tournent alors vers des possibilités différentes En  2013   Renault  et  Daimler  ont  reçu  le  prix  prestigieux  «  Franco German Business Award » pour leur coopération industrielle  Décerné par la chambre de  c ommerce  et  de  l’industrie  f ranco allemande   ce  prix  récompense  les entreprises  françaises  et  allemandes  apparaissant  comme  des  modèles  de coopération dans quatre domaines   coopération industrielle  environnement  innovation et nouvelles technologies  et ressources humaines  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014531LE GROUPE RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSAN1 2 7 PERFORMANCES COMMERCIALES &  INDICATEURS  FINANCIERS DE L’ALLIANCE1 2 7 1 VENTES 2014 DE L’ALLIANCEL’alliance Renault Nissan a vendu un nombre record de 8 470 610 véhicules en  2014   grâce  à  des  ventes  en  hausse  aux  États Unis  et  en  Europe  de l’Ouest Les  ventes  ont  encore  augmenté  l’année  dernière    2014  enregistrant  une hausse de 2 5 % par rapport à l’année précédente  Une voiture sur dix vendue dans le monde l’est par l’ensemble Renault  Nissan et AVTOVAZ  le plus grand constructeur automobile de Russie Renault  SAS   le  troisième  plus  grand  constructeur  automobile  d’Europe   a vendu  2  712 432  véhicules  dans  le monde en 2014   une  augmentation de 3 2 %  par  rapport à 2013  En  Europe  de  l’Ouest   les ventes de Renault  ont atteint  1  464  611  de  véhicules  une  hausse  de  12 5  %   soit  plus  de  deux fois  la croissance du  marché   Renault  a  atteint 10 %  de  part de marché en Europe  soit une augmentation de 0 6 point    La marque Dacia a enregistré la croissance la plus rapide en Europe  gagnant 0 4 point  de part de marché Les  ventes  de  Renault  hors  Europe  de  l’Ouest  ont  baissé  de  5 9  %   à 1  247  821  de  véhicules   en  raison  du  ralentissement  économique  dans plusieurs de ses marchés   Malgré ce ralentissement  Renault a  conquis des parts de marché encore jamais atteintes au Brésil et en Russie  ses deuxième et troisième marchés respectivement après la France Nissan  Motor  Co   Ltd   a  vendu  un  record  de  5  310  064  véhicules   dans  le monde   en  hausse  de  4 1  %   Nissan  a  continué  à  vendre  plus  de  1  million de véhicules sur ses deux plus grands marchés  les États Unis et la Chine AVTOVAZ  a  vendu  448  114  véhicules   une  baisse  de  16 3   %  due  au ralentissement  de  l’ensemble  du  marché  en  Russie   L’alliance  Renault Nissan détient une participation  dans AVTOVAZ  qui vend des voitures sous la marque LADA  en joint venture avec l’entreprise publique Rostec  Ensemble  l’alliance  Renault Nissan  et  AVTOVAZ  représentent  un  tiers  des  ventes  de véhicules en Russie Les  10  marchés  principaux  de  l’Alliance  en  2014  étaient  les  États Unis   la Chine   la Russie  le  Japon   la  France  le Mexique  le Brésil  le  Royaume Uni  l’Allemagne et l’Italie 1 2 7 2 L’ÉVOLUTION DES TITRES RENAULT ET NISSAN DEPUIS LA CRÉATION DE L’ALLIANCE EN  1999RENAULT 050100150200250300350400Renault CAC 402000199929 03 992001 2002 2003 2004 2005 2007 2008 20092006 2010 201131 12 1420142013201215 ans de coopération Renault Nissan Renault+ 72 9 %  CAC 40+ 2 9 %  Base 100 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201454Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSANNISSAN 050100150200250300350Nissan Nikkeï 2252000199929 03 992001 2002 2003 2004 2005 2007 2008 20092006 2010 201130 12 1420142013201215 ans de coopération Renault Nissan Nissan+ 125 9 % Nikkeï+ 9 0 % Base 100 1 2 7 3 VALEUR DES OPÉRATIONS COMMUNESLes  ventes  et  les  achats  de  Renault  à  Nissan  se  sont  élevés  à  un  total  de 2  500  millions  d’euros  et  1  900  millions  d’euros  respectivement   comme mentionné au chapitre 4 des comptes consolidés dans la note 12 1 2 7 4 INFORMATIONS FINANCIÈRES SUR L’ALLIANCE(Cf  chapitre 1 3 2 3)CAPITALISATION BOURSIÈRE DES CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES EN MARS 1999 ET EN DÉCEMBRE 2014(en millions d’euros)29 MARS 1999 RANG31 DÉCEMBRE 2014Toyota96 736 1 Toyota 178 062Daimler81 541 2 VW 86 767Ford59 848 3 Daimler 73 787GM52 518 4 BMW 57 738Honda39 961 5 Ford 48 391VW22 159 6 GM 46 353BMW16 277 7 Honda 44 025Fiat13 522 8 Hyundai 34 167Nissan9 049 9 Nissan 32 902 Renault8 393 10 Renault 17 900PSA6 615 11 Fiat 12 335Hyundai678 12 PSA 8 003 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014551LE GROUPE RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSAN1 2 7 5  SITES DE PRODUCTION MONDIAUXMexiqueÉtats UnisColombieChiliArgentineBrésilProduits du groupe RenaultProduits Nissan InfinitiCarrosserie montageMécaniqueProduction croiséeKenyaÉgypteIndonésieRussieChineCorée du SudJaponAfrique du SudMarocIndeMalaisieIranAlgérieTaïwanPhilippinesThaïlandeVietnamNigeriaMyanmar** Ouverture en 2015 Grande BretagneEspagnePortugalFranceSlovénieRoumanieTurquie1 2 8 RÉSULTATS NISSAN 2014Les  états  financiers  de  Nissan  sont  préparés  conformément  au  référentiel comptable  japonais   qui  est  différent  de  celui  utilisé  par  Renault   Les  états financiers  englobent  des  résultats  opérationnels  intermédiaires  et  certains indicateurs  propres  à  Nissan   Pour  mesurer  la  contribution  aux  résultats de  Renault   les états  financiers de Nissan  sont retraités  comme  indiqué au chapitre  4   note  12  des  états  financiers  consolidés   L’exercice  de  Nissan commence le 1er avril de  l’année  et prend fin le 31 mars de l’année suivante 1 2 8 1 EXERCICE 2014 APRÈS NEUF MOISPour les neuf mois terminés le 31 décembre 2014  le résultat net de Nissan a  augmenté  de  23 6  %   pour  atteindre  338 8  milliards  de  yens   grâce  à  la robustesse des ventes aux États Unis  à des économies de coût et à un effet de change favorable Sa marge opérationnelle a atteint 417 9 milliards de yens pour la période  ce qui représente une marge de 5 2 % sur le chiffre d’affaires net de 8 09 billions de yens  en hausse de 11 1 % Nissan  a  vendu  3  835  000  véhicules  dans  le  monde  au  cours  des  neuf premiers  mois  de  l’exercice  2014   une  augmentation  de  4 4  %  par  rapport à l’année dernière 1 2 8 2 CONTRIBUTION DE NISSAN AUX RÉSULTATS 2014 DE RENAULTCONTRIBUTION AU RÉSULTAT NET CONSOLIDÉ 2014 DE RENAULTLa  contribution  de  Nissan  au  bénéfice  de  Renault  en  2014  a  été  de 1 559  millions  d’euros  contre  1  498 millions d’euros en 2013  enregistrés dans les  états financiers comme part  du résultat net  des  sociétés mises en équivalence (voir chapitre 4  note 12 de l’annexe aux comptes consolidés)CONTRIBUTION AU PAIEMENT DE DIVIDENDES SUR LE RÉSULTAT NET CONSOLIDÉ 2014 DE RENAULTEn juin 2014  Renault a reçu un dividende final de 212  millions d’euros pour l’exercice  2013  (15   ¥  par  action)   En  novembre  2014   Renault  a  reçu  un premier versement de dividende de 220  millions d’euros (16 5  ¥ par action) pour l’exercice 2014  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201456Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 20141 3 LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014PRINCIPAUX CHIFFRES20142013 VARIATIONImmatriculations mondiales Groupemillions de véhicules2 71 2 63 +3 2 %Chiffre d’affaires Groupemillions d’euros41 055 40 932 +0 3 %Marge opérationnelle Groupemillions d’euros1 609 1 242 +367% CA 3 9 % 3 0 % +0 9 ptContribution entreprises associéesmillions d’euros1 362 1 444  82dont Nissan1 559 1 498 +61dont AVTOVAZ 182  34  148Résultat netmillions d’euros1 998 695 +1 303Résultat net  part du Groupemillions d’euros1 890 586 +1 304Résultat net par actioneuros6 92 2 15 +4 8Free cash flow opérationnel (1)millions d’euros1 083 827 +256Position nette de liquidité de l’Automobilemillions d’euros2 104 1 761 +343Encours productif moyen du Financement des ventesmilliards d’euros25 4 24 2 +4 9 %(1) Free cash flow opérationnel   capacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées) diminuée des investissements corporels et incorporels nets des  cessions  +    variation  du  besoin en fonds de roulement SYNTHÈSE GÉNÉRALEEn  2014   les  immatriculations  de  véhicules  particuliers  et  de  véhicules utilitaires (VP+VU) du groupe Renault ont progressé de 3 2 % avec 2 712 432 véhicules  immatriculés   dans  un  marché  automobile  mondial  en  hausse de  3 5 % En Europe  la part de marché du Groupe a atteint 10 1 %   la marque Renault a gagné 0 2 point de part de marché et la marque Dacia 0 4 point  En VU  la marque  Renault  a  maintenu  son leadership  pour  la  17e  année  consécutive  avec une part de marché de 14 2 % À l’international   impactées  par  les  crises  économiques  et  financières  sur ses  principaux  marchés  émergents   les  immatriculations  hors  d’Europe  ont reculé  de 5 9  %  Elles ont représenté  46 %  des immatriculations totales  du Groupe  contre 50 % en 2013  Cependant  le Groupe a résisté et affiché des parts de marché record au Brésil (7 1 %) et en Russie (7 9 %)  ses deuxième et troisième plus gros marchés En 2014  le chiffre d’affaires du Groupe s’établit à 41 055 millions d’euros  en  hausse  de  0 3  %  par  rapport  à  2013   À  taux  de  change  constant   il progresse de 3 1 % La contribution de l’Automobile au chiffre d’affaires atteint 38 874 millions d’euros   également  en  hausse  de  0 3  %  par  rapport  à  2013   Le  Groupe  a compensé l’impact négatif des devises par des hausses de prix hors d’Europe et par  la forte  progression  des  ventes  de composants  et de véhicules à ses partenaires La marge opérationnelle du Groupe s’élève à 1 609 millions d’euros  contre 1  242  millions  d’euros  en  2013  et  représente  3 9  %  du  chiffre  d’affaires (3 0 % en 2013) La marge  opérationnelle  de  l’Automobile  est  en  hausse  de  363  millions d’euros  à  858  millions  d’euros  et  atteint  2 2  %  du  chiffre  d’affaires   Cette performance  s’explique  par  la  réduction  des  coûts  et  la  croissance  de l’activité  en dépit d’un impact défavorable des devises et de l’enrichissement de certains modèles en fin de vie La contribution du Financement des ventes à la marge opérationnelle du Groupe  atteint  751  millions  d’euros   contre  747  millions  d’euros  en  2013  Cette  stabilité  résulte  de  la  baisse  du  produit  net  bancaire  compensée  par la  hausse de l’encours productif moyen et le développement de l’activité de services  Le coût du risque demeure stable à 0 43 % Les autres produits et charges d’exploitation sont négatifs de 504 millions d’euros en raison principalement de coûts de restructuration pour 305 millions d’euros et de dépréciations d’actifs pour 153 millions d’euros Le résultat  d’exploitation  du  Groupe  s’établit  à  1  105  millions  d’euros contre   34  millions  d’euros  en  2013   Cette  amélioration  s’explique  par  la progression  de  la  marge  opérationnelle  et  la  réduction  des  autres  charges d’exploitation pour 772 millions d’euros La contribution des entreprises associées  essentiellement Nissan  s’élève à 1 362 millions d’euros  contre 1 444 millions d’euros en 2013  après prise en compte d’une contribution négative d’AVTOVAZ pour  182 millions d’euros Le résultat  net  s’établit  à  1  998  millions  d’euros  et  le  résultat  net  part du  Groupe  à  1  890  millions  d’euros  (6 92  euros  par  action  par  rapport  à 2 15 euros par action en 2013) Le free cash flow opérationnel de l’Automobile est positif de 1 083 millions d’euros   notamment  en  raison  de  la  hausse  de  la  rentabilité  opérationnelle et  après  prise  en  compte  d’une  variation  du  besoin  en  fonds  de  roulement positive de 596 millions d’euros sur la période Un dividende  de  1 90  euro  par  action   contre  1 72  euro  l’an  dernier   sera soumis à l’approbation de la prochaine Assemblée générale des actionnaires  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014571LE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014PERSPECTIVES 2015Malgré  les  incertitudes  économiques  dans  de  nombreux  pays   la  demande automobile  mondiale  devrait  poursuivre  sa  croissance  en  2015  (+2  %)   Le marché  européen  devrait  également  connaître  une  légère  hausse  de  2  %  tandis  que  nous  anticipons  une  nouvelle  année  de  forte  volatilité  pour  nos principaux marchés émergents Dans ce contexte  le groupe Renault vise à   Paugmenter  de  nouveau  ses  immatriculations  et  son  chiffre  d’affaires  (à taux de change constant)   Ppoursuivre  l’amélioration  de  la  marge  opérationnelle  du  Groupe  et  de l’Automobile   Pgénérer un free cash flow opérationnel de l’Automobile positif 1 3 1 PERFORMANCES COMMERCIALESSYNTHÈSEEn  2014   les  immatriculations  de  véhicules  particuliers  et  de  véhicules utilitaires (VP+VU) du groupe Renault ont progressé de 3 2 % avec 2 712 432 véhicules  immatriculés   dans  un  marché  automobile  mondial  en  hausse  de 3 5 % Le groupe Renault a amélioré sa pénétration dans neuf de ses dix principaux marchés En Europe  la part de marché du Groupe a atteint 10 1 %   la marque Renault a gagné 0 2 point de part de marché et la marque Dacia 0 4 point  En VU  la marque  Renault  a  maintenu  son leadership  pour  la  17e  année  consécutive  avec une part de marché de 14 2 % À l’international   impactées  par  les  crises  économiques  et  financières  sur ses  principaux  marchés  émergents   les  immatriculations  hors  d’Europe  ont reculé  de 5 9  %  Elles ont représenté  46 %  des immatriculations totales  du Groupe  contre 50 % en 2013  Cependant  le Groupe a résisté et affiché des parts de marché record au Brésil (7 1 %) et en Russie (7 9 %)  ses deuxième et troisième plus gros marchés En  2014   le  nombre  de  nouveaux  dossiers  financés  par RCI  Banque  a augmenté de 7 3 % par rapport à 2013  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201458Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014  1 3 1 1 L’AUTOMOBILEVÉHICULES PARTICULIERS ET UTILITAIRES (IMMATRICULATIONS)2014*2013 VARIATION (en %)GROUPE2 712 432 2 628 183 +3 2RÉGION EUROPE1 464 611 1 301 896 +12 5Renault1 103 067 1 011 398 +9 1Dacia361 544 290 498 +24 5RÉGION AMÉRIQUES416 934 466 891  10 7Renault415 701 460 833  9 8Renault Samsung Motors1 233 6 058  79 6RÉGION ASIE PACIFIQUE133 172 108 237 +23 0Renault51 914 47 092 +10 2Dacia1 070 1 015 +5 4Renault Samsung Motors80 188 60 130 +33 4RÉGION AFRIQUE MOYEN ORIENT INDE 308 012 339 289  9 2Renault226 832 265 135  14 4Dacia80 580 73 367 +9 8Renault Samsung Motors600 787  23 8RÉGION EURASIE389 703 411 870  5 4Renault321 330 347 032  7 4Dacia68 271 64 716 +5 5Renault Samsung Motors102 122  16 4*  Chiffres provisoires EUROPEEn  2014   les immatriculations  du  groupe Renault  ont  augmenté  de  12 5  % dans  un marché  en  hausse de 5 9 %  Le  Groupe  a  progressé sur  la  quasi totalité des pays en volumes et en parts de marché  Au global  il a dépassé le seuil des 10 % de part de marché (+0 6 point) Les  plus  fortes  progressions  ont  été  enregistrées  au  Royaume Uni (+41 9  %)   au  Portugal  (+42 1  %)   en  Espagne  (+30 2  %)  et  en  Italie (+28 9  %)  En France   le  groupe  Renault  a  gagné  1 3  point  de  part  de marché  à 26 6 % avec des volumes en hausse de 5 5 % par rapport à 2013  Le  Groupe  a  placé  cinq  véhicules  dans  le  top  10  des  ventes  à  particuliers  Avec plus de 105 000 immatriculations  Clio est le véhicule le plus vendu du marché français et Captur le premier cross over   La marque Renault occupe la troisième place du marché VP+VU de la Région avec  une  pénétration  de  7 6  %  (+0 2  point)   Renault  est  leader  en  France et  redevient  la  deuxième  marque  en  Espagne   Clio  et  Captur  ont  permis  à Renault  de  prendre  la  première  place  du  marché  des  citadines  (segments A+B)   En  VU   la  marque  a  maintenu  son leadership  pour  la  17e  année consécutive (14 2 % de part de marché) Depuis deux ans  Dacia est la marque qui a enregistré la plus forte croissance de  part  de  marché  en  Europe  (+0 4  point  à  2 5  %)   En France   cinquième marque du marché  Dacia  a gagné 0 5  point de pénétration  à 4 9  %  grâce notamment  au  succès  de  Duster  et  de  Sandero  (troisième  véhicule  le  plus vendu  aux  particuliers)   En  Espagne  Sandero   premier  véhicule  vendu aux  particuliers  a  permis  à  Dacia  de  voir  sa  part  de  marché  progresser  de 0 7 point à 4 7 %  Dacia a réalisé également des volumes et parts de marché record  dans  la  quasi totalité  des  pays  d’Europe  comme  en Italie  (2 7  % de  part  de  marché)  ou  au Royaume Uni  où   après  seulement  deux  ans  de commercialisation  Dacia a déjà conquis presque 1 point de part de marché (23 862 nouveaux clients en 2014) HORS D’EUROPEAmériquesAvec  416  934  immatriculations   les  volumes  du  Groupe  ont  perdu  10 7  % dans  un  marché  en  baisse  de  7 5  %   en  grande  partie  lié  à  la  situation économique en Argentine  Le groupe Renault a préservé une part de marché de 6 4 % ( 0 2 point) à la faveur de son succès au Brésil Le Brésil  demeure  le  deuxième  marché  du  Groupe   Malgré  un  marché  en baisse de 7 %  Renault a immatriculé 237 187 unités (+0 3 %)  La marque a ainsi réalisé une part de marché record de 7 1 % (+0 5 point) En Argentine   dans  un  contexte  financier  local  difficile   Renault  a  fait  le choix de limiter son exposition au peso et par conséquent la quantité de ses importations  Les immatriculations ont été pénalisées et ont reculé de 39 8 % par rapport à 2013 pour une part de marché de 12 9 % ( 2 5 points) En Colombie   Renault  est  la  deuxième  marque  du  marché  et  a  réalisé  un record  de  ventes  avec  50  362  unités  (+13 5  %)  et  une  part  de marché  de 16 6 % (+0 5 point) Asie PacifiqueAvec 133 172 unités  les volumes du Groupe ont progressé de 23 % dans un marché en  hausse  de 4 6  %   grâce  notamment  au Revival  Plan  de  Renault Samsung Motors En Corée  dans un marché VP en hausse de 9 0 %  Renault Samsung Motors a enregistré une nouvelle progression de ses volumes (+33 3 %) et de sa part de marché (+1 point à 5 7 %)  QM3 a confirmé son succès et s’est écoulé à près de 20 000 unités depuis sa commercialisation fin 2013 En Chine   le  Groupe  a  enregistré  34  067  immatriculations   Un  an  après  la création de Dongfeng Renault Automotive Company (DRAC)  sa coentreprise avec Dongfeng  Renault est en ligne avec son plan pour lancer en 2016 ses premiers véhicules fabriqués localement  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014591LE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014Afrique  Moyen Orient  IndeDans un marché qui a progressé de 7 8 %  les volumes du Groupe dans cette Région ont reculé de 9 2 % en 2014 avec une part de marché qui s’établit à 3 8 % ( 0 7 point) Le Groupe s’affirme comme leader du marché algérien avec 26 9 % de part de  marché   en  hausse  de  0 7  point  dans  un  marché  en  baisse  de  19 8  %  Cette  performance  positionne  les  marques  Renault  et  Dacia  aux  première et  troisième  places   L’usine  Renault  d’Oran   inaugurée  en  novembre  2014  renforce la place de Renault en tant qu’acteur majeur du marché automobile algérien Au Maroc   dans  un  marché  stable  (+1 1  %)   le  groupe  Renault  a  conservé son leadership avec 37 % de part de marché et a placé une nouvelle fois ses marques Dacia et Renault en tête des immatriculations avec 45 174 véhicules vendus En Inde   Renault  est  resté  la  première  marque  européenne  avec  1 5  % de  part  de  marché   malgré  un  recul  de  ses  immatriculations  de  30 3  %  à 44 849 véhicules  Cette évolution négative s’explique essentiellement par un creux dans son cycle produit EurasieEn  2014  la  part de marché  du groupe  Renault a  progressé  de  0 7 point  et s’établit  à  10 3  %  avec  des  immatriculations  en  baisse  de  5 4  %  dans  un marché en chute de 11 5 % En Russie   son  troisième  marché   fort  du  succès  de  Duster  (à  nouveau premier SUV du marché en 2014) et du lancement réussi de Nouvelle Logan et  Nouvelle  Sandero   Renault  a  enregistré  une  part  de  marché  record  de 7 9 % (+0 3 point) dans un contexte économique et monétaire difficile En Turquie  dans un marché en recul de 10 0 %  le Groupe a gagné 0 4 point de part  de marché (17 4 %)  Renault est la deuxième marque du pays En Roumanie   Dacia   constructeur  national   reste  leader  du  marché   Au global  le groupe Renault a totalisé 38 6 % de part  de marché dans le pays  avec des immatriculations en hausse de 21 3 % IMMATRICULATIONS DU GROUPE PAR MARQUE ET PAR TYPEVéhicules particuliers et utilitaires (immatriculations)2014*2013 VARIATION (en %)GROUPE2 712 432 2 628 183 +3 2PAR MARQUERenault2 118 844 2 131 490  0 6Dacia511 465 429 596 +19 1Renault Samsung Motors82 123 67 097 +22 4PAR TYPE DE VÉHICULESVéhicules particuliers2 368 090 2 304 439 +2 8Véhicules utilitaires344 342 323 744 +6 4*  Chiffres provisoires Malgré  des  gains  de  part  de  marché  en  Europe   les  immatriculations  de  la marque Renault ont enregistré un léger recul de 0 6 % par rapport à 2013 en raison de la baisse des principaux marchés émergents Avec 2 118 844 unités immatriculées  la marque Renault représente 78 1 % des immatriculations du Groupe Les  immatriculations  de  la marque  Dacia  ont  progressé  de  19 1  %  à 511  465  unités   fort  du  succès  des  nouveaux  modèles  et  de  la  reprise  du marché européen En  2014  Renault  Samsung  Motors  a  augmenté  ses  volumes d’immatriculations de 22 4 % 1 3 1 2  LE FINANCEMENT DES VENTESNOUVEAUX FINANCEMENTS ET SERVICESBénéficiant  de  la  reprise  des  immatriculations  en  Europe   RCI  Banque  a financé  1  245  246  nouveaux  dossiers  en  2014   en  progression  de  7 3  % par rapport à 2013 Cette  performance  est  liée  à  la  dynamique  de  croissance  rentable  engagée par RCI Banque  axée à la fois sur sa stratégie d’internationalisation et sur le déploiement  de  nouveaux  services   Le  taux  d’intervention  financements  de RCI Banque s’est établi à 35 2 % contre 34 6 % en 2013 L’encours  productif  moyen  a  progressé  de  4 9  %  à  25 4  milliards  d’euros  dont 18 7 milliards d’euros sur l’activité Clientèle (+5 6 % comparé à 2013)  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201460Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014PERFORMANCE FINANCEMENT DE RCI BANQUE20142013 VARIATION (en %)Nouveaux dossiers Financements (en milliers)1 245 1 161 +7Pdont dossiers VO (en milliers)197 189 +4Nouveaux financements (en milliards d’euros)12 6 11 4 +11Encours productif moyen (en milliards d’euros)25 4 24 2 +5PERFORMANCE SERVICES RCI BANQUE20142013 VARIATIONNouveaux dossiers services (en milliers)2 168 1 756 +23 %TAUX D’INTERVENTION SERVICES73 0 % 62 7 % +10 3 PTSAu  centre  de  la  stratégie  du  groupe  RCI   le  développement  de  l’activité Services  ainsi  que  sa  diversification  visent  un  triple  objectif     la  satisfaction des  clients   la  fidélisation  aux  marques  de  l’Alliance  et  la  rentabilité  de l’activité de RCI Banque Le taux d’intervention Services a enregistré une forte croissance cette année et s’établit à 73 0 % (contre 62 7 % à fin 2013) TAUX D’INTERVENTION FINANCEMENTS RCI BANQUE SUR LES IMMATRICULATIONS DE VÉHICULES NEUFSLe  taux  d’intervention  a  progressé  de  0 6  point  par  rapport  à  2013  pour s’établir à  35 2  %  il a  été  soutenu par la reprise du  marché automobile en Europe où les taux d’intervention financements sont élevés TAUX D’INTERVENTION PAR MARQUE2014 (en %)2013 (en %)VARIATION (en points)Renault35 7 35 2 +0 5Dacia36 0 33 5 +2 5Renault Samsung Motors49 0 47 5 +1 5Nissan32 2 32 5  0 2Infiniti34 3 33 8 +0 5RCI BANQUE35 2 34 6 +0 6TAUX D’INTERVENTION PAR RÉGION2014 (en %)2013 (en %)VARIATION (en points)Europe36 4 35 1 +1 3Amériques38 9 42 7  3 8Asie Pacifique48 1 47 4 +0 7Afrique Moyen Orient Inde29 6 30 5  0 8Eurasie26 9 24 9 +2 0RCI BANQUE35 2 34 6 +0 6Dans  la Région  Europe   RCI  Banque  a  su  profiter  de  la  reprise  du  marché automobile  et  de  la  bonne  performance  des  immatriculations  de  l’Alliance  Dynamisé  par  le  succès  des  nouveaux  modèles  et  la  hausse  des  parts de  marché  des  constructeurs  de  l’Alliance   le  nombre  de  dossiers  de financements de véhicules  neufs a  progressé  de 15 7 %  en  2014  Avec  un taux d’intervention financements à 36 4 %  l’Europe a affiché une hausse de 1 3 point par rapport à 2013 La Région Amériques (Brésil  Argentine)  marquée par une baisse du marché automobile  ( 11 4  %  sur  le  périmètre  d’intervention  de  RCI  Banque  par rapport  à  2013)   a  maintenu  un  niveau  élevé  de  performance  avec  un  taux d’intervention financements à 38 9 % (contre 42 7 % à fin décembre 2013)  Le  Brésil  a  maintenu  sa  position  de  deuxième  contributeur  du  Groupe  en termes de volume de dossiers de financements Dans la Région Asie Pacifique (Corée du Sud)  malgré la forte concurrence des  réseaux  bancaires   RCI  Banque  a  résisté  avec  un  taux  d’intervention financements  à  48 1  %  (+0 7  point)  en  2014   profitant  de  la  hausse  du marché  automobile  et  de  la  croissance  de  la  part  de  marché  des  marques de l’Alliance Dans  la Région Afrique Moyen Orient  Inde  (Maroc)  le  taux  d’intervention financements  s’est  établi  à  29 6  %   en  léger  repli  de  0 8  point  par  rapport à 2013 La Région Eurasie (Roumanie  Turquie  et Russie) a poursuivi sa croissance et  a  affiché  un  taux  d’intervention  financements  à  26 9  %   en  hausse  de 2 0 points par rapport à 2013  Intégrées en 2013  la Russie et la Turquie se sont positionnées respectivement à la troisième et neuvième place des filiales RCI Banque en termes de nombre de dossiers véhicules neufs financés  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014611LE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL ET  NOUVELLES  ACTIVITÉSDans  le  cadre  de  sa  stratégie   RCI  Banque  a  continué  son expansion internationale en accompagnant pleinement le développement commercial des marques de l’Alliance En  dépit  du  repli  de  ses  principaux  marchés  émergents   la  part  de l’activité  hors  d’Europe  de  RCI  Banque  a  représenté  encore  plus  d’un  tiers du nombre de dossiers de financements de véhicules neufs (34 % en 2014  contre 38 % en 2013) En  Turquie   malgré  le  recul  de  10 0  %  du  marché  automobile   le  taux d’intervention  financements  de  la  joint venture   entre  RCI  Banque  et  Oyak s’est établi à 23 2 % ( 1 8 point par rapport à 2013) Sur  ce  marché   le  financement  de  la  marque  Dacia  a  poursuivi  son développement  avec  un  taux  d’intervention  qui  s’est  établi  à  33 0  %   en hausse de 5 0 points par rapport à 2013 En  Russie   bien  que  pénalisée  par  un  marché  automobile  en  baisse  de 10 6 % par rapport à 2013  RN Bank (banque de financement en partenariat avec Nissan et Unicredit créée en 2014) a contribué fortement à la croissance du  groupe  RCI  Banque   tout  en  soutenant  les  ventes  de  l’Alliance   Datsun  la  sixième  marque  de  l’Alliance  financée  par  RCI  Banque  depuis  2014  a  présenté d’ores et déjà un haut niveau de performance RCI Banque a poursuivi  la politique  de  diversification de son  refinancement  en  développant  avec  succès  l’activité  de  collecte  de  dépôts  en  Autriche  Désormais  déployée  dans  trois  pays  européens  (France   Allemagne  et Autriche)  la  collecte  de  dépôts  constitue  un  levier  majeur  du  refinancement de  RCI  Banque   En  2014   le  montant  total  des  dépôts  collectés  a  atteint 6 53 milliards d’euros  soit 26 % des encours productifs moyens du groupe  En  lien  avec  sa  stratégie   RCI  Banque  confirme  son  ambition  de  refinancer 30 % de ses encours par les dépôts à l’horizon 2016 Opérateur  de  services  de  l’Alliance  pour  la  location  de  batterie  du  véhicule électrique dans 20 pays  RCI Banque a compté 58 416 batteries en parc à fin 2014  En plus des cinq modèles déjà commercialisés (Kangoo Z E   Fluence Z E   Twizy   ZOE pour Renault et Leaf pour Nissan)  RCI  Banque a élargi son domaine  d’intervention  en  finançant  la  batterie  du  nouveau  modèle  Nissan e NV200  commercialisé depuis juillet 2014 1 3 1 3 STATISTIQUES COMMERCIALES ET DE PRODUCTIONGROUPE RENAULT – IMMATRICULATIONS MONDIALESVÉHICULES PARTICULIERS ET UTILITAIRES (en unités)2014 (1)2013 VARIATION (en %)Twingo84 305 84 680  0 4Clio457 822 461 971  0 9ZOE11 323 8 874 27 6Thalia266 16 248  98 4Captur QM3196 592 94 954 +++Pulse2 797 4 791  41 6Logan309 549 257 354 20 3Sandero351 126 354 883  1 1Lodgy27 999 43 648  35 9Mégane Scénic274 843 302 205  9 1Fluence (yc Z E ) SM3 Scala111 299 134 835  17 5Duster395 350 376 606 5 0Laguna16 191 18 322  11 6Latitude SM5 Safrane32 709 38 764  15 6Koleos QM557 282 52 945 8 2Espace7 004 8 379  16 4SM7 Talisman4 977 3 767 32 1Kangoo (yc Z E )145 421 146 668  0 9Dokker57 654 51 874 11 1Trafic67 778 61 609 10 0Master91 213 89 687 1 7Autres8 932 15 119  40 9TOTAL IMMATRICULATIONS MONDIALES DU GROUPE VP + VU 2 712 432 2 628 183 3 2(1)  Chiffres provisoires Twizy (2)2 450 3 059  19 9(2)  Étant un quadricycle  Twizy n’est pas inclus dans les immatriculations automobiles du Groupe  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201462Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014GROUPE RENAULT – IMMATRICULATIONS EUROPEVÉHICULES PARTICULIERS ET UTILITAIRES (en unités)2014 (1)2013 VARIATION (en %)Twingo83 021 82 161 1 0Clio331 854 313 669 5 8ZOE11 231 8 863 26 7Thalia2 834  99 8Captur QM3166 184 86 744 91 6Pulse     Logan41 692 17 956 +++Sandero138 117 121 759 13 4Lodgy20 600 34 530  40 3Mégane Scénic252 789 265 692  4 9Fluence (yc Z E )  SM3 Scala5 022 6 457  22 2Duster126 307 84 648 49 2Laguna16 065 18 047  11 0Latitude SM5 Safrane485 584  17 0Koleos QM57 427 8 459  12 2Espace7 003 8 378  16 4SM7 Talisman     Kangoo (yc Z E )93 955 86 808 8 2Dokker34 756 31 541 10 2Trafic59 751 54 731 9 2Master59 721 55 537 7 5Autres8 629 14 498  40 5TOTAL IMMATRICULATIONS EUROPE DU GROUPE VP + VU 1 464 611 1 301 896 12 5(1)  Chiffres provisoires Twizy (2)2 316 2 999  22 8(2)  Étant un quadricycle  Twizy n’est pas inclus dans les immatriculations automobiles du Groupe  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014631LE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014GROUPE RENAULT – IMMATRICULATION À L’INTERNATIONALVÉHICULES PARTICULIERS ET UTILITAIRES (en unités)2014 (1)2013 VARIATION (en %)Twingo1 284 2 519  49 0Clio125 968 148 302  15 1ZOE92 11 +++Thalia264 15 414  98 3Captur QM330 408 8 210 +++Pulse2 797 4 791  41 6Logan267 857 239 398 11 9Sandero213 009 233 124  8 6Lodgy7 399 9 118  18 9Mégane Scénic22 054 36 513  39 6Fluence (yc Z E )  SM3 Scala106 277 128 378  17 2Duster269 043 291 958  7 8Laguna126 275  54 2Latitude SM5 Safrane32 224 38 180  15 6Koleos QM549 855 44 486 12 1Espace1 1 0 0SM7 Talisman4 977 3 767 32 1Kangoo (yc Z E )51 466 59 860  14 0Dokker22 898 20 333 12 6Trafic8 027 6 878 16 7Master31 492 34 150  7 8Autres303 621  51 2TOTAL IMMATRICULATIONS À L’INTERNATIONAL DU GROUPE VP + VU 1 247 821 1 326 287  5 9(1)  Chiffres provisoires Twizy (2)134 60 +++(2)  Étant un quadricycle  Twizy n’est pas inclus dans les immatriculations automobiles du Groupe  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201464Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014GROUPE RENAULT – PRODUCTION MONDIALE PAR MODÈLE (1)VÉHICULES PARTICULIERS ET UTILITAIRES (EN UNITÉS)2014 (1)2013 VARIATION (en %)Twizy2 248 2 288  1 7Twingo98 787 83 630 18 1Clio436 658 458 302  4 7ZOE12 739 9 969 27 8Thalia  10 195    Captur QM3209 865 117 517 78 6Logan190 973 212 734  10 2Sandero312 123 369 022  15 4Autres Logan42 631 17 761 +++Lodgy25 679 34 254  25 0Mégane Scénic255 888 278 188  8 0Fluence (yc Z E )  SM3 Scala96 871 120 212  19 4Duster336 827 323 299 4 2Laguna14 322 17 902  20 0Latitude SM531 941 37 550  14 9Koleos56 160 51 606 8 8Espace6 660 7 494  11 1SM7 Talisman4 994 3 805 31 2Kangoo (yc ZE)140 478 172 316  18 5Dokker56 030 56 705  1 2Trafic31 498   +++Master124 129 108 300 14 6Autres86 647 27 284 +++PRODUCTION MONDIALE DU GROUPE 2 574 158 2 520 033 2 1Dont production pour les partenaires  GM (Master)18 587 13 834 34 4Nissan (Mercosur + Corée)52 364 31 010 68 9Daimler (Citan + Smart)34 103 17 687 92 8(1)  Chiffres provisoires PRODUCTION DE PARTENAIRES POUR RENAULT 2014 (1)2013 VARIATION (en %)Nissan (yc Inde)101 511 154 262  34 2Autres (GM  Iran  AVTOVAZ)87 054 33 611 +++(1)  Chiffres provisoires (1) Les données relatives à la production sont issues d’un comptage effectué lors de la sortie de chaine de montage  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014651LE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014ORGANISATION GÉOGRAPHIQUE DU GROUPE RENAULT PAR RÉGION – COMPOSITION DES RÉGIONSAu 31 décembre 2014EUROPE AMÉRIQUES ASIE PACIFIQUE AFRIQUE MOYEN ORIENT INDE EURASIEFrance métropolitaineAmérique latine NordJaponAfriqueRussieAutriche Colombie Corée du Sud AlgérieAllemagne Costa Rica Maroc ArménieBelgique Lux  CubaAseanTunisie AzerbaïdjanDanemark Équateur Brunei Égypte BiélorussieEspagne Honduras Cambodge Libye GéorgieFinlande Mexique Indonésie Pays subsahariens KazakhstanGrèce Nicaragua Laos Afrique du Sud KirghizistanIrlande Panama Malaisie Madagascar OuzbékistanIslande Salvador Philippines TadjikistanItalie Venezuela Hong Kong Iran TurkménistanNorvège Rép  Dominicaine Singapour Arabie Saoudite UkrainePays Bas Thaïlande Pays du GolfePortugal Viet Nam IrakEurope orientaleRoyaume UniAmérique latine SudIsraël BulgarieSuède Argentine AustralieJordanieMoldavieSuisse Brésil Nouvelle Calédonie RoumanieAlbanie Bolivie Nouvelle Zélande LibanBosnie Chili Tahiti Pakistan TurquieChypre ParaguayCroatie PérouChineIndeHongrie UruguayMacédoineDOM Antilles et Océan indienMalteGuadeloupeMonténégroGuyanePays baltesMartiniquePologneSaint  MartinRép  t chèqueSt  Pierre  et  MiquelonSerbieRéunionSlovaquieComoresSlovénieSeychelles GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201466Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 20141 3 2 1 COMMENTAIRES SUR LES RÉSULTATS FINANCIERSCOMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉCONTRIBUTION DES SECTEURS OPÉRATIONNELS AU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPE(e n millions d’euros)20142013T1 T2 T3 T4 ANNÉE T1 T2 T3 T4 ANNÉEAutomobile 7 727 11 012 7 984 12 151 38 874 7 736 11 647 7 483 11 909 38 775Financement des ventes 530 551 546 554 2 181 529 529 515 584 2 157TOTAL 8 257 11 563 8 530 12 705 41 055 8 265 12 176 7 998 12 493 40 932(e n %)VARIATIONT1 T2 T3 T4 ANNÉEAutomobile  0 1 %  5 5 % +6 7 % +2 0 % +0 3 %Financement des ventes +0 2 % +4 2 % +6 0 %  5 1 % +1 1 %TOTAL 0 1 %  5 0 % +6 7 % +1 7 % +0 3 %La contribution  de  l’Automobile  au  chiffre  d’affaires  a  atteint 38  874  millions  d’euros   stable par rapport  à  2013 (+0 3 %)  Hors  un effet change  négatif  de  3 0  points   reflétant  la  forte  dépréciation  d’un  panier  de devises (principalement le Peso argentin  le Rouble russe et le Real brésilien)  le  chiffre  d’affaires  de  l’Automobile  a  progressé  de  3 3  %   Cette  évolution positive s’explique notamment par   Pla  croissance  des  ventes  aux  partenaires  avec  l’aboutissement  de nombreux projets (comme la hausse des ventes de moteurs  la production de Rogue en  Corée  et de Smart en  Europe)  qui  a eu un impact  favorable de 3 2 points   Pun  effet prix  positif  de  0 8 point  provenant des hausses de prix  réalisées dans  les  pays  émergents  pour  réduire  l’impact  du  repli  de  certaines devises Ces effets  positifs  ont  été  partiellement  atténués  par  la baisse des volumes facturés  ( 0 8  point)   malgré  des  immatriculations  en  hausse   en  raison  de l’ajustement des stocks des concessionnaires indépendants CONTRIBUTION DES SECTEURS OPÉRATIONNELS À LA MARGE OPÉRATIONNELLE DU GROUPE(en millions d’euros)20142013 VARIATIONAutomobile858 495 +363en % du chiffre d’affaires du secteur2 2 % 1 3 % +0 9 ptFinancement des ventes751 747 +4TOTAL1 609 1 242 +367en % du chiffre d’affaires Groupe3 9 % 3 0 % +0 9 pt1 3 2 RÉSULTATS FINANCIERSSYNTHÈSE(en millions d’euros)20142013 VARIATIONChiffre d’affaires Groupe41 055 40 932+0 3 %Marge opérationnelle1 609 1 242+367Résultat d’exploitation1 105 34+1 139Résultat financier 333  282  51Sociétés mises en équivalence1 362 1 444 82dont Nissan1 559 1 498 +61Résultat net1 998 695+1 303Free cash flow opérationnel de l’Automobile 1 083 827+256Position nette de liquidité de l’Automobile 2 104 1 761+343Capitaux propres24 898 23 214 +1 684 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014671LE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014La  marge  opérationnelle  de  l’Automobile  a  progressé  de  363  millions d’euros  à  858  millions  d’euros  (2 2  %  de  son  chiffre  d’affaires)   en  raison principalement   Pdu  plan  de  réduction  des  coûts   Monozukuri   pour  778  millions  d’euros auquel s’ajoute la baisse des frais généraux pour 66 millions d’euros   Pde la baisse des prix des matières premières qui a eu un impact positif de 134 millions d’euros   Pde la croissance de l’activité pour 86 millions d’euros  Ce montant résulte de la progression de l’activité industrielle pour 121 millions d’euros  et d’un effet négatif de 35 millions d’euros provenant de RCI Banque et des autres activités (ventes réseau Groupe  pièces & accessoires) Ces effets positifs ont permis de compenser   Pun  effet  change  négatif  de  471 millions  d’euros   reflétant  principalement la  dépréciation  du  Rouble  russe  et  du  Peso  argentin  À  noter  cependant la  contribution positive  de la  dévaluation  de la Livre turque en  raison des exportations vers la zone Euro   Pl’effet  mix prix enrichissement  des  produits   négatif  de  226  millions d’euros   Les hausses  de  prix  n’ont  pas  permis  de totalement  compenser l’enrichissement  visant  à  renforcer  la  compétitivité  commerciale  de certains produits La  contribution  du  Financement  des  ventes  à  la  marge  opérationnelle  du Groupe a atteint 751 millions d’euros  contre 747 millions d’euros en 2013  Cette stabilité résulte de la baisse du produit net bancaire compensée par la hausse  de l’encours productif  moyen  et des activités  de services  Malgré  la volatilité de certains pays émergents  le coût du risque (y compris risque pays) est demeuré stable à 0 43 %  Ce ratio témoigne de la capacité du G roupe à mettre en place une politique d’acceptation et de recouvrement efficace tout en poursuivant le développement de l’activité Les  autres  produits  et  charges  d’exploitation (APCE)  du  Groupe représentent  une  charge  nette  de  504  millions  d’euros   contre  une  charge nette de 1 276 millions d’euros en 2013  Ils sont principalement constitués   Pde  charges  de  restructuration  d’un  montant  de  305  millions  d’euros  essentiellement  liées  à  la  poursuite  de  la  mise  en  œuvre  de  l’accord  de compétitivité signé en France   Pde  dépréciation  d’actifs  de  certains  programmes  pour  153  millions d’euros   Pde divers éléments  dont  45 millions d’euros pour couvrir  des  risques en Allemagne  résultant pour l’essentiel d’un changement de réglementation sur les frais de dossiers de l’activité de financement Après prise en compte des APCE  le Groupe affiche un résultat d’exploitation positif de 1 105 millions d’euros  contre une perte de 34 millions d’euros en 2013 Le résultat financier représente une charge nette  de 333 millions  d’euros  contre une charge de 282 millions d’euros en 2013 Renault  enregistre une contribution de 1 362 millions d’euros au titre de sa part dans le résultat des entreprises associées dont notamment   P1 559 millions d’euros pour Nissan (1 498 millions d’euros en 2013)   P 182 millions d’euros pour AVTOVAZ ( 34 millions d’euros en 2013) Les impôts  courants  et  différés  représentent  une  charge  de  136  millions d’euros  en baisse par rapport à 2013  dont 396 millions d’euros de charge au titre de l’impôt courant et 210 millions de reconnaissance d’impôts différés actifs  notamment sur l’intégration fiscale France Le résultat net s’établit à 1 998 millions d’euros  contre 695 millions d’euros en  2013   Le  résultat  net  part  du  Groupe  s’élève  à  1  890  millions  d’euros (contre 586 millions d’euros en 2013) FREE CASH FLOW OPÉRATIONNEL DE L’AUTOMOBILEFREE CASH FLOW OPÉRATIONNEL DE L’AUTOMOBILE(en millions d’euros)20142013 VARIATIONCapacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées)3 1382 914+224Variation du besoin en fonds de roulement596790  194Investissements corporels et incorporels nets des cessions 2 416 2 543+127Véhicules et batteries donnés en location 235  334 +99FREE CASH FLOW OPÉRATIONNEL1 083827+256En 2014  le free cash flow opérationnel de l’Automobile est positif de 1 083 millions d’euros  en liaison notamment avec   Pune capacité d’autofinancement de 3 138 millions d’euros  traduisant l’amélioration de la rentabilité opérationnelle de l’activité   Pune variation du besoin en fonds de roulement favorable de 596 millions d’euros  notamment liée à la hausse des encours fournisseurs   Pdes investissements corporels et incorporels nets des cessions de  2 416 millions d’euros  en légère baisse par rapport à 2013  Les investissements et frais de R&D nets se sont maintenus à 7 4 % du chiffre d’affaires Groupe  en ligne avec l’objectif du Plan de se maintenir en dessous de 9 % du chiffre d’affaires  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201468Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014GROUPE RENAULT – FRAIS DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTLes frais de Recherche et Développement s’analysent comme suit  (en millions d’euros)20142013 VARIATIONDépenses de R&D 1 890  1 793  97Frais de développement capitalisés842 732 110en % des dépenses de R&D44 6 % 40 8 % 3 7 %Amortissements 673  751 78FRAIS DE R&D BRUTS CONSTATÉS EN RÉSULTAT  1 721  1 812 91INVESTISSEMENTS CORPORELS ET INCORPORELS NETS DES CESSIONS PAR SECTEUR OPÉRATIONNEL(en millions d’euros)20142013Investissements corporels(hors véhicules et batteries immobilisés donnés en location)1 541 1 914Investissements incorporels964 827dont frais de développement capitalisés842 732Total investissements2 505 2 741Produits des cessions 89  198TOTAL AUTOMOBILE2 416 2 543TOTAL FINANCEMENT DES VENTES6 8TOTAL GROUPE2 422 2 551Les investissements bruts de 2014 sont en retrait par rapport à 2013   ils se répartissent à raison de 67 % pour l’Europe et 33 % pour le reste du monde   Pen Europe   les investissements effectués sont consacrés principalement au développement et à l’adaptation de l’outil industriel lié au renouvellement de  véhicules  de  la  gamme  A  (nouvelle Twingo)   de  la  gamme  C  (Kadjar)  de la  gamme D (nouvel Espace  et futures berlines  du segment  D)   du VU (nouveau Trafic) et des organes mécaniques (moteur R9)   Phors  d’Europe     les  investissements  concernent  notamment  la  gamme Entry  (Maroc   Russie   Amérique  du  Sud  et  Inde)  et  la  modernisation  de l’outil industriel INVESTISSEMENTS ET FRAIS DE R&D NETS(en millions d’euros)20142013Investissements corporels et incorporels nets des cessions (hors véhicules et batteries immobilisés donnés en location) 2 422 2 551Frais de développement capitalisés 842  732Dépenses d’investissements corporels refacturées à des tiers et Autres 190  272INVESTISSEMENTS INDUSTRIELS ET COMMERCIAUX NETS (1)1 390 1 547en % du chiffre d’affaires Groupe3 4 % 3 8 %DÉPENSES DE R&D1 890 1 793Dépenses de R&D refacturées à des tiers et autres 254  277FRAIS DE R&D NETS (2)1 636 1 516en % du chiffre d’affaires Groupe4 0 % 3 7 %INVESTISSEMENTS ET FRAIS DE R&D NETS (1) + (2)3 026 3 063en % du chiffre d’affaires Groupe7 4 % 7 5 %POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE AU 31 DÉCEMBRE 2014VARIATION DE LA POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE (EN MILLIONS D’EUROS)POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ AU 31 12 20131 761F ree cash flow opérationnel 20141 083Dividendes reçus463Dividendes payés aux actionnaires de Renault 542Investissements financiers et autres 661POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ AU 31 12 2 0142 104 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014691LE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014La  hausse  de  343  millions  d’euros  de la  position  nette  de  liquidités  de l’Automobile par rapport au 31 décembre 2013 s’explique notamment par   Ple free cash flow opérationnel   Ple flux net de dividendes ( 79 millions d’euros)   Pdiverses opérations telles que la montée au capital d’Alliance Rostec Auto BV et au capital de la JV avec Dongfeng en Chine POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE(e n millions d’euros)31 12 1431 12 2013Passifs financiers non courants 7 272  6 837Passifs financiers courants 3 872  3 449Actifs financiers non courants   autres valeurs mobilières  prêts et dérivés sur opération de financement 514 368Actifs financiers courants1 143 975Trésorerie et équivalents de trésorerie11 591 10 704POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ2 104 1 761En  2014  Renault  a  emprunté  environ  1 8  milliard  d’euros  sur  des  durées moyen long  termes   assurant  ainsi  la  totalité  du  refinancement  de  ses remboursements obligataires 2014  Renault a notamment allongé la maturité de  sa  dette  en  réalisant  une  émission  obligataire  de  500  millions  d’euros à  7  ans   Renault  a  aussi  confirmé  sa  présence  historique  sur  le  marché domestique  japonais  par  une  émission  record  de  150  milliards  de  yens (Samouraï  bond)   Par  ailleurs   Renault  a  réalisé  une  émission  obligataire  de 500  millions  de  yuans à  3  ans  (Dim  Sum bond)   La  réserve de liquidités de l’Automobile  s’établit  à  14 8  milliards  d’euros  à  fin  décembre  2014   Cette réserve est constituée de   P11 6 milliards d’euros de trésorerie et équivalents de trésorerie   P3 2 milliards d’euros de lignes de crédit confirmées non tirées Pour RCI Banque  au 31 décembre 2014  les sécurités disponibles s’élèvent à 6 9 milliards d’euros   elles comprennent   Pdes accords de crédits confirmés non tirés pour 4 0 milliards d’euros   Pdes créances mobilisables en Banque centrale pour 1 9 milliard d’euros   P913 millions d’euros d’actifs hautement liquides (HQLA)   Pet un montant de cash disponible de 96 millions d’euros 1 3 2 2 COMPTES CONSOLIDÉSSe reporter au chapitre 4 2 de ce document 1 3 2 3 ÉLÉMENTS FINANCIERS DE L’ALLIANCELes  données  financières  résumées  ci après  ont  pour  objectif  de  fournir  un aperçu  chiffré  du  poids  économique  de  l’alliance  Renault Nissan  par  des indicateurs de performance clés et de faciliter la comparaison des patrimoines respectifs des deux Groupes  Les données de chaque Groupe sont exprimées en respect des normes comptables appliquées par Renault en 2014 En  raison  des  particularités  de  l’Alliance  qui  impliquent  notamment  que  le patrimoine  des  deux  Groupes  ne  saurait  être  confondu   la  présentation  de ces  indicateurs  financiers  résumés  ne  constitue  pas  une  présentation  de comptes consolidés au regard des normes comptables et n’est pas soumise à la certification des Commissaires aux comptes Les  données  sont  issues  pour  Renault  des  chiffres  consolidés  publiés  au 31  décembre 2014  et pour Nissan  des  données préparées et  retraitées en normes IFRS pour le compte de Renault correspondant à la période allant du 1er janvier au 31 décembre 2014  alors que Nissan clôt ses comptes annuels au 31 mars INDICATEURS DE PERFORMANCELa  préparation  des  indicateurs  de  performance  conformément  aux  règles comptables  appliquées par Renault  a  été  effectuée en  retraitant les  chiffres publiés  par  Nissan  établis  selon  les  principes  comptables  japonais  en référentiel IFRS  De plus   Pdes  reclassements  d’homogénéité  nécessaires  ont  été  effectués  par rapport aux soldes intermédiaires du compte de résultat   Ples ajustements de juste valeur pratiqués par Renault lors des acquisitions intervenues en 1999 et 2002 ont été intégrés CHIFFRE D’AFFAIRES AU 31 DÉCEMBRE 2014(en millions d’euros)RENAULT NISSAN (1)ÉLIMINATIONS ALLIANCEVentes de biens et services de l’Automobile 38 874 74 289 (3 722) 109 441Produits du Financement des ventes 2 181 5 416 (156) 7 441CHIFFRE D’AFFAIRES 41 055 79 705 (3 878) 116 882(1)  Converti au taux moyen 2014  soit 140 4 yens euro  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201470Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014Les  transactions  internes  à  l’Alliance  proviennent  essentiellement  des opérations  commerciales  entre  Renault  et  Nissan  et  ont  été  éliminées  pour l’indicateur de chiffre d’affaires  Ces montants ont été estimés sur la base des données de l’exercice 2014 de Renault La marge  opérationnelle   le  résultat  d’exploitation  et  le  résultat  net  de l’Alliance au 31 décembre 2014 s’établissent comme suit  (en millions d’euros)MARGE OPÉRATIONNELLERÉSULTAT D’EXPLOITATION RÉSULTAT NET (2)Renault 1 609 1 105 439Nissan (1)4 892 4 550 3 706ALLIANCE 6 501 5 655 4 145(1)  Converti au taux moyen 2014  soit 140 4 yens euro (2)  Le résultat net de Renault présenté n’intègre pas la contribution de Nissan au résultat de Renault  De même  le résultat net de Nissan présenté n’intègre pas la contribution de  Renault au résultat de Nissan Les transactions internes sur les indicateurs présentés sont de faible ampleur et n’ont pas été éliminées Au niveau de l’Alliance  la marge opérationnelle représente 5 6 % du chiffre d’affaires Les frais de recherche et développement de l’Alliance  après capitalisation et amortissements  s’établissent comme suit en 2014  (en millions d’euros)Renault 1 721Nissan (1)2 653ALLIANCE 4 374(1)  Converti au moyen de l’exercice 2014  soit 140 4 yens euro INDICATEURS DE BILANBilans résumés de Renault et de NissanRENAULT AU 31 DÉCEMBRE 2014ACTIFS (en millions d’euros)CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS (en millions d’euros)Immobilisations incorporelles 3 443 Capitaux propres 24 898Immobilisations corporelles 10 801 Impôts différés passifs 141Participations dans les entreprises associées (hors Alliance) 887 Provisions pour engagements de retraite et assimilés 1 750Impôts différés actifs 716 Passifs financiers de l’Automobile 10 488Stocks 3 391 Passifs financiers et dettes du Financement des ventes 26 093Créances du Financement des ventes 25 733 Autres dettes 18 181Créances clients de l’Automobile 1 242Autres actifs 7 008Trésorerie et équivalents de trésorerie 12 497TOTAL DE L’ACTIF HORS PARTICIPATION DANS NISSAN 65 718Participation dans Nissan 15 833TOTAL ACTIFS 81 551 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 81 551 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014711LE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014NISSAN AU 31 DÉCEMBRE 2014ACTIFS (en millions d’euros) (1)CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS (en millions d’euros)Immobilisations incorporelles 5 091 Capitaux propres 39 712Immobilisations corporelles 38 352 Impôts différés passifs 5 685Participations dans les entreprises associées (hors Alliance) 3 402 Provisions pour engagements de retraite et assimilés 2 061Impôts différés actifs 1 119 Passifs financiers de l’Automobile (2)(2 522)Stocks 10 076 Passifs financiers et dettes du Financement des ventes 51 285Créances du Financement des ventes 43 502 Autres dettes 25 386Créances clients de l’Automobile 3 925Autres actifs 8 626Trésorerie et équivalents de trésorerie 5 897TOTAL DE L’ACTIF HORS PARTICIPATION DANS RENAULT 119 990Participation dans Renault 1 617TOTAL ACTIFS 121 607 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 121 607(1)  Conversion des données de Nissan établie sur la base du taux de 145 2 yens   euro      au 31 décembre 2014 (2)  Les passifs financiers de l’Automobile sont présentés après déduction des prêts intragroupe consentis au Financement des ventes  qui s’élèvent à 11 130 millions d’euros au 31 décembre 2014  En ce qui concerne les données de Nissan  les valeurs d’actifs et de passifs tiennent compte des retraitements d’harmonisation de normes comptables et des évaluations à la juste valeur pratiquées par Renault lors des acquisitions en  1999  et  2002     réévaluations  de  terrains   capitalisation  des  frais  de développement et provisions pour retraites essentiellement Des reclassements de postes de bilan nécessaires ont été pratiqués afin de rendre cohérentes les informations des deux Groupes Les investissements  corporels  réalisés  par  les  deux  entités  de  l’Alliance au  cours  de  l’exercice  2014   hors  actifs  immobilisés  donnés  en  location  s’élèvent à  (en millions d’euros)Renault 1 544Nissan (1)3 268ALLIANCE 4 812(1)  Converti au taux moyen 2014  soit 140 4 yens euro Renault  estime   au  mieux  des  informations  disponibles   que  l’intégration globale  de  Nissan  aurait  pour  effet  sur  ses  capitaux  propres  établis conformément aux méthodes comptables actuelles   Pune  baisse  de  la  part  des  capitaux  propres  revenant  au  Groupe  qui  ne devrait pas excéder 5 à 10 %   Pune  majoration  de  la  part  des  participations  ne  donnant  pas  le  contrôle d’un montant de l’ordre de 24 milliards d’euros  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201472Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT1 4 LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT1 4 1  LE VÉHICULE DE DEMAIN1 4 1 1 QUATRE AXES DE DÉVELOPPEMENTLa  voiture  devra  dans  les  prochaines  années  contribuer  encore  plus activement  à l’amélioration de  la qualité de  vie   Quatre  tendances majeures vont façonner le véhicule de demain   Pla sécurité   Ple bien être à bord   Pla réduction de l’impact sur l’environnement   Pla mobilité accessible à tous LA SÉCURITÉDes  progrès  considérables  ont  été  faits   La  réduction  du  risque  de  perte de  contrôle  avec  les  systèmes  ABS   ESP   la  protection  des  occupants  avec les  airbags   les régulateurs de  vitesse     Renault  a  joué  un rôle  majeur dans la  démocratisation  de  tous  ces  systèmes   En  Europe  le  nombre  de  morts sur  la  route  a  été  divisé  par  deux  ces  dix  dernières  années   La  prochaine étape  décisive  sur  le  plan  de  la  sécurité  sera  la  voiture  autonome   L’enjeu est  d’appliquer  à  l’automobile  des  technologies  déjà  opérationnelles  en aéronautique et notamment utilisées dans les drones et que l’on appelle les ADAS    Advanced  Driver  Assist  Systems   Des  capteurs   des  caméras   des radars  analysent  l’environnement  du  véhicule   Combinés  avec  un  système de  traitement  de  données   ils  permettent  de  corriger  la  trajectoire   de détecter et prendre en compte les panneaux de signalisation  mais  aussi  les obstacles  ou  les piétons   et d’éviter ainsi des collisions  Tout ceci  à la  place du conducteur  Les routes devraient être plus sûres  plus fluides dans moins d’une génération  Des personnes âgées ou handicapées devraient pouvoir se déplacer plus facilement  Ce progrès ne sera possible qu’avec une évolution de la  législation  Il faudra  pour  cela  une  politique volontariste  de  la  part des pouvoirs publics dans tous les pays BIEN ÊTRE À BORDCes  mêmes  technologies  amélioreront  la  qualité  de  vie  à  bord  grâce  au développement de la délégation de conduite qui libérera du temps utile ou du temps de loisirs  grâce à la connectivité accrue  L’automobiliste d’aujourd’hui passe  en  moyenne  deux  heures  dans  son  véhicule  quotidiennement   Ce temps pourra être mis à profit  L’autonomie de la voiture doit être pensée en lien avec sa connectivité Le  prototype NEXT  TWO  de  Renault  présenté  cette  année  propose  une délégation de conduite dans certaines situations et  conditions de circulation telles  que  des  embouteillages  par  exemple   Cette  délégation  peut  d’ores  et déjà être mise à profit grâce au système embarqué de vidéoconférence   On peut  aussi  regarder  une  vidéo  tout  en  roulant  À  ce  stade  l’expérimentation n’est possible que sur circuit et sous contrôle  la législation interdisant l’usage de  tels  prototypes  sur  route  ouverte   Mais  ce  n’est  pas  de  la  fiction     ces modules existent et fonctionnent déjà Mais  au delà  de  la  faisabilité  technique  qui  est  acquise   la  résolution  des questions  de droit et  de  responsabilité va prendre  du temps   Sur  le plan  du comportement aussi  les innovations de rupture nécessitent une évolution de l’état d’esprit du consommateur pour qu’il soit prêt à les utiliser En  l’occurrence  le  gain  pour  les  automobilistes  est  tel  que  l’évolution  est inéluctable  Récupérer deux heures de son temps en transport tous les jours   une perspective inscrite dans les gè nes de la voiture de demain   L’évolution se  fera  avec  l’introduction  progressive  des  modules  qui  constituent  cette technologie 2018   premiers véhicules dans les pays pionniers 2020   début de la commercialisation en Europe LA RÉDUCTION DE L’IMPACT SUR L’ENVIRONNEMENTL’automobile est associée au réchauffement climatique  et les transports dans leur ensemble sont responsables de 23 % des émissions de CO2  Des villes sont  amenées  à  arrêter  ou  à  réduire  les  déplacements   Dans  un  contexte où  plusieurs  grands  pays  comme  l’Inde   la  Chine   le  Brésil   la  Russie  sont au  début  d’un  développement  qui  s’annonce  rapide   il  s’agit  d’un  enjeu majeur  pour  lequel  les  constructeurs  poursuiv ent  leurs  efforts  en  réduisant drastiquement  les  émissions  polluantes  de  leurs  véhicules  avec  plusieurs leviers   P1er  levier   la  baisse  des  émissions  de  CO2  et  de  particules  fines  des véhicules thermiques actuels  Les normes aident à cette réduction  Depuis le passage à la norme Euro 5 puis Euro 6 en septembre 2014  les moteurs diesels  grâce  à  leurs  filtres  à  particules  sont  désormais  plus  «  propres  » que  les  moteurs  à  essence   Dans  le  cadre  des  plans  de  relance  de  la « Nouvelle France Industrielle »  Renault travaille particulièrement sur deux projets dont l’un porte sur le véhicule 2 l au 100 (et qui a fait l’objet d’une présentation  dans  le  cadre  du  Mondial  de  Paris  2014)   Le  second  projet traite du véhicule autonome  20142013 2012 2011 2010Frais de R&D nets (en millions d’euros)*  1 636 1 516 1 570 1 637 1 567Chiffres d’affaires Groupe publié (en millions d’euros)41 055 40 932 41 270 42 628 38 971R&D CA Groupe 3 9 % 3 7 % 3 8 % 3 8 % 4 0 %Effectifs R&D groupe Renault 16 308 16 426 17 037 17 278 17 854Brevets groupe Renault 608 620 607 499 304 * = dépenses de R&D   dépenses de R&D refacturées à des tiers et autres     GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014731LE GROUPE RENAULT1LA RECHER CHE ET DÉVELOPPEMENT P2e levier  le développement d’une offre zéro émission  Au vu des enjeux de l’environnement   le  développement  du  véhicule  électrique  n’est  pas  une simple option  C’est un objectif incontournable et l’alliance Renault Nissan a  dépassé  les  200  000  véhicules  électriques  vendus  dans  le  monde  Elle  se  positionne  ainsi  sur  la  première  marche  du  podium  loin  devant ses  compétiteurs   Malgré  des  infrastructures  insuffisantes   la  tendance de fond  n’est  pas remise  en  cause   Là  où l’implantation d’infrastructures s’accélère  le véhicule électrique connaît un essor important  La dynamique est enclenchée   P3e  levier   le  recyclage   Le  travail  fait  sur  l’ensemble  du  cycle  de  vie  du véhicule   au  travers  de  l’économie  circulaire  permet  de  réutiliser  un certain nombre de matériaux  C’est  chez Renault  une activité importante  Dans  les nouveaux véhicules  produits  en  Europe  30  % de matières  sont recyclées désormais LA MOBILITÉ ACCESSIBLE À TOUSC’est  prouvé  depuis  de  longues  années     l’automobile  est  un  formidable vecteur  de  développement   Les  pays  émergents  iront  très  vite  vers  des taux  de  motorisation au  moins  égaux  à  la  moitié  de  ceux  de  l’Europe   Mais l’automobile  reste  un  produit  cher  en  proportion  des  salaires  moyens   Des véhicules  dits  « low  cost »  dans  les  pays  occidentaux  ne  sont  accessibles qu’à une classe moyenne voire relativement aisée dans les pays émergents  Il est donc nécessaire de réfléchir à des produits qui puissent  dans les pays émergents  rendre les véhicules accessibles à tous  En 2015  Renault prévoit le  lancement  d’un  véhicule  entrée  de  gamme  pour  les  pays  émergents dont  l’objectif  est d’offrir  une  voiture moderne   robuste  et fiable à moins de 5  000  euros   Développée  en  Inde   elle  sera  commercialisée  sur  place   Sa distribution sera ensuite étendue à d’autres pays 1 4 1 2 LES PARTENARIATSRéinventer  l’automobile  du  21e  siècle     un  défi  dans lequel  Renault  est  prêt à  s’engager  et  qui  ne  peut  être  relevé  que  collectivement   Les  contrats  de collaboration  de  R&D  permettent  d’enrichir  les  compétences  en  partageant les coûts   un levier clé pour faire mûrir les innovations plus rapidement afin de les introduire d’avantage dans les projets véhicule  Chiffres à fin déc embre 2014Contrats collaboratifs contractualisés   65 Conventions CIFRE   100 Contrats Européens   26  Contrats français   39 En parallèle  29 projets sont en cours de préparation ou en cours d’examen par le financeur À titre d’exemple  quelques projets issus du portefeuille   PElibama (European Li ion Battery Manufacturing for Electric Vehicles – dont Renault est leader)   PPowerful (Powertrain of Future light duty vehicles – dont Renault est leader – cf  paragraphe 2 4)   PHelios (High Energy Lithium Ion Storage Solutions)   PVelcri (Véhicule Électrique à charge rapide intégrée)   PScoop@F   (Système coopératif pilote français  IS) La convergence des ingénieries des deux constructeurs de l’Alliance ouvre la voie à de nouveaux accords et à un élargissement du périmètre  De nouveaux partenariats scientifiques orientés « Alliance » voient le jour ouvrant la voie à de nouvelles coopérations internationales ACCORDS DE RECHERCHE AVEC LE CEAUn Accord de Recherche et Développement portant sur le véhicule propre et la  mobilité  durable  pour  tous  a  été  signé  avec  le  CEA  en  2010   Cet  accord inclut  divers  projets  conduits  en  commun  et  qui  couvrent  des  thèmes  très variés   Ples nouvelles énergies dans le transport   Pl’architecture électrique et électronique du futur   Ples réseaux de charge et décharge intelligents   Ples moyens nouveaux de conception et de fabrication des véhicules Décembre 2010   signature d’un second accord sur les nouvelles générations de batteries Lithium Ion pour les véhicules électriques Septembre 2011   le partenariat Renault CEA s’agrandit avec l’ouverture d’un laboratoire  commun  au  sein  du  CEA  de  Grenoble  accueillant  des  équipes mixtes Renault CEA Juillet  2012     l’accord  initial  Renault CEA  est  partiellement  étendu  à  LG Chem  leader  mondial  des batteries  Li Ion et fournisseur pour ZOE  Twizy  et SM3 VE (Renault Samsung)  afin de franchir une étape supplémentaire vers le développement de la prochaine génération de batteries Les  résultats  positifs  des  deux précédents  accords stratégiques  ont conduit Renault  et  le  CEA  à  poursuivre  et  approfondir  leur  coopération  sur  la  R&D  Un  nouvel  accord  stratégique   couvrant  les  domaines  des  deux  précédents accords  a été signé le 18 avril 2014 pour une durée de cinq ans à partir du 1er janvier 2015 GIE RECHERCHES ET ÉTUDES PSA RENAULTLe GIE Recherches et Études PSA Renault héberge les coopérations entre les deux constructeurs dans les domaines d’intérêt commun  Historiquement  les deux principaux axes de travail ont été ceux liés au LAB (créé en 1969)   dont les activités portent sur l’accidentologie  la biomécanique et le comportement humain – et le GSM  (créé en 1980) dont les travaux relèvent des domaines suivants   Pbiocarburants   Pcombustion essence en mélange dilué   Pmodélisation et réduction des polluants diesel en vue de la norme Euro 7   Poptimisation des moteurs pour l’hybridation   Pmoteurs thermiques à faible puissance Le  GIE  PSA Renault  a  également  contribué  à  la  création  de  deux  chaires académiques   l’une portant sur la mobilité et la qualité de vie en milieu urbain et l’autre sur les systèmes d’éclairage embarqués INVESTISSEMENTS D’AVENIRDoté  de  35  milliards  d’euros   le  programme  des  investissements  d’avenir lancé  en  2010  par  le  Commissariat  Général  à  l’Investissement  est  l’un  des chantiers économiques les plus ambitieux  Renault a soumis plusieurs projets technologiques majeurs autour des thèmes suivants   Pvéhicule  du  futur     systèmes  de  mobilité   infrastructures  de  charge  chaîne  de  traction  thermique   chaîne  de  traction  électrique   allégement  aérodynamique et structure   Péconomie circulaire   recyclage   Péconomie numérique   génie logiciel  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201474Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTDans  ce  cadre   des  projets  concernant  des  domaines  stratégiques  pour Renault  ont été contractualisés avec l’ADEME  Par exemple   Hydivu  (Groupe motopropulseur  hybride  diesel  pour  véhicule  urbain  utilitaire  léger  –  cf  paragraphe  2 2 3  RSE  )  Baddge   (Batterie  Li Ion  de  deuxième  génération)  Coctel  (Conception o ptimale d’une c haîne de t raction é lectrique)  Des projets sur l’allégement des matériaux sont également en cours de contractualisation avec l’ADEME Renault  a  été  partie  prenante  du  projet  VeDeCom  (Véhicule  Décarboné Communicant et sa Mobilité) retenu en 2012 par le Commissariat général aux investissements  d’avenir   Cet  institut   qui  rassemble  près de  45  partenaires industriels  et  académiques   vise  à  apporter  les  ruptures  nécessaires  pour accroître  l’efficacité  énergétique  des  transports  individuels   Il  s’agit  donc d’en  réduire  fortement  la  consommation  d’énergie   tout  en  supprimant  les émissions polluantes en priorité dans les zones urbaines et périurbaines La convention entre le CGI (1) et l’ANR (2) a été signée le 11 février 2014 sur le site de Satory  De nouveaux membres et partenaires ont rejoint VeDeCom   On  peut  citer Visteon  Software Technology  et  FARR  Industrie  Le  C omité  de direction est maintenant complet   la structure est opérationnelle et comprend de nombreux détachés Renault sur les postes clés LES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉRenault  maintient  sa  présence  et  une  implication  forte  dans  les  principaux pôles de compétitivité traitant de la mobilité  à savoir Mov’eo et System@tic pour Paris et sa région proche  et ID4Car dans la région de l’ouest Un  des axes majeurs des pôles de compétitivité porte sur le rapprochement des  grands  groupes  avec  les  PME  et  des  universités   pour  promouvoir  des projets de recherche collaborative Renault  continue  son  rôle  de  leader  ou  partenaire  de  projets  générés et  labellisés  dans  ces  pôles   et  dans  leur  fonctionnement   grâce  à  une participation active  dans les différentes instances    C onseil d’administration  bureaux   comités  scientifiques   comités  opérationnels   membres  ou  pilotes de DAS (3)  etc Depuis  2013   pour  répondre  aux  attentes  croissantes  de  soutien  aux PME  innovantes   Renault  a  mis  en  place  avec  le  pôle  Mov’eo  des  revues périodiques des innovations proposées par les PME du pôle  À l’issue de ces revues   des  partenariats  peuvent  être  engagés   entre  une  PME  et  Renault  pour  développer  l’innovation   À  ce  stade   deux  revues  annuelles  se  sont tenues   Pen 2013  trois sujets ont été sélectionnés  dont un a démarré concrètement depuis   Pen 2014  quatre nouvelles sélections ont été faites ACCORD CADRE RENAULT CNRSSigné depuis le 15 mai 2013  pour une durée de quatre ans  ce partenariat stratégique  entre  Renault  et  le  principal  établissement  de  recherche public  français  contribue  à  fluidifier  la  signature  des  contrats  locaux  qui accompagnent nos relations avec près d’une centaine de laboratoires CNRS répartis  sur tout le territoire (Lyon   Lille   Montpellier  Clermont  Rouen  Paris  Orléans  Bordeaux  Poitiers  Grenoble  Rennes  Strasbourg  etc ) Cet accord cadre permet de pérenniser nos collaborations actuelles avec les laboratoires  du  CNRS  mais  également  d’investiguer  de  nouveaux  domaines de  recherche  collaborative  et  d’innovation  pour  les  années  à  venir   Les neurosciences   la  réalité  virtuelle   l’ergonomie   les  nouveaux  matériaux  ou encore  la  catalyse  sont  les  nouveaux  champs  de  recherche  investigués  par les équipes Renault et CNRS L’essentiel  de  ces  coopérations  scientifiques  concerne  les  sciences  de l’ingénierie  et  des  systèmes  et  touche  notamment  aux  questions  liées  à  la combustion  à la fatigue des matériaux  à la thermique ou à l’aéro acoustique Ces coopérations prennent la forme   Pde projets de collaboration pluriannuels   Pd’activités associées aux sujets de recherche des doctorants Cifre DAIMLER   CO RECHERCHE ET CO DÉVELOPPEMENTRenault  et  Daimler   forts  de  leur  expérience  de  développements  communs  sont également engagés dans la recherche et les études avancées   Ple  déroulement  de  deux  projets  collaboratifs  européens  se  poursuit     le projet Elibama (activités sur les processus de fabrication en grandes séries de  batteries  Li ion  et  de  composants  électriques)   et  le  projet  WIC2IT (activités sur la recharge sans contact)   Pplusieurs autres domaines de recherches ont d’ores et déjà été identifiés  l’un  d’entre  eux  fait  l’objet  d’un  montage  de  projet  commun   qui  devrait démarrer début 2015  associant Renault et Nissan BRGM   UN PARTENARIAT STRATÉGIQUEL’accord de Partenariat entre Renault et le BRGM (4) conclu en 2010 permet au constructeur une veille sur les matières premières et métaux stratégiques Des  échanges  réguliers  permettent  de  répondre  de  manière  réactive  à  une actualité mouvementée   Pcrise d’approvisionnement et de prix des terres rares depuis l’été 2010   Panalyses  sur  l’incidence  de  nouveaux  produits  financiers  et  de  fonds indiciels  (ETP   ETF)  adossés  aux  matières  premières   sur  la  volatilité  des prix et l’impact potentiel pour l’industrie automobile   Prapports  spécifiques  sur  certaines  matières  premières  (Cuivre   Étain  Lithium) Au delà  des  projets  de  R&D  communs   le  partenariat  se  traduit  par  des contributions  à  des  groupes  de  travail  de  haut  niveau     participation  de Renault au COMES (Co mité national sur les m é taux s tratégiques)  au comité scientifique  du  projet  européen  Eurare  (terres  rares)   participation  à  la Conférence MMTA (Londres  2014) (1) Commissariat Général à l’Investissement (2) Agence Nationale de Recherche (3) Domaines d’activités stratégiques (4) Bureau de recherches géologiques et minières  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014751LE GROUPE RENAULT1LA RECHER CHE ET DÉVELOPPEMENT1 4 2 PROJETS DE RECHERCHE 20141 4 2 1 NEXT TWO   VERS UNE DÉLÉGATION DE CONDUITE POUR TOUSUN CONCEPT INGÉNIEUX ET ABORDABLEDévelopper  une  voiture  autonome  capable  de  rouler  seule en toute  sécurité et en toutes circonstances demandera encore quelques années de recherche pour les  constructeurs   Élaboré  sur  la  base d’une  Renault ZOE   le  prototype NEXT TWO insécable représente une première étape dans cette direction en proposant un concept ingénieux et abordable de délégation de conduite  dans des  situations  bien  définies   et  à  forte  valeur  ajoutée  pour  l’automobiliste  Cette délégation de conduite s’appuie sur des aides à la conduite (Advanced Driver Assist Systems) commercialisées  en 2014 Le  système  repose  sur  deux  capteurs  principaux  qui  permettent  d’analyser l’environnement  du  véhicule     un  radar  placé  sur  le  bouclier  avant  et  une caméra  située  au  niveau  du  pied  du  rétroviseur  central   Le  système  est complété par une ceinture d’ultrasons autour du véhicule  Tous ces systèmes sont pilotés par un superviseur qui fait office de chef d’orchestre COMMENT ÇA MARCHELe  radar  est  utilisé  pour  détecter  le  véhicule  qui  précède   tout  en calculant  sa  distance  et  sa  vitesse   La  caméra  sert  à  détecter  les marquages latéraux au sol  afin de bien  positionner le véhicule  sur sa voie de circulation  Sur ce sujet  Renault travaille en coopération avec le Laboratoire sur les interactions véhicule infrastructure conducteurs (LIVIC)   un  laboratoire  de  recherche  de  l’INRETS  spécialisé  dans  les systèmes  avancés  d’aide  à  la  conduite   Les  données  issues  du  radar et  de  la  caméra  sont  transmises  à  un  superviseur   qui  communique avec  les  calculateurs  de  la  direction  assistée  électrique   du  moteur électrique  et  du  freinage  à  pédale découplée  Afin de  suivre  le  flot  de circulation   il  adapte  les  consignes  moteur  et  frein   De  même   pour rester  dans  la  voie  de  circulation   il  adresse  au  système  de  direction une consigne d’angle à respecter  Le calculateur veille en permanence à  ce  qu’il  n’y  ait  pas  de  contradiction  entre  les  instructions  envoyées aux  trois  organes   pour  éviter  par  exemple  que  la  voiture  accélère en  plein  virage   ou  freine  brusquement  en  raison  d’une  détection intempestive   Cette  intelligence  embarquée  fait  toute  la  différence entre la fonction délégation de conduite de NEXT TWO et les fonctions ADAS (1) dissociées  type Régulateur de distance de sécurité et Alerte de franchissement de ligne qui existent aujourd’hui (1) Advanced Driver Assist Systems CE QU’APPORTERA LE VÉHICULE DE DEMAINLe  véhicule de  demain  réserve  au  conducteur comme aux occupants  une  palette  de fonctionnalités et  d’atouts dont NEXT TWO  est  déjà le  promoteur  Ils sont synthétisés dans le tableau suivant Une conduite libérée Délégation de conduite   en situation d’embouteillage réduisant la vitesse à moins de 30 km h  NEXT TWO propose de « prendre la main »  sur une route de type voie rapide  c’est à dire sans piéton ni cycliste Délégation de stationnement   doté d’une fonction « Voiturier Automatique »  NEXT TWO est capable de se garer tout seul ou de venir chercher son conducteur au pied du bureau ou à son domicile  Cette fonction est commandée par le smartphone via une application dédiée Une interface tranquillisante et sécuriséeUn langage visuel évident   la délégation de conduite constitue une rupture non seulement technologique mais également psychologique  celle d’accepter de se laisser conduire par un automate  En mode automatique  l’afficheur tête haute HMD (Head Middle Display)  un écran translucide placé en haut de planche de bord  vire au bleu lorsque la voiture prend la main NEXT TWO est équipé d’un système de réalité augmentée par superposition sur une image réelle d’informations complémentaires utiles pour le conducteur Une gestuelle simple   en position centrale  un grand écran multimédia offre une interaction « multimodale »  à la fois tactile  vocale mais aussi gestuelle  Grâce à un système infrarouge  d’un simple geste et sans contact  le conducteur peut interagir avec l’écran Un bien être personnaliséCapable de déterminer le réglage optimal en fonction de la morphologie du conducteur  le siège intelligent possède une fonction détente associée à différentes atmosphères (lumineuse  sonore et olfactive) qui permettent de se relaxer et de profiter autrement du déplacement en toute sécurité puisque le véhicule gère le trajet de manière autonome Le prolongement de nos cadres de vie et une ouverture sur le mondeHyperconnectivité  Pà bord de NEXT TWO  on retrouve les mêmes facilités liées à l’environnement électronique et informatique qu’à domicile ou au bureau  On peut téléphoner  envoyer des mails  télécharger une vidéo ou écouter de la musique en streaming  et bien plus encore  Et ce  en toute sécurité et avec une parfaite continuité de connexion  NEXT TWO accède à ces nouveaux services à partir d’un simple navigateur Web  sans avoir à installer des applications particulières comme c’est le cas aujourd’hui  Pgrâce à sa capacité à capter tous les réseaux disponibles l’utilisateur accède à bord à tous les services connectés disponibles sur le Cloud NEXT TWO permet aussi la mise en œuvre à bord d’une visioconférence grâce au modem multistandard  capable de basculer d’un réseau à l’autre sans que cela soit perceptible pour le conducteur Enfin parmi les services proposés  le bureau virtuel lui permet de retrouver ses applications bureautiques habituelles dans un cloud NEXT TWO répond également à une aspiration forte des clients  telle qu’elle ressort des études menées par Renault dans le cadre du projet   la sécurité  L’objectif  est  de  réduire  le  plus  possible  les  risques  d’accident  en  faisant beaucoup mieux que la conduite par l’homme  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201476Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTPARTENAIRES   PCEA  (1)     modem routeur  multiréseaux     2G   3G   4G   WiFi   WiFi  Wave  Hotspot  Bluetooth®   POrange     infrastructure  réseau  4G   service  de  bureau  virtuel   visio conférence Multipoint Open Vidéo Presence Ready FOURNISSEURS   PVisteon   serveur d’IHM embarqué (INNO)   PIFSTTAR (2) LIVIC (3)   logiciel de perception de l’environnement véhicule   PDeux start up   OBH Digital (interface smartphone)  Xbrain soft (assistant personnel de mobilité multimodale)   PFaurecia   siège connecté électrique massant 1 4 2 2 1 L AUX 100 KM   LE PROTOTYPE EOLAB  VITRINE DE L’INNOVATION RENAULT POUR L’ENVIRONNEMENT  RELÈVE LE DÉFI DE L’ULTRA BASSE CONSOMMATIONRenault  a  présenté  en  octobre   au  salon  de  Paris  «  EOLAB  Concept  »   un concept car décliné  du prototype de recherche  EOLAB  qui  explore les voies de l’ultra basse consommation  Simultanément  ce prototype faisait l’objet de présentations  et  d’essais  par  la  presse  internationale  sur  un  site  proche  de Paris (Mortefontaine) Avec 1 l 100 km soit 22 g d’émissions de CO2 km sur cycle  mixte NEDC (4)  le  prototype EOLAB relève  un  double défi     celui  lancé  par  le  gouvernement français  de  développer  un  véhicule  consommant  moins  de  2  l 100  km  à l’horizon 2020 et celui que s’est lancé Renault pour le futur de rendre l’ultra basse  consommation  accessible  au  plus  grand  nombre  Véritable  vitrine  de l’innovation Renault au service de l’environnement  EOLAB illustre la volonté du  constructeur pionnier  de la  mobilité « zéro  émission (5)  »   d’aller  toujours plus loin dans la réduction de l’empreinte environnementale de ses véhicules  à coût abordable pour les clients CENT AVANCÉES TECHNOLOGIQUES POUR LES FUTURES RENAULTEOLAB est bien plus qu’un exercice de style ou qu’une vitrine   conçu sur la base d’une berline de segment B  le prototype intègre près de cent avancées technologiques   industriellement  réalistes   qui  seront  progressivement intégrées sur les véhicules de la gamme  à partir de 2015 La  consommation  exceptionnelle  de  1  l 100  km  atteinte  par  le  prototype EOLAB est le résultat de la combinaison de trois ingrédients   aérodynamique  allégement  technologie « Z E  hybrid » essence électrique   Paérodynamique   une  silhouette dessinée pour bien  pénétrer  dans  l’air  et des  équipements  mobiles  tels  qu’un  spoiler  actif  et  des ailettes  latérales qui se déploient comme des ailerons   Pallégement     une  cure  d’amaigrissement  de  400  kg  par  rapport  à  un véhicule  de  segment  B  grâce  notamment  à  une  caisse  multi matériaux combinant  acier   aluminium  et  composites  ainsi  qu’un  étonnant  toit  en magnésium d’à peine 4 kg  Cet allégement constitue un cercle vertueux   il  a  permis  de  réduire  la  taille  et  donc  le  coût  des  organes  du  prototype (moteur  batterie  roues  freins  etc ) et de financer le choix des matériaux onéreux   Ptechnologie  Z E   Hybrid     compacte  et  abordable   cette  nouvelle  solution hybride rechargeable assure une ultra basse consommation et surtout une mobilité  «  zéro  émission  »  sur  les  trajets  inférieurs  à  60  km  et  jusqu’à 120  km h   La technologie Z E  Hybrid complétera  l’offre  électrique  « zéro émission » de Renault dans les prochaines années Quant au volet coût  il réside dans les choix appropriés des technologies  des matériaux  en  particulier     le  prototype  combine  ainsi  des  matériaux  comme l’aluminium ou le magnésium  ultra légers mais moins chers que du carbone ou du titane  en intégrant dès le début du projet la possibilité de fabriquer ce type de véhicule en grande série à un horizon de 10 ans UNE CONTRIBUTION AU PLAN « NOUVELLE FRANCE INDUSTRIELLE »EOLAB s’inscrit dans le projet « véhicule 2 l 100 km pour tous » lancé dans le cadre du plan « Nouvelle France Industrielle » à l’horizon 2020  Mais avec le  prototype  EOLAB   Renault  va  au delà  de  la  cible  de  consommation  fixée par le  gouvernement  français  en  positionnant  son  projet de recherche dans un horizon temporel plus lointain  En concevant ce prototype  Renault prépare les technologies nécessaires à la mise sur le marché d’une voiture capable de consommer moins de 2 l 100 km à l’horizon 2020  Pour y parvenir  Renault a  travaillé  dans  une  logique  de  co innovation  avec  un  grand  nombre  de partenaires  de  la  filière  automobile  française  dont  les  principaux  sont  cités ci après LES PARTENAIRES D’EOLAB   PSaint Gobain pour les vitres   PFaurecia pour les sièges   PMichelin pour les pneumatiques   PContinental pour le système de freinage   PPosco pour les éléments en magnésium (1) Commissariat à l’é nergie a tomique et aux é nergies a lternatives (2) Institut f rançais des s ciences & t echnologies des t ransports de l’a ménagement et des r éseaux (3) Laboratoire sur les i nteractions v éhicule i nfrastructure c onducteur (4) Consommations et émissions homologuées selon la réglementation applicable (5) Ni CO2 ni autres émissions polluantes réglementées pendant les phases de conduite  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014771LE GROUPE RENAULT1LA RECHER CHE ET DÉVELOPPEMENT1 4 2 3 HYDIVU (HYBRIDE DIESEL POUR VÉHICULE UTILITAIRE)La  sévérisation  des  normes  de  dépollution  et  des  exigences  en  matière d’émissions  de  CO2   avec  l’apparition  d’un  CAFE  (1)  pour  les  véhicules utilitaires légers  visant  147  g en 2020  nécessite dès à présent d’envisager des ruptures technologiques ainsi qu’une prise en compte accrue des usages spécifiques des clients VU Renault s’est ainsi engagé dans cette voie avec la commercialisation en 2011 d’un  Kangoo  électrique  ciblé  sur  les  usages  urbains  et  adapté  aux  futures probables restrictions de la circulation urbaine aux véhicules non décarbonés  Toutefois   la  solution  du  véhicule  électrique  ne  permet  pas  de  couvrir  la globalité des typologies d’usage de clients véhicules utilitaires  qui présente la particularité d’être excessivement segmentée Aussi   dans  une  démarche  collaborative  et  dans  le  cadre  du  PIA   Renault a  proposé  HYDIVU  visant  à  étudier  une  solution  innovante  de  Groupe Motopropulseur  Hybride  Diesel  pour  véhicule  utilitaire  léger  (fourgons  des familles Master et Trafic dédiés aux clients grands rouleurs de ce segment)  La solution proposée combine un moteur thermique spécialement optimisé pour une utilisation routière  une hybridation légère  un système de post traitement des NOx à  efficacité  maximale et sans impact négatif sur la  consommation  ainsi qu’un dispositif de récupération d’énergie à l’échappement permettant de  valoriser  l’hybridation  y  compris  dans  les  phases  de  roulage  en  quasi stabilisé La mise en place de ce Groupe Motopropulseurs dans les prochaines années ambitionne  une  réduction  selon  les  configurations  d’environ  1 5  l 100  km pour les véhicules concernés LES PARTENAIRES D’HYDIVU   PContinental     PValeo     PLMS International     PIFPEN (IFP Énergies Nouvelles) 1 4 2 4 POWERFUL (POWERTRAIN FOR FUTURE LIGHT DUTY VEHICLE)Initié en 2009  le projet Powerful est un projet collaboratif à l’initiative de l’Union européenne   coordonné  par  Renault  en  collaboration  avec  17  partenaires  permettant de tisser un véritable réseau de R&D à l’échelle européenne entre les  acteurs  du projet  Les objectifs  portent  sur les  avancées  technologiques permettant la réduction significative des émissions de CO2 d’une part ( 40 % en  essence  20  %  en  diesel)  et  sur  la  réduction  des  émissions  polluantes d’autre part  en deçà de 10 % des seuils fixés par la norme Euro 6 Ses  objectifs  visent  la  définition  d’un  concept  véhicule  plus  respectueux  de l’environnement respectant les seuils de CO2 et d’émissions polluantes fixés par le projet L’approche technique Powerful  passe par la  recherche  et le  développement de  prototypes  préfigurant  les  futurs  moteurs  à  faibles  émissions  et  de cylindrée  réduite   conçus  pour  le  transport  routier   Elle  est  basée  sur  trois sous projets  répartis  entre  Renault   Volkswagen  et  Fiat  avec  le  support  de l’ensemble des partenaires Renault  a  développé dans  le cadre du projet  un prototype moteur bicylindre deux temps diesel de 730cc  Le challenge consiste à démontrer la faisabilité d’un très petit moteur diesel  économique  à faible émission  facile à dépolluer  Le prototype a été monté et testé sur un modèle Twingo En parallèle à la réalisation de ce prototype  des nouveaux outils de simulation permettant  de  décrire  avec  précision  l’interaction  forte  entre  le  système  de combustion  et  l’architecture  du  moteur   ont  été  développés  pour  permettre des études plus poussées de réduction des frottements et d’optimisation de la gestion de l’énergie LES PARTENAIRES DU PROJET  COMMUNAUTÉ EUROPÉENNERENAULT s a s  represented by GIE REGIENOV Universidad Politécnica de ValenciaVolkswagen AG Volkswagen AG Ceske vysoke uceni technicke v PrazeAVL List GmbH Rheinisch Westfälische Technische Hochschule AachenFEV Motorentechnik GmbH Poznan University of TechnologyInstitut of Combustion Engines and TransportIFP Institut Français du Pétrole Universita’ degli Studi di GenovaLe Moteur Moderne Fundación TEKNIKERECOCAT Oy POLITECHNIKA LODZKAMAGNETI MARELLI POWERTRAIN SPACentro Ricerche Fiat SCpADELPHI Diesel Systems S A S 1 4 2 5 LA RECHERCHE SUR LE VÉHICULE ÉLECTRIQUE (VE)La  commercialisation  de  véhicules  électriques  a  démontré  la  viabilité  du modèle  économique   Cependant  le  véhicule  électrique  fait  appel  à  des technologies encore récentes et qui ont des marges de progrès importantes  Trois axes de recherche  sont actuellement explorés   Paccroître  l’autonomie  des  batteries     dans  ce  domaine   la  technologie progresse rapidement et l’autonomie des batteries devrait  être doublée à l’horizon  de  la  fin  de  la  décennie   Mais  la  recherche ne  s’arrêtera  pas  là pour autant et l’objectif est bien d’augmenter encore davantage la capacité des batteries  soit au bénéfice de l’autonomie  soit pour réduire leur taille et donc leur coût   Paccroître la compétitivité des technologies du VE    a u delà des recherches pour  réduire  le  coût  des  batteries   l’axe  d’amélioration  porte  sur  les composants électroniques de puissance qui seront moins chers avec des gains  visés  de  50  %   mais  aussi  moins  encombrants  tout  en  étant  plus performants   Pdévelopper des technologies rendant l’utilisation du VE encore plus facile   des  recherches  sont  actuellement  menées  par  exemple   sur  la  recharge inductive statique qui permettrait à l’utilisateur de recharger la batterie de son VE sans avoir à brancher un câble électrique sur un chargeur (1) Corporate Average Fuel Economy   Norme européenne contraignant les émissions de CO2  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201478Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT1 4 3 NOUVEAUX PRODUITS 2014 &  INNOVATIONS  ET  TECHNOLOGIES ASSOCIÉES1 4 3 1 NOUVELLE TWINGOTroisième génération de Twingo   une petite citadine ultra maniable  totalement repensée  haute en couleurs et personnalisable à l’envi Une architecture innovantePPositionnement du moteur à l’arrière  Pun rayon de braquage de 4 30 mètres soit un mètre de moins que la plupart de ses concurrentes  Pune inclinaison à 49° du moteur pour préserver le volume de coffre et assurer une fonctionnalité plancher plat R & GO®Un système qui permet de connecter le véhicule avec le smartphone de l’utilisateur   Une fois installé sur son support et connecté  le smartphone devient une extension du tableau de bord en affichant un menu simple à quatre icônes larges et ergonomiques pour une utilisation sûre et efficace  Quatre icônes pour quatre fonctions  Pnavigation (Copilot® Premium)   une navigation 3D « offline » téléchargée sur le smartphone pour rester disponible en permanence  y compris dans les zones hors couverture réseau  Ptéléphone (Contacts  Bluetooth®…)  Pmusique (radio  web radios  reconnaissance audio des titres et artistes   song ID)  Pvéhicule (système d’éco conduite Renault Driving eco2  enrichissement des informations du tableau de bord  compte tours  etc ) NOUVELLE TWINGO   UN PARTENARIAT RENAULT ET DAIMLER FRUCTUEUX POUR LES DEUX PARTENAIRESCo développées sur une même plate forme  les citadines des deux marques tirent profit de nombreuses synergies  Le partage des investissements a ouvert de nouvelles voies technologiques en conception et en fabrication  permettant à chacun des deux partenaires de commercialiser des citadines au  cœur  commun  mais  à  la  peau très différenciée   Rigoureusement  conçues  et  fabriquées   elles  sont  à  la  fois  rentables  et au  meilleur  niveau  du segment en termes de prestations avec une attention toute particulière portée sur la qualité  À titre d’exemple  45 millions d’euros ont été investis dans  les installations peinture du  site de  Novo  Mesto  pour répondre  aux  standards  élevés  des  deux partenaires  pour leurs citadines  À  travers  ce partenariat avec Daimler  Renault démontre à nouveau son expertise dans la conception de petites voitures performantes et compétitives ainsi que son aptitude à travailler efficacement avec d’autres partenaires  au delà de son alliance avec Nissan 1 4 3 2 NOUVEL ESPACERenault Espace se réincarne sous les traits d’un grand cross over   reprenant largement les lignes du concept car UNE PALETTE DE TECHNOLOGIES AU SERVICE DE LA FACILITÉ DE CONDUITE ET DE LA SÉCURITÉ (ADAS)DES ÉQUIPEMENTS D’AIDE À LA CONDUITE DÉDIÉS À TROIS FONCTIONS  SécuriserPRégulateur de vitesse adaptatif  freinage actif d’urgence AlerterPAlerte de franchissement de ligne  alerte de distance de sécurité  alerte de survitesse avec reconnaissance des panneaux de signalisation  avertisseur d’angle mort FaciliterPAide au parking avant  arrière  latérale  caméra de recul  commutation automatique des feux de route croisement  affichage des informations tête haute  frein de parking assisté  aide au démarrage en côte  accès mains libres avec fonction hayon motorisé  Psystème Easy Park Assist pour stationnement automatique (le conducteur laisse la main au véhicule pour la manœuvre) RÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE MULTI SENSE®Un accès à des modes de conduite préprogrammés   « Eco »  « Confort »  « Neutre »  « Sport » et un mode « Perso » librement paramétrable  Chaque mode agit sur le comportement du véhicule et affiche une ambiance intérieure spécifique LE COMPORTEMENT DU VÉHICULE SELON LE MODE DE CONDUITE EST RÉGI PAR   L’AMBIANCE À BORD SELON LE MODE DE CONDUITE EST DÉTERMINÉE PAR  Pla réponse du moteur  Ples lois de passages de vitesses de la boîte EDC  Ples paramètres du système 4Control®  Ples réglages de la suspension  Pla variation de l’effort au volant Pla tonalité de l’éclairage intérieur   vert  bleu  blanc  rouge  violet  Ple style  les informations affichées et la couleur des instruments  Pla sonorité du moteur  Pl’intensité et la fréquence des massages dispensés par les sièges  Ple mode de fonctionnement de la climatisation  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014791LE GROUPE RENAULT1LA RECHER CHE ET DÉVELOPPEMENTUNE ERGONOMIE INTUITIVE DANS UN ENVIRONNEMENT INSPIRÉ DE L’AÉRONAUTIQUE PUne console centrale suspendue suggère le plaisir de voyager à bord d’un jet privé  PUn  affichage  tête  haute  projette  une  image  dans  le  champ  de  vision du  conducteur  avec  vitesse  instantanée   guidage  navigation   alerte dépassement de vitesse et aide à la conduite  PR LINK 2® Nouvelle génération plus riche et toujours aussi intuitif   Pune ergonomie attractive à la simplicité d’une tablette tactile domestique  Pun nouvel écran tactile  plus grand  d’une taille de 8 7’’  Pdes  fonctions  intuitives  intégrées  dédiées  au  plaisir  du  conducteur  et des  passagers     4Control®   suspensions  pilotées   aides  à  la  conduite  ambiances  lumineuse  et  sonore   réglage  des  sièges  avant  (y  compris fonction massage)  rabattage individuel des sièges arrière  Pune navigation performante avec de nombreux services accessibles  PUn  système  audio Bose  surround   pour  une  expérience  totalement immersive (12 haut parleurs) LA TECHNOLOGIE TWIN TURBOLe  Nouvel  Espace  est équipé  du moteur Energy dCi160 Twin Turbo  Dernier né de  la démarche  de downsizing  il  est le premier moteur  1 6 l diesel doté d’une  double suralimentation   D’une  cylindrée  de  1  598  cm3   il  délivre une  puissance  de  160  chevaux  et  un  couple  généreux  de  380  Nm   qui  le propulsent dans la cour des moteurs 2 litres en termes de performances La  technologie  «  Twin  Turbo  »  permet  de  concilier  couple  à  bas  régime  et puissance  élevée  sur  un  moteur  diesel   au  bénéfice  immédiat  du  plaisir  de conduite Le système est composé de deux turbocompresseurs montés en série   Ple  premier  turbo  à  très  faible  inertie   délivre  un  couple  important  dès  les bas régimes pour une grande réactivité dans les phases de décollage et de relance  Gage d’une conduite souple et vive  90 % du couple maximum est disponible dès 1 500 tr mn  pour une conduite réactive  des reprises à bas régime et des relances incisives   Ple second turbo  prend le relais à plus haut régime et permet d’aller chercher une puissance élevée (100 ch litre de cylindrée) sans essoufflement  pour une accélération constante  régulière et linéaire Le  moteur  fonctionne  toujours  dans  ses  plages  de  rendement  optimal   au bénéfice immédiat de la consommation et des émissions de CO2 NOUVEL ESPACE   ÉVALUATION DE LA QUALITÉ PERÇUE DU NOUVEAU MODÈLE PAR DAIMLERDans le cadre du partenariat qui lie les deux constructeurs  Daimler a réalisé en 2014 un audit sur la qualité perçue de Nouvel Espace  avec les équipes Renault en charge du p rojet Les  équipes  du  constructeur  allemand  se  sont  déplacées  à  plusieurs reprises  à  l’usine  de  Douai  pour  examiner  les  premiers  véhicules réalisés selon le processus de fabrication définitif  Daimler a mené des analyses statiques et des essais dynamiques Une démarche nouvelle qui permet aux deux constructeurs d’échanger et  de  comparer  leurs  méthodes  respectives  pour  mieux  comprendre les  processus  et  les  sensibilités  de  chacun  dans  l’appréciation  de  la qualité perçue 1 4 3 3 NOUVEAU TRAFICNouveau Trafic est pensé pour être pratique et confortable  L’habitacle est conçu comme un bureau mobile  14 rangements permettent de recevoir les objets du quotidien des professionnels Support multimédiaUn support extractible pour tablette numérique trouve sa place au dessus de la radio Tuner  Il accueille des tablettes de 4 8 à 10 6’’ (Pour référence un iPad fait 9 7’’  un iPad Mini 7 9’’  un Samsung Galaxy Tab 2 10 1’’ etc ) et permet ainsi un accès ergonomique à ces outils de travail ou de navigation Twin TurboRenault Trafic est équipé du nouveau moteur Twin Turbo (cf  paragraphe 3 2 – la technologie twin turbo)  dont la consommation passe sous la barre des 6 l 100 km* pour atteindre 5 7 l 100 km (149 g CO2 km) en combi et de 5 9 l 100 km (155 g CO2 km) en VU 1 4 4 LEVIERS DE PERFORMANCE1 4 4 1 MODULES ET COMMON MODULE FAMILY (CMF)MODULESEn  2014   Renault  a  poursuivi  sa  politique  de  standardisation  basée  d’une part sur la stratégie de plates formes et composants communs avec Nissan  d’autre part sur le déploiement de sa conception modulaire Cette  démarche  est  aujourd’hui  largement  avancée  avec  102  modules engagés  en  six  vagues   À  mi novembre   66  contrats  modules  auront été  prononcés  (dont  11  obtenus  en  2014)   L’ensemble  de  ces  modules contractualisés  représentent  une  couverture  de  45  %  de  la  valeur  des véhicules  en trajectoire avec la cible de 65 % à fin 2016 Le niveau de standardisation de nouveaux projets  est contraint par l’objectif COCA (1) fixé dès l’amont pour chaque projet et vérifié à tous les jalons La  démarche  de  standardisation  se  synchronise  maintenant  avec  Nissan au  sein  d’une  entité  commune  de  la  nouvelle  Direction  du  d éveloppement des t echnologies Alliance  (cf   paragraphe  5 2)   S’appuyant  sur  le processus ACM (Alliance Commodity Meeting) commun aux Achats et à l’Ingénierie  elle vise  à  accélérer  la  convergence  technique  au  bénéfice  de  la  performance économique de l’Alliance (1) COCA   Carry Over Carry Across   taux de réutilisation de pièces déjà développées  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201480Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTCMF (COMMON MODULE FAMILY)Source  de  compétitivité  accrue  et  de  synergies   la  démarche  CMF  permet de  standardiser  des  zones  d’architecture  avec  une  couverture  jamais  vue en  nombre  de  véhicules  développés  au  sein  de  l’alliance  Renault Nissan  Elle  se  traduira  pour  l’Alliance  par  une  réduction  moyenne  de  30  à  40  % en  ingénierie  produit process   par  modèle  et  de  20  à  30  % pour  l’achat  de composants Une CMF (Common Module Family) est une famille de véhicules de l’alliance Renault Nissan  appartenant à un ou plusieurs segments de gamme  fondée sur  l’assemblage de  « Big Modules »  compatibles entre eux    compartiment moteur   cockpit   sous caisse  avant   sous caisse  arrière   architecture électrique électronique Une  CMF  permet  d’aller  au delà  de  la  logique  d’échanges  intra plates formes   pour  une  offre  produit  accrue   La  tendance  est  d’avoir  toujours plus  de  modules  communs  à  plusieurs  plates formes  afin  de  standardiser les  composants et accueillir de  plus en plus de véhicules  par chaque  plate forme   Mise  en  œuvre  dès  fin  2013   CMF  sera  progressivement  déclinée sur  les  gammes  Renault  et  Nissan  jusqu’en  2020   Les  voitures  compactes et  familiales  des  segments  C  et  D  sont  les  premières  concernées   Sur  ces segments  CMF  concerne  1 6  million  de  véhicules  par  an  et  14  modèles (11 Groupe Renault + 3 Nissan)   Ppremiers  véhicules  Nissan  commercialisés  fin  2013     remplaçants  de Rogue  Qashqai  X Trail   Ppremiers véhicules Renault commercialisés à partir de 2015   successeurs d’Espace  Laguna  Scénic  fabriqués à Douai CMF couvrira les cinq continents 1 4 4 2 INGÉNIERIE SYSTÈMEL’ingénierie système est déployée de manière méthodique et structurée depuis 2013  Inspirée entre autres de l’aéronautique  cette méthode de conception et  de  développement  est  adoptée  par  l’ensemble  des  constructeurs automobiles  pour faire  face  à  la  complexité  des  véhicules  d’aujourd’hui   De 300  fonctionnalités  ou  prestations  sur  l’Espace  2e  génération   Renault  est passé à plus de 900 sur l’Espace 4e génération  Mais ces fonctionnalités ne sont  pas  seulement  plus  nombreuses   elles  sont  aussi  plus  complexes   et interdépendantes   La  demande  croissante  de  connectivité   d’automatisation et d’énergies nouvelles va encore accélérer cette tendance À partir d’un cheminement  balisé pour  aller du  « besoin »  initial  (prestation) jusqu’aux pièces finales  l’approche permet de structurer  jalonner  encadrer la conception et le développement de systèmes interconnectés  et de plus en plus tentaculaires 1 4 4 3 DES PROCESSUS POUR UNE CONCEPTION ROBUSTEV3PLe  déploiement  de  la  nouvelle  logique  de  développement  V3P  au  sein  des projets  a  permis  une  avancée  significative  en  termes  de  réduction  des délais  de  conception   Elle  positionne  désormais  Renault  parmi les  meilleurs constructeurs dans ce domaine Les  chantiers  amorcés  en  2013  permettant  de  capitaliser  sur  les  retours d’expérience  se sont poursuivis en 2014 renforçant encore plus l’application de cette nouvelle logique sur les développements à venir Des synergies sur la logique de développement ont été identifiées au sein de l’alliance  Renault Nissan  permettant  des  gains  potentiels  pour  chacun  des deux constructeurs SYNCHRONISATION DE JALONS DANS LES PHASES AMONT ET LES PHASES DE DÉVELOPPEMENT DES PROJETS (S3 CF) Le  déploiement  de  la  logique  V3P  a  conduit  à  repenser  le  processus d’introduction  des  innovations  dans  les  projets  véhicule   Afin  d’embarquer plus d’innovations issues de projets de recherche  il était nécessaire de faire en sorte qu’elles soient suffisamment mûres et abouties d’une part  D’autre part la décision d’introduire ces innovations devait être prise au bon moment dans le séquencement du projet La  mise  en  place  d’un  processus  très  cadré   permettant  de  garantir  un transfert  de  technologie  en  adéquation  avec  les  attentes  et  les  demandes initiales  a été mise en œuvre  À l’image d’un coureur de relais qui transmet son témoin à son co équipier en départ lancé  l’innovation est transmise par les  équipes  de  la  R&AE  (Research  &  Advanced  Development)  aux  équipes projets  à  un  jalon  précis     le  « concept  freeze »  c’est à dire  à  l’étape  où  le concept et les éléments techniques du véhicule sont choisis et les équilibres coûts valeurs répondant aux attentes clients Au delà d’une meilleure collaboration entre les équipes  cette synchronisation a  permis  en  2014  un  transfert  plus  fluide   assurant  une  continuité  et garantissant  une  meilleure  convergence  dans  le  développement  des projets véhicule et l’introduction des innovations dans ces projets PLAN SATISFACTION CLIENT   DE LA FIABILITÉ À  LA SATISFACTION CLIENTLe  groupe Renault  a  lancé  début 2014  un  Plan  Satisfaction  Client (PSC) en rupture avec la démarche qualité précédente Ce plan d’action solide a pour objectif de permettre à Renault de figurer dans le TOP 3 « satisfaction client » sur tous ses principaux marchés d’ici à 2016  Sept axes de rupture vont rythmer l’avancement de ce plan sur trois ans   Ples trois premiers portent sur la conception et la fabrication du produit   Pla conformité   garantir la conformité aux standards métiers dans toutes les activités  Pla qualité perçue   concevoir et fabriquer des véhicules attractifs et bien finis  Pla durabilité     concevoir  et  fabriquer  des  véhicules  sans  défaut   qui résistent dans le temps   Ptrois  autres  axes  visent  la  satisfaction  client  lors  de  ses  contacts  avec  la marque   Pla qualité de service   proposer un service simple et personnalisé (Easy & Personal) à la hauteur des attentes clients en vente et en après vente  Pl’adéquation aux attentes clients   s’assurer que nous proposons des véhicules et des services en adéquation avec les attentes des clients  Pla réactivité   réagir vite aux problèmes des clients   Ple 7e axe est transversal   il s’agit de la communication  Il rend compte aux collaborateurs  clients et leaders d’opinion des progrès réalisés afin qu’ils deviennent eux mêmes des ambassadeurs de la volonté de leadership de Renault en termes de satisfaction client  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014811LE GROUPE RENAULT1LA RECHER CHE ET DÉVELOPPEMENTLA FILIÈRE EXPERTISELa filière expertise  mise en place en 2010 pour mettre savoir et savoir faire de l’entreprise au service des opérations  compte désormais 1 Expert Fellow   37 Experts Leaders   148 Experts et 431 Référents Le  travail  en  2014  a  porté  principalement  sur  la  poursuite  du  déploiement de  la  filière   en  particulier  au  Commerce   sur  la  documentation  de  la pertinence  de  créer  quatre  nouveaux  domaines  d’expertise  stratégiques  sur  la  coopération  avec  les  Régions  et  sur  la  mise  en  place  des  processus ressources  humaines  de  gestion  du  réseau  d’expertise  pour  en  assurer  la pérennité et le développement À  l’Ingénierie   la  systématisation  des Design  Reviews (revue  de  projets numériques)   s’appuyant  sur l’expertise   va  permettre la  mise  sous  contrôle des projets  véhicules  à  fort  contenu innovant afin  de garantir  la  satisfaction des clients lors de leur mise sur le marché Dans  le  cadre  de  la  nouvelle  étape  de  synergies  Alliance  annoncée  en janvier 2014 (cf  paragraphe 5   R&D – une organisation internationale)  une étude  entre  les  filières  expertise  de  Renault  et  de  Nissan  a  démarré  pour d’une  part   identifier  les  opportunités  de  synergie  à  court  terme  et  d’autre part  proposer pour le moyen terme le cadre de fonctionnement d’une filière expertise Alliance 1 4 5 R&D   UNE ORGANISATION INTERNATIONALELe  30  janvier  2014   l’alliance  Renault Nissan  annonçait  son  intention  de lancer des projets de convergence dans quatre fonctions clés de l’organisation (ingénierie  fabrications et logistique  achats ainsi que ressources humaines) Au sein de l’ingénierie  les deux entreprises décident d’accélérer les synergies grâce  à  une  stratégie  commune  sur  les  activités  «  amont  »     technologies avancées  modules communs  groupes motopropulseurs  Les domaines de la simulation et des moyens d’essais sont eux aussi mis en commun  L’objectif est  d’améliorer  la  productivité  grâce  au  partage  des  meilleures  pratiques  des  compétences  clés  et  à  la  standardisation  des  pièces  et  des  processus (cf  chapitre 1 2) Le principe d’organisation de la nouvelle ingénierie de l’Alliance repose sur   Pun périmètre d’activités propre à chaque constructeur (Product engineering) lui permettant ainsi de garder l’identité de ses produits   Pun  périmètre  commun  aux  deux  constructeurs  (Alliance  Technology Development)  autour des activités pouvant être mutualisées  Ce périmètre commun est piloté par un seul leader 1 4 5 1 L’INGÉNIERIE PRODUIT (PRODUCT ENGINEERING)   UNE IDENTITÉ PRÉSERVÉE POUR CHAQUE CONSTRUCTEUR DE L’ALLIANCEElle  a  pour  mission  de  développer  les  modèles  du  plan  Produits  Renault  conformes à l’identité de marque  en répondant aux exigences des marchés et des clients en termes de compétitivité  de qualité  de design et d’innovations 1 4 5 2 LA DIRECTION DU DÉVELOPPEMENT DES TECHNOLOGIES ALLIANCE (ALLIANCE TECHNOLOGY DEVELOPMENT)   UNE CONVERGENCE DE LA RECHERCHE  DES TECHNOLOGIES ET DES MOYENS D’ESSAISAvec  la  création  de  cette  nouvelle  direction   l’Alliance  met  en  œuvre  une stratégie  commune  visant  à  accélérer  les  synergies  sans  perturber  les développements des projets en cours chez Renault et Nissan  Cette stratégie commune  porte  sur  le  choix  des  technologies   sur  le  déploiement  des plates formes  sur  le  processus  de standardisation  et  sur le  développement d’une  gamme  mécanique  répondant  aux  attentes  des  deux  constructeurs  L’approche  système  initialement  déployée  chez  Renault  est  désormais étendue  à  Nissan   Les  outils  de  simulation  ainsi  que  les  sites  dédiés  aux tests  et  essais  dynamiques  sont  mis  à  la  disposition  des  deux  marques  de l’Alliance Trois axes portent cette nouvelle stratégie de convergence de l’ingénierie  COMPÉTITIVITÉ DES TECHNOLOGIES DE L’ALLIANCEDans  des  domaines  comme  ceux  du  véhicule  autonome   de  la  connectivité ou  du  véhicule  électrique   et  plus  généralement  dans  les  domaines  de  la recherche   les technologies les  plus  performantes  sont identifiées  L’objectif est de prendre le meilleur des deux constructeurs et de se concentrer sur les technologies les plus prometteuses afin d’en améliorer la compétitivité et de réduire  le  temps  nécessaire  à  l’introduction  d’innovations  dans  les  projets véhicules (Time to market) Dans le domaine de la mécanique  l’exemple du moteur K9K de technologie Renault déployé sur plusieurs modèles Nissan est un exemple de best practice qui sera reproduit et systématisé sous l’impulsion de la nouvelle organisation Les plates formes communes déjà partiellement déployées sont un élément clé  de  la  performance  permettant  à  partir  de  cinq  zones  d’architecture standardisées de réaliser une large gamme de véhicules des deux marques en minimisant le développement de nouvelles pièces (cf  paragraphes 4 1 1 & 4 1 2 – modules CMF) PROCESSUS COMMUNSLa  nouvelle  organisation  vise  à  accélérer  la  définition  de  standards   de méthodes et de processus communs pour que le développement des projets puisse  être plus efficace  Par  exemple un  cahier  des charges  transmis à  un fournisseur répondra systématiquement aux attentes des deux constructeurs de l’Alliance   GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201482Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT1 4 5 3 LES CENTRES D’INGÉNIERIE RENAULT À L’INTERNATIONAL (RTX)Les  centres  d’ingénierie  Renault  à  l’international  (Corée   Inde   Russie  Roumanie   Amérique)  sont  confortés  dans  leurs  missions  de  connaissance des  marchés  locaux  afin  d’adapter  localement  les  produits  aux  besoins  et attentes des clients ainsi qu’aux contraintes réglementaires et économiques des pays En  parallèles  la  montée  en  compétence  de  chacun  de  ces  sites  se  fait progressivement avec pour objectif un gain en autonomie qui permet déjà à  certains  d’entre  eux  de  prendre  en  charge  des  projets  véhicule  dès  la phase amont La  logique  de  convergence  des  ingénieries  s’applique  elle  aussi progressivement  aux  centres  d’ingénierie  hors  de  France  avec  déjà  des exemples concrets de convergence tels que   PRenault  Pulse  et  la  Nissan  Micra  conçus  à  partir  d’une  plate forme commune en Inde   PRenault  Duster  et  Nissan  Terrano  conçus  à  partir  d’une  plate forme commune en Russie  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014831LE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RISQUES1 5 LES FACTEURS DE RISQUESLe  Groupe  est  constitué  de  deux  secteurs  opérationnels   l’Automobile  et le  Financement  des  ventes  (groupe  RCI  Banque)   Chacun  de  ces  secteurs opérationnels dispose de son propre dispositif de gestion des risques L’Automobile et le Financement des ventes s’emploient à ce que les risques relatifs à leurs activités soient maîtrisés  Ces risques sont présentés dans ce chapitre selon une logique identique pour les deux secteurs opérationnels   Prisques liés à l’environnement de l’entreprise   Prisques transversaux   Prisques opérationnels   Prisques financiers Pour  le  secteur  Financement  des  ventes  (activités  du  groupe  RCI  Banque)  le  dispositif  global  de  gestion  des  risques  est  organisé  conformément  à  la réglementation  bancaire  (cf   chapitre  3 1 7 )    Une  description  détaillée  de ce  dispositif  est  disponible  dans  le  rapport  annuel  du  groupe  RCI  Banque  Dans le présent document  les facteurs de risques ainsi que les principes et dispositifs de gestion sont donc présentés de manière synthétique Pour  le  secteur  automobile   le  dispositif  global  de  gestion  des  risques  est basé sur  une approche réunissant  de manière complémentaire  la direction du  management  des  risques  (DMR)  au  niveau  du  Siège   les risk  managers opérationnels (RMO) au niveau des pays et les risk managers experts (RME) au  niveau  de  certains  métiers  et  activités corporate   Ce  maillage  donne  à la  maîtrise  des  risques  les  leviers  d’un  contrôle  renforcé  et  proactif  mais n’exclut  pas  des  crises  et  des  dommages  potentiels  dans  un  contexte  où la  conjonction  de  la  complexité  des  activités  et  de  l’évolution  accélérée des environnements est de nature à aggraver les risques courants et à favoriser l’émergence de risques nouveaux Ce  chapitre  décrit  ainsi  les  principaux  risques  ainsi  que  les  principales réponses  apportées  par  les  deux  secteurs  opérationnels  pour  en  limiter  la probabilité de survenance et l’impact 1 5 1 FACTEURS DE RISQUES POUR L’AUTOMOBILE1 5 1 1 RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISERISQUES LIÉS À L’IMPLANTATION GÉOGRAPHIQUEFacteurs de risquesLe  Groupe  est  implanté  industriellement  et ou  commercialement  dans un  grand  nombre  de  pays  dont  certains  peuvent  présenter  des  risques spécifiques     volatilité  du  PIB   instabilité  économique  et  politique   troubles sociaux   changements  réglementaires   nationalisation   difficultés  de recouvrement  fluctuation des taux d’intérêt et des taux de change  manque de liquidités en devises et mesures de contrôle des changes  À titre d’exemple  Renault rencontre des difficultés de rapatriement de fonds d’Iran et a constaté un durcissement de la réglementation en  Argentine ralentissant fortement les transferts intra Groupe Principes et dispositifs de gestionLes  choix  géographiques  d’implantations  industrielles  du  Groupe  ont  été déterminés  dans  le  cadre  de  sa  stratégie  de  croissance   en  tenant  compte des risques d’instabilité et en intégrant ceux ci dans une approche industrielle globale Le  Groupe  cherche  également  à  accroître  de  manière  continue  le  niveau d’intégration  locale  de  ses  unités  de  production  afin  d’augmenter  leur compétitivité  sur  le  marché  local   La  répartition  géographique  des investissements  industriels  de  Renault  hors  Europe  est  un  facteur  de diversification  des  risques   les  différentes  zones  d’implantation  connaissant des évolutions contrastées en termes de PIB et de solvabilité En matière d’investissements industriels  le Groupe ne couvre pas en principe son exposition  mais le risque de non atteinte des objectifs est intégré dans le calcul de la rentabilité attendue En  matière  de  flux  commerciaux   pour  les  pays  à  risque   le  Groupe  couvre la  majeure  partie  du  risque  de  non paiements   Les  principales  exceptions concernent  les  ventes  intra Groupe  et  vers  certains  pays  pour  lesquels  les couvertures n’existent pas  Le risque pays  non couvert fait l’objet d’un suivi régulier Deux  instruments  de  couverture  sont  privilégiés     les  garanties  bancaires (crédits  documentaires   lettres  de  crédit stand by  et  garanties  à  première demande) confirmées par des banques de premier rang et les garanties des assureurs crédit Pour centraliser la gestion des risques de non paiement et mettre en œuvre des  couvertures  à  des  conditions  compétitives   le  Groupe  a  élaboré  un schéma de facturation dit « en étoile »  Son principe est le suivant   les filiales industrielles vendent leur production destinée à l’exportation à Renault s a s  qui la revend aux filiales commerciales et aux importateurs indépendants en leur  consentant  un  crédit  fournisseur  dont  le  risque  est  géré  par  la  maison mère  Quelques flux entre pays bénéficiant d’accords douaniers ne sont pas organisés selon ce schéma  La filiale exportatrice est alors responsable de la gestion de ses risques avec un support métier de la maison mère RISQUES LIÉS À LA CONJONCTURE ÉCONOMIQUEFacteurs de risquesL’équilibre  des  ventes  du  Groupe  entre  Europe  et  Hors  Europe  (50 50  en 2013  et  54 46  en  2014)  permet  de  profiter  des  diverses  opportunités  tout en  limitant  les  chocs  de  retournement  ou  de  ralentissement  régionaux   Les trois premiers marchés hors Europe sont brésilien  russe et turc représentant respectivement 9 %  7 % et 5 % des ventes du Groupe Cependant   les  activités  du  Groupe  restent  encore  significativement dépendantes du marché européen en termes de chiffre d’affaires et de profit  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201484Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RIS QUESPrincipes et dispositifs de gestionL’entreprise  a  mis  en  œuvre  plusieurs  dispositions  pour  se  prémunir  contre tout risque de marché supplémentaire  Afin de s’assurer une grande flexibilité d’anticipation  et  d’action   les  cinq  Régions  sont  pilotées  par  un  Comité de  management  composé  des  représentants  de  toutes  les  fonctions  de l’entreprise  Il est présidé par un Directeur des opérations  membre du Comité de d irection Groupe  pilotant son propre business plan en vue de contribuer à la performance du Groupe Au delà de ces principes transversaux  des actions spécifiques ont été mises en place EuropeLe groupe Renault anticipe une lente reprise du marché européen et a donc mis en place les principes de gestion suivants   Pdéfinition  d’objectifs  stratégiques  ambitieux  de  reconquête  du  marché européen  centrés sur le client et le profit   Padaptation  de  la  structure  organisationnelle  de  la  Région  Europe (notamment  pour  les  fonctions  commerciales  et  industrielles)  fondée  sur un plus grand partage et une mise en commun renforcée des ressources   Pmise  en  œuvre  du  plan  de  compétitivité  France  («  Contrat  pour  une nouvelle dynamique de croissance et de développement social de Renault en  France  »  du  13  mars  2013)  qui  vise  à  améliorer  drastiquement  d’ici 2016 la compétitivité des sites industriels français et de leurs productions   Pdéveloppement  d’accords  de  production  avec  des  partenaires  (exemple    Daimler)   Pdes  actions  conjointes  et  coordonnées  afin  de  maîtriser  l’évolution  du  « Total Delivery Cost (TDC) »  des véhicules Brésil & ArgentineL’entreprise  a  mis  en  place  des  dispositions  afin  de  se  prémunir  contre  les risques de marché     P100 % des véhicules vendus au Brésil et plus de 95 % de ceux vendus en Argentine sont produits au Mercosur avec des taux d’intégration élevés de façon à réduire l’impact des taux de change sur le coût des ventes    Pa vec  le  même  objectif   un  équilibre  des  échanges  entre  production  et ventes est recherché entre le Brésil et l’Argentine  L’aggravation  de  la  crise  en  Argentine  au  cours  de  l’année  2014  a  amené à adopter des  mesures complémentaires notamment en limitant  la part des véhicules importés au profit de la production locale RussieLe Groupe assure une gestion au plus proche de l’environnement économique et des fluctuations de marché   P90 % des véhicules vendus en Russie  sont produits  localement avec des taux  d’intégration  élevés  de façon  à  réduire  l’impact  des  taux de change sur le coût des ventes (fournisseurs de rang 1)   Ppoursuite de la stratégie d’intégration locale des fournisseurs afin d’amortir l’impact des fluctuations monétaires (fournisseurs de rang 2 3…)   Paction  auprès  du  g ouvernement  pour  obtenir  des  incitations  pour  les fournisseurs du Groupe à venir investir en Russie   Pformulation de propositions au g ouvernement pour des soutiens au marché automobile RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIREFacteurs de risquesRisques liés à la non conformité aux lois et règlementsPrincipes et dispositif de gestionL’Entreprise  s’est  dotée  d’une  démarche  structurée  pour  analyser  la robustesse  de  la  conformité  réglementaire   pour  un  périmètre  identifié  de domaines  règlementés   définis  en  collaboration  avec  la  Direction  juridique (dont  «  concurrence  »    «  fraude et corruption »   «   environnement  »    «  santé sécurité environnement de travail »   «  réglementation technique » …) Cette  démarche  est  animée  par  la  Direction  de  la  conformité  réglementaire (DCR)  au sein de la Direction du Contrôle Interne (DCI)  et sa surveillance est exercée par le Comité éthique et conformité (CEC) La démarche a pour objectif de réduire l’exposition de l’entreprise et de ses dirigeants aux risques de sanctions pénales  administratives et financières et de protéger son image Le dispositif repose sur trois types d’acteurs   Ples entités opérationnelles mettent en œuvre la conformité réglementaire via  leurs  processus   sur  la  base  des  directives  et  avec  le  support  des directions prescriptrices  dans le respect des réglementations locales   Ples  directions  métier  prescriptrices  (Direction  de  la  réglementation technique   Direction  juridique   Direction  des  ressources  humaines  Direction  de  l’environnement   etc )  réalisent  la  veille  réglementaire  dans leur  domaine   déclinent  les  obligations  réglementaires  en  référentiels internes et les déploient au sein de leurs réseaux   Pla  Direction  de  la  conformité  réglementaire définit  les  méthodes  et conduit les évaluations des dispositifs de conformité réglementaire  avec le support de la Direction juridique Elle apporte au Comité é thique et c onformité une assurance raisonnable que les obligations en termes de conformité réglementaire sont connues et prises en compte par l’entreprise dans le cadre de ses activités 1 5 1 2 RISQUES TRANSVERSAUXRISQUES SANTÉ ET CONDITIONS DE TRAVAILFacteurs de risquesLes situations de travail  quels que soient    les domaines d’activité (industrielle  d’ingénierie   de  services   de  ventes  ou  après vente)  peuvent  générer  des accidents ou des maladies professionnelles Ainsi  le Groupe est confronté au risque d’accidents qu’il s’agisse d’accidents sur  le  poste  de  travail  ou  qu’il  s’agisse  d’accidents  de  trajets   Certaines situations de  travail peuvent également  comporter des risques  de maladies  telles  que  les  troubles  musculo squelettiques  lors  d’opérations  répétitives ou  de  pathologies  liées  à  l’utilisation  de  produits  chimiques   ou  encore  des situations de stress  lors  d’activités imposant  un rythme  de  travail important ou à fort niveau de contrainte cognitive Principes et dispositifs de gestion et de préventionLe Groupe s’appuie sur des processus de gestion de la santé et sécurité et de prévention des risques solidement ancrés dans l’entreprise grâce notamment  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014851LE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RISQUESà  un  système  de  management  de  la  santé  et  de  la  sécurité  déployé  dans l’ensemble des pays  des établissements et des métiers Le G roupe bénéficie pour ce faire d’un réseau international de professionnels de  la  santé   de  la  sécurité  et  des  conditions  de  travail  régulièrement  réunis et  formés  pour  élargir  leurs  champs  de  compétences   À  cela  s’ajoutent l’engagement  de  la  hiérarchie  à  tous  les  niveaux   la  sensibilisation  et  la formation continue des managers en matière de prévention des risques  une politique  de  progrès  continu  dans  la  plupart  des  sites  industriels  associant les salariés ainsi que leurs représentants à l’amélioration de leurs conditions de travail Afin  de  mesurer  le  déploiement  et  la  mise  en  œuvre  de  la  politique  santé  sécurité et environnement de travail  des évaluations ou audits sont réalisés dans  les  différentes  entités  du  Groupe  par  des  experts  internes  sur  la  base d’un référentiel produit par Renault et validé par un Organisme international reconnu  98 % des sites industriels  tertiaires et ingénieries sont aujourd’hui certifiés Par  ailleurs   Renault  déploie  depuis  mi  2014  une  méthode  d’analyse systématique  des  risques  liés  aux  situations  de  travail  en  ateliers   qu’il s’agisse  de  zone   de  poste  de  travail   ou  d’équipements  industriels   afin d’engager des actions permettant  après cotation  de faire baisser le niveau de risque lorsque celui ci atteint un certain seuil   Cette méthode est utilisée par  les  managers  de  1er  niveau  pour  les  aider  à  analyser  les  risques  et améliorer  continuellement  les  conditions  de  travail   Elle  est  mise  en  œuvre dès  la conception  des  installations dans le  cadre des projets  véhicules   Elle fait  l’objet  du  même  suivi  que  celui  des  accidents  avec  des  objectifs  de réduction des postes à forte contrainte ergonomique Concernant la prévention des risques psychosociaux et du stress professionnel  un suivi personnel est réalisé par les médecins du travail et une formation des managers à la détection des personnes en difficulté et à l’amélioration de la qualité de vie au travail est déployée depuis 2012 Enfin   le  Groupe  déploie  de  façon  générale  des  actions  visant  à  favoriser la  bonne  santé  des  salariés  et  la  prévention  des  accidents  à  l’occasion  de campagnes  d’information  et  de  formation   Des  thèmes  tels  que  l’hygiène alimentaire  les comportements addictifs  les accidents de la vie quotidienne  la  sécurité  routière   le  sport  sont  régulièrement  abordés   Plusieurs  usines disposent également de centres d’entraînement sportif individuel et proposent des exercices physiques en début de poste L’ensemble  de  ces  dispositions  concourent  à  réduire  le  niveau  de  risque inhérent aux situations de travail RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENTFacteurs de risquesLes principaux risques liés à l’environnement auxquels est exposé le Groupe peuvent être distingués en trois catégories   Ples  risques  de  dommages  environnementaux  qui  pourraient  être  causés accidentellement  par  les  activités  de  l’entreprise   Ceux ci  concernent principalement  les activités  industrielles et   dans une moindre  mesure   le service  après vente et  le  transport des  pièces  et produits entrant dans  la fabrication des véhicules   Ples  risques  d’interruption  des  activités  industrielles  ou  logistiques  et  de dommages  aux  actifs  de  l’entreprise  du  fait  de  phénomènes  climatiques extrêmes (tempêtes  inondations  grêle…)   Ples risques financiers et commerciaux qui pourraient découler d’une réponse inadaptée de l’entreprise au durcissement des exigences réglementaires et normatives  relatives  aux  performances  environnementales  des  véhicules  à  leur  traitement  et  valorisation  en  fin  de  vie  et  aux  produits  chimiques entrant dans leur composition  leur fabrication ou leur service après vente Principes et dispositifs de gestionL’identification et la maîtrise des risques liés à l’environnement sont intégrées au dispositif de gestion globale des risques décrit en introduction au chapitre 1 5 La  prévention  des  risques  environnementaux  est  assurée  à  travers  un management  environnemental  déployé  sur  l’ensemble  des  activités  et  à toutes les étapes du cycle de vie des produits (cf  2 6  2 )  Le Groupe ne détient par ailleurs aucune installation à haut risque environnemental Les  risques  climatiques  sont  pris  en  compte  comme  les  autres  risques naturels  et  les  risques  industriels  au  sein  de  la  politique  de  prévention  du Groupe  (cf  1 5 1  3 Risques liés à la fabrication et le paragraphe Adaptation aux conséquences du changement climatique du 2 6  3  1) Le  respect des  exigences  réglementaires relatives  aux  émissions  polluantes des véhicules  et à leur recyclabilité est totalement intégré au processus visant à assurer l’homologation des véhicules (cf  2 6 3 2 et 2 6 3 5)  Le Groupe a par ailleurs une démarche volontariste et anticipatrice en matière de recyclage des  véhicules  en  vin  de  vie  à  travers  sa  filiale  Renault  Environnement  et  le projet de recherche LIFE+ ICarRe95 (cf  paragraphe Fin de vie des véhicules du 2 6  3 2) Les  risques  et  opportunités  associés  au  changement  climatique  (émissions de  CO2  des  véhicules…)  sont  identifiés  comme  un  enjeu  de  compétitivité majeur  pour  l’entreprise   À  ce  titre  ils  font  l’objet  d’un  indicateur  clef  de performance  Empreinte  Carbone  Monde  et  d’objectifs  spécifiques  de compétitivité produit en matière de consommation de carburant et d’émission de  CO2   suivis  annuellement  au  niveau  de  CEG  afin  d’examiner  la  situation et  les  perspectives  du  Groupe  sur  ce  plan  à  court   moyen  et  long  terme (10 ans) et définir ou ajuster  la stratégie en conséquence  Des éléments de cette  stratégie  et  les  principaux  résultats  obtenus  à  ce  jour  sont  présentés en 2 6  3  1  Enfin  la  prévention  du  risque  «  substances  »  et  la  conformité  au  règlement européen REACH ou à ses équivalents dans le reste du monde sont assurées à  toutes  les  étapes  du  cycle  de  vie  des  produits  à  travers  une  organisation dédiée et déployée en réseau  s’appuyant sur des pôles d’expertise centraux et une norme « substances » appliquée par l’ensemble de l’entreprise et de la chaîne de fournisseurs (cf  2 7  2 ) RISQUES JURIDIQUES ET CONTRACTUELSFacteurs de risquesLe groupe Renault est exposé à trois principaux risques de nature juridique   PÉ volutions légales et réglementairesDe  par  son  activité  internationale   Renault  est  soumis   à  de  nombreuses législations   qui  sont  complexes  et  dynamiques   notamment  dans  les domaines de l’automobile  des activités bancaires  de l’environnement  de la concurrence  du droit du travail…Malgré  la  veille  effectuée  par  Renault   un  changement  de  législation  ou de réglementation ayant un effet significatif sur la situation financière  les activités ou les résultats du G roupe ne peut pas être écarté  En outre  des changements  dans l’application ou  l’interprétation des  normes existantes  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201486Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RIS QUESpar  les  administrations  ou  par  les  tribunaux  sont  également  susceptibles d’intervenir à tout moment   PL itiges  procédures gouvernementales ou judiciaires  arbitrageDans le cadre normal de ses activités en France et à l’international  Renault est impliquée dans diverses procédures judiciaires et arbitrales Toutefois   au  cours  des  douze  derniers  mois  et  à  la  connaissance  de Renault   il  n’y  a  eu  aucun  litige   aucune  procédure  gouvernementale  ou judiciaire  ni aucun  arbitrage en  cours ou susceptible d’avoir lieu   qui  soit susceptible  d’avoir  des  effets  significatifs  sur  la  situation  financière   les activités ou les résultats   PP ropriété intellectuelleRenault  exploite  de  nombreux  brevets   marques   dessins  et  modèles et  est  exposé   à  ce  titre   à  différents  risques  en  matière  de  propriété intellectuelle  Renault dépose chaque année plusieurs centaines de brevets (cf  chapitre 1 4)  dont certains font l’objet de licences payantes concédées à  des  tiers   L’entreprise  est  également  amenée  à  utiliser  des  brevets détenus par des tiers  dans le cadre de licences payantes négociées avec ces derniers La  performance  du  Groupe  Renault  dépend  notamment  de  la  solidité du  cadre  juridique  protégeant  les  brevets  et  autres  droits  de  propriété intellectuelle  Ainsi  Renault ne peut pas garantir que des tiers ne pourront pas détourner ou contester ses droits de propriété intellectuelle  De telles violations ou contestations pourraient avoir un impact négatif sur l’activité  les résultats et l’image du Groupe En  tant  que  de  besoin   il  est  précisé  que  dans  le  cadre  de  la  cession de  Renault  V I   à Volvo   Renault  a  concédé  une  licence  perpétuelle  de  la marque Renault au groupe Volvo par contrat signé le 2 janvier 2001 pour les véhicules industriels (à partir de 3 5 t)  Cette licence mondiale n’est pas jugée comme représentant un risque notable au titre  de la garantie et ou de l’image de marque pour le Groupe Principes et dispositifs de gestionConcernant les évolutions légales et réglementaires  Renault demande à ses filiales  de respecter les réglementations  des pays dans lesquels l’entreprise intervient   Renault  participe  au  dialogue  permanent  avec  les  autorités nationales  ou  régionales  en  charge  de  la  réglementation  spécifique  des produits du  secteur automobile  afin d’anticiper les évolutions et de  garantir la conformité du groupe aux lois et règlements Concernant  les  litiges   procédures  gouvernementales  ou  judiciaires  et  les arbitrages   chaque  évènement fait l’objet d’une  revue  régulière   notamment lors  de  l’arrêté  des  comptes   Après  avis  des  conseils  compétents   les provisions jugées nécessaires sont  le cas échéant  constituées pour couvrir les  risques  estimés  (voir  note 20 A  «  Provisions  »  de l’annexe  aux  comptes consolidés) Enfin  d’une manière générale  un contrôle interne des risques juridiques est organisé autour de trois principes directeurs   Pl’animation  de  la  fonction  juridique  dans  le  Groupe   qui  est  organisée autour d’une fonction  centrale et de collaborateurs au  sein des différents pays   Le  rattachement de  ces collaborateurs  est à  la fois  hiérarchique  et fonctionnel   Pune attitude proactive des différents collaborateurs de la fonction juridique dans  l’identification  en  amont  des  risques  juridiques  et  l’adaptation  des procédures associées (consultations de conseils  information de la fonction juridique en central   )   Pune veille réglementaire réalisée par le Groupe en lien  avec les différents pays concernés RISQUES FISCAUXFacteurs de risquesIncertitudes  dans  l’interprétation  des  textes  ou  dans  l’exécution  des obligations fiscales de l’entreprise Principes et dispositifs de gestionLe groupe Renault a toujours adopté une politique fiscale raisonnable visant à  garantir  les  intérêts  des  actionnaires  tout  en  préservant  une  relation  de confiance avec les É tats d’implantation La Direction f iscale Groupe  avec l’appui des équipes centrales et locales gère la relation de confiance avec les É tats et met en œuvre la politique fiscale du Groupe  avec pour principal objectif de garantir le respect de ses obligations fiscales nationales et internationales Des  divergences  techniques  peuvent  cependant  apparaître  à  l’occasion  de contrôles   pouvant  conduire  à  des  contentieux  fiscaux  du  fait  notamment d’incertitudes  dans  l’interprétation  des  textes  ou  dans  l’exécution  de  nos obligations  fiscales   Le  cas  échéant   après  analyse  de  la  matérialité  du risque  des provisions sont enregistrées dans les comptes  afin de refléter les conséquences financières de ces divergences   RISQUES  INFORMATIQUESFacteurs de risquesLa conduite des activités du Groupe dépend en partie du bon fonctionnement de  son  informatique   Celle ci  est  sous  la  responsabilité  de  la  Direction  des systèmes  d’information  Renault  (DI R)  qui  contribue   par  sa  politique  de sécurité   ses  architectures  techniques  et  ses  processus  à  lutter  contre  les risques liés   Pà  l’intégrité  du datacenter  qui  abrite  environ  3  000  applications informatiques   Les  11  applications  supportant  les  processus  Métiers stratégiques  sont  dupliquées  de  façon  à  redémarrer  en  moins  d’une semaine en cas de sinistre   Pà  la  «  cyber  criminalité  »     attaques  informatiques  globales  ou  visant  le Groupe   par  exemple  en  réaction  à  un  événement  fortement  médiatisé ou  simplement  en  vue  d’en  tirer  bénéfice  (revente   chantage   etc )  Ces  attaques  visent  à  voler  –  ou  corrompre  –  des  données  sensibles (informations  confidentielles  ou  à  caractère  personnel)   à  bloquer  des applications voire globalement le réseau intranet du Groupe  et à défigurer les sites Internet  Toutes les sociétés  y compris dans le domaine industriel  sont  la  cible  de  tels  actes   En  outre   le  développement  des  véhicules connectés étend la cible potentielle de la cyber criminalité   Pà l’espionnage industriel ciblant les données sensibles   Pà  la  non conformité  aux  législations  traitant  de  l’activité  informatique    protection des données à caractère personnel  secret des affaires  loi  sur la Confiance dans l’économie numérique  etc Ces  risques  auraient  des  impacts  sur  l’image  de  marque   des  impacts financiers  et ou une perte d’avantage concurrentiel  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014871LE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RISQUESPrincipes et dispositifs de gestionLa maîtrise de ces risques est assurée notamment   Psur le plan opérationnel   Ppar  l’existence  d’un  processus  de  définition  des  exigences  de  sécurité à  mettre  en  place  dans  le  cadre  des  projets  informatiques  en  fonction du  niveau  de criticité  de  l’application  et  des  données  manipulées     ces exigences prennent  en compte l’évolution des technologies  comme les offres cloud  Ppar l’animation de la sécurité des données via un réseau de risk managers Spécialistes Sécurité Informatique (SSI) dans chaque métier  Ppar le niveau de protection du réseau informatique du Groupe qui permet l’usage  de  ressources  aux  fournisseurs   partenaires   mais  aussi  à  des entités installées dans des pays à risques  Ppar  des  actions  de  vérification  de  conformité  menées  conjointement entre la Direction i nformatique Renault et la Direction de la p rotection & p révention (D2P)  Ppar des actions de sensibilisation des collaborateurs et des partenaires   Psur le plan organisationnel et de la gouvernance   Ppar  un  Comité  des  risques  informatiques  présidé  par  un  membre  du Comité  exécutif  du  Groupe  (CEG)  et  piloté  par  le  Département  sécurité informatique du Groupe  rattaché à la DI R  Ce comité réunit le Directeur de  l’a udit   de  la  m aitrise  des  r isques  et  de  l’o rganisation  (DAMRO)   le Directeur de la D2P  le Directeur de la DI R et le Directeur de la d irection informatique Renault et de l’infrastructure  Ppar des comités de gouvernance pilotés par la sécurité informatique du Groupe et qui vérifient  sur le plan opérationnel  l’efficacité de l’application des  procédures  de  sécurité  informatique   conformément  à  la  Politique Sécurité des Systèmes d’Information et aux bonnes pratiques Les principaux chantiers sécurité en 2014 ont concerné   Ples inventaires des applications et des systèmes   Ple  maintien  de  l’inventaire  des  applications  supportant  les  processus stratégiques  du  Groupe   afin  d’être  à  même  de  redémarrer  ces applications en priorité en cas de sinistre  Ple  maintien  de  l’inventaire  des  systèmes  hébergeant  des  données confidentielles et des données à caractère personnel   Pla  vérification de  la  robustesse des systèmes  des  machines et des processus de gestion de crise informatique   Pla  recherche  d’attaques  avancées  sur  les  domaines  sensibles  de l’entreprise  Pla réalisation de tests d’intrusion sur les systèmes basés dans l’intranet et les systèmes des véhicules connectés  Pla  réalisation  périodique  de  tests  de  vulnérabilité  sur  environ 800  machines  hébergeant  des  applications  Renault  accessibles  depuis l’Internet  Pdes actions d’amélioration de sécurisation de l’intranet et des terminaux mobiles  Pla préparation à une éventuelle crise informatique par la construction et la réalisation d’exercice de crise   Pl’accompagnement sécurité des projets   Pl’accompagnement sécurité pour les projets de partenariats stratégiques à l’international (Russie  Chine  Algérie…)  Pla  formalisation   l’outillage  et  le  déploiement  par  la  formation  d’un nouveau processus d’intégration de la sécurité dans les projets  Pl’accompagnement  des  projets  dans  la  contractualisation  avec  les fournisseurs lors d’achat de prestation cloud   Pl’animation du réseau de correspondants sécurité dans les différents métiers  de  l’entreprise  ainsi  que  dans  les  différents  pays  où  le Groupe exerce ses activités RISQUES LIÉS AUX ENGAGEMENTS DE RETRAITEFacteurs de risquesLes  risques  en  matière  de  retraite  se  concrétisent  dans  le  financement supplémentaire  qui  peut  être  rendu  nécessaire  au  regard  de  variations négatives  de  ses  paramètres  constitutifs  (effectifs   taux  d’actualisation  inflation   espérance  de  vie)  ou   de  marchés  (impact  sur  les  placements)    ils  varient  selon  les types  de  régime   à  cotisations  définies ou  à  prestations définies  sous forme d’indemnités de fin de carrières ou de fonds de pension Logique et dispositifs de retraiteDepuis  une  dizaine  d’années   Renault  développe  des  fonds  à  cotisations définies  qui  ne  comportent plus d’autre  engagement financier de  la  part de Renault que le paiement régulier des cotisations entreprises prévues La note 19  C  des comptes consolidés donne des informations détaillées sur la définition des différents régimes de retraite et leurs modalités de gestion au regard des risques courus ainsi que sur les hypothèses actuarielles retenues et l’impact desdits régimes sur les comptes 1 5 1 3 RISQUES OPÉRATIONNELSRISQUES LIÉS AU DÉVELOPPEMENT PRODUITSFacteurs de risquesLes  risques  liés  au  développement  produit  sont  principalement  liés  à l’adéquation  entre  l’offre  proposée  (type  de  carrosserie   type  de  segment  prix…) et les besoins des marchés Principes et dispositifs de gestionLe développement de nouveaux modèles ou organes mécaniques est décidé à partir d’une analyse des besoins des clients et d’une rentabilité anticipée  Celle ci est calculée   Pcôté recettes   à partir d’études clientèles  de volumes de ventes  de parts de marchés et de prix prévisionnels et du cycle de vie projeté   Pcôté dépenses   à partir du  ticket  d’entrée  global du  projet et des coûts unitaires prévisionnels et du cycle de vie projeté Lorsque  les  hypothèses  de  références  sont  fortement  remises  en  cause (marchés et volumes en baisse  tickets d’entrée coûts unitaires en hausse)  la rentabilité anticipée peut baisser Lorsque cette rentabilité est revue à la baisse  le Groupe peut être amené à reconnaître une perte de valeur sur les actifs immobilisés (investissement et frais  de  développement  capitalisés  qui  sont  amortis  sur  la  durée  de  vie  du véhicule)  ou  à  reconnaître  une  provision  destinée  à  couvrir  les  indemnités contractuelles  à  verser   le  cas  échéant   du  fait  du  non respect  du  volume d’achat minimum  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201488Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RIS QUESLe  pilotage  des  projets  véhicules  et  organes  inclut  un  management  de  la sensibilité  de  la  profitabilité  aux  variations  des  hypothèses  de  recettes  et de  dépenses   Concrètement   un  outil  (« Tornado  chart  »)  liste  les  risques  et permet de simuler les impacts prévisionnels  en positif comme en négatif  et ce pour   Péclairer la robustesse des projets aux évolutions de l’environnement   Pdécider  des contremesures nécessaires  pour  désensibiliser  au  maximum ou couvrir ces risques Cette  gestion  de risque  est pilotée en permanence par chaque Directeur de programme véhicule et organe  Elle est également présentée à chaque jalon de  développement   au  sein  de  la  Direction  du  produit  et  des  programmes Groupe ainsi qu’auprès des membres de la Direction générale du Groupe RISQUES FOURNISSEURSFacteurs de risquesLa  maîtrise  du  risque  Fournisseurs  représente  un  enjeu  crucial  pour  un constructeur  automobile  du  fait  de  la  contribution  majeure  des  fournisseurs au prix de revient des véhicules  Toute défaillance  ne serait ce que d’un seul fournisseur sur l’ensemble du panel  peut générer des impacts considérables tant  sur  la  production  des  usines  du  Groupe  que  sur  le  développement  des projets futurs Aussi est il essentiel pour Renault d’appliquer un dispositif précis de maîtrise du  risque  fournisseurs  concernant  l’ensemble  des  aspects  de  la  relation fournisseurs   conception et développement   fabrication  logistique et qualité – solvabilité et pérennité financière Principes et dispositifs de gestionLa  maîtrise  des  risques  fournisseurs  mise  en  œuvre  au  sein  de  Renault Nissan  Purchasing  Organization  (RNPO)  s’articule  autour  de  cinq  dispositifs principaux   Pune politique de  prévention  destinée  à  responsabiliser  les  fournisseurs en amont sur leurs propres risques  notamment d’approvisionnement   Pl’utilisation  de  standards  Renault Nissan  pour  les  processus  de conception  validation et respect des cahiers des charges des produits en développement   Pdes processus de détection des non conformités relatives à la qualité des pièces livrées et leur traçabilité   Pun suivi permanent des risques fournisseurs sur les plans opérationnels  financiers et liés à la responsabilité sociale d’entreprise   Pun dispositif de mise en œuvre de plans d’action  en cas de détection d’une non conformité ou d’un risque fournisseur Cette  maîtrise  repose  également  sur  l’existence  de  plusieurs  départements dédiés     un  département  de  gestion  et  maîtrise  des  risques   un  réseau d’analystes financiers  un service dédié à la Responsabilité sociale d’entreprise  Ces départements travaillent en étroite liaison avec les responsables d’achat opérationnels de RNPO au niveau mondial (cf  RSE chapitre 2 1 6 ) Prévention et détectionLa  politique  de  prévention  amont  concerne  notamment  les  risques  de catastrophe  naturelle   Renault  et  Nissan  déploient  le  programme  de « Business  Continuity  Plan  »  défini  à  la  suite  des  catastrophes  intervenues en 2011 au Japon et en Thaïlande  Une enquête annuelle est menée auprès de tous les fournisseurs afin d’évaluer les solutions de substitution en cas de catastrophe naturelle La maîtrise des risques liée à la conformité des produits conçus et développés par les fournisseurs repose sur le  processus « Alliance New Product Quality Procedure  »  (ANPQP)  au quel   se  conforment  tous  les  fournisseurs   Celui ci contient des étapes et procédures strictes de validation et conformité utilisant une grille de cotation marquant la sévérité des défaillances sur les pièces en cours de conception En ce qui concerne les risques d’approvisionnement en « série »  Renault est particulièrement attentif aux risques capacitaires et  qualité   Pour  traiter  le  risque  d’insuffisance  capacitaire  fournisseurs   Renault  utilise un  processus  de  Référentiel  capacitaire  basé   sur  une  enquête  annuelle  qui permet  une  anticipation  des  besoins  et  réponses  capacitaires  deux  années à l’avance Concernant  la  qualité  des  produits  livrés  en  série   Renault  dispose  d’un système de management appliqué par plus de 300  experts  dans  le  monde  Ce système repose  sur  une  grille d’audit commune  à  Renault et  Nissan  qui est construite sur le modèle de la norme ISO TS 16 949 Pour  traiter le  risque  «  fournisseurs  »  groupes    entités  ou  usines   le  Groupe déploie  des  référentiels  propres  sur  les  plans  opérationnels  et  financiers et  s’appuie  sur  des  experts  internes  et  externes  en  ce  qui  concerne  les « standards » RSE (cf  chapitre 2 5 2 1) Les  risques  opérationnels  sont  anticipés  et  suivis  au  travers  de  cotations annuelles  réalisées  par  les  acheteurs  et  les  experts  du  risque  fournisseurs sur  la  base d’une  grille  multi critères  évaluant  la  qualité  de  l’actionnariat  et du  management   la  compétitivité  des  sites   leur  capacité  d’investissement  le risque technologique ainsi que la stratégie et la dépendance commerciale auprès des principaux clients  Les règles RNPO imposent au moins une visite annuelle  de  chaque  site  fournisseur  par  un  membre  de  la  Direction  des Achats pour corroborer « de visu » les cotations Les  risques  financiers  sont  suivis  par  le  réseau  d’analystes  Renault  Nissan déployé  dans  l’ensemble  des  pays  d’implantation  des  groupes  Renault  et Nissan   Ces  analystes  évaluent  le  risque  de  défaillance  des  fournisseurs selon  une  grille  de  critères  communs  Renault Nissan   Ils  confrontent  leurs conclusions avec les notations des agences de rating  les scores de la banque de France  les recommandations des assureurs crédit  etc Les  risques liés  à  la RSE  sont  suivis  au  travers de deux types d’évaluations complémentaires (cf  chapitre RSE  2 1 6 )   P la première est basée sur une observation terrain des sites de production  Elle  est  réalisée  par  les  experts  Renault  et  comporte  notamment  des questions relatives aux conditions de travail et à l’environnement   Pla  seconde   axée  sur  le  management  RSE  des  groupes  fournisseurs  est réalisée  par  une  tierce  partie   Le  questionnaire  comporte  des  questions relatives  au  management  de  l’environnement   au  respect  des  conditions de travail et des droits de l’Homme  à l’éthique et au pilotage de la chaîne d’approvisionnement Traitement des risquesLes  fournisseurs  à  risque sont  présentés et  traités  en  «  Comité  des  risques achats  »   Ces  comités  existent  au   niveau   du  Groupe  et  pour  chaque Direction  d’achat  locale   Ce  sont  des  instances  pluridisciplinaires  présidées par  la  Direction  des  achats  auxquelles  participent  toutes  les  fonctions  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014891LE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RISQUESconcernées par le risque fournisseurs   finance  juridique  contrôle  logistique  communication  affaires publiques et ressources humaines Le  C omité  des risques  achats décide  des  plans  d’action   à  mettre  en  œuvre en  liaison  avec  les  fournisseurs  pour  réduire  leur  risque   améliorer  leur compétitivité et sécuriser les approvisionnements de RNPO de façon durable La  nécessité  de  mise  en  œuvre  de  plans  d’action   est  formellement  notifiée aux fournisseurs  Le suivi et cette mise en œuvre sont réalisé s par les équipes d’achat dédiées à la maîtrise des risques fournisseurs  le réseau d’analystes financiers et les responsables d’achat opérationnels  notamment au travers de revues trimestrielles dites « revues de performance »  Ces revues permettent également d’examiner l’ensemble des éléments de la relation fournisseurs   conception   réponse  capacitaire  en  termes  de  volumes   qualité   coûts   et conformité logistique RISQUES MATIÈRES PREMIÈRES – SÉCURISATION RESSOURCESFacteurs de risquesLe risque identifié concerne les restrictions potentielles d’approvisionnement en matières premières Principes et dispositifs de gestionCertaines  matières  premières  consommées  par  l’industrie  automobile  sont considérées comme stratégiques car susceptibles d’impacter la production en cas  de  restriction  d’approvisionnement   Un  domaine  d’expertise  stratégique «  Environnement   É nergie  et  Matières  premières  stratégiques  »  a  été  mis en  place  depuis  2010   Cette  expertise  alimente  les  instances  internes  de pilotage (Raw Materials & Currencies Committee et Raw Material Engineering Technology Steering Committee) Cette  expertise  de  Renault  a  développé  notamment  une  méthodologie permettant d’objectiver la criticité des matières premières en fonction   Pdes  risques  sur  l’approvisionnement  et  l’évolution  du  prix  (cf   risques matières premières – sécurisation des prix)    Pde  l’importance  et  de  l’impact  pour  Renault  (en  fonction  des  volumes consommés et du prix d’achat) Pour hiérarchiser ces risques en nature et en ampleur  l’évaluation porte sur des critères objectifs  comme  par exemple  les scénarios d’offre et demande des  matières  concernées   le  nombre  et  l’exposition  d’acteurs  qui  les produisent  la capacité à les recycler ou non  à les substituer le cas échéant  Cette  matrice  de  criticité  a  permis  d’identifier  les  métaux  sur  lesquels le  Groupe  est  exposé  et  de  préparer  des  stratégies  de  sécurisation  des ressources  consommées  en  direct  ou  au  travers  des  pièces  et  composants des fournisseurs  avec des leviers  tels que  la réduction  d’usage   la mise en place de filières de recyclage interne et ou de substitution Le  Groupe  est  en  effet  un  acteur  reconnu  pour  son  engagement  dans le  développement  de  filières  de  recyclage  de  matières  issues  de  la déconstruction  des  véhicules  hors  d’usage   au  travers  notamment  de  sa filiale  INDRA  (joint venture  avec  Suez  Environnement)   de  la  collecte  et  du traitement  de  pièces  et  matières  via  ses  filiales  Gaia  (secteur  automobile) et  BCM  (déchets  métalliques)   et  avec  des  partenariats  innovants  tels  que celui  du  projet  européen  Life+  ICARRE95   L’ensemble  de  ces  opérations contribuent  à  sécuriser  les  approvisionnements  de  matières  du  Groupe  et sont portées par Renault Environnement L’expertise développée par Renault sur la méthodologie d’analyse de criticité est devenue une référence  Renault a été notamment chargé en France par le  Comité  interministériel  pour  les  métaux  stratégiques  (COMES)  de  piloter un  groupe  de travail interprofessionnel sur l’identification et l’évaluation des besoins de l’industrie française en matières premières stratégiques  Un outil d’autodiagnostic  de  l’exposition  aux  risques  sur  les  matières  premières  est maintenant  partagé  par  l’ensemble  des  secteurs  professionnels   Il  permet d’engager  une  approche  globale  de  maîtrise  du  risque   avec  le  soutien  des pouvoirs publics sur les axes prioritaires d’actions à engager le cas échéant RISQUES LIÉS À L’OUTIL DE FABRICATIONFacteurs de risquesL’exposition du Groupe aux risques industriels est potentiellement significative en  raison  de  la  concentration  de  la  fabrication  de  certains  modèles  de véhicules  et  d’organes  sur  une  ou  deux  usines  (voir  tableau  des  sites  de production chapitre 1 1 5  4 ) et de l’interdépendance des sites entre eux Principes et dispositifs de gestionL’entreprise  a  donc  mis  en  place  depuis  plus  de  20  ans   en  concertation avec ses assureurs  une politique de prévention ambitieuse et rigoureuse qui est  déployée  aujourd’hui  dans  toutes  les  usines  de  production   Elle  prend en  compte  aussi  bien  la  sécurité  des  personnes  que  celle  des  biens  et  la continuité de l’exploitation Depuis de nombreuses années  le Groupe s’est attaché à réduire les risques d’incendie  d’explosion et de bris de machine en donnant la priorité aux sites de  production   ainsi  qu’aux  centres  d’ingénierie  et  d’essais  et  aux  plates formes  logistiques  les  plus  stratégiques   La  plupart  des  usines  existantes ont  obtenu  un niveau de prévention et  de protection matérialisé par le  label international « Risque hautement protégé (RHP) »  attribué par les compagnies d’assurances  qui  contrôlent  annuellement  l’application  des  règles  de prévention  et  de  protection  sur  près  de  50  sites   Ainsi  plus  de  92  %  des actifs assurés du périmètre industriel  ingénierie et logistique couverts par le programme d’assurance dommages du  groupe  Renault  se  sont vu   attribuer le label RHP par les compagnies d’assurance du Groupe  en reconnaissance des efforts accomplis  conformément au plan de déploiement du programme RHP   Ce  niveau  élevé  de  maîtrise  des  risques   reconnu  par  les  compagnies d’assurance  a un impact favorable direct sur les conditions d’assurance du Groupe Les  risques  liés  aux  événements  naturels  tels  que  la  tempête   l’inondation  les typhons (concernant essentiellement la Corée) ou le tremblement de terre (concernant  plus  particulièrement  la  Roumanie   le  Chili  et  la  Turquie)  sont intégrés à la politique de prévention du Groupe La mise en œuvre de cette politique repose notamment sur une équipe centrale spécialisée  qui  établit  et  met  à  jour  en  concertation  avec  les  assureurs  du Groupe  les standards applicables dans le monde entier  et participe à tous les projets  de  modernisation   d’extension ou de création  d’usines  Cette équipe centrale  basée  en  France  est  relayée  par  des  pôles  régionaux  en  Espagne  Roumanie  et  Amérique  du  Sud   et  dans  chaque  usine  par  des  équipes  de terrain organisées en réseau En  complément  des  dispositifs  (décrits  dans  le  chapitre  2 4  Performances environnementales)  visant à faire de l’automobile un produit respectueux de l’environnement  de la conception au recyclage  en passant par sa fabrication et son usage  le risque environnemental réside pour Renault dans les impacts  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201490Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RIS QUESsur  l’environnement  du  fait  d’un  dysfonctionnement  des  installations  et  de l’existence de pollutions passées sur les sites Renault ne détient pas d’installation à haut risque environnemental  Cependant la  prévention  des  risques  environnementaux  fait  l’objet  d’un  système  de management  de  l’environnement  certifié  selon  la  norme  ISO  14001   et  est intégrée depuis 2005 dans le Système de production Renault (SPR) au travers de la gestion des produits chimiques et des déchets aux postes de travail Les  missions  remplies  dans  ce  système  de  management  sont  animées  par une  équipe  de  spécialistes  métiers  centraux  relayés  dans  chaque  usine par  des  équipes  de  terrain  organisées  en  réseau   Les  techniques  et  les organisations  pour  identifier  les  risques   quantifier  les  impacts   organiser  la prévention et la protection et définir les contrôles  sont mises en œuvre dans l’ensemble des sites industriels du Groupe Des  méthodes  et  outils  sont  définis  à  tous  les  stades  du  management    identification  des  risques   choix  des  solutions  de  prévention  et ou  de protection  procédures de management et de formation Un tableau de bord des données d’impact est  par ailleurs  soumis au contrôle des Commissaires aux comptes RISQUES LIÉS AUX RÉSEAUX DE DISTRIBUTIONFacteurs de risquesLa santé financière des réseaux de concessionnaires indépendants représente un enjeu important dans le cadre de la stratégie commerciale du Groupe  La défaillance de concessionnaires  peut avoir ainsi un  impact significatif sur  le niveau des ventes  au niveau des pays et des Régions Principes et dispositifs de gestionLa  santé  financière  des  concessionnaires  est  suivie  conjointement  par Renault  ainsi que  par  RCI  Banque  dans les  pays  où  ce  dernier est  présent  Un système de cotation des concessionnaires permet de prévenir et de limiter les risques de défaillances Dans les autres pays  un dispositif de contrôle du crédit est mis en place par Renault  Une animation de la  productivité  du réseau  est également mise en œuvre par les filiales afin de gérer pro activement ce risque Des Comités des risques mensuels sont organisés dans les pays  avec RCI  et un Comité de supervision des risques est tenu au siège  si le niveau de risque justifie  une  surveillance  accrue   sur  la  base  d’un reporting  périodique  de la santé financière du réseau et des créances Le risque de défaut de paiement est transféré à RCI Banque dans les zones géographiques où RCI dispose de structures ad hoc pour porter le risque sur le réseau et sur les clients particuliers  Si ce risque ne peut être repris par RCI Banque  le Groupe le supporte en direct ou transfère tout ou partie du risque à des établissements bancaires locaux La  structure  de Credit  Management a  mis  en  place  un reporting et  des indicateurs de suivi des créances clients de l’Automobile Ces outils permettent d’améliorer le suivi et la maîtrise des délais de paiement  la gestion du risque client et la qualité du portefeuille LA COUVERTURE DES RISQUES OPÉRATIONNELSLa couverture des risques opérationnels par des programmes d’assuranceLa couverture des risques opérationnels dans le groupe Renault est structurée autour de deux axes   Ple transfert aux marchés de l’assurance et de la réassurance des risques de forte amplitude et de fréquence rare   Pla conservation des risques courants statistiquement connus et financièrement prévisibles  sauf lorsqu’il existe une obligation d’assurance La Direction des assurances négocie et place directement auprès d’assureurs à  solvabilité  financière  reconnue  ces  programmes  à  vocation  mondiale   La Direction  des  assurances  collabore  activement  à  la  détermination  de  la politique  de  prévention  et  de  protection  du  Groupe   De  fait   la  nature  et  la portée  des  garanties  sont  déterminées  sur  la  base  d’une  analyse  préalable des  risques  effectuée  auprès  des  structures  opérationnelles   Il  en  est  ainsi pour la couverture des risques suivants   Ple  «  Transport  et  le  stockage  de  véhicules  sur  parcs  »     l’Alliance  achète en  quatre  lignes  auprès  d’une  dizaine  d’assureurs  une  capacité  de 220  millions  d’euros  par  sinistre  avec  une  franchise  de  100  000  euros par  sinistre  pour  les  dommages  causés  aux  véhicules  sur  parcs  et  de 45 000 euros par sinistre de transport terrestre   Ples  «  Dommages  aux  biens  et  les  pertes  d’exploitation  »     l’Alliance achète  en  cinq  lignes  auprès  d’une  dizaine  d’assureurs  une  capacité de  1 5  milliard  d’euros  par  sinistre  avec  des  sous limites  pour  certaines garanties   en  particulier  les  évènements  naturels  et  les  bris  de  machine  Les  pertes  d’exploitation  consécutives  sont  mesurées  à  l’échelle  des activités du Groupe  La franchise pour les activités industrielles du Groupe s’élève à 5 millions d’euros par sinistre  et pour les activités commerciales à 8 000 euros par sinistre   Pla « Responsabilité civile »   le Groupe achète en trois lignes une capacité de  200  millions  d’euros  afin  de  couvrir  la  responsabilité  civile  générale  la  responsabilité  civile  liée  aux  produits  et  aux  opérations  de  réparations effectuées par les filiales de ventes de Renault Retail Group   par ailleurs une couverture  spécifique  de  Responsabilité  Civile  atteinte  à  l’environnement d’un montant de 30 millions d’euros a été mise en place Ces  programmes  mondiaux  sont  partiellement  réassurés  par  les  assureurs de  Renault  auprès  de  Motor  Reinsurance  Company   (MRC)   société  captive d’assurance  détenue  à  100  %  par  le  Groupe   Renault  a  en  effet  choisi comme politique d’assumer à travers sa captive  de réassurance les  risques de  fréquence   c’est à dire  ceux  dont  la  survenance  est  statistiquement prédictible   et  de  ne  faire  porter  aux  assureurs  que  les  risques  de  faible fréquence mais dont l’impact économique est tel qu’il mérite d’être mutualisé sur  le  marché  de  l’assurance   Cette politique a  permis  de  maintenir  le  coût des prestations d’assurances auprès de tiers à peu près constant  alors que le Groupe est en constante progression sur les marchés internationaux MRC intervient pour l’essentiel comme suit   P« Transport  et stockage de véhicules sur parcs »   MRC intervient jusqu’à 10  millions  d’euros  par  événement  avec  un  engagement  annuel  limité à  27  millions  d’euros   Les  protections  de  certains  parcs  exposés  aux événements  naturels  tels  que  tempête  et  grêle   comme  en  France   en Slovénie  au Brésil  en Espagne et en Algérie  par des moyens appropriés comme des filets ou des panneaux photovoltaïques ont été effectuées   GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014911LE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RISQUES P«  Dommages  aux  biens  et  pertes  d’exploitation  consécutives  »     à hauteur  de 18  millions  d’euros  par  événement  et  dans  la  limite  annuelle d’engagement de 18 millions d’euros   P«  Responsabilité  civile  »     dans  une  limite  annuelle  d’engagement  de 2 3 millions d’euros Par ailleurs MRC fournit une garantie de perte sur les contrats de prévoyance des collaborateurs du Groupe à hauteur de 7 5 millions d’euros par an Enfin certains risques tels que la « garantie constructeur » et les campagnes de rappel ne font pas l’objet de couverture d’assurance La  constance  de  la  politique  de  prévention  et  la  volonté  de  responsabiliser chaque entité sur ses risques sont à l’origine de ces niveaux de franchise et de rétention L’année 2015 sera caractérisée par le renouvellement des deux programmes d’assurances  RENAULT NISSAN   «  Transport  et  Parcs  »  et  «  Dommage  aux biens et pertes d’exploitation » 1 5 1 4 RISQUES FINANCIERSRISQUES MATIÈRES PREMIÈRES – SÉCURISATION DES PRIXFacteurs de risquesLe  risque  financier  des  matières  premières  pour  Renault  est  lié  au  fait  que les  variations  des  prix  d’achat  peuvent  être  importantes  et  soudaines   sans garantie  de  pouvoir  répercuter  les  hausses  dans  les  prix  de  ventes  des véhicules Principes et dispositifs de gestionPour  permettre  de  garantir  la stabilité  des  prix  sur  son  exercice  budgétaire  Renault met en œuvre plusieurs leviers  Le premier consiste à contractualiser des prix d’achats à prix fixes sur des périodes couvrant plusieurs mois  Ce type de  contrat  concerne  les  matières  premières  non  indexées  sur  les  marchés financiers   Le  second levier est  d’effectuer des opérations de couverture de risques  sur  les  matières  indexées   Pour  l’exécution  de  ces  opérations  de couverture  le Groupe Renault fait intervenir sa filiale Renault Finance sur les marchés financiers  Le support financier utilisé  pour effectuer ces opérations de couverture est le « swap cash settled over the counter »  En 2014  Renault  a  réalisé   des  opérations  de couverture couvrant un  maximum de 70  % des quantités  mensuelles sur l’aluminium  le  plomb   le cuivre  le  palladium et  le platine  et ce dès que les cours sur les marchés financiers étaient passés en dessous des seuils validés par le PDG Afin de suivre au plus près les évolutions des cours des matières premières et  d’examiner  les  tendances  à  venir   un  comité  ad  hoc  – Raw  Material  and Currencies  Committee  (RMCC)  –  assure  la  définition  des  lignes  directrices que  toutes  les  fonctions  de  l’Entreprise  devront  prendre  en  référence  notamment  au  sein  de  la  Direction  des  achats   Le  RMCC  est  une  instance commune  à  l’Alliance     il  est  présidé  par  le  Managing  Director  de Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO) et fait intervenir des fonctions telles que la Direction de la stratégie et du plan ou Renault Finance Par ailleurs  un Raw Material Operational Committee a été instauré depuis fin 2010  Ce comité est également présidé par le Managing Director RNPO et se déroule à fréquence mensuelle  Cette instance traite plus spécifiquement les problématiques opérationnelles des achats de matières premières destinés à Renault  Toutes les opportunités pour réduire l’impact des matières premières dans  les  résultats  de  Renault  sont  étudiées   Ce  comité  s’assure  également que la baisse des prix de marché des matières premières sur 2014 est bien répercutée sous forme de baisses de prix d’achats des pièces RISQUES DE LIQUIDITÉFacteurs de risquesL’Automobile  doit  disposer  de  ressources  financières  pour  financer  son activité  courante  et  les  investissements  nécessaires  à  son  développement  Pour  cela   elle  emprunte  de  manière  régulière  sur  les  marchés  bancaires et  de capitaux  pour  refinancer  sa  dette  brute  et  assurer  sa  liquidité   ce  qui l’expose à un risque de liquidité en cas de fermeture prolongée des marchés ou de tension sur l’accès au crédit Principes et dispositifs de gestionDans le cadre de la politique de centralisation de sa trésorerie  Renault assure l’essentiel  du  refinancement  de  l’Automobile   par  recours  aux  marchés  de capitaux  sous  la  forme  de  ressources  à  long  terme  (émissions  obligataires  placements  privés)   par  des  financements  à  court  terme  tels  que  billets  de trésorerie  ou  sous  la  forme  de  financements  auprès  d’organismes  publics ou parapublics Pour  ce  faire   Renault  dispose  d’un  programme  obligataire  EMTN  ayant  un plafond  de  7  milliards  d’euros   d’un  programme  d’émission  sur  le  marché japonais  « Shelf  Registration  »  d’un  montant  de  200  milliards  de  yens   et d’un  programme  de  billets  de  trésorerie  avec  un  plafond  de  2 5  milliards d’euros  La documentation contractuelle de ces financements  y compris les financements bancaires  ne contient aucune clause pouvant mettre en cause le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de la signature de Renault ou du respect de ratios financiers  Certains financements  notamment les  financements de marché  contiennent des clauses standards de marché (pari passu  negative pledge  cross default) Un  échéancier  des  passifs  financiers  pour  l’Automobile  est  présenté  en note 23 C de l’annexe aux comptes consolidés RENAULT SA – ÉCHÉANCIER DES REMBOURSEMENTS DES ÉMISSIONS OBLIGATAIRES ET ASSIMILÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 (1)2015 2016 2017 2018 2019 2020 20211 4441 7552 1281 0413069550002 2002 0001 8001 6001 4001 2001 000800600400200(1) Montants nominaux valorisés au 31 décembre 2014  en millions d’euros   GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201492Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RIS QUESPar  ailleurs   Renault  dispose  d’accords  de  crédit  confirmés  auprès d’établissements  bancaires  dont  aucun  n’a  été  mobilisé  en  2014   ils constituent  une  réserve  de  liquidité  pour  l’Automobile  (cf   note  23 A  de l’annexe aux comptes consolidés)  Leur documentation contractuelle ne contient aucune clause pouvant remettre en cause la mobilisation ou le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de signature de Renault ou du respect de ratios financiers Compte tenu de sa trésorerie disponible et de ses lignes de crédit confirmées non  utilisées  à  la  clôture   l’Automobile  dispose  de  ressources  financières suffisantes pour faire face à ses engagements à 12 mois (cf  note 25 B)  RATING DE RENAULTAGENCE NOTATION PERSPECTIVE RÉVISION NOTATION PRÉCÉDENTEMoody’s Ba1 NP Positive 10 11 2014 Ba1 NP perspective stableS&P BB+ B Positive 05 06 2014 BB+ B stableFitch BBB  NR Stable 10 11 2014 BB+  NR positiveR&I BBB+ Stable 31 03 2009 A NR négativeJCR A  Stable 09 12 2011 BBB+  Fitch a révisé à la hausse la notation de Renault SA de “BB+” à “BBB ” en novembre 2014 S&P et Moody’s ont relevé la perspective de Renault SA de «  stable » à «  positive » respectivement en juin et en novembre 2014 Toute révision de ces notations à la baisse pourrait limiter et ou renchérir l’accès aux marchés des capitaux RISQUES DE CHANGEFacteurs de risquesL’Automobile est exposée au risque de variation des parités de change dans le cadre de ses activités industrielles et commerciales  Ce risque est suivi ou centralisé  au  niveau  de la Direction des financements  et  de  la trésorerie de l’Automobile Principes et dispositifs de gestionLes opérations de change sont exécutées par Renault Finance sur les devises négociables sur les marchés internationaux Les  fluctuations  des  parités  peuvent  impacter  six  agrégats  financiers  du Groupe (cf  note 25 B2 de l’annexe aux comptes consolidés)   Pla marge opérationnelle   Ple besoin en fonds de roulement (BFR)   Ple résultat financier   Pla part dans le résultat des entreprises associées   Ples capitaux propres   Pl’endettement financier net La marge opérationnelle   la principale exposition au  risque  de change de l’Automobile est celle liée à la marge opérationnelle  sujette à des variations en  lien  avec  l’évolution  des  cours  de  change  sur  les  flux  opérationnels  Les  couvertures  éventuelles  de  ce  risque  de  change  font  l’objet  d’une autorisation  formelle  de  la  Direction  financière  ou  de  la  Direction  générale  puis  d’un reporting  à  la  Direction  générale  sur  le  résultat  des  couvertures  Le Groupe estime que  sur la base de la structure de ses résultats et de ses flux  