s o m m a i r eCe label distingue les documents de référence les plus transparents selon les critères du Classement Annuel de la TransparenceLes éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme RFA1 456723LE GROUPE RENAULT 31 1 Présentation de Renault et du Groupe 41 2 L’alliance Renault Nissan 461 3 Le Rapport d’activité 2015 RFA 571 4 La Recherche et développement RFA 731 5 Les facteurs de risques RFA 821 6 Évènements post clôture 100RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 1032 1 Renault entreprise responsable pour un développement durable 1042 2 Proposer une mobilité innovante et accessible à tous 1152 3 Assurer la loyauté des pratiques dans toute la chaîne de valeur RFA 1212 4 Capital humain  engagés pour une croissance durable RFA 1272 5 Transmettre les connaissances pour demain 1512 6 Environnement RFA 1552 7 Préserver la santé 1892 8 Soutenir nos territoires d’implantation RFA 1962 9 Annexes 200LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 2213 1 Le Rapport du Président RFA 2223 2 Rapport des commissaires aux comptes établi en application de l’article L  225 235 du Code de commerce sur le rapport du président du conseil d’administration de la société Renault RFA 2613 3 Rémunération des dirigeants RFA 2623 4 Information sur les transactions sur titres 272COMPTES RFA 2754 1 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 2764 2 Comptes consolidés 2784 3 Rapports des Commissaires aux comptes 3464 4 Les comptes sociaux de Renault SA 351RENAULT ET SES ACTIONNAIRES 3695 1 Renseignements à caractère général 3705 2 Renseignements concernant le capital 3725 3 Marché des titres de Renault 3785 4 Politique d’information 381ASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016 385Présentation des résolutions 386INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 3997 1 Attestation du responsable du document RFA 4007 2 Informations historiques sur les exercices 2013 et 2014 4017 3 Contrôleurs légaux des comptes RFA 4027 4 Tables de concordance 403GLOSSAIRE 412SIGLES ET ACRONYMES 414 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201512015Le présent Document de référence a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers le 24 mars 2016 conformément à l’article 212 13 de son règlement général Il pourra être utilisé à l’appui d’une opération financière s’il est complété par une note d’opération visée par l’AMF Ce document a été établi par l’émetteur et engage la responsabilité de ses signataires INCLUANT LE RAPPORT DE GESTION APPROUVÉ PAR LE CONSEIL D’ADMINISTRATION DU 11 FÉVRIER 2016 [DOCUMENT DE RÉFÉRENCECe Document de référence est en ligne sur le site Internet de Renault www groupe renault com GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20152Renseignements sur le site www groupe renault com12045  327 MONDE DU GROUPE en M€CHIFFRE D’AFFAIRESPRÉSENT DANS PLUS DEPAYS120  136 COLLABORATEURSDANS LE MONDE À FIN 2015 AL A S K A N GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20153LE GROUPE RENAULT Les éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme RFA11 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 41 1 1 Objectifs stratégiques 51 1 2 Les organes de direction au 1er janvier 2016 61 1 3 Chiffres clés 101 1 4 Les faits marquants 2015 du Groupe et par Région 121 1 5 Principales activités du Groupe et performances par Région 171 1 6 Le financement des ventes 371 1 7 Renseignements sur les principales filiales et organigramme détaillé du Groupe 401 1 8 Historique du Groupe 441 2 L’ALLIANCE RENAULT NISSAN 461 2 1 Présentation générale 461 2 2 Principes et objectifs de l’Alliance 461 2 3 Structure de l’Alliance 471 2 4 Gestion opérationnelle de l’Alliance 481 2 5 Synergies – une façon de mesurer les avantages de la coopération 501 2 6 Coopérations stratégiques 531 2 7 Performances commerciales & indicateurs financiers de l’Alliance 541 2 8 Résultats Nissan 2015 561 3 LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015 RFA 571 3 1 Performances commerciales 581 3 2 Résultats financiers 671 4 LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT RFA 731 4 1 Le véhicule de demain 731 4 2 Projets de recherche 2015 761 4 3 Nouveaux produits 2015 & innovations et technologies associées 771 4 4 Leviers de performance 791 4 5 R&D  une organisation internationale 801 5 LES FACTEURS DE RISQUES RFA 821 5 1 Facteurs de risques pour l’automobile 821 5 2 Facteurs de risques financement des ventes (RCI Banque) 941 6 ÉVÈNEMENTS POST CLÔTURE 100 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20154Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELe G roupe a réalisé un nouveau record de ventes avec 2 8 millions de véhicules en 2015 soit une progression de 3 3 % par rapport à  2014 Notre chiffre d’affaires a dépassé 45 3 milliards d’euros en hausse de 10 4 % 1 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEMESSAGE DU PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL Madame Monsieur L’année 2015 a été une bonne année pour Renault et a marqué une avancée décisive vers la réalisation des objectifs de notre plan Renault Drive The Change Le G roupe a atteint deux ans avant l’échéance l’un des objectifs majeurs du plan stratégique Renault Drive The Change  une marge opérationnelle de 5 % Notre challenge est désormais d’accélérer la croissance du Groupe pour atteindre notre second objectif 50 milliards d’euros de chiffre d’affaires tout en maintenant une marge opérationnelle supérieure à 5 % En Europe nous avons bénéficié de la reprise du marché et consolidé notre part de marché à 10 1  % En dehors de l’Europe nous avons résisté dans des marchés en difficulté et soumis à des variations monétaires défavorables La stratégie d’internationalisation de Renault a joué à plein pour diversifier son exposition géographique Nos nouveaux produits ont reçu un excellent accueil en particulier ESPACE KADJAR et TALISMAN en Europe KWID en Inde et OROCH en Amérique l atine Les ventes aux partenaires ont progressé de 55  % apportant une solide contribution à la croissance de nos revenus et renforçant ainsi la bonne utilisation de nos capacités de production En 2016 nous allons commercialiser 10 nouveaux véhicules Nos lancements en Europe notre présence industrielle en Chine et l’élargissement de notre gamme hors Europe devraient nous permettre