1Document de Référence 2015 ~ KeringSOMMAIRE GÉNÉRALCHAPITRE 1Kering en 2015 3CHAPITRE 2Activités du Groupe 15CHAPITRE 3Le développement durable 57CHAPITRE 4Gouvernement d’entreprise 133CHAPITRE 5Éléments financiers 177CHAPITRE 6Capital et actionnariat 329CHAPITRE 7Informations complémentaires 341Le présent Document de Référence a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers le 4 avril 2016 conformémentà l’article 212 13 de son règlement général Il pourra être utilisé à l’appui d’une opération financière s’il est complété par unenote d’opération visée par l’AMF Ce document a été établi par l’émetteur et engage la responsabilité de ses signataires 3Document de Référence 2015 ~ KeringCHAPIE 1Kering en 20151 Historique 42 Chiffres clés consolidés du Groupe 63 Kering Empowering Imagination84 Organigramme simplifié du groupe Kering au 31 décembre 2015 14 Fondé en 1963 par François Pinault autour des métiersdu bois et des matériaux de construction le groupeKering s’est positionné à partir du milieu des annéesquatre vingt dix sur le secteur de la distribution devenant rapidement l’un des premiers acteurs dans cedomaine La prise d’une participation de contrôle dans Gucci Groupen 1999 et la formation d’un groupe de Luxe multimarquesont marqué une nouvelle étape dans le développementdu Groupe En 2007 le Groupe saisit une nouvelle opportunité decroissance avec l’acquisition d’une participation decontrôle dans PUMA un leader mondial et une marquede référence dans le monde du Sport & Lifestyle Depuis 2014 Kering qui a terminé son recentrage sur lesactivités Luxe et Sport & Lifestyle poursuit sa croissanceen s’appuyant sur le potentiel de ses marques 1963 Création par François Pinault du groupe Pinault spécialisédans le négoce de bois 1988 Introduction au Second Marché de la Bourse de Parisde Pinault SA société spécialisée dans le négoce ladistribution et la transformation du bois 1990 Acquisition de Cfao spécialisé dans la distribution dematériel électrique (au travers de la CDME devenueRexel en 1993) et dans le négoce avec l’Afrique 1991 Entrée dans la distribution Grand Public avec la prise decontrôle de Conforama 1992 Naissance du groupe Pinault Printemps avec la prise decontrôle de Au Printemps SA détenant 54 % de LaRedoute et de Finaref 1994 Absorption de La Redoute par Pinault Printemps renommé Pinault Printemps Redoute Prise de contrôle de la Fnac 1995 Lancement du 1ersite Internet du Groupe laredoute fr 1996 Création d’Orcanta chaîne de lingerie féminine 1997 Prise de contrôle par Redcats le Pôle vente à distancede Kering d’Ellos leader en Scandinavie Création de Fnac Junior un concept de magasins pourles moins de 12 ans 1998 Prise de contrôle de Guilbert leader européen de ladistribution de fournitures et de mobilier de bureau Acquisition par Redcats de 49 9 % de Brylane n° 4 de lavente à distance aux États Unis Création de Made in Sport chaîne de magasins consacréeaux passionnés de sport 1999 Achat du solde du capital de Brylane Entrée dans le secteur du Luxe avec l’acquisition de42 % de Gucci Group NV Premières étapes de la construction d’un groupe deLuxe multimarques avec les acquisitions par Gucci Groupd’Yves Saint Laurent d’YSL Beauté et de Sergio Rossi Lancement de Fnac com site Internet de la Fnac 2000 Acquisition de Surcouf distributeur spécialisé dans lesproduits de micro informatique Acquisition par Gucci Group de Boucheron Lancement de Citadium nouveau magasin de sport duPrintemps 2001 Acquisition par Gucci Group de Bottega Veneta et deBalenciaga et signature d’accords de partenariat avecStella McCartney et Alexander McQueen Renforcement de la participation de Pinault Printemps Redoute dans le capital de Gucci Group portée à 53 2 % 2002 Renforcement de la participation dans le capital deGucci Group portée à 54 4 % Cession des activités de vente à distance de Guilbert àStaples Inc Vente d’une partie du Pôle Crédit et services Financiersen France et en Scandinavie à Crédit Agricole SA (61 %de Finaref) et à BNP Paribas (90 % de Facet) 2003 Renforcement de la participation dans le capital de GucciGroup portée à 67 6 % Cession de Pinault Bois et Matériaux au groupe britanniqueWolseley Cession complémentaire de 14 5 % de Finaref 1 HISTORIQUE1KERING EN 2015 ~ HISTORIQUE4Kering ~Document de Référence 2015 2004 Montée dans le capital de Gucci Group à hauteur de99 4 % à l’issue de l’offre publique d’achat Cession de Rexel Cession de la participation résiduelle de 24 5 % de Finaref 2005 Changement de dénomination sociale Pinault Printemps Redoute devient PPR Cession de la participation résiduelle de 10 % dans lecapital de Facet 2006 Cession de 51 % de France Printemps à RREEF et augroupe Borletti Cession d’Orcanta au groupe Chantelle Cession du site industriel de Bernay (Société YSLBeauté Recherche et Industrie) Arrêt des activités de Fnac Service Prise de contrôle majoritaire par Conforama de SodiceExpansion Acquisition par Redcats Group de The Sportsman’sGuide Inc 2007 Cession de la participation résiduelle de 49 % de FrancePrintemps à RREEF et au groupe Borletti Cession de Kadéos au groupe Accor Acquisition d’une participation de contrôle dans PUMAde 27 1 % puis montée dans le capital de PUMA àhauteur de 62 1 % à l’issue de l’offre publique d’achat 2008 Cession de YSL Beauté à L’Oréal Cession de Conforama Pologne Cession par Redcats UK d’Empire Stores et par RedcatsUSA de la division Missy Prise de participation dans Girard Perregaux à hauteurde 23 % du capital 2009 Acquisition par PUMA de Dobotex International BV Acquisition par PUMA de Brandon AB Cession de Bédat & Co Cession de Surcouf Introduction en bourse et cession du contrôle majoritairede Cfao (58 %) 2010 Prise de participation par PUMA dans WildernessHoldings Ltd à hauteur de 20 % du capital Acquisition par PUMA de COBRA Cession de Fnac éveil & jeux Cession du contrôle de Conforama à Steinhoff 2011 Finalisation de la cession de Conforama Nouvelle organisation du Pôle Luxe Acquisition de Volcom Renforcement de la participation (50 1 %) dans SowindGroup (Girard Perregaux et JEANRICHARD) Annonce de l’acquisition de Brioni 2012 Finalisation de l’acquisition de Brioni Cession de la participation résiduelle de 42 % dans Cfao à TTC Création d’une joint venture avec Yoox S p A dédiée à lavente en ligne pour plusieurs marques du Pôle Luxe Annonce d’un projet de scission et de mise en boursede Groupe Fnac Cession de Fnac Italie Cession des activités américaines de Redcats (TheSportsman’s Guide et The Golf Warehouse annonce dela cession de OneStopPlus) Annonce de l’acquisition d’une participation majoritairedans la marque de joaillerie chinoise Qeelin 2013 Finalisation de l’acquisition d’une participation majoritairedans la marque de joaillerie chinoise Qeelin Acquisition d’une participation majoritaire dans lamarque du designer de Luxe Christopher Kane Finalisation de la cession de OneStopPlus Cession du Pôle Enfants Famile de Redcats Cyrillus etVertbaudet Acquisition d’une participation majoritaire dans la tannerieFrance Croco Cession des activités nordiques de Redcats Ellos et Jotex Introduction en bourse de Groupe Fnac Changement de dénomination sociale PPR devient Kering Acquisition d’une participation majoritaire dans legroupe de joaillerie italien Pomellato Entrée en négociations exclusives pour la cession de La Redoute et de Relais Colis 2014 Finalisation de la cession de La Redoute et de Relais Colis Annonce du projet d’internalisation de la chaîne de valeurdes activités Eyewear Acquisition de la marque de haute horlogerie Ulysse Nardin 2015 Cession par PUMA des droits de propriété intellectuelle(dont la marque) de sa filiale Tretorn Group (juin 2015) Lancement de Kering Eyewear (juin 2015) Cession de la marque de chaussures italienne Sergio Rossi(décembre 2015) 1HISTORIQUE ~ KERING EN 20155Document de Référence 2015 ~ Kering 1KERING EN 2015 ~ CHIFFRES CLÉS CONSOLIDÉS DU GROUPE2 Chires clés consolidés du GroupeLuxe 68 %2015Sport & Lifestyle 32 %11 6 Mds €Europe de l’Ouest 31 %Amérique du Nord 23 %Asie Pacifique 26 %Autres pays 10 %Japon 10 %2015Pays émergents 491Japon 237Amérique du Nord 210Europe de l’Ouest 3261 2642015Réparon du chire d’aaires par PôleRéparon du chire d’aaires par zone géographiqueNombre de magasins par zone géographique (Pôle Luxe)évoluon du chire d’aaires20142015+ 15 4 %+ 4 0 %PôleLuxePôle Sport & Lifestyle+ 5 9 %+ 4 1 %Groupe+ 4 6 %(en millions d’euros)2015 2014Chiffre d’affaires11 584 10 038dont pays émergents (en % du chiffre d'affaires) 36 8% 37 6%EBITDA2 056 1 991Marge d'EBITDA (en % du chiffre d'affaires) 17 8% 19 8%Résultat opérationnel courant 1 647 1 664Rentabilité opérationnelle (en % du chiffre d’affaires) 14 2% 16 6%Résultat net part du Groupe 696 529dont activités poursuivies hors éléments non courants 1 017 1 177Investissements opérationnels bruts(1)672 551Cash flow libre opérationnel(2)660 1 078Effectif moyen34 697 32 890(1) Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles (2) Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles acquisitions nettes d'immobilisations corporelles et incorporelles Données par action (en euros)2015 2014Résultat net part du Groupe 5 52 4 20dont activités poursuivies hors éléments non courants 8 07 9 35Dividende par action4 00(3)4 00(3) Soumis à l'approbation de l'Assemblée générale du 29 avril 2016 6Kering ~Document de Référence 2015variation en publié en %variation en comparable(1)2015 vs 2014 en %(1) Chiffre d’affaires en comparable défini en page 178 1CHIFFRES CLÉS CONSOLIDÉS DU GROUPE ~ KERING EN 2015Lignes de crédit confirmées non tirées(en millions d’euros)Échéancier de l’endettement financier net (1)(4 679 millions d’euros)2016*6394 1322017**4482018**5932019**5362020**693Au delà**1 770* Dette brute sous déduction de la trésorerie et équivalents de trésorerie ** Dette brute Liquidité* Hors Corporate Luxe 95 %2015Sport & Lifestyle 5 %1 65 Md €Réparon du Résultat opéraonnelcourant par Pôle*Résultat net part du Groupedes activités poursuivies hors éléments non courants (en millions d’euros)dividende par acon (en euros)Capitaux propres (en millions d’euros)2014Endettement financier net en % des capitaux propres de l’ensemble consolidé201540 3 %11 62339 0 %11 262201420151 0171 177Résultat net part du Groupe(en millions d’euros)2014201569652920133 7520142015*4 004 00* Soumis à l’approbation de l’Assemblée générale du 29 avril 2016 Sucre nancière et rao d’endeement(1) Endettement financier net défini en page 179 7Document de Référence 2015 ~ Kering2014 2015Endettement financier net(1)(EFN) (en millions d’euros)4 391 4 679Ratio de solvabilité (EFN EBITDA) 2 21 2 28 18Kering ~Document de Référence 2015En initiant en 2005 une transformation importante dupérimètre de ses actifs et de ses activités le Groupe avaitpour objectif de se désengager progressivement de sesactivités historiques dans le secteur de la distributionspécialisée grand public majoritairement en France et enEurope afin de devenir un Groupe de marquesmondiales de premier plan présentes dans le segmentde l’habillement et des accessoires de Luxe et deSport & Lifestyle Cette évolution reflète la mise en œuvre de la visionstratégique du Groupe qui a alors souhaité axer sondéveloppement futur sur de nouveaux leviers enbénéficiant pleinement des évolutions de l’économiemondiale et en captant au mieux les potentiels et lescycles de croissance des marchés émergents et matures Parmi les leviers identifiés figuraient en particulier une économie mondiale dont la croissance seraittoujours portée par les pays matures mais aussi tiréepar la montée en puissance des pays émergents cette croissance des pays émergents serait soutenuepar leur croissance démographique et par uneurbanisation rapide permettant la constitution decatégories de population dont le niveau de revenus leurdonnerait graduellement accès aux produits deconsommation discrétionnaire une convergence prog ressive des habitudes deconsommation sous tendue par une aspirationcroissante de ces nouvelles populations à accéder àdes produits de marque à renommée mondiale etrenforcée par le développement des flux touristiques àl’échelle internationale et les effets de la numérisationde l’économie une demande de produits de marques de Luxe et deSport & Lifestyle soutenue dans ce contexte à la foisdans les pays matures et dans les pays émergents segment sur lequel le Groupe était déjà positionnégrâce à l’acquisition de Gucci Group réalisée en 1999 À compter de 2005 le Groupe a ainsi entamé le recentragede ses activités en se désengageant progressivement deses activités de distribution grand public cessions duPrintemps de Cfao de Conforama de Surcouf des activitésà l’étranger et du Pôle enfants de Redcats introductionen bourse de Fnac cession de La Redoute Parallèlement le Groupe a entamé une phase ambitieusede développement de son portefeuille de marques dansle secteur du Luxe et du Sport & Lifestyle DE PPR À Kering LA CONSUCON D’UN GROUPE À L’ÉCHELLE MONDIALEDepuis sa création en 1963 Kering (ex PPR) n’a cessé dese transformer recherchant constamment la croissanceet la création de valeur et guidé par l’esprit d’entreprendre De 2005 à 2014 Kering a engagé une mutation stratégiquemajeure faisant d’un conglomérat aux activités diversifiées un groupe de dimension internationale concentré sur unensemble complémentaire de marques d’habillement etd’accessoires Le changement de nom du Groupe de PPR à Kering en2013 reflète cette nouvelle identité Kering se prononce« caring » et symbolise la manière dont le Groupe prendsoin de ses marques de ses collaborateurs de ses clientset de son environnement KERING EN 2015 ~ KERING EMPOWERING IMAGINATION3 Kering Empowering imaginaon Cette première phase menée jusqu’en 2015 s’est traduite à la fois par la croissance organique des marques du Groupeet des acquisitions ciblées avec pour objectif de constituerun ensemble de marques puissantes et complémentaires L’adoption d’un modèle multimarques est vertueuse àplusieurs titres prise individuellement chaque marquepossède une identité distinctive des savoir faire particuliers un positionnement spécifique et un fort potentiel dedéveloppement permettant d’atteindre une taille critiqueà l’échelle mondiale collectivement elles forment unensemble cohérent et complémentaire notamment enmatière de segment de marché de stade de maturité etd’ancrage géographique au sein duquel il n’y aura pas deconcurrence entre les actifs mais au contraire unecapacité à extraire et mettre en œuvre des synergies En termes financiers et opérationnels ce modèle équilibréet diversifié permet à Kering de mieux résister aux aléasconjoncturels pouvant affecter un segment d’activité ouune zone géographique Il allie croissance et rentabilité leGroupe allouant en fonction des cycles propres à chaquemarque les investissements opérationnels en leur donnantla capacité de combiner croissance et préservation deleur exclusivité – c’est ce que le Groupe désigne par leterme « Empowering Imagination » 1 Le développement organique des marques du GroupeLa notoriété mondiale des marques leur désirabilité etl’attrait puissant qu’elles exercent auprès des consom mateurs constituent des atouts majeurs et les moteursde leur croissance organique La mise en œuvre de cette croissance repose sur desleviers clairement identifiés (i) Lancement de nouvelles catégories de produits et travail sur les catégories existantesLes marques du Groupe travaillent en permanence àproposer une offre de produits créative attractive etinnovante dans les catégories existantes ou en lançantde nouvelles catégories de produits dont le potentiel estsous exploité Elles veillent à constamment adapter etaméliorer la structure de leurs collections ainsi que leurefficience pour répondre aux besoins spécifiques de leursclientèles en termes de fonctionnalités de tendances etde prix et ainsi attirer de nouvelles générations de clients (ii) Amélioration de la performance commerciale dansles réseaux de vente existantsDans le réseau de magasins qu’elles opèrent en propre les marques déploient des actions visant à accroître leursperformances commerciales grâce à un merchandisingtoujours plus efficace à l’excellence opérationnelle enmagasin à une connaissance approfondie de leursclients à des actions de fidélisation et de conquête et àune communication adaptée (iii) Renforcement des canaux de distribution par extension sélective des réseaux de magasinsen propre développement des relations avec des distributeurs tiers et mise en œuvre d’une stra tégie e commerceLe Groupe fait constamment évoluer son réseau demagasins en propre afin d’optimiser sa distribution et desaisir toutes les opportunités de croissance En fonctiondes marques et de leur stade de maturité cette stratégiese traduit soit par des ouvertures ciblées de magasins envue d’augmenter la pénétration des marques sur certainsmarchés soit par des relocalisations en vue d’occuper lesmeilleurs emplacements L’adaptation du réseau comprendaussi des travaux de rénovations ou agrandissements voire de fermetures lorsque certains critères l’imposent Par ailleurs les marques du Groupe cherchent enpermanence à améliorer leur distribution par des tiers cecanal de vente étant en particulier stratégique pour lePôle Sport & Lifestyle Les marques du Groupe ontégalement investi dans des plateformes digitales pourmieux répondre aux nouvelles habitudes de consom mation et d’achat en complément des canaux traditionnels Enfin le potentiel de développement dans le Travel Retailest progressivement exploité 2 Un portefeuille de marques complété par des acquisitions cibléesBien que le Groupe opte en priorité pour une stratégie decroissance organique il a su renforcer ces dernières annéesson portefeuille en acquérant des marques qui ont vocationà jouer à terme un rôle essentiel dans le développementdu Groupe et sa création de valeur Les acquisitions de Brioni du groupe Pomellato de Qeelin de Christopher Kane etd’Ulysse Nardin se sont inscrites dans cette dynamique etperspective Des critères très stricts ont été appliqués à ces acquisitions Les marques doivent se distinguer par un capital identitaired’exception des valeurs fortes et une part d’héritagerevendiquée un territoire d’expression spécifiquemarqué par des codes et des langages pérennes souventappelés ADN de la marque la capacité à étendre leurterritoire et à élargir progressivement leur marché 19Document de Référence 2015 ~ KeringUN ENSEMBLE DE MARQUES PUISSANTES ETCOMPLÉMENTAIRES UN MODÈLE DE CROISSANCE VEREUXKERING EMPOWERING IMAGINATION ~ KERING EN 2015 Kering définit les orientations stratégiques et financièresqui forment le cadre dans lequel chaque marque évolue et met en place les structures organisations et moyenspermettant de protéger et soutenir durablement ledéveloppement de ses marques Dans un premier temps Kering a déployé auprès de sesmarques de Luxe des services fonctionnels et transverses tels que l’immobilier l’e commerce les achats indirects lapropriété intellectuelle le marketing stratégique et lesachats médias pour leur permettre de se concentrer surleurs objectifs opérationnels et les accompagner dansleur développement notamment à l’international Des plateformes de services partagés ont été enconséquence établies dans ses trois plus grandes zonesd’activité à savoir l’Europe l’Amérique et l’Asie Pacifique Ces entités emploient des experts dans leurs fonctionsrespectives (telles que la communication l’audit lesressources humaines la fiscalité l’immobilier le juridique les systèmes d’information la comptabilité et la trésorerie) qui apportent aux marques un soutien adapté auxcontextes locaux Plus récemment de nouvelles étapes structurantes versun groupe intégré ont été franchies La finalisation de latransformation du Groupe ainsi que les évolutionsrécentes de ses marchés des tendances de consommationet de son environnement concurrentiel ont amenéKering à poser de nouveaux jalons (i) En 2014 et 2015 Kering a fait évoluer son organisationafin de mieux refléter les métiers des marques de Luxe duGroupe et intégrer une compétence opérationnelle dans lepilotage des activités Deux pôles ont ainsi été mis en place Un Pôle « Luxe – Couture & Maroquinerie » d’une part regroupant Gucci Bottega Veneta Saint Laurent ainsique les marques dites émergentes avec AlexanderMcQueen Balenciaga Brioni Christopher Kane McQ Stella McCartney et Tomas Maier Un Pôle « Luxe – Montres & Joaillerie » d’autre part regroupant Boucheron Girard Perregaux JEANRICHARD Pomellato Dodo Qeelin et Ulysse Nardin (ii) Dès 2013 le Groupe a renforcé son positionnement enamont de la chaîne de valeur dans le Luxe en procédantà des acquisitions ciblées de tanneries visant à sécuriserses approvisionnements en matières premières Lalogistique des marques de Couture et Maroquinerie estquant à elle centralisée depuis longtemps de même quele prototypage du prêt à porter qui est mutualisé dansune unité partagée localisée en Italie En vue de rendrecette intégration verticale encore plus pertinente plusperformante et plus efficace en matière de services et desynergies et d’effet d’échelle l’ensemble de ces opérationsa été placé en 2015 sous la gouvernance directe de Keringqui en assure désormais le pilotage (iii) En 2014 également Kering a lancé une initiativestratégique visant à développer une expertise interne enlunetterie (Eyewear) pour ses marques de Luxe et deSport & Lifestyle Le marché mondial des montures etlunettes de soleil est d’une taille importante et continueà croître rapidement dans le segment haut de gamme Afin de développer au maximum le potentiel de sonportefeuille de marques Kering a choisi d’internaliser lachaîne de valeur de ses activités lunettes de la création audéveloppement des produits de la chaîne d’approvision nement à la stratégie de marque et du marketing auxventes Avec ce projet Kering met en place un modèleinnovant de gestion qui permettra de générer desopportunités significatives de création de valeur et desoutenir davantage ses marques dans l’accélération deleur développement dans cette catégorie de produits En juin 2015 Kering Eyewear a dévoilé ses premièrescollections au titre des licences des marques désormaisgérées en propre (iv) L’enjeu du digital L’e commerce est une priorité stratégiquepour Kering non seulement pour les ventes réalisées enligne mais aussi parce qu’Internet influence la demandedans l’ensemble des canaux de vente Gucci a été un despionniers de la vente en ligne de produits de Luxe lancéen 2002 le site de G ucci est une référence et sescompétences dans ce domaine sont reconnues Partantdu constat que les autres marques de Luxe du Groupe nedisposaient pas des mêmes ressources internes queUN GROUPE INTÉGRÉ ET SUCRÉ POUR EXPLOITER TOUS LES POTENELS DE CROISSANCE110Kering ~Document de Référence 2015 Les cibles doivent disposer d’un potentiel significatifd’amélioration des performances financières queKering pourra révéler et exploiter dans le temps au delà du potentiel propre à ces actifs préalablement àleur intégration dans le Groupe Outre les synergiescommerciales qui permettent à une marque qui vient derejoindre le Groupe d’élargir son ancrage géographiqueou d’étoffer sa gamme de produits Kering peut égalementrechercher les synergies liées à l’expertise d’une marqueen matière de savoir faire technique commercial oud’innovation À ces synergies s’ajoutent celles liées à laréduction des coûts d’exploitation (achats logistique immobilier etc ) et des frais financiers Ces synergies sontexaminées – et évaluées – lors du processus d’acquisition ce qui permet ainsi d’établir dès l’intégration une trajectoirefinancière et opérationnelle créatrice de valeur KERING EN 2015 ~ KERING EMPOWERING IMAGINATION Kering a la conviction profonde qu’une entreprise durableest une entreprise qui réussit Le développement durablepermet de créer de la valeur pour le Groupe tout enincitant à se différencier Il procure un avantage compétitifstructurel sur le moyen et long terme nouvellesopportunités de développement commercial d’innovation et souvent réductions des coûts Il constitue égalementun facteur de motivation pour les collaborateurs duGroupe permettant d’attirer et retenir les meilleurstalents Le développement durable fait partie intégrante de lastratégie des marques du Groupe Kering joue un rôle decatalyseur et les encourage à développer des produitstoujours plus innovants plus qualitatifs plus désirableset plus durables La Direction du développement durable de Kering fonctionnecomme une plateforme de ressources qui vient définir etcompléter les actions menées individuellement par chaquemarque Elle regroupe une quinzaine de spécialistes dontles domaines d’expertise couvrent notamment la mesurede l’empreinte environnementale le sourcing responsable les services écosystémiques l’efficacité énergétique ainsique les aspects sociaux Elle impulse le changement enapportant connaissance et expertise elle organise etfacilite les synergies opérationnelles et les économiesd’échelle qui aident les marques à mettre au point despratiques plus durables Le Directeur du développementdurable siège au Comité exécutif de Kering ce qui contribueà garantir la cohérence et l’intégration de cette politiquedans le Groupe La stratégie de développement durable mise en œuvrepar Kering s’appuie depuis plusieurs années sur une séried’objectifs quantifiés à atteindre d’ici 2016 ces objectifsvolontairement ambitieux s’appliquent plus particulièrementaux matières premières clés utilisées par le Groupe (cuir or diamants…) et notamment à la mise en œuvre d’unsourcing responsable pour ces matières ou à la recherched’alternatives ainsi qu’à la réduction des impacts environ nementaux liés aux activités du Groupe (CO2 eau déchets élimination des substances chimique dangereuses etc ) Engagement phare du Groupe le Compte de RésultatEnvironnemental (E P&L) est désormais déployé àl’ensemble des marques du Groupe et a ainsi fait l’objetde deux rapports détaillés pour les années 2013 et 2014 publiés en 2015 Cet outil innovant développé par Keringpermet à une entreprise d’identifier et de traduire envaleur monétaire les impacts de ses activités sur lesressources naturelles LE développement durable AU CŒUR DE LA SATÉGIE DE Kering ET DE SES MARQUES111Document de Référence 2015 ~ KeringGucci pour développer une offre en ligne Kering a créé en2012 une plateforme e commerce afin de fournir auxautres marques du Pôle « Luxe – Couture & Maroquinerie »les compétences techniques nécessaires au déploiementde leur stratégie numérique Toutes les marques ontdésormais mis en place des sites optimisés pour mobileet tablette elles disposent d’outils de mesure de laperformance communs aux différentes marques et ellespeuvent faire appel à une équipe de spécialistes pour lesaider à optimiser la performance de leur site le taux deconversion et la satisfaction des clients Dans un environnement où les clients sont de plus enplus connectés de plus en plus mobiles géographiquement et sensibles à une expérience d’achat de plus en plusfluide entre les magasins physiques et les boutiques enligne les équipes e commerce ont défini une stratégie deservices cross channel adaptée aux caractéristiquesparticulières de chaque marque Plusieurs services cross channel sont à présent proposés la possibilité de vérifieren ligne la disponibilité en magasin (Gucci a même assortice service d’une fonction de géolocalisation) l’achat enligne puis progressivement la collecte en magasin desproduits achetés en ligne et la réservation en ligne D’autresservices sont également en préparation Kering encourageégalement les marques à expérimenter des solutionsnouvelles avec des projets pilotes pour aider les marquesà tester de nouvelles technologies (par exemple une nouvellesolution d’essayage en ligne pour le prêt à porter et leschaussures) Les résultats sont ensuite partagés avec lesautres marques du Pôle en vue d’un déploiement àgrande échelle Dans la perspective d’offrir à terme une approche omni channel complètement « sans couture » entre magasinsphysiques et magasins en ligne Kering étudie un projetd’envergure qui vise notamment à créer une base de clientsconvergente entre les différents canaux et à moderniser harmoniser et optimiser son système d’information etses processus opérationnels Les marques de Sport & Lifestyle travaillent également àoptimiser et dynamiser leur distribution « online » dansun contexte de croissance très rapide de ce canal dedistribution pour le secteur (v) Enfin et parce que ses équipes sont le moteur de saréussite future le Groupe a mis en place un cadre deressources humaines plus ambitieux plus intégré auniveau mondial fondé sur une mobilité accrue entre lesmarques Cette stratégie de ressources humaines a pourvocation d’accompagner la croissance des marques duGroupe en leur permettant notamment de partager unréservoir de talents des expertises des normes dessystèmes d’information et des meilleures pratiques KERING EMPOWERING IMAGINATION ~ KERING EN 2015 112Kering ~Document de Référence 2015Parce qu’il permet de mesurer l’empreinte environnementalede l’ensemble des chaînes d’approvisionnement desmarques du Groupe et de mettre en évidence les risquesenvironnementaux ainsi que les opportunités économiquesliés à ses activités l’E P&L constitue un outil clépermettant à Kering de mettre en place des stratégies desourcing responsable et de mesurer les progrès réaliséssur ses principaux objectifs Afin de permettre à d’autresentreprises quel que soit leur secteur d’élaborer leurpropre E P&L Kering a décidé de partager la méthodologiede son outil en la mettant notamment à disposition surson site web La stratégie de développement durable suit également ladynamique de transformation de Kering vers un Groupeplus intégré en créant et en mettant à disposition de sesmarques des plateformes de ressources En témoigne lacréation du Materials Innovation Lab (MIL) – un « hub »interne mettant à disposition des marques qui lesouhaitent une équipe d’ingénieurs et de techniciens etplus de 2 000 tissus écologiques et durables Kering aégalement noué des partenariats clés avec des éleveurs etONG de renom pour proposer aux marques des approvision nements alternatifs et responsables notamment pourles peaux précieuses la fourrure et l’or Le Groupe a misen place en 2015 une plateforme d’achat d’or éthique qui a permis aux marques du Pôle Luxe d’acquérir 220 kilogrammes d’or éthique cette année Côté social le Groupe a initié un projet ambitieux en 2015dont l’objectif est d’homogénéiser et de mutualiser lesressources pour chaque étape de la relation fournisseurs(contrat facturation traçabilité audit etc ) L’équipedéveloppement durable est partie prenante de ce projetqui permettra également d’améliorer la mise en place etle suivi de critères sociaux et environnementaux auprèsdes fournisseurs et sous traitants des marques Convaincu que le développement durable jouera un rôlede plus en plus crucial dans la mode de demain Kering aégalement à cœur d’entretenir le dialogue avec les jeunestalents générations futures Ainsi le Groupe a t il concluun partenariat de cinq ans avec le Centre for SustainableFashion du London College of Fashion visant à promouvoirle stylisme et l’innovation durables dans l’industrie de lamode Des collaborations ont également été initiées avecl’université de Tsinghua en Chine Parsons et le FashionInstitute of Technologyaux États Unis Enfin à travers sa Fondation d’entreprise lancée en 2009par François Henri Pinault Kering s’engage dans la luttecontre les violences faites aux femmes Afin de renforcerson impact à l’international la Fondation concentre sesactions sur trois zones géographiques et lutte contre les violences sexuelles sur le continent américain (États Unis Brésil et Argentine) les pratiques traditionnelles néfastes en Europeoccidentale (France Italie et Royaume Uni) les violences conjugales en Asie (Chine) Elle soutient des ONG locales et internationales accordedes bourses à des entrepreneurs sociaux et organise descampagnes de sensibilisation tout en impliquant sescollaborateurs Parmi ces actions on notera tout particu lièrement la campagne « White Ribbon for Women »initiée en 2012 et lancée à l’occasion du 25 novembre Journée Internationale pour l’Élimination des Violencesfaites aux femmes En 2015 125 000 badges ont étédistribués dans plus de 800 boutiques des marques deKering et à travers 41 pays En parallèle la campagne lancéesur les médias sociaux avec la signature #BeHerVoice atouché près de 320 millions d’internautes Grâce à ces efforts constants Kering est aujourd’hui reconnucomme un leader pour sa démarche de développementdurable comme en témoigne la position du Groupe à lapremière place du Dow Jones Sustainability Index (DJSI)2015 pour la deuxième année consécutive dans lacatégorie Textile Habillement et Produits de Luxe Cetindice regroupe les entreprises les plus performantes enmatière de développement durable parmi les 2 500premières capitalisations du Dow Jones Global Total StockMarket Index Chaque année les entreprises participantessont évaluées sur la base d’un questionnairespécifiquepar secteur d’activité Seules 10 % d’entre elles les plusperformantes en termes de développement durable intègrent cet indice « sustainability » En 2015 pour la première fois Kering a également fait sonentrée dans le Global 100 classement des 100 entreprisesles plus durables au niveau mondial et y a atteint la43eplace Ce classement créé par le magazine CorporateKnightsen 2005 est dévoilé chaque année à l’occasion duforum économique de Davos KERING EN 2015 ~ KERING EMPOWERING IMAGINATION 113Document de Référence 2015 ~ KeringDans une phase de ralentissement de la croissance danscertains marchés émergents clés tels que la Chine enl’absence d’une reprise vigoureuse en Europe et malgré labonne tenue de l’économie américaine la progression del’économie mondiale est restée modérée en 2015 Dans cet environnement défavorable marqué de surcroîtpar de très fortes fluctuations des devises Kering a démontréla pertinence de son modèle multimarques Le Groupemaintient sa ligne stratégique accroître le potentiel àlong terme de chaque marque en donnant la priorité à lacroissance organique et à la génération de cash flowopérationnel Fidèle à sa vision entrepreneuriale et responsable Keringcontinuera de promouvoir une création de valeur sur le longterme mêlant audace et imagination créativité et prisede risque appropriée capacité d’adaptation et réactivité C’est précisément fort de ces valeurs que Kering aborde unenouvelle phase de son développement avec un portefeuillede marques qui permet aujourd’hui au Groupe de couvrirles principaux segments de ses marchés Dans un contexte où la croissance semble en voie de normalisation pour lemarché mondial du Luxe la stabilité et la prévisibilité des lieux et habitudes deconsom mation (tourisme Internet) sont moins grandes et alors que l’ensemble des acteurs a au cours desdernières années augmenté de manière importante sesinvestissements et coûts opéra tionnels associés dansle développement de réseaux de distribution en propre Kering dispose face à cette nouvelle donne de nombreuxatouts pour extraire le potentiel de valeur et de rentabilitéde chacune de ses marques Désormais structuré et organisé pour apporter plusd’expertise de valeur et de soutien opérationnel à sesmarques les priorités de Kering viseront à accroître leretour sur capitaux employés en travaillant à la fois surles facteurs d’amélioration de la rentabilité et sur unegestion optimisée des capitaux alloués qu’il s’agisse desinvestissements ou des besoins en fonds de roulement En pratique un certain nombre de plans d’actions sontd’ores et déjà mis en œuvre Au sein des marques Gucciest engagé depuis début 2015 dans une transformationimportante dans son élan créatif dans son organisation dans ses collections avec des premiers signauxencourageants quant à la capacité de cette marquebientôt centenaire à se réinventer rapidement et àrevenir au premier plan de l’industrie du Luxe PUMA sousl’impulsion d’une nouvelle équipe depuis 2013 poursuitle déploiement de son plan stratégique visant àrenouveler et simplifier sa gamme de produits et réorienterson positionnement global sur le Sport Performance Lesrésultats de ces actions sont déjà visibles sur la croissancedes revenus et devraient se matérialiser progressivementsur le niveau de rentabilité de la marque Plus globalement dans toutes les marques avec lesoutien de Kering et l’appui d’équipes dédiées des plansd’actions transverses ont été définis et portent en particuliersur l’optimisation de la performance commerciale àmagasins comparables L’accent est ainsi mis sur lerenforcement de la productivité des magasins au traversd’un ensemble d’initiatives amont et aval parmi lesquelleson peut citer l’amélioration des capacités de la chaîned’approvisionnement et de l’efficacité des critèresd’allocation des produits par région et par typologie laredéfinition des gammes de la profondeur ou de largeurde l’offre la formation des personnels de vente auxmeilleures pratiques en matière de service de fidélisation de parcours et d’expérience clients le développementd’outils de CRM et de clienteling etc Ces initiativesporteront des bénéfices induits en matière de coûts derentabilité et de capitaux employés Elles sont en effetaccompagnées en fonction des marques de la revue etde la consolidation du réseau de distribution en propre et de manière générale d’une allocation stricte desinvestissements en fonction des retours attendus Cesinitiatives sont en outre complétées par le déploiementde synergies complémentaires en matière de revenus etde coûts notamment en matière de sourcing de productionet de logistique par exemple Enfin Kering continue desoutenir la stratégie numérique de ses marques encoordonnant les projets e commerce en favorisant lecroisement des expertises et en impulsant de nouveauxdéveloppements ambitieux en vue d’accroître lapénétration d’Internet dans les revenus des marques etd’accentuer le relais de croissance que constitue le e commerce Dans un environnement plus volatile et incertain à courtterme Kering aborde cette nouvelle phase de sondéveloppement avec confiance et détermination LeGroupe maintiendra plus que jamais son engagement enfaveur du développement durable environnemental etsocial et de la diversité qui sont inséparables de la réalisationde ses objectifs commerciaux et de sa performance àlong terme DANS UNE CONJONCRE ÉCONOMIQUE QUI RESTEINCERTAINE À COURT TERME Kering DEMEURE CONANTDANS SES PERSPECVESKERING EMPOWERING IMAGINATION ~ KERING EN 2015 114Kering ~Document de Référence 2015KERING EN 2015 ~ ORGANIGRAMME SIMPLIFIÉ DU GROUPE KERING AU 31 DÉCEMBRE 20154 Organigramme simplié du groupeKering au 31 décembre 2015Pôle LuxeGucci100 %Pôle Sport & LifestyleKeringKering AmériquesKering Asie PacifiqueBottega Veneta100 %PUMA86 %Volcom100 %Electric100 %YSL100 %Alexander McQueen100 %Balenciaga100 %Boucheron100 %Brioni100 %51 % (2)Christopher KanePomellatoQeelin81 %78 % (2)100 %(1) Corporate défini en page 197(2) Hors options de vente des minoritaires (3) Le groupe Sowind détient les marques Girard Perregaux et JEANRICHARD Ulysse Nardin50 %100 %Sowind (3)Stella McCartneyKering Corporate (1) CHAPIE 2Acvités du Groupe1 Présentation du marché mondial du Luxe 162 Pôle Luxe 22Gucci24Bottega Veneta27Saint Laurent30Les autres marques333 Présentation du marché mondial du Sport & Lifestyle 444 Pôle Sport & Lifestyle 48PUMA50Les autres marques5415Document de Référence 2015 ~ Kering 2ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU LUXETAILLE TENDANCES ETPRINCIPAUX FACTEURS DECROISSANCE DU MARCHÉLe marché mondial du Luxe a connu une progressionsignificative ces dernières années (croissance à deux chiffresen 2010 2011 et 2012) Depuis 2013 cependant unralentissement s’est amorcé le marché s’engageant dansune phase de croissance plus normalisée En 2015 cemarché a enregistré un chiffre d’affaires de 253 milliardsd’euros ce qui représente une progression de 13 % en donnéespubliées et de 1 à 2 % à taux de change comparables En 2015 certains facteurs exogènes en particulier la fortevolatilité des devises et les mouvements des cours ontsoumis le marché du Luxe à forte pression L’affaiblissementde l’euro s’est traduit par des écarts de prix sans précédentd’une région à l’autre ce qui a eu une incidence notablesur les flux touristiques et les tendances de consommationlocales Les différentiels de prix ont ainsi contribué parexemple à doper les dépenses des consommateurschinois à l’étranger au détriment parfois de la consom mation sur le marché domestique Évolution du marché mondial du Luxe (2007 2015e en milliards d’euros)Si le marché du Luxe a enregistré depuis 2010 une croissanceimportante supérieure à celle de l’économie mondiale son évolution reste néanmoins liée aux variations du PIBmondial comme en témoigne la baisse enregistrée par lesecteur en 2009 Au delà de variations conjoncturelles des facteursstructurels sous tendent la demande et la croissance dumarché du Luxe parmi lesquels les tendances démographiques positives notammentdans les pays émergents l’émergence d’une classe moyenne dans ces mêmes pays où le revenu disponible moyen et le pouvoir d’achatmoyen n’ont cessé d’augmenter le nombre croissant de clients extrêmement riches le développement des flux touristiques et l’importancecroissante des achats de produits de Luxe par les touristes Par exemple le nombre annuel de touristes venant de Chine est passé d’environ 5 millions en 1995 à116 millions en 2014 Le poids des dépenses touristiques varie selon lesdestinations en Europe les achats de produits de Luxe sonteffectués aussi bien par les consommateurs locaux quepar les touristes En Asie la clientèle de Chine continentaleeffectue ses achats de produits de Luxe aussi bien enChine qu’à l’étranger notamment au Japon et dans unemoindre mesure en A mérique où les achats sontessentiellement réalisés par les consommateurs locaux En 2015 les fluctuations des devises ont changé la donne la hausse des écarts de prix incitant les « globe shoppers »à adapter leurs habitudes de consommation et de dépenses Les consommateurs de Chine continentaleprivilégientainsi l’Europe le Japon et dans une moindre mesure laCorée du Sud Les consommateurs de nationalitéchinoisereprésentent aujourd’hui 31 % du marché total (+ 3 pointspar rapport à 2014) Les informations contenues dans cette section sont issues d’études menées par des organismes tels qu’Altagamma etBain & Company Sauf mention contraire toutes les données statistiques historiques et prévisionnelles – y compris lestendances les niveaux de croissance de parts de marché et de ventes – proviennent de l’étude « Bain Luxury Study –Altagamma Worldwide Market Monitor » publiée en octobre 2015 Les définitions des catégories de produits et dessegments du secteur du Luxe correspondent à celles données dans l’étude Dans ce document le marché du Luxe désigne le segment de l’habillement des accessoires des parfums et des cosmétiques regroupés sous l’appellation « so luxury » et le segment « hard luxury » qui réunit l’horlogerie et la Joaillerie PRÉSENTAON DU MARCHÉ MONDIAL DU LUXE15e253(+13 %)(+1 2 %)14224(+3 %)07170081670915310173111921221213218(+3 %)(+10 %)(+11 %)(+13 %)(+3 %)(+7 %)(+5 %)(+13 %)(+8 %)(%) Variation de la croissance annuelle en données publiées(%) Variation de la croissance hors fluctuations de change16Kering ~Document de Référence 2015 ZONES GéOGRAPHIQUESMarché mondial du Luxe répartition par zone géographique (2015e)Taille Variation annuelle Variation annuelle à taux Poids(en milliards d’euros)en données publiées de change comparables(en %)Europe83 + 9 % + 5 % 33 %Amérique85 + 18 % + 0 % 34 %Japon 20 + 13 % + 9 %8 %Chine 18 + 17 % 2 % 7 %Autres pays d’Asie 33 + 9 % 8 % 13 %Reste du monde 14 + 17 % + 2 % 5 %Total 253 + 13 % + 1 2 % 100 %Marché du Luxe par nationalité en 2015e (et variation de la part de marché par rapport à 2014)Néanmoins certains facteurs peuvent freiner le dévelop pement du marché du Luxe à court terme comme parexemple des événements exogènes tels que des c risespolitiques des conflits sociaux de mauvaises conditionsmétéorologiques etc les taxes à l’importation élevées sur les produits de Luxe dans certains pays émergents des nouvelles réglementations plus restrictives sur le tourisme ou les achats de produits de Luxe ENVIRONNEMENTCONCURRENELTrès fragmenté le marché du Luxe se caractérise par laprésence de quelques grands acteurs internationaux souvent intégrés à des groupes multimarques et par unnombre élevé de petits acteurs indépendants Ces acteurssont en concurrence sur des segments différents en termesde catégories de produits et de régions géographiques Sur le marché du Luxe Kering compte parmi les groupesles plus internationaux aux côtés de LVMH Hermès Prada Burberry Chanel et Richemont Par ailleurs un certainnombre de marques pouvant concurrencer les marquesde Luxe établies avec des gammes de prix plus accessibles ont récemment étendu leur présence sur le marché 2PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE17Document de Référence 2015 ~ KeringChinois 31 %Japonais 10 %Autres nationalités 7 %Européens 18 %Américains 24 %Autres nationalités 10 %asiatiques 10 %( 2 pts)(+3 pts)(+2 pts)(+1 pt)( 4 pts)(+0 pt) En 2015 le continent américain se place en premièreposition à laquelle contribuent majoritairement lesÉtats Unis (environ 92 %) Cette région n’a pas atteint lesrésultats initialement escomptés avec une croissancestable à taux de change comparables Le dynamisme dumarché a été essentiellement freiné par la solidité dudollar qui a eu un double effet négatif une chute sensibledes dépenses touristiques insuffisamment compenséepar la consommation locale qui a été partiellementréorientée vers l’Europe L’Europe qui représente 33 % du marché mondial est ledeuxième marché pour le Luxe en 2015 avec un chiffred’affaires en hausse de 5 % par rapport à 2014 à taux dechange comparables En 2015 la zone euro a ainsi enregistréune solide performance En effet la faiblesse de l’euro aalimenté l’afflux de touristes européens(1) qui représententaujourd’hui 60 % environ des ventes de produits de Luxedans la région En dehors de la zone euro la performancea été relativement moins solide au Royaume Uni du faitde la vigueur de la livre sterling et faible en Suisse enraison de la solidité du franc suisse Le Japon représente 8 % du marché mondial du Luxe en 2015 Il est le deuxième plus grand marché de consommationde produits de Luxe après les États Unis et affiche pour latroisième année consécutive une performance robusteallant jusqu’à 9 % en données comparables Ce marché soutenu par une demande locale satisfaisante estégalement devenu en 2015 une destination clé pour lestouristes chinois Le chiffre d’affaires du secteur du Luxe en Chine a diminuéde 1 % à taux de change comparables en 2015 et représentedésormais 7 % du marché mondial du Luxe Ce marché a denouveau été soumis à forte pression puisque seulement20 % des dépenses des consommateurs chinois sont faitesen Chine en raison de l’enjeu important que représententles écarts de prix Les performances dans le reste de la régionAsie Pacifique ont également été faibles en particulier àHong Kong et à Macau où le chiffre d’affaires dans le secteura reculé de 25 % à taux de change comparables Ces deuxdestinations pâtissent de leur baisse de popularité auprèsdes consommateurs chinois Les autres pays – qui comprennent principalement leMoyen Orient et les marchés africains – représentent 5 % dumarché mondial du Luxe en 2015 avec 14 milliards d’eurosde chiffre d’affaires Au Moyen Orient les Qataris sont lesprincipaux acheteurs de produits de Luxe l’essentiel deleurs achats s’effectuant à Dubaï En Afrique l’Afrique duSud et le Maroc qui représentent 85 % environ des magasinsgérés en propre dans la région sont les marchés les plusdéveloppés 2ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU LUXEEn 2015 les dix premiers pays en termes de chiffre d’affaires dans le secteur du Luxe étaient les suivants Rang 2015 Pays Taille Variation annuelle Variation annuelle à taux (en milliards en données publiées de change comparablesd’euros)1 États Unis 78 6 + 20 % + 0 %2 Japon 20 0 + 13 % + 9 %3 Chine 17 9 + 17 % 1 %4 Italie 17 2 + 6 % + 6 %5 France 17 0 + 10 % + 10 %6 Royaume Uni 15 5 + 16 % + 5 %7 Allemagne 11 8+ 14 % + 14 %8Corée du Sud 10 8+ 16 % + 4 %9 Moyen Orient8 1 + 19 % + 0 %10 Hong Kong 6 8 11 % 25 %18Kering ~Document de Référence 2015(1) Selon Global Blue la croissance a été principalement tirée par les consommateurs chinois suivis dans une moindre mesure par les consommateurs américains Par destination ce sont la France l’Italie l’Allemagne et l’Espagne qui en termes de dépenses touristiques ont affiché les taux de croissance les plus élevés AccessoiresCette catégorie regroupe les chaussures la maroquinerie(notamment les sacs à main et les portefeuilles ainsi qued’autres articles en cuir) les lunettes et les accessoires textile En 2015 les accessoires représentent 30 % du marché duLuxe avec un total des ventes de 76 milliards d’euros Cettecatégorie a enregistré le taux de croissance le plus élevé Les deux sous catégories les plus importantes sont a)La maroquinerie dont le chiffre d’affaires en 2015 estestimé à 43 milliards d’euros Cette sous catégorie aprogressé de 2 % à taux de change comparables entre2014 et 2015 Cette croissance a été tirée par lasurperformance du segment du Luxe « absolu » tandis que le segment « aspirationnel » affichait uneperformance plus contrastée En maroquinerie le groupeKering est principalement représenté par les marquesGucci et Bottega Veneta mais également par SaintLaurent et Balenciaga b)Les chaussures dont le chiffre d’affaires en 2015 estestimé à 16 milliards d’euros Cette sous catégorieest encore une fois celle qui a connu la progression laplus rapide (+ 4 %) entre 2014 et 2015 à taux de changeconstants Elle affiche depuis 2012 une surperformancepar rapport au segment de la maroquinerie dans sonensemble En effet les chaussures permettent d’accéderau Luxe avec des gammes de prix plus basses Danscette catégorie le groupe Kering est représenté parla plupart de ses grandes marques comme Gucci Bottega Veneta Saint Laurent et Balenciaga LunettesCette catégorie a représenté 5 % du marché du Luxe en2015 pour une valeur estimée de 12 milliards d’euros soit une hausse de 15 % en données publiées Kering estreprésenté dans cette catégorie de produits par la plupartde ses grandes marques En 2014 Kering a annoncé sonintention d’internaliser l’activité lunettes opérée auparavantpar le biais de licences La conception le développementet la distribution des collections seront ainsi réalisés eninterne HabillementCette catégorie englobe le prêt à porter pour homme etpour femme à parts presque égales L’habillement représente24 % du m arché du Luxe en 2015 pour une valeurestimée de 61 milliards d’euros Le marché du prêt à portermasculin a été tiré par l’habillement casual(vêtementsd’extérieur denim et cachemire) alors que les ventes decostumes ont été plus modérées En ce qui concerne leprêt à porter féminin Bain enregistre une performancecontrastée l’activewear denim et la haute coutureaffichant un dynamisme robuste Le segment « aspirationnel »a quant à lui subi des pressions de certains acteurs duhaut de gamme et de marques contemporaines qui se sontapproprié les codes du Luxe Toutes les marques « so luxury » de Kering sont présentessur cette catégorie avec un ancrage fort de Gucci Balenciaga Stella McCartney Alexander McQueen Christopher Kaneet Saint Laurent ainsi que Brioni pour l’habillement masculin CATÉGORIES DE PRODUITSLe marché du Luxe se répartit entre cinq catégories de produits comme présenté ci après Marché mondial du Luxe répartition par catégorie (2015e)Valeur du marché en 2015eVariation annuelle Variation annuelle à taux Poids(en milliards d’euros)en données publiées de change comparables(en %)Accessoires 76 + 15 % + 3 % 30 %Habillement 61 + 13 % + 2 % 24 %Montres et Joaillerie 56 + 10 % 3 % 22 %Parfums et cosmétiques 51 + 13 % + 1 % 20 %Autres 9 + 10 % + 1 % 4 %Total 253 + 13 % + 1 2 % 100 %2PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE19Document de Référence 2015 ~ Kering Montres et joaillerieCette catégorie a enregistré un chiffre d’affaires de56 milliards d’euros en 2015 soit 22 % du marché du Luxe et a connu une baisse de 3 % entre 2014 et 2015 à taux dechange comparables Les deux principales sous catégoriesaffichent notamment une performance inverse ( 6 %pour les montres et + 6 % pour la joaillerie à taux de changecomparables) La performance négative sur le marchéasiatique a affecté le segment des montres haut degamme tandis que celui de la joaillerie a bénéficié del’attrait pour les produits dispendieux considérés commedes investissements sûrs dans cet environnem entmacro économique difficile Dans cette catégorie Kering se positionne sur différentesgammes de prix avec Gucci Timepieces Girard Perregauxet Ulysse Nardin pour l’horlogerie et Boucheron Pomellatoet Qeelin pour la joaillerie Parfums et cosmétiquesCette catégorie a représenté 20 % du marché du Luxe en 2015 pour une valeur estimée de 51 milliards d’euros Kering est présent dans cette catégorie via des accords delicence entre ses principales marques et des leaders dusecteur tels que L’Oréal Coty (incluant P&G Prestige) etInterparfums pour développer et commercialiser desparfums et des cosmétiques CANAUX DE DISIBUONMarché mondial du Luxe répartition par canal de distribution (2013 2015e)Canal de distribution en propreUn réseau solide de magasins gérés en propre constitueun élément important du succès d’une marque de Luxe caril lui permet d’avoir un plus grand contrôle sur l’expérienced’achat du consommateur ainsi que sur l’assortiment deproduits le merchandising et le service client En 2015 lecanal de distribution en propre représente 34 % desventes pour l’ensemble du marché du Luxe En ce qui concerne le Pôle Luxe de Kering la distribution enpropre apporte une contribution beaucoup plus importante(70 6 %) au chiffre d’affaires ce qui traduit le degré dematurité de certaines marques du Pôle ainsi que lavolonté stratégique du Groupe de développer son réseaude magasins gérés en propre Cette situation reflèteégalement l’im portance de la maroquinerie et desaccessoires généralement distribués en propre dansl’assortiment des produits de Luxe de Kering Canal de vente indirecteLe canal de vente indirecte comprend généralement lesgrands magasins le travel retail les boutiques indépendantesmultimarques haut de gamme et des franchisés etreprésente environ 66 % de l’ensemble du marché du Luxeen 2015 Ce canal qui regroupe des distributeurs à la foismultimarques et monomarques apporte généralementune contribution plus élevée dans le prêt à porter la joaillerieet les montres et cette contribution est relativement plusimportante par rapport aux autres canaux pour lesmarques qui se situent à un stade précoce de maturité Les deux canaux de distribution(en propre et indirect)décrits ci dessus peuvent aussi être présentés selon lessix formats de vente suivants 20Kering ~Document de Référence 20152ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU LUXEDistribution en propreVente indirecte2015e253 mds €34 %66 %20132014224 mds €32 %68 %218 mds €31 %69 %Magasins monomarques 29 %Outlets 10 %Magasins spécialisés 23 %Boutiques d’aéroport 6 %Vente en ligne 7 %Grands magasins 25 %(+2 pts)(+1 pt)(+1 pt)(+0 pt)( 2 pts)( 2 pts)(pts) Variation de la part de marché 2015e par rapport à 2014 Vente en ligneLes ventes en ligne de produits de Luxe ont atteint unniveau record en 2015 en hausse de 22 % à taux dechange comparables et s’élèvent à près de 17 milliardsd’euros soit environ 7 % du total des ventes sur le marchédu Luxe L’expansion de ce canal est particulièrementportée par le développement rapide de l’activité en lignedes grands magasins américains et des sites spécialisés Toutes les marques du groupe Kering ont un site de e commerce soit géré en interne comme c’est le caspour Gucci soit dans le cadre d’une joint venture Par ailleurs les marques du Groupe sont égalementdistribuées via des sites sélectionnés PERSPECVES DE MARCHÉSelon les prévisions de Bain et d’Altagamma le marchédu Luxe devrait connaître une progression globale de 3 à3 5 % en 2016 si l’on exclut l’effet des variations dechange le secteur s’engageant dans une nouvelle phasede « croissance normalisée » Cette croissance devrait être tirée par les nouveaux pays émergents les pays du Sud Estasiatique (Indonésie Thaïlande etc ) le Brésil l’Australie l’Afrique et l’Inde devraient apporter une contributionde plus en plus grande à la croissance du marché mondialdu Luxe l’émergence de nouveaux consommateurs l’essor de laclasse moyenne supérieure devrait profiter toutparticulièrement au segment du Luxe accessible notamment en Chine En effet McKinsey estime qued’ici à 2022 la classe moyenne supérieure chinoisedevrait représenter 54 % des ménages urbains et 56 %de la consommation privée en zone urbaine (contre14 % et 20 % respectivement en 2012) la poursuite du développement des flux touristiques l’émergence de nouvelles destinations (Japon Corée duSud etc ) pourrait se faire au détriment des destinationsplus traditionnelles le développement de canaux de distribution clés tels queles boutiques outlet les magasins travel retail ou encorele e commerce Ce dernier canal a généré 17 milliardsd’euros de chiffre d’affaires en 2015 et devrait croître àun rythme annuel de 24 % sur la période 2013 2020 l’accroissement des classes de consommateurs trèsaisés tels que les particuliers fortunés le développement de nouveaux produits et serviceshaut de gamme l’attrait potentiel du marché américain du fait d’unesous représentation des marques de Luxe européennesdans la région 212Document de Référence 2015 ~ KeringPRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE 22Kering ~Document de Référence 20152ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXEGucci24Bottega Veneta27Saint Laurent30Les autres marques33Alexander McQueenBalenciagaBoucheronBrioniChristopher KaneGirard Perregaux et JEANRICHARDPomellato et DodoQeelinStella McCartneyUlysse Nardinpôle luxe 2PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPERépartition par marqueÉvolution du chiffre d’affaireset du résultat opérationnel courant7 865 M€de chiffre d’affaires21 576collaborateurs (effectifs moyens)1 264magasins gérés en propre1 708 M€de résultat opérationnel courantRépartition par marqueRépartition par catégorie de produitsRépartition par zone géographiqueGucci 50 %Bottega Veneta 16 %Saint Laurent 12 %Autres marques 22 %Maroquinerie 53 %Chaussures 12 %Prêt à porter 16 %Montres 5 %Joaillerie 6 %Autres 8 %Europe de l’Ouest 33 %Amérique du Nord 20 %Japon 10 %Asie Pacifique 30 %Autres pays 7 %CHIRES CLÉS 2015Gucci 60 %Bottega Veneta 22 %Saint Laurent 10 %Autres marques 8 %Chiffre d’affaires (en millions d’euros)Résultat opérationnel courant (en millions d’euros)20157 8651 70820146 7591 666Total 2014 1 186Total 2015 1 264Europede l’OuestAmériquedu NordJapon237210326Paysémergents49122620631244223Document de Référence 2015 ~ Kering 2CHIRES CLÉS 20153 898 M€de chiffre d’affaires1 032 M€de résultat opérationnel courant10 570collaborateurs (effectifs moyens)525magasins gérés en propreRépartition du chiffre d’affairespar catégorie de produitsRépartition du chiffre d’affairespar zone géographiqueMaroquinerie 57 %Chaussures 14 %Prêt à porter 11 %Montres 5 %Joaillerie 2 %Autres 11 %Europe de l’Ouest 26 %Amérique du Nord 22 %Autres pays 7 %Japon 10 %Asie Pacifique 35 %CONCEPT COMMERCIALFondée à Florence en 1921 Gucci est l’une des marquesmondiales leaders dans le secteur du Luxe Depuis sa création jusqu’à la fin des années 1970 Gucciest restée fidèle à ses valeurs initiales le savoir faireartisanal et l’innovation La marque devient rapidementl’incarnation du Luxe à l’italienne Des années 1950 aux années 1970 Gucci a bâti uneréputation internationale de premier plan s’appuyant engrande partie sur l’adoption enthousiaste de la marquepar la « jet set » et les célébrités du monde entier notamment hollywoodiennes C’est dans les années1990 sous la direction artistique de Tom Ford que Gucciest devenue synonyme de mode s’imposant comme uneréférence dans le domaine du Luxe Au début des années 2000 dans un contexte de criseéconomique mondiale les clients du Luxe ontcommencé à se tourner de nouveau vers les attributs etvaleurs traditionnelles du secteur À cette époque Gucci aainsi introduit sa philosophie « Forever Now » qui associela légitimité unique de la marque dans l’univers de lamode à son héritage et son savoir faire florentins Début 2015 Gucci a ouvert une nouvelle page de sonhistoire créative avec la mise en œuvre d’une visioncontemporaine pour la marque visant à asseoir sonrayonnement et son statut de référence mondiale dansl’univers de la mode Éclectique romantique etdéfinitivement moderne Gucci invente aujourd’hui unenouvelle approche de la m ode avec l’ambition deredéfinir ainsi le concept de Luxe pour le 21esiècle Les collections de Gucci représentent toujours le meilleurdu savoir faire italien leur qualité et l’attention apportéeaux détails restent exceptionnelles Ses produits sontvendus au travers d’un réseau de 525 magasins et d’uneboutique en ligne (sur 28 marchés) gérés en propre ainsique par un nombre restreint de franchisés de grandsmagasins et de boutiques spécialisées En 2015 les ventes réalisées dans les magasins en proprereprésentaient environ 82 % du chiffre d’affaires total deGucci (contre environ 70 % en 2009) ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ GUCCI24Kering ~Document de Référence 2015 2ENVIRONNEMENTCONCURRENELGucci est une des marques de Luxe présentes dans lemonde entier avec Hermès Dior Chanel Louis Vuitton etPrada De par son chiffre d’affaires et sa rentabilité Guccifigure parmi les plus importantes marques de Luxe aumonde SATÉGIEL’objectif est d’ancrer Gucci comme un acteur italienincontournable du Luxe influençant l’industrie de lamode par ses collections innovantes à la créativitéfoisonnante La vision stratégique de la marque sousl’impulsion de Marco Bizzarri son nouveau Président Directeur Général entend notamment établir unenouvelle image plus en phase avec le monde actuel pluspertinente et plus attrayante pour la nouvelle clientèle plus jeune du Luxe L’offre de ce nouveau Gucci reposera sur une gamme deproduits repensée en profondeur et dont les principesdirecteurs sont les suivants remplacement progressifsur deux ou trois saisons de tous les articles qui ne sontplus en phase avec la nouvelle direction créative rééquilibrage de son assortiment en renouvelant l’entréede gamme et en exploitant les opportunités dans le hautde gamme et réduction du nombre de modèles et deleurs déclinaisons en termes de profondeur de l’offre La signature iconique de la marque le GG représente unatout extraordinaire au potentiel illimité Sa réinvention conforme à la vision contem poraine d’AlessandroMichele le nouveau Directeur de la Création de Gucci permettra à la marque de revivifier son image et de larendre résolument plus contemporaine En matière de distribution la priorité est donnée àl’optimisation du réseau de magasins existants Cettedémarche passera par la mise en œuvre d’une séried’initiatives en matière de Retail Excellence destinées à accroître la qualité de service et à terme à améliorer laproductivité en magasins Des initiatives similaires sontdéployées pour développer le potentiel de l’e commerce GUCCI ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPEFAITS MARQUANTS 2015 ET PERSPECVES 2016Pour Gucci l’année 2015 a été synonyme de réinvention Marco Bizzarri le nouveau Président Directeur Général s’est vu confier la tâche de redynamiser la marque désormais engagée dans un processus de transformation La première décision de Marco Bizzarri après sa prise defonction en janvier 2015 a été de nommer AlessandroMichele ancien Associate Creative Director et Designerpour les accessoires au poste de Directeur de la Créationde Gucci La vision contemporaine d’Alessandro Michelepour la marque a été saluée par la critique et il s’estrapidement imposé comme l’un des directeurs decréation les plus influents du secteur – ce qui lui a valu leprix « International Designer of the Year 2015 » décernépar le British Fashion Council Dix mois seulement aprèsson entrée en fonction cette réussite est remarquable Dans le monde entier les acheteurs et la presse ontaccueilli avec enthousiasme les collections d’AlessandroMichele saluant l’orientation adoptée pour donner à lamarque une nouvelle impulsion Après les défilés Automne Hiver 2015 AlessandroMichele a présenté sa collection Cruise 2016 lors d’undéfilé exceptionnel dans le quartier de Chelsea à New York Cet événement a marqué un tournant majeur dans lerepositionnement de la marque La Cruise 2016 première collection d’Alessandro Michele est arrivée dans quelques magasins dès la mi septembre anticipant de deux mois la date habituelle de mise enplace en boutique Parallèlement Alessandro Michele adévoilé son nouveau concept de magasin dans le flagshipde la Via Montenapoleone lors de la Fashion Week deMilan Vitrines présentoirs couleurs des matériauxdonnent un élan nouveau à la vision contemporaine dela marque de même que les nouveaux packagings En termes de produits l’offre a été simplifiée et rendueplus lisible grâce à un merchandising cohérent et épuré De nouvelles lignes ont été introduites déclinant desinterprétations contemporaines de la signature GG et d’autres symboles et motifs iconiques de la Maison Le sac à main Dionysus – lancé lors du défilé Automne Hiver2015 – est déjà en passe de devenir un sac emblématique 25Document de Référence 2015 ~ Kering 2ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ GUCCIEn ce qui concerne la distribution Gucci a ouvert en 201520 magasins gérés en propre (en net) principalementsitués en Asie Pacifique et en Amérique Le nouveauconcept de boutique a été déployé progressivement (dansplus de 30 boutiques) au dernier semestre et ce processusse poursuivra en 2016 Par ailleurs une version entièrement reconfigurée du sitegucci com a été lancée en octobre aux États Unis et auCanada Elle sera déployée dans d’autres régions au coursde l’année 2016 Ce site qui met en scène la nouvelleesthétique d’Alessandro Michele s’appuie sur un designattrayant un univers visuel riche et éloquent et uncontenu exclusif pour offrir à l’utilisateur une expérienceconviviale Avec plus de 100 millions de visiteurs par an gucci com constitue pour la marque un point de contactincontournable avec sa clientèle et devrait à ce titre fortement contribuer à soutenir la dynamique des ventesen ligne Au second semestre la marque a établi quelquespartenariats stratégiques avec des enseignes spécialiséestelles que Dover Street Market (à Tokyo New York Londreset Pékin) Boon the Shop (à Séoul) Antonia (à Milan) etColette (à Paris) La présence des collections d’AlessandroMichele dans ces concept stores reconnus pour leursélection pointue et exigeante en matière de mode confirme et amplifie l’intérêt et l’enthousiasme pour lanouvelle vision artistique de Gucci Au cours des premiers mois de 2015 une réorganisationstratégique a été mise en œuvre afin de simplifier et derationaliser la structure et d’accélérer le processus deprise de décision tout en donnant au siège les moyensd’apporter un soutien plus rapide et plus efficace auxrégions Parallèlement la marque a mis en place unnouveau service omni channelpour renforcer la proximitéde la marque avec l’ensemble de sa clientèle Un certain nombre de dirigeants clés ont rejoint la sociétécette année notamment un nouveau Executive VicePresidentet un Chief Merchandising and Licensing Officer chargés d’assurer la mise en œuvre d’une stratégie demerchandising répondant aux attentes du marché touten respectant l’esprit créatif des collections La dynamique des collections Cruise 2016 et Printemps Été2016 d’Alessandro Michele qui ont reçu un excellentaccueil confirme la nouvelle impulsion de la marque Cette année également la marque a travaillé sur lesprincipaux leviers pour améliorer la productivité enmagasins et la Direction a mis en place de solides basespour que Gucci renoue avec une croissance soutenue cesprochaines années Évolution du chiffre d’affaires et du résultat opérationnel courantChiffre d’affaires (en millions d’euros)Résultat opérationnel courant (en millions d’euros)201420153 8981 0323 4971 056Nombre de magasins gérés en propre par zone géographiqueTotal 2014 505Total 2015 525Europede l’OuestAmériquedu NordJapon66122119Paysémergents2186511711620726Kering ~Document de Référence 2015 2BOTTEGA VENETA ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPECHIRES CLÉS 20151 286 M€de chiffre d’affaires375 M€de résultat opérationnel courant3 401collaborateurs (effectifs moyens)251magasins gérés en propreRépartition du chiffre d’affairespar catégorie de produitsRépartition du chiffre d’affairespar zone géographiqueMaroquinerie 88 %Chaussures 6 %Prêt à porter 4 %Autres 2 %Europe de l’Ouest 30 %Amérique du Nord 13 %Asie Pacifique 38 %Japon 15 %Autres pays 4 %CONCEPT COMMERCIALFondée en 1966 dans la région italienne de la Vénétie la Maison Bottega Veneta dès son origine spécialiséedans la maroquinerie doit sa célébrité à la technique del’intrecciato Cette méthode de tressage inventée par lesartisans de la marque permet d’offrir des produits à lafois sobres et raffinés L’intrecciato est réinterprétéechaque saison dans des couleurs et matériaux différents La marque fut la première à proposer le concept de sac à main souple par opposition aux sacs rigides de l’écolefrançaise concept auquel elle doit sa réputation et sonattrait à travers le monde Au fil des ans Bottega Veneta aélargi son offre de produits au delà de la maroquineriede Luxe et s’est établie comme marque de Luxed’exception dédiée à un certain art de vivre respectantles désirs de ses clients tout en restant fidèle à ses codesesthétiques La devise de la marque « Quand vos initialessuffisent » s’applique désormais à une large gammed’articles pour hommes et femmes en maroquinerie(sacs petits articles de maroquinerie et ligne complète debagages) prêt à porter chaussures bijoux et meubles Au fil des ans la marque s’est associée avec des partenairesqui partagent les mêmes valeurs et le même engagementde qualité et de savoir faire pour certaines de ses catégoriesde produits notamment Poltrona Frau pour les sièges etcanapés KPM pour la porcelaine Kering Eyewear pour leslunettes et Rizzoli pour les livres La marque travaille aussiavec Coty Prestige pour ses parfums par le biais d’un accordde licence La marque est distribuée par un réseau de magasins gérésen propre ou sous franchise exclusive de grands magasinset de boutiques rigoureusement sélectionnés dans lemonde entier Par ailleurs les articles Bottega Veneta sontprésents sur sa boutique en ligne disponible dans 50 pays ENVIRONNEMENTCONCURRENELBottega Veneta est l’une des seules marques italiennes àproposer des produits entièrement réalisés à la main grâce au savoir faire et à l’expertise de ses artisans enItalie C’est également une marque de Luxe d’exception dédiée à un certain art de vivre qui ne transige jamais surla qualité de ses produits et propose un niveau de serviceinégalé à ses clients Bottega Veneta est ainsi positionnéedans le segment le plus haut de gamme et sélectif del’indus trie du Luxe avec un nombre très limité de concurrents 27Document de Référence 2015 ~ Kering SATÉGIELa stratégie de la marque dont Tomas Maier est Directeurartistique et Carlo Alberto Beretta Président DirecteurGénéral depuis janvier 2015 vise à positionner BottegaVeneta en tant que marque de Luxe exclusive dédiée à uncertain art de vivre Pour parvenir à cette distinction la marque exige une continuité et une cohérence absolueentre tous les éléments qui constituent son univers dontsont garantes les équipes créatives et managériales La maroquinerie cœur de métier de Bottega Venetareprésentant encore 88 % de son chiffre d’affaires se caractérise par l’attention apportée à chaque détail deses produits ainsi que par l’utilisation de matériaux de laplus grande qualité Pour séduire une clientèle interna tionale d’hommes et de femmes la marque a progres sivement intégré à son offre de nouvelles catégories deproduits au design intemporel et aux fonctionnalitésmodernes Le caractère exclusif de Bottega Veneta se reflète dansson réseau de distribution Dans le cadre de sonexpansion internationale Bottega Veneta a renforcé saprésence dans les pays émergents tout en poursuivantses investissements dans les marchés matures notam ment aux États Unis mais aussi en Europe où la marquepuise ses origines sa tradition et son savoir faire FAITS MARQUANTS 2015 ET PERSPECVES 2016En 2015 le développement international s’est poursuivi en cohérence avec le positionnement exclusif de lamarque lui permettant d’afficher une crois sance desventes sur l’ensemble de l’année (notamment dans lesmarchés matures qui représentent 58 % du total) Enmatière de distribution les canaux de vente directe etindirecte représentent respectivement environ 80 % et20 % du total du chiffre d’affaires Les produits emblématiques de maroquinerie ainsi queleurs déclinaisons saisonnières réalisent toujours unepart majeure des ventes en 2015 En 2015 Bottega Veneta s’est employée à consolider sonréseau de magasins gérés en propre et a poursuivi sonprogramme de rénovations de boutiques afin d’offrir lameilleure expérience d’achat à ses clients La marque aégalement ouvert des nouveaux mag asins sur desemplacements de premier ordre portant son réseau à251 magasins au total contre 236 au 31 décembre 2014 Ces ouvertures ont été réparties entre les pays émergentset les marchés matures (sept en région Asie Pacifique sixen EMEA et deux en Amérique) En avril au Salone del Mobile 2015 de Milan BottegaVeneta a célébré l’ouverture sur la Via Borgospesso d’uneboutique entièrement consacrée à l’univers de la maison illustrant ainsi la volonté de la marque de se développerdans le mobilier Au cours de l’année Bottega Veneta a rouvert la boutiquenouvellement agrandie de Harbour City à Hong Kong inaugurée en 2002 La maison a également ouvert unepremière boutique à Francfort ainsi qu’au sud deManhattan dans le quartier financier de Brookfield Place En décembre Bottega Veneta a déménagé son magasinphare new yorkais du 699 Fih Avenue vers un sitetemporaire au 650 Madison Avenue afin de préparerl’ouverture de sa nouvelle « Maison » prévue pour 2017 Depuis janvier 2015 La Scuola dei Maestri Pellettieri diBottega Veneta installée au sein de l’Atelier à MontebelloVicentino et l’université IUAV de Venise ont créé dans lecadre d’une collaboration une formation postuniver sitaire sur trois mois dans les domaines de la création desacs à main et du développement produit Cette formationa été développée afin d’assurer la transmission et lapérennité du savoir faire artisanal de la région de Vénétie Autre signe de son engagement permanent vis à vis deson héritage et de l’excellence artisanale Bottega Venetaa soutenu cette année la création à Rotzo d’une troisièmecoopérative d’artisans spécialisée dans la fabricationd’articles en cuir tressé intrecciato Inauguré en octobre ce laboratoire emploie actuellement 20 artisans sélectionnés et formés par les maîtres maroquiniers deBottega Veneta Ce projet vient s’ajouter aux deuxcoopératives féminines mises en place en 2011 par legouvernement local en collaboration avec BottegaVeneta dans les vallées de l’Astico et de Posina – à Arsieroet Pedemonte Pour la deuxième année consécutive Bottega Veneta figureau palmarès « Great Place to Work » dans la catégorie« Best Large Company Workplaces 2015 » Cette réussiteest le fruit d’efforts et d’initiatives constants visant àpromouvoir le bien être des employés 28Kering ~Document de Référence 20152ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ BOTTEGA VENETA Par ailleurs la marque s’est engagée dans le déploiementd’une stratégie numérique et sociale avec le dévelop pement du nouveau site mobile www bottegaveneta comet le lancement de l’application WeChat de la marque D’autres développements et de nouveaux projets doiventêtre lancés en 2016 en vue de faire de l’ensemble desplateformes Bottega Veneta un lieu de découverte etd’engagement destiné aux clients existants et potentiels Enfin au mois d’octobre la Maison a publié son deuxièmeouvrage « Bottega Veneta Art of Collaboration » quicélèbre les partenariats entre Tomas Maier et les diversartistes ayant contribué aux campagnes publicitaires dela marque saison après saison En 2016 Bottega Veneta continuera à capitaliser sur sessuccès et son positionnement unique en ouvrant defaçon sélective de nouvelles boutiques gérées en proprepartout dans le monde Aux États Unis en particulier de nouveaux investis sements seront effectués pour renforcer le réseauexistant de magasins en propre En Asie Pacifique et toutparticulièrement en Chine une réorga nisation du réseaude distribution sera mise en œuvre afin que les magasinspuissent accueillir l’offre la plus large de produits Cettedémarche vise à assurer la croissance de l’ensemble deson offre y compris les chaussures le prêt à porter lajoaillerie et les lunettes afin de leur donner uneimportance plus grande aux côtés de la maroquinerie cœur de métier de la société Enfin la marque continuera de promouvoir l’excellencedans son réseau en continuant d’appliquer les meilleurespratiques dans ses magasins à l’échelle mondiale Eneffet Bottega Veneta est consciente que la préservationdu caractère exclusif de sa marque et la réalisation de sesobjectifs de long terme passent par l’expérience d’achatunique qu’elle s’efforce d’offrir à ses clients 292Document de Référence 2015 ~ KeringBOTTEGA VENETA ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPEÉvolution du chiffre d’affaires et du résultat opérationnel courantChiffre d’affaires (en millions d’euros)Résultat opérationnel courant (en millions d’euros)201420151 2863751 131357Nombre de magasins gérés en propre par zone géographiqueTotal 2014 236Total 2015 251Europede l’OuestAmériquedu NordJapon583053Paysémergents11058295297 2ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ SAINT LAURENTCHIRES CLÉS 2015974 M€de chiffre d’affaires169 M€de résultat opérationnel courant1 943collaborateurs (effectifs moyens)142magasins gérés en propreRépartition du chiffre d’affairespar catégorie de produitsRépartition du chiffre d’affairespar zone géographiqueMaroquinerie 49 %Chaussures 17 %Prêt à porter 23 %Autres 11 %Europe de l’Ouest 39 %Amérique du Nord 24 %Asie Pacifique 22 %Japon 8 %Autres pays 7 %CONCEPT COMMERCIALFondée en 1961 Yves Saint Laurent est l’une des plusprestigieuses maisons de mode du XXesiècle Maison dehaute couture à l’origine Yves Saint Laurent a révolu tionnéla mode moderne en introduisant en 1966 le prêt à porterde Luxe sous le nom de Saint Laurent Rive Gauche Saint Laurent crée et commercialise une gamme complèted’articles de prêt à porter féminin et masculin de sacs de chaussures de petite maroquinerie de bijoux d’écharpes de cravates et de lunettes La production serépartit principalement entre l’Italie et la France oùl’atelier historique réalise le prêt à porter Par le biaisd’accords de licence la Maison produit et distribueégalement des lunettes des parfums et des cosmétiques En mars 2012 Hedi Slimane est devenu Directeur de laCréation et de l’Image de la Maison Yves Saint Laurent Son arrivée a inauguré une nouvelle ère en faisant revivreles idées de « jeunesse liberté et modernité » qui ont inspiréau fondateur le lancement de la ligne de prêt à porterSaint Laurent Rive Gauche en 1966 Au 31 décembre 2015 le réseau de magasins Saint Laurentcomprend 142 points de vente gérés en propre dont lesflagships de Paris Londres New York Hong Kong Shanghai Pékin Tokyo et Los Angeles ces magasinsgérés en propre ont réalisé 64 % du chiffre d’affaires totalde la marque en 2015 La marque est également présentedans les boutiques multimarques et les grands magasinsles plus sélectifs au monde À fin 2015 Saint Laurent bénéficie d’une répartition trèséquilibrée de son chiffre d’affaires aussi bien en termesde régions que de catégories de produits La maroquinerieet les chaussures représentent 66 % de l’activité Le prêt à porter connaît une croissance rapide et affiche uneprogression de 26 % par rapport à l’année dernière 30Kering ~Document de Référence 2015 312Document de Référence 2015 ~ KeringSAINT LAURENT ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPEENVIRONNEMENTCONCURRENELDepuis sa création Yves Saint Laurent a considéra blementinfluencé les tendances de la mode et de son époque Aufil des ans son fondateur le couturier Yves Saint Laurent s’est imposé comme l’un des créateurs majeurs et l’unedes personnalités marquantes du XXesiècle Saint Laurent est en concurrence avec les principalesmaisons du Luxe français et occupe aujourd’hui uneplace de premier plan sur les segments du prêt à porter de la mode et de la maroquinerie SATÉGIESaint Laurent crée et commercialise un ensemble deproduits de Luxe dont la qualité et la conception reflètent l’essence même de la marque et son espritavant gardiste Depuis son arrivée Hedi Slimane a entièrement redéfiniles collections homme et femme et repensé l’offre produitdans son ensemble Les collections homme et femmeont été repositionnées et ont atteint un équilibre compa rable en termes de profondeur de l’offre et d’assortimentde produits Des efforts importants ont ainsi été déployésdans les différentes catégories de produits pour homme dont le prêt à porter les chaussures et les bagages Cerepositionnement s’est accompagné d’un rajeunis sement du style en cohérence avec le message d’origined’Yves Saint Laurent en 1966 lors de la création de lamarque de prêt à porter Saint Laurent Rive Gauche Le prêt à porter retrouve donc une place essentielle dansl’offre de produits de la marque pour l’homme et lafemme Parallèlement Saint Laurent entend poursuivrele développem ent des autres catégories comme lamaroquinerie les chaussures et autres accessoires FAITS MARQUANTS 2015 ET PERSPECVES 2016Sous la direction de Hedi Slimane et de Francesca Bellettini Directrice générale l’année 2015 a encore été particuliè rement riche pour Saint Laurent avec un accent mis surle lancement de nouvelles collections et l’ouverture denouveaux magasins Durant l’année les ventes de la marque ont été dyna misées par la croissance extrêmement forte des principalescatégories de produits qui ont pleinement intégré lanouvelle esthétique de la marque La croissance globale a été portée à la fois par le succès des collectionspermanentes (notamment les sacs à main Sac de Jour etMonogramme et les chaussures Paris et Janis) et lelancement réussi de nouveaux produits dans les différentscanaux et catégories Les campagnes de publicité et les collections SaintLaurent ont fait l’objet d’excellentes critiques et ontremporté un succès remarqué auprès de la presse et descélébrités internationales tout au long de l’année Comme en 2014 l’année 2015 a été marquée par desinvestissements importants la marque ayant élargi sonréseau de magasins gérés en propre avec des ouverturesciblées dans toutes les régions aussi bien dans les paysémergents que sur les marchés plus matures La marquea également procédé à des relocalisations et desrénovations de magasins clés En décembre 2015 Saint Laurent a ouvert à Tokyo sa plusgrande boutique japonaise pour hommes et femmes située dans le quartier d’Omotesando Par ailleurs tout aulong de l’année la marque a ouvert des boutiques sur denouveaux marchés (Qatar Mexique et Brésil) tout eninvestissant dans des rénovations à travers le monde notamment dans ses boutiques pour hommes etfemmes du Faubourg Saint Honoré à Paris et dans lesboutiques de Bond Street à Londres de 57th Street àNew York et d’Ion à Singapour Ces initiatives témoignentdu développement continu de la marque dans les grandescapitales internationales La poursuite de la mise en place du site ysl com dont laconception a été revue fin 2012 a également joué un rôleprépondérant en 2015 Doté d’un contenu très riche ce site constitue une plateforme de vente en lignedynamique ainsi qu’un instrument de la stratégie globalede distribution multicanaux Le site ysl com est déclinédans sept versions locales et dans différentes langues ycompris le chinois simplifié La vente en ligne est disponible dans plus de 60 pays y compris la Corée du Sud et Hong Kong Le trafic a fortement augmenté en 2015 signe de l’intérêt accru des internautespour la marque Les initiatives consacrées aux médias sociaux ont rencontréun très vif succès les plateformes sociales étantpleinement intégrées dans les pratiques et les stratégiesde communication globale de la marque En décembre2015 Yves Saint Laurent comptait plus de 2 3 millions defans sur Facebook et se plaçait comme une des marquesde Luxe les plus populaires sur Twitter où elle était suiviepar plus de 3 1 millions de personnes La Maison estprésente depuis mars 2015 sur Weibo et WeChat lesprincipaux réseaux sociaux chinois En juillet 2015 la Maison a dévoilé la campagne annon çant l’ouverture officielle de ses Salons de Couture situésau 24 rue de l’Université à Saint Germain des Prés Ils incarnent à merveille l’esprit de la Maison Yves SaintLaurent et conjuguent respect de la tradition et espritcontemporain à travers les collections de haute coutureet de prêt à porter qui y seront présentées En termes de distribution la société poursuit leprogramme de développement de son réseau mondialinitié en 2012 en s’appuyant sur son nouveau concept deboutique créé par Hedi Slimane En 2016 la marque poursuivra sa stratégie d’expansionsur de nouveaux marchés tels que le Moyen Orient l’Amérique latine et l’Asie du Sud Est Saint Laurentréalisera également de nouveaux investissements auxÉtats Unis au Japon en Europe et en Grande Chine avecdes ouvertures ou des rénovations dans des grandesmétropoles En 2016 également des investissementssupplémentaires seront réalisés afin de poursuivre ledéveloppem ent et l’optimisation continus du siteInternet et de l’expérience virtuelle client 32Kering ~Document de Référence 20152ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ SAINT LAURENTÉvolution du chiffre d’affaires et du résultat opérationnel courantChiffre d’affaires (en millions d’euros)Résultat opérationnel courant (en millions d’euros)20142015974169707105Nombre de magasins gérés en propre par zone géographiqueTotal 2014 128Total 2015 142Europede l’OuestAmériquedu NordJapon252135Paysémergents6121223352 332Document de Référence 2015 ~ KeringLES AUTRES MARQUES ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPEÉvolution du chiffre d’affaires et du résultat opérationnel courantChiffre d’affaires (en millions d’euros)Résultat opérationnel courant (en millions d’euros)201420151 7081331 424147Nombre de magasins gérés en propre par zone géographiqueTotal 2014 317Total 2015 346Europede l’OuestAmériquedu NordJapon8837119Paysémergents102823811186Les aues marquesCHIRES CLÉS 20151 708 M€de chiffre d’affaires133 M€de résultat opérationnel courant5 662collaborateurs (effectifs moyens)346magasins gérés en propre Alexander McQueen Balenciaga Boucheron Brioni Christopher Kane Girard Perregaux et JEANRICHARD Pomellato et Dodo Qeelin Stella McCartney Ulysse Nardin Fondée en 1992 par Lee Alexander McQueen la marqueéponyme a rapidement acquis une grande renomméepour son design conceptuel et son identité forte qui l’ontamenée à conclure un partenariat avec Kering en 2001 Depuis le décès de son fondateur en 2010 la marque estdétenue à 100 % par Kering Sous la direction de Jonathan Akeroyd Président DirecteurGénéral et de Sarah Burton Directrice de la Créationdepuis 2010 la Maison Alexander McQueen réputée poursa très grande créativité s’est fortement développée surles marchés internationaux dans la dernière décennie tant dans ses magasins en propre qu’auprès desdistributeurs tiers Si ce canal de distribution a représentéun facteur clé de sa croissance la marque a égalementmultiplié les ouvertures ciblées de magasins en propreau cours des dernières années se donnant ainsi lesmoyens de renforcer sa position dans l’univers du Luxe La Maison compte actuellement un réseau de 47 magasinsAlexander McQueen et McQ gérés en propre dans lemonde entier En 2015 12 nouveaux magasins (en net)ont été ouverts notamment à Macao et Singapour ainsique le premier flagship parisien d’Alexander McQueen Situé rue Saint Honoré ce nouvel espace va permettre àAlexander McQueen de renforcer son positionnementparmi les grandes marques mondiales du Luxe Toutes lescollections sont également disponibles en ligne dans laplupart des pays Par ailleurs Alexander McQueen est distribuée dans plusde 450 points de vente aux tiers dans plus de 50 pays Avec ses principaux partenaires dont Saks et NeimanMarcus aux États Unis Harrods et Selfridges au Royaume Uni et Lane Crawford en Asie la marque a ouvert au coursdes dernières années de nombreux cornerspour renforcerson image et développer son activité Les 14 boutiques franchisées concentrées au Moyen Orient en Europe de l’est et en Asie constituent un maillonimportant du réseau de distribution de la marque Bien que le prêt à porter et la maroquinerie pour femmeconstituent encore le cœur de la marque AlexanderMcQueen est présent dans l’ensemble des catégories ce qui lui donne la possibilité d’élargir son offre sur denombreux segments Les articles en soie et le prêt à porter pour homme ont récemment connu une expansion soutenue par l’ouverture de deux boutiques homme en2012 La marque a également conclu un accord delicence pour les lunettes En mars 2015 Alexander McQueen a parrainé « SavageBeauty » une rétrospective consacrée à l’œuvre de sonfondateur au Victoria & Albert Museum (V&A) de Londres Avec plus de 480 000 visiteurs l’exposition a établi unnouveau record dans l’histoire du V&A Cet événementaura permis à la m arque de valoriser l’héritage deMcQueen et d’accroître encore sa notoriété Alexander McQueen a poursuivi avec succès l’exploitationde McQ marque créée dans le cadre d’un accord delicence en 2006 et reprise en direct en 2011 McQ qui estrapidement devenu un acteur reconnu du marché desmarques contemporaines représente désormais unepart significative de l’activité d’Alexander McQueen McQ est distribuée à plus grande échelle l’essentiel de ses ventes internationales étant réalisé via unedistribution aux tiers En novembre 2015 une deuxièmeboutique g érée en propre a ouvert ses portes àSpitalfields à Londres confortant le position nement deMcQ en tant que marque jeune et dynamique sur lemarché des marques contemporaines À fin 2015 McQcompte 15 boutiques franchisées situées principalementen Asie et au Moyen Orient Grâce au développement deMcQ Alexander McQueen pourra accentuer sa pénétrationsur ce marché en pleine expansion tout en préservant lecaractère exclusif de la marque En 2016 Alexander McQueen et McQ poursuivront leurexpansion Des ouvertures de magasins gérés en propresont prévues pour Alexander McQueen tandis que McQpoursuivra le développement de son réseau de franchisés En février 2016 Alexander McQueen dévoilera sacollection Automne Hiver 2016 à Londres annonçant ainsile retour des défilés de la marque dans sa ville d’origine 34Kering ~Document de Référence 20152ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ LES AUTRES MARQUES Créée en 1919 par Cristóbal Balenciaga et établie à Parisen 1936 la Maison Balenciaga a joué un rôle majeur dansla définition de toutes les grandes tendances de la modeentre les années 1930 et 1960 Reconnu pour la maîtrisedes coupes et des techniques ainsi que pour soninnovation constante dans les tissus Balenciaga s’estcréée une place à part dans le cœur et l’esprit de sesclients et de ses admirateurs Des années 1990 jusqu’au début des années 2000 lamarque a connu une véritable renaissance et élargil’univers Balenciaga au delà de sa catégorie phare duprêt à porter grâce notamment au lancement de sacs àmain emblématiques et au développement de nouvelleslignes de chaussures et d’accessoires La marque aégalement connu une expansion significative de sonréseau de distribution qui a contribué à l’enrichissementde sa notoriété dans le monde entier En proposant des collections de prêt à porter intégrantde nombreuses références à l’histoire et à l’héritage de lamarque Balenciaga a su élargir sa clientèle en matière deprêt à porter féminin et masculin et toucher un nouveaupublic avec ses collections de sacs et de chaussures Denouvelles pièces emblématiques et des gammes de prixplus larges ont contribué au succès de Balenciaga En parfumerie dans le cadre d’un accord de licence avecCoty Prestige la marque a lancé avec succès plusieursparfums tels que Balenciaga Paris L’Essence et Florabotanica En outre depuis fin 2013 la marque a conclu un accord delicence avec Marcolin pour le développement de lunettes Demna Gvasalia a été nommé Directeur artistique deBalenciaga en octobre 2015 Sa maîtrise des techniques son expertise et sa connaissance de la mode associées àune méthodologie innovante et réfléchie font de lui unatout dans le monde de la création Avec cette nomination Balenciaga ouvre un nouveau chapitre de son histoire etréaffirme son statut d’acteur de référence dans le mondedu prêt à porter Demna Gvasalia s’est approprié les valeursessentielles de la marque pour les développer en résonanceavec les mutations actuelles Ces dernières années sous l’impulsion d’Isabelle Guichot Président Directeur Général Balenciaga a consolidé sonréseau de distribution La marque possède aujourd’hui unréseau de 103 magasins implantés tant sur les marchésmatures (Europe de l’Ouest États Unis et Japon) qu’enAsie (Grande Chine et Corée du Sud) En outre la boutiquede vente en ligne est maintenant accessible dans 95 pays En 2015 Balenciaga a poursuivi la stratégie d’expansionde son réseau de magasins avec l’ouverture d’un premierflagship en Espagne (Madrid) et de son premier magasinà Macao (Galaxy) et à Florence Au cours de l’année plusieursmagasins ont été rénovés sur la base du nouveau conceptde la marque qui a également renforcé sa présence dansles grands magasins haut de gamme avec l’ouverture dehuit corners(en net) Ainsi la marque Balenciaga est à présent distribuée dansses boutiques gérées en propre dans sa boutique en ligne ainsi que dans des boutiques franchisées et des grandsmagasins multimarques En 2016 la marque continuera de bénéficier de l’impulsiondonnée par les lancements de nouveaux produits Les accords de franchise et de distribution sélectivecontribuent toujours à l’activité mais le développementde la vente en ligne et de la vente en propre restera lapriorité pour la marque avec de nouvelles ouvertures deboutiques prévues dans des emplacements stratégiquesà la fois sur les marchés matures et en Asie 352Document de Référence 2015 ~ KeringLES AUTRES MARQUES ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Fondée à Paris en 1858 par Frédéric Boucheron dont lesdescendants directs se sont succédé pendant quatregénérations à la tête de la marque la Maison Boucherona acquis une grande renommée pour son expertise enpierres précieuses et sa maîtrise dans l’art de la créationde bijoux et de montres Boucheron a été le premierjoaillier horloger à s’installer sur la prestigieuse placeVendôme en 1893 Depuis plus de 155 ans la Maisonincarne l’excellence en bijouterie en haute joaillerie et enhorlogerie Aujourd’hui Boucheron crée et distribue dans le mondeentier des pièces de joaillerie (bijoux joaillerie et hautejoaillerie) et des montres à travers 39 magasins gérés enpropre à l’instar de son emplacement emblématique dela place Vendôme des enseignes franchisées des grandsmagasins ainsi qu’un réseau de magasins multimarquesexclusifs En 2015 la marque s’est attachée en priorité à consoliderson réseau de magasins gérés en propre Au cours de l’année la Maison a ouvert sa première boutique (franchisée) enArabie Saoudite (au El Khayyat Center de Djeddah) Cette année a été marquée par la réussite de la collectionde haute joaillerie Bleu de Jodhpur Cette collection unique dévoilée sous le patronage de l’actuel Maharadjah deJodhpur Son Altesse Gaj Singh II célèbre les liens étroitsde Boucheron avec l’Inde La collection a dès sonlancement rencontré un très vif succès dans la presse etauprès des clients Quatre la célèbre collection de bijoux de Boucheron a conservé son statut emblématique tandis que lacollection Serpent Bohème relancée en 2013 estdevenue un nouveau moteur de croissance des ventes En horlogerie la montre Epureà boîtier rond en acierinoxydable a été lancée avec succès lors de l’édition 2015du Salon Mondial de l’Horlogerie et de la BijouterieBaselworld En septembre 2015 Hélène Poulit Duquesne a éténommée Président Directeur Général de Boucheron LaMaison bénéficiera de sa large expérience dans le Luxe etla joaillerie pour renforcer la visibilité des collectionsemblématiques de la marque et étoffer son réseau dedistribution en 2016 Boucheron confortera de nouveau sa position parmi lesplus grands joailliers du monde lors de la Biennale desAntiquaires en septembre 2016 36Kering ~Document de Référence 20152ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ LES AUTRES MARQUES Brioni a été fondée à Rome en 1945 par le tailleur NazarenoFonticoli et l’entrepreneur Gaetano Savini Animée par un esprit novateur dès l’origine Brioni s’estillustrée en 1952 en devenant la première maison dehaute couture masculine à organiser un défilé de modeet à introduire des couleurs vives et des tissus modernesdans ses collections se positionnant ainsi en tant queréférence de la mode masculine Au fil des ans Brioni a consolidé sa réputation mondiale notamment aux États Unis où elle a été consacrée par leLuxury Institute of New Yorkcomme la plus prestigieusemarque de Luxe en 2007 et à nouveau en 2011 Brioni crée des collections de prêt à porter de chaus sures de sacs de petite maroquinerie de lunettes de joaillerie et de parfums La marque a rejoint Kering en 2012 Sous l’impulsion de Gianluca Flore nommé Président Directeur Général en novembre 2014 la stratégie mise enœuvre vise à soutenir la croissance internationale et leleadership de la marque sur son segment de marché Innovation et esprit contemporain sont les principes quiguident Brioni La nouvelle équipe dirigeante s’est attachéeà revitaliser la marque en veillant à proposer une offreadaptée et attractive pour l’homme Brioni d’aujourd’hui –un homme brillant et influent âgé de 35 à 65 ans qui secaractérise par son charisme sa créativité et sa passionpour le Luxe Tous les produits de la marque sont Made in Italy etfabriqués à la main par des maîtres artisans La majoritéde la production est réalisée dans les ateliers de Brioni àPenne ville des Abruzzes riche d’une longue traditioncouturière Très expérimentés les artisans hommes etfemmes mettent leur talent au service de la marque enappliquant rigoureusement pour chaque vêtement l’expertise de Brioni Ils sont tous issus de l’école decouture Scuola di Alta Sartoria fondée en 1985 par lasociété pour former les nouvelles générations et trans mettre son savoir faire de tailleur d’exception Alors que les ventes aux distributeurs tiers constituentencore un canal de distribution important pour Brioni lamarque poursuit en outre le développement de sonréseau de vente par le biais d’ouvertures ciblées denouveaux magasins À fin 2015 Brioni possédait 46 magasins gérés en propre principalement en Europe de l’Ouest en Amérique duNord et au Japon Au cours de l’année 2015 la marque arenforcé son réseau notamment grâce au déména gement de sa boutique pragoise au cœur du quartiercommerçant de la ville ou à la rénovation de sa boutiquede Las Vegas aux États Unis En 2015 Brioni a égalementcélébré son 70eanniversaire et fait un retour sur lespodiums en organisant à nouveau des défilés En 2016 Brioni entend renforcer sa présence aux États Unis et en Asie et accroître la notoriété et la visibilité desa marque à travers le monde Au cours de l’année lamarque dévoilera son nouveau concept de boutiqueainsi que son nouveau site web en ligne avec la nouvellestratégie de marque visant à revitaliser le positionnementde Brioni sur le marché du Luxe masculin 372Document de Référence 2015 ~ KeringLES AUTRES MARQUES ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Créée en 2006 par le designer du même nom la MaisonChristopher Kane est reconnue pour le style novateur deson prêt à porter qui a donné un nouveau souffle à lamode britannique Après avoir obtenu son Master of Arts(MA) en design de mode au Central Saint Martins College Christopher Kane lance sa propre marque en collabo ration avec sa sœur aînée Tammy Kane En 2013 Kering acquiert une participation de 51 % dansla société Christopher Kane et en novembre 2014 SarahCrook en devient Directrice Générale avec la missiond’accélérer le développement de la marque à l’échellemondiale et de renforcer sa structure organisationnelle Christopher Kane a obtenu de nombreuses distinctionsau cours des dernières années notamment le trèsprestigieux prix « Womenswear Designer of the Year » du British Fashion Council (BFC) en 2013 En 2015 Christopher Kane a de nouveau été nominé par le BFC à deux reprises pour les prix « Womenswear Designer ofthe Year » et « Red Carpet » Les collections Christopher Kane sont aujourd’huiproposées dans plus de 30 pays à travers un réseau dedistribution comptant plus de 150 points de vente À l’origine dédiée au prêt à porter féminin la marque arécemment intégré la mode masculine les accessoires etles chaussures Dans cette dernière catégorie ChristopherKane a lancé en 2015 une ligne de baskets ornées d’uneboucle de sécurité (motif emblématique de la marque) bien accueillie par les marchés et par la presse En février 2015 Christopher Kane a ouvert son premiermagasin en propre dans le quartier de Mayfair à Londres sur Mount Street Cette boutique qui incarne l’image etl’identité de la marque contribuera à asseoir sa notoriété Elle représente également un atout significatif pournouer des partenariats stratégiques avec des tiers En2016 la marque prévoit de renforcer son réseau de venteindirecte au niveau mondial 38Kering ~Document de Référence 20152ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ LES AUTRES MARQUES Basée à La Chaux de Fonds en Suisse et créée en 1791 Girard Perregaux est une des manufactures de hautehorlogerie les plus anciennes encore en activité L’histoire de la marque est jalonnée de créations horlo gères alliant technique innovation et design dans lalignée du célèbre Tourbillon sous Trois Ponts d’Or présentépar Constant Girard Perregaux en 1889 lors de l’Expo sition universelle de Paris où il reçut la médaille d’or Dévouée à la création de pièces de haute horlogeried’exception passionnée par la quête de mouvement dehaute précision Girard Perregaux est l’une des raresmarques horlogères suisses à associer sous le même toitles métiers du mouvement et de l’habillage pour concevoiret fabriquer ses garde temps Depuis que Kering est devenu en 2011 l’actionnairemajoritaire du groupe Sowind propriétaire de Girard Perregaux la marque a mis en œuvre une nouvellestratégie visant à bâtir son développement futur sur larichesse de son histoire Afin de renforcer la position de Girard Perregaux sur lesmarchés occidentaux et au Moyen Orient la marque arécemment repensé et relancé plusieurs de ses collec tions phares qui reflètent son héritage son savoir faire sa culture horlogère En particulier la collection Girard Perregaux 1966utilise avec l’acier un nouveau matériautandis que La Vintage 1945fait appel à des matièresinnovantes comme le titane Ces variations autour de deuxmodèles iconiques ont été conçues pour séduire uneclientèle nouvelle et plus jeune La Haute Horlogerie reste le segment emblématique de lamarque et celle ci a de nouveau été récompensée auGrand Prix d’Horlogerie de Genève avec le « Prix de laMontre à Sonnerie 2015 »pour sa Répétition Minute sousPonts d’Or Ce garde temps d’horlogerie fine allie pour lapremièrefois son légendaire Tourbillon à la reine descomplicationshorlogères la répétition minute La marque poursuit sa quête de l’innovation et présenteraen 2016 de nombreuses pièces uniques en leur genre confirmant Girard Perregaux parmi l’élite de l’horlogeriesuisse Girard Perregaux est présente dans plus de 60 paysauprès des points de ventes indépendants des grandsmagasins prestigieux et des boutiques spécialisées La marque est également distribuée dans 18 magasinsmonomarques franchisés situés principalement en Asieet en Europe En 2016 la refonte de la stratégie de communication axée sur l’histoire et le patrimoine de la marque viendrasoutenir la nouvelle offre produits La reconfiguration duréseau de distribution sera aussi un élément clé dudéveloppement de la marque Basée également à La Chaux de Fonds la marqueJEANRICHARD propose ses collections dans des points devente indépendants et des boutiques multimarquesspécialisées La marque JEANRICHARD concentre sesactivités sur quatre marchés prioritaires la Grande Chine le Japon la France et l’Angleterre 392Document de Référence 2015 ~ KeringLES AUTRES MARQUES ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE 2ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ LES AUTRES MARQUES40Kering ~Document de Référence 2015Synonyme de créativité et de personnalité sur la scèneinternationale de la bijouterie Pomellato a été créée àMilan en 1967 et fut la première marque à interpréter lanotion de prêt à porter dans le monde de la joaillerie Les créations Pomellato sont immédiatement reconnais sables et ont su créer au fil du temps un style cohérent etemblématique qui se manifeste par la taille et le sertissagedes pierres ainsi que par les associations de pierrescolorées Les bijoux sont élaborés par les mains expertesde ses orfèvres qui traduisent l’esprit de la marque enproduits d’exception La collection Nudoreste la ligne la plus caractéristiquegrâce aux bagues qui incarnent l’essence même du stylePomellato fondé sur les associations de pierres decouleurs et de tailles différentes En 2016 Pomellatocélèbrera le 15eanniversaire de cette ligne iconique Au cours des dernières années la marque a étoffé seslignes les plus reconnues en y intégrant de nouvellescréations en pierres précieuses notamment la série NudoDiamond En 2015 Pomellato a lancé la nouvelle collectionMilanoainsi que sa première collection de lunettes Grâce à sa stratégie de développement à l’international Pomellato dispose aujourd’hui d’un réseau de distributioncomposé de 40 magasins gérés en propre 22 boutiquesfranchisées et plus de 500 revendeurs Créée en 1995 la marque Dodo a été la première à offrirune gamme de bijoux unisexes et multi générationnels qui au delà de leur esthétisme visent à communiquerun message Au cours des dernières années Dodo a lancé avec succèsde nouvelles lignes de joaillerie comme Sea Collectioneta élargi son offre avec une nouvelle montre En 2015 l’offre de montres s’est enrichie avec l’introduction denouvelles couleurs et le lancement d’une collectioncapsule pour femmes pour Noël Dodo a également lancéla gamme de bijoux Starfish ainsi que la collectioncapsule Lucky Chefpour célébrer l’Expo Milan 2015 Le réseau de distribution de Dodo compte actuellement19 magasins gérés en propre 13 boutiques franchiséeset quelque 400 revendeurs tiers qui sont pour la plupartcommuns avec Pomellato En 2014 Dodo a ouvert unflagship rue Saint Honoré au cœur du quartier du Luxe deParis En décembre 2015 Kering a annoncé la nomination deSabina Belli en tant que Directrice Générale du groupePomellato Dans ses nouvelles responsabilités elle aurapour mission de soutenir le développement des marquesPomellato et Dodo et de conforter leur positionnement àl’international En 2016 le groupe prévoit de lancer de nouvelles lignesde produits et de consolider les collections existantespour les marques Pomellato et Dodo Il compte égalementélargir son réseau de boutiques gérées en propre avecdes ouvertures ciblées notamment dans les marchésmatures Europe États Unis et Japon 2LES AUTRES MARQUES ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE41Document de Référence 2015 ~ KeringFondée en 2004 par Dennis Chan Qeelin puise soninspiration dans les mythes orientaux en créant desarticles de joaillerie riches en symboles Chaquecollection réunit des bijoux originaux issus du savoir faire exceptionnel de la marque et faisant appel à desmatériaux choisis avec soin Le nom de la marque reflète cette identité faisantréférence au « Qilin » animal mythique chinois symboled’amour de compréhension et de protection La collectionemblématique de la marque nommée Wulu revisite lesymbole légendaire chinois de la calebasse associé àd’heureux présages Qeelin est également connue pour sacollection Bo Bo qui met en scène le héros nationalchinois un panda en diamants ludique et articulé L’acquisition de Qeelin par le groupe Kering en décembre2012 a permis à la marque d’accélérer son dévelop pement par le biais des canaux de vente directe etindirecte L’expansion du réseau mondial de distributionde la marque s’est poursuivie en 2015 notamment en Chinecontinentale et Qeelin compte désormais 21 boutiques(14 boutiques gérées en propre et sept boutiquesfranchisées) Pour accompagner cette expansion inter nationale la marque a également fait ses premiers pas auxÉtats Unis où elle s’appuie sur un réseau de distri buteursindépendants et de grands magasins soigneu sementsélectionnés Pour sa grande campagne publicitaire 2015 Qeelin a faitappel au célèbre photographe chinois Chen Man pourprésenter la collection Wuluainsi que la nouvellecollection de bijoux Wang Wangissue de l’inspiration quele Directeur de la Création puise dans le monde animalier En 2016 Qeelin continuera à développer son activité endonnant la priorité aux marchés asiatique et américain L’offre sera également étoffée avec l’introduction d’unegamme sur des niveaux de prix plus accessibles Stella McCartney est une marque éponyme de Luxelancée par la créatrice en 2001 en partenariat avec Kering Si le prêt à porter féminin reste le cœur de l’offre deStella McCartney depuis ses origines la marque a élargiavec succès son positionnement au cours des dernièresannées lançant d’autres catégories de produits telles queles chaussures et les sacs à main et une diversificationréussie dans l’Univers Enfant La marque s’est égalementdiversifiée grâce à des collaborations à l’instar de la lignede vêtements de Sport conçue en partenariat avec Adidasou de la collection de lingerie avec Bendon Stella McCartneya par ailleurs développé des lunettes et des parfums dansle cadre de contrats de licence Stella McCartney a transposé ses valeurs éthiques dansses collections depuis le début de son partenariat avecKering et notam ment ses convictions en matière de bien être animal et de développement durable La marque porte ainsi une attention toute particulièreaux ressources qu’elle utilise et à l’impact qui en découlesur l’environnement Elle travaille en permanence sur desméthodes nouvelles et innovantes pour garantir à sesactivités encore plus de durabilité depuis la conceptionet la fabrication des produits jusqu’aux ouvertures de magasins Stella McCartney s’appuie depuis l’origine sur un réseaude vente indirecte qui compte aujourd’hui plus de 650points de vente répartis dans plus de 50 pays Plusrécemment elle a orienté sa stratégie sur l’expansion deson canal de distribution en propre Après une extensionsoutenue de son réseau de magasins en 2012 la marques’est depuis lors attachée à consolider et exploiter lepotentiel de ses implantations existantes tout enprocédant à quelques ouvertures sélectives À fin 201 5 le réseau de vente de Stella McCartneycomprenait 35 magasins en propre dont cinq nouvellesouvertures pendant l’année principalement au Japon aux États Unis et en Chine Le site marchand de StellaMcCartney a permis de renforcer la notoriété de lamarque et de contribuer à la croissance des revenus La distribution indirecte représente encore une partimportante de l’activité de Stella McCartney La marquecontinuera d’optimiser ce canal en le rationalisant et ens’associant aux principaux acteurs du web marchand Pendant l’année Stella McCartney a intégré deux boutiquesà son réseau mondial de franchisés qui en regroupe 22 àprésent Ce réseau demeure un outil précieux pourpénétrer certains marchés où la notoriété de la marquen’est pas encore pleinement établie Pour 2016 la marque s’attachera à renforcer son offre deproduits en développant son réseau de vente de manièreciblée Elle consolidera également son approche multi canale pour être au plus proche de tous ses clients Enfin Stella McCartney souhaite asseoir la notoriété de lamarque notamment en Chine et dans d’autres paysasiatiques 42Kering ~Document de Référence 20152ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ LES AUTRES MARQUES 432Document de Référence 2015 ~ KeringLES AUTRES MARQUES ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPEFondée en 1846 par Ulysse Nardin et ancrée dans l’universmarin la maison horlogère éponyme a rejoint Keringen novembre 2014 Forte d’une identité solide et d’un grand savoir faire sur le segment haut de gamme des chronomètres de marineet des grandes complications Ulysse Nardin continue àinitier l’utilisation de technologies d’avant garde et dematériaux de pointe comme le silicium Aujourd’hui Ulysse Nardin est l’une des rares manufactures horlogèressuisses à disposer de capacités de production proprespour les composants de haute précision notamment lesorganes réglants La marque est présente à travers le monde et à ce jourson réseau de distribution se compose de 18 magasinsmonomarques (dont un magasin géré en propre) etd’une sélection de plus de 500 boutiques d’horlogerie etde joaillerie spécialisées En 2015 sous la conduite de Patrik Hoffmann Président Directeur Général Ulysse Nardin a renforcé son organi sation commerciale et a ouvert de nouveaux points devente ciblant plus particulièrement la clientèle asiatique jusqu’alors peu développée Ulysse Nardin a lancé en 2015 l’Anchor Tourbillon unmodèle obtenu après huit années de recherche et dedéveloppem ent et qui repose sur des technologiesd’avant garde à base de silicium À l’automne 2015 cettemontre a été distinguée par des jurys internationaux deprofessionnels du secteur qui lui ont remis trois prixparmi les plus prestigieux le « Prix du Tourbillon » auGrand Prix d’Horlogerie de Genève (GPHG) le « Prix de laMontre de l’Année » au Salon international de la HauteHorlogerie (SIHH) au Mexique et le « Prix Orologio dell’Anno2015 » décerné par le magazine italien L’Orologio Au cours de l’année 2015 Ulysse Nardin a réaffirmé sonancrage dans l’univers marin en sponsorisant l’équiped’Artemis Racing pour la 35eédition de la Coupe del’America En 2016 Ulysse Nardin prévoit d’optimiser son portefeuillede produits et de consolider son réseau de distributionmondial Un nouveau plan de commu nication internationalsera également mis en place au cours de l’année en vued’accroître la visibilité et la notoriété de la marque 2ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU SPORT & LIFESTYLETAILLE TENDANCES ET PRINCIPAUX FACTEURS DE CROISSANCE du marchéSelon NPD le marché mondial du Sport & Lifestyle aenregistré un chiffre d’affaires de 285 milliards d’euros en2014 en augmentation de 5 % par rapport à 2013 grâceà une bonne performance des marchés américain etasiatique Il s’agit de la cinquième année consécutive decroissance positive Les trois principaux acteurs de cette croissance mondialesont les États Unis (31 %) la Chine (14 %) et la Russie (7 %) Entre 2006 et 2014 le marché du Sport & Lifestyle aconnu un taux de croissance annuel moyen de 3 % Évolution du marché mondial du Sport & Lifestyle (2006 2014 en milliards d’euros)La demande sur le marché du Sport & Lifestyle est portéepar quatre principaux facteurs les tendances démographiques et l’accroissement duPIB à l’échelle mondiale l’augmentation du temps consacré aux loisirs et lasensibilisation accrue des populations aux bienfaits dusport pour la santé la mondialisation et la convergence des habitudes deconsommation le sport véhiculant des valeurs universelles l’augmentation du pouvoir d’achat et l’urbanisationdans les pays émergents Parallèlement les acteurs du secteur ont élargi leur offrede produits et ont accru leur présence à l’international portés par l’innovation les acteurs du secteur intègrent à unrythme soutenu de nouvelles technologies et matériauxleur permettant de maintenir leur avantage concur rentiel et de mieux segmenter leur offre l’expansion géographique les marques de sportcherchent à consolider voire accroître leurs parts demarché dans les pays matures tout en investissantdans les pays en forte croissance où la pénétration et lanotoriété des marques de sport présentent encore unpotentiel important le développement du réseau de distribution bienque la vente indirecte reste le canal de distribution leplus important pour les articles de sport les acteurs dusecteur étendent également leur réseau de magasinsgérés en propre Cette section contient des informations issues du rapport « 2014 Global Sport Market Report » élaboré par NPD unesociété d’études de marché indépendante et publié en juin 2015 Pour établir les estimations présentées dans ce rapport concernant la taille du marché mondial du Sport NPD s’appuie surdes données recueillies auprès d’un panel de consommateurs répartis dans 14 pays (en 2014) qui ensemble représententenviron 80 % des ventes du secteur Pour les 20 % restants NPD se fonde sur des hypothèses relatives à l’évolution du PIB Toutefois au fil des ans NPD a tendance à utiliser davantage les panels de consommateurs si bien que les donnéeshistoriques (2006 2013) sont réactualisées chaque année Il convient également de noter que i) tous les taux de croissance sont exprimés en données publiées ii) la catégorie« Sport & Lifestyle » (SLS) englobe tous les types de sports de la course à pied au snowboard en passant par la randonnée iii) le marché mondial du Sport tel qu’analysé par NPD se décompose en quatre grands segments habillement chaussures équipements et cycles PRÉSENTAON DU MARCHÉ MONDIAL DU SPORT & LIFESLE14285(+5 %)13271(+5 %)072280822809223102331124512258(+5 %)(+5 %)(+4 %)( 2 %)(+0 %)(+4 %)(%) Variation annuelle en données publiées0622344Kering ~Document de Référence 2015 Aux États Unis les ventes de vêtements de sport ontenregistré une forte croissance en 2014 (+ 10 %) lesconsommateurs privilégiant ce type d’habillement pourun usage décontracté et quotidien Sur les cinq grands marchés européens l’Allemagne laFrance et le Royaume Uni ont été les plus dynamiques en2014 sous l’effet essentiellement des ventes de chaussures(dans les trois pays) de vêtements (en Allemagne et auRoyaume Uni) et de cycles (en France) En Russie malgré un environnement économique peufavorable le marché du Sport & Lifestyle a fortementprogressé en 2014 (+ 13 %) les consommateurs ayantanticipé une hausse des prix et privilégié les achats sur lemarché domestique plutôt qu’à l’international Les Jeuxolympiques d’hiver de Sotchi ont également stimulé laconsommation intérieure 2PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU SPORT & LIFESTYLE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE45Document de Référence 2015 ~ KeringEn 2014 les dix premiers pays en termes de chiffre d’affaires mondial étaient les suivants Taille (en milliards Variation Poids Rang 2014 Pays d’euros) annuelle (en %)1 États Unis 80 7 + 5 4 % 28 3 %2 Chine 26 2 + 7 7 % 9 2 %3 Allemagne 13 0 + 4 3 % 4 6 %4 Japon 11 6 + 1 5 % 4 1 %5 France 10 9 + 3 9 % 3 8 %6 Royaume Uni 10 2 + 4 0 % 3 6 %7 Corée du Sud 9 3 + 2 4 % 3 3 %8 Brésil 8 7 + 7 1 % 3 1 %9 Canada 8 7 + 5 6 % 3 0 %10 Russie 8 6 + 12 6 % 3 0 %ZONES GÉOGRAPHIQUESEn 2014 les États Unis et la Chine sont restés les deux plus grands marchés soit respectivement 28 % et 9 % dumarché total Marché mondial du Sport & Lifestyle répartition par zonegéographique (2014)ENVIRONNEMENT CONCURRENELLe marché du Sport & Lifestyle cible un très large public au niveau mondial PUMA est l’une des marques leader dans lesecteur des articles de sport après Nike et Adidas Outre ces trois groupes plusieurs acteurs spécialisés dans une catégoriede produits ou ciblant une région en particulier – tels qu’Under Armour ou Lululemon – sont présents sur le marché Les « Autres marques » du Pôle Sport & Lifestyle de Kering Volcom et Electric se positionnent sur des segments plusciblés tels que les univers de l’action sportet de l’Outdoor et ont pour concurrents des marques comme Quiksilver Vanset Billabong Amérique du Nord et du Sud 39 %Asie 27 %Europe 28 %Moyen Orient et Afrique 6 % CATÉGORIES DE PRODUITSD’après NPD le marché mondial du sport se répartit en trois principales catégories de produits les chaussures l’habillementet les équipements (à l’exception des cycles et accessoires de vélo) Les marques Sport & Lifestyle de Kering sontprésentes sur ces trois catégories de produits En 2014 toutes les catégories sont en croissance les catégories chaussures et habillement (toutes deux en augmentationde 6 %) affichant les plus fortes progressions grâce aussi bien aux produits liés à la Coupe du monde de football qu’auxautres textiles Marché mondial du Sport & Lifestyle répartition par catégorie (2014)Valeur du marché Variation annuelle Poids (en milliards d’euros)en données publiées(en %)Chaussures 79 + 6 % 28 %Habillement 96 + 6 % 34 %Équipements 74 + 3 % 26 %Cycles et accessoires de vélo 36 + 2 % 12 %Total 285 + 5 % 100 %Les catégories fitness course à pied et football ont été parmi les plus dynamiques en 2014 Cinq sports ont généré 44 %des ventes du marché Sport & Lifestyle SportValeur en 2014 Variation annuelle(en milliards d’euros)en données publiéesCyclisme38+ 2 %Fitness31 + 7 %Marche Randonnée 25 + 3 %Course à pied20 + 5 %Football11 + 11 %NB comme mentionné en introduction de ce chapitre NPD réactualise les données historiques chaque année (les données 2013 ont été retraitées) Le Japon enregistre des ventes solides pour la catégoriechaussures tirées par les segments de la marche randonnée de la course à pied et du football Cetteannée les ventes d’articles de golf et de cycles (quireprésentent 35 % du marché japonais du Sport &Lifestyle) ont diminué de 4 % et 3 % respectivement La Corée du Sud qui est entrée dans le top 10 en 2014 avu ses ventes d’articles de marche randonnée baisser de3 % en 2014 Contrairement au segment de la course àpied – un marché clé mais déprimé – le segment ducyclisme a progressé de 5 % 2ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU SPORT & LIFESTYLE46Kering ~Document de Référence 2015 CANAUX DE DISIBUONDans le secteur du Sport & Lifestyle les produits sontessentiellement distribués via le canal de vente indirecte Les principaux distributeurs des marques d’articles desport sont par exemple Foot Locker et Finish Line auxÉtats Unis Intersport et Decathlon en Europe Aux États Unis les marques d’action sportet d’Outdoor sont plusspécifiquement distribuées par Pacsun Zumiez et Tilly’s ainsi que par quelques distributeurs multimarquesindépendants Soucieuses de renouveler l’expérience d’achat les marques d’articles de sport ont également noué despartenariats avec les principaux distributeurs notammenten créant des corners dédiés à la marque ou des accordsde joint venture avec les grandes chaînes de distribution Parallèlement la plupart des marques d’articles de sport y compris PUMA ont renforcé de manière sélective leurréseau de magasins gérés en propre (qui représentent entre20 et 30 % des ventes pour la plupart des marques) tout encherchant constamment à y optimiser l’expérience d’achat L’e commerce gagne en importance mais ne représenteencore qu’une petite fraction du total des ventes D’aprèsles estimations d’Euromonitor les ventes en ligne ontreprésenté 7 % du total des ventes d’articles de sport en 2014 Aux États Unis toutefois ce pourcentage estrelativement plus élevé et ce marché offre donc desperspectives attrayantes pour les acteurs du secteur PERSPECVES DE MARCHÉÀ long terme NPD prévoit un taux de croissance annuelmoyen de 4 % sur la période 2014 2020e Le marché duSport & Lifestyle devrait donc atteindre plus de355 milliards d’euros d’ici à 2020e si l’on retient l’hypothèseque la croissance du PIB mondial reste positive De fait letaux de croissance à plus long terme du marché duSport & Lifestyle devrait donc maintenir une corrélationtrès étroite avec l’évolution plus générale des tendancesmondiales de consommation discrétionnaire D’après NPD la croissance à long terme devrait êtresoutenue par deux moteurs d’importance égale Tendances de consommation le marché de l’habillementdécontracté est appelé à se développer grâce à unepénétration accrue des marques de sport et deschaussures athlétiques dans la vie quotidienne Lemarché de l’habillement sportif est appelé à croître enréponse aux considérations liées à la santé Tendances sportives parmi les principaux sports l’urbanisation devrait favoriser plus particulièrement lacourse à pied le basketball ainsi que toutes les activitésde fitness Paradoxalement elle devrait aussi alimenterla reprise de la demande pour les activités de plein airet les marques Outdoor 2PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU SPORT & LIFESTYLE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE47Document de Référence 2015 ~ Kering 48Kering ~Document de Référence 20152ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLEPUMA50Les autres marques54VolcomElectricpôle sport & lifesle 492Document de Référence 2015 ~ KeringPÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ ACTIVITÉS DU GROUPERépartition par marqueÉvolution du chiffre d’affaireset du résultat opérationnel courant3 683 M€de chiffre d’affaires95 M€de résultat opérationnel courantRépartition par marquepar catégorie de produitsRépartition par zone géographiquePUMA 92 %Autres marques 8 %Chaussures 41 %Textiles 40 %Accessoires 19 %Europe de l’Ouest 27 %Amérique du Nord 29 %Japon 8 %Autres pays 21 %Asie Pacifique 15 %CHIRES CLÉS 2015PUMA 97 %Autres marques 3 %Chiffre d’affaires (en millions d’euros)Résultat opérationnel courant (en millions d’euros)20153 6839520143 245138 2ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ PUMACHIRES CLÉS 20153 403 M€de chiffre d’affaires92 M€de résultat opérationnel courant10 988collaborateurs (effectifs moyens)Répartition du chiffre d’affairespar catégorie de produitsRépartition du chiffre d’affairespar zone géographiqueChaussures 44 %Textiles 37 %Accessoires 19 %Europe de l’Ouest 28 %Amérique du Nord 26 %Japon 8 %Autres pays 22 %Asie Pacifique 16 %CONCEPT COMMERCIALPUMA est l’un des leaders mondiaux dans le secteur desarticles de sport La marque conçoit développe etcommercialise des collections de chaussures d’habil lement et d’accessoires de sport L’histoire de PUMA quiremonte à plus de 65 ans est étroitement associée auxsuccès de certains des athlètes les plus rapides au monde PUMA propose des produits tournés à la fois vers laperformance sportive et vers le Lifestyle dans descatégories telles que les sports d’équipe la course à pied le training le golf et les sports mécaniques La marques’engage dans des partenariats avec des créateursrenommés afin d’introduire des produits au designperformant et innovant dans le domaine du Sport Le groupe PUMA détient les marques PUMA COBRA Golfet Dobotex La société dont le siège se situe àHerzogenaurach en Allemagne distribue ses produitsdans plus de 120 pays et emplo ie environ 11 000collaborateurs dans le monde En 2013 Bjørn Gulden Directeur Général de la société adévoilé la nouvelle stratégie de PUMA devenir la marquede sport la plus rapide au m onde Cette stratégies’accompagne d’une devise « Forever Faster » qui sert deprincipe directeur à l’ensemble des actions et desdécisions de la marque L’objectif de PUMA aujourd’huiest d’être rapide dans la compréhension des nouvellestendances dans l’introduction des innovations sur lemarché dans la prise de décision et dans la manière derépondre aux attentes de ses partenaires et de sesdistributeurs 50Kering ~Document de Référence 2015 512Document de Référence 2015 ~ KeringPUMA ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ ACTIVITÉS DU GROUPEENVIRONNEMENTCONCURRENELLe marché des articles de sport continue de croître portépar la hausse du revenu disponible ainsi que parl’augmentation du nombre d’individus soucieux de leursanté et de leur bien être Le nombre de femmespratiquant une activité sportive augmente régulièrementet contribue à cette croissance En ce qui concerne lescanaux de distribution l’e commerce continue de sedévelopper rapidement La volatilité des devises et le dollar américain fort ont denouveau pesé sur la rentabilité des sociétés du secteur Les tensions politiques dans l’est de l’Ukraine et auMoyen Orient ont également eu un impact sur l’environ nement macro économique SATÉGIELa stratégie de PUMA s’articule autour de cinq grandsaxes repositionner le Groupe en tant que « marque desport la plus rapide au monde » et créer un nouvelengouement pour celle ci développer des produitstoujours plus performants optimiser le chiffre d’affaireset la distribution améliorer la structure organisationnelle enfin renouveler les infrastructures informatiques de lasociété En 2015 PUMA a continué à accomplir d’importantsprogrès au regard de ces grandes priorités stratégiques Concernant le repositionnement de PUMA en tant quemarque de sport la société a renforcé sa communicationproduits et s’est appuyée sur ses atouts pour offrir à sesclients une histoire de marque plus claire et plus forte Lacampagne marketing « Forever Faster » actuellementmise en œuvre reflète ce nouveau positionnement Lesecond volet de cette campagne consiste en une série devidéos dans lesquelles les ambassadeurs de la marque notamment Usain Bolt Rihanna Sergio Agüero l’équipede l’Arsenal Football Club et l’équipe nationale cubaine deboxe partagent leurs expériences d’entraînement Parailleurs cette campagne s’appuyait sur IGNITE XT ladernière offre de chaussures innovantes de la ligneIGNITE Grâce à leur design adapté ces chaussuresd’entraînement amplifient le retour d’énergie et lemouvement au cours des séances d’exercice de trèshaute intensité Le nouveau partenariat pluriannuel conclu avec Rihannaa eu des échos très positifs dans la presse et a créé le« buzz » sur les réseaux sociaux La chanteuse a prêté sonimage pour les campag nes d’affichage dans lesboutiques PUMA afin de promouvoir les principaux stylesde la saison pour le segm ent du Training Elle aégalement joué un rôle important dans la campagne« Forever Faster » et dans la stratégie visant à renforcerl’offre de produits pour femmes Par ailleurs PUMA etRihanna ont lancé une ligne de chaussures et devêtements inspirée de l’univers et du style de l’artiste La Creeperest la première basket de la collection PUMABY RIHANNA lancée sous le label FENTY de Rihanna Ce produit a été très bien accueilli dans la presse et surles réseaux sociaux En seulement quelques heures le modèle noir et blanc en édition limitée était épuisé L’activité de PUMA en 2015 a également démontré lacapacité de la marque à améliorer le développementproduits L’accélération des ventes de ses collectionsperformance notamment les chaussures témoigne del’attrait commercial accru de la marque Le lancement dela nouvelle technologie IGNITEpour la course à pied s’esttraduit par une solide dynamique commerciale aussibien auprès des distributeurs tiers que dans lesboutiques en propre Les commentaires élogieux reçusdes distributeurs parto ut dans le monde pour lesproduits PUMA ainsi que le carnet de commandes pourla saison prochaine montrent que la marque est sur labonne voie En ce qui concerne la qualité de la distribution l’organi sation commerciale de PUMA a continué à consolider sesrelations avec ses principaux détaillants stratégiques et ànouer de nouveaux partenariats avec les grandes enseignes tant sur les marchés matures que sur les marchés émergents Sur le marché nord américain par exemple PUMA arenforcé sa présence à travers la création de corners l’installation de panneaux m uraux spéciaux et unecomm unication permanente en magasin dans lesgrandes enseignes d’articles de sport notam ment FinishLine et Champs PUMA a en outre poursuivi l’agencementdes boutiques gérées en propre à l’échelle mondiale pourla campagne « Forever Faster » En 2015 PUMA a également progressé dans la simpli fication de sa structure organisationnelle comme entémoigne le regroupement des régions Europe et EEMEA(Europe de l’Est Moyen Orient et Afrique) sous unemême direction Par ailleurs la marque a créé dessynergies dans de nombreux domaines ce qui a permisd’améliorer la réactivité et l’efficacité de l’organisation Ence qui concerne le renouvellement des infrastructuresinformatiques PUMA a avancé sur différents projets notamment la standardisation des progiciels de gestionintég rés (ERP) l’amélioration des infrastructures informatiques et le développement d’outils visant àaccroître l’efficacité des processus de conception et deplanification La responsabilité sociale économique et environ nementale reste une valeur fondamentale pour PUMA La société qui compense la totalité des émissions decarbone de ses propres entités figurait parmi lespartenaires officiels de la COP21 (Conférence des Nationsunies sur les changements climatiques) organisée à Parisen 2015 La société a fourni les uniformes des 180étudiants chargés d’accueillir les visiteurs du mondeentier Ces hôtes et hôtesses stagiaires portaient descostumes PUMA entièrement fabriqués en coton bio Parailleurs PUMA a aidé 35 fournisseurs clés au Bangladesh au Cambodge en Chine et en Indonésie à améliorer leurefficacité énergétique et à réduire leur empreintecarbone Ce projet co financé par la Banque allemandede développement a permis d’identifier plus de 200mesures qui devraient se traduire par une économie dequelque 100 000 tonnes de CO2et un retour sur investis sement attractif FAITS MARQUANTS 2015 ET PERSPECVES 2016L’année 2015 a bien commencé avec le lancementd’IGNITE dernière innovation de PUMA pour le segmentcourse à pied présentée en février par Usain Bolt surTimes Square à New York Chaussure ultraperformantedotée d’une mousse de technologie innovante quiamplifie le retour d’énergie IGNITEillustre parfaitement lepositionnement « Forever Faster » de PUMA Ce modèle dechaussure d’avant garde a connu un succès commercialextraordinaire tout au long de l’année L’introductiond’IGNITEs’est accompagnée du lancement de la série« Ignite Your City » qui met en scène dix équipesinternationales de running arborant les nouvelles PUMAIGNITE dans leurs villes respectives Les réseaux sociauxse sont immédiatement approprié cette campagne qui acréé des retombées exceptionnelles pour PUMA Réaffirmant sa position éminente dans le football PUMAa obtenu une grande visibilité lors de la Copa América auChili et de la Coupe du Monde Féminine de la FIFA auCanada Pour la Copa América PUMA a noué un partenariatavec le Chili pays organisateur de l’événement dont laperformance remarquable a été récompensée parl’obtention pour la première fois du trophée continental L’équipe PUMA a gagné aux tirs au but contre l’Argentine grande rivale du Chili Quant à Sergio Agüero ambassadeurde PUMA il figure parmi les meilleurs buteurs du tournoiavec trois buts Lors de la Coupe du Monde Féminine de la FIFA Marta lastar de PUMA a créé l’événement en devenant lameilleure buteuse de tous les temps en Coupe du MondeFéminine tandis que dans l’équipe allemande Célia Šašićs’est distinguée comme la meilleure buteuse du tournoiavec six buts En plus des trois équipes participantespartenaires de PUMA (le Cameroun la Côte d’Ivoire et laSuisse) plus de 50 joueuses aux couleurs de PUMA ontcontribué à la visibilité de la marque sur le terrain Lors des Championnats du monde d’athlétisme 2015 àPékin PUMA a bénéficié d’une belle visibilité grâce àl’excellente performance des athlètes et des équipessponsorisés par la marque (18 places sur le podium) Usain Bolt l’homme le plus rapide du monde a encorefait honneur à son rang en triomphant aux épreuves du100 m du 200 m et du relais 4x100 m portant sonrecord à onze médailles d’or remportées aux Champion nats du monde d’athlétisme La performance de l’équipejamaïcaine qui a fini au deuxième rang des nations lesplus médaillées juste derrière le Kenya ainsi que laperformance des autres équipes PUMA notamment lesBahamas Cuba Grenade les îles Caïmans la Suisse et laRépublique dominicaine ont donné une excellentevisibilité à la marque tout au long de la compétition Dans la catégorie des sports mécaniques PUMA fournisseur de Mercedes AMG Petronas et de ScuderiaFerrari deux des meilleures équipes de F1 est resté unacteur de premier plan Lewis Hamilton de l’équipeMercedes a décroché son troisième titre de champion dumonde des pilotes de Formule 1 tandis que Mercedesétait sacré champion du monde des constructeurs pourla deuxième année consécutive marquant la meilleuresaison depuis plus de 60 ans pour les « Flèches d’argent » En septembre le golfeur Rickie Fowler sponsorisé parCOBRA PUMA GOLF et équipé du driver FLY Z+ de lamarque a remporté le Championnat Deutsche Bank surle parcours de TPC Boston Sa fameuse tenue orange etses chaussures PUMA étaient issus de la collectionAutomne Hiver 2015 notamment la Titantour une deschaussures les plus en vogue dans le monde du golf La golfeuse professionnelle Lexi Thompson elle aussisponsorisée par COBRA PUMA GOLF a également faitpreuve de son talent exceptionnel en remportantnotamment le championnat LPGA KEG Hana Bank enCorée du Sud 52Kering ~Document de Référence 20152ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ PUMA 532Document de Référence 2015 ~ KeringPUMA ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ ACTIVITÉS DU GROUPEEn 2016 PUMA continuera à investir dans le marketing dans le dévelo ppement raisonné de son réseau deboutiques gérées en propre et dans la modernisation deses infrastructures informatiques afin de devenir unesociété plus rapide plus réactive et plus efficace Parailleurs le développement de produits innovants etattrayants et la collaboration étroite avec les grandesenseignes resteront au cœur de la stratégie commercialede PUMA La campagne « Forever Faster » de PUMA mobilisera desinvestissements continus et sera accompagnée dulancement de produits uniques ainsi que de nouveauxpartenariats avec des ambassadeurs de la marquereconnus internationalement Son partenariat avecRihanna artiste de renommée internationale ambas sadrice et directrice artistique de la marque soulignel’engagement constant de PUMA vis à vis de la clientèlesportive féminine identifiée comme un segment en fortecroissance Au cours des prochaines saisons PUMApoursuivra l’optimisation de son portefeuille de produitspour femmes dans les catégories Sport Performance etLifestyle Cette gamme améliorée de produits pourfemmes comprend notamment le modèle « Fierce » chaussure de training aux caracté ristiques et àl’esthétique révolutionnaires ainsi qu’une collectioncomplète de chaussures et de vêtements signée Rihanna L’année 2016 s’annonce riche en événements et lesoccasions ne manqueront pas de renforcer davantage lepositionnement de PUMA en tant que marque de sport Dans la catégorie football le Championnat d’Europe deFootball de l’UEFA en France lors duquel PUMA serareprésenté par les équipes de l’Italie de la Républiquetchèque de la Slovaquie de l’Autriche et de la Suisse et laCopa América aux États Unis sont deux événementsmajeurs qui permettront à PUMA de montrer sonengagement pour le sport Par ailleurs les JeuxOlympiques de Rio de Janeiro donneront à PUMA uneexcellente occasion de rehausser sa présence grâce àUsain Bolt et à beaucoup d’autres athlètes et équipes deniveau mondial sponsorisés par la marque Évolution du chiffre d’affaires et du résultat opérationnel courantChiffre d’affaires (en millions d’euros)Résultat opérationnel courant (en millions d’euros)201420153 403922 990128 54Kering ~Document de Référence 20152ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ LES AUTRES MARQUESÉvolution du chiffre d’affaires et du résultat opérationnel courantChiffre d’affaires (en millions d’euros)Résultat opérationnel courant (en millions d’euros)20142015279225510Les aues marquesCHIRES CLÉS 2015279 M€de chiffre d’affaires2 M€de résultat opérationnel courant784collaborateurs (effectifs moyens) Volcom Electric 552Document de Référence 2015 ~ KeringLES AUTRES MARQUES ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ ACTIVITÉS DU GROUPELa société a été fondée au début des années 1990 sur laconviction que les sports de glisse au même titre que lamusique l’art et le cinéma sont un vecteur de bien êtreet d’épanouissement La marque qualifie de « SpiritualIntoxication » les expériences vécues à travers la pratiquede ces activités Fondée sur des valeurs d’indépendance d’innovation et d’expérimentation la marque propose aux communautés qui partagent ses passions desproduits Lifestyle (notamment des vêtements accessoireset chaussures) Volcom est la seule société de son secteurà pouvoir revendiquer un réel ancrage dans les troisprincipaux sports de glisse le skateboard le surf et lesnowboard En 2015 Volcom a intensifié ses efforts pour conforterson offre produits et son marketing et a consolidé sonorganisation au niveau mondial pour mieux répondreaux besoins de ses marchés et de ses clients La marque a de nouveau enregistré de bons niveaux deventes dans la distribution aux tiers et a continué degagner des parts de marché auprès des distributeurs tiersstratégiques Les boutiques en propre ont également étéau cœur de la stratégie de Volcom avec l’ouverture denouveaux magasins cette année (notamment en Franceet aux États Unis) en parallèle de l’optimisation duréseau quand et où nécessaire La marque a étendu laportée de sa boutique en ligne afin de gagner en visibilitéet d’accroître ses ventes La marque a poursuivi ses investissements marketing etopérationnel visant à développer ses activités en Asie Pacifique et en Amérique Latine régions qui constituentdes marchés à fort potentiel de croissance pour Volcom La marque ne cesse de renforcer son image en sponsorisantdes athlètes de haut niveau en proposant des événementsmarketing ciblés ainsi qu’en produisant des campagnespublicitaires originales et des films artistiques etmusicaux inspirés des sports de glisse et du style de viede la jeunesse et fidèles à la devise de la marque « TrueTo This » En 2015 Volcom a notamment lancé son nouveauspot publicitaire dédié à l’univers du surf « PsychicMigrations » ainsi que deux grandes campagnes marketing baptisées « Real Life Happening » et « Welcome to Water » Créée en 2000 Electric est une marque Lifestyle haut degamme qui puise ses origines dans la richesse culturellede la Californie du Sud action sports musique et art Electricconçoit des lunettes de soleil des masques de ski dessacs à dos des bagages des montres et des accessoires et les commercialise sur le continent américain enEurope au Japon en Chine en Australie et dans le restede l’A sie La marque Electric est vendue dans desboutiques Lifestyle des grands magasins des magasinsd’articles de sport et en ligne notamment sur son propresite de e commerce CHAPIE 3Le développement durable1 Le développement durable chez Kering 581 1 Un engagement de longue date 581 2 Faits marquants 2015591 3 Vision et enjeux stratégiques 611 4 Reporting distinctions et présence dans les indices ISR 641 5 Chiffres clés642 Valoriser l’humain 652 1 Profil humain du Groupe652 2 Rémunération et avantages sociaux 682 3 Promotion et respect de l’éthique au sein du Groupe 692 4 Développement des talents et des compétences 712 5 Promotion de la diversité762 6 Qualité de vie professionnelle 782 7 Dialogue social813 Préserver l’environnement 833 1 Management de l’environnement 833 2 Compte de Résultat Environnemental (EP&L) 873 3 Mesure et régulation de l’empreinte carbone 943 4 Utilisation durable des ressources 1013 5 Gestion des déchets1073 6 Protection de la biodiversité 1094 Accompagner le développement des sociétés 1124 1 Impact territorial1124 2 Dialogue avec les parties prenantes 1134 3 Relations avec les sous traitants et les fournisseurs 1164 4 De la maîtrise des risques au développement de produits responsables 1194 5 Actions de la fondation Kering et programmes de mécénat 1225 Table de concordance articles R 225 104 et R 225 105 du Code de commerce Global Compact GRI G4 1266 Rapport de l’un des Commissaires aux comptes 12957Document de Référence 2015 ~ Kering Depuis plus de 15 ans la démarche de développementdurable de Kering s’est développée et renforcée autravers des étapes clés suivantes 1996 Première Charte éthique du Groupe 2001 Création de l’association SolidarCité qui mobilise lescollaborateurs autour de projets de solidarité 1reétude d’opinion des salariés 2003 Création d’un Département développement durable auniveau du Groupe Mise en place d’une plateforme de reporting environ nemental 2004 Signature de la Charte de la diversité par le Président de PPR et mise en place du Comité Diversité et de laMission Handicap 2005 Sig nature d’une convention de partenariat avecl’Association de gestion du fonds pour l’insertionprofessionnelle des personnes handicapées (Agefiph) Déploiement du Code de conduite des affaires etcréation du Comité pour l’Éthique et la ResponsabilitéSociale et Environnementale (CERSE) Création de l’Institut Télémaque 2006 Définition des engagements du Groupe en matière dedéveloppement durable 2007 Création de la Direction de la Responsabilité Sociale etEnvironnementale du Groupe représentée au Comitéexécutif et directement rattachée au Président Définition de sept enjeux clés 2008 2010 pour leGroupe en matière de développement durable Signature d’une seconde convention avec l’Agefiph enfaveur de l’emploi des personnes handicapées 2008 Adhésion du Groupe au Global Compact Création de la Fondation d’entreprise PPR pour laDignité et les Droits des Femmes 2009 Sortie mondiale du film HOME réalisé par Yann Arthus Bertrand coproduit par EuropaCorp et Elzévir Films etfinancé par PPR dans sa très grande majorité Rediffusion du Code de conduite des affaires du Groupeà l’ensemble des collaborateurs Signature d’une 3eConvention avec l’Agefiph 2010 Lancement des Prix de l’innovation et du développementdurable de PPR Intégration de critères développement durable dans lecalcul de la performance des leaders du groupe PPR Engagement du Groupe au niveau européen parl’adoption de la Charte d’engagement sur la qualité devie profes sionnelle et la prévention du stress au travail 2011 Lancement de PPR HOME la nouvelle initiative et orga nisation dédiée au développement durable Publication du tout premier Compte de RésultatEnviron nemental (EP&L) par PUMA Formalisation du programme stratégique Leadership etMixité 2012 Formalisation et publication d’un ensemble d’objectifsde développement durable structurants et ambitieuxpour l’ensemble des marques du Groupe à atteindred’ici 2016 Mise en place d’un Comité développement durable auniveau du Conseil d’administration Lancement d’un dispositif de mentoring dans le cadredu programme stratégique Leadership et Mixité Troisième édition des bourses entrepreneurs sociauxremises par la Fondation 1 Le développement durable chez Kering1 1 Un engagement de longue date3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING58Kering ~Document de Référence 2015 Avec un an d’avance Kering publie en 2015 les résultatsde son Compte de Résultat Environnemental(Environmental Profit & Loss Account EP&L)À deux reprises en mai 2015 pour les résultats de l’année2013 et en novembre 2015 pour ceux de l’année 2014 Keringa rendu public les résultats de son Compte de RésultatEnvironnemental tel que le Groupe s’y était engagé dès2012 S’élevant respectivement à 776 millions d’euros et793 millions d’euros ces premiers résultats confortent leGroupe dans la pertinence de sa stratégie et ses politiquesen matière de développement durable qui ciblent préci sément les enjeux mis en évidence par l’EP&L En effet 93 % de l’impact environnemental total est attribuableà la chaîne d’approvisionnement parmi lesquels lamoitié à la production des matières premières (Tier4) au sein de la chaîne d’approvisionnement un quart del’impact environnemental total est attribuable au traite ment des matières premières (rang 3) et près de 20 % àla fabrication et à l’assemblage des produits (Tiers1 et 2) 7 % des impacts environnementaux sont directementattribuables aux activités de Kering dont la distribution vente (Tier0) environ 35 % de l’im pact environnemental totalprovient des émissions de gaz à effet de serre et plusdu quart de l’utilisation des sols plus du quart des impacts environnementaux du Groupeest lié à l’utilisation du cuir Les résultats de ces deux années ont fait l’objet depublications de rapports détaillés sur le site internet duGroupe incluant la mise à disposition de tous de laméthodologie EP&L en vigueur chez Kering Ce choixd’« open source » méthodologique vise à inciter les autressociétés tous secteurs confondus à rejoindre Keringdans l’adoption d’une telle comptabilité du capitalnaturel Kering et BSR analysent la résilience de l’industrie de la mode et du Luxe face au changement climatiqueKering et Business for Social Responsability réseau mondiald’entreprises et d’expertise dédié au développementdurable ont publié en novembre 2015 à l’occasion de laCOP 21 qui s’est tenue à Paris un rapport novateur sur lechangement climatique et l’industrie du Luxe Le rapport intitulé « Changement climatique implications etstratégies pour le secteur de la mode et du Luxe » constitue1 2 Faits marquants 20152013 Kering intègre les Dow Jones Sustainability Indices (DJSI)World et Europe et se qualifie pour le Climate DisclosureLeadership Index (CDLI) France Lancement d’une nouvelle plateforme Groupe dédiée àla mobilité et la gestion de l’évolution professionnelle Mise en place du Materials Innovation Lab (MIL) Renforcement de l’organisation de l’éthique au sein duGroupe et mise à jour du Code d’éthique La Fondation d’entreprise PPR pour la Dignité et lesDroits des Femmes devient la Fondation d’entrepriseKering avec pour signature Stop Violence ImproveWomen’s Lives 2014 La démarche EP&L couvre désormais l’intégralité duGroupe Intensification des réalisations concourant aux objectifsde développement durable pour 2016 et publicationd’un rapport de progrès à mi parcours Renouvellement de la démarche d’analyse de matérialitépar la sollicitation d’un large panel de parties prenantesinternes et externes Kering signe un partenariat stratégique de cinq ansavec le Centre for Sustainable Fashion (CSF) du LondonCollege of Fashion(LCF) pour promouvoir le design etl’innovation durables dans l’industrie de la mode etauprès de ses futurs acteurs Kering atteint la tête du classement DJSI (Dow JonesSustainability Indices) dans le secteur Textile Apparel &Luxury Goods L’année 2015témoigne à nouveau de la conviction deKering qu’une entreprise durable est une entreprise quiréussit et que le développement durable contribue à lacréation de valeur au sein de l’entreprise Kering réaffirmesa volonté de modifier en profondeur ses modi operandien matière d’éthique de lutte contre le changementclimatique et d’une manière plus large contre toutes lespollutions environnementales de mobilisation des collabo rateurs en interne autour des valeurs et compétences clésdu Groupe mais aussi de ses parties prenantes externesautour de ses engagements phares Pour ce faire Keringmise sur l’innovation les partenariats avec les acteurs clésde la société civile en matière de développement durableet le partage des connaissances et des méthodes pour unemobilisation toujours plus grande de tous au service d’unmonde plus durable Les faits marquants de l’année 2015reflètent fidèlement cet état d’esprit et cette conviction 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE59Document de Référence 2015 ~ Kering une première analyse des conséquences du changementclimatique sur le secteur du Luxe Il se propose d’aider lesacteurs de la filière à comprendre les vulnérabilités quileur sont propres et formule des recommandationspermettant l’élaboration de modèles économiques plusrésilients Kering déploie son Leadership Model auprès de tous les collaborateurs du GroupeAfin que chacun puisse chez Kering devenir un leader quels que soient le rôle et la position occupés le Groupea en 2 015 largement diffusé auprès de tous sescollaborateurs son Leadership Model Cette définition duleadership pour Kering fonctionne comme une boussoleet détermine une culture managériale et un langagecommuns autour de quatre axes être à la fois créatif etvisionnaire (Create with a vision) piloter et délivrer (Driveand deliver) travailler ensemble (Engage with all) etconstruire en préservant notre héritage (Build fromheritage to legacy) Le juste équilibre entre ces quatrethèmes incarne au quotidien la signature du Groupe Empowering Imagination Enfin pour que les collaborateursdu Groupe s’approprient les thèmes du Kering LeadershipModel chaque collaborateur a été invité à constituer uneéquipe pour proposer une contribution créative (video photos texte…) illustrant sa vision du Kering LeadershipModel Plus de 300 millions d’internautes potentiellementtouchés par la campagne annuelle de la Fondationd’Entreprise Kering pour sensibiliser aux violencesfaites aux femmesLa Fondation d’Entreprise Kering a renouvelé en 2015 sacampagne White Ribbon For Womenafin de sensi biliserle plus gr and nombre à l’occ asion de la JournéeInternationale pour l’Élimination des Violences faitesaux Femmes le 25 novembre en partenariat avec CondéNast International Cette année 125 000 badges conçus par Stella McCartney membre du Conseil d’administration de la FondationKering ont été distribués dans plus de 800 boutiques réparties dans 41 pays Du 21 au 28 novembre les badgesont été offerts aux clients dans 9 Maisons de luxe du groupeKering Gucci Alexander McQueen Balenciaga Brioni Stella McCartney Boucheron Dodo Pomellato et Qeelin En parallèle la Fondation Kering a orchestré une campagnedigitale avec la signature #BeHerVoicepour encouragerchacun à se mobiliser contre les violences faites auxfemmes Ce sont ainsi plus de 319 millions d’internautesqui ont été potentiellement touchés dans le monde Kering renforce son organisation en matièred’éthique et de conformitéEn 2015 une nouvelle étape est franchie avec la créationd’une structure organisationnelle Conformité dirigée parun Group Chief Compliance Officer(CCO) avec le soutiend’un réseau international de Responsables Conformiténommés par les CEO de chaque marque Cette équipeConformité sera chargée d’aider et de guider les salariés à tous les échelons du Groupe pour assurer le respectdes lois en vigueur en ce compris celles relatives à la luttecontre la corruption et celles relatives au droit de laconcurrence Kering se maintient à la tête du classement du DJSI (Dow Jones Sustainability Index)Pour la seconde année consécutive Kering se classeparmi les industry leadersdu Dow Jones SustainabilityIndex (DJSI) Worldet Europe2015 se hissant au premierrang du secteur Textile Habillement et Produits de Luxe Améliorant sa performance globale par rapport à l’andernier Kering obtient les meilleurs scores de son secteursur les critères gestion de la chaîne d’approvisionnement engagement avec les parties prenantes reporting environ nemental et reporting social Le Groupe obtient en outrela note maximale pour son approche dans trois domaines gestion responsable des produits Codes de conduite &conformité et citoyenneté d’entreprise & philanthropie Kering co produit le nouveau film de Luc Jacquet « La Glace et le Ciel »En 2015 Kering a co produit le nouveau film de Luc Jacquet « La Glace et le Ciel » qui retrace l’aventure du climatologueet glaciologue Claude Lorius l’un des premiers scientifiquesà avoir découvert le phénomène de réchauffementclimatique Pour Kering co produire ce long métrage surle changement climatique reflète le double engagementdu Groupe pour le développement durable et pour lecinéma Ce soutien apporté par le Groupe au nouveau filmde Luc Jacquet réalisateur de « La Marche de l’Empereur »(2005) a pris une résonance d’autant plus forte en 2015avec la tenue de la COP21 à Paris Présenté en clôture du68eFestival de Cannes « La Glace et le Ciel » était àl’affiche dans les salles françaises fin octobre 2015 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING60Kering ~Document de Référence 2015 VisionKering a la conviction profonde qu’une entreprise durableest une entreprise qui réussit c’est cet engagement enfaveur du développement durable dans ses dimensionssociale et environnementale qui motive la stratégie duGroupe en la matière Le développement durable permetde créer de la valeur tout en contribuant à se différencieret procure un avantage compétitif structurel sur le moyenet long termes nouvelles opportunités de développementcommercial source d’innovation et souvent réductionsdes coûts Il constitue également un facteur de motivationpour les collaborateurs du Groupe permettant d’attirer etretenir les meilleurs talents Le développement durable fait partie intégrante de lastratégie des marques du Groupe Kering en tant quecatalyseur les encourage ainsi à développer des produitstoujours plus innovants plus qualitatifs plus désirableset plus durables Enfin à travers sa Fondation Kering s’engage dans la luttecontre les violences faites aux femmes La Fondationsoutient des ONG locales et internationales accorde desbourses à des Entrepreneurs sociaux et organise descampagnes de sensibilisation tout en impliquant sescollaborateurs ObjectifsPour nourrir cette vision Kering s’appuie sur un ensembled’objectifs ambitieux et chiffrés définis en 2012 à horizon2016 déploiement de l’Environmental Profit & Loss account(EP&L Compte de Résultat Environnemental) à traversl’ensemble des marques de Luxe et de Sport & Lifestyle évaluation des fournisseurs stratégiques au moins unefois tous les deux ans notamment pour veiller à l’appli cation des principes du Code d’éthique du Groupe réduction de 25 % des consommations d’eau de laproduction de déchets et des émissions de CO2généréespar la production des produits et services tout en tenantcompte de la croissance du Groupe compensation de la totalité des émissions de CO2desScopes 1 et 2 du Greenhouse Gas Protocol grâce à desprogrammes contribuant à la conservation de la bio diversité et au développement des communautés localesdans les zones géographiques où le Groupe opère utilisation exclusive de papiers et emballages provenantde forêts certifiées « gérées durablement » et comportantau moins 50 % de matière recyclée élimination du PVC dans l’ensemble des collections élimination progressive des produits chimiquesdangereux intervenant dans la production d’ici 2020 utilisation d’or et de diamants provenant exclusivementd’activités contrôlées n’ayant pas d’impact négatif surles communautés locales les populations animales oules écosystèmes qui les abritent utilisation exclusive de cuir d’origine responsable etcontrôlée n’ayant pas pour effet de transformer desécosystèmes sensibles en pâturages ou en terresagricoles pour l’alimentation des élevages utilisation exclusive de peaux précieuses et de fourruresprovenant d’élevages contrôlés ou d’animaux sauvagesdont la population est gérée de manière durable Lesfournisseurs du Groupe emploieront par ailleurs desméthodes respectant le bien être animal L’atteinte de ces objectifs fait partie des critères d’attributionde la rémunération variable des dirigeants du Groupe La transparence étant au cœur de la démarche de Kering le Groupe partage régulièrement les progrès menés dansle cadre de ces différents objectifs avec l’ensemble de sesparties prenantes Un point d’étape a ainsi été réalisé lorsde l’Assemblée générale en avril 2014 et un bilan de lapériode 2012 2016 fera l’objet d’une publicationspécifique en 2016 Certains objectifs clés sont déjà atteints c’est le cas de l’EP&Lqui a été déployé à l’ensemble des marques du Groupe etqui a fait l’objet de deux rapports détaillés publiés en 2015présentant les résultats pour les années 2013 et 2014 EP&L pierre angulaire de la mesure et de l’atteintedes objectifs fixés par KeringFace à l’accélération de la dégradation des écosystèmeset conscient que le fonctionnement des entreprises et lasociété plus largement repose sur les ressourcesnaturelles Kering a créé le Compte de Résultat Environ nemental (Environmental Profit & Loss Accountou EP&L) un outil innovant permettant aux entreprises d’identifier etde traduire en valeur monétaire les impacts de leurs activités Parce qu’il permet de mesurer l’empreinte environ nementale de l’ensemble des chaînes d’approvision nement des marques du Groupe et de mettre en évidenceles risques environnementaux ainsi que les opportunitéséconomiques liés à ses activités l’EP&L constitue l’outilclé permettant à Kering de mettre en place des stratégiesde sourcing responsables et de mesurer les progrèsréalisés sur ses principaux objectifs À travers deux rapports publiés en 2015 Kering a souhaitépartager les résultats et les enseignements des EP&L2013 et 2014 ainsi que la méthodologie développée parle Groupe Kering entend ainsi encourager d’autresorganisations qu’elles soient privées ou publiques àidentifier et à maîtriser leurs impacts sur les ressourcesnaturelles 1 3 Vision et enjeux satégiques3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE61Document de Référence 2015 ~ Kering Gouvernance et organisationLa Direction du développem ent durable de Keringfonctionne comme une plateforme de ressources afin dedéfinir et compléter les actions menées individuellementpar chaque marque Plus de 15 spécialistes rattachés auChief Sustainability Officer du Groupe lui même membredu Comité exécutif accompagnent ainsi les marquesdans la mise en œuvre de la stratégie de développementdurable en recherchant systématiquement les synergiespossibles dans une optique d’amélioration continue Pour compléter ce dispositif chaque marque est dotée àminima d’un responsable développement durable voire pour les plus importantes d’entre elles d’équipes dédiées Ce sont ainsi plus de 50 personnes dédiées au dévelop pement durable qui travaillent au sein du Groupe Témoin de l’intégration du développement durable aucœur de l’activité du Groupe le sujet est depuis 2015 àl’ordre du jour de l’une des quatre Business Reviewstrimestrielles ce qui permet à chaque marque de présenteraux dirigeants de Kering sa feuille de route ses résultatset les moyens associés en matière de développementdurable MATRICE DE MATÉRIALITÉMatérialité cibler les enjeux prioritairesAu même titre que l’EP&L permet à Kering de se concentrersur les activités ayant l’empreinte environnementale laplus conséquente le principe de matérialité est au cœurde la démarche de développement durable de Kering Cette approche définie par les lignes directrices de laGlobal Reporting Initiative(GRI) permet d’identifier lesenjeux prioritaires pour Kering en fonction de leursimpacts économiques environnementaux et sociauxainsi que les enjeux de gouvernance et l’évaluation quien est faite par les principales parties prenantes del’entreprise En 2014 Kering a fait appel au cabinet BSR (Business forSocial Responsibility) pour bénéficier de son expertise entermes de dialogue avec les parties prenantes dans lecadre de la mise à jour de son analyse de matérialité À cetitre 12 interviews ont été menées en interne auprès desdirigeants de Kering et de ses marques En parallèle unquestionnaire a été envoyé auprès de plus de 100 partiesprenantes externes (universités ONG associations deconsommateurs organisations syndicales investisseurs etagences de notation fournisseurs fédérations d’entreprises) Les résultats présentés ci dessous ont permis deconfirmer la vision du Groupe sur ses enjeux prioritaires à savoir les impacts liés aux chaînes d’approvision nement aussi bien environnementaux (qualité traçabilité utilisation de matières premières responsables etc ) quesociaux (respect des droits de l’Homme conditions detravail etc )3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERINGMoins significatif Mo in s s ignifi c a t i f I mp o r t an ce p o ur les par t i es pr e nan tesImportance pour KeringPlus significatif Pl u s s ignifi c a t i fEnvironnementalStratégie changementclimatiqueProduits responsableset emballagesApprovisionnementresponsable en matières premièresTraçabilité ettransparence dans la chaîned’approvisionnementUtilisation des solset biodiversitéGestionde l’eauGestiondes déchetsComptabilité environnementaleSocialPhilanthropie& volontariat des employésRémunérationdes employésEngagement avecles parties prenantesQualité de vie professionnelle santé & sécuritéDroit humain conditions detravail et relationsfournisseursDiversité &autonomisationdes femmesAttraction développement et fidélisation des talentsDialogue socialSalaire équitable dans les chaînesd’approvisionnementÉconomiqueSatisfaction clientPréservationdes savoir faireQualité produitGouvernanceCommunication & marketing responsableÉthique & conformitéGouvernance d’entreprisePromotion des modes deconsommation durableObjectifs financiersBénéfices économiquesaux communautés localesPolitiquespubliques62Kering ~Document de Référence 2015 En termes de gouvernance un Comité développementdurable établi depuis 2012 au niveau du Conseil d’admi nistration accompagne et guide la stratégie de dévelop pement durable du Groupe Présidé par Jochen Zeitz ceComité est com posé d’Administrateurs du Groupe François Henri Pinault Jean François Palus PatriciaBarbizet et Luca Cordero di Montezemolo Le Comité s’estréuni à deux reprises en 2015 afin de passer en revue leplan d’action détaillé du Groupe et de ses marques visantl’atteinte des objectifs de développement durable Lesmembres du Comité ont ainsi échangé autour de cesobjectifs définis à horizon 2016 et des principaux challengeset projets d’envergure menés par Kering (sourcing despeaux précieuses ethical gold Materials Innovation Lab EP&L etc ) En complément un Sustainability Technical Advisory Group(STAG) fournit une expertise technique au Comité sur lesdéfis rencontrés par Kering dans le cadre de ses actionsde développement durable Ce groupe est composé demembres internes à Kering (Jean François Palus DirecteurGénéral délégué Jochen Zeitz Administrateur et Présidentdu Comité du développement durable un Président Directeur Général d’une marque du Groupe selon unprincipe de rotation) ainsi que de conseillers externes En 2015 Kering a renforcé l’organisation liée à la gestion dela conformité au niveau du Groupe avec la création d’unréseau international de Responsables Conformité nomméspar les CEO de chaque marque Sous la responsabilité duGroup Chief Compliance Officer ce réseau est chargéd’aider et de guider les salariés à tous les échelons duGroupe pour assurer le respect des lois en vigueur en cecompris celles relatives à la lutte contre la corruption etau droit de la concurrence Le Group Chief ComplianceOfficerreporte directement au Président du Comitéd’éthique Groupe 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE(1) STAG Sustainability Technical Advisory Group ORGANISATION DE L’ÉTHIQUEPrésidence de l’organisationéthique GroupeComitédéveloppementdurableFRANÇOIS HENRI PINAULTPRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRALJEAN FRANÇOIS PALUSDIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉComitédesrémunérationsComitédesnominationsComitéd’auditDéveloppementdurableRessourcesHumainesCommunicationFinance15 personnesPôleLuxePôleSport & LifestyleComitéstratégique et dedéveloppementCONSEIL D’ADMINISTRATIONMARQUESRéseau de Brand Compliance Officers (BCO) par marque Des équipes dédiées au développement durable pour chaque marque35 personnesCOMITÉ EXÉCUTIFBrand Compliance officerComitéd’éthiqueAPACComitéd’éthiqueGroupeGroup ChiefComplianceOfficerComitéd’éthiqueAmericasBrand Compliance officerBrand Compliance officerBrand Compliance officerDéveloppementdurableDéveloppementdurableDéveloppementdurableDéveloppementdurableSTAG (1)Code d’éthique63Document de Référence 2015 ~ Kering 38 801 collaborateurs inscrits au 31 décembre 2015 dont 57 87 % de femmes 90 84 % des collaborateurs bénéficient d’un contrat àdurée indéterminée (CDI) 50 57 % des managers du Groupe sont des femmes 11 27 % des CDI travaillent à temps partiel 35 ans d’âge moyen des CDI 5 ans d’ancienneté moyenne des CDI 379 travailleurs handicapés 393 906 heures de formation soit 20 628 collaborateursformés 11 888 embauches en CDI plus de 300 millions d’internautes potentiellementtouchés par la campagne annuelle de la Fondationd’Entreprise Kering pour sensibiliser aux violencesfaites aux femmes 2 années consécutives de résultats sont publiées dansle cadre du déploiement à tout le Groupe de ladémarche EP&L 75 % des impacts environnementaux générés par lesactivités du Groupe sont liés à la production et à lapremière transformation des matières premièresutilisées (Tiers 4 et 3) 2 849 audits sociaux réalisés auprès des fournisseursdu Groupe 317 532 tonnes de CO2émises en 2015 par le Groupepour les consommations d’énergie et le transport la part des achats du Groupe d’électricité d’originerenouvelable atteint 23 7 % en 2015 85 % du papier consommé par le Groupe est certifié(PEFC ou FSC) ou recyclé 99 % des références produits du Groupe ne contiennentpas de PVC 1 5 Chires clésEn reconnaissance de sa stratégie de développementdurable et de ses principales réalisations Kering a obtenuplusieurs distinctions en 2015 DJS I (Dow Jones Sustainability Indices) pour laseconde année consécutive Kering se classe parmi lesindustry leadersdu Dow Jones Sustainability Index (DJSI)Worldet Europe2015 se hissant au premier rang dusecteur Textile Habillement et Produits de Luxe Global 100 en 2015 pour la première fois Kering faitson entrée dans le Global 100 classement des 100 entreprises les plus durables au niveau mondial Ceclassement créé par le magazine Corporate Knightsen2005 est dévoilé chaque année à l’occasion du foruméconomique mondial de Davos Kering est par ailleursle seul groupe de Luxe du classement Global 100etarrive en deuxième position du secteur Textile Habillement et Produits de Luxe CDP avec un score de 95B Kering n’intègre pas cetteannée la A Listdu CDP Climate Performance LeadershipIndexmais reste en tête des acteurs du Textile Habillement et Produits de Luxe En parallèle pour lapremière fois en 2015 Kering a participé au classementCDP Forest et a reçu une mention spéciale pour lestravaux menés dans la gestion du risque déforestationliés à l’utilisation de matières premières à risque commele cuir ou les produits dérivés du bois comme la viscose Classement Enjeux les Échos Kering se place à la6eplace du Top 10 des entreprises les plus durables duCAC 40 récompensé notamment par le déploiement desa démarche EP&L Autres indices ISR Kering a été sélectionné dans lesprincipaux indices de référence FTSE4Good EuronextVigeo Eurozone 120 Ethibel Sustainability IndexExcellence MSCI Global Sustainability Indexes STOXXGlobal ESG leaders indices et Triodos’ sustainableinvestment funds 1 4 Reporng disncons et présence dans les indices ISR(1)3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING(1) Investissement Socialement Responsable 64Kering ~Document de Référence 2015 2 1 Prol humain du Groupe(1)2 1 1 Répartition des effectifsL’effectif total au 31 12 2015 est de 38 801 en augmentation de 3 6 % soit 1 360 personnes Les principales évolutionssont liées au développement de l’activité avec notamment l’implantation des marques en développement sur denouveaux marchés et l’ouverture de nouvelles boutiques Évolution de la répartition géographique de l’effectif inscrit au 31 décembre entre 2014 et 2015Kering accompagne ses collaborateurs dans l’expressionde leur potentiel et de leur créativité en développantleurs compétences et performances de la manière laplus imaginative possible Le Groupe apporte auxmarques le soutien nécessaire à leur croissance enfavorisant le partage et l’accès aux meilleures pratiques eten permettant le développement des talents au bénéficede toutes les marques Kering encourage ainsi la mutua lisation des expertises et la création de synergies Dans un contexte où les marchés la concurrence lesattentes clients évoluent de manière très rapide chercheret retenir les meilleurs talents est un enjeu stratégique La politique Ressources Humaines de Kering continue decultiver la diversité humaine et culturelle comme sourced’avantage économique et concurrentiel Elle a pourobjectif d’apporter aux collaborateurs des possibilités dedéveloppement de leur expertise et de leur leadership leur permettant de contribuer à la réalisation des axesstratégiques du Groupe L’année 2015 marque une étape importante avec lerenforcement des politiques et du support du Groupe auxmarques en particulier avec le déploiement du KeringLeadership Model socle d’une culture managérialecommune 2 Valoriser l’humain3VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE(1) Pour l’ensemble des indicateurs le taux de couverture calculé en pourcentage des effectifs du Groupe inscrits au 31 décembre 2015 est de 100% à l’exceptionde l’indicateur Nombre de travailleurs handicapés pour lequel il est de 82 2 % (hors Royaume Uni et États Unis) 2015Asie Moyen Orient 31 4 %Europe de l’Est 3 6 %Afrique 0 8 %France 6 4 %Amérique du Nord 15 4 %Océanie 1 5 %Amérique du Sud 6 1 %Europe de l’Ouest 34 8 %2014Asie Moyen Orient 31 4 %Europe de l’Est 3 5 %Afrique 0 6 %France 6 0 %Amérique du Nord 16 4 %Océanie 1 4 %Amérique du Sud 6 1 %Europe de l’Ouest 34 6 %65Document de Référence 2015 ~ Kering 2 1 2 Définir une politique de recrutementde long terme par des partenariatsinternationauxAfin de recruter les meilleurs talents dans tous lesdomaines clés de l’entreprise Kering poursuit unepolitique de partenariats internationaux avec des écolesde haut niveau à travers le monde Favoriser le développement des talents et encourager lacréativité sont au cœur de la vision de Kering comme lereflète la signature Empowering Imagination C’est pourquoiKering met en œuvre les moyens pour attirer développeret fidéliser les profils les plus imaginatifs et ce dansl’ensemble des métiers et activités Ainsi en tant que partenaire de l’ANDAM Fashion AwardenFrance Kering accompagne des talents créatifs quis’apprêtent à débuter une carrière dans la mode Aux États Unis un partenariat a été engagé avec Parsonsthe New School for Designorganisant une compétitionsélectionnant les meilleurs diplômés du Fashion DesignProgrammepour leur offrir un stage au sein des marquesou en 2015 une Learning Expedition en Europe au seinde plusieurs marques À Paris Kering poursuit le développement de sonpartenariat avec le Luxury Certificated’HEC Paris celui ciayant jusqu’alors permis à plus de 250 étudiants de toushorizons d’acquérir une connaissance approfondie desactivités du Luxe Kering contribue ainsi à l’émergence de ces futurs talentspour l’industrie de la mode et du luxe en travaillant enétroite collaboration avec différentes écoles et universitésdans le monde Plus récemment c’est avec le Centre for SustainableFashion du London College of Fashion que Kering a mis enplace un partenariat stratégique pour soutenir le rôle dudéveloppement durable dans la mode de demain Ainsiun programme de cours ad hoca été bâti accessible auxétudiants issus de différentes disciplines et leurpermettant d’acquérir à la fois des connaissances solideset des expériences pratiques sur le sujet à chaque étapedu processus créatif Un concours aboutissant à laremise d’un prix vient ensuite récompenser les deuxmeilleurs projets Au quotidien le Groupe et ses marques poursuivent ledéveloppement des relations avec de nombreux établis sements en s’appuyant sur les relations de proximitéRépartition de l’effectif inscrit au 31 décembre 2015 (hommes managers femmes managers hommes non managers femmes non managers) par zone géographiqueManagers Non ManagersFemmes Hommes Femmes Hommes 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014Afrique 28 31 49 36 132 88 114 71Asie Moyen Orient 1 071 980 941 911 6 755 6 554 3 400 3 293Europe de l’Est 109 111 72 71 627 626 572 518France 611 555 358 332 962 873 550 486Amérique du Nord 623 587 554 559 2 547 2 590 2 270 2 411Océanie 44 32 36 36 269 263 227 199Amérique du Sud 128 110 202 218 725 673 1 327 1 279Europe de l’Ouest 868 819 1 192 1 156 6 954 6 625 4 484 4 348TOTAL 3 482 3 225 3 404 3 319 18 971 18 292 12 944 12 605PYRAMIDE DES ÂGES DES EFFECTIFS EN CDI (2015) MANAGERS – NON MANAGERS3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN50% 4030 2010 0010 203040 50%< 25 0 25 %2 41 %8 82 %5 81 %1 23 %0 54 %0 18 %11 21 %23 98 %27 29 %12 34 %3 37 %1 92 %0 65 %25 30 31 40 41 50 56 60 51 55 > 60< 2525 3031 4041 5056 6051 55> 60Âge Non ManagersManagers66Kering ~Document de Référence 2015 EmbauchesRÉPARTITION CDD CDI DES EMBAUCHESParmi les 11 888 collaborateurs embauchés en CDI en 2015(1) 54 1 % sont des femmes et 89 6 % des non managers Par ailleurs en 2015 le groupe Kering a compté une moyenne mensuelle de 1297 intérimaires au sein de l’ensemblede ses marques RÉPARTITION DES DÉPARTS DE CDI PAR MOTIFLe nombre de départs CDI tous motifs confondus s’élève à 10 344 en 2015 dont 8 402 départs à l’initiative du salarié(81 23 % des départs) et 994 licenciements (9 61 % des départs) développées par l’ensemble de la communauté RessourcesHumaines de Kering dans le monde parmi lesquelsl’Institut Français de la Mode l’Institut Marangoni lePolitecnico di Milano l’Université Bocconi l’UniversitéTsinghua l’Université Polytechnique de Hong Kong etl’Université de Columbia Ces actions se sont traduites par la reconnaissance deKering comme employeur de choix 2015 au classementUniversum en Italie où le Groupe est très présent Kering yest classé 2edans le secteur de la mode Par ailleurs dans leur volonté d’investir durablement auprèsde futurs professionnels les marques vont encore plusloin pour préserver et transmettre leur savoir faire Ainsiplusieurs d’entre elles ont contribué à la mise en placed’écoles dédiées à la formation de jeunes artisanshautement qualifiés c’est le cas par exemple de Brioniavec la Scuola di Alta Sartoria de Bottega Veneta avec laScuola dei Maestri Pellettieri de l’Alta Scuola di Pelleteriafondée en Toscane avec une participation active de Gucci 3VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE2015CDI 72 33 %CDD 27 67 %2014CDI 73 61 %CDD 26 39 %2015Départs à l’initiative 81 23 %du salarié 81 23 %Départs à l’initiative 9 61 %de l’employeur 9 61 %Départs à l’initiative 4 29 %conjointe du salarié 4 29 %et de l’employeur 4 29 %Licenciement pour 3 95 %motif économique 3 95 %Départs à la retraite 0 78 %Autres départs 0 14 %2014Départs à l’initiative 82 73 %du salarié 82 73 %Départs à l’initiative 8 84 %de l’employeur 8 84 %Départs à l’initiative 3 29 %conjointe du salarié 3 29 %et de l’employeur 3 29 %Licenciement pour 4 01 %motif économique 4 01 %Départs à la retraite 0 96 %Autres départs 0 17 %(1) L’harmonisation de la comptabilisation des contrats en Chine s’est traduite en 2015 par la comptabilisation pour les entités concernées de nouvellesembauches en CDI correspondant à la conversion des contrats comptés jusqu’alors en CDD 67Document de Référence 2015 ~ Kering Rémunération et avantages sociaux masse salariale du Groupe en 2015 1 56 milliard d’euros 68 124 millions d’euros de charges sociales patronalesdes marques en France métropolitaine en 2015 La politique de rémunération de KeringLa rémunération est un élément déterminant à la dispositiondes managers pour reconnaître l’engagement et laperformance individuelle et collective de leurs équipes La structure des rémunérations repose sur des orientationsfixées par le Groupe comme par exemple le principed’une part variable pour l’ensemble des équipes de venteou à partir d’un certain niveau de responsabilité Ainsi prèsde 90 % des salariés du groupe bénéficient d’un dispositifde rémunération variable dont le versement est conditionnépar l’atteinte d’objectifs individuels et ou collectifs En 2015 de nombreuses marques ont poursuivi leursréflexions d’harmonisation de leurs systèmes d’incentivedes forces de vente pour gagner en efficacité ou encohérence d’une région géographique à l’autre Danschaque cas l’évolution des dispositifs s’appuie sur uneanalyse des pratiques du marché et de la concurrence Pour les équipes hors retail la généralisation des entretiensde performance a permis de renforcer le lien entre larémunération et l’atteinte d’objectifs préalablement définis Le montant des rémunérations individuelles est définidans un double souci d’équité interne et de compétitivité Il est revu sur une base annuelle sur proposition desmanagers directs La rémunération des dirigeantsLa rémunération des 300 dirigeants du Groupe est suiviepar la Direction des Ressources Humaines Groupe et ceafin d’en garantir la cohérence et la compétitivité auregard des pratiques des entreprises du secteur La structure de la rémunération des dirigeants (salaire debase variable court terme intéressement long terme) estdéfinie par le Groupe en fonction du niveau deresponsabilité du poste tenu La politique variable court terme (bonus annuel) vise àrécompenser l’atteinte d’objectifs pour partie financierset pour partie individuels définis en cohérence avec lastratégie du Groupe et des marques L’atteinte des objectifsfinanciers s’apprécie par rapport aux résultats de deuxindicateurs traduisant la performance en matière derentabilité et de gestion de trésorerie des marques (EBITet cash flow libre) Par ailleurs une part des objectifsindividuels fixés aux dirigeants est liée à l’atteinted’objectifs en matière de développement durable L’intéressement long terme attribué aux dirigeants duGroupe en 2015 s’inscrit dans la continuité du nouveausystème mis en place en 2013 Il a pour double ambitionde rétribuer la performance des équipes dirigeantes dansla durée et de récompenser leur fidélité Les montants attribués et les supports utilisés (UnitésMonétaires et « plans cash ») sont directement liés à lafonction occupée et au niveau de responsabilité dubénéficiaire dans le Groupe À l’issue d’une période d’acquisition des droits (vesting)de trois ans les dirigeants ayant eu une attribution enUnités Monétaires ont la possibilité d’en demander lacontrepartie financière au cours des deux annéessuivantes à l’occasionde deux périodes par an Lesdirigeants concernés par un « plan cash » reçoivent toutou partie du paiement correspon dant sous réserve del’atteinte des objectifs à trois ans d’EBIT et de cash flowlibre définis lors de l’attribution En matière de rémunération des mandataires sociaux leConseil d’administration a respecté lors de l’Assembléegénérale qui s’est tenue le 23 avril 2015 les exigences ducode AFEP MEDEF révisé en matière de Say on Pay 2 2 Rémunéraon et avantages sociaux2 1 3 Accompagner de manière responsableles évolutions d’organisationEn 2015 Kering a poursuivi sa politique d’accompagnementet de reclassement des collaborateurs en s’engageantpour favoriser le repositionnement interne descollaborateurs Cette politique se traduit en France par laCoordination Développement Social instance animée parla fonction Ressources Humaines de Kering et regroupantdes représentants Ressources Humaines des marquespour proposer des solutions de reclassement individuelles Il s’agit d’accompagner les salariés lorsque de nouvellesorganisations (par exemple transfert ou fermeture d’unmagasin) sont susceptibles d’avoir des conséquences surl’emploi Dans tous les pays et pour l’ensemble des marques lorsquedes départs sont envisagés suite à des réorganisations(par exemple fermeture ou transfert d’un magasin) desrecherches de reclassement sont engagées au delà desobligations légales 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN68Kering ~Document de Référence 2015 Le Code d’éthique de Kering socle del’éthique du Groupe et cadre de référencepour tous ses collaborateursCodifiés depuis 1996 dans la première charte éthique duGroupe les principes éthiques de Kering s’appliquent àtous sans exception et reflètent les convictions profondesdu Groupe en matière de conduite des affaires Le Coded’éthique de Kering institué en 2005 et remis à jour unepremière fois en 2009 a fait l’objet en 2013 d’unenouvelle refonte Il s’inscrit dans la droite ligne des grandstextes internationaux de référence (Déclaration universelledes droits de l’homme des Nations unies et Conventioneuropéenne des droits de l’homme principales conventionsde l’Organisation Internationale du Travail principesdirecteurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multi nationales convention des Nations unies sur les droits del’enfant Pacte mondial des Nations unies) et témoignedu renforcement constant des engagements du Groupeet des dispositifs mis en place pour en assurer le respect Il constitue le cadre en dehors duquel aucun dévelop pement pérenne ne saurait être envisagé et donne àchacun un référentiel unique et homogène au sein duGroupe quels que soient le niveau de responsabilité lafonction occupée ou la localisation géographique Il estdisponible dans les 12 langues les plus parlées dans leGroupe sur l’intranet du Groupe mais aussi pour toutlecteur externe sur le site web de Kering Une organisation éthique renforcée fin 2013 puis à nouveau en 2015D’un seul comité (CERSE Comité pour l’éthique et laresponsabilité sociale et environnementale mis en placeen 2005) l’éthique s’appuie depuis fin 2013 sur troiscomités d’éthique un comité Groupe et deux comitésrégionaux (Asie Pacifique et Amériques) participant ainsià la politique de délégation de responsabilité en vigueurau sein du Groupe qui permet d’avoir des instancesagissant efficacement au plus près des réalités opération nelles dans un cadre de référence commun à tout le Groupe Chacun de ces trois comités est composé de représentantsde Kering et de représentants des marques du Groupe dans un souci de diversité des profils En pratique tout collaborateur peut s’adresser au comitéde son choix qu’il s’agisse d’une simple demande declarification ou d’une question portant sur l’interprétationdu Code d’un doute qu’il ou elle aurait sur la conduite àtenir dans un cas de figure précis ou qu’il s’agisse d’uneréclamation (saisine) adressée au comité pour non respect supposé d’un des principes éthiques du Code etqui fera l’objet d’une enquête Enfin une hotline éthique a été mise à disposition detous les salariés du Groupe dans ses pays et territoiresd’implantation Elle seconde les comités d’éthique dansla remontée d’informations de questions ou deréclamations de la part des collaborateurs et peut être2 3 Promoon et respect de l’éthique au sein du GroupeLes avantages sociaux au sein du GroupeAu delà de la rémunération monétaire le groupe Kering atoujours attaché beaucoup d’importance à la protectionsociale offerte à ses collaborateurs en matière de santé de prévoyance et de retraite Aussi la quasi totalité dessalariés disposent d’une protection sociale complémentaireaux dispositifs légaux à travers différents régimes enplace dans les marques du Groupe Certaines marques (PUMA et en Italie pour Gucci BottegaVeneta et Pomellato) ont mis en place depuis plusieursannées desdispositifs d’avantages sociaux plus completspermettant aux salariés de concilier vie professionnelle et viepersonnelle Ceux ci prennent souvent la forme d’uneoffre en matière d’éducation de loisirs de transport oud’aide à la famille Ces dispositifs très appréciés évoluentrégulièrement pour mieux répondre aux attentes dessalariés Dans ce même esprit un portail dédié « Vie Pro Vie Perso »a été lancé en 2015 pour les équipes CorporateKeringpour faciliter leur quotidien Ainsi en plus des informationsdisponibles en ligne les salariés du siège social bénéficientdésormais de services personnalisés accessibles via laplateforme interne 360° au travers d’un réseau d’expertsjoignables par numéro vert pour toute question pratiquerelative à leur vie de tous les jours L’ensemble de ces dispositifs s’inscrivent dans la continuitédes engagements du Groupe en matière de ResponsabilitéSociale Les accords de participation d’intéressement et d’épargne salarialeConformément aux dispositions légales nationales la quasi totalité des salariés du Groupe en France bénéficient d’undispositif de participation aux bénéfices ou d’intéressement régi par un accord propre à leur entité juridique Lessommes issues de ces dispositifs peuvent bénéficierd’exonérations sociales et fiscales conformément à larèglementation en vigueur 3VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE69Document de Référence 2015 ~ Kering appelée par quiconque au sein du Groupe préfèreraitcette voie de recours plutôt que de s’adresser directementà l’un des trois comités En 2015 une nouvelle étape est franchie avec la créationd’une structure organisationnelle Conformité dirigée parun Group Chief Compliance Officer(CCO) avec le soutiend’un réseau international de Responsables Conformiténommés par les CEO de chaque marque Cette équipeConformité sera chargée d’aider et de guider les salariés à tous les échelons du Groupe pour assurer le respectdes lois en vigueur en ce compris celles relatives à la luttecontre la corruption et celles relatives au droit de laconcurrence 2015 traiter les sollicitations des salariés et améliorer les procédures pour gagner en efficacité en rapidité et en objectivitéAprès une année 2014 dédiée à la rediffusion du Codepartout dans le Groupe et à la mise en route des nouveauxdispositifs éthiques et particulièrement à « l’installation »des comités régionaux Asie Pacifique (APAC) et Americaset à leur interaction avec le Comité Groupe l’année 2015a permis de tester la robustesse des procédures mises enplace et a conduit à l’évolution de la procédure detraitement des saisines procédure « socle » des comités En effet le traitement d’un certain nombre de réclamationsou de questions émanant de salariés du Groupe a mis enévidence une place insuffisante laissée au plaignant pour réagirà l’investigation conduite par le Comité d’éthique avantque soient rendues les conclusions dudit Comité Aussila procédure comporte t elle désormais une étapepréalable à l’envoi des conclusions et recommandations consistant à partager avec le plaignant les grandeslignes de l’enquête conduite pour lui donner l’opportunitéde réagir ou de compléter ses propos la difficulté dans certains cas de diligenter une enquêteà la fois rapide et surtout toujours parfaitementimpartiale alors même que les acteurs sollicités aucours de l’enquête peuvent être en tout ou partie liésau plaignant et aux faits qu’il dénonce Aussi laDirection Générale de Kering a t elle décidé de laisser lapossibilité aux Comités d’éthique de réaliser l’enquêteeux mêmes en missionnant l’une des directions duGroupe représentées au sein des comités (Auditinterne Juridique Compliance Ressources Humaines)en diligentant un audit sur site dans un délai de trois semaines maximum durant lequel il est demandéà la marque concernée par la saisine de « geler » touteaction ou décision dans le dossier en cours La procédure de traitement des saisines a donc étémodifiée en conséquence Former les salariés à l’éthique et auquestionnement face aux situations et dilemmes qu’ils peuvent rencontrer dans leur vie professionnelleEn 2013 avait été décidée la mise en œuvre d’un programmede formation à l’éthique et au Code pour to us lescollaborateurs du Groupe dans le monde Conçu en 2013 il a vu le jour en février 2014 et a été lancé partout chezKering Disponible en neuf langues et articulé autour de caspratiqueset de dilemmes éthiques qui permettent lequestion nement et rappellent les fondamentaux del’éthique chez Kering ce programme est renouveléannuellement et couvre tous les principes éthiquesmajeurs défendus par le Code d’éthique du Groupe lethème de la lutte contre la corruption faisant chaqueannée l’objet d’un module dédié En 2014 les thèmescouverts portaient sur la corruption la fraude le conflitd’intérêt et la confidentialitédes informations sur lesréseaux sociaux Pour sa seconde année de mise en œuvre le programmea couvert en 2015 les thèmes de la diversité la corruption le respect des droits de l’homme et la protection del’environnement En 2016 ce sont les thèmes de lacorruption les comportements au travail l’approvision nement responsable en matières premières et la traçabilitéet enfin le respect de la confidentialité des affaires quiseront à l’honneur Au cours de leurs différentes réunions tenues en 2015 les trois comités d’éthique de Kering ont traité 27 requêtes(13 plaintes dont deux émanant de fournisseurs et 14 questions de collaborateurs souhaitant s’assurer avoirbien compris ce qui était dit par le Code sur un sujetprécis ou souhaitant déclarer une position de potentielconflit d’intérêt ou la réception d’un cadeau) Cessollicitations sont parvenues aux comités soit directement soit par l’intermédiaire de la hotline éthique du Groupe Pour chacune des plaintes une enquête contradictoire aété menée sous la responsabilité du comité sollicité et troisviolations du Code ont été constatées Les autres enquêtesn’ont pas révélé de manquement au Code d’éthique maisplutôt dans la majorité des cas des problèmes demanagement et des divergences d’appréciation entre unsalarié et son manager sans que cela constitue unequelconque violation de l’éthique 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN70Kering ~Document de Référence 2015 Le Kering Leadership Model trouve à se déployer danstoutesles marques et tous les pays et définit donc ce quesignifie être leader au sein de Kering C’est notre langagecommun pour réussir ensemble Afin que les collaborateurs s’approprient les thèmes duKering Leadership Model chaque collaborateur a étéinvité à constituer une équipe pour proposer unecontribution créative illustrant leur vision du KeringLeadership Model Cette initiative intitulée KLM Live ouverte à tous a remportéun vif succès plus de 1000collaborateurs dans le monde ont joué avec les quatrethèmes les contributions (vidéo photos etc…) ont ététrès largement partagées (près de 7000 likes) témoignantde la diversité du Groupe et de l’universalité du KeringLeadership Model Identifier et développer les talents dechacun accompagner les futurs leaders et organiser les plans de successionDans l’ensemble du Groupe les objectifs d’identificationdes talents et de développement individuel sont unepriorité Il s’agit de mieux connaître les talents au regard de l’orga nisation et de son évolution définir les plans de successionet les actions d’accompagnement nécessaires Outre lemanagement de la performance les processde talentmanagement pour le leadership group initiés en 2013ont franchi une nouvelle étape Ils permettent de connaîtreles talents des leaders dans les marques et au sein deKering Corporate pour s’assurer de l’efficacité de l’orga nisation définir les plans de développement et construireles plans de succession Permettre à chacun d’être un leader le Kering Leadership ModelAu sein de Kering la conviction est que chacun peut et doit être un leader quels que soient son rôle et sa position dansl’entreprise Le Kering Leadership Model fonctionne commeune boussole et détermine quatre thèmes comme pointscardinaux Create with a vision Drive and deliver Engage withall Build from heritage to legacy Il s’agit de trouver le justeéquilibre entre ces quatre thèmes dans les comportements et dans ce qui est entrepris pour permettre à chacund’atteindre et dépasser ses objectifs Le développement des talents et des compétences est aucœur de la politique de Ressources Humaines de Kering Ceci se traduit par deux axes majeurs mieux connaître les talents favoriser les mobilités et ledéveloppement professionnel dans le Groupe développer une politique de formation structurée pourpermettre le développement de tous les salariés Ceci s’appuie désormais sur une culture managérialecom mune renforcée Le Kering Leadership Model estdéclinédans le Groupe et contribue à l’édification d’unlangage managérial commun 2 4 1 Mieux connaître les talents favoriserles mobilités et le développementprofessionnel dans le GroupeKering développe les processus et outils permettant demieux identifier les talents pour leur permettre d’élargirconstamment leurs perspectives professionnelles au seindu Groupe et de renforcer leurs compétences à traversdes opportunités de mobilité et de carrière 2 4 Développement des talents et des compétences3VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLECREATE WITH A VISIONÊtre à la fois créatif et visionnairePiloter et délivrerTravailler ensembleConstruire en préservant notre héritageDRIVE & DELIVER ENGAGE WITH ALLBUILD FROM HERITAGE TO LEGACYNous sommes audacieux et créatifs Nous osons sortir des sentiers battus et prendre des risques pour créer de la valeur Nous ne perdons jamais de vue le but à atteindre et transformons rapidement les bonnes idées en plans d’action pertinents et pragmatiques Transformer notre ambition en réalité est notre force Nous créons de la valeur quand nous mettons en œuvre nos idées Nous nous concentrons sans relâche sur nos priorités jusqu’à ce que nos objectifs soient atteints voire dépassés Nous collaborons naturellement avec les personnes qui nous entourent Le travail d’équipe est la clé de notre réussite Nous patageons notre passion en interne comme en externe car l’inspiration est contagieuse Nous sommes tournés vers l’avenir nous faisons chaque jour des choix adaptés au présent et au futur tout en tenant compte de nos racines La création de nos relations humaines solides et le développement des personnes sont au cœur de nos préoccupations 71Document de Référence 2015 ~ Kering En 2015 un nouveau processde People Performance andDevelopment digital et mondial a été mis en place pourKering Corporate Il a été conçu pour favoriser le dialoguemanagérial tout au long de l’année car au delà des outilset process c’est bien la qualité de ce dialogue qui fera ladifférence et créera de la valeur Plus de 600 personnesont bénéficié d’ateliers de coaching sur une journée etdemie pour mieux préparer ce rendez vous clé qu’estl’entretien annuel Ces ateliers comportaient un soclecommun (évaluation de la performance Kering LeadershipModel) et des ateliers au choix (leviers de la motivation feedback etc…) afin de rendre chaque colla borateuracteur de sa performance et de son développement àtravers un processouvert tout au long de l’année En complément de cette approche Groupe les marquesproposent des dispositifs pour l’ensemble de leurssalariés Gucci a poursuivi la mise en œuvre de son programmed’identification et de développement des talents Leprocessus a pour objectif de définir des plans desuccession identifier les besoins et mettre en place lesactions de recrutement ou développement nécessaires People@PUMAdemeure le support d’une culturecommune de management des talents de PUMA En2015 plus de 5 000 salariés à travers le monde utilisaientPeople@PUMAet ses modules de talent management(performance management compétences formation développement des carrières…) Favoriser les mobilités et les carrières au sein du Groupe et de ses marquesLa mobilité professionnelle est un levier majeur pourpermettre le développement des compétences donnerdes perspectives de carrière et donner les moyens àchacun d’évoluer au sein du Groupe Après son lancement en juillet 2013 la plateforme demobilité interne sur l’intranet du Groupe 360° a étédéployée pour toutes les marques et dans tous les pays Ils’agit d’offrir aux salariés une visibilité sur les opportunitésprofessionnelles dans le Groupe chaque marquepubliant ses besoins de recrutement Cette plateformeinterne permet à chaque salarié d’être acteur de sondéveloppement professionnel en rédigeant et publiantson CV en faisant connaître ses souhaits d’évolution et envalorisant ses compétences Le dispositif permet également aux professionnels de lafonction Ressources Humaines d’être plus proactifs etproches des managers pour gérer les talents et les mobilitésfonctionnelles Il s’agit de doter les marques du Grouped’une base commune de talents et d’expertises et defavoriser les synergies et le partage des bonnes pratiques Les responsables Talents des marques se sont régulièrementréunis en 2015 au sein des comités Talent Watch quivisent à rechercher chaque fois en interne les talentssusceptibles d’évoluer et tenir des postes clés ouverts àtous les niveaux de la hiérarchie En 2015 plus de 2 300 offres de postes ont été publiées et une centaine de mobilités ont été réalisées directementgrâce à la plateforme Toutes les marques sont présenteset proposent leurs postes offrant la plus grande visibilitésur leur organisation et sur les possibilités d’évolution Désormais l’ensemble des postes sont publiés y comprisles postes à pourvoir dans les boutiques 2 4 2 Développer une politique formation structurée pour tous les collaborateursEn 2015 le groupe Kering a consacré un budget de17 28 millions d’euros à la formation de ses collaborateurs ce qui représente 1 1 % de la masse salariale du Groupe Ainsi au cours de l’année 2015 393 906 heures deformation (hors formation à la sécurité) ont été dispenséesdans les marques du groupe Kering et 20 628 colla borateurs ont pu bénéficier d’au moins une formation Ainsi plus d’une personne sur deux a suivi une formationen 2015 Les femmes représentent 57 2 % de l’effectif formé en2015 (hors formation à la sécurité) Par ailleurs 79 2 %des salariés bénéficiant d’une formation en 2015 étaientdes non managers L’augmentation du nombre de personnes ayant suivi uneformation illustre la volonté de donner les moyens dedéveloppement aux salariés d’accompagner les nouveauxembauchés dans un contexte de nouvelles implantationsdes marques et de nouveaux projets 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN72Kering ~Document de Référence 2015 Répartition de l’offre de formation au sein du Groupe et exemples de formations dispensées Kering met en œuvre depuis de nombreuses années desprogrammes de formation à l’attention des cadresdirigeants cadres supérieurs et futurs leaders assurantainsi la diffusion d’une culture managériale commune Kering a pour objectif en outre de renforcer l’offre deformation managériale dans les régions (Asie Pacifique Amériques Europe et Moyen Orient) pour offrir unparcours de formation qui jalonne les différentes étapesdu développement individuel des managers Culture de laperformance innovation digitalisation et entreprenariatsont chaque année au cœur de ces programmes En2015 tant l’offre de programmes existante que lesnouveaux programmes ont évolué pour intégrer lesthèmes du Kering Leadership Model et ainsi accélérer ladiffusion et l’appropriation d’une culture et d’un langagemanagérial communs FORMATION HORS SANTÉ SÉCURITÉ CDI CDD3VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE2015Managers 20 83 %Non managers 79 17 %20 628 personnes ayant suivi une formation soit 53 16 % des effectifs19 338 personnes ayant suivi une formation soit 52 21 % des effectifsHommes 42 77 %Femmes 57 23 %2014Managers 19 92 %Non managers 80 08 %Hommes 41 29 %Femmes 58 71 %KERINGMARQUESManagersTous les collaborateursLeaders et futurs leadersTalent Development ProgrammeManagement EssentialsDigital AcademyLeading business across culturesDigital AcademyProgramme de formation à l’éthiqueSéminaire annuel « Imagine »360 Feedback sessionLeadership Development ProgrammeTalent development workshopDigital AcademyManagement RetailDéveloppement professionnelProgramme d’intégrationFormation des forces de venteCRM (Customer Relationship Management)Autres formations métiers et artisanatFormation de développementSéminaire top managementLeadership73Document de Référence 2015 ~ Kering Ces évolutions continues pour élargir et adapter l’offre deformation sont le fruit des échanges soutenus de lacommunauté Learningde Kering composée des directeurset responsables Learning et Developmentdes marques et duCorporateconsistant à identifier les besoins et à partagerles bonnes pratiques Au delà de ce simple partage Kering donne les moyens de déployer les meilleuresinnovations de m anière mondiale et pour toutes les marques En parallèle les marques développent lesformations liées à leurs besoins propres Le projet 360° feedback le développementdes cadres dirigeantsLe travail engagé depuis 2012 sur les 360° feedback a étépoursuivi en 2015 auprès des dirigeants des marques etdu Corporateafin de les accompagner dans leurdéveloppement La démarche vise à recueillir de plusieurssources (hiérarchique collègues collaborateurs clients…)un ensemble de renseignements sur la perception descompétences d’une personne et ce dans une perspectivede valorisation et de progrès Chaque dirigeant à la fin duprocessus bénéficie d’une séance de coachingindividuelpour analyser les résultats et définir un plan d’action dedéveloppement personnel et professionnel Les programmes de Leadership GroupeEn 2015 Kering a poursuivi ses programmes de dévelop pement destinés aux futurs leaders du Groupe (LeadershipDevelopment Programme) avec trois promotions en cours soit plus d’une trentaine de participants issus desmarques du Luxe et Sport & Lifestyle 360° feedback Learning Expedition dans les zones privilégiées decroissance du Groupe séminaires finance au sein de l’IMDà Lausanne et sessions Leadership à l’Université deColumbia à New York ce programme permet de partagerdes expériences professionnelles et d’améliorer lacompréhension des enjeux stratégiques du Groupe L’une des promotions 2015 a achevé son parcours de 18 mois par un projet concret au Cam bodge quiconsistait à réaliser l’accompagnement d’une entreprisesociale de production de soie naturelle locale qui œuvrepour l’insertion professionnelle de femmes victimes deviolences La seconde promotion s’est rendue enNouvelle Zélande pour développer un business case enlien avec la Direction développement durable et leMaterial Innovation Lab Par ailleurs le Groupe a développé cette année un nouveauprogramme international intitulé Talent DevelopmentWorkshop à destination des jeunes talents Douzemanagers issus de sept marques différentes ont ainsiparticipé à la session pilote de deux jours qui s’estdéroulée à New York en avril 2015 Cette formation quivient en amont du Leadership Development Programme avocation à constituer une première étape de développementdu leadership il s’agit de développer auprès de chaqueparticipant la connaissance de soi pour développer sonleadership propre (méthodes de peer coachingetc ) L’offre de formation managériale Groupe complétéeL’offre de formation est enrichie pour tous les managersdans le monde notamment pour soutenir les marquesen forte croissance Les séminaires internationaux Talent DevelopmentProgrammeont été mis en place permettant auxmanagers du Groupe de renforcer leurs atouts etdévelopper leurs compétences Chaque session démarreavec la restitution d’un 360° feedback permettant àchaque participant de mieux appréhender la façon dont ilest perçu par son entourage Le séminaire se poursuitavec des mises en situation et la rédaction d’un plan dedéveloppement individuel Deux sessions ont eu lieu en2015 une en Europe et la seconde pour la première foisaux États Unis accueillant au total 24 personnes issuesde l’ensemble des marques Afin de proposer une offre de formation managériale auplus grand nombre Kering reprend et propose leprogramme de formation initié par Gucci ManagementEssentials à toutes les marques Les premiers déploiementsont été menés en 2015 par Saint Laurent Kering APAC etStella McCartney Gucci avait formé 350 personnes en2014 avec ce module dédié aux managers afin de leurpermettre de mieux connaître la stratégie de gestion destalents et renforcer leurs compétences de développementRH recrutement développement et fidélisation des talents Dans le cadre du management de la performance KeringCorporatemonde déploie le nouveau process annuel dePeople Performance and Development Sa mise en œuvres’accompagne d’un programme mondial de formation etd’accompagnement après une première séance d’unedemi journée de présentation et d’échanges avec laprésence de top managers le programme se poursuitsous forme d’ateliers pratiques d’une journée autour desgestes essentiels du management (évaluer les objectifs donner du feedback…) le tout en lien avec le modèle de leadership de Kering et ses quatre thèmes Plus de 600 personnes dans le monde ont bénéficié de ceprogramme En parallèle l’Université Kering a poursuivi le déploiementdes séminaires Leading Business accross Culturesayantpour but d’appréhender et de mieux collaborer au niveauinternational en prenant en compte les différencesmulticulturelles Ces sessions animées par l’INSEAD ontconcerné à nouveau en 2015 plus de 70 personnes enAsie et aux États Unis alors que les sessions 2014avaient été menées en Europe 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN74Kering ~Document de Référence 2015 Kering Digital AcademyPartie intégrante de la stratégie digitale du Groupe depuis2011 la Digital Academy a pour objectif d’instiller uneculture digitale au sein du Groupe soutenir la performancebusiness des marques et contribuer à faire de Kering unacteur majeur dans le domaine du digital En complément a été lancé en juin 2014 le DigitalAcademy eCampus un espace virtuel à destination detous les collaborateurs Kering accessible via l’intranetGroupe En 2015 l’accent a été mis sur le développementdes contenus informations quotidiennes initiativesdigitales des marques cours de eLearning(création de six nouveaux modules) le Digital Academy eCampusapour vocation de devenir le point de rendez vous pourdécouvrir apprendre et partager tout type de contenurelatif au digital tout en développant les comportementscollaboratifs 2 4 3 Les offres de formation des marquesL’accélération de la transformation et de la croissance duGroupe a été accompagnée par des formations danschacune des marques sur les thématiques à forts enjeuxde développement humain et commercial Il s’agit à lafois d’intégrer de nombreux nouveaux talents et derenforcer les compétences métiers Intégrer les nouveaux talentsAfin de mieux fidéliser les nouveaux talents les marquesont mis en place des formations et cursus pour lesnouveaux embauchés Il s’agit de former aux valeurs et àl’héritage des marques et de réaliser les premièresformations de développement pour favoriser l’intégrationet développer une culture de marque À titre d’exemple Gucci a harmonisé sa stratégie deformation retailen mettant l’accent sur quatre domainesprincipaux les techniques de vente l’intégration et l’ADNde Gucci la formation au produit et au leadership Balenciaga a créé un programme d’intégration animé parles départements Ressources Humaines et formation retailpour tous les salariés en France avant d’être déployé àl’international Le programme comprend l’histoire de lamarque les valeurs et le savoir faire de Balenciaga À Londres Kering assure une session d’intégration pourtous les salariés quelle que soit leur marque Développer les compétences managériales des équipes et des directeurs de magasinsEn complément des formations Groupe à destination destalents et cadres supérieurs les marques mettent en œuvredes formations adaptées aux managers du retailet de leurcorporate dans les régions Il s’agit de former ces dernierspour mieux les intégrer permettre leurs évolutionsfutures et ainsi accompagner la croissance des marquessur les marchés dans un esprit de Retail Excellence Cettedémarche est soutenue depuis 2015 au niveau duGroupe avec pour objectif un partage plus effectif dessavoir faire et meilleures pratiques Ainsi Brioni a mené avec le soutien de Kering une premièresession internationale à Milan pour 20 nouveaux managers La formation incluait notamment un volet digital auservice du client Stella McCartney a démarré un programme de formationen trois volets sur deux années pour plus de 90 managersdans le monde Intitulé Superheroes la formation apermis aux participants de comprendre les valeurs de lamarque les comportements managériaux attendus avant de poursuivre en challengeant les styles demanagement individuels Gucci a poursuivi la formation Management Essentialsinitiée en 2014 Enfin PUMA a poursuivi son programme InternationalLeadership Programme(ILP) Ce programme développé àtravers le monde a concerné 123 managers en 2015 Permettre à chacun de se former et renforcer les compétences métiersOutre les formations managériales les marques et KeringCorporateont renforcé l’offre de formation métiers Gucci a ainsi mené un travail de fond en 2015 pour révisertant le contenu que la manière d’offrir des formations Sessions plus courtes support digital renforcé salariéacteur de sa demande de formation tout a été revu pourque la formation soit véritablement au service dudéveloppement professionnel de tous À fin octobre 2015 plus de 1100 personnes en Italie étaient inscrites à dessessions six modules créés pour 46 sessions planifiées Volcom Europe a cherché les moyens d’offrir plus deformations adaptées aux fonctions (anglais management back office) Le nombre de personnes formées est passéde 75 à 127 et le nombre d’heures de formation aaugmenté de 70 % D’autres marques ont renforcé leur organisation pourrépondre aux enjeux nouveaux dans les régions à l’instarde Saint Laurent qui dispose désormais d’équipesformation dédiées pour la région APAC et l’Europe Préparer l’avenir dans les métiers d’artisanatLes marques mettent également en œuvre des formationsqui ont pour objet de continuer à développer les compétencesd’artisanat et les savoir faire essentiels aux activités duGroupe Bottega Veneta continue de soutenir la future génération dedesigners et artisans avec la Scuola dei Maestri Pellettieri créée en 2006 L’objectif est d’entretenir l’excellencetechnique la culture la passion et les compétences requisespar la marque pour ses artisans et designers Les activitésrelatives à la Scuola dei Maestri Pellettieriont lieu dans leslocaux de Bottega Veneta à l’Atelier de Montebello Vicentino 3VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE75Document de Référence 2015 ~ Kering Kering s’engage depuis plusieurs années en faveur de ladiversité et a ainsi été en 2004 l’un des premierssignataires en France de la Charte de la Diversité En2010 l’équivalent de cette Charte a également été signéen Allemagne par PUMA puis en 2011 en Italie par Gucci Début 2015 a été signé entre la Direction de Kering et leComité d’Entreprise Européen le premier accord européenEmpowering talent L’engagement de Kering en faveur del’égalité des chances y a été réaffirmé de manière forte etdétaillée Au delà de son engagement social le Groupe est convaincuque la diversité est source de créativité et d’innovation etdonc de performance économique Le Code d’éthique déployé depuis 2005 et dont la troisième version a étédiffusée fin 2013 auprès de l’ensemble des collaborateurs témoigne de l’engagement en la matière Cette politique se traduit par des actions concrètes dansles régions Kering Asie Pacifique a ainsi reçu le trophéed’or de la diversité de la première édition des AsiaRecruitment Awards2015 organisée par le magazineHuman Resources Le prix récompense l’entreprise poursa capacité à créer un environnement de divers âges cultures et profils 2 5 1 Diffuser une culture de l’égalitéFemmes Hommes au sein du GroupeSi la diversité est abordée par Kering dans toute sapluralité un accent tout particulier est mis sur l’égalitéprofessionnelle En 2010 le Groupe a été l’un despremiers signataires en France de la Charte WEP (Women’sEmpowerment Principles) élaborée par l’ONU Femmes etle Pacte Mondial des Nations Unies Cette charte offre unensemble de réflexions donnant des lignes directricespour favoriser la présence et la progression des femmesdans l’entreprise et plus généralement dans la société Au niveau national les marques s’engagent également Gucci est signataire en Italie de Carta per le pari Opportunitàet l’Uguaglianza sul lavoro initiée à la même époque surle modèle de la Charte française La même année Kering lançait le programme Leadershipet Mixité qui vise à mettre fin à la déperdition des talents féminins le long de la ligne hiérarchique et plusglobalement à diffuser une culture de l’égalité au sein duGroupe Ce programme stratégique repose sur troispriorités d’action garantir la transparence et l’égalité des chances tout aulong de la carrière grâce à des politiques et des processRessources Humaines traitant chacun et chacuneéquitablement promouvoir la progression des talents féminins dansl’organisation à travers des programmes de dévelop pement et de networking dédiés rendre les managers acteurs de cet engagement enfaveur de la mixité à travers la gestion de leurs équipesau quotidien notamment sur le sujet de l’articulationdes temps de vie En 2015 avec 33 % de femmes au sein de son Comitéexécutif et 36 % au sein de son Conseil d’administration Kering se positionne comme l’une des entreprises du CAC 40 les plus féminisées Garantir la transparence et l’égalité des opportunités tout au long de la carrièreUne culture de l’égalité ne peut se construire sans unesensibilisation régulière des collaborateurs et desmanagers À l’occasion de la journée internationale desdroits des femmes Kering a organisé une série d’évène ments pour mobiliser ses collaborateurs autour de sonengagement en faveur de l’empowermentdes femmes Intitulé Kering for Women ce programme multi sites etmulti media couvrait les trois piliers de l’engagement duGroupe en faveur des femmes Fondation d’EntrepriseKering pour lutter contre les violences faites aux femmes programme Leadership & Mixité pour faire de Keringl’employeur de référence des femmes et Women in Motionpour promouvoir la place des femmes dans l’industrie ducinéma à travers notamment le partenariat avec leFestival de Cannes Ce programme Kering for Womens’est traduit par dixjours d’actions à une échelle globale et régionale livewebchatavec les représentantes féminines du Comitéexécutif Kering intervention de spécialistes reconnus dusujet (cinéastes sociologues) participation à une tableronde de l’ONU petits déjeuners avec des dirigeants duGroupe… L’objectif mobiliser les collaborateurs autourd’une réflexion collective sur la situation des femmesdans le Groupe et dans la société en général En parallèle Kering veille à ce que ses processus RessourcesHumaines prennent en compte l’objectif d’égalité deschances Un reporting des principales données quantitativesest ainsi ventilé par sexe pour suivre dans le temps cetengagement Ainsi en 2015 les femmes représentent54 1 % des embauches et 50 57 % des managers 2 5 Promoon de la diversité3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN76Kering ~Document de Référence 2015 Promouvoir la progression des talents fémininsdans l’organisation à travers des programmes de développement et de networking dédiésEn 2013 Kering lançait en France une session pilote dementoring inter marques et inter métiers à l’attentiondes talents féminins Le dispositif mettait en relation desfemmes de talent et des cadres supérieurs (femmes ethommes) Le dispositif a été reconduit en 2014 2015pour 14 femmes et ouvert à quelques hommes Les 18 mentor(e)s et 18 mentoré(e)s de cette seconde éditiondu mentoring Kering se sont retrouvés en juin et enseptembre pour des points à mi parcours accompagnéspar une équipe projet dédiée et des coachsexternes Cedispositif rencontrant un fort taux de satisfaction ledispositif de mentoring démarre fin 2015 en Grande Bretagne en Italie et en région Asie Pacifique pour undéploiement en 2016 Parallèlement des invitations aux forums en lien avec lamixité (Printemps des Femmes Forum Jump HappyTraining) sont régulièrement offertes aux talents fémininsdu Groupe en France afin d’accompagner leur dévelop pement personnel à travers des ateliers de formation surl’assertivité ou le leadership par exemple des conférenceset des moments de networking En 2015 Leadership auféminin a permis à 13 femmes de plusieurs marques enFrance de bénéficier d’une journée dédiée Permettre une meilleure articulation des vies personnelle et professionnelleLes marques et Kering mettent en place des actions quirelaient la politique Groupe au plus près des salariés aubénéfice tant des hommes que des femmes en favorisantl’articulation des vies professionnelle et personnelle Kering a d’ailleurs officialisé cet engagement en signanten 2014 les 15 engagements pour l’articulation destemps de vie lancés par le Ministère français des Affairessociales de la Santé et des Droits des femmes afin depromouvoir une culture managériale plus respectueusede la vie privée de tous les salariés Les actions engagées par les marques depuis plusieursannées en faveur d’une meilleure articulation des viespersonnelle et professionnelle se poursuivent ets’enrichissent régulièrement de nouvelles actions Kering CorporateFrance s’inscrit dans cette démarche enoffrant aux femmes et aux hommes de nouveaux moyenspour mieux articuler vie professionnelle et vie personnelle en septembre 2015 un pilote de télétravail a démarré pérennisé pour les années à venir suite à son succès Dans le même temps le portail web Vie pro Vie perso aété lancé Il permet de simplifier le quotidien des salariésen leur donnant accès à un grand nombre d’informationssur la vie au travail les temps libres la parentalité à 360°et les démarches administratives Ce portail accessibledepuis le bureau ou le domicile permet également lerecours à des services de numéros verts et de réservationde places en crèche pour une garde ponctuelle Ces deuxactions visent à faciliter l’articulation des vies personnelleet professionnelle Wellbeing@PUMAillustre la volonté de PUMA de continuerà œuvrer en faveur du bien être des collaborateurs parentsde son siège en Allemagne et a apporté de nouvellesaméliorations en 2015 camps d’été pour les enfants dessalariés (40 enfants en 2015) pendant deux semaines avecjeux et activités sportives supervisés par des animateursqualifiés et coopération avec le service aux familles deNuremberg À la garde d‘enfants s‘ajoute un service decrèches et de places en maisons de retraites Ce programmefait l’objet d’un audit fédéral Beruf & Familiequi récompenseles initiatives relatives à l‘articulation des temps de vie De m ême afin d’offrir à ses collaborateurs plus deflexibilité dans leur travail et donc de favoriser leurarticulation des temps de vie PUMA a conclu en 2014 unaccord d’entreprise sur le travail à distance En 2015 440 salariés au siège de PUMA sont équipés pour pouvoirtravailler ainsi à distance Au Royaume Uni Stella McCartney et Alexander McQueenoffrent à leurs collaboratrices des conditions de congésparentaux plus favorables que celles offertes par la loi enmaintenant un salaire complet durant trois à six mois decongés Parallèlement ces deux marques aident lesjeunes parents ou les salariés ayant des parents à chargeà travers le partenariat avec My Family Care qui dispenseconseils et sessions d’accompagnement Bottega Veneta a mis en place aux États Unis une politiquede Congés Famille et Maladie particulièrement positiveau regard des pratiques du marché nord américain permettant (sous condition d’une ancienneté d’un an) debénéficier de 12 semaines d’absence rémunérées pourfaire face notamment à l’arrivée d’un enfant (naissanceou adoption) à la nécessité de prendre soin d’un parentmalade ou au départ soudain d’un conjoint réservisterappelé par l’armée En Italie depuis 2013 les enfants entre six et dix ans descollaborateurs Pomellato ont quant à eux l’opportunitéde participer durant une ou deux semaines à un campd’été tenu par une école dispensant des cours d’anglaiset située à proximité du siège de la marque En 2015 onze enfants ont ainsi profité de cette offre prise encharge par Pomellato 2 5 2 Promouvoir l’intégration professionnelle des personnes en situation de handicapAu 31 décembre 2015 le groupe Kering compte 379 travailleurs handicapés ( taux de couverture82 2 % – hors Royaume Uni et États Unis) Kering s’engage en faveur de l’intégration des personneshandicapées depuis plus de dix ans La Mission Handicap créée en 2004 s’emploie à mener des campagnesrégulières de lutte contre les stéréotypes et à soutenir les3VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE77Document de Référence 2015 ~ Kering Assurer à ses collaborateurs une qualité de vie garantissantla santé et la sécurité de chacun est un devoir fonda mental assuré par l’ensemble des marques du groupeKering En 2010 avait été signée avec le Comité d’EntrepriseEuropéen (CEE) de Kering la Charte d’engagements sur laqualité de vie professionnelle et la prévention du stressau travail En 2015 la santé la sécurité et la qualité de vieprofessionnelle forment le premier axe des engagementsde Kering dans le cadre de l’accord européen signé le 19 février 2015 avec le Comité d’Entreprise Européendu Groupe Dans ce cadre les marques déploient des procédures etactions en vue d’identifier d’évaluer de limiter et deprévenir les risques prépondérants liés à leurs activités Elles mettent également en œuvre des actions afind’améliorer de manière continue la qualité de vie profes sionnelle Kering prend ainsi l’engagement de développerun environnement et des relations de travail qui assurentle bien être au travail pour favoriser le développement detous les salariés et contribuer à la performance du Groupe Le baromètre d’opinion salarié mondial mis en œuvre tousles deux ans « Quel temps fait il chez vous » est à ce titreun outil précieux pour définir les axes prioritaires enmatière de qualité de vie professionnelle Le baromètreinterne permet d’identifier et évaluer les facteurs destress et les leviers du bien être au travail notamment pardes questions sur l’organisation du travail les conditionset l’environnement de travail la communication et lesfacteurs subjectifs Une nouvelle édition a été lancéeen octobre 2015 auprès de l’ensemble des collaborateursdu Groupe 2 6 Qualité de vie professionnelleinitiatives en faveur de l’emploi de personnes en situationde handicap En 2015 la Mission Handicap a lancé une campagne desensibilisation mondiale sur l’intranet 360° « Tousdifférents tous compétents » à l’occasion de la semaineeuropéenne pour l’emploi des personnes handicapées Destiné à l’ensemble des salariés du Groupe ce dispositifvise à favoriser l’émergence d’une culture de la diversitéet de l’inclusion à travers les marques en faisantdécouvrir le handicap de façon positive et ludique Cettecampagne axée sur le thème de la reconnaissance descompétences comprend une exposition sur le handicap àtravers le monde des informations pratiques pouradopter la bonne attitude avec un client ou un collègueen situation de handicap et un quizz en ligne afin demieux connaître les personnalités qui sont ou ont été ensituation de handicap Le siège France et les marques ont par ailleurs relayé cetteopération Groupe par des animations autour du handicap par exemple partenariat avec l’association Accolade surle projet de web documentaire « Regarde moi » auCorporate confection de sacs à partir de chutes de tissuspar des ESATs et accueil des couturières dans l’atelier sensibilisation du personnel en boutique chez Balenciaga Les marques du Groupe en France et en Italie continuenten outre de recourir au secteur protégé afin de favoriserl’emploi des personnes handicapées Des prestationstelles que l’impression la saisie de données l’archivage les plateaux repas buffets la mise sous pli la réponse àdes courriers peuvent être confiées à des prestatairesemployant des personnes reconnues handicapées Plusieurs marques sous traitent ainsi les réponses auxcandidatures spontanées Afin de constituer un vivier de candidats les marquespoursuivent les partenariats noués avec des acteursinstitutionnels ou des cabinets de recrutement spécialisés En France Volcom participe deux fois par an à dessessions de job datings via le département Handi réseaude la CCI de Bayonne qui présente des profils en adéquationavec les postes requis 2 5 3 Soutenir les jeunes issus de milieuxdéfavorisés ou en difficulté scolaireEn France depuis 2005 le Groupe est le partenairefondateur de l’Institut Télémaque qui à travers un doubletutorat pédagogique et entreprise accompagne jusqu’aubaccalauréat des jeunes talentueux et motivés issus demilieux modestes En 2015 dix collaborateurs du Groupeen France sont tuteurs de jeunes collégiens ou lycéensTélémaque Leur rôle permettre à leurs filleul(e)s des’ouvrir à d’autres horizons socio culturels et d’aborderleur parcours scolaire avec confiance et ambition à traversdes retours d’expérience des rencontres et desévènements Fin octobre 2015 les tuteurs(trices) Keringet leurs filleul(e)s ont ainsi eu l’opportunité de visiter laMaison Boucheron afin d’en découvrir l’histoire et lepatrimoine Les marques mènent également des actions dans lecadre de leur responsabilité sociale Ainsi Boucheron adéveloppé des relations avec des associations en faveurdes jeunes avec un soutien financier mais aussi avec laparticipation des salariés (participation à une compétitionsportive dans le cadre de « Sport dans la ville ») 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN78Kering ~Document de Référence 2015 3VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLETaux d’absentéisme global et maladie (en %) 2015 2014Taux d’absentéisme global 4 30 % 4 19 %Taux d’absentéisme maladie 2 05 % 2 09 %Dans l’ensemble des marques du Groupe 22 salariés ont étéreconnus comme atteints d’une maladie professionnelleau cours de l’année 2015 Les marques ont continué en 2015 à être attentives aurespect du principe de prévention une priorité dansl’ensemble des entités du Groupe Les actions se regroupentautour de deux axes organisation et prévention D’une part plusieurs marques ont renforcé leur orga nisation santé et sécurité par des ressources dédiées nomination de nouveaux référents externes (VolcomFrance) ou d’un nouveau responsable interne (BrioniItalie Kering corporate France) D’autre part plusieurs marques ont mené des actions deprévention avec des consultants ou partenaires spécialisés ergonomes médecins du travail responsables sécurité Balenciaga a ainsi initié une démarche de prévention desrisques avec des actions de formation des salariés enboutique et à l’atelier en France comportant un diagnosticavec des ergonomes et la médecine du travail ainsi qu’untravail avec le CHSCT Une action de formation sur le risquechimique a été mise en œuvre pour l’ensemble des salariésen atelier Sowind a avec la SUVA organisme d’assurance desaccidents du travail mené un audit sur les équipementsde protection individuels Saint Laurent a mis en place un programme de préventiondes troubles musculo squelettiques (TMS) dans sonatelier d’Angers Il est proposé aux salariés plusieurs foispar semaine des séances d’exercices physiques pourprévenir les TMS Environ sept à dix personnes participenten moyenne à chaque séance et les participants régulierstémoignent de vrais bienfaits confirmés par le médecindu travail Enfin pour Gucci la prévention en matière de santé etsécurité est un pilier du système de management intégréde la marque Un comité Environnement Santé et Sécuritéa été établi qui traite toutes les questions relatives à cessujets En 2015 une action de sensibilisation relative auxaccidents de la route a été menée En matière de prévention des risques 28 104 heures deformation sécurité ont été dispensées à 11 826 salariésdans le Groupe en 2015 Taux de fréquence et de gravité des accidents du travail en 2015 et en 2014 2015 2014Taux de fréquence des accidents du travail(Nombre d’accidents par million d’heures travaillées) 5 85 % 4 88 %Taux de gravité des accidents du travail(Nombre de jours perdus par millier d’heures travaillées) 0 19 % 0 08 %2 6 1 La sécurité et santé au travail une priorité pour le GroupeLa santé et la sécurité sont une priorité dans l’ensembledes entités du Groupe En 2015 387 accidents du travail avec arrêt ont étécomptabilisés au sein de l’ensemble des marques duGroupe contre 303 en 2014 La typologie des risques est en lien avec les métiers duGroupe vente risques liés à la manutention chutes etc production coupures piqûres etc autres (corporate logistique etc ) risques liés à lamanutention chutes etc PROFILS DES EFFECTIFS INSCRITS AU 31 DÉCEMBRE 2015 PAR MÉTIER1Salariés travaillant en vente 56 2 %Salariés travaillant 16 9 %en production 16 9 %Salariés travaillant 26 8 %dans d’autres 26 8 %domaines 26 9 %(1) Vente salariés travaillant en wholesale boutique et e commerce Production salariés travaillant dans les domaines de la production (atelier tannerie etc ) Autres domaines salariés travaillant dans des fonctions supports et de logistique 79Document de Référence 2015 ~ Kering 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAINLe taux d’absentéisme maladie retranscrit le cumul desjours d’absence pour maladie maladie professionnelle accident de travail et accident de trajet Plus général letaux d’absentéisme global rassemble les absences pourmaladie et tous les autres types d’absences (maternité paternité absences injustifiées etc ) dès le premier jourd’absence 2 6 2 L’organisation du travailKering œuvre pour la mise en place d’une structureorganisée et partagée de méthodes et de savoir faire quidoivent permettre aux salariés de travailler ensemble dans l’intérêt de l’organisation et en fonction desobjectifs fixés En moyenne la durée du temps de travail pour lescollaborateurs du Groupe travaillant à temps plein est de39 8 heures par semaine En 2015 29 438 heuressupplémentaires ont été comptabilisées en France L’effectif travaillant à temps partiel représente 11 3 % del’effectif CDI et est principalement présent aux États Uniset en Europe de l’Ouest L’horaire contractuel est répartien fonction des métiers et des organisations propres àchacune des marques soit sur certains jours de lasemaine soit sur des plages horaires réduites surl’ensemble des jours travaillés L’organisation du temps de travail dans les marques duGroupe peut varier selon les pays les sites et les salariésconcernés En France les forfaits (en heures ou en jours) les dispositifs d’annualisation et de modulation du tempsde travail constituent les principaux modes d’orga nisation du travail Au delà de ces aspects légaux les marques recherchentet proposent des organisations plus flexibles répondantaux besoins de l’organisation mais aussi aux demandesdes salariés (sièges et production) dans le cadre de leurpolitique de qualité de vie au travail (horaires flexiblespour plusieurs marques travail à distance pour PUMAAllemagne congés pour enfants malades pourBoucheron temps partiel pour Pomellato) 2 6 3 L’enquête « Quel temps fait il chezvous » une nouvelle édition du baromètre social interne en 2015Depuis 2001 le groupe Kering organise tous les deux ansson étude d’opinion interne « Quel temps fait il chezvous » pour toutes les marques à travers le monde afinde mesurer à l’échelle du Groupe la perception descollaborateurs sur des thèmes liés à leur activité et à leurenvironnement professionnel Kering et l’ensemble des marques garantissent auxparticipants un anonymat total des réponses et s’engagentà la fois à restituer les résultats et à travailler sur la mise enplace de plans d’actions au regard de l’analyse des résultats En 2015 24 589 collaborateurs et managers du Groupedans plus de 60 pays ont répondu au baromètre représentant un taux de participation de 79 % en haussede 8 points par rapport à l’édition 2013 Les résultats montrent à l’échelle du Groupe que lesperceptions des collaborateurs s’améliorent par rapport à2013 en particulier sur la gestion du changement au seindes marques les informations relatives à la mobilitéinterne les possibilités de formation ou encorel’orientation client Kering dispose de bases solides sur lesquelles s’appuyer les collaborateurs continuent d’être motivés par leurmarque et cela s’accompagne d’une large confianceautour des orientations stratégiques et des objectifs duGroupe enfin la culture de la performance est un axe fortsur lequel s’appuyer Des progrès significatifs par rapport à 2013 sont relevés(+ 4 à + 7 points par rapport à 2013) sur les avantagessociaux la gestion du changement les informations relativesà la mobilité interne et les possibilités de formation Des attentes subsistent tant sur des aspects subjectifs etpersonnels sentiment d’équité projection dans l’avenirque sur des aspects organisationnels et managériaux efficacité opérationnelle développement des compétences avec des nuances selon les marques 2 6 4 Mettre en place des actions en faveurde la qualité de vie professionnelle lisibles par tous les collaborateursLa qualité de vie professionnelle est un thème majeur del’accord européen Empowering talent Les marques duGroupe ont déployé des actions dans tous les domaines sensibilisation et prévention articulation des temps devie accompagnement du changement et organisation Dans le domaine de la sensibilisation et prévention destravaux de fond d’inclusion des risques psycho sociauxdans les documents obligatoires de recensement et deprévention des risques professionnels ont été accomplisdans plusieurs marques notamment Volcom et Balenciaga Un accent a été mis sur la formation des managers pourles aider à identifier des situations complexes ou derisque au sein de leurs équipes (formation des managersde Kering Corporate France en 2015) ou des salariés surla gestion du stress (Saint Laurent) QUEL TEMPS FAIT IL CHEZ VOUS 63 questions sur 8110 questions sur 818 questions sur 81en progrès vs 2013stable vs 2013en baisse vs 201380Kering ~Document de Référence 2015 3VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLELe groupe Kering œuvre dans le but de garantir lacontinuité du dialogue social propre à chacune de sesinstances 2014 était la première année de mandaturecomplète des instances renouvelées fin 2013 prenant encompte le nouveau périmètre du G roupe Luxe etSport & Lifestyle 2 7 1 Écouter et dialoguer avec son environnement social le premier accord européen Kering signé le 19 février 2015En favorisant la libre expression en son sein et undialogue social permanent avec les représentants dupersonnel le groupe Kering a de longue date affirméclairement sa volonté de nouer des relations collectiveset sociales pérennes et constructives avec l’ensemble deses collaborateurs et leurs représentants Fin 2014 la Direction des Ressources Humaines et leComité restreint du Comité d’Entreprise Européen ontsouhaité engager la négociation d’un nouvel accordeuropéen Il s’agissait de mieux mettre en valeur lesengagements déjà souscrits en faveur de la diversité etde la qualité de vie au travail en les inscrivant dans uncadre plus large Direction et représentants du Comitéd’Entreprise Européen se sont réunis entre septembreet décembre 2014 à quatre reprises pour des sessions dedeux jours pour négocier et signer au nom du Comitéd’Entreprise Européen l’Accord Européen Kering L’objectif de cet accord Empowering talent signé le19 février 2015 est de souligner pour l’ensemble dessalariés les priorités de la politique de RessourcesHumaines de Kering L’accord sig né définit lesengagements du Groupe autour de trois axes clés quesont développer un environnement et des relations detravail qui assurent la qualité de vie professionnelle valoriser la diversité et les actions en faveur de la mixitéet de l’égalité des chances et enfin renforcer lesopportunités de développement professionnel pourchacun Des modalités de suivi de l’accord ont été définies dansun cadre annuel et la première revue des actions a étéréalisée lors du Comité d’Entreprise Européen qui s’esttenu le 17 novembre 2015 à Florence Chaque marque de Kering relaie cet engagement Ainsi en 2015 102 accords collectifs d’entreprise ont été conclusdans le Groupe notamment en Europe de l’Ouest et en Asie Ces accords ont principalement porté sur les rémunérationset les avantages sociaux (salaires variables intéressement participation etc ) la durée et l’organisation du temps detravail (télétravail travail à distance flexibilité du temps detravail contrat de génération don de jours solidarité) ainsique la santé et la sécurité (conditions de travail pour lapopulation retail conditions d’hygiène et de sécurité autravail intégration des employés en longue maladie) Dans ce contexte le nombre d’heures de grève s’élève à331 heures en 2015 contre 652 en 2014 Il représente0 01 millième des heures théoriques de travail 2 7 Dialogue socialConcernant l’articulation des temps de vie Kering CorporateFrance a ouvert un portail « Vie Pro Vie Perso » et dans lemême temps répondu aux attentes exprimées lors dudernier baromètre d’opinion salarié en offrant despossibilités de télétravail PUMA avec son programme Wellbeing@PUMAfait figurede modèle avec un ensemble d’actions améliorantl’articulation des temps de vie des collaborateurs avecnotamment des programmes liés aux activités et à lagarde des enfants et également en proposant uneflexibilité de l’organisation Les marques du Groupe en Italie ont mis en place ouamélioré le contenu des avantages sociaux mis en placeinitialement par Gucci Ainsi Bottega Veneta Pomellato et Kering Corporate disposent en Italie de leur dispositifde bénéfices sociaux très apprécié intitulé Welfare Enfin l’accompagnement du changement est bien entenduun facteur clé Des mesures de dialogue et des groupesde travail ont été mis en place par exemple pour Volcomen France avec l’introduction du e commerce La qualité de vie professionnelle passe aussi par l’équi pement des locaux À noter par exemple l’installation deséquipes IT RH et Juridique de Kering Italie dans leursnouveaux locaux près de Florence avec pour objectifd’améliorer les conditions et l’organisation du travail réduireles temps de déplacement et éviter la multiplication desréunions grâce à des équipements adaptés 81Document de Référence 2015 ~ Kering 2 7 2 Les instances de dialogue du GroupeLe Comité d’Entreprise Européen de KeringCréé par l’accord du 27 septembre 2000 le Comitéd’Entreprise Européen (CEE) de Kering est un lieud’information de consultation d’échanges de vues et dedialogue à l’échelle européenne Instance transnationale le CEE intervient en complémentdes représentations nationales du personnel existantes dans le cadre de prérogatives qui lui sont propres Le CEEde Kering a fait l’objet d’un renouvellement de sesmem bres en novembre 2013 L’ensemble de sesmembres a bénéficié en 2014 pour leur prise de fonctiond’une formation de trois jours aux fondamentaux del’économie assurée par l’École Supérieure de Commercede Paris En 2015 le Comité restreint a quant à luibénéficié d’une formation d’une journée sur le dialoguesocial en Europe Cette formation a été l’occasion demieux comprendre les différences juridiques etculturelles en Europe mais aussi de positionner l’accordrelatif au CEE de Kering au regard des exigences légales Réuni deux fois par an en session plénière de trois jours le CEE est informé et le cas échéant consulté sur desquestions transnationales ayant un impact sur lessalariés du Groupe selon des modalités précisémentdéfinies par l’accord régissant son fonctionnement signé le 3 septembre 2008 et renégocié par accord du 26 juin 2013 Le CEE s’est réuni en séance plénière ordinaire les 16 juinet 17 novembre 2015 à Paris et à Florence Les principauxpoints portés à l’information de ses m embres ontnotamment concerné la situation économique et finan cière du Groupe les perspectives et la stratégie du Groupe les projets transverses et d’un point de vue social la revuedes actions engagées dans le cadre de l’accord européenKering En outre les membres du CEE ont bénéficié de lavisite d’une manufacture produisant des souliers Gucci cequi leur a permis de percevoir concrètement l’excellenceattendue dans ces métiers Le CEE est également doté d’un Comité restreint de cinqmembres élus par leurs pairs qui se réunit au moins cinqfois par an pour préparer et analyser les deux réunionsplénières annuelles mais aussi pour mener avec laDirection du Groupe différentes concertations Le Comité de Groupe KeringCréé en 1993 et dernièrement renouvelé en 2015 le Comitéde Groupe Kering est une instance de représentation dupersonnel de droit français Réunis en séance plénière unefois par an ses membres sont informés et dialoguent surles orientations stratégiques les enjeux économiques etfinanciers ainsi que sur la politique Ressources Humainesdu Groupe Chaque réunion plénière est précédée d’uneréunion préparatoire entre membres dont l’une se tientla veille même de chaque réunion plénière Le Comité de Groupe s’est réuni en séance plénière le 12 mai 2015 Le Comité Luxe KeringHéritière de l’ancien Comité Européen de l’ex Gucci Group cette instance renouvelée et nommée « Comité LuxeKering » a tenu sa réunion annuelle en septembre 2015 àFlorence Cette instance n’a pas pour vocation à sesubstituer aux instances européennes et de Groupe LeComité Luxe est une instance d’information de dialoguesocial et d’échanges avec les partenaires sociaux du PôleLuxe de Kering en Italie et en France Lors de la réunion du29 septembre 2015 les échanges ont porté sur les résultatsdu Groupe la politique de formation ainsi que sur l’accom pagnement social de changements d’organisation dansle Groupe Le dialogue social au niveau Groupe est bien entendusoutenu par un intense dialogue social au niveau desmarques en particulier en France en Italie et en Allemagne où sont implantées les équipes Corporate ou les sites deproduction Accords collectifs d’entreprise renouvelés rencontres des directions Ressources Humaines avec lesorganisations syndicales pour présenter les évolutionsdes marques ou du Groupe ont jalonné l’année 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAINComité d’Entreprise Européen20 membres Luxe Sport & LifestyleComité de Groupe France8 membres Luxe Sport & LifestyleComité Luxe11 membres LuxeInformation sur la stratégieet les évolutions du GroupeInformations sur les évolutionsen FranceInstance d’échanges de vues sur la stratégie des marques du Luxe82Kering ~Document de Référence 2015 3PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLEStratégie et objectifsKering a publié en avril 20 12 une série d’objectifsambitieux fixés pour l’ensemble des marques de Luxe etde Sport & Lifestyle à l’horizon 2016 Les principalesthématiques couvertes par ces objectifs sont les réductionsd’émissions de CO2 de déchets la consommation d’eau l’approvisionnement responsable en matières premières l’optimisation de l’usage de substances chimiques depapier et d’emballages et enfin le renforcement de laconformité sociale dans les chaînes d’approvisionnement Après la publication de ces objectifs en 2012 et sousl’impulsion de François Henri Pinault Président DirecteurGénéral du Groupe les marques du Groupe se sont dotéesd’une feuille de route destinée à piloter le progrès etl’avancement sur chacun des objectifs fixés Ce travailcollaboratif et continu permet de dresser un état deslieux de l’ensemble des projets en cours et d’identifier leurscontributions aux objectifs du Groupe Les progrès desmarques au regard de leur feuille de route font l’objet depoints d’avancement réguliers entre le Chief SustainabilityOfficer du Groupe et les Présidents des marques Témoin de l’intégration du développement durable au cœurde l’activité du Groupe le sujet est depuis 2015 à l’ordredu jour de l’une des quatre Business Reviewstrimestriellesce qui permet à chaque Président de marque de présenteraux dirigeants de Kering sa feuille de route ses résultats etles moyens associés en matière de développement durable Organisation interne pour la gestion de l’environnementAu quotidien la Direction du Développement durable deKering qui regroupe une quinzaine de spécialistes prépare la déclinaison opérationnelle de la politiqueenvironnementale du Groupe et aide les marques dansl’identification des sujets prioritaires et la mise en œuvredes plans d’actions visant à atteindre les objectifs 2016 Pour ce faire Kering met à la dispositiondes marques unensemble d’outils tels que le système de reportingenvironnemental ou l’EP&L mais également desdocuments pratiques définissant les principes et lignesdirectrices pour accompag ner les marques dans lagestion de leurs impacts environnementaux C’est parexemple le cas pour les consommations d’énergie d’eau le traitement des déchets et les approvisionnements enmatières premières Ces outils sont mis à jour réguliè rement et développés pour couvrir le plus large éventailde sujets en fonction de l’état de la recherche La coordination opérationnelle entre les marques et leGroupe est assuréegrâce à un réseau de managers dédiésà temps plein aux questions de développement durable Ainsi chaque marque dispo se a minimad’unSustainability Lead Au total plus de 50 collaborateursdans le Groupe et ses marques sont dédiés à la mise enœuvre de la politique développement durable Les marques développent par ailleurs leurs propresorganisations internes afin de piloter leur politiquedéveloppement durable et travailler à l’atteinte desobjectifs Groupe La plupart d’entre elles disposent d’uneGreen Team équipe transverse de collaborateursreprésentant les principales directions de l’entreprise quiparticipent au déploiement des projets développementdurable En 2015 on notera notamment la mise en place d’une telle Green Team chez UlysseNardin marque ayant récemment rejoint le Groupe etdont la première tâche a consisté à définir sa feuille deroute (achat d’or éthique sobriété énergétique etc ) la mise à jour chez Gucci de ses principales politiquesdéveloppement durable 3 1 Management de l’environnementLa responsabilité environnementale du groupe Kerings’appuie sur quatre principes clés placer l’ambition au plus haut en matière de préservationde l’environnement en s’appuyant sur l’innovation intégrer les préoccupations environnementales aucœur de l’activité des marques en impliquant tous lesacteurs de la chaîne de valeur dépasser les strictes obligations légales en matièreenvironnementale et réfléchir au delà des limites del’entreprise à l’instar de la démarche EP&L développer le leadership du Groupe en la matière etune véritable stratégie de coalition en faveur del’environnement en partageant largem ent sesréflexions ses avancées et ses résultats avec ses pairset ses parties prenantes 3 Préserver l’environnement83Document de Référence 2015 ~ Kering chez Volcom la réalisation d’une large consultation desacteurs clés visant à redéfinir la politique développementdurable de la marque en accord avec la stratégie duGroupe côté Saint Laurent enfin ce sont plus de 20 personnesappartenant aux différentes grandes fonctions de lamarque (studio production logistique merchandising ressources humaines vente etc ) et régions quiinteragissent régulièrement avec l’équipe dévelop pement durable de la marque Le reporting environnemental s’appuie également sur unlarge réseau de près de 400 contributeurs présents àtravers le monde dans les marques du Groupe Il garantitun niveau de précision des données optimal et permetau Groupe de suivre finement ses impacts environ nementaux et ses performances Animation du réseauL’ensemble des Sustainability Leads et la Directiondéveloppement durable de Kering se réunissent chaquemois afin de coordonner la mise en place de la stratégiedéveloppement durable partager et mutualiser lesbonnes pratiques développées au sein des marques Au delà de l’échange d’expériences ces travaux permettentde définir les plans d’actions qui répondent aussi bienaux enjeux transversaux du Groupe qu’à ceux plusspécifiques des marques concernées Le réseau dévelop pement durable de Kering rassemblant les équipes ducorporate et des marques se réunit physiquement unefois par an pour deux jours de réflexion et de groupes detravail Le Sustainability Network Meeting2015 a permisde faire le point sur les actions menées dans le cadre dela stratégie développement durable 2012 2016 et departager les premières pistes de réflexion sur la prochainepériode Jean François Palus Directeur Général déléguéde Kering est venu partager la stratégie business du Groupeet ses perspectives d’évolution avec les participants tandis que la Direction des Ressources Humaines deKering a présenté le nouveau dispositif du KeringLeadership Model En 2015 Kering a renforcé ses Idea Labs groupes de travailréunissant des experts et des opérationnels de plusieursmarques afin de partager les connaissances faire émergeret structurer de nouvelles idées mettre en œuvre dessolutions concrètes pour améliorer notamment l’empreinteenvironnementale et sociétale des approvisionnementsen matières premières ou la maîtrise des risques chimiques En 2015 huit Idea Labsimpliquant au total une cinquantainede collaborateurs se sont réunis régulièrement autourdes thématiques suivantes le cuir la fourrure l’or les diamants les substances chimiques Et nouvellement créés en 2015 les peaux précieuses la laine le cachemire et autres fibres nobles la soie En 2016 Kering a pour projet de créer de nouveaux IdeaLabssur le coton la viscose et l’efficacité énergétique Le Groupe propose également à ses marques des outilsvisant à atteindre les meilleures pratiques de gestionenvironnementale Le Smart Sustainable Store à destinationdes magasins donne ainsi sous forme de guide lesmeilleures pratiques en matière de gestion de l’énergie des déchets du papier de l’eau et des autres ressourcesconsommées des emballages et des expéditions ainsique des conseils liés à la maintenance et à l’entretien Ilest disponible en six langues anglais français italien japonais chinois simplifié et chinois traditionnel Ils’accompagne d’une version plus détaillée insistant sur lecycle de vie du magasin et de ses équipements Un guidede bonnes pratiques du même type a été réalisé en 2015pour les bureaux le Smart Sustainable Office Conçu parKering et les marques du Groupe ce guide propose dessolutions et des recommandations aux employés debureau afin de les engager à appliquer des éco gestes dansleurs tâches quotidiennes Une check list est égalementproposée pour les aider à suivre leurs progrès Ce guideest disponible en anglais en français et en italien Formation et information des salariésDans une volonté d’impliquer tous les collaborateursdans la démarche développement durable et d’imprégnerla culture du Groupe Kering met régulièrement en placedes actions de sensibilisation et de formation à destinationde ses salariés L’équipe développement durable de Kering anime etdiffuse l’actualité développement durable du Groupe viade nombreux supports et en particulier l’intranet Groupe360° Cette plateforme commune à toutes les marquescontient un espace dédié au développement durable etpropose des solutions de partage à travers lesquellessont gérés les projets multimarques comme l’EP&L ou lesfeuilles de route des marques Par ailleurs deux newsletters internes dédiées au dévelop pement durable sont également diffusées deux fois parmois le Sustainability Monitoringqui recense tous lesarticles de la presse nationale et internationale se faisantl’écho des réalisations de Kering et de ses marques enmatière de développement durable et la Regulatory Watchlistant les dernières actualités réglementaires en lienavec le développement durable Le digital est régulièrement utilisé pour former lescollaborateurs aux outils Ainsi cinq webinars ont étéorganisés par l’équipe Kering pour présenter en détail auxmembres du réseau les objectifs les règles et les outilsdu reporting environnemental ainsi que les spécificités3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT84Kering ~Document de Référence 2015 3PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLEde l’année 2015 Ces webinars se sont adressés auxcontributeurs et valideurs du réseau Quatre webinars de formation aux enjeux du sourcingresponsableont également été organisés autour del’achat de peaux de pythons de coton de cachemire etde laine ainsi que sur les nanotechnologies Chacun deces webinars a rassemblé entre 10 et 20 personnes essentiellement les Sustainability Leads et des responsablesde production des marques Les conseillers de vente en boutique constituent égalementune population privilégiée pour les actions de formationet de sensibilisation à la stratégie de développementdurable de Kering afin qu’ils puissent s’en faire les porte parole efficaces auprès des clients Un guide spécifiqueSustainability in retaila ainsi été développé en 2015 àl’attention des équipes de Kering et des marques quiforment les collaborateurs en relation avec la clientèle Ceguide est composé de modules qui couvrent les matièrespremières clés utilisées par le Groupe afin d’aider lescollaborateurs (et in fineles clients) à mieux comprendreoù et comment sont fabriqués les produits les enjeuxdes chaînes d’approvisionnement leurs principauximpacts et la stratégie mise en œuvre par Kering et sesmarques pour répondre à ces enjeux Ce guide seraadapté par chaque marque à ses besoins et utilisé dansle cadre des dispositifs de formation des équipes enboutique en 2016 Les Kering Sustainability Awards sont un autre axe majeurde sensibilisation Depuis 2010 ils permettent auxcollaborateurs du Groupe de valoriser leur esprit d’initiative leur créativité et leurs valeurs Lancée en octobre 2014 la5eédition des Prix s’est appuyée sur une plateforme webdédiée permettant aux collaborateurs du Groupe desoumettre et de voter pour les projets présentés dans lescatégories suivantes innovation produit amélioration de l’efficacité communication avec les parties prenantes soutien aux communautés Les projets lauréats ont été dévoilés lors d’une cérémoniequi s’est tenue le 2 juin 2015 à Hong Kong autour d’unesoirée organisée par Kering et dénommée Fashioning theFuture François Henri Pinault et Marie Claire Daveu ontprésidé cette cérémonie qui se déroulait pour la premièrefois en Asie devant un public interne et externe Lacérémonie des Awards a été précédée par des sessionsde Q&A avec François Henri Pinault puis Marie ClaireDaveu et Dennis Chan CEO et directeur artistique de Qeelin qui ont chacun témoigné du lien étroit et croissant entredéveloppement durable et mode L’initiative de l’année aété décernée à Stella McCartney pour son projet viscosedurable qui vise à mettre en place un approvisionnement100 % traçable et durable de fibres cellulosiques trèsutilisées dans le cadre des collections de prêt à porter dela marque La fabrication de ces fibres issues de la dissolutionde pulpe de bois présente en effet des risquesimportantsen terme de déforestation Cette cérémonie de remisedes prix a été suivi du Caring Day le 5 juin 2015 Cetévénement mené à l’occasion de la journée mondiale del’environnement a permis de sensibiliser l’ensemble descollaborateurs du siège parisien mais également enrégions APAC grâce à des programmes ludiques et deprésenter les actions menées par le Groupe Les marques définissent également leurs actions desensibilisation et d’implication de leurs collaborateurs Saint Laurent utilise différents modes de communication newsletters intranet interventions d’experts extérieursdans le cadre d’événements modules de formation d’uneheure inclus désormais dans le processus d’ouverturedes nouveaux magasins en Europe et dans le programmed’intégration des nouveaux entrants Brioni a développéun portail de formation dédié au développement durableà destination des équipes en boutique De plus uneconférence sur le développement durable à destinationdu département Merchandising et des acheteurs a étéorganisée à l’occasion de leur showroom interne Danscette même lignée trois formations aux grands enjeux dudéveloppement durable ont été organisées pour la GreenTeam de Pomellato sur les thèmes suivants « Qu’est cequ’un business durable » « Mesurer ses impacts environ nementaux » et « La Fondation Kering pour les droits desfemmes » À l’occasion de la Journée Mondiale de l’Environ nement le 5 juin Balenciag a a mené des actions de sensibilisation auprès de ses employés en France afinde renforcer l’engagement de chacun pour la protectionde l’environnement et de les inciter à agir par des gestessimples Pour cela des bonnes pratiques pour être « Greenau bureau » ont été diffusées et des bouteilles écologiquesont été offertes à chaque employé dans le but de réduireles consommations de gobelets en carton Ces actionsont également été menées auprès des employés de laplateforme de développement de produit de Novara enItalie Chez Gucci un guide opérationnel a été préparé etdiffusé aux responsables des services généraux afin deles accom pagner dans la mise en place de bonnespratiques environnementales D’une manière générale tous les documents clés en matière de développementdurable sont partagés par la marque avec ses employésvia un nouvel espace dédié de son intranet La marquepropose aussi à ses employés des formations spécifiquessur des sujets tels que la certification RJC (ResponsibleJewellery Council) et le reporting environnemental Volcom à travers la campagneEarth Day 2015 a organisé pour sessalariés un évènementbaptisé Surf Yoga Bike Walk CleanUpsur une plage proche de ses locaux De son côté StellaMcCartney développe pour chaque nouvelle collection undocument mettant en avant les caractéristiquesresponsablesde ses produits (coton biologique lainedurable bois FSC polyester recyclé etc ) Ce documentest partagé avec la direction et les équipes de ventes85Document de Référence 2015 ~ Kering Indicateurs et reportingAfin de suivre avec précision l’empreinte environnementalede ses activités Kering mène chaque année depuis 2004un reporting environnemental qui s’appuie sur unecentaine d’indicateurs Représentatifs des enjeux environ nementaux des différentes marques ces indicateurss’articulent autour de huit thèmes la production de déchets la consommation d’énergie la consommation d’eau lapollution de l’eau la gestion des risques environnementaux le transpo rt de marchandises et les déplacementsprofessionnels la consommation de matières premières En 2015 le suivi des consommations d’énergie des magasinsa été renforcée au niveau monde grâce à l’extension dusystème de suivi NUS Les consommations d’électricité etde gaz sont suivies de façon mensuelle grâce au systèmeNUS et directement intégrées au reporting environ nemental en fin d’année limitant les risques d’erreurs desaisie le recours à des estimations et permettant de réagiren cas d’écarts par rapport aux objectifs En 2014 450magasins en Europe et aux États Unis ont été suivis viace système En 2015 ce nombre a été étendu à 496 incluant à présent l’Asie Afin de piloter sa performance environnementale au plusprès des réalités opérationnelles Kering souhaite que sonreporting environnemental couvre l’intégralité de sesactivités à travers le monde et privilégie donc la collectede données réelles au niveau de 1 673 sites Pour autant le Groupe se laisse la possibilité d’estimer certaines donnéesselon les méthodologies définies dans son protocole dereporting À noter enfin en 2015 la traduction en italien aux côtés de l’anglais et du français de tous les indicateursdu reporting afin de faciliter l’appropriation et la compré hension de tous Afin de suivre de façon fiable les évolutions d’une annéesur l’autre plusieurs indicateurs du Groupe sont présentésdans ce rapport à pro forma Cette méthode permet des’affranchir des changements de périmètre en ne prenanten compte que les sites présents lors de deux annéesconsécutives CertificationsMarque Nom du site Activité (année)Kering Plateforme Bioggio Distribution ISO 14001 (2015) Plateforme Stabio Distribution ISO 14001 (2015) Plateforme Sant’Antonino Distribution ISO 14001 (2015) Cadempino Bureaux ISO 14001 (2014) Caravel Tannerie ISO 14001 (2014) Blutonic Tannerie ISO 14001 (2014)Gucci Entrepôt Casellina Distribution ISO 14001 (2010) Siège Casellina Bureaux ISO 14001 (2010) Tigerflex Production ISO 14001 (2014) Gucci Museo Bureaux ISO 14064 (2012)Bottega Veneta Altavilla Vicentina Distribution ISO 14001 (2010) Atelier Montebello Vicentino Production ISO 14001 (2014) ISO 14064 (2015) Montebello Vicentino Bureaux ISO 14001 (2014) ISO 14064 (2015) Siège Milan Bureaux ISO 14064 (2014)avant le lancement de la collection La marque organiseégalement deux fois par an des réunions de sensibilisationdes équipes de production aux éléments clés dudéveloppement durable et des équipes achats aucommerce équitable Enfin Boucheron a publié unedouble page dédiée au dévelop pement durable dans sonAlbum de Famillede l’hiver 2014 2015 relatant lesprojets en cours sur des thèmes comme l’or éthique lacertification RJC ou encore les pratiques responsables aubureau Démarches de certificationAu sein du Groupe le nombre de sites pour lesquels unedémarche de certification ISO 14001 est pertinente restelimité en raison de la nature des activités du Groupe Ainsi cette certification qui témoigne de la mise en placed’un système de management des impacts environ nementaux est visée en priorité pour les sites présentantles impacts environnementaux les plus significatifs telsque les grands centres logistiques ou les tanneries En2015 les plateformes logistiques de Bioggio et de Stabioont renouvelé leur certification tandis que celle deSant’Antonino a obtenu sa première certification Parailleurs certains sites de Bottega Veneta ont obtenu ourenouvelé leur certification ISO 14064 relative à laquantification des émissions de gaz à effet de serre 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT86Kering ~Document de Référence 2015 Depuis 2012 Kering travaille à la création et audéploiement de son Compte de Résultat Environnemental(Environmental Profit and Loss account – EP&L) l’objectifaffiché et communiqué en 2012 étant de couvrirl’ensemble des activités du Groupe pour 2015 En 2013 six marques du Groupe ont été couvertes (sur la base deleurs données 2012) ce qui a permis de publier lesenseignements du projet mené sur 73 % de l’activité 2012du Groupe Kering a dès 2013 réussi à couvrir l’ensemble deses activités(1) En 2015 le Groupe a reconduit cet exercicesur les données 2013 Ces deux années consécutives derésultats sur le périmètre Groupe permettent désormais àKering de mesurer l’évolution de ses performancesenvironnementales Durant l’année 2015 Kering a travaillé à trois réalisationsmajeures la publication de ses résultats au titre desannées 2013 et 2014 l’industrialisation des calculs et dela méthodologie et enfin le partage avancé de saméthodologie et de ses retours d’expérience avec ses pairs En mai 2015 Kering a publié les résultats de son EP&L(sur la base des données 2013) lors d’une conférence depresse À cette occasion Kering a par ailleurs rendupublique sa méthodologie pour inciter les autres entreprisesà s’engager dans la démarche de comptabilité du capitalnaturel Quelques mois plus tard en novembre 2015 unnouveau rapport présentant les résultats EP&L Groupe2014 a fait l’objet d’une publication ainsi que d’uneprésentation lors d’un Twitter Chat C’est la première foisau niveau mondial que les résultats de deux exercicesconsécutifs de comptabilité du capital naturel font l’objetd’une publication Ces résultats ont fait l’objet de rapports détaillés disponiblessur le site web du groupe kering com rubrique dévelop pement durable Le but de l’EP&L est de constituer un outil d’aide à ladécision pour stimuler les projets développement durabledu Groupe et orienter les choix quotidiens des décideurspour in fine réduire et limiter l’impact environnementalde Kering et de ses chaînes d’approvisionnement Au delàdu temps imparti à la collecte des données nécessaires àl’élaboration de l’EP&L Kering a mis au point un logicielde calcul qui permet de connaître l’empreinte environ nementale de ses activités en quelques minutes alors queplusieurs mois d’efforts étaient requis jusqu’alors Cetteindustrialisation du processde calcul permet une meilleureappropriation du sujet par les équipes opéra tionnellesqui peuvent comparer l’impact de leurs décisions beaucoupplus rapidement 2016 verra la poursuite de ces efforts etla mise en place d’un logiciel de simulation de décisionset de visualisation des impacts de différents scenarios(changement de sourcing amélioration de l’efficacité d’unprocess de fabrication utilisation d’une matière premièredifférente…) L’EP&L pourra alors faire encore davantagepartie intégrante des outils quotidiens d’aide à ladécision des marques de Kering Les résultats et enseignements de l’EP&L ont été largementpartagés et expliqués par Kering durant l’année 2015 Eninterne tout d’abord toutes les marques du Groupe ontsensibilisé leurs décideurs clé (membres du Comex studiode conception acheteurs…) aux principaux enseignementsde l’EP&L et surtout aux différentes décisions qui peuventêtre prises pour en améliorer les résultats De plus Keringa partagé son expérience avec de nombreux partenairesdurant l’année dont notamment le WBCSD l’Unioneuropéenne le World Climate Summitdurant la COP21 laResponsible Investment Europe Conference le CBD Businessand Biodiversity Forum le Sustainable leaders Forum latable ronde« Systems Thinking » organisée par le Guardian le Ministère de l’écologie et du développementdurable laBLC sustainability in retail conference le Leather WorkingGroup l’École des Mines de Paris ainsi que le Groupe Tata De plus à travers sa participation au Technical Groupde laNatural Capital Coalition Kering a participé à la créationde la version de travail du Natural Capital Protocolquidonnera lieu à une version définitive en mai 2016 Qu’est ce qu’un EP&L Le Compte de Résultat Environnemental est un outil pionnierqui permet d’évaluer ses impacts et dépendances vis à vis des ressources naturelles Il conduit à attribuer unevaleur monétaire aux conséquences sur les populationsdes impacts environnementaux de l’entreprise tout aulong de ses chaînes d’approvisionnement Utiliser uneunité commune pour tous les types d’impact permet deles comparer c’est à dire de les hiérarchiser C’est unoutil nécessaire pour mieux réduire les impacts enpriorisant avec efficience les actions là où le retour surinvestissement apparaît le plus prometteur 3PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE3 2 Compte de Résultat Environnemental(EP&L)Une note méthodologique rassemble l’ensemble desinformations concernant le protocole de reportingenvironnemental les facteurs d’émission et les règlesd’estimation ou d’extrapolation des données Cedocument est disponible sur le site Internet du Groupe rubrique développement durable (1) À l’exclusion des activités de Bottega Veneta mobilier et de Brandon (soit 0 4 % du chiffre d’affaires Groupe) Les activités sous licence (parfum cosmétique etlunettes) ne faisant pas parti du périmètre de consolidation (pas de contrôle opérationnel de Kering) 87Document de Référence 2015 ~ Kering Les résultats de l’EP&L permettent au Groupe de traduire les impacts environnementaux dans un langageque le monde des affaires comprend comparer entre eux des impacts environnementauxdistincts ce qui n’était pas directement possible avant comparer pour un impact environnemental donné l’ampleur des impacts suivant leur localisation (ceci est parexemple particulièrement pertinent pour la disponibilitéen eau douce qui est un sujet éminemment local) faciliter les comparaisons entre ses marques et sesbusiness units Bien que l’exercice soit aujourd’hui mené dans un contexteoù les entreprises n’ont pas à supporter les coûts de leursexternalités Kering pense qu’une entreprise responsablese doit de minimiser son impact sur les ressourcesnaturelles De plus les nombreux enseignements quefournit l’EP&L permettent à Kering de mieux comprendreet gérer ses difficultés d’approvisionnement en matièrespremières essentielles pour ses produits en tenantcompte de leur région d’origine Les résultats ne sauraient représenter une responsabilitéou un coût pour Kering Ils représentent en revanche unemanière nouvelle d’estimer le coût sur les sociétés deschangements dans l’environnement dus aux activités duGroupe et de ses fournisseurs Ce champ de comptabilitéétant très récent il n’existe pas de standards officielsreconnus pour estimer l’ensemble de ces valeurs Pourquoi développer un EP&L Pour Kering et ses marques l’EP&L représente une façonnouvelle d’appréhender leurs activités Il dévoile leschamps d’améliorations dans lesquels le Groupe peutdéployer des solutions qui réduiront significativementl’impact environnemental de ses approvisionnements etdes processde production et de transformation desmatières premières Il aide à comprendre où sont les principaux impacts environnementaux l’EP&L approfondit la compréhension des comparaisonsentre impacts environnementaux Quantifier et valoriseren termes financiers tous les impacts environnementauxpermet de construire de bons arbitrages entre différentstypes d’impacts de localisation et in finede matières etde technologies la variété et la complexité des opérations du Groupeet de ses chaînes d’approvisionnement dans sadémarche EP&L le Groupe a sondé plus de millefournisseurs clés sur cinq continents depuis l’assemblagedes produits jusqu’aux fournisseurs de matièrespremières incluant notamment des fermes de vers àsoie en Chine des ateliers textiles en Asie des élevagesde moutons en Argentine et des tanneries italiennes Travailler avec ses fournisseurs et les aider à mieuxgérer leurs propres défis environnementaux a permisde renforcer les relations du Groupe avec ses fournisseursclés et de contribuer à la sécurisation de l’approvision nement de matières premières clés l’impact des décisions du Groupe le partage desrésultats et de leurs enseignements avec les différentsdépartements du Groupe a permis une prise de consciencesur l’impact et les conséquences qu’une décision peutavoir à l’autre bout de la planète De plus l’EP&L fournitune méthodologie claire pour évaluer la performanceenvironnementale des projets et investissements duGroupe et hiérarchiser ses priorités d’action pourréduire au mieux l’impact environnemental Résumé de la méthodologieL’approche EP&L va au delà du reporting environnementalclassique et produit une image bien plus riche desimpacts des activités de Kering 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT88Kering ~Document de Référence 2015 3PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLEPlus de soixante dix indicateurs d’émissions et de consom mation de ressources ont été mesurés ou estimés pourtoutes les activités le long de toutes les chaînes d’approvi sionnement du Groupe Kering a collecté de l’informationsur site partout où cela a été possible Lorsque cesdonnées primaires n’étaient pas disponibles le Groupe autilisé des études revues par des comités d’experts principalement venant de base d’analyses de cycle de vie Ces données sont ensuite adaptées aux spécificités despays où l’impact a lieu LES PHASES CLÉS DE CONSTRUCTION DE L’EP&LPÉRIMÈTRE COUVERT PAR LA DÉMARCHE EP<IER 4Extractiondes matièrespremièresÉmissions de gaz à effet de serre (GES)Consommationd’eauProductionde déchetsPollution de l’eauPollutionde l’airUtilisationdes solsTransformationdes matièrespremièresPréparation dessous élémentsAssemblagefinalOpérationsetmagasinsUtilisationet fin de viedes produitsTIER 3TIER 2TIER 1TIER 0EN AMONT DANS LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT+ TRADUCTION EN VALEUR MONÉTAIRE DE CES IMPACTS SUR LES POPULATIONS LOCALES(€)REPORTINGENVIRON NEMENTALLÉGAL(GRENELLE II)IMPACTSENVIRON NEMENTAUXSUPPLÉMEN TAIRESCollecte de donnéesAnalyse des données et modélisationConsolidation des modèles et résultats intermédiairesValorisation en termes financiersRésultats EP&Ldisponibles par Résultats finaux business unit tier process matière pays d’impact Application des coefficientsde valorisation financièrepour estimer l’impactsur les populations localesConsolidation desdonnées pour compléter les e KPIs(indicateurs clés deperformanceenvironnementale m3 litres tonnes etc )Extrapolationaux fournisseursnon sondésAnalyse deCycle de Vie(ACV)Modélisation économiqueutilisant des modèlesd’échanges commerciaux (EEIO)Quantités deMatières premièresDonnéesfinancièresFournisseursDonnées collectées89Document de Référence 2015 ~ Kering Fort du travail exhaustif effectué par Kering et ses marquespour cartographier et sonder ses fournisseurs Keringdispose désormais d’une importante base de donnéesd’impacts environnementaux pour chaque processdeproduction et dans chaque pays où ils ont lieu Le Groupea dès 2015 capitalisé sur ce précieux travail pour allégerla collecte de données et consacrer son énergie à lacréation d’un logiciel de calcul d’EP&L Baptisé Demeter ce logiciel basé sur un outil de calcul financier permetdésormais de calculer l’EP&L d’une marque en quelquesminutes sous réserve de connaître les indicateursprincipaux qui témoignent de son activité (quantité dematières premières utilisées dépenses dans la supplychain chiffre d’affaires…) Cette avancée est clé dansl’optique de créer un outil d’aide à la décision rapide etsimple qui puisse être quotidiennement utilisé par lesdifférents décideurs du Groupe Les enseignements de l’EP&LEn 2014 le Groupe a été couvert pour la première foisdans son ensemble par la démarche EP&L sur la base desdonnées 2013 En 2015 le Groupe a reconduit cet exercicesur les données 2014 ce qui permet désormais à Keringde mesurer l’évolution de ses performances environ nementales RÉSULTATS EP&L ET VARIATION DU CHIFFRE D’AFFAIRESENTRE 2013 ET 2014Kering a intégré les enseignements de l’EP&L 2013 danssa stratégie de développement durable particulièrementautour de ses consommations de matières premières Bien que ces projets nécessitent du temps pour prendreune grande ampleur certains efforts ont déjà porté leursfruits en 2014 Ainsi les impacts EP&L de Kering en 2014ont progressé de 2 2 % pour une progression de 4 5 % deson chiffre d’affaires Conséquence de ces émissions ou utilisation de ressources les changements dans l’environnement sont convertis entermes financiers en prenant en compte les contextes locauxet leurs effets sur le bien être des populations locales Cette approche de valorisation est cohérente avec lesrecommandations de la Commission européenne(1) elleest également de plus en plus utilisée par les décideurspolitiques français(2) L’approche EP&L valorise les consé quences des émissions et des consommations deressources dans un contexte local donné 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENTÉmissionsde GESAffectation dubien être (coûtspour les sociétés)Consommationd’eauPollutionde l’eauUtilisationdes solsPollutionde l’airProductionde déchetsChangements dansl’environnementImpacts sur lasanté perteséconomiques changements desenvironnementsnaturelsChangementclimatiqueCO2 N2O CH4 CFCs Malnutritionet maladiesRaréfactionde l’eaum3Impacts surla santé eutrophisation perteséconomiquesRéduction dela qualitéde l’eauMétaux lourdsspécifiques nutriments composés toxiquesRéductiondes servicesécosystémiquesHectares deforêts tropicales tempérées dezones humides Maladiesrespiratoires pertes agraires visibilité réduiteAugmentationdes concentrationsde polluantsPM2 5 PM10 Nox Sox VOCs NH3Réduction de lajouissance desenvironnementslocaux coûts dedécontaminationChangementclimatique nuisances etcontaminationsDéchets dangereux etnon dangereuxImpacts sur lasanté perteséconomiques changements desenvironnementsnaturelsÉmissionset utilisationdes ressources2013(pro forma)201410 038 M€9 656 M€Chiffre d’affaires+ 4 5 %793 M€776 M€EP&L+ 2 2 %(1) Voir The economics of environmental policy http ec europa eu environment enveco economics_policy (2) Voir « Quelle évaluation économique pour les services écosystémiques rendus par les prairies en France métropolitaine » Ministère de l’Agriculture de l’agroalimentaireet de la Forêt Centre d’étude et de prospective Service de la statistique et de la prospective 90Kering ~Document de Référence 2015 3PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLELa production des matières premières (T4) et leurspremières transformations (T3) présentent les plus fortsimpacts EP&L de Kering en 2014 cumulant 75 % desimpacts totaux De même pollution de l’eau émissions degaz à effet de serre (GES) et utilisation des sols représententplus de 76 % des impacts du Groupe Cette cartographie quasiment inchangée par rapport à 2013 représente leprofil d’impact typique des activités de Kering L’EP&L permet de dresser la cartographie des impacts L’EP&L 2014 DU GROUPE KERING PAR TIER ET PAR IMPACT ENVIRONNEMENTALL’amélioration de l’efficacité énergétique (Tier 0 dans l’EP&L)des sites de Kering a permis au Groupe de diminuer sonempreinte De plus l’accompagnement par le Groupe decertains fournisseurs directs clés commence à porter sesfruits puisque l’impact des usines textiles diminue Côtématières premières bien que la substitution de certainsmétaux par des matières plastiques moins polluantes etle déploiement de projets de sourcing responsable aientpermis à Kering de réduire son impact environnemental àchiffre d’affaires constant cela ne suffit pas à compenserentièrement la croissance des activités du Groupe ÉVOLUTIONS DES RÉSULTATS EP&L DE KERING ENTRE 2013 ET 20142014793 M€ 2 M€776 M€+ 15 M€ 9 M€+ 12 M€AutresEfficacité accruedes processde fabricationOpérationset magasins2013(proforma)Augmentationet évolutiondes matièrespremièresachétéesAugmentation des volumesdeproduction+ 1 M€Diminution de l’impactAugmentation de l’impactPollution de l’air9 5 %Émissions de GES36 4 %Utilisation des sols28 2 %Production de déchets5 1 %Consommation d’eau10 1 %Pollution de l’eau10 7 %Tier 06 6 %Tier 114 1 %Tier 24 6 %Tier 325 5 %Tier 449 1 %91Document de Référence 2015 ~ Kering Ainsi les produits en cuir présentent un fort impact surl’effet de serre et sur la conversion des sols alors que lesfibres textiles sont consommatrices d’énergie et d’eau ce qui explique leurs impacts sur la pollution de l’air le changement climatique et l’eau De plus l’utilisation demétaux et plus particulièrement les métaux précieux aun fort impact sur la pollution de l’eau en raison dessubstances chimiques utilisées lors de l’extraction et despremières étapes d’affinage Le détail des impacts environnementaux par matière première éclaire particulièrement les activités les plusimpactantes du Groupe pour ce qui concerne les Tier3 et Tier4 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENTCuirs39 9 %Fibres végétales15 2 %Fibressynthétiques12 4 %Fibres animales9 6 %Métaux9 5 %Pierres naturelles6 6 %Plastiques1 8 %Caoutchoucs1 6 %Autres1 8 %Pierressynthétiques1 5 %Pollution de l’air8 1 %Émissions de GES33 1 %Utilisation des sols36 0 %Production de déchets1 3 %Consommationd’eau7 7 %Pollution de l’eau13 8 %92Kering ~Document de Référence 2015 3PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLESoutenir le développement d’un cadre de référence mondial pour la comptabilitédu capital naturelKering met sa riche expérience au service de la NaturalCapital Coalitionpour contribuer à développer le NaturalCapital Protocol Après avoir participé au groupe techniquequi a rédigé la première version du protocole Kering s’estengagé parmi les « Deep dive pilot partners » à tester leprotocole sur son exercice de comptabilité du capitalnaturel Enfin Kering prend part aux réflexions menant àla rédaction du guide sectoriel Textile d’appli cation duNatural Capital Protocol En partageant son expérience Kering souhaite favoriser laprise en compte de ces enjeux par les autres entreprisesen les incitant à s’engager dans une démarche similairepour unir les efforts de tous au service d’une économieplus durable Un résumé de certains projets menés en réponse à l’EP&L de Kering est présenté ci dessous Les réponses de KeringCes conclusions confortent le Groupe dans sa stratégiede développement durable qui met fortement l’accentsur les politiques de sourcing responsable et la recherched’amélioration de l’efficacité environnementale desprocédés industriels tout en visant une gestion optimaledes sites et activités du Groupe 1 Le développement de procédures internes plusrobustes une meilleure compréhension des risqueset opportunités du Groupe a permis d’adapter etd’optimiser les procédures internes notamment auniveau du sourcing de matières premières commepar exemple le cuir et les peaux précieuses le coton la laine la fourrure l’or les diamants ou encore lesplastiques (voir en particulier la partie 3 4 de ce chapitre) 2 La mise en œuvre de projets ciblés le Groupe a prioriséses actions de développement durable en réponseaux enseignements de l’EP&L notamment autour a du choix des matières que ce soit au niveau de lamatière elle même ou de son pays de production b des processde production tels que les techno logiesde tannage sans chrome ou les amélio rations de laperformance environnementale des fournisseurs c de la collaboration entre les marques et leursdifférentsdépartements en menant un travailtransversal et inter marques la grande richesse desavoir et de savoir faire présents dans le Groupe estpartagée pour faire émerger des synergies et apporterune réponse Groupe à des sujets tels que les impactsdes plastiques des cuirs de l’or des diamants ou ducoton tout en préservant bien sûr les exigences deconfidentialité et d’image propres à chaque marque 3 Le partage et la communication la démarche EP&Lnourrit le dialogue du Groupe avec ses pairs et sesparties prenantes en partageant ses enseignements eten créant une compréhension et un langage communsautour de la notion de capital naturel Le Groupe a ainsi pu débattre de l’EP&L avec des investisseurs desONG des analystes extra financiers ou au sein d’orga nismes regroupant des professionnels de différentssecteurs d’activités (Natural Capital Coalition WBCSD etc ) TIER 4TIER 3TIER 2 TIER 1TIER 0Smart SourcingMaterials Innovation Lab (MIL)Encourager les marques à intégrer plus de matières premières durables dans les collections voir chapitre 3 4 Identification et sécurisation des sources d’approvisionnement durablesCuir Peaux précieusesCoton biologiqueLaine et cachemire Fibres synthétiquesFibres cellulosesSoies biologiquesFourruresOrDiamant et pierres précieusesvoir chapitres 3 4 3 6 et 4 4 Investissements R&D Pour établir une boucle de recyclage du polyester et des fibres celluloses Idea Labs Groupe de travail inter marques sur des problématiques spécifiques voir chapitre 3 1 Clean by DesignProgramme d’accompagnement des fournisseurs dans leur efficacité environnementale voir chapitre 4 3 Innovation dans le process de production Tannage sans métaux lourds teinture sans eau etc voir chapitre 3 4 Financements de solutions écologiques pour les fournisseursÉtude mise à disposition des fournisseurspour proposer les mécanismeslocaux de financements voir chapitre 4 3 Lignes directrices et guide de bonnes pratiquesGuides pour les boutiques les bureaux et les forces de vente voir chapitre 3 1 Achat groupé d’électricité d’origine renouvelableMise à disposition des marques d’un programme de suivi et d’achat d’électricité renouvelable voir chapitre 3 3 Compteurs intelligentsEn place dans un échantillonde boutiques du Groupe voir chapitre 3 3 Smart Suppliers Smart Operations93Document de Référence 2015 ~ Kering Le groupe Kering participe à la lutte contre le changementclimatique à double titre à travers la réduction directe deson empreinte carbone liée aux consommations énergé tiques et au transport de personnes et de marchandisesmais aussi à plus long terme par l’évaluation puis laréduction des émissions de gaz à effet de serre de sa chaîned’approvisionnement notamment viala démarche d’EP&Llancée par le Groupe pour l’ensemble de ses marques Cette démarche constitue par ailleurs un outil central à lastratégie d’adaptation au changement climatique deKering comme a pu en témoigner l’étude publiée avecBSR en novembre 2015 sur l’analyse des conséquencesdu changement climatique sur l’industrie du Luxe Cerapport intitulé « Changement climatique implicationset stratégies pour le secteur de la mode et du Luxe » sepropose ainsi d’aider les acteurs de la filière à comprendreles vulnérabilités qui leur sont propres et formule desrecommandations permettant l’élaboration de modèleséconomiques plus résilients En complément de cette approche Kering a désormaisaccès viaun prestataire extérieur à un service decartographie et d’analyse des risques mondiaux classifiésselon plusieurs grandes catégories parmi lesquelles les droits humains le changement climatique l’environnement l’évolution de la règlementation environnementale Les consommations d’énergie et le transport de marchan dises et de personnes constituent les deux principalessources d’émissions de CO2du Groupe (sans tenir comptedes émissions liées à la chaîne d’approvisionnement) En2015 le total de ces émissions s’élève à 317 532 tonnesde CO2 À noter pour le calcul des émissions de CO2 les facteursd’émissions utilisés en 2015 sont les mêmes que ceuxutilisés en 2014 et 2013 afin de pouvoir suivre l’impactdirect des actions menées par le Groupe et ses marquesen matière de consommations d’énergie et de transport Le choix est ainsi fait de ne pas biaiser ces évolutions dufait notamment des mix énergétiques utilisés pour laproduction d’électricité dans les différents paysd’implantation du Groupe Le détail des facteurs d’émission utilisés est présenté dansla note méthodologique du reporting environnemental2015 disponible sur le site internet de Kering RÉPARTITION DES ÉMISSIONS TOTALES DE CO2EN 2015LIÉES À L’ÉNERGIE ET AU TRANSPORT Total 317 532 tonnes de CO2La part des émissions liées à l’énergie par rapport à cellesliées au transport passe de 49 5 % en 2014 à 51 4 % en2015 Ceci s’explique principalement par d’une part l’utilisation accrue d’énergie en lien avec l’augmentationdes volumes d’activités de plusieurs marques et d’autrepart par la baisse du transport express Les consommations d’énergie et les émissions de CO2associéesLes indicateurs ci dessous permettent à la fois d’évaluerles consommations énergétiques du Groupe et lesémissions de gaz à effet de serre directes (Scope 1 du GHGProtocol combustion du gaz naturel du fioul domestiqueet du GPL) et indirectes (Scopes 2 et 3 du GHG Protocol production d’électricité et de vapeur pertes en ligne phases amont de production des combustibles énergé tiques et traitement des déchets générés par la productiond’éléctricité) 3 3 Mesure et régulaon de l’empreinte carbone3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENTÉnergie 51 4 %Transport 48 6 %94Kering ~Document de Référence 2015 3PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLEÀ pro forma l’énergie consommée par le Groupe est passéede 301 GWh en 2014 à 309 GWh en 2015 Cette situations’explique par une augmentation de la consommationd’électricité compensée dans une moindre mesure parune diminution de la consommation de combustibles et devapeur Durant toute l’année 2015 l’atelier de confectionC Mendès à Angers (appartenant à Saint Laurent) a utiliséde la biomasse à la place du gaz pour son chauffage unedémarche amorcée en septembre 2014 Les émissions de CO2liées à la consommation d’énergieont augmenté de 3 2 % Les mesures pour améliorer l’efficacitéénergétique des magasins et infrastructuresEn 2011 les équipes développement durable du Groupeet la Direction des achats indirects ont lancé un vasteprojet de gestion de l’énergie s’adressant à toutes lesmarques du Groupe en partenariat avec NUS Consulting Évolution à périmètre pro forma2015 2014 des consommations énergétiques (en MWh) et des émissions de CO2associées (en T de CO2)Périmètre pro forma20 15 20 14 Évolution 20 15 20 14 20 15 20 14Électricité (MWh)253 133 244 608 + 3 5 %Gaz Naturel (MWh)46 235 46 077 + 0 3 %Fioul Domestique (MWh)2 317 2 964 21 8 %Vapeur (MWh)6 248 6 759 7 6 %GPL (MWh)64 143 55 1 %Biomasse (MWh) 813 47 + 1627 %Total énergie (MWh)308 810 300 598 + 2 7 %Émissions directes (Scope 1) (TCO2)9 641 9 780 1 4 %Émissions indirectes (Scopes 2 et 3) (TCO2)138 144 133 378 + 3 6 %Total émissions liées à l’énergie (TCO2)147 785 143 158 + 3 2 %RÉPARTITION DES ÉMISSIONS DE CO2LIÉES À L’ÉNERGIE EN 2015 Total 163 170 tonnes de CO2La consommation d’énergie du groupe Kering est princi palement due au chauffage à l’éclairage et à la climatisationdes points de vente entrepôts et bureaux En 2015 elles’élève à près de 333 GWh L’électricité reste la principalesource d’énergie du Groupe elle représente 82 % de laconsommation énergétique totale comme en 2014 Les émissions totales de CO2du Groupe liées à ces consom mations d’énergie se chiffrent en 2015 à 163 170 tonnes deCO2 Près de 92 % d’entre elles proviennent de la productionde l’électricité ce sont donc des émissions indirectes quidépendent de la quantité d’électricité consommée maisaussi de son mode de production (charbon hydrocarbures nucléaire renouvelable etc ) Consommations énergétiques et émissions de CO2associées en 2015 Consommations Émissions de énergétiques CO2associées (en MWh) (en T de CO2)Électricité 273 694 149 651Gaz Naturel 48 113 11 062Fioul Domestique 2 317 689Vapeur 6 985 1 551GPL 64 20Carburant pour transport et manutention sur site 677 197Biomasse 813 Total énergie 332 663 163 170Électricité 91 7 %GPL + Biomasse 6 9 % + Carburant sur site 0 1 %Gaz Naturel 6 8 %Fioul domestique 0 4 %Vapeur 1 0 %95Document de Référence 2015 ~ Kering Il se concrétisait en 2012 par la mise en place d’un systèmede suivi plus fin des consommations énergétiques En 2015ce sont désormais 496 sites du Groupe qui sont couvertsen Europe aux États Unis et en Asie soit 46 sites de plusqu’en 2014 Le projet couvre les aspects suivants rationa lisation de la gestion des achats d’énergie par mutualisationet massification des volumes recours accru à l’électricitéd’origine renouvelable et pilotage centralisé des consom mations Le projet se traduit par des bénéfices sensiblesen matière d’économie d’énergie et de réduction descoûts pour les marques du Groupe La formation à cet outilde gestion de l’énergie a été déployée dans la plupart desmarques en particulier à destination des facility managers Pour aller plus loin un projet de sous comptage desconsommations sur différents postes (éclairage climatisation etc ) a été initié fin 2013 à Paris dans sixboutiques pilotes en partenariat avec Schneider Electric Le projet concerne les flagshipsparisiens de Saint Laurent Bottega Veneta Boucheron PUMA Balenciaga et StellaMcCartney Les premières analyses du suivi en temps réeldes consommations d’énergie ont permis de cibler lespostes les plus énergivores et d’identifier les meilleurespratiques de gestion de la boutique pour une efficacitéoptimale que ce soit en termes de confort ou de consom mation énergétique L’étude a identifié un potentiel deréduction de la facture énergétique de 5 à 20 % selon lessites et pouvant être mis en place immédiatement car nenécessitant aucun changement d’équipement En 2015 ce monitoring s’est poursuivi pour confirmer les gainsréels et sera exploité avec les marques début 2016 En conformité avec la directive européenne relative à l’efficacité énergétique Kering a fait réaliser en 2015 51 audits énergétiques sur ses sites dont sept en Italie neuf au Royaume Uni 11 en Allemagne et 24 en France Le Groupe dépasse ainsi les exigences minimales requisesen termes de périmètre couvert Ces audits ont permisd’identifier un potentiel de réduction des consommationsd’énergie de15 à 20 % pour les boutiques les bureaux etles entrepôts en agissant notamment sur le réglage deséclairages et des systèmes d’air climatisé Des économiespotentielles similaires voire plus élevées ont étéidentifiées pour les sites industriels audités en Italie Au sein du Pôle Luxe la certification LEED « NouvellesConstru ctions et Rénovations Majeures » pour les nouveauxmagasins ou bureaux constitue un bon exemple despratiques à mettre en œuvre pour réduire ses consom mations d’énergie Ce programme de certification desbâtiments à haute qualité environnementale s’appuie sursix catégories de critères d’évaluation dont le plus importantconcerne l’énergie (optimisation de la performanceénergétique recours aux énergies renouvelables etc ) Gucci compte ainsi dix magasins certifiés LEED à fin 2015 tandis que Saint Laurent a déployé cette certification surquatre boutiques dont trois ont atteint le niveau Platinium niveau le plus exigeant défini par cette certification Au delà de certifications les marques du Groupe s’efforcentd’améliorer la performance environnementale de leursinstallations Le Green Guidede Stella McCartney créé en2012 et mis à jour chaque année aide les boutiques àgérer de façon durable leur consommation d’énergie Pour sa part Saint Laurent a continué à déployer sonprogramme de management environ nemental dans sonréseau de magasins atteignant un taux d’implémentationde 84 % à fin 2015 (hors centres commerciaux et grandsmagasins) Un guide de bonnes pratiques en matièred’architecture basé sur le standard LEED a aussi été misau point par la marque et couvre notamment le domainede l’éclairage et des systèmes de climatisation et dechauffage Ces actions ont permis à Saint Laurentd’améliorer l’efficacité énergétique de ses magasins de37 % entre 2012 et 2015 En complément Saint Laurentaccompagne chacun de ses principaux magasins dans lagestion de leur consommation énergétique en leur envoyantchaque trimestre un tableau de bord personnalisé Basésur les factures cet outil comprend un suivi des consom mations du magasin un calcul de son efficacité énergétiqueet un classement régional des meilleures performances De son coté Boucheron a mené en 2015 une étude defaisabilité concernant la climatisation à eau perdue del’immeuble historique du 26 Place Vendôme afind’envisager un système plus économe en eau et plusefficace d’un point de vue énergétique Girard Perregaux et JEANRICHARD sont officiellementadhérents à l’Agence de l’Énergie pour l’Économie Suissedepuis janvier 2014 et ont mis en place un programmed’amélioration de l’efficacité énergétique sur dix ans Ainsi en 2015 les combles de la Villa JEANRICHARD ont étéisolés la chaudière du bâtiment principal de la manufacturea été remplacée et le personnel des services généraux a étéformé au paramétrage des chaudières Ces trois initiativesdevraient permettre d’économiser environ 200 MWh et45 tonnes de CO2chaque année Ulysse Nardin estégalement adhérent au programme de sobriété énergétiquede l’Agence de l’Énergie et a déjà atteint ses objectifs deréduction des consommations d’énergies avec plusieursannées d’avance Enfin le déploiement de la technologie LED pour l’éclairage qui constitue une source d’économies d’énergie importantes(jusqu’à 90 % sur l’éclairage) se poursuit dans les boutiquesdes différentes m arques En 2015 Gucci a investi2 4 millions d’euros pour continuer le remplacement del’éclairage de ses magasins par des équipements LED Tousles nouveaux points de vente de Stella McCartney sontéquipés d’éclairage LED et en 2015 la marque a terminéla rénovation de sa boutique parisienne où tous leséclairages ont été remplacés par des équipements de cetype Cela a permis d’économiser sur l’année 2015 164 MWh 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT96Kering ~Document de Référence 2015 3PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLESaint Laurent suit la même logique dans le cadre de son nouveauconcept de boutique Ainsi les boutiquesnouvellement créées ou rénovées sont équipéesd’unéclairage 100 % LED réduisant leur consomm ationd’électricité de plus de 30 % en moyenne À fin 2015 plusde 70 % des boutiques détenues en propre par SaintLaurent possèdent un éclairage 100 % LED En 2014 Balenciaga avait défini dix golden rulespour unegestion des boutiques respectueuse de l’environnement Chacun des magasins de la m arque avait alorssélectionné trois de ces règles d’or pour les appliquer en2015 Celles ci définissent des actions qui portentnotamment sur l’optimisation de la gestion de l’éclairage du chauffage et de la climatisation sur la consommationde papier et sur la réutilisation des emballages detransport Par ailleurs en 2015 Balenciaga s’est engagé àéquiper toutes ses nouvelles boutiques d’un éclairage100 % LED c’est notamment le cas de celles de Madrid Florence et South Cost Plaza Ces programmes d’installations LED se sont égalementpoursuivis en 2015 dans les magasins Boucheron ainsique dans les boutiques Bottega Veneta Pour aller plus loin la maison italienne prépare pour 2016 une cartographiede l’utilisation de la technologie LED dans ses établis sements partout dans le monde Ce type d’éclairage avaitégalement été retenu pour quatre magasins ouverts parla marque en 2015 et une économie de 20 % à 25 % surla facture énergétique a été constatée AlexanderMcQueen a également ouvert huit boutiques éclairées100 % LED en 2015 Côté Sport & Lifestyle Volcom s’est engagé en 2015 à ceque tous les nouveaux magasins soient équipés de LEDpour au moins 75 % de leur éclairage La marque poursuitpar ailleurs dans ses magasins existants et au siège socialde Costa Mesa le remplacement par des équipementsLED des systèmes d’éclairage plus énergivores ChezPUMA le nouveau concept de magasin prévoit un recoursexclusif à la technologie LED pour l’éclairage Le développement progressif du recours aux énergies renouvelablesAu total la proportion d’électricité d’origine renouvelabledu Groupe progresse grâce aux nombreux contratsénergie verte mis en place au sein des marques avecl’appui du Groupe Elle s’élève ainsi à 24 5 % en 2015contre 22 8 % en 2014 à pro forma En 2015 Kering a renouvelé ses contrats cadre d’énergiepour l’ensemble des marques en Italie et en France commecela était déjà le cas au Royaume Uni afin de garantirl’origine 100 % renouvelable de l’électricité consomméedans ces deux pays Ce sont 132 sites en Italie 38 enFrance et 26 au Royaume Uni qui sont exclusivementapprovisionnés en électricité verte à partir du troisièmetrimestre 2015 Ainsi dans ces pays la part d’électricitéd’origine renouvelable s’élève à 85 % en Italie (soit + 7 ptspar rapport à 2014) à 63 % au Royaume Uni (+ 27 pts) et à30 % en France (+ 14 pts) Par ailleurs les sites allemands duGroupe consomment à 89 % de l’électricité verte Guccidéveloppe également le recours à l’électricité verte enSuisse et en Autriche et Girard Perregaux et JEANRICHARDont choisi d’acheter 100 % d’électricité verte en 2015pour leurs sites suisses qui représentent plus de 93 % deleur consommation totale De même 55 % de l’approvi sionnement total en électricité de Stella McCartney estd’origine renouvelable Bottega Veneta qui participeégalement au projet a étendu l’initiative à ses sitesautrichiens et suisses en 2015 Plus de 86 % de l’électricitéconsommée par les sites européensde la marque estd’origine renouvelable En 2015 la part d’électricité d’origine renouvelable utiliséepar PUMA atteint désormais 19 % de sa consommationtotale d’électricité notamment grâce au développementsignificatif depuis 2012 de ce type d’énergie en Allemagneet en Italie où près de 100 % de l’électricité consomméeest d’origine renouvelable en Autriche (66 %) auRoyaume Uni (60 %) et au Benelux (26 %) Au delà des approvisionnements les marques augmententla part d’énergie renouvelable consommée à traversnotamment l’installation de panneaux photovoltaïques Certaines possèdent déjà de telles installations sur lestoits de leurs bâtiments comme par exemple le siège dePUMA en Allemagne un entrepôt du Pôle Luxe aux États Unis ou deux sites italiens de Bottega Veneta Volcomprévoit d’installer d’ici 2016 des panneaux photo voltaïques sur le toit de sa team house du spot de surf deBanzaï Pipeline à Hawaï Depuis septembre 2014 l’atelier de confection C Mendèsà Angers (appartenant à Saint Laurent) utilise de labiomasse pour le chauffage à la place du gaz et depuisnovembre 2015 le site achète 100 % d’électricité renou velable L’utilisation d’énergie verte a réduit de manièresignificative l’empreinte carbone du site 180 tonnes deCO2ont été évitées en 2015 soit une diminution de 70 %par rapport à 2014 Impacts et émissions liés au transportMéthodologieLes données relatives au transport collectées dans lecadre du reporting se répartissent selon trois catégories le transport « B to B » il couvre tous les flux de transportde marchandises payés par les marques entre lesfournisseurs et les plateformes logistiques ou sitesindustriels et entre les plateformes logistiques et lespoints de vente Le transport de marchandises entre lesplateformes logistiques entre également dans cettecatégorie Le B to B comprend des transports réaliséspar voies routières maritimes ferroviaires et aériennes 97Document de Référence 2015 ~ Kering Évolution à périmètre pro forma2015 2014 des émissions de CO2du transport « B to B » (en T de CO2)Périmètre pro forma2015 2014 Évolution 20 15 20 14 2015 2014Routier 11 744 10 660 + 10 2 %Maritime 29 601 26 232 + 12 8 %Aérien 57 435 58 700 2 2 %Ferroviaire 643 548 + 17 5 %Transport express aérien 14 062 17 863 21 3 %Transport express routier 3 727 3 751 0 6 %Émissions totales 117 212 117 754 0 5 %Au sein du Groupe le moyen de transport le plus utilisépour le transport des marchandises en volume est letransport maritime Le transport aérien est égalementfréquemment utilisé pour acheminer rapidement versdes destinations lointaines des produits fabriqués enEurope Il représente 61 % des émissions de CO2dutransport « B to B » Émissions associées aux transports et aux déplacementsÉmissions de CO2liées aux transports et aux déplacements en 2015 (en T de CO2) 2015Transport « B to B » 117 283Transport « B to C » 5Déplacements professionnels 37 074Total 154 362En 2015 le total des émissions de CO2du Groupe relatives aux transports et aux déplacements professionnels s’élève à154 362 tonnes Le transport « B to B » représente 76 % de ces émissions Volume d’activités transport du « B to B » en 2015 et émissions de CO2associées Total 20 15 Émissions de (en t km ou evp km CO2associées pour le maritime) (en T de CO2)Routier 76 301 607 11 744Maritime 348 067 722 29 602Aérien 84 811 703 57 505Ferroviaire 22 623 742 643Transport express aérien 17 679 926 14 062Transport express routier 24 194 680 3 727Émissions totales 117 283à noter que le transport express couvre les flux detransport de marchandises pris en charge par desprestataires de transport express par voies aérienne etroutière le transport « B to C » il couvre tous les flux de transportde produits finis commercialisables directement entreles sites logistiques et les clients ou entre les points devente et les clients Ces transports peuvent être effectuéssoit par la propre flotte de véhicules des marques soitpar des sous traitants Comme pour le « B to B » seulsles transports payés par les marques sont pris encompte Le « B to C » comprend des transports réaliséspar voie routière les déplacements professionnels ils couvrent lesdéplacements aériens et les déplacements réalisésavec les voitures de fonction et de service Tous les facteurs d’émission utilisés sont issus de sourcesd’information publiques de nature académique ou insti tutionnelle reconnues au niveau international Ces facteursd’émission sont également alignés avec ceux utiliséspour l’EP&L L’intégralité des méthodes utilisées sontdisponibles dans la note méthodologique du reportingenvironnemental de Kering sur le site web du Groupe 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT98Kering ~Document de Référence 2015 3PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLELes émissions liées au transport « B to C » s’élèvent à 5 2 tonnes de CO2en 2015 À pro forma les émissions dutransport « B to C » baissent de 95 3 % mais ceci ne porteque sur un périmètre très restreint l’absence de transport« B to C » sous traité cette année dans un pays pour unemarque expliquant l’entièreté de la baisse Optimisation des flux logistiques et recours aux transports alternatifsLe transport des marchandises représente un impactsignificatif sur les émissions de CO2du Groupe C’estpourquoi les marques travaillent à réduire les distancesd’acheminement et de livraison des marchandises àaméliorer le taux de remplissage des camions et laperformance des flottes ou encore à développer lerecours aux modes de transport alternatifs En 2015 l’effort mis sur l’optimisation du taux deremplissage des chargements depuis la plateformelogistique multimarque située en Suisse a été poursuivi après une évaluation minutieuse des tournées et duniveau de saturation pertinent trois nouvelles typologiesde carton ont été reconçues En 2015 plusieurs initiativesont été menées en parallèle sur la plateforme continuer à travailler sur le niveau de saturation (tauxde remplissage des camions) et introduire des cartonsréutilisables sélectionner auprès des transporteurs les avions les plusperformants en termes de consommation de carburant faire en sorte que tous les contrats de transport exigentdu prestataire d’assurer le service avec la plus faibleempreinte possible À titre d’exemple pour le transportroutier les contrats incluent l’obligation de réaliser letransport avec des camions euro 5 En 2015 ce dispositifa été étendu au transport aérien pour lequel uneclause a été incluse dans le contrat pour plafonner lesémissions dans l’air Plusieurs marques travaillent à la réduction des emballagesqui peut conduire à une amélioration du taux deremplissage des camions et in fineà une diminution dunombre de camions sur les routes L’optimisation deslivraisons est également un axe important de travailnotamment dans le cadre de la mutualisation deslivraisons des boutiques des différentes marques duGroupe dans les grands centres urbains Une autre pisted’amélioration consiste à changer le mode de transportpartout où cela est possible PUMA redirige ainsi certaineslivraisons vers le transport ferroviaire plutôt que letransport routier cet axe s’étant encore renforcé en 2015comme en témoignent les émissions liées au transportferroviaire La substitution du transport aérien par letransport maritime est également un enjeu crucial particulièrement quand il n’y a pas d’urgence manifestecomme dans le cas des produits non marchands (PLV emballages éléments de merchandising) Les boutiques duPôle Luxe au Moyen Orient appliquent déjà cette politiqueavec un acheminement de tous leurs emballages par voiemaritime Quand l’aérien s’impose les liaisons directessont privilégiées par les marques du Groupe Gucci a poursuivi son partenariat avec TNT et ND logisticssur le projet High Street Fashion Il vise à mettre en œuvredes modes de livraison durables dans les grands quartierscommerciaux européens grâce à l’utilisation de véhiculesélectriques Lancé en 2012 à Amsterdam Milan Florenceet pour l’ensemble de la distribution en Suisse le projet aété étendu à Paris Dans ce cadre Gucci a fortementaugmenté en 2015 son parc de voitures propres 19 voitureshybrides et trois voitures électriques contrerespectivementcinq et deux en 2014 Stella McCartney est pour sa partengagée dans ce même programme en Italie À Paris les navettes quotidiennes entre les différentesboutiques Saint Laurent sont désormais assurées par desvéhicules électriques Des stations de recharge ontégalement été installées au siège de la marque dans lacapitale française Globalement l’utilisation de véhiculespropres a permis à Saint Laurent d’économiser 650 litresde carburant en 2015 Émissions de CO2associées au transport « B to C » en 2015 et évolution du périmètre pro forma2015 2014 (en T de CO2)Total des émissions de CO2Périmètre pro forma2015 2014 Évolutionassociées (en T de CO2) 20 15 20 14 2015 2014« B to C » en propre 1 6 1 6 1 9 13 7 %« B to C » sous traité 3 6 3 6 108 1 96 7 %Total 5 2 5 2 110 95 3 %Les émissions du transport « B to B » du Groupe à pro formarestent stables Cette évolution s’explique notammentpar une baisse du transport aérien à la fois standard etexpress ainsi que par une augmentation du recours autransport par voies maritimes routière et ferroviaire moinsémettrices de CO2 Concernant le transport express lesémissions baissent de 17 7 % 99Document de Référence 2015 ~ Kering RÉPARTITION DES ÉMISSIONS DE CO2EN 2015Total 317 532 tonnes de CO2Le GHG Protocol définit trois périmètres opérationnels pourl’émission des gaz à effet de serre Pour plus de lisibilité Kering publie ses émissions selon cette présentation le Scope 1 correspond aux émissions directes dues àl’utilisation de combustibles sur site et à la combustionde carburant de la flotte « B to C » de véhicules détenusen propre par Kering et des voitures de fonction et deservice du Groupe le Scope 2 correspond aux émissions indirectes dues àla production d’électricité et de vapeur le Scope 3 correspond aux émissions dues au transportde marchandises effectué par des sous traitants(intégralité du « B to B » et presque 100 % du « B to C ») aux déplacements professionnels en avion de lamajorité des salariés à la production des combustiblesénergétiques (amont énergie + carburant) et aux pertesen ligne Les émissions liées à la production desmatières premières et produits par les fournisseursainsi que les autres déplacements des salariés (voiturepersonnelle train etc ) ne sont pas prises en compte Analyses des émissions selon les Scopes 1 2 et 3Émissions de CO2selon le périmètre défini par le GHG Protocol en 2015 (en T de CO2) 2015Scope 1 17 716Scope 2 117 920Scope 3 181 896Total 317 532En 2015 le total des émissions de CO2liées auxdéplacements des collaborateurs est de 37 074 tonnes Àpro formaces émissions augmentent de 14 % Cetteaugmentation s’explique d’une part par la transformationde Kering vers un Groupe intégré et en conséquence lerenforcement des équipes Kering Corporate dans lemonde et d’autre part l’élargissement du périmètre decouverture En 2015 il couvre les déplacementsprofessionnels aériens des collaborateurs localisés dans21 pays contre 19 en 2014 Certaines marques complètent la politique Groupe enajoutant des critères environnementaux dans la sélectiondes véhicules de fonction à l’instar de Bottega Veneta qui poursuit le renouvellement de son parc automobileen y intég rant de nouveaux véhicules hybrides Ilsreprésentent en 2015 43 % du parc automobile de lamarque soit 14 véhicules de plus qu’en 2014 StellaMcCartney ne choisit quant à elle que des sociétés detaxis proposant des véhicules hybrides pour l’ensembledes déplacements effectués en Grande Bretagne Unepolitique identique est suivie par Saint Laurent à Paris Déplacements professionnelsÉmissions de CO2liées aux déplacements professionnels en 2015 et évolution du périmètre pro forma2015 2014(en T de CO2)Émissions de CO2associées Périmètre pro forma2015 2014 Évolution(en T de CO2) 2015 2014 2015 2014Déplacements aériens 28 335 28 229 24 120 + 17 %Voitures de fonction et de service 8 739 8 601 8 260 + 4 %Total 37 074 36 830 32 380 + 14 %3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENTScope 2 37 1 %Électricité et vapeurScope 1 5 6 %Combustibles sur site 3 2 %Voitures de service et fonction 2 4 %et B to C en propre 2 4 %Scope 3 57 3 %Transport B to B 36 9 %Déplacements aériens 8 9 %B to C sous traité 0 001 %Amont énergie + carburant 11 4 %100Kering ~Document de Référence 2015 3PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLEL’EP&L du Groupe montre clairement que la majorité desimpacts environnementaux (75 %) se situe en amont de lasupply chain au niveau de l’extraction et de la productiondes matières premières et de leur première transformation(Tiers 3 et 4) Pour Kering les impacts clés sont doncgénérés par les matières utilisées en grande quantité etdont la production présente des impacts significatifs surl’environnement (cuir coton fibres synthétiques…) maiségalement par les matières utilisées en faible quantitémais dont l’extraction ou la production impliquent de fortsimpacts C’est le cas des fibres d’origine animale commela laine le cachemire la soie ou encore des métaux etpierres précieuses (or et diamants) Kering s’est ainsi engagé à réduire son empreinte environ nementale en amont de ses opérations dès la productionde matières premières Dans cet objectif le programmeSmart Sourcing lancé en 2013 apporte ses recomman dations et son soutien aux marques afin d’intégrer desmatières premières produites de façon durable etresponsable Ce projet repose sur une collaboration étroiteentre le Groupe et ses marques associant les équipessupply chain R&D et développement durable dans le butd’adapter de nouvelles solutions d’approvi sionnementresponsable aux besoins spécifiques de chaque marque 3 4 Ulisaon durable des ressourcesÀ pro forma les émissions totales du Groupe augmententlégèrem ent en raison d’une consommation accrued’électricité et d’une augmentation du transport B to B etdes déplacements professionnels Les projets de compensation carboneComme défini dès 2012 dans le cadre de ses objectifs dedéveloppement durable Kering continue de compenserses émissions de gaz à effet de serre résiduelles des Scopes 1 et 2 En 2015 Kering a ainsi compensé123 560 tonnes de CO2correspondant aux tonnes émisesen 2014 Les crédits carbone ont été acquis grâce ausoutien de plusieurs programmes REDD+ (Réduction desÉmissions résultant de la Déforestation et de laDégradation forestière) certifiés et vérifiés par le VCS(Verified Carbon Standard) et le CCBA (Certification ofCompetency in Business Analysis) ce qui garantit nonseulement la génération de crédits carbone m aiségalement leurs bénéfices en faveur de la biodiversité etdes populations locales Les crédits carbone ont étéacquis auprès de Wildlife Works Carbondont Kering estactionnaire depuis 2012 majoritairement po ur laprotection et la restauration de la forêt Kasigau au Kenyamais aussi pour d’autres projets REDD+ au Brésil et enIndonésie Ces projets contribuent à la protection de plusde 440 000 hectares d’écosystèmes particulièrementriches en biodiversité qui constituent une ressource pourplus de 100 000 personnes Les marques développent également leurs propresinitiatives de compensation carbone En 2015 l’événement le plus médiatisé de Volcom à Hawaï leVolcom Pipe Pro a de nouveau été certifié Deep Blue SurfEvents™ Ce label vérifié par l’ONG Sustainable Surf estattribué sur des critères de respect de l’environnement etde l’océan Dans ce cadre les émissions de gaz à effet deserre engendrées par cet évènement ont été totalementcompensées Pour aller plus loin la marque a fait certifieren 2015 un second évènement majeur les Volcom TCTChampionships De son côté Bottega Veneta a de nouveau compensé en2015 la totalité des émissions de gaz à effet de serre 2014de son siège social à Milan soit 435 tonnes de CO2 dont182 prises en charge par Kering De même les 987 tonnescorrespondant aux émissions du nouvel atelier deMontebello ont été compensées en 2015 via Wildlife Works dont 338 tonnes de CO2prises en charge par Kering Évolution à périmètre pro forma2015 2014 des émissions de CO2(en T)Périmètre pro forma2015 2014 Évolution 2015 2014 2015 2014Scope 1 17 200 17 211 0 1 %Scope 2 106 206 102 696 + 3 4 %Scope 3 178 427 173 290 + 3 %Total 301 833 293 197 + 2 9 %En 2015 94 % des émissions de CO2du groupe Kering nesont pas sous son contrôle direct La réduction desconsommations d’électricité l’achat d’électricité d’originerenouvelable l’optimisation des transports et le recours àdes moyens de transport m oins émetteurs de CO2constituent des leviers d’action déterminants pourréduire l’empreinte carbone du Groupe 101Document de Référence 2015 ~ Kering Dans ce cadre un ensemble de principes fondamentauxet de lignes directrices pour un approvisionnementresponsable ont été définis depuis 2013 en ligne avec lapolitique générale de développement durable du Groupe ses objectifs et les bonnes pratiques existantes En 2015 ces lignes directrices couvrent le cuir bovin et ovin les peaux précieuses le coton la laine la fourrure l’or les diamants les pierres précieuses de couleur les plastiques le papier et le bois (dont les tissus à base de cellulose) le caoutchouc L’ensemble de ces principes et lignes directrices ont étéétablis en concertation avec l’ensemble des marques etont fait l’objet d’une communication dédiée notammentvia des webinarsou dans le cadre des Idea Labs Ils sontmis à jour annuellement et sont publiés sur l’intranet duGroupe De plus une série d’outils fournit des informationsdétaillées et des conseils sur des sujets d’approvision nement spécifiques tels que le caractère durable decertaines fibres textiles les informations CITES au sujetdes peaux précieuses ou encore les certifications Encomplément de ces documents internes afin de s’assurerque les fournisseurs intègrent également les standardsde Kering concernant les matières premières des Codesspécifiques ont été développés en 2015 à destinationdes fournisseurs d’or et de diamants Dans le souci de toujours mieux évaluer les impacts liés àses approvisionnements en matières premières et demettre en place des solutions durables Kering a contribuéen 2 015 à la publication de plusieurs travaux derecherche collaboratifs Ainsi en 2015 Kering a co écrit et publié avec BSR unrapport intitulé « Changement climatique implications etstratégies pour le secteur de la mode et du Luxe » Lesanalyses qui y sont présentées concernent six matièrespremières essentielles pour le secteur de la mode et duLuxe le coton le cuir bovin le cuir de mouton et d’agneau la laine de vigogne le cachemire et la soie Elles ont permisd’évaluer les conséquences du changement climatiquesur leur production et sur les zones d’implantation desfournisseurs Ce rapport vise ainsi à aider les marques duLuxe et de façon plus large le secteur de la mode àcomprendre leurs risques spécifiques en matière dechangement climatique et à y faire face Kering a par ailleurs contribué en tant que membre duNexus Network initiative coordonnée par l’Université deCambridge et soutenue par le UK Economic and SocialResearch Councilà l’article Managing the impacts anddependencies of business upon food energy water and theenvironment what are the research priorities qui met enlumière les sujets critiques en matière de dévelop pementdurable sur lesquels déployer en priorité des programmesde recherche pour développer des approchesinnovanteset durables CuirLe cuir constitue l’une des principales matières premièresutilisée par les marques de Kering L’élevage bovin ou ovinet les opérations de transformation des peaux (tannagenotamment) représentent l’un des impacts environnemen taux les plus importants du Groupe (plus de 25 % desimpacts totaux) Un groupe de travail spécifique (IdeaLab) sur le cuir associant la plupart des marques de Kering s’est réuni trois fois en 2015 pour identifier les solutionsde réductiondes impacts environnementaux liés à laproduction du cuir et partager des bonnes pratiques(pratiques d’élevage traçabilité tannage sans métaux recyclage des chutes etc ) Un des engagements de Kering est d’éviter la conversiond’écosystèmes sensibles en pâturages ou en terres deculture pour l’alimentation des élevages En 2015 Keringa ainsi poursuivi sa collaboration avec Origem cabinet deconseil spécialisé en approvisionnement responsable afin d’étudier plus en profondeur les enjeux environ nementaux et sociaux des filières d’élevage bovin et ovin Cette étude permet au Groupe et à ses marques d’évaluer lesrisques et les opportunités relatifs à l’approvisionnementen cuir dans chacun des pays de sourcing Grâce à cesactions Kering a pu identifier en 2015 de nouvelles sourcesde cuir avec une production contrôlée et ou certifiée garantissant les plus hauts standards de bien être animalainsi qu’une réduction des impacts environnementauxviaune gestion durable des pâturages et la mise en placede dispositifs de protection de la biodiversité Plusieurs marques mettent également en œuvre des projetspour réduire l’impact environnemental du tannage ducuir En 2015 Gucci a poursuivi l’utilisation d’un processusde tannage éliminant le recours aux métaux pour produiretrois modèles iconiques de sacs et de portefeuilles BottegaVeneta avance également sur ce sujet en augmentant laquantité de cuir fabriqué sans chrome Ce procédé réduitd’environ 30 % les consommations d’eau et d’environ20 % les besoins en énergie de l’étape de tannage StellaMcCartney n’utilise pour sa part ni cuir ni fourrure dansses produits en cohérence avec les engagements de lamarque et de sa Directrice Artistique Un cuir alternatif enbioplastique et dont le revêtement est issu à 50 % d’huilesvégétales non alimentaires est utilisé pour la fabricationde chaussures et sacs Stella McCartney 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT102Kering ~Document de Référence 2015 3PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLEPUMA s’attache aussi à réduire l’impact environnementalde la production de cuir La marque encourage ainsi sesfournisseurs de chaussures à sélectionner des tanneriesmembres du Leather Working Group qui regroupediverses parties prenantes engagées dans l’améliorationde la performance environnementale de l’industrie ducuir Le Leather Working Group a développé un doublesystème de notation des tanneries membres Or Argentou Bronze pour qualifier les performances environ nementales A B ou C pour la qualité de la traçabilité despeaux Plus de 90 % du cuir utilisé par PUMA provient detanneries certifiées En 2015 pour les fournisseursmembres du Leather Working Group 89 % du cuir utilisépar PUMA provient de tanneries certifiées Or 4 % Argent et 6 % Bronze Fibres TextilesDans le cadre de son programme Smart Sourcing Keringa lancé en 2013 une structure au service des marques leMaterials Innovation Lab (MIL) L’objectif de ce laboratoirebasé en Italie consiste à apporter un soutien techniqueaux marques du Groupe pour leur permettre d’intégrerdavantage de matières premières responsables dansleurs collections textiles Les experts du MIL travaillent enétroite collaboration avec les marques la Directiondéveloppement durable de Kering ainsi qu’avec sesfournisseurs stratégiques afin d’identifier et d’intégrer denouvelles matières textiles responsables Une bibliothèquede tissus et de fibres alternatifs a ainsi été créée etcompte à ce jour plus de 2 000 échantillons Le MIL disposed’un outil d’évaluation de l’impact des tissus alimentépar les résultats de l’EP&L Depuis son lancement le MIL aaccompagné essentiellement les marques de prêt à porter du Pôle Luxe du Groupe et a étendu ses servicesaux marques du Pôle Sport & Lifestyle de façon ponctuelleen 2015 En 2015 une attention particulière a été portée au cotonbiologique Matière clé pour le Groupe le coton présenteen effet des impacts environnementaux significatifscomme a pu le montrer l’EP&L À l’inverse du coton conven tionnel cultivé à l’aide de pesticides et de fertilisants lecoton biologique présente un intérêt majeur en terme deréduction des impacts environnementaux (jusqu’à 80 %de réduction par rapport au coton conventionnel) Keringincite par conséquent ses marques à intégrer de plus enplus de coton biologique dans leurs collections Pour cefaire une étude approfondie des pratiques d’achat decoton traditionnel et biologique à travers le Groupe a étémenée en 2015 afin d’identifier les contraintes et deproposer des aménagements efficaces pour que la partde coto n biolo gique dans les produits aug mentesignificativement en 2016 En complément CottonConnect ONG spécialisée dans les chaînes d’approvision nement en coton organique a produit un rapport détaillésur les différentes sources potentielles pour les marques Dans cette même optique Kering a lancé en 2015 avecCotton Connect le Heritage Cotton Projecten Inde afin detravailler directement avec les cultivateurs de cotonbiologique en améliorant leur production et la qualité ducoton à travers des formations et conseils pratiquesagricoles Par ailleurs en tant que co fondateur avec TextileExchange Kering poursuit en 2015 son soutien à l’OrganicCotton Accelerator(OCA) pour le développement de laculture et du marché du coton biologique Les entreprisesrejoignant l’OCA s’engagent à respecter un certainnombre de principes directeurs tels que la promotion ducoton biologique ou l’amélioration des conditionsenvironnementales sociales et économiques de production Kering a également contribué aux travaux de l’OrganicCotton Roundtable dirigée par Textile Exchange sur desmodes de production innovants ainsi qu’à une initiativedu Cambridge Institute for Sustainability Leadership(CISL) le projet Cotton ARC visant à développer des lignesdirectrices sur les liens qui existent entre la production decoton et le capital naturel Ces initiatives ont porté leurs fruits car les marques duGroupe ont continué d’augmenter leur recours au cotonbiologique en 2015 PUMA figure dans le top 10 desutilisateurs de coton biologique à l’échelle mondiale ets’est engagé à adhérer à la Better Cotton Initiative(BCI) dès2016 La BCI relie les acteurs de l’ensemble du secteurcotonnier de l’exploitation agricole au magasin afin depromouvoir des améliorations mesurables et continuespour l’environnement les communautés agricoles et leséconomies des régions productrices de coton AlexanderMcQueen a utilisé plus de 20 000 kg de coton biologiquepour ses collections prêt à porter homme StellaMcCartney continue d’utiliser du coton biologique àhauteur de plus de 87 000 kg en 2015 soit 65 % de sonusage total de coton en privilégiant les certificationsGOTS (Global Organic Textile Standard) et OCS (OrganicCotton Standard) pour garantir les standards les plus hautsen termes de traçabilité et d’empreinte environnementaletout le long de la chaîne de production textile Pour lapremière fois en 2015 les lignes enfant concernées parces certifications GOTS et OCS ont fait l’objet d’unétiquetage spécifique et les conseillers de vente enboutique ont été formés pour expliquer le principe de cescertifications aux clients De son côté Bottega Veneta aproduit plus de 3 000 accessoires dans sa ligne de prêt à porter homme représentant près de 700 kg de cotonbiologique Concernant la laine Kering et le MIL ont poursuivi l’identi fication de nouvelles sources de haute qualité répondantaux standards du Groupe en matière de développementdurable et ont par ailleurs contribué aux côtés denombreuses parties prenantes au développement dunouveau standard de laine responsable RWS (ResponsibleWool Standard) Cette même approche a été adoptéepour les laines de mohair chameau et vigogne 103Document de Référence 2015 ~ Kering Matière emblématique du Luxe le cachemire fait l’objet derecherches et d’expérimentations pour améliorer l’impactenvironnemental de sa production Kering a lancé en2015 suite à une étude réalisée par la Wild ConservationSociety un programme dans le désert de Gobi pourfavoriser une production responsable de cachemire dehaute qualité en partenariat avec plusieurs coopérativesde bergers nomades en s’intéressant particulièrementaux pratiques de pâturage à la protection de la bio diversité et à l’amélioration des conditions de vie animale Afin de renforcer auprès du secteur la promotion et ledéveloppement du cachemire responsable en Mongolie le Groupe est également mem bre fondateur de laSustainable Fibre Alliance(SFA) Or métaux et pierres précieusesL’exploitation minière illégale ou non rég lementéeprovoque de graves conflits sociaux des risques decorruption et menace dangereusement la biodiversitélocale C’est la raison pour laquelle le groupe Kering s’estengagé à n’utiliser que de l’or et des diamants issusd’activités contrôlées exempts d’impacts négatifs sur lescommunautés locales les populations animales ou lesécosystèmes qui les abritent Un premier pas a été franchi en 2014 avec l’achat de55 kg d’or artisanal certifié Fairmined L’or Fairminedestextrait par des exploitants miniers artisanaux quirespectent les standards élaborés par l’Alliance forResponsible Mining Ces standards stricts portent sur ledéveloppement social et économique des communautés les conditions de travail et les meilleures pratiques entermes d’utilisation de substances chimiques Pour aller plus loin en 2015 une plateforme interne a étécréée qui permet à toutes les marques du Groupe d’acheterde l’or responsable et traçable La plateforme d’achat d’orKering s’appuie sur la certification Chain of CustodyduResponsible Jewelry Council(RJC) qui permet de garantir laprovenance et la traçabilité de l’or utilisé L’or acheté àtravers cette plateforme est composé d’or recyclé respectantla certification RJC recycled gold mais aussi d’or extrait demines certifiées par le RJC ou de mines artisanalescertifiées Fairminedou Fairtrade Pour chaque kilogrammed’or acheté à travers cette plateforme un premium estconsenti par les marques qui va permettre de soutenir lesaffineurs proposant de l’or éthique dans leurs démarchesde certification et d’investir dans des projets dedéveloppement durable lancés par les mines artisanaleset de petites tailles certifiées Fairminedou Fairtrade Ce dispositif a permis de réaliser un achat global de 220 kgd’or responsable en 2015 et les marques impliquées Gucci Boucheron Girard Perregaux JEANRICHARD etUlysse Nardin se sont d’ores et déjà engagées à augmenterle volume acheté à travers cette plateforme en 2016 Depuis novembre 2015 Gucci achète uniquement de l’orcertifié RJC Chain of Custodypour ses bijoux De plus en mars 2015 un voyage organisé par Kering apermis à plusieurs collaborateurs de Gucci Pomellato etBoucheron d’aller à la rencontre des mineurs artisanauxde mines certifiées Fairminedau Pérou Ce voyage apermis de mieux connaitre le fonctionnement des minesartisanales et de définir les principes de la plateformed’achat mutualisée au niveau du Groupe Enfin suite àl’incendie qui a dévasté le village de la mine artisanale deMacdesa à l’été 2015 Kering a contribué dans l’urgenceau financement de la réparation des dommages En ce qui concerne les diamants l’ensemble des marquesveille à s’assurer de la bonne application du processus deKimberley Il vise à garantir que les ventes de diamants brutssur le marché international ne servent pas à financer lesconflits armés rebelles Certaines marques du Groupe ontpar ailleurs adhéré au RJC (Responsible Jewellery Council) une organisation agissant pour la généralisation depratiques sociales et environnementales responsables ettransparentes dans la filière joaillière et horlogère de lamine au point de vente Depuis 2012 Bottega Veneta Girard Perregaux et JEANRICHARD sont certifiés RJC pourleurs activités or et diamants à l’instar de Gucci etBoucheron qui le sont depuis 2011 En 2015 Gucci aétendu sa certification au niveau RJC Chain of Custody norme visant à soutenir l’achat de matériaux précieuxprovenant de sources responsables En 2015 BottegaVeneta Girard Perregaux et JEANRICHARD ont renouveléleur certification RJC pour les trois prochaines années PlastiqueUn groupe de travail sur les plastiques alternatifs a étélancé en mars 2013 avec pour objectif de permettre auxmarques de partager leurs recherches et leurs besoins enmatière de plastiques durables Dans ce cadre Kering adéveloppé avec le Fraunhofer Instituteun outil innovant baptisée SAM Plastic de comparaison des performancesenvironnementales des différents types de plastiques Cetoutil repose sur une analyse de cycle de vie simplifiée desimpacts environnementaux (émissions de CO2 émissionsdans l’air rejets dans l’eau consommation d’eau etproduction de déchets) cohérente avec la méthodologiesuivie dans l’EP&L complétée par une analyse qualitative(contenu m oyen de matières fossiles concurrencealimentaire ingrédients essentiels etc ) Les résultatsobtenus grâce à cet outil montrent qu’il existe desalternatives crédibles de bioplastiques pour remplacer leplastique d’origine fossile et que cette filière récenteprésente encore des marges d’amélioration significativesen termes d’optimisation des processus de production Cinq types de plastiques utilisés dans des chaussures dedifférentes marques du Groupe ont déjà fait l’objet d’uneévaluation comparative de leurs impacts environnementauxà l’aide de cette méthode en vue d’une amélioration dusourcing 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT104Kering ~Document de Référence 2015 TYPE DE PAPIER CONSOMMÉ EN 2015 (en %)Consommation d’emballagesLes consommations d’emballages cartons et plastiquesau sein du Groupe restent significatives afin d’assurer laprotection et le transport des produits distribués dans lesmagasins ou pour la vente en ligne Le reporting de Keringdistingue les sacs en plastique et les sacs en papier d’unepart et les autres emballages d’autre part En 2015 Kering a consommé 16 647 tonnes d’emballages dont 69 % étaient des cartons et 20 % des sacs en papier La consommation de sacs en papier est près de vingt foissupérieure à celle de sacs en plastique en raison del’utilisation quasi exclusive de sacs en papier par lesmarques du Pôle Luxe et de la mise à disposition de sacsréutilisables dans certaines marques 3PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLEConsommation de papier en 2015 et évolution du périmètre pro forma2015 2014 (en T)Consommation Périmètre pro forma2015 2014 Évolutionen 20 15 2015 2014 2015 2014Papier – Achats indirects 1 584 1 563 1 380 + 13 2 %Papier de bureau 779 716 778 8 1 %Total Papier 2 363 2 279 2 158 + 5 6 %Entre 2014 et 2015 la consommation totale de papier du Groupe a augmenté de 5 6 % Cette augmentation s’expliqueessentiellement par l’augmentation de l’activitécommerciale et par une impression importante de catalogues pourtrois marques du Groupe La consom mation de papier de bureau diminue pour sa part de 8 1 % ce qui reflète lesefforts poursuivis par le Groupe pour réduire ses consommations de papier et développer la dématérialisation En 2015 la part de papier certifié (PEFC ou FSC) ou recyclé s’élève à 85 % sur le Groupe avec 80 % de papier certifié et 5 %de papier recyclé Cette proportion dépasse les 90 % dans plusieurs marques du groupe Kering telles que BottegaVeneta Saint Laurent Stella McCartney Brioni Boucheron Ulysse Nardin Girard Perregaux et JEANRICHARD Par ailleurs diverses initiatives ont été poursuivies en 2015 et viennent compléter les nombreuses initiatives déjà envigueur dans les marques du Groupe Par exemple l’ensemble des catalogues « B to B » de la marque Volcom ont étéimprimés sur du papier FSC Le papier bureautique ainsi que les publications internes de Boucheron sont toujoursexclusivement imprimés sur du papier certifié FSC ou PEFC Par ailleurs en cohérence avec l’objectif Groupe d’éliminationdu PVC d’ici 2016 les marques travaillent à la substitutionde cette matière là où elle est encore utilisée Ainsi en2015 Gucci a développé son utilisation d’ABS recyclé pourles talons de ses escarpins Consommation de papierLe papier consommé par le groupe Kering et ses filialesprovient de deux sources principales les achats indirects de papier commandés par lesprestataires extérieurs au Groupe (imprimeurs agences)pour l’impression de supports à usage de communication(rapports affiches mailing PLV) le papier de bureau En 2015 la consommation globale de papier de Kerings’élève à 2 363 tonnes La répartition de cette consommationentre les différents types de papier achetés est détailléeci dessous Papier certifié 79 7 %Papier recyclé 5 4 %Papier autre 14 9 %105Document de Référence 2015 ~ Kering Plusieurs marques privilégient également l’utilisationd’emballages certifiés ou issus de matières recyclées Lesemballages Stella McCartney sont composés à 100 % decarton et papier certifiés FSC Un nouveau type d’emballageclient 100 % FSC et composé à 50 % de matières recycléesa été développé par Bottega Veneta en 2014 Ce packaginga été largement diffusé en 2015 Les sacs de SaintLaurent pour ses boutiques outlet sont aussi 100 % FSC etcomposés à 65 % de matières recyclées Par ailleurs lesmarques Brioni Gucci Pomellato et Balenciaga ont toutesles quatreune grande partie de leurs emballages certifiésFSC Dans une approche similaire PUMA a décidé en 2014 derevoir la conception de ses boîtes à chaussure et a optépour un format plus classique mais répondant toujoursaux plus hauts standards environnementaux Ce packagingest 100 % certifié FSC et a représenté 70 % de toutes lesboîtes vendues en 2015 À pro forma la consommation totale d’emballagesaugmente de 34 % Cette augmentation s’expliqueessentiellement par l’introduction d’une boîte de protection complémen taire pour protéger les emballages clients de couleurclaire d’une marque le changement en cours d’année du sac client en papierd’une autre marque ainsi qu’une meilleure couverture des marques sur lereporting du papier pour emballage Des travaux de recherche sont menés au sein de Balenciaga en partenariat avec LGI plateforme logistique du Groupe pour réduire de façon significative les consommations de carton pour la livraison des boutiques L’emballage deprotection pour la livraison des petits accessoires est100 % biologique et biodégradable à base de fécule de maïs L’objectif que s’est fixé le Groupe d’atteindre 100 %d’emballages certifiés ou recyclés à horizon 2016 estatteint à 98 % pour les sacs en papier et à 75 % pour lescartons utilisés dans le Groupe en 2015 Consommation d’emballages en 2015 et évolution à périmètre pro forma2015 2014 (en T)Consommation Périmètre pro forma20 15 20 14 Évolutionen 20 15 20 15 20 14 20 15 20 14Sacs en plastique 175 170 146 + 17 %Sacs en papier et papiers cadeaux 3 269 3 127 1 357 + 130 %Total Sacs de caisse et papiers cadeaux 3 444 3 297 1 503 + 119 %Emballages en plastique 551 542 253 + 115 %Cartons 11 500 11 405 9 950 + 15 %Papier pour emballage 453 453 329 + 38 %Sacs en flanelle 699 699 170 + 311 %Total Emballages hors sacs de caisse et papiers cadeaux 13 203 13 099 10 702 + 22 %Total Emballages 16 647 16 396 12 205 + 34 %3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENTSacs en papier certifiés 70 %Sacs en papier autres 2 %Sacs en papier recyclé 28 %Cartons certifiés 31 %Cartons autres 25 %Cartons en 44 %fibres recyclées 44 %106Kering ~Document de Référence 2015 3PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLELa production totale de déchets du Groupe s’élève en 2015à 13 871 tonnes dont 97 % sont des déchets non dangereux À pro forma la production totale de déchets augmente de11 % L’augmentation des déchets non dangereuxs’explique principalement par une meilleure exhaustivitédu reporting et à la hausse de l’activité de certaines marques Quant aux déchets dangereux elle est essentiellementdue à des travaux de démolition sur un site de StellaMcCartney aux stocks de fin d’année d’une tannerie duGroupe évacués ponctuellement en 2015 et à un reportingplus exhaustif Production totale de déchets en 2015 et évolution à périmètre pro forma2015 2014 (en T)Production Périmètre pro forma2015 2014 Évolutionen 20 15 2015 2014 2015 2014Déchets non dangereux 13 415 12 850 11 768 + 9 2 %Déchets dangereux(1) 456 400 215 + 86 1 %Total Déchets 13 871 13 250 11 983 + 10 6 %Production de déchets dangereux et non dangereuxDe même que pour les consommations d’emballages laproduction de déchets du groupe Kering tient essentiel lement à l’importance de ses activités de distribution Lereconditionnement des produits ou l’utilisation de palettespour le transport sont autant d’activités qui génèrentmajoritairement des déchets non dangereux En effet Kering produit essentiellement des déchets d’emballageset de faibles quantités de déchets dangereux quicorrespondent à certains déchets des sites de productionet des déchets particuliers issus principalement desmagasins et bureaux (éclairage cartouches d’encre etc ) 3 5 Geson des déchetsEn 2015 la consommation d’eau du groupe Kerings’élève à environ 726 500 m³ À pro forma elle enregistreune baisse de 8 9 % liée essentiellement à la diminutionde la consommation d’eau industrielle Consommation d’eau en 2015 et évolution à périmètre pro forma2015 2014 (en m³)Consommation Périmètre pro forma2015 2014 Évolutionen 20 15 2015 2014 2015 2014Eau industrielle 208 481 208 382 257 565 19 1 %Eau sanitaire 517 992 476 177 493 597 3 5 %Total Eau 726 473 684 559 751 162 8 9 %Consommation d’eauCompte tenu des activités du Groupe la consommationd’eau à usage industriel concerne essentiellement lestanneries qui ne sont pas situées dans des zones destress hydrique ce qui n’empêche pas les marques detravailler à des processinnovants de tannage qui outrel’élimination des métaux lourds visent aussi la réductionde la consommation d’eau Dans le Groupe 71 % de la consommation d’eau estutilisée à des fins domestiques (nettoyage des magasins toilettes systèmes de climatisation etc ) L’impactenvironnemental direct de la consommation d’eau estdonc peu significatif En revanche Kering mène une réflexion innovante sur lagestion de l’eau responsable à travers l’ensemble de sachaîne de production via la démarche EP&L En effet laconsommation indirecte d’eau liée à l’utilisation dematières premières agricoles comme le coton constitueun enjeu environnemental majeur que Kering s’efforce dequantifier et de maîtriser (1) Les déchets dangereux incluent les piles les néons les déchets d’équipements électriques et électroniques les huiles usagées les peintures les aérosols lesemballages souillés et les cartouches d’encre 107Document de Référence 2015 ~ Kering Le groupe Kering recycle ou valorise énergétiquement58 1 % de ses déchets dangereux et 65 0 % de ses déchetsnon dangereux ce qui génère un taux de recyclage ou devalo risation énergétique des déchets du Grouped’environ 65 % En 2015 Volcom a continué de développer le recyclagedu polystyrène expansé au travers du programme Wasteto Wave En partenariat avec l’ONG Sustainable Surf lepolystyrène collecté est envoyé à la société Marko Foampour être réutilisé dans la confection de nouveauxproduits et notamment de planches de surf Pour allerplus loin Volcom a également lancé un partenariat avecresurf Europequi vise à collecter davantage de planchesusagées dans le but de les recycler Aussi la marque apoursuivi en 2015 son programme de recyclage etvalorisation des débris de carton ondulé dans son siègesocial de Costa Mesa com me dans ses centres dedistribution d’Irvine et d’Anglet PUMA a engagé depuis plusieurs années une collaborationavec I CO à travers le programme Bring Me Back Celui cipermet aux consommateurs de déposer leurs vêtements chaussures ou accessoires usagés quelle que soit lamarque dans des bacs à recyclage dédiés afin d’êtreréutilisés ou recyclés selon leur état d’usure En 2015 cedispositif a été étendu à plus de la moitié des points deventes de la marque Depuis 2011 Balenciaga a mis en place un tri sélectif deses déchets sur ses principaux sites parisiens La marquefait appel à une société extérieure spécialisée dans larécupération et le recyclage des déchets classiques debureaux (papiers enveloppes prospectus etc ) mais aussidu carton du plastique des canettes et surtout destissus Chaque mois la société communique à Balenciagaun tableau de bord visant à suivre l’efficacité desmesures mises en place ainsi qu’à communiquer defaçon pédagogique auprès des collabo rateurs sur leseffets bénéfiques des gestes quotidiens de tri Depuis lelancement de l’opération 11 tonnes de papiers 44tonnes de cartons 3 2 tonnes de plastique et 3 1 tonnesde tissu ont pu être recyclées En 2015 et pour ladeuxième année consécutive Balenciaga a poursuivi sonprogramme Second Life Fabricspour donner une secondevie à ses stocks de tissus non utilisés Depuis le début duprojet ce sont ainsi au total près de 3 000 shopping bagset foulards qui ont été produits par des ateliers employantdes personnes en réinsertion et vendus au sein duGroupe Cela a permis de réutiliser près de 1 500 mètresde tissus Depuis avril 2013 Bottega Veneta a dévelo ppé unpartenariat avec l’industriel ILSA visant à transformer leschutes de cuir issues des étapes de découpe en engraisbiologique ILSA applique des traitements spécifiques auxdéchets de cuir collectés auprès des ateliers de la marqueafin d’obtenir un nouveau produit biodégradable Les cinqsites de Bottega Veneta participant à ce projet ont ainsirecyclé 95 % de leurs chutes de cuir contre 90 % en 2014et 65 % en 2013 Gucci a mis en place en 2012 unprogramme similaire de production d’engrais à partir desdéchets de cuir Les chutes sont récupérées broyées enpetits morceaux puis transformées en fertilisants via unesociété externe En 2015 244 tonnes de chutes ont étécollectées auprès de Gucci pour produire de l’engrais Parailleurs des bonnes pratiques pour la diminution de laquantité de déchets générés ont été ajoutées à lanouvelle version du « Guide technique Gucci pour unegestion durable des magasins » et plus de 200 boutiquesde la marque à travers le monde ont mis en place desinitiatives de recyclage Saint Laurent a également poursuivi en 2015 ses effortsde recyclage des déchets et des matériaux inutilisés Despartenariats ont été conclus avec deux associations deréinsertion françaises afin de donner une seconde vieaux tissus des collections précédentes Certains tissussont transformés en isolant pour le bâtiment oul’industrie automobile par le Relais Emmaüs D’autressont réutilisés par Tissons la Solidarité pour créer denouveaux vêtements Concernant le cuir Saint Laurent atrouvé une alternative à la mise en déchargepour 95 % deses chutes de cuir en 2015 et met en place un programmeinnovant pour leur recyclage et réutilisation Par ailleurs les Règles d’Or dix règles de gestion environnementaledéployées sur l’ensemble des boutiques de la marque mettent également un accent particulier sur la gestiondes déchets les managers doivent s’assurer que papier emballages carton verre bouteilles en plastique boîtesen métal et cartouches d’encre sont triés puis recyclés Enfin en mutualisant ses besoins avec Bottega Veneta Gucci et Stella McCartney Saint Laurent recycle tous lescartons de ses boutiques parisiennes Rejets aqueux et nuisances olfactivesLes rejets dans l’eau ne constituent pas un impact significatifpour les sites du groupe Kering Néanmoins les marquesconcernées mettent en place des actions spécifiquespour aller au delà des exigences réglementaires Cela passenotamment par l’installation de stations de traitementRecyclage des déchetsTaux de recyclage et valorisation énergétique des déchets en 2015 (en %) % Valorisé en 2015Déchets non dangereux 65 0 %Déchets dangereux 58 1 %Total Déchets 64 8 %3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT108Kering ~Document de Référence 2015 3PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLEPour Kering la préservation de la biodiversité est un élémentclé de sa politique de protection de l’environnement Kering s’attache à la protéger et à la respecter via troisleviers d’actions majeurs garantir l’origine durable et latraçabilité de ses matières premières soutenir desinitiatives de conservation des patrimoines naturels etsensibiliser les collaborateurs et les consommateurs Utilisation de peaux précieuses cuir et fourruresLe sourcing de peaux précieuses est un sujet essentiel pourle Groupe Kering déploie ses efforts de manière significativesur plusieurs chaînes d’approvisionnement afin de veillerà ce que le sourcing de peaux d’animaux tels que le python le crocodile ou l’alligator n’ait pas d’impact négatif sur lespopulations sauvages et soit mené en respectant les plushautes normes de bien être animal Pour y parvenir laDirection du développement durable de Kering travailleen étroite collaboration avec les opérations industrielles3 6 Protecon de la biodiversitédes eaux usées directement au niveau des tanneries Par ailleurs la certification ISO 14001 pour ces sitess’accompagne de la mise en place d’équipements modernesen vue de maîtriser leurs éventuelles nuisances olfactives Compte tenu des forts impacts environnementaux quepeuvent avoir les rejets aqueux dans le cadre desopérations de transformation textile du cuir ou encore del’extraction minière ceux ci font l’objet de questionnairesspécifiques et ciblés lors de la collecte de données dansle cadre de la démarche EP&L En 2011 PUMA s’engageait publiquement à supprimer lesrésidus toxiques de l’ensemble de sa chaîne de productionà l’horizon 2020 dans le cadre de la campagne Detoxlancée par l’ONG Greenpeace et particulièrement pour lesrejets aqueux Pour cela la marque a rejoint en 2012 legroupe Zero Discharge of Hazardous Chemicals(ZDHC) engagé à communiquer régulièrement et publiquementsur les avancements des marques membres (unevingtaine de grandes marques textile internationales) En2015 PUMA a réalisé des audits environnementaux pour12 de ses fournisseurs clés en suivant le protocoleélaboré par l’initiative ZDHC Plusieurs autres fournisseursde la marque ont déjà fait l’objet d’audits environne mentaux du même type par Bluesignou le Leather WorkingGroup PUMA a également poursuivi sa collaboration avecl’ONG chinoise Institute of Public and Environmental Affairs(IPE) visant à communiquer de façon transparenteauprès de l’ensemble des parties prenantes locales sur lesproduits chimiques utilisés et rejetés dans l’environnementpar les fournisseurs et sous traitants de la marque À fin2015 80 % des fournisseurs de PUMA ayant des impactssignificatifs en matière de rejets dans l’eau (teinturerie tannerie etc ) publient des informations concernant leurutilisation et rejets de produits chimiques sur la plateformeInternet d’IPE Gestion des produits chimiquesAu delà du respect des règlementations locales et interna tionales fondamentales telles que REACH Kering s’est fixécomme objectif pour 2020 d’éliminer totalement lesproduits chimiques dangereux de la production de toutesses marques Cette élimination concerne aussi bien lesprocessus de production que les produits eux mêmes Pour ce faire le Groupe a élaboré deux grands types delistes de substances faisant l’objet de restrictions une pourles procédés de production la Manufacturing RestrictedSubstance List(MRSL) et une pour les produits la RestrictedSubstance List(RSL) Il existe une unique MRSL pour toutle Groupe et plusieurs RSL une pour la division Luxe etune par marque côté Sport & Lifestyle La MRSL se concentre donc sur le bannissement de l’uti lisation dans les processus de fabrication des substanceschimiques les plus toxiques et ce pour un double objectif la non exposition des travailleurs dans la supply chain desmarques du Groupe à des substances dangereuses tellesque celles identifiées par exemple comme perturbateursendocriniens et la fin des rejets toxiques dans l’eau Lamise en œuvre de la MRSL lancée en 2014 s’est poursuivieen 2015 Les quatre tanneries du Groupe ainsi que 9autres tan neries utilisées par les marques ont vérifié leurconformité avec la MRSL de Kering par une revue del’ensemble des produits chimiques de leur inventaire soit plus de 3 500 produits Cette revue a été complétéepar des tests chimiques approfondis sur 23 types de cuiret sur l’eau d’exhaure de neuf tanneries ainsi que par63 analyses sur des intrants chimiques Elle a permisd’identifier les procédés les plus à risque les substancesà éliminer celles à substituer et celles pour lesquelles uneffort de recherche et développement sera nécessaire Untravail similaire a étélancé fin 201 5 auprès desfournisseurs de prêt à porter De plus en 2015 Kering a rejoint le groupe Zero Dischargeof Hazardous Chemicals (ZDHC) en tant que on boardingmember(membre observateur) dans le but de partagerles connaissances et les bonnes pratiques 109Document de Référence 2015 ~ Kering du Groupe qui supervisent les tanneries de peauxprécieuses détenues par Kering ainsi qu’avec les servicesd’approvisionnement des différentes marques En plusde ce travail interne Kering collabore avec de nombreuxexperts afin d’échanger sur les initiatives en cours Kering et ses marques se conforment aux exigences etrèglementations nationales et internationales relativesau commerce des peaux précieuses toutes les peaux desespèces listées par la CITES com me en danger ouvulnérables utilisées par le Groupe sont accompagnéesde certificats émis par l’organe de gestion de la CITES dupays exportateur attestant de leur origine légale afin dene pas mettre en péril la survie des espèces menacées Les marques de Kering sont également engagées avec legroupe de travail Luxe du Business for Social Responsability(BSR) pour travailler notamment sur des problématiquesde traçabilité Certaines marques vont plus loin en définissant despolitiques spécifiques PUMA s’est ainsi doté en 2012d’une politique spécifique et restrictive sur l’utilisation decuir peaux fourrures plumes et laine À travers cedocument PUMA déclare n’utiliser aucune matièrepremière issue d’espèces menacées au sens de l’UICN(Union Internationale pour la Conservation de la Nature) Cette politique bannit également l’usage de plumes cuirset peaux obtenus à partir d’animaux maltraités qu’ilssoient issus de l’élevage ou non Par ailleurs PUMA a bannil’utilisation de certaines espèces comme les crocodilesou les serpents ainsi que certaines pratiques comme lemulesingdes moutons mérinos De plus depuis 2010 lamarque travaille conjointement avec d’autres entrepriseset plusieurs ONG au sein du Leather Working Group (LWG) une plateforme qui rassemble les parties prenantes del’industrie du cuir afin de construire et diffuser unprotocole de pratiques durables et responsables pour lesecteur Si les principales tanneries avec lesquellestravaille PUMA sont certifiées LWG la marque souhaiteétendre davantage la traçabilité du cuir utilisé dans sesproduits via le système LWG Bottega Veneta a pour sa part fait le choix de ne pas utiliserde fourrures ou de corail dans ses collections et de selimiter pour les peaux de pythons au sourcing identifiédans le cadre du partenariat pour la préservation despythons (PCP) Stella McCartney exclut aussi totalement lafourrure de ses produits de même que le cuir les peauxprécieuses et les plumes Par ailleurs des actions au niveau du Groupe et desmarques sont également menées en collaboration avecdes parties prenantes internationales pour combattre lecommerce illégal des peaux précieuses contribuer àl’amélioration des connaissances scientifiques surcertaines espèces et améliorer le bien être animal Keringa poursuivi en 2015 sa collaboration avec l’UICN (grouped’experts boas et pythons de l’UICN SSC) et l’ITC (InternationalTrade Center) dans le cadre du Partenariat po ur lapréservation des pythons (Python ConservationPartnership – PCP) un projet collaboratif ayant pour butde responsabiliser le commerce de pythons et de faireévoluer l’ensemble du secteur Ce programme derecherche triennal se donne pour objectif d’analyser et deformuler des recom mandations sur les pratiquesdurables d’élevage des pythons le bien être animal lesuivi des populations sauvages et les ressources despopulations locales liées au commerce des pythons En2015 une série de recommandations concernantl’amélioration du commerce des pythons en Asie du Sud Est a été partagée avec l’industrie suite aux résultats desdifférentes études réalisées et fera l’objet d’unepublication en 2016 En 2015 Kering a poursuivi son engagement envers leprogramme de Conservation et d’exploitation durabledes crocodiles de Madagascar (Madagascar CrocodileConservation and Sustainable Use Programmeou MCCSUP) Ce partenariat vise à développer un commerce responsabledu crocodile du Nil à Madagascar Au cours de l’année leprogramme a créé une unité de gestion des crocodiles àMadagascar et a élaboré une structure afin d’améliorer lesuivi des populations de crocodiles sauvages et de lacollecte d’œufs par les éleveurs Enfin bien que l’utilisation de fourrure reste très marginaleau sein des marques du Pôle Luxe Kering travaille avecses fournisseurs et les experts de BSR dans l’objectif dedévelopper un programme visant à garantir la traçabilitéde ses fourrures et assurer les meilleures conditions debien être animal dans toutes ses supply chains Le Groupea établi des lignes directrices concernant l’approvision nementdes fourrures ainsi qu’un guide pratique surl’utilisation des fourrures pour les équipes de design Cesdirectives fournissent la liste des espèces concernéesmais aussi l’obligation de réduire au maximum lesimpacts négatifs sur ces espèces d’assurer le bien êtredes animaux élevésen captivité et enfin d’être enconformité avec les lois et règlementations en vigueur Kering et BSR ont également organisé une rencontre avecla Fédération Internationale de la Fourrure et Fur Europeafin de discuter de façon collaborative des problé matiques de transparence et d’amélioration des pratiquesdans la filière de la fourrure Gucci Alexander McQueen Balenciaga et Saint Laurent participent activement auxcôtés de Kering à cette table ronde 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT110Kering ~Document de Référence 2015 3PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLEConservation du patrimoine naturelAu delà des actions liées à l’utilisation et à la préservationdes ressources d’origine animale et végétale utilisées parle Groupe Kering et ses marques s’engagent en faveur dela biodiversité en développant des initiatives visant àprotéger le patrimoine naturel et sensibiliser collaborateurset consommateurs Trois dispositifs majeurs marquentcet engagement Kering a conclu un partenariat avec le Natural CapitalProjectde l’Université de Stanford afin de se concentrersur l’amélioration des mesures de l’impact des activitésdes entreprises sur la biodiversité et les services écosysté miques Les études qui ressortiront de ce programmeperm ettront entre autres à Kering d’améliorer samétho dologie EP&L sur la prise en compte de ce voletbiodiversité le Groupe poursuit sa collaboration avec le WildlifeFriendly Enterprise Network(WFEN) afin de comprendreles impacts de la production de matériaux comme lalaine le cuir et le cachemire sur la biodiversité et lafaune En 2015 une étude conduite par la WFEN aidentifié des producteurs de fibres naturelles enPatagonie éligibles à la certification Wildlife Friendly®depar leurs bonnes pratiques et leur capacité à coexisteravec des espèces en voie de disparition Kering continue de compenser ses émissions de gaz àeffet de serre résiduelles des Scopes 1 et 2 En 2015 123 560 tonnes de CO2correspondant à ses émissionsrésiduelles 2014 ont été compensées à traversdifférents projets de sauvegarde et de protections desforêts primaires au Kenya en Indonésie et au Brésil Cesprojets REDD+ (Réduction des Émissions résultant de laDéforestation et de la Dégradation forestière) contribuentà la protection de plus de 440 000 hectares d’éco systèmes espace vital pour plus de 100 000 personnes Côté marque Stella McCartney a pris un engagement forten 2015 aux côtés de l’ONG Canopy et d’autres marquespour s’assurer que toute la viscose et les autres matièresà base de cellulose (matières issues de la pulpe de bois)utilisées par la marque soient traçables et certifiées garantissant ainsi que leur production n’est pas à l’originede déforestation dans des zones à haute valeurécosystémique comme l’Indonésie par exemple Depuis2012 la marque est par ailleurs associée aux organismesBioPlanet USAet Million Trees Miamiafin de soutenir leprojet de plantation d’un million d’arbres d’ici 2020 pourles forêts du comté de Miami Dade aux États Unis Gucci a rejoint l’Initiative Treedomqui a permis l’adoptiond’arbres par les collaborateurs dans le cadre d’uneformation interne aux enjeux du développement durable Treedomest une organisation visant à planter des arbresdans les pays en développement à travers des projets dephilanthropie pour les communautés les agriculteurs etles ONG qui cherchent des ressources pour la plantationd’arbres Volcom s’attache à promouvoir la propreté des plages autravers d’opérations de sensibilisation et de nettoyage Depuis six ans la marque s’associe à l’ONG Keepers of theCoastpour organiser la journée annuelle de nettoyageDay Aerdes plages de Floride après les festivités du4 juillet Aux États Unis la marque s’est associée avec leNewport Bay Conservancyet la fondation Surfriderà traversdivers évènements pour rassembler des volontaires etnettoyer certaines plages de la côte Ouest Au Japon Volcoma participé à un événement de nettoyage de la montagne après la saison hivernale en partenariat avec la marquePatagonia et l’ONG japonaise JEAN (Japan EnvironmentalAction Network) La marque participe également à d’autresmultiples évènements de nettoyage qu’elle parraine 111Document de Référence 2015 ~ Kering Kering et ses marques jouent un rôle important dans lestissus économiques et sociaux où leurs sites sont implantés La pérennité des marques du Groupe en particulier cellesdu Pôle Luxe repose par ailleurs sur des savoir faire tradi tionnels souvent liés à un territoire donné la valléejurassienne et l’horlogerie la Toscane et le travail du cuir Londres et la création artistique etc Pour Kering il estdonc essentiel de préserver ces savoir faire et cetteexcellence artisanale que ce soit par le biais de formationsspécifiques ou de partenariats locaux dans le domainede la formation d’artisanat d’art Gucci a poursuivi son partenariat avec la Made in ItalyTuscany Academy ainsi que la Alta Scuola di PelletteriaItalianapour contribuer à la préservation des savoir faire spécifiques au travail du cuir Bottega Veneta soutient le centre de formation profes sionnelle Giovanni Fontana ainsi que l’Université IUAV deVenise La marque participe à la définition de programmeséducatifs pour la formation d’artisans du cuir (trois ans)et met à disposition des tuteurs pour les cours ainsique des stages pour les étudiants En parallèle BottegaVeneta organise des sessions de formation dans sespropres locaux dans le cadre de la Scuola dei MaestriPellettieripour diffuser et transmettre les techniquestraditionnelles de travail du cuir si spécifiques etessentielles à la marque En 2015 137 personnes interneset externes à l’entreprise ont pu ainsi perfectionnerleurs techniques autour des métiers du cuir (tannage découpe couture finition etc ) Bottega Veneta a également poursuivi le financementet l’accompagnement de deux coopératives artisanaleset sociales dans le cadre du projet Comunità MontaneFemminiliet initié début 2011 dans l’Alto Asticoet à Posina dans une vallée italienne où les femmes connaissentun fort taux de chômage Face au succès de ces deuxpremières coopératives un troisièmeatelier a ouvert sesportes en 2015 la coopérative Santa Margherita situéeà Rotzo Formées à l’intreccio infilato la technique detissage traditionnel de Bottega Veneta ce sontaujourd’hui plus de 70 femmes qui gèrent leurs ateliersde façon indépendante et font donc partie desfournisseurs directs de Bottega Veneta de son côté Boucheron s’implique fortement au sein del’école de la Joaillerie à Paris par sa participation activeen tant que membre du Conseil d’administration del’école par l’accueil de stagiaires au sein de son atelieret la mise en place d’un contrat d’apprentissage et parle parrainage de la promotion qui sortira fin 2016 Stella McCartney a proposé une bourse d’études au seindu Central Saint Martins College of Art and Designsousréserve d’un engagement éthique de l’étudiant contrel’utilisation de la fourrure et du cuir Au delà de ces partenariats ce sont de véritables écoles enpropre que certaines marques construisent pour contribuerà la fois au maintien de savoir faire rares et aux emploislocaux à l’instar de Brioni qui grâce à son école detailleurs la Scuola di Alta Sartoria forme 16 jeunes par an(formation de trois ans) puis les intègre dans ses ateliers Les actions du Groupe et de ses marques peuvent égalementprendre la forme de partenariats avec des écoles ouuniversités locales sur des formations plus généralistes avecpour ambition d’intégrer une composante développementdurable aux différents cursus Kering est impliqué depuis 2014 dans un partenariatstratégique d’unedurée de cinq ans avec le Centre forSustainable Fashion (CSF) du London College of Fashion(LCF) pour promouvoir le stylisme et l’innovation durablesdans l’industrie de la mode Ce partenariat s’articule autourde trois axes principaux les Kering Talks chaque année des experts et leadersde l’industrie de la mode viendront s’exprimer sur lesdernières évolutions en matière de mode durable partager leur vision du secteur et ses avancées les plusinnovantes Après le discours inaugural de François Henri Pinault Président Directeur Général de Kering en2014 c’est Kelly Slater champion du monde de surf etfondateur de la marque de mode responsableOuterknown qui a partagé cette année ses convictionset sa vision du développement durable dans la mode le développement conjoint de modules d’enseignementpour le programme Sustainable Design Kering et le CSF en collaboration avec une communauté d’experts dechercheurs et d’enseignants ont uni leurs compétencespour développer et dispenser un module de cours auLCF Après une première année dédiée aux thématiquesdes chaînes d’approvisionnement et à l’impact environ nemental lié aux stratégies de sourcing Kering prévoit4 Accompagner le développement des sociétés4 1 Impact territorial3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS112Kering ~Document de Référence 2015 3ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLEFace à un environnement de plus en plus interconnecté chaque acteur économique se doit d’apporter uneattention particulière à ses partenaires et ses partiesprenantes et d’entretenir avec eux des relations étroites Pour Kering le but est donc de nouer avec eux des relationsde confiance et de qualité partout où ils se trouvent afinde comprendre au mieux leurs préoccupations et leursattentes et les intégrer de la meilleure façon possible à lastratégie du Groupe Pour Kering il s’agit de définir une politique de concertation et d’analyse desattentes des parties prenantes au niveau Groupe encourager chaque marque à développer en complémentses propres plateformes de dialogues à un niveau plusopérationnel Approche GroupeMatérialitéEn 2014 Kering a fait appel au cabinet BSR (Business forSocial Responsibility) pour bénéficier de son expertise entermes de dialogue avec les parties prenantes dans lecadre de la mise à jour de son analyse de matérialité À cetitre 12 interviews ont été menées en interne auprès desdirigeants de Kering et de ses marques En parallèle unquestionnaire a été envoyé auprès de plus de 100 partiesprenantes externes (universités ONG associations deconsommateurs organisations syndicales investisseurset agences de notation fournisseurs fédérations d’entre 4 2 Dialogue avec les pares prenantesde développer des contenus digitaux en complémentdes cours au LCF pour 2016 le Kering Award for Sustainable Fashion chaque année les marques de Kering et le CSF organisent un concoursouvert aux étudiants de troisième année des cursus BA(Bachelor of Arts) et MA (Master of Arts) Les lauréats 2015se sont vu remettre chacun une bourse de 10 000 eurospour la réalisation de leur projet et ont été accueillischez Alexander McQueen et Stella McCartney pourbénéficier de l’expertise des marques pour mûrir leursprojets En 2016 Stella McCartney et Brioni serontsponsors des Awards Kering est également partenaire des écoles Parsons etTsinghua à travers l’organisation de conférences de concours de programmes de bourses d’études ou de partage deconnaissances impliquant des dirigeants de Kering Côté marques Gucci est le sponsor du Master IMLUX(International Master in Luxury Management) du MIPPolitecnico de Milan et collabore avec le Master MAFED(Master in Fashion Experience & Design Management) del’Université de Bocconi Les thématiques principalesportées par Gucci dans le cadre de ce partenariat sont« distribution et RSE dans le Luxe » Brioni a poursuivi en 2015 le programme A scuola diSostenibilità qui vise à accueillir les lycéens de la régionde Penne où la plupart des sites de production de Brionisont implantés afin de les sensibiliser aux enjeux dudéveloppement durable et de leur montrer comment cesenjeux sont pris en compte dans les activités de la marque Brioni a poursuivi un programme similaire à la Scuola dialta sartoria en 2015 afin de sensibiliser les futurs tailleurset artisans aux enjeux du développement durable Enfin Kering a souhaité faire bénéficier les écoles de modeet de design des stocks de tissus inutilisés de ses marquesde prêt à porter Ce sont ainsi plus de 20 000 mètres detissus qui ont été donnés à neuf écoles différentes auRoyaume Uni en Italie en France ou encore en Belgiquegrâce à la participation de Gucci Bottega Veneta Alexander McQueen Balenciaga Brioni et Stella McCartney Dans un autre registre les marques du Groupe s’engagentdans la lutte contre le gaspillage alimentaire en particulieren Italie où Gucci et Bottega Veneta soutiennent leprogramme Sticibo qui permet de redistribuer les repasnon distribués dans les cantines aux personnes dans lebesoin Plus de 11 000 repas ont ainsi été distribués par Gucci en 2015 La même logique a été mise en œuvrepar Bottega Veneta depuis octobre 2015 dans ses ateliersde Montebello Côté sourcing la stratégie de Kering vise à mettre en placedes approvisionnements responsables Concrètement celaveut dire une empreinte environnementale réduite dansle cadre de la production des matières premières utiliséespar Kering et un impact positif sur les communautésimpliquées dans la production de ces mêmes matièrespremières Cette démarche prend tout son sens quand ils’agit d’extraction d’or activité qui présente des risquesimportants tant sur l’environnement que sur les populationslocales À travers l’achat d’or « éthique » certifié Fairmined Kering a collaboré étroitement avec l’ONG Solidaridadpour apporter son soutien aux communautés minières notamment par de la formation ou via le financementd’infrastructures locales (école transport réseau d’eaupotable…) Kering travaille également avec l’Alliance forResponsible Mining(ARM) chargée du contrôle de lacertification Fairmined label qui garantit que l’or utilisépar Kering est « éthique » c’est à dire qu’il provientd’exploitations artisanales de petite taille qui respectentdes normes strictes en matière de développement social de protection environnementale de conditions de travailet de développement économique local 113Document de Référence 2015 ~ Kering prises) Les résultats présentés ci dessous ont permis deconfirmer la vision du Groupe sur ses enjeux prioritaires à savoir les impacts liés aux chaînes d’approvisionnement aussi bien environnementaux (qualité traçabilité utilisation de matières premières responsables etc ) quesociaux (respect des droits de l’Homme conditions detravail etc ) La structuration et la formalisation de cettepolitique ont fait l’objet d’une revue par le Comitéd’éthique Groupe et seront finalisées en 2016 Participation aux plateformes d’échange et de dialogueAfin de rester constamment à l’écoute des enjeuxprioritaires pour ses parties prenantes Kering participe àde nombreuses initiatives internationales et multipartites SAC depuis 2012 Kering a rejoint la Sustainable ApparelCoalition regroupant les acteurs majeurs (marques détaillants fournisseurs ONG) du secteur Textile Chaussures et Accessoires qui travaillent à réduire lesimpacts environnementaux et sociaux liés à cetteindustrie à travers le monde Le Groupe et ses marquessont notamment très impliqués dans la constitution etla mise en œuvre du HIGG Index permettant de mesurerles impacts environnementaux et sociaux du secteurTextile Chaussures et Accessoires en particulier auniveau de sa chaîne d’approvisionnement PUMA Volcomet Stella McCartney sont également parties prenantesdes travaux menés par la SAC On notera tout particu lièrement en 2015 le projet Convergence auquel Kerings’est associé et qui vise à définir un cadre de procéduresd’audits sociaux harmonisé au niveau mondial WBCSD depuis 2011 Kering est membre du WorldBusiness Council for Sustainable Development plateformeintersectorielle réunissant 200 sociétés internationalesdésireuses de promouvoir le rôle de l’entreprise dans le développement durable dans une perspective de croissance économique d’équilibre écologique et deprogrès social En 2015 Kering a partagé les résultatsde son EP&L et ses retours d’expérience sur la mise enœuvre d’une telle démarche lors du Conseil d’admi nistration du WBCSD Natural Capital Coalition il s’agit d’un regroupementd’acteurs ayant pour but de développer le NaturalCapital Protocoldont la publication est prévue pour mai2016 Ce document qui sera décliné secteur parsecteur sera un cadre commun pour la comptabilité ducapital naturel ce qui serait comparable à ce que leGHG Protocol est à la comptabilité carbone Kering estun membre actif de ce groupe de travail par le partagede sa méthodologie EP&L avec les autres membresmais aussi en participant directement aux travauxd’écriture du protocole au travers de sa représentationdans le Technical Groupde la coalition Par ailleurs Keringa fait partie en 2015 des entreprises qui testent la miseen œuvre concrète du Natural Capital Protocolenparticulier à travers ses étapes d’intégration au business Enfin Kering participe activement à la déclinaison duprotocole au secteur du textile et de l’habillement Leather Working Group (LWG) regroupement d’acteursde l’industrie du cuir le LWG vise à l’amélioration desperformances environnementales et de traçabilité deses tanneries membres Pour faire suite à l’engagementde PUMA dans le LWG Kering a choisi de rejoindre cetteorganisation en 2014 dans le but d’accélérer les travauxliés à la traçabilité du cuir et l’amélioration de l’empreinteenvironnementale de ses tanneries Kering a d’ailleurspartagé en 2015 à l’occasion de la conférence annuelledu LWG ses résultats EP&L et les différentes actionsengagées en terme de traçabilité du cuir dans le cadrede ce projet Textile Exchange Kering est membre du TextileExchange Europe et siège au Conseil d’administrationde cette structure qui a pour but de promouvoir laproduction et l’utilisation de fibres textiles plusresponsables à travers l’industrie de l’habillement Commission européenne Kering participe à deuxinitiativeslancées par la Commission européenne LeProduct Environmental Footprint pilotvise à définir lesstandards communs à l’affichage de l’empreinte environ nementale de certaines catégories de produits C’est viaStella Mc Cartney que Kering participe à cette initiativepour les chaussures La marque s’apprête d’ailleurs àtester en 2016 la phase de communication du projetqui permettra aux clients d’être informés de l’empreinteenvironnementale de certains modèles de chaussuresgrâce à un affichage spécifique en boutique Keringparticipe également à un groupe de travail européenvisant à promouvoir la mesure et la prise en compte du capital naturel dans les entreprises et lesadministrations UICN l’Union internationale pour la conservation de lanature (UICN) développe et soutient la science de laconservation particulièrement en ce qui concerne lesespèces les écosystèmes la diversité biologique et leurimpact sur les moyens de subsistance des êtres humains Kering a initié dès 2013 un partenariat fort avec l’UICN aux côtés du Centre du commerce international (CCI) surl’élevage et le commerce de python en Asie Ces travauxont fait l’objet d’un premier rapport publié en 2014 Intitulé « Évaluation des fermes d’élevage de pythonstravaillant pour le secteur du cuir haut de gamme auniveau mondial » ce rapport étudie la faisabilité et laviabilité économique de l’élevage de pythons encaptivité comme possible méthode d’exploitationdurable et de préservation des espèces En 2015 Keringa d’ailleurs organisé la réunion annuelle du Comité dePilotage UICN CCI pour la préservation des pythons Wildlife Friendly Enterprise Network Kering membredu Conseil d’administration soutient avec la marqueStella McCartney la démarche de certification de matièrespremières clés (laine cachemire etc ) 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS114Kering ~Document de Référence 2015 3ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ITC Kering et le Centre du commerce international (ITC)ont démarré en 2014 une collaboration en vue d’élaborerun programme pluriannuel pour soutenir le contrôle etla gestion durable du commerce des crocodiles du Nilde Madagascar La création du plan d’action pour laconservation et l’exploitation durable des crocodiles deMadagascar fait suite à la décision du Comité permanentde la Convention Internationale des espèces de fauneet de flore sauvages menacées d’extinction (CITES) derouvrir le commerce des crocodiles du Nil de Madagascar L’objectif de ce programme est de soutenir un commercedurable contribuant au développement économique aux moyens de subsistance locaux ainsi qu’à la préservationdes crocodiles et de leur habitat sur le long terme En 2015 les travaux ont permis la création d’une uniténationale de gestion des crocodiles à Madagascar qui apour but de se concentrer sur le suivi du marché et larecherche en terme de conservation de l’espèce BSR (Business for Social Responsibility) au sein d’unréseau international de plus de 300 entreprises membres Kering participe au groupe de travail Sustainable Luxuryqui promeut transparence et collaboration entre lesacteurs du luxe notamment concernant les chaînesd’approvisionnement En 2015 Kering et BSR ont publiéun rapport novateur sur le changement climatique etl’industrie du Luxe Le rapport intitulé « Changementclimatique implications et stratégies pour le secteurde la mode et du luxe » constitue une première analysedes conséquences du changement climatique sur lesecteur du Luxe Il se propose d’aider les acteurs de lafilière à comprendre les vulnérabilités qui leur sontpropres et formule des recommandations permettantl’élaboration de modèles économiques plus résilients Au niveau national en France Kering participe égalementau partage de bonnes pratiques et au dialogue intersectorielà travers notamment EpE depuis 2012 Kering est membre d’Entreprise pourl’Environnement une association d’une quarantained’entreprises françaises et internationales engagées àtravailler ensemble pour mieux prendre en comptel’environnement dans leurs stratégies Comité Colbert rassemblant les maisons françaisesde Luxe et des institutions culturelles le Comité Colbertœuvre au rayonnement international de l’art de vivrefrançais Certaines marques du Groupe telles queBoucheron participent régulièrement aux réunions duComité qui ont trait au développement durable Approche des marquesAu même titre que Kering les marques se regroupent dansle cadre d’organisations représentant leurs spécificitéssectorielles Les marques du Pôle Luxe avec une fortedominante maroquinerie com me Gucci ou BottegaVeneta sont ainsi particulièrement actives dans le cadredes travaux menés par l’Unione Nazionale IndustriaConciaria(UNIC) en Italie visant à améliorer l’empreinteenvironnementale des procédés de tannage et égalementles conditions d’hygiène et de sécurité au sein des tanneries L’association des tanneurs italiens est elle même membrede Cotance l’organisation représentant l’industrie du cuirau niveau européen qui participe notamment à l’initiativelancée par la Commission européenne visant à définir unstandard pour la mesure de l’empreinte environnementaledes produits en cuir Toujours au niveau européen les marques du Groupeparticipent aux réflexions menées par l’European Culturaland Creative Industries Alliance(ECCIA) regroupant les 5 principales fédérations des acteurs du Luxe et de lacréation en Europe dont le Comité Colbert pour la France la fondation Altagamma pour l’Italie ou encore Walpolepour le Royaume Uni Certaines marques vont plus loin en créant leur propredispositif de dialogue et d’échange avec leurs partiesprenantes C’est le cas de PUMA qui a organisé la 12eéditionannuelle de ses Talks at Banz regroupant une quarantainede participants (fournisseurs représentants de l’industrieet du gouvernement ONG experts du développementdurable etc ) autour du thème Mainstreaming Sustainability Ce rendez vous annuel est complété par un dispositif dedialogue local pour être au plus proche des enjeux deterrain À titre d’exemple PUMA a noué un nouveaupartenariat en 2015 avec Maquila Solidarity Network pourengager un dialogue constructif autour des conditions detravail dans le secteur textile au Mexique Autre exemple emblématique de dialogue avec les partiesprenantes la formation du groupe Zero Discharge ofHazardous Chemicals(ZDHC) en réponse à la campagneDetox de Greenpeace menée en 2011 PUMA est une desentreprises leader du ZDHC et s’est engagée publiquementdès 2011 à supprimer les résidus toxiques de l’ensemblede sa chaîne de production à l’horizon 2020 Cette initiative est un des nombreux exemples de parte nariats noués par les marques du Groupe avec les ONG Gucci échange ainsi régulièrement avec Solidaridad Anti vivisection Organization Humane Society Clean ClothesCampaign Greenpeace National Wildlife Federation ouencore Rainforest Alliance De son côté Stella McCartney s’est engagée en 2015 dansl’initiative SCAP 2020 qui regroupe les principaux acteursprivés et publics du secteur de l’habillement au Royaume Uni dans le but de réduire les impacts environnementauxliés aux activités du secteur Pour la troisième année consécutive Volcom a organiséaux côtés de l’ONG SOY (Save Our Youth) un surf camp detrois jours pour les enfants défavorisés de Costa Mesa Volcom a également ouvert les portes de son skate parken partenariat avec l’association TACA (Talk About CuringAutism) à l’occasion d’un évènement qui a regroupé plusde 250 personnes et a qui permis à des jeunes atteints115Document de Référence 2015 ~ Kering Politique d’achats responsablesDans le cadre de ses achats non marchands (achatsindirects) la Direction des achats indirects du Groupepoursuit son engagement en matière d’achats responsablesauprès de ses fournisseurs en s’appuyant sur un engagementréciproque à respecter le Code d’éthique de Kering et surdes engagements spécifiques et adaptés à chaquecatégorie d’achat avec l’identification par les acheteursdes critères développement durable les plus pertinents Pour formaliser cette démarche une politique d’achatsresponsables a été édictée au niveau du Groupe Elledéfinit les priorités à partager et à appliquer par l’ensembledes collaborateurs du Groupe afin de gérer les projetsachats de manière éthique et responsable Cette politiquea fait l’objet d’une communication auprès de l’ensembledes collaborateurs de Kering Kering a d’ailleurs formaliséces engagements en 2014 dans le cadre de la signaturede la Charte Relations fournisseur responsables édictéeen 2010 par le ministère de l’Économie et des Financeset la Compagnie des dirigeants et acheteurs de France(CDAF) Cette charte vise la mise en œuvre et le respect desbonnes pratiques vis à vis des fournisseurs en France et apour objectif d’engager les grands donneurs d’ordressignataires à mettre en place une démarche de progrèsvis à vis de leurs fournisseurs et notamment les petiteset moyennes entreprises afin d’assurer une vraie relationpartenariale dans la connaissance et le respect des droitset devoirs respectifs Formation et accompagnement desfournisseurs vers de meilleures pratiquesLa formation et la sensibilisation des fournisseursconstituent un axe privilégié à travers lequel les marquesdu Groupe agissent concrètement sur l’amélioration despratiques dans leurs chaînes de valeur En octobre 2015 Kering et ses marques de Luxe ont invitéleurs principaux fournisseurs européens à une journéeentière d’échanges et de débats autour de l’approchedéveloppement durable du Groupe Cette réunion s’esttenue à Novara près de Milan et a regroupé 235 fournisseurs À l’ordre du jour qualité produit stratégie développementdurable du Groupe et des marques bien être animal gestiondes produits chimiques audits sociaux traçabilité approvi sionnement responsable avec le Materials Innovation Lab ou encore efficacité énergétique avec Clean by Design Côté Sport & Lifestyle le programme SAVE (SustainableAction and Vision for a better Environnment) initié parPUMA en 2011 pour une période de cinq ans s’est achevéen 2015 Ce partenariat innovant public privé entre PUMAet l’institution financière DEG (Deutsche Investitions undEntwicklungsgesellscha) en collaboration avec la marqueH&M et ASSIST (Asia Society for Social Improvement andSustainable Transformation) a permis aux 35 fournisseursprincipaux de la marque au Cambodge en Chine auBangladesh et en Indonésie d’être formés à des techniquesde gestion environnementale édictées par l’Organisationdes Nations Unies pour le Développement Industriel Autotal 261 mesures ont été identifiées avec un retour surinvestissement inférieur à un an et permettant au totalde réduire les émissions de CO2liées aux activités de cesfournisseurs d’approximativement 100 000 tonnes PUMAdéfinira en 2016 les suites à donner à ce programme Dans le même esprit Stella McCartney s’est engagée dès2013 auprès du National Resource Defence Council(NRDC)dans le cadre du programme Clean by designvisant àréduire l’empreinte environnementale des fabricants detextile En 2014 sous l’impulsion du Groupe Gucci Alexander McQueen Saint Laurent Balenciaga BottegaVeneta et Brioni ont choisi de rejoindre ce programme Cesont ainsi 25 fournisseurs principalement des entreprisesde tissage d’impression et de teinture basées en Italie quiparticipent au programme Les audits ont identifié chezles fournisseurs un potentiel de réduction de leur factureénergétique et de leurs émissions de gaz à effet de serrede 15 à 25 % avec des actions simples ayant un retoursur investissement inférieur à cinq ans et aucun impactsur la production En 2015 Kering a partagé avec lesfournisseurs les enseignements de ces audits et validéavec eux la mise en place de plans d’actions dans le butde réduire leurs consommations d’eau et d’énergie Parceque ces plans d’actions sont souvent coûteux Kering a4 3 Relaons avec les sous aitants et les fournisseursd’autisme et à leur famille de s’exprimer à travers lapratique du skateboard Le dialogue avec les clients est également privilégié notam ment sur les aspects de développement durable Brioni aainsi lancé une étude pilote dans ses boutiques enEurope qui a permis à la marque de mieux comprendre leniveau de connaissance de ses clients vis à vis de sesactions et de celles du Groupe et d’identifier leurs attentesquant à la mise en place d’actions environnementales etsociales Face à l’intérêt que présentent les résultats de cetteétude pilote la marque a décidé de renouveler l’expérienceen 2016 sur une plus large étendue géographique Bienque le niveau de connaissance des actions de Kering etBrioni en terme de développement durable soit relativementfaible côté client l’étude montre chez les clients unintérêt tout particulier pour le sourcing des fibres textilesutilisées et leurs conditions de production 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS116Kering ~Document de Référence 2015 3ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLEchoisi de mettre à disposition des fournisseurs souhaitants’engager une étude sur les dispositifs de financementexistant à l’échelle nationale et européenne permettantaux fournisseurs de réaliser les investissements nécessairesà l’amélioration de leurs procédés industriels avec à la clédes économies substantielles De manière plus générale les marques du Groupe organisentrégulièrement des sessions de formation pour partageravec leurs fournisseurs leurs principaux projets dedéveloppement durable pouvant les impliquer Bottega Veneta a ainsi rassemblé plus d’une centaine defournisseurs sur son site de Montebello Vicentino en 2015autour des thèmes de la traçabilité du tannage sans chromeou encore de la gestion des produits chimiques De soncôté Gucci a mené neuf réunions de sensibilisation en2015 rassemblant près de 375 fournisseurs sur lesthèmes de laprotection des droits de l’Homme la luttecontre la corruptionmais également des principes dedéveloppement durable qui font partie intégrante descontrats signés par les fournisseurs PUMA a organisé destables rondes pour 270 de ses fournisseurs en Turquie en Inde en Indonésie au Vietnam au Cambodge en Chine en Argentine et au Bangladesh Près de 500 personnesont ainsi été sensi bilisées aux problématiques environ nementales et socialeslocales et formées aux politiques etprocess de la marque Protection des droits de l’homme et corruptionLe Code d’éthique Kering constitue le socle sur lequelrepose l’engagement du Groupe à assurer le respect desdroits fondamentaux Ce Code repose sur des textesinternationaux de référence tels que la Déclarationuniverselle des droits de l’homme les Principes directeursde l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales laConvention des Nations Unies sur les droits de l’enfant lesprincipales conventions de l’OIT ou encore les dix principesdu Global Compact dont Kering est signataire depuis 2008 En 2013 à l’occasion de la refonte de son Code d’éthique Kering a choisi d’y intégrer sa charte fournisseurs pourrenforcer l’accent mis par le Groupe sur le respect par sesfournisseurs des principaux standards sociaux etenvironnementaux édictés dans le Code d’éthique En matière de prévention de la corruption le Groupeproscrit les finance ments politiques syndicaux culturelsou charitables effectués en vue d’obtenir des avantagesmatériels commerciaux ou personnels qu’ils soientdirects ou indirects Le Groupe respecte les réglementationsnationales et internationales en termes de lutte contre lacorruption directe et indirecte Les Comités d’éthique duGroupe veillent au respect du Code d’éthique et peuventêtre saisis par tout collaborateur directement ou via lahotline éthique mise en place en 2013 pour tous lescollaborateurs du Groupe dans le monde notammentpour des questionsde corruption En 2015 une nouvelle étape a été franchie avec la créationd’une structure organisationnelle Conformité dirigée parun Group Chief Compliance Officer(CCO) avec le soutiend’un réseau international de Responsables Conformiténommés par les CEO de chaque marque (Brand ComplianceOfficers BCO) afin d’assurer le respect des lois en vigueuren ce compris celles relatives à la lutte contre la corruptionet celles relatives au droit de la concurrence Pour sa seconde année de mise en œuvre le programmede formation e learning à l’éthique et au Code a couvert en2015 les thèmes de la diversité la corruption le respect desdroits de l’homme et la protection de l’environnement En 2016 ce sont les thèmes de la corruption les compor tements au travail l’approvisionnement responsable enmatières premières et la traçabilité et enfin le respect dela confidentialité des affaires qui seront à l’ordre du jour Les principes du Code d’éthique Kering sont bien sûrapplicables à l’ensemble des marques du Groupe et peuventêtre complétés par des engagements supplémentairesau plus près des enjeux opérationnels des marques C’estle cas par exemple de PUMA qui dispose depuis 1993 deson Code de conduite à destination des fournisseurs Deplus la marque depuis 2005 met à disposition dessalariés et de ses fournisseurs son code PUMA Safe présentant les standards sociaux environnementaux d’hygiène et de sécurité définis par PUMA Un Socialhandbookest également distribué ainsi que lescoordonnées utiles pour que les salariés des usinespuissent contacter directement l’équipe PUMA Safe encas de violation de son Code de conduite L’adhésion dePUMA à la Fair Labor Association (FLA) donne en outre ledroit à toute tierce partie qui suspecterait une violationdu Code de conduite de PUMA de déposer une réclamationofficielle par le biais de la FLA La collaboration entrePUMA et la FLA remonte à 2004 et vise au contrôle et à lamise en place des standards essentiels en matière detravail chez les fournisseurs Depuis 2007 le programmePUMA Safe bénéficie de l’accréditation délivrée par la FLA PUMA s’est d’ailleurs engagé dès 2005 à publier chaqueannée la liste mise à jour de ses fournisseurs À titred’exemple PUMA s’est engagé en 2015 aux côtés de laFLA et d’autres marques donneuses d’ordre pour mettreen place avec les acteurs locaux une politique de salaireminimal national en Géorgie En 2015 PUMA a poursuivison travail d’intégration du Ruggie Framework(autre nomdonné aux United Nations Guiding Principles on Businessand Human Rights) dans son approche de respect desdroits de l’homme Le Ruggie Frameworkdéfinitl’ensemble des principes directeurs relatifs aux entrepriseset aux droits de l’homme et constitue le cadre de référenceédicté par les Nations Unies pour le respectdes droits del’homme Volcom développe également son Code de conduite queses fournisseurs s’engagent à respecter dès lors qu’ilstravaillent pour la marque 117Document de Référence 2015 ~ Kering Côté Luxe Gucci et Bottega Veneta sont engagés respecti vement depuis 2007 et 2009 dans une démarche decertification SA 8000 (Social Accountability 8000) Cestandard international prend en compte non seulementl’entreprise elle même mais également les acteurs de sachaîne de production Il exige le respect par l’entreprisecertifiée et ses fournisseurs de neuf exigences deresponsabilité (travail des enfants travail forcé hygièneet sécurité liberté syndicale et droit à la négociationcollective discrimination pratiques disciplinaires tempsde travail rémunération et systèmes de gestion) etl’amélioration continue des conditions de travail par lamise en place d’un système de management Depuis 2013 Gucci et Bottega Veneta disposent de lacertification SA 8000 sur l’ensemble de leurs activités Laplateforme logistique internationale de Kering pour sesmarques de Luxe (Luxury Goods Internat ional LGI)bénéficie également de cette certification SA 8000 Système d’évaluation des fournisseursTout système de contrôle aussi mature et éprouvé soit il ne peut garantir l’absence de risques la responsabilitédes marques et du Groupe étant de se doter des systèmesde collaboration avec les fournisseurs et de contrôle lesplus efficaces possibles pour limiter le risque à sonminimum et de mettre en œuvre toutes les mesurescorrectives nécessaires lorsque des non conformités ontété mises en évidence Cette gestion de la conformité sociale des fournisseurssuit elle aussi la logique d’évolution du Groupe et s’orientevers un modèle plus intégré Kering a ainsi initié en 2015un projet ambitieux dont l’objectif est d’homogénéiser etde mutualiser les ressources pour chaque étape de larelation fournisseurs (contrat facturation traçabilité audits…) L’équipe développement durable est partieprenante de ce projet qui permettra également d’améliorerla mise en place et le suivi de critères sociaux et environ nementaux auprès des fournisseurs et sous traitants desmarques Plus concrètement ce projet a permis la miseen place en 2015 d’une équipe d’auditeurs internes auniveau du Groupe ce qui permettra à terme demutualiser les audits sociaux et de sécurité pourl’ensemble des marques de Luxe d’homogénéiser lesstandards utilisés dans le cadre de ces audits ainsi queles réponses à apporter en cas de non conformité Conséquence de la mise en œuvre de cette nouvelleorganisation mutualisée le nombre d’audits réalisés parGucci en 2015 a diminué le temps pour Gucci de réinitiersa cartographie des risques et sa feuille de route entermes de fournisseurs à auditer en fonction des critèressuivants localisation chiffre d’affaires nombre d’employés processindustriels utilisés risques sociaux et environ nementaux En 2015 ce sont ainsi 1 120 audits qui ontété menés par la marque auprès de 659 fournisseurs 602audits couvrant égalementdes aspects environnementaux De son côté et selon les mêmes grands principes d’éva luation des risques Bottega Veneta a mené 819 auditssociaux et sécurité en 2015 à travers les différentesbusiness unitsde la marque Ces audits ont permis derévéler deux cas de non conformité relatifs à la gestiondes paies et l’application des contrats de travail ainsi quedes opportunités qui permettront à terme d’améliorer lesconditions d’hygiène et de sécurité ainsi que l’ergonomiedes postes de travail En 2015 Saint Laurent a réalisé 350 audits (principalementsociaux mais intégrant également des aspects liés àl’hygiène et la sécurité) auprès de fournisseurs directscouvrant toutes les catégories de produits mais avec uneattention particulière pour les fournisseurs de lamaroquinerie et des souliers La sélection des fournisseursà auditer s’appuie sur une matrice de risques développéepar la marque l’ensemble des non conformités relevéespar les audits fait l’objet d’actions correctives qui sontsuivies de près par les équipes de Saint Laurent Même démarche pour la maroquinerie de Balenciaga quia lancé en 2014 un programme d’audits externes couvrantles aspects sociaux et sécurité (selon le standard WorkplaceConditions Assessment) de tous ses maroquiniers directset indirects situés en Italie 69 audits ont ainsi été menésen 2015 et donnent lieu en cas de non conformité à desplans d’actions correctifs Stella McCartney a réalisé 73 audits en 2015 selon leréférentiel SMETA (SEDEX members ethical trade audit) qui en plus de la conformité avec les principes de l’ETI (EthicalTrading Initiative) analyse les conditions de travail la santéet la sécurité au travail l’environnement et les pratiqueséthiques notamment dans le recours à la sous traitance Côté sport PUMA réalise ses audits grâce à son équipePUMA Safe (Social Accountability and Fundam entalEnvironmental Standards une équipe de neuf auditeursinternes dédiés à ces sujets) 384 audits ont ainsi étéréalisés en 2015 auprès de 332 usines ce qui représenteplus de 95 % des usines travaillant avec PUMA Laperformancedu fournisseur par rapport aux standardssociaux et environnementaux de la grille d’audit PUMA estexprimée par une note pouvant aller de A à D A étant lameilleure note 34 usines auditées ont échoué à l’auditavec une note de C ou D ce qui a entraîné leur suspension Les trois principales causes de non conformité portentsur les mesures d’hygiène et de sécurité les salaires et laliberté d’association Volcom suit une approche mixte en menant certainsaudits en propre avec ses équipes d’autres étant réaliséspar un cabinet externe directement mandaté par Volcomou par un autre client du fournisseur Sur les 34 usinesainsi couvertes en 2015 neuf l’ont été par un audit menépar les équipes de Volcom ou par un cabinet mandaté parla marque et 25 l’ont été par un autre client du fournisseur 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS118Kering ~Document de Référence 2015 3ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLELa responsabilité de Kering envers la société se situeégalement en aval de sa chaîne de valeur c’est pourquoile Groupe s’engage à participer à la prise de consciencedes enjeux du développement durable par les consom mateurs tout en s’assurant que ses produits soientrespectueux de leur santé et de l’environnement Sécurité et santé des consommateursAfin de permettre aux clients d’utiliser leurs produits entoute sécurité les marques du Groupe définissent desprocédures de contrôle qualité qui couvrent les standardset règlementations internationaux les plus stricts enmatière de santé et sécurité des consommateurs et deprotection de l’environnement comme REACH US CPSIA China SAC GB Standards Japan Industrial Standards(JISL) etc En 2014 une structure dédiée a été créée au niveaudu Groupe le Product Compliance Advisory department Dans une logique de mutualisation des services cedépartement a pour objectif de conseiller les marquessur les protocoles de tests produits afin de garantir laconformité des produits aux spécificités locales de chaquemarché Il s’appuie bien sûr avant tout sur la RestrictedSubstance List(RSL) qui liste précisément les substancesà éliminer ou les seuils à ne pas dépasser mais aussi surles plus hauts standards existants en matière d’éliminationdes substances chimiques dangereuses Pour prendre encompte le rythme des évolutions technologiques et lesavancées de la recherche dans le domaine des substanceschimiques cette RSL est mise à jour deux fois par an Kering a par ailleurs tenu un webinar interne en 2015 surles nano technologies leurs applications dans le secteurdu textile et du cuir les risques potentiels sur la santé etl’environ nement qui a débouché sur le développementd’une procédure interne de tests à mener avant touteutilisation de ces nouvelles technologies Preuve de l’efficacité de l’organisation déployée parKering pour la gestion des substances chimiques Gucci areçu en 2014 une accréditation délivrée par la Chine leCertificate for Company with quality pre evaluation onimported garmentsqui permet à la marque de bénéficierde contrôles allégés en douane La performance dont lesproduits ont fait preuve lors de précédents contrôlesainsi que la robustesse des systèmes de managementinterne pour la gestion de la conformité produit ont renducette accréditation possible En 2015 cette accréditationa été étendue à Bottega Veneta Stella McCartney AlexanderMcQueen et prochainement Balenciaga et Saint Laurentgrâce au soutien de l’équipe Product Compliance Advisorydepartment Certaines marques déploient par ailleurs des actionsspécifiques à l’instar de JEANRICHARD et Girard Perregauxdont le département Qualité a permis d’initier en 2014 uncomité technique inter marques « Montres » qui regroupeégalement Gucci Watches et Boucheron En 2015 cecomité a continué d’échanger sur le cadre d’action lié à laconformité réglementaire vis à vis des produits chimiquesdangereux et la mise en œuvre de la MRSL (ManufacturingRestricted Substance List) de Kering L’organisation déployée côté Luxe a également bénéficiéde l’expertise des marques du Pôle Sport & Lifestyle en lamatière Conformément à son Handbook for Environmental Standards PUMA bannit également plusieurs dizaines de substanceschimiques considérées comme dangereuses pour l’hommeet la nature et va au delà des réglementations en vigueur Ces substances sont répertoriées dans sa RSL et concernentun certain nombre de métaux lourds phtalates composésorganiques colorants azoïques chlorobenzènes etc Cedocument définit également les procédures de test àsuivre pour s’assurer du respect de la RSL et des seuils àne pas dépasser Le PUMA Handbook for EnvironmentalÉvolution 2015 2014 2014 2015Gucci 1 120 1 743 36 %Bottega Veneta 819 755 + 8 %Saint Laurent 350 225 + 56 %Balenciaga 69 89 22 %Stella McCartney 73 ND(1) PUMA 384 429 10 %Volcom 34 42 19 %TOTAL audits sociaux 2 849 3 283 13 %(1) ND non disponible 4 4 De la maîise des risques au développement de produits responsables119Document de Référence 2015 ~ Kering Standards est distribué aux fournisseurs qui en retours’engagent à le respecter PUMA a par ailleurspoursuivi en2015 son eng agement volontaire dans le cadre duprogramme ZDHC (Zero Discharge of Hazardous Chemicals)lancé en 2011 qui vise à éliminer tout rejet de produitschimiques dangereux dans l’industrie textile d’ici 2020 Lesprogrès réalisés dans le cadre de ce programmesont d’ailleurscommuniqués publiquement sur le site web du ZDHC Le développement de produits responsables une stratégie de long termeLa stratégie de Kering vise avant toute chose à transformerla manière de concevoir les produits le plus en amontpossible de la chaîne d’approvisionnement et ce pourdeux raisons les résultats de l’EP&L réalisé au niveau du Groupemontrent clairement que c’est en amont des chaînesde valeur et particulièrement au niveau des étapes deproduction des matières premières (élevage culture extraction) que se situent les impacts environnementauxmajeurs bien plus qu’au sein des propres opérations etsites du Groupe il ne saurait se concevoir de produits responsables sansmatières et processresponsables C’est donc bien auniveau des approvisionnements et des technologies detransformations utilisées tout au long de la supplychain que se situent les avancées potentiellement clésen matière de développement durable C’est donc essentiellement sur la transformation progressivede leurs approvisionnements et des processmis en œuvreque les marques ont poursuivi leurs efforts en 2015 Parcequ’un changement d’une telle ampleur prend du temps la part des produits responsables dans les différentescollections reste encore modeste Il n’en demeure pasmoins que les marques du Groupe travaillent chaque annéeà la mise en œuvre de lignes de produits responsables afinde générer de nouvelles sources de revenu Ces initiativessont développées soit sous forme de pilote pour confirmerou infirmer un résultat espéré soit pour participer à laprise de conscience des consommateurs et développer leurappétit pour les produits responsables soit pour partagerles fruits de leurs bénéfices pour des causes ou avec desassociations auprès desquelles elles souhaitent s’engager Pour ce faire les marques du Groupe peuvent s’appuyersur le Materials Innovation Lab (MIL) qui propose aux marques deux ans après son lancement une bibliothèque de plus de2 000 tissus et fibres écologiques pour bâtir leurs collections En collaboration avec la Direction développement durablede Kering les membres du MIL proposent ainsi leurexpertise aux marques et travaillent avec les fournisseursstratégiques dans l’identification de nouvelles matièresplus respectueuses de l’environnement En 2015 le MIL anotamment développé les projets suivants information des fournisseurs de tissus sur les différentescertifications environnementales et sociales existantesou en cours de création soutien le cas échéant pourobtenir une certification amélioration de la base de données en ligne des 2 000 tissus de la bibliothèque du MIL (lecture facilitée recherches plus rapides) analyse des règlementations et pratiques d’informationdans différents pays sur les paramètres environnemen taux et sociaux sur l’étiquette du produit Analyse descertifications nécessaires pour pouvoir indiquer cesparamètres sur l’étiquette Le MIL poursuit également ses travaux visant à intégrerde la matière recyclée dans les fibres synthétiques commele polyester ou le nylon En particulier le MIL a démarréune collaboration avec Aquafil en 2015 qui produitEconyl® une fibre nylon durable et innovante fabriquée àpartir de filets de pêche ou d’autres déchets en nylon Après avoir fait son entrée dans les collections Sport &Lifestyle grâce à PUMA l’utilisation de coton biologiqueprogresse côté Luxe avec Alexander McQueen qui a intégréplus de 20 000 kg de coton biologique dans le cadre desa collection prêt à porter homme printemps été 2015(polo sweatshirts) ou encore Bottega Veneta qui a utiliséplus de 700 kg de coton biologique pour ses collectionsprêt à porter homme 2015 2016 Stella McCartney continued’utiliser du coton biologique représentant 65 % de l’usagetotal de coton en 2015 en privilégiant les certificationsGOTS (Global Organic Textile Standard) et OCS (OrganicCotton Standard) pour garantir les standards les plus hautsen termes de traçabilité et d’empreinte environnementaletout le long de la chaîne de productiontextile Pour lapremière fois en 2015 les lignes enfant concernées par cescertifications GOTS et OCS ont fait l’objet d’un étiquetagespécifique et les conseillers de vente en boutique ont étéspécifiquement formés pour expliquer le principe de cescertifications aux clients En 2015 Kering a réalisé uneétude approfondie des pratiquesd’achat de coton tradi tionnel et biologique à travers le Groupe afin d’identifierles contraintes et de proposer des aménagementsefficaces pour que la part de coton biologique dans lesproduits augmente significativement en 2016 Autre matière emblématique du Luxe les fibres cellulo siques telles que la viscose font l’objet de la plus grandeattention car elles sont produites à partir de pulpe de boiset présentent de ce fait des risques importants en termesde déforestation C’est pour cela que Stella McCartneys’est engagée aux côtés de l’ONG Canopy à n’utiliser que desfibres cellulosiques 100 % traçables et d’origine durabled’ici 2017 garantissant ainsi que les tissus utilisés ne sontpas responsables de déforestation dans des zones à hautevaleur écosystémique comme l’Indonésie par exemple En 2015 Brioni a développé une collection spécialeproduite à partir de laine mérinos de très haute qualité(super 150S et super 200S) et dont la production respecte3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS120Kering ~Document de Référence 2015 3ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLEdes critères environnementaux et de bien être animaltrès élevés À fin 2015 plus de 30 % des tissus achetés par Saint Laurentpour la production de ses collections de prêt à portersont couverts par des projets de sourcing responsable(principalement pour la laine le coton et la soie) La réutilisation des chutes de textiles générées par lesétapes de coupe permet également de concilier créativitéet réduction des déchets En 2015 pour la deuxièmeannée consécutive la division prêt à porter de Balenciagaa poursuivi son programme Second Life Fabricspourdonner une seconde vie à ses stocks de tissus nonutilisés Depuis le début du projet ce sont ainsi près de3 000 shoppings bagset foulards qui ont été produits pardes ateliers employant des personnes en réinsertion etvendus au sein du Groupe Cela a permis de réutiliser prèsde 1 500 mètres de tissus De son côté Gucci a mis en place un dispositif innovantpermettant de récupérer les chutes de production detissus cachemire qui sont triés par qualité et couleur pourêtre ensuite transformés en une fibre « recyclée » decachemire Suivant les collections et le niveau de qualitéattendu un certain pourcentage de fibre vierge peut êtreajouté avant l’étape de filature L’ensemble du processusa lieu en Italie est écologique et entièrement traçable eta permis en 2015 de réutiliser 11 tonnes de chutes decachemire Gucci a introduit cette fibre cachemire innovantedans ses collections prêt à porter homme femme etenfant automne hiver 2015 Dans le même esprit StellaMcCartney s’est engagée à utiliser exclusivement ce typede fibre cachemire « recyclée » pour l’ensemble de sacollection maille automne 2016 Côté maroquinerie les marques ont poursuivi la mise enœuvre de tannage sans chrome et sans métaux C’est lecas de Gucci pour trois modèles iconiques de sacs à mainet de petite maroquinerie personnalisables ainsi queBottega Veneta qui a doublé sa production de cuir tannésans chrome et sans métaux en 2015 avec près de100 000 m² de cuir utilisés dans la maroquinerie et leschaussures En 2015 pour approfondir le travail menépar les marques autours des différentes techniques detannage écologique Kering a initié une analyse de cyclede vie approfondie de ces différentes techniques (auchrome sans métal végétal…) Cette étude s’appuie surcinq cycles de production réalisés en interne ou avec despartenaires externes comme des tanneries en Italie et apour objectif de mieux comprendre les impacts environ nementaux et santé liés aux différentes options Lesrésultats de cette étude seront disponibles en 2016 L’ensemble des marques a aussi travaillé à l’améliorationde la traçabilité des cuirs jusqu’à l’abattoir et lorsque celaest possible jusqu’à l’élevage pour s’assurer que lespeaux répondent aux objectifs de sourcing responsablesdu Groupe Bottega Veneta garantit par exemple unetraçabilité du cuir jusqu’aux fermes d’élevage en passantpar les différentes étapes de production et de distributionpour neuf déclinaisons de son sac iconique cabat Latraçabilité est notamment obtenue grâce à l’applicationde la norme ICEC au niveau des tanneries qui font l’objetd’audits externes Pour PUMA la traçabilité des cuirsutilisés se matérialise à travers le système de notation duLeather working Group et concerne 90 % du cuir utilisé En 2015 Gucci a lancé une édition spéciale de bague enor certifié « Fairmined » Baptisée Good Gold ring cettebague est produite à partir d’or extrait de minesartisanales au Sud du Pérou Cette certification impliqueque l’or utilisé est éthique c’est à dire que son extractionse fait dans des conditions de sécurité élevées avec uneempreinte environnementale réduite en particulierlorsqu’il s’agit d’utilisation de substances chimiques etqu’une partie des bénéfices est reversée aux communautéslocales dans le but d’améliorer leurs conditions de vie(construction d’écoles de réseaux de transport et d’eaupotable etc ) Par ailleurs cette certification implique unetraçabilité tout le long de la chaîne de productiongarantissant ainsi la provenance de l’or utilisé Au delà du produit lui même le packaging tient une placeimportante dans les démarches menées par les marques Après l’utilisation de papier certifié FSC pour leurspackagings les marques progressent dans l’intégrationde fibres recyclées Ainsi les emballages client et shoppingbagsde Bottega Veneta intègrent 50 % de fibres recyclées Dans une même logiqueles nouveaux emballagesdéployés par Gucci en octobre 2015 sont certifiés FSC Le développement de produits responsables dépendégalement de la demande des clients Pour Kering il s’agitdonc de participer à leur sensibilisation en les éduquantaux enjeux environnementaux et sociaux liés à la fabricationde ses produits Dans cet esprit Stella McCartney s’estengagée dans l’initiative Clevercarequi consiste à dispensersur l’étiquette des produits des conseils d’entretien àl’aide de pictogrammes et d’un site web dédié quipermettront aux clients de réduire l’empreinte environ nementale liée à la phase d’utilisation des produits maiségalement de prolonger leur durée de vie En règlegénérale toutes les gammes de produits responsablessont identifiées au moyen d’un étiquetage spécifique poursignifier aux clients en quoi ces articles sont responsables Les sites web des marques constituent un bon supportde communication complémentaire pour les clientssouhaitant avoir plus de détails Dans le but de mieux cerner les attentes des clientsconcernant cette offre de produits responsables Brioni alancé une étude pilote dans ses boutiques en Europe quia permis à la marque de mieux comprendre le niveau deconnaissance de ses clients vis à vis de ses actions et decelles du Groupe et d’identifier leurs attentes quant à lamise en place d’actions environnementales et sociales Face à l’intérêt que présentent les résultats de cette étudepilote la marque a décidé de renouveler l’expérience en2016 sur une plus large étendue géographique Aucune étape de la relation client ne doit être oubliée 121Document de Référence 2015 ~ Kering La Fondation d’Entreprise Kering un programme renouvelé contre les violences faites aux femmesCréée en 2008 la Fondation Kering – anciennementFondation d’Entreprise PPR pour la Dignité et les Droitsdes Femmes – lutte contre les violences faites auxfemmes La Fondation engage le Groupe sur une thématiqueforte en cohérence avec les activités et la clientèle de sesmarques et sur laquelle l’entreprise a un rôle déterminantà jouer aux côtés des pouvoirs publics et des communautés Depuis 2014 la Fondation Kering a choisi de recentrer sesactions autour de trois zones géographiques le continentaméricain l’Europe de l’Ouest et l’Asie Sur chacune d’elle la Fondation privilégie une cause (respectivement lesviolences sexuelles les pratiques traditionnelles néfasteset les violences conjugales) et des partenariats ciblésavec des ONG et des entrepreneurs sociaux En parallèle la Fondation étend ses actions de sensibilisation et deprévention des violences faites aux femmes et renforcel’implication des 38 800 collaborateurs du Groupe Dans le cadre du développement des activités de laFondation en Asie la première réunion du Comité dePilotage Asie s’est tenue le 14 avril 2015 à Pékin Cecomité est composé des personnalités suivantes YuanFeng administratrice de la Fondation d’Entreprise Keringdepuis le 17 juin 2014 en tant qu’experte des droits desfemm es pour la région Asie Pacifique AlessandroPaparelli Directeur des Ressources Humaines de KeringAsie Pacifique Wu Qing experte du secteur associatifchinois Wenqi Zhang Responsable des programmeschez Give2Asia partenaire de la Fondation pour la pré sélection de projets associatifs et Céline Bonnaire Déléguée générale de la Fondation L’objectif du Comité de pilotage est de créer un cadred’échange et de collaboration avec les partenairesassociatifs afin d’évaluer et de faire progresser le projetsoutenu S’engager aux côtés des ONGEn Europe engagée dans la lutte contre les pratiquestraditionnelles néfastes (Mutilations Sexuelles Féminines MSF mariages forcés…) la Fondation soutient en Francela création de la Maison des Femmes Face au constatque 16 % des patientes de sa maternité ont été victimesd’excision l’équipe du Centre Hospitalier de Saint Denis a décidé de centraliser dans un lieu unique les servicesspécifiques aux MSF et plus globalement les servicessociaux ou juridiques nécessaires à l’accompagnementdes femmes victimes de violence La première pierre a étésymboliquement posée le 8 mars 2014 et la constructiondevrait être achevée le 8 mars 2016 Au delà du soutienfinancier la Fondation Kering a également réuni autourde la Maison des Femmes plusieurs Fondations d’Entreprise(Fondations Elle Raja Sanofi etc ) qui apportent unsoutien durable à ce projet Au Royaume Uni la Fondation a rejoint Trust For London Esmée Fairbain Foundation Comic Reliefet Rosa Funddans leur soutien au projet Tackling FGM Initiative lancéeen 2010 cette initiative coordonne les actions desassociations de terrain engagées dans la préventioncontre les mutilations sexuelles féminines grâce autravail avec les communautés La Fondation soutient enparticulier un programme de renforcement des capacitésentre associations de terrain ainsi que la création deservices psychosociaux pour les femmes victimes En Italie des premiers contacts ont été pris avec des ONG les projets sont en cours de définition En Asie la Fondation a choisi de concentrer son actioncontre les violences conjugales en Chine qui touchent 25 à 30 % des femmes selon une étude menée par la All China Women’s Federationen 2004 Le Conseil d’admi nistration a voté un soutien à deux projets sur trois ans le Maple Women’s Psychological Counselling CenterBeijingpour assurer l’accompagnement téléphoniqueet la coordination multi services (hébergement aidemédicale psychologique et juridique) le Zhongze Women’s Legal Counselling and ServiceCentre pour son projet pilote d’aide juridique auxvictimes et de plaidoyer dans la province d’Hubei afinde promouvoir une législation nationale Ces deux projets sont accompagnés par la Fondationgrâce à un soutien financier mais également en termes derenforcement des capacités notamment dans le cadredes Comités de pilotage qui se sont tenus les 14 avril et15 décembre 2015 Par ailleurs des projets sont en cours d’identification àHong Kong 4 5 Acons de la fondaon Kering et programmes de mécénatainsi le service après vente de Gucci a étendu en 2015l’utilisation de produits écologiques à ses boutiques enEurope dans le cadre de l’entretien ou de la réparationdes produits rapportés par les clients 