d’exploitation  de  l’année  2014   une  hausse  de  1  %  de  l’euro  contre toutes monnaies aurait un impact négatif de 61 millions d’euros sur la marge opérationnelle annuelle RENAULT – FLUX OPÉRATIONNELS ANNUELS NETS DE L’AUTOMOBILE EN DEVISES AU 31 DÉCEMBRE 2014 ET IMPACTS SUR LA MARGE OPÉRATIONNELLEL’exposition  principale  en  2014 portait sur  le rouble russe pour une  sensibilité d’environ  16 millions d’euros en  cas  de hausse de l’euro  de  1 %  contre  cette devise  Les 10 principales expositions en valeur absolue et leurs sensibilités sont présentées ci dessous  en millions d’euros  DEVISEFLUX OPÉRATIONNELS ANNUELS NETSIMPACT DE L’APPRÉCIATION DE L’EURO DE 1 %Rouble RUB 1 571  16Livre sterling GBP 1 292  13Dinar algérien DZD 866  9Real brésilien BRL 691  7Yuan chinois CNY 495  5Zloty polonais PLN 430  4Peso argentin ARS 373  4Yen japonais JPY  412 4Lei roumain RON  477 5Livre turque TRY  739 7 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014931LE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RISQUESLe  besoin  en fonds de  roulement     comme pour la  marge  opérationnelle  le  BFR  est  sensible  à  l’évolution  des  cours  de  change   Les  couvertures éventuelles  de  ce  risque  de  change  font  l’objet  d’une  autorisation  formelle de la Direction financière ou de la Direction générale  puis d’un reporting à la Direction générale sur le résultat des couvertures Le  résultat  financier    le  principe  général  de  la  gestion  du  Groupe  est de  minimiser  le  risque  de  change  impactant  le  résultat  financier   Toutes les  expositions  du  Groupe  au  risque  de  change  en  résultat  financier  sont agrégées et contrôlées par la Trésorerie centrale et font l’objet d’un reporting mensuel auprès du Directeur financier Le  financement  des  investissements  des  filiales  de  l’Automobile  s’effectue en  partie  sous  forme  d’apport  de  capitaux  propres   Les  autres  besoins  de financement sont assurés en général par Renault SA  en monnaie locale  Les flux de financement en devises étrangères lorsqu’ils sont assurés par Renault font l’objet d’une couverture dans les mêmes devises  ce qui permet d’éviter toute distorsion du résultat financier liée au change Lorsque  le  contexte  local  ne  permet  pas  un  refinancement  raisonnable  par Renault  la filiale fait appel à des sources de financements externes  sous le contrôle de la Trésorerie centrale  Si le recours à des financements externes en devises autres que la monnaie locale est nécessaire  la maison mère exerce un  contrôle  étroit  sur  les  opérations   Les  excédents  de  trésorerie  constatés dans des pays non centralisés sur la maison mère sont généralement placés en monnaie locale sous contrôle de la Trésorerie centrale du Groupe Par  ailleurs   Renault  Finance  peut  effectuer  pour  son  compte  propre  des opérations de change dans le cadre de limites de risques strictement définies  Ses  positions  de  change  sont  suivies  et  valorisées  en  temps  réel   Cette activité propre  destinée principalement à maintenir l’expertise du Groupe sur les  marchés  financiers   génère  des  expositions  très  courtes  et  ne  dépasse pas quelques dizaines de millions d’euros  de telle sorte qu’elles ne puissent pas avoir d’impact significatif sur les résultats consolidés de Renault La  part  dans  le  résultat  des  entreprises  associées     sur  la  base  de leur  contribution  au  résultat  net  de  l’exercice  2014   l’impact  de  1  %  d’une hausse de l’euro contre le yen ou le rouble aurait entraîné une diminution de 15 millions d’euros de la contribution de Nissan et une diminution de la perte de 2 millions d’euros pour celle d’AVTOVAZ Ces  effets  correspondent  uniquement  à  l’impact  de  la  variation  de  l’euro sur  la  contribution  pour  Renault  de  ces  entités  par  rapport  à  leur  monnaie fonctionnelle et il exclut l’impact inhérent d’une variation de l’euro dans leurs comptes  propres   ces  deux  groupes  exerçant  une  activité  plus  ou  moins importante en zone euro que Renault ne contrôle pas Les  capitaux  propres     les  investissements  en  fonds  propres  (en  monnaie autre que l’euro) ne font généralement pas l’objet  de couverture   entraînant le  cas  échéant  des  écarts  de  conversion   comptabilisés  dans  les  capitaux propres du Groupe  Toutefois  compte tenu de l’importance de l’investissement dans Nissan   la quote part de Renault  dans  la  situation  nette de Nissan fait partiellement  l’objet  d’une couverture  de  change  spécifique (voir  note  12  G de l’annexe aux comptes consolidés) L’endettement  financier  net     comme  indiqué  ci dessus   une  partie  de l’endettement financier de Renault  est libellée en yen   permettant d’assurer en  partie  la  couverture  de  l’investissement  dans  Nissan   Toute  hausse  de 1  %  de  l’euro  contre  le  yen  entraîne  une  diminution  de  9  millions  d’euros de  l’endettement  financier  net  de  l’Automobile   Par  ailleurs   l’endettement financier net de l’Automobile peut être impacté par les variations de taux de change sur les actifs et passifs financiers de filiales libellés dans leur monnaie patrimoniale (Une analyse de la sensibilité des instruments financiers au risque de change est présentée dans la note 25 B 2 de l’annexe aux comptes consolidés) RISQUES DE TAUXFacteurs de risquesLe  risque  de  taux  peut  s’apprécier  au  regard  des  dettes  et  des  placements financiers  et  de  leurs  conditions  de  rémunération  (taux  fixe   taux  variable)  (Le  détail  et  la  nature  des  dettes  figurent  dans  la  note  23  de  l’annexe  aux comptes consolidés) Principes et dispositifs de gestionLa  politique  de  gestion  du  risque  de  taux  pour  l’Automobile  s’appuie sur  deux  principes     le  financement  des  investissements  à  long  terme s’effectue généralement à taux fixe  la constitution des réserves de liquidité  généralement  à  taux  variable   Les  emprunts  à  taux  fixe  sont  swappés  en taux  variable  afin  de  maintenir  un  équilibre  entre  passifs  taux  variable  d’un côté et actifs  taux  variable  de l’autre   tant  que  la courbe  des taux n’est pas suffisamment proche de zéro  Par ailleurs  les financements en yen affectés à la couverture de la situation nette de Nissan sont réalisés à taux fixe L’échéancier  des  passifs  financiers  est  présenté  dans  la  note  23 C  de l’annexe aux comptes consolidés  La trésorerie disponible de l’Automobile est centralisée  dans la mesure du possible  sur Renault SA  Elle est alors placée sous forme de dépôts bancaires à court terme  par Renault Finance De  plus   Renault  Finance  effectue  pour  son  compte  propre  des  opérations de taux d’intérêt  dans le cadre de limites de risque strictement définies  les positions étant suivies et  valorisées en  temps  réel   Cette activité  d’arbitrage présente un risque très limité et n’a pas d’impact significatif sur les résultats du Groupe (Une analyse de la sensibilité au risque de taux est présentée en note 25 B 3 de l’annexe aux comptes consolidés)  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201494Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RIS QUESACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE PAR MATURITÉ ET TYPE DE TAUX AU 31 DÉCEMBRE 2014 (HORS TP RENAULT) (en million s d’euros)MOINS D’1 AN PLUS D’1 AN TOTALActifs financierstaux fixe 54 139 193taux variable 12 215 66 12 281    12 269     205 12 474    Passifs financiers avant couverturestaux fixe 2 524 5 711 8 235taux variable 1 257 548 1 8053 781 6 259 10 040Couverturestaux fixe   variable 1 331 1 582 2 913    taux variable   fixe 0 153 1531 331 1 735   3 066    Passifs financiers après couverturestaux fixe 1 193 4 282 5 475taux variable 2 588 1 977 4 5653 781 6 259 10 040RISQUES DE CONTREPARTIEFacteurs de risquesLe  Groupe  se  trouve  confronté  à  des  risques  de  contrepartie  dans  ses opérations sur les marchés financiers et bancaires pour le placement de ses excédents  de  trésorerie  pour  la  gestion  de  ses  risques  de  change   de  taux d’intérêt ainsi que pour la gestion de ses flux de règlement Principes et dispositifs de gestionLa  gestion  du  risque  de  contrepartie  des  différentes  entités  du  Groupe  est assurée  de  façon  totalement  coordonnée  et  s’appuie  sur  un  système  de notation  interne  qui  prend  principalement  en  compte  le  rating  à  long  terme des contreparties ainsi que le niveau de leurs fonds propres  Ce système est en  vigueur  pour  l’ensemble  des  sociétés  du  Groupe  exposées  au  risque  de contrepartie   Les  sociétés  du  Groupe  qui   par  la  nature  de leur  activité   ont une exposition significative au risque de contrepartie sont soumises à un suivi quotidien du respect des autorisations de limites par contreparties selon des procédures précises de contrôle interne Le Groupe dispose d’un reporting mensuel consolidé regroupant l’ensemble des contreparties bancaires par rating  Celui ci permet une analyse détaillée du  respect  des  limites  en  montant   durée   nature   et  précise  les principales expositions Un  suivi  particulier  est  réalisé  sur  les  contreparties  des  dépôts   sauf impossibilité   Les  dépôts  sont  essentiellement  réalisés  sur  de  grandes banques  de  réseau   permettant  une  bonne  dispersion  du  risque  et  une réduction du risque systémique  Par ailleurs  ils sont réalisés au jour le jour ou à très  court terme  permettant une grande réactivité  dans la  réallocation en cas de stress sur une contrepartie En  2014   le  Groupe  n’a  pas  subi  de  perte  liée  à  la  défaillance  d’une contrepartie bancaire Le Groupe ne négocie pas d’opérations sur le marché des dérivés de crédit 1 5 2 FACTEURS DE RISQUES FINANCEMENT DES VENTES (RCI  BANQUE)Comme  rappelé  dans  l’introduction  du  chapitre  1 5  le  secteur  opérationnel « Financement des ventes » (RCI Banque) a son propre  dispositif de gestion des risques conformément à la réglementation bancaire et des assurances  Au titre de la réglementation bancaire  RCI Banque est soumise à la surveillance de l’Autorité de c ontrôle p rudentiel et de r ésolution (ACPR) 1 5 2 1 RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISERISQUES LIÉS À L’IMPLANTATION GÉOGRAPHIQUEFacteurs de risquesLe groupe RCI Banque est présent dans plusieurs pays  À ce titre  il est soumis à des risques associés aux activités menées à l’échelle internationale  Ces risques incluent notamment une instabilité économique et financière  des changements dans les politiques gouvernementales  sociales et des banques centrales Les  résultats  futurs  de  RCI  Banque  peuvent  être  négativement  affectés  par un de ces facteurs Principes et dispositifs de gestionLes  choix  géographiques  d’implantations  du  groupe  RCI  Banque  sont déterminés dans le cadre de sa stratégie de croissance  en accompagnement des  constructeurs   et  tiennent  compte  des  risques  d’instabilité  qui  sont intégrés dans une approche globale Le  périmètre  de  la  politique  financière  s’étend  à  l’ensemble  des  filiales financières consolidées du  groupe RCI Banque  y compris  les filiales  dont le refinancement n’est pas centralisé  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014951LE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RISQUESLe  refinancement  des  filiales  situées  dans  un  pays  hors  zone  euro  dont  le risque  de  transfert  et  convertibilité  est  jugé  matériel  par  RCI  Banque  est généralement réalisé localement afin de limiter tout risque « transfrontalien  » RISQUES LIÉS À LA CONJONCTURE ÉCONOMIQUEFacteurs de risquesLe  risque  de  crédit  de  RCI  Banque  est  fortement  tributaire  de  facteurs économiques   notamment  le  taux  de  croissance   le  taux  de  chômage  et  le revenu disponible des ménages Principes et dispositifs de gestionDans un environnement économique complexe  RCI Banque met en place des systèmes et procédures répondant aux obligations légales et réglementaires correspondant à son statut bancaire et permettant d’appréhender globalement l’ensemble des risques associés à ses activités  en renforçant ses dispositifs de gestion et de contrôle RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIREFacteurs de risquesDes  mesures   législatives  et  réglementaires  peuvent  affecter  négativement RCI  Banque  et  l’environnement  économique  dans  lequel  le  groupe  RCI Banque opère Principes et dispositifs de gestionLe  groupe  RCI  Banque  met  en  place  et  assure  le  suivi  des  systèmes  et procédures permettant d’appréhender globalement les évolutions législatives et réglementaires par rapport à l’ensemble de ses activités 1 5 2 2 RISQUES TRANSVERSAUX AU FINANCEMENT DES VENTESRISQUES JURIDIQUES ET CONTRACTUELSFacteurs de risquesToute  évolution  de  la  législation  impactant  la  distribution  du  crédit  et  de l’assurance sur le lieu de vente comme toutes les évolutions réglementaires concernant l’activité bancaire et d’assurance peuvent influencer l’activité du groupe RCI Banque Principes et dispositifs de gestionRCI Banque met en œuvre des analyses juridiques sur les nouveaux produits distribués et un suivi régulier des réglementations auxquelles elle est soumise afin de s’y conformer RISQUES FISCAUXFacteurs de risquesP ar son exposition internationale  RCI Banque est soumise à de nombreuses législations  fiscales  nationales   susceptibles  de  modifications  qui  pourraient avoir un effet sur son activité  sa situation financière et ses résultats Principes et dispositifs de gestionLes  contestations  fiscales  auxquelles  RCI  Banque  peut  être  confrontée  font l’objet  d’un  suivi  particulier  et   le  cas  échéant   de  provisions  destinées  à couvrir le risque estimé RISQUES INFORMATIQUESFacteurs de risquesComme  la  quasi totalité  des  entreprises   l’activité  du  groupe  RCI  Banque dépend  en  partie  du  bon  fonctionnement  de  son  informatique   Celle ci  est sous  la  responsabilité  de  la  Direction  Client  et  Systèmes  d’Information  RCI (DCSI) qui contribue  par sa politique de sécurité  ses architectures techniques et ses processus à lutter contre les risques liés   Pà la destruction de ses serveurs de production situés dans des datacenters sécurisés   et  qui  abritent  les  applications  RCI   Les  applications  et  leurs données  sont  dupliquées  de  façon  à  redémarrer  en  moins  de  48  heures en cas de sinistre   Pà la « cyber criminalité »   attaques informatiques globales ou visant RCI  par exemple en réaction à un événement fortement médiatisé ou simplement en vue d’en tirer bénéfice (revente  chantage  etc )  Ces attaques visent à voler – ou corrompre – des données sensibles (informations confidentielles ou à caractère personnel)  à bloquer des applications voire globalement le réseau intranet  du groupe  et à défigurer les sites Internet de RCI  Toutes les  sociétés   y  compris  et  notamment  dans  le  domaine  bancaire   sont  la cible de tels actes  En outre  l’exposition de RCI à de telles menaces risque de s’accroître avec le développement des sites Internet et du Digital   Pà  la  non conformité  aux  législations  traitant  de  l’activité  informatique et  bancaire     protection  des  données  à  caractère  personnel   secret  des affaires bancaire  loi sur la Confiance dans l’économie numérique  décret sur le contrôle interne  Bâle II III  Solvency II  etc Ces  risques  auraient  des  impacts  sur  l’image  de  marque   des  impacts financiers  et ou une perte d’avantage concurrentiel Principes et dispositifs de gestionLa maîtrise de ces risques est assurée notamment   Psur le plan opérationnel   Ppar  l’existence  d’un  processus  de  définition  des  exigences  de  sécurité à  mettre  en  place  dans  le  cadre  des  projets  informatiques  en  fonction du  niveau  de  criticité  de  l’application  et  des  données  manipulées     ces exigences prennent  en compte l’évolution des technologies  comme les offres cloud  Ppar  l’animation  du  suivi  et  prévention  des  risques  opérationnels  SI  par le  Responsable  «  Risque  et  Conformité  DSI  »  (RCDG)   incluant  le  suivi au  quotidien  des  «  Incidents  Risques  Opérationnels  SI  »  et  l’évaluation périodique  des  r isques  o pérationnels  SI   ainsi  que  leurs  actions préventives  tel que demandé par la réglementation Bâle II III  L’animation et le suivi sont réalisés avec l’appui et collaboration des métiers  des DSI et du réseau des contrôleurs internes des différentes filiales  Ppar  l’animation   suivi  et  consolidation  par  RCDG   des  tests  de  Plan  de r eprise  d’a ctivité  (PRA)   obligatoires  sur  toutes  les  filiales  RCI  à  enjeux important  Ppar  l’animation  de  la  conformité  et  sécurité  des  données  dans  chaque Métier  par  les  Correspondants  Métiers  Sureté  et  Sécurité  Informatique  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201496Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RIS QUES(CMSSI)   eux mêmes  animés  et  formés  via  le  dispositif  de  contrôleurs internes  rattachés  au  Secrétaire  Général  et  Directeur  de  la  gestion  des Risques RCI  Ppar  les  actions   support  et  contrôles  effectués  par  le  Responsable Sécurité SI RCI  qui s’appuie sur un réseau de Correspondants Sécurité Informatique au niveau de chaque DSI filiale  Ppar le niveau de protection du réseau informatique du groupe qui permet l’usage  de  ressources  aux  fournisseurs   partenaires   mais  aussi  à  des entités installées dans des pays à risques  Ppar  des  actions  de  sensibilisation  à  la  sécurité  (e learning  communications…)   Psur le plan organisationnel et de la gouvernance   Ppar  un  Comité  c ontrôle  i nterne  –  Risques  Opérationnels  –  Conformité du  Groupe  RCI   piloté  par  le  Contrôle  Permanent  RCI   en  collaboration avec le  Département Audit  et Contrôle Périodique RCI   et réunissant les membres du Comité de d irection RCI  Ppar  des  Comités  c ontrôle  i nterne  –  r isques  o pérationnels     c onformité relatifs  aux  SI   co pilotés  par  le  Contrôle  Permanent  RCI  et  le  RCDG en  collaboration  avec  le  Responsable  Sécurité  RCI  et  réunissant  les membres du Comité DSI  Ppar un Comité PCA PRA co piloté par le Contrôle Permanent RCI (pour le Plan de c ontinuité d’a ctivité) et RCDG (pour le Plan de r eprise d’a ctivité)  en  présence  du  Secrétaire  g énéral  et Directeur  de  la  g estion  du  r isque RCI  et réunissant le Comité DSI et la Direction f inancement et t résorerie  Ppar  des  Comités  de  s écurité  SI  pilotés  par  la  sécurité  informatique  de RCI   réunissant  le  Comité  DSI  RCI   et  qui  pilotent  et  suivent  l’efficacité de  l’application  des  actions  de  sécurité  informatique   conformément  à la Politique s écurité des s ystèmes d’i nformation et aux bonnes pratiques de place Les principaux chantiers sécurité en 2014 ont concerné   Pla  vérification de  la  robustesse des systèmes  des  machines et des processus de gestion de crise informatique   Ple  maintien  du  suivi  et  tests  du  dispositif  de  Plan  de  r eprise  d’a ctivité c orporate    (PRA)  et  filiales  RCI   avec  renforcement  en  2014  via  des inspections du dispositif PRA des filiales (qui se poursuivront sur 2015)  Pla  vérification  de  la  sécurité  physique  des  Centres  i nformatiques  de p roximité  (CIP)  des  filiales   avec  notamment  sur  2014  des  inspections de  ces  CIP  par  les  contrôleurs  internes  filiales  sur  la  base  d’un  guide questionnaire piloté par le central  Pla réalisation périodique de tests de vulnérabilité sur les applications RCI accessibles depuis l’Internet (environ 70 applications)  Pla  poursuite  du  déploiement  des  moyens  pour  renforcer  la  sécurité et  conformité  de  gestion  des  données  personnelles  ou  sensibles (chiffrement des données  purges…)   Pl’accompagnement sécurité des projets   Pl’accompagnement  sécurité  pour  les  projets  y  compris  de  partenariats stratégiques à l’international (Russie…)  Pl’accompagnement  des  projets  dans  la  contractualisation  avec  les fournisseurs lors d’achat de prestations  par exemple « cloud »  Pla  formalisation   l’outillage  et  le  déploiement  par  des  communications ciblées  et  la  mise  à disposition sur  l’intranet  sécurité  SI  RCI  de  guides  annexes  procédures pour intégration de la sécurité dans les projets   Ple renforcement de la surveillance et gestion sécurisée de l’intranet et des accès externes (prestataires…)   Pl’animation du réseau de Correspondants Sécurité Informatique dans les différents pays du groupe RCI 1 5 2 3 RISQUES DE CRÉDITFacteurs de risquesLe risque de crédit est le risque de perte résultant de l’incapacité des clients de RCI Banque à respecter les termes d’un contrat conclu avec l’entreprise  Le risque de crédit est fortement tributaire de facteurs macroéconomiques Principes et dispositifs de gestionRCI  Banque  utilise  des  systèmes  avancés  de  score  et   à  chaque  fois  que l’information  est  disponible   des  bases  de  données  externes  pour  évaluer la  capacité  des  clients  particuliers  et  entreprises  à  faire  face  à  leurs engagements   Un  système  de  notation  interne  est  également  utilisé  pour évaluer  les  prêts  concessionnaires   RCI  Banque  ajuste  constamment  sa politique d’acceptation pour tenir compte des conditions de l’environnement économique (cf  1 5 2 2 1) Le groupe dispose également de procédures  de gestion détaillées  ainsi que de recouvrement des impayés GESTION DES RISQUES CLIENTÈLELa  politique  de  prévention  des  risques  de  crédit  sur  la  clientèle  vise  à s’assurer de l’atteinte des objectifs de coût du risque fixés dans le cadre du processus budgétaire pour chaque pays et chacun de ses marchés principaux (clientèle véhicule neuf et véhicule d’occasion pour les particuliers  et clientèle entreprises)   La  politique  d’acceptation  est  ajustée  et  les  outils  (scores  et autres  règles)  optimisés  régulièrement  dans  ce  but   Le  recouvrement  des créances  incidentées  ou  en  défaut  fait  également  l’objet  d’ajustement de  moyens  ou  de  stratégie  en  fonction  de  la  typologie  de  clientèle  et  des difficultés  rencontrées   La  résiliation  contractuelle  peut  ainsi  être  accélérée face au risque que la créance ne devienne irrécouvrable à très court terme  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014971LE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RISQUESCOÛT DU RISQUE TOTAL À FIN DÉCEMBRE  20140 380 430 420 400 990 870 230 00 %0 20 %0 60 %0 40 %1 00 %0 80 %1 20 %20132012*2011*201020092008*Encours productif moyen  hors activité de location opérationnelle2014Politique d’octroiSur  le  périmètre  clientèle   les  clients  faisant  une  demande  de  financement sont  systématiquement  notés     cette  situation  préexistante  aux  notations « bâloises » sur certains segments de marché  notamment les particuliers  a été systématisée avec la mise en place de Bâle II  Ceci permet une première orientation  du  dossier  dans  le  processus  de  décision   le  processus  d’étude se  concentrant  sur  les  risques  «  intermédiaires  »   Au delà  du  processus opérationnel  la politique d’acceptation est régulièrement ajustée en fonction des taux de défaut et de l’analyse de rentabilité par niveau de probabilité de défaillance et de perte en cas de défaut RecouvrementLes  modèles  statistiques  utilisés  dans  le  cadre  du  calcul  des  risques pondérés et de la perte attendue permettent une réactualisation mensuelle de la probabilité de défaillance utilisée à l’octroi par intégration du comportement de paiement client   Cette  réactualisation  qui  assure  une bonne visibilité  sur la  perte  attendue du  portefeuille  dans le  cadre  du «  processus budget  »  est également un outil de plus en plus utilisé pour anticiper l’activité des plates formes  de  recouvrement  amiable  et  contentieux   Sur  la  base  des  mêmes informations  clients   des  «  scores  de  recouvrement  »  ont  été  déployés  sur l’Espagne et la Corée du Sud pour améliorer l’efficacité du processus GESTION DES RISQUES RÉSEAUXLa  politique  de  prévention  des  risques  de  crédit  au  réseau  vise  à  s’assurer de l’atteinte des objectifs de coût du risque fixés dans le cadre du processus budgétaire pour chaque pays Au niveau de chaque filiale  la clientèle Réseaux est suivie en permanence et quotidiennement au travers d’indicateurs court et long terme  qui permettent l’identification  en  amont  de  toute  affaire  présentant  un  risque  de  non recouvrement partiel ou total Au niveau corporate  le département Financement Réseau établit le corpus de procédures du contrôle des risques   Les clients identifiés comme risqués sont classés en statut incidenté  pré alerte ou alerte  et font l’objet d’une revue lors des comités des risques au sein des filiales Sur  le  périmètre  Réseaux   toutes  les  contreparties  sont  systématiquement notées   L’ensemble des pans qui composent  la notation  ou  la  notation elle même   est  intégré  dans  les  processus  opérationnels  clés  d’acceptation  de  gestion  et  de  suivi  de  l’activité  et  des  risques   Le  provisionnement de  l’activité  financement  des  réseaux  repose  sur  la  catégorisation  des contreparties  individuellement  et à partir de l’examen d’indicateurs objectifs de dépréciation  Les éléments constitutifs de la notation Bâle II sont la base de cette différenciation De  même   les  probabilités  de  défaut  et  les  pertes  attendues  issues  des travaux « bâlois » sont utilisées pour le provisionnement 1 5 2 4  RISQUES FINANCIERSRISQUES DE LIQUIDITÉFacteurs de risquesL’activité  de  financement  des  ventes  dépend  de  son  accès  à  la  ressource financière     une  restriction  de  l’accès  à  la  liquidité  pourrait  impliquer  une réduction de son activité de financement Principes et dispositifs de gestionRCI  Banque  se  doit  de  disposer  à  tout  moment  de  ressources  financières suffisantes pour assurer la pérennité de son activité et son développement Le  pilotage  du  risque  de  liquidité  de  RCI  Banque  est  fondé  sur  plusieurs indicateurs  ou  analyses   réactualisés  mensuellement  sur  la  base  des dernières prévisions d’encours et des opérations de refinancement réalisées  Les lois d’écoulement des dépôts font l’objet d’hypothèses conservatrices Le groupe dispose d’indicateurs et de limites encadrant son risque de liquidité  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 201498Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RIS QUESGROUPE RCI BANQUE – POSITION DE LIQUIDITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2014 PÉRIMÈTRE EUROPE(en millions d'euros)05 00010 00015 00020 00025 00030 00035 000Passif statique + sécurités disponiblesPassif statiqueActif statique31 12 201431 03 201531 03 201630 06 201530 09 201530 06 201630 09 201631 12 201531 12 2016ÉCHÉANCIER DES ÉMISSIONS OBLIGATAIRES(1) 03 0002 5002 0001 5001 0005002 4812 5442 1621 45790505002015 2016 2017 2018 2019 2020 2021EMTN PrivésEMTN Publics(1) En million d’€  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014991LE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RISQUESRATINGS  RCI BANQUE AU 31 DÉCEMBRE 2014 Émissions et programmes du groupe RCI BanqueLes émissions du groupe sont réalisées par six émetteurs   RCI Banque  Diac  Rombo Compania Financiera (Argentine)  RCI FS K (Corée du Sud)  CFI (Brésil) et RCI Finance Maroc ÉMETTEUR INSTRUMENT MARCHÉ MONTANT S & P MOODY’S AUTRESRCI Banque Programme Euro CP euro 2 000 M€A 2 (perspective négative) P3 R&I   a 2RCI Banque Programme Euro MTN euro 12 000 M€BBB (perspective négative) Baa3 R&I   BBB+RCI Banque Programme CD français 4 500 M€A 2 (perspective négative) P3RCI Banque Programme BMTN français 2 000 M€BBB (perspective négative) Baa3Diac Programme CD français 1 000 M€A 2 (perspective négative)Diac Programme BMTN français 1 500 M€BBB (perspective négative)Rombo Compania Financiera S A  Programme obligataire* argentin 1 000 MARSraBB+ (perspective négative) Aa2 arFix Scr   AA (perspective négative)RCI Financial Services Korea Co Ltd Émissions obligataires* sud  coréen875 MdKRWKR  KIS  NICE   A+CFI RCI do Brasil Émissions obligataires* brésilien3 155  MBRLAa1RCI Finance Maroc BSF marocain1 000 MMAD* Notation localePar ailleurs  RCI Banque dispose (périmètre Europe) de 4 0 milliards d’euros de lignes bancaires  confirmées  non  tirées  1 9  milliard  d’euros de collatéral éligible aux opérations de politique monétaire de la BCE  913 millions d’euros d’actifs  hautement  liquides  (HQLA)   et  un  montant  de  cash  disponible de   96  millions  d’euros   permetta nt  à  RCI  Banque  d’assurer  la  continuité  de son activité commerciale  pendant  plus  de 11  mois   sans accès  à  la liquidité extérieure RCI BANQUE SÉCURITÉS DISPONIBLES AU 31 DÉCEMBRE 2014 (PÉRIMÈTRE EUROPE)  2011 20122010Titres mobilisables à la BCELignes de crédit confirméesActifs liquides (HQLA)Cash (hors HQLA)2013(en millions d'euros)8 0007 0006 0005 0004 0003 0002 0001 00001 6351 6651 9032 5494011196334 467 4 548 4 368 4 1043505306 503 6 3316 9047 53320141 8744 010969136 893 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014100Renseignements sur le site www renault comLE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RIS QUES   RISQUES DE CHANGEFacteurs de risquesRCI Banque est exposée  au risque de variation des parités de change qui peut affecter négativement sa situation financière Principes et dispositifs de gestionLes filiales de Financement des ventes ont l’obligation de se refinancer dans leur propre devise et ne sont donc pas exposées au risque de change L’exposition résiduelle de RCI Banque sur les autres postes d’actif et passifs  (ex   ICNE  sur  emprunts  en  devise)  est  maintenue  à  un  niveau  négligeable  pour RCI Banque comme pour le groupe Renault  L’exposition résiduelle de RCI Banque est maintenue à un niveau négligeable pour RCI Banque comme pour le groupe Renault Le  Groupe reste  cependant exposé à la  variation  des  parités  monétaires  du fait  de  la  conversion  en  euro  des  résultats  des  filiales  soumis  à  la  variation des taux de change Répartition par devise de cette position  POSITION DE CHANGE CONSOLIDÉE GROUPEEn keur au 31 12 2014DEVISEPeso a rgentin ARS 1 001Real b résilien BRL 2 528Franc s uisse CHF 44Livre s terling GBP 20Forint h ongrois HUF 74Zloty p olonais PLN 35Dirham m arocain MAD 1 800Lire t urque TRY 19Leu r oumain RON 862Rouble RUB 9Autres 124TOTAL RCI (SOMME DES VALEURS ABSOLUES)6 515Au  31  décembre  2014   la  position  de  change  consolidée  du  groupe  RCI Banque atteint 6 5 millions d’euros RISQUES DE TAUXFacteurs de risquesLes résultats d’exploitation de RCI Banque peuvent être affectés par l’évolution des taux d’intérêt du marché ou des taux servis sur les dépôts de la clientèle Principes et dispositifs de gestionLe  suivi  du  risque  de  taux  est  effectué  quotidiennement     un  calcul  de sensibilité  par  devise   par  entité  de  gestion   par  portefeuille  d’actifs  permet de vérifier que chaque entité respecte les limites individuelles qui lui ont été accordées  Cette mesure de la sensibilité au risque de taux est réalisée selon une méthodologie commune à l’ensemble du groupe RCI Banque  Le dispositif permet de maintenir à faible niveau l’exposition globale du groupe ainsi que l’exposition de chaque entité En  2014   la  sensibilité  globale  au  risque  de  taux  de  RCI  Banque  s’est maintenue en dessous de la limite fixée par le Groupe (35 millions d’euros) RISQUES DE CONTREPARTIEFacteurs de risquesLe  groupe  RCI  Banque  est  exposé  à  des  risques  de  contrepartie  dans  ses placements  d’excédents  de  trésorerie   pour  la  gestion  de  ses  risques  de change  de taux d’intérêt  ainsi que pour la gestion de ses flux de règlement Principes et dispositifs de gestionLa gestion du risque  de contrepartie est assurée par un dispositif  de limites définies par RCI Banque  puis validée par son actionnaire dans le cadre de la consolidation des risques de contrepartie du Groupe Renault Un  suivi  quotidien  et  une  synthèse  au  management  permettent    le  pilotage de ce risque 1 5 2 5  AUTRES RISQUESRISQUES ACTIVITÉ ASSURANCESFacteurs de risquesLes  activités d’assurance auprès de la  clientèle dont  le risque  est porté par RCI  Banque  pourraient  subir  des  pertes  si les  réserves  étaient  insuffisantes pour couvrir les sinistres constatés Principes et dispositifs de gestionLes  réserves  sont  calibrées  statistiquement  pour  faire  face  aux  pertes attendues L’exposition  au  risque  est  par  ailleurs  limitée  par  la  diversification  du portefeuille  de  contrats  d’assurance  et  de  réassurance  ainsi  que  celle  des zones géographiques de souscription Le groupe met en œuvre une sélection stricte des contrats  dispose de guides de souscription et utilise des accords de réassurance  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141011LE GROUPE RENAULT1ÉVÈNEMENTS POST CLÔT URE1 6 ÉVÈNEMENTS POST CLÔTURENéant GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014102Renseignements sur le site www renault com1 L 100 KM CONCEPT CAR EOLABSOIT 22 G DE CO2 EMIS PAR KM * L’ULTRA BASSE CONSOMMATION ACCESSIBLE A TOUS * Consommation et émissions homologuées sur cycle mixte NEDC   Les éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme  RFAGROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141032RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2 1 RENAULT  ENTREPRISE RESPONSABLE POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE  1042 1 1  RSE et plan stratégique  1042 1 2  Vision du groupe Renault  1052 1 3  La RSE  une tradition bien enracinée  1062 1 4  Gouvernance RSE  1072 1 5  Référentiels et standards  1072 1 6  Dialogue parties prenantes et matérialité  1082 1 7  Périmètre et référentiels de reporting  1132 2 PROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOUS  1142 2 1  Introduction et cœur de gamme  1142 2 2  Une mobilité qui évolue  1142 2 3  Accessibilité économique  1162 2 4  Adaptation et accessibilité physique  1182 3 ASSURER LA LOYAUTÉ DES PRATIQUES DANS TOUTE LA CHAÎNE DE VALEUR  RFA  1192 3 1  Éthique des affaires  1192 3 2  RSE et chaîne d’approvisionnement  1192 3 3  RSE et réseau de distribution  1222 4 CAPITAL HUMAIN   ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE  RFA  1242 4 1  Optimiser l’allocation des ressources et développer les compétences  1262 4 2  Soutenir la qualité du management  Développer les talents et promouvoir la diversité  1292 4 3  Soutenir l’engagement des salariés  1342 4 4  Dialogue social  1392 5 CULTIVER LES COMPÉTENCES DE DEMAIN  1422 5 1  Relations écoles et universités à l’international  1422 5 2  Soutien pour l’accès à l’éducation dans le monde  1442 5 3  La formation par la recherche au service de l’innovation 1442 6 ENVIRONNEMENT  RFA  1462 6 1  Les enjeux écologiques  1462 6 2  Un management de l’environnement transversal à l’entreprise  1462 6 3  Les impacts environnementaux   actions et indicateurs  1542 7 PRÉSERVER LA SANTÉ  1722 7 1  Sécurité routière  1722 7 2  Gestion du risque substances  1772 8 SOUTENIR NOS TERRITOIRES D’IMPLANTATION  RFA  1782 8 1  Renault  acteur de la croissance économique et du développement des territoires  1782 9 ANNEXES  1822 9 1  Annexes sociales  1822 9 2  Annexes environnementales  1832 9 3  Annexes sociétales  1912 9 4  Table de concordance Grenelle II  1942 9 5  Notations et indices extra financiers  1972 9 6  Appartenance à des indices boursiers socialement responsables  1982 9 7  Rapport de l’organisme tiers indépendant  199 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014104Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2RENAULT  EN TREPRISE RESPONS ABLE PO UR UN DÉVELOPPEMENT  D URABLEActeur industriel ou commercial implanté dans 125  pays   le groupe  Renault évolue  dans  un  secteur  d’activité  où  les  investissements  sont  conséquents  nécessitent des infrastructures et une main  d’œuvre importantes   et dont la durée de conception des produits prend parfois plusieurs années Or  dans un monde en mutation  intégrer les enjeux de responsabilité sociale  sociétale  et  environnementale  exige  de  renforcer  la  relation  «  entreprise société » à l’échelle globale   de prendre en compte les enjeux de long terme afin  de  mieux  répondre  aux  intérêts  des  générations  futures     ou  encore  de  s’appuyer  sur  les  opportunités  offertes  par  les  nouvelles  technologies pour développer de nouvelles offres de services  de produits ou de nouveaux modèles  d’affaires   Ces  profondes  évolutions  bouleversent  les  produits et  services   les  modes  de  distribution   d’organisation  interne   la  chaîne  de valeur…Dans  ce  contexte   la  Responsabilité  Sociale  de  l’Entreprise  (RSE)  constitue pour  Renault  un  levier  de  management  de  l’innovation   une  opportunité  de création  de  valeur  tout  en  renforçant  son  acceptabilité  envers  la  Société  et  en diminuant les impacts  négatifs   Pour  construire la  vision  RSE du Groupe  quatre  champs  d’action  prioritaires  ont  été  choisis  pour  leur  potentiel  de transformation     maximisation  des  impacts  positifs  et  de  réduction  des impacts négatifs des activités propres au Groupe   m obilité pour tous  s écurité routière  e nvironnement et développement du c apital humain (1) (1) Identifiés  en  2009   les  4  axes  stratégiques  de  la  RSE  (mobilité  durable   sécurité  routière   éducation  et  diversité)  ont  été  reformulés  en  2014  afin  de  mieux  refléter  la  gouvernance  de l’entreprise et ainsi faciliter leur compréhension 2 1 RENAULT  ENTREPRISE RESPONSABLE POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE2 1 1 RSE ET PLAN STRATÉGIQUERenault 2016 – Drive the Change est construit pour assurer la croissance du Groupe et générer du free cash flow de façon pérenne Pour atteindre ces objectifs  le Groupe agit sur sept leviers majeurs auxquels contribue sa politique RSE   Pla  poursuite  de  sa  politique  d’innovation   Les  entreprises  proactives en matière de responsabilité sociale parfaitement intégrée à leur stratégie peuvent se démarquer  La RSE de Renault doit gérer l’ambidextrie entre une évolution  incrémentale  et  rassurante  des  procédés   produits  et  services  et  l’innovation  en  rupture   nourrie  de  la  responsabilité  environnementale  sociale et sociétale  Bien que potentiellement déstabilisante  cette capacité à l’ambidextrie peut s’avérer à terme différenciante et compétitive   Pun  plan  produit  robuste  Le  dialogue  établi  entre  Renault  et  ses  clients à travers le monde pour comprendre et prendre en compte leurs attentes et  les  études  prospectives  sur  l’évolution  du  produit  automobile  et  de  la mobilité elle même permet  au Groupe de développer les produits les plus adaptés  à  un  monde  de  la  mobilité  qui  se  transforme  (cf   les  modèles de  la  gamme  Dacia  et  les  véhicules  électriques)   Renault  se  positionne comme constructeur généraliste  capable de répondre aux besoins  d’une large clientèle     Ple  renforcement  de  l’image  de  la  marque  Renault  Parmi  l’ensemble des  actions  RSE  menées  par  l’entreprise   les  plus  visibles  contribuent  à l’image et à la réputation de l’entreprise  En faisant connaî tre sa politique et ses produits responsables auprès de l’ensemble de ses parties prenantes  l’entreprise développe son attractivité et sa résilience   Pl’excellence  du  réseau  dans  la  relation  client  Pour  concevoir  les produits et services d’hier il était nécessaire de connaître et comprendre son client  Aujourd’hui dans un monde évolutif  connecté et hyperconcurrentiel  il  faut  anticiper  et  répondre  au  plus  juste  à  ses  attentes  et  ses  besoins  mais il faut également nouer une relation privilégiée basée sur la proximité  la  confiance  et  le  respect   Elle  se  construit  à  travers  un  comportement éthique et transparent  des produits et des services responsables qui font écho aux  valeurs des clients  et évidemment d’une qualité irréprochable   Pl’optimisation  des  dépenses  R&D  et  d’investissement  Par  sa nature  interdisciplinaire  et  prospective   la  RSE  oblige  à  décloisonner notre  fonctionnement   à  prendre  en  compte  les  moyen  et  long  termes  Elle  renforce  notre  démarche  de  coresponsabilité  et  de  construction collaborative  à  la  fois  en  interne   mais  également  en  externe   À  titre d’exemple     l’intégration  des  matières  recyclées  dans  la  conception  des véhicules  enjeu environnemental et économique  fait évoluer les processus de l’entreprise  dont la R&D   Pla réduction des coûts  Le travail en boucle courte et fermée pour contrer les  enjeux de  raréfaction  et  de  renchérissement  des  matières  premières  la  volonté  de  réduire  notre  empreinte  carbone   les  opportunités  issues de  l’innovation  inversée   la  motivation  et  l’engagement  des  salariés  la  réduction  du  risque  routier  professionnel…  autant  de  sujets  RSE  qui contribuent  directement  à  la  maîtrise  voire  à  la  réduction des  coûts  pour l’entreprise   Ple maintien de ses positions en Europe et l’expansion à l’international  Avec  le  renforcement  de  la  réglementation  environnementale  et  les contraintes  imposées  à  la  fois  à  travers  les  normes  européennes  et  par les  villes  (périmètres  low  emission  …)  le  développement  et  la  promotion des  produits  et  services  qui  intègrent  et  répondent  à  ces  contraintes  est déterminante  pour  la  prospérité  de  l’entreprise   De  même   la  prise  en compte des besoins de mobilité de personnes jusqu’alors exclues de notre offre traditionnelle permet d’élargir et de renforcer la base clientèle  Cette politique RSE du  Groupe accompagne le  développement  à  l’international  À  travers  un  dialogue  approfondi  avec  les  parties  prenantes  majeures  internes  et  externes à l’entreprise   le Groupe  œuvre  pour développer son positionnement en termes de produit  de services  d’image et d’attractivité sur  les  nouveaux  marchés  avec  le  même  niveau  d’exigence  que  sur  les marchés historiques  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141052RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2RENAULT  EN TREPRISE RESPONSABLE PO UR U N DÉVELOPPEMENT  D URABLEGROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141052RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2RENAULT  EN TREPRISE RESPONSABLE PO UR U N DÉVELOPPEMENT  D URABLE2 1 2 VISION DU GROUPE RENAULTLes  fondements  de  l’approche  de  Renault  en  matière  de responsabilité  sociale   sociétale  et  environnementale  reposent sur  la  réduction  de  notre  empreinte  environnementale  sur  le «  cycle  de  vie  »  et  l’usage  raisonné  des  ressources  naturelles  la  santé  des  usagers  de  la  route   riverains  et  salariés   le développement  des  compétences  et  le  principe  d’égalité  des chances  en  fonction  du  mérite   Ils  témoignent  de  la  capacité d’ouverture  au  monde  et  de  la  volonté  du  Groupe  de  répondre aux attentes de la Société La  mobilité  est  indispensable  au  développement  économique  et  à  la création de lien social  Elle constitue un vecteur de liberté et de plaisir autant  qu’un  moyen  fonctionnel  et  d’inclusion  dans  la  Société   Mais elle  peut  conduire  à  des  accidents  et  avoir  des  impacts  sur  la  santé et sur l’environnement  qui constituent des enjeux majeurs à l’échelle mondiale  Notre industrie prend sa part de responsabilité  pour que la qualité de vie de chacun s’en trouve améliorée CARLOS GHOSN  PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL DE RENAULTAucune grande entreprise ne peut se focaliser exclusivement sur sa performance économique sans se préoccuper de ce qui se passe autour d’elle  Il est de notre responsabilité – mais aussi de notre intérêt – de nous impliquer dans les enjeux environnementaux  ainsi que dans la vie sociale et sociétale des pays où nous sommes implantés QUE LA MOBILITÉ DURABLE SOIT UN VECTEUR DE DÉVELOPPEMENT DANS LE MONDE ET DE PROGRÈS POUR TOUS Notre objectif   Le défi de Renault  constructeur automobile responsable et pionnier de la mobilité durable pour tous  implique d’élaborer des offres de mobilité accessibles  au  plus  grand  nombre   à  concevoir  des  technologies innovantes telles que le véhicule électrique  zéro émission à l’usage  et à veiller à l’utilisation frugale de l’énergie et des matières premières  Il consiste  aussi  à  accompagner  l’évolution des  comportements  et  des usages  Il exige enfin d’inventer les modèles économiques adaptés qui contribuent autant à la pérennité de l’entreprise qu’à la création de la valeur ajoutée pour les parties prenantes associées Parce  qu’une  entreprise  est  d’abord  un  groupe  de  femmes  et d’hommes  dont  la  motivation  et  les  compétences  sont  des  sources essentielles  de  compétitivité   Renault  veille  au  développement  de son  capital  humain   Nous  nous  attachons  ainsi  à  proposer   partout dans  le  monde   un  environnement  de  travail  motivant   des  offres  de formation cohérentes avec les besoins de l’entreprise comme avec les aspirations  des salariés   et des  règles  de  reconnaissance  équitables  visant  à  stimuler  la  performance  individuelle  et  collective   Sur  nos territoires  d’implantation   nous  soutenons  des  actions  en  faveur  de l’éducation  et  de  la  diversité   dans  l’enseignement  supérieur  comme auprès des plus jeunes  notamment au moyen de nos Fondations En tenant compte de nos priorités et de nos valeurs  nous nous sommes fixé sept ambitions cohérentes avec les standards internationaux RSE les plus exigeants   Wassurer une application stricte des règles d’éthique à tous les niveaux et  des  pratiques  loyales  dans  les  affaires     garantir  l’engagement RSE de nos fournisseurs   Wcréer des conditions de travail motivantes  dans le respect des droits fondamentaux  pour attirer et faire évoluer les salariés dans tous les pays   promouvoir la diversité et l’égalité des chances   Wveiller à l’employabilité en développant les compétences de demain   Wréduire  de  génération  en  génération  l’empreinte  environnementale sur l’ensemble du cycle de vie du véhicule en intégrant les principes de l’économie circulaire dans nos processus  produits et services   Wcontribuer  aux  objectifs  de  santé  publique     diminuer  la  mortalité routière  en particulier dans les pays en développement   préserver au mieux la santé des employés  usagers et riverains   Wproposer  des  offres  de  mobilité  innovantes  accessibles  au  plus grand nombre   Wsoutenir  le  développement  économique  et  social  responsable de  nos  territoires  d’implantation   par  des  actions  ciblées  vers  les communautés locales  dans le domaine de l’éducation et de l’accès à la mobilité  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014106Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2RENAULT  EN TREPRISE RESPONS ABLE PO UR UN DÉVELOPPEMENT  D URABLE2 1 3 LA RSE  UNE TRADITION BIEN ENRACINÉELancement de la gamme électrique   Kangoo Z E  Fluence Z E   Twizy  ZOE  Accord de gestion prévisionnelle des emplois et compétences  qui vise à adapter les compétences de l’entreprise aux impératifs de sa stratégie et développer l’employabilité des salariés  (Cf  chapitre 2 2 )Renault partenaire fondateur dela Fondation Ellen MacArthur sur l’économie circulaire Instituto Renault do Brasil  relais des actions RSE au Brésil Institut de la Mobilité Durable  Renault   ParisTech met en place un système de solidarité au sein de l’entreprise  afi n de maintenir l’emploi et la rémunération des salariés mis en chômage partiel sous l’effet de la crise fi nancière Création de Renault Environnement et prise de participation dans Indra (recyclage automobile) Signature eco2  fondée (fabrication  émissions  recyclage) Signature de la Déclaration des droits sociaux fondamentaux  de la Charte diversité Première analyse du cycle Fondation d’Entreprise Renault pour l’enseignemen t supérieur (cf  éducation 2 5 2 3) Premières usines Premières stations d’épuration dans les usines des jours fériés  troisième semaine de congés payés et instauration de la retraite complémentaire Démarrage de l’activité d’échange standard à l’usine de Choisy le Roi Création du Laboratoire d’accidentologie et de biomécanique (LAB) Une première Fondation en Espagne qui assurera le fi nancement de bourses d’études pour les enfants des salariés Fondation Renault Argentine qui innovera de par ses actions en matière d’environnement et de mobilité Attestation des données environnementales par les Commissaires aux comptes Signature de l’ « accord à vivre »visant à assurer l’essor de Renaultet à contribuer à l’évolutionprofessionnelle  personnelle etculturelle de ses salariés Renault n’a pas attendu les années 1990 durable pour agir de manière responsable vis à vis des sociétés et des écosystèmes dans lesquels il s’inscrit  Les actions sociales  sociétales et environnementales sont ancrées SOCIALENVIRONNEMENTSOCIÉTALDepuis les années 1960  Renault initie des actions sociétales notamment avecle monde éducatif Des instituts et Fondations ont été régulièrement créés dans ses différents territoires d’implantationCréation du laboratoire d’hygiène industrielleassurant  un contrôle étroit sur les produits chimiques utilisés dans les usines Renault Quatrième semaine de congéspayés  retraite à 61 anspour les femmes et 63 anspour les hommes 2 km Usine de Tanger  conçue zéro rejet d’eaux industrielles et neutre en carbone  Fondation Renault Espagne pour la mobilité durable Création de Mobiliz Invest (société d’investissement en entrepreneuriat social) (cf  Mobilité durable 2 5 2 1) Contrat pour une nouvelle dynamique de croissance et de développement social de Renault en France Renault participe au rapport sur l’Economie Positive commissionné par le Président de la République  L’Alliance Renault Nissan est associée à la « troisième révolution industrielle » en Région Nord Pas de Calais (cf  2 2 6) Accord cadre mondial de responsabilité sociale sociétale et environnementale Lancement de la Fondation Renault Colombie Ouverture de la Fondation Renault  à l’Algérie et la Chine Signature de la charte Entreprises et Quartiers Lancement d'un serious game sécurité routière Poursuite de l'engagement empreinte carboneavec un nouvel objectif de réduction de 3% anentre 2010 et 2016 Concept car Eolab affichant une consommation de 1 l 100 km sans compromis sur les prestations Leader européen des véhicules électriques pour la 2ème année consécutive 200719621960200820092012201320142010200420011999196319641955194919701998201119892004200520112013 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141072RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2RENAULT  EN TREPRISE RESPONSABLE PO UR U N DÉVELOPPEMENT  D URABLE2 1 4 GOUVERNANCE RSESur la base de la vision RSE présentée en 2 1 2  les stratégies et principales orientations  de  l’entreprise  en  matière  de  RSE  se  déploient  au  travers  des quatre axes prioritaires   mobilité pour tous  environnement  sécurité routière et capital humain Ces grands domaines d’action sont rattachés au Président Directeur général ou  à  un  membre  du  Comité  exécutif  Groupe  et  sont  coordonnés  par  trois entités opérationnelles pour  la construction et déploiement  des politiques  et objectifs associés  l’identification et la gestion des risques et opportunités  le dialogue avec les parties prenantes et enfin le reporting et la communication associés   Pla  Direction  de  la  responsabilité  sociale  de  l’entreprise  en  charge  de  la transversalisation  d’une  approche  interdisciplinaire  et  partenariale  de  la RSE sur toute la chaîne de valeur   des actions et des innovations sociétales   Pla  Direction  des  ressources  humaines  en  charge  de  l’optimisation des  ressources  allouées   du  développement  des  compétences   de l’engagement des salariés et du dialogue social   Pla  Direction  stratégie  et  plan  environnement  en  charge  des  enjeux environnementaux  à  intégrer  dans  la  stratégie  de  l’entreprise  (véhicules  motorisations   R&D   fabrication…)  et  de  leur  déploiement   Elles  visent à  réduire  l’empreinte  environnementale  et  les  impacts  sanitaires  des activités  produits et services sur le cycle de vie et à mettre en œuvre des business  models  d’économie  circulaire  pour  contribuer  à  la  compétitivité de l’entreprise à moyen et long terme Individuellement  ou  conjointement   selon  la  nature  transversale  des thématiques   ces  trois  directions  opérationnelles  portent  les  dossiers  à orientation stratégiques dans les instances de décision au niveau du CEO ou de membres du CEG  Elles les déclinent dans l’entreprise via les programmes  les  Régions  et  les  métiers   en  s’appuyant  sur  des  réseaux  internes  et  le développement si nécessaire de partenariats externes Par  ailleurs   les  fonctions  ressources  humaines   environnement  et  RSE sont  associées  aux  dispositifs  internes  de  contrôle  de  l’éthique  Ainsi   elles figurent  parmi  les  10  métiers  qui  composent  le  Comité  d’éthique  et  de conformité   animé  par  la  Direction  de  l’éthique  et  interviennent  également en Comité d’audit  risque et éthique  l’un des comités spécialisés du Conseil d’administration Les  trois  directions  alimentent  l’analyse  et  la  cartographie  des  risques majeurs  établie par la Direction de la maîtrise des risques  notamment ceux associés aux pratiques RSE de la chaîne fournisseurs  au risque substances  à  la  disponibilité  et  aux  variations  de  prix  des  matières  premières   aux dommages à l’environnement et aux hommes en cas de dysfonctionnement des installations opérées par le Groupe Les  fonctions  ressources  humaines  et  RSE  interviennent  enfin  dans  le nouveau comité de  réputation corporate  lancé  au  mois d’octobre  2014  afin de mesurer et piloter les impacts positifs et négatifs du traitement des enjeux RSE sur la réputation du Groupe 2 1 5 RÉFÉRENTIELS ET STANDARDSRenault  adhère  à  des  normes  ou  standards  internationaux  dont  la  finalité est  de  réguler  les  pratiques  environnementales   sociales  et  sociétales  des entreprises  Le Groupe intègre ses principes à ses politiques et les déploie en cohérence avec des référentiels internes Les principaux textes de référence sont   Ples 10 principes du Pacte mondial  adopté à l’initiative des Nations unies et auquel Renault a adhéré le 26 juillet 2001  Le Pacte mondial se réfère à la Déclaration universelle des droits de l’Homme  à la Convention de l’OIT  à la Déclaration de Rio lors du premier Sommet de la Terre et à la Convention des Nations unies contre la corruption   Ples  principes  directeurs  de  l’OCDE  à  l’intention  des  entreprises multinationales  mis à jour le 25 mai 2011   Pl’accord  cadre   mondial  de  responsabilité  sociale   sociétale  et environnementale   signé  le  2  juillet  2013   qui  se  réfère  notamment  aux normes  de  l’Organisation  internationale  du  travail  (OIT)   ainsi  que  sa déclinaison vers les fournisseurs   Pla norme ISO 26000  lignes directrices  à la responsabilité sociétale   Pla  norme  ISO  14001  pour  le  management  environnemental   les  normes ISO 14040 et 14044 pour l’Analyse de Cycle de Vie des véhicules  la norme ISO 14021  pour la définition de la matière recyclée et le GHG Protocol pour le reporting des émissions de gaz à effet de serre    Pla Charte éthique du Groupe et ses déclinaisons  approuvées par le Conseil d’administration  de  Renault  le  3  octobre  2012  (remplace  le  Code  de déontologie)   Compte  tenu  de  l’empreinte  mondiale  du  Groupe et  de  la  diversité  de  nos  parties  prenantes  Renault  entend  poursuivre  une  démarche volontariste  de  progrès  continu  et  de  dialogue en  matière  de  responsabilité  sociale  sociétale  et environnementale En  renouvelant  notre  soutien  au  Pacte  mondial   nous  réaffirmons notre  engagement  auprès  des  Nations  unies  à  adopter  une  attitude socialement  responsable  dans la conduite de  nos  affaires  Ce soutien vient  renforcer  les  engagements  pris  vis à vis  des  femmes  et  des hommes  de  Renault  ainsi  que  de  nos  fournisseurs  et  sous traitants  Elle  élargit  également  notre  responsabilité  à  l’égard  des  populations des  territoires  sur  lesquels  nous  sommes  implantés   et  à  l’égard  des générations futures  à travers la préservation de la planète Carlos Ghosn GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014108Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2RENAULT  EN TREPRISE RESPONS ABLE PO UR UN DÉVELOPPEMENT  D URABLE2 1 6 DIALOGUE PARTIES PRENANTES ET MATÉRIALITÉL’un  des  enjeux  majeurs  est  d’aligner  au  mieux  les  intérêts  de  l’ensemble des  parties  prenantes   Avec  son  plan  stratégique Drive  the  Change   dont l’ambition  est  de  rendre  la  mobilité  durable  accessible  à  tous   Renault revendique  et  réaffirme  une  vision  de  l’automobile  au  service  des  hommes et  de  la  société  et  place  l’humain  au  cœur  de  son  projet   En  droite  ligne avec  cette  vision   Renault  développe  un  dialogue  ouvert  et  constructif  avec les  acteurs  intéressés  par  son  activité  en  se  servant  d’un  ensemble  de supports  et  d’outils   Parce  que  les  attentes  sont  diverses   Renault  s’efforce de mener ce dialogue au niveau global  mais également au niveau plus local  en répondant aux questions et besoins des clients et riverains  Les formes du dialogue sont multiples et évolutives L’identification  des  parties  prenantes  et  le  dialogue  mis  en  place  avec  elles  guident l’entreprise dans la prise en compte des enjeux actuels et futurs dans sa stratégie  dans la maîtrise des risques et l’identification des opportunités  dans  la  priorisation  de  ses  activités  et  enfin  dans  la  création  d’outils  de mesure et de reporting adaptés La matérialité d’un sujet est évaluée selon deux types de critères   Pdu  point  de  vue  des  parties  prenantes     intérêt  manifesté  par  les  parties prenantes  et  impacts  avérés  ou  potentiels  sur  celles ci   L’évaluation est  notamment  alimentée  par  les  échanges  avec  ces  parties  prenantes et  l’analyse  des  référentiels  internationaux  (Global  Compact   GRI)  et  de notation   Pdu  point  de  vue  du  groupe  Renault  et  plus  largement  de  ses  alliés partenaires   impacts sur les opérations de l’entreprise  ses performances économiques et sa pérennité Pour  chaque  groupe  de  parties  prenantes   les  thématiques   objectifs  et modes de dialogue ont été identifié s en accord avec la stratégie du Groupe  La cartographie des acteurs et des modes d’échanges ci dessous dresse un panorama des moyens mis en œuvre PARTIES PRENANTESPRINCIPALES THÉMATIQUES RSE ABORDÉESPRINCIPAUX ACTEURS PAR DEGRÉ DE PROXIMITÉMODES DE DIALOGUE ET COMMUNICATION DU PLUS AU MOINS DIRECTClientsPQualitéPPerformances environnementales des véhicules  gamme Z E PSécurité routière et automobilePSécurité du produitPMobilité durablePClients particuliers et entreprisesPRéseau commercial & importateursPAssociations de consommateursPUsagers de la route grand publicPServices et dialogue direct dans le réseau commercialPService Relations ClientsPActions de formation sensibilisationPSignatures (EuroNCap  eco2)PMédias et site InternetSalariésPStratégie et résultats de l’entreprisePActualité du GroupePPolitique RH  environnementale et sociétalePQualité de vie au travailPCollaborateurs individuelsPManagersPInstitutions Représentatives du PersonnelPManagement de proximitéPDialogue social local (établissement  pays)PComité de groupe RenaultPCommunication et formation interneFournisseursPPerformances RSEPRéduction de l’empreinte environnementalePInnovationPÉconomie circulairePFournisseursPOrganisations de la filière industrielle (CCFA  FIEV  Plate forme de la filière automobile (PFA)  Fonds d’Avenir Automobile ex Fonds de modernisation des équipementiers automobiles)PDiffusion de guides RSE   Renault Nissan CSR Purchasing Guidelines for suppliers  Green Purchasing Guidelines  Code de déontologie PEvaluation performance RSE  soutien à la construction de plans d’actions par l’équipe Achats dédiéePRéunions d’Information des Fournisseurs (IFR)  conventionsPOrganisation de présentations par les fournisseurs des innovations  à l’attention des opérationnels de RenaultPCharte RSE de la PFAInvestisseursPPerformances sociales  sociétales  environnementalesPImpacts sur les résultats et perspectivesPActionnaires  actionnaires salariés  institutions financièresPAgences de notations AnalystesPSéminaires  road showPDépartement Relations InvestisseursPRéponses aux sollicitations pour notationPDocument de référence GroupeCommunautés localesPDéveloppement économique et socialPNiveau d’activité des sitesPEnvironnement BruitPSécurité routièrePDéveloppement d’une mobilité multimodalePRiverainsPÉlus et autorités localesPAssociations localesPContrats de partenariats Mécénat localPChartes et accords de développement dynamisation des territoiresPDialogue direct et visites de sitePProcédures de traitement des réclamations de riverainsPSite Internet des usines presse localeInstitutions et associationsPRéglementations et incitations publiquesPInnovation  R&DPSuivi de l’évolution économiquePGamme Z E  et développement de l’infrastructure de chargePÉconomie circulairePSécurité routièrePAssociations sectorielles (CCFA  Acea  Anfac  etc )PAssociations patronales (Medef  Afep  Business Europe…)PUniversitaires & chercheursPGouvernementsPLégislateurs nationaux  européens  internationauxPONG Think tankPMédiaPContrats de partenariats (Fondation EMA  instituts de recherche)PParticipations aux groupes de travail thématiques publics ou dans le cadre des fédérations professionnellesPRéponses aux consultations publiquesPÉchanges informels2 1 6 1 LES CLIENTSPour vendre des produits qui répondent aux besoins de ses clients  particuliers et professionnels  Renault a mis en place depuis de nombreuses années un dispositif d’études  de tests cliniques et d’enquêtes de satisfaction depuis la conception jusqu’à la livraison du véhicule et son usage L’information  des  clients  passe  également  par  une  communication responsable  que ce soit en termes de supports ou d’éléments entrant dans la composition du message communiqué Le détail de notre relation client figure en 2 3 3  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141092RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2RENAULT  EN TREPRISE RESPONSABLE PO UR U N DÉVELOPPEMENT  D URABLE2 1 6 2 LES SALARIÉSRenault a la volonté de créer  à tous les niveaux  les conditions d’un dialogue riche  et  transparent  avec  les  salariés  et  leurs  représentants   L’entreprise privilégie la négociation pour favoriser des décisions au plus près du terrain  préparer  ses  évolutions  et  les  accompagner  au  mieux   en  recherchant  la convergence ou le meilleur équilibre entre les intérêts de chacun Le dialogue avec les salariés étant au cœur du dispositif ressources humaines du Groupe  il est traité sous la rubrique « dialogue  social  » (cf  2 4 4 ) Les  thématiques  sociales   sociétales  et  environnementales  sont  largement traitées  en communication interne (intranet   magazine Global) pour informer sur  et  valoriser  l’engagement  des  salariés  et  les  progrès  réalisés  par Renault   La  communication  environnementale  fait  l’objet  d’une  attention particulière  à  l’occasion  d’événements  dédiés  aux  nouveaux  produits  et services  (présentations   expositions   essais  de  véhicules)   aux  innovations technologiques  (Innov’days)  et  lors  d’événements  spécifiques  (Journée  de l’Environnement)   En  2014   la  communication  environnementale  interne a  principalement  porté  sur  la  réduction  de  l’empreinte  carbone  Monde  et l’économie circulaire Par  ailleurs   afin  de  communiquer  de  manière  interactive  avec  l’ensemble des salariés intéressés par ces thématiques  des communautés virtuelles ont été créées   Pla  communauté  virtuelle  Environnement  Web  2 0   créée  en  2012   a remplacé  et  élargi  la  portée  du  blog  interne  dédié  à  l’environnement  en fabrication qui existait depuis 2008   PWomen@Renault   qui  est  le  plus  important  réseau  social  du  Groupe  avec 4 5 00 membres et  des réseaux locaux  dans 12 pays  Son objectif   améliorer la représentation des femmes à tous les niveaux de l’entreprise (cf   2 4  2 3)   PHandi@Renault   un  réseau  interne  lancé  en  2012  et  qui  vise  à  une meilleure  prise  en  compte  du  handicap  dans  l’entreprise   Sous  forme  de plate forme web 2 0  Handi@Renault est un véritable lieu d’information et de dialogue  (cf   2 4  2 3) 2 1 6 3 LES FOURNISSEURSLe respect des exigences sociales et environnementales de Renault  décrites dans  les  standards  éthiques  communiqués  aux  fournisseurs   est  un  des critères de sélection  des fournisseurs au même titre que la qualité  la santé financière  les coûts ou les capacités industrielles et logistiques L’accompagnement  et  le  dialogue  instaurés  avec  les  fournisseurs  sur les  thèmes  de  la  RSE  ont  permis  de  réussir  de  nouveaux  challenges  dans l’approvisionnement  à  la fois  des pièces  montées  dans  les véhicules  et des services utilisés par Renault Des  standards   basés  sur  le  respect  des  principes  de  l’Organisation internationale du travail  ont été élaborés depuis 2004 et font l’objet de mises à jour régulières Une organisation  a été mise  en place  à la fois pour veiller à  l’application de ces standards  via des évaluations ou audits  mais surtout pour accompagner les  fournisseurs  dans  le  progrès  nécessaire  à  l’atteinte  de  nos  exigences  (c  f   2 3 2   RSE et chaîne d’approvisionnement) 2 1 6 4 LES INVESTISSEURS ET PARTENAIRES FINANCIERSDepuis  son  introduction  en  Bourse  en  novembre  1994   Renault  s’attache à  délivrer  à  ses  actionnaires  et  investisseurs  une  information  régulière  transparente et claire ACTIONNAIRES INDIVIDUELSLe  Groupe  poursuit  sa volonté  d’innovation afin  de répondre  aux  mieux  aux attentes  des  actionnaires   Ainsi   de  nombreux  supports  de  communication ont  été créés  afin  de  faciliter l’accès  à  l’information     une  brochure centrée sur  l’actualité du  Groupe   un  module  interactif  permettant  la  gestion  directe des titres Renault au nominatif  couplé depuis juillet 2014  à une application gratuite  et  téléchargeable   un  numéro  vert  avec  serveur  vocal   une  adresse e mail  dédiée  aux  questions  diverses  des  actionnaires  (communication actionnaires@renault com) Un  Club  des  actionnaires  a  été  créé  en  1995  afin  de  permettre  aux actionnaires  de  mieux  connaître  l’entreprise   ses  enjeux   ses  produits   et plus largement le monde  de l’automobile  Accessible dès la détention d’une action Renault   ce Club compte aujourd’hui  environ 8 000  membres  invités  chaque année  à participer à des visites de sites de production ou de centres de  recherche   à  des  petits déjeuners  ou  à  des  essais  véhicules  électriques  Renault  a  développé   en  2009   un  nouvel  outil  sur  son  site     l’Espace actionnaires   Via  un  accès  personnel   les  actionnaires  peuvent  directement formuler  leur  demande  d’inscription  en  ligne   aux  évènements  prévus   Plus de  300  actionnaires  ont  bénéficié  cette  année  de  ce  large  programme  qui permet d’échanger avec des experts de l’entreprise Également en place depuis 1996  un Comité consultatif des actionnaires   ce comité a pour mission de veiller à ce que l’information délivrée aux actionnaires demeure  de  qualité  et  transparente   Composé  de  dix  actionnaires  Renault (dont un salarié et un retraité Renault)  ce comité est consulté plusieurs fois par an au siège de la Société et dans le cadre de l’Assemblée générale  sur la  communication  de  Renault  vers  ses  actionnaires   en  vue  d’apporter  des améliorations  et  innovations  sur  les  supports  de  communication  (rubrique Finance du site Internet  Magazine Renault Actu) Dans  le  cadre  de  la  refonte  de  son  site  Internet  www group renault  com  Renault  propose  à  l’ensemble  de  ses  actionnaires  un  accès  direct  à l’information  à  partir  de  la  rubrique  Finance  du  site   en  cliquant  sur « actionnaires individuels » Pour  permettre  aux  actionnaires  de  suivre  en  direct  ou  en  différé  les temps  forts de  la  vie  financière  du Groupe  Renault  retransmet  en vidéo  les conférences  des  résultats  (annuels  et  semestriels)   ainsi  que  l’Assemblée générale sur son site Depuis  l’Assemblée  générale  2014   Renault  propose  aux  actionnaires  qui le  souhaitent  d’utiliser Votaccess   Cette  plateforme  permet aux  actionnaires au  nominatif  de  recevoir  une  e convocation  (recevoir  la  documentation  au format  électronique)  et  offre  à  tous  les  actionnaires  la  possibilité  d’accéder à  la  documentation  relative  à  l’Assemblée  générale   d’imprimer  leur  carte d’admission   de  voter  directement  les  résolutions   ou  de  donner  pouvoir  au Président  ou  à  un  tiers   Une  vidéo  pédagogique  est  disponible  en  ligne  sur www  group renault com pour expliquer le fonctionnement de Votaccess Ce dispositif contribue à la démocratie actionnariale tout en étant écologique et innovant  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014110Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2RENAULT  EN TREPRISE RESPONS ABLE PO UR UN DÉVELOPPEMENT  D URABLEPour rester au plus proche de ses actionnaires  Renault favorise les moments d’échanges lors de réunions en région  L’équipe de la Direction des relations financières  se  déplace  ainsi  chaque  année  dans  différentes  villes  de France  pour  participer  à  des  réunions regroupant  plus  de  250 actionnaires  Ces  réunions  sont  organisées  soit  dans  des  succursales  Renault   soit  en partenariat avec la Fédération française des Clubs d’investissements  Depuis 2006   Renault  a  été  présent  dans  plus  de  20  réunions  actionnaires  À  titre d’exemple   en  2014   la  Direction  des  relations  financières  a  rencontré  ses actionnaires à Paris  Lyon et Nice INVESTISSEURS INSTITUTIONNELS INVESTISSEURS SOCIALEMENT RESPONSABLESLe  Groupe  organise  des  réunions  d’analystes  financiers  lors  de  chaque publication  de  résultats  financiers  ou  pour  l’annonce  d’événements exceptionnels  Des rencontres individuelles avec des investisseurs se tiennent également tout au long de l’année en France ou à l’étranger et le management de Renault prend également la parole lors de conférences professionnelles ou de grands salons automobiles Soucieux  d’être  accompagné  par  des  investisseurs  sur  le  long  terme  Renault assure aussi une relation étroite avec la communauté des analystes et  investisseurs  socialement  responsables  (rencontres  individuelles  et conférences  thématiques  organisées  par  les  sociétés  d’intermédiation spécialisées  en  Europe  et  aux  États Unis)   Le  management  de  Renault  est régulièrement  impliqué  dans  la  prise  de  parole  sur  les  sujets  sociaux  et environnementaux à l’attention des analystes et investisseurs concernés 2 1 6 5 LES RIVERAINS  COMMUNAUTÉS LOCALES ET TERRITOIRESConvaincu  qu’une  entreprise  a  tout  à  gagner  à  évoluer  sur  un  territoire  qui se  porte  bien   et  dont  les  citoyens  accueillent  favorablement  son  activité industrielle ou commerciale  Renault assure un dialogue permanent avec les populations locales DIALOGUE LOCAL SUR LES IMPACTS ENVIRONNEMENTAUXLe  dialogue  avec  les  riverains   autorités  et  associations  locales  est  géré  au plus  près  du  terrain  par  les  responsables  Environnement  présents  au  sein de  chaque  usine  et  site  Renault   Au delà  des  procédures  de  concertations légales (enquêtes publiques  etc )  les sites Renault disposent de procédures d’enregistrement  et  de  suivi  des  réclamations  des  riverains  afin  de  traiter au  mieux  les  nuisances  potentiellement  générées  par  leurs  activités  (bruit  odeurs  etc ) La filiale coréenne Renault Samsung Motors a organisé en 2014 des ateliers de formation du grand public à l’éco conduite En Argentine  Renault organise depuis plusieurs années  en partenariat avec son réseau  de  concessionnaires   l’Eco Tour   un événement au cours  duquel des initiations gratuites à l’éco conduite sont proposées au public Renault Russie a poursuivi en 2014 son action de nettoyage des décharges illégales dans le cadre de l’opération Let’s Do It World Cleanup Des campagnes de plantation d’arbres ont été menées par Renault au Liban  en  Corée  ou  encore  en  Turquie   où  plus  de  15  000  arbres  fruitiers  ont  été plantés depuis 2006 dans les vergers des villages défavorisés de la province de Bursa  où est située  l’usine Oyak Renault L’A lliance  Renault Nissan  s’engage  également  dans  des  démarches collaboratives  avec  des  villes  (à  ce  jour  Paris   Rome  et  Hong Kong)  et des  partenaires  privés  spécialisés  dans  la  modélisation  des  pollutions atmosphériques  afin de modéliser les impacts positifs qu’aurait l’introduction massive  de  véhicules  électriques  sur  la  qualité  de  l’air  et  l’exposition  des populations  aux  polluants  atmosphériques  en  milieu  urbain  (pour  plus  de précisions  sur  ces  travaux   se  référer  au  2 6 3 5  Qualité  de  l’air)   En  2013  Renault  et  PSA  Peugeot Citroën  ont  lancé  une  chaire  intitulée  «  Mobilité  et qualité de vie en milieu urbain » avec l’Université Pierre et Marie  Curie pour traiter ce sujet 2 1 6 6 LES INSTITUTIONS ET ASSOCIATIONSDans un cadre d’activité de plus en plus concurrentiel  réglementé et exigeant envers  les entreprises  Renault a  tissé  des liens étroits avec des institutions de  forme   de  taille  et  d’objets  très  divers   étant  entendu  qu’une  relation  de qualité  entre  Renault  et  une  institution  n’est  possible  que  lorsque  les  deux parties conservent leur identité propre  leurs valeurs et leur indépendance et s’engagent dans un rapport durable Renault  est  ainsi  en  contact  avec  de  nombreuses  entités  ayant  prouvé  leur légitimité et crédibilité à travers leurs compétences et savoir faire  respectant les C odes de bonne conduite et œuvrant  chacune à leur manière  à contribuer à une société durable et solidaire Tous ont en commun d’être au cœur de la Société et de contribuer de manière active à sa  construction   LES ORGANISATIONS SECTORIELLESIl s’agit des organismes dont l’activité est au cœur du métier de constructeur  Le  CCFA  (Comité  des  constructeurs  français  d’automobiles)   l’Acea (Association  des  constructeurs  automobiles  européens)   la  SIA  (Société  des ingénieurs  de  l’automobile)   la  PFA  (Plate forme  de  la  filière  automobile française)    en  France   mais  aussi  l’Acem  (Association  des  constructeurs européens  de  motocycles)  que  Renault  a  rejointe  plus  récemment   De  la même  façon   les  filiales  de  Renault   partout  dans  le  monde   adhèrent  aux associations  de  constructeurs  locales  lorsqu’elles  produisent  dans  le  pays concerné   tel  qu’Anfavea  (Associação  Nacional  dos  Fabricantes  de Veículos Automotores) au Brésil  ou aux associations d’importateurs lorsqu’il s’agit de filiales commerciales Ces  organisations  sont  porteuses  des  enjeux  directement  liés  au  secteur de  l’automobile  et accompagnent  Renault  dans  sa  connaissance  des  sujets d’actualité de chaque pays où le Groupe est implanté Lieux  d’échange  entre  constructeurs  mais  aussi  avec  toute  la  filière automobile  afin  de  partager  une  vision  qu’elle  soit  à  court   moyen  ou  long terme   ces  associations  représentent  une  interface  entre  Renault  et  le législateur  Elles  sont  même  saisies  ou  missionnées  par  les  gouvernements pour orienter les politiques publiques sectorielles avec un rôle de coordination des acteurs  C’est par exemple  le cas   en  France   de la PFA  Dans  le cadre des 34 plans industriels mis en place sous le gouvernement Ayrault  elle est notamment  en  charge  du  pilotage  du  plan « véhicule  2  L 100  »   réunissant ainsi tous les acteurs de la filière afin de créer une dynamique positive et de faire  converger  des  projets  collaboratifs   Elle  a  également  piloté  le  contrat de  filière  automobile  annoncé  en  octobre  2012  par  le  gouvernement   Elle en a tiré un bilan en décembre 2014 et travaillé avec ses membres et avec le gouvernement français à faire évoluer ce contrat de filière afin de se fixer  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141112RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2RENAULT  EN TREPRISE RESPONSABLE PO UR U N DÉVELOPPEMENT  D URABLEcollectivement  de  nouveaux  objectifs  Autant  de  chantiers  auxquels  Renault participe au travers des différents groupes de travail de la PFA LES ORGANISATIONS DE REPRÉSENTATION DES  ENTREPRISESRenault  est  également  membre  d’organisations  de  représentation  des entreprises  notamment du Medef (Mouvement des entreprises de France) via le  CCFA   du Medef International  de l’UIMM (Union  des industries  et métiers de la métallurgie)  ou encore de l’Afep (Association française des entreprises privées) Des  groupes  de  travail  sont  régulièrement  proposés  par  ces  entités  dans lesquelles  Renault  choisit  de  s’investir  afin  d’apporter  sa  vision  et  son expérience  mais aussi de partager les pratiques Le cadre des discussions dépasse ici le secteur automobile  Les thématiques abordées  portent  sur  les  grands  changements  de  société   sur  les problématiques  économiques   sociales   etc    structurantes  pour  une  grande entreprise qui doit connaître ses droits et ses devoirs en la matière  mais qui doit pouvoir  par l’intermédiaire de ces associations  se positionner face à des politiques publiques LES INSTITUTIONS ET ASSOCIATIONS INTÉRESSÉES À  LA  MOBILITÉ DURABLEPar  ailleurs   Renault  est  un  acteur  engagé  dans  la  mobilité  d’aujourd’hui et  de  demain  et  à  ce  titre   a  tissé  des  liens  avec  les  organismes  au cœur  des  enjeux  de  mobilité  durable   déterminants  car  ils  nourrissent  la construction et la réalisation de ruptures technologiques  environnementales  comportementales   dont  Renault  a  toujours  été  porteur     avant hier  le monospace   hier  les  motorisations  ultra performantes  pour  des  économies d’énergie toujours plus significatives  la signature eco2  aujourd’hui le véhicule électrique et demain la poursuite de cette stratégie ambitieuse de rupture Renault dialogue ainsi sur les questions de « mobilité durable pour tous » avec des entités comme l’Avere (Association pour le développement de la mobilité électrique)  l’EPE (Entreprises pour l’environnement)  le pôle de compétitivité Mov’eo   ou  encore  l’ATEC ITS  (Association  pour  le  développement  des techniques de transport  d’environnement et de circulation) D’autres  entités  comme  le think  tank européen T&E   Be  Citizen   ou  encore des  ONG  comme  Greenpeace  ou  World  Wildlife  Fund  nous  aident  à  mieux appréhender  les  attentes  de  la  société  civile   à  compléter  notre  vision  des grands enjeux environnementaux et humains LA FONDATION ELLEN MACARTHUR  UN PARTENAIRE PRIVILÉGIÉRenault  est  partenaire  fondateur  de  la  Fondation  Ellen  MacArthur   qui a pour but de construire un avenir prospère en accélérant la transition vers  une  économie  circulaire   Alternative  au  modèle  économique linéaire   fondé  sur  un  enchaînement  extraire fabriquer jeter   intensif en  ressources  et  énergies   l’économie  circulaire  est  un  modèle économique  permettant  de  concilier  prospérité  et  préservation  des ressources  naturelles  finies   d’une  part   et  restauration  du  capital naturel  d’autre part La  Fondation  Ellen  MacArthur  intervient  auprès  des  entreprises  des  universitaires  et  des  décideurs  pour  promouvoir  les  modèles économiques circulaires et développer les connaissances scientifiques et  managériales  nécessaires  à  son  adoption   et  informer  sur  son potentiel de gains économiques et environnementaux Dans  le  cadre  de  ce  partenariat   Renault  participe  au  financement  de la  Fondation  Ellen  MacArthur   contribue  aux  travaux  et  événements coordonnés  par  la  Fondation  (rapports  annuels  McKinsey Fondation  études de cas  réseau d’entreprises Circular Economy 100) et s’engage à  développer  des  activités  fondées  sur  les  principes  de  l’économie circulaire  La  Fondation  Ellen  MacArthur  accompagne  Renault  dans  la sensibilisation  de  ses  collaborateurs  et  participe  aux  réflexions internes   tant  au  niveau  managérial  qu’opérationnel   sur  la  mise  en œuvre de la circularité dans les activités du Groupe  La Fondation Ellen MacArthur suit plus particulièrement le projet ECC (Économie circulaire compétitive) Le contrat qui lie Renault à la Fondation Ellen MacArthur a été renouvelé en 2013 pour une durée de trois ans Pour  plus  d’informations  sur  la  Fondation  Ellen  MacArthur    www ellenmacarthurfoundation orgParce  que  la  mobilité  durable  est  également  une  question  d’accessibilité économique   Renault  dialogue  avec  des  partenaires  du  monde  associatif  public  et  académique  pour  identifier  et  déployer  des  solutions  de  mobilité adaptées  aux  besoins  spécifiques  de  personnes  à  faibles  revenus   Le programme « Renault Mobiliz » est détaillé en chapitre 2 2  3  1 LES INSTITUTIONS ET ASSOCIATIONS ACTIVES EN  SÉCURITÉ ROUTIÈRERenault  constructeur  automobile  engagé  depuis  de  nombreuses  décennies en  sécurité  routière   a  développé  un  tissu  relationnel  international  avec  de nombreuses institutions et associations qui œuvrent dans le domaine Sur le plan international   Pavec  la  FIA  (Fédération  Internationale  de  l’Automobile)  soit  directement soit  dans  le  cadre  d’échanges  au  travers  de  l’Acea  (Association  des constructeurs  européens  d’automobiles)   avec  une  participation  active  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014112Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2RENAULT  EN TREPRISE RESPONS ABLE PO UR UN DÉVELOPPEMENT  D URABLEet  directe  de Renault  lors  du  débat  « Debate  on  youth  and  road  safety  » en 2013 à Bruxelles   Pau sein du GRSP (Global Road Safety Partnership) et la Décennie d’Actions pour le Sécurité Routière des Nations Unies  qui nous permettent de mener des  actions  non  seulement  dans  les  pays  dans  lesquels  nous  sommes présents  commercialement   mais  aussi  bien  au delà   là  où  se  posent le  plus  gravement  les  problèmes  de  mortalité  et  de  morbidité  routière (cf   2 7 1  1 ) Sur le plan national   Pun travail commun est mené en continu avec les instances administratives de  la  DSCR  (Délégation  à  la  sécurité  et  à  la  circulation  routière)  et  son CNSR (Conseil national de sécurité routière) en France et leurs équivalents dans d’autres pays  tels que le Maroc   Pau sein de la Fondation de Sécurité Routière qui a pour mission de financer et  favoriser  le  développement  des  technologies  tendant  à  améliorer  la sécurité  routière  et  à  limiter  les  conséquences  des  accidents   Renault sera  partenaire  du  Projet Quo  Vadis (subventionné  par  la  Fondation)  à partir de 2015  Ce projet d’une durée de 30 mois en collaboration étroite avec  des  Services  d épartementaux  d’i ncendie  et  de  s ecours   Service d’a ide m édicale u rgente et hôpitaux français  a pour objectif ambitieux de proposer  et  tester des  critères accidentologiques et  biomécaniques  issus des véhicules accidentés pour rendre plus efficaces la prise en charge et la régulation des victimes d’accidents de la route   PRenault  collabore  étroitement  avec  la  Fédération  nationale  des  sapeurs pompiers (cf   2 7 1  1 )  et l’ACMF (Automobile club médical de France) dans le cadre du Comité français de médecine du trafic LE MONDE ACADÉMIQUEAfin  de  contribuer  au  maintien  et  au  développement  des  compétences nécessaires  à  l’évolution  du  secteur  automobile  mais  aussi  pour  identifier et  intégrer  les  innovations  générées  par  les  laboratoires  de  recherche  les  étudiants  et  les  chercheurs  et  contribuer  à  leur  rayonnement   Renault entretient  des  liens  étroits  et  multiples  avec  le  monde  académique   Ces relations  prennent  la  forme  de  partenariats  de  recherche  (voir  IMD  en 2 2 2 1)   de  co conception  de  programmes  d’enseignement  supérieur  (voir éducation  en  2 5 1)  et  de  financement  chaires  spécialisées   au  nombre  de neuf à ce jour (cf  2 5 3 1) D’autres  formes  de  partenariat  et  de  soutien  existent  pour  l’éducation primaire et secondaire  Le détail des partenariats et des programmes figurent en 2 5 2 LES INSTITUTIONS EXPERTES DANS LES DOMAINES POLITIQUES ET ÉCONOMIQUESGrâce  à  des  rencontres  régulières  et ou  un  suivi  attentif  de  leurs  travaux  Renault  cultive  ses  liens  avec  des  entités  d’observation  d’analyse  de  la vie  politique  et  économique  comme  l’Ifri  (Institut  français  des  relations internationales)   le WEF  (World  Economic  Forum)   la  Fabrique  de  l’Industrie  la  Fondation  Robert  Schuman   Terra  Nova   Europa  Nova  ou  encore  l’Orse (Observatoire sur la responsabilité sociétale des entreprises) En  2014   Renault  a  de  nouveau  soutenu  le  LH  Forum  où  se  réunissent acteurs  publics  et  privés   dirigeants  d’entreprises   entrepreneurs  sociaux  économistes   partenaires  sociaux  et  membres  du  public  pour  promouvoir l’économie positive  Il s’agit de défendre l’idée d’une économie au service des générations  futures   et  qui  favorise  une  croissance  responsable   durable  et inclusive  une économie respectueuse de l’environnement et au service de la société  À l’occasion du Forum  Renault a lancé un appel à projets de mobilité solidaire dans le cadre de son programme « Renault Mobiliz » (cf  2 2  3  1) Renault  a  également  contribué  à  l’élaboration  du  rapport  sur  l’économie positive commandité lors du LH Forum en 2012 et remis au Président de la République  française  en  septembre  2013  en  amont  de  cet  événement   Ce travail s’est  poursuivi  en 2014 à travers la réalisation d’un indice de positivité applicable aux entreprises  à l’instar de celui créé pour les états LES GOUVERNEMENTS  LÉGISLATEURS NATIONAUX ET EUROPÉENSRenault a des contacts directs et indirects avec les gouvernements en place  les élus  la Commission européenne    Pi ndirects  via  les  différentes  associations  qui  représentent  le  Groupe Renault  qu’elles soient spécifiques au secteur automobile ou plus globales telles  que  celles  décrites  ci dessus  et  directs  pour  plusieurs  raisons  Tout  d’abord   Renault   dont  l’État  français  est  actionnaire  à  hauteur  de 15  %   doit  rendre  des  comptes  à  cet  investisseur  public  tout  comme  la Direction  financière  doit  en  rendre  aux  différents  investisseurs   Ensuite  Renault  détient des usines  des établissements  dans  les territoires  et fait donc  partie  intégrante  des  bassins  d’emploi  dans  lesquels  le  Groupe  est implanté  Cet ancrage territorial induit nécessairement des échanges avec les élus locaux qui ont besoin de la vision des entreprises locales dans la construction  des  politiques  régionales  et  d’une  certaine  visibilité  dans  la recherche de développement économique des territoires    Pd irects  enfin  lorsque  Renault  est  auditionné  par  les  Pouvoirs  publics  sur des  problématiques  particulières  du  ressort  des  États  ou  encore  par  la Commission européenne   GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141132RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2RENAULT  EN TREPRISE RESPONSABLE PO UR U N DÉVELOPPEMENT  D URABLEPar ailleurs  Renault se réfère à la Global Reporting Initiative dans sa version G4  Les indicateurs  GRI sont sélectionnés en fonction de leur matérialité pour le groupe  Renault   Une  table  de  correspondance  est  disponible  au  7 4 3     En cas  d’utilisation  d’un  référentiel  spécifique   celui ci  est  précisé  lors  de  la publication de l’indicateur concerné Le  périmètre  de  ce reporting  est  celui  du reporting  financier  consolidé  du groupe  Renault  (cf   4 2   note  31  de  l’annexe  aux  comptes  consolidés)  Lorsqu’un indicateur ne couvre pas le périmètre complet  les précisions sont fournies avec l’indicateur 2 1 7  1 VÉRIFICATION PAR ORGANISME TIERS  INDÉ PENDANTDepuis  1999   le  groupe  Renault  fait  volontairement  attester  les  impacts environnementaux de ses principaux sites industriels  tertiaires et logistiques par  ses  Commissaires  aux  comptes  avec  le  même  niveau  d’assurance  que pour les données financières (niveau d’assurance raisonnable)  Les indicateurs couverts par l’assurance raisonnable sont publiés à l’annexe 2 9  2  Depuis  2012   en  anticipation  de  la  mise  en  application  de  la  loi  française dite  Grenelle  2   article  L   225 102 1  du  24  avril  2012   les  informations sociales  sociétales et environnementales  tant quantitatives que qualitatives  présentées dans ce Document  font l’objet d’une vérification par un Organisme Tiers Indépendant  quant à leur présence et leur sincérité (niveau d’assurance modérée)  Les indicateurs et informations couverts par l’assurance modérée sont listés dans la table de concordance Grenelle II au chapitre 2 9 4 En conformité avec le calendrier de mise en application de la loi Grenelle 2  sont intégrées  les  entités  suivantes    Renault  SA  et ses  filiales RCI  Banque  Renault  Retail  Group  (RRG)  et  la  Société  des  Transmissions  Automatiques (STA)   La  publication  et  vérification  des  informations  exigées  se  font  de  la manière suivante   PRenault  SA   Publication  dans  le  Rapport  de  gestion   inclus   dans  ce Document  de référence  Vérification  de la  présence et de la  sincérité des informations publiées   PRCI Banque  Publication dans le Rapport annuel de la filiale  Vérification de la présence et la sincérité des informations publiées   PRenault  Retail  Group   Publication  dans  le  Rapport  de  gestion   Avis  de présence des informations   PSociété  des Transmissions Automatiques   Publication  dans  le  Rapport  de gestion  Avis de présence des informations 2 1 7  PÉRIMÈTRE ET RÉFÉRENTIELS DE REPORTINGLe reporting extra financier intégré dans le présent Document de référence a été établi en conformité avec les exigences de la loi NRE (2001) et de la loi française dite Grenelle 2  article L  225 102 1 du 24 avril 2012 relative aux obligations de transparence des entreprises en matière environnementale  sociale et sociétale  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014114Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2PROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOUS2 2 PROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET  ACCESSIBLE À TOUSL’ambition  de Renault  d’être le pionnier de la «  mobilité durable pour tous » s’exprime avec des solutions durables   Pune mobilité électrique « zéro émission au roulage » (cf  1 1 5 1 et 2 6 3 1)   Pdes technologies embarquées et connectées pour réduire les émissions  de gaz polluants ou à effet de serre (cf  2 6 3 1 et 2 6 3 5)  Pune  mise  en  œuvre  de  l’économie  circulaire  aux  différentes  étapes  du cycle de vie de nos produits afin que les déchets deviennent une ressource pour la fabrication et la maintenance des véhicules   Pdes  matériaux  innovants  permettant  d’alléger  les  véhicules  et  de  réduire leur empreinte environnementale (cf  2 6 3 2)   Pune  sécurité   pour  prévenir  les  accidents   offrir  une  protection  optimisée pour  l’ensemble  des  occupants  et  usagers  de  la  route  dans  l’éventualité d’une collision et faciliter le travail des services de secours (cf  2 7 1) L’ambition  de Renault  s’exprime également  avec  des solutions accessibles à  tous   Pune  gamme  de  produits  adaptés  aux  usages   besoins  et  envies  des clients particuliers ou professionnels  vendus et entretenus dans 125  pays (cf  1 1 5  1)   Pdes  produits  neufs  et  d’occasion   ainsi  que  les  services  associés  correspondant  aux  choix  ou  aux  contraintes  financiers  de  ces  mêmes clients   Pdes nouvelles offres pour les consommateurs  qui privilégient l’usage à  la propriété   Pune gamme de produits TPMR (transport de personnes à mobilité réduite) pour  faciliter  le  déplacement  collectif  ou  individuel  de  personnes  en situation d’handicap 2 2 1 INTRODUCTION ET CŒUR DE GAMMEL’accès à la mobilité est un vecteur majeur de développement économique et de création de lien social  mais aussi de liberté et de plaisir  Renault  pionnier de  la  mobilité  durable   s’est  donné  pour  objectif  de  proposer  une  gamme de  produits  et  services  accessible  au  plus  grand  nombre   Renault  mène des  enquêtes  régulières  auprès  de  ses  clients  et  prospects  pour  toujours mieux  répondre à leurs  attentes  Les  véhicules  des  marques  Renault  Dacia et  Renault  Samsung  Motors  permettent  ainsi  de  couvrir  un  large  spectre de  besoins  sur  plusieurs  régions  du  monde   Le  chapitre  1 1 5 1   détaille  la gamme actuelle de  véhicules particuliers  et utilitaires  également disponible ici   http   group renault com vehicules groupe decouvrir La  Formule  1  continue  d’être  un  laboratoire  et  une  vitrine  du  savoir faire technologique de Renault pour le bénéfice des véhicules de série  La saison 2014  a  marqué  une  rupture  dans  l’histoire  de  la  Formule  1  avec  l’entrée en  vigueur  d’un  règlement  technique  complètement  renouvelé   destiné  à rapprocher  ce  sport  des  enjeux  de  l’automobile  moderne  notamment  en termes  d’écoresponsabilité   En  deux  ans  et  demi   Renault  a  développé  un moteur V6 de 1 6 de cylindrée qui répond aux contraintes de consommation imposées par ce nouveau règlement D’autre  part   il  y  a  deux  ans   pour  faire  avancer  la  technologie  du  véhicule électrique et en cohérence avec la stratégie du Groupe  Renault s’est engagé officiellement comme partenaire technique dans le tout nouveau championnat FIA  de  monoplaces  100  %  électrique   la  Formule E   Renault  a  contribué  au lancement  du  championnat  en  exerçant  sa  double  expertise   tant  dans  la production  de  véhicules  électriques  que  dans  la  compétition   Renault  a collaboré avec Spark  société spécialisée dans la conception et la construction de  systèmes  hybrides  et  électriques   pour  améliorer  les  performances  et  la sécurité de l’ensemble du plateau  En 2014  en devenant le Sponsor Titre de l’écurie  e dams Renault   Renault  s’investit  pleinement  dans  cette  discipline complètement inédite et particulièrement innovante 2 2 2 UNE MOBILITÉ QUI ÉVOLUESi  l’automobile  reste  une  aspiration  forte  pour  des  millions  de  personnes dans le monde  les technologies et les conditions dans lesquelles on l’utilise évoluent   l’électrification de la mobilité    le passage progressif d’une économie de  la  propriété  à  celle  de  l’usage     la  congestion  des  centres  villes  et  les réponses  législatives  et  réglementaires     la  connectivité  des  infrastructures urbaines  et  l’économie  du  partage   Toutes  ces  évolutions  font  l’objet  de travaux  de  réflexions  partagées  avec  le  monde  académique   ou  d’autres acteurs de la mobilité  À titre d’exemple  2 2 2 1 INSTITUT DE LA MOBILITÉ DURABLEEn 2009 Renault  la Fondation Renault et ParisTech ont lancé une plate forme multidisciplinaire pour mener ensemble des travaux de recherche sur l’avenir des transports et des solutions de mobilité  Il s’agit  d’apporter des  analyses académiques   d’expérimenter  des  solutions  innovantes   de  s’assurer  en parallèle de l’acceptabilité des innovations et de leur potentiel de déploiement à grande échelle  pour répondre aux défis mondiaux auxquels sont confrontés les  constructeurs  automobiles     réchauffement  climatique   recomposition de  l’écosystème  adapté  à  l’électro mobilité   urbanisation  croissante  et phénomènes  de  congestion  associés   conditions de réussite pour l’adoption de  nouvelles  solutions  de  mobilité   En  mettant  les  compétences  du  monde académique  au service des acteurs opérationnels de la mobilité  cette plate forme leur permet de comprendre et d’accompagner au mieux cette phase de transition  vers l’électro mobilité et d’éclairer les décisions  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141152RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2PROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOU SCe  partenariat  a  donné  naissance  à  une  collaboration  entre  les  experts  de Renault  les enseignants chercheurs et les étudiants de Paris Tech  avec deux objectifs principaux   Ppromouvoir  des  recherches  relatives  à  la  conception  de  systèmes  de mobilité innovants  notamment basés sur les véhicules électriques   Pformer des  cadres  et scientifiques de  haut niveau   dont les  compétences permettent de répondre aux besoins des industriels du secteur du transport et aux défis scientifiques et technologiques soulevés par le développement à long terme de systèmes de transport durables Au  fil  des  années   l’Institut  de  la  Mobilité  Durable  s’est  ouvert  à  d’autres partenaires universitaires ou industriels  français et internationaux  souhaitant contribuer aux travaux L’Institut  de  la  Mobilité  Durable  pilote  des  programmes  de  recherche  et développe des formations autour de quatre thèmes  impliquant sept écoles et 10 laboratoires de recherche de Paris Tech   P«  Système  de  mobilité  électrique  »   pour  comprendre  les  interactions entre  la  circulation  en  masse  de  véhicules  électriques   les  territoires   la socio économie  des  ménages  de  ces  bassins   ainsi  que  les  besoins d’infrastructures   P«  Business  model  »   pour  comprendre  les  enjeux  économiques  et organisationnels  du  VE  pour  chacun  des  acteurs  de  l’écosystème  sur  la base  d’expérimentations terrain   afin  d’identifier  les leviers à  activer pour accélérer son adoption   P« Vision mondiale »  pour objectiver  à l’aide d’outils d’analyse stratégique et  de  modélisation  économique   l’impact  pour  Renault  de  nouvelles tendances  globales  et  structurantes  (e nvironnement   é nergie   m atières premières et nouveaux éco systèmes industriels)   P« Technologies »  pour mener des travaux amont sur des technologies en rupture   afin  d’alimenter  la  feuille  de  route  des  technologies  de  batterie (augmenter leur densité d’énergie pour une autonomie du VE accrue) ainsi que des travaux sur l’allègement EXEMPLES DE RÉALISATIONS ET CHIFFRES CLÉS« Système de mobilité électrique » PÉtude des comportements des communautés face à l’innovation dans les services de mobilité  Comment prendre en compte le fait qu’elles veulent être acteurs de la définition et de la conception de ces services pour mieux se les approprier   L’exemple des communautés web interagissant sur les thèmes  de  l’environnement   de  l’automobile   et  du  VE  en  est  l’exemple  Les  conclusions  de  l’analyse  de  TwizyWay  à  Saint Quentin  en  Yvelines confirment ce risque de déformation d’usages et de lisibilité du service  PÉtude de la capacité des technologies de l’information en Inde  d’assembler les  ressources  discontinues  d’accès  à  l’électricité   et  les  pratiques d’acteurs de base à s’organiser pour relier les composantes de microgrids pour  pallier  une  distribution  aléatoire  En  Inde  40  %  des  ménages  n’ont aucun  accès  à  l’électricité  (2008)   Des  éco systèmes  insulaires  à  fort degré d’autonomie et de développement se constituent  invitant la voiture électrique  à  «  s’installer  »  d’elle même  dans  ces  quartiers  ou  zones d’activités  où tout est pensé en solutions de ressources renouvelables « Business Model » PQuantification  de  l’apport  des  flottes  taxis  ou  services  d’autopartage  au développement des véhicules électriques grâce à leur effet de prescription  PÉlaboration  d’outils  d’évaluation  du  potentiel  d’électrification  dans  les territoires  (villes   régions   pays)  et  identification  des  leviers  à  activer  en priorité pour y accélérer le développement des véhicules électriques « Vision mondiale » PAnalyse  des  bénéfices  macro économiques  et  environnementaux  d’une électrification du parc (Revue de l’Energie  611 2013)  PImpact  de  l’inertie  du  développement  et  de  la  diffusion  d’une  nouvelle technologie automobile sur le coût d’abattement marginal du CO2 (travaux récompensés par le Prix du Meilleur Jeune Economiste de l’Energie 2013  et publiés comme Working Papers de la Banque Mondiale) « Technologies » PTravaux de mise en forme de matériaux tels que le silicium  « challengers » de l’état de l’art (graphite) et des stratégies pour augmenter leur durée de vie (par utilisation d’additifs)  PRecherches  prospectives  de  composés  susceptibles  de  travailler  à  plus haute tension  l’énergie d’un élément y étant directement proportionnelle  PTrois brevets déposés En  2010   l’Institut  de  la  Mobilité  Durable  a  créé  un  Master  «  Mobilités  et Véhicules  Electriques  »  qui  forme  de  jeunes  ingénieurs  à  la  conception   la fabrication et le recyclage de véhicules électriques  Depuis lors  65 étudiants boursiers  de  la  Fondation  Renault   venant  de  16  pays   ont  bénéficié  de  ce programme 2 2 2 2 IDDRI – INSTITUT DU DÉVELOPPEMENT DURABLE ET DES RELATIONS INTERNATIONALESDepuis trois  ans   Renault  est partenaire  de  cet  institut  de  recherche sur  les politiques  qui a pour objectif d’élaborer et de partager des clés d’analyse et de compréhension  des enjeux stratégiques du  développement durable dans une  perspective  mondiale   Basé  à  Paris   l’Iddri  accompagne  les  différents acteurs dans la réflexion sur la gouvernance mondiale des grands problèmes collectifs que sont la lutte contre le changement climatique  la protection de la biodiversité  la sécurité alimentaire ou l’urbanisation et participe aux travaux sur la redéfinition des trajectoires de développement L’Iddri  porte  une  attention  toute  particulière  au  développement  de  réseaux et  de  partenariats  avec  les  pays  émergents  et  les  pays  les  plus  exposés aux  risques   de  façon  à  mieux  appréhender  et  partager  différentes  visions du  développement  durable  et  de  la  gouvernance  Afin  de mener  à bien  son action  l’Iddri s’insère dans un réseau de partenaires issus des secteurs privé  académique  associatif ou public  en France  en Europe et dans le monde Les travaux de l’Iddri alimentent également ceux de l’IMD 2 2 2 3 INSTITUT VEDECOM – VÉHICULE DÉCARBONÉ COMMUNICANT ET  SA  MOBILITÉRenault  est  l’un  des  membres  fondateurs  et  donateur  associé  de  l’institut VeDeCom   l’un des ITE (Instituts pour la Transition É nergétique) mis en place dans le  cadre  du Plan  d’Investissement  d’Avenir  du gouvernement  français  Il  est  soutenu  par  le  pôle  de  compétitivité  Mov’eo  et  plusieurs  collectivités  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014116Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2PROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOUSlocales  (les  communautés  d’agglomération  de  Versailles  Grand  Parc  et  de Saint  Quentin  en  Yvelines  et le Conseil Général des Yvelines) VeDeCom    est  un  institut  de  recherche  mutualisée  et  co localisée  sur  les véhicules  électriques   autonomes  et  connectés   et  sur  l’écosystème  de mobilité  s’appuyant  sur  des  infrastructures  et  des  services  répondant  à  de nouveaux  usages  de  mobilité  et  d’énergie  partagée   VeDeCoM  comprend plus de quarante membres de différentes filières industrielles et de services (automobile  aéronautique  ingénierie de systèmes  composants électroniques  TIC  et  simulation  numérique   gestionnaires  d’infrastructures  et  opérateurs de  transport   de  réseaux  numériques  et  d’énergie  électrique)   de  plusieurs organismes  de  recherche  et  d’enseignement  supérieur   et  des  collectivités territoriales   qui  ont  accepté  de  collaborer  sur  des  sujets  de  recherche pré compétitive  et  pré normative   Ces  recherches  impliquent  un  travail pluridisciplinaire associant des physiciens et des chimistes  des mécaniciens et  des  électrotechniciens   des  électroniciens  et  des  informaticiens   mais aussi  des  sociologues   des  psychologues   des  économistes  et  des  juristes pour étudier  les impacts et l’acceptabilité des  nouveaux  cas d’usage et des nouveaux dispositifs ergonomiques et réglementaires à mettre en place 2 2 2 4 DES SOLUTIONS INNOVANTESPour  faire  face  à  ces  grandes  tendances  sociétales  et  démographiques  qui peuvent  impacter  les  activités  du  Groupe   Renault  imagine   co développe  teste et commercialise des solutions innovantes sur trois axes  L’AUTOPARTAGEDepuis  2012   Renault  s’est  impliqué  dans  plusieurs  projets  d’auto partage  autour  du  véhicule  électrique   véhicule  qui   sans  avoir  été  conçu spécifiquement  pour  l’autopartage   s’y  prête  parfaitement   Par  exemple  en  2012   Renault  a  mis  en  place  sur  le  territoire  de  la  Communauté d’agglomération  de    Saint Quentin en Yvelines  un  service  expérimental d’auto partage sur  base  de  50 Twizy  en  libre service  L’activité  a  été  cédée en  septembre  2013  à  une  PME  locale  qui  a  assuré  l’exploitation  jusqu’en juillet 2014  Environ 1 300 utilisateurs de Twizy Way avaient parcouru un total de 60 000 kilomètres en 1 an  Renault a également initié un service d’auto partage  sur  site  privé   au  Commissariat  à  l’énergie  atomique  de  Grenoble avec 20 Twizy pour 1 100 collaborateurs inscrits au service  Cette activité à également trouvé un repreneur privé  Au  mois  de  septembre  2014   Renault  s’est  associé  à  l’entreprise  Bolloré  leader dans l’autopartage  pour donner une nouvelle dimension à l’autopartage des  véhicules électriques  en  France  et en  Europe  La  coopération porte  sur trois volets   Pun  accord  de  coopération  industrielle   L’usine  Renault  de  Dieppe assemblera  des  véhicules  électriques  Bluecar  Bolloré   à  compter  du 2nd semestre 2015   Pla  création  d’un  joint venture  destiné  à  vendre  des  solutions  complètes d’autopartage  de  véhicules  électriques  en  France  et  en  Europe  avec l’introduction de Twizy et ZOE dans la flotte d’autopartage   Pune  étude  de  faisabilité  portant  sur  la  conception  et  la  fabrication  d’un véhicule de trois places équipé d’une batterie Bolloré LES BESOINS DES CLIENTS ET DES OPÉRATEURS DE MOBILITÉRenault intègre également ces nouveaux usages dans son offre commerciale pour  rendre  les  véhicules  de  série  partageables  et  mutualisables   Depuis 2013   ZOE  et  Twizy  peuvent  être  pré équipés  pour  l’autopartage  pour permettre à l’opérateur de relever à distance les informations nécessaires à l’opération du service De  même   la  connexion  à  l’Internet  des  véhicules  de  la  marque  avec  le système  multimédia  R Link  et  sa  palette  de  services   les  prédisposent  à ce  genre  d’utilisation  en  permettant  l’intégration  rapide  des  évolutions nécessaires Afin  de  faciliter  la  logistique  urbaine  du  dernier  kilomètre   dont  les  acteurs sont  en  demande  de  petits  véhicules  urbains   plutôt  électriques   pour  faire face aux restrictions d’accès centre ville  Renault expérimente la livraison en hypercentre  en  partenariat  avec  un  opérateur  spécialisé   sur  la  base  d’un Twizy  É quipé d’une remorque dételable  il dispose d’une capacité de  1 5 m3  soit 15 caisses de livraison standard LES ENJEUX DE MOBILITÉ DANS LA VILLE DURABLERenault  contribue  aux  réflexions  collectives  sur  les  systèmes  de  mobilité durable  en  ville  en  particulier  sur  la  multimodalité   À  ce  titre   le  Groupe participe aux réflexions  sur la  « Ville  Durable  à la  française »  dans le cadre d’un  consortium  privé  qui  réunit  des  grands  groupes  industriels  français  et des  PME  innovantes  autour  de  la  modélisation  3D  de  «  smart  cities  »   Via le  VeDeCom       il  participe  également  à  Opticities   un  projet  européen  sur  la mobilité  urbaine  intelligente     normalisation  et  partage  des  données   pour créer des navigateurs multimodaux et des outils d’optimisation de la logistique urbaine et de régulation du trafic Pour la 2e année consécutive  Renault et l’Ambassade de France en Pologne  parrainent l’opération Eco Miasto (éco ville)  Ouverte cette année à  d’autres partenaires   l’opération  encourage  la  mise  en  œuvre  de  bonnes  pratiques de  développement  durable  dans  les  communes  polonaises   ainsi  que  les initiatives de la société civile pour le développement durable  Elle récompense les  villes  polonaises  les  plus  engagées  dans  les  catégories  de  la  mobilité durable  la construction verte et la gestion des déchets 2 2 3 ACCESSIBILITÉ ÉCONOMIQUERenault œuvre pour la démocratisation de la voiture à travers sa gamme dite M0  vendue sous la marque Dacia en Europe  et sous la marque Renault dans la plupart des autres régions du monde  Ainsi Renault propose une gamme de véhicules  abordables  pour  les  clients  contraints  financièrement ou soucieux d’investir  le  juste  nécessaire  dans  un  véhicule  fiable  et  robuste   Pour  ces clients particuliers et professionnels  c’est souvent l’occasion d’acquérir pour la première fois un véhicule neuf  plus sûr et moins polluant Les  véhicules  de  cette  gamme  M0  sont  aujourd’hui  commercialisés  dans 44  pays  et  se  sont  vendus  à  plus  de  3  millions  d’exemplaires  depuis  le lancement de Logan en 2004  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141172RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2PROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOU SEn  à peine  10  ans  la  marque s’est  forgée  une identité propre  et  a  su  faire de ses acheteurs de véritables ambassadeurs au travers d’une communauté très active   Dacia  a  su fédérer ses clients  autour  de « l’achat malin  »   Dans de  nombreux  pays   les  clients  se  rassemblent  pour  échanger  et  partager autour  de  valeurs  communes     liberté  d’esprit   simplicité  et  générosité   Des événements  communautaires   comme  les  pique niques  présents  dans  sept pays ou la caravane des plages organisée au Maroc prennent chaque année de  plus  en  plus  d’ampleur   Il  s’agit  de  vrais  moments  de  convivialité  qui permettent un lien fort entre les clients et la marque  Sur les réseaux sociaux  Dacia a déjà rassemblé plus de 2 millions de fans Facebook Cependant  la gamme M0 correspond à un niveau de gamme moyen dans les pays émergents  Il reste donc à proposer des voitures entrée de gamme sur ces  marchés   En  2015   Renault  lancera  un  nouveau  véhicule  basé  sur  une plate forme commune de l’Alliance appelée CMF  A Concernant le service  soucieux de rendre la mobilité accessible au plus grand nombre  le groupe Renault a développé dès 1998 une gamme de pièces de rechange  plus  accessible   Commercialisé  sous  la  marque  Motrio   il  s’agit d’une gamme de pièces pour véhicules Renault de plus de cinq ans et pour les  véhicules  Dacia  et  autres  marques  de  plus  de  trois  ans   Plus  de  8  000 références sont disponibles  couvrant 46 familles de produits et 45 marques de véhicules  Elles sont diffusées dans presque 50 pays Outre  l’activité  de   commercialisation  des  pièces  inutilisées  (filiale  Gaïa)  Renault  a  créé  en  2012  une  offre  après vente  de  pièces  de  réemploi   Le réseau commercial Renault propose en France des pièces dites de « peau » (capot   ailes   optiques   etc )  d’occasion    collectées  et  sélectionnées  dans  le réseau de démolisseurs  d’Indra    Cette offre  est  ouverte  aux  clients  dont  les véhicules  ne  sont  pas  économiquement  réparables avec  des  pièces  neuves uniquement Depuis  plus  de  60  ans   Renault  pratique  le re manufacturing  ou  rénovation des pièces  mécaniques  Les pièces  usagées sont  collectées  dans le  réseau commercial   triées  et  remises  à  neuf   Depuis  1949   la  rénovation  des moteurs et boîtes de  vitesses manuelles est réalisée à l’usine de Choisy le Roi (France)  Cette activité obéit à un strict processus industriel   démontage complet   tri   rénovation  et remplacement  des  pièces défaillantes  et d’usure  nettoyage  remontage et contrôle  Commercialisées auprès des possesseurs de véhicules Renault sous l’appellation « échange standard »  ces pièces de rechange  rénovées  sont  proposées  à  un  prix  inférieur  à  celui  d’une  pièce neuve   tout  en  conservant  les  mêmes  exigences  de  qualité   Loin  d’être marginale   l’offre  d’échange  standard  couvre  une  part  importante  de l’offre de pièces neuves (de 70 % sur les pièces du groupe motopropulseur jusqu’à 90 % des pièces de liaison au sol)  Voir chapitre 2 6 3 22 2 3 1 VERS UNE MOBILITÉ SOLIDAIRE  LE PROGRAMME RENAULT MOBILIZRenault  Mobiliz  est  un  programme  qui s’inspire du Social Business  en apportant des  solutions  entrepreneuriales  pour résoudre  des  problèmes  sociaux  Initié  en 2010   il  a  été  officiellement  lancé  en France  en  juillet  2012   Il  vise  à  faciliter l’accès  à  la  mobilité  des  personnes  ayant des  difficultés  financières  en  mettant  à  leur  disposition  des  produits  et  des services à des tarifs adaptés pour soutenir l’insertion et le retour à l’emploi Ce  programme  est  élaboré  en  coopération  avec  des  acteurs  de  l’économie sociale  et  solidaire   du  monde  académique  et  des  acteurs  publics   Il  a  été récompensé pour son caractère innovant par plusieurs prix dont le prix RSE 2014 du Cercle Humania  Il  constitue  pour  Renault  un  engagement  stratégique  de  long  terme   un catalyseur  d’innovation  pour  inventer  et  expérimenter  des  solutions  de mobilité en faveur des populations en difficulté  dites Bottom Of the Pyramid (BOP) ou bas de la pyramide Renault Mobiliz (http   group renault com engagements mobilite le programme renault mobiliz ) a pour objectif d’être déployé aussi largement que possible au sein de l’entreprise en France et dans tous les autres pays où Renault est présent   Ce  programme  est  source  d’une  forte  motivation  des  salariés  qui sont  nombreux  à  être  fiers  de  l’implication  de  Renault  aux  côtés  des  plus démunis et des laissés pour compte de la mobilité Renault décline cet engagement selon trois axes distincts  1  Mobiliz Invest s a s Renault  a  créé  une  société  d’investissement   Mobiliz  Invest  s a s   pour  proposer  un  financement  et  un  accompagnement  adaptés  à  des entrepreneurs innovants qui développent des solutions de mobilité pour les personnes en difficulté  Le capital de cette société est apporté par Renault à hauteur de 5 millions d’euros La gouvernance de Renault Mobiliz Invest s a s  est assurée par   Pun Comité de surveillance et d’orientation (CSO)   Présidé par le PDG  il réunit deux tiers de personnalités qualifiées  indépendantes   Pun Comité de direction et d’investissement (CDI)   Présidé par la Directrice Déléguée  à  la  Présidence  de  Renault  il  est  composé  de  11  membres dont  un  représentant  des  salariés  et  deux  personnalités  qualifiées indépendantes Renault  Mobiliz  Invest s a s   soutient  à  ce jour quatre entreprises  dans  le domaine de la mobilité solidaire  en apportant  un  financement (en capital ou en dette) et un accompagnement de leur développement  Il s’agit de   PWIMOOV (ex Voiture & Co) association du Groupe SOS qui vise à lever les contraintes de mobilité des personnes en recherche d’emploi  En 2014  ses 15 plates formes de mobilité ont accueilli plus de 7 500 personnes en  réinsertion  et  leur  ont  proposé  des  solutions  de  mobilité  selon  leurs besoins   Ces  solutions  vont  de  l’accompagnement  individualisé  à  la location  à  bas  prix  de  différents  moyens  de  transports   Le  soutien  de Renault  a permis de  financer cinq nouvelles  plateformes de mobilité  en 2013 et 2014 dont la plate forme du Mans inaugurée en juillet 2013 et celle  de  Saint  Quentin  en  Yvelines  en  octobre  2013   Ces  plateformes illustrent  les  liens  étroits  tissés  entre  Renault  et  les  territoires  où  les sites  sont  implantés   De  nombreux  salariés  du  Technocentre  sont engagés  dans  des  actions  sociales  et  sociétales  au  sein  de  la  CASQY (Communauté d’Agglomération de Saint  Quentin  en  Yvelines)   PMOBILECO  une société coopérative d’insertion  basée à Montpellier qui a pour mission de permettre l’insertion de salariés par le développement de la mobilité électrique et l’intermodalité   PCHAUFFEUR & GO  une société coopérative basée à Paris dont l’objet est la  prestation de chauffeurs sans voiture  pour  des  clients  qui souhaitent recourir  occasionnellement  à  des  chauffeurs  pour  conduire  leur  propre véhicule  Les chauffeurs sont pour plus de la moitié d’entre eux d’anciens chômeurs de longue durée qui se sont formés  reconvertis et qui ont créé leur micro franchise solidaire  Renault a référencé Chauffeur & Go pour ses propres prestations    GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014118Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2PROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOUS PTHE GOOD DRIVE  est une SAS créée en 2014 par trois groupes d’associés (ECF  Renault Mobiliz s a s   et trois associés privés) pour développer un système de formation très innovant à la conduite automobile combinant le  temps  indispensable  de  conduite  en  circulation  réelle  et  l’utilisation du  numérique  en  s’appuyant  notamment  sur  le  potentiel  de  simulation des  outils  familiers  du  grand  public     smartphone   tablette   ordinateur  Cette offre proposée au public via une plateforme Internet dédiée devrait permettre  de  réduire  le  coût  du  permis  de  conduire  en  particulier  pour les  publics  en  difficulté  pour  qui  l’obtention  du   permis  de  conduire  est souvent un obstacle à l’emploi 2  Les garages Renault solidairesDes garages du réseau Renault se portent volontaires pour aider des publics à  faibles  revenus  identifiés  par  des  prescripteurs  sociaux  (associations  plateformes de mobilité   organismes  sociaux   etc )  en  leur proposant des offres d’entretien ou de réparation à prix coûtant  avec la qualité de service Renault  En 2014  plus de 500 clients ont été orientés vers ce dispositif Une  offre  complémentaire   disponible  dans  certains  Garages  Renault Solidaires  peut  permettre d’acquérir  des véhicules  d’occasion   révisés  et garantis  pour des prix voisins de 3 000 euros Renault  MOBILIZ  compte  à  fin  2014  plus  de  200  Garages  Renault Solidaires répartis sur l’ensemble du territoire Par ailleurs  la Diac institution financière filiale de RCI Banque en France  a choisi de participer au projet Garages Renault Solidaires en proposant une offre de financement en micro crédit pour les clients précaires éligibles au programme Mobiliz 3  La chaire « E ntreprise & P auvreté » de HEC ParisRenault  parraine  cette  chaire  et  travaille  ainsi   avec  l’enseignement  et  la recherche   à  la  formation  des  jeunes  générations  et  à  la  construction  de nouvelles solutions d’entrepreneuriat social Renault collabore également à l’Action Tank Entreprise et Pauvreté  présidé par  Martin  Hirsch  (DG  de  l’Assistance  Publique  des  Hôpitaux  de  Paris) et  Emmanuel  Faber  (DG  de  Danone)  pour  partager  les  connaissances existantes  sur  le  Social  Business   échanger  avec  les  autres  entreprises engagées  dans  cette  démarche  et  bénéficier  du  soutien  et  des  conseils d’experts 2 2 4 ADAPTATION ET ACCESSIBILITÉ PHYSIQUEDepuis  plus  de  25  ans   Renault  innove  en  faveur  des  personnes  à  mobilité réduite   Au  travers  de  sa  filiale  Renault  Tech   Renault  est  leader  européen sur l’activité d’aménagement de véhicules pour le Transport de Personnes à Mobilité  Réduite  Tous  les  ans   plus  de  1  000  véhicules  adaptés  sortent  de l’usine d’Heudebouville en Normandie Que  ce  soit  pour  le  transport  d’un  ou  plusieurs  usagers  en  fauteuil  roulant  ou  l’aménagement  d’aide  à  la  conduite  ou  d’accès  au  véhicule   Renault Tech  permet  aux  personnes  en  situation  de  handicap  moteur  de  trouver une solution de  mobilité  leur permettant de  se déplacer à nouveau en  toute autonomie et en toute sécurité Cette  offre  est  disponible  dans  l’ensemble  du  réseau  de  distribution français  ainsi qu’à l’international  via les filiales Renault ou des distributeurs indépendants  http   www renault fr gamme renault mobilite reduite  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141192RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ASSURE R L A LOYAU TÉ D ES PRAT IQUES DANS  TOUTE LA CHAÎN E D E VALEUR2 3 ASSURER LA LOYAUTÉ DES PRATIQUES DANS TOUTE LA CHAÎNE DE VALEUR2 3 1 ÉTHIQUE DES AFFAIRESLa  prospérité  et  le  développement  d’une  entreprise  sont  largement  fondés sur  la  confiance  qu’elle  donne  à  l’ensemble  de  son  environnement  social et notamment  sur celle qu’elle  inspire à ses parties  prenantes  que sont ses salariés  ses clients  ses actionnaires  ses partenaires et ses fournisseurs À  travers  sa  Charte  éthique  à  destination  de  tous  les  salariés  et  six  Codes de  déontologie  dédiés   Renault  réaffirme  l’engagement  collectif  du  Groupe à  instaurer  et  développer  cette  confiance   Les  Codes  de déontologie dédiés sont rédigés  à  destination  des  fonctions  de  l’entreprise  pour  lesquelles  une exigence éthique renforcée est particulièrement nécessaire  Ils sont constitués d’un ensemble de règles de bonne conduite pour en régir le fonctionnement au regard de leur mission Les règles qui figurent dans les Codes de déontologie dédiés sont techniques  juridiques et bien sûr également morales Le  détail  du  dispositif  éthique  figure  dans  le  Rapport  du  Président  au chapitre 3 1 4 2 3 2 RSE ET CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENTLes  achats  auprès  des  fournisseurs  représentent  l’équivalent  de  60 %  du chiffre  d’affaires  de  Renault    De  ce  fait  leurs  performances  techniques  logistiques  et  financières  sont  essentielles  à  l’activité  du  groupe  Renault  Toute défaillance de leur part  qu’elle soit liée à la qualité des pièces livrées  à un problème logistique  à la dégradation de la santé financière  à la perte de réputation  a un impact considérable tant sur la production des usines Renault que sur le déroulement des projets Les  processus  d’achats  relèvent  donc  d’une  question  stratégique  pour l‘Entreprise  et  participent  à  sa  pérennité  au  travers  d’actions  majeures   en particulier   Pmesurer  et  encadrer  l’atteinte  par  les  fournisseurs  des  objectifs  QCD (Qualité  Coût  Délai)   Psoutenir la mise en œuvre de la stratégie Achats définie en cohérence avec les orientations stratégiques du groupe Renault   Psélectionner  les  fournisseurs  et  développer  une  relation  solide  et durable qui  soit  mutuellement  profitable  tout  en  assurant  un avantage compétitif pour le groupe Renault   Pcontribuer à l’image de marque du groupe Renault au travers de la qualité des approvisionnements 2 3 2 1 LE CONTEXTE RÉGLEMENTAIRE ET NORMATIFAlors  qu’auparavant  la  gestion  des  risques   notamment  sociaux  et environnementaux   dans  la  chaîne  d’approvisionnement  relevait essentiellement  d’une démarche  volontaire  le  contexte  législatif  et normatif évolue  pour  guider  les  multinationales   mais  également  pour  étendre  leur responsabilité LE CONTEXTE RÉGLEMENTAIRELe  cadre  réglementaire  français  se  renforce  depuis  2012  avec  une proposition  de  loi  relative  au  devoir  de  vigilance  des  sociétés  mères et  des  entreprises  donneuses  d’ordre  (rejetée  en  commission  des lois  de  l’Assemblée  n ationale  début  2015)  et  une loi  d’orientation  et  de programmation relative à la politique de développement et de solidarité internationale  Ces  textes  définissent les  obligations  des  entreprises vis à vis  de  leurs  fournisseurs  et  sous traitants  en  termes  de  devoir  de  vigilance et de prévention de dommages sanitaires  environnementaux ou  constitutifs d’une  atteinte  aux  droits  fondamentaux   ainsi  que  la  mise  en  place  des procédures de gestion des risques La  loi  française  dite Grenelle  2 et  la  nouvelle directive  2014 95 UE du  Parlement  Européen  et  du  Conseil  imposent  aux  entreprises  une transparence sur leur RSE à travers un reporting sur la prise en compte des enjeux  sociaux et  environnementaux  dans  la  politique  d’achat  et la  prise en compte dans les relations avec les fournisseurs et  les  sous traitants de leur responsabilité sociale et environnementale DES NORMES DE CONDUITELes  principes  directeurs  des  Nations  unies  relatifs  aux  entreprises  et aux droits de l’homme (2011) traitent de la responsabilité des entreprises de  respecter  les  droits  de  l’homme  en  faisant  preuve  d’une diligence raisonnable y compris dans les relations avec les partenaires commerciaux  entités  de  la  chaîne  d’approvisionnement  et  toute  autre  entité  directement liée aux activités  produits ou services Les  principes  directeurs  de  l’OCDE  à  l’intention  des  entreprises multinationales (2011)  incitent  l’entreprise  à  exercer  une  diligence raisonnable fondée sur la gestion des risques et étendue aux activités dans la chaîne d’approvisionnement  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014120Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ASSURE R L A LOYAU TÉ D ES PRAT IQUES DANS  TOUTE LA CHAÎN E D E VALEURDES ENGAGEMENTS VOLONTAIRES DES ENTREPRISESLe pacte mondial des Nations Unies (Global Compact) promeut le respect de 10 principes universels au sein de l’entreprise et sa sphère d’influence La norme ISO 26000 traite des impacts négatifs des activités de l’entreprise  mais  également  ceux  de  sa  sphère  d’influence  et  fournit  des  lignes directrices aux entreprises pour intégrer la responsabilité sociétale dans leurs organisation et processus y compris leur chaîne d’approvisionnement Pour  maîtriser  les  risques  RSE  pouvant  impacter  à  la  fois  son  image  et  sa chaîne d’approvisionnement et anticiper les futures règlementations  Renault a  intégré  le  respect  des  exigences  sociales  et  environnementales  dans  les standards  éthiques  communiqués  aux  fournisseurs  et  mis  en  place  une organisation dédiée  L’évaluation RSE des fournisseurs est ainsi incluse dans les  critères  de  sélection  au  même  titre  que  la  qualité   la  santé  financière  les  coûts  ou  les  capacités  industrielles  et  logistiques   Pour  aller  plus  loin dans cette démarche  Renault accompagne ses fournisseurs en les aidant à identifier des opportunités de progrès et en partageant les bonnes pratiques 2 3 2 2 UN CODE DE DÉONTOLOGIE DÉDIÉLa  fonction  achats  fait  partie  des  six  métiers  disposant  d’un  Code  de déontologie  dédié  complémentaire  de  la  Charte  éthique   Ce  C ode  de  déontologie  est  destiné à l’ensemble  des  responsables  et collaborateurs de la Direction des achats et de Renault Nissan Purchasing Organisation (RNPO) et à tous ceux qui dans le groupe Renault et ou pour le groupe Renault sont amenés  à  être  en  relation  avec  les  fournisseurs  et ou  à  influencer  l’acte d’achat Le  code  s’applique  à  tous  les  processus  achats  du  groupe  Renault  et notamment  au  respect  de  la  stratégie  de  Renault   à  la  sélection  des fournisseurs  aux revues de performance et plus généralement à toute relation ou  communication  avec  un  fournisseur  À  destination  des  collaborateurs  du Groupe   il  est  complété  par  les Renault  Nissan  CSR  Purchasing  Guidelines déployés auprès de nos fournisseurs 2 3 2 3 UNE ORGANISATION ACHATS SPÉCIFIQUE RSEUne organisation a été mise en place à la fois pour veiller à l’application des  standards de Renault (cf  2 3 2 4)  via des évaluations ou audits mais surtout pour  accompagner  les  fournisseurs  dans  le  progrès  nécessaire  à  l’atteinte des exigences de Renault   Pune  équipe  en  central  chargée  d’apporter  le  soutien  nécessaire  aux fournisseurs  afin  de  les  aider  à  progresser  lorsque  le  niveau  mesuré  est jugé insuffisant   Pun  réseau  international  composé  d’une  centaine  de  correspondants locaux  experts qualiticiens achats formés à la RSE et partageant la même méthode d’évaluation   Pun  outil  performant  (plate forme  Internet)  qui  permet  à  la  fois  de communiquer aux acheteurs  les informations  relatives à leurs fournisseurs (notes   forces faiblesses  avancement du  plan d’action  et avis  général  du service développement durable  et d’échanger avec les fournisseurs sur les plans d’action    Pdes  processus  partagés  par  tous  les  acheteurs   dans  le  monde  entier  intégrant les critères RSE dans la sélection de nouveaux fournisseurs  les appels d’offre et le choix final du fournisseur   Pdes  indicateurs  de  performance    tels  que  le  pourcentage  de  la  masse d’achat  couverte  par  une  évaluation   le  pourcentage  des  principaux fournisseurs  couvert  par  une  évaluation  et  le  pourcentage  de  la  masse d’achat « à risque » couverte par une évaluation 2 3 2 4 UNE POLITIQUE ET DES STANDARDS RSE FOURNISSEURSLes exigences RSE de Renault  appliquées en interne et chez son partenaire Nissan   ont  été  transposées  pour  les  fournisseurs  dans  les  standards ci  dessous   élaborés  depuis  2004   Ceux ci  font  l’objet  d’un  processus  de gestion dynamique afin de prendre en compte les évolutions ré glementaires et d’ancrer la démarche chez nos fournisseurs   P D éclaration  des  d roits  s ociaux  f ondamentaux  (2004)   Destinée  aux collaborateurs de Renault   elle  a été transposée  pour les fournisseurs qui doivent la signer avant l’entrée au  panel ou  pour tout sourcing  Elle a fait l’objet d’une refonte en juillet 2013  suite à la signature de l’accord avec IndustriAll  Global  Union  (cf   2 4 4 2 )   Envoyée  aux  fournisseurs  en  2014  elle sera diffusée progressivement aux nouveaux fournisseurs à l’occasion de  leur  entrée  au  panel   Il  est  demandé  aux  fournisseurs  de  diffuser  cet accord à leurs propres fournisseurs   PRenault Nissan  Purchasing  Way  (2006)   Diffusé  à  tous  les  fournisseurs de  rang  1  dans  le  monde   il  permet  de  partager  une  vision   des  valeurs et  des  procédures  d’achats  similaires   Ce  guide  rappelle  les  missions  détaille  les  outils  et  processus  spécifiques  relatifs  à  la  sélection  des fournisseurs   au  soutien  technique  à  leur  apporter   aux  partenariats  et il  insiste  particulièrement  sur  les  valeurs  essentielles  pour  l’alliance Renault  Nissan   respect mutuel  transparence  confiance   PCode  de  performance  et  de  bonnes  pratiques   relatif  à  la  relation  client fournisseur  au  sein  du  secteur  automobile  français  signé  en  2009  par les  parties  prenantes   à  savoir  le  Comité  des  c onstructeurs  f rançais d’a utomobiles   le  Comité  de  l iaison  des  i ndustries  f ournisseurs  de l’Automobile  la  ministre de l’É conomie  de l’Industrie et  de  l’Emploi  et  le secrétaire  d’état  chargé  de  l’Industrie  et  de  la  Consommation   Il  rappelle les engagements réciproques des constructeurs et des fournisseurs relatifs aux relations d’affaires  au partage des droits de propriété intellectuelle  à l’utilisation de données des contrats et à la prise en charge des frais   PRenault Nissan  CSR  Purchasing  Guidelines   Diffusé  en  2010  à  tous les  fournisseurs  de  rang  1  dans  le  monde   il  synthétise  les  attendus  de Renault et Nissan vis à vis de leurs fournisseurs en matière de sécurité et qualité   de  droits  humains  et  du  travail   d’environnement   de  conformité  de  non divulgation  d’informations   II  a été rediffusé  en  février  2014  avec les objectifs qualité 2013 à tous les fournisseurs qui livrent des pièces aux usines Renault  Il est demandé aux fournisseurs de déployer ces guidelines auprès de leurs propres fournisseurs   PRenault  Green  Purchasing  Guidelines  (2012)   Il  décrit  les  attendus  en matière  de  management  environnemental   de  politique  substances et  recyclage  pour  les  pièces  et  matières  livrées  et  le  management  des préparations  chimiques  utilisées  dans  les  processus  industriels  à destination de Renault  Ce document a été diffusé en mars 2012 à 3 384 fournisseurs  de  rang  1   Il  est  en  cours  de  mise  en  cohérence  avec  celui de Nissan  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141212RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ASSURE R L A LOYAU TÉ D ES PRAT IQUES DANS  TOUTE LA CHAÎN E D E VALEUR2 3 2 5 DES RISQUES RSE IDENTIFIÉS ET ÉVALUÉSLes  fournisseurs  de  pièces  et  de  matières  font  l’objet  d’une  classification en  matière  de  risques  RSE   Cette  cartographie  prend  en  compte  les  pays où  ils  opèrent   les  risques  sociaux  et  environnementaux  liés  aux  procédés industriels employés et l’importance de la masse d’achat avec Renault et ses filiales  En fonction d’un risque pays (côté de 1 à 5) et d’un risque procédés industriels (côté de 1 à 5)  les fournisseurs sont classés dans des catégories de  risque  s’échelonnant  entre  2  et  10   26  %  de  la  masse  d’achat  2013 présentent un risque (niveaux 7 à 10)  Cf  graphe ci dessous 9 %Risk 81 %Risk 916 %Risk 70 %Risk 1074 %Risk 2 6Les  fournisseurs  estimés  comme  les  plus  à  risque  d’un  point  de  vue  RSE font  l’objet  d’une  évaluation  pour  confirmer  ou  infirmer  ce  risque   Deux types  d’évaluations  complémentaires  ont  été  mis  en  place   La première  est basée  sur  une  observation  terrain  des  sites  de  production   Elle  est  réalisée en  interne par les  qualiticiens  achats  en  charge  des  audits  qualité  et  formé spécifiquement à la RSE (1 708  réalisées à fin décembre 2014)  La deuxième  axée sur le management RSE des groupes fournisseurs  est réalisée par une tierce  partie   EcoVadis  fournit  une  plateforme  collaborative  permettant  aux entreprises  d’évaluer  les  performances  environnementales  et  sociales  de leurs fournisseurs dans le monde entier  (715  groupes évalués  représentant 79 2  % du chiffre d’affaires 2013 de Renault) 00 %20 %60 %40 %100 %80 %2013201220112014KPI 2013  70%2014  80%Résultat23 %OK2 %KO74 %Pas à risque 1 %InconnuAprès évaluation des fournisseurs à risque potentiel  il s’avère que 96 5 % du montant d’achat est réalisé avec des fournisseurs pour lesquels le risque est faible  2 2 % ont des plans d’actions en cours et 1 3 % doivent être évalués  (Les  pourcentages  des  fournisseurs à risque  sont exprimés  par  rapport  à  la masse d’achat) cf  graphique ci dessus  Lorsque  des  non conformités  sont  observées   Renault  aide  le  fournisseur  à construire  un  plan  de  travail  réaliste  et  adapté   priorisé  selon  un  planning négocié Ainsi en 2014   6  sites fournisseurs et 12  groupes ont pu progresser après la mise en place d’actions dans les domaines de la sécurité  des conditions de travail  des droits humains  de l’environnement ou du pilotage de leur propre chaîne  d’approvisionnement   Le  progrès  est  systématiquement  mesuré  par un nouvel audit Les évaluations d’EcoVadis portent également sur la capacité des fournisseurs de rang 1 à piloter leur propre chaîne d’approvisionnement  2 3 2 6 UN DIALOGUE COLLECTIF EN FRANCERenault  participe  aux  travaux  de  la  Plate forme  de  la  filière  automobile  qui a été créée  en 2009 comme lieu permanent de concertation et d’échanges entre tous les acteurs de l’industrie automobile  en vue de préparer et réussir la  mutation  de  celle ci  et  de  ses  métiers   Elle  réunit  les  grands  acteurs  de l’industrie  le Comité des constructeurs français d’automobiles (CCFA) et les grandes fédérations d’équipementiers (Fiev) et de sous traitants  rassemblés dans le Comité de liaison des industries fournisseurs de l’automobile (Clifa) La plate forme de la filière automobile a pour objectif de coordonner tous les acteurs dans les domaines suivants   Pla recherche  l’innovation  les techniques et la normalisation associée   Ples métiers  les compétences et les formations   Pl’excellence industrielle   Ples stratégies et les mutations Mi 2012   un  groupe  de  travail  sur  la  RSE  dans  le  secteur  automobile français  a  été  mis  en  place   Composé  des  deux  grands  constructeurs  et d’équipementiers français de rang 1  membre de la Fédération des Industries des  Equipements  pour Véhicules   il  a  pour  objectif  de  faire  le  point  sur  les  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014122Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ASSURE R L A LOYAU TÉ D ES PRAT IQUES DANS  TOUTE LA CHAÎN E D E VALEURpratiques  RSE  de  chaque  entreprise  et  d’harmoniser  celles ci  afin  de  les rendre  plus  facilement applicables dans la  filière   Un volet  important  de  ces échanges  concerne  les  politiques  d’achats  responsables  des  participants –  démarches  et  méthodes  de  contrôle  et  d’accompagnement  de  la  chaîne de  fournisseurs  –  afin  de  rapprocher  les  pratiques  et  de  faire  émerger  un référentiel commun de filière Renault réunit également le Top 200 de ses fournisseurs principaux   Pannuellement à l’occasion de la convention fournisseurs qui a pour objectif de donner de la visibilité sur la stratégie du groupe Renault Nissan   Pplusieurs fois par an afin de leur présenter les prévisions de volume Chaque  périmètre  achats  réunit  annuellement  ses  fournisseurs  majeurs lors  de revues  de  performance  afin  d’identifier  les  difficultés  rencontrées  et construire  ensemble  des  plans  de  progrès   qu’il  s’agisse  de  qualité   coûts  délais ou RSE 2 3 2 7 CO INNOVATIONRenault renforce également ses relations avec ses fournisseurs grâce à une approche  partenariale  en  les  encourageant  à  innover   Des  revues  annuelles sont  réalisées  avec  le  top  management  des  fournisseurs  majeurs  afin d’identifier des innovations potentielles Ce processus est étendu aux PME et start up innovantes à travers notamment la  structure  Mov’eo    pôle  de  compétitivité  en  R&D Automobile  et Transports publics Depuis 2008  une politique d’élaboration de contrats de co innovation a été mise en place avec les fournisseurs  Elle définit à la fois le contenu technique et les conditions juridiques de partage  En 2014  16 contrats de co innovation ont été signés avec des fournisseurs Depuis 2010  des journées technologiques sont organisées par les Directions métiers et la Direction des achats  Ces journées permettent aux fournisseurs de  présenter   dans  d’excellentes  conditions   leurs  innovations  aux  experts Renault 2 3 3 RSE ET RÉSEAU DE DISTRIBUTIONCe n’est pas au monde de s’adapter à l’automobile  mais c’est à l’automobile de s’adapter à l’Homme  Telle est la vision de Renault   « Renault  entreprise innovante et proche des gens  rend la mobilité durable accessible à tous  »Cette  vision de Drive  the Change  trouve son expression  dans  les processus de relations et de dialogue avec les clients et leurs représentants comme les organisations de consommateurs ou les nombreuses associations en relation avec la marque qui se sont créées à travers le monde 2 3 3 1 UN CODE DE DÉONTOLOGIE DÉDIÉLes  activités de commerce  contribuent au développement  de  l’entreprise  et à l’accroissement de ses activités et de ses parts de marchés en particulier par  la satisfaction  de  ses clients  Ces  activités doivent aussi  contribuer  à  la notoriété positive de l’entreprise et de ses pratiques notamment par la qualité de  ses  services   de  ses  produits   par  la  qualité  de  ses  relations  avec  ses clients  ses partenaires et le public en général La  fonction  commerce  fait  également  partie  des  six  métiers  disposant  d’un Code  de  déontologie  dédié  complémentaire  de  la  Charte  éthique   Le  Code de  déontologie  commerce  s’adresse  à  l’ensemble  des  responsables  et collaborateurs de la Direction commerciale Groupe et à tous ceux qui au sein du  groupe Renault sont  en relation avec les clients et ou  peuvent influencer l’acte de vente Le  code  s’applique  à  tous  les  processus  de  vente  du  groupe  Renault   aux activités relatives aux clients particuliers  aux flottes et au réseau commercial et aux opérations de publicité et de marketing 2 3 3 2 LA SATISFACTION CLIENTLa  satisfaction  client  est  un  facteur  clé  de  la  fidélisation  et  ainsi  du développement durable de Renault  Les processus permettant d’améliorer la satisfaction des clients sont basés sur des standards d’écoute et de dialogue avec les clients de la phase amont (études des attentes et besoins au sein de la Direction de la connaissance clients  Direction du produit) à la phase aval lors  de  la  commercialisation  du  véhicule  et  des  services  associés   et  aussi lors  du  traitement  d’éventuelles  réclamations  ou  campagnes  de  rappel  de véhicules En  2013   une  Direction  client  a  été  créée  à  la  Direction  commerciale  pour maximiser  la  satisfaction  à  travers  l’optimisation  des  parcours  client  de l’avant vente à l’après vente  parcours numérique ou parcours physique Le volet commercial du plan satisfaction client de Renault  appelé C@RE2 0 (Customer @pproved Renault Experience)  est dans la continuité logique de ce que Renault avait déjà lancé en 2005 avec PER4 (Plan d’Excellence Renault) et  en  2012  avec  C@RE   C@RE  2 0  doit  assurer  au  client  une  expérience simple  personnalisée et interactive sur l’ensemble de son « parcours de vie » avec Renault  de la phase de recherche sur le web  en passant par la remise du véhicule en concession ou durant la phase d’entretien Les  vendeurs  et les  conseillers  des  plates formes  téléphoniques  de  relation clients  suivent  régulièrement  des  formations  comportementales  pour développer leur qualité d’écoute des clients Par  ailleurs   un  système  d’évaluation  de  l’expérience  client   s’appuyant  sur des enquêtes régulières dans l’ensemble des pays  permet d’être très réactif face à l’évolution des marchés et des attentes clients Au  niveau mondial   environ 700 personnes  sont quotidiennement  à l‘écoute de  nos  clients  quelles  que  soient  leurs  questions  ou  leurs  réclamations  sur l’ensemble des domaines de  vente et d’après vente et pour toute information produits et services Les clients de 18 pays peuvent déjà contacter les Services de Relation Client (SRC) via un support interactif type « chat » en plus du téléphone  de l’email ou du courrier traditionnel Le  but  de  Renault  est  d’être  disponible  pour  le  client  ou  le  prospect  quel que  soit  le  point  de  contact  qu’il  choisisse  (web   concession   téléphone)  et d’établir  avec  lui  une  relation  de  confiance   sereine  qui  l’amènera  à  rester fidèle aux marques du groupe Renault  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141232RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ASSURE R L A LOYAU TÉ D ES PRAT IQUES DANS  TOUTE LA CHAÎN E D E VALEURRenault  s’attache aussi  à  répondre aux besoins de mobilité  spécifiques des populations en situation de fragilité économique ou de handicap (cf  2 2 3 1 et 2 2 4) 2 3 3 3 MANAGEMENT DE L’ENVIRONNEMENT DANS LE RÉSEAU COMMERCIALRenault  veille à  la préservation de  l’environnement et de la santé dans  tous les aspects de la vente et de l’après vente de ses véhicules  ce qui passe par la  mise  en  œuvre  du  management  environnemental  au  sein  de  son  réseau commercial   mais  aussi  la  maîtrise  de  la  composition  et  de  l’empreinte environnementale  des  produits   pièces  et  accessoires  commercialisés  ou utilisés pour l’entretien de ses véhicules  et enfin le recyclage et la valorisation des véhicules et pièces en fin de vie  Ces points sont développés en 2 6 2 2  2 3 3 4  COMMUNICATION ENVIRONNEMENTALELa  communication  environnementale  a  été  principalement  axée  en  2014 sur  l’atteinte  de  l’objectif  de  réduction  de  10  %  de  l’empreinte  carbone du  Groupe  entre  2010  et  2013  et  la  mise  en  avant  de  l’engagement  de Renault  en  matière  d’«  économie  circulaire  »   avec  la  publication  de  vidéos pédagogiques  sur  le  web   des  conférences  de  presse  avec  ses  partenaires (Suez Environnement  Fondation Ellen MacArthur) et des interventions au LH Forum Positive  Economy  Forum  au Congrès national  des  CCI  et  à  la Jeune Chambre Economique de Paris  Signature eco2La  signature  eco2  a  été  lancée  en  mai  2007  pour  désigner  les  voitures  les plus écologiques et économiques de la gamme  Cette initiative s’inscrit dans une  volonté  de  dialoguer  de  façon  transparente  et  facile  d’accès  avec  ses clients  sur les  progrès  menés  par  Renault  sur toutes  les étapes de vie d’un véhicule   Les  véhicules  eco2  répondent  à  la  volonté  de  réduire  l’empreinte environnementale des produits de génération en génération En 2011  Renault a « sévérisé » les critères d’éligibilité à la signature eco2 pour les véhicules particuliers et petits utilitaires en abaissant le seuil d’éligibilité à 120 grammes CO2 km et en relevant la part de matières plastiques recyclées exigées  à  7  %  minimum  À  fin  2014   75  %  des  modèles  de  la  gamme  de véhicules particuliers commercialisés en Europe sous les marques Renault et Dacia étaient disponibles dans une version eco2 Afin de maintenir le caractère sélectif de la signature et continuer à valoriser auprès  des  clients  les  versions  dont  l’empreinte  environnementale  est  au meilleur  niveau   Renault  prépare  pour  2015  une  révision  approfondie  des critères d’éligibilité de la signature eco2 Publication des analyses de cycles de vie (ACV)Dans une optique de transparence sur les performances environnementales de  ses  véhicules  et  afin  de  répondre  aux  demandes  des  publics  les  mieux avertis  Renault fait le choix de rendre publiques les analyses de cycle de vie des véhicules de la gamme électrique L’ACV de Fluence Z E et sa revue critique sont disponibles en ligne sur le site Renault com  Celles de ZOE  Kangoo Z E  et Twizy peuvent être communiquées sur demande et seront également mises en ligne en 2015  2 3 3 5  COMMUNICATION PUBLICITAIREEn  France  Renault  soumet  la  plupart de  ses  projets publicité au Conseil de l’Autorité de régulation professionnelle de la publicité (ARPP – nouveau BVP) Renault a signé en 2008 la Charte d’engagements des annonceurs pour une communication responsable initiée par l’Union des annonceurs (UDA) Dans  cette  optique   un  programme  de  dématérialisation  des  supports  à destination  du  réseau  a  été  poursuivi   en  mettant  en  place  des  espaces de  partage  électroniques  via  le  web   Pour  compléter  cette  économie  de production  de  supports   un  projet  de  supports  de  publicité  sur  le  lieu  de vente  (PLV)  réutilisable  a  été  lancé  pour  limiter  les  éléments  jetables   très consommateurs de papier 2 3 3 6  PROTECTION DES DONNÉES PERSONNELLESLa  protection  des  données  personnelles  des  clients  constitue  pour  Renault un  enjeu  et  un  défi  en  particulier dans le  cadre  du  véhicule connecté  c’est pourquoi  la  gouvernance  des  bases  de  données  et  des  services  connectés respectent les règlementations applicables en matière de protection de la vie privée et des données personnelles 2 3 3 7  FINANCEMENT RESPONSABLEÀ travers le monde  le groupe RCI Banque assure le financement des ventes des  véhicules  des  marques  du  groupe  Renault  et   selon  les  Régions   de Nissan  Dans ses activités à destination des clients particuliers et entreprises  elle  propose des  crédits pour l’acquisition de véhicules neufs et d’occasion  la location avec option d’achat  du crédit bail  la location longue durée et un ensemble  de  services  associés  pour  l’entretien  et  assurance  des  véhicules vendus Lors  de  toute  opération   RCI  Banque  s’assure  que  les  produits  financiers commercialisés  sont  adaptés  aux  besoins  du  client  et  à  sa  capacité  de remboursement Par  ailleurs   la  Diac  institution  financière  filiale  de  RCI  Banque   a  choisi  de participer  au  projet  Garages  Renault  Solidaires  en  proposant  une  offre  de financement en micro crédit pour les clients précaires éligibles au programme Mobiliz (cf  2 2 3 1) 2 3 3 8  ACCESSIBILITÉ DES SITESEn  partenariat  avec  l’association  Jaccede   association  qui  œuvre  pour l’accessibilité des lieux publics pour les personnes en situation de handicap  Renault a formé certains de ses collaborateurs afin de procéder au diagnostic d’accessibilité de ses propres sites  À ce jour 15 sites de la région parisienne ont été audités  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014124Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLE2 4 CAPITAL HUMAIN   ENGAGÉS POUR  UNE  CROISSANCE DURABLE117 395 salariés  hommes et femmes (en CDI et CDD)  constituent  le c apital h umain  du  groupe  Renault  en  2014  et  ce   dans  les  36  pays  dans  lesquels Renault  est  implanté   Ils  contribuent  à  la  croissance  du  Groupe  par  leurs compétences  leur motivation et parce qu’ils reflètent au mieux la diversité et donc les attentes des clients du Groupe  Engagé pour une croissance durable  Renault  met  en  œuvre  une  politique  RH  g lobale   é quitable  et  c ompétitive  Les  standards  processus  et politiques RH  mondiales  garantissent  un  cadre de  référence  unique  et  transparent   source  d’équité   de  motivation  et  de performance  pour  l’ensemble   des  salariés   Depuis  avril  2014   la  fonction RH  fait  partie des domaines renforcés de convergence  au  sein de l’Alliance Renault Nissan  L’objectif est d’accompagner la croissance des deux groupes et  d’augmenter  les  synergies  en  faisant  bénéficier  Renault  et  Nissan  des meilleures pratiques RH Afin d’accompagner le plan « Drive the Change 2014 2016 »  les priorités RH du Groupe s’articulent autour de trois axes   Poptimiser  l’allocation  des  ressources  et  développer  les  compétences associées   Pdévelopper les talents et promouvoir la diversité   Psoutenir l’engagement des salariés Ces priorités et politiques sont établies et  déployées dans  le  monde dans  le respect de la qualité du dialogue social Le  2  juillet  2013   ces  engagements  se  sont  traduits  par  la  signature  entre Renault  le Comité de groupe Renault et IndustriALL Global Union d’un accord  cadre  mondial  de  responsabilité  sociale   sociétale  et  environnementale « S’engager ensemble pour une croissance et un développement durables »  Cet accord prend ses racines dans l’identité et la stratégie de Renault et d’un dialogue  social  responsable  à  l’échelle  internationale   Cet  accord  s’inscrit dans la continuité de la Déclaration des droits sociaux fondamentaux signée en  octobre  2004   qu’il  enrichit  et  modernise  pour  l’adapter  aux  nouvelles exigences économiques À  travers  cet  accord   le  groupe  Renault  renouvelle  et  renforce  ses engagements en matière de droits sociaux fondamentaux   Prespect  des  principes  énoncés  dans  le  cadre  de  la  Déclaration  de l’Organisation internationale du travail (OIT) de 1998  relative aux principes et droits fondamentaux au travail (abolition effective du travail des enfants  élimination de toute forme de travail forcé ou obligatoire  élimination de la discrimination  en  matière  d’emploi  et  de  profession   liberté  d’association et reconnaissance effective du droit de négociation)   Prespect des principes universels liés aux Droits de l’Homme qui constituent le Pacte mondial (Global Compact) adopté à l’initiative des Nations unies et auquel Renault a adhéré le 26 juillet 2001   Prespect  des  principes  directeurs  de  l’OCDE  à  l’intention  des  entreprises multinationales  adoptés le 27 juin  2000 et mis  à jour en  mai 2011  ainsi que de la Convention OIT n° 158 de 1982   Preconnaissance d’ISO 26000 comme norme de référence Par  cet  accord   Renault  s’engage  notamment  «  à  respecter  et  à  faire progresser ses  salariés dans le monde  à favoriser le dialogue  social  à  agir pour la santé  la sécurité et la qualité de vie au travail  à favoriser l’emploi pour ses salariés et à promouvoir la diversité » Il  renforce  également  l’engagement  du  Groupe  en  termes  de  responsabilité sociétale   de  protection  environnementale  de  respect  des  droits  sociaux fondamentaux chez ses fournisseurs et sous traitants En  2014   une  nouvelle  étape  a  été  franchie  dans  la  mise  en  œuvre  de  cet accord  avec la définition   en  lien  avec  les experts métiers et  les partenaires sociaux signataires  de soixante  indicateurs  qui sont suivis dans les principaux pays et au niveau global NOTE MÉTHODOLOGIQUEDepuis  2013   les  indicateurs  de  performance  sociale  ont  été  revus  pour  se conformer  le  plus  précisément  possible  à  l’évolution  de  la  législation  et  en particulier aux dispositions de l’article 225 de la loi n° 2010 788 du 12 juillet 2010 (dite loi Grenelle II) et à son décret d’application PÉRIMÈTRE DE CONSOLIDATIONLe périmètre de consolidation est constitué des filiales du Groupe consolidées par  intégration  globale  ou  qui  répondent  à  la  définition  d’une  opération conjointe Différents périmètres sont utilisés dans le présent chapitre   Ppérimètre global  couvrant 100 % des effectifs du Groupe   Ppérimètre  des  filiales  consolidées  par  intégration  globale   couvrant 116  entités  (sur  117)  et  98  %  des  effectifs  du  Groupe     la  société correspondant  à  la  définition  par  opération  conjointe  est  RNTBCI  (Inde) pour 66 67 %   Ppérimètre  des  «  10  grands  pays  »  (Argentine   Brésil   Corée  du  Sud  Espagne   France   Inde   Maroc   Roumanie   Russie   Turquie)   représentant 90 % des effectifs du Groupe Certains indicateurs ne couvrent pas 100 % du périmètre consolidé pour des raisons de disponibilité des données Variations  du  périmètre  de  consolidation  au  cours  de  l’année  2014    intégration à 100 % de Renault Alpine (contre 50 % en 2013)  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141252RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN    EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLEEnfin  le groupe Renault a fait évoluer en 2014 la répartition de ses Régions avec la création d’une nouvelle Région « Afrique Moyen Orient et Inde » et la recomposition de la Région Eurasie  Les données de 2013 et 2014 ont ainsi été reconfigurées en cohérence avec la nouvelle organisation du Groupe COLLECTE DES DONNÉESLe recueil des données sociales s’appuie sur trois méthodes   Ple système d’information RH permet d’assurer la collecte d’une partie des données sur l’ensemble du périmètre   Pl’outil Talent@Renault   déployé  dans  27  pays  à  fin  2014  pour  la  gestion des  cols  blancs  (Algérie   Allemagne   Argentine   Belgique   Brésil   Chili  Colombie  Croatie  Espagne  France  Hong Kong  Inde  Irlande  Italie  Malte  Maroc   Mexique   Pays Bas   Pologne   Portugal   Roumanie   Royaume Uni  Russie  Serbie  Slovénie  Turquie  Venezuela)   Ppour les données ne figurant pas dans ces systèmes  un questionnaire est adressé  aux  Régions   Ce  questionnaire  comprend  sept  indicateurs     taux d’absentéisme  nombre de licenciements  nombre et thèmes des accords collectifs  majeurs  signés  dans  l’année   nombre  d’employés  couverts  par une  convention  collective   nombre  total  d’heures  de  formation   nombre d’heures  de  formation  de  management   taux  de  salariés  handicapés  À  chaque  indicateur  correspond  une  définition  et  une  méthode  de  calcul précis et partagés avec chacune des Régions Un processus d’amélioration continue de ces modes de collecte a été mis en place  tenant compte des recommandations des Commissaires aux comptes DÉFINITIONS OU MODES DE CALCUL DE CERTAINS  INDICATEURSEffectif total fin de mois (inscrits à fin de mois)   ensemble des personnes titulaires  d’un  contrat  de  travail  avec  l’entité  (à  durée  indéterminée  ou déterminée)  à  la  fin  du  mois   Ce  contrat  doit  être  en  cours  de  validité  au dernier jour du mois considéré  Chaque inscrit est pris en compte pour « un »  quelle que soit la durée contractuelle de travail (ou coefficient d’activité) Effectif moyen Région = (effectif Région au 31 12 année précédente + effectif Région au 31 12 année en cours)  2 L’effectif Région  au 31 12  d’une année est égal à  l’effectif total fin de mois pour toutes les Régions sauf la Région Europe  Pour la Région Europe  l’effectif Région est égal à l’effectif total fin de mois duquel on déduit les personnes en suspension d’activité dans le cadre de la GPEC en France Effectif  moyen  en activité   l’effectif moyen  en activité est  égal à l’effectif total duquel on déduit les « hors activité »  L’effectif en activité est mesuré à chaque  fin  de  mois   L’effectif  moyen  en  activité  est  calculé  en effectuant  la moyenne des 12 mois «  Hors  activité  »     personnes  inscrites  dans  les  effectifs  de  l’entité  mais physiquement  absentes  de  l’entité  pour  une  longue  durée  et  n’étant  que partiellement  ou  pas  du  tout  rémunérées   Sont  principalement  compris dans cette catégorie   préavis non travaillé  congé sans solde pour différents motifs y compris congé parental  longue  durée   congé  conversion  congé fin de  carrière  professionnelle  y  compris  dispense  d’activité  en  France   congé pour  création  d’entreprise   congé  parental  d’éducation   absence  pour longue maladie ou accident  après épuisement du crédit de jours d’absence indemnisés  par  l’entreprise  (crédit  lié  à  l’arrêt  en  cours)   service  national  Ne  sont  pas  considérées  hors  activité  les  personnes  en  arrêt  maladie  (hors longue durée) et les personnes en congé maternité Nombre  de  licenciements  Groupe     rupture  du  contrat  de  travail  à  durée indéterminée ou du contrat à durée déterminée par anticipation  à l’initiative de l’employeur pour un ou plusieurs motifs non inhérent(s) à la personne du salarié  ou inhérent à la personne du salarié  et pouvant être soit collectif  soit individuel Taux  de  femmes  managers    nombre  de  femmes  managers  sur  nombre total de managers à fin décembre  « Manager » se définit comme un col blanc encadrant au moins un autre col blanc Taux F1   accidents du travail des effectifs inscrits qui nécessitent des soins à l’extérieur de l’entreprise pour un million d’heures travaillées Taux F2   accidents du travail des effectifs inscrits qui nécessitent des soins à  l’extérieur  de  l’entreprise  et  un  arrêt  de  travail   pour  un  million  d’heures travaillées Taux  G    nombre  de  jours  calendaires  d’arrêt  de  travail  pour  accident  du travail  pour 1 000 heures travaillées Pour  les  taux  F1  F2   G   les heures  travaillées  sont  majorées  de  10  % pour tenir  compte  du temps en amont  et en  aval  des  heures  de  travail effectives pendant  lesquelles  le  salarié  se trouve  exposé  au  risque  d’accident  au  sein de l’établissement Maladies professionnelles   maladies professionnelles déclarées  exprimées en K pour 1 000 salariés Taux  d’emploi  des  personnes  handicapées    pourcentage  des  salariés handicapés  sur  l’effectif  total  au  31  décembre   A  noter  qu’il  est  toutefois difficile  d’établir  une  statistique  représentant  la  réalité  de  l’emploi  des personnes  handicapées  compte  tenu  de  la  diversité  des  réglementations  et de l’absence de contraintes légales de reporting dans de nombreux pays Absentéisme  (absence  pour  motif  non  prévu)    le  calcul  du  taux d’absentéisme   exprimé  en  pourcentage   se  fait  sur  la  base  de  l’effectif moyen  en  activité  (CDI  +  CDD)  et  d’un  nombre  de  journées  ouvrées  ou travaillées théorique annuel Le  nombre  de  jours  d’absence  est  exprimé  en  jours  ouvrés   excluant  les journées  de  chômage  partiel   de  mise  à  pied   de  grève  et  de  congés  (y compris maternité) La formule   nombre de jours d’absence annuel (effectif en activité x nombre de journées théoriques annuel) x 100 Le  choix  des  hypothèses  pour  le  calcul  des  jours  théoriques  est  laissé  à l’appréciation des établissements compte tenu des spécificités locales  ce qui peut conduire à des hétérogénéités mineures  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014126Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLE2 4 1 OPTIMISER L’ALLOCATION DES RESSOURCES ET  DÉVELOPPER  LES  COMPÉTENCESAfin  d’accompagner  la  croissance  du  Groupe   l’entreprise  travaille  à l’amélioration de sa compétitivité dans le monde  Renault a ainsi renforcé le pilotage de ses effectifs et le développement de ses compétences stratégiques  Cette partie reprend l’ensemble des données concernant l’emploi  les frais de personnel  l’organisation du travail et la formation 2 4 1 1 ÉVOLUTION ET RÉPARTITION DES  EFFECTIFSLes  effectifs  du  Groupe  sont  présents  dans  36  pays   regroupés  en  cinq Régions  Les « 10 grands pays » (Argentine  Brésil  Corée du Sud  Espagne  France   Inde   Maroc   Roumanie   Russie   Turquie)  représentent  90  %  des effectifs totaux Au 31 décembre 2014  les effectifs inscrits (CDI + CDD) du Groupe s’élèvent à  117 395  personnes   dont  114  543  pour  la  branche  automobile  et  2  852 pour  la  branche  financière   ce  qui  marque  une  diminution  par  rapport  à 2013  (121  807  salariés   121  962  à  périmètre  2014)   La  diminution  des effectifs  s’explique  principalement  par  l’adaptation  des  ressources  en  lien avec l’activité sur les marchés automobiles  En Russie  Argentine ou Brésil un ajustement des effectifs a été réalisé pour adapter les capacités industrielles en prenant en compte la situation des marchés En France  dans le cadre de l’accord de compétitivité signé le 13 mars 2013  Renault s’est engagé à maintenir tous les sites de production industriels et à assurer un ajustement des effectifs sans recourir à un plan de sauvegarde de l’emploi  ni à  un plan de départs  volontaires   L’évolution des  effectifs  reflète les engagements pris dans le cadre de cet accord Simultanément   l’année  2014  a  été  marquée  par  un  renversement  de conjoncture avec une croissance en Europe  En effet  la hausse des volumes a entrainé une augmentation significative des effectifs en Espagne (18 %) liée à la production de Captur  et de Kadjar RÉPARTITION DES EFFECTIFS PAR RÉGION  2013 2014PART EN 2014GROUPE* (CDI + CDD)121 807 117 395Europe66 467 65 902 56 1dont France48 550 46 365 39 5Afrique Moyen Orient Inde10 902 10 750 9 2Amériques12 043 10 091 8 6Asie Pacifique4 581 4 360 3 7Eurasie27 814 26 292 22 4*  Les expatriés sont comptés dans leur pays d’origine Au 31 décembre 2014  les femmes représentent 18 4 % des effectifs du Groupe  contre 17 6 % en 2013 La répartition des effectifs par tranches d’âge reste équilibrée   16 % ont moins de 30 ans  34 % ont entre 30 et 39 ans  27 % entre 40 et 49 ans  23 % ont plus de 50 ans  Cette répartition est similaire à celle de 2013 81 6 %Hommes18 4 %Femmes33 7 %30   39 ans15 8 %20   29 ans0 4 %< 20 ans2 5 %> 59 ans27 3 %40   49 ans20 3 %50   59 ans La répartition hommes femmes et par tranche d’âge est calculée sur le périmètre des sociétés consolidées par intégration globale (114 811)  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141272RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN    EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLEAu  31  décembre  2014   Renault  a  recruté  9  834  personnes  (en  CDI  et  en CDD) en provenance de l’extérieur du Groupe  pour soutenir la croissance de son activité au Maroc  en Espagne et en Inde et pour répondre à un turnover élevé  dans certains  pays  comme la  Roumanie  En  France   au  31 décembre 2014   Renault  a  recruté  930  personnes  en  contrat  d’apprentissage   Ces chiffres inférieurs à 2013 s’expliquent par le recul sur les marchés au Brésil  en  Argentine  ou  en  Russie  et  par  une  stabilisation  des  effectifs  de  l’usine de  Tanger   Dans  le  même  temps   le  nombre  de  licenciements    s’établit  à 1 977  personnes  RÉPARTITION DES RECRUTEMENTS PAR RÉGION  47 %Europe1 %Asie   Pacifique16 %Amériques12 %Afrique   Moyen Orient   Inde24 %Eurasie2 4 1 2 ÉVOLUTION MAÎTRISÉE DES FRAIS  DE PERSONNELLes frais de personnel du Groupe s’élèvent à 5 248 millions d’euros en 2014  dont 5 028 millions d’euros sur la branche automobile  Ils sont en baisse par rapport à  2013 en  valeur  ( 247  millions d’euros) et en proportion du  chiffre d’affaires  passant de 13 4 % à 12 8  % du chiffre d’affaires du Groupe  Les « 10 grands pays » (Argentine  Brésil  Corée du Sud  Espagne  France  Inde  Maroc   Roumanie   Russie  Turquie)  représentent  plus  de  90  %  des  frais  de personnel du Groupe La baisse des frais de personnel en 2014 résulte de la réévaluation de l’Euro  de la maîtrise de l’évolution des effectifs  de la mise en œuvre d’une politique salariale  au  niveau  du  marché  et  négociée   partout  où  cela  est  possible  avec  les  partenaires  sociaux   ainsi  que  de  la  mise  en  œuvre  d’accords pluriannuels  sur  l’emploi  et  les  salaires  en  Espagne  (novembre  2012)   en France (mars 2013)  au Brésil (juillet 2014) et en Slovénie (septembre 2014) FRAIS DE PERSONNEL PAR RÉGION2014 2013 COÛT MOYENGROUPE5 248 5 494 45 0 Europe*3 889 4 084 61 5 dont France3 004 3 240 67 5 Eurasie555 590 20 5Amériques389 448 35 1Asie Pacifique255 221 57 0Afrique Moyen Orient Inde160 151 14 8*  Europe y compris Renault Nissan Global Management 2 4 1 3 ORGANISATION FLEXIBLE DU TRAVAILEn  matière  d’horaire  de  travail   le  groupe  Renault  respecte  les  obligations légales et les conventions collectives des pays où il est implanté Afin  de  préserver  l’emploi  et  de  s’adapter  aux  fluctuations  des  marchés automobiles   Renault  met  en  place  des  mesures  de  flexibilité  du  temps  de travail  en s’attachant à trouver le meilleur équilibre possible entre les intérêts de  l’entreprise  et  la  qualité  de  vie  au  travail  des  salariés  concernés   en dialoguant avec les représentants des salariés et les organisations syndicales  Ces mesures spécifient plus particulièrement les conditions d’aménagement du  temps  de  travail  en  cas  de  forte  demande  (possibilité  de  recourir  à  des séances de travail supplémentaires obligatoires par exemple) et de réduction du  temps  de  travail   en  cas  de  baisse  de  cette  demande  (par  l’utilisation  notamment  de jours de congés collectifs ou individuels) À titre d’exemple  pour les sites en France  l’amplitude d’ouverture est 6 h 30 – 21 heures pour les salariés en « normale » effectuant 35 heures en moyenne par semaine travaillée dans une période annuelle  Pour les usines  le principe est une organisation d’équipes en 2X8 alternantes et  en cas de forte charge  la mise en place d’une équipe fixe de nuit   ces équipes travaillent de la même manière en moyenne 35 heures par semaine travaillée En Espagne   l’accord  social  2014 2016   signé  par  les  trois  organisations syndicales  majoritaires  UGT   CC OO  et  CCP   permet  de  répondre  à  la  forte demande  de  Captur  en  instituant   sur  la  base  du  volontariat   une  équipe dénommée  «  anti stress  »   donnant  à  l’entreprise  la  possibilité  de  travailler sept  jours  de  la  semaine   tout  en  respectant   en  relation  avec  les  services médicaux  les rythmes biologiques des salariés En Slovénie  l’accord conclu le 30 octobre 2014 avec les partenaires sociaux pour la période couvrant les années 2014  2015 et 2016 conjugue fluctuation de l’activité  ajustement du temps de travail  emploi et rémunération Renault  met  également  en  place   localement   des  dispositifs  pour  favoriser l’équilibre  vie  privée vie  professionnelle  de  ses  salariés   En  France  l’accord relatif au télétravail (22 janvier 2007) donne la possibilité aux salariés qui le désirent  et  dont  l’activité  le  permet   de  travailler  en  alternance  à  domicile d’un  à  quatre  jours  par  semaine   Près  de 1  700  personnes  sont  engagées dans cette démarche à fin 2014  Unanimement  dans le cadre des enquêtes de  satisfaction  réalisées   les  télétravailleurs  indiquent  que  ce  dispositif  leur permet de mieux concilier vie privée et vie professionnelle (notamment par la réduction des temps de trajet) et d’être plus efficace dans leur travail  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014128Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLE2 4 1 4 GESTION DYNAMIQUE DES COMPÉTENCESDans  une  industrie  en  perpétuelle  mutation   rester  compétitif  implique  de faire régulièrement évoluer les compétences des collaborateurs et d’anticiper celles qui seront nécessaires pour concevoir  fabriquer et vendre les voitures de  demain   C’est  l’objectif  de  la  gestion  dynamique  des  compétences   qui donne  également  les  moyens  aux  collaborateurs   au  niveau  individuel   de progresser dans l’exercice de leur métier et de développer leur employabilité Dans  ce  cadre   chaque  métier   soutenu  par  la  fonction  RH  et  la  filière expertise   dresse  le diagnostic  de  ses  compétences  à  l’échelle  mondiale afin  d’établir  une  vision  globale  des  besoins  stratégiques  de  compétences à  moyen  terme   en  cohérence  avec  les  réalités  et  priorités  des  différentes entités de Renault dans le monde  Cette allocation optimale des ressources  révisée  annuellement   permet  d’établir  les  plans  d’actions  à  déployer  pays par pays Ce diagnostic vise à identifier précisément   Pdes compétences  dites  « critiques  »  –  celles  dont  le  besoin  s’accroît pour  l’entreprise  et  qu’il  faut  développer  en  recrutant  et  en  formant  des collaborateurs   Pdes compétences  dites  « sensibles  »  –  celles  dont  le  besoin  diminue pour l’entreprise et  pour  lesquelles il  faut préparer  des plans  collectifs  et individuels de reconversion ou de redéploiement des ressources Les leviers majeurs de cette stratégie sont   Ple recrutement  favorisé par les partenariats avec les écoles   Ples programmes  de  formation   dont  les  orientations  générales  Groupe sont fixées par les Écoles métiers   Ples parcours  de  carrière   qui  contribuent  au  développement  de compétences   y  compris  à  l’international   par  la  multiplicité  des expériences  croisées   Dans  ce  cadre   le  renforcement  de  l’Alliance  notamment  au  sein  des  fonctions  convergées   offre  des  opportunités supplémentaires   Pla filière  expertise  qui  permet  de  mieux  capitaliser  et  diffuser  le  savoir faire dans l’entreprise LA GPEC EN FRANCEEn France  dans le cadre de l’accord de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) signé le 4 février 2011  prorogé par l’accord Contrat social  pour  une  nouvelle  dynamique  de  croissance  et  de  développement social  de  Renault  en  France  du  13  mars  2013   les  enjeux  stratégiques  du Groupe  ainsi  que  les  évolutions  de  compétences  qui  en  découlent  dans chaque métier sont partagés  avec les organisations syndicales  à l’occasion de deux Observatoires des Emplois et des Compétences par an  La synthèse de  ces  observatoires  est  communiquée  à  l’ensemble  des  collaborateurs  de Renault s a s À  travers  une  palette  complète  de  dispositifs   la  GPEC  est  un  levier  pour gérer  le  pourvoi  en  compétences  dites  critiques  et  la  reconversion  des compétences  dites  sensibles   Depuis  son  démarrage  en  2011   plus  de 5  500  collaborateurs  ont  adhéré  aux  différentes  mesures  qu’elle  propose    accompagnement  à  la  création reprise  d’entreprise   période  de  mobilité externe  ou encore  Dispense  d’Activités  pour  les salariés  âgés  de  57 ans  et plus  pouvant  liquider  leur  retraite  dans  les  trois  ans  qui  suivent  l’adhésion au  dispositif   Les filières de formation reconversion  ont été construites pour permettre  à  des  collaborateurs  de  changer  de  métier  en  développant  des compétences à la fois plus stratégiques pour l’entreprise et plus porteuses en termes d’employabilité  À titre d’exemple  des formations certifiantes validées par un Certificat de Qualification Paritaire de la Métallurgie  ont été organisées en  2014  en  fabrication     «  Ajusteur  outilleur  industriel  »   «  Électricien maintenancier process »  « Mécanicien industriel d’entretien » Des  agences  RH  implantées  dans  un  premier  temps  en  région  parisienne  ont  été  étendues  en  juin  2014  dans  chaque  établissement  industriel  pour accompagner et conseiller tout  collaborateur  intéressé  par  la démarche   Un site intranet dédié leur permet également de trouver des informations sur les mesures de la GPEC  les formations et des témoignages de collaborateurs sur leurs  parcours professionnels  Par ailleurs  les sites industriels français  sont désormais engagés dans une démarche de Gestion Territoriale de l’Emploi et des Compétences (GTEC) FORMATIONRenault  s’engage  à  former  tous  ses  collaborateurs   (CDI  et  CDD)  quels  que soient l’âge  le statut ou le poste occupé au sein de l’entreprise À  cette  fin   l’offre  du  Groupe  couvre  tous  les  domaines  de  la  formation professionnelle     des  actions  dédiées  à  chaque  métier  de  l’entreprise  aux actions  plus  individuelles  destinées  au  développement  personnel  ou  à l’acquisition  de  compétences  linguistiques  ou  transversales  (pour  les formations au management  chapitre 2 4 2) La politique de formation du Groupe est axée en priorité sur le développement des  compétences  dites  critiques  et  la  reconversion  des  compétences dites  sensibles   Les  12  écoles  métiers   en  charge  du  développement  des compétences  élaborent leurs orientations en matière de formation au niveau mondial  à  partir  du  dispositif  de  gestion  dynamique  des  compétences   Ces priorités formation sont déployées dans le monde  pays par pays À titre d’exemple  Renault renforce son management Fabrication dans le monde par  le  déploiement  d’un  programme  de  formation  au Lean  Manufacturing  En  2014  142  managers  Directeurs  d’usine  Chefs  de  département  ont été formés  L’Ingénierie quant à  elle déploie ses formations Design to Quality et Ingénierie Système dans les centres techniques internationaux En  2014   Renault  a  inauguré  l’École  de  la  Sécurité (1)   garante  de  la  filière métier « Prévention & Protection » au cœur de la protection et de la défense des  intérêts  de  l’entreprise   Cette  nouvelle  école  dispense  des  formations aussi  bien à caractère éthique  et réglementaire  que «  cœur de métier » ou encore  d’expertises   À  noter  en  2014   le  renforcement  du  programme  de sensibilisation des voyageurs à l’international ainsi que le développement de formations et d’exercices à la gestion de crise (1) La Sécurité Globale couvre l’ensemble des mesures de prévention et de protection des personnes  du patrimoine matériel et immatériel de l’entreprise contre les atteintes accidentelles et les actions malveillantes  Elle intègre également les mesures de veille  de gestion de crise et de continuité d’activité  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141292RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN    EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLEEn  2014   le  nombre  d’heures  de  formation  des  collaborateurs  inscrits  du  groupe  (CDI  et  CDD)  s’élève  à  2  804  673   D   ans  les  10  pays  principaux  du  Groupe (branche automobile)   représentant 90 % des effectifs inscrits groupe Renault  les heures de formation sont réparties comme suit   La baisse au global des heures de formations dispensées en 2014 par rapport à 2013 s’explique en partie par   Pla  baisse  des  effectifs  de  3  %  sur  le  périmètre  des  10  grands  pays entre 2013 et 2014   Ple  centrage  des  formations  sur  le  développement  des  compétences critiques  et  la  reconversion  des  compétences  sensibles   Le  dispositif de  gestion  dynamique  des  compétences  a  permis   année  après  année  de  mieux  cibler  les  besoins  en  formation  tant  pour  le  Groupe  que  pour l’employabilité des collaborateurs   Pla réduction des heures de formation dispensées au Maroc signe le retour à la normale après deux années 2012 2013 marquées par une importante campagne de formation pour accompagner le développement des sites Parallèlement   en  2014   Renault  Inde  a  doublé  son  plan  de  formation  en lançant  un  programme  de  développement  des  compétences  qui  se  réalise pour moitié en immersion dans les pays (France  Japon…) afin de bénéficier des compétences souhaitées en Inde DÉVELOPPEMENT DE LA FILIÈRE EXPERTISELa  filière  expertise  a  été  mise  en  place  début  2010  pour  mieux  mettre  le savoir et le savoir faire de l’entreprise au service de la satisfaction des clients et de la performance de l’entreprise Cette filière est structurée en 50 domaines d’expertises stratégiques  couvrant l’ensemble  des  grands  métiers  de  Renault     conception  et  développement des  produits   fabrication   vente   connaissance  des  clients  et  des  marchés  performance économique  fonctions supports Elle se compose de quatre niveaux   Pun expert fellow  nommé par le Président de Renault et membre du Comité de direction Renault  Il est responsable de la construction des dossiers de décision  par la  Direction générale  requérant  une  haute  technicité   Garant de  la  liste  des  domaines  d’expertises  stratégiques   l’expert  fellow  anime la  communauté  des experts  leaders afin  de  faire  partager  les  meilleures pratiques sur les différents domaines d’expertises stratégiques   P37 experts  leaders   chacun  rattaché  à  un  Directeur  métier   En  charge d’un  domaine  d’expertise  stratégique   l’expert  leader  a  pour  mission  de développer  et  de  capitaliser  l’expertise  en  animant  son  réseau  interne d’experts et en construisant un réseau externe  afin de mettre le savoir et le savoir faire à la disposition des opérationnels de l’entreprise   P148  experts   qui  ont  en  charge  des  sous domaines  d’expertise   Ils  sont responsables  de  la  promotion  des  standards   des  dépôts  de  brevets  de  la  réalisation  des benchmarks  et  de  l’identification  des  partenaires pertinents   P431 référents  en charge d’une spécialité métier  Ils font progresser l’état de l’art en construisant les standards et en diffusant le savoir auprès des métiers Le  développement  de  la  filière  expertise  depuis  quatre  ans  a  permis  de décloisonner davantage les savoirs  de mieux les capitaliser  les diffuser et les transmettre au sein du Groupe 2 4 2 SOUTENIR LA QUALITÉ DU MANAGEMENT  DÉVELOPPER  LES  TALENTS ET PROMOUVOIR LA  DIVERSITÉLa fonction ressources humaines fait évoluer ses politiques et ses pratiques de  développement  des  femmes  et  des  hommes  de  l’entreprise  pour  les adapter  aux nouveaux  enjeux  du  Groupe  et pour  soutenir la  mise  en  œuvre de sa stratégie Après  avoir  déployé  son  référentiel  de  management  sur  l’ensemble  du Groupe  Renault met  à disposition de nouveaux outils pour l’ancrer dans les pratiques  au  quotidien   Le  Groupe  propose  ainsi  un  dispositif  structuré  et dynamique pour développer les compétences de ses managers Avec  un  processus  de  détection  des  talents  partagé  par  tous  les  métiers et  par  toutes  les  Régions   Renault  favorise  l’égalité  des  chances  et  la prise  en  compte  de  la  diversité  pour  préparer  l’avenir  du  Groupe  dans  un environnement de plus en plus global 2 4 2 1 UN SOUTIEN CIBLE AU DÉVELOPPEMENT DU MANAGEMENTAnnée  après  année   Renault  travaille  à  l’amélioration  de  la  qualité  du management En 2014  le Groupe a poursuivi le renouvellement de ses offres de formation en  management   en  ciblant  précisément  les  besoins  de  chaque  niveau  de responsabilité  et  en  garantissant  l’appropriation   par  tous  les  managers   du Renault Management Way (RMW)  Il s’agit d’un référentiel commun de règles de management et de conduite dans l’entreprise  qui a vocation à s’appliquer partout dans le Groupe    Pà  l’échelle  du  Groupe   un  atelier Renault  Management  Way  d’une journée  est  proposé  à  tous  les  nouveaux  managers  pour  leur  permettre d’appréhender les rôles et les règles du management du Groupe   Pdans  chaque  pays   des  formations  au  management  sont  dispensées  aux managers en fonction du niveau de responsabilités exercées 2014   RÉPARTITION DES HEURES DE FORMATION DANS LES 10 PAYS PRINCIPAUX  FORMATION PAYS ARGENTINE BRÉSIL CORÉE ESPAGNE FRANCE INDE MAROC ROUMANIE RUSSIE TURQUIETotal heures 2013 50 828 75 938 25 667 393 096 902 925 183 522 414 795 470 416 152 800 272 090Total heures 2014 35 229 105 298 32 954 437 307  759 745 222 885  157 535  467 034 81 596 230 087 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014130Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLEEn 2014  les formations au management dans les principaux pays du Groupe ont atteint les niveaux suivants  PAYSNOMBRE DE MANAGERS FORMÉS% DE MANAGERS FORMÉSNOMBRE D’HEURES DE FORMATIONArgentine253 84 % 12 516Brésil488 87 % 9 320Corée du Sud268 72 % 1 196Espagne293 34 % 7 194France1 832 39 % 30 301Maroc282 42 % 4 378Roumanie814 62 % 36 201Russie328 83 % 4 530Turquie144 85 % 6 119DIRIGEANTS HAUTS POTENTIELSManagers de managers(membres de CODIR)Visa Management 2FeedbackKeys for New ManagersVisa Management 1FeedbackCommunicationMANAGERS de MANAGERSMANAGERS INTERMÉDIAIRESMANAGERS DE PROXIMITÉParcours d’intégration