d’améliorer notre performance commerciale dans toutes nos régions en dépit de conditions difficiles sur certains marchés Les synergies au sein de l’Alliance avec Nissan vont continuer de bénéficier du partage d’architectures communes notamment pour les véhicules de segment C&D La Responsabilité Sociale et Environnementale est au cœur des actions du G roupe comme l’a montré notre engagement pour la COP21 Renault a été un solide partenaire de cet évènement avec sa gamme de véhicules électriques Le développement de notre offre de véhicules électriques demeure un atout clé  le G roupe est leader sur ce marché en Europe grâce notamment au succès de ZOE L’innovation sur le véhicule autonome va également se poursuivre dans le cadre de l’Alliance D’ici 2020 l’Alliance lancera plus de 10 véhicules équipés de systèmes d’aide à la conduite Nos clients bénéficieront dès cette année de nouveaux services connectés avec leurs smartphones qui leur permettront de transformer leurs rapports avec leur véhicule et la marque 2016 marquera le retour de Renault comme écurie en Formule 1 Nos investissements en F1 et plus généralement en sport automobile favoriseront l’innovation technologique au service de nos clients Renault entend ainsi renforcer son statut de marque passion et son rayonnement mondial L’année 2016 sera aussi celle du retour d’Alpine avec un nouveau véhicule de série qui sera révélé avant la fin de l’année Enfin nous anticipons pour cette année une croissance du marché mondial comprise entre 1 % et 2 % par rapport à 2015 L’Europe et la France devraient progresser de 2 % À l’international le Brésil ( 6 %) et la Russie ( 12 %) devraient connaître un nouveau recul tandis que la Chine (+4 % à +5 %) et l’Inde (+8 %) devraient poursuivre leur rythme de croissance Dans ce contexte et à périmètre constant le Groupe Renault vise à Waccroître ses revenus (à taux de change constants)  Waugmenter sa marge opérationnelle au delà de 5 %  Wgénérer un free cash flow positif sur l’activité automobile Vous trouverez ci après le détail de toutes les activités menées en 2015 Carlos Ghosn Président Directeur Général du Groupe Renault GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20155RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPE1 1 1 OBJECTIFS STRATÉGIQUES1 1 1 1 DRIVE THE CHANGEAprès la grande crise financière de 2008 Renault a lancé en 2011 un nouveau plan stratégique de 6 ans  «  Renault Drive the change » Dans ce plan le G roupe Renault se fixe deux priorités  renouer avec la croissance de ses ventes et générer de façon pérenne un free cash flow positif DRIVE THE CHANGE PREMIÈRE PARTIE (2011 2013)  TROIS ANNÉES DE TRANSFORMATIONS SIGNIFICATIVESPour les 3  premières années du plan (2011 à 2013) deux objectifs chiffrés ont été fixés  Watteindre un volume de vente de 3 millions de véhicules en 2013  Wgénérer 2 milliards d’euros de free cash flow cumulé entre 2011 et 2013 Grâce aux efforts de toute l’entreprise Renault a maintenu une stricte discipline financière et a dépassé l’objectif de générer 2 milliards d’euros de free cash flow au cumul des trois années du plan L’objectif de ventes n’a pu être atteint En effet après une baisse de 8  % entre  2008 et  2010 le Groupe avait prévu en 2011 un marché automobile européen en hausse de 6 % sur la période 2011 2013 En réalité le marché a continué sa baisse marquant une nouvelle chute de 10 % et atteignant le point le plus bas des 20 dernières années Cet écart de 16 points par rapport aux prévisions ajouté à la quasi disparition pour le G roupe Renault du marché iranien n’a pas permis d’atteindre l’objectif de vendre 3 millions de véhicules en 2013 et ce malgré les progrès constants dans les marchés émergents Cependant durant ces 3  premières années du plan le G roupe Renault a considérablement évolué En Europe le G roupe Renault a bien résisté à la crise grâce à de nouveaux produits attractifs Le renouvellement des modèles a fortement contribué à l’amélioration de la performance en Europe de Renault WCLIO  IV a incarné le renouveau du design Renault tout en offrant les dernières innovations que ce soit dans le domaine environnemental ou dans le domaine des nouvelles technologies connectées WCAPTUR avec son succès a témoigné de la capacité du Groupe à trouver de nouvelles opportunités de croissance y compris sur des segments traditionnels comme le segment B CAPTUR était dès 2013 numéro 1 des ventes de crossover en France et numéro 1 sur son segment en Europe Globalement l e Groupe avait repris dès 2013 la tête du segment B WEnfin ZOE fer de lance de la gamme zéro émission a été lancé Malgré des ventes en dessous des attentes ZOE est dès fin 2013 le numéro 1 des ventes des véhicules électriques en Europe en affichant un taux record de satisfaction des clients Constructeur encore essentiellement européen en 2010 les ventes du G roupe Renault hors d’Europe sont passées de 37 % à 50 % en 2013 Le G roupe Renault a poursuivi l’extension de la gamme global access (LODGY et DOKKER) et son renouvellement (nouvelles LOGAN et SANDERO) En 2013 plus d’un million de véhicules de cette plate forme assemblés dans huit sites de production ont été vendus dans 111  pays Avec DUSTER le Groupe a développé un produit mondial capable de répondre à des attentes aussi différentes que celles de clients européens brésilien indien ou russe Ainsi le renouvellement en profondeur de la gamme global access a fait du G roupe Renault en 2013 un compétiteur de plus en plus mondial  Wcinq pays émergents dans les dix premiers marchés du Groupe dont le Brésil à la deuxième place et la Russie à la troisième  Wà l’exception de l’Algérie où Renault vendait déjà une voiture sur quatre Renault a augmenté ses parts de marché dans tous les pays émergents où il était présent  Wen Inde une avancée significative a été faite en atteignant 2 2 % de part de marché deux ans après la relance de la marque DRIVE THE CHANGE DEUXIÈME PARTIE (2014 2017)  UNE NOUVELLE PHASE D’ACCÉLÉRATIONEn 2014 fort de ces acquis le G roupe Renault est passé à une phase d’accélération pour la deuxième partie du plan Afin d’assurer une croissance rentable et durable deux objectifs qui seront mesurés en 2017 ont été fixés  un objectif de croissance et un objectif de rentabilité WLa croissance mesurée par le chiffre d’affaires Cela permet de mieux prendre