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS122Kering ~Document de Référence 2015 3ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLESur le continent américain la Fondation a annoncé enjuin 2015 son soutien à la lutte contre le viol sur les campuset en particulier son partenariat avec l’associationGeneration Progress et sa campagne It’s On Us Unefemme sur cinq est agressée sexuellement sur les campusaméricains La campagne It’s On Usest un mouvementqui vise un changement culturel faire évoluer fonda mentalement le regard porté sur les agressions sexuellessur les campus Ce projet mobilise un ensemble departenaires et collabore avec des leaders étudiants pourmener des campagnes de sensibilisation et mettre enœuvre des changements de politique sur les campus La Fondation Kering a apporté son soutien à la productiond’une vidéo (message d’intérêt public) de GenerationProgressintitulée One Thingainsi qu’à la semaine d’actionsur les campus américains du 9 au 13 novembre 2015 Lespot accompagné d’un guide de discussion et de sensi bilisation se concentre sur l’importance du consentementà tout rapport sexuel pour prévenir les viols La vidéo aété diffusée sur tout le territoire américain d’août (périodede rentrée dans les campus américains) à décembre2015 et a été vue plus de 4 millions de fois sur YouTubeet Facebook Par ailleurs les 90 partenaires engagés telsFacebook et Microso ont permis de toucher potentiel lement près de 210 millions de personnes Enfin la Fondation Kering a poursuivi son soutien au projetporté par l’association RESTART afin de favoriser l’insertionsocio économique de quelques 200 femmes syriennesréfugiées au Liban Accompagner des entrepreneurs sociaux engagésau bénéfice des femmesDepuis 2008 en ligne avec les valeurs entrepreneurialesde Kering la Fondation soutient des entrepreneurs sociaux alliant modèle économique durable et solution à desproblématiques sociales En 2015 après une pré sélection deprojets en collaboration avec trois partenaires spécialistesde l’entrepreneuriat social FYSE en Chine Geneva Globalsur le continent américain et Unltd en Europe la FondationKering a décerné deux bourses Entrepreneurs sociaux l’une en Chine et l’autre aux États Unis Starfish Project créé par Jenny McGee conçoit et produitdes bijoux à Pékin Cette entreprise sociale est intégra lement gérée par et pour des femmes victimes deviolences les bénéfices permettent de leur fournir unegamme complète de services incluant du conseil de laformation professionnelle des cours d’alphabétisation des bourses d’éducation un accès aux soins et unhébergement Depuis 2006 le projet a permis d’aiderplus de 100 femmes à travers des programmes régionauxet mondiaux Le soutien de la Fondation Kering permettrade consolider l’impact social de Starfish ProjectenChine le projet bénéficie à la fois d’une subvention de30 000 euros et d’un mentorat de deux ans par uncadre du groupe Kering Ce soutien permettraau projetde mieux asseoir son positionnement sur le marchéchinois et offrira aux femmes bénéficiaires des formationsen leadershipafin de développer les activités de Starfishainsi que les opportunités d’emploispour les femmes We End Violenceest une entreprise sociale consacrée àla prévention des violences sexuelles aux États Unis Elle propose un modèle innovant pour sensibiliser etmodifier les comportements qui induisent des violencesliées au genre créer une culture où les victimes deviolences sexuelles se sentent en sécurité pour partagerleur expérience et se reconstruire faire évoluer lesnormes culturelles inciter les hommes à prendreconscience de leur rôle dans la prévention des violenceset bâtir des alliances qui donnent à plus de gens lepouvoirde faire entendre leur voix Depuis 2006 We EndViolencea apporté une aide à 10 000 bénéficiairesdirects Le projet bénéficie d’un soutien de la Fondationsur deux ans avec notamment une bourse de 30 000 euroset le mentorat d’un dirigeant du groupe Kering visant àrenforcer sa stratégie de marketing et de communication Sensibiliser les collaborateurs et le grand publicLa lutte contre les violences faites aux femmes nécessiteune prise de conscience afin de modifier les représen tations sociales et les comportements la FondationKering a fait de la sensibilisation un axe fort de sonprogramme et interpelle à la fois les collaborateurs eninterne et le grand public Depuis la signature par François Henri Pinault de la Chartede Prévention et de Lutte contre les violences conjugalesen partenariat avec la Fédération Nationale SolidaritéFemmes (FNSF) en 2010 le Groupe s’est engagé à formerles collaborateurs au sein des marques pour mieuxorienter les potentielles victimes en France d’abord puisen Italie depuis 2013 en partenariat avec Donne in Retecontro la violenza(D i Re) En 2015 quatre sessions desensi bilisation ont permis de former 56 collaborateurs enFrance et en Italie En outre en janvier 2015 la Fondationd’entreprise Kering s’est associée à l’ONG anglaiseWomen’s Aidpour prévenir et lutter contre les violencesfaites aux femmes La Charte signée par François HenriPinault engage les 1 400 collaborateurs de Kering basésau Royaume Uni dans un programme de lutte contre lesviolences conjugales sur deux ans Ils seront ainsi mieuxarmés pour assurer la prévention de ce phénomène quitouche toutes les classes sociales À fin 2015 quatresessions de formation ont eu lieu au Royaume Uniréunissant 63 collaborateurs au total Depuis 2011 ce sont 353 collaborateurs qui ont été forméssur les violences conjugales En janvier 2015 le Conseil d’administration a décidé demettre un terme au partenariat qui liait la Fondation auTribeca Film Institute depuis 2011 Le choix a été faitd’utiliser les fonds à des actions plus proches des causesdésormais soutenues par la Fondation et dont l’impact123Document de Référence 2015 ~ Kering est plus facilement appréciable Par ailleurs Kering a en2015 annoncé son partenariat avec le Festival de Canneset le lancement de son programme Kering for Women À cette occasion la fondation Kering a organisé une tableronde en mai 2015 Trois intervenantes ont échangé sur« Comment le cinéma peut il contribuer à améliorer lesdroits des femmes Le cinéma comme plateforme desensibilisation à la cause des femmes » Linor Abargil pour le documentaire Brave Miss Worldsoutenu par la Fondation Kering Leslee Udwin réalisatrice de India’s Daughter lauréatedu Spotlighting Women Documentary Award 2014décerné par la Fondation en partenariat avec le GucciTribeca Documentary Fund Deniz Gamze réalisatrice de Mustang en compétition àCannes À l’occasion du 25 novembre Journée internationale pourl’Élimination des Violences faites aux femmes la Fondationa déployé sa 4eédition de la campagne White Ribbon forWomen Cette année du 21 au 28 novembre 125 000 exemplairesdu badge conçu par Stella McCartney en référence auxmouvements masculins White Ribboncontre les violencesfaites aux femmes ont été distribués dans 41 pays Lesclients de plus de 800 boutiques Alexander McQueen Balenciaga Boucheron Brioni Dodo Gucci Pomellato Qeelin et Stella McCartney et des sites e commerceassociés ainsi que la majorité des collaborateurs duGroupe et de nombreux partenaires journalistes et relaisd’opinion ont ainsi été sensibilisés Parallèlement du 7 au 28 novembre la Fondation Keringa lancé une campagne digitale avec la signature #BeHerVoicepour encourager chacun à briser le silence sur les violencesfaites aux femmes La campagne sur les médias sociaux a permis de toucherpotentiellement plus de 319 millions d’internautes grâcenotamment au soutien des marques du Groupe et depersonnalités comme Kelly Slater Richard Branson Johnny Depp Chen Man ou encore Negin Mirsalehi En parallèle de ce programme la Fondation Kering associeles collaborateurs du Groupe à son engagement en faveurdes femmes leurs compétences professionnelles etpersonnelles constituent un soutien précieux pour les ONGou les entrepreneurs sociaux Depuis 2014 le Programme International de Volontariatdonne deux à quatre jours aux collaborateurs qui s’engagentà partiren mission solidaire de deux semaines àl’internationalet six jours aux collaborateurs quiapportent un soutien plus régulier à des associationslocales En 2015 70 jours ont été donnés par le Groupepour des missions au bénéfice des femmes dont huitpour les jours de formation préalable au départ Parexemple deux collaborateurs de Gucci et Saint Laurentsont partis renforcer les compétences en gestion desRessources Humaines de l’équipe d’ENDA El Alto une ONGqui accueille les jeunes filles victimes de violence dans labanlieue de La Paz et leur proposent des formations etdes activités professionnelles Les marques du groupe Kering engagées aux côtésdes femmes se mobilisent aussi en faveur de lasanté de l’éducation et de l’héritage culturelLe soutien des marques du Groupe apparaît comme unvéritable levier pour les projets associatifs en mobilisantdiverses ressources Chacune des marques de Keringdéveloppe ses propres programmes de solidarité en lienavec ses activités et en proximité avec ses sites ets’associe notamment au développement d’initiatives aubénéfice des femmes De multiples initiatives au bénéfice des femmesEn 2015 les marques du groupe Kering ont montré leurengagement au bénéfice des femmes à travers unecinquantaine d’initiatives Gucci fondateur du mouvementChime For Changeen 2013 a levé cette année plus de386 000 euros portant à plus de 7 millions sa contributiontotale autour de 400 projets en faveur de l’accès desfemmes à l’éducation à la santé et à la justice avec uneattention particulière à la cause des réfugiées syriennes En 2015 Chime for Changea noué un partenariat avecGlobal Citizenafin de faire entendre la voix des filles etdes femmes dans le monde notamment à l’occasion dufestival Global Citizenà Central Park Par ailleurs lamarque italienne s’engage via sa collection Enfants etdepuis plusieurs années en faveur de l’UNICEF AlexanderMcQueen soutient également activement ce projet 27 800 euros ont été rassemblés par Stella McCartneylors de ventes spéciales dédiées à l’association Heartquivient en aide aux victimes d’abus sexuels aux États Unis Bottega Veneta a choisi de donner de la visibilité àl’emblématiqueéquipe cycliste féminine d’Afghanistan en organisant une course solidaire avec ses employés deMilan jusqu’à son atelier à Montebello Vicentino Lesmarques s’engagentégalement pour les femmes sur leursterritoires Qeelin Alexander McQueen et Stella McCartneyont fait don de produits pour des enchères au profit de laWomen’s Foundation à Hong Kong ou encore de Women’sAidau Royaume Uni À Penne où est implanté Brioni lamarque a financé une crèche afin de favoriser l’emploi desfemmes Oxfam a pu bénéficier pour son programme enfaveur des femmes en Italie de quelque 20 000 euroslevés par Gucci à travers une édition spéciale de bracelets Un fort engagement pour la santé et la recherche médicaleDe façon générale la santé et la recherche médicalebénéficient de plus de 35 % des actions philanthropiquesdes marques Ainsi Sowind a contribué à hauteur de35 000 euros pour la recherche sur la myopathie de3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS124Kering ~Document de Référence 2015 3ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLEDuchenne à travers la vente aux enchères d’une montretandis que Saint Laurent a poursuivi son soutien auSidaction pour plus de 12 000 euros En matière de santédes femmes au global plus de 100 000 euros ont pu êtrelevés contre le cancer du sein grâce à des initiatives de lamajorité des marques à travers le monde telles Pomellatoen Italie Boucheron en France ou Gucci en Corée et enChine Par ailleurs la santé infantile fait l’objet d’uneattention particulière puisqu’au total plus de 190 000 euroslui ont été consacrés Gucci a par exemple renouvelé sonsoutien de plus de 100 000 euros à la China Children andTeenager’s Foundation(CCTF) pour aider les enfantsdéfavorisés atteints d’amblyopie une maladie entrainantune diminution de l’acuité visuelle Par ailleurs en 2015 Gucci a conclu un projet de coopération internationale detrois ans pour rénover la pharmacie du centre hospitalierde Thiès contribuant ainsi à la lutte contre la mortalitématernelle et infantile au Sénégal Des ressources diversifiées pour l’éducation et la formationCôté Sport & Lifestyle PUMA a choisi de soutenir lesinitiatives de footballeurs professionnels en faveurd’enfants défavorisés en versant plus de 140 000 euros àla Fondation Stiung Profifussballer helfen Kindern Volcom qui depuis huit ans est engagé pour l’éducationdes jeunes avec l’association hawaïenne Boys and Girls alevé plus de 45 000 euros notamment à travers descollectionsGive Back Series sur lesquels un pourcentagedes bénéfices est reversé Si Balenciaga a sponsorisé à hauteur de 90 000 euros legala du Boys Club of New York qui propose des programmeséducatifs auprès de plus de 4 000 jeunes défavorisés lesmarques de Luxe ont généralement multiplié les partenariatspour former les jeunes générations à la création artistiqueet à la préservation des savoir faire Brioni a ainsi contribuéà plus de 209 000 euros en donnant des tissus auLondonCollege of Fashionet à Central Saint Martins en accompa gnant des élèves du Royal College of Artset en soutenantl’action d’éducation par l’art d’Artists for Peace and Justice Depuis 2012 Bottega Veneta s’est engagé à former les jeunes de la région de Vénétie pour préserver lessavoir faire d’artisanat du cuir avec un budget dédié de247 000 euros financement du Centre de FormationProfessionnelle de Chiampo (Vicenza) formant 70 étudiant d’une part et accès pour 12 étudiants de l’UniversitéIUAV de Venise à une formation de trois mois ayant lieu àla Scuola dei Maestri Pellettieriau sein des ateliers de lamarque à Montebello Vicentino et à l’université d’autre part Gucci a poursuivi son soutien aux jeunes musiciens de laRecording Academyen reversant une partie des bénéficesde plusieurs produits dédiés pour près de 700 000 euros Des moyens mis à disposition du patrimoine culturelLes marques s’engagent également dans la préservationdu patrimoine aux côtés des institutions culturelles Ainsi Boucheron patron des arts de la Comédie Française depuis2011 a renouvelé son soutien à hauteur de 30 000 euros Le musée Galliera a bénéficié d’un don de pièces parBalenciaga et Saint Laurent Le Metropolitan Museumaégalement bénéficié du soutien de Balenciaga et SaintLaurent pour le gala annuel De son côté Bottega Venetaa consacré cette année plus de 330 000 euros à desmusées parmi lesquels le Metropolitan Museum of Artset leHammer Museumaux États Unis ou encore une collaborationavec le magazine Casa Brutus pour une sensibilisation àl’architecture moderniste japonaise 125Document de Référence 2015 ~ Kering 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ TABLE DE CONCORDANCEGrenelle 2 Articles R 225 104 Paragraphe duet R 225 105 du Code de commerce GRI Global compact Document de Référence1° Informations socialesEmploiEffectif total et répartition des salariés par sexe âge et zone géographique G4 10 3 à 6 Partie 2 1Embauches et licenciements G4 LA1 Partie 2 1Rémunérations et évolutions G4 LA13 Partie 2 2Organisation du travailOrganisation du temps de travail G4 LA2 3 à 6 Partie 2 6Absentéisme G4 LA6 Partie 2 6Dialogue socialOrganisation du dialogue social procédures d’information de consultation du personnel et de négociation G4 LA4 3 à 6 Partie 2 7Bilan des accords collectifs G4 LA5 Partie 2 7Santé et SécuritéConditions de santé et de sécurité au travail G4 LA6 à 8 3 à 6 Partie 2 6Bilan des accords signés avec les organisations syndicales ou les représentants du personnel en matière de santé et de sécurité au travail G4 LA6 Partie 2 6Accidents du travail notamment leur fréquence et leur gravité ainsi que les maladies professionnelles G4 LA7 Partie 2 6FormationPolitiques mises en œuvre en matière de formation G4 LA11 3 à 6 Partie 2 4Nombre total d’heures de formation G4 LA10 Partie 2 4DiversitéMesures prises en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommes G4 LA10 3 à 6 Partie 2 5Mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes handicapées G4 LA12 Partie 2 5Politique de lutte contre les discriminations G4 LA12 G4 HR3 Partie 2 5Justification des exclusionsLe groupe Kering publie dans ce rapport des informationssur l’ensemble des thématiques sociales environnementaleset sociétales requises par le décret d’application del’article 225 de la loi Grenelle 2 à l’exception de la prise en compte des nuisances sonores qui n’estpas applicable au regard des activités de Kering du montant des provisions et garanties pour risque enmatière d’environnement qui constitue une informationnon consolidée au niveau Groupe et ne concerne qu’unnombre très réduit de sites (tanneries ou sites industriels) Ces informations concernent les activités et marques duGroupe des Pôles Luxe et Sport & Lifestyle Les filiales dontles activités sont considérées comme non poursuivies enapplication des normes IFRS ont été volontairementexclues du périmètre des informations publiées 5 Table de concordance arcles R 225 104 et R 225 105 du Code de commerce Global Compact GRI G4126Kering ~Document de Référence 2015 3TABLE DE CONCORDANCE ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLEPromotion et respect des conventions fondamentales de l’Organisation internationale du travail relatives au respect de la liberté d’association et du droit de négociation collective G4 HR4 G4 LA4 3 à 6 Parties 2 3 2 5 et 4 3à l’élimination des discriminations en matière d’emploi et de profession G4 HR3 G4 LA13 Parties 2 3 et 2 5à l’élimination du travail forcé ou obligatoire G4 HR6 Parties 2 3 2 5 et 4 3à l’abolition effective du travail des enfants G4 HR5 Parties 2 3 2 5 et 4 32° Informations environnementalesPolitique généraleOrganisation pour la prise en compte des questions environnementales et démarches d’évaluation et de certification environnementale 7 à 9 Parties 1 2 et 3 1Actions de formation et d’information des salariés en matière de protection de l’environnement Parties 3 1 et 4 3Moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux et des pollutions G4 EN31 NCMontant des provisions et garanties pour risques en matière d’environnement G4 EN31 et G4 EC2 NCPollution et gestion des déchetsMesures de prévention de réduction ou de réparation de rejets dans l’air l’eau et le sol affectant gravement l’environnement G4 EN22 à 26 7 à 9 Parties 3 3 à 3 6Mesures de prévention de recyclage et d’élimination des déchets G4 EN23 Partie 3 5Prise en compte des nuisances sonores et de toute autre forme de pollution spécifique à une activité NCUtilisation durable des ressourcesConsommation d’eau et l’approvisionnement en eau en fonction des contraintes locales G4 EN8 7 à 9 Parties 3 2 et 3 4Consommation de matières premières et mesures prises pour améliorer l’efficacité dans leur utilisation G4 EN1 G4 EN27 Parties 3 2 et 3 4Consommation d’énergie et mesures prises pour améliorer l’efficacité énergétique et le recours aux énergies renouvelables G4 EN3 à EN7 Parties 3 2 et 3 3Utilisation des solsParties 3 2 et 3 4Changement climatiqueRejets de gaz à effet de serre EN16 EN17 EN 18 EN19 EN20 7 à 9 Parties 3 2 et 3 3Adaptation aux conséquences du changement climatique EN18 EC2 Partie 3 3BiodiversitéMesures prises pour préserver ou développer la biodiversité G4 EN11 à EN 14 7 à 9 Partie 3 6Grenelle 2 Articles R 225 104 Paragraphe duet R 225 105 du Code de commerce GRI Global compact Document de Référence127Document de Référence 2015 ~ Kering 3° Informations sociétalesImpact territorial économique et socialen matière d’emploi et de développement régional G4 EC7 et G4 EC8 1 à 10 Partie 4 1sur les populations riveraines ou locales G4 EC1 G4 EC 5 et 6 Partie 4 1Parties prenantesConditions du dialogue avec les parties prenantes G4 24 à 27 1 à 10 Parties 1 1 4 2 et 4 3Actions de partenariat ou de mécénat Partie 4 5Fournisseurs et sous traitantsPrise en compte dans la politique d’achat des enjeux sociaux et G4 EC9 G4 HR4 environnementaux 5 6 8 10 1 à 10 Parties 4 3 et 4 4Importance de la sous traitance et prise en compte dans les relations avec les fournisseurs et les sous traitants de leur responsabilité sociale et environnementale Partie 4 3Équité des pratiquesActions engagées pour prévenir la corruption G4 SO3 à 5 1 à 10 Parties 2 3 et 4 3Mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité des consommateurs G4 PR1 G4 PR2 Partie 4 4Autres actions engagées en faveur des droits de l’homme G4 HR Parties 2 2 et 4 33LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ TABLE DE CONCORDANCEGrenelle 2 Articles R 225 104 Paragraphe duet R 225 105 du Code de commerce GRI Global compact Document de Référence128Kering ~Document de Référence 2015 3RAPPORT DE L’UN DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE6 Rapport de l’un des Commissaires aux comptes désigné organisme ers indépendant sur les informaonssociales environnementales et sociétales consolidéesgurant dans le Rapport de gesonExercice clos le 31 décembre 2015Aux actionnaires En notre qualité de Commissaire aux comptes de Kering désigné organisme tiers indépendant accrédité par le COFRACsous le numéro 3 1048(1) nous vous présentons notre rapport sur les informations sociales environnementales etsociétales consolidées présentées dans le Rapport de gestion inclus au Document de Référence et relatives à l’exerciceclos au 31 décembre 2015 (ci après les « Informations RSE ») en application des dispositions de l’article L 225 102 1du Code de commerce Responsabilité de la sociétéIl appartient au Conseil d’administration d’établir un Rapport de gestion comprenant les Informations RSE prévues àl’article R 225 105 1 du Code de commerce conformément aux protocoles utilisées par la société (ci après le « Référentiel »)disponibles sur demande auprès de la Direction développement durable et la Direction des Ressources Humaines etdont un résumé est présenté sur le site Internet du Groupe (www kering com) Indépendance et contrôle qualitéNotre indépendance est définie par les textes réglementaires le code de déontologie de la profession ainsi que les dispositionsprévues à l’article L 822 11 du Code de commerce Par ailleurs nous avons mis en place un système de contrôle qualitéqui comprend des politiques et des procédures documentées visant à assurer le respect des règles déontologiques desnormes d’exercice professionnel et des textes légaux et réglementaires applicables Responsabilité du Commissaire aux comptesIl nous appartient sur la base de nos travaux d’attester que les Informations RSE requises sont présentes dans le Rapport de gestion ou font l’objet en cas d’omission d’une explication en application du troisième alinéa de l’article R 225 105 du Code de commerce (Attestation deprésence des Informations RSE) d’exprimer une conclusion d’assurance modérée sur le fait que les Informations RSE prises dans leur ensemble sontprésentées dans tous leurs aspects significatifs de manière sincère conformément au Référentiel (Avis motivé sur lasincérité des Informations RSE) Nos travaux ont mobilisé les compétences de six personnes et se sont déroulés entre les mois d’octobre 2015 et mars2016 pour une durée d’environ quatre semaines Nous avons fait appel pour nous assister dans la réalisation de nostravaux à nos experts en matière de RSE Nous avons conduit les travaux décrits ci après conformément aux normes d’exercice professionnel applicables enFrance et à l’arrêté du 13 mai 2013 déterminant les modalités dans lesquelles l’organisme tiers indépendant conduitsa mission et concernant l’avis motivé sur la sincérité à la norme internationale ISAE 3000(2) (1) Dont la portée est disponible sur le site www cofrac fr (2) ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of historical financial information 129Document de Référence 2015 ~ Kering 1 Attestation de présence des Informations RSENature et étendue des travauxNous avons pris connaissance sur la base d’entretiens avec les responsables des directions concernées de l’exposé desorientations en matière de développement durable en fonction des conséquences sociales et environnementales liéesà l’activité de la Société et de ses engagements sociétaux et le cas échéant des actions ou programmes qui en découlent Nous avons comparé les Informations RSE présentées dans le Rapport de gestion avec la liste prévue par l’articleR 225 105 1 du Code de commerce En cas d’absence de certaines informations consolidées nous avons vérifié que des explications étaient fourniesconformément aux dispositions de l’article R 225 105 alinéa 3 du Code de commerce Nous avons vérifié que les Informations RSE couvraient le périmètre consolidé à savoir la Société ainsi que ses filialesau sens de l’article L 233 1 et les sociétés qu’elle contrôle au sens de l’article L 233 3 du Code de commerce avec leslimites précisées dans la note méthodologique présentée sur le site Internet du Groupe ConclusionSur la base de ces travaux et compte tenu des limites mentionnées ci dessus nous attestons de la présence dans leRapport de gestion des Informations RSE requises 2 Avis motivé sur la sincérité des Informations RSENature et étendue des travauxNous avons mené une vingtaine d’entretiens avec les personnes responsables de la préparation des Informations RSEauprès des directions en charge des processus de collecte des informations et le cas échéant responsables desprocédures de contrôle interne et de gestion des risques afin d’apprécier le caractère approprié du Référentiel au regard de sa pertinence son exhaustivité sa fiabilité sa neutralitéet son caractère compréhensible en prenant en considération le cas échéant les bonnes pratiques du secteur de vérifier la mise en place d’un processus de collecte de compilation de traitement et de contrôle visant àl’exhaustivité et à la cohérence des Informations RSE et prendre connaissance des procédures de contrôle interne etde gestion des risques relatives à l’élaboration des Informations RSE Nous avons déterminé la nature et l’étendue de nos tests et contrôles en fonction de la nature et de l’importance desInformations RSE au regard des caractéristiques de la Société des enjeux sociaux et environnementaux de ses activités de ses orientations en matière de développement durable et des bonnes pratiques sectorielles Pour les informations RSE que nous avons considérées les plus importantes(1) au niveau de l’entité consolidante nous avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pourcorroborer les informations qualitatives (organisation politiques actions) nous avons mis en œuvre des procéduresanalytiques sur les informations quantitatives et vérifié sur la base de sondages les calculs ainsi que la consolidationdes données et nous avons vérifié leur cohérence et leur concordance avec les autres informations figurant dans leRapport de gestion au niveau d’un échantillon représentatif d’entités que nous avons sélectionnées(2)en fonction de leur activité de leurcontribution aux indicateurs consolidés de leur implantation et d’une analyse de risque nous avons mené desentretiens pour vérifier la correcte application des procédures et mis en œuvre des tests de détail sur la base d’échantillon nages consistant à vérifier les calculs effectués et à rapprocher les données des pièces justificatives L’échantillon ainsisélectionné représente en moyenne 28 % des effectifs et entre 25 % et 82 % des informations quantitativesenvironnementales présentées 3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ RAPPORT DE L’UN DES COMMISSAIRES AUX COMPTES(1) Les informations quantitatives et qualitatives concernées sont présentées en annexe du présent rapport (2) PUMA Allemagne PUMA US PUMA Japon Gucci Italie Gucci US Gucci Japon LGI (indicateurs environnementaux uniquement) Fondation Kering Sowind StellaMcCartney Alexander McQueen 130Kering ~Document de Référence 2015 Pour les autres informations RSE consolidées nous avons apprécié leur cohérence par rapport à notre connaissance dela Société Enfin nous avons apprécié la pertinence des explications relatives le cas échéant à l’absence totale ou partielle decertaines informations Nous estimons que les méthodes d’échantillonnage et tailles d’échantillons que nous avons retenues en exerçant notrejugement professionnel nous permettent de formuler une conclusion d’assurance modérée une assurance de niveausupérieur aurait nécessité des travaux de vérification plus étendus Du fait du recours à l’utilisation de techniquesd’échantillonnage ainsi que des autres limites inhérentes au fonctionnement de tout système d’information et de contrôleinterne le risque de non détection d’une anomalie significative dans les Informations RSE ne peut être totalement éliminé ConclusionSur la base de nos travaux nous n’avons pas relevé d’anomalie significative de nature à remettre en cause le fait que lesInformations RSE prises dans leur ensemble sont présentées de manière sincère conformément au Référentiel Neuilly sur Seine le 30 mars 2016L’un des Commissaires aux comptesDeloitte & AssociésFrédéric Moulin Julien RivalsAssocié Associé développement durable3RAPPORT DE L’UN DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE131Document de Référence 2015 ~ Kering annexeinformaons RSE séleconnées par l’organisme ers indépendantInformations sociales quantitativesEffectifs inscrits au 31 décembre (répartition par sexe par statut par type de contrat par zone géographique)Heures travailléesRépartition CDD CDI des embauchesRépartition des départs de CDI par motifNombre d’heures de formation (hors formation à la sécurité)Nombre de personnes forméesNombre de travailleurs handicapésTaux de fréquence et de gravité des accidents du travailTaux d’absentéismes global et maladieNombre accords collectifsInformations sociales qualitativesPromotion et respect de l’éthiqueMontée en compétences et talentsInitiatives en matière de diversitéInitiatives en matière de dialogue socialInformations environnementales quantitativesConsommations énergétiques et émissions de CO2associéesProportion d’électricité d’origine renouvelable du GroupeÉmissions associées aux transports et aux déplacements (« b to b » et « b to c » et professionnels)Émissions de CO2compenséesConsommation de papier et pourcentage de papiers certifiés et recyclésConsommation d’emballagesConsommation d’eau industrielleInformations environnementales qualitativesMise en œuvre de l’EP&LGouvernance & Organisation sur les enjeux de développement durable dont certifications environnementalesIndices et certifications ISRInformations sociétalesAudits sociauxPartenariats avec la Fondation et nombre de femmes concernées et informéesNombre de collaborateurs formés dans le cadre de la Charte de Prévention et de lutte contre les violences conjugalesInitiatives sans PVCInitiatives pour la suppression des produits chimiques dangereuxApprovisionnement en or et diamants responsablesInitiatives pour l’achat de cuirs responsablesInitiatives pour l’achat de peaux et fourrures précieuses3LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ANNEXE132Kering ~Document de Référence 2015 133Document de Référence 2015 ~ KeringCHAPIE 4Gouvernement d’eneprise1 Gouvernance de Kering 1342 Informations sur les mandataires sociaux 1353 Rémunérations des mandataires sociaux 1473 1 Rémunérations des dirigeants mandataires sociaux 1473 2 Rémunération des mandataires sociaux non dirigeants – jetons de présence 1523 3 Informations réglementaires concernant les mandataires sociaux 1533 4 Autres informations concernant le Conseil d’administration de la Société 1544 Direction du Groupe 1555 Rapport du Président du Conseil d’administration 1565 1 Composition du Conseil d’administration 1565 2 Conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administration 1585 3 Procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société 1656 Rapport des Commissaires aux comptes 175 Lors de l’Assemblée générale mixte du 19 mai 2005 les actionnaires ont adopté les nouveaux statuts de PPR devenuKering instituant un mode d’administration par un Conseil d’administration au lieu d’un Conseil de surveillance et d’unDirectoire M François Henri Pinault exerce les fonctions de Président du Conseil d’administration et de DirecteurGénéral de la Société Le Conseil a opté pour l’unicité des fonctions de Président du Conseil et de Directeur Général et a maintenu cette optionsuite au renouvellement par l’Assemblée générale mixte du 18 juin 2013 du mandat d’Administrateur de M François Henri Pinault celui ci étant d’une part lié à l’actionnaire de contrôle et d’autre part très impliqué dans la conduite desaffaires du Groupe dont il a une connaissance et une expérience particulièrement approfondies L’Assemblée générale mixte du 18 juin 2013 a renouvelé le mandat d’Administrateur de M Jean François Palus Directeur Général délégué de Kering pour une durée de quatre ans La Société se réfère au Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées résultant de la consolidation du rapportde l’AFEP et du MEDEF d’octobre 2003 de leurs recommandations de janvier 2007 et octobre 2008 sur la rémunérationdes mandataires sociaux et de leur recommandation d’avril 2010 sur le renforcement de la présence des femmes dansles conseils et qui a été révisé en novembre 2015 (le Code révisé AFEP MEDEF) De composition internationale leConseil d’administration est composé de onze Administrateurs de nationalités française allemande et italienne QuatreAdministrateurs sont des femmes dont une est Administratrice représentant les salariés En 2015 quatre des dixAdministrateurs (en excluant l’Administratrice représentant les salariés) étaient indépendants au regard des critèresretenus par le Conseil M François Pinault est Président d’Honneur mais n’est pas Administrateur Les règles et modalités de fonctionnement du Conseil d’administration sont définies par la loi les statuts de la Société le règlement intérieur du Conseil et des Comités spécialisés prévus par ce règlement (cf Rapport du Président ci aprèsen page 156) S’agissant des Administrateurs les statuts de la Société présentent peu de particularités par rapport aux standardslégaux des dispositions particulières concernent la durée du mandat d’Administrateur (quatre ans renouvelable) lalimite d’âge (le tiers des Administrateurs ne peuvent dépasser l’âge de soixante dix ans) l’Administrateur représentantles salariés (désigné par le Comité d’entreprise de Kering) le nombre d’actions dont chaque Administrateur doit êtrepropriétaire (500) Sur ce dernier point il est utile de préciser que l’obligation de détention d’actions qui pèse sur lesAdministrateurs fait exception pour l’Administrateur représentant les salariés conformément à l’article L 225 25 duCode de commerce Afin d’éviter un renouvellement en bloc des membres du Conseil d’administration et de favoriser le renouvellementharmonieux des Administrateurs l’Assemblée générale mixte du 7 mai 2009 a adopté une modification des statutssociaux afin de mettre en place le renouvellement échelonné du Conseil d’administration Les fonctions et les rémunérations individuelles des Administrateurs sont indiquées ci après 1 Gouvernance de Kering4GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ GOUVERNANCE DE KERING134Kering ~Document de Référence 2015 Au 31 décembre 2015 le Conseil d’administration comptait dix Administrateurs dont quatre indépendants au regarddes critères retenus par le Conseil En outre il y a un Administrateur représentant les salariés et désigné par le Comité d’entreprise de Kering Liste des membres du Conseil d’administration avec indication de leurs fonctions dans d’autres sociétésLes informations suivantes sont présentées individuel lement pour chaque Administrateur expérience et expertise en matière de gestion d’entreprises mandats et fonctions exercés durant l’exercice 2015 autres mandats exercés au cours des cinq dernières années Parmi les mandataires sociaux de Kering seuls M François Henri Pinault M Jean François Palus MmePatricia Barbizetet M Jochen Zeitz exercent ou ont exercé des mandats sociaux dans des filiales principales du Groupe 2 Informaons sur les mandataires sociaux1354Document de Référence 2015 ~ KeringINFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2015 Fonctions Sociétés Pays Dates de débutau niveau du groupe actionnaire majoritaire Gérant Financière Pinault SCA France octobre 2000Président du Conseil d’administration Artémis SA France mai 2003Membre du Conseil de gérance SC Château Latour France juin 1998Board member Christie’s International Plc Royaume Uni mai 2003dans le groupe Kering Deputy Chairman of Administrative Board PUMA SE(1) Allemagne juillet 2011Non executive Director Kering Holland N V Pays Bas avril 2013Non executive Director Kering Netherlands B V Pays Bas avril 2013Président du Conseil de surveillance Boucheron Holding SAS France mai 2005Administrateur Stella Mc Cartney Ltd Royaume Uni juin 2011Administrateur Manufacture et fabrique de montres Suisse novembre 2014 et chronomètres Ulysse Nardin le Locle SAAdministrateur Sapardis SE France mai 2008Member of Board of Directors and Chairman Volcom Inc États Unis juillet 2011Administrateur Kering International Ltd Royaume Uni mai 2013Administrateur Kering UK Services Ltd Royaume Uni mai 2014Administrateur Kering Eyewear SpA Italie novembre 2014Président du Conseil d’administration Yves Saint Laurent SAS France juin 2013hors groupe Kering Administrateur Bouygues(1) France décembre 1998Administrateur So Computing(1) France juin 2001(1) Sociétés cotées à la date du mandat François Henri PinaultNé le 28 mai 1962Kering 10 avenue Hoche 75008 ParisPrésident Directeur GénéralDiplômé d’HEC François Henri Pinault a rejoint le groupePinault en 1987 où il a exercé différentes responsabilitésdans les principales filiales du Groupe Après avoircommencé comme vendeur à l’agence d’Évreux dePinault Distribution filiale spécialisée dans l’importationet la distribution de bois il crée en 1988 la centraled’achat de cette société dont il assure la responsabilitéjusqu’en septembre 1989 Nommé ensuite Directeur Général de France Bois Industries la Société regroupant les activités indus trielles du groupePinault il dirige les 14 usines de cette filiale jusqu’endécembre 1990 date à laquelle il prend la présidence dePinault Distribution En 1993 il élargit ses responsabilitésen étant nommé Président de la Cfao et membre duDirectoire de Pinault Printemps Redoute Quatre ans plustard il est nommé Président Directeur Général de la Fnac poste qu’il occupe jusqu’en février 2000 puis il estnommé Directeur Général adjoint de Pinault PrintempsRedoute en charge du développement des activitésInternet du Groupe Il siège par ailleurs au Conseild’administration de Bouygues SA depuis décembre 1998 En 2000 il devient cogérant de la Financière Pinault En 2003 il est nommé Président du groupe Artémis En2005 il est nommé Président du Directoire puis Président Directeur Général de PPR devenu Kering Après avoir été Président du Directoire de PPR (du21 mars 2005 au 19 mai 2005) Vice Président du Conseilde surveil lance (du 22 mai 2003 au 21 mars 2005) Membre du Conseil de surveillance (à compter du17 janvier 2001) et Membre du Directoire (de juin 1993à janvier 2001) François Henri Pinault est Président Directeur Général de Kering depuis le 19 mai 2005 LeConseil d’administration qui s’est réuni à l’issue del’Assemblée générale mixte du 18 juin 2013 a renouveléson mandat de Président Directeur Général pour la duréede son m andat d’Administrateur qui prendra fin àl’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptesclos le 31 décembre 2016 4GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX136Kering ~Document de Référence 2015 Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années Fonctions Sociétés Pays DatesAdministrateur Fnac SA France d’octobre 1994 à juin 2013Président du Conseil de surveillance Yves Saint Laurent SAS France d’avril 2005 à juin 2013Président du Conseil de surveillance Kering Holland NV (ex Gucci Group NV) Pays Bas d’octobre 2005 à avril 2013Vice Président du Conseil de surveillance Cfao(1) France d’octobre 2009 à juillet 2012Président du Conseil de surveillance PUMA AG(1) Allemagne de juin 2007 à juillet 2011Vice Président du Conseil d’administration Sowind Group SA Suisse de juin 2008 à juillet 2011Président du Conseil d’administration Sowind Group SA Suisse de juillet 2011 à octobre 2015Administrateur Brioni SpA Italie de janvier 2012 à mai 2015(1) Sociétés cotées à la date du mandat Nombre d’actions détenues 36 201François Henri Pinault est gérant et associé commandité de Financière Pinault qui détient au 31 décembre 2015 directement et indirectement 51 638 516 actions Kering 4INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE137Document de Référence 2015 ~ Kering Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2015 Fonctions Sociétés Pays Dates de débutau niveau du groupe actionnaire majoritaire principalementDirecteur Général et Administrateur Artémis SA France 1992Chairman of the Board of Directors Christie’s International Plc Royaume Uni mars 2003Chief Executive Officer Christie’s International Plc Royaume Uni décembre 2014Directeur Général non mandataire social Financière Pinault SCA France juin 2004Membre du Conseil de surveillance Financière Pinault SCA France janvier 2001Administrateur Délégué Palazzo Grassi Italie septembre 2005Membre du Conseil de gérance SC Château Latour France juillet 1993Représentant permanent d’Artémis au Conseil d’administration Agefi France juillet 2000Représentant permanent d’Artémis au Conseil d’administration Sebdo Le Point France juillet 1997Président du Conseil de surveillance Compagnie du Ponant Holding France octobre 2015Membre du Conseil de surveillance Compagnie du Ponant France décembre 2015dans le groupe KeringNon executive Director Kering Holland NV Pays Bas avril 2013Administrateur Yves Saint Laurent SAS France juin 2013hors groupe Kering Administrateur Total(1) France mai 2008Administrateur Groupe Fnac(1) France juin 2013Membre du Conseil de surveillance Peugeot SA(1) France avril 2013Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années Fonctions Sociétés Pays DatesAdministrateur Air France KLM(1) France janvier 2003 à décembre 2013Administrateur TF1(1) France de juillet 2000 à avril 2013Administrateur Bouygues(1) France de décembre 1998 à avril 2013Administrateur Fonds Stratégique d’Investissement France de décembre 2008 à juillet 2013Non Executive Director Kering Holland NV (ex Gucci Group NV) Pays Bas de juillet 1999 à avril 2013Membre du Conseil de surveillance Yves Saint Laurent SAS France de juin 2003 à juin 2013Administrateur Tawa Plc(1) Royaume Uni d’avril 2011 à juin 2012Directeur Général délégué Société Nouvelle du Théâtre Marigny France d’avril 2010 à janvier 2012Administrateur Fnac SA France d’octobre 1994 à mai 2011Administrateur Société Nouvelle du Théâtre Marigny France février 2000 à novembre 2015(1) Sociétés cotées à la date du mandat Nombre d’actions détenues 1 040Patricia BarbizetNée le 17 avril 1955Artémis 12 rue François 1er 75008 ParisVice Présidente du Conseil d’administrationDiplômée de l’École supérieure de commerce de Paris Patricia Barbizet a débuté sa carrière au sein du groupeRenault comme Trésorier de Renault Véhicules Industrielspuis Directeur Financier de Renault Crédit International Elle rejoint le groupe Pinault en 1989 en tant que DirecteurFinancier En 1992 elle devient Directeur Général d’Artémis puis en 2004 Directeur Général de Financière Pinault Elle estégalement Administrateur des sociétés Total groupe Fnacet membre du Conseil de surveillance de Peugeot SA Elleest en outre Président du Conseil de surveillance deCompagnie du Ponant Holding depuis octobre 2015 Après avoir été Président du Conseil de surveillance de PPR(de décembre 2001 à mai 2005) et Membre du Conseil desurveillance de PPR (à compter de décembre 1992) Patricia Barbizet est Vice Présidente du Conseil d’admi nistration de Kering depuis le 19 mai 2005 Son mandatqui a été renouvelé par l’Assemblée générale mixte du18 juin 2013 prend fin à l’Assemblée générale appelée àstatuer sur les comptes clos le 31 décembre 2016 4GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX138Kering ~Document de Référence 2015 Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2015 Fonctions Sociétés Pays Dates de débutdans le groupe KeringChairman of Administrative Board PUMA SE(1) Allemagne décembre 2012Administrateur Pomellato SpA Italie juillet 2013Administrateur Sowind Group SA Suisse décembre 2013Administrateur Kering Luxembourg SA Luxembourg mai 2011Member of Board of Directors Volcom LLC États Unis juillet 2011Member of Board of Directors Kering Americas Inc États Unis juin 2011Président du Conseil d’administration L G I SA Suisse avril 2011Administrateur Volcom Luxembourg Holding SA Luxembourg octobre 2012Administrateur Kering Tokyo Investment Japon novembre 2013Administrateur Guccio Gucci SpA Italie juin 2014Member of Board of Directors Gucci America Inc États Unis mai 2014Administrateur Kering Asia Pacific Ltd Hong Kong mai 2014Administrateur Yugen Kaisha Gucci Japon mai 2014Member of Board of Directors Kering South East Asia Singapour octobre 2014Member of Board of Directors Birdswan Solutions Ltd Royaume Uni mai 2014Member of Board of Directors Paintgate Ltd Royaume Uni mai 2014Member of Board of Directors Christopher Kane Ltd Royaume Uni juin 2014Administrateur Manufacture et fabrique de montres et chronomètres Ulysse Nardin le Locle SA Suisse novembre 2014Administrateur Kering Eyewear SpA Italie novembre 2014(1) Sociétés cotées à la date du mandat Jean François PalusNé le 28 octobre 1961Kering International 6 Carlos Place W1K 3AP Londres Royaume UniAdministrateur et Directeur Général déléguéAncien élève d’HEC (promotion 1984) Jean François Palusa débuté sa carrière en 1985 chez Arthur Andersen où il aexercé des fonctions d’audit et de conseil financier Avant de rejoindre Artémis en 2001 en tant que Directeur etAdministrateur il a passé dix ans au sein du groupe PPRen occupant successivement les fonctions de DirecteurGénéral adjoint Finances de la branche industrie bois dePinault SA (de 1991 à 1993) Directeur du Contrôle FinancierGroupe (de 1993 à 1997) puis Directeur de magasin à laFnac (1997 1998) et enfin Secrétaire général et membredu Directoire de Conforama (de 1998 à 2001) Depuis mars 2005 Jean François Palus était responsable desfusions et acquisitions de PPR auprès de François HenriPinault Président Directeur Général du Groupe De décembre 2005 à janvier 2012 il a été Directeur Financierdu groupe PPR et depuis le 26 février 2008 DirecteurGénéral délégué de PPR devenu Kering Le Conseil d’admini stration qui s’est réuni à l’issue de l’Assemblée généralemixte du 18 juin 2013 a renouvelé son mandat de DirecteurGénéral délégué pour une durée de quatre ans Depuis octobre 2012 le Pôle Sport & Lifestyle de Keringest directement rattaché à Jean François Palus Depuis le1erdécembre 2012 il est également Président du Conseild’administration de PUMA SE Jean François Palus est Administrateur de Kering depuisle 7 mai 2009 Son mandat prend fin à l’Assemblée généraleappelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2016 1394Document de Référence 2015 ~ KeringINFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années Fonctions Sociétés Pays DatesAdministrateur Fnac SA France de novembre 2007 à juin 2013Administrateur Groupe Fnac France de septembre 2012 à juin 2013Président Directeur Général Sapardis SE France de mars 2007 à juin 2013Membre du Conseil de surveillance Kering Holland NV (ex Gucci Group NV) Pays Bas de mai 2006 à avril 2013Membre du Conseil de surveillance Yves Saint Laurent SAS France de mars 2011 à mars 2013Représentant permanent de Kering au Conseil d’administration Redcats SA France d’avril 2006 à février 2013Membre du Conseil de surveillance Cfao(1) France d’octobre 2009 à juillet 2012Administrateur Caumartin Participations SAS France de juin 2008 à septembre 2012Administrateur Conforama Holding SA France d’avril 2006 à mars 2011Membre du Conseil de surveillance PUMA AG(1) Allemagne de juin 2007 à juillet 2011Représentant de Sapardis à la gérance SC Zinnia France de décembre 2009 à juin 2013Administrateur Brioni SpA Italie de janvier 2012 à octobre 2015Président du Conseil d’administration Brioni SpA Italie de mai 2014 à octobre 2015(1) Sociétés cotées à la date du mandat Nombre d’actions détenues 69 426 actions dont 6 492 indisponibles en provenance du plan d’actions deperformance 2012 I 4GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX140Kering ~Document de Référence 2015 Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2015 Fonctions Sociétés Pays Dates de débutPrésident Montezemolo & Partners SGR Italie 2007Vice Président Unicredit SpA(1) Italie octobre 2012Administrateur Nuovo Trasporto Viaggiatori SpA Italie octobre 2008Président Telethon Italie janvier 2009Administrateur Poltrona Frau SpA Italie décembre 2003Administrateur Tod’s SpA(1) Italie avril 2001Administrateur Delta Topco Ltd Royaume Uni mars 2012Administrateur Coesia SpA Italie 2014Président Alitalia SAI(1) Italie novembre 2014Président Alitalia CAI Italie janvier 2015Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années Fonctions Sociétés Pays DatesPrésident Ferrari SpA Italie de 1991 à 2014Administrateur Fiat SpA(1) Italie de 2004 à 2014Administrateur Editrice La Stampa Italie de 2002 à 2014Administrateur Octo Telematics SpA Italie de 2010 à 2014Administrateur Citigroup(1) États Unis de 2004 à 2012Président Charme Management S r l Italie de 2007 à 2015(1) Sociétés cotées à la date du mandat Nombre d’actions détenues 500Luca Cordero di MontezemoloNé le 31 août 1947Via Giuseppe Mangili 38 a 00197 Rome ItalieAdministrateurDiplômé de la faculté de droit de l’Université de Rome etde Columbia University à New York Luca Cordero diMontezemolo a débuté sa carrière en 1973 en tantqu’assistant du Président de Ferrari et manager de l’équipede Formule 1 sacrée championne du Monde en 1975 et1977 Il est ensuite nommé Directeur des Relations publiquesde Fiat en 1977 puis en 1981 Président Directeur Générald’ITEDI qui gère les activités de presse du groupe Fiat dont le quotidien La Stampa En 1984 il est nomméPrésident Directeur Général de Cinzano SpA en charged’Azzurra Organisation la première participation de l’Italieà l’America’s Cup De 1985 à 1990 il est le gérant du Comitéd’organisation de la Coupe du monde de Football Italia 90 De 1991 à 2014 il a été Président de Ferrari SpA dont il aété aussi Directeur Général jusqu’en 2006 Luca Cordero di Montezemolo est Président d’Alitalia Président du Comité pour la promotion de Rome à laCandidature aux Jeux olympiques de 2024 Vice Présidentd’Unicredit et Président du Téléthon l’un des principauxorganismes de bienfaisance italien qui vise à financer larecherche sur les dystrophies musculaires et les maladiesgénétiques Il est Commandeur de la Légion d’honneur Luca Cordero di Montezemolo est Administrateur deKering depuis le 19 mai 2005 après en avoir été Membredu Conseil de surveillance (du 19 décembre 2001 au 19 mai2005) Son mandat qui a été renouvelé par l’Assembléegénérale mixte du 27 avril 2012 prend fin à l’Assembléegénérale appelée à statuer sur les comptes clos le31 décembre 2015 1414Document de Référence 2015 ~ KeringINFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2015 Fonctions Sociétés Pays Dates de débutPrésident – Directeur Général 1000mercis SA(1) France octobre 2000Président du Conseil de surveillance Ocito SAS (groupe 1000mercis) France 2010Membre du Conseil de surveillance Numergy France 2012Membre du Conseil de surveillance Vivendi(1) France avril 2013Administrateur Groupe SEB(1) France mai 2013Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années Fonctions Sociétés Pays DatesMembre du Conseil de surveillance Made in Presse SAS France de 2010 à 2012(1) Sociétés cotées à la date du mandat Nombre d’actions détenues 500Yseulys CostesNée le 5 décembre 19721000mercis 28 rue de Châteaudun 75009 ParisAdministrateur indépendantYseulys Costes est diplômée des Universités Paris I Panthéon(Magistère de sciences de gestion) et Paris IX Dauphine(DEA de marketing et stratégie) et a effectué un MBA à laRobert O Anderson School USA Auteur de nombreux ouvrages et articles sur les thèmesdu marketing on line et des bases de données elle aégalement été pendant deux ans coordinatrice de l’IABFrance (Interactive Advertising Bureau) avant de fonder1000mercis com en février 2000 société dont elle estaujourd’hui Président Directeur Général Le groupe1000mercis présent à Paris et à Londres et coté sur lemarché Alternext de NYSE Euronext Paris depuis janvier2006 a pour mission d’apporter des réponses innovantesaux entreprises qui souhaitent optimiser leur campagnede publicité et de marketing sur les médias interactifs(Internet mobile…) Le groupe 1000mercis emploie à cejour 300 collaborateurs et a réalisé un chiffre d’affairesconsolidé de 45 2 millions d’euros en 2014 Chercheur en marketing interactif MmeYseulys Costes aété reçue comme chercheur invité à la Harvard BusinessSchool et enseigne le marketing interactif dans plusieursétablissements (HEC ESSEC Université Paris IX Dauphine) Yseulys Costes est Administrateur de Kering depuis le 19 m ai 2010 Son mandat qui a été renouvelé parl’Assemblée générale mixte du 6 mai 2014 prend fin àl’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptesclos le 31 décembre 2017 4GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX142Kering ~Document de Référence 2015 Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2015 FonctionsSociétés PaysPrésident Fédération du Crédit Mutuel de Bretagne FrancePrésident Crédit Mutuel Arkéa FranceAdministrateur Avril Gestion FranceAdministrateur Caisse de Crédit Mutuel de Cap Sizun FranceAdministrateur Altrad FrancePrésident du Conseil d’administration Château Calon Ségur SAS FranceAdministrateur Nexity(1) FranceAdministrateur Paprec FranceAdministrateur et Trésorier général Ligue de Football Professionnel (association) FranceAutres mandats exercés au cours des 5 dernières années Fonctions Sociétés Pays DatesPrésident Arkea Capital Partenaire France Membre du Conseil de surveillance Oséo Bretagne France Représentant du Crédit Mutuel Arkéa Crédit Foncier et Communal au Conseil d’administration d’Alsace et de Lorraine France jusqu’en 2011Représentant du Crédit Mutuel Arkéa au Conseil d’administration CFCAL SCF France jusqu’en 2011Administrateur Glon Sanders France jusqu’en 2013Administrateur Soprol France jusqu’en 2015Administrateur Newport France jusqu’en 2015(1) Sociétés cotées à la date du mandat Nombre d’actions détenues 500Jean Pierre DenisNé le 12 juillet 1960Groupe ARKÉA 29808 Brest Cedex 09Administrateur indépendantM Jean Pierre Denis est inspecteur des finances ancienélève d’HEC et de l’ENA Il a notamment occupé lesfonctions de Président Directeur Général du groupe Oséode 2005 à 2007 Membre du Directoire de VivendiEnvironnement devenue Veolia Environnement (2000 à2003) Président de Dalkia (groupe Vivendi puis VeoliaEnvironnement) (1999 2003) Conseiller de la Présidencede la CGE devenue Vivendi (1997 à 1999) et Secrétairegénéral adjoint de la Présidence de la République (1995 à1997) Il est actuellement Président du Crédit MutuelArkéa et de la Fédération du Crédit Mutuel de Bretagne Jean Pierre Denis est Administrateur de Kering depuis le9 juin 2008 Son mandat qui a été renouvelé parl’Assemblée générale mixte du 27 avril 2012 prend fin àl’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptesclos le 31 décembre 2015 1434Document de Référence 2015 ~ KeringINFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2015 Fonctions Sociétés Pays Dates de débutSenior Advisor Barclays France mars 2011Président Fondation de France France octobre 2010Administrateur Fondation de France France 2009Président Fondation de coopération scientifique pour la recherche sur la maladie d’Alzheimer France novembre 2008Administrateur Fimalac(1) France mai 2003Administrateur Renault SA(1) France mai 2007Autres fonctions et mandats exercés au cours des 5 dernières années Fonctions Sociétés Pays DatesPrésident Institut des Hautes Études Scientifiques France de novembre 1994 à mai 2014(1) Sociétés cotées à la date du mandat Nombre d’actions détenues 500Philippe LagayetteNé le 16 juin 1943Fondation de France 40 avenue Hoche 75008 ParisAdministrateur indépendantDiplômé de l’École polytechnique et de l’ENA PhilippeLagayette a dirigé les activités de JP Morgan en France dejuillet 1998 à août 2008 Il a été ensuite Vice Chairmande JP Morgan in EMEA de septembre 2008 à janvier 2010 Il a commencé sa carrière dans le corps de l’Inspectiongénérale des finances (1970) En 1974 il rejoint la Directiondu Trésor au Ministère de l’Économie et des Finances et yest nommé Sous Directeur en 1980 Il devient Directeurde Cabinet du ministre de l’Économie et des Finances en1981 puis rejoint la Banque de France en 1984 commeSous Gouverneur Nommé Directeur Général de la Caissedes dépôts et consignations en 1992 il occupe cettefonction jusqu’en décembre 1997 Philippe Lagayette estaussi Président de la Fondation de France et Président dela Fondation de coopération scientifique pour la recherchesur la maladie d’Alzheimer Il a présidé la French AmericanFoundation de 2003 à 2010 et l’Institut des Hautes ÉtudesScientifiques spécialisé dans la recherche en mathé matiques et en physique théorique de 1994 à mai 2014 Il est Commandeur de la Légion d’honneur et Commandeurde l’Ordre national du Mérite Il a été nommé en mars 2011Senior Advisor pour la France chez Barclays Il est Présidentde PL Conseils Philippe Lagayette est Administrateur de Kering depuis le19 mai 2005 après en avoir été Membre du Conseil desurveillance du 20 janvier 1999 au 19 mai 2005 Sonmandat qui a été renouvelé par l’Assemblée générale mixtedu 27 avril 2012 prend fin à l’Assemblée générale appeléeà statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2015 144Kering ~Document de Référence 20154GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2015 Fonctions Sociétés Pays Dates de débutDirectrice Générale Baccarat(1) France mai 2013Administrateur WPP Plc(1) Royaume Uni septembre 2013(1) Sociétés cotées à la date du mandat Nombre d’actions détenues 500Daniela RiccardiNée le 4 avril 1960Baccarat 11 place des États Unis 75116 ParisAdministrateur indépendantDe nationalité italienne Daniela Riccardi est DirectriceGénérale de Baccarat Elle bénéficie d’une expériencereconnue en matière de développement d’entreprises etde marques dans les secteurs de la grande consom mation et de la distribution Elle a rejoint Baccarat en mai2013 après avoir occupé les fonctions de DirectriceGénérale de Diesel marque de « Lifestyle » internationale qu’elle a rejoint en 2010 Pendant ses années chez Diesel Daniela Riccardi a notamment été chargée de la créationet de la mise en œuvre d’un plan stratégique ayant permisd’accroître à la fois les revenus et l’exposition des produitspar une politique de distribution plus ambitieuse Avant derejoindre Diesel Daniela a passé 25 ans chez Procter &Gamble où elle a occupé différents postes de directiondont celui de vice présidente pour la Colombie leMexique et le Venezuela Entre 2001 et 2004 elle fut vice présidente et Directrice Générale pour l’Europe de l’Est etla Russie basée à Moscou Plus récemment entre 2005 et2010 elle fut Présidente de Procter & Gamble pour la Chine Elle est diplômée en sciences politiques et études interna tionales de l’Université de Rome – La Sapienza (Italie) Daniela Riccardi est Administrateur de Kering depuis le 6 mai 2014 Son mandat prend fin à l’Assemblée généraleappelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2017 Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2015 Fonctions Sociétés Pays Dates de débutAdministrateur Lafarge SA(1) France mai 2011Administrateur Veolia Environnement SA(1) France avril 2003Administrateur BGL BNP Paribas(1) Luxembourg avril 2015Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années Fonctions Sociétés Pays DatesPrésident du Conseil d’administration BNP Paribas SA(1) France de décembre 2011 à décembre 2014Administrateur Erbe SA Belgique de juin 2004 à décembre 2013Administrateur Pargesa Holding SA(1) Suisse de mai 2004 à décembre 2013Administrateur et Directeur Général BNP Paribas SA(1) France de mai 2003 à décembre 2011(1) Sociétés cotées à la date du mandat Nombre d’actions détenues 600Baudouin ProtNé le 24 mai 1951BNP Paribas 3 rue d’Antin 75002 ParisAdministrateurDiplômé d’HEC en 1972 et de l’ENA en 1976 Baudouin Protrejoint l’Inspection générale des finances où il passe quatreans avant d’être nommé adjoint au Directeur Général del’Énergie et des Matières premières au ministère del’Industrie pendant 3 ans Il entre à la BNP en 1983 commeDirecteur adjoint à la Banque Nationale de Paris Intercon tinentale avant de prendre la Direction Europe en 1985 Ilrejoint la Direction Centrale des réseaux en 1987 et estpromu Directeur central en 1990 puis Directeur Généraladjoint de la BNP en charge des réseaux en 1992 Ildevient Directeur Général de la BNP en 1996 et DirecteurGénéral délégué de BNP Paribas en 1999 En mars 2000 ilest nommé Administrateur Directeur Général délégué deBNP Paribas puis Administrateur Directeur Général de BNPParibas en mai 2003 De décembre 2011 à décembre2014 il a été Président non exécutif de BNP Paribas Il estOfficier de l’Ordre national du Mérite et Chevalier de laLégion d’honneur Baudouin Prot est Administrateur de Kering depuis le 19 mai2005 après en avoir été Membre du Conseil de surveillance(du 11 mars 1998 au 19 mai 2005) Son mandat qui a étérenouvelé par l’Assemblée générale mixte du 18 juin 2013prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur lescomptes clos le 31 décembre 2016 1454Document de Référence 2015 ~ KeringINFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Sophie BouchillouNée le 1ermars 1962Kering 10 avenue Hoche 75008 ParisAdministrateur représentant les salariésSophie Bouchillou est coordinatrice de projet enressources humaines au sein de Kering SA Elle a rejoint leGroupe en débutant chez Conforama en 1981 commeagent administratif et commercial puis Assistante deDirection commerciale De 2001 à 2009 elle a occupé lesfonctions d’Assistante de Direction des achats chez PPRPurchasing Depuis 2009 elle travaille à la Direction desRessources Humaines de Kering SA Suite à la modification statutaire adoptée par l’Assembléegénérale mixte du 6 mai 2014 permettant la désignationd’un Administrateur représentant les salariés dans lecadre de la loi du 14 juin 2013 le Comité d’entreprise deKering SA a désigné à sa séance du 10 juillet 2014 SophieBouchillou pour une durée de quatre ans Son mandat prend fin en juillet 2018 Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2015 Fonctions Sociétés Pays Dates de débutAdministrateur Harley Davidson Inc (1) États Unis août 2007Administrateur Wilderness Holdings Ltd (1) Botswana 2010Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années Fonctions Sociétés Pays DatesPrésident du Directoire PUMA AG(1) Allemagne de 1993 à juillet 2011Chairman of Administrative Board PUMA SE(1) Allemagne de juillet 2011 à novembre 2012(1) Sociétés cotées à la date du mandat Nombre d’actions détenues 500Jochen ZeitzNé le 6 avril 19636 ruelle du Four 1147 Montriches SuisseAdministrateurJochen Zeitz est diplômé en marketing et en finance del’European Business School en 1986 après avoir étudié enAllemagne en France et aux États Unis Il a débuté sacarrière chez Colgate Palmolive entre New York etHambourg Après avoir rejoint PUMA en 1990 il a éténommé Président du Directoire en 1993 devenant ainsi àl’âge de 30 ans le plus jeune Président d’une société cotéede l’histoire allemande Fer de lance de la réorganisationde PUMA qui connaissait alors des difficultés financières il a réussi à transformer cette marque bon marché en unesociété « sportlifestyle » de premier plan l’une des troispremières marques du secteur des vêtements chaussureset accessoires sportifs en adhérant au plan de dévelop pement à long terme qu’il avait lancé en 1993 ll a occupé les fonctions de Directeur Général du PôleSport & Lifestyle de PPR devenue Kering et de PPR’s ChiefSustainability Officer et a été Président du Conseild’administration de PUMA SE jusqu’à novembre 2012 Tout au long de sa carrière Jochen Zeitz a reçu de nom breuses distinctions « 2001 Entrepreneur of the Year » « Strategist of the Year » – titre qui lui a été décerné troisannées de suite par le Financial Times « Trendsetter of theYear » et « Best of European Business Award 2006 » En 2004 le Président allemand l’a décoré de l’ordre du Mérite de laRépublique Fédérale d’Allemagne Jochen Zeitz est Administrateur de Kering depuis le 27 avril2012 Son mandat prend fin à l’Assemblée générale appeléeà statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2015 4GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX146Kering ~Document de Référence 2015 Exercice 20 15Exercice 20 14Montants bruts (en euros)Montants dus Montants Montants dus MontantsFrançois Henri Pinaultau titre versés au cours au titre versés au coursPrésident Directeur Général de l’exercice de l’exercice de l’exercice de l’exerciceRémunération fixe1 099 996 1 099 996 1 099 996 1 099 996Rémunération variable annuelle1 158 960 1 560 900 1 560 900 1 239 480(1)Rémunération variable pluriannuelle0000Rémunération exceptionnelle0000Jetons de présence (Kering)74 431 68 867 68 867 64 951(1)Jetons de présence (filiales)52 500 52 500 52 500 92 500Avantages en nature18 612 18 612 20 421 20 421TOTAL2 404 499 2 800 875 2 802 684 2 517 348Total charges sociales supportées par le Groupe1 067 405(2)1 303 475 1 286 614(2)1 136 672Coût total pour le Groupe3 494 123 4 104 350 4 089 298 3 654 020Exercice 20 14Exercice 20 15(données retraitées(3))Montants bruts (en euros et à taux de change comparable)Montants dus Montants Montants dus MontantsJean François Palusau titre versés au cours au titre versés au coursDirecteur Général délégué de l’exercice de l’exercice de l’exercice de l’exerciceRémunération fixe(4)1 085 529 1 085 529 1 085 529 1 085 529Rémunération variable annuelle(5)947 413 1 275 987 1 275 987 970 509(1)Rémunération variable pluriannuelle0000Rémunération exceptionnelle0000Jetons de présence (Kering)65 087 62 463 62 463 55 663(1)Jetons de présence (filiales)122 500 127 500 70 000 70 000Avantages en nature(4) (6)1 239 943 1 239 943 1 239 943 1 239 943TOTAL3 460 472 3 791 422 3 733 922 3 421 644Total charges sociales supportées par le Groupe(4)321 324(2)283 329 354 017(2)240 243Coût total pour le Groupe3 781 796 4 074 751 4 087 939 3 661 887(1) Au titre de 2013 (2) Estimations à date (3) Donnéees retraitées avec le taux de change 2015 pour obtenir une information à taux de change comparable (4) Convertis en euros au cours moyen de change de l’exercice 2015 (5) Convertis en euros au cours de change à la date de clôture de l’exercice 2015 (6) Les avantages en nature correspondent à une allocation de résidence à Londres annuelle dont bénéficie le Directeur Général délégué depuis le 1erjuillet 2013(au titre de l’exercice concerné 900 000 livres sterling) Les rémunérations des dirigeants mandataires sociauxcomprennent une partie fixe et une partie variable dontles règles de détermination sont arrêtées par le Conseild’administration chaque année sur la base des recom mandations émises par le Comité des rémunérations Les montants dus présentés dans les deux tableauxsuivants correspondent à l’ensemble des rémunérationsattribuées au dirigeant mandataire social au cours dechacun des exercices présentés quelle que soit la date deversement Les montants présentés comme versés correspondent àl’intégralité des rémunérations perçues par le dirigeantmandataire social au cours de chacun des exercicesprésentés 4RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3 Rémunéraons des mandataires sociaux3 1 Rémunéraons des dirigeants mandataires sociaux147Document de Référence 2015 ~ Kering L’ensemble des rémunérations variables annuelles duesau titre de l’exercice 2014 ont été versées au cours du1ertrimestre 2015 et celles dues au titre de l’exercice 2015ont été versées au cours du 1ertrimestre 2016 Les jetonsde présence dus au titre des mandats exercés au sein duConseil d’administration de Kering au cours de l’exercice2014 ont été versés en février 2015 et ceux dus au titrede l’exercice 2015 ont été versés en mars 2016 Pour 2015 les rémunérations du Président DirecteurGénéral et du Directeur Général délégué ont été arrêtées parle Conseil d’administration sur recommandation du Comitédes rémunérations la structure des rémunérations –montant de la partie fixe et taux de la partie variable – estarrêtée considération prise de l’analyse des pratiques demarché observées pour les dirigeants des sociétés du CAC 40 Rémunérations fixesLe Conseil d’administration sur proposition du Comité desrémunérations a décidé de maintenir inchangée la partiefixe de la rémunération du Président Directeur Général etdu Directeur Général délégué au titre de 2015 La rémunération fixe du Président Directeur Général a étéfixée à 1 099 996 euros par le Conseil d’administration du16 février 2011 Le Conseil d’administration du 18 juin 2013 a pris acte surrecommandation du Comité des rémunérations et dansle cadre du déploiement des activités internationales duGroupe de la localisation partielle à Londres des activitésdu Directeur Général délégué En conséquence il a étédécidé de la mise en place pour ce dernier et ce à partirdu 1erjuillet 2013 d’un Employment Agreement(contratde travail) avec Kering Netherlands BV filiale de droitnéerlandais du Groupe et d’un Service Agreement(assimiléà un contrat de travail) avec Kering International Ltd filiale de droit anglais du Groupe Aux termes de ces deuxcontrats correspondant à des fonctions respectivementd’animation des Pôles du Groupe et d’encadrement desfonctions supports interna tionales du Groupe ces deuxsociétés versent chacune pour moitié les montants annuelsde sa rémunération fixe (500 000 euros pour ce quiconcerne Kering Netherlands BV et 425 000 livres sterlingpour ce qui concerne Kering International Ltd) ainsi quede sa rémunération variable et le cas échéant dessommes dues au titre de sa rému nération pluriannuelledont les montants attribués sont décidés par le Conseild’administration Ces deux contrats de travail sont liés à l’existence du mandatsocial du Directeur Général délégué et deviendrontcaducs à la fin dudit mandat Rémunérations variables annuellesLa rémunération variable du Président Directeur Général est fonction de l’atteinte d’objectifs précisément définiset déterminée selon les résultats du Groupe après clôturede l’exercice concerné Elle représente à objectifs réalisés 120 % en 2014 et en 2015 de la partie fixe et peutatteindre à objectifs dépassés 180 % de la partie fixe(hors rémunération éventuelle provenant des KMUs) Cesobjectifs au nombre de deux comptaient en 2014 et en2015 chacun pour moitié dans la détermination de larémunération variable le résultat opérationnel courantdu Groupe et le cash flow libre opérationnel du Groupe Pour chacun des objectifs un seuil minimum de 90 % deréalisation doit être atteint pour donner droit auversement de cette rémunération variable La combinaison du dépassement des deux objectifs fixés au titre de 2014 a conduit à un taux d’attribution de118 25 % du montant de la rémunération variable àobjectifs atteints soit le versement d’une rémunérationvariable de 1 560 900 euros au Président Directeur Général Au titre de 2015 les taux de réalisation des objectifs derésultat opérationnel courant et de cash flow libreopérationnel ont été respectivement de 98 3 % et de91 9 % conduisant à un taux combiné d’attribution de87 8 % du montant cible de la rémunération variable àPour rappel les données publiées dans le Document de Référence 2014 se présentaient ainsi(1) Exercice 2014Montants bruts (en euros)Montants dus MontantsJean François Palusau titre versés au coursDirecteur Général délégué de l’exercice de l’exerciceRémunération fixe 1 039 135 1 039 135Rémunération variable annuelle 1 236 471 948 820(2)Rémunération variable pluriannuelle 0 0Rémunération exceptionnelle 0 0Jetons de présence (Kering) 62 463 55 663(2)Jetons de présence (filiales) 70 000 70 000Avantages en nature 1 141 967 1 141 697TOTAL3 550 036 3 255 315Total charges sociales supportées par le Groupe 318 762 221 208Coût total pour le Groupe 3 868 798 3 476 523(1) Tableau fourni par référence aux données retraitées qui figurent dans le tableau page 147 (2) Au titre de 2013 148Kering ~Document de Référence 20154GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX objectifs atteints soit le versement d’une rémunérationvariable de 1 158 960 euros Le niveau minimal deréalisation pour chacun des objectifs est de 90 % conduisant à un taux d’attribution de 75 % du montantcible lorsque les objectifs sont exactement remplis Lorsque le taux de réalisation atteint 115 % le tauxd’attribution est porté à 150 % du montant cible Pour 2015 comme pour 2014 la part variable de la rému nération du Directeur Général délégué peut atteindre àobjectifs réalisés 100 % de la part fixe et 150 % à objectifsdépassés dépendant des mêmes critères quantitatifs dans les mêmes proportions et avec le même seuil dedéclenchement que ceux appliqués à la rémunérationvariable du Président Directeur Général Comme pour cedernier la combinaison des taux de réalisation desobjectifs fixés au titre de 2014 et de 2015 a conduit auversement au Directeur Général délégué d’une rému nération variable de 1 275 987 euros au titre de 2014 et àl’attribution de 947 413 euros au titre de 2015 sur labase d’un taux de change de clôture à fin 2015 Par ailleurs le Conseil d’administration sur recommandationdu Comité des rémunérations a décidé l’application dèsl’exercice 2016 de nouveaux critères de performancequalitative conditionnant à parts égales 30 % de laditerémunération variable annuelle sur la base de troisindicateurs gestion des organisations et des talents responsabilité sociétale d’entreprise et développementdurable Rémunérations variables pluriannuellesIl est rappelé qu’il a été décidé d’instaurer à partir de 2013un nouveau mode d’intéressement à long terme Ce planest fondé sur des unités monétaires Kering (et non plusdes actions de performance) dites KMUs dont la valeurest indexée (à parts égales) à la fois sur la progressionabsolue du titre Kering et sur la progression relative ducours de l’action Kering par rapport à un panier de 9 valeursdu Luxe et du Sport & Lifestyle La période d’acquisitiondéfinitive de ces KMUs est fixée à 3 ans à compter du1erjanvier de l’année d’attribution elle ouvre une périodede monétisation de 2 ans (lors de deux fenêtres annuelles)à l’occasion de laquelle les bénéficiaires pourrontpercevoir la contrepartie en numéraire de leurs KMUs surla base de la dernière valeur déterminée Il est également rappelé que le Conseil d’administrationdu 18 mars 2014 a attribué au Président DirecteurGénéral et au Directeur Général délégué respectivement11 372 KMUs et 9 426 KMUs d’une valeur unitaire de144 euros au 31 décembre 2013 correspondant à unevaleur d’attribution de respectivement 1 637 568 euros et1 357 344 euros Il est en outre rappelé que le Conseil d’administration du8 décembre 2014 a décidé sur recommandations duComité des rémunérations l’attribution exceptionnelle d’unerémunération de performance à long terme au Président Directeur Général afin de récompenser la finalisation dela transformation du Groupe en une entreprise de Luxe Sport& Lifestyle La valeur d’attribution de cette rémunérationsous forme de KMUs est égale à 70 % de sa rémunérationannuelletotale en numéraire versée au cours de l’exercice2014 laquelle s’élevait à 2 339 480 euros Sur la base deséléments ci dessus et d’une valeur unitaire de la KMU de166 euros au 30 juin 2014 l’attribution a été ainsi de9 900 KMUs correspondant à une valeur d’attribution de1 643 400 euros Le Conseil d’administration a décidé le 18 mars 2015 surrecommandation du Comité des rémunérations demaintenir le dispositif en place prévoyant l’attributiond’une rémunération de performance à long terme auPrésident Directeur Général et au Directeur Général délégué Ainsi la valeur d’attribution de cette rémunération est égaleà 70 % de leur rémunération annuelle totale en numéraireversée au cours de l’exercice 2015 (la rémunération annuelletotale en numéraire résultant de l’addition de la rému nération fixe et de la rémunération variable annuelle dueau titre de l’exercice n 1) Dans ces conditions et conformément à la décision duConseil d’administration du 18 mars 2015 11 153 KMUset 9 758 KMUs d’une valeur unitaire de 167 euros au31 décembre 2014 ont été attribués respectivement auPrésident Directeur Général et au Directeur Généraldélégué correspondant à une valeur d’attribution derespectivement 1 862 630 euros et 1 629 600 euros L’acquisition définitive des KMUs est soumise pour lePrésident Directeur Général et le Directeur Généraldélégué à la condition d’une progression moyenneminimale du résultat net part du Groupe des activitéspoursuivies par action sur la période d’acquisition 100 %de l’attribution pouvant être monétisée si supérieure ouégale à 5 % réduction du droit à monétisation si compriseentre 2 5 % et 5 % et perte de la totalité de l’enveloppeen deçà de 2 5 % Afin de conserver l’esprit des rémunérations à long termetelles que des actions de performance et par analogie auxRecommandations AFEP MEDEF relatives à d’autresinstruments de rémunération complémentaire différée le Conseil a fixé à chacun des attributaires une obligationd’achat d’actions Kering à la fin de la période d’acquisitionde 3 ans selon laquelle il doit acquérir des actions Keringà hauteur de 30 % de la valeur nette des KMUs exercées etdétenir au cours de son mandat social l’équivalent de30 % de la somme des valeurs définiti vement acquisesen actions Kering Comme pour beaucoup d’autres émetteurs le Comitédes rémunérations s’est interrogé sur les éventuels effetsd’une telle obligation En effet celle ci entraîne laconséquence paradoxale d’exposer de façon excessive lepatrimoine des intéressés à une seule valeur boursière notamment dans les entreprises dont le managementest stable comme c’est le cas pour Kering 1494Document de Référence 2015 ~ KeringRÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Indemnités ou avantages dusou susceptibles Indemnitésd’être dus à raison relatives àRégime de la cessation ou une clauseContrat de retraite du changement de nonde Travail supplémentaire de fonctions concurrenceDirigeants Mandataires SociauxOui Non Oui Non Oui Non Oui NonFrançois Henri PinaultPrésident Directeur GénéralDate début mandat 19 mai 2005Date fin mandat AG 2017 X X X XJean François PalusDirecteur Général déléguéDate début mandat 26 février 2008Date fin mandat AG 2017 X X(1) X X(1) Le Conseil d’administration a donné début 2010 l’autorisation d’accorder à M Jean François Palus un avantage retraite sous la forme d’un versement d’une dotationen capital d’un montant de 3 568 millions d’euros pour fonder des droits à une retraite (avec droit à réversion) exigible à partir de son âge légal de retraite à tauxplein sans condition de présence dans le Groupe Pour autant M Jean François Palus ne devait pas avoir quitté le Groupe avant le 31 décembre 2014 pourconvenance personnelle et les critères de performance pour l’attribution de sa part de rémunération variable au titre des exercices 2009 et 2010 devront être remplis Ce capital financerait une rente de retraite cible non garantie en niveau équivalent à 25 % environ de sa rémunération annuelle perçue en 2009 selon les tauxactuariels en usage dans le Groupe Le Conseil d’administration du 18 mars 2015 a constaté que d’une part M Palus n’avait pas quitté le Groupe pour convenance personnelle et que d’autre part les conditions de performance au titre des exercices 2009 et 2010 auraient été remplies et que par conséquent cet engagement n’est plus conditionné Enoutre le Conseil d’administration du 11 mars 2016 a réexaminé cette convention et en a approuvé la mise à exécution sur la base du versement d’une sommetotale de 4 724 540 euros (après application sur la période pertinente au capital initial de 3 568 000 euros d’un taux d’intérêt de 5%) et constaté l’extinction dela dette du Groupe au titre de ladite convention Il convient de préciser qu’il ne s’agit pas là d’un régime de retraite tel que défini par le décret n° 2016 182 du 23 février 2016 pris en application des dispositionsde la loi dite « Macron » contenues à l’article L 225 102 1 du Code de commerce mais du versement définitif d’un capital fixe auprès d’un organisme chargé deservir la pension différée produite par ce capital Autres éléments et engagementsAucune option de souscription ou d’achat d’actions n’a été attribuée aux dirigeants mandataires sociaux au cours del’exercice 2015 60 000 options d’achat d’actions ont été levées par M François Henri Pinault le 25 mars 2015 9 800 options d’achat d’actions ont été levées par M Jean François Palus le 25 mars 2015 150Kering ~Document de Référence 20154GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUXÀ l’issue d’une étude comparative de place le Conseild’administration du 8 décembre 2014 a décidé surrecom mandations du Comité des rémunérations d’appliquer à cette obligation un plafond égal à la sommedes deux dernières années de rémunération en numéraire(cumul fixe et variable) au moment de l’appréciation Le plan de KMUs attribuées au Président DirecteurGénéral et au Directeur Général délégué en 2013 estarrivé au terme de sa période d’exercice ouvrant doncdroit à monétisation pour autant que soit atteinte unecondition de performance liée à la progression moyenneminimale du résultat net part du Groupe des activitéspoursuivies par action sur la période d’acquisition telqu’indiqué ci avant En l’espèce la condition susmentionnée n’est pasremplie La progression minimale du résultat net part duGroupe des activités poursuivies par action s’établit à1 7% sur les trois dernières années Cela conduit à uneperte du droit à monétiser pour le Président DirecteurGénéral et le Directeur Général délégué qui ne percevrontdonc aucune somme au titre du plan d’intéressement àlong terme qui leur avait été attribué en 2013 Avantages en natureLes avantages en nature du Président Directeur Généralcorrespondent à la mise à disposition d’une voiture defonction Depuis le 1erjuillet 2013 le Directeur Généraldélégué bénéficie d’une allocation de résidence àLondres annuelle (au titre de l’exercice concerné 900 000 livres sterling) Cette allocation a été mise enplace au profit du Directeur Général délégué et de safamille consécutivement à la localisation de ses activitésd’animation des Pôles du Groupe et d’encadrement desfonctions supports internationales du Groupe L’allocation correspond aux standards du marchéimmobilier londonien et est appropriée pour un hautcadre dirigeant d’un groupe à dimension internationale Aucune indemnité en cas de cessation de leurs fonctionsn’est prévue pour le Président Directeur Général et leDirecteur Général délégué dans le cadre de leurs mandats Il n’existe pas de régime de retraite supplémentaire à presta tions définies pour les dirigeants mandataires sociaux Actions de performance devenues disponibles au cours de l’exercice 2015 pour chaque mandataire social Nombre d’actions devenues Conditions N° et date du plan disponibles durant l’exercice d’acquisition François Henri Pinault Plan 2011 I du 19 mai 2011 9 211 10 % du nombre d’actions initialement attribuées à acquérir lors de la disponibilitéJean François Palus Plan 2011 I du 19 mai 2011 13 581 10 % du nombre d’actions initialement attribuées à acquérir lors de la disponibilitéTOTAL 22 792 Au cours de l’exercice 2015 aucune action de performance n’a été attribuée définitivement ni à M Jean François Palus ni à M François Henri Pinault Synthèse des rémunérations options et actions de performance attribuées à chaque dirigeant mandataire socialMontant bruts (en euros)Montants MontantsFrançois Henri Pinaultau titre de au titre dePrésident Directeur Général l’exercice 2015l’exercice 2014Rémunérations dues 2 404 499 2 802 684Valorisation des rémunérations variables pluriannuelles attribuées au cours de l’exercice(1) 1 154 337 2 654 746Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice TOTAL 3 558 836 5 457 430(1) Cette valeur est calculée dans le cadre de l’application d’IFRS 2 à la date d’attribution après prise en compte notamment d’une éventuelle décote liée à descritères de performance et à la probabilité de présence dans la Société à l’issue de la période d’acquisition Cette valeur est étalée sur la période d’acquisitiondans les comptes consolidés Aucune option d’achat d’actions ne reste à exercer ni pourM François Henri Pinault ni pour M Jean François Palus suite aux levées d’options réalisées au cours de l’exercice2015 L’historique des attributions d’options de souscri ption ou d’achat d’actions à M François Henri Pinault etM Jean François Palus figure en pages 333 334 Il est rappelé qu’aucun instrument de couverture d’optionset d’actions de performance pour les dirigeants mandatairessociaux n’a été mis en place ces derniers ayant parailleurs pris un engagement formel de ne pas y recourir Actions de performance attribuées à chaquemandataire social durant l’exercice 2015Avec le maintien du mode d’intéressement à long termefondé sur des instruments monétaires aucune action deperformance n’a été attribuée aux dirigeants mandatairessociaux depuis 2012 Actions de performance attribuées à chaquemandataire social au cours des exercices précédentsL’historique des attributions d’actions de performance àM François Henri Pinault et M Jean François Palus figureen page 334 Options d’achat d’actions levées durant l’exercice 2015 par chaque dirigeant mandataire social Nombre d’actions levées Prix N° et date du plan durant l’exercice d’exerciceM François Henri Pinault Plan 2007 1 du 14 mai 2007 60 000 127 58 €M Jean François Palus Plan 2005 2 du 19 mai 2005 2 100 78 01 €M Jean François Palus Plan 2007 1 du 14 mai 2007 7 700 127 58 €TOTAL 69 800 1514Document de Référence 2015 ~ KeringRÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE L’Assemblée générale du 6 mai 2014 a augmenté de809 000 à 877 000 euros le montant global des jetons deprésence aux membres du Conseil d’administration autitre de l’exercice 2014 ce en raison de la nominationd’un Administrateur supplémentaire Ce montant globalde 877 000 euros est demeuré inchangé au titre del’exercice 2015 Sur la base des recommandations du Comité des rému nérations le Conseil d’administration du 18 février 2016a décidé de la répartition des jetons de présence enfonction de la présence effective des membres auxréunions du Conseil et des Comités spécialisés qui sesont tenus au cours de l’exercice 2015 Sur le montant global fixé par l’Assemblée générale la règle suivie par le Conseil afin de respecter larecommandation AFEP MEDEF préconisant une partvariable prépondérante (Recommandation 21 1) est derépartir le montant global entre une part fixe de 40 % etune part variable de 60 % Les parts sont attribuées de lafaçon suivante a)une part fixe dont est déduite une part spécialecorrespondant aux rémunérations des Présidents desComités d’audit des rémunérations et des nominationsrespectivement (23 000 euros chacun) le solde attribuéavec coefficient 1 par appartenance au Conseil majorée de 0 5 par Comité b)une part variable attribuée avec coefficient 1 (2 pourla Vice Présidente) par présence à chaque réunion duConseil et 0 5 à chaque participation à une réunionde Comité Au titre de l’exercice 2015 le montant total à verser auxAdministrateurs non dirigeants est de 737 481 eurosavec la répartition suivante 302 687 euros de part fixe dont 69 000 euros de partspéciale 434 794 euros de part variable Montant bruts (en euros)Montants MontantsJean François Palusau titre de au titre deDirecteur Général délégué l’exercice 2015l’exercice 2014Rémunérations dues 3 460 472 3 550 036Valorisation des rémunérations variables pluriannuelles attribuées au cours de l’exercice(1) 1 009 953 1 176 365Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice(1) Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice(1) TOTAL 4 470 425 4 726 401(1) Cette valeur correspond à la valeur des options et instruments financiers lors de leur attribution telle que retenue dans le cadre de l’application d’IFRS 2 aprèsprise en compte notamment d’une éventuelle décote liée à des critères de performance et à la probabilité de présence dans la Société à l’issue de la périoded’acquisition mais avant effet de l’étalement au titre d’IFRS 2 de la charge sur la période d’acquisition 3 2 Rémunéraon des mandataires sociaux non dirigeants – jetons de présence152Kering ~Document de Référence 20154GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX À la connaissance de la Société aucune condamnation pour fraude n’a été prononcéeau cours des cinq dernières années à l’encontre de l’undes mandataires sociaux aucun des mandataires sociaux n’a été associé au coursdes cinq dernières années à une faillite mise sousséquestre ou liquidation en tant que membre d’unorgane d’admi nistration de direction ou de surveillanceou en tant que Directeur Général aucune condamnation n’a été prononcée au cours descinq dernières années à l’encontre de l’un des mandatairessociaux emportant une interdiction d’agir en qualité demembre d’un organe d’administration de direction oude surveillance d’un émetteur ou d’intervenir dans lagestion ou la conduite des affaires d’un émetteur aucune incrimination et ou sanction publique officiellen’a été prononcée à l’encontre de l’un des mandatairessociaux de la Société par des autorités statutaires ouréglementaires (y compris des organismes professionnelsdésignés) aucun mandataire social ne bénéficie d’un engagementde la Société ou de l’une de ses filiales correspondant à deséléments de rémunération indemnités ou avantagesquelconques dus ou susceptibles d’être dus à raison dela prise de la cessation ou du changement de cesfonctions ou postérieurement à celles ci aucun mandataire social n’a signalé l’existence d’unaccord avec un principal actionnaire client ou fournisseurde la Société en vertu duquel il a été sélectionné entant que mandataire 3 3 Informaons réglementaires concernant les mandataires sociauxLa Société ni aucune des entreprises qu’elle contrôle n’apris aucun engagement au bénéfice de ses mandatairessociaux en raison de la prise de la cessation ou du change ment de leurs fonctions ou postérieurement à celles ci Aucun mandataire social non dirigeant ne bénéficied’avantage particulier ni régime spécifique en matièrede retraite Il n’y a pas de rémunération conditionnelleou différée Hormis les éléments de rémunération présentés ci dessus ni la Société ni les sociétés Artémis ou Financière Pinaultqui la contrôlent n’ont versé aux mandataires sociauxd’autres rémunérations et avantages directement etindirectementen lien avec leurs mandats fonctions oumissions exercés ausein ou pour le compte de la Sociétéet des sociétés qu’elle contrôle Le tableau suivant rappelle les jetons de présence versés en 2014 et 2015 au titre des exercices 2013 et 2014 Membres du Conseil d’administrationJetons de présence versésautres que le Président Directeur Généralau cours de l’exercice (en euros)et le Directeur Général délégué20 15 20 14Patricia Barbizet173 552 121 374Laurence Boone(1)40 842 57 053Luca Cordero di Montezemolo 54 451 53 831Yseulys Costes87 286 77 019Jean Pierre Denis108 687 93 511Philippe Lagayette99 076 89 341Aditya Mittal(2) 7 898Baudoin Prot45 644 36 203Caroline Puel(3)23 449 46 375Sophie Bouchillou(4)16 016 Daniela Riccardi(5)2 804 25 000Jochen Zeitz52 852 52 883TOTAL704 659 660 488(1) Le mandat de MmeLaurence Boone a pris fin le 15 juillet 2014 (2) Le mandat de M Aditya Mittal a pris fin le 18 juin 2013 (3) Le mandat de MmeCaroline Puel a pris fin le 6 mai 2014 (4) MmeSophie Bouchillou Administrateur représentant les salariés a été nommée le 10 juillet 2014 (5) Le mandat de MmeDaniela Riccardi a débuté le 6 mai 2014 MmeRiccardi a reçu en décembre 2014 une avance de 25 000 euros sur ses jetons de présence au titre de 2014 1534Document de Référence 2015 ~ KeringRÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Président d’Honneur du Conseil d’administrationConformément à la faculté prévue par les statuts de laSociété le Conseil d’administration a décidé le 18 juin2013 à l’issue de l’Assemblée générale mixte de confirmerM François Pinault fondateur du groupe PPR devenuKering en qualité de Président d’Honneur du Conseild’admini stration À ce titre M François Pinault est invité àparticiper aux réunions du Conseil d’administration et duComité stratégique et de développement avec voixconsultative Vice Président du Conseil d’administrationConformément à la faculté prévue par les statuts de laSociété le Conseil d’administration a reconduit le 18 juin2013 à l’issue de l’Assemblée générale mixte MmePatriciaBarbizet en qualité de Vice Présidente du Conseil d’admi nistration et ce pour la durée de son mandat d’Admi nistrateur À ce titre MmeBarbizet assure un travail depréparation et de coordination des travaux du Conseild’administration et peut en présider les réunions enl’absence du Président Censeurs M Marco Bizzarri Président Directeur Général de Gucci(nommé par le Conseil d’administration du 14 février 2013) M Björn Gulden Directeur Général de PUMA (nommépar le Conseil d’administration du 24 octobre 2013) M Albert Bensoussan Directeur Général du pôle « Luxe Montres et Joaillerie » de Kering (nommé par le Conseild’administration du 30 juillet 2014) MmeGrita Loebsack Directrice Générale des marquesémergentes du pôle « Luxe Couture et Maroquinerie »de Kering (nommée par le Conseil d’administration du23 octobre 2015) Les censeurs ont pour mission principale de participer auxréunions du Comité stratégique et de développement et en tant que de besoin aux réunions du Conseil d’admini stration pour y apporter les informations nécessaires leur expertise et leur connaissance des différents métiers duGroupe Ils ont voix consultative En mai 2007 l’Assembléegénérale des actionnaires estimant opportun de laisserle Conseil juge du nombre des censeurs dont il souhaites’entourer a modifié en ce sens l’article 18 des statuts de Kering 3 4 Aues informaons concernant le Conseil d’adminisaon de la SociétéPar ailleurs aucun contrat de services prévoyant l’octroid’avantages ne lie les Administrateurs au groupe Kering Il n’existe pas d’actifs appartenant directement ou indirecte ment aux dirigeants de la Société exploités dans le cadredu Groupe En règle générale à la connaissance de la Société aucunmandataire social n’est en situation de conflit d’intérêtspotentiel entre ses devoirs envers elle et ses intérêts ouautres devoirs et n’a de lien familial existant avec unautre mandataire social de la Société 154Kering ~Document de Référence 20154GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX La Direction du Groupe est composée du Comité exécutifdu Groupe réuni autour de M François Henri Pinault Président Directeur Général et de M Jean François Palus Directeur Général délégué Le Comité exécutifLe Comité exécutif réunit régulièrement les dirigeants desprincipales marques du Groupe ainsi que les principauxdirecteurs fonctionnels de Kering Le Comité exécutifcompte douze membres Le Comité exécutif instance opéra tionnelle du Groupe reflète la transformation de Kering en un Groupe plusintégré Il permet de mieux associer les dirigeants des Pôleset des principales marques aux réflexions autour desgrandes orientations du Groupe aux côtés des principauxresponsables fonctionnels de Kering Membres du Comité exécutif François Henri Pinault (depuis mars 2005) Président Directeur Général Jean François Palus (depuis décembre 2005) DirecteurGénéral délégué Francesca Bellettini (depuis octobre 2015) DirectriceGénérale de Saint Laurent Carlo Alberto Beretta (depuis octobre 2015) DirecteurGénéral de Bottega Veneta Marco Bizzarri (depuis février 2012) Président Directeur Général de Gucci Jean Marc Duplaix (depuis février 2012) DirecteurFinancier du Groupe Béatrice Lazat (depuis mars 2016) Directrice des Ressources Humaines du Groupe Grita Loebsack (depuis septembre 2015) DirectriceGénérale des marques émergentes du pôle « Luxe Couture et Maroquinerie » Marie Claire Daveu (depuis septembre 2012) Directrice dudéveloppement durable et des Affaires institutionnellesinternationales du Groupe Björn Gulden (depuis juillet 2013) Directeur Général de PUMA Albert Bensoussan (depuis juin 2014) Directeur Généraldu pôle « Luxe Montres et Joaillerie » du Groupe Roberto Vedovotto (depuis mars 2015) Président Directeur Général de Kering Eyewear Réunions mensuelles de suivi de l’activité et des budgetsLa Direction Générale de Kering et les Dirigeants desprincipales marques des Pôles se réunissent tous lesmois afin d’apprécier l’évolution de l’activité des Pôles Cette appréciation s’appuie sur des éléments opération nels et financiers Comité déontologiqueComposé du Directeur Général délégué et du Directeurjuridique du Groupe le Comité déontologique établit lecalendrier des fenêtres négatives relatives aux interventionssur titres Kering les listes d’initiés les lettres d’informationet de suivi concernant les règles en matière de délitd’initié adressées aux cadres et dirigeants concernés duGroupe ainsi qu’aux initiés occasionnels et permanents conformément au règlement général de l’Autorité desmarchés financiers Tout membre du Comité exécutif duGroupe est tenu de consulter le Comité déontologiqueavant toute intervention qu’il envisage sur les titres Keringou instrument financier assimilé En application des dispositions de l’article 223 26 durèglement général de l’AMF à la connaissance de la Société il n’y a pas eu d’opérations réalisées par les personnesvisées à l’article L 621 18 2 du Code monétaire et financier sur les instruments financiers de Kering au cours del’exercice 2015 autres que les opérations suivantes Le 25 mars 2015 M François Henri Pinault a exercé60 000 options d’achat au prix d’exercice de 127 58 euros eta cédé la totalité des actions issue de ces levées d’options soit 60 000 actions au prix de 184 81 euros par action Le 25 mars 2015 M Jean François Palus a exercé 7 700 options d’achat au prix d’exercice de 127 58 euroset cédé 5 320 actions issues de ces levées d’options auprix de 185 57 euros par action À la même date M Jean François Palus a exercé 2 100 options d’achat au prixd’exercice de 78 01 euros et cédé 920 actions issues deces levées d’options au prix de 180 55 euros par action Comité d’éthiqueLe Comité éthique de Kering a été mis en place en 2005 Ce dispositif est aujourd’hui complété de deux comitésd’éthique régionaux le Comité d’éthique Asie Pacifique etle Comité d’éthique Amériques et d’une ligne d’appel (hotline)mondiale et accessible à tous les salariés du Groupe Lescomités d’éthique sont composés de représentants desmarques du Groupe et de collaborateurs de Kering Leurnature régionale participe à la politique de délégation deresponsabilité en vigueur au sein du Groupe qui permetd’avoir les réponses les plus adaptées aux interrogations Leur fonctionnement en dernier ressort et sous l’autoritédu Comité éthique Groupe auquel ils rapportent garantitla cohérence de l’application des principes éthiques dansle Groupe 4 Direcon du Groupe1554Document de Référence 2015 ~ KeringDIRECTION DU GROUPE ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 5 1 1 Composition actuelle du ConseilLe Conseil est composé d’Administrateurs d’expériencelarge et diversifiée notamment en matière de stratégied’entreprise finances assurances économie distribution industrie comptabilité gestion et contrôle de sociétéscommerciales ou financières La durée statutaire dumandat d’Administrateur est de quatre ans renouvelable Afin d’éviter un renouvellement en bloc des membres duConseil d’administration et de favoriser le renouvellementharmonieux des Administrateurs l’Assemblée généralemixte du 7 mai 2009 a adopté une modification del’article 10 des statuts sociaux afin de mettre en place lerenouvellement échelonné du Conseil d’administration L’Assemblée générale mixte du 6 mai 2014 après avoirpris connaissance du rapport du Conseil d’administrationet de l’avis favorable émis par le Comité d’Entreprise de laSociété a décidé de modifier le même article 10 desstatuts sociaux à l’effet de déterminer les modalités dedésignation des A dministrateurs représentant lessalariés conformément à la loi du 14 juin 2013 relative àla sécurisation de l’emploi 5 1 Composion du Conseil d’adminisaonEn application de l’article L 225 37 al 6 du Code ducommerce modifié par la loi n° 2008 649 du 3 juillet2008 l’ordonnance n°2009 80 du 22 janvier 2009 et laloi n°2011 103 du 27 janvier 2011 il est rendu compteci après de la composition du Conseil et de l’applicationdu principe de représentation équilibrée des femmes etdes hommes en son sein des conditions de préparationet d’organisation des travaux du Conseil d’administrationainsi que des procédures de contrôle interne et degestion des risques mises en place par la Société endétaillant notamment celles de ces procéduresqui sontrelatives à l’élaboration et au traitement de l’informationcomptable et financière pour les comptes consolidés etles comptes sociaux Ce rapport indique en outre leséventuelles limitations que le Conseil apporte auxpouvoirs du Directeur Général La première partie de ce rapport a été présentée au Comité des nominationsdu 11 février 2016 sa seconde partie ayant fait l’objetd’une délibération du Comité d’audit de la Société le15 février 2016 L’intégralité de ce rapport a fait l’objet d’une approbationdu Conseil d’administration lors de sa réunion du18 février 2016 conformém ent aux dispositions del’article L 225 37 du Code de commerce 5 Rapport du Président du Conseil d’adminisaon sur sa composion et sur l’applicaon du principe dereprésentaon équilibrée des femmes et des hommes surles condions de préparaon et d’organisaon des avauxdu Conseil et les procédures de conôle interne et de geson des risques mises en place par la Société4GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION156Kering ~Document de Référence 2015 Quatre censeurs nommés par le Conseil d’administrationpour une durée de quatre ans en vertu de l’article 18 desstatuts sociaux assistent en tant que de besoin auxréunions du Conseil avec voix consultative Le Conseil a créé cinq comités en charge de l’assisterdans l’exécution de sa mission le Comité d’audit leComité des rémunérations le Comité des nominations leComité stratégique et de développement et le Comité dedéveloppement durable La liste détaillée des Administrateurs et des censeursfigure ci avant dans le Document de Référence en pages136 à 146 et 154 5 1 2 Évolution de la composition du ConseilLa composition du Conseil d’administration n’a pas étémodifiée au cours de l’exercice 2015 Le Conseil est composé actuellement de onze Administrateurs Adminis Participation à un comitétrateur Fin duindépen Rémuné Nomi Strat Dev Début 1ermandatNom Mandat Âge dant(1)Audit rations nations & Dev Durable mandat en cours NationalitéFrançois Henri Président 53 √ √ 1993(2)2017 FrançaisePinault Directeur GénéralPatricia Barbizet Vice 60 √ √ √ √ √ 1992(3)2017 FrançaisePrésidenteJean François Directeur 54 √ 2009 2017 Française Palus Général déléguéYseulys Costes Administratrice 43 √ √ √ √ 2010 2018 FrançaiseLuca Cordero Administrateur 68 √ √ 2001(3)2016 Italiennedi MontezemoloJean Pierre Denis Administrateur 55 √ √ √ 2008 2016 FrançaisePhilippe Lagayette Administrateur 72 √ √ √ 1999(3)2016 FrançaiseBaudouin Prot Administrateur 64 √ 1998(3)2017 FrançaiseDaniela Riccardi Administratrice 55 √ 2014 2018 ItalienneJochen Zeitz Administrateur 52 √ 2012 2016 AllemandeSophie Bouchillou Administratrice 53 2014 2018 Françaisereprésentant les salariés(1) Au regard des critères du Code révisé AFEP MEDEF et des critères retenus par le Conseil d’administration énoncés ci après (2) Membre du Directoire de 1993 à 2001 et du Conseil de surveillance de 2001 à 2005 (3) Membre du Conseil de surveillance jusqu’en 2005 1574Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 5 2 1 Règlement intérieur du ConseilLe Conseil d’administration assume les missions et exerceles pouvoirs qui sont conférés par la loi et les statuts Il détermine et apprécie les orientations objectifs etperformances de la Société et veille à leur mise en œuvre Sous réserves des pouvoirs expressément attribués auxassemblées d’actionnaires et dans la limite de l’objetsocial il est saisi de toute question intéressant la bonnemarche de la Société et règle par ses délibérations lesaffaires qui la concernent Le Conseil procède aux contrôles et vérifications qu’il jugeopportuns Les conditions de préparation et d’organisation destravaux du Conseil d’administration sont définies par laloi les statuts de la Société le règlement intérieur duConseil et les travaux des comités spécialisés du Conseild’administration Pour chacun des comités le Conseil aétabli un règlement intérieur En conformité avec la loi et son règlement intérieur leConseil d’administration se réunit au moins quatre foispar an Afin de permettre aux Administrateurs de préparerau mieux les sujets à examiner en séance un dossiercomplet leur est préalablement adressé en temps utile comprenant par thème abordé l’information nécessairesur tous les sujets figurant à l’ordre du jour Rappelant les obligations réglementaires en la matière lerèglement intérieur fixe également les règles qui s’imposentaux Administrateurs quant aux restrictions d’interventionsur les titres de la Société ou plus géné ralement du Groupe en prévoyant l’établissement de « fenêtres négatives » les Administrateurs doivent s’abstenir d’intervenirdirecte ment ou indirectement sur les titres et instru ments financiers cotés de la Société et du Groupependant une période de 30 jours calendaires précédantchacune des publications périodiques relatives auxcomptes consolidés annuels et semestriels et de 15 jours calendaires précédant chacune des publicationstrimestrielles relatives aux chiffres d’affaires consolidéset s’achevant à l’issue du jour de bourse suivant ladiffusion du com muniqué officiel correspondant Cedevoir de neutralité et de confidentialité ne peut sesubstituer aux règles légales ou réglementaires relativesaux initiés que chaque Administrateur doit respecter aumoment de sa décision d’intervention et quelle que soitla date de cette intervention en dehors de ces périodes les mêmes obligations s’appliquent à chaque Admi nistrateur pour autant qu’il ait connaissance d’uneinformation privilégiée s’agissant de tout instrumentfinancier coté sur un marché réglementé dont l’émetteurest en relation d’information privilégiée avec le Groupe Le règlement intérieur impose en conséquence ladéclaration des interventions sur ces titres Le Règlement intérieur fixe la fréquence et les conditionsdes réunions du Conseil et prévoit la possibilité d’yparticiper par des moyens de visioconférence et outéléconférence Il établit également le principe de l’évaluation régulièrede son fonctionnement et fixe les modalités de répartitiondes jetons de présence Le Règlement intérieur impose aux Administrateurs unengagement d’informer le Président du Conseil d’admi nistration de toute situation de conflit d’intérêts mêmepotentiel entre leurs devoirs à l’égard de la Société etleurs intérêts privés et ou autres devoirs et de ne pasprendre part au vote sur toute délibération les concernantdirectement ou indirectement Le Président du Conseil d’administration peut à toutmoment demander aux Administrateurs une déclarationécrite attestant qu’ils ne se trouvent pas en situation deconflit d’intérêts Afin de renforcer les modalités de son fonctionnement etdans le souci d’une bonne gouvernance le Règlementintérieur du Conseil d’administration énonce et formaliseles règles régissant l’organisation et le mode de fonction nement du Conseil ainsi que les missions de ses cinqcomités spécialisés le Comité d’audit le Comité desrémunérations le Comité des nominations et le Comitéstratégique et de développement et le Comité dedéveloppement durable La Direction Générale peut en toutes circonstances êtreentendue au sein de ces comités 5 2 2 Direction GénéraleLe Conseil d’administration a décidé après que l’Assembléegénérale mixte du 19 mai 2005 ait adopté les nouveauxstatuts de Kering (alors PPR) instituant un mode degouvernance par Conseil d’administration d’opter pourl’unicité des fonctions de Président du Conseil d’admi nistration et de Directeur Général et a maintenu cetteoption en mai 2009 Ce choix s’est révélé être un facteurde gouvernance efficiente compte tenu de l’organisationdu groupe Kering François Henri Pinault est Président Directeur Général de Kering Société mère du Groupe Ilest d’une part lié à l’actionnaire de contrôle et d’autre parttrès impliqué dans la conduite des affaires du Groupedont il a une connaissance et une expérience particu lièrement appro fondies La Direction des Pôles Luxe etSport & Lifestyle est respectivement confiée au Président 5 2 Condions de préparaon et d’organisaon des avaux du Conseil d’adminisaon4GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION158Kering ~Document de Référence 2015 Directeur Général et au Directeur Général délégué LesPrésidents Directeurs Généraux des principales marques(Gucci et PUMA) ainsi que le Directeur Général du pôle «Luxe – Montres & Joaillerie » et la Directrice Générale desmarques émergentes du pôle « Luxe – Couture etMaroquinerie » siègent au Comité exécutif et participent sans voix délibératives au Conseil d’admini stration entant que censeurs Ils permettent tous ainsi d’apporter àl’occasion de celles des réunions du Conseil auxquelles ilssont convoqués leur vision et les données concernant lespôles ou les marques du Groupe utiles à la bonneinformation des Administrateurs non exécutifs et plusgénéralement du Conseil Sur proposition du Président Directeur Général le Conseild’administration du 22 février 2008 a nommé un DirecteurGénéral délégué dont il a renouvelé le mandat le 18 juin2013 et qui dispose des mêmes pouvoirs à l’égard destiers que le Directeur Général Le Directeur Général déléguéa été nommé Administrateur par l’Assemblée généralemixte du 7 mai 2009 pour un mandat de quatre annéesrenouvelé le 18 juin 2013 pour la même durée Le Président Directeur Général et le Directeur Généraldélégué participent donc tous deux à position égale auxtravaux du Conseil d’administration composé à 40 %d’Administrateurs indépendants et dont le bon fonction nement est assuré notamment par la fréquence de sesréunions l’assiduité de ses membres et l’assistance deses Comités spécialisés ainsi qu’il est exposé ci après 5 2 3 Limitations apportées par le Conseil d’administration auxpouvoirs du Directeur Général et du Directeur Général déléguéDans le cadre de la mission légale du Conseil d’admini stration de déterminer les orientations de l’activité de laSociété et de veiller à leur mise en œuvre et sans préjudicedes dispositions légales relatives aux autorisations quidoivent être consenties par le Conseil (conventionsréglementées cautions avals et garanties cessions departicipations ou de biens immobiliers…) les statuts de laSociété prévoient que certaines décisions du DirecteurGénéral et du Directeur Général délégué en raison de leurnature ou de leur caractère significatif sont soumises àl’autorisation préalable du Conseil d’administration a)les questions et opérations affectant de façon substan tielle la stratégie du Groupe sa structure financièreou son périmètre d’activité b)sauf décision de l’Assemblée générale des actionnaires les émissions de valeurs mobilières quelle qu’en soitla nature susceptibles d’entraîner une modificationdu capital social c)les opérations suivantes par la Société ou toute entitécontrôlée par le Groupe dans la mesure où ellesdépassent chacune un montant fixé annuellementpar le Conseil (qui était de 500 millions d’euros en 2015) tout investissement ou désinvestissement y comprisprise ou cession ou échange de participations danstoutes entreprises existantes ou à créer tout achat ou cession d’immeuble de la Société Le Conseil d’administration est régulièrement saisi etexamine avec attention toutes ces opérations 5 2 4 Conformité à un Code de gouvernement d’entrepriseLe 22 octobre 2008 le Conseil d’administration a annoncéavoir pris connaissance et adopté comme cadre deréférence à sa gouvernance d’entreprise les recom mandations AFEP MEDEF du 6 octobre 2008 sur larémunération des dirigeants mandataires sociaux dessociétés cotées et considéré que ces recommandationss’inscrivaient toutes dans la démarche de gouvernementd’entreprise déjà mise en œuvre par la Société Par conséquence la Société se réfère dès lors au « Codede gouvernement d’entreprise des Sociétés cotées »résultant de la consolidation du rapport de l’AFEP et duMEDEF d’octobre 2003 de leurs recommandationsde janvier 2007 et octobre 2008 précitées et de leurrecommandation d’avril 2010 sur le renforcement de laprésence des femmes dans les conseils et qui a été réviséen juin 2013 et novembre 2015 (« le Code révisé AFEP MEDEF ») et de son Guide d’application de novembre 2015 ce notamment pour l’élaboration du présent rapport LeCode révisé AFEP MEDEF est consultable sur le siteinternet du MEDEF à l’adresse suivante http www medef fret de l’AFEP http www afep com 1594Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 5 2 5 Indépendance des AdministrateursPour examiner la qualification d’indépendance d’unAdministrateur et prévenir les éventuels risques deconflit d’intérêts le Conseil a retenu les critères définisdans le Code révisé AFEP MEDEF qui sont les suivants ne pas être salarié ou dirigeant mandataire social de laSociété salarié ou Administrateur de sa Société mèreou d’une Société que celle ci consolide et ne pas l’avoirété au cours des cinq années précédentes ne pas être dirigeant mandataire social d’une sociétédans laquelle la Société détient directement ouindirectement un mandat d’Administrateur ou danslaquelle un salarié désigné en tant que tel ou unmandataire social de la Société (actuel ou l’ayant étédepuis m oins de cinq ans) détient un mandatd’Administrateur ne pas être client fournisseur banquier d’affaires banquier de financement significatif de la Société oude son Groupe ou pour lequel la Société ou son Groupereprésente une part significative de l’activité ne pas avoir de lien familial proche avec un mandatairesocial ne pas avoir été commissaire aux comptes de l’entrepriseau cours des cinq années précédentes Ont été identifiées deux dispositions du Code révisé AFEP MEDEF qui n’ont pas été retenues Recommandations AFEP MEDEF Pratique Kering ExplicationsCritères d’indépendance des Administrateurs Le Conseil d’administration a décidé de ne pas appliquer(section 9 4 du Code) – Parmi les critères à examiner le critère d’indépendance limitant à 12 ans le mandatafin de qualifier un Administrateur d’indépendant d’Administrateur concernant Philippe Lagayette figure le fait de ne pas être Administrateur de l’entreprise depuis 12 ans Sur avis du Comité des nominations le Conseil d’administrationa constaté que M Philippe Lagayette (membre du Conseil desurveillance puis Administrateur depuis janvier 1999) a quittétoute responsabilité dans le domaine bancaire depuis début2010 Suite à la lettre adressée par le Haut Comité de Gouverne ment d’entreprise en juillet 2014 le Conseil d’administration aexaminé à nouveau la situation de M Lagayette et à l’unanimité continue de considérer que ses hautes compé tences sesautres fonctions hors du Groupe (dont celles d’Administrateurde sociétés prestigieuses exigeant également une personnalitéindépendante) et l’autorité morale reconnues témoignentqu’une telle ancienneté au sein du Conseil est d’une part unélément positif pour sa connaissance du Groupe de sonhistoire et de ses activités et d’autre part traduit une contri bution continue et éminente aux travaux de ce Conseil etauparavant du Conseil de surveillance qui a connu plusieursprésidences depuis la première nomination de M Lagayette Cette conviction se trouve de surcroît renforcée s’agissantd’une personnalité exerçant en outre dans deux Conseils desociétés cotées des missions d’Administrateur référent etprésidence de comités d’audit Enfin il convient d’indiquer qu’une réflexion a été entaméesur le sujet de l’indépendance des Administrateurs dans lecadre de l’expiration des mandats de quatre d’entre eux dont celui de M Philippe Lagayette Composition du Comité des nominations Le Comité est composé jusqu’à ce jour de trois Admini (section 17 1 du Code) – Ce comité doit être composé strateurs MmePatricia Barbizet Président M Luca Corderomajoritairement d’Administrateurs indépendants di Montezemolo et M Baudouin Prot La Société ne se conforme pas aux recommandations AFEP MEDEF en matière de proportion de membres indépendantsau sein du Comité des nominations Une réflexion a étépoursuivie sur le sujet de la composition des comités duConseil et notamment celle du Comité des nominations dansle cadre de l’évolution prochaine de la composition du Conseil 4GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION160Kering ~Document de Référence 2015 ne pas être Administrateur de l’entreprise depuis plusde douze ans Au regard de ces critères et après examen par le Comitédes nominations du 11 février 2016 le Conseil d’admi nistration a au vu de la situation de chaque Administrateur qualifié d’Administrateurs indépendants sans préjuger del’indé pendance des autres Administrateurs MmesYseulysCostes et Daniela Riccardi et Messieurs Jean Pierre Deniset Philippe Lagayette S’agissant de M Baudouin Prot le Conseil a constaté queM Baudouin Prot avait quitté en décembre 2014 touteresponsabilité dans le groupe BNP Paribas Néanmoins le Conseil d’administration a décidé de ne pas qualifierM Baudouin Prot d’Administrateur indépendant Ainsi quatre Administrateurs sur les dix(1)que compte leConseil à ce jour sont qualifiés d’Administrateursindépendants observation étant faite que dans lessociétés ayant un actionnaire de contrôle – ce qui est lecas de Kering – le Code révisé AFEP MEDEF recommandele respect de la règle « d’au moins un tiers » 5 2 6 Activité du Conseil et de ses Comités spécialisésActivité du Conseil d’administration en 2015 et jusqu’au 18 février 2016Activité du Conseil d’administration en 2015Au cours de l’année 2015 le Conseil s’est réuni à huitreprises avec un taux moyen de participation de 92 % et atoujours été présidé par le Président du Conseil Administrateurs présents (taux de Dates participation)14 janvier 11 11 (100 %)16 février 8 11 (72 7 %)18 mars 11 11 (100 %)23 avril (avant l’Assemblée générale mixte) 10 11 (90 9 %)23 avril (après l’Assemblée générale mixte) 10 11 (90 9 %)27 juillet 10 11 (90 9 %)23 octobre 11 11 (100 %)16 décembre 10 11 (90 9 %)Le Conseil d’administration a principalement consacré sestravaux à l’examen des comptes annuels et semestriels àl’examen de l’activité du G roupe et aux questionsstratégiques Lors de sa réunion du 14 janvier 2015 le Conseil a examinéles travaux du Comité d’audit sur les points d’attention envue de la clôture des comptes 2014 sur l’activité de l’Auditinterne dans le Groupe et lui a été présentée l’activité del’exercice 2014 Il a procédé à l’attribution et à la répartitiondes jetons de présence 2014 suivant les modalités de sonrèglement intérieur Le Conseil s’est également prononcésur la modification de l’article 6 des statuts de la Société(« Article 6 Capital Social ») consécutive à l’augmentation ducapital social résultant des levées d’options de souscriptiond’actions intervenues au cours de l’année 2014 Le 16 février 2015 après examen par le Comité d’auditréuni le 13 février 2015 le Conseil d’administration aarrêté les comptes annuels et rapports de l’exercice 2014en vue de l’Assemblée générale Il a adopté le projet deRapport de gestion du Conseil à l’Assemblée générale desactionnaires et approuvé le Rapport du Président sur legouvernement d’entreprise le contrôle interne et lagestion des risques Il s’est fait rendre compte de lasituation financière du Groupe Le 18 mars 2015 le Conseil s’est réuni pour délibérer surle budget 2015 du Groupe Il lui a été présenté les travauxdu Comité des rémunérations sur le projet de politique2015 en matière de rémunération à long terme desdirigeants du Groupe et a fixé sur recommandation dumême Comité les éléments de détermination de larémunération variable au titre de l’exercice 2015 etl’attribution d’une rémunération de performance à longterme du Président Directeur Général et du DirecteurGénéral délégué Il a également entendu le rapport sur les travaux du Comitédes nominations À la suite de ses délibérations le Conseila convoqué l’Assemblée générale mixte des actionnairesdu 23 avril 2015 Le Conseil a en outre examiné et approuvé la nouvellecharte de contrôle interne Le 23 avril 2015 le Conseil s’est réuni préalablement à latenue de l’Assemblée générale le même jour Suite au pointrelatif à la préparation de l’Assemblée générale desactionnaires il lui a été présenté l’activité Kering Eyewear laquelle a fait l’objet d’une décision d’internalisation(activité auparavant confiée à des licenciés) À l’issue de l’Assemblée générale du 23 avril 2015 le Conseils’est de nouveau réuni Le Conseil a reconduit l’autorisationdonnée au Directeur Général avec faculté de délégationd’effectuer certaines opérations notam ment cellesmentionnées à l’article 15 II des statuts sociaux et dansla limite d’un montant fixé à 500 millions d’euros Le Conseila également approuvé la poursuite du programme de rachat d’actions autorisée par l’Assemblée générale du même jour Il a également approuvé la conclusiond’une cession d’une participation détenue par KeringNetherlands BV dans la société Global Fashion HoldingSA au profit de la société Témaris (société de droitfrançais filiale d’Artemis) cette convention ayant lecaractère de convention réglementée Le 27 juillet 2015 il a examiné les travaux du Comité d’auditqui s’était réuni le 23 juillet entendu les Commissaires aux4RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE(1) le Code AFEP MEDEF prévoit que pour établir les pourcentages d’Administrateurs indépendants au sein des comités du Conseil les Administrateurs représentantles salariés ne sont pas comptabilisés C’est pourquoi la proportion d’Administrateurs indépendants au sein du Conseil est calculée sur la base de dixAdministrateurs et non de onze 161Document de Référence 2015 ~ Kering comptes s’est fait présenter un compte rendu de l’activitédu premier semestre 2015 et arrêté les comptes et rapportssemestriels Lors de la présentation des comptes le Conseila réalisé un point d’étape sur la cession de Sergio Rossi àla société d’investissement Investindutrial Pour rappel lacession réalisée le 30 décembre 2015 porte sur l’ensembledes actifs industriels des droits de marque et du réseaude distribution de Sergio Rossi Lors de sa réunion du 23 octobre 2015 le Conseil s’estfait rendre compte de l’activité du Groupe et ses sujetsstraté giques Le Conseil a principalement échangé sur lesaxes qui lui permettront de conforter son position nement et a notamment évoqué le rôle essentiel dudéveloppement durable dans le cadre de cette stratégie Il est également revenu sur le lancement de l’activitéEyewearet sur le repositionnement de la marque PUMAentrepris depuis plusieurs mois Le Conseil a en outreéchangé sur le nouveau directeur artistique de Gucci etsur l’objectif de permettre à la marque de retrouver sonstatut de fashion authority Lui ont ensuite été présentésles travaux du Comité de dévelop pement durable Enfin le Conseil a rappelé la nécessité de procéder à unenouvelle évaluation de ses travaux avant la publicationdu prochain Document de Référence de la Société Le 16 décembre 2015 le Conseil a décidé le paiementd’un acompte sur dividende au titre de l’exercice 2015 àcompter du 25 janvier 2016 Lui ont ensuite été présentésles travaux du Comité des risques Activité du Conseil d’administration en 2016 jusqu’au 18 févrierEntre le 1erjanvier 2016 et le 18 février 2016 le Conseild’administration s’est réuni une fois Le 18 février 2016 le Conseil d’administration s’est réunipour arrêter les comptes annuels et rapports de l’exercice2015 en vue de l’Assemblée générale des actionnairesainsi qu’approuver le présent rapport Il lui a été renducompte de la situation financière du Groupe Le Conseil aégalement procédé à l’attribution et à la répartition desjetons de présence 2015 suivant les nouvelles modalitésadoptées en mars 2014 Enfin il a été proposé au Conseilde renommer MmeLaurence Boone et de soumettre cettenouvelle nomination au vote des actionnaires lors de laprochaine Assemblée générale Évaluation du Conseil d’administrationConformément à son règlement intérieur depuis 2004 leConseil d’administration procède annuellement à sonévaluation Tous les trois ans au moins le Conseil faitréaliser une évaluation de sa composition et de sonactivité par un membre indépendant ou tiers expert qu’ildésigne et qui lui fait rapport La dernière évaluation a étéréalisée par un cabinet spécialisé dont les résultats ontété présentés lors du Conseil réuni le 25 juillet 2013 et cemême cabinet a entamé en janvier 2016 une nouvelleévaluation dont le rapport sera fait au Conseil à la fin dupremier trimestre 2016 Cette évaluation tient comptedes recommandations du Code révisé AFEP MEDEF Comité d’auditConstitué en décembre 2002 le Comité d’audit a pourmission principale dans la limite des fonctions duConseil d’administration d’examiner les comptesannuels et semestriels de s’assurer de la pertinence de lapermanence et de la fiabilité des méthodes comptablesen vigueur dans l’entreprise et les principales filiales etde s’assurer de la mise en œuvre des procédures decontrôle interne et de la gestion des risques dans leGroupe de connaître les politiques mises en œuvre dansle Groupe en matière de développement durable etrespect de l’environnement d’entendre et questionnerles Commissaires aux comptes Sont portées à laconnaissance du Comité les principales problématiquesidentifiées par la Direction de l’Audit interne du groupe Kering Il fait régulièrement rapport et formule tous avis ourecom mandations au Conseil dans les domaines de sacompétence Les réunions du Comité donnent lieu àcompte rendu écrit et approuvé Le Comité peut recourir à des experts extérieurs à laSociété et entendre toute personne Il examine chaque année les honoraires des Commissairesaux comptes de la Société et apprécie les conditions deleur indépendance Le Comité d’audit a également pourmission d’examiner les candidatures des Commissairesaux comptes Le Comité d’audit de Kering est composé de trois Admi nistrateurs M Jean Pierre Denis Président du Comité Administrateur indépendant MmePatricia Barbizet et MmeYseulys Costes Administratrice indépendante Les membres du Comité d’audit ont tous une compétencereconnue en matière financière ou comptable alliantleurs expertises dans le domaine de la Direction Généraleet opérationnelle d’établissements bancaires etd’entreprises comme le confirment leurs parcoursprofessionnels (voir pages 138 142 et 143 du Documentde Référence) Conformément au Code révisé AFEP MEDEF les deuxtiers des membres du Comité sont Administrateursindépendants Activité du Comité d’audit en 2015 et en 2016 jusqu’au 15 févrierEn 2015 le Comité s’est réuni à quatre reprises avec untaux de présence moyen de 100 % Au cours de l’exercice 2015 le Directeur Financier Groupe et le Directeur de l’Audit interne Groupe ont été réguliè rement invités à présenter leurs travaux et à répondre auxquestions du Comité lors de ses séances 4GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION162Kering ~Document de Référence 2015 Le 12 janvier 2015 il s’est fait rendre compte des activitésd’Audit interne (missions d’audit et suivi des plansd’action) et de l’exposition aux risques du Groupe par leDirecteur de l’Audit interne a examiné les optionscomptables pour les comptes annuels les engagementshors bilan puis l’étendue de la mission des Commissairesaux comptes ainsi que leur indépendance et leurprogramme général des travaux d’audit pour à la suite faire ses recommandations au Conseil d’administration Le 13 février 2015 il s’est réuni préalablement à la réuniondu Conseil d’arrêté des comptes thème auquel il aconsacré l’essentiel de ses travaux et entendu lesCommissaires aux comptes au sujet de leurs rapports surles comptes Il a par ailleurs examiné les prestationseffectuées par Artémis en 2014 Le 4 juin 2015 les missions d’Audit interne du Groupe ontété présentées au Comité Le Comité a également fait unétat des lieux du litige en cours avec la société Alibaba En vue de l’arrêté des comptes semestriels par le Conseildu 27 juillet 2015 le Comité s’est réuni le 23 juillet pourprocéder à l’examen des comptes et a donné un avisfavorable à la proposition de renouvellement des fonctionsde KPMG en tant que Commissaires aux comptes Depuis le début de l’année 2016 le Comité d’audit s’estréuni deux fois en présence de tous ses membres Le 18 janvier 2016 il s’est fait rendre compte des activitésd’Audit interne et de l’exposition aux risques du Groupepar le Directeur de l’Audit interne a examiné les optionscomptables pour les comptes annuels les engagementshors bilan puis l’étendue de la mission des Commissairesaux comptes ainsi que leur indépendance et leurprogramme général des travaux d’audit pour à la suite faire ses recom mandations au Conseil d’administration Le 15 février 2016 il s’est réuni avant la réunion du Conseild’arrêté des comptes de l’exercice 2015 thème auquel ila consacré l’essentiel de ses travaux et entendu lesCommissaires aux comptes au sujet de leurs rapports surles comptes Il a par ailleurs examiné les prestationseffectuées par Artémis en 2015 Un point sur le parcoursboursier du titre lui a été présenté Le Comité a fait part au Conseil du 18 février 2016 de sestravaux et préconisations Comité des rémunérationsLe Comité des rémunérations a pour mission d’examineret proposer au Conseil d’administration l’ensemble deséléments et conditions de rémunération du Président Directeur Général et du Directeur Général délégué (exposéci avant au chapitre « Rémunération des Dirigeantsmandataires sociaux ») la méthode de répartition desjetons de présence alloués au Conseil par l’Assembléegénérale Il examine et apprécie la politique de rémuné ration des cadres dirigeants ainsi que les rémunérationset avantages perçus ou différés options de souscriptionou d’achat d’actions attributions gratuites d’actions et ouavantages assimilés y compris les avantages en matièrede retraite et avantages de toute nature au profit desmembres du Comité exécutif du groupe Kering Le Comité des rémunérations est composé de quatreAdministrateurs M Philippe Lagayette Président duComité Administrateur indépendant Mme sPatriciaBarbizet et Yseulys Costes et M Jean Pierre Denis cesdeux derniers étant Administrateurs indépendants Ainsi au regard des critères du Code révisé AFEP MEDEF lesAdministrateurs indépendants forment la majorité duComité des rémunérations Activité du Comité des rémunérations en 2015 et en 2016 jusqu’au 15 févrierEn 2015 le Comité s’est réuni deux fois avec un taux deprésence moyen de 100 % Il s’est réuni le 13 février 2015 en présence de tous sesmembres sur le thème des rémunérations des membresdu Comité exécutif au titre de l’exercice 2014 Le Comité aégalement débattu des dispositions du projet de loi dit « Macron » relatives aux dispositifs d’actions deperformance Sa réunion du 12 mars 2015 en présence de tous sesmembres a été consacrée à l’examen et au calcul de larémunération variable du Président Directeur Général etdu Directeur Général délégué ainsi qu’à la déterminationdes éléments de rémunération 2015 Il s’est égalementprononcé sur la condition du plan d’attribution d’actionsde performance en date du 27 avril 2012 En 2016 le Comité s’est réuni le 15 février en présence detous ses mem bres pour notamm ent examiner lesrémunérations variables au titre de l’exercice 2015 et lesrémunérations fixes du Comité exécutif L’examen duComité a été réalisé sur la base d’estimations et constaterale taux d’atteinte des objectifs de performance pourl’ensemble des rémunérations lors de sa prochaineréunion sur la base des résultats de l’année 2015 LeConseil a échangé sur des propositions d’évolution dudispositif de rémunération variable des mandatairessociaux et a débattu des orientations sur les composantesde rémunération à long terme Le Comité des rémunérations a rendu compte au Conseild’administration de ses travaux et de ses propositions Comité des nominationsCréé en mars 2003 le Comité des nominations a pourmission d’examiner les propositions de nominationd’Administrateurs ainsi que la situation de ceux ci auregard des critères d’indépendance définis par le Conseil cet examen devant être effectué préalablement à chaquenomination et pouvant l’être à tout moment que leComité juge utile Il formule dans ces domaines tous aviset recommandations au Conseil 1634Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Le Comité est composé de trois Administrateurs MmePatricia Barbizet Présidente Messieurs Luca Corderodi Montezemolo et Baudouin Prot Activité du Comité des nominations en 2015 et en 2016 jusqu’au 11 févrierEn 2015 le Comité des nominations s’est réuni une foisen présence des tous ses membres Le 16 février 2015 le Comité s’est réuni pour délibérer sur le plan de succession des dirigeants du Groupe l’appréciation de l’indépendance des Administrateurs lacomposition du Conseil et de ses Comités et a notam ment discuté le projet de révision du Règlement intérieurdu Conseil lequel projet a pour objectif de mettre leRèglement intérieur en adéquation avec les exigences duCode AFEP MEDEF Le 11 février 2016 le Comité s’est réuni en présence detous ses membres pour réaliser un point d’étape sur lestravaux d’évaluation du Conseil et examiner les propositionsen vue du renouvellement du Conseil et des Comités dans le cadre de l’expiration des mandats de MessieursJean Pierre Denis Philippe Lagayette Luca Cordero DiMontezemolo et Jochen Zeitz et du poste laissé vacantsuite au départ de Madame Laurence Boone Le Comité aégalement revu le projet du présent rapport pour sapartie relative au gouvernement d’entreprise Le Comité des nominations a rendu compte au Conseild’administration de ses travaux et fait ses recom mandations Comité stratégique et de développementLe Comité stratégique et de développement a pourmission dans la limite des fonctions du Conseil d’admini stration d’identifier d’étudier et d’accompagner les initiativesde développement stratégique du groupe Kering Ce Comité est composé de quatre Administrateurs MmePatricia Barbizet Présidente du Comité M François Henri Pinault MmeYseulys Costes et M Philippe Lagayette tous deux Administrateurs indépendants Activité du Comité stratégique et de développement en 2015 et en 2016Le Comité stratégique et de développement s’est réuni àune seule reprise en 2015 en présence de tous sesmembres à l’occasion de la réunion du Conseil d’admi nistration en date du 23 octobre 2015 Cette formationinhabituelle avait pour objectif de permettre à tous lesAdministrateurs de participer à la discussion suite à lafinalisation des cessions du retailet à l’achèvement de laconstitution d’un groupe de Luxe intégré autour d’unportefeuille cohérent de marques Le Comité ne s’est pas réuni début 2016 Comité de développement durableLe Comité de développement durable a pour mission d’assister la Société et le Groupe dans la conception lamise en œuvre et le suivi d’une bonne gouvernanced’entreprise en considération du souhait du Conseil et dela Direction Générale d’un niveau élevé de leur dévelop pement durable dans leur environnement économique social et environ nemental de l’ambition éthique claire duGroupe et des principes et pratiques de responsabilitésociétale du Groupe et de ses dirigeants et collaborateurs Ce Comité est composé de cinq Administrateurs M Jochen Zeitz Président du Comité M François HenriPinault MmePatricia Barbizet M Jean François Palus etM Luca Cordero di Montezemolo Activité du Comité de développement durable en 2015 et en 2016En 2015 le Comité s’est réuni deux fois avec un taux deprésence moyen de 100 % Le Comité s’est réuni le 18 mars 2015 et a débattu des prioritésdu Groupe en matière de développement durable (EP&L projets innovants et sourcing durable) Cette séance a parailleurs permis d’informer le Comité sur les principalesactivités en cours Enfin un point d’étape a été dressé surles priorités du Comité d’éthique du Groupe Une seconde réunion a eu lieu à Londres le 1erdécembre2015 Outre une revue des projets en cours cette séancea été consacrée essentiellement à l’analyse des objectifset des paramètres de la nouvelle stratégie du Groupe enmatière de développement durable Le Comité ne s’est pas réuni début 2016 5 2 7 Participation des actionnairesTout actionnaire a le droit de participer aux Assembléesgénérales dans les conditions prévues par la loi Lesmodalités relatives à cette participation sont détailléesdans les dispositions de l’article 20 des statuts et fontl’objet d’un rappel dans le Document de Référence enpage 343 5 2 8 Éléments susceptibles d’avoir uneincidence en cas d’offre publiqueAucun élément autre que ceux tenant à la compositionactuelle du capital (le groupe Artémis étant actionnairemajoritaire à hauteur de 40 89 % du capital et 57 41 % desdroits de vote de Kering) au droit de vote double statutaire au programme de rachat de ses propres actions et auxautorisations par l’Assemblée générale d’augmentationdu capital tels qu’ils sont expressément décrits dans leDocument de Référence n’est susceptible d’avoir uneincidence en cas d’offre publique ou ne peut avoir poureffet de retarder différer ou empêcher un changementde contrôle À la connaissance de la Société il n’existe aucun accordentre actionnaires pouvant entraîner des restrictions autransfert d’actions ou à l’exercice des droits de vote 4GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION164Kering ~Document de Référence 2015 Cette partie du Rapport du Président du Conseild’administration sur le système de gestion des risques etde contrôle interne existant au sein du Groupe s’appuiesur le cadre de référence de l’AMF publié en juillet 2010 Ce dernier tient compte de l’évolution législative etréglementaire intervenue depuis sa première édition en2007 dont la loi n°2008 649 du 3 juillet 2008 etl’ordonnance du 8 décembre 2008 qui ont transposé endroit français les directives européennes 2006 46 CE et2006 43 CE et complété par la même la Loi de SécuritéFinancière du 1eraoût 2003 n°2003 706 Le cadre de l’AMF s’inspire non seulement des dispositionslégislatives et réglementaires nationales et européennesprécitées mais également des bonnes pratiques et desréférentiels internationaux de contrôle interne et de gestiondes risques que sont notamment la norme ISO 31000 etle COSO II Ce dernier référentiel a par ailleurs fait l’objetd’une lecture approfondie à l’occasion de la rédaction dela politique de gestion des risques définie dans leparagraphe « Les composantes de la gestion des risques » 5 3 1 Périmètre et principes d’organisationKering est la société mère du groupe Kering dont lesprincipales entités sont le Pôle Luxe et le Pôle Sport &Lifestyle Le rapport qui suit s’attache à décrire le dispositifde contrôle interne dans le Groupe notamment celuirelatif à l’élaboration et au traitement de l’informationcomptable et financière Le périmètre du Groupe couvertpar le rapport s’étend à l’ensemble des filiales consolidéespar intégration globale c’est à dire les sociétés danslesquelles le Groupe exerce directement ou indirectementun contrôle exclusif 5 3 Procédures de conôle interne et de geson des risques mises en place par la Société5 2 9 Politique de rémunération des mandataires sociauxJetons de présence versés aux membres du Conseil d’administrationL’Assemblée générale détermine le montant global desjetons de présence alloués aux membres du Conseild’administration Sur la base des recommandations du Comité des rému nérations le Conseil d’adm inistration décide de larépartition des jetons de présence en fonction de laprésence effective des membres aux réunions du Conseilet des Comités spécialisés qui se sont tenus au cours del’exercice concerné Sur le montant global fixé par l’Assemblée générale larègle suivie par le Conseil afin de respecter la recom mandation AFEP MEDEF préconisant une part variableprépondérante (Recommandation 21 1) est de répartir