RENAULT MANAGEMENT WAY WORKSHOPProgrammes corporateProgrammes locauxÀ  titre  d’illustration   en  2014  les  actions  suivantes  ont  été  mises  en  œuvre localement   Pl’Argentine  propose  un  nouveau  programme  à  destination  des  C  hefs d’U nités  et  des  C  hefs  d’A  telier  en  fabrication   Ce  programme  de  deux jours  vise  à  renforcer  les  pratiques  managériales  de  ces  populations en  travaillant  des  aspects  concrets  de  leur  responsabilité     que  signifie être  un  manager  aujourd’hui      identifier  les  problèmes   que  signifie  être proche des gens    dans quel contexte agissons nous   158 managers des différentes entités industrielles ont été formés en 2014  La diffusion de ce programme se poursuivra jusqu’en 2016   Pl’Espagne a poursuivi le déploiement de son dispositif d’apprentissage et de développement des Managers « Extraordinary Leader » initié en 2013  Ce parcours associe différents outils   360º feedback  formation en présentiel  coaching et accès à une learning Community  Il permet d’élaborer un plan de développement i ndividuel pour chaque manager en s’appuyant sur ses points forts   En 2014  les  efforts ont porté sur la population  des C  hefs de D  épartements  en  usine et  sur  le  management  intermédiaire   Par  ailleurs  un accompagnement des managers à la réalisation des entretiens annuels d’évaluation  de la  performance  a  été  mis  en  place   En  s’appuyant  sur  le vécu  des  managers  au  cours  de  la  campagne  d’entretiens  de  l’année précédente   les  acteurs  RH  ont  élaboré  et  diffusé  un  guide  «  Campagne d’entretiens individuels   une opportunité pour construire »   Pen  Russie   des  «  Clubs  Management  »  ont  été  mis  en  place  pour permettre  aux  managers  en  fabrication    de  développer  les  compétences acquises  pendant  les  formations   Organisés  chaque  mois   ils  permettent des  échanges  interactifs   la  tenue  d’ateliers  et  la  réalisation  d’études  de cas   Ces  clubs  vont  être  étendus  à  tous  les  managers  du  pays   Dans  le même temps  l’accent a été mis sur le rôle de coach du manager avec la proposition  d’ateliers  autour  de  cette  compétence   Ce  programme  vise  à approfondir  différentes  approches  de  motivation  des  équipes   Enfin   des jeux de rôle pour les managers ont également été initiés en 2014  Ils visent à renforcer le management d’équipe dans un environnement mouvant  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141312RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN    EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLEEn  complément des formations proposées  aux  managers  l’entreprise  a mis en  place  de  nouveaux  leviers  pour  les  accompagner  individuellement  et  les soutenir dans la durée   Pcoaching interne  Au delà des missions de coaching confiées à des acteurs externes pour un nombre nécessairement limité de managers  la formation et la certification de coaches internes (responsables RH ou managers) ont été réalisées en France et en Turquie pour renforcer et élargir la capacité d’accompagnement des managers de l’entreprise  La France a réalisé une dizaine  de missions  en  2014 et  la Turquie a mené 119  missions  courtes d’accompagnement depuis 2010   Pmentoring  des  primo managers   Pour  soutenir  les  jeunes  managers   une démarche de mentoring des collaborateurs qui assument pour la première fois la responsabilité d’une équipe est disponible en France depuis 2013  Au delà du parcours de formation déjà prévu pour cette population  il s’agit de  leur proposer  un  soutien  individuel sur  une  période  de  plusieurs  mois par un manager expérimenté et reconnu avec lequel ils pourront partager de façon privilégiée leurs questions  leurs idées  leurs expériences   Pcommunauté  RMW   Le  premier  réseau  de managers  du  groupe  Renault  En 2014  la Communauté RMW a été ouverte à l’ensemble des managers du Groupe partout dans le monde sur le réseau social interne My Declic Forte  de  plus  de  10  000  membres   la  Communauté  RMW  propose  aux managers chaque semaine un nouveau « post » en français et en anglais qui  peut  prendre  la  forme  d’un  texte  court  ou  d’une  vidéo  de  quelques minutes  Disponible sur une plateforme interactive  la Communauté RMW permet  à  des  managers  de  tous  les  pays  et  de  toutes  les  fonctions  de développer leur réflexion sur le management  Pour qui   Pour quoi  Commentcontribuer  La communauté est réservée aux managers hiérarchiques  soit plus de 10 000 personnes dans le monde Tous les managers sont membres par défaut  il leur suffit de suivre le lien contenu dans l’article Cet espace est le vôtre Confronter l’esprit RMW et ses valeurs au monde extérieur  Proposer une actu par semaine pour vous aider à être un manager efficace dans une entreprise internationale  en 15 minutes chrono Créer un contact direct avec tous vos collègues managers TRENDS   les grandes tendances qui nous impactentBUSINESS STORIES   du benchmark à portée de mainLEADER’S WORDS   des personnalités qui nous inspirentMANAGER’S WORKSHOP   des outils de formation et d’informationConfronter l’esprit RMW et ses valeurs au monde extérieur  Proposer une actu par semaine pour vous aider à être un manager efficace dans une entreprise internationale  en 15 minutes chrono Créer un contact direct avec tous vos collègues managers TRENDS   les grandes tendances qui nous impactentBUSINESS STORIES   du benchmark à portée de mainLEADER’S WORDS   des personnalités qui nous inspirentMANAGER’S WORKSHOP   des outils de formation et d’informationCONNECTEZ VOUS DÈS AUJOURD’HUI   mycommunities sharepoint renault fr communities renault management way CONNECTEZ VOUS DÈS AUJOURD’HUI   mycommunities sharepoint renault fr communities renault management way Commenter les articles pour Apporter une précision Lancer un débat Partager vos questions Témoigner de votre expérience Solliciter l’avis des autres managersDans le fil d’actualité Partager une info ou un lien vers   un article ou une vidéo Proposer des thèmes de discussion   des sujets à traiterRMW COMMUNITYLE PREMIER RÉSEAU DES MANAGERS DU GROUPE RENAULT  PRMW  360  Feedback   Disponible  depuis  2014  sur  la  plateforme Talent@Renault en sept langues  il permet aux managers de recueillir la perception de  leurs  pratiques  et  de  leurs  comportements  managériaux  par  leur environnement  (responsables   pairs   collaborateurs)   É laboré  à  partir  du référentiel RMW  il en décline les rôles et les règles  Chaque manager peut ainsi identifier ses points forts et ses axes de progrès  Il est ensuite invité à  les  consolider  dans  le  cadre  d’un  plan  d’action  personnalisé  élaboré conjointement avec son responsable hiérarchique RMW  360  Feedback   présente  le  double  avantage  de  livrer  à  la  fois  un diagnostic  individuel  de  la  qualité  du  management  et  une  photographie collective sur un périmètre donné par consolidation des résultats individuels sur ce périmètre RMW 360 Feedback permettra donc de mesurer la qualité du management aux  différents  niveaux  de  l’organisation   Il  se  substituera  ainsi  à  l’index Renault  Management  Way   mesuré  jusqu’en  2013  dans  le  cadre  de l’enquête annuelle sur l’engagement des salariés Tous  ces  programmes  et  outils  bénéficient  du  label  interne Renault Management Way  qui vise  à  assurer la  cohérence  globale  des dispositifs proposés avec le référentiel de management du groupe Renault 2 4 2 2 PRÉPARER LES LEADERS DE DEMAINLes  orientations  en  termes  de  développement  des  talents  fixées  en  2012 évoluent pour s’adapter à l’internationalisation du Groupe   Pdéploiement de la définition explicite et homogène partout dans le monde des critères de sélection des trois niveaux de potentiels  À ce titre  et afin de  renforcer  la  diversité   le  critère  d’âge  ou  le  critère  de  maîtrise  de  la langue française ont été supprimés   Panimation du processus décentralisé de détection (pour les trois niveaux) et de validation (pour deux niveaux) des talents  Les pays et les Régions sont en charge de l’identification des potentiels et candidats aux postes clés LE RENAULT LEADERSHIP ASSESSMENTLa détection des talents s’appuie sur un outil d’assessment  en complément des évaluations de la performance durable et d’entretiens croisés   le Renault Leadership  Assessment  (RLA)   Cet  outil  de  développement  est  fondé  sur sept  critères  de Leadership sélectionnés  en  cohérence  avec  le  référentiel Renault Management Way  Le RLA est réalisé avec un cabinet de consultants spécialisés   Il  est  un  outil  d’aide  à  la  décision  pour  les  comités  de  carrière  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014132Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLEen charge de valider les talents de Renault  Il renforce l’objectivité et l’équité dans l’évaluation des  potentiels  Le  RLA a concerné plus de  500  personnes depuis  sa mise en  place en 2012  Le diagnostic individuel établi à partir  du RLA est partagé avec chaque collaborateur concerné et donne lieu à un plan de développement individuel Le  RLA  est  également  utilisé  pour  des  analyses  collectives  qui  permettent d’ajuster nos axes et outils de développement  Ces plans de développement peuvent combiner plusieurs éléments   Pdes formations complètes de type Business Schools   Pdes formations permettant de renforcer des compétences spécifiques  tant en  matière  de  connaissance  (finances   négociations  internationales   etc ) qu’en matière de savoir être (communication par exemple)   Pdes bilans professionnels   Pdu coaching  individuel   externe  ou  interne   pour  travailler  une  prise  de fonction  à  enjeu  pour  Renault  ou  pour  développer  des  points spécifiques (posture managériale  communication  etc )   Pdu mentoring  (découverte  d’autres  métiers  de  l’entreprise   management par l’innovation  relation avec les pairs  etc )   Pdes  mises  en  situation  soit par  des  changements  de  fonction   soit  par  la participation à des groupes de travail ou équipes transverses   Pdes prises de responsabilité à l’international OUVERTURE SUR DES PARTENARIATS MULTICULTURELSCes  plans  de  développement  intègrent  également  l’ouverture  à  des partenariats multiculturels et tout particulièrement au sein de l’Alliance avec Nissan Depuis  1999   les  échanges  croisés  de  collaborateurs  constituent  un  des piliers de  l’alliance Renault Nissan   Ces échanges ont permis d’améliorer  la collaboration entre les deux entreprises et la mise en œuvre de synergies et de bonnes pratiques au sein de l’Alliance  Au delà des missions temporaires  98  collaborateurs  des  deux  entreprises  travaillent  ainsi  chez  leur  partenaire en  2014   Ces  échanges  concernent  principalement  les  collaborateurs  à fort  potentiel  d’une  part   afin  d’enrichir  l’expérience  internationale  des leaders mondiaux de demain  et les experts d’autre part  afin de partager et développer les compétences critiques au sein de l’Alliance  Le pilotage de ces échanges de profils experts a été décentralisé dans les Régions Au delà  de  ces  échanges   un  programme  de  formation  commun  Renault et  Nissan  contribue  au  développement  d’une  culture  Alliance   L’Alliance Leadership Development Program  (ALDP) s’adresse à des potentiels ou cadres dirigeants des deux entreprises pour favoriser une meilleure connaissance de l’entreprise partenaire dans la perspective du renforcement des synergies Les  liens  avec  les  autres  partenaires  de  Renault  (Daimler   AVTOVAZ) renforcent  également  l’ouverture  à  l’international  et  la  capacité  à  travailler en partenariat 2 4 2 3 PROMOUVOIR LA DIVERSITÉCARLOS GHOSN  P DG DE L’ALLIANCE RENAULT NISSANNotre engagement concernant la diversité est un avantage concurrentiel qui nous aide à mieux répondre aux attentes de nos clients dans le monde  en particulier dans une période où les marchés dits émergents deviennent les moteurs de l’économie Renault  souhaite  faire  bénéficier  l’entreprise  de  la  richesse  culturelle  et  de la  diversité  d’expériences  de  toutes  ses  composantes   La  diversité  est  un levier fondamental de performance  de motivation et d’engagement pour les collaborateurs   Elle  constitue  un  avantage  compétitif  décisif     de la  diversité des  formations   des  talents  et  des  parcours  des  salariés   naît  l’innovation  C’est  aussi  en  reflétant  les  multiples  visages  des  125   pays  dans  lesquels Renault commercialise des véhicules que l’entreprise comprendra et répondra au mieux aux attentes de ses clients À  la  suite  d’un  diagnostic  sur  la  diversité  réalisé  dans  le  Groupe  en  2010 par  un  organisme  indépendant   quatre  champs  d’actions  prioritaires  ont été  identifiés     mixité  hommes femmes   diversité  culturelle   intégration  des personnes handicapées  diversité des âges  Par ailleurs  en 2014  Renault a poursuivi  la  réflexion  lancée  en  2012  sur  le  thème  LGBT  (lesbiennes   gays  bisexuels  et  transgenres)  au  travers  d’un  groupe  de  travail  en  lien  avec  la Direction générale Cet  engagement  en  faveur  de  toutes  les  formes  de  diversité  et  contre toutes  les  discriminations  s’est  traduit  par  la  signature  de  l’accord  cadre  mondial  le  2  juillet  2013   «  S ’engager  ensemble  pour  une  croissance  et  un développement durable » WOMEN@RENAULT  UN DISPOSITIF GLOBAL EN FAVEUR DE LA MIXITÉ HOMMES FEMMES DANS L’ENTREPRISEAfin de promouvoir la mixité hommes femmes  Renault a lancé début 2010 le plan Women@Renault pour améliorer la représentation des femmes à tous les niveaux de l’entreprise  Ce plan est porté par deux organes de gouvernance Corporate     le  W5   instance  de  pilotage  du  plan   et  le  W20   qui  regroupe l’ensemble  des  fonctions  de  Renault   qui  définit  et  suit  les  plans  d’action   Ce  dispositif  repose  sur  deux  volets  complémentaires     un  plan  ressources humaines et un réseau social Le  premier  volet   ressources  humaines   concerne  la  gestion  des  talents (recrutement   formation   gestion  de  carrière)  et  en  la  matière   Renault  s’est fixé des objectifs chiffrés   Precruter 30 % de femmes sur les postes techniques et 50 % sur les profils commerciaux   Paugmenter  la  part  des  femmes  parmi  les  postes  clés  du  Groupe  pour atteindre 25 % de f emmes titulaires de postes clés en 2016   Pproposer  au  moins  une  femme  dans  les  plans  de  succession  des  postes clés du Groupe Fin  2014   les  femmes  représentent  18 4  %  des  effectifs  (vs  17 6  %  en 2013)   La  représentation  des  femmes  est  mesurée  à  tous  les  niveaux  de l’entreprise     18 3  %  des  managers  de  cols  blancs    22  %  des  postes  clés  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141332RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN    EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLEdu  Groupe  (environ  2  000  postes)   16 7  %  des  150  premiers  postes  de l’entreprise (vs 16 % en 2013) et 18 2 % du Comité exécutif du Groupe – une représentation féminine particulièrement élevée dans le secteur automobile  Enfin  le Conseil d’administration de Renault compte quatre femmes sur dix neuf administrateurs Il  s’agit  également  de  développer  les  femmes  au  travers  de  dispositifs  de mentoring  et  de  formations  spécifiques   pour  leur  permettre  d’exprimer pleinement leur potentiel et leur leadership Renault  veille également à  l’égalité de traitement entre  hommes et  femmes et à agir  en faveur de l’équilibre vie  privée vie professionnelle pour tous   En France par exemple  plusieurs avancées ont été réalisées   Pdes  analyses  statistiques  annuelles   qui  soulignent  une  égalité  de traitement entre hommes et femmes en moyenne   Pla  mise  en  œuvre  d’un  budget  spécifique  pour  garantir  l’application  de l’accord  d’entreprise  relatif  à  la  rémunération  des  femmes  en  congé maternité   Pen 2012  un accord sur l’égalité professionnelle a été signé permettant  par exemple  la  poursuite  du  déploiement  du  télétravail  ou  la  reconnaissance de  la  diversité  des  situations  familiales  dans  nos  politiques  RH  (mariage  PACS  familles recomposées…) Dans  les  pays   d’autres  actions  ont  été  mises  en  place  au  plus  près  des préoccupations locales avec la création de crèches en France ou au Brésil ou de salles d’allaitement en Argentine et en Espagne Le  deuxième  volet  du  plan  W omen@R enault  repose  sur  un  réseau  social interne  où  femmes  et  hommes  échangent  sur  les  progrès  de  la  mixité  analysent les meilleures pratiques en termes de formation et de management de carrière  Il compte aujourd’hui 4 500 membres dans 12 pays – dont 15 % d’hommes Le  réseau  organise   en  central  et  dans  les  pays   des  événements  et  des actions en faveur de la mixité  et encourage les femmes à adopter le réflexe de  réseautage  pour  dynamiser  leur  carrière  grâce  au  développement  d’une communauté  efficace   Les  échanges  se  font  sur  une  plate forme  web  qui comprend un site  un blog et des forums d’idées  Il est le plus grand réseau social interne existant chez un constructeur automobile En  2014   deux  conférences  Women@Renault  ont  fait  intervenir  des personnalités  extérieures  reconnues  ainsi  que  des  femmes  Renault  sur  les thèmes « Et les hommes dans tout ça   Acteurs et bénéficiaires de l’égalité professionnelle » et « Femmes et média » De  nombreuses  actions  sont  menées  globalement  ou  localement  en  faveur de  la  mixité  hommes femmes  et  des  femmes  en  interne  pour  faire  évoluer l’environnement de travail ou les mentalités   PRenault  et  le  Rallye  Aicha  des  Gazelles     unique  en  son  genre   c’est  le seul  rallye raid  100  % féminin   basé  sur les capacités d’orientation et de pilotage   développant  une  autre  vision  de  la  compétition  automobile  et nécessitant réflexion et rapidité d’exécution  Il permet de mettre en œuvre sur  le  terrain  des  valeurs  communes  de  dépassement  de  soi  et  d’esprit d’équipe  Il est devenu un véritable outil d’animation et de motivation des collaborateurs  qui  fédère  et  inspire  de  nombreuses  femmes  du  Groupe  fières  de  représenter  leur  entreprise  et  ses  produits   En  2014   pour  sa 4e participation  six équipages de cinq nationalités se sont engagés    PRenault poursuit son engagement en externe pour encourager les lycéennes et  étudiantes  à  se  diriger  vers  des  carrières  scientifiques  et  susciter  des vocations  pour  l’industrie  automobile   En  France   Renault  travaille  avec l’association  «  Elles  bougent  »   dont  l’objectif  est  de  faire  découvrir  les métiers d’ingénieurs et techniciens  Les marraines de l’association  parmi lesquelles des collaboratrices volontaires de Renault (plus de 60)  ont pour objectif de créer un dialogue avec ces jeunes et les encourager à s’orienter vers  des  carrières  scientifiques   En  2014   rencontre  «  Elles  bougent  » au  Mondial  de  l’Automobile     le  9  octobre   une  centaine  de  lycéennes  élèves ingénieures ou étudiantes à l’université ont pu visiter le Mondial de l’Automobile  accompagnées de marraines « Elles bougent »    PRenault  Espagne  a  obtenu  en  2014  le  label  de  l’égalité  qui  récompense plusieurs années de travail et de sensibilisation sur la question de l’égalité professionnelle  entre  les  hommes  et  les  femmes  ainsi  que  le  prix  de l’engagement  et  de  l’innovation  en  matière  d’égalité  et  de  diversité   qui récompense les entreprises qui favorisent le leadership des femmes MIEUX REFLÉTER LA DIVERSITÉ DES CLIENTS AU SEIN DES ÉQUIPES RENAULTLa diversité des talents internes doit refléter celle des marchés  sur lesquels Renault  est  présent   c’est  une  condition  essentielle  de  performance  pour un  groupe  mondial   Pour  répondre  à  la  multiplicité  des  attentes  de  clients  situés  dans  125   pays  différents   Renault  intègre  cette  diversité  au  sein  de l’entreprise  La promotion de la mixité culturelle anime donc l’ensemble de la politique RH  du  Groupe   Dans  le  cadre  de son  développement  international  Renault  développe  la  diversité  culturelle  de  ses  titulaires  de  postes  clés  Dans cette optique  Renault définit ses « profils internationaux » comme des « managers non nationaux ou ayant un parcours professionnel de 12 mois à l’international ou ayant obtenu un diplôme à l’étranger »  Renault vise 40 % de profils internationaux titulaires de postes clés en 2016  Cette part s’établit à 35 % à fin 2014 FACILITER L’INTÉGRATION PROFESSIONNELLE DES PERSONNES HANDICAPÉESEn 2014  Renault a poursuivi ses actions en faveur de l’insertion  du maintien dans  l’emploi  et  de  l’accompagnement  des  personnes  handicapées   Ces actions recouvrent quatre volets   Pintégration     le  taux  d’emploi  des  personnes  handicapées  est  passé  de 3 57 % en 2013 à 3 98  % en 2014 dans le Groupe (périmètre   94 % des effectifs)   Renault s a s  s’engage en particulier à soutenir l’intégration des jeunes personnes handicapées par l’alternance ou les stages en entreprise et à travers des partenariats avec des associations œuvrant pour l’insertion professionnelle   Paménagement des postes de travail (installation de table élévatrice ou de retourneur  de  palettes  par  exemple)  pour  préserver  l’employabilité  des personnes handicapées   Paccès  aux  postes  de  travail  et  installations  sociales  (places  de  parking  rampes d’accès  etc )   Pprévention   sensibilisation  et  formation     diverses  animations  sont organisées  en  interne   notamment  pour  faire  évoluer  le  regard  des managers  et  collaborateurs  sur  ce  sujet   À  titre  d’exemple   la  formation « manager un collaborateur en situation de handicap » destinée aux sites industriels et tertiaires a été mise au catalogue depuis deux ans  En  France   Renault  a  signé   avec  l’ensemble  des  partenaires  sociaux   un sixième  accord  en  faveur  des  personnes  handicapées  le  8  juillet  2013   GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014134Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLEL’entreprise y réaffirme ses engagements en la matière et ouvre de nouvelles perspectives     développer  le  recours  au  secteur  protégé  et  promouvoir  le recrutement  de  contrats  en  alternance de jeunes personnes  en  situation de handicap Enfin  Renault a lancé en juillet 2012 un réseau social interne Handi@Renault destiné  à  soutenir  le  plan  d’action  inter direction  co construit  par  les  RH  et la  RSE  et  piloté  par  le  Comité  de  gouvernance  H6   Ce  réseau   qui  compte aujourd’hui 1 000 membres  valides et handicapés  constitue une plate forme d’échanges  entre  collaborateurs   permettant  notamment  de  faire  remonter les  difficultés  rencontrées  et  de  diffuser  les  bonnes  pratiques   Au  travers de  Renault T ech   Renault  est  le  seul  constructeur  à  avoir  une  filiale  dédiée à  l’adaptation  des  véhicules   Le  plan  Handi@Renault  a  permis  d’activer plusieurs partenariats  notamment avec la Fédération Française Handisport En  2014   Handi@Renault  a  organisé  un  évènement   pour  contribuer à  faire changer le regard sur le handicap   la projection  sur tous les établissements d’Î le  de  France    et  dans  l’usine  de  Grand Couronne   d’un film  documentaire traitant du handicap « Guillaume au pays des merveilles »  Par ailleurs  dans le cadre du lancement de « 1001DIFFERENCES@CLEON »  réseau local pour améliorer  la  prise  en  compte  de  la  diversité  dans  son  ensemble   l’usine  de Cléon a organisé un forum et une convention managériale de sensibilisation sur  le  handicap   avec  la  participation  de  Marie Amélie  Le  Fur   athlète médaillée  paralympique  que  Renault  soutient  jusqu’aux  jeux  de  Rio  2016  L’usine a aussi ouvert ses portes en accueillant des personnes handicapées du centre d’accueil de jour de Canteleu et de l’ESAT de Montvilliers pour leur faire  découvrir  le  monde  industriel   Par  ailleurs   aux  côtés  de  l’association Arpejeh  Renault accompagne également des jeunes en situation de handicap entre le collège et les études supérieures D’autres initiatives sont prises localement  À titre d’exemple  Renault Do Brasil a  déployé  des  cours  de  langue  des  signes  aux  managers  et  collaborateurs volontaires   Renault Espagne a noué plusieurs contrats de  biens et services avec des centres spéciaux pour l’emploi des personnes handicapées  pour la fourniture de vêtements de travail  de matériel de bureau  achat de prestations de jardinage VALORISER LES TALENTS À TOUT ÂGERenault est soucieux de développer les talents tout au long de la vie  en aidant tout particulièrement les jeunes à trouver leur place dans le monde du travail et en veillant à valoriser l’expérience des seniors Renault  mène une politique très volontariste envers les jeunes  du collège à leur entrée dans la vie active  Le Groupe développe des programmes et des actions pour tisser des liens entre le monde de l’éducation et celui du travail  professionnaliser les jeunes et développer leur employabilité  avec à chaque fois   une  attention particulière  accordée à la  promotion  de  la  diversité  et de l’égalité des chances En  2014   Renault  a  été  particulièrement  actif  en  France   que  ce  soit  en matière d’emploi  de relations écoles ou de mécénat   Pà  fin  2014   plus  de  2  200  jeunes  étaient  en  alternance  chez  Renault (dont 280 contrats de professionnalisation et une centaine de CIFRE)  Par ailleurs   l’entreprise  a  accueilli  plus  de  1  400  jeunes  en  stage  au  cours de  l’année   Des  forums  emplois  avec  des  entreprises  extérieures  et  des ateliers de CV ont été organisés pour faciliter la  recherche de travail des stagiaires et apprentis    Pen février   Renault a  renouvelé son engagement   aux  côtés de  l’É tat pour l’insertion  de  800  jeunes  sans  qualification  sur  trois  ans   Concrètement  des  jeunes  qui  rencontrent  des  difficultés  d’insertion  professionnelle  sélectionnés  et  repérés  par  les  missions  locales  et  le  Pôle  emploi   sont accueillis environ deux ans au  sein d’une usine du Groupe (Cléon  Douai  Flins   Grand Couronne   Sofrastock  et  Maubeuge)   Depuis  sa  signature initiale  en  1992   cet  accord  a  bénéficié  à  3  850  jeunes  qui  ont  pour  la plupart obtenu un diplôme et un emploi   Pdans le cadre de sa politique de relations écoles  Renault a versé une taxe d’apprentissage à plus de 300 écoles et organismes habilités   Pdepuis  2006  Renault  organise   en  partenariat  avec  le  monde  éducatif  et d’autres entreprises  « Course en Cours » (cf  chapitre 2 5 1 3 )   le Groupe participe également à  des  opérations  de mécénat  et des partenariats (cf  chapitre 2 8 1 3 ) Le 19 décembre 2013  Renault s a s  a signé un « contrat de génération » pour promouvoir l’emploi des jeunes et des seniors ainsi que la solidarité entre les générations qui prévoit notamment que 30 % des embauches en CDI seront réservées  aux  jeunes   10  %  aux  anciens  alternants   De  la  même  manière  concernant les seniors  Renault s’engage dans cet accord à réserver 2 % des embauches en CDI aux personnes de 50 ans et plus 2 4 3 SOUTENIR L’ENGAGEMENT DES SALARIÉSEn  septembre  2013   Renault  a  invité  l’ensemble  des  salariés  du  Groupe  à s’exprimer sur leur engagement  Comme les années précédentes  l’enquête a  été  confiée  à  un  cabinet  indépendant (1)   Elle  permet  de  suivre  l’évolution d’indicateurs  clés  et de comparer les  résultats  de  Renault avec la  moyenne des autres entreprises du panel (« norme globale »)  Les salariés consultés se sont largement exprimés   le taux  de participation a  atteint 88 %  L’enquête est  articulée  autour  de  deux  indicateurs  principaux     l’engagement  et  les conditions pour réussir ou enablement Le  niveau  d’engagement  correspond  à  la  capacité  du  Groupe  à  donner envie  aux  salariés  de  donner  le  meilleur  d’eux mêmes   Il  atteint  72  %  de réponses positives  Alors que le contexte mondial d’incertitude se traduit par un  recul  de  cet  indicateur  dans  l’ensemble  des  entreprises  du  panel   celui de  Renault  est  stable  par  rapport  à  2010  (dernière  enquête  réalisée  sur  le même périmètre) et supérieur de six points à la norme globale  Les principaux facteurs d’engagement demeurent solides   Pfierté  de  travailler  pour  le  Groupe     80  %  soit  trois  points  de  plus  que  la norme globale   Pmotivation pour aller au delà du travail demandé pour contribuer au succès de Renault   81 %  soit 13 points de plus que la norme globale Deuxième  indicateur   l’enablement  renvoie  à  la  capacité  de  Renault  à  créer les  conditions  permettant  au  salarié  d’assurer  au  mieux  ses  missions   Cet (1) Hay Group est un cabinet indépendant  qui réalise la même enquête auprès de nombreuses grandes entreprises internationales  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141352RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN    EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLEindicateur reste stable par rapport à 2010 et s’établit au niveau de la norme globale  soit 66 %  Par ailleurs  66 % des salariés considèrent que dans leur équipe   il  n’y  a  pas  d’obstacle  majeur  qui  les  empêche  de  bien  faire  leur travail   c’est neuf points de plus que la norme globale Les  résultats  de  l’ enquête  2013   ont  permis     de  mettre  en  place  des  plans d’action   au  niveau  global  et  localement   pour  soutenir  l’engagement  des salariés L’enquête salariés sera désormais reconduite chaque année  Les résultats de l’enquête 2014 ne sont pas encore connus au moment de la publication du document de référence 2 4 3 1 AMÉLIORER L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAILLa  politique  prévention   santé  sécurité  et  environnement  de  travail  découle des engagements pris dans la  Déclaration des  droits  sociaux fondamentaux de  2004   renforcés  dans  l’accord  cadre   mondial  de  responsabilité  sociale  sociétale et environnementale du 2 juillet 2013  Elle concerne les salariés des marques du groupe Renault  dans le monde entier   Renault  Dacia et Renault Samsung Motors  Fondée sur la prévention des risques  cette politique vise à assurer la sécurité du personnel  à préserver sa santé physique et mentale et à proposer un environnement de travail motivant UN SYSTÈME DE MANAGEMENT RENFORCÉL’année  2014  marque  un  engagement  important  de  l’entreprise  pour l’amélioration  de  la  Santé  et  de  la  Sécurité  au  travail  avec  un  objectif ambitieux  dans  le  cadre  des  objectifs  stratégiques  du  groupe Drive  the Change      figurer  parmi  les  meilleures  entreprises  industrielles  mondiales dans  ce  domaine    Un  plan  d’action  a  été  validé  et  est  suivi  par  le  Comité exécutif du groupe Renault  En mai 2014  un Directeur HSE a été nommé  Cet engagement se traduit par quatre axes de travail en renforcement du système de management en place   Pdéploiement  des  «  fondamentaux  du  Management  »  et  de  règles  de sécurité applicables dans tout le Groupe   Pformation  de  l’ensemble  des  managers  à  la  prévention  et  notamment  à l’analyse des risques sur la base d’une méthode  déployée dans l’ensemble du Groupe pour renforcer la prévention des risques au sein des ateliers de fabrication et de réparations   Pcréation  de  clubs  métiers  des  Ingénieurs  sécurité  et  ergonomes  par Régions pour renforcer les compétences du réseau et l’animation du plan   Pactualisation  du  système  de  management  de  la  santé  et  de  la  sécurité  intégrant  la  norme  OHSAS  14001  en  cours  de  définition   Un  système d’information  viendra  supporter  le  nouveau  système  de  management avec  un  système  documentaire  et  de reporting  mondial  standardisé   Le déploiement du nouveau système est prévu en 2015 et 2016 Enfin  pour mesurer et poursuivre la dynamique de progrès engagée en 2014  des objectifs ambitieux de réduction des accidents ont été définis pour 2015 et 2016 et seront suivis à tous les niveaux   Corporate  Régions  Divisions et Sites  Le  renforcement de  notre système de  management  et la mise en œuvre de notre plan d’action dans le Manufacturing notamment se traduisent par des résultats  très  significatifs  en  2014  avec  une  baisse  du  nombre  d’accidents de près d’un tiers DES PROCESSUS SOLIDEMENT ANCRÉS DANS L’ENTREPRISERenault  continue  à  s’appuyer  sur  des  processus  aujourd’hui  solidement ancrés  dans  l’entreprise     un  système  de  management  déployé  dans l’ensemble  des  pays   des  établissements  et  des  métiers   À  cela  s’ajoutent l’engagement de la hiérarchie  la sensibilisation et la formation continue des managers  en  matière  de prévention  des  risques   ainsi  que  l’implication  des partenaires sociaux Renault bénéficie d’un réseau international de professionnels de la santé  de la  sécurité  et  des  conditions  de  travail  (ingénieurs   techniciens   ergonomes  médecins   infirmiers   assistantes  sociales   responsables  mission  handicap)  régulièrement  formés  pour  élargir  leurs  champs  de  compétences  aux nouveaux enjeux de l’entreprise  Des visites médicales régulières permettent des  actions  de  prévention   le  dépistage  précoce  de  pathologies  et  assurent le  suivi  médical  continu  des  collaborateurs   Par  ailleurs   Renault  organise régulièrement des campagnes d’information et de formation sur des thèmes tels  que  le  stress   l’ergonomie   la  santé  individuelle  ou  encore  l’équilibre alimentaire Concernant plus précisément la prévention des risques psychosociaux et du stress professionnel  une formation à la détection des personnes en difficulté et à  l’amélioration  de  la  qualité  de  vie au  travail est  déployée depuis  2012  Elle s’ajoute à un dispositif déjà fourni en la matière   Pécoute  et  accompagnement  par  les  équipes  médicales  (médecins  infirmiers et psychologues)   Ppossibilité pour les collaborateurs  dans le cadre de l’Observatoire médical du  stress   de  l’anxiété et  de la  dépression  mis  en  place  depuis 1998  de passer un test permettant de poser un pré diagnostic individuel  À fin 2014  plus de 96 403 tests ont été effectués dans le cadre des visites médicales Renault  s’est  doté  d’une  méthode  d’analyse  ergonomique  des  postes  de travail   Utilisée  dans  tous  les  établissements  industriels  dans  le  monde  elle  est  aujourd’hui  diffusée  auprès  d’autres  entreprises   Cette  méthode est  déployée  jusqu’aux  chefs  d’unité  pour  les  aider  à  analyser  les  risques et  améliorer  en  continu  les  conditions  de  travail   Un reporting  mensuel permet  de  suivre  l’évolution  de  la  cartographie  des  postes   classés  selon  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014136Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLEleur contrainte ergonomique  sur l’ensemble des sites industriels du Groupe  Il  permet  d’identifier  les  postes  les  plus  contraignants   y  compris  lors  de la  conception  (projets  véhicules)   afin  d’en  réduire  le  nombre   Des  outils permettent  également  d’optimiser  les  démarches  d’adéquation  homme poste   notamment  pour  les  personnes  avec  des  restrictions  d’aptitudes  Une  démarche  standardisée  sur  l’employabilité  et  des  dossiers  individuels réglementés permettent aux managers et aux médecins de reclasser sur des postes adaptés des personnes à restrictions Afin  de  mesurer  le  déploiement  et  la  mise  en  œuvre  de  la  politique  santé  sécurité et environnement de travail  des évaluations ou audits sont réalisés dans  les  différentes  entités  du  Groupe  par  des  experts  internes  ainsi  que par  un  organisme  extérieur   sur  la  base  d’un  référentiel  produit  par  Renault et  validé  par  Socotec  (Organisme  international  expert  en  prévention  santé sécurité)  Si les conditions prédéfinies sont réunies  la certification « Système de  management  de  la  santé   de  la  sécurité  et  des  conditions  de  travail  » (SMSSCT) est attribuée pour une période renouvelable de trois ans   elle peut être retirée en cas d’anomalie importante  98 % des sites industriels  tertiaires et  ingénieries  sont  aujourd’hui  certifiés   76  %  des  sites  commerciaux  en France sont certifiés depuis le lancement de la démarche en 2005 UN NOUVEAU CADRE GLOBAL POUR FAIRE CONVERGER DURABLEMENT PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ET DÉVELOPPEMENT DES SALARIÉSUn  nouveau  cadre  global  concernant  l’environnement  de  travail  a  été  mis en  place  en  2012   Il  vise  à  faire  de  Renault  un  endroit  où  la  qualité  de  vie au  travail  est  reconnue  par  les  collaborateurs   partout  dans  le  monde   et contribue à la performance globale et durable de l’entreprise Ce cadre général se structure en quatre axes directeurs   Penvironnement  et  espaces  de  travail     accès  aux  lieux  de  travail  déplacements  outils collaboratifs  implantation   Péquilibre vie professionnelle vie  privée    télétravail  réunions   services aux collaborateurs   Pmanagement  et  implication     participation   reconnaissance   esprit d’équipe   Psanté  et  mieux être     échanges  interculturels   appartenance  au  Groupe  ambiance Chaque pays a engagé des actions concrètes sur le thème de l’amélioration des conditions de vie au travail  Plusieurs usines se sont distinguées en 2014  tels  que  les  sites  de Slovénie   du  Brésil  ou  de  Colombie   tant  par  la  qualité que par la diversité des actions engagées  comme la  formation  à la  santé y compris  pour  les  familles   le  développement  des  services  au  personnel   la mise  à  disposition  de  zones  sportives  sur  le  site   l’organisation  de  tournois  l’organisation régulière de moments de convivialité ou d’échange  ou encore la pratique d’exercices physiques en début de postes dans l’usine  En France  des actions visent à promouvoir l’échange pour régler les problèmes au quotidien dans les unités de travail en fabrication (tableau de dysfonctionnements)  Un « calm space »  espace dédié au repos des collaborateurs  a été aménagé et inauguré en  septembre  2014 au  Siège  du Groupe   Dans  les établissements tertiaires de la Région parisienne  des « foulées de l’établissement » organisées maintenant chaque année  rassemblant des petites équipes de marcheurs et coureurs   rencontrent  beaucoup  de  succès   Des  portes  ouvertes   à  l’instar d’une « journée des enfants » organisée au Siège social en septembre 2014  visent à mieux faire connaî tre  à ses proches son environnement de travail ÉVOLUTION DU NOMBRE D’ACCIDENTS DU TRAVAILLes  accidents  du  travail  recensés  comprennent  l’ensemble  des  accidents survenus sur le lieu et à l’occasion du travail Le  plan  d’action  engagé  cette  année  se  traduit  par  des  résultats  très significatifs en particulier pour les sites industriels  avec une baisse importante du nombre d’accidents   Ple  taux  F1  (nombre  d’accidents  du  travail  qui  nécessitent  des  soins  en dehors  de  l’entreprise   par  million  d’heures  travaillées)  est  de  4 6  à  fin 2014 contre 6 3 à fin 2013  soit  28 %   Ple  taux  F2  (nombre  d’accidents  du  travail  avec  arrêt  par  million  d’heures travaillées) qui était stable depuis 10 ans  est de 2 6 à fin 2014  contre 3 4 à fin 2013  soit  23 %   Ple  taux G   l’indice  de gravité  des accidents  du travail   dont  la valeur  est de 0 15 à fin 2014 contre 0 17 à fin 2013  a diminué de 12 % après être resté  stable  sur  les  quatre  derniers  exercices   Cet  indice  correspond  au nombre de journées calendaires perdues pour incapacité de travail sur le nombre d’heures d’exposition au risque  le tout multiplié par mille  ÉVOLUTION DU TAUX DE FRÉQUENCE F1 – GROUPE RENAULT (PAR MILLIONS D’HEURES TRAVAILLÉES)01234567820097 2 7 26 46 16 34 620102011 201220132014 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141372RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN    EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLEAMÉLIORATION DE L’ERGONOMIE DES POSTES DE TRAVAIL   COTATION DES POSTES DE TRAVAIL EN FABRICATION2011 201220142013Total FabricationPostes correctsPostes contraignantsPostes dursUsines de Carrosserie Montage Usines de Mécanique70 %69 %70 %73 %26 %27 %26 %24 %4 %4 % 4 %3 %2011 20122014201364 %62 %63 %67 %31 %33 %32 %30 %5 %5 % 5 %4 %2011 20122014201390 % 90 % 90 % 90 %9 % 9 %8 %9 %1 % 1 %2 % 1 %L’ensemble  des  postes  de  fabrication  sont  évalués  à  l’aide  d’une  fiche simplifiée ergonomique qui analyse les contraintes physique et cognitive  Les postes sont ensuite classés en fonction du résultat de l’évaluation   Pposte correct – poste correspondant à la cible  c’est à dire avec un niveau de  contrainte  acceptable  pour  les  femmes  et  les  hommes  de  plus  de 45 ans   Pposte  contraignant  –  poste  acceptable  pour  des  hommes  jeunes  mais nécessitant  la  mise  en  place  d’actions  pour  favoriser  l’employabilité  du plus grand nombre   Pposte dur – poste à haut niveau de contrainte où des améliorations doivent être réalisées et  où  des mesures organisationnelles  sont mises  en place  telle qu’une rotation de poste L’évolution  des  cotations  de  postes  montre  une  baisse  continue  du  nombre des postes difficiles sur le plan ergonomique du fait des actions engagées dès la  conception des processus de  fabrication  et  également  des  améliorations continues proposées par les ergonomes MAÎTRISE DU RISQUE ROUTIERAUTOMOBILES DEUX ROUES PIÉTONS TRANSPORTS COLLECTIFS2013 2014 2013 2014 2013 2014 2013 2014Répartition des accidents de trajet avec arrêt 41 % 39 % 30 % 34 % 24 % 22 % 5 % 5 %Répartition des jours d’arrêt de travail 24 % 35 % 48 % 45 % 26 % 18 % 2 % 2 %Le nombre d’accidents de trajets est de 235 en 2014 contre 295 en 2013  soit une baisse de 25 % La  répartition  des  accidents  de  trajets  montre  une  part  qui  demeure prépondérante  des  accidents  de  voitures  et  deux  roues   C’est  la  raison pour laquelle Renault  poursuit et intensifie sa politique de prévention de ces accidents MALADIES PROFESSIONNELLESL’appellation « maladies professionnelles » caractérise des pathologies dont l’origine est imputée au travail  Ces pathologies ne donnent pas systématiquement lieu à des arrêts de travail Sur le périmètre du groupe Renault  le taux de maladies professionnelles passe de 5 24 en 2013 à 4 44 déclarations pour 1 000 salariés à fin 2014 EUROPEAFRIQUE MOYEN ORIENT INDE EURASIE ASIE PACIFIQUE AMÉRIQUE20145 99 N C 0 73 6 36 6 77Maladies professionnelles déclarées exprimées en K pour 1 000 salariés  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014138Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLEIl  n’y  a  pas  de  maladie  professionnelle  recensée  en  Afrique  Moyen Orient  Inde  ainsi  que  dans  certains  pays  d’Eurasie  sur  l’exercice  2014   Ceci  s’explique notamment par l’absence de recensement des maladies professionnelles liées aux troubles musculo squelettiques  dans les pays concernés ABSENTÉISMELe taux d’absentéisme consolidé sur le périmètre du groupe Renault est de 2 97  %  Le taux de couverture de cet indicateur est de 99 % des effectifs du Groupe Comparé à 2013  avec une valeur de 2 91 %  le taux d’absentéisme reste stable au niveau du Groupe  2014 EUROPEAFRIQUE MOYEN ORIENT INDE EURASIE ASIE PACIFIQUE AMÉ RIQUETaux d’absentéisme 3 41  3 52 2 17  0 95  2 48Couverture du périmètre 99 % 100 % 99 % 99 % 99 %Le calcul du taux d’absentéisme  exprimé en pourcentage  se fait sur la base de l’effectif moyen mensuel (CDI + CDD) et d’un nombre de journées ouvrées ou travaillées théorique annuel Le  nombre  de  jours  d’absence  est  exprimé  en  jours  ouvrés   excluant les  journées  de  chômage  partiel   de  mise  à  pied   de  grève  et  de  congés (y  compris maternité)  Détail du mode de calcul dans la note méthodologique 2 4 3 2 ÉVALUATION  DÉVELOPPEMENT ET RÉMUNÉRATIONLe  système  d’évaluation   de  développement  et  de  rémunération  poursuit  le double  objectif  d’être  plus  équitable  et  plus  compétitif  Talent@Renault  est un  dispositif  global   qui  intègre  ces  trois  dimensions  (évaluer   développer  rémunérer) et qui a été mis en œuvre fin 2012 à travers le déploiement d’un outil  unique  à  l’usage  des  managers   des  collaborateurs  (cols  blancs)  et  de la  fonction  ressources  humaines   Fin  2014   cet  outil  est  disponible  dans 27  pays  du  Groupe  (16  en  2013)   Son  déploiement  se  finalisera  en  2015 pour couvrir l’ensemble du Groupe L’évaluation de la performance est fondée sur trois principes   la collégialité  des critères partagés et le dialogue  à travers l’entretien individuel La  maîtrise  du  poste  est  appréciée  selon  des  critères  précis  et  identiques pour l’ensemble du Groupe  L’évaluation qui  en est faite par  le manager  est désormais  systématiquement  enrichie  par  une  appréciation  collégiale   pour garantir  davantage  de  cohérence  et  d’équité  au  sein  de  l’entreprise   Enfin  l’évaluation repose sur l’échange et le dialogue entre manager et collaborateur  au cours de l’entretien individuel annuel  L’entretien individuel est l’occasion de  dresser  un  bilan  de  l’année  écoulée   de  fixer  les  objectifs  de  l’année  à venir  et  d’expliquer  la  contribution  à  la  performance  de  l’entreprise   C’est également lors de cet entretien que le collaborateur formalise ses demandes de formation et échange avec son manager sur ses perspectives de carrière  Dans le cas où l’atteinte des résultats serait inférieure aux attentes  un plan de  progrès  est  mis  en  œuvre  par  le  manager  et  le  collaborateur   afin  de restaurer une dynamique de performance individuelle Le  dispositif  Talent@Renault  permet  également  de  partager  au  niveau du  Groupe  des  orientations  et  pratiques  communes  en  matière  de développement  des  collaborateurs   telles  que  la  définition  des  critères de  sélection  des  potentiels  et  la  mise  en  place  systématique   pour  cette population   de  plans  de  développement  intégrant  un  parcours  de  carrière  Enfin   l’outil  Talent@Renault  permet  désormais  un  pilotage  plus  étroit  des plans de succession pour les postes clés de l’entreprise La rémunération des cols blancs se base sur   Ple niveau de responsabilité  Les postes ont été évalués en fonction de leur niveau de responsabilité  en s’appuyant sur la méthodologie internationale Hay   Cette  évaluation  permet  d’établir  une  cartographie  complète  des postes  en  interne   dans  les  différents  métiers  et  dans  les  différentes Régions  garantissant ainsi une plus grande équité globale et une meilleure visibilité  sur  les  parcours  de  carrière   Elle  présente  aussi  l’avantage  de pouvoir  précisément  comparer  les  échelles  de  rémunération  de  Renault avec  le  marché   afin  de  mieux  piloter  la  compétitivité  et  l’attractivité  de la  politique  salariale   C’est  sur  la  base  de  cette  classification  des  postes qu’est  désormais  structuré  le  système  de  rémunération  fixe  et  variable  Fin  2013   cette  méthode  d’évaluation  des  postes  a  été  déployée  dans neuf pays du Groupe (couverture des principales entités de chaque pays)  Son déploiement a été poursuivi sur 27 pays en 2014  L’année 2015 sera consacrée à la finalisation du déploiement   Pla maîtrise du poste  définie selon des critères précis et partagés afin de rendre son évaluation plus objective et de l’harmoniser au sein du Groupe   Ple niveau de réalisation des objectifs fixés À  travers  ces  trois  composantes   c’est  bien  la  contribution  individuelle apportée  à  l’entreprise   indépendamment  de  tout  autre  facteur   qui  est rémunérée La partie variable de la rémunération  destinée aux managers et aux cadres  est construite autour des principes suivants   Pplus le niveau de responsabilité est élevé  plus la proportion variable de la rémunération est importante   Pplus  le  niveau  de  responsabilité  est  élevé   plus  la  proportion  d’objectifs collectifs est importante   Ple  paiement  de  la  rémunération  variable  est  conditionné  par  l’atteinte  de deux objectifs fédérateurs au niveau du Groupe   Pla rémunération variable s’appuie sur des objectifs collectifs ainsi que sur l’appréciation de la performance individuelle Elle s’articule autour de deux dispositifs   Pun  dispositif  Groupe  destiné  aux  titulaires  des  postes  dont  le  niveau  de responsabilité est le plus important   Pun dispositif défini au niveau de chaque pays  destiné aux autres managers ou aux cadres La rémunération des dirigeants est abordée dans le chapitre 3 3  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141392RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN    EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLEINTÉRESSEMENT À LA PERFORMANCE DU GROUPERenault  applique  une  politique  d’intéressement  des  salariés  qui  comprend d’une  part   une  contribution  aux  résultats  financiers  du  Groupe  et   d’autre part  une contribution à la performance des établissements Période 2012 2013Sur cette période   un accord  triennal   en  vigueur depuis  le 1er janvier  2011  était appliqué  et calculé sur la base de deux indicateurs   le free cash flow du Groupe  ainsi que sa marge opérationnelle Exercice 2014Le 17 février 2014 un nouvel accord pour la période 2014 2016 a été signé comme le précédent  il comprend deux volets   Pun intéressement aux résultats financiers du Groupe lié aux résultats de la marge opérationnelle du Groupe   Pun intéressement aux performances de chacun des établissements Au  cours  des  trois  dernières  années   Renault  s a s   a  versé  les  montants d’intéressement aux résultats financiers et aux performances suivants  ANNÉEMONTANT CUMULÉ   INTÉRESSEMENT FINANCIER + PERFORMANCE (en millions d’euros)2012 66 322013 74 652014 109 4ACTIONNARIAT ET ÉPARGNE SALARIALERenault  dispose  d’un  plan  d’épargne  groupe  (PEG)  en  France  par  adhésion volontaire  des  filiales  détenues  à  plus  de  50  %  (10  filiales  adhérentes)  Ce  PEG  est  composé  de  cinq  Fonds  communs  de  placement  d’entreprise (FCPE) investis suivant les normes socialement responsables et labellisés par le  Comité  intersyndical  de  l’épargne  salariale   et  de  trois  FCPE  investis  en titres  de  l’entreprise  (action  Renault   code  ISIN  FR0000131906)   Les  titres des portefeuilles  classés ISR  (Investissement  socialement responsable)  sont sélectionnés en fonction de la politique de l’emploi  des conditions de travail  du respect des normes environnementales et du Gouvernement d’entreprise  Ces  cinq  fonds  et  le  FCPE Action  Renault  sont  ouverts  aux versements  des salariés tout au long de l’année En  2014   le  montant  total  des  versements  effectués  au  plan  d’épargne  de Renault  a  été  de  16 6  millions  d’euros  (en  progression  de  60  %  vs  2013)  dont  98  %  issus  de  transferts  de  primes  d’intéressement   La  valorisation totale du PEG de Renault au 31 décembre 2014 est de 602 millions d’euros En 2011  Renault a mis en place un Plan d’épargne retraite collectif (Perco)  système  d’épargne  collective  permettant  au  salarié  de  se  constituer  une épargne  accessible  au  moment  de  la  retraite  sous  forme  de  rente  ou  sous forme de capital Le dispositif mis en place offre la possibilité pour le salarié de verser au Perco son  intéressement   des  versements libres  ou  encore une partie  des congés de  son  capital  temps  individuel  (CTI)  dans  la  limite  de  10  jours  par  an   En complément   Renault  abondera  à  hauteur  de  25  %  les  jours  de  CTI  versés au Perco Le  salarié  a  le  choix  entre  une  gestion  libre  de  son  épargne   les  FCPE proposés  dans  le  cadre  du  PEG  ayant  été  retenus   à  l’exception  des  FCPE d’actionnariat   ou  une  gestion  pilotée  via  des  fonds  générationnels  de  la gamme Natixis Horizon Retraite En  2014  le montant total des  versements effectués au Perco  Renault a été de  13  millions  d’euros   dont  63  %  de  monétisation  de jours  de  congés   La valorisation totale du Perco Renault au 31 décembre 2014 est de 41 5 millions d’euros (voir en annexe 2 9  1) INNOVATION PARTICIPATIVELa volonté d’associer l’ensemble du personnel à une démarche d’innovation participative  est  ancrée  depuis  plus  de  20  ans  dans  la  culture  Renault   à travers  l’organisation  et  la  valorisation  des  «  idées  concrètes  de  progrès  » (ICP)   L’importance  d’accompagner  la  créativité  des  collaborateurs  reste  au cœur des préoccupations de l’entreprise  d’une part car par leur connaissance de  leur  environnement   les  collaborateurs  sont  les  mieux  à  même  de  le faire  progresser  et  d’autre  part  du  fait  du  lien  direct  entre  la  créativité  des collaborateurs et leur motivation En  2014  Renault  s a s  a  souhaité  renouveler  et  réformer  le  management de  l’innovation  participative   Ce  nouveau  dispositif  privilégie  dorénavant  la génération d’idées dégageant des économies chiffrables  Il est complété par la mise en œuvre de cercles de progrès 2 4 4 DIALOGUE SOCIALEn 2014  le dialogue social au sein du Groupe a été particulièrement soutenu et témoigne de la volonté de privilégier la voie de la négociation pour relever les  défis  contemporains     allier  compétitivité  de  l’entreprise  et  cohésion sociale   tout  en  prenant  en  compte  des  attentes  diverses  et  des  contextes économiques locaux très contrastés 2 4 4 1 FAVORISER LE DIALOGUE SOCIAL À TOUS LES NIVEAUXLe  groupe  Renault  veille  à  ce  que  la  représentation  du  personnel  soit assurée dans l’ensemble des entités du Groupe par des salariés des entités représentatifs du fait de leur élection ou de leur appartenance syndicale Le  groupe  Renault  affirme  son  attachement  au  strict  respect  de  la  liberté syndicale   en  matière  d’adhésion  et  de  prise  de  responsabilité  syndicale  conformément  aux  principes  fixés  par  la  convention  de  l’Organisation Internationale du travail n° 87 de 1948  sur la liberté syndicale et la protection du droit syndical Le groupe Renault s’engage également à respecter les termes de la convention de l’Organisation Internationale du travail n° 98 sur le droit d’organisation et de négociation collective  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014140Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLE2 4 4 2 UN DIALOGUE SOCIAL À L’ÉCHELLE DES CINQ CONTINENTSLe  Comité  de  groupe  Renault  (CGR)   qui  a  fêté  ses  vingt  ans  en  2013   est l’instance  privilégiée  de  dialogue  entre  la  Direction  et  les  représentants du  personnel  au  niveau  de  l’ensemble  du  groupe  Renault   Il  est  composé de  40  représentants   venus  de  20  pays     34  représentants  des  filiales détenues  majoritairement  par  Renault  dans  l’Union  européenne  ainsi  que six  observateurs  dans  le  reste  du  monde  (Argentine   Brésil   Corée   Maroc  Turquie  Russie) Ce dialogue se concrétise à travers des rencontres régulières  qu’il s’agisse des réunions du Comité restreint ou de la réunion plénière annuelle  Il permet notamment  d’anticiper  et  d’accompagner  les  évolutions  marquantes  du Groupe En  2014   le  Comité  de  groupe  Renault  s’est  réuni  en  session  plénière durant  trois  jours  pendant  lesquels  les  membres  de  la  Direction  générale  dont  le  Président   sont  venus  partager  et  échanger  sur  les  orientations  du Groupe  Cette session  plénière a  également été  marquée  par la tenue  pour la première fois  d’échanges inter pays  entre les membres du Comité  sur les bonnes pratiques menées dans l’ensemble des pays représentés au sein du Comité de groupe Renault La  session  plénière  a  été  suivie   comme  l’accord  cadre   mondial  le  prévoit  d’une  réunion de  suivi  de  deux  jours   préparée  avec  les  parties signataires  au  cours  de  laquelle  ont  pu  être  partagées  les  modalités  concrètes  de suivi  de  l’accord   et  plus  particulièrement   les  modalités  d’information  des collaborateurs  dans  le  monde   les  conditions  de  dialogue  social  local   les indicateurs de suivi convenus conjointement  en lien avec la norme ISO 26000 et le Global Reporting Index G4 En 2014  le Comité de groupe restreint a été réuni à quinze reprises  Il s’est notamment rendu sur les sites de Sandouville  à l’occasion du lancement du nouveau Trafic  du Global Technical Center du Manufacturing à Flins pour des échanges  centrés  sur  le  développement  des  compétences   à  Fresnes   pour le  lancement  du  programme  commercial  Care   Une  Learning  session  s’est tenue au Brésil  à Curitiba et à Sao Paolo  permettant de mieux comprendre  sur  place  les challenges  industriels  commerciaux et sociaux de Renault do Brasil Enfin   les  membres  du  comité  restreint  ont  été  informés  en  mars   de  la mise  en  place  d’un  management  commun  avec  Nissan  des  domaines  de convergences  identifiés  au  sein  des  fonctions  ingénierie   fabrications  et logistique  achats et ressources humaines UN ACCORD   CADRE DE PORTÉE MONDIALE«  S’engager  ensemble  pour  une  croissance  et  un  développement durables » Le 2 juillet 2013  Renault  le Comité de groupe Renault et IndustriALL Global Union  ont  signé  un  accord  mondial  de  responsabilité  sociale   sociétale et  environnementale  «  S’engager  ensemble  pour  une  croissance  et  un développement durables » Cet  accord  prend  racine dans l’identité  et la  stratégie  de  Renault   ainsi que dans ses valeurs humanistes Fruit  d’un  dialogue  social  responsable  à  l’échelle  internationale   cet  accord s’inscrit dans la continuité de la Déclaration des droits sociaux fondamentaux signée  en  octobre  2004   qu’il  enrichit  et  modernise  pour  l’adapter  aux nouvelles exigences économiques Par  cet  accord   les  signataires (Renault  le  Comité  de  groupe Renault  et  les représentants d’IndustriALL Global Union  fédération représentant les salariés de  la  métallurgie  dans  le  monde)  s’engagent  conjointement  sur  cinq  axes d’action majeurs   Ple  respect  des  droits  sociaux  fondamentaux   L’accord  renouvelle  et renforce  les  engagements  pris  lors  de  la  signature  de  la  Déclaration d’octobre 2004   Pla  responsabilité  sociale  vis à vis  des  salariés  qui  s’exerce  à  travers  le dialogue social  la politique santé et sécurité  la gestion de l’emploi et des compétences  la gestion des rémunérations et de la protection sociale et la promotion de la diversité   Pla  responsabilité  sociétale  dans  les  territoires  où  le  groupe  Renault  est implanté  exprimée notamment par le soutien à des projets éducatifs  des actions d’insertion des jeunes dans l’univers automobile et la promotion de la sécurité routière   Ples  relations  avec  les  fournisseurs  et  sous traitants   pour  la  sélection desquels le respect des droits fondamentaux est un critère déterminant   Pla  réduction  de  l’empreinte  environnementale   en  conciliant  les  offres de  produits  et  de  services  du  groupe  Renault  avec  la  protection  de l’environnement  et  renforçant  le  management  de  l’environnement  sur l’ensemble de l’entreprise Par  ailleurs   la  politique  prévention   santé   sécurité  et  environnement de  travail  découle  des  engagements  pris  dans  la  Déclaration  des  droits sociaux  fondamentaux  de  2004   renforcés  dans  l’accord  cadre   mondial de  responsabilité  sociale   sociétale  et  environnementale   Fondée  sur  la prévention des risques  cette politique vise à assurer la sécurité du personnel  à préserver sa santé physique et mentale et à proposer un environnement de travail motivant Cet accord s’applique partout dans le monde  dans l’ensemble des sociétés dont  Renault  s a s   possède directement  ou  indirectement  plus  de la  moitié du capital En  2014   une  nouvelle  étape  a  été  franchie  dans  la  mise  en  œuvre  de  cet accord  avec la définition   en  lien  avec  les experts métiers et  les partenaires sociaux  signataires   de  60   indicateurs   qui  peuvent  être  suivis   et  dans  les principaux pays et au niveau global En  ce  sens   l’accord  cadre   mondial  constitue  un  cadre  de  référence  pour la  mise en œuvre  de  la  politique  ressources  humaines   dans  le  respect des législations nationales et des conditions de dialogue social 2 4 4 3 UN DIALOGUE SOCIAL LOCAL PERMANENTLes 27 accords majeurs signés en 2014 avec les partenaires sociaux dans le Groupe témoignent d’un dialogue social responsable  en lien avec la stratégie du Groupe et sa politique de ressources humaines  On distingue notamment deux axes majeurs   Pla  situation  des  marchés   et  l’évolution  de  l’activité  correspondante  de Renault conduit un nombre de plus en plus important de pays à conclure des accords  de  compétitivité  pluri annuels   associant  attribution  de nouveaux produits à une plus grande flexibilité du travail  politique salariale modérée et conditions d’emploi adaptés C’est le cas en Espagne  ou l’accord triennal  2014 2016 a été signé en novembre  2012  avec  les  syndicats  majoritaires  UGT   CCOO  et  CCP   Cet accord a été notamment enrichi d’un contrat de génération  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141412RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN    EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLEC’est aussi le cas en France  où l’accord conclu au printemps 2013 avec trois  syndicats  majoritaires  (CFE CGC   CFDT  et  FO)   « Contrat  pour  une nouvelle  dynamique  de  croissance  et  de  développement  social  de Renault en France » a fait l’objet d’un bilan un an après sa signature  Cet accord a permis de créer les conditions d’attribution de 132 000 Micra à l’usine  de  Flins  à  l’horizon  2016   de  volumes  de  véhicules  FIAT  à l’usine de  Sandouville   et   depuis  janvier  2014   de  relocaliser  65  000  boîtes  de vitesses à  Cléon et d’affecter la production de  châssis  de Micra  à l’usine du  Mans  Il a également permis des investissements dans plusieurs sites comme la SOVAB et la Fonderie de Bretagne Suite  à  cet  accord   un nouveau  dispositif  d’intéressement a  été  mis en  place pour  les  années  2014 2016  Signé  par  la  CFDT   la  CFE CGC et  FO  le  17  février  2014   le  nouvel  accord  d’intéressement  comprend deux  dispositifs  distincts   Le  premier  dispositif  relatif  aux  résultats financiers du  Groupe  permet de renforcer  et de rendre  plus  lisible le  lien entre  l’amélioration  des  résultats  et  la  rétribution  des  collaborateurs   Le second  dispositif   relatif  à  l’intéressement  aux  performances  locales  des établissements   a  pour  objectif  l’amélioration  des  résultats   qualité   coût  délai  tout en harmonisant les critères de mesure entre les entités  dans un souci d’équité et de développement de l’esprit d’appartenance au Groupe Au Brésil  l’accord collectif conclu au printemps 2014  pour deux années avec  le  syndicat  majoritaire  SMATA  prévoit  notamment  la  ré intégration d’emplois jusqu’à présent externalisés  En Slovénie   l’accord  conclu  le  30  octobre  2014  avec  les  partenaires sociaux  pour  la  période  couvrant  les  années  2014   2015  et  2016 conjugue  fluctuation  de  l’activité   ajustement  du  temps  de  travail   emploi et rémunération   Pl a   préservation de la santé et de la sécurité ainsi que l’amélioration de la qualité  de  vie  au  travail  des  membres  du  personnel  constituent  pour  le groupe Renault un objectif majeur  Deux  accords  promouvant  la  qualité  de  vie  au  travail  comme  un  axe important  de  la  dimension  de  la  vie  professionnelle  ont  notamment  été conclus en Slovénie et au sein de Renault Retail Group En  France   deux  accords  mettant  en  place une  couverture complémentaire santé obligatoire pour l’ensemble des salariés ont été conclus   Ppour les salariés de Renault Retail Group  l’accord conclu le 24 juin 2014 avec la CFDT  la CFE CGC  la CGT et FO offre à l’ensemble des salariés de Renault Retail Group un niveau de garanties performant et compatible avec  une  politique  de  maîtrise  de  l’équilibre  financier   renforce  la solidarité  entre  les  intéressés  dans  le  cadre  d’un  régime  obligatoire  et mutualisé et permet d’optimiser le niveau et le coût des garanties  tout en donnant la possibilité de souscrire à un niveau de prestations supérieur  Ppour les salariés de Renault s a s   l’accord conclu avec la CFDT  la CFE CGC  et  la  CGT  le  11  septembre  2014   a  mis  en  place  une  couverture complémentaire  santé  obligatoire  pour  l’ensemble  des  salariés  au 1er  janvier  2015   Avec  trois  formules  d’adhésion  (individuelle   duo  et famille)   les  signataires  ont  souhaité  prendre  en  compte  la  situation personnelle  de  chacun   Ils  ont  également  été  attentifs  à  faire  de  ce contrat  un  contrat  responsable  et solidaire   Responsable   car  il  s’inscrit dans  la  démarche  nationale  de  maîtrise  des  dépenses  de  santé  et encourage les actions de prévention  Responsable  car il s’inscrit dans la démarche nationale de maîtrise de dépenses de santé et encourage les actions de prévention  Solidaire  car il propose une  couverture  des frais de santé de qualité pour tous  dès le régime de base et quel que soit le niveau de rémunération Enfin  le premier protocole d’accord de concertation et de dialogue social de Renault à Tanger est entré en application le 1er janvier 2014 2 4 4 4 UNE COMMUNICATION INTERNE RÉACTIVE Le dialogue au sein du Groupe est parallèlement nourri par une communication interne  réactive et variée  Renault informe en  continu ses collaborateurs sur l’actualité de l’entreprise  en s’appuyant sur un réseau de communicants qui travaillent au cœur des métiers et des pays Le  Groupe  dispose  d’un  magazine  unique   destiné  à  l’ensemble  des collaborateurs  dans  le  monde   Imprimé  à  plus  de  100  000  exemplaires   le magazine Global existe en français et en anglais et se décline en huit versions locales     Espagne   Roumanie   Russie   Turquie   Argentine   Brésil   Slovénie  Colombie Deuxième pilier de la communication interne Groupe   Declic  le portail intranet bilingue  français anglais   Ce  portail  est  accessible  partout  dans  le  monde  à l’ensemble  des  collaborateurs  dotés  d’un  poste  informatique   soit  environ 50 000 personnes  Sur la page d’accueil  les informations sont mises à jour quotidiennement pour relayer rapidement et largement l’actualité du Groupe  L’objectif est de donner aux collaborateurs  quand cela est possible  la primeur de  l’information  ou  a  minima   de  diffuser  l’information  simultanément  en interne ou en externe  Depuis 2009  toutes les dépêches  billets ou reportages peuvent  être  directement  commentés  par  les  collaborateurs   qui  ont  ainsi l’opportunité de partager  leurs  perceptions  et de poser  leurs  questions   Les salariés  peuvent  également  suivre  les  événements  stratégiques  (résultats financiers   annonce d’un  partenariat   etc )  en videostreaming   Des  sessions de  questions réponses  (open  forum)  avec  les  dirigeants  sont  régulièrement organisées Enfin   le  Président Directeur  général  et  le  Comité  de  direction  du  Groupe informent  régulièrement  les  managers  des  projets  stratégiques  en  cours  à  travers  des  conférences  virtuelles  (e conférences)   Des  supports pédagogiques  sont  également  diffusés  régulièrement  à  l’ensemble  des managers  pour  qu’ils  déploient  à  leurs  équipes  l’actualité  du  mois  et  un planning des événements à venir  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014142Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CULTIVER LES COMPÉTENCES DE DEMAIN2 5 CULTIVER LES COMPÉTENCES DE DEMAINDepuis 2009 l’éducation tient une place prioritaire au sein de la politique RSE du groupe Renault Parce que le groupe Renault est conscient que former aux métiers de demain ou aider les  plus démunis à accéder au savoir  est la  clé  du  développement de  la  Société  et  aussi  de  l’entreprise   les  engagements  de  Renault  dans ce  domaine  ne  cessent  de  croître   Ces  engagements  se  manifestent  sous plusieurs formes que ce soit au niveau sociétal  environnemental ou social Dans ce sous chapitre  nous proposons un tour d’horizon des engagements sociétaux  2014  du  Groupe  en  matière  d’éducation  vis à vis  des  nouvelles générations et des plus démunis Cela concerne   Ples relations écoles universités à l’international   Ple soutien financier pour l’accès à l’éducation dans le monde   Pla formation par la recherche au service de l’innovation 2 5 1 RELATIONS ÉCOLES ET UNIVERSITÉS À L’INTERNATIONALComment  créer  un  lien  durable  entre  l’entreprise  et  les  institutions académiques   quand  on  sait  que  l’éducation  est  déterminante  dans  la création de valeur et dans le développement de jeunes  futurs salariés  C’est une question à laquelle le groupe Renault répond depuis de nombreuses années  à  travers  les  actions  qu’il  mène  en  partenariat  avec  les  écoles  grandes écoles et universités de par le monde 2 5 1 1 LA FONDATION RENAULT WWW FONDATION RENAULT COMFonctionnant  sur  le  principe  de  l’égalité  des  chances  et  entièrement consacrée à l’enseignement supérieur  la Fondation Renault  créée en 2001  constitue  une  réalisation  exemplaire  de  ce  que  fait  l’entreprise  en  matière d’éducation  et  de  RSE   Elle  a  pour  vocation  de  créer  un  lien  durable  entre des  institutions  académiques  (françaises  et  internationales)  et  l’entreprise    elle témoigne ainsi d’une implication forte de l’entreprise dans le mécénat en faveur de l’enseignement supérieur Le  rôle  de  la  Fondation  est  d’anticiper   avec  ses  partenaires  académiques et  les  responsables  de  l’entreprise   les  besoins  en  nouvelles  compétences métiers Ses activités sont de trois natures   Ple  financement  et  la  co création  de  programmes  académiques  avec  de prestigieux partenaires universitaires en France (Université Paris Dauphine  École  des  Ponts  ParisTech  Arts  et  Métiers  ParisTech)   et  à  l’international (Université St Joseph au Liban)   Pl’attribution  des  «  Bourses  fondation  »  (frais  d’étude  et  de  séjour)  à  des étudiants  français  et  étrangers  sélectionnés  en  partenariat  avec  les universités  partenaires  de  la  Fondation  situées  dans  12  pays  dans  le monde   Ple  soutien  financier  à  d’autres  fondations  dédiées  à  la  recherche  et  à l’enseignement  supérieur  (Fondation  ParisTech)   au  soutien  de  jeunes étudiants  méritants  français  issus  de  milieux  défavorisés  (Fondation Georges  Besse   Fondation  Un  Avenir  Ensemble)   ou  au  partage  de connaissances et à l’innovation (Fonds de dotation Universcience) En  2014   la  Fondation  a  étendu  son  partenariat  à  la  Chine  et  à  l’Algérie avec  l’arrivée  de  nouveaux  partenaires     HEC  Alger   Polytechnique  Alger  et l’Université  d’Oran  pour  l’Algérie   Wuhan  University   Huazhong  University  et Tsinghua University pour la Chine Sur le volet académique   la Fondation  a soutenu et financé six programmes de formation en 2014   Pune licence professionnelle Véhicule Électrique et Électromobilité (LPVEE)   Ptrois  Masters    Transport  et  Développement  Durable   Mobilité  et Véhicule Électrique  Management de la Sécurité Routière   Pun MBA en management multiculturel   Pun doctorant dans le cadre d’un programme qui s’est arrêté  fin 2014 Zero Carbon Leader Program Ces programmes  qui ont été co construits avec ses partenaires universitaires  sont tout particulièrement axés sur trois thèmes au cœur des préoccupations de l’entreprise   le management multiculturel  la mobilité durable et la sécurité routière La Fondation détecte de jeunes talents  puis les accueille et les soutient pour suivre  les  programmes  qu’elle  propose   À  ce  titre   elle  organise  et  finance également en totalité l’année d’études en France de ses étudiants boursiers   bourse  mensuelle   inscription  dans  les  écoles  et  universités  françaises  couverture  sociale   voyage  aller retour  entre  le  pays  d’origine  et  la  France  voyage de découvertes économique et culturelle Chaque année  plus de 80 étudiants boursiers sont diplômés  De par ses statuts  la Fondation Renault n’a pas pour vocation à être un vivier de  jeunes  talents  pour  Renault   Son  fonctionnement  est  indépendant  de  la politique de recrutement de l’entreprise  S’agissant de mécénat d’entreprise pur  sa mission est de former des jeunes aux métiers de demain en lien avec l’expertise métier de l’entreprise  Néanmoins Renault peut tirer profit de ces jeunes dans le cadre de leur stage apprentissage pour ceux qui souhaitent le faire au sein de l’entreprise À noter qu’en février 2014  le Master Mobilité et Véhicules Électriques (MVE) a été reconnu par « Le Monde de l’Éducation » comme l’un des seize meilleurs masters de France  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141432RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CULTIVER L ES COMPÉTEN CES DE DEMAIN2 5 1 2 DANS LE GROUPE RENAULTLes Fondations de Renault dans les filiales du Groupe sont également impliquées dans l’enseignement supérieur dans leurs pays respectifs  À titre d’exemple   Pla  Fondation  Renault  Espagne   a  accordé  pour  la  deuxième  année consécutive le prix du meilleur projet de fin d’étude à un étudiant pour un projet en ingénierie industrielle lié à la mobilité durable   Pla  Fondation  Renault  Colombie   créée  en  mai  2014   apporte  son  soutien financier à quelques étudiants également   PRenault  Roumanie  a  développé  en  2007  le  Master  IPA  (I ngénierie  Projet Automobile)  avec  l’Université  de Compiègne  en  France (UTC)   Ce  master  créé en étroite collaboration avec les ingénieurs de Renault Roumanie  est dispensé dans les universités techniques partenaires de Bucarest  Pitesti  Craiova  et  Lasi  qui  interviennent chacune  dans  leur  spécialité   90  % des étudiants qui ont suivi ce master  ont été embauchés à l’issue de leur stage chez Renault Roumanie ou l’un de ses sous traitants 2 5 1 3 INVESTIR POUR FAIRE ENTRER L’ÉCOLE DANS LE MONDE DE L’ENTREPRISELe  groupe  Renault  œuvre au rapprochement entre le  monde de  l’entreprise et le  monde  de  l’éducation  car  il  est  convaincu  que  c’est  la  seule  façon  de créer un meilleur fonctionnement des modèles économiques et sociaux pour des économies de  marché responsables   Pour  cela  de nombreuses actions et initiatives sont menées au sein du Groupe en France et à l’international   Psoutien  des  collaborateurs  au  monde  académique  Le  partage  des connaissances  est  inscrit  dans  les  gènes  du  Groupe   Nombreux  sont  les collaborateurs  qui   dans  le  cadre  de  leur  temps  de  travail   donnent  des cours dans les différentes écoles universités dans le cadre de partenariats officiels comme les programmes académiques de la Fondation Renault  ou les  interventions  dans  les  différentes  écoles  et  universités  dans  les  pays où Renault est implanté L’entreprise met ainsi à disposition de ces dernières les expertises ad hoc  valorisant par la même occasion les salariés impliqués   Pdons de matériels  Au delà de l’expertise des salariés  le groupe Renault  conscient  que  la  connaissance  s’acquiert  par  la  mise  en  pratique  des connaissances  académiques   a  fait  de  nombreux  dons  de  véhicules  et d’outillage aux écoles Dans  la  région  Nord Pas de Calais   Renault  a  offert  en  2014  plus  de 300 véhicules aux lycées professionnels  Grâce à ce don l’entreprise permet aux  enseignants  et  à  leurs  élèves  de  développer  leurs  connaissances pratiques  et de se former aux nouvelles technologies automobiles En  Espagne   la  Fondation  Renault  Espagne  a  offert  deux  moteurs thermiques au Centre de formation Mencia pour permettre aux élèves de s’entraîner sur de vrais matériels En Roumanie  Renault a fourni aux écoles  lycées et universités des outils pédagogiques  (voitures   moteurs   boites  de  vitesses   pièces  détachées) et  aussi  des  ordinateurs  afin  que  les  étudiants  puissent  étudier  dans  les meilleures  conditions   Depuis  2006   la  valeur  des  dons  en  matériel  a dépassé 1 5 million d’euros   Paccueillir  les  étudiants  au  sein  de  l’entreprise   les  accompagner vers les  métiers de  demain  Que  ce soit  via l’apprentissage  les  stages ou  encore  lors  des  sessions  de  découverte  du  monde  de  l’entreprise   le groupe Renault met un point d’honneur à faire le pont entre les jeunes et le monde professionnel sur tous les continents Le dispositif de classes en entreprises est très répandu au sein du Groupe  Il vise à renforcer le lien entre le Groupe et son territoire d’implantation Renault  Colombie   Renault  Argentine  et  Renault  Espagne  ont  continué  à renforcer en 2014 leur dispositif appelé « Renault Expérience » qui permet à  des  jeunes  de  découvrir  les  métiers  de  l’ingénierie   une  grande  partie d’entre eux pouvant être embauchés par la filiale à l’issue de leur formation En  2014  Renault  Maroc  a  signé  un  mémorandum  pour  la  mise  en  place d’une  filière  professionnelle  «  bac pro » au sein  de  l’institut  de  formation aux métiers de l’industrie automobile Tanger Med  Ce partenariat de trois ans  renouvelable  favorise  la  mise  en  place  des  filières  professionnelles dans le domaine de l’automobile ZOOM SUR L’APPRENTISSAGE  En  France   par  exemple   La  Fondation  Renault  via  son  programme de  Licence  Professionnelle  Véhicules  Électriques  et  à  Électromobilité prépare  les  jeunes  aux  métiers  de  demain  sur  la  mobilité  électrique  Depuis  2012   l’entreprise  a  offert  aux  étudiants  des  trois  premières promotions  de  cette  licence  professionnelle  une  cinquantaine d’apprentissages dans  ce  nouveau  domaine  Nombreux  sont  ceux  qui poursuivront une deuxième année d’apprentissage dans l’entreprise en Master Pro tant le lien entre la formation et l’entreprise avait été solide et avait fait ses preuves Les sites industriels français mènent également des opérations intitulées «  l’usine  forme  la  jeunesse  »   Renault  en  France  s’engage  à  recruter 2 000 alternants par an  ce qui correspond à 800 contrats d’insertion sur trois ans  30 % des embauches en CDI iront au moins de 30 ans Renault  Roumanie  a  mis  en  place  un  protocole  de  coopération  pour relancer l’apprentissage professionnel  Ce protocole  signé entre le Premier Ministre roumain et la Direction générale de Renault Roumanie  a démarré en  2014  avec  le  lycée  professionnel  de  Mioveni   Il  prévoit  la  création  de classes  spécialisées  dans  la  conception   la  fabrication  et  la  maintenance d’outillages  d’emboutissage et de fonderie En  parallèle  de  cette  action   chaque  année  en  Roumanie  ce  sont  plus d’une centaine d’étudiants qui grâce au programme Drive Your Future  ont l’opportunité de réaliser un stage au sein de Renault Roumanie  Premiers pas  dans  leur  future  carrière  puisque  30  %  d’entre  eux  ont  obtenu  un contrat d’embauche à l’issue de leur stage   Pl’accueil  de  professeurs  en  entreprise  Grâce  au  partenariat  entre  la Fondation  Renault  et  la  Fondation  Croissance  Responsable   l’entreprise s’est  ouverte  aux  professeurs  des  collèges  et  lycées   et  aux  conseillers d’orientation  Ce dispositif innovant qui rapproche les mondes de l’école et de l’entreprise  offre des stages de découverte de trois jours en entreprise à des enseignants ou conseillers d’orientation   Pêtre  challengés  à  l’école  sur  des  projets  en  lien  avec  l’entreprise  Pour  sa  8e  édition   «  Course  en  Cours  »  compétition  autour  de  la  F1   a rassemblé en 2014  plus  de 140 collégiens   lycéens et  leurs enseignants issus  de  24  académies  en  France   Cette  compétition  dont  l’objectif  est de  concevoir   fabriquer  et  tester  en  équipe  une  F1  électrique  en  modèle réduit   permet  aux  jeunes  de  créer  un concept car original  à  partir  des outils  professionnels  utilisés  dans  l’entreprise  (CATIA   etc )   Renault  les accompagne  grâce  au  savoir faire  de  ses  ingénieurs   Cette  expérience exceptionnelle permet aux jeunes de découvrir les métiers de l’automobile et peut être de susciter des vocations  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014144Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CULTIVER LES COMPÉTENCES DE DEMAIN2 5 2 SOUTIEN POUR L’ACCÈS À L’ÉDUCATION DANS LE MONDEL’accès à l’éducation de façon générale est souvent  et malheureusement  réservé aux plus favorisés  voire aux élites  Renault est conscient de l’importance de l’éducation comme créatrice de valeur pour un état  un pays  une entreprise  et c’est pour cela que l’entreprise a mis au cœur de sa politique sociétale RSE des actions de mécénat permettant l’accès à l’éducation aux plus méritants et la lutte contre l’abandon scolaire 2 5 3 LA FORMATION PAR LA RECHERCHE AU SERVICE DE L’INNOVATIONConfronter  les  idées  entre  chercheurs  et  professionnels  pour  construire  ensemble  les  solutions  technologiques  et  services  de  demain   comprendre  les  actes d’achats  des  consommateurs  de  demain   tel  est  le  défi  que  le  groupe  Renault  s’est  fixé  à  travers  le  soutien  qu’il  apporte  à  la recherche  dans  le  monde  de l’éducation 2 5 3 1 SOUTIEN AUX INSTITUTIONS ACADÉMIQUES   FONDATION PARISTECH  UNIVERSITÉ PARIS DAUPHINE  UNIVERSITÉ DE BRADFORDRenault   via  sa  Fondation  Renault   consacre  une  partie  de  son  budget  au soutien financier de la recherche académique Ainsi   en  2014   elle  a  versé  200  000  euros  à  la  Fondation  ParisTech dont  l’objectif  est  de  contribuer  au  rayonnement  et  au  développement  de l’enseignement supérieur scientifique français et européen  et à la recherche La  Fondation  Renault  soutient  également  la  recherche  dans  le  domaine marketing  en  attribuant  chaque  année  à  partir  de  2013  et  pendant  trois ans  50 000 euros à l’Université Paris Dauphine pour mener de la recherche fondamentale en marketing En 2014  le groupe Renault a soutenu le premier MBA consacré à l’économie circulaire de l’université de Bradford en s’impliquant aux côtés de la Fondation Ellen Mac Arthur 2 5 2 1 ÉCOLE ET ÉGALITÉ DES CHANCESL’égalité des chances est au cœur des valeurs de la RSE du groupe Renault et l’accès à l’éducation s’y inscrit tout naturellement  Plusieurs actions reflètent l’engagement de Renault auprès des plus démunis dans ce domaine La  Russie  a  renouvelé  l’expérience  «  Début  dans  le  métier  »  qui  a  permis à  plus  de  30  jeunes  orphelins  âgés  de  14  à  18  ans  venant  de  différentes régions de Russie de découvrir les métiers de l’automobile  Au programme   une visite de l’usine  un workshop sur la sécurité au travail  un cours à l’école de la dextérité Au  Maroc   Renault  s’est  investi  dans  le  tissu  associatif  local  de  Tanger  en finançant des bus destinés au transport scolaire qui permet aux jeunes de ne pas décrocher à l’issue de l’école primaire L’accès à l’éducation n’est pas qu’une affaire de régions lointaines  En France aussi  l’accès à l’éducation peut être difficile chez les plus démunis  En 2014 Renault  France  s’est  engagée  aux  côtés  de  l’É cole  Polytechnique  pour l’égalité  des  chances  dans  l’éducation  en  signant  un  accord  de  partenariat pour le programme « U ne grande école  pourquoi pas moi   »  Dans le cadre de cet accord  Renault s’engage d’ici 2016 à faire découvrir à des lycéens les métiers de l’automobile et les grands enjeux associés L’action de Renault dans ce domaine se traduit également par le soutien que la Fondation Renault apporte à deux autres fondations œuvrant pour l’égalité des chances auprès des jeunes méritants issus de familles démunies  C’est ainsi  que  Renault   via  sa  Fondation  Renault   soutient  la  Fondation  «  Un Avenir Ensemble » pour venir en aide aux jeunes défavorisés méritants  Ces jeunes  sont  également  parrainés  par  des  cadres  dirigeants  de  l’entreprise qui les soutiennent tout au long de leur scolarité jusqu’à leur entrée dans la vie  active   De  la  même  façon   la  Fondation  Renault  soutient  chaque  année la  Fondation  Georges  Besse  pour  la  scolarité  d’une  vingtaine  de  jeunes méritants souhaitant mener des études d’ingénieur 2 5 2 2 DES COLLABORATEURS IMPLIQUÉSL’aide  humanitaire  de  Renault  dans  ce  secteur  se  fait  non  seulement  via des aides financières ou en nature apportés directement aux associations et écoles locales  mais aussi grâce à la mobilisation de ses salariés de partout dans le monde  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141452RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CULTIVER L ES COMPÉTEN CES DE DEMAINLe soutien aux institutions académiques se fait également via l’engagement de Renault au sein de chaires  Ce sont actuellement neuf chaires qui sont soutenues avec l’implication d’experts Renault sur des sujets à forte valeur d’innovation  THÉMATIQUE PARTENAIRE ACADÉMIQUE PARTENAIRESSystèmes d’éclairage embarqués Institut supérieur d’optique   École Supérieure des Techniques Aéronautiques et de Construction Automobile (ESTACA)  Strate École de Design PSA  Valeo automotive lighting 2014Usages de l’automobile entre services rendus et propriété au Japon  en Corée et en Europe (2014)Fondation France Japon de l’École des hautes études en sciences sociales  2014Mobilité et qualité de vie en milieu urbain Université Pierre et Marie Curie PSA Peugeot Citroën 2013Management de l’Innovation École Polytechnique Arcelor Mittal  Dassault Systèmes  ValeoRenouvelée 2014Théorie et méthodes de la conception innovante Mines ParisTech Dassault Systèmes  RATP  Thales  VallourecRenouvellement 2015Smart Mobility Université Pierre et Marie Curie Atos Origin 2012Social Business HEC ParisTech Danone Schneider Electric Renouvellement 2015Modélisation Système pour le contrôle et la mise au point de moteurs à combustion interneÉcole Centrale Nantes LMS Engineering Innovation 2013Distribution et service automobile L’École Supérieure des Sciences Commerciales d’Angers (ESSCA)Nissan France – UCAR 19912 5 3 2 INSTITUT DE LA MOBILITÉ DURABLE (IMD)Renault  la Fondation Renault et ParisTech ont créé en mars 2009 l’Institut de la Mobilité Durable (IMD) afin de pouvoir cerner à la fois les enjeux liés à l’avenir des transports de personnes et à la fois la conception de systèmes de mobilité innovants et écologiques (notamment électriques)  Ses axes de recherche tournent autour des  systèmes de  mobilité électrique  des business  model associés   de la vision mondiale du  basculement des transports vers le véhicule électrique  les technologies de batteries (cf  2 2 2 1)  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014146Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENT2 6 ENVIRONNEMENT2 6 1 LES ENJEUX ÉCOLOGIQUESL’essor sans précédent qu’ont connu les activités humaines depuis la révolution industrielle s’est accompagné d’un accroissement exponentiel des besoins en énergie et en matières premières et des impacts environnementaux associés  Ces  phénomènes  se  sont  encore  intensifiés  ces  dernières  années  avec  le développement  extrêmement rapide de certaines  économies  émergentes  et notamment  de  la  Chine   engendrant  une  multiplication  des  problématiques environnementales  et  sanitaires  et  des  tensions  sur  les  prix  des  matières premières En dépit des efforts mis en œuvre pour réduire la consommation de carburant et  les  émissions  des  véhicules   le  transport  routier  contribue  encore  de façon  significative  aux  émissions  de  gaz  à  effet  de  serre  et  à  la  pollution atmosphérique urbaine  La production de véhicules en grande série requiert par  ailleurs  des  quantités  considérables  de  matières  premières   dont  les variations  de  cours  ont  des  répercussions  économiques  majeures  pour  les constructeurs Entreprise  responsable  et  consciente  des  grands  enjeux  écologiques auxquels  est  confrontée  l’industrie  automobile   Renault  les  a  intégrés  à   sa stratégie et de son organisation comme autant de défis à relever  Le Groupe a  ainsi  fait  le  choix  d’être  pionnier  dans  le  développement  d’une  gamme de  véhicules  électriques  accessibles  à  tous   et  dans  la  mise  en  œuvre  des principes de l’économie circulaire à travers le recyclage et la valorisation des véhicules en fin de vie  et l’intégration d’une part toujours plus importante de matériaux recyclés dans les nouveaux véhicules  Il figure par ailleurs parmi les leaders de l’industrie automobile en matière de consommation de carburant et  d’émissions  de  CO2  des  véhicules   et  s’engage  à  réduire  les  impacts environnementaux  de  ses  produits  sur  l’ensemble  de  leur  cycle  de  vie  de génération en génération Cette  démarche  volontariste  et  anticipatrice  n’est  pas  seulement  le  fruit  de l’engagement historique de Renault en faveur d’un développement durable et bénéfique au plus grand nombre  En effet la performance environnementale a des implications financières de plus en plus considérables et est désormais reconnue par l’entreprise comme un élément indissociable de sa compétitivité  comme  en  témoigne  le  deuxième  axe  de  la  Politique  Environnementale  du Groupe POLITIQUE ENVIRONNEMENTALE DU GROUPE RENAULT1   Prévenir  et  réduire  en  continu  l’empreinte  environnementale  et  les impacts sanitaires de nos produits  services et activités  en intégrant les principes de l’analyse du cycle de vie et de l’économie circulaire 2   Contribuer  activement  à  la  compétitivité  du  groupe  Renault  et  à  la protection de ses actifs matériels et immatériels 3   Mettre en œuvre le management environnemental sur l’ensemble du groupe Renault et de sa chaîne de valeur  en vue d’assurer le progrès continu et de se conformer aux réglementations et aux engagements volontaires Les domaines d’action prioritaires sont   Pchangement climatique & efficacité énergétique   Pressources & économie circulaire compétitive   Psanté et écosystèmes   Pservices et systèmes de mobilité innovants   Pmanagement  environnemental  &  transparence  et  responsabilité  de  la communication et du dialogue avec les parties prenantes 2 6 2 UN MANAGEMENT DE L’ENVIRONNEMENT TRANSVERSAL À L’ENTREPRISEPRINCIPAUX OBJECTIFSDATE DE LA PRISE D’OBJECTIF ÉCHÉANCE SITUATION À FIN 2014 Réduire les impacts sur la base de l’analyse du cycle de vie de génération en génération 2005 Continu Nouvelle Twingo Twinto II   Réduction  de 21 % à 28 %    selon les impactsPublier les analyses du cycle de vie de la gamme véhicule électrique avec revues critiques d’experts externes2009 Continu ACV de ZOE    Kangoo Z E   Fluence Z E  et Twizy   publiées Auditer annuellement 100 % des sites de fabrication et les principaux sites tertiaires et logistiques sur l’environnement et la prévention des risques (audits internes) 2003 Continu 100 %Certification ISO 14001 de 100 % des sites de fabrication Renault 2012 Continu 100 % GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141472RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTDès  1995  Renault  a  inscrit  dans  sa  politique  environnementale  et  mis  en œuvre un management de l’environnement sur l’ensemble de l’entreprise et du  cycle  de  vie  de  ses  véhicules   s’appuyant  sur  un  réseau  environnement déployé sur tous les sites et toutes les activités du Groupe à travers le monde  La révision de la politique environnementale du Groupe en 2013 a réaffirmé et étendu cet axe managérial à l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise 2 6 2 1 ANALYSE DE CYCLE DE VIE (ACV)Renault  s’engage  depuis  2005  à  réduire  les  impacts  environnementaux de  ses  véhicules  sur  l’ensemble  de  leur  cycle  de  vie   de  génération  en génération   Afin  d’assurer  et  de  contrôler  le  respect  de  cet  engagement Renault mesure depuis 2004 sur l’ensemble de leur cycle de vie les impacts environnementaux  de  ses  véhicules   de  l’extraction  des  matières  premières nécessaires à leur fabrication jusqu’à leur fin de vie  Des analyses de cycle de vie (ACV) sont ainsi réalisées   Pen amont du cycle de conception des véhicules  pour analyser les impacts et bénéfices environnementaux potentiels des innovations technologiques   Pen aval du cycle de conception  pour confirmer et mesurer la réduction des impacts environnementaux d’une génération de véhicule à l’autre À fin 2014  12 modèles représentant 94% des ventes mondiales de véhicules particuliers  et  87%  des  ventes  totales  de  véhicules  du  Groupe   (marques Renault   Dacia  et  RSM)  ont  ainsi  fait  l’objet  d’une  ACV  complète   Chacune de  ces  ACV  a  été  réalisée  suivant  une  méthodologie  normalisée  ayant  fait l’objet  en  2012  d’une  revue  critique  par  un  panel  indépendant  composé de  cinq  membres  dont  trois  experts  internationaux  et  deux  ONG   qui  l’a reconnue  conforme  aux  normes  ISO  14040  et  14044   L’ACV  comparative de  la  version  électrique  et  des  versions  thermiques  de  Fluence  et  sa  revue  critique  sont  disponibles  en  ligne  sur  Renault com   Pour  plus  de  précisions méthodologiques se référer à l’annexe 2 9  2 1 Les ACV comparées de Nouvelle Twingo et Nouvel Espace   par rapport à leurs devancières  présentées  ci dessous  mettent  en  évidence  la  réduction  des impacts environnementaux entre une génération de véhicules et la suivante  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014148Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTACV COMPARATIVE DE TWINGO II (2007) ET NOUVELLE TWINGO (2014)0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %Production du véhiculeUtilisation du véhiculeFin de viePotentiel de création d'ozone photochimiquePotentiel d'épuisement des ressources naturellesPotentiel de réchauffement climatiquePotentiel d'acidificationTwingo IINouvelle TwingoTwingo IINouvelle TwingoTwingo IINouvelle TwingoTwingo IINouvelle TwingoTwingo IINouvelle TwingoPotentiel d'eutrophisation  28 %  22 %  21 %  25 %  26 %ACV COMPARATIVE D’ESPACE IV (PHASE 2 EURO 4 – 2007) ET NOUVEL ESPACE (2015) 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %Production du véhiculeUtilisation du véhiculeFin de viePotentiel de création d'ozone photochimiquePotentiel d'épuisement des ressources naturellesPotentiel de réchauffement climatiquePotentiel d'acidificationEspace IVNouvel EspaceEspace IVNouvel EspaceEspace IVNouvel EspaceEspace IVNouvel EspaceEspace IVNouvel EspacePotentiel d'eutrophisation  4 %  30 %  37 %  25 %  26 %2 6 2 2 AGIR TOUT AU LONG DU CYCLE DE VIEÉCO CONCEPTIONPour  réduire  efficacement  les  impacts  environnementaux  aux  différentes étapes du cycle de vie  il faut agir dès la conception des véhicules  soit deux à cinq ans avant leur mise sur le marché  Renault a pour politique d’intégrer cette  préoccupation  au  sein  des  processus  de  développement  usuels  qui structurent  le  travail  des  concepteurs   mais  également  des  fournisseurs  de composants et de matériaux L’éco conception des véhicules du groupe Renault porte en particulier sur   Pla réduction des consommations de carburant et des émissions polluantes   Pla possibilité de recycler 85 % de la masse des véhicules en fin de vie et d’en valoriser 95 %  ce qui nécessite en particulier de pouvoir identifier et séparer facilement les matériaux recyclables et pièces réutilisables lors du processus de démontage   Pl’utilisation  de  matériaux  recyclés   qui  minimise  la  consommation  de matières premières et les impacts environnementaux associés   Pla  possibilité  de  rénover  des  origines  mécaniques  ou  certains  de  leurs éléments  (remanufacturing)  en facilitant  leur  démontage  et  l’expertise de leurs constituants   Pla réduction de la masse des véhicules   Pla minimisation du bruit généré par le véhicule   Pla  suppression  des  substances  potentiellement  toxiques  au  sein  des véhicules et des processus de fabrication   Pla mise à disposition  dans le véhicule  d’aides à l’éco conduite  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141492RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTSachant  qu’un  véhicule  est  constitué  à  57  %  de  pièces  achetées  l’éco  conception repose largement sur l’implication et la coopération de nos fournisseurs  pilotés par la Direction des achats et Renault Nissan Purchasing Organization (cf  2 2 3) LOGISTIQUELe  management  de  l’environnement  en  logistique   mis  en  œuvre  depuis 2010   porte  en  particulier  sur  la  mesure  et  la  réduction  des  émissions  de gaz  à  effet  de  serre  liées  au  transport  de pièces  à  destination  de  nos  sites industriels  et  de  véhicules  finis  de  nos  usines  à  leur  lieu  de  distribution   à travers le plan Logistics eco2 axé sur   Pla  réduction  du  nombre  de  kilomètres  parcourus  (localisation  des fournisseurs dans les pays de production  optimisation des flux logistiques)   Pl’optimisation  du  taux  de  remplissage  des  camions conteneurs  et  des emballages   Ple  développement  du  transport  maritime  et  ferroviaire  en  alternative  au transport routier   Pl’évaluation  et  l’amélioration  des  performances  environnementales  des transporteurs  à  travers  des  actions  de  collaboration  portant  notamment sur  la  mesure  de  leur  performance  énergétique   la  sensibilisation  et  la formation des conducteurs de poids lourds à l’éco conduite D’autre  part  des  boucles  logistiques  d’emballages  réutilisables  sont  mises en place  lorsque  leur impact  économique  et  environnemental  est positif  de façon à réduire le recours aux emballages à usage unique et les quantités de déchets qu’ils engendrent Pour plus de précisions sur le plan Logistics eco2 et la réduction des émissions de gaz à effet de serre liées au transport se reporter au 2 6 3 1  FABRICATIONLe  groupe  Renault  a  fait  le  choix  d’un  fonctionnement  décloisonné   Le réseau  environnement  est  transversal  et  met  en  relation  les  métiers  de l’environnement  et  les  autres  processus  de  l’entreprise  mais  aussi les  sites entre eux  Cette organisation intégrée s’appuie sur   Pune  formation  de  l’ensemble  du  personnel  aux  enjeux  et  pratiques  de  la protection de l’environnement et à leur prise en compte dans leur activité quotidienne   Pun  réseau  de  correspondants  environnement  intégrés  aux  départements de  production   au  sein  desquels  ils  déploient  et  animent  le  management environnemental   Pune équipe de spécialistes au sein de chaque site de production chargée de coordonner les actions de progrès environnemental et la conformité aux exigences réglementaires et aux standards environnementaux internes sur l’ensemble du site   Pdes  experts corporate  chargés  de  définir  et  déployer  les  politiques techniques   de  fournir  assistance  et  conseil  aux  sites  et  aux  projets  d’organiser le partage des meilleures pratiques et le reporting des données environnementales à l’échelle du Groupe Le  réseau  environnement  industriel  couvre  tous  les  sites  industriels  de Renault  et  les  métiers  de  la  fabrication   il  comprend  plus  de  200  membres répartis  dans  13  pays  et  46   sites  et  filiales   L’originalité  de  ce  mode  de management réside  dans le  développement d’une organisation  transversale visant à promouvoir les échanges d’information entre les membres du réseau  de façon à favoriser la diffusion des meilleures pratiques et à mutualiser les compétences Le  management  de  l’environnement dans les  usines  Renault repose  sur  six piliers Une démarche d’amélioration continue dans le cadre de la norme ISO 14001À partir de 1995  Renault a déployé sur ses sites une démarche systématique de  management  environnemental  et  d’amélioration  continue  s’appuyant sur  la  norme  ISO  14001   afin  de  réduire  ses  impacts  environnementaux  et d’assurer  la  conformité  réglementaire   Depuis  2008   100  %  des  31   sites industriels du groupe Renault ainsi que les 10  principaux sites d’ingénierie et de logistique sont certifiés ISO 14001 Des outils et standards transversauxAfin d’assurer des pratiques homogènes  exemplaires et cohérentes avec la politique et les objectifs de l’entreprise en matière de protection des personnes  des  biens  et  de  l’environnement   quel  que  soit  le  pays  d’implantation  des usines  et  en  particulier  lorsque  celles ci  ne  sont  pas  soumises  à  un  cadre réglementaire contraignant  des Règles Techniques Métier E&HSE définissent les  exigences  minimales  applicables à l’ensemble des sites du Groupe  (Voir paragraphe  L’éco conception des procédés industriels    ci dessous) Les sites peuvent également s’appuyer  pour le management environnemental et la gestion des produits chimiques  sur des outils standards gérés par des fonctions expertes et mis à leur disposition  tels que   Pun  système  expert Corporate  déployé  mondialement  et  disponible  en langues  française   anglaise   espagnole   portugaise  et  coréenne   qui hiérarchise les impacts environnementaux des activités et les potentiels de danger vis à vis du risque chimique des installations qui sont à traiter en priorité dans les plans d’action environnementaux des usines   Pun système de reporting des impacts environnementaux et consommations énergétiques (R2E)   Pune  base  de  données  Chemis  (acronyme  pour CHEMical  Information System)  disponible  dans  les  principales  langues  du  Groupe   pour  la maîtrise  des  substances  dangereuses  et  la  prévention  des  risques chimiques   Chemis  est  l’outil  pivot  du  processus  de  management  des risques chimiques du groupe Renault  qui vise  tant sur le plan de la santé que de l’environnement  à sécuriser l’introduction des produits chimiques  à prévenir les risques associés à leurs usages et à anticiper les évolutions technologiques et réglementaires (cf  2 7 2)   Pune veille et  un suivi  de la  conformité aux législations  environnementales nationales et communautaires   Pune  base  documentaire  de  standards  et  bonnes  pratiques  E&HSE accessible depuis n’importe quel site du Groupe L’éco conception des procédés industrielsChaque  projet  industriel  est  suivi  par  un  chef  de  projet  Énergie  et  Hygiène Sécurité  Environnement  (E&HSE)  qui  s’assure  de  la  prise  en  compte   à chaque  jalon  projet   des  exigences  réglementaires  applicables  et  des politiques techniques du Groupe (ou Règles Techniques Métier) en matière de protection de l’environnement  d’efficacité énergétique  d’hygiène industrielle et de prévention des risques d’incendie et d’explosion  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014150Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTBasées  sur  les  règles  de  l’art  et  le  cadre  réglementaire  ou  normatif  le  plus exigeant  au  niveau  international  (règlement  européen  REACH   Directive ATEX   législation  française  sur  les  installations  classées  pour  la  protection de  l’environnement    normes  américaines  de  protection  incendie  NFPA…) et  régulièrement  mises  à  jour   ces  Règles  Techniques  Métier  E&HSE  sont applicables  à  l’ensemble  des  sites  du  Groupe   sauf  exigence  réglementaire locale plus contraignante  Elles peuvent cependant être encore renforcées sur certains projets lorsque le contexte environnemental local le justifie  comme l’illustrent les technologies de pointe mises en œuvre sur le site de Tanger au Maroc  pays soumis à un fort stress hydrique  pour réduire les consommations d’eau (ainsi que les émissions de CO2) et recycler intégralement les effluents industriels  L’intégration des standards environnementaux dans le système de production RenaultDès 2004  la décision a été prise d’intégrer les standards environnementaux dans le système de production Renault (SPR)  Ainsi  l’application au quotidien des  gestes  environnementaux  au  poste  du  travail  se  met  en  place  via  le processus SPR L’anticipation des évolutions industrielles  réglementaires et environnementalesCréés  en  2002   les  schémas  directeurs  E&HSE  décrivent  la  situation  et  les perspectives  d’évolutions  de  chaque  site  industriel  à  un  horizon  de  10  ans  en  prenant  en  compte  notamment  les  contraintes  externes  telles  que  la sensibilité  écologique  du milieu  et les  futures obligations réglementaires  Ils contribuent au dialogue entre la stratégie industrielle  l’ingénierie  les maîtres d’ouvrage bâtiments et les usines pour garantir que chaque projet contribue à la réduction des impacts environnementaux des sites Le contrôleAfin de contrôler la mise en œuvre des exigences de la norme ISO 14001  mais également  le  respect  des  standards  internes  de  l’entreprise  en  matière  de protection de l’environnement  des personnes et des installations   le Groupe met en œuvre depuis la fin des années 1990 des outils environnement internes sur  l’ensemble  de  ses  sites  industriels  et  ses  principaux  sites  d’ingénierie et  de  logistique  au  niveau  mondial   Ces  audits  internes  sont  réalisés  par des  membres  du  réseau  environnement  (Responsables  environnement  et spécialistes  métiers)  sous  la  forme  d’audits  croisés   de  façon  à  favoriser les échanges de bonnes pratiques entre sites et à stimuler l’amélioration de la  performance  environnementale   À  fin  2014   le  réseau  dispose  d’environ 70 auditeurs internes environnement  spécialement formés et qualifiés sur la base d’une part de la norme ISO 14001  et d’autre part de référentiels d’audit internes construits à partir des Règles Techniques Métier Energie et Hygiène  Sécurité   Environnement  (voir  paragraphe  L’éco  conception  des  procédés industriels    ci dessus) Vente et après vente  Depuis 2007  Renault Retail Group  distributeur des marques Renault  Dacia et Nissan dans 13 pays d’Europe  a mis en place une démarche de management environnemental   Un  coordinateur  environnement  RRG  est  chargé  de  la formation  et  de  l’animation  d’un  réseau  de  correspondants  environnement en France et en Europe  Il déploie un corpus de procédures de management environnemental  mises à disposition via le réseau intranet  RRG déploie par ailleurs en France (depuis 2011) et en Europe (depuis 2013) une démarche de reporting des impacts environnementaux de ses établissements  dont une synthèse est présentée ci dessous   GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141512RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTRENAULT RETAIL GROUP – IMPACTS ENVIRONNEMENTAUXFRANCE EUROPE  HORS FRANCEPRINCIPALES MESURES DE MANAGEMENT ET DE RÉDUCTION DES IMPACTSNombre d’établissements150  26 Taux de couverture du reporting100 % 100 %Déchets  (tonnes)9  773   Non disponibleContrats de gestion des déchets par prestataires spécialisésConsignes de triPdont Dangereux 2 642   Pdont Non Dangereux 7 131  Consommation d’énergie (MWh PCI) 107 558  53 473 Plan d’économies d’énergie  notamment en périodes de fermetureÉmissions de gaz à effet de serre (t eq CO2) 16 107  16 124  Plan d’économies d’énergiePdont liées à la combustion 13 453  5 981 Pdont liées à l’électricité consommée 2 654  10 143 Pdont liées aux gaz frigorigènes 110  Non disponibleÉmissions de COV (tonnes) 87  Non disponibleConsommation d’eau (m3) 140 011  138 137  Contrôle de fuite sur base des facturesSéparateurs d’hydrocarbures avant rejet en réseau d’assainissementSols et nappes souterrainesExtraction ou neutralisation des cuves à simple paroi enterréesÉquipements de prévention (bacs de rétentions  cuves double peau ou aériennes)  1  Un établissement comporte un ou plusieurs garages  Renault accompagne également en ce sens son réseau de concessionnaires et  d’agents  franchisés   En  France   la  Direction  commerciale  (DCF)  assure l’information  et  le  partage  des  bonnes  pratiques  lors  du  Club  métier environnement  organisé  annuellement  dans  chaque  pôle  régional   Les coordinateurs environnement RRG participent et contribuent à ces clubs Par ailleurs  la DCF accompagne le réseau en proposant un panel sélectionné de  prestataires  nationaux  de  collecte  et  traitement  des  déchets   Renault finance  également  l’accès  de  son  réseau  commercial  au  site Autoeco com  qui  permet  aux  établissements  de  suivre  leur  volumétrie  de  déchets   Enfin  Renault  est  partenaire  du  Conseil  national  des  professions  de  l’Automobile (CNPA) qui  dans le cadre du « Défi de l’Environnement »  apporte au réseau commercial  une  aide  technique  dans  le  déploiement  des  mesures  de protection environnementales et la recherche d’aides financières Du  fait  de  la  taille  réduite  des  établissements  commerciaux  (au  regard  de celle des  sites industriels du Groupe)  leur engagement dans une démarche de certification ISO 14001 s’effectue sur une base volontaire  sauf en Corée du Sud où le réseau commercial est intégré dans la certification ISO 14001 de l’ensemble de la filiale Renault Samsung Motors La  composition  des  produits  utilisés  dans  le réseau  commercial  du Groupe  et des pièces et accessoires commercialisés sous les différentes marques du Groupe à travers le monde fait l’objet  au même titre que celle des produits et pièces utilisés dans la fabrication des véhicules  d’un processus de contrôle rigoureux visant à préserver la santé des consommateurs et des travailleurs intervenant  dans  l’entretien  et  la  réparation  des  véhicules   à  protéger  les écosystèmes et à assurer la conformité aux réglementations en vigueur dans les  pays  de  commercialisation   telles  que  le  règlement  REACH  en  Europe (cf   2 7 2) Renault propose par ailleurs aux possesseurs de véhicules Renault une large gamme  d’organes  mécaniques  rénovés   commercialisés  sous  l’appellation «  échange  standard  »  à  un  prix  inférieur  à  celui  d’une  pièce  neuve  tout  en conservant les mêmes exigences de qualité  En complément  une offre après vente  de  pièces  dites  de  «  peau  »  (capot   ailes   optiques   etc )  d’occasion  collectées dans le réseau de démolisseurs d’Indra et sélectionnées par la filiale Gaïa  est ouverte aux clients dont les véhicules ne sont pas économiquement réparables avec des pièces neuves uniquement  Ces offres s’inscrivent dans la  démarche  d’économie  circulaire  mise  en  œuvre  par  le  groupe  Renault afin  de  réduire  la  consommation  de  ressources  naturelles  et  l’empreinte environnementale associées à ses produits sur leur cycle de vie (cf   2 6 3 2) UTILISATION DES VEHICULESLes analyses de cycle de vie montrent que plus de 80 % des gaz à effet de serre et la majeure partie des polluants atmosphériques émis au cours du cycle de vie d’un véhicule thermique sont liés à sa phase d’utilisation (cf   2 6 2 1)  Le  premier  levier  de  réduction  de  ces  émissions  est  technologique   via  la réduction  des  émissions  des  véhicules  thermiques   et  le  développement et la commercialisation d’une gamme de véhicules électriques n’émettant aucun  polluant ni gaz à effet de serre lors de leur utilisation  C’est pourquoi le  Groupe  Renault  y  consacre  une  part  importante  (de  l’ordre  de  60  %  en 2014) de ses dépenses de Recherche et Ingénierie Avancée  ce qui lui permet de se positionner  parmi les leaders de l’industrie automobile dans ces deux domaines  Le  comportement  des  utilisateurs  de  véhicules  et  leurs  usages  constituent cependant  un  autre  gisement  de  progrès  considérable   Renault  s’attache donc  à  promouvoir l’éco conduite   qui  permet  de  réduire  significativement l’énergie dépensée et les gaz à effet de serre rejetés lors de l’utilisation d’un véhicule  Les actions et résultats de l’entreprise en matière de réduction des émissions de  gaz  à  effet  de  serre  et  de  polluants  atmosphériques  des  véhicules thermiques   de  commercialisation  d’une gamme  de véhicules  électriques  et de  promotion  de  l’éco conduite  sont  développées  aux  paragraphes  2 6 3 1 Énergie et changement climatique et 2 6 3 5 Q ualité  de l’air  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014152Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTFIN DE VIE DES VEHICULES Au sein de l’Union européenne  la réglementation impose qu’en 2015  95 % de  la  masse  des Véhicules  Hors  d’Usage  (VHU)  soient  valorisés   dont  85  % recyclés  Conformément au principe de responsabilité élargie du producteur  il  est  de  la  responsabilité  des  constructeurs  automobiles  de  participer  à l’organisation  et  au  financement  de  ce  processus   Hors  d’Europe   d’autres pays ont mis en place ou s’apprêtent à mettre en place des réglementations similaires (Corée  Turquie  Russie) Renault  contribue  à  l’organisation  de  la  collecte  et  du  traitement  des véhicules  hors  d’usage  partout  où  cela  est  nécessaire   Cette  contribution prend  différentes  formes     soit  l’organisation  d’un  réseau  propre  de centres  de  collecte  et  de  traitement  agréés  des  VHU   soit  la  participation  à une  démarche  collective  de  structuration  des  filières  de  recyclage  de  VHU associant  constructeurs  automobiles   démolisseurs  et  pouvoirs  publics  Renault participe d’autant plus activement que son poids dans le parc roulant est important et s’investit donc particulièrement en France et en Roumanie Dans  tous  les  cas  la  reprise  s’effectue  sans  frais  pour  le  dernier  détenteur  Par  ailleurs   les  informations  concernant  les  méthodologies  de  dépollution  de  démontage  et  de  recyclage  sont  fournies  aux  opérateurs  de  recyclage et  aux  filières  de  valorisation  énergétique   par  l’intermédiaire  du  site  de l’International Dismantling Information System (www idis2 com) Au  total   les  marchés  pour  lesquels  Renault  contribue  à  la  collecte  et  au traitement  des  VHU  représentent  plus  de  60  %  des  ventes  mondiales  du Groupe en 2014 En  France   Renault  a  fait  le  choix  d’investir  directement  dans  la  filière  de collecte  et  traitement  des  VHU   Ainsi   la  filiale  Renault  Environnement  s’est engagée en 2008 aux côtés du groupe Sita Suez Environnement en prenant une participation de 50 % dans la société Indra  Acteur depuis plus de 20 ans de la déconstruction automobile  Indra fédère un réseau de 384 entreprises de déconstruction automobile agréées  réparties sur tout le territoire français et  les  accompagne  dans  une  démarche  de  progrès  pour  atteindre  les exigences réglementaires et environnementales  Cet investissement répond à un triple objectif   Premplir les obligations réglementaires de Renault en matière de collecte et traitement des VHU en France   Pfaire  évoluer  la  filière  vers  de  meilleures  performances  techniques  et économiques   pour  atteindre  à  un  coût  optimal  l’objectif  collectif  de recyclage  et  valorisation  des  véhicules  à  95  %  en  2015   à  travers  le développement  de  nouveaux  outils  et  processus  de  déconstruction  des VHU  et l’accompagnement et la formation de son réseau de déconstruction automobile   Palimenter des boucles courtes de recyclage afin de réduire la dépendance et les consommations de matières premières vierges Ces  activités  sont  développées  dans  le  paragraphe  2 6 3 2  R essources et é conomie circulaire  2 6 2 3 ORGANISATION ET RESSOURCESLes axes de la politique environnementale de Renault sont débattus et validés au  sein  du  Comité  exécutif  du  Groupe  (CEG)  sur  proposition  du  Directeur de  la  stratégie  et  du  plan  environnement   La  Direction  de  la  stratégie  et  du plan  environnement  assure  la  préparation   le  déploiement  et  le  suivi  de  la mise  en  œuvre  de  la  politique  environnementale  dans  tous  les  secteurs  de l’entreprise  Elle s’appuie pour cela sur un réseau de correspondants déployé dans toutes les fonctions de l’entreprise  ainsi que sur les filières d’expertise créées depuis 2010 au sein du Groupe dans des domaines tels que « énergie  environnement et stratégie matières premières » et « CO2 véhicule » RESSOURCESRenault consacre chaque année plus de 1 5 milliard d’euros à la recherche et au développement  La majorité de ces ressources est affectée au développement des  nouveaux  véhicules   étape  au  cours  de  laquelle  l’amélioration  des performances environnementales est intégrée et indissociable du processus standard de renouvellement des produits  En amont des projets de véhicules  environ  165   millions  d’euros  sont  affectés  annuellement  à  la  recherche  et à  l’ingénierie  avancée   Une  part  importante  des  dépenses  de  recherche  et ingénierie  avancée (de  l’ordre de  60  %  en  2014)  porte  sur  des innovations visant  spécifiquement  à  réduire  les  consommations  de  carburant  et  les émissions des véhicules  ce qui constitue tout à la fois un facteur d’attractivité des produits  un impératif réglementaire  notamment en Europe  et un levier majeur de réduction de l’empreinte environnementale de Renault Sur le périmètre industriel  Renault investit entre 25 et 35 millions d’euros par an   dans  le  renouvellement  et  l’amélioration  de  ses  installations  en  matière de protection de l’environnement  de protection des personnes et des  biens et  de  production  et  distribution  d’énergie   auxquels  s’ajoutent  les  coûts  de fonctionnement associés à ces activités Enfin  via  sa filiale Renault Environnement créée en 2008 et présidée par le Directeur du plan environnement  Renault affecte des ressources financières au  développement  de  partenariats  et  à  la  prise  de  participations  dans  le domaine de l’environnement et du développement durable  COMPÉTENCES ET FORMATIONS ENVIRONNEMENTALESRenault  dispense  à  ses  salariés  des  formations  et  sensibilisations environnementales adaptées à leur fonction et à leurs besoins En  usine   les  collaborateurs  reçoivent  une  formation  au  poste  incluant  les aspects  environnementaux   notamment  le  risque  chimique  (manipulation  stockage   déversements)  et  le  tri  des  déchets   Sur  la  majorité  des  usines cette  formation  s’effectue  via  un Dojo  (atelier)  spécifique  comportant  une mise en pratique de la gestion des déchets ou des produits chimiques en lien avec l’activité quotidienne  Des actions d’information et de sensibilisation à la protection de l’environnement sont par ailleurs régulièrement organisées via les médias internes ou les réunions d’équipe hebdomadaires Dans les fonctions ingénieries les collaborateurs ont accès à des formations environnementales en lien avec leur activité proposée sous forme de modules standards (par exemple   formation  des  auditeurs ISO  14001  conception en vue du recyclage) ou de formation auprès d’un organisme externe spécialisé lorsqu’il  s’agit  d’une  compétence  spécifique   En  France   les  collaborateurs Renault ont également accès à des formations à l’éco conduite 2 6 2 4 ENVIRONNEMENT ET COMPÉTITIVITÉL’effort de réduction des impacts environnementaux est encore fréquemment perçu  comme  un  facteur  de  coût  supplémentaire  pour  les  entreprises  Cette  analyse  est  pourtant  partielle  et  ne  prend  pas  en  compte  les  impacts positifs sur les coûts opérationnels  l’attractivité des produits ou encore sur la diversification des activités  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141532RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTRÉDUIRE LES COÛTS OPÉRATIONNELSLes  coûts  associés  aux  consommations  d’énergie   d’eau  et  à  la  gestion des  déchets  des  usines  Renault  représentent  annuellement  une  charge  de plusieurs centaines de millions d’euros  L’optimisation des consommations et de la gestion des déchets constitue donc tout à la fois un levier de réduction des  impacts  environnementaux  des  opérations  et  un  levier  de  réduction sensible  des  coûts  de  production   Le  programme  Drive  To  Five   qui  vise  à réduire  les  coûts  opérationnels  en  vue  de parvenir  de  façon  pérenne  à  une marge  opérationnelle  de 5  %  intègre  cette  dimension     les  consommations d’énergie et la gestion des déchets ont été sélectionnés parmi les domaines d’action prioritaires En  2014   les  actions  de  réduction  des  consommations  d’énergie  menées dans  l’ensemble  des  usines  du  Groupe  ont  permis  d’économiser   environ 16 7  millions d’euros sur la facture énergétique  De  même   optimiser la  gestion  des  déchets  en  privilégiant  le  réemploi  et  le recyclage (en complément de la réduction à la source) contribue à la maîtrise des coûts de production  Ainsi la revente d e  déchets notamment métalliques   en  vue  du  recyclage  a  permis  de  dégager  un  gain  de  plus  de  167   millions d’euros  en  2014   D’autres  matières  plus  spécifiques  présentent  également un  potentiel  notable  de  réduction  des  coûts   Par  exemple   le  recyclage des solvants  utilisés  par  l’usine  de  Maubeuge  a  permis  d’abaisser  leur  coût  de 30 % par rapport à un solvant vierge ATTRACTIVITÉ DES PRODUITS ET SERVICESDans  un  marché  automobile  extrêmement  concurrentiel   maintenir  un positionnement prix  attractif  des  véhicules  est  un  enjeu  majeur   Le  recours accru aux matières recyclées et les travaux de réduction de l’exposition aux matières  premières  critiques  s’inscrivent  dans  cette  dynamique  de maîtrise des coûts de revient et des prix  Par exemple  le prix d’une tonne de plastique recyclé est sensiblement inférieur à celui d’une tonne de matière vierge Parmi  les  nouvelles  actions  d’économies  réalisées  en  2014  sur  les  coûts matières   Pl’augmentation  des  quantités  de  matières  recyclées  intégrées  dans  les véhicules a généré une économie supplémentaire de l’ordre de 700 milliers d’euros en 2014   Pla  mise  à  disposition  de  déchets  métalliques  de  production  auprès  des fonderies  Renault  et  des  fournisseurs  de  pièces  métalliques  a  permis  de réaliser une économie matière de l’ordre de 1 9 million d’euros en 2014   Pdepuis fin 2013 le cuivre utilisé comme élément d’alliage par la Fonderie de  Bretagne  provient  exclusivement  de  la  filière  interne  de  valorisation des véhicules hors d’usage (filiale Gaïa)  avec un gain moyen de 5 % par rapport aux fournisseurs extérieurs L’enjeu  de  réduction  de  l’exposition  aux  matières  vierges  est  d’autant  plus important  que  les  cours  des  principales  matières  se  caractérisent  par  une hausse  tendancielle  sur  le  long  terme  d’une  part  et  par  une  forte  volatilité d’autre  part   Ces  variations  peu  prévisibles  ne  sont   dans  un  contexte  de concurrence  intense   que  partiellement  répercutées  sur  le  prix  de  vente des  véhicules   Elles  se  traduisent  donc  par  un  impact  direct  sur  le  résultat opérationnel du Groupe Si le prix d’achat constitue un déterminant lourd de l’attractivité des produits  il  n’est  toutefois  pas  le  facteur  unique  de  décision  Ainsi   sur  les  principaux marchés de Renault (à l’exception de la Russie)  les enquêtes réalisées auprès des  clients  placent  systématiquement  la  consommation  en  carburant  parmi les  10  principales  raisons  d’achat  d’un  véhicule  Renault   Le  volontarisme de  Renault  en  matière  de  réduction  de  la  consommation  de  carburant  et des  émissions  de  CO2  de  ses  véhicules  à  l’usage   qui  lui  permet  d’afficher en  2014  l’une  des  gammes  de  véhicules  particuliers  les  plus  faiblement émettrices d’Europe  constitue donc un atout concurrentiel important De  même   en  développant  de  nouvelles  options  et  services  permettant  aux clients  de  maîtriser  leur  consommation  de  carburant  (aides  embarquées et  formations  à  l’éco conduite)  ou  encore  de  prolonger  la  durée  de  vie  de leur  véhicule  à  un  coût  compétitif  grâce  à  une  offre  de pièces  de  réemploi économique et de qualité garantie  Renault vise non seulement à réduire son empreinte environnementale  mais également à fidéliser ses clients NOUVELLES ACTIVITÉSRechercher  conjointement  une  réduction  des  impacts  environnementaux  et l’optimisation  des  ressources  économiques  du  Groupe  a  conduit  Renault  à explorer des domaines d’activités complémentaires à son cœur de métier et ouvre de nouvelles opportunités d’affaires Si  l’usine  de  Choisy   spécialisée  dans  la  rénovation  d’organes  mécaniques  existe  depuis  plus  de  40  ans   la  création  en  2008  de  la  filiale  Renault Environnement  s’inscrit  pleinement  dans  cette  dynamique   À  travers  ses filiales  Renault Environnement intervient dans les domaines suivants   Ple  recyclage  des  véhicules  hors  d’usage  (société  Indra   filiale  commune avec Sita)   Pla gestion des déchets industriels des usines (filiale commune avec Sita)   Pla  valorisation  des  pièces  et  matières  via  des  filières  de  recyclage  ou   la commercialisation de pièces de réemploi (filiale Gaïa) En 2014  ces trois activités de Renault Environnement ont généré un chiffre d’affaires de plus de près de 357  millions d’euros  Chacune de ces activités a enregistré un résultat net  positif en 2014  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014154Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENT2 6 3 LES IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX   ACTIONS ET INDICATEURS2 6 3 1 ÉNERGIE ET CHANGEMENT CLIMATIQUEPRINCIPAUX OBJECTIFS PRISE D’OBJECTIF ÉCHÉANCE SITUATION À FIN 2014Tous les secteursRéduire l’empreinte carbone moyenne des véhicules du groupe Renault vendus dans le monde de 10 % entre 2010 et 2013 et de 3 % par an en moyenne entre 2010 et 2016 2010 2016    12 4 % entre 2010 et 2014 soit   3 3 % par anProduitCommercialiser une gamme de véhicules zéro émission à l’usage sur les marchés demandeurs 2012 20164 véhicules commercialisés en Europe ProduitRéduire le niveau moyen d’émissions de CO2 de la gamme européenne à moins de 95 g CO2 km en  2021 (véhicules particuliers  toutes marques)   2011 2021 113 5  g CO2 km en 2014 FabricationRéduire de 10 % les émissions de gaz à effet de serre induites par la production d’un véhicule entre 2013 et 2016 (émissions directes et indirectes liées aux consommations d’énergies) 2012 2016  3 9  % entre 2013 et 2014 FabricationAtteindre une part d’énergies renouvelables (directes et indirectes) de 20 % dans les sites du périmètre industriel 2008 2020 16  % en 2014  LogistiqueRéduire de 10 % l’intensité CO2 des activités de transport Monde entre 2010 et 2016 (1)2013 2016  9  %Produit & ser vicesCommercialiser des offres combinées de produits et services à destination des flottes entreprises clientes permettant de suivre et réduire leur empreinte écologique 2009 2016Gamme Business eco2Formation Driving eco2 ICE & VEFleet Asset Management(1)  À iso périmètre et hors effets mix géographique et mix modèles L’empreinte  carbone  d’un  produit  correspond  aux  émissions  de  gaz  à  effet de  serre  qu’il  génère  au  cours  de  son  cycle  de  vie   depuis  l’extraction  des matières  premières  nécessaires  à  sa  fabrication  jusqu’à  son  traitement  en fin de vie  Le calcul de l’empreinte carbone des véhicules du groupe Renault couvre  les  gaz  à  effet  de  serre  émis  directement  et  indirectement  du  fait de  l’énergie  consommée  par  l’entreprise  pour  les  produire  (scopes  1  et  2) ainsi  que  la plupart  des autres émissions  indirectes  liées à leur  conception  fabrication  commercialisation  utilisation et traitement en fin de vie (scope 3)  telles que définies par le GHG Protocol En 2011  dans le cadre du plan stratégique Renault 2016Drive The Change  Renault  a  pris  l’engagement   unique  dans  l’industrie automobile  de réduire de 10 % entre 2010 et 2013 l’empreinte carbone moyenne de ses véhicules vendus  dans  le  monde   Cet  objectif  ayant  été  atteint  il  a  été  étendu  à l’ensemble de la durée du plan  avec un nouvel objectif de réduction de 3 % par an en moyenne entre 2010 et 2016 Pour plus de détails sur la méthode de calcul de l’empreinte carbone Renault  se référer à l’annexe 2 9 2 1   GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141552RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTEMPREINTE CARBONE RENAULT* 11 8 %Matières0 1 %Déplacements des salariés2 9 %Usines & Logistique7 %Carburants3 1 %Fin de vie75 %Usage26 9t eq CO2   véh 201430 7t eq CO2   véh 2010  12 4 %*  Les données 2014 sont provisoires et communiquées à titre indicatif Méthodologie   tous véhicules particuliers et utilitaires immatriculés sous les marques Renault et Dacia dans le monde  Cf  annexe 2 9  2 1STRATÉGIES SECTORIELLES DE RÉDUCTION DES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERREÉMISSIONS À L’USAGE & CARBURANTSRéduction des consommations de carburants et émissions des véhicules thermiquesDownsizing avec suralimentationStop & Start  récupération d’énergie au freinageOptimisation générale des véhicules (aérodynamique  masse  frottements  gestion de la consommation électrique  etc )Commercialisation d’une gamme de véhicules électriquesKangoo Z E  (véhicule utilitaire)Fluence et SM3 Z E  (berline)ZOE (citadine polyvalente)Twizy (biplace urbain)Promotion de l’éco conduite   programme Driving eco2Aides embarquées dans le véhiculeFormation à l’éco conduiteMATIÈRES ET COMPOSANTSAccroissement de la part de matériaux recyclés (cf  partie 2 6 3 2 )Réduction des consommations de matières (cf  partie 2 6 3 2 )USINESRéduction des consommations d’énergiesDéploiement de bonnes pratiques techniques et managériales (kaizen)Réduction des consommations d’énergie hors périodes de productionAmélioration des rendements énergétiquesDéveloppement des énergies renouvelables et substitution des énergies fossilesLOGISTIQUEProgramme Logistics eco2Réduction du nombre de kilomètres parcourus (localisation des fournisseurs dans les pays de production  optimisation des flux logistiques)Réduction du nombre de camions conteneurs transportés (optimisation du taux de remplissage des camions conteneurs et des emballages)Développement du transport maritime et ferroviaire en alternative au transport routierFormation des conducteurs de poids lourds à l’éco conduite (en partenariat avec les transporteurs)LOGISTIQUEEn  2014   le  déploiement  du  programme  Logistics  eco2  s’est  poursuivi  sur chacun  des  quatre  axes  de  progrès  (voir  tableau  des  stratégies  sectorielles ci dessus) La  principale  action  porte  sur  l’optimisation  du  taux  de  remplissage  des conteneurs  et  des  camions   À  titre  d’exemple   sur  les  trois  principaux  flux d’exports  maritimes  à  partir  de  la  France   de  la  Roumanie  et  de  l’Espagne  l’amélioration  des  taux  de  remplissage des  conteneurs  a  permis  de  réduire le  nombre  de  conteneurs  de  l’ordre  de  1  %   et  d’éviter  des  émissions  de près de 1 100   tonnes de CO2  De même  l’optimisation du  remplissage des camions en Europe a permis d’éviter de placer environ 20 350  camions sur les routes  soit 4 %  de l’ensemble des camions  et d’émettre environ 16 800  tonnes de CO2 D’autre part  Renault a pris la responsabilité de la commission Environnement et  Transport  au  sein  de  l’AUTF  (Association  des  Usagers  de  Transport  de Fret)  qui vise à promouvoir au sein de la profession les meilleures pratiques environnementales  et  l’utilisation  des  meilleurs  outils  de  quantification  des émissions de gaz à effet de serre liées au transport Enfin  suite  au  regroupement  des  deux  directions  Supply  Chain  de  Renault et Nissan au sein d’une même  entité en 2014   les recherches de synergies ont été intensifiées et les méthodes de suivi des émissions de CO2 liées à la logistique sont en cours d’harmonisation au sein de l’Alliance FABRICATIONLes émissions de gaz à effet de serre des sites détenus par Renault étant liées à plus  de 90  % aux consommations  énergétiques   la  stratégie de  réduction des émissions de gaz à effet de serre s’appuie largement sur la réduction des consommations  d’énergie  et  le  développement  des  énergies  renouvelables  Cette stratégie  mise en œuvre aussi bien par le progrès continu que par des actions de rupture  repose sur quatre axes   Pla maîtrise des consommations d’énergie hors des périodes de production (talon  énergétique)   Une  animation  particulière  est  menée  pour  arrêter  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014156Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTcomplètement   autant  que  possible   les  machines  et  utilités  générales pendant les périodes hors production   Pla  convergence  vers  les  meilleures  pratiques  techniques  et organisationnelles  identifiées   Dans  les  ateliers  de  peinture   processus  le plus consommateur d’énergie d’une usine de carrosserie montage  on vise l’optimisation de  la ventilation  et des conditions opératoires  (température et  humidité)  et  des  temps  d’arrêt  et  redémarrage  des  installations   afin d’abaisser les consommations au juste nécessaire  Des actions spécifiques sont  également  déployées  sur  les  autres  processus  de  production   telles que la détection et le traitement des fuites d’air comprimé ou l’optimisation du refroidissement des pinces à souder en tôlerie   Pl’augmentation  du  rendement  énergétique   notamment  par l’expérimentation  de  solutions  de  récupération  d’énergie  telles  que l’installation d’échangeurs thermiques en sortie des étuves de peinture ou encore la décentralisation des consommations d’énergie afin de limiter les pertes thermiques sur le réseau   Ple  développement  des  énergies  renouvelables  et  la  substitution  des énergies  fossiles   comme  l’illustre  la  chaudière  biomasse  mise  en  place en  2012  sur  le  site  de  Tanger  (voir  ci après)   De  même  les  usines  de Sandouville  (France)  et  Busan  (Corée)  utilisent  de  la  vapeur  issue  de l’incinération  de  déchets  industriels   ce  qui  permet  de  réduire  le  recours aux  énergies  fossiles   Des  panneaux  photovoltaïques  ont  également  été installés sur les usines françaises  espagnoles  coréenne et brésilienne (cf  encadré ci après) du Groupe  dans le cadre de projets internes ou menés conjointement avec des tiers investisseurs Renault  considère  les  enjeux  climatiques  et  énergétiques  comme  une opportunité  d’innovation   Ainsi  l’usine  de  Tanger  au  Maroc   inaugurée  en 2012   est  équipée  de  systèmes  de  récupération  de  chaleur  permettant  de réduire de façon  importante ses  besoins énergétiques   couverts  par  ailleurs à  plus    de  90  %  par  des  sources  renouvelables  (chaufferie  biomasse  et électricité issue d’énergies renouvelables)  ce qui a permis d’éviter l’émission de plus de 80 000 tonnes  CO2 sur la seule année 2014 Le  management  de  l’énergie  représente  par  ailleurs  un  enjeu  économique majeur pour le groupe Renault  avec une facture énergétique annuelle globale s’élevant  à  près  de  300  millions  d’euros   C’est  pourquoi  il  fait  l’objet  d’un pilotage  par une équipe dédiée au niveau corporate  à  travers  un réseau de responsables  énergie  déployé  sur  l’ensemble  des  sites  du  Groupe   suivant une  organisation  basée  sur  les  principes  de  la  norme  ISO  50001 (bien  que Renault n’ait pas choisi à ce jour d’entreprendre une démarche de certification vis à vis de cette norme)  décrite dans le schéma ci contre  MANAGEMENT DE L’ÉNERGIE AU SEIN DU GROUPE RENAULT  PlanificationénergétiqueAuditinterneSurveillance mesure et analyseMise en œuvreet fonctionnementVérificationObjectif interne de performance énergétiqueCibles de performance établies pour chaque siteAu niveau du Groupe   Animation de « clubs » des responsables énergie Partage de bonnes pratiques  préconisations…Au niveau des sites   Animation d’ateliers et brainstormings Suivi mensuel   Performance énergétique Performance économique (coûts et gains) Déploiement des bonnes pratiquesRevuede management Revue mensuelle des objectifs Revue triannuelle   des actions d’économie d’énergie Audits et visites « efficacité énergétique » Support technique aux sites Études complémentaires Non conformités actions correctives et actions préventivesPolitiqueénergétiqueAméliora tionc ont inueCONSOMMATION D’ÉNERGIE2013201420122004    01 000 0002 000 0003 000 0004 000 0005 000 0006 000 0007 000 000010 51 52 523
6 099 256
5 177 690
5 479 396