en compte l’ensemble des activités du Groupe  la vente de véhicules pièces et accessoires les services associés et les ventes aux partenaires Cet indicateur reflète également la volonté d’augmenter le chiffre d’affaires unitaire grâce à la valorisation des produits et des marques À l’issue du déploiement total du plan Renault vise un chiffre d’affaires du Groupe de 50 milliards d’euros (à des taux de change prévus par le consensus des banques début 2014) WLa rentabilité mesurée par la marge opérationnelle De 2011 à 2013 le free cash flow a concentré les efforts de l’entreprise Ceci s’est avéré être un choix sage dans le contexte de la crise européenne Le bilan étant assaini la deuxième partie du plan se focalise sur la rentabilité opérationnelle À l’issue du plein effet du plan Renault vise une marge opérationnelle du Groupe d’au moins 5 % du chiffre d’affaires Dans le même temps et afin de maintenir la plus grande discipline financière au sein de l’entreprise un free cash flow opérationnel de l’Automobile positif chaque année est imposé Pour atteindre ses objectifs le G roupe Renault peut se baser sur différents leviers  WPour renforcer les effets d’échelle et la compétitivité le Groupe a accéléré le déploiement des plates formes modulaires CMF au sein de l’Alliance ce qui permet de bénéficier d’économies qui n’auraient jamais pu être atteintes seules et de maintenir le taux de dépenses d’investissements et R&D en dessous de 9  % du CA Deux plates formes communes à l’Alliance la CMF C D et la CMF B compteront 3  millions de véhicules chacune les plaçant dans le top 5 mondial Pour Renault 80 % des futurs véhicules seront produits sur une plate forme partagée avec un partenaire Par ailleurs le développement de modules standard permet de couvrir les deux tiers de la valeur des futurs véhicules contre un tiers en 2013 WEn cohérence avec le développement à l’international là où sont fabriqués les véhicules Renault vise un taux d’approvisionnement local de 80 % Ce sourcing local est indispensable pour assurer la compétitivité des produits et en particulier pour réduire l’exposition aux variations des taux de change GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20156Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE WEn Europe grâce à ses partenaires et grâce à la mise en œuvre des plans de compétitivité les capacités industrielles vont être mieux utilisées C’est ainsi qu’en France par exemple Renault s’est engagé en 2013 sur un volume de production de 710 000 véhicules en 2017 dont 132 000 MICRA pour le compte de son partenaire Nissan Pour la deuxième partie du plan la gamme produit reste la clé de voûte de la croissance et de la rentabilité avec des produits attractifs et compétitifs L’offensive produit accélère à la fois en renouvelant les modèles clés et en étendant la gamme et sa couverture géographique WFort du succès de la gamme global access un véhicule additionnel entrée de gamme a été lancé en 2015 (KWID) afin d’élargir la couverture des marchés émergents L’objectif est de proposer une voiture moderne à moins de 5 000 euros en Inde puis en Amérique du Sud KWID est basée sur une plate forme commune de l’Alliance CMF A WSur le segment A en Europe la nouvelle TWINGO a été lancée en 2014 Elle est produite sur la plate forme innovante développée avec son partenaire Daimler WDepuis 2015 les véhicules de la gamme C et D sont progressivement et entièrement renouvelés sur la base d’une plate forme CMF de l’Alliance En Europe ils sont produits dans les usines de Douai et Palencia Cette approche permet par exemple de développer la prochaine génération de MEGANE sur une plate forme de 3 millions d’unités comparé aux 700 000 de l’ancienne plate forme TALISMAN nouvelle berline du segment D a été également développé sur cette plate forme de 3 millions d’unités comparé à 160  000 unités pour la LAGUNA dans le passé Les remplaçants d’ESPACE MEGANE SCENIC et un nouveau véhicule du segment D sont ainsi lancés successivement WUne gamme complète de cross over est proposée après le succès de CAPTUR en élargissant l’offre aux segments C (KADJAR) et D WEnfin la gamme de véhicules utilitaires est enrichie avec deux nouveaux pick up afin de mieux couvrir ce segment cœur du marché dans de nombreux pays émergents En Europe le nouveau TRAFIC a été lancé en 2014 Il est produit dans l’usine de Sandouville et développé en collaboration avec GM Par ailleurs le renforcement de la marque Renault demeure une priorité  Wle plan produit les innovations ainsi que l’amélioration de la qualité et de la satisfaction client y contribuent   Wl’attractivité et la compétitivité des voitures sont améliorées en les dotant d’innovations utiles séduisantes et accessibles au plus grand nombre Dans ce domaine les véhicules connectés et autonomes constituent une grande opportunité de développement à horizon 2020 Ces véhicules arriveront sur le marché par étapes successives  Wles engagements de Renault sur la responsabilité environnementale seront tenus  poursuite du développement des véhicules électriques et baisse des émissions de CO2 des véhicules thermiques Ainsi commercialement le Groupe vise à  Wconforter Renault comme première marque automobile française dans le monde  Wpositionner Renault de manière durable comme deuxième marque en Europe  Wconforter Dacia comme première marque dans sa catégorie L’installation en Chine constitue un autre enjeu majeur pour Renault En décembre  2013 la création d’un joint venture avec Dongfeng a été officialisée et dans la foulée la construction d’une usine à Wuhan d’une capacité de 150  000 véhicules dans une première étape a démarré Les premiers modèles des cross over des segments C et D seront lancés à partir de 2016 Un projet de renforcement des synergies entre Renault et Nissan a été annoncé début 2014 Il a conduit à la mise en place d’un management commun dans quatre domaines  les achats l’ingénierie la fabrication et la logistique et les ressources humaines Pour 2016 l’Alliance se fixe un objectif d’au moins 4 3  milliards de synergies Ces synergies contribueront au succès du plan de Renault 1 1 2 LES ORGANES DE DIRECTION AU 1ER AVRIL 2016 Le Conseil d’administration de Renault a choisi comme mode de gouvernance une unification des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général Une explication