lemontant global entre une part fixe de 40 % et une partvariable de 60 % Les parts sont attribuées de la façonsuivante a)une part fixe dont est déduite une part spécialecorrespondant aux rémunérations des Présidents desComités d’audit des rémunérations et des nominationsrespectivement (23 000 euros chacun) le solde attribuéavec coefficient 1 par appartenance au Conseil majorée de 0 5 par Comité b)une part variable attribuée avec coefficient 1 (2 pourla Vice Présidente) par présence à chaque réunion duConseil et 0 5 à chaque participation à une réunionde Comité Au titre de l’année 2015 Kering a versé aux membres deson Conseil d’administration 877 000 euros à titre dejetons de présence Autres rémunérationsLes rémunérations et avantages accordées aux Dirigeantsmandataires sociaux sont fonction principalement duniveau des responsabilités attachées à leur fonction desrésultats du Groupe et de l’atteinte d’objectifs visés Ilstiennent également compte des rémunérations verséespar les entreprises comparables en termes de taille desecteur d’activités et d’implantation internationale La partie variable de la rémunération versée aux Dirigeantsmandataires sociaux repose exclusivement sur l’atteinted’objectifs financiers Les critères financiers retenus parle Conseil d’administration pour l’exercice 2015 sont aunombre de deux et basés sur des indicateurs de perfor mance du Groupe en termes de génération de cash flowlibre et de résultat opérationnel courant chacun de ceséléments comptant pour moitié La partie variable estégale à objectifs atteints à 120 % de la rémunération fixedu Président Directeur Général et à 100 % de celle duDirecteur Général délégué Aucun Dirigeant mandataire social de Kering ne bénéficie en cas de départ de dispositions lui accordant à cetteoccasion une indemnité spécifique Les rémunérations individuelles des mandataires sociauxde Kering sont détaillées pages 147 à 153 du Documentde Référence 1654Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE En tant que société holding l’activité propre de Keringconsiste à définir et mettre en œuvre sa stratégie animeret gérer ses participations stimuler le développement deses Pôles coordonner le financement de leurs activités assurer des fonctions de support et de communication définir et mettre en œuvre la politique de couvertured’assurances Le dispos itif de contrôle interne suit l’organisationgénérale du Groupe Il est à la fois décentralisé au niveau des Pôles l’animation et lepilotage du processus de contrôle interne sont de laresponsabilité des Directions Générales des entitésopérationnelles et juridiques unifié autour d’une méthodologie commune et d’unréférentiel unique La holding Kering en coordonne ledéploiement à travers le Groupe en s’appuyantnotamment sur ses relais au sein de Kering APAC et deKering Americas La partie consacrée aux procédures de contrôle internetraitera le Pôle Luxe Concernant PUMA cotée sur le marchéallemand celle ci relève des obligations réglementairesen la matière applicables au contrôle interne et aureporting des risques décrit dans le rapport annuel decette société et qui peut être consulté en complément duprésent rapport Il convient de noter que les bonnespratiques du groupe Kering en la matière sont reprisespar le groupe PUMA Le Comité d’audit de PUMA SE tientrégulièrement informé le Comité d’audit de Kering 5 3 2 Principes généraux de la gestion des risquesSuivant la définition de l’AMF le risque représente lapossibilité qu’un évènement survienne et dont lesconséquences seraient susceptibles d’affecter lespersonnes les actifs l’environnement les objectifs de lasociété ou sa réputation La gestion des risques comprend des thématiques bienplus larges que les seuls risques financiers stratégiques opérationnelles de réputation ou de conformité Lagestion des risques est un levier de management quicontribue à créer et préserver la valeur les actifs et la réputation dela Société sécuriser la prise de décision et les processus de laSociété pour favoriser l’atteinte des objectifs favoriser la cohérence des actions avec les valeurs de laSociété mobiliser les collaborateurs de la Société autour d’unevision commune des principaux risques 5 3 3 Les composantes de la gestion des risquesDans un souci permanent de sécuriser ses opérations etde faire progresser sa méthodologie d’identification et detraitement des risques le Groupe a poursuivi en 2015 lesévolutions de sa méthodologie initiées en 2011 et lesmoyens de son dispositif de gestion des risques Cedispositif de gestion des risques au sein du Groupeprévoit un cadre organisationnel un processus degestion des risques en trois étapes et un pilotage continude ce dispositif 5 3 3 1 Un cadre organisationnelCe cadre organisationnel comprend une organisation qui définit les rôles et responsabilitésdes acteurs établit les procédures et les normes claireset cohérentes du dispositif une politique de gestion des risques qui formalise lesobjectifs du dispositif en cohérence avec la culture dela Société le langage commun utilisé la démarched’identification d’analyse et de traitement des risques un système d’information qui permet la diffusion eninterne d’informations relatives aux risques Comité des risquesDans le cadre de sa politique de maîtrise des risques duGroupe et en conformité avec la gouvernance de Kering la Direction Générale de Kering a ainsi instauré en 2011un « Comité des risques du groupe Kering » Ce Comité estcomposé du Directeur Général délégué du DirecteurFinancier du Directeur Juridique du Directeur de l’Auditinterne et du Directeur de la Sécurité Il contribue dans lecontexte de complexification d’internationalisation et decroissance des opérations et activités du Groupe àidentifier et gérer les risques stratégiques opérationnels de reporting de réputation ou de conformité quipourraient avoir un impact sur la bonne conduite desaffaires du Groupe Un règlement intérieur en précise lesrègles et modalités de fonctionnement Le Comité des risques s’intéresse au processus devalidation et de suivi de la politique de gestion des risquesdu Groupe au contrôle de l’actualité et de la pertinencede l’analyse des risques stratégiques opérationnels dereporting de réputation et de conformité à la synthèsedes analyses des risques généraux ou particuliers à lavalidation et au suivi de l’implémentation des plansd’actions visant à mieux contrôler les risques identifiés Les travaux du Comité des risques sont portés à laconnaissance du Comité d’audit lequel est informé del’existence du règlement intérieur du Comité et a accèsaux comptes rendus de ses réunions 4GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION166Kering ~Document de Référence 2015 Risk managerLa fonction de risk manager a également été créée ausein de la Société afin d’animer ce dispositif renforcé degestion des risques de s’assurer de l’analyse par lesDirections Générales des Pôles des principaux risques deleurs périmètres et de transmettre aux membres duComité des risques avant chaque réunion les informationset documents utiles à leurs travaux et délibérations Politique de gestion des risquesAprès avoir notamment examiné le référentiel COSO II leGroupe a instauré une politique de gestion des risquesdiffusée auprès des départements d’Audit interne deKering et de PUMA ainsi que des directions générales desPôles et des marques Ce document recense lesméthodes utilisées par le Groupe à l’occasion de sesexercices bisannuels d’analyse des risques 5 3 3 2 Un processus de gestion des risquescomprenant trois étapes identification des risques cette étape permet derecenser et de centraliser les principaux risques Unrisque se caractérise par un événement une ouplusieurs sources tant internes qu’externes et une ouplusieurs conséquences Au sein du Groupe l’identi fication des risques s’inscrit dans une démarchecontinue et formalisée en principe deux fois par an analyse des risques cette étape consiste à examinerles conséquences potentielles des principaux risques(conséquences qui peuvent être notamment financières humaines juridiques ou de réputation) et à apprécierleur impact et leur possible occurrence ainsi que leniveau de maîtrise du risque Cette démarche estégalement continue et formalisée en principe deux foispar an à l’occasion d’exercices de sessions de travailavec les principaux managers des Pôles la politique degestion des risques détaille les critères et modalités deces évaluations traitement du risque à l’occasion de cette dernièreétape le(s) plan(s) d’action le(s) plus adapté(s) à lasociété est (sont) identifié(s) Initié il y a plusieurs années ce dispositif de cartographiedes risques a été renforcé à compter de 2011 par laprésentation faite au Comité des risques d’une cartographieconsolidée des risques de chacun des Pôles Cet exercicefait l’objet d’un suivi dans le temps En 2013 le Groupe a initié la gestion de ces exercicesd’identification et d’analyse des risques sur un outilinformatique dédié Cet outil garantit une méthodologiecommune aux Pôles et permet d’étendre le périmètre desmanagers inclus dans ces sessions de travail En 2014 le Groupe a étendu sa démarche d’identificationdes risques par des séances de travail avec les principauxmanagers de la holding En 2015 le groupe a étendu sa démarche d’identificationdes risques par des séances de travail avec les principauxmanagers des pôles Kering régionaux respectivementAmérique et Asie Pacifique 5 3 3 3 Pilotage du dispositif de gestion des risquesLe dispositif de gestion des risques fait l’objet d’unesurveillance et d’une revue régulière son suivi permetl’amélioration continue du dispositif L’objectif estd’identifier et d’analyser les principaux risques et de tirerdes enseignements des risques survenus Le Comité des risques délibère en principe au moinsdeux fois par an pour examiner les cartographies desrisques établies par la Direction d’Audit interne du Groupeet de PUMA et suivre l’avancée des plans d’action dédiés Le Comité délibère annuellement sur son auto évaluation Le Comité des risques s’est réuni une fois en 2015 Sestravaux ont été portés à la connaissance du Comité d’auditet du Conseil d’administration du mois de décembre 2015 5 3 4 Articulation entre la gestion des risques et le contrôle interneLes dispositifs de gestion des risques et de contrôleinterne participent de manière complémentaire à lamaîtrise des activités du Groupe le dispositif de gestion des risques vise à identifier etanalyser les principaux risques Les risques sont traitéset font l’objet de plans d’action Ces derniers peuventprévoir une adaptation de l’organisation la conduite deprojets mais également prévoir la mise en place decontrôles Ces contrôles à mettre en place relèvent dudispositif de contrôle interne et peuvent être revus à lalumière des cartographies des risques le dispositif de contrôle interne s’appuie sur le dispositifde gestion des risques pour identifier les principauxrisques à maîtriser le plan d’audit s’appuie sur la cartographie des risquespour tester l’évaluation du niveau de contrôle desrisques identifiés L’articulation et l’équilibre conjugué des deux dispositifssont conditionnés par l’environnement de contrôle quiconstitue leur fondement commun notamment laculture du risque et du contrôle propres à la société et lesvaleurs éthiques du Groupe 1674Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 5 3 5 Principes généraux de contrôle interne5 3 5 1 Définition du contrôle interneLe dispositif de contrôle interne en vigueur au sein dugroupe Kering repose sur un ensemble de moyens depolitiques de comportements de procédures et d’actionsadaptées visant à s’assurer que les mesures nécessairessont prises pour maîtriser les activités l’efficacité des opérations et l’utilisationefficiente des ressources les risques susceptibles d’avoir un impact significatif surle patrimoine ou la réalisation des objectifs de l’entreprise qu’ils soient de nature stratégique opérationnelle financière de réputation ou de conformité Le contrôle interne se définit comme un processus conduitpar la Direction Générale sous le contrôle du Conseild’administration mis en œuvre par les dirigeants etl’ensemble du personnel Quels que soient sa qualité etses degrés d’application il ne peut fournir une garantieabsolue quant à la réalisation des objectifs rentrant dansles catégories suivantes la conformité aux lois et réglementations en vigueur l’application des instructions et des orientations fixéespar la Direction Générale le bon fonctionnement des processus internes notam ment ceux concourant à la protection des actifs la fiabilité des informations financières et comptables 5 3 5 2 Limites du contrôle interneLa probabilité d’atteindre ces objectifs est soumise auxlimites inhérentes à tout système de contrôle interne etnotamment aux erreurs humaines commises ou aux dysfonction nements survenus lors de la prise de décisions ou dansl’application de celles ci aux cas de collusion délibérée entre plusieurs personnesqui permettent d’éluder le dispositif de contrôle enplace ou au cas où la mise en place voire le maintien d’uncontrôle serait plus onéreux que le risque qu’il estcensé pallier Par ailleurs dans la poursuite des objectifs précités il vade soi que les entreprises sont confrontées à desévénements et aléas qui sont indépendants de leurvolonté (évolution imprévue des marchés de laconcurrence et de la situation géopolitique erreur deprévision ou d’estimation des effets de ces évolutions surl’organisation etc ) 5 3 6 Composantes du contrôle interneLa qualité du dispositif de contrôle interne repose sur lescomposantes suivantes l’environnement de contrôle fondé sur des règles deconduite et d’intégrité portées par la Direction etcommuniquées à tous les collaborateurs une organisation comportant une définition claire desresponsabilités disposant des ressources et descompétences adéquates un système de recensement d’analyse et de gestiondes principaux risques une surveillance permanente du dispositif de contrôleinterne ainsi qu’un examen régulier de son fonction nement 5 3 6 1 Environnement du contrôle interneLe dispositif de contrôle interne du Groupe repose surune organisation décentralisée comportant une définitionclaire des responsabilités au travers de la Charte duGroupe Il comprend des principes et des valeurs régissantle comportement et l’éthique de tous ses collaborateurs présentés dans le Code d’éthique Il inclut également uneCharte de contrôle interne Il s’appuie enfin sur une gestiondes ressources humaines garante de la compétence del’éthique et de l’implication de ses collaborateurs La Charte du GroupeLe groupe Kering s’est doté depuis plusieurs annéesd’une Charte du Groupe mise à jour en 2012 qui trace lecadre de la décentralisation de l’organisation et laresponsabilité des dirigeants En effet la Charte définit d’une part les principes directeurs qui régissent lesrelations entre Kering et les Pôles et d’autre part pourchaque domaine fonctionnel les éléments relevant de laresponsabilité déléguée des Pôles ceux pour lesquels ilest requis d’informer Kering dans les délais suffisants etceux pour lesquels l’autorisation préalable de Kering estnécessaire Les principes et valeurs du GroupeLes principes éthiques du groupe Kering sont énoncésdans le Code d’éthique diffusé une première fois en 2005puis rediffusé en 2009 et en 2013 à l’ensemble descollaborateurs du groupe Kering Cette troisième édition du Code d’éthique a été l’occasionde l’enrichir par l’inclusion de la Charte fournisseurs et parl’appropriation du principe de précaution particuliè rement en matière de protection de l’environnement Cette nouvelle version présente également les évolutionsen matière d’organisation de l’éthique dans le Groupe etles voies de recours possibles pour les collaborateurs quisuspecteraient un non respect des engagements clés de Kering 4GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION168Kering ~Document de Référence 2015 Le Code contient les engagements et les règles de conduitedu Groupe envers ses principales parties prenantes ses collaborateurs ses clients et les consommateurs ses partenaires commerciaux et ses concurrents l’environnement la société civile ses actionnaires et les marchés financiers Ce renforcement des dispositifs en faveur de la promotionet du respect de l’éthique au sein du Groupe se voitdésormais complété par la mise en œuvre d’un program me de formation en ligne à l’éthique et au respect duCode pour tous les salariés du Groupe dans le monde Articulé autour de cas pratiques qui ancrent l’éthiquedans la réalité quotidienne de la vie profession nelle ceprogramme sera renouvelé annuellement Parallèlement à la première diffusion du Code d’éthiqueen 2005 un Comité d’éthique groupe Kering a été mis enplace Ce dispositif est aujourd’hui complété de deuxComités d’éthique régionaux le Comité d’éthique Asie Pacifique (APAC) et le Comité d’éthique Amériques(Americas) et d’une ligne d’appel (hotline) mondiale et accessible à tous dans les 12 langues de traduction du Code Les Comités d’éthique sont composés de représentantsdes marques du Groupe et de collaborateurs de Kering(Corporate Kering APAC Kering Americas) L’ensemble dudispositif est présidé par la Directrice du développementdurable et des Affaires Institutionnelles Internationalesde Kering Les Comités d’éthique remplissent trois missions suivre la bonne diffusion et la bonne application duCode d’éthique et des principes qu’il défend répondre aux sollicitations de tout collaborateur duGroupe qu’il s’agisse d’une simple demande de clarifi cation ou question portant sur l’interprétation du Codeet de son application ou qu’il s’agisse d’une réclamation(saisine) adressée au Comité pour non respect supposéde l’un des principes éthiques du Groupe être force de proposition pour faire évoluer la politiqueet les actions du Groupe en matière de développementdurable Les évolutions apportées au Code et à l’organisation del’éthique dans le Groupe sont décrites de manière détailléeau chapitre 3 « développement durable » de ce rapport Les Pôles peuvent par ailleurs aménager des dispositifssupplémentaires qui leur sont propres tels que deschartes cadeaux fournisseurs par exemple Par ailleurs le Comité déonto logique com posé duDirecteur Général délégué et du Directeur Juridique meten place les mesures préventives permettant de seprémunir contre tout délit d’initiés (calendrier desfenêtres négatives liste des initiés permanents etoccasionnels lettres d’information etc ) La Charte de contrôle interneLe groupe Kering s’est doté en 2010 d’une Charte decontrôle interne diffusée à l’ensemble du Groupe Afin del’adapter aux changements parvenus dans le Groupe en2015 une nouvelle version a été publiée La Charte définitle contrôle interne et ses objectifs tels qu’ils sont évoquéspar le cadre de l’AMF tout en rappelant les limites de cecontrôle interne qui ne peut fournir en toutes circonstan ces une garantie absolue quant à la réalisation desobjectifs de la société La Charte précise le rôle fédérateurde la holding et la responsabilité de chaque Pôle etmarque dans la mise en place d’un dispositif de contrôleinterne adapté aux caractéristiques de leurs activités La Charte définit le rôle de chacun des acteurs de cecontrôle interne ainsi que des organes de supervision etd’évaluation La Charte précise enfin les outils existants d’évaluation ducontrôle interne et des risques que sont les exercicesd’auto évaluation du contrôle interne et de cartographiedes risques majeurs De plus la Charte établit lesprincipes fondamentaux à respecter lors de la création denouvelles procédures La politique de ressources humainesLa qualité des ressources humaines et la cohésion dumanagement sont des facteurs clés de succès du Groupe Kering s’assure ainsi que les différents Pôles mènent despolitiques de ressources humaines adaptées à leurcontexte et leurs enjeux et répondant aux meilleurs desstandards locaux Le principe d’autonomie et deresponsabilisation des Pôles est là encore appliqué maisle Groupe est garant de la cohérence des politiques misesen place et de leur alignement par rapport aux valeursKering et aux actions définies en central Ainsi en matière de politique sociale les Pôles pratiquentdes standards élevés de dialogue et de participation dessalariés dans l’entreprise tandis que le Groupe anime ledialogue social au niveau des institutions représentativesdu Groupe Comité de Groupe et Comité d’EntrepriseEuropéen En 2010 le Comité d’Entreprise Européen et laDirection du groupe Kering ont adopté une « Charted’engagements sur la qualité de vie professionnelle et laprévention du stress au travail » Kering a également misen place une étude d’opinion des salariés bisannuelle quiconcerne également les Pôles Cette enquête a été ànouveau conduite en 2015 Le Groupe développe desprogrammes transversaux de formation et passe enrevue chaque année les ressources managériales dontdisposent les Pôles Kering s’assure ainsi de la bonneadéquation actuelle et à venir entre ces ressourcesmanagériales et les enjeux auxquels les Pôles sontconfrontés Le Groupe maintient enfin une politiqueactive de veille sur le marché pour tous les postes clés1694Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE dont le plan de succession en interne ne paraît passuffisamment solide 5 3 6 2 Organisation et ressourcesL’organisation du contrôle interne repose sur des acteurstout le long de la chaîne de responsabilités depuis laDirection Générale jusqu’à l’ensemble des collaborateurs ainsi que des organes de supervision et d’évaluation quesont le Conseil d’administration les Comités d’audit lesDirections d’Audit interne et des risques et lesCommissaires aux comptes Le Comité exécutifLe Comité exécutif organe de management exécutif estconstitué du Président Directeur Général du DirecteurGénéral délégué des Directeurs Généraux du pôle« Luxe – Montres & Joaillerie » et des marques émergentesdu pôle « Luxe Couture et Maroquinerie » du Président Directeur Général de Gucci des Directeurs Généraux deSaint Laurent de Bottega Veneta de PUMA SE et deKering Eyewear ainsi que des directeurs fonctionnels deKering (Ressources Humaines Finance DéveloppementDurable et des Affaires Institutionnelles Internationales Communication) Le Comité exécutif qui se réunit de manière régulière etfréquente et autant que nécessaire en cohérence avec lesorientations du Comité stratégique et de développement élabore la stratégie opérationnelle du Groupe et enassure le pilotage définit les priorités au travers d’objectifs assignés auxPôles et les grands projets fonctionnels développe les synergies entre les Pôles propose des acquisitions des cessions au Conseild’administration s’assure de la mise en œuvre des politiques et desprojets définis dans le cadre de Kering Sustainability La stratégie et les objectifs du groupe Kering sontdiscutés annuellement à travers les plans à moyen termeet les budgets des unités opérationnelles des Pôles Les Directions GénéralesLes Directions Générales sont chargées de définir d’animeret de surveiller le dispositif de contrôle interne duGroupe Elles veillent en outre à l’engagement des actionscorrectives nécessaires L’implication des DirectionsGénérales est un point majeur du dispositif de contrôleinterne compte tenu de l’organisation du groupe Kering La surveillance du dispositif donne lieu à un rapportannuel sur le contrôle interne établi par le DirecteurGénéral de PUMA Le Management et les collaborateursLe Management est l’acteur opérationnel du contrôleinterne sur lequel il s’appuie pour exercer sa mission etatteindre ses objectifs à ce titre il met en œuvre lesopérations de contrôle interne associées à son domainede responsabilité et est garant d’un dispositif de contrôleinterne adapté Les collaborateurs doivent avoir la connaissance etl’information nécessaires pour établir faire fonctionner etsurveiller le dispositif de contrôle interne au regard desobjectifs qui leur ont été assignés Dans leurs activitésquotidiennes ils doivent respecter les principes et règlesde contrôle et peuvent être source d’amélioration et dedétection des dysfonctionnements Les organes de supervision et d’évaluation sont Le Conseil d’administrationLe Conseil d’administration contribue par la compétencede ses membres à l’environnement général de contrôle LeConseil est régulièrement tenu informé des méthodologiesde contrôle interne et de gestion des risques majeursdont il rend compte dans son rapport d’activité Les Comités d’auditLe Comité d’audit de Kering composé de trois membres dont deux indépendants du Conseil d’administration apour compétence sous la responsabilité du Conseild’administration et en lui en faisant régulièrementrapport de s’assurer du suivi du processus d’élaboration de l’information financière de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et degestion des risques du contrôle légal des comptes annuels et le caséchéant des comptes consolidés par les Commissairesaux comptes de l’indépendance des Commissaires aux comptes Le Comité d’audit de Kering entreprend également lesactions suivantes il s’assure que le Groupe est doté de services d’Auditinterne structurés et adaptés de manière à identifier détecter et prévenir les risques anomalies ou irrégularitésdans la gestion des affaires du Groupe il apprécie la pertinence et la qualité des méthodes etprocédures utilisées il prend connaissance des rapports d’Audit interne ainsique des recommandations émises il approuve le plan annuel d’Audit interne il prend connaissance des travaux réalisés par le Comitédes risques et a accès aux comptes rendus de sesréunions 4GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION170Kering ~Document de Référence 2015 Le Comité d’audit de Kering se réunit au minimum quatrefois par an De la même façon un Comité d’audit existeau sein de PUMA dont le fonctionnement et les actionssont identiques à celui de Kering le Comité d’audit de PUMA se réunit avant la réunion du Comité d’audit de Kering Les Directions d’Audit interne et de gestion des risquesLa Direction de l’Audit interne du groupe Kering et celle dePUMA dont l’existence est rendue nécessaire par lesrèglementations sur les sociétés cotées en Allemagne travaillent conjointement pour assurer aux servicesd’audit une couverture exhaustive du périmètre du Groupe Elles concourent au travers de leurs missions à l’évalua tion du dispositif de contrôle interne elles formulent desrecommandations afin d’en améliorer son fonction nement Les Directions de l’Audit interne et de gestiondes risques sont également en charge de l’animation etde la coordination de la gestion des risques à traversnotamment l’exercice de cartographie des risques et dusuivi des plans d’actions Les Directeurs de l’Audit internerendent compte à la Direction Générale et au Comitéd’audit des principaux résultats de leurs évaluations La Direction de l’Audit interne Groupe située au niveau deKering et rattachée à la Présidence coordonne harmoniseet optimise les méthodes et outils de travail Elle apporteen outre ses services (veille réglementaire expertise ressources éventuelles etc ) et mène ses missions d’auditselon le plan d’audit annuel La Direction de l’Audit interne Groupe assure l’admini stration centrale et l’analyse du contrôle interne enapplication de la loi de sécurité financière complétée dela loi du 3 juillet 2008 et de l’ordonnance du 8 décembre2008 ainsi que du cadre de référence de l’AMF développésdans le paragraphe ci après intitulé « Surveillance dudispositif » La Direction de l’Audit interne Groupe réalise égalementune veille active sur les meilleures pratiques en matièrede contrôle interne Les Directions de l’Audit interne vérifient les procéduresde contrôle mises en place par les autres Directions etmènent des audits opérationnels et financiers dans leurpérimètre Au cours de l’année 2015 l’ensemble desservices d’Audit interne ont réalisé environ soixantemissions d’audit parmi lesquelles des missions spéciales Les plans d’audit sont établis par les Directions de l’Auditinterne en s’appuyant notamment sur le référentiel deprocessus du Groupe et sur les risques majeurs identifiésau sein des marques Ils tiennent compte des demandesspécifiques des Directions Générales et des autresDirections opérationnelles Ces projets font l’objetd’échanges avec les principaux responsables Les plansd’audit ainsi établis sont examinés et validés par lesComités d’audit Les principales problém atiques identifiées par lesDirections de l’Audit interne ont été portées à laconnaissance des Comités d’audit Les Comités d’auditont ainsi pu prendre connaissance des problématiquesrelevées et des plans d’actions mis en place par lesentités concernées Au delà de ces missions l’ensemble des ressourcesd’A udit interne dans le groupe Kering a vocation àpromouvoir le contrôle interne sur tous les processus etactivités de l’entreprise qu’ils soient de nature opération nelle ou financière qu’ils concernent les magasins lesentrepôts ou les sièges les activités de distribution ou defabrication Fin 2015 l’effectif d’Audit interne dans le groupe Keringétait composé de dix neuf collaborateurs il était de vingten 2014 et dix sept en 2013 Leur mode de fonction nement est décrit dans la Charte d’audit à laquelle ils seréfèrent De manière générale la Charte d’audit préciseque à l’issue de chaque mission les constats et recom mandations sont présentés aux responsables du oudes domaines audités les accords ou désaccords des audités sur les recom mandations proposées sont inclus dans le rapport finalqui précise le plan d’action éventuel les responsabilitéset les délais de mise en œuvre la mise en place des recommandations relève de laresponsabilité des opérationnels concernés la vérification de leur mise en place est du ressort del’Audit interne L’activité d’Audit interne est réalisée en cohérence avecles Comités d’audit et les résultats des travaux menés parles Commissaires aux comptes Les Directions de l’Audit interne présentent l’étatd’avancement de leur plan d’audit ainsi que le suivi deleurs plans d’action au moins deux fois par an à leurComité d’audit En 2013 la Direction de l’Audit interne Kering a publié sesdocuments fondamentaux qui établissent la méthodologiecommune aux Pôles (i) le manuel d’audit et (ii) lesapproches d’audit (deux documents) Le développementdes deux approches d’audit répond aux particularités dechaque Pôle Les Commissaires aux comptesIls prennent connaissance des dispositifs de contrôleinterne pour les besoins de certification des comptes enidentifient les forces et faiblesses en évaluent le risqued’anomalie significative et formulent le cas échéant desrecommandations En aucun cas ils ne se substituent à la Société dans la mise en œuvre du dispositif decontrôle interne 1714Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 4GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLes Commissaires aux comptes ont pour fonction decertifier la régularité la sincérité et l’image fidèle descomptes sociaux et des comptes consolidés du Groupesur une base annuelle et de délivrer un rapport d’examenlimité sur les états consolidés semestriels du Groupe Les missions d’audit sont réparties entre deux auditeursstatutaires Deloitte et KPMG Les principaux points couverts par les auditeurs sont lessuivants identification des zones de risques et réalisation detests par sondage permettant de valider la régularité lasincérité et l’image fidèle des comptes au regard de leurseuil de matérialité social ou consolidé validation des principaux traitements et optionscomptables tout au long de l’année en coordinationavec le management des Pôles et de Kering application des normes comptables définies par Keringpour les Pôles rédaction d’un rapport d’audit pour chacune des marques consolidées en vue de la certification des comptesconsolidés de Kering comprenant les observationséventuelles en matière de contrôle interne présentation d’une synthèse générale pour le groupeKering présentée au Management et au Comité d’auditde Kering préparation des rapports de commissariat aux comptesà l’attention des actionnaires de Kering Ces rapportsfigurent dans le Document de Référence pages 129 175 305 323 et 325 5 3 6 3 Gestion des risquesLe dispositif de gestion des risques est détaillé dans le chapitre « Gestion des risques » ci après pages 209 à216 5 3 6 4 Surveillance du dispositifLa surveillance permanente du dispositif de contrôleinterne et l’examen régulier de son fonctionnement sontl’objet de trois types de travaux ceux effectués par l’Auditinterne les remarques formulées par les Commissairesaux comptes et les exercices annuels d’auto évaluation Pour ce qui concerne les exercices annuels d’auto évaluation au sein de chacun des Pôles et pour chaqueprocessus identifié il est demandé aux responsables encharge d’apprécier le niveau de contrôle interne autravers de contrôles clés pour le bon exercice de leursactivités afin d’en identifier les faiblesses et engager lesactions correctives L’auto évaluation ne se réduit pas à un outil de reportingà destination des Directions de l’Audit interne ou desComités d’audit c’est également un dispositif permettantà la Direction Générale de chaque Pôle d’obtenir uneassurance raisonnable de la robustesse du dispositif decontrôle interne Elle permet d’en renforcer le niveau aumoyen de plans d’action opérationnels L’approche d’analyse du contrôle interne repose sur lesprincipes suivants une auto évaluation au moyen de questionnaires auprèsd’opérationnels clés dans chacun des Pôles suivant lasegmentation des activités en processus clés Le travailde refonte des questionnaires d’auto évaluation initiéen 2011 a été poursuivi en 2012 afin de rendre cesquestionnaires plus efficaces et plus adaptés auxopérations En 2015 l’ensemble des questionnaires a étérevu à la lumière des réponses faites lors de l’exerciceannuel précédent et des commentaires faits par lesassesseurs des contrôles dits « clés » ainsi que descontrôles relatifs au risque de fraude ont égalementété identifiés ou rajoutés parmi ces questionnaires afinde renforcer l’efficience des plans d’actions en 2015 lepérimètre de la campagne d’auto évaluation ducontrôle interne a été augmenté pour couvrir 100 % desactivités identifiées des Pôles et de Kering ces questionnaires servent d’indication complémentairepour les opérationnels dans leur appréciation de laqualité des procédures de contrôle interne qu’ils ont encharge Ils permettent d’homogénéiser le niveau decontrôle interne dans l’ensemble du Groupe et de fairebénéficier toutes les activités des meilleures pratiques notamment au sein des sociétés nouvellement acquises Ils permettent de lancer des plans d’action d’améliorationsur la base des résultats de ces auto évaluations le questionnaire relatif au processus finance comptabilitéet gestion est administré chaque année Il tient comptedu cadre de référence de l’AMF et plus particulièrementde son guide d’application Ce questionnaire comprendune soixantaine de questions relatives aux contrôlesclefs obligatoires pour le Groupe Ce questionnaire estadministré auprès des filiales les plus significatives desPôles Luxe et Sport & Lifestyle La partie de ce question naire relative à la trésorerie a été renforcée en 2014 Quant aux autres processus en raison de l’existenced’un outil informatique dédié le nombre de processuscouverts a augmenté en 2014 ainsi que le périmètre etl’identité des filiales intégrées dans les campagnesd’auto évaluation de chacun de ces processus pourtenir compte d’une part de l’évolution de l’organisationdes métiers dans le Groupe et d’autre part desacquisitions de nouvelles sociétés En 2013 la Direction de l’Audit interne Groupe a débutél’extension de sa méthodologie d’auto évaluation ducontrôle interne aux magasins détenus en propre del’ensemble des marques du Pôle Luxe Ces auto évaluationstrimestrielles permettent au management des réseaux devente d’obtenir une évaluation de l’efficience de leurcontrôle interne C’est également un outil pédagogiquepermettant aux managers des magasins de satisfaire àleurs obligations en matière de contrôle interne 172Kering ~Document de Référence 2015 En 2015 la Direction de l’Audit interne Groupe a poursuivile déploiement dans les marques du Pôle Luxe de cetoutil dédié aux magasins Cette approche a été présentée et approuvée par leComité d’audit de Kering 5 3 7 Descriptif des procédures de contrôle interne relatives à l’élaboration de l’informationcomptable et financièreL’organisation de la fonction comptable et de gestionL’élaboration de l’information financière et comptable estassurée par la Direction Financière Au niveau de Kering celle ci supervise la Direction du Contrôle Financier la Direction des Financements et de la Trésorerie la Direction des Assurances la Direction Fiscale ainsi quela Direction de la Communication Financière La production et l’analyse de l’information financières’appuient sur un ensemble de procédures de gestionfinancière telles que les plans à moyen terme qui mesurent les conséquencesdes orientations stratégiques sur les grands équilibresfinanciers et de gestion du Groupe Ils servent égalementde base à l’appréciation annuelle par le Groupe desvaleurs d’utilité des actifs relatifs aux différentes unitésgénératrices de trésorerie les budgets qui se construisent sur la base d’échangesentre les Directions opérationnelles et la DirectionGénérale du Groupe en deux étapes un budget explicitantnotamment les grands équilibres financiers et les plansd’action opérationnels est établi au quatrième trimestrede l’exercice et définitivement entériné au premiertrimestre de l’exercice suivant en tenant compte le caséchéant des événements intercalaires survenus le reporting qui a lieu tous les mois assure le suivi toutau long de l’exercice des performances des Pôles Luxeet Sport & Lifestyle au travers d’indicateurs spécifiquesdont la cohérence et la fiabilité sont revues par laDirection du Contrôle Financier Cette Direction veilleégalement à la cohérence des traitements comptablesappliqués par les Pôles avec les règles du Groupe eteffectue en collaboration avec les contrôleurs financiersdes Pôles une revue analytique par comparaison avecle budget et l’année précédente la Direction Générale de Kering et les dirigeants des Pôlesdu Groupe se réunissent chaque mois afin d’apprécierl’évolution de leurs activités sur la base d’élémentsfinanciers et opérationnels communiqués par chacund’entre eux le Groupe s’assure de manière régulière des engagementshors bilan des Pôles du Groupe Ce contrôle est effectuénotamment dans le cadre du processus de consolidationstatutaire dans la mesure où les Pôles sont tenus depréciser de manière exhaustive la liste de leurs enga gements de type commercial ou financier et d’eneffectuer le suivi au fil des exercices L’organisation de la fonction consolidationLa consolidation statutaire des comptes est réaliséefin juin et fin décembre à l’aide de l’outil de consolidationdu Groupe qui permet la transmission des informationsfinancières des Pôles en temps réel après un processuscomplet de validation des liasses de consolidation parleurs Commissaires aux comptes et par les DirecteursGénéraux et les Directeurs Financiers des marques duGroupe qui s’engagent alors par le biais de la signatured’une lettre d’affirmation confortant ainsi la qualité del’information financière transmise Des paliers de consolidation existent au sein des Pôles garantissant un premier niveau de contrôle et decohérence Le contrôle financier de Kering anime le processus et a encharge la production des états consolidés du Groupe Pour ce faire le service adresse aux Pôles des instructionsprécisant la liste des états à envoyer les hypothèsescommunes à utiliser ainsi que les points spécifiques àprendre en compte La Communication FinancièreL’objectif de la Communication Financière est d’assurerl’information permanente et périodique en véhiculant unmessage cohérent et clair et en respectant le principed’égalité des actionnaires devant l’information La Communication Financière s’adresse à un publicdiversifié essentiellement composé d’investisseursinstitutionnels de particuliers et de salariés La DirectionGénérale la Direction Financière ainsi que la Direction dela Communication Financière sont les interlocuteurs desanalystes et des investisseurs institutionnels La Directiondes Ressources Humaines gère avec la Direction de laCommunication Financière l’information auprès des salariés L’information financière est délivrée par tous les moyens Assemblée générale publications périodiques com muniqués etc et sur tous les supports presse Internet contacts téléphoniques directs réunions individuelles etc La Direction des Financements et de la TrésorerieLa Direction des Financements et de la Trésorerie assure lagestion des risques financiers de liquidité de contrepartie de change et de taux et coordonne par ailleurs la gestionde trésorerie du Groupe Elle gère la politique bancaire duGroupe donne les directives en matière de répartition del’activité par banque et coordonne les appels d’offres duGroupe Elle s’assure de la cohérence entre les informationsfinancières publiées et les politiques de gestion desrisques de taux de change et de liquidité La quasi totalité des financements est mise en place par Kering ou1734Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Kering Finance Les exceptions sont analysées au cas parcas en fonction d’opp ortunités ou de contraintesspécifiques et requièrent l’accord de Kering Le contrôle interne est renforcé par la centralisation decertaines fonctions au sein de Kering La Direction JuridiqueLa Direction Juridique outre sa fonction au niveau de laSociété assiste l’ensemble du Groupe sur les affairesjuridiques significatives et coordonne les études ouanalyses communes aux Pôles ou d’intérêt significatifpour le Groupe Elle formule en outre les éléments dedoctrine Groupe et veille à son application Elle met àdisposition des Pôles des élém ents de méthoded’identification des risques types leur permettant de lesanticiper et de l’en informer La Direction FiscaleLa Direction Fiscale coordonne la politique fiscale duGroupe conseille et assiste les Pôles pour toutes lesquestions liées au droit fiscal et pour la mise en œuvre del’intégration fiscale en France La Direction des AssurancesLa Direction des Assurances met en place et gère lapolitique assurance du Groupe Elle réalise les missionsd’identification de quantification et de traitement desrisques (prévention auto assurance ou transfert auxassureurs ou réassureurs) La Direction de la CommunicationLa Direction de la Communication participe au dévelop pement du Groupe en valorisant son image et sa notoriété tant en interne qu’en externe La Direction des Systèmes d’InformationLa Direction des Systèmes d’Information a la missiond’assurer la meilleure performance opérationnelle demaintenir les risques informatiques sous contrôle et defaire évoluer les systèmes d’information Ce rapport sur le contrôle interne issu de l’apport desdifférents acteurs du contrôle interne mentionnés enpremière partie de ce document a été présenté dans saversion projet au Comité d’audit de Kering pour avis et aété approuvé par le Conseil d’administration de Kering le 18 février 2016 Le Président du Conseil d’administration4GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION174Kering ~Document de Référence 2015 6 Rapport des Commissaires aux comptes établi en applicaon de l’arcle L 225 235 du Code de commerce sur le Rapport du Président du Conseil d’adminisaonExercice clos le 31 décembre 2015Mesdames Messieurs les actionnaires En notre qualité de Commissaires aux comptes de la Société Kering S A et en application des dispositions de l’articleL 225 235 du Code de commerce nous vous présentons notre rapport sur le rapport établi par le Président de votreSociété conformément aux dispositions de l’article L 225 37 du Code de commerce au titre de l’exercice clos le31 décembre 2015 Il appartient au Président d’établir et de soumettre à l’approbation du Conseil d’administration un rapport rendantcompte des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place au sein de la Société et donnantles autres informations requises par l’article L 225 37 du Code de commerce relatives notamment au dispositif enmatière de gouvernement d’entreprise Il nous appartient de vous communiquer les observations qu’appellent de notre part les informations contenues dans le Rapport duPrésident concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitementde l’information comptable et financière et d’attester que ce rapport comporte les autres informations requises par l’article L 225 37 du Code de commerce étant précisé qu’il ne nous appartient pas de vérifier la sincérité de ces autres informations Nous avons effectué nos travaux conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France Informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration etau traitement de l’information comptable et financièreLes normes d’exercice professionnel requièrent la mise en œuvre de diligences destinées à apprécier la sincérité desinformations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et autraitement de l’information comptable et financière contenues dans le Rapport du Président Ces diligences consistentnotamment à prendre connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitementde l’information comptable et financière sous tendant les informations présentées dans le Rapport du Présidentainsi que de la documentation existante prendre connaissance des travaux ayant permis d’élaborer ces informations et de la documentation existante déterminer si les déficiences majeures du contrôle interne relatif à l’élaboration et au traitement de l’information comptableet financière que nous aurions relevées dans le cadre de notre mission font l’objet d’une information appropriée dansle Rapport du Président Sur la base de ces travaux nous n’avons pas d’observation à formuler sur les informations concernant les procéduresde contrôle interne et de gestion des risques de la Société relatives à l’élaboration et au traitement de l’informationcomptable et financière contenues dans le Rapport du Président du Conseil d’administration établi en application desdispositions de l’article L 225 37 du Code de commerce Autres informationsNous attestons que le Rapport du Président du Conseil d’administration comporte les autres informations requises àl’article L 225 37 du Code de commerce Paris La Défense et Neuilly sur Seine le 30 mars 2016Les Commissaires aux comptesKPMG Audit Deloitte & AssociésDépartement de KPMG SAHervé Chopin Isabelle Allen Frédéric Moulin1754Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 177Document de Référence 2015 ~ KeringCHAPIE 5éléments nanciers1 Rapport d’activité 1781 1 Préambule – définitions1781 2 Faits marquants de l’exercice 1791 3 Commentaires sur l’activité 2015 1801 4 Analyse des performances opérationnelles par marque 1861 5 Commentaires sur la structure financière 1971 6 Résultat de la société Kering et dividende 2041 7 Transactions avec les parties liées 2051 8 Événements postérieurs à la clôture 2051 9 Perspectives2052 Politique d’investissement 2062 1 Investissements financiers2062 2 Investissements opérationnels 2063 Gestion des risques 2093 1 Risques financiers2093 2 Risques stratégiques et opérationnels 2113 3 Risques de conformité2153 4 Traitement des risques2154 Comptes consolidés au 31 décembre 2015 2174 1 Compte de résultat consolidé 2174 2 État du résultat global consolidé 2184 3 État de la situation financière consolidée 2194 4 État des flux de trésorerie consolidés 2204 5 Variation des capitaux propres consolidés 221Notes annexes aux états financiers consolidés 2225 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 3056 Comptes sociaux 3066 1 Bilan actif 3066 2 Bilan passif 3076 3 Compte de résultat3086 4 Tableau des flux de trésorerie 3086 5 Variation des capitaux propres 3096 6 Annexe comptable3096 7 Résultats au cours des cinq derniers exercices 3227 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels 3238 Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés 3259 Honoraires des Commissaires aux comptes et des membres de leurs réseaux pris en charge par le Groupe en 2015 328 IFRS 5 – Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnéesConformément à la norme IFRS 5 – Actifs non courantsdétenus en vue de la vente et activités abandonnées leGroupe a présenté certaines de ses activités comme des« activités arrêtées cédées ou en cours de cession » Lerésultat de ces activités est présenté sur une lignedistincte du com pte de résultat « Résultat net desactivités abandonnées » et fait l’objet d’un retraitementdans le tableau des flux de trésorerie et le compte derésultat sur l’ensemble des périodes publiées Les actifs et passifs des « activités arrêtées cédées ou encours de cession » sont présentés sur des lignes séparées aubilan du Groupe sans retraitement des périodes antérieures Comme indiqué en Note 12 de l’annexe aux comptesconsolidés Redcats et Sergio Rossi ont été présentés commedes « activités arrêtées cédées ou en cours de cession » Définition du chiffre d’affaires « réel » et « comparable »Le chiffre d’affaires (ou produit des activités ordinaires)« réel » du Groupe correspond à son chiffre d’affaires publié Le Groupe utilise par ailleurs la notion de « comparable »qui permet de mesurer la croissance organique de sesactivités La notion de chiffre d’affaires « comparable »consiste à retraiter le chiffre d’affaires 2014d’une part deseffets de variations de périmètre intervenues en 2014 ou2015 et d’autre part des effets de change sur lechiffred’affaires réalisé en 2014 par les filiales étrangères Définition du résultat opérationnel courantLe résultat opérationnel total de Kering inclut l’ensembledes produits et des coûts directement liés aux activitésdu Groupe que ces produits et charges soient récurrentsou qu’ils résultent de décisions ou d’opérations ponctuelleset atypiques Les Autres produits et charges opérationnels non courantsregroupent les éléments qui de par leur fréquence leurmontant ou leur nature sont susceptibles d’affecter lapertinence du suivi des performances opérationnelles duGroupe Les Autres produits et charges opérationnels noncourants comprennent notamment les dépréciations de goodwill et autres immobilisations incorporelles les résultats de cession d’actifs immobilisés les coûts derestructuration et les coûts relatifs aux mesures d’adaptationdes effectifs En conséquence pour le suivi des performancesopérationnelles du Groupe Kering utilise comme soldede gestion majeur le résultat opérationnel courant définicomme la différence entre le résultat opérationnel total etles « Autres produits et charges opérationnels non courants »(Voir Notes 8 et 9 de l’annexe aux comptes consolidés) Le résultat opérationnel courant est un agrégat intermédiairequi permet de faciliter la compréhension de la performanceopérationnelle de l’entreprise et qui peut servir à uneapproche prévisionnelle de la performance récurrente Cet indicateur est présenté de façon constante et stabledans le temps et selon le principe de continuité et depertinence de l’information financière La notion de résultat opérationnel courant à taux dechange comparables intègre pour 2014 les effets de changesur le chiffre d’affaires et les achats des sociétés duGroupe la variation du résultat des couvertures de changeet l’effet des variations des devises sur la consolidationdes résultats opérationnels courants hors zone Euro Définition de l’EBITDALe Groupe utilise pour le suivi de sa performanceopérationnelle un solde intermédiaire de gestion intitulé« EBITDA » Cet indicateur financier correspond au résultatopérationnel courant augmenté des dotations nettes auxamortissements et des provisions sur actifs opérationnelsnon courants comptabilisées en résultat opérationnelcourant La notion d’EBITDA à taux de change comparables sedéfinit selon les mêmes principes que ceux du résultatopérationnel courant à taux de change comparables Définition du cash flow libre opérationnel et du cash flow disponibleLe Groupe utilise également un agrégat intermédiairepour le suivi de sa performance financière dénommé« cash flow libre opérationnel » Cet indicateur financiercorrespond aux flux nets de trésorerie liés aux activitésopérationnelles sous déduction des investissementsopérationnels nets (définis comme les acquisitions etcessions d’immobilisations corporelles et incorporelles) Le cash flow disponible correspond au cash flow libreopérationnel augmenté des intérêts et dividendes reçuset diminué des intérêts versés et assimilés 178Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 20151 Rapport d’acvité1 1 Préambule – dénions Changement managérial et transition créative chez GucciMarco Bizzarri Président et CEO de Gucci qui a succédé à Patrizio di Marco au 1erjanvier 2015 a annoncé le21 janvier 2015 la nomination d’Alessandro Michele entant que nouveau Directeur de la Création de Gucci suiteau départ de la Directrice de la Création de la marqueFrida Giannini Alessandro Michele a dorénavant l’entière responsabilitécréative de toutes les collections de la marque et del’image de la Maison La première collection intégralementconçue par Alessandro Michele est la collection Croisière2016 présentée à New York le 4 juin 2015 et distribuée enmagasins à la fin du troisième trimestre 2015 Finalisation du partenariat entre Kering et Safilo et lancement de Kering EyewearEn 2014 Kering a annoncé sa volonté d’investir dans uneentité dédiée et spécialisée dans l’Eyewear haut degamme et sport dirigée par une équipe qualifiée deprofessionnels expérimentés sous la direction deRoberto Vedovotto Ce modèle innovant de gestion desactivités Eyewear du Groupe permettra de capterpleinement tout le potentiel de croissance de sesmarques dans cette catégorie Dans le cadre de ce mouvement stratégique Kering et Safilose sont mis d’accord pour faire évoluer leur partenariat Ils entendent en effet mettre fin à l’actuel contrat de licencede Gucci avec deux ans d’avance soit le 31 décembre 2016 en contrepartie notamment du versement d’une indemnitéde 90 millions d’euros Kering a annoncé le 12 janvier 2015avoir signé cet accord qui couvre le développement produit la fabrication et la fourniture des produits Eyewear deGucci Cet accord a été mis en œuvre à partir du 4etrimestre2015 afin d’assurer une transition harmonieuse des activitésEyewear de Gucci Kering a annoncé le 18 mars 2015 la nomination de RobertoVedovotto CEO de Kering Eyewear au Comité Exécutif duGroupe Kering Eyewear a été officiellement lancé le30 juin 2015 lors de la présentation de sa premièrecollection « Collezione Uno » au Palazzo Grassi à Venise L’indemnité de 90 millions due à Safilo est considéréedans les comptes annuels 2015 comme un actif incorporelqui sera amorti à partir du 1erjanvier 2017 Le premier destrois paiements a été effectué au 12 janvier 2015 lespaiements suivants interviendront en décembre 2016et septembre 2018 Réorganisation des pôles et des marques« Couture et Maroquinerie » et « Montres & Joaillerie »Kering a annoncé le 27 juillet 2015 la nomination de GritaLoebsack en tant que Directrice Générale de l’ensembledes marques émergentes du Pôle « Luxe – Couture &Maroquinerie » de Kering à compter du 14 septembre2015 Les directeurs généraux d’Alexander McQueen Balenciaga Brioni Christopher Kane Stella McCartney etTomas Maier lui seront rattachés Le Pôle « Luxe – Couture &Maroquinerie » de Kering inclut également les marques Gucci Bottega Veneta et Saint Laurent qui resteront quant à ellessous la supervision directe de François Henri Pinault L’expansion des activités du Groupe continuera des’effectuer dans le plein respect de l’autonomie dechacune des marques qui demeurent sous la responsabilitéopérationnelle de leurs directeurs généraux respectifs Le second semestre 2015 a également été marqué parl’arrivée de nouveaux directeurs généraux au sein de ladivision Montres & Joaillerie dirigée par Albert Bensoussan Hélène Poulit Duquesne nommée chez Boucheron àcompter du 28 septembre 2015 et Sabina Belli nomméechez Pomellato à compter du 10 décembre 2015 Le 31 juillet 2015 Balenciaga et Alexander Wang ontannoncé leur décision commune de ne pas renouvelerleur collaboration au delà du terme initialement prévu Alexander Wang a présenté sa dernière collection pourBalenciaga le 2 octobre 2015 à Paris Le 7 octobre 2015 Dem na Gvasalia a été nommé Directeur Artistique des Collections de la Maison Balenciaga Il assume laresponsabilité créative des collections de la marque et del’image de la Maison Il présentera sa première collectionpour Balenciaga lors du défilé Femme Prêt à porterAutomne Hiver 2016 2017 à Paris 1 2 Faits marquants de l’exercice1795Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERSDéfinition de l’endettement financier netL’endettement financier net est constitué de l’endettementfinancier brut incluant les intérêts courus non échus diminuéde la trésorerie nette tels que définis par la recomman dation de l’Autorité des Normes Comptables n° 2013 03 L’endettement financier net prend en compte les instrumentsfinanciers de couverture de juste valeur inscrits au bilanet relatifs aux emprunts bancaires et obligataires dont lerisque de taux est couvert en totalité ou en proportiondans le cadre d’une relation de juste valeur (Note 32 del’annexe aux comptes consolidés) 1 3 Commentaires sur l’acvité 2015Les principaux indicateurs financiers de Kering de 2015 sont présentés ci dessous (en millions d’euros) 2015 2014 VariationChiffre d’affaires 11 584 2 10 037 5 + 15 4 %Résultat opérationnel courant 1 646 7 1 664 0 1 0 %en % du chiffre d’affaires 14 2 % 16 6 % 2 4 ptsEBITDA 2 056 3 1 990 7 + 3 3 %en % du chiffre d’affaires 17 8 % 19 8 % 2 0 ptsRésultat net part du Groupe 696 0 528 9 + 31 6 %dont activités poursuivies hors éléments non courants 1 017 3 1 177 4 13 6 %Investissements opérationnels bruts (672 1) (551 4) + 21 9 %Cash flow libre opérationnel 660 2 1 077 8 38 7 %Capitaux propres 11 623 1 11 262 3 + 3 2 %dont part du Groupe 10 948 3 10 634 1 + 3 0 %Endettement financier net 4 679 4 4 390 7 + 6 6 %Cession de la marque de chaussuresitalienne Sergio RossiKering a annoncé le 30 décembre 2015 avoir finalisé lacession à Investindustrial de la marque de chaussuresitalienne Sergio Rossi selon les termes annoncés le9 décembre 2015 La transaction porte sur l’ensemble des actifs industriels des droits de marque et du réseau de distribution deSergio Rossi Cet accord permettra à la marque SergioRossi de poursuivre son développement aux côtés d’unpartenaire stratégique lui offrant un soutien solide et desperspectives de croissance à long terme Investindustrialest l’un des groupes industriels les plus réputés d’Europe Il fournit aux entreprises de taille intermédiaire dessolutions et des capitaux dans le but d’accélérer leurdéveloppement à l’international et d’améliorer leurefficacité opérationnelle Parmi les entreprises gérées parle Groupe figurent des marques telles qu’Aston Martin B&BItalia et Flos reconnues mondialement pour l’excellence dudesign italien Kering a choisi à travers Investindustrial unpartenaire fiable et légitime pour garantir à Sergio Rossiun développement continu à long terme dans l’intérêt dela marque de ses équipes et de ses clients Cette cession n’a pas d’incidence significative sur lescomptes annuels du Groupe Autres faits marquantsLe 15 janvier 2015 Kering a cédé les actifs du groupeMovitex à l’équipe dirigeante après avoir recapitalisé lasociété selon les termes de l’accord préliminaire signé le3 décembre 2014 Le 25 mars 2015 Kering a procédé au rachat des partsdétenues par les actionnaires minoritaires de SowindGroup conformément aux accords signés en juin 2011 avecles co actionnaires Cette acquisition n’a pas d’incidencesignificative sur les comptes annuels du Groupe PUMA a annoncé le 30 juin 2015 avoir cédé les droits depropriété intellectuelle (dont la marque) de sa filiale TretornGroup à la société américaine Authentic Brands Group LLC (ABG) PUMA avait acquis Tretorn en 2002 société baséeà Helsingborg en Suède et produisant des articles desport et de loisirs Cette cession s’inscrit dans le cadre durecentrage stratégique de PUMA sur ses activités principales Le 20 mars 2015 Kering a réalisé une émission obligataireà taux fixe de 500 millions d’euros à 7 ans assortie d’uncoupon de 0 875 % Elle a été complétée par deux empruntsobligataires en devises l’un de 150 millions de dollarsaméricains émis sous forme de FRN (Floating Rate Note)en mars 2015 pour une durée de 5 ans et le second de 150 millions de dollars américains émis à taux fixeen juin 2015 pour une durée de 6 ans avec un couponannuel de 2 887 % L’emprunt obligataire mis en place en 2014 et portant couponà 2 75 % a donné lieu à des nouvelles souches abondéesle 22 septembre 2015 et le 5 novembre 2015 pour respecti vement 150 millions d’euros et 50 millions d’euros 180Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 L’amplitude des fluctuations des parités monétaires enfin d’année 2014 et en 2015 a eu deux conséquences lacroissance des ventes exprimées en euros est trèssupérieure aux ventes analysées à change constant et lesécarts de prix entre pays se sont accrus entraînantnotamment des ajustements dans l’architecture de prixdes marques de Luxe et influençant très directement lesflux touristiques d’une zone géographique à l’autre Ainsi la progression du chiffre d’affaires reste soutenuedans les pays matures (+ 7 3 % en comparable) tirée par ledynamisme de marchés tels que l’Europe de l’Ouest et leJapon Dans les pays émergents qui représententdésormais 37 % des ventes avec 26 % réalisées en Asie Pacifique hors Japon les ventes sont en léger recul àl’exception de l’Amérique du Sud en nette progression Lechiffre d’affaires réalisé hors de la zone euro représente79 % des ventes Chiffre d’affaires par zone géographique Variation Variation(en millions d’euros) 2015 2014 réelle comparable(1)Europe de l’Ouest 3 562 4 3 152 3 + 13 0 % + 9 9 %Amérique du Nord 2 652 0 2 146 7 + 23 5 % + 3 2 %Japon 1 101 1 962 5 + 14 4 % + 9 4 %Pays matures 7 315 5 6 261 5 + 16 8 % + 7 3 %Europe de l’Est Moyen Orient et Afrique 773 7 728 5 + 6 2 % 2 1 %Amérique du Sud 538 8 464 7 + 15 9 % + 11 1 %Asie Pacifique (hors Japon) 2 956 2 2 582 8 + 14 5 % 0 9 %Pays émergents 4 268 7 3 776 0 + 13 0 % + 0 3 %Chiffre d’affaires 11 584 2 10 037 5 + 15 4 % + 4 6 %(1) À périmètre et taux de change comparables Le Pôle Luxe enregistre une croissance solide de sesventes de 16 4 % en données publiées et de 4 1 % à tauxde change comparables Dans un environnement macro économique et monétaire volatile marqué par de fortscontrastes entre zones géographiques l’équilibre duportefeuille de marques permet aux activités Luxed’enregistrer de bonnes performances notamment tiréespar le dynamisme de la distribution en propre et par lesflux touristiques en Europe de l’Ouest et au Japon Le Pôle Sport & Lifestyle affiche un chiffre d’affaires enprogression de 13 5 % en données publiées La progressionà taux de change comparables s’élève à 5 9 % portée parla dynamique commerciale résultant des plans d’actionsmis en œuvre chez PUMA qui produisent les résultatsattendus La variation du chiffre d’affaires publié en 2015 intègre uneffet positif des changements de périmètre de 87 millionsd’euros conséquence de l’acquisition d’Ulysse Nardin quiest consolidé depuis le 1ernovembre 2014 Les fluctuations des parités monétaires sur l’exercice 2015ont affecté positivement le chiffre d’affaires à hauteur de924 millions d’euros dont 439 millions d’euros liés à laréévaluation du dollar contre l’euro et 322 millions d’eurosliés à la réévaluation des devises asiatiques (principalementle dollar de Hong Kong et le yuan chinois) Chiffre d’affairesLe chiffre d’affaires consolidé des activités poursuivies de l’exercice 2015 s’élève à 11 584 millions d’euros en haussede 15 4 % en données publiées et de 4 6 % à périmètre et taux de change comparables par rapport à l’exercice 2014 Variation Variation(en millions d’euros) 2015 2014 réelle comparable(1)Luxe 7 865 3 6 758 6 + 16 4 % + 4 1 %Sport & Lifestyle 3 682 5 3 245 1 + 13 5 % + 5 9 %Corporate et autres 36 4 33 8 Chiffre d’affaires 11 584 2 10 037 5 + 15 4 % + 4 6 %(1) À périmètre et taux de change comparables 1815Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Autres produits et charges opérationnelsnon courantsAu 31 décembre 2015 les autres produits et chargesopérationnels non courants représentent une chargenette de 394 millions d’euros qui inclut principalementdes charges de restructuration des charges de dépréciationsd’actifs dont la perte de valeur constatée sur le goodwillde PUMA et sur celui d’une des autres marques du luxe ainsique des dépréciations d’actifs chez Gucci en lien avec latransition en cours dans la marque et des plus values decession Ces plus values se rapportent principalement àla cession de la marque Tretorn et à la plus value réaliséesur la cession d’un ensemble immobilier En 2014 ces autres produits et charges opérationnelsnon courants représentaient une charge nette de112 millions d’euros qui incluait principalement uneplus value nette liée à la cession d’un ensemble immobilierainsi que des charges de dépréciation d’actifs dont laperte de valeur constatée sur le goodwill des autresmarques du Sport & Lifestyle pour 189 millions d’euros Ce poste incluait également des charges de restructurationsdu Pôle Luxe EBITDAL’EBITDA s’est établi à 2 056 millions d’euros en hausse de 3 3 % par rapport à l’exercice précédent avec une diminutiondu ratio d’EBITDA rapporté au chiffre d’affaires de 2 points pour atteindre 17 8 % au 31 décembre 2015 contre 19 8 % unan auparavant (en millions d’euros) 2015 2014 VariationLuxe 2 025 4 1 919 2 + 5 5 %Sport & Lifestyle 161 0 191 2 15 8 %Corporate et autres (130 1) (119 7) 8 7 %EBITDA 2 056 3 1 990 7 + 3 3 %L’évolution du résultat opérationnel s’analyse égalementcomme suit en 2015 la marge brute du Groupe s’est élevée à7 074 millions d’euros en hausse de 778 millions d’euros soit + 12 4 % en données publiées par rapport à l’exerciceprécédent sur la même période les charges opérationnelles ontaugmenté de 17 2 % en données publiées augmentationliée principalement aux effets de change à l’augmentationdes coûts de fonctionnement des magasins et auxinvestissements marketing soutenus dans la marquePUMA au cours du premier semestre Kering a employé en moyenne 34 697 personnes en 2015 soit une hausse de 5 5 % par rapport à l’exercice 2014 Résultat opérationnel courantAu 31 décembre 2015 le résultat opérationnel courant de Kering s’élève à 1 647 millions d’euros en diminution de 1 %(en données publiées) par rapport à celui de l’exercice 2014 Le taux de marge opérationnelle du Groupe s’établit à 14 2 % en 2015 avec un taux de marge opérationnelle du PôleLuxe s’établissant à 21 7 % dont le recul résulte pour plus de la moitié des effets combinés de change et de couverturede change associés à un recul de la profitabilité de Gucci et des marques horlogères du Pôle Le taux de marge opérationnelle du Pôle Sport & Lifestyle s’établit à 2 6 % sous l’effet de la baisse de la profitabilité de PUMA (en millions d’euros) 2015 2014 VariationLuxe 1 708 0 1 665 6 + 2 5 %Sport & Lifestyle 94 8 137 5 31 1 %Corporate et autres (156 1) (139 1) 12 2 %Résultat opérationnel courant 1 646 7 1 664 0 1 0 %1835Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Au 31 décembre 2015 le taux effectif d’impôt de Kering afortement augmenté du fait de certains éléments générantdes pertes opérationnelles non courantes sans charged’impôt associée notamment les pertes de valeur de goodwill Retraité de l’effet des éléments non courants et de l’impôty afférant le taux d’impôt courant augmente de 5 7 pointsà 24 0 % dû principalement à l’incidence exceptionnelledes couvertures de change Impôt sur le résultatPour l’exercice 2015 la charge d’impôt du Groupe s’analyse comme suit (en millions d’euros) 2015 2014 VariationCharge d’impôt sur résultat courant (336 5) (268 0) + 25 6 %Impôt sur éléments non courants 14 8 (57 6) 125 7 %Charge totale d’impôt (321 7) (325 6) 1 2 %Taux d’impôt effectif 32 0 % 24 0 % + 8 0 ptsTaux d’impôt courant 24 0 % 18 3 % + 5 7 ptsAu 31 décembre 2015 le coût de l’endettement financiernet s’est établi à près de 1 29 m illions d’euros enamélioration de 15 % par rapport à l’exercice précédent Cette évolution est due principalement à un effet tauxfavorable lié à la baisse du taux de financement longterme corrélée à la baisse des indices de référence de ladette à court terme du Groupe dans un contexte demaintien de taux historiquement bas Cette amélioration est minorée partiellement parl’augmentation de l’encours moyen de l’endettement netdu Groupe par rapport à l’exercice précédent sous l’effetdes variations de périmètre du Groupe généréesnotamment par les opérations de recapitalisation de LaRedoute et de Relais Colis survenues en 2014 et celle deMovitex début 2015 et par l’acquisition d’Ulysse Nardinintervenue sur le dernier trimestre 2014 Au 31 décembre 2015 la variation défavorable de74 millions d’euros des Autres produits et chargesfinanciers est essentiellement imputable aux traitementscomptables liés à l’application de la norme IAS 39 avec en particulier l’effet défavorable de la part dite « inefficace »des couvertures de flux de trésorerie Charges financières nettesAu 31 décembre 2015 la charge financière nette du Groupe s’analyse comme suit (en millions d’euros) 2015 2014 VariationCoût de l’endettement financier net (128 8) (151 3) 14 9 %Autres produits et charges financiers (120 3) (46 1) + 161 0 %Charges financières nettes (249 1) (197 4) + 26 2 %184Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 Quote part de résultat des sociétés mises en équivalencePour l’exercice 2015 la quote part de résultat des sociétésmises en équivalence s’élève à 2 2 millions d’euros etcomprend principalement la contribution de Wildernesset les quote parts de résultats de Tomas Maier etAltuzarra Résultat net des activités poursuiviesPour l’exercice 2015 le résultat net consolidé des activitéspoursuivies de Kering s’élève à 680 millions d’euros Ilatteignait 1 028 millions d’euros pour la même périodede l’exercice précédent La part de ce résultat revenant au Groupe s’établit à655 millions d’euros au 31 décembre 2015 pour1 008 millions d’euros un an auparavant Résultat net des activités abandonnéesLes activités abandonnées incluent l’ensemble des actifs(ou groupe d’actifs) comptabilisés selon la norme IFRS 5 –Actifs non courants détenus en vue de la vente et activitésabandonnées (Note 12 des comptes consolidés annuels) En 2015 le résultat net des activités arrêtées cédées ou encours de cession constitue un profit net de 41 millions d’eurosincluant notamment le résultat de cession de SergioRossi ainsi que l’impact positif du débouclaged’engagements pris lors des cessions antérieures En 2014 le résultat net des activités arrêtées cédées ouen cours de cession constituait une charge nette de479 millions d’euros incluant une charge de 355 millionsd’euros au titre de Redcats composée principalementpar le coût de financement des garanties sociales dontbénéfi cient les salar iés c onc ernés par le pl an demodernisation de La Redoute et Relais Colis et par uneprovision au titre de certaines garanties de passifoctroyées dans le cadre de la cession Ce résultat inclutégalement le résultat net de la société Sergio Rossinotamment la dépréciation de la valeur résiduelle de lamarque pour 52 millions d’euros Intérêts non contrôlésLe poste « Intérêts non contrôlés » s’élève à 25 millionsd’euros au 31 décembre 2015 contre 20 millions d’eurosau 31 décembre 2014 Résultat net part du GroupeAu 31 décembre 2015 le résultat net part du Groupe s’établità près de 696 millions d’euros contre 529 millions d’eurosau 31 décembre 2014 Retraité des éléments non courants nets d’impôt lerésultat net part du Groupe des activités poursuiviess’élève à 1 017 millions d’euros en dégradation de 13 6 %par rapport au 31 décembre 2014 où il s’affichait à1 177 millions d’euros Résultat net par actionLe nombre moyen pondéré d’actions Kering utilisé pour le calcul du résultat par action s’élève à près de126 millions pour l’exercice 2015 quasi stable parrapport à l’exercice 2014 Au 31 décembre 2015 le résultat net par action de Kerings’établit à 5 52 euros à comparer à 4 20 euros pourl’exercice précédent Le résultat net par action des activités poursuivies atteint5 2 euros en 2015 à comparer à 8 euros pour l’exerciceprécédent Hors éléments non courants le résultat net par actiondes activités poursuivies s’affiche à 8 07 euros endégradation de 13 7 % par rapport à l’exercice précédent L’effet des instruments dilutifs est quasi neutre sur lecalcul du résultat net par action en 2015 1855Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS L’année 2015 a été marquée par une forte instabilitégéopolitique et macroéconomique et par une grandevolatilité des devises et des marchés boursiers qui ontpesé sur la consommation des produits de Luxe Ainsi selon Bain Altagamma le marché pertinent sur lequelopèrent les marques de Luxe du groupe Kering auraitprogressé de seulement 1 à 2 % en change constant La croissance du marché est en outre particulièrementcontrastée d’une région à l’autre L’amplitude desfluctuations des parités monétaires associée à unesensibilité accrue des consommateurs à la politique deprix pratiquée par les marques ont en effet contribué àdes évolutions majeures dans les modes d’achat et lesflux touristiques L’activité en Europe a été notamment très soutenue comptetenu de la forte croissance (+ 21 %) des achats réaliséspar les touristes (chinois et américains principalement)avec un pic au second trimestre un excellent troisièmetrimestre et un ralentissement au dernier trimestre pourpartie lié aux attentats à Paris en novembre 2015 Le marché japonais a quant à lui bénéficié de la soliditéde la consommation domestique et d’une augmentationcontinue des flux touristiques en provenance de Chinecontinentale En Asie Pacifique certains pays ont également enregistréune hausse de l’activité portée par les touristes chinois c’est le cas pour l’Australie pour l’ensemble de l’année etpour Singapour et la Corée du Sud dans les derniers moisde l’année En revanche l’environnement de marché s’est encoredégradé à Hong Kong et dans une moindre mesure à Macao Les ventes de produits de Luxe en Chine continentaleseraientégalement en baisse ( 2 %) selon l’étude Bain Altagammaen dépit de signes de stabilisation voire d’améliorationpour certaines marques au quatrième trimestre En Amérique du Nord malgré les bons indicateurs del’économie américaine l’activité s’est révélée en 2015 plusvolatile et moins dynamique qu’en 2014 pour l’industriedu luxe À cet égard les statistiques relatives aux ventes dedétail (« retail ») montrent un ralentissement enfin d’année sur des bases de comparaison certes élevées Tout au longde 2015 le dollar fort a en outre poussé les touristes et certainsconsommateurs américains à acheter dans d’autres régions Enfin l’amplitude des fluctuations des parités monétairesen fin d’année 2014 et principalement début 2015 a euégalement pour conséquence un creusement dudifférentiel de croissance entre les ventes expriméesen euros et les ventes analysées à taux de change constant Ainsi en 2015 le chiffre d’affaires du Pôle Luxe a atteint7 865 millions d’euros soit une augmentation de + 16 4 %en données publiées et de + 4 1 % à périmètre et taux dechange comparables La seule variation de périmètre del’exercice se rapporte à Ulysse Nardin qui est consolidédepuis le 1ernovembre 2014 Les marques de luxe de Kering dans leur ensemblesurperforment donc leur marché en 2015 Le chiffre d’affaires du Pôle Luxe pour l’année se caractériseaussi par sa volatilité d’un trimestre à l’autre deuxtrimestres se distinguent par une forte croissance (+ 8 0 %et + 7 2 % au second et quatrième trimestre respectivement) l’activité du premier trimestre était quant à elle en recul ( 2 6 %) quand celle du troisième trimestre était bienorientée à + 3 1 % La part de Gucci dans le chiffre d’affaires du Pôle s’établità environ 50 % contre 52 % un an plus tôt en donnéesreportées La part des autres marques du Pôle horsBottega Veneta et Yves Saint Laurent reste quasi stable représentant environ 22 % des ventes du Pôle En 2015 les ventes réalisées dans les magasins gérés enpropre et online ont affiché une croissance très robustede + 7 2 % en comparable par rapport à 2014 Ellesreprésentent désormais 70 6 % du chiffre d’affaires totalcontre 68 6 % au cours de l’exercice précédent Cetteévolution est le reflet de la politique menée par l’ensembledes marques du Pôle visant à mieux contrôler leurdistribution et à renforcer leur exclusivité associée toutefoisà une gestion prudente de l’expansion du réseau demagasins gérés en propre 1 4 Analyse des performances opéraonnelles par marquePôle Luxe(en millions d’euros) 2015 2014 VariationChiffre d’affaires 7 865 3 6 758 6 + 16 4 %Résultat opérationnel courant 1 708 0 1 665 6 + 2 5 %en % du chiffre d’affaires 21 7 % 24 6 % 2 9 ptsEBITDA 2 025 4 1 919 2 + 5 5 %en % du chiffre d’affaires 25 8 % 28 4 % 2 6 ptsInvestissements opérationnels bruts 390 9 372 4 + 5 0 %Effectifs moyens 21 576 20 122 + 7 2 %186Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 En 2015 les ventes aux distributeurs tiers (« wholesale ») ontreculé de 3 0 % en comparable en retrait plus marqué aupremier semestre à 7 3 % mais en croissance au derniertrimestre (+ 4 4 %) L’évolution des ventes « wholesale » ( 10 3 %) de Gucci explique principalement cette baisse Compte tenu de la transition en cours en matière decréation et d’organisation Gucci a en effet engagé dansles premiers mois de l’exercice une nouvelle étape dans sapolitique de rationalisation de son réseau de distributeurstiers en réduisant drastiquement son exposition auprèsde distributeurs multi marques en Europe Analysée sous l’angle des catégories de produits larépartition de plus en plus équilibrée du chiffre d’affairestémoigne de la com plémentarité des marques duportefeuille la maroquinerie le prêt à porter et leschaussures pèsent pour respectivement 53 % 16 % et12 % de l’activité Les ventes de montres de bijoux et dejoaillerie représentent quant à elles 10 % du chiffred’affaires Hormis la catégorie montres exposée à l’atoniedu marché et les effets induits du renforcement du francsuisse le chiffre d’affaires progresse pour l’ensemble desprincipales catégories de produits En termes d’évolution du chiffre d’affaires par régions lesmarques de Luxe du groupe Kering suivent les tendancesde marché précédemment exposées C’est donc dans lesmarchés historiques et matures que l’activité est la plussoutenue avec une progression de + 9 2 % en comparableen 2015 Dans le réseau de magasins exploités en propre cette croissance s’établit même à + 13 7 % Sur la période l’activité en Europe de l’Ouest (32 6 % duchiffre d’affaires) ressort en très forte hausse à + 13 0 % en tout premier lieu dans les pays de la zone euro(+ 18 6 %) Cette évolution repose évidemment sur ladynamique des flux touristiques en Europe mais aussisur une amélioration continue des tendances d’activitéavec la clientèle locale Le marché japonais enregistre une troisième année deforte croissance à + 13 7 % en comparable après les+ 12 6 % et + 11 9 % relevés respectivement en 2014 et2013 Cette performance résulte de la combinaison de labonne tenue des achats domestiques et de l’afflux massifde touristes chinois au Japon En Amérique du Nord (20 1 % des ventes) l’activitéprogresse de + 1 7 % la réévaluation du dollar américainpar rapport à d’autres monnaies ayant pesé sur les ventesréalisées avec la clientèle touristique et pour partie avecla clientèle locale La consommation américaine deproduits de luxe semble également affectée par lesincertitudes relatives aux marchés boursiers mondiaux Dans les pays émergents qui représentent environ 37 1 %de l’activité du Pôle les ventes reculent de 3 7 % encomparable en 2015 Notamment en Asie Pacifique le chiffre d’affaires reculede 3 4 % Le recul très significatif des ventes à Hong Konget Macao n’est en effet pas compensé par le report desachats de clients chinois dans certains pays de la région comme la Corée du Sud et surtout l’Australie et lacroissance – même modérée – des ventes en Chinecontinentale Compte tenu d’une activité plus soutenueau dernier trimestre le chiffre d’affaires y progresse eneffet de + 0 8 % au cours de l’exercice 2015 Les ventes dans les autres pays émergents sont égalementen baisse à l’exception de l’Amérique Latine où l’activitéprogresse très fortement au détriment pour partie desÉtats Unis Pour 2015 le résultat opérationnel courant du Pôle Luxes’établit à environ 1 708 millions d’euros en progressionde + 2 5 % en données publiées La profitabilité opérationnelle s’élève à 21 7 % en retraitde 290 points de base en données publiées par rapport à2014 Cette baisse résulte d’une part des effets combinésdu change et des couvertures de change qui ont eu unimpact dilutif majeur en 2 015 d’autre part d’unecontraction du résultat opérationnel à change constantde plusieurs marques du Pôle Au second semestre de l’exercice le résultat opérationnela enregistré une progression plus m arquée (+ 5 %environ) et la dilution de profitabilité a été contenue ( 210 points de base contre 380 points de base auprem ier semestre) Une telle évolution résulte del’amélioration relative du chiffre d’affaires mais aussi d’unmeilleur contrôle des coûts dans les marques L’EBITDA de 20 15 dépasse les 2 milliards d’euros(2 025 millions d’euros) en progression de + 5 5 % parrapport à 2014 La marge d’EBITDA s’établit à 25 8 % L’évolution plus favorable de l’EBITDA par rapport à l’EBITtraduit le poids accru des amortissements dans le résultatopérationnel (+ 25 2 % par rapport à 2014) compte tenude la politique d’investissements du Pôle au cours desderniers exercices Les investissements opérationnels du Pôle Luxe s’élèventà 391 millions d’euros et s’affichent en progression de+ 5 0 % Cette croissance est en grande partie liée auxeffets de change et la faible progression à taux de changeconstant confirme comme en 2014 l’attention portée àla croissance organique à magasin constant et à laconsolidation du réseau de magasins existants en tenantcompte du contexte plus incertain pour l’industrie duluxe Exprimée en proportion du chiffre d’affaires lesinvestissements opérationnels représentent 5 0 % duchiffre d’affaires contre 5 5 % en 2014 Au 31 décembre 2015 le Pôle Luxe disposait d’un réseaude 1 264 magasins exploités en propre dont 773 (61 %)dans les pays matures et 491 dans les pays émergents En net le réseau compte 78 magasins de plus Lavariation nette s’établissait à 90 en 2014 1875Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Sous l’impulsion de Marco Bizzarri l’année 2015 a vu Guccis’engager dans un processus majeur de transformationvisant à redynamiser la marque Avec la nomination d’Alessandro Michele au poste deDirecteur de la Création c’est aussi une nouvelle dynamiquecréative qui s’est installée chez Gucci Ses collections ontreçu un accueil très favorable des acheteurs et de lapresse suscitant chez les clients un regain de désirabilitépour la marque Une stratégie de communication pluscohérente et accordant une part plus importante à lacommunication digitale a accompagné ce renouveau En termes de produits l’offre a été notamment simplifiéeet rendue plus lisible grâce à un merchandising repenséet davantage en prise avec les attentes des clients de lamarque De nouvelles lignes ont été introduites avecsuccès déclinant des interprétations contemporaines dela signature GG et d’autres symboles et motifs iconiquesde la Maison L’expérience d’achat constitue aussi un des axes majeursde la stratégie m ise en œuvre Gucci a ainsi lancéen octobre 2015 une version entièrement reconfigurée dusite gucci com aux États Unis et au Canada avant undéploiement dans d’autres régions au cours de l’année 2016 En ce qui concerne la distribution physique 34 magasinsont été ouverts ou rénovés en adoptant le nouveau conceptde boutique tandis qu’une nouvelle étape dans larationalisation et l’amélioration du réseau de distributeurstiers était franchie Enfin un effort particulier a été portésur l’excellence du service et le « clienteling » deux levierspour améliorer la productivité en magasins et conforterla perception renouvelée de la marque Néanmoins l’évolution de l’activité de l’exercice écoulérepose pour partie sur les ventes des collections présentéesen 2014 et n’est pas pleinement représentative del’ensemble des initiatives et plans d’actions décidées parle management de Gucci À titre d’illustration la premièrecollection intégralement conçue par Alessandro Michelea été la collection Cruise 2016 présentée à New Yorken juin 2015 et distribuée en magasins à compter de la findu troisième trimestre 2015 Les premiers signes positifsliés à la transformation en cours de Gucci se lisent dans laperformance du dernier trimestre et devraient seconfirmer en 2016 En 2015 Gucci a réalisé un chiffre d’affaires de 3 898 millionsd’euros en progression de + 11 5 % en données publiées eten légère hausse de + 0 4 % à taux de change comparablespar rapport à 2014 Après un premier semestre en recul de 1 6 % en comparableaffecté très négativement par l’impact d’une nouvelleétape dans la rationalisation du réseau de distributeurstiers l’activité s’est redressée au second semestre et croîtde + 2 4 % grâce notamment à une solide progression desventes dans le réseau de magasins opérés par Gucci etune quasi stabilisation de l’activité réalisée avec des tiers Les ventes dans les magasins exploités en proprereprésentent 81 8 % des ventes pour l’exercice clos àcomparer à 79 0 % en données publiées sur l’exerciceprécédent Elles ont progressé de + 3 2 % à change constant portéespar une bonne dynamique de chiffre d’affaires au secondtrimestre (+ 10 4 %) et au dernier trimestre (+ 5 5 %) La bonneperformance du deuxième trimestre était liée à uneintensification de l’activité promotionnelle avec l’objectif deréduire le niveau de stocks liés aux collections antérieuresà l’arrivée d’Alessandro Michele comme Directeur de laCréation de la marque Gucci Les chiffres du quatrièmetrimestre sont en revanche très encourageants car ilstraduisent dans une certaine mesure le regain d’intérêtpour la marque et le succès des nouvelles collectionsmême si leur part dans le chiffre d’affaires du trimestreest encore relativement modeste (à peine plus de 30 %) Dans les pays matures c’est en Europe de l’Ouest quel’activité dans les magasins gérés en propre progresse leplus par rapport à 2014 Le chiffre d’affaires ressort en effeten hausse de + 18 0 % La marque a en effet bénéficié del’afflux de touristes principalement chinois et américains mais a aussi enregistré une croissance très robuste deson chiffre d’affaires réalisé auprès des clientèles locales signe d’une meilleure appréciation de la marque Au Japon où la marque Gucci est solidement établie lesventes en magasins sont en hausse de + 9 2 % en comparableavec une accélération marquée depuis le second trimestredirectement liée à la progression des ventes aux touristes En Amérique du Nord les ventes en comparable progressentlégèrement pénalisées par la baisse des flux touristiques Dans les pays émergents (43 7 % des ventes dans le réseauopéré directement par Gucci contre 45 5 % en donnéesGucci(en millions d’euros) 2015 2014 VariationChiffre d’affaires 3 898 0 3 497 2 + 11 5 %Résultat opérationnel courant 1 032 3 1 056 0 2 2 %en % du chiffre d’affaires 26 5 % 30 2 % 3 7 ptsEBITDA 1 206 1 1 199 2 + 0 6 %en % du chiffre d’affaires 30 9 % 34 3 % 3 4 ptsInvestissements opérationnels bruts 192 8 186 4 + 3 4 %Effectifs moyens 10 570 9 623 + 9 8 %188Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 En 2015 le chiffre d’affaires de Bottega Veneta s’établit à1 286 millions d’euros environ soit une croissance de+ 13 7 % en données publiées et de + 3 2 % à taux dechange comparables En lien avec son positionnement exclusif et haut de gamme Bottega Veneta privilégie la distribution de ses produitsdans le réseau de points de vente exploités en propre quicontribuent à 81 3 % de l’activité en 2015 Sur l’exercice laprogression du chiffre d’affaires dans les magasins de lamarque s’établit à + 3 7 % en comparable L’activité enmagasin a été pénalisée par un environnement demarché défavorable en Asie Pacifique et par l’amplificationdes écarts de prix entre régions compte tenu de l’affaiblis sement de l’euro par rapport à de nombreuses devises Bottega Veneta(en millions d’euros) 2015 2014 VariationChiffre d’affaires 1 285 8 1 130 5 + 13 7 %Résultat opérationnel courant 374 5 357 2 + 4 8 %en % du chiffre d’affaires 29 1 % 31 6 % 2 5 ptsEBITDA 413 8 388 8 + 6 4 %en % du chiffre d’affaires 32 2 % 34 4 % 2 2 ptsInvestissements opérationnels bruts 49 5 40 8 + 21 3 %Effectifs moyens 3 401 3 212 + 5 9 %publiées en 2014) les ventes sont en baisse à 3 3 % à change comparable principalement sous l’effet du reculde l’activité en Asie Pacifique ( 5 6 %) Dans la région ladégradation continue de l’environnement de consom mation à Hong Kong et Macao explique presque à elle seulecette tendance alors que les ventes en Chine continentalese stabilisent et que la Corée du Sud et l’Australieenregistrent une performance commerciale très solide enlien avec la croissance des flux touristiques La marqueprogresse globalement dans les autres pays émergentsavec un report de consommation des clients sud américains sur leurs marchés domestiques La croissance des ventes dans les magasins en propre en2015 est assez équilibrée et homogène entre les principalescatégories de produits La maroquinerie enregistre ainsi une progression trèsrobuste de son chiffre d’affaires tirée par les ventes de sacsà main L’introduction réussie de nouveaux modèles a ainsipermis de compenser l’impact négatif résultant du retraitprogrammé de produits issus des anciennes collections Les autres grandes catégories de produits (chaussures etprêt à porter) ont également vu leurs ventes progresseren 2015 en lien avec le redressement du prêt à porterfemme amorcé en 2014 et qui s’est confirmé en 2015 porté par l’attractivité des nouvelles collections Rapportées au chiffre d’affaires total de 2015 les ventes demaroquinerie chaussures et prêt à porter représententrespectivement 56 9 % 14 2 % et 11 3 % de l’activité de Gucci Les ventes aux distributeurs tiers ont reculé de 10 3 %en comparable pour l’ensemble de l’exercice après avoirenregistré une baisse de 20 9 % en comparable sur lessix premiers mois de l’exercice En effet une nouvelle phasede rationalisation drastique de ce canal de distribution pri ncipalem ent sur le segment des distributeursmultimarques a été engagée fin 2014 et en débutd’année 2015 Les chiffres du quatrième trimestre sonten revanche très encourageants car en progression Néanmoins sur l’ensemble de l’année toutes les catégoriesde produits pâtissent de cette réduction additionnelledes volumes distribués par les tiers Au 31 décembre 2015 le résultat opérationnel courant deGucci s’établit à 1 032 millions d’euros en baisse contenuede 2 2 % en données publiées La marge opérationnelle deGucci recule de 370 points de base pour atteindre 26 5 % Cette évolution est imputable pour près de la moitié àl’impact dilutif combiné des effets et couvertures dechange le solde résultant de la progression des chargesopérationnelles liée principalement à l’augmentation descoûts de fonctionnement des magasins Les performancesopérationnelles de la marque se sont toutefois amélioréesau second semestre avec une quasi stabilité du résultatopérationnel (après un repli de 4 9 % au premier semestre)et une moindre dilution de la profitabilité En 2015 l’EBITDA de Gucci s’élève à 1 206 millions d’euros en légère progression de + 0 6 % soit une marge d’EBITDAqui reste très élevée à 30 9 % du chiffre d’affaires À fin 2015 Gucci exploite 525 magasins en direct dont218 dans les pays émergents Au cours de l’année Gucci aouvert en net 20 nouveaux magasins Cinq de ces ouverturesnettes se rapportent à la décision prise en 2014 dereprendre des points de vente précédemment exploitéspar des tiers en Afrique du Sud et aux États Unis Pour 2015 les investissements opérationnels bruts de Guccis’élèvent à 193 millions d’euros en progression de + 3 4 %par rapport à 2014 L’augmentation est essentiellement dueaux effets de change Dans cette enveloppe d’investis sements Gucci a engagé un programme important derénovations de boutiques avec d’ores et déjà 34 points devente ayant adopté le nouveau concept de magasins au31 décembre 2015 1895Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS En 2015 le succès des collections pensées par HediSlimane Directeur de la Création et de l’Image et lapertinence de l’offre de produits ont contribué à renforcerencore davantage la désirabilité de la marque Cetteattractivité portée également par des investissementscontinus dans les magasins et dans une stratégie decommunication à 360° se traduit par un développementtrès soutenu de l’activité d’Yves Saint Laurent au cours del’exercice Le chiffre d’affaires d’Yves Saint Laurent a ainsi progresséen 2015 de + 37 7 % en données publiées et de + 25 8 % àtaux de change comparables par rapport à 2014 Les ventesapprochent le seuil du milliard d’euros pour s’établir à974 millions d’euros La croissance a été très homogèned’un trimestre à l’autre bénéficiant à la fois d’une fortedemande de la part de toutes les clientèles locales et del’afflux massif de touristes dans les boutiques européenneset japonaises Yves Saint Laurent(en millions d’euros) 2015 2014 VariationChiffre d’affaires 973 6 707 3 + 37 7 %Résultat opérationnel courant 168 5 105 1 + 60 3 %en % du chiffre d’affaires 17 3 % 14 9 % + 2 4 ptsEBITDA 207 9 130 9 + 58 8 %en % du chiffre d’affaires 21 4 % 18 5 % + 2 9 ptsInvestissements opérationnels bruts 63 1 54 2 + 16 4 %Effectifs moyens 1 943 1 712 + 13 5 %L’afflux de touristes en Europe de l’Ouest et au Japon acontribué aux bonnes performances de ces deux régionsdont les ventes en magasins progressent de respectivement+ 31 1 % et + 10 0 % De plus en Europe la marque a gagnéen notoriété et enregistre une croissance de l’activité avecla clientèle locale Le dollar fort a eu en revanche un impact direct sur le traficdans les magasins en Amérique du Nord Il en résulte unrecul du chiffre d’affaires dans les magasins exploités endirect de 8 3 % L’Asie Pacifique hors Japon qui concentre encore plus de90 % de l’activité de Bottega Veneta dans les pays émergents a pâti de la faiblesse du marché du Luxe en Grande Chinemalgré les très bonnes tendances enregistrées dans tousles autres pays de la région Au global dans les paysémergents le chiffre d’affaires de la marque dans sesmagasins recule de 8 4 % Les ventes aux distributeurs tiers progressent de + 1 1 %en 2015 Ce chiffre masque cependant des évolutionstrès contrastées En effet hors Europe de l’Ouest où lamarque réorganise sa distribution avec l’objectif d’êtreplus sélective et exclusive le chiffre d’affaires réalisé avecles distributeurs est en hausse d’environ 14 % La maroquinerie reste le cœur de métier de Bottega Veneta représentant 87 6 % des ventes totales en 2015 La marques’applique à animer son offre de sacs à main en créantchaque saison des déclinaisons de ses modèles iconiqueset en introduisant de nouveaux modèles Dans la perspectivede consolider son positionnement exclusif elle travaillenotamment à rendre son offre toujours plus créative etluxueuse tout en veillant à réduire progressivement lesécarts de prix entre les régions La performance de Bottega Veneta dans les autres grandescatégories est positive notamment dans la catégoriechaussures Néanmoins afin d’accélérer leur croissance àcourt et moyen terme Bottega Veneta a renforcé en 2015les équipes créatives en charge des diversifications Lenombre de références pour l’offre chaussures est en hausseet l’espace qui lui est dédié en magasin a augmenté L’ensemble des initiatives engagées pour ainsi faire franchirà Bottega Veneta une nouvelle étape de son développementa entrainé dans un premier temps une dilution de lamarge opérationnelle En effet pour l’exercice clos le résultat opérationnelcourant de Bottega Veneta s’établit à près de 375 millionsd’euros en hausse de + 4 8 % mais avec une profitabilitéopérationnelle de 29 1 % en recul de 250 points de baseen données publiées par rapport à 2014 Une partie de cerecul se rapporte cependant aux effets de change et decouverture L’EBITDA s’élève en 2015 à environ 414 millions d’eurosen augmentation de + 6 4 % une hausse plus rapide quecelle du résultat opérationnel courant dans un contexted’alourdissement de la charge d’amortissement en lienavec le plan d’investissements réalisé au cours desexercices passés Le réseau de magasins exploités en propre par Bottega Venetacompte 251 magasins au 31 décembre 2015 dont 110 dansles pays émergents Dans l’année la marque a ouvert ennet 15 nouveaux points de vente Au cours de l’exercice écoulé les investissements opéra tionnels bruts de Bottega Veneta s’établissent à environ50 millions d’euros en hausse de 9 millions d’euros (+ 21 3 %)par rapport à 2014 2014 avait néanmoins constitué unpoint bas dans le cycle d’investissements de la marque En outre l’enveloppe d’investissements de 2015 représente3 8 % du chiffre d’affaires un ratio plutôt bas rapportéaux autres marques de Luxe de Kering 190Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 1915Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERSAutres marques de Luxe(en millions d’euros) 2015 2014 VariationChiffre d’affaires 1 707 9 1 423 6 + 20 0 %Résultat opérationnel courant 132 7 147 3 9 9 %en % du chiffre d’affaires 7 8 % 10 3 % 2 5 ptsEBITDA 197 6 200 3 1 3 %en % du chiffre d’affaires 11 6 % 14 1 % 2 5 ptsInvestissements opérationnels bruts 85 5 91 0 6 0 %Effectifs moyens 5 662 5 575 + 1 6 %Les investissements réalisés depuis 2012 dans le réseau demagasins ont permis de renforcer la part de la distributionexclusive qui représente en 2015 64 % environ des ventescontre 61 5 % en 2014 Le chiffre d’affaires réalisé dansles magasins de la marque progresse de + 28 7 % au coursde l’exercice 2015 porté pour une grande partie par uneforte croissance des ventes à magasin constant Cetteperformance repose aussi sur l’excellence des équipes dela marque dans la gestion de l’allocation et du réapprovi sionnement des produits dans le réseau de magasins Les ventes aux distributeurs tiers enregistrent uneprogression de + 21 3 % en comparable sur l’ensemble del’année signe que la marque constitue pour lesdistributeurs un vecteur majeur de développement deleur activité Ce canal de distribution reste égalementstratégique pour Yves Saint Laurent car très complémentairede sa distribution en propre Depuis 2014 les efforts engagés pour aligner lesperformances des catégories de produits sous licenceont commencé à porter leur fruit Ainsi en 2015 le chiffred’affaires lié aux redevances de marque a augmenté de+ 18 5 % Comme en 2014 toutes les principales catégories de produitsenregistrent une très forte progression de leurs ventes L’offre de maroquinerie séduit toujours autant la clientèleancienne et nouvelle d’Yves Saint Laurent et la marque aveillé tout au long de l’année à gérer l’architecture de prixafin de tenir compte de l’évolution des paritésmonétaires et des conditions de marché dans certainesrégions Les ventes dans cette catégorie progressent de+ 29 4 % à change constant Le prêt à porter dont le chiffre d’affaires est en hausse de+ 26 2 % à change constant continue d’occuper une placeessentielle dans l’offre de produits de la marque avec unerépartition équilibrée des ventes entre les collectionsfemme et homme En 2015 Yves Saint Laurent a vu en outre son chiffred’affaires progresser dans toutes les grandes zonesgéographiques La croissance des ventes de la marque dans les paysémergents qui pèsent pour 28 9 % du chiffre d’affaires del’année s’établit à + 17 5 % La conjoncture à Hong Kong eten Chine continentale a certes pesé sur la performance dela marque en Grande Chine mais la progression du chiffred’affaires y est restée néanmoins remarquable Dans lesautres pays d’Asie Pacifique et en Amérique Latine lacroissance des ventes a été très soutenue L’activité sur les marchés historiques est en très forteprogression à + 29 5 % en comparable bénéficiant del’attractivité renouvelée de la marque auprès de laclientèle locale et des touristes en provenance des paysémergents Dans toutes les régions la croissance duchiffre d’affaires atteint des taux très élevés elle s’établità + 47 2 % au Japon où la marque suscite un engouementremarquable mais aussi à + 27 8 % en Amérique du Nordet + 27 5 % en Europe de l’Ouest En 2015 Yves Saint Laurent a réalisé un résultat opérationnelcourant de 169 millions d’euros contre 105 millions d’eurosen 2014 soit une progression de + 60 3 % La rentabilitéopérationnelle s’établit à 17 3 % en hausse de 240 points debase en données publiées Cette amélioration démontreque la marque a désormais atteint une taille qui accroîtl’impact positif du levier opérationnel Les coûts engagéspour le développement de la marque à travers l’extensiondu réseau de mag asins et une politique active depromotion de la marque n’ont donc pas obéré la capacitéde la marque à mieux absorber ses coûts fixes L’EBITDA s’établit à 208 millions d’euros soit une marged’EBITDA qui dépasse le seuil de 20 % à 21 4 % (+ 290 pointsde base par rapport à 2014) Au 31 décembre 2015 la marque exploitait 142 magasinsen propre dont 61 dans les pays émergents En net 14 magasins ont été ouverts au cours de l’année dont leflagship de Tokyo dans le quartier d’Omotesando Au global les investissements opérationnels bruts d’YvesSaint Laurent ont ainsi progressé en 2015 pour s’élever àenviron 63 millions Ils progressent de + 16 4 % mais àrythme moins soutenu que le chiffre d’affaires et le résultatopérationnel Il en résulte un effet positif sur la générationde cash flowde la marque Les autres marques du Pôle Luxe intègrent désormais lamarque Ulysse Nardin depuis le 1ernovembre 2014 Lacomparaison entre les performances de 2015 et 2014 endonnées publiées doit donc s’apprécier au regard de cemouvement de périmètre En outre compte tenu de larequalification de Sergio Rossi au 31 décembre 2014comme actif détenu en vue de la vente les performancesde la marque ne sont plus intégrées au résultat desautres marques de Luxe en 2014 comme en 2015 En 2015 les ventes de l’ensemble des autres marques deLuxe s’établissent à 1 708 millions d’euros en hausse de+ 20 0 % en données publiées et de + 3 1 % à périmètre ettaux de change comparables par rapport à 2014 Lacroissance a été plus particulièrement marquée auxsecond et dernier trimestres avec des hausses à tauxcomparables de respectivement + 6 3 % et + 10 6 % Lesautres marques de Luxe représentent près de 21 7 % del’activité du Pôle Luxe au cours de l’année écoulée Les marques de couture et maroquinerie enregistrentune croissance très robuste de leur chiffre d’affaires à+ 7 7 % en comparable avec une accélération auquatrième trimestre à + 11 6 % Pour l’ensemble de l’exercice 2015 les ventes des marquesde joaillerie s’inscrivent en forte hausse (à deux chiffres àdonnées comparables) portées par une activité trèssoutenue au dernier trimestre En dépit d’un redressementcontinu trimestre après trimestre l’activité des marqueshorlogères est en net recul dans un contexte de marchédéfavorable Sowind et Ulysse Nardin ont en conséquenceengagé des actions afin d’adapter leurs offres de produitsmais aussi leurs organisations à ces conditions dégradéesde marché Ces actions visent également à la mise en œuvrerapide de synergies opérationnelles entre les marqueshorlogères notamment au travers des fonctions support Les ventes aux tiers (« wholesale ») restent le premier canalde distribution des autres marques de Luxe (53 8 % desventes) une proportion qui reflète les différents stades dedéveloppement des marques de couture et maroquinerieet les spécificités de la distribution dans l’horlogerie et lajoaillerie Elles ont reculé de 4 9 % en comparable parrapport à 201 4 principalement sous l’effet de lacontraction de l’activité des marques horlogères et de larestructuration en cours de la distribution de Brioni Si lestendances de chiffre d’affaires ont été globalementmieux orientées pour les autres marques du Pôle il n’enreste pas moins que les distributeurs tiers confrontés àla volatilité de certains marchés sur lesquels ils opèrent sont restés globalement prudents tout au long de 2015en termes de volumes achetés En 2015 les ventes réalisées dans les magasins en propreaffichent une forte progression de + 16 3 % en comparable portée certes par l’activité des marques de couture etmaroquinerie mais aussi par la croissance des marques dejoaillerie Le développement d’un réseau de distributionexclusive reste un objectif stratégique pour toutes lesmarques mais doit être adapté en fonction de leurmaturité de leur exposition à leurs marchés historiqueset de la profondeur et de la nature de leur offre produits Le prêt à porter reste la première catégorie de produits (30 5 %du chiffre d’affaires) et voit ses ventes augmenter toutparticulièrement le prêt à porter pour femmes L’horlogerieet la joaillerie constituent la deuxième catégorie deproduits avec 30 4 % des ventes mais enregistrent destendances d’activités divergentes (hausse pour lajoaillerie recul pour l’horlogerie) La maroquinerie et leschaussures sont les catégories qui progressent le plus aucours de l’exercice écoulé En 2015 l’activité des autres marques de luxe a connu desévolutions très contrastées selon les régions elle est encroissance soutenue dans les pays matures (+ 8 0 % encomparable) quand elle décroit dans les pays émergents( 8 0 %) Les autres marques du Pôle Luxe ont en effet été pénaliséespar l’exposition de certaines d’entre elles (Brioni et UlysseNardin en premier lieu) à la faiblesse des marchés enEurope de l’Est et Moyen Orient Les ventes sont enrevanche stables en Asie Pacifique (+ 0 6 %) Les marquesde couture et maroquinerie y réalisent une performancetrès solide (+ 12 6 % en comparable dans la zone avec unquatrième trimestre particulièrement soutenu) grâce àune notoriété et une attractivité croissantes notammenten Chine continentale L’activité à Hong Kong estglobalement en recul pour le Pôle plus spécifiquementpour les marques horlogères Dans les marchés matures (qui représentent encore 72 5 %de l’activité en 2015) le Japon et l’Europe de l’Ouest sont lesrégions où la croissance est la plus marquée (respectivement+ 18 5 % et + 12 1 %) sur la base d’une consommationdomestique qui résiste et d’une fréquentation touristiqueen forte progression En Amérique du Nord en revanche l’environnement de marché s’est dégradé en coursd’année et le chiffre d’affaires des autres marques de luxey ressort en baisse En 2015 le résultat opérationnel courant des autresmarques du Pôle Luxe s’établit à 133 millions d’euros enrepli de 9 9 % par rapport à 2014 Le taux de rentabilitéopérationnelle s’établit à 7 8 % en recul de 250 points debase par rapport à 2014 L’impact négatif des couverturesde change explique pour partie cette dilution Les autresmarques du Pôle Luxe ont en outre pâti de la baisse deprofitabilité des marques horlogères lourdement pénaliséespar la contraction de leurs marges brutes suite à laréévaluation du franc suisse et par des conditions demarché encore incertaines L’EBITDA s’approche de 198 millions d’euros au 31 décembre2015 reculant d’environ 3 millions d’euros ( 1 3 %) parrapport à 2014 en données publiées 192Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 Le réseau de magasins exploités en propre par les autresmarques du Pôle Luxe comptait 346 unités au 31 décembre2015 La croissance du réseau de magasins s’établit à 29 ouvertures en net Le réseau compte 244 magasinsdans les pays matures et 102 dans les pays émergents En dépit de l’effet négatif de conversion des investissementslibellés en devises l’enveloppe d’investissements opéra tionnels recule pour s’établir à 85 millions d’euros Commeen 2014 les marques se sont en effet montrées trèssélectives et exigeantes dans leur politique d’investissement Pour 2015 la performance des marques de couture etmaroquinerie s’analyse comme suit Au cours de l’année écoulée Alexander McQueen a enregistréune progression très solide de ses ventes en premier lieudans les points de vente exploités en direct Le réseau demagasins s’est notamment enrichi d’un « flagship » àParis Le développement rapide et la notoriété croissantede la marque nourrie cette année par le succès del’exposition « Savage Beauty » au V&A Museum de Londres justifient le niveau d’investissements engagés en 2014 etégalement en 2015 Ces investissements ont néanmoinsun impact dilutif à court terme sur la profitabilitéopérationnelle d’Alexander McQueen La marque McQ positionnée sur le segment du luxeaccessible s’est développée de façon satisfaisante en2015 en préservant son bon niveau de profitabilité Pour le deuxième exercice consécutif Balenciaga a vu sonchiffre d’affaires augmenter de plus de 10 % en 2015 Cette croissance est plus particulièrement portée par ledéveloppem ent de la distribution en propre quireprésente désormais près de 60 % du chiffre d’affairesde la marque Avec la nomination en octobre 2015 deDemna Gvasalia comme Directeur Artistique descollections de Balenciaga c’est une nouvelle phase dedéveloppement qui s’ouvre pour la marque En 2015 Brioni est resté affecté par la baisse des achatsréalisés par les touristes russes en Europe de l’Ouest et auMoyen Orient La marque a néanmoins poursuivi sesefforts de rationalisation de sa distribution en optimisantson réseau de magasins et en se montrant plus sélectivedans le choix des distributeurs tiers Il résulte de laconjoncture et de cette phase d’optimisation de ladistribution une pression sur la profitabilité de la marque Pour Christopher Kane l’exercice clos a été marqué parl’ouverture d’un premier magasin à Londres berceau dela marque La mise en œuvre des synergies avec leGroupe s’est accélérée et les équipes de Christopher Kaneont été renforcées de façon à supporter la marque dansles prochaines étapes de sa croissance En 2015 Stella McCartney a connu une nouvelle annéede très forte croissance Les ventes ont en effet progressédans toutes les catégories de produits et dans tous lescanaux de distribution Cette dynamique commerciale apermis d’absorber la dilution induite par l’ouverture denouveaux points de vente et a contribué à l’augmentationdu résultat opérationnel comme de la profitabilité Dans la joaillerie et l’horlogerie les performances sontplus contrastées Boucheron a vu son chiffre d’affaires fortement progresseren 2015 grâce au succès de ses collections de bijoux etde joaillerie notamment des lignes « Quatre » et « SerpentBohème » Les ventes en haute joaillerie ont été remarquablesconfortant le positionnement de Boucheron sur ce segment La croissance de l’activité de la Maison Boucheron a euégalement pour conséquence une nouvelle améliorationdu résultat opérationnel et de la profitabilité Le chiffre d’affaires des marques Pomellato et Dodo a connuune croissance très robuste en 2015 principalement dansleurs marchés historiques en Europe Ce succès résulteprincipalement d’un travail approfondi sur l’offre et lescollections Il s’est aussi traduit par un élargissement dela base de clients avec une part croissante de touristes Cette progression constante auprès d’une clientèle non européenne tout comme la solidité du résultat opérationnelsont révélatrices du potentiel de croissance de Pomellatoet Dodo Avec un dernier trimestre en forte croissance à l’instar desautres marques de joaillerie Qeelin clôt une annéemarquée par un très bon développement de l’activité enChine continentale et dans de nouveaux territoires (enAsie et en Amérique du Nord) Pour Girard Perregaux comme pour Ulysse Nardin l’activitéa souffert en 2015 d’une conjoncture et de mouvementssur les devises très défavorables pour l’industrie horlogère L’accent a donc été mis sur la recherche de synergies l’optimisation de la production la simplification desoffres et la réorganisation de la distribution Ces mesuresont permis de contenir le recul du résultat opérationneldu Pôle horloger qui reste positif et sont nécessaires pourassurer en 2016 le développement de ces marquesdotées d’un fort potentiel Elles restent l’une et l’autre desréférences dans l’industrie horlogère et les récompensesreçues en 2015 par Ulysse Nardin pour son innovation« Anchor Tourbillon » en témoignent 1935Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Le Pôle Sport & Lifestyle affiche en 2015 un chiffre d’affairesde 3 683 millions d’euros en progression de + 13 5 % endonnées publiées La progression à taux de changecomparables est également très soutenue à + 5 9 % L’impact du change est majeur pour le Pôle qui estexposé à des devises qui se sont fortement appréciées parrapport à l’euro depuis fin 2014 Le périmètre d’activité aquant à lui légèrement évolué avec la cession de la marqueTretorn à ABG le 30 juin 2015 Dans la continuité du redressement engagé au cours del’exercice 2014 les ventes aux distributeurs tiers (78 7 % del’activité) sont en hausse de + 5 3 % en comparable et mêmede + 6 4 % pour PUMA Cette nouvelle amélioration résultedes actions engagées par l’ensemble des marques duPôle Sport & Lifestyle pour mieux répondre aux attentesdes distributeurs et des clients finaux avec une offre deproduits innovants et un positionnement plus clair Les ventes réalisées dans les magasins en propre ontaugmenté de + 9 0 % en comparable avec une performancesolide à périmètre de magasins constant et un dévelop pement très encourageant des ventes online(+ 27 4 %) Par catégorie de produits les chaussures (41 3 % des ventestotales) enregistrent des ventes en forte progression(+ 9 8 % en comparable) ce qui confirme la dynamiqueretrouvée dans cette catégorie Malgré des bases de comparaison élevées (Coupe du Mondede football et lancement du partenariat avec Arsenal en2014) la performance de la catégorie textile est trèssolide (+ 5 0 % en comparable) La faiblesse de l’activité d’Electric a en revanche pesé surles ventes d’accessoires qui finissent toutefois l’année entrès légère progression L’activité du Pôle Sport & Lifestyle réalisée dans les paysémergents (35 7 % du chiffre d’affaires) a été très soutenueau cours de l’exercice écoulé et affiche une croissance de+ 10 6 % en comparable Toutes les régions enregistrentune progression très robuste de leurs ventes mais lerebond est particulièrement marqué en Asie Pacifique La croissance des ventes dans les marchés plus maturesreste très solide à + 3 5 % en comparable Elle s’est accéléréeau second semestre en Amérique du Nord Les tendancesd’activité sont restées bien orientées en Europe de l’Ouest(+ 2 7 %) Au sein de la zone euro notamment les ventesdans les deux principaux marchés (Allemagne et France)se sont fortement redressées en 2015 Au Japon le chiffred’affaires de l’exercice affiche un très léger recul En 2015 le résultat opérationnel courant du Pôle Sport &Lifestyle s’établit à environ 95 millions d’euros alors qu’ils’élevait à 138 millions d’euros en 2014 Le taux derentabilité opérationnelle se contracte de 160 points debase pour s’établir à 2 6 % sous l’effet du recul de laprofitabilité de PUMA qui résulte en large partie del’évolution défavorable de certaines devises mais aussi del’augmentation des dépenses de marketing et decommunication comme anticipé L’EBITDA s’élève à environ 161 millions d’euros en baissede 15 8 % Les investissements opérationnels bruts du Pôles’établissent à 91 millions d’euros en progression de+ 6 4 % par rapport à 2014 Cette évolution résulte pourpartie des effets de change mais aussi de la hausse desinvestissements chez PUMA dans un contexte de relancede la marque Pôle Sport & Lifestyle(en millions d’euros) 2015 2014 VariationChiffre d’affaires 3 682 5 3 245 1 + 13 5 %Résultat opérationnel courant 94 8 137 5 31 1 %en % du chiffre d’affaires 2 6 % 4 2 % 1 6 ptsEBITDA 161 0 191 2 15 8 %en % du chiffre d’affaires 4 4 % 5 9 % 1 5 ptsInvestissements opérationnels bruts 91 0 85 5 + 6 4 %Effectifs moyens 11 772 11 645 + 1 1 %194Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 Après une année 2014 riche en événements (Coupe duMonde de Football) en nouveaux partenariats etcollaborations (Arsenal Rihanna) et en actions decommunication (campagne mondiale Forever Faster) PUMA a capitalisé en 2015 sur cette dynamique trèspositive de mise en avant de la marque et a poursuivil’exécution de sa stratégie visant notamment à simplifierl’offre la rendre plus innovante et ainsi à regagner desparts de marché auprès des principaux distributeurs Le chiffre d’affaires de P UMA s’établit en 2015 à3 403 millions d’euros en forte progression de + 13 8 %en données publiées À taux de change constant et horseffet de périmètre résultant de la cession de Tretorn au30 juin 2015 la croissance des ventes est très solide ets’établit à + 6 8 % L’activité du second semestre a été plussoutenue avec une croissance en comparable de + 7 6 %en lien avec une excellente performance commerciale audernier trimestre (+ 11 7 %) En 2015 les ventes aux distributeurs tiers qui représentent78 2 % de l’activité de la marque ont augmenté de + 6 4 %en comparable Elles progressent dans toutes lesprincipales régions à l’exception du Japon qui reste stable L’amélioration est particulièrement notable dans desmarchés stratégiques comme les États Unis l’Allemagne le Royaume Uni et la France signe que les initiatives portanttant sur l’adéquation de l’offre avec les attentes des clientsque sur la qualité de la distribution portent leurs fruits Le chiffre d’affaires de PUMA réalisé dans son réseau depoints de vente exploités en propre s’est accru quant à lui de+ 9 4 % sur l’année avec des ventes en hausse à périmètrede magasins comparable Toutes les régions contribuentà cette croissance y compris l’Europe de l’Ouest malgréune performance en retrait au premier semestre Lesventes en ligne ont particulièrement progressé en 2015 au point de peser pour près de 10 % du chiffre d’affairesréalisé en direct par la marque Les ventes de la catégorie chaussure qui reste la premièrecatégorie de produits avec 44 3 % de l’activité de la marque affichent pour l’exercice 2015 une croissance de + 9 9 %en comparable C’est le sixième trimestre de croissanced’affilée pour cette catégorie clé et cette progressionremarquable confirme le rebond de la marque sur cesegment Elle repose sur les lancements de nouvellesgammes de produits dans le running le training le footballet le golf qui ont été bien accueillis par les distributeurs etles consommateurs finaux Cet accueil très favorabletient aussi à la simplification de l’offre et au caractèreinnovant de certains des produits récemment lancés Les ventes de textile (36 6 % du chiffre d’affaires total)progressent de + 6 2 % en comparable une croissancetrès solide compte tenu de bases de comparaison trèsélevées en 2014 en lien avec les ventes de maillots defootball (« replicas ») durant la Coupe du Monde Les ventes d’accessoires affichent une croissance de+ 2 0 % en comparable en 2015 malgré un début d’annéecontrasté Pour ce qui se rapporte à la segmentation géographiquedes activités de PUMA la marque a réalisé en 2015 40 5 % de son chiffre d’affaires dans les pays émergents contre 36 8 % en 2014 en données publiées Les ventesdans ces régions progressent de + 11 2 % en comparable Après la réorganisation de sa distribution en Chinecontinentale en 2013 le chiffre d’affaires de la marque yrebondit fortement (+ 21 7 %) Les tendances sontégalement très positives sur les principaux marchés toutparticulièrement en Amérique Latine et en Inde En Europe de l’Ouest le chiffre d’affaires de PUMA enregistreune progression de + 2 1 % portée par une accélérationau second semestre L’exercice est en outre marqué par leredressem ent des ventes dans les deux principauxmarchés de la zone Euro l’Allemagne et la France et labonne dynamique de l’activité au Royaume Uni En Amérique du Nord les ventes enregistrent une foisencore une très solide progression (+ 8 8 % en comparable) qui résulte à la fois du succès sur ce marché de référencedes nouveaux modèles de chaussures et d’une meilleureappréciation et exposition de la marque auprès desdistributeurs Le Japon est la seule grande région où la performance dela marque est en léger retrait pour 2015 La contribution de PUMA au résultat opérationnel courantdu Groupe s’élève à 92 millions d’euros en 2015 Le taux derentabilité s’établit ainsi à 2 7 % en retrait de 160 pointsde base L’EBITDA de PUMA s’élève à 151 millions d’euros en recul par rapport à 2014 Les effets de change ont été particulièrement défavorablespour PUMA en 2015 en impactant significativement laPUMA(en millions d’euros) 2015 2014 VariationChiffre d’affaires 3 403 4 2 990 2 + 13 8 %Résultat opérationnel courant 92 4 128 0 27 8 %en % du chiffre d’affaires 2 7 % 4 3 % 1 6 ptsEBITDA 150 7 178 6 15 6 %en % du chiffre d’affaires 4 4 % 6 0 % 1 6 ptsInvestissements opérationnels bruts 84 5 75 9 + 11 3 %Effectifs moyens 10 988 10 830 + 1 5 %1955Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS En 2015 Volcom et Electric ont réalisé un chiffre d’affairescumulé de 279 millions d’euros en progression de+ 9 5 % en données publiées et en repli de 3 9 % à tauxde change constant Le marché du Surfwear et de l’Action Sport n’a pas connud’améliorations majeures au cours de l’exercice Tant lesmarques du secteur que leurs réseaux de distributionenreg istrent ainsi une contraction de leur activitéinduisant une pression accrue sur les marges brutes et laprofitabilité Dans ce contexte Volcom a poursuivi la mise en œuvrede sa stratégie engagée en 2013 visant à préserver sesmarges à améliorer sa distribution et à conforter lacohérence de son offre produits Volcom est ainsi parvenu à contenir le recul de ses ventes auxdistributeurs tiers à 2 2 % alors même que ces derniersont engagé des actions drastiques de rationalisation deleurs réseaux de points de vente Le chiffre d’affaires dansles magasins en propre (18 % de l’activité environ) affichequant à lui une progression de + 3 2 % portée notammentpar un bon développement des ventes « online » Le textile représente encore près de 84 % du chiffre d’affairesde Volcom et les ventes de la marque dans cette catégoriesont en léger recul La catégorie Chaussures continue de sedévelopper avec un chiffre d’affaires encore en haussetandis que les ventes dans la catégorie accessoires ont reculé Le chiffre d’affaires de Volcom dans les pays matures est enlégère baisse notamment en Amérique du Nord qui restele premier marché de la marque (64 8 % de l’activité) Ce repli est pour partie compensé par un développementtrès encourageant de la marque dans les pays émergents tout particulièrement en Amérique du Sud et en Asie Pacifique Après un repositionnement majeur sur le marché desaccessoires et une refonte complète de son offre autourde nouvelles gammes de lunettes de masques de ski etde montres au cours des deux dernières années Electricavait enregistré en 2014 une très forte progression de sesventes Reposant presque exclusivement sur un mode dedistribution « Wholesale » Electric a en revanche pâti toutau long de l’exercice 2015 de l’attentisme des distributeurset d’une météo défavorable Il en résulte un recul marquédes ventes En 2015 le résultat opérationnel courant cumulé deVolcom et Electric s’établit à 2 millions d’euros en baissepar rapport à 2014 La marge opérationnelle s’établit àpresque 1 % La marge d’EBITDA ressort à 3 7 % en reculde 120 points de base par rapport à 2014 Le réseau de magasins exploités en propre par Volcomcompte 50 unités au 31 décembre 2015 dont 8 dans lespays émergents Pour 2015 les investissements opérationnels bruts deVolcom et Electric ont été significativement réduits pours’établir à environ 6 millions d’euros en recul de4 millions d’euros par rapport à 2014 Autres marques de Sport & Lifestyle(en millions d’euros) 2015 2014 VariationChiffre d’affaires 279 1 254 9 + 9 5 %Résultat opérationnel courant 2 4 9 5 74 7 %en % du chiffre d’affaires 0 9 % 3 7 % 2 8 ptsEBITDA 10 3 12 6 18 3 %en % du chiffre d’affaires 3 7 % 4 9 % 1 2 ptsInvestissements opérationnels bruts 6 5 9 6 32 3 %Effectifs moyens 784 815 3 8 %profitabilité opérationnelle exprimée en pourcentage duchiffre d’affaires La réévaluation du dollar américain a eneffet entrainé un renchérissement des coûts d’approvi sionnement sans que les couvertures de change et desaugmentations de prix ciblées compensent l’impactnégatif en résultant sur la marge brute Ainsi analysé àtaux de change constant la profitabilité opérationnelleest en hausse La baisse du résultat opérationnel en valeur absolue(36 millions d’euros dont 30 millions d’euros au premiersemestre) est quant à elle principalement liée à laprogression des charges opérationnelles et en premier lieudes dépenses de communication et de marketing danscette phase annoncée d’investissements dans la marque Au 31 décembre 2015 le réseau de magasins exploités enpropre par PUMA compte 651 unités soit 27 ouverturesen net par rapport au 31 décembre 2014 Environ lesdeux tiers des magasins existants et des ouvertures del’exercice sont localisés dans des pays émergents où cecanal de distribution est en croissance et affiche unebonne profitabilité Les investissements opérationnels s’élèvent à 85 millions en hausse de + 11 3 % par rapport à 2014 sous l’effetcombiné de la conversion des investissements réaliséshors de la zone euro et de la poursuite de la refonte de lasupply chain et des systèmes d’information 196Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 Capitaux engagésAu 31 décembre 2015 les capitaux engagés ont augmentéde 674 millions d’euros par rapport à la clôture del’exercice précédent Goodwill marques et autres immobilisationsincorporelles nettesAu 31 décembre 2015 le poste goodwill marques &autres immobilisations incorporelles nettes représente63 % du total du bilan (64 % au 31 décembre 2014) Il est principalement constitué de goodwill à hauteur de 3 759 millions d’euros dont2 788 millions d’euros pour le Pôle Luxe et 971 millionsd’euros pour le Pôle Sport & Lifestyle Ce poste est endiminution compte tenu de la finalisation sur l’exercicedes travaux d’allocation du prix d’acquisition d’UlysseNardin et du fait de la constatation d’une perte de valeurde 150 millions d’euros portant sur le goodwill dePUMA et sur celui d’une des autres marques du Luxe de marques à hauteur de 10 851 millions d’euros dont6 944 millions d’euros pour le Pôle Luxe et 3 907 millionsd’euros pour le Pôle Sport & Lifestyle Net des impôts différés passifs afférents aux marques(comptabilisés en Autres actifs et passifs non courants –voir ci dessous) ce poste s’établit à 12 302 millions d’eurosau 31 décembre 2015 1 5 Commentaires sur la sucre nancière(en millions d’euros) 2015 2014 VariationGoodwill marques et autres immobilisations incorporelles nettes 15 044 3 14 788 0 + 256 3Autres actifs et passifs nets non courants 569 1 310 0 + 259 1Actifs nets courants 1 071 0 924 4 + 146 6Provisions (381 9) (394 0) + 12 1Capitaux engagés 16 302 5 15 628 4 + 674 1Actifs nets destinés à être cédés 0 0 24 6 24 6Capitaux propres 11 623 1 11 262 3 + 360 8Endettement financier net 4 679 4 4 390 7 + 288 7Corporate et autresL’entité « Corporate et autres » regroupe les équipes du siègede Kering et les services centraux qui y sont attachés lesServices Partagés qui effectuent des prestations deservice pour les marques ainsi que Kering SustainabilityDepartment l’initiative de développement durable lancéepar Kering en 2011 Elle intègre également la Direction Sourcing de Kering (KGS)qui constitue un centre de profit au titre des prestationsqu’elle réalise pour le compte de marques hors Groupedont des enseignes de l’ex Groupe Redcats Kering Eyewear qui porte le projet du Groupe d’internaliserintégralement l’activité Eyewear (montures et lunettes desoleil) est également consolidée dans l’entité « Corporate etautres » Néanmoins dans la phase de montée en puissancede cette activité de 2014 à 2016 inclus la première annéed’exploitation de la licence Gucci étant 2017 les pertesassociées à Kering Eyewear sont présentées en résultatopérationnel non courant Pour l’exercice 2015 les coûts nets du Corporate s’établissentà 156 millions d’euros environ en progression contenuede + 12 2 % Cette croissance résulte du transfert à l’entitéCorporate de nouvelles missions et projets transversauxpour le compte des marques du Groupe notamment enlien avec la maintenance et la refonte des systèmesd’information Les investissements portés par le Corporate s’établissent à190 millions d’euros en progression de 97 millions d’euros Cette progression se rapporte presqu’intégralement à desopérations exceptionnelles d’une part le paiement de lapremière échéance de l’indemnisation payée à Safilo autitre de la fin anticipée de la licence Gucci d’autre part des investissements liés à l’immobilier en lien avec le siègede Kering à Paris les bureaux de Gucci à Milan et l’immeubleà Tokyo Omotesando où s’est installé le magasin flagshipd’Yves Saint Laurent au Japon 1975Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Au 31 décembre 2015 les Actifs nets courants de Keringaugmentent de près de 147 millions d’euros par rapportà la clôture de l’exercice précédent Hors variations de change et de périmètre l’évolution duBesoin en Fonds de Roulement a généré une consommationde trésorerie de 219 millions d’euros (cf Note 24 descomptes consolidés) la variation des stocks a engendré un besoin de trésoreriede 70 millions d’euros sur l’exercice 2015 Cette progressiondes stocks est corrélée à la progression des volumesd’achats chez PUMA afin de soutenir l’activité en lien avecla croissance prévue en 2016 l’augmentation des encours clients a généré un besoin detrésorerie de 72 millions d’euros en lien avec la croissancedes ventes aux distributeurs tiers notamment chezSaint Laurent et chez PUMA La diminution des dettes fournisseurs et des autres actifsnets courants a engendré un besoin de trésorerie de77 millions d’euros sur l’exercice 2015 généré principa lement par les décaissements de charges de restructurationchez Gucci En nombre d’unités les actifs corporels se rattachant aux infrastructures d’exploitation se répartissent comme suit Location Location Propriété financement simple 2015 2014Points de vente Luxe 10 4 1 250 1 264 1 173 Sport & Lifestyle 4 1 697 702 677Unités logistiques Luxe 11 1 69 81 69 Sport & Lifestyle 6 33 39 37Unités de Luxe 30 2 39 71 71production & divers Sport & Lifestyle 2 2 4 7Actifs nets courantsAu 31 décembre 2015 les Actifs nets courants constituent un actif net de 1 071 millions d’euros à comparer à un actifnet de 924 millions d’euros au 31 décembre 2014 Ils se décomposent comme suit (en millions d’euros) 2015 2014 VariationStocks 2 191 2 2 234 7 43 5Créances clients 1 137 1 1 030 0 + 107 1Dettes fournisseurs (939 7) (982 8) + 43 1Créances et dettes d’impôts exigibles (210 8) (139 5) 71 3Autres actifs et passifs courants (1 106 8) (1 218 0) + 111 2Actifs nets courants 1 071 0 924 4 + 146 65ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015Par rapport au 31 décembre 2014 les immobilisationscorporelles nettes ont augmenté en raison des opérationscourantes de l’exercice (acquisitions et cessions d’une partet amortissements d’autre part) et des effets de change Les impôts différés correspondent pour l’essentiel auximpôts différés passifs liés aux marques reconnues dansle cadre de regroupements d’entreprises (Gucci et PUMAnotamment) Au 31 décembre 2015 les participations dans les entreprisesmises en équivalence incluent principalement les titresWilderness Tomas Maier et Altuzarra La hausse des actifsfinanciers nets non courants sur l’exercice 2015 résultepour l’essentiel d’opérations de rachat de participationsimmobilières 198Kering ~Document de Référence 2015Autres actifs et passifs non courants(en millions d’euros) 2015 2014 VariationImmobilisations corporelles nettes 2 073 0 1 887 2 + 185 8Impôts différés nets (2 008 3) (2 033 8) + 25 5Participations dans les entreprises mises en équivalence 20 9 23 2 2 3Actifs financiers nets non courants 443 6 397 2 + 46 4Actifs non courants divers 39 9 36 2 + 3 7Autres actifs et passifs nets non courants 569 1 310 0 + 259 1 Au 31 décembre 2015 les capitaux propres consolidés deKering sont en augmentation par rapport à la clôture del’exercice précédent la part des capitaux prop resrevenant au Groupe a augmenté de 314 millions d’eurosprincipalement sous l’effet des variations suivantes du résultat net part du Groupe de l’exercice 2015(+ 696 millions d’euros) des dividendes et acomptes sur dividendes distribuéspar Kering ( 505 millions d’euros) de la variation de la juste valeur de la couverture desflux de trésorerie (+ 77 millions d’euros) des écarts de conversion (+ 117 millions d’euros) d’autres variations ( 71 millions d’euros) Au cours de l’exercice 2015 Kering a procédé à l’acquisition de 1 683 029 titres et à la cession de1 683 029 titres dans le cadre du contrat de liquidité à l’acquisition de 8 021 titres et à l’attribution de 8 090 titresaux salariés dans le cadre des plans d’actions gratuitesde 2011 et 2012 à l’acquisition de 125 000 titres et à la cession aux salariésbénéficiaires de 118 870 titres dans le cadre de plansd’options d’achat notamment les plans de 2007 Au 31 décembre 2015 le capital social de Kering estconstitué de 126 279 322 actions d’une valeur nominalede 4 euros À cette date Kering ne détient aucune actiondans le cadre du contrat de liquidité Hors cadre du contratde liquidité Kering conserve 27 598 titres d’autocontrôle(21 537 actions au 31 décembre 2014) Au 31 décembre 2015 la part des capitaux propres revenantaux intérêts non contrôlés concerne principalementPUMA pour 512 millions d’euros (539 millions d’euros unan auparavant) et les marques du Pôle Luxe pour163 millions d’euros (88 millions d’euros en 2014) La variation au cours de l’exercice 2015 de la part descapitaux propres revenant aux intérêts non contrôléss’explique principalement par le résultat net des intérêtsnon contrôlés et les dividendes distribués 1995Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERSProvisionsAu 31 décembre 2015 les provisions pour retraites et avantages similaires sont en légère augmentation de 23 millionsd’euros principalement du fait de l’impact de la consolidation d’Ulysse Nardin La part des provisions à court terme quidonnera lieu à des décaissements dans les douze prochains mois s’élève à 9 millions d’euros Les autres provisions sont en diminution par rapport à la clôture de l’exercice 2014 principalement du fait del’extinction de garanties de passif accordées dans le cadre de la cession Redcats et de la reprise d’une provision pourrisque fiscal dont le risque s’est éteint sur la période (en millions d’euros) 2015 2014 VariationProvisions pour retraites et avantages similaires 142 3 119 1 + 23 2Autres provisions pour risques et charges 239 6 274 9 35 3Provisions 381 9 394 0 12 1Actifs nets destinés à être cédésCe poste résulte de l’application de la norme IFRS 5 aux activités cédées ou en cours de cession dans la période Capitaux propres(en millions d’euros) 2015 2014 VariationCapitaux propres – Part revenant au Groupe 10 948 3 10 634 1 + 314 2Capitaux propres – Part des intérêts non contrôlés 674 8 628 2 + 46 6Capitaux propres 11 623 1 11 262 3 + 360 8 Au cours du premier semestre 2015 Kering a procédé auxremboursements d’emprunts obligataires dont l’empruntde 750 millions d’euros arrivant à échéance en avril 2015 émis en 2010 pour 500 millions d’euros puis abondé en2012 à hauteur de 250 millions d’euros et portant couponà 3 75 % Les émissions d’emprunts intègrent les mises en place definancements obligataires pour un total de 1 026 millionsd’euros Elles incluent principalement sur le premiersemestre un emprunt obligataire en euros émis à taux fixeen mars 2015 pour 500 millions d’euros pour une durée de7 ans avec un coupon annuel de 0 875 % complété par deuxemprunts obligataires en devises l’un de 150 millions dedollars américains émis sous forme de FRN (Floating RateNote) en mars 2015 pour une durée de 5 ans et le secondpour 150 millions de dollars américains émis à taux fixeen juin 2015 pour une durée de 6 ans avec un coupon annuelde 2 887 % Sur le second semestre l’emprunt obligatairede 300 millions d’euros échéance 2024 mis en place en2014 et portant coupon à 2 75 % a été abondé de deuxsouches complémentaires l’une de 150 millions d’eurosen septembre 2015 et l’autre de 50 millions d’eurosen novembre 2015 portant ainsi l’émission initiale à500 millions d’euros Au 31 décembre 2015 les dettes financières brutesincluent 76 millions d’euros au titre des options de venteaccordées à des actionnaires minoritaires (310 millionsd’euros à la clôture de l’exercice précédent) Conformément à sa politique de gestion des tauxd’intérêt la part de la dette à taux fixe du Groupe dans ladette brute totale s’établit y compris opérations decouvertures à 75 8 % au 31 décembre 2015 (à comparerà 68 6 % au 31 décembre 2014) Au 31 décembre 2015 la dette brute du Groupe estmajoritairement constituée par des financements en euros la part libellée en yen japonais s’élève à 6 5 % de la dettebrute totale (6 8 % au 31 décembre 2014) et la part desautres devises s’établit à 8 8 % (6 7 % au 31 décembre 2014) Kering minimise son exposition au risque de concentrationen diversifiant ses sources de financement Ainsi lesfinancements désintermédiés représentent 85 4 % desdettes brutes au 31 décembre 2015 pour 79 6 % un anauparavant Les lignes de crédit de Kering sont souscritesauprès d’un pool diversifié de banques françaises etétrangères de premier rang Au 31 décembre 2015 71 5 %des engagements confirmés en faveur de Kering sontassurés par 10 banques les trois premiers partenaires du Groupe assurent 34 % du total et aucun de cesétablissements ne dépasse individuellement 15 % del’ensemble des lignes de crédits confirmées mises à ladisposition du Groupe Kering s’engage uniquement dans des opérations decrédit ou de placement avec des établissements financiersde premier rang en répartissant les transactions parmi lesinstitutions Endettement financier netL’endettement financier net du Groupe s’élève à 4 679 millions d’euros au 31 décembre 2015 il est en hausse de289 millions d’euros par rapport à la clôture de l’exercice précédent soit une augmentation de 6 6 % Au 31 décembre2015 l’endettement financier net de Kering se décompose comme suit (en millions d’euros) 2015 2014 VariationEmprunts obligataires 3 674 5 3 390 4 + 284 1Emprunts bancaires 313 4 264 0 + 49 4Billets de trésorerie 1 299 7 969 8 + 329 9Dettes financières diverses 538 2 856 4 318 2Dettes financières brutes 5 825 8 5 480 6 + 345 2Trésorerie et équivalents de trésorerie (1 146 4) (1 089 9) 56 5Endettement financier net 4 679 4 4 390 7 + 288 7200Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 ÉCHÉANCIER DE L’ENDETTEMENT FINANCIER NETAu 31 décembre 2015 Kering dispose d’une trésoreriedisponible de 1 146 millions d’euros (1 090 millionsd’euros au 31 décembre 2014) auxquels s’ajoute un soldede 4 132 millions d’euros de lignes de crédit à moyen termeconfirmées et non utilisées à cette date (4 125 millionsd’euros au 31 décembre 2014) Liquidité le « gearing » (ratio d’endettement financier net rapportéaux capitaux propres) s’établit à 40 3 % au 31 décembre2015 contre 39 0 % au 31 décembre 2014 GEARINGLes crédits bancaires contractés par Kering comportentun seul covenant financier le ratio de solvabilité(endettement financier net rapporté à l’EBITDA calculéune fois par an en pro formaet à la clôture de l’exercice)doit être inférieur ou égal à 3 75 le ratio de solvabilité (endettement financier net rapportéà l’EBITDA) s’établit à 2 28 sur l’exercice 2015 contre2 21 au 31 décembre 2014 SOLVABILITÉDepuis mars 2012 la notation à long terme de Kering parl’agence de notation Standard & Poors est de « BBB »assortie d’une perspective « stable » SolvabilitéKering affiche une structure financière très solide au 31 décembre 2015 5RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS201540 3 %2014*39 0 %2011*28 9 %2012*20 6 %2013*30 8 %* Données publiées non retraitées 20154 679* Données publiées non retraitées Endettement financier net (1) (EFN)(en millions d’euros)Ratio de solvabilité (EFN EBITDA)2 282011* 2012* 2013* 2014*4 3912 213 3962 4923 4431 781 211 68Lignes de créditconfirmées non tirées(en millions d’euros)Échéancier de l’endettement financier net (1)(4 679 millions d’euros)2016*2017**2018**2019**2020**Au delà*** Dette brute sous déduction de la