5 125 441Consommation par véhicule produit (MWh   véhicule)Consommation totale (MWh)Mwh véhiculeMwh2 502 17 2 171 99Périmètre     le  périmètre  de  reporting  (décrit  à  l’annexe  2 9  2 2)  comprend  l’ensemble des  sites  de  fabrication  et  les  principaux  sites  logistiques   tertiaires  et  d’ingénierie  hors établissements  du  réseau  commercial  RRG  qui  font  l’objet  d’un  reporting  spécifique présenté  en  2 6 2 2   Le  nombre  et  la  liste  des  sites  couverts  sont  susceptibles  de  varier d’une année sur l’autre en fonction des cessions acquisitions opérées par Renault RÉPARTITION DES CONSOMMATIONS ÉNERGÉTIQUES PAR TYPE D’ÉNERGIECONSOMMATIONS TOTALES% MWHÉlectricité52 %  2 658 964 Gaz naturel44 %  2 232 366 Énergie thermique achetée3 %  174 877 Autres énergies fossiles1 %  53 510 Fioul lourd et domestique0 1 %  5 725 TOTAL100 %  5 125 441 Dont énergie renouvelable ou produite à partir de sources renouvelables16 0 %  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141572RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTCDP RÉCOMPENSE RENAULT POUR SON ACTION EN MATIÈRE DE LUTTE CONTRE LE CHANGEMENT CLIMATIQUELe 15 octobre 2014  l’organisation Carbon Disclosure Project (CDP) a remis un prix à Renault pour marquer l’entrée du Groupe dans le CDPLI (Climate Performance Leadership Index)  qui sélectionne les entreprises les plus actives dans le monde en matière de lutte contre le changement climatique Le  CPLI est  un indice de  référence  en  matière  environnementale  créé à  la demande  d’investisseurs  institutionnels  représentant plus  du  tiers  des actifs investis dans le monde  Cette distinction couronne la stratégie et les effor ts de Renault pour réduire les émissions de gaz à effet de serre liées à ses activités  et donner au plus grand nombre accès à une mobilité plus respectueuse de l’environnement ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE (1) (2)2012 20132010 2011Émissions directes (t eq CO2)Émissions directes liéesaux climatisations fixes(mesure à partir de 2012)Émissions indirectes (t eq CO2)Émissions indirectes liéesà l'énergie thermique achetée(mesure à partir de 2013)Émissions totales (t eq CO2) Émissions par véhicule produit(t eq CO2   véhicule)2014674 3450 480 450 490 470 45577 1731 251 5181 191 0091 193 2441 224 9651 174 065584 082559 060 551 101596 590606 927 617 133  634 204 577 47415 35922 13117 05114 25317 5301 400 0001 200 0001 000 000800 000600 000400 000200 00000 00 10 20 30 40 50 60 70 8L’indicateur d’émissions de gaz à effet de serre par véhicule produit est calculé pour les émissions directes et indirectes  en retenant les catégories d’émissions mesurées sur l’ensemble de la période 2010 2014  Les extensions de périmètre de mesure intervenues en 2012 (émissions liées à la climatisation des locaux) et 2013 (émissions liées à l’énergie thermique achetée) n’y sont donc pas comptabilisées RÉPARTITION DES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE (1) (2) PAR TYPE DE SOURCE2014  2013  MESURÉ DEPUISÉmissions directes (scope 1)49%  53% Installations fixes de combustion41%  45%  2003Remplissage en fluides frigorigènes des climatiseurs des véhicules produits (MAC) 3%  3%  2003Essais moteurs et boîtes de vitesse  véhicules sur piste d’endurance 1%  1%  2003Véhicules d’entreprise3%  3%  2009Remplissage des climatiseurs des locaux et procédés 1%  2%  2012Émissions indirectes (scope 2)51%  46% Électricité50%  45%  2009Énergie thermique1%  1%  2013Les véhicules d’entreprise comprennent les véhicules mis à disposition des salariés  les navettes  les engins de manutention et les chariots (1)  Périmètre   le périmètre de reporting 2014 des gaz à effet de serre (décrit à l’annexe 2 9  2 2) comprend les émissions directes (scope 1) et indirectes (scope 2) de l’ensemble des sites de fabrication et des principaux sites logistiques  tertiaires et d’ingénierie hors établissements du réseau commercial RRG qui font l’objet d’un reporting spécifique présenté en 2 6 2 2  Le nombre et la liste des sites couverts sont susceptibles de varier d’une année sur l’autre en fonction des cessions   acquisitions opérées par Renault (2)  Méthodologie   Greenhouse Gas Protocol   protocole EPE (Entreprises pour l’environnement) de quantification et de reporting des émissions de GES  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014158Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTAdaptation aux conséquences du changement climatiqueCertains épisodes climatiques extrêmes sont susceptibles de perturber voire  dans  les  cas  les  plus  graves   bloquer  temporairement  l’activité  de  certains sites  de  production  et  de  logistique  du  Groupe   Les  principaux  risques climatiques  identifiés  comme  étant  susceptibles  d’impacter  les  sites  de Renault sont l’inondation (usines françaises de Choisy le Roi et Flins  situées à proximité de  la Seine)  les ouragans  (usine de  Busan en  Corée du Sud)  et les  tempêtes  de  grêle  (usines  de  Santa  Isabel  à  Cordoba  en  Argentine   de Valladolid en Espagne  de Flins en France  de Revoz en Slovénie et de Dacia en Roumanie) Le risque de grêle a  de loin  l’impact financier récurrent le plus important du fait des dommages causés aux véhicules neufs lorsque ceux ci sont stockés sur des aires non protégées  Afin de réduire le risque de dégâts associés à la grêle   le  groupe Renault a mis  en  œuvre entre  2010 et  2013 un  vaste  plan de  couverture  des  aires  de  stockage  des  véhicules   financé  pour  partie  par Renault et pour partie par des investisseurs dans le cadre de l’installation de parcs de panneaux photovoltaïques  À l’issue de ce plan la majeure partie des surfaces de stockage de véhicules neufs du Groupe est aujourd’hui protégée Les autres risques naturels liés au changement climatique n’ont  à cette date  conduit à aucun cas notable d’interruption des activités ou de dégâts matériels aux  établissements  et  produits   Les  sites  soumis  aux  risques  d’inondation et d’ouragan  disposent d’aménagements appropriés et  d’un  plan  d’urgence visant à protéger les personnes et les biens et à éviter ou limiter la durée des arrêts de production UTILISATION DES VÉHICULESPANNEAUX PHOTOVOLTAÏQUES   APRÈS LA FRANCE  L’ESPAGNE ET LA CORÉE  LE BRÉSIL  Après les usines françaises et espagnoles du Groupe en 2012 et l’usine de Busan en Corée en 2013  l’usine Ayrton Senna de Curitiba au Brésil a  accueilli  à  son  tour  en  2014  un  projet  photovoltaïque   Entièrement piloté  et  financé  par  la  filiale  locale  Renault  do  Brasil  et  inauguré  le 25 août 2014  celui ci comprend 80 panneaux solaires couvrant 132 m2 de parkings et délivrant une puissance de 20 kW À fin 2014 les panneaux solaires installés sur les sites Renault à travers le monde couvrent une surface totale de 136 ha soit près de 190 terrains de football  Les 88 MW d’énergie électrique 100 % renouvelable qu’ils génèrent permettent  d’éviter  chaque  année  le  rejet de  14  200  tonnes de CO2 à l’atmosphère L’ambition  de  Renault  est  d’apporter  des  solutions  de  mobilité  plus respectueuses de l’environnement et accessibles au plus grand nombre  afin de contribuer significativement à la réduction de l’empreinte environnementale de  l’automobile   E n  2014    en  l’état  des  données  disponibles  à  la  date  de publication du présent rapport    les émissions moyennes de CO2 des gammes Renault  et  Dacia  en  Europe  sont  estimées  à  113  5   g  CO2 km   positionnant le groupe Renault sur le podium des constructeurs européens en la matière    MOYENNE DES EMISSIONS DE CO2 DES VEHICULES PARTICULIERS VENDUS EN UNION EUROPENNE (G CO2 KM)   MARQUES RENAULT ET DACIA8090100110120130140150160170180190181163148135115113 512520122011201020092008200720062005200420032002200120001999199819971995199620132014Sources et périmètre   véhicules particuliers immatriculés sous les marques Renault et Dacia  Moyenne des émissions en CO2 homologuées en cycle mixte NEDC Données 1995 2010   UE15  AAA DATA (Association Auxiliaire de l’Automobile) Données 2011 2012   UE27  Agence Européenne de l’Environnement   Données 2013   UE27  AAA DATA   Donnée provisoire 2014    UE 28  hors République Tchèque   Malte  Chypre  Roumanie et  Bulgarie)  AAA DATA  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141592RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENT1  Les véhicules thermiques  Pour poursuivre la réduction des émissions de CO2 de ses véhicules thermiques de façon à tenir ses engagements en matière d’empreinte carbone   répondre aux  obligations  réglementaires  associées  sur  chacun  des  marchés  du Groupe (UE avec des émissions moyennes limitées à 95 g CO2 km à horizon 2021  mais aussi Chine  Corée  Brésil  Inde  Turquie  Mexique  Japon… ) et se maintenir  durablement  parmi  les  leaders  de  l’industrie  automobile  dans  ce domaine  Renault s’appuie sur différents leviers d’action tels que   Pl’allégement des véhicules par le recours à des matériaux plus légers tels que  l’aluminium  et  à  des  avancées  technologiques  (tôles  embouties  à chaud…) permettant d’alléger les pièces en conservant les caractéristiques mécaniques recherchées   Pl’aérodynamique   Ple downsizing   c’est à dire  la  réduction  de  la  cylindrée  (donc  de  la consommation)  d’un  moteur  à  puissance  délivrée  égale  au  moyen  de turbocompresseurs et d’une combustion optimisée   Pla réduction des pertes thermiques et des frottements mécaniques   Pdifférents degrés d’hybridation  allant du Stop & Start disponible aujourd’hui sur  l’ensemble  de  la  gamme  à  la  technologie  hybride  rechargeable  Z E  Hybrid  abordable et offrant une mobilité « zéro émission » (1) sur les trajets inférieurs  à  60  km (2)   qui  a  vocation  à  compléter  l’offre  électrique   de Renault dans les prochaines années Le  concept car  Eolab (cf   2 2 2) présenté au Mondial de Paris  2014 affiche ainsi une consommation de seulement 1 l 100 km et des émissions de 22 g de  CO2 km  sur cycle  mixte  NEDC  (2)  sans compromis sur  les  prestations   en intégrant de nombreuses avancées technologiques en matière d’allégement  d’aérodynamique  et  d’hybridation  qui  ont  vocation  à  se  retrouver progressivement sur les véhicules de la gamme 2014 a été pour le  groupe Renault  une année de consolidation des progrès considérables réalisés en 2013 en matière d’émissions de CO2 sur la gamme européenne de véhicules particuliers  avec une réduction supplémentaire de 1 3 g de CO2 km en dépit de l’effet défavorable de la baisse structurelle de la part du diesel dans le mix de ventes  Sur  la  gamme  thermique  la  commercialisation  de  Twingo  III  en  septembre 2014 a contribué à ce résultat  avec des émissions homologuées comprises entre  95  et  105  g  de  CO2 km  suivant  les  versions  contre  104  à  130  g  de CO2 km  pour  les  versions  essence  de  Twingo  II  (comme  la  plupart  de  ses concurrentes Twingo III n’est disponible qu’en version essence) Sur le marché du véhicule utilitaire de moins de 3 5 tonnes  le groupe Renault contribue notablement à l’atteinte des objectifs de l’Union européenne  fixés à  175  g  CO2 km  pour  les  nouveaux  véhicules  commercialisés  en  2017  En  2013   les  véhicules  utilitaires  légers  (moins  de  3 5  tonnes)  vendus  par Renault  et  Dacia  émettaient  en moyenne  150  g  CO2 km   Commercialisé  en septembre 2014  Nouveau Trafic est doté d’une nouvelle gamme de moteurs adaptés  aux  besoins  spécifiques  des  clients  professionnels   atteignant  une sobriété record de 5 7 l   100 km(3) (149 g CO2   km) en version Twin Turbo  2  Les véhicules électriquesRenault  a  fait  du  véhicule  électrique  un  élément  majeur  de  sa  stratégie  et vise un  large  déploiement de ce  type  de  véhicules  qui  de  par leur  absence d’émissions  polluantes  au  roulage  (1)  apportent  une  vraie  réponse  aux problèmes de pollution atmosphérique en milieu urbain (cf  2 7 2 )   et peuvent contribuer  significativement  à  la  réduction  des  émissions  de  gaz  à  effet  de serre liées au transport L’empreinte carbone d’un véhicule électrique sur l’ensemble de son cycle de vie est  en effet  inférieure  de près de moitié  à  celle  d’un  véhicule thermique équivalent  sur  la  base  du  mix  européen  moyen  de  production  électrique   et cet écart est destiné à s’accroître au cours des années qui viennent compte tenu  de  l’augmentation  programmée  de  la  part  des  énergies  renouvelables dans  le  mix  énergétique  européen  (objectif  de  20  %  de  la  consommation finale brute d’énergie en 2020 contre 14 1 % en 2012) De  plus  l’apparition  d’offres  d’électricité  d’origine  100  %  renouvelable  accessibles  aux  entreprises  comme  aux  particuliers  depuis  la  libéralisation des  marchés  européens  de  l’énergie   rend désormais  possible  une  mobilité électrique  zéro  CO2  non  seulement  à  l’usage  mais  «  du  puits  à  la  roue  »  c’est à dire  en  comptabilisant  l’ensemble  des  émissions  de  CO2  liées  à la  production  de  l’électricité  utilisée  pour  charger  la  batterie  d’un  véhicule électrique Les  ventes  de  véhicules  électriques  du  Groupe  sont  entrées  dans  une dynamique positive au second semestre  permettant à Renault d’être pour la deuxième année consécutive le constructeur qui a vendu le plus de véhicules électriques en Europe (ventes de Twizy comprises)  Les bonnes performances commerciales  réalisées  par  ZOE  fin  2014  (record  absolu  en  décembre  du nombre d’immatriculations mensuelles pour un véhicule électrique en Europe) et  les  perspectives  de  croissance  du  marché  des  véhicules  électriques permettent  d’envisager  une  part  croissante  de  ce  type  de  véhicules  dans le  mix  des  ventes  du  Groupe  au  cours  des  prochaines  années   avec  une contribution  significative à la  réduction  des  émissions  de  CO2  moyennes  de l’ensemble de la gamme Le  potentiel  des  véhicules  électriques  en  termes  de  volumes  de  ventes  et de contribution à la réduction des émissions globales de gaz à effet de serre ne  se  limite  naturellement  pas  à  l’Europe   Selon  l’Agence  Internationale de  l’Énergie (4)  la  production  mondiale  d’électricité  issue  des  énergies renouvelables  devrait  augmenter  de  45  %  d’ici  2020  pour  atteindre  26  % de  la  production  totale  (22  %  en  2013)   amplifiant  d’autant  les  bénéfices environnementaux  liés  aux  véhicules  électriques  qui  suscitent  un  intérêt croissant dans de nombreux pays  La Chine  où le groupe Renault développe actuellement son implantation commerciale et sera présent industriellement en  2016  via  sa  coentreprise  avec  Dongfeng  (Dongfeng  Renault  Automotive Company)  s’est ainsi fixé comme objectif d’atteindre 5 millions de véhicules électriques  ou  hybrides  rechargeables  en  circulation  d’ici  à  2020   et  de porter dans le même temps la part des énergies renouvelables à 15 % de sa consommation d’énergie primaire (20 % d’ici à 2030)  Les  résultats  et  faits  marquants  associés  au  véhicule  électrique  sont présentés au chapitre 1 1 5 1  (1) Ni CO2 ni autre émission polluante à l’usage  hors pièces d’usure (2) Consommations  émissions et autonomie électrique homologues selon réglementation applicable (3) Consommation à partir de 5 7 l   100 km* en version Véhicule Particulier et 5 9 l   100 km* en version utilitaire (4) IEA Medium Term Renewable Energy Market Report 2014  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014160Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENT3  L’éco conduiteLes  consommations  de carburants  réellement observées  par  un conducteur moyen  peuvent  présenter  des  écarts  notables  par  rapport  aux  valeurs homologuées   écarts  pouvant  dépasser  20  %  selon  le  type  de  conduite   En effet  les consommations sont homologuées selon des cycles normalisés  qui ne peuvent être représentatifs de tous les styles (plus ou moins agressifs) ni de  toutes  les  conditions  de  conduite  (pas  de  chauffage  ni  de  climatisation  cycles urbain et périurbain fluides) Bien  que  Renault figure déjà  parmi les constructeurs affichant  le plus faible écart entre consommations réelles et valeurs homologuées selon les études menées  par  des  ONG  indépendantes (1 )   l’entreprise  s’efforce  de  réduire encore  cet  écart  de  façon  à  ce  que  les  consommations  réelles  constatées par ses clients soient les plus proches possibles des valeurs homologuées Le  changement  de  comportement  des  conducteurs  via  l’éco conduite  est une  voie  de  progrès  complémentaire  aux  solutions  technologiques  décrites plus  haut   susceptible  d’apporter  une  baisse  de  consommation  d’énergie (essence   gazole  ou  électricité) pouvant atteindre  jusqu’à 25 %  en fonction du style de conduite C’est  pourquoi  Renault a  mis  en  place  en  2008  le programme Driving  eco2 visant  à  proposer à  ses clients  des dispositifs d’aides  embarquées dans  les véhicules d’une part et des services de formation d’autre part afin de les aider à réduire la consommation de carburant de leur véhicule par l’éco conduite Des  enquêtes   réalisées  en  interne  et  en  externe  pour  mieux  comprendre les attentes des clients en matière d’aides embarquées à l’éco conduite  ont permis d’identifier quatre profils de conducteurs (cf  graphe ci dessous)   Ples  conducteurs  dits  «  participatifs  »   qui  souhaitent  s’impliquer activement par leur changement de comportement  et sont dans l’attente d’informations et de conseils ciblés en ce sens   Ples  conducteurs dits  « délégatifs »  qui sont prêts à  confier entièrement à leur véhicule la responsabilité de limiter leur consommation   Ples conducteurs à la fois participatifs et délégatifs   Penfin  une  minorité  de  conducteurs  qui  ne  se  déclarent  intéressés  par aucune forme d’aide à l’éco conduite  20 %Participatif (P)40 %D & P 20 %Non intéressé20 %Délégatif (D)Pour  répondre  aux  attentes  spécifiques  de  chacun  de  ses  clients  Renault  a développé toute une gamme d’outils embarqués d’aide à la conduite Driving eco2  adaptés à chaque  profil de conducteur comme l’illustre le schéma  ci dessous   Pl’Eco mode   enclenché  par  simple  pression  d’un  bouton   modifie  les performances du véhicule et régule le confort thermique pour obtenir une réduction des consommations de carburant pouvant atteindre 10 %   Ples  outils d’assistance à la conduite en temps réel Eco Advice (indicateur de  changement  de  vitesse)  et  Eco Monitoring  (qui  regroupe  l’indicateur de style de conduite  la consommation instantanée et le régime moteur)   Ples outils Eco Scoring et Eco Coaching intégrés aux systèmes multimédia (R Link   Médianav  et  désormais  l’application  gratuite  pour  smartphone R&Go qui remplace R Link sur les versions d’entrée de gamme de Nouvelle Twingo et Nouveau Trafic)  qui évaluent le conducteur et lui fournissent des conseils personnalisés sur la base des scores obtenus   Pl’Eco Navigation permet de calculer l’itinéraire le moins consommateur de carburant pour un trajet donné ATTITUDE DRIVINGECO2ChaîneEco AdviceEco ScoringEco MonitoringEco CoachingEco ModeEco NavigationDélégative ParticipativeDéployées depuis 2012 sur tous les nouveaux modèles de marques Renault et Dacia en Europe  ces aides embarquées à l’éco conduite sont aujourd’hui disponibles  sur  toute  la  gamme  de  véhicules  utilitaires  Renault  et  seront généralisées  en  2015  à  l’ensemble  des  modèles  commercialisés  sous  les trois  marques  du  groupe  (Renault   Dacia  et  Renault  Samsung  Motors)  en Europe  en Russie  au Brésil et en Corée du Sud DÉPLOIEMENT DES AIDES EMBARQUÉES À L’ÉCO CONDUITEPRINCIPAUX MODÈLES ÉQUIPÉS À FIN 2014Eco modeGamme Renault   Twingo  Clio  ZOE  Captur  Kangoo (Z E  et thermique)  Trafic  MasterDacia Sandero  Logan  Duster  Lodgy et DokkerÉvaluation et coaching  du conducteur (R Link  Media Nav ou R&Go)Gamme Renault   Twingo  Clio  ZOE  Captur  Mégane  Scénic  Laguna  Latitude  Kangoo (Z E  et thermique)  Trafic  MasterGamme Dacia   Sandero  Logan  Duster  Lodgy et DokkerIndicateur de style de conduiteGamme Renault   Clio  Captur  ZOE  Latitude  TraficOutre  la  mise  à  disposition  d’aides  embarquées  à  l’éco conduite   Renault propose  par  ailleurs  une  offre  de  formation  à  l’éco conduite  à  ses  clients flottes et particuliers ainsi qu’à ses collaborateurs Les  formations Driving  eco2  sur  véhicules  thermiques  et  électriques  proposées  aux  clients  flottes  en  partenariat  avec  ECF  (école  de  conduite française)  et  l’International  Federation  of  Safety  Education  Network  (IFSEN)  sont disponibles aujourd’hui en France  en Espagne et au Maroc et en cours de  déploiement  en  Belgique   aux  Pays Bas   en  Pologne  et  en  Turquie   Les stagiaires  sont  formés  sur  leur  propre  véhicule  de  fonction   auquel  est connecté  le  dispositif  Driving  Eco2  Training  System  by  Renault  qui  permet (1 ) Rapports Mind the Gap 2014 de l’ONG Transport & Environment et From Laboratory To Road  a 2014 update de l’ICCT (International Council on Clean Transportation)  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141612RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENT2 6 3 2 RESSOURCES ET ÉCONOMIE CIRCULAIRELes  véhicules  automobiles  sont  composés  à  plus  de  85  %  de  métaux  et plastiques   En  2014   la  production  des  véhicules  vendus  par  le  Groupe Renault  dans  le  monde  a  nécessité   au  sein  des  usines  du  Groupe  et  chez ses  fournisseurs  de  composants  près  de  2 8  millions  de  tonnes  d’acier  330  000  tonnes  de fonte  et  310  000  tonnes  d’aluminium   Ces  estimations incluent les chutes de tôle et copeaux métalliques générées lors du processus de fabrication chez les fournisseurs de pièces et au sein des usines Renault  La production des véhicules du groupe Renault a également mobilisé environ 500  000  tonnes  de  matières  plastiques  en  2014  (y  compris  déchets  de fabrication) Parmi les matières utilisées dans les usines situées en Europe et au Maghreb (environ  les  deux  tiers  des  quantités  ci dessus)   on  estime  que  la  part  des matières recyclées dans les aciers est en moyenne de 15 % pour les aciers plats et proche de 100 % pour les aciers longs et les fontes  La proportion de matière recyclée atteint 95 % pour la fonte  Pour l’aluminium le taux de recyclé est très variable en fonction des procédés retenus pour fabriquer les pièces   il atteint presque 100 % pour les fonderies aluminium et 20 % environ pour les pièces d’aluminium embouties en interne mais reste proche de 0 % pour les jantes en aluminium  Renault travaille actuellement à augmenter les taux de recyclé dans ces 2 dernières catégories  La part de plastiques recyclés est estimée à 13 % en moyenne des plastiques utilisés en 2014  Réduire  la  consommation  de  matières  premières  constitue  tout  à  la  fois un  enjeu  écologique  et  un  enjeu  économique  majeur   L’extraction  des matériaux bruts et leur transformation génèrent des impacts négatifs sur les écosystèmes  et  en  réduit  la  disponibilité  pour  les  générations  futures   Dans le  même  temps   la  hausse  tendancielle  des  cours  des  matières  premières observée  depuis  le  début  du  siècle  et  leur  volatilité  impactent  la  rentabilité du Groupe  Pour  réduire  l’utilisation  de  matières  premières   Renault  s’appuie  sur  les principes de l’économie circulaire en actionnant trois leviers   Pconcevoir  des  véhicules  plus  économes  en  matière  et  dont  95  %  de la  masse  est  recyclable  ou  valorisable   Cette  exigence  réglementaire européenne  a  été  anticipée  dès  2007  par  Renault  sur  tous  les  modèles mis  sur le  marché à  partir  de  2007   et  est appliquée de façon  volontaire à l’ensemble des véhicules du groupe Renault vendus dans le monde   Pdévelopper les solutions techniques et les filières industrielles de collecte  réemploi   rénovation  et  recyclage  des  pièces  et  matières  issus  des véhicules  hors  d’usage   Il  s’agit  d’assurer  la  rentabilité  des  filières  ainsi que la disponibilité et la qualité des matériaux recyclés   Pintégrer  une  part  croissante  de  matériaux  recyclés  dans  les  nouveaux véhicules ChaînefournisseursRénovationou refabricationPièces de réemploiet pièces rénovéesRebuts et chutesde production Matières recyclées(autres industries)Fin de viedes véhicules(VHU) et piècesProductiondes véhiculesRecycleursFondeurs   plasturgistesMatières recycléesissues des VHUMaintenancedes véhiculesDémantèlementd’analyser  l’ensemble  de leurs paramètres  de  conduite  de  façon à mesurer en temps réel les progrès réalisés à travers la mise en œuvre des acquis de la formation Renault  met  également  à  la  disposition  de  ses  clients  professionnels  une offre  de  télématique  embarquée  (Fleet  Asset  Management)   qui  donne  aux gestionnaires  de  flottes  d’entreprises  un  accès  à  distance  aux  données  de roulage  des  véhicules  (distance   consommation   vitesse  moyenne  et Eco score)   Cette  évaluation  objective  du  comportement  du  conducteur  permet d’inciter  les  collaborateurs  à  adopter  les  gestes  de  l’éco conduite  lors  de leurs déplacements professionnels  et de les former si nécessaire PRINCIPAUX OBJECTIFS DATE DE LA PRISE D’OBJECTIF ÉCHÉANCE SITUATION À FIN 2014ProduitAtteindre une proportion de 33 % de matériaux recyclés dans la masse totale des nouveaux véhicules produits en Europe  2013 201630 4 %(cf  annexe 2 9 2 1) ProduitAtteindre une proportion de 20 % de plastiques recyclés sur les nouveaux véhicules Renault produits en Europe  2004 2015 20 % sur Nouvel Espace ProduitIntégrer sur chaque nouveau modèle (1) plus de plastique recyclé (en masse) que sur le modèle qu’il remplace  2014 ContinuEvol  masse de plastique recyclé d’une génération à la suivante  Twingo   +3 kg véh Trafic   +14 kg véhEspace   +46 kg véhProduitAugmenter de 20% la consommation globale de plastique recyclé du Groupe entre 2013 et 2016 (2)2014 2016 Nouvel objectifFin de vieContribuer activement à la performance de la filière VHU et à l’atteinte d’un taux effectif de 95 % de valorisation des matériaux issus de VHU  notamment par des participations capitalistiques  2012 ContinuSuivi par les autorités nationales compétentes (1) Un modèle s’entend ici comme un type de véhicule produit dans une usine donnée(2) En tonnage sur la base des volumes prévisionnels de production 2016 au 1er mars 2015 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014162Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENT CONCEVOIR DES VÉHICULES RECYCLABLES ET ÉCONOMES EN MATIÈREDepuis  le  début  des  années  2000   la  conception  des  véhicules  Renault intègre  les  contraintes  liées au démontage et  au  recyclage   Par exemple   le démontage est facilité par une réduction du nombre de fixations  De même  on privilégie les matériaux recyclables et pour lesquels des filières de recyclage existent  on évite d’associer au sein d’une même pièce des matériaux qui ne peuvent être recyclés ensemble ou encore on adapte la forme des réservoirs pour  permettre  une  extraction  complète  des  fluides  (carburant   huile)   En phase  de  conception   chaque  projet  véhicule est  suivi  par  un  spécialiste  du recyclage La  possibilité  de  rénover  des  organes  mécaniques  ou  certains  de  leurs éléments  («  remanufacturing  »)  est  également  prise  en  compte  dès  leur conception en facilitant leur démontage et l’expertise de leurs constituants Renault travaille également à la réduction des quantités de matières utilisées pour  produire  ses  véhicules   Concernant  l’acier  utilisé  pour  les  caisses  de véhicules  Renault  a introduit  deux  avancées  technologiques pour  réduire  la consommation de tôle   Pl’utilisation de tôles à très hautes limites élastiques (dont une part de tôles embouties  à  chaud)  permet  de  réduire  l’épaisseur  et  donc  la  masse  des pièces   Ples  procédés de  mise  en forme par  emboutissage ont  été  optimisés pour améliorer l’engagement matière  c’est à dire le rapport entre la masse de la pièce et la masse du flan de métal initial  Pour faire la même pièce  ces procédés  autorisent l’utilisation de  flans plus petits  et génèrent moins de déchets métalliques Renault  est  également  attentif  à  maîtriser  son  exposition  aux  matériaux critiques   sur  lesquels  pèsent  des  risques  de  rupture  ou  restriction d’approvisionnement  (cf   paragraphe  Risque  matières  premières  – Sécurisation ressources du  1 5 1 3)  COLLECTER  TRIER  DÉMONTER  ORIENTERLa  collecte est  une  étape indispensable à la  valorisation  des produits  en fin de vie  Au delà de ses obligations réglementaires (cf  2 6 2 2)  Renault a fait le  choix  d’investir  directement  dans  la  filière  de  collecte  et  traitement  des Véhicules  Hors  d’Usage  (VHU)  en  France  (où  se  concentrent  45  %  des VHU européens du Groupe du fait de l’implantation historique de Renault)  afin de conserver la maîtrise économique et technique des flux de matières Ainsi   la  filiale  Renault  Environnement  s’est engagée en  2008 aux  côtés  du groupe Sita Suez Environnement en prenant une participation de 50 % dans la société Indra   Acteur depuis plus de 20 ans de la déconstruction automobile  Indra  intervient à tous les niveaux de la déconstruction automobile  à travers quatre pôles d’activités complémentaires   Pingénierie     Indra   conçoit   développe   industrialise  et  commercialise  des outils novateurs  équipements et processus de dépollution  de démontage et  de  recyclage  des  VHU   mis  au  point  et  testés  sur  son  propre  site  de déconstruction  à  Romorantin   Ces  outils  et  méthodes  ont  vocation  à être  disséminés  largement  au  sein  du  réseau  de  démolisseurs  d’Indra   au  travers  de  programmes  de  formations  qu’elle  développe  et  dispense (242  personnes formées en 2014)   Pgestion distribution des VHU au service des constructeurs  des assureurs  de l’État et même des particuliers au travers de  ses 384  centres de VHU agréés   Pdémontage recyclage dans ses propres centre de déconstruction   Pcommercialisation  de  pièces  de  réemploi  garanties     Indra  distribue  au travers  de  son réseau  les  pièces  réutilisables  démontées  sur  ses sites  et certifiées En 2014 Indra a traité ou fait traiter par son réseau environ 70 000 véhicules hors d’usage  et  lancé le  site  web  goodbye car com offrant un  service « clé en main » de collecte de VHU destiné aux particuliers La  filiale  Gaïa  collecte  quant  à  elle  les  pièces  inutilisées  dans  le  réseau commercial  mais également dans les usines et chez les fournisseurs  les trie et   en  fonction  de  leur  état   les  oriente  vers  le  réemploi  ou  vers la  filière  de recyclage appropriée  RÉ EMPLOYEROutre l’activité de commercialisation des pièces inutilisées de sa filiale Gaïa (voir ci dessus)  Renault a créé en 2012 une offre après vente de pièces de réemploi  Le réseau commercial Renault propose en France des pièces de peau (capot  ailes  optiques  etc ) d’occasion collectées et sélectionnées dans le réseau de démolisseurs d’Indra  Cette offre est ouverte aux clients dont les véhicules ne sont pas économiquement réparables à partir de pièces neuves uniquement  RE  MANUFACTURERDepuis  plus  de  60  ans   Renault  pratique  le re manufacturing  ou  rénovation des pièces  mécaniques  Les pièces  usagées sont  collectées  dans le  réseau commercial   triées  et  remises  à  neuf   Depuis  1949   la  rénovation  des moteurs et boîtes de vitesses manuelles est réalisée à l’usine de Choisy le Roi (France)  Cette activité obéit à un strict processus industriel   démontage complet  nettoyage  tri  rénovation et remplacement des pièces défaillantes et d’usure  remontage et contrôle Commercialisées  auprès  des  possesseurs  de  véhicules  Renault  sous l’appellation  «  échange  standard  »   ces  pièces  de  rechange  rénovées  sont proposées  à  un prix  inférieur à  celui d’une  pièce  neuve   tout en conservant les  mêmes  exigences  de  qualité   Loin  d’être  marginale   l’offre  d’échange standard  couvre  une  part  importante  de l’offre  de  pièces  neuves  (de  70  % des références  de  pièces  de  groupe motopropulseur  jusqu’à 90 %  pour  les pièces de liaison au sol)  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141632RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTRECYCLER   DÉVELOPPER DES FILIÈRES INDUSTRIELLES  UTILISER LES MATÉRIAUX RECYCLÉSDans  la  logique  de  l’économie  circulaire   l’objectif  de  Renault  est  non seulement d’assurer le recyclage des déchets issus de l’industrie automobile  mais d’assurer autant que possible leur recyclage au sein même de la filière automobile  (boucles  courtes)   L’enjeu  réside  dans  le  maintien  des  qualités techniques et la valeur économique des matières lors du recyclage Renault s’est associé à d’autres entreprises partageant les mêmes objectifs pour bâtir des consortiums réunissant industriels  collectivités locales  Ademe et  universitaires  afin  de  développer  des  filières  industrielles  de  valorisation des  déchets  et  des  pièces  issus  des  véhicules  hors  d’usage  et  d’autres industries  Ces projets collaboratifs ciblent particulièrement la valorisation du polypropylène  du noryl  des mousses et textiles (projet Valtex) et des alliages non ferreux  Les associations d’entreprises OREE (www oree org) et RECORD (www record net org)  auxquelles adhère Renault  aident à la coordination de ces démarches collectives À  fin  2014   les  filières  de  boucles  courtes  mises  en  place  par  Renault comptent notamment   Ple recyclage de pièces métalliques issues de la maintenance et réparation des véhicules  Le premier flux  mis en place en 2012  porte sur les moteurs et boîtes de vitesse défaillants envoyés en rénovation   après traitement  les constituants qui ne trouvent pas leur place dans les organes rénovés sont recyclés  dans  les  fonderies  de Renault   Ce  flux a été élargi  en  2013  aux disques de frein usagés  collectés dans le réseau commercial   Ple recyclage du cuivre  Les faisceaux de câbles rachetés aux démolisseurs de VHU par la filiale Gaïa sont traités pour en extraire le cuivre  Ce dernier est revendu à la Fonderie de Bretagne (groupe Renault) pour la production de  fonte  perlitique  ou  à  des  fournisseurs  de  l’industrie  automobile  pour l’affinage d’aluminium  Le cuivre recyclé par Gaïa est d’une qualité élevée ce qui lui permet de répondre à un cahier des charges techniques exigeant et de remplacer une matière vierge ou post industrielle (1)  notamment dans la fabrication de fil émaillé pour les moteurs de véhicules électriques   Ple  recyclage  du  noryl   matière  plastique  de  haute  performance  utilisée notamment  dans  la  fabrication  d’ailes  plastiques  et  de  trappes carburants  pour  les  véhicules     des  rebus  de  fabrication  provenant  des usines  de  Flins   Douai   et  Revoz  sont  utilisés  à  hauteur  de  6  %  pour  la fabrication d’ailes neuves à Flins et Douai   Ple  recyclage  du  polypropylène  (matière  plastique)     Gaïa  collecte  les boucliers auprès des démolisseurs et garages et  organise leur traitement pour  répondre  aux  cahiers  des  charges  technique  de  l’alliance  Renault Nissan  Deux qualités de polypropylène issues de cette filière de recyclage ont  été  inscrites  en  2014  au  Panel  Matières  Renault  et  peuvent  donc désormais être utilisées pour produire des pièces plastiques destinées aux véhicules du Groupe   Ple  recyclage  de  déchets  métalliques  de  production  (tôles   copeaux d’usinage  mécanique)   Des  boucles  entre  usines  Renault  ou  entre  des usines  Renault  et des fournisseurs  de pièces métalliques  sont  actives en France  en Espagne  au Brésil   Ple recyclage des métaux platinoïdes  Gaïa collecte auprès des démolisseurs et  traite  des  pots  catalytiques  de  véhicules  hors  d’usage   Les  métaux platinoïdes  ainsi  recyclés  sont  vendus  à  un  fournisseur  de  l’industrie automobile pour entrer à nouveau dans la fabrication de pots catalytiques Ces  boucles  courtes  contribuent  à  l’atteinte  des  objectifs  de  Renault  sur l’intégration de matières recyclées dans les véhicules neufs  La collecte et le transport des matières au cours  du processus  de recyclage sont également optimisés de façon réduire au maximum l’empreinte écologique des matériaux recyclés L’élaboration   à  partir  de  textiles  automobiles  et  vêtements  professionnels recyclés  suivant  un  procédé  excusif  (projet  Valtex)   d’un  matériau  isolant acoustique  pour  l’insonorisation  des  véhicules  est  également  en  cours  de validation en vue  d’une mise en œuvre industrielle  (1) Matière post industrielle   matière issue de rebuts de fabrication (production de câbles) par opposition à une matière post consommateur (utilisée dans un produit fini et récupérée en fin de vie du produit)  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014164Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENT L’utilisation  de  plastiques  recyclés  progresse  de  génération  en  génération  notamment  du  fait  d’une  plus  grande  disponibilité   Chaque  Nouvel  Espace (commercialisé  au  printemps  2015)  contiendra  ainsi  plus  de  50  kg  de plastiques  recyclés   dont  un tiers  issus  du  recyclage  post consommateur  (2)  permettant  d’atteindre  l’objectif  de  20  %  de  plastiques  recyclés  sur  les nouveaux véhicules produits en 2015 en Europe  Cet objectif  fixé  en 2004  cède la place sur la deuxième partie du plan Renault 2016 – Drive the Change  à deux nouveaux objectifs traduisant la volonté du Groupe d’internationaliser ses efforts d’intégration d’une quantité croissante de plastiques recyclés dans la production de nouveaux véhicules   Pintégrer sur chaque nouveau modèle (3) plus de plastique recyclé (en  masse) que sur le modèle qu’il remplace   Paugmenter  de  20%  la  consommation  globale  de  plastique  recyclé  du Groupe entre 2013 et 2016 (4 ) Renault et  Nissan travaillent en effet à l’identification de nouvelles filières et à  l’intégration  accrue  de  matières  plastiques  recyclées  dans  les  véhicules produits  à  l’international   Cela  se  traduit  par  une  hausse  de  36%  en  2014 des  quantités  de  plastiques  recyclés  utilisées  dans  les  usines  Renault  hors d’Europe et Dacia en Roumanie  soit environ 13 kg par véhicule PIÈCES EN PLASTIQUE RECYCLÉ SUR NOUVEL ESPACE (2) Matière recyclée post consommateur   matière issue du recyclage de produits de consommation en fin de vie  par opposition aux matières recyclées post industrielles issues de rebuts de fabrication(3) Un modèle s’entend ici comme un type de véhicule produit dans une usine donnée(4) En tonnage sur la base des volumes prévisionnels de production 2016 au 1er mars 2015PROJET INNOVATIVE CAR RECYCLING 95 % (ICARRE 95 (1)) – LIFE +Septembre 2011 – juillet 2015En  2010   Renault  a  donné  une  nouvelle  impulsion  à  sa  démarche  de développement  des  filières  de  recyclage  en  présentant  le  projet Innovative  Car  Recycling  95  %  (Icarre95)  à  la  Commission  européenne  Établi  dans  le  cadre  du  programme  Life+   le  projet  Icarre95  est  un projet subventionné dont le budget s’élève à plusieurs millions d’euros  impliquant de nombreux partenaires et sous traitants et s’appuyant sur  1   le recyclage matière et le développement d’une offre commerciale de pièces de réemploi  2   une  logistique  alternative  visant  à  réduire  l’empreinte environnementale du transport dans le processus de recyclage  3   le développement des compétences en matière de recyclage à travers notamment des actions de formation en milieu scolaire à la demande de l’Éducation Nationale L’objectif  d’Icarre95  est  de  démontrer  comment  valoriser  95  %  de  la masse  des  VHU   dans  des  conditions  économiques  rentables  pour tous  les  acteurs   au  travers  de  la  mise  en  place  de  boucles  courtes de  réutilisation  de  pièces  et  matières  dans  le  secteur  automobile   Le modèle créé dans le cadre de ce projet a l’ambition d’être applicable et transférable à d’autres régions françaises et à d’autres pays en Europe Pour  atteindre  ses  objectifs   le  projet  vise  à  augmenter  la  deuxième vie  des  composants  et ou  matériaux  automobiles  en  concentrant notamment  les  efforts  sur  la  valorisation  de  pièces  de  réemploi   des plastiques   des  métaux  non  ferreux   des  textiles  ou  encore  des  pots catalytiques   Cela  passe  notamment  par  un  démontage  et  un  tri  plus efficaces  des  composants  et  matériaux  des  véhicules  en  fin  de  vie  Ces  processus  devront  être  économiquement  viables  dans  leur  phase industrielle   et  garantir   dans  un  cycle  continu   la  qualité  technique requise pour l’approvisionnement de la chaîne fournisseurs Le projet ICARRE 95 associe Renault à Synova  spécialiste des matières plastiques  Duesmann   spécialiste des platinoïdes  et  Indra   spécialiste de la déconstruction automobile Des  écoles  supérieures  sont  également  associées  au  projet  Icarre95 pour  développer  de  nouvelles  solutions  technologiques  de  recyclage et  intégrer  les  compétences  nécessaires  à  leur  mise  en  œuvre  à  leur cursus de formation Outre la mise en place et le développement des boucles courtes listées plus  haut   les  travaux réalisés  en  2014  ont  porté  sur  les conditions  de viabilité  économique  de  la  collecte  des  matières  VHU   dispersées  au sein du réseau de  démantèlement  automobile  et la mise en  place  des contrats de prestation de collecte garantissant cette performance TRANSPORTER& TRANSFORMERPARTENARIATS & ACHATS DE PRESTATIONDÉMONTER RÉUTILISERRENAULTENVIRONNEMENTCHOISYGAIARéseaudémolisseursASSURANCEQUALITÉ& TRAÇABILITÉFournisseursUsineRenault fonderieRéseau commercialRéseau commercialLOGISTIQUE &CONDITIONNEMENTRECYCLAGE &FORMULATION(1) Pour plus d’informations   http   icarre95 programmelife com GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141652RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENT 2 6 3 3 DÉCHETSPRINCIPAUX OBJECTIFS DATE DE LA PRISE D’OBJECTIF ÉCHÉANCE SITUATION À FIN 2014 FabricationRéduire le recours à l’enfouissement   six sites de fabrication n’auront plus de déchets en décharge en 2016 2007 2016 4  usinesFabricationRéduire de 20 % la quantité de déchets dangereux générée par véhicule produit sur les sites de fabrication entre 2012 et 2016 2013 2016  stable (comparé à 2012)FabricationRéduire de 20 % la quantité de déchets non  dangereux en mélange générée par les sites de fabrication entre 2012 et 2016 2013 2016    13 %(comparé à 2012)En  application  des  principes  de  l’économie  circulaire   Renault  adopte une  démarche  préventive  visant  à  réduire  au  maximum  les  impacts environnementaux liés à la production de déchets par la mise en œuvre des principes suivants  dans cet ordre de priorisation   Préduire   à  la  source  la  quantité  de  déchets  générés   en  supprimant  en premier  lieu  la  cause  de  leur  apparition  lorsque  c’est  possible     a insi le  recours  aux  emballages  durables  pour  le  transport  des  pièces  de fabrication  est  privilégié  par  rapport  aux  emballages  à  usage  unique   en particulier  sur  les  pièces  représentant  des  volumes  importants  et  sur  les flux logistiques courts (le bilan économique et le bilan carbone intégrant le retour de l’emballage vide n’étant pas favorables pour de faibles volumes transportés sur de longues distances) Lorsque  la  génération  d’un  déchet  ne  peut  être  évitée   on  cherche  à  en réduire la quantité en séparant la fraction qui ne constitue pas un déchet à  proprement  parler  (substance  active  récupérable   eau…)   Par  exemple les systèmes de filtration et séchage des boues de peinture permettent de diminuer la quantité de déchets à éliminer par extraction de l’eau contenue dans les boues  De même  la séparation des matières sèches et des huiles contenues dans les boues et copeaux d’usinage permet à la fois de réduire le  tonnage  de  déchets  et  de  récupérer  des  huiles  réutilisables  dans  le processus de production   Préutiliser   les  produits  usagés   chutes  et  rebuts  de  production     d ans  les usines  de  montage   les  cires  de  protection  anticorrosion  appliquées  en excédent  sont  récupérées   filtrées  et  réintroduites  dans  le  système  de production  À  l’usine  de  Maubeuge  (France)   les  solvants  de  rinçage  des robots de peinture sont régénérés par un prestataire spécialisé et réutilisés  Pour sa part  l’usine de Cléon collecte et régénère les huiles de plusieurs usines  françaises pour les  utiliser  dans le processus d’usinage de pièces mécaniques  en  remplacement  d’huiles  neuves   Lorsqu’elles  sont  en  bon état les palettes de bois usagées sont réutilisées au sein de l’entreprise ou revendues pour le même usage  Les pièces de fin de série inutilisées sont récupérées  au  sein  des  usines   triées  et  commercialisées  par  la  société Gaïa  filiale de Renault Environnement   Pr ecycler    la  matière  contenue  dans  les  déchets   Ce  mode  de  traitement est  applicable  à  la  plupart  des  matières  valorisables  (carton   plastique  métaux   etc )   Ainsi   les  déchets  métalliques   qui  représentent  plus  de 70 % du total des déchets de production en masse  sont recyclés à près de 100  % et les  papiers   cartons et plastiques sont  aussi systématiquement triés  pour  être  recyclés   Mais  hormis  ces  catégories  «  traditionnelles  » de  déchets  recyclables   certains  déchets  plus  complexes  et  a  priori sans valeur peuvent également être recyclés en entrant dans la composition de nouveaux matériaux  Ainsi depuis 2013  les boues de traitement des eaux usées  de  l’usine  de  Sandouville  ne  sont  plus  incinérées   mais  recyclées dans  une  cimenterie   en  substitution  de  matière  première   De  même  les poussières  d’aspiration  de  l’usine  du  Mans  (plus  de  1000  t  en  2014)  jusqu’alors  enfouies   sont  aujourd’hui  valorisées  comme  réactif  dans  le processus  de  stabilisation  des  déchets  dangereux   en  remplacement  de matière vierge   Pvaloriser   énergétiquement  en  utilisant  les  déchets  comme  combustible alternatif  (dans  les  cimenteries  par  exemple)  ou  en  récupérant  l’énergie issue de leur incinération (dans les centres d’incinération de déchets) pour produire de l’électricité ou de la vapeur d’eau   Péliminer  consiste à brûler les déchets ou à les enfouir dans les installations de stockage  Renault cherche à réduire au maximum le recours à ce mode de  traitement   Ainsi   à  isopérimètre   Renault  a  diminué  de  35   %  depuis 2008 la quantité de déchets de production mis en décharge (hors déchets de chantiers)  À fin  2014  4  sites de fabrication n’ont  plus  de déchets de production en décharge (hors déchets de chantiers) Afin d’assurer la cohérence au niveau du Groupe  Renault a mis en place une table de déchets (liste codifiée des déchets générés par les sites) qui permet de standardiser la prise en compte du caractère dangereux ou non du déchet au niveau international  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014166Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENT2 6 3 4 CONSOMMATION ET QUALITÉ DE L’EAUPRINCIPAUX OBJECTIFS PRISE D’OBJECTIF ÉCHÉANCE SITUATION À FIN 2014 FabricationRéduire de 45 % les prélèvements d’eau par véhicule (toutes sources incluses) par rapport à 2005 2012 2016  42 % (comparé à 2005)   FabricationRéduire de 60 % les rejets de métaux lourds par véhicule (METOX) dans les effluents liquides par rapport à 2005 2012 2016 30% (comparé à 2005) DÉCHETS – TYPES ET MODES DE TRAITEMENT (TONNES AN) (1) TOTAL RECYCLESVALORISATION ENERGETIQUEINCENERES SANS VALORISATION ENERGETIQUEAUTRES FILIERES D’ELIMINATIONDéchets industriels dangereux201460 78515 066 26 577 3 856 15 286201357 40113 533 23 506 3 073 17 290201256 23412 485 23 972 2 347 17 429Déchets industriels non dangereux (2)2014169 621124 658 7 961 1 166 35 8372013192 954141 201 9 735 675 41 3432012184 279138 878 8 220 663 36 518Déchets métalliques2014669 978666 454 3 5242013652 698650 299 2 3992012607 606603 033 4 572TOTAL 2014 900 384 806 177 34 538 5 022 54 6472013 903 052 805 032 33 241 3 748 61 0312012 848 119 754 396 32 192 3 011 58 520(1)  Périmètre   tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires  de logistique et d’ingénierie  hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9  2 2)  Les déchets de chantiers  dont la quantité n’est pas corrélée à l’activité  ne sont pas comptabilisés  (2)  Hors déchets métalliques DÉCHETS PAR VÉHICULE PRODUIT (KG VÉHICULE) (1)2012 20132004    Déchets non dangereux (kg véhicule produit)Déchets totaux(kg véhicule produit)Déchets dangereux (kg véhicule produit)2014360331293563322435833523 243273500100200300400(1)  Périmètre   tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires  de logistique et d’ingénierie  hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 8 2 2)  Les déchets de chantiers  dont la quantité n’est pas corrélée à l’activité  n’apparaissent pas sur le graphique  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141672RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTPréserver la ressource en eau est un souci permanent pour Renault tant pour assurer la pérennité de ses approvisionnements que pour réduire ses impacts sur  les  écosystèmes   C’est  pourquoi  le  Groupe  s’est  fixé  pour  objectif  de minimiser l’impact de son activité sur cette ressource précieuse par la mise en œuvre des cinq axes de travail suivants  1  réduire à  la  source  les  consommations  d’eau  et  les  rejets  aqueux  par une conception des processus et un management optimisés  Par exemple  sur  le  traitement  de  surface  qui  est  l’un  des  principaux  consommateurs d’eau  dans  une  usine  automobile   le  remplissage  en  cascade  des  bains (l’eau évacuée d’un bain est reversée dans un autre nécessitant une moins grande pureté etc )   les l’arrêt  des débits de  rinçage entre chaque  caisse ou la présence de rampes de rinçage interstades (qui évite de contaminer un  bain  avec  des  impuretés  transportées  par  la  caisse)  permettent  de réduire  à  la  source  les  quantités  d’eau  utilisées  ainsi  que  les  effluents  à épurer  2  réutiliser l’eau autant que possible pour un même usage   refroidissement en circuit fermé  augmentation de la durée de vie des bains  etc   3  recycler les  eaux  vers  d’autres  usages  compatibles  avec  ou  sans traitement  complémentaire   Par  exemple   l’usine  de  Sofasa  (Colombie) recycle les concentrats salins de production d’eau osmosée (purifiée) vers les  chasses  d’eau  des  sanitaires  et  vers  les  rideaux  d’eau  (laveurs  d’air) des  cabines  de peinture   ce  qui  permet  de  réduire  à  la  fois  les  quantités d’eau consommées et d’effluents rejetés  4  minimiser l’impact des rejets résiduels sur les milieux écologiques par un traitement performant et maîtrisé  Ainsi  de nouvelles stations de traitement biologique ont été mises en place à l’usine du Mans (France) en 2012 et de Dacia (Roumanie) en 2013 pour améliorer la qualité des effluents rejetés    5  maîtriser les risques de pollution accidentelle des eaux de surface par la mise  en  place de moyens  de  confinement  des  déversements accidentels et des eaux d’extinction d’incendie RECYCLAGE DES EFFLUENTS INDUSTRIELSParmi  les  leviers  de  mise  en  œuvre  de  ses  objectifs  de  réduction  des prélèvements  d’eau  et  des  rejets  polluants  dans  le  milieu  naturel   Renault s’appuie  notamment  sur  le  recyclage  des  effluents  industriels     les effluents  aqueux  issus  du  processus  de  fabrication  reçoivent  un  traitement qui  permet  de  les  transformer  en  une  ressource  de  qualité  suffisante  pour être réutilisées au sein de ce même processus  PDans  les usines  de  mécanique  le  recyclage  des  effluents  industriels consiste à séparer par évaporation le distillat (eau épurée) qui pourra être réintroduit dans les processus  du concentrat (résidu huileux d’évaporation) qui  sera  envoyé  vers  une  filière  de  traitement  de  déchets  appropriée   En 2014   sur  les  13  usines  de  mécanique  du  groupe  Renault   7   mettent  en œuvre le traitement par évaporation sur l’intégralité  ou une partie  de leurs effluents industriels  PDans  les usines  de  carrosserie montage   la  technologie  de  recyclage est  plus  complexe  à  mettre  en  œuvre  car  la  qualité  d’eau  exigée  par  le processus de fabrication (traitement de surface et cataphorèse) est élevée  L’effluent épuré doit subir un traitement par osmose inverse (un procédé de purification  par  membrane)   puis  par  évapo concentration  (concentration extrême  de  l’effluent  par  différents  stades  d’évaporation)   permettant  de réutiliser  la  plus  grande  partie  de l’eau  qu’il  contient  sous  forme  purifiée au sein des processus industriels et de minimiser les quantités de déchets générées L’usine  de  carrosserie montage  de  Tanger  (Maroc)   inaugurée  en  février 2012  et  située  dans  un  pays  en  situation  de  stress  hydrique   réunit  sur  un même site toutes les technologies de pointe permettant de recycler les eaux usées issues du processus de fabrication  ce qui a permis d’économiser plus de  200  000  m3  d’eau  en  2014  et  de  diviser  par  deux  l’approvisionnement externe en eau du site par véhicule produit (de 3 35 à 1 68 m3  par véhicule) par rapport à l’année 2013  La part croissante des effluents recyclés dans l’approvisionnement en eau du Groupe   conjuguée  à  la  poursuite  du  déploiement  des  meilleures  pratiques en matière de réduction des consommations d’eau  ont permis de poursuivre en  2014  la  diminution  de  l’approvisionnement  externe  en  eau  par  véhicule produit   qui  s’inscrit  en  baisse  de  8  %  par  rapport  à  2013  et  de  47  % en 10 ans    (voir graphique)  RÉPARTITION DES APPROVISIONNEMENTS EN EAU PAR SOURCE10 6 %Réseau externed'eau industrielle12 7 %Forage38 7 %Réseau externed'eau potable1 3 %Eaux pluviales2 4 %Recyclage interne des eauxusées industrielles34 3 %Eau de surface(cours d'eau étang  etc )Périmètre     tous  sites  de  fabrication  et  principaux  sites  tertiaires   d’ingénierie  et  de logistique   hors  établissements  du  réseau  commercial  RRG  (périmètre  de  reporting  décrit à l’annexe 2 9  2 2) APPROVISIONNEMENT EXTERNE  EN   EAU20122004    20132014002468105 00010 00015 00020 00025 000
19 083
11 391
11 539
10 7278 05 04 54 0L’approvisionnement externe en eau comprend les réseaux d’eau potable et industrielle   le forage  les eaux de surface et les eaux pluviales   Périmètre     tous  sites  de  fabrication  et  principaux  sites  tertiaires   d’ingénierie  et  de logistique   hors  établissements  du  réseau  commercial  RRG  (périmètre  de  reporting  décrit à l’annexe 2 9  2 2)  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014168Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTFABRICATIONLes composés organiques volatils (COV)Renault  privilégiant  la  réduction  des  émissions  à  la  source   à  fin  2014   la capacité de production est équipée à près de 76 % de cabines d’application de  peintures  en  bases  hydrodiluables (1)  et  à  plus  de  80  %  d’incinérateurs destinés à abaisser les émissions de COV issues de la cuisson des peintures  Parmi les principales actions de réduction des émissions de COV réalisées en 2014 dans les usines du Groupe on peut citer   Ple remplacement des bases solvantées de l’usine de Novo Mesto (Slovénie) par des bases hydrodiluables   Pla  connexion  de  l’étuve  des  apprêts  de  l’usine de  Sandouville  (France)  à l’incinérateur de COV des étuves bases et vernis   Pla  diminution  de  l’épaisseur  de  la  première  couche  de  peinture  sur  les Captur bi tons produits à Valladolid (Espagne)   Ple  remplacement  du  solvant  de  nettoyage  des  lignes  de  peintures hydrodiluables par un produit sans solvant à Busan (Corée) L’ingénierie  peinture  pilote  la  démarche  de  généralisation  des  meilleures pratiques  d’échanges et d’émulation entre usines  ÉMISSIONS DE COV2010 201120092006 2007 20082012 20132014g m254514641 414243 739 543 10102030405060Périmètre   tous sites de fabrication carrosserie montage et mixtes (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9  2 2)  Les émissions comptabilisées sont celles des ateliers de peinture de  caisses  de  véhicules  (hors  peinture  de  pièces  type  boucliers  en  matière  plastique  et accessoires) Les émissions de SO2 et NOx liées à la combustionRenault a mené à bien au cours des années 2000 un vaste plan de substitution du fioul par le gaz dans les centrales thermiques de ses sites pour réduire leurs émissions  de  dioxyde  de  soufre  (SO2)   d’oxydes  d’azote  (NOx)  et  de  dioxyde de carbone (CO2)  Le fioul n’étant désormais pratiquement plus utilisé sur les sites  du  Groupe  (il  représentait  0 11%   de  l’énergie  thermique  consommée par  Renault  en  2014   contre  14  %  en  1999)  les  actions  de  progrès  portent désormais principalement sur la modernisation des chaudières gaz et la mise en place de brûleurs à faible émissions de NOx ÉMISSIONS DE SO202001501005016920122004    20132014kg SO2 véhicule produitTonnes SO2503120 00 050 100 150 200 250 300 20 005 0 0060 003Périmètre     tous  sites  de  fabrication  et  principaux  sites  tertiaires   d’ingénierie  et  de logistique   hors  établissements  du  réseau  commercial  RRG  (périmètre  de  reporting  décrit à l’annexe 2 9  2 2) (1) Les  «  bases  »  sont  la  couche  de  couleur  de  la  peinture  de  caisse  automobile   qui  comprend  également  la  cataphorèse  (revêtement  anticorrosion)   les  apprêts  et  les  vernis   Les  bases hydrodiluables comportent une teneur réduite en solvants organiques  en grande partie remplacés par de l’eau  ce qui permet de réduire d’autant les quantités de COV émises lors de leur application et de leur cuisson  2 6 3 5 QUALITÉ DE L’AIRPRINCIPAUX OBJECTIFS DATE DE LA PRISE D’OBJECTIF ÉCHÉANCE SITUATION À FIN 2014 FabricationRéduire les émissions de COV par le progrès continu et par le remplacement « au fil de l’eau » des installations obsolètes 2012 2016 8 % (en g  m2)  comparé à 2012   GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141692RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTÉMISSIONS DE NOX 2012 20132004    2014Kg NOx véhicule produitTonnes NOx0100200300400500600700800788 513 534 4690 000 050 100 150 200 250 300 350 320 22 0 210 18Périmètre     tous  sites  de  fabrication  et  principaux  sites  tertiaires   d’ingénierie  et  de logistique   hors  établissements  du  réseau  commercial  RRG  (périmètre  de  reporting  décrit à l’annexe 2 9  2 2) UTILISATION DES VÉHICULESRéduction des émissions polluantes des véhicules thermiquesTous les véhicules particuliers (depuis le 1er janvier 2011) et utilitaires (depuis le 1er janvier 2012) commercialisés en Europe respectent la réglementation Euro  5   impliquant  notamment  que  tous  les  moteurs  Diesel  sont  équipés d’un  filtre  à  particules   La  norme  Euro  6   à  laquelle  répondent  déjà  deux motorisations  de  Nouvelle Twingo  sur les  trois disponibles à  fin  2014 et  qui sera  progressivement  déployée  sur  l’ensemble  des  gammes  européennes Renault et Dacia en 2015  abaisse encore le niveau d’émission de particules autorisé pour toutes les motorisations  mais réduit surtout de plus de moitié par rapport à la norme Euro 5 les émissions d’oxydes d’azote des véhicules Diesel  qui se rapprochent de celles des véhicules à essence   Une telle réduction  qui représente une division par plus de 6 des émissions d’oxydes d’azote des motorisations Diesel en l’espace de 10 ans  est rendue possible par la mise en place d’un NOx trap  système chimique qui piège les oxydes  d’azote  puis  les  transforme  en  gaz  neutres   Ce  catalyseur  contribue par  ailleurs  à  l’oxydation  des  hydrocarbures  et  monoxyde  de  carbone  issus d’une combustion incomplète  Ce système de post traitement  commercialisé par  Renault  aux  particuliers  dès  2009     est  présent  en  2014  sur  certaines motorisations des gammes Mégane et Scénic commercialisées en Europe Pour  les  autres  marchés   Renault  adapte  les  définitions  techniques  de  ses groupes  motopropulseurs  aux  spécificités  locales  (qualité  du  carburant  climat  poussière  etc ) de façon à assurer la conformité de chaque véhicule aux réglementations en vigueur dans son pays de commercialisation  L’amélioration continue de l’efficience énergétique des véhicules (cf  2 6 3 1) contribue également à la réduction des émissions polluantes au cours de leur utilisation   RÉDUCTION DES ÉMISSIONS CONFORMÉMENT AUX NORMES D’ÉMISSIONS POUR VÉHICULES PARTICULIERS (UNION EUROPÉENNE)ENTRÉE EN VIGUEUR (TOUT TYPE)EURO 1 EURO 2 EURO 3 EURO 4 EURO 5 EURO 6 % DE RÉDUCTION ATTEINT PAR EURO 6 PAR RAPPORT À LA 1RE VALEUR LIMITE1993 1997 2001 2006 2011 2015DieselOxydes d’azote (NOx)     500 250 180 80  84 %Monoxyde de carbone (CO) 2 720 1 000 640 500 500 500  82 %Hydrocarbures et oxydes d’azote (HC + NOx) 970 900 560 300 230 170  82 %Particules – en masse (PM) 140 100 50 25 5 4 5  97 %Particules – nombre (PN)       6×10116×1011 EssenceOxydes d’azote (NOx)     150 80 60 60  60 %Monoxyde de carbone (CO) 2 720 2 200 2 200 1 000 1 000 1 000  63 %Hydrocarbures (HC)     200 100 100 100  50 %Hydrocarbures non méthaniques (HCNM)        68 68  Particules – en masse (PM)        5 4 5  Particules – nombre (PN)         6×1011 Toutes les valeurs sont exprimées en mg km sauf PN exprimé en nombre de particules par km  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014170Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENT  Contribution des véhicules électriques à l’amélioration de la qualité de l’air en milieu urbainEn  atteignant  une  part  significative  du  parc  roulant   le  véhicule  électrique contribuera   grâce  à  son  absence  d’émissions  en  phase  d’usage (1)   à l’amélioration de la qualité de l’air dans les zones urbaines  En 2012  Renault s’est associé à la municipalité de Rome et aux sociétés Aria Technologies et Arianet  spécialistes  de la modélisation des pollutions atmosphériques  pour quantifier  les  bénéfices  sanitaires  du  véhicule  électrique  en  milieu  urbain  Nissan  a  également  mené  une  étude  du  même  type  sur  la  ville  de  Hong Kong avec Aria Technologies en  2014  Ces  études   qui  prennent en compte la  baisse  des  émissions  locales engendrées  par  les véhicules  électriques  et l’augmentation des émissions liées à la production d’électricité additionnelle  modélisent  l’impact  d’une  politique  volontariste  en  faveur  de  la  mobilité électrique Dans  le  scénario  testé  sur  la  ville  de  Rome   les  véhicules  électriques représentent 20 % du parc roulant en centre ville au niveau de la zone à trafic limité existante  traduisant une volonté politique de promouvoir les véhicules propres  (flotte  publique  renouvelée  en  véhicules  électriques   promotion  de petits  utilitaires  électriques  pour  la  distribution  de  marchandises  en  fin  de chaîne)   Les  conclusions  font  apparaître  un  net  bénéfice  sanitaire  de  ce scénario  volontariste  par  rapport  au  scénario  de  base   Les  concentrations en  dioxyde  d’azote  (NO2)  seraient  réduites  de  9  à  25  %  selon  les  saisons et  jusqu’à  45  %  le  long  des  artères  principales   et  les  concentrations  en particules  (PM10)  jusqu’à  30  %   Enfin  le  nombre  d’habitants  et  visiteurs  du centre  historique  exposés  à  des  concentrations  en  benzène  supérieures  à 2 µg m3 (valeur  maximale recommandée par le Conseil supérieur d’hygiène publique  en  France)  serait  réduit  de  près  de  50  %  par  rapport  au  scénario de base Le scénario volontariste modélisé à Hong Kong envisage 20 % de véhicules électriques  sur  les  voitures  particulières  et  véhicules  utilitaires  légers (dont  bus  légers)   et  20  %  de  GPL  bi carburant  sur  les  taxis  et  bus  légers dans  un  secteur  de  1  km2  situé  en  centre ville  (quartier  de  Mong  Kok)   La modélisation démontre que les 20 % de véhicules électriques introduits dans le  parc  automobile  engendreraient  à  eux  seuls  une  réduction  de  46  %  des concentrations hivernales de Composés Organiques Volatil s   et de  25 % des concentrations de particules fines (PM10 et PM2 5) dans le secteur concerné 2 6 3 6 SOLS ET NAPPES SOUTERRAINESPRINCIPAL OBJECTIFDATE DE LA PRISE D’OBJECTIF ÉCHÉANCEGérer les travaux de réhabilitation lorsque des risques sont avérés 2001 ContinuLes sols et les nappes sont des milieux qui peuvent potentiellement mettre en contact des pollutions passées avec des cibles à protéger (populations  espaces naturels  etc )  Renault a donc mis en place une politique de prévention de la pollution de  ces milieux  et  lorsque des  pollutions passées  sont suspectées  une gestion spécifique est engagée  Cette démarche  est appliquée sur  tous les  sites  du  Groupe  présentant  un  risque  potentiel  de pollution   à  savoir  les sites  industriels  en  activité   les  sites  anciennement  industriels  reconvertis  à d’autres usages ainsi que le réseau commercial Renault Retail Group (RRG)  Renault veille à maintenir une compétence interne en matière de prévention des pollutions de sols et remédiation En  2014   les  sites  de  fabrication  ainsi  que  les  principaux  sites  tertiaires  d’ingénierie et de logistique de Renault représentaient une surface totale de 4 049   hectares dont 46  %  de surfaces imperméabilisées (bâtiments  parking  voirie)  Les surfaces totales  ainsi que la part des surfaces imperméabilisées n’enregistrent  pas  de variations  notables par rapport  à  l’année  antérieure  à périmètre comparable  PRÉVENTIONEn milieu industriel  la politique de prévention repose sur trois outils  Une grille de  cotation  permet  d’évaluer le  risque  de  pollution  associé  aux  installations existantes et de renforcer le niveau de protection en hiérarchisant les mises à niveau  à  engager   Dans le  cas  de nouvelles  installations de production   le guide  de  prévention  sols  décrit  les  mesures  techniques  à  mettre  en  œuvre sur  chaque  type  d’installation   Ces  deux  outils  sont  déployés  ou  en  cours de  déploiement  sur  l’ensemble  des  sites  industriels  détenus  par  Renault dans  le  monde   La  politique  de  prévention  repose  enfin  sur  le  suivi  de  la qualité des eaux souterraines  Systématique en cas d’exigence réglementaire (tous  sites  industriels  en  France)   ce  suivi  est  aussi  réalisé  volontairement par Renault lorsque des sources potentielles de pollution  ont été identifiées  afin de s’assurer qu’il n’y a aucun déplacement de polluants vers des zones sensibles Dans le réseau commercial RRG  l’ensemble des établissements français sont équipés  depuis  2011  de  moyens  durables  de  prévention  (stockage  d’huile et de  carburant  en cuves aériennes  ou  en  cuves à doubles parois  équipées d’alarme  bacs de rétention)  Dans le réseau européen de RRG  le déploiement des moyens de prévention prioritaires (neutralisation ou extraction des cuves enterrées simples et remplacement par des cuves de stockage aériennes ou à doubles parois) a été finalisé en 2013 DÉPOLLUTIONLa  gestion  des  pollutions  passées  du  sous sol  repose  sur  la  gestion  par le  risque  sur  la  base  de  la  relation  source vecteur cible  et  vise  à  garantir l’adéquation  entre  l’état  du  sous sol  et  les  usages  identifiés  ou  prévus   La démarche de gestion des pollutions comporte trois composantes   Pune  étude  historique  et  documentaire   incluant  une  analyse  de  la vulnérabilité du site  a été réalisée sur les sites industriels en activité  sur les sites anciennement industriels reconvertis à d’autres usages et dans le réseau commercial RRG  Elle est mise à jour en tant que nécessaire  Cette étude permet d’identifier les sources potentielles de pollution et d’évaluer le  niveau  de  vulnérabilité  au  droit  du  site  et  dans  son  environnement immédiat   Pun  diagnostic  physique  des  sols  est  réalisé  sur  le  site  en  fonction  des résultats de l’étude historique et documentaire   Psi la présence de sources de pollution est confirmée par le diagnostic  une évaluation  quantitative  des  risques  sanitaires  est  réalisée  afin  d’évaluer le  risque  d’exposition  pour  les  usagers  du  site  et  de  son  environnement immédiat (travailleurs  résidents  scolaires…)   Pen fonction des résultats des deux étapes précédentes  des opérations de remédiation peuvent être engagées  Ces opérations sont réalisées par des prestataires spécialisés reconnus pour leur savoir faire  sous la supervision du spécialiste métier sols de Renault (1) Hors pièces d’usure  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141712RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTSelon  la  même  méthode  d’évaluation   RRG  assure  la  dépollution  des  sols contaminés  par  d’anciens  stockages  d’huiles  ou  de  carburants   y  compris lorsque  cette  contamination  est  le  fait  d’un  propriétaire  antérieur   Entre 2008  et  fin  2014   22  établissements  ont  ainsi  fait   l’objet  d’un  chantier  de dépollution 2 6 3 7 BRUITFABRICATIONLe bruit est un sujet complexe qui met en jeu de nombreux facteurs (météo  topographie   natures  et  puissances  des  sources  par  bandes  d’octaves  directivité   atténuation   effets  des  bâtiments   etc )   Soucieux  de  garantir  le bien être des riverains situés aux abords de ses sites de production  Renault travaille  activement à limiter et à  réduire les nuisances sonores associées à leurs  activités  en  travaillant  sur  la  maîtrise  du  «  bruit  »  sur  les  installations existantes  et  sur  les  nouvelles  installations   Les  efforts  d’insonorisation portent  notamment  sur  les  presses  d’emboutissage  et  sur  les  cheminées d’extraction   qui  constituent  généralement  les  principales  sources  de  bruit extérieur sur nos installations industrielles UTILISATION DES VÉHICULESConformément  à  la  réglementation  européenne  en  vigueur   les  véhicules thermiques commercialisés par Renault en Europe émettent un bruit extérieur maximum de 74 dBA lors du roulage   Avec  un  niveau  sonore  mesuré  entre  68  et  70 5  dBA   soit  sensiblement inférieur  au  niveau  réglementaire   les  véhicules  électriques  de  la  gamme Renault  contribuent  à  la  réduction  du  bruit  ambiant  et  à  la  qualité  de  vie dans les zones urbaines  Par ailleurs  ils procurent une nette amélioration du confort sonore des utilisateurs   le bruit intérieur d’un véhicule électrique est inférieur d’environ 10 dBA à celui d’un véhicule thermique 2 6 3 8 BIODIVERSITÉLa protection de la biodiversité des espèces et des écosystèmes requiert des mesures spécifiques telles que la protection des habitats et la lutte contre la surexploitation  des  espèces   mais  également  une  réduction  des  émissions polluantes  dans  les  écosystèmes  (eau   air   sols)   Les  efforts  continus  de Renault  pour  réduire  les  impacts  environnementaux  de  ses  activités  et produits  (cf   sous chapitres  précédents)  contribuent  ainsi  à  la  lutte  contre l’appauvrissement des écosystèmes Renault  applique  également  des  mesures  spécifiques  de  protection  de  la biodiversité  Les projets industriels (construction ou extension d’usine) donnent lieu à une évaluation de leur impact sur les écosystèmes ambiants  Ainsi une telle  évaluation   a été menée  pour  l’usine  de Tanger inaugurée  en  2012  Au Brésil  Renault est allé au delà et  en accord avec les autorités locales  a mis en place  en  2008 un  plan de gestion et  de  protection  de la biodiversité  sur une partie des terrains acquis pour son implantation industrielle de Curitiba  Sur  une  superficie  totale  de  2 5  millions  de  m²   60  %  sont  consacrés  à  la protection  d’une  zone  de  forêt  primaire   Cette  forêt  primaire   composée en  grande  partie  d’araucarias  une  espèce  de  pin  en  voie  de  disparition  et protégée par la loi brésilienne  abrite plus de 170 espèces animales U n  diagnostic  biodiversité  a  été  réalisé  en  2013  sur  le  site  d’ingénierie  du Technocentre (France)  qui compte plus de 80 hectares non imperméabilisés  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014172Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2PRÉSER VER L A SANTÉ2 7 PRÉSERVER LA SANTÉÀ  travers  une  démarche  proactive  dans  les  domaines  de  la  santé  et  de  la sécurité   le  Groupe Renault  œuvre  pour  réduire  les impacts  négatifs de son activité  et  de  ses  produits  sur  la  santé  et  la  sécurité  de  toutes  ses  parties prenantes  Elle vise à   Paméliorer les  conditions de  vie  au travail  des salariés du Groupe  assurer le respect de leur santé  de leur sécurité et de leur bien être (cf  2 4 3 1)   Pprendre  en  compte   à  travers  la  politique  environnementale   les  enjeux de  qualité  de  l’air  en  ce  qui  concerne  la  fabrication  et  l’utilisation  des véhicules (cf  2 6 3 5)   Passurer  la  sécurité  des  automobilistes  et  autres  usagers  de  la  route   et contribuer  plus  largement  à  la  diminution  de  la  mortalité  routière  (cf  2 7 1)   Ppréserver la santé des consommateurs et des travailleurs par une politique de gestion du risque substances (cf  2 7 2) 2 7 1 SÉCURITÉ ROUTIÈRELa  sécurité  routière  est  un  véritable  enjeu  de  santé  publique  au  niveau mondial  Tous  les  continents  sont  concernés  Selon  l’Organisation  mondiale de  la  santé   on  déplore  chaque  année  1 3  million  de  tués  sur  les  routes du  monde  et  entre  20  et  50  millions  de  blessés   En  l’absence  d’initiatives concertées et efficaces  l’OMS estime à 1 9 million le nombre annuel de tués en 2020  Renault  constructeur automobile  qui conçoit  fabrique et distribue des  voitures  dans  le  monde  entier   a  fait  de  la  sécurité  routière  un  axe  de déploiement de sa responsabilité sociale d’entreprise L’expansion  internationale  du  groupe  Renault  doit  s’accompagner  de  la conception  de  véhicules  qui  répondent  aux  réglementations  et  aux  attentes sécuritaires de ces nouveaux marchés  Parce que  les causes  des accidents et des blessures dans ces nouvelles Régions diffèrent du traditionnel marché européen  Renault élargit sa recherche accidentologique au delà de l’Europe  transfère son savoir faire et s’enrichit de l’expertise que peuvent apporter les laboratoires et universités locales ainsi que les autres acteurs de la sécurité routière Mais   afin  d’endosser  pleinement  sa  responsabilité   Renault  s’engage doublement   Pà  travers  ses  produits   En  partant  de  l’analyse  des  risques  observés  et en intégrant dans l’ensemble des processus de conception  fabrication et commercialisation  de  ses  produits   des  solutions  et  innovations  œuvrant pour  la  sécurité  des  occupants  du  véhicule  comme  des  autres  acteurs exposés aux risques d’accidents routiers (piétons  deux roues  etc )   Pdans la Société  En travaillant activement auprès des pouvoirs publics et de la société civile à travers le monde pour améliorer la sécurité routière  Seul ou en collaboration avec d’autres   Renault sensibilise et facilite le transfert de compétences  pour  les  utilisateurs de la  route  et  les parties  prenantes de la sécurité routière 2 7 1 1 LA POLITIQUE DE RENAULT EN  MATIÈRE DE SÉCURITÉ ROUTIÈRERenault intègre dans sa vision systémique les spécificités de chaque pays pour bien tenir compte d’éléments autres que les véhicules et leurs technologies  tels que l’infrastructure routière  la législation en vigueur et son application  la politique et niveau de formation et de sensibilisation des usagers de la route    Ainsi  seul  ou en partenariat Renault travaille à la mise en place des mesures les plus adaptées au niveau de maturité des pays  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141732RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2PRÉSERVER LA SANTÉLa politique et les actions de Renault en matière de sécurité routière suivant une logique intégrant cinq axes   SENSIBILISERSENSIBILISERModifier les comportements sur le long terme de toutes les parties prenantes (pouvoirs publics  parents  conducteurs  enfants) et éduquer dès le plus jeune âge aux dangers de la route sont les enjeux de la lutte contre l’insécurité routière PRÉVENIRPRÉVENIRPrévenir  c’est aider le conducteur à anticiper les risques  Une partie de la solution consiste à aider le conducteur en l’assistant dans sa tâche de conduite (les aides à la conduite)  L’autre partie est liée à la responsabilisation des conducteurs  Ces derniers doivent connaître les limites à partir desquelles ils seront dans l’incapacité de maîtriser leur véhicule et les situations dans lesquelles ils se mettent en danger CORRIGERCORRIGERLa qualité du comportement routier et celle du freinage sont les fondamentaux dynamiques du véhicule  Elles constituent la base de l’évitement de l’accident  Il existe néanmoins des situations où l’apport de la technologie est nécessaire pour compenser les erreurs de conduite  C’est l’objectif des systèmes de sécurité active  Ils interviennent dans des conditions difficiles ou d’urgence  mais sans se substituer complètement au conducteur PROT ÉGERPROTÉGERUn axe fondamental de la stratégie de sécurité routière de Renault est de protéger les occupants en fonction de la typologie et la sévérité du choc  quels que soient leur âge  leur morphologie et leur position dans le véhicule  dans les petites comme dans les grosses voitures  Ainsi  au delà des critères mesurés par Euro NCAP  Renault équipe également les places arrière des véhicules de sa gamme de dispositifs qui garantissent un niveau optimal de protection des passagers  Il prend aussi en compte la protection des autres usagers de la route (piétons  deux roues  etc ) SECOURIRSECOURIRRenault collabore avec les sapeurs pompiers  français et étrangers  pour optimiser les secours aux blessés en cas d’accident  Des guides d’intervention sur les véhicules de la marque sont mis à leur disposition  ainsi que des véhicules récents leur permettant de s’entraîner à la désincarcération des personnes SENSIBILISERSENSIBILISERParce  que  les  bons  réflexes  s’acquièrent  dès  le  plus  jeune  âge   Renault  s’appuyant sur son expertise en matière de  sécurité automobile  a poursuivi son programme international  «  Sécurité  et  Mobilité pour tous  »  au  cours de l’année scolaire 2013 2014 Ce  programme  à  vocation  pédagogique  s’adresse  principalement  aux enfants  et  aux adolescents   Lancé  en  2000   il  a  déjà  permis de sensibiliser plusieurs  millions  de  jeunes  avec  plus  de  800  000  outils  pédagogiques distribués   Déployé  actuellement  dans  une  douzaine  de  pays   il  est  la  plus grande  opération  de  sensibilisation  à  la  sécurité  routière  jamais  menée  par un  constructeur  automobile  dans  le  monde   À  titre  d’exemple   «  La  Route et  Moi  »   programme  destiné  aux  enfants  du  primaire   a  été  adopté  et déployé  par  des  pays   outre  la  France   comme  la  Pologne   la  Slovénie   le Portugal  la Turquie  le Brésil  l’Argentine et la Colombie  Afin de faciliter leur déploiement   et  de  préserver  l’environnement   les  outils  pédagogiques  sont aussi  disponibles  sous  forme  d’applications  pour  tablettes  numériques   Un serious game lancé en 2014 permet de sensibiliser les enfants de 7  à 12 ans à la prévention routière et à la mobilité durable  à travers trois missions et de nombreuses mises en situation  Les liens de téléchargement sont accessibles depuis  le  centre  de  ressources  pédagogiques  du  programme  (http   www securite mobilite pour tous com accueil centre de ressources ) Depuis  la  rentrée  scolaire  2011   «  Sécurité  et  Mobilité  pour  Tous  »  intègre les  thématiques  de  la  préservation  de  l’environnement  et  de  l’éco mobilité  Il  continue  de  s’adresser  aux  enfants  du  primaire  et  du  secondaire  qui peuvent  par  ailleurs  devenir  acteurs  de  leur  sécurité  et  de  leur  mobilité  en participant aux concours nationaux  et au concours international  « Tes Idées Tes Initiatives »  L’édition 2014 de ce dernier a permis de mettre en lumière des initiatives très concrètes  mises en application dans des pays comme la Russie  le Brésil  le Liban  l’Inde  l’Ukraine  la Chine ou le Mexique  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014174Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2PRÉSER VER L A SANTÉLE « PACTE TKAYES »  UN PLAN D’ACTION DU GROUPE RENAULT AU MAROCAu  Maroc   le  groupe  Renault  continue  à  renforcer  son  engagement citoyen dans le cadre de son programme sécurité routière « Tkayes »  une  invitation  à  respecter  la  vie  et  à  respecter  l’autre   un  concept porteur  de  sens   qui  a  pour  ambition  de  devenir  un  état  d’esprit  et d’inciter à un comportement responsable sur un ton à la fois ferme et amical En  2013   Renault  Maroc  avait  organisé  à  Tanger   un  grand  circuit  premier  dans  son  genre   dédié  à  la  prévention  routière  «  Le  village Tkayes »  en partenariat avec le Ministère de l’équipement  du transport et  de la logistique  le  Comité  National de  Prévention des Accidents  de la  Circulation   l’École  de  Conduite  Marocaine  et  les  Délégations  de l’Éducation  Nationale  à  Tanger  et  à  Fahs  Anjra   En  2014   le  village  a accueilli 2 700 jeunes  venant de 50 collèges de la région  200 heures de formation ont été dispensées Le Village Tkayes s’inscrit dans la continuité des actions menées depuis 2007  par  le  groupe  Renault  Maroc  dans  le  cadre  de  l’effort  national mené en matière de sécurité routière  P« Concours Tkayes Style »   un concours de création d’affiches autour de la thématique de la prévention routière et la lutte contre les accidents  En 2014  près de 2 000 affiches étaient présentées   totalisant plus de 1 000 participants  et  plus  de  33  000  fans   Les  20  meilleures  affiches  ont  fait l’objet d’une exposition itinérante   P« Tkayes Mix »  Renault Maroc a réalisé et assuré la distribution de plus de 20 000 cd reprenant une compilation de chansons de la scène musicale nationale autour de la thématique de la prévention routière  Cette action a couvert des points névralgiques  tels que les stations service grâce à un partenariat avec Total Maroc  les stations de taxi et les principales plages du  Royaume  et  a  concerné  plusieurs  villes  du  Royaume     Casablanca  Rabat  Tanger  Tétouan  Salé et Marrakech  PTkayes  relaye  ses  messages  également  à  travers  une  plate forme Facebook  (www facebook com tkayes  style)  avec  déjà  plus  de  70  000 fans  PEn  2014  un  concours  vidéo  était  organisé  via  une  tournée  dans  les écoles spécialisées d’arts graphiques et de cinéma  23 vidéos de sécurité routière étaient réalisées GLOBAL ROAD SAFETY PARTNERSHIP – GLOBAL ROAD SAFETY INITIATIVEAfin  de  limiter  l’augmentation  de  l’insécurité routière qui accompagne inexorablement l’accès à la mobilité et à la motorisation  Renault est engagé dans deux programmes d’envergure depuis 2005   le Global  Road  Safety  Partnership (GRSP)  et  le Global Road Safety Initiative (GRSI) http   www grsproadsafety orgLe GRSP est une ONG hébergée par  la Fédération internationale  des  sociétés  de  la  Croix  Rouge  et  du  Croissant  Rouge  réunissant les agences gouvernementales  le secteur privé et la société civile pour  aider  les  pays  émergents  à  développer  leurs  propres  compétences  en sécurité routière  à déployer les bonnes pratiques et à établir les partenariats multisectoriels nécessaires au traitement efficace de l’insécurité routière En  2014   le  GRSP  intervenait  dans  48  pays  à  travers  le  monde   touchant directement quelque 38 millions de personnes Le  GRSI est  un  programme  international  de  sécurité  routière  soutenu  par cinq des plus grandes sociétés automobiles et pétrolières du monde (Renault  Toyota   Michelin   Total  et  Shell)  et  déployé  par  le  GRSP  pour  répondre  aux enjeux identifiés dans le « Rapport mondial sur la prévention des traumatismes dus aux accidents de la circulation » En 2009  Renault a confirmé son engagement pour la 2e phase (2010 2014)  Cette nouvelle phase continue les travaux menés au Brésil  en Chine et dans les  pays  ASEAN  et  introduit  les  projets  du  GRSI  et  de  ses  membres  sur  le continent africain En  2014  Renault  a  continué  à  soutenir les  actions du  GRSP  et  du GRSI au niveau corporate  mais également au plus près du terrain dans les pays ciblés à travers ses ingénieries décentralisées et ses filiales commerciales LA FORMATION À LA CONDUITELe  «  Circuit  Renault   la  route  positive  »   école  de  conduite  post permis inaugurée  en  France  (département  de  l’Eure)  en  juin  2013   est  ouverte  à tous les publics   clients particuliers et professionnels  collaborateurs Renault  conducteurs expérimentés  seniors soucieux de se perfectionner ou jeunes en phase d’apprentissage mais aussi personnes à mobilité réduite  Le programme pédagogique aborde à la fois la prévention des accidents et l’éco conduite  Il s’attache ainsi à développer chez les stagiaires une meilleure compréhension des  mécanismes  conduisant  à  l’accident  les  aide  à  analyser  leurs  propres réactions  (réflexes  et  peurs)  et  connaître  les  possibilités  et  limites  offertes par les équipements technologiques du véhicule (ABS  AFU  etc )  De même  il  expose  les  principes  de  l’éco conduite  (passage  de  vitesses   gestion  des accélérations  et  des  freinages  en  anticipant  les  conditions  de circulation)  et apprend à  tirer le meilleur profit des fonctions  d’éco conduite (indicateur de style de conduite  bilan trajet  éco coaching et éco navigation) pour diminuer sa consommation de carburant et donc sa facture « transport »  Les bénéfices générés seront intégralement utilisés pour des actions sociales  à destination de  jeunes  en  difficulté   afin  de  faciliter  leur  réinsertion   (Renault  propose également  une  formation  dédiée  spécifiquement  à  l’éco conduite  intitulée Driving eco² cf  2 6 3 1) Une  école  du  même  type  existe  depuis  2004 en Pologne  Elle  a  déjà  formé plus de 13 000 personnes de 280 entreprises différentes L’année 2014 a été l’occasion de démarrer une collaboration avec l’Université d’Aix Marseille à l’attention  de préventeurs  des  risques routiers  Elle a pour ambition  de  former  des  personnes  capables  d’impulser  des  changements de comportements  afin  de  faire  baisser la  sinistralité routière  en  entreprise  Le  parcours   qui  prend  la  forme  d’une  formation  de  7 5  jours  sur  le  Circuit Renault  est sanctionné par un Certificat Universitaire Le  cursus  théorique  et  pratique  aborde  les  limites  du  système  Homme Environnement Véhicule Organisation  au  travers  des  recherches  menées notamment par Renault  Les stagiaires sont amenés à mettre en pratique sur le circuit les représentations du risque  les limites perspectives et analytiques de  la  tâche  de  conduite   la  matrice  GDE  (Goals  of  Driver  Education)   la physiologie du risque  etc   GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141752RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2PRÉSERVER LA SANTÉMASTER EN MANAGEMENT DE LA SÉCURITÉ ROUTIÈRE (MANSER)Pour aider les acteurs de la sécurité routière à développer leur propre savoir faire  en s’appuyant sur les meilleures pratiques mondiales et en tenant compte des spécificités régionales  Renault a codéveloppé un master « Management de la sécurité routière » (MANSER) pour le Moyen Orient et l’Afrique du Nord  région  particulièrement  exposée  en  termes  de  risque  routier   Son  objectif est  de  former  des  managers  et  experts  nationaux  et  régionaux  capables d’impulser  puis de piloter une  politique  de  sécurité  routière dans  leur  pays  Lancé en 2012  le programme a permis à 10 étudiants ayant suivi les 18 mois d’enseignement théorique et pratique  d’obtenir leur diplôme en  2014 PRÉVENIR  CORRIGER  PROTÉGERPRÉVENIRCORRIGERPROT ÉGERRenault  est  un  acteur  de  la  sécurité  automobile  depuis  plus  de  50  ans  bien  avant  même  qu’elle  ne  devienne  l’objet  médiatique  que  l’on  connaît aujourd’hui   Son  histoire  dans  ce  domaine   jalonné  par  des concept cars révolutionnaires à leur époque (BRV  Epure) et de multiples publications dans des  congrès  réputés   se  traduit  aujourd’hui  par  une  approche  intégrée  de la  sécurité  automobile   basée  sur  une  sécurité  passive  allant  au delà  des exigences médiatiques (prise en compte de la protection à toutes les places  traitement du sous marinage)  couplée à une assistance au conducteur dans les phases de conduite normales (Renault a été un des pionniers du limiteur de vitesse en Europe)  afin de lui permettre d’adopter une conduite adaptée Cet  effort  sur  la  sécurité  passive  va  se  maintenir   en  particulier  en accompagnant l’augmentation de la sévérité des tests consuméristes dans le monde  En complément  l’avenir de la sécurité automobile passe maintenant par les  Advanced  driver  assistance  systems  (ADAS)   pour  lesquels  l’action de  Renault  porte  sur  la  démocratisation  des  systèmes  proposés  par  les constructeurs du haut de gamme Notre nouvel Espace annonce l’arrivée de ces systèmes que nous appliquerons ensuite largement sur la gamme   l’Alerte de survitesse avec reconnaissance des panneaux de signalisation  le Régulateur de vitesse adaptatif  l’affichage tête haute et la commutation automatique des feux de route   croisement en roulage de nuit  Seront aussi disponibles  l’Alerte de franchissement de ligne  l’Avertisseur d’angle mort  l’Alerte distance de sécurité et bien sûr le Freinage actif d’urgence pour éviter une collision ou en atténuer les effets et protéger au mieux les occupants Grâce notamment au LAB (Laboratoire d’accidentologie et de biomécanique Renault PSA  Peugeot  Citroën)  et  à  sa  participation  dans  de  nombreux groupes de travail internationaux  Renault dispose depuis plus de 40 ans de données  d’accidentologie  permettant  d’avoir  une  connaissance  approfondie des mécanismes des accidents  d’évaluer l’efficacité (les gains en vies et en blessures évitées) des systèmes de sécurité et ainsi d’identifier les systèmes à monter sur les véhicules afin d’optimiser la sécurité réelle  Cette approche accidentologique est complétée et enrichie par la recherche en biomécanique  qui permet de mieux comprendre  les  mécanismes lésionnels à l’origine des blessures observées lors des accidents  et ainsi de proposer une amélioration continue des systèmes de sécurité disponibles dans les véhicules du Groupe SECOURIRSECOURIRDepuis  2010   Renault  a  fait  la  démarche  volontaire d’intervenir auprès des services de secours pour optimiser leur efficacité et la sécurité de tous lors des interventions sur  les  véhicules  accidentés   Pour  renforcer  cet engagement  Renault  et  la  Fédération  nationale  des sapeurs pompiers  de  France  ont  signé  un  partenariat  en juin  2012   Des  conventions  ont  également  été  signées  avec  la  moitié  des Services Départementaux d’Incendie et de Secours de France La stratégie mise en œuvre se décline selon quatre axes   Pl’amélioration  des  connaissances  des  pompiers  sur  les  véhicules  du Groupe   Pla prise en compte des contraintes des pompiers en intervention   Pla mise en place de projets de recherche et d’innovation   Ples modifications techniques des véhicules Des  guides  d’intervention  sur  les  véhicules  électriques  de  la  marque  sont mis  à  disposition  des  services  de  secours   ainsi  que  des  fiches  d’aide  à  la décision  à utiliser en cas de désincarcération  pour chaque nouveau modèle de la  gamme  Ces  documents  sont conçus avec les  services de  secours de manière à répondre au plus prêt à leurs besoins réels Les besoins des services de secours sont pris  en compte dès la conception des  véhicules  de  la  gamme   Pour  preuve   le fireman  access   déjà  intégré  à ZOE et qui sera présent sur les futurs VE de la gamme  système qui permet aux pompiers d’éteindre rapidement et efficacement un incendie de VE De nouvelles actions ont été déployées en 2014   P250 véhicules thermiques et électriques  intacts ou post crash test  ont été offerts  aux  pompiers  pour contribuer  à  l’amélioration  de leurs  formations à la désincarcération   Ple  don  de  deux  ZOE  pédagogiques  pour  permettre  aux  pompiers d’apprendre  à  intervenir  sur  un VE  accidenté  selon  des  scénarii  précis    choc frontal  choc latéral et choc arrière   Pla  formation  de  400  pompiers  français  formateurs  à  l’intervention  sur les  véhicules  électriques  (VE)  des  gammes  Renault  et  Nissan     formation étendue à des pompiers espagnols  paraguayens et bosniaques   Pune contribution à la réalisation d’un format ISO pour les fiches d’aide à la décision en cas d’intervention sur véhicule   Pla  création  d’un  challenge  national  en  secours  routier  destiné  à  tous  les pompiers  français  pour  contribuer  à  améliorer  les  pratiques  en  secours routier   Pune  contribution  technique  à  quatre  rendez vous  annuels  nationaux  des pompiers     journées  techniques   journées  thématiques   congres  national des sapeurs pompiers  congrès route et médecine   Ple rescue  code   mis  en  service depuis  mi  2014  est  un  autre  exemple  de l’amélioration de l’efficacité et de la sécurité des interventions des services de  secours   Il  permet  aux  pompiers   en  flashant  un  QR  code  positionné sur le pare brise et la lunette arrière  d’accéder instantanément à la fiche d’aide à la décision de tous les véhicules de la gamme Renault et Dacia lors d’un accident de la route  grâce à une application spécialement conçue en partenariat  avec  la  société  DESINCAR  et  mise  à  disposition  gratuite  des pompiers Plusieurs  projets  de  recherche  et  d’innovation  sont  en  cours  en  partenariat avec les pompiers français  ainsi que l’amélioration de systèmes  et organes  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014176Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2PRÉSER VER L A SANTÉexistants  sur  nos  véhicules   pouvant  impacter  leur  sécurité  en  intervention  Tous  visent  à  améliorer  la  prise  en  charge  des  victimes  d’un  accident  de la  route   en  garantissant  la  sécurité  des  victimes  et  des  intervenants   Pour exemple   le  lancement  d’un  projet  de  recherche  nommé  QUO  VADIS  en partenariat  avec  des  pompiers  et  médecins  français   subventionné  par  la fondation  sécurité  routière   dans  le  but  d’améliorer  la  prise  en  charge  des victimes d’accidents À  ce  jour   Renault  a  investi  plus  de  2  millions  d’euros  dans  l’ensemble  des actions d’accompagnement des Pompiers 2 7 1 2 L’INTÉGRATION DES NOUVELLES TECHNOLOGIESLe véhicule moderne sera zéro émission  communicant et autonome Le  véhicule  sera  communicant   avec  les  autres  véhicules   avec  la  route  avec  l’environnement  avec les  conducteurs  et les  passagers   Les  véhicules vont  se  communiquer  des  informations  sur  leur  localisation   leur  vitesse  leur  parcours  prévu   etc  Les  véhicules  pourront  devenir  des  capteurs  pour les  autres  véhicules   capteurs  de  trafic   d’adhérence  de  la  chaussée   de difficultés  de la route  d’incidents routiers  d’évènements imprévus  etc  Les informations recueillies vont être utilisées pour offrir des services de sécurité (par exemple alerte d’incidents en  amont du parcours   zones routières avec dangers spécifiques  régulation du trafic  en intersection  et pourquoi pas de l’anti collision)   des  services  de  trafic  (congestion   itinéraires  bis  en  temps réel   etc ) ou  des services d’infotainment (information et entertainment pour les  passagers)   Les  NTIC  (Nouvelles  technologies  de  l’information  et  de  la communication) sont de plus en plus performants et robustes  et de plus en plus abordables  en termes de prix  de simplicité d’utilisation et de diversité Le  véhicule  sera  autonome     l’autonomie  n’est  pas  forcément  totale   elle peut  être  partielle  ou  conditionnelle   en  fonction  du  degré  d’automatisation et  des  situations  de  conduite  envisagées   que  l’on  appelle  communément des « cas d’usages »  Un cas d’usage décrit une fonctionnalité de délégation plus  ou  moins  importante  de  conduite   dans  des  conditions  de  circulation  d’infrastructure  d’environnement et de mode de délégation assez précis Diverses  instances  (NHTSA   SAE   OICA   VDA   etc  )  ont  défini  des  niveaux d’autonomie sur des échelles (en général de 0 à 5)  de la conduite manuelle ou assistée par des aides à la conduite d’information (niveau 0) à l’autonomie totale du véhicule en toutes circonstances (niveau 5)  Ces niveaux sont établis en  fonction  de  la  répartition  des  tâches  et  de  l’autorité  de  conduite  entre le  conducteur  et  le  véhicule   notamment  dans  les  situations  où  un  risque d’accident est prévisible Les  grands  défis  liés  à  ce  véhicule  moderne  sont  d’ordre  technologique (performance  et  fiabilité  des  capteurs  et  intelligence  artificielle)   éthique  et juridique (sommes nous  prêts à vivre sur  une  route automatisée  et quel  est le  cadre  juridique  qui  va  avec   )  et  ergonomique  (comment  concevoir  une relation conducteur automate qui gère mieux les situations de conduite et les situations de risque que le conducteur d’aujourd’hui  ) Un des grands défis est bien sûr d’assurer la sécurité de tous les usagers sur une  route  toujours  plus  connectée  et  automatisée   C’est  pourquoi  Renault travaille  en  interne   avec  Nissan   avec  la  communauté  scientifique   avec des  partenaires  industriels   et  avec  les  pouvoirs  publics  sur  l’ensemble  des aspects de cette sécurité   Pla sûreté de fonctionnement   Pla Sécurité Générale du Produit   Pla conformité à la réglementation (technique et code de la route)   Ple  respect  de  la  déclaration  des  principes  européenne  concernant l’interface homme machine   Pla construction de standards et de normes internationaux   Pla  définition  de  cas  d’usage  des  prestations  de  connectivité  et d’automatisation  compatibles  avec  des  usages  prévus  ou  prévisibles   et notamment les effets distractifs potentiels   Ple  respect  des  dispositions  concernant  l’enregistrement  des  données personnelles L’objectif  est  de  démontrer  cette  sécurité  au  travers  de  six  types d’expérimentations   pour  tester  et  valider  la  performance  et  la  sécurité  des prestations et des solutions techniques qui les permettent  du test technique en  laboratoire   à  l’expérimentation  grande  échelle  sur  routes  ouvertes  avec des sujets lambda   Pdes tests fonctionnels élémentaires sur moyens d’essai et de simulation   Pdes tests fonctionnels sur pistes   Pdes tests fonctionnels sur routes ouvertes avec escorte de signalement   Pdes tests de la prestation sur routes ouvertes autorisées   Pdes tests « grande échelle » de la prestation sur routes ouvertes autorisées   Pdes tests pilotes de pré commercialisation Le véhicule connecté est déjà une réalité  comme avec R Link de Renault par exemple   Des  véhicules  partiellement  automatisés   avec  des  premiers  cas d’usage simples  verront le jour avant 2020 dans la gamme Renault 2 7 1 3 LA SÉCURITÉ GÉNÉRALE DU PRODUITEn matière de sécurité générale du produit  Renault a défini et applique une politique générale qui s’appuie sur   Pun  référentiel  d’événements  clients  considérés  par  Renault  comme potentiellement  sécuritaires   Ces  événements  sont  systématiquement traités lors  du passage en  concession ou de rares campagnes de rappel  Ce référentiel est mis à jour régulièrement   Pune  organisation  avec  des  correspondants  sécurité  générale  du  produit dans chacune des grandes entités impliquées dans la sécurité du produit  sous l’autorité d’un expert leader   Pla  création  de  dossiers  de  sécurité  par  projet  (appelés  dossiers  de démonstration de la maîtrise du risque sécuritaire)   ces dossiers couvrent les aspects ingénierie  fabrication  vente et après vente  Ces dossiers sont créés et validés selon des règles et processus adaptés et sont signés par l’ingénieur  en  chef  du  projet  concerné  et  par  l’expert  leader  Sûreté  de fonctionnement et sécurité générale du produit de Renault   Pla création et mise en place de sessions de formation sensibilisation pour les acteurs concernés de Renault 2 7 1 4 LA SÉCURITÉ DES COLLABORATEURSRenault porte  une attention particulière à l’exposition au risque et à la formation sécurité routière des collaborateurs  Des actions sont en permanence menées auprès d’eux pour informer et former   communication  semaine de la sécurité routière  stages de conduite préventive…La  prévention  des  accidents  de  trajet  et  des  accidents  de  circulation  en mission  des  collaborateurs  de  l’Entreprise  s’intègre  dans  la  démarche globale de prévention du risque routier  instaurée par Renault depuis de très  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141772RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2PRÉSERVER LA SANTÉnombreuses  années   Renault  est  signataire  de  la  Charte  Sécurité  r outière  confirmant  l’engagement  de  l’entreprise  dans  la  lutte  contre  l’insécurité routière  L’entreprise a initié  dans ce cadre  une série d’actions en faveur de la sécurité routière auprès des salariés du Groupe dans ses sites français et étrangers  dans l’ensemble de ses activités ingénierie  fabrication  commerce C’est  également  dans  ce  cadre  que  Renault  pérennise  les  actions  de communication   de  sensibilisation  et  de  formation  au  niveau  du  Groupe  notamment par   Ple  déploiement  d’actions  de  sensibilisation  auprès  des  salariés   animés sur les sites par les ingénieurs prévention santé sécurité  les médecins du travail et des professionnels de la prévention du risque routier   Pl’évolution  du  dispositif  de  formation  à  la  prévention  du  risque  routier pour  élargir  l’offre  vers  un  plus  grand  nombre  de  salariés  (dont  France  Roumanie  Maroc  Algérie) 2 7 2 GESTION DU RISQUE SUBSTANCESPRINCIPAUX OBJECTIFSDATE DE LA PRISE D’OBJECTIF ÉCHÉANCEFabrication et produitSubstituer les substances chimiques potentiellement toxiques 2009 ContinuAfin  de  préserver  la  santé  des  travailleurs  et  des  consommateurs   mais aussi  de  protéger  les  écosystèmes   les  législateurs  nationaux  et  européens imposent  des  restrictions  à  l’utilisation  des  substances  dangereuses  sur  le lieu  de  travail  et  dans  les  produits  Au  sein  de  l’Union  européenne   l’entrée en  vigueur  en  2007  du  règlement Registration   Evaluation   Authorization and  restriction  of  CHemicals (REACH)  a  permis  d’améliorer  la connaissance des  risques  chimiques  et  conduit  à  un  nombre  croissant  de  restrictions  et précautions d’utilisation  De nombreux pays du monde ont depuis emboîté le bas à l’Union européenne avec des réglementations du même type Renault  dispose  d’une  organisation  dédiée  à  la  gestion  des  substances dangereuses et organisée en trois pôles   Ple  pôle  Hygiène  industrielle  et  risques  chimiques  assure   en  relation avec  la  médecine  du  travail  et  les  conditions  de  travail   la  gestion  de l’exposition  des  travailleurs  au  risque  chimique  sur  l’ensemble  des  sites de  fabrication   d’ingénieries  et  de  logistiques  Renault  dans  le  monde   Il contrôle  les  substances  chimiques  présentes  dans  les  formulations    vérifie  la  classification  et  l’étiquetage  des  produits  chimiques  utilisés  sur site   et  la  conformité  des  Fiches  de Données  de  Sécurité  transmises  par les  fournisseurs   En  outre  il  pilote  la  recherche  de  solutions  techniques permettant d’éliminer les substances dangereuses prioritaires  Il donne une première évaluation du risque chimique suivant des conditions génériques d’emploi   Enfin   il  assure  des  missions  de  contrôle  des  ambiances chimiques  via  des  prélèvements et analyses  des  polluants  aux postes de travail  Ce pôle de compétence a été constitué dès les années 1960   Ple  pôle  Ingénierie  des  matériaux  opère  un  contrôle  des  substances contenues dans les véhicules sur la base des informations déclarées par les fournisseurs via le système IMDS  système partagé avec 35 constructeurs automobiles  internationaux   Il  pilote  la  recherche de  solutions  techniques permettant d’éliminer les substances dangereuses prioritaires   Ple  pôle  Conformité  réglementaire  en  après vente  s’assure  auprès  des fournisseurs  que  les  pièces   accessoires  et  autres  produits  vendus  en après vente respectent la réglementation en vigueur et  le cas échéant  fait procéder aux substitutions nécessaires Par  ailleurs   après  une  phase  de  mise  en  place   la  prise  en  compte  de  la réglementation  REACH  est  aujourd’hui  intégrée  aux  processus  quotidiens de  l’entreprise   Elle  s’appuie  sur  une  équipe  pluridisciplinaire  «  REACH  – Management des substances » chargée de piloter les processus et systèmes d’information  idoines   permettant  à  l’entreprise  de  remplir  les  obligations d’information  et  de  transparence  exigées  par  le  règlement  REACH   Cette équipe   appuyée  par  un  réseau  d’une  cinquantaine  de  correspondants  à travers  l’Europe  et  confortée  par  ses  échanges  avec  ses  homologues  au sein  et  en  dehors  de  l’Alliance   s’attache  à  définir  et  à  piloter  les  actions de  mise  en  conformité  des  98   entités  juridiques  de  Renault  concernées  mais également à anticiper les risques de défaillance en amont des chaînes d’approvisionnement et à imaginer les moyens de transformer une contrainte réglementaire en opportunité économique et concurrentielle Renault  substitue  depuis  les  années  1960   dans  une  démarche  préventive et  anticipative   les  substances  identifiées  comme  toxiques  contenues  dans les produits chimiques utilisés en usine  et depuis le début des années 2000 en  ce  qui  concerne  les  substances  contenues  dans  les  matériaux   Sachant que  le  nombre  de  substances  considérées  comme  toxiques  à  différents degrés  croît  régulièrement  du  fait  de  l’amélioration  des  connaissances scientifiques   Renault  a  établi  deux  listes  de  substances  prioritaires  à  la substitution   respectivement  pour  les  produits  chimiques  et  les  matériaux  Ces  listes  comprennent  notamment  des  substances  CMR  (cancérigène  mutagène   toxique  pour  la  reproduction  ou  reprotoxique)   les  substances très  préoccupantes  soumises  à  une  autorisation  préalable  (annexe  XIV  du règlement REACH)  ainsi que des substances dont l’usage n’est pas restreint  mais dont Renault souhaite anticiper la suppression et ce à l’échelle mondiale Lors des appels d’offres  Renault demande explicitement à ses fournisseurs de se conformer  à sa norme substances   Cette dernière prohibe  l’utilisation des  substances  dangereuses  et  préoccupantes   liste  les  substances  dont la  substitution  est  prioritaire   et  impose  aux  fournisseurs  de  déclarer  les substances constitutives de leurs pièces et préparations  Son application est contrôlée par chacun des trois pôles compétents Renault applique une politique de transparence conforme à la réglementation envers ses clients professionnels et particuliers Au delà  des  substances  usuelles  et  risques  avérés   Renault  est  attentif  aux potentiels impacts sanitaires  des matériaux innovants  tels par  exemple que les  nanomatériaux   Le  développement  de  l’usage  des  nanotechnologies  ne fait  cependant  pas  partie  des  objectifs  de  R&D  de  Renault   Les  utilisations correspondent  aux  usages  couramment  proposés  par  les  fournisseurs  de l’industrie automobile  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014178Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2SOUTEN IR NO S TERRITOIRES D ’IMPLANTAT ION2 8 SOUTENIR NOS TERRITOIRES D’IMPLANTATION2 8 1 RENAULT  ACTEUR DE LA CROISSANCE ÉCONOMIQUE ET DU DÉVELOPPEMENT DES TERRITOIRESActeur  majeur  du  développement  économique  de  par  le  lieu  et  la  taille  de son  implantation   l’approvisionnement  en  pièces  et  services   le  réseau  de distribution  et  les  solutions  de  mobilité  (produits  et  services)  proposées  l’entreprise  joue  un  rôle  dans  le  développement  social  des  territoires d’accueil  Elle cherche à devenir animateur et partenaire de la transformation des  communautés  dans  laquelle  elle  opère   Il  s’agit  pour  l’entreprise d’identifier les besoins et les attentes des parties prenantes qui l’entourent et de leur apporter des solutions à travers le cœur de métier  la mise en place de solutions innovantes  et l’accompagnement dans le développement individuel et  collectif   Pour  la  plupart   les  contributions  du  Groupe  aux  territoires  sont traitées  dans  les  sections  précédentes   Néanmoins  quelques  illustrations figurent également ci dessous 2 8 1 1 ACTEUR PAR SON ACTIVITÉ CŒUR DE MÉTIERÀ quelques rares exceptions près  il est impossible d’isoler la contribution de l’entreprise dans un tissu socioéconomique  complexe et  interdépendant   En dehors  des emplois directs générés et  les taxes payées  par l’entreprise   les autres  contributions  et  bénéfices  directs  et  indirects  sont  mutualisés  entre l’ensemble des acteurs d’une filière Selon les chiffres publiés en 2013 par l’ACEA  Association des constructeurs européens  d’automobiles    l’industrie  automobile  en  EU27  comptait 12 9  millions  d’emplois  en  2012   dont  2 2  millions  directs   soit  environ cinq  emplois  indirects  pour  chaque  employé  de  l’industrie  automobile   Ces chiffres sont confirmés par l’OICA (International Organization of Motor Vehicle Manufacturers)  à  l’échelle  mondiale   Les  emplois  directs  concernent  la construction  automobile   les  équipements  et  accessoires  et  les  carrossiers  Les  emplois  indirects  concernent  les  autres  domaines  de  fabrication   la vente  de  véhicules   pièces  et  accessoires   la  maintenance   les  carburants  la  location  le transport et la construction et entretien  de routes et ouvrages associés L’ACEA indique également que  pour les 14 pays européens dont les données fiscales sont disponibles  l’automobile a généré des revenus fiscaux annuels pour les gouvernements d’un total de 385  milliards  d’euros (2011 ou  2012 selon les pays)  Il s’agit de TVA sur les véhicules  pièces et accessoires  et des taxes  sur  les  carburants  et lubrifiants   les  immatriculations   les  assurances  les permis de conduire  les vignettes  les péages…2 8 1 2 ACTEUR PAR SON ENGAGEMENT VOLONTAIRECe  volet  sociétal  de  la  politique  RSE  du  groupe  Renault  comprend  des programmes et projets déployés sur trois niveaux   Pstratégique et global  avec un pilotage coordonné et un déploiement adapté au contexte par des relais locaux dans les filiales   Pstratégique  et  local  via  les filiales  et sites moyennant  leur adaptation  aux enjeux et attentes locaux spécifiques   Pponctuel  pour  répondre  aux  sollicitations  ad  hoc  des  ONG   associations ou bénévoles Alors  qu’auparavant  la  contribution  sociétale  de  l’entreprise  reposait principalement  sur  une  philanthropie  altruiste  et  ad  hoc   même  si  celle ci pouvait être  le reflet  de ses valeurs  aujourd’hui il s’inscrit  dans la durée en s’accompagnant d’une approche plus stratégique et plus pérenne LES FONDATIONS DU GROUPE RENAULTCertaines  filiales  du  Groupe  hébergent  désormais  leurs  activités  RSE  au sein  d’une  fondation  ou  structure  assimilée   Ce  faisant   elles  renforcent  la gouvernance  et  la  stratégie  de  la  RSE   mais  témoignent  aussi  en  interne comme en externe de l’importance accordée aux sujets identifiés  Financées localement   elles  sont  présidées  par  le  Directeur  général  de  Renault  dans le  pays   voire  le  Président Directeur  général  pour  la  Fondation  d’Entreprise en  France   Depuis  2009   la  fonction  globale  RSE  est  représentée  dans  la gouvernance de chaque nouvelle Fondation L’objet  des  Fondations   tel   qu’identifié  dans  les  statuts   couvre  tout  ou partie des axes prioritaires RSE du Groupe  Les actions menées au nom des Fondations  ciblent  en  priorité  des  publics  externes  à  l’entreprise   avec  un rayonnement allant du local à l’international  selon les pays et les programmes déployés  Les rapports d’activité sont disponibles directement sur leurs sites Internet  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141792RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2SOUTENIR NO S TER RITOIRES D ’IMPLANTAT IONPAYS NOM ANNÉE DE CRÉATION ACTIVITÉS PRINCIPALES PÉRIMÈTRE D’ACTION BUDGET ANNUELArgentineFundación Renault Argentinahttp   www fundacionrenault org ar  1960ÉducationEnvironnementSécurité routièreSantéDéveloppement local Local et régional 111 K€BrésilInstituto Renault do Brasilhttp   www renault com br mais_renault instituto renault  2010ÉducationEnvironnementSécurité routièreDiversitéDéveloppement local Local et régional 3 8 M€Colombie Fundación Renault Colombia 2014ÉducationDiversitéEnvironnementSécurité routière National 128 K€EspagneFundación Renault España 1963ÉducationActivités sportivesNational – pour les enfants des collaborateurs 420 K€Fundación Renault para la Movilidad Sosteniblehttp   www fundacionrenaultmovilidadsostenible com  2012 Mobilité durable National 100 K€FranceFondation d’Entreprise Renaulthttps   www fondation renault com  2001 Éducation International 2 8 M€La  contribution  de  Renault  passe  par  l’aide  que  l’entreprise  peut  apporter directement  au  niveau  local  par  une  approche  volontariste   À  travers  des solutions  innovantes   le  groupe  Renault  contribue  à  la  résolution  des enjeux  des  communautés  au  sein  desquelles  il  opère  tout  en  développant les  performances  de  l’entreprise   Nous  parlons  ainsi  de  création  de  valeur partagée Quelques exemples   Pl’Institut de formation aux métiers de l’industrie automobile    Tanger Med  Maroc (IFMIA TM) a été développé suite à un partenariat public privé  entre l’É tat m arocain et Renault (première au Maroc pour un tel projet)  et s’inscrit  dans  le  cadre  du  Pacte  n ational  pour  l’é mergence  i ndustrielle     Financé par l’É tat m arocain et l’a gence f rançaise de d éveloppement  il était conçu  par  Renault Tanger  Exploitation  puis  donné  en  gestion  déléguée  à Renault   dans  le  cadre  de  la  mise  en  place  de  l’usine  de  Tanger   pour assurer un service public de formation aux métiers de l’automobile Ce centre a assuré une grande partie de l’effort de formation pour Renault avec pas moins de 5 500 personnes formées  totalisant un peu plus d’un million d’heures de formation Désormais   avec  ses  sept  écoles  de  maintenance   quatre  écoles  de fabrication  une école logistique ainsi que trois ateliers spécifiques (produit  santé et prévention  sécurité et environnement)  l’IFMIA TM a pour mission de contribuer au développement de la formation  la recherche et l’expertise dans  le  domaine  de  l’industrie  automobile   Il  assure  la  formation  initiale pour préparer les diplômes nationaux (diplôme de qualification  diplôme de technicien  et  diplôme  de technicien  spécialisé) et  la formation qualifiante pour  des  profils  spécifiques  au  profit  des  entreprises  du  secteur  de l’industrie de l’automobile  Il organise également des sessions de formation continue  et  de  perfectionnement  pour  le  personnel  des  entreprises  du secteur de l’industrie automobile     Pen juin 2014 en France  l’entreprise s’est engagée auprès de l’État français et des collectivités locales en signant la Charte Entreprises et Quartiers  proposant  ainsi  d’apporter  sa  contribution  concrète  au  développement économique  social et culturel des quartiers prioritaires de la politique de la ville  en collaboration étroite avec les pouvoirs publics  Adossée à la charte  Renault  a  signé  une  convention  qui  détaille  ses  engagements  dans  les domaines ci dessous  Un bilan de la convention sera fait la fin de 12 mois  à la fois sur les mécanismes mis en place et des résultats obtenus  Pl’éducation et  l’orientation scolaire  À travers l’association Elles Bougent  Renault  s’est  engagé  à  étendre  son  réseau  de  femmes  ingénieures et  techniciennes  qui  accompagnent  les  jeunes  femmes  lycéennes  et étudiantes vers les métiers de l’ingénierie des transports  Pl’emploi   l’insertion  et  la  formation   (i)  Dans  l’accord  cadre   signé entre  Renault  et  le  m inistère  du  T ravail   de  l‘E mploi   de  la  F ormation professionnelle et du dialogue social  le Groupe s’est engagé à accueillir dans  ses  usines  des  jeunes  pour  qui  l’insertion  professionnelle  s’avère difficile   Une  attention  particulière  sera  portée  aux  jeunes  issus  des quartiers prioritaires qui avoisinent nos sites  (ii) Par le biais de sa filiale La Société des Automobiles Alpine  Renault s’est engagé dans l’opération «  50  chances   50  emplois  »  dans  la  région  dieppoise   Les  cadres  de l’entreprise  accompagnent  des  jeunes  pour  les coacher  dans  leur recherche d’emploi  créant ainsi un pont avec le monde de l’entreprise  (iii) En 2012  la Fondation Renault  l’Institut Universitaire de Technologie de  Mantes  en  Yvelines  et  l’Université  de  Saint  Quentin  en  Yvelines  ont lancé une licence professionnelle « Véhicule Électrique et Electromobilité » comme tremplin vers l’emploi dans les secteurs de la mobilité électrique  La  plupart  des  jeunes  effectuent leur  stage  en  entreprise chez  Renault  Une attention particulière est portée au recrutement de jeunes issus des quartiers prioritaires  Ples  services  de  proximité   l’accessibilité  aux  produits  et  services  de l’entreprise   Sur  la  base  d’une  cartographie  détaillée  des  quartiers prioritaires   le  Groupe  renforce  le  déploiement  des  Garages  Renault Solidaires  du  programme  Mobiliz  (cf    2 2 3 1 )  afin  que  ces  populations défavorisées aient accès aux services proposé s par le programme   PRenault est également souscripteur du FMEA  Le Fonds de Modernisation des  É quipementiers  Automobiles est  un  fonds  d’investissement   créé en  2009   qui  peut  intervenir  par  apport  en  fonds  propres  ou  quasi fonds  propres  dans  les  entreprises  équipementiers  automobiles   Le FMEA  intervient  en  «  investisseur  avisé  »  uniquement  sur  le  long  terme  généralement pour une durée de sept ou huit ans Ces interventions  doivent  permettre  le  développement et la  consolidation d’ETI  grosses PME plus rentables  stratégiques  et plus compétitives tout en étant capables  d’offrir aux constructeurs automobiles une  capacité de Recherche et Développement et un ancrage international renforcé  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014180Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2SOUTEN IR NO S TERRITOIRES D ’IMPLANTAT IONLe FMEA investit dans les entreprises suivantes   Pdes équipementiers ayant besoin de renforcer leurs fonds  propres  pour financer  le  développement  de  leurs  activités  et  leurs  programmes  de Recherche et Développement  Pdes  entreprises  capables  de  fédérer  et  consolider  des  ensembles  plus performants  dans  les  filières  de  l’équipement  automobile  (plasturgie  emboutissage et ferrage  fonderie  caoutchouc  etc )  Pdes  entreprises  à  forte  capacité  innovante  et  à  forte  croissance   ayant des besoins en fonds propres En  octobre  2014   le  m inistre  français  de  l’É conomie   de  l’Industrie  et  du Numérique  Emmanuel Macron  a annoncé un projet de transformation et d’évolution du FMEA pour devenir le Fonds d’Avenir Automobile  pour une mise en place en 2015 2 8 1 3 ACTEUR PAR SON ACTIVITÉ PHILANTHROPIQUEMais parce que tout n’est pas qu’une question de business  il reste néanmoins une place importante pour la philanthropie altruiste – le don sans contrepartie attendue – à travers les actions de mécénat que Renault déploie pour soutenir des initiatives locales ou internationales Menées  avec  des  partenaires  locaux   au  plus  près  du  terrain   ces  actions contribuent également à l’ancrage local des entités du Groupe RENAULT SASRenault  est  régulièrement  sollicité  par  des  ONG   associations   bénévoles et  salariés  afin  d’apporter  son  soutien  à  des  projets  d’intérêt  général   de solidarité ou d’engagement citoyen Pour y répondre  l’entreprise a élaboré en 2010 une procédure standardisée permettant  de  recueillir  et  d’étudier  ces  sollicitations  via  un  point  d’entrée unique  accessible à tous depuis www renault com Ce front office de dépôt de dossiers de candidatures est ouvert aux organismes externes comme aux salariés de Renault engagés dans des associations  Les demandeurs  documentent  leurs  projets  sur  leur  organisation   les  objectifs visés  les indicateurs mesurés  le montage budgétaire  Ils doivent argumenter sur  la cohérence  de l’action vis à vis de la politique RSE du groupe Renault et  s’inscrire  dans  un  des  quatre  axes  de  la  stratégie  (Mobilité  durable  sécurité  routière   environnement   capital  humain)   En  2014   Renault  a  reçu et traité 130 demandes de soutien pour des projets en France et à l’étranger  142  milliers  d’euros  ont  été  accordés  aux  10  projets  retenus  dont  le  détail figure en 2 9 3 3 Les décisions sur les initiatives à soutenir sont prises collégialement par des représentants du personnel du Comité du groupe Renault  du Juridique  de la Communication  de la RSE  des RH et des différentes Régions internationales lors  d’un  jury  qui  se  réunit  trois  fois  par  an  en  comité  de  sélection   Les demandes de soutien dans les pays font toujours l’objet d’une validation locale pour s’assurer qu’elles soient bien relayées  D’autres demandes pertinentes localement peuvent être traitées en direct sur le budget des filiales Ce type de mécénat ad hoc  issu du portail mécénat  ou engagé directement par les filiales et sites  permet également à l’entreprise de mener des projets pilotes  avec  quelques unes  des  associations  bénéficiaires  en  vue  d’établir une relation plus pérenne RENAULT RETAIL GROUPEn 2003  RRG a créé un Fonds d’aide sociale et humanitair e  (FASH) avec pour vocation d’accorder des  aides financières individuelles aux salariés de RRG  d’une part  et à des associations à but social  caritatif ou humanitaire d’autre part  Depuis sa création  près de 160 associations ont été soutenues Renouvelé en juin 2014 par un accord de trois ans conclu avec les syndicats  le  FASH  sera  alimenté  par  un  prélèvement  annuel  de  2  %  effectué  sur  le montant  des  sommes  dues  au  titre  de  l’intéressement  du  personnel  aux performances de l’entreprise  Plafonnée à 75 000 euros par an  cette dotation est complétée par un abondement d’un montant équivalent par l’entreprise  Le  fonds est géré par une  commission comprenant des représentants de  la direction et de chaque syndicat  avec un dépôt des demandes fait auprès des comités d’établissements 2 8 1 4 CHIFFRAGE DES ÉLÉMENTS SOCIÉTAUXPour assurer un déploiement cohérent et adapté de ces thématiques  la DRSE coordonne au niveau global et s’appuie sur un réseau de représentants dans les principales directions et les Régions géographiques du Groupe  ainsi que sur  un  réseau  transversal  de  correspondants  RSE  dans  la  plupart  des  pays d’implantation Afin  de  maximiser  la  contribution  des  actions  sociétales  aux  enjeux  du Groupe   tels  que  définis  dans  la  stratégie  RSE   Renault  vise  un  objectif  de 80  % des dépenses  sociétales  sur les  quatre  axes  identifiés ci dessus   Les 20  %  restants  doivent  servir  à  accompagner  des  besoins  dans  d’autres domaines identifiés localement L’ensemble  des  informations  sur  ces  actions  fait  l’objet  d’une  remontée annuelle  à  la  DRSE  pour  un reporting  centralisé   Le  détail  méthodologique figure en 2 9 3 1 Ci dessous quelques chiffres clés de l’année 2014   Pplus  de  350  actions  sont  identifiées  dans  30  pays   couvrant  les  cinq Régions géographiques de Renault   P83 % du montant du soutien se positionnent sur les axes principaux de la responsabilité sociétale du Groupe   P90 % du montant sont orientés vers des actions de type « investissement communauté »   Le détail figure en annexe 2 9 3 2  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141812RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2SOUTENIR NO S TER RITOIRES D ’IMPLANTAT IONRÉPARTITION DES INVESTISSEMENTS À VISÉE SOCIÉTALEPAR THÉMATIQUE PRIORITAIRE19 %Diversité30 %Éducation17 %Autre1 %Environnement10 %Mobilité23 %SécuritéRegroupées  depuis  2014  sous  l’axe  capital  humain   les  actions  en  matière d’éducation et de  diversité  sont représentées séparément ici afin d’indiquer leur  poids  respectifs  et  de  permettre  une  comparaison  avec  les  données publiées en 2013 La politique environnementale de Renault  intégrée comme quatrième axe de la RSE depuis 2014  est traduite au cœur de sa stratégie industrielle  de ses produits et de ses services (cf  2 6)  Les actions identifiées ici correspondent à  des  campagnes  de  sensibilisation  aux  enjeux  environnementaux  et  à  des initiatives locales menées autour des sites  Afin de comparer avec les données publiées en 2013  il convient d’additionner « Environnement » et « Mobilité » Conformément  avec  la  politique  du  Groupe   plus  de  80  %  des  actions sociétales en 2014 concernaient les axes RSE prioritaires PAR RÉGION36 %Corporate20 %Europe5 %Eurasie7 %Afrique  Moyen Orient  Inde3 %Asie Pacifique29 %AmériquesLa représentation des investissements sociétaux ci dessous tient compte de deux évolutions par rapport à 2013   Pla  réaffectation  de  certains  pays  pour  accompagner  le  redécoupage géographique des Régions du Groupe   Pla séparation des actions soutenues au niveau corporate qui était attribuées auparavant à la France (Région Europe)  Ces actions ont pour la plupart un rayonnement international PAR NATURE DE SOUTIEN4 %Caritatif90 %Territoire6 %CommercialEn  2014   90  %  de  l’investissement  sociétal  concernait  les  axes  prioritaires de  la  RSE  dans  une  zone  stratégique  pour  l’entreprise  ou  un  enjeu  local considéré comme prioritiare PAR TYPE DE DON72 %Monétaire11 %Personnel17 %NatureEn  2014   la  répartition  des  dépenses  sociétales  par  type  de  don  était identique à celle de 2013  Le financement de projets correspond à 72 % de l’investissement total Ce graphique représentant le coût réel pour l’entreprise  d’importants dons en nature réalisés n’y apparaissent pas  Amortis comptablement par l’entreprise  la  valeur  résiduelle  utilisée  pour  ces  calculs  est  de  zéro   malgré  une  valeur réelle importante pour les bénéficiaires  À titre d’exemple les machines outils et  bancs  d’essais  donnés  aux  écoles  d’ingénierie  et  centres  de  formation techniques  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014182Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEXES2 9 ANNEXES2 9 1 ANNEXES SOCIALESPLAN D’ÉPARGNE GROUPE ET PERCOCOMPOSITIONNOMBRE D’ADHÉRENTS AU 31 12 14ACTIF (en millions d’euros)PERF  2014 (en %)FCPE Actions Renault (PEG)Fonds Actions Renault (1) (4)Près de 100 % actions Renault 35 903 311 9 3 56Fonds Renault Shares (2)Près de 100 % actions Renault 9014 76 1 3 54Fonds Renault Italia (3)Près de 100 % actions Renault 115 1 01 3 54FCPE Diversifiés (PEG + PERCO)Impact ISR Performance (4)100 % actions européennes 6 302 39 6 6 87Impact ISR Équilibre (4)50 % actions diversifiées11 882 142 4 8 8350 % obligatairesImpact ISR Rendement Solidaire (4) 30 % actions diversifiées2 997 9 4 5 4730 % obligataires30 % monétaires10 % solidairesExpansor Taux (ex compart  3) (4)95 % obligataires diversifiées 10 864 86 9 6 28Impact ISR Monétaire (4) 100 % monétaires 8 624 26 8 0 16Natixis Horizon Retraite (PERCO) (4) (5) 2015 Diversifié 659 3 6 1 872020 Diversifié 702 3 8 8 712025 Diversifié 386 1 8 10 712030 Actions internationales 393 1 6 10 912035 Actions internationales 273 0 9 11 072040 Actions internationales 255 0 7 11 002045 Actions internationales 91 0 2 10 922050 Actions internationales 40 NS 10 94(1)  FCPE Actions Renault pour les résidents fiscaux français (2)  FCPE Renault Shares pour les résidents fiscaux hors France et Italie  Les FCPE Shares et Italia ont fusionné le 4 juillet 2014(3)  FCPE Renault Italia pour les résidents fiscaux italiens  Les FCPE Shares et Italia ont fusionné le 4 juillet 2014(4)  Fonds ouverts aux versements à tout moment de l’année (5)  FCPE dont l’échéance correspond à la date prévisionnelle de départ du salarié  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141832RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ES 2 9 2 ANNEXES ENVIRONNEMENTALES2 9 2 1 COMMENTAIRES MÉTHODOLOGIQUES SUR UNE SÉLECTION D’INDICATEURS ENVIRONNEMENTAUX RELATIFS AUX PRODUITSANALYSE DU CYCLE DE VIELes analyses de cycle de vie du groupe Renault sont réalisées conformément aux normes ISO 14040 et ISO 14044  Renault utilise le logiciel et les bases de données GaBi LCA (société PE International) L’inventaire  de  cycle  de  vie  décrit  l’ensemble  des  éléments  qui  sont  pris en  compte  dans  l’analyse  de  cycle  de  vie  d’un  véhicule   Ces  données  sont relatives  aux  étapes  du  cycle  de  vie   de  la  fabrication  du  véhicule  à  son recyclage  en prenant en compte sa phase d’usage   Pmatières premières et Fabrication   grâce à des bases de données internes de Renault  chaque véhicule est décrit sur la base des matières premières qui  le  composent   Ces  informations   couplées  avec  la  base  de  données GaBi  permettent d’intégrer à l’inventaire de cycle de vie toutes les phases d’extraction  et  de  mise  en  forme  des  matières  premières  des  véhicules  Les données relatives à la fabrication des véhicules intégrées à l’inventaire du  cycle  de vie  sont  issues  du  reporting  environnement  annuel  des  sites industriels   qui  fait  l’objet  d’une  vérification  par  un  Organisme  Tiers Indépendant   Pphase d’usage et de maintenance   la phase d’usage est calculée sur 10 ans et 150 000 km  Les émissions homologuées sur le cycle réglementaire sont considérées   De  plus   les  impacts  liés  à  la  consommation  d’énergie  des véhicules (gazole  essence ou électricité) sont calculés du puits à la roue  c’est à dire en prenant en compte les émissions liées à la production et à l’acheminement de l’énergie utilisée  Dans la phase d’usage  les activités de maintenance réalisées au cours de la vie du véhicule (changement des pneus  vidange  liquide de freins etc ) sont prises en compte   Pfin  de  vie     les  émissions  liées  aux  procédés  de  recyclage  sont comptabilisées  Le recyclage des matières des véhicules permet cependant d’éviter  l’utilisation  de  matière  vierge  et  les  émissions  associées   les émissions ainsi évitées sont donc déduites de l’empreinte carbone L’ensemble des calculs d’impacts potentiels est réalisé avec le logiciel GaBi EMPREINTE CARBONEL’empreinte  carbone  Renault  vise  à  mesurer  et  animer  la  réduction  des émissions  de  gaz  à  effet  de  serre  au  sein  du  groupe  Renault   Les  choix méthodologiques suivants découlent de cette fonction   Pl’empreinte  carbone  est  calculée  pour  un  véhicule   En  conséquence   les émissions des sites  de production d’organes  mécaniques et des activités logistiques  associées  sont  comptabilisées au  prorata  du  nombre  de véhicules produits par le Groupe (Le groupe Renault vend des moteurs et boîtes de vitesse à d’autres constructeurs et produit donc plus d’organes mécaniques qu’il ne produit de véhicules )   Pen  cas de  cession acquisition   la valeur  de  référence  (2010) est  corrigée pour  intégrer ou soustraire les  émissions  du site  à  cette date de  façon  à mesurer l’évolution de l’empreinte carbone du Groupe par rapport à 2010 à périmètre d’activité comparable   Pl’empreinte  carbone  est  calculée  à  périmètre  constant  d’émissions  (les catégories  d’émissions  incluses  ne  varient  pas  d’une  année  sur  l’autre  même  si  l’amélioration  continue  des  méthodes  de reporting  élargit  le champ des données disponibles  notamment sur les scopes 1 et 2) L’empreinte  carbone  Renault  ne  comporte  pas  de  dimension  prospective  La  valeur  retenue  pour  l’intensité  carbone  des  carburants  et  des  procédés industriels est celle de l’année de commercialisation du véhicule et ne varie pas sur la durée de vie estimée du véhicule (10 ans  150 000 km)  Le  tableau  suivant  précise  le  périmètre  d’émissions  couvert  par  l’indicateur Empreinte Carbone de Renault ainsi que l’origine des données utilisées et le niveau  de  vérification  externe  appliqué   Pour  faciliter  la  compréhension   les catégories de l’Empreinte Carbone Renault sont rapprochées des catégories du GHG Protocol  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014184Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEXESCATÉGORIES GHG  PROTOCOLCATÉGORIE DE  L’EMPREINTE CARBONE RENAULT PÉRIMÈTRE COUVERT SOURCE DES DONNÉESSCOPE 1ÉMISSIONS DIRECTESUsines et autres sites RenaultMondeSites industriels  tertiaires  logistiques contrôlés par Renault (cf  annexe Indicateurs environnementaux des sites)Émissions liées à la combustion de combustibles uniquementPrimaire  reporting annuel des sites(Les émissions des usines de mécanique sont corrigées au prorata du nombre de véhicules produits par le Groupe) SCOPE 2ÉMISSIONS INDIRECTESUsines et autres sites RenaultMondeSites industriels  tertiaires  logistiques contrôlés par Renault (cf  annexe Indicateurs environnementaux des sites)Émissions liées à l’énergie électrique uniquementSCOPE 3AUTRES ÉMISSIONS INDUITESBiens et services achetés MatièresMondeÉmissions «cradle to gate» liées à l’extraction des matériaux et carburants  à  la  transformation des matières en pièces  et à la logistique entre l’extraction et  le  site  du  fournisseur de rang 1  ramenées au nombre de véhicules vendus Les bases de données GaBi LCA sur l’intensité carbone des matières et pièces sont  identiques en 2010 et 2013  Pour prendre en compte les progrès réalisés par l’industrie  on retient une réduction de l’intensité carbone de 1 4 % par an pour  la  production des matières et pièces  Ce ratio est basé sur les analyses de l’Agence Internationale de l’Énergie Les bénéfices liés à l’utilisation de matières recyclées sont déduits Secondaire  base de données GaBi LCA v5 (émissions liées aux matières et pièces)  rapport Energy Technology Perspectives 2010 de  l’Agence Internationale de l’Énergie (amélioration de l’intensité carbone de production)Primaire  base de conception Renault (composition des véhicules  matières recyclées) Logistique et  distribution (amont) LogistiqueMondeTous modes de transportPrimaire  reporting des activités logistiques(Les émissions liées à l’activité mécanique sont corrigées au prorata du nombre de véhicules produits par le Groupe) Voyages d'affaires DéplacementsMondeTous modes de transport (hors fret aérien)Primaire  reporting agence de voyage et relevé des stations de carburant propriétés de Renault Transport quotidien des  collaborateurs Déplacements FranceLes émissions évitées par le télétravail sont déduites  Primaire  déclaration des collaborateurs Logistique et  distribution (aval) LogistiqueMondeTous modes de transport (hors fret aérien)Primaire  reporting des activités logistiques(Les émissions liées à l’activité mécanique sont corrigées au prorata du nombre de véhicules produits par le Groupe) Utilisation des produits vendus UsageMondeTous véhicules vendus (particuliers et utilitaires)Émissions « du réservoir à la roue » (« tank to wheel »)  calculées pour une durée de vie de 10 ans 150 000 kmPrimaire  données d’homologation   définitions techniques (pour les pays sans homologation CO2)  modélisation Cruise pour les pays sans homologation CO2 ni dépollution Les données d’homologation ne font l’objet d’aucune correction  quel que soit le cycle d’homologation utilisé (le cycle d’homologation sélectionné par chaque pays est supposé correspondre aux usages majoritaires) Traitement en fin de vie des produits vendus Fin de vieMondeÉmissions liées au traitement des véhicules en fin de vie Le recyclage des matières des véhicules permet d’éviter l’utilisation de matière vierge et les émissions associées  Les émissions ainsi évitées sont déduites de l’empreinte carbone Primaire  définitions techniques (composition matière des véhicules) Secondaire  base Gabi LCA (émissions par type de traitement) Actifs loués (aval) UsageInclus dans la catégorie « Utilisation des produits vendus » (véhicules sous contrat de location avec ou sans option d’achat)Émissions scope 3 GHG Protocol non incluses dans l’Empreinte Carbone RenaultBiens d’équipements   Combustibles et énergie non inclus dans les scopes  1  et  2    Déchets générés   Actifs loués (amont)   Franchises  Investissements    Transformation  des  produits vendus (non significatif)AUTRES ÉMISSIONS INDIRECTES COMPTABILISÉES DANS L’EMPREINTE CARBONE RENAULT (HORS CATÉGORIES GHG PROTOCOL)CarburantÉmissions « du puits au réservoir » (well to tank) liées à la production de l’énergie consommée par les véhicules vendus (extraction du pétrole  transport  raffinage   production de l’électricité consommée par les véhicules électriques)Secondaire  JEC “Well to tank report” version  4 a du JRC IET  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141852RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ESPART DE MATIÈRES RECYCLÉES DANS LES VÉHICULES PRODUITS EN EUROPE Pour  la  période  de  suivi  de  l’objectif  2016   l’indicateur  est  calculé  sur  la base  d’une  Renault  Mégane  équipée  d’un  moteur  essence  1 6  l   véhicule représentatif de la gamme produite en Europe  Le taux est calculé à partir de la composition matières du véhicule et des taux moyens  d’utilisation de matières  recyclées au sein des filières européennes de  production  des  matières   Lorsqu’une  même  matière  présente  des  taux de  matières  recyclées  très  variables  en  fonction  du  mode  de  production (ex   acier plat vs acier long)  la composition matières du véhicule est affinée pour en tenir compte 2 9 2 2 COMMENTAIRES MÉTHODOLOGIQUES SUR LE TABLEAU « INDICATEURS ENVIRONNEMENTAUX DES SITES 2014 »Le reporting  des  indicateurs  environnementaux  a  été  réalisé  conformément aux  prescriptions  du Protocole  de  reporting  Environnement  Établissements Renault 2014  La présente note explicite les principaux choix méthodologiques inscrits  dans  ce  protocole   Celui ci  est  disponible  sur  demande  auprès  du service Énergie et Hygiène  Sécurité  Environnement de Renault PÉRIMÈTRELe « périmètre » des données reportées concerne les filiales industrielles (de carrosserie  montage  mécanique et de fonderie) et tertiaires (de conception produit   conception process et  de  logistique)  pour  lesquelles la  participation financière de Renault est supérieure ou égale à 50 %  La totalité des impacts est  attribuée  à  Renault   Les  impacts  des  fournisseurs  ou  tiers  présents  sur les  sites  ne  sont  pas  comptabilisés   à  l’exception  des  sites  mentionnés  en annotations  du  tableau  «  Indicateurs  environnementaux  des  sites  2014  »  Tous  les  impacts  liés  à  la  restauration  du  personnel  sont  inclus  dans  les données des sites Renault Les  données  des  sites  entrant  dans  le  périmètre  en  cours  d’année  N  sont présentées à titre d’information et ne sont consolidées avec celles des autres sites qu’à partir de l’année N+1 Les  données  de  Gaïa  sont  intégrées  dans  les  données  des  sites  où  Gaïa exerce une activité  sauf pour le site de Choisy le Roi (France) où les déchets de Gaïa sont comptabilisés à part L’activité  de  production  d’eau  potable  et  la  décharge  des  déchets  Davidesti du site de Pitesti (Dacia) sont exclues du périmètre de reporting  Les données sont toutefois mentionnées à titre indicatif PROCÉDURES DE CONTRÔLE ET DE CONSOLIDATION DES DONNÉESDes  contrôles  de  cohérence  sur  les  données  de  chaque  site  sont  réalisés par  les  différents  spécialistes  de  la  Direction  de  l’Ingénierie  de  Production Groupe (Service Énergie et Hygiène  Sécurité  Environnement et Département Peinture)   Ces  contrôles  incluent  la  comparaison  avec  les  données  des exercices précédents  et l’analyse de l’impact des événements survenus  sur les sites au cours de l’année Les données environnementales présentées dans le Document de référence font  également  l’objet  d’une  vérification  externe  par  l’Organisme  Tiers Indépendant Ernst & Young et Associés  Les conclusions de leurs travaux sont précisées dans le rapport figurant en fin de document CONSOMMATION D’EAULa consommation d’eau est exprimée en milliers de m3 Elle  inclut  les  volumes  d’eau  en  provenance  d’un  pompage  (souterrain  ou eau de surface) et ou de réseaux externes (eau potable  eau industrielle)  Les eaux pluviales récupérées (RTR Titu  Giheung  Guyancourt  Maubeuge  Flins) sont également incluses À  Busan   le  CLE  (parking  et  centre  d’expédition  des  véhicules  neufs)  et  les logements du personnel sont exclus pour l’énergie et l’eau REJETS LIQUIDESLes  données de rejets  dans  l’eau sont  fondées sur  des  mesures  effectuées sur  les  effluents  après  traitement  dans  nos  installations  et  avant  rejet  à l’extérieur du site  Les rejets de certaines usines peuvent suivre un traitement complémentaire dans des stations d’épuration collectives (cf  code station) La  règle  fixée  par  le  Protocole  de reporting  est  de  respecter  la  fréquence d’analyse  des  rejets  imposée  par  les  contraintes  réglementaires  qui s’appliquent aux sites de Renault La quantité MES représente le flux de matières en suspension rejetées et est exprimée en tonnes par an La  quantité  DCO  (Demande  Chimique  en  Oxygène)  représente  la  pollution organique rejetée  Cette quantité est exprimée en tonnes par an La quantité Métox représente la somme des flux de métaux toxiques rejetés  pondérés  par  un  coefficient  de toxicité   Cette  quantité  exprimée  en  tonnes par an  est calculée ainsi  Métox  =  5  flux  (Ni  +  Cu)  +  10  flux  (Pb  + As)  +  1  flux  (Cr  +  Zn)  + 50  flux (Hg + Cd) Les  données  présentées  ne  prennent  en  compte  que  les  rejets  de  métaux  MES  et  DCO  dont  la  mesure  de  concentration  et  la  mesure  de  débit  des effluents sont exigées par la réglementation Lorsque  la  réglementation  n’exige  pas  de  mesure   la  valeur  reportée  est notée « non concerné »  Les sites de Tanger  Bursa  Casablanca (Somaca) et le  complexe Ayrton  Senna (Curitiba)  font  l’objet d’une dérogation    ces  sites ne  sont  pas  soumis  à  une  obligation  réglementaire  pour  le  calcul  des  flux  néanmoins   compte  tenu  de  la  contribution  importante  de  leurs  rejets  aux impacts du Groupe  les flux correspondants ont été mesurés et inclus dans le périmètre de reporting des indicateurs environnementaux Les rejets d’eaux usées domestiques pour lesquels il n’existe pas d’obligation réglementaire de mesure et ou de déclaration  ne sont pas  reportés dans le périmètre  des  rejets  dans  l’eau   Cela  concerne  environ  29  %  des  effectifs principalement répartis sur les sites d’ingénierie  logistique et tertiaire Les  sites  de  Moscou  (Avtoframos)  et  Factoria  Santa  Isabel   soumis  à  des exigences  réglementaires  spécifiques   font  l’objet  d’une  dérogation  sur  la méthodologie de calcul des flux Les variations annuelles importantes observées sur les flux de certains sites de fabrication (Curitiba  Sofasa  Somaca  Factoria Santa Isabel  Choisy le Roi  Lardy et Ruitz) sont liées à une fréquence réglementaire de mesure limitée qui induit une incertitude sur les données consolidées  en particulier MES et DCO  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014186Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEXESREJETS ATMOSPHÉRIQUESLes  rejets  atmosphériques  de  COV  (Composés  Organiques  Volatils) comptabilisés représentent les émissions issues de l’application de peinture sur  les  carrosseries  (usines  de  carrosserie montage)   L’application  de peinture  sur  les  boucliers  ainsi  que  sur  les  pièces  et  accessoires  n’est  pas prise en compte L’indicateur  présenté  correspond  aux  tonnes  de  COV  émis  et  au  ratio  des émissions  de  COV  par  m2  de  surface  de  véhicule  peinte   Le  ratio  consolidé pour le Groupe correspond au  total des émissions de COV générées par les sites de carrosserie montage divisé par le total des surfaces peintes Les  rejets  atmosphériques  de  SO2  et  NOx  comptabilisés  représentent les émissions issues de la combustion des énergies fossiles consommées dans les  installations  de  combustion  fixes  sur  la  totalité  des  sites   hors  transport sur site Les  émissions  liées  aux  essais  moteurs  ne  sont  pas  prises  en  compte  car elles  ne  sont  pas  significatives  pour  le  SO2  et  sont  difficilement  estimables pour les NOx (méthodologie d’évaluation non fiable) Les rejets de gaz à effet de serre (GES) comprennent les émissions de GES directes et indirectes et sont exprimés en tonnes équivalent CO2 Les  émissions  directes  de  GES  sont  issues  d’un  inventaire  des  sources de  GES  réalisé  en  2004  et  mis  à  jour  en  2011   Suite  à  cet  inventaire   le Protocole  de  reporting  de  Renault  a  été  amendé  afin  de  mieux  refléter  les émissions  totales  du  groupe  Renault  et  d’être  conforme  aux  préconisations du  GhG  Protocol  et  du  protocole  français  développé  par  Entreprises  Pour l’Environnement Les émissions issues des sources suivantes ont été comptabilisées   Pla  combustion  des  énergies  fossiles  entrant  sur  le  site  y  compris  celles transformées par le site pour des tiers   Ple  remplissage  en  fluides  frigorigènes  des  climatiseurs  des  véhicules produits par l’usine   Pla  combustion  de  carburants  pendant  les  essais  de  moteurs   boîtes  de vitesses   véhicules  sur  piste  d’endurance  et  bancs  à  rouleau  sur  les véhicules non TCM   Ples chariots utilisant le GPL ou le propane   Pla combustion de carburant liée aux véhicules d’entreprise de Renault (Pool taxis  navettes  véhicules de service  engins de manutention  etc )   Ples fuites de fluides frigorigènes issus des installations fixes de climatisation des locaux et procédés (sites en Union européenne uniquement) Ces émissions représentent plus de 95 % des émissions directes de GES du groupe Renault Les sources d’émissions suivantes ont été écartées du périmètre de reporting  les  émissions correspondantes  ayant  été  estimées non  significatives  (moins de 1 % des émissions directes totales de GES)   Pclimatisation  des  locaux  du  site  et  procédés  des  sites  hors  Union européenne   Pincinération de solvants   Pessais  de  véhicules  TCM  en  sortie  de  chaîne  de  montage  (essais  sur rouleaux) Par  ailleurs   certaines  émissions  n’ont  pas  pu  faire  l’objet  d’une  évaluation quantitative et ne sont pas incluses dans le périmètre de reporting   Pémissions  liées  au  transport  sur  site  non  listées  ci dessus  parmi  les émissions comptabilisées (notamment livraison par transporteurs externes au groupe Renault)   Pémissions fugitives lors des opérations de chargement déchargement des cuves de fluides frigorigènes utilisés pour le remplissage des climatiseurs des véhicules Les rejets indirects de gaz à effet de serre (GES) sont liés à l’électricité  à la vapeur et à l’eau chaude achetées  Les facteurs d’émissions retenus pour le reporting 2014 sont   Ppour  l’électricité   celles  publiées  par  l’IEA  (International  Energy  Agency) dans sa publication CO2 Emissions from Fuel Combustion 2013   Ppour la vapeur et l’eau chaude  ceux calculés sur la base des informations transmises par les fournisseurs Des émissions spécifiques liées à l’activité de fonderie ne sont pas reportées  Les émissions liées à la combustion d’énergie fossile en Fonderie sont quant à elles prises en compte Les facteurs d’émissions utilisés pour le calcul des émissions de SO2  NOx et GES sont en cohérence  d’une part  avec l’arrêté du 31 octobre 2012 relatif à la vérification et à la quantification des émissions déclarées dans le cadre du système d’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre  et d’autre part  avec  le  Rapport d’inventaire national OMINEA du CITEPA – mise à jour de février 2014 Le  facteur  d’émission  des  installations  de  combustion  fixes  de  Gaz  Naturel sous  brûleur  Bas  NOx  est  issu  d’un  calcul  mené  en  2011   à  partir  d’une étude interne  sur un  échantillon  de 88 %  des  sites  du périmètre  possédant des brûleurs Bas NOx  Le facteur ainsi obtenu (0 0266 kg MWh PCI) est une moyenne  des  facteurs  obtenus  sur  chaque  site  pondérée  par  la  puissance des installations  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141872RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ESDÉCHETSLes  déchets  comptabilisés  sont  les  déchets  qui  sortent  du  périmètre géographique du site et les quantités sont exprimées en tonnes Les déchets comptabilisés se répartissent entre les déchets dangereux (DD)  les déchets non dangereux (DinD) et les déchets de chantier Pour une meilleure lisibilité  les déchets non dangereux sont déclinés en deux sous catégories   Ples  déchets  métalliques  issus  du  process  de  production  (chutes de tôles  copeaux d’usinage  etc )   Ples déchets non métalliques (déchets banals en mélange par exemple) Les  déchets  de  chantier  générés  sur  les  sites  Renault  n’entrent  dans  le périmètre  de  reporting  que  si  les  clauses  contractuelles  stipulent  que  ces déchets ne sont pas à la charge de l’entreprise qui réalise les travaux CONSOMMATION D’ÉNERGIEL’énergie  consommée  correspond  à  la  quantité  de  gaz   fioul   GPL  (hors véhicules)   biomasse   vapeur   eau  chaude  et  électricité  consommée  dans le  périmètre  des  sites  en  MWh  PCI   En  revanche   la  donnée  indiquée  ne comprend  pas  le  propane utilisé  par  les  chariots  ni le  carburant  consommé par le site (essais moteurs ou boîtes de vitesse  véhicules d’entreprise) L’énergie (primaire ou transformée) approvisionnant des tiers n’est pas prise en  compte   La  finalité  des  indicateurs  de  consommation  d’énergie  est  de refléter la performance énergétique des procédés de fabrication de Renault Les  PCI sont  en cohérence avec le  rapport d’inventaire national  OMINEA  du CITEPA  (mise  à  jour  de  février  2014)  et  avec  l’arrêté  du  31  octobre  2012 relatif à la vérification et à la quantification des émissions déclarées dans le cadre du système d’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre  à l’exception du PCI du gaz naturel des usines espagnoles (inventaire national espagnol  d’émissions  de  gaz à effet  de  serre  1990 2009)   Les PCI  sont en cohérence avec les émissions déclarées dans le cadre du système européen d’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014188Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEXES2 9 2 3 INDICATEURS ENVIRONNEMENTAUX DES SITES 2014 (1)NOM DU SITEPRODUCTION DE VEHICULESAPPROV   EXTERNE EN EAUen milliers de m3REJETS LIQUIDES REJETS ATMOSPHÉRIQUES DÉCHETS  HORS CHANTIERS (18)ENERGIESTATIONdetraitementMES entonnes anDCOentonnes an METOX en tonnes anTOTAL GES en teq CO2DONT GES DIRECTS DONTGES INDIRECTSCOVen g m²COVen tonnesSO2entonnesNOX en tonnesTOTAL DINDen tonnesDONTDIND NONMÉTAL LIQUESen tonnesDONTDIND MÉTAL LIQUESen tonnesTOTALDID en tonnesCONSOM MATION D’ENERGIE en MWH PCISITES DE PRODUCTIONUSINES DE CARROSSERIE MONTAGEBatilly (SOVAB) (2)108 943 241 3 PB 1 9 10 2 0 2 32 061 27 890 4 171 44 6 811 0 26  26 9  2 959 2 350 609 1 683 197 582Casablanca (Somaca) (17)53 334 109 1   70 8 175 3 3 6 23 428 6 376 17 052 82 7 420 0 21 4 1 4 779 4 540 239 597 50 253Cordoba Santa Isabel (14)80 855 238 5 PU 2 3 9 4 0 1 35 864 17 889 17 975 84 5 575 0 12 16 5 15 150 6 703 8 447 813 113 835Dieppe5 782 6 7 U nc nc nc 4 136 3 771 365 46 6 30 0 03 2 7 591 591 0 187 22 373Douai (8)109 124 298 5 PB 3 5 3 4 0 2 41 121 35 518 5 603 28 9 348 0 23 30 9 46 253 2 572 43 681 1 453 218 829Flins (10)119 213 874 3 PB 13 1 33 9 1 3 49 949 43 256 6 693 34 6 384 0 36  26 4 56 035 3 987 52 048 1 439 291 471Maubeuge138 000 215 0 PB 1 3 4 0 0 2 26 602 22 537 4 065 34 1 508 0 19 22 6 31 863 1 796 30 067 1 772 168 477Envigado (Sofasa)69 468 158 5 PU 3 9 55 8 0 3 8 271 6 236 2 035 61 9 428 0 04 4 6 8 104 7 660 444 309 38 836Moscou (Avtoframos)154 271 495 2 PU 20 6 104 1 0 3 64 592 23 511 41 081 68 9 1 061 0 19 23 9 18 110 17 462 648 1 845 225 405Novo Mesto117 871 173 3 PU 0 8 35 3 0 0 36 018 15 349 20 669 27 3 246 0 12 15 9 25 570 2 432 23 137 831 126 772Palencia (11)133 701 341 8 PB 1 2 11 7 0 3 39 451 22 064 17 387 28 3 377 0 22 24 9 24 198 1 945 22 253 1 045 158 252Sandouville (13)51 758 321 7 PB 1 6 10 0 0 2 29 081 23 274 5 807 48 1 328 0 20 25 1 15 930 1 941 13 989 1 893 225 428Valladolid Carrosserie109 2 PU 0 3 4 7 0 1 19 832 8 207 11 625 nc  nc 0 07 9 1 71 844 1 168 70 676 488 77 292Valladolid Montage209 863 380 2 PU 2 8 29 8 0 9 52 654 30 967 21 687 29 1 601 0 27 35 5 6 690 4 728 1 962 1 426 220 678Tanger178 519 299 0 PU nc nc nc 4 942 4 942 0 27 2 505 0 14 2 7 53 660 7 977 45 683 2 680 183 848USINES DE MÉCANIQUEACI Villeurbanne15 0 U nc nc nc 2 062 1 352 710 nc  nc 0 01 1 5 2 394 181 2 213 107 17 998Cacia (5)88 1 PB 5 2 16 9 0 4 16 921 1 352 15 570 nc  nc 0 01 0 5 6 489 586 5 904 904 55 965Choisy le Roi (6)15 4 PU 1 1 4 9 0 01 1 538 1 334 204 nc  nc 0 01 1 4 2 390 312 2 078 149 9 086Cléon (7)909 5 PU 7 1 244 9 0 2 33 069 17 585 15 485 nc  nc 0 12 14 9 25 641 3 286 22 355 7 383 322 116Le Mans1 990 9 P  37 8 55 8 0 1 25 654 15 623 10 030 nc  nc 0 16 10 5 36 074 18 910 17 164 1 181 228 856Los Andes23 3 U  nc  nc nc  8 927 1 880 7 047 nc  nc 0 06 1 2 2 241 416 1 825 1 644 23 696Ruitz (STA)24 6 U  1 4 3 8 0 004 5 016 2 898 2 118 nc  nc 0 02 2 9 2 719 263 2 456 525 46 461Séville109 0 PU  1 3 37 3 0 003 28 814 8 033 20 781 nc  nc 0 04 5 1 7 644 566 7 078 2 678 92 323Valladolid Motores (15)182 1 PU  1 0 10 4 0 3 51 342 8 509 42 833 nc  nc 0 09 7 8 25 285 2 571 22 714 5 533 179 275USINES MIXTESBursa (3)229 757 479 6 PBU 31 6 27 4 1 1 93 207 28 527 64 680 33 9 1 030 0 23 26 3 66 237 8 711 57 526 2 114 259 991Busan (RSM) (4)338 878 427 6 PBU 0 2 6 2 0 6 76 286 23 719 52 567 23 4 366 0 16 19 8 23 755 4 614 19 141 1 386 214 960Curitiba Complexe Ayrton Senna318 198 425 0 PU  51 9 308 8 1 3 31 016 23 209 7 808 43 5 1 036 0 18 23 8 47 904 17 495 30 409 3 680 212 932Dacia Automobile (12)153 650 1 048 8 PU 102 7 428 0 0 5 208 264 81 103 127 161 39 4 1 371 0 57 51 6 171 548 14 809 156 739 8 363 561 271FONDERIESCordoba Fonderie Aluminium14 7  U nc nc  nc  5 500 3 104 2 395 nc  nc 0 03 3 6 212 10 202 4 777 20 779Fonderie de Bretagne120 6  PU 0 4 1 3 0 001 9 196 4 047 5 149 nc  nc 0 03 4 1 17 659 12 424 5 234 294 10 2081Tandil38 4 U nc nc  nc  9 436 1 419 8 017 nc  nc 0 01 1 5  3 783 3 682 101 122 26 675TOTAL2 571 185 10 175 365 7 1 633 12 1 1 074 247 515 479 558 769 39 5 10 424 4 4 448 2 823 709 156 687 667 022 59 299 4 693 795 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141892RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ESNOM DU SITEPRODUCTION DE VEHICULESAPPROV   EXTERNE EN EAUen milliers de m3REJETS LIQUIDES REJETS ATMOSPHÉRIQUES DÉCHETS  HORS CHANTIERS (18)ENERGIESTATIONdetraitementMES entonnes anDCOentonnes an METOX en tonnes anTOTAL GES en teq CO2DONT GES DIRECTS DONTGES INDIRECTSCOVen g m²COVen tonnesSO2entonnesNOX en tonnesTOTAL DINDen tonnesDONTDIND NONMÉTAL LIQUESen tonnesDONTDIND MÉTAL LIQUESen tonnesTOTALDID en tonnesCONSOM MATION D’ENERGIE en MWH PCISITES D’INGÉNIERIE  LOGISTIQUE ET TERTIAIREAubevoye28 6 U nc nc nc 7 073 6 239 833 nc nc 0 02 1 0 1 315 254 1 061 57 23 950Boulogne (Siège et autres entités)28 6 U nc nc nc 5 255 3 223 2 032 nc nc 0 02 1 4 506 498 8 92 28 857Cergy Pontoise38 1 U nc nc nc 4 088 765 3 323 nc nc 0 01 0 7 2 019 1 807 212 49 19 927DACIA centre logistique CKD11 3 U nc nc nc 3 660 1 808 1 852 nc nc 0 01 0 4 2 319 2 266 53 0 7 893Giheung (RSM)8 6 B nc nc nc 14 266 3 085 11 181 nc nc 0 02 0 8 359 264 95 592 27 952Grand Couronne52 6 U nc nc nc 1 803 1 626 177 nc nc 3 99 2 7 888 779 109 10 7 077Guyancourt5 7 U nc nc nc 21 268 16 653 4 615 nc nc 0 12 5 4 2 465 2 073 392 176 129 953Heudebouville (Renault Tech)178 3 U nc nc nc 237 193 43 nc nc 0 00 0 2 44 44 0 29 1 424Lardy0 9 U 11 3 39 7 0 1 18 747 14 867 3 880 nc nc 0 11 4 1 488 381 107 354 106 180Rueil Malmaison119 6 U nc nc nc 1 544 1 151 393 nc nc 0 01 0 3 588 336 252 31 9 916Saint André de l’Eure11 1 U 2 5 8 4 0 0 996 874 122 nc nc 0 01 0 4 1 326 1 179 147 18 5 739Titu6 5 U nc nc nc 10 203 3 813 6 391 nc nc 0 01 0 7 260 188 72 23 20 447Valladolid Services Centraux37 4 U 0 2 0 9 0 0 6 836 4 977 1 858 nc nc 0 06 2 3 672 459 214 31 15 529Villeroy (DLPA)38 3 U nc nc nc 1 284 820 464 nc nc 0 01 0 4 2 390 2 198 192 2 11 213Villiers Saint Frédéric4 8 U nc nc nc 2 559 1 900 659 nc nc 0 01 0 5 251 210 41 23 15 587TOTAL571   14 0 49 0 0 10 99 817 61 996 37 822 NC 0 4 4 21 2 15 890 12 934 2 956 1 486 431 646TOTAL GROUPE 20142 571 185 10 746   379 7 1 682 12 2 1 174 065 577 474 596 590 39 5 10 424 8 8 469 4 839 599 169 621 669 978 60 785 5 125 441TOTAL GROUPE 2013 (16) (18)2 523 237 11 391   418 7 1 611 8 3 1 224 965 656 335 568 629 43 7 11 044 15 8 534 3 845 275 190 450 654 825 57 774 5 479 395LES SITES HORS DU PÉRIMÈTRE D'ATTESTATION  à titre indicatif  DACIA Producteur d’eau potable196 2 U 3 72 0 59 0 01 527 02     nc   0 00 0 02 nc nc nc nc 1 188 30 1 612 00DACIA Décharge Davidesti0 3 PB 0 12 0 45 0 00 27 49     nc   0 00 0 00 nc nc nc nc 55 09 41 96nc   non concerné (cf  commentaires méthodologiques)nd   non disponibleCodes Station (moyens de traitement des rejets liquides)   P   physico chimique  B   biologique  U   urbaineMES   matière en suspensionDCO   Demande chimique en oxygèneMétox   somme de flux de métaux à laquelle on applique des coefficients de toxicité (arsenic 10  cadmium 50  cuivre 5  mercure 50  nickel 5  plomb 10  zinc 1  chrome 1)GES   gaz à effet de serre (directes et indirectes)COV   composé organique volatilDIND   déchet industriel non dangereuxDD   déchets dangereux(1)  Le périmètre de comptabilisation des indicateurs et les choix méthodologiques associés sont détaillés dans les commentaires méthodologiques en 2 9 2 2  (2)  Les rejets liquides de l’usine de Batilly (SOVAB) incluent les rejets liquide du Parc Industriel Fournisseurs (PIF) et de la Compagnie d’Affrètement et de Transport (CAT) ainsi que les déchets du PIF (3)  La consommation d’eau de l’usine de Bursa inclut celle du Parc Industriel Fournisseurs (PIF) (4)  Le Centre de logement (Welfare Center) du site de Busan est exclu des impacts (5)  Tous les impacts du Parc Industriel Fournisseurs (PIF) sont inclus dans les données de l’usine de CACIA (6)  Pour Choisy le Roi  les déchets de la société Gaïa sont exclus (7)  L’usine de Cléon inclut la Fonderie de Normandie (FDN) (8)  Les rejets liquides de l’usine de Douai incluent les rejets liquides du Parc Industriel Fournisseur (PIF) et tous les impacts du Centre Livreur Expéditeur (CLE) (10) La consommation d’eau de l’usine de Flins inclut celle du Centre de Distribution de Pièces de Rechange (CDPR) ainsi que les impacts environnementaux de la société Gaïa (11) La consommation d’eau de l’usine de Palencia inclut celle du Parc Industriel Fournisseurs (PIF) (12) Les rejets liquides de l’usine de Pitesti (Dacia) incluent les rejets liquides du Parc Industriel Fournisseur (PIF) (13) La consommation d’eau et les rejets liquides du site de Sandouville incluent ceux du Parc Industriel Fournisseur (PIF) (14) Les rejets liquides de l’usine de Santa Isabel Cordoba incluent les rejets liquides de la Compagnie d’Affrètement et de Transport (CAT)  du Centre Livreur Expéditeur (CLE) et des services de pièces et accessoires (DLPA) et ILN (centre de logistique) (15) Les rejets liquides de l’usine de Valladolid Motores sont comptabilisés avec ceux de l’usine de Valladolid Montage (16) Les impacts totaux de l’année antérieure sont mentionnés à titre indicatif et portent sur le périmètre attesté de l’année concernée (17) Les rejets liquides de l’usine de Casablanca (Somaca) incluent ceux d’un complexe industriel limitrophe au site  qui n’est pas opéré par Renault (18) Depuis l’exercice 2013  les déchets reportés excluent les déchets de chantiers  dont les tonnages ne sont pas directement corrélés à l’activité  Du fait de cette modification méthodologique  les données 2013 et 2014 ne sont pas directement comparables aux données publiées au cours des années précédentes  Pour une comparaison à isopérimètre  se reporter au chapitre 2 6 3 3 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141912RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ES2 9 3 ANNEXES SOCIÉTALES2 9 3 1 COMMENTAIRES MÉTHODOLOGIQUES SUR LES CHIFFRES CLÉS DU REPORTING SOCIÉTALA  IDENTIFICATION DES ACTIONSLes  informations  recueillies  dans  le  cadre  du reporting  global  des  actions sociétales sont collectées auprès d’un réseau de correspondants qui recouvre l’ensemble des pays d’implantation de Renault  Ces informations   Pcouvrent  les  quatre  thématiques  de  la  politique  RSE     capital  humain   environnement   mobilité durable  sécurité routière et « autre » (regroupant l’aide humanitaire  la culture  le sport  la santé…)   Pl’attribution d’une action à l’une des quatre thématiques se fait au regard de la finalité de cette action  Par exemple  le don d’un moyen de transport pour  contribuer  à  la  lutte  contre  l’abandon  scolaire  sera  classé  sous « éducation » capital humain   Psont  segmentées  en  trois  catégories  qui  correspondent  aux recommandations  du  LBG  (London  Benchmarking  Group)     don  caritatif  investissement dans la communauté  initiative commerciale   Ples  dons caritatifs  sont  une  réponse  plutôt  ponctuelle  à  des  besoins sollicitations  d’organismes  caritatifs  ou  de  la  communauté   Un  don caritatif  ne  cadre  pas  avec  la  stratégie  d’investissement  communauté (voir ci dessous) pour cause de domaine ou périmètre géographique  Pl’investissement  dans  la communauté  décrit  l’implication  dans  des partenariats  locaux  pour  traiter  un  nombre  limité  de  sujets  sociétaux  choisis par l’entreprise pour protéger ses intérêts à long terme et soutenir sa réputation  Pla  contribution  doit  toucher  au  moins  un  des  quatre  domaines  clés (capital humain   environnement   sécurité routière  mobilité durable) dans une zone géographique stratégique (présence du Groupe)  Il ne doit pas y avoir d’intérêt commercial direct  Pou la contribution traite d’un autre domaine considéré comme stratégique sur le plan local  sans intérêt commercial direct  Ples initiatives  commerciales  en  partenariat  avec  les  organismes caritatifs et ou la communauté proche  visent à répondre  à des attentes ou besoins locaux  tout en soutenant la réussite de l’entreprise à travers la promotion de la marque et de sa stratégie   Pincluent  celles  issues  du  portail  Internet  qui  centralise  les  demandes  de soutien soumises par les associations (cf  2 8 1 3) B  ÉVALUATION DE L’INVESTISSEMENT ASSOCIÉ AUX ACTIONS SOCIÉTALESSont inclus dans les calculs   Ples  actions  sociétales (définies en A)  menées  par les  entités  du Groupe à travers le monde   Ples  dotations  annuelles  allouées  aux  Fondations  du  Groupe  pour  leurs activités RSE  reventilées sur les actions spécifiques   Ple  budget  de  la  Direction corporate   RSE  affecté  aux  programmes  sur  les quatre thématiques   Pla part des coûts salariaux associés au déploiement des programmes RSE des Fondations et de la Direction corporate Le  montant  de  l’investissement  associé  à  chaque  action  se  calcule  comme suit   Ppour les articles donnés à partir du stock – leur valeur en stock   Ppour le matériel décommissionné ou destiné au rebut – la valeur résiduelle (sera égale à zéro dans la plupart des cas)   Ppour un véhicule neuf donné à partir du stock – son coût de revient   Ppour  le  prêt  d’un  véhicule  –  application  d’un  coût  mensuel  moyen   tous véhicules  confondus  (calcul ci dessous)  multiplié  par  le  nombre  de  mois de mise à disposition   Ppour les heures passées par les salariés du Groupe dans l’organisation et déploiement des activités identifiés   Ples montants sont déclarés dans le pays d’engagement de la dépense  Ples montants déclarés ne tiennent pas compte d’éventuels crédits d’impôts liés au mécénat Calcul du taux mensuel du prêt d’un véhiculeLa durée moyenne de détention d’un véhicule par le garage de la Direction de l’entreprise   entité chargée  de  la  gestion  des  véhicules de l’entreprise   dont ceux  mis  à  disposition  de  nos  partenaires  commerciaux  et  associatifs   est estimée à 24 mois Sur la base d’un véhicule de segment B  Renault Clio ou équivalente  le prix de revient final pour l’entreprise est estimé par la Direction Commerciale France à 7 220 euros pour cette même durée  soit un coût mensuel de 301 euros Le  coût  moyen  de  la  carte  grise  du  véhicule  est  de  500  euros   Réparti  sur 24 mois  son coût mensuel est de 21 euros La Taxe sur les Véhicules de Société (TVS) moyenne payée par Renault est de 870 euros an et par véhicule  soit 73 euros par mois Ainsi  le  coût  moyen  de  mise  à  disposition  d’un  véhicule  est  de 395  euros par mois Calcul taux journalier des salariés PNombre  de  jours  travaillés  à  l’année  =  (moyenne  annuelle  heures travaillées   durée hebdomadaire de travail) * 5  soit 230 jours (Source   http   stats oecd org)  PCoût  moyen  annuel  =  Frais  de  personnel  (cf   2 4 1 2)     Effectif  total (cf  2 4 1 1)  PTaux  journalier  moyen  appliqué  =  Coût  moyen  annuel     nombre   jours travaillés  soit 197 euros jour  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014192Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEXES2 9 3 2 TABLEAUX DE SYNTHÈSE SUR LES CHIFFRES CLÉS DU REPORTING SOCIÉTALNOMBRE D’ACTIONS PAR THÉMATIQUE ET PAR RÉGION GÉOGRAPHIQUERÉGIONTHÉMATIQUE NB ACTIONS CORPORATE EUROPE AMÉRIQUES ASIE PACIFIQUE EURASIEAFRIQUE  MOYEN ORIENT  INDETOTAL 355 48 159 79 16 33 20Diversité83 17 29 23 6 7 1Éducation93 12 43 15 2 13 8Sécurité61 10 21 15 1 5 9Mobilité26 4 13 8 1 0 0Environnement10 1 3 2 1 2 1Autre82 4 50 16 5 6 1RÉPARTITION DES INVESTISSEMENTS SOCIÉTAUX PAR THÉMATIQUE ET PAR RÉGION GÉOGRAPHIQUERÉGIONTHÉMATIQUE NB ACTIONS CORPORATE EUROPE AMÉRIQUES ASIE PACIFIQUE EURASIEAFRIQUE  MOYEN ORIENT  INDE TOTALTOTAL 355 3 805 067 2 094 310 3 061 309 339 068 523 694 706 210 10 529 658Diversité83 324 476 355 314 1 230 420 27 556 51 365 01 989 131Éducation93 1 559 000 684 340 331 927 186 573 225 534 158 5463 145 919Sécurité61 1 042 322 377 519 209 958 49 166 196 251 520 0242 395 239Mobilité26 754 210 209 655 43 452 58 309 0 01 065 626Environnement10 8 000 35 662 23 277 816 7 394 17 64092 789Autre82 117 059 431 821 1 222 275 16 649 43 150 10 0001 840 954RÉPARTITION DES INVESTISSEMENTS SOCIÉTAUX PAR THÉMATIQUE ET PAR OBJECTIF PREMIERTHÉMATIQUE NB ACTIONS CARITATIF TERRITOIRE COMMERCIAL TOTALTOTAL 355 403 364 9 495 931 630 363 10 529 658Diversité83 20 963 1 916 425 51 7431 989 131Éducation93 187 717 2 797 415 160 7873 145 919Sécurité61 0 2 325 207 70 0322 395 239Mobilité26 5 440 875 248 184 9381 065 626Environnement10 0 92 789 092 789Autre82 189 244 1 488 846 162 8631 840 954RÉPARTITION DES INVESTISSEMENTS SOCIÉTAUX PAR THÉMATIQUE ET PAR TYPE DE DONTHÉMATIQUE NB ACTIONS MONÉTAIRE NATURE PERSONNEL TOTALTOTAL 355 7 574 320 1 831 505 1 135 301 10 529 658Diversité83 1 694 093 217 875 78 3571 989 131Éducation93 2 382 049 405 552 363 8593 145 919Sécurité61 1 105 107 1 040 455 253 5392 395 239Mobilité26 797 529 19 680 252 2591 065 626Environnement10 68 403 3 240 21 47392 789Autre82 1 527 139 144 705 165 8151 840 954 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141932RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ES2 9 3 3 DÉTAIL DES PROGRAMMES AYANT BÉNÉFICIÉ D’UN SOUTIEN MÉCÉNAT EN 2014 VIA LE  SITE  RENAULT COMTHÉMATIQUE PROJETOBJECTIF SOUTIEN ACCORDÉCapital humainUmenL’association souhaite continuer à donner l’accessibilité à tous publics  notamment des personnes handicapées  aux milieux ruraux  urbains et montagnards  Son objectif est de favoriser la solidarité et l’intégration sociale à travers ces groupes mixtes  Elle porte le premier « service régional d’accompagnement en randonnées et d’animations adaptées aux personnes handicapées  aux étudiants et aux scolaires handicapés » sur le Grand Sud  8 000Asce TriathlonProjet d’intégration d’élèves handicapés au sein d’un établissement scolaire  L’ASCE Triathlon met en place  en partenariat avec le collège Saint Spire de Corbeil Essonnes et l’Éducation n ationale  un cycle Triathlon pour faire découvrir cette discipline aux collégiens en situation de handicap  Cela permet de transmettre des valeurs  de sensibiliser sur les bienfaits du sport et de favoriser une intégration dans le milieu scolaire et associatif  4 500Libre VueL’association a créé un Centre Sportif Cécifoot à  l’Institut des Jeunes Aveugles de Bamako  au Mali  L’objectif est d’apporter des valeurs physiques  morales et intellectuelles à de jeunes aveugles en difficulté sociale  L’association demande une aide financière à Renault pour acquérir un véhicule qui permettrait à ces enfants de participer à différentes animations hors de l’école   programmes d’exhibition  d’initiation et compétitions sportives réunissant valides et non valides  19 000Arche OiseL’établissement de L’Arche Oise regroupe des foyers où vivent et travaillent ensemble des personnes en situation de handicap mental et ceux qui les accompagnent  les « assistants »  professionnels salariés ou jeunes volontaires du service civique  Sa vocation est de favoriser l’intégration des handicapés en leur proposant quotidiennement des activités et divers ateliers et animations 20 000Uni CiteL’association est pionnière dans l’éducation civique en France  L’association recrute des jeunes de 16 à 25 ans  sur la base du volontariat et de la motivation  afin de réaliser des missions autour de la civilité  l’environnement et la discrimination envers les plus jeunes  L’objectif du projet que Renault soutient est de préparer les jeunes à leur future vie de citoyen adulte et d’acquérir des compétences civiques  20 000MobilitéEmmausAvec la ville de Paris   la « recyclerie » est un chantier d’insertion au cœur de l’économie circulaire ayant un triple objectif social  écologique et sociétal   « R éemploi des personnes pour le réemploi des objets » L’association souhaite acquérir un véhicule utilitaire écologique pour transporter les produits à recycler  Le projet permet ainsi l’insertion de personnes en difficulté et le développement d’une action de prévention des déchets efficace sur Paris  8 000Jardin Cognac du LimonC’est un des plus grands chantiers d’insertion en France qui produit des légumes biologiques et les distribue sous forme de paniers hebdomadaires à des adhérents consommateurs  Avec l’aide de Renault  l’association permet à des personnes en difficulté de retrouver un emploi et de construire un projet professionnel et personnel  7 350CrepiL’association est un regroupement d’associations qui ont pour objet de permettre le retour à l’emploi des personnes qui en sont éloignées Elle fait appel à Renault pour organiser des Rallyes pour l’emploi destinés à remobiliser professionnellement des demandeurs d’emploi  19 000EspacesL’association est une structure d’insertion par l’activité économique Elle a obtenu de la SNCF et du RFF un chantier d’insertion d’aménagement de surface végétalisée des gares ferroviaires situées dans les Yvelines  Le soutien de Renault permettrait de continuer ce projet qui vise à véhiculer et former des salariés en insertion  9 000Sécurité Prado Rhô ne  AlpesLe projet est porté par le Centre d’é ducation f ermé de la Plaine du Forez  géré par l’association Prado Rhône Alpes  L’objectif principal est d’éduquer rééduquer des jeunes en dificulté à travers un parcours de prévention routière et d’apprentissage des règles de la route durant leur détention dans le centre  27 150 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014194Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEXES2 9 4 TABLE DE CONCORDANCE GRENELLE IIINFORMATIONS SOCIALES  ENVIRONNEMENTALES ET SOCIÉTALES CONFORMÉMENT À LA LOI GRENELLE 2 (ART  225  102 DU CODE DE COMMERCE)INFORMATIONS SOCIALESEmploiEmploiEffectif total et répartition des  salariés  par sexe  par âge et  par  zone géographiqueEffectifs Groupe Groupe 2 4 1 1Répartition des effectifs par région Groupe 2 4 1 1Répartition des effectifs par sexe Groupe 2 4 1 1Répartition des effectifs par âge Groupe 2 4 1 1Embauches et licenciementsNombre de recrutements Groupe 2 4 1 1Répartition des recrutements par région Groupe 2 4 1 1Nombre de licenciements Groupe 2 4 1 1Rémunérations et leur évolutionRépartition des frais de personnel par région Groupe 2 4 1 2Ratio frais de personnel sur chiffre d’affaires Groupe 2 4 1 2Coût moyen des frais de personnel par région Groupe 2 4 1 2Système d’évaluation  de développement et de rémunération Groupe 2 4 3 2Intéressement à la performance du Groupe Groupe 2 4 3 2Organisation du travailOrganisation du travailOrganisation du temps de travail Salariés en télétravail France 2 4 1 3Absentéisme Taux d’absentéisme Groupe 2 4 3 1FormationFormationPolitiques mises en œuvre en matière de formationPolitique de gestion dynamique des compétences Groupe 2 4 1 4Suivi de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences France 2 4 1 4Développement de la filière expertise Groupe 2 4 1 4Qualité du management Groupe 2 4 2   2 4 2 1Développement des talents Groupe 2 4 2 1 et 2 4 2 2É changes avec les partenaires de Renault Groupe 2 4 2 2Nombre total d’heures de formation Nombre total des heures de formation 10 principaux  pays 2 4 1 4Égalité de traitementÉgalité de traitementMesures prises en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommesPromotion de la diversité Groupe 2 4 2 3Taux de femmes managers Groupe 2 4 2 3Part des postes clés occupés par des femmes Talent@Renault 2 4 2 3Mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes handicapées Taux de salariés handicapés 10 principaux   pays 2 4 2 3Politique de lutte contre les discriminationsPart des postes clés occupés par des profils internationaux Talent@Renault 2 4 2 3Politique en faveur des jeunes et des se niors Groupe 2 4 2 3 Santé et sécuritéSanté et sécuritéConditions de santé et de sécurité au  travailPrévention des risques psycho sociaux et dustress professionnel Groupe 2 4 3 1Cotation des postes de travail en fabrication (ergonomie) Groupe 2 4 3 1Maîtrise du risque routier  Groupe 2 4 3 1Certification « système de management de la santé  de la sécurité et des conditions de travail »  Groupe 2 4 3 1Suivi de la politique environnement de travail Groupe 2 4 3 1Bilan des accords signés avec les organisations syndicales ou les représentants du personnel en matière de santé et de sécurité au travailDescription de la politique prévention  santé  sécurité et environnement de travail couverte par l’accord cadre  mondial Groupe2 4 4 12 4 4 2Accidents du travail  notamment leur  fréquence et leur gravité  ainsi  que  les maladies professionnellesNombre d’accidents du travail (taux F1) Groupe 2 4 3 1Nombre d’accidents du travail avec arrêt (taux F2) Groupe 2 4 3 1Nombre de jours d’arrêt de travail pour accident du travail (taux G) Groupe 2 4 3 1Taux de maladies professionnelles Groupe 2 4 3 1 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141952RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ESRelations socialesRelations socialesOrganisation du dialogue social  notamment procédures d’information et de consultation du personnel et  de  négociation avec celui ciAccord cadre  mondial de responsabilité sociale  sociétale et environnementale  Groupe 2 4 4 2 Bilan des accords collectifsCommunication interne Groupe 2 4 4 2 et 2 4 4 3Nombre des accords majeurs 10 grands pays2 4 4 12 4 4 2Thèmes des accords majeurs 10 grands pays2 4 4 12 4 4 2Promotion et respect des stipulations conventions fondamentales de l’Organisation Internationale du Travail relatives à 2 4 4 3 Au respect de la liberté d’association et  du droit de négociation collectiveAccord cadre  mondial de responsabilité sociale  sociétale et environnementale Groupe 2 4 À l’élimination des discriminations en  matière d’emploi et de professionAccord cadre  mondial de responsabilité sociale  sociétale et environnementale Groupe 2 4À l’élimination du travail forcé ou  obligatoireAccord cadre  mondial de responsabilité sociale  sociétale et environnementale Groupe 2 4INFORMATIONS ENVIRONNEMENTALESPolitique générale en matière environnementale Politique généraleOrganisation de la Société pour  prendre en comptes les questions environnementales Description de l’organisation du Groupe pour prendre en compte les questions environnementalesACV comparatives Twingo II   Nouvelle Twingo et Espace IV   Nouvel Espace Groupe2 6 2 32 6 2 1 Démarches d’évaluation ou  de certification en matière d’environnementFabricationCertification ISO 14001 (nombre et % de sites industriels)Taux de couverture annuel des sites industriels par des audits environnement et prévention GroupeFabrication2 6 2 22 6 2 2Véhicules% des modèles de la gamme « véhicules particuliers » disponibles  en  version eco2Part des véhicules de la gamme ayant fait l’objet d’une ACV (en % des ventes mondiales) EuropeVéhicules2 3 3 3 Groupe 2 6 2 1Actions de formation et d’information des salariés  en matière de protection de l’environnementPrésentation des différents types de formations et sensibilisations environnementales dispensées aux salariés du Groupe   Groupe  2 6 2 2 Moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux et  des  pollutionsMoyens humains (effectif du réseau Environnement industriel)Dépenses de Recherche et Ingénierie Avancée consacrées à la réduction des impacts environnementaux des véhiculesInvestissements pour la protection de l’environnement  la protection des personnes et des biens et la production et distribution d’énergie sur les sites industriels  Groupe2 6 2 22 6 2 32 6 2 3 Montant des provisions et  garanties pour risques en matière d’environnement Montant des provisions GroupeNote 20 sur les provisions – 4 2 6 4 Pollution et gestion des déchetsPollution et gestion des déchetsMesures de prévention  de réduction ou de réparation de rejets dans l’air  l’eau et le sol affectant gravement l’environnementFabricationÉmissions de COV  NOx  SO2% de la capacité de production dotée d’installations de peinture en bases hydrodiluables% de la capacité de production dotée d’incinérateurs de COVRejets de METOX  DCO  MESNombre d’usines de mécanique mettant en œuvre le recyclage des effluents industriels  GroupeFabrication2 6 3 5  et 2 9 22 6 3 52 6 3 52 6 3 42 6 3 4    Mesures de prévention  de recyclage et d’élimination des déchetsFabricationQuantités de déchets générés par les usines en tonnes et en kg par véhicule produit   Répartition des déchets par type de traitementNombre de sites sans déchets envoyés en décharge  France Fabrication2 6 3 3 et 2 9 22 6 3 3 2 6 3 3 VéhiculesNombre de véhicules hors d’usages (VHU) démantelés par la filiale  INDRA Part des ventes réalisées dans les pays au sein desquels   Renault contribue à l’organisation de la collecte des véhicules hors d’usage  (VHU)FranceGroupeVéhicules2 6 3 22 6 2 2 Prise en compte des nuisances sonores et de toute autre forme de pollution spécifique à une activitéVéhiculesÉmissions sonores homologuées des versions les plus vendues de chaque véhicule de la gamme en Europe Europe Véhicules2 9 2   GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014196Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEXESUtilisation durable des ressourcesUtilisation durable des ressourcesConsommation d’eau et approvisionnement en fonction des contraintes locales Consommation d’eau (m3 totaux et m3 véhicule) Répartition des consommations par source GroupeFabrication2 6 3 4 et 2 9 2 2 6 3 4 Consommation de matières premièresQuantité d’acier  fonte  aluminium  matières plastiques utilisées pour la production des véhicules GroupeFabrication2 6 3 2 Mesures prises pour améliorer l’efficacité dans leur utilisation% d’acier  fonte  aluminium  plastique recyclé% de matières recyclées dans les véhicules produits en Europe% de matières plastiques recyclées sur Nouvel Espace  GroupeVéhicules2 6 3 22 6 3 22 6 3 2 Consommation d’énergieFabricationConsommation d’énergie (totale et par site) GroupeFabrication2 6 3 1 et 2 9 2  VéhiculesConsommation des versions (1) les plus vendues (2) les plus efficientes de chaque véhicule de la gamme en Europe EuropeVéhicules 2 9 2 Mesures prises pour améliorer l’efficacité énergétiqueFabricationConsommation d’énergie par véhiculeGroupeFabrication 2 6 3 1Véhicules2 6 3 1 VéhiculeListe des modèles disposant d’aides embarquées à l’éco conduite Recours aux énergies renouvelablesFabricationPart d’énergie renouvelable (directe et indirecte) dans les consommations des sites du périmètre industriel GroupeFabrication 2 6 3 1 Utilisation des solsSurface totale couverte par les sites du périmètre industriel  dont surfaces imperméabilisées  Groupe 2 6 3 6Changement climatiqueChangement climatiqueRejets de gaz à effet de serreFabricationÉmissions de gaz à effet de serre totales et par siteÉmissions de GES direct et indirectsRépartition des émissions de GES par type de source VéhiculesEmissions moyennes de CO2 de la gamme de véhicules particuliers Émissions homologuées des versions (1) les plus vendues (2) les plus efficientes de chaque véhicule de la gamme en EuropeGroupeFabrication2 6 3 1 et 2 9 22 6 3 1 et 2 9 22 6 3 1  EuropeVéhicules2 6 3 12 9 2  Adaptation aux conséquences du  changement climatiqueGroupe 2 6 3 1Protection de la biodiversité Protection de la biodiversitéMesures prises pour développer la  biodiversitéGroupe 2 6 3 8INFORMATIONS RELATIVES AUX ENGAGEMENTS SOCIÉTAUX EN FAVEUR DU DÉVELOPPEMENT DURABLEImpact territorialDéveloppement régionalGroupe 2 8 1 Sur les populations riveraines ou  localesGroupe 2 8 1 1 et 2 8 1 2Relations parties prenantesConditions du dialogueGroupe 2  1 6 Actions de partenariat ou de mécénatGroupe 2 8 1 2 et 2 8 1 3 Sous traitance et fournisseursPrise en compte dans la politique d’achat des enjeux sociaux et  environnementaux Diffusion des standards RSE dans le processus achats Groupe 2 3 2Importance de la sous traitance et prise en compte de la RSE dans les relations avec les fournisseurs et sous traitants Suivi de la performance RSE des fournisseurs Groupe 2 3 2 et 2 8  1 2Loyauté des pratiquesActions engagées pour prévenir la  corruptionGroupe 2 1 5 et 3 1 4Mesures prises en faveur de la santé et  de la sécurité des consommateursGroupe 2 7 1  et 2 7 2Autres actions engagées GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141972RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ES 2 9 5  NOTATIONS ET INDICES EXTRA FINANCIERSLes agences de notation extra financière  certains services spécialisés d’institutions financières et certains groupements d’investisseurs évaluent les entreprises sur leurs engagements  sur la mise en œuvre de politiques ainsi que sur leurs performances dans les domaines sociaux  environnementaux et de gouvernance  par des techniques d’analyse et de scoring  Ces évaluations ont pour premier objectif de répondre à la demande des investisseurs socialement responsables  qui les utilisent pour sélectionner les entreprises figurant dans leur portefeuille (1) (1) L’Investissement Socialement Responsable (ISR) désigne tous les placements financiers réalisés en fonction d’un arbitrage fondé non seulement sur la performance financière des valeurs suivies  mais aussi sur la prise en compte de critères tels que le comportement de l’entreprise vis à vis de son environnement économique  social et environnemental Les  méthodologies  utilisées  sont  différentes  d’un  organisme  de  notation  à l’autre  Ainsi  les agences peuvent être spécialisées par zone d’investissement (Europe   monde   OCDE   etc )   par  classe  d’actif  (grandes  capitalisations  petites  capitalisations)   ont  une  approche  sectorielle  ou  non   ou  encore fondent  leur  analyse  sur  une  combinaison  et  une  pondération  de  critères qui leur sont propres et qui peuvent varier largement selon l’objectif qu’elles affichent Certaines  de  ces  agences  de  notation  ont  développé   le  plus  souvent  en partenariat avec des fournisseurs d’indices boursiers  des indices spécifiques rassemblant les valeurs les mieux notées sur un plan social  environnemental et de gouvernance 2 9 5  1 LES NOTATIONS DE RENAULT EN 2014ROBECOSAMFondée  en  1995   SAM  est  une  société  de  gestion  d’actifs  basée  en  Suisse spécialisée  dans  la  mise  en  place  de  stratégies  d’investissement  intégrant des  critères  économiques   environnementaux  et  sociaux   analysés  sous l’angle de la valeur long terme Résultats 2014   Renault n’est pas retenu pour figurer dans l’indice Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World)  malgré  une très  bonne performance du  Groupe  notamment en  matière environnementale  et  sa notation globale reste très au dessus de la moyenne du secteur Auto  Pour en obtenir le détail  veuillez vous adresser directement à l’agence RobecoSAM OEKOMOekom est l’une des principales agences de notation allemandes  qui analyse 750  grandes  et  moyennes  entreprises  et  plus  de  100  petites  entreprises sur  un  périmètre  géographique  comprenant  l’OCDE   les  nouveaux  entrants de  l’UE   la  Russie  et  les  principaux  pays  asiatiques   L’agence  couvre  ainsi 80 % du MSCI World (le MSCI World Index est un indice boursier mesurant la performance des marchés boursiers de pays économiquement développés) Résultats  2014     les  performances  de  Renault  ont  été  récompensées  par la  note  globale  B  et  le  Groupe  confirme  sa  première  place  au  sein  des 16 premiers constructeurs mondiaux analysés ÉCHELLE DE NOTATION DE A+ À D  NOTE OEKOMCLASSEMENT PARMI LES CONSTRUCTEURS AUTOMOBILESSocial et culturel B+ 1Environnement B 1SCORE TOTAL B 1Oekom  a  créé  en  2007  l’indice Global  Challenges  Index   qui  inclut 50  sociétés  à  travers  le  monde   reconnues  pour  leurs  efforts  substantiels concernant  les  grands  enjeux  de  la  planète  (changement  climatique   eau potable  déforestation  biodiversité  pauvreté et gouvernance globale)  Renault est intégré dans cet indice depuis sa création  Plus d’informations sur www gcindex com VIGEOVigeo  est  une  agence  de  notation  indépendante   fondée  en  juillet  2002  avec un actionnaire de référence  la Caisse des dépôts et consignations  qui lui  a  apporté  les  actifs  d’Arese  agence  pionnière  en  France  de  la  notation sociale  et  environnementale   Avec  un  capital  composé  d’une  cinquantaine d’actionnaires   investisseurs  institutionnels   organisations  syndicales européennes  et  entreprises  multinationales   répartis  en  trois  collèges  Vigeo  présente  un  modèle  particulier   puisqu’elle  s’adresse  à  la  fois  aux investisseurs   avec  la  notation  déclarative  de  l’EuroSTOXX  600   et  aux entreprises en leur proposant une notation sollicitée Résultats 2014   Renault est toujours noté par l’agence Vigeo  Pour en obtenir le détail  veuillez contacter directement Vigeo CARBON DISCLOSURE PROJECTLe Carbon  Disclosure  Project (CDP)   fondé  en  2000   est  mandaté  par  un groupe  d’investisseurs  institutionnels  pour  améliorer  la  compréhension des  impacts  de  l’évolution  du  climat  sur  la  valeur  des  actifs  gérés  par  ses signataires Depuis  2002   le  CDP  adresse  régulièrement  aux  entreprises  une  demande d’informations  sous  un  format  unique   concernant  leurs  émissions  de  gaz à  effet  de  serre  et  leur  politique  en  matière  de  lutte  contre  le  changement climatique  Depuis le CDP6  le CDP couvre notamment les membres du FT500 (les  500  plus  grandes  entreprises  du  monde  en  termes  de  capitalisation boursière) À la suite de sa revue 2007 et comme cela avait été fait lors des deux revues précédentes   le  CDP  a  constitué  un  indice   le Climate  Leadership  Index  composé  des  50  entreprises  du  FT500  jugées  comme  ayant  les  meilleures pratiques en matière d’information sur le changement climatique Résultat 2014   suite à ses réponses au questionnaire CDP  disponible sur le site Internet www cdproject net  Renault obtient la note de 98 100  associée à  une  note  de  performance  A  selon  la  classification  de A  à  D  introduite  en 2010 Le  15  octobre  2014   l’organisation  CDP  a  remis  un  prix  à  Renault  pour marquer  l’entrée  du  Groupe  dans  le Climate  Disclosure  Leadership  Index (CDLI)   qui  sélectionne  les  entreprises  les  plus  actives  en  matière  de  lutte contre le réchauffement climatique  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014198Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEXESPour mémoire   Ple  scope  1  concerne  les  émissions  directes  de  gaz  à  effet  de  serre  de sources  détenues  ou  contrôlées  par  l’entreprise  (chaudières   fours  turbines   incinérateurs   moteurs   etc )   la  combustion  de  carburants lors  des  transports  effectués  par  ou  pour  l’entreprise  (VP   VU   avions  bateaux   trains   etc )  et  les  procédés  physiques  ou  chimiques  (par ex  dans l’élaboration  de  ciment  le  craquage en  pétrochimie  la  fonte de l’aluminium  etc )  Plus spécifiquement chez Renault  il s’agit du chauffage  des  fluides  frigorigènes  dans  les  climatisations  (véhicules  sur  chaîne  usines)   des  véhicules  d’entreprise  (pools  taxis)   des  essais  de  véhicules sur pistes et bancs   Ple  scope  2  concerne  les  émissions  de  gaz à  effet  de serre  occasionnées indirectement  par  l’entreprise  du  fait  de  sa  consommation  d’électricité  chauffage   réfrigération  ou  vapeur   Souvent  dénommée  «  électricité achetée  »  car  elle  représente  la  principale  source  des  émissions  du scope  2   Les  émissions  générées  par  l’électricité  liée  au  télétravail  et  à l’informatique font partie du scope 2   Ple  scope  3  concerne  «  toutes  les  autres  émissions  indirectes  qui  sont  la conséquence de l’activité de l’entreprise  mais qui proviennent de sources de gaz à effet de serre détenues ou contrôlées par d’autres » 2 9 6  APPARTENANCE À DES INDICES BOURSIERS SOCIALEMENT  RESPONSABLESRenault appartient aux indices boursiers socialement responsables suivants   Pl’Euronext Vigéo  Europe  120     sont  admises  dans  un  indice  Vigéo   les entreprises qui obtiennent les meilleures notes agrégées de leurs univers de  référence   Ces  notes  résultent  du  calcul  pondéré  du  score  global qui  reflète  la  performance  absolue  de  chaque  entreprise  au  regard  de l’ensemble  des  facteurs  de  risques  pris  en  compte  par  Vigéo  dans  la définition et l’évaluation de la responsabilité sociale des entreprises   Pl’Euronext Vigéo Eurozone 120   cet indice regroupe les 120 entreprises de la zone euro les plus avancées   Pl’ESI Excellence Europe  constitué par l’agence Ethibel  rachetée par Vigéo  Cet  indice  répertorie  les  entreprises  pionnières  ainsi  que  celles  dont  les performances se situent dans la moyenne de leur secteur et qui répondent aux critères financiers tels qu’énoncés dans le règlement méthodologique   Pl’ECPI E Capital Partners Indices qui est constitué par le cabinet de gestion E Capital  Partners  et  regroupe  150  des  sociétés  les  plus  socialement responsables  parmi  les  plus  grandes  capitalisations  boursières européennes   Ple Global Challenges Index  créé en 2007 par l’agence allemande Oekom Research   est  constitué  des  50  entreprises  mondiales  reconnues  pour leur action pour le développement durable au travers de leurs produits et services  et des initiatives liées au développement de leurs activités  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20141992RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ES2 9 7  RAPPORT DE L’ORGANISME TIERS INDÉPENDANT Exercice clos le 31 décembre 2014Rapport  de  l’organisme  tiers  indépendant  sur  les  informations  sociales  environnementales  et  sociétales  consolidées  figurant  dans  le  rapport  de gestion Aux Actionnaires En  notre  qualité  d’organisme  tiers  indépendant  accrédité  par  le  COFRAC (1)   sous le numéro  3  1050 et membre du réseau de l’un des commissaires aux comptes  de  la  société  Renault    nous  vous  présentons  notre  rapport  sur  les informations  sociales  environnementales  et  sociétales consolidées relatives à l’exercice clos le 31  décembre  2014  présentées dans le rapport de gestion contenu dans le document de référence  ci après les « Informations RSE  »  en application des dispositions de l’article L  225 102 1 du Code de commerce Responsabilité de la sociétéIl  appartient  au  conseil  d’administration  d’établir  un  rapport  de  gestion comprenant les Informations RSE prévues à l’article R   225 105 1 du Code de commerce  conformément aux référentiels utilisés par la société  Ces derniers sont  composés  du  Protocole  de  Reporting  Environnement  Etablissements Renault   de  la  Procédure  de  calcul  des  indicateurs  d’accidentabilité   des instructions  de  reporting  des  indicateurs  RH  et  de  la  procédure  de  calcul Carbon Footprint dans leurs versions de  2014 (ci après les « Référentiels »)  Un  résumé figure dans le rapport de gestion dans la partie « 2 9 2 Annexes environnementales » et au paragraphe « Note méthodologique  » de la partie «  2 4  Capital  Humain      Engagés  Pour  Une  Croissance  Durable  »   et  est disponible  sur  demande  auprès  de  la  Direction  du  Plan  Environnement   de la direction des Ressources Humaines et de la direction de la Responsabilité Sociale des Entreprises Indépendance et contrôle qualitéNotre  indépendance  est  définie  par  les  textes  réglementaires   le  code  de déontologie  de  la  profession  ainsi  que  les  dispositions  prévues  à  l’article L   822 11 du Code de commerce  Par ailleurs  nous avons mis en place un système  de  contrôle qualité qui  comprend des politiques et  des  procédures documentées  visant  à  assurer  le  respect  des  règles  déontologiques   des normes professionnelles et des textes légaux et réglementaires applicables Responsabilité de l’organisme tiers indépendantIl nous appartient  sur la base de nos travaux   Pd’attester que les Informations RSE requises sont présentes dans le rapport de gestion ou font l’objet  en cas d’omission  d’une explication en application du troisième alinéa de l’article R  225105 du Code de commerce (Attestation de présence des Informations RSE)   Pd’exprimer  une  conclusion  d’assurance  modérée  sur  le  fait  que  les Informations  RSE  prises dans leur ensemble  sont présentées  dans tous leurs aspects significatifs  de manière sincère  conformément aux Référentiels (Avis motivé sur la sincérité des Informations RSE)   Pd’exprimer   à  la  demande  de  la  société   une  conclusion  d’assurance raisonnable  sur  le  fait  que  les  informations  sélectionnées  par  la  société (2) (ci  après «  Informations Environnementales Sélectionnées  ») ont été établies  dans tous leurs aspects significatifs  conformément aux Référentiels Nos  travaux  ont  été  effectués  par  une  équipe  de  dix  personnes  entre septembre  2014 et février  2015 pour une durée d’environ douze semaines Nous  avons  conduit  les  travaux  décrits  ci après  conformément  aux  normes professionnelles  applicables  en  France  et  à  l’arrêté  du  13   mai   2013 déterminant  les  modalités  dans  lesquelles  l’organisme  tiers  indépendant conduit  sa  mission  et  concernant  l’avis  motivé  de  sincérité  et  le  rapport d’assurance raisonnable  à la norme internationale ISAE  3000 (3) 1    Attestation de présence des Informations RSENous avons pris connaissance  sur la base d’entretiens avec les responsables des  directions  concernées   de  l’exposé  des  orientations  en  matière de  développement  durable   en  fonction  des  conséquences  sociales  et environnementales  liées  à  l’activité  de  la  société  et  de  ses  engagements sociétaux et  le cas échéant  des actions ou programmes qui en découlent Nous  avons  comparé  les  Informations  RSE  présentées  dans  le  rapport  de gestion avec la liste prévue par