détaillée du mode de gouvernance est présentée dans le chapitre 3 1 1 4 Le Président Directeur général s’appuie sur le Comité exécutif Groupe (CEG) pour le pilotage de la Direction opérationnelle du Groupe Le CEG bénéficie du support du Comité de direction Renault (CDR) et de l’« Operations review » (OR) qui ont une composition plus large 1 1 2 1 LE COMITÉ EXÉCUTIF GROUPELe CEG prend des décisions stratégiques financières et opérationnelles sous réserve des compétences attribuées au Conseil d’administration Celles ci se traduisent dans le budget et Plan Renault le Plan produit les investissements majeurs les projets d’implantation stratégiques Les membres du CEG assistent régulièrement aux réunions du Conseil d’administration GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20157RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPELe CEG est composé de douze membres  Wle Président Directeur général  Wle Directeur délégué à la compétitivité qui a pour missions principales de renforcer le développement d’une gamme de produits attractive d’améliorer la compétitivité de l’offre produit d’optimiser les coûts d’accroître la qualité et de renforcer la rentabilité des programmes  Wle Directeur délégué à la performance qui a pour missions principales d’assurer la croissance rentable du Groupe Il a la responsabilité de l’Après Vente Monde et des Régions le périmètre de responsabilité des Régions comprenant les activités amont et aval   Il assure la prise en compte par les Métiers de l’entreprise des besoins régionaux Il assure l’optimisation de l’équation coûts recettes du couple produit marché et développe les synergies entre les Régions Il appuie les méthodes et processus définis par les Métiers en réponse aux besoins régionaux et en support à la croissance rentable  Wle Directeur commercial Groupe qui a pour missions principales d’assurer la croissance des parts de marché et la profitabilité des ventes en développant la notoriété des marques et la satisfaction client Il définit les processus et méthodes du métier Commerce dans les domaines Ventes Marketing Digital Il appuie les Opérations et les challenge  W le Directeur délégué à la présidence qui supervise les fonctions suivantes  la Direction juridique la Direction des affaires publiques la Direction de la communication la Direction de la relation publique la Direction de la responsabilité sociale de l’entreprise la Direction de l’immobilier & des services généraux la Direction de la prévention et de la protection du Groupe la Direction des équipes transverses le programme de l’Efficience économique des frais de fonctionnement  Wle Directeur de l’ingénierie  Wle Directeur des ressources humaines Groupe et Alliance  Wle Directeur du produit programmes Groupe  Wle Directeur fabrication et logistique Groupe  Wle Directeur qualité et satisfaction client  Wle Directeur financier Groupe  Wle Directeur des opérations de la région Europe Il se réunit une fois par mois et dans le cadre de séminaires deux fois par an 1 1 2 2 L’« OPERATIONS REVIEW » RENAULTCe comité (OR) est en charge des décisions opérationnelles et de la revue de la performance au niveau des régions  WKPI’s business  Wpilotage free cash flow  Wprofitabilité programmes et plannings  Wdifférents rapports  qualité véhicule électrique coûts fixes  etc L’« Operations Review » est composé de 18 membres permanents  Wles 12 membres du CEG  Wles Directeurs des opérations des Régions Eurasie Amériques Afrique Moyen Orient Inde Asie Pacifique (la direction des opérations de la Région Europe est membre du CEG et participe à ce titre à l’OR)  Wle Directeur performance et contrôle Groupe  Wle Directeur des achats Il se réunit tous les mois pendant une journée entière 1 1 2 3 LE COMITÉ DE DIRECTION RENAULTLe CDR est un comité au cours duquel les décisions et discussions qui ont eu lieu lors des CEG sont présentées pour déploiement et mise en œuvre dans le Groupe Le CDR comprend les 12  membres du CEG et des représentants des principales directions du Groupe Il est présidé par M  Carlos Ghosn Le CDR se réunit une fois par mois GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20158Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEUNIS POUR LA PERFORMANCECOMITÉ EXÉCUTIF DU GROUPE MARIE FRANÇOISE DAMESINDirecteur des Ressources Humaines Alliance Directeur des Ressources Humaines Renault JOSÉ VICENTE DE LOS MOZOSDirecteur des Fabrications et de la Logistique GroupeGASPAR GASCON ABELLANDirecteur de l’IngénierieTHIERRY BOLLORÉDirecteur Délégué à la CompétitivitéTHIERRY KOSKASDirecteur Commercial GroupeCARLOS GHOSNPrésident Directeur Général GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20159RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPEL’année 2015 a été une bonne année pour Renault et a marqué une avancée décisive vers la réalisation des objectifs de notre plan « Renault Drive the Change » Carlos Ghosn Président Directeur GénéralBRUNO ANCELINDirecteur Produit et Programmes Groupe DOMINIQUE THORMANNDirecteur Financier Groupe Président de RCI BanqueCHRISTIAN VANDENHENDEDirecteur de la Qualitéet de la Satisfaction Client MOUNA SEPEHRIDirecteur Délégué à la PrésidenceSTEFAN MUELLERDirecteur Délégué à la Performance JEAN CHRISTOPHE KUGLER Directeur des Opérations de la Région Europe GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201510Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE1 1 3 CHIFFRES CLÉSPRINCIPAUX CHIFFRES CONSOLIDÉS SUR TROIS ANS – DONNÉES PUBLIÉES (1)(en millions d’euros)20152014 2013Chiffre d’affaires45 327 41 055 40 932Marge opérationnelle2 320 1 609 1 242Part dans le résultat de Nissan Motors1 976 1 559 1 498Résultat net – part du Groupe2 823 1 890 586Résultat net par action (en euros)10 35 6 92 2 15Capital1 127 1 127 1 127Capitaux propres28 474 24 898 23 214Total de Bilan90 6 05 81 551 74 992Dividende (en euros)2 40 (2)1 90 1 72Capacité d’autofinancement de l’Automobile (3)3 451 3 138 2 914Position nette de liquidité de l’Automobile2 661 2 104 1 761EFFECTIF TOTAL AU 31 12120 136 117 395 121 807(1) Ces données sont communiquées pour information telles qu’elles ont été publiées mais elles ne sont pas toujours directement comparables d’une année sur l’autre car elles peuvent intégrer des écarts de périmètre et ou d’évolution de traitement comptable Cf  chapitre 4 note 