trésorerie et équivalents de trésorerie ** Dette brute 6394 1324485935366931 770201Document de Référence 2015 ~ Kering(1) Endettement financier net défini en page 179 En 2015 la capacité d’autofinancement avant impôts dividendes et intérêts est stable par rapport à 2014 En 2015 la variation du Besoin en Fonds de Roulementdonne lieu à un décaissement net de trésorerie de219 millions d’euros (160 millions d’euros en 2014) Par rapport aux flux 2014 cette évolution défavorable de59 millions d’euros résulte principalement d’une baisse des dettes fournisseurs générant un effet défavorable à hauteur de 271 millions d’euros elle s’explique notamment par des effets de décalagesde paiement chez PUMA par une augmentation des créances clients envers lesdistributeurs tiers notamment chez Saint Laurent etPUMA avec un effet négatif de 50 millions d’euros compensée par une augmentation maitrisée des stocksavec un effet favorable de près de 179 millions d’eurospar rapport à 2014 Variation de l’endettement financier netLa variation de l’endettement financier net peut se rationaliser comme suit (en millions d’euros) 2015 2014Endettement financier net au 1erjanvier 4 390 7 3 442 9Cash flow libre opérationnel (660 2) (1 077 8)Intérêts nets versés et dividendes reçus 166 4 228 1Dividendes versés 561 5 497 7Acquisition de titres Kering 7 3 8 5Autres acquisitions et cessions 67 3 1 197 9Autres mouvements 146 4 93 4Endettement financier net au 31 décembre 4 679 4 4 390 7Cash flow libre opérationnelLa génération de cash flow libre opérationnel est un des objectifs financiers majeurs pour toutes les marques du Groupe Le cash flow libre opérationnel de Kering en 2015 s’établit à 660 millions d’euros (en millions d’euros) 2015 2014 VariationCapacité d’autofinancement avant impôts dividendes et intérêts 1 845 3 1 844 3 + 0 1 %Variation du besoin en fonds de roulement (hors impôt) (219 3) (160 3) + 36 8 %Impôts sur le résultat payés (330 4) (422 7) 21 8 %Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles 1 295 6 1 261 3 + 2 7 %Investissements opérationnels nets (635 4) (183 5) + 246 3 %Cash flow libre opérationnel 660 2 1 077 8 38 7 %Le Groupe n’est donc pas exposé à un risque de liquidité Les parts des dettes brutes à moins d’un an et des dettesà cinq ans et au delà représentent respectivement 30 6 % et42 3 % de l’endettement brut global au 31 décembre 2015(41 7 % et 36 9 % respectivement au 31 décembre 2014) Le poste trésorerie et équivalents de trésorerie inclutexclusivement des instruments de trésorerie et OPCVMmonétaires sans risque de variation de valeur Par ailleurs au 31 décembre 2015 le Groupe dispose de 4 153 millionsd’euros (4 144 millions d’euros au 31 décembre 2014) delignes de crédit confirmées dont 21 millions d’euros utilisés Les financements bancaires et obligataires comportentdes clauses juridiques usuelles de « pari passu » dedéfaut croisé (« cross default ») et de « negative pledge » Les emprunts obligataires émis de 2009 à 2015 dans lecadre du programme EMTN sont tous assortis d’une clausede changement de contrôle qui donne la possibilité auxporteurs obligataires de demander le remboursement aupair si consécutivement à un changement de contrôle Keringvoyait sa note abaissée en catégorie Non Investment Grade Les emprunts obligataires émis en 2009 et 2010 intègrentaussi une clause dite de « step up coupon » en cas de passagede la notation de Kering en catégorie Non Investment Grade La totalité de ces emprunts bénéficient de la note dugroupe Kering attribuée par l’agence de rating Standard &Poor’s « BBB » perspective stable et ne sont soumis à aucuncovenant financier Il n’existe aucune clause de remboursement anticipé dansles contrats de financement qui serait déclenchée suite àune détérioration de la notation financière du Groupe(« rating trigger ») 202Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 Dans le Pôle Luxe la hausse de 5 0 % est principalement liéeaux effets de change Sa stabilité à taux de changeconstant reflète l’attention portée à la croissanceorganique à magasins constants et à la consolidation duréseau de magasins existants Dans le Pôle Sport etLifestyle la progression résulte également principalementdes effets de change En 2015 ces investissementsopérationnels bruts concernent les points de vente àhauteur de 46 % (59 % en 2014) La hausse des investissements Corporate correspondprincipalement à l’indemnité Safilo évoquée précédemmentet à des investissements réalisés dans les systèmesd’informations et dans des projets immobiliers notammentà Milan Paris et Tokyo Cash flow disponibleLes décaissements nets au titre des frais financiersintègrent en 2015 des intérêts et dividendes reçus pour12 millions d’euros contre 5 millions d’euros en 2014 Le cash flow disponible s’établit à 494 millions d’euros pourl’exercice 2015 contre 850 millions d’euros en 2014 Dividendes versésLes dividendes versés au cours de l’exercice 2015 sont enlégère augmentation par rapport à l’exercice précédent ils comprennent 57 millions d’euros de dividendes versésaux minoritaires des filiales consolidées (24 millions d’eurosen 2014) dont près de 43 millions d’euros concernant lesminoritaires de PUMA Le dividende en numéraire versé parKering à ses actionnaires en 2015 s’élève à 505 millionsd’euros (incluant l’acompte sur dividende en numéraire misen paiement le 26 janvier 2015) en légère augmentationpar rapport à l’exercice précédent Acquisitions et cessionsLes acquisitions nettes de titres Kering pour un montantglobal de 7 millions d’euros sont relatives principalementà l’acquisition de 133 021 titres afférents aux plansd’attribution d’actions gratuites et d’options d’achats Au cours de l’exercice Kering n’a pas acquis d’actionsPUMA et a maintenu son taux de participation à 85 81 % comme à la clôture de l’exercice précédent En 2015 l’impact des Autres acquisitions et cessions de titresincluent principalement des investissements financierspour près de 84 millions d’euros principalement relatifs àdes entités immobilières et des flux financiers nets liés auxactivités abandonnées pour près de 4 millions d’euros En 2014 l’impact des Autres acquisitions et cessions de titresétait notamment relatif à l’acquisition d’Ulysse Nardin surl’exercice Il intégrait également les flux financiers liés auxactivités abandonnées pour 488 millions d’euros serapportant principalement au décaissement au titre de lafiducie mise en place lors de la cession de La Redoute Autres mouvementsLes Autres mouvements regroupent pour l’essentiel lavariation des incidences des écarts de conversion et desimpacts de mise à la juste valeur des instrumentsfinanciers selon les prescriptions des normes IAS 32 39 (en millions d’euros) 2015 2014 VariationLuxe 390 9 372 4 + 5 0 %Sport & Lifesyle 91 0 85 5 + 6 4 %Corporate & autres 190 2 93 5 + 103 4 %Investissements opérationnels bruts 672 1 551 4 + 21 9 %L’impôt payé génère un effet favorable de 92 millionsd’euros En 2014 l’impôt payé incluait la taxation de laplus value de cession réalisée sur un ensemble immobilier En 2015 les décaissements nets de trésorerie résultantdes investissements opérationnels nets s’élèvent à635 millions d’euros Au 31 décembre 2014 ils s’élevaientà 552 millions d’euros hors cessions d’immobilisationscorporelles et incorporelles pour 368 millions d’eurosprincipalement relatives à la cession d’un ensembleimmobilier Les investissements opérationnels bruts s’élèvent en2015 à 672 millions d’euros en croissance de 22 % parrapport à 2014 Retraités du premier paiement effectuéen janvier 2015 de l’indem nité due à Safilo lesinvestissements opérationnels bruts sont en hausse de16 1 % sur l’exercice 2035Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 204Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015DIVIDENDE VERSÉ PAR ACTION (EN EUROS)TAUX DE DISTRIBUTIONLe résultat net de la Société mère au 31 décembre 2015s’établit à 527 millions contre 818 millions pour l’exercice2014 Il inclut des dividendes perçus des filiales à hauteurde 657 millions d’euros à comparer à 1 187 millions en 2014 Le Conseil d’administration de Kering du 18 février 2016proposera à l’Assemblée générale appelée à statuer surles comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2015 dedistribuer au titre de cet exercice un dividende ennuméraire de 4 00 euros par action Un acompte sur ce dividende en numéraire de 1 50 europar action a été mis en paiement le lundi 25 janvier 2016suite à la décision du Conseil d’administration de Keringdu 16 décembre 2015 La somme qui serait distribuée en numéraire en 2016atteindrait donc 505 millions d’euros L’objectif de Kering est de conserver des taux de distributionbien équilibrés eu égard d’une part à l’évolution durésultat net part du Groupe des activités poursuivies horséléments non courants et d’autre part au niveau ducash flow disponible Au titre de 2015 afin de marquersa confiance dans son développement futur le groupe asouhaité conserver un dividende équivalent à celuidistribué au titre de 2014 en dépit du taux de distributionélevé rapporté au cash flow disponible 1 6 Résultat de la société Kering et dividende2015*4 0020112012 201320144 003 503 753 75* Soumis à l’approbation de l’Assemblée générale 2015** Soumis à l’approbation de l’Assemblée générale ** Données publiées non retraitées % du RNPG poursuivi courant% du cash flow disponible49 6 %102 2 %2011** 2012** 2013** 201442 9 %59 4 %41 8 %59 8 %37 3 %38 5 %61 6 %64 0 % Positionné sur des marchés structurellement porteurs Kering dispose de fondamentaux très solides et d’unportefeuille de marques puissantes à fort potentiel L’année 2016 sera caractérisée pour les Activités Luxe par une attention particulière portée à la croissance duchiffred’affaires à magasins comparables avec unestratégie d’expansion du réseau de magasins ciblée etsélective conduisant à un ralentissement du rythmed’ouvertures nettes Chez Gucci le renouveau en termesde création et d’offre produits à l’œuvre depuis 2015 vas’amplifier et porter ses fruits au cours de l’année 2016 Concernant les Activités Sport & Lifestyle tirant parti deson reposition nement réussi PUMA anticipe un nouvelexercice de croissance de son chiffre d’affaires et uneamélioration de son résultat opérationnel courant Dans un environnement macro économique instable avecdes évolutions de devises qui sont encore susceptibles degénérer à court terme de la volatilité Kering poursuivraun pilotage et une allocation rigoureuse de ses ressources en vue d’améliorer sa performance opérationnelle sagénération de cash flow et sa rentabilité sur capitauxemployés 1 9 PerspecvesLe 16 mars 2016 Volcom qui fait partie des activitésSport & Lifestyle de Kering a cédé la marque Electric autravers d’une opération de MBO (Management Buy Out) àun groupe dirigé par Eric Crane Président DirecteurGénéral d’Electric La transaction porte sur l’ensemble des actifs et desdroits de marque d’Electric Fondée en Californie Electric est une marque de Sport etLifestyle haut de gamme qui comm ercialise desaccessoires parmi lesquels des lunettes de soleil desmasques de ski et des Montres Electric avait été acquisepar Volcom en 2008 1 7 Transacons avec les pares liéesLes transactions avec les parties liées sont détaillées dans la Note 35 des états financiers 1 8 Événements postérieurs à la clôre2055Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 206Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ POLITIQUE D’INVESTISSEMENTLe Groupe mène une politique d’investissement ciblée visant à renforcer tant l’image que le positionnementunique de ses marques ainsi qu’à accroître le retour surcapitaux employés des investissements réalisés La politique d’investissement du Groupe est axée autourdu développement de son réseau de magasins de latransformation et de la rénovation de ses points de venteexistants de l’établissement et du maintien des unités defabrication dans le secteur du Luxe ainsi que du dévelop pement de ses systèmes d’information Les investissements opérationnels bruts s’élèvent à672 millions d’euros au 31 décembre 2015 en augmen tation de 22 % par rapport à l’exercice précédent Dans lePôle Luxe la hausse des investissements de 5 0 % estprincipalement liée aux effets de change Sa stabilité àtaux de change constant reflète l’attention portée à lacroissance organique à magasins constants et à laconsolidation du réseau de magasins existants Dans lePôle Sport & Lifestyle la progression résulte égalementprincipalement des effets de change 2 2 Invesssements opéraonnels2015Le Groupe dispose d’un portefeuille équilibré de marquescomplémentaires et n’a pas réalisé d’investissementsfinanciers majeurs en 2015 Ainsi les flux de trésorerie liésaux investissements financiers ont représenté un décais sement net de 25 6 millions d’euros pour l’exercice 2015 Pour rappel les impacts de la trésorerie des activitéscédées ayant fait l’objet d’un retraitement selon la normeIFRS 5 (Sergio Rossi et Groupe Redcats) sont présentéssur la ligne « Flux nets liés aux activités abandonnées » etdétaillés en Note 12 de l’annexe aux comptes consolidés 2014Les flux de trésorerie liés aux investissements financiersont représenté un décaissement net de 590 2 millionsd’euros pour l’exercice 2014 incluant principalementl’acquisition du groupe Ulysse Nardin les acquisitionsayant excédé les cessions d’actifs financiers compte tenudes recapitalisations et refinancements des actifs cédésou en cours de cession Renforcement du portefeuille de marques de LuxeKering a annoncé le 19 novembre 2014 avoir finalisél’acquisition de la marque Ulysse Nardin La marquedétenue à 100 % rejoint le Pôle « Luxe Montres & Joaillerie »de Kering dirigé par Albert Bensoussan Fondée en 1846 par Ulysse Nardin et ancrée dans l’universmarin la maison horlogère éponym e fut reprise etrelancée à partir de 1983 par Rolf W Schnyder pour enfaire une entreprise à la rentabilité élevée et à la situationfinancière très saine Elle bénéficie d’une forte identité demarque qui s’appuie sur son savoir faire historique dansles chronomètres de marine et les grandes complications Ulysse Nardin est consolidée depuis le 1ernovembre 2014 etles travaux préliminaires d’allocation du prix d’acquisitionont été finalisés à fin décembre 2015 2 1 Invesssements nanciersLa politique d’investissement de Kering a pour objectif desoutenir et d’amplifier le potentiel de croissance du Groupesur ses marchés et s’articule autour des investissementsfinanciers (acquisitions ou cessions d’actifs) et desinvestissements opérationnels (croissance organique) Les investissements financiers traduisent la stratégie duGroupe qui vise à renforcer ses activités à forte croissanceet à rentabilité élevée dans le domaine du Luxe enacquérant des marques à fort potentiel de dévelop pement et dont les positionnements sont complémen taires de ceux de ses actifs existants Les investissements opérationnels quant à eux ontvocation à accélérer la croissance organique des marquesdu Groupe en développant ou en rénovant le réseaux demagasins en investissant dans des plateformes logistiquesou dans les systèmes d’information notamment 2 Polique d’invesssement 207Document de Référence 2015 ~ Kering5POLITIQUE D’INVESTISSEMENT ~ ÉLÉMENTS FINANCIERSEn 2015 ces investissements opérationnels brutsconcernent les points de vente à hauteur de 46 % (59 %en 2014) La hausse des investissements Corporate correspondprincipalement à l’indemnité Safilo et à des investis sements réalisés dans les systèmes d’informations etdans des projets immobiliers notamment à Milan Pariset Tokyo En 2015 les investissements opérationnels nets tiennentcompte de cessions d’immobilisations corporelles etincorporelles pour 37 millions d’euros (contre 368 millionsd’euros en 2014) Pôle LuxeLes investissements opérationnels du Pôle Luxe s’élèventà 391 millions d’euros et s’affichent en progression de+ 5 0 % Cette croissance est en grande partie liée auxeffets de change et la faible progression à taux de changeconstant confirme comme en 2014 l’attention portée àla croissance organique à magasin constant et à laconsolidation du réseau de magasins existants en tenantcompte du contexte plus incertain pour l’industrie duluxe Exprimés en proportion du chiffre d’affaires lesinvestissements opérationnels représentent 5 0 % duchiffre d’affaires contre 5 5 % en 2014 Au 31 décembre 2015 le Pôle Luxe disposait d’un réseaude 1 264 magasins exploités en propre dont 773 (61 %)dans les pays matures et 491 dans les pays émergents En net le réseau compte 78 magasins de plus La variationnette s’établissait à 90 en 2014 GucciPour 2015 les investissements opérationnels bruts deGucci s’élèvent à 193 millions d’euros en progression de+ 3 4 % par rapport à 2014 L’augmentation est essentiel lement due aux effets de change Dans cette envelopped’investissements Gucci a engagé un programme importantde rénovations de boutiques avec d’ores et déjà 34 pointsde vente ayant adopté le nouveau concept de magasinsau 31 décembre 2015 À fin 2015 Gucci exploite 525 magasins en direct dont218 dans les pays émergents Au cours de l’année Gucci aouvert en net 20 nouveaux magasins Cinq de cesouvertures nettes se rapportent à la décision prise en2014 de reprendre des points de vente précédemmentexploités par des tiers en Afrique du Sud et aux États Unis Bottega VenetaAu cours de l’exercice écoulé les investissements opéra tionnels bruts de Bottega Veneta s’établissent à environ50 millions d’euros en hausse de 9 millions d’euros(+ 21 3 %) par rapport à 2014 2014 avait néanmoinsconstitué un point bas dans le cycle d’investissements dela marque En outre l’enveloppe d’investissements de2015 représente 3 8 % du chiffre d’affaires un ratio plutôtbas rapporté aux autres marques de luxe de Kering Le réseau de magasins exploités en propre par BottegaVeneta compte 251 magasins au 31 décembre 2015 dont 110 dans les pays émergents Dans l’année lamarque a ouvert en net 15 nouveaux points de vente Yves Saint LaurentLes investissements opérationnels bruts d’Yves SaintLaurent ont augmenté en 2015 pour s’élever à environ63 millions Ils progressent de + 16 4 % mais à rythmemoins soutenu que le chiffre d’affaires et le résultatopérationnel Il en résulte un effet positif sur la générationde cash flow de la marque Au 31 décembre 2015 la marque exploitait 142 magasinsen propre dont 61 dans les pays émergents En net 14 magasins ont été ouverts au cours de l’année dont leflagship de Tokyo dans le quartier d’Omotesando Autres marques de LuxeLe réseau de magasins exploités en propre par les autres marques du Pôle Luxe comptait 346 unités au31 décembre 2015 La croissance du réseau de magasinss’établit à 29 ouvertures en net Le réseau compte 244 magasins dans les pays matures et 102 dans les paysémergents En dépit de l’effet négatif de conversion des investis sements libellés en devises l’enveloppe d’investissementsopérationnels recule pour s’établir à 85 millions d’euros Comme en 2014 les marques se sont en effet montréestrès sélectives et exigeantes dans leur politiqued’investissement Pôle Sport & LifestyleLes investissements opérationnels bruts du PôleSport & Lifestyle s’établissent à 91 millions d’euros enprogression de + 6 4 % par rapport à 2014 Cette évolutionrésulte pour partie des effets de change mais aussi de lahausse des investissements chez PUMA dans un contextede relance de la marque Au 31 décembre 2015 le réseau de magasins exploitésen direct par les marques du Pôle comporte 702 pointsde vente Par rapport au 31 décembre 2014 25 nouveauxpoints de vente ont été ouverts en net principalementdans les pays émergents (au nombre de 16 en net) PUMALes investissements opérationnels s’élèvent à85 millions en hausse de + 11 3 % par rapport à 2014 sous l’effet combiné de la conversion des investis sements réalisés hors de la zone euro et de la poursuite dela refonte de la supply chain et des systèmes d’information Au 31 décembre 2015 le réseau de magasins exploitésen propre par PUMA compte 651 unités soit 27 ouvertures en net par rapport au 31 décembre 2014 Environ les deux tiers des magasins existants et desouvertures de l’exercice sont localisés dans des paysémergents où ce canal de distribution est en croissanceet affiche une bonne profitabilité Autres marques de Sport & LifestylePour 2015 les investissements opérationnels bruts deVolcom et Electric ont été significativement réduits pours’établir à environ 6 m illions d’euros en recul de4 millions d’euros par rapport à 2014 Le réseau de magasins exploités en propre par Volcomcompte 50 unités au 31 décembre 2015 dont 8 dans lespays émergents 5ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ POLITIQUE D’INVESTISSEMENT208Kering ~Document de Référence 2015 Le Groupe a mis en place une organisation qui permet degérer de façon centralisée les risques financiers de liquidité de change et de taux Dépendant de la Direction Financière la Direction des Financements et de la Trésorerie du groupeKering assume cette responsabilité et dispose pour celade l’expertise des moyens notamment techniques et dessystèmes d’information nécessaires Elle intervient sur lesdifférents marchés financiers dans les meilleures conditionsd’efficacité et de sécurité par l’intermédiaire de KeringFinance SNC société du Groupe dédiée à la gestion detrésorerie et au financement Elle coordonne la gestion detrésorerie des filiales et détermine la politique bancairedu Groupe Les risques financiers identifiés par le Groupe sontles suivants Risque de signaturesKering minimise son exposition au risque de contrepartieen ne s’engageant qu’avec des établissements de premièrecatégorie et en répartissant les transactions parmi lesinstitutions sélectionnées dans des limites de montant etde maturité qui leur sont affectées Les contreparties desopérations de produits dérivés sont incluses dans lesprocédures de gestion du risque de contrepartie chacuned’elles fait l’objet d’autorisations régulièrement mises àjour en montant et maturité Les contreparties font l’objetd’une classification interne qui dépend notamment de lanote obtenue auprès des agences de notation Lanotation des contreparties ne peut pas être inférieure auniveau « BBB » chez Standard & Poor’s et à son équivalentchez Moody’s Risque actionsDans le cadre de ses opérations courantes Kering intervientsur les actions liées aux participations consolidées et lesactions émises par Kering Dans le cadre de son programmede rachat d’actions Kering est amené à intervenir sur sonpropre titre ou via l’utilisation de produits dérivés dans lerespect de la réglementation en vigueur Par ailleurs Keringa donné mandat à un intermédiaire financier en vue defavoriser la liquidité des transactions et la régularité descotations de ses titres Ce contrat est conforme à laCharte de déontologie établie par l’Association françaisedes marchés financiers (AMAFI) et approuvée parl’Autorité des marchés financiers Les actions détenues au titre de participations non conso lidées représentent une faible exposition pour le Groupeet ne font pas l’objet de couverture Lorsque Kering met en place des placements financierssous la forme de SICAV OPCVM ou équivalents il utilisesystématiquement des instruments de type monétairede maturité de moins de trois mois et bénéficiant d’uneliquidité afin de limiter les risques En conséquence Keringsupporte un risque de prix jugé non significatif Les informations complémentaires relatives au risqueactions sont présentées dans la Note 30 3 des comptesconsolidés annuels Risque de changeLe Groupe est amené à utiliser des instruments decouverture afin de réduire son exposition au risque dechange en fonction des spécificités propres à chaque Pôle Ces instruments sont destinés soit à couvrir des dettes etcréances commerciales en devises soit à couvrir desexpositions budgétaires hautement probables et ou desengagements fermes Chaque entité couvre le risque dechange généré par l’utilisation d’une devise autre que sadevise fonctionnelle dans ses relations commerciales Les sociétés du Pôle Sport & Lifestyle couvrent principa lement le risque de change généré par des engagementsfermes d’achat en devises ou des flux d’achat hautementprobables et dont l’horizon dépend de l’activité propre àchaque entité Ces flux de couverture sont égalementgénérés par des flux intragroupes via des centrales d’achat Les sociétés du Pôle Luxe sont amenées à couvrir lerisque de change d’une part importante des ventes faitesà leurs filiales de distribution et plus marginalementleurs flux d’achats Ces flux couverts sont essentiellementdes flux intragroupes 3 1 Risques nanciersLa gestion des risques s’inscrit dans le cadre desprocessus d’identification et d’évaluation continue desrisques du Groupe (cf la partie « procédures de contrôleinterne et de gestion des risques mises en place par laSociété » du Rapport du Président du conseil figurant enpage 165 du présent Document de Référence )3 Geson des risques2095Document de Référence 2015 ~ KeringGESTION DES RISQUES ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Les expositions futures en devises sont déterminéesdans le cadre d’une procédure budgétaire régulièrementréactualisée L’horizon de couverture est adapté au cycle de chaquemarque et n’excède que marginalement l’année à chaquedate de clôture Les directives et procédures de gestion du risque dechange sont déterminées par le Comité exécutif dechaque entité et validées par Kering Les opérations de couverture sont réalisées par lesmarques dans le cadre de procédures et politiques degestion du risque de change adaptées à leurs activités Ces procédures intègrent les règles Groupe définies parKering Kering Finance SNC est la contrepartie unique desopérations de change sauf contrainte réglementaire ouopérationnelle spécifique toute opération de couverture de change est adossée en montant et maturité à un sous jacent économiqueinterdisant ainsi toute opération spéculative toute exposition hautement probable est couverte àhauteur de 80 % minimum pour les expositionsbudgétaires et couverte à 100 % pour les engagementsfermes la nature des instruments financiers utilisés encouverture est strictement limitée et est définie parKering chaque marque met en place un processus de contrôleinterne et organise des audits périodiques Kering veille à l’adéquation des politiques de gestion durisque de change de chaque marque avec son expositionen devise sous jacente notamment au travers d’uneprocédure mensuelle de reporting de change et organisepériodiquement des audits au niveau du Groupe Par ailleurs le Groupe est également amené à couvrir lerisque de change d’actifs et passifs financiers émis endevises en utilisant des swaps de change permettant derefinancer ou placer la trésorerie en euros ou en monnaielocale La Note 30 2 des comptes consolidés annuels présente lanature des instruments de couverture ainsi que l’expositionau risque de change (voir page 279 « Exposition aux risquesde change ») Kering Finance SNC assure le traitement le contrôle et lesuivi administratif des opérations de change pour lecompte des sociétés du Groupe au travers d’une organi sation permettant de garantir la séparation des tâches etla sécurité des transactions (front office middle office back office comptabilité) et d’assurer le retournement desdérivés internes sur le marché Kering Finance SNC disposedes moyens techniques et des systèmes d’informationstandards référencés sur le marché permettant devaloriser les instruments financiers de change Risque de tauxLa politique de risque de taux est de la compétence deKering et sa gestion est réalisée de manière consolidéepar Kering Finance SNC Kering a ainsi fixé l’objectif derépartition entre taux fixe et taux variable de l’endet tement financier net consolidé du Groupe 30 % à tauxvariable et 70 % à taux fixe Le risque de taux est analysé à partir des données etprojections de l’évolution de l’endettement financier netconsolidé de l’échéancier des couvertures de taux et desfinancements émis à taux fixe et à taux variable Cetteanalyse permet d’initier les couvertures de taux enadéquation avec l’objectif de répartition taux fixe tauxvariable du Groupe La mise en place des produits decouverture appropriés est effectuée par l’intermédiaire deKering Finance SNC en liaison étroite avec la DirectionGénérale de Kering Kering utilise principalement desswaps de taux d’intérêts afin de convertir à taux variabletout ou partie de ses emprunts obligataires émis à tauxfixe et des options de taux de type « cap » et « collar » afinde protéger les financements à taux flottant contre lerisque d’augmentation des taux d’intérêt Kering Finance SNC assure le traitement le contrôle et lesuivi administratif des opérations de taux pour le comptedes sociétés du Groupe au travers d’une organisationpermettant de garantir la séparation des tâches et lasécurité des transactions (front office middle office back office comptabilité) Kering Finance SNC dispose desmoyens techniques et des systèmes d’informationstandards référencés sur le marché permettant de valoriserles instruments financiers de taux La Note 30 1 des comptes consolidés annuels présente lanature des instruments de couverture ainsi quel’exposition au risque de taux (voir page 277 « Expositionaux risques de taux d’intérêt ») Risque de liquiditéLa gestion du risque de liquidité du Groupe et de chacunede ses sociétés est étroitement et périodiquementappréciée par Kering à l’aide des procédures de reportingfinancier des marques et du Groupe Afin de gérer le risque de liquidité pouvant résulter del’exigibilité des passifs financiers à leur échéancecontractuelle le Groupe a poursuivi sa politique definancement visant à optimiser l’échéancier de sa detteet en limitant la concentration des remboursements Dans le cadre de cette gestion active il diversifie égalementles sources de financement permettant ainsi de limiter ladépendance vis à vis des différents prêteurs Le Groupe dispose notamment d’un montant de lignesde crédit confirmées non utilisées au 31 décembre 2015qui s’élève à 4 131 8 millions d’euros contre 4 125 5 millionsd’euros au 31 décembre 2014 5ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ GESTION DES RISQUES210Kering ~Document de Référence 2015 Suivant les recommandations de l’AMF ce chapitre netraite que des risques dont les impacts sont jugéspotentiellement significatifs par le Groupe Instabilités macro économiquesLa faiblesse de la croissance mondiale ainsi que l’instabilitépolitique de certains pays concourent à un environnementmacroéconomique dégradé L’équilibre des activités des Pôles Luxe et Sport & Lifestyleen termes d’implantations géographiques limite l’expo sition du Groupe aux conséquences d’une récessionlocale et permet de profiter de la croissance dans les paysémergents Le portefeuille de produits réduit la dépendance duGroupe à une gamme particulière le réseau de distributionest de surcroît géographiquement équilibré la vente desproduits du Pôle Luxe se fait notamment par l’intermédiairede plus de 1 200 points de vente exploités en propredans 42 pays Matières premières et savoir faire stratégiquesLa capacité du Pôle Luxe à répondre aux attentes de sesclients exige à la fois d’assurer la disponibilité parfaite decertaines matières premières conformes aux critères dequalité du Groupe et d’entretenir le savoir faire deséquipes de production au niveau le plus élevé Le Groupea donc mis en place des partenariats privilégiés avec sesfournisseurs et a entrepris une politique de rechercheactive de nouveaux partenaires En outre le Groupe renforcel’intégration verticale de sa chaîne de production par le biais d’acquisitions ou d’associations d’activitésstratégiques dans la sous traitance La pérennité du savoir faire dans les métiers du PôleLuxe quant à elle est assurée par des actions menées enfaveur de la formation et de la sauvegarde de ces métiers et par l’internalisation d’activités initialement sous traitées Fluctuation des prix des matières premièresLa hausse des prix des matières premières utilisées par lePôle Luxe est corrélée à la demande soutenue du secteurpour les cuirs peaux et pierres précieuses Quant à lahausse des prix des matières premières intégrées dans lachaîne de production du Pôle Sport & Lifestyle ellerésulte des variations des prix du caoutchouc du coton du polyester ainsi que de la sous traitance La hausse desprix des coûts de production peut être compensée pourtout ou partie par une hausse ciblée du prix de vente desproduits finis 3 2 Risques satégiques et opéraonnelsKering dispose d’un programme EMTN (Euro Medium TermNotes) au Luxembourg pour l’émission de ses empruntsobligataires d’un montant de 5 milliards d’euros et dontle montant utilisé au 31 décem bre 201 5 s’élève à3 675 6 millions d’euros dont 275 6 millions d’euros émisen dollars américains Le program me EMTN a étérenouvelé le 2 décembre 2015 pour une durée d’un an Le groupe Kering est noté par l’agence Standard & Poor’squi lui a attribué la note « A2 » à court terme et « BBB » àlong terme perspective stable Les financements bancaires et obligataires du Groupecontiennent les clauses d’engagement et de défauthabituelles de ce type de contrat maintien de l’empruntà son rang (pari passu) limitation des sûretés attribuéesaux prêteurs (negative pledge) et défaut croisé (crossdefault) Les emprunts obligataires émis dans le cadre duprogramme EMTN sont tous assortis d’une clause de changement de contrôle qui donne la possibilité auxporteurs obligataires de demander le remboursement au pair si consécutivement à un changement decontrôle Kering voyait sa note abaissée en catégorie NonInvestment Grade Les emprunts obligataires émis en 2009 et 2010 intègrentaussi une clause dite de « step up coupon » en cas depassage de la notation de Kering en catégorie NonInvestment Grade (Note 29 4) Les lignes de crédit confirmées de Kering et KeringFinance SNC contiennent une clause de défaut(remboursement anticipé) en cas de non respect ducovenant financier Endettement Financier Net EBITDAinférieur ou égal à 3 75 (Note 29 5 3 des comptesconsolidés annuels) Le calcul de ce covenant financiers’effectue sur une base « pro forma » Au 31 décembre2015 Kering et Kering Finance SNC n’utilisaient pas delignes de crédit confirmées soumises à ce covenant Les émissions obligataires sur le marché de l’euro necontiennent aucun engagement lié à des ratios financiers Toutes ces clauses sont respectées au 31 décembre 2015et il n’existe pas de risque de défaut prévisible à cet égard Les informations relatives au risque de liquidité sontprésentées dans la Note 29 des comptes consolidésannuels pour la répartition par échéance et par devisedes dettes du Groupe et dans la Note 30 6 des comptesconsolidés annuels détaillant le risque de liquiditéconformément à la norme IFRS 7 39 5GESTION DES RISQUES ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS211Document de Référence 2015 ~ Kering Par ailleurs l’attention portée par le Groupe à la traçabilitéde ses approvisionnements au respect par ses fournisseurset sous traitants des règles d’éthique du Groupe et deslégislations ainsi que la vigilance du Pôle Luxe sur laconformité de ses approvisionnements aux normesinternationales relatives aux conditions d’exploitation del’or du diamant et des pierres précieuses limite le champdes options possibles en matière d’approvision nement Le Groupe est néanmoins organisé pour rechercherrégulièrement de nouveaux fournisseurs susceptibles derépondre favorablement aux exigences ainsi posées Attractivité commerciale – Valeur de la marqueLes activités du Groupe reposent sur des marques globaleset puissantes de Luxe et de Sport & Lifestyle La perted’attractivité et de désirabilité commerciale et ladépréciation corrélée de ces marques constituent l’un desprincipaux risques du Groupe Elles peuvent notammentdécouler d’une prise en compte insuffisante des attentesdes consommateurs de la mutation des marchés de laperte de partenariats clés de problèmes de qualitéproduit ou encore du non respect des principes duGroupe en termes de Responsabilité Environnementaleet Sociale Les impacts comptables liés à une perte devaleur sont détaillés dans la Note 19 annexée aux comptesconsolidés au 31 décembre 2015 en page 260 Attentes des consommateursLe leadership créatif des marques du Groupe le succès descollections et l’attractivité commerciale en résultant sontconfiés à des Directions Artistiques et leurs créateursreconnus dans le monde entier et sont entretenus par lerespect de l’identité de la marque et de ses fondamentauxau cours du temps Les marques du Pôle Sport & Lifestylejouent également un rôle d’initiateur de tendances àl’égard des consommateurs en investissant dans larecherche et dévelo ppem ent et en proposant auxconsommateurs de nouveaux produits et services L’incapacité à anticiper l’évolution des attentes desconsommateurs constituerait pour le Groupe un risquemajeur susceptible d’affecter le développement de sesactivités En réponse à cette menace les efforts duGroupe portent sur l’optimisation du cycle d’approvision nement avec la diminution du temps entre la phase deconception et la mise en place des produits sur le marché Le Groupe encourage également les Pôles à anticiper aumieux les tendances de consommation ils exercent ainsiune observation permanente des tendances de marché(salons bureaux de tendances études consommateurs) Les marques du Pôle Luxe élargissent ainsi leur offre multiplient le nombre de collections et mettent en placede nouveaux partenariats avec des designers renommés Perte d’un partenariat cléLes partenariats développés avec des personnalités desathlètes des équipes sportives ou d’autres marques jouent un rôle important dans la valorisation de l’imagedu Groupe L’anticipation dans le renouvellement descontrats les plus importants l’élargissement du portefeuilledes partenariats ainsi que le soin particulier apporté à laqualité des relations avec les icônes et représentants desmarquesdu Groupe permettent de limiter le risque deperte de partenariat stratégique Qualité et sécurité des produits risques sur la santéLa qualité des produits vendus ainsi que leur conformitéaux standards élevés de sécurité sont l’une des prioritésdu Groupe Afin de commercialiser des produits répondant à cesstandards le Groupe a mis en place une démarche qualitécouvrant toutes les étapes de la vie d’un produit de saconception jusqu’à sa commercialisation qualificationdu produit selon des normes qualité et sécurité sélectiondu fournisseur suite à un audit technique et à sonadhésion à la Charte fournisseurs du Code d’éthique contrôles qualité et sécurité des produits tout au long duprocessus de production par des ingénieurs et deslaboratoires accrédités Les procédures relatives au contrôle des produits sontprésentées au Chapitre 3 du présent Docum ent deRéférence « Le développement durable » pages 119 à122 Les Pôles se sont dotés de cellules de gestion de crise« produit » En cas de risque avéré les Pôles respectent unprocessus d’information immédiate et transparente dupublic et de rappel des produits défectueux Par ailleurs le Groupe a mis en place un programmed’assurance de responsabilité civile au titre des produitsqui s’avéreraient défectueux (voir partie 3 4 « Les principauxprogrammes mis en place concernant l’assurance » page215) Image et réputation respect des règlesd’éthique et d’intégritéLe Groupe veille à la valeur des actifs liés à son image etsa réputation Il est donc attentif à ce que ne se produise pas d’incidentcausé par un comportement contraire à la déontologiede la part d’une personne morale ou physique placéesous le contrôle du Groupe ou entretenant des relationsd’affaires avec lui Dans ce cadre chacun des Pôles s’est doté d’une politiquede gestion de crise et d’une cellule de gestion de crise enrelation avec le siège de Kering 5ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ GESTION DES RISQUES212Kering ~Document de Référence 2015 De même le Groupe veille à la bonne application parl’ensemble des collaborateurs de la Charte du Groupe(celle ci définit le cadre de la décentralisation del’organisation) et de son Code d’éthique dont la troisièmeédition a été diffusée à l’ensemble des collaborateurs duGroupe en 2013 disponible en 12 langues Un Comitéd’éthique groupe Kering a été mis en place complété dedeux Comités d’éthique régionaux le Comité d’éthiqueAsie Pacifique (APAC) et le Comité d’éthique Amériques(Americas) Les Comités d’éthique peuvent être contactésvia une ligne d’appel (hotline) accessible également en12 langues depuis 74 pays Le Groupe réfléchit régulièrement à l’adaptation de cesdocuments à son organisation Par ailleurs le Groupeveille à ce que les fournisseurs adhèrent à la Chartefournisseurs du Groupe celle ci leur rappelle la nécessitéd’en faire la promotion au sein de leurs unités deproduction Son respect est en outre contrôlé par laconduite d’audits sociaux dans les sites de production(voir Chapitre 3 du présent Document de Référence « Ledéveloppement durable » pages 116 à 119) Toutes les marques du Pôle Luxe mettent en œuvre lesmoyens et dispositifs appropriés pour assurer la parfaiteconformité de leurs activités avec les exigences duGroupe en terme de responsabilité sociale et environ nementale certification SA 8000 certification RJC auditssociaux ou programme de formation à destination desfournisseurs par exemple sont autant de moyens etleviers d’actions mis en œuvre au quotidien au sein desmarques Le Pôle Sport & Lifestyle porte également son attentionau respect par ses fournisseurs de ces exigences socialeset environnementales à l’instar de PUMA qui veille aurespect par ses fournisseurs de ses standards S A F E(« Social Accountability and Fundamental Environmental »)visant à proscrire le travail des enfants les conditions detravail contraires à l’éthique les dommages environ nementaux et de façon générale toute relation d’affaireavec des organisations criminelles Contrefaçon et distribution parallèleKering possède notamment au travers de ses Pôles Luxeet Sport & Lifestyle un large portefeuille de marques demodèles de droits d’auteurs de brevets de créations etde savoir faire qui constitue à la fois une propriétéintellectuelle et un actif stratégique pour le Groupe Les Directions Juridiques du Groupe assurent la bonnegestion des portefeuilles de marques et autres droits depropriété intellectuelle et mettent en place des politiquesactives et diversifiées contre toute violation de ces droits Le Groupe lutte notamment contre les réseaux illicites devente de produits contrefaits ou copiés et contre lesréseaux de distribution parallèle en particulier par ledéveloppement de la traçabilité des produits La défense de la propriété intellectuelle du Groupe prenddes formes multiples de très en amont des portefeuillesde marques jusqu’en aval avec des opérations douanières policières ou judiciaires anti contrefaçons Les coûts de lasurveillance des marchés et de la lutte contre la contrefaçonsont répartis au sein des marques et du siège dans lesfonctions juridique sécurité ou dans les magasins Cescoûts sont peu significatifs à l’échelle du Groupe Kering est aussi présent au sein des organismes regroupantles grands noms de l’industrie du Luxe Le Groupe agitégalement par divers moyens contre la vente de sesproduits par des réseaux de distribution parallèles notamment par le développement de la traçabilité desproduits l’interdiction de vente directe à ces réseaux etdes actions spécifiques permettant de mieux contrôlerles circuits de distribution Dépendance du Groupe à l’égard de brevets licences ou contrats d’approvisionnementIl n’existe aucun lien de dépendance significative duGroupe à l’égard de brevets de licences ou de sourcesd’approvisionnement de tiers Les marques brevets ou droits de propriété intellectuelleexploités par le Groupe en propriété ou en licence luiappartiennent en propre sans restriction d’antériorité d’usage ou de droits susceptible de restreindre cetteexploitation sur aucun des territoires concernés et il enest de même des dénominations sociales et noms dedomaine des filiales ou des branches des enseignes desmagasins ou des points de vente du Groupe ou qu’ils’agisse des marques ou signes de produits ou servicesfabriqués ou commercialisés par les différentes entitésdu Groupe Cette situation n’exclut pas que dans le cadrede la politique de valorisation des marques du Groupe certaines marques lui appartenant soient concédées enlicence à des tiers pour la commercialisation de produitsou services comme c’est notamment le cas dans ledomaine des parfums ou cosmétiques dans tous les cas ces licences s’opèrent à des conditions commerciales etfinancières équilibrées et sans impact sur la pleinetitularité des marques et des signes appartenant auGroupe Une in for ma tion rela tive aux ob lig at ionscontra ctuelles et autres engagements est fournie dansles notes 34 2 1 et 34 2 3 annexées aux comptesconsolidés au 31 décembre 2015 en pages 293 et 294 Procédures et litigesLes sociétés du Groupe sont engagées ou susceptibles del’être dans des procédures et litiges qui interviennent dansle cours normal des opérations dont des réclamationsou contentieux avec les administrations fiscales socialesou douanières ainsi que des autorités gouvernementalesdiverses ou de concurrence Les charges pouvant endécouler lorsqu’elles sont estimées probables par lessociétés et leurs experts ont fait l’objet de provisionspour risques et charges Aucun des contentieux en cours5GESTION DES RISQUES ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS213Document de Référence 2015 ~ Kering dans lesquels les sociétés du Groupe sont actuellementimpliquées de l’avis de leurs experts et conseils ne faitcourir de risque dans le cours normal des affaires ou audévelop pement du Groupe L’ensemble de ces risquesjuridiques comprenant l’impact des engagements donnésdans le cadre des cessions de contrôle d’entreprises estprovisionné dans les comptes consolidés du Groupe au31 décembre 2015 Aucun de ces risques n’a été identifiécomme survenu hors du cours normal des activitéscourantes des sociétés ou du Groupe Le Groupe estime que les diligences et procédureseffectives d’identification et de gestion de ses risquesindustriels et environnementaux au sein de chacune desbranches concernées et qui recourent notamment à desorganismes et conseils extérieurs habilités répondent defaçon adéquate en pertinence et proportionnalité auxstandards professionnels et techniques en usage dans lecadre de la réglementation applicable Une politiqueactive de prévention et précaution fait partie intégrantede ces diligences et procédures Au surplus diverses déclarations ou garanties ont étésouscrites par le Groupe à l’occasion de cessions decontrôle de filiales intervenues au cours des dix dernièresannées (voir la Note 34 1 annexée aux comptes consolidésau 31 décembre 2015 en page 291) S’agissant des législations ou réglementations applicablesaux activités du Groupe (hormis l’existence d’éventuellessanctions internationales prises à l’encontre de tel ou telpays mais sans impact sur les activités du Groupe) aucuned’elles ne relève de régimes spéciaux ou dérogatoires suraucun des territoires concernés et elles sont toutes régiespar les mêmes contraintes ou obligations que celles aveclesquelles elles se trouvent effectivement en concurrencesur les différents marchés concernés Il n’existe à la connaissance de la Société aucune évolutionprévisible de caractère réglementaire ou législatif contraireà ce constat À la connaissance de la Société pour une période couvrantau moins les douze derniers mois il n’y a pas de procéduregouvernementale judiciaire ou d’arbitrage (y compristoute procédure dont l’émetteur a connaissance qui esten suspens ou dont il est menacé) susceptible d’avoir ouayant eu des effets significatifs sur la situation financièreou la rentabilité de l’émetteur et de son Groupe Risques juridiquesLe Groupe possède un portefeuille de marques et de nomsde domaine particulièrement important ainsi que dessavoir faire et des méthodes de production qui lui sontpropres Il a notamment mis en place des accords delicence avec ses filiales et les partenaires qui utilisent sesdroits de propriété intellectuelle lesquels représententune part substantielle du patrimoine du Groupe Aussi le Groupe veille à la protection de ses droits etmène une politique de lutte anti contrefaçon active tantla contrefaçon peut affecter le chiffre d’affaires et nuit àl’image du Groupe et de ses produits Ces actions sontmenées par la Direction juridique du Groupe et celles deses marques avec l’assistance de conseils externes et enlien avec les autorités locales compétentes Par ailleurs consciente de l’accès par certains de sescollaborateurs à des données confidentielles la Sociétés’assure de les sensibiliser par la diffusion de bonnespratiques et d’une charte de contrôle interne conduisantà limiter ce risque notamment concernant l’utilisationdes systèmes d’information et les réseaux sociaux Enfin le Groupe a développé une organisation juridiqueaux niveaux régional (Asie Amériques Europe) local(filiales) et central afin de veiller au respect des nombreuseslois et réglementations auxquelles il est soumis Gestion des talentsUne des clés de la réussite du Groupe réside dans le talentet la créativité de ses collaborateurs La capacité à lesidentifier les attirer les retenir et développer leurscompétences constitue un enjeu pour le Groupe La politique de ressources humaines vise à installer unenvironnement professionnel motivant et impliquant encourage l’attachement au Groupe et à ses valeurs pardes programmes de formation et par un intéressementaux résultats développe l’employabilité des collaborateurs la mobilité en interne et les perspectives d’évolution et dedéveloppem ent professionnels et personnels (voirChapitre 3 du présent Document de Référence « Ledéveloppement durable » pages 65 à 68) Une attention particulière est notamment portée auxéquipes dans le domaine de la création afin de pérenniserl’identité des marques Systèmes d’informationLa majeure partie des processus de production ettransactionnels du Groupe s’appuient sur des systèmesd’information La maturité de ces derniers en termesd’adaptation aux besoins de sécurité de déploiement oude fonctionnalité est relativement hétérogène au sein duGroupe L’adaptation l’amélioration la sécurisation et lapérennisation des systèmes d’information sont assuréespar un programme d’investissement pluriannuel LeGroupe met par ailleurs à jour et surveille l’efficience deses plans de continuité et de reprise d’activité Avec l’aide des départements sécurités des marques desPôles le Groupe met en place des mesures afin d’assurerla protection des données sensibles ainsi que des plansde continuité d’exploitation Risque de créditEn raison de la nature de ses activités une part importantedes ventes réalisées par le Groupe ne donne pas lieu à unrisque clients Il s’agit des ventes effectuées directement5ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ GESTION DES RISQUES214Kering ~Document de Référence 2015 La politique de traitement des risques du Groupe s’appuiesur l’identification et l’évaluation continue des risques l’organisation de la prévention et de la protection desbiens et des personnes et l’existence de plans de secourset de continuité La politique de gestion des risques du Groupe prévoitégalement le transfert de risques aux marchés del’assurance Assurance des risquesLa politique de transfert des risques significatifs sur lescompagnies d’assurance est déterminée par le meilleur équilibre économique entre les couverturesde risques les primes et l’auto assurance du Groupe et l’offre les contraintes du marché de l’assurance et lesréglementations locales Les couvertures privilégient l’approche « TOUS RISQUESSAUF » et sont déterminées en fonction de l’appréciationdes conséquences financières pour l’entreprise desinistres possibles notamment en matière de responsabilité civile dommages corporels ou matérielscausés à des tiers du fait des produits des installationsdu mobilier et matériel incendie explosion dégât des eaux etc pertes d’exploitation consécutives à un dommage direct L’achat de couvertures d’assurance est basé sur ladétermination par site et par société concernée du niveaude couverture nécessaire pour faire face à la survenance raisonnablement estimée de risques divers (risques deresponsabilité de dommage et de contrepartie sur lesdistributeurs tiers) Cette appréciation prend en compteles évaluations faites par les assureurs en tant quesouscripteurs des risques du Groupe 3 4 Traitement des risquesLa présence internationale du Groupe l’expose à un risquede conformité aux lois et réglementations nationales enraison de la complexité et de l’évolution des réglemen tations en matière notamment de droit des sociétés dedroit fiscal de droits de douane ou restrictions àl’importation que peuvent imposer certains pays Afin dese prémunir contre les risques liés au non respect d’unelégislation par méconnaissance de son évolution leGroupe met à la disposition de ses Pôles un dispositif deveille réglementaire au siège et dans des centres deservices localisés dans les différentes zones où le Groupeest présent 3 3 Risques de conformitéà la clientèle par le Pôle Luxe Pour les ventes réaliséespar des intermédiaires de type « wholesalers » il n’existepas de dépendance vis à vis d’un ou de plusieurs clientsdont la perte pourrait avoir un effet significatif sur leniveau d’activité ou le résultat du Groupe En raison de ses activités le Pôle Sport & Lifestyle est plusexposé à un risque de défaut de paiement puisqu’unepart significative de la distribution de ses produits estréalisée par l’intermédiaire de « wholesalers » Le Pôlegère ce risque par un suivi permanent de ses encours Lecas échéant une provision est inscrite en diminution dela valeur de ses actifs Le risque de crédit est égalementlimité par la souscription d’assurances Saisonnalité des ventesÀ l’issue des cessions des activités de distributionintervenues en 2012 et 2013 le Groupe s’est recentré surles secteurs du Luxe et du Sport & Lifestyle depuis lasaisonnalité des activités du Groupe a été réduite et neprésente plus de ce fait un risque significatif Cependant le 4etrimestre est pour les marques de Luxe le plus important en termes de poids du chiffre d’affaires en raison des achats effectués par les clients à l’occasiondes fêtes de fin d’année dans les pays occidentaux sanstoutefois que le poids de ce trimestre ne soit matériel lement plus élevé que celui des 3 premiers trimestres del’année Par ailleurs l’activité des secteurs du Luxe et duSport & Lifestyle repose sur un rythme en général biannuelde collections dont d’éventuelles variations dans lesdates de livraison aux distributeurs tiers (wholesalers)peuvent induire des effets de report d’un trimestre à l’autre Des événements exceptionnels susceptibles d’avoir desconséquences majeures sur l’environnement politiqueou macro économique d’un ou plusieurs des principauxmarchés du Groupe peuvent ég alement peser surl’activité et les résultats d’un trimestre et rendre de fait lasaisonnalité d’un exercice atypique 5GESTION DES RISQUES ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS215Document de Référence 2015 ~ Kering Les programmes d’assurances mis en place par le Groupe centralisant la majeure partie des achats de couverturesd’assurances IARD pour les filiales ont été souscrits avecle concours de courtiers en assurance de dimensioninternationale spécialisés dans la couverture de grandsrisques auprès d’assureurs reconnus dans le secteur del’assurance des risques industriels Les principaux programmes mis en place concernantl’assurance des dommages matériels d’incendie d’explosion dedégât des eaux de bris de machine d’événementsnaturels atteignant ses biens propres immeubles mo b i l i e r m a t é r i e l m a r c h a n d i se s i n s t a l la t i o n sinformatiques ceux mis à sa charge ainsi que les pertesd’exploitation consécutives pour une durée estiméenécessaire pour une reprise normale d’activité des dommages et pertes de matériel de marchandiseset ou de biens en cours de transport des dommages consécutifs au vol à la fraude auxdétournements aux actes de malveillance portant surles valeurs les données et ou les biens des dommages corporels et matériels consécutifs à desopérations de construction (travaux neufs rénovation réhabilitation etc ) réalisées en qualité de maîtresd’ouvrage des responsabilités pour les dommages corporels oumatériels causés à autrui par les véhicules à moteurdes différentes enseignes des responsabilités au titre de sa responsabilité civilegénérale et environnementale pour le « risqued’exploitation » et le « risque après livraison » et « aprèsprestations de service » en raison des dommagescausés aux tiers dans le cadre des activités du Groupe de non paiement des créances échues par lesdistributeurs tiers notamment en cas de défaut depaiement ou d’insolvabilité D’autres contrats d’assurance sont souscrits par lesentités du Groupe pour des risques spécifiques ou pourtenir compte de contraintes locales Les risques non assurés sont ceux pour lesquels il n’existepas d’offre de couverture sur le marché de l’assurance ouceux pour lesquels l’offre d’assurance a un coût dispro portionné par rapport à l’intérêt potentiel de l’assurance Les facteurs de risques connus et gérables en fonction del’état actuel des connaissances scientifiques ou médicalessont gérés au sein du groupe Kering d’une manièrecohérente avec ce qui est fait dans les autres groupesindustriels en France ou à l’étranger exposés aux mêmesproblématiques C’est notamment ce qui permet auGroupe de trouver des assureurs prêts à assumer lesconséquences d’accidents imprévisibles et aléatoires Les couvertures d’assurance s’appliquent à toutes lessociétés du Groupe Globalement le niveau de couverture des principauxrisques potentiels pour l’ensemble du Groupe est à effetdu 1erjanvier 2015 de dommages incendie explosion dégâts des eaux etpertes d’exploitation consécutives 300 millions d’euros responsabilité civile générale 145 millions d’euros dommages et pertes de marchandises en cours detransport 25 millions d’euros dommages de fraude et malveillance sur les biens etles valeurs 20 millions d’euros Afin de diversifier les sources de couvertures et pérenniserles couvertures d’assurances afférentes à des risques trèsvolatiles tels que les risques de tremblement de terre auJapon le Groupe a souscrit une couverture catastropheplacée auprès d’investisseurs dont le mécanisme estbasé sur un déclenchement paramétrique et indemnitaire Le coût total du financement des risques comporte troispostes (outre les investissements de prévention et le coûtdes mesures de protection « physique ») poids des franchises rétention auto assurance en2015 à la charge des filiales 1 153 million d’euros sinistralité autofinancée par le Groupe via les sociétés deréassurance du Groupe en 2015 8 6 millions d’euros total estimé à fin 2015 L’auto assurance par la filiale de réassurance du Groupepermet notamment la réduction et l’optimisation descoûts et des performances d’assurance en raison d’unemutualisation interne au Groupe des risques de fréquenceà concurrence de montants fixés par sinistre et d’uneprotection en réassurance en cas de fréquence exception nelle de sinistres au cours d’une même année Au 1erjuillet 2015 la société de réassurance du Groupeintervient notamment dans le cadre des couverturesdommages pertes d’exploitation à hauteur de 5 millionsd’euros par sinistre (soit sur la période du 1erjuillet au30 juin) budget des primes d’assurance et frais de gestion ycompris visites d’ingénierie frais d’intermédiation etc (budget définitif 2015 HT) 17 335 millions d’euros En complément de ce budget s’ajoutent les contratsd’assurance spécifiques à une entité ou une activité donnéeou encore les spécificités locales dans certains pays(accidents du travail cotisations à des fonds événementsnaturels etc ) gérés au niveau de chaque entité et ou pays 5ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ GESTION DES RISQUES216Kering ~Document de Référence 2015 4 Comptes consolidés au 31 décembre 20154 1 Compte de résultat consolidé pour les exercices clos les 31 décembre 2015 et 2014(en millions d’euros) Notes 20 15 20 14ACTIVITÉS POURSUIVIES Produits des activités ordinaires 5 11 584 2 10 037 5Coût des ventes (4 510 0) (3 741 7)Marge brute 7 074 2 6 295 8Charges de personnel 6 7 (1 820 6) (1 545 2)Autres produits et charges opérationnels courants (3 606 9) (3 086 6)Résultat opérationnel courant 8 1 646 7 1 664 0Autres produits et charges opérationnels non courants 9 (393 5) (112 1)Résultat opérationnel 1 253 2 1 551 9Charges financières (nettes) 10 (249 1) (197 4)Résultat avant impôt 1 004 1 1 354 5Impôt sur le résultat 11 (321 7) (325 6)Quote part de résultat des sociétés mises en équivalence (2 2) (0 8)Résultat net des activités poursuivies 680 2 1 028 1dont part du Groupe 655 0 1 007 7dont part des intérêts non contrôlés 25 2 20 4ACTIVITÉS ABANDONNÉES Résultat net des activités abandonnées 12 41 0 (478 8)dont part du Groupe 41 0 (478 8)dont part des intérêts non contrôlés Résultat net de l’ensemble consolidé 721 2 549 3Résultat net part du Groupe 696 0 528 9Résultat net part des intérêts non contrôlés 25 2 20 4Résultat net part du Groupe 696 0 528 9Résultat par action (en euros) 13 1 5 52 4 20Résultat dilué par action (en euros) 13 1 5 52 4 20Résultat net part du Groupe des activités poursuivies 655 0 1 007 7Résultat par action (en euros) 13 1 5 20 8 00Résultat dilué par action (en euros) 13 1 5 20 8 00Résultat net part du Groupe des activités poursuivies hors éléments non courants 1 017 3 1 177 4Résultat par action (en euros) 13 2 8 07 9 35Résultat dilué par action (en euros) 13 2 8 07 9 352175Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 4 2 État du résultat global consolidé pour les exercices clos les 31 décembre 2015 et 2014(en millions d’euros) Notes 20 15 20 14Résultat net 721 2 549 3Écarts actuariels(1) (29 7) (5 3)Excédent des actifs des régimes des retraites non comptabilisé 10 0Éléments non recyclables de la quote part des autres éléments de résultat global des entreprises associées Éléments non recyclables en résultat (29 7) 4 7Écarts de conversion 125 6 74 7Couvertures des flux de trésorerie(1) 74 9 (151 1)Actifs disponibles à la vente(1) 0 4 (0 7)Quote part des autres éléments de résultat global des entreprises associées Éléments recyclables en résultat 200 9 (77 1)Autres éléments du résultat global après impôt 14 171 2 (72 4)Résultat global total 892 4 476 9dont part du Groupe 860 0 440 4dont part des intérêts non contrôlés 32 4 36 5(1) Net d’impôt 218Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 4 3 État de la siaon nancière consolidée aux 31 décembre 2015 et 2014Actif(en millions d’euros) Notes 31 12 20 15 31 12 20 14 Goodwill 16 3 758 8 4 039 9Marques et autres immobilisations incorporelles 17 11 285 5 10 748 1Immobilisations corporelles 18 2 073 0 1 887 2Participations dans les sociétés mises en équivalence 20 20 9 23 2Actifs financiers non courants 21 458 4 400 0Actifs d’impôts différés 11 2 849 6 758 0Autres actifs non courants 39 9 36 2Actif non courant 18 486 1 17 892 6Stocks 22 2 191 2 2 234 7Créances clients 23 1 137 1 1 030 0Créances d’impôts exigibles 11 2 123 8 138 4Autres actifs financiers courants 24 81 2 106 3Autres actifs courants 24 685 0 673 5Trésorerie et équivalents de trésorerie 28 1 146 4 1 089 9Actif courant 5 364 7 5 272 8Actifs détenus en vue de la vente 12 88 5TOTAL ACTIF 23 850 8 23 253 9Passif(en millions d’euros) Notes 31 12 20 15 31 12 20 14Capital social 25 505 2 505 1Réserves liées au capital 2 428 3 2 427 4Titres d’autocontrôle (5 1) (3 4)Réserves de conversion 63 6 (52 9)Réévaluation des instruments financiers (9 9) (86 9)Autres réserves 7 966 2 7 844 8Capitaux propres – Part revenant au Groupe 25 10 948 3 10 634 1Capitaux propres – Part revenant aux intérêts non contrôlés 674 8 628 2Capitaux propres 25 11 623 1 11 262 3Emprunts et dettes financières à long terme 29 4 039 9 3 192 2Autres passifs financiers non courants 30 14 8 2 8Provisions pour retraites et autres avantages similaires 26 133 4 111 9Provisions 27 82 3 49 3Passifs d’impôts différés 11 2 2 857 9 2 791 8Passif non courant 7 128 3 6 148 0Emprunts et dettes financières à court terme 29 1 785 9 2 288 4Autres passifs financiers courants 24 30 238 9 346 8Dettes fournisseurs 24 939 7 982 8Provisions pour retraites et autres avantages similaires 26 8 9 7 2Provisions 27 157 3 225 6Dettes d’impôts exigibles 11 2 334 6 277 9Autres passifs courants 24 1 634 1 1 651 0Passif courant 5 099 4 5 779 7Dettes associées à des actifs détenus en vue de la vente 12 63 9TOTAL PASSIF 23 850 8 23 253 92195Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 4 4 État des ux de ésorerie consolidés pour les exercices clos les 31 décembre 2015 et 2014(en millions d’euros) Notes 20 15 20 14Résultat net des activités poursuivies 680 2 1 028 1Dotations nettes courantes aux amortissements et provisions sur actif opérationnel non courant 409 6 326 7Autres produits et charges sans contrepartie en trésorerie 209 6 (95 0)Capacité d’autofinancement 33 1 1 299 4 1 259 8Charges et produits d’intérêts financiers 168 8 218 8Dividendes reçus (1 4) Charge nette d’impôt exigible 11 1 378 5 365 7Capacité d’autofinancement avant impôts dividendes et intérêts 1 845 3 1 844 3Variation du besoin en fonds de roulement 24 (219 3) (160 3)Impôts sur le résultat payés 11 2 1 (330 4) (422 7)Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles 1 295 6 1 261 3Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles 33 2 (672 1) (551 4)Cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles 36 7 367 9Acquisitions de filiales nettes de la trésorerie acquise 33 3 (20 2) (593 8)Cessions de filiales et d’entreprises associées nettes de la trésorerie cédée 33 3 (5 4) 3 6Acquisitions d’autres actifs financiers (131 1) (144 1)Cessions d’autres actifs financiers 21 0 9 9Intérêts et dividendes reçus 12 4 5 3Flux nets de trésorerie liés aux activités d’investissement (758 7) (902 6)Augmentation Diminution de capital et autres opérations avec les actionnaires 33 4 2 1 3 2Acquisitions ou cessions d’actions d’autocontrôle 33 5 (7 3) (8 5)Dividendes versés aux actionnaires de Kering Société mère (504 9) (473 2)Dividendes versés aux intérêts non contrôlés des filiales consolidées (56 6) (24 4)Émission d’emprunts 29 33 6 1 070 4 862 7Remboursement d’emprunts 29 33 6 (756 7) (948 1)Augmentation Diminution des autres dettes financières 29 33 6 87 3 546 7Intérêts versés et assimilés (178 8) (233 4)Flux nets de trésorerie liés aux activités de financement (344 5) (275 0)Flux nets liés aux activités abandonnées 12 3 5 (442 7)Incidence des variations des cours de change (98 4) (73 2)Variation nette de la trésorerie 97 5 (432 2)Trésorerie et équivalents de trésorerie à l’ouverture de l’exercice 33 805 4 1 237 6Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture de l’exercice 33 902 9 805 4220Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 4 5 Variaon des capitaux propres consolidés(Avant affectation Autresdu résultat) Réévaluation réserves etNombre Réserves Titres Réserves des résultats Capitaux propresd’actions en Capital liées au d’auto de instruments nets partPart Intérêts non(en millions d’euros)circulation(1)social capital contrôle conversion financiers du Groupe Groupe contrôlés TotauxAu 1erjanvier 2014 126 166 180 504 9 2 424 3 (10 4) (115 3) 69 8 7 713 3 10 586 6 609 3 11 195 9Résultat global total 62 4 (156 7) 534 7 440 4 36 5 476 9Augmentation Diminution de capital 39 729 0 2 3 1 3 3 3 3Titres d’autocontrôle(3) 39 044 7 0 (10 2) (3 2) (3 2)Valorisation des paiements fondés sur les actions 1 9 1 9 1 9Dividendes distribués et acompte (473 3) (473 3) (21 9) (495 2)Variations de périmètre et autres variations 78 4 78 4 4 3 82 7Au 31 décembre 2014 126 244 953 505 1 2 427 4 (3 4) (52 9) (86 9) 7 844 8 10 634 1 628 2 11 262 3Résultat global total 116 5 77 0 666 5 860 0 32 4 892 4Augmentation Diminution de capital 12 832 0 1 0 9 1 0 1 0Titres d’autocontrôle(3) (6 061) (1 7) (3 6) (5 3) (5 3)Valorisation des paiements fondés sur les actions 0 6 0 6 0 6Dividendes distribués et acompte (504 9) (504 9) (56 6) (561 5)Variations de périmètre et autres variations (37 2) (37 2) 70 8 33 6Au 31 décembre 2015(2) 126 251 724 505 2 2 428 3 (5 1) 63 6 (9 9) 7 966 2 10 948 3 674 8 11 623 1(1) Valeur nominale des actions de 4 euros (2) Nombre d’actions au capital au 31 décembre 2015 126 279 322 (3) Net d’impôt 2215Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Notes annexes aux états nanciers consolidéspour l’exercice clos le 31 décembre 2015Note 1 Généralités223Note 2 Principes et méthodes comptables 223Note 3 Faits marquants235Note 4 Secteurs opérationnels 237Note 5 Produits des activités ordinaires 241Note 6 Charges de personnel242Note 7 Paiements sur la base d’actions 243Note 8 Résultat opérationnel courant 246Note 9 Autres produits et charges opérationnels non courants 247Note 10 Charges financières (nettes) 248Note 11 Impôt248Note 12 Actifs détenus en vue de la vente activités arrêtées cédées ou en cours de cession 251Note 13 Résultats par action253Note 14 Autres éléments du résultat global 254Note 15 Intérêts non contrôlés255Note 16 Goodwill255Note 17 Marques et autres immobilisations incorporelles 256Note 18 Immobilisations corporelles 258Note 19 Tests de dépréciation des actifs non financiers 260Note 20 Participations dans les sociétés mises en équivalence 261Note 21 Actifs financiers non courants 262Note 22 Stocks262Note 23 Créances clients263Note 24 Autres actifs et passifs courants 263Note 25 Capitaux propres264Note 26 Avantages du personnel et assimilés 264Note 27 Provisions269Note 28 Trésorerie et équivalents de trésorerie 270Note 29 Dettes financières271Note 30 Exposition aux risques de marché de taux d’intérêt de change et aux fluctuations de cours de bourse 277Note 31 Classification comptable et valeur de marché des instruments financiers 286Note 32 Endettement financier net 289Note 33 Tableau des flux de trésorerie 289Note 34 Passifs éventuels engagements contractuels non comptabilisés et risques éventuels 291Note 35 Transactions avec les parties liées 295Note 36 Événements postérieurs à la clôture 295Note 37 Liste des filiales consolidées au 31 décembre 2015 296222Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 2 1 Principes généraux et déclaration de conformitéEn application du Règlement européen n° 1606 2002 du19 juillet 2002 les états financiers consolidés du groupeKering de l’exercice 2015 ont été établis en conformitéavec les normes comptables internationales telles quepubliées et approuvées par l’Union européenne à la datede clôture de ces états financiers et qui sont d’applicationobligatoire à cette date Les normes internationales comprennent les IFRS(International Financial Reporting Standards) les IAS(International Accounting Standards) et les interprétationsde l’IFRS IC (International Financial Reporting StandardsInterpretations Committee) Les états financiers présentés ne tiennent pas compte desprojets de normes et interprétations qui ne sont encore àla date de clôture qu’à l’état d’exposés sondages à l’IASB(International Accounting Standards Board) et à l’IFRS IC L’ensemble des textes adoptés par l’Union européenneest disponible sur le site Internet de la Commissioneuropéenne à l’adresse suivante http ec europa eu finance accounting ras index_fr htm 2 2 Référentiel IFRS appliqué2 2 1 Normes amendements et interprétationsapplicables au 1erjanvier 2015Le Groupe a appliqué à ses comptes consolidés lesamendements de normes et les interprétations entrés envigueur au 1erjanvier 201 5 et adoptés par l’Unioneuropéenne Ces textes sont les suivants l’interprétation IFRIC 21 – Taxes publiée en mai 2013 les amendements issus de la procédure annuelled’amélioration des IFRS 2011 2013 publiés endécembre 2013 Ces textes n’ont pas eu d’impact significatif sur les étatsfinanciers consolidés du Groupe 2 2 2 Normes amendements et interprétationspubliés mais non encore entrés en vigueurde manière obligatoire au 1erjanvier 2015Le Groupe n’a pas opté pour une application anticipéedes normes et interprétations approuvées par l’Unioneuropéenne et dont l’application n’est pas obligatoire au1erjanvier 2015 les amendements issus de la procédure annuelled’amélioration des IFRS 20 10 2012 publiés endécembre 2013 qui seront d’application obligatoire en 2016 les amendements à IAS 16 et IAS 38 – Classification surles modes d’amortissement acceptables publiés en mai2014 qui seront d’application obligatoire en 2016 Par ailleurs les autres normes et interprétations non encoreapprouvés par l’Union européenne sont principalementles suivantes la norme IFRS 9 – Instruments financiers et lesamendementsà IFRS 9 IFRS 7 et IAS 39 – Comptabilitéde couverture générale d’application obligatoire àcompter du 1erjanvier 2018 selon l’IASB établit lesprincipes de comptabilisation et d’informationfinancière en matière d’actifs financiers et de passifsfinanciers Ces principes viendront remplacer ceuxactuellement énoncés par la norme IAS 39 Instrumentsfinanciers la norme IFRS 15 – Produits provenant de contrats avecles clients d’application obligato ire à compter du1erjanvier 2018 selon l’IASB définit le modèle dereconnaissance des revenus et viendra remplacer lesnormes IAS 18 Produits des activités ordinaires et IAS 11 Contrats de construction Note 2 – Principes et méthodes comptablesKering Société mère du Groupe est une société anonymede droit français à Conseil d’administration dont le siègesocial est 10 avenue Hoche 75008 Paris France LaSociété est immatriculée au Registre du commerce et dessociétés sous le numéro 552 075 020 RCS Paris et estcotée à l’Euronext Paris Les états financiers consolidés au 31 décembre 2015reflètent la situation comptable de Kering et de ses filialesainsi que ses intérêts dans les entreprises associées etco entreprises Le 18 février 2016 le Conseil d’administration a arrêté lesétats financiers consolidés au 31 décembre 2015 etdonné son autorisation à leur publication Ces comptesne seront définitifs qu’après leur approbation parl’Assemblée générale des actionnaires Note 1 – Généralités2235Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS les amendements issus de la procédure annuelled’am élioration des IFRS 2012 2014 d’applicationobligatoire en 2016 selon l’IASB Les impacts de ces normes et interprétations sont encours d’analyse et ne sont pas connus à ce jour Au regarddes analyses en cours les impacts ne seraient passignificatifs pour le Groupe 2 2 3 Rappel des options prises lors de la première adoption des IFRSDans le cadre de la première adoption en 2005 les normesIFRS telles qu’adoptées par l’Union européenne etapplicables au 31 décembre 2005 ont été appliquéesavec effet rétroactif au 1erjanvier 2004 conformément auxdispositions prévues par la norme IFRS 1 à l’exception decertaines exemptions prévues par la norme regroupements d’entreprises le Groupe a choisi conformément à la norme IFRS 3 de retraiterrétrospectivement les regroupements d’entreprises àcompter de la date du 1erjanvier 1999 avantages du personnel le Groupe a retenu la possibilitéofferte par la norme IFRS 1 de comptabiliser l’ensembledes écarts actuariels cumulés à la date de transition encontrepartie des capitaux propres d’ouverture montant cumulé des différences de conversion leGroupe a décidé d’utiliser l’exemption facultativepermettant la remise à zéro des écarts de conversioncumulés à la date de transition par contrepartie desréserves consolidées actifs et passifs de filiales entreprises associées ouco entreprises la norme IFRS 1 prévoit que si laSociété mère d’un groupe adopte pour la première foisles IFRS dans ses comptes consolidés postérieurementà une filiale cette Société mère doit dans son bilanconsolidé d’ouverture IFRS évaluer les actifs et passifsde cette filiale à la même valeur comptable que cellequi figure dans les états financiers de la filiale en tenantcompte des ajustements de consolidation Gucci Groupétablissant déjà ses états financiers en IFRS avant ladate de transition le Groupe s’est conformé à ce traitementlors de l’établissement de son bilan d’ouverture paiements sur la base d’actions conformément auchoix laissé par la norme IFRS 2 pour les plans réglésen actions le Groupe a choisi de n’appliquer cette normequ’aux plans émis après le 7 novembre 2002 et dontles droits n’étaient pas acquis au 1erjanvier 2005 Par ailleurs suite au choix offert par le régulateur sur la dated’application des normes IAS 32 et IAS 39 relatives auxinstruments financiers le Groupe a retenu d’appliquerces normes à compter du 1erjanvier 2005 Ainsi le Groupe a choisi pour les instruments financierscomposésdont la composante « passif » s’est dénouéeà la date d’application des normes IAS 32 et 39 de nepas distinguer la part des capitaux propres liée auxintérêts cumulés capitalisés sur la composante passifde la composante initiale des capitaux propres la désignation d’actifs et passifs financiers compta bilisés antérieurementà la date de transition soit à lajuste valeur par le biais du compte de résultat soitdisponibles à la vente a été réalisée à la date detransition (1erjanvier 2005) 2 3 Bases de préparation et deprésentation des comptes consolidés2 3 1 Bases d’évaluationLes comptes consolidés sont établis selon la conventiondu coût historique à l’exception de certains actifs et passifs financiers évalués à la justevaleur des actifs de régimes à prestations définies évalués à lajuste valeur des passifs au titre des paiements fondés sur des actionsréglés en trésorerie (droits à appréciations d’actionsdénoués en trésorerie ou SARs) évalués à la juste valeur des actifs non courants détenus en vue de la vente évaluéset comptabilisés au montant le plus faible entre leurvaleur nette comptable et leur juste valeur diminuée desfrais de cession dès que leur vente est considérée commehautement probable Ces actifs cessent d’être amortis àcompter de leur qualification en actifs (ou groupe d’actifs)détenus en vue de la vente 2 3 2 Recours à des estimations et au jugementLa préparation des états financiers consolidés implique laprise en compte d’estimations et d’hypothèses par laDirection du Groupe qui peuvent affecter la valeur comptablede certains éléments d’actif et de passif de produits et decharges ainsi que les informations données dans les notesannexes La Direction du Groupe revoit ses estimations etses hypothèses de manière régulière afin de s’assurer deleur pertinence au regard de l’expérience passée et de lasituation économique actuelle En fonction de l’évolutionde ces hypothèses les éléments figurant dans ses futursétats financiers pourraient être différents des estimationsactuelles L’impact des changements d’estimationscomptables est comptabilisé au cours de la période duchangement et de toutes les périodes futures affectées Les principales estimations faites par la Direction pourl’établissement des états financiers concernent lavalorisation et les durées d’utilité des actifs opérationnels corporels incorporels et goodwill le montant des provisionspour risques et autres provisions liées à l’activité ainsi quedes hypothèses retenues pour le calcul des obligationsliées aux avantages du personnel des paiements fondéssur des actions des impôts différés et des instruments224Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 financiers Le Groupe utilise notamment des hypothèsesde taux d’actualisation basées sur des données demarché afin d’estimer ses actifs et passifs à long terme Les principales hypothèses retenues par le Groupe sontdétaillées dans chacun des paragraphes dédiés del’annexe aux états financiers et notamment dans lesnotes suivantes Note 7 – Paiements sur la base d’actions Note 11 – Impôt Note 19 – Tests de dépréciation des actifs non financiers Note 26 – Avantages du personnel et assimilés Note 27 – Provisions Note 30 – Exposition aux risques de marché de tauxd’intérêt de change et aux fluctuations de cours de bourse Note 31 – Classification comptable et valeur de marchédes instruments financiers Par ailleurs outre l’utilisation d’estimations la Direction duGroupe fait appel à son jugement afin de déterminer letraitement comptable approprié de certaines opérations dans l’attente de clarification de certaines normesIFRS ou lorsque les normes en vigueur ne traitent pas desproblématiques concernées C’est le cas notammentpour les options de vente accordées aux actionnairesminoritaires Options de vente accordées à des actionnaires minoritairesLe Groupe a consenti aux actionnaires minoritaires decertaines de ses filiales des engagements de rachat deleurs participations Le prix d’exercice de ces options peutêtre fixe ou établi selon une formule de calcul prédéfinie en outre ces options peuvent être exercées à to utmoment ou à une date définie Les normes IFRS précisent le traitement comptable desacquisitions complémentaires de titres dans les sociétésdéjà contrôlées Comme autorisé par l’Autorité desmarchés financiers le Groupe a décidé d’appliquer deuxméthodes de comptabilisation différentes de ces optionsde ventes selon que les options ont été émises avant ouaprès la date de première application de la versionrévisée de la norme IFRS 3 Options de vente consenties antérieurement au 1erjanvier 2009 maintien de la méthode du goodwill en coursLe Groupe enregistre un passif financier au titre des optionsde vente accordées aux actionnaires minoritaires des entitésconcernées Les intérêts non contrôlés correspondant sontdécomptabilisés en contrepartie de ce passif financier Ladifférence entre la dette au titre des engagements derachat et la valeur comptable des intérêts non contrôlésreclassés est enregistrée en goodwill Ce passif est comptabilisé initialement à sa valeur actualiséedu prix d’exercice La variation ultérieure de la valeur del’engagement est comptabilisée par ajustement dumontant du goodwill Options de vente consenties à partir du 1erjanvier 2009Le Groupe enregistre un passif financier à sa valeur actualiséedu prix d’exercice des options de vente accordées auxactionnaires minoritaires des entités concernées La contrepartie de ce passif financier sera différenteselon que les minoritaires ont conservé ou non un accèsprésent aux bénéfices de l’entité Dans le premier cas (accès présent aux bénéfices conservé) les intérêts non contrôlés seront maintenus au bilan et ladette sera comptabilisée en contrepartie des capitauxpropres part du groupe Dans le deuxième cas les intérêtsnon contrôlés correspondant sont décomptabilisés Ladifférence entre la dette au titre des engagements derachat et la valeur comptable des intérêts non contrôlésdécomptabilisés est enregistrée en déduction descapitaux propres part du groupe La variation ultérieure de la valeur de l’engagement estcomptabilisée par ajustement des capitaux propres 2 3 3 Tableau des flux de trésorerieLe tableau des flux de trésorerie du Groupe est élaboré enconformité avec la norme IAS 7 – Tableaux des flux detrésorerie Le Groupe utilise notamment la méthode indirectepour l’élaboration de son tableau des flux de trésorerie 2 4 Principes de consolidationLes états financiers consolidés comprennent les étatsfinanciers des sociétés acquises à compter de leur dated’acquisition et ceux des sociétés cédées jusqu’à leurdate de cession 2 4 1 FilialesLes filiales sont toutes les entités (y compris les entitésstructurées) sur lesquelles le Groupe exerce un contrôle Le contrôle se définit selon trois critères qui sont le pouvoirexercé sur l’entité l’exposition aux rendements variablesde l’entité et la capacité d’influer sur les rendements del’entité Cette définition du contrôle implique que lepouvoir détenu sur une entité peut se faire de plusieursmanières et non pas seulement à travers la détention desdroits de vote L’existence et l’effet des droits de votepotentiels sont pris en compte dans l’appréciation ducontrôle s’ils sont substantifs Le contrôle s’accompagnegénéralement de la détention directe ou indirecte deplus de la moitié des droits de vote mais peut égalementexister avec une détention de moins de 50 % des droitsde vote 2255Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Les filiales sont consolidées à compter de la date de prisede contrôle Les transactions ainsi que les actifs et passifs réciproquesentre les entreprises consolidées sont éliminés Lesrésultats sur les opérations internes avec les sociétéscontrôlées sont intégralement éliminés Les principes et méthodes comptables des filiales sontmodifiés le cas échéant afin d’assurer l’homogénéité destraitements retenus au niveau du Groupe 2 4 2 Entreprises associéesLes entreprises associées sont constituées de toutes lesentités sur lesquelles le Groupe exerce une influencenotable sur la gestion et la politique financière sans avoirle contrôle ni le contrôle conjoint et qui s’accompagnegénéralement de la détention de 20 à 50 % des droits de vote Les entreprises associées sont comptabilisées par miseen équivalence Elles sont initialement évaluées au coût sauf dans les cas où le Groupe en détenait préalablementle contrôle Les titres sont alors évalués à la juste valeur àla date de perte de contrôle par le résultat Par la suite la quote part du Groupe dans les profits oupertes de l’entreprise associée est comptabilisée en résultat sur la ligne « Quote part du résultat des sociétés mises enéquivalence » La quote part des autres éléments durésultat global provenant des entreprises associées estcomptabilisée sur une ligne distincte de l’état du résultatglobal Si la quote part du Groupe dans les pertes d’uneentreprise associée est égale ou supérieure à sa participationdans celle ci le Groupe cesse de comptabiliser sa quote part de pertes à moins d’avoir une obligation légale ouimplicite ou avoir effectué des paiements au nom del’entreprise associée Le goodwill lié à une entreprise associée est inclus dansla valeur comptable de la participation présentée sur uneligne unique du bilan « Participations dans les sociétésmises en équivalence » Les résultats sur les opérations internes avec les entreprisesassociées mises en équivalence sont éliminés dans lalimite du pourcentage de participation du Groupe dansces sociétés Les principes et méthodes comptables des entreprisesassociées ont été modifiés le cas échéant afin d’assurerl’homogénéité des traitements retenus au niveau du Groupe 2 4 3 Regroupements d’entreprisesLes regroupements d’entreprises dans les cas où le Groupeobtient le contrôle d’une ou plusieurs autres activités sontcomptabilisés en appliquant la méthode de l’acquisition Les regroupements d’entreprises sont évalués etcomptabilisés conformément aux dispositions de lanorme IFRS 3 révisée la contrepartie transférée (prixd’acquisition) est évaluée à la juste valeur des actifs remis capitaux propres émis et passifs encourus à la date del’échange Les actifs et passifs identifiables de l’entrepriseacquise sont en général évalués à leur juste valeur à ladate de l’acquisition Les coûts directement attribuablesà l’acquisition sont comptabilisés en charges Tout excédent de la contrepartie transférée augmentéedu montant comptabilisé au titre des intérêts non contrôlésdans l’entreprise acquise sur la juste valeur nette desactifs et passifs identifiables de l’entreprise acquisedonne lieu à la comptabilisation d’un goodwill Quand ladifférence est négative un profit au titre de l’acquisition à desconditions avantageuses est comptabilisé immédiatementen résultat Pour chaque regroupement le Groupe a la possibilitéd’opter pour une évaluation à la juste valeur des intérêtsnon contrôlés (méthode du goodwill complet) ou auprorata des actifs nets identifiables de l’entrepriseacquise eux mêmes généralement à la juste valeur(méthode du goodwill partiel) Le goodwill est déterminé à la date de prise de contrôlede l’entité acquise et ne fait l’objet d’aucun ajustementultérieur au delà de la période d’évaluation l’acquisitionultérieure d’intérêts non contrôlés ne donne pas lieu à laconstatation d’un goodwill complémentaire Les opérationsd’acquisition et de cession d’intérêts non contrôlés sontcomptabilisées directement dans les capitaux propres du Groupe La comptabilisation d’un regroupement d’entreprisesdoit être achevée dans un délai de 12 mois après la dated’acquisition Ce délai s’applique à l’évaluation des actifset passifs identifiables de la contrepartie transférée etdes intérêts non contrôlés 2 5 Conversion des devises étrangères2 5 1 Monnaie fonctionnelle et monnaie de présentationLes éléments inclus dans les états financiers de chaqueentité du Groupe sont évalués en utilisant la devise del’environnement économ ique principal (« m onnaiefonctionnelle ») dans laquelle l’entité opère Les étatsfinanciers consolidés du Groupe sont présentés en euroqui constitue la monnaie de présentation du Groupe 2 5 2 Comptabilisation des opérations en devisesLes transactions libellées en devises étrangères sontcomptabilisées dans la monnaie fonctionnelle de l’entitéau cours de change en vigueur à la date de la transaction Les éléments monétaires en devises étrangères sontconvertis à chaque arrêté comptable en utilisant le coursde clôture Les écarts de change en résultant ouprovenant du règlement de ces éléments monétairessont comptabilisés en produits ou charges de la période 226Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Les éléments non monétaires en monnaies étrangèresévalués au coût historique sont convertis au cours de ladate de la transaction et les éléments non monétaires enmonnaies étrangères évalués à la juste valeur sontconvertis au cours de la date où cette juste valeur a étédéterminée Lorsqu’un profit ou une perte sur un élémentnon monétaire est comptabilisé directement dans lesautres éléments du résultat glo bal la composante« change » de ce profit ou de cette perte est comptabiliséeégalement dans les autres éléments du résultat global Dans le cas contraire cette composante est comptabiliséeen résultat de la période Le traitement des couvertures de change sous forme dedérivés est décrit dans le paragraphe « Instruments dérivés »de la Note 2 11 Actifs et passifs financiers 2 5 3 Conversion des états financiers des sociétés étrangèresLes résultats et les situations financières des entités duGroupe qui ont une monnaie fonctionnelle différente dela monnaie de présentation sont convertis en euroscomme suit les postes du bilan autres que les capitaux propres sontconvertis au cours de change à la date de clôture de lapériode les postes du compte de résultat et du tableau des fluxde trésorerie sont convertis au cours moyen de change dela période ce cours moyen est une valeur approchéedu cours à la date de transaction en l’absence defluctuation significative les différences de change sont comptabilisées en écartsde conversion dans l’état du résultat global au sein desautres éléments du résultat global Le goodwill et les ajustements à la juste valeur dégagéslors d’un regroupement d’entreprises avec une activité àl’étranger sont comptabilisés dans la monnaie fonctionnellede l’entité acquise Ils sont ensuite convertis au cours declôture dans la monnaie de présentation du Groupe lesdifférences résultant de cette conversion étant portéesdans l’état du résultat global au sein des autres élémentsdu résultat global 2 5 4 Investissement net dans une activité à l’étrangerLes écarts de change constatés sur la conversion d’uninvestissement net d’une entité à l’étranger sontcomptabilisés dans les comptes consolidés comme unecomposante séparée dans l’état du résultat global et sontreconnus en résultat lors de la cession de l’investissementnet Les écarts de conversion relatifs à des emprunts endevises désigné comme couverture d’un investissementnet dans une activité à l’étranger sont comptabilisés dansl’état du résultat global pour la partie efficace de lacouverture au sein des autres éléments du résultat global et sont reconnus en résultat lors de la cession del’investissement net 2 6 GoodwillLe goodwill est déterminé comme décrit en Note 2 4 3 À compter de la date d’acquisition le goodwill est allouéaux unités génératrices de trésorerie (UG T) ou auxgroupes d’UGT définis par le Groupe et qui reposent surles caractéristiques de métier de m arché ou desegmentation géographique de chacune des marques duGroupe Ces UGT ou groupes d’UGT auxquels le goodwillest alloué font l’objet annuellement au cours du secondsemestre de l’exercice d’un test de dépréciation etlorsque des événements ou des circonstances indiquentqu’une perte de valeur est susceptible d’intervenir Les tests de dépréciations sont décrits en Note 2 10 2 7 Marques et autres immobilisationsincorporellesLes immobilisations incorporelles sont comptabiliséesau coût diminué du cumul des amortissements et ducumul des pertes de valeur Les immobilisations incorporelles acquises dans le cadrede regroupement d’entreprises contrôlées par le Groupeet qui sont séparables ou résultent de droits légaux oucontractuels sont comptabilisées séparément du goodwill Les immobi lisations sont amor ti es sur leur duréed’utilité si celle ci est déterminée et font l’objet d’un testde dépréciation en cas d’indice de perte de valeur Lesimmobilisati ons incorporelles à durée d’utilitéindéterminée ne sont pas amorties mais font l’objet d’untest de dépréciation annuel systématique et dès lorsqu’il existe un indice de perte de valeur potentielle Les marques qui constituent une catégorie prépondéranted’imm obilisations incorporelles du Groupe sontcomptabilisées séparément du goodwill lorsqu’ellesremplissent les critères imposés par la norme IAS 38 Descritères de notoriété et de pérennité sont alors pris encompte pour apprécier la durée d’utilité de la marque Laplupart des marques du Groupe constitue des immobi lisations incorporelles à durée d’utilité indéterminée Les tests de dépréciations d’actifs sont décrits en Note 2 10 En complément de la méthode de projection des flux detrésorerie futurs attendus le Groupe applique la méthodedes royalties cette approche consiste à déterminer lavaleur de la marque sur la base des revenus futurs desredevances perçues dans l’hypothèse où la marque seraitexploitée sous forme de licence par un tiers Les logiciels informatiques acquis dans le cadre desopérations courantes sont amortis généralement sur unepériode n’excédant pas 12 mois Les logiciels développés en interne par le Groupe qui remplissent l’ensemble des critères imposés par 2275Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS la norme IAS 38 sont immobilisés et amortis linéairementsur leur durée d’utilité comprise généralement entre 3 et10 ans 2 8 Immobilisations corporellesLes immobilisations corporelles sont comptabilisées aucoût diminué du cumul des amortissements et du cumuldes pertes de valeur à l’exception des terrains figurant aucoût diminué des pertes de valeur Les différentscomposants d’une immobilisation corporelle sontcomptabilisés séparément lorsque leur durée d’utilitéestimée et donc leur durée d’amortissement sontsignificativement différentes Le coût d’une immobilisationinclut les dépenses qui sont directement attribuables àl’acquisition de cette immobilisation Les coûts ultérieurs sont inclus dans la valeur comptablede l’immobilisation ou reconnus comme un composantséparé le cas échéant s’il est probable que des avantageséconomiques futurs associés à cet élément iront auGroupe et que le coût de cet actif peut être évalué defaçon fiable Tous les autres coûts d’entretien et deréparation courants sont comptabilisés en charges del’exercice au cours duquel ils sont encourus L’amortissement utilisé par le Groupe pour lesimmobilisations corporelles est calculé suivant le modelinéaire sur la base du coût d’acquisition ou de production sous déduction d’une valeur résiduelle éventuelle réviséechaque année si elle est jugée significative et sur unepériode correspondant à la durée d’utilité de chaquecomposant d’actif soit de 10 à 40 ans pour les constructions agencements et aménagements des terrains et constructions et de 3 à 10 ans pour les matériels Les immobilisations corporelles font l’objet d’un test dedépréciation dès lors qu’un indice de perte de valeur estidentifié comme par exemple une fermeture planifiée des réductions d’effectifs ou une révision à la baisse desperspectives de marché Lorsque la valeur recouvrable del’actif est inférieure à sa valeur nette comptable unedépréciation de l’actif est comptabilisée Dans les cas où lavaleur recouvrable de l’actif isolé ne peut être déterminéeprécisément le Groupe détermine la valeur recouvrablede l’UGT ou du groupe d’UGT auquel l’actif appartient Contrats de locationLa qualification de transactions en contrats de locations’apprécie pour les accords dont l’exécution dépend del’utilisation d’un ou plusieurs actifs spécifiques et quiconfèrent le droit d’utiliser cet actif Les contrats de location qui transfèrent au Groupe laquasi totalité des risques et avantages inhérents à lapropriété d’un actif sont classés en tant que contrats delocation financement Les biens loués en vertu de contrats qualifiés de location financement sont comptabilisés en immobilisationscorporelles en contrepartie d’une dette financière demême montant à la juste valeur du bien loué ou à lavaleur actualisée des paiements minimaux si celle ci estinférieure Les biens correspondants sont amortis surune durée d’utilité identique à celle des immobilisationscorporelles acquises en propre ou sur la durée du contratsi celle ci est inférieure Les contrats de location qui ne confèrent pas au Groupela quasi totalité des risques et avantages inhérents à lapropriété sont classés en location simple Les paiementseffectués au titre de ces contrats sont comptabilisés encharges opérationnelles courantes de façon linéaire surla durée du contrat Les plus values générées par les cessions réalisées dansle cadre d’opérations de cession bail sont constatéesintégralement en résultat au moment de la cessionlorsque le bail est qualifié de location simple et dans lamesure où l’opération a été effectuée à la juste valeur Le même traitement comptable s’applique aux accordsqui bien que n’ayant pas la forme légale d’un contrat delocation confèrent au Groupe le droit d’utiliser uneimmobilisation corporelle particulière en échange d’unpaiement ou d’une série de paiements 2 9 StocksLes stocks sont évalués au plus faible de leur coût et deleur valeur nette de réalisation La valeur nette deréalisation est égale au prix de vente estimé dans le coursnormal de l’activité net des coûts restant à encourir pourl’achèvement et la réalisation de la vente La méthode de détermination du coût est identique pourles stocks ayant une nature et un usage similaires au seindu Groupe Les stocks sont évalués selon la méthode duprix de détail (retail method) du Premier Entré Premier Sorti(PEPS) ou du coût moyen pondéré selon les différentesactivités du Groupe Les frais financiers sont exclus des sto cks Ils sontcomptabilisés en charges financières de l’exercice au coursduquel ils sont encourus Le Groupe peut être amené à constater une dépréciationsur les stocks sur la base de leur perspective d’écoulement s’ils sont endommagés partiellement ou complètementobsolètes si le prix de vente a subi une baisse ou encoresi les coûts estimés d’achèvement et de réalisation de lavente ont augmenté 2 10 Dépréciation d’actifsPour être testés les actifs sont regroupés dans le plus petitgroupe d’actifs qui génère des entrées de trésorerie résultantde leur utilisation continue largement indépendantesdes entrées de trésorerie générées par d’autres actifs ouUGT Le goodwill issu d’un regroupement d’entreprises estaffecté aux UGT ou groupes d’UGT susceptibles debénéficier des synergies du regroupement d’entreprises 228Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Les UGT contenant un goodwill et ou des immobilisationsincorporelles à durée d’utilité indéterminée telles quecertaines marques font l’objet d’un test de dépréciationannuel systématique au cours du second semestre del’exercice Par ailleurs pour toutes les UGTs lorsque des événementsou des circonstances indiquent qu’une perte de valeur estsusceptible d’intervenir un test de dépréciation est mis enœuvre De tels événements ou circonstances peuvent êtreliés à des changements significatifs défavorables présentantun caractère durable affectant soit l’environnementéconomique soit les hypothèses ou les objectifs retenusà la date d’acquisition des actifs Le test de dépréciation consiste à déterminer si la valeurrecouvrable d’une UGT est inférieure à sa valeur nettecomptable La valeur recouvrable d’une UGT est la valeur la plusélevée entre sa juste valeur diminuée des coûts de sortieet sa valeur d’utilité La valeur d’utilité est déterminée par rapport aux projectionsde flux de trésorerie futurs attendus en tenant comptede la valeur temps et des risques spécifiques liés à l’actif à l’UGT ou au groupe d’UGT Les projections de flux de trésorerie futurs attendus sontétablies sur la base des budgets et des plans à moyenterme Ces plans sont construits sur un horizon de 4 ansà l’exception de certaines UGT ou groupes d’UGT en cours derepositionnement stratégique pour lesquelles une duréeplus longue peut être retenue Pour le calcul de la valeurd’utilité une valeur terminale égale à la capitalisation àl’infini d’un flux annuel normatif est ajoutée à la valeurdes flux futurs attendus La juste valeur correspond au prix qui serait reçu pour lavente d’un actif ou payé pour le transfert d’un passif lors d’unetransaction normale entre des intervenants du marché àla date d’évaluation Ces valeurs sont déterminées à partird’éléments de marché (comparaison avec des sociétés cotéessimilaires valeur attribuée lors d’opérations récentes etcours boursiers) Lorsque la valeur recouvrable de l’UGT est inférieure à savaleur nette comptable une dépréciation est comptabilisée La perte de valeur est affectée prioritairement au goodwillle cas échéant et est enregistrée sur la ligne « Autres produitset charges opérationnels non courants » du compte derésultat incluse dans le résultat opérationnel du Groupe Les pertes de valeur enregistrées au titre des immobilisationscorporelles et autres immobilisations incorporellespeuvent être reprises ultérieurement en cas d’indice quela perte de valeur n’existe plus ou a diminué Les pertesde valeur enregistrées au titre des goodwill ne peuventêtre reprises Lors de la cession partielle d’une UGT la valeur allouée degoodwillcorrespondant à la sortie partielle est évaluéesur la base des valeurs relatives de l’activité cédée et de lapart de l’UGT conservée sauf si une autre méthodes’avérerait plus pertinente 2 11 Actifs et passifs financiersLes instruments dérivés sont inscrits au bilan pour leurjuste valeur à l’actif (juste valeur positive) ou au passif(juste valeur négative) 2 11 1 Actifs financiersEn application d’IAS 39 les actifs financiers sont classéssuivant l’une des quatre catégories suivantes les actifs financiers à la juste valeur par le compte derésultat les prêts et créances les actifs détenus jusqu’à échéance les actifs disponibles à la vente La classification détermine le traitement comptable deces instruments Elle est déterminée par le Groupe à ladate de comptabilisation initiale en fonction de l’objectifsuivant lequel ces actifs ont été acquis Les achats etventes d’actifs financiers sont comptabilisés à la date detransaction date à laquelle le Groupe est engagé dansl’achat ou la vente de l’actif Un actif financier estdécomptabilisé si les droits contractuels sur les flux detrésorerie liés à cet actif financier arrivent à expiration ousi cet actif a été transféré 1 Les actifs financiers à la juste valeur par le compte de résultatIl s’agit d’actifs financiers détenus par le Groupe à des finsde réalisation d’un profit de cession à court terme ouencore d’actifs financiers volontairement classés danscette catégorie Ces actifs sont évalués à la juste valeur avec enregistrementdes variations de valeur en résultat Ces instruments financiers comprennent notamment lesparts d’OPCVM de trésorerie éligibles classés en actifscourants dans les équivalents de trésorerie ainsi que lesinstruments dérivés non désignés comme instruments decouverture dans le cadre d’une comptabilité de couverture 2 Les prêts et créancesLes prêts et créances sont des actifs financiers non dérivés dont les paiements sont déterminés ou déterminables qui ne sont pas cotés sur un marché actif et qui ne sont nidétenus à des fins de transaction ni disponibles à la vente Ces actifs sont évalués initialement à la juste valeur puisau coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif Pour les créances à court terme sans taux d’intérêtdéclaré la juste valeur et le coût amorti sont assimilés aumontant de la facture d’origine sauf si le taux d’intérêteffectif a un impact significatif 2295Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Ces actifs font l’objet de tests de dépréciation en casd’indication de perte de valeur Une dépréciation estcomptabilisée si la valeur comptable est supérieure à lavaleur recouvrable estimée Les prêts et créances rattachées à des participations lesdépôts et cautionnements les créances commerciales etautres créances courantes sont inclus dans cette catégorie Ils figurent au bilan en actifs financiers non courantscréances clients et autres actifs financiers courants 3 Les actifs détenus jusqu’à échéanceLes actifs détenus jusqu’à échéance sont des actifsfinanciers non dérivés autres que les prêts et créances ayant une échéance fixée dont les paiements sontdéterminés ou déterminables et que le Groupe al’intention et la capacité de détenir jusqu’à cette échéance Ces actifs sont comptabilisés initialement à la justevaleur puis au coût amorti selon la méthode du tauxd’intérêt effectif Ils font l’objet de tests de dépréciation en cas d’indicationde perte de valeur Une dépréciation est comptabilisée sila valeur comptable est supérieure à la valeur recouvrableestimée Les actifs détenus jusqu’à échéance sont présentés en actifsfinanciers non courants 4 Les actifs disponibles à la venteLes actifs disponibles à la vente sont des actifs financiers nondérivés qui ne font pas partie des catégories précitées Ilssont évalués à la juste valeur Les plus ou moins valueslatentes constatées sont comptabilisées dans les autreséléments du résultat global jusqu’à leur cession Cependant lorsqu’il existe une indication objective de la dépréciationd’un actif disponible à la vente la perte cumulée estcomptabilisée en résultat Les dépréciations constatéessur les actions ne peuvent pas être reprises par le comptede résultat lors d’un arrêté ultérieur La juste valeur correspond pour les titres cotés à un prixde marché Pour les titres non cotés elle est déterminée parréférence à des transactions récentes ou par des techniquesde valorisation qui intègrent des données de marchéfiables et observables Toutefois lorsqu’il est impossibled’estimer raisonnablement la juste valeur d’un titre cedernier est évalué au coût historique Ces actifs font alorsl’objet de tests de dépréciation afin d’en apprécier lecaractère recouvrable Cette catégorie comprend principalement les titres departicipation non consolidés et les valeurs mobilières quine répondent pas aux définitions des autres catégoriesd’actifs financiers Ils sont présentés en actifs financiersnon courants 2 11 2 Passifs financiersL’évaluation des passifs financiers dépend de leur classificationselon IAS 39 Au sein du Groupe à l’exception des optionsde vente accordées à des actionnaires minoritaires desdérivés passifs et des passifs financiers désignés à lajuste valeur sur option l’ensemble des passifs financiers notamment les emprunts et dettes financières les dettesfournisseurs et les autres dettes est comptabiliséinitialement à la juste valeur diminuée des coûts detransaction puis au coût amorti selon la méthode dutaux d’intérêt effectif Le taux d’intérêt effectif est déterminé pour chaquetransaction et correspond au taux qui permet d’obtenir lavaleur nette comptable d’un passif financier en actualisantses flux futurs estimés payés jusqu’à l’échéance oujusqu’à la date la plus proche de refixation du prix au tauxde marché Ce calcul inclut les coûts de transactions del’opération ainsi que toutes les primes et ou décoteséventuelles Les coûts de transactions correspondent auxcoûts qui sont directement rattachables à l’acquisition ouà l’émission d’un passif financier Les passifs financiers qualifiés d’éléments couverts dansle cadre de relations de couverture à la juste valeur etévalués au coût amorti font l’objet d’un ajustement deleur valeur nette comptable au titre du risque couvert Les relations de couverture sont détaillées dans leparagraphe relatif aux « instruments dérivés » Les passifs financiers désignés à la juste valeur sur option autres que les dérivés passifs sont évalués à la justevaleur Les variations de juste valeur sont comptabiliséespar le compte de résultat Les frais de transaction liés à lamise en place de ces passifs financiers sont comptabilisésimmédiatement en charges 2 11 3 Instruments composésCertains instruments financiers contiennent à la fois unecomposante de dette financière classique et unecomposante « capitaux propres » Il peut s’agir notamment d’Obligations Convertibles etÉchangeables en Actions Nouvelles ou Existantes(OCÉANE) Les emprunts convertibles sont considérés au regard dela norme IAS 32 comme des instruments composés dans lamesure où l’option de conversion prévoit le remboursementde l’instrument contre un nombre fixe d’instruments decapitaux propres et se décomposent en plusieurscomposantes un passif financier (correspondant à l’engagementcontractuel de remettre de la trésorerie) constituant lacomposante dette obligataire 230Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 l’option de conversion en un nombre fixe d’actionsordinaires offerte au souscripteur assimilable à une vented’options d’achat (Call) par l’émetteur qui constitue uninstrument de capitaux propres le cas échéant un ou plusieurs dérivés incorporés Les principes comptables applicables à chacune de cescomposantes à la date d’émission et aux arrêtésultérieurs sont composante dette le montant inscrit en dette à l’originecorrespond à la valeur actuelle des flux futurs depaiements d’intérêts et de capital au taux pratiqué surle marché pour une obligation semblable sans option deconversion Dans le cas où l’obligation convertible contientdes dérivés incorporés étroitement liés à l’emprunt ausens de la norme IAS 39 la valeur de ces composantesest imputée sur la valeur de la dette afin de déterminerla valeur de la composante capitaux propres Cettedette est ensuite comptabilisée au coût amorti les dérivés incorporés non étroitement liés à la dette sontcomptabilisés à leur juste valeur avec les variations dejuste valeur en résultat composante capitaux propres la valeur de l’option deconversion est déterminée par déduction entre lemontant de l’émission moins la valeur comptable de lacomposante dette et la valeur éventuelle des dérivésincorporés L’option de conversion reste inscrite dans lescapitaux propres pour sa valeur initiale Les variations devaleur de l’option de conversion ne sont pas enregistrées les frais de transaction sont répartis au prorata surchacune des composantes 2 11 4 Instruments dérivésLe Groupe utilise divers instruments financiers afin deréduire son exposition aux risques de change et de tauxet son exposition au risque actions Il s’agit notammentd’instruments cotés sur des marchés organisés ou de gréà gré négociés avec des contreparties de premier rang L’ensemble des instruments dérivés est comptabilisé aubilan en autres actifs et passifs courants ou non courantsen fonction de leur maturité et de leur qualificationcomptable et évalué à la juste valeur dès la date detransaction La variation de juste valeur des instrumentsdérivés est toujours enregistrée en résultat sauf dans le casde couverture de flux de trésorerie et d’investissement net Les instruments dérivés qui sont désignés comme desinstruments de couverture sont classés par catégorie decouverture en fonction de la nature des risques couverts la couverture de flux de trésorerie permet de couvrir lerisque de variation de flux de trésorerie attaché à desactifs ou des passifs comptabilisés ou à une transactionprévue hautement probable qui affecterait le comptede résultat consolidé la couverture de juste valeur permet de couvrir le risquede variation de la juste valeur d’un actif ou d’un passifcomptabilisé ou d’un engagement ferme non encorecomptabilisé et qui affecterait le résultat net consolidé la couverture d’investissement net permet notammentde couvrir le risque de change des activités à l’étranger La comptabilité de couverture est applicable si etseulement si les conditions suivantes sont réunies une relation de couverture est clairement identifiée formalisée et documentée dès sa date de mise en place l’efficacité de la relation de couverture est démontréede manière prospective et rétrospective Les résultatsainsi obtenus doivent être situés dans un intervalle deconfiance compris entre 80 % et 125 % Le traitement comptable des instruments financiers qualifiésd’instruments de couverture et leur impact au compte derésultat et au bilan est différencié en fonction du type derelation de couverture pour les couvertures de flux de trésorerie et d’investis sement net la partie efficace de la variation de juste valeur del’instrument de couverture est directement enregistréeen contrepartie des autres éléments du résultatglobal Ces montants sont reclassés en compte derésultat symétriquement au mode de comptabilisationdes éléments couverts soit principalement en margebrute pour les couvertures d’opérations commercialeset en résultat financier pour les couvertures d’opérationsfinancières la partie inefficace de la couverture est comptabiliséeen compte de résultat pour les couvertures de juste valeur la composantecouverte de ces éléments est évaluée au bilan à sa justevaleur au titre du risque couvert La variation de cettejuste valeur est enregistrée en compte de résultat et estcompensée à l’inefficacité près par la comptabilisationen résultat des variations symétriques de juste valeurdes instruments financiers utilisés en couverture 2 11 5 Trésorerie et équivalents de trésorerieLe poste « Trésorerie et équivalents de trésorerie » inscrità l’actif du bilan consolidé comprend les disponibilités les parts d’OPCVM de trésorerie et les placements à courtterme ainsi que les autres instrum ents liquides etfacilement convertibles dont le risque de changement devaleur est négligeable et dont la maturité est de troismois au plus au moment de leur date d’acquisition Les placements à plus de trois mois de même que lescomptes bancaires bloqués ou nantis sont exclus de latrésorerie Les découverts bancaires figurent en dettesfinancières au passif du bilan 2315Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Dans le tableau des flux de trésorerie le poste « Trésorerieet équivalents de trésorerie » inclut les intérêts courus nonéchus des actifs présentés en trésorerie et équivalents detrésorerie ainsi que les découverts bancaires Un état depassage détaillant la trésorerie du tableau des flux etcelle du bilan figure en Note 33 2 11 6 Définition de l’endettement financier netconsolidé du GroupeLa notion d’endettement financier net utilisé par leGroupe est constituée de l’endettement financier brutincluant les intérêts courus non échus diminué de latrésorerie nette tels que définis par la recommandationde l’Autorité des Normes Comptables n° 2013 03 À cetitre l’endettement financier net prend en compte lesinstruments financiers de couverture de juste valeurinscrits au bilan et relatifs aux emprunts bancaires etobligataires dont le risque de taux est couvert en totalitéou en proportion dans le cadre d’une relation de juste valeur 2 12 Titres d’autocontrôleLes titres d’autocontrôle qu’ils soient affectés explicitementà l’attribution aux salariés affectés au contrat de liquidité ou tout autre cas ainsi que les coûts de transactiondirectement liés sont enregistrés en déduction descapitaux propres consolidés Lors de leur cession lacontrepartie reçue en échange de ces titres nets descoûts de transaction et des effets d’impôts liés estcomptabilisée en capitaux propres 2 13 Options sur titres d’autocontrôleLes options sur titres d’autocontrôle sont traitées selonleurs caractéristiques comme des instruments dérivés des instruments de capitaux propres ou des passifsfinanciers non dérivés Les options qualifiées de dérivés sont enregistrées à lajuste valeur par le compte de résultat Les options qualifiéesd’instruments de capitaux propres sont enregistrées encapitaux propres pour leur montant initial Les variations devaleur ne sont pas comptabilisées Le traitement comptabledes passifs financiers est décrit dans la Note 2 11 2 2 14 Paiements fondés sur des actionsDes plans d’actions gratuites et des plans d’optionsd’achat et de souscription d’actions sont attribués par leGroupe et dénoués en actions Conformément à la normeIFRS 2 – Paiements fondés sur des actions la juste valeurde ces plans correspondant à la juste valeur des servicesrendus par les bénéficiaires est évaluée à la dated’attribution Les modèles mathématiques utilisés pources évaluations sont décrits dans la Note 7 Pendant la période d’acquisition des droits la juste valeurdes options et des actions gratuites ainsi déterminée estamortie proportionnellement à l’acquisition des droits Cette charge est inscrite en charges de personnel encontrepartie d’une augmentation des capitaux propres Les droits à appréciations d’actions dénoués en trésorerie(SARs) attribués par le Groupe donnent lieu également àla constatation d’une charge de personnel étalée sur lapériode d’acquisition des droits en contrepartie d’unedette et dont la juste valeur est réévaluée à chaqueclôture par résultat 2 15 ImpôtsLa charge d’impôt de l’exercice comprend l’impôt exigibleet l’impôt différé Un impôt différé est calculé selon la méthode bilancielledu report variable pour toutes les différences temporellesexistant entre la valeur comptable inscrite au bilanconsolidé et la valeur fiscale des actifs et passifs àl’exception des goodwill non déductibles fiscalement etautres exceptions L’évaluation des impôts différés reposesur la façon dont le Groupe s’attend à recouvrer ou réglerla valeur comptable des actifs et passifs en utilisant letaux d’impôt adopté ou quasi adopté à la date d’arrêtédes comptes Les actifs et passifs d’impôts différés ne sont pasactualisés et sont classés au bilan en actifs et passifs noncourants Un impôt différé actif est comptabilisé sur les différencestemporelles déductibles et pour le report en avant depertes fiscales et de crédits d’impôt dans la mesure oùleur réalisation future est probable Un impôt différé passif est comptabilisé sur les différencestemporelles taxables relatives aux participations dans lesfiliales entreprises associées et co entreprises sauf si leGroupe est en mesure de contrôler la date à laquelle ladifférence temporelle s’inversera et qu’il est probable quela différence temporelle ne s’inversera pas dans un avenirprévisible 2 16 ProvisionsDes provisions pour litiges et contentieux et risques diverssont comptabilisées dès lors qu’il existe une obligationactuelle résultant d’un événement passé se traduisantprobablement par une sortie de ressources représentativesd’avantages économiques et dont le montant peut êtreestimé de façon fiable Les provisions dont l’échéance est supérieure à un an sontévaluées à un montant actualisé correspondant à la meilleureestimation de la dépense nécessaire à l’extinction del’obligation actuelle à la date de clôture Le taux d’actualisationutilisé reflète les appréciations actuelles de la valeurtemps de l’argent et des risques spécifiques liés à ce passif 232Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Une provision pour restructurations est constituée dèslors qu’il existe un plan formalisé et détaillé de cetterestructuration et qu’elle a fait l’objet d’une annonce oud’un début d’exécution avant la date de clôture Les coûtsde restructurations provisionnés correspondentessentiellement aux coûts sociaux (indem nités delicenciements préretraites préavis non réalisés etc ) auxarrêts d’activités et aux indem nités de rupture decontrats engagés avec des tiers 2 17 Avantages postérieurs à l’emploi et autres avantages à long terme du personnelLes sociétés du Groupe participent selon les lois et usagesde chaque pays à la constitution de différents typesd’avantages au personnel de leurs salariés Dans le cadre de régimes à cotisations définies le Groupe n’apas d’obligation d’effectuer des versements supplémentairesen sus des cotisations déjà versées à un fonds si ce derniern’a pas suffisamment d’actifs pour servir les avantagescorrespondant aux services rendus par le personnelpendant la période en cours et les périodes antérieures Pour ces régimes les cotisations sont inscrites en chargeslorsqu’elles sont encourues Dans le cadre de régimes à prestations définies lesengagements sont évalués suivant la méthode des unitésde crédit projetées sur la base des conventions ou desaccords en vigueur dans chaque société Selon cetteméthode chaque période de service donne lieu à uneunité supplémentaire de droits à prestations et chaqueunité est évaluée séparément pour obtenir l’obligationfinale Cette obligation est ensuite actualisée Leshypothèses actuarielles utilisées pour déterminer lesengagements varient selon les conditions économiquesdu pays dans lequel le régime est situé Ces régimes fontl’objet d’une évaluation actuarielle par des actuairesindépendants chaque année pour les régimes les plusimportants et à intervalles réguliers pour les autresrégimes Ces évaluations tiennent compte notammentdu niveau de rémunération future de la durée d’activitéprobable des salariés de l’espérance de vie et de larotation du personnel Les gains et pertes actuariels résultent des modificationsd’hypothèses et de la différence entre les résultatsestimés selon les hypothèses actuarielles et les résultatseffectifs Ces écarts sont comptabilisés immédiatement enautres éléments du résultat global pour l’ensemble des écartsactuariels portant sur des régimes à prestations définies Le coût des services passés désignant l’accroissement d’uneobligation suite à l’introduction d’un nouveau régime oud’une modification d’un régime existant est comptabiliséimmédiatement en charges que les droits à prestationssoient acquis ou en cours d’acquisition Les charges relatives à ce type de régimes sont compta bilisées en résultat opérationnel courant (coûts desservices rendus) et en résultat financier (intérêts nets surpassif ou actif net) Les réductions les règlements et lescoûts des services passés sont comptabilisés en résultatopérationnel courant La provision comptabilisée aubilan correspond à la valeur actualisée des engagementsainsi évalués déduction faite de la juste valeur des actifsdes régimes 2 18 Actifs (ou groupe d’actifs) non courants détenus en vue de la venteLa norme IFRS 5 – Actifs non courants détenus en vue de lavente et activités abandonnéesrequiert une comptabilisationet une présentation spécifique des actifs (ou groupe d’actifs)détenus en vue de la vente et des activités arrêtées cédéesou en cours de cession Les actifs non courants ou groupe d’actifs et de passifsdirectement liés sont considérés comme détenus en vuede la vente s’il est hautement probableque leur valeurcomptable sera recouvrée principalement par le biaisd’une vente plutôt que par une utilisation continue Lesactifs non courants (ou grouped’actifs) détenus en vue dela vente sont évalués et comptabilisés au montant le plusfaible entre leur valeur nette comptable et leur juste valeurdiminuée des frais de cession Ces actifs cessent d’êtreamortis à compter de leur qualification en actifs (ou grouped’actifs) détenus en vue de la vente Ils sont présentés surune ligne séparée au bilan du Groupe sans retraitementdes périodes antérieures Une activité arrêtée cédée ou en cours de cession estdéfinie comme une composante du Groupe ayant desflux de trésorerie identifiables du reste du Groupe et quireprésente une ligne d’activité ou une région principale etdistincte Sur l’ensemble des périodes publiées le résultatde ces activités est présenté sur une ligne distincte ducompte de résultat « Activités abandonnées » et fait l’objetd’un retraitement dans le tableau des flux de trésorerie 2 19 Reconnaissance des revenusLes revenus sont constitués principalement de la ventede marchandises de biens de consommation grandpublic et de biens de luxe ainsi que des services attachésà ces ventes des produits liés aux redevances et delicences d’exploitation Les produits des activités ordinaires sont évalués à la justevaleur de la contrepartie reçue en échange des biens etservices vendus des redevances et des licences horstaxes nette des rabais et remises et après éliminationsdes ventes intragroupes En cas de paiement différé au delà des conditionshabituelles de crédit non supporté par un organisme de financement le produit de la vente est égal au prixactualisé la différence entre ce prix actualisé et le paiementcomptant étant constatée en produits financiers répartis2335Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS sur la durée du différé en cas de matérialité de l’opération Les ventes de biens sont comptabilisées lorsqu’une entitédu Groupe a transféré à l’acheteur les risques et les avantagesinhérents à la propriété d’un bien généralement lorsquela livraison est intervenue que le montant du revenu peutêtre mesuré de façon fiable que le recouvrement estraisonnablement assuré et que le retour possible desbiens peut être évalué avec une fiabilité suffisante Les prestations de services comme par exemple lesservices attachés directement à la vente de biens sontcomptabilisées sur la période où les services sont rendus ou bien lorsque l’entité du Groupe agit en qualité d’agentdans la vente de ces prestations au moment de lasignature de l’engagement contractuel par le client 2 20 Résultat opérationnelLe résultat opérationnel inclut l’ensemble des produits etdes coûts directement liés aux activités du Groupe queces produits et ces charges soient récurrents ou qu’ilsrésultent de décisions ou d’opérations ponctuelles Le résultat opérationnel courant est un agrégat intermédiairequi doit permettre de faciliter la compréhension de laperformance opérationnelle de l’entreprise Les autres produits et charges opérationnels non courantsregroupent les éléments qui de par leur fréquence leurmontant ou leur nature sont susceptibles d’affecter lapertinence du suivi des performances opérationnelles duGroupe Les autres produits et charges opérationnels noncourants comprennent notamment les dépréciations de goodwill et des autres immobi lisations incorporelles les résultats de cessions d’actifs immobilisés les coûts de restructurations et les coûts relatifs auxmesures d’adaptation des effectifs 2 21 Résultats par actionLe résultat net par action est calculé en rapportant lerésultat net – part du Groupe au nombre moyen pondéréd’actions en circulation au cours de l’exercice sousdéduction du nombre moyen pondéré d’actions auto détenues par des sociétés consolidées Le résultat net dilué par action est calculé en ajustant lerésultat net – part du Groupe et le nombre d’actions encirculation de l’ensemble des instruments donnant unaccès différé au capital de la société consolidante qu’ilssoient émis par celle ci ou par l’une de ses filiales La dilutionest déterminée instrument par instrument selon lesconditions suivantes lorsque les fonds correspondant à la création potentielled’actions sont recueillis dès la date d’émission desinstruments dilutifs (cas des obligations convertibles) le numérateur est égal au résultat net avant dilutionaugmenté des économies de frais financiers réaliséesen cas de conversion pour leur montant net d’impôt lorsque les fonds sont recueillis lors de l’exercice des droits(cas des options de souscription) la dilution rattachéeaux options est déterminée selon la méthode du rachatd’actions (nombre théorique d’actions rachetées auprix du marché (prix moyen de la période) à partir desfonds recueillis lors de l’exercice) En cas d’éléments non courants significatifs un résultatnet hors éléments non courants par action est calculé encorrigeant le résultat net – part du Groupe des élémentsnon courants pour leur montant net d’impôt et d’intérêtsnon contrôlés Les éléments non courants pris en comptepour ce calcul correspondent aux éléments inclus sur laligne « Autres produits et charges opérationnels noncourants » du compte de résultat 2 22 Secteurs opérationnelsConformément à la norme IFRS 8 – Secteurs opérationnels l’information sectorielle présentée est établie sur la basedes données de gestion internes utilisées pour l’analyse dela performance des activités et l’allocation des ressourcespar le Président Directeur Général et le Directeur Généraldélégué qui forment le principal organe de décisionopérationnel du Groupe En conséquence un secteur opérationnel est unecomposante distincte du Groupe qui se livre à des activitéssusceptibles de générer des revenus dont les résultatsopérationnels sont régulièrement revus par le principaldécideur opérationnel et pour laquelle une informationdistincte est disponible Chaque secteur opérationnel fait l’objet d’un suivi individuelen termes de reporting interne selon des indicateurs deperformance communs à l’ensemble des secteurs Les secteurs présentés au titre de l’information sectoriellesont des secteurs opérationnels ou des regroupementsde secteurs opérationnels similaires 234Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Les comptes consolidés du groupe Kering établis au31 décembre 2015 regroupent les comptes des sociétésdont la liste est donnée en Note 37 3 1 Changement managérial ettransition créative chez GucciMarco Bizzarri Président et CEO de Gucci qui a succédé àPatrizio di Marco au 1erjanvier 2015 a annoncé le21 janvier 2015 la nomination d’Alessandro Michele entant que nouveau Directeur de la Création de Gucci suiteau départ de la Directrice de la Création de la marqueFrida Giannini Alessandro Michele a dorénavant l’entière responsabilitécréative de toutes les collections de la marque et de l’imagede la Maison La première collection intégralementconçue par Alessandro Michele est la collection Croisière2016 présentée à New York le 4 juin 2015 et distribuée enmagasins à la fin du troisième trimestre 2015 3 2 Finalisation du partenariat entre Kering et Safilo et lancementde Kering EyewearEn 2014 Kering a annoncé sa volonté d’investir dans uneentité dédiée et spécialisée dans l’Eyewear haut degamme et sport dirigée par une équipe qualifiée deprofessionnels expérimentés sous la direction de RobertoVedovotto Ce modèle innovant de gestion des activitésEyewear du Groupe permettra de capter pleinement tout lepotentiel de croissance de ses marques dans cette catégorie Dans le cadre de ce mouvement stratégique Kering et Safilose sont mis d’accord pour faire évoluer leur partenariat Ilsentendent en effet mettre fin à l’actuel contrat de licencede Gucci avec deux ans d’avance soit le 31 décembre 2016 en contrepartie notamm ent du versement d’uneindemnité de 90 millions d’euros Kering a annoncé le12 janvier 2015 avoir signé cet accord qui couvre ledéveloppement produit la fabrication et la fourniture desproduits Eyewear de Gucci Cet accord a été mis en œuvreà partir du 4etrimestre 2015 afin d’assurer une transitionharmonieuse des activités Eyewear de Gucci Kering a annoncé le 18 mars 2015 la nomination de RobertoVedovotto CEO de Kering Eyewear au Comité Exécutif duGroupe Kering Eyewear a été officiellement lancé le30 juin 2015 lors de la présentation de sa premièrecollection « Collezione Uno » au Palazzo Grassi à Venise L’indemnité de 90 millions due à Safilo est considérée dansles comptes annuels 2015 comme un actif incorporel quisera amorti à partir du 1erjanvier 2017 Le premier destrois paiements a été effectué au 12 janvier 2015 lespaiements suivants interviendront en décembre 2016et septembre 2018 3 3 Réorganisation des pôles et desmarques « Couture & Maroquinerie »et « Montres & Joaillerie »Kering a annoncé le 27 juillet 2015 la nomination de GritaLoebsack en tant que Directrice Générale de l’ensembledes marques émergentes du Pôle « Luxe – Couture &Maroquinerie » de Kering à compter du 14 septembre 2015 Les directeurs généraux d’Alexander McQueen Balenciaga Brioni Christopher Kane Stella McCartney et Tomas Maierlui seront rattachés Le Pôle « Luxe – Couture &Maroquinerie » de Kering inclut également les marquesGucci Bottega Veneta et Saint Laurent qui resterontquant à elles sous la supervision directe de François Henri Pinault L’expansion des activités du Groupe continuera des’effectuer dans le plein respect de l’autonomie de chacunedes marques qui demeurent sous la responsabilitéopérationnelle de leurs directeurs généraux respectifs Le second semestre 2015 a également été marqué parl’arrivée de nouveaux directeurs généraux au sein de ladivision Montres & Joaillerie dirigée par Albert Bensoussan Hélène Poulit Duquesne nommée chez Boucheron àcompter du 28 septembre 2015 et Sabina Belli nomméechez Pomellato à compter du 10 décembre 2015 Le 31 juillet 2015 Balenciaga et Alexander Wang ontannoncé leur décision commune de ne pas renouvelerleur collaboration au delà du terme initialement prévu Alexander Wang a présenté sa dernière collection pourBalenciaga le 2 octobre 2015 à Paris Le 7 octobre 2015 Dem na Gvasalia a été nommé Directeur Artistique des Collections de la Maison Balenciaga Il assume laresponsabilité créative des collections de la marque et del’image de la Maison Il présentera sa première collectionpour Balenciaga lors du défilé Femme Prêt à porterAutomne Hiver 2016 2017 à Paris 3 4 Cession de la marque de chaussures italienne Sergio RossiKering a annoncé le 30 décembre 2015 avoir finalisé lacession à Investindustrial de la marque de chaussuresitalienne Sergio Rossi selon les termes annoncés le9 décembre 2015 La transaction porte sur l’ensemble des actifs industriels des droits de marque et du réseau de distribution deSergio Rossi Cet accord permettra à la marque SergioRossi de poursuivre son développement aux côtés d’unpartenaire stratégique lui offrant un soutien solide et desperspectives de croissance à long terme Investindustrialest l’un des groupes industriels les plus réputés d’Europe Ilfournit aux entreprises de taille intermédiaire des solutionset des capitaux dans le but d’accélérer leur développementNote 3 – Faits marquants2355Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS à l’international et d’améliorer leur efficacité opérationnelle Parmi les entreprises gérées par le Groupe figurent desmarques telles qu’Aston Martin B&B Italia et Flos reconnues mondialement pour l’excellence du designitalien Kering a choisi à travers Investindustrial unpartenaire fiable et légitime pour garantir à Sergio Rossiun développement continu à long terme dans l’intérêt dela marque de ses équipes et de ses clients Cette cession n’a pas d’incidence significative sur lescomptes annuels du Groupe 3 5 Autres faits marquantsLe 15 janvier 2015 Kering a cédé les actifs du groupeMovitex à l’équipe dirigeante après avoir recapitalisé lasociété selon les termes de l’accord préliminaire signé le3 décembre 2014 Le 25 mars 2015 Kering a procédé au rachat des partsdétenues par les actionnaires minoritaires de SowindGroup conformément aux accords signés en juin 2011avec les co actionnaires Cette acquisition n’a pas d’incidencesignificative sur les comptes annuels du Groupe PUMA a annoncé le 30 juin 2015 avoir cédé les droits depropriété intellectuelle (dont la marque) de sa filiale TretornGroup à la société américaine Authentic Brands Group LLC (ABG) PUMA avait acquis Tretorn en 2002 société baséeà Helsingborg en Suède et produisant des articles desport et de loisirs Cette cession s’inscrit dans le cadre durecentrage stratégique de PUMA sur ses activités principales Le 20 mars 2015 Kering a réalisé une émission obligataireà taux fixe de 500 millions d’euros à 7 ans assortie d’uncoupon de 0 875 % Elle a été complétée par deux empruntsobligataires en devises l’un de 150 millions de dollarsaméricains émis sous forme de FRN (Floating Rate Note)en mars 2015 pour une durée de 5 ans et le second de150 millions de dollars américains émis à taux fixeen juin 2015 pour une durée de 6 ans avec un couponannuel de 2 887 % L’emprunt obligataire mis en place en 2014 et portantcoupon à 2 75 % a donné lieu à des nouvelles souchesabondées le 22 septembre 2015 et le 5 novembre 2015 pourrespectivement 150 millions d’euros et 50 millions d’euros 236Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Les principes de détermination des secteurs opérationnelsprésentés sont décrits en Note 2 22 Les informations relatives aux secteurs opérationnelsprésentés suivent les mêmes règles comptables quecelles utilisées pour les états financiers consolidés etdécrites dans les notes aux états financiers La mesure de la performance de chaque secteur opérationnel utilisée par le principal décideur opérationnel est baséesur le résultat opérationnel courant Les dotations courantes aux amortissements et provisionssur actif opérationnel non courant correspondent auxdotations nettes aux amortissements et provisions surimmobilisations incorporelles et corporelles comptabiliséesdans le résultat opérationnel courant Les acquisitions d’immobilisations incorporelles etcorporelles correspondent aux acquisitions brutesd’immobilisations y compris décalage de trésorerie ethors investissement d’immobilisations en contrat delocation financement Les actifs sectoriels non courants se composent des goodwill des marques et autres immobilisations incorporelles desimmobilisations corporelles et des autres actifs non courants Les actifs sectoriels se composent des actifs sectoriels noncourants des stocks des créances clients et des autresactifs courants Les passifs sectoriels se composent des impôts différéspassifs sur les marques des dettes fournisseurs et desautres passifs courants Note 4 – Secteurs opéraonnels2375Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 4 1 Informations par secteur Bottega (en millions d’euros) Gucci Veneta 31 décembre 2015 Produits des activités ordinaires 3 898 0 1 285 8 – Hors Groupe 3 898 0 1 285 8 – Groupe Résultat opérationnel courant 1 032 3 374 5 Dotations courantes aux amortissements et provisions sur actif opérationnel non courant 173 8 39 3 Autres produits et charges opérationnels courants sans contrepartie en trésorerie 76 0 18 1 Acquisitions d’immobilisations incorporelles et corporelles brutes 192 8 49 5 Actifs sectoriels 8 474 1 796 6 Passifs sectoriels 1 930 3 209 6 31 décembre 2014 Produits des activités ordinaires 3 497 2 1 130 5 – Hors Groupe 3 497 2 1 130 5 – Groupe Résultat opérationnel courant 1 056 0 357 2 Dotations courantes aux amortissements et provisions sur actif opérationnel non courant 143 2 31 6 Autres produits et charges opérationnels courants sans contrepartie en trésorerie (78 8) (27 0) Acquisitions d’immobilisations incorporelles et corporelles brutes 186 4 40 8 Actifs sectoriels 8 478 7 731 4 Passifs sectoriels 2 105 7 184 6 238Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 (en millions d’euros) 20 15 20 14Europe de l’Ouest 3 562 4 3 152 3Amérique du Nord 2 652 0 2 146 7Japon 1 101 1 962 5Pays matures 7 315 5 6 261 5Europe de l’Est Moyen Orient et Afrique 773 7 728 5Amérique du Sud 538 8 464 7Asie Pacifique (hors Japon) 2 956 2 2 582 8Pays émergents 4 268 7 3 776 0Chiffre d’affaires 11 584 2 10 037 54 3 Réconciliation des actifs et passifs sectorielsLe total des actifs sectoriels et des actifs sectoriels non courants se réconcilie de la manière suivante dans le total desactifs du Groupe (en millions d’euros) 20 15 20 14Goodwill 3 758 8 4 039 9Marques et autres immobilisations incorporelles 11 285 5 10 748 1Immobilisations corporelles 2 073 0 1 887 2Autres actifs non courants 39 9 36 2Actifs sectoriels non courants 17 157 2 16 711 4Stocks 2 191 2 2 234 7Créances clients 1 137 1 1 030 0Autres actifs courants 685 0 673 5Actifs sectoriels 21 170 5 20 649 6Participations dans les sociétés mises en équivalence 20 9 23 2Actifs financiers non courants 458 4 400 0Actifs d’impôts différés 849 6 758 0Créances d’impôts exigibles 123 8 138 4Autres actifs financiers courants 81 2 106 3Trésorerie et équivalents de trésorerie 1 146 4 1 089 9Actifs détenus en vue de la vente 88 5Total actif 23 850 8 23 253 94 2 Informations par zone géographiqueLes produits des activités ordinaires sont présentés parzone g éographique sur la base de la localisationgéographique des clients Il n’est pas présenté derépartition des actifs sectoriels