l’article R   225 105 1 du Code de commerce En  cas  d’absence  de certaines  informations  consolidées  nous  avons  vérifié que  des  explications  étaient  fournies  conformément  aux  dispositions  de l’article R  225 105 alinéa  3 du Code de commerce Nous avons vérifié que les Informations RSE couvraient le périmètre consolidé  à savoir la société ainsi que ses filiales au sens de l’article L   233 1 du Code de  commerce  et  les  sociétés  qu’elle  contrôle  au  sens  de  l’article  L   233 3 du  même  code  avec  les  limites  précisées  dans  la  partie  «  2 9 2  Annexes environnementales » et au paragraphe « Note méthodologique » de la partie «  2 4  Capital  Humain      Engagés  Pour  Une  Croissance  Durable  »  du  rapport de gestion Sur la base de ces travaux et compte tenu des limites mentionnées ci dessus  nous attestons de la présence dans le rapport de gestion des Informations  RSE requises 2    Avis motivé sur la sincérité des Informations RSENature et étendue des travauxNous  avons  mené  une  trentaine  d’entretiens  avec  une  quarantaine  de personnes  responsables de la préparation des  Informations RSE  auprès des directions  du  Plan  Environnement   des  Ressources  Humaines  et  de  la  RSE  en  charge  des  processus  de  collecte  des  informations  et   le  cas  échéant  responsables  des  procédures de contrôle  interne et  de  gestion des risques  afin   Pd’apprécier  le  caractère  approprié  des  Référentiels  au  regard  de  leur pertinence  leur exhaustivité  leur fiabilité  leur neutralité et leur caractère compréhensible  en prenant en considération  le cas échéant  les bonnes pratiques du secteur  (1) Portée d’accréditation disponible sur www cofrac fr(2) Informations vérifiées en assurance raisonnable présentées dans la ligne « Total Groupe 2014 » du tableau intitulé « Indicateurs environnementaux des sites 2014 » du chapitre 2 9 2 3 (3) ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of historical information  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014200Renseignements sur le site www renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEXES Pde  vérifier  la  mise  en  place  d’un  processus  de  collecte   de  compilation  de  traitement  et  de  contrôle  visant  à  l’exhaustivité  et  à  la  cohérence des  Informations   RSE  et  prendre  connaissance  des  procédures  de contrôle  interne  et  de  gestion  des  risques  relatives  à  l’élaboration  des Informations  RSE Nous  avons  déterminé  la  nature  et  l’étendue  de  nos  tests  et  contrôles  en fonction de la nature et de l’importance des Informations  RSE au regard des caractéristiques  de  la  société   des  enjeux  sociaux  et  environnementaux  de ses activités  de ses orientations en matière de développement durable et des bonnes pratiques sectorielles Pour les informations  RSE que nous avons considérées les plus importantes (4)     P au  niveau  de  l’ entité  consolidante  et  des  entités  contrôlées   nous  avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour corroborer les informations qualitatives (organisation  politiques  actions  etc )  nous avons mis  en  Suvre  des  procédures  analytiques  sur  les  informations  quantitatives et vérifié  sur la base de sondages  les  calculs  ainsi que la consolidation  des données  et  nous  avons  vérifié  leur  cohérence  et  leur  concordance  avec  les autres informations figurant dans le rapport de gestion    Pau  niveau d’un  échantillon représentatif d’entités et de  sites que  nous  avons sélectionnés (5) en fonction de leur activité  de leur contribution aux indicateurs consolidés   de  leur  implantation  et  d’une  analyse  de  risque   nous  avons mené des entretiens pour vérifier la correcte application des procédures et mis en œuvre des tests de détail sur la base d’échantillonnages  consistant à  vérifier  les  calculs  effectués  et  à  rapprocher  les  données  des  pièces justificatives  L’échantillon ainsi sélectionné représente environ 40 % pour les effectifs  14 % pour les indicateurs de santé sécurité au travail et entre 19 % et 82 % des informations quantitatives environnementales Pour  les  autres  informations  RSE  consolidées   nous  avons  apprécié  leur cohérence par rapport à notre connaissance de la société Enfin   nous  avons  apprécié  la  pertinence  des  explications  relatives   le  cas échéant  à l’absence totale ou partielle de certaines informations Nous  estimons  que  les  méthodes  d’échantillonnage  et  tailles  d’échantillons que  nous  avons  retenues  en  exerçant  notre  jugement  professionnel  nous permettent de formuler une conclusion d’assurance modérée   une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux de vérification plus étendus  Du  fait  du recours  à  l’utilisation  de techniques  d’échantillonnages  ainsi que des autres limites inhérentes au fonctionnement de tout système d’information et de contrôle interne  le risque de non détection d’une anomalie significative dans les Informations RSE ne peut être totalement éliminé  Conclusion Sur la base de nos travaux  nous n’avons pas relevé d’anomalie significative de nature à  remettre en  cause le  fait que les Informations RSE  prises dans leur  ensemble   sont  présentées  de  manière  sincère  conformément  aux Référentiels 3    Rapport d’assurance raisonnable sur une sélection d’informations RSENature et étendue des travauxConcernant  les  Informations  Environnementales  Sélectionnées   nous  avons mené  des  travaux  de  même  nature  que  ceux  décrits  dans  le  paragraphe   2 ci dessus  pour  les  informations  RSE considérées  les  plus  importantes  mais de  manière  plus  approfondie   en  particulier  en  ce  qui  concerne  le  nombre de tests L’échantillon sélectionné représente ainsi entre 19 % et 82 % des Informations Environnementales Sélectionnées et décrites dans le paragraphe ci dessus Nous  estimons  que  ces  travaux nous  perme ttent  d’exprimer  une   assurance raisonnable sur les Informations Environnementales Sélectionnées Conclusion A  notre  avis   les  Informations  Environnementales  Sélectionnées  ont  été établies  dans tous leurs aspects significatifs  conformément aux Référentiels  (4) Informations environnementales quantitatives des sites industriels   consommation d’eau  consommation d’énergie  rejets aqueux (MES  DCO  METOX)  déchets industriels dangereux et non dangereux  émissions directes et indirectes de gaz à effet de serre  émissions de SO2  de NOx et de COV Informations environnementales quantitatives du réseau de distribution (périmètre Renault Retail Group)   déchets  consommation d’énergie  émissions de gaz à effet de serre  émissions de COV  consommation d’eau Autres informations  environnementales  quantitatives     indicateur  empreinte carbone  du Groupe  (dont les  émissions de CO2  liées  à  l’usage des véhicules  produits  pendant  l’année  et  les émissions de CO2 liées à la production des matériaux consommés par le Groupe) Informations  sociales quantitatives     effectifs  et  leur  répartition  (âge   sexe   région)  recrutements   licenciements   taux  d’absentéisme   taux  de  fréquence  d’accidents  du travail  sans  arrêt (taux F1) et avec arrêt (taux F2)  taux de gravité (taux G)  maladies professionnelles  nombre d’heures de formation  taux d’emploi des personnes handicapées  nombre d’accords signés Informations  qualitatives     nouvelles  mobilités  (chapitre  2 2)   véhicule  électrique  (chapitre  2 6 3 1)   relation  avec  les  fournisseurs  (chapitre  2 3 2)   gestion  des  compétences  critiques (chapitre 2 4 1 4) et frais de personnel (chapitre 2 4 1 2) (5) Pour nos travaux sur les informations environnementales quantitatives des sites industriels  nous avons sélectionné   Fonderie de Bretagne (France)  Ruitz STA (France)  Busan (Corée du Nord)  Bursa (Turquie)  Curitiba (Brésil)  Dacia (Roumanie)  Casablanca (Maroc)  Flins (France)  Séville (Espagne)  Moscou (Russie)  Sandouville (France)  Cergy Pontoise (France)  Le Mans (France)  Maubeuge (France) Pour nos travaux sur les informations environnementales quantitatives du réseau de distribution  nous avons sélectionné   plaque Paris (garages de Trappes et Buc) Pour nos travaux sur les informations sociales quantitatives relatives à la santé et la sécurité au travail  nous avons sélectionné   Ruitz STA (France)  Busan (Corée du Nord)  Bursa (Turquie)  Cergy Pontoise (France)  Moscou (Russie)  Séville (Espagne) Pour nos travaux sur les informations sociales quantitatives  liées à l’absentéisme  à la formation  aux personnes handicapées et aux accords signés  nous avons  sélectionné    la France  la Turquie  le Maroc et la Russie Paris La Défense  le 27 février 2015 L’Organisme Tiers IndépendantERNST & YOUNG et AssociésEric MugnierAssocié Développement durableBruno PerrinAssocié GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142012RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ES GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014202Renseignements sur le site www renault com19 ADMINISTRATEURSAUX COMPÉTENCES VARIÉES AU SERVICE DE RENAULT Les éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme  RFAGROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142033LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3 1 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT  RFA  2043 1 1  Composition  conditions de préparation et travaux du Conseil  2043 1 2  Principes et règles arrêtés par le Conseil d’administration sur les rémunérations des dirigeants et des mandataires sociaux  2273 1 3  Rôle des organes de Direction et rôle des Comités  2283 1 4  Dispositif propre à l’éthique  2293 1 5  Dispositif du Groupe en matière de contrôle interne et de gestion des risques  2303 1 6  Mise en œuvre des objectifs de contrôle interne et de gestion des risques  2333 1 7  Financement des ventes   RCI Banque  2363 2 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES  ÉTABLI EN APPLICATION DE L’ARTICLE L  225 235 DU CODE DE COMMERCE SUR LE RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION  RFA  2383 3 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS  RFA  2393 3 1  Rémunération et avantage du dirigeant mandataire social  2393 3 2  Rémunération des administrateurs  2433 3 3  Rémunération des cadres dirigeants   actions de performance  2453 4 INFORMATION SUR LES TRANSACTIONS SUR TITRES   247 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014204Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN TL’article  L   225 37  du  Code  de  commerce  fait  obligation  au  Président  du Conseil  d’administration  de  présenter  un  rapport  complémentaire   joint au  Rapport  de  gestion   sur  la  composition   les  conditions  de  préparation et  d’organisation  des  travaux  du  Conseil   ainsi  que  sur  les  procédures  de contrôle interne et de gestion des risques Le présent rapport a été établi sous la responsabilité du Président du Conseil d’administration  à  partir  des  travaux  menés  dans  le  cadre  d’un  groupe  de travail pluridisciplinaire qui réunit des représentants de la Direction financière  de la Direction de l’audit  de la maîtrise des risques et de l’organisation et de la Direction juridique du Groupe Ce rapport a été approuvé par le Conseil d’administration lors de sa séance du 11 février 2015 Par  ailleurs   Renault  analyse  de  manière  continue  les  meilleures  pratiques du  Gouvernement  d’entreprise   consolidées  dans  le  Code  Afep Medef sur  le  Gouvernement  d’entreprise  des  sociétés  cotées   Conformément  à l’article  L   225 37  du  Code  de  commerce   le  Code  Afep Medef  est  celui auquel  Renault  se  réfère   notamment  pour  l’élaboration  de  ce  rapport  Un  tableau  résume  les  quelques  recommandations  dudit  code  qui  ont  été écartées (voir tableau chapitre 3 1 1 7) Le Code Afep Medef est tenu à disposition au siège social de Renault 3 1 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 1 1 COMPOSITION  CONDITIONS DE PRÉPARATION ET  TRAVAUX  DU  CONSEIL Ce chapitre décrit le mode de direction et de gestion de Renault  société cotée et  société  mère  du  groupe  Renault   applicable  également  à  Renault  s a s   société de tête des activités automobiles et financières de Renault Les principes de fonctionnement et les missions du Conseil d’administration sont décrits  dans  le  R èglement intérieur du  Conseil d’administration qui  est disponible  dans  son  intégralité  sur  le  site  Internet  du  groupe  Renault   Les principaux extraits du R èglement intérieur sont reproduits ci après 3 1 1 1 COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION  R èglement    intérieur du Conseil d’administration  concernant la composition  Le  Conseil  d’administration  de  Renault  recherche  dans  sa composition l’équilibre  la compétence et l’éthique de ses membres  Pour cela  il tient compte dans l’étude de chaque candidature de   Pla composition et l’évolution de l’actionnariat   Pl’indépendance   Pl’équilibre dans la représentation des femmes et des hommes   Pla  diversité  des  compétences   leur  complémentarité  et  leur pertinence  au  regard  de  la  stratégie  et  du  développement  de Renault   Pla diversité des nationalités   Pla connaissance des marchés sur lesquels Renault est implanté ou souhaite s’implanter  L e profil de chaque candidat est examiné en fonction de chacun de ces critères  R èglement    intérieur du Conseil d’administration concernant le processus de sélection des administrateurs  Les candidats sont ensuite reçus par le Comité des nominations et de la gouvernance  À l’issue des entretiens  le Comité des nominations et  de  la  gouvernance  émet  des  recommandations  au  Conseil d’administration Le  Conseil  d’administration  débat  des  candidatures  proposées  par le  comité  et  vote  pour  déterminer  celles  qui  seront  soumises  à l’Assemblée générale des actionnaires La composition du Conseil d’administration est ensuite   Prevue  dans  le  cadre  de  l’évaluation  annuelle  sur  l’organisation  et le  fonctionnement  du  Conseil   Lorsqu’il  l’estime  nécessaire  et  au moins  tous  les  trois  ans   le  Conseil  d’administration  réalise  une évaluation formalisée   Pdécrite  dans  le  Rapport  du  Président Directeur  général  relatif  à la  composition  du  Conseil  d’administration  et  à  l’application  du principe de représentation équilibrée des femmes et des hommes  des  conditions  de  préparation  et  d’organisation  des  travaux  du Conseil  ainsi que des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société La  Société  est  administrée  par  un  Conseil  d’administration  composé  de 19 membres comprenant   P14  administrateurs  élus  par  l’Assemblée  générale  des  actionnaires   dont 2 administrateurs élus sur proposition de Nissan et un administrateur élu sur proposition des salariés actionnaires   Pdeux  administrateurs  désignés  par  arrêté  en  qualité  de  représentants  de l’État   Ptrois administrateurs élus par les salariés  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142053LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN TLe nombre de membres du Conseil est lié d’une part à la volonté de celui ci d’avoir une majorité d’administrateurs indépendants et d’autre part au nombre significatif d’administrateurs élus ou désignés directement en application de la loi  des statuts ou des accords conclus avec Nissan La composition du Conseil vise à un équilibre entre l’expérience  la compétence  l’indépendance  et  l’éthique   le  tout  dans  le  respect  d’une  représentation paritaire hommes femmes et d’une diversité reflétant l’internationalisation du Groupe  Ainsi  le Conseil comporte    Pquatre femmes   Mlle Koike  Mme de La Garanderie  Mme Rih et Mme Sourisse  Depuis 2003  une représentation féminine continue est assurée au Conseil d’administration  de  Renault   Renault  prend  en  compte  la  loi  n°  2011 103 du 27 janvier 2011 relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des Conseils d’administration et de surveillance et à l’égalité professionnelle  Le Conseil poursuivra sa politique de féminisation en ayant pour objectif de compter au moins 40 % de membres féminins en 2017  conformément à la loi et au Code Afep Medef   Pde  nombreux  administrateurs  de  nationalité  étrangère  (japonaise  américaine   brésilienne)   qui  représentent  26 3  %  des  membres  du Conseil   Pquatre administrateurs représentant les salariés et salariés actionnaires Les  administrateurs  sont  sélectionnés  en  fonction  des  critères  mentionnés ci dessus  ainsi que sur la base de leur expérience et de leurs compétences (gestion  de  grands  groupes  internationaux   connaissance  de  thématiques spécifiques  en  lien  avec  l’activité  du  Groupe   compétence  en  matière financière) Les  administrateurs  salariés  élus  en  novembre  2012   à  l’issue  d’élections internes à l’entreprise  Mme Mariette Rih  MM  Richard Gentil et Éric Personne  ainsi  que  l’administrateur  représentant  les  salariés  actionnaires   M   Benoît Ostertag   ont  quant  à  eux  poursuivi  leur  cycle  de  formation  en  2014   Ils ont  notamment  suivi  des  formations  internes  dispensées  par  des  salariés du  Groupe  et  des  formations  effectuées  par  des  organismes  externes  Ces  formations  visent  à  leur  permettre  d’exercer  pleinement  leur  mandat en  acquérant  rapidement  les  compétences  spécifiques  au  travail  d’un administrateur de société  En outre  leur parcours professionnel ainsi que leur activité syndicale au sein du Groupe leur confère une bonne connaissance de l’organisation et des activités du Groupe (voir les biographies reproduites au chapitre 3 1 1 2) Enfin   hormis  les  administrateurs  élus  sur  proposition  de  Nissan  et  les administrateurs  représentants  l’État   il  n’existe  pas  de  conventions  ou d’accords conclus avec les  principaux actionnaires  clients   fournisseurs  ou autres  en  vertu  desquels  une  de ces  personnes  ou  un  de  leur  représentant aurait  été  sélectionné  en tant  que  membre d’un  organe d’administration ou de la Direction générale Au  cours  de  l’année  2014   la  composition  du  Conseil  d’administration  a évolué de la façon suivante   Ple  mandat  de  Président  du  Conseil  d’administration  de  Carlos  Ghosn  a été  renouvelé  lors  de  l’Assemblée  générale  du  30  avril  2014  pour  une durée  de quatre années   Ce mandat prendra fin à  l’issue de l’Assemblée générale  statuant  sur  les  comptes  de  l’exercice  clos  le  31  décembre 2017  M  Carlos Ghosn a également été renouvelé dans ses fonctions de Président Directeur général   PM   Patrick  Thomas  a  été  nommé  en  qualité  d’administrateur  lors  de l’Assemblée générale du 30 avril 2014 pour une durée de quatre années  en remplacement de M  Bernard Delpit   Ples  mandats  de  Mme  Sourisse   MM   Ladreit  de  Lacharrière   Riboud  et Saïkawa ont été renouvelés lors de l’Assemblée générale du 30 avril 2014   Ppar  arrêté  en  date  du  5  septembre  2014   M   Régis  Turrini   nouveau Commissaire  de  l’Agence  des  Participations  de  l’État   a  été  nommé membre du  Conseil  d’administration   en  qualité de représentant de l’État  en remplacement de M  David Azéma La  durée  du  mandat des  administrateurs  est  de  quatre  ans   Conformément aux  recommandations  du  Code  Afep Medef   ces  mandats  viennent  à échéance de manière échelonnée  afin d’éviter un renouvellement en bloc Enfin  l’âge moyen des administrateurs en cours de mandat au 31 décembre 2014 est de 61  ans RÉCAPITULATIF DES ÉCHÉANCES DE MANDAT POUR CHAQUE MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONANNÉE D’ÉCHÉANCE ÉCHÉANCE DU MANDAT DEDATE DE PREMIÈRENOMINATION2014Mme SourisseM  DelpitM  GhosnM  Ladreit de LacharrièreM  RiboudM  SaïkawaAvril 2010Avril 2010Avril 2002Octobre 2002Décembre 2000Décembre 2006RenouveléRemplacé par M  ThomasRenouveléRenouveléRenouveléRenouvelé2015 M  Lagayette Mai 20072016Mme RihM  de CroissetM  DesmarestM  GarnierM  GentilM  PersonneNovembre 2012Avril 2004Avril 2008Avril 2008Novembre 2012Novembre 20122017Mme de La GaranderieM  BeldaMlle KoikeM  OstertagFévrier 2003Mai 2009Avril 2013Mai 2011 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014206Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN TCARLOS GHOSNPrésident du Conseil d’administrationDate de naissance   09 03 1954 (60 ans)Nationalité   franco brésilienneDate de 1er mandat   avril 2002Date de début de mandat en cours   avril 2014Date d’échéance du mandat   AG 2018Nombre d’actions détenues   255 200BIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLENé au Brésil en mars 1954  Carlos Ghosn est diplômé de l’École Polytechnique et de l’École des Mines de Paris  Il entre chez Michelin en 1978 pour diriger l’usine du Puy (France)  Il dirige ensuite les activités de Michelin Amérique du Sud basées au Brésil  En 1989  il devient Président Directeur général de Michelin Amérique du Nord Carlos  Ghosn  entre  chez  Renault  en  1996  comme  Directeur Général Adjoint  Outre le contrôle des activités de Renault dans le Mercosur  il est alors responsable de la recherche  de l’ingénierie et du développement automobile  de la production  des activités mécaniques et des achats En 1999  il rejoint Nissan Motor en tant que Directeur général  Il est nommé Président Directeur général en 2001  Directeur général du groupe Renault depuis mai 2005  il demeure Président Directeur général de Nissan Motor  Il est nommé Président Directeur général du groupe Renault en 2009  et reconduit en 2013 Carlo s  Gho sn  a   par  a illeurs  été  élu  pr ésident  du  Con seil d’administration du constructeur russe Avtovaz en 2013 En mai  2014   il  a également  été élu  président  de  l’Association Européenne des Constructeurs Automobiles (ACEA)  Enfin   il  est  membre  du  Conseil  d’administration  du  Forum Économique Mondial  membre du Conseil d’administration de la banque  brésilienne  Itaù  Banco   membre  du Conseil  consultatif international  de  l’Université Tsinghua  de  Pékin   et  membre  du Conseil Stratégique de l’Université Saint Joseph de Beyrouth  LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Président Directeur général de Renault SA (France)Président Directeur général de Nissan Motor Co   Ltd  (Japon)Président du Conseil d’administration d’AVTOVAZ (Russie)Sociétés non cotées  Président de Renault s a s  (France)Président de Mobiliz Invest (France)Président du Directoire Renault Nissan b v  (Pays Bas) Président du Conseil d’administration d’Alliance Rostec Auto BV (Pays Bas)Président du Conseil d’Administration de Renault do Brasil (Brésil)  Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHU S DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur d'Alcoa 2011ALAIN J P  BELDAAdministrateurDate de naissance   23 06 1943 (71 ans)Nationalité   américaineDate de 1er mandat   mai 2009Date de début de mandat en cours   avril 2013Date d’échéance du mandat   AG 2017Nombre d’actions détenues   1 000 Président du Comité des rémunérationsMembre du Comité des nominations et de la gouvernanceMembre du Comité de stratégie internationaleBIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEBasé à São Paulo  Alain J P  Belda a rejoint Warburg Pincus en 2009  Il supervise les décisions d’investissement du groupe en Amérique latine et intervient en tant que conseiller stratégique pour l’ensemble du portefeuille du groupe  M  Belda est également membre de la Direction exécutive de Warburg Pincus  Il a quitté Alcoa en 2008 après avoir occupé les fonctions de Président Directeur général à partir de 1999  puis de Président du Conseil d’administration à partir de 2001  M  Belda a consacré 40 ans de sa carrière à Alcoa  après avoir rejoint la filiale brésilienne du groupe  Alcoa Aluminio  en 1969 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Administrateur d’IBM (USA)Administrateur de Pet Center Marginal (Brésil)Administrateur de Dudalina (Brésil)Sociétés non cotées  Directeur exécutif de Warburg Pincus (USA)Administrateur d’Oméga Energia Renovavel SA (Brésil)Administrateur de Banco Indusval & Partners (Brésil)Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHU S DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur d’AlcoaAdministrateur de Citibank Membre du Business Council2010  2012   20153 1 1 2 LISTE DES MANDATS OU FONCTIONS DES ADMINISTRATEURS ADMINISTRATEURS AU 31 DECEMBRE 2014 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142073LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN TCHARLES DE CROISSETAdministrateurDate de naissance   28 09 1943 (71 ans)Nationalité   françaiseDate de 1er mandat   avril 2004Date de début de mandat en cours   avril 2012Date d’échéance du mandat   AG 2016Nombre d’actions détenues   1 000 Membre du Comité de l’audit  des risques et de l’éthiqueMembre du Comité de stratégie industrielleBIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLENé le 28 septembre 1943 à New York  Charles de Croisset est diplômé de l’Institut d’Études Politiques de Paris  licencié en droit  ancien élève de l’École Nationale d’Administration  Il a été nommé Inspecteur des Finances en 1968 En 1972 il est Chargé de mission au Secrétariat Général à la Présidence de la République (Georges Pompidou)  De 1974 à 1980  il a été Conseiller puis Directeur de cabinet dans différents ministères (Ministère de l’économie et des finances  Ministère de l’équipement et de l’aménagement du territoire et des transports  Ministère de l’industrie)   puis à nouveau en 1987 1988  Directeur de  cabinet du  Ministre  de  l’Économie  des Finances et  de la Privatisation Il est entré en 1980 au Crédit Commercial de France (CCF) comme Secrétaire  Général  avant  d’être  nommé  Président Directeur général d’HSBC Holding plc et administrateur de HSBC Bank plc Depuis 2004  il est International Advisor chez Goldman Sachs International Depuis  2006   il  est  également  Président  de  la  Fondation  du Patrimoine  Charles de Croisset est Commandeur dans l’Ordre National du Mérite et dans l’Ordre de la Légion d’Honneur  En 2004  il est élevé au rang de Commandeur dans l’Ordre de l’Empire Britannique LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Administrateur de LVMH (France)Sociétés non cotées   NéantAutres entités juridiques  Président de la Fondation du PatrimoineMANDATS ÉCHU S DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur de BouyguesCenseur des Galeries LafayetteMembre du Conseil de surveillance de Euler & Hermès (France)201020122013THIERRY DESMARESTAdministrateurDate de naissance   18 12 1945 (69 ans)Nationalité   françaiseDate de 1er mandat   avril 2008Date de début de mandat en cours   avril 2012Date d’échéance du mandat   AG 2016Nombre d’actions détenues   1 500 Président du Comité de stratégie internationaleMembre du Comité des rémunérationsMembre du Comité de stratégie industrielleBIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEThierr y  Desmarest  est  diplômé  de  l’École  Polytechnique  et ingénieur au Corps des Mines  Thierry Desmarest a passé quatre ans à la Direction des mines de Nouvelle Calédonie avant d’être Conseiller technique au Cabinet du Ministre de l’Industrie en 1975  puis au Cabinet du Ministre de l’Économie en 1978 Il rejoint Total en 1981 et prend en charge la Direction de Total Algérie  puis exerce diverses responsabilités à la Direction de Total Exploration Production dont il devient Directeur général en 1989 et Membre du Comité exécutif Il devient Président Directeur général de Total en 1995  de TotalFina en 1999  puis d’Elf Aquitaine et de TotalFinaElf en 2000 Il  e st  Pré sident  Di recteur  génér al  de   Total  SA  de  2003  à février  2007   date  à  laquelle  il  devient  Président  du  Conseil d’administration  Nommé  Président  d’honneur de Total  SA en mai 2010  il demeure administrateur et Président de la Fondation Total   Il  est  Président  du  Conseil  d’administration de Total SA depuis octobre 2014  Il est également Président du Comité de gouvernance et d’éthique et du Comité stratégique de Total SA LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Président du Conseil d’administration de Total SA (France)Administrateur indépendant et administrateur référent d’Air Liquide (France)Sociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  Président de la Fondation TotalMANDATS ÉCHU S DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatMembre du Conseil de surveillance d'ArevaAdministrateur du Musée du LouvreAdministrateur de l'École PolytechniquePrésident de la Fondation de l'École PolytechniquePrésident d'honneur de Total SAAdministrateur de SanofiAdministrateur de Bombardier Inc 2010201420142014201420142014 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014208Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN TPASCAL FAUREAdministrateur désigné par l’ÉtatDate de naissance   01 02 1963 (52 ans)Nationalité   françaiseDate de 1er mandat   février 2013Date de début de mandat en cours   février 2013Date d’échéance du mandat   N ANombre d’actions détenues   N A Membre du Comité de stratégie industrielleMembre du Comité de stratégie internationaleBIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLENé le 1er  février 1963 à Nice (Alpes Maritimes)  Ingénieur général des Mines  diplômé de l’École polytechnique (1983) et de l’École nationale supérieure des télécommunications de Paris (1988) Pascal Faure a débuté sa carrière dans la R&D aux Laboratoires Bell (États Unis  PA)  chez Apple Computer (États Unis  CA)  puis au Centre national d’études des télécommunications (France Télécom CNET) en tant que chef de projets dans le domaine de la sécurisation des communications et de la cryptologie De 1992 à 1995  il a travaillé au Ministère du budget sur les crédits de la politique informatique administrative   il a ensuite été nommé conseiller technique en charge des affaires budgétaires  fiscales  emploi et aménagement du  territoire au cabinet du ministre du Tourisme  puis du ministre de l’Aménagement du Territoire  de la Ville et de l’Intégration De  1997  à 2001  Pascal Faure a occupé le poste  de  Directeur du  développemen t   de s  affaires  fin ancière s  et  d’Adjo int  à l’administrateur général de l’Institut Telecom   Il a alors été nommé Directeur technique adjoint au Ministère de la défense Il a  parallèlement  exercé les fonctions de Président de l’Association des ingénieurs des télécommunications de 2001 à 2006 De  2007  à  2012   Pascal  Faure  a  été  successivement  nommé Vice Président du Conseil général des technologies de l’information (CGTI)  puis Vice Président du Conseil général de l’industrie  de l’énergie et des technologies (CGIET)  et enfin Vice Président du Conseil général de l’économie  de l’industrie  de l’énergie et des technologies (CGEIET) De décembre 2012 à septembre 2014  Pascal Faure était Directeur général de la compétitivité  de l’industrie et des services Le 18 septembre  2014   il  a  été  nommé  Directeur  général  des entreprises Co fondateur de la collection d’ouvrages Territoires de l’information   co direction des ouvrages    Nouvelles  technologies  nouvel état (1999)  Éthique et société de l’information (2000)  Media@media (2001)  Il est Chevalier de la Légion d’Honneur  Officier de l’Ordre National du Mérite  Officier des Palmes Académiques LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Commissaire du Gouvernement de La Poste (France)Membre du Conseil d’administration (censeur) d’Areva SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur représentant l’État de Bpifrance ParticipationsAdministrateur représentant l’État de Bpifrance InvestissementAutres entités juridiques  Membre du Comité à l’énergie atomiqueAdministrateur représentant l’État de Mines Paris TechAdministrateur représentant l’État de l’Agence Nationale de la RechercheMANDATS ÉCHU S DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur représentant l'État de la Française des JeuxAdministrateur représentant l'État de France Télécom20132013DOMINIQUE DE LA GARANDERIEAdministratriceDate de naissance   10 07 1943 (71  ans)Nationalité   françaiseDate de 1er mandat   février 2003Date de début de mandat en cours   avril 2013Date d’échéance du mandat   AG 2017Nombre d’actions détenues   1 150 Membre du Comité des nominations et de la gouvernanceMembre du Comité de l’audit  des risques et de l’éthiqueBIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEFondatrice et associée du Cabinet La Garanderie & Associés  cabinet d’avocats  spécifiquement dédié au droit social  à la gouvernance d’entreprise et la responsabilité sociétale Elle a été la première femme Bâtonnier de l’Ordre des Avocats de Paris (1998 2000) Elle  a  été Vice Présidente du  groupe  OCDE sur  l’évolution  des principes de gouvernement d’entreprise (2005 2006) Elle a été membre de la Commission Nationale Consultative des Droits de l’Homme Elle est Commandeur de la Légion d’Honneur et Commandeur de l’Ordre du Mérite Mme de La Garanderie est aujourd’hui membre du Haut Comité pour le gouvernement d’entreprise (Afep Medef) LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  Membre du Haut Conseil Transparency International FranceDoyenne du Pôle Économique de l’École Nationale de la MagistraturePrésidente d’Honneur et fondatrice de L’Association Française des Femmes Juristes (AFFJ)MANDATS ÉCHU S DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur d'Holcim France Benelux 2012 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142093LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN TJEAN PIERRE GARNIERAdministrateurDate de naissance   31 10 1947 (67 ans)Nationalité   française  américaineDate de 1er mandat   avril 2008Date de début de mandat en cours   avril 2012Date d’échéance du mandat   AG 2016Nombre d’actions détenues   1 000 Président du Comité de stratégie industrielleMembre du Comité des rémunérationsMembre du Comité de stratégie internationaleBIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLETitulaire  d’un  doctorat  de  pharmacologie  et  d’une  maîtrise  de sciences  pharmaceutiques  de  l’Université  Louis Pasteur  de Strasbourg   Jean Pierre  Garnier  obtient  un  MBA  à  l’université Stanford en 1974 Il  entre  au  laboratoire   américain  Schering Plough   en  poste successivement en Suisse  au Danemark  et au Portugal  En 1983  il est Vice Président du marketing  puis est nommé premier Vice Président et Directeur général de la branche médicament en vente libre  responsable des ventes et du marketing des médicaments aux États Unis  Il accède ensuite à la Présidence de Schering Plough En  1990   il  rejoint  SmithKline  Beecham  comme  Président  de l’activité pharmaceutique  de  la  région Amérique  du Nord  puis Président de la branche pharmaceutique  en  1994 et Directeur exécutif l’année suivante  il est élu en décembre 1999  Président Directeur général de SmithKline Beecham  En décembre 2000  il prend la direction du nouveau groupe  GlaxoSmithKline (GSK) En  juillet  2008   il  rejoint  les  Laboratoires  Pierre  Fabre  en  tant qu’administrateur de Pierre Fabre Participations  Jean Pierre Garnier est nommé fin août 2008  Directeur général des Laboratoires Pierre Fabre  et à compter de 2011  il devient Président Directeur général d’Actélion Il est Operating Partner de  Advent International (USA)  Il est Officier de la Légion d’honneur et il est également Knights Commander of the Order of the British Empire LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Président du Conseil d’administration d’Actélion (Suisse)Administrateur d’United Technology Corp (USA)Sociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  Administrateur de la Fondation Paul Newman (USA)Administrateur de Max Planck Institute (Allemagne)MANDATS ÉCHU S DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandat Administrateur de Pierre Fabre ParticipationsPrésident du Conseil d'administration de Cérénis (France) 20102015RICHARD GENTILAdministrateur élu par les salariésDate de naissance   29 04 1968 (46 ans)Nationalité   françaiseDate de 1er mandat   novembre 2012Date de début de mandat en cours   novembre  2012Date d’échéance du mandat   novembre 2016Nombre d’actions détenues   1 Membre du Comité de stratégie industrielleMembre du Comité de stratégie internationale BIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLETechnicien de  maintenance embauché à  la  Fonderie  en 1988  spécialiste  en  hydraulique  pneumatique et gaz sur l’ensemble de la fonderie  Titulaire d’un BEP CAP électro technique  électro mécanique et d’un Baccalauréat en Maintenance des Systèmes Mécaniques Automatisés   Parle  et  écrit  couramment  l’anglais  Membre de la Commission Solidarité au Comité d’établissement de Renault Cléon LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHU S DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéant GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014210Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN TYURIKO KOIKEAdministratrice élue sur proposition de NissanDate de naissance   15 07 1952 (62 ans)Nationalité   japonaiseDate de 1er mandat   avril 2013Date de début de mandat en cours   avril 2013Date d’échéance du mandat   AG 2017Nombre d’actions détenues   100BIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEYur iko   Ko ike    a ctu elle men t  me mb re   d e   la   Cham br e   d es Représentants  au  Japon   a  o ccupé  le  poste  de  Ministre  de l’Environnement de 2003 à 2006  Elle a promu un nouveau modèle entrepreneurial baptisé « Cool Biz »  ainsi que d’autres politiques visant à changer la mentalité du grand public afin de lutter contre le réchauffement climatique  Mlle Koike a par la suite occupé deux autres postes ministériels  Elle fut nommée conseillère spéciale en matière de sécurité nationale auprès du Premier Ministre en 2006  puis devint la première femme Ministre de la Défense en juillet  2007   En  2008   elle  fut  la  première  femme  candidate à la direction du parti au pouvoir au Japon  fonctions qui donnent automatiquement accès au poste de Premier Ministre  Mlle Koike a commencé sa carrière en tant que personnalité de la télévision et spécialiste du monde arabe  Elle est l’auteur de plusieurs livres et articles sur la politique japonaise  les affaires internationales et les réseaux professionnels féminins LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHU S DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéantMARC LADREIT DE LACHARRIÈREAdministrateurDate de naissance   06 11 1940 (74 ans)Nationalité   françaiseDate de 1er mandat   octobre 2002Date de début de mandat en cours   avril 2014Date d’échéance du mandat   AG 2018Nombre d’actions détenues   1 020 Président du Comité des nominations et de la gouvernanceMembre du Comité des rémunérationsBIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEMarc Ladreit de Lacharrière fait des études de sciences économiques à Paris puis il est reçu à l’École Nationale d’administration  promotion « Robespierre » (janvier 1968   mai 1970) Il entre à la Banque Indosuez où il occupe divers postes de direction jusqu’en 1976  avant d’intégrer le groupe L’Oréal dont il devient Vice Président Directeur général (1984 1991)  Il est parallèlement administrateur de Synthélabo (1986 1991)  du Crédit lyonnais  d’Air France  de France Télécom  du musée du Louvre  de L’Oréal En 1991   Marc Ladreit de Lacharrière crée  son propre groupe  la Financière Marc de Lacharrière (Fimalac)  Fimalac prend des participations dans diverses sociétés notamment dans les domaines culturels  et  médiatiques   Fimalac  détient  l’agence  de  notation financière Fitch Ratings et détenait Algorithmics Marc Ladreit de Lacharrière est co fondateur de la Fondation Agir contre l’exclusion Marc Ladreit de Lacharrière est administrateur du groupe Casino depuis 2000  de Renault depuis 2002 Il est Président de La Revue des Deux Mondes   revue intellectuelle française Mécène du musée du Louvre  il a été élu à l’Académie des beaux arts  en 2006 au  fauteuil  de Gérald Van der  Kemp (section des membres libres)  La même année  il crée et finance la Fondation Culture & Diversité  destinée à aider les jeunes « issus des collèges d’éducation prioritaire » En  2007   il  devient  Président  du  Conseil  d’administrati on  de l’Agence internationale des musées de France (France Muséums)  organisme chargé notamment de réaliser le musée du Louvre à Abou Dabi Il est élevé à la dignité de grand croix de la Légion d’honneur le 31 décembre 2010 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Président Directeur général de Fimalac (France)Administrateur du groupe Casino (France)Sociétés non cotées  Président du Directoire du groupe Marc de Lacharrière (France)Président du Conseil d’administration de l’Agence France Museums (France)Président du Conseil d’administration de Fitch Group (USA)Président du Conseil de surveillance de Webedia (France)Administrateur de la société Fermière du Casino Municipal de Cannes (France)Administrateur du groupe Lucien Barrière SAS (France)Représentant permanent de Fimalac au Conseil d’administration de NextRadio TVGérant de Fimalac Participations Sarl (Luxembourg)Autres entités juridiques  Membre de l’Institut (Académie des Beaux Arts)Président d’honneur du Comité national des Conseillers du Commerce extérieur de la FrancePrésident de la Fondation Culture et DiversitéMembre  d’associations  d’intérêt  général     Conseil  artistique  des  musées nationaux   Fondation des sciences politiques   Musée des arts décoratifs   Fond de dotation Abbaye de LubilhacMANDATS ÉCHU S DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur d’Algorithmics (Canada)Président du Conseil d'administration de Fitch Ratings (USA) Administrateur de L 'Oréal2009 2012 2014 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142113LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN TPHILIPPE LAGAYETTEAdministrateurDate de naissance   16 06 1943 (71 ans)Nationalité   françaiseDate de 1er mandat   mai 2007Date de début de mandat en cours   avril 2011Date d’échéance du mandat   AG 2015Nombre d’actions détenues   1 000 Administrateur référentPrésident du Comité de l’audit  des risques et de l’éthiqueMembre du Comité des nominations et de la gouvernanceBIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLED iplômé  de  l’Écol e  Po lytech nique  et  de  l’Éco le  Natio nale d’Administration  Philippe Lagayette a commencé sa carrière en 1970 dans le corps de l’Inspection Générale des Finances En 1974  il rejoint la Direction du Trésor au Ministère de l’économie et des finances  et y est nommé sous directeur en 1980  Il devient Directeur du cabinet du ministre de l’Économie et des Finances en 1981  puis rejoint la Banque de France en 1984 comme sous gouverneur  Nommé Directeur général de la Caisse des Dépôts et  Consignations  en  1992   il a  occupé cette  fonction jusqu’en décembre 1997 De 1998 à août 2008  il a dirigé les activités de JP Morgan en France puis a été Vice Chairman pour la région EMEA jusqu’en janvier 2010 Il est maintenant Senior Advisor de Barclays en France Philippe  Lagayette  est  commandeur  de  la  Légion  d’Honneur et commandeur de l’Ordre National du Mérite LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Administrateur de Kering (anciennement PPR) (France)Administrateur de Fimalac (France)Sociétés non cotées  Président de PL Conseils (France)Autres entités juridiques  Président de la Fondation de FrancePrésident de la Fondation de Coopération Scientifique pour la recherche sur la maladie d’AlzheimerPrésident de l’Institut des Hautes Études ScientifiquesMANDATS ÉCHU S DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatVice Chairman de JP Morgan pour la région EMEAPrésident de la French American Foundation20102010BENOÎT OSTERTAGAdministrateur élu sur proposition des salariés actionnairesDate de naissance   02 08 1965 (49 ans)Nationalité   françaiseDate de 1er mandat   mai 2011Date de début de mandat en cours   avril 2013Date d’échéance du mandat   AG 2017Nombre d’actions détenues   95 parts du FCPE Membre du Comité de l’audit  des risques et de l’éthiqueMembre du Comité de stratégie industrielleBIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEIngénieur de l’École Centrale de Paris Sala rié  Renault  depuis  24  ans   a  travaillé  dans  l’i ngé nierie mécanique  sur  les  sites  de  Lardy  (91)  et  de  Rueil  (92)  dans des activités de conception de bancs d’essais  de systèmes de refroidissement moteur  de mesures thermiques  Il a encadré une équipe jusqu’en 2011  Il est actuellement pilote de processus dans la fonction qualité M  Ostertag est ancien élu CFDT en Comité d’établissement puis en Comité central d’entreprise de Renault SAS de 2006 à 2011 Il  es t  r ep rés e nta n t  de s   sa la r ié s  a ctio n na ir es  a u  Co n se il d’administration du groupe Renault depuis mai 2011 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHU S DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéant GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014212Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN TÉRIC PERSONNEAdministrateur élu par les salariésDate de naissance   14 10 1962 (52 ans)Nationalité   françaiseDate de 1er mandat   novembre 2012Date de début de mandat en cours   avril 2013 Date d’échéance du mandat   novembre 2016Nombre d’actions détenues   20 Membre du C omité des rémunérationsMembre du C omité de stratégie internationale BIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEAprès un début de carrière de photographe  Éric Personne devient  en 1988  agent Renault et pilote une équipe de 15 personnes qui commercialisera  250 véhicules  par  an   En 2002   il  entre chez Renault Retail Group où il occupe plusieurs  postes     chargé de développement après vente  chargé de certification ISO  Depuis 2007  Éric Personne est responsable du reporting commercial et qualité chez Renault Retail Group  Ancien représentant CFE CGC au Comité de groupe Renault de 2005 à 2012  il cumule plus de 30 ans d’action collective patronale ou salariée dans ses milieux professionnels LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHU S DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéantFRANCK RIBOUDAdministrateurDate de naissance   07 11 1955 (59 ans)Nationalité   françaiseDate de 1er mandat   décembre 2000Date de début de mandat e n  cours   avril 2014Date d’échéance du mandat   AG 2018Nombre d’actions détenues   331BIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEFranck Riboud est Président du Conseil d’administration de Danone Franck Riboud est diplômé de l’École Polytechnique Fédérale de Lausanne Il est entré en 1981 dans le groupe BSN Gervais Danone où il a exercé successivement  jusqu’en 1989  des responsabilités de Contrôle de Gestion  de Marketing et des Ventes  Après avoir été Directeur des ventes de Heudebert  il a été nommé  en septembre 1989  Directeur de département chargé de l’intégration et du développement des sociétés nouvelles de la Branche Biscuits  Il participe alors à la plus importante acquisition réalisée par un groupe français aux États Unis   l’acquisition des activités européennes de Nabisco par BSN  En juillet 1990  il est nommé Directeur général de la société des Eaux Minérales d’Évian En  1992   Franck  Riboud  prend  la  foncti on  de  Directeur  du Département Développement du Groupe  Le Groupe lance alors son internationalisation marquée par une accélération du développement en Asie et en Amérique latine et par la création d’une Direction export En 1994  BSN Gervais Danone change de nom et devient Danone afin de se doter d’une marque mondiale Le 2 mai 1996  Franck Riboud devient Président Directeur général de Danone  Le 2 septembre 2014  sur la proposition de Franck Riboud  le Conseil d’administration de Danone décide de dissocier les fonctions de Président et de Directeur général de la société   Franck Riboud demeure Président du Conseil d’administration Depuis 2008  il est  Président du Conseil d’administration de  la SICAV danone communities  une structure de financement visant à favoriser le développement d’entreprises rentables dont la vocation première est la maximisation d’objectifs sociaux et non celle de leur profit Il est également Président du Conseil d’orientation du Fonds Danone pour l’Écosystème depuis 2009 et Membre du Conseil d’orientation du fonds Livelihoods depuis décembre 2011 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Président du Conseil d’administration de  Danone SA (France) Sociétés non cotées  Administrateur de Bagley Latinoamerica SA (Espagne)Président du Conseil d’administration de Danone Communities (SICAV) (France)Administrateur de Danone Espagne SA (Espagne)Administrateur de Rolex SA (Suisse)Administrateur de Rolex Holding SA (Suisse)Membre du Conseil d’orientation de Livehoods Fund (SICAV) (France)Autres entités juridiques  Président du Conseil d’orientation du Fonds Danone pour l’ÉcosystèmeAdministrateur de l’International Advisory Board HECMembre du Conseil de surveillance de la Fondation ELAMembre du Conseil de la Fondation EPFL PlusMembre d’honneur de l’Association ELAAdministrateur de RAISE (Fonds de dotation)MANDATS ÉCHU S DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandat Administrateur et membre du Comité des rémunérations d'Accor SAAdministrateur de Lacoste SA Administrateur d'Omnium Nord Africain (ONA)Administrateur de l'Association Nationale des Industries AgroalimentairesDirecteur général et Président du Comité exécutif Danone SA 2012 2012201220132013 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142133LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN TMARIETTE RIHAdministratrice élue par les salariésDate de naissance   26 03 1967 (47 ans)Nationalité   françaiseDate de 1er mandat   novembre 2012Date de début de mandat en cours   novembre 2012Date d’échéance du mandat   novembre 2016Nombre d’actions détenues   8 parts du FCPE Membre du Comité de stratégie industrielleMembre du Comité de stratégie internationaleBIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEAprès  un  BTS  de  secrétariat  trilingue   Mariette  Rih  entre  chez Renault Automation en 1990  comme assistante au service export  En  décembre  1999   elle  intègre  le  bureau  de  coordination  de l’Alliance Renault Nissan  puis elle rejoint la communication CEO de Nissan Europe jusqu’en 2005  Entre 2005 et 2007  elle revient chez Renault à L’Atelier puis elle prend le pilotage des expositions du Renault Square Com  En 2009 Mariette Rih prend en charge le développement de démonstrateurs et outils technologiques de communication à la Direction des marques  Depuis juin 2014  elle est chef de projet B2E à la Direction digital LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHU S DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéantHIROTO SAIKAWAAdministrateur élu sur proposition de NissanDate de naissance   14 11 1953 (61 ans)Nationalité   japonaiseDate de 1er mandat   décembre 2006Date de début de mandat en cours   avril 2014Date d’échéance du mandat   AG 2018Nombre d’actions détenues   100 Membre du Comité de stratégie internationaleBIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEHiro to Saikawa est né le 14 novembre 1953  Diplômé de la faculté des sciences économiques de  l’Université de Tokyo en 1977  il rejoint Nissan Motor Co Ltd  la même année  En 1999  il intègre Nissan Europe N V   groupe au sein duquel il est nommé General Manager  de  la  Direction  stratégie  achats   puis  en  2000  il  est nommé General Manager  de la  Direction de la stratégie achats de  Nissan  Motor  Co Ltd   En  2001   il  prend  les  fonctions  de Executive General Manager au sein de Renault Nissan Purchasing Organization  avant d’être nommé Senior Vice President de Nissan Motor Co Ltd  en 2003  En avril 2005  il accède au poste de Vice President Executive  et en juin de cette même année  il devient membre du Conseil d’administration  En juin 2011  M  Saikawa est nommé administrateur et Vice President Executive de Nissan Motor Co Ltd  et depuis avril 2013  il est Directeur délégué à la compétitivité de Nissan Motor Co Ltd LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Administrateur et Directeur délégué à la compétitivité de Nissan Motor Co Ltd Sociétés non cotées  Directeur de Dongfeng Motor Co   Ltd Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHU S DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéant GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014214Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN TPASCALE SOURISSEAdministratriceDate de naissance   07 03 1962 (52 ans)Nationalité   françaiseDate de 1er mandat   avril 2010Date de début de mandat en cours   avril 2014Date d’échéance du mandat   AG 2018Nombre d’actions détenues   1 000 Membre du Comité de l’audit  des risques et de l’éthiqueBIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEPascale Sourisse est diplômée de l’École polytechnique et de l’École Nationale Supérieure des Télécommunications (ENST) Elle a commencé sa carrière par des fonctions de direction à France Telecom  Jeumont Schneider et la Compagnie Générale des Eaux  ainsi qu’au Ministère de l’industrie puis chez Alcatel  Elle devient Président Directeur général d’Alcatel Space en 2001 puis d’Alcatel Alenia Space en 2005  En 2007  elle est nommée Directeur général adjoint de Thales   membre du  Comité  exécutif  en charge de la Division Espace et Président Directeur général de Thales Alenia Space   En  2008   elle  devient  Senior Vice President   Directeur général de la Division Systèmes Terre et Interarmées de Thales puis en février 2010  Senior Vice Président  Directeur général de la Division Systèmes C41 de défense et sécurité  Jusqu’en 2012  elle est aussi Président Directeur général de Thales Communications & Security et Présidente de Thales Services Pascale Sourisse a été nommée en février 2013 Directeur général du Développement International au sein du groupe Thales  Elle est aussi Présidente de Thales International Pascale Sourisse est Officier de la Légion d’honneur et Commandeur de l’Ordre du Mérite LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Administrateur de Vinci (France)Sociétés non cotées  Présidente de Thales International SASPrésidente de Thales Europe SASAdministrateur de l’Agence Nationale des Fréquences (France)Autres entités juridiques  Président du Conseil d’école de Télécom Paris TechReprésentant permanent de Thales en qualité d’administrateur d’ODAS et de SOFRESAMANDATS ÉCHU S DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatMembre du Conseil d’administration de l’Institut TélécomPrésident Directeur général de Thales Communications & SecurityPrésident de Thales Services SAMembre  du  Conseil de  surveillance  de Thales Alenia SpaceMembre du Conseil d'administration de DCNS Président de Thales Canada Inc  (Canada)Administrateur Thales UK Ltd  (Royaume Uni)Administrateur de Thales Electronics plc (Royaume Uni)Administrateur de Thales Netherland plc (Pays Bas)Administrateur  de Thales Australia  Holdings  pty  Ltd  (Australie)Administrateur de Thales USA Inc  (USA)2011  2012 2012 2012 2012    2013PATRICK THOMASAdministrateurDate de naissance   16 06 1947 (67 ans)Nationalité   françaiseDate de 1er mandat   AG 2014 Date d’échéance du mandat   AG 2018Nombre d’actions détenues   100 Membre du Comité de s tratégie i nternationaleBIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEPatrick Thomas est diplômé de l’École Supérieure de Commerce de Paris (ESCP) Il  a  été  Président  du  groupe  Lancaster  de  1997  à  2000   puis Président Directeur général de la société britannique William Grant & Sons de 2000 à 2003 Patrick Thomas a assumé la fonction de Directeur général d’Hermès International de 1989 à 1997  Il a rejoint de nouveau le groupe Hermès le 15 juillet 2003 en tant que Directeur général d’Hermès International avant d’être nommé Gérant  fonction qu’il a exercée depuis le 15 septembre  2004  jusqu’à son départ en retraite  le 31 janvier 2014 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Membre du Conseil de surveillance de Laurent Perrier (France)Censeur de Rémy Cointreau (France)Sociétés non cotées  Membre du Conseil de surveillance de Leica Camera AG (Allemagne)Membre du Conseil de surveillance de Château Palmer (France)Membre du Conseil de surveillance d’Ardian Holding (France)Membre du Conseil de surveillance de Massilly Holding (France)Gérant de la SCI Les Choseaux (France)Mandats au sein du groupe Hermès  Président du Conseil et administrateur de Shang Xia Trading (Shanghai)Administrateur de Faubourg Italia (Italie)Président et administrateur de Full More Group (Hong Kong)Autres entités juridiques   NéantMANDATS ÉCHU S DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatMembre du Conseil de surveillance de la Banque Neuflize OBC (France) Administrateur de Wally Yachts (Luxembourg) Vice Président du  Conseil  de surveillance et membre du Conseil de surveillance de Gaulme (France)  Administrateur de Lacoste (France)Gérant d'Hermès InternationalM  Thomas a exercé de nombreux mandats sociaux dans des filiales du groupe Hermès  Dans un souci de lisibilité  la totalité de ses mandats ne sont pas listés ci après   20082009  2012  2012    2014     GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142153LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN TRÉGIS TURRINIAdministrateur désigné par l’ÉtatDate de naissance   14 03 1959 (55 ans)Nationalité   françaiseDate de 1er mandat   septembre 2014 Date d’échéance du mandat   N ANombre d’actions détenues   N A Membre du Comité des nominations et de la gouvernanceMembre du Comité de l’audit  des risques et de l’éthiqueBIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEM  Turrini  est diplômé  de l’Institut  d’Études  Politiques de  Paris  titulaire d’une maîtrise en  Droit Public  ancien élève de l’ENA et avocat au Barreau de Paris Il  débute  sa  carrière  en  1989  comme  conseiller  du  Tribunal administratif et de la Cour administrative d’appel De 1989 à 1995  il exerce en qualité d’avocat d’affaires au sein du Cabinet Cleary Gottlieb puis du Cabinet Jeantet Associés De 1995 à 2002  il est successivement Conseiller de la Gérance  Gérant  puis Associé Gérant  au  sein  d’Arjil  & Associés  Banque (groupe Lagardère) De janvier 2003 à août 2014  M  Turrini est Senior Executive Vice President  Directeur des cessions  fusions & acquisitions et membre du Comité de direction générale de Vivendi Le 1er  septembre 2014  il est nommé Directeur général  Commissaire aux participations de l’État (APE)  sous la tutelle du Ministère des finances et des comptes publics et du Ministère de l’économie  du redressement productif et du numérique LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Administrateur d’EDF (France)Administrateur de Thales (France)Sociétés non cotées  Administrateur de BPI Groupe (France)Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHU S DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatMembre du Conseil de surveillance   groupe Canal +Président Directeur général   Vivendi Net USA Group  Inc Président Directeur général   MP3 Com Inc Administrateur   Wengo SASAdministrateur   GVT Participaçeos LtdaAdministrateur représentant de Vivendi   SFR 2014 2014 2014 2014 2014 2014ADMINISTRATEUR  DONT LE RENOUVELLEMENT EST PROPOSÉ A L’ASSEMBLÉELe  seul  mandat  arrivant  à  échéance  à  l’issue  de  l’Assemblée  générale  des actionnaires du 30 avril 2015 est celui de M  Philippe Lagayette Dans  le  cadre  de  la  préparation  de  l’Assemblée  générale   le  Conseil d’administration  a  examiné  la  situation  individuelle  de  M   Lagayette  notamment   Pl’opportunité de son renouvellement   Pla compétence et l’expérience qu’il apporte aux travaux du Conseil   Psa disponibilité réelle et son implication dans les travaux du Conseil et de ses comités   Psa situation d’indépendance et l’absence de conflits d’intérêts   Psa contribution à la diversité de la composition du Conseil au regard de la répartition hommes femmes et de sa nationalité ADMINISTRATEUR  DONT LA NOMINATION EST PROPOSÉE A  L’ASSEMBLÉEM   Charles  de  Croisset  ayant  informé  le  Conseil  d’administration  de  son souhait de démissionner de ses fonctions d’administrateur à effet du 30 avril 2015  il est proposé aux actionnaires d’approuver la nomination de Mme Chérie Blair  en qualité de nouvelle administratrice Dans  le  cadre  de  la  préparation  de  l’Assemblée  générale   le  Conseil d’administration a examiné la candidature de Mme Blair  au regard de   Pla composition et l’évolution de l’actionnariat   Pl’indépendance   Pl’équilibre dans la représentation des femmes et des hommes   Pla  diversité des compétences  leur complémentarité  et leur pertinence au regard de la stratégie et du développement de Renault   Pla diversité des nationalités   Pla  connaissance  des  marchés  sur  lesquels  Renault  est  implanté  ou souhaite s’implanter Le Conseil d’administration  lors de sa séance du 11 février 2015  a considéré que  l’arrivée  d’une  administratrice   de  nationalité  anglaise   contribuerait  à l’équilibre  hommes femmes  et  à  la  diversité  internationale  du  Conseil   En outre   il  a  estimé  que  son  profil  d’avocate   engagée  dans  la  lutte  pour  les droits de l’Homme et le droit du travail  contribuerait à un développement de Renault conforme aux valeurs de RSE défendues par le Groupe  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014216Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN T3 1 1 3 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES SUR LES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DROITS ET OBLIGATIONS DES ADMINISTRATEURSLe  R èglement  intérieur  du  Conseil  d’administration  présente  les  droits  et obligations des administrateurs eu égard   Pà la prise de connaissance du régime juridique des sociétés anonymes et des statuts de la Société   Pau droit de communication et devoir d’information   Pau devoir de diligence   Pau devoir de loyauté   Pau secret professionnel et aux informations privilégiées   Pà la détention  d’actions de la Société  Le R èglement intérieur du  Conseil  modifié  au  regard  de  la  révision  du  Code Afep Medef   recommande  aux administrateurs  de  détenir  un  nombre  significatif  d’actions  au  regard des  jetons  de  présence  perçus (1)   à  l’exception  des  administrateurs  qui ne  perçoivent  pas  de jetons  de  présence  à titre  personnel  À  ce  titre   les administrateurs  représentant  les  salariés  ou  les  salariés  actionnaires  ne touchent pas personnellement de jetons de présence (qui sont directement reversés  à  leurs  syndicats  respectifs)     il  ne  leur  est  donc  pas  demandé de  détenir  un  montant  significatif  d’actions   En  outre   la  réglementation interdit  aux  administrateurs  désignés  par  l’État  de  posséder  des  actions à titre personnel   Pau remboursement des frais ABSENCE DE CONDAMNATIONS ET DE CONFLITS D’INTÉRÊTSÀ  la  connaissance  de  Renault   aucun  des  membres  du  Conseil d’administration  ni aucun des principaux dirigeants de Renault n’a fait l’objet d’une  condamnation  pour  fraude  prononcée  au  cours  des  cinq  dernières années   Aucun  de  ces  membres  n’a  participé  en  qualité  de  dirigeant  à une  faillite   mise  sous  séquestre  ou  liquidation  au  cours  des  cinq  dernières années  et aucun  n’a  fait  l’objet d’une  incrimination  et ou  sanction  publique officielle  prononcée  par  une  autorité  statutaire  ou  réglementaire   Aucun  de ces  membres n’a été empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre d’un organe d’administration  de direction ou de surveillance d’un émetteur  ni  d’intervenir  dans  la  gestion  ou  la  conduite  des  affaires  d’un  émetteur  au cours des cinq dernières années Il  n’existe  pas   à  la  connaissance  de  Renault   de  conflit  d’intérêts  entre  les intérêts privés des administrateurs de la Société et leurs devoirs à l’égard de la Société Il n’existe aucun lien familial entre les membres du Conseil d’administration Les mandataires sociaux ne sont pas liés à Renault ou à l’une quelconque de ses filiales par un contrat de services prévoyant l’octroi d’avantages (1) Pourcentage approximatif du capital de Renault détenu par les administrateurs  hors la participation de l’État   0 02 % CHERIE BLAIRAdministratriceDate de naissance   23 09 1954 (60 ans)Nationalité   anglaiseDate de 1er mandat   N A Date d’échéance du mandat   N ANombre d’actions détenues   N A BIOGRAPHIE   EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLECherie  Blair Commander  de  l’Ordre  de  l’Empire  britannique  Queen’s Councel  est une avocate de premier plan  spécialisée dans  les droits  de  l’homme et  le  droit  international   Elle  a  été nommée Queen’s Councel en 1995 et est l’épouse de l’ancien Premier Ministre britannique  Tony Blair  À travers son rôle de fondatrice et présidente de la société Omnia Stratégie LLP  Mme Blair conseille actuellement des gouvernements et  des  sociétés  internationales  sur  la  façon  d’améliorer  et  de maintenir de solides normes en matière de droits de l’homme  En tant que supportrice du Global Compact des Nations Unies  elle conseille également sur l’application des Principes Directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme  et travaille avec des entreprises au développement et au renforcement de la responsabilité sociale des entreprises  Au cours de son expérience de plus de 35 ans comme barrister  elle a représenté plus de 30 gouvernements ainsi que de nombreuses sociétés  multinationales  dans  des  litiges  internationaux   Elle conseille  également la B Team  une initiative  à but  non  lucratif fondée  par un groupe mondial de leaders  «pour créer un avenir où  le  but  des  affaires  serait  d’être  une  force  motrice  pour  un développement social  environnemental et économique» Mme  Blair est Chancellor  Emeritus  et Honorary  Fellow  de  la Liverpool John Moores University  Governor Emeritus et Honorary Fellow de la LSE et de l’Open University (D Univ Open 1999)  LLD (Hons) de l’Université de Liverpool (2003)  Hon D Lit UMIST (2003)  Docteur en droit (Université de Westminster)  Elle est également fondatrice de la Fondation Cherie Blair pour les Femmes  qui gère des programmes d’aide aux  femmes entrepreneurs dans les pays en développement  notamment en Afrique       Elle est Vice Présidente du Conseil international pour le leadership des femmes d’affaires  fondé  par la Secrétaire Hillary Clinton   Mme  Blair  siège  comme Présidente Honoraire du World Justice Project et est mécène et Présidente de la Fondation Justice Africa  En 2007  elle a reçu la médaille Eleanor Roosevelt Val Kill en reconnaissance de ses idéaux et actions courageuses  En 2013  elle a reçu le titre de Commander de l’Ordre de l’Empire britannique à la cérémonie du Nouvel an pour son  engagement   sur les questions relatives aux droits des femmes et au bénévolat au Royaume Uni et à l’étranger  LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  N ASociétés non cotées  Fondatrice et Présidente de Omnia Strategy LLP (Angleterre)Autres entités juridiques   Fondatrice et Présidente de la Cherie Blair Foundation for WomenMANDATS ÉCHUS  DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatN A GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142173LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN T3 1 1 4 ORGANISATION  FONCTIONNEMENT ET MISSIONS DU CONSEIL1    FONCTIONNEMENT DU CONSEILLes missions et le fonctionnement du Conseil d’administration sont précisés dans le règlement intérieur du Conseil  R èglement intérieur du Conseil d’administration concernant son fonctionnement     Les  délibérations  du  Conseil  d’administration  et  les  réunions  des comités  du  Conseil  peuvent  se  tenir  par  tous  moyens  techniques  dès  lors  qu’ils  garantissent  une  participation  effective  des administrateurs Les  administrateurs  qui  participent  aux  délibérations  du  Conseil par les moyens susvisés sont ainsi réputés  présents  pour le  calcul du  quorum  et  de  la  majorité   à  l’exception  des  réunions  relatives à  l’arrêté  des  comptes  sociaux  ou  des  comptes  consolidés   à  la nomination et la révocation du Président du Conseil d’administration  du  Directeur  général  et  des  Directeurs  généraux  délégués   pour lesquelles une présence physique des administrateurs est requise Les  convocations  sont  faites  par  tout  moyen  et  peuvent  être transmises par le Secrétaire du Conseil Le  Conseil  d’administration  délibère  sur  la  base  de  documents  qui sont adressés à chaque administrateur au moins cinq jours avant la séance du Conseil d’administration Toutefois   dans  le  cas  où  les  documents  susvisés  sont  soumis  au préalable  à  un  comité  du  Conseil  dans  un  délai  inférieur   ils  sont transmis aux administrateurs à l’issue de ce comité En cas d’urgence ou d’impossibilité  l’ordre du jour et les documents portant  sur  les  questions  sur  lesquelles  le  Conseil  d’administration doit  délibérer  sont  transmis  au  moins  24  heures  avant  la  tenue  du Conseil d’administration Il  est  établi  un  procès verbal  des  délibérations  de  chaque  séance du  Conseil  d’administration  conformément aux  dispositions  légales en vigueur     Le Conseil d’administration désigne parmi ses membres un Président du Conseil d’administration qui doit être une personne physique  Le Président du Conseil d’administration est rééligible 2  MISSIONS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION R èglement intérieur du Conseil d’administration concernant ses missions   Le Conseil d’administration est une instance collégiale Il a l’obligation d’agir en toutes circonstances dans l’intérêt social de la Société  Il est mandaté par l’ensemble des actionnaires et prend également  en  compte  les  attentes  des  autres  parties  prenantes   Il se réunit aussi souvent que l’intérêt de la Société et les dispositions légales et réglementaires l’exigent  Le Conseil d’administration détermine  sur proposition du Président Directeur général  la stratégie de la Société  Il débat annuellement des orientations stratégiques de l’entreprise  y compris relatives à l’Alliance  proposées par le Président Directeur général  Il examine les modifications éventuelles par rapport à ces orientations  Il se prononce au préalable sur toute décision importante qui ne serait pas en ligne avec la stratégie de l’entreprise                 Il est alerté par le Président Directeur général  dans les meilleurs délais  en cas d’événement externe ou d’évolution interne mettant en  cause de façon majeure les perspectives  de  la  Société ou  les prévisions qui ont été présentées au Conseil d’administration         Il examine chaque année le plan à moyen terme et le budget Il  est  informé  régulièrement  de  l’évolution  des  résultats  de  la Société en termes de compte de résultat  de bilan et de trésorerie   il est également informé des engagements hors bilan Il  veille  à  la  qualité  de  l’information  financière  publiée   notamment à  travers  les  comptes  ou  à  l’occasion  d’opérations  significatives   Il rend  public  son  avis  sur  les  conditions  des  opérations  concernant les  titres de la  Société chaque fois que la nature de ces opérations l’exige Il se réunit une fois par an  hors la présence du Président Directeur général   pour  évaluer  la  performance  de  ce  dernier  et  fixer  sa rémunération Il  arrête  également  chaque  année  la  liste  des  administrateurs considérés  comme  indépendants   Le  Conseil  débat  au  moins  une fois par an de son fonctionnement et de celui de ses comités  ainsi que de l’évaluation annuelle qui en est faite Le  Conseil  d’administration  prépare  et  convoque  l’Assemblée générale des actionnaires et en fixe l’ordre du jour Une  des  missions  fondamentales  du  Conseil  d’administration  est  de  définir le   mode  de  D irection  générale  et  les  limitations  de  pouvoir  du  Président Directeur général   2 1 Réunion des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur généralLe  6  mai  2009   le  Conseil  d’administration  de  Renault  a  choisi   sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance  un dispositif de gouvernance réunissant les fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général  M  Ghosn a été nommé aux fonctions de Président Directeur général à cette date et a été renouvelé en 2010 et 2014  Le mandat de Président du Conseil d’administration de Carlos Ghosn a été renouvelé lors de l’Assemblée générale du 30 avril 2014 pour une durée de quatre années Ce  mode  de  gouvernance  avec  unification  des  fonctions  de  Président  du Conseil  d’administration  et  de  Directeur  général est  très  majoritaire  au  sein des sociétés  cotées  à Conseil d’administration  Il est adapté à l’organisation et au mode de fonctionnement de la Société  offrant notamment une prise de décision réactive et efficace permettant d’assurer et de renforcer la cohésion de l’ensemble de l’organisation  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014218Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN T2 2 Limitations apportées aux pouvoirs du Président Directeur généralL’équilibre des pouvoirs est garanti notamment par   Pla  présence  d’une  majorité  d’administrateurs  indépendants  au  sein  du Conseil d’administration   Pla présence  depuis juillet 2009  d’un administrateur référent choisi parmi les administrateurs indépendants  dont les missions sont décrites ci après   Pdes limitations aux pouvoirs du Président Directeur général  inscrites dans le règlement intérieur du Conseil L’ensemble  de  ces  dispositions  permet  l’exercice  d’une  gouvernance équilibrée tout en assurant une prise de décision efficace I  Indépendance du Conseil d’administration Le Conseil d’administration est attaché au respect du principe d’indépendance inscrit  dans son R èglement intérieur R  èglement intérieur du Conseil d’administration concernant l’indépendance des administrateurs   Un  administrateur  est  indépendant  lorsqu’il  n’entretient  aucune relation  de quelque  nature que ce soit avec la Société  son Groupe ou sa direction  qui puisse compromettre l’exercice de sa liberté de jugement  Ainsi  par administrateur indépendant  il faut entendre  non pas  seulement  administrateur  non exécutif  c’est à dire  n’exerçant pas de fonctions de direction de la Société ou de son Groupe  mais encore dépourvu de liens d’intérêt particulier (actionnaire significatif  salarié  autre) avec ceux ci Le Conseil d’administration détermine  chaque année  sur proposition du  Comité  des  nominations  et  de  la  gouvernance   la  liste  de  ses membres qui sont considérés comme indépendants  sur la base des critères visés par le Code Afep Medef   Pne  pas  être  client   fournisseur   banquier  d’affaires   banquier  de financement  significatif  de  la  Société  ou  de  son  Groupe   ou  pour lequel  la  Société  ou  son  Groupe  représente  une  part  significative de l’activité   Pne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire social   Pne pas avoir été Commissaire aux comptes de l’entreprise au cours des cinq années précédentes   Pne pas être administrateur de l’entreprise depuis plus de douze ans  La  perte  de  la  qualité  d’administrateur  indépendant  au  titre  de  ce critère  ne  devrait  intervenir  qu’à  l’expiration  du  mandat  au  cours duquel il aurait dépassé la durée de 12 ans   Pne  pas  être  salarié  ou  mandataire  social  de  la  Société   salarié  ou administrateur de la société mère ou d’une société qu’elle consolide et ne pas l’avoir été au cours des cinq années précédentes   Pne pas être mandataire social d’une société dans laquelle la Société détient  directement  ou  indirectement  un  mandat  d’administrateur ou dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un mandataire social de la Société (actuel ou l’ayant été depuis moins de cinq ans) détient un mandat d’administrateur   Ps’agissant  des  administrateurs  représentant  des  actionnaires importants  de  la  Société   au delà  du  seuil  de  10  %  en  capital  ou en droits de vote  la qualification d’indépendant doit s’apprécier au cas d’espèce   Le  Conseil  d’administration  de  Renault  doit  être  composé  d’au moins  50  %  d’administrateurs  indépendants   le  taux  étant  calculé conformément  aux  recommandations  du  Code  Afep Medef  en  la matière Une  fois  par  an   le  Conseil  d’administration  examine  ainsi  l’indépendance de  chaque  administrateur  au  regard  des  critères  d’indépendance  suivants énumérés dans le R èglement intérieur Le 11 février 2015  le Conseil d’administration a ainsi arrêté la liste suivante des  administrateurs  qualifiés  d’indépendants     Mmes  de  La  Garanderie  et Sourisse  MM  Belda  de Croisset   Desmarest  Garnier  Ladreit de Lacharrière  Lagayette  Riboud et Thomas Le  Conseil  d’administration  a  examiné  avec  une  attention  particulière  la situation de MM  Ladreit de Lacharrière et Riboud  dont les mandats ont été renouvelés à l’Assemblée générale du 30 avril 2014  au regard du critère du Code Afep Medef  qui  recommande  de «  ne  pas  être  administrateur  depuis plus de douze ans » Conformément  à la  règle  «  appliquer  ou  expliquer  »  le  Conseil  a décidé  de ne  pas  retenir  ce  critère  pour  ces  deux  administrateurs  pour  l es  raisons exposées dans le tableau figurant au chapitre 3 1 1 7 Par ailleurs  le Conseil d’administration a apprécié le caractère non significatif des relations d’affaires entre les administrateurs et Renault  Le Conseil s’est ainsi assuré qu’aucun flux financier significatif n’existait entre Renault et l’une des sociétés dont un administrateur est administrateur ou dirigeant exécutif  notamment  en  examinant  la  part  que  représentent  ces  sociétés  dans  le chiffre d’affaires de Renault  Au cours de cet examen  le Conseil a porté une attention particulière à la situation de M  de Croisset  conseiller de Goldman Sachs International  et de M  Lagayette  conseiller de Barclays  Il est apparu que  Renault  n’avait  que  des  flux  financiers  limités  avec  ces  deux  banques  qui  ne  font  pas  partie  des  établissements  bancaires  avec  lesquels  Renault travaille de manière prépondérante II  Administrateur référentDepuis le 29 avril 2011  la fonction d’administrateur référent est assurée par M  Lagayette Les prérogatives de l’administrateur référent sont définies dans le R èglement intérieur  R èglement intérieur du Conseil d’administration concernant l’administrateur référent  Le  Conseil  d’administration  doit   dans  le  prolongement  de  la décision  de  concentration  des  fonctions  de  Président  du  Conseil d’administration et de Directeur général  nommer parmi les membres du Conseil un « administrateur référent » Le  rôle  de  l’administrateur  référent  consiste  à  coordonner  les activités des administrateurs indépendants  Il effectue également la liaison  entre  le  Président Directeur  général  et  les  administrateurs indépendants    L’administrateur référent est nommé par le Conseil d’administration  sur  proposition  du  Comité  des  nominations  et  de  la  gouvernance  parmi les administrateurs qualifiés d’indépendants  L’administrateur référent  est nommé pour la durée  de  son  mandat d’administrateur  mais le Conseil d’administration peut mettre fin à tout moment à sa mission  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142193LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN T La  fonction  d’administrateur  référent  ne  peut  pas  être  exercée pendant plus de quatre années consécutives Les missions de l’administrateur référent sont   Pconseiller le Président du Conseil d’administration et les Présidents de chacun des comités   Pveiller à ce que les administrateurs soient en mesure d’exercer leur mission  dans  les  meilleures  conditions  possibles   et  notamment bénéficient  d’un  haut  niveau d’information en  amont  des  Conseils d’administration  Il est également le point de contact privilégié des administrateurs indépendants   Pgérer et prévenir les conflits d’intérêts   P   veiller au respect du R èglement intérieur   Pse  prononcer  sur  les  projets  d’ordre  du  jour  du  Conseil d’administration   Pprésider  les  réunions  du  Conseil  d’administration  en  l’absence  du Président Directeur  général     il  préside   notamment   les  débats ayant  pour  objet  l’évaluation  de  la  performance  du  Président Directeur général et la fixation de la rémunération de ce dernier   P    convoquer  le  Conseil  d’administration  en  cas  de  circonstances exceptionnelles   après  avoir  requis  l’avis  de  l’ensemble  des Présidents de comités   Prencontrer de façon régulière des responsables du Groupe   Prendre compte de son activité dans le Document de référence L’administrateur  référent  peut  également  être  membre  d’un  ou plusieurs  comités  spécialisés  du  Conseil   Il  peut  aussi  assister  aux réunions des comités spécialisés dont il n’est pas membre  BILAN D’ACTIVITÉ  2014 DE  L’A DM INISTRATE UR  RÉFÉRE NTL’administrateur  référent  a  assisté  à  toutes  les  réunions  du  Conseil    toutes les  réunions du  Comité des  nominations  et  de  la  gouvernance  et  toutes  les réunions du CARE qu’il préside Il a échangé avec les administrateurs indépendants afin de s’assurer que les conditions  étaient  effectivement  réunies  pour  qu’ils  puissent  jouer  leur  rôle pleinement Il a échangé régulièrement avec le Président Directeur général  les membres du  CEG  et  les  directeurs  des  fonctions  clef  (Directeur  de  la  comptabilité Groupe   Directeur  juridique   Directeur  fiscal…)  ainsi  que   les  Commissaires aux comptes  Il s’est  également tenu informé de l’actualité du Groupe et de ses concurrents Il a donné son avis sur les ordres du jour de chacune des réunions du Conseil d’administration  qui lui ont été soumis préalablement aux convocations Il a présidé les débats du Conseil d’administration concernant l’évaluation de la performance et la rémunération du Président Directeur général Il a pris  connaissance  des préoccupations  des  actionnaires  significatifs  et a veillé à ce qu’il leur soit répondu par la Société Il a été associé au processus de recrutement de nouveaux administrateurs en tant que membre du Comité des nominations et de la gouvernance Il a participé aux  réflexions  liées à la  gouvernance  et  au  fonctionnement  du Conseil Il a revu les modifications du R èglement intérieur du Conseil d’administration en lien avec le Code Afep Medef Dans le cadre de ses fonctions de Président du CARE  il a notamment veillé au suivi des  risques du Groupe  participé  au choix  d’un  nouveau cabinet de Commissaires aux comptes et à l’évolution de la situation du Groupe en Iran et en Russie III  Autorisations spécifiques du Conseil d’administrationLe  R èglement  intérieur  du  Conseil  prévoit  que  le  Conseil  d’administration débat  annuellement des  orientations stratégiques  de l’entreprise   y  compris relatives à  l’Alliance   qui sont  proposées  par  le  Président Directeur  général  Il examine les  modifications  éventuelles  par rapport à ces orientations  et se prononce au préalable sur toute décision importante qui ne serait pas en ligne avec la stratégie de l’entreprise En outre  le R èglement intérieur prévoit les limitations de pouvoir suivantes   R èglement intérieur du Conseil d’administration concernant la limitation des pouvoirs du Président Directeur général    Le  Président Directeur général doit  obtenir  l’autorisation du Conseil d’administration  pour  toute  opération  de  croissance  externe  d’acquisition  ou  de  cession  de  toute  participation  dans  toutes sociétés  créées  ou  à  créer  lorsque  le  montant  excède  250  millions d’euros Il  doit  informer  le  Conseil  d’administration  pour  toute  opération  de croissance externe  d’acquisition ou de cession de toute participation dans  toutes  sociétés  créées  ou  à  créer  lorsque  le  montant  excède 60 millions d’euros 3    ACTIVITÉ DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN 2014En 2014  le Conseil d’administration s’est réuni au cours de sept séances Les  réunions  du  Conseil  ont  duré  en  moyenne  deux  heures   Une  séance dédiée  à  la  stratégie  s’est  déroulée  sur  une  journée  entière  et  a  eu  lieu  au Mondial  de  l’Automobile   Au  cours  de  cette  séance  les  administrateurs  ont eu  l’occasion  de  procéder  à  une  visite  des  stands  de  Renault   Nissan  et Dacia   visite  au  cours  de  laquelle  ils  ont  pu  bénéficier  d’une  présentation approfondie de la stratégie produit et de la gamme des véhicules  de la part de responsables opérationnels (responsables de programmes   responsables du design…) Sur l’année 2014  le taux de participation a été de 86 % (pour le détail du taux de participation par administrateur  voir chapitre 3 3 2 2) Au cours de l’année 2014  le Conseil s’est prononcé sur toutes les délibérations et décisions mises à l’ordre du jour de ses travaux  en application des lois et règlements en vigueur en France Le Conseil  dans ses principaux domaines d’intervention  a notamment statué et débattu sur les points suivants  Les comptes et le budgetLe Conseil a  en particulier   Parrêté  les  comptes  consolidés  du  Groupe  et  les  comptes  sociaux  de Renault SA et de Renault s a s  pour l’exercice 2013   Pfixé  l’affectation  du  résultat  2013  proposée  à  l’Assemblée  générale  des actionnaires et incluant une distribution de dividendes   Pexaminé les comptes consolidés du premier semestre 2014   GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014220Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN T Padopté le budget de l’année 2015 La stratégie du GroupeLe Conseil a débattu et examiné  en particulier   Pla deuxième partie du plan Renault 2016 – Drive the Change (2014 2016)  présenté  par  la  Direction  générale  et  approuvé  en  2011  par  le  Conseil d’administration   Ples synergies de l’Alliance et notamment l’accélération des synergies dans le cadre de la convergence de quatre fonctions (les achats  l’ingénierie  la fabrication et la logistique  et les ressources humaines)   Pla  stratégie  de  la  marque   notamment  en  lien  avec  la  coexistence  de plusieurs marques au sein du Groupe   Ples synergies des partenariats notamment avec Daimler   Pla stratégie de Renault en Chine  en Asie du Sud Est y compris en Inde La gouvernance d’entrepriseLe Conseil a  en particulier   Pproposé  le  renouvellement  du  mandat  de  Président  du  Conseil d’administration de M  Carlos Ghosn   Prenforcé les pouvoirs de l’administrateur référent   Parrêté la liste des administrateurs indépendants (voir ci dessus page 218  )   Prevu la composition de ses comités spécialisés  à la suite du renouvellement de certains administrateurs  de la nomination d’un nouvel administrateur et de la révision en 2013 du Code Afep Medef   Ppris  connaissance  des  comptes  rendus  établis  par  chaque  comité spécialisé   Pprocédé à l’évaluation de son fonctionnement en 2014 à l’aide d’un cabinet de consultants externes puis en consacrant  au début de l’année 2015  un point de son ordre du jour à un débat sur ce sujet (voir les conclusions de ce débat chapitre 3 1 1 6)   Ppris acte de la nomination de Monsieur Régis Turrini  nouvel administrateur représentant  l’État  nommé  par  arrêté   en  remplacement  de  M   David Azéma   Pdéterminé la rémunération du Président Directeur général   Papprécié  l’atteinte  des  critères  de  performance  prévus  dans  les  plans d’attribution  de  stock options  et  d’actions  de  performance  au  titre  de l’année 2013   Pprocédé à la révision de son règlement intérieur  notamment au regard de la révision du Code Afep Medef   Padopté le Rapport du Président du Conseil d’administration en application de l’article L  225 37 du Code de commerce   Panalysé et approuvé les réponses aux questions posées par des actionnaires préalablement à l’Assemblée générale Les conventions réglementéesLors de sa séance du 11 février 2015  le Conseil d’administration a   Préexaminé  les  conventions  dites  «  réglementées  »  conclues  au  cours d’exercices antérieurs et dont l’exécution s’était poursuivie   Pautorisé la  signature d’un accord de non concurrence  entre  la Société  et M  Carlos Ghosn  Président Directeur général  Le détail de cet accord figure dans le chapitre 3 3 1 1 et dans le Rapport spécial des Commissaires aux comptes au chapitre [4 3 2 ]    3 1 1 5 ACTIVITÉ DES COMITÉS SPÉCIALISÉS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN 2014 Afin de procéder à un examen approfondi des questions spécifiques relevant de la mission du Conseil d’administration  cinq comités spécialisés ont été mis en place  Les recommandations des comités sont présentées au Conseil dans le cadre des comptes rendus faits en séance par leurs Présidents respectifs Le  fonctionnement  général  des  comités  est  principalement  défini  dans  le R èglement intérieur du Conseil d’administration R èglement intérieur du Conseil d’administration concernant les Comités   Pour  l’assister  dans  ses  missions  et  ses  travaux   le  Conseil d’administration est doté des cinq comités suivants   Pun Comité de l’audit  des risques et de l’éthique   Pun Comité des rémunérations   Pun Comité des nominations et de la gouvernance   Pun Comité de stratégie internationale   Pun Comité de stratégie industrielle La  composition  des  comités  et  le  choix  de  leur  Président  respectif sont  décidés  par  le  Conseil  d’administration   sur  proposition  du Comité des nominations et de la gouvernance La  composition  des  comités  doit  éviter  la  présence  en  leur  sein d’administrateurs croisés  au sens du Code Afep Medef Les Présidents des comités peuvent participer  s’ils le souhaitent  aux réunions des autres comités dont ils ne sont pas membres Les  Présidents  des  comités  rendent  compte  des  travaux  et recommandations  de  leur  comité  respectif  lors  des  séances  du Conseil  d’administration   En  cas  d’empêchement   le  Président désigne  un  membre  du  comité  pour  communiquer  son  rapport  au Conseil d’administration Les  comités  peuvent  être  consultés  par  le  Président Directeur général sur toute question relevant de leurs missions Les comités se réunissent à chaque fois qu’ils l’estiment nécessaire et au moins deux fois par an En tout  état de cause  les  comités  se réunissent préalablement aux réunions  du  Conseil  d’administration  dont  l’ordre  du  jour  comporte un sujet relatif à leurs attributions Les  comités  se  réunissent  au  moins  deux  jours  avant  les  Conseils d’administration  appelés  à  délibérer  sur  les  points  examinés  en comité  sauf en cas d’urgence ou d’impossibilité    Les documents destinés aux comités suivants sont adressés à leurs membres au moins cinq jours avant la réunion du comité  sauf en cas d’urgence ou d’impossibilité   PComité de stratégie industrielle   PComité de stratégie internationale Les  documents  destinés  aux  comités  suivants  sont  adressés  aux membres du comité au moins deux jours avant la réunion du comité  sauf en cas d’urgence ou d’impossibilité   PComité de l’audit  des risques et de l’éthique   PComité des nominations et de la gouvernance   PComité des rémunérations  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142213LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN T Pour la réalisation de leur mission  les comités ont la faculté de   Prencontrer les directions concernées par leurs attributions   Pprocéder  à  l’audition  de  responsables  de  fonctions  ou  d’entités opérationnelles   P solliciter  auprès  des  représentants  de  l’entreprise  la  délivrance de  toutes  pièces  ou  information  qu’ils  jugeraient  nécessaire  à  la conduite de leur mission   Pfaire appel à des organismes et prestataires extérieurs à la Société  à la charge de celle ci  pour réaliser les études qu’ils estiment utiles à l’accomplissement de leurs missions 1   COMITÉ DE L’AUDIT  DES RISQUES ET DE L’ÉTHIQUE (CARE)CompositionLe R èglement intérieur détaille les principes de composition du CARE R èglement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du CARE  Le CARE est composé comme suit   Pau  moins  deux  tiers  d’administrateurs  indépendants   hors administrateurs salariés ou représentant les salariés actionnaires   Pdes  administrateurs  ayant  une  compétence  financière  et ou comptable   Pun  Président  du  comité  est  choisi   avec  une  attention  particulière  parmi les administrateurs indépendants   Ple Président Directeur général ne peut en être membre Les  membres  du  CARE  bénéficient   lors  de  leur  nomination   d’une information  sur  les  particularités  comptables   financières  et opérationnelles de l’entreprise  Chaque administrateur peut en outre bénéficier   s’il  le  juge  nécessaire   d’une  formation  complémentaire sur les spécificités de la Société  ses métiers et le secteur automobile  Les  administrateurs  représentant  les  salariés  ou  les  actionnaires salariés  bénéficient  d’une  formation  adaptée  permettant  d’exercer leur mandat Au  31  décembre  2014   le  CARE  est  composé  de  six  membres   il  est présidé  par  M   Lagayette  et  réunit  Mmes  de  La  Garanderie  et  Sourisse  MM   de Croisset  Ostertag et Turrini M  Turrini a été nommé membre du CARE le 12 décembre 2014 Il comprend quatre membres indépendants sur six La composition du CARE a été étudiée afin que tous ses membres disposent de  compétences  en  matière  financière  et ou  comptable  ou  de  l’expérience professionnelle  adaptée  aux  domaines  relevant  des  missions  du  CARE  (voir les biographies des administrateurs au chapitre 3 1 1 2) M   Lagayette   Président  du  comité   a  fait  sa  carrière  dans  le  domaine économique  et  financier   tant  au  service  de  l’administration  publique  que d’organismes privés Mme de La Garanderie  ancien Bâtonnier de l’O rdre des avocats de Paris  a une carrière d’avocate et une expérience lui permettant de participer activement aux débats comptables et financiers de ce comité  Sa carrière  marquée par son engagement éthique  la rend particulièrement légitime à ce comité Mme  Sourisse  a  mené  une  carrière  à  des  postes  de  direction  de  différentes grandes entreprises en France et à l’étranger  Cette expérience professionnelle lui confère une aptitude à participer activement à tous les débats de ce comité M  de Croisset a travaillé à l’Inspection des finances ainsi qu’au Ministère des finances  Il a occupé des postes de direction et exercé des mandats au sein de plusieurs établissements de crédit  Il est aujourd’hui International advisor à la banque Goldman Sachs M   Ostertag  est  administrateur  représentant  les  salariés  actionnaires  Il  a  bénéficié   de  même  que  les  administrateurs  salariés   d’une  formation spécifique  au  rôle  des  administrateurs   incluant  une  partie  relative  aux aspects  comptables  et  financiers  de  l’administration  de  société   Sa  bonne connaissance  de  l’entreprise  lui  permet  d’appréhender  aisément  et  de participer activement aux travaux de ce comité M  Turrini a exercé au  sein  de directions de grands groupes  notamment  sur les  questions  d’opérations  de  fusions  et  acquisitions   Il  est  actuellement Commissaire de l’Agence des Participations de l’État  MissionsR èglement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du CARE  Les missions du CARE sont les suivantes   Passurer  le  suivi  des  processus  d’élaboration  de  l’information financière   et  des  méthodes  adoptées  pour  l’établissement  des comptes   établis  conformément  aux  standards  en  vigueur  et  au référentiel IFRS   Pexaminer  et  analyser  les  comptes  tels  que  préparés  par  les directions  de  la  Société  et  rendre  compte  des  résultats  de  cet examen aux membres du Conseil d’administration   Passurer un suivi de l’efficacité des dispositifs de maîtrise des risques  de contrôle interne  de conformité réglementaire et opérationnelle   Ps’assurer  du  respect  des  règles  en  matière  d’éthique  et  de déontologie   Ps’assurer du bon niveau d’engagement de la Société en matière de Responsabilité sociale et environnementale (RSE) À ce titre  le CARE   Pexamine   dans  le  cadre  de  l’analyse  des  comptes   la  note  des Commissaires  aux  comptes  soulignant  les  points  essentiels  des résultats   des  options  comptables  retenues   ainsi  qu’une  note du  Directeur  financier  décrivant  l’exposition  aux  risques   et  les engagements hors bilan de l’entreprise   Ppropose  au  Conseil  la  procédure  de  sélection  des  Commissaires aux comptes  pilote la procédure de sélection  donne un avis sur la qualité de leurs travaux et veille au respect des règles garantissant leur  indépendance     dans  ce  cadre  il  émet  une  recommandation sur  les  Commissaires  aux  comptes  proposés  à  la  désignation  par l’Assemblée générale   GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014222Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN T P  procède régulièrement à l’audition des Commissaires aux comptes  lesquels doivent présenter leur programme général de travail et les sondages auxquels ils ont procédé   Pest  informé  de  l’existence  d’un  système  destiné  à  identifier  et évaluer les risques du Groupe et s’assure du suivi de son efficacité   Pveille à l’existence d’un dispositif de contrôle interne et au suivi de son efficacité   Psupervise  le  plan  d’audit  en  suit l’exécution  et  vérifie  l’application des recommandations   P suit  le  bon  déploiement  et  apprécie  l’efficacité  du  dispositif  en matière d’éthique  ainsi que l’application du Code de déontologie du Groupe et des procédures afférentes   Preçoit  de la part du Directeur de l’éthique  la présentation du Rapport annuel  d’activité  de  la  Société  en  matière  d’éthique  et  conformité ainsi que les actions entreprises   il examine et donne son avis sur le programme d’actions pour l’année suivante et suit son évolution   Pauditionne le  Directeur  de l’éthique  et  s’il l’estime  nécessaire  les Présidents du Comité  d’éthique  et de  conformité et  du  Comité des risques et du contrôle interne     Pexamine les relations avec les parties prenantes sur toute question relative à l’éthique et à la responsabilité sociale et environnementale   Pauditionne une fois  par an le Directeur de  la  responsabilité sociale de la Société sur les actions menées dans ce domaine   Pexamine la partie du Rapport du Président du Conseil d’administration visé à l’article L  225 37 du Code de commerce  qui est relative aux procédures de contrôle interne  de gestion des risques   Pformule toute  recommandation  au Conseil d’administration  ou  aux organes  de  direction  de  la  Société  dans  les  domaines  relevant  de ses attributions Dans le cadre de ses attributions  le CARE auditionne régulièrement les représentants des entités suivantes   Pla Direction de l’audit  de la maîtrise des risques et de l’organisation   Pla Direction de la prévention et de la protection du Groupe   Pla Direction de l’éthique   Pla Direction financière du Groupe   Ples Commissaires aux comptes Bilan d’activitéLe  CARE  s’est  réuni  quatre  fois  en  2014   avec  un  taux  de  participation  de 100 % (pour le détail  voir tableau chapitre 3 3 2 2) En  application  des  lois  et  règlements  en  vigueur  ainsi  que  du  Code  Afep Medef   le  Comité  de l’audit   des  risques  et  de  l’éthique  a  traité  notamment des sujets suivants   Pl’examen  des  comptes  consolidés  du  Groupe  et  des  comptes  sociaux de  Renault  SA  et  de  Renault  s a s   pour  l’année  2013   des  comptes consolidés  du  Groupe  pour  le  premier  semestre  2014   ainsi  que  de  tous les communiqués financiers y affére nt  Le CARE a en particulier étudié les questions  relatives  à  la  valorisation  des  actifs  de  la  branche  automobile  les  tests  de  dépréciation  d’actifs   l’évolution  du  marché  automobile  en France  et  en  Europe  et  ses  conséquences  sur  la  performance  financière de Renault   P la revue des impacts comptables et financiers de certains partenariats du Groupe   Ple  suivi de la performance 2014 par rapport au budget   P l’élaboration du budget 2015   Ple  suivi du plan d’audit interne 2014 et de la présentation du plan d’audit interne 2015   Ple  plan d’audit externe présenté par les Commissaires aux comptes dans le cadre de leur mission d’audit légal   P l’indépendance  et  le   renouvellement  du  mandat  des  Commissaires  aux comptes   Le  CARE  s’est également assuré de  la  bonne  transition au  sein du collège des Commissaires aux comptes   Ple   suivi des  risques financiers  et notamment de la situation en Iran et en Russie   Ples  travaux de la Direction de l’éthique  ainsi que le  suivi des cas de fraude et des procédures de prévention   P la situation des principaux contentieux suivis par la Direction juridique   Ple   contrôle  interne  et   la  maîtrise  des  risques  (cartographie  des  risques majeurs du Groupe)   Ple   Rapport  d’activité  du  Directeur  de  la  RSE  dans  le  cadre  des  nouvelles prérogatives du CARE décidées en 2014 L’une  des  missions  du  CARE  est  d’assurer  le  suivi  de  l’efficacité  des systèmes  de  contrôle  interne  et  de  gestion  des  risques   qui  sont  décrits  au chapitre  3 1 4  ci dessous  À  ce  titre   l’examen  des  comptes  par  le  comité  en  présence  du  Directeur  financier   est  accompagné  d’une  présentation des  Commissaires  aux  comptes  décrivant  les  points  essentiels  des  travaux réalisés  et  de  leurs  conclusions  sur  les  options  comptables  retenues  et  de l’évolution  réglementaire  en  ce  domaine   ainsi  que  de  la  note  du  Directeur financier décrivant l’exposition aux risques et les engagements hors bilan de l’entreprise Le CARE a également entendu les Commissaires aux comptes de la Société hors la présence des dirigeants 2   COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONSCompositionLe  R èglement  intérieur  détaille  les  principes  de  composition  du  Comité  des rémunérations R èglement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité des  rémunérations  Le Comité des rémunérations est composé comme suit   Pune majorité d’administrateurs indépendants   Pun  administrateur  représentant  les  salariés  ou  les  salariés actionnaires   Pun Président nommé parmi les administrateurs indépendants   Ple Président Directeur général ne peut en être membre Composé de cinq membres au 31 décembre 2014  dont quatre indépendants et un administrateur élu par les salariés  il est présidé par M  Belda et réunit MM  Desmarest  Garnier  Ladreit de Lacharrière et Personne Conformément  au  Code  Afep Medef  révisé  en  2013   la  composition  de  ce comité  a  été  revue de manière  à  inclure  un administrateur représentant  les salariés  M  Éric Personne est ainsi membre de ce comité depuis le 12 février 2014  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142233LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN TMissionsR èglement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité des  rémunérations  La mission du Comité des rémunérations est de permettre au Conseil d’administration  de  déterminer  l’ensemble  des  rémunérations  et avantages du dirigeant mandataire social À ce titre  le Comité des rémunérations   Ppropose au Conseil d’administration le montant de la part fixe de la rémunération du Président Directeur général   Ppropose au Conseil d’administration les règles de fixation de la part variable  de  la  rémunération  du  Président Directeur  général  et  le montant de cette part variable   Pveille  à  la  cohérence  de  ces  règles  avec  l’évaluation  faite annuellement ou pluriannuellement des performances du Président Directeur  général   ainsi  qu’avec  la  stratégie  à  moyen  terme  de  la Société   Pcontrôle l’application annuelle de ces règles   Peffectue  toute  recommandation  au  Conseil  d’administration concernant  la  rémunération   les  avantages  en  nature  et  la  retraite du Président Directeur général   Papprécie  l’ensemble  des  rémunérations  et  des  avantages  perçus  y  compris   le  cas  échéant   d’autres  sociétés  du  Groupe   par  les principaux  dirigeants  non  mandataires  sociaux   en  particulier  les membres  du  Comité  exécutif     le  comité  peut   à  cette  occasion  inviter le Président Directeur général   Pexamine la  politique générale relative aux plans d’intéressement  à long terme et formule des propositions au Conseil d’administration  tant  sur  cette  politique que sur  les  attributions d’intéressements  à long terme   Prevoit  les  informations  communiquées  aux  actionnaires  dans le  cadre  de  leur  consultation  sur  la  rémunération  du  dirigeant mandataire social Bilan d’activitéCe  comité  s’est  réuni  deux  fois  en  2014   Le  taux  de  participation  a  été  de 90 % (pour le détail  voir chapitre 3 3 2 2) Il a traité notamment   Pde la détermination de la rémunération du Président Directeur général   Pdes conditions de performance relatives à la part variable de la rémunération du Président Directeur général  en lien avec le plan Renault 2016 – Drive the Change et de la définition de critères de performance additionnels pour la détermination de la part variable de la rémunération de M  Carlos Ghosn à compter de 2015   Pde  l’atteinte  des  critères  de  performance  liés  aux  plans  de  stock options et d’actions de performance au titre de l’année 2013 et des plans pour la période 2011 2013 pour l’ensemble des bénéficiaires   Pdu  tableau  récapitulatif  des  éléments  de  rémunération  du  Président Directeur général  en vue du vote consultatif des actionnaires 3   COMITÉ DES NOMINATIONS ET DE LA GOUVERNANCECompositionLe  R èglement  intérieur  détaille  les  principes  de  composition  du  Comité  des nominations et de la gouvernance R èglement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité des  nominations et de la gouvernance  Le  Comité  des  nominations  et  de  la  gouvernance  est  composé comme suit   Pune majorité d’administrateurs indépendants   Pun Président nommé parmi les administrateurs indépendants   Ple Président Directeur général ne peut en être membre Composé  de  cinq  membres  au  31  décembre  2014   il  est  présidé  par M   Ladreit  de  Lacharrière   administrateur  indépendant   et  réunissait Mme de La Garanderie  MM  Lagayette  Belda et Turrini M   Turrni  a  été  nommé  membre  du  Comité  des  nominations  et  de  la gouvernance le 12 décembre 2014 M  Ghosn  en qualité de Président Directeur général peut intervenir lors des séances  du  comité   à  la  demande  des  administrateurs   pour  enrichir  les débats Le comité comprend quatre membres indépendants sur cinq  MissionsR èglement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité des nominations et de la gouvernance  Les missions du Comité des nominations et de la gouvernance sont   Pétablir une procédure de sélection des administrateurs  du Président du Conseil d’administration  du Directeur général (dissocié ou non) et des mandataires sociaux   Peffectuer  toute  proposition  au  Conseil  intéressant  la  nomination du  Président  du  Conseil  d’administration   du  Directeur  général (dissocié  ou  non)  et  des  mandataires  sociaux  en  se  conformant  à cette procédure   Papprécier  l’opportunité  du  renouvellement  des  mandats  parvenus à  expiration   en  tenant  compte  notamment  de  l’évolution  de l’actionnariat  de  la  Société   de  la  répartition  des  hommes  et  des femmes  au  sein  du  Conseil  d’administration  et  de  la  nécessité de  maintenir  une  proportion  appropriée  d’administrateurs indépendants   P  proposer  au  Conseil  des  solutions  de  succession  du  dirigeant mandataire social en cas de vacance imprévisible  et ce au regard d’un plan de succession établi préalablement par le comité   Pfaire toute proposition relative à la présidence  à la composition et aux attributions des différents comités   Psuivre les questions de Gouvernement d’entreprise et s’assurer du respect du Code Afep Medef   GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014224Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN T P  préciser  le cas échéant  les recommandations du Code Afep Medef qui  ne  sont  pas  appliquées  et  en  expliquer  les  raisons   de  façon compréhensible  pertinente et circonstanciée   P  proposer  la  saisine  du  Haut  Comité  de  suivi  de  l’application  du Code Afep Medef sur toute question relative à une disposition ou à l’interprétation dudit code   Pexaminer  la  partie  du  Rapport  du  Président  du  Conseil d’administration visé à l’article L  225 37 du Code de commerce  qui est relative à la composition du Conseil et à l’application du principe de  représentation  équilibrée  des  femmes  et  des  hommes  en  son sein  aux conditions de préparation et d’organisation du Conseil   Pdresser chaque année  en se faisant assister le cas échéant par un organisme  extérieur  à  la  Société   un  bilan  de  la  composition   des conditions  de  préparation  et  d’organisation  du  Conseil   et  le  cas échéant  proposer des modifications Bilan d’activitéCe  comité  s’est  réuni  deux  fois  en  2014   Le  taux de  participation  a  été  de 100 % (pour le détail  voir chapitre 3 3 2 2) Il a traité notamment   Pdu  renouvellement  lors  de  l’Assemblée  générale  du  30  avril  2014 du  mandat  d’administrateur  de  Mme  Sourisse   de  MM   Ghosn   Ladreit de  Lacharrière  Riboud  Saikawa   Pde la nomination d’un nouvel administrateur  M  Thomas  en remplacement de M  Delpit   Pde  la  mise  en  œuvre  de  la  dynamique  de  féminisation  du  Conseil d’administration  au  regard  des  prochains  renouvellements  de  mandat d’administrateur   Pde l’évaluation annuelle du Conseil d’administration   Pde la  révision de  la liste  des  administrateurs indépendants  en application des  critères  du  Code Afep Medef   et  en  particulier  du  critère  relatif  aux conflits d’intérêts potentiels   Pdu renforcement des pouvoirs de l’administrateur référent   Pde la révision du règlement intérieur du Conseil  notamment au regard de la révision du Code Afep Medef   Pde la composition des comités du Conseil d’administration   Pdes questions relatives aux limites d’âge des administrateurs   Pde  la  mise  en  œuvre  de  la  réforme  sur  l’instauration  d’un  droit  de  vote double légal attaché aux actions inscrites au nominatif depuis plus de deux ans   Pdu plan de succession du Président Directeur général 4   COMITÉ DE STRATÉGIE INTERNATIONALECompositionLe  R èglement  intérieur  détaille  les  principes  de  composition  du  Comité  de stratégie internationale R èglement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité de stratégie internationale  Le Comité de stratégie internationale est composé comme suit   Pdes administrateurs choisis pour leur sensibilité au développement international de la Société   Pun Président nommé parmi les administrateurs indépendants Composé  de  neuf  membres  au  31  décembre  2014   il  est  présidé  par M  Desmarest et réunit Mme Rih  MM  Belda  Faure  Garnier  Gentil  Personne  Saïkawa et Thomas M  Thomas  a  été  nommé  membre  du  Comité  de  stratégie  internationale  le 12 décembre 2014 Ce comité comprend quatre membres indépendants sur neuf MissionsR èglement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité de stratégie internationale  Les  missions  du  Comité  de  stratégie  internationale  portent  sur l’activité de la Société hors de France et consistent à   Pétudier  les  orientations  stratégiques  proposées  par  le  Président Directeur  général  relatives  au  développement  international  de  la Société et de l’Alliance   Panalyser et examiner pour le Conseil les projets internationaux de la Société  ainsi qu’émettre des avis sur ces projets   Pprocéder au suivi des projets internationaux de la Société et élaborer des rapports à la demande du Conseil d’administration Bilan d’activitéIl s’est réuni deux fois en 2014  Le taux de participation a été de 92 8 % (pour le détail  voir chapitre 3 3 2 2) Il a traité notamment   Pdes projets de Renault en Inde   Pde la politique de Renault en Afrique   Pde l’activité de Renault en Russie   Pde la stratégie de distribution  vente de services et de pièces dans les pays où Renault est représenté par un tiers  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142253LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN T5   COMITÉ DE STRATÉGIE INDUSTRIELLECompositionLe  R èglement  intérieur  détaille  les  principes  de  composition  du  Comité  de stratégie industrielle R èglement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité de stratégie industrielle  Le Comité de stratégie industrielle est composé comme suit   Pdes administrateurs  choisis  pour leur compétence  dans  le  secteur industriel   Pun Président nommé parmi les administrateurs indépendants Composé  de  sept  membres  au  31  décembre  2014   il  est  présidé  par M   Garnier  et  réunit  Mme  Rih   MM   de  Croisset  Desmarest   Faure   Gentil  et Ostertag Mme Rih a rejoint ce comité à compter du 12 février 2014 Ce comité comprend désormais trois membres indépendants sur sept MissionsR èglement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité de stratégie industrielle  Les missions du Comité de stratégie industrielle sont   Prevoir  les  grandes  orientations  de  la  stratégie  industrielle  du Groupe   incluant  l’impact  de  ces  projets  en  matière  sociale  et environnementale   Prevoir les projets capacitaires   Prevoir les principales installations et les différents projets d’extension et ou de réduction du Groupe   Pétudier la  compétitivité des  sites  de  fabrication installés  et de  leur base de fournisseurs   Pétudier  les  projets  d’accords  stratégiques   de  partenariats  et  les opérations  externes  d’acquisition  ou  de  cession  ayant  un  impact significatif sur la stratégie industrielle de la Société   Pétudier  les  principales  orientations  stratégiques  industrielles  en préparant les décisions du Conseil d’administration   Pétudier les grands projets de véhicules et moteurs une fois par an  au moment où ces projets sont engagés Bilan d’activitéIl  s’est  réuni  deux  fois  en  2014   Le  taux  de  participation  a  été  de  100  % (pour le  détail   voir  chapitre  3 3 2 2)  Il a  examiné  la stratégie industrielle  et notamment   Pla  stratégie  en  matière  d’achats   notamment  à  travers  des  réflexions  sur l’organisation commune en matière d’achats entre Renault et Nissan et sur les relations avec les fournisseurs   Ple suivi de l’Accord de compétitivité en France   Pl’analyse comparée  de la performance  industrielle de Renault par rapport à ses principaux concurrents 3 1 1 6 ÉVALUATION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Dans  le  cadre  des  réflexions  sur  la  gouvernance  de  Renault   le  Conseil d’administration   sur  proposition  du  Comité  des  nominations  et  de  la gouvernance  a décidé que  à compter de 2014  l’évaluation du Conseil serait désormais formalisée tous les trois ans avec l’aide d’un cabinet de consultants externes  Cet exercice vise à apporter un regard neuf sur le fonctionnement du Conseil et sur les bonnes pratiques de gouvernance Cette  évaluation  formalisée  a  été  réalisée  au  cours  de  l’année  2014   Lors de la séance du 11 février 2015  le Conseil a pris connaissance et a débattu du  Rapport  d’évaluation du cabinet de consultants  externes  Ce débat  a été mené  par  le  Président  du  Comité  des  nominations  et  de  la  gouvernance  M  Ladreit de Lacharrière Le  débat a été articulé  autour  des conclusions de  l’évaluation du  Conseil  et a permis de   Pfaire  le  point  sur  les  modalités  de  fonctionnement  et  d’organisation  du Conseil   Pvérifier  que  les  questions  importantes  étaient  convenablement  préparées et débattues   Pmesurer la contribution effective de chaque membre aux travaux  du fait de sa compétence et de son implication dans les délibérations Le rapport a été globalement très positif  faisant ressortir la bonne perception des administrateurs du fonctionnement de leur Conseil Deux points d’amélioration ont été identifiés  i   organiser des  réunions  formelles entre  les  administrateurs indépendants  hors la présence du PDG (executive sessions)  en complément des réunions informelles qui ont déjà lieu actuellement  ii  convoquer  les  membres  du  CEG  aux  seules  réunions  du  Conseil  pour lesquelles ils sont concernés  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014226Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN T3 1 1 7 MISE EN ŒUVRE DE LA RÈGLE « APPLIQUER OU EXPLIQUER »En application de la règle « appliquer ou expliquer » prévue à l’article L  225 37 du Code de commerce et à l’article 25 1 du Code Afep Medef  Renault rappelle qu’elle se réfère au Code Afep Medef de Gouvernement d’entreprise des sociétés cotées dont elle suit les recommandations  Les dispositions de ce code qui ont été écartées ainsi que les explications y afférentes sont résumées dans le tableau ci après  RECOMMANDATION DU CODE AFEP MEDEF COMMENTAIREReprésentation équilibrée des hommes et des femmes   art  6 4   « En matière de représentation des hommes et des femmes  l’objectif est que chaque Conseil atteigne puis maintienne un pourcentage d’au moins 20 % de femmes dans un délai de trois ans et d’au moins 40 % de femmes dans un délai de six ans  à compter de l’Assemblée générale de 2010 ou de l’admission des actions de la Société aux négociations sur un marché réglementé si celle ci lui est postérieure  Les représentants permanents des personnes morales administrateurs et les administrateurs représentant les salariés actionnaires sont comptabilisés pour établir ces pourcentages  mais non les administrateurs représentant les salariés  »Renault est attentif à la parité au sein des organes de direction du Groupe ainsi qu’au sein du Conseil d’administration Ainsi  dans le cadre de la politique de sélection des administrateurs  le Conseil d’administration porte une attention particulière à la diversité  qu’il s’agisse d’une diversité de genre  de nationalité ou de parcours et d’expérience professionnels S’agissant de la parité  Renault se conforme à la loi n° 2011 103 du 27 janvier 2011  relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des Conseils d’administration  laquelle impose un régime de féminisation  Ptransitoire  de 2014 à 2017  avec un objectif de féminisation de 20 %  Ppermanent  à compter de 2017  avec un objectif de féminisation de 40 % Au 31 décembre 2014  Renault est conforme à la loi  mais compte tenu de la composition spécifique de son Conseil (dix neuf membres dont deux représentants de l’État  deux représentants de Nissan dont une femme nommée par l’Assemblée générale 2013  quatre représentants de salariés ou salariés actionnaires  dont une femme)  Renault n’a pas pu respecter la recommandation n° 6 4 du Code Afep Medef  À cette date  le Conseil d’administration comptait  quatre femmes  dont une représentante des salariés  laquelle n’était pas prise en compte pour les calculs de parité au regard du Code Afep Medef Afin de se conformer aux recommandations du code  la nomination d’une femme sera proposée à l’Assemblée générale 2015  Si cette nomination est approuvée  le pourcentage de femmes au sein du Conseil passera de 18 7 % à 25  % selon les critères du Code Afep Medef (de 21 % à 26 3 % de femmes en application de la loi) L’indépendance des administrateurs   art  8 4   Critères d’indépendance des administrateurs  Parmi les critères d’indépendance  le C ode recommande notamment de « ne pas être administrateur depuis plus de douze ans » Le Conseil d’administration a décidé de ne pas retenir le critère d’indépendance du Code Afep Medef relatif à la durée du mandat pour MM  Ladreit de Lacharrière et Riboud Le Conseil a toutefois rappelé  lors de sa séance du 11 février 2015  que le taux d’indépendance du Conseil restait  en tout état de cause  supérieur à 50 %  même en retirant ces deux administrateurs de la liste des indépendants  Le Conseil se conforme donc à la recommandation § 9 2 du Code Afep Medef (taux d’indépendance   66 6 % en incluant MM  Ladreit de Lacharrière et Riboud   53 3 % en excluant MM  Ladreit de Lacharrière et Riboud) PIndépendance de M  Ladreit de LacharrièreLors de sa séance du 11 février 2015  le Conseil d’administration a examiné l’indépendance de M  Ladreit de Lacharrière au regard des critères énoncés par le Code Afep Medef À cette occasion  le Conseil a constaté que M  Ladreit de Lacharrière remplissait l’ensemble des critères du code  à l’exception du critère relatif à la durée du mandat  En particulier  M  Ladreit de Lacharrière n’exerce aucune fonction dans le Groupe et il n’a pas noué d’intérêt particulier ou de liens privilégiés avec Renault Le Code Afep Medef recommande de limiter la durée des fonctions d’administrateur à douze ans pour garantir l’indépendance  Le Conseil a néanmoins considéré que  s’agissant de M  Ladreit de Lacharrière  la durée de son mandat n’était pas de nature à remettre en cause l’indépendance M  Ladreit de Lacharrière est une personnalité de premier plan et a exercé des fonctions dans de grands groupes internationaux (L’Oréal  Casino  France Telecom  Air France…)  Les différents mandats d’administrateur qu’il a exercés lui offrent aujourd’hui un recul et une hauteur de vue qui enrichissent les débats du Conseil de Renault Sa connaissance fine du fonctionnement des Conseils d’administration et son expérience professionnelle garantissent à M  Ladreit de Lacharrière une indépendance de vue et d’esprit  À cet égard  le Conseil d’administration a pris en considération le travail remarquable qu’il avait effectué chez Renault  dans la mise en œuvre des meilleures pratiques de gouvernance  pour apprécier son indépendance En conséquence  le Conseil d’administration a estimé que le critère de durée du mandat n’était pas pertinent au regard de la personnalité et de l’expérience de M  Ladreit de Lacharrière et a décidé de ne pas le retenir PIndépendance de M  RiboudLors de sa séance du 11 février 2015  le Conseil d’administration a examiné l’indépendance de M  Riboud au regard des critères énoncés par le Code Afep Medef À cette occasion  le Conseil a constaté que M  Riboud remplissait l’ensemble des critères du code  à l’exception du critère relatif à la durée du mandat  En particulier  M  Riboud n’exerce aucune fonction dans le Groupe et il n’a pas noué d’intérêt particulier ou de liens privilégiés avec Renault Le Code Afep Medef recommande de limiter la durée des fonctions d’administrateur à douze ans pour garantir l’indépendance  Le Conseil a néanmoins considéré que la durée du mandat de M  Riboud n’était pas de nature à remettre en cause son indépendance L’expérience de M  Riboud en qualité de dirigeant mandataire social de Danone est un gage de hautes compétences et de contribution significative aux débats du Conseil  Son expérience en matière de développement international  en particulier en Asie  est un atout majeur pour le développement de Renault Son expérience et son autorité naturelle confèrent en outre à M  Riboud une liberté de parole et de jugement  Cette autorité et cette liberté n’ont pas été altérées par les années d’exercice de son mandat et constituent au contraire une garantie d’indépendance En conséquence  le Conseil d’administration a estimé que le critère de durée du mandat n’était pas pertinent concernant M  Riboud et a décidé de ne pas le retenir  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142273LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN T3 1 1 8 MODALITÉS RELATIVES À LA PARTICIPATION DES ACTIONNAIRES À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALEL’article  21  des  statuts  de  la  Société  définit  les  modalités  de  participation des actionnaires à l’Assemblée générale  Ces modalités sont résumées dans le chapitre 5 relatif à « Renault et ses actionnaires » (voir chapitre 5 1 2 2) Les éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique aux termes de l’article L  225 100 3 sont exposés au chapitre 5 2 6 2 3 1 2 PRINCIPES ET RÈGLES ARRÊTÉS PAR  LE  CONSEIL D’ADMINISTRATION SUR LES RÉMUNÉRATIONS DES  DIRIGEANTS ET  DES  MANDATAIRES SOCIAUXComme  exposé  en  préambule  du  chapitre  3  du  Document  de  référence   la Société se réfère au Code de Gouvernement d’entreprise Afep Medef dans sa version révisée du 8 juin 2013 Sur  proposition  du  Comité  des  rémunérations   le  Conseil  d’administration  a arrêté les principes de rémunération de M  Carlos Ghosn Les  travaux  du  Comité  des  rémunérations  ont  été  réalisés  avec  l’aide  d’un cabinet  de  consultants  spécialisé   sur  la  base  d’analyses  portant  sur  les rémunérations pratiquées dans des sociétés comparables du CAC 40 et dans des groupes étrangers du même secteur d’activité Cette rémunération est composée   Pd’une part fixe   Pd’une  part  variable   représentant  un  pourcentage  de  la  part  fixe   dont le  montant  sera  déterminé  en  fonction  de  critères  de  performance   Ces critères  de  performance  sont  fixés  et  leur  atteinte  est  appréciée  par  le Conseil d’administration La part variable peut s’élever à 150 % de la part fixe  si tous les objectifs de performance sont atteints  À titre exceptionnel  dans l’hypothèse où la totalité des critères seraient dépassés  la part variable pourrait s’élever à 180 % de la part fixe Les  critères  de  performance  fixés  par  le  Conseil  d’administration  sont  les suivants   Ple taux de retour sur capitaux propres   Pla marge opérationnelle   Ple free cash flow   Pun critère qualitatif lié à la qualité managériale 25  %  de  cette  part  variable  est  payée  en  numéraire   Le  solde  (la  «  part variable différée ») est payé en actions  de façon différée  dans les conditions décrites ci dessous L’acquisition définitive des actions reçues au titre de la part variable différée ne pourra  intervenir  que  quatre  ans après  leur attribution   sous  réserve des conditions suivantes   Pune condition de présence au sein de Renault   Pdes conditions de performance  appréciées sur une période de trois ans à compter de l’attribution des actions Le nombre d’actions acquises par M  Carlos Ghosn est déterminé en fonction du  montant de la part variable différée  du risque de non paiement de cette part variable différée et du degré de réalisation des conditions de performance La  structure  de  la  part  variable  de  la  rémunération  de  M   Carlos  Ghosn va  évoluer  à  compter  de  2015  au  travers  de  critères  de  performances additionnels permettant de renforcer les liens entre la part variable et l’atteinte des objectifs stratégiques du Groupe La  structure  de  la  part  variable  de  la  rémunération  de  M   Carlos  Ghosn  va évoluer à compter de 2015 au travers de critères de performances additionnels permettant  de  renforcer  les  liens  entre  la  part  variable  et  l’atteinte  des objectifs stratégiques du Groupe  Ainsi  pour porter la part variable de 150  % à  180   %  de  la  part  fixe   outre  la  réalisation  complète  des  quatre  critères listés ci dessus  cette rémunération supplémentaire de 30  % sera également soumise à des conditions de performance additionnelles concernant   Pla marge opérationnelle (15  %)   Ple free cash flow (15  %) Toutes  les  informations  détaillées  concernant la rémunération du Président Directeur général figurent au chapitre 3 3 1  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014228Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN T3 1 3 RÔLE DES ORGANES DE DIRECTION ET RÔLE DES COMITÉS  3 1 3 1 ORGANES DE DIRECTION AU 01 01 2015 (voir chapitre 1 1 2) 3 1 3 2 RÔLE DES ORGANES DE DIRECTION Le pilotage des activités du Groupe est assuré par un ensemble de Comités de direction répartis en deux niveaux   Ples  comités  dits  de  niveau  1   de  périmètre  Groupe   comprennent notamment   Ple  Comité  exécutif  Groupe  (CEG)  en  charge  des  orientations  et  des décisions stratégiques   Le  pilotage  des  activités  et  le  contrôle  des  instructions  par  le  Comité exécutif Groupe s’effectuent au travers du contrôle des engagements pris dans le cadre du processus plan budget et des objectifs stratégiques  et un contrôle des politiques et des activités dans le cadre des Régions  des programmes et des fonctions globales  Ple Comité mensuel Operations Review présidé par le Président Directeur général   Pdes comités spécialisés (par exemple les comités produit projet) présidés soit par le Président Directeur général  soit par délégation par le Directeur délégué  à la  compétitivité  Leur périmètre  de décision est le Groupe  ou les coopérations du groupe Renault au sein de l’alliance Renault Nissan (y compris avec AVTOVAZ et Daimler)   Ples  comités  dits  de  niveau  2  sont  spécialisés  par  domaine  de  Direction générale  ou  par  fonction  (par  exemple  ingénierie  et  qualité   plan  produit   programmes   fabrications  et  logistique   commerce   achats  design   juridique   risques   éthique  et  conformité   Direction  déléguée  à  la Présidence  etc ) ou par Région Les  règles  de  fonctionnement  et  caractéristiques  de  ces  comités  sont formalisées  dans  un  catalogue  standardisé  précisant  le  nom  du  Président du comité et de ses membres  la fréquence de réunion  la durée  le contenu et  l’objet   les  modalités  de  compte rendu  et  de  diffusion  des  décisions  l’archivage des comptes rendus Chaque  Région  (Europe   Afrique Moyen Orient Inde   Amériques   Asie Pacifique  et  Eurasie)  est  pilotée  par  un  Comité  de  management  de  Région (CMR)   Le  CMR  est  composé  de  représentants  des  fonctions  globales   des programmes véhicules et des responsables des principaux pays de la Région Les  Directions  de  programmes  correspondent  aux  segments  de  la  gamme automobile   Elles  se  voient  assigner  des  objectifs  de  rentabilité  à  long terme  sur  la  durée  du  cycle  de  vie  des  produits  dont  elles  assument  le développement  la  fabrication  et la  commercialisation en s’appuyant  sur  les Régions et les fonctions globales  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142293LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN T3 1 4 1 OBJECTIFS ET RÉFÉRENTIELLe dispositif propre à l’éthique a pour vocation de   Ppromouvoir les valeurs éthiques dans le Groupe   Pinscrire  Renault  dans  une  démarche  active  en  matière  de  lutte  contre toutes les formes de corruption   Pprotéger les salariés  clients et actionnaires   Pprotéger l’image et le patrimoine du Groupe   Ppromouvoir la citoyenneté dans un environnement global en contribuant en particulier  à la  mise  en œuvre  de relations  loyales  et équitables avec ses partenaires économiques (fournisseurs  etc )   Pinviter ceux ci et leurs propres partenaires au respect de critères éthiques partagés (droits sociaux fondamentaux  etc ) La Charte éthique  à vocation mondiale  présente les grands principes et les valeurs  fondamentales  du  groupe   Elle  s’adresse  à  tous  les  collaborateurs (plus  de  121  000)  et  dans  tous  les  pays  où  le  Groupe  est  présent  (plus  de 120)  Elle a été traduite en 14 langues et a fait l’objet d’une diffusion auprès de  chaque  collaborateur  par  son  supérieur  hiérarchique   La  Charte  éthique est également accessible à partir de l’espace intranet de l’Éthique Un  guide   «  L ’éthique  en  pratique  »   décline  concrètement  le  contenu  de  la charte   Ce  document   disponible  sur  un  espace  intranet  dédié   apporte  des éléments  de  réponse  aux  questions  susceptibles  d’être  posées  face  à  des problématiques  éthiques  rencontrées  professionnellement   Sa  spécificité réside  dans  son  aptitude  à  évoluer  en  fonction  des  questions  éthiques remontées par les opérationnels Six  Codes  de  déontologie  dédiés  à  des  métiers  soumis  à  des  exigences éthiques  spécifiques  complètent  le  référentiel  éthique  et  concernent  les domaines  suivants     gouvernance   sécurité   informatique   Bourse  achats  et commerce  Ces codes définissent de façon explicite ce que l’on doit faire et surtout ce que l’on ne doit pas faire Tous ces documents sont mis à disposition de tous les salariés sur l’espace intranet de l’Éthique du groupe 3 1 4 2 ACTEURS ET INSTANCESLe  Directeur  de  l’éthique  du  Groupe  est  en  charge  de  ce  dispositif éthique   Il  est  rattaché  directement  au  Président Directeur  général   Il  rend régulièrement  compte  des  actions  engagées  sous  sa  responsabilité  au Conseil  d’A dministration  du  G roupe  et  au       Comité  d’audit  des  risques et  de l’éthique (CARE) Sa mission se décline autour de trois axes principaux   Prenforcement du corps de doctrine éthique du Groupe   Pmise en place et animation des dispositifs réglementaires et organisationnels spécifiques à l’éthique   Pdéploiement de la politique éthique de Renault en interne et valorisation de celle ci en externe afin de participer activement à la notoriété et à l’image du Groupe dans ce domaine Le Directeur de l’éthique s’appuie en particulier pour la mise en œuvre de ces missions sur les acteurs suivants   Ple  correspondant  informatique  et  liberté  (CIL)   rattaché  à  la  Direction  de l’éthique  est chargé d’assurer le respect par l’entreprise de ses obligations légales et d’accompagner  l’engagement de Renault  en faveur du  respect de  la  vie  privée  et  de  la  protection  des  données  à  caractère  personnel notamment de ses salariés et clients  Cela se traduit par la sensibilisation des  collaborateurs   la  mise  en  place  de  procédures   l’animation  d’un réseau  de  correspondants  internes   des  contacts  privilégiés  avec  la Commission  nationale  de  l’informatique  et  des  libertés  (CNIL)   des échanges de bonnes pratiques avec Nissan  la participation à des groupes de  travail  sur  les  évolutions  réglementaires  et  l’élaboration  de  codes  et guides professionnels   Pdes  correspondants  éthiques  pays   dont  la  nomination  est  validée  par  le Directeur de l’éthique de Renault  ils sont en place dans les pays suivants   Algérie   Argentine   Brésil   Chili   Colombie   Corée   Espagne   Inde   Maroc  Portugal  Roumanie  Russie  Slovénie et Turquie  Ils représentent la fonction éthique dans leur pays  en particulier pour une meilleure prise en compte des  lois  et  spécificités  réglementaires  locales  et  animent  des  Comités d’éthique et conformité pays (CECP)   Pdeux facilitateurs   qui  ont pour  mission en  France  de créer les conditions nécessaires à la résolution d’un conflit interpersonnel entre deux salariés Le Directeur de l’éthique assure l’animation du dispositif  éthique  du Groupe avec le concours des instances suivantes   Ple Comité d’éthique et de conformité (CEC) est composé de représentants des  fonctions  et  directions  suivantes     audit   maîtrise  des  risques  et organisation   juridique   ressources  humaines   responsabilité  sociale  de l’entreprise   environnement   prévention  et  protection  du  Groupe   finance  réglementation technique et homologation  et est présidé par le Directeur de  l’éthique   Ce  comité  contribue  à  la  création  d’une  jurisprudence interne  dans le traitement  des cas relatifs  à l’éthique comme pour  toutes demandes  d’assistance  et  de  conseils  dans  ce champ  de compétence  Il s’est réuni quatre fois en 2014   Ple  Comité  antifraude  et  corruption  (CAFC)   présidé  par  le  Directeur  de l’éthique  et composé des membres suivants du CEC   juridique  ressources humaines   sécurité   contrôle  interne   Il  permet  d’accorder  à  ces  sujets une  vigilance  toute  particulière  tant  pour  leur  prévention  que  pour  leurs détection et traitement  Le comité s’est réuni trois fois en 2014   Ples  Comités  d’éthique  et  conformité  pays  (CECP)  animés  par  les correspondants  éthiques  de  pays  sont  les  relais  des  missions  et prérogatives  du  CEC  Groupe   avec  l’accord  et  l’appui  du  Directeur  de l’éthique  en  tant  qu’autorité  de  «  référence  »   Ils  sont  d’ores  et  déjà  en place  dans  les  15  pays  (France  comprise)  où  Renault  a  une  présence industrielle et commerciale Le Directeur de l’éthique reçoit également les alertes émises via un dispositif d’alerte  professionnelle   à  vocation  mondiale  et  conforme  aux  exigences réglementaires   Ce  dispositif  est  encadré  et  accompagné  d’une  procédure incluant des documents obligatoirement renseignés afin d’éviter toute erreur  oubli ou lacune  Ces documents ont été validés par la CNIL  Ce dispositif est accessible  à  tous  les  salariés  du  Groupe  sur  l’espace  intranet  de  l’Éthique  Le Directeur du contrôle interne est le seul autre destinataire de ces alertes 3 1 4 DISPOSITIF PROPRE À L’ÉTHIQUE  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014230Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN T3 1 4 3 BILAN ET PERSPECTIVESEn  2014   le  Directeur  de  l’éthique  a  rencontré  régulièrement  le  Président Directeur  général  et fait un  Rapport d’activité à six reprises  au Président  du CARE  dont deux fois en comité plénier  Il a également présenté l’avancement du  déploiement  de  la  politique  éthique  du  Groupe  dans  plusieurs  instances représentatives du personnel   Comité de groupe  Comités d’établissements Sur l’année écoulée  51 cas éthiques ont été traités  Le corps de doctrine éthique du Groupe a été enrichi avec la création du Code de  déontologie  dédié  au  commerce   et  la  rédaction  d’un  glossaire  éthique traduit en 10 langues 10 nouveaux correspondants éthiques de pays ont été nommés  portant leur nombre  à  14   Pour  la  première  fois  cette  année   un  séminaire  les  a  réunis pour partager les meilleures pratiques identifiées Un  espace  intranet  dédié  à  la  protection  des  données  personnelles  a  été ouvert   Un  réseau  de  compétences  relais   traitant  de  ce  sujet  au  sein  des pays  et  métiers  du  Groupe mais  aussi côté  Nissan  et  Daimler   a  été mis en place par le CIL En 2015 les axes de travail suivants seront mis en œuvre   Pactions  de  formation    tous les  managers  du  Groupe  devront être  formés à  l’éthique  des  affaires (formations  déjà  réalisées  en  2014  au  Maroc  en Roumanie  en Inde et en Turquie)   Prenforcement  du  dispositif  anti fraude  et  anti corruption     un  document regroupant et précisant la politique et les règles anti corruption du groupe Renault  sera  officialisé  pour  être  communiqué  en  interne   et  en  externe auprès de nos partenaires  Un processus de « due diligence » sera déployé  qui  permettra  notamment  au  Groupe  de  se  prémunir   dans  le  cadre  de nos  partenariats  actuels  ou  futurs   contre  les  risques  liés  à  la  fraude  et à  la  corruption   Un e learning  «  faire  des  affaires  sans  corruption  »  sera internalisé au sein du dispositif de formation Renault  en collaboration avec l’ONG Transparency International qui l’a conçu   PRenault précisera ses engagements  pratiques et modalités propres à ses actions  de  lobbying  dans  un  Code  de  déontologie  dédié  spécifique  pour ses collaborateurs comme pour tout tiers exerçant une activité de lobbying pour le compte de Renault 3 1 5 DISPOSITIF DU GROUPE EN MATIÈRE DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUES3 1 5 1 OBJECTIFS DES  DISPOSITIFS DE  CONTRÔLE INTERNE ET  DE  GESTION DES  RISQUESPour faire face aux risques inhérents à la conduite de ses activités  le groupe Renault a mis en place une organisation et des procédures lui permettant de les sécuriser et d’en limiter les impacts négatifs  Les démarches de contrôle interne et de gestion des risques concernent tous les métiers de l’entreprise  toutes ses activités et toutes les Régions  Leurs objectifs prioritaires sont   Pl’identification et la gestion des risques auxquels l’entreprise est exposée   Pla conformité aux lois et règlements  et aux règles de l’entreprise   Pla maîtrise des activités sous l’angle qualité  coût et délais   Pla  qualité   la  fiabilité  et  la  pertinence  des  informations  financières  comptables et de gestion Toutefois  ce dispositif ne peut fournir une garantie absolue que les objectifs de l’entreprise seront atteints  Afin d’arbitrer entre les opportunités et les risques  la  gestion  globale des risques  du groupe  Renault vise  à  réduire  l’impact  et ou  la  probabilité  de  la  survenance  des  évènements  ayant  une  influence significative sur  la maîtrise des  opérations  ou  sur l’atteinte  des objectifs  Le dispositif du contrôle interne et de gestion des risques est animé à travers une démarche d’identification et d’évaluation  des risques en mesurant le niveau de maîtrise des facteurs de risques et de l’efficacité des plans de traitement 3 1 5 2 CADRE RÉGLEMENTAIRE DES DISPOSITIFS DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUESLe  groupe  Renault  a  choisi  en  2007  d’appliquer  le  cadre  de  référence  et les  guides  d’application  de  l’AMF   mis  à  jour  en  juillet  2010   ainsi  que  les recommandations  du  Rapport  du  groupe  de  travail  sur  le  Comité  d’audit publié en juillet 2010 Le Financement des ventes  RCI Banque  quant à lui  a défini son propre cadre de  contrôle  interne  développé  au  chapitre  3 1 7  (Financement  des  ventes)  conformément  à  la  réglementation  bancaire  et  financière   RCI  Banque  est soumis au contrôle de l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR)  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142313LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN T3 1 5 3 ORGANISATION DES DISPOSITIFS DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUESLes  dispositifs  de  contrôle  interne  et  de  gestion  des  risques  contribuent de  manière  complémentaire  à  la  maîtrise  des  activités  et  à  l’atteinte  des objectifs  du Groupe selon le principe des trois lignes de maîtrise  représenté schématiquement ci dessous   Ple dispositif de contrôle interne vise la maîtrise des processus de manière à  donner  une  assurance  raisonnable  sur  l’efficacité   la  conformité  et  la fiabilité des informations financières  comptable et de gestion   Ple  dispositif  de  gestion  des  risques  permet  d’identifier  et  d’évaluer  les risques  majeurs  susceptibles  d’entraver  la  capacité  de  l’entreprise  à atteindre  ses  objectifs   afin  de  maintenir  ces  risques  au  niveau  jugé acceptable par la D irection générale   Pl’audit  interne  évalue  dans  le  cadre  de  ses  missions  le  fonctionnement des  dispositifs  de  contrôle  interne  et  de  gestion  des  risques   émet  des recommandations pour l’améliorer Les  deux  premières  lignes  de  maîtrise  reportent  en  matière  de  contrôle interne et de gestion des risques à des comités dédiés  qui sont le Comité des risques et du contrôle interne (CRCI) et le Comité d’éthique et de conformité (CEC)  développé  au  chapitre  3 1 4 2    Elles  reportent  de  manière  ponctuelle au  Comité  exécutif  et  au  Comité Operations  Reviews  dans  le  cadre  de présentations  thématiques   Par  ailleurs   le  CRCI  a  pour  mission  de  valider et d’évaluer  régulièrement l’efficacité  du  dispositif  de contrôle  interne  et de gestion des risques La deuxième et la troisième lignes de maîtrise reportent les résultats de leurs travaux  au  Comité  de  l’audit   des  risques  et  de  l’éthique  (CARE)  dont  les missions sont définies au chapitre 3 1 1 5     Les  Commissaires  aux  comptes  évaluent  le  niveau  de  contrôle  interne  des processus  d’élaboration  et  de  traitement  de  l’information  comptable  et financière en tant que de besoin pour l’exercice de leur mission et émettent le cas échéant des recommandations Comité d'audit  des risques et de l’éthique(CARE)Comité exécutif (CEG)   Comité Operations Reviews (OR)Comité des risqueset du contrôle interne (CRCI) Comité d'éthiqueet de conformité (CEC)1e ligne  2e ligne  3e ligne ManagementopérationnelFonctionsRégionsProgrammesManagementdes risquesÉthique ConformitéComptabilitéQualitéRH Audit interne3 1 5 4 DÉCLINAISON DES DISPOSITIFS DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUESLe  Groupe  est  constitué  de  deux  secteurs  opérationnels   l’Automobile  et  le Financement des ventes  Le Financement des ventes a son propre dispositif et son organisation en matière de contrôle interne et de gestion des risques  exposés au chapitre 3 1 7  L’Automobile est organisée autour de trois axes   régions   fonctions  globales  et  programmes   Ils  participent à  l’élaboration  de la  stratégie de l’entreprise et sont mobilisés  au quotidien pour la déployer à travers des indicateurs de performance QCD (Qualité Coût Délais)  Cependant chaque axe possède une caractéristique majeure   Pl’axe « Régions » permet  de  développer  l’activité au plus  près  du terrain  Les régions sont responsables de l’optimisation du business et du chiffre d’affaires rentable   Pl’axe  «  fonctions  globales  »  rassemble  l’ensemble  des  métiers  de l’entreprise   responsables  à  l’échelle  mondiale   Les  fonctions  globales définissent  les  politiques   fournissent  les  standards   les  méthodes  et  les compétences adéquates aux programmes et aux régions   Pl’axe « Programmes »  a  la responsabilité  des cycles de vie  des  véhicules et  des  services  qui  leur  sont  associés  sur  un  périmètre  monde   Les programmes assurent le développement des gammes véhicules et pilotent leur profitabilité (équilibre coût valeur)  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014232Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN T3 1 5 5 RÉFÉRENTIEL DU DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNEDÉLÉGATIONS INTERNES ET SÉPARATION DES FONCTIONSEn  complément  des  rattachements  hiérarchiques  le  Groupe a mis  en  place des rattachements  fonctionnels  qui  permettent  aux Directions des fonctions support d’animer transversalement leurs correspondants Le  processus  de  décision  repose  sur  un  système  de  délégations  internes qui  fixe les  domaines  et le  niveau  des  décisions  pouvant être prises  par  les opérationnels  L’ensemble de ces règles de délégations d’autorité est portée à la connaissance des collaborateurs à travers l’intranet  Pour toute demande de décision  un workflow met en œuvre les règles qui définissent les acteurs à solliciter conformément aux principes de contrôle interne Les  décisions  concernant  certaines  opérations  particulières   notamment celles  portant  sur  le  capital  des  filiales   cessions acquisitions   partenariats ou  coopérations   les  limites  de  couverture  du  risque  matières  premières  ou du  risque  de change   et les  politiques  générales font l’objet d’un processus spécifique  d’étude  par  un  comité  d’experts  qui  émet  un  avis  consultatif   la décision finale étant du seul ressort du Président Directeur général Le  principe  de  la  séparation  des  fonctions  et  tâches  est  requis  à  tous  les niveaux  hiérarchiques  et  fonctionnels  du  Groupe   ainsi  qu’au  sein  des systèmes  d’information  pour  permettre  un  contrôle  indépendant  et  pour dissocier  les  tâches  et  fonctions  relevant  de  l’opérationnel   de  la  protection des biens et de leur enregistrement comptable RÉFÉRENTIELS ÉTHIQUE ET MÉTIERS DU GROUPELes fonctions globales de l’entreprise définissent et émettent les politiques et les  standards à déployer  qui sont  ensuite  déclinés  en  procédures  et modes opératoires  pour  encadrer  le  fonctionnement  des  processus  au  niveau  des opérations  dans  le  respect  des  principes  énoncés  dans  la  Charte  éthique et dans  les Codes de déontologie  dédiés   La Direction du contrôle  interne a diffusé  un  Document  de  référence Minimum  Control  Standards  dans  lequel les principaux contrôles à effectuer sont d’une part recensés et d’autre part à intégrer dans les activités de contrôle des opérationnels  3 1 5 6 PÉRIMÈTRELe dispositif de contrôle interne  s’applique à la société  mère et à toutes  les entités  consolidées  par  intégration  globale   La  démarche  de  gestion  des risques  s’applique  au  niveau  du  Groupe  pour  les  risques  majeurs   Elle  est déclinée  au  niveau  des  entités  opérationnelles  (pays     filiales  commerciales et ou usines) et aux programmes de véhicules 3 1 5 7 PRINCIPAUX ACTEURS DU CONTRÔLE INTERNE ET DE LA GESTION DES RISQUESConformément aux principes généraux de contrôle interne définis par l’AMF  et  dans  le  respect  du  principe  de  séparation  des  fonctions   le  dispositif  de contrôle interne de Renault est mis en œuvre selon le schéma des trois lignes de maîtrise exposées au chapitre 3 1 5 3   Pau premier niveau se trouvent   Ple  management  opérationnel  qui  décline  et  déploie  dans  son  domaine de  responsabilité  les  principes  et  techniques  de  contrôle  interne  et  de gestion des risques définis au niveau du Groupe  Ples  collaborateurs  qui  sont  tenus  de  respecter  le  dispositif  de  contrôle interne  défini  pour  leur  domaine  d’activité  et  le  Code  d’éthique  du Groupe  ainsi que les Codes éthiques dédiés   Pau  deuxième  niveau   ce  dispositif  fait  l’objet  d’un  accompagnement permanent   afin  d’en  évaluer  la  bonne  application  et  l’efficacité   Cet accompagnement est assurée par   Pla  Direction  du  contrôle  interne  à  l’aide  de  questionnaires  d’auto évaluation et de tests de conformité  Elle veille également à la réalisation de plans d’action en cas d’insuffisances constatées  Pla Direction du management des risques   d’une part en tant que maître d’œuvre de la cartographie des risques majeurs du Groupe   d’autre part en  tant  que  référent  et  support  pour  les  cartographies  des  risques  des programmes  et  des  entités  opérationnelles  dans  les  régions  (qu’elles soient industrielles ou commerciales)  Pla  Direction  performance  et  contrôle  Groupe  avec  ses  représentants dans  les  entités  et  régions  anime  et  pilote  la  démarche  sur  le  terrain  Elle  s’assure  de  l’application  des  règles  de  gestion  par  l’ensemble  des acteurs de l’entreprise   Pau troisième niveau se trouve   Pla  Direction  de  l’audit  interne  qui  évalue  de  façon  indépendante  et objective le degré de maîtrise de la performance des opérations  fournit conseils  et  recommandations  pour  l’amélioration  des  dispositifs  de contrôle  et  donne  à  la  Direction  générale  une  assurance  raisonnable sur  le  degré  de  maîtrise  des opérations  sous  la  forme  d’un Rapport  de synthèse 3 1 5 8 BILAN ET PERSPECTIVESLes  travaux  de  la  Direction  du  contrôle  interne  en  2014  ont  porté  sur  les points suivants   Ple renforcement du dispositif de prévention contre la fraude et la corruption suite  aux  actions initiées en 2013  avec la  mise à  jour  de  la cartographie des risques  un recensement des cas connus en vue d’une sensibilisation des acteurs opérationnels  ainsi que la mise en œuvre d’une procédure de signalement des cas de fraude   Pl’élaboration  et  déploiement  d’un  questionnaire  d’auto évaluation  au niveau du  Groupe sur le  périmètre de 65 entités consolidées  portant  sur 33  facteurs  de  risques  relevant  des  domaines     gouvernance   processus opérationnels majeurs  finance  comptabilité  ressources humaines   Pla  mise  à  jour  des  questionnaires  d’auto évaluation  relatifs  aux  activités dans  les  domaines  informatique   achat  et  distribution  de  véhicules  suite à  des  changements  d’organisation  ou  de  simplification  des  démarches d’évaluation   Pla poursuite d’un projet transversal sur plusieurs années qui vise à fédérer l’ensemble  des  acteurs  qui  contribuent  à  la  maîtrise  des  risques  des processus de l’entreprise  Cette approche par les risques opérationnels est primordiale pour sécuriser les processus et la performance   GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142333LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN T Ple  développement  d’outils  à  destination  des  opérationnels   tels  que  les principes  de  base  du  Contrôle  Interne  (Minimum  Control  Standards)  qui fournissent aux acteurs une référence pour les activités de contrôle   Ple  lancement  d’un  projet  de  contrôles  préventifs  et  de  détection  (data mining) qui devrait être opérationnel en 2015 Certaines  actions  et  projets  démarrés  les  années  précédentes   comme  le projet de contrôles préventifs de détection (data mining)  ainsi que l’évolution des  dispositifs  de  contrôles  et  de  surveillance  des  risques  seront  les  axes prioritaires de l’année 2015 3 1 5 9 FORMATION POUR ADAPTER LES COMPÉTENCES ET DÉVELOPPER LA CULTURE DU RISQUELes  grands métiers et  fonctions de l’entreprise  ont mis  en place  des écoles pour professionnaliser leurs équipes  Ils soulignent ainsi leur attachement au plan de formation de leurs collaborateurs comme levier de performance  pour mieux répondre aux attentes de la Direction générale La  Direction  du c ontrôle i nterne  et la  Direction  du m anagement  des  r isques ont  lancé  un  programme  de  formations  spécifiques  et  complémentaires  à destination des managers opérationnels des entités  Ce programme  incluant plus de 150 personnes en 2014  vise  d’une part  à former les correspondants concernés au contrôle interne et à la gestion des risques  et  d’autre part  à sensibiliser le management et les collaborateurs à la culture du risque 3 1 6 MISE EN ŒUVRE DES OBJECTIFS DE CONTRÔLE INTERNE ET  DE  GESTION DES  RISQUES3 1 6 1 GESTION DES RISQUESLe dispositif de management global des risques a été formalisé par la Direction du management des risques (DMR) dans un document qui reprend l’ensemble des principes d’organisation et les méthodes utilisées par l’entreprise Le  Groupe  applique  une  méthode  de  management  des  risques  fondée  d’une part sur l’identification des risques de toute nature  donnant lieu à une cartographie   et  d’autre  part  sur  la  mise  en  œuvre  de  plans  d’action  visant à traiter ces risques    suppression  prévention  protection ou  transfert  Cette méthode s’applique au niveau du Groupe  des entités et des programmes de véhicules   La  cartographie  des  risques  majeurs  (démarche  descendante  et ascendante) est présentée et validée au CRCI  CEG et CARE Pour mener sa mission  la DMR s’appuie sur deux réseaux   Pl’un   formé  de  correspondants  appartenant  principalement  à  la  fonction performance  et  contrôle   pour  les  entités  opérationnelles  (pays   filiales commerciales et ou usines) et à la fonction qualité  pour les programmes  Ces  correspondants   identifiés  comme Risk  Managers  Opérationnels (RMO)   sont  les  relais  de  la  DMR  pour  la  mise  en  œuvre  opérationnelle des  démarches  de  management  des  risques  dans  les  entités  et  les programmes   Pl’autre   formé  d’experts  couvrant  des  domaines  spécifiques  de  risques  qui peuvent être des risques communs à toute entreprise  ou propres à un secteur d’activité de Renault  Ces experts  identifiés comme Risk Managers Experts (RME) sont les référents pour les plans de maîtrise normalisée des risques concernant leur domaine de compétence La  présentation  des  facteurs  de  risque  auxquels  le  Groupe  est  exposé  fait l’objet du chapitre 1 5  L’analyse est menée selon la typologie de risques en vigueur au sein du Groupe (Univers des Risques)  La politique de gestion des risques et de souscription des assurances y est exposée également   Prisques liés à la stratégie   Prisques liés à la gouvernance   Prisques opérationnels transversaux   Prisques liés à la définition du produit  du service   Prisques liés à la conception du produit  du service   Prisques liés aux achats   Prisques liés à la logistique amont   Prisques liés à la fabrication   Prisques liés à la logistique aval   Prisques liés à la vente de produits et de services   Prisques financiers   Prisques qualité   Prisques ressources humaines   Prisques informatiques   Prisques juridiques Pour  établir  le plan  d’audit   validé par la  Direction  générale et  approuvé par le  CARE   qui  vise  à  couvrir  les  risques  majeurs  de  l’entreprise   la  Direction de  l’audit  interne  s’appuie  notamment  sur  les  cartographies  des  risques de  façon  à  identifier  les  thèmes  d’audit  les  plus  pertinents  et  à  évaluer  la couverture  des  risques   La  Direction  de  l’audit  interne apporte à la  DMR  un éclairage  à l’issue des missions d’audit  sur le niveau de maîtrise effectif des risques majeurs 3 1 6 2 BILAN ET PERSPECTIVESEn  2014  la  Direction  de  management  des  risques  (DMR)  a  concentré  ses activités sur   Pla  consolidation  des  plans  de  traitement  visant  à  améliorer  le  niveau  de maîtrise  des  risques  majeurs  identifiés  dans  la  cartographie  réalisée  en 2012   Pla  mise  à  jour  de  la  cartographie  des  risques  majeurs  du  Groupe  Conformément  aux  meilleures pratiques  de  place   la démarche  classique « descendante » (sollicitant les membres du Comité de d irection Renault) a été enrichie cette année par une démarche « ascendante »  qui a sollicité une soixantaine d’entités opérationnelles (industrielles et commerciales)   GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014234Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN T Pl’assistance  aux  directions  de  programme  pour  établir  les  cartographies des risques de projets véhicules prioritaires et aux entités opérationnelles pour établir la cartographie des risques majeurs liés à leurs opérations Par  ailleurs   les  actions  de  sensibilisation  (formation   actions  de communication) des collaborateurs à la culture du risque ont été notablement renforcées En  2015   la  Direction  du  Management  des  Risques   outre  ses  activités courantes  va concentrer ses travaux sur l’animation des plans de traitement des  risques  majeurs  du  Groupe  tels  qu’identifiés  dans  la  cartographie  des risques 2014 3 1 6 3 CONFORMITÉ AUX LOIS  RÈGLEMENTS ET RÈGLES DE L’ENTREPRISELa  conformité  aux  lois et aux  règlements  est un  objectif majeur  du  contrôle interne qui doit s’assurer que les moyens de la conformité réglementaire sont en place  La surveillance de ces dispositifs est exercée par le Comité éthique et conformité (CEC)  Au sein de la Direction du contrôle interne  le Directeur de la conformité réglementaire  est en charge de s’assurer auprès des directions prescriptrices  (Direction  de  la  réglementation  technique   Direction  juridique  Direction  des  ressources  humaines   Direction  de  l’environnement   etc )  de la  mise  en  place de dispositifs  solides visant  à  la  conformité  réglementaire  La  Direction  juridique  apporte  support  et  assistance  dans  le  cadre  de  ce dispositif La  Direction  de  la  conformité  réglementaire  a  défini  une  méthodologie d’évaluation des dispositifs existants validée par le CEC  Cette méthodologie a  été  appliquée  à  l’ensemble  des  domaines  soumis  à  la  réglementation  En  parallèle  à  cette  évaluation  des  organisations  et  processus  en  place  le  Directeur  de  la  conformité  réglementaire  et  le  Responsable  juridique conformité  établissent  avec  chaque  Direction  prescriptrice   une  cotation  de la gravité du risque de non conformité réglementaire  Cf  facteurs de risques chapitre 1 5 2 1   Cette  méthodologie  a  été  appliquée  à  l’ensemble  des  domaines  soumis  à réglementation  et  fait  l’objet  d’une  actualisation  régulière  pour  évaluer  le niveau de maîtrise du risque et sa gravité  La fréquence des évaluations  entre six mois à trois ans  dépend de la gravité du risque et du niveau de maîtrise de l’évaluation précédente 3 1 6 4 MAÎTRISE DES ACTIVITÉSLe  dispositif  de  contrôle  interne  vise  à  assurer  le  bon  fonctionnement  des processus  internes  mis  en  œuvre  avec  un  ensemble  de  moyens  et  de procédures qui les encadrent  Les processus opérationnels sont pilotés grâce à des indicateurs QCD (Qualité  Coût  Délais) auxquels une démarche d’analyse des  risques  est  associée  dans  le  cadre  des  cartographies  des  entités   des cartographies des risques programmes véhicules  des questionnaires d’auto évaluation et des revues de performances 3 1 6 5 QUALITÉ ET FIABILITÉ DES INFORMATIONS FINANCIÈRES  COMPTABLES ET DE GESTIONLa  Direction  générale  communique  les  objectifs  généraux  de  Renault  dans le  cadre  du  plan  pluriannuel  et  des  budgets  annuels   ainsi  que  l’allocation de  ressources  aux  Régions   métiers  et  programmes   Le  contrôle  de  gestion Groupe  élabore  des  notes  d’instructions  à  l’attention  de  chacun  des  deux secteurs opérationnels   des  Régions   des  métiers  et  des  programmes   Elles incluent  les  hypothèses  macroéconomiques  à  prendre  en  compte  (cours de change   taux  d’intérêt   taux  d’inflation   cours  des  matières  premières   etc )  les  indicateurs  financiers  et  non  financiers  qui  seront  mesurés  au  cours  de l’exercice  suivant   le  calendrier  et  la  segmentation  du  périmètre  d’activité  Chaque Région a la responsabilité de transmettre ces instructions aux filiales de son périmètre après les avoir complétées des spécificités métier La fonction performance  et contrôle a  pour mission  d’animer et de mesurer la performance économique aux différents niveaux de l’organisation (Groupe  secteurs opérationnels  Régions  métiers  programmes) Le contrôle de gestion s’effectue de manière décentralisée afin de tenir compte des spécificités de chaque métier  Sa mission est encadrée  notamment  par les  instructions  périodiques  élaborées  par  la Direction  de  la  performance  et du contrôle Groupe Dans le cadre du schéma de gestion du Groupe  son rôle consiste notamment à   Pdécliner les objectifs économiques et le budget du Groupe   Pmettre en œuvre le dispositif de contrôle interne et l’approche Renault de gestion des risques   Panimer  le Groupe à  travers  la  mesure de la performance  des entités  des Régions   des  métiers  et  des  programmes  véhicules   et   en  particulier   à travers le suivi des indicateurs relatifs au free cash flow   Panalyser  sous  l’angle  économique  les  décisions  de  gestion  proposées  à tout niveau  en contrôler la cohérence avec les normes  plans et budgets  en juger la pertinence économique et formuler à leur égard un avis et une recommandation Pour  l’établissement  de  l’information  comptable  et  financière   le  Groupe s’appuie  sur  un  référentiel  de  gestion   Ce  référentiel  vise  à  doter  les opérationnels de procédures standard de gestion L’ensemble  de  cette  documentation  est  à  la  disposition  du  personnel  de toutes  les  entités  du  Groupe  via  le  portail  intranet  des  fonctions  gestion  contrôle interne et management des risques  On y trouve en particulier   Ptoutes  les  normes   règles  et  instructions   qu’elles  soient  spécifiques  ou qu’elles s’appliquent de manière standardisée à toute l’entreprise   Ple  dictionnaire  économique  permettant  à  chacun  de  développer  sa compréhension des principaux concepts et agrégats utilisés pour piloter la performance économique du Groupe Le dispositif de contrôle interne relatif à l’information comptable et financière s’appuie  sur  le  cadre  de  référence  de  l’AMF   Il  couvre  non  seulement  les processus  de  préparation  de  l’information  financière   pour  les  arrêtés comptables  les phases prévisionnelles ou la communication financière  mais aussi les processus opérationnels amont concourant à la production de cette information Le  Groupe  dispose  de  systèmes  d’information  permettant  la  production simultanée des comptes selon les référentiels locaux et les normes du Groupe  Ce mécanisme garantit ainsi la cohérence des données dans un contexte de centralisation  et  de  consolidation  de  l’information  dans  des  délais  réduits  Sous  l’autorité  fonctionnelle  du  Directeur  de  la  comptabilité  Groupe  (DCGr)  la  responsabilité  de  l’établissement  des  comptes  incombe  aux  Directeurs administratifs et financiers des filiales placés sous l’autorité hiérarchique des Présidents et Directeurs généraux de ces mêmes filiales  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142353LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN TUn manuel définit les normes communes de présentation et d’évaluation du Groupe  Ce manuel  enrichi année après année  est mis à disposition de toutes les entités et permet l’homogénéité de l’information financière remontée PRINCIPES D’ÉLABORATION DES COMPTESLes états financiers consolidés du groupe Renault sont préparés en conformité avec  le  référentiel  IFRS  (International  Financial  Reporting  Standards)  publié par  l’IASB  (International  Accounting  Standards  Board)  et  dont  le  règlement d’adoption  est  paru  au  Journal  officiel  de  l’Union  européenne  à  la  date d’arrêté des comptes La  Direction  de  la  comptabilité  Groupe   rattachée  directement  au  Directeur financier du Groupe  est dotée d’un service « Normes comptables »  Elle est investie d’une autorité qui lui permet de faire valoir effectivement l’application des  principes  comptables  en  vigueur   Une  communication  régulière  permet aux  collaborateurs  de  l’entreprise  d’être  informés  des  mises  à  jour  et  des évolutions des normes Le  groupe  Renault   constitué  de  deux  secteurs  opérationnels  distincts  l’Automobile et le Financement des ventes (RCI Banque)  élabore des comptes consolidés à partir d’un outil de consolidation unique  structuré selon un plan de comptes unique pour toutes les entités du périmètre de consolidation Il publie des informations semestrielles et annuelles  Ces arrêtés sont anticipés par la réalisation de pré clôtures effectuées deux fois par an   au 31 mai pour l’arrêté de juin et au 31 octobre pour la clôture de décembre  Des réunions de synthèse sont organisées avec les Commissaires aux comptes  en présence de la Direction du Groupe  dans  le  cadre d’un processus continu d’échange avec cette dernière  Le CARE est présent à toutes les étapes essentielles de validation de l’information financière et comptable ÉLÉMENTS CLÉS DE LA DÉMARCHE DE CONTRÔLE DE L’INFORMATION FINANCIÈRE ET COMPTABLELe groupe Renault qui  dans ses deux secteurs opérationnels  doit gérer une décentralisation  des  opérations  dans  ses  filiales  en  France  ou  à  l’étranger  s’appuie  pour  cela  sur  les  axes  fondamentaux  suivants  qui  permettent  la production d’une information financière et comptable de qualité et favorisent la réduction des délais de production des comptes   Pla standardisation des systèmes opérationnels en amont de la comptabilité est systématiquement recherchée   Ple  déploiement des  modules financiers  et comptables de  l’ERP  choisi par le Groupe dans les entités industrielles et ou commerciales  d’ingénierie et financement des ventes  à travers le monde L’utilisation d’un tel progiciel permet d’assurer la fiabilité et la cohérence de l’information traitée  Notamment  la définition et le suivi des profils utilisateurs contribuent au respect des règles de séparation des tâches La  fiabilité  de  l’information  comptable  et  financière  est  essentiellement assurée  par  la  maîtrise  des  transactions  élémentaires  traitées  par  des systèmes  opérationnels   en  amont   dans  lesquels  sont  opérés  les  premiers actes  de  contrôle   Ils  alimentent  au  travers  d’interfaces  les  systèmes auxiliaires  de  la  comptabilité   Ces  interfaces  font  l’objet  d’un  contrôle systématique  garantissant  l’exhaustivité  de  la  prise  en  compte  des événements économiques pour chaque processus amont et la centralisation rapide et régulière des données vers la comptabilité Enfin   les  équipes  comptables  en  liaison  avec  les  équipes  informatiques ont  développé  un  processus  de  sécurisation  de  l’ERP   en  cas de  défaillance majeure   Un  plan  de  continuité  de  l’exploitation  a  été  élaboré  au  niveau central  Il est déployé dans les filiales utilisatrices de l’ERP CHARTE DES COMMISSAIRES AUX COMPTESDans le cadre du contrôle légal des comptes  Renault a pris l’initiative en 2004 de rédiger une charte sur les missions et l’indépendance des Commissaires aux  comptes  et  de  la  signer  avec  eux   Elle  régit  ainsi  les  relations  entre  le groupe Renault (la société mère et les filiales françaises et étrangères) et ses Commissaires aux comptes  Dans le cadre du renouvellement du collège des Commissaires aux  comptes  en  2014 et  afin de tenir compte  des évolutions réglementaires en matière d’audit légal  cette charte a été actualisée au cours de l’exercice clos COMMUNICATION FINANCIÈREL’importance  croissante  de  la  communication  financière   la  multiplicité  de ses  formes   la  nécessité  impérative  de  délivrer  une  information  financière de  qualité  ont  conduit  le  groupe  Renault  à  confier  la  totalité  de  la communication financière du Groupe à la Direction des relations financières au  sein  de  la  Direction  financière  et  à  la  doter  des  fonctions  nécessaires  à l’accomplissement de cette mission La Direction des relations financières est en charge   Pde la communication avec les marchés financiers   Pdes relations avec les investisseurs et l’actionnariat individuel   Pdes relations avec les agences de notation financière   Pdes  relations  avec  les  analystes  et  investisseurs  spécialisés  en investissements socialement responsables   Pdes relations avec l’autorité de tutelle (AMF)   Pdu pilotage de l’élaboration des Rapports d’activités annuels et semestriels et  de  l’information  trimestrielle  et  du  dépôt  du  Document  de  référence auprès de l’AMF  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014236Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN TRCI  Banque  s’est  doté  d’un  dispositif  de contrôle  interne  et  de  gestion  des risques conforme à la réglementation bancaire et financière qui vise à réduire la  probabilité  de  survenance  des  risques  encourus  par  l’entreprise   par  la mise  en  œuvre  de  plans  d’action  appropriés  Successivement  sont  abordés ci dessous   Pl’organisation du groupe RCI Banque   Ple  cadre  général de  contrôle  interne  et  de  gestion  des  risques du  groupe RCI Banque   Ples instances et acteurs du contrôle interne et de la gestion des risques ORGANISATION DU GROUPE RCI BANQUEL’organisation du groupe RCI Banque vise à développer l’action commerciale liée  au  financement  des  ventes   à  traiter  les  opérations  avec  les  clients  et donne  aux  fonctions  support  une  vocation  plus  globale  afin  d’accompagner le  développement  international   Le  pilotage  de  cette organisation  comprend trois volets   Pla ligne hiérarchique   Ple Comité exécutif du groupe RCI Banque  organe de Direction générale du Groupe  oriente la politique et la stratégie de RCI Banque  Ples  Comités  de  direction  assurent  les  relais  du  Comité  exécutif  dans  la mise en œuvre des opérations nécessaires à l’atteinte des objectifs   Pla  ligne  fonctionnelle   exercée  par les  Directions  métiers  et activités  joue un rôle de « père technique » aux fins suivantes   Pdéfinir les politiques spécifiques et les règles de fonctionnement (système d’information   ressources  humaines   politique  financière   gestion  des risques de crédit  etc )  Paccompagner les  Directions  opérationnelles  et contrôler s’assurer de la correcte mise en œuvre par ces dernières des politiques définies Le Groupe dispose par ailleurs d’une cartographie normalisée et standardisée de l’ensemble des processus de l’entreprise  Pla surveillance   Pen  2014   conformément  à  l’ordonnance  d’application  de  la  CRD  IV   la surveillance  du  Groupe  a  été  renforcée  en  séparant  les  fonctions  de Président et de Directeur Général  Par ailleurs  une direction de gestion des risques a été créée en remplacement de la filière risques  Pen 2015  pour matérialiser davantage