3 de l’annexe aux comptes consolidés (2) Proposition qui sera soumise à l’AGM du 29 avril 2016 (3) Hors dividendes reçus des entreprises cotées MARGE OPÉRATIONNELLE (en millions d’euros)20152014 VARIATIONAUTOMOBILE 1 496 858 +638 En % du chiffre d’affaires Automobile3 5 % 2 2 % +1 3 ptFINANCEMENT DES VENTES824 751 +73MARGE OPÉRATIONNELLE GROUPE2 320 1 609 +711En % du chiffre d’affaires Groupe5 1 % 3 9 % +1 2 pt20152014 VARIATIONImmatriculations monde (unités)2 801 592 2 712 432 +3 3 %Chiffre d’affaires Groupe (en millions d’euros)45 327 41 055 +10 4 %Dont  Automobile43 108 38 874 +10 9 %Financement des ventes2 219 2 181 +1 7 %ACTIONNARIAT DE RENAULT AU 31 DÉCEMBRE 2015RÉPARTITION DU CAPITAL EN % 58 87 %Public2 08 %Salariés*15 00 %Nissan3 10 %Daimler AG19 74 %État français1 21 %Autodétention* La part des titres détenus par les salariés et anciens salariés pris en compte dans cette catégorie correspond aux actions détenues dans des FCPE RÉPARTITION DES DROITS DE VOTE* EN %70 26 %Public2 48 %Salariés3 70 %Daimler AG23 56 %État français* Cf chapitre 5 2 6 1 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201511RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPE1 1 3 1 LE GROUPE RENAULT UN GROUPE  TROIS MARQUESConstructeur automobile depuis 1898 le G roupe Renault est aujourd’hui un groupe international multimarque qui a vendu en 2015 plus de 2 8 millions de véhicules dans 125 pays Il réunit plus de 120 000 collaborateurs et fabrique des véhicules et produits mécaniques dans 36 sites de fabrication Pour répondre aux grands défis technologiques du futur et poursuivre sa stratégie de croissance rentable le G roupe Renault Ws’engage pour une mobilité durable pour tous avec des solutions innovantes comme les véhicules électriques Wdéveloppe une croissance rentable en particulier grâce à l’alliance Renault Nissan et ses autres partenaires RENAULT MARQUE GLOBALE DU GROUPE 2 170 644 véhicules vendusRenault est implanté dans 125 pays et plus de 12 000 points de vente Avec plus de 116 ans d’histoire Renault a forgé son identité sur l’innovation ingénieuse au service des Hommes DACIA MARQUE RÉGIONALE DU GROUPE 550 920 véhicules vendusDacia est vendue dans 44 pays en Europe au Maghreb et en Turquie Elle a séduit plus de 3 5 millions de clients depuis 2004 en proposant une gamme de véhicules robustes au meilleur prix RSM MARQUE LOCALE DU GROUPE 80 028 véhicules vendusRSM est commercialisée en Corée du Sud Sa gamme couvre les segments moyen et supérieur ainsi que les Sport Utility Vehicles 1 1 3 2 LES QUINZE PREMIERS MARCHÉS DU GROUPE RENAULT IMMATRICULATIONS RANG 2014VOLUMES 2015* (en unités)PÉNÉTRATION VP+VU 2015 (en %)ÉVOLUTION PÉNÉTRATION VS 2014 (en points)1 France 1 607 173 26 4 0 2 2 Brésil 2 181 504 7 3 +0 23 Allemagne 4 177 787 5 2 0 2 4 Turquie 5 162 175 16 8 0 6 5 Espagne 7 156 108 13 1 0 0 6 Italie 6 154 730 9 1 +0 27 Royaume Uni 8 128 269 4 3 +0 48 Russie 3 120 411 7 5 0 3 9 Algérie 9 90 182 35 6 +8 710 Belgique + Luxembourg 12 82 374 13 3 +0 311 Corée du Sud 11 80 017 4 4 0 5 12 Argentine 10 79 383 12 7 0 2 13 Inde 15 53 848 1 7 +0 214 Iran 20 51 500 4 8 +1 915 Maroc 14 50 369 38 2 +1 2* Chiffres à fin décembre 2015 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201512Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE1 1 4 LES FAITS MARQUANTS 2015 DU GROUPE ET PAR RÉGION2015FévrierRenault RECRUTERenault annonce 1  000  embauches en France en 2015 conformément au « Contrat pour une nouvelle dynamique de croissance et de développement social » MarsZOE gagne EN AUTONOMIEL’autonomie de ZOE est portée à 240 km NEDC(1) grâce à son nouveau moteur R240 associé à une batterie à la gestion électronique optimisée 100  % Renault il a été conçu par les ingénieurs du Technocentre et de l’usine de Cléon où il est fabriqué Avril« Renault La vie AVEC PASSION »Pour accompagner le lancement commercial du nouvel ESPACE Renault lance sa nouvelle signature de marque « Renault La vie avec passion » 5 ans de coopération entre DAIMLER ET L’ALLIANCE RENAULT NISSANLe partenariat stratégique entre Daimler et l’Alliance célèbre son 5e  anniversaire Les projets communs sont passés de trois à 13 en Europe en Asie et aux Amériques JuinALPINE 60 ANS D’HISTOIREALPINE fête 60 ans de passion sportive en dévoilant son nouveau show car ALPINE Célébration spécialement préparé pour Le Mans Premier titre de l’histoire du sport automobile 100 % ÉLECTRIQUEL’équipe e dams Renault décroche le tout premier sacre du championnat de Formule E JuilletRecord de synergies pour L’ALLIANCE RENAULT NISSANL’Alliance Renault Nissan publie le montant record de synergies enregistrées en 2014  3 8 milliards d’euros SeptembreRenault dévoile son SHOW TRUCK ALASKANAprès DUSTER Oroch Renault poursuit sa conquête du marché des pick up à l’international et présente le SHOW TRUCK ALASKAN avec une tonne de charge utile OctobreTWINGO à la conquête DE L’ASIETWINGO fait sa première apparition en Asie au salon de Tokyo Sa commercialisation est prévue en 2016 NovembreDéjà 3 500 000 DACIA VENDUESEn un peu plus de 10 ans Dacia a séduit plus de 3 500 000 clients en Europe et dans le bassin méditerranéen DécembreAlliance Renault Nissan À LA COP21Pendant l’événement 200  véhicules électriques de l’Alliance transportent près de 8  000 participants et évitent le rejet de 18  tonnes de CO2 dans l’atmosphère Renault revient avec une écurie de FORMULE 1 EN 2016Le Groupe Renault et Gravity Motorsports SARL finalisent l’acquisition par le Groupe d’une prise de participation majoritaire dans le capital de Lotus F1 Team Limited LANCEMENTS2015Nouvel ESPACEPrésenté à la fin de l’année 2014 et commercialisé début 2015 Renault ESPACE offre une expérience de conduite et de vie à bord personnalisable avec Renault MULTI SENSE® Il est doté d’une agilité et d’une maîtrise uniques grâce à la technologie 4CONTROL® (4 roues directrices) KADJARRenault révèle KADJAR premier  cross over de segment C de la marque et grand frère de CAPTUR aux ambitions internationales CLIO R S  220 EDC TROPHYCLIO R S 220 EDC adopte le badge Trophy dans la foulée de MEGANE R S en 2014 La griffe Trophy inaugurée sur CLIO R S en 2005 est synonyme de moteurs et de châssis affûtés dans un style et une ambiance exclusifs Série limitée DACIA 10E ANNIVERSAIREPour fêter 10 ans de succès la marque présente une série limitée