non courants par zonegéographique dans la mesure où une part significative deces actifs est constituée de goodwill et de marques quidoivent être analysés sur la base du chiffre d’affaires queceux ci réalisent par région et non en fonction de leurimplantation géographique 240Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Le total des passifs sectoriels se réconcilie de la manière suivante dans le total des passifs du Groupe (en millions d’euros) 20 15 20 14Passifs d’impôts différés sur les marques 2 742 1 2 682 8Dettes fournisseurs 939 7 982 8Autres passifs courants 1 634 1 1 651 0Passifs sectoriels 5 315 9 5 316 6Capitaux propres 11 623 1 11 262 3Emprunts et dettes financières à long terme 4 039 9 3 192 2Autres passifs financiers non courants 14 8 2 8Provisions non courantes pour retraites et autres avantages similaires 133 4 111 9Provisions non courantes 82 3 49 3Autres passifs d’impôts différés 115 8 109 0Emprunts et dettes financières à court terme 1 785 9 2 288 4Autres passifs financiers courants 238 9 346 8Provisions courantes pour retraites et autres avantages similaires 8 9 7 2Provisions courantes 157 3 225 6Dettes d’impôts exigibles 334 6 277 9Dettes associées à des actifs détenus en vue de la vente 63 9Total passif 23 850 8 23 253 9Note 5 – Produits des acvités ordinaires(en millions d’euros) 20 15 20 14Ventes nettes de biens 11 368 1 9 829 3Ventes nettes de services 3 9 1 9Revenus des concessions et licences 164 0 163 5Autres revenus 48 2 42 8Total 11 584 2 10 037 52415Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS (en millions d’euros) 2015 2014Luxe (1 169 4) (969 6)Sport & Lifestyle (526 1) (463 6)Corporate et autres (125 1) (112 0)Total (1 820 6) (1 545 2)Les frais de personnel sur la ligne « Corporate et autres » incluent la charge liée à l’application de la norme IFRS 2relative à l’ensemble des transactions fondées sur des actions Kering et réglées en instruments de capitaux propres(Note 7 1) à hauteur de 0 6 million d’euros en 2015 (1 2 million d’euros en 2014) L’effectif moyen des activités poursuivies du Groupe en équivalent temps plein se décompose de la façon suivante 20 15 20 14Luxe 21 576 20 122Sport & Lifestyle 11 772 11 645Corporate et autres 1 349 1 123Total 34 697 32 890L’effectif inscrit des activités poursuivies du Groupe est le suivant 20 15 20 14Luxe 23 145 22 088Sport & Lifestyle 14 155 14 135Corporate et autres 1 501 1 218Total 38 801 37 441Les frais de personnel incluent principalement lesrémunérations fixes et variables les charges sociales lescharges liées à la participation des salariés et autresintéressements les coûts des formations les chargesliées aux paiements sur la base d’actions (Note 7) ainsique celles liées aux avantages du personnelcomptabilisées dans le résultat opérationnel courant(Note 26) Note 6 – Charges de personnel242Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 La nature des plans éligibles et leurs caractéristiques principales figurent dans le tableau ci dessous Plan Plan Plan Plan Plan Plan Plan 2005 1 2005 2 2005 3 2007 1 2007 2 2011 2 2012 2 Options Options Options Options Options Actions ActionsPlans de stock options de sous de sous de sous d’achat d’achat gratuites gratuiteset actions gratuites cription cription cription Date d’attribution 03 01 2005 19 05 2005 19 05 2005 14 05 2007 17 09 2007 19 05 2011 27 04 2012Date d’expiration 02 01 2015 18 05 2015 18 05 2015 13 05 2015 16 09 2015 N A N AAcquisition des droits (a) (b) (b) (b) (b) (d) (d)Nombre de bénéficiaires 13 458 22 248 14 76 88Nombre attribué à l’origine 25 530 333 750 39 960 355 500 51 300 9 455 39 640Nombre en circulation au 01 01 2015 250 13 496 400 126 040 2 900 8 090 38 120Nombre annulé en 2015 32 400 8 980Nombre exercé en 2015 12 432 400 116 470 2 400 8 090 Nombre d’actions remises Nombre expiré en 2015 250 1 096 9 970 500 Nombre en circulation au 31 12 2015 29 140Nombre exerçable au 31 12 2015 Prix d’exercice (en euros) 75 29 78 01 78 97 127 58 127 58 N A N AJuste valeur à la date d’évaluation (en euros) 11 61 11 19 10 98 20 99 24 74 69 91 74 62Prix moyen pondéré des options exercées actions remises (en euros) 129 00 128 24 131 97 138 62 131 58 En contrepartie des services rendus le Groupe octroie àcertains membres du personnel des plans fondés sur desactions réglés en actions ou en trésorerie Le Groupe comptabilise son engagement au fur et àmesure des services rendus par les bénéficiaires de ladate d’attribution jusqu’à la date d’acquisition des droits pour les transactions fondées sur des actions de Kering la date d’attribution correspond à la date à laquelle lesplans ont été approuvés individuellement par leDirectoire pour les plans antérieurs au 19 mai 2005 oupar le Conseil d’administration de Kering pour les planspostérieurs à cette date pour les transactions fondées sur des actions de KeringHolland NV et de PUMA la date d’attribution correspondà la date à laquelle les plans ont été approuvésindividuellement par le Board de Kering Holland NV etle Board de PUMA AG la date d’acquisition des droits est la date à laquelle toutesles conditions spécifiques d’acquisition sont satisfaites Pour les bénéficiaires les droits acquis ne peuvent êtreexercés qu’à l’issue d’une période de blocage dont ladurée varie selon les types de plans 7 1 Transactions fondées sur des actionset réglées en instruments decapitaux propres de KeringConformément aux dispositions transitoires d’IFRS 2relatives aux plans réglés en instruments de capitaux propres seuls les plans émis postérieurement au 7 novembre2002 et dont les droits n’étaient pas acquis au 1erjanvier2005 ont fait l’objet d’une évaluation Au 31 décembre2015 il n’existe plus de plans non éligibles (antérieurs au7 novembre 2002) Note 7 – Paiements sur la base d’acons2435Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Les volatilités mentionnées correspondent aux volatilitésattendues de chaque plan en fonction des maturités etdes prix d’exercice disponibles à la date d’attribution Lesdividendes retenus pour l’évaluation correspondent auxdividendes anticipés par le marché lors de leur attribution Les taux d’intérêt sans risque correspondent à la courbed’intérêt à la date d’attribution des swaps interbancairesde 1 à 10 ans La charge totale comptabilisée en 2015 au titre des plansd’options et d’attribution d’actions gratuites est de0 6 million d’euros (1 2 million d’euros en 2014) Les principales hypothèses d’évaluations des différents plans sont résumées dans le tableau ci dessous Plan 2005 1 Plan 2005 2 Plan 2005 3 Plan 2007 1 Plan 2007 2 Plan 2011 2 Plan 2012 2Plans de stock options Options de Options de Options de Options Options Actions Actionset actions gratuites souscription souscription souscription d’achat d’achat gratuites gratuitesVolatilité 23 75 % 21 00 % 21 00 % 23 00 % 24 50 % 28 00 % 29 00 %Taux sans risque 3 83 % 3 49 % 3 49 % 4 49 % 4 47 % 2 32 % 0 97 %La levée d’options d’achat et la remise d’actions gratuitesne donnent pas lieu à augmentation de capital Pour tous ces plans la période de blocage est de 4 ans àcompter de la date d’attribution (a)Les options sont acquises à hauteur de 25 % parannée complète de présence dans le Groupe sauf encas de départ à la retraite (acquisition de la totalitédes droits) En cas de licenciement pour faute graveou lourde la totalité des droits est perdue y comprisaprès la fin de la période de blocage (b)Les options sont acquises à hauteur de 25 % parannée complète de présence dans le Groupe sauf encas de départ à la retraite (acquisition de la totalitédes droits) et de démission (perte de la totalité desdroits) En cas de licenciement pour faute grave oulourde la totalité des droits est perdue y comprisaprès la fin de la période de blocage (c)Les actions sont acquises deux années après leurattribution sauf en cas de démission ou de licenciementpour faute grave ou lourde (perte de la totalité desdroits) Le nombre de titres définitivement attribué estsoumis à des conditions de performance boursière La période d’acquisition est suivie d’une périoded’incessibilité de deux ans (d)Les actions sont acquises quatre années après leurattribution sauf en cas de démission ou de licenciementpour faute grave ou lourde (perte de la totalité desdroits) Le nombre de titres définitivement attribuéest soumis à des conditions de performance boursière Il n’y a pas de période d’incessibilité L’évaluation des services renduspar les bénéficiairesest réalisée à la date d’attribution des plans pour les plans d’options de souscription et d’achatd’actions à l’aide d’un modèle de type Black & Scholes àalgorithme trinomial avec seuils d’exercice tenant comptenotamment du nombre d’options potentiellementexerçables à la fin de la période d’acquisition des droits pour les plans d’attribution d’actions gratuites à l’aided’un modèle de type Black & Scholes à algorithme deMonte Carlo à deux sous jacents Les seuils d’exercice ainsi que les probabilités d’exerciceretenus comme hypothèses pour les plans d’options desouscription et d’achat d’actions sont les suivants Seuil en % du prix d’exercice Probabilité d’exercice125 % 15 %150 % 20 %175 % 20 %200 % 20 %Compte tenu de ces hypothèses 25 % des bénéficiairesn’exercent pas prématurément leurs options avant ladate d’expiration 244Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 7 3 Transactions fondées sur des actionset réglées en trésorerieLe Groupe (Kering Holland NV et Kering S A ) confèreégalement à certains membres de son personnel desShare Appreciation Rights (SARs) et des Kering MonetaryUnits(KMUs) qui constituent des plans fondés sur desactions systématiquement réglés en trésorerie 7 3 1 Caractéristiques des SARs octroyés par Kering Holland NVLes plans de SARs ont une durée de vie de 6 à 10 ans àcompter de leur date d’attribution Les SARs sont acquis à hauteur de 20 % par année complètede présence sauf en cas de licenciement (hors faute graveou lourde) où l’intégralité des droits est immédiatementacquise En cas de licenciement pour faute grave oulourde la totalité des droits est perdue Le prix d’exercice des SARs est calculé par application auxrésultats du Pôle Luxe de multiples boursiers d’un panierde sociétés comparables L’évaluation des services rendus par les bénéficiaires estrecalculée à chaque arrêté par un expert indépendant enappliquant un modèle d’évaluation d’options correspondantà la valeur intrinsèque à laquelle est ajoutée une valeur temps En 2015 une reprise non utilisée a été comptabilisée enrésultat opérationnel courant au titre des SARs KeringHolland NV pour 0 9 million d’euros Aucune chargen’avait été comptabilisée en 2014 Pour les SARs en circulation au 31 décembre 2015 le prixd’exercice est compris entre 40 18 euros et 46 72 euros etla durée de vie contractuelle résiduelle moyenne pondéréeest de 0 3 an (1 2 an en 2014) La valeur comptable du passif lié au titre de ces SARs s’élèveà 0 1 million d’euro au 31 décembre 2015 et la valeurintrinsèque à 0 1 million d’euros (respectivement 0 3 milliond’euros et 0 3 million d’euros au 31 décembre 2014) 7 2 Transactions fondées sur des actions et réglées en instruments de capitaux propresdes filialesPUMA a mis en place des programmes d’attribution de plans d’options de souscription basés sur ses propres actions en faveur de certains membres de son personnel Les caractéristiques des plans en vigueur au 31 décembre 2015 etleur évolution sur l’exercice sont les suivantes Plan 2008 III Plan 2008 IV Plan 2008 V Options de Options de Options de souscription souscription souscriptionDate d’attribution 22 04 2010 15 04 2011 30 04 2012Date d’expiration 21 04 2015 21 04 2016 21 04 2017Nombre attribué à l’origine 126 184 151 290 145 375Nombre en circulation au 01 01 2015 98 693 103 463 113 469Nombre exercé en 2015 Nombre annulé (réactivé) en 2015 98 693 2 000 6 500Nombre en circulation au 31 12 2015 101 463 106 969Nombre exerçable au 31 12 2015 101 463 Prix moyen pondéré des options exercées (en euros) Les droits sont acquis à l’issue d’une période de deux ans Les bénéficiaires se voient remettre des actions dont le nombre est fonction du cours de l’action à la date d’exercice desoptions et du nombre d’options exercées Par ailleurs l’exercice des options est subordonné à une condition deperformance de l’action PUMA L’évaluation des services rendus par les bénéficiaires des plans à leur date d’attribution est principalement basée sur leshypothèses suivantes Plan 2008 III Plan 2008 IV Plan 2008 VVolatilité 34 50 % 29 20 % 26 80 %Taux sans risque 1 60 % 2 40 % 0 30 %Sur l’exercice PUMA n’a pas comptabilisé de charge (0 4 million d’euros en 2014) 2455Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Le montant des dotations aux amortissements et provisionssur actifs opérationnels non courants inclus dans le résultatopérationnel courant est de 409 6 millions d’euros en2015 ( 326 7 millions d’euros en 2014) Les autres produitset charges opérationnels courant sans contrepartieen trésorerie sont de 258 2 millions d’euros en 2015 ( 24 4 millions d’euros en 2014) Note 8 – Résultat opéraonnel courantLe résultat opérationnel courant représente l’indicateur majeur de suivi de la performance opérationnelle du Groupe Sa décomposition se présente comme suit (en millions d’euros) 20 15 20 14Luxe 1 708 0 1 665 6Sport & Lifestyle 94 8 137 5Corporate et autres (156 1) (139 1)Total 1 646 7 1 664 07 3 2 Caractéristiques des KMUs octroyés par Kering SADepuis 2013 le Groupe octroie en lieu et place desactions gratuites des KMUs La valeur unitaire des KMUs attribuées se détermine etévolue en fonction de la variation intrinsèque du cours del’action Kering et en comparaison de la progressionmoyenne d’un panier de neuf valeurs des secteurs duLuxe et du Sport Le 21 juillet 2013 124 126 KMUs ont été attribuées pourune valeur unitaire de 152 euros Le 22 avril 2014 122 643 KMUs ont été attribuées pourune valeur unitaire de 144 euros Le 22 mai 2015 114 997 KMUs ont été attribuées pourune valeur unitaire de 167 euros Les KMUs ainsi attribuées seront délivrées à chaquebénéficiaire sous condition de présence sous forme d’unversement en numéraire à l’issue d’une période d’acquisitionde trois ans Cette période d’acquisition sera suivie d’unepériode de 2 années (de janvier à décembre) au cours delaquelle le bénéficiaire pourra à son choix en avrilou octobre monétiser ses KMUs et ce dans les quotitésqu’il déterminera La monétisation se fera alors sur labase de la dernière valeur déterminée L’évaluation des services rendus par les bénéficiaires enapplication d’IFRS 2 est recalculée à chaque arrêté par unexpert indépendant En 2015 la charge comptabilisée en résultat opérationnelcourant au titre des KMUs s’élève à 15 2 millions d’euros(10 1 millions d’euros en 2014) Évolution des plans 20 15 20 14SARs en circulation au 1erjanvier 1 404 17 004Prix d’exercice moyen pondéré (en euros) 42 25 79 84SARs attribués dans l’exercice Prix d’exercice moyen pondéré (en euros) SARs exercés dans l’exercice 1 000 15 600Prix d’exercice moyen pondéré (en euros) 43 08 83 30SARs annulés dans l’exercice Prix d’exercice moyen pondéré (en euros) SARs en circulation au 31 décembre 404 1 404Prix d’exercice moyen pondéré (en euros) 40 23 46 26SARs exerçables au 31 décembre 400 1 400Prix d’exercice moyen pondéré (en euros) 40 18 42 25246Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Les autres produits et charges opérationnels non courantsdu Groupe qui regroupent les éléments inhabituels denature à affecter la pertinence du suivi de la performanceéconomique de chaque marque s’élèvent à 393 5 millionsd’euros sur l’exercice 2015 Ils incluent les éléments suivants des charges de restructuration à hauteur de 39 6 millionsd’euros principalement dans le Pôle Luxe des dépréciations d’actifs à hauteur de 501 8 millionsd’euros dont les pertes de valeur du goodwill de PUMAet de celui d’une des autres marques du Luxe à hauteurrespectivement de 123 0 millions d’euros et de 27 0 millions d’euros des dépréciations d’actifs chezGucci pour 192 0 millions d’euros en lien avec latransition en cours dans la marque des plus values nettes sur cessions d’actifs pour148 3 millions d’euros incluant principalement lacession d’un ensemble immobilier Sur l’exercice 2014 ce poste s’élevait à 112 1 millions d’euros Il incluait les éléments suivants des charges de restructuration à hauteur de 61 1 millionsd’euros principalement dans le Pôle Luxe des dépréciations d’actifs à hauteur de 247 5 millionsd’euros dont la perte de valeur du goodwill des autresmarques du Sport & Lifestyle à hauteur de 189 0 millionsd’euros des plus values nettes sur cessions d’actifs pour191 6 millions d’euros incluant principalement lacession d’un ensemble immobilier Note 9 – Aues produits et chargesopéraonnels non courants(en millions d’euros) 20 15 20 14Charges opérationnelles non courantes (541 8) (309 2)Charges de restructuration (39 6) (61 1)Dépréciation d’actifs (501 8) (247 5)Moins values sur cessions d’actifs (0 6)Autres (0 4) Produits opérationnels non courants 148 3 197 1Plus values sur cessions d’actifs 148 3 192 2Autres 4 9Total (393 5) (112 1)2475Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Une charge d’impôt sur dividende de 15 1 millions d’eurosa été enregistrée dans les comptes 2015 (14 2 millionsd’euros au 31 décembre 2014) Le montant maximum estimé de la charge d’impôt surdividende relative au complément de dividendes versé en2016 au titre de l’exercice 2015 serait de 9 5 millions d’euros Note 10 – Charges nancières (nees)Les charges financières nettes s’analysent de la façon suivante (en millions d’euros) 2015 2014Coût de l’endettement financier net (128 8) (151 3)Produits de trésorerie et d’équivalents de trésorerie 8 9 7 9Charges financières au coût amorti (136 1) (160 6)Gains et pertes sur dettes emprunts couverts en juste valeur 1 4Gains et pertes sur dérivés de couverture de juste valeur et de flux de trésorerie (1 6) Autres produits et charges financiers (120 3) (46 1)Gains et pertes nets sur actifs financiers disponibles à la vente 0 1 (4 9)Gains et pertes de change (14 8) (7 7)Part inefficace des couvertures de flux de trésorerie (95 1) (21 8)Gains et pertes sur dérivés non éligibles à la comptabilité de couverture (change et taux) (0 3) 1 1Effet de l’actualisation des actifs et passifs (10 2) (9 1)Autres charges financières (3 7)Total (249 1) (197 4)Note 11 – Impôt11 1 Analyse de la charge d’impôt des activités poursuivies11 1 1 Charge d’impôt(en millions d’euros) 20 15 20 14Résultat avant impôt 1 004 1 1 354 5Capacité d’autofinancement liée à l’impôt (378 5) (365 7)Autres impôts exigibles sans contrepartie dans les flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles 1 5 (5 2)Charge d’impôt exigible (377 0) (370 9)Produit (Charge) d’impôt différé 55 3 45 3Charge totale d’impôt (321 7) (325 6)Taux d’impôt effectif 32 0 % 24 0 %248Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 11 1 3 Taux d’impôt courantHors éléments non courants le taux d’impôt du Groupe est le suivant (en millions d’euros) 20 15 20 14Résultat avant impôt 1 004 1 1 354 5Éléments non courants (393 5) (112 1)Résultat courant avant impôt 1 397 6 1 466 6Charge totale d’impôt (321 7) (325 6)Impôt sur éléments non courants 14 8 (57 6)Charge d’impôt courant (336 5) (268 0)Taux d’impôt courant 24 0 % 18 3 %Au 31 décembre 2015 le taux d’impôt applicable en Franceest le taux de base de 33 33 % augmenté de la contributionsociale de 3 3 % et d’une majoration exceptionnelle de10 7 % pour les sociétés françaises dont le chiffre d’affairesdépasse 250 millions d’euros soit 38 % En 2015 le poste « Autres » regroupe notamment la taxesur les dividendes des redressements fiscaux et diversestaxes étrangères 11 1 2 Rationalisation du taux d’impôt(en % du résultat avant impôt) 20 15 20 14Taux d’impôt applicable en France 38 0 % 38 0 %Effet de l’imposition des filiales étrangères 18 4 % 17 9 %Taux d’impôt théorique 19 6 % 20 1 %Effet des éléments taxés à taux réduits 0 0 % 0 7 %Effet des différences permanentes 2 6 % 0 5 %Effet des différences temporelles non comptabilisées 1 3 % 1 5 %Effet des reports fiscaux déficitaires non comptabilisés 4 1 % 2 7 %Effet des variations de taux d’impôt 0 2 % 0 2 %Autres4 2 % 4 8 %Taux effectif d’imposition 32 0 % 24 0 %2495Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 11 2 Évolution des postes de bilan11 2 1 Impôt exigibleLa variation de la dette d’impôt exigible s’explique comme suit Autres Décaissements Décaissements éléments liés aux liés aux comptabilisés activités activités en capitaux (en millions d’euros) 20 14 Résultat opérationnelles d’investissement Autres(1) propres 20 15Créances d’impôts exigibles 138 4 123 8Dettes d’impôts exigibles (277 9) (334 6)Impôt exigible (139 5) (378 5) 330 4 (7 9) (13 5) (1 8) (210 8)(1) Le flux « Autres » intègre les variations de périmètre les effets de change ainsi que des reclassements bilanciels L’impact résultat est celui mentionné en Note 11 1 1 11 2 2 Impôt différéPour ce qui concerne l’imposition différée la variation bilantielle s’explique comme suit Autres éléments comptabilisés en capitaux (en millions d’euros) 2014 Résultat Autres(1) propres 20 15Immobilisations incorporelles (2 675 8) 12 2 (76 0) 0 5 (2 739 1)Immobilisations corporelles 17 0 38 5 0 6 (0 5) 55 6Autres actifs non courants 89 0 (53 4) (0 9) (0 2) 34 5Autres actifs courants 284 4 43 0 21 2 (0 5) 348 1Capitaux propres 1 0 (1 4) (0 4)Emprunts et dettes financières (0 1) (5 0) 0 2 (4 9)Provisions pour retraites et autres avantages similaires 62 5 3 9 3 4 69 8Provisions (13 4) (24 4) 42 0 4 2Autres passifs courants 83 9 20 8 (25 5) 5 5 84 7Pertes fiscales et crédits d’impôts reconnus 117 7 19 7 1 8 139 2Actifs (Passifs) d’impôts différés nets (2 033 8) 55 3 (34 6) 4 8 (2 008 3)Actifs d’impôts différés 758 0 849 6Passifs d’impôts différés (2 791 8) (2 857 9)Impôt différé (2 033 8) 55 3 (34 6) 4 8 (2 008 3)(1) Le flux « Autres » intègre les variations de périmètre les effets de change ainsi que des reclassements entre différentes natures d’impôts différés L’impact résultat est celui mentionné en Note 11 1 1 250Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 En 2014 et en janvier 2015 Kering a finalisé le processusde cession du groupe Redcats concernant les entités LaRedoute Relais Colis Diam et les actifs du Groupe Movitex Par ailleurs le 30 décembre 2015 Kering a cédé SergioRossi à Investindustrial selon les termes annoncés le9 décembre 2015 Sur l’ensemble des périodes présentées les activités arrêtées cédées ou en cours de cession regroupent principalementles activités de Redcats et Sergio Rossi Elles incluentégalement le produit lié au remboursement par la Fnacdes titres super subordonnés à durée indéterminée(« TSSDI ») le 30 décembre 2015 Le résultat net de cesactivités est présenté sur une ligne distincte du comptede résultat « Activités abandonnées » et fait l’objet d’unretraitement dans le tableau des flux de trésorerie Les actifs et passifs des « activités en cours de cession »sont présentés sur des lignes séparées au bilan du Groupe sans retraitement des périodes antérieures Les actifs et passifs des « activités arrêtées » ne sont pasprésentés sur des lignes séparées au bilan du Groupe 11 3 Impôt différé non reconnuLe montant cumulé des pertes fiscales et crédits d’impôts pour lesquels aucun actif d’impôt différé n’a étécomptabilisé est de 2 274 7 millions d’euros au 31 décembre 2015 (2 471 2 millions d’euros au 31 décembre 2014) L’évolution et l’échéancier de ces pertes fiscales et crédits d’impôts non utilisés s’analysent comme suit (en millions d’euros) Au 1erjanvier 2014 2 234 1Déficits créés au cours de l’exercice 386 5Déficits imputés et prescrits sur l’exercice (100 4)Variations de périmètre et de change (49 0)Au 31 décembre 2014 2 471 2Déficits créés au cours de l’exercice 110 3Déficits imputés et prescrits sur l’exercice (260 0)Variations de périmètre et de change (46 8)Au 31 décembre 2015 2 274 7Déficits reportables avec une échéance 438 8À moins de cinq ans 274 4À plus de cinq ans 164 4Déficits indéfiniment reportables 1 835 9Total 2 274 7Il n’existe pas d’impôts différés non reconnus au titre des différences temporelles liées à des participations dans lesfiliales entreprises associées et co entreprises au 31 décembre 2015 Note 12 – Acfs détenus en vue de la vente acvités arrêtées cédées ou en cours de cession2515Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Impact sur les états financiersLe compte de résultat et le tableau des flux de trésorerie des activités arrêtées cédées ou en cours de cession seprésentent de la façon suivante (en millions d’euros) 20 15 20 14Produits des activités ordinaires 77 9 582 9Coût des ventes (40 5) (249 0)Marge brute 37 4 333 9Charges de personnel (19 4) (114 5)Autres produits et charges opérationnels courants (34 0) (276 1)Résultat opérationnel courant (16 0) (56 7)Autres produits et charges opérationnels non courants (1 8) (381 5)Résultat opérationnel (17 8) (438 2)Charges financières (nettes) (0 7) (10 8)Résultat avant impôt (18 5) (449 0)Impôt sur le résultat 1 9 13 8Quote part de résultat des sociétés mises en équivalence Résultat net sur cession des activités abandonnées 57 6 (43 6)Résultat net 41 0 (478 8)dont part du Groupe 41 0 (478 8) dont part des intérêts non contrôlés (en millions d’euros) 20 15 20 14Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles (52 9) (141 6)Flux nets de trésorerie liés aux activités d’investissement 21 0 19 4Flux nets de trésorerie liés aux activités de financement 35 4 (537 4)Incidence des variations des cours de change 3 2Flux nets de trésorerie 3 5 (656 4)Trésorerie d’ouverture ou flux nets et variation des flux intragroupes 213 7Flux nets liés aux activités abandonnées(1) 3 5 (442 7)(1) Ligne présentée dans le tableau des flux de trésorerie du Groupe Les principaux flux liés aux activités abandonnées sont relatifs à la vente de Sergio Rossi à la liquidation de garanties depassifs accordées dans le cadre de la cession Redcats et le remboursement par Groupe Fnac des titres super subordonnés à durée indéterminée Les activités en cours de cession ont un impact sur le bilan consolidé du Groupe pour les montants suivants (en millions d’euros) 20 15 20 14Actifs détenus en vue de la vente 88 5Dettes associées à des actifs détenus en vue de la vente 63 9252Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 13 1 Résultats par actionRésultats par action au 31 décembre 2015 Ensemble Activités Activités(en millions d’euros) consolidé poursuivies abandonnéesRésultat net attribuable aux actionnaires ordinaires 696 0 655 0 41 0Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires émises 126 332 226 126 332 226 126 335 226Nombre moyen pondéré d’actions autodétenues (335 899) (335 899) (335 899)Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 125 996 327 125 996 327 125 999 327Résultat de base par action (en euros) 5 52 5 20 0 33Résultat net attribuable aux actionnaires ordinaires 696 0 655 0 41 0Instruments convertibles et échangeables Résultat net part du Groupe dilué 696 0 655 0 41 0Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 125 996 327 125 996 327 125 999 327Actions ordinaires potentielles dilutives Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires diluées 125 996 327 125 996 327 125 999 327Résultat dilué par action (en euros) 5 52 5 20 0 33Résultats par action au 31 décembre 2014 Ensemble Activités Activités(en millions d’euros) consolidé poursuivies abandonnéesRésultat net attribuable aux actionnaires ordinaires 528 9 1 007 7 (478 8)Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires émises 126 264 178 126 264 178 126 264 178Nombre moyen pondéré d’actions autodétenues (342 549) (342 549) (342 549)Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 125 921 629 125 921 629 125 921 629Résultat de base par action (en euros) 4 20 8 00 (3 80)Résultat net attribuable aux actionnaires ordinaires 528 9 1 007 7 ( 478 8)Instruments convertibles et échangeables Résultat net part du Groupe dilué 528 9 1 007 7 (478 8)Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 125 921 629 125 921 629 125 921 629Actions ordinaires potentielles dilutives 23 049 23 049 23 049Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires diluées 125 944 678 125 944 678 125 944 678Résultat dilué par action (en euros) 4 20 8 00 (3 80)Les résultats nets par action sont calculés sur la base dunombre moyen pondéré d’actions en circulation sousdéduction du nombre moyen pondéré d’actionsdétenues par des sociétés consolidées Les résultats nets par action dilués prennent en comptele nombre moyen pondéré d’actions défini ci avant pourle calcul du résultat net par action majoré du nombremoyen pondéré d’actions ordinaires potentiellementdilutives Les actions potentiellement dilutivescorrespondent aux actions accordées au personnel dansle cadre de transactions dont le paiement est fondé surdes actions et qui sont réglées en instruments decapitaux propres (Note 7) Le résultat net est corrigé des charges théoriquesd’intérêts nettes d’impôts relatives aux instrumentsconvertibles et échangeables Note 13 – Résultats par acon2535Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Le montant de ces éléments avant et après effets d’impôt liés ainsi que les ajustements de reclassement en résultat sont les suivants (en millions d’euros) Brut Impôt NetÉcart de conversion 74 7 74 7Couvertures des flux de trésorerie (147 1) (4 0) (151 1)– variation de juste valeur (137 1) – recyclage en résultat (10 0) Actifs disponibles à la vente (1 1) 0 4 (0 7)– variation de juste valeur (1 1) – recyclage en résultat Excédent des actifs des régimes des retraites non comptabilisé 10 0 10 0Écarts actuariels (9 4) 4 1 (5 3)Quote part des autres éléments de résultat global des entreprises associées Autres éléments du résultat global au 31 décembre 2014 (72 9) 0 5 (72 4)Les autres éléments du résultat global sont principalementcomposés des profits et des pertes résultant de la conversion desétats financiers d’une activité à l’étranger de la partie efficace des profits et des pertes sur instrumentsde couverture dans une couverture de flux de trésorerie des profits et des pertes relatifs à la réévaluation desactifs financiers disponibles à la vente et des autresinstruments financiers des éléments relatifs à l’évaluation des obligations au titredes avantages du personnel excédents des actifs desrégimes de retraite non reconnus et écarts actuarielsconstatés sur les régimes à prestations définies 13 2 Résultats par action des activités poursuivies hors éléments non courantsLes éléments non courants concernent le poste « Autres produits et charges opérationnels non courants » du comptede résultat pour son montant net d’impôt et d’intérêts non contrôlés (en millions d’euros) 20 15 20 14Résultat net attribuable aux actionnaires ordinaires 655 0 1 007 7Autres produits et charges opérationnels non courants (393 5) (112 1)Impôt sur autres produits et charges opérationnels non courants 14 8 (57 6)Résultat intérêts non contrôlés sur autres produits et charges opérationnels non courants 16 4 Résultat net hors éléments non courants 1 017 3 1 177 4Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires émises 126 332 226 126 264 178Nombre moyen pondéré d’actions autodétenues (335 899) (342 549)Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 125 996 327 125 921 629Résultat hors éléments non courants de base par action (en euros) 8 07 9 35Résultat net hors éléments non courants 1 017 3 1 177 4Instruments convertibles et échangeables Résultat net part du Groupe dilué 1 017 3 1 177 4Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 125 996 327 125 921 629Actions ordinaires potentielles dilutives 23 049Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires diluées 125 996 327 125 944 678Résultat dilué par action (en euros) 8 07 9 35Note 14 – Aues éléments du résultat global254Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Note 16 – Goodwill Pertes (en millions d’euros) Brut de valeur NetGoodwill au 1erjanvier 2014 4 107 4 (337 3) 3 770 1Acquisitions 392 9 392 9Actifs détenus en vue de la vente activités arrêtées cédées ou en cours de cession (17 8) 17 8 Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 19) (194 5) (194 5)Options de ventes accordées aux actionnaires minoritaires 2 0 2 0Différences de change 39 6 (17 6) 22 0Autres variations 47 4 47 4Goodwill au 31 décembre 2014 4 571 5 (531 6) 4 039 9Acquisitions 17 2 17 2Actifs détenus en vue de la vente activités arrêtées cédées ou en cours de cession Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 19) (150 0) (150 0)Options de ventes accordées aux actionnaires minoritaires 2 5 2 5Différences de change 60 5 (24 3) 36 2Autres variations (187 0) (187 0)Goodwill au 31 décembre 2015 4 464 7 (705 9) 3 758 8Au 31 décembre 2015 des analyses quantitatives etqualitatives ont été réalisées sur les intérêts non contrôlésdu Groupe Aucun intérêt non contrôlé n’apparaît significatifà l’échelle des états financiers du Groupe La matérialité aété appréciée individuellement selon deux méthodes lapremière en brut (part des actifs et des passifs des intérêtsnon contrôlés sur le total bilan consolidé du Groupe) eten net (part dans les capitaux propres du Groupe desintérêts non contrôlés) Le seuil de matérialité pour cesdeux méthodes a été fixé à 5 % Note 15 – Intérêts non conôlésUn montant négatif sur la ligne « Recyclage en résultat »signifie qu’un produit est enregistré dans le compte de résultat Le montant des réévaluations des instruments de couverturedes flux de trésorerie transféré en résultat est comptabilisédans la marge brute Le montant des réévaluations des actifs financiersdisponibles à la vente transféré en résultat est comptabilisédans le résultat financier (en millions d’euros) Brut Impôt NetÉcart de conversion 125 6 125 6Couvertures des flux de trésorerie 71 2 3 7 74 9– variation de juste valeur (184 1) – recyclage en résultat 255 3 Actifs disponibles à la vente 0 6 (0 2) 0 4– variation de juste valeur 0 6 – recyclage en résultat Excédent des actifs des régimes des retraites non comptabilisé Écarts actuariels (31 2) 1 5 (29 7)Quote part des autres éléments de résultat global des entreprises associées Autres éléments du résultat global au 31 décembre 2015 166 2 5 0 171 22555Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS En 2015 les 187 millions d’euros d’autres variations concernent l’ajustement de la valeur du goodwill d’Ulysse Nardinsuite à la finalisation des travaux d’allocation du prix d’acquisition notamment l’affectation d’une valeur de marque Tous les goodwill comptabilisés au cours de l’exercice 2015 ont été alloués à des unités génératrices de trésorerie à laclôture de l’exercice La décomposition par Pôle de la valeur nette des goodwill est la suivante (en millions d’euros) 20 15 20 14Luxe 2 788 3 2 943 5Sport & Lifestyle 970 5 1 096 4Total 3 758 8 4 039 9Note 17 – Marques et aues immobilisaonsincorporelles Autres immobilisations (en millions d’euros) Marques incorporelles TotalValeur brute au 31 décembre 2014 10 486 3 727 1 11 213 4Variation de périmètre 319 4 1 6 321 0Acquisitions 210 9 210 9Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession Autres cessions (11 5) (11 5)Différences de change 91 3 23 7 115 0Autres variations (2 9) (2 9)Valeur brute au 31 décembre 2015 10 897 0 948 9 11 845 9Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre 2014 (21 5) (443 8) (465 3)Variation de périmètre Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession Autres cessions 9 7 9 7Amortissements (65 6) (65 6)Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 19) (24 5) (24 5)Différences de change (0 5) (14 9) (15 4)Autres variations 0 7 0 7Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre 2015 (46 5) (513 9) (560 4)Valeur nette au 31 décembre 2014 10 464 8 283 3 10 748 1Variation de périmètre 319 4 1 6 321 0Acquisitions 210 9 210 9Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession Autres cessions (1 8) (1 8)Amortissements (65 6) (65 6)Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 19) (24 5) (24 5)Différences de change 90 8 8 8 99 6Autres variations (2 2) (2 2)Valeur nette au 31 décembre 2015 10 850 5 435 0 11 285 5256Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Autres immobilisations (en millions d’euros) Marques incorporelles TotalValeur brute au 31 décembre 2013 10 556 0 659 7 11 215 7Variation de périmètre Acquisitions 107 0 107 0Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession (129 9) (15 3) (145 2)Autres cessions (25 4) (25 4)Différences de change 51 4 2 8 54 2Autres variations 8 8 (1 7) 7 1Valeur brute au 31 décembre 2014 10 486 3 727 1 11 213 4Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre 2013 (86 0) (426 9) (512 9)Variation de périmètre Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession 64 6 11 0 75 6Autres cessions 23 9 23 9Amortissements (0 2) (54 3) (54 5)Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 19) Différences de change 2 6 2 6Autres variations 0 1 (0 1) Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre 2014 (21 5) (443 8) (465 3)Valeur nette au 31 décembre 2013 10 470 0 232 8 10 702 8Variation de périmètre Acquisitions 107 0 107 0Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession (65 3) (4 3) (69 6)Autres cessions (1 5) (1 5)Amortissements (0 2) (54 3) (54 5)Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 19) Différences de change 51 4 5 4 56 8Autres variations 8 9 (1 8) 7 1Valeur nette au 31 décembre 2014 10 464 8 283 3 10 748 1La décomposition par Pôle de la valeur nette des marques est la suivante (en millions d’euros) 20 15 20 14Luxe 6 943 4 6 577 5Sport & Lifestyle 3 907 1 3 887 3Total 10 850 5 10 464 82575Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Note 18 – Immobilisaons corporelles Autres Terrains et Matériels et immobilisations (en millions d’euros) constructions installations corporelles TotalValeur brute au 31 décembre 2014 953 1 2 369 8 277 8 3 600 7Variation de périmètre (6 4) 2 9 (0 1) (3 6)Acquisitions 6 1 307 8 166 4 480 3Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession Cessions (11 4) (207 9) (24 0) (243 3)Différences de change 43 7 135 5 7 1 186 3Autres variations 16 2 54 0 (53 4) 16 8Valeur brute au 31 décembre 2015 1 001 3 2 662 1 373 8 4 037 2Amortissements et dépréciations au 31 décembre 2014 (235 0) (1 344 5) (134 0) (1 713 5)Variation de périmètre 10 6 4 8 0 1 15 5Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession Cessions 5 1 198 6 22 4 226 1Amortissements (17 0) (371 2) (18 7) (406 9)Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 19) Différences de change (8 0) (76 6) (4 2) (88 8)Autres variations 0 1 (5 7) 9 0 3 4Amortissements et dépréciations au 31 décembre 2015 (244 2) (1 594 6) (125 4) (1 964 2)Valeur nette au 31 décembre 2014 718 1 1 025 3 143 8 1 887 2Variation de périmètre 4 2 7 7 11 9Acquisitions 6 1 307 8 166 4 480 3Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession Cessions (6 3) (9 3) (1 6) (17 2)Amortissements (17 0) (371 2) (18 7) (406 9)Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 19) Différences de change 35 7 58 9 2 9 97 5Autres variations 16 3 48 3 (44 4) 20 2Valeur nette au 31 décembre 2015 757 1 1 067 5 248 4 2 073 0dont biens détenus 704 6 1 067 5 69 4 1 841 5dont biens en contrats de location financement 52 5 179 0 231 5258Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Autres Terrains et Matériels et immobilisations (en millions d’euros) constructions installations corporelles TotalValeur brute au 31 décembre 2013 967 2 1 943 1 248 3 3 158 6Variation de périmètre 25 4 26 8 0 3 52 5Acquisitions 9 2 339 0 110 5 458 7Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession (15 9) (26 9) (0 5) (43 3)Cessions (51 7) (111 5) (19 6) (182 8)Différences de change 18 4 127 9 8 4 154 7Autres variations 0 5 71 4 (69 6) 2 3Valeur brute au 31 décembre 2014 953 1 2 369 8 277 8 3 600 7Amortissements et dépréciations au 31 décembre 2013 (217 5) (1 136 8) (127 4) (1 481 7)Variation de périmètre (10 3) (22 0) (0 2) (32 5)Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession 2 7 19 8 0 1 22 6Cessions 20 2 104 6 14 5 139 3Amortissements (23 0) (238 4) (19 4) (280 8)Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 19) Différences de change (6 4) (73 7) (4 7) (84 8)Autres variations (0 7) 2 0 3 1 4 4Amortissements et dépréciations au 31 décembre 2014 (235 0) (1 344 5) (134 0) (1 713 5)Valeur nette au 31 décembre 2013 749 7 806 3 120 9 1 676 9Variation de périmètre 15 1 4 8 0 1 20 0Acquisitions 9 2 339 0 110 5 458 7Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession (13 2) (7 1) (0 4) (20 7)Cessions (31 5) (6 9) (5 1) (43 5)Amortissements (23 0) (238 4) (19 4) (280 8)Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 19) Différences de change 12 0 54 2 3 7 69 9Autres variations (0 2) 73 4 (66 5) 6 7Valeur nette au 31 décembre 2014 718 1 1 025 3 143 8 1 887 2dont biens détenus 662 4 1 025 3 143 4 1 831 1dont biens en contrats de location financement 55 7 0 4 56 1Les dotations aux amortissements sont comptabilisées sur les postes « Coût des ventes » et « Autres produits et chargesopérationnels courants » du compte de résultat 2595Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 19 2 Tests de dépréciation des principales valeursPour l’UGT Gucci dont le goodwill représente une partiesignificative des goodwill du Pôle Luxe la valeur recouvrablede l’UGT a été déterminée sur la base de sa valeur d’utilité La valeur d’utilité est déterminée par rapport aux projectionsde flux de trésorerie futurs attendus en tenant comptede la valeur temps et des risques spécifiques liés à l’UGT Les projections de flux de trésorerie futurs attendus ontété établies au cours du second semestre sur la base desbudgets et des plans à moyen terme sur un horizon dequatre ans Pour le calcul de la valeur d’utilité une valeurterminale égale à la capitalisation à l’infini d’un flux annuelnormatif est ajoutée à la valeur des flux futurs attendus Le taux de croissance utilisé pour extrapoler les projectionsde flux de trésorerie à l’infini est de 3 0 % Le taux d’actualisation avant impôt appliqué aux projectionsde flux de trésorerie est de 9 0 % Pour la marque Gucci qui représente la valeur la plussignificative au sein du Pôle Luxe la valeur basée sur lesrevenus futurs des redevances perçues dans l’hypothèseoù la marque serait exploitée sous forme de licence parun tiers a été calculée en prenant un taux de redevancede 15 0 % un taux de croissance à l’infini de 3 0 % et untaux d’actualisation avant impôt de 8 3 % Pour l’UGT PUMA dont le goodwill représente une partiesignificative des goodwill du Pôle Sport & Lifestyle lavaleur recouvrable de l’UGT a été déterminée sur la basede sa valeur d’utilité La valeur d’utilité est déterminée parrapport aux projections de flux de trésorerie futurs attendus en tenant compte de la valeur temps et des risquesspécifiques liés à l’UGT Les projections de flux de trésoreriefuturs attendus ont été établies au cours du secondsemestre sur la base des budgets et des plans à moyenterme sur un horizon de quatre ans Pour le calcul de lavaleur d’utilité une valeur terminale égale à la capitalisationà l’infini d’un flux annuel normatif est ajoutée à la valeurdes flux futurs attendus Le taux de croissance utilisé pour extrapoler les projectionsde flux de trésorerie à l’infini est de 2 25 % Le taux d’actualisation avant impôt appliqué aux projectionsde flux de trésorerie est de 10 0 % À titre indicatif la capitalisation boursière de PUMA au31 décembre 2015 s’établit à 3 0 milliards d’euros Cettevalorisation ne constitue pas un indicateur pertinentdans la mesure où le flottant et la liquidité du titre PUMAsont très limités Kering détenant une participation decontrôle majoritaire de 85 81 % au 31 décembre 2015 Pour la marque PUMA qui représente la valeur la plussignificative au sein du Pôle Sport & Lifestyle la valeur baséesur les revenus futurs des redevances perçues dansl’hypothèse où la marque serait exploitée sous forme delicence par un tiers a été calculée en prenant un taux deredevance de 8 0 % un taux de croissance à l’infini de2 25 % et un taux d’actualisation avant impôt de 9 8 % Les tests de perte de valeur pratiqués en 2015 ont conduitle Groupe à enregistrer une perte de valeur sur le goodwillde l’UGT PUMA de 123 0 millions d’euros (cf Note 19 3 ) etsur le goodwill de l’UGT d’une des autres marques duLuxe de 27 0 millions d’euros ainsi qu’une perte de valeur19 1 Hypothèses retenues pour les tests de dépréciationLes taux de croissance perpétuelle et d’actualisation avant impôt appliqués aux flux de trésorerie attendus dans le cadredes hypothèses économiques et des conditions d’exploitation prévisionnelles retenues par le Groupe sont les suivants Actualisation Croissance perpétuelle2015 2014 2015 2014Pôle Luxe 8 3 % 10 5 % 8 3 % 11 0 % 3 0 % 3 0 %Pôle Sport & Lifestyle 9 8 % 11 0 % 9 8 % 11 7 % 2 25 % 2 25 %Les taux de croissance se justifient notamment par le mix pays (le Groupe opérant désormais sur des zones géographiquesdont les marchés ont des taux de croissance plus élevés qu’en Europe) la hausse du coût de matières premières et l’inflation Comme précisé dans la Note 2 10 certaines UGT ont des plans d’affaires qui sont construits sur une durée plus longue àsavoir de 10 ans Ces UGT en cours de repositionnement stratégique sont Boucheron Volcom Brioni Sowind Pomellato Christopher Kane et Qeelin Les principes de dépréciation des actifs non financierssont détaillés dans la Note 2 10 Les principales valeurs des goodwill marques et autresimmobilisations incorporelles sont décomposées parPôle dans les Notes 16 et 17 Note 19 – Tests de dépréciaon des acfs non nanciers260Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Au 31 décembre 2015 les participations dans les sociétésmises en équivalence incluent essentiellement lesparticipations dans Wilderness Tomas Maier et Altuzarra La valeur de marché de la participation dans Wildernesss’élève à 19 0 millions d’euros Les états financiers consolidésde Wilderness sont disponibles sur le site Wilderness àl’adresse suivante http www wilderness holdings com Note 20 – Parcipaons dans les sociétés mises en équivalence(en millions d’euros) 2015 2014Participations dans les sociétés mises en équivalence 20 9 23 2L’UGT PUMA et certaines UGT des autres marques du Luxesont sensibles à la hausse de 0 1 point du tauxd’actualisation après impôt et à la baisse de 0 1 point du taux de croissance perpétuelle et des cash flowsnormatifs 19 3 Pertes de valeur comptabilisées au cours de l’exerciceLes tests de dépréciation d’actifs réalisés en 2015 ontconduit le Groupe à comptabiliser une perte de valeur surle goodwill de l’UGT PUMA de 123 0 millions d’euros et surle goodwill de l’UGT d’une des autres marques du Luxe de27 0 millions d’euros ainsi qu’une perte de valeur sur unemarque des autres marques du Sport & Lifestyle pour24 0 millions d’euros Ces pertes sur le goodwill de PUMAet sur celui d’une des autres marques du Luxe résultent dela différence entre le montantde l’actif de ces UGT et deleurs valeurs recouvrables Pour PUMA cette différence aprincipalement été générée par la forte volatilité desdevises constatée sur l’exercice 2015 Cette charge est comptabilisée au compte de résultat surla ligne « Autres produits et charges opérationnels noncourants » (cf Note 9) Les tests de dépréciation d’actifs réalisés en 2014 avaientconduit le Groupe à comptabiliser une perte de valeur dugoodwill de l’UGT des autres marques du Sport & Lifestyleà hauteur de 189 0 millions d’euros Cette perte résultaitde la différence entre le montant de l’actif de l’UGT desautres marques du Sport & Lifestyle et sa valeur recouvrabledans un contexte de pression accrue sur la profitabilitédes acteurs du secteur de l’Action Sport Les analyses de sensibilité par rapport aux principales hypothèses clés sont les suivantes (en millions d’euros)Montant de la dépréciation en cas de Hausse du taux Baisse du taux Montants des actifs d’actualisation après de croissance Baisse des cash nets concernés impôt de 10 pts perpétuelle de flows normatifs au 31 12 20 15 de base 10 pts de base de 10 pts de basePôle Luxe 11 912 (11) (7) Pôle Sport & Lifestyle 4 914 (89) (73) (5)Marque Gucci 4 800 Marque PUMA 3 500 sur une marque des autres marques du Sport & Lifestylepour 24 0 millions d’euros Hormis la perte de valeurconstatée sur le goodwill de ces deux UGT et sur une marquedes autres marques du Sport & Lifestyle le Groupe estimesur la base des événements raisonnablement prévisiblesà ce jour que d’éventuels changements affectant leshypothèsesclés mentionnées ci dessous n’entraîneraientpas la comptabilisation d’une perte de valeur significativesur les autres UGT 2615Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Note 21 – Acfs nanciers non courantsLes actifs financiers non courants sont composés des éléments suivants (en millions d’euros) 2015 2014Titres de participation 156 6 140 3Instruments financiers dérivés 0 4Actifs financiers disponibles à la vente 20 7 20 0Créances et prêts rattachés à des participations 37 3 17 9Dépôts et cautionnements 157 8 141 7Autres 86 0 79 7Total 458 4 400 0Note 22 – Stocks(en millions d’euros) 20 15 20 14Stocks commerciaux 2 508 4 2 399 1Stocks industriels 460 3 445 4Valeur brute 2 968 7 2 844 5Dépréciation (777 5) (609 8)Valeur nette 2 191 2 2 234 7Évolution de la dépréciation20 15 20 14Au 1erjanvier(609 8) (568 7)Dotations(241 1) (40 2)Reprises196 6 22 1Variation de périmètre(87 9) Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession (5 5)Différences de change (35 3) (17 5)Au 31 décembre (777 5) (609 8)Il n’y a aucun stock donné en nantissement de passifs au 31 décembre 2015 comme en 2014 Le montant des stocks comptabilisés sur la période en « coûts des ventes » s’élève à 30 7 millions d’euros(263 7 millions d’euros au 31 décembre 2014) 262Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Les autres actifs et passifs financiers courants sontessentiellement composés des instruments financiersdérivés (Note 31) Compte tenu de la nature de ses activités l’exposition duGroupe au risque de défaut de ses débiteurs ne peutavoir une incidence significative sur l’activité la situationfinancière ou le patrimoine du Groupe Note 23 – Créances clients(en millions d’euros) 20 15 20 14Créances clients 1 211 2 1 103 9Dépréciation des créances clients (74 1) (73 9)Valeur nette 1 137 1 1 030 0Évolution de la dépréciation2015 2014Au 1erjanvier(73 9) (86 5)(Dotations ) reprises3 0 16 1Variation de périmètre0 1 (3 1)Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession (1 1) 0 8Différences de change(2 2) (1 2)Au 31 décembre(74 1) (73 9)Les provisions sont calculées en fonction de la probabilité d’encaissement des créances concernées L’antériorité descréances clients se décompose comme suit (en millions d’euros) 20 15 20 14Créances dans les délais 915 5 848 8Retard n’excédant pas un mois 147 4 121 1Retard compris entre un et six mois 93 0 75 1Retard supérieur à six mois 55 3 58 9Provision pour créances douteuses (74 1) (73 9)Valeur nette 1 137 1 1 030 0Aucune créance client n’a été donnée en nantissement de passifs au 31 décembre 2015 ni au 31 décembre 2014 Note 24 – Aues acfs et passifs courants Flux de Flux de Variation Différence trésorerie trésorerie de de change (en millions d’euros) 20 14 BFR autres périmètre & autres 20 15Stocks 2 234 7 70 1 (72 1) (41 5) 2 191 2Créances clients 1 030 0 71 9 (3 1) 38 3 1 137 1Autres actifs et passifs financiers courants (240 5) 0 6 17 5 (0 2) 64 9 (157 7)Créances et dettes d’impôts exigibles (139 5) (56 0) (13 5) (1 8) (210 8)Dettes fournisseurs (982 8) 74 4 1 5 (32 8) (939 7)Autres (977 5) 2 3 (10 2) 36 3 (949 1)Autres actifs et passifs courants 924 4 219 3 (38 5) (97 6) 63 4 1 071 02635Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Selon les lois et usages propres à chaque pays lepersonnel du Groupe bénéficie d’avantages à long termeou postérieurs à l’emploi en complément de sarémunération à court terme Ces avantages complémentairesprennent la forme soit de régimes à cotisations définies soit de régimes à prestations définies Dans le cadre de régimes à cotisations définies le Groupe n’apas d’obligation d’effectuer des versements supplémentairesen sus des cotisations déjà versées Les cotisations de cesrégimes sont inscrites en charges lorsqu’elles sont encourues Les régimes à prestations définies donnent lieu à uneévaluation actuarielle par des experts indépendants Cesavantages concernent principalement des indemnités defin de carrière et des médailles du travail en France desindemnités de rupture légale (TFR) en Italie et des retraitescomplémentaires obligatoires (LPP) en Suisse Note 26 – Avantages du personnel et assimilésAu 31 décembre 20 15 le capital social s’élève à505 117 288 euros Il est composé de 126 279 322 actionsentièrement libérées de valeur nominale de 4 euros(126 226 490 actions de valeur nominale de 4 euros au31 décembre 2014) 25 1 Actions Kering auto détenues et options sur titres KeringAu cours de l’exercice 2015 le Groupe a procédé àl’acquisition nette de 6 061 actions auto détenues selonles modalités suivantes acquisition de 1 683 029 titres dans le cadre du contratde liquidité cession de 1 683 029 titres dans le cadre du contrat deliquidité acquisition de 8 021 titres Kering en vue de leurattribution aux salariés dans le cadre des plans d’actionsgratuites de 2011 et 2012 attribution de 8 090 titres aux salariés dans le cadre desplans d’actions gratuites de 2011 à échéance mai 2015 acquisition de 125 000 titres Kering en vue de leurattribution aux salariés dans le cadre des plansd’options d’achat 2007 cession aux salariés de 116 470 titres dans le cadre duplan d’option d’achat de mai 2007 et de 2 400 titres dansle cadre du plan d’option d’achat de septembre 2007 Par ailleurs suite à différentes levées d’options desouscription d’actions au cours de l’exercice 2015 le capitala été augmenté de 12 832 actions Au 31 décembre 2015 le capital social de Kering se composedonc de 126 279 322 actions (valeur nominale 4 euros) Le 26 mai 2004 Kering a confié un mandat à un intermédiairefinancier en vue de favoriser la liquidité des transactionset la régularité des cotations des titres Ce contrat estconforme à la Charte de déontologie établie par l’AssociationFrançaise des Marchés Financiers (AMAFI) et approuvéepar l’Autorité des marchés financiers Doté initialementde 40 0 millions d’euros pour moitié en espèces et pourmoitié en titres Kering ce contrat a fait l’objet de dotationscomplémentaires en espèces de 20 0 millions d’euros le3 septembre 2004 et de 30 0 millions d’euros le18 décembre 2007 Au 31 décembre 2015 Kering ne détient aucune action dansle cadre du contrat de liquidité (aucune action n’était détenuedans le cadre de ce contrat au 31 décembre 2014) Horscadre du contrat de liquidité Kering détient 27 598 actionsen vue de leur attribution aux salariés dans le cadre desplans d’actions gratuites 2012 à échéance 2016 et ne détientplus d’actions en attente d’affectation aux plans d’optionsd’achat (Kering détenait 21 537 actions au 31 décembre 2014) 25 2 Affectation du résultat 2015Le Conseil d’administration de Kering du 18 février 2016proposera à l’Assemblée générale appelée à statuer surles comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2015 dedistribuer au titre de cet exercice un dividende ennuméraire de 4 0 euros par action Un acompte sur ce dividende en numéraire de 1 50 europar action a été mis en paiement le lundi 25 janvier 2016suite à la décision du Conseil d’administration de Keringdu 16 décembre 2015 La somme qui serait distribuée en numéraire en 2016atteindrait donc 505 1 millions d’euros Le dividende distribué en numéraire au titre de l’exercice2014 était de 4 0 euros par action soit 505 0 millionsd’euros compte tenu des actions Kering autodétenues Note 25 – Capitaux propres264Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Indemnité de fin de carrière et des médailles du travail en FranceEn France l’indemnité de retraite est un montant forfaitaireversé par la société à l’employé quand ce dernier part à laretraite Le montant de cette prestation dépend de ladurée de service de l’employé à la date de la retraite et estdéfini par les conventions collectives L’indemnité du plan de retraite ne fournit pas de droitsacquis aux employés avant qu’ils atteignent l’âge de laretraite (droits non acquis) Les indemnités de départ à la retraite ne sont pas liées àd’autres prestations standards de retraite telles que lespensions versées par la sécurité sociale ou les fondscomplémentaires (ARRCO et AGIRC) En France les médailles du travail ne sont pas obligatoiresmais sont symboliques aucune obligation légale deverser une prestation aux salariés Néanmoins les entitésfrançaises du groupe Kering ont choisi de donner unegratification à leurs salariés quand ils reçoivent l’une desmédailles d’ancienneté accordées à 20 30 35 et 40 ansd’activité depuis le début de leur vie professionnelle Régime supplémentaire de rentes de type additifau Royaume UniAu Royaume Uni le Groupe a deux régimes de retraites un régime d’avantages général de retraite du personnel etun régime à prestations de retraite pour les cadres Les régimes sont soumis à un objectif de financementlégal au Royaume Uni en conformité avec le « PensionsAct 2004 » Les valorisations des régimes sont effectuéesau moins une fois tous les trois ans afin de déterminer sil’objectif de financement légal est atteint Les régimes sont gérés par un Conseil d’administrationnommé par les membres des régimes Le Conseil d’admi nistration est responsable d’obtenir les évaluations desrégimes fixer l’objectif de financement des régimes fixerles contributions payables par la Société pour la gestiondes paiements de prestations d’investir les actifs desrégimes et pour la détermination de la stratégie d’investis sement des régimes après consultation avec la Société Indemnité de rupture légale (TFR) en ItalieLes plans en Italie font référence au « Trattamento di FineRapporto » (TFR) qui a été créé par la loi 297 adoptée le29 mai 1982 Le TFR est un type d’avantage différé d’un plan et s’appliqueà tous les travailleurs du secteur privé Les avantages sociaux sont dus à la rupture du contrat detravail L’avantage est le même quelle que soit la raisonde la rupture (démission volontaire résiliation à l’initiativede l’employeur décès invalidité retraite) Les entreprises ayant au moins 50 salariés doivent depuis2007 externaliser le financement des TFR Cela concernela grande majorité des entités du groupe Kering Retraite complémentaire obligatoire (LPP) en SuisseEn Suisse les régimes de retraite sont des régimes àcotisations définies avec la garantie d’un crédit d’intérêtminimal et un taux de conversion fixe à la retraite Le régime de retraite de chaque entité offre des avantagessupérieurs à la loi LPP BVG qui stipule l’exigence minimaled’un régime de retraite parrainé par l’employeur suisse La majorité des plans de retraite du Groupe en Suisse sontmis en place comme une entité juridique distincte sousla forme d’une fondation Le Conseil de la fondation estresponsable de la gouvernance du régime et est composéà parts égales des représentants employeur et employés Lafondation porte les risques d’investissement et de longévité Pour les autres plans des entités du Groupe implantées enSuisse ceux ci sont affiliés à deux fondations collectivesdifférentes Le Comité de retraite est responsable de lasupervision du plan et est composé à parts égales dereprésentants employeur et employés La fondation porteles risques d’investissement et de longévité et transfère unepartie des prestations de risque à une compagnie d’assurance Les plans de la grande majorité des entités du groupeKering implantées en Suisse sont actuellement sur financés par rapport à la pratique locale Il n’y a pas definancement supplémentaire requis 2655Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 26 1 Évolution au cours de l’exerciceLes évolutions de la valeur actuelle de l’obligation au titre des régimes à prestations définies de la juste valeur desactifs des régimes à prestations définies sont les suivantes (en millions d’euros)31 12 20 15 Autres Valeur Juste éléments Charge actualisée de valeur Situation du résultat compta l’obligation des actifs financière Variation Provision global biliséeAu 1erjanvier 227 3 106 6 120 7 120 7 Coûts des services rendus de la période 16 0 16 0 16 0 (16 0)Réductions et règlements (curtailement) (3 2) (3 2) Charges d’intérêts financiers 5 4 5 4 5 4 (5 4)Produits d’intérêts financiers sur les actifs 3 0 (3 0) (3 0) 3 0Coûts des services passés (1 1) (1 1) (1 1) 1 1Écarts actuariels Effet des changements d’hypothèses démographiques (1 7) (1 7) (1 7) 1 7 Effet des changements d’hypothèses financières 9 3 9 3 9 3 (9 3) Effet des ajustements liés à l’expérience (0 5) (0 5) (0 5) 0 5 Rendements des actifs à l’exclusion des produits financiers 3 2 (3 2) (3 2) 3 2 Plafonnement des actifs Prestations servies (14 5) (8 3) (6 2) (6 2) Cotisations effectuées par les participants salariés 5 0 5 0 Cotisations effectuées par l’employeur 7 3 (7 3) (7 3) Variation de périmètre 32 7 20 3 12 4 12 4 Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession (1 6) (1 6) (1 6) (27 3) Insurance premium for risks benefits (1 2) (1 2) Dépenses administratives (0 7) 0 7 0 7 (0 7)Variation des cours des monnaies étrangères 10 6 8 2 2 4 2 4 Au 31 décembre 282 5 140 2 142 3 142 3 (31 2) (18 1)dont activités poursuivies 142 3 (18 1)dont activités abandonnées266Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 La répartition de la valeur actualisée de l’obligation par type de régime et par pays au 31 décembre 2015 est la suivante (en millions d’euros) 20 15 20 14Indemnités de fin de carrière – France 19 9 22 2Médailles du travail – France 0 1Indemnités de rupture légale (TFR) – Italie 33 5 35 9Régimes supplémentaires – Royaume Uni 37 9 35 2Retraites complémentaires (LPP) – Suisse 157 6 100 6Autres 33 6 33 3Valeur actualisée de l’obligation au 31 décembre 282 5 227 3Les cotisations dont le Groupe s’attend à ce qu’elles soient versées sur 2016 sont estimées à 7 3 millions d’euros Au 31 décembre 2015 la valeur actuelle de l’obligation estégale à 282 5 millions d’euros et se décompose comme suit 57 3 millions d’euros liés à des régimes entièrementnon financés (60 7 millions d’euros en 2014) 225 2 millions d’euros liés à des régimes entièrement oupartiellement financés (166 6 millions d’euros en 2014) (en millions d’euros)31 12 20 14 Autres Valeur Juste éléments Charge actualisée de valeur Situation du résultat compta l’obligation des actifs financière Variation Provision global biliséeAu 1erjanvier 328 9 214 7 114 2 9 3 123 5 Coûts des services rendus de la période 9 0 9 0 9 0 (9 0)Réductions et règlements (curtailement) (3 1) (1 4) (1 7) (1 7) 3 1Charges d’intérêts financiers 5 6 5 6 5 6 (5 6)Produits d’intérêts financiers sur les actifs 2 8 (2 8) (2 8) 2 8Coûts des services passés (1 5) (1 5) (1 5) 1 5Écarts actuariels Effet des changements d’hypothèses démographiques (0 2) (0 2) (0 2) 0 2 Effet des changements d’hypothèses financières 25 0 25 0 25 0 (25 0) Effet des ajustements liés à l’expérience 4 4 4 4 4 4 (4 4) Rendements des actifs à l’exclusion des produits financiers 2 5 (2 5) (2 5) 2 5 Plafonnement des actifs Prestations servies (12 8) 1 1 (13 9) (13 9) Cotisations effectuées par les participants salariés 4 8 4 8 4 8 Cotisations effectuées par l’employeur 6 8 (6 8) (6 8) Variation de périmètre (25 5) (0 3) (25 2) (25 2) Actifs détenus en vue de la vente activités cédées ou en cours de cession (110 4) (121 3) 10 9 (9 3) 1 6 27 3 (27 3)Insurance premium for risks benefits (0 9) (0 9) Dépenses administratives (0 6) 0 6 0 6 (0 5)Variation des cours des monnaies étrangères 4 0 3 2 0 8 0 8 Au 31 décembre 227 3 106 6 120 7 120 7 0 6 (35 0)dont activités poursuivies 119 1 (7 7)dont activités abandonnées 1 6 (27 3)2675Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Par rapport aux hypothèses actuarielles présentées dansle tableau ci dessus les analyses de sensibilité menéesmontrent qu’une hausse ou une baisse de 50 points debase du taux d’actualisation ne serait pas significative etreprésenterait moins de 0 4 % du total des capitauxpropres du Groupe Le taux d’actualisation du Groupe est déterminé sur labase d’un sous jacent d’obligations privées notées AA etd’une duration cohérente avec celle des régim esvalorisés 26 2 Hypothèses actuariellesLes principales hypothèses actuarielles utilisées pour l’estimation des obligations du Groupe sont les suivantes France Suisse Italie Royaume Uni 20 15 20 14 20 15 20 14 20 15 20 14 20 15 20 14Maturité moyenne des plans 12 0 12 0 17 0 17 0 11 0 11 0 24 0 24 0Taux d’actualisation 2 00 % 2 00 % 0 90 % 1 50 % 2 00 % 2 00 % 4 00 % 4 10 %Taux de croissance attendu des salaires 3 27 % 3 15 % 1 17 % 1 91 % 2 86 % 3 00 % 4 20 % 4 20 %Taux d’inflation 1 75 % 2 00 % 0 60 % 0 80 % 1 75 % 2 00 % 2 50 % 2 50 %Les fonds des régimes à prestations définies financéssont répartis de la façon suivante les instruments d’emprunt représentent 34 3 % soit48 2 millions d’euros (31 6 % soit 33 6 millions d’eurosen 2014) les instruments de capitaux propres 18 1 % soit25 4 millions d’euros (19 7 % soit 21 0 millions d’eurosen 2014) les contrats d’assurance 11 4 % soit 16 0 millions d’euroset les fonds d’investissement 14 0 % soit 19 6 millionsd’euros (30 2 % de la juste valeur totale des actifs soit32 2 millions d’euros en 2014) l’immobilier représente 12 1 % soit 16 9 millions d’euros(11 0 % soit 11 7 millions d’euros en 2014) et les divers autres actifs 10 1 % soit 14 2 millions d’euros(7 5 % soit 8 0 millions d’euros en 2014) Conformément à l’option offerte par la norme IAS 19 réviséeen décembre 2004 et à l’obligation de l’amendement dela norme IAS 19 R applicable obligatoirement au1erjanvier 2013 le Groupe comptabilise les gains etpertes actuariels sur ses régimes à prestations définiesen autres éléments du résultat global de l’exercice Sur l’exercice 2015 les gains actuariels comptabiliséss’élèvent à 31 2 millions d’euros (cf Note 14) Le montant cumulé des écarts actuariels comptabilisés enautres éléments du résultat global depuis le 1erjanvier 2004s’élève à 71 1 millions d’euros au 31 décembre 2015 (en millions d’euros) Total 2015 France Suisse Italie AutresCotisations patronales 2016 7 3 5 4 1 9Prestations 2016 9 0 0 2 5 4 1 5 1 92017 8 4 0 3 4 8 1 4 1 92018 9 0 0 5 5 4 1 2 1 92019 8 4 0 3 4 7 1 4 2 02020 89 4 81 3 4 6 1 5 2 02021 2024 429 8 389 9 21 8 9 10 0268Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Les provisions pour litiges et contentieux correspondentnotamment à des litiges avec des tiers et à des contentieuxavec les administrations fiscales dans les différents pays Les « Autres provisions » correspondent notamment à desgaranties de passif accordées dans le cadre des cessionsantérieures Les provisions sont en diminution par rapport à la clôture del’exercice 2014 principalement du fait de l’extinction degaranties de passif accordées dans le cadre de la cessionRedcats et de la reprise d’une provision pour risque fiscaldont le risque s’est éteint sur la période Note 27 – Provisions Reprise Reprise Différence (en millions d’euros) 20 14 Dotation utilisée non utilisée de change Autres 20 15Provisions pour restructurationsProvisions pour litiges et contentieux 8 0 1 3 (1 5) (0 4) (0 2) (0 6) 6 6Autres provisions 41 3 32 4 (0 6) (0 5) 3 1 75 7Provisions non courantes 49 3 33 7 (2 1) (0 9) 2 9 (0 6) 82 3Provisions pour restructurations 28 4 20 0 (19 6) 0 1 0 3 (4 0) 25 2Provisions pour litiges et contentieux 78 0 4 8 (5 9) (7 3) 0 1 (19 8) 49 9Autres provisions 119 2 17 9 (77 5) (9 2) 0 6 31 2 82 2Provisions courantes 225 6 42 7 (103 0) (16 4) 1 0 7 4 157 3Total 274 9 76 4 (105 1) (17 3) 3 9 6 8 239 6Impact résultat (99 1) (76 4) 17 3 (59 1)– sur le résultat opérationnel courant (10 3) (21 1) 1 5 (19 6)– sur les autres produits et charges opérationnels non courants (8 6) (45 2) 7 1 (38 1)– sur le résultat financier (0 1) (0 1)– sur l’impôt– sur le résultat des activités abandonnées (80 2) (10 0) 8 7 (1 3)2695Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 28 2 Analyse par devise(en millions d’euros) 20 15 % 20 14 %Euro 528 9 46 1 % 446 3 41 0 %Dollar américain 114 1 10 0 % 159 3 14 6 %Yuan chinois 86 3 7 5 % 40 5 3 7 %Won coréen 62 9 5 5 % 38 7 3 6 %Livre sterling 54 4 4 8 % 42 6 3 9 %Franc suisse 44 7 3 9 % 74 2 6 8 %Dollar Hong Kong 41 4 3 6 % 73 6 6 7 %Autres devises 213 7 18 6 % 214 7 19 7 %Total 1 146 4 1 089 9 Au 31 décembre 2015 les équivalents de trésoreriecomprennent des OPCVM des certificats de dépôts descomptes et dépôts à terme de moins de trois mois Les éléments comptabilisés par le Groupe en tant que« Trésorerie et équivalents de trésorerie » répondentstrictement aux critères repris dans la position de l’AMFpubliée en 2008 et actualisée en 2011 et 2013 Enparticulier les placements sont revus régulièrementconformément aux procédures du Groupe et dans le strictrespect des critères de qualification définis par la normeIAS 7 et des recommandations de l’AMF Au 31 décembre2015 ces analyses n’ont pas conduit à des changementsde classification comptable préalablement retenue Note 28 – Trésorerie et équivalents de ésorerie28 1 Analyse par catégorie de trésorerieCe poste s’analyse de la façon suivante (en millions d’euros) 20 15 20 14Trésorerie 943 5 1 033 3Équivalents de trésorerie 202 9 56 6Total 1 146 4 1 089 9270Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Au 31 décembre 2015 l’ensemble de la dette brute estcomptabilisé au coût amorti sur la base du taux d’intérêteffectif déterminé après prise en compte des fraisd’émissions et des primes de remboursement oud’émission identifiés et rattachés à chaque passif Au 31 décembre 2015 les emprunts obligataires représentent63 1 % de la dette brute contre 61 9 % en 2014 La part des dettes à plus d’un an représente 69 4 % del’endettement brut global au 31 décembre 2015 (58 3 %au 31 décembre 2014) Le montant total des lignes de crédit confirmées s’élève à4 152 7 millions d’euros en date d’arrêté dont 20 9 millionsd’euros mobilisés sous forme d’emprunts à court terme Les tirages à court terme sur des lignes adossées à descrédits confirmés à plus d’un an sont classés dans leséchéances à plus d’un an Les intérêts courus figurent dans la rubrique « Autresdettes financières » Note 29 – Dees nancières29 1 Analyse de la dette par échéance de remboursement(en millions d’euros) 20 15 N+ 1 N+ 2 N+ 3 N+ 4 N+ 5 Au delàEmprunts et dettes financières à long terme 4 039 9 447 8 593 0 536 6 692 7 1 769 8Emprunts obligataires 3 674 5 349 4 498 2 497 0 635 8 1 694 1Lignes de crédit confirmées Autres emprunts auprès des établissements de crédit 234 4 84 4 82 2 3 9 42 1 21 8Dettes sur contrats de location financement 63 5 4 8 5 4 3 5 3 9 45 9Autres dettes financières 67 5 9 2 7 2 32 2 10 9 8 0Emprunts et dettes financières à court terme 1 785 9 1 785 9 Emprunts obligataires Lignes de crédit confirmées Utilisation des lignes de crédit non confirmées 105 4 105 4 Autres emprunts auprès des établissements de crédit 79 0 79 0 Dettes sur contrats de location financement 7 6 7 6 Découverts bancaires 243 5 243 5 Billets de trésorerie 1 299 7 1 299 7 Autres dettes financières 50 7 50 7 Total 5 825 8 1 785 9 447 8 593 0 536 6 692 7 1 769 8 % 30 6 % 7 7 % 10 2 % 9 2 % 11 9 % 30 4 %(en millions d’euros) 20 14 N+ 1 N+ 2 N+ 3 N+ 4 N+ 5 Au delàEmprunts et dettes financières à long terme 3 192 2 184 1 442 5 540 5 535 8 1 489 3Emprunts obligataires 2 640 4 349 1 497 6 496 2 1 297 5Lignes de crédit confirmées Autres emprunts auprès des établissements de crédit 188 2 58 5 70 3 31 3 3 8 24 3Dettes sur contrats de location financement 64 7 4 3 4 6 4 9 5 1 45 8Autres dettes financières 298 9 121 3 18 5 6 7 30 7 121 7Emprunts et dettes financières à court terme 2 288 4 2 288 4 Emprunts obligataires 750 0 750 0 Lignes de crédit confirmées Utilisation des lignes de crédit non confirmées 133 9 133 9 Autres emprunts auprès des établissements de crédit 75 8 75 8 Dettes sur contrats de location financement 6 9 6 9 Découverts bancaires 284 5 284 5 Billets de trésorerie 969 8 969 8 Autres dettes financières 67 5 67 5 Total 5 480 6 2 288 4 184 1 442 5 540 5 535 8 1 489 3 % 41 7 % 3 4 % 8 1 % 9 9 % 9 8 % 27 1 %2715Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS La dette du Groupe est majoritairement constituée pardes emprunts obligataires des emprunts bancaires etdes émissions de billets de trésorerie qui représentent92 8 % de la dette brute au 31 décembre 2015 (91 1 % au31 décembre 2014) Au 31 décembre 2015 les autres dettes financières incluent75 7 millions d’euros au titre des options de venteaccordées à des actionnaires minoritaires (Note 2 3 2) 29 4 Caractéristiques des principauxemprunts obligatairesEmprunts obligataires émis par KeringLe Groupe dispose d’un programme EMTN (Euro MediumTerm Notes) dont le plafond s’élève à 5 000 millions d’eurosen date de clôture La date de signature et d’approbation de ce programmepar le CSSF (Conseil de Surveillance du Secteur Financier)du Grand Duché de Luxembourg est le 2 décembre 2015 La date d’échéance du programme en cours au31 décembre 2015 est le 2 décembre 2016 Au 31 décembre 2015 le montant des empruntsobligataires émis dans le cadre de ce programme s’élèveà 3 675 6 millions d’euros dont 275 6 millions d’eurosémis en dollars américains Tous ces emprunts bénéficient de la note du groupeKering attribuée par l’agence de rating Standard & Poor’s « BBB » perspective stable et ne sont soumis à aucuncovenant financier 29 2 Analyse par devise de remboursement Emprunts Emprunts et dettes et dettes financières à financières à (en millions d’euros) 20 15 long terme court terme % 20 14 %Euro 4 936 5 3 493 0 1 443 5 84 7 % 4 738 5 86 5 %Yen 377 0 189 1 187 9 6 5 % 374 0 6 8 %Dollar américain 341 5 320 5 21 0 5 9 % 60 1 1 1 %Yuan chinois 84 0 84 0 1 4 % 84 8 1 5 %Franc suisse 26 8 22 2 4 6 0 5 % 163 0 3 0 %Dollar Hong Kong 8 1 8 0 0 1 0 1 % 12 9 0 2 %Autres devises 51 9 7 1 44 8 0 9 % 47 3 0 9 %Total 5 825 8 4 039 9 1 785 9 5 480 6 Les dettes libellées en devises autres que l’euro sont réparties sur les filiales du Groupe pour leurs besoins definancements locaux 29 3 Dette brute par catégorieLa dette brute du groupe Kering se répartit comme suit (en millions d’euros) 20 15 20 14Emprunts obligataires 3 674 5 3 390 4Autres emprunts auprès des établissements de crédit 313 4 264 0Lignes de crédit confirmées Utilisation des lignes de crédit non confirmées 105 4 133 9Billets de trésorerie 1 299 7 969 8Dettes sur contrats de location financement 71 1 71 6Découverts bancaires 243 5 284 5Autres dettes financières 118 2 366 4Total 5 825 8 5 480 6272Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 (en millions d’euros) Taux Taux Couverture Montant d’intérêt d’intérêt Date documentée nominal émission effectif émission non documentée Échéance 20 15 20 14150 0(1) Fixe 6 50 % 6 57 % 29 06 2009 29 06 2017 149 7 149 6200 0(2) Fixe 6 50 % 6 57 % 06 11 2009 06 11 2017 199 7 199 5750 0(3) Fixe 3 75 % 3 87 % 08 04 2010 08 04 2015 750 0 & 3 24 % & 26 01 2012500 0(4) Fixe 3 125 % 3 31 % 23 04 2012 23 04 2019 497 0 496 2500 0(5) Fixe 2 50 % 2 58 % 15 07 2013 15 07 2020 498 3 497 9500 0(6) Fixe 1 875 % 2 01 % 08 10 2013 08 10 2018 498 2 497 6500 0(7) Fixe 2 75 % 2 81 % 08 04 2014 08 04 2024 514 3 302 8 & 2 57 % & 30 05 2014 & 2 50 % & 26 06 2014 & 2 01 % & 22 09 2015 & 1 87 % & 05 11 2015500 0(8) Fixe 1 375 % 1 47 % 01 10 2014 01 10 2021 497 2 496 8500 0(9) Fixe 0 875 % 1 02 % 27 03 2015 28 03 2022 495 6 50 0(10) Fixe 1 60 % 1 66 % 16 04 2015 16 04 2035 49 5 (1) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 29 juin 2009 représenté par 3 000 obligations de 50 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 29 juin 2017 (2) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 6 novembre 2009 représenté par 4 000 obligations de 50 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 6 novembre 2017 (3) Prix d’émission emprunt obligataire représenté par 500 000 obligations de 1 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN émis le 8 avril 2010 etabondé le 26 janvier 2012 pour 250 000 obligations portant ainsi l’émission initiale à 750 000 obligations Remboursement en totalité le 8 avril 2015 (4) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 23 avril 2012 représenté par 500 000 obligations de 1 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 23 avril 2019 (5) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 15 juillet 2013 représenté par 5 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 15 juillet 2020 (6) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 8 octobre 2013 représenté par 5 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 8 octobre 2018 (7) Prix d’émission emprunt obligataire représenté par 1 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN émis le 8 avril 2014 abondé le 30 mai 2014 pour 1 000 obligations le 26 juin 2014 pour 1 000 obligations le 22 septembre 2015 pour 1 500 obligations et le 5 novembre 2015pour 500 obligations portant ainsi l’émission initiale à 5 000 obligations Remboursement en totalité le 8 avril 2024 (8) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 1eroctobre 2014 représenté par 5 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 1eroctobre 2021 (9) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 27 mars 2015 représenté par 5 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 28 mars 2022 (10) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 16 avril 2015 représenté par 500 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 16 avril 2035 2735Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Les emprunts obligataires émis de 2009 à 2015 dans lecadre du programme EMTN sont tous assortis d’une clausede changement de contrôle qui donne la possibilité auxporteurs obligataires de demander le remboursement aupair si consécutivement à un changement de contrôle Kering voyait sa note abaissée en catégorie NonInvestment Grade Les emprunts obligataires émis en 2009 et 2010 intègrentaussi une clause dite de « step up coupon » en cas depassage de la notation de Kering en catégorie NonInvestment Grade Les montants inscrits au bilan tiennent compte des règlesde comptabilisation au coût amorti sur la base du tauxd’intérêt effectif et de l’ajustement de juste valeur générépar la relation de couverture documentée dans le cadrede l’application de la norme IAS 39 Le montant des intérêts courus figure dans la rubrique« Autres dettes financières » Emprunts obligataires émis en dollars américains par Kering(en millions d’euros) Taux Taux Couverture Montant d’intérêt d’intérêt Date documentée nominal émission effectif émission non documentée Échéance 20 15 20 14137 8(1) Variable 1 30 % 09 03 2015 Swap taux 09 03 2020 137 5 Libor USD fixe 2 589 % 3 mois pour la totalité + 0 73 % Documenté en IFRS 137 8(2) Fixe 2 887 % 2 94 % 09 06 2015 09 06 2021 137 5 (1) Prix d’émission emprunt obligataire émis sous forme de FRN (Floating Rate Note) le 9 mars 2015 représenté par 150 obligations de 1 000 000 dollarsaméricains nominal dans le cadre du programme EMTN soit 150 millions de dollars américains Remboursement en totalité le 9 mars 2020 (2) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 9 juin 2015 représenté par 150 obligations de 1 000 000 dollars américains nominal dans le cadre du programmeEMTN soit 150 millions de dollars américains Remboursement en totalité le 9 juin 2021 274Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 29 5 Principaux emprunts bancaires et lignes de crédit confirmées29 5 1 Détail des principaux emprunts bancairesLe Groupe dispose notamment des emprunts bancaires suivants Emprunts à long et moyen terme contractés par le Pôle Luxe(en millions d’euros) Taux Taux Couverture Montant d’intérêt d’intérêt Date documentée nominal émission effectif émission non documentée Échéance 20 15 20 1430 5(1) Variable 31 03 2011 31 03 2016 3 1 8 3 JPY Tibor + 0 35 %32 4(2) Variable 14 12 2011 15 09 2016 11 7 JPY Tibor + 0 45 %35 9(3) Variable 27 09 2012 28 09 2015 10 9 JPY Tibor + 0 50 %43 9(4) Variable 30 09 2013 30 09 2016 32 2 33 8 JPY Tibor + 0 45 %34 8(5) Variable 15 04 2014 15 04 2017 28 7 29 2 JPY Tibor + 0 38 %30 5(6) Variable 14 12 2014 14 12 2018 30 5 27 5 JPY Tibor + 0 40 %38 1(7) Variable 15 04 2015 15 04 2020 38 1 JPY Tibor+ 0 40 %(1) Emprunt amortissable contracté en mars 2011 pour un montant de 4 000 millions de yens (30 5 millions d’euros) et dont le montant restant dû au31 décembre 2015 s’élève à 400 millions de yens (3 1 millions d’euros) (2) Emprunt amortissable contracté en décembre 2011 pour un montant de 4 250 millions de yens (32 4 millions d’euros) et ayant fait l’objet d’un remboursementanticipé en avril 2015 (3) Emprunt amortissable contracté en septembre 2012 pour un montant de 4 700 millions de yens (35 9 millions d’euros) (4) Emprunt amortissable contracté en septembre 2013 pour un montant de 5 756 millions de yens (43 9 millions d’euros) et dont le montant restant dû au31 décembre 2015 s’élève à 4 225 millions de yens (32 2 millions d’euros) (5) Emprunt amortissable contracté en avril 2014 pour un montant de 4 560 millions de yens (34 8 millions d’euros) et dont le montant restant dû au 31 décembre2015 s’élève à 3 760 millions de yens (28 7 millions d’euros) (6) Emprunt contracté en décembre 2014 pour un montant de 4 000 millions de yens (30 5 millions d’euros) (7) Emprunt contracté en avril 2015 pour un montant de 5 000 millions de yens (38 1 millions d’euros) 2755Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Les lignes bancaires confirmées du Groupe contiennentdes clauses d’engagement et de défaut habituelles de cetype de contrat maintien de l’emprunt à son rang (paripassu) limitation des sûretés attribuées aux prêteurs(negative pledge) et défaut croisé (cross default) Les lignes bancaires confirmées de Kering et Kering FinanceSNC intègrent une clause de défaut (remboursementanticipé) en cas de non respect du covenant financierEndettement Financier Net Consolidé EBITDA consolidéinférieur ou égal à 3 75 Le calcul de ce ratio est déterminésur la base de données pro forma Au 31 décembre 2015 Kering et Kering Finance SNC nemobilisaient aucun tirage sur les 3 901 0 millions d’eurosde lignes de crédit confirmées soumises à ce covenant Toutes ces clauses sont respectées au 31 décembre 2015et il n’existe pas de risque de défaut prévisible à cet égard Le solde des lignes de crédit confirmées non utilisées au31 décembre 2015 s’élève à 4 131 8 millions d’euroscontre 4 125 5 millions d’euros au 31 décembre 2014 Les lignes de crédit confirmées non mobilisées garantissentla liquidité du Groupe et couvrent notamment le programmed’émissions de billets de trésorerie dont l’encours au31 décembre 2015 s’élève à 1 299 7 millions d’euroscontre 969 8 millions d’euros au 31 décembre 2014 Autres lignes de crédit confirmées 251 7 millions d’euros répartis par échéance comme suit À moins De un À plus (en millions d’euros) 2015 d’un an à cinq ans de cinq ans 2014PUMA(1) 251 7 244 7 7 0 243 2(1) PUMA dont 20 9 millions d’euros utilisés sous forme d’emprunts bancaires à fin décembre 2015 Les lignes de crédit confirmées intègrent une ligne decrédit syndiqué de 2 5 milliards d’euros signée le 27 juin2014 ayant pour échéance initiale juin 2019 et assortiede deux options d’extension de la maturité d’une annéechacune Une option d’extension a été confirmée en juin2015 Ce crédit syndiqué a désormais pour échéance juin2020 à hauteur de 2 442 5 millions d’euros et juin 2019pour le solde soit 57 5 millions d’euros Au 31 décembre2015 il reste une option d’extension d’allongement de lamaturité d’une année complémentaire Au 31 décembre 2015 cette ligne de crédit syndiquéde juin 2014 n’est pas mobilisée et le montant total deslignes de crédit confirmées sur Kering et Kering FinanceSNC non utilisées s’élève à 3 901 0 millions d’euros 29 5 2 Lignes de crédit confirmées à disposition du GroupeLe Groupe dispose au 31 décembre 2015 de 4 152 7 millions d’euros de lignes de crédit confirmées contre4 144 2 millions d’euros au 31 décembre 2014 29 5 3 Répartition des lignes de crédit confirméesKering et Kering Finance SNC 3 901 0 millions d’euros répartis par échéance comme suit À moins De un À plus (en millions d’euros) 2015 d’un an à cinq ans de cinq ans 2014Lignes de crédit confirmées 3 901 0 3 901 0 3 901 0276Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Ces instruments dérivés de taux sont comptabilisés aubilan en valeur de marché à la date de clôture La comptabilisation des variations de juste valeurdépend de l’intention d’utilisation de l’instrument dérivéet du classement comptable qui en découle Pour les instruments dérivés de taux désignés commeinstruments de couverture de juste valeur la variation estreconnue dans le résultat de la période au même titreque la réévaluation symétrique sur les dettes couvertesen totalité ou en proportion La part inefficace impacte lerésultat financier de l’exercice Pour les instruments dérivés de taux désignés commeinstruments de couverture de flux de trésorerie la partefficace de la variation de juste valeur de l’instrumentdérivé est reconnue initialement dans les autres élémentsdu résultat global et est affectée en résultat lorsque laposition couverte impacte ce dernier La part inefficaceimpacte le résultat financier de l’exercice Pour les instruments dérivés non documentés la variationde juste valeur de l’instrument dérivé est directementreconnue en résultat et impacte le résultat financier del’exercice Au 31 décembre 2015 ces instruments dérivés non éligiblesà la comptabilité de couverture selon les critères établispar la norme IAS 39 étaient principalement constitués deswapsde taux destinés à couvrir les financementsrécurrents émis à taux fixe Au 31 décembre 2015 la répartition des instruments financiers en couvertures documentées ou non documentéess’établissait comme suit Couvertures Couvertures de flux Couvertures non(en millions d’euros) 20 15 de juste valeur de trésorerie documentéesSwaps prêteurs « taux fixe » 500 0 500 0Swaps emprunteurs « taux fixe » 149 6 149 6 Autres instruments de taux d’intérêt 100 0 100 0Total 749 6 149 6 600 0Dans le cadre de l’application de la politique de couverturedu risque de taux ces instruments ont principalementpour objet de rendre variable le taux fixe des titres decréances négociables et le taux fixe d’emprunts et detirages de lignes de crédit Dans ce cadre le Groupe a conclu des opérations de swapsprêteurs du taux fixe pour 600 millions d’euros Ces instruments permettent aussi de fixer le taux desemprunts obligataires émis à taux variable Ainsi au 31 décembre 2015 des couvertures de tauxemprunteurs de taux fixe pour un notionnel de150 millions de dollars américains permettent de fixer entotalité la dette obligataire en dollars américainsinitialement émise à taux variable Dans le cadre de l’application de la norme IAS 39 cesinstruments financiers ont été analysés au regard descritères d’éligibilité à la comptabilité de couverture Note 30 – Exposion aux risques de marché de taux d’intérêt de change et aux ucaons de cours de bourseLe Groupe utilise des instruments financiers dérivés pour gérer son exposition aux risques de marché Au 31 décembre 2015 les instruments dérivés utilisés par le Groupe s’analysent de la façon suivante 30 1 Exposition aux risques de taux d’intérêtLe groupe Kering utilise pour la gestion du risque de taux d’intérêt de ses actifs et passifs financiers en particulier de sadette financière des instruments dont les encours représentés par leur notionnel sont les suivants (en millions d’euros) 20 15 N+ 1 N+ 2 N+ 3 N+ 4 N+ 5 Au delà 20 14Swaps prêteurs « taux fixe » 500 0 400 0 100 0 400 0Swaps emprunteurs « taux fixe » 149 6 137 8 11 8 13 1Autres instruments de taux d’intérêt 100 0 100 0 200 0Total 749 6 400 0 200 0 137 8 11 8 613 12775Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Avant gestion l’exposition aux risques de taux d’intérêt du Groupe peut être présentée comme suit en distinguant les actifs et passifs financiers à taux fixe exposés à un risque de prix avant gestion Échéancier pour 20 15 Moins Un Plus (en millions d’euros) 20 15 d’un an à cinq ans de cinq ans 20 14Actifs financiers à taux fixe 58 1 14 3 43 8 60 1Emprunts obligataires 3 537 0 1 842 9 1 694 1 3 390 4Billets de trésorerie 1 299 7 1 299 7 929 8Autres dettes financières 28 4 3 1 25 0 0 3 28 1Passifs financiers à taux fixe 4 865 1 1 302 8 1 867 9 1 694 4 4 348 3 les actifs et passifs financiers à taux variable exposés à un risque de cash flow avant gestion Échéancier pour 20 15 Moins Un Plus (en millions d’euros) 20 15 d’un an à cinq ans de cinq ans 20 14Actifs financiers à taux variable 1 271 2 1 140 7 25 5 105 0 1 125 2Emprunts obligataires 137 5 137 5 Billets de trésorerie 40 0Autres dettes financières 823 2 483 1 264 7 75 4 1 092 3Passifs financiers à taux variable 960 7 483 1 402 2 75 4 1 132 3Après gestionet prise en compte des opérations de couverture l’exposition aux risques de taux d’intérêt du Groupepeut être présentée comme suit en distinguant les actifs et passifs financiers à taux fixe exposés à un risque de prix après gestion Échéancier pour 20 15 Moins Un Plus (en millions d’euros) 20 15 d’un an à cinq ans de cinq ans 20 14Actifs financiers à taux fixe 58 1 14 3 43 8 60 1Emprunts obligataires 3 474 5 1 780 4 1 694 1 3 190 4Billets de trésorerie 899 7 899 7 529 8Autres dettes financières 40 3 4 4 30 6 5 3 41 2Passifs financiers à taux fixe 4 414 5 904 1 1 811 0 1 699 4 3 761 4 les actifs et passifs financiers à taux variable exposés à un risque de cash flow après gestion Échéancier pour 20 15 Moins Un Plus (en millions d’euros) 20 15 d’un an à cinq ans de cinq ans 20 14Actifs financiers à taux variable 1 271 2 1 140 7 25 5 105 0 1 125 2Emprunts obligataires 200 0 200 0 200 0Billets de trésorerie 400 0 400 0 440 0Autres dettes financières 811 3 481 8 259 1 70 4 1 079 2Passifs financiers à taux variable 1 411 3 881 8 459 1 70 4 1 719 2Les actifs et passifs financiers sont constitués des éléments du bilan qui portent intérêt La répartition de la dette brute par type de taux avant et après prise en compte des opérations de couverture est la suivante Avant couverture Après couverture(en millions d’euros) 20 15 Taux fixe Taux variable Taux fixe Taux variableDettes brutes 5 825 8 4 865 1 960 7 4 414 5 1 411 3 % 83 5 % 16 5 % 75 8 % 24 2 %278Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Le Groupe utilise essentiellement des contrats de changeà terme et ou swaps de change ou de devises pourcouvrir les risques commerciaux export et import et pourcouvrir les risques financiers nés en particulier desopérations de refinancement intragroupe en devises Le Groupe peut être par ailleurs amené à mettre en placedes stratégies optionnelles simples (achat d’options outunnels) pour couvrir des expositions futures Dans le cadre de l’application de la norme IAS 39 cesinstruments dérivés ont été analysés au regard descritères d’éligibilité à la comptabilité de couverture LeGroupe ne détient pas de dérivés élig ibles à lacomptabilisation de couverture d’investissement net 30 2 Exposition aux risques de changeLe groupe Kering utilise pour la gestion du risque de change des instruments dont les encours représentés par leurnotionnel sont les suivants (en millions d’euros) 20 15 20 14Contrats de change à terme (3 332 9) (2 916 5)Swaps de devises (101 5) (91 6)Options de change – tunnels export (55 3) (267 7)Achats d’options de change (137 2) (22 7)Ventes d’options de change 22 7Total (3 626 9) (3 275 8)Toutes les autres variables de marché sont réputéesconstantes dans la détermination de la sensibilité L’impact de la variation des capitaux propres est générépar les instruments de taux éligibles à la comptabilité decouverture de flux de trésorerie L’impact de la variation en résultat financier est généré par lesinstruments de taux non éligibles à la comptabilité decouverture Ces montants sont présentés hors effet impôts Impact Impact(en millions d’euros) Réserve RésultatAu 31 décembre 2015 Variation de + 50 points de base 2 9 (2 6)Variation de 50 points de base (2 9) 2 3Au 31 décembre 2014 Variation de + 50 points de base (2 8)Variation de 50 points de base 2 0Analyse de sensibilité au risque de taux d’intérêtSur la base de cette répartition taux fixe taux variable aprèsprise en compte des instruments dérivés une variationinstantanée de 50 points de base des taux d’intérêt auraitun impact en année pleine de 5 2 millions d’euros sur lerésultat consolidé avant impôt du Groupe Au 31 décembre2014 cet effet avait été estimé à 8 4 millions d’euros pourune variation instantanée de 50 points de base des tauxd’intérêt (hypothèse conforme aux niveaux relatifs detaux constatés en date d’arrêté) Sur la base des données de marché en date de clôture et duniveau particulièrement bas des taux d’intérêt de référencedu Groupe l’impact des instruments dérivés de taux etdes passifs financiers évalués à la juste valeur par résultata été établi sur la base d’une variation instantanée de + 50 points de base de la courbe des taux d’intérêts euroset dollars américains au 31 décembre 2015 Avant couverture Après couverture(en millions d’euros) 20 14 Taux fixe Taux variable Taux fixe Taux variableDettes brutes 5 480 6 4 348 3 1 132 3 3 761 4 1 719 2 % 79 3 % 20 7 % 68 6 % 31 4 %2795Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Ces instruments dérivés de change sont comptabilisés aubilan en valeur de marché à la date de clôture Les dérivés éligibles à la couverture de flux de trésoreriecouvrent les flux futurs hautement probables (nonencore comptabilisés) matérialisés sous la forme d’unbudget pour la période budgétaire en cours (saison oucatalogue trimestre semestre…) ou des flux futurscertains non encore comptabilisés (commandes fermes) Au 31 décembre 2015 les dérivés de change éligibles à lacouverture de flux de trésorerie ont essentiellement unematurité résiduelle de moins d’un an et couvrent des fluxde trésorerie devant être réalisés et comptabilisés surl’exercice à venir Les dérivés éligibles à la couverture de juste valeurcouvrent des éléments comptabilisés au bilan du Groupeà la date de clôture ou des flux futurs certains non encorecomptabilisés (commandes fermes) Ces couverturess’appliquent majoritairement aux marques du Luxe pourles couvertures d’éléments inscrits au bilan Certains dérivés de change traités en gestion à des fins decouverture ne sont pas documentés dans le cadre de lacomptabilité de couverture au regard de la norme IAS 39et sont donc comptabilisés comme des instrumentsdérivés dont la variation de juste valeur impacte lerésultat financier Ces dérivés couvrent principalement des éléments dubilan ou des flux futurs n’ayant pu remplir les critères liésau caractère hautement probable au regard de la normeIAS 39 Dollar Livre (en millions d’euros) 2015 américain Yen sterling Couvertures de flux de trésorerie Achats à terme & swaps achat à terme 929 2 887 1 0 4 40 9 Ventes à terme & swaps vente à terme (2 815 7) (937 2) (392 6) (280 3) Options de change achats de tunnels export (55 3) (55 3) Achats d’options de change (137 2) (86 3) (50 9) Couvertures de juste valeur Achats à terme & swaps achat à terme 444 1 233 9 70 1 21 1 Ventes à terme & swaps vente à terme (1 203 2) (227 6) (87 4) (177 0) Non documentées Achats à terme & swaps achat à terme 193 6 187 8 0 1 Ventes à terme & swaps vente à terme (880 9) (557 8) (27 3) Swaps de devises (101 5) (101 5) Achats d’options de change Ventes d’options de change Maturité Inférieures à un an Achats à terme & swaps achat à terme 1 402 0 1 143 9 70 6 62 0 Ventes à terme & swaps vente à terme (4 794 9) (1 718 5) (451 0) (470 3) Options de change achats de tunnels export (55 3) (55 3) Achats d’options de change (137 2) (86 3) (50 9) Ventes d’options de change Supérieures à un an Achats à terme & swaps achat à terme 164 9 164 9 Ventes à terme & swaps vente à terme (104 9) (4 1) (29 0) (14 3) Swaps de devises (101 5) (101 5) Options de change achats de tunnels export Achats d’options de change Ventes d’options de change Au 31 décembre 2015 la répartition des instruments dérivés en couvertures documentées ou non documentéess’établissait comme suit 280Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Toutes les autres variables de marché sont réputéesconstantes dans la détermination de la sensibilité L’impact de la variation des capitaux propres est générépar les instruments de change éligibles à la comptabilitéde couverture de flux de trésorerie L’impact de la variation en résultat financier est généré parles instruments de change non éligibles à la comptabilitéde couverture et par la variation de la part inefficace descouvertures de flux de trésorerie Ces montants sont présentés hors effet impôts 30 3 Exposition aux risques de fluctuationdes cours de bourseDans le cadre de ses opérations courantes le Groupeintervient sur les actions liées aux participationsconsolidées et les actions émises par Kering Les actions détenues au titre de participations nonconsolidées représentent une faible exposition pour leGroupe et ne font pas l’objet de couverture Au 31 décembre 2015 aucune opération de couverturerelative au risque actions n’était reconnue commeinstrument dérivé au regard de l’application de la normeIAS 39 Au 31 décembre 20 15 Impact réserve Impact résultat Variation Variation Variation Variation(en millions d’euros) de + 10 % de 10 % de + 10 % de 10 %Dollar américain 10 2 (5 6) 0 7 (3 4)Yen 43 5 (49 9) (0 2) (0 5)Yuan chinois 27 1 (33 1) (1 2) 1 4Au 31 décembre 20 14 Impact réserve Impact résultat Variation Variation Variation Variation(en millions d’euros) de + 10 % de 10 % de + 10 % de 10 %Dollar américain 32 6 (39 8) 0 7 (0 8)Yen 24 6 (29 3) (0 1) (0 3)Yuan chinois 28 3 (34 6) (0 5) 0 6Les actifs monétaires sont constitués des créances etprêts ainsi que des soldes bancaires des placements etéquivalents de trésorerie dont la date d’échéance estinférieure à trois mois en date d’acquisition Les passifs monétaires sont constitués des dettesfinancières ainsi que des dettes d’exploitation et dettesdiverses Ces éléments monétaires sont majoritairement libellésdans les devises fonctionnelles dans lesquelles les filialesopèrent ou convertis dans la devise fonctionnelle duGroupe au travers d’instruments dérivés de change dansle respect des procédures en vigueur Analyse de sensibilité au risque de changeCette analyse exclut les impacts liés à la conversion desétats financiers de chaque entité du Groupe dans samonnaie de présentation (euro) ainsi que la valorisationde la position de change bilancielle considérée commenon significative en date d’arrêté Sur la base des données de marché en date de clôture l’impact des instruments dérivés de change en cas d’unevariation instantanée de 10 % des cours de change del’Euro par rapport aux principales devises d’exposition lesplus significatives pour le Groupe (le dollar américain leyen et le yuan chinois) s’établit comme suit L’exposition du risque de change du bilan s’analyse de la façon suivante au 31 décembre 2015 Dollar Livre (en millions d’euros) 2015 américain Yen sterling Actifs monétaires 3 206 7 1 159 8 218 5 236 1 Passifs monétaires 1 427 3 742 2 409 6 28 9 Exposition brute au bilan 1 779 4 417 6 (191 1) 207 2 Exposition prévisionnelle 2 092 2 132 0 498 4 239 5 Exposition brute avant gestion 3 871 6 549 6 307 3 446 7 Instruments de couverture (3 626 8) (507 8) (617 1) (422 6) Exposition brute après gestion 244 8 41 8 (309 8) 24 1 282Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 30 4 Autres risques de marché – Risques de créditLes transactions du Groupe sur les produits dérivés ontpour seul objet de réduire son exposition globale auxrisques de change de taux d’intérêt et de fluctuations descours de bourse naissant de ses activités normales ellessont limitées aux marchés organisés ou à des opérationsde gré à gré avec des opérateurs de premier plan Les emprunts obligataires émis dans le cadre duprogramme EMTN en 2009 et en 2010 intègrent uneclause dite de « step up coupon » en cas de passage de lanotation de Kering en catégorie Non Investment Grade quiaurait pour conséquence d’augmenter le taux du couponde 1 25 % de chaque émission et pourrait conduire àaugmenter la charge financière de 4 4 millions d’euros enannée pleine Compte tenu du grand nombre de clients répartis dansplusieurs types d’activités il n’y a pas de concentration durisque de crédit sur les créances détenues par le Groupe De façon générale le Groupe considère qu’il n’est pasexposé à un risque de crédit particulier sur ces actifsfinanciers 30 5 Instruments dérivés en valeur de marchéAu 31 décembre 2015 conformément à la norme IAS 39 la valeur de marché des instruments financiers dérivésfigure au bilan à l’actif dans les rubriques « Actifsfinanciers non courants » et « Autres actifs financierscourants » et au passif dans les rubriques « Autres passifsfinanciers non courants » et « Autres passifs financierscourants » La juste valeur des dérivés couvrant le risque de tauxd’intérêt est inscrite en non courant ou en courant enfonction du sous jacent de dette auquel ils sont affectés La juste valeur des dérivés couvrant le risque de changecommercial est enregistrée en autres actifs financiers oupassifs financiers courants La juste valeur des dérivés couvrant le risque de changefinancier est présentée en actifs financiers ou passifsfinanciers non courants si leur maturité est supérieure à12 mois 2835Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Franc Dollar Yuan Dollar Dollar Won suisse Hong Kong chinois Singapour taïwanais coréen Autres 2014 361 6 159 7 290 8 42 2 36 1 111 8 590 1 2 817 8 58 9 12 4 101 4 2 7 10 7 0 6 59 9 1 266 2 302 7 147 3 189 4 39 5 25 4 111 2 530 2 1 551 6 384 3 297 6 41 2 51 2 149 7 298 3 1 631 8 302 7 531 6 487 0 80 7 76 6 260 9 828 5 3 183 4 (298 2) (502 9) (482 2) (64 0) (65 3) (188 5) (478 2) (3 275 8) 4 5 28 7 4 8 16 7 11 3 72 4 350 3 (92 4) Les dérivés de couvertures de flux de trésorerie futurssont comptabilisés pour leur part efficace en contrepartiedes capitaux propres La variation de réserve de couverture de flux de trésoreriesur l’exercice 2015 est présentée dans la Note 14 L’évaluation des dérivés au 31 décembre 2015 a étéeffectuée en prenant en compte l’ajustement de crédit devaleur (CVA) et l’ajustement de débit de valeur (DVA)conformément à la norme IFRS 13 La probabilité dedéfaut retenue est déduite des données de marchéslorsqu’elles sont disponibles pour la contrepartie L’impact est non matériel pour le Groupe en date d’arrêté 30 6 Risque de liquiditéLa gestion du risque de liquidité du Groupe et de chacunede ses filiales est étroitement et périodiquem entappréciée par Kering à l’aide des procédures de reportingfinancier du Groupe Afin de garantir la liquidité le Groupe dispose de lignes decrédit confirmées pour un montant total de 4 152 7 millionsd’euros dont le montant non utilisé s’élève à 4 131 8 millionsd’euros et d’une trésorerie disponible de 1 146 4 millionsau 31 décembre 2015 L’analyse suivante porte sur les engagements contractuelsdes dettes financières et dettes fournisseurs et inclutnotamment les intérêts à payer et exclut les impactsd’accords de netting Elle inclut également les engagementsdu Groupe liés aux instruments dérivés inscrits à l’actif etau passif du bilan Ces flux de trésorerie prévisionnels liés aux intérêts à payersont inclus dans la rubrique « autres dettes financières » Ils sont calculés jusqu’à l’échéance contractuelle desdettes auxquelles ils se rattachent Les intérêts futurs àtaux variables sont figés sur la base du dernier coupon fixépour la période en cours et sur la base des fixingsapplicables en date d’arrêté pour les flux liés auxéchéances ultérieures Les flux futurs de trésorerie présentés n’ont pas faitl’objet d’actualisation Il n’est pas prévu sur la base des données en date de clôtureque les flux de trésorerie indiqués se produisent de façonanticipée et pour des montants sensiblement différentsde ceux indiqués dans l’échéancier Cette analyse exclut les actifs financiers non dérivés du bilan et notamm ent les postes de trésorerie etéquivalents de trésorerie et de créances clients quis’élèvent respectivement à 1 146 4 millions d’euros et1 137 1 millions d’euros au 31 décembre 2015 Risque de Risque de Autres risques (en millions d’euros) 20 15 taux d’intérêt change de marché 20 14Dérivés actif 72 0 72 0 96 5Non Courant 0 4Dérivés actif – à la juste valeur par le résultat 0 4Dérivés actif – couverture de flux de trésorerie Dérivés actif – couverture de juste valeur Courant 72 0 72 0 96 1Dérivés actif – à la juste valeur par le résultat 2 7 2 7 18 8Dérivés actif – couverture de flux de trésorerie 53 1 53 1 70 6Dérivés actif – couverture de juste valeur 16 2 16 2 6 7Dérivés passif 62 5 2 9 59 6 157 7Non Courant 14 8 2 9 11 9 2 8Dérivés passif – à la juste valeur par le résultat 12 3 0 4 11 9 1 5Dérivés passif – couverture de flux de trésorerie 2 5 2 5 1 3Dérivés passif – couverture de juste valeur Courant 47 7 47 7 154 9Dérivés passif – à la juste valeur par le résultat 2 3 2 3 24 5Dérivés passif – couverture de flux de trésorerie 34 9 34 9 113 5Dérivés passif – couverture de juste valeur 10 5 10 5 16 9TOTAL 9 5 (2 9) 12 4 (61 2)284Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 20 15 Valeur Flux de À moins De un À plus(en millions d’euros) comptable trésorerie d’un an à cinq ans de cinq ansInstruments financiers non dérivés Emprunts obligataires 3 674 5 (3 675 6) (1 987 8) (1 687 8)Billets de trésorerie 1 299 7 (1 299 8) (1 299 8) Autres dettes financières 851 6 (1 267 2) (541 2) (587 7) (138 3)Dettes fournisseurs 939 7 (939 7) (939 7) Autres instruments financiers non dérivés associés à des actifs détenus en vue de la vente Instruments financiers dérivés Instruments de couverture de taux 2 9 Swaps de taux d’intérêts (7 2) (1 6) (5 4) (0 2)Autres instruments de taux Instruments de couverture de change (12 4) Changes à terme & swaps de change Flux out (5 596 9) (5 346 2) (250 7) Flux in 5 597 3 5 341 8 255 5 Autres instruments de change Flux out (169 6) (67 4) (102 2) Flux in 156 1 65 3 90 8 Total 6 756 0 (7 202 6) (2 788 8) (2 587 5) (1 826 3) 20 14 Valeur Flux de À moins De un À plus(en millions d’euros) comptable trésorerie d’un an à cinq ans de cinq ansInstruments financiers non dérivés Emprunts obligataires 3 390 4 (3 400 0) (750 0) (1 350 0) (1 300 0)Billets de trésorerie 969 8 (970 0) (970 0) Autres dettes financières 1 120 3 (1 508 9) (623 2) (627 1) (258 6)Dettes fournisseurs 982 8 (982 8) (982 8) Autres instruments financiers non dérivés associés à des actifs détenus en vue de la vente 26 6 (26 6) (24 0) (2 6) Instruments financiers dérivés Instruments de couverture de taux 0 6 Swaps de taux d’intérêts 0 5 0 5 0 3 (0 3)Autres instruments de taux Instruments de couverture de change 60 6 Changes à terme & swaps de change Flux out (4 703 3) (4 645 5) (57 8) Flux in 4 624 5 4 568 7 55 8 Autres instruments de change Flux out (392 8) (286 4) (106 4) Flux in 402 3 296 2 106 1 Total 6 551 1 (6 957 1) (3 416 5) (1 981 7) (1 558 9)2855Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Note 31 – Classicaon comptable et valeur de marché des insuments nanciersLes principes de mesure des instruments financiers et leur valeur de marché au 31 décembre 2015 s’analysent comme suit (en millions d’euros) 20 15 Ventilation par classification comptable Valeur Valeur de Juste Actifs Prêts et Coût Instruments Instruments comptable marché valeur disponibles créances amorti dérivés avec dérivés sans par à la vente comptabilité comptabilité résultat de couverture de couvertureActif non courant Actifs financiers non courants 458 4 458 4 177 3 281 1 Actif courant Créances clients 1 137 1 1 137 1 1 137 1 Autres actifs financiers courants 81 2 81 2 9 2 69 3 2 7Trésorerie et équivalents de trésorerie 1 146 4 1 146 4 202 9 943 5 Passif non courant Emprunts et dettes financières à long terme 4 039 9 3 970 5 4 039 9 Autres passifs financiers non courants 14 8 14 8 2 5 12 3Passif courant Emprunts et dettes financières à court terme 1 785 9 1 785 9 1 785 9 Autres passifs financiers courants 238 9 238 9 191 2 45 4 2 3Dettes fournisseurs 939 7 939 7 939 7 286Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Au 31 décembre 2015 les méthodes de valorisationretenues pour les instruments financiers sont les suivantes Les instruments financiers autres que les dérivésinscrits à l’actif du bilan Les valeurs comptables retenues sont des estimationsraisonnables de leur valeur de marché à l’exception desvaleurs mobilières de placement et des titres departicipation non consolidés dont la valeur de marché aété déterminée sur la base du dernier cours de bourseconnu au 31 décembre 2015 pour les titres cotés Les instruments financiers autres que les dérivésinscrits au passif du bilan La valeur de marché a été déterminée pour les empruntsobligataires cotés sur la base du dernier cours de bourseen date de clôture Pour les autres emprunts elle a été déterminée sur labase d’autres méthodes de valorisation telles que lavaleur actualisée des flux de trésorerie en tenant comptedu risque de crédit du Groupe et des conditions de tauxd’intérêt en date de clôture Les instruments financiers dérivés La valeur de marché a été fournie par les établissementsfinanciers contreparties aux transactions ou calculée àl’aide de méthodes standards de valorisation intégrantles conditions de marché en date de clôture Le Groupe distingue trois catégories d’instruments financiersà partir des deux modes de valorisation utilisés (prixcotés et techniques de valorisation) et s’appuie sur cetteclassification en conformité avec les normes comptablesinternationales pour exposer les caractéristiques desinstruments financiers comptabilisés au bilan à la justevaleur par résultat en date d’arrêté Catégorie de niveau 1 instruments financiers faisantl’objet de cotations sur un marché actif Catégorie de niveau 2 instruments financiers dontl’évaluation à la juste valeur fait appel à des techniquesde valorisation reposant sur des paramètres de marchéobservables Catégorie de niveau 3 instruments financiers dontl’évaluation à la juste valeur fait appel à des techniques devalorisation reposant sur des paramètres non observables(paramètres dont la valeur résulte d’hypothèses nereposant pas sur des prix de transactions observables surles marchés sur le même instrument ou sur des donnéesde marché observables disponibles en date de clôture)ou qui ne le sont que partiellement (en millions d’euros) 20 14 Ventilation par classification comptable Valeur Valeur de Juste Actifs Prêts et Coût Instruments Instruments comptable marché valeur disponibles créances amorti dérivés avec dérivés sans par à la vente comptabilité comptabilité résultat de couverture de couvertureActif non courant Actifs financiers non courants 400 0 400 0 160 3 239 3 0 4Actif courant Créances clients 1 030 0 1 030 0 1 030 0 Autres actifs financiers courants 106 3 106 3 10 2 77 3 18 8Trésorerie et équivalents de trésorerie 1 089 9 1 089 9 56 6 1 033 3 Passif non courant Emprunts et dettes financières à long terme 3 192 2 3 424 9 3 192 2 Autres passifs financiers non courants 2 8 2 8 1 3 1 5Passif courant Emprunts et dettes financières à court terme 2 288 4 2 292 2 2 288 4 Autres passifs financiers courants 346 8 346 8 191 9 130 4 24 5Dettes fournisseurs 982 8 982 8 982 8 2875Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS La hiérarchie de juste valeur par classe d’instruments financiers s’établit comme suit au 31 décembre 2015 (en millions d’euros) Hiérarchie des justes valeurs 20 15 Prix de marché = Modèles avec Modèles avec paramètres Catégorie de paramètres observables non observables niveau 1 = Catégorie de niveau 2 = Catégorie de niveau 3 Actif non courant Actifs financiers non courants 20 7 437 7 458 4Actif courant Créances clients 1 137 1 1 137 1Autres actifs financiers courants 72 0 9 2 81 2Trésorerie et équivalents de trésorerie 56 8 146 1 943 5 1 146 4Passif non courant Emprunts et dettes financières à long terme 4 039 9 4 039 9Autres passifs financiers non courants 14 8 14 8Passif courant Emprunts et dettes financières à court terme 1 785 9 1 785 9Autres passifs financiers courants 47 7 191 2 238 9Dettes fournisseurs 939 7 939 7(en millions d’euros) Hiérarchie des justes valeurs 20 14 Prix de marché = Modèles avec Modèles avec paramètres Catégorie de paramètres observables non observables niveau 1 = Catégorie de niveau 2 = Catégorie de niveau 3 Actif non courant Actifs financiers non courants 20 0 0 4 379 6 400 0Actif courant Créances clients 1 030 0 1 030 0Autres actifs financiers courants 96 1 10 2 106 3Trésorerie et équivalents de trésorerie 56 3 0 3 1 033 3 1 089 9Passif non courant Emprunts et dettes financières à long terme 3 192 2 3 192 2Autres passifs financiers non courants 2 8 2 8Passif courant Emprunts et dettes financières à court terme 2 288 4 2 288 4Autres passifs financiers courants 154 9 191 9 346 8Dettes fournisseurs 982 8 982 8288Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Note 32 – Endeement nancier netL’endettement financier net du Groupe s’établit comme suit (en millions d’euros) 20 15 20 14Dettes financières brutes 5 825 8 5 480 6Instruments dérivés de couverture de juste valeur (taux d’intérêt) Trésorerie et équivalents de trésorerie (1 146 4) (1 089 9)Endettement financier net 4 679 4 4 390 7Note 33 – Tableau des ux de ésorerieLa trésorerie nette des découverts bancaires s’élève au 31 décembre 2015 à 902 9 millions d’euros et correspond aumontant de la trésorerie et équivalents de trésorerie présenté dans le tableau des flux de trésorerie (en millions d’euros) 20 15 20 14Trésorerie et équivalents de trésorerie du bilan 1 146 4 1 089 9Découverts bancaires (243 5) (284 5)Trésorerie et équivalents de trésorerie du tableau des flux de trésorerie 902 9 805 433 1 Capacité d’autofinancementLa formation de la capacité d’autofinancement est la suivante (en millions d’euros) 20 15 20 14Résultat net des activités poursuivies 680 2 1 028 1Dotations nettes courantes aux amortissements et provisions sur actif opérationnel non courant 409 6 326 7Charges calculées liées aux stock options et assimilés 0 6 (1 9)Pertes de valeur sur actif opérationnel non courant 501 8 247 5Résultat sur cession d’actifs net d’impôt exigible (148 3) (191 6)Produits (charges) liés aux variations de juste valeur 39 5 30 1Impôt différé (55 3) (45 3)Quote part de résultat des sociétés mises en équivalence 2 2 0 8Autres produits et charges sans contrepartie en trésorerie (130 9) (134 6)Capacité d’autofinancement 1 299 4 1 259 833 2 Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporellesLes acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles s’élèvent à 672 1 millions d’euros sur l’exercice 2015(551 4 millions d’euros sur 2014) (partie 1 5 du rapport d’activité) 33 3 Acquisitions et cessions de filiales(en millions d’euros) 20 15 20 14Acquisitions de filiales nettes de la trésorerie acquise (20 2) (593 8)Cessions de filiales et entreprises associées nettes de la trésorerie cédée (5 4) 3 6Total (25 6) (590 2)2895Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Les ém issions d’emprunts intègrent les nouveauxfinancements obligataires mis en place au cours del’exercice 2015 pour un total de 1 026 millions d’euros Elles incluent deux emprunts obligataires en euros émisà taux fixe en mars 2015 pour 500 millions d’euros pourune durée de 7 ans (coupon annuel 0 875 %) et en avrilpour 50 millions d’euros pour une durée de 20 ans(coupon annuel 1 60 %) Ces ém issions ont étécomplétées par deux emprunts obligataires en devises l’un de 150 millions de dollars américains émis sousforme de FRN (Floating Rate Note) en mars 2015 pourune durée de 5 ans et le second de 150 millions dedollars américains émis à taux fixe en juin 2015 pour unedurée de 6 ans (coupon annuel 2 887 %) Sur le secondsemestre 2015 l’emprunt obligataire de 300 millionsd’euros échéance 2024 mis en place en 2014 et portantcoupon à 2 75 % a été abondé de deux souchescomplémentaires l’une de 150 millions en septembre2015 et l’autre de 50 millions en novembre 2015 Ellesportent ainsi l’émission initiale à 500 millions d’euros Les remboursements d’emprunts incluent leremboursement de l’emprunt obligataire de 750 millionsd’euros arrivant à échéance en avril 2015 émis en 2010pour 500 millions puis abondé en 2012 à hauteur de250 millions et portant coupon à 3 75 % Les variations des autres dettes portent notamment surles émissions et les remboursements des billets detrésorerie de Kering Finance 33 6 Émission et remboursement d’emprunts(en millions d’euros) 20 15 20 14Émission d’emprunts 1 070 4 862 7Remboursement d’emprunts (756 7) (948 1)Augmentation Diminution des autres dettes financières 87 3 546 7Total 401 0 461 3Sur l’exercice 2015 les acquisitions et cessions de filialesne sont pas significatives En 2014 les acquisitions defiliales concernaient principalement l’acquisition dugroupe Ulysse Nardin Pour les activités cédées ayant fait l’objet d’un retraitementselon la norme IFRS 5 les impacts de la trésorerie cédéesont présentés sur la ligne « Flux nets liés aux activitésabandonnées » 33 4 Augmentation Diminution de capital et autres opérations avec les actionnairesSur l’exercice 2015 les opérations avec les actionnairesne sont pas significatives comme en 2014 33 5 Acquisitions ou cessions d’actions d’autocontrôleSur l’exercice 2015 l’incidence des acquisitions oucessions d’actions d’autocontrôle correspond (Note 25 1) à l’acquisition de 1 683 029 titres et la cession de1 683 029 titres Kering auto détenus dans le cadre ducontrat de liquidité à hauteur d’un montant net de0 4 million d’euros à la cession de 118 870 titres pour un montant de15 2 millions d’euros suite à l’exercice d’options d’achatdans le cadre des plans de 2007 à l’acquisition de 125 000 titres dans le cadre dessouscriptions futures des plans d’options d’achat de2007 à hauteur de 21 6 millions d’euros à l’acquisition de 8 02 1 titres dans le cadre desattributions des plans d’actions gratuites de 2011 et2012 à hauteur de 1 3 million d’euros Sur l’exercice 2014 l’incidence des acquisitions oucessions d’actions autocontrôle correspond (Note 25 1) à l’acquisition de 1 726 437 titres et la cession de1 726 437 titres Kering auto détenus dans le cadre ducontrat de liquidité à hauteur d’un montant net de0 5 million d’euros à la cession de 134 838 titres pour un montant de14 8 millions d’euros suite à l’exercice d’options d’achatdans le cadre des plans de 2006 et 2007 à l’acquisition de 100 000 titres dans le cadre dessouscriptions futures des plans d’options d’achat de2006 et 2007 à hauteur de 15 6 millions d’euros à l’acquisition de 55 000 titres dans le cadre desattributions des plans d’actions gratuites de 2010 et2012 à hauteur de 8 3 millions d’euros 290Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Note 34 – Passifs évenels engagementsconacels non comptabilisés et risques évenels34 1 Engagements donnés ou reçus suite à des cessions d’actifsLes garanties données par le Groupe dans le cadre de cessions antérieures d’entreprises sont résumées ci après Cessions Garantie de passifDécembre 2010 Cession de Conforama Garanties de passif en matière fiscale et parafiscale jusqu’à l’expiration des délais deprescription légaux pour un montant maximal de 120 millions d’euros cette cessions’accompagnant de la reprise par Kering d’un engagement accessoire de continuité parConforama des relations commerciales avec le Groupe BNP Paribas en matière de créditaux consommateurs Décembre 2012 Cession de The Sportsman’s Garanties de passif en ce qui concerne (i) les aspects fiscaux et parafiscaux jusqu’à l’expirationGuide et The Golf Warehouse des délais légaux (ii) certaines déclarations fondamentales (notamment sur l’organisation la capitalisation et les pouvoirs) valables indéfiniment ainsi que (iii) les déclarationsconcernant l’emploi et les avantages du personnel expirant six mois après le délai deprescription applicable La garantie est plafonnée à 21 5 millions de dollars américains Février 2013 Cession de OneStopPlus Garantie de passif en ce qui concerne (i) les aspects fiscaux et parafiscaux jusqu’à l’expirationdes délais légaux (ii) certaines déclarations fondamentales (notamment sur l’organisation la capitalisation et les pouvoirs) valables indéfiniment ainsi que (iii) certaines obligationsenvironnementales La garantie est plafonnée à 52 5 millions de dollars américains Mars 2013 Cession du Pôle Enfants Famille Garantie de passif en ce qui concerne (i) les aspects fiscaux et parafiscaux jusqu’à l’expirationdes délais légaux ainsi que (ii) les déclarations concernant l’emploi et les avantages dupersonnel les droits de propriété des marques et des titres expirant 5 ans après la datede cession La garantie est plafonnée à 10 millions d’euros Juin 2013 Cession d’Ellos Garantie de passif usuelle expirant après le 31 décembre 2014 ou en ce qui concerne certainesdéclarations fondamentales (notamment sur l’organisation la capitalisation et les pouvoirs) valables indéfiniment La garantie est plafonnée à 29 millions d’euros Garantie de passif spécifique sur les aspects fiscaux et parafiscaux expirant le 2 juin 2019 plafonnée à 40 millions d’euros Ces engagements s’accompagnent d’une garantie reçue au titre de la poursuite des relationscommerciales avec Finaref couverte par une garantie bancaire de 70 millions d’euros avecéchéance en 2023 2915Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Outre les garanties de passif détaillées ci dessus des conventions de garanties de passif d’importance mineure etcomportant des conditions normales ont été établies au profit des acquéreurs des autres sociétés cédées par le Groupe Juin 2014 Cession de La Redoute Garantie de passif usuelle en ce qui concerne certaines déclarations fondamentales (notammentet Relais Colis sur l’existence des sociétés cédées la libre disposition des titres cédés et la capacité et lepouvoir de conclure la vente) valables selon les cas jusqu’à l’expiration du délai de prescriptionacquisitive ou jusqu’au 31 décembre 2017 Cette garantie générale est plafonnée à10 millions d’euros Garanties de passif sur les aspects fiscaux plafonnés à 10 millions d’euros jusqu’à l’expirationdu délai de prescription Garanties de passif spécifiques portant sur les opérations de restructuration du Groupepréalablement à sa cession sur des litiges commerciaux et des risques environnementauxvalable jusqu’au 31 décembre 2021 dont le montant n’est pas plafonné Décembre 2015 Cession de Sergio Rossi Garanties de passif en ce qui concerne (i) les aspects fiscaux et parafiscaux jusqu’à l’expirationdes délais légaux dans chaque juridiction concernée (ii) certaines déclarations fondamentales(notamment sur l’organisation la capitalisation les titres et les pouvoirs) sans limitationde durée (iii) l’emploi et les avantages du personnel ainsi que (iv) certaines obligationsenvironnementales garanties concernant les droits de propriété intellectuelle et autresgaranties usuelles sur l’activité (iii) et (iv) étant limitées à 18 mois après la date de la cession Cette garantie générale est plafonnée à 15 millions d’euros à l’exception de (ii) plafonnéau prix de la cession Garanties de passif spécifiques portant sur (i) des contrôles fiscaux en cours portant surles années 2010 et 2012 (ii) la fiscalité attenante aux opérations de restructuration du Groupepréalablement à sa cession ainsi que (iii) certains litiges de droits de propriété intellectuelleet de personnel sans limitation de durée Le montant de ces garanties n’est pas plafonné Cessions Garantie de passif292Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Location financementLa valeur actualisée des loyers futurs incluse en « Emprunts et dettes financières » et concernant des biens activésrépondant à la définition de contrats de location financement de la norme IAS 17 est la suivante (en millions d’euros) 20 15 20 14À moins d’un an 10 3 14 9De un à cinq ans 49 6 37 7À plus de cinq ans 23 4 43 9 83 3 96 5Frais financiers inclus (12 2) (24 9)Valeur actualisée des loyers futurs 71 1 71 6Au 31 décembre 2015 le Groupe ne s’attend pas à percevoir de futurs revenus minimaux au titre de contrats de sous location non résiliables Location simpleLes montants d’obligations contractuelles mentionnés surla ligne « Contrats de location simple » correspondent auxmontants des paiements minimaux futurs à effectuer autitre de contrats de location simple sur la période nonrésiliable par le preneur Ils correspondent principalementaux loyers non résiliables de magasins plateformeslogistiques et autres bâtiments (sièges et administratifs) Au 31 décembre 2015 le montant total des futurspaiements minimaux que le Groupe s’attend à recevoirau titre de contrats de sous location non résiliabless’élève à 8 0 millions d’euros (2 3 millions d’euros au31 décembre 2014) La charge de loyer de l’exercice 2015 correspondant auxpaiements minimaux s’élève à 669 1 millions d’euros(566 0 millions d’euros en 2014) celle relative auxpaiements conditionnels à 393 1 millions d’euros(364 6 millions d’euros en 2014) sur la base des chiffresd’affaires réalisés Le montant des revenus de sous location s’élève à2 7 millions d’euros sur 2015 (0 5 million d’euros sur 2014) 34 2 Autres engagements donnés34 2 1 Obligations contractuellesLe tableau ci dessous présente l’ensemble des engagements et obligations contractuelles du Groupe hormis lesengagements liés aux avantages du personnel détaillés dans les notes précédentes (en millions d’euros) Paiements dus par période À moins De un À plus d’un an à cinq ans de cinq ans 20 15 20 14Dettes financières (Note 29) 1 785 9 2 270 1 1 769 8 5 825 8 5 480 6Contrats de location simple 642 3 1 593 6 1 081 7 3 317 6 2 612 8Obligations d’achat irrévocables 47 1 264 2 311 3 72 3Total engagements donnés 2 475 3 4 127 9 2 851 5 9 454 7 8 165 72935Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Les autres engagements donnés sont principalementconstitués de cautions douanières et de garantiesopérationnelles À la connaissance du Groupe il n’existe aucun autreengagement donné ni passif éventuel significatif 34 3 Dépendance du Groupe à l’égard de brevets licences ou contratsd’approvisionnementIl n’existe aucun lien de dépendance significative duGroupe à l’égard de brevets de licences ou de contratsd’approvisionnement 34 4 Procès et litigesLes sociétés et entreprises du Groupe sont engagéesdans un certain nombre de procès ou de litiges dans lecours normal des opérations dont des contentieux avecles administrations fiscales sociales ou douanières Lescharges pouvant en découler estimées probables parelles et leurs experts ont fait l’objet de provisions Aucun des contentieux en cours dans lesquels les sociétésou entreprises du Groupe sont impliquées de l’avis de leursexperts ne fait courir de risque au cours normal et prévisibledes affaires ou au développement envisagé du Groupe Le Groupe estime qu’il n’existe aucun litige connu de luicomportant des risques probables significatifs susceptiblesd’affecter le patrimoine le résultat ou la situation financièredu Groupe qui n’ait fait l’objet de provisions estiméesnécessaires à la clôture de l’exercice Aucun litige prisindividuellement n’est significatif à l’échelle de la Sociétéou du Groupe Le Groupe n’a connaissance d’aucun autre litige ou arbitrage qui serait susceptible d’avoir ou ayant eu dans un passérécent une incidence significative sur la situationfinancière l’activité le résultat de la Société ou du Groupe 34 2 2 Nantissements et sûretés réellesLe détail des nantissements et sûretés réelles du Groupe s’établit comme suit Date de Date Montant Total du Montant départ du d’échéance du d’actif nanti poste de % d’actif nanti(en millions d’euros) nantissement nantissement 31 12 2015 bilan (VNC) correspondant 31 12 20 14Immobilisations incorporelles 11 285 5 Immobilisations corporelles 14 04 2004 06 12 2022 101 6 2 073 0 4 9 % 162 4Actifs financiers non courants 458 4 0 0Total des actifs non courants donnés en nantissement 101 6 13 816 9 0 7 % 162 434 2 3 Autres engagementsLes autres engagements s’établissent comme suit Paiements dus par période À moins De un À plus (en millions d’euros) d’un an à cinq ans de cinq ans 20 15 20 14Lignes de crédit confirmées (Note 29) 244 7 3 908 0 4 152 7 4 144 2Lettres de crédit 20 4 20 4 22 4Autres garanties reçues 18 7 10 1 0 7 29 5 17 7Total engagements reçus 283 8 3 918 1 0 7 4 202 6 4 184 3Garanties données aux banques assurant le cash pooling 2 0 1 9 23 4 27 3 24 9Garanties sur loyer cautions immobilières 10 6 2 0 1 2 13 8 14 7Engagements de sponsoring et publicité 161 6 366 7 68 4 596 7 622 7Autres engagements 34 6 13 1 7 4 55 1 51 8Total engagements donnés 208 8 383 7 100 4 692 9 714 1294Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 Le 16 mars 2016 Volcom qui fait partie des activitésSport & Lifestyle de Kering a cédé la marque Electric autravers d’une opération de MBO (Management Buy Out) àun groupe dirigé par Eric Crane Président DirecteurGénéral d’Electric La transaction porte sur l’ensemble des actifs et desdroits de marque d’Electric Fondée en Californie Electric est une marque de Sport etLifestyle haut de gamme qui comm ercialise desaccessoires parmi lesquels des lunettes de soleil desmasques de ski et des montres Electric avait été acquisepar Volcom en 2008 Note 36 – Événements postérieurs à la clôreLes avantages à court terme long terme et les indemnitésde fin de contrat de travail correspondent aux montantsversés au cours de l’exercice les avantages postérieurs àl’emploi et les paiements sur base d’actions correspondentaux montants comptabilisés en charges La liste des membres du Conseil d’administration et du Comitéexécutif est indiquée dans le chapitre « Gouvernementd’entreprise » du document de référence 35 3 Rémunération des dirigeantsLa rémunération des membres du Conseil d’administration ainsi que celle des membres du Comité exécutif du Groupeest la suivante (en millions d’euros) 20 15 20 14Avantages à court terme 24 5 18 9Charges patronales 5 2 3 6Taxe hauts salaires 1 8Avantages postérieurs à l’emploi 1 0 1 1Autres avantages à long terme 2 0 2 9Indemnités de fin de contrat de travail 16 6 2 5Paiements sur base d’actions 7 2 5 9Total 56 5 36 735 1 Partie liée ayant un contrôle sur le GroupeLa société Kering est contrôlée par Artémis elle mêmedétenue en totalité par la société Financière Pinault Au31 décembre 2015 le groupe Artémis détient 40 9 % ducapital et 57 4 % des droits de vote de Kering Les principales opérations de l’exercice entre l’ensembledes sociétés consolidées du groupe Kering et la sociétéArtémis sont les suivantes versement d’un acompte sur dividende de l’exercice2015 de 77 5 millions d’euros en janvier 2016 versement du solde du dividende de l’exercice 2014soit 130 1 millions d’euros un acompte sur dividendede 77 5 millions d’euros ayant été mis en paiementen janvier 2015 (193 6 millions d’euros pour 2013) constatation pour l’exercice 2015 d’une redevance de3 0 millions d’euros (2 5 million d’euros versé au titre de2014) au titre d’une part d’une mission de conseil etd’étude en matière de développement et d’appui dansla réalisation d’opérations complexes et d’autre part de la fourniture d’opportunités de développement d’affaires ou de facteurs de réduction des coûts cetterémunération fait l’objet d’une convention examinéepar le Comité d’audit et autorisée par le Conseild’administration 35 2 Entreprises associéesDans le cadre normal de son activité le Groupe réalisedes transactions avec ses entreprises associées sur unebase de prix de marché Les opérations réalisées avec les entreprises associées nesont pas significatives Note 35 – Transacons avec les pares liées2955Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Kering Société mèreLUXURY DIVISIONFranceALEXANDER MC QUEEN FRANCE SAS C 100 00 C 100 00ARCADES PONTHIEU C 95 00 C 95 00BALENCIAGA SA C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA FRANCE SAS C 100 00 C 100 00BOUCHERON HOLDING SAS C 100 00 C 100 00BOUCHERON PARFUM SAS C 100 00 C 100 00BOUCHERON SAS C 100 00 C 100 00BRIONI FRANCE SA C 100 00 C 100 00C MENDES SAS C 100 00 C 100 00DODO PARIS SAS C 81 00 C 81 00FRANCE CROCO SAS C 85 00 C 85 00GG FRANCE SERVICES SAS C 100 00 C 100 00GPO HOLDING SAS C 100 00 C 100 00GUCCI FRANCE SAS C 100 00 C 100 00GUCCI GROUP WATCHES FRANCE SAS C 100 00 C 100 00LES BOUTIQUES BOUCHERON SAS C 100 00 C 100 00POMELLATO PARIS SA C 81 00 C 81 00QEELIN FRANCE SARL C 100 00 C 100 00SOWIND FRANCE SAS C 100 00 C 50 00STELLA MCCARTNEY FRANCE SAS C 50 00 C 50 00TANNERIE DE PERIERS SAS C 85 00 C 85 00YSL VENTES PRIVEES FRANCE SAS C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT BOUTIQUE FRANCE SAS C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT PARFUMS SAS C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT SAS C 100 00 C 100 00AllemagneBOTTEGA VENETA GERMANY GmbH C 100 00 C 100 00DODO DEUTSCHLAND GmbH C 81 00 C 81 00GG LUXURY GOODS GmbH C 100 00 C 100 00POMELLATO DEUTSCHLAND GmbH C 81 00 C 81 00TRADEMA GmbH C 100 00 C 50 00ULYSSE NARDIN EUROPA GmbH C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT GERMANY GmbH C 100 00 C 100 00AutricheALEXANDER MC QUEEN GmbH C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA AUSTRIA GmbH C 100 00 C 100 00BRIONI AUSTRIA GmbH C 100 00 Création GUCCI AUSTRIA GmbH C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT AUSTRIA GmbH C 100 00 C 100 00BelgiqueLA MERIDIANA FASHION SA C 100 00 C 100 00SERGIO ROSSI BELGIUM SPRL Cession C 100 00EspagneBALENCIAGA SPAIN SL C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA ESPAÑA SL C 100 00 C 100 00BRIONI RETAIL ESPAÑA SL C 100 00 C 100 00DODO SPAIN SA C 81 00 C 81 00LUXURY GOODS SPAIN SL C 100 00 C 100 00LUXURY TIMEPIECES ESPAÑA SL C 100 00 C 100 00SERGIO ROSSI ESPAÑA SL Cession C 100 00STELLA MCCARTNEY SPAIN SL C 50 00 C 50 00YVES SAINT LAURENT SPAIN SA C 100 00 C 100 00Grande BretagneALEXANDER MCQUEEN TRADING Ltd C 100 00 C 100 00AUTUMNPAPER Limited C 100 00 C 100 00BALENCIAGA UK Ltd C 100 00 C 100 00BIRDSWAN SOLUTIONS Ltd C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA UK CO Limited C 100 00 C 100 00BOUCHERON UK Ltd C 100 00 C 100 00BRIONI UK Ltd C 100 00 C 100 00CHRISTOPHER KANE Ltd(1) C 80 00 C 80 00DODO UK Ltd C 81 00 C 81 00GUCCI Limited C 100 00 C 100 00LUXURY TIMEPIECES (UK) Ltd C 100 00 C 100 00Sociétés % d’intérêt31 12 20 15 31 12 20 14Sociétés % d’intérêt31 12 20 15 31 12 20 14Note 37 – Liste des liales consolidées au 31 décembre 2015La liste des filiales du Groupe est la suivante Consolidation par intégration globale CConsolidation par mise en équivalence E296Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 PAINTGATE Limited C 100 00 C 100 00POMELLATO UK Ltd C 81 00 C 81 00QEELIN UK Limited C 100 00 C 100 00SERGIO ROSSI UK Limited Cession C 100 00STELLA MCCARTNEY Limited C 50 00 C 50 00YVES SAINT LAURENT UK Ltd C 100 00 C 100 00GrèceLUXURY GOODS GREECE AE C 94 75 C 94 75HongrieGUCCI HUNGARY KFT C 100 00 C 100 00IrlandeGUCCI IRELAND Limited C 100 00 C 100 00ItalieALEXANDER MCQUEEN ITALIA SRL C 100 00 C 100 00ALTO VICENTINO PELLETTERIE SRL Fusion C 100 00ARDORA SRL C 100 00 C 100 00BALENCIAGA LOGISTICA SRL C 100 00 C 100 00BALENCIAGA RETAIL ITALIA SRL C 100 00 Création BRIONI SpA C 100 00 C 100 00BRIONI OUTLET SRL C 100 00 C 100 00BRIONI RETAIL SRL C 100 00 C 100 00BRIONI RETAIL ITALIA SRL C 100 00 C 100 00BV CALZATURE SRL C 100 00 C 100 00BV ITALIA SRL C 100 00 C 100 00BV OUTLETS SRL C 100 00 C 100 00BV SERVIZI SRL C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA SRL C 100 00 C 100 00CALZATURIFICIO CREST SRL1 C 100 00 C 100 00CALZATURIFICIO FLORA SRL C 100 00 C 100 00CAPRI GROUP SRL C 100 00 C 100 00CARAVEL PELLI PREGIATE SpA C 100 00 C 100 00CHRISTOPHER KANE SRL(1) C 80 00 CréationCONCERIA BLU TONIC SpA C 51 00 C 51 00DESIGN MANAGEMENT SRL C 100 00 C 100 00E_LITE SpA1 C 51 00 C 51 00GARPE SRL1 C 100 00 C 100 00GAUGUIN SRL C 100 00 C 100 00G COMMERCE EUROPE SpA C 100 00 C 100 00GF LOGISTICA SRL C 100 00 C 100 00GF SERVICES SRL C 100 00 C 100 00GGW ITALIA SRL C 100 00 C 100 00GJP SRL C 100 00 C 100 00GPA SRL C 100 00 C 100 00GT SRL1 C 100 00 C 100 00GUCCI IMMOBILLARE LECCIO SRL C 100 00 C 100 00GUCCI LOGISTICA SpA C 100 00 C 100 00GUCCIO GUCCI SpA C 100 00 C 100 00LGM SRL C 51 00 C 51 00LUXURY GOODS ITALIA SpA C 100 00 C 100 00LUXURY GOODS OUTLET SRL C 100 00 C 100 00MANIFATTURA VENETA PELLETERIE SRL C 100 00 C 51 00PIGINI SRL1 C 100 00 C 100 00POMELLATO SpA C 81 00 C 81 00POMELLATO EUROPA SpA C 81 00 C 81 00ROMAN STYLE SpA C 100 00 C 100 00SERGIO ROSSI MANUFACTURING SRL Cession C 100 00SERGIO ROSSI RETAIL SRL Cession C 100 00SERGIO ROSSI SpA Cession C 100 00SFORZA SRL C 100 00 C 100 00SOWIND ITALIA SRL C 100 00 C 50 00STELLA MCCARTNEY ITALIA SRL C 50 00 C 50 00SL LUXURY RETAIL SRL C 100 00 Création THE MALL SRL C 100 00 C 100 00TIGER FLEX SRL1 C 100 00 C 100 00ULYSSE NARDIN ITALIA SRL C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT DEVELOPMENT SRL C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT LOGISTICA SRL C 100 00 C 100 00LuxembourgBOTTEGA VENETA INTERNATIONAL SARL C 100 00 C 100 00CASTERA SARL C 100 00 C 100 00GUCCI GULF INVESTMENT SARL C 100 00 Création LUXURY FASHION LUXEMBOURG SA C 50 00 C 50 00QEELIN HOLDING LUXEMBOURG SA C 100 00 C 100 00SERGIO ROSSI INTERNATIONAL SARL Cession C 100 00MonacoBOUCHERON SAM C 100 00 C 100 00GUCCI SAM C 100 00 C 100 00KERING RETAIL MONACO SAM C 100 00 C 100 00SMHJ SAM C 80 83 C 80 83SAM YVES SAINT LAURENT OF MONACO C 100 00 C 100 002975Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Sociétés % d’intérêt31 12 20 15 31 12 20 14Sociétés % d’intérêt31 12 20 15 31 12 20 14 Pays BasBOTTEGA VENETA HOLDING BV C 100 00 C 100 00GEMINI ARUBA NV C 100 00 C 100 00G DISTRIBUTION BV C 100 00 C 100 00G OPÉRATIONS BV C 100 00 C 100 00GG MIDDLE EAST BV C 100 00 C 100 00GG OTHER TERRITORIES BV C 100 00 C 100 00KERING ASIAN HOLDING BV C 100 00 C 100 00GUCCI NETHERLANDS BV C 100 00 C 100 00OLIMA BV C 100 00 C 100 00République TchèqueBRIONI CZECH REPUBLIC SRO C 100 00 C 100 00LUXURY GOODS CZECH REPUBLIC SRO C 100 00 C 100 00RussieGUCCI RUS OOO C 100 00 C 100 00ULYSSE NARDIN LLC C 100 00 C 100 00SerbieGUCCI LUXURY TANNERY DOO C 51 00 C 51 00SuisseBOUCHERON SUISSE SA C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA SA C 100 00 C 100 00BRIONI SWITZERLAND SA C 100 00 C 100 00DONZE CADRANS SA C 100 00 C 100 00FABBRICA QUADRANTI SA C 51 00 C 51 00GT SILK SA C 76 00 C 76 00LUXURY FASHION SWITZERLAND SA C 50 00 C 50 00LUXURY GOODS INTERNATIONAL SA C 100 00 C 100 00LUXURY GOODS LOGISTIC SA C 51 00 C 51 00LUXURY GOODS OPÉRATIONS SA C 51 00 C 51 00LUXURY GOODS OUTLET EUROPE SAGL C 100 00 C 100 00OCHS & JUNIOR SA E 32 80 E 32 80SIGATEC SA E 50 00 E 50 00SOWIND GROUP SA C 100 00 C 50 00SOWIND SA C 100 00 C 50 00ULYSSE NARDIN SA C 100 00 C 100 00UNCA SA E 50 00 E 50 00SuèdeGUCCI SWEDEN AB C 100 00 C 100 00BrésilBOTTEGA VENETA HOLDING Ltda C 100 00 C 100 00GUCCI BRAZIL IMPORTACAO E EXPORTACAO Ltda C 100 00 C 100 00SAINT LAURENT BRASIL IMPORTACAO E EXPORTACAO Ltda C 100 00 Création CanadaG BOUTIQUES Inc C 100 00 C 100 00ChiliLUXURY GOODS CHILE SpA C 51 00 Création États UnisALEXANDER MCQUEEN US Inc C 100 00 Création 741 MADISON avenue Corp C 81 00 C 81 00BALENCIAGA AMERICA Inc C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA Inc C 100 00 C 100 00BOUCHERON JOAILLERIE USA Inc C 100 00 C 100 00BRIONI RETAIL ASPEN Inc Fusion C 100 00BRIONI RETAIL BAL HARBOUR LLC Fusion C 100 00BRIONI RETAIL BEVERLY HILLS Inc Fusion C 100 00BRIONI RETAIL HOLDING Inc Fusion C 100 00BRIONI RETAIL NEW YORK Inc C 100 00 C 100 00BRIONI ROMAN STYLE USA CORPORATION Ltd C 100 00 C 100 00BRIONI STORE LLC Liquidation C 100 00B W CLOTHIERS LLC Liquidation C 50 00CHRISTOPHER KANE US Inc (1) C 80 00 Création DODO RETAIL Inc Dissolution C 81 00E_LITE US Inc (1) C 51 00 C 51 00G GATOR USA LLC C 100 00 C 100 00GUCCI AMERICA Inc C 100 00 C 100 00GUCCI CARIBBEAN Inc C 100 00 C 100 00GUCCI GROUP WATCHES Inc C 100 00 C 100 00JOSEPH ALTUZARRA E 38 50 E 38 50LUXURY HOLDINGS Inc C 100 00 C 100 00POMELLATO USA Inc C 81 00 C 81 00ROMAN LOOK Ltd Fusion C 100 00SERGIO ROSSI USA Inc Cession C 100 00STELLA MCCARTNEY AMERICA Inc C 50 00 C 50 00TOMAS MAIER E 51 00 E 51 00TRADEMA OF AMERICA Inc C 100 00 C 50 00ULYSSE NARDIN Inc C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT AMERICA HOLDING Inc C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT AMERICA Inc C 100 00 C 100 00MexiqueBOTTEGA VENETA MEXICO S DE RL DE CV C 100 00 C 100 00298Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015Sociétés % d’intérêt31 12 20 15 31 12 20 14Sociétés % d’intérêt31 