ce renforcement de la surveillance  le  Conseil  d’administration  s’appuiera  sur  quatre  comités  en  son  sein    un  Comité  des  risques   un  Comité  des  rémunérations   un  Comité  des nominations et un Comité stratégique CADRE GÉNÉRAL DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUES DU GROUPE RCI BANQUERCI  Banque  est  doté  d’un  système  global  de  contrôle  interne  qui  vise  à recenser  analyser et piloter les principaux risques identifiables au regard des objectifs de la Société  Le Comité contrôle interne Groupe RCI Banque a validé le cadre général de ce dispositif décrit dans la C harte de contrôle interne Cette charte définit le dispositif applicable à l’ensemble du groupe et précise notamment   Ple dispositif général de pilotage du contrôle interne   Ples dispositifs locaux des filiales  succursales et joint ventures   Ples dispositifs spécifiques des différents domaines fonctionnels Le système global de contrôle interne du groupe RCI Banque comprend deux types de contrôles et trois niveaux d’intervention   Ple  1er  niveau  est  constitué  par  les  dispositifs  d’autocontrôle  de  chaque direction  et  de  chaque  implantation  géographique   Ces  entités  ont notamment  en charge  pour leur domaine respectif  d’activité  d’appliquer les procédures existantes et d’effectuer tous les contrôles prévus par ces dernières  Le contrôle de premier niveau est essentiellement opérationnel et donc réalisé par des propriétaires de processus qui ont été formés à cet effet au  sein  de  chaque  filiale   Ce  contrôle  de  premier  niveau  couvre  les principaux risques   Ple 2e niveau est piloté par le département du contrôle permanent et animé par les contrôleurs internes locaux  Ces derniers  indépendants des unités opérationnelles  effectuent des missions d’inspection sur la régularité et la conformité des opérations   Ple 3e niveau est exercé par des organes de contrôle indépendants (autorités de  tutelle   cabinets  indépendants  mandatés   etc )  et  par  le  département audit  et  contrôle  périodique  du  groupe  RCI  Banque  qui  met  en  œuvre  le plan  d’audit  annuel  approuvé  par  le  Comité  d’audit  et  des  comptes   Ce contrôle porte sur la conformité des opérations  le respect des procédures  le  niveau  de  risque  effectivement  encouru   l’efficacité  et  le  caractère approprié du dispositif de contrôle permanent Les  Commissaires  aux  comptes  évaluent  le  niveau  de  contrôle  interne  des processus  d’élaboration  et  de  traitement  de  l’information  comptable  et financière en tant que de besoin pour l’exercice de leur mission et émettent le cas échéant et des recommandations Le  dispositif  de  gestion  des  risques  opérationnels  couvre  l’ensemble  des macro processus du groupe RCI Banque et comprend les outils suivants   Pla cartographie des risques opérationnels déployée dans toutes les filiales consolidées  du  groupe  RCI  Banque  identifie  les  risques  opérationnels majeurs  qui  sont  gérés  et  inspectés  périodiquement   Cette  cartographie des  risques  opérationnels  fait  l’objet  d’une  mise  à  jour  annuelle  par  les Directions métiers et d’une évaluation par les propriétaires des processus   Pdes  dispositifs  connexes  aux  risques  opérationnels  ont  été  mis  en place  pour  les  risques  suivants     risque  de  non conformité   de  fraude interne   d’externalisation  des  prestations  essentielles  ou  importantes   de blanchiment d’argent et de financement du terrorisme   Pla  base  de  collecte  des  incidents  identifie  les  données  relatives  aux incidents  de  risques  opérationnels  afin  de  mettre  en  place  les  actions correctives  et  préventives  et  de  produire  les reportings  réglementaires  de  pilotage  et  de  gestion   Le  dispositif  fixe  des  seuils  nécessitant  une communication  immédiate  de  certains  incidents  au  Comité  exécutif   au Conseil  d’administration   Comité  d’éthique  et  de  conformité  (CEC)  du groupe  Renault  et  à  l’Autorité  de  c ontrôle  p rudentiel  et  de  r ésolution (ACPR)  3 1 7 FINANCEMENT DES VENTES   RCI BANQUE GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142373LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN T Ples indicateurs clés de risques permettant de suivre l’évolution de certains risques  opérationnels  critiques  afin  de  mettre  en  œuvre  en  fonction  du seuil d’alerte fixé  des actions préventives en vue d’anticiper la survenance d’incidents   Ces  indicateurs  sont  définis  sur  les  processus  clientèles entreprises  et grand public  crédit réseau   refinancement   comptabilité  et informatique INSTANCES ET ACTEURS DU CONTRÔLE INTERNE ET DE LA GESTION DES RISQUES PLe Conseil d’administration de  RCI Banque  organe délibérant  qui a pour rôle  de  surveiller  et  d’orienter  le  Comité  exécutif  afin  de  s’assurer  de  la mise  en  œuvre  du  contrôle  interne   Il  consacre  au  moins  une  séance annuelle à des revues complètes du dispositif de contrôle interne et valide le Rapport annuel sur le contrôle interne adressé à l’ACPR et s’appuie sur les travaux du Comité d’audit et des comptes  PLe  Comité  d’audit  et  des  comptes  de  RCI  Banque  est en charge   sous  la responsabilité du  Conseil d’administration  de porter son appréciation sur la  qualité  du contrôle  interne et notamment  sur les systèmes de mesure  de surveillance et de maîtrise des risques  Il valide les plans d’audit  prend connaissance des résultats des missions d’audit et suit l’avancement des plans d’actions  Il examine les projets de comptes sociaux et consolidés et s’assure de la conformité aux standards en vigueur des méthodes adoptées pour l’établissement de ces comptes  Il prend connaissance du Rapport de synthèse des Commissaires aux comptes et donne son avis sur la qualité des travaux des Commissaires aux comptes et veille au respect des règles garantissant leur indépendance  Il se réunit deux fois par an  Ses membres sont nommés par le Conseil d’administration parmi les administrateurs  PLe  Comité  de  contrôle  interne  RCI  Banque  réunit  quatre  fois  par  an l’ensemble  du  Comité  exécutif  et  a  pour  objectif  de  contrôler  la  qualité du  système  de  contrôle  interne  et  des  dispositifs  connexes  et  de  suivre l’évolution  des  risques  opérationnels   Il  communique  au  Comité  d’audit et  des  comptes  ainsi  qu’au  Conseil  d’administration  les  informations nécessaires à leurs travaux  PDes  comités  spécifiques  (Comités  opérationnels   Comités  financiers  risques  opérationnels et  de conformité  Comités  de crédit  Comité  Bâle  II  Comités  des  engagements)  assurent  un  contrôle  régulier  des  différents domaines  de  risque  couverts  par  le  règlement   Ils  présentent  au  Comité exécutif  des  informations  quantitatives  et  qualitatives  sur  le  suivi  et  la question  des  risques  suivi de l’exposition du  Groupe au  risque de crédit  analyse  de  la  rentabilité  globale  et  par  type  de  produit  des  sociétés  du Groupe   contrôle  de  l’exposition  du  Groupe  aux  risques  financiers  (taux  liquidité   change   contrepartie)  et  de  la  conformité  des  opérations  par rapport à la liste des produits autorisés  PLe  Directeur  du  département  du  c ontrôle  p ermanent  (DCP)   rattaché  au D irecteur de la gestion des risques est responsable du contrôle permanent du contrôle de la conformité de l’organisation et de l’animation du système général de contrôle interne sur l’ensemble du Groupe  Au niveau du pilotage du contrôle interne dans les filiales du groupe RCI Banque  le DCP s’appuie sur  les  contrôleurs  internes  qui  lui  sont  rattachés  fonctionnellement   Les contrôleurs internes sont rattachés hiérarchiquement au Directeur général de  la  filiale   De  même   concernant  le  pilotage  du  système  de  contrôle interne dans les directions du groupe RCI Banque  le DCP s’appuie sur des correspondants au sein des fonctions de pilotage  PDes  propriétaires  de  processus  ont  été  désignés  pour  chaque  macro processus  et sont  responsables  de  la  réalisation  et  de  l’actualisation des procédures et des contrôles de premier niveau  PDes responsables de veille réglementaire sont chargés de suivre  analyser et  informer  les  opérationnels  de  toute  évolution  réglementaire  impactant RCI Banque dans le cadre du dispositif de contrôle de la conformité mis en œuvre afin de garantir la bonne gouvernance de l’entreprise  PDes correspondants métiers sûreté et sécurité informatique interviennent  pour  leur  domaine  applicatif  et  veillent  à  la  bonne  application  des  règles d’accès et de la politique de sécurité informatique  PLe Directeur de l’audit et du contrôle périodique du groupe RCI Banque est rattaché au Directeur général et est indépendant du contrôle permanent et intervient  dans  les  différentes  filiales  selon  un  plan  d’audit  annuel  validé en Comité d’audit et des comptes  Les audits donnent lieu à des rapports écrits  avec  les  recommandations  communiquées  au  Comité  de  contrôle interne et au Comité d’audit et des comptes  Les contrôles effectués sont également  portés  à  la  connaissance  du  Conseil  d’administration   Ces contrôles  sont  présentés  dans  le  rapport  annuel  sur  le  contrôle  interne  transmis  à  l’Autorité  de  c ontrôle  p rudentiel  et  de  r ésolution  (ACPR) conformément à la réglementation bancaire  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014238Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES3 2 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES  ÉTABLI EN  APPLICATION DE L’ARTICLE L  225 235 DU  CODE DE COMMERCE SUR LE RAPPORT DU  PRÉSIDENT DU  CONSEIL D’ADMINISTRATIONExercice clos le 31 décembre 2014Aux Actionnaires En notre qualité de Commissaires aux comptes de la société Renault et en application des dispositions de l’article L  225 235 du Code de commerce  n ous vous présentons notre rapport sur le rapport établi par le Président de votre société conformément aux dispositions de l’article L  225 37 du Code de commerce au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2014 Il appartient au Président d’établir et de soumettre à l’approbation du Conseil d’administration un rapport rendant compte des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place au sein de la Société et donnant les autres informations requises par l’article L  225 37 du Code de commerce relatives notamment au dispositif en matière de Gouvernement d’entreprise Il nous appartient   Pde  vous  communiquer  les  observations  qu’appellent  de  notre  part les  informations  contenues  dans  le  Rapport  du  Président   concernant  les  procédures  de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière   et Pd’attester que le rapport comporte les autres informations requises par l’article L  225 37 du Code de commerce  étant précisé qu’il ne nous appartient pas de vérifier la sincérité de ces autres informations Nous avons effectué nos travaux conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France Informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financièreLes normes d’exercice professionnel requièrent la mise en œuvre de diligences destinées à apprécier la sincérité des informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière contenues dans le Rapport du Président  Ces diligences consistent notamment à   Pprendre  connaissance  des  procédures  de  contrôle  interne  et  de gestion  des  risques  relatives  à  l’élaboration  et  au  traitement  de  l’information  comptable  et financière sous tendant les informations présentées dans le Rapport du Président ainsi que de la documentation existante   Pprendre connaissance des travaux ayant permis d’élaborer ces informations et de la documentation existante   Pdéterminer  si  les  déficiences  majeures  du  contrôle  interne  relatif  à  l’élaboration  et  au  traitement  de  l’information  comptable et financière  que  nous aurions relevées dans le cadre de notre mission font l’objet d’une information appropriée dans le Rapport du Président Sur la base de ces travaux  nous n’avons pas d’observation à formuler sur les informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques de la Société relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière contenues dans le Rapport du Président du Conseil d’administration  établi en application des dispositions de l’article L  225 37 du Code de commerce Autres informationsNous attestons que le Rapport du Président du Conseil d’administration comporte les autres informations requises à l’article L  225 37 du Code de commerce Paris La Défense  le 16 février 2015Les Commissaires aux comptesKPMG Audit ERNST & YOUNG AuditDépartement de KPMG S A Jean Paul Vellutini Laurent des PlacesJean François Bélorgey Bernard Heller GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142393LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3RÉMUNÉRATION DES DI RIGEAN TS3 3 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS3 3 1 RÉMUNÉRATION ET  AVANTAGE DU  DIRIGEANT  MANDATAIRE  SOCIAL La  présente  section  est  relative   au  dirigeant  mandataire  social    le Président  Directeur général  M  Carlos Ghosn Conformément  aux  recommandations  Afep Medef  et  aux  préconisations de  l’Autorité  des  marchés  financiers  (AMF)   il  est  précisé  que  le  dirigeant mandataire social ne cumule sa fonction avec aucun contrat de travail Renault 3 3 1 1 ÉLÉMENTS DE RÉMUNÉRATION Les éléments de rémunération du Président Directeur général dus ou attribués au  titre  de  2014   qui  seront  soumis  à  l’avis  consultatif  des  actionnaires  au cours  de  l’Assemblée  générale  du  30  avril  2015   sont  indiqués  dans  le présent  chapitre  et  sont  également  récapitulés  dans  un  tableau  figurant  au chapitre 6 du Document de référence RÉMUNÉRATION FIXE ET VARIABLEIl  est  précisé  que  le  Président Directeur  général  ne  perçoit  aucune rémunération au titre de la fonction de Président du Conseil d’administration Sur  proposition  du  Comité  des  rémunérations   le  Conseil  d’administration  a arrêté les principes suivants de rémunération pour M  Ghosn en sa qualité de Directeur général Les  travaux  du  Comité  des  rémunérations  ont  été  réalisés  avec  l’aide  d’un cabinet  de  consultants  spécialisé   sur  la  base  d’analyses  portant  sur  les rémunérations pratiquées dans des sociétés comparables du CAC 40 et dans des groupes étrangers du même secteur d’activité Cette rémunération est composée   Pd’une part fixe   Pd’une  part  variable   représentant  un  pourcentage  de  la  part  fixe   dont  le montant est déterminé en fonction de critères de performance  Ces critères de  performance  sont  fixés  et  leur  atteinte  est  appréciée  par  le  Conseil d’administration La part variable peut s’élever à 150 % de la part fixe  si tous les objectifs de performance sont atteints  Dans l’hypothèse où la totalité des critères seraient dépassés  la part variable pourrait s’élever à 180 % de la part fixe Les  critères  de  performance  fixés  par  le  Conseil  d’administration  sont  les suivants   Ple taux de retour sur capitaux propres (10 % maximum)   Pla marge opérationnelle (40 % maximum)   Ple free cash flow (40 % maximum)   Pun critère qualitatif lié à la qualité managériale (60 % maximum)  Le critère qualitatif se fonde sur les thèmes suivants   Ple  suivi de l’accord de  compétitivité en France    affectations des projets véhicules  et  mécaniques  (Renault  et  partenaires)   appréciation  des volumes de production affectés à l’horizon 2016  Pla qualité de l’engagement environnemental   positionnement en Europe sur le véhicule électrique  émission CO2 des véhicules en Europe  Pl’élaboration d’une stratégie R&D pluriannuelle   niveau d’investissement en  R&D  et  suivi  du  Capex   poursuite  de  la  politique  de  standardisation (approche CMF – Common  Modules Families ) et poursuite de la politique de déploiement des modules  couverture des produits par Régions  Pla  RSE     vérification  des  données  extra financières   visibilité   impact social en matière de diversité et de santé sécurité  Ples  partenariats     évolution  du  nombre  de  projets  avec  les  partenaires  développement  de  synergies  et  réduction  des  coûts  grâce  aux partenariats  Ples  synergies  de  l’Alliance     augmentation  du  montant  des  synergies  évolution des principales synergies Chacun des six thèmes  ci dessus pèse pour 10 % dans l’atteinte du critère qualitatif Pour  des  raisons  de  confidentialité   Renault  ne  communique  pas  l’objectif chiffré  pour  chacun  des  critères  listés  ci dessus   Renault  communique  en revanche le degré d’atteinte de ces critères Les modalités de paiement de la part variable sont les suivantes   P25 % de cette part variable est payée en numéraire   Ple solde est payé en actions  de façon différée  dans les conditions décrites ci dessous L’acquisition définitive des actions reçues au titre de la part variable différée ne pourra intervenir qu’à compter de 2018  sous réserve des conditions suivantes   Pune condition de présence de quatre ans au sein de Renault   Pdes  conditions  de  performance  basées  sur  les  critères  financiers  de  la rémunération  variable  du  Président Directeur  général  et  appréciées  sur trois exercices successifs Le  nombre  d’actions  acquises  par  le  Président Directeur  général  sera déterminé  en  fonction  du  montant  de la  part  variable  différée  du  risque  de non paiement de cette part variable différée et de la performance du Groupe sur une période de trois années Au  titre  de  l’exercice  2014   le  Conseil  d’administration  a  décidé   sur proposition du Comité des rémunérations  que le montant de la part fixe serait de 1 230 000 euros  Le montant de la part fixe est inchangé depuis 2011 Concernant  la  part  variable   le  Conseil  d’administration  a  estimé   sur proposition du Comité des rémunérations  que le degré d’atteinte des critères financiers s’établissait à 90 % de la part fixe et le degré d’atteinte du critère qualitatif à 57 5 % de la part fixe Ainsi   au  titre  de  l’exercice  2014   le  Conseil  d’administration  a  arrêté la  part  variable  du  Président Directeur  général  à  147 5  %  de  la  part  fixe  soit  un  montant  de  1  814  250  euros  (contre  112 6  %  de  la  part  fixe   soit 1 384 980 euros  au titre de 2013) Le Conseil du  11 février  2015   sur  proposition du Comité des  rémunérations  a décidé  les modalités de paiement suivantes de la part variable    Ppart  variable  versée  en  numéraire  (25  %  de  la  part  variable)    453 563 euros   Ppart variable versée sous forme d’actions de façon différée (75 % de la part variable)   1 360 687 euros  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014240Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3RÉMUNÉRATION D ES DIRIGEAN TSRÉMUNÉRATION VARIABLE PLURIANNUELLELe  Président Directeur  général  ne  perçoit  pas  de  rémunération  variable pluriannuelle RÉMUNÉRATION VARIABLE EXCEPTIONNELLELe Président Directeur général n’a perçu aucune rémunération exceptionnelle au cours de l’année 2014 ÉLÉMENT DE RÉMUNÉRATION DE LONG TERMEDepuis  2013   le  groupe  Renault  a  décidé  de  ne  plus  mettre  en  œuvre  de plans de stock options et de mettre en œuvre uniquement des plans d’action de performance Le  Président Directeur  général  bénéficie  ainsi  d’actions  de  performance  conformément  à l’autorisation donnée par l’Assemblée générale du  30  avril 2013  Les conditions de ces plans sont décrites au chapitre 3 3 3 ci après Actions de performance (autorisation de l’Assemblée générale du 30 avril 2013)Le Président Directeur général bénéficie d’actions de performance  dans les mêmes conditions que les autres cadres du Groupe  sous réserve d’un critère de performance supplémentaire appliqué en sa qualité de mandataire social Dans le cadre de l’autorisation donnée par l’Assemblée générale extraordinaire du  30  avril  2013   le  Conseil  d’administration  du  12  février  2014   sur proposition  du  Comité  des  rémunérations   a  attribué  100  000  actions  de performance au Président Directeur général au titre de 2014 Il est rappelé que les attributions d’actions de performance sont conditionnées au respect des plafonds suivants   Ple  nombre  total  d’actions  de  performance  attribuées  ne  peut  excéder 1 5  %  du  capital  social  sur  trois  ans   soit  en  moyenne  0 5  %  du  capital social par an   Ple  nombre  d’actions  de  performance  attribuées  au  Président Directeur général ne peut excéder 15 % du total des actions attribuées Sur  les  100  000  actions  de  performance  attribuées   le  nombre  d’actions définitivement acquises dépendra des critères de performance suivants   Ple free cash flow pour un tiers des actions   Pla variation de la marge opérationnelle automobile en point de pourcentage par  rapport  à  un  panel  de  constructeurs  automobiles  avec  les  mêmes drivers géographiques  et  sectoriels   pour  un  tiers  des  actions  (PSA  auto  Fiat auto EMEA  VW Brand et Skoda Brand)   Pun critère externe basé sur le total shareholder return (TSR)  en ligne avec les pratiques du CAC 40 pour un tiers des actions À  l’exception  du  dernier  critère  relatif  au  TSR   applicable  uniquement  au Président Directeur  général   ces  critères  sont  les  mêmes  pour  tous  les bénéficiaires d’actions de performance Pour  des  raisons  de  confidentialité   Renault  ne  communique  pas  l’objectif chiffré  pour chacun des  critères  listés ci dessus  Renault communiquera en revanche le degré d’atteinte de ces critères Ces  critères  sont  appréciés  sur  une  période  de  trois  années  (2014   2015  2016) En  outre   l’acquisition  définitive  des  actions  de  performance  est  soumise à  une  condition  de  présence  de  quatre  ans  à  compter  de  l’attribution   soit jusqu’en 2018 Le  Président Directeur  général  est  soumis  à  une  obligation de conservation de 25 % des actions de performance définitivement acquises à l’issue de la période d’acquisition  jusqu’au terme de son mandat JETONS DE PRÉSENCELes  modalités  de  répartition  des  jetons  de  présence  sont  rappelées  en chapitre  3 3 2  2  du  Document  de  référence   En  sa  qualité  d’administrateur de Renault  M  Ghosn a perçu 48 000 euros brut au titre de l’exercice 2014 INDEMNITÉ DE DÉPART ET DE NON CONCURRENCELe  Président Directeur  général  ne  bénéficie  d’aucune  clause  d’indemnité de départ ou de non concurrence au titre de l’exercice 2014  À  compter de 2015   le Conseil  d’administration  a  autorisé  un  accord de non concurrence dont  les  modalités  sont  décrites  dans  le  Rapport  des  Commissaires  aux comptes figurant au chapitre 4 RÉGIME DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIRELe  Président Directeur  général  bénéficie  du  régime  collectif  de  retraite supplémentaire  mis  en  place  au  profit  des  membres  du  Comité  exécutif Groupe  Ce régime est ouvert à de nouveaux bénéficiaires Ce régime a été approuvé par le Conseil d’administration lors de ses séances du  28  octobre  2004  et  du  31  octobre  2006  et  approuvé  par  l’Assemblée générale  du  30  avril  2010  (10e  résolution)   Ce  régime  a  été  confirmé  par le  Conseil  d’administration  du 12 février  2014 et  approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2014 (7e résolution) Le  régime  de  retraite  supplémentaire  au  bénéfice  du  Président Directeur général comprend   Pun  régime  à  cotisations  définies  de  8  %  de  la  rémunération  annuelle comprise  entre huit et  seize fois le  plafond annuel  de la Sécurité sociale  pris en charge à 5 % par l’entreprise et à 3 % par le bénéficiaire   Pun régime à prestations définies de type additif  Le bénéfice de ce régime est conditionné à une ancienneté de cinq ans minimum et une ancienneté CEG  d’au  moins  deux  ans   Le  montant  annuel  est  égal  à  10  %  de  la rémunération de référence  augmentée de 1 40 % par année d’ancienneté CEG au delà de cinq ans et 0 40 % par année d’ancienneté hors CEG dès que l’ancienneté Renault est supérieure à 5 ans Ce montant est plafonné à 30 % de la rémunération de référence La rémunération de référence utilisée pour le calcul des montants de retraite prévus par le régime à prestations définies est égale à la moyenne des trois rémunérations les plus élevées au cours des dix dernières années précédant le départ en retraite  La rémunération d’activité de référence est plafonnée à 65 fois le plafond annuel de la Sécurité s ociale En tout état de cause  le montant de la retraite totale du Président Directeur général sera inférieur ou égal à 45 % de sa rémunération de référence Enfin   le bénéfice du  régime de retraite  supplémentaire est conditionné  à  la présence du Président Directeur général dans le Groupe au moment où il fait valoir ses droits à la retraite  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142413LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3RÉMUNÉRATION DES DI RIGEAN TS3 3 1 2 TABLEAUX RÉCAPITULATIFSLes tableaux suivants ont été établis selon les recommandations de l’Afep Medef et de l’AMF TABLEAU DE SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES À M  CARLOS GHOSN(Tableau n° 1 selon les recommandations Afep Medef)20142013 2012CARLOS GHOSN – Président Directeur généralRémunérations dues au titre de l’exercice (détaillées au tableau 2) 3 098 509      2 669  142  2 728 356 (1)Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau 4) 0 0 (3)750 258 (2)Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice(détaillées au tableau 6)4 117 321 0 0TOTAL7 219 830  2 669  142  3 478 614(1)  Suite à la signature de l’Accord de compétitivité  le versement de 30 % de la part variable incluse dans cette somme est reporté et conditionné au respect par Renault de l’ensemble de ses engagements à durée déterminée pris dans le cadre de cet Accord (2)  Le modèle de valorisation retenu dans les comptes consolidés est un modèle mathématique de type binomial adapté pour lequel est anticipé un exercice des options ou droits d’attribution réparti linéairement sur la période d’exercice  La valorisation des options reportée dans cette colonne correspond à la charge comptable totale de la période d’exercice soit 4 ans (cf  chapitre 4 note 18   H de l’annexe aux comptes consolidés) (3)  Aucune option n’a été attribuée au cours de l’exercice 2013  Les attributions au titre de l’exercice 2013 ont été réalisées le 13 12 2012  Voir tableau 4 ci après  TABLEAU RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS DE M  CARLOS GHOSN(Tableau n° 2 selon les recommandations Afep Medef)a) La rémunération totale du Président Directeur général versée par Renault SA et les sociétés qu’elle contrôle  a été la suivante (en euros)  CARLOS GHOSNMONTANTS 2014MONTANTS 2013 MONTANTS 2012DUS VERSÉS DUS VERSÉS DUS VERSÉSRémunération fixe 1 230 000 1 230 000 1 230 000 1 230 000 1 230 000 1 230 000Rémunération variable  payée en numéraire  453 563 346 245 346 245 1 007 370 1 439 100 (1 )1 599 000Rémunération variable payée en actions  sous conditions (2 )1 360 687  0 1 038 735 Jetons de présence 48 000 48 0000 48 000 48 000 48 000 48 000Avantages en nature 6 259 6 259 6 162 6 162 11 256 11 256TOTAL 3 098 509   1 630 504 2 669  142  2 291 532 2 728 356 2 888 256 (1 )  Suite à la signature de l’Accord de compétitivité  le versement de 30 % de cette somme est reporté et conditionné au respect par Renault de l’ensemble de ses engagements à durée déterminée pris dans le cadre de cet Accord (2 )  À compter de la part variable de l’année 2013  le Conseil d’administration a décidé que 75 % de la part variable due au titre d’un exercice serait convertie sous forme d’actions dont l’acquisition serait soumise à des conditions de performance et de présence  Pour la description de ce mécanisme  voir § 3 3 1 1 b) Rémunération en qualité de Président Directeur général de Nissan Motors Co   Ltd Conformément aux informations publiées par Nissan les 30 juin 2013 et 30 juin 2014 dans son document annuel Yukashoken Hokokusho pour  respectivement  l’exercice fiscal 2012 (du 1er avril 2012 au 31 mars 2013) et l’exercice fiscal 2013 (du 1er avril 2013 au 31 mars 2014)  la rémunération totale que M  Carlos Ghosn a reçue  au titre  de ses fonctions de Président Directeur  général de Nissan  Motors Co   Ltd   était  de 988 millions de  yens pour l’exercice fiscal 2012  et 995 millions pour 2013 EXERCICE FISCAL (DU 1ER AVRIL 2013 AU 31 MARS 2014) RÉMUNÉRATION STOCK OPTIONS TOTAL2013995* 0 995**  Chiffres publiés par Nissan conformément à la norme comptable JGAAP Cette information est directement accessible  ainsi que toutes ses mises à jour  sur le site Internet de Renault à l’adresse suivante  http   group renault com finance gouvernance activite du conseil dadministration  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014242Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3RÉMUNÉRATION D ES DIRIGEAN TSc) Rémunération en qualité d’administrateur d’AVTOVAZEn sa qualité d’administrateur d’AVTOVAZ  M  Carlos Ghosn perçoi t des jetons de présence  En 2014 toutefois  M  Ghosn n’a pas reçu de rémunération pour sa participation au Conseil d’administration d’AVTOVAZ au titre de 2013  à l’instar des autres membres du Conseil TABLEAU RÉCAPITULATIF DES AVANTAGES DU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL(Tableau n° 3 selon les recommandations Afep Medef)DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL CONTRAT DE TRAVAILRÉGIME DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIREINDEMNITÉS OU AVANTAGES DUS OU SUSCEPTIBLES D’ÊTRE DUS EN  RAISON DE LA CESSATION OU DU CHANGEMENT DE FONCTIONSINDEMNITÉS RELATIVES À UNE CLAUSE DE NON CONCURRENCEAUTRES RÉMUNÉRATIONSCARLOS GHOSNPrésident Directeur généralNon Oui Non Non NonOPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS ATTRIBUÉES  AU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL(Tableau n° 4 selon les recommandations Afep Medef)N° ET DATE DU PLANNATURE DES OPTIONSVALORISATION DES OPTIONS SELON LA MÉTHODE RETENUE POUR LES COMPTES CONSOLIDÉS (1)NB D’OPTIONS ATTRIBUÉES  PRIX D’EXERCICEPÉRIODE D’EXERCICECARLOS GHOSNN° 1829 04 2011 ACHAT 931 000 100 000 (2)38 80 €Du 30 04 2015au 28 04 2019N° 1908 12 2011 ACHAT 558 000 100 000 (3)26 87 €Du 09 12 2015au 07 12 2019N° 2013 12 2012 ACHAT 750 258 150 000 (4)37 43 €Du 13 12 2016 au 12 12 2020(1)  Le modèle de valorisation retenu dans les comptes consolidés est un modèle mathématique de type binomial adapté pour lequel est anticipé un exercice des options ou droits d’attribution réparti linéairement sur la période d’exercice  La valorisation des options reportée dans cette colonne correspond à la charge comptable totale de la période d’exercice soit 4 ans (cf  chapitre 4 note 18  H  de l’annexe aux comptes consolidés) (2)   Au regard de l’atteinte des critères de performance du plan  le Conseil d’administration du 12 février 2014 a décidé l’attribution définitive de la totalité des options attribuées initialement (3)  50 000 après le calcul du résultat suite aux conditions de performance (4)  Au regard de l’atteinte des critères de performance du plan  le Conseil d’administration du 12 février 2014 a décidé l’attribution définitive de 88 48 % des 150 000 options attribuées initialement  soit 132 720 actions OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS LEVÉES DURANT L’EXERCICE PAR M  CARLOS GHOSN(Tableau n° 5 selon les recommandations Afep Medef)N° ET DATE DU PLANNB D’OPTIONS LEVÉES DURANT L’EXERCICE PRIX D’EXERCICE ANNÉE D’ATTRIBUTIONCARLOS GHOSN  Néant    ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE À M  CARLOS GHOSN(Tableau n° 6 selon les recommandations Afep Medef)N° ET DATE DU PLANNOMBRE D’ACTIONSVALORISATION DES ACTIONS SELON LA MÉTHODE RETENUE POUR LES COMPTES CONSOLIDÉSDATE D’ACQUISITIONDATE DE DISPONIBILITÉCONDITIONS DE PERFORMANCECARLOS GHOSNN°21 12 02 2014 100 000 4 117 321 12 02 2018 12 02 2018 Oui GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142433LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3RÉMUNÉRATION DES DI RIGEAN TS3 3 2 RÉMUNÉRATION DES ADMINISTRATEURS L’Assemblée  générale  peut  allouer  aux administrateurs   à  titre  de jetons  de présence  une rémunération dont le montant reste maintenu jusqu’à décision nouvelle 3 3 2 1 MONTANTL’Assemblée  générale  mixte  du  29  avril  2011  a  fixé  à  1  200  000  euros   le montant  annuel  des  jetons  de  présence  à  répartir  entre  les  administrateurs pour  l’exercice  alors  en  cours  et  les  exercices  suivants   jusqu’à  nouvelle décision  Il incombe au Conseil de procéder à cette répartition 3 3 2 2 MODALITÉS DE RÉPARTITIONL’article 21 1 du Code Afep Medef recommande que les jetons de présence versés aux administrateurs comportent une part variable liée à la participation effective au Conseil et aux comités  Cette part variable doit être prépondérante par rapport à la part fixe Afin de se conformer à cette recommandation  le Conseil d’administration de Renault a décidé le 8 octobre 2014 de modifier les règles de répartition et de calcul  des  jetons  de  présence  À  compter  de  l’exercice  2014   les  nouvelles règles de calcul suivantes seront applicables   Pjetons versés au titre du Conseil d’administration   Pune part fixe de 18 000 euros par an  liée à l’appartenance au Conseil  Pune part variable de 6 000 euros par séance  liée à la présence effective des membres aux réunions du Conseil Les  parts  fixes  et  variables  sont  plafonnées  à  un  montant  global  de 48 000 euros par administrateur et par an   Pjetons versés au titre des comités   Pune part fixe de 1 500 euros par an  liée à l’appartenance à un comité  Pune part variable de 3 000 euros par séance  liée à la présence effective des membres aux réunions des comités  plafonnée à   P6  000  euros  par  membre  et  par  an  pour  les  comités  autres  que  le CARE  P9  000  euros  par  membre  et  par  an  pour  le  Comité  de  l’audit   des risques et de l’éthique  Les parts fixes et variables sont plafonnées à un montant global de   P7 500 euros par membre et par an pour les comités autres que le CARE  P10 500 euros par an pour les membres du CARE   Ppour la présidence d’un comité   Pun jeton de 7 500 euros par an au titre de la Présidence d’un comité  Pun jeton de 15 000 euros par an au titre de la Présidence du Comité de l’audit  des risques et de l’éthique Au  titre  de  l’exercice  2014   le  montant  total  brut  des  jetons  de  présence alloués aux administrateurs s’est élevé à 1 182 000 euros (1 099 825 euros en 2013) ACTIONS DE PERFORMANCE DEVENUES DISPONIBLES DURANT L’EXERCICE POUR M  CARLOS GHOSN(Tableau n° 7 selon les recommandations Afep Medef)N° ET DATE DU PLANNB D’ACTIONS DEVENUES DISPONIBLES DURANT L’EXERCICE CONDITIONS D’ACQUISITIONCARLOS GHOSN  Néant   GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014244Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3RÉMUNÉRATION D ES DIRIGEAN TSTABLEAU DE SYNTHÈSETableau sur les jetons de présence et les autres rémunérations perçues par les mandataires sociaux non dirigeantsTAUX DE PARTICIPATION POUR L’ENSEMBLE DES CONSEILS D’ADMINISTRATION ET DES COMITÉS AU COURS DE 2014 (1)MONTANT BRUT DES JETONS DE PRÉSENCE ALLOUÉS (en euros) (2)ADMINISTRATEURS CONSEILCOMITÉ DE L’AUDIT  DES RISQUES ET DE L’ÉTHIQUECOMITÉ DES RÉMUNÉRATIONSCOMITÉ DES NOMINATIONS ET DE LA GOUVERNANCECOMITÉ DE STRATÉGIE INTERNATIONALECOMITÉ DE STRATÉGIE INDUSTRIELLE20142013M  Ghosn 100 %         48 000 48 000M  Azéma (3) (4)100 % 100 %       100 % 54 107 60 000M  Belda 71 %   100 % 100 % 100 %   78 000 72 000M  de Croisset 86 % 100 %       100 % 66 000 63 000M  Delpit (4) (6)25 %       0 %      52 500M  Desmarest 86 %   100 %   100 % 100 % 78 000 72 000M  Faure (3) (4)57 %100 % 100 % 57 000 52 512M  Garnier 71 %   50 %   50 % 100 % 72 000 75 000M  Gentil 100 %       100 % 100 % 63 000 63 000Mlle Koike (5)57 %               M  Ladreit de Lacharrière 71 %   100 % 100 %     70 500 70 500Mme de La Garanderie 100 % 100 %   100 %     66 000 60 000M  Lagayette 100 % 100 %   100 %     81 000 75 000M  Ostertag 100 % 100 %       100 % 66 000 63 000M  Personne 100 %   100 %   100 %   59 250 55 500M  Riboud 86 %           48 000 45 000Mme Rih 100 %       100 % 100 % 59 250 55 500M  Saïkawa 100 %       100 %   55 500 49 500Mme Sourisse 100 % 100 %         58 500 49 500M  Thomas (4)100 %25 714  M  Turrini (3) (4)100 %17 143(1)  Pour les administrateurs dont le mandat au sein du Conseil ou de l’un des comités a commencé ou pris fin au cours de l’exercice 2014  le taux de participation est calculé sur la durée du mandat et non pas sur la durée de l’exercice (2)  Les montants bruts sont calculés en fonction des modalités de calcul adoptées en 2014 et rappelées au paragraphe 3 3 2 2 ci dessus (3)  Administrateurs représentant l’État (4)  Administrateurs dont le mandat au sein du Conseil ou d’un comité a débuté ou a pris fin au cours de l’année 2014 (5)  Mlle Koike a indiqué qu’elle renonçait  à ses jetons de présence au titre de l’année 2013  année de sa nomination en qualité d’administrateur  Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a pris acte de ce renoncement  Au titre de 2014  Mlle Koike a fait don de ses jetons à une organisation non gouvernementale  (6) M  Delpit a renoncé à ses jetons de présence au titre de l’année 2014  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142453LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3RÉMUNÉRATION DES DI RIGEAN TS3 3 3 1 CADRE JURIDIQUEL’Assemblée générale mixte du 30 avril 2013  dans sa quatorzième résolution  a autorisé le Conseil d’administration à procéder  en une ou plusieurs fois  au bénéfice  du  mandataire  social  et  de  certains  salariés  de  la  Société  et  des sociétés  et  des  groupements  qui  lui  sont  liés   dans  les  conditions  visées  à l’article  L   225 197 1  du  Code  de  commerce   à  des  attributions  gratuites d’actions existantes ou à émettre (dites actions de performance) Il est rappelé que les attributions d’actions de performance  consenties dans le cadre de l’autorisation susmentionnée  sont conditionnées au respect des plafonds suivants   Ple  nombre  total  d’actions  de  performance  attribuées  ne  peut  excéder 1 5 % du capital social sur trois ans  soit 0 5 % du capital social par an   Ple  nombre  d’actions  de  performance  attribuées  au  Président Directeur général ne peut excéder 15 % du total des actions attribuées   Ple  nombre d’actions  de  performance  attribuées  aux  membres  du  Comité exécutif  ne  peut  excéder  30  %  du  total  des  actions  attribuées   en  ce compris  les  actions  de  performance  attribuées  au  Président Directeur général L’Assemblée  générale  conditionne  expressément  l’attribution  d’actions  de performance au  respect de  critères  de performance qui sont définis  avec  la construction des budgets Les  attributions  d’actions  de  performance  en  application  de  la  quatorzième résolution  de  l’Assemblée  générale  mixte  du  30  avril  2013  n’entraînent aucune dilution  pour  les  actionnaires   les actions  de  performance  étant des actions autodétenues par la Société 3 3 3 2 POLITIQUE GÉNÉRALE D’ATTRIBUTION DES PLANSLE COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONSLe  Conseil  d’administration  approuve  les  plans  d’attribution  d’actions  de performance  sur  la  base  des  travaux  et  recommandations  du  Comité  des rémunérations   Ce  comité  examine  les  propositions  d’attribution  à  certains salariés du  Groupe  présentées par le  Président   conformément au  dispositif général arrêté par l’Assemblée générale LES FINALITÉS DE L’ATTRIBUTION D’ACTIONSL’attribution  d’actions  de  performance  vise  en  premier  lieu  à  associer personnellement l’encadrement mondial du groupe Renault  en particulier les membres des organes de direction  au développement de la valeur du Groupe en le faisant participer à la propriété de l’entreprise Elle  permet  également  de  distinguer  les  cadres  contribuant   par  leur  action particulièrement positive  aux résultats du Groupe Elle sert enfin à fidéliser les cadres auxquels l’entreprise tient particulièrement  en  particulier  les  cadres  à  fort  potentiel  de  développement  professionnel  L’attribution d’actions accroît leur engagement et leur motivation pour la mise en œuvre du progrès et de la croissance de l’entreprise Ce  dispositif  s’avère  un  élément  du  renforcement  du  rôle  des  centres  de responsabilité dans tout le Groupe dans le monde  et ce plus particulièrement dans  l’Automobile   les  filiales  commerciales   les  ingénieries  véhicule  et mécanique   les  responsables  d’usine   carrosserie  et  mécanique   les  filiales industrielles  et  l’ensemble  des  responsables  de  programmes  et  de  projets de véhicules et d’organes  Il vaut également pour le Financement des ventes  ainsi que pour les responsables des grandes fonctions tertiaires du Groupe LA POLITIQUE D’ATTRIBUTION D’ACTIONSL’attribution  est  différenciée  selon  le  niveau  de  responsabilité  et  de contribution des attributaires  selon l’appréciation de leurs performances  de leurs résultats et selon l’évaluation de leur potentiel de développement Les attributaires se divisent en trois catégories Les dirigeantsL’équipe des dirigeants est constituée de 29  membres du Comité de direction Renault (CDR)  y compris les membres du Comité exécutif Groupe (CEG) qui étaient au nombre de 11 au 1er mars 2015 La  part  des  plans  d’attribution  d’actions  de  performance  attribuée  au Président Directeur général et aux membres du CEG (y compris le Président Directeur général) ne dépasse pas  respectivement  15 % et 30 % des actions de performance attribuées Les cadres dirigeantsLes cadres dirigeants sont attributaires et bénéficient en principe de dotations variables    selon  leur  niveau  de  responsabilité   performance  et  résultats  Certains cadres dirigeants peuvent ne pas être attributaires Les autres cadres attributairesLes  autres  attributaires  sont  le  plus  souvent  des  cadres  supérieurs  et  des cadres  à  fort  potentiel  de  développement  professionnel   managérial   ou d’expertise  Les systèmes d’appréciation et de sélection de ces attributaires sont  nombreux  et  complémentaires  (niveau  de  responsabilité   entretien annuel  comités de carrière  suivi spécifique pour les cadres à potentiel  part de  rémunération  variable  selon  les  postes   etc )     ces  systèmes  constituent un  faisceau  d’observations  permettant  de  réellement  distinguer  les  plus méritants L’ensemble  de  ces catégories  d’attributaires  représente environ 900 cadres chaque année  Pour information le nombre total d’attributaire a été de 892 au titre du plan 2012  861 au titre du plan 2013  898 au titre du plan 2014 3 3 3 3 TABLEAUX RÉCAPITULATIFS DES PLANSHISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHATS D’ACTIONS ET D’ACTIONS DE PERFORMANCELes Plans n° 12 et 14 sont des plans d’options de souscription d’actions  les Plans n° 17  18  19 et 20 sont des plans d’options d’achat d’actions Les Plans n° 17 bis  18 bis  19 bis  20 bis et 21 bis sont des plans d’attribution d’actions de performance dont le mandataire social n’est pas bénéficiaire 3 3 3 RÉMUNÉRATION DES CADRES DIRIGEANTS   ACTIONS DE PERFORMANCE GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014246Renseignements sur le site www renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3RÉMUNÉRATION D ES DIRIGEAN TSLe Plan n° 21  est un plan d’attribution d’actions de performance  L es actions de ce plan attribuées au Président Directeur général sont  soumises à un critère de performance supplémentaire par rapport aux actions de ce plan attribuées à d’autres bénéficiaires Le volume des Plans en cours au 31 12 2014 représente 1 48 % du capital HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS DE PLANS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS(Tableau n° 8 selon les recommandations Afep Medef)PLANS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONSDATE D’ATTRIBUTION DATE DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONNB TOTAL D’ACTIONS POUVANT ÊTRE SOUSCRITES OU ACHETÉESDONT MANDATAIRE SOCIAL CARLOS GHOSNPOINT DE DÉPART D’EXERCICE DES OPTIONSDATE D’EXPIRATIONPRIX DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT (1)NB D’ACTIONS SOUSCRITES AU 31 12 2014NB CUMULÉ D’OPTIONS ANNULÉES OU CADUQUES AU 31 12 2014OPTIONS RESTANTES AU 31 12 2014Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 4 mai 2006Plan n° 12 04 05 2006 1 674 700 100 000 05 05 2010 03 05 2014 87 98 3 000 1 671 700 0Plan n° 14 05 12 2006 1 843 300 200 000 06 12 2010 04 12 2014 93 86 0 1 843 300 0Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 29 avril 2011Plan n° 17 (2)29 04 2011 176 000 0 30 04 2015 28 04 2019 38 80 0 176 000 0Plan n° 18 29 04 2011 490 000 100 000 30 04 2015 28 04 2019 38 80 0 11 388 478 612Plan n° 19 (3)08 12 2011 300 000 100 000 09 12 2015 07 12 2019 26 87 0 150 000 150 000Plan n° 20 (4)13 12 2012 447 800 150 000 13 12 2016 12 12 2020 37 43 0 51 578 396 222(1)  Le prix de souscription ou d’achat est égal à la moyenne des cours cotés aux vingt séances de Bourse précédant la date du Conseil d’administration (2)  Le Conseil d’administration du 15 février 2012 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2011 n’a pas été atteint  Par conséquent  toutes les options du Plan n° 17 sont annulées   Pour les plans n° 15  16 l’objectif de la marge opérationnelle n’ayant pas été atteint  toutes les options de ces plans sont perdues (Conseil d’administration du 11 février 2009 et Conseil d’administration du 10 février 2010) (3)  Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint et que l’objectif de FCF a été atteint  Par conséquent  50 % des options du Plan n° 19 sont annulées (4)  Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 %  Par conséquent  11 52 % des options du Plan n° 20 sont annulées HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS DE PLANS D’ACTION DE PERFORMANCE(Tableau 9 selon les recommandations Afep Medef)PLANS D’ACTION DE PERFORMANCEDATE D’ATTRIBUTION DATE DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONNB TOTAL D’ACTIONS ATTRIBUÉESDONT MANDATAIRE SOCIALCARLOS GHOSNDATE D’ACQUISITION DÉFINITIVEDATE DE FIN DE CONSERVATIONACTIONS ANNULÉES AU 31 12 2014ACTIONS RESTANTES AU 31 12 2014Plan n° 17 bis Actions (1)29 04 2011 544 300 0 30 04 2013 30 04 2015 544 300 0Plan n° 18 bis Actions 29 04 2011 1 233 400 0 30 04 2014 30 04 2016 57 603 1 175 797Plan n° 19 bis Actions (2)08 12 2011 609 900 0 09 12 2013 09 12 2015 312 050 297 850Plan n° 20 bis Actions (3)13 12 2012 679 900 0 13 12 2014 12 12 2016 93 939 585 961Plan n° 21 Actions 12 02 2014 313 807 100 000 12 02 2018 12 02 2018 1 500 312 307Plan n° 21 bis Actions 12 02 2014 980 045 0 12 02 2017 12 02 2019 1 300 978 745(1)  Le Conseil d’administration du 15 février 2012 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2011 n’a pas été atteint  Par conséquent  toutes les actions du Plan n° 17 bis sont annulées   Pour le plan n° 16 bis l’objectif de la marge opérationnelle n’ayant pas été atteint  toutes les actions de ce plan sont perdues (Conseil d’administration du 10 février 2010) (2)  Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint et que l’objectif de FCF a été atteint  Par conséquent  50 % des actions du Plan n° 19 bis sont annulées (3) Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 %  Par conséquent  11 52 % des actions du Plan n° 20 bis sont annulées  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142473LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3IN FORMATION SU R LES TRANSACTIO NS SU R TITRESINFORMATION RELATIVE AUX 10 SALARIÉS NON MANDATAIRES SOCIAUX(Tableau 10 selon les recommandations Afep Medef)SYNTHÈSE DES OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS CONSENTIES AUX 10 PREMIERS SALARIÉS NON MANDATAIRES SOCIAUX ATTRIBUTAIRES ET OPTIONS LEVÉES PAR CES DERNIERSNB TOTAL D’OPTIONS ATTRIBUÉES D’ACTIONS SOUSCRITES OU ACHETÉES PRIX D’EXERCICE PLAN N° 18 PLAN N° 19 (1)PLAN N° 20 (2)Options consenties par l’émetteur et toute société comprise dans le périmètre d’attribution des options  aux 10 salariés de l’émetteur et de toute société comprise dans ce périmètre  dont le nombre d’options ainsi consenties est le plus élevé (information globale) 478 800Plan 18 = 38 80 €Plan 19 = 26 87 €Plan 20 = 37 43 € 240 000 62 000 176 800Options détenues sur l’émetteur et les sociétés visées précédemment  levées par les 10 salariés de l’émetteur et de ces sociétés  dont le nombre d’options ainsi achetées ou souscrites est le plus élevé (information globale) Néant(1)  Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint  Par conséquent  50 % des options du Plan n° 19 sont annulées (2)  Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 %  Par conséquent  11 52 % des options du Plan n° 20 sont annulées SYNTHÈSE DES ACTIONS DE PERFORMANCE CONSENTIES AUX 10 PREMIERS SALARIÉS NON MANDATAIRES SOCIAUX ATTRIBUTAIRES ET ACTIONS DÉFINITIVEMENT ACQUISES PAR CES DERNIERSNB TOTAL D’ACTIONS ATTRIBUÉES PLAN N° 18 BIS PLAN N° 19 BIS (1)PLAN N° 20 BIS (2)PLAN N° 21 BISActions attribuées par l’émetteur et toute société comprise dans le périmètre d’attribution  aux 10 salariés de l’émetteur et de toute société comprise dans ce périmètre  dont le nombre d’actions ainsi attribuées est le plus élevé (information globale)222 000 110 000 34 000 78 000 185 000Actions détenues sur l’émetteur et les sociétés visées précédemment  acquises  par les 10 salariés de l’émetteur et de ces sociétés  dont le nombre d’actions ainsi acquises est le plus élevé (information globale) Néant(1)  Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint  Par conséquent  50 % des actions du Plan n° 19 bis sont annulées (2)  Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 %  Par conséquent  11 52 % des actions du Plan n° 20 bis sont annulées 3 3 3 4 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLa perte du bénéfice des actions de performance est conforme aux dispositions réglementaires  avec perte totale en cas de démission et décision  au cas par cas  pour les départs à l’initiative de l’entreprise  Conformément  au  Code  Afep Medef   le  dirigeant  mandataire  social  a  pris l’engagement  formel  de  ne  pas  recourir  à  des  opérations  de  couverture  de son risque sur les actions de performance  et ce jusqu’à la fin de la période de conservation des actions fixée par le Conseil d’administration 3 4 INFORMATION SUR  LES  TRANSACTIONS SUR  TITRES Le Conseil d’administration  ainsi que certains collaborateurs du Groupe qui ont accès dans le cadre de leur fonction à des informations privilégiées  ont la qualité d’initiés  au sens de l’article 622 2 du règlement général de l’AMF  Dans ce cadre  la Société  conformément aux dispositions de l’article L  621 18 4 du Code monétaire et financier  tient une liste à disposition de l’AMF  des personnes qualifiées d’initiés permanents Conformément aux dispositions du règlement général de l’AMF  les personnes concernées  au  sein  de  la  Société  sont  informées  des  règles  de  bonne conduite et des obligations déclaratives applicables aux opérations réalisées à titre personnel sur les titres de la Société  auprès de l’AMF et de la Société   GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014248Renseignements sur le site www renault comMARGE OPÉRATIONNELLEen 2014 en M€1 609ET 3 9 % DU CHIFFRE D’AFFAIRES Les éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme  RFAGROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142494 1 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS  2504 2 COMPTES CONSOLIDÉS  2524 2 1  Compte de résultat consolidé  2524 2 2  Résultat global consolidé  2534 2 3  Situation financière consolidée  2544 2 4  Variation des capitaux propres consolidés  2564 2 5  Flux de trésorerie consolidés  2574 2 6  Notes annexes aux comptes consolidés  2584 3 RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES  3164 3 1  Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels  3164 3 2  Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés  3174 4 LES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT  3204 4 1  États de synthèse  3204 4 2  Annexe aux comptes annuels  3224COMPTES GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014250Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSO LIDÉS4 1 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS RENAULTExercice clos le 31 décembre 2014 Aux Actionnaires En  exécution  de  la  mission  qui  nous  a  été  confiée  par  votre  Assemblée générale   nous  vous  présentons  notre  rapport  relatif  à  l’exercice  clos  le 31  décembre 2014  sur   Ple  contrôle  des comptes  consolidés de  la  société Renault   tels qu’ils  sont joints au présent rapport   Pla justification de nos appréciations   Pla vérification spécifique prévue par la loi Les  comptes  consolidés  ont  été  arrêtés  par  le  Conseil  d’administration   Il nous  appartient   sur  la base  de  notre  audit   d’exprimer  une  opinion  sur  ces comptes I  OPINION SUR LES COMPTES CONSOLIDÉSNous  avons  effectué  notre  audit  selon  les  normes  d’exercice  professionnel applicables  en  France     ces  normes  requièrent  la  mise  en  œuvre  de diligences  permettant  d’obtenir  l’assurance  raisonnable  que  les  comptes consolidés  ne  comportent  pas  d’anomalies  significatives   Un  audit  consiste à  vérifier   par  sondages  ou  au  moyen  d’autres  méthodes  de  sélection   les éléments  justifiant  des  montants  et  informations  figurant  dans  les  comptes consolidés  Il consiste également à apprécier les principes comptables suivis  les  estimations  significatives  retenues  et  la  présentation  d’ensemble  des comptes   Nous  estimons  que  les  éléments  que  nous  avons  collectés  sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion Nous certifions que les comptes consolidés de l’exercice sont  au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union Européenne  réguliers et sincères et donnent une image fidèle du patrimoine  de la situation financière ainsi que du  résultat  de  l’ensemble  constitué  par  les  personnes  et  entités  comprises dans la consolidation II  JUSTIFICATION DES APPRÉCIATIONSEn  application  des  dispositions  de  l’article  L 823 9  du  Code  de  commerce relatives  à  la  justification  de  nos  appréciations   nous  portons  à  votre connaissance les éléments suivants   Plors de l’arrêté de ses comptes  le groupe Renault est conduit à effectuer des  estimations  et  à  formuler  des  hypothèses  concernant  notamment  la valeur de certains postes d’actif  de passif  de produits et de charges  dont les  principaux  sont  recensés  dans  la  note  2 B  de  l’annexe   Nous  avons  pour l’ensemble de ces éléments  vérifié le caractère approprié des règles et  des  méthodes  comptables  suivies  et  des  informations  données  dans les  notes   Nous  avons  également  examiné  la  cohérence  des  hypothèses retenues   la  traduction  chiffrée  de  celles ci  ainsi  que  la  documentation disponible  et  procédé  sur  ces  bases  à  l’appréciation  du  caractère raisonnable des estimations réalisées   Pcomme respectivement indiqué dans les notes 12 A et 13 A de l’annexe  le  Groupe  comptabilise  sa  participation  dans  Nissan  et  sa  participation dans AVTOVAZ selon la méthode de la mise en équivalence   nos diligences relatives au périmètre de consolidation ont compris l’examen des éléments de droit et de fait observés au sein de l’Alliance et sous tendant le caractère approprié de cette méthode   Pdans  le  cadre  de  notre  appréciation  des  principes  comptables  suivis  par votre société  nous avons examiné les modalités de l’inscription à l’actif des frais de développement ainsi que celles retenues pour leur amortissement et pour la vérification de leur valeur recouvrable et nous avons vérifié que les notes 2 K et 10 A2 fournissent une information pertinente   Pcomme  indiqué  dans  la  note  8 B  de  l’annexe   le  Groupe  a  décidé  de reconnaître  une  partie  des  impôts  différés  actifs  nets  de  l’intégration fiscale France    nous avons  examiné la  cohérence  des  hypothèses sous tendant  les prévisions  de bénéfices imposables  et les consommations de reports déficitaires en résultant  la traduction chiffrée de celles ci ainsi que la documentation disponible et procédé sur ces bases à l’appréciation du caractère raisonnable des estimations réalisées  Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre démarche d’audit  des  comptes  consolidés   pris  dans  leur  ensemble   et  ont  donc contribué  à  la  formation  de  notre  opinion  exprimée  dans  la  première  partie de ce rapport  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142514COMPTES4RAPPORT DES COMMIS SAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSO LIDÉSIII  VÉRIFICATION SPÉCIFIQUENous  avons  également  procédé   conformément  aux  normes  d’exercice professionnel applicables en France  à la vérification spécifique prévue par la loi des informations relatives au Groupe  données dans le Rapport de gestion Nous  n’avons  pas  d’observation  à  formuler  sur  leur  sincérité  et  leur concordance avec les comptes consolidés Paris La Défense  le 16 février 2015Les commissaires aux comptesKPMG AuditDépartement de KPMG S A ERNST & YOUNG AuditJean Paul Vellutini Laurent des Places Jean François Bélorgey Bernard Helier GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014252Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉS4 2 COMPTES CONSOLIDÉS4 2 1 COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ(en millions d’euros)NOTES20142013Chiffre d’affaires4 41 055 40 932Coûts des biens et services vendus(33 310) (33 611)Frais de recherche et développement10 A (1 721) (1 812)Frais généraux et commerciaux(4 415) (4 267)Marge opérationnelle5 1 609 1 242Autres produits et charges d’exploitation6 (504) (1 276)Autres produits d’exploitation6 102 222Autres charges d’exploitation6 (606) (1 498)Résultat d’exploitation1 105 (34)Produits (charges) d’intérêts nets(282) (267)Produits d’intérêts216 183Charges d’intérêts(498) (450)Autres produits et charges financiers7 (51) (15)Résultat financier(333) (282)Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises1 362 1 444Nissan12 1 559 1 498Autres entreprises associées et coentreprises 13 (197) (54)Résultat avant impôts2 134 1 128Impôts courants et différés8 (136) (433)RÉSULTAT NET1 998 695Résultat net – part des participations ne donnant pas le contrôle108 109Résultat net – part des actionnaires de la société mère1 890 586Résultat net de base par action (1) en euros9 6 92 2 15Résultat net dilué par action (1) en euros9 6 89 2 14Nombre d’actions retenu (en milliers)9Pour le résultat net de base par action273 049 272 290Pour le résultat net dilué par action274 101 274 096(1)  Résultat net – part des actionnaires de la société mère rapporté au nombre d’actions indiqué  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142534COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉS4 2 2 RÉSULTAT GLOBAL CONSOLIDÉ(en millions d’euros)20142013BRUT EFFET IMPÔTS (1)NET BRUT EFFET IMPÔTS NETRÉSULTAT NET 2 134 (136) 1 998 1 128 (433) 695Autres éléments du résultat global provenant de la maison mère et ses filialesÉléments qui ne seront pas reclassés ultérieurement en résultat (276) 18 (258) 73 (5) 68Écarts actuariels sur régimes de retraite à prestations définies (161) 18 (143) 73 (5) 68Réestimation des dettes financières à la juste valeur (2)(115)   (115)      Éléments qui sont  ou qui seront ultérieurement  reclassés en résultat (2) 38 36 220 (5) 215Écarts de change résultant de la conversion des activités à l’étranger (3)(100)   (100) (383)   (383)Couverture partielle de l’investissement dans Nissan (4)8 55 63 209   209Couvertures de flux de trésorerie (5)(4) 2 (2) 39 (5) 34Actifs financiers disponibles à la vente (4)94 (19) 75 355   355TOTAL DES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL PROVENANT DE LA MAISON MÈRE ET SES FILIALES (A) (278) 56 (222) 293 (10) 283Part des entreprises associées et des coentreprises dans les autres éléments du résultat globalÉléments qui ne seront pas reclassés ultérieurement en résultat (73)   (73) 42   42Écarts actuariels sur régimes de retraite à prestations définies (73)   (73) 42   42Éléments qui sont  ou qui seront ultérieurement  reclassés en résultat (6)507   507 (1 965)   (1 965)Écarts de change résultant de la conversion des activités à l’étranger 448   448 (2 112)   (2 112)Couvertures de flux de trésorerie 22   22 5   5Actifs financiers disponibles à la vente 37   37 142   142PART DES ENTREPRISES ASSOCIÉES ET DES COENTREPRISES DANS LES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL (B) 434   434 (1 923)   (1 923)AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL (A) + (B) 156 56 212 (1 630) (10) (1 640)RÉSULTAT GLOBAL 2 290 (80) 2 210 (502) (443) (945)Dont part des actionnaires de la société mère 2 090 (1 055)Dont part des participations ne donnant pas le contrôle 120 110(1)  Comprend un produit de 262 millions d’euros lié à la reconnaissance d’impôts différés actifs nets de l’intégration fiscale en 2014  dont 210 millions d’euros impactent le résultat net et 52 millions d’euros se rapportent aux autres éléments du résultat global (note 8 B) (2)  Correspond à une correction de la juste valeur à fin 2013 des dettes financières (3)  Aucun reclassement en résultat net en 2014 (9 millions d’euros en 2013) (4)  Aucun reclassement en résultat net en 2014 (néant en 2013) (5)  Dont 11 millions d’euros reclassés en résultat net en 2014 (25 millions d’euros en 2013) (6)  Aucun reclassement en résultat net en 2014 ((19) millions d’euros en 2013)  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014254Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉS4 2 3 SITUATION FINANCIÈRE CONSOLIDÉE(en millions d’euros)NOTES31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013ACTIFSActifs non courantsImmobilisations incorporelles et goodwill10 A 3 443 3 282Immobilisations corporelles10 B 10 801 10 973Participations dans les entreprises associées et coentreprises16 720 14 874Nissan12 15 833 14 068Autres entreprises associées et coentreprises 13 887 806Actifs financiers non courants22 1 681 1 530Impôts différés actifs8 716 396Autres actifs non courants17 1 152 1 076TOTAL ACTIFS NON COURANTS34 513 32 131Actifs courantsStocks14 3 391 3 162Créances de financement des ventes15 25 733 23 650Créances clients de l’Automobile16 1 242 970Actifs financiers courants22 1 530 1 098Créances d’impôts courants17 38 64Autres actifs courants17 2 607 2 256Trésorerie et équivalents de trésorerie22 12 497 11 661TOTAL ACTIFS COURANTS47 038 42 861TOTAL ACTIFS81 55 1 74 992 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142554COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉS(en millions d’euros)NOTES31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013CAPITAUX PROPRES ET PASSIFSCapitaux propresCapital1 127 1 127Primes d’émission3 785 3 785Titres d’autocontrôle(134) (187)Réévaluation des instruments financiers703 571Écart de conversion(3 276) (3 674)Réserves20 381 20 629Résultat net – part des actionnaires de la société mère1 890 586Capitaux propres – part des actionnaires de la société mère24 476 22 837Capitaux propres – part des participations ne donnant pas le contrôle422 377TOTAL CAPITAUX PROPRES18 24 898 23 214Passifs non courantsImpôts différés passifs8 141 121Provisions pour engagements de retraite et assimilés – part à plus d’un an 19 1 683 1 447Provisions pour risques et charges – part à plus d’un an 20 1 240 1 097Passifs financiers non courants23 7 537 7 100Autres passifs non courants21 1 204 1 119TOTAL PASSIFS NON COURANTS11 805 10 884Passifs courantsProvisions pour engagements de retraite et assimilés – part à moins d’un an 19 67 111Provisions pour risques et charges – part à moins d’un an 20 1 088 984Passifs financiers courants23 3 216 2 921Dettes de financement des ventes23 25 828 23 757Fournisseurs7 094 6 171Dettes d’impôts courants21 162 126Autres passifs courants21 7 393 6 824TOTAL PASSIFS COURANTS44 848 40 894TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS81 551 74 992 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014256Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉS4 2 4 VARIATION DES CAPITAUX PROPRES CONSOLIDÉS(en millions d’euros)NOMBRE D’ACTIONS (en milliers)CAPITALPRIMES D’ÉMISSIONTITRES D’AUTO CONTRÔLERÉÉVALUATION DES INSTRUMENTS FINANCIERSÉCART DE CONVERSION RÉSERVESRÉSULTAT NET REVENANT AUX ACTIONNAIRES DE LA SOCIÉTÉ MÈRECAPITAUX PROPRES PART DES ACTIONNAIRES DE LA SOCIÉTÉ MÈRECAPITAUX PROPRES PART DES PARTICIPATIONS NE DONNANT PAS LE CONTRÔLETOTAL CAPITAUX PROPRESSOLDE AU 31 DÉCEMBRE 2012 RETRAITÉ (1)295 722 1 127 3 785 (201) 36 (1 388) 19 20 1 1 749 24 309 255 24 564Résultat net586 586 109695Autres éléments du résultat global (2)535 (2 286) 110 (1 641) 1(1 640)Résultat global 2013 535 (2 286) 110 586 (1 055) 110 (945)Affectation du résultat net 20121 749 (1 749)Distribution(469) (469) (56)(525)(Acquisitions) cessions de titres d’autocontrôle et effets des augmentations de capital 14 1414Variations des parts d’intérêts (3)19 19 6887Coûts des paiements fondés sur des actions19 1919SOLDE AU 31 DÉCEMBRE 2013 295 722 1 127 3 785 (187) 571 (3 674) 20 629 586 22  837 377 23 214Résultat net1 8901 8901081 998Autres éléments du résultat global (2)132 398 (330)20012212Résultat global 2014 132 398 (330) 1 890 2 090 120 2 210Affectation du résultat net 2013586 (586)Distribution(469)(469)(52)(521)(Acquisitions) cessions de titres d’autocontrôle et effets des augmentations de capital53 53 53Variations des parts d’intérêts (3)1010(23)(13)Coûts des paiements fondés sur des actions(45)(45) (45)SOLDE AU 31 DÉCEMBRE 2014 295 722 1 127 3 785 (134) 703 (3 276) 20 381 1 890 24  476 422 24 898(1)  Les retraitements liés à l’application rétrospective des normes IFRS 11 « Partenariats » et IAS 19 révisée « Avantages du personnel » sont exposés en note 2 A2 de l’annexe aux comptes consolidés 2013 (2)  La variation des réserves correspond aux écarts actuariels sur régimes de retraite à prestations définies constatés sur la période  En 2014  elle comprend également un montant de  (115)  millions d’euros correspondant à une correction de la juste valeur des dettes financières à fin 2013 (effet de (50) millions d’euros à fin 2012) (3)  Les variations de parts d’intérêt comprennent les effets des acquisitions ou cessions de participations  ainsi que des engagements de rachats de participations ne donnant pas le contrôle  En 2013  elles comprennent en particulier les effets de la déconsolidation de Renault Pars à compter du 30 juin 2013  la prise de contrôle de RCI Financial Services s r o  en octobre 2013 et la cession du contrôle de la société Renault South Africa en novembre 2013 Les éléments contribuant à la variation des capitaux propres consolidés de 2014 sont commentés en note 18  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142574COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉS4 2 5 FLUX DE TRÉSORERIE CONSOLIDÉS(en millions d’euros)NOTES20142013Résultat net1 998 695Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées (1)(31) (27)Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerieDotations nettes aux amortissements2 711 3 169Part dans les résultats des entreprises associées et des coentreprises (1 362) (1 444)Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie 26 A 92 815Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées  6Capacité d’autofinancement (2)3 408 3 214Dividendes reçus des sociétés cotées (3)463 433Variation nette des crédits consentis à la clientèle(1 618) (534)Variation nette des crédits renouvelables au réseau de distribution(202) (781)Diminution (augmentation) des créances de financement des ventes (1 820) (1 315)Émission d’emprunts obligataires du Financement des ventes 23 A 3 469 2 958Remboursement d’emprunts obligataires du Financement des ventes 23 A (3 396) (2 465)Variation nette des autres dettes du Financement des ventes1 682 917Variation nette des autres valeurs mobilières et des prêts du Financement des ventes (314) (365)Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes 1 441 1 045Variation des actifs immobilisés donnés en location(291) (333)Variation du besoin en fonds de roulement 26 B 771 528FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION (4) (5)3 972 3 572Investissements incorporels et corporels26 C (2 511) (2 749)Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels90 198Acquisitions de participations avec prise de contrôle  nettes de la trésorerie acquise (11) (5)Acquisitions d’autres participations  nettes de la trésorerie acquise(415) (273)Cessions de participations avec perte de contrôle  nettes de la trésorerie cédée   26Cessions d’autres participations  nettes de la trésorerie cédée et autres  91Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de l’Automobile 62 (12)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉ S AUX INVESTISSEMENTS(2 785) (2 724)Transactions avec les participations ne donnant pas le contrôle (6)  (2)Dividendes versés aux actionnaires de la société mère 18 D (503) (502)Dividendes versés aux participations ne donnant pas le contrôle(56) (48)(Achats) ventes de titres d’autocontrôle(26)  Flux de trésorerie avec les actionnaires(585) (552)Émission d’emprunts obligataires de l’Automobile 23 A 1 680 1 716Remboursement d’emprunts obligataires de l’Automobile 23 A (1 513) (1 152)Augmentation (diminution) nette des autres passifs financiers de l’Automobile (52) (24)Variation nette des passifs financiers de l’Automobile115 540FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT(470) (12)AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE 717 836(1)  Correspond aux dividendes Daimler (2)  La capacité d’autofinancement est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées (3) Correspond en 2014 aux dividendes Daimler (31 millions d’euros) et Nissan (432 millions d’euros)  En 2013  correspond aux dividendes Daimler (27 millions d’euros) et Nissan (406 millions d’euros) (4)  Le montant des impôts courants décaissés en 2014 s’élève à 268 millions d’euros (356 millions d’euros en 2013) (5)  Le montant net des intérêts payés en 2014 s’élève à 259 millions d’euros (337 millions d’euros en 2013)  Il est détaillé en note 26 (6)  Acquisition d’intérêts complémentaires dans des sociétés contrôlées (note 2 J) (en millions d’euros)20142013Solde de la trésorerie et des équivalents de trésorerie à l’ouverture11 661 11 180Augmentation (diminution) de la trésorerie717 836Effets des variations de change et autres sur la trésorerie119 (355)Solde de la trésorerie et des équivalents de trésorerie à la clôture 12 497 (1)11 661(1)  La trésorerie faisant l’objet de restriction d’utilisation est décrite en note 22 A2  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014258Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉS4 2 6 NOTES ANNEXES AUX COMPTES CONSOLIDÉS4 2 6 1 INFORMATIONS SUR LES SECTEURS OPÉRATIONNELS ET LES RÉGIONS  2594 2 6 2 RÈGLES  MÉTHODES ET PÉRIMÈTRE  265NOTE 1 – Approbation des comptes  265NOTE 2 – Règles et méthodes comptables  265NOTE 3 – Évolution du périmètre de consolidation  2734 2 6 3 COMPTE DE RÉSULTAT ET RÉSULTAT GLOBAL  273NOTE 4 – Chiffre d’affaires  273NOTE 5 – Marge opérationnelle   analyse des produits et charges par nature  274NOTE 6 – Autres produits et charges d’exploitation  274NOTE 7 – Autres produits et charges fi nanciers  275NOTE 8 – Impôts courants et différés  275NOTE 9 – Résultat net de base et résultat net dilué par action  2764 2 6 4 ACTIFS ET PASSIFS D’EXPLOITATION  CAPITAUX PROPRES  277NOTE 10 – Immobilisations incorporelles et corporelles  277NOTE 11 – Tests de dépréciation des actifs immobilisés (hors actifs donnés en location)  279NOTE 12 – Participation dans Nissan  279NOTE 13 – Participations dans les autres entreprises associées et coentreprises  283NOTE 14 – Stocks  287NOTE 15 – Créances de fi nancement des ventes  287NOTE 16 – Créances clients de l’Automobile  288NOTE 17 – Autres actifs courants et non courants  289NOTE 18 – Capitaux propres  289NOTE 19 – Provisions pour engagements de retraite et assimilés  293NOTE 20 – Provisions pour risques et charges  296NOTE 21 – Autres passifs courants et non courants  2974 2 6 5 ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS  JUSTE VALEUR ET GESTION DES RISQUES FINANCIERS  297NOTE 22 – Actifs fi nanciers – Trésorerie et équivalents de trésorerie  297NOTE 23 – Passifs fi nanciers  dettes de fi nancement des ventes  299NOTE 24 – Juste valeur des instruments fi nanciers et effets en résultat  303NOTE 25 – Dérivés et gestion des risques fi nanciers  3054 2 6 6 FLUX DE TRÉSORERIE ET AUTRES INFORMATIONS  310NOTE 26 – Flux de trésorerie  310NOTE 27 – Parties liées  310NOTE 28 – Engagements hors bilan  actifs et passifs éventuels  311NOTE 29 – Honoraires des Commissaires aux comptes et de leur réseau   312NOTE 30 – Événements postérieurs à la clôture  312NOTE 31 – Sociétés consolidées  312 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142594COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉS4 2 6 1 INFORMATIONS SUR LES SECTEURS OPÉRATIONNELS ET LES RÉGIONSA – Informations par secteur opérationnelA1  Compte de résultat consolidé par secteur opérationnel(en millions d’euros)AUTOMOBILEFINANCEMENT DES VENTESOPÉRATIONS INTERSECTEURS TOTAL CONSOLIDÉ2014Ventes de biens 37 176 31   37 207Prestations de ser vices 1 698 2 150   3 848Chiffre d’affaires externe au Groupe 38 874 2 181   41 055Chiffre d’affaires intersecteurs (356) 413 (57)  Chiffre d’affaires du secteur 38 518 2 594 (57) 41 055Marge opérationnelle (1)861 751 (3) 1 609Résultat d’exploitation 409 699 (3) 1 105Résultat financier (2)(108) (15) (210) (333)Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises 1 366 (4)   1 362Résultat avant impôts 1 667 680 (213) 2 134Impôts courants et différés 88 (225) 1 (136)Résultat net1 755 455 (212) 1 9982013Ventes de biens 36 964 33   36 997Prestations de ser vices 1 811 2 124   3 935Chiffre d’affaires externe au Groupe 38 775 2 157   40 932Chiffre d’affaires intersecteurs (361) 400 (39)  Chiffre d’affaires du secteur 38 414 2 557 (39) 40 932Marge opérationnelle (1)521 747 (26) 1 242Résultat d’exploitation (744) 736 (26) (34)Résultat financier (2)(107)   (175) (282)Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises 1 430 14   1 444Résultat avant impôts 579 750 (201) 1 128Impôts courants et différés (203) (238) 8 (433)Résultat net376 512 (193) 695(1)  Les informations sur les dotations aux amortissements sont données dans le tableau des flux de trésorerie consolidés par secteur opérationnel (2)  Le dividende reçu du Financement des ventes est comptabilisé dans le résultat financier de l’Automobile et est éliminé dans les opérations intersecteurs Les secteurs opérationnels retenus par Renault sont   Pl’Automobile  qui comprend les filiales de production  de commercialisation  de  distribution  de  véhicules  particuliers  et  utilitaires  légers   les  filiales  de service  automobile  et  les  filiales  assurant  la  gestion  de  la  trésorerie  de l’Automobile   Ple  Financement  des  ventes   considéré  par  le  Groupe  comme  une  activité réalisant  des  opérations  d’exploitation  à  part  entière   exercée  par  RCI Banque  et  ses  filiales  auprès  du  réseau  de  distribution  et  de  la  clientèle finale  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014260Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSA2  S ituation financière consolidée par secteur opérationnelSITUATION FINANCIÈRE CONSOLIDÉE PAR SECTEUR OPÉRATIONNEL – 31 DÉCEMBRE 2014(en millions d’euros)AUTOMOBILEFINANCEMENT DES VENTESOPÉRATIONS INTERSECTEURS TOTAL CONSOLIDÉACTIFSActifs non courantsImmobilisations incorporelles et corporelles 14 076 178 (10) 14 244Participations dans les entreprises associées et les coentreprises 16 670 50   16 720Actifs financiers non courants – titres de sociétés non contrôlées 4 353 11 (3 131) 1 233Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières  prêts et dérivés sur opérations de financement de l’Automobile 514   (66) 448Impôts différés actifs et autres actifs non courants 1 663 238 (33) 1 868TOTAL ACTIFS NON COURANTS 37 276 477 (3 240) 34 513Actifs courantsStocks3 361 39 (9) 3 391Créances sur la clientèle 1 409 26 198 (632) 26 975Actifs financiers courants 1 143 1 136 (749) 1 530Créances d’impôts courants et autres actifs courants 1 805 3 033 (2 193) 2 645Trésorerie et équivalents de trésorerie 11 591 1 102 (196) 12 497TOTAL ACTIFS COURANTS 19 309 31 508 (3 779) 47 038TOTAL ACTIFS 56 585 31 985 (7 019) 81 551(en millions d’euros)AUTOMOBILEFINANCEMENT DES VENTESOPÉRATIONS INTERSECTEURS TOTAL CONSOLIDÉCAPITAUX PROPRES ET PASSIFSCapitaux propres 24 811 3 136 (3 049) 24 898Passifs non courantsProvisions – part à plus d’un an 2 598 325   2 923Passifs financiers non courants 7 272 265   7 537Impôts différés passifs et autres passifs non courants 779 566   1 345TOTAL PASSIFS NON COURANTS 10 649 1 156   11 805Passifs courantsProvisions – part à moins d’un an 1 114 41   1 155Passifs financiers courants 3 872   (656) 3 216Fournisseurs et dettes de financement des ventes 7 235 26 681 (994) 32 922Dettes d’impôts courants et autres passifs courants 8 904 971 (2 320) 7 555TOTAL PASSIFS COURANTS 21 125 27 693 (3 970) 44 848TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 56 585 31 985 (7 019) 81 551 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142614COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSSITUATION FINANCIÈRE CONSOLIDÉE PAR SECTEUR OPÉRATIONNEL – 31 DÉCEMBRE 2013(en millions d’euros)AUTOMOBILEFINANCEMENT DES VENTESOPÉRATIONS INTERSECTEURS TOTAL CONSOLIDÉACTIFSActifs non courantsImmobilisations incorporelles et corporelles 14 146 119 (10) 14 255Participations dans les entreprises associées et les coentreprises 14 859 15   14 874Actifs financiers non courants – titres de sociétés non contrôlées 4 036 55 (2 895) 1 196Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières  prêts et dérivés sur opérations de financement de l’Automobile 368   (34) 334Impôts différés actifs et autres actifs non courants 1 301 206 (35) 1 472TOTAL ACTIFS NON COURANTS 34 710 395 (2 974) 32 131Actifs courantsStocks3 121 48 (7) 3 162Créances sur la clientèle 1 031 23 997 (408) 24 620Actifs financiers courants 975 925 (802) 1 098Créances d’impôts courants et autres actifs courants 1 604 2 900 (2 184) 2 320Trésorerie et équivalents de trésorerie 10 704 1 201 (244) 11 661TOTAL ACTIFS COURANTS 17 435 29 071 (3 645) 42 861TOTAL ACTIFS 52 145 29 466 (6 619) 74 992(en millions d’euros)AUTOMOBILEFINANCEMENT DES VENTESOPÉRATIONS INTERSECTEURS TOTAL CONSOLIDÉCAPITAUX PROPRES ET PASSIFSCapitaux propres 23 127 2 899 (2 812) 23 214Passifs non courantsProvisions – part à plus d’un an 2 277 267   2 544Passifs financiers non courants 6 837 263   7 100Impôts différés passifs et autres passifs non courants 691 549   1 240TOTAL PASSIFS NON COURANTS 9 805 1 079 10 884Passifs courantsProvisions – part à moins d’un an 1 067 28   1 095Passifs financiers courants 3 449   (528) 2 921Fournisseurs et dettes de financement des ventes 6 349 24 657 (1 078) 29 928Dettes d’impôts courants et autres passifs courants 8 348 803 (2 201) 6 950TOTAL PASSIFS COURANTS 19 213 25 488 (3 807) 40 894TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 52 145 29 466 (6 619) 74 992 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014262Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSA3  Flux de trésorerie consolidés par secteur opérationnel(en millions d’euros)AUTOMOBILEFINANCEMENT DES VENTESOPÉRATIONS INTERSECTEURS TOTAL CONSOLIDÉ2014Résultat net1 755 455 (212) 1 998Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées (1)(31)     (31)Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerieDotations nettes aux amortissements 2 702 9   2 711Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises (1 366) 4   (1 362)Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie 78 16 (2) 92Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées       Capacité d’autofinancement (2)3 138 484 (214) 3 408Dividendes reçus des sociétés cotées (3)463     463Diminution (augmentation) des créances de financement des ventes   (1 936) 116 (1 820)Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes   1 429 12 1 441Variation des actifs immobilisés donnés en location (235) (56)   (291)Variation du besoin en fonds de roulement 596 138 37 771FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION 3 962 59 (49) 3 972Investissements incorporels (964) (3)   (967)Investissements corporels (1 541) (3)   (1 544)Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels 89 1   90Acquisitions et cessions de participations avec prise ou perte de contrôle  nettes de trésorerie (11)     (11)Acquisitions et cessions d’autres participations  et autres (400) (15)   (415)Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de l’Automobile69   (7) 62FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS (2 758) (20) (7) (2 785)Flux de trésorerie avec les actionnaires (568) (227) 210 (585)Variation nette des passifs financiers de l’Automobile 242   (127) 115FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT (326) (227) 83 (470)AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE (4)878 (188) 27 717(1)  Correspond aux dividendes reçus de Daimler (2)  La capacité d’autofinancement est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées (3)  Correspond aux dividendes Daimler (31 millions d’euros) et Nissan (432 millions d’euros) (4)  Hors effets des variations de change et autres sur la trésorerie (en millions d’euros)AUTOMOBILEFINANCEMENT DES VENTESOPÉRATIONS INTERSECTEURS TOTAL CONSOLIDÉ2014SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À L’OUVERTURE 10 704 1 201 (244) 11 661Augmentation (diminution) de la trésorerie 878 (188) 27 717Effets des variations de change et autres sur la trésorerie 9 89 21 119SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À LA CLÔTURE 11 591 1 102 (196) 12 497 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142634COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉS(en millions d’euros)AUTOMOBILEFINANCEMENT DES VENTESOPÉRATIONS INTERSECTEURS TOTAL CONSOLIDÉ2013Résultat net376 512 (193) 695Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées (1)(27)     (27)Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerieDotations nettes aux amortissements 3 164 5   3 169Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises (1 430) (14)   (1 444)Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie 825 (2) (8) 815Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées  6     6Capacité d’autofinancement (2)2 914 501 (201) 3 214Dividendes reçus des sociétés cotées (3)433 433Diminution (augmentation) des créances de financement des ventes   (1 240) (75) (1 315)Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes   1 063 (18) 1 045Variation des actifs immobilisés donnés en location (334) 1   (333)Variation du besoin en fonds de roulement 790 (198) (64) 528FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION 3 803 127 (358) 3 572Investissements incorporels (827) (4)   (831)Investissements corporels (1 914) (4)   (1 918)Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels 198     198Acquisitions et cessions de participations avec prise ou perte de contrôle  nettes de trésorerie 24 (3)   21Acquisitions et cessions d’autres participations  et autres (183) 1   (182)Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de l’Automobile(20)   8 (12)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS (2 722) (10) 8 (2 724)Flux de trésorerie avec les actionnaires (539) (188) 175 (552)Variation nette des passifs financiers de l’Automobile 461   79 540FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT (78) (188) 254 (12)AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE (4)1 003 (71) (96) 836(1)  Correspond aux dividendes reçus de Daimler (2)  La capacité d’autofinancement est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées (3)  Correspond aux dividendes Daimler (27 millions d’euros) et Nissan (406 millions d’euros) (4)  Hors effets des variations de change et autres sur la trésorerie (en millions d’euros)AUTOMOBILEFINANCEMENT DES VENTESOPÉRATIONS INTERSECTEURS TOTAL CONSOLIDÉ2013SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À L’OUVERTURE 10 072 1 338 (230) 11 180Augmentation (diminution) de la trésorerie 1 003 (71) (96) 836Effets des variations de change et autres sur la trésorerie (371) (66) 82 (355)SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À LA CLÔTURE 10 704 1 201 (244) 11 661 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014264Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSB – Informations par région(en millions d’euros)EUROPE (1)AMÉRIQUES ASIE PACIFIQUEAFRIQUE MOYEN ORIENT INDE EURASIE TOTAL CONSOLIDÉ2014Chiffre d’affaires 25 711 4 827 2 685 3 391 4 441 41 055Immobilisations corporelles et incorporelles 10 524 707 477 791 1 745 14 2442013Chiffre d’affaires 23 803 5 933 2 350 3 772 5 074 40 932Immobilisations corporelles et incorporelles 10 285 639 437 831 2 063 14 255(1)  Dont France  (en millions d’euros)20142013Chiffre d’affaires9 836 10 004Immobilisations corporelles et incorporelles8 799 8 613La  présentation  par  région  correspond  au  découpage  géographique  en vigueur dans l’organisation du Groupe En  2014   le  Groupe  a  fait  évoluer  son  organisation  internationale   Les anciennes Régions Asie Pacifique et Euromed Afrique ont été scindées pour donner naissance à trois nouvelles régions   Pla nouvelle Région Afrique Moyen Orient Inde regroupe les pays d’Afrique et du Moyen Orient  ainsi que l’Inde   Pla  Région  Asie Pacifique  comporte  la  Chine   les  pays  de  l’ASEAN (Association  des  Nations  de  l’Asie  du  Sud Est)   la  Corée   le  Japon  l’Australie et l’Océanie   Pla  Région Eurasie s’est élargie à la Turquie   à la  Roumanie  à la Moldavie et à la Bulgarie Les  données  financières  relatives  à  2013  sont  établies  selon  le  même découpage que celui adopté en 2014 Le  chiffre  d’affaires  consolidé  est  présenté  par  zone  d’implantation  de  la clientèle Les  immobilisations  corporelles  et  incorporelles  sont  présentées  par  région d’implantation des filiales et des activités conjointes  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142654COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉS 4 2 6 2 RÈGLES  MÉTHODES ET PÉRIMÈTRENOUVEAUX TEXTES D’APPLICATION OBLIGATOIRE AU 1ER JANVIER 2014Amendement à la norme IAS 32Présentation Compensation des actifs financiers et passifs financiersAmendement à la norme IAS 36Informations à fournir sur la valeur recouvrable des actifs non financiersAmendement à la norme IAS 39Novation de dérivés et maintien de la comptabilité de couvertureAmendements d’IFRS 10  IFRS 12 et IAS 27Entités d’investissementL’amendement de la norme IAS 32 apporte des précisions sur les conditions à remplir pour la compensation d’un actif et d’un passif financiers L’amendement  à  la  norme  IAS  36  requiert   pour  les  actifs  ou  unités génératrices de trésorerie faisant l’objet d’une dépréciation ou d’une reprise de dépréciation  de publier le montant de leur valeur recouvrable et de fournir des informations complémentaires (niveau de juste valeur…) pour les actifs faisant l’objet d’une dépréciation sur la base de leur juste valeur nette L’amendement  à  la  norme  IAS  39  permet  de  poursuivre  la  comptabilité de  couverture  dans  le  cas  où  un  dérivé   désigné  comme  instrument  de couverture  fait l’objet d’une novation lorsque celle ci est la conséquence de nouvelles lois ou règlements Les  amendements  à  IFRS  10   IFRS  12  et  IAS  27  proposent  une  exemption de  consolidation  aux  sociétés  d’investissement   Ils  sont  sans  conséquence pour le Groupe Par  ailleurs   le  Groupe  avait  choisi  d’appliquer  dès  le  1er  janvier  2013  les textes suivants dont l’application était obligatoire au 1er janvier 2014 TEXTES APPLIQUÉS PAR ANTICIPATION AU 1ER JANVIER 2013IFRS 10États financiers consolidésIFRS 11PartenariatsIFRS 12Informations à fournir sur les intérêts détenus dans d’autres entitésAmendements d’IFRS 10  d’IFRS 11 et d’IFRS 12 États financiers consolidés  partenariats et informations à fournir sur les intérêts détenus dans d’autres entités Dispositions transitoiresAmendement d’IAS 28Participations dans des entreprises associées et des coentreprisesLe  Groupe  n’a  pas  appliqué  par  anticipation  les  amendements  ci après  parus  au  Journal  Officiel  de  l’Union  européenne  et  dont  l’application  sera obligatoire  au  1er  janvier  2015  ou  postérieurement   Le  Groupe  n’anticipe aucun  impact  significatif  sur  les comptes  consolidés  du  fait  de l’application de ces amendements NOUVEAUX TEXTES NON APPLIQUÉS PAR ANTICIPATION PAR LE GROUPEIFRIC 21TaxesIAS 19Régimes à prestations définies – Cotisations des membres du personnelAméliorations annuelles – Cycle 2010 2012Diverses dispositionsAméliorations annuelles – Cycle 2011 2013Diverses dispositionsPar ailleurs  l’IASB a publié de nouvelles normes majeures non adoptées à ce jour par l’Union européenne  Le Groupe procède actuellement à l’étude des impacts dans les comptes de ces nouveaux textes NOUVELLES NORMES IFRS NON ADOPTÉES PAR L’UNION EUROPÉENNE DATE D’APPLICATION SELON L’IASBIFRS 9Instruments financiers 1er janvier 2018IFRS 15 Produits des activités ordinaires tirés de contrats conclus avec des clients 1er janvier 2017NOTE 1APPROBATION DES COMPTESLes comptes consolidés du groupe Renault de l’année 2014 ont été arrêtés par  le  Conseil  d’administration  du  11  février  2015  et  seront  soumis  à l’approbation de l’Assemblée générale NOTE 2RÈGLES ET MÉTHODES COMPTABLESEn  application  du  règlement  n°1606 2002  adopté  le  19  juillet  2002  par le  Parlement  européen  et  le  Conseil  européen   les  comptes  consolidés  du groupe  Renault  de  l’exercice  2014  sont  préparés  en  conformité  avec  le référentiel IFRS (International Financial Reporting Standards) publié par l’IASB (International  Accounting  Standards  Board)  au  31  décembre  2014  et  tel qu’adopté dans l’Union européenne à la date de clôture des comptes A – Évolutions des principes comptablesAu 31 décembre 2014  le Groupe a appliqué les nouveaux textes suivants parus au Journal Officiel de l’Union européenne et d’application obligatoire  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014266Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSB – Estimations et jugementsPour établir ses comptes  Renault doit procéder à des estimations et faire des hypothèses qui affectent la valeur comptable de certains éléments d’actif et de passif  de produits et de charges  ainsi que les informations données dans certaines  notes de l’annexe   Renault  revoit  ses  estimations  et  appréciations de  manière  régulière  pour  prendre  en  compte  l’expérience  passée  et  les autres  facteurs  jugés  pertinents  au  regard  des  conditions  économiques   En fonction  de  l’évolution  de  ces  hypothèses  ou  de  conditions  différentes  de celles qui avaient été prévues  les montants figurant dans ses futurs comptes consolidés  pourraient  différer  des  estimations  faites  lors  de  l’arrêté  des comptes Les principaux postes des comptes consolidés dépendant d’estimations et de jugements au 31 décembre 2014 sont les suivants   Pl’inscription à l’actif des dépenses de recherche et développement et leur durée d’amortissement (notes 2 K et 10 A)   Ples pertes de valeur éventuelles sur actifs immobilisés (notes 2 M et 11) et les créances d’exploitation (notes 16 et 17)   Pla  valeur  recouvrable  des  véhicules  donnés  en  location  classés  en immobilisations corporelles ou en stocks (notes 2 G  10 B et 14)   Ples  participations  dans  les  entreprises  associées   notamment  Nissan  et AVTOVAZ (notes 2 M  12 et 13)   Ples créances de financement des ventes (notes 2 G et 15)   Pla reconnaissance des impôts différés (notes 2 I et 8)   Ples  provisions   notamment  la  provision  pour  garantie  des  véhicules  et des  batteries  (note  2 G)   les  provisions  pour  engagements  de  retraite  et assimilés  (notes  2 S  et  19)  et  les  provisions  pour  mesures  d’adaptation des effectifs (notes 2 T et 6 A)   Pla valeur des avoirs en Iran  constituée principalement de titres  d’un prêt d’actionnaire et de créances commerciales (note 6 C) et de manière plus générale   la  valeur  des  actifs  du  Groupe  localisés  dans  des  territoires présentant des risques pays C – Principes de consolidationLes  comptes  consolidés  intègrent  les  comptes  des  sociétés  contrôlées  de manière exclusive par le Groupe (filiales)  directement ou indirectement  Les comptes  des  sociétés  sous  contrôle  conjoint  sont  consolidés  par  mise  en équivalence  lorsque  celles ci  sont  qualifiées  de  coentreprises  et  suivant  le pourcentage  d’intérêt  propre  à  chaque  élément  du  bilan  et  du  compte  de résultat lorsqu’elles sont qualifiées d’activités conjointes Les  comptes  des  sociétés  dans  lesquelles  le  Groupe  exerce  une  influence notable (entreprises associées) sont mis en équivalence Les  transactions  significatives  entre  les  sociétés  consolidées   ainsi  que  les profits internes non réalisés sont éliminées Les  titres  des  sociétés  exclues  du  périmètre  de  consolidation  bien  que répondant aux critères évoqués ci dessus  sont  inscrits en autres actifs non courants Il  s’agit  de  sociétés  qui   prises  individuellement   ne  dépassent  aucun  des seuils suivants (en contribution aux données du Groupe)   Pchiffre d’affaires   20 millions d’euros   Pstocks   20 millions d’euros La consolidation de l’ensemble de ces sociétés aurait un impact négligeable sur  les  comptes  consolidés  s’agissant  de  structures  dont  les  pertes éventuelles  sont  prises  en  compte  par  voie  de  provision   De  plus   celles ci sont financées par le Groupe  et réalisent auprès de lui   Psoit  la quasi totalité  de leurs  achats   la plupart de  ces sociétés  étant des structures de type concession automobile   Psoit la quasi totalité de leurs ventes Les puts sur participations ne donnant pas le contrôle sont évalués à leur juste valeur et classés en dettes au passif de la situation financière consolidée  La contrepartie de la dette est enregistrée en capitaux propres D – Présentation des comptes consolidésBases d’évaluationLes  états  financiers  consolidés  sont  établis  selon  la  convention  du coût  historique  à  l’exception  de  certaines  catégories  d’actifs  et  passifs conformément aux règles édictées par les IFRS  Ces catégories sont précisées dans les notes ci après Résultat d’exploitation et marge opérationnelleLe résultat d’exploitation inclut l’ensemble des produits et coûts directement liés aux activités du Groupe  que ces produits et charges soient récurrents ou qu’ils  résultent  de  décisions  ou  d’opérations  ponctuelles   comme  les  coûts de restructuration La marge opérationnelle correspond au résultat d’exploitation avant prise en compte des autres produits et charges d’exploitation qui comprennent   Ples coûts de restructuration et les coûts relatifs aux mesures d’adaptation des effectifs   Ple  résultat  des  cessions  d’activités  ou  de  participations  opérationnelles  totales ou partielles  les autres résultats liés aux variations de périmètre et les coûts directs d’acquisition   Ple  résultat  de  cession  d’immobilisations  incorporelles  et corporelles  (hors cessions de véhicules)   Ples  éléments  inhabituels  correspondant  à  des  produits  et  charges  non usuels  par  leur  fréquence   leur  nature  ou  leur  montant   et  incluent  en particulier les pertes de valeur des éléments de l’actif immobilisé Information par secteur opérationnelLes  informations  par  secteur  opérationnel  sont  établies  sur  la  base  des reportings  internes  communiqués  au  Comité  exécutif  Groupe   identifié comme le « principal décideur opérationnel »  Ces informations sont établies selon le référentiel IFRS applicable aux comptes consolidés  L’ensemble des données  financières  du  Groupe  est  alloué  aux  secteurs  opérationnels   La colonne « Opérations intersecteurs » ne comprend que les transactions entre les deux secteurs  effectuées à des conditions proches de celles du marché  Les  dividendes  versés  par  le  Financement  des  ventes  à  l’Automobile  sont intégrés dans le résultat financier de cette dernière L’indicateur de mesure du résultat sectoriel est la marge opérationnelle À l’exception de la charge d’impôt et de la part dans le résultat des entreprises associées  les produits et charges résultant de l’activité de financement des ventes sont comptabilisés en produits et charges d’exploitation  Par ailleurs  les  effets  de  l’intégration  fiscale  en  France  sont  présentés  au  niveau  de  la charge d’impôt de l’Automobile Les actifs et les dettes sont propres à chaque activité  Les créances cédées par l’Automobile aux sociétés de financement des ventes sont comptabilisées dans  les  actifs  d’exploitation  de  ces  dernières  qui  en  assurent  alors  le  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142674COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSfinancement  lorsque l’essentiel  des risques et  avantages leur  est transféré  Ces créances sont constituées pour l’essentiel de créances sur le réseau de distribution Les  véhicules  et  les  batteries  faisant  l’objet  d’engagements  de  reprise  par l’Automobile font partie des actifs de cette dernière  Lorsque ces actifs sont financés par le Financement des ventes  ce dernier détient alors une créance sur l’Automobile Actifs passifs courants et non courantsLes  créances  de  financement  des  ventes   les  autres  valeurs  mobilières  les  dérivés   les  prêts  et  les  passifs  financiers  du  Financement  des  ventes (hors  titres  participatifs  et  emprunts  subordonnés)  sont  considérés  comme des  actifs  et  passifs  courants  car  ils  sont  utilisés  dans  le  cycle  normal d’exploitation de ce secteur En ce qui concerne l’Automobile  outre les éléments directement liés au cycle d’exploitation   sont  considérés  comme  courants  les  actifs  et  passifs  dont l’échéance est inférieure à un an E – Conversion des comptes des sociétés étrangèresLa monnaie de présentation du Groupe est l’euro La  monnaie  fonctionnelle  des  sociétés  étrangères  est  généralement  leur monnaie  locale   Dans  les  cas  où  la  majorité  des  transactions  est  effectuée dans une monnaie différente  de la  monnaie  locale   c’est  cette  première  qui est retenue Pour  déterminer  si  un  pays  est  en  hyperinflation   le  Groupe  se  réfère  à  la liste  publiée  par  l’International  Task  Force  de  l’AICPA  (American  Institute of  Certified  Public Accountants)   En  2014   aucun  pays  dans  lequel  Renault exerce une activité significative ne figure sur cette liste Les  comptes  des  sociétés  étrangères  du  Groupe  sont  établis  dans  leur monnaie fonctionnelle  leurs comptes étant ensuite convertis dans la monnaie de présentation du Groupe de la manière suivante   Ples  postes  de  la  situation  financière   à  l’exception  des  capitaux  propres qui sont maintenus au taux historique  sont convertis au taux de clôture   Ples  postes  du  compte  de  résultat  sont  convertis  au  taux  moyen  de  la période   Pl’écart de conversion fait  partie des autres éléments  du résultat global  et n’affecte donc pas le résultat net Les goodwills  dégagés  lors  d’un  regroupement  avec  une  société  étrangère sont traités comme des actifs et des passifs de l’entité acquise  Ils sont donc exprimés dans la monnaie fonctionnelle de cette entité et convertis en euros au taux de clôture Lors  de  la  cession  d’une  société  étrangère   les  différences  de  conversion accumulées sur ses actifs et passifs sont transférées en résultat net F – Conversion des transactions en monnaie étrangèreLes  opérations  libellées  dans  une  monnaie  différente  de  la  monnaie fonctionnelle  de  l’entité  qui  les  réalise  sont  initialement  converties  et comptabilisées dans  la monnaie  fonctionnelle au  cours en  vigueur à la date de ces transactions À  la  date  de  clôture   les  actifs  et  passifs  monétaires  exprimés  dans  une monnaie  différente  de  la  monnaie  fonctionnelle  de  l’entité  sont  convertis au  cours  de  change  à  cette  même  date   Les  différences  de  change  qui résultent de ces opérations sont comptabilisées dans le compte de résultat  à l’exception des différences de conversion relatives aux instruments financiers désignés  comme  couverture  et  relatifs  à  un  investissement  net  dans  une société étrangère (note 2 X) Les impacts constatés en résultat sont comptabilisés   Pen  résultat  financier  pour  les  différences  de  conversion  relatives  aux opérations financières de l’Automobile   Pen marge opérationnelle pour les autres différences de conversion Les  instruments  dérivés  sont  évalués  et  comptabilisés  conformément  aux modalités décrites dans la note 2 X G – Chiffre d’affaires et margeLe chiffre d’affaires est égal à l’ensemble des produits résultant de la vente des produits automobiles du Groupe  des prestations de services associées à ces ventes et des différents produits de financement des ventes proposés par les sociétés du Groupe à leurs clients Ventes de biens et services et constatation de la margeVE NT ES ET CONSTATATION DE LA MARGELes  ventes  de  produits  automobiles  sont  comptabilisées  au  moment  où ceux ci  sont  mis  à  la  disposition  du  réseau  de  distribution  s’il  s’agit  de concessionnaires indépendants   ou  lors de leur  livraison  au  client final pour les  ventes directes  La marge est constatée immédiatement pour les ventes usuelles  de  l’Automobile   y  compris  lorsque  les  contrats  de  financement associés  s’apparentent  à  des  crédits  (crédit bail   location  avec  option d’achat)   La  vente  n’est  pas  reconnue  lorsque  le  bien  (véhicule  ou  batterie de  véhicule  électrique)  fait  l’objet  d’un  contrat  de  location  par  une  société financière du Groupe  ou d’un engagement de reprise consenti par le Groupe pour lequel la probabilité de retour est forte  et lorsque la durée des contrats ne couvre pas une part suffisante de la durée de vie des biens Dans  ce  dernier  cas   les  transactions  sont  comptabilisées  comme  des locations   Elles  sont  intégrées  dans  les  ventes  de  services   La  différence entre  le  prix  payé  par le  client  et  le  prix  de  rachat   assimilable  à  un  produit de  location   est  étalée  sur  la  durée  de  la  période  de  mise  à  disposition  du bien  Le  coût  de  production du  bien  neuf   objet de cette  mise  à  disposition  est enregistré en stock pour les contrats d’une durée inférieure à un an et en immobilisations données en location pour les contrats d’une durée supérieure à un  an  La  vente  du  bien d’occasion à l’issue de la  location  se traduit par l’enregistrement  d’un  chiffre  d’affaires  et  de  la  marge  correspondante   La valeur  de  revente  prévisionnelle  est  estimée  en  prenant  notamment  en compte l’évolution récente et connue du marché des biens d’occasion  mais aussi  ses perspectives d’évolution sur la durée d’écoulement des  biens  qui peuvent  être  influencées  par  des  facteurs  externes  (situation  économique  fiscalité)  ou  internes  (évolution  de  la  gamme   évolution  de  la  stratégie tarifaire  du  constructeur)   Dès  lors  qu’une  perte  est  anticipée  sur  la  vente du  bien  d’occasion   cette  perte  est  prise  en  compte  par  la  constatation d’une  dépréciation  (dans  le  cas  d’un  bien  stocké)  ou  d’un  amortissement complémentaire  (dans  le  cas  d’un  bien  immobilisé)   Lorsque  l’économie globale  du  contrat  de  location  (produits  de  la  location  et  de  la  revente  du bien  d’occasion)  devient  déficitaire   une  dépréciation  complémentaire  est immédiatement constatée pour couvrir la perte future  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014268Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSPROGRAM MES D’IN CITATION À L A VE NTELe  coût  de  ces  programmes  est  déduit  du  chiffre  d’affaires  lors  de l’enregistrement  des  ventes  correspondantes   lorsque  leur  montant  est fonction  du  volume  ou  du  prix  des  produits  vendus   Dans  le  cas  contraire  il  figure  dans  les  frais  généraux  et  commerciaux   Les  programmes  décidés postérieurement à ces ventes sont provisionnés lors de la prise de décision Le  Groupe  réalise  certaines  opérations  promotionnelles  sous  forme  de réduction  d’intérêts  sur  les  crédits  accordés  à  la  clientèle  finale   Le  coût de  ces  opérations  est  constaté  immédiatement  lorsque  les  financements sont  accordés  à  des  taux  ne  permettant  pas  de  couvrir  les  charges  de refinancement  et  de  gestion   Dans  le cas  contraire   il est  étalé sur  la  durée du financement accordé en réduction du produit de financement des ventes GARANTIELes coûts supportés ou prévus relatifs à la garantie constructeur des véhicules et pièces vendus  non couverte par  des contrats d’assurance sont  constatés en charge lorsque  les ventes sont  enregistrées  Les  provisions relatives aux coûts restant à supporter sont évaluées sur la base de données observées par modèle et motorisation   niveau des coûts et leur répartition sur les périodes couvertes par la garantie constructeur  Dans le cas de campagnes de rappel liées  à  des  incidents  découverts  après  le  début  de  la  commercialisation  du véhicule  les  coûts correspondants  font  l’objet  de  provisions  dès  lors  que  la décision d’engager la campagne est prise  Les recours engagés auprès des fournisseurs sont comptabilisés en réduction de la charge de garantie lorsque leur récupération est jugée quasi certaine PRES TATION S DE S ER VIC ES  ASSOC IÉE S À LA VENTE DE PRODUITS AUTOMOBILESRenault  propose  à  ses  clients  des  contrats  d’extension  de  garantie  et d’entretien pour lesquels les produits et la marge sont reconnus sur la durée de la prestation fournie Produits de financement des ventes et constatation de la margePRODUITS  DE  FI NANCEME NT DE S VENTE SLes  produits  de  financement  des  ventes  sont  la  résultante  des  opérations de  financement  des  ventes  d’automobiles  aux  concessionnaires  ou  aux utilisateurs finaux  Ces financements  réalisés par les sociétés du Financement des  ventes   constituent  des  crédits  et   en  conséquence   sont  comptabilisés au bilan au coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif  déduction faite  des  dépréciations  éventuellement  comptabilisées   Les  produits sur  ces contrats sont calculés de manière à générer un taux d’intérêt constant sur la période  Ils figurent dans le chiffre d’affaires COÛ TS  DE  FIN ANCE MENT  DE S VENTE SLes  coûts  de  financement  des  ventes  sont  considérés  comme  des charges  d’exploitation  comprises  dans  la  marge  opérationnelle   Ils  incluent essentiellement  les  intérêts  encourus  par  les  sociétés  du  Financement des  ventes  pour  refinancer  leurs  opérations  de  clientèle   les  autres  coûts et  produits  directement  liés  à  la  gestion  de  ce  refinancement  (placements temporaires  couverture et gestion du risque de taux ou de change) et le coût du risque non lié au refinancement des créances COM MISSIONS VE RSÉ ES  AUX APPORTEUR S D’AFFAIRE SElles  constituent  des  coûts  externes  de  distribution  et  sont  par  conséquent incluses  dans  les  encours  de  financement   en  tant  que  coûts  d’acquisition des contrats  et étalées de manière à produire un taux d’intérêt constant sur la durée de ces financements CRÉ ANC ES  PRÉ SENTANT UN  INDICATEUR OBJ EC TIF DE PE RTE  DE  VALE URDes  dépréciations  pour  risque  de  crédit  sont  constituées  pour  couvrir  les risques  de  non recouvrement  des  créances   S’il  existe  des  indications objectives de dépréciation (échéances impayées  dégradation de la situation financière   procédure  contentieuse   etc )  pour  ces  en cours  considérés individuellement   ces  dépréciations  sont  alors  déterminées  sur  base individuelle (selon le cas  d’après une méthode unitaire ou statistique)  Dans le  cas  contraire   une  provision  sur  base  collective  peut  être  comptabilisée (notamment en cas de dégradation d’un indicateur macro économique et ou sectoriel sur encours sains) Par  ailleurs   des  dépréciations  pour  risques  pays  sont  déterminées  en fonction  de  l’appréciation  portée  sur  le  risque  systémique  de  crédit   auquel sont  exposés  les  débiteurs  dans  l’hypothèse  d’une  dégradation  continue  et persistante  de  la  situation  économique  et  générale  des  pays  compris  dans cette base H – Résultat financierÀ  l’exception  des  dérivés   les  produits  et  charges  d’intérêts  sont  reconnus selon  la  méthode  du  taux  d’intérêt  effectif  qui  consiste  en  un  étalement actuariel des intérêts et des coûts de transaction sur la durée du prêt ou de l’emprunt Les  produits  et  charges  d’intérêts  comprennent  en  particulier  les  intérêts courus  des  dérivés  de  taux  utilisés  dans  le  cadre  de  couvertures  de  juste valeur  et  de  couvertures  de  flux  de  trésorerie  (au  moment  du  recyclage  en provenance des capitaux propres)  La variation de la juste valeur des dérivés de taux hors intérêts courus est quant à elle comptabilisée en autres produits et charges financiers Les  autres  produits et  charges  financiers  intègrent  également  les variations de  juste  valeur  des  titres  participatifs  de  Renault  SA   l’intérêt  net  sur  les provisions  pour  engagements  de  retraite  et  les  dividendes  de  sociétés  ni contrôlées ni sous influence notable qui sont  comptabilisés  dans l’année de leur mise en distribution I – Impôt sur les résultatsLe Groupe comptabilise des impôts différés pour l’ensemble des différences temporelles  entre  les  valeurs  fiscales  et  comptables  des  actifs  et  passifs au  bilan  consolidé   Les  impôts  différés  sont  calculés  en  appliquant  le dernier  taux  d’impôt  voté  à  la  date  de  clôture  et  applicable  à  la  période  de renversement de ces différences  Au sein d’une même entité fiscale (société juridique  établissement ou groupe d’entités  redevable  de l’impôt auprès de l’administration fiscale)  les impôts différés actifs et passifs sont présentés de manière compensée  dès lors que celle ci a le droit de compenser ses actifs et passifs d’impôts exigibles  Les actifs nets d’impôts différés sont reconnus en fonction de leur probabilité de réalisation future Pour les sociétés intégrées globalement  un passif d’impôt différé est reconnu au titre des distributions probables des sociétés du Groupe Les entreprises associées et les co entreprises donnent lieu à comptabilisation d’un  impôt  différé  passif  de distribution  pour  toutes  les  différences  entre  la valeur comptable et la valeur fiscale des titres Les  crédits  d’impôt  dont  l’utilisation  est  conditionnée  par  la réalisation  d’un bénéfice  fiscal  sont comptabilisés en réduction de la charge  d’impôt  sur les résultats  Les crédits d’impôt dont la récupération n’est pas subordonnée à la réalisation d’un bénéfice fiscal figurent en réduction de la nature de charge à laquelle ils se rapportent  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142694COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSJ – GoodwillsLes  participations  ne  donnant  pas  le  contrôle  (anciennement  dénommées «  intérêts  minoritaires  »)  sont  évaluées  soit  à  la  juste  valeur  (méthode  dite du goodwill complet)   soit  à  leur  quote part  dans  la  juste  valeur  des  actifs acquis et passifs repris (méthode dite  du goodwill partiel)  A ce jour Renault n’a  enregistré que des goodwills  évalués  selon  la  méthode  dite du goodwill partiel   L’option  entre  ces  deux  méthodes  d’évaluation  est  exercée  par  le Groupe au cas par cas Les goodwills ne sont pas amortis mais font l’objet d’un test de dépréciation au minimum une fois par an  et dès qu’il existe un indice de perte de valeur  Après  leur  comptabilisation  initiale   les goodwills  sont  donc  évalués  à  leur coût diminué du cumul des pertes de valeur éventuelles Les goodwills relatifs à des  entreprises associées sont inclus dans la valeur de ces participations à l’actif de la situation financière consolidée  En cas de perte de  valeur  celle ci est  comptabilisée et intégrée au compte de résultat du Groupe via la part de résultat des entreprises associées Les acquisitions d’intérêts complémentaires ne donnant pas le contrôle dans des  sociétés  contrôlées  sont  traitées  comme  des  transactions  de  capitaux propres   L’écart  positif ou négatif  entre le  coût d’acquisition des titres et la valeur comptable des participations acquises ne donnant pas le contrôle est comptabilisé en capitaux propres K – Frais de recherche et de développementLes  frais  de  développement  engagés  entre  la  décision  d’entrer  dans  le développement  et  l’industrialisation  d’un  véhicule  nouveau  ou  d’un  organe nouveau  (moteurs   boîtes  de  vitesses   etc )  et  l’accord  de  fabrication  en série de ce véhicule ou de cet organe sont comptabilisés en immobilisations incorporelles   Ces  frais  sont  amortis  linéairement  à  partir  de  l’accord  de fabrication  sur  la  durée  de  commercialisation  prévue  de  ce  véhicule  ou  de cet  organe  cette  durée  initiale  n’excédant  pas  sept  ans  Les  durées  de vie sont revues régulièrement et ajustées postérieurement en cas de modification significative par rapport à l’estimation initiale  Ils comprennent principalement les  coûts des prototypes  les coûts des  études externes facturées  les coûts de  personnel  affecté  au  projet   la  part  des  coûts  de  structure  dédiés  de manière exclusive à l’activité de développement Les coûts d’emprunt directement attribuables au développement d’un projet nécessitant au moins 12 mois de préparation avant sa mise en service sont intégrés à la valeur brute de ces actifs dits qualifiés  Le taux de capitalisation des  coûts  d’emprunts  est  limité  de  façon  à  ce  que  les  coûts  d’emprunts capitalisés n’excèdent pas le montant total  des coûts d’emprunts supportés sur  l’exercice   Lorsque  le  financement  est  réalisé  à  l’aide  d’un  emprunt affecté  le taux de capitalisation est égal au taux d’intérêt de l’emprunt Les frais encourus avant la décision formelle d’entrer dans le développement du  produit   de  même  que  les  frais  de  recherche   sont  enregistrés  dans les  charges  de  la  période  au  cours  de  laquelle  ils  sont  encourus   Les  frais encourus  postérieurement  au  démarrage  de  la  production  en  série  sont traités comme des coûts de production L – Immobilisations corporellesLa valeur brute  des immobilisations  corporelles est  égale  au coût historique d’acquisition ou de production Les  frais  de  conception  et  de  mise  au  point  sont  incorporés  au  coût  de production des immobilisations Les coûts relatifs au financement des immobilisations corporelles supportés pendant  la  période  de  construction   sont  également  incorporés  au  coût des  immobilisations  selon  une  méthode  identique  à  celle  appliquée  aux immobilisations  incorporelles   Lorsque  le  financement  est  réalisé  à  l’aide d’un  emprunt  affecté   le  taux  de  capitalisation  est  égal  au  taux  d’intérêt de l’emprunt Les subventions d’investissement reçues sont  le cas échéant  comptabilisées en  déduction  de  la  valeur  brute  des  immobilisations  auxquelles  elles  se rapportent Les dépenses ultérieures sur immobilisations sont comptabilisées en charges lorsqu’elles  sont  encourues   sauf  celles  engagées  pour  augmenter  la productivité ou pour prolonger la durée de vie d’un bien Les  biens  dont  le  Groupe  dispose  par  contrat  de  crédit bail  sont   le  cas échéant  traités comme des immobilisations financées à crédit Les  actifs immobilisés donnés en  location  correspondent  à  des véhicules  et des batteries faisant l’objet d’un contrat de location d’une durée supérieure à un an  par une société financière du Groupe  avec un engagement de reprise  ou  à  des  véhicules  ayant  fait  l’objet  d’une  vente  assortie  d’une  clause  de rachat (note 2 G) AmortissementsLes  amortissements  sont  calculés  linéairement  sur  les  durées  d’utilisation estimées suivantes  Constructions (1)15 à 30 ansOutillages spécifiques 2 à 7 ansMatériels et autres outillages (hors lignes de presses) 5 à 15 ansLignes de presses 20 à 30 ansAutres immobilisations corporelles (2)4 à 6 ans(1)  Les constructions dont la mise en service est antérieure à 1987 sont amorties sur une durée pouvant aller jusqu’à 40 ans (2)  À l’exception des batteries louées amorties sur une durée de 8 à 10 ans selon les modèles Les  durées  d’utilisation  sont  révisées  périodiquement   Dans  ce  cadre   les actifs  font l’objet d’un amortissement  accéléré  lorsque  la durée  d’utilisation devient inférieure à la durée d’utilisation initialement anticipée  en particulier dans le cas de décisions d’arrêt de commercialisation d’un véhicule ou d’un organe M –  Pertes de valeurPertes de valeur des éléments de l’actif immobilisé (hors actifs donnés en location)Des  tests  de  dépréciation  sont  effectués  sur  les  actifs  immobilisés  dès  lors qu’il  existe  un  indice  de  perte  de  valeur   Les  changements  significatifs  et défavorables  intervenus  sur  les  marchés  sur  lesquels  l’entreprise  opère   ou relatifs aux conditions d’utilisation des actifs  constituent les indices essentiels de perte de valeur Pour l’Automobile  les tests de dépréciation sont conduits à deux niveaux   Pau niveau des actifs spécifiques aux véhicules et aux organes Les actifs spécifiques à un véhicule ou à un organe sont constitués des frais de développement capitalisés et des outillages  Les tests de  dépréciation sont conduits par comparaison entre la valeur nette comptable et la valeur recouvrable  calculée  à  partir  des  flux  de  trésorerie  actualisés  liés  au véhicule ou à l’organe   GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014270Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉS Pau niveau des autres unités génératrices de trésorerie Une  unité  génératrice  de  trésorerie  est  définie  comme  étant  un  sous ensemble cohérent générant des flux de trésorerie largement indépendants  À ce titre  les autres unités génératrices de trésorerie peuvent représenter une  entité  économique  (usine  ou  filiale)  ou  le  secteur  Automobile  dans son  ensemble   Les  actifs  immobilisés  relatifs  aux  unités  génératrices de  trésorerie  englobent  les goodwills   les  actifs  spécifiques  et  les  actifs capacitaires Pour  chacun  des  deux  niveaux   les  tests  de  dépréciation  sont  conduits  par comparaison  entre  la  valeur  nette  comptable  et  la  valeur  recouvrable   La valeur recouvrable est définie comme correspondant au montant le plus élevé de la valeur d’utilité ou de la juste valeur nette des coûts de sortie La  valeur  d’utilité  est  déterminée  à  partir  de  la  valeur  actualisée  des  flux futurs  de  trésorerie  estimés  provenant  de  l’utilisation  des  actifs   Les  flux futurs  de  trésorerie  sont  issus  du  plan  d’affaires   établi  et  validé  par  la direction   auquel  s’ajoute  une  valeur  terminale  basée  sur  des  flux  de trésorerie  normatifs  actualisés   après  application  d’un  taux  de  croissance  à l’infini  Ils intègrent également les dividendes versés par le Financement des ventes à l’Automobile  Ces dividendes traduisent  sous forme de trésorerie  la contribution  du  Financement des  ventes prise  en  compte dans  les  analyses internes  de rentabilité des projets  Les  hypothèses  qui  sous tendent  le  plan d’affaires  intègrent  notamment  l’estimation  de  l’évolution  des  marchés  des pays  dans  lesquels  le  Groupe  opère  et  de  sa  pénétration  sur  ces  marchés  de  l’évolution  des  prix  de  vente  des  produits  et  des  prix  des  composants achetés et des matières premières  Le taux d’actualisation avant impôt utilisé correspond au coût moyen pondéré du capital déterminé par l’entreprise Lorsque la valeur recouvrable est inférieure à la valeur nette comptable  cette perte de valeur est comptabilisée en diminution des actifs concernés Pour le Financement des  ventes  un  test  de  dépréciation  est effectué   au minimum  une  fois  par  an  et  dès  que  survient  un  indice  de  perte  de  valeur  en  comparant  la  valeur  comptable  des  actifs  à  leur  valeur  recouvrable  celle ci  étant  définie  comme  la  plus  élevée  entre  la  juste  valeur   diminuée du  coût  de  cession   et  la  valeur  d’utilité   La  valeur  d’utilité  est  déterminée par l’actualisation des flux de trésorerie futurs issus des dernières prévisions à  cinq  ans  pour  chacun  des  groupes  d’unités  génératrices  de  trésorerie  constituées  d’entités  juridiques  ou  de  regroupements  d’entités  juridiques dans un même pays  Un taux d’actualisation unique est utilisé pour l’ensemble des  unités  génératrices  de  trésorerie testées   composé  du  taux  sans  risque à dix  ans  augmenté  de la  prime de  risque moyenne  du secteur  dans  lequel ces dernières évoluent Perte de valeur des participations dans les entreprises associéesDes tests de dépréciation sur la valeur des participations dans les entreprises associées  sont  conduits  dès  lors  qu’il  existe  un  indice  de  perte  de  valeur  Les  changements  significatifs  et  défavorables  intervenus  sur  les  marchés sur  lesquels  l’entreprise  associée  opère  ou  une  baisse  importante  ou prolongée de  la  valeur boursière  du  titre constituent  les indices essentiels de perte de valeur Les  tests  de  dépréciation sont  conduits  conformément  aux dispositions  des normes  IAS 28  et  IAS  36   par comparaison  entre  la  valeur  comptable  de  la participation dans l’entreprise associée et la quote part de la valeur actuelle des flux de trésorerie futurs estimés attendus par l’entreprise associée Lorsque  la  valeur  recouvrable  est  inférieure  à  la  valeur  comptable   la  perte de  valeur  qui  en  résulte  est  comptabilisée  en  diminution  de  la  valeur  de  la participation dans l’entreprise associée à laquelle elle se rattache N – Actifs non courants ou groupe d’actifs détenus en vue de la venteSont considérés  comme détenus  en  vue de  la  vente les actifs  non  courants ou groupes d’actifs  qui sont disponibles à  la vente  en l’état  et dont la vente est hautement probable Les  actifs  non  courants  ou  groupes  d’actifs  considérés  comme  détenus  en vue de la vente sont évalués et comptabilisés au montant le plus faible entre leur  valeur  nette  comptable  et  leur  juste  valeur  diminuée  des  coûts  de  la vente  Par ailleurs  les actifs non courants classés comme détenus en vue de la  vente  (ou inclus au  sein d’un  groupe  d’actifs détenus en vue de la vente) cessent d’être amortis  Ils sont classés sur une ligne spécifique de la situation financière consolidée O – StocksLes stocks sont évalués au coût de revient ou à la valeur nette de réalisation si celle ci est inférieure  Le coût de revient correspond au coût d’acquisition ou au coût de production  Ce dernier incorpore  sur la base d’un niveau d’activité normal  les charges directes et indirectes de production ainsi qu’une quote part des frais de structure liés à la fabrication  Afin de déterminer la part de frais  fixes  à  exclure  en  cas  de  sous activité   le  niveau  d’activité  normal  est apprécié site par site Les stocks sont comptabilisés selon la méthode du « premier entré – premier sorti » Lorsque  la  valeur  nette  réalisable  est  inférieure  à  la  valeur  au  bilan   une dépréciation est constatée pour la différence P – Cessions de créancesLes créances cédées à des tiers (titrisation  escompte) sont sorties de l’actif du Groupe lorsque l’essentiel des risques et avantages qui leur sont associés est également transféré à ces tiers La même règle s’applique entre l’Automobile et le Financement des ventes Q – Titres d’autocontrôleLes  actions  d’autocontrôle  correspondent  aux  actions  affectées  aux  plans d’options d’achat et de souscription d’actions  ainsi qu’aux plans d’attribution d’actions  gratuites  consenties  aux  cadres  et  dirigeants  du  Groupe   Elles sont  comptabilisées  pour  leur  coût  d’acquisition  en  déduction  des  capitaux propres du Groupe jusqu’à la date de leur cession Le  prix  de  cession  est  comptabilisé  directement  en  augmentation  des capitaux  propres  du  Groupe  Aucun  profit  ou  perte  n’est  donc  comptabilisé dans le résultat net de l’exercice R – Plans d’achat et de souscription d’actions plans d’attribution d’actions de performanceDes  plans  d’options  d’achat   d’options  de  souscription  et  d’attribution d’actions de performance sont attribués par le Groupe et dénoués en actions Renault  La date d’attribution correspond à la date à laquelle les bénéficiaires sont  informés  de  la  décision  et  des  modalités  d’octroi  de  plan  d’options ou  d’actions  de  performance   Pour  les  plans  soumis  à  des  conditions  de performance   une  estimation  de  leur  atteinte  est  prise  en  compte  pour  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142714COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSdéterminer  le  nombre  d’options  ou  d’actions  attribuées   Cette  estimation est  révisée  chaque  année  en  fonction  des  évolutions  de  la  probabilité  de réalisation des conditions de performance  La juste valeur des services reçus en  contrepartie  de  l’attribution  de  ces  options  ou  actions  est  évaluée   de manière définitive  par référence à la juste valeur desdites options ou actions à  la  date  de  leur  attribution   Pour  valoriser  les  options   le  Groupe  utilise un  modèle  mathématique  de  type  binomial  adapté     il  prend  notamment pour  hypothèse  un  exercice  des  options  réparti  linéairement  sur  la  période d’exercice  Les droits d’attribution d’actions de performance sont évalués sur la base de la valeur de l’action à la date d’attribution diminuée des dividendes attendus  pendant  la  période  d’acquisition  et   le  cas  échéant   d’une  décote d’incessibilité relative à la période de conservation obligatoire des actions  La volatilité du prix des actions est une volatilité implicite à la date d’attribution  Les dividendes attendus sont déterminés sur la base du plan de versement de dividendes annoncé au moment de la valorisation de chaque plan La  juste  valeur  totale  ainsi  déterminée  est  reconnue  de  manière  linéaire sur  toute  la  période  d’acquisition  des  droits   Cette  dépense  est  constatée en  charges  de  personnel  en  contrepartie  d’une  augmentation  des  réserves consolidées  Lors de l’exercice des options ou droits d’attribution  le montant de trésorerie perçu par le Groupe au titre du prix d’exercice est comptabilisé en trésorerie en contrepartie des réserves consolidées S – Engagements de retraite et autres avantages du personnel à long termePour  les  régimes  à  cotisations  définies   les  paiements  du  Groupe  sont constatés en charges de la période à laquelle ils sont liés Pour les régimes à prestations définies concernant les avantages postérieurs à l’emploi  la valeur actuelle de l’obligation est estimée en utilisant la méthode des unités de crédit projetées  Selon cette méthode  les droits à  prestations sont affectés aux périodes de service en fonction de la formule d’acquisition des  droits  du  régime  et  ceci  principalement  de  manière  linéaire  sur  les années de service Les  montants  des  paiements  futurs  correspondant  aux  avantages  accordés aux  salariés sont  évalués sur  la  base d’hypothèses d’évolution des salaires  d’âge de départ  de mortalité et de présence  Ils sont ensuite ramenés à leur valeur actuelle sur la base des taux d’intérêt des obligations à long terme des émetteurs  privés  de  première  catégorie  et  d’une  durée  correspondant  à  la durée moyenne estimée du régime évalué Les  écarts  actuariels  résultant  de  révisions  des  hypothèses  de  calcul  et des  ajustements  liés  à  l’expérience  sont  enregistrés  en  autres  éléments  du résultat global La  charge  nette  de  l’exercice   correspondant  au  coût  des  services  rendus éventuellement  majorée  du  coût  des  services  passés  est  constatée  en diminution  de  la  marge  opérationnelle   La  charge  d’intérêts  sur  le  passif (l’actif)  net  au  titre  des  régimes  à  prestations  définies  est  constatée  en résultat financier T – Mesures de restructuration Indemnités de fin de contrat de travailLe  coût  estimé  des  mesures  de  restructuration   traitées  comptablement comme  un  avantage  au  personnel   est  provisionné  sur  la  durée  estimée d’activité résiduelle des salariés concernés Le coût estimé des indemnités de fin de contrat de travail est pris en charge dès l’annonce ou le début d’exécution d’un plan détaillé U – Actifs financiersLe Groupe enregistre un actif financier lorsqu’il devient partie aux dispositions contractuelles de cet instrument Les actifs financiers comprennent les titres de sociétés ni contrôlées ni sous influence notable  les valeurs mobilières  les titres de créances négociables  les prêts et les instruments dérivés actifs relatifs à des opérations financières (note 2 X) Ces  instruments  sont  présentés  en  actifs  non  courants   exceptés  ceux présentant une échéance inférieure à 12 mois à la date de clôture  qui sont classés en actifs courants Titres de sociétés ni contrôlées ni sous influence notableLes  titres  de  sociétés  ni  contrôlées  ni  sous  influence  notable  sont  qualifiés d’actifs « disponibles à la vente »  La juste valeur de ces actifs financiers est déterminée en priorité  par  référence  au prix  de marché  ou  à  défaut  sur  la base de méthodes de valorisation non basées sur des données de marché Les  variations  de  juste  valeur  des  actifs  «  disponibles  à  la  vente  »  sont comptabilisées  en  autres  éléments  du  résultat  global   En  cas  de  diminution significative  ou  prolongée  de  la  juste  valeur  en  dessous  de  leur  prix d’acquisition  une dépréciation est enregistrée en résultat net  Une diminution est  considérée  significative  ou  prolongée  si  elle  excède  40  %  pour  les montants ou quatre publications successives en perte pour la durée Valeurs mobilières et titres de créances négociablesLes  placements  sous  forme  de  valeurs  mobilières  et  de  titres  de  créances négociables  sont  réalisés  dans  le  cadre  de  la  gestion  des  excédents  de trésorerie  mais ne respectent pas les critères de qualification en équivalents de trésorerie Ils sont classés en actifs « disponibles à la vente » et sont évalués à leur juste valeur PrêtsCe  poste  comprend  essentiellement  les  prêts  interbancaires  réalisés  dans le  cadre  de  placements  de  trésorerie  et  les  prêts  consentis  aux  entreprises associées Lors de leur comptabilisation initiale  les prêts sont mesurés à leur juste valeur augmentée des coûts de transaction qui leur sont directement attribuables Les  prêts sont  évalués à leur  coût amorti   Par  ailleurs  des pertes de  valeur sont  comptabilisées  en  résultat  lorsqu’il  existe  une  indication  objective  de dépréciation  du  fait  d’un  événement  intervenu  après  la  comptabilisation initiale de l’actif V – Trésorerie et équivalents de trésorerieLa trésorerie comprend les fonds en caisse  les comptes courants bancaires et les autres dépôts à vue  à l’exclusion des découverts bancaires qui figurent dans les passifs financiers  Ces instruments sont évalués au coût amorti Les  équivalents  de  trésorerie  sont  constitués  de  placements  détenus  dans le  but  de  faire  face  aux  engagements  de  trésorerie  à  court  terme   Pour qu’un  instrument  soit  considéré  comme  un  équivalent  de  trésorerie   il  doit être liquide  facilement convertible en un montant connu de trésorerie et être soumis à un risque négligeable de changement de valeur  Les instruments à paiements fixes ou déterminables non cotés sur un marché actif sont évalués au coût amorti  Les autres instruments sont évalués à la juste valeur  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014272Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSW –   Passifs financiers de l’Automobile et dettes de financement des ventesLe Groupe enregistre un passif financier (pour l’Automobile) ou une dette de financement des ventes lorsqu’il devient partie aux dispositions contractuelles de cet instrument Les passifs financiers et les dettes de financement des ventes comprennent les titres participatifs  les emprunts obligataires  les autres dettes représentées par  un  titre   les  emprunts  auprès  des  établissements  de  crédit   les  autres dettes  porteuses  d’intérêts  et  les  instruments  dérivés  passifs  relatifs  à  des opérations financières (note 2 X) Titres participatifsSelon  la  norme  IAS  39   la  clause  de  rémunération  variable  des  titres participatifs représente un dérivé incorporé  L’évaluation séparée de ce dérivé n’étant pas possible  le Groupe évalue donc à la juste valeur l’intégralité des titres participatifs  La juste valeur est la valeur de marché Les variations de juste valeur constatées sont incluses dans le résultat financier pour les titres participatifs de l’Automobile  et en marge  opérationnelle pour les titres participatifs du Financement des ventes Emprunts obligataires  autres dettes représentées par un titre  emprunts auprès des établissements de crédit et autres dettes porteuses d’intérêtsLors  de  leur  comptabilisation  initiale   les  emprunts  obligataires   les  autres dettes représentées par un titre  les emprunts auprès des établissements de crédit et les autres dettes porteuses d’intérêts sont évalués à leur juste valeur nette des coûts de transaction qui leur sont directement attribuables À chaque clôture  en dehors des modalités spécifiques liées à la comptabilité de  couverture  (note  2 X)   ces  passifs  financiers  sont  ensuite  généralement évalués  à  leur  coût  amorti  selon  la  méthode  du  taux  d’intérêt  effectif   Les charges financières  ainsi calculées prennent en compte  les frais d’émission et  les  primes  d’émission  ou  de  remboursement  ainsi  que  l’effet  des renégociations  de  dettes  si  les  conditions  de  la  nouvelle  dette  ne  sont  pas substantiellement différentes X – Dérivés et comptabilité de couvertureÉvaluation et présentationLes  dérivés  sont  évalués  à  leur  juste  valeur  lors  de  leur  comptabilisation initiale  Par la suite  à chaque clôture  la juste valeur des dérivés est réestimée  PLa  juste  valeur  des  contrats  de  change  à  terme  est  estimée  à  partir  des conditions  du  marché   Celle  des swaps  de  devises  est  déterminée  par actualisation des flux financiers  en utilisant les taux (change et intérêt) du marché à la date de clôture  PLa juste valeur des dérivés de taux représente ce que le Groupe recevrait (ou  paierait)  pour  dénouer  à  la  date  de  clôture  les  contrats  en  cours   en prenant en compte les plus ou moins values latentes déterminées à partir des taux d’intérêts courants et de la  qualité de la contrepartie de chaque contrat  à  la date  de  clôture  La juste  valeur  de  ces dérivés de taux inclut les intérêts courus  PLa juste valeur des dérivés de matières premières est estimée à partir des conditions du marché Les  dérivés  de  l’Automobile  sont  présentés  dans  la  situation  financière  en non courant ou courant suivant que leur échéance se situe  à plus ou moins de 12 mois  Les dérivés du Financement des ventes sont présentés dans la situation financière en courant Comptabilisation des opérations de couvertureLorsque  les  dérivés  remplissent  les conditions  d’une relation  de  couverture  leur traitement varie selon qu’ils sont qualifiés   Pde couverture de juste valeur   Pde couverture de flux de trésorerie   Pde couverture d’un investissement net réalisé à l’étranger Le  Groupe  identifie  l’élément  de  couverture  et  l’élément  couvert  dès  la mise  en  place  de  la  couverture  et  documente  cette  relation  de  couverture en  identifiant  la  stratégie  de  couverture   le  risque  couvert  et  la  méthode d’évaluation  de  l’efficacité  de  la  relation  de  couverture   Par  la  suite   cette documentation  est  actualisée   permettant  ainsi  de  démontrer  l’efficacité  de la couverture désignée La  comptabilité  de  couverture  se  traduit  par  des  méthodes  spécifiques d’évaluation  et  de  comptabilisation  selon  la  catégorie  de  couverture concernée  PCouverture de juste valeur   l’élément couvert est réévalué au titre du risque couvert  et  l’instrument  de  couverture  est  évalué  et  comptabilisé  pour  sa juste valeur  Dans la mesure  où les variations de ces  deux éléments  sont enregistrées simultanément dans le compte de résultat  seule l’inefficacité de la couverture impacte ce dernier  Elle est comptabilisée dans la même rubrique  du  compte  de  résultat  que  les  variations  de  juste  valeur  de l’instrument couvert et de l’instrument de couverture  PCouverture de flux de trésorerie   l’élément couvert ne fait l’objet d’aucune revalorisation  et  seul  l’instrument  de  couverture  est  réévalué  à  sa  juste valeur   En  contrepartie  de  cette  réévaluation   la  part  efficace  de  variation de  juste  valeur  attribuable  au  risque  couvert  est  comptabilisée  nette d’impôt  en autres éléments du  résultat  global alors  que la part  inefficace est  comptabilisée  en  résultat  net   Les  montants  accumulés  en  capitaux propres  sont  recyclés  au  compte  de  résultat  lorsque  l’élément  couvert impacte ce dernier  PCouverture  d’investissement  net  réalisé  à  l’étranger     l’instrument de  couverture  est  réévalué  à  sa  juste  valeur   En  contrepartie  de  cette réévaluation  la part efficace de variation de juste valeur attribuable au risque de change couvert est comptabilisée nette d’impôt en autres éléments du résultat  global  alors  que  la  part  inefficace  est  comptabilisée  en  résultat net   Les  montants accumulés en capitaux  propres sont  repris  au  compte de  résultat  à  la  date  de  liquidation  ou  de  cession  de  l’investissement   La composante taux des instruments financiers utilisés pour la couverture de l’investissement dans Nissan (ventes à terme et cross currency swaps fixe fixe) est assimilée à de la part inefficace et est par conséquent enregistrée directement en résultat financier Comptabilisation des dérivés non qualifiés de couvertureLorsque les dérivés ne sont pas qualifiés de couverture  les variations de juste valeur sont portées immédiatement en résultat financier  sauf dans le cas de dérivés initiés uniquement pour des raisons étroitement liées à l’exploitation  Dans  ce  dernier  cas   les  variations  de  juste  valeur  sont  comptabilisées  en marge opérationnelle  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142734COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSNOTE 3ÉVOLUTION DU PÉRIMÈTRE DE CONSOLIDATIONAUTOMOBILE FINANCEMENT DES VENTES TOTALNombre de sociétés consolidées au 31 décembre 2013 123 36 159Entrées de périmètre (acquisitions  créations…) 3 1 4Sorties de périmètre (cessions  fusions  liquidations…) 8 1 9Nombre de sociétés consolidées au 31 décembre 2014 118 36 154Les sociétés suivantes  créées par le Groupe  sont entrées dans le périmètre de consolidation en 2014 et consolidées par mise en équivalence   PDongfeng Renault Automotive  Company a  pour objectif le  développement des activités en Chine en partenariat avec le groupe Dongfeng  Cette entité légale est analysée comme une coentreprise et donc consolidée par mise en  équivalence   Dongfeng  Renault Automotive  Company  devrait  produire les  premiers  véhicules  en  2016   En  2014   une  usine  est  en  cours  de construction   PRenault Algérie  Production  est une entité légale constituée  en partenariat avec des organismes publics algériens pour l’implantation d’une usine de production  de véhicules  particuliers  et  utilitaires à  destination  du  marché local   Elle  est  qualifiée  de  coentreprise  et  donc  consolidée  par  mise  en équivalence  La production de véhicules a démarré fin 2014   PRN  Bank  est  une  société  de  financement  des  ventes  à  la  clientèle  et  au réseau en Russie  créée par l’Alliance et un partenaire extérieur (Unicrédit)  Le Groupe exerce une influence notable sur cette entité qui est consolidée par mise en équivalence  RN Bank est détenue au travers d’une coentreprise RN  SF  BV   holding  commune  contrôlée  conjointement  par  RCI  Banque  et Nissan   qui  détient  avec  le  partenaire  extérieur la  société  associée BARN BV   actionnaire  de  RN  Bank   Le  Groupe  exerce  une  influence  notable  sur BARN  BV   Ces  deux  holdings  sont  également  consolidées  par  mise  en équivalence en 2014 La  Société des Automobiles Alpine  Caterham   qui  fabrique des  véhicules en France  est consolidée par intégration globale en 2014 en raison du rachat de la participation de 50 %  qui avait été cédée en juin 2013 à un partenaire  Elle a été consolidée suivant le pourcentage d’intérêt propre à chaque élément du bilan et du compte de résultat pendant le 2nd  semestre 2013  période pendant laquelle le contrôle était partagé avec un partenaire 4 2 6 3 COMPTE DE RÉSULTAT ET RÉSULTAT GLOBALNOTE 4CHIFFRE D’AFFAIRESA – Chiffre d’affaires 2013 aux périmètre et méthodes 2014(en millions d’euros)AUTOMOBILE FINANCEMENT DES VENTES TOTALChiffre d’affaires 201338 775 2 157 40 932Changements de périmètre(115) 11 (104)Chiffre d’affaires 2013 aux périmètre et méthodes 2014 38 660 2 168 40 828CHIFFRE D’AFFAIRES 201438 874 2 181 41 055B – Décomposition du chiffre d’affaires(en millions d’euros)20142013Ventes de biens de l’Automobile37 176 36 964Produits de location des actifs (1)361 372Autres prestations de services1 337 1 439Prestations de services de l’Automobile1 698 1 811Ventes de biens du Financement des ventes31 33Produits de location des actifs (1)25 20Produits d’intérêts sur opérations de financement des ventes1 480 1 496Autres prestations de services (2)645 608Prestations de services du Financement des ventes2 150 2 124TOTAL CHIFFRE D’AFFAIRES41 055 40 932(1)  Il s’agit des produits locatifs enregistrés par le Groupe dans le cadre des contrats de vente de véhicules avec engagement de reprise ou de location simple d’actifs immobilisés (2)  Il s’agit principalement de produits de prestations d’assurance  d’entretien  de véhicules de remplacement associés ou non à un contrat de financement  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014274Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSNOTE 5MARGE OPÉRATIONNELLE   ANALYSE DES PRODUITS ET CHARGES PAR NATUREA – Charges de personnel20142013Charges de personnel (en millions d’euros)5 248 5 494Effectifs au 31 décembre117 395 121 807Le détail des charges au titre des engagements de retraite et autres avantages long terme est présenté en note 19 Le produit enregistré en 2014 au titre du Crédit d’Impôt pour la Compétitivité et l’Emploi (CICE) français s’élève à 51 millions d’euros (36 millions d’euros en 2013) Les  paiements  fondés  sur  des  actions  concernent  des  plans  de  stock options  et  d’attribution  d’actions  de  performance  consentis  au  personnel  Ils  représentent  une  charge  de  personnel  de  32  millions  d’euros  en  2014 (33 millions d’euros en 2013) Les éléments de valorisation des plans sont explicités en note 18 H B – Charges de loyerLes  loyers  représentent  une  charge  de  232  millions  d’euros  en  2014 (234 millions d’euros en 2013) C – Gains et pertes de changeLes  écarts  de  change  enregistrés  en  marge  opérationnelle  représentent une charge  de  144  millions  d’euros en 2014   liée en  partie à  l’évolution  du peso  argentin  et  du  rouble  russe  par  rapport  à  l’euro  (en  2013   charge  de 120 millions d’euros  liée aussi en partie à l’évolution du peso argentin et du rouble russe par rapport à l’euro) NOTE 6AUTRES PRODUITS ET CHARGES D’EXPLOITATION(en millions d’euros)20142013Coûts des restructurations et des mesures d’adaptation des effectifs(305) (423)Résultat des cessions d’activités ou de participations opérationnelles  totales ou partielles  et autres résultats liés aux variations de périmètre  13Résultat de cession d’immobilisations incorporelles ou corporelles (hors cessions d’actifs donnés en location) 7 140Pertes de valeur des actifs immobilisés(153) (488)Pertes de valeur relatives aux opérations en Iran14 (514)Autres produits et charges d’exploitation inhabituels(67) (4)TOTAL(504) (1 276)A – Coûts des restructurations et des mesures d’adaptation des effectifsLes  coûts  de  restructurations  et  des  mesures  d’adaptation  des  effectifs concernent essentiellement l’Europe en 2014 et 2013 Les  coûts  de  2014  comprennent  en  particulier  223  millions  d’euros (327 millions d’euros en 2013) au titre de l’accord « Contrat pour une nouvelle dynamique de croissance et de développement social de Renault en France »  signé en mars 2013  qui vise à déployer un ensemble de mesures équilibrées et générant des gains de compétitivité  L’une des mesures adoptées élargit le dispositif de Dispense d’Activité en fin de carrière  En application de la norme IAS 19 révisée  ce dispositif constitue un avantage au personnel  dont le coût est  provisionné  sur  la  durée  résiduelle  d’activité  prévisionnelle  des  salariés concernés   Par  conséquent  la  provision  au  passif  du  bilan  au  31  décembre 2014 recouvre les droits restant à verser aux salariés qui ont déjà cessé leur activité à fin décembre 2014 et une quote part du coût actualisé relatif à la population qui est susceptible d’adhérer au dispositif entre le 1er janvier 2015 et le 31 décembre 2016 B – Pertes de valeur des actifs immobilisésDes  pertes  de valeurs ont  été  comptabilisées  sur les actifs  incorporels pour 44  millions  d’euros  et  sur  les  actifs  corporels  pour  92  millions  d’euros  en 2014   respectivement  153  et 197  millions  d’euros  en 2013   Elles  résultent principalement  des  tests  de  dépréciation  relatifs  à  des  véhicules  et  des organes mécaniques (notes 10 et 11) Par  ailleurs   la gamme  électrique  a fait l’objet  d’une dotation aux provisions pour  risques de 15  millions  d’euros  en  2014  qui  s’ajoute à  la provision de 119 millions constituée en 2013  au titre d’indemnités à verser du fait du non respect de volumes d’achats minimaux prévus  Ce complément correspond à l’effet de la désactualisation des flux futurs  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142754COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSC – Pertes de valeur relatives aux opérations en IranLes opérations avec l’Iran ont été limitées au cours de l’année 2014 en raison des sanctions économiques encadrant les activités avec ce pays  La réduction de perte de valeur en 2014 est liée essentiellement à des règlements reçus au cours de la période L’exposition du Groupe aux risques sur l’Iran  matérialisée par tous les avoirs en compte (titres  prêt d’actionnaire et créances commerciales)  a peu évolué au cours  de  l’année   Son montant  brut  s’élève  à  828 millions d’euros   dont 724  millions  d’euros  de  créances  au  31  décembre  2014  (respectivement 833 millions d’euros et 729 millions d’euros au 31 décembre 2013) En 2013  la totalité de l’exposition du Groupe avait été dépréciée  entraînant la constatation d’une charge de 514 millions d’euros comptabilisée en autres produits et charges d’exploitation D – Autres produits et charges d’exploitation inhabituelsEn  2014   les  autres  produits  et  charges  d’exploitation  inhabituels  intègrent 45  millions  d’euros  pour  couvrir  des  risques  en  Allemagne   résultant  pour l’essentiel  d’un  changement  de  réglementation  sur  les  frais  de  dossiers  de l’activité de financement NOTE 7AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERS(en millions d’euros)20142013Évolution de la juste valeur des titres participatifs (note 23 A) (37) (65)Écarts de change afférents aux opérations financières 28 30Charge d’intérêt net sur le passif (l’actif) net au titre des engagements de retraite et autres avantages à long terme du personnel à prestations définies (45) (42)Autres éléments 3 62AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERS (51) (15)Les  autres  éléments  des  produits  et  charges  financiers  intègrent  les dividendes reçus de Daimler en 2014 pour leur montant brut soit 37 millions d’euros (37 millions d’euros en 2013)  Ils comprennent également un produit lié  à une reprise sur  dépréciation  des  parts du  Fonds de  m odernisation des é quipementiers a utomobiles (FMEA) pour 3 millions d’euros en 2014 (charge de dépréciation de 11 millions d’euros en 2013) (note 22 A1) NOTE 8IMPÔTS COURANTS ET DIFFÉRÉSRenault SA ayant opté pour le régime de l’intégration fiscale dès son origine  celui ci constitue le régime fiscal de groupe sous lequel elle est imposée en France Par ailleurs  le Groupe applique les régimes nationaux optionnels d’intégration ou de consolidation fiscale en Allemagne  en Italie  en Espagne et en Grande Bretagne A – Charge d’impôts courants et différésDécomposition de la charge d’impôt(en millions d’euros)20142013Charge d’impôts courants (396) (443)Produit (charge) d’impôts différés 260 10IMPÔTS COURANTS ET DIFFÉRÉS (136) (433)La charge d’impôts courants provient des entités étrangères pour 343 millions d’euros en 2014 (365 millions d’euros en 2013) Le  montant  des  impôts  courants  décaissés  par  le  Groupe  au  cours  de l’exercice  2014  s’élève  à  268  millions  d’euros  (356  millions  d’euros  en 2013) B – Analyse de la charge d’impôt(en millions d’euros)20142013Résultat avant impôt et part dans le résultat des entreprises associées et coentreprises 772 (316)Taux d’impôt sur les bénéfices  y compris contribution exceptionnelle  en vigueur en France (1)38 0 % 38 0 %Produit (charge) d’impôt théorique (293) 120Effet des différences entre les taux locaux et le taux en vigueur en France (2)180 222Crédits d’impôts 28 53Impôts de distribution (84) (209)Variation des impôts différés actifs non reconnus (51) (486)Autres impacts (3)84 (133)Produit (charge) d’impôts courants et différés (136) (433)(1)  En France  le Groupe est assujetti à une contribution exceptionnelle de 10 7 %  qui s’appliquera jusqu’à la fin de l’exercice 2015  Le taux théorique de l’impôt  y compris contribution exceptionnelle  s’élève à 38 0 % (2)  En 2014  les principaux pays contributeurs au différentiel de taux d’imposition sont la Corée  le Maroc  la Roumanie  la Russie  la Suisse et la Turquie (3)  Les autres impacts intègrent principalement les effets des différences permanentes  des résultats taxés à taux réduits  des redressements fiscaux et des ajustements sur exercices antérieurs  Ils comprennent également l’effet du différentiel entre le taux d’impôt sur les bénéfices  y compris contribution exceptionnelle  en vigueur en France de 38 0 %  retenu pour l’analyse de l’écart entre l’impôt théorique et l’impôt réel  et le taux d’impôt de 34 43 % auquel les impôts différés de l’intégration fiscale France sont calculés (effet défavorable de 25 millions d’euros pour 2014 et 76 millions d’euros pour 2013) Jusqu’à  fin  2013   compte  tenu  de  l’absence  de  perspective  de  résultat taxable  dans  un  avenir  prévisible   le  Groupe  avait  déprécié  la  totalité  des impôts différés actifs nets de l’intégration fiscale France Fin 2014  les perspectives de résultats issues du plan 2015 2017 ont amené le  Groupe  à  reconnaître  une  partie  de  ces  impôts  différés  actifs  nets   Cette reprise a  été  effectuée pour  partie dans  le résultat (210 millions d’euros)  et pour partie dans les réserves consolidées (52 millions d’euros)  en raison de l’origine  respective  des  impôts  concernés  (4 2 2   et  note  8  C 1)   La  partie reprise  en  résultat  explique  l’atténuation  de  la  charge  relative  aux  impôts différés  actifs  non  reconnus  (effet  négatif  de  51  millions  en  2014  et  effet négatif de 486 millions d’euros en 2013) Sur l’ensemble des entités étrangères  le taux effectif d’impôt s’établit à 26 % au 31 décembre 2014  contre 24 % au 31 décembre 2013  Cette progression est la conséquence de la baisse du résultat dégagé par le Groupe en Russie en 2014 (le taux d’imposition russe est compris entre 15 5 % et 20 %)  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014276Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSC – Ventilation du solde net des impôts différésC1  Variation des impôts différés actifs et passifs(en millions d’euros)20142013Impôts différés actifs 396 416Impôts différés passifs (121) (123)Solde net actif (passif) des impôts différés au 1er janvier 275 293Produit (charge) d’impôt différé en résultat net 260 10Produit (charge) d’impôt différé en capitaux propres 56 (10)Écarts de conversion (16) (25)Variation de périmètre et autres   7Solde net actif (passif) des impôts différés au 31 décembre 575 275Dont impôts différés actifs 716 396Dont impôts différés passifs (141) (121)C2  Analyse des actifs nets d’impôts différés par nature(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013Impôts différés sur  Participations dans les entreprises associées et les coentreprises (1)(157) (136)Immobilisations (1 623) (1 577)Provisions et autres charges ou dépréciations déductibles lors de leur paiement 937 847Déficits reportables (2)4 457 4 190Autres 413 387TOTAL DES IMPÔTS DIFFÉRÉS ACTIFS ET (PASSIFS) 4 027 3 711Actifs d’impôts différés non reconnus (note 8 C3) (3 452) (3 436)SOLDE NET ACTIF (PASSIF) DES IMPÔTS DIFFÉRÉS COMPTABILISÉS 575 275(1)  Y compris l’impôt sur les distributions futures de dividendes (2)  Dont 3 836 millions d’euros relatifs aux entités de l’intégration fiscale France et 621 millions d’euros relatifs aux autres entités au 31 décembre 2014 (respectivement 3 656 millions d’euros et 534 millions d’euros au 31 décembre 2013) Sur  les  entités  du  périmètre  de  l’intégration  fiscale  en  France   le  solde  net des  impôts  différés  actifs  non  reconnus  s’élève   fin  2014   à  2  816  millions d’euros  (2  839  millions  d’euros  fin  2013)   Ces  actifs  non  reconnus  ont été  générés  à  hauteur  de  547  millions  d’euros  par  des  éléments  figurant en  capitaux  propres  (principalement   effets  de  la  couverture  partielle  de l’investissement  dans  Nissan   des  réévaluations  d’instruments  financiers et  des  écarts  actuariels)   et  à  hauteur  de  2  269  millions  d’euros  par  des éléments  ayant  impacté  le  résultat  (respectivement  589  millions  d’euros  et 2 250 millions d’euros fin 2013) Hors  intégration  fiscale  France   les  impôts  différés  actifs  non  reconnus  soit  636  millions  d’euros  (597  millions  d’euros  fin  2013)   correspondent essentiellement à des déficits reportables générés par le Groupe au Brésil et  dans une moindre mesure  en Inde C3  Analyse des actifs nets d’impôts différés non reconnus par date d’expiration(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013Actifs nets d’impôts différés reportables indéfiniment (1)3 262 3 286Autres actifs nets d’impôts d’échéance supérieure à 5 ans 58 85Autres actifs nets d’impôts d’échéance entre 1 et 5 ans 103 43Autres actifs nets d’impôts d’échéance à moins d’un an 29 22TOTAL DES ACTIFS NETS D’IMPÔTS DIFFÉRÉS NON RECONNUS 3 452 3 436(1)  Dont non reconnaissance des impôts différés actifs nets des entités de l’intégration fiscale française pour 2 816 millions d’euros au 31 décembre 2014 et 2 839 millions d’euros au 31 décembre 2013 (note 8 C2)  Les actifs nets d’impôts différés non reconnus correspondent principalement à des déficits reportables NOTE 9RÉSULTAT NET DE BASE ET RÉSULTAT NET DILUÉ PAR ACTION(en milliers d’actions)20142013Actions en circulation 295 722 295 722Actions d’autocontrôle (3 289) (4 048)Actions détenues par Nissan x part de Renault dans Nissan (19 384) (19 384)Nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action 273 049 272 290Le  nombre  d’actions  retenu  pour  le  résultat  net  de  base  par  action  est  le nombre  moyen  pondéré  d’actions  ordinaires  en  circulation  au  cours  de  la période  ce dernier prenant en compte la neutralisation du nombre moyen des actions d’autocontrôle ainsi que des actions Renault détenues par Nissan (en milliers d’actions)20142013Nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action 273 049 272 290Effet dilutif des stock options et droits d’attribution d’actions de performance 1 052 1 806Nombre d’actions retenu pour le résultat net dilué par action 274 101 274 096Le nombre d’actions retenu pour le résultat net dilué par action est le nombre moyen pondéré d’actions potentiellement en circulation au cours de la période  Il prend en compte le nombre d’actions retenu pour le résultat net par action  complété du nombre de stock options et de droits d’attribution d’actions de performance ayant un effet dilutif et remplissant les critères de performance à la date d’arrêté des comptes lorsque l’émission est conditionnelle  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142774COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉS4 2 6 4 ACTIFS ET PASSIFS D’EXPLOITATION  CAPITAUX PROPRESNOTE 10IMMOBILISATIONS INCORPORELLES ET CORPORELLESA – Immobilisations incorporellesA1  Évolution des immobilisations incorporellesAu cours de l’exercice 2014  les variations sont les suivantes  (en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2013ACQUISITIONS (DOTATIONS ET DÉPRÉCIATIONS)(CESSIONS) REPRISES SUR CESSIONSÉCART DE CONVERSIONVARIATION DE PÉRIMÈTRE ET AUTRES31 DÉCEMBRE 2014 Frais de développement immobilisés 8 657 845 (419) 13   9 096Goodwills222 3   (9)   216Autres immobilisations incorporelles 596 119 (29) 1 3 690Valeurs brutes 9 475 967 (448) 5 3 10 002Frais de développement immobilisés (5 781) (705) 419 (13)   (6 080)Autres immobilisations incorporelles (412) (92) 25     (479)Amortissements et dépréciations (6 193) (797) 444 (13)   (6 559)Frais de développement immobilisés 2 876 140      3 016Goodwills222 3   (9)   216Autres immobilisations incorporelles 184 27 (4) 1 3 211VALEURS NETTES 3 282 170 (4) (8) 3 3 443Les goodwills sont localisés principalement en Europe Les  acquisitions  d’immobilisations  incorporelles  de  2014  se  décomposent en  845  millions  d’euros  d’immobilisations  produites   122  millions  d’euros d’immobilisations  achetées  (respectivement  745  et  88  millions  d’euros  en 2013) Les  amortissements  et  dépréciations  d’immobilisations  incorporelles  de l’exercice  2014  comprennent  une  perte  de  valeur  à  hauteur  de  44  millions d’euros   relative  à  des  véhicules  et  des  organes  mécaniques  (note  6 B)  contre 153 millions d’euros constatés en 2013 Les variations au cours de l’exercice 2013 sont les suivantes  (en millions d’euros)VALEUR BRUTEAMORTISSEMENTS ET DÉPRÉCIATIONS VALEUR NETTEValeur au 31 décembre 20129 162 (5 680) 3 482Acquisitions (note 26 C) (dotations nettes)833 (1 005) (172)(Cessions) reprises sur cessions(467) 466 (1)Écart de conversion(25) 11 (14)Variation de périmètre et autres(28) 15 (13)Valeur au 31 décembre 20139 475 (6 193) 3 282A2  Frais de recherche et développement constatés en résultat(en millions d’euros)20142013Frais de recherche et développement(1 890) (1 793)Frais de développement capitalisés842 732Amortissement des frais de développement immobilisés(673) (751)TOTAL CONSTATÉ EN RÉSULTAT(1 721) (1 812) GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014278Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSB – Immobilisations corporellesAu cours de l’exercice 2014  les variations sont les suivantes  (en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2013ACQUISITIONS (DOTATIONS ET DÉPRÉCIATIONS)(CESSIONS) REPRISES SUR CESSIONSÉCART DE CONVERSIONVARIATION DE PÉRIMÈTRE ET AUTRES31 DÉCEMBRE 2014 Terrains 565 7 (7) 3   568Constructions 6 053 135 (50) (84) 10 6 064Outillages spécifiques 13 479 1 039 (361) (17) 6 14 146Matériels et autres outillages 10 046 583 (171) (66) 2 10 394Actifs immobilisés donnés en location 2 090 660 (689) 3 (32) 2 032Autres immobilisations corporelles 772 56 (48) (3)   777Immobilisations en cours (1)1 625 (84) 3 (35) 5 1 514Valeurs brutes 34 630 2 396 (1 323) (199) (9) 35 495Terrains           Constructions (3 320) (235) 36 13 (3) (3 509)Outillages spécifiques (11 433) (824) 365 (22) (6) (11 920)Matériels et autres outillages (7 492) (577) 147 8   (7 914)Actifs immobilisés donnés en location (2)(718) (245) 325 (1) (25) (664)Autres immobilisations corporelles (694) (37) 41 3   (687)Immobilisations en cours           Amortissements et dépréciations (3)(23 657) (1 918) 914 1 (34) (24 694)Terrains 565 7 (7) 3   568Constructions 2 733 (100) (14) (71) 7 2 555Outillages spécifiques 2 046 215 4 (39)   2 226Matériels et autres outillages 2 554 6 (24) (58) 2 2 480Actifs immobilisés donnés en location 1 372 415 (364) 2 (57) 1 368Autres immobilisations corporelles 78 19 (7)     90Immobilisations en cours (2)1 625 (84) 3 (35) 5 1 514Valeurs nettes 10 973 478 (409) (198) (43) 10 801(1)  Les affectations des immobilisations en cours par catégorie d’immobilisation sont faites sur le flux d’acquisition (2)  Le montant des dépréciations des actifs immobilisés donnés en location est de 221 millions d’euros au 31 décembre 2014 (227 millions d’euros au 31 décembre 2013) (3)  Les amortissements et dépréciations de l’exercice 2014 comprennent une perte de valeur de 92 millions d’euros relative à des véhicules et des organes mécaniques (note 6 B)  contre 197 millions d’euros constatés en 2013 Les variations au titre de l’exercice 2013 s’analysent comme suit  (en millions d’euros)VALEUR BRUTEAMORTISSEMENTS ET DÉPRÉCIATIONS VALEUR NETTEValeur au 31 décembre 201234 617 (23 083) 11 534Acquisitions (dotations nettes)2 301 (2 172) 129(Cessions) reprises sur cessions(1 372) 994 (378)Écart de conversion(497) 282 (215)Variation de périmètre et autres(419) 322 (97)Valeur au 31 décembre 201334 630 (23 657) 10 973 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142794COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSNOTE 11TESTS DE DÉPRÉCIATION DES ACTIFS IMMOBILISÉS (HORS ACTIFS DONNÉS EN LOCATION)Le  Groupe  a  procédé  à  des  tests  de  dépréciation  de  ses  actifs  immobilisés conformément à l’approche décrite dans les règles et méthodes comptables (note 2 L) A – Tests de dépréciation au niveau des actifs spécifiques aux véhicules et aux organesLa  réalisation  des  tests  de  dépréciation  sur  les  actifs  spécifiques  dédiés  à des  véhicules  ou  à  des  organes  a  conduit  à  la comptabilisation  d’une perte de  valeur  d’actif  pour  138  millions  d’euros  en  2014  (350  millions  d’euros en  2013)   Cette  perte  de  valeur  concerne  des  véhicules  et  des  organes mécaniques   Elle  a  été  imputée  en  priorité  sur  les  frais  de  développement activés   Par  ailleurs   la  gamme  électrique  a  fait  l’objet  d’une  dotation  aux provisions  pour  risques  de  15  millions  d’euros  en  2014   qui  s’ajoute  à  la provision de 119 millions constituée en 2013  au titre d’indemnités à verser du fait du non respect de volumes d’achats minimaux prévus  Ce complément correspond à l’effet de la désactualisation des flux futurs En  dehors  des  véhicules  qui  ont  fait  l’objet  d’une  dépréciation   les  autres véhicules  testés  lors  des  semestres  précédents  ne  présentent  plus  d’indice de perte de valeur B – Tests de dépréciation au niveau des autres unités génératrices de trésorerie de l’AutomobileEn  2014   aucune unité génératrice  de trésorerie représentative  d’une entité économique  (usine  ou  filiale)  n’a  fait  l’objet  d’un  test  de  dépréciation   en l’absence  d’indice  de  perte  de  valeur  au  niveau  des  différents  ensembles économiques qui constituent le Groupe Comme  chaque  année   un  test de dépréciation  a  été effectué au  niveau de l’Automobile La  valeur  recouvrable  retenue  pour  les  tests  de  dépréciation  relatifs  au secteur l’Automobile correspond à la valeur d’utilité  déterminée à partir de la valeur actualisée des flux de trésorerie futurs  Le calcul de la valeur d’utilité est effectué sur la base des hypothèses suivantes  20142013Durée du plan d’affaires 3 ans 6 ansVolumes de ventes attendus dans l’horizon projeté (en unités) 3 520 000 3 344 000Taux de croissance à l’infini 1 8 % 1 8 %Taux d’actualisation après impôts 8 8 % 8 8 %En 2014  comme en 2013  le test réalisé n’a pas conduit à la constatation de pertes de valeur des actifs rattachés à l’Automobile Les variations des hypothèses de calcul montrent que pour couvrir les actifs  pour chaque facteur pris individuellement   Pla réduction des volumes à l’horizon projeté ne doit pas excéder 325 000 unités (275 000 unités en 2013)   Ple  taux  d’actualisation  après  impôts  ne  doit  pas  dépasser  16 4  %  (14  % en 2013) Avec  un  taux  de  croissance  à  l’infini  proche  de  zéro   la  conclusion  du  test reste inchangée NOTE 12PARTICIPATION DANS NISSANA – Méthode de consolidation de NissanRenault  et  le  constructeur  automobile  japonais  Nissan  ont  choisi  d’édifier ensemble  une  alliance  d’un  type  unique   composée  de  deux  entreprises distinctes liées par une communauté d’intérêts et unies pour la performance  Les  mécanismes  de  l’Alliance  ont  été  conçus  pour  veiller  au  maintien des  identités  de  marque  et  au  respect  de  la  culture  de  chacune  des  deux entreprises De  cette  volonté  résultent  notamment  les  dispositions  de  fonctionnement suivantes   PRenault n’a pas l’assurance de disposer de la majorité des droits de vote à l’Assemblée générale des actionnaires de Nissan   Ples  termes des  accords entre Renault  et Nissan ne permettent à Renault  ni  de  nommer  la  majorité  des  membres  du  Conseil  d’administration  de Nissan   ni  de  réunir  la  majorité  des  droits  de  vote  dans  les  réunions  du Conseil d’administration de Nissan  Renault n’a pas le pouvoir de désigner unilatéralement  le  Président  de  Nissan   Au  31  décembre  2014   Renault occupe  deux  sièges  sur  un  total  de  neuf  au  Conseil  d’administration  de Nissan (deux sièges au 31 décembre 2013)   PRenault Nissan  b v    détenue  à  50  %  par  Renault  et  à  50  %  par  Nissan  est une structure collégiale de prise de décision de l’Alliance sur certains éléments  stratégiques  concernant  l’un  et  l’autre  groupe  et  dont  les décisions  s’imposent  aussi  bien  à  Renault  qu’à  Nissan   Ce  pouvoir  de décision a été confié à Renault Nissan b v  pour permettre de dégager des synergies et faire bénéficier les deux constructeurs d’économies d’échelles au niveau  mondial  Elle ne permet  pas  à  Renault  de  diriger  les politiques financières  et  opérationnelles  de  Nissan   qui  sont  du  ressort  du  Conseil d’administration  de  Nissan  À  ce  titre   l’existence  de  Renault Nissan  b v  ne  peut  être  considérée  comme  établissant  un  contrôle  contractuel  de Renault  sur  Nissan     depuis  sa  création   les  sujets  traités  par  Renault Nissan  b v   sont  restés  dans  ce  cadre  contractuel  et  ne  témoignent  pas d’un contrôle de Renault sur Nissan   PRenault ne peut utiliser ni orienter l’utilisation des actifs de Nissan comme il le fait pour ses propres actifs   PRenault n’accorde aucune garantie sur la dette de Nissan Au  regard  de  ces  éléments   Renault  dispose  d’une  influence  notable  sur Nissan  et  de  ce  fait   comptabilise  sa  participation  dans  Nissan  selon  la méthode  de  mise  en  équivalence   La  nouvelle  norme  IFRS  10  «  États financiers  consolidés  »   appliquée  par  anticipation  au  1er  janvier  2013   n’a pas amené le Groupe à modifier sa conclusion quant au fait qu’il exerce une influence notable sur Nissan B – Comptes consolidés de Nissan retenus pour la mise en équivalence dans les comptes de RenaultLes comptes de Nissan retenus pour la mise en équivalence dans les comptes de  Renault  sont  les  comptes  consolidés  publiés  en  normes  comptables japonaises – Nissan est coté à la Bourse de Tokyo – après retraitements pour les besoins de la consolidation de Renault  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014280Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSNissan  publie  trimestriellement  ses  comptes  et  clôt  son  exercice  annuel  au 31  mars   Pour  les  besoins  de  la  consolidation  de  Renault   les  résultats  de Nissan  sont  pris  en  compte  sur  une  base  calendaire  (résultats  de  janvier  à décembre consolidés dans les comptes annuels de Renault) Nissan détient 0 68 % de ses propres titres au 31 décembre 2014 (0 68 % au  31  décembre  2013)   En  conséquence   le  pourcentage  d’intérêt  de Renault  dans  Nissan  s’établit  à  43 7  %  au  31  décembre  2014  (43 7  %  au 31 décembre 2013)  Les droits de vote de Renault dans Nissan s’établissent à 43 4 % au 31 décembre 2014 (43 4 % au 31 décembre 2013) C – Évolution de la valeur de la participation dans Nissan à l’actif de la situation financière de Renault(en millions d’euros)QUOTE PART D’ACTIF NETGOODWILLS NETS TOTALAVANT NEUTRALISATIONNEUTRALISATION À HAUTEUR DE LA PARTICIPATION DE NISSAN DANS RENAULT (1)NETAu 31 décembre 2013 14 403 (975) 13 428 640 14 068Résultat 2014 1 559   1 559   1 559Dividende versé (432)   (432)   (432)Écart de conversion 621   621 (3) 618Autres mouvements (2)19 1 20   20Au 31 décembre 2014 16 170 (974) 15 196 637 15 833(1)  Nissan détient 15 % de Renault depuis l’acquisition des titres en 2002  hors impacts postérieurs des rachats d’actions propres par Renault (2)  Les autres mouvements incluent l’effet des dividendes de Renault reçus par Nissan  la variation des écarts actuariels sur engagements de retraite  la variation de la réserve de réévaluation des instruments financiers et l’évolution des titres d’autocontrôle de Nissan D – Évolution des capitaux propres de Nissan retraités pour les besoins de la consolidation de Renault(en milliards de yens)31 DÉCEMBRE 2013 RÉSULTAT 2014 DIVIDENDESÉCART DE CONVERSIONAUTRES MOUVEMENTS (1)31 DÉCEMBRE 2014Capitaux propres – part du Groupe en normes japonaises 4 221 454 (132) 238 (71) 4 710Retraitements pour les besoins du passage en normes IFRS  Provision pour engagements de retraite et autres avantages à long terme du personnel (2)(96) (1)   5 94 2Immobilisation des frais de développement 554 45   4   603Impôts différés et autres retraitements (114) 4   8 (37) (139)Actif net retraité en normes IFRS 4 565 502 (132) 255 (14) 5 176Retraitements pour les besoins de Renault (3)205 (1) (10) (15) 19 198Actif net retraité pour les besoins de Renault 4 770 501 (142) 240 5 5 374(en millions d’euros)Actif net retraité pour les besoins de Renault32 960 1 806 (486) 2 760 (38) 37 002Pourcentage d’intérêt de Renault 43 7 %43 7 %Part de Renault (avant neutralisation ci dessous) 14 403 1 559 (432) 621 19 16 170Neutralisation de la participation de Nissan dans Renault (4)(975)       1 (974)PART DE RENAULT DANS L’ACTIF NET DE NISSAN 13 428 1 559 (432) 621 20 15 196(1)  Les autres mouvements incluent l’effet des dividendes de Renault reçus par Nissan  la variation des écarts actuariels sur engagements de retraite  la variation de la réserve de réévaluation des instruments financiers et l’évolution des titres d’autocontrôle de Nissan (2)  Inclut la comptabilisation des écarts actuariels en capitaux propres (3)   Les retraitements opérés pour les besoins de Renault correspondent essentiellement à la réestimation de l’actif immobilisé pratiquée par Renault lors d’acquisitions intervenues en 1999 et 2002 et l’élimination de la mise en équivalence de Renault par Nissan (4)   Nissan détient 44 358 milliers