anniversaire dotée notamment de la navigation Media Nav Évolution KWIDRenault lance KWID en Inde Ce petit véhicule offre le confort et la praticité d’une citadine pour toute la famille Il connaît des débuts prometteurs avec 85 000 commandes lors des 3 premiers mois de commercialisation DUSTER OROCHRenault DUSTER Oroch présenté en 1re mondiale en Argentine marque l’arrivée du constructeur sur le segment des pick up (1) New European Driving Cycle Nouveau cycle européen de conduite GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201513RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPESANDERO R S 2 0 Présenté également au salon de Buenos Aires Renault SANDERO R S  2 0 est le 1er véhicule Renault Sport fabriqué hors d’Europe et conçu pour l’Amérique latine TALISMANRenault présente sa nouvelle berline du segment D  TALISMAN (disponible aussi en version Estate) Dotée de dimensions très généreuses et d’une habitabilité record son style s’inscrit dans les codes classiques et valorisants du segment Nouvelle Renault MEGANE 20  ans après le lancement de MEGANE Renault renouvelle son cœur de gamme et révèle Nouvelle MEGANE Elle se distingue par ses lignes dynamiques et sa forte identité lumineuse à l’avant comme à l’arrière FINANCEMENT DES VENTESEn 2015 RCI Banque a connu une activité record et financé 1 389 836 dossiers soit une hausse de 11 6 % sur un an Le taux d’intervention s’établit à 37 1 % contre 35 2 % en 2014 Hors Turquie Russie Inde (sociétés consolidées par mise en équivalence « SME ») ce taux s’élève même à 40 0 % contre 36 9 % en 2014 Dans ce contexte les nouveaux financements (hors cartes et prêts personnels) progressent sur toutes les marques de l’Alliance pour atteindre un volume de 15 6 milliards d’euros en hausse de 23 9 % sur un an Pilier de la stratégie du groupe RCI Banque l’activité Services est un succès puisque le volume de nouveaux contrats de services bondit de 31 5  % en un an et s’établit à près de 2 9  millions de services (dont plus de 60  % de services associés au véhicule) FAITS MARQUANTSRégion EuropeSites industriels Batilly Caudan Choisy le Roi Cléon Dieppe Douai Flins Grand Couronne Le Mans Maubeuge Ruitz Sandouville St André de l’Eure Villeurbanne (France) Cacia (Portugal) Novo Mesto (Slovénie) Palencia Séville Valladolid (Espagne) Une forte progression de plus de 10 %Tous les pays européens affichent des ventes en progression en 2015 WAvec 1  613  499  immatriculations le Groupe enregistre une progression de ses ventes de 10 2  % hissant sa part de marché à 10 1  % Tous les pays affichent des ventes en hausse avec notamment de très belles performances en Espagne (+22 3 % et la place de n° 1 pour la marque Renault) au Royaume Uni (+17 7 %) et en Italie (+18 % avec une part de marché record de 9 1 %) WPour la 1re fois depuis 2006 les pays du G9 dépassent le million de véhicules vendus WRenault réaffirme son leadership sur le marché du véhicule électrique notamment grâce à ZOE n° 1 du marché et avec des volumes en hausse de 68 % WPour la 18e année consécutive la marque Renault est leader en VU WRenault conserve sa position de leader sur le marché des citadines grâce au succès de CLIO et de CAPTUR Les bons démarrages de KADJAR – déjà vendu à près de 50 000 exemplaires – et de Nouvel ESPACE – avec trois fois plus de ventes que sa version précédente en 2014 – sont très prometteurs WDix ans après ses débuts en Europe la marque Dacia affiche une nouvelle croissance de ses immatriculations en 2015 (+3 6 %) et établit un record de ventes avec 374 458 immatriculations WLes quatre véhicules lancés en Europe en 2015 (ESPACE KADJAR TALISMAN et MEGANE ) sont tous produits dans des usines européennes L’usine de Palencia s’est par exemple transformée pour accueillir la production de KADJAR et de Nouvelle MEGANE avec notamment l’installation de 350 nouveaux robots WDepuis 2011 le mix diesel sur le marché européen toutes marques a baissé progressivement de 1 point par an passant de 59 5 % à 55 6 % en 2015 Ce recul se fait principalement au profit de l’essence L’électrique a progressé de 0 1 point par an (0 1  % en 2011 0 6 % en 2015) et les hybrides hybrides rechargeables de 0 3  point par an (0 7  % en 2011 2  % en 2015) Pour le Groupe Renault le mix diesel représente 61 3  % des ventes en Europe à fin 2015 Renault ESPACE GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201514Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEZoom FranceRenault renforce son leadership sur le marché françaisUne progression de 5 1 % pour une part de marché de 26 4 % WLes ventes VP+VU du G roupe Renault progressent de 5 1  % en 2015 repassant ainsi la barre des 600 000 unités pour la première fois depuis 4 ans La part de marché du Groupe s’établit à 26 4 % WLe G roupe Renault place cinq  véhicules dans le Top  10 VP et quatre dans le Top 6 VU WLa marque Renault renforce son leadership en VP (20  % de part de marché +0 2 point) comme en VU (32 8 % +1 8 point) WCLIO est le véhicule le plus vendu en France pour la 6e année consécutive avec plus de 100 000 unités immatriculées WTWINGO CLIO CAPTUR et ESPACE en VP KANGOO TRAFIC et MASTER en VU sont leaders de leurs segments respectifs WZOE leader incontesté des véhicules électriques renforce encore sa position et représente à elle seule 60  % d’un marché électrique VP en développement rapide WDacia est sur la 5e place du marché VP La marque occupe même la 4e  place du marché des véhicules particuliers vendus à des clients particuliers Renault CLIORégion Afrique Moyen Orient IndeSites industriels Casablanca Tanger (Maroc) Chennai Pune (Inde) Oran (Algérie) Téhéran (Iran)Croissance de 17 % en 2015La Région Afrique Moyen Orient Inde est devenue en 2015 la 2e région en volumes de Renault après l’Europe WEn 2015 dans la Région Afrique Moyen Orient Inde les immatriculations du Groupe (près de 360 000 véhicules) sont en hausse de près de 17 % pour une part de marché de 4 5 % (+0 7 point) Les parts de marché ont progressé dans les principaux marchés (Algérie Inde Iran Maroc) WLe Groupe détient plus du tiers du marché nord africain En Algérie il affiche une part de marché record (35 6  %) avec un gain significatif de 8 7 points bénéficiant de la production locale de SYMBOL à Oran Au Maroc où Dacia et Renault sont respectivement 1re et 2e marque les immatriculations