12 20 15 31 12 20 14 BOTTEGA VENETA SERVICIOS S DE RL DE CV C 100 00 C 100 00D ITALIAN CHARMS SA DE CV C 81 00 C 81 00GUCCI IMPORTACIONES SA DE CV C 100 00 C 100 00GUCCI MEXICO SA DE CV C 100 00 C 100 00RETAIL LUXURY SERVICIOS SA DE CV C 100 00 C 100 00SAINT LAURENT MEXICO S DE RL DE CV C 100 00 Création SAINT LAURENT SERVICIOS S DE RL DE CV C 100 00 Création PanamaLUXURY GOODS PANAMA S DE R L C 51 00 C 51 00AustralieBOTTEGA VENETA AUSTRALIA PTY Ltd C 100 00 C 100 00GUCCI AUSTRALIA PTY Limited C 100 00 C 100 00Nouvelle ZélandeGUCCI NEW ZEALAND Ltd C 100 00 C 100 00ChineALEXANDER MCQUEEN HONG KONG Limited C 100 00 C 100 00ALEXANDER MCQUEEN MACAU Limited C 100 00 C 100 00ALEXANDER MCQUEEN SHANGHAI TRADING Limited C 100 00 C 100 00ASTRO SWISS TIME Ltd C 100 00 C 100 00BALENCIAGA ASIA PACIFIC Limited C 100 00 C 100 00BALENCIAGA FASHION SHANGHAI CO Ltd C 100 00 C 100 00BALENCIAGA MACAU Limited C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA CHINA TRADING Ltd C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA HONG KONG Limited C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA MACAU Ltd C 100 00 C 100 00BRIONI MACAU Ltd C 100 00 CréationBRIONI SHANGHAI TRADING Ltd C 100 00 C 100 00BRIONI HONG KONG TRADING Ltd C 100 00 C 100 00BOUCHERON HONG KONG Limited C 100 00 C 100 00GUCCI ASIA COMPANY Ltd C 100 00 C 100 00GUCCI CHINA TRADING Ltd C 100 00 C 100 00GUCCI HONG KONG Limited C 100 00 C 100 00GUCCI MACAU Limited C 100 00 C 100 00GUCCI WATCHES MARKETING CONSULTING SHANGHAI Ltd C 100 00 C 100 00LGI (SHANGHAI) ENTERPRISE MANAGEMENT Ltd C 100 00 C 100 00LUXURY TIMEPIECES (HONG KONG) Limited C 100 00 C 100 00MOVEN INTERNATIONAL Ltd C 100 00 C 100 00POMELLATO CHINA Ltd C 81 00 C 81 00POMELLATO SHANGHAI CO Ltd C 81 00 C 81 00POMELLATO PACIFIC Ltd C 81 00 C 81 00QEELIN Limited C 100 00 C 100 00QEELIN TRADING (SHANGHAI) CO Limited C 100 00 C 100 00QEELIN MACAU Limited C 100 00 Création SERGIO ROSSI HONG KONG Limited Cession C 100 00SERGIO ROSSI SHANGHAI TRADING Ltd Cession C 100 00SERGIO ROSSI MACAU Ltd Cession C 100 00STELLA MCCARTNEY SHANGHAI TRADING Ltd C 50 00 C 50 00SOWIND ASIA Ltd C 100 00 C 50 00YVES SAINT LAURENT MACAU Limited C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT SHANGHAI TRADING Limited C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT HONG KONG Ltd C 100 00 C 100 00CoréeBALENCIAGA KOREA Ltd C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA KOREA Ltd C 100 00 C 100 00BOUCHERON KOREA Ltd C 100 00 C 100 00GUCCI KOREA Limited C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT KOREA Ltd C 100 00 C 100 00GuamBOTTEGA VENETA GUAM Inc C 100 00 C 100 00GUCCI GROUP GUAM Inc C 100 00 C 100 00IndeGUCCI INDIA PRIVATE Ltd C 100 00 C 100 00LUXURY GOODS RETAIL PRIVATE LGR C 51 00 C 51 00JaponBALENCIAGA JAPAN Ltd C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA JAPAN Limited C 100 00 C 100 00BOUCHERON JAPAN Limited C 100 00 Création BRIONI JAPAN & CO Limited C 100 00 C 100 00E_LITE JAPAN Ltd(1) C 51 00 C 51 00GUCCI YUGEN KAISHA C 100 00 C 100 00LUXURY TIMEPIECES JAPAN Limited C 100 00 C 100 00POMELLATO JAPAN CO Ltd C 81 00 C 81 00SERGIO ROSSI JAPAN Ltd Cession Création 2995Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Sociétés % d’intérêt31 12 20 15 31 12 20 14Sociétés % d’intérêt31 12 20 15 31 12 20 14 STELLA MCCARTNEY JAPAN Limited C 50 00 C 50 00SOWIND JAPON KK C 100 00 C 50 00VietnamGUCCI VIETNAM CO Ltd C 100 00 C 100 00BahreinFLORENCE 1921 Wll C 49 00 C 49 00Émirats Arabes UnisATELIER LUXURY GULF C 49 00 Création LUXURY GOODS GULF LLC C 49 00 C 49 00LUXURY FASHION GULF LLC C 49 00 C 49 00KazakhstanULYSSE NARDIN KAZAKHSTAN LLP E 50 00 E 50 00KoweitLUXURY GOODS KUWAIT Wll C 49 00 C 49 00QatarLUXURY FASHION DOHA LLC C 24 00 Création LUXURY GOODS QATAR LLC C 49 00 C 49 00MalaisieBOTTEGA VENETA MALAYSIA SDN BHD C 100 00 C 100 00GUCCI MALAYSIA SDN BHD C 100 00 C 100 00MongolieULYSSE NARDIN LLC E 50 00 E 50 00SingapourALEXANDER MCQUEEN SINGAPORE PTE Limited C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA SINGAPORE PRIVATE Limited C 100 00 C 100 00GUCCI SINGAPORE PTE Limited C 100 00 C 100 00SAINT LAURENT SINGAPORE PTE Limited C 100 00 C 100 00TaïwanBOUCHERON TAIWAN CO Ltd(1) C 100 00 C 100 00GUCCI GROUP WATCHES TAIWAN Limited C 100 00 C 100 00ULYSSE NARDIN TAIPEI C 100 00 C 100 00TurquiePOMELLATO MUCEVHERAT VE AKSESUAR DAGITIM VE TIKARETLimited SIRKETI C 81 00 C 81 00ThaïlandeCLOSED CYCLE BREEDING INTERNATIONAL Ltd C 48 00 C 48 00G OPERATIONS FRASEC Ltd C 49 00 C 49 00GUCCI THAILAND CO Ltd C 100 00 C 100 00YSL THAILAND Ltd C 100 00 C 100 00Afrique du SudGG LUXURY RETAIL SOUTH AFRICA PTY Ltd C 62 00 C 62 00PUMAPUMA SE (ALLEMAGNE) C 85 81 C 85 81FranceDOBOTEX FRANCE SAS C 100 00 C 100 00PUMA FRANCE SAS C 100 00 C 100 00PUMA SPEEDCAT SAS Fusion C 100 00AllemagneDOBOTEX DEUTSCHLAND GmbH C 100 00 C 100 00BRANDON GERMANY GmbH Liquidation C 100 00PUMA EUROPE GmbH C 100 00 C 100 00PUMA INTERNATIONALTRADING GmbH C 100 00 C 100 00PUMA MOSTRO GmbH C 100 00 C 100 00PUMA SPRINT GmbH C 100 00 C 100 00PUMA VERTRIEB GmbH C 100 00 C 100 00AutricheAUSTRIA PUMA DASSLER GES MBH C 100 00 C 100 00DOBOTEX AUSTRIA GmbH C 100 00 C 100 00ChypreSPORT EQUIPMENT TI CYPRUS Ltd C 100 00 C 100 00CroatiePUMA SPORT HRVATSKA D OO C 100 00 C 100 00DanemarkPUMA DENMARK A S C 100 00 C 100 00EspagneDOBOTEX SPAIN SL C 100 00 C 100 00PUMA IBERIA SLU C 100 00 C 100 00EstoniePUMA ESTONIA OU C 100 00 C 100 00FinlandeBRANDON OY C 100 00 C 100 00PUMA FINLAND OY C 100 00 C 100 00TRETORN FINLAND OY Cession C 100 00Grande BretagneDOBOTEX UK Ltd C 100 00 C 100 00BRANDED SPORTS MERCHANDISING UK Ltd C 100 00 C 100 00300Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015Sociétés % d’intérêt31 12 20 15 31 12 20 14Sociétés % d’intérêt31 12 20 15 31 12 20 14 PUMA PREMIER Ltd C 100 00 C 100 00PUMA UNITED KINGDOM Ltd C 100 00 C 100 00GrècePUMA HELLAS SA C 100 00 C 100 00HongriePUMA HUNGARY KFT Liquidation C 100 00IrlandeTRETORN R&D Ltd Cession C 100 00IsraelPUMA SPORT ISRAEL Ltd C 100 00 C 100 00ItalieDOBOTEX ITALIA SRL C 100 00 C 100 00PUMA ITALIA SRL C 100 00 C 100 00LituaniePUMA BALTIC UAB C 100 00 C 100 00MaltePUMA BLUE SEA Ltd Fusion C 100 00PUMA MALTA Ltd C 100 00 C 100 00PUMA RACING Ltd C 100 00 C 100 00NorvègePUMA NORWAY AS C 100 00 C 100 00TRETORN NORWAY AS Cession C 100 00Pays BasBRANDED SPORTS MERCHANDISING BV C 100 00 Création BRANDED PLUS LICENSING BV C 100 00 Création DOBO LOGIC BV C 100 00 C 100 00DOBOTEX LICENSING HOLDING BV C 100 00 C 100 00DOBOTEX BV C 100 00 C 100 00BRAND PLUS LICENSING BV C 100 00 C 100 00PUMA INTERNATIONAL SPORTS MARKETING BV C 100 00 C 100 00PUMA BENELUX BV C 100 00 C 100 00PolognePUMA POLSKA SPOLKA ZOO C 100 00 C 100 00République tchèquePUMA CZECH REPUBLIC SRO C 100 00 C 100 00RoumaniePUMA SPORT ROMANIA SRL C 100 00 C 100 00RussiePUMA RUS Ltd C 100 00 C 100 00SerbiePUMA SERBIA D OO Liquidation C 100 00SlovaquiePUMA SLOVAKIA SRO C 100 00 C 100 00SuèdeBRANDON AB C 100 00 C 100 00BRANDON COMPANY AB C 100 00 C 100 00HUNT SPORT AB Cession C 100 00PUMA NORDIC AB C 100 00 C 100 00NROTERT AB C 100 00 C 100 00NROTERT SWEDEN AB C 100 00 C 100 00SuisseDOBOTEX SWITZERLAND AG C 100 00 C 100 00MOUNT PUMA AG (SCHWEIZ) C 100 00 C 100 00PUMA RETAIL AG C 100 00 C 100 00PUMA SCHWEIZ AG Fusion C 100 00UkrainePUMA UKRAINE Ltd C 100 00 C 100 00ArgentineUNISOL SA C 100 00 C 100 00BrésilPUMA SPORTS Ltda C 100 00 C 100 00CanadaPUMA CANADA Inc C 100 00 C 100 00ChiliPUMA CHILE SA C 100 00 C 100 00PUMA SERVICIOS SpA C 100 00 C 100 00États UnisBRANDON USA Inc C 100 00 C 100 00COBRA GOLF Inc C 100 00 C 100 00JANED LLC C 51 00 C 51 00PUMA KIDS APPAREL NORTH AMERICA LLC C 51 00 C 51 00PUMA NORTH AMERICA Inc C 100 00 C 100 00PUMA SUEDE HOLDING Inc C 100 00 C 100 00PUMA WHEAT ACCESSORIES Ltd C 85 00 C 85 00Îles Vierges BritanniquesLIBERTY CHINA HOLDING Ltd(1) C 100 00 C 100 00MexiqueDOBOTEX DE MEXICO SA DE CV C 100 00 C 100 00IMPORTATIONES BRAND PLUS LICENSIN SA DE CV C 100 00 Création IMPORTACIONES RDS SA DE CV C 100 00 C 100 00PUMA MEXICO SPORT SA DE CV C 100 00 C 100 003015Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Sociétés % d’intérêt31 12 20 15 31 12 20 14Sociétés % d’intérêt31 12 20 15 31 12 20 14 SERVICIOS PROFESIONALES RDS SA DE CV C 100 00 C 100 00PérouDISTRUIBUIDORA DEPORTIVA PUMA SAC C 100 00 C 100 00DISTRUIBUIDORA DEPORTIVA PUMA TACNA SAC C 100 00 C 100 00PUMA RETAIL PERU SAC C 100 00 C 100 00UruguayPUMA SPORTS LA SA C 100 00 C 100 00BotswanaWILDERNESS HOLDINGS Ltd E 25 00 E 25 10Afrique du SudPUMA SPORTS DISTRIBUTORS (PTY) Limited C 100 00 C 100 00PUMA SPORTS SA C 100 00 C 100 00AustralieKALOLA PTY Ltd C 100 00 C 100 00PUMA AUSTRALIA PTY Ltd C 100 00 C 100 00WHITE DIAMOND AUSTRALIA PTY Ltd C 100 00 C 100 00WHITE DIAMOND PROPERTIES PTY Ltd C 100 00 C 100 00Nouvelle ZélandePUMA NEW ZEALAND Ltd C 100 00 C 100 00Émirats Arabes UnisPUMA MIDDLE EAST FZ LLC C 100 00 C 100 00PUMA UAE LLC C 100 00 C 100 00TurquiePUMA SPOR GIYIM SANANYI VE TICARET AS C 100 00 C 100 00ChineBRANDON TRADING (SHANGHAI) Ltd C 100 00 C 100 00DOBOTEX CHINA Ltd C 100 00 C 100 00GUANGZHOU WORLD CAT INFORMATION CONSULTING SERVICES CO Ltd C 100 00 C 100 00PUMA CHINA Ltd C 100 00 C 100 00Hong KongBRANDON HONG KONG Ltd C 100 00 C 100 00DEVELOPMENT SERVICES Ltd C 100 00 C 100 00DOBOTEX Ltd C 100 00 C 100 00PUMA ASIA PACIFIC Ltd C 100 00 C 100 00PUMA HONG KONG Ltd C 100 00 C 100 00PUMA INTERNATIONAL TRADING SERVICES Limited C 100 00 C 100 00WORLD CAT Ltd C 100 00 C 100 00IndePUMA SPORTS INDIA PVT Ltd C 100 00 C 100 00PUMA INDIA RETAIL PVT Ltd C 100 00 C 100 00WORLD CAT SOURCING INDIA Ltd C 100 00 C 100 00IndonésiePT PUMA CAT INDONESIA C 100 00 C 100 00JaponPUMA JAPAN KK C 100 00 C 100 00CoréeDOBOTEX KOREA Ltd C 100 00 C 100 00PUMA KOREA Ltd C 100 00 C 100 00MalaisiePUMA SPORTS GOODS SDN BHD C 100 00 C 100 00SingapourPUMA SPORTS SEA TRADING PTE Ltd C 100 00 C 100 00PUMA SEA HOLDING PTE Ltd C 100 00 C 100 00TaïwanPUMA TAIWAN SPORTS Ltd C 100 00 C 100 00VietnamWORLD CAT VIETNAM CO Ltd C 100 00 C 100 00WORLD CAT VIETNAM SOURCING & DEVELOPMENT SERVICES CO Ltd C 100 00 C 100 00VOLCOMVOLCOM LLC C 100 00 C 100 00États UnisLS&S RETAIL LLC C 100 00 C 100 00VOLCOM RETAIL LLC C 100 00 C 100 00VOLCOM RETAIL OUTLET LLC C 100 00 C 100 00ELECTRIC VISUAL EVOLUTION LLC C 100 00 C 100 00LuxembourgVOLCOM LUXEMBOURG HOLDING SA C 100 00 C 100 00SuisseVOLCOM INTERNATIONAL SARL C 100 00 C 100 00WELCOM DISTRIBUTION SARL C 100 00 C 100 00EspagneVOLCOM DISTRIBUTION SPAIN SL C 100 00 C 100 00FranceVOLCOM SAS C 100 00 C 100 00VOLCOM RETAIL FRANCE C 100 00 C 100 00SARL ELECTRIC EUROPE C 100 00 C 100 00302Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015Sociétés % d’intérêt31 12 20 15 31 12 20 14Sociétés % d’intérêt31 12 20 15 31 12 20 14 Grande BretagneVOLCOM DISTRIBUTION UK Limited C 100 00 C 100 00VOLCOM RETAIL UK Limited C 100 00 C 100 00AustralieVOLCOM AUSTRALIA HOLDING COMPANY PTY Ltd C 100 00 C 100 00VOLCOM AUSTRALIA PTY Ltd C 100 00 C 100 00ELECTRIC VISUAL EVOLUTION AUSTRALIA PTY Ltd C 100 00 C 100 00CanadaVOLCOM CANADA Inc C 100 00 Création Nouvelle ZélandeVOLCOM NEW ZEALAND Limited C 100 00 C 100 00JaponVOLCOM JAPAN GODOGAISHIYA C 100 00 C 100 00ChineVOLCOM ASIA PACIFIC Limited C 100 00 C 100 00HOLDINGS & AUTRESFranceCONSEIL ET ASSISTANCE C 100 00 C 100 00DISCODIS C 100 00 C 100 00GG FRANCE 13 SAS C 100 00 C 100 00GG FRANCE 14 C 100 00 C 100 00GG FRANCE HOLDING SAS C 100 00 C 100 00KERING EYEWEAR FRANCE SASU C 80 00 Création KERING FINANCE C 100 00 C 100 00SAPARDIS C 100 00 C 100 00SAPRODIS SERVICES SAS C 100 00 C 100 00AllemagneKERING EYEWEAR DACH GmbH C 80 00 Création SAPARDIS DEUTSCHLAND SE C 100 00 C 100 00EspagneKERING EYEWEAR ESPANA SL C 80 00 Création NOGA LUXE SL C 100 00 C 100 00Grande BretagneKERING EYEWEAR UK Ltd C 80 00 Création KERING INTERNATIONAL Limited C 100 00 C 100 00KERING UK SERVICES Limited C 100 00 C 100 00ItalieKERING EYEWEAR SpA C 80 00 Création KERING ITALIA SpA C 100 00 C 100 00KERING SERVICE ITALIA SpA C 100 00 C 100 00LuxembourgBOUCHERON LUXEMBOURG SARL C 100 00 C 100 00KERING RE C 100 00 C 100 00KERING LUXEMBOURG SA C 100 00 C 100 00E KERING LUX SA C 100 00 C 100 00PPR DISTRI LUX SA C 100 00 C 100 00PPR INTERNATIONAL C 100 00 C 100 00Pays BasGUCCI INTERNATIONAL NV C 100 00 C 100 00GUCCI PARTICIPATION BV C 100 00 C 100 00KERING HOLLAND NV C 100 00 C 100 00KERING NETHERLANDS BV C 100 00 C 100 00KERING INVESTMENTS EUROPE BV C 100 00 C 100 00SuisseLUXURY GOODS SERVICES SA C 100 00 C 100 00THE MALL LUXURY OUTLET SA C 100 00 C 100 00ChineGUANGZHOU KGS CORPORATE MANAGEMENT& CONSULTANCY Limited C 100 00 C 100 00KERING ASIA PACIFIC Ltd C 100 00 C 100 00KERING CHINA ENTERPRISE MANAGEMENT Ltd C 100 00 C 100 00KERING EYEWEAR APAC Ltd C 80 00 Création KERING EYEWEAR SHANGHAI TRADING ENTERPRISES Ltd C 80 00 Création KERING EYEWEAR SINGAPORE PTE Ltd C 80 00 Création KERING HOLDING Limited C 100 00 C 100 00KERING SOUTH EAST ASIA PTE Ltd C 100 00 C 100 00KGS GLOBAL MANAGEMENT SERVICES Ltd C 100 00 C 100 00KGS SOURCING Limited C 100 00 C 100 00REDCATS COMMERCE ET TRADING SHANGHAI CO Ltd C 100 00 C 100 00REDCATS SOURCING SHANGHAI Ltd C 100 00 C 100 00CoréeKERING KOREA Limited C 100 00 C 100 00IndeKGS SOURCING INDIA PRIVATE Limited C 100 00 C 100 003035Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Sociétés % d’intérêt31 12 20 15 31 12 20 14Sociétés % d’intérêt31 12 20 15 31 12 20 14 Turquie KGS SOURCING TURKEY Limited C 100 00 C 100 00JaponKERING EYEWEAR JAPAN KK C 80 00 CréationKERING JAPAN Limited C 100 00 C 100 00KERING TOKYO INVESTMENTS C 100 00 C 100 00États Unis KERING AMERICAS C 100 00 C 100 00KERING EYEWEAR USA Inc C 80 00 CréationMexiqueKERING MEXICO S DE R L DE CV C 100 00 Création(1) Le s résultats de ces sociétés sont consolidés à haut eur de la partcontractuelle du Groupe dans leurs opérations qui peut différer de leurpourcentage de détention dans le capital 304Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015Sociétés % d’intérêt31 12 20 15 31 12 20 14Sociétés % d’intérêt31 12 20 15 31 12 20 14 5 Rapport des Commissaires auxcomptes sur les comptes consolidésExercice clos le 31 décembre 2015Mesdames Messieurs les actionnaires En exécution de la mission qui nous a été confiée par vos Assemblées générales nous vous présentons notre rapportrelatif à l’exercice clos le 31 décembre 2015 sur le contrôle des comptes consolidés de la société Kering S A tels qu’ils sont joints au présent rapport la justification de nos appréciations la vérification spécifique prévue par la loi Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil d’administration Il nous appartient sur la base de notre audit d’exprimer une opinion sur ces comptes 1 Opinion sur les comptes consolidésNous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France ces normes requièrentla mise en œuvre de diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes consolidés ne comportent pasd’anomalies significatives Un audit consiste à vérifier par sondages ou au moyen d’autres méthodes de sélection les élémentsjustifiant des montants et informations figurant dans les comptes consolidés Il consiste également à apprécierles principescomptables suivis les estimations significatives retenues et la présentation d’ensemble des comptes Nous estimons queles éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion Nous certifions que les comptes consolidés de l’exercice sont au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Unioneuropéenne réguliers et sincères et donnent une image fidèle du patrimoine de la situation financière ainsi que durésultat de l’ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation 2 Justification des appréciationsEn application des dispositions de l’article L 823 9 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations nous portons à votre connaissance les éléments suivants votre Société procède systématiquement au cours du second semestre de l’exercice à un test de dépréciation desgoodwill et des actifs à durée de vie indéfinie et évalue également s’il existe un indice de perte de valeur des actifs àlong terme selon les modalités décrites dans la Note 2 10 aux états financiers consolidés Nous avons examiné lesmodalités de mise en œuvre de ces tests de perte de valeur ainsi que les prévisions de flux de trésorerie ethypothèses utilisées et nous avons vérifié que la Note 19 de l’annexe donne une information appropriée votre Société constitue des provisions telles que décrites en Note 2 16 aux états financiers consolidés Nos travauxont notamment consisté à apprécier les données et hypothèses sur lesquelles se fondent ces estimations à revoir par sondages les calculs effectués par la Société et à examiner les procédures d’approbation de ces estimations parla Direction Nous avons sur ces bases procédé à l’appréciation du caractère raisonnable de ces estimations la Note 2 17 aux états financiers consolidés précise les modalités d’évaluation des avantages du personnel postérieursà l’emploi et autres avantages à long terme du personnel Ces engagements ont fait l’objet d’une évaluation par desactuaires externes Nos travaux ont consisté à examiner les données utilisées à apprécier les hypothèses retenues età vérifier que la Note 26 aux états financiers consolidés fournit une information appropriée Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre démarche d’audit des comptes consolidés pris dansleur ensemble et ont donc contribué à la formation de notre opinion exprimée dans la première partie de ce rapport 3 Vérification spécifiqueNous avons également procédé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France à la vérificationspécifique prévue par la loi des informations relatives au Groupe données dans le Rapport de gestion Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés Paris La Défense et Neuilly sur Seine le 30 mars 2016Les Commissaires aux comptesKPMG Audit Deloitte & AssociésDépartement de KPMG SAHervé Chopin Isabelle Allen Frédéric Moulin3055Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 6 2 Bilan passif aux 31 décembre 2015 et 2014PASSIF (en millions d’euros) Notes 20 15 20 14Capitaux propres Capital social 505 1 505 1Primes d’émission de fusion d’apport 2 052 4 2 051 4Réserves 7 1 586 3 1 587 1Report à nouveau 2 098 6 1 785 9Résultat de l’exercice 527 4 817 6Total des capitaux propres 6 769 8 6 747 1Provisions 8 611 4 639 6Dettes Emprunts obligataires(1) 9 1 3 675 6 3 400 0Autres dettes financières(1) (3) 9 1 41 8 54 4Autres dettes(2) (3) 10 336 2 279 0 4 053 6 3 733 4TOTAL DU PASSIF 11 434 8 11 120 1(1) Dont à plus d’un an 3 675 6 2 650 0(2) Dont à plus d’un an 32 7 0 0(3) Dont concernant les entreprises liées 19 4 29 23075Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES SOCIAUX ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 6 3 Compte de résultatPour les exercices clos les 31 décembre 2015 et 2014(en millions d’euros) Notes 20 15 20 14Produits d’exploitation 105 6 88 0Charges d’exploitation (141 1) (124 3)Résultat d’exploitation 12 (35 5) (36 3)Dividendes 657 4 1 186 9Autres produits et charges financiers (97 6) (130 6)Résultat financier 13 559 8 1 056 3Résultat courant avant impôt 524 3 1 020 0Résultat exceptionnel 14 (18 3) (222 3)Participation des salariés (2 1) (2 4)Impôt sur le résultat 15 23 5 22 3Résultat net de l’exercice 527 4 817 66 4 Tableau des ux de ésoreriePour les exercices clos les 31 décembre 2015 et 2014(en millions d’euros) 20 15 20 14Dividendes encaissés 657 4 1 186 9Charges d’intérêts sur dettes financières (91 4) (114 6)Impôts sur le résultat reçus payés 11 4 37 0Autres (92 1) (97 9)Variation de trésorerie issue des opérations d’exploitation 485 3 1 011 4(Acquisitions) Cessions d’immobilisations opérationnelles (60 4) (14 8)Variation des immobilisations financières (318 1) 1 3Variation de trésorerie issue des opérations d’investissement (378 5) (13 5)Variations nettes des dettes financières 271 5 (85 5)Augmentations de capital 1 0 3 3Dividendes versés par Kering (504 9) (473 2)Variation de trésorerie issue des opérations de financement (232 4) (555 4)Variation de la trésorerie débitrice (125 6) 442 5Trésorerie débitrice à l’ouverture de l’exercice 1 921 2 1 478 7Trésorerie débitrice à la clôture de l’exercice 1 795 6 1 921 2308Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES SOCIAUX Note 1 Faits marquants de l’exerciceLe 12 janvier 2015 Kering et Safilo ont décidé de mettrefin au contrat de licence de Gucci avec Safilo avec 2 ansd’avance en contrepartie notamment du versementd’une indemnité de 90 millions d’euros Cette indemnitéest considérée comme un actif incorporel Kering a réalisé une émission obligataire sous forme deFRN (Floating Rate Note) de 150 millions de dollars à 5 ansassortie d’un coupon à taux variable Libor US 3 mois + 0 73 %le 9 mars 2015 une émission obligataire de 500 millionsd’euros à 7 ans assortie d’un coupon à taux fixe à 0 875 %le 27 mars 2015 une émission obligataire de 50 millionsd’euros à 20 ans assortie d’un coupon à taux fixe de 1 60 %le 16 avril 2015 et une émission obligataire de 150 millionsde dollars à 6 ans assortie d’un coupon à taux fixe à2 887 % le 9 juin 2015 De plus l’émission obligataire du 8 avril 2014 a de nouveauété abondée le 22 septembre 2015 de 150 millionsd’euros et le 5 novembre 2015 de 50 millions d’eurosportant ainsi l’émission initiale à 500 millions d’euros En avril 2015 Kering a remboursé à l’échéance un empruntobligataire de 750 millions d’euros émis en avril 2010 etabondé en janvier 2012 Note 2 Règles et méthodes comptablesLes comptes annuels de l’exercice sont établis conformé ment aux dispositions du règlement n° 2014 03 de l’ANC 2 1 Immobilisations incorporelles et corporellesLes immobilisations incorporelles et corporelles sontinscrites au bilan à leur coût d’acquisition Les amortis sements pour dépréciation sont calculés suivant le modelinéaire en fonction de la nature et de la durée de vie dechaque composant 2 2 Immobilisations financièresTitres de participationLes titres classés en « Titres de participation » sont ceux dontla possession est estimée utile à l’activité de l’entreprisenotamment parce qu’elle permet d’exercer une influencesur la société émettrice ou d’en assurer le contrôle Conformément à l’avis du Comité d’Urgence du CNCn° 2007 C du 15 juin 2007 la Société a opté pour lacomptabilisation des frais d’acquisition dans le prix derevient des titres de participation 6 5 Variaon des capitaux propresPrimes Réserves(en millions d’euros)Nombre Capital d’émission et report Résultat Capitaux(avant affectation du résultat)d’actions social fusion etc à nouveau de l’exercice propresAu 31 décembre 2013 126 226 761 504 9 2 048 3 3 014 2 832 9 6 400 3Affectation résultat 2013 832 9 (832 9) Dividendes versés (283 9) (283 9)Acompte sur dividendes (189 4) (189 4)Levée de stock options 39 729 0 2 3 1 3 3Variations des provisions règlementées (0 8) (0 8)Résultat 2014 817 6 817 6Au 31 décembre 2014 126 266 490 505 1 2 051 4 3 373 0 817 6 6 747 1Affectation résultat 2014 817 6 (817 6) Dividendes versés (315 5) (315 5)Acompte sur dividendes (189 4) (189 4)Levée de stock options 12 832 1 0 1 0Variations des provisions règlementées (0 8) (0 8)Résultat 2015 527 4 527 4Au 31 décembre 2015 126 279 322 505 1 2 052 4 3 684 9 527 4 6 769 8Le capital de Kering au 31 décembre 2015 est représenté par 126 279 322 actions de 4 euros 6 6 Annexe comptable3095Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES SOCIAUX ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS À la clôture de l’exercice la valeur brute des titres estcomparée à la valeur d’utilité pour l’entreprise déterminéepar rapport à la valeur économique estimée de la filiale eten considération des motifs sur lesquels reposait latransaction d’origine Cette valeur d’utilité est déterminéeen fonction d’une analyse multicritère tenant comptenotamment des projections de flux de trésorerie futurs de l’actif ré estimé de la quote part de capitaux propresconsolidés ou réévalués et d’autres méthodes en tantque de besoin Lorsque cette valeur est inférieure à la valeur brute unedépréciation est constituée Autres immobilisations financièresLes autres immobilisations financières comprennentnotamment les autres titres immobilisés et certainesactions propres Autres titres immobilisés (hors actions propres)Les autres titres immobilisés sont ceux que l’entreprise al’intention ou l’obligation de conserver durablement maisdont la détention n’est pas jugée nécessaire à sonactivité La valeur brute est égale au coût d’acquisition comprenantles frais d’acquisition éventuels Une dépréciation est constituée en fonction de la valeurd’utilité de ces titres pour la Société Actions propresLes actions propres acquises dans le cadre d’un contratde liquidité sont inscrites en « Autres immobilisationsfinancières » Ces actions font l’objet d’une dépréciationen fonction du cours moyen de bourse du dernier moisde l’exercice Les actions propres acquises dans le cadre d’une affectationexplicite à une réduction de capital future sont classéesen « Autres immobilisations financières » Ces actions nefont pas l’objet d’une dépréciation en fonction du coursde bourse 2 3 CréancesLes créances sont inscrites au bilan à leur valeur nominale Elles font l’objet d’une dépréciation en cas de risque denon recouvrement 2 4 Valeurs mobilières de placement et titres de créances négociablesActions propresLes actions propres acquises dans le cadre d’une affectationexplicite à l’attribution aux salariés de plans d’optionsd’achat ou de plans d’attribution d’actions gratuites sontinscrites en « Valeurs mobilières de placement » Aucunedépréciation n’est constatée en fonction du cours debourse Autres actionsLes actions sont enregistrées à leur prix d’acquisition Unedépréciation est constituée si le cours à la clôture del’exercice est inférieur à leur valeur comptable ObligationsLes obligations sont comptabilisées à leur date d’acqui sition pour le montant nominal corrigé de la prime oudécote Le montant des intérêts courus et non échus à ladate d’acquisition et à la clôture de l’exercice est enregistrédans un compte de « créances rattachées » À la fin de l’exercice le coût d’acquisition est comparé à lavaleur boursière en capital du dernier mois sans tenircompte des intérêts courus non échus Lorsque cettevaleur est inférieure à la valeur brute une dépréciationest constituée SICAVLes actions de SICAV sont enregistrées à leur coûtd’acquisition (hors droit d’entrée) Elles sont estimées à laclôture de l’exercice à leur valeur liquidative La moins value latente éventuelle fait l’objet d’une provision pourdépréciation La plus value latente éventuelle n’est pasprise en compte CDN certificats de dépôts bons de sociétés financièresCes titres de créances négociables sont souscrits sur lemarché primaire ou acquis sur le marché secondaire Ilssont comptabilisés à leur coût d’acquisition sous déductiondes intérêts courus à cette date lorsqu’ils sont acquis surle marché secondaire Les intérêts précomptés sont inscrits en produits financiersprorata temporis au titre de l’exercice 2 5 Instruments financiersToutes les positions de change et de taux d’intérêt sontprises au moyen d’instruments cotés sur des marchésorganisés ou de gré à gré qui présentent des risquesminimum de contrepartie Les résultats dégagés sur lesinstruments financiers constituant des opérations decouverture sont comptabilisés de manière symétriqueaux résultats sur les éléments couverts Dans le cas où les instruments financiers ne constituentpas des couvertures de risques les gains ou pertesrésultant de l’évolution de leur valeur de marché sontinscrits au compte de résultat sauf s’il s’agit d’opérationsde gré à gré pour lesquelles les pertes latentes fontl’objet d’une provision alors que les gains latents ne sontpas comptabilisés 2 6 Opérations en devisesLes charges et produits en devises sont enregistrés pourleur contre valeur à la date de l’opération Les dettes créances et disponibilités en devises sont converties sur labase des cours de change en vigueur à la date de clôture310Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES SOCIAUX de l’exercice En cas de couverture de change les detteset créances sont converties au cours de couverture L’écart de conversion qui résulte de la valorisation desdettes et créances en devises est inscrit en comptes derégularisation à l’actif s’il s’agit d’une perte latente et aupassif s’il s’agit d’un profit latent Les pertes latentes noncouvertes font l’objet d’une provision pour risques En casde dettes et créances couvertes par des instrumentsfinanciers la perte ou le profit de change est immédiatementreconnu au compte de résultat 2 7 Frais d’émission d’emprunts et d’augmentation de capital Primes de remboursement d’empruntLes frais d’émission d’emprunts sont comptabilisés encharges lors de l’émission Les frais d’augmentation de capital de fusion et d’apportsont prélevés sur les primes d’émission de fusion oud’apport Les emprunts sont comptabilisés à leur valeur nominale Les primes d’émission ou de remboursement éventuellessont portées dans la rubrique du bilan correspondant àces emprunts et amorties sur la durée de vie de l’emprunt En cas d’emprunt obligataire convertible l’enregistrementde la prime de remboursement est étalé sur la durée devie de l’emprunt conformément aux méthodes préfé rentielles En cas d’emprunt obligataire indexé une provision pourrisques de remboursement est constituée dès lors que leremboursement estimé à la clôture de l’exercice excèdele montant de l’émission Cette provision est calculéeprorata temporis sur la durée de l’emprunt 2 8 ProvisionsLes provisions sont constituées conformément aurèglement n° 2000 06 du Conseil national de lacomptabilité et comprennent les engagements deretraite et d’indemnités de fin de carrière conformémentà la recommandation 2013 02 de l’ANC Dans le cadre de régimes à prestations définies lesengagements sont évalués suivant la méthode des unitésde crédit projetées sur la base des conventions ou desaccords en vigueur dans la Société Selon cette méthode chaque période de service donne lieu à une unitésupplémentaire de droits à prestations et chaque unitéest évaluée séparément pour obtenir l’obligation finale Cette obligation est ensuite actualisée Les hypothèsesactuarielles utilisées pour déterminer les engagementsvarient selon les conditions économiques Ces régimes et indemnités de fin de contrat font l’objetchaque année d’une évaluation actuarielle Ces évaluationstiennent compte notamment du niveau de rémunérationfuture de la durée d’activité probable des salariés del’espérance de vie et de la rotation du personnel Kering applique l’avis du règlement n° 2008 15 du4 décembre 2008 relatif au traitement comptable desplans d’options d’achat ou de souscription d’actions etdes plans d’attribution d’actions gratuites aux employés 2 9 Intégration fiscaleKering a créé avec plusieurs de ses filiales et sous filialesun groupe d’intégration fiscale en France La société filiale supporte une charge d’impôt sur lessociétés calculée sur ses résultats propres comme enl’absence d’intégration fiscale Les économies d’impôtréalisées par le Groupe à raison de l’intégration fiscalesont appréhendées par Kering Société mère du Groupeintégré 3115Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES SOCIAUX ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Acquisitions ou cessions d’actions d’autocontrôleAu cours de l’exercice 2015 le Groupe a procédé àl’acquisition nette de 6 061 actions auto détenues selonles modalités suivantes acquisition de 1 683 029 titres dans le cadre du contratde liquidité cession de 1 683 029 titres dans le cadre du contrat deliquidité acquisition de 8 021 titres dans le cadre des plansd’actions gratuites attribution aux salariés de 8 090 titres dans le cadredes plans d’actions gratuites de 2011 à échéance mai2015 acquisition de 125 000 titres en vue de leur attributiondans le cadre des plans d’options d’achat cession aux salariés de 116 470 titres dans le cadre duplan d’option d’achat de mai 2007 et de 2 400 titres dansle cadre du plan d’option d’achat de septembre 2007 Par ailleurs suite à différentes levées d’options desouscription d’actions au cours de l’exercice 2015 lecapital a été augmenté de 12 832 actions Au 31 décembre 2015 le Groupe ne détient aucune optiond’achat de titres Kering destinée à couvrir des plansd’options d’achat et des plans d’options de souscription Le 26 mai 2004 Kering a confié un mandat à unintermédiaire financier en vue de favoriser la liquidité destransactions et la régularité des cotations des titres Ce contrat est conforme à la Charte de déontologieétablie par l’Association française des marchés financiers(AMAFI) et approuvée par l’Autorité des marchés financiers Doté initialement de 40 millions d’euros pour moitié enespèces et pour moitié en titres Kering ce contrat a faitl’objet de dotations complémentaires en espèces de20 millions d’euros le 3 septembre 2004 et de 30 millionsd’euros le 18 décembre 2007 Au 31 décembre 2015 Kering ne détient aucune actiondans le cadre du contrat de liquidité Hors cadre du contrat de liquidité Kering détient 27 598actions en vue de leur attribution aux salariés dans lecadre des plans d’actions gratuites 2012 à échéance2016 et ne détient plus d’actions en attente d’affectationaux plans d’options d’achat 21 537 actions étaient détenues par la société hors cadredu contrat de liquidité au 31 décembre 2014 Note 3 Immobilisations financières nettes(en millions d’euros) Au 31 12 20 14 Augmentation Diminution Au 31 12 20 15Valeurs brutes Titres de participation 10 144 0 10 144 0Kering Netherlands BV 4 237 2 4 237 2Kering Holland NV 2 566 9 2 566 9Redcats 1 171 6 1 171 6Sapardis 1 804 0 1 804 0Discodis 299 7 299 7Autres 64 6 64 6Autres immobilisations financières 0 6 595 8 (276 9) 319 5Actions propres (contrat de liquidités)(1) 276 8 (276 8) Prêts et intérêts courus sur prêts(2) 0 2 318 9 (0 1) 319 0Dépôts et cautionnement 0 4 0 1 0 5Valeurs brutes 10 144 6 595 8 (276 9) 10 463 5Dépréciations Titres de participation (1 378 0) 0 1 (1 377 9)Redcats (1 171 6) (1 171 6)Sapardis (200 0) (200 0)Autres (6 4) 0 1 (6 3)Autres immobilisations financières (0 2) (0 2)Dépréciations (1 378 2) 0 1 (1 378 1)Valeurs nettes 8 766 4 9 085 4(1) Le montant correspondant aux actions propres est indisponible dans les réserves réglementées (2) Les prêts comprennent notamment un prêt de 275 millions d’euros en principal vis à vis de Kering Finance 312Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES SOCIAUX Note 4 Immobilisations incorporelles et corporellesL’évolution des immobilisations incorporelles et corporelles s’analyse comme suit Autres immos Immos (en millions d’euros) Logiciels incorporelles corporelles TotalValeurs brutes 31 décembre 2014 16 6 344 1 22 8 383 5Acquisitions 14 3 92 0 18 5 124 8Cessions 0 031 décembre 2015 30 9 436 1 41 3 508 3Amortissements et provisions 31 décembre 2014 (10 2) (10 9) (21 1)Dotations (3 0) (1 1) (4 1)Reprises sur cessions 0 031 décembre 2015 (13 2) 0 0 (12 0) (25 2)Valeurs nettes 31 décembre 2014 6 4 344 1 11 9 362 431 décembre 2015 17 7 436 1 29 3 483 1Les autres immobilisations incorporelles concernent essentiellement le mali de fusion de Financière Marothi (générédurant l’exercice 2013) et l’indemnité « Safilo » de 90 millions d’euros à laquelle s’ajoute les frais y afférents pour2 millions d’euros Note 5 CréancesCes postes s’analysent de la façon suivante (en millions d’euros) 31 12 20 15 31 12 20 14Comptes courants d’intégration fiscale 7 5 0 8Dossier Kadéos 9 4 9 4État – Impôt sur les bénéfices 13 6 13 1Clients groupe 11 3 12 3Primes d’émissions sur obligations (7 2) 1 8Divers(1) 33 9 30 4Charges constatées d’avance 2 2 2 3TOTAL 70 7 70 1Dont concernant les entreprises liées 18 8 13 1(1) Dont 4 0 millions d’euros au titre d’une sureté réelle (séquestre) 3135Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES SOCIAUX ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS La provision risques filiales correspond principalement àla situation nette de la filiale Redcats après la cession deses activités opérationnelles (La Redoute Relais Colis etc ) La reprise de provision pour autres risques comprendnotamment l’impact sur la cession du fonds de pensionUK à un assureur Les principales hypothèses actuarielles utilisées pour lesengagements de retraite IFC et assimilés sont un taux d’actualisation de 2 00 % comme en 2014 un taux de croissance attendu des salaires de 3 00 % comme en 2014 Note 6 Valeurs mobilières de placement et disponibilitésCes postes s’analysent de la façon suivante (en millions d’euros) 31 12 20 15 31 12 20 14Actions propres en attente d’attribution aux salariés 5 1 Actions propres en attente d’affectation aux plans d’achats 3 3Titres cotés 56 8 56 4Valeurs mobilières de placement 61 9 59 7Dépôts bancaires et mouvements de fonds 136 6 1 0Comptes courants de trésorerie 1 597 1 1 860 5Disponibilités 1 733 7 1 861 5TRÉSORERIE DÉBITRICE 1 795 6 1 921 2Dont concernant les entreprises liées 1 597 1 1 860 5Les titres cotés sont principalement constitués de SICAV de placement pour 56 8 millions d’euros (56 3 millions d’eurosau 31 décembre 2014) Les dépots bancaires comprennent des certificats de dépôts des comptes et dépots à terme de moins de trois mois Note 7 RéservesLes réserves de la Société s’analysent avant affectation du résultat de la façon suivante (en millions d’euros) 31 12 20 15 31 12 20 14Réserve légale 51 4 51 4Réserves réglementées 1 293 6 1 293 6Autres réserves 240 3 240 3Réserves 1 585 3 1 585 3Provisions réglementées 1 0 1 8TOTAL 1 586 3 1 587 1Note 8 Provisions Reprises Reprises non (en millions d’euros) 31 12 20 14 Dotations utilisées utilisées Reclassement 31 12 20 15Litiges et contentieux 33 3 0 1 (0 1) 33 1Risques filiales 550 0 1 2 4 7 546 5Engagements de retraite IFC et assimilés 8 2 0 5 0 3 8 4Autres risques 47 2 25 2 0 1 22 1Risque de change 0 9 1 3 0 9 1 3TOTAL 639 6 3 0 26 4 4 8 611 4dont exploitation 0 4 financier 1 4 1 2 exceptionnel 1 2 25 2 4 8 314Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES SOCIAUX Note 9 Dettes financièresEmprunts obligatairesÉmissions obligataires en euros(en millions d’euros) Taux d’intérêt Date émission Couverture Échéance 31 12 20 15 31 12 20 14Emprunt obligataire(1) Fixe 6 50 % 29 06 2009 29 06 2017 150 0 150 0Emprunt obligataire(2) Fixe 6 50 % 06 11 2009 06 11 2017 200 0 200 0Emprunt obligataire(3) Fixe 3 75 % 08 04 2010 & 08 04 2015 750 0 26 01 2012 Emprunt obligataire(4) Fixe 3 125 % 23 04 2012 23 04 2019 500 0 500 0Emprunt obligataire(5) Fixe 2 50 % 15 07 2013 15 07 2020 500 0 500 0Emprunt obligataire(6) Fixe 1 875 % 08 10 2013 08 10 2018 500 0 500 0Emprunt obligataire(7) Fixe 2 75 % 08 04 2014 & 08 04 2024 500 0 300 0 30 05 2014 & 26 06 2014 & 22 09 2015 & 05 11 2015 Emprunt obligataire(8) Fixe 1 375 % 01 10 2014 01 10 2021 500 0 500 0Emprunt obligataire(9) Fixe 0 875 % 27 03 2015 28 03 2022 500 0 Emprunt obligataire(10) Fixe 1 60 % 16 04 2015 16 04 2035 50 0 (1) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 29 juin 2009 représenté par 3 000 obligations de 50 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 29 juin 2017 (2) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 6 novembre 2009 représenté par 4 000 obligations de 50 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 6 novembre 2017 (3) Prix d’émission emprunt obligataire représenté par 500 000 obligations de 1 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN émis le 8 avril 2010 etabondé le 26 janvier 2012 pour 250 000 obligations portant ainsi l’émission initiale à 750 000 obligations Remboursement en totalité le 8 avril 2015 (4) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 23 avril 2012 représenté par 500 000 obligations de 1 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 23 avril 2019 (5) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 15 juillet 2013 représenté par 5 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 15 juillet 2020 (6) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 8 octobre 2013 représenté par 5 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 8 octobre 2018 (7) Prix d’émission emprunt obligataire représenté par 1 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN émis le 8 avril 2014 abondé le 30 mai 2014 pour 1 000 obligations le 26 juin 2014 pour 1 000 obligations le 22 septembre 2015 pour 1 500 obligations et le 5 novembre 2015pour 500 obligations portant ainsi l’émission initiale à 5 000 obligations Remboursement en totalité le 8 avril 2024 (8) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 1eroctobre 2014 représenté par 5 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 1eroctobre 2021 (9) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 27 mars 2015 représenté par 5 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 28 mars 2022 (10)Prix d’émission emprunt obligataire émis le 16 avril 2015 représenté par 500 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement en totalité le 16 avril 2035 Émissions obligataires en dollars américains(en millions d’euros) Taux d’intérêt Date émission Couverture Échéance 31 12 20 15 31 12 20 14Emprunt obligataire(1) Variable 09 03 2015 09 03 2020 137 8 Libor USD 3 mois + 0 73 % Emprunt obligataire(2) Fixe 2 887 % 09 06 2015 09 06 2021 137 8 (1) Prix d’émission emprunt obligataire émis sous forme de FRN (Floating Rate Note) le 9 mars 2015 représenté par 150 obligations de 1 000 000 dollars américainsnominal dans le cadre du programme EMTN soit 150 millions de dollars américains Remboursement en totalité le 9 mars 2020 (2) Prix d’émission emprunt obligataire émis le 9 juin 2015 représenté par 150 obligations de 1 000 000 dollars américains nominal dans le cadre du programme EMTNsoit 150 millions de dollars américains Remboursement en totalité le 9 juin 2021 3155Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES SOCIAUX ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 9 1 Analyse par catégorie de dettes(en millions d’euros) 31 12 20 15 31 12 20 14Emprunts obligataires 3 675 6 3 400 0Intérêts sur emprunts obligataires 41 8 54 2Concours bancaires courants 0 1Comptes courants de trésorerie 0 1Autres dettes financières 41 8 54 4TOTAL 3 717 4 3 454 4Dont concernant les entreprises liées 0 1Aux 31 décembre 2015 et 2014 les dettes financières ne font l’objet d’aucune garantie par des sûretés réelles 9 2 Analyse par échéance de remboursement(en millions d’euros) 31 12 20 15 31 12 20 14À moins d’un an 41 8 804 4À plus d’un an et à moins de cinq ans 1 987 8 1 350 0À plus de cinq ans 1 687 8 1 300 0TOTAL 3 717 4 3 454 49 3 Endettement financier net(en millions d’euros) 31 12 20 15 31 12 20 14Dettes financières 3 717 4 3 454 4Valeurs mobilières de placement (61 9) (59 7)Disponibilités (1 733 7) (1 861 5)ENDETTEMENT FINANCIER NET 1 921 8 1 533 29 4 Information sur les taux d’intérêt 31 12 20 15 31 12 20 14Taux d’intérêt brut moyen de l’exercice 2 61 % 3 54 % % dettes brutes moyennes à taux fixe 96 90 % 95 70 % % dettes brutes moyennes à taux variable 3 10 % 4 30 %Note 10 Autres dettesCes postes s’analysent de la façon suivante (en millions d’euros) 31 12 20 15 31 12 20 14Comptes courants d’intégration fiscale 4 6 9 4Dividendes à payer 189 4 189 4Dettes fiscales et sociales 34 8 30 3Divers 107 4 49 9TOTAL 336 2 279 0Dont concernant les entreprises liées 19 4 29 1La dette diverse inclut 60 millions d’euros due à Safilo payable en décembre 2016 et en septembre 2018 Les emprunts obligataires émis de 2009 à 2015 dans le cadredu programme EMTN sont tous assortis d’une clause dechangement de contrôle qui donne la possibilité auxporteurs obligataires de demander le remboursement aupair si consécutivement à un changement de contrôle Keringvoyait sa note abaissée en catégorie Non Investment Grade Les emprunts obligataires émis en 2009 et 2010intègrent aussi une clause dite de « step up coupon » encas de passage de la notation de Kering en catégorie NonInvestment Grade 316Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES SOCIAUX Note 11 Engagements hors bilan11 1 Instruments financiers de couverture de tauxDans le cadre de la politique du Groupe de couverture du risque de taux Kering peut mettre en place des swaps de tauxd’intérêts adossés à certains emprunts obligataires émis à taux fixe Toutes ces opérations sont arrivées à maturité au cours de l’exercice 2014 11 2 Plans d’options d’achat et de souscriptions d’actions et plans d’attribution d’actions gratuitesLa nature des plans et leurs principales caractéristiques sont détaillées dans le tableau ci dessous Plan Plan Plan Plan Plan Plan Plan 2005 1 2005 2 2005 3 2007 1 2007 2 2011 2 2012 2 Options Options Options Plans de stock options de sous de sous de sous Options Options Actions Actionset actions gratuites cription cription cription d’achat d’achat gratuites gratuitesDate d’attribution 03 01 2005 19 05 2005 19 05 2005 14 05 2007 17 09 2007 19 05 2011 27 04 2012Date d’expiration 02 01 2015 18 05 2015 18 05 2015 13 05 2015 16 09 2015 N A N AAcquisition des droits (a) (b) (b) (b) (b) (c) (c)Nombre de bénéficiaires 13 458 22 248 14 76 88Nombre attribué à l’origine 25 530 333 750 39 960 355 500 51 300 9 455 39 640Nombre en circulation au 01 01 2015 250 13 496 400 126 040 2 900 8 090 38 120Nombre annulé en 2015 32 400 8 980Nombre exercé en 2015 12 432 400 116 470 2 400 Nombre d’actions remises (AGA) 8 090 Nombre expiré en 2015 250 1 096 9 970 500 Nombre en circulation au 31 12 2015 29 140Nombre exerçable au 31 12 2015 Prix d’exercice (en euros) 75 29 78 01 78 97 127 58 127 58 N A N APour tous ces plans la période de blocage est de 4 ans à compter de la date d’attribution (a) Les options sont acquises à hauteur de 25 % par année complète de présence dans le Groupe sauf en cas de départ à la retraite (acquisition de la totalité desdroits) En cas de licenciement pour faute grave ou lourde la totalité des droits est perdue y compris après la fin de la période de blocage (b) Les options sont acquises à hauteur de 25 % par année complète de présence dans le Groupe sauf en cas de départ à la retraite (acquisition de la totalité desdroits) et de démission (perte de la totalité des droits) En cas de licenciement pour faute grave ou lourde la totalité des droits est perdue y compris après la finde la période de blocage (c) Les actions sont acquises quatre années après leur attribution sauf en cas de démission ou de licenciement pour faute grave ou lourde (perte de la totalité desdroits) Le nombre de titres définitivement attribué est soumis à des conditions de performance boursière Il n’y a pas de période d’incessibilité 11 3 Autres engagements hors bilan(en millions d’euros) 31 12 20 15 31 12 20 14Avals et cautions en faveur des entreprises liées des tiers hors groupe 29 7 29 3Avals et cautions 29 7 29 3Sûretés réelles en faveur de filiales en faveur de tiers 3175Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES SOCIAUX ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Note 12 Résultat d’exploitationLe résultat d’exploitation est constitué des éléments suivants (en millions d’euros) 20 15 20 14Redevances Groupe 80 3 70 8Revenus des immeubles donnés en location 0 2 0 2Frais de personnel (44 7) (38 3)Achats charges externes et impôts et taxes (82 5) (77 4)Dotations nettes aux amortissements et provisions (4 5) (3 2)Autres produits et charges 15 7 11 6TOTAL (35 5) (36 3)Dont jetons de présence (0 9) (0 9)Note 13 Résultat financierLe résultat financier s’analyse de la façon suivante (en millions d’euros) 20 15 20 14Frais financiers nets (97 6) (130 6)Charges et intérêts sur endettement hors Groupe (97 6) (131 7)Intérêts sur comptes courants Groupe 1 1Dividendes 657 4 1 186 9Kering Netherlands BV 275 0 600 0Kering Holland NV 335 3 335 3Discodis 201 6Kering Finance 47 0 50 0Divers 0 1 TOTAL 559 8 1 056 3Dont concernant les entreprises liées Intérêts sur comptes courants intra groupe 1 1Dividendes 657 4 1 186 9Note 14 Résultat exceptionnelLe résultat exceptionnel s’analyse de la façon suivante (en millions d’euros) 20 15 20 14Cessions de titres dépréciation et opérations connexes (2 3) (146 6)Litiges contentieux et restructuration 3 2 (41 4)Autres produits (charges) exceptionnels (19 2) (34 3)TOTAL (18 3) (222 3)Le résultat exceptionnel concerne principalement en 2014 une provision complémentaire au titre des risquesrésiduels Redcats suite aux cessions de ses activités opérationnelles 318Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES SOCIAUX 17 3 Rémunérations du Comité exécutifAu cours de l’exercice 2015 le montant des rémunérationsallouées aux membres des organes d’administration etde direction s’élève à 10 6 millions d’euros contre10 5 millions d’euros en 2014 17 4 Société consolidanteLa société Kering est contrôlée par Artemis qui détient40 89 % de son capital Artemis est elle même détenueen totalité par la Société Financière Pinault 17 5 Transactions entre parties liéesLa convention d’assistance entre la société Artémis et Keringsignée le 27 septembre 1993 a généré une charge de3 0 millions d’euros en 2015 (2 5 millions d’euros en 2014) Les autres transactions entre parties liées ont été concluesà des conditions normales de marché À ce titre elles nenécessitent pas d’informations complémentaires visées àl’article R 123 198 11° du Code du commerce Note 15 Impôt sur les bénéficesCe poste se décompose comme suit (en millions d’euros) 20 15 20 14Boni d’intégration fiscale 39 9 34 8Taxe sur les dividendes (15 1) (14 2)Divers (1 3) 1 7TOTAL 23 5 22 3Au terme d’une convention d’intégration fiscale prenant effet au 1erjanvier 1988 Kering est redevable de l’impôt dû parle groupe intégré et des obligations fiscales qui pèsent sur celui ci Le périmètre d’intégration fiscale comprend 40 sociétés en 2015 contre 53 en 2014 En l’absence d’intégration fiscale la Société n’aurait pas payé d’impôt Note 16 Accroissement et allègement de la dette future d’impôts (au taux de 34 433 %)(en millions d’euros)Allègement de la dette future d’impôts Indemnité de fin de carrière 0 9Participation des salariés 0 9Autres 0 4Accroissement de la dette future d’impôts Provision pour investissement 0 4Note 17 Autres informations17 1 Effectif moyenL’effectif moyen de l’exercice 2015 s’élève à 240 personnes contre 194 l’exercice précédent Dans le cadre du Droit Individuel à la Formation le nombre d’heures de formation acquis par les salariés et nonconsommé au 31 décembre 2014 s’élevait à 13 100 En 2015 le Compte Personnel de Formation remplace le DIF l’engagement n’est plus assuré par la société 17 2 Honoraires des Commissaires aux comptesLes honoraires des Commissaires aux comptes figurant au compte de résultat s’élèvent à KPMG Audit Deloitte & Associés(en milliers d’euros)20 15 20 14 20 15 20 14Commissariat aux comptes certification examen des comptes individuels et consolidés 328 328 300 300Autres diligences et prestations directement liées à la mission des Commissaires aux comptes 42 41 222 153Autres prestations rendues TOTAL370 369 522 4533195Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES SOCIAUX ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Note 18 Évènements postérieurs à la clôtureLe 25 janvier 2016 Kering a payé un acompte sur dividende d’1 50 euro par action Tableau des filiales et participationsCapitaux propres hors capital & (en milliers d’euros) Capital résultat I – RENSEIGNEMENTS DÉTAILLÉS A – Filiales (détenues à + 50 %)et représentant plus de 1 % du capital Conseil et Assistance France 2 010 1 726 Discodis France 153 567 160 412(1) Kering Netherlands BV Pays Bas 20 000(1) 4 992 967(1) Christopher Kane Limited(2) Royaume Uni 1(1) 4 011(1) Kering International(2) Royaume Uni 16 048(1) 187(1) Redcats France 401 (705 962) Sapardis France 1 799 936 (233 656) Trémi 2 France 20 710 (2 090) Sous Total B – Participations (détenues à 50 %)et représentant plus de 1 % du capital Kering Holland NV Pays Bas 108 246(1) 2 661 440(1) II – RENSEIGNEMENTS GLOBAUX A – Filiales non reprises au paragraphe I Filiales françaises Filiales étrangères B – Participations non reprises au paragraphe I Participations françaises Participations étrangères (1) Comptes au 31 12 2014 (2) Cours devise GBP au 31 12 2014 320Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES SOCIAUX 3215Document de Référence 2015 ~ KeringCOMPTES SOCIAUX ~ ÉLÉMENTS FINANCIERSValeur comptable Chiffre Dividendesdes titres détenus Prêts consentis Montant des d’affaires HT Bénéfice encaissés par Quote part par la société & cautions & du dernier ou (perte) la société au du capital non encore avals donnés exercice du dernier cours de détenu Brut Net remboursés par la société écoulé exercice clos l’exercice 90 00 7 724 3 537 194 99 99 299 736 299 736 667(1) 100 00 4 237 240 4 237 240 664 424(1) 275 000 51 00 12 174 12 174 11 882(1) (5 396)(1) 100 00 14 773 14 773 6 609(1) 331(1) 99 99 1 171 636 0 0 1 477 100 00 1 804 008 1 604 008 (56 892) 100 00 20 475 20 475 1 997 7 567 766 6 191 943 33 53 2 566 912 2 566 912 125 865(1) 1 046 473(1) 335 308 487 430 2 004 31 0 0 3 517 3 517 10 140 686 8 762 833 6 7 Résultats au cours des cinq derniers exercices 2015 2014 2013 2012 2011Capital en fin d’exercice Capital social (en euros) 505 117 288 505 065 960 504 907 044 504 466 808 508 003 556Nombre d’actions ordinaires existantes 126 279 322 126 266 490 126 226 761 126 116 702 127 000 889Nombre maximal d’actions futures à créer 0 14 146 70 795 188 160 641 571par conversion d’obligationspar exercice d’options de souscription 0 14 146 70 795 188 160 641 571Opérations et résultats de l’exercice(en milliers d’euros)Produits des activités courantes 80 383 70 811 88 795 73 581 38 622Résultat avant impôts participation des salariéset dotations aux amortissements et provisions 481 459 968 460 1 635 162 680 689 794 979Impôt sur les bénéfices (charge) boni 23 500 22 320 20 139 142 124 118 722Participation des salariés due au titre de l’exercice 2 071 2 406 3 339 2 055 2 120Résultat après impôts participation des salariéset dotations aux amortissements et provisions 527 399 817 551 832 903 505 561 663 606Résultat distribué 505 117(1) 505 066 473 350 472 937(2) 444 503Données par action (en euros)Résultat après impôts participationdes salariés mais avant dotationsaux amortissements et provisions 3 98 7 83 13 09 6 51 7 18Résultat après impôts participation des salariéset dotations aux amortissements et provisions 4 18 6 47 6 60 4 01 5 23Dividende dividende net attribué à chaque action(3) 4 00(1) 4 00 3 75 3 75 3 50PersonnelEffectif moyen des salariés employéspendant l’exercice 240 194 171 146 118Montant de la masse salariale de l’exercice (en milliers d’euros) 32 114 27 124 21 602 19 794 15 667Montant des sommes versées au titredes avantages sociaux de l’exercice(sécurité sociale œuvres sociales etc )(en milliers d’euros) 12 617 11 169 10 222 8 817 6 213(1) Soumis à l’approbation de l’Assemblée générale ordinaire Dont 1 50 euro versé au titre d’acompte sur dividende le 25 janvier 2016 (2) L’Assemblée générale du 18 juin 2013 a décidé la distribution d’un dividende payable en action Groupe Fnac à raison d’une action Groupe Fnac pour 8 actions Kering (3) Conformément à l’article 243 bis du Code général des impôts le dividende distribué aux personnes physiques fiscalement domiciliées en France estintégralement éligible à l’abattement de 40 % prévu à l’article 158 3 2° du Code général des impôts 322Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES SOCIAUX 7 Rapport des Commissaires auxcomptes sur les comptes annuelsExercice clos le 31 décembre 2015Mesdames Messieurs les actionnaires En exécution de la mission qui nous a été confiée par vos Assemblées générales nous vous présentons notre rapportrelatif à l’exercice clos le 31 décembre 2015 sur le contrôle des comptes annuels de la société Kering S A tels qu’ils sont joints au présent rapport la justification de nos appréciations les vérifications et informations spécifiques prévues par la loi Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil d’administration Il nous appartient sur la base de notre audit d’exprimer une opinion sur ces comptes 1 Opinion sur les comptes annuelsNous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France ces normesrequièrent la mise en œuvre de diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes annuels necomportent pas d’anomalies significatives Un audit consiste à vérifier par sondages ou au moyen d’autres méthodesde sélection les éléments justifiant des montants et informations figurant dans les comptes annuels Il consisteégalement à apprécier les principes comptables suivis les estimations significatives retenues et la présentationd’ensemble des comptes Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pourfonder notre opinion Nous certifions que les comptes annuels sont au regard des règles et principes comptables français réguliers etsincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financièreet du patrimoine de la Société à la fin de cet exercice 2 Justification des appréciationsEn application des dispositions de l’article L 823 9 du Code de commerce relatives à la justification de nosappréciations nous portons à votre connaissance les éléments suivants La Note 2 2 de l’annexe expose les règles et méthodes comptables relatives à l’évaluation des immobilisationsfinancières Dans le cadre de notre appréciation des règles et principes comptables suivis par votre Société nous avons vérifié lecaractère approprié des méthodes comptables précisées ci dessus et nous nous sommes assurés de leur correcteapplication Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre démarche d’audit des comptes annuels pris dansleur ensemble et ont donc contribué à la formation de notre opinion exprimée dans la première partie de ce rapport 3235Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES ANNUELS ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 3 Vérifications et informations spécifiquesNous avons également procédé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France auxvérifications spécifiques prévues par la loi Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels desinformations données dans le Rapport de gestion du Conseil d’administration et dans les documents adressés auxactionnaires sur la situation financière et les comptes annuels Concernant les informations fournies en application des dispositions de l’article L 225 102 1 du Code de commercesur les rémunérations et avantages versés aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leurfaveur nous avons vérifié leur concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de cescomptes et le cas échéant avec les éléments recueillis par votre Société auprès des sociétés contrôlant votre Sociétéou contrôlées par elle Sur la base de ces travaux l’exactitude et la sincérité de ces informations appellent de notre partl’observation suivante comme indiqué dans le Rapport de gestion du Conseil d’administration ces informationsreprésentent les rémunérations et avantages versés par le groupe Kering et les sociétés le contrôlant aux mandatairessociaux concernés au titre des mandats fonctions ou missions exercés au sein ou pour le compte du groupe Kering Elles n’incluent donc pas les rémunérations et avantages versés au titre des autres mandats fonctions ou missions queceux exercés au sein ou pour le compte du groupe Kering En application de la loi nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives à l’identité des détenteursdu capital et des droits de vote vous ont été communiquées dans le Rapport de gestion Paris La Défense et Neuilly sur Seine le 30 mars 2016Les Commissaires aux comptesKPMG Audit Deloitte & AssociésDépartement de KPMG S A Hervé Chopin Isabelle Allen Frédéric Moulin324Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES ANNUELS 8 Rapport spécial des Commissairesaux comptes sur les convenons et engagements réglementésAssemblée générale d’approbaon des comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2015Mesdames Messieurs les actionnaires En notre qualité de Commissaires aux comptes de votre Société nous vous présentons notre rapport sur lesconventions et engagements réglementés Il nous appartient de vous communiquer sur la base des informations qui nous ont été données les caractéristiques etles modalités essentielles ainsi que les motifs justifiant de l’intérêt pour la Société des conventions et engagementsdont nous avons été avisés ou que nous aurions découverts à l’occasion de notre mission sans avoir à nous prononcersur leur utilité et leur bien fondé ni à rechercher l’existence d’autres conventions et engagements Il vous appartient selon les termes de l’article R 225 31 du Code de commerce d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de cesconventions et engagements en vue de leur approbation Par ailleurs il nous appartient le cas échéant de vous communiquer les informations prévues à l’article R 225 31 duCode de commerce relatives à l’exécution au cours de l’exercice écoulé des conventions et engagements déjà approuvéspar l’Assemblée générale Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle dela Compagnie nationale des Commissaires aux comptes relative à cette mission Ces diligences ont consisté à vérifier laconcordance des informations qui nous ont été données avec les documents de base dont elles sont issues Conventions et engagements soumis à l’approbation de l’Assemblée généraleConventions et engagements autorisés au cours de l’exercice écouléEn application de l’article L 225 40 du Code de commerce nous avons été avisés des conventions et engagementssuivants qui ont fait l’objet de l’autorisation préalable de votre Conseil d’administration Cession d’une participation détenue par une filiale de Kering SA à une filiale d’Artémis SAVotre Conseil d’administration a autorisé en date du 23 avril 2015 la cession d’une participation détenue par KeringNetherlands BV dans la société Global Fashion Holding SA (« GFH ») à la société Témaris filiale de la société Artémis SA Le contrat de cession a été signé le 8 juin 2015 avec un prix de vente total de la participation de 12 836 980 euros sachant que l’investissement effectué en 2012 par votre société dans GFH dénommée alors Bigfoot GmbH avait été de9 994 466 euros le prix de cession ainsi arrêté a notamment tenu compte d’une valorisation de GFH résultant derécentes opérations de structuration dont elle a fait l’objet et d’une augmentation du capital réalisée début avril 2015 En application de la loi nous vous signalons que l’autorisation préalable donnée par votre Conseil d’administration le23 avril 2015 ne comportait pas les motifs justifiant de l’intérêt de la convention pour la société prévus par l’articleL 225 38 du Code de commerce Toutefois le Conseil réuni le 18 février 2016 a considéré que cette cession était dansl’intérêt de la société notamment parce que l’activité de GFH n’est pas en ligne avec le cœur de métier de la Société etdu Groupe et que la transaction a permis à la Société de dégager une plus value Personnes concernées Madame Patricia Barbizet et Monsieur François Henri Pinault membres du Conseil d’administrationde la société Artémis SA actionnaire de la société Kering SA disposant d’une fraction des droits de vote supérieure à 10 % 3255Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES CONVENTIONS ET ENGAGEMENTS RÉGLEMENTÉS ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Conventions et engagements déjà approuvés par l’Assemblée généraleConventions et engagements approuvés au cours d’exercices antérieursEn application de l’article R 225 31 du Code de commerce nous avons été informés que l’exécution des conventions etengagements suivants déjà approuvés par l’Assemblée générale au cours d’exercices antérieurs s’est poursuivie aucours de l’exercice écoulé Convention d’assistance au titre de prestations réalisées par la société Artémis SAAux termes d’une convention d’assistance entre les sociétés Kering SA et Artémis SA depuis le 27 septembre 1993 Artémis SA met à disposition et réalise pour le compte de Kering SA des missions d’étude et de conseil portant sur la stratégie et le développement du groupe Kering et l’appui dans la réalisation d’opérations complexes de nature juridique fiscale financière ou immobilière la fourniture d’opportunités de développement d’affaires en France et à l’étranger ou de facteurs de réduction des coûts Le Conseil de surveillance de la société Kering SA a autorisé la rémunération de ces prestations à trente sept cent millièmes(0 037 %) du chiffre d’affaires net consolidé hors taxe lors de sa séance du 10 mars 1999 Dans le cadre de l’aménagement approprié des règles de gouvernement d’entreprise de Kering SA votre Conseil d’administrationa décidé le 6 juillet 2005 sans que la convention en vigueur depuis le 27 septembre 1993 s’en trouve modifiée que leComité d’audit de la société Kering SA procède en plus de son examen annuel habituel de la consistance de cette assistancefournie par Artémis SA à Kering SA à l’évaluation annuelle des prestations et de leur prix équitable compte tenu des facilitésprocurées et des économies de moyen réalisées dans l’intérêt commun Les modalités d’appréciation du montant conventionnel ont été examinées par le Comité d’audit qui dans sa réunion du15 février 2016 a constaté que Kering SA avait ainsi continué de bénéficier au cours de l’année 2015 des conseils et del’assistance d’Artémis SA sur des sujets récurrents dont la communication les relations publiques et institutionnelles ainsiqu’en matière de stratégie de développement et de sa mise en œuvre Votre Conseil d’administration du 18 février 2016 a réexaminé cette convention et pris acte du montant de la rémunérationau titre de cette convention à hauteur de 2 836 000 euros (hors taxe) pour l’exercice 2015 étant précisé que le chiffre d’affairesdu groupe PUMA n’est pas retenu dans l’assiette de cette redevance comme cela avait été le cas au cours des annéesprécédentes ainsi que le chiffre d’affaires des activités abandonnées Personnes concernées Madame Patricia Barbizet et Monsieur François Henri Pinault membres du Conseil d’administrationde la société Artémis SA actionnaire de la société Kering SA disposant d’une fraction des droits de vote supérieure à 10 % 326Kering ~Document de Référence 20155ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES CONVENTIONS ET ENGAGEMENTS RÉGLEMENTÉS Engagement de retraite en faveur de Monsieur Jean François Palus Directeur Général délégué de la société Kering SALes 22 janvier et 8 avril 2010 le Conseil d’administration de Kering SA a autorisé votre Société et les sociétés contrôlées parelle au sens de l’article L 233 16 du Code de commerce à accorder un avantage spécifique de retraite à Monsieur Jean FrançoisPalus Directeur Général délégué de la société Kering SA en raison de sa particulière contribution au développement desactivités de la Branche Luxe Cette autorisation permet le versement d’une dotation d’un montant de 3 568 000 euros (cecapital étant soit géré par la société Kering SA ou la Société contrôlée soit fondé dans un organisme gestionnaire de réputationde premier rang) pour fonder des droits à une retraite (avec droit à réversion à ces ayants droits en cas de décès) exigibleà compter de son âge légal de retraite sans condition de présence dans le groupe Kering à cette date ce pour autantqu’il n’ait pas quitté le groupe Kering avant le 31 décembre 2014 pour des raisons de convenance personnelle L’appropriation de ce droit à retraite par l’intéressé était conditionnée à ce que Monsieur Jean François Palus ait réalisé lacondition de performance attachée pour les exercices 2009 et 2010 à la part variable de sa rémunération de DirecteurGénéral délégué de la société Kering SA Votre Conseil d’administration a pris acte le 8 avril 2010 et le 16 février 2011 quela condition de performance s’est trouvée réalisée respectivement pour les exercices 2009 et 2010 En considération de ces autorisations de votre Conseil d’administration le Conseil de surveillance de la société GucciGroup NV (devenue Kering Holland NV) détenue à 100 % directement et indirectement par la société Kering SA a décidéle 10 décembre 2010 d’accorder à Monsieur Jean François Palus en sa qualité de membre du conseil de surveillance de lasociété Gucci Group NV depuis le 30 mai 2006 un droit irrévocable à pension à titre de retraite selon les termes et conditionsprévues par l’autorisation de votre Conseil d’administration fondé sur un capital de 3 568 000 euros pour autant qu’ilsoit constaté par la société Kering SA le moment venu que ce droit n’est plus conditionné Lors de sa séance du 18 mars 2015 votre Conseil d’administration a constaté que Monsieur Jean François Palus n’avait pasquitté le Groupe pour convenance personnelle et que par conséquent le droit n’était plus conditionné Le 22 février 2016 le Board de Kering Holland NV a approuvé la libération du capital par transfert à une institution financièredésignée par Monsieur Jean François Palus Lors de sa séance du 11 mars 2016 votre Conseil d’administration a réexaminé la présente convention et en a approuvéla mise à exécution sur la base du versement d’une somme totale de 4 724 540 euros (après application sur la périodepertinente au capital initial de 3 568 000 euros d’un taux d’intérêt de 5 %) Ce versement a été effectué en date du 29 mars 2016 et constate ainsi l’extinction de la dette de la société Kering SA etdu Groupe au titre dudit engagement Paris La Défense et Neuilly sur Seine le 30 mars 2016Les Commissaires aux comptesKPMG Audit Deloitte & AssociésDépartement de KPMG SAHervé Chopin Isabelle Allen Frédéric Moulin3275Document de Référence 2015 ~ KeringRAPPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES CONVENTIONS ET ENGAGEMENTS RÉGLEMENTÉS ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 329Document de Référence 2015 ~ KeringCHAPIE 6Capital et aconnariat1 Capital 3301 1 Capital social3301 2 Actions de la Société détenues par la Société et ses filiales 3301 3 Autorisations d’émission de titres donnant accès au capital 3321 4 Participation des salariés au capital de la Société 3351 5 Affectation du résultat et dividendes versés par la Société 3351 6 Nantissements d’actions3361 7 Obligations échangeables émises par l’actionnaire majoritaire 3361 8 Pactes et conventions3362 Actionnariat 337 Acquisition par la Société de ses propres actionsLe 26 mai 2004 Kering a confié un mandat à un intermé diaire financier en vue de favoriser la liquidité destransactions et la régularité des cotations de titres Kering Ce contrat est conforme à la Charte de déontologie établiepar l’Association française des marchés financiers (AMAFI)et approuvée par l’Autorité des marchés financiers (AMF) Doté initialement de 40 millions d’euros pour moitié enespèces et pour moitié en titres Kering ce contrat a fait l’objetde dotations complémentaires en espèces de 20 millionsd’euros le 3 septembre 2004 et de 30 millions d’euros le18 décembre 2007 Par ailleurs l’Assemblée générale des actionnaires du 6 mai2014 avait autorisé le Conseil d’administration à opérer pendant une période de dix huit mois sur les actions dela Société dans le respect des objectifs et modalités duprogramme de rachat d’actions déposé auprès de l’AMF les achats devant être opérés avec un prix maximum de220 euros par action sans que le nombre d’actions àacquérir puisse excéder 10 % du capital social L’Assemblée générale du 23 avril 2015 a autorisé le Conseild’administration à opérer sur les actions de la Sociétépendant dix huit mois dans les mêmes conditions avecun prix maximum d’achat porté à 250 euros par action Il est proposé à l’Assemblée générale des actionnaires du29 avril 2016 d’approuver une autorisation d’interventionsur l’action avec la mise en place d’un nouveau programmede rachat dans les mêmes conditions que pour lesprécédentes autorisations Le prix maximum d’achatserait fixé à 230 euros par action Évolution du capital au cours des trois dernières années Primes d’émission Montant nominal Montants successifs Nombre cumulé d’apport des variations du capital de la d’actionsAnnée Opérations ou de fusion de capital Société (au 31 12) ordinaires de 4 €2015 Exercice d’options 950 080 € 51 328 € 12 832 950 080 € 51 328 € 505 117 288 € 126 279 3222014 Exercice d’options 3 106 096 € 158 916 € 39 729 3 106 096 € 158 916 € 505 065 960 € 126 266 4902013 Exercice d’options 8 147 202 € 440 236 € 110 059 8 147 202 € 440 236 € 504 907 044 € 126 226 7611 2 Acons de la Société détenues par la Société et ses lialesCapital social au 31 décembre 2015Au 31 décembre 2015 le capital social s’élevait à505 117 288 euros divisé en 126 279 322 actions de4 euros de valeur nominale chacune (toutes de mêmecatégorie) entièrement libérées Le nombre total de droitsde vote était à la même date de 178 973 435 (sous déductiondes actions auto détenues privées de droits de vote) À la même date à la connaissance de la Société les Administrateurs détenaient directement 0 087 % ducapital représentant 0 114 % des droits de vote la Société détenait directement 27 598 de ses propresactions et aucune action dans le contrat de liquidité Par ailleurs aucune action de la Société n’était détenuepar des sociétés contrôlées 1 Capital1 1 Capital social330Kering ~Document de Référence 20156CAPITAL ET ACTIONNARIAT ~ CAPITAL Rachats et cessions d’actions réalisés au cours de l’exercice 2015 – Frais – Nombre d’actions propresdétenues au 31 12 2015Rachats 752 405 actions ont été rachetées par la Société dans lecadre de l’autorisation conférée par l’Assemblée généraledu 6 mai 2014 au prix moyen de 174 78 euros 1 063 645 actions ont été rachetées dans le cadre del’autorisation conférée par l’Assemblée générale du23 avril 2015 au prix moyen de 158 17 euros Ainsi en 2015 Kering a racheté au total 1 816 050 actionsau cours moyen de 165 05 euros aux fins suivantes 8 021 en vue de leur attribution aux salariés dans lecadre des plans d’actions gratuites de 2011 et 2012 125 000 dans le cadre des plans d’options d’achatnotamment des plans de mai et septembre 2007 1 683 029 dans le cadre du contrat de liquidité CessionsEn 2015 Kering a cédé 1 683 029 actions au cours moyende 164 73 euros et ce dans le cadre du contrat de liquiditésusmentionné 118 870 actions ont été cédées aux salariés dans le cadredes plans d’options d’achat de mai et septembre 2007 Par ailleurs 8 090 actions ont été attribuées aux salariésdans le cadre des plans d’actions gratuites de 2011 àéchéance mai 2015 FraisLe montant total des frais de négociation pour les achatset ventes s’est élevé pour 2015 à 0 5 million d’euros Annulations d’actions en 2015Aucune action n’a été annulée en 2015 À la clôture de l’exercice le Société ne détenait aucune actionpropre dans le cadre du contrat de liquidité et directement27 598 actions d’une valeur nominale de 4 euros chacune d’une valeur comptable de 5 075 824 16 euros etreprésentant 0 02 % du capital social Rachats et cessions d’actions Kering réalisés entre le 1erjanvier et le 17 mars 2016Depuis le 1erjanvier 2016 dans le cadre du contrat deliquidité la Société a acquis 673 715 actions au prix moyende 151 95 euros et en a vendu 608 715 au prix moyen de151 38 euros Au 17 mars 2016 elle détient 65 000 actions au titre dece contrat Hors contrat de liquidité la Société n’a acquis aucun titreKering En conséquence le total des actions propres détenues parKering ressort au 17 mars 2016 à 92 598 actions d’unevaleur nominale de 4 euros chacune et d’une valeurcomptable de 15 512 124 16 euros Annulations d’actions en 2016Du 1erjanvier au 17 mars 2016 aucune annulation d’actionn’a été réalisée Utilisation de produits dérivés en 2015En 2015 Kering n’a procédé à aucune acquisitiond’options d’achat d’actions Kering (calls) Au 31 décembre 2015 Kering ne détenait aucune optiond’achat d’actions (calls) 3316Document de Référence 2015 ~ KeringCAPITAL ~ CAPITAL ET ACTIONNARIAT Comme indiqué sur ce tableau l’Assemblée généraleextraordinaire du 23 avril 2015 a autorisé le Conseild’administration à procéder à diverses émissions avec ousans droit préférentiel de souscription de valeursmobilières pouvant donner accès immédiatement ou àterme à des augmentations de capital de la Société ainsique pour procéder à des augmentations de capital parincorporation de réserves bénéfices ou primes et desattributions gratuites d’actions Ces délégations n’ont pas été utilisées au cours de l’exercice Autres titres donnant accès au capitalRapport spécial sur les options de souscription etd’achat d’actions et attributions gratuites d’actionsLa politique d’attribution d’options de souscription et d’achatd’actions et d’attribution gratuite d’actions fait partie deséléments de la politique des ressources humaines duGroupe et est déterminée chaque année par le Conseild’administration au vu des travaux préparatoires et despropositions émanant du Comité des rémunérations Globalement ce programme vise à reconnaître la contri bution aux résultats passés et à venir de Kering à encouragerl’engagement à long terme dans le Groupe et à faire1 3 Autorisaons d’émission de es donnant accès au capitalAutorisations d’émettre des actions et autres valeurs mobilières en cours de validité au 31 décembre 2015Le Conseil d’administration en vertu des décisions de l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires dispose desautorisations suivantes Date de l’AG Durée (Date Montant nominal UtilisationNature de la délégation (n° de résolution) d’expiration) maximal autorisé en coursAugmentation du capital social avec DPS Augmentation du capital social par émission avec maintien 23 avril 2015 (8e) 26 mois 200 M€ Non utiliséedu droit préférentiel de souscription d’actions de bons et ou (juin 2017)de valeurs mobilières donnant accès immédiatement ou à terme à des titres de capital ou à des titres de créances(1) Augmentation du capital social par incorporation 23 avril 2015 (9e) 26 mois 200 M€(2) Non utiliséede réserves bénéfices ou primes d’émission (juin 2017) Augmentation du capital social sans DPS Augmentation du capital social par émission sans droit préférentiel 23 avril 2015 (10e) 26 mois 50 M€(2) Non utiliséede souscription par offre au public d’actions de bons et ou (juin 2017)de valeurs mobilières donnant accès immédiatement ou à terme à des actions de la Société y compris à l’effet de rémunérer des titres qui seraient apportés dans le cadre d’une offre publique d’échange ou à des titres de créancesAugmentation du capital social par émission sans droit préférentiel 23 avril 2015 (11e) 26 mois 50 M€(1) (3) Non utiliséede souscription par placement privé d’actions de bons et ou (juin 2017)de valeurs mobilières donnant accès immédiatement ou à terme à des actions de la Société ou à des titres de créances Autorisation de fixer le prix d’émission d’une augmentation de 23 avril 2015 (12e) 26 mois 25 3 M€ Non utiliséecapital sans droit préférentiel de souscription par offre au public (liée aux 10eet 11e (juin 2017) par anou placement privé dans la limite de 5 % du capital social par an résolutions précitées)Augmentation du capital social en vue de rémunérer des apports 23 avril 2015 (14e) 26 mois 50 M€(3) Non utiliséeen nature dans la limite de 10 % du capital social (juin 2017)Augmentation du capital social avec ou sans DPSAugmentation du nombre d’actions ou valeurs mobilières 23 avril 2015 (13e) 26 mois 15 % Non utiliséeà émettre dans le cadre d’augmentation de capital (juin 2017) du montant deavec ou sans droit préférentiel de souscription en cas l’émission initialede demandes excédentairesRéduction du capital social par annulation d’actions Autorisation de réduire le capital social 23 avril 2015 (7e) 24 mois 10 % du capital Non utiliséepar annulation d’action (avril 2017) social par période de 24 mois(1) Limité par la loi à 20 % du capital social par an dans tous les cas (2) Ce montant s’impute sur le plafond global pour les émissions d’actions ou de titres donnant accès au capital de 200 millions d’euros fixé par la 8erésolution (3) Ce montant s’impute pour les émissions d’actions ou de titres donnant accès au capital sur les plafonds de 200 millions d’euros et 50 millions d’euros fixés parles 8eet 10erésolutions 332Kering ~Document de Référence 20156CAPITAL ET ACTIONNARIAT ~ CAPITAL Plans de stock options Kering au 31 12 2015Plan 2005 1 Plan 2005 2 Plan 2005 3 Plan 2007 1 Plan 2007 2Options de Options de Options de Options Optionssouscription souscription souscription d’achat d’achatDate de l’Assemblée 21 05 2002 19 05 2005 19 05 2005 14 05 2007 14 05 2007Date du Directoire Conseil d’administration 03 01 2005 19 05 2005 19 05 2005 14 05 2007 17 09 2007Nombre de bénéficiaires134582224814Nombre d’options consenties à l’origine25 530 333 750 39 960 355 500 51 300Dont aux membres du Directoire(1) mandataires sociaux 50 000 60 000 à François Henri Pinault 50 000 60 000 à Jean François Palus 2 100 7 700 aux dix premiers attributaires salariés 23 828 20 780 Nombre d’options exercées au 31 12 201523 880 248 318 33 960 219 512 37 300Options annulées au 31 12 20151 400 84 3366 000 126 018 13 500Options expirées au 31 12 20152501 09609 970500Nombre d’options restant à exercer au 31 12 2015 0 0 0 0 0Date de début du plan03 01 2005 19 05 2005 19 05 2005 14 05 2007 17 09 2007Date d’expiration du plan02 01 2015 18 05 2015 18 05 2015 13 05 2015 16 09 2015Prix d’exercice75 29 € 78 01 € 78 97 € 127 58 € 127 58 €Nota chaque option donne droit à une action (1) Dans sa composition au 19 05 2005 Options de souscription ou d’achat d’actions consenties par Kering et par les sociétés liées auxdix premiers salariés non mandataires sociaux de la Société et options levées par ces derniersOptions de souscription ou d’achat d’actions consenties aux dix premiers salariés non mandataires sociaux Nombre total d’options Prix moyende la Société et options levées par ces derniers attribuées souscrites pondéréOptions consenties durant l’exercice par l’émetteur et toute société comprise dans 0 le périmètre d’attribution des options aux dix salariés de l’émetteur dont le nombre d’options ainsi consenties est le plus élevé Options détenues sur l’émetteur et les sociétés visées précédemment levées durant l’exercice 5 574 167 13par les dix salariés de l’émetteur dont le nombre d’actions ainsi achetées ou souscrites est le plus élevé bénéficier les salariés du groupe Kering de l’évolution dela valorisation boursière de Kering Les stock options sontdestinées à fidéliser l’attribution gratuite d’actions tend àreconnaître la contribution aux résultats de Kering Les collaborateurs éligibles sont les cadres assumant desfonctions et responsabilités identifiées comme majeuresau sein du Groupe qui sélectionnés sur proposition de chaqueenseigne assument un rôle déterminant dans le dévelop pement et la mise en place de la stratégie du Groupe Aucun nouveau plan d’attribution gratuite d’actions n’aété effectué en 2014 et en 2015 Plans d’options de souscription et d’achat d’actionsLes attributions ont en principe une fréquence annuelle Cependant depuis 2007 aucun plan d’options desouscription ou d’achat d’actions n’a été mis en place Les plans attribués en 2006 et 2007 ont une durée de viede huit ans (contre une durée de dix ans pour les plansantérieurs) et les options consenties sont des optionsd’achat sans incidence sur le nombre d’actions composantle capital social elles sont sans effet dilutif Depuis 2001 les plans sont consentis sans décote de prixet avec une période de blocage de quatre ans Les salariés et mandataires bénéficiaires quittant leGroupe avant la levée de leurs options perdent une partiede leurs droits aux options en fonction de la durée deleur présence dans le Groupe depuis l’attribution et deleurs conditions de départ Les options sont acquises à hauteur de 25 % par annéecomplète de présence En cas de départ à la retraite latotalité des droits est acquise en cas de démission lebénéficiaire perd depuis 2005 la totalité des droits saufexception pouvant être consentie par la Société En casde licenciement pour faute grave ou lourde la totalité desdroits est perdue y compris après la fin de la période deblocage Au 31 décembre 2015 aucune option de souscription oud’achat ne reste à exercer 3336Document de Référence 2015 ~ KeringCAPITAL ~ CAPITAL ET ACTIONNARIAT Modification du capital et droits attachés aux actionsToute modification du capital ou des droits attachés auxtitres qui le composent est soumise aux prescriptionslégales et aux dispositions spécifiques prévues par lesstatuts décrites ci après En application de l’article 15 des statuts dans l’organi sation interne de la Société sont soumises à l’autorisationpréalable du Conseil d’administration les décisions duDirecteur Général relatives aux émissions de valeursmobilières quelle qu’en soit la nature susceptiblesd’entraîner une modification du capital social Attributions gratuites d’actions Kering au 31 12 2015 Plan 2011 II Plan 2012 IIDate de l’Assemblée 19 05 2010 19 05 2010Date du Conseil d’administration 19 05 2011 27 04 2012Nombre d’actions consenties à l’origine 9 455 39 640à M François Henri Pinault à M Jean François Palus Actions annulées au 31 12 2015 1 365 10 500Nombre d’actions remises au 31 12 2015 8 090 0Nombre d’actions restant au 31 12 2015 0 29 140Nombre de bénéficiaires 76 88Date d’attribution définitive 19 05 2015 27 04 2016Date de cessibilité des titres 19 05 2015 27 04 2016Actions de performance consenties aux dix premiers attributaires Nombre total d’actionssalariés non mandataires sociaux de la Société gratuites consentiesActions gratuites consenties durant l’exercice par l’émetteur et par toute société 0comprise dans le périmètre d’attribution des actions aux dix salariés non mandatairessociaux de l’émetteur dont le nombre d’actions ainsi attribuées est le plus élevéPlans d’attribution d’actions de performanceAucun plan d’attribution n’a été octroyé au cours del’exercice 2015 Le Groupe a octroyé en lieu et place des actions deperformance des unités monétaires Kering (KMUs) tellesque décrites en pages 149 et 246 Une politique d’attribution gratuite d’actions avait étémise en place en 2005 en substitution des optionsauparavant attribuées pour les salariés basés en France Les attributions avaient en principe une fréquenceannuelle aux mêmes périodes calendaires Les actions de performance attribuées gratuitement sontdéfinitivement acquises à l’issue d’une période d’acquisitionde deux ans suivie d’une période de conservation de deuxans pendant laquelle les actions ainsi attribuées serontincessibles En outre les attributions effectuées avant 2009 sontsoumises à une condition de performance selon laquellele nombre d’actions attribuées définitivement dansl’hypothèse d’une sous performance du cours de l’actionKering par rapport à l’indice CAC 40 durant la périoded’acquisition de deux ans (quatre ans pour les résidentsétrangers) serait ajusté à la baisse au prorata de cettesous performance Les attributions effectuées à partir de 2009 sont soumisesà une condition de performance selon laquelle le nombred’actions attribuées définitivement dans l’hypothèsed’une sous performance du cours de l’action Kering parrapport à un indice représentatif de valeurs européennescotées des secteurs du luxe et de la distribution durant lapériode d’acquisition de deux ans (quatre ans pour lesrésidents étrangers pour les plans 2009 et 2010) seraitajusté à la baisse au prorata de cette sous performance Enfin les bénéficiaires qui ne sont plus salariés oumandataires au sein du Groupe avant l’issue de lapériode d’acquisition perdent sauf exception pouvantêtre consentie par la Société une partie de leurs droits àl’attribution en fonction des circonstances de leur départdu Groupe 334Kering ~Document de Référence 20156CAPITAL ET ACTIONNARIAT ~ CAPITAL Dividendes versés au titre des trois exercices précédentsLa distribution des dividendes a été la suivante au cours des trois derniers exercices Année de mise en distribution Dividende net Éligible à l’abattement fiscal de2015 4 € 40 %2014 3 75 € 40 %2013 3 75 €(1) 40 %(1) Auquel s’est ajouté un dividende en nature sous forme d’un droit d’attribution d’action Groupe Fnac (1 action Groupe Fnac pour 8 actions Kering) sur la based’une valeur de l’action Groupe Fnac de 20 03 euros constatée à l’ouverture le 1erjour de cotation de Groupe Fnac le 20 juin 2013 Un dividende de 4 00 euros sera proposé à l’Assembléegénérale du 29 avril 2016 aux actions portant jouissanceau 1erjanvier 2015 Un acompte sur ce dividende en numéraire de 1 50 euro paraction a été mis en paiement le 25 janvier 2016 suite à ladécision du Conseil d’administration du 16 décembre 2015 Si ce dividende est approuvé le solde soit 2 50 euros seradétaché le 4 mai 2016 et sera payable à partir du 6 mai 2016 1 5 Aectaon du résultat et dividendes versés par la SociétéAffectation du résultatLors de sa réunion du 18 février 2016 le Conseil d’administration a constaté et décidé de proposer à l’Assembléegénérale ordinaire des actionnaires l’affectation suivante des résultats de l’exercice (en euros) Origine Report à nouveau 2 098 608 563 65Résultat de l’exercice 527 398 535 74Total montant à affecter 2 626 007 099 39Affectation Réserve légale(1) Dividende(2) 505 117 288 00Report à nouveau 2 120 889 811 39Total affectation 2 626 007 099 39(1) Il n’est pas proposé de nouvelle dotation de la réserve légale celle ci s’élevant au 31 décembre 2015 à 51 354 910 euros soit plus du minimum légal (10 % du capital) (2) Soit un dividende par action de 4 00 euros éligible à l’abattement fiscal de 40 % lequel sera mis en paiement le 6 mai 2016 Le montant correspond au montantde l’acompte sur dividende de 1 50 euro mis en paiement le 25 janvier 2016 (soit 189 418 983 00 euros) et au solde du dividende de 315 698 305 00 euros soit2 50 euros par action déterminé sur la base du nombre maximum d’actions susceptibles d’avoir droit au dividende Au 31 décembre 2015 le personnel de la Société et de sonGroupe détenait dans le cadre des dispositions de l’articleL 225 102 du Code de commerce 492 059 actions représentant 0 39 % du capital social Parmi ces actions il en détenait 29 140 au titre des actions attribuéesgratuitement encore indisponibles qui représentent0 02 % du capital Par ailleurs le personnel de la Sociétédétenait 18 320 actions dans le cadre du Fonds communde placement d’Entreprise soit 0 01 % du capital 1 4 Parcipaon des salariés au capital de la Société3356Document de Référence 2015 ~ KeringCAPITAL ~ CAPITAL ET ACTIONNARIAT À la connaissance de la Société il n’existe pas de clausede convention portant sur des actions ou des droits devote de la Société qui aurait dû conformément à l’articleL 233 11 du Code de commerce être transmise à l’AMF 1 8 Pactes et convenonsEn septembre 2010 le groupe Artémis a réalisé uneémission d’obligations échangeables en actions existantesKering d’un montant d’environ 690 millions d’euros Lesobligations échangeables ont été émises par la sociétéMisarte filiale à 98 8 % d’Artémis Cette émission s’est inscrite dans la stratégie du groupeArtémis d’optimisation de sa structure financière et dediversification de ses sources de financement Les porteursd’obligations échangeables peuvent demander l’échangede leurs obligations contre des actions Kering sousréserve d’éventuels ajustements ultérieurs et du droit deMisarte de payer en espèces toute ou partie de la contre valeur des actions Kering en substitution de leur livraison Afin de faciliter l’échange ou le remboursement desobligations en actions Kering 4 932 094 actions Kering àremettre aux porteurs d’obligations ont fait l’objet d’unséquestre au moment de l’émission Misarte a remboursé au cours de l’exercice 2015 l’ensemblede ses obligations échangeables en actions existantes Kering À la connaissance de la Société les précédentes émissionsd’obligations échangeables réalisées par le groupe Artémisdans le passé n’ont pas conduit à ce jour à des modificationsde la composition de son actionnariat 1 6 Nanssements d’aconsAu 31 décembre 2015 9 100 000 actions inscrites au nominatif pur étaient nanties par le groupe Artémis Nombre Date de Condition de d’actions PourcentageNom de l’actionnaire départ du Date levée du nanties de nanti du capital(nominatif pur) Bénéficiaire nantissement d’échéance nantissement l’émetteur de l’émetteur(2)Artémis CA CIB 28 09 2012 indéterminée(1) 4 500 000 3 56 %Artémis CA CIB 23 07 2015 indéterminée(1) 3 000 000 2 38 %Artémis CA CIB 07 12 2015 indéterminée(1) 1 600 000 1 27 %(1) Remboursement ou paiement complet de la créance (2) Sur la base du capital au 31 12 2015 composé de 126 279 322 actions de 4 euros 1 7 Obligaons échangeables émises parl’aconnaire majoritaire336Kering ~Document de Référence 20156CAPITAL ET ACTIONNARIAT ~ CAPITAL Artémis est détenue en totalité par la Société financièrePinault elle même contrôlée par la famille Pinault Endétenant 57 41 % des droits de vote de la Société Artémisexerce un contrôle de droit sur la Société au sens del’article L 233 3 I du Code de commerce Le 7 avril 2015 la société Harris Associates L P (5) basée àChicago (États Unis) et agissant pour le compte de fonds etde clients dont elle assure la gestion a déclaré avoir franchien hausse le 31 mars 2015 le seuil de 5 % du capital dela société Kering et détenir pour le compte desdits fondset clients 6 318 723 actions Kering Le 11 février 2016 cette même société a déclaré avoir franchi en baisse le9 février 2016 le seuil de 5 % du capital de la sociétéKering et détenir pour le compte desdits fonds et clients 6 275 730 actions représentant autant de droits de vote soit 4 97 % du capital et 3 51 % des droits de vote de cettesociété Ce franchissement de seuil à la baisse résulted’une cession d’actions Kering sur le marché Le 20 novembre 2015 la société The Capital GroupCompanies Inc (6) basée à Los Angeles (États Unis) a déclaréavoir franchi en hausse le 19 novembre 2015 le seuil de 5 %du capital de la société Kering et détenir 6 348 513 actionsKering représentant autant de droits de vote soit 5 03 %du capital et 3 54 % des droits de vote de cette société Cefranchissement de seuil à la hausse résulte d’une acquisitiond’actions Kering sur le marché À la connaissance de la Société il n’existe pas d’autresactionnaires détenant directement ou indirectement oude concert 5 % ou plus du capital ou des droits de vote S’agissant du contrôle de la Société par l’actionnaire majo ritaire l’organisation et le mode de fonctionnement duConseil et de ses comités spécialisés le nombre desAdministrateurs indépendants (formant plus du tiers duConseil qui veille à la prévention des conflits d’intérêts etprocède régulièrement à son évaluation les deux tiers duComité d’audit et la majorité du Comité de rémunérationsétant précisé qu’aucun dirigeant mandataire social n’estmembre d’un de ces comités) le respect par tous desrègles en vigueur du règlement intérieur et de la bonnegouvernance contribuent à l’exercice d’un contrôle équilibré(voir Chapitre 4 « Gouvernement d’entreprise ») Évolution de la répartition du capital et des droits de vote au 31 décembre 2015 Au 31 décembre 2015Au 31 décembre 2014 Nombre Nombre Nombre % du de droits % droits Nombre % du de droits % droits d’actions capital de vote de vote(1) d’actions capital de vote de vote(1)Groupe Artémis 51 638 516 40 89 % 102 746 612 57 41 % 51 675 702 40 93 % 103 216 483 57 56 %Harris Associates(3) 6 318 723 5 00 % 6 318 723 3 53 % The Capital Group(4) 6 348 513 5 03 % 6 348 513 3 55 % Autodétention 27 598 0 02 % 27 598(2) 0 00 % 21 537 0 02 % 21 537(2) 0 00 %Salariés 510 379 0 41 % 929 288 0 52 % 542 579 0 43 % 904 522 0 51 %Public 61 435 593 48 65 % 62 630 299 34 99 % 74 026 672 58 62 % 75 195 125 41 93 %Total 126 279 322 100 00 % 179 001 033 100 00 % 126 266 490 100 00 % 179 337 667 100 00 %Au 31 décembre 20 13 Nombre Nombre % du de droits % droits d’actions capital de vote de vote(1)Groupe Artémis 51 614 762 40 89 % 103 155 543 57 53 %Harris Associates The Capital Group Autodétention 60 581 0 05 % 60 581(2) 0 00 %Salariés 501 256 0 40 % 800 417 0 45 %Public 74 050 162 58 66 % 75 302 913 42 02 %Total 126 226 761 100 00 % 179 319 454 100 00 %(1) Les actions inscrites depuis plus de 2 ans en compte nominatif au nom du même actionnaire bénéficient d’un droit de vote double (cf Renseignements decaractère général concernant la Société – Assemblées générales page 343) (2) Droits de vote dits théoriques en Assemblée générale ces actions perdent leur droit de vote (3) Déclaration de Harris Associates au 7 avril 2015 (4) Déclaration de The Capital Group au 20 novembre 2015 2 Aconnariat6ACTIONNARIAT ~ CAPITAL ET ACTIONNARIAT(5) Contrôlée par Natixis Global Asset Management L P elle même contrôlée par Natixis La société Harris Associates L P déclare agir indépendamment de la personnequi la contrôle dans les conditions posées aux articles L 233 9 II du Code de commerce et 223 12 et 223 12 1 du règlement général de l’AMF (6) Agissant en qualité d’« investment adviser » pour le compte de fonds The Capital Group Companies Inc agrège les positions détenues par Capital Research andManagement Company (CRMC) et Capital Group International (CGI) 337Document de Référence 2015 ~ Kering Évolution du cours de l’action Kering par rapport à l’indice CAC 40 depuis le 1erjanvier 2015Cours de bourse et volumes de transactions de l’action Kering 20 15 20 14 20 13 20 12 20 11Cours(1)le + haut (en euros) 197 167 4 184 5 144 5 132 2Cours(1)le + bas (en euros) 139 05 137 4 140 3 106 4 90 5Cours au 31 décembre (en euros) 158 159 5 153 7 140 9 110 7Capitalisation boursière au 31 décembre (en millions d’euros) 19 946 20 140 19 395 17 764 14 034Volume moyen quotidien (en nombre de titres) 356 633 224 261 254 343 317 960 385 265Nombre d’actions au 31 décembre 126 279 322 126 266 490 126 226 761 126 116 702 127 000 889(1) Cours de clôture Source Euronext RÉPARTITION DU CAPITAL AU 31 DÉCEMBRE 2015(CHIFFRES ARRONDIS)Source Titre au Porteur Identifiable (TPI) au 31 décembre 2015 Au 31 décembre 2015 les actionnaires individuels détiennent4 9 % du capital du Groupe Les investisseurs institutionnelsreprésentent 53 8 % du capital dont 8 5 % détenus par desgestions françaises et 45 3 % par des gestions internationales Au sein de ces investisseurs institutionnels internationaux les actionnaires nord américains détiennent 23 0 % ducapital et les actionnaires britanniques 10 6 % du capital L’Europe continentale (hors France) représente 6 4 % ducapital dont notamment la Norvège (1 5 %) et la Suisse(1 3 %) Les actionnaires de la région Asie Pacifiquereprésentent 3 7 % du capital Marché des titres de KeringL’action KeringPlace de cotation Euronext ParisLieu d’échange Eurolist compartiment AIndice de référence CAC 40Date d’introduction 25 octobre 1988 sur le Second Marché9 février 1995 dans le CAC 40Nombre d’actions 126 279 322 au 31 décembre 2015Codes ISIN FR 0000121485Reuters KER PABloomberg KERFP6CAPITAL ET ACTIONNARIAT ~ ACTIONNARIAT338Kering ~Document de Référence 2015Groupe Artémis 40 9 %Actionnaires individuels 4 9 %Actionnaires salariés 0 4 %Institutionnels 45 3 %internationaux 45 3 %Institutionnels 8 5 %français 8 5 %20150102 030405 0607 0809 1011 12 01022016140150160130170180190En eurosCAC 40Kering Calendrier 20 1621 avril 2016 Chiffre d’affaires du premier trimestre 201629 avril 2016 Assemblée générale mixteJuillet 2016 Résultats semestriels 2016Octobre 2016 Chiffre d’affaires du troisième trimestre 2016Politique de Communication FinancièreLa Communication Financière de Kering s’attache àdiffuser une information exacte et sincère Ses actionssont ciblées et personnalisées afin d’offrir aux différentspublics actionnaires individuels et communautéfinancière des messages adaptés à leurs attentesrespectives tout en veillant à respecter l’égalité d’accès àl’information Vis à vis des actionnaires individuelsLes actionnaires individuels disposent de plusieurssupports et outils pour se tenir informés sur le Groupe etsur la vie du titre La Lettre aux actionnaires (éditée deuxfois par an) le Guide de l’actionnaire la ligne actionnaires(01 45 64 65 64) la boîte aux lettres (actionnaire@kering com) le rapport annuel et les avis financiers dans la presse etsur Internet sont à leur disposition Vis à vis de la communauté financièreLe Groupe entretient des relations suivies avec la com munauté financière française et internationale Il déploiede nombreuses actions en vue de la tenir informée de lamarche de ses affaires de sa stratégie et de ses perspectives Kering enrichit sa communication lors des publications dechiffres d’affaires trimestriels et des résultats semestrielsavec des conférences téléphoniques et organise une réunionde présentation à l’occasion de la publication de sesrésultats annuels Kering participe également aux confé rences sectorielles organisées par les grandes banques Les supports de l’ensemble de ces présentations sontmis à disposition sur le site Internet du Groupe Kering vaégalement à la rencontre des investisseurs lors deroadshows organisés dans les grandes capitales financièresmondiales Par ailleurs le Groupe rencontre les investis seurs et les analystes qui en font la demande et veille àentretenir une relation proactive en matière d’informationde l’Autorité des marchés financiers (AMF) Modalités de diffusion de l’information réglementéeConformément à l’application depuis le 20 janvier 2007 des obligations de diffusion de l’information réglementéeissues de la transposition de la Directive Transparence dansle règlement général de l’AMF (Autorité des marchésfinanciers) la Direction de la Communication Financièrede Kering s’assure de la diffusion effective et intégrale del’information réglementée Celle ci est au moment de sadiffusion déposée auprès de l’AMF et archivée sur le siteInternet de Kering La diffusion effective et intégrale est réalisée par voieélectronique en respectant les critères définis par lerèglement général qui impose une diffusion auprès d’unlarge public au sein de l’Union européenne et selon desmodalités garantissant la sécurité de la diffusion et del’information Pour ce faire la Direction de la CommunicationFinancière de Kering a choisi d’utiliser les services d’undiffuseur professionnel qui satisfait aux critères dediffusion fixés par le règlement général et qui figure sur laliste publiée par l’AMF et bénéficie par ce biais d’uneprésomption de diffusion effective et intégrale 20 16 Cours (en euros)VolumeNombre Titres échangés Variation moyen de titres Nombre Moyen + haut(1) + bas(1) mensuelle par séance M€ de titresJanvier 147 9 156 5 138 7 1 8 % 317 834 938 6 356 677Février 155 0 165 4 143 2 + 3 6 % 399 321 1 304 8 385 740(1) Cours en séance Source Euronext 340Kering ~Document de Référence 20156CAPITAL ET ACTIONNARIAT ~ ACTIONNARIAT 341Document de Référence 2015 ~ KeringCHAPIE 7Informaons complémentaires1 Informations complémentaires 3421 1 Renseignements de caractère général 3421 2 Information sur les dettes des fournisseurs délai de paiement 3441 3 Information sur les créances des clients délai de paiement 3442 Responsable du Document de Référence 3452 1 Attestation du responsable du Document de Référence et du Rapport Financier annuel 3453 Responsables du contrôle des comptes 3463 1 Commissaires aux comptes titulaires 3463 2 Commissaires aux comptes suppléants 3464 Documents incorporés par référence 3475 Table de concordanceavec les rubriques de l’annexe 1 du réglement Européen n˚ 809 2004 3486 Table de réconciliation du Rapport de gestion 3517 Table de réconciliation du Rapport Financier Annuel 3538 Index 354 Dénomination et siège socialDénomination sociale KeringSiège social 10 avenue Hoche 75008 Paris – FranceForme juridiqueSociété anonymeLégislationLégislation françaiseDates de constitution et d’expirationLa Société a été constituée le 24 juin 1881 pour une duréede quatre vingt dix neuf ans prorogée par l’Assembléegénérale extraordinaire du 26 mai 1967 jusqu’au 26 mai2066 sauf cas de dissolution anticipée ou de prorogationdécidée par l’Assemblée générale extraordinaire desactionnaires Objet social l’achat la vente au détail ou en gros directement ouindirectement par to us m oyens et selon toutestechniques créées ou à créer de toutes marchandises produits denrées ou services la création l’acquisition la location l’exploitation ou lavente directement ou indirectement de tous établis sements magasins ou entrepôts de vente au détail ou engros par tous moyens et selon toutes techniques crééesou à créer de toutes marchandises produits denréesou services la fabrication directe ou indirecte de toutes marchan dises produits ou denrées utiles à l’exploitation la prestation directe ou indirecte de tous services l’achat l’exploitation la vente de tous immeubles utilesà l’exploitation la création de toutes affaires commerciales civiles industrielles financières mobilières ou immobilières de services ou de toute nature la prise de participationpar tous moyens souscription acquisition apport fusionou autrement dans de telles affaires la gestion de sesparticipations et généralement toutes opérations commerciales civiles industrielles financières immobilières ou mobilières deservices ou de toute nature pouvant se rattacher directement ou indirectement aux objets ci dessusspécifiés ou à tous objets similaires complémentairesou connexes ou susceptibles d’en favoriser la créationou le développement (article 5 des statuts)Registre du commerce et des sociétés552 075 020 RCS ParisCode APE 741 JConsultation des documents juridiquesLes statuts procès verbaux d’Assemblées générales etautres documents sociaux peuvent être consultés ausiège social dans les conditions légales Exercice socialL’exercice social commence le 1erjanvier et s’achève le31 décembre de la même année Répartition statutaire des bénéficesIl est fait sur le bénéfice de l’exercice diminué le cas échéantdes pertes antérieures un prélèvement d’un vingtièmeminimum affecté à la formation d’un fonds de réserve dit« réserve légale » Ce prélèvement cesse d’être obligatoirelorsqu’il atteint le dixième du capital social Sur le bénéfice distribuable – constitué par le bénéfice del’exercice diminué des pertes antérieures et du prélèvementci dessus ainsi que des sommes à porter en réserve enapplication de la loi et augmenté des reports bénéficiaires –l’Assemblée générale sur la proposition du Conseild’administration peut prélever toutes sommes qu’elle jugeconvenable de fixer soit pour être reportées à nouveausur l’exercice suivant soit pour être inscrites à un ouplusieurs fonds de réserve extraordinaires généraux ouspéciaux dont elle règle l’affectation et l’emploi Le solde s’il en existe un est réparti entre les actionnaires L’Assemblée générale des actionnaires statuant sur lescomptes de l’exercice a la faculté d’accorder à chaqueactionnaire pour tout ou partie du dividende ou desacomptes sur dividendes mis en distribution une optionentre le paiement du dividende ou des acomptes surdividende en numéraire en nature ou en actions Enoutre l’Assemblée générale des actionnaires peut décider pour tout ou partie du dividende des acomptes sur1 1 Renseignements de caractère général1 Informaons complémentaires7INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES342Kering ~Document de Référence 2015 dividendes des réserves ou primes mis en distribution ou pour toute réduction de capital que cette distributionde dividende réserves ou primes ou cette réduction decapital sera réalisée en nature par remise d’actifs de lasociété y compris des titres financiers (article 22 des statuts)Les dividendes sont prescrits après 5 ans au profit de l’État Les dividendes versés au cours des trois derniers exercicessont présentés dans le Rapport de gestion Organes d’administration et de DirectionLes informations relatives aux organes d’admi nistrationet de Direction figurent dans le chapitre « Gouvernementd’entreprise » Assemblées générales – Droit de vote doubleLes Assemblées d’actionnaires sont convoquées par leConseil d’administration et délibèrent sur leur ordre du jourdans les conditions prévues par la loi et les règlements Les réunions ont lieu soit au siège social soit dans unautre lieu précisé dans l’avis de convocation Tout actionnaire peut participer personnellement ou parmandataire dans les conditions fixées par la loi auxAssemblées sur justification de son identité et de lapropriété de ses titres par l’enregistrement comptable deces titres à son nom dans les délais réglementaires soitdans les comptes de titres nominatifs tenus par laSociété soit dans les comptes de titres au porteur tenuspar l’intermédiaire habilité La justification de la qualitéd’actionnaire peut s’effectuer par voie électronique dansles conditions fixées par la réglementation en vigueur Lesactionnaires peuvent sur décision du Conseil d’admi nistration participer aux Assemblées par visioconférenceou par des moyens de télécom munication permettantleur identification dans les conditions fixées par laréglementation en vigueur Tout actionnaire peut voter àdistance au moyen d’un formulaire établi et adressé à laSociété dans les conditions fixées par la réglementationen vigueur y compris par voie électronique sur décisiondu Conseil d’administration Ce formulaire doit être reçupar la Société dans les conditions réglementaires pour qu’ilen soit tenu compte Le Conseil d’administration peutréduire ces délais au profit de tous les actionnaires Lespropriétaires de titres n’ayant pas leur domicile sur leterritoire français peuvent se faire représenter par unintermédiaire inscrit dans les conditions fixées par laréglementation en vigueur Les Assemblées sont présidées par le Président du Conseild’administration en son absence par le membre duConseil spécialement délégué à cet effet par le Conseil Àdéfaut l’Assemblée élit elle même son Président Les procès verbaux d’Assemblée sont dressés et leurscopies sont certifiées et délivrées conformément à la loi Dans toutes les Assemblées générales d’actionnaires undroit de vote double de celui conféré aux autres actionsest attribué à toutes les actions entièrement libéréespour lesquelles il est justifié d’une inscription nominativedepuis deux ans au moins au nom du même actionnaire Ce droit de vote double qui existait dans les statuts dePinault SA avant la fusion avec la SA Au Printemps a étéréitéré lors de la fusion en 1992 Ce droit de vote double pourra être supprimé purementet simplement à toute époque par décision de l’Assembléegénérale extraordinaire et après ratification par uneAssemblée spéciale des action naires bénéficiaires (article 20 des statuts)Le droit de vote double existait dans Pinault SA et PrintempsSA avant la fusion de ces sociétés en 1992 Les statuts dela Société ne prévoient pas qu’en cas d’attributiongratuite d’actions nominatives à un actionnaire à raisond’actions anciennes pour lesquelles il bénéficie d’un droitde vote double les nouvelles actions bénéficient égalementd’un droit de vote double En vertu des dispositions légales le droit de vote doublecesse pour toute action convertie au porteur ou transféréeen propriété sauf en cas de transfert par suite de succession de liquidation de communauté de biens entre époux oude donation entre vifs au profit d’un conjoint ou d’unparent au degré successible Les statuts ne contiennent pas de limitation des droits de vote Les dispositions légales et réglementaires relatives auxfranchissements de seuils par les actionnaires s’appliquent les statuts de la Société ne contiennent aucune clauseparticulière à cet égard Il n’existe pas d’action non représentative du capital Les actions nécessaires pour modifier les droits desactionnaires sont celles prévues par la loi Capital socialLa Société est autorisée à faire usage des dispositionslégales et réglementaires prévues en matière d’identificationdes détenteurs de titres conférant immédiatement ou àterme le droit de vote dans ses propres Assembléesd’actionnaires (article 7 des statuts)Outre le droit de vote qui lui est attribué par la loi et par lesdispositions particulières de l’article 20 ci après chaqueaction donne droit à une quotité proportion nellement aunombre et à la valeur nominale des actions existantes del’actif social des bénéfices après déduc tion des prélè vements légaux et statutaires ou du boni de liquidation Afin que toutes les actions reçoivent sans distinction lamême somme nette et puissent être cotées sur la mêmeligne la Société prend à sa charge à moins d’une prohibitionlégale le montant de tout impôt proportionnel qui pourrait7INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES343Document de Référence 2015 ~ Kering 1 2 Informaon sur les dees des fournisseurs délai de paiementLes dettes fournisseurs de la société Kering d’un montant de 17 0 millions d’euros au 31 décembre 2015 (7 8 millionsd’euros au 31 décembre 2014) sont à échéance à moins de 60 jours 1 3 Informaon sur les créances des clients délai de paiementLes créances clients de la société Kering d’un montant de 16 6 millions d’euros au 31 décembre 2015 (13 6 millions au31 décembre 2014) sont à échéance 30 jours date de facture être dû par certaines actions seulement notamment àl’occasion de la dissolution de la Société ou d’une réductionde capital toutefois il n’y aura pas lieu à cette prise encharge lorsque l’impôt s’appliquera dans les mêmesconditions à toutes les actions d’une même catégorie s’ilexiste plusieurs catégories d’actions auxquelles sontattachés des droits différents Chaque fois qu’il est nécessaire de posséder plusieursactions pour exercer un droit il appartient aux propriétairesqui ne possèdent pas ce nombre de faire leur affaire dugroupement d’actions requis (article 8 des statuts)En cas de liquidation de la Société le partage des capitauxpropres subsistant après remboursement du nominaldes actions est effectué entre les actionnaires dans lesmêmes proportions que leur participation au capital (article 24 des statuts)Toute modification du capital ou des droits attachés auxtitres qui le composent est soumise aux prescriptionslégales et aux dispositions spécifiques prévues par lesstatuts décrites ci dessous En application de l’article 15 des statuts dans l’organi sation interne de la Société sont soumises à l’autorisationpréalable du Conseil d’administration les décisions duDirecteur Général relatives aux émissions de valeursmobilières quelle qu’en soit la nature susceptiblesd’entraîner une modification du capital social 7INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES344Kering ~Document de Référence 2015 2 1 Aestaon du responsable du Document de Référence et du Rapport Financier annuelJ’atteste après avoir pris toute mesure raisonnable à cet effet que les informations contenues dans le présentDocument de Référence sont à ma connaissance conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature àen altérer la portée J’atteste qu’à ma connaissance les comptes sont établis conformément aux normes comptables applicables etdonnent une image fidèle du patrimoine de la situation financière et du résultat de la Société et de l’ensemble desentreprises comprises dans la consolidation et le Rapport de gestion (dont la table de réconciliation figure à la page 351)présente un tableau fidèle de l’évolution des affaires des résultats et de la situation financière de la Société et del’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation ainsi qu’une description des principaux risques etincertitudes auxquels elles sont confrontées J’ai obtenu des contrôleurs légaux des comptes KPMG Audit et Deloitte & Associés une lettre de fin de travaux danslaquelle ils indiquent avoir procédé à la vérification des informations portant sur la situation financière et les comptesdonnées dans le présent document ainsi qu’à la lecture d’ensemble de ce même document Les comptes consolidés et annuels de Kering SA clos le 31 décembre 2015 présentés dans le Document de Référenceont fait l’objet d’un rapport de contrôleurs légaux figurant respectivement en pages 305 et 323 324 dudit document lerapport concernant les comptes annuels contenant une observation sur les informations fournies dans le Rapport degestion sur les rémunérations et avantages versés aux mandataires sociaux Fait à Paris le 1eravril 2016Jean François PalusDirecteur Général délégué2 Responsable du Document de RéférenceJean François PalusDirecteur Général délégué 7RESPONSABLE DU DOCUMENT DE RÉFÉRENCE ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES345Document de Référence 2015 ~ Kering 3 1 Commissaires aux comptes lairesKPMG Audit Département de KPMG SATour EQHO 2 avenue Gambetta CS 60055 92066 Paris La DéfenseHervé Chopin et Isabelle AllenDate de première prise des fonctions AGO du 18 juin 1992 Durée et date d’expiration des fonctions du 19 mai 2010 jusqu’à l’Assemblée générale statuant sur les comptes del’exercice 2015 Deloitte & Associés185 avenue Charles de Gaulle 92524 Neuilly sur Seine CedexFrédéric MoulinDate de première prise des fonctions AGO du 18 mai 1994 Durée et date d’expiration des fonctions du 6 mai 2014 jusqu’à l’Assemblée générale statuant sur les comptes del’exercice 2019 3 2 Commissaires aux comptes suppléantsKPMG Audit ISTour EQHO 2 avenue Gambetta CS 60055 92066 Paris La DéfenseDate de première prise des fonctions AGO du 19 mai 2010 Durée et date d’expiration des fonctions du 19 mai 2010 jusqu’à l’Assemblée générale statuant sur les comptes del’exercice 2015 BEAS7 9 Villa Houssay 92524 Neuilly sur Seine CedexDate de première prise des fonctions AGO du 19 mai 2005 Durée et date d’expiration des fonctions du 6 mai 2014 jusqu’à l’Assemblée générale statuant sur les comptes del’exercice 2019 7INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ RESPONSABLES DU CONTRÔLE DES COMPTES3 Responsables du conôle des comptes346Kering ~Document de Référence 2015 7DOCUMENTS INCORPORÉS PAR RÉFÉRENCE ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRESConformément à l’article 28 du Règlement européenn° 809 2004 du 29 avril 2004 le présent Document deRéférence incorpore par référence les informationssuivantes auxquelles le lecteur est invité à se reporter au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2014 chiffresclés activités du Groupe rapport d’activité politiqued’investissement comptes consolidés comptes sociauxet rapports des Commissaires aux comptes y afférentsfigurant dans le Document de Référence déposé le1eravril 2015 auprès de l’Autorité des marchésfinanciers respectivement aux pages 6 et 7 15 à 55 172 à 197 199 à 202 211 à 298 300 à 318 299 et 319 au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2013 chiffresclés activités du Groupe rapport d’activité politiqued’investissement comptes consolidés comptessociaux et rapports des Commissaires aux comptes yafférents figurant dans le Document de Référencedéposé le 9 avril 2014 auprès de l’Autorité des marchésfinanciers respectivement aux pages 6 et 7 15 à 53 156 à 182 183 à 186 195 à 282 284 à 302 283 et 303 Les informations incluses dans ces deux Documents deRéférence autres que celles visées ci dessus sont le caséchéant remplacées ou mises à jour par les informationsincluses dans le présent Document de Référence Cesdeux Documents de Référence sont accessibles au siègesocial de la Société et sur son site Internet www kering com rubrique Finance 4 Documents incorporés par référence347Document de Référence 2015 ~ Kering 5 Table de concordanceavec les rubriques de l’annexe 1 du réglement Européen n˚ 809 20041 Personnes responsables1 1 Noms et fonctions des personnes responsables 3451 2 Attestation de la personne responsable 3452 Contrôleurs légaux des comptes2 1 Noms et adresses des contrôleurs légaux des comptes 3462 2 Démission mise à l’écart ou non désignation N A3 Informations financières sélectionnées « chiffres clés » 6 73 1 Informations financières historiques sélectionnées 6 73 2 Informations financières sélectionnées pour des périodes intermédiaires N A4 Facteurs de risque209 216 277 2855 Informations concernant la Société5 1 Histoire et évolution de la Société5 1 1 Raison sociale et nom commercial de la Société 3425 1 2 Lieu et numéro d’enregistrement 3425 1 3 Date de constitution et durée de vie 3425 1 4 Siège social et forme juridique 3425 1 5 Événements importants dans le développement des activités 4 5 179 235 2365 2 Investissements5 2 1 Principaux investissements réalisés par la Société durant chaque exercice de la période couverte par les informations financières historiques 15 55 206 2085 2 2 Principaux investissements en cours distribution géographique de ces investissements (sur le territoire national et à l’étranger) et méthode de financement (interne ou externe) 237 241 289 2905 2 3 Renseignements concernant les principaux investissements que compte réaliser l’émetteur à l’avenir et pour lesquels ses organes de direction ont déjà pris des engagements fermes N A6 Aperçu des activités6 1 Principales activités6 1 1 Nature des opérations effectuées et principales activités 15 556 1 2 Nouveau produit ou service important lancé sur le marché 25 31 35 52 536 2 Principaux marchés15 556 3 Événements exceptionnels4 56 4 Dépendance éventuelleN A6 5 Éléments fondateurs de toute déclaration de la Société concernant sa position concurrentielle 16 21 25 27 31 44 47 517 Organigramme7 1 Description sommaire du Groupe 8 147 2 Liste des filiales importantes de la Société 148 Propriétés immobilières usines et équipements8 1 Immobilisations corporelles importantes existantes ou planifiées 198 258 259 2898 2 Questions environnementales pouvant influencer l’utilisation des immobilisations corporelles 83 1117INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ TABLE DE CONCORDANCE348Kering ~Document de Référence 2015 9 Examen de la situation financière et du résultat9 1 Situation financière178 2059 2 Résultat d’exploitation9 2 1 Facteurs importants1789 2 2 Changements importants du chiffre d’affaires net ou des produits nets 180 1839 2 3 Stratégie ou facteur pouvant influer sur les opérations de la Société 8 1410 Trésorerie et capitaux10 1 Informations sur les capitaux à court terme et à long terme de la Société 197 199 221 26410 2 Source et montant des flux de trésorerie de la Société 202 203 220 28910 3 Informations sur les conditions d’emprunt et la structure de financement de la Société 7 200 202 27010 4 Informations concernant toute restriction à l’utilisation des capitaux ayant influé sensiblement ou pouvant influer sensiblement de manière directe ou indirecte sur les opérations de la Société27710 5 Informations concernant les sources de financement attendues 271 27611 Recherche et développement brevets et licences N A(1)12 Information sur les tendances20513 Prévisions ou estimations du bénéfice N A(2)14 Organes d’administration de Direction et de surveillance et Direction Générale14 1 Membres des organes d’administration de Direction et de surveillance 135 146 154 15514 2 Conflits d’intérêts au niveau des organes d’administration de Direction de surveillance et de la Direction générale 153 15415 Rémunération et avantages15 1 Rémunération des mandataires sociaux 147 15315 2 Montant total des sommes provisionnées ou constatées aux fins du versement de pensions de retraites ou d’autres avantages 264 26816 Fonctionnement des organes d’administration et de Direction16 1 Date d’expiration des mandats actuels 136 14616 2 Contrats de service liant les membres des organes d’administration de Direction ou de surveillance 14716 3 Informations sur le Comité d’audit et le Comité des rémunérations de la Société 162 16316 4 Déclaration de conformité au régime de gouvernement d’entreprise en vigueur en France 15917 Salariés17 1 Nombre de salariés65 6717 2 Participations et stock options 68 69 332 33417 3 Accord prévoyant une participation des salariés dans le capital de la Société 332 33318 Principaux actionnaires18 1 Actionnaires détenant plus de 5 % du capital social ou des droits de vote 33718 2 Existence de droits de vote différents 337 34318 3 Contrôle de la Société33718 4 Tout accord connu de la Société dont la mise en œuvre pourrait à une date ultérieure entraîner un changement de son contrôle N A19 Opérations avec des apparentés (« parties liées ») 295 3197TABLE DE CONCORDANCE ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES(1) Non significatif compte tenu de l’activité du Groupe (2) Le présent Document de Référence n’inclut aucune prévision de bénéfice 349Document de Référence 2015 ~ Kering 20 Informations financières concernant le patrimoine la situation financière et les résultats de l’émetteur20 1 Informations financières historiques 217 304 306 32220 2 Informations financières pro forma N A20 3 États financiers217 304 306 32220 4 Vérification des informations financières historiques annuelles20 4 1 Déclaration de la vérification des informations financières historiques 305 323 32420 4 2 Autres informations vérifiées par les contrôleurs légaux 129 132 175 325 32620 4 3 Source des informations financières non tirées des états financiers vérifiés de l’émetteur N A20 5 Date des dernières informations financières 217 30620 6 Informations financières intermédiaires et autres N A(3)20 7 Politique de distribution des dividendes 204 33520 7 1 Montant du dividende par action éventuellement ajusté pour permettre la comparaison quand le nombre d’actions de l’émetteur a changé N A20 8 Procédures judiciaires et d’arbitrage 21320 9 Changement significatif de la situation financière ou commerciale 179 180 20521 Informations complémentaires21 1 Capital social21 1 1 Montant du capital souscrit 33021 1 2 Actions non représentatives du capital N A21 1 3 Actions détenues par l’émetteur lui même en son nom ou par ses filiales 330 33121 1 4 Montant des valeurs mobilières convertibles échangeables ou assorties de bons de souscription N A21 1 5 Informations sur les conditions régissant tout droit d’acquisition et ou toute obligation attachée au capital souscrit mais non libéré ou sur toute entreprise visant à augmenter le capital N A21 1 6 Informations sur le capital de tout membre du Groupe faisant l’objet d’une option ou d’un accord conditionnel ou inconditionnel prévoyant de le placer sous option N A21 1 7 Historique du capital social 33021 2 Acte constitutif et statuts21 2 1 Objet social de la Société34221 2 2 Dispositions concernant les membres de ses organes d’administration 156 16521 2 3 Droits privilèges et restrictions attachés à chaque catégorie d’actions existantes 342 34321 2 4 Actions nécessaires pour modifier les droits des actionnaires N A21 2 5 Conditions régissant la manière dont les Assemblées générales sont convoquées 34321 2 6 Disposition qui pourrait avoir pour effet de retarder différer ou empêcher un changement de son contrôle 16421 2 7 Disposition fixant le seuil au dessus duquel toute participation doit être divulguée 34321 2 8 Conditions règlement ou charte régissant les modifications du capital 34322 Contrats importantsN A(4)23 Informations provenant de tiers déclarations d’experts et déclarations d’intérêts N A24 Documents accessibles au public 340 342 34725 Informations sur les participations 296 304 320 3217INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ TABLE DE CONCORDANCE(3) Aucun compte trimestriel n’a été publié entre la clôture des comptes annuels et la publication du Document de Référence (4) Non significatif 350Kering ~Document de Référence 2015 6 Table de réconciliaon du Rapport de geson(ARCLES L 225 100 ET SUIVANTS l 232 1 et r 225 102 DU Code de commerce)Situation et activité de la Société au cours de l’exercice écoulé 178 205Résultats de l’activité de la Société de ses filiales et des sociétés qu’elles contrôlent 178 197Indicateurs clés de performance de nature financière 6 7Analyse de l’évolution des affaires des résultats et de la situation financière 178 205Dettes fournisseur et créances clients – Délai de paiement 344Progrès réalisés ou difficultés rencontrées 179 200 203Description des principaux risques et incertitudes 209 216 277 285Indication sur l’utilisation des instruments financiers objectifs politique de la Société en matière de gestion des risques financiers 277 285Informations sur les risques de marché (taux change actions) 277 285Informations sur les risques paysN AÉvénements importants survenus depuis la date de clôture de l’exercice et la date du Rapport de gestion 205Évolution prévisible de la Société et entités comprises dans la consolidation et perspective d’avenir 205Liste des mandats et fonctions exercées dans toute société par chaque mandataire social 136 146Rémunération totale et avantages en nature versés à chaque mandataire social durant l’exercice écoulé (y compris présentation des principes et des règles arrêtés pour déterminer les rémunérations et avantages accordés aux mandataires sociaux) 147 153Engagements de toute nature pris par la Société au bénéfice de ses mandataires sociaux 147 153Opérations réalisées par les dirigeants et les mandataires sociaux sur les titres de la Société 155Indicateurs clés en matière environnementale et sociale 64Informations sociales65 82État de la participation des salariés au capital social 335 338Informations environnementales83 111Informations sur la politique du risque d’accident technologique N APrises de participation significatives dans des sociétés ayant leur siège en France N AModifications intervenues dans la présentation des comptes annuels (et consolidés) 178Principaux actionnaires et répartition du capital et des droits de vote au 31 décembre 2015 337Information sur les éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique 164Mode de Direction Générale de la Société 158 159Rapport spécial sur les options de souscription et d’achat d’actions et attributions gratuites d’actions 332 334Informations sur le programme de rachat d’actions – opérations effectuées par la Société sur ses propres actions (nombre et cours moyens des achats et ventes motifs des acquisitions effectuées fraction du capital qu’elles représentent…) 330 3317TABLE DE RÉCONCILIATION DU RAPPORT DE GESTION ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES351Document de Référence 2015 ~ Kering Tableau récapitulatif des délégations en cours de validité en matière d’augmentation de capital 332Tableau des résultats de la Société au cours des 5 derniers exercices 322Résultat de l’exercice et proposition d’affectation du résultat 335Montant des dividendes distribués au cours des 3 derniers exercices 335Informations sur les conventions réglementées 319 325Information relative au renouvellement des Commissaires aux comptes 162Les activités de la Société en matière de recherche et développement N AObservations formulées par le Comité d’entreprise sur la situation économique et sociale N ACharges non déductibles fiscalementN A7INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ TABLE DE RÉCONCILIATION DU RAPPORT DE GESTION352Kering ~Document de Référence 2015 7 Table de réconciliaon du Rapport Financier Annuel(ARCLE 222 3 DU RÉGLEMENT GÉNÉRAL DE L’AMF )Comptes annuels de la société Kering SA306 322Comptes consolidés du groupe Kering217 304Rapport de gestionse référer à la table de réconciliation du Rapport de gestionAttestation du responsable du rapport financier annuel345Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels323 324Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés305Honoraires des Commissaires aux comptes328Rapport du Président du Conseil d’administration sur les conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil et les procédures de contrôle interne et de gestiondes risques mises en place par la Société156 174Rapport des Commissaires aux comptes établi en application de l’article L 225 235 du Code de commerce sur le Rapport du Président du Conseil d’administration1757TABLE DE RÉCONCILIATION DU RAPPORT FINANCIER ANNUEL ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES353Document de Référence 2015 ~ Kering 8 IndexAAction KeringActions propres310 312 314 331Cours de bourse 225 277 282 283 287 310 338Nantissements294 336Performance de l’action245Actionnariat337 340Actions gratuites(voir Attributions gratuites d’actions)ActivitésGrand public(voir Fnac et Redcats)Luxe 4 43 59 61 63 64 66 74 81 83 94 96 97 99 102 103 104 105 109 110 112 113 115 116 118 120 125 126 149 154 155 158 159 164 166 170 172 173 179 181 183 186 187 190 193 197 199 203 205 207 209 211 213 215 233 235 239 242 245 247 256 257 260 261 275 280 303 326 334Sport & Lifestyle 4 6 11 14 44 55 61 63 74 81 83 97 103 109 116 119 120 125 126 139 146 149 158 165 172 173 181 183 194 196 198 205 209 211 213 215 242 246 247 256 257 260 261 295Administrateurs134 135 152 154 156 164 330 337AFEP MEDEF(voir Code AFEP MEDEF)Alexander McQueen4 10 14 19 34 60 77 97 103 110 113 116 119 120 124 130 193 296 300APE(voir Code APE)Artémis136 138 139 153 163 164 295 319 325 326 336 338Assemblée générale6 7 61 68 134 136 138 139 141 146 152 154 156 158 159 161 165 173 204 223 264 322 325 326 330 332 335 337 340 342 343 346Assurances156 173 174Attributions gratuites d’actions163 332 334Auditsinterne 70 161 163 166 167 170 173sociaux 64 114 116 118 119 132 213Avantages sociaux57 68 69 80 81 265 322BBalenciaga4 10 14 19 35 60 75 78 80 85 96 97 106 108 110 113 116 118 119 121 124 125 179 193 235 296 299Bottega Veneta4 10 14 19 23 27 29 67 69 75 77 81 86 87 96 97 100 106 108 110 112 113 115 116 118 121 124 125 155 170 179 182 186 189 190 207 235 296 300Boucheron4 10 14 20 36 60 78 80 86 96 97 104 105 112 115 119 124 125 136 179 193 235 260 296 300 303Brioni5 9 10 14 19 37 60 67 75 79 85 105 106 112 113 116 120 121 124 125 137 140 179 192 193 235 260 296 299354Kering ~Document de Référence 20157INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ INDEX CCapital social159 161 199 219 264 307 322 330 335 342 344Opérations relatives au capital 330 331Répartition du capital337 338Capitaux propres159 161 199 219 264 307 322 330 335 342 344Censeurs154 157 159Cfao4 5 8 136 137 140Chiffres clés3 6 7 23 24 27 30 49 50 64 347Christopher Kane5 9 10 14 19 38 139 179 193 235 260 296 298 320COBRA5 50 52 301Code AFEP MEDEF134 149 152 157 159 165Code APE342Code d’éthique59 61 63 69 70 76 116 117 168 169 212 213Code de conduite des affaires58Collaborateurs8 11 12 23 24 27 30 50 58 60 61 64 65 67 78 80 81 83 85 100 104 109 111 116 117 122 123 124 132 142 155 164 166 168 171 213 214 333Comitéd’audit 63 156 158 161 163 166 167 170 174 295 326 337développement durable 58 63 115 157 158 164déontologique155 169d’entreprise européen 76 78 81 82 169des nominations 63 156 158 160 161 163 164des rémunérations 147 150 157 158 161 163 332exécutif 11 58 62 63 76 155 159 163 170 179 210 235 295 319pour l’éthique et la responsabilité sociale et environnementale (CERSE) 58 69stratégique et de développement 63 154 157 158 164 170Commissaires aux comptes57 129 131 162 163 170 173 175 305 319 323 327 346 347Honoraires162 319 328Mission 163 175 305 319 323 325 327Rapportssur les comptes consolidés305sur les comptes annuels 323 324sur les conventions et engagements réglementés 325 327sur le Rapport du Président175Communication financière173 340Comptesconsolidés 151 156 158 170 172 178 179 185 198 206 209 214 217 223 224 227 235 305 345 347annuels 161 163 170 179 180 235 236 309 323 324 345Contrôle de la Société337Contrôle interneProcédures de contrôle interne 130 156 162 165 166 172 173 175Rapport du Président (partie contrôle interne) 1653557Document de Référence 2015 ~ KeringINDEX ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES Conseil d’administrationActivité du Conseil d’administration 161 162Composition du Conseil d’administration 156 157Règlement intérieur du Conseil d’administration 158Cours de bourse225 277 282 283 287 310 338DDirection Générale70 155 158 162 164 166 168 170 173 210Dividende6 7 162 178 199 202 204 220 221 244 248 249 264 295 308 309 316 318 322 335 342 343Documents accessibles au public340 342 347Dodo(voir Pomellato)Droit de vote164 337 343EEBITDA6 7 178 180 183 186 188 191 194 196 201 211 276Electric14 45 55 96 196 205 208 295 302 303EMTN202 211 272 274 283 315 316Endettement7 179 180 184 197 200 202 210 211 232 248 271 276 289 316 318EnvironnementEau 11 61 62 83 84 86 88 93 96 102 104 107 109 113 116 121 127 132 215 216Recyclage des déchets108 109Papier 64 83 84 97 102 105 106 108 121 132Politique de transport et énergie 64 69 86 90 94 95 97 102 105 107 113 121 216Épargne salariale69FFaits marquants de l’exercice179 309Fenêtres négatives155 158 169Filiales et participations296 304 320Fnac4 5 8 136 140 251 252 322 335Fondation Kering57 60 61 85 122 124 130Fournisseurs12 52 61 62 64 70 88 91 93 97 100 102 103 109 110 112 118 120 128 168 169 198 202 211 213 219 230 237 241 263 284 288 344GGaranties de passif185 199 269 291 292Girard Perregaux5 10 14 20 39 96 97 104 105 119 193Gouvernement d’entreprise134 159 161 164 175 295 326 337 343Gucci4 5 8 10 11 13 14 19 21 23 26 60 67 69 72 74 76 79 81 83 85 86 96 97 99 102 104 106 108 110 113 115 119 121 122 124 125 130 137 140 154 155 159 162 170 179 182 183 186 189 197 198 205 207 224 235 238 247 260 261 296 300 303 309 326Gucci Group4 5 8 82 137 138 140 224 296 298 300 326356Kering ~Document de Référence 20157INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ INDEX HHistorique4 5IInformation comptable et financière156 165 173 175Intéressement du personnel68 81 214Intérêts minoritaires154 158 178 179 185 199 202 203 217 221 223 226 232 233 252 254 255 271 274 284 310 312 316 318Investissement (politique d’)187 193 206 208 347JJEANRICHARD5 10 14 39 96 97 104 105 119Jetons de présence147 148 152 153 158 161 163 165 318LLa Redoute4 5 8 184 185 203 251 292 314Luxe(voir Activités)MMarché de titres337 338Matières premières10 11 59 62 64 70 83 86 88 91 93 100 103 107 109 113 114 117 120 127 145 211 260McQ(voir Alexander McQueen)NNormes IFRS126 224 225 OOCÉANE230OPA (incidence)164Options de souscription et d’achat d’actions244 332 333Organigramme du Groupe14PPactes et conventions336Pomellato5 9 10 14 20 40 60 69 77 80 81 85 104 106 124 125 139 179 193 235 260 296 300Prévention des risques79 80 127Principes et méthodes comptables223 226Programme EMTN(voir EMTN)Programme de rachat d’actions(voir rachat d’actions)PUMA4 5 13 14 45 47 49 50 53 58 69 72 75 77 80 81 96 97 99 103 106 108 110 114 121 125 130 136 137 139 140 146 154 155 159 162 166 167 170 171 180 183 194 199 202 203 205 207 208 213 236 239 243 245 247 260 261 276 300 302 3263577Document de Référence 2015 ~ KeringINDEX ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES QQeelin5 9 10 14 20 41 60 85 124 193 260 296 297 299RRachat d’actions (programme)161 234 330Rapportsd’activité170 178 289 347des Commissaires aux comptes (voir Commissaires aux comptes)du Président du Conseil d’administration 156 165 175Redcats4 5 8 140 178 185 197 199 206 251 252 269 303 312 314 318 320Registre du commerce et des sociétés223 342Régime de retraite150 265Règlement intérieur134 158 161 162 164 166 337Rémunérationsdes dirigeants mandataires sociaux 68 134 147 154 165des autres mandataires sociaux (voir Jetons de présence)Renseignements généraux342 343Responsabilité sociale et environnementale58 69 128Ressources humaines10 11 63 65 67 68 70 72 75 76 81 82 84 122 124 129 146 155 168 170 173 214 332Résultat des cinq derniers exercices322Risquesassurances156 173 174de change 209 210 231 279 282 283de liquidité202 210 211 284financiers166 173 209 279de fluctuation des cours de bourse 282juridiques214opérationnels211 215prévention (voir Prévention des risques)de taux173 210 277 278SSalariés(voir Ressources Humaines)Saint Laurent(voir Yves Saint Laurent)Sergio Rossi4 5 162 178 180 185 192 206 235 236 251 252 292 296 299 327Seuils (franchissement)337Sport & Lifestyle(voir Activités)Stella McCartney4 10 14 19 42 60 74 75 77 85 96 97 99 100 102 103 105 108 110 116 118 121 124 130 179 193 235 296 300Stock options(voir Option de souscription et d’achat d’actions)Stratégie9 13 25 26 28 29 31 32 35 37 39 40 42 50 51 53 55 59 61 64 68 74 75 82 85 90 93 94 102 112 113 115 116 120 123 142 156 159 162 164 166 170 188 190 195 196 205 206 265 279 326 333 336 340358Kering ~Document de Référence 20157INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ INDEX TTomas Maier10 28 29 179 185 198 235 261 298Tretorn5 180 183 194 195 236 300 301UUlysse Nardin5 10 14 20 43 83 96 104 105 136 139 186 192 193 206 290 296 298 300VVolcom5 14 45 55 75 78 81 84 85 97 101 105 108 111 114 115 117 119 125 136 139 196 205 208 260 295 302 303YYves Saint Laurent30 32 136 138 140 182 186 190 191 207 296 2993597Document de Référence 2015 ~ KeringINDEX ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES KeringSociété anonyme au capital de 505 117 288 eurosSiège social 10 avenue Hoche – 75381 Paris Cedex 08552 075 020 RCS ParisTél +33 (0)1 45 64 61 00 – Fax +33 (0)1 45 64 60 00kering comCe document a été réalisé par un imprimeur éco responsable diplômé Imprim’Vert sur du papier certifié PEFC fabriqué à partir de bois issu de forêts gérées durablement Création et réalisation Agence Marc Praquin