d’actions Renault depuis 2002  soit une participation d’environ 15 %  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142814COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSE – Résultat net de Nissan en normes comptables japonaisesNissan clôturant son exercice annuel au 31 mars  le résultat net de Nissan retenu en 2014 correspond à la somme du résultat net du dernier trimestre de l’exercice annuel 2013 et des trois premiers trimestres de l’exercice annuel 2014 DE JANVIER À MARS 2014D’AVRIL À JUIN 2014DE JUILLET À SEPTEMBRE 2014D’OCTOBRE À DÉCEMBRE 2014DE JANVIER À DÉCEMBRE 2014DERNIER TRIMESTRE DE L’EXERCICE ANNUEL 2013 DE NISSAN1ER TRIMESTRE DE L’EXERCICE ANNUEL 2014 DE NISSAN2E TRIMESTRE DE L’EXERCICE ANNUEL 2014 DE NISSAN3E TRIMESTRE DE L’EXERCICE ANNUEL 2014 DE NISSANPÉRIODE RETENUE POUR LA CONSOLIDATION DE RENAULT(en milliards de yens)(en millions d’euros) (1)(en milliards de yens)(en millions d’euros) (1)(en milliards de yens)(en millions d’euros) (1)(en milliards de yens)(en millions d’euros) (1)(en milliards de yens)(en millions d’euros) (1)Résultat net – part du Groupe 115 817 112 800 125 908 102 713 454 3 238(1)  Conversion au taux de change moyen 2014 de chaque trimestre F – Éléments financiers de Nissan en normes IFRSLes éléments financiers présentés ci après correspondent aux données de Nissan retraitées aux normes IFRS pour les périodes du 1er janvier au 31 décembre de chaque année  Les retraitements opérés n’intègrent ni les ajustements de juste valeur des actifs et passifs pratiqués par Renault lors des acquisitions intervenues en 1999 et 2002  ni l’élimination de la mise en équivalence de Renault par Nissan 20142013(en milliards de yens) (en millions d’euros (1)) (en milliards de yens) (en millions d’euros (2))Chiffre d’affaires 11 189 79 705 9 841 75 899Résultat netPart des actionnaires de la société mère 502 3 569 416 3 209Part des participations ne donnant pas le contrôle 22 164 29 223Autres éléments du résultat globalPart des actionnaires de la société mère 238 1 703 538 4 149Part des participations ne donnant pas le contrôle 22 149 18 139Résultat globalPart des actionnaires de la société mère 740 5 272 954 7 358Part des participations ne donnant pas le contrôle 44 313 47 362Dividendes reçus de Nissan 62 432 54 40631 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013(en milliards de yens) (en millions d’euros (1)) (en milliards de yens) (en millions d’euros (2))Actifs non courants 7 481 51 511 6 684 46 186Actifs courants 9 863 67 913 8 284 57 241TOTAL ACTIFS 17 344 119 424 14 968 103 427Capitaux propresPart des actionnaires de la société mère 5 176 35 626 4 565 31 544Part des participations ne donnant pas le contrôle 395 2 734 318 2 197Passifs non courants 5 783 39 819 5 123 35 399Passifs courants 5 990 41 245 4 962 34 287TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 17 344 119 424 14 968 103 427(1)  Conversion au taux de change moyen 2014  soit 140 4 yens pour 1 euro pour les données de résultat et au taux de change du 31 décembre 2014  soit 145 2 yens pour 1 euro pour les données de la situation financière (2)  Conversion au taux de change moyen 2013  soit 129 7 yens pour 1 euro pour les données de résultat et au taux de change du 31 décembre 2013  soit 144 7 yens pour 1 euro pour les données de la situation financière  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014282Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSG – Couverture de l’investissement dans NissanDepuis 1999  le Groupe couvre partiellement le risque de change yen euro lié à son investissement dans Nissan Au 31 décembre 2014  ces opérations de couverture s’élèvent à 129 milliards de yens (890 millions d’euros)  Elles sont composées d’EMTN émis en yens pour  24  milliards  (165  millions  d’euros) et  d’emprunts  obligataires  émis  en yens  sur  le  marché  japonais  du  Samouraï  pour  105  milliards  (725  millions d’euros) Elles  ont  dégagé  des  écarts  de  change  favorables  pour  8  millions  d’euros en 2014 (209  millions  d’euros  favorables  en  2013)  Après prise  en  compte des  impôts  différés   l’effet  net  favorable   soit  63  millions  d’euros   a  été comptabilisé dans les réserves de conversion du Groupe (note 18 E) H – Valorisation de la participation de Renault dans Nissan sur la base du cours de BourseSur la base du cours de Bourse de l’action Nissan au 31 décembre 2014  soit 1 057 yens par action  la participation de Renault dans Nissan est valorisée à 14 280 millions d’euros (11 985 millions d’euros au 31 décembre 2013 sur la base d’un cours à 884 yens par action) I – Test de perte de valeur de la participation dans NissanAu  31  décembre  2014   la  valorisation  boursière  est  inférieure  de  9 8  %  à la  valeur  de  Nissan  à  l’actif  de  la  situation  financière  de  Renault   Dans  ce contexte et conformément à l’approche décrite dans les règles et méthodes comptables (note 2 L)  un test de dépréciation a été réalisé S’agissant  d’un  investissement  stratégique  et  conformément  à  IAS  36   la valeur recouvrable a été déterminée en retenant la valeur la plus importante entre  le  cours  de  Bourse  représentatif  de  la  «  juste  valeur  »  et  la  valeur d’utilité   Cette  dernière  a  été  estimée  en  actualisant  les  flux  de  trésorerie futurs  issus  du  plan  d’affaires  élaboré  par  la  direction  de  Nissan   Un  taux d’actualisation  après  impôts  de 7 5 %  et un taux de  croissance à l’infini de 3 1  %  ont  été  retenus  pour  calculer  la  valeur  d’utilité   La  valeur  terminale a  été  calculée  sur  la  base  d’hypothèses  de  profitabilité  en  cohérence  avec les  données historiques de Nissan  et avec des perspectives  à moyen  terme équilibrées En  2014   les  tests  réalisés  n’ont  pas  conduit  à  la  constatation  de  perte  de valeur de la participation dans Nissan Un  accroissement  de  200  points  de  base  du  taux d’actualisation  associé  à une  baisse  du  taux  de  croissance  à  l’infini  de  40  points  de  base  ou  à  une baisse de la marge opérationnelle de 100 points de base n’aurait pas d’effet sur la valeur comptable de la participation dans Nissan J – Opérations entre le groupe Renault et le groupe NissanRenault  et  Nissan  conduisent  des  actions  communes  dans  le  domaine  du développement  des  véhicules  et  organes   des  achats   des  moyens  de production et de distribution La coopération entre les deux groupes en 2014 se fait principalement  Sur le plan des investissements communsRenault et Nissan partagent les coûts de développement et les investissements pour la production de boîtes de vitesses et de moteurs Depuis  2007   les  deux  groupes  réalisent  des  investissements  communs pour  la  fabrication  de  véhicules  Logan   Ce  type  de  coopération  est  mené aujourd’hui en Afrique du Sud  où le groupe Nissan produit le modèle Sandero depuis 2009 Depuis  2011   l’usine  de  l’Alliance  de  Chennai  (Inde)  produit  le  premier véhicule cross badgé  Renault  Pulse   adapté  de  la  Nissan  Micra  et  équipé d’un  moteur  diesel  1 5  dCi  fabriqué  dans  l’usine  de  Cléon  (France)   Depuis 2014  des véhicules cross badgés Nissan Terrano adaptés du Renault Duster sont également produits dans l’usine de Chennai et commercialisés en Inde Sur le plan de la fabrication de véhiculesAu Brésil  dans son usine de Curitiba  Renault fournit à Nissan une prestation d’assemblage  de  ses  modèles pick up  Frontier  et  Livina   portant  sur 13 490  véhicules en 2014 L’usine  de Chennai  fournit   depuis 2011  une prestation  d’assemblage pour les  véhicules  Fluence et Koleos  commercialisés sur le marché  indien par le réseau Renault  Elle a étendu cette prestation en 2012 aux véhicules Duster  Pulse et Scala  En 2014  le volume de véhicules s’élève à 74 560 unités Sur le plan des véhicules utilitaires  Nissan a produit 56 180 véhicules Trafic dans  son  usine  de  Barcelone  (Espagne)  en  2014   dont  9 6  %  sont  vendus dans le réseau Nissan  La production de ces véhicules Trafic dans l’usine de Barcelone a été arrêtée en juillet 2014  De son côté  Renault a produit 5 560 véhicules  Interstar (Master  badgés Nissan)  que ce  dernier achète  et revend dans son réseau Depuis  2014   l’usine  de  Renault  à  Moscou  produit  des  véhicules cross badgés Nissan Terrano adaptés du Renault Duster  En 2014  12 055 véhicules ont ainsi été vendus à Nissan pour commercialisation sur le marché russe Depuis  2014   l’usine  de  Busan  en  Corée  du  Sud  fournit  une  prestation d’assemblage pour les Nissan Rogue à destination des États Unis  En 2014  26  470  véhicules  ont  ainsi  été  produits  dans  l’usine  de  Renault  Samsung Motors Sur le plan de la vente d’organes mécaniquesEn  Europe  le  groupe Renault  produit  dans  son usine  de  Cléon (France) des moteurs  communs  de  l’Alliance  destinés  aux  véhicules  Nissan  Qashqai  et X Trail pour les usines de Nissan au Japon et au Royaume Uni Renault livre également les usines Nissan de Sunderland (Royaume Uni)  de Barcelone (Espagne)  de Saint Pétersbourg (Russie)  de Chennai (Inde) et de Thaïlande   en  boîtes  de  vitesses   moteurs  et  composants  produits  par  les usines de Cacia au Portugal  de Valladolid et Séville en Espagne  de Cléon en France et de Pitesti en Roumanie En  Amérique  du  Sud   Renault  livre  des  boîtes  de  vitesse   produites  par  sa filiale Cormecanica  à l’usine de Nissan Resende au Brésil Au  total  en  2014   Renault  a  livré  662  000  boîtes  de  vitesses  et 346 000  moteurs En  Corée  du  Sud   Nissan  livre  à  Renault  Samsung  Motors  des  organes mécaniques  et  des  pièces  entrant  dans  la  fabrication  des  véhicules  SM3 (Fluence)  SM5 (Latitude)  SM7 et Koleos Par  ailleurs   Renault  utilise  des  pignons  de  boîtes  Nissan  pour  la  gamme Mégane  et  des  boîtes  de  vitesse  automatiques  et  de  transmissions  à variations  continues  pour  Mégane  et  Espace   Renault  utilise  également  un moteur  2 0  litres  développé  en  commun  avec  Nissan  pour  Laguna  et  Clio  Nissan fournit des ponts arrière pour le modèle Dacia Duster  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142834COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSSur le plan commercialEn  Europe   Renault  assure  la  commercialisation  des  véhicules  Nissan  en Bulgarie  Croatie  Roumanie  Serbie et Slovénie De  son  côté   Nissan  assure  la  commercialisation  de  véhicules  Renault  au Japon  en Australie et dans les pays du Golfe Sur le plan financierÀ  partir  des  salles  de  marché  de  Lausanne  et  Singapour   Renault  Finance intervient  en complément de son activité pour Renault  comme contrepartie du  groupe  Nissan  en  ce  qui  concerne  la  négociation  d’instruments financiers à  des fins de couverture des risques de change   taux et matières premières  Sur le marché du change  Renault Finance a réalisé en 2014 pour environ  20 4  milliards  d’euros  d’opérations  de  change  pour  le  compte  de Nissan   Les  opérations  de  dérivés  de  change   taux  et  matières  premières réalisées  pour  le  compte  de  Nissan  sont  enregistrées  au  prix  de  marché  et viennent s’inscrire dans les positions gérées par Renault Finance Relations avec le Financement des ventesLe Financement  des ventes contribue à conquérir et  fidéliser les clients des marques  de  Nissan  en  apportant  une  offre  de  financements  et  de  services intégrée  à  leur  politique  commerciale   principalement  en  Europe   En  2014  le sous groupe consolidé RCI Banque a comptabilisé 156 millions d’euros de produits de commissions et intérêts en provenance de Nissan Au total en 2014Les  ventes  réalisées  par  Renault  à  Nissan  et  les  achats  effectués  par Renault  auprès  de Nissan sont estimés à  respectivement  environ 2 500  et 1 900 millions d’euros Enfin  il faut rappeler que les actions communes dans le domaine des achats et  d’autres  fonctions  support  (informatique   etc )  se  traduisent  directement dans  les  comptes  de  Renault  et  Nissan  et  ne  génèrent  donc  pas  de  flux financiers entre les deux groupes  Il en va de même pour les ventes d’organes mécaniques de l’Alliance vers les partenaires comme Daimler ou AVTOVAZ NOTE 13PARTICIPATIONS DANS LES AUTRES ENTREPRISES ASSOCIÉES ET COENTREPRISESLes  participations  dans  les  autres  entreprises  associées  et  coentreprises s’analysent comme suit   Pvaleur à l’actif de la situation financière consolidée de 887 millions d’euros au 31 décembre 2014 (806 millions d’euros au 31 décembre 2013)   Ppart  dans  le  résultat  des  autres  entreprises  associées  et  coentreprises représentant  une  perte  de  197  millions  d’euros   dont  une  perte  de 182 millions d’euros au titre de la contribution d’AVTOVAZ en 2014 (perte de 54 millions d’euros en 2013  dont une perte de 34 millions provenant d’AVTOVAZ) A – AVTOVAZLe  constructeur  automobile  russe  AVTOVAZ  clôture  son  exercice  annuel  au 31  décembre   Pour  les besoins  de la consolidation de Renault   les  comptes d’AVTOVAZ sont intégrés avec un décalage de 3 mois du fait des contraintes existantes en termes de délai de production des informations financières  En conséquence  le résultat net d’AVTOVAZ retenu dans les comptes du Groupe sur l’année 2014 correspond à la somme du résultat net du dernier trimestre de  l’exercice  annuel  2013  et  des  trois  premiers  trimestres  de  l’exercice annuel 2014 A1  Évolution de la valeur de la participation dans AVTOVAZ à l’actif de la situation financière de RenaultLe  pourcentage  d’intérêt  de  Renault  dans  AVTOVAZ   à  travers  la  structure Alliance Rostec Auto B V   s’établit à 37 25 % au 31 décembre 2014  contre 35 91  %  au  31  décembre  2013   Cette  progression  résulte  de  la  mise  en œuvre de l’accord de partenariat signé en décembre 2012 Cet  accord  avait  conduit  à  la  création  d’une  société  commune   Alliance Rostec Auto B V   qui regroupe l’ensemble des intérêts détenus par Renault  Nissan  et  Russian  Technologies  dans  AVTOVAZ   Alliance  Rostec  Auto  B V  détient  74 51  %  du  capital  et  des  droits  de  vote  d’AVTOVAZ  à  l’Assemblée générale depuis mars 2013 En juin 2014  la mise en œuvre de l’accord de partenariat s’est traduite pour le Groupe par   Pla  souscription à une augmentation de capital  d’Alliance Rostec Auto B V  de  88  millions  d’euros   à  hauteur  de  50  millions  d’euros  par  Renault  et 38 millions d’euros par Nissan   Pl’acquisition  par  Renault  de  titres  d’Alliance  Rostec  Auto  B V   auprès  de Russian Technologies pour 19 millions d’euros À l’issue de ces opérations  Renault détient 50 % moins une action du capital et des droits  de  vote à  l’Assemblée  générale  et  au  Conseil  d’administration d’Alliance Rostec Auto B V  (48 2 % au 31 décembre 2013) Le  Conseil d’administration  d’AVTOVAZ  est  constitué  de  15 administrateurs proposés à la nomination par Alliance Rostec Auto B V  dont 8 administrateurs proposés  à  la  nomination  par  Renault  et  Nissan  (4  proposés  par  Renault  2  proposés  par  Nissan  et  2  proposés  conjointement  par  Renault  et  Nissan) et de 7 administrateurs proposés par Russian Technologies  Le 27 juin 2013  le  Président Directeur  général  de  Renault  et  Président  de  Nissan  a  été  élu Président  du  Conseil  d’administration  d’AVTOVAZ   Au  31  décembre  2014  Renault occupe 4 sièges (3 sièges au 31 décembre 2013) Le groupe Renault ne contrôle ni Alliance Rostec Auto B V   ni AVTOVAZ  car il  ne  dispose  pas  de  la  majorité  des  droits  de  vote   ni  dans  les  instances d’Alliance Rostec Auto B V   ni au Conseil d’administration d’AVTOVAZ  Toutes les décisions stratégiques et opérationnelles majeures ne peuvent être prises qu’avec  l’accord  de  la  majorité  des  actionnaires   Alliance  Rostec  Auto  B V  et AVTOVAZ sont consolidées par mise en équivalence dans les comptes du Groupe En  2014   l’économie  Russe  a  dû  affronter  un  certain  nombre  d’obstacles  Suite  au  conflit  en  Ukraine   l’économie  a  été  affectée  par  des  sanctions internationales  le déclin des cours du pétrole  la chute significative des cours de change au 4e trimestre et la hausse des taux d’intérêts  Cette situation a eu un effet négatif sur le marché automobile se traduisant par un déclin continu de la demande jusqu’à la mise en place d’aides gouvernementales au cours du 4e trimestre 2014 En  conséquence   des  ajustements  ont  été  comptabilisés  pour  tenir  compte des événements et des écritures comptables significatifs qui sont intervenus entre la fin septembre 2014 et le 31 décembre 2014 et les soldes du bilan au 30 septembre 2014 ont été convertis au taux de change du rouble russe vis à vis de l’euro du 31 décembre 2014  Ces ajustements sont principalement liés aux effets de change sur la dette financière d’AVTOVAZ en devises autres que le r ouble r usse Les  données  financières  présentées  ci dessous  sont  représentatives  de l’ensemble constitué par Alliance Rostec Auto B V  et le groupe AVTOVAZ  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014284Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉS(en millions d’euros)QUOTE PART D’ACTIF NETGOODWILLS NETS TOTALAVANT NEUTRALISATIONNEUTRALISATION À HAUTEUR DE LA QUOTE PART DE RENAULT DANS LA DETTE D’ALLIANCE ROSTEC AUTO B V  (1)NETAu 30 septembre 2013 531 (45) 486 63 549Résultat du 1er octobre 2013 au 30 septembre 2014 et ajustements du 4e  trimestre  2014 (2)(182)   (182)   (182)Effets de la prise de participation dans Alliance Rostec Auto B V  (3)18 42 60 9 69Écart de conversion  écarts actuariels et réévaluation des instruments financiers (4)(162) 3 (159) (28) (187)Au 30 septembre 2014 (4)205   205 44 249(1)  Au cours du 1er semestre 2013  Alliance Rostec Auto B V  a acheté les actions AVTOVAZ détenues par Troika Dialog  qui a consenti à la société commune un différé de paiement jusqu’en juin 2014  La dette a été remboursée en juin 2014 (2)  La part dans le résultat d’AVTOVAZ a été calculée en appliquant un pourcentage d’intérêt de 35 91 % au résultat des trois premiers trimestres de la période et le taux de 37 25 % pour le dernier trimestre de la période  Des ajustements ont été comptabilisés pour prendre en compte les transactions et écritures comptables significatives intervenues au cours du 4e trimestre 2014 (3)  Renault a investi 69 millions d’euros au cours du 1er semestre 2014 en titres de capital d’Alliance Rostec Auto B V  et a ainsi augmenté son pourcentage d’intérêt dans AVTOVAZ  Cette opération a dégagé un goodwill de 450 millions de roubles (9 millions d’euros) (4)  Les soldes de clôture au 30 septembre 2014 sont convertis au taux de change du 31 décembre 2014  soit 72 337 roubles pour 1 euro du fait de la baisse significative du rouble russe vis à vis de l’euro entre la fin septembre 2014 et le 31 décembre 2014  Les écarts de conversion cumulés à la clôture s’élèvent à (295) millions d’euros évalués sur la base du cours de change au 31 décembre 2014 A2  Évolution des capitaux propres d’AVTOVAZ et d’Alliance Rostec Auto B V  retraités pour les besoins de la consolidation de Renault(en millions d’euros)1ER OCTOBRE 2013RÉSULTAT DU 1ER OCTOBRE 2013 AU 30 SEPTEMBRE 2014 ET AJUSTEMENTS DU 4E TRIMESTRE 2014EFFETS DE LA PRISE DE PARTICIPATION DANS ALLIANCE ROSTEC AUTO B V  (1)ÉCART DE CONVERSION ET AUTRES MOUVEMENTS30 SEPTEMBRE 2014 (2)Capitaux propres – part du Groupe 1 433 (493)   (418) 522Retraitements pour les besoins de Renault (3)46 (3)   (17) 26Actif net retraité pour les besoins de Renault 1 479 (496)   (435) 548Quote part AVTOVAZ détenue par Alliance Auto Rostec B V  (74 51 %) 1 102 (369)   (324) 409Dette nette d’Alliance Rostec Auto B V  (4)(94)   88 6  Actif net retraité d’Alliance Rostec Auto B V  1 008 (369) 88 (318) 409Pourcentage d’intérêt de Renault 48 2 % 1 8 %50 % moins 1 actionQuote part d’Alliance Rostec Auto B V  détenue par Renault (A) 486 (182) 60 (159) 205Goodwill sur acquisitions de titres AVTOVAZ et Alliance Rostec Auto B V  (B) 63   9 (28) 44PART DE RENAULT DANS L’ACTIF NET D’AVTOVAZ ET GOODWILL (A) + (B) 549 (182) 69 (187) 249(1)  Renault a investi 69 millions d’euros au cours du 1er semestre 2014 en titres de capital d’Alliance Rostec Auto B V  (via une augmentation de capital en numéraire souscrite avec Nissan et une acquisition de titres à Russian Technologies) et a ainsi augmenté son pourcentage d’intérêt dans AVTOVAZ (2)  Les soldes de clôture au 30 septembre 2014 sont convertis au taux de change du 31 décembre 2014  soit 72 337 roubles pour 1 euro du fait de la baisse significative du rouble russe vis à vis de l’euro entre la fin septembre 2014 et le 31 décembre 2014 (3)  Les retraitements opérés pour les besoins de Renault correspondent essentiellement à la valorisation d’actifs incorporels (marque « Lada ») (4)  Au cours du 1er  semestre 2013  Alliance Rostec Auto B V  a acheté les actions AVTOVAZ détenues par Troika Dialog  avec un différé de paiement jusqu’en juin 2014  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142854COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSA3  Éléments financiers d’AVTOVAZ en normes IFRSLes éléments financiers d’AVTOVAZ pour l’exercice 2013 clos le 31 décembre et les trois premiers trimestres de l’exercice annuel 2014  établis en conformité avec les normes IFRS et tels que publiés par AVTOVAZ  se résument comme suit  DE JANVIER À SEPTEMBRE 20142013(en millions de roubles) (en millions d’euros (1)) (en millions de roubles) (en millions d’euros (2))Chiffre d’affaires 134 566 2 801 177 049 4 184Résultat d’exploitation (7 910) (165) (6 741) (159)Résultat netPart des actionnaires de la société mère (13 931) (290) (7 690) (182)Part des participations ne donnant pas le contrôle 19   (207) (5)Autres éléments du résultat globalPart des actionnaires de la société mère 64 1 151 2Part des participations ne donnant pas le contrôle       Résultat globalPart des actionnaires de la société mère (13 867) (289) (7 539) (178)Part des participations ne donnant pas le contrôle 19   (207) (5)Dividendes reçus d’AVTOVAZ       30 SEPTEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013(en millions de roubles) (en millions d’euros (1)) (en millions de roubles) (en millions d’euros (2))Actifs non courants 105 807 1 463 99 287 2 191Trésorerie et équivalents de trésorerie 4 630 64 3 384 75Autres actifs courants (y compris actifs destinés à être cédés) 47 196 652 39 583 873TOTAL ACTIFS 157 633 2 179 142 254 3 139Capitaux propresPart des actionnaires de la société mère 45 585 630 59 452 1 312Part des participations ne donnant pas le contrôle 327 5 308 7Passifs financiers non courants 28 739 397 23 404 516Autres passifs non courants 11 173 154 10 166 225Passifs financiers courants 29 930 414 23 247 513Autres passifs courants (y compris dettes sur actifs destinés à être cédés) 41 879 579 25 677 566TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 157 633 2 179 142 254 3 139(1)  Conversion au taux de change moyen de janvier à septembre 2014  soit 48 04 roubles pour 1 euro pour les données de résultat et au taux de change du 30 septembre 2014  soit 72 34 roubles pour 1 euro pour les données de bilan (2)  Conversion au taux de change moyen 2013  soit 42 32 roubles pour 1 euro pour les données de résultat et au taux de change du 31 décembre 2013  soit 45 32 roubles pour 1 euro  pour les données de bilan A4  Valorisation de la participation de Renault dans le groupe AVTOVAZ sur la base du cours de BourseSur la base du cours de Bourse de l’action d’AVTOVAZ au 31 décembre 2014  la  participation  de  Renault  à  hauteur  de  37 25 %  du  capital dans AVTOVAZ est valorisée à 90 millions d’euros (179 millions pour 35 91 % du capital au 31 décembre 2013) A5  Test de perte de valeur de la participation dans le groupe AVTOVAZAu  31  décembre  2014   la  valorisation  boursière  est  inférieure  de  64  %  à la  valeur  d’AVTOVAZ  à l’actif de  la situation  financière  de  Renault  (67  % au 31 décembre 2013) Conformément à l’approche décrite dans les règles et méthodes comptables (note 2 L)  un test de dépréciation a été réalisé  Un taux d’actualisation après impôts de 14 8 % et un taux de croissance à l’infini de 3 0 % ont été retenus pour calculer la valeur d’utilité  La valeur terminale a été calculée sur la base d’hypothèses de profitabilité et de perspectives à moyen terme raisonnables  Si  on  maintient  l’une  des  deux  hypothèses  décrites  ci dessus  et  que  l’on fait varier l’autre hypothèse  avec un taux de croissance à l’infini de 1 % ou un taux d’actualisation à 16 %  la valeur de la participation est couverte  Au 31 décembre 2014  les tests ne conduisent pas à la constatation de perte de valeur de la participation dans AVTOVAZ  Aucune dépréciation n’est constatée Le  prix  payé  lors  des  transactions  réalisées  en  2013  et  2014  entre  les différentes parties prenantes à l’accord de partenariat  chacune indépendante  est de l’ordre de 40 roubles par action  au dessus de la valeur moyenne des titres en portefeuille évaluée à 21 roubles par action au 31 décembre 2014  Ce prix a été déterminé à partir de perspectives d’évolution des volumes de production  et  de  rentabilité  cohérentes  avec  les  dernières  mises  à  jour  du plan d’affaires de la société A6  Opérations entre le groupe Renault et le groupe AVTOVAZLe groupe Renault a continué à fournir une assistance technique à AVTOVAZ pour la réalisation des projets véhicules  moteurs et boîtes de vitesse mis en œuvre  par l’alliance Renault Nissan et AVTOVAZ  ainsi que pour le montage de  la  plate forme  B0   partagée  entre  AVTOVAZ   Renault  et  Nissan   Les  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014286Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSprestations  de  conseil  fournies  par  Renault  concernent  aussi  des  domaines tels que les achats  la qualité ou l’informatique  En 2014  le groupe Renault a facturé 56 millions d’euros à AVTOVAZ au titre de cette assistance technique (54 millions en 2013) Suite  au  lancement  de  la  production  de  véhicules  sur  la  plate forme  B0  Renault  a  fourni  à  AVTOVAZ  des  pièces  de  montage  pour  un  montant  de 529 millions d’euros en 2014 (356 millions d’euros en 2013) La  production  de  véhicules  Renault  sur  cette  plate forme  a  commencé  en mars  2014  et AVTOVAZ  a  livré  des  voitures  à  Renault  pour  un  montant  de 360 millions d’euros en 2014 La  quote part  d’investissement  de  Renault  dans  la  plate forme  B0  est constatée  en  immobilisations  corporelles  pour  un  montant  de  161  millions d’euros  au  31  décembre  2014  (11  616  millions  de  roubles  russes)   dont 33 millions d’euros pour le développement d’un nouveau moteur (174 millions d’euros au 31 décembre 2013 soit 7 902 millions de roubles russes) Le  montant  total  des  prêts  consentis  par  le  Groupe  à  AVTOVAZ  s’élève  à 111  millions  d’euros  au  31  décembre  2014  (123  millions  d’euros  au 31 décembre 2013) B – Entreprises associées et coentreprises mises en équivalence  autres que Nissan et AVTOVAZB1  Informations relatives aux autres entreprises associées et coentreprises mises en équivalenceNOM DE L’ENTITÉPOURCENTAGES DE CAPITAL ET DE DROITS DE VOTE DU GROUPEPAYS D’IMPLANTATION PRINCIPALE ACTIVITÉ31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013Entreprises sous influence notableAutomobileBoone Comenor France Négoce de métaux 33 33Maïs Turquie Distribution automobile 49 49Renault Nissan Automotive India Private Limited (RNAIPL) Inde Production automobile 30 30Renault South Africa Afrique du Sud Importation automobile 40 40 (1)Financement des ventesRN Bank Russie Financement des ventes automobile 30 (2) BARN B V  Pays Bas Holding 30 (2)CoentreprisesAutomobileRenault Algérie Production Algérie Production automobile 49 (2) Dongfeng Renault Automotive Company Chine Construction automobile 50 (2) Indra Investissements France Démantèlement de véhicules hors d’usage 50 50Financement des ventesRenault Credit Car Belgique Financement des ventes automobile 50 50RN SF B V  Pays Bas Holding 50 (2) Orfin Finansman Anonim Sirketi Turquie Financement des ventes automobile 50 50(1)  Renault South Africa était consolidée en intégration globale jusqu’au 30 novembre 2013  date à laquelle le Groupe a cédé le contrôle au partenaire (2)  Entité entrée dans le périmètre de consolidation en 2014 B2  Informations financières cumulées relatives aux autres entreprises associées mises en équivalence(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013Participations dans les entreprises associées339 243Part dans le résultat des entreprises associées(25) (21)Part des entreprises associées dans les autres éléments du résultat global(14) (11)Part des entreprises associées dans le résultat global(39) (31)B3  Informations financières cumulées relatives aux coentreprises mises en équivalence(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013Participations dans les coentreprises298 15Part dans le résultat des coentreprises10 1Part des coentreprises dans les autres éléments du résultat global23 (6)Part des coentreprises dans le résultat global33 (5) GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142874COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSNOTE 14STOCKS(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013VALEUR BRUTE DÉPRÉCIATION VALEUR NETTE VALEUR BRUTE DÉPRÉCIATION VALEUR NETTEMatières premières et fournitures 1 028 (207) 821 989 (214) 775Encours de production 171 (1) 170 146 (1) 145Véhicules d’occasion 912 (79) 833 926 (95) 831Produits finis et pièces de rechange 1 696 (129) 1 567 1 540 (129) 1 411TOTAL 3 807 (416) 3 391 3 601 (439) 3 162NOTE 15CRÉANCES DE FINANCEMENT DES VENTESA – Créances de financement des ventes par nature(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013Créances sur le réseau de distribution7 489 7 277Crédits à la clientèle finale14 478 12 536Opérations de crédit bail et assimilées4 458 4 569Valeur brute26 425 24 382Dépréciation(692) (732)VALEUR NETTE25 733 23 650JUSTE VALEUR25 864 23 745La  juste  valeur  est  estimée  en  actualisant  les  flux  futurs   au  taux  auquel des  prêts  similaires  (conditions   échéance  et  qualité  du  débiteur)  seraient accordés à la date de clôture  Les créances ayant une durée de vie inférieure à un an ne sont pas actualisées  leur juste valeur ne présentant pas d’écart significatif avec leur valeur nette comptable  La juste valeur ainsi déterminée relève  du  niveau  3   l’évaluation  étant  réalisée  selon  des  modèles  reconnus pour lesquelles certaines données significatives  telles que le risque de crédit associé au portefeuille de créances  ne sont pas basées sur des données de marché observables B – Opérations de transferts d’actifs et actifs donnés en garantie dans le cadre de la gestion de la réserve de liquiditéB1  Opérations de transfert d’actifs de financement des ventes(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013Valeur au bilan Juste valeur Valeur au bilan Juste valeurCréances cédées maintenues au bilan 7 724 7 901 7 680 7 792Passifs associés 3 635 3 670 3 602 3 643Le  Financement  des  ventes  a  procédé  à  plusieurs  opérations  de  titrisation publiques  et  de  financement  par  conduit  (Allemagne   France   Italie  et Royaume Uni) portant sur des crédits à la clientèle finale et des créances sur le  réseau  de  distribution   par  l’intermédiaire  de  véhicules  ad  hoc  Certaines opérations  publiques  ont été  souscrites  par  RCI  Banque  et  permettent  ainsi d’obtenir des titres mobilisables auprès de la Banque c entrale e uropéenne Les créances cédées dans ce cadre sont maintenues au bilan  l’ensemble des risques étant conservé par le Groupe  Les passifs associés correspondent aux titres émis lors des opérations de titrisation   ils sont comptabilisés en autres dettes représentées par un titre La différence entre le montant des créances cédées et le montant des passifs associés correspond au rehaussement de crédit nécessaire à ces opérations  ainsi qu’à la  quote part de titres conservée par RCI Banque constituant une réserve de liquidité Les  actifs  titrisés  ne  peuvent  plus  être  cédés   ni  nantis   Le  recours  des souscripteurs de titres de dettes est limité aux actifs cédés B2  Actifs donnés en garantie dans le cadre de la gestion de la réserve de liquiditéDans  le  cadre  de  la  gestion  de  sa  réserve  de  liquidité   le  Financement  des ventes  a  donné  en  garantie  2  850  millions  d’euros  au  31  décembre  2014 (3 394 millions d’euros au 31 décembre 2013) à la Banque de France  dont 2  452  millions  d’euros  de  titres  de  véhicules  de  titrisation  et  398  millions d’euros  de  créances  de  financement  des  ventes  (2  479  millions  d’euros de  titres  de  véhicules  de  titrisation   565  millions  d’euros  de  créances  de financement des ventes et 350 millions d’euros de prêts court terme Banque de  France  au  31  décembre  2013)   Le  financement  accordé  par  la  Banque c entrale  e uropéenne  en  contrepartie  des  créances  mobilisables  s’élève à  550  millions  d’euros  au  31  décembre  2014   comptabilisé  en  emprunts  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014288Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSauprès  des  établissements  de  crédit  dans  les  dettes  de  financement  des ventes (aucun financement au 31 décembre 2013) Par  ailleurs   au  31  décembre  2013  RCI  Banque  avait  apporté  380  millions d’euros de créances en garantie à la SFEF en contrepartie d’un refinancement de 210 millions d’euros  Cet emprunt a été remboursé en 2014 et la garantie a fait l’objet d’une mainlevée définitive C – Échéancier des créances de financement des ventes(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013  1 an 15 058 13 8841 à 5 ans 10 546 9 665+ 5 ans 129 101TOTAL DES CRÉANCES DE FINANCEMENT DES VENTES – VALEUR NETTE 25 733 23 650D – Analyse des créances de financement des ventes échues en valeur brute(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013Créances échues dépréciées (1)424 503Entre 0 et 90 jours 39 67Entre 90 et 180 jours 44 61Plus de 180 jours 341 375Créances échues non dépréciées 169 14Entre 0 et 90 jours 169 14Plus de 90 jours    (1)  Ne comprend que les créances de financement des ventes dépréciées totalement ou partiellement sur une base individuelle L’exposition  maximale  au  risque  de  crédit  de  l’activité  de  financement des  ventes  est  représentée  par  la  valeur  nette  comptable  des  créances de  financement  des  ventes  augmentée  du  montant  des  engagements  de financement  irrévocables  en  faveur  de  la  clientèle  qui  figurent  dans  les engagements hors bilan donnés (note 28 A) Le  risque  est  minoré  par  les  garanties  sur  la  clientèle  dont  le  montant  est inclus dans les engagements hors bilan reçus (note 28 B)  En particulier  les garanties  détenues  qui  se  rattachent  à  des  créances  de  financement  des ventes échues ou dépréciées sont de 469 millions d’euros au 31 décembre 2014 (655 millions d’euros au 31 décembre 2013) À  la  date  de  clôture  des  comptes   aucun  élément  ne  remet  en  cause  la qualité de crédit des créances de financement des ventes non échues ou non dépréciées   De  plus   il n’existe pas de  concentration de risques significative au sein de la clientèle du Financement des ventes E – Évolution de la dépréciation des créances de financement des ventes(en millions d’euros)Valeur au 31 décembre 2013 (732)Dotations (336)Reprises pour consommation 248Reprises de reliquats non consommés 132Écarts de conversion et autres mouvements (4)Valeur au 31 décembre 2014 (692)Les  charges  nettes  de  non recouvrement  se  sont  élevées  à  40  millions d’euros en 2014 (charge de 65 millions d’euros en 2013) NOTE 16CRÉANCES CLIENTS DE L’AUTOMOBILE(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013Valeur brute 2 007 1 736Dépréciation (765) (1)(766) (1)VALEUR NETTE 1 242 970(1)  Dont (724) millions d‘euros relatifs à l’Iran au 31 décembre 2014 et (729) millions d‘euros au 31 décembre 2013 (note 6 C) Ce  poste  exclut  les  créances  qui  font  l’objet  d’une  cession  aux  sociétés  de financement des ventes du Groupe ou à un tiers externe au Groupe  lorsque la quasi totalité des risques et avantages inhérents à la propriété des créances est transférée à ces entités  Le risque de dilution (essentiellement risque de non paiement suite à un litige commercial) est conservé par le Groupe  mais ce risque est jugé négligeable  Les créances cédées dans ces conditions aux sociétés  de  financement  de  ventes  du  Groupe  sont  alors  incluses  dans  les créances de financement des ventes  principalement parmi les créances sur le réseau de distribution Dans le cas où l’essentiel des risques et avantages n’est pas transféré  bien que  les  créances  soient  juridiquement  cédées  aux  sociétés  de financement des  ventes  du  Groupe  ou  à  un  tiers  externe  au  Groupe   elles  demeurent incluses  dans  les  créances  clients  de  l’Automobile  par  la  contrepartie  de passifs  financiers  (autres  dettes  porteuses  d’intérêts)   Le  montant  des créances clients ainsi maintenues au bilan  en raison de la conservation par le Groupe du risque de crédit ou du risque de retard de paiement  n’est pas significatif au 31 décembre 2014 Par  ailleurs   il  n’existe  pas  de  concentration  significative  de  risques  au  sein de  la  clientèle  de  l’Automobile  et  le  chiffre  d’affaires  réalisé  avec  un  client externe donné n’excède pas 10 % du chiffre d’affaires total du Groupe La  juste valeur  des  créances  clients de  l’Automobile  est  égale  à leur  valeur nette comptable  compte tenu des échéances à court terme  La juste valeur ainsi déterminée relève du niveau 3  l’évaluation reposant sur une appréciation du risque de crédit associé au portefeuille de créances  qui n’est pas basée sur des données de marché observables  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142894COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSNOTE 17AUTRES ACTIFS COURANTS ET NON COURANTS(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013NON COURANT COURANT TOTAL NON COURANT COURANT TOTALCharges diverses constatées d’avance 134 266 400 120 224 344Créances fiscales (hors impôts exigibles courants) 410 1 008 1 418 412 906 1 318Impôts exigibles (1)  38 38   64 64Autres créances 538 1 031 1 569 473 925 1 398Titres contrôlés et non consolidés 70   70 71   71Dérivés sur opérations initiées à des fins d’exploitation de l’Automobile   44      Dérivés sur opérations de financement du Financement des ventes   298 298   201 201TOTAL 1 152 2 645 3 797 1 076 2 320 3 396dont valeur brute 1 247 2 761 4 008 1 183 2 385 3 568dont dépréciation (95) (116) (211) (107) (65) (172)(1)  Les impôts exigibles courants sont présentés séparément sur la face de la situation financière consolidée (section 4 2 3) NOTE 18CAPITAUX PROPRESA – Capital socialLe  nombre  total  d’actions  ordinaires  émises  et  intégralement  libérées  au 31 décembre 2014 est de 295 722 milliers d’actions avec une valeur nominale de 3 81 euros par action (valeur nominale identique au 31 décembre 2013) Les  actions  d’autocontrôle  ne  donnent  pas  droit  à  dividende   Elles représentent  0 86  %  du  capital de  Renault  au 31  décembre  2014 (1 28  % au 31 décembre 2013) Le  groupe  Nissan   via  sa  filiale  détenue  à  100  %  Nissan  Finance  Co   Ltd   détient 15 % du capital de Renault (actions sans exercice de droit de vote) B – Gestion des capitaux propresDans  le  cadre  de  la  gestion  de  ses  capitaux  propres   le  Groupe  a  pour objectif de préserver sa continuité d’exploitation afin de servir un rendement aux  actionnaires   de  procurer  des  avantages  aux  autres  partenaires  et  de maintenir une structure de capital destinée à en optimiser le coût Le  Groupe  gère  la  structure  de  ses  capitaux  propres  et  procède  à  des ajustements en regard de l’évolution des conditions économiques  Le Groupe peut  ajuster  le  paiement  de  dividendes  aux  actionnaires   rembourser  une partie du capital ou émettre de nouvelles actions Le suivi des objectifs du Groupe est réalisé différemment selon les secteurs opérationnels Le  Groupe  gère  le  capital  de  l’Automobile  en  utilisant  un  ratio   égal  à l’endettement  net  de  l’Automobile  divisé  par  le  montant  des  capitaux propres   Le  Groupe  inclut  dans  l’endettement  net  l’ensemble  des  dettes  et engagements  financiers   hors exploitation  porteurs d’intérêts  diminué  de  la trésorerie  et  équivalents  de  trésorerie  et  des  autres  actifs  financiers   hors exploitation   tels  que  les  valeurs  mobilières  ou  les  prêts  du  secteur   Les capitaux propres sont ceux qui figurent dans la situation financière du Groupe  Le  Groupe  présente  une  position  nette  de  liquidité  au  31  décembre  2014 (position nette de liquidité au 31 décembre 2013) Le  Financement  des  ventes  est  soumis  au  respect de  ratios réglementaires propres  à  l’activité  bancaire   Dans  ce  cadre   ce  secteur  respecte  en permanence  un ratio  de  solvabilité  d’au  moins 8  % (rapport entre les  fonds propres y compris les emprunts subordonnés et le total des risques pondérés)  Le ratio de solvabilité Core Tier 1 (hors floor Bâle I) de RCI Banque se situe à 14 7 % au 31 décembre 2014 (14 2 % au 31 décembre 2013) Enfin   le  Groupe  couvre  partiellement  son  investissement  dans  Nissan (note 12 G) C – Titres d’autocontrôleEn  application  des  dispositions  adoptées  lors  des Assemblées  générales   le Conseil d’administration a décidé d’affecter les actions détenues par Renault intégralement  aux  plans d’options d’achat et  de  souscription d’actions ainsi qu’aux  plans  d’action  de  performance  en  cours   consentis  aux  cadres  et dirigeants du Groupe 31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013Montant des titres d’autocontrôle (en millions d’euros)134 187Nombre de titres d’autocontrôle 2 555 993 3 784 305D – DistributionsL’Assemblée générale mixte des actionnaires du 30 avril 2014 a décidé une distribution de dividendes de 1 72 euro par action  soit 503 millions d’euros (1 72  euro  par  action  en  2013  soit  502  millions  d’euros)   Le  paiement  est intervenu au cours du mois de mai E – Écart de conversionLa  variation  de  l’écart  de  conversion  constatée  sur  la  période  s’analyse comme suit  (en millions d’euros)20142013Écart de conversion constaté sur la valeur de la participation dans Nissan 619 (2 060)Effet net d’impôts des opérations de couverture partielle de l’investissement dans Nissan (note 12 G) 63 209Total de l’écart de conversion relatif à Nissan 682 (1 851)Autres variations de l’écart de conversion (271) (435)VARIATION TOTALE DE L’ÉCART DE CONVERSION 411 (2 286)En  2014   les  autres  variations  de  l’écart  de  conversion  proviennent  pour l’essentiel  de  l’évolution  du  rouble  russe  et  du  won  coréen   En  2013   elles étaient liées pour l’essentiel à l’évolution du peso argentin  du réal brésilien  du rouble russe  et du won coréen par rapport à l’euro  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014290Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSF – Réserve de réévaluation des instruments financiersF1  Variation de la réserve de réévaluation des instruments financiersLes montants indiqués ci dessous sont présentés nets des effets d’impôt (en millions d’euros)COUVERTURES DE FLUX DE TRÉSORERIEINSTRUMENTS FINANCIERS DISPONIBLES À LA VENTE TOTALSolde au 31 décembre 2013 (1)(79) 650 571Variations de juste valeur en capitaux propres 9 112 121Transfert en résultat (2)11   11Solde au 31 décembre 2014 (1)(59) 762 (3)703(1)  L’échéancier de transfert en résultat de la réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie est détaillé en note F3 ci après (2)  La décomposition du transfert en résultat des montants relatifs aux couvertures de flux de trésorerie est détaillée en note F2 ci après (3)  La réserve de réévaluation est pour partie liée aux titres Daimler (note 22 A) F2  Décomposition du transfert en résultat de la partie de la réserve de réévaluation des instruments financiers relative aux couvertures de flux de trésorerie(en millions d’euros)20142013Marge opérationnelle3 24Autres produits et charges d’exploitation  3Résultat financier  1Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises8  Impôts courants et différés   MONTANT TOTAL TRANSFÉRÉ EN RÉSULTAT NET POUR LES COUVERTURES DE FLUX DE TRÉSORERIE 11 28F3  Échéancier de transfert en résultat de la réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013Moins d’un an(1) 3Plus d’un an(32) (34)Réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie hors entreprises associées et coentreprises (33) (31)Réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie des entreprises associées et coentreprises (26) (48)TOTAL DE LA RÉSERVE DE RÉÉVALUATION DES COUVERTURES DE FLUX DE TRÉSORERIE (59) (79)Cet  échéancier  est  construit  sur  la  base  des  échéances  contractuelles  des flux de trésorerie faisant l’objet d’une couverture G – Plans d’options de souscription ou d’achat d’actions et plans d’action de performanceLe Conseil d’administration attribue périodiquement aux cadres et dirigeants du Groupe des options d’achat et de souscription d’actions à des conditions de  prix  et  de  délai  d’exercice  propres  à  chaque  attribution   ainsi  que  des actions  de  performance  avec  des  périodes  d’acquisition  et  d’incessibilité propres à chaque attribution  Les plans mis en place intègrent des conditions de performance qui déterminent le nombre d’options ou d’actions accordées aux  bénéficiaires   La  perte  du  bénéfice  des  options  ou  des  actions  de performance est conforme aux dispositions réglementaires  avec perte totale en cas de démission ou de licenciement et décision  au cas par cas  pour les départs à l’initiative de l’entreprise En 2014  un nouveau plan d’attribution d’actions de performance a été mis en place portant sur 1 291 milliers d’actions représentant une valorisation initiale de 51 millions d’euros  Par ailleurs  1 081 milliers d’actions de performance ont été livrées au titre du plan 18 bis et 511 milliers au titre du plan 20 bis  à l’issue de la période d’acquisition  aux membres du personnel bénéficiaires  Ces  actions  faisaient  partie  du  portefeuille  d’actions  d’autocontrôle  au 31 décembre 2013  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142914COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSG1  Plans d’options de souscription et d’achat d’actionsLa variation du nombre d’options sur actions détenues par les membres du personnel s’analyse comme suit  20142013QUANTITÉPRIX D’EXERCICE MOYEN PONDÉRÉ (en euros)COURS MOYEN PONDÉRÉ DE L’ACTION AUX DATES D’ATTRIBUTIONS ET DE LEVÉES (en euros)QUANTITÉPRIX D’EXERCICE MOYEN PONDÉRÉ (en euros)COURS MOYEN PONDÉRÉ DE L’ACTION AUX DATES D’ATTRIBUTIONS ET DE LEVÉES (en euros)Restant à lever au 1er janvier 3 843 771 76   5 156 196 76  Attribuées       297 800 37 40Levées            Perdues (1)(2 818 941) 90 N A (1 610 225) 69 N ARestant à lever au 31 décembre 1 024 830 37   3 843 771 76  (1)  Les options sur actions perdues en 2014 correspondent essentiellement aux plans 12 et 14 attribués en 2006 Pour les plans actifs en 2014  les options attribuées ne sont acquises qu’après une période fixée à 4 ans et la période d’exercice  suivant la période d’acquisition  s’étale ensuite sur 4 ans  N° DE PLAN TYPE DE PLAN DATE D’ATTRIBUTIONPRIX D’EXERCICE (en euros)OPTIONS RESTANT À LEVER AU 31 DÉCEMBRE 2014 PÉRIODE D’EXERCICEPlan 12 Options de souscription 4 mai 2006 87 98   5 mai 2010 – 5 mai 2014Plan 14 Options de souscription 5 décembre 2006 93 86   6 décembre 2010 – 4 décembre 2014Plan 18 Options d’achat 29 avril 2011 38 80 478 612 30 avril 2015 – 28 avril 2019Plan 19 Options d’achat 8 décembre 2011 26 87 150 000 9 décembre 2015 – 7 décembre 2019Plan 20 Options d’achat 13 décembre 2012 37 43 396 21813 décembre 2016 – 12 décembre 2020TOTAL1 024 830G2  Plans d’attribution d’actions de performanceLes  périodes  d’acquisition  et  de  conservation  sont  différentes  pour  les attributaires résidents fiscaux français et résidents fiscaux étrangers  afin de tenir compte des contraintes fiscales locales L’attribution  des  actions  à  leurs  bénéficiaires  résidents  fiscaux  français devient définitive au terme d’une période d’acquisition de 2 ans à 4 ans selon les plans  suivie d’une période de conservation minimale de 2 ans à 4 ans Pour les résidents fiscaux étrangers  la période d’acquisition est de 4 années  et  ils ne sont pas soumis à une période de conservation N° DE PLAN TYPE DE PLAN DATE D’ATTRIBUTIONDROITS D’ATTRIBUTION AU 31 DÉCEMBRE 2014DATE D’ACQUISITION DÉFINITIVE PÉRIODE DE CONSERVATIONPlan 18 bis Actions gratuites 29 avril 2011   (1) 91 39530 avril 201430 avril 201530 avril 2014 – 30 avril 2016NéantPlan 19 bis Actions gratuites 8 décembre 2011 25 500 8 décembre 2015 NéantPlan 20 bis Actions gratuites 13 décembre 2012  (1) 75 14313 décembre 201413 décembre 201613 décembre 2014  12 décembre 2016NéantPlan 21 bis Actions gratuites 12 février 20141 091 475199 57712 février 201712 février 201812 février 2017 – 12 février 2019NéantTOTAL1 483  090(1)  Les actions de performance de ces plans ont été livrées à leurs bénéficiaires en 2014  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014292Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSH – Paiements fondés sur des actionsLes paiements fondés sur des actions ne concernent que des plans de stock options et d’attribution d’actions de performance consentis au personnel Ces plans ont été valorisés selon les méthodes décrites dans les règles et méthodes comptables (note 2 R)  Les principales données sont les suivantes  N° DE PLANVALORISATION INITIALE (en milliers d’euros)JUSTE VALEUR UNITAIRECHARGE 2014 (en milliers d’euros)CHARGE 2013 (en milliers d’euros)PRIX DE L’ACTION À DATE D’ATTRIBUTION (en euros)VOLATILITÉTAUX D’INTÉRÊTPRIX D’EXERCICE (en euros)DURÉEDIVIDENDE PAR ACTION (en euros)Plan 12 (1)17 324 16 20     87 05 28 1 % 3 90 % 87 98 4 8 ans 2 40 – 4 50Plan 14 (1)26 066 15 00     92 65 26 7 % 3 88 % 93 86 4 8 ans 2 40 – 4 50Plan 18 3 422 9 31 (1) (2) 36 70 37 28 % 2 28 % 38 80 4 8 ans 0 30 – 1 16Plan 18 bis 28 711 31 04 (6) (17) 36 70 N A 2 28 % N A 3 5 ans 0 30 – 1 16Plan 19 1 608 5 36     27 50 42 24 % 1 99 % 26 87 4 8 ans 1 19 – 1 72Plan 19 bis 15 966 26 18 (1) (4) 34 18 N A 1 68 % N A 2 4 ans 1 17 – 1 73Plan 20 2 708 6 87 (1) (1) 40 39 35 % 0 71 % 37 43 4 8 ans 1 57 – 2 19Plan 20 bis 21 767 36 38 (10) (9) 43 15 N A 0 87 % N A 2 4 ans 1 57 – 1 97Plan 21 bis 51 479 54 00 (13)   47 77 N A 0 20 % N A 3 5 ans 1 72 – 1 97TOTAL 151 727 (32) (33 )(1)  Pour ce plan  les options ont été accordées à différentes dates  Le cas échéant  les informations fournies correspondent à des moyennes pondérées selon les quantités allouées par date d’octroi I – Part des participations ne donnant pas le contrôleNOM DE LA FILIALEPAYS D’IMPLANTATIONPOURCENTAGE DE CAPITAL ET DE DROITS DE VOTE DÉTENUS PAR LES PARTICIPATIONS NE DONNANT PAS LE CONTRÔLERÉSULTAT NET – PART DES PARTICIPATIONS NE DONNANT PAS LE CONTRÔLE(en millions d’euros)CAPITAUX PROPRES – PART DES PARTICIPATIONS NE DONNANT PAS LE CONTRÔLE(en millions d’euros)DIVIDENDES VERSÉS AUX PARTICIPATIONS NE DONNANT PAS LE CONTRÔLE (ACTIONNAIRES MINORITAIRES)(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 20132014201331 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 201320142013AutomobileRenault Samsung Motors Corée 20 % 20 % 35 4 149 102     Oyak Renault Otomobil Fabrikalari Turquie 49 % 49 % 32 54 229 230 (32) (39)Autres N A N A N A 5 14 30 29 (3) (5)TOTAL AUTOMOBILE72 72 408 361 (35) (44)Financement des ventesCompanhia de Arrendamento Mercantil RCI do Brasil (1)Brésil 40 % 40 % 11 11        Companhia de Credito  Financiamento e Investimento RCI do Brasil (1)Brésil 40 % 40 % 15 17     (13) (12)Rombo Compania Financiera (1)Argentine 40 % 40 % 8 8        Autres N A N A N A 2 1 14 16 (4)  TOTAL FINANCEMENT DES VENTES 36 37 14 16 (17) (12)TOTAL108 109 422 377 (52) (56)(1)  Le Groupe a consenti aux actionnaires minoritaires de ces sociétés des options de vente de leurs participations  Une dette est enregistrée au titre de ces options de vente parmi les autres dettes pour 175 millions d’euros pour les deux filiales brésiliennes et pour 28 millions d’euros pour la filiale argentine au 31 décembre 2014 (respectivement 182 millions d’euros et 22 millions d’euros au 31 décembre 2013)  La contrepartie de ces passifs est enregistrée en diminution des capitaux propres part des participations ne donnant pas le contrôle et pour le solde en diminution des capitaux propres part des actionnaires de la société mère  La dette est évaluée à la juste valeur  La juste valeur est déterminée en estimant le prix de rachat éventuel  qui tient compte notamment des résultats futurs du portefeuille de financement existant à la date de clôture et des dispositions définies dans les contrats de partenariat  Elle relève du niveau 3  l’évaluation étant réalisée selon des modèles reconnus  mais pour lesquelles les données significatives ne sont pas basées sur des données de marché observables Le Groupe n’a pas de restrictions importantes sur sa capacité à accéder ou utiliser  ses  actifs  et  régler  ses  passifs  autres  que  celles  résultant  du  cadre réglementaire  dans  lequel  les  filiales  opèrent   Les  autorités  de  supervision locales  peuvent  exiger des  filiales bancaires  de  garder  un certain niveau de capital et de liquidités  de limiter leur exposition à d’autres parties du Groupe et de se conformer à d’autres ratios  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142934COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSJ – Activités conjointesNOM DE L’ENTITÉ PAYS D’IMPLANTATION PRINCIPALE ACTIVITÉPOURCENTAGES DE CAPITAL DU GROUPE31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013AutomobileSociété des Automobiles Alpine Caterham (1)France Fabrication de véhicules 100 50Renault Nissan Technology and Business Centre India Private Limited (RNTBCI) (2)Inde Centre de services Partagés 67 67(1)  La Société des Automobiles Alpine Caterham  est consolidée en intégration globale en 2014 en raison du rachat de la participation de 50 %  qui avait été cédée en juin 2013 à un partenaire  Les droits de vote sont identiques au pourcentage d’intérêt (2)  Le Groupe dispose de 50 % des droits de vote dans la société Renault Nissan Technology and Business Center India Private Limited NOTE 19PROVISIONS POUR ENGAGEMENTS DE RETRAITE ET ASSIMILÉSA – Définition des régimesLes engagements de retraite et autres avantages du personnel à long terme concernent  essentiellement  des  salariés  en  activité   Les  régimes  dont  ils bénéficient  sont  soit  des  régimes  à  cotisations  définies   soit  des  régimes  à prestations définies Régimes à cotisations définiesLe  Groupe  verse   selon  les  lois  et  usages  de  chaque  pays   des  cotisations assises sur les salaires à des organismes nationaux chargés des régimes de retraite et de prévoyance  Il n’existe aucun passif actuariel à ce titre Les  régimes à  cotisations définies  représentent  une charge de  566 millions d’euros en 2014 (579 millions d’euros en 2013) Régimes à prestations définiesLes  régimes  à  prestations  définies  sont  comptabilisés  conformément  aux principes comptables définis en note 2 S et donnent lieu à la constitution de provisions  Ils concernent   Ples indemnités de fin de carrière ou de départ prévues par la législation ou un accord conventionnel dans certains pays  tels que la France  la Corée  la Turquie  etc    Pdes  compléments  de  retraite  garantissant  des  ressources  contractuelles aux  salariés     les  pays  ayant  recours  à  ce  type de  régime  sont  situés  en Europe (Royaume Uni  Allemagne  France  Pays Bas  Suisse…)   Ples autres avantages long terme   principalement les médailles du travail  le capital temps et les congés supplémentaires en fin de carrière en France Les régimes de complément de retraite à prestations définies sont en général couverts  pour  tout  ou  partie  par  des  contrats  souscrits  auprès  de  fonds  de pension  ou  de  compagnies  d’assurance   Dans  ce  cas   les  engagements et  les  actifs  sont  évalués  de  manière  indépendante   La  différence  entre l’engagement  et  la  juste  valeur  des  actifs  en  couverture  peut  faire  ressortir une insuffisance ou un excédent de financement  En cas d’insuffisance  une provision  est  enregistrée   En  cas  d’excédent   un  actif  est  constaté  (sous réserve de conditions particulières) Principaux régimes à prestations définies du GroupeEn  France   les  indemnités  de  fin  de  carrière  du  Groupe  résultent  d’accords conventionnels  conclus  par  chacune  des  différentes  entités  françaises et  les  représentants  du  personnel   Elles  sont  déterminées  en  fonction de  la  rémunération  et  de  l’ancienneté  des  salariés     leur  versement  est conditionné à la présence dans les effectifs au moment du départ en retraite  Les  engagements  au  titre  des  indemnités  de  fin  de  carrière  français  font intégralement l’objet de provisions  Ils représentent l’essentiel des passifs du Groupe en matière d’indemnités de fin carrière Le  régime  de  complément  de  retraite  le  plus  significatif  du  Groupe  se situe  au  Royaume Uni   où  il  existe  deux  régimes  de  pension  à  prestations définies gérés dans le cadre d’un fonds de pension dédié constitué de deux compartiments     l’un  est  relatif  aux  filiales  de  l’Automobile   l’autre  à  RCI Financial  Services  Ltd   La  population  des  bénéficiaires  éligibles  est  fermée depuis 2004   elle est de l’ordre de 1 900 personnes Ce  fonds  de  pension  (Trust)  a  une  personnalité  juridique  propre   Il  est administré  par  des  «  Trustees  »   un  organe  paritaire  regroupant  des représentants  des  entreprises  participantes   des  salariés  et  des  anciens salariés  Le fonds relève de la réglementation locale  qui définit des exigences de financement minimal pouvant conduire à des contributions additionnelles de la part du Groupe  La politique d’investissement des actifs est définie dans chaque  section  du  fonds  par  un  organe  de  pilotage   qui  réalise  un  examen trimestriel  de  la  performance  des  investissements   Les  risques  associés  à ces régimes sont les risques usuels (baisse de la rentabilité future des actifs investis  baisse des marchés des actions  augmentation de l’espérance de vie des bénéficiaires…) Le  compartiment  dédié  à  l’Automobile  présente  une  insuffisance  de financement  que  le  Groupe  s’est  engagé  à  couvrir  d’ici  2022  par  des versements d’un montant annuel maximum de 3 millions de livres par an  Le déficit est évalué à 18 millions de livres au 30 septembre 2014 (15 millions de livres au 30 septembre 2013)  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014294Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSB – Principales hypothèses actuarielles utilisées pour l’évaluation des provisions et autres données relatives aux régimes les plus significatifsPRINCIPALES HYPOTHÈSES ACTUARIELLES ET DONNÉES POUR LES INDEMNITÉS DE FIN DE CARRIÈRE DU GROUPE EN FRANCE31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013Âge de départ à la retraite60 à 65 ans 60 à 65 ansTaux d’actualisation (1)1 % à 3 % 2 8 % à 3 2 %Taux d’augmentation des salaires1 % à 3 % 2 2 % à 3 %Duration des régimes9 à 20 ans 12 à 20 ansEngagement brut1 263 millions d’euros 1 137 millions d’euros(1)  Le taux majoritairement utilisé pour valoriser les engagements du Groupe en France s’élève à 1 6 % (2 9 % en 2013)  Il varie cependant d’une société à l’autre en fonction de l’échéance des engagements  Les références retenues pour la détermination du taux d’actualisation sont la courbe de taux zéro coupon complétée de la courbe moyenne des spreads des émetteurs de rating AA publiées par Reuters PRINCIPALES HYPOTHÈSES ACTUARIELLES ET DONNÉES POUR LES RÉGIMES DE COMPLÉMENTS DE RETRAITE DU GROUPE AU ROYAUME UNI31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013Taux d’actualisation financière (1)3 7 % 3 8 % 4 7 % 4 8 %Taux d’augmentation des salaires2 % à 3 % 2 % à 3 3 %Duration des régimes20 à 27 ans 20 à 27 ansTaux de rendement réel des actifs de couverture12 1 % 6 8 % à 7 6 %Engagement brut326 millions d’euros 258 millions d’eurosJuste valeur des fonds investis via des fonds de pension285 millions d’euros 238 millions d’euros(1)  La référence retenue pour la détermination du taux d’actualisation est la courbe de taux Mercer (Mercer Yield Curve) C – Charge nette de l’exercice(en millions d’euros)20142013Coût des services rendus de la période100 109Coût des services passés et pertes (profits) sur liquidation8  Intérêt net sur le passif (actif) net45 42Effets des mesures d’adaptation des effectifs  (1)Charge (produit) net de l’exercice au compte de résultat153 150 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142954COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSD – Analyse de la provision au bilan(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2014VALEUR ACTUALISÉE DE L’OBLIGATIONJUSTE VALEUR DES ACTIFS DU RÉGIMEPASSIF (ACTIF) NET AU TITRE DE PRESTATIONS DÉFINIESIndemnités de fin de carrière et indemnités de départFrance1 263   1 263Europe (hors France)18 (2) 16Amériques2   2Eurasie (1)58 58Asie Pacifique (2)92 (18) 74Afrique Moyen Orient Inde1   1TOTAL INDEMNITÉS DE FIN DE CARRIÈRE ET INDEMNITÉS DE DÉPART 1 434 (20) 1 414Retraites complémentairesFrance84 (45) 39Royaume Uni326 (285) 41Europe (hors France et Royaume Uni) (3)241 (168) 73Amériques5   5TOTAL RETRAITES COMPLÉMENTAIRES 656 (498) 158Autres avantages à long termeFrance (4)176   176Europe (hors France)2   2TOTAL AUTRES AVANTAGES À LONG TERME 178   178TOTAL (5)2 268 (518) 1 750(1)  Essentiellement Roumanie et Turquie (2)  Corée (3)  Pour l’essentiel Allemagne  Pays Bas et Suisse (4)  Capital temps  congés supplémentaires en fin de carrière et médailles du travail (5)  Part à moins d’un an du passif net total 67 millions d’euros et part à plus d’un an 1 683 millions d’euros E – Évolution des engagements  des fonds investis et de la provision(en millions d’euros)VALEUR ACTUALISÉE DE L’OBLIGATION (A)JUSTE VALEUR DES ACTIFS DU RÉGIME(B)PASSIF (ACTIF) NET AU TITRE DE PRESTATIONS DÉFINIES (A) + (B)Solde au 31 décembre 20132 011 (453) 1 558Coût des ser vices rendus de la période 100   100Coût des ser vices passés et profits et pertes sur liquidation 8   8Intérêt net sur le passif (actif) net62 (17) 45Effets des mesures d’adaptation des effectifs      Charge (produit) de l’exercice 2014 au compte de résultat (note 19 C) 170 (17) 153Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des changements d’hypothèses démographiques 18   18Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des changements d’hypothèses financières 239   239Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des effets d’expérience (62)   (62)Rendement net des actifs du régime (hors partie en intérêts nets)   (34) (34)Variation du plafonnement de l’actif (hors partie en intérêts nets)      Charge (produit) de l’exercice 2014 en autres éléments du résultat global 195 (34) 161Contributions versées aux fonds par l’employeur   (7) (7)Contributions versées aux fonds par les salariés   (4) (4)Prestations payées au titre du régime (137) 17 (120)Effet des variations de cours de change 28 (20) 8Effet des variations de périmètre et autres 1   1Solde au 31 décembre 20142 268 (518) 1 750 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014296Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSLe  cumul  des  écarts  actuariels  net  d’impôts  (hors  part  des  entreprises associées) enregistrés en autres éléments du résultat global est une charge de  624  millions  d’euros  au  31  décembre  2014  (charge  de  481  millions d’euros au 31 décembre 2013) Une baisse de 50 points de base des taux d’actualisation utilisés pour chacun des régimes entraînerait une augmentation des engagements de 155 millions d’euros au 31 décembre 2014 (115 millions d’euros au 31 décembre 2013) La  duration  moyenne  pondérée  des  régimes  s’élève  à  13  années  au 31 décembre 2014 (14 années au 31 décembre 2013) F – Détail de la juste valeur des actifs investisLes actifs investis via des fonds de pension et des compagnies d’assurance s’analysent comme suit  (en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2014ACTIFS COTÉS SUR DES MARCHÉS ACTIFS ACTIFS NON COTÉS TOTALFonds pensionTrésorerie et équivalents de trésorerie1   1Actions79   79Obligations187   187Biens immobiliers     Parts dans des fonds communs de placement et autres 22 3 25TOTAL FONDS DE PENSION289 3 292Compagnies d’assuranceTrésorerie et équivalents de trésorerie19   19Actions9   9Obligations152 19 171Biens immobiliers14 2 16Parts dans des fonds communs de placement et autres 9 2 11TOTAL COMPAGNIES D’ASSURANCE203 23 226TOTAL492 26 518Les  actifs  des  fonds  de  pension  de  retraite  se  rapportent  principalement aux  régimes  localisés  au  Royaume Uni  (55 2  %)   Les  contrats  d’assurance concernent  principalement l’Allemagne (4 9  %)   la Corée  (3 3  %)  la  France (8 9 %)  les Pays Bas (18 2 %) et la Suisse (8 5 %)  Les taux de rendements réels des fonds investis au Royaume Uni sont présentés en note 19 B La  moyenne  pondérée  des  taux  de  rendement  réels  des  principaux  fonds investis par le Groupe est de 7 82 % en 2014 (6 4 % en 2013) À  ce  jour   la  meilleure  estimation  des  contributions  à  verser  aux  fonds  en 2015 est de l’ordre de 12 millions d’euros Les actifs de pension du Groupe ne comportent pas d’instruments financiers du  Groupe  Renault   Les  investissements  immobiliers  ne  comportent  pas  de biens immobiliers occupés par le Groupe NOTE 20PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES(en millions d’euros)COÛTS DE RESTRUCTURATION GARANTIERISQUES FISCAUX ET LITIGESACTIVITÉS D’ASSURANCE (1)AUTRES TOTALAu 31 décembre 2013 443 702 366 191 379 2 081Dotations aux provisions 278 563 100 60 121 1 122Reprises de provisions pour consommation (209) (403) (27) (18) (58) (715)Reprises de reliquats de provisions non consommées (16) (23) (15)   (47) (101)Mouvements de périmètre (1)       (3) (4)Écarts de conversion et autres mouvements (4) (32) 1   (20) (55)Au 31 décembre 2014 (2)491 807 425 233 372 2 328(1)  Il s’agit principalement des provisions techniques des compagnies d’assurance de l’activité financement des ventes (2)  Part à moins d’un an du total des provisions 1 088 millions d’euros et part à plus d’un an 1 240 millions d’euros  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142974COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSChacun des litiges connus dans lesquels Renault ou des sociétés du Groupe sont impliqués fait l’objet d’un examen à la date d’arrêté des comptes  Après avis  des  conseils  juridiques   les  provisions  jugées  nécessaires  sont   le  cas échéant  constituées pour couvrir les risques estimés Les  dotations  aux  provisions  pour  coûts  de  restructuration  intègrent essentiellement  l’effet  des  mesures  d’adaptation  des  effectifs  en  Europe (note  6 A)   Les  dotations  aux  autres  provisions  comprennent  la  dotation complémentaire  au  titre  des  indemnités  à  verser  du  fait  du  non respect de  volumes  d’achats  minimaux  prévus  pour  certains  véhicules  électriques (note 6 B) Au 31 décembre 2014  les autres provisions comprennent 15 millions d’euros de  provisions  constituées dans  le  cadre  de  l’application de  réglementations liées  à  l’environnement  (18  millions  d’euros  au  31  décembre  2013)   Ces provisions  incluent  les  frais  liés  aux  véhicules  et  batteries  hors  d’usage (note 28 A2) et les frais de dépollution de terrains industriels dont la cession est prévue   Elles comprennent également les frais de dépollution des terrains commerciaux  de  Renault  Retail  Group  à  hauteur  de  4  millions  d’euros (4 millions d’euros au 31 décembre 2013)  Les  émissions  de  gaz  à  effet  de  serre  étant  inférieures  aux  quotas  qui  lui ont  été  attribués   le  Groupe  n’a  enregistré  aucune  provision  à  ce  titre  au 31 décembre 2014 NOTE 21AUTRES PASSIFS COURANTS ET NON COURANTS(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013NON COURANT COURANT TOTAL NON COURANT COURANT TOTALDettes fiscales (hors impôts exigibles courants) 109 1 015 1 124 140 923 1 063Impôts exigibles courants   162 162   126 126Dettes sociales 19 1 358 1 377 19 1 470 1 489Dettes diverses 257 4 264 4 521 268 3 837 4 105Produits différés 819 754 1 573 692 594 1 286Dérivés sur opérations initiées à des fins d’exploitation de l’Automobile   22      TOTAL 1 204 7 555 8 759 1 119 6 950 8 069Les dettes diverses correspondent notamment aux produits constatés d’avance dans le cadre des contrats de ventes de véhicules avec engagement de reprise (512 millions d’euros au 31 décembre 2014 et 531 millions au 31 décembre 2013) 4 2 6 5 ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS  JUSTE VALEUR ET GESTION DES RISQUES FINANCIERSNOTE 22ACTIFS FINANCIERS – TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIEA – Ventilation courant non courant(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013NON COURANT COURANT TOTAL NON COURANT COURANT TOTALTitres de sociétés non contrôlées 1 233   1 233 1 196   1 196Valeurs mobilières et titres de créances négociables   785 785   135 135Prêts 139 280 419 190 707 897Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile 309 465 774 144 256 400TOTAL ACTIFS FINANCIERS 1 681 1 530 3 211 1 530 1 098 2 628dont valeur brute 1 682 1 535 3 217 1 531 1 102 2 633dont dépréciation (1) (5) (6) (1) (4) (5)Équivalents de trésorerie   4 385 4 385   3 732 3 732Trésorerie   8 112 8 112   7 929 7 929TOTAL TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE   12 497 12 497   11 661 11 661 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014298Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSL’information  relative  aux  risques  de  contrepartie  sur  les  actifs  financiers ainsi que sur la trésorerie et les équivalents de trésorerie est fournie en note 25 B6 A1  Titres de sociétés non contrôléesLes  titres  de  sociétés  non  contrôlées  correspondent  à  hauteur  de 1  134  millions  d’euros  (1  035  millions  d’euros  au 31  décembre  2013)  aux titres Daimler acquis dans le cadre du partenariat stratégique Ces titres sont classés en actifs financiers disponibles à la vente et leur juste valeur  est  déterminée  par  référence  au  cours  de  l’action  Au  31  décembre 2014  le cours du titre en Bourse (68 97 euros par titre) est supérieur au prix d’acquisition (35 52 euros par titre)   La  hausse  de valeur de la période  soit 99 millions d’euros  est comptabilisée en autres éléments du résultat global de l’exercice 2014 (355 millions d’euros pour l’année 2013) Les  titres  des  sociétés  non  contrôlées  incluent  également  au  31  décembre 2014 un montant de 57 millions d’euros (59 millions d’euros au 31 décembre 2013)  au  titre  du  Fonds  de  m odernisation  des  é quipementiers  a utomobiles (FMEA)  Dans le cadre du plan de soutien aux équipementiers mis en œuvre par  les  p ouvoirs  p ublics  et  les  c onstructeurs  a utomobiles   Renault  s’est engagé à verser à ce fonds d’investissement un total de 200 millions d’euros au  fur  et  à  mesure  des  appels   Le  montant  restant  à  appeler  auprès  de Renault au 31 décembre 2014 s’élève à 74 millions d’euros La  juste  valeur  de  ces  titres  est  déterminée  par  référence  à  la  dernière valeur  liquidative  communiquée  par  la  société  de  gestion  du  FMEA   ajustée d’éléments d’appréciation connus postérieurement  En 2014  l’évolution de la juste valeur a conduit à constater un produit de 3 millions d’euros en autres produits financiers (en 2013  charge de 11 millions d’euros) A2  Trésorerie non disponible pour la société mère du GroupeLe  Groupe  dispose  de  liquidités  dans  des  pays  où  les  conditions  de rapatriement  des  fonds  peuvent  s’avérer  complexes  pour  des  raisons réglementaires ou politiques  Dans la majorité des pays concernés  ces fonds font l’objet d’un emploi local pour des besoins industriels ou de financement des ventes L’accès limité au dollar contraint le niveau des règlements internationaux des filiales du Groupe situées en Argentine  La trésorerie de ces entités s’élève à 292 millions d’euros au 31 décembre 2014 Les comptes courants bancaires détenus par les Fonds c ommuns de t itrisation du f inancement des ventes contribuent pour partie au rehaussement de crédit des Fonds (note 15 B1)  Ils s’élèvent à 479 millions d’euros fin 2014 B – Ventilation par catégorie d’instruments financiers et juste valeur(en millions d’euros)INSTRUMENTS DÉTENUS À DES FINS DE TRANSACTION (1)DÉRIVÉS DE COUVERTUREINSTRUMENTS DISPONIBLES À LA VENTETOTAL INSTRUMENTS EN JUSTE VALEUR AU BILANPRÊTS ET CRÉANCESTOTALTitres de sociétés non contrôlées     1 233 1 233   1 233Valeurs mobilières et titres de créances négociables     785 785   785Prêts         419 419Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile 701 73   774   774TOTAL ACTIFS FINANCIERS AU 31 DÉCEMBRE 2014 701 73 2 018 2 792 419 3 211Équivalents de trésorerie     129 129 4 256 4 385Trésorerie         8 112 8 112TOTAL TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE AU 31 DÉCEMBRE 2014     129 129 12 368 12 497Titres de sociétés non contrôlées     1 196 1 196   1 196Valeurs mobilières et titres de créances négociables     135 135   135Prêts         897 897Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile 305 95   400   400TOTAL ACTIFS FINANCIERS AU 31 DÉCEMBRE 2013 305 95 1 331 1 731 897 2 628Équivalents de trésorerie     84 84 3 648 3 732Trésorerie         7 929 7 929TOTAL TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE AU 31 DÉCEMBRE 2013     84 84 11 577 11 661(1)  Y compris les dérivés comptablement non qualifiés de couverture Le Groupe n’a procédé à aucun reclassement entre les différentes catégories d’actifs financiers en 2014 (comme en 2013)  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20142994COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSNOTE 23PASSIFS FINANCIERS  DETTES DE FINANCEMENT DES VENTESA – Ventilation courant non courant(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013NON COURANT COURANT TOTAL NON COURANT COURANT TOTALTitres participatifs Renault SA 350   350 313   313Emprunts obligataires 4 870 1 417 6 287 4 506 1 538 6 044Autres dettes représentées par un titre   223 223   63 63Emprunts auprès des établissements de crédit (évalués au coût amorti) 1 344 1 052 2 396 1 524 670 2 194Emprunts auprès des établissements de crédit (évalués à la juste valeur)        218 218Autres dettes porteuses d’intérêts 426 70 496 458 174 632Passifs financiers de l’Automobile hors dérivés 6 990 2 762 9 752 6 801 2 663 9 464Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile 282 454 736 39 258 297Passifs financiers de l’Automobile 7 272 3 216 10 488 6 840 2 921 9 761Titres participatifs Diac 11   11 10   10Emprunts obligataires   11 935 11 935   11 643 11 643Autres dettes représentées par un titre 254 4 490 4 744 250 4 315 4 565Emprunts auprès des établissements de crédit   2 660 2 660   3 227 3 227Autres dettes porteuses d’intérêts   6 654 6 654   4 442 4 442Passifs financiers et dettes du Financement des ventes hors dérivés 265 25 739 26 004 260 23 627 23 887Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes   89 89   130 130Dettes et passifs financiers du Financement des ventes 265 25 828 26 093 260 23 757 24 017TOTAL PASSIFS FINANCIERS ET DETTES DU FINANCEMENT DES VENTES 7 537 29 044 36 581 7 100 26 678 33 778Titres participatifsLes titres participatifs émis en octobre 1983 et en avril 1984 par Renault SA sont  des  titres  perpétuels  subordonnés   Ils  font  l’objet  d’une  rémunération annuelle d’un minimum de 9 %  composée d’une partie fixe égale à 6 75 % et d’une partie variable  fonction de l’évolution du chiffre d’affaires consolidé  calculée à structure et méthodes de consolidation identiques  La rémunération de 17 millions d’euros au titre de 2014 (17 millions d’euros en 2013) figure dans  les  charges  d’intérêts   Ces  titres  sont  cotés  à  la  Bourse  de  Paris   La cotation du titre d’une valeur nominale de 153 euros a varié du 31 décembre 2013  au  31  décembre  2014  de  392  euros  à  439  euros  conduisant  à  un ajustement de la juste valeur des titres participatifs de 37 millions d’euros en 2014 (65 millions d’euros  en  2013) constaté  en autres charges financières (note 7) La  rémunération  des  titres  participatifs  émis  en  1985  par  Diac  comprend une partie  fixe égale  au TAM (Taux Annuel Monétaire)  et  une  partie variable obtenue en appliquant à 40 % du TAM le taux de progression du résultat net consolidé du sous groupe Diac de l’exercice par rapport à celui de l’exercice précédent Évolution des emprunts obligataires de l’AutomobileEn  2014   Renault SA  a procédé  au remboursement d’emprunts  obligataires pour  un  montant  total  de  1  513  millions  d’euros  et  a  émis  de  nouveaux emprunts  obligataires  sur  les  marchés  européens   japonais  et  chinois  pour un  montant  total  de  1  680  millions  d’euros   Les  échéances  des  nouvelles émissions se situent entre 2016 et 2021 Évolution des dettes de Financement de ventesEn  2014   le  groupe  RCI  Banque  a  procédé  au  remboursement  d’emprunts obligataires  pour  un  montant  total  de  3  396  millions  d’euros  et  a  émis  de nouveaux  emprunts  obligataires  dont  les  échéances  se  situent  entre  2015 et 2021 pour un montant de 3 469 millions d’euros La collecte de dépôts a progressé de 2 201 millions d’euros (dont 648 millions d’euros de dépôts à terme)  en  2014   pour  atteindre  6  534 millions d’euros classés en autres dettes porteuses d’intérêts  Après la France et l’Allemagne  RCI Banque a lancé en 2014 son activité de collecte d’épargne en Autriche Lignes de créditAu  31  décembre  2014   Renault  SA  dispose  de  lignes  de  crédit  ouvertes confirmées pour une valeur de 3 210 millions d’euros (3 435 millions d’euros au  31  décembre  2013)  auprès  des  banques   La  part  à  court  terme  de  ces lignes  de  crédit  ouvertes  s’élève  à  280  millions  d’euros  au  31  décembre 2014  (555  millions  d’euros  au  31  décembre  2013)   Ces  lignes  de  crédit ne  sont  pas  utilisées  au  31  décembre  2014  (également  non  utilisées  au 31 décembre 2013) Par  ailleurs   au  31  décembre  2014   le  Financement  des  ventes  dispose de  lignes  de  crédit  ouvertes  confirmées  pour  une  valeur  de  4  803  millions d’euros (4 661 millions d’euros au 31 décembre 2013)  en diverses monnaies auprès des banques  La part à court terme de ces lignes de crédit  ouvertes s’élève  à  1  005  millions  d’euros  au  31  décembre  2014  (874  millions d’euros au 31 décembre 2013)  Ces lignes de crédit ne sont pas utilisées au 31 décembre 2014 (également non utilisées au 31 décembre 2013) La documentation contractuelle des passifs financiers et des lignes de crédit confirmées  ne  contient aucune clause  pouvant  mettre en  cause  le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de la signature de Renault ou du respect de ratios financiers  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014300Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSB – Ventilation par catégorie d’instruments financiers et juste valeur31 DÉCEMBRE 2014(en millions d’euros)INSTRUMENTS EN JUSTE VALEUR AU BILANINSTRUMENTS ÉVALUÉS AU COÛT AMORTI (2)VALEUR AU BILANINSTRUMENTS DÉTENUS À DES FINS DE TRANSACTION (1)DÉRIVÉS DE COUVERTUREINSTRUMENTS DÉSIGNÉS À LA JUSTE VALEUR PAR LE RÉSULTAT LORS DE LEUR COMPTABILISATION INITIALETOTAL INSTRUMENTS EN JUSTE VALEUR AU BILANVALEUR AU BILANJUSTE VALEURTitres participatifs Renault SA     350 350     350Emprunts obligataires         6 287 6 680 6 287Autres dettes représentées par un titre         223 223 223Emprunts auprès des établissements de crédit         2 396 2 420 2 396Autres dettes porteuses d’intérêts         496 515 496Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile 732 4   736     736PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE 732 4 350 1 086 9 402 9 838 10 488Titres participatifs Diac     11 11     11Emprunts obligataires         11 935 12 197 11 935Autres dettes représentées par un titre         4 744 4 778 4 744Emprunts auprès des établissements de crédit         2 660 2 688 2 660Autres dettes porteuses d’intérêts         6 654 6 654 6 654Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes 39 50   89     89DETTES ET PASSIFS FINANCIERS DU FINANCEMENT DES VENTES 39 50 11 100 25 993 26 317 26 093(1)  Y compris les dérivés comptablement non qualifiés de couverture (2)  Y compris les passifs financiers faisant l’objet d’une couverture de juste valeur 31 DÉCEMBRE 2013(en millions d’euros)INSTRUMENTS EN JUSTE VALEUR AU BILANINSTRUMENTS ÉVALUÉS AU COÛT AMORTI (2)VALEUR AU BILANINSTRUMENTS DÉTENUS À DES FINS DE TRANSACTION (1)DÉRIVÉS DE COUVERTUREINSTRUMENTS DÉSIGNÉS À LA JUSTE VALEUR PAR LE RÉSULTAT LORS DE LEUR COMPTABILISATION INITIALETOTAL INSTRUMENTS EN JUSTE VALEUR AU BILANVALEUR AU BILANJUSTE VALEURTitres participatifs Renault SA     313 313     313Emprunts obligataires         6 044 6 406 6 044Autres dettes représentées par un titre         63 63 63Emprunts auprès des établissements de crédit     218 218 2 194 2 147 2 412Autres dettes porteuses d’intérêts         632 646 632Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile 293 4   297     297PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE 293 4 531 828 8 933 9 262 9 761Titres participatifs Diac     10 10     10Emprunts obligataires         11 643 11 924 11 643Autres dettes représentées par un titre         4 565 4 607 4 565Emprunts auprès des établissements de crédit         3 227 3 268 3 227Autres dettes porteuses d’intérêts         4 442 4 442 4 442Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes 37 93   130     130DETTES ET PASSIFS FINANCIERS DU FINANCEMENT DES VENTES 37 93 10 140 23 877 24 241 24 017(1)  Y compris les dérivés comptablement non qualifiés de couverture (2)  Y compris les passifs financiers faisant l’objet d’une couverture de juste valeur Pour  les  passifs  financiers  et  les dettes  de  financement  des ventes  évalués au coût amorti au bilan  la juste valeur a été déterminée essentiellement par l’actualisation  des  flux futurs aux  taux  proposés  à  Renault  au  31  décembre 2014  et  au  31  décembre  2013   pour  des  emprunts  de  conditions  et échéances similaires  Les taux proposés à Renault sont obtenus par utilisation de  données  de  marché  observables   telles  que  les  courbes  de  taux  zéro coupon et la cotation sur le marché secondaire des obligations émises par le Groupe   la juste valeur ainsi déterminée relève du niveau 2  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143014COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSC – Ventilation par échéancePour  les  passifs  financiers  y  compris  les  dérivés   les  flux  contractuels  sont similaires aux flux attendus et correspondent aux montants à décaisser Pour les instruments financiers à taux variable  les intérêts ont été estimés sur la base du taux d’intérêt en vigueur au 31 décembre 2014 Les  titres  participatifs  Renault  et  Diac  étant  des  titres  dont  la  date  de remboursement  n’est  pas  fixée   il  n’est  pas  fait  mention  de  leurs  flux contractuels C1  Échéancier des passifs financiers de l’Automobile(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2014VALEUR AU BILANTOTAL DES FLUX CONTRACTUELS   1 AN 1 À 2 ANS 2 À 3 ANS 3 À 4 ANS 4 À 5 ANS + 5 ANSEmprunts obligataires émis par Renault SA (par date d’émission)2 007  10 10     10      2010 1 152 1 154 654   500      2011 519 519   519        2012 1 172 1 175 69 256 850      2013 1 669 1 673 603 170   900    2014 1 667 1 674   543 631     500Intérêts courus  frais et primes 98 68 68          TOTAL EMPRUNTS OBLIGATAIRES 6 287 6 273 1 394 1 488 1 991 900   500Autres dettes représentées par un titre 223 223 223          Emprunts auprès des établissements de crédit 2 396 2 383 1 045 491 208 188 321 130Autres dettes porteuses d’intérêts 496 621 76 40 26 26 46 407TOTAL AUTRES PASSIFS FINANCIERS 3 115 3 227 1 344 531 234 214 367 537Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers   758 166 263 69 132 96 32Titres participatifs 350             Dérivés passifs sur opérations de financement 736 736 454 232 20 17 9 4TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE 10 488 10 994 3 358 2 514 2 314 1 263 472 1 073La part à moins d’un an des passifs financiers de l’Automobile se décompose de la manière suivante  (en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2014FLUX CONTRACTUELS INFÉRIEURS À 1 ANDONT ÉCHÉANCE ENTRE 0 ET 1 MOISDONT ÉCHÉANCE ENTRE 1 ET 3 MOISDONT ÉCHÉANCE ENTRE 3 MOIS ET 1 ANEmprunts obligataires 1 394 3 15 1 376Autres passifs financiers 1 344 235 588 521Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers 166   40 126Dérivés passifs sur opérations de financement 454 163 104 187TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS D’ÉCHÉANCE INFÉRIEURE À 1 AN 3 358 401 747 2 210 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014302Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSC2  Échéancier des dettes et passifs financiers du Financement des ventes(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2014VALEUR AU BILANTOTAL DES FLUX CONTRACTUELS   1 AN 1 À 2 ANS 2 À 3 ANS 3 À 4 ANS 4 À 5 ANS + 5 ANSEmprunts obligataires émis par RCI Banque (par date d’émission)2005 10 10 10          2006 11 11 11          2010 1 289 1 288 577 711        2011 1 816 1 813 604 1 209        2012 2 119 2 116 1 174 209 733      2013 2 946 2 942 163 1 160 114 1 505    2014 3 527 3 513 72 232 1 749 14 927 519Intérêts courus  frais et primes 217 220 220          TOTAL EMPRUNTS OBLIGATAIRES 11 935 11 913 2 831 3 521 2 596 1 519 927 519Autres dettes représentées par un titre 4 744 4 746 1 784 1 056 577 1 308 21  Emprunts auprès des établissements de crédit 2 660 2 661 1 583 952 117 6 3  Autres dettes porteuses d’intérêts 6 654 6 654 5 640 391 293 156 174  TOTAL AUTRES PASSIFS FINANCIERS 14 058 14 061 9 007 2 399 987 1 470 198  Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers   1 209 500 380 166 87 47 29Titres participatifs 11             Dérivés passifs sur opérations de financement 89 57 29 244      TOTAL DETTES ET PASSIFS FINANCIERS DU FINANCEMENT DES VENTES 26 093 27 240 12 367 6 324 3 753 3 076 1 172 548La part à moins d’un an des dettes et des passifs financiers du Financement des ventes se décompose de la manière suivante  (en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2014FLUX CONTRACTUELS INFÉRIEURS À 1 ANDONT ÉCHÉANCE ENTRE 0 ET 1 MOISDONT ÉCHÉANCE ENTRE 1 ET 3 MOISDONT ÉCHÉANCE ENTRE 3 MOIS ET 1 ANEmprunts obligataires 2 831 753 840 1 238Autres passifs financiers 9 007 6 162 724 2 121Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers 500 31 42 427Dérivés passifs sur opérations de financement 29 1   28TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS D’ÉCHÉANCE INFÉRIEURE À 1 AN 12 367 6 947 1 606 3 814 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143034COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSNOTE 24JUSTE VALEUR DES INSTRUMENTS FINANCIERS ET EFFETS EN RÉSULTAT(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2014JUSTE VALEUR AU BILAN NIVEAU 1 NIVEAU 2 NIVEAU 3Titres de sociétés non contrôlées 1 233 1 134   99Valeurs mobilières et titres de créances négociables 785 785    Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile 774   774  Dérivés actifs sur opérations initiées à des fins d’exploitation de l’Automobile 4   4  Dérivés sur opérations de financement du Financement des ventes 298   298  Équivalents de trésorerie 129 129    Instruments financiers actifs en juste valeur au bilan 3 223 2 048 1 076 99Titres participatifs Renault SA 350 350    Emprunts de l’Automobile auprès des établissements de crédit       Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile 736   736  Dérivés passifs sur opérations initiées à des fins d’exploitation de l’Automobile2   2  Titres participatifs Diac 11 11    Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes 89   89  Instruments financiers passifs en juste valeur au bilan 1 188 361 827  A – Juste valeur des instruments financiers par niveauLes  instruments  financiers  comptabilisés  à  la  juste  valeur  au  bilan  sont ventilés selon les niveaux suivants   Ple  niveau  1  qui  comprend  les  évaluations  basées  sur  un prix  coté  sur  un marché actif   Ple  niveau  2  qui  comprend  les  évaluations  basées  sur  des  données observables sur le marché  non incluses dans le niveau 1   Ple  niveau  3  qui  comprend  les  évaluations  basées  sur  des  données  non observables sur le marché Les justes valeurs estimées ont été déterminées en utilisant les informations disponibles sur les marchés et  les  méthodes d’évaluation appropriées selon les types d’instruments  Les méthodes et hypothèses retenues sont par nature théoriques et une part importante de jugement intervient dans l’interprétation des données du marché Les  justes  valeurs  ont  été  déterminées  sur  la  base  des  informations disponibles  à  la  date  de  clôture  de  l’exercice  et  ne  prennent  donc  pas  en compte l’effet des variations ultérieures En règle générale  les méthodes de valorisation retenues par niveau sont les suivantes   Pniveau 1   la valeur de marché correspond au dernier cours coté   Pniveau  2    la  valeur  de  marché  est  généralement  déterminée  à  partir  de modèles  de  valorisation  reconnus  qui  utilisent  des  données  de  marché observables  telles que les courbes de taux zéro coupon et la cotation sur le marché secondaire des titres émis par le Groupe   Pniveau 3   la valorisation des titres de sociétés non contrôlées est basée sur la quote part de situation nette Le  Groupe  n’a  procédé  à  aucun  transfert  d’instrument  financier  entre le  niveau   1  et  le  niveau   2  ni  à  aucun  transfert  vers  ou  en  dehors  du niveau  3 en  2014 Les comptes du Groupe ne comportent pas d’actifs  ni de passifs évalués à la juste valeur de façon non récurrente au bilan B – Variation des instruments financiers de niveau 3Les  instruments  financiers  de  niveau  3  s’élèvent  à  99  millions  d’euros au  31  décembre  2014  (161  millions  d’euros  au  31  décembre  2013)   Ils enregistrent  une  baisse  de  62  millions  d’euros  sur  l’année   principalement liée  à  la  consolidation  par  mise  en  équivalence  de  la  société  RN  SF  B V   holding  de la  banque  destinée  à  porter l’activité  de financement des  ventes de l’Alliance en Russie  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014304Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSC – Effet en résultat des instruments financiers2014(en millions d’euros)INSTRUMENTS FINANCIERS ACTIFSHORS DÉRIVÉSINSTRUMENTS FINANCIERS PASSIFSHORS DÉRIVÉSINSTRUMENTS DÉRIVÉSTOTAL IMPACT RÉSULTATINSTRUMENTS DÉTENUS À DES FINS DE TRANSACTIONINSTRUMENTS DISPONIBLES À LA VENTEPRÊTS ET CRÉANCESINSTRUMENTS DÉSIGNÉS À LA JUSTE VALEUR PAR LE RÉSULTATINSTRUMENTS ÉVALUÉS AU COÛT AMORTI (1)Produits d’intérêts 2   140     74 216Charges d’intérêts       (17) (458) (23) (498)Variation de juste valeur   12   (45) 10 (11) (34)Dépréciation     (28)       (28)Dividendes   39         39Résultat de cession              Gains et pertes de change nets 23 9 (60)   (86)   (114)TOTAL IMPACT RÉSULTAT DE L’AUTOMOBILE 25 60 52 (62) (534) 40 (419)dont marge opérationnelle     (92)   (86)   (178)dont autres produits et charges d’exploitation     8       8dont résultat financier 25 60 136 (62) (448) 40 (249)Produits d’intérêts     1 556     96 1 652Charges d’intérêts         (1 182) (16) (1 198)Variation de juste valeur         (148) 146 (2)Dépréciation     (40)       (40)Dividendes              Résultat de cession              Gains et pertes de change nets              TOTAL IMPACT RÉSULTAT DU FINANCEMENT DES VENTESEN MARGE OPÉRATIONNELLE     1 516   (1 330) 226 412TOTAL GAINS ET PERTES EN RÉSULTAT 25 60 1 568 (62) (1 864) 266 (7)(1)  Y compris les passifs financiers faisant l’objet d’une couverture de juste valeur Au  niveau  de  l’Automobile   les  effets  en  marge  opérationnelle  des  instruments  financiers  correspondent  essentiellement  aux  gains  et  pertes  de  change  sur opérations d’exploitation  ainsi qu’aux dépréciations des créances d’exploitation D – Couvertures de juste valeur(en millions d’euros)20142013Variation de juste valeur de l’instrument de couverture(109) 307Variation de juste valeur de l’élément couvert100 (236)Impact net en résultat des couvertures de juste valeur(9) 71Cet impact net en résultat des couvertures de juste valeur correspond à la part inefficace des couvertures  Les modalités de comptabilisation des opérations de couverture sont décrites en note 2 X  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143054COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSNOTE 25DÉRIVÉS ET GESTION DES RISQUES FINANCIERSA – Dérivés et accords de compensationA1  Juste valeur des dérivésLa juste valeur des dérivés correspond à leur valeur au bilan 31 DÉCEMBRE 2014(en millions d’euros)ACTIFS FINANCIERS AUTRES ACTIFSPASSIFS FINANCIERS ET DETTES DE FINANCEMENT DES VENTES AUTRES PASSIFSNONCOURANT COURANT COURANTNONCOURANT COURANT COURANTCouverture de flux de trésorerie           Couverture de juste valeur     93   34  Couverture de l’investissement net dans Nissan           Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction 6 367 36   483  TOTAL RISQUE DE CHANGE 6 367 129   517  Couverture de flux de trésorerie 1   74 4 15  Couverture de juste valeur 57 15 96   1  Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction 245 83   278 10  TOTAL RISQUE DE TAUX 303 98 170 282 26  Couverture de flux de trésorerie     3     2Couverture de juste valeur           Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction           TOTAL RISQUE MATIÈRES PREMIÈRES     3     2TOTAL 309 465 302 282 543 231 DÉCEMBRE 2013(en millions d’euros)ACTIFS FINANCIERS AUTRES ACTIFSPASSIFS FINANCIERS ET DETTES DE FINANCEMENT DES VENTES AUTRES PASSIFSNONCOURANT COURANT COURANTNONCOURANT COURANT COURANTCouverture de flux de trésorerie           Couverture de juste valeur     24   74  Couverture de l’investissement net dans Nissan           Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction 6 252 3   263  TOTAL RISQUE DE CHANGE 6 252 27   337  Couverture de flux de trésorerie 2   77 13  Couverture de juste valeur 92   94 2 8  Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction 44 4   37 30  TOTAL RISQUE DE TAUX 138 4 171 39 51  Couverture de flux de trésorerie    3      Couverture de juste valeur           Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction           TOTAL RISQUE MATIÈRES PREMIÈRES    3      TOTAL 144 256 201 39 388   GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014306Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSA2  Accords de compensation et autres engagements similairesCON VENTIONS  C ADRES  RELATIVES AUX O PÉRATION S SUR INSTRUMENTS FI NANCIE RS À  TE RME  ET  ACCORD S S IM ILAIR ESLe  Groupe  négocie  ses  contrats  d’instruments  dérivés  à  terme  sous  les conventions  cadres   de  l’International Swaps  and  Derivatives  Association  (ISDA) et de la FBF (Fédération Bancaire Française) La survenance d’un cas de défaut donne à la partie non défaillante le droit de suspendre l’exécution de ses obligations de paiement et au paiement ou à la réception d’un solde de résiliation pour l’ensemble des transactions résiliées Les  conventions  cadres    ISDA  et  FBF  ne  répondent  pas  aux  critères  de compensation  dans les  états financiers  Le Groupe ne  dispose actuellement d’un droit juridiquement exécutoire de compenser les montants comptabilisés qu’en cas de défaut ou d’événement de crédit TABLEAU DE  SYNTH ÈS E D ES  COMP ENSATIONS D ES ACTIF S E T PAS SIFS FI NAN CIERS31 DÉCEMBRE 2014(en millions d’euros)MONTANTS AU BILANMONTANTS NONCOMPENSÉS AU BILAN  MONTANTS NETSINSTRUMENTS FINANCIERSACTIFS PASSIFS GARANTIE AU PASSIFActifDérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile 373 (286)   87Dérivés actifs sur opérations de financement du Financement des ventes 298 (66)   232Créances de financement des ventes sur le réseau (1)600   (205) 395TOTAL ACTIF 1 271 (352) (205) 714PassifDérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile 698 (286)   412Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes 89 (66)   23TOTAL PASSIF 787 (352)   435(1)  Créances de financement des ventes consenties par Companhia de Credito  Financiamento e Investimento RCI Brasil  dont les expositions sont couvertes par des « letras de cambio » émises par les concessionnaires  présentées parmi les autres dettes représentées par des titres B – Gestion des risques financiersLe Groupe est exposé aux risques financiers suivants   Prisque de liquidité   Prisques de marché (change  taux  actions et matières premières)   Prisque de contrepartie   Prisque de crédit B1  Risque de liquiditéLe financement du Groupe est assuré par le recours aux marchés de capitaux sous la forme   Pde  ressources  à  long  terme  (émissions  obligataires   placements  privés  financements de projets  etc )   Pde dettes bancaires ou émissions de titres de créances à court terme   Pde titrisations de créances par le Financement de ventes L’Automobile  doit  disposer  de  ressources  financières  pour  financer  son activité  courante  et  les  investissements  nécessaires  à  son  développement futur   Elle  doit  donc  emprunter  de  manière  régulière  sur  les  marchés bancaires et de capitaux pour refinancer sa dette brute et assurer la liquidité de l’Automobile  ce qui l’expose à un risque de liquidité en cas de fermeture prolongée des marchés ou de tension sur l’accès au crédit  Dans le cadre de la  politique  de  centralisation  de  sa  trésorerie   Renault  SA  assure  l’essentiel du refinancement de l’Automobile par recours aux marchés de capitaux sous la  forme  de  ressources  à  long  terme  (émissions  obligataires  et  placements privés)  par des financements à court terme tels que les billets de trésorerie  ou par des financements auprès du secteur bancaire ou d’organismes publics ou para publics Le  refinancement  à  moyen  terme  de  l’Automobile  a  été  réalisé  en  2014 essentiellement  par  des  émissions  obligataires  pour  615  millions  d’euros dans  le  cadre  du  programme  EMTN  de  Renault  SA  (dont  une  émission  en euro à maturité 7 ans pour 500 millions d’euros et une émission « Dim Sum » pour 500 millions de CNY à maturité 3 ans) et par une émission sur le marché japonais dans le cadre d’un programme Shelf registration de Renault SA pour un montant de 150 milliards de yens (deux tranches de 75 milliards de yens  l’une à maturité 2 ans  l’autre à maturité 3 ans) La  documentation  contractuelle  de  ces  financements  ne  contient  aucune clause pouvant mettre en cause le maintien du crédit en raison de l’évolution de  la  qualité  de  la  signature  de  Renault  ou  du  respect  de  ratios  financiers  Toutefois   certains  financements  notamment  de  marchés  contiennent  des clauses standards de marché (pari passu  negative pledge et cross default) Par  ailleurs   le  secteur  Automobile  dispose  d’accords  de  crédit  confirmés auprès  d’établissements  bancaires  d’un  montant  de  3  210  millions d’euros avec des échéances s’échelonnant jusqu’en 2019  Aucune ligne de crédit n’a été tirée  en 2014  Ces  accords de crédit  confirmés  constituent  une  réserve de liquidité pour l’Automobile La documentation contractuelle de ces accords de crédits bancaires confirmés ne  contient  aucune  clause  pouvant  remettre  en  cause  la  mobilisation  ou  le maintien  du  crédit  en  raison  de  l’évolution  de  la  qualité  de  signature  de Renault ou du respect de ratios financiers Compte tenu de ses réserves de trésorerie disponibles (11 6 milliards d’euros) et de ses lignes de crédit confirmées non utilisées à la clôture (3 2 milliards d’euros)   l’Automobile  dispose  de  ressources  financières  suffisantes  pour faire face à ses engagements à 12 mois Les  lignes  de  crédit  ouvertes  confirmées  non  utilisées  sont  détaillées  en note 23 A Le Financement  des  ventes se  doit  de  disposer  à  tout  moment  de ressources  financières  suffisantes  pour  assurer  la  pérennité  de  son  activité  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143074COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSet  son  développement   Une  restriction  de  l’accès  aux  marchés  bancaires et  financiers  impliquerait  une  réduction  de  son  activité  de  financement  et ou  un  renchérissement  des  financements  accordés   Le  pilotage  du  risque de  liquidité  de  RCI  Banque  est  fondé  sur  plusieurs  indicateurs  ou  analyses  réactualisés  mensuellement  sur  la  base  des  dernières  prévisions  d’encours (clientèle et  réseaux) et  des  opérations de  refinancement  réalisées   Les  lois d’écoulement des dépôts ont fait l’objet d’hypothèses conservatrices En  2014   le  Financement  des  ventes  a  allongé  la  maturité  de  sa  dette  en émettant pour la première fois à 7 ans à hauteur de 500 millions d’euros  Il a bénéficié de la réouverture du marché des émissions  à taux variable pour émettre 1 100 millions d’euros à taux variable pour une durée de 3 ans  Sur le marché des livres sterling  deux fois 250 millions de livres sterling ont été émis avec des maturités respectivement de 5 ans et 3 ans Sur  le  segment  des  financements  structurés   le  Financement  des  ventes  a procédé au placement public d’une titrisation adossée à des crédits clientèle en  France  pour  644  millions  d’euros  et  renouvelé  une  titrisation  privée  de créances concessionnaires en Allemagne Hors d’Europe  les entités du Financement de ventes en Argentine  au Brésil  en  Corée  du  Sud  et  au  Maroc  ont  emprunté  sur  leurs  marchés  obligataires domestiques Après la France et l’Allemagne  RCI Banque a lancé en 2014 son activité de collecte  d’épargne  en Autriche   La  collecte  des  dépôts  a  progressé  de  plus de 50 % sur 12 mois pour atteindre 6 5 milliards d’euros (dont 5 1 milliards d’euros de dépôts à vue et 1 4 milliard d’euros de dépôts à terme) Ces ressources sont complétées par 4 8 milliards d’euros de lignes bancaires confirmées  non tirées  (dont RCI Banque pour 4 milliards d’euros)  ainsi que par 1 9 milliard d’euros de titres de créances éligibles et mobilisables auprès de  la  Banque  Centrale  Européenne  (montant  après  application  des  décotes et hors créances mobilisées à la date de clôture)  RCI Banque assure ainsi la continuité de son activité commerciale pendant près de 12 mois sans accès à la liquidité extérieure B2  Risque de changeGES TION D U R ISQU E DE  CHANGEL’Automobile est exposée au risque de change dans le cadre de ses activités industrielles  et  commerciales   Ces  risques  sont  suivis  ou  centralisés  par  la Direction des financements et de la trésorerie de Renault Renault  a  généralement  pour  politique  de  ne  pas  couvrir  ses  flux  futurs d’exploitation en devises  En conséquence  la marge opérationnelle du Groupe est exposée au risque  de  change   Les  couvertures éventuelles de ce  risque de  change  font  l’objet  d’une  autorisation  formelle  de  la  Direction  financière ou de la Direction générale  puis d’un reporting à la Direction générale sur le résultat des couvertures En revanche  le principe général de gestion de l’Automobile est de minimiser le  risque  de  change  impactant  les  flux  de  financement  et  de  placement en  devises  étrangères   ce  qui  permet  d’éviter  toute  distorsion  du  résultat financier  liée  au  change   Toutes  les  expositions  du  Groupe  au  risque  de change  en  résultat  financier  sont  agrégées  et  contrôlées  par  la  Trésorerie centrale et font l’objet d’un reporting mensuel auprès du Directeur financier  Les  flux  de  financement  en  devises  étrangères  lorsqu’ils  sont  assurés  par Renault  font  l’objet d’une couverture dans les  mêmes devises  Si le recours à  des  financements  externes  en  devises  autres  que  la  monnaie  locale  est nécessaire  dans  une  filiale   la  maison  mère  exerce  un  contrôle  étroit  sur les  opérations   Les  excédents  de  trésorerie  constatés  dans  des  pays  non centralisés sur la maison mère sont généralement placés en monnaie locale sous contrôle de la Trésorerie centrale du Groupe Les  investissements  en  fonds propres  ne font  pas l’objet de couvertures de change  à l’exception de celui dans Nissan pour un montant de 129 milliards de yens au 31 décembre 2014 (note 12 G) Par  ailleurs   la  filiale  Renault  Finance  effectue  pour  son  compte  propre  des opérations  non  liées  aux  flux  d’exploitation   Ces  opérations  font  l’objet  d’un contrôle  quotidien  et  sont  soumises  à  des  limites  de  risques  strictes   Cette activité n’a pas d’impact significatif sur les résultats consolidés de Renault Le  Financement  des  ventes présente  une  faible  exposition  au  risque  de change  en  raison  des  principes  de  gestion  retenus  Aucune  position  n’est admise  dans le cadre de  la  gestion centrale du refinancement   la salle des marchés  assure  à  cet  égard   la  couverture  systématique  de  la  totalité  des flux  concernés   Les  filiales  de  financement  des  ventes   quant  à  elles   ont l’obligation  de  se  refinancer  dans  leur  propre  devise  et  ne  sont  donc  pas exposées  Par exception  des limites sont allouées aux filiales où les activités de financement des ventes ou le refinancement sont multidevises  ainsi qu’à celles  autorisées  à  placer  une  partie  de  leurs  excédents  de  trésorerie  dans une devise autre que leur devise patrimoniale Au  31  décembre  2014   la  position  de  change  consolidée  du  groupe  RCI Banque atteint 6 5 millions d’euros Le  Groupe  n’a  pas  introduit  de  changement  notable  dans  sa  politique  de gestion du risque de change en 2014 ANALYS E D E S ENS IBILITÉ DES INS TRU MENT S FINANCIERS AU R ISQUE D E CHANG EL’analyse  porte  sur  la  sensibilité  au  risque  de  change  des  actifs  et  passifs monétaires (y compris les soldes intra groupe) ainsi que des dérivés libellés dans  une  monnaie  qui  n’est  pas  celle  de  l’entité  qui  les  détient   Toutefois elle ne prend pas en compte les éléments (actif ou passif couvert et dérivés) concernés  par  la  couverture  de  juste  valeur  (la  variation  de  juste  valeur  de l’élément  couvert  et  celle  de  l’instrument  de  couverture  se  compensant presque parfaitement en résultat) Le Groupe  dispose  d’instruments financiers  libellés en yens  dans le cadre de  sa  politique  de  couverture  partielle  de  l’investissement  dans  Nissan (note 12 G) L’estimation  des  impacts  résulte  d’une  conversion  instantanée  à  la  clôture de  l’exercice  des  instruments  financiers  actifs  et  passifs  concernés  après application de la variation de 1 % de l’euro par rapport aux autres devises L’impact sur les capitaux propres concerne la variation de 1 % de l’euro par rapport  aux  autres  devises  appliquée  aux  actifs  financiers  disponibles  à  la vente   aux  couvertures  de  flux  de  trésorerie  et  à  la  couverture  partielle  de l’investissement dans Nissan  tous les autres impacts étant en résultat Pour  l’Automobile   l’incidence  sur  les  capitaux  propres  (avant  impôt)  d’une hausse  de  1  %  de  l’euro  par  rapport  aux  principales  devises  appliquée aux  instruments  financiers  exposés  au  risque  de  change  serait  favorable de  9  millions  d’euros  au  31  décembre  2014   Elle  résulte  principalement d’emprunts obligataires en yens liés à la couverture partielle de l‘investissement dans Nissan  Cet impact  serait compensé  par une variation  en sens inverse de  l’écart  de  conversion  constaté  sur  la  valeur  de  la  participation  dans Nissan (note 18 E)  Par ailleurs  l’incidence sur le résultat serait favorable de 44 millions d’euros au 31 décembre 2014  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014308Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSDÉ RIVÉ S D E CHANG E(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013NOMINAL   1 AN 1 À 5 ANS + 5 ANS NOMINAL   1 AN 1 À 5 ANS + 5 ANSSwap devises – achats 6 389 1 437 4 952   2 116 866 1 250  Swap devises – ventes 5 913 862 5 051   2 002 727 1 275  Achats à terme 20 087 20 084 3   17 970 17 970    Ventes à terme 20 196 20 193 3   17 979 17 979    B3  Risque de tauxGES TION DU RISQUE  DE  TAUXL’exposition  au  risque  de  taux  du  groupe  Renault  porte  essentiellement  sur l’activité de financement des ventes exercée par RCI Banque et ses filiales  Le risque global de taux d’intérêt représente l’impact d’une variation des taux sur leur marge brute financière future  L’objectif du Financement des ventes est de limiter au maximum ce risque afin de protéger sa marge commerciale  Pour  tenir  compte  de  la  difficulté  à  ajuster  exactement  la  structure  des emprunts  avec  celle  des  prêts   une  souplesse  limitée  est  admise  dans  la couverture  du  risque  de  taux  par  chaque  filiale   Cette  souplesse  se  traduit par  l’attribution  d’une  limite  en  sensibilité  pour  chaque  filiale  validée  par  le Comité  financier   déclinaison  individuelle  d’une  partie  de  la  limite  accordée par Renault au Financement des ventes Le calcul de sensibilité est effectué quotidiennement par devise et par entité de  gestion  (centrale  de  refinancement   filiales  de  financement  des  ventes françaises et étrangères) et permet une gestion globale du risque de taux sur le périmètre consolidé du Financement de ventes La situation de chaque entité au regard de sa limite est vérifiée chaque jour  et  des  directives  de  couverture  immédiate  sont  données  aux  filiales  si  la situation l’impose  Le résultat des contrôles fait l’objet d’un reporting mensuel au Comité financier du Financement des ventes  qui vérifie la conformité des positions  avec  la  stratégie  financière  du  Groupe  ainsi  qu’avec  les  notes  de procédure en vigueur L’analyse du risque structurel de taux du Financement des ventes fait ressortir les points suivants   Pla  quasi totalité  des  prêts  accordés  à  la  clientèle  par  les  filiales  de financement  des  ventes  est  effectuée  à  taux  fixe  pour  des  durées comprises  entre  un  et  soixante douze  mois   Ces  prêts  sont  couverts  par des ressources à taux fixe de même structure  Ils sont adossés en macro couverture et ne génèrent qu’un risque de taux résiduel  Dans les filiales où la ressource est à taux variable  le risque de taux est couvert grâce à des swaps de taux d’intérêt de macro couverture   Pl’activité  principale  de  la  centrale  de refinancement  du  Financement  des ventes est d’assurer le refinancement des filiales commerciales du Groupe  Des  opérations  de  macro couverture   réalisées  sous  la  forme  de swaps de  taux  d’intérêt   permettent  de  maintenir  la  sensibilité  du  holding  de refinancement sous la limite définie La  politique  de  gestion  du  risque  de  taux  pour  l’Automobile  s’appuie  sur deux principes   le financement des investissements à long terme s’effectue généralement à taux fixe et la gestion des réserves de liquidité généralement à taux variable  Les emprunts à taux fixe sont swappés en taux variable afin de maintenir un  équilibre entre passifs taux variable d’un côté et actifs taux variable de l’autre  tant que la courbe des taux n’est pas suffisamment proche de  zéro   Par  ailleurs   les  financements  en  yen  mis  en  place  dans  le  cadre des opérations  de couverture  partielle  de  l’investissement  dans  Nissan  sont réalisés à taux fixe La  trésorerie  disponible  de  l’Automobile  est  centralisée   dans  la  mesure  du possible  sur Renault SA  Elle est alors placée sous forme de dépôts bancaires à court terme par Renault Finance De plus  Renault Finance effectue pour son compte propre des opérations de taux  d’intérêts   dans  le  cadre  de  limites  de risques  strictement  définies   les positions étant suivies et  valorisées en  temps  réel   Cette activité  d’arbitrage présente un risque très limité et n’a pas d’impact significatif sur les résultats consolidés du Groupe Le  Groupe  n’a  pas  introduit  de  changement  notable  dans  sa  politique  de gestion du risque de taux en 2014 ANALYS E DE S ENS IBIL IT É D ES  INSTRUME NT S FI NANC IERS  AU R ISQU E DE TAUXEn matière de sensibilité au risque de taux  le Groupe est exposé à   Pune variation des flux d’intérêts des instruments financiers à taux variable évalués au coût amorti (y compris les instruments à taux fixe swapés à taux variable et les produits structurés)   Pune  variation  de  la  juste  valeur  de  ses  instruments  financiers  à  taux  fixe évalués en juste valeur   Pune variation de la juste valeur de ses instruments dérivés L’estimation  des  impacts  résulte  de  l’application  sur  une  période  d’un  an d’une hausse de 100 points de base des taux d’intérêts sur les instruments financiers présents au bilan à la clôture L’impact sur les capitaux propres correspond à la variation de juste valeur des actifs financiers disponibles à la vente à taux fixe et des couvertures de flux de trésorerie suite  à une  hausse de 100 points de base des  taux d’intérêts  tous les autres impacts étant en résultat La sensibilité au risque de taux de chaque secteur est calculée aux bornes de chacun des secteurs  avant élimination des prêts et emprunts inter secteurs Pour  l’Automobile   l’incidence  sur  le  résultat  et  les  capitaux  propres  (avant impôt)  d’une  hausse  de  100  points  de  base  des  taux  d’intérêts  appliquée aux  instruments  financiers  exposés  au  risque  de  taux  serait  favorable respectivement de 82 millions d’euros et 5 millions d’euros au 31 décembre 2014 Pour  le  Financement  des  ventes   l’incidence  sur  le  résultat  et  les  capitaux propres  (avant  impôt)  d’une  hausse  de  100  points  de  base  des  taux d’intérêts  appliquée  aux  instruments  financiers  exposés  au  risque  de  taux serait  respectivement  un  impact  défavorable  de  55  millions  d’euros  et  un impact favorable 45 millions d’euros au 31 décembre 2014  L’impact sur les capitaux  propres  découle  principalement  de  la  variation  de  juste  valeur  des swaps de couverture de flux de trésorerie futurs  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143094COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSVE NTIL ATIO N TAUX  FIXE TAUX  VAR IABLE A PRÈ S E FFE T DES DÉ RIVÉS D ES PAS SIFS FI NANC IERS  ET D ES  DETTES DE F INAN CEMEN T DES VEN TES  (HORS DÉRIVÉS)(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013Taux fixe17 515 16 895Taux variable18 241 16 456TOTAL PASSIFS FINANCIERS ET DETTES DE FINANCEMENT DES VENTES (HORS DÉRIVÉS) 35 756 33 351DÉ RIVÉS DE TAUX(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013NOMINAL   1 AN 1 À 5 ANS + 5 ANS NOMINAL   1 AN 1 À 5 ANS + 5 ANSSwap de taux 16 880 6 624 9 775 481 15 626 3 484 11 797 345Autres instruments de gestion du risque de taux               B4  Risque actionsGES TION D U R ISQU E ACTIONSL’exposition au risque actions du Groupe porte essentiellement sur les titres Daimler  acquis  dans le  cadre des accords de coopération et sur  les valeurs mobilières de placement indexées sur le cours des actions  Le Groupe n’a pas recours à des dérivés sur actions pour couvrir ce risque Le  Groupe  n’a  pas  introduit  de  changement  notable  dans  sa  politique  de gestion du risque actions en 2014 ANALYS E DE S ENS IBIL IT É D ES  INSTRUME NT S FI NANC IERS  AU R ISQU E ACTIONSLa sensibilité au risque actions résultant de l’application d’une baisse de 10 % du cours des actions aux actifs financiers concernés à la clôture de l’exercice aurait un impact défavorable sur les capitaux propres de 114 millions d’euros  L’incidence sur le résultat n’est pas significative au 31 décembre 2014 B5  Risque matières premièresGES TION D U R ISQU E MATIÈ RES  PREMIÈRE SLa  Direction  des  achats  de  Renault  peut  être  amenée  à  couvrir  en  partie son risque matières premières à l’aide d’instruments financiers  tels que des achats de swaps  des achats d’options d’achat et des achats de tunnels  Ces couvertures  sont  encadrées  par  des  limitations  en  volume   durée  et  seuils de prix Au 31 décembre 2014  les opérations de couvertures de matières premières en  cours  se  rapportent  à  des  achats  futurs  d’aluminium   de  palladium   de platine  et  de  plomb   Ces  transactions  sont  qualifiées  comptablement  de couverture  de  flux  de  trésorerie  et  la  variation  de  leur  juste  valeur  est  par conséquent  reconnue  en  capitaux  propres   Au  31  décembre  2013   les opérations  de  couvertures  de  matières  premières  en  cours  se  rapportaient à  des  achats  futurs  d’aluminium   de  cuivre   de  palladium   de  platine  et  de plomb ANALYS E D E S ENS IBILITÉ DES INS TRU MENT S FINANCIERS AU R ISQUE M ATIÈRES PREMIÈRESLa  sensibilité  comptable  au  risque  matières  premières  des  instruments financiers  résulte  des  dérivés  utilisés  pour  couvrir  l’exposition  économique du Groupe à ce risque L’incidence  d’une  évolution  à  la  hausse  de  10  %  du  cours  des  matières premières sur les dérivés qualifiés de couverture se traduirait par un impact positif sur les capitaux propres de 9 millions d’euros au 31 décembre 2014 DÉ RIVÉS S UR MATIÈR ES P REMIÈRES(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013NOMINAL   1 AN 1 À 5 ANS + 5 ANS NOMINAL   1 AN 1 À 5 ANS + 5 ANSAchats de swaps99 91 8   62 57 5  B6  Risque de contrepartieLa  gestion  du  risque  de  contrepartie  des  différentes  entités  du  Groupe  est assurée  de  façon  totalement  coordonnée   et  s’appuie  sur  un  système  de notation  qui  prend  principalement  en  compte  le rating  à  long  terme  des contreparties  ainsi  que  le  niveau  de  leurs  fonds  propres   Les  sociétés  du Groupe  qui  sont  soumises  à  une  exposition  significative  font  l’objet  d’un suivi quotidien du respect des autorisations de limites selon des procédures précises de contrôle interne Un  suivi  particulier  est  réalisé  sur  les  contreparties  des  dépôts   sauf impossibilité  Les dépôts sont principalement réalisés sur de grandes banques de réseaux  permettant une bonne dispersion du  risque  et une réduction du risque  systémique   Par ailleurs  ils  sont réalisés quasi  exclusivement  au  jour le jour  permettant une grande réactivité dans la réallocation en cas de stress sur une contrepartie Dans ses opérations sur les marchés financiers et bancaires  le Groupe n’est soumis à aucune concentration significative de risque Aucune perte n’a été enregistrée du fait de la défaillance d’une contrepartie bancaire en 2014  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014310Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉS4 2 6 6 FLUX DE TRÉSORERIE ET AUTRES INFORMATIONSNOTE 26FLUX DE TRÉSORERIEA – Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie(en millions d’euros)20142013Dotations nettes relatives aux provisions 355 964Effets nets du non recouvrement des créances de financement des ventes (43) (57)(Profits) pertes nets sur cessions d’éléments d’actifs (22) (153)Évolution de la juste valeur des titres participatifs 38 65Évolution de la juste valeur des autres instruments financiers (5) (61)Impôts différés (260) (10)Autres 29 67AUTRES PRODUITS ET CHARGES SANS INCIDENCE SUR LA TRÉSORERIE 92 815B – Variation du besoin en fonds de roulement(en millions d’euros)20142013Diminution (augmentation) des stocks nets (272) 477Diminution (augmentation) des créances clients nettes de l’Automobile (275) (92)Diminution (augmentation) des autres actifs (318) (727)Augmentation (diminution) des fournisseurs 886 18Augmentation (diminution) des autres passifs 750 852VARIATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT 771 528C – Flux de trésorerie liés aux investissements incorporels et corporels(en millions d’euros)20142013Acquisitions d’immobilisations incorporelles (967) (829)Acquisitions d’immobilisations corporelles hors actifs immobilisés donnés en location (1 736) (1 681)TOTAL DES ACQUISITIONS DE LA PÉRIODE (2 703) (2 510)Décalage de décaissement 192 (239)INVESTISSEMENTS INCORPORELS ET CORPORELS DÉCAISSÉS (2 511) (2 749)D – Intérêts encaissés et décaissés par l’Automobile(en millions d’euros)20142013Intérêts reçus 283 213Intérêts versés (542) (550)ENCAISSEMENTS (DÉCAISSEMENTS) NETS D’INTÉRÊT (25 9) (337)NOTE 27PARTIES LIÉESA – Rémunération des mandataires sociaux et des membres du Comité exécutifA1  Rémunération des mandataires sociauxLe  Conseil  d’administration  a  réuni  les  fonctions  de  Président  du  Conseil d’administration  et  de  Directeur  général   Le  Président Directeur  général  ne perçoit  aucune rémunération au titre  de  la fonction  de  Président  du Conseil d’administration Le  tableau  ci dessous  fait  état  des  rémunérations  allouées  au  prorata  du temps d’exercice des fonctions  (en millions d’euros)2014 (1)2013Part fixe 1 2 1 2Part variable 2 2  1 4Charges sociales patronales 2 1  0 7Retraites complémentaires 1 0 1 0Autres éléments de rémunération 0 2 0 2TOTAL RÉMUNÉRATION HORS PLANS DE STOCK OPTIONS (1)6 7  4 5Plans de stock options 1 6 0 5Plans de stock options – effet des annulations    TOTAL PLANS DE STOCK OPTIONS 1 6 0 5PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL 8 3  5 0(1)  La rémunération allouée comprend la part en numéraire et la valorisation comptable de la partie différée à payer en actions  La  rémunération  des  administrateurs  (jetons  de  présence)  s’élève  à 1  074  699  euros  en  2014  (1  034  027  euros  versés  en  2013)   dont 48 000 euros pour les fonctions de Président (48 000 euros en 2013) A2  Rémunération des membres du Comité exécutif (hors Président Directeur général)Les rémunérations et avantages assimilés suivants  alloués aux membres du Comité exécutif (hors  Président Directeur général)  ont  été comptabilisés en charge  (en millions d’euros)20142013Salaire – part fixe 3 8 4 3Indemnités de fin de carrière 0 0 0 0Salaire – part variable 4 3 4 0Charges sociales patronales 3 9 3 6Retraites complémentaires 2 3 3 8Autres éléments de rémunération 0 7 1 0TOTAL RÉMUNÉRATION HORS PLANS DE STOCK OPTIONS 15 0 16 7Plans de stock options 3 2 2 6Plans de stock options – effet des annulations    TOTAL PLANS DE STOCK OPTIONS 3 2 2 6MEMBRES DU COMITÉ EXÉCUTIF (HORS PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL) 18  2 19 3 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143114COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSB – Participation de Renault dans les entreprises associéesLes éléments d’information relatifs à la participation de Renault dans Nissan et AVTOVAZ sont explicités respectivement en notes 12 et 13 A NOTE 28ENGAGEMENTS HORS BILAN  ACTIFS ET PASSIFS ÉVENTUELSRenault   dans  le  cadre  de  ses  activités   prend  un  certain  nombre d’engagements  est  impliqué dans  des  litiges  et est  soumis  à des enquêtes des autorités  de  la  concurrence  (actuellement  enquêtes en cours  en  Corée et en Espagne)  Lorsqu’il en résulte des passifs  ils font l’objet de provisions (engagements liés aux retraites et  autres avantages  accordés au  personnel  litiges   etc )   Les  autres  engagements  constituant  des  engagements  hors bilan ou des passifs éventuels sont listés ci après (note 28 A) Par  ailleurs   Renault  est  également  amené  à  recevoir  des  engagements  de la  part  de  sa  clientèle  (cautions   hypothèques…)  ou  encore  à  bénéficier  de lignes de crédit auprès des établissements de crédit (note 28 B) A – Hors bilan – Engagements donnés et passifs éventuelsA1  Opérations courantesLe Groupe s’est engagé pour les montants suivants  (en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013Avals  cautions et garanties 214 318Engagements de financement en faveur de la clientèle (1)1 675 1 493Commandes fermes d’investissements 518 483Engagements de location 310 369Actifs nantis  gagés ou hypothéqués et autres engagements (2)127 110(1)  Les engagements en faveur de la clientèle donnés par le Financement des ventes donneront lieu à un décaissement de liquidité  dans les 3 mois suivant la date de clôture  pour un montant maximum de 1 597 millions d’euros au 31 décembre 2014 (2)   Les actifs nantis  gagés ou hypothéqués correspondent principalement à des actifs de Renault Samsung Motors gagés en garantie du remboursement de passifs financiers  depuis l’acquisition par Renault en 2000 Les  engagements  de  location  donnés  comprennent  les  loyers  provenant  de baux irrévocables  Ils s’analysent de la manière suivante  (en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013Moins de 1 an 33 35Entre 1 et 5 ans 172 199Plus de 5 ans 105 135TOTAL 310 369A2  Opérations spécifiquesVÉ HICULES  HOR S D’USAGELe Groupe constitue des provisions au titre des obligations de recyclage  pays par pays  en fonction des obligations réglementaires et lorsque les modalités d’organisation  de  la  filière  de  recyclage  sont  déterminées   Ces  provisions font l’objet d’une revue régulière afin de prendre en compte l’évolution de la situation de chaque pays Pour  les  pays  dont  la  législation  est  incomplète   en  l’absence  de  texte réglementaire   il  n’est  pas  possible  de  déterminer  avec  certitude  si  un  coût résiduel reste à la charge du Groupe AUTRE S ENG AG EM EN TSLes  opérations de cessions  de filiales  ou  d’activités réalisées  par  le  Groupe sont  généralement  assorties  de  clauses  de  garantie  de  passif  en  faveur  de l’acquéreur   Au  31  décembre  2014   le  Groupe  n’a  pas  identifié  de  risques significatifs liés à ces opérations Renault  détient  dans  le  cadre  de  cessions  partielles  de  filiales  opérées  au cours d’exercices antérieurs  des options de vente portant sur tout ou partie de la participation résiduelle  L’exercice de ces options ne générerait pas de conséquence significative sur les comptes consolidés du Groupe Les sociétés du Groupe font périodiquement l’objet de contrôles fiscaux dans les  pays  où  elles  sont  implantées   Les  rappels  d’impôts  et  taxes  acceptés sont comptabilisés par voie de provisions  Les rappels contestés sont pris en compte  au cas par cas  selon des estimations intégrant le risque que le bien fondé des actions et recours engagés puisse ne pas prévaloir B – Hors bilan – Engagements reçus et actifs éventuels(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013Avals  cautions et garanties 2 102 2 088Actifs nantis  gagés ou hypothéqués (1)2 631 2 636Engagements de reprise (2)1 371 1 482Autres engagements 5 16(1)  Dans le cadre de son activité de financement de ventes de véhicules neufs ou d’occasion  le Financement des ventes reçoit de sa clientèle des garanties  Le montant des garanties reçues de la clientèle s’élève à 2 505 millions d’euros à fin décembre 2014 (2 609 millions d’euros à fin décembre 2013) (2)  Il s’agit des engagements reçus par le Financement des ventes pour la reprise par un tiers  à la fin des contrats  des véhicules donnés en location Les engagements hors bilan reçus concernant des lignes de crédit ouvertes confirmées sont présentés en note 23 A  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014312Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSNOTE 29HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ET DE LEUR RÉSEAU Les honoraires des Commissaires aux comptes du Groupe et leur réseau sont les suivants  (en millions d’euros)RÉSEAU EY RÉSEAU KPMG RÉSEAU DELOITTEMONTANT EN % MONTANT EN % MONTANT EN %201420132014201320142013AuditCommissariat aux Comptes  certification  examen des comptes individuels et consolidés 5 93 6 79 91 7 % 93 5 % 5 99 84 9 % 6 70 91 7 %PRenault SA et Renault s a s  3 01 3 74 46 5 % 51 5 % 2 15 30 4 % 2 55 34 9 %PFiliales intégrées globalement 2 92 3 05 45 2 % 42 0 % 3 84 54 5 % 4 15 56 8 %Autres diligences et prestations directement liées à la mission du Commissaire aux Comptes 0 20 0 41 3 0 % 5 6 % 0 01 0 2 % 0 38 5 1 %PRenault SA et Renault s a s  0 05 0 10 0 7 % 1 3 % 0 00 0 0 % 0 05 0 6 %PFiliales intégrées globalement 0 15 0 31 2 3 % 4 3 % 0 01 0 2 % 0 33 4 5 %SOUS TOTAL AUDIT 6 13 7 20 94 7 % 99 1 % 6 00 85 1 % 7 08 96 8 %Autres prestationsPJuridique  fiscal  social 0 29 0 06 4 5 % 0 9 % 0 89 12 6 % 0 21 2 9 %PAutres 0 05   0 8 %   0 17 2 3 % 0 02 0 3 %SOUS TOTAL AUTRES PRESTATIONS 0 34 0 06 5 3 % 0 9 % 1 06 14 9 % 0 23 3 2 %TOTAL 6 47 7 26 10 0 % 100 % 7 06 10 0 % 7 31 100 %Lors de l’Assemblée générale du 30 avril 2014  KPMG a été nommé Commissaire aux comptes du Groupe et le mandat de EY a été renouvelé NOTE 30ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURENéant NOTE 31SOCIÉTÉS CONSOLIDÉESA – Sociétés consolidées par intégration globale (filiales)POURCENTAGE D’INTÉRÊT DU GROUPE PAYS31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013Renault SAFrance Société consolidante Société consolidanteAUTOMOBILEFranceRenault s a s France 100 100ArkanéoFrance 100 100Auto Châssis International (ACI) Le MansFrance 100 100Auto Châssis International (ACI) Villeurbanne France 100 100Fonderie de BretagneFrance 100 100IDVUFrance 100 100IDVEFrance 100 100Maubeuge Construction Automobile (MCA)France 100 100Renault EnvironnementFrance 100 100Renault Développement Industriel et Commercial (RDIC) France 100 100Renault Retail Group SA et ses filialesFrance 100 100Renault SamaraFrance 100 100RDREAMFrance 100 100SCI Parc Industriel du MansFrance 100 100SCI Plateau de GuyancourtFrance 100 100SNC Renault CléonFrance 100 100SNC Renault DouaiFrance 100 100 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143134COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSPOURCENTAGE D’INTÉRÊT DU GROUPE PAYS31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013SNC Renault FlinsFrance 100 100SNC Renault SandouvilleFrance 100 100Société des Automobiles Alpine Caterham (1)France 100  Sofrastock InternationalFrance 100 100Société de Transmissions AutomatiquesFrance 100 100Société de Véhicules Automobiles de Batilly (SOVAB) France 100 100Société Immobilière de Construction Française pour l’Automobile et la Mécanique (SICOFRAM) et ses filialesFrance 100 100Société Immobilière Renault Habitation (SIRHA) France 100 100Société Immobilière d’ÉpôneFrance 100 100Société Immobilière pour l’Automobile (SCIA) France 100 100SODICAM 2France 100 100Technologie et Exploitation Informatique (TEI) France 100 100EuropeRenault Deutsche AG et ses filialesAllemagne 100 100Renault Österreich et ses filialesAutriche 100 100Renault Belgique Luxembourg et ses filiales Belgique 100 100Renault Industrie Belgique (RIB)Belgique 100 100Renault CroatiaCroatie 100 100Renault Espana Comercial SA (RECSA) et ses filiales Espagne 100 100Renault Espana SA et ses filialesEspagne 100 100Renault Hungaria et ses filialesHongrie 100 100Renault IrlandeIrlande 100 100Renault Italia et ses filialesItalie 100 100Motor Reinsurance CompanyLuxembourg 100 100Renault Group B V Pays Bas 100 100Renault NederlandPays Bas 100 100Renault PolskaPologne 100 100CaciaPortugal 100 100Renault Portuguesa et ses filialesPortugal 100 100Renault Ceska Republica et ses filiales République tchèque 100 100Grigny Ltd Royaume Uni 100 100Renault Retail Group U K  Ltd Royaume Uni 100 100Renault U K Royaume Uni 100 100Renault SlovakiaSlovaquie 100 100Renault Nissan Slovenia d o o Slovénie 100 100RevozSlovénie 100 100Renault NordicSuède 100 100Renault FinanceSuisse 100 100Renault Suisse SA et ses filialesSuisse 100 100Afrique Moyen Orient IndeRenault AlgérieAlgérie 100 100Renault India Private LtdInde 100 100Renault MarocMaroc 80 80Renault Maroc ServiceMaroc 100 100Renault Tanger ExploitationMaroc 100 100Renault Tanger MéditerranéeMaroc 100 100Société marocaine de construction automobile (Somaca) Maroc 77 77AmériquesGroupe Renault ArgentinaArgentine 100 100Renault do Brasil LTDABrésil 100 100Renault do Brasil SABrésil 100 100Sociedad de Fabricacion de Automotores (Sofasa) et ses filiales Colombie 100 100Renault Corporativo SA de C V Mexique 100 100Renault MexicoMexique 100 100 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014314Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSPOURCENTAGE D’INTÉRÊT DU GROUPE PAYS31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013Asie PacifiqueRenault Beijing Automotive CompanyChine 100 100Renault Samsung MotorsCorée du Sud 80 80EurasieRenault Nissan BulgarieBulgarie 100 100Dacia et ses filialesRoumanie 99 99Renault Mécanique RoumanieRoumanie 100 100Renault Commercial RoumanieRoumanie 100 100Renault Technologie RoumanieRoumanie 100 100AFM IndustrieRussie 100 100CJSC Renault RussiaRussie 100 100RemospromRussie 100 100Oyak Renault Otomobil FabrikalariTurquie 52 52Renault UkraineUkraine 100 100FINANCEMENT DES VENTESFranceDiacFrance 100 100Diac LocationFrance 100 100RCI Banque et ses succursalesFrance 100 100Sogesma (2)France   100EuropeRCI Versicherungs Service GmbHAllemagne 100 100RCI Financial Services S A Belgique 100 100Renault AutoFin S A Belgique 100 100OverleaseEspagne 100 100ES Mobility SRLItalie 100 100RCI zrt HongrieHongrie 100 100RCI Insurance LtdMalte 100 100RCI Life LtdMalte 100 100RCI Services LtdMalte 100 100RCI Financial Services B V Pays Bas 100 100Renault Credit Polska Sp  z o o Pologne 100 100RCI Gest Instituiçao Financiora de CreditoPortugal 100 100RCI Gest Seguros – Mediadores de Seguros Portugal 100 100RCI Finance CZ s r o République Tchèque 100 100RCI Financial Services s r o République Tchèque 50 50RCI Financial Services LtdRoyaume Uni 100 100RCI Finance S A Suisse 100 100Afrique Moyen Orient IndeRCI Finance MarocMaroc 100 100RDFMMaroc 100 100AmériquesCourtage S A Argentine 100 100Rombo Compania FinancieraArgentine 60 60Companhia de Arrendamento Mercantil RCI do Brasil Brésil 60 60Companhia de Credito  Financiamento e Investimento RCI do Brasil Brésil 60 60Administradora de Consorcio Renault do Brasil Brésil 100 100Corretora de Seguros RCI do BrasilBrésil 100 100Asie PacifiqueRCI Financial Services KoreaCorée du Sud 100 100EurasieRCI Broker De AsigurareRoumanie 100 100RCI Finantare RomaniaRoumanie 100 100RCI Leasing Romania IFNRoumanie 100 100OOO RN FINANCE RUSRussie 100 100 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143154COMPTES4COMPT ES CO NSOL IDÉSB – Sociétés consolidées suivant le pourcentage d’intérêt de chaque élément du bilan et du compte de résultat (activités conjointes)POURCENTAGE D’INTÉRÊT DU GROUPE PAYS31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013AUTOMOBILESociété des Automobiles Alpine Caterham (1)France   50Renault Nissan Technology and Business Centre India Private Limited (RNTBCI) Inde 67 67C – Sociétés consolidées par mise en équivalence (entreprises associées et coentreprises)POURCENTAGE D’INTÉRÊT DU GROUPE PAYS31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013AUTOMOBILEBoone ComenorFrance 33 33Indra InvestissementsFrance 50 50Renault South AfricaAfrique du Sud 40 40Renault Algérie ProductionAlgérie 49  Dongfeng Renault Automotive CompanyChine 50  Renault Nissan Automotive India Private Limited Inde 30 30Groupe NissanJapon 43 7 43 7Alliance Rostec Auto B V Pays Bas 50 48 2Groupe AVTOVAZRussie 37 3 35 9MAISTurquie 49 49FINANCEMENT DES VENTESRenault Crédit CarBelgique 50 50RN SF B V Pays Bas 50  BARN B V Pays Bas 30  RN BankRussie 30  Orfin Finansman Anonim SirketiTurquie 50 50(1)  Société des Automobiles Alpine Caterham   société consolidée par intégration globale en 2014  en raison du rachat de la participation de 50 %  qui avait été cédée en juin 2013 à un partenaire (2)  Sogesma   filiale absorbée en 2014 par une société consolidée par intégration globale  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014316Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4RAPPORTS DE S COMMISSA IRES AUX COMPTES4 3 RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX  COMPTES4 3 1 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES ANNUELSExercice clos le 31 décembre 2014Aux Actionnaires En  exécution  de  la  mission  qui  nous  a  été  confiée  par  votre  Assemblée générale   nous  vous  présentons  notre  rapport  relatif  à  l’exercice  clos  le 31 décembre 2014  sur   Ple contrôle des comptes annuels de la société Renault  tels qu’ils sont joints au présent rapport   Pla justification de nos appréciations   Ples vérifications et informations spécifiques prévues par la loi Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil d’administration  Il nous appartient  sur la base de notre audit  d’exprimer une opinion sur ces comptes I  OPINION SUR LES COMPTES ANNUELSNous  avons  effectué  notre  audit  selon  les  normes  d’exercice  professionnel applicables  en  France     ces  normes  requièrent  la  mise  en  œuvre  de diligences  permettant  d’obtenir  l’assurance  raisonnable  que  les  comptes annuels  ne  comportent  pas  d’anomalies  significatives   Un  audit  consiste à  vérifier   par  sondages  ou  au  moyen  d’autres  méthodes  de  sélection   les éléments  justifiant  des  montants  et  informations  figurant  dans  les  comptes annuels   Il  consiste  également  à  apprécier  les  principes  comptables  suivis  les  estimations  significatives  retenues  et  la  présentation  d’ensemble  des comptes   Nous  estimons  que  les  éléments  que  nous  avons  collectés  sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion Nous  certifions  que  les  comptes  annuels  sont   au  regard  des  règles  et principes  comptables  français   réguliers  et  sincères  et  donnent  une  image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la Société à la fin de cet exercice II  JUSTIFICATION DES APPRÉCIATIONSEn  application  des dispositions de  l’article  L   823 9  du  Code  de  commerce relatives  à  la  justification  de  nos  appréciations   nous  portons  à  votre connaissance les éléments suivants Comme  précisé  dans  la  note  1 A   de  l’annexe  aux  comptes  annuels  et conformément  à  l’avis  n°  34  du  Conseil  national  de  la  comptabilité   votre société  a  opté  pour  l’évaluation  par  équivalence  des  titres  de  participation des sociétés contrôlées de manière exclusive   La détermination de la valeur d’équivalence de ces titres est établie sur la base des règles et des méthodes comptables utilisées pour l’établissement des comptes consolidés du Groupe  Notre appréciation de cette valeur d’équivalence s’est fondée sur le résultat des  diligences  mises  en  œuvre  dans  le  cadre  de  l’audit  des  comptes  du groupe Renault pour l’exercice 2014 Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre démarche d’audit des comptes annuels  pris dans leur ensemble  et ont donc contribué à la formation de notre opinion exprimée dans la première partie de ce rapport III   VÉRIFICATIONS ET INFORMATIONS SPÉCIFIQUESNous  avons  également  procédé   conformément  aux  normes  d’exercice professionnel  applicables  en  France   aux  vérifications  spécifiques  prévues par la loi Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec  les  comptes  annuels  des  informations  données  dans  le  Rapport  de gestion  du  Conseil  d’administration  et  dans  les  documents  adressés  aux actionnaires sur la situation financière et les comptes annuels Concernant  les  informations  fournies  en  application  des  dispositions  de l’article  L   225 102 1  du  Code  de  commerce  sur  les  rémunérations  et avantages  versés  aux  mandataires  sociaux  ainsi  que  sur  les  engagements consentis  en  leur  faveur   nous  avons  vérifié  leur  concordance  avec  les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de  ces comptes et  le cas échéant  avec les éléments recueillis par votre  société  auprès des sociétés  contrôlant  votre  société  ou  contrôlées  par  elle   Sur  la  base  de  ces travaux  nous attestons l’exactitude et la sincérité de ces informations En  application  de  la  loi   nous  nous  sommes  assurés  que  les  diverses informations  relatives  aux  prises  de  participation  et  de  contrôle   aux participations  réciproques  et  à  l’identité  des  détenteurs  du  capital  et  des droits de vote vous ont été communiquées dans le Rapport de gestion Paris La Défense  le 16 février 2015Les Commissaires aux comptesKPMG Audit ERNST & YOUNG AuditDépartement de KPMG S A Jean Paul Vellutini Laurent des PlacesJean François Bélorgey Bernard Heller GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143174COMPTES4RAPPORTS DE S COMMISSA IRES AUX COMPTES 4 3 2 RAPPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES CONVENTIONS ET ENGAGEMENTS RÉGLEMENTÉSAssemblée  générale  d’approbation  des  comptes  de  l’exercice  clos  le 31 décembre 2014 Aux Actionnaires En  notr e qualité  de  Commissaires  aux comptes de  votre  société   nous  vous présentons notre rapport sur les conventions et engagements réglementés Il  nous  appartient  de  vous  communiquer   sur  la  base  des  informations  qui nous ont  été  données   les caractéristiques et  les  modalités  essentielles des conventions et engagements dont nous avons été avisés ou que nous aurions découverts  à  l’occasion  de  notre  mission   sans  avoir  à  nous  prononcer  sur leur utilité et leur bien fondé ni à rechercher l’existence d’autres conventions et engagements  Il vous appartient  selon les termes de l’article R  225 31 du Code de commerce  d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions et engagements en vue de leur approbation Par  ailleurs   il  nous  appartient   le  cas   échéant   de  vous  communiquer  les informations prévues à l’article R  225 31 du Code de commerce relatives à l’exécution   au  cours de  l’exercice  écoulé   des  conventions et  engagements déjà approuvés par l’Assemblée générale Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons est imées nécessaires au  regard  de  la  doctrine  professionnelle  de  la  Compagnie  nationale  des Commissaires  aux  comptes  relative  à  cette  mission   Ces  diligences  ont consisté à vérifier la concordance des informations qui nous ont été données avec les documents de base dont elles sont issues CONVENTIONS ET ENGAGEMENTS SOUMIS À L’APPROBATION DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉR ALECONVENTIONS ET ENGAGEMENTS AUTORISÉS AU COURS DE L’EXERCICE ÉCOULÉNous vou  s informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention ni d’aucun  engagement  autorisés  au  cours  de  l’exercice  écoulé  à  soumettre à  l’approbation  de  l’Assemblée  générale  en  application  des  dispositions  de l’article L  225 38 du Code de commerce CONVENTIONS ET ENGAGEMENTS AUTORISÉS DEPUIS LA CLÔTURENous  avons  été  avisés  des  conventions  et engagements  suivants   autorisés depuis  la  clôture  de  l’e xercice  écoulé   qui  ont  fait  l’objet  de  l’autorisation préalable de votre Conseil d’administration Avec M  Carlos GhosnPersonne concernéeM  Carlos Ghosn  Président Directeur général de votre société Nature et objetLors  de  sa  séance  du  11  février  2015   votre  Conseil  d’administration  a autorisé la signature d’un accord de non concurrence entre votre  société et M  Carlos  Ghosn par lequel  ce dernier s’engage   à  compter de  la  cessation ou  du  non renouvellement  de  son  mandat  de  Directeur  général   à  ne  pas exercer   directement  ou  indirectement   une  activité  concurrente  à  celles du  Groupe   soit  pour  son  propre  compte   soit  pour  le  compte  d’une  autre entreprise  Une activité concurrente à celles du Groupe désigne toute activité de  conception   construction   commercialisation  automobile  (principalement de véhicules particuliers et de véhicules utilitaires) exercée   dans les mêmes cadres  géographiques  et  sectoriels  que  ceux  du  Groupe  au  moment  de  la cessation du mandat Le  Conseil  d’administration  a  considéré  notamment  (i)  la  nature particulièrement  concurrentielle  du  marché  sur  lequel  intervient  le  Groupe  (ii)  l’importance  des  fonctions  et  des  compétences  reconnues  de  M   Carlos Ghosn dans ce marché  (iii) les moyens qui sont mis à sa disposition  (iv) les informations  sensibles  dont  M   Carlos  Ghosn  dispose  ou  auxquelles  il  peut avoir  accès   et  (v)  les  relations  qui  sont  développées  par  ce  dernier  dans l’exercice  de  son  mandat  social   et  a  conclu  en  la  nécessité  de  protéger les  intérêts  légitimes  du  Groupe  par  l’introduction  de  cette  clause  de  non concurrence ModalitésEn  contrepartie  de  son  obligation  de  non concurrence   M   Carlos  Ghosn percevra de votre société  durant la période d’application de l’accord et sous réserve  de  non contravention  à  celui ci   une  contrepartie  financière  brute correspondant  à  deux  ans  de  rémunération  brute  totale  (fixe  et  variable)  payable en vingt quatre mensualités Le  Conseil  d’administration  de  votre  société  se  prononcera   lors  du  départ de M  Carlos Ghosn   sur l’application  ou  non de la présente clause  de non concurrence et pourra ren oncer à l’application de cette clause unilatéralement  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014318Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4RAPPORTS DE S COMMISSA IRES AUX COMPTESCONVENTIONS ET ENGAGEMENTS DÉJÀ APPROUVÉS PAR L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALECONVENTIONS ET ENGAGEMENTS APPROUVÉS AU COURS D’EXERCICES ANTÉRIEURS DONT L’EXÉCUTION S’EST POURSUIVIE AU COURS DE L’EXERCICE ÉCOULÉEn application de l’article R  225 30 du Code de commerc e  nous avons été informés  que  l’exécution  des  conventions  et  engagements  suivants   déjà approuvés  par  l’Assemblée  générale  au  cours  d’exercices  antérieurs   s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé Avec M  Carlos GhosnPersonne concernéeM  Carlos Ghosn  Président Directeur général de votre société Nature et objetLors  de  ses  séances  du  28  octobre  2004  et  du  31  octobre  2006   votre Conseil d’administration a autorisé la convention ayant pour objet la mise en place  d’un  régime  collectif  de  retraite  supplémentaire  au  profit  des  cadres dirigeants  y compris M  Carlos Ghosn ModalitésLe  12  février  2014   votre  Conseil  d’administration  a  confirmé  le  bénéfice de  ce  régime  de  retraite  au  profit  de  M   Carlos  Ghosn   dans  les  mêmes conditions que précédemment Avec la société Nissan Motor Co Personnes concernéesM  Carlos Ghosn  Président Directeur général de votre société  de la société Nissan  Motor  Co   et  Président  de  la  société  Renault Nissan  b v      M   Hiroto Saikawa   administrateur  de  votre  société  et  exécutive  Vice Président  de  la société Nissan Motor Co    Mlle Yuriko Koike  administrateur de votre société et représentant la société Nissan Nature et objetMaster Cooperation Agreement Le 6 avril 2010  votre société et les sociétés Nissan Motor Co   Daimler AG et Renault Nissan b v  ont conclu le Master Cooperation Agreement qui précise les termes et conditions des coopérations entre ces sociétés Le 13 décembre 2013  votre Conseil d’administration a autorisé la signature  le 19 décembre 2013  d’un avenant au Master Cooperation Agreement  afin d’étendre le champ de ces coopérations Nature et objetRestated Alliance Master Agreement  Le 28 mars 2002  votre société et Nissan Motor Co  (« Nissan ») ont conclu le Restated Alliance Master Agreement  qui gouverne la relation capitalistique entre votre société et la société Nissan  et encadre le mode de gouvernance actuelle  de  l’Alliance   Cet  accord  précise  notamment  les  conditions  de fonctionnement  de  la  société  Renault Nissan  b v   («  RNBV  »)  en  tant qu’entité  de  management  stratégique  de  l’Alliance   Un  premier  avenant  au Restated Alliance Master Agreement a été signé le 29 avril 2005 et soumis à l’approbation de l’Assemblée générale du 4 mai 2006 Lors  de  sa  séance  du  3  octobre  2012   votre  Conseil  d’administration  a autorisé la signature le 7 novembre 2012 d’un second avenant au Restated Alliance  Master  Agreement   qui  modifie  la  composition  du  Directoire  de  la société RNBV et  en conséquence  les modalités de vote au sein du Directoire Cette convention ne donne pas lieu à des flux financiers Avec la société RCI Banque  filiale détenue indirectement à 100 %Nature et objetLe  Conseil  d’administration  a  autorisé  lors  de  sa  séance  du  28  septembre 2010 la signature  dans le cadre de la réglementation relative au contrôle des «  Grands  Risques  »  tel  que  défini  à  l’article  1 1  du  règlement  n°   93  05  du Comité  de  la  réglementation  bancaire  et  financière  à  laquelle  la  société RCI  Banque   filiale  à  100  %   est  soumise  en  sa  qualité  d’établissement  de crédit   d’une  convention  de  gage espèces  avec  RCI  Banque  d’un  montant de 550 000 000 euros  afin de diminuer son exposition crédit sur la société Renault Retail Group  le réseau commercial captif Cette  convention  s’est  substituée  à  la  convention  de  crédit  de 450 000 000 euros avec la société Cogera Au  titre  de l’exercice 2014  le  montant des produits d’intérêts s’est  élevé à 2 914 511 euros dans le cadre de ce gage espèces  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143194COMPTES4RAPPORTS DE S COMMISSA IRES AUX COMPTESAvec la société Renault s a s   filiale détenue à 100 %Administrateurs communsM   Carlos  Ghosn   Président Directeur  général  de  votre  société  et  Président de  la  société  Renault  s a s    ainsi  que  l’ensemble  des  membres  du  Conseil d’administration de votre société communs à celui de la société Renault s a s Nature  objet et modalitésConventions de délégations Des  conventions  de  délégations  ont  été  conclues  entre  votre  société  et  la société  Renault  s a s    filiale  à  100  %   dans  le  cadre  d’une  opération  de refinancement de prêts consentis par votre société à la société Renault s a s  au titre de la participation à l’effort de construction (le « 1 % construction ») ayant  notamment  pour  objet  de  renforcer  la  liquidité  de ces  encours  prêtés non rémunérés et de figer au niveau particulièrement bas des taux à la date de signature de ces conventions le coût de refinancement jusqu’à l’échéance 2020   Au  titre  de  l’exercice  2014   le  montant  des  produits  d’intérêts  s’est élevé à 255 387 euros dans le cadre de ce prêt Nature  objet et modalitésContrat de prestations de services En  date du 23 octobre  2002  et avec effet rétroactif  au 1er avril 2002  votre société  a  signé  une  convention  de  prestation  de  services  avec  la  société Renault  s a s    en  vertu  de  laquelle  celle ci  effectue  un  certain  nombre de  prestations  juridiques   comptables   fiscales   douanières  et  financières permettant à votre société de répondre à ses obligations légales en la matière  Le montant refacturé au titre de l’exercice 2014 par la société Renault s a s  à votre société s’élève à 3 268 000 euros hors taxes Paris La Défense  le 16 février 2015Les Commissaires aux comptesKPMG Audit ERNST & YOUNG AuditDépartement de KPMG S A Jean Paul Vellutini Laurent des PlacesJean François Bélorgey Bernard Heller GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014320Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4LES COMPTES SOCIAU X DE RENAULT4 4 LES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT4 4 1 ÉTATS DE SYNTHÈSECOMPTE DE RÉSULTAT(en millions d’euros)20142013Charges d’exploitation(27) (35)Dotations et reprises aux provisions d’exploitation(9) (3)RÉSULTAT D’EXPLOITATION(36) (38)Produits des titres et revenus des prêts et créances rattachés à des participations 690 1 741Dotations et reprises aux provisions liées aux participations36 19PRODUITS ET CHARGES LIÉS AUX PARTICIPATIONS (NOTE 2)726 1 760Différences positives de change182 40Différences négatives de change(29) (29)Dotations et reprises aux provisions pour risques de change3 24PRODUITS ET CHARGES LIÉS AU CHANGE (NOTE 3)156 35Intérêts perçus et autres produits assimilés47 8Intérêts versés et autres charges assimilées(311) (303)Reprises de provisions et transferts de charges73 21Charges sur cessions de valeurs mobilières de placement(61) (9)Dotations aux amortissements et provisions(5) (8)AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERS (NOTE 4)(257) (291)RÉSULTAT FINANCIER625 1 504Résultat courant avant impôts589 1 466Produits exceptionnels sur opérations en capital0 9Résultat exceptionnel0 9IMPÔT SUR LES BÉNÉFICES (NOTE 5)95 189RÉSULTAT NET DE L’EXERCICE684 1 664 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143214COMPTES4LES COMPTES SOCIAU X DE REN AULT BILANACTIF (en millions d’euros)20142013BRUTAMORTIS ET PROVISIONS NET NETParticipations évaluées par équivalence 6 715 6 715 6 880Autres participations et immobilisations financières (note 6) 7 500 2 7 498 7 217Prêts et créances rattachés à des participations (note 7) 11 482 4 11 478 11 285IMMOBILISATIONS FINANCIÈRES 25 697 6 25 691 25 382ACTIF IMMOBILISÉ 25 697 6 25 691 25 382CRÉANCES (NOTE 9) 426 5 421 376VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENT (NOTE 8) 110 1 109 145DISPONIBILITÉS38 38 41AUTRES COMPTES D’ACTIF (NOTE 9) 67 67 37TOTAL ACTIF 26 338 12 26 326 25 981PASSIF (en millions d’euros)20142013Capital1 127 1 127Primes d’émission4 783 4 783Écart d’équivalence899 1 064Réserves légales et réglementées112 112Report à nouveau7 599 6 439Résultat de l’exercice684 1 664CAPITAUX PROPRES (NOTE 10)15 204 15 189AUTRES FONDS PROPRES (NOTE 11)129 129PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES (NOTE 12)80 92Emprunts obligataires6 259 6 082Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit1 109 1 276Emprunts et dettes financières divers2 678 2 424EMPRUNTS ET DETTES FINANCIÈRES (NOTE 13)10 046 9 782AUTRES DETTES (NOTE 14)703 487COMPTES DE RÉGULARISATION (NOTE 15)164 302TOTAL PASSIF26 326 25 981 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014322Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4LES COMPTES SOCIAU X DE RENAULTTABLEAU DE FLUX DE TRÉSORERIE(en millions d’euros)20142013Capacité d’autofinancement (note 19)642 1 652Variation du besoin en fonds de roulement165 74FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION807 1 726Diminution (augmentation) nette des autres participations(245) (33)Diminution (augmentation) nette des prêts(195) (1 227)Diminution (augmentation) nette des Valeurs Mobilières de Placement36 9FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS(404) (1 251)Émissions d’emprunts obligataires1 689 1 756Remboursements d’emprunts obligataires(1 676) (1 183)Augmentation (diminution) nette des autres dettes porteuses d’intérêts123 (547)Dividendes versés aux actionnaires(504) (502)Frais d’émission et primes de remboursement sur emprunts obligataires(7) (5)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT(375) (481)TRÉSORERIE À L’OUVERTURE5 11Augmentation (diminution) de la trésorerie28 (6)TRÉSORERIE À LA CLÔTURE33 54 4 2 ANNEXE AUX COMPTES ANNUELS4 4 2 1 RÈGLES ET MÉTHODES COMPTABLESLes  comptes  annuels  de  la  société  Renault  SA  sont  établis  conformément aux dispositions légales et réglementaires françaises  Celles ci sont définies par  le  «  nouveau  plan  comptable  général  »  modifié  par  le  règlement  ANC 2014 03  de  l’Autorité des Normes  Comptables et  homologué par arrêté  du 8 septembre 2014 Les méthodes retenues pour l’évaluation des postes du bilan et du compte de résultat sont les suivantes  A – PARTICIPATIONSPar dérogation à la règle générale en matière d’évaluation des titres au bilan  Renault SA a opté pour l’évaluation par équivalence des titres de participation des  sociétés contrôlées de  manière  exclusive   conformément à  l’avis  n°  34 du Conseil national de la comptabilité (juillet 1988)   Ple périmètre d’application de la méthode correspond aux sociétés intégrées globalement dans les comptes consolidés   Ples  capitaux  propres  de  ces  sociétés  sont  déterminés  sur  la  base des  principes  comptables  retenus  pour  la  consolidation     s’agissant d’une  méthode  d’évaluation   il  n’est  tenu  compte  d’aucune  élimination concernant les opérations entre sociétés du Groupe   Ppour  l’évaluation  d’une  filiale   les  titres  qu’elle  détient  sur  des  sociétés contrôlées de façon  exclusive  par le  Groupe sont  estimés selon  la  même méthode   Pla  variation  annuelle  de  la  quote part  globale  de  capitaux  propres représentative  de  ces  titres  ne  constitue pas  un  élément  de  résultat   elle est  inscrite  en  capitaux  propres  au  poste  «  Écart  d’équivalence  »   cet écart  n’est  pas  distribuable  et  ne  peut  être  utilisé  pour  compenser  des pertes     lorsque  l’écart  d’équivalence  devient  négatif   une  provision  pour dépréciation globale est dotée par le compte de résultat Les  titres  de  participation  des  sociétés  non  contrôlées  de  façon  exclusive figurent  au  bilan  à  leur  coût  d’acquisition  hors  frais  accessoires  d’achat  Ils  sont  évalués  à  la  plus  faible  des  valeurs  d’acquisition  ou  d’inventaire déterminée en prenant en compte la quote part d’actif net et les perspectives de  rentabilité   Lorsque  la  valeur  d’inventaire  des  titres  est  inférieure  à  la valeur  brute   une  provision  pour  dépréciation  est  constituée  du  montant  de la différence B – PRÊTS ET CRÉANCES RATTACHÉES À DES PARTICIPATIONSLes prêts octroyés aux sociétés et les créances rattachées à des participations sont enregistrés  au coût historique   Une dépréciation  est constatée dès  lors qu’il existe un risque de non recouvrement de ces prêts C – VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENTLes valeurs mobilières de placement sont évaluées à leur coût d’acquisition hors frais accessoires d’achat et intérêts courus pour les obligations ou à leur valeur de marché si celle ci est inférieure Les  actions  auto  détenues    affectées  aux  plans  d’attribution  d’actions gratuites  et  aux  plans  d’options  d’achats  d’actions   sont  comptabilisées  en valeurs  mobilières  de  placement   Ces  actions  font  l’objet  d’une  provision pour  charge  correspondant  à  la  différence  entre  la  valeur  des  actions  (prix d’acquisition  ou  valeur nette  à  la  date  de  réaffectation)  et  le  prix  d’exercice des options pour les bénéficiaires  dès lors que le prix d’exercice de l’option est inférieur au coût d’acquisition Les actions auto  détenues  non affectées à un plan déterminé sont également comptabilisées  en  valeurs  mobilières  de  placement  et  font  l’objet  d’une provision  pour  dépréciation  si  le  cours  de  Bourse  est  inférieur  à  la  valeur comptable  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143234COMPTES4LES COMPTES SOCIAU X DE REN AULTD – FRAIS ET PRIMES SUR EMPRUNTSLes  frais  et  primes  d’émission  sur  emprunts  ainsi  que  les  primes  de remboursement  d’obligations   enregistrés  dans  les  autres  comptes  d’actifs  sont amortis linéairement sur la durée des emprunts correspondants E – CONVERSION DES DETTES ET CRÉANCES EN DEVISES ÉTRANGÈRESLa conversion des dettes et créances en devises est effectuée comme suit   Pconversion de l’ensemble des dettes et créances libellées en devises aux taux en vigueur au 31 décembre   Penregistrement  des  écarts  par  rapport  aux  valeurs  d’origine  dans  les comptes de régularisation actif ou passif (écart de conversion)   Pconstitution  d’une  provision  pour  risque  de  change  pour  les  pertes  de change  latentes  après  détermination  d’une  position  globale  de  change devise par devise (y compris dérivés) F – PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGESLes  provisions  pour  risques  et  charges  sont  définies  conformément au  règlement  CRC  2000 06   Elles  sont  constituées  dès  lors  qu’elles correspondent à une obligation probable de paiement à la date de clôture  À l’inverse  un passif éventuel correspond à une obligation qui n’est ni probable ni  certaine  à  la  date  d’établissement  des  comptes   ou  à  une  obligation probable  pour  laquelle  une  estimation  ne  peut  pas  être  établie  de  manière fiable  Il ne donne pas lieu à la constatation d’une provision et fait l’objet  le cas échéant  d’une information dans les engagements hors bilan G – INSTRUMENTS DÉRIVESLes  résultats  dégagés  sur  les  instruments  dérivés  qualifiés  de  couverture sont portés au compte de résultat de façon symétrique à ceux constatés sur l’élément couvert Les instruments dérivés non qualifiés de couverture sont réévalués à chaque clôture à leur valeur de marché  Si cette valeur fait apparaître une perte latente  celle ci est portée au compte de résultat  Si la réévaluation de l’instrument fait apparaître un gain latent  ce gain n’affecte pas le compte de résultat La  juste  valeur  des  contrats  de  change  à  terme  est  estimée  à  partir  des conditions  du  marché   Celle  des swaps  de  devises  est  déterminée  par actualisation  des  flux  financiers   en  utilisant  les  taux  (change  et  intérêt)  du marché à  la date de clôture  La  juste  valeur  des  dérivés  de  taux  représente ce que le Groupe recevrait (ou paierait) pour dénouer à la date de clôture les contrats en cours  en prenant en compte les conditions de marché à la date de clôture  La valeur de marché des instruments dérivés n’est pas reconnue au bilan H – RÉSULTAT EXCEPTIONNELLe  résultat  exceptionnel  se  compose  des  produits  et  charges  résultant d’événements ou de transactions clairement distincts des activités ordinaires de  l’entreprise  et  dont  on  ne  s’attend  pas  à  ce  qu’elles  se  reproduisent  de manière fréquente ou régulière 4 4 2 2 PRODUITS ET CHARGES LIÉS AUX PARTICIPATIONSLes produits des titres et créances rattachées à des participations s’analysent comme suit  (en millions d’euros)20142013Dividendes reçus de Renault s a s  0 1 095Dividendes reçus de Nissan Motor Co  Ltd  432 405Autres dividendes reçus 117 102Intérêts des prêts 141 139Dotations et reprises de provisions liées aux participations 36 19TOTAL 726 1 760Le  montant  des  intérêts  des  prêts  concerne  intégralement  les  filiales  du Groupe 4 4 2 3 PRODUITS ET CHARGES LIÉS AU CHANGELe  résultat  de  change  est  principalement  constitué  des  opérations  en  yens réalisées par Renault SA  Ces opérations ne sont pas qualifiées de couverture de  l’actif  net  Nissan  dans  les  comptes  annuels  de  Renault  SA  et  à  ce  titre  elles sont enregistrées en résultat financier dans les comptes sociaux Le résultat de change 2014 se compose principalement   Pd’un  gain  de  change  de  91  millions  d’euros  sur  le  remboursement de  l’emprunt  obligataire  émis  le  15  juin  2012  pour  un  nominal  de 32 3 milliards de yens   Pd’un  gain  de  change  de  8  millions  d’euros  sur  le  remboursement  de l’emprunt  obligataire  émis  le  10  octobre  2012  pour  un  nominal  de 1 250 milliards de Renminbi Yuan   Pd’une  perte  de  change  de  3  millions  d’euros  sur  le  remboursement  de swap  lié à l’emprunt obligataire émis en Renminbi Yuan   Pd’un  gain  de  change  de  6  millions  d’euros  lors  de  la  souscription  d’un emprunt émis le 6 juin 2014 pour 75 milliards de yens   Pd’un  gain  de  change  de  52  millions  d’euros  sur  le  remboursement  de l’emprunt  obligataire  émis  le  18  décembre  2012  pour  un  nominal  de 30 1 milliards de yens  Le  résultat  de  change  de  2013  comprenait  un  gain  de  change  net  de 11 millions d’euros 4 4 2 4 AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERSEn  2014   les  autres  produits  et  charges  financiers  d’un  montant  total  de 257  millions  d’euros  de  perte  (291  millions  d’euros  de  perte  en  2013) comprennent  principalement  les  intérêts  nets  versés  sur  les  emprunts  de Renault après swaps pour 311 millions d’euros et des revenus des créances diverses à hauteur de 47 millions d’euros  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014324Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4LES COMPTES SOCIAU X DE RENAULTLe  détail  du  poste  d’intérêts  versés  et  autres  charges  assimilées  s’analyse comme suit  (en millions d’euros)20142013Intérêts courus nets après swaps s emprunts obligataires (1)(236) (217)Intérêts courus nets après swaps s emprunts auprès des établissements de crédit (24) (27)Intérêts courus sur fin d’emprunts auprès des filiales (2) (2)Intérêts courus sur titres participatifs (17) (17)Autres charges financières (2) (6)Autres (billets de trésorerie et commissions d’engagements) (30) (34)TOTAL (31 1) (303)(1)  Le montant net des intérêts sur les emprunts obligataires se décompose en intérêts courus et versés pour 368 millions d’euros (331 millions d’euros en 2013)  et en intérêts courus et reçus sur les swaps pour 132 millions d’euros (114 millions d’euros en 2013) En  2014   les  236  millions  d’euros  d’intérêts  reçus  ou  versés  sont principalement composés de   P35 millions d’euros sur l’emprunt émis le 13 10 2009   P28 millions d’euros sur l’emprunt émis le 22 03 2010   P24 millions d’euros sur l’emprunt émis le 18 09 2012   P25 millions d’euros sur l’emprunt émis le 25 05 2011   P24 millions d’euros sur l’emprunt émis le 19 09 2013   P17 millions d’euros sur l’emprunt émis le 30 06 2010   P14 millions d’euros sur l’emprunt émis le 20 09 2010   P13 millions d’euros sur l’emprunt émis le 05 03 2014   P12 millions d’euros sur l’emprunt émis le 05 12 2012 Les  intérêts  nets  sur  la  partie  swappée  des  emprunts  obligataires  et  des emprunts  auprès  des  établissements  de  crédit  représentent  32  millions d’euros à recevoir  152 millions d’euros sur la jambe prêteuse et 120 millions d’euros sur la jambe emprunteuse 4 4 2 5 IMPÔT SUR LES BÉNÉFICESRenault SA ayant opté pour le régime de l’intégration fiscale dès son origine  celui ci constitue le régime fiscal de groupe sous lequel la Société est imposée en France  à  compter  du 1er  janvier  2004   Les filiales  françaises détenues à plus de 95 % versent directement à la Société le montant de l’impôt sur les bénéfices  dont  elles  sont  redevables   Chacune  de  ces  entités  comptabilise la  charge  d’impôt qui  serait la  sienne  si  elle était  imposée  individuellement  Les  économies  d’impôt  générées  par  l’intégration  fiscale  constituent  un produit  comptabilisé  par  Renault  SA   société  tête  de  Groupe   Celle ci  n’a pas l’obligation  de  restituer  aux filiales  les  économies d’impôts  résultant de l’utilisation de leurs déficits  dès que les filiales redeviennent bénéficiaires ou en cas de sortie du périmètre d’intégration fiscale Les déficits ne sont reportables sur le bénéfice imposable que dans la limite d’un  montant  d’1  million  d’euros  majoré  de  50  %  du  bénéfice  imposable excédant ce premier montant Cette règle est applicable   Ppour la détermination du résultat du groupe d’intégration fiscale   Ppar  convention   pour  la  détermination  du  résultat  de  chaque  société membre de l’intégration fiscale Les  nouvelles  règles  de  report  sont  applicables  à  l’ensemble  des  déficits existants à la clôture  quelle que soit leur origine En  pratique  si  les  nouvelles  règles  ont  un  impact  dans  la  détermination  du résultat taxable de certaines filiales  elles n’ont pas d’impact immédiat sur le résultat fiscal du Groupe proprement dit qui reste déficitaire pour un montant de 488 millions d’euros (soit une baisse de 276 millions d’euros par rapport à l’année précédente) L’article  15  de  la  loi  de  finances  rectificative  pour  2014  a  reporté  la suppression de la  contribution  exceptionnelle de 10 7 %  sur  l’impôt  sur  les sociétés  Elle s’applique aux résultats imposables des exercices clos jusqu’au 30 décembre 2016  Cette contribution est due   Psur  l’impôt  sur  les  sociétés  au  taux  normal  ou  au  taux  réduit  dû  par  le groupe d’intégration fiscale   Ppar  convention   sur  l’impôt  sur  les  sociétés  au  taux  normal  ou  au  taux réduit dû par les sociétés membres de l’intégration fiscale à Renault SA Le  produit  net  d’impôt  2014  s’élève  à  95  millions  d’euros  correspondant à  l’impôt  versé  par  les  filiales  de  Renault  SA  comme  si  elles  avaient  été imposées séparément Ainsi  le produit d’impôt peut s’analyser de la manière suivante  (en millions d’euros)RÉSULTAT AVANT IMPÔTSIMPÔT RÉSULTAT NETTHÉORIQUE COMPENSATION CRÉDIT GÉNÉRÉ CRÉDIT D’IMPÔT IMPÔT NET THÉORIQUE COMPTABLERésultat courant taux normal 589589 589Intégration fiscale95 95Dotation provisions1 1Autre(1) (1)TOTAL 58995 589 68 4 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143254COMPTES4LES COMPTES SOCIAU X DE REN AULTLa situation fiscale latente de Renault SA s’analyse comme suit  (en millions d’euros)20142013 VARIATIONSACTIF (1)PASSIF (2)ACTIF (1)PASSIF (2)ACTIF PASSIFCharges non déductibles temporairementProvisions pour risques et charges 50 32 18Produits non taxables temporairement43 28 15Charges déduites (ou produits imposés)fiscalement et non encore comptabilisées51 18 95 9 (44) 9TOTAL 101 61 127 37 (26) 24(1)  Correspond à un crédit futur d’impôt (2)  Correspond à une charge future d’impôt 4 4 2 6 AUTRES PARTICIPATIONS ET IMMOBILISATIONS FINANCIÈRESLes mouvements de l’exercice s’analysent comme suit  (en millions d’euros)MONTANT EN DÉBUT D’EXERCICEVARIATION DE L’EXERCICEMONTANT EN FIN D’EXERCICEParticipation dans Nissan Motor Co  Ltd 6 622 6 622Participation dans RNBV11 11Participation dans Daimler584 584Autres participations et immobilisations financières (1)38 245 283TOTAL VALEURS BRUTES7 255 245 7 500Provisions pour dépréciation des autres participations et immobilisations financières (38) 36 (2)TOTAL NET7 217 7 498(1)  Participation à l’augmentation de capital de la DRAC (Dongfeng Renault Automotive Company) pour 245 millions d’euros 4 4 2 7 PRÊTS ET CRÉANCES RATTACHÉS À DES PARTICIPATIONSLes mouvements de l’exercice s’analysent comme suit  (en millions d’euros)MONTANT NET EN DÉBUT D’EXERCICE AUGMENTATIONS DIMINUTIONSMONTANT NET EN FIN D’EXERCICEDividendes à recevoir 1 1 2Prêts11 286 2 427 (2 233) 11 480TOTAL VALEURS BRUTES (1)11 287 2 428 (2 233) 11 482Provisions pour dépréciation (2) (2) 0 (4)TOTAL NET11 285 2 426 (2 233) 11 478(1)  Dont part à moins d’un an11 231 11 438Dont part à plus d’un an56 44Les prêts comprennent   P6  732  millions  d’euros  de  placements  de  trésorerie  auprès  de  Renault Finance (6 128 millions d’euros en 2013)   P25  millions  d’euros  de prêts  long  terme  vis à vis de  Renault s a s   (idem 2013)   P4 725  millions  d’euros  de  comptes  courants résultant  de conventions de centralisation de gestion de trésorerie de filiales du Groupe (5 133 millions d’euros en 2013) Le poste des prêts concerne intégralement les filiales du Groupe  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014326Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4LES COMPTES SOCIAU X DE RENAULT4 4 2 8 VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENTLes valeurs mobilières de placement comprennent principalement les titres de Renault SA auto détenus pour 109 millions d’euros La variation des titres auto détenus s’analyse comme suit  SOLDE EN DÉBUT D’EXERCICELEVÉES D’OPTIONS ET D’ATTRIBUTIONS ACQUISITIONVIREMENT COMPTE À COMPTEDOTATIONS REPRISESSOLDE EN FIN D’EXERCICENombre d’actions 3 784 305 1 592 575 364 253 2 555 983Actions affectées 113 (62) 26 31 108Actions non affectées 32 (31) 1MONTANT BRUT en millions d’euros 145 (62) 26 0 109DÉPRÉCIATION en millions d’eurosTOTAL 145 (62)1094 4 2 9 CRÉANCES ET AUTRES COMPTES D’ACTIFLes créances sont essentiellement constituées   Pdes créances clients   constituées d’une facture à établir de 55 millions d’euros au titre des stock options (contre 63 millions d’euros en 2013)  dans le cadre de la mise en place d’une convention de refacturation entre Renault SA et Renault s a s  en 2012   Pdes créances fiscales  (en millions d’euros)MONTANT EN DÉBUT D’EXERCICE AUGMENTATIONS DIMINUTIONSMONTANT