progressent de 11 5  % La part de marché du Groupe atteint 38 2 % (+1 2 point) WEn Égypte 2e  marché d’Afrique les ventes progressent de 73 8  % et la part de marché s’établit à 7 5 % (+3 4 points) WEn Inde Renault demeure la première marque automobile européenne avec des ventes en progression de 20 1 % KWID connaît des débuts très prometteurs avec 85  000 commandes enregistrées entre son lancement en septembre et le mois de décembre WLes usines de la région ont augmenté leurs cadences de plus de 29  % par rapport à 2014 Au Maroc une troisième équipe a été ajoutée à l’usine de Casablanca et à celle de Tanger En Algérie une seconde équipe a été ajoutée à Oran WLes importateurs ont par ailleurs contribué au succès de la région notamment en Égypte au Moyen Orient et dans les DOM Renault KWID à Chennai (Inde) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201515RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPERégion EurasieSites industriels Bursa (Turquie) Moscou Togliatti (Russie) Pitesti (Roumanie)Renault consolide ses positions malgré une situation économique contrastéeLa part de marché du Groupe progresse de 1 6 point à 11 9 % notamment grâce à son dynamisme en Turquie où il établit un nouveau record de ventes WAvec près de 360  000 immatriculations ( 8 6  %) la part de marché du Groupe progresse de 1 6  point à 11 9  % notamment grâce à son dynamisme en Turquie (+21 7 %) WMalgré la crise économique en Russie où le marché chute de plus de 35  % et les immatriculations du G roupe Renault de 38 1  % sa part de marché y reste pratiquement stable à 7 5 % dans le cadre d’une politique de préservation des marges WDUSTER est le SUV le plus vendu en Turquie en Russie et en Ukraine en 2015 En Russie sa position est renforcée par l’arrivée du nouveau DUSTER en juillet  2015 En Ukraine les ventes de ce SUV populaire ont augmenté de 82  % En Turquie grâce au succès de DUSTER le Groupe Renault établit un nouveau record de ventes WRenault est leader en Biélorussie et en Ukraine en 2015 En Biélorussie une voiture sur quatre du parc automobile est une Renault* En Ukraine où Renault a fêté ses 15 ans la marque est n° 1 des ventes avec une part de marché record de 10 2 % (+4 4 points) grâce au leadership de LOGAN et à DOKKER sur le segment des véhicules utilitaires W En Bulgarie le Groupe est leader du marché avec la marque Dacia en n° 1 (pour la 3e année consécutive) et la marque Renault en n°  2 Le Groupe y obtient 24 4 % de part de marché avec des ventes en progression de 3 3 % ZOE est élue « Car of the year » en Bulgarie dans la catégorie des véhicules les plus respectueux de l’environnement WEn Roumanie l’usine Dacia de Pitesti a produit le 500 000e moteur Energy TCE 90 en 2015 Elle a été en 2012 la 1re usine du Groupe à produire ce moteur pour équiper les modèles de la gamme Dacia et Renault L’usine a également fêté en 2015 la production du 300 000e DUSTER phase II Renault DUSTER à MoscouRégion Asie PacifiqueSites industriels Busan (Corée du Sud) Wuhan (Chine)Cap sur la ChineL’usine de Wuhan a été inaugurée le 1er  février 2016 et produira deux SUV pour le marché chinois dès 2016 WAvec 116  868 immatriculations le G roupe Renault enregistre une baisse de 12 3 % de ses ventes dans la Région Asie Pacifique confronté à une concurrence accrue et des défis économiques majeurs WEn Chine l’usine de Wuhan est inaugurée le 1er février 2016 deux ans à peine après la signature du joint venture avec Dongfeng Cette unité de production comprend une usine véhicule une usine moteur et un centre de R&D La capacité de production de l’usine est de 150  000 véhicules par an susceptible d’être doublée Deux SUV destinés au marché chinois seront produits dans l’usine dès 2016 WLe SUV du segment C KADJAR est révélé en novembre 2015 au Salon de l’Automobile de Canton et remporte le prix du meilleur lancement automobile WLa Corée du Sud 1er marché du G roupe Renault dans la région stabilise le niveau de ses ventes après la forte progression enregistrée en 2014 Renault Samsung Motors (RSM) maintient ses volumes et se classe 1er sur le segment des véhicules électriques D’intenses efforts sont fournis pour dynamiser le réseau renforcer la compétitivité de l’usine de Busan et préparer le lancement de deux nouveaux modèles en 2016 dont la grande berline SM6 révélée en janvier et connue sous le nom de TALISMAN en Europe WRSM est la seule société à capitaux étrangers à obtenir le « USD 2 billions Export Tower Award » pour sa contribution au secteur automobile local WLes ventes de Renault affichent une forte croissance en Australie grâce aux véhicules utilitaires et aux modèles Renault Sport (11 525 unités soit une hausse de 15 %) WLes véhicules électriques profitent d’une dynamique porteuse avec plusieurs contrats signés à Hong Kong en Corée du Sud et à Tahiti Renault KADJAR lors du Salon de Canton 2015* Données de l’Association Automobile de Biélorussie GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201516Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPERégion AmériquesSites industriels Cordoba (Argentine) Curitiba (Brésil) Envigado (Colombie) Los Andes (Chili)Deux lancements majeurs  SANDERO R S et le pick up DUSTER OrochDes véhicules produits dans la région et pour la région afin de soutenir la croissance WDans la Région Amériques (355  151 immatriculations en baisse de 14 8 %) le G roupe Renault résiste aux difficultés économiques avec une part de marché qui s’établit à 6 3 % ( 0 1 point) WAu Brésil 2e marché du Groupe la part de marché augmente de 0 2 point à un niveau jamais atteint de 7 3  % dans un marché en recul de 25 5  % En Argentine le Groupe contient le repli de ses immatriculations grâce à la performance enregistrée sur le dernier trimestre avec une part de marché de 12 7 % sur l’ensemble de l’année En Colombie Renault renforce nettement ses positions avec une part de marché en progression de 2 points à 18 6 % WEn 2015 deux véhicules importants sont lancés  SANDERO R S et DUSTER Oroch Pour la première fois il s’agit de modèles fabriqués localement pour être vendus localement WSANDERO R S est lancée au salon de Buenos Aires en juin  2015 et commercialisée dans un premier temps au Brésil SANDERO R S marque l’arrivée de Renault Sport dans la Région Amériques Elle est assemblée à l’usine de Curitiba au Brésil WLe pick up DUSTER Oroch est lui aussi présenté à Buenos Aires en juin  2015 et commercialisé au Brésil à partir du mois de novembre DUSTER Oroch marque le début de l’histoire du pick up pour Renault Aussitôt baptisé par la presse « Sport Utility Pick up » il remporte tous les comparatifs contre les pick up du segment inférieur et supérieur WL’industrialisation d’un pick up une  tonne est annoncée à l’usine de Santa Isabel en Argentine Elle le produira à partir de 2018 pour Renault Nissan et Daimler WLa Colombie voit également sa gamme s’élargir avec la production locale à l’usine d’Envigado de deux modèles  Nouvelle Renault LOGAN et Nouvelle Renault SANDERO Renault DUSTER Oroch au Brésil GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201517RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPE1 1 5 PRINCIPALES ACTIVITÉS DU GROUPE ET PERFORMANCES PAR RÉGIONLes activités du Groupe sont réparties en deux secteurs opérationnels sur plus de 120 pays Wl’automobile avec la conception la fabrication et la distribution de produits via son réseau commercial (entre autres par sa filiale Renault Retail Group)  Wles véhicules neufs avec plusieurs gammes (VP VU et VE [exclusivement Renault]) sous trois marques Renault Dacia et Renault Samsung Motors Des véhicules fabriqués par Dacia et RSM peuvent être vendus sous la marque Renault en fonction des pays W les véhicules d’occasion et les pièces de rechange W la gamme mécanique Renault activité B to B Wles différents services financement des ventes location entretien et contrats de service Par ailleurs deux participations viennent compléter ces activités Wla participation de Renault dans Nissan Wla participation de Renault dans AVTOVAZ Ces participations sont mises en équivalence dans les comptes du Groupe STRUCTURE DU GROUPE RENAULT(en % des actions émises)* Participation indirecte par Renault s a s Entreprises associéesFinancement des ventes Non inclus dans le périmètre de consolidationAutomobile Renault SANissanMotor43 4 %Renault s a s 100 %RCI Banque100 %AVTOVAZ37 25 %*Autres sociétésindustrielleset commercialesRenaultSamsungMotors80 %*Dacia99 4 %Daimler AG1 55 %1 1 5 1 L’AUTOMOBILE  MARQUES ET GAMMESLe G roupe Renault conçoit fabrique et vend des véhicules particuliers et utilitaires sous les trois marques automobiles Renault Dacia et Renault Samsung Motors LA MARQUE RENAULT  LA VIE AVEC PASSION Renault conçoit des voitures pour que ses clients vivent pleinement leur vie Elles contribuent au plaisir de tous les sens avec une qualité dans les moindres détails Le nouvel ESPACE est la figure de proue de la marque avec son design robuste et élégant de crossover et son système MULTI SENSE qui s’adapte aux envies du conducteur Les véhicules Renault embarquent des innovations ingénieuses qui permettent à chaque occupant de profiter de chaque instant Ainsi la nouvelle TWINGO rend la vie urbaine plus agile grâce au meilleur rayon de braquage de sa catégorie le nouvel ESPACE propose la modularité « one touch » qui depuis l’écran central fait disparaître les sièges dans le plancher… Enfin R LINK rend la vie plus facile au quotidien grâce notamment à la tablette multimédia intégrée La marque Renault est implantée dans 125  pays et distribuée dans 12  000  points de vente Elle propose une gamme de plus de 30  modèles tous pays confondus Renault – une des rares marques automobiles nées au XIXe siècle fait partie des marques qui écrivent l’Histoire de l’automobile Dans la lignée des grandes innovations passées Renault continue à renouveler l’offre automobile En 2015 cinq nouveaux modèles incarnent particulièrement cet esprit d’innovation au service d’une vie meilleure à chaque instant pour le client  KADJAR KWID DUSTER Oroch TALISMAN et Nouvelle MEGANE Fier de ses racines françaises Renault accélère désormais son développement à l’international  la gamme de véhicules Renault est conçue pour répondre au mieux partout aux besoins locaux Renault crée des voitures pour chaque étape de la vie pour répondre aux besoins de chacun à la portée de chacun et satisfaire la passion de chacun Le 20 novembre 2015 au salon automobile de Canton Renault a révélé KADJAR en Chine qui sera le premier véhicule fabriqué dans la nouvelle usine de Wuhan et commercialisé en 2016 VÉHICULES PARTICULIERS (VP)Sur le segment des voitures compactes (segments  A B et Assimilés VP) Renault offre une large gamme de modèles complémentaires  KWID LOGAN SANDERO SANDERO Stepway TWINGO CLIO CAPTUR SYMBOL SCALA et KANGOO KWID a été lancé sur le marché indien en octobre En moins de trois mois déjà plus de 80  000 clients ont été conquis  Un succès qui est la preuve d’une offre produit inédite crédible et accessible au plus grand nombre… mais aussi de la qualité du dispositif commercial déployé à l’occasion de ce lancement  un réseau motivé parfaitement soutenu par des outils digitaux modernes et efficaces  un show room virtuel doté de sessions de « chat  » en direct une a ppli permettant aux clients d’optionner leur véhicule… Fort de ce premier succès KWID confirme ainsi son très fort potentiel d’expansion mondiale SANDERO et LOGAN poursuivent leur expansion géographique avec le lancement mi 2015 en Colombie et aussi leur success story partout dans le monde en capitalisant les forces qui ont fait leur réussite en Russie ou au Brésil notamment En 2015 la Marque Renault est leader sur les segments des petites voitures (A+B) en Europe Sur le segment  A des petites citadines avec son architecture à moteur arrière Nouvelle TWINGO illustre le positionnement ingénieux et innovant de la Marque Ses principaux points de différenciation sont son agilité exceptionnelle sa connectivité et sa vie à bord Sur l’année 2015 TWINGO est demeurée la référence de son segment en France (29 3  % de part de GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201518Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEsegment A) et a su maintenir ses positions en Europe (7 6  % de part de segment A) Sur le segment B CLIO  IV connaît un succès important et se hisse durablement à la deuxième place des ventes en Europe (7 2  % de part de segment B) Forte de ses fondamentaux hérités des générations précédentes CLIO   IV s’impose grâce à un design sensuel et une large gamme de personnalisation R LINK son écran interface tactile multimédia avec navigation intégrée