EN FIN D’EXERCICECRÉANCES FISCALESCIR   Crédit Impôt Recherche 263 153 (120) 296CICE   Crédit Impôt Compétitivité Emploi 36 50 (36) 50Autres créances fiscales 25 9 (9) 25TOTAL VALEURS BRUTES 324 212 (165) 371PROVISIONS POUR DÉPRÉCIATIONCIR   Crédit Impôt Recherche (9) (3) 8 (4)CICE   Crédit Impôt Compétitivité Emploi (2) (1) 2 (1)(11) (4) 10 (5)TOTAL NET313 208 (155) 366Les augmentations sont constituées principalement des créances sur Crédit Impôt Recherche de l’année pour 153 millions d’euros et sur le CICE pour 50 millions d’euros Les  diminutions sont  constituées  du  remboursement  du  CIR  2010  pour  30  millions  d’euros  et  des  cessions  de  créances  partielles  sur  le  CIR 2011 2012 pour 90 millions d’euros  ainsi que de la cession de la créance CICE 2013 pour 36 millions d’euros Les autres comptes d’actif sont essentiellement constitués  (en millions d’euros)MONTANT EN DÉBUT D’EXERCICE AUGMENTATIONS DIMINUTIONSMONTANT EN FIN D’EXERCICEAUTRES COMPTES D’ACTIFSCharges à répartir 23 6 (7) 22Primes de remboursement Obligations 5 3 (3) 5Écart de conversion actif 9 40 (9) 40TOTAL37 49 (19) 67 Pde charges à répartir constituées de soultes versées et de frais d’émissions sur divers emprunts   Pde  primes  de  remboursement  sur  divers  emprunts  à  long  terme  (entre 5 et 7 ans)   Pd’écarts  de  conversion  actif  dus  aux  pertes  de  change  latentes provisionnées sur les emprunts émis et swappés en yens  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143274COMPTES4LES COMPTES SOCIAU X DE REN AULT4 4 2 10 CAPITAUX PROPRESLa variation des capitaux propres s’analyse comme suit   (en millions d’euros)SOLDE EN DÉBUT D’EXERCICEAFFECTATION DU RÉSULTAT 2013 DISTRIBUTION RÉSULTAT 2014 AUTRESSOLDE EN FIN D’EXERCICECapital 1 1271 127Prime d’émission 4 7834 783Écart d’équivalence 1 064 (165) 899Réserves légales et réglementées 112112Report à nouveau 6 439 1 664 (504) 7 599Résultat de l’exercice 1 664 (1 664) 684 684TOTAL 15 189 (504) 684 (165) 15 204Le montant des réserves non distribuables s’élève à 1 176 millions d’euros au 31 décembre 2014 Au 31 décembre 2014  le capital de Renault SA se répartit comme suit  RÉPARTITION DU CAPITAL DROITS DE VOTENOMBRE DE TITRES DÉTENUS % DU CAPITAL EN NOMBRE EN %État44 387 915 15 01 % 44 387 915 17 84 %Salariés7 384 900 2 50 % 7 384 900 2 97 %Auto contrôle 2 555 993 0 86 %Nissan44 358 343 15 00 %Daimler AG 9 167 391 3 10 % 9 167 391 3 68 %Autres187 867 742 63 53 % 187 867 742 75 51 %TOTAL 295 722 284 100 % 248 807 948 100 %La valeur nominale du titre Renault SA s’élève à 3 81 euros PLANS D’OPTIONS ET D’ATTRIBUTION D’ACTIONS GRATUITESLe Conseil d’administration attribue périodiquement depuis octobre 1996 aux cadres et dirigeants du Groupe des options d’achat d’actions et des options de  souscription  d’actions  à  des  conditions  de  prix  et  de  délai  d’exercice propres à chaque attribution Au cours de l’année 2014  un nouveau plan d’attribution d’actions gratuites a été mis en place  Les plans mis en place intègrent depuis 2006 des critères de  conditions  de  performance  qui  déterminent  le  nombre  d’options  ou d’actions gratuites accordées aux bénéficiaires A – Variation du nombre d’options sur actions détenues par les membres du personnel20142013QUANTITÉPRIX D’EXERCICE MOYEN PONDÉRÉ (en euros)COURS MOYEN PONDÉRÉ DE L’ACTION AUX DATES D’ATTRIBUTIONS ET DE LEVÉES (en euros)QUANTITÉPRIX D’EXERCICE MOYEN PONDÉRÉ (en euros)COURS MOYEN PONDÉRÉ DE L’ACTION AUX DATES D’ATTRIBUTIONS ET DE LEVÉES (en euros)Restant à lever au 1er janvier 3 843 771 76   5 156 196 76  Attribuées297 800 37 40Levées     Perdues (2 818 941) 90   (1 610 225) 69  Restant à lever au 31 décembre 1 024 830 37 3 843 771 76   GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014328Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4LES COMPTES SOCIAU X DE RENAULTB – Plans d’options de souscription et d’achat d’actions en cours en 2014N° DE PLAN TYPE DE PLAN DATE D’ATTRIBUTIONPRIX D’EXERCICE (en euros)OPTIONS RESTANT À LEVER AU 31 DÉCEMBRE 2014 PÉRIODE D’EXERCICEPlan 12 Options de souscription 4 mai 2006 87 98   5 mai 2010 – 5 mai 2014Plan 14 Options de souscription 5 décembre 2006 93 86   6 décembre 2010 – 4 décembre 2014Plan 18 Options d’achat 29 avril 2011 38 80 478 612 30 avril 2015 – 28 avril 2019Plan 19 Options d’achat 8 décembre 2011 26 87 150 000 9 décembre 2015 – 7 décembre 2019Plan 20 Options d’achat 13 décembre 2012 37 43 396 218 13 décembre 2016 – 12 décembre 2020TOTAL1 024 830C – Plans d’attribution d’actions de performance en cours en 2014N° DE PLAN TYPE DE PLAN DATE D’ATTRIBUTIONDROITS AU 31 DÉCEMBRE 2014DATE D’ACQUISITION DÉFINITIVE PÉRIODE DE CONSERVATIONPlan 18 bis Actions gratuites 29 avril 2011 91 39530 avril 2014 (1)30 avril  2015 (2)30 avril 2014 – 30 avril 2016NéantPlan 19 bis Actions gratuites 8 décembre 2011 25 500 8 décembre 2015 (2)NéantPlan 20 bis Actions gratuites 13 décembre 2012 75 14313 décembre 2014 (1)13 décembre 2016 (2)13 décembre 2014 12 décembre 2016NéantPlan 21 bis Actions gratuites 12 février 20141 091 475199 57712 février 2017 (1)12 février 2018 (2)12 février 2017 – 12 février 2019NéantTOTAL1 483 090(1) Résidents fiscaux français (2) Résidents fiscaux étrangers 4 4 2 11 AUTRES FONDS PROPRESLes  autres fonds  propres  sont constitués  par les  titres participatifs  émis en octobre 1983 et en avril 1984 par Renault SA  et remboursables avec prime à sa seule initiative  Ils font l’objet d’une rémunération annuelle d’un minimum de 9 % composée d’une partie fixe égale à 6 75 % et d’une partie variable  égale  au  minimum  à  2 25  %   fonction  de  l’évolution  du  chiffre  d’affaires consolidé  calculée à périmètre et méthodes de consolidation identiques Au  31  décembre  2014   il  reste  sur  le  marché  797  659  titres  pour  un total  de  129  millions  d’euros  avec  intérêts  courus   Ces  titres  sont  cotés  à la  Bourse  de  Paris   La  valeur  de  marché  du  titre  d’une  valeur  nominale  de 153 euros s’élève à 438 90 euros au 31 décembre 2014 (392 00 euros au 31 décembre 2013) La rémunération 2014 de 17 millions d’euros (17 millions d’euros en 2013) figure dans les intérêts versés et autres charges assimilées 4 4 2 12 PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES Les provisions pour risques et charges s’analysent comme suit  (en millions d’euros)2013 DOTATION REPRISE2014Pertes de change3 0 (3) 0Provision pour charges (1)75 63 (66) 72Autres provisions pour risque (2)14 (6) 8TOTAL92 63 (75) 80Dont part à moins d’un an 80Dont part à plus d’un an 84 80(1)  Une provision pour charge de 72 millions d’euros (75 millions en 2013) a été constituée suite à décision d’attributions d’actions gratuites existantes  Dans le cadre de la mise en place d’une convention de refacturation entre Renault SA et Renault s a s   une quote part de cette provision a fait l’objet d’une facture à établir à la filiale Renault s a s   pour 55 millions d’euros (63 millions d’euros en 2013) (2)  Les autres provisions sont principalement constituées de provisions pour risques sur participations Chacun des litiges connus dans lesquels Renault SA est impliqué a fait l’objet d’un examen à la date d’arrêté des comptes  et  après avis des Conseils juridiques et fiscaux  les provisions jugées nécessaires ont  le cas échéant  été constituées pour couvrir les risques estimés  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143294COMPTES4LES COMPTES SOCIAU X DE REN AULT4 4 2 13 EMPRUNTS ET DETTES FINANCIÈRESA – EMPRUNTS OBLIGATAIRESLes emprunts obligataires s’élèvent à 6 259 millions d’euros au 31 décembre 2014 (6 082 millions d’euros au 31 décembre 2013) Sur l’année 2014  les principales évolutions sont   Pl’émission le 5 mars 2014 d’un emprunt obligataire d’une durée de 7 ans pour un montant nominal de 500 millions d’euros au taux fixe de 3 125 %   Pl’émission le 15 avril 2014 d’un emprunt obligataire d’une durée de 3 ans pour un  montant nominal de 7  milliards de  yens au  taux  fixe de 1 19 %  swappé en euros au taux variable Euribor 2 mois +142 9 bp   Pl’émission  le 6 juin  2014 d’un  emprunt  obligataire d’une  durée  de 2 ans pour un montant nominal de 75 milliards de yens au taux fixe de 1 09 % et swappé en euros au taux fixe de 1 4635 %   Pl’émission  le 6 juin  2014 d’un  emprunt  obligataire d’une  durée  de 3 ans pour un montant nominal de 75 milliards de yens au taux fixe de 1 27 %   Pl’émission  le  11  décembre  2014  d’un  emprunt  obligataire  d’une  durée de 3 ans pour un montant nominal de 500 milliards de Renminbi Yuan au taux fixe de 4 3750 % et swappé en Renminbi Yuan au taux variable Hibor 3 mois +124 bp   Ple  remboursement  de  l’emprunt  obligataire  émis  le  3  juin  2011   d’une durée de 3 ans pour 7 milliards de yens au taux fixe de 1 90 %   Ple  remboursement  de  l’emprunt  obligataire  émis  le  5  juin  2007   d’une durée de 7 ans pour 1 milliard de yens au taux fixe de 1 89 %   Ple  remboursement  de  l’emprunt  obligataire  émis  le  15  juin  2012   d’une durée de 2 ans pour 32 3 milliards de yens au taux fixe de 3 20 %   Ple  remboursement  de  l’emprunt  obligataire  émis  le  26  juin  2007   d’une durée de 7 ans pour 2 milliards de yens au taux fixe de 2 065 %   Ple  remboursement  de  l’emprunt  obligataire  émis  le  4  novembre  2003  d’une durée de 10 ans et 9 mois pour 41 millions d’euros au taux variable indexé sur le CMS 10 ans  swappé au taux fixe de 5 4025 %   Ple  remboursement  de  l’emprunt  obligataire  émis  le  15  décembre  2006  d’une durée de 7 ans et 8 mois pour 27 8 millions d’euros au taux variable CMS 10 ans  swappé au taux variable Euribor 3 mois +0 62 %   Ple remboursement de l’emprunt obligataire émis le 15 janvier 2007  d’une durée  de 7  ans  et 7  mois  pour 29 millions d’euros  au taux variable CMS 10 ans  swappé au taux variable Euribor 3 mois +0 62 %   Ple  remboursement  de  l’emprunt  obligataire  émis  le  10  octobre  2012  d’une durée de 2 ans pour 750 milliards de Renminbi Yuan au taux fixe de 5 625 %  swappé en euros au taux fixe de 2 375 %   Ple  remboursement  de  l’emprunt  obligataire  émis  le  19  novembre  2012  d’une durée de 2 ans pour 500 milliards de Renminbi Yuan au taux fixe de 5 625 %  swappé en euros au taux fixe de 1 42 %   Ple remboursement de l’emprunt obligataire émis le 13 octobre 2009  d’une durée de 5 ans pour 750 millions d’euros au taux fixe de 6 %   Ple  remboursement  de  l’emprunt  obligataire  émis  le  18  décembre  2012  d’une durée de 2 ans pour 30 1 milliards de yens au taux fixe de 2 77 % VENTILATION PAR ÉCHÉANCE(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2014TOTAL  1 AN 1 À 2 ANS 2 À 3 ANS 3 À 4 ANS 4 À 5 ANS +5 ANSValeur nominale 6 191 1 310 1 489 1 992 900 500Intérêts courus 68 68TOTAL 6 259 1 378 1 489 1 992 900 500(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2013TOTAL  1 AN 1 À 2 ANS 2 À 3 ANS 3 À 4 ANS 4 À 5 ANS +5 ANSValeur nominale 6 025 1 504 1 324 937 1 360 900Intérêts courus 57 57TOTAL 6 082 1 561 1 324 937 1 360 900VENTILATION PAR DEVISE(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013AVANT DÉRIVÉS APRÈS DÉRIVÉS AVANT DÉRIVÉS APRÈS DÉRIVÉSEuro4 225 4 907 4 561 4 809Yen1 879 1 286 1 273 1 273Cny155 66 248TOTAL6 259 6 259 6 082 6 082 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014330Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4LES COMPTES SOCIAU X DE RENAULTVENTILATION PAR NATURE DE TAUX(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013APRÈS DÉRIVÉS APRÈS DÉRIVÉSTaux fixe4 662 3 656Taux variable1 597 2 426TOTAL6 259 6 082B – EMPRUNTS ET DETTES AUPRÈS DES ÉTABLISSEMENTS DE CRÉDITLes emprunts et dettes auprès des établissements de crédit  principalement contractés hors du Groupe  s’élèvent à 1 109 millions d’euros au 31 décembre 2014 (1 276 millions d’euros au 31 décembre 2013) Sur l’année 2014  les principales évolutions sont   Pla souscription le 24 avril 2014 d’un emprunt d’une durée de 6 ans pour un  montant  nominal de  95  millions d’euros  au  taux variable Max  Euribor 3 mois entre +1 3 % et +2 3 %  swappé au taux fixe de 2 489 %   Ple  remboursement  le 14 mars 2014  d’un  emprunt  d’une durée  de 6 ans pour un montant nominal de 78 millions d’euros au taux variable Euribor 3 mois +1 20 %  swappé au taux variable Euribor 3 mois +0 66 %   Ple  remboursement  le 14 mars 2014  d’un  emprunt  d’une durée  de 6 ans pour un montant nominal de 147 millions d’euros au taux fixe de 4 80 %  swappé au taux variable Euribor 3 mois +0 66 % VENTILATION PAR ÉCHÉANCE(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2014TOTAL  1 AN 1 À 2 ANS 2 À 3 ANS 3 À 4 ANS 4 À 5 ANS +5 ANSValeur nominale 1 098 127 292 137 141 306 95Intérêts courus 11 11TOTAL 1 109 138 292 137 141 306 95(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2013TOTAL  1 AN 1 À 2 ANS 2 À 3 ANS 3 À 4 ANS 4 À 5 ANS +5 ANSValeur nominale 1 265 266 122 293 137 141 306Intérêts courus 11 11TOTAL 1 276 277 122 293 137 141 306VENTILATION PAR DEVISE(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013AVANT DÉRIVÉS APRÈS DÉRIVÉS AVANT DÉRIVÉS APRÈS DÉRIVÉSEuro1 109 1 109 1 276 1 276Autres devisesTOTAL1 109 1 109 1 276 1 276VENTILATION PAR NATURE DE TAUX(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201431 DÉCEMBRE 2013APRÈS DÉRIVÉS APRÈS DÉRIVÉSTaux fixe99 41Taux variable1 010 1 235TOTAL1 109 1 276La part à moins d’un an des emprunts et dettes auprès des établissements de crédit comporte 38 millions d’euros de soldes créditeurs de banque  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143314COMPTES4LES COMPTES SOCIAU X DE REN AULTC – EMPRUNTS ET DETTES FINANCIÈRES DIVERSLes emprunts et dettes financières divers s’élèvent à 2 678 millions d’euros au  31  décembre  2014  (2  424  millions  au  31  décembre  2013)   Ils  sont essentiellement composés   Pd’emprunts auprès de filiales du Groupe dont la trésorerie est excédentaire   Pde billets de trésorerie d’un montant de 223 millions d’euros Aucun emprunt n’est assorti de sûretés réelles D – RISQUE DE LIQUIDITÉLe  secteur  opérationnel  automobile  du  Groupe  doit  disposer  de  ressources financières  pour  financer  son  activité  courante  et  les  investissements nécessaires  à  son  développement  futur   Il  doit  donc  emprunter  de  manière régulière sur les marchés bancaires et de capitaux pour refinancer sa dette  ce qui l’expose à un risque de liquidité en cas de fermeture des marchés ou de tension sur l’accès au crédit  Dans le cadre de la politique de centralisation de sa  trésorerie  Renault SA assure  l’essentiel du refinancement du  secteur opérationnel  automobile   soit  par  recours  aux  marchés  de  capitaux  sous  la forme de ressources à long terme (émissions obligataires  placements privés)  aux financements bancaires  soit par des financements à court terme tels que billets de trésorerie Par  ailleurs  Renault  SA  dispose  d’accords  de  crédit  confirmés  auprès d’établissements bancaires (voir note 18) La  documentation  contractuelle  de  ces  financements  et  accords  de  crédit ne contient aucune clause pouvant mettre en cause le maintien du crédit en raison  de  l’évolution  de  la  qualité  de  la  signature  de  Renault  ou  du  respect de ratios financiers Compte  tenu  des  réserves  de  trésorerie  disponibles   des  lignes  de  crédit confirmées  non  utilisées à la  clôture  et des perspectives de  renouvellement des financements court terme  Renault SA dispose de ressources financières suffisantes pour faire face à ses engagements à 12 mois 4 4 2 14 AUTRES DETTESL’évolution de ce poste s’analyse comme suit  (en millions d’euros)20142013 VARIATION 2014 2013Dettes fiscales696 480 216Dettes sur autres immobilisations et comptes rattachés 5 5Autres dettes diverses2 2TOTAL703 487 216La  variation  de  216  millions  d’euros  des  dettes  fiscales  correspond  principalement  à  une  augmentation  de  la  dette  d’impôt  vis à vis  des  filiales     47  millions d’euros due au titre du CICE   32 millions d’euros au titre du CIR et 137 millions d’euros dans le cadre de l’intégration fiscale 4 4 2 15 COMPTES DE RÉGULARISATION PASSIFLes  comptes  de  régularisation  sont  essentiellement  constitués  des  écarts  de  conversion  passif  liés  à  des  gains  de  change  latents  sur  des  emprunts  émis  ou swappés en yens pour un montant de 149 millions d’euros 4 4 2 16 INFORMATIONS CONCERNANT LES SOCIÉTÉS LIÉESSont considérées comme sociétés liées  les sociétés qui sont consolidées dans les comptes du Groupe  quelle que soit la méthode de consolidation retenue  Les transactions avec les sociétés liées sont conclues dans les conditions normales de marché COMPTE DE RÉSULTAT(en millions d’euros)20142013MONTANT TOTAL DONT SOCIÉTÉS LIÉES MONTANT TOTAL DONT SOCIÉTÉS LIÉESIntérêts des prêts 141 139 139 126Intérêts versés et autres charges assimilées (311) 29 (303) 45Reprises de provisions et transferts de charges 116 91 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014332Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4LES COMPTES SOCIAU X DE RENAULTBILAN(en millions d’euros)20142013MONTANT TOTAL DONT SOCIÉTÉS LIÉES MONTANT TOTAL DONT SOCIÉTÉS LIÉESPrêts11 480 11 401 11 286 11 196Créances426 55 387 63Disponibilités38 41Emprunts auprès des établissements de crédit 1 109 1 276Emprunts et dettes financières diverses 2 678 2 429 2 424 2 336Autres dettes diverses 703 700 487 4794 4 2 17 INSTRUMENTS FINANCIERSA – INSTRUMENTS DE GESTION DU RISQUE DE TAUX ET DE CHANGELes engagements correspondants (exprimés en valeur notionnelle  le cas échéant) se présentent comme suit  AU 31 DÉCEMBRE(en millions d’euros)20142013RISQUES DE CHANGE Swaps de devisesAchats681 246Dont opérations avec Renault Finance681 246Ventes664 240Dont opérations avec Renault Finance664 240Autres opérations de changeà terme ou conditionnellesAchats504 515Dont opérations avec Renault Finance504 515Ventes516 541Dont opérations avec Renault Finance516 541RISQUES DE TAUX Swaps de taux2 013 3 679Dont opérations avec Renault Finance2 013 3 099Risque de changeLes opérations de gestion du risque de change comprennent essentiellement des  opérations  de swaps  ou  des  opérations  de  change  à  terme  visant  à couvrir les  financements libellés en  devises  hors financements en yens   En outre  Renault SA réalise des opérations de change à terme dans le cadre de la couverture de prêts et emprunts aux filiales libellés en devises Risque de tauxRenault  SA  porte  l’essentiel  de  l’endettement  du  Groupe   Sa  politique  de gestion  du  risque  de  taux  s’appuie  sur  deux  principes     le  financement  des investissements  long  terme  à  taux  fixe  et  la  constitution  de  réserves  de liquidité à taux variable  Par ailleurs  les financements en yens mis en place dans le cadre  des opérations de couverture des capitaux propres de Nissan sont réalisés à taux fixe Pour  mettre  en  œuvre  sa  gestion  du  risque  de  taux  et  de  change  décrite ci dessus   Renault  SA  a  recours  à  des  instruments  dérivés  avec  Renault Finance  filiale à 100 % du Groupe  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143334COMPTES4LES COMPTES SOCIAU X DE REN AULTB – JUSTE VALEUR DES INSTRUMENTS FINANCIERSLes montants inscrits au bilan et les valeurs de marché estimées des instruments financiers de Renault SA sont les suivants  AU 31 DÉCEMBRE(en millions d’euros) 2014 2013VALEUR AU BILAN JUSTE VALEUR VALEUR AU BILAN JUSTE VALEURACTIFSAutres immobilisations financières brutes (1)Valeurs mobilières de placement brutes (1)110 155 146 221Prêts11 480 11 503 11 286 11 307Trésorerie38 38 41 41PASSIFSTitres participatifs 129 350 129 313Emprunts obligataires 6 259 6 583 6 082 6 359Autres dettes porteuses d’intérêts (2)3 787 3 882 3 700 3 604(1)  Dont actions d’autocontrôle (2)  Hors titres participatifs C – JUSTE VALEUR ESTIMÉE DES INSTRUMENTS HORS BILANAU 31 DÉCEMBRE(en millions d’euros)20142013ACTIF PASSIF ACTIF PASSIFContrats de change à terme 18 (6) 25 0Dont opérations avec Renault Finance 18 (6) 25 0Swaps de devises 11 (35) 0 (5)Dont opérations avec Renault Finance 11 (35) 0 (5)Swaps de taux63 (6) 76 (4)Dont opérations avec Renault Finance 63 (6) 76 (4)Hypothèses et méthodes retenuesLes justes valeurs estimées ont été déterminées en utilisant les informations disponibles sur les marchés et  les  méthodes d’évaluation appropriées selon les types d’instruments Quand l’instrument financier est coté sur un marché actif et liquide  la valeur de marché est calculée sur la base du dernier cours coté  Pour les instruments non  cotés   la  valeur  de  marché  est  déterminée  à  partir  de  modèles  de valorisation  reconnus  qui  utilisent  des  paramètres  de  marché  observables  Si Renault SA ne dispose pas des outils de valorisation  notamment pour les produits complexes  les valorisations sont obtenues auprès d’établissements financiers de premier plan Les  principales  hypothèses  et  méthodes  d’évaluation  retenues  sont  les suivantes   Pactifs financiers   Pvaleurs  mobilières     les  justes  valeurs  des  titres  sont  déterminées principalement par référence aux prix du marché  Pprêts  et  créances  rattachées  à  des  participations     pour  les  prêts à  moins  de  trois  mois  à  l’origine   les  prêts  à  taux  variable  et  pour  les créances  rattachées  à  des  participations   la  valeur  inscrite  au  bilan est  considérée  comme  la  juste  valeur   Les  autres  prêts  à  taux  fixe ont  été  estimés  en  actualisant  les  flux  futurs  aux  taux  sans  risque au  31  décembre  2014  et  au  31  décembre  2013  pour  des  prêts  de conditions et échéances similaires   Ppassifs    la  juste  valeur  des  dettes  financières  est  déterminée  par l’actualisation des flux futurs aux taux sans risque auquel s’ajoute le spread de crédit de l’emprunteur au 31 décembre 2014 et au 31 décembre 2013 pour des emprunts de conditions et échéances similaires  La juste valeur des  titres  participatifs est  estimée  sur la  base de la  valeur boursière  à  la clôture de l’exercice   Pinstruments de change hors bilan   la juste valeur des contrats à terme et des swaps de devises est déterminée en actualisant les flux financiers futurs  en utilisant des  courbes de marché (change  et taux  d’intérêt sans risque)  respectivement  au  31  décembre  2014  et  au  31  décembre  2013 pour les durées résiduelles des contrats   Pinstruments  de  taux  hors  bilan    la  juste  valeur  des swaps  de  taux représente  ce  que  Renault  SA  recevrait  (ou  paierait)  pour  dénouer  à  la date de clôture les contrats en cours  prenant en compte les taux d’intérêts courants  de chaque contrat respectivement  au  31  décembre  2014  et au 31 décembre 2013  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014334Renseignements sur le site www renault comCOMPTES4LES COMPTES SOCIAU X DE RENAULT4 4 2 18 ENGAGEMENTS DONNÉS ET REÇUSLes « engagements hors bilan » se décomposent comme suit  (en millions d’euros)20142013MONTANT TOTAL DONT SOCIÉTÉS LIÉES MONTANT TOTAL DONT SOCIÉTÉS LIÉESENGAGEMENTS REÇUSLignes de crédit ouvertes non utilisées 3 185 3 435TOTAL3 185 3 435ENGAGEMENTS DONNÉSAvals  cautions et garanties 727 712 786 712TOTAL727 712 786 712Dans le cadre de la gestion du ratio grands risques de RCI Banque  Renault SA  a  mis  en  place  en  2010  une  convention  de dépôt  nantie de  Renault SA auprès de RCI Banque pour un montant de 550 millions d’euros En  2011  Renault SA  s’est portée caution solidaire en cas de défaillance de Renault  Tanger  Exploitation  (débiteur)   filiale  à  100  %  du  Groupe   et  s’est engagée  à  payer  à  Renault  Tanger  Méditerranée  (bénéficiaire)  toutes  les sommes dues au titre de la sous location correspondant à un an de loyers et charges (81 millions d’euros) et d’éventuelles pénalités dues en cas de retard de livraison de l’unité de production (81 millions d’euros) Les  lignes  de  crédit  reçues  non  utilisées  ne  sont  pas  assorties  de  clauses restrictives Les opérations de ventes à terme et de swaps réalisées par Renault SA sont décrites  dans  la  note  17   A  –  Instruments  de  gestion  du  risque  de  taux  et de change 4 4 2 19 CAPACITÉ D’AUTOFINANCEMENTLa capacité d’autofinancement est déterminée comme suit  (en millions d’euros)20142013Résultat net684 1 664Dotations aux amortissements charges à répartir10 9Dotations nettes aux provisions pour risques et charges49 (30)Dotations nettes aux provisions pour dépréciation(101) 9TOTAL642 1 6524 4 2 20 EFFECTIFSRenault SA ne compte aucun salarié 4 4 2 21 JETONS DE PRÉSENCE VERSÉS AUX MEMBRES DES ORGANES D’ADMINISTRATIONLes jetons de présence à verser aux administrateurs s’élèvent à 1 074 699 euros en 2014 (1 034 027 euros versés au titre de 2013) dont 48 000 euros pour les fonctions de Président (48 000 euros en 2013)  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143354COMPTES4LES COMPTES SOCIAU X DE REN AULT4 4 2 22 ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS A LA CLÔTUREAucun événement significatif n’est intervenu postérieurement à la clôture des comptes TABLEAUX DES FILIALES ET PARTICIPATIONS (en millions d’euros) SOCIÉTÉS CAPITALCAPITAUX PROPRES HORS CAPITAL SOCIAL ET RÉSULTAT DE L’EXERCICEQUOTE PART DU CAPITAL DÉTENU EN %VALEUR INVENTAIRE DES TITRES DÉTENUSPARTICIPATIONSRenault s a s  534 2 900 100 % 5 910Dacia (1)567 173 99 43 % 787Dongfeng Renault Automotive Company (2)625 (102) 50 00 % 280Nissan (3)9 711 22 304 43 40 % 6 622Sofasa (4)1 128 27 66 % 18TOTAL PARTICIPATIONS13 617(1)  Le cours de conversion retenu pour Dacia est de 4 4828 lei roumain pour un euro (2)  Le cours de conversion retenu pour DRAC est de 7 5358 Renminbi Yuan pour un euro (3)  Le cours de conversion retenu pour Nissan est de 145 23 Yen pour un euro (4)  Le cours de conversion retenu pour Sofasa est de 2 898 pesos colombien pour un euro SOCIÉTÉSPRÊTS ET AVANCES CONSENTIS PAR RENAULT SA ET NON REMBOURSÉSCHIFFRE D’AFFAIRES HT SUR 12 MOIS SE CLÔTURANT LE 31 12 14BÉNÉFICE NET OU PERTE DU DERNIER EXERCICEDIVIDENDES ENCAISSÉS PAR RENAULT SA EN 2014PARTICIPATIONSRenault s a s  1 640 34 578 (170)Dacia (5)4 238 83 72Dongfeng Renault Automotive Company (6)38Nissan (7)82 547 2 679 432Sofasa (8)799 22 7(5)  Le cours de conversion moyen retenu pour Dacia est de 4 4443 lei roumain pour un euro (6)  Le cours de conversion moyen retenu pour DRAC est de 7 89 Renminbi Yuan pour un euro (7)  Le cours de conversion moyen retenu pour Nissan est de 140 38 Yen pour un euro (8)  Le cours de conversion moyen retenu pour Sofasa est de 2 655 21 pesos colombien pour un euro MENTIONS RELATIVES AUX PRISES DE PARTICIPATIONCf  note 6 RÉSULTATS FINANCIERS DES CINQ DERNIERS EXERCICES(en millions d’euros)2010  2011  2012  2013  2014 SITUATION FINANCIÈRE EN FIN D’EXERCICECapital 1 127  1 127  1 127  1 127  1 127 Nombre d'actions et de certificats d'investissement restants  295 722 284  295 722 284  295 722 284 295 722 284 295 722 284RÉSULTAT GLOBAL DES OPÉRATIONS EFFECTUÉES Résultat avant impôt  amortissements et provisions (1)  143  (51)  288  1 429  498 Impôt sur les bénéfices  163  164  135 189 95Résultat après impôt  amortissements et provisions  168  277  574  1 664  684 Résultat distribué 87  339  502 504RÉSULTAT PAR ACTION EN EUROS Résultat avant impôt  amortissements et provisions (1)0 48 (0 17) 0 97 4 83 1 68Résultat après impôt  amortissements et provisions 0 57 0 94 1 94 5 63 2 31Dividende net attribué à chaque action 0 30 1 16 1 72 1 72PERSONNEL(2)(1) Les provisions sont constituées par les dotations de l’ exercice  déduction faite des reprises de provisions devenues   sans objet et des provisions utilisées  (2) Pas d’ effectif  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014336Renseignements sur le site www renault com+ 58 % POUR L’ACTION RENAULTDEPUIS 5 ANS Les éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme  RFAGROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143375 1 RENSEIGNEMENTS À CARACTÈRE GÉNÉRAL  3385 1 1  Présentation générale  3385 1 2  Dispositions particulières des statuts  3395 2 RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITAL  3405 2 1  Capital et droits de vote  3405 2 2  Modification du capital  3405 2 3  Évolution du capital  3405 2 4  Capital autorisé non émis  3415 2 5  Capital potentiel  3415 2 6  Actionnariat de Renault  3435 3 MARCHÉ DES TITRES DE RENAULT  3455 3 1  Action Renault  3455 3 2  Titres participatifs Renault et Diac  3465 3 3  Dividendes  3465 4 POLITIQUE D’INFORMATION  3485 4 1  Actionnaires individuels  3485 4 2  Investisseurs institutionnels investisseurs socialement responsables  3485 4 3  Agenda 2015 des annonces financières  3485 4 4  Contacts  3485 4 5  Documents accessibles au public  3495RENAULT ET SES ACTIONNAIRES GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014338Renseignements sur le site www renault comRENAULT ET SES ACTIONNAIRES5RENSEIGNEMENTS À CARACTÈRE GÉN ÉRAL5 1 RENSEIGNEMENTS À CARACTÈRE GÉNÉRAL5 1 1 PRÉSENTATION GÉNÉRALE 5 1 1 1 DÉNOMINATION SOCIALE ET SIÈGE SOCIAL Dénomination sociale   RenaultSiège social   13 15  quai Le Gallo  92100 Boulogne Billancourt – France5 1 1 2 FORME JURIDIQUE Société anonyme de droit français 5 1 1 3 DATE DE CONSTITUTION ET DURÉE DE LA SOCIÉTÉLa Société a été créée le 16 janvier 1945  Elle expirera le 31 décembre 2088 sauf cas de dissolution anticipée ou de prorogation 5 1 1 4 OBJET SOCIAL RÉSUMÉ Renault a notamment pour objet principal l’étude  la construction  le négoce  la  réparation   l’entretien  et  la  location  de  véhicules  automobiles  et  en particulier industriels  utilitaires ou de tourisme  de tracteurs et  de matériels agricoles  et  de  travaux  publics   l’étude  et  la  fabrication  de  toutes  pièces ou  équipements  utilisés  pour  la  construction  ou  la  circulation  de  véhicules  la  prestation  de  tous  services  relatifs  à  ces  activités  et  plus  généralement toutes  opérations  industrielles   commerciales   financières   mobilières  ou immobilières  se  rattachant  directement  ou  indirectement   en  totalité  ou  en partie  à l’un quelconque des objets précités (article 3 des statuts) L’énonciation complète de l’objet social de la Société figure à l’article 3 des statuts  disponible sur le site www renault com 5 1 1 5 NUMÉRO D’IMMATRICULATION AU REGISTRE DU COMMERCE ET DES SOCIÉTÉS441 639 465 RCS Nanterre (code APE 6420Z) Siret du siège   441 639 465 00018 5 1 1 6 CONSULTATION DES DOCUMENTS JURIDIQUESLes  statuts  de  la  Société  ainsi  que  les  procès verbaux  d’Assemblées générales   les Rapports  des  Commissaires  aux  comptes  et  tous  documents tenus  à  disposition  des  actionnaires  en  application  de  la  loi  peuvent  être consultés au siège social 5 1 1 7 EXERCICE SOCIAL L’exercice  social  commence  le  1er  janvier  et  se  clôt  le  31  décembre  de chaque année  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143395RENAULT ET SES ACTIONNAIRES5RENSEIG NEMENTS À CARACTÈRE GÉN ÉRAL5 1 2 DISPOSITIONS PARTICULIÈRES DES STATUTS5 1 2 1 RÉPARTITION STATUTAIRE DES BÉNÉFICESLa  répartition  des  bénéfices  est  effectuée  conformément  à  la  législation  en vigueur Le  bénéfice  distribuable  est  constitué  par  le  bénéfice  de  l’exercice  diminué des pertes antérieures et des sommes portées en réserve  en application de la loi  et augmenté du report bénéficiaire  Sur ce bénéfice  l’Assemblée générale peut  sur proposition du Conseil d’administration  prélever les sommes qu’elle juge à propos d’affecter à la dotation de tous fonds de réserves facultatives ordinaires  ou  extraordinaires   ou  de  reporter  à  nouveau   Le  solde   s’il  en existe  est réparti entre les actions  proportionnellement à leur montant libéré et non amorti L’Assemblée générale a la faculté d’accorder à chaque actionnaire  pour tout ou  partie  du  dividende  mis  en  distribution   une  option  entre  le  paiement  du dividende en numéraire ou en actions  dans les conditions légales La demande de paiement du dividende en actions doit intervenir dans un délai fixé par l’Assemblée générale  sans qu’il puisse être supérieur à trois mois à compter de la date de celle ci  Ce délai peut être suspendu  pour une durée ne  pouvant  excéder  trois  mois   par  décision  du Conseil  d’administration  en cas d’augmentation du capital 5 1 2 2 ASSEMBLÉES GÉNÉRALES Les  Assemblées  générales  sont  convoquées  dans  les  conditions  légales et  réglementaires   Les  Assemblées  générales  se  composent  de  tous  les actionnaires dont les titres ont été inscrits à leur nom  au plus tard au deuxième jour  ouvré  avant  la date de la  réunion  À compter  du 1er  janvier  2015   il  est justifié  du  droit  de  participer  aux Assemblées  générales  par  l’inscription  en compte  des  titres au  nom  de  l’actionnaire  ou  de  l’intermédiaire  inscrit  pour son  compte  en  application  de  l’article  L   228 1  du  Code  de  commerce   au deuxième  jour  ouvré  précédant  l’Assemblée  générale  à  zéro  heure   heure de  Paris   soit  dans  les  comptes  de  titres  nominatifs  tenus  par  la  Société  soit  dans  les  comptes  de  titres  au  porteur  tenus  par  l’intermédiaire  habilité en  application  de  l’article  L   211 3  du  Code  de  commerce   S’agissant  des titres  au  porteur   l’inscription  en  compte  des  titres  dans  les  comptes  tenus par l’intermédiaire habilité est constatée par une  attestation de participation délivrée par ce dernier 5 1 2 3 ACTIONS ET DROITS DE VOTELes actions donnent  lieu à une inscription en  compte  dans les conditions  et selon les modalités prévues par la loi  Les actions entièrement libérées sont nominatives  ou  au  porteur   au  choix  de leur  titulaire  Toutefois  tant  que  ces titres ne sont pas entièrement libérés  ils sont obligatoirement au nominatif Les actions confèrent le droit de vote dans la limite des restrictions imposées par la réglementation française 5 1 2 4 TITRES AU PORTEUR IDENTIFIABLELa  Société  est  autorisée  à  faire  usage  des  dispositions  légales  prévues  en matière d’identification des détenteurs de titres conférant immédiatement ou à terme le droit de vote dans ses propres Assemblées d’actionnaires 5 1 2 5 FRANCHISSEMENT DE SEUILSOutre  l’obligation  légale  d’informer  la  Société  de  la  détention  de  certaines fractions  du  capital  ou  des  droits  de  vote   tout  actionnaire  ou  société  de gestion d’un Organisme de placement collectif de valeurs mobilières qui vient à  détenir  un  nombre  d’actions  ou  des  droits  de  vote  supérieurs  à  2  %  du capital ou un multiple de ce pourcentage  inférieur ou égal à 5 % du capital ou des droits de vote est tenu  dans un délai fixé par décret en Conseil d’État à compter de l’inscription en compte des titres qui lui permettent d’atteindre ou de franchir ce seuil  de déclarer à la Société le nombre total d’actions qu’il possède par lettre recommandée avec accusé de réception  Au delà de 5 %  l’obligation de déclaration prévue à l’alinéa précédent porte sur des fractions de capital ou des droits de vote de 1 %  Pour la détermination des seuils ci dessus   il  sera  tenu  compte  également  des  actions  détenues  indirectement et  des  actions  assimilées  aux  actions  possédées  telles  que  définies  par les  dispositions  des  articles  L   233 7  et  L   233 9  du  Code  de  commerce  Le  déclarant  devra  certifier  que  la  déclaration  faite  comprend  bien  tous  les titres détenus ou possédés au sens de l’alinéa qui précède et indiquer la date ou les dates d’acquisition  L’obligation de déclaration s’applique de la même façon en cas de franchissement à la baisse de chacun des seuils ci dessus  2 % ou 1 % selon le cas À  défaut  d’avoir  été  déclarées  dans  les  conditions  ci dessus   les  actions excédant la fraction qui aurait dû être déclarée sont privées de droit de vote pour toute Assemblée d’actionnaires qui se tiendrait jusqu’à l’expiration d’un délai de deux ans suivant la date de régularisation de la déclaration  dans la mesure où un ou plusieurs actionnaires détenant ensemble 1 % au moins du capital en font la demande lors de l’Assemblée  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014340Renseignements sur le site www renault comRENAULT ET SES ACTIONNAIRES5RENSEIGNEMENTS CONCERNAN T L E CAPITAL5 2 RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITAL5 2 1 CAPITAL ET DROITS DE VOTEAu 31 décembre 2014  le capital social s’élève à 1 126 701 902 04 euros  réparti  en  295  722  284  actions  de  3 81  euros  de  nominal  chacune   Les actions sont intégralement souscrites et entièrement libérées  À cette date  il n’existe aucun droit de vote double attaché à ces actions Le nombre de droits de vote théorique ressort à 295 722 284 En raison des titres autodétenus (2 555 983) et des titres détenus par Nissan Finance  Co    Ltd   (44  358  343)  tous  privés  de  droit  de  vote   le  nombre  de droits de vote exerçables s’élève à 248 807 958 à cette date 5 2 2 MODIFICATION DU CAPITALL’Assemblée générale extraordinaire peut  dans les conditions fixées par la loi  augmenter ou réduire le capital social et autoriser le Conseil d’administration  avec faculté de délégation dans les conditions prévues par la loi  à procéder à ces opérations 5 2 3 ÉVOLUTION DU CAPITALDATE OPÉRATIONS DE CAPITAL EFFECTUÉESMONTANT DU CAPITAL RÉSULTANTen euros en nombre*01 2001 Conversion du capital pour le passage à l’euro 913 632 540 27 239 798 56712 2001 Augmentation de capital réservée aux salariés   émission de 2 397 983 actions de 3 81 euros de nominal 922 768 855 50 242 196 55003 2002Augmentation de capital réservée à Nissan Finance Co   Ltd    émission au prix de 50 39 euros de 37 799 462 actions de 3 81 euros de nominal 1 066 784 805 72 279 996 01205 2002Augmentation de capital réservée à Nissan Finance Co   Ltd    émission au prix de 52 91 euros de 4 941 106 actions de 3 81 euros de nominal 1 085 610 419 58 284 937 11828 04 2010Augmentation de capital réservée à Nissan Finance Co   Ltd    émission au prix de 37 euros de 1 617 775 actions de 3 81 euros de nominal 1 091 774 142 33 286 554 89328 04 2010Augmentation de capital réservée à Daimler AG    émission au prix de 37 euros de 9 167 391 actions de 3 81 euros de nominal 1 126 701 902 04 295 722 284Nota   le capital social n’a pas connu de modification au cours des exercices 2000  2003  2004  2005  2006  2007  2008  2009  2011  2012  2013 et 2014 *  Actions de 3 81 euros  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143415RENAULT ET SES ACTIONNAIRES5RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITAL5 2 4 CAPITAL AUTORISÉ NON ÉMIS5 2 4 1 DÉLÉGATIONS GLOBALESLe Conseil d’administration a  été autorisé par l’Assemblée générale des actionnaires du 30 avril 2014  à procéder à diverses  opérations  financières  emportant augmentation de capital de la Société avec ou sans droit préférentiel de souscription Ces autorisations n’ont pas encore été utilisées à ce jour Le détail de ces autorisations figure ci après 5 2 4 2 TABLEAU DES DÉLÉGATIONS EN MATIÈRE D’AUGMENTATION DE CAPITALLe  tableau  ci après  récapitule  les  délégations  données  en  cours  de  validité  accordées  par  l’Assemblée  générale  des  actionnaires  de  la  Société  au  Conseil d’administration en matière d’augmentation de capital  DESCRIPTION DE LA DÉLÉGATION DONNÉE AU CONSEIL D’ADMINISTRATION UTILISATION FAITE18e résolutionAG 2014Émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec droit préférentiel de souscription Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2015 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 350 millions d’euros (30 % du capital environ)  Aucune19e résolutionAG 2014Émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du droit préférentiel de souscription Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2015 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ)  Aucune20e résolutionAG 2014Émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital par placement privé Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2015Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 60 millions d’euros (5 % du capital environ)  Aucune21e résolutionAG 2014Émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital dans le cadre d’une OPE Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2015 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ)  Aucune22e résolutionAG 2014Augmentation de capital par émission d’actions par apport en nature Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2015 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ)  Aucune23e résolutionAG 2014Augmentation de capital par incorporation de réserves  primes  etc Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2015 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 1 milliard d’euros Aucune24e résolutionAG 2014Augmentation de capital par émission d’actions réservées aux salariés Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2014 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 1 % du capital social de la Société  AucuneIl est précisé que le montant nominal total des augmentations de capital susceptibles d’être réalisées en vertu des dix huitième  dix neuvième  vingtième  vingt et unième  vingt deuxième  vingt troisième et vingt quatrième  résolutions soumises  à  l’Assemblée  générale  du 30 avril  2014 ne pourra  excéder le  plafond de 350 millions d’euros (trois cent cinquante millions d’euros) 5 2 5 CAPITAL POTENTIEL5 2 5 1 OPTIONSLa Société a décidé de ne plus mettre en œuvre de plan de stock options La  dernière  délégation  y  afférente  a  été  adoptée  par  l’Assemblée  générale mixte  du  29  avril  2011  pour  une  durée  de  38  mois   Il  n’est  pas  prévu  de demander  à  l’Assemblée  générale  une  nouvelle  autorisation  à  ce  titre  S’agissant  du  détail  des  plans  en  cours  et  des  options  en  circulation   il convient de se référer au tableau 8 du chapitre 3 3 2 2 du présent Document de référence 5 2 5 2 ACTIONS GRATUITESL’Assemblée  générale  mixte  du  30  avril  2013  a  autorisé   pour  une  durée de  38  mois   le  Conseil  d’administration  en  vertu  de  l’article  L   225 197 1 du  Code  de  commerce   à  procéder   au  profit  des  membres  du  personnel salarié de la  Société  ou  de certaines catégories d’entre  eux  et  des  sociétés et groupements qui lui sont liés dans les conditions visées à l’article L  225 197 2 du Code de commerce  à une attribution gratuite d’actions existantes ou  à  émettre   S’agissant  du  détail  des  plans  attribués  et  des  actions  en circulation   il  convient  de  se  référer  au  tableau  8  du  chapitre  3 3 2 2  du présent Document de référence  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014342Renseignements sur le site www renault comRENAULT ET SES ACTIONNAIRES5RENSEIGNEMENTS CONCERNAN T L E CAPITAL5 2 5 3 RACHAT D’ACTIONS (1)1    OPÉRATIONS RÉALISÉES PAR RENAULT SUR SES PROPRES ACTIONS AU COURS DE L’EXERCICE 2014 ET AFFECTATION DES ACTIONS AUTODÉTENUESAu 31 décembre 2014  Renault SA détenait 2 555 983 actions de 3 81 euros de nominal  avec une valeur nette comptable de 109 032 174 euros Conformément  aux  dispositions  de  l’article  L   225 209  du  Code  de commerce   l’Assemblée  générale  mixte  du  30  avril  2014  a  autorisé   dans sa seizième résolution  la Société à opérer en Bourse sur ses propres actions en  vue  de  lui  permettre  d’utiliser  les  possibilités  d’intervention  sur  actions propres prévues par la loi  et ce jusqu’au 30 octobre 2015  sauf autorisation par l’Assemblée générale du 30 avril 2015 d’un nouveau programme tel que décrit au paragraphe 2 ci après Dans  le  cadre  de  son  programme  de  rachat  d’actions  approuvé  par l’Assemblée générale du 30 avril 2013  Renault a procédé à l’acquisition de 364  253  actions  propres  en  mars  2014   La  Société  n’a  procédé  à  aucune nouvelle  acquisition  d’action  propre   dans  le  cadre  de  son  programme  de rachat  d’actions  approuvé  par  l’Assemblée  générale  du  30  avril  2014  Les  actions  détenues  directement  ou  indirectement  par  Renault  SA  au 31  décembre  2014   soit  2  555  983  actions   sont  affectées  par  répartition aux objectifs suivants   Pmise  en  œuvre  de  plans  d’options  d’achat   de  souscription  d’actions  ou d’attribution  gratuite  d’actions  de  performance   afin  d’éviter  tout  effet dilutif lié à l’exercice d’options ou l’attribution de telles actions  En effet  les actions acquises par les bénéficiaires de Long Term Incentives ne doivent pas avoir pour effet de  modifier le capital  social  Ainsi  il  est prévu  que (i) les  actions acquises  dans le  cadre  d’une attribution gratuite  d’actions de performance sont issues du programme de rachat d’actions   (ii) les actions créées  suite  à  l’exercice  d’options  de  souscription  sont  immédiatement compensées par l’annulation d’un même nombre d’actions autodétenues  précédemment acquises dans le cadre du programme de rachat d’actions  L’objectif  est  de  conserver  le  capital  social  de  la  société  inchangé    Le nombre d’actions affecté à cet objectif est   2 555 983 actions   Premettre  ses  actions  lors  de  l’exercice  de  droits  attachés  à  des  valeurs mobilières  donnant  droit  par  conversion   exercice   remboursement  ou échange ou de toute autre manière à l’attribution d’actions de la Société  dans le cadre de la réglementation boursière   0 action   Panimer  le  marché  secondaire  ou  la  liquidité  de  l’action  Renault  par  un prestataire de services d’investissement au travers d’un contrat de liquidité conforme à la Charte de déontologie reconnue par l’Autorité des marchés financiers   0 action   Pconservation  et  remise  ultérieure  à  l’échange  ou  en  paiement  dans  le cadre d’opérations éventuelles de croissance externe   0 action   Pannuler   0 action Pourcentage  de capital autodétenu  de manière  directe et indirecte  au 31 décembre 2014   0 86 % Nombre de titres  annulés au  cours  des 24 derniers  mois  précédant le 31 décembre 2014   0 Nombre  de  titres  détenus  en  portefeuille  au  31  décembre  2014    2 555 983 actions Valeur  nette  comptable  du  portefeuille  au  31  décembre  2014    109 032 174 euros Valeur du portefeuille au 31 décembre 2014*   154 713 651 euros *  Sur la base d’un cours de Bourse de 60 53 euros au 31 décembre 2014  (1) Ce paragraphe comprend les informations devant figurer dans le descriptif du programme en application de l’article 241 2 du Règlement général de l’AMF et les informations requises en application des dispositions de l’article L  225 211 du Code de commerce OPÉRATIONS RÉALISÉES PAR RENAULT SUR SES PROPRES ACTIONS AU COURS DE L’EXERCICE 2014 DANS LE CADRE DES PROGRAMMES AUTORISÉS PAR LES ASSEMBLÉES GÉNÉRALES MIXTES DU 30 AVRIL 2013 ET DU 30 AVRIL 2014FLUX BRUTS CUMULÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 POSITIONS OUVERTES AU 31 DÉCEMBRE 2014ACHAT VENTEPOSITIONS OUVERTES À L’ACHATPOSITIONS OUVERTES À LA VENTENombre de titres 364 253 néant néant néantPrix moyen de vente  d’achat ou d’exercice 70 77 € néant néant néantMontant 25 779 969 65 € néant néant néant2   DESCRIPTIF DU PROGRAMME DE RACHAT SOUMIS POUR AUTORISATION À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DU 30 AVRIL 2015  En  application  du  règlement  général  AMF  (art  241 1  à  242 7)  et  de l’article  L   451 3  du  Code  monétaire  et  financier   le  présent  descriptif  de programme  a  pour  but  de  décrire  les  objectifs  et  les  modalités  du  nouveau programme de rachat par Renault SA (la « Société ») de ses propres actions qui sera soumis pour autorisation à l’Assemblée générale mixte des actionnaires du 30 avril 2015 Les objectifs de ce programme sont   Pd’utiliser  tout  ou  partie  des  actions  acquises  pour  mettre  en  œuvre  tout plan  d’options  d’achat  d’actions  ou  plan  d’attribution  gratuite  d’actions  ou  toute  autre  forme  d’attribution   d’allocation  ou  de  cession  destinées aux salariés et dirigeants de la Société et de son Groupe et réaliser toute opération  de  couverture  afférente  à  ces  opérations   dans  les  conditions fixées par la loi   Pde  les  annuler   notamment  pour  compenser  la  dilution  liée  à  l’exercice des options de souscription  d’actions ou l’acquisition d’actions attribuées gratuitement  sous  réserve  de  l’adoption  de  la  résolution  par  l’Assemblée générale mixte des actionnaires du 30 avril 2015   Pde remettre tout ou partie des actions acquises lors de l’exercice de droits attachés à  des valeurs mobilières donnant droit par  conversion  exercice  remboursement  ou  échange  ou  de  toute  autre  manière  à  l’attribution d’actions de la Société  dans le cadre de la réglementation boursière   GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143435RENAULT ET SES ACTIONNAIRES5RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITAL Pd’animer  le  marché  secondaire  ou  la  liquidité  de  l’action  Renault  par  un prestataire  de  services  d’investissement  indépendant  au  travers  d’un contrat  de  liquidité  conforme  à  la  Charte  de  déontologie  reconnue  par l’Autorité des marchés financiers (AMF)   Pd’utiliser tout  ou partie  des actions acquises  pour  conservation et  remise ultérieure  à  l’échange  ou  en  paiement  dans  le  cadre  d’opérations éventuelles de croissance externe   et Pplus  généralement   de  réaliser  toute  autre  opération  admise   ou  qui viendrait à être autorisée  par la loi ou la réglementation en vigueur ou par l’Autorité des marchés financiers L’acquisition   la  cession   le  transfert  ou  l’échange  de  ces  actions  pourront être opérés  par  tous moyens   sous  réserve du  respect de la  réglementation en  vigueur   y  compris  de  gré  à  gré  et  par  bloc  d’actions   par  l’utilisation d’instruments financiers dérivés et la mise en place de stratégies optionnelles dans  le  respect  de  la  réglementation  applicable   et  aux  époques  que  le Conseil d’administration appréciera Le  prix  maximum  d’achat  est  fixé  à  cent vingt  (120)  euros  par  action   hors frais d’acquisition  et le nombre d’actions pouvant être acquises est de 10 % au  plus  du  capital  social   soit  théoriquement  29  572  228  actions   étant rappelé A) que cette  limite  s’applique à un montant du capital  de la Société qui  sera   le  cas  échéant   ajusté  pour  prendre  en  compte  des  opérations affectant le capital social postérieurement à la présente Assemblée générale et que B) lorsque les actions sont rachetées pour favoriser la liquidité dans les conditions définies par le règlement général de l’AMF  le nombre d’actions pris en compte pour le calcul de la limite de 10  % du capital prévue au premier alinéa correspond au nombre d’actions achetées  déduction faite du nombre d’actions revendues pendant la durée de l’autorisation  Cette limite de 10 % du capital social correspondait au 31 décembre 2014 à 29 572 228 actions  Le  montant  total  que  la  Société  pourra  consacrer  au  rachat  de  ses  propres actions ne pourra pas dépasser 3 548 7 millions d’euros Les  opérations  pourront  intervenir  à  tout  moment   sauf  en  période  d’offre publique  visant  la  Société   pendant  la  durée  de  validité  du  programme  de rachat d’actions Le nombre d’actions acquises par la Société en vue de leur conservation ou échange dans le cadre d’une opération de fusion  de scission ou d’apport ne pourra excéder 5 % du capital En cas d’augmentation de capital par incorporation de réserves  attribution de titres gratuits  augmentation du nominal de l’action ainsi qu’en cas  soit d’une division  soit d’un regroupement des titres ou de toute autre opération portant sur  les  capitaux  propres   les  prix  indiqués  ci dessus  seront  ajustés  par  un coefficient multiplicateur égal au rapport entre le nombre de titres composant le capital avant l’opération et ce nombre après l’opération À  compter  de  son  autorisation  par  l’Assemblée  générale  du  30  avril  2015  le  présent  programme  sera  valable  pour  une  durée  qui  prendra  fin  lors  de la prochaine Assemblée générale annuelle d’approbation des comptes 2015 sans excéder une durée maximum de 18 mois  soit jusqu’au 30 octobre 2016 5 2 6 ACTIONNARIAT DE RENAULT 5 2 6 1 LES ACTIONNAIRES DE RENAULT AU 31 DÉCEMBRE 2014RÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE SUR LES TROIS DERNIERS EXERCICES31 12 201431 12 2013 31 12 2012NOMBRE DE TITRES DÉTENUS % DU CAPITAL% DES DROITS DE VOTENOMBRE DE TITRES DÉTENUS % DU CAPITAL% DES DROITS DE VOTENOMBRE DE TITRES DÉTENUS % DU CAPITAL% DES DROITS DE VOTEÉtat français 44 387 915 15 01 % 17 84 % (1)44 387 915 15 01 % 17 93 % (1)44 387 915 15 01 % 17 95 %Nissan Finance  Co  Ltd 44 358 343 15 00 %   44 358 343 15 00 %   44 358 343 15 00 %  Daimler AG 9 167 391 3 10 % 3 68 % (2)9 167 391 3 10 % 3 70 % (1)9 167 391 3 10 % 3 71 %Salariés (2)7 384 900 2 5 % 2 97 % 7 720 720 2 61 % 3 12 % 8 770 185 2 97 % 3 55 %Autodétention 2 555 983 0 86 %   3 784 305 1 28 %   4 059 255 1 37 %  Public 187 867 752 63 53 % 75 51 % 186 303 610 63 00 % 75 25 % 184 979 195 62 55 % 74 79 %TOTAL 295 722 284 100 00 % 100 00 % 295 722 284 100 00 % 100 00 % 295 722 284 100 00 % 100 00 %(1)  Le nombre de titres et de droits de vote détenus par l’État français et Daimler AG demeure inchangé par rapport au Document de référence 2013  La variation de leur pourcentage de droits de vote résulte uniquement de la variation du nombre total de droits de vote exerçables (cf  chapitre 5 2 1 du présent Document de référence) (2)  La part des titres détenus par les salariés et anciens salariés pris en compte dans cette catégorie correspond aux actions détenues dans des FCPE À la connaissance de la Société  il n’existe aucun actionnaire détenant directement ou indirectement  seul ou de concert  plus de 5 % du capital ou des droits de vote  autres que ceux mentionnés dans le tableau ci dessus  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014344Renseignements sur le site www renault comRENAULT ET SES ACTIONNAIRES5RENSEIGNEMENTS CONCERNAN T L E CAPITALLe  capital  social  s’élève  à  1 126 701 902 04  euros  divisé  en  295 722 284 actions  Il se répartit ainsi   Pla part détenue par l’État français reste inchangée  à 15 01 %   Ple groupe Nissan  via sa filiale détenue à 100 % Nissan Finance Co   Ltd   en  détient  15  %  (sans  changement  par  rapport  au  31  décembre  2013)  Nissan Finance Co   Ltd  ne peut exercer les droits de vote attachés à ces actions  en raison de la participation que Renault détient dans Nissan   Ple groupe Daimler détient 3 10 % (9 167 391 actions)   Ples salariés et anciens salariés de Renault détiennent 2 5 % du capital en actions faisant l’objet d’une gestion collective   Pla  part des actions autodétenues est  de  0 86 %  Ces  actions  ne donnent pas lieu à droit de vote   Pcompte tenu de ces différents mouvements  la part détenue par le public (flottant)  représente  63 53  %  du  capital  (contre  63  %  au  31  décembre 2013) Une  enquête  sur  la  composition  de  l’actionnariat  au  porteur  de  Renault  a été  réalisée  au  31  décembre  2014   Elle  a  permis  d’estimer   de  manière approchée   par  grandes  catégories  d’actionnaires   la  décomposition  des actions  détenues  par  le  public  À  cette  date   les  actionnaires  institutionnels possédaient  54 3   % du  capital   soit  10 17   % d’institutionnels  français  et 44 13  % d’étrangers  Les 10 premiers actionnaires institutionnels français et étrangers détenaient environ 18 41  % du capital  Enfin  le solde du capital  de 9 23  %  est constitué principalement d’actionnaires individuels 5 2 6 2 ACCORDS D’ACTIONNAIRES PORTANT SUR LES TITRES COMPOSANT LE  CAPITAL SOCIAL DE LA SOCIÉTÉRESTRICTIONS AU TRANSFERT D’ACTIONS ET À L’EXERCICE DES DROITS DE VOTE Dans le cadre de l’accord de coopération stratégique à long terme (« Master Cooperation  Agreement »)  signé  le  7  avril  2010  entre  Renault  SA   Nissan Motor Co   Ltd   Renault Nissan b v  et Daimler AG  les Parties ont souscrit des engagements entrant dans le champ d’application de l’article L  225 100 3 du Code de commerce   Pengagement de conservation   pendant une durée de cinq ans à compter de  la  date  de  signature  du Master  Cooperation  Agreement   Daimler s’est  engagée  à  ne  pas  transférer  la  participation  qu’elle  détient  dans Renault  sans  l’accord  préalable  des  autres  parties   Cet  engagement  de conservation  ne  trouvera  cependant  pas  à  s’appliquer   notamment   dans les  cas  suivants   sous  réserve  toutefois  que  le  transfert  porte  sur  toutes les  actions  Renault  et  que  le  bénéficiaire  ne  soit  pas  un  concurrent  de Renault     (i)  le  transfert  à  une  filiale   (ii)  en  cas  d’offre  publique  sur  les actions Renault recommandée par le Conseil d’administration de Renault  (iii)  en  cas  de  changement  de  contrôle  de  Renault   Cet  engagement  de conservation  prendra  fin  par  anticipation  en  cas  de  résiliation  du Master Cooperation Agreement avant l’expiration de la période de cinq ans   Pdroit de première offre   dans l’hypothèse où Daimler souhaiterait transférer ses  actions  Renault  (soit  à  l’expiration  de  l’engagement  de  conservation  soit pendant la durée de l’engagement de conservation en cas de transfert autorisé)   Renault  bénéficiera  d’un  droit  de  première  offre  lui  permettant d’acquérir  lesdites  actions   En  l’absence  d’exercice  par  Renault  de  son droit  de  première  offre   Daimler  pourra  céder  ses  actions soit  à  des  tiers qui ne sont pas concurrents de Renault  soit dans le cadre d’un placement sur le marché   Pengagement  en  cas  d’offre  publique  hostile     après  l’expiration  de l’engagement  de  conservation   Daimler  ne  pourra  pas  apporter  ses actions  à  une  offre  publique  sur  Renault  qui  ne  ferait  pas  l’objet  d’une recommandation  favorable  du  Conseil  d’administration  de  Renault   Cet engagement  prendra  fin  en  cas  de  résiliation  du Master  Cooperation Agreement ACTION DE CONCERT ENTRE LES PARTIESRenault  et  Daimler  ont  déclaré  ne  pas  agir  de  concert   directement  ou indirectement   au  sens  de  l’article  L   233 10  du  Code  de  commerce   À  la connaissance de la  Société et à  la date du présent Document de  référence  il  n’existe  aucun  pacte  d’actionnaires  en  vigueur  régissant  les  relations des actionnaires de la Société ni aucune action de concert  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143455RENAULT ET SES ACTIONNAIRES5MARCHÉ DES TITRES DE  REN AULT5 3 MARCHÉ DES TITRES DE RENAULT 5 3 1 ACTION RENAULT5 3 1 1 PLACE DE COTATION ET INDICES BOURSIERSL’action  Renault  est  cotée  à  la  Bourse  de  Paris  (Euronext)  depuis  le 17  novembre 1994   date  de  l’ouverture  du capital de la  Société  Le  prix de l’action   lors  de  l’offre  publique  de  vente  relative  à  cette  opération   était  de 165  francs  soit 25 15  euros  Renault fait partie  des valeurs  qui  composent l’indice CAC 40  depuis le 9 février 1995 Cotée sur  Euronext –  compartiment A   code ISIN  FR0000131906   Mnémo   RNO  l’action Renault est éligible au Service de règlement différé (SRD) ainsi qu’au PEA L’action Renault fait aussi partie des indices SBF  Euronext et Euro Stoxx Auto De  plus   Renault  est  noté  chaque  année  par  des  sociétés  spécialisées  sur ses  performances  extra financières  en  matière  de  gestion  des  risques  performances  sociales   environnementales   sociétales   etc    et  appartient  à divers indices (cf  chapitre 2 9 6)5 3 1 2 ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION RENAULT LES CINQ DERNIÈRES ANNÉESRenault CAC 400501001502002502011 2012201420132010Base 100ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION RENAULT ET DES MARCHÉS20142013 2012 2011 2010Plus haut de l’année (en euros)75 43 68 39 43 02 49 45 45 60Plus bas de l’année (en euros)51 95 39 67 26 60 22 34 26 765Dernier cours de l’année (en euros)60 53 58 45 40 685 26 80 43 50Évolution du titre sur l’année (en %)4 04 +44 09 +47 4  39 4 +13 87 %Évolution du CAC sur l’année (en %)1 08 +18 0 +15 2  17 0  3 3Évolution du DJES Auto sur l’année (en %)+5 70 +34 09 +35 25  26 88 +49 19Nombre d’actions échangées sur l’année 325 351 180 283 176 634 440 033 635 544 887 488 629 829 836Capitalisation boursière (en millions d’euros)17 900 17 285 12 031 7 925 12 864La moyenne des cotations des 30 derniers jours ouvrés de Bourse 2014 est de 61 60 euros (source   Reuters)  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014346Renseignements sur le site www renault comRENAULT ET SES ACTIONNAIRES5MARCHÉ DES TITRES DE  REN AULT5 3 2 TITRES PARTICIPATIFS RENAULT ET DIAC 5 3 2 1 TITRES PARTICIPATIFS RENAULTCARACTÉRISTIQUES DES TITRES PARTICIPATIFS RENAULTRenault  a  fait  notamment  appel  public  à  l’épargne  par  le  biais  d’émissions de  titres  participatifs   à  hauteur  de  deux  millions  de  titres  de  1  000  francs (soit 152 45 euros de nominal)  en deux émissions assimilables d’un million de titres chacune  en octobre 1983 et octobre 1984 Les  titres  participatifs  Renault  sont  cotés  à  la  Bourse  de  Paris  code ISIN FR0000140014 La notice d’émission de ces titres est disponible sur le site Internet de Renault  rubrique  Finance  ou  à  la  demande  à  la  Direction  des  relations  financières (numéro vert 0800 650 650) Entre mars et avril 2004  Renault a procédé à une opération d’offre publique de rachat de ses titres participatifs au cours unitaire de 450 euros  À l’issue de  cette  opération   1  202  341  titres  ont  été  rachetés   soit  60 12  %  des titres qui ont tous été annulés  Le nombre de titres en circulation à l’issue de l’opération était donc de 797 659  nombre inchangé au 31 décembre 2014 RÉMUNÉRATIONLa  rémunération  brute  des  titres  participatifs  payée  le  24  octobre  2014  au titre  de  l’exercice  2013  s’est  élevée  à  21 26  euros   dont  10 29  euros  de partie fixe et 10 97 euros de partie variable La  rémunération   au  titre  de  l’exercice  2014   qui  sera  mise  en  paiement le  24  octobre 2015  s’élève à  21 29  euros   dont 10 29 euros de  partie fixe et 11 003  euros de partie variable (sur la base d’un chiffre d’affaires consolidé de 41 055  millions d’euros pour l’année 2014 et de 40 932 millions d’euros pour l’année 2013) ÉVOLUTION DU COURS DES TP RENAULT ET NOMBRE DE TITRES ÉCHANGÉS SUR LES TROIS DERNIÈRES ANNÉES20142013 2012Plus haut de l’année (en euros)444 95 420 347 95Plus bas de l’année (en euros)400 306 55 291 05Dernier cours de l’année (en euros)438 9 392 312 05Nombre de titres échangés sur l’année119 268 149 827 116 918Source Reuters 5 3 2 2 TITRES PARTICIPATIFS DIACDiac  (filiale  de  crédit  de  RCI  Banque)  a  émis   en  1985   500  000  titres participatifs d’un montant nominal de 1 000 francs (soit 152 45 euros) Les  titres  participatifs  Diac  sont  cotés  à  la  Bourse  de  Paris  code ISIN FR0000047821 Au  31  décembre  2014   le  nombre  de  titres  participatifs  émis  restant  en circulation  s’élevait  à  60  269   Au  cours  clôture  de  175  euros   le  TP  Diac représentait  un  montant  total  de  10  547  075  euros  (et  au  prix  du  nominal unitaire d’émission de 152 45 euros  un montant de 9 188 009 euros) Durant l’exercice 2014  le cours du titre a fluctué entre 161 euros au plus bas et 177 euros au plus haut 5 3 3 DIVIDENDES Lors  de  la  première  phase  du  plan  Renault  2016  «  Drive  the  change  »  Renault a pris l’engagement de reverser à ses actionnaires les montants des dividendes  reçus  des  participations  dans  des  entreprises  cotées   avec  un décalage d’un an Cette  politique  visait  à  donner  de  la  visibilité  sur  le  dividende  tout  en permettant d’atteindre l’objectif de désendettement Ce  dernier  ayant  été  atteint   Renault  propose   pour  la  deuxième  phase  du plan   une  politique  de  distribution  indépendante  des  dividendes  reçus  des participations dans des entreprises cotées Cette  nouvelle  politique  vise  à  offrir  un  rendement  au  moins  comparable  à celui de la moyenne des constructeurs automobiles européens La mise en paiement des dividendes sera effective au 15 mai (ou jour ouvré suivant) Le  Conseil  d’administration  du  11  février  2015  a  proposé  le  versement  de 1 90  euro par action au titre de l’exercice 2014  proposition qui sera soumise au vote lors  de l’Assemblée générale  du  30  avril 2015   La date  de mise en paiement sera le 15 mai 2015  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143475RENAULT ET SES ACTIONNAIRES5MARCHÉ DES TITRES DE  REN AULT5 3 3 1 POLITIQUE DE DISTRIBUTION MENÉE AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICESLe paiement des dividendes est fait aux lieux et dates fixés par l’Assemblée générale des actionnaires et à défaut par le Conseil d’administration EXERCICENB DE TITRES COMPOSANT LE CAPITAL SOCIAL AU 31 DÉCEMBREDIVIDENDE PAR ACTION (en euros)DATE DE MISE EN PAIEMENT DES DIVIDENDES2010 295 722 284 0 30 16 mai 20112011 295 722 284 1 16 15 mai 20122012 295 722 284 1 72 15 mai 20132013 (1)295 722 284 1 72 15 mai 20142014 295 722 284 1 90  15 mai 2015(1)  Selon proposition du Conseil d’administration et sous réserve de la décision de l’Assemblée générale mixte du 30 avril 2015 5 3 3 2 DÉLAIS DE PRESCRIPTION DES DIVIDENDESTout dividende qui n’est pas réclamé dans les cinq ans de son exigibilité est prescrit dans les conditions prévues par la loi  Les dividendes dont le paiement n’a pas été demandé sont versés au Trésor  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014348Renseignements sur le site www renault comRENAULT ET SES ACTIONNAIRES5POLITIQUE D’INFO RMATION5 4 POLITIQUE D’INFORMATION Depuis son introduction  en  Bourse en novembre  1994   Renault  s’attache  à  délivrer  à  ses  actionnaires et  investisseurs  une  information  régulière  transparente et claire 5 4 3 AGENDA 2015 DES ANNONCES FINANCIÈRES12 février (avant Bourse) Résultats annuels 201423 avril (après Bourse) Chiffre d’affaires du premier trimestre 201530 avril (après midi) Assemblée générale des actionnaires 201530 juillet (avant Bourse) Résultats du premier semestre 201529 octobre (après Bourse) Chiffre d’affaires 9 mois 20155 4 4 CONTACTS SERVICE DES RELATIONS AVEC LES ACTIONNAIRESE mail   communication actionnaires@renault comServeur vocal numéro vert   0 800 650 650Ligne téléphonique actionnaires   +33 (0) 1 76 84 59 99Fax   +33 (0) 1 76 89 13 30Ligne actionnaires salariés du groupe Renault   +33 (0) 1 76 84 33 38Site web   www renault com rubrique FinanceResponsable de l’information  Thierry HuonDirecteur des relations financières RenaultTéléphone   +33 (0) 1 76 84 53 09 – Fax   +33 (0) 1 76 89 13 30Les  titres  Renault  peuvent  faire  l’objet  d’une  inscription  au  nominatif auprès de BNP ParibasSecurities Service – Relations Actionnaires9  rue du Débarcadère93761 Pantin Cedex – FranceDepuis la France   0892 23 00 00Depuis l’étranger   +33 (0) 1 40 14 11 16Fax   +33 (0) 1 55 77 34 175 4 1 ACTIONNAIRES INDIVIDUELS(Cf  chapitre 2 1 6)5 4 2 INVESTISSEURS INSTITUTIONNELS INVESTISSEURS SOCIALEMENT RESPONSABLES(Cf  chapitre 2 1 6) GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143495RENAULT ET SES ACTIONNAIRES5POLITIQUE D’INFO RMATION5 4 5 DOCUMENTS ACCESSIBLES AU PUBLICSont  notamment  disponibles  sur  le  site  Internet  www renault com   sous  la rubrique Finance  les documents suivants   Ples statuts de la Société   Ples communiqués financiers   Pl’information réglementée dont la diffusion effective et intégrale est effectuée par  voie  électronique  (y  compris  sur  le  site  de  l’Autorité  des  marchés financiers)  conformément à la Directive Transparence  par l’intermédiaire d’un  diffuseur  professionnel  figurant  sur  la  liste  publiée  par  l’AMF   Cette information inclut les  Documents de référence  2013   2012  2011   2010 et 2009 déposés auprès de l’AMF  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014350Renseignements sur le site www renault comVOTER PAR INTERNET POUR L'ASSEMBLÉE GÉNÉRALE AVEC VOTACCESS Les éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme  RFAGROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014351PRÉSENTATION DES RÉSOLUTIONS  352Résolutions à titre ordinaire  352Résolutions à titre extraordinaire  3566ASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 30 AVRIL 2015 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014352Renseignements sur le site www renault comASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 30 AVRIL 20156PRÉSENTATION DES RÉSOLUTIO NSMesdames  Messieurs Nous vous avons réunis en Assemblée générale à l’effet de vous soumettre dix huit résolutions   Ponze  d’entre elles sont soumises à l’Assemblée générale statuant à titre ordinaire   Psept  d’entre elles  essentiellement visant à des modifications des statuts de votre Société  à l’Assemblée générale statuant à titre extraordinaire Nous vous présentons  dans le présent rapport  les motifs de chacune des résolutions qui sont soumises à votre vote lors de l’Assemblée générale La marche des affaires et la situation financière de la Société au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2014 sont décrites dans le Document de référence de la Société RÉSOLUTIONS À TITRE ORDINAIREApprobation des comptes annuels et consolidés et affectation du résultatLes deux  premières  résolutions traitent  de  l’approbation  des  comptes annuels et consolidés de l’exercice 2014 de Renault Les  comptes  présentés  ont  été  établis   conformément  à  la  réglementation en  vigueur   en  référentiel  IFRS  (International  Financial  Reporting  Standards) pour les comptes consolidés et en conformité avec les dispositions légales et réglementaires françaises pour les comptes annuels Les comptes sociaux font ressortir un bénéfice de 684 037 835 64 euros Les comptes consolidés font ressortir un bénéfice de 1 997 665 018 49 euros La troisième résolution traite de l’affectation du résultat social de l’exercice 2014 et de la mise en paiement du dividende Le  Conseil  d’administration  propose  de  distribuer   à  titre  de  dividende   une somme de 561 872 339 60 euros  soit un dividende de 1 90 euro par action Ce dividende  serait détaché le  13  mai 2015  et  mis  en paiement  à  compter du 15 mai 2015 En conséquence de cette distribution  le compte report à nouveau serait porté à 7 721 543 229 80 euros Conformément  aux  dispositions  de  l’article  243  bis  du  Code  général  des impôts   il  est  rappelé   dans  le  tableau  figurant  ci après   le  montant  des dividendes  des revenus distribués éligibles à l’abattement de 40 % prévu par le  2° du  3  de  l’article  158 du  Code  général des impôts  pour  les  personnes physiques fiscalement  domiciliées  en  France  et  des  revenus non éligibles à l’abattement au titre des trois exercices précédents EXERCICESDIVIDENDEMONTANT DES REVENUS DISTRIBUÉSÉLIGIBLES À L’ABATTEMENT DE 40 %MONTANT DES REVENUS DISTRIBUÉSNON ÉLIGIBLES À L’ABATTEMENT DE 40 %20111 16 € 0 16 € Aucun20121 72 € 1 72 € Aucun20131 72 € 1 72 € AucunPRÉSENTATION DES RÉSOLUTIONSConventions réglementéesLa  quatrième  résolution concerne  les  conventions  dites  «  réglementées  » conclues et  autorisées  au cours  d’exercices antérieurs  et dont l’exécution a été poursuivie au cours du dernier exercice Ces conventions ont été examinées à nouveau par le Conseil d’administration lors  de  sa  séance  du  11  février  2015   conformément  à  l’article  L   225 40 1 du  Code  de  commerce  et  sont  mentionnées  dans  le  Rapport  spécial  des Commissaires aux comptes Ce  rapport  spécial  est  reproduit  à  la  section  4  du  Document  de  référence 2014 de la Société Il  est  précisé  qu’en  application  des  dispositions  légales  en  vigueur   les conventions  réglementées  déjà  approuvées  par  l’Assemblée  générale  au cours  des  exercices  antérieurs  et  dont  les  effets  perdurent  ne  sont  pas soumises de nouveau au vote de l’Assemblée générale Statuant  sur  le  rapport  précité   il  est  demandé  à  l’Assemblée  générale  de prendre acte des informations relatives auxdites conventions  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143536ASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 30 AVRIL 20156PRÉSENTATION DES RÉSOL UTIO NSApprobation de l’accord de non concurrence conclu avec M  Carlos GhosnLa cinquième  résolution  propose  à  l’Assemblée générale  après  avoir  pris connaissance  du  Rapport  spécial  complémentaire  des  Commissaires  aux comptes  le  mentionnant   d’approuver  l’accord  de  non concurrence  conclu avec M  Carlos Ghosn Cet accord  entrant dans le champ d’application de l’article L  225 42 1 du Code de commerce  est soumis à la procédure des conventions réglementées Lors de sa séance du 11 février 2015  le Conseil d’administration a autorisé cet accord afin de protéger les intérêts légitimes du Groupe  L’accord conclu avec  M   Ghosn  s’inscrit  dans  une  politique  générale  du  Groupe  visant  à limiter  les  risques  liés  au  départ  des  membres  du top  management   Ainsi  tous  les  membres  du  Comité  exécutif  ont  également  conclu  un  accord  de non concurrence Le  Conseil  d’administration  se  prononcera   lors  du  départ  de  M   Carlos Ghosn   sur l’application ou non  de  l’accord de non concurrence  et pourra y renoncer unilatéralement Si le Conseil d’administration décide de le mettre en œuvre  M  Ghosn percevra une contrepartie financière brute correspondant à deux ans de rémunération brute totale (fixe et variable)  Cette contrepartie sera calculée par rapport à la rémunération versée et non par rapport à la rémunération théorique Il  est précisé  que  le  présent  accord  est  conforme aux  recommandations  du Code Afep Medef révisé en juin 2013 (recommandation 23 2 5) Le  détail  de  cet  accord  figure  dans  le  Rapport  spécial  des  Commissaires aux  comptes  (reproduit  à  la  section  4  du  Document  de  référence  2014  et section 5 de l’avis de convocation) Rapport des Commissaires aux comptes sur les titres participatifsLa  sixième  résolution  propose  à  l’Assemblée  générale  de  prendre  acte du  rapport  des  Commissaires  aux  comptes  sur  les  éléments  servant  à  la détermination de la rémunération des titres participatifs et notamment de sa partie  variable   liée  à  l’évolution  en  2014  du  chiffre  d’affaires  consolidé  de Renault à structure et méthodes identiques Renouvellement du mandat de M  Philippe LagayetteLa septième  résolution  propose  à  l’Assemblée  générale  d’approuver  le renouvellement du mandat de M  Philippe Lagayette pour une nouvelle durée de quatre années  Ce mandat prendrait fin à l’issue de l’Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2018 M  Philippe Lagayette est né le 16 juin 1943 et est de nationalité française Une notice biographique (incluant le détail des mandats et fonctions exercées) concernant M  Philippe Lagayette est contenue dans l’avis de convocation à l’Assemblée générale et  dans la section 3  du Document de  référence  2014 de la Société (page 211) Il est rappelé que M  Philippe Lagayette répond aux critères d’administrateur indépendant tels que figurant dans la recommandation 9 du Code Afep Medef révisé en juin 2013 Nomination d’un nouvel administrateur – Mme Cherie BlairM  Charles de Croisset a informé le Conseil d’administration de la démission de son mandat d’administrateur  à effet au 30 avril 2015  En conséquence  le Conseil d’administration a décidé de proposer aux actionnaires la nomination d’un nouvel administrateur La huitième  résolution  propose  à  l’Assemblée  générale  de  nommer Mme  Cherie  Blair  en  qualité  d’administrateur   en  vue  de  contribuer  à  la féminisation progressive du Conseil d’administration Mme Cherie Blair serait nommée pour une durée de quatre années  soit jusqu’à l’issue  de  l’Assemblée  générale  statuant sur  les  comptes  de  l’exercice  clos le 31 décembre 2018 Mme Cherie Blair est née le 23 septembre 1954 et est de nationalité anglaise Une notice biographique (incluant le détail des mandats et fonctions exercées) concernant  Mme  Cherie  Blair  est  contenue  dans  l’avis  de  convocation  à l’Assemblée générale et  dans la section 3  du Document de référence  2014 de la Société (page 216) Il  est  rappelé  que  Mme  Cherie  Blair  répond  aux  critères  d’administrateur indépendant tels que figurant dans la recommandation 9 du Code Afep Medef révisé en juin 2013 Avis sur les éléments de rémunération dus ou attribués au titre de l’exercice 2014 à M  Carlos GhosnAux termes de la neuvième résolution  conformément à la recommandation 24 3  du  Code Afep Medef  de  Gouvernement  d’entreprise  auquel  la  Société se  réfère  en  application  de  l’article  L   225 37  du  Code  de  commerce   les éléments suivants de la rémunération de M  Carlos Ghosn  dus ou attribués au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2014  sont soumis à l’avis consultatif des actionnaires Les  éléments  de  rémunération  concernés  portent  sur     (i)  la  part  fixe   (ii)  la part variable annuelle y compris la part variable différée et  le cas échéant  la partie variable pluriannuelle  avec les objectifs contribuant à la détermination de cette part  variable  (iii) les rémunérations exceptionnelles  (iv) les  options d’actions  les actions de performance et tout autre élément de rémunération de  long  terme   (v)  les  indemnités  liées  à  la  prise  ou  à  la  cessation  des fonctions  (vi) le régime de retraite supplémentaire  (vii) les avantages de toute nature et (viii) l’indemnité de non concurrence  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014354Renseignements sur le site www renault comASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 30 AVRIL 20156PRÉSENTATION DES RÉSOLUTIO NSÉLÉMENTS DE LA RÉMUNÉRATION DUE OU ATTRIBUÉE À M  CARLOS GHOSN  PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL  AU TITRE DE L’EXERCICE 2014ÉLÉMENTS DE LA RÉMUNÉRATION DUE OU ATTRIBUÉE AU TITRE DE L’EXERCICE 2014MONTANTS OU VALORISATION COMPTABLE SOUMIS AU VOTE COMMENTAIRESRémunération fixe 1 230 000 €(montant versé)Ce montant est inchangé par rapport à la rémunération fixe octroyée au titre de l’exercice 2013  Ce montant est inchangé depuis 2011 Le montant de la part fixe a été arrêté par le Conseil d’administration du 13 décembre 2013 sur proposition du Comité des rémunérations Rémunération variable annuelle1 814 250 €(147 5 % de la part fixe) dont   453 563 € versés en numéraire  et1 360 687 € payés en actions de façon différée tel que décrit dans la section « Rémunération variable différée » ci dessousLes critères de performance fixés par le Conseil d’administration du 13 décembre 2013  au titre de l’exercice 2014  sont les suivants  Ple taux de retour sur capitaux propres (10 % maximum)  Pla marge opérationnelle (40 % maximum)  Ple free cash flow (40 % maximum)  Pun critère qualitatif lié à la qualité managériale  qui se fonde sur les thèmes suivants (60 % maximum)  –le suivi de l’accord de compétitivité en France   affectations des projets véhicules et mécaniques (Renault et partenaires)  appréciation des volumes de production affectés à l’horizon 2016 –la qualité de la responsabilité environnementale   positionnement en Europe sur le véhicule électrique  émission CO2 des véhicules en Europe –l’élaboration d’une stratégie R&D pluriannuelle   niveau d’investissement en R&D et suivi du Capex  poursuite de la politique de standardisation (approche CMF – Common big Modules Families) et poursuite de la politique de déploiement des modules  couverture des produits par Régions –la RSE   vérifi cation des données extra fi nancières  visibilité  impact social en matière de diversité et de santé sécurité –les partenariats   évolution du nombre de projets avec les partenaires  développement de synergies et réduction des coûts grâce aux partenariats –les synergies de l’Alliance   augmentation du montant des synergies  évolution des principales synergies Chacun des six thèmes ci dessus pèse pour 10 % dans l’atteinte du critère qualitatif Le Conseil d’administration s’est assuré que les critères retenus pour la part variable du dirigeant mandataire social assuraient l’alignement de ses intérêts avec l’intérêt social de l’entreprise et l’intérêt des actionnaires Pour des raisons de confidentialité  Renault ne communique pas d’objectif chiffré pour chacun des critères listés ci dessus  Renault communique en revanche le degré d’atteinte des critères  a posteriori Le Conseil d’administration du 11 février 2015  sur proposition du Comité des rémunérations  a estimé que le degré d’atteinte des critères financiers s’établissait à 90 % et le degré d’atteinte du critère qualitatif à 57 5 % En conséquence  la Rémunération Variable au titre de l’exercice 2014 s’établit à 147 5 % de la part fixe  soit 1 814 250 euros  (contre 112 6 % de la part fixe  soit 1 384 980 euros  au titre de 2013) Le Conseil d’administration du 11 février 2015  sur proposition du Comité des rémunérations  a également validé les modalités de paiement de cette part variable dans les conditions suivantes  identiques à 2013  P25 % payés en numéraire en 2015  soit 453 563 euros  Ple solde  soit 1 360 687 euros  payé en actions  de façon différée  dans les conditions décrites ci dessous (la « Rémunération Variable Différée ») Rémunération variable différée1 360 687 €(valorisation comptable)L’acquisition définitive des actions reçues au titre de la Rémunération Variable Différée au titre de l’exercice 2014 ne pourra intervenir qu’à compter de 2019  sous réserve des conditions suivantes  i   une condition de présence au sein de Renault en 2019  ii   des conditions de performance basées sur les critères financiers de la Rémunération Variable du Président Directeur général et appréciées sur les exercices 2015  2016 et 2017 Le nombre d’actions acquises par M  Carlos Ghosn sera donc déterminé en fonction du montant de la Rémunération Variable Différée  du risque de non paiement de cette rémunération Variable Différée et des performances du Groupe sur la période 2015 2017 Rémunération variable pluriannuelleNAAbsence de rémunération variable pluriannuelle Rémunération exceptionnelleNAAbsence de rémunération exceptionnelle Élément de rémunération de long termeStock optionsAbsence d’attribution Actions de performanceDans le cadre de l’autorisation donnée par l’Assemblée générale du 30 avril 2013 (15e résolution)  le Conseil d’administration du 12 février 2014  sur proposition du Comité des rémunérations  a décidé l’attribution au Président Directeur général de  100 000 actions de performance  sous réserve d’atteinte des critères de performance suivants  appréciés sur la période 2014  2015  2016  Ple free cash flo w   pour un tiers des actions  Pla variation de la marge opérationnelle automobile en point de pourcentage par rapport à un panel de constructeurs automobiles avec les mêmes drivers  géographiques et sectoriels (PSA auto  Fiat auto EMEA  VW Brand et Skoda Brand)  pour un tiers des actions  Pun critère externe basé sur le total sharebolder return  (TSR)  en ligne avec les pratiques du CAC 40  pour un tiers des actions Les objectifs chiffrés correspondant à ces critères ne sont pas communiqués pour des raisons de confidentialité L’autorisation donnée par l’Assemblée générale du 30 avril 2013 encadre toutes les attributions d’actions de performance comme suit  Ple nombre total d’actions de performance attribuées ne peut excéder 1 5 % du capital social sur trois ans  soit en moyenne 0 5 % du capital social par an  Ple nombre d’actions de performance attribuées au Président Directeur général ne peut excéder 15 % du total des actions attribuées L’attribution susmentionnée n’entraînera aucune dilution pour les actionnaires  les actions éventuellement livrées étant des actions autodétenues par la Société Le Président Directeur général est soumis à une obligation de conser vation de 25 % des actions de performance définitivement acquises à l’issue de la période d’acquisition  jusqu’au terme de son mandat Le Président Directeur général a pris l’engagement formel de ne pas recourir à des opérations de couverture de risque sur les actions de performance  et ce jusqu’à la fin de la période de conservation Autre élément = NAAbsence d’attribution  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143556ASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 30 AVRIL 20156PRÉSENTATION DES RÉSOL UTIO NSÉLÉMENTS DE LA RÉMUNÉRATION DUE OU ATTRIBUÉE AU TITRE DE L’EXERCICE 2014MONTANTS OU VALORISATION COMPTABLE SOUMIS AU VOTE COMMENTAIRESJetons de présence 48 000 €(montant versé)Ce montant brut est versé au titre de son mandat d’administrateur de Renault Les modalités de calcul applicables aux jetons versés au titre du Conseil d’administration sont les suivantes  Pune part fixe de 18 000 euros par an  liée à l’appartenance au Conseil  Pune part variable de 6 000 euros par séance  liée à la présence effective des membres aux réunions du Conseil Les parts fixes et variables sont plafonnées à un montant global de 48 000 euros par administrateur et par an M  Ghosn ne perçoit pas de jetons de présence au titre de sa participation à un éventuel Comité du Conseil M  Carlos Ghosn perçoit des jetons de présence au titre de son mandat d’administrateur d’AVTOVAZ  En 2014  à l’instar des autres administrateurs  M  Carlos Ghosn n’a pas reçu de jetons de présence au titre de 2013 Valorisation des avantages de toute nature6 259 €(valorisation comptable)Ce montant d’avantage en nature correspond à la mise à disposition d’un véhicule Indemnité de départ NAIl n’existe pas de clause d’indemnité de départ au profit du Président Directeur général Indemnité de non concurrenceNAIl n’existe pas de clause de non concurrence au profit du Président Directeur général Régime de retraite supplémentaireAucun montant n’est dû au titre de l’exercice closM  Carlos Ghosn bénéficie du régime collectif de retraite supplémentaire mis en place au profit des membres du Comité exécutif Groupe  Ce régime est ouvert à de nouveaux bénéficiaires Ce régime a été approuvé par le Conseil d’administration lors de ses séances du 28 octobre 2004 et du 31 octobre 2006 et approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2010 (10e résolution)  Ce régime a été confirmé par le Conseil d’administration du 12 février 2014 et approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2014 (7e résolution) Le régime de retraite supplémentaire comprend  Pun régime à cotisations définies de 8 % de la rémunération annuelle comprise entre huit et seize fois le plafond annuel de la Sécurité sociale  pris en charge à 5 % par l’entreprise et à 3 % par le bénéficiaire  Pun régime à prestations définies de type additif   Le bénéfice de ce régime est conditionné à une ancienneté de 5 ans minimum et une ancienneté CEG d’au moins 2 ans Le montant annuel est égal à 10 % de la rémunération de référence  augmentée de 1 40 % par année d’ancienneté CEG au delà de 5 ans et 0 40 % par année d’ancienneté hors CEG dès que l’ancienneté Renault est supérieure à 5 ans Ce montant est plafonné à 30 % de la rémunération de référence La rémunération de référence utilisée pour le calcul des montants de retraite prévus par le régime à prestations définies est égale à la moyenne des trois rémunérations les plus élevées au cours des dix dernières années précédant le départ en retraite La rémunération d’activité de référence est plafonnée à 65 fois le plafond annuel de la Sécurité Sociale En tout état de cause  le montant de la retraite totale du Président Directeur général ne pourra pas être supérieur à 45 % de sa rémunération de référence En outre  le bénéfice du régime de retraite supplémentaire est soumis à la condition que M  Carlos Ghosn soit mandataire social lorsqu’il fera valoir ses droits à la retraite Il est précisé qu’en cas d’avis négatif  le Conseil d’administration se réunira dans les meilleurs délais afin de délibérer sur les suites à donner aux attentes des actionnaires et publiera sur le site Internet de la Société le résultat de cette délibération Autorisation donnée au Conseil d’administration d’acheter des actions de la SociétéAu  cours  de  l’année  2014   la  Société  a  acquis  364  253  actions  dans  le cadre de l’autorisation accordée par l’Assemblée générale du 30 avril 2013 et  elle  n’a  acquis  aucune  action  dans  le  cadre  de  l’autorisation  accordée par l’Assemblée générale du 30 avril 2014  Elle a affecté 1 293 852 actions autodétenues  dans  le  cadre  de  la  mise  en  œuvre  d’un  plan  d’attribution d’actions de performance  au bénéfice des salariés ou du Président Directeur général   conformément  à  l’autorisation  donnée  au  Conseil  d’administration par l’Assemblée générale du 30 avril 2014 Au  31  décembre  2014  figuraient  en  portefeuille  de  la  Société  2 555 983 actions  représentant 0 86 % du capital  Les actions détenues en propre n’ont ni droit au dividende  ni droit de vote Il  est  proposé  à  l’Assemblée  générale   dans  la  dixième  résolution   de renouveler  l’autorisation  donnée  au  Conseil  d’administration  d’opérer  sur les  actions  de  la  Société  pour  une  durée  maximale  de  dix huit  mois   cette autorisation se substituant à celle donnée lors de la précédente Assemblée Cette  autorisation permettrait de  mettre en  œuvre un  programme  de rachat d’actions dans  la limite de 10 % du  capital  correspondant  au 31 décembre 2014 à 29 572 228 actions dans les conditions suivantes   Pprix  d’achat  maximal     cent  vingt  (120)  euros   par  action  (hors  frais d’acquisition)   Pmontant  global maximum    3  548 7 millions d’euros   étant précisé  qu’en cas  d’opération  sur  le  capital  de  la  Société   ce  montant  sera  ajusté  en conséquence   Préalisation à tout moment et par tout moyen dans les limites autorisées par les dispositions légales et réglementaires en vigueur pendant la durée de validité du programme de rachat d’actions  étant précisé qu’à compter du dépôt par un tiers d’un projet d’offre publique visant les titres de la Société et  ce  jusqu’à  la  fin  de  la  période  d’offre   le  Conseil  d’administration  ne pourra  mettre en  œuvre  la présente  autorisation  ni  la Société  poursuivre l’exécution d’un programme d’achat d’actions  sauf autorisation préalable accordée par l’Assemblée générale Les objectifs du programme de rachat d’actions soumis à l’autorisation sont détaillés dans la résolution soumise au vote de l’Assemblée générale Un  bilan  des  opérations  effectuées  conformément  à  l’autorisation  accordée sera présenté à l’Assemblée générale appelée à statuer sur  les comptes de l’exercice 2014  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014356Renseignements sur le site www renault comASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 30 AVRIL 20156PRÉSENTATION DES RÉSOLUTIO NSRÉSOLUTIONS À TITRE EXTRAORDINAIREFigure ci dessous un tableau permettant de comparer les alinéas 3 et 4 l’article 9 des statuts actuels et le nouveau texte soumis à l’approbation de l’Assemblée générale  TEXTE ACTUEL DE L’ARTICLE 9  TROISIÈME ET QUATRIÈME ALINÉAS  DES STATUTS DE LA SOCIÉTÉNOUVEAU TEXTE (AVEC  MARQUES DE RÉVISION PAR RAPPORT AU TEXTE ACTUEL)« […]L’Assemblée générale des actionnaires qui décide l’augmentation de capital peut supprimer le droit préférentiel de souscription  Elle statue à cet effet  à peine de nullité de la délibération  sur le Rapport du Conseil d’administration et sur celui des Commissaires aux comptes établis conformément aux dispositions légales et réglementaires Outre le droit de vote  c haque action donne droit  dans la propriété de l’actif social et dans le boni de liquidation  à une part égale à la quotité du capital qu’elle représente […]  »« […]L’Assemblée  générale  des actionnaires qui décide  l’augmentation de capital peut supprimer le droit préférentiel de souscription  Elle statue à cet effet  à peine de nullité de la délibération  sur le Rapport du Conseil d’administration et sur celui des Commissaires aux comptes établis conformément aux dispositions légales et réglementaires Outre  le  droit  de  vote   chaque  En  application  de  la  faculté  prévue  à  l’article  L   225 123  du Code de commerce  chaque action intégralement libérée donne droit à un seul droit de vote  quel que soit son mode d’inscription en compte et en cas d’inscription nominative  quelle que soit la durée de cette inscription au nom d’un même détenteur Chaque  action donne droit  dans la propriété de l’actif social et dans le boni de liquidation  à une part égale à la quotité du capital qu’elle  représente […]  »Réduction du capital social par annulation d’actionsDans la onzième résolution  il est proposé à l’Assemblée générale d’autoriser le  Conseil  à  annuler   par  voie  de  réduction  du  capital  social   les  actions acquises  dans  le  cadre  du  programme  de  rachat  de  ses  propres  actions dont  la  dixième  résolution  a  précisé  les  modalités   L’annulation  d’actions entraîne  une  modification  du  capital  social   et  par  conséquent  des  statuts  qui  ne  peut  être  autorisée  que  par  une  décision  de  l’Assemblée  générale extraordinaire  Cette résolution a donc pour objet de déléguer  ce pouvoir au Conseil d’administration Cette  autorisation  serait  valable  pour  une  durée  de  dix huit  mois  et  se substituerait  à  celle  accordée  par  l’Assemblée  générale  extraordinaire  du 30 avril 2014 Nous vous informons par ailleurs que le Conseil d’administration n’a procédé à  l’annulation  d’aucune  action  de  la  Société  au  cours  de  l’exercice  clos  le 31 décembre 2014 Instauration statutaire du principe « une action  une voix » conformément à la faculté prévue par l’article L  225 123 du Code de commerce et modification corrélative de l’article 9 des statuts de la SociétéL’article  L 225 123  alinéa  3  du  Code  de  commerce   tel  que  modifié  par  la loi  n°  2014 384  du  29  mars  2014  visant  à  reconquérir  l’économie  réelle  prévoit  que   s’agissant  des  sociétés  dont  les  actions  sont  admises  sur un  marché  réglementé   un  droit  de  vote  double  sera  attribué  à  toutes  les actions  entièrement  libérées  pour  lesquelles  il  sera  justifié d’une  inscription nominative depuis deux ans  au nom du même actionnaire  Cette attribution potentielle d’un vote double de « droit » au bénéfice de détenteurs d’actions au nominatif pendant une durée de deux ans a pris effet au 1er avril 2014 Le même article prévoit que les statuts pourront prévoir une clause contraire postérieurement à la promulgation de cette loi Aux  termes  de  la douzième  résolution   il  est  proposé  à  l’Assemblée générale  de  faire  usage  de  la  faculté  prévue  par  l’article  L   225 123  du Code  de  commerce  et  d’inscrire  dans  les  statuts  de  la  Société   le  principe « une action  une voix »  en ajoutant un alinéa nouveau entre les troisième et quatrième  alinéas  de  l’article  9  des  statuts  de  la  Société  et  en  modifiant  le quatrième alinéa de cet article  devenant le cinquième  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143576ASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 30 AVRIL 20156PRÉSENTATION DES RÉSOL UTIO NSTEXTE ACTUEL DE L’ARTICLE 11  1 A DES STATUTS DE LA SOCIÉTÉNOUVEAU TEXTE (AVEC MARQUES DE RÉVISION PAR RAPPORT AU TEXTE ACTUEL)« Article 11 – Conseil d’administration – Composition – Durée « Article 11 – Conseil d’administration – Composition – Durée11 1 La Société est administrée par un Conseil d’administration qui comprend   11 1  La Société est administrée par un Conseil d’administration qui comprend   Des administrateurs nommés par l’Assemblée générale des actionnaires  Des administrateurs nommés par l’Assemblée générale des actionnaires Leur nombre est de 3 au moins et de 15 au plus   Leur nombre est de 3 au moins et de 15 au plus  Les  administrateurs  peuvent  être des  personnes  physiques  ou  des  personnes  morales   Ces dernières doivent  lors de leur nomination  désigner un représentant permanent qui est soumis aux mêmes obligations et encourt les mêmes responsabilités que s’il était administrateur en son  nom  propre   sans  préjudice  de  la  responsabilité  solidaire  de  la  personne  morale  qu’il représente Les  administrateurs  peuvent  être des  personnes  physiques  ou des  personnes  morales   Ces dernières doivent  lors de leur nomination  désigner un représentant permanent qui est soumis aux mêmes obligations et encourt les mêmes responsabilités que s’il était administrateur en son  nom  propre   sans  préjudice  de  la  responsabilité  solidaire  de  la  personne  morale  qu’il représente Sous réserve  des nécessités liées  au renouvellement des membres  du Conseil  la durée des fonctions  des  administrateurs  est  de  quatre  (4)  années   Cette  nouvelle  durée  ne  s’applique qu’aux  fonctions  des  administrateurs  nommés  à  compter  de  l’année  2002   La  durée  des fonctions des  administrateurs  nommés  antérieurement  à  l’année  2002  prendra  fin  à  l’issue de la période de six ans pour laquelle ils ont été nommés Sous réserve des nécessités liées au renouvellement des membres du Conseil  la durée des fonctions  des  administrateurs  est  de  quatre  (4)  années   Cette  nouvelle  durée  ne  s’applique qu’aux  fonctions  des  administrateurs  nommés  à  compter  de  l’année  2002   La  durée  des fonctions des  administrateurs  nommés  antérieurement  à l’année  2002  prendra  fin  à  l’issue de la période de six ans pour laquelle ils ont été nommés Toutefois   lorsqu’un  administrateur  est  nommé  en  remplacement  d’un  autre  administrateur en cours de mandat  il n’exerce ses fonctions que pendant la durée restant à courir du mandat de son prédécesseur Toutefois   lorsqu’un  administrateur  est  nommé  en  remplacement  d’un  autre  administrateur en cours de mandat  il n’exerce ses fonctions que pendant la durée restant à courir du mandat de son prédécesseur Le mandat en cours de  tout administrateur prendra fin de plein droit  à l’issue de la réunion de l’Assemblée générale annuelle des actionnaires qui suit la date à laquelle l’administrateur aura atteint l’âge de 80 ans Le mandat en  cours de tout administrateur prendra  fin de plein  droit  à  l’issue de la réunion de l’Assemblée générale annuelle des actionnaires qui suit la date à laquelle l’administrateur aura atteint l’âge de 80 ans  Un administrateur doit être âgé de moins de soixante douze (72) ans  étant précisé que si cette  limite d’âge est atteinte en cours de mandat  l’administrateur concerné  continuera  d’exercer  son mandat  en  cours  jusqu’à  son  terme  sans  être rééligible à l’expiration de ce mandat Par ailleurs  le nombre des administrateurs ayant dépassé l’âge de soixante dix ans ne peut être supérieur au tiers des administrateursPar ailleurs  le  nombre des administrateurs ayant dépassé l’âge de soixante dix ans ne peut être supérieur au tiers des administrateurs Les fonctions d’un administrateur prennent fin à l’issue de la réunion de l’Assemblée générale ordinaire  qui  statue  sur  les  comptes  de  l’exercice  écoulé   tenu  dans  l’année  au  cours  de laquelle expire le mandat dudit administrateur Les fonctions d’un administrateur prennent fin à l’issue de la réunion de l’Assemblée générale ordinaire  qui  statue  sur  les  comptes  de  l’exercice  écoulé   tenu  dans  l’année  au  cours  de laquelle expire le mandat dudit administrateur En  cas  de  vacance  par  décès  ou  par  démission  d’un  ou  plusieurs  siège(s)  d’administrateur et  même si  malgré ces  événements  le  nombre  des  administrateurs  reste  au  moins  égal  au minimum statutaire  le Conseil d’administration a  entre deux Assemblées générales  la faculté de procéder à la nomination à titre provisoire d’un nouvel ou de nouveaux administrateur(s) en remplacement du ou des administrateur(s) décédé(s) ou démissionnaire(s)  »En  cas  de  vacance  par  décès  ou  par  démission  d’un  ou  plusieurs  siège(s)  d’administrateur et  même si  malgré  ces  événements  le  nombre  des  administrateurs  reste  au  moins  égal  au minimum statutaire  le Conseil d’administration a  entre deux Assemblées générales  la faculté de procéder à la nomination à titre provisoire d’un nouvel ou de nouveaux administrateur(s) en remplacement du ou des administrateur(s) décédé(s) ou démissionnaire(s)  »Abaissement de la limite d’âge des administrateurs et de la durée des fonctions du Président du Conseil d’administration compte tenu de l’abaissement de la limite d’âge des administrateurs – Modifications corrélatives de l’article 11 1 et de l’article 12 des statuts de la SociétéActuellement  aux termes de l’article 11 1 A des statuts de la Société  l’âge limite pour tout administrateur est fixé à quatre vingts ans  l’atteinte de cette limite  entraînant l’expiration de plein droit  du mandat  en  cours   à l’issue de la réunion de l’Assemblée générale annuelle qui suit la date anniversaire des quatre vingts ans Dans  la treizième  résolution   il  est  proposé  à  l’Assemblée  générale  de modifier  l’article  11 1  A  des  statuts  de  sorte  à  abaisser  cet  âge  limite  à soixante douze  ans   étant  précisé  que  si  cette  limite  d’âge  est  atteinte  en cours de mandat  l’administrateur concerné continuera d’exercer son mandat en cours jusqu’à son terme  sans être rééligible à l’expiration de ce mandat Il est également proposé de  supprimer des dispositions devenues obsolètes s’agissant de la durée des mandats d’administrateurs Il est rappelé qu’en application de l’article L  225 19 du Code de commerce  et donc en toutes hypothèses  le nombre administrateurs ayant dépassé l’âge de soixante dix ans ne peut être supérieur au tiers des administrateurs Ci dessous  figure  un  tableau  permettant  de  comparer  le  texte  de l’article  11 1  A  des  statuts  et  celui  dont  la  substitution  est  proposée  (cette partie de l’article devenant 11  A  compte tenu de la suppression du 11 2 – voir ci après)  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014358Renseignements sur le site www renault comASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 30 AVRIL 20156PRÉSENTATION DES RÉSOLUTIO NSDans  la quatorzième  résolution   il  est  proposé  de  poser  une  limite  d’âge  pour  les  fonctions  de  Président  du  Conseil  d’administration  en  cohérence  avec  le principe qui prévaut en matière de limite d’âge des administrateurs À cette fin  il est nécessaire de modifier l’article 12 des statuts La substitution de texte suivante est soumise à l’approbation de l’Assemblée générale  TEXTE ACTUEL DE L’ARTICLE 12 DES STATUTS DE LA SOCIÉTÉNOUVEAU TEXTE (AVEC MARQUES DE RÉVISION PAR RAPPORT AU TEXTE ACTUEL)« Article 12 – Organisation du Conseil d’administrationLe  Conseil  d’administration  désigne  parmi  ses  membres  un  Président  qui  doit  être  une personne physique  Le Président est rééligible Le  Conseil  d’administration  désigne  parmi  ses  membres  un  Président  qui  doit  être  une personne physique  Le Président est rééligible La  durée  des  fonctions  du  Président  du  Conseil  d’administration  ne  peut  excéder  celle  de son  mandat  d’administrateur   En  tout  état  de  cause   les  fonctions  du  Président  du  Conseil d’administration  prennent  fin  de  plein  droit  à  l’issue  de  l’Assemblée  générale  ordinaire  qui statue sur les comptes de l’exercice au cours duquel il a atteint l’âge de soixante dix ans La durée des fonctions du Président du Conseil d’administration ne peut excéder celle de son mandat  d’administrateur   En  tout  état  de  cause   les  Les  fonctions  du  Président  du  Conseil d’administration  prennent  fin  de  plein  droit  à  l’issue  de  l’Assemblée  générale  ordinaire  qui statue  sur  les  comptes  de  l’exercice  au  son  mandat  d’administrateur  en  cours  duquel  il  a atteint l’âge de soixante dix ans La  limite  d’âge  applicable  au  Président  du  Conseil  d’administration  est  la  même  que  celle applicable  aux  administrateurs   Le  Président  du  Conseil  d’administration  doit  être  âgé  de moins de soixante douze (72) ans  étant précisé que si cette limite d’âge est atteinte en cours de  mandat   le  Président  du  Conseil  d’administration  continuera  d’exercer  son  mandat  en cours jusqu’à son terme  sans être rééligible à l’expiration de ce mandat Les  réunions  du  Conseil  d’administration  sont  présidées  par le Président   En cas  d’absence ou  d’empêchement  de  celui ci   la  séance  du  Conseil  est  présidée  par  un  administrateur désigné  par  le  Président  du  Conseil  d’administration  pour  ce  faire   où   à  défaut   le  Conseil d’administration désigne son Président de séance Les  réunions  du  Conseil  d’administration  sont  présidées  par le Président   En  cas  d’absence ou  d’empêchement  de  celui ci   la  séance  du  Conseil  est  présidée  par  un  administrateur désigné par le Président du Conseil d’administration pour ce faire  où ou  à défaut  le Conseil d’administration désigne son Président de séance Le Conseil d’administration désigne un Secrétaire et éventuellement un Secrétaire Adjoint  qui peuvent être choisis en dehors de ses membres Le Conseil d’administration désigne un Secrétaire et éventuellement un Secrétaire Adjoint  qui peuvent être choisis en dehors de ses membres Sur  proposition  de  son  Président   le  Conseil  d’administration  peut  décider  la  création  de comités chargés de missions spécifiques  »Sur  proposition  de  son  Président   le  Conseil  d’administration  peut  décider  la  création  de comités chargés de missions spécifiques TEXTE ACTUEL DE L’ARTICLE 17  II  TROISIÈME ALINÉA DES STATUTS DE LA SOCIÉTÉNOUVEAU TEXTE (AVEC MARQUES DE RÉVISION PAR RAPPORT AU TEXTE ACTUEL)Pour  l’exercice  de  ses  fonctions   le  Directeur  général  doit  être  âgé  de  moins  de  65  ans  Lorsqu’en  cours  de  fonctions  cette  limite  d’âge  aura  été  atteinte   le  Directeur  général  sera réputé  démissionnaire  d’office  et  il  sera  procédé  à  la  désignation  d’un  nouveau  Directeur général Pour  l’exercice  de  ses  fonctions   leLe  Directeur  général  doit  être  âgé  de  moins  de  65  ans  Lorsqu’en  cours de fonctions  étant  précisé  que si  cette limite d’âge  aura étéest  atteinte   le Directeur  général sera réputé  démissionnaire  d’office  et en  cours  de  fonctions   le  Directeur général  continuera  d’exercer  ses  fonctions  (i)  soit   s’il  n’est  pas  administrateur   jusqu’à l’Assemblée générale ordinaire statuant sur les comptes de l’exercice au cours duquel il sera procédé à la désignation d’un nouveau Directeur général aura atteint l’âge de 65 ans  (ii) soit  s’il est administrateur  jusqu’au terme de son mandat d’administrateur AJOUT D’UN ALINÉA EN FIN D’ARTICLE 17  IIILes  stipulations  statutaires  relatives  à  la  limite  d’âge  du  Directeur  général  sont  également applicables aux Directeurs généraux déléguésLimite d’âge du  Directeur  général  et modification corrélative de l’article 17 des statuts de la SociétéDans  la quinzième  résolution   en  vue  d’harmoniser  les  principes  proposés  en  matière  de  limite  d’âge  des  administrateurs  et  ceux  prévalant  en  matière  de limite d’âge du  Directeur  général   il est proposé  tout en maintenant le plafond de soixante cinq ans  de faire une distinction suivant que ce  Directeur  général  est  administrateur  ou non S’il est  également administrateur   il est proposé que le  Directeur  général  qui aurai t atteint l’âge de soixante cinq ans continue  d’exercer ses  fonctions  jusqu’au terme de son  mandat d’administrateur Pour celui  qui n’est  pas administrateur   les fonctions prendraient fin à l’Assemblée générale ordinaire statuant sur les comptes de l’exercice au cours duquel il  aurai t atteint l’âge de 65 ans À cette fin  sont soumis à votre approbation une nouvelle rédaction du troisième alinéa de l’article 17  II des statuts de la Société et l’ajout en fin de l’article 17  III des statuts d’un nouvel alinéa pour viser de manière homogène Directeur  général  et Directeur  général  délégué  Le tableau ci dessous permet une lecture comparée des stipulations actuelles et des modifications proposées  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143596ASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 30 AVRIL 20156PRÉSENTATION DES RÉSOL UTIO NSSuppression de l’obligation statutaire pour les administrateurs de détenir des actions de la Société – Suppression corrélative de l’article 11 2 des statuts de la SociétéIl est rappelé à l’Assemblée générale que  depuis le 1er janvier 2009  la loi n’impose plus aux administrateurs la détention d’un nombre minimal d’actions Actuellement  l’article 11 2 des statuts de la Société prévoit que tout administrateur de la Société doit détenir une seule action Dans un souci de simplification et de cohérence avec la loi  il est proposé à l’Assemblée générale dans la seizième résolution  de ne plus faire figurer ce point dans les statuts et de supprimer en conséquence l’article 11 2 Pour information  il est rappelé que le Règlement intérieur du Conseil d’administration impose aux administrateurs de détenir un nombre significatif d’actions  Modification du régime français de la « record date » par le décret n° 2014 1466 du 8 décembre 2014 – Modifications corrélatives des articles 21 et 28 des statuts de la SociétéLe décret 2014 1466 du 8 décembre 2014 a désormais fixé la date d’établissement de la liste des actionnaires habilités à participer à une Assemblée générale (date limite d’inscription  ou  d’enregistrement  en compte pour pouvoir participer  à  l’Assemblée  générale  ou  « record date  ») au deuxième  jour  ouvré précédant l’Assemblée générale à zéro heure  heure de Paris L’article 21 des statuts de la Société traite de l’admission et de la représentation de l’actionnaire Il  est  proposé  à  l’Assemblée  générale   dans  la dix septième  résolution   de  modifier  cet  article  de  sorte  à  renvoyer  directement  aux  dispositions  légales  et réglementaires en vigueur  Une référence aux textes législatifs applicables résoudra les problèmes d’obsolescence des statuts Toujours  en  raison  de  la  modification  de  la  «  record  date  »   il  est  également  proposé  à  votre Assemblée  générale  de  remplacer  dans  le  quatrième  alinéa  de l’article 28 des statuts de la Société  le mot « troisième » par le mot « deuxième »  Les modifications proposées apparaissent dans le tableau ci dessous  TEXTE ACTUEL DE L’ARTICLE 21 DES STATUTS DE LA SOCIÉTÉNOUVEAU TEXTE (AVEC MARQUES DE RÉVISION PAR RAPPORT AU TEXTE ACTUEL)« Article 21 – Admission et représentationLes  Assemblées  générales  se  composent  de  tous  les  actionnaires  dont  les  titres  ont  été inscrits  à  leur  nom   trois  jours  francs  au  plus  tard  avant  la  date  de  la  réunion  dans  les conditions ci après énoncées Les  Assemblées  générales  se  composent  de  tous  les  actionnaires  dont  les  titres  ont  été inscrits  à  leur  nom   trois  jours  francs  au  plus  tard  avant  la  date  de  la  réunion  dans  les conditions ci après énoncées Il est justifié du droit de participer aux Assemblées générales par l’enregistrement comptable des titres au nom de l’actionnaire ou de l’intermédiaire inscrit pour son compte en application de  l’article  L   228 1  du  Code  de  commerce   au  troisième  jour ouvré  précédant  l’Assemblée générale à zéro heure  heure de Paris  soit dans les comptes de titres nominatifs tenus par la Société soit dans les comptes de titres au porteur tenu par l’intermédiaire habilité Il est justifié du droit de participer aux Assemblées générales par l’enregistrement comptable des titres au nom de l’actionnaire ou de l’intermédiaire inscrit pour son compte en application de  l’article  L   228 1  du  Code  de  commerce   au  troisième  jour  ouvré  précédant  l’Assemblée générale à zéro heure  heure de Paris  soit dans les comptes de titres nominatifs tenus par la Société soit dans les comptes de titres au porteur tenu par l’intermédiaire habilité S’agissant  des  titres  au  porteur   l’inscription  ou  l’enregistrement  comptable  des  titres  dans les comptes tenus par l’intermédiaire habilité est constaté par une attestation de participation délivrée par ce dernier S’agissant  des  titres  au  porteur   l’inscription  ou  l’enregistrement  comptable  des  titres  dans les comptes tenus par l’intermédiaire habilité est constaté par une attestation de participation délivrée par ce dernier Tout  actionnaire  peut  donner  pouvoir à  un  autre actionnaire ou à  son  conjoint en vue d’être représenté  à  une Assemblée  générale   Les  personnes  morales  actionnaires  participent  aux Assemblées générales par leurs représentants  légaux ou par toute personne désignée à  cet effet par ces derniers  »Le  droit  de  participer  aux Assemblées  générales  est  subordonné  à  un  enregistrement  ou  à une inscription des actions dans les conditions prévues par les lois et règlements en vigueur Tout  actionnaire  peut  donner  pouvoir  à  un  autre actionnaire ou à  son conjoint en  vue d’être représenté  à  une Assemblée  générale   Les  personnes  morales  actionnaires  participent  aux Assemblées générales par leurs représentants  légaux ou par toute personne désignée  à cet effet par ces derniers dans les conditions prévues par les lois et règlements en vigueur TEXTE ACTUEL DU QUATRIÈME ALINÉA DE L’ARTICLE 28 DES STATUTS DE LA SOCIÉTÉ NOUVEAU TEXTE (AVEC MARQUES DE RÉVISION PAR RAPPORT AU TEXTE ACTUEL)La  procuration  ou  le  vote  ainsi  exprimés  avant  l’Assemblée  par  ce  moyen  électronique  ainsi  que  l’accusé  de  réception  qui  en  est  donné   seront  considérés  comme  des  écrits  non révocables  et  opposables  à  tous   étant  précisé  qu’en  cas  de  cession  de  titres  intervenant avant le  troisième jour ouvré précédant l’Assemblée à zéro heure  heure de Paris  la Société invalidera ou modifiera en conséquence  selon le cas  la procuration ou le vote exprimé avant cette date et cette heure La  procuration  ou  le  vote  ainsi  exprimés  avant  l’Assemblée  par  ce  moyen  électronique  ainsi  que  l’accusé  de  réception  qui  en  est  donné   seront  considérés  comme  des  écrits  non révocables  et  opposables  à  tous   étant  précisé  qu’en  cas  de  cession  de  titres  intervenant avant  le  troisièmedeuxième jour  ouvré  précédant  l’Assemblée  à zéro heure  heure  de  Paris  la  Société  invalidera  ou  modifiera  en  conséquence   selon  le  cas   la  procuration  ou  le  vote exprimé avant cette date et cette heure  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014360Renseignements sur le site www renault comASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 30 AVRIL 20156PRÉSENTATION DES RÉSOLUTIO NSTableau des délégations en matière d’augmentation de capitalLe tableau ci après  reproduit en section 5 du Document de référence 2014  récapitule les délégations données en cours de validité accordées par l’Assemblée générale des actionnaires de la Société au Conseil d’administration en matière d’augmentation de capital  DESCRIPTION DE LA DÉLÉGATION DONNÉE AU CONSEIL D’ADMINISTRATION UTILISATION FAITE18erésolutionAG 2014Émission d’actions et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital et ou à des titres de créance  avec droit préférentiel de souscription Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2015 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 350 millions d’euros (30 % du capital environ) (1) Aucune19erésolutionAG 2014Émission d’actions et ou des valeurs mobilières donnant accès au capital et ou à des titres de créance  avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires  par voie d’offre au public Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2015 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ) (1) Aucune20erésolutionAG 2014Émission d’actions et ou des valeurs mobilières donnant accès au capital et ou à des titres de créance  avec suppression du droit préférentiel de souscription  par voie de placement privé Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2015 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 60 millions d’euros (5 % du capital environ) (1) (2) Aucune21erésolutionAG 2014Émission d’actions et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital  avec suppression du droit préférentiel de souscription  dans le cadre d’une OPE initiée par la Société Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2015 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ) (1) (2) Aucune22erésolutionAG 2014Émission d’actions ordinaires et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital  avec suppression du droit préférentiel de souscription en vue de rémunérer des apports en nature consentis à la Société et constitués d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital d’une autre société (hors le cas d’une offre publique d’échange initiée par la Société) Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2015 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ) (1) (2) Aucune23erésolutionAG 2014Augmentation de capital par incorporation de réserves  primes  etc Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2015 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 1 milliard d’euros Aucune24erésolutionAG 2014Augmentation de capital par émission d’actions réservées aux salariés  ou aux mandataires sociaux de la Société ou de sociétés qui lui sont liées  avec suppression du droit préférentiel de souscription Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2015 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 1 % du capital social de la Société (1) Aucune(1)  Sachant que les dix huitième  dix neuvième  vingtième  vingt et unième et vingt deuxième résolutions sont toutes soumises à un plafond global de trois cent cinquante millions d’euros sur lequel s’impute également le montant des augmentations de capital qui seraient réalisées en application de la vingt quatrième résolution (2)  Ces  montants s’imputant  sur le  plafond  maximum  spécifique  fixé  à  la  dix neuvième  résolution  (cent  vingt  millions  d’euros)  (et  également  sur le  plafond  global  de  trois  cent  cinquante  millions d’euros concernant les dix huitième à vingt deuxième résolutions et la vingt quatrième résolution – voir note de bas de page ci dessus) Le Conseil d’administrationPouvoirs pour accomplir les formalitésLa dix huitième résolution est une résolution usuelle qui concerne la délivrance des pouvoirs nécessaires à l’accomplissement des publicités et des formalités légales  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143616ASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 30 AVRIL 20156PRÉSENTATION DES RÉSOL UTIO NS GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014362Renseignements sur le site www renault comLE LANGAGE RENAULT EXPLIQUÉ Les éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme  RFAGROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143637 1 ATTESTATION DU RESPONSABLE DU DOCUMENT  3647 2 INFORMATIONS HISTORIQUES SUR LES EXERCICES 2012 ET 2013  3657 2 1  Pour l’exercice 2012  3657 2 2  Pour l’exercice 2013  3657 3 CONTRÔLEURS LÉGAUX DES COMPTES  RFA  3667 3 1  Commissaires aux comptes titulaires  3667 3 2  Commissaires aux comptes suppléants  3667 3 3  Honoraires des Commissaires aux comptes  3667 4 TABLES DE CONCORDANCE  3677 4 1  Rubriques de l’annexe 1 du reglement européen 809 2004  3677 4 2  Table de concordance du Rapport de gestion  3697 4 3  Table de concordance du Rapport Financier annuel mentionné à l’article L 451 1 2 du Code monétaire et financier et à l’article 222 3 du Règlement général de l’AMF  3717 4 4  Indicateurs de la GRI et principes du pacte mondial  3727INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014364Renseignements sur le site www renault comINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES7ATTESTATION  DU RESPO NSABLE DU DOCUMENT7 1 ATTESTATION DU RESPONSABLE DU DOCUMENT Responsable des informations  Monsieur Carlos Ghosn  Président Directeur général J’atteste  après avoir pris toute mesure raisonnable à cet effet  que les informations contenues dans le présent Document de référence sont  à ma connaissance  conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature à en altérer la portée J’atteste   à ma  connaissance   que  les comptes sont  établis  conformément  aux normes  comptables  applicables  et donnent une  image fidèle  du patrimoine  de la situation financière et du résultat de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation  et que le Rapport de gestion  figurant dans le  Document  de  référence   présente un  tableau  fidèle  de  l’évolution  des  affaires   des résultats  et  de  la  situation  financière  de  la  Société  et  de  l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation ainsi qu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels elles sont confrontées J’ai obtenu des contrôleurs légaux des comptes une lettre de fin de travaux  dans laquelle ils indiquent avoir procédé à la vérification des informations portant sur la situation financière et les comptes donnés dans le présent document ainsi qu’à la lecture d’ensemble du document Fait à Paris  le 18 mars 2015Le Président Directeur généralCarlos Ghosn GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143657INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES7INFORMATIONS HISTOR IQUES SUR LES EXERCICE S 2012 ET 20137 2 INFORMATIONS HISTORIQUES SUR LES EXERCICES 2012 ET 2013 En application de l’article 28 du règlement (CE) n° 809 2004 de la Commission  les informations suivantes sont incluses par référence dans le présent Document de référence 2014   7 2 1 POUR L’EXERCICE 2012 Le  Document  de  référence  de  l’exercice  2012  a  été  déposé  auprès  de l’Autorité des marchés financiers en date du 13 mars 2013  sous le numéro de dépôt D 13 0128 Les  comptes  consolidés  figurent  au  chapitre  4   pages  196  à  254   et  le Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés figure au chapitre 4  page 194  du même document Les  informations  financières  figurent  au  chapitre  1 3 2   pages  51  à  54   du même document Les  parties  non  incluses  de  ce  document  sont  soit  sans  objet  pour l’investisseur  soit couvertes par un autre endroit du Document de référence 7 2 2 POUR L’EXERCICE 2013 Le  Document  de  référence  de  l’exercice  2013   a  été  déposé  auprès  de l’Autorité des marchés financiers en date du 13 mars 2014  sous le numéro de dépôt D 14 0140 Les  comptes  consolidés  figurent  au  chapitre  4   pages  230  à  297   et  le Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés figure au chapitre 4  page 228  du même document Les  informations  financières  figurent  au  chapitre  1 3 2   pages  52  à  55   du même document Les  parties  non  incluses  de  ce  document  sont  soit  sans  objet  pour l’investisseur  soit couvertes par un autre endroit du Document de référence  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014366Renseignements sur le site www renault comINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES7CON TRÔLEURS LÉG AUX D ES COMPTES7 3 CONTRÔLEURS LÉGAUX DES COMPTES7 3 1 COMMISSAIRES AUX COMPTES TITULAIRESKPMG S A représenté par MM  Jean Paul Vellutini et Laurent des PlacesImmeuble Le Palatin3  cours du Triangle92939 Paris La DéfenseLe  Cabinet  KPMG  a  été nommé  par  l’Assemblée  générale mixte du  30  avril 2014   pour  une  période  de  six  ans   Son  mandat  expirera  à  l’issue  de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2019 EY Auditreprésenté par MM  Jean François Belorgey et Bernard HellerTour First1 2  place des Saisons92400 Courbevoie – Paris La Défense 1Le Cabinet Ernst & Young Audit a été nommé pour la première fois par arrêté du  Ministère  de  l’économie  et  des  finances  en  date  du  27  mars  1979   Il a  ensuite  été  reconduit  par  l’Assemblée  générale  mixte  du  7  juin  1996  du  26  avril  2002   du  29  avril  2008  et  du  30  avril  2014   pour  une  période de six ans  Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2019 7 3 2 COMMISSAIRES AUX COMPTES SUPPLÉANTSKPMG Audit ID S A S Suppléant de KPMG S A Immeuble Le Palatin3  cours du Triangle92939 Paris La DéfenseLe  Cabinet  KPMG  Audit  ID  S A S   a  été  nommé  par  l’Assemblée  générale mixte  du  30  avril  2014   pour  une  période  de  six  ans   Son  mandat  expirera à  l’issue  de  l’Assemblée  générale  appelée  à  statuer  sur  les  comptes  de l’exercice 2019 AuditexSuppléant d’EY AuditTour First1 2  place des Saisons92400 Courbevoie – Paris La Défense 1Le  Cabinet  Auditex  a  été  nommé  pour  la  première  fois  par  l’Assemblée générale mixte du 7 juin 1996 pour une période de six ans  Il a vu son mandat renouvelé par l’Assemblée générale mixte du 26 avril 2002  du 29 avril 2008 et  du  30  avril  2014  pour  une  période  de  six  ans   Son  mandat  expirera  à l’issue  de  l’Assemblée  générale  appelée  à  statuer  sur  les  comptes  de l’exercice 2019 7 3 3 HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTESLes honoraires des Commissaires aux comptes et de leur réseau sont présentés dans la note 29 de l’annexe aux comptes consolidés  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143677INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES7TABLES DE CON CORDANCE7 4 TABLES DE CONCORDANCEPAGE1 Personnes responsables3642 Contrôleurs légaux des comptes3663 Informations financières sélectionnées3 1 Informations historiques10   252 264   3653 2 Informations intermédiaires4 Facteurs de risque83 100   305 3095 Informations concernant l’émetteur5 1 Histoire et évolution de la Société10   42 43   3405 2 Investissements68   262 263   265   310 3116 Aperçu des activités6 1 Principales activités16 19   30 37   57 656 2 Principaux marchés116 3 Événements exceptionnels 6 4  Dépendance éventuelle aux brevets  licences  contrats industriels  commerciaux  ou financiers  ou aux nouveaux procédés de fabrication72   866 5 Position concurrentielle22 297 Organigramme7 1 Description sommaire16   40 417 2 Liste des filiales importantes38 39   312 3158 Propriétés immobilières  usines et équipements8 1 Immobilisation corporelle importante existante ou planifiée33 34   55   269 270   277 2798 2 Question environnementale pouvant influencer l’utilisation des immobilisations corporelles 859 Examen de la situation financière et du résultat9 1 Situation financière66 69   254 255   260 261   275 276   297 3029 2 Résultat d’exploitation66   273 27610 Trésorerie et capitaux10 1 Capitaux de l’émetteur255 256   262   289 292   340 34410 2 Source et montant des flux de trésorerie31   91 93   97 99   257   262 263   271   297 302   31010 3 Conditions d’emprunt et structure de financement68 69   270 272   297 302   346 347 10 4  Informations concernant toute restriction à l’utilisation des capitaux ayant influé sensiblement ou pouvant influer sur les opérations de l’émetteur10 5 Sources de financement attendues nécessaires pour honorer les engagements mentionnés aux points 5 2 3 et 8 1 n a   non applicableNota bene   pour compléter ces tables de concordance  nous recommandons de prendre connaissance au préalable du contenu des différents articles mentionnés ci dessous afin de s’assurer que le contenu visé par la loi est effectivement présenté dans le Document de référence 7 4 1 RUBRIQUES DE L’ANNEXE 1 DU REGLEMENT EUROPÉEN 809 2004         GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014368Renseignements sur le site www renault comINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES7TABLES DE CONCORDAN CEPAGE11 Recherche et Développement  brevets et licences72 82   48 49   68 12 Information sur les tendances5713 Prévisions ou estimations du bénéfice14 Organes d’administration  de direction et de surveillance et direction générale14 1 Organes d’administration et de direction6 9   204 22014 2 Conflit d’intérêt au niveau des organes d’administration et de direction21615 Rémunérations et avantages15 1 Montant de la rémunération versée et avantages en nature127   182   239 248   273 274   31015 2 Montant total des sommes provisionnées ou constatées aux fins de versement de pensions  de retraites ou d’autres avantages265 266   271   293 296   31116 Fonctionnement des organes d’administration et de direction16 1 Date d’expiration des mandats actuels20516 2 Contrats de service liant les membres des organes d’administration217 31016 3 Informations sur le Comité d’audit et le Comité des rémunérations221 222   222 22316 4 Gouvernement d’entreprise6 7   204 24617 Salariés17 1 Nombre de salariés10   126   27417 2 Participations et stock options138 139   18217 3 Accord prévoyant une participation des salariés au capital de l’émetteur290 29218 Principaux actionnaires18 1 Actionnaires détenant plus de 5 % du capital social et des droits de vote 10   31 32   55   343 34418 2 Existence de droits de vote différents340   343 34418 3 Contrôle de l’émetteur10   289   343 34418 4 Accord connu de l’émetteur dont la mise en œuvre pourrait  à une date ultérieure  entraîner un changement de son contrôle 34419 Opérations avec des apparentés31 32   55   279 284   317 31920 Informations financières concernant le patrimoine  la situation financière et les résultats de l’émetteur20 1 Informations financières historiques10   252 263   36520 2 Informations financières pro forma10   56   66 69   27520 3 États financiers252 31520 4 Vérification des informations historiques annuelles250 25120 5 Date des dernières informations financières252 25720 6 Informations financières intermédiaires et autres 20 7 Politique de distribution des dividendes10   56   339   346   35220 8 Procédures judiciaires et d’arbitrage85 86   29320 9 Changement significatif de la situation commerciale ou financière31 34   91 93   97 10021 Informations complémentaires21 1 Capital social10   289   340 34421 2 Acte constitutif et statuts338 33922 Contrats importants73 74   317 31923 Informations provenant de tiers  déclarations d’experts et déclarations d’intérêts24 Documents accessibles au public330   34925 Informations sur les participations31 34   279 286   322 323 n a   non applicable GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143697INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES7TABLES DE CON CORDANCE7 4 2 TABLE DE  CONCORDANCE DU  RAPPORT  DE  GESTION La  table  de concordance  ci après  permet  d’identifier  dans  le  présent  Document  de  référence   les  informations  du  Rapport  de  gestion  au  31  décembre  2014 requises par les dispositions légales et réglementaires THÈMETEXTE DE RÉFÉRENCE   PAGEI – ActivitéAnalyse objective et exhaustive de l’évolution des affaires  des résultats et de la situation financière de la Société et du Groupe  notamment de sa situation d’endettementL  225 100 et L  225 100 2 du Code de commerce 56 65   67 68   70Situation de la Société et du Groupe durant l’exercice écouléL  232 1 et L  233 26 du Code de commerce 56 57Évolution prévisibleL  232 1 et L  233 26 du Code de commerce 57Événements importants survenus entre la date de clôture de l’exercice et la date à laquelle le Rapport de gestion est établiL  232 1 et L  233 26 du Code de commerce  Activités en matière de recherche et développementL  232 1 et L  233 26 du Code de commerce 72 82Indicateurs clés de performance de nature non financièreL  225 100 du Code de commerce 182 198Activité de la Société et de ses filiales au cours du dernier exercice écoulé  les résultats de cette activité  les progrès réalisés ou les difficultés rencontrées et les perspectives d’avenirR  225 102 du Code de commerce 56 57Prise de participation au cours de l’exercice dans une société ayant son siège social sur le territoire de la République françaiseL  233 6 du Code de commerceActivité et résultats de l’ensemble de la Société  des filiales de la Société et des sociétés qu’elle contrôle par branche d’activitéL  233 6 du Code de commerce 279 286II – Facteurs de risquesDescription des principaux risques et incertitudes auxquels la Société et le Groupe sont confrontésL  225 100 et L  225 100 2 du Code de commerce 83 100Objectifs et politique en matière de gestion des risques financiers  y compris la politique de couvertureL  225 100 et L  225 100 2 du Code de commerce 83Exposition aux risques de prix  de crédit  de liquidité et de trésorerieL  225 100 et L  225 100 2 du Code de commerce 89   91   96   97III – Informations juridiques et actionnariatNom des personnes physiques ou morales détenant directement ou indirectement plus de 5 % du capital social ou des droits de voteL  233 13 du Code de commerce 31 32   55   343 344Nom des sociétés contrôlées et la part du capital de la Société qu’elles détiennent (autocontrôle)L  233 13 du Code de commerce 312 315Détail des achats et ventes d’actions propres de la Société au cours de l’exerciceL  225 211 du Code de commerce 342Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publiqueL  225 100 3 du Code de commerce 339 344État de la participation des salariés au capital social au dernier jour de l’exercice et proportion du capital que représentent les actions détenues par le personnel de la Société et par le personnel des sociétés qui lui sont liées dans le cadre du plan d’épargne d’entreprise et par les salariés et anciens salariés dans le cadre des fonds communs de placement d’entrepriseL  225 102 du Code de commerce 343 344Titres acquis par les salariés dans le cadre d’une opération de rachat d’une entreprise par ses salariésL  225 102 du Code de commerce  Tableau récapitulatif des délégations en cours de validité accordées par l’Assemblée générale des actionnaires au Conseil d’administration dans le domaine des augmentations de capital et utilisation faite de ces délégations au cours de l’exerciceL  225 100 du Code de commerce 341Ajustements éventuels pour les titres donnant accès au capital en cas de rachats d’actions ou d’opérations financièresR  228 90 et R  228 91 du Code de commerce 341Injonctions ou sanctions pécuniaires pour des pratiques anticoncurrentiellesL  464 2 du Code de commerce GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014370Renseignements sur le site www renault comINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRESTHÈMETEXTE DE RÉFÉRENCE   PAGEIV – Information à caractère financierTableau faisant apparaître les résultats de la Société au cours des cinq derniers exercicesR  225 102 du Code de commerce 335Modifications intervenues dans la présentation des comptes annuels comme dans les méthodes d’évaluation retenuesL  232 6 du Code de commerce  Informations sur les délais de paiement fournisseursL  441 6 1 du Code de commerce  Montant des dividendes mis en distribution au cours des trois derniers exercicesArticle 243 bis du Code général des impôts 347V – Gouvernement d’entreprise et rémunération des dirigeantsRémunération totale et avantages de toute nature versés  durant l’exercice  à chaque mandataire social par la Société  les sociétés qu’elle contrôle ou la Société qui la contrôleL  225 102 1 du Code de commerce 310   241 242Engagements de toutes natures  pris par la Société au bénéfice de ses mandataires sociaux  correspondants à des éléments de rémunération  des indemnités ou des avantages dus ou susceptibles d’être dus en  raison de la prise  de la cessation ou du changement de ces fonctions ou postérieurement à celles ciL  225 102 1 du Code de commerce 239 243Liste de l’ensemble des mandats et fonctions exercés dans toute société par chacun des mandataires durant l’exerciceL  225 102 1 du Code de commerce 206Conditions de levées et de conservations des options attribuées aux mandataires sociauxL  225 185 du Code de commerce 242Conditions de conservation des actions gratuites attribuées aux dirigeants mandataires sociauxL  225 197 1 du Code de commerce 246État récapitulatif des opérations réalisées par les dirigeants sur les titres de la SociétéL  621 18 2 du Code monétaire et financierArticle 223 26 du règlement général de l’AMF 246VI – Informations sociales et environnementalesInformations socialesL  225 102 1 du Code de commerce 124 144Informations environnementalesL  225 102 1 du Code de commerce 146 171Informations sur les engagements sociétaux en faveur du développement durableL  225 102 1 du Code de commerce 196Informations pour les sociétés exploitant au moins une installation figurant sur la liste prévue à l’article L  515 36 du Code de l’environnementL  225 102 2 du Code de commerce GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143717INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES7TABLES DE CON CORDANCE7 4 3 TABLE DE  CONCORDANCE DU  RAPPORT F INANCIER ANNUEL MENTIONNÉ À  L’ARTICLE L  451 1 2 DU  CODE MONÉTAIRE ET  FINANCIER ET  À  L’ARTICLE 222 3 DU  RÈGLEMENT GÉNÉRAL DE  L’AMFLa table de concordance ci après permet d’identifier dans le présent Document de référence  les informations du rapport financier annuel au 31 décembre 2014 THÈMEPAGEComptes annuels320 335Comptes consolidés annuels252 315Rapport de gestion comportant au minimum les informations mentionnées aux articles L  225 100  L  225 100 3  L  225 211 al 2 et L  225 100 2 du Code de commercevoir 7 4 2Déclaration des personnes physiques qui assument la responsabilité du Rapport financier annuel364Rapports des contrôleurs légaux des comptes sur les comptes annuels et consolidés250 251   316 317Communiqué relatif aux honoraires des contrôleurs légaux des comptes312Rapport du Président du Conseil d’administration établi en application de l’ article L  225 37 du Code de commerce  sur la composition  les conditions de préparation et d’ organisation des travaux du Conseil ainsi que sur les procédures  de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société 204 226   230 235Rapport des Commissaires aux comptes établi en application de l’ article L  225 235 du Code de commerce  sur le Rapport du Président du Conseil d’administration établi en application de l’ article L  225 37 du Code de commerce238 GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014372Renseignements sur le site www renault comINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES7TABLES DE CONCORDAN CE        7 4 4  INDICATEURS DE LA GRI ET PRINCIPES DU PACTE MONDIALINDICATEURS DE LA GRI G4 PRINCIPES DU PACTE MONDIAL  CHAP  ELEMENTS GENERAUX      STRATÉGIE ET ANALYSE 1  Déclaration du décideur le plus haut placé de l’organisation sur la pertinence du développement durable pour l’organisation et sur sa stratégie pour y contribuer 2 1   2 1 2          2 Description des principaux impacts  risques et opportunités 1 5   2 1 1   2 1 2   2 1 4  PROFIL DE L’ORGANISATION  3  Nom de l’organisation 1 1       4  Principales marques  et principaux produits et services 1 1 3 1   1 1 5 1     5  Localisation du siège de l’organisation 5 1 1 1 6 Nombre de pays dans lesquels l’organisation est implantée et préciser le nom de ceux où l’organisation exerce d’importantes activités  ou qui sont particulièrement concernés par les thèmes de développement durable abordés dans le rapport  1   1 1 5 4   2 8   7  Mode de propriété et forme juridique 5 1 1 2   5 2 6 8  Marchés desservis 1 1 3 2   1 1 5 2   1 3 1 9 Taille de l’organisation (nombre total de salariés et de sites  chiffre d’affaires net ou recettes nettes  capital total  quantité de produits ou de services fournis) 1 1 3   1 3   2 4 1         10Nombre total de salariés par type de contrat de travail et par sexe   Nombre total de salariés permanents par type de contrat de travail et par sexe   Effectif total réparti par salariés  intérimaires et par sexe   Répartition de l’effectif total par région et par sexe   Part du travail de l’organisation assurée par des personnes ayant le statut juridique de travailleurs indépendants ou par des personnes autres que des salariés ou intérimaires  y compris les salariés ou intérimaires des prestataires   Variation importante du nombre de personnes employées (telle que les variations saisonnières de l’emploi dans le tourisme ou l’industrie agricole) 2 4 1 1 11   Pourcentage de l’ensemble des salariés couverts par une convention collective   12 Chaîne d’approvisionnement de l’organisation 2 3 213 Changements substantiels de taille  de structure  de capital ou de la chaîne d’approvisionnement de l’organisation survenus au cours de la période de reporting 1 1 4         14 Démarche ou principe de précaution pris en compte par l’organisation1 515Chartes  principes et autres initiatives en matière économique  environnementale et sociale  développés en externe et auxquels l’organisation a souscrit ou donné son aval2 1 516 Affiliations à des associations (associations professionnelles par exemple) ou à des organisations nationales ou internationales de défense des intérêts 2 1 6 ASPECTS ET PERIMETRES PERTINENTS IDENTIFIES 17 Entités incluses dans les états financiers consolidés de l’organisation ou documents équivalents mais non prises en compte dans le rapport2 1 8   2 9 1   2 9 2   2 9 3   4 2 18 Processus de contenu et du Périmètre des Aspects   Manière dont l’organisation a mis en œuvre les Principes de reporting de contenu 2 1   2 4 619 Aspects pertinents identifiés dans le processus de contenu20 Pour chacun des Aspects pertinents  périmètre de l’Aspect au sein de l’organisation et restrictions de périmètre2 4   2 9 1   2 9 2   2 9 3 21 Pour chacun des Aspects pertinents  périmètre de l’Aspect en dehors de l’organisation et restrictions de périmètre2 4   2 9 1   2 9 2   2 9 322 Raisons et conséquences de toute reformulation d’informations communiquées dans des rapports antérieurs23 Changements substantiels concernant le Champ d’étude et le Périmètre des Aspects  par rapport aux précédentes périodes de reporting 2 9 1   2 9 2   2 9 3   IMPLICATION DES PARTIES PRENANTES     24 Liste des groupes de parties prenantes avec lesquels l’organisation a noué un dialogue 2 1 625  Critères retenus pour l’identification et la sélection des parties prenantes avec lesquelles établir un dialogue  2 1 6   26 Approche de l’organisation pour impliquer les parties prenantes  y compris la fréquence du dialogue par type et par groupe de parties prenantes   Dialogue engagé spécifiquement dans le cadre du processus de préparation du rapport  2 1 6   27 Thèmes et préoccupations clés soulevées dans le cadre du dialogue avec les parties prenantes et manière dont l’organisation y a répondu  notamment par son reporting  Liste des groupes de parties prenantes ayant soulevé chacun des thèmes et questions clés  2 1 6     PROFIL DU RAPPORT        28  Période de reporting pour les informations fournies 5 1 1 7 29  Date du dernier rapport publié  le cas échéant 5 4 5   7 2 1   7 2 2 30   Cycle de reporting 5 4 5     31   Personne à contacter pour toute question sur le rapport ou son contenu        32 Option de « conformité » choisie par l’organisation   Index du contenu GRI pour l’option choisie   Référence au Rapport de vérification externe  si le rapport a été vérifié en externe 2 9 5   2 9 6   2 9 8        33 Politique et pratique courante de l’organisation visant à solliciter une vérification externe du rapport   Champ d’étude et base de toute vérification externe   Relation existant entre l’organisation et les vérificateurs 2 1 8 1     GOUVERNANCE        34 Structure de la gouvernance de l’organisation  y compris les comités de l’instance supérieure de gouvernance   Comités responsables des décisions relatives aux impacts économiques  environnementaux et sociaux 2 1 4   2 8 1 2   3 1 1   3 1 2   3 1 3         35 Processus de délégation des pouvoirs de l’instance supérieure de gouvernance aux cadres dirigeants et autres salariés concernant les thèmes économiques  environnementaux et sociaux 3 1   2 1 4  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143737INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES7TABLES DE CON CORDANCEINDICATEURS DE LA GRI G4 PRINCIPES DU PACTE MONDIAL  CHAP  36 Nomination d’un ou plusieurs cadres dirigeants responsables des thèmes économiques  environnementaux et sociaux et leur dépendance ou non à l’instance supérieure de gouvernance 3 1   2 1 4 37 Processus de consultation entre les parties prenantes et l’instance supérieure de gouvernance concernant les thèmes économiques  environnementaux et sociaux 2 1 6 38  Composition de l’instance supérieure de gouvernance et de ses comités 3 1 1   3 1 3   2 1 4   39 Appartenance ou non du président de l’instance supérieure de gouvernance à la direction 3 1   2 1 440 Processus de nomination et de sélection pour l’instance supérieure de gouvernance et ses comités  et préciser les critères utilisés pour la nomination et la sélection des membres de l’instance supérieure de gouvernance (diversité  indépendance  expertise et expérience relatives aux thèmes économiques  environnementaux et sociaux  participation des parties prenantes) 2 1 4           41  Processus mis en place afin que l’instance supérieure de gouvernance s’assure que les conflits d’intérêts sont évités et gérés     42 Rôles de l’instance supérieure de gouvernance et des cadres dirigeants dans le développement  approbation et actualisation de la mission  des valeurs ou énoncés de mission  stratégies  politiques et objectifs de l’organisation concernant les impacts économiques  environnementaux et sociaux      43Mesures prises pour développer et améliorer les connaissances collectives de l’instance supérieure de gouvernance relatives aux thèmes économiques  environnementaux et sociaux 44 Processus d’évaluation de la performance de l’instance supérieure de gouvernance relatif aux thèmes économiques  environnementaux et sociaux   Mesures prises en réponse à l’évaluation de la performance de l’instance supérieure de gouvernance concernant la gouvernance des thèmes économiques  environnementaux et sociaux  y compris  au minimum  les changements en matière de composition et d’organisation   45 Rôle de l’instance supérieure de gouvernance dans l’identification et la gestion des impacts  risques et opportunités économiques  environnementaux et sociaux et dans la mise en œuvre des processus de devoir de vigilance    2 1 4 46 Rôle de l’instance supérieure de gouvernance dans l’examen de l’efficacité des processus de gestion des risques de l’organisation concernant les thèmes économiques  environnementaux et sociaux 2 1 4 47  Fréquence de l’examen des impacts  risques et opportunités économiques  environnementaux et sociaux par l’instance supérieure de gouvernance    48 Comité ou poste de plus haut niveau qui examine et approuve de façon officielle le rapport de développement durable de l’organisation et s’assure que tous les Aspects pertinents sont traités    49  Processus pour informer l’instance supérieure de gouvernance des réclamations majeures  50Nature et nombre total de réclamations majeures dont l’instance supérieure de gouvernance a été informée et mécanisme(s) utilisé(s) pour les traiter et les résoudre 51 Politiques de rémunération en vigueur à l’égard de l’instance supérieure de gouvernance et des cadres dirigeants   Lien entre les critères de performance de la politique de rémunération et les objectifs économiques  environnementaux et sociaux de l’instance supérieure de gouvernance et des cadres dirigeants   3 3 52 Processus de détermination de la rémunération   Participation de conseils en rémunération à la détermination de la rémunération 3 353 Mode de sollicitation et de prise en compte des opinions des parties prenantes en matière de rémunération  y compris les résultats des votes sur les politiques et propositions de rémunération  le cas échéant  54  Ratio de la rémunération annuelle totale de la personne la mieux payée de l’organisation dans chacun des pays ayant d’importantes activités par rapport à la rémunération annuelle totale médiane de l’ensemble des salariés (excepté la personne la mieux payée) dans le même pays     55 Ratio du pourcentage d’augmentation de la rémunération annuelle totale de la personne la mieux payée de l’organisation dans chacun des pays ayant d’importantes activités  par rapport au pourcentage d’augmentation médian de la rémunération annuelle totale de l’ensemble des salariés (excepté la personne la mieux payée) dans le même pays    56  Valeurs  principes  normes et règles de l’organisation en matière de comportement  tels que les codes de conduite et codes d’éthique  1 & 22 1 5   2 3   3 1 4   3 1 5 57 Mécanismes internes et externes pour obtenir des conseils sur les comportements éthiques et respectueux de la loi et les questions liées à l’intégrité de l’organisation  tels que les services d’aide et d’assistance 1 & 2  3 1 4   3 1 5 58 Mécanismes internes et externes utilisés pour faire part des réclamations relatives à des comportements non respectueux de l’éthique et de la loi et à des questions d’intégrité de l’organisation  tels que la remontée à la hiérarchie  et les mécanismes ou lignes téléphoniques de dénonciation 1 & 2  3 1 4   3 1 5   ELEMENTS SPECIFIQUES      INDICATEURS DE PERFORMANCE ÉCONOMIQUE    EC1  Valeur économique directe créée et distribuée 2 1 7 EC2   Implications financières et autres risques et opportunités pour les activités de l’organisation liés au changement climatique  1 5 1 2 EC3 Etendue de la couverture des régimes de retraite à prestations définies 2 4 3 2EC4  Aides publiques reçues  EC5  Ratios du salaire d’entrée de base par sexe par rapport au salaire minimum local sur les principaux sites opérationnels     EC6  Proportion des cadres dirigeants embauchés localement sur les principaux sites opérationnels      EC7 Développement et impact des investissements en matière d’infrastructures et d’appui aux services 1 4 1 2EC8 Impacts économiques indirects substantiels  y compris importance de ces impacts2 1 7   2 8EC9 Part des dépenses réalisées avec les fournisseurs locaux sur les principaux sites opérationnels INDICATEURS DE PERFORMANCE ENVIRONNEMENTALEEN1 Consommation de matières en poids ou en volume7  8 & 9 2 6 3 2EN2 Pourcentage de matériaux consommés provenant de matières recyclées 7  8 & 9 2 6 3 2EN3 Consommation énergétique au sein de l’organisation 7  8 & 9 2 6 3 1EN4 Consommation énergétique en dehors de l’organisation EN5  Intensité énergétique 7  8 & 9  2 6 3 1 EN6  Réduction de la consommation énergétique 7  8 & 9  2 6 2 4   2 6 3 1  EN7  Réductions des besoins énergétiques des produits et services 7  8 & 9  2 6 2 2   2 6 3 1 EN8  Volume d’eau totale prélevé par source 7 & 8  2 6 3 4 EN9  Sources d’approvisionnement en eau très touchées par les prélèvements   7 & 8  2 6 3 4  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014374Renseignements sur le site www renault comINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES7TABLES DE CONCORDAN CEINDICATEURS DE LA GRI G4 PRINCIPES DU PACTE MONDIAL  CHAP  EN10 Pourcentage et volume total d’eau recyclée et réutilisée 7 & 8 2 6 3 4EN11 Sites opérationnels détenus  loués ou gérés dans des aires protégées ou y étant adjacents  ainsi qu’en zones riches en biodiversité en dehors de ces aires protégées 7 & 8 2 6 3 8 EN12Description des impacts substantiels des activités  produits et services sur la biodiversité des aires protégées ou des zones riches en biodiversité en dehors de ces aires protégées7 & 8 2 6 3 8 EN13 Habitats protégés ou restaurés7 & 8EN14Nombre total d’espèces menacées figurant sur la liste rouge mondiale de l’UICN et sur son équivalent national et dont les habitats se trouvent dans des zones affectées par des activités  par niveau de risque d’extinction 7 & 8EN15 Émissions directes de gaz à effet de serre (Scope 1) 7  8 & 9 2 6 3 1EN16  Émissions indirectes de gaz à effet de serre liées à l’énergie (Scope 2) 7  8 & 9 2 6 3 1  EN17  Autres émissions indirectes  de gaz à effet de serre (Scope 3) 7  8 & 9 2 6 3 1 EN18  Intensité des émissions de gaz à effet de serre 7  8 & 9 2 6 3 1 EN19  Réduction des émissions de gaz à effet de serre  7  8 & 9 2 6 3 1 EN20 Emissions de substances appauvrissant la couche d’ozone (SAO)7 2 6 3 5EN21 NOx  SOx et autres émissions atmosphériques substantielles7 2 6 3 5EN22 Total des rejets d’eau par type et par destination7 2 6 3 4EN23 Poids total de déchets  par type et par mode de traitement7 2 6 3 3EN24 Nombre et volume total des déversements substantiels7EN25Poids des déchets transportés  importés  exportés ou traités et jugés dangereux selon les termes des annexes I  II  III et VIII de la Convention de Bâle  et pourcentage de déchets exportés7 2 6 3 3EN26Identification  taille  statut de protection et valeur de biodiversité des plans d’eau et de leur écosystème très touchés par le rejet et le ruissellement des eaux de l’organisation7EN27 Portée des mesures d’atténuation des impacts environnementaux des produits et des services 8 & 9 2 6 2 1   2 6 2 2EN28 Pourcentage de produits vendus et de leur emballage recyclés ou réutilisés  par catégorie 8 & 9EN29Montant des amendes substantielles et nombre total de sanctions non pécuniaires pour non respect des législations et réglementations en matière d’environnementEN30Impacts environnementaux substantiels des transports des produits  autres marchandises et matières utilisés par l’organisation dans le cadre de son activité  et des déplacements des membres de son personnel7 & 8 2 6 3 1EN31 Total des dépenses et des investissements en matière de protection de l’environnement  par type 7  8 & 9 2 6 2 3EN32 Pourcentage de nouveaux fournisseurs contrôlés à l’aide de critères environnementaux 7 & 8 2 3 2EN33 Impacts négatifs substantiels  réels et potentiels sur l’environnement dans la chaine d’approvisionnement et mesures prises7 & 8 2 3 2EN34 Nombre de griefs concernant les impacts environnementaux déposés  examinés et réglés via des mécanismes officiels de règlement des griefs 2 1 6INDICATEURS DE PERFORMANCE LIÉS AUX PRATIQUES DE TRAVAIL ET AU TRAVAIL DÉCENTLA1 Nombre total et pourcentage de nouveaux salariés embauchés et taux rotation du personnel par tranche d’âge  sexe et zone géographique 2 4 1 1LA2 Avantages sociaux offerts aux salariés à temps plein et non aux intérimaires  ni aux salariés à temps partiel  par principaux sites opérationnels 4 2 6 4LA3 Retour au travail et maintien en poste après le congé parental  par sexeLA4 Délai minimal de préavis en cas de changement opérationnel  en indiquant si ce délai est précisé dans une convention collectiveLA5Pourcentage de l’effectif total représenté dans des comités mixtes d’hygiène et de sécurité au travail visant à surveiller et à donner des avis sur les programmes de santé et de sécurité au travailLA6Taux d’accidents du travail  de maladies professionnelles  d’absentéisme  proportion de journées de travail perdues et nombre total de décès liés au travail  par zone géographique et par sexe2 4 3 1LA7 Salariés exposés directement et fréquemment à des maladies liées à leur activitéLA8 Thèmes de santé et de sécurité couverts par des accords formels avec les syndicats2 4 4 2LA9 Nombre moyen d’heures de formation par an  réparti par salarié  par sexe et par catégorie professionnelle 2 4 1 4   2 4 2 1LA10Programmes de développement des compétences et de formation tout au long de la vie destinés à assurer l’employabilité des salariés et à les aider à gérer leur fin de carrière2 4 1 4   2 4 2 1LA11 Pourcentage de salariés bénéficiant d’entretiens périodiques d’évaluation et d’évolution de carrière  par sexe et catégorie professionnelleLA12Composition des instances de gouvernance et répartition des salariés par catégorie professionnelle  en fonction du sexe  de la tranche d’âge  de l’appartenance à une minorité et d’autres indicateurs de diversité62 4 1 1   3 1 1   3 1 3LA13Ratio du salaire de base et de la rémunération des femmes par rapport aux hommes  par catégorie professionnelle et par principaux sites opérationnels6LA14 Pourcentage de nouveaux fournisseurs contrôlés à l’aide de critères relatifs aux pratiques en matière d’emploi 2 3 2LA15 Impacts négatifs substantiels  réels et potentiels  sur les pratiques en matière d’emploi dans la chaine d’approvisionnement et mesures prises 2 3 2LA16Nombre de griefs concernant les pratiques en matière d’emploi déposés  examinés et réglés via des mécanismes officiels de règlement des griefs2 1 6INDICATEURS DE PERFORMANCE EN MATIÈRE DE DROITS DE L’HOMMEHR1Pourcentage et nombre total d’accords et de contrats d’investissement substantiels incluant des clauses relatives aux droits de l’homme ou ayant fait l’objet d’un contrôle sur ce point1 & 2 2 3 2HR2Nombre total d’heures de formation des salariés sur les politiques ou procédures relatives aux droits de l’homme applicables dans leur activité  y compris le pourcentage de salariés formés1 & 2HR3 Nombre total d’incidents de discrimination et actions correctives mises en place 6HR4Sites et fournisseurs identifiés au sein desquels le droit à la liberté syndicale et à la négociation collective pourrait ne pas être respecté ou est fortement menacé  et mesures prises pour le respect de ce droit3 GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20143757INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES7TABLES DE CON CORDANCEINDICATEURS DE LA GRI G4 PRINCIPES DU PACTE MONDIAL  CHAP  HR5Sites et fournisseurs identifiés comme présentant un risque substantiel d’incidents liés au travail des enfants et mesures prises pour contribuer à abolir efficacement ce type de travail5HR6Sites et fournisseurs identifiés comme présentant un risque substantiel d’incidents relatifs au travail forcé ou obligatoire et mesures prises pour contribuer à l’abolir sous toutes ses formes4HR7Pourcentage d’agents de sécurité formés aux politiques ou procédures de l’organisation relatives aux droits de l’homme applicables dans leur activité1 & 2HR8 Nombre total d’incidents de violation des droits des peuples autochtones et mesures prises 1 & 2HR9 Nombre total et pourcentage de sites qui ont fait l’objet d’examens relatifs aux droits de l’homme ou d’évaluations des impacts 1 & 2HR10 Pourcentage de nouveaux fournisseurs contrôlés à l’aide de critères relatifs aux droits de l’homme 1 & 2 2 3 2HR11 Impacts négatifs  substantiels  réels et potentiels  sur les droits de l’homme dans la chaine d’approvisionnement et mesures prises 1 & 2 2 3 2HR12Nombre de griefs concernant les impacts sur les droits de l’homme déposés  examinés et réglés via des mécanismes officiels de règlement des griefs1 & 2 2 1 6INDICATEURS DE PERFORMANCE SOCIÉTALESO1Pourcentage de sites ayant mis en place une participation des communautés locales  des évaluations des impacts et des programmes de développement2 1 6SO2 Activités avec d‘importantes conséquences néfastes  réelles et potentielles sur les communautés locales 2 1 6SO3 Nombre total et pourcentage de sites qui ont fait l’objet d’une évaluation des risques de corruption et risques substantiels identifiés 10SO4 Communication et formation sur les politiques et procédures en matière de lutte contre la corruption 10 3 1 4 3SO5 Cas avérés de corruption et mesures prises10 3 1 4 3SO6 Valeur totale des contributions politiques par pays et par bénéficiaireSO7 Nombre total d’actions en justice pour comportement anticoncurrentiel  pratiques antitrust et monopolistiques et leurs issuesSO8 Montant des amendes substantielles et nombre total de sanctions non pécuniaires pour non respect des législations et réglementationsSO9 Pourcentage de nouveaux fournisseurs contrôlés à l’aide de critères relatifs aux impacts sur la société   2 3 2SO10 Impacts négatifs substantiels  réels et potentiels  sur la société dans la chaîne d’approvisionnement et mesures prises 1 2 3 2SO11 Nombre de griefs concernant les impacts sur la société déposés  examinés et réglés via des mécanismes officiels de règlement des griefs 2 1 6INDICATEURS DE PERFORMANCE LIÉS A LA SANTE ET SECURITE DES CONSOMMATEURSPR1Pourcentage des catégories importantes de produits et de ser vices pour lesquelles les impacts sur la santé et la sécurité sont évalués pour une amélioration2 7 2PR2 Nombre total d’incidents de non respect des réglementations concernant les impacts sur la santé et la sécurité des produitsPR3 Procédures en matière d’information sur les produits et services et % de produits et services concernés par de telles procédures 2 3 3PR4 Incidents de non respect concernant l’information sur les produits et les servicesPR5 Procédures liées à la satisfaction des consommateurs1 4 4 3   2 3 3 2PR6 Vente des produits interdits ou controversésPR7 Incidents de non respect des réglementations relatifs au marketingPR8 Nombre total de plaintes concernant l’utilisation de produits et de services PR9 Montant des amendes et sanctions pour non respect des réglementations GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014376Renseignements sur le site www renault comGLOSSAIRE7TABLES DE CONCORDAN CEGLOSSAIRE  AAFU   assistance au freinage d’urgence  ce système permet de détecter des situations de freinage d’urgence et réagit instanément pour offrir la meilleure distance de freinage possible AVES    Alliance Vehicle  Evaluation  System   mesure  le  niveau  de  qualité  des véhicules  neufs  en  sortie  de  fabrication  par  le  biais  d’une  méthode  précise basé  sur  une  partie  statique visuelle et  une  partie  dynamique  pour  détecter les éventuels défauts de fonctionnement ou de bruits anormaux  CCMR     Comité  de  management  de  Région   ce  comité  représente  la  plupart des  métiers  centraux  de  l’entreprise   se  réunit  mensuellement  et  contribue à accroître la présence  en volume et part de marché  sur les marchés de la région en question CEG     Comité  exécutif  du  Groupe  a  en  charge  les  orientations  et  décisions stratégiques de l’entreprise CCT   Cross CompanyTeam  équipe composée des représentants de Renault et  Nissan  qui   dans  le  cadre  de  l’Alliance   explorent  des  possibilités  de  synergies pour les 2 entreprises CVT   transmission à variation continue  Cette technologie de boîte de vitesses permet d’optimiser le point de fonctionnement moteur  La consommation est réduite par rapport à une boîte automatique conventionnelle  La transmission CVT  apporte    une  grande  fluidité  et  un  confort  important  en  raison  de l’absence de rupture d’accélération lors des passages de vitesses   DDownsizing   réduction de la cylindrée du moteur L’optimisation des moteurs thermiques reste l’un des moyens les plus économiques de limiter la consommation de carburant  et par conséquent les émissions de gaz à effet de serre  Le downsizing consiste à diminuer la cylindrée des moteurs  et donc les consommations et les émissions de CO2  tout en maintenant les performances  EEuro NCAP   normes de sécurité  pour les crash tests Euro  NCAP  réalise  des  crash tests  afin  de  fournir  aux  consommateurs  des informations précises sur les performances de sécurité de leurs voitures Depuis 2009  Euro NCAP décerne une note globale à chaque véhicule testé  en  ce  compris  des  évaluations  en  «  Protection  des  occupants  adultes  »  « Protection des enfants »  « Protection des piétons » et « Aide à la sécurité »  Euro NCAP publie également des informations sur la présence de l’ESC et les résultats des sièges soumis au test du choc arrière (coup du lapin) Euro  5  et Euro  6     les  normes  antipollution  Euro  5  font  partie  des  normes d’émission  Euro   qui  fixent  les  limites  maximales  de  rejets  polluants   hors CO2   pour  les  voitures  et  autres  véhicules   La  norme  d’émission  Euro  5  est entrée  en  vigueur en septembre 2009  pour  les nouvelles homologations de voitures et  concerne  l’ensemble  des  voitures  neuves  depuis  janvier  2011  En  2014   Euro  6  prendra  le  relais   en  se  focalisant  essentiellement  sur  les émissions de NOx  FFAP     filtre  à  particules     un  filtre  à  particules débarrasse  les  gaz d’échappement  des  particules  qu’ils  contiennent  en  les  retenant  dans  une structure  microporeuse  alvéolée   Il  est  automatiquement  régénéré  tous  les 500km Free Cash flow   le Free Cash Flow correspond au solde d’argent disponible  après intérêts  impôts et investissements nets  pour   Préduire l’Endettement Financier Net de l’Automobile (EFNA)  Ppayer les dividendes   Pracheter ses propres actions  et des minoritaires  Peffectuer  des  opérations  de  croissance  externe     faire  des  acquisitions d’entreprises   ou  prendre  des  participations  dans  des  entreprises associées FTT    Functional  Task  Teams    équipe  composée  des  représentants  de Renault et Nissan qui  dans le cadre de l’Alliance  apportent leurs expertises respectives sur les processus standards et outils de management KKPI    Key  performance  indicators   indicateurs  de  tête   Les  KPIs  sont  les indicateurs  clés  de  la  performance  de  l’entreprise   Ils  permettent  de fournir une  vision  globale  de  la  performance  du  Groupe via  l’établissement  d’un Reporting  mensuel  adressé  au  CEG   Pour  chaque  zone  géographique  ou métier  ils constituent le référentiel du management de la performance LLAB     le  Laboratoire  d’accidentologie   de  biomécanique  et  d’études  du comportement  humain  répond  à  la  volonté  d’améliorer  la  sécurité  routière en conjuguant plusieurs disciplines scientifiques au carrefour de la physique et des sciences humaines  L’accidentologie et l’étude du comportement des conducteurs  analysent  les  causes  et  les  conséquences  des  accidents  de la  route  pour  mieux  les  éviter   La  biomécanique  vise  à  mieux  protéger  les occupants MMTM     marché  toutes  marques   Le  MTM  représente    une  valeur  globale rassemblant  l’ensemble  des  acteurs  d’un  même  marché   De  la  même manière   MS  et  PDM   qui  signifient Market  Share et  part  de  marché   sont également des termes que l’on retrouve très fréquemment  En 2012  le MTM automobile représentait plus de 79 millions de nouvelles immatriculations et la PDM du Groupe s’élevait à 3 2 % de ce MTM NNEDC   New European Driving Cycle  est une norme européenne de mesure des  émissions  et  de  la  consommation  et  une  méthode  normalisée  basée sur  des tests  d’essais identiques pour tout  type  de  véhicule en Europe   Elle constitue  donc  un  critère  objectif  pour  mesurer  les  écarts  de  performance entre  les  modèles  des  différents  constructeurs   Le  véhicule  est  mis  sur un  banc  à  rouleaux  et  on  lui  fait  subir  trois  fois  le  même  cycle  urbain (cycle  ECE 15)   puis  une  fois  le  cycle  dit  extra urbain   La  moyenne  de  ces quatre cycles donnera l’autonomie moyenne  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014377GLOSSAIREOOYAK Renault   partenaire industriel de Renault en Turquie PPAC     pile  à  combustible   Composé  d’un  noyau  et  d’un  seul  électron  l’hydrogène  est  l’élément  chimique  le  plus  simple  et  le  plus  léger   A  titre de  comparaison   il  est  quatorze  fois  plus  léger  que  l’air   Dans  une  pile  à combustible  hydrogène et oxygène sont rapprochés de part et d’autre d’une membrane  polymère   l’électrolyte   Ils  se  combinent  pour  former  de  l’eau  le  seul  «  rejet  »  du  moteur    en  dégageant  de  l’énergie  électrique  et  de  la chaleur   C’est  cette  énergie électrique  qui  va alimenter  le moteur  électrique du véhicule RR&AE    Research  and Advanced Engineering  Les activités  de Recherche  et d’Etudes Avancées (R&AE) sont pilotées transversalement aux ingénieries via un plan structuré et partagé au sein de l’Entreprise  Ce plan couvre l’ensemble des applications véhicule  mécanique  produit  process et services TTCE   turbo control efficiency  Les moteurs TCE disposent d’un turbo à faible inertie dont le temps de réponse est réduit au minimum  grâce à la turbine et au compresseur de petit diamètre  L’association d’une petite cylindrée avec un turbo à faible inertie procure une grande vivacité dès les bas régimes  GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014378Renseignements sur le site www renault comGLOSSAIRE  SIGLES ET ACRONYMESAAAA   Association auxiliaire automobile ABS   Système Anti Blocage ACV   analyse de cycle de vie Ademe   Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie AFU   assistance au freinage d’urgence APP   Agence pour la protection des programmes ASFE   Alliance pour les carburants synthétiques en Europe AM   Asset Management APCE   autres produits et charges d’exploitation AVES   Alliance Vehicle Evaluation System AVTOVAZ   filiale en Russie de Renault BBCE   Banque centrale européenne BEI   Banque européenne d’investissement BOT   Build Operate Transfer Agreements BPU   Base de personnel unique C Cafe   Corporate Average Fuel Economy (indicateur) Casa   cessation d’activité des salariés âgés CCI   Chambre de commerce et d’industrie CDC   Caisse des dépôts et consignations CDP   Carbon Disclosure Project CECP   Comité éthique conformité pays CGR   Comité de groupe Renault  CMF   Conseil des marchés financiers CMS   constant maturity swap CNC   Conseil national de la comptabilité CNG   compressed natural gas CMR   Comité de management de Région CRC   Comité de la réglementation comptable  CEG   Comité exécutif du Groupe CAC   Commissaires aux comptes CCT   Cross Company Team CVT   transmission à variation continue DDrire   Direction régionale de l’industrie  de la recherche et de l’environnement EEbit   résultat d’exploitation Efna   endettement financier net automobile Eonia   Euro over night index average (taux d’intérêt) EPE   entreprise pour l’environnement ESP   electronic stability control  Contrôle de trajectoire  FFED   réserve fédérale des Etats Unis  GGES   gaz à effet de serre GIE   groupement d’intérêt économique GmbH   forme juridique de société allemande GNV   gaz naturel pour véhicules IIAO   ingénierie assistée par ordinateur IASB   international Accounting Standards Board ICP   idée concrète de progrès ICPE   installations classées pour la protection de l’environnement IFA   imposition forfaitaire annuelle IFRS   international Financial Reporting Standards IRF   indice de recyclabilité à la fonction automobile IHM   interface homme machine ISO 9000   norme ISR   investissement socialement responsable JJV   joint venture  L Libor   London Interbank Offrered Rate M MOU   Memorandum of Understanding MCV   Multi Convivial Vehicle MPV   Multi Purpose Vehicle  GROUPE RENAULT      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014379GLOSSAIRENNOx   oxyde d’azote loi NRE   loi sur les nouvelles régulations économiques OObsar   obligation à bons de souscription d’actions remboursables OCDE   organisation de coopération et de développement économiques OIT   organisation internationale du Travail OMC   organisation mondiale du commerce Onera   office national d’études et de recherches aérospatiales  ONG   organisation non gouvernementale (en anglais NGO) OPA   offre publique d’achat OPE   offre publique d’échange OPCVM   organisme de placement collectif en valeurs mobilières OSCE   organisation pour la sécurité et la coopération en Europe P PDCA   Plan  Do  Check  Act PEA   plan d’épargne en actions PEE   plan d’épargne entreprise PEG   plan d’épargne groupe PEL   plan d’épargne logement PERP   plan d’épargne retraite personnalisé PNB   produit national brut PPM   part pour million RR&D   Recherche et Développement  REACH   Registration  Evaluation and Authorization of Chemicals RCS   registre du commerce et des sociétés RH   ressources humaines ROCE   Return on capital employed ou rendement des capitaux employés ROE   Return on equity SSAM   agence de notation extra financière SUV   Sport Utility Vehicle SRP   système Renault de protection T teq CO2   tonnes équivalent CO2 TFI   test de Français international TACE   taux d’activité congés exclus TMA   tierce maintenance applicative TPI   titre au porteur identifiable UUE   Union européenne UEM   Union économique et monétaire  VVAR   value at risk VPC   vente par correspondance VHU   véhicules hors d’usage VN   véhicules neufs VO   véhicules d’occasion VP   véhicules particuliers VU   véhicules utilitaires VIE   volontariat international en entreprise WWEF   World Economic Forum ZZE   zéro émission   GROUPE REN AULT      DOCUMENT  DE RÉFÉRENCE 2014380Renseignements sur le site www renault com Certifié FSC  à base de pates provenant de forêts gérées de façon responsable sur un plan environnemental  économique et social Crédits photos   couverture   Renault Design   Pages intérieures   Hortelano Domingo AMPARO  Anthony BERNIER  Yannick BROSSARD  DINGO  Stéphane FOULON  Clément MARIN  Sébastien MILLIER  Renault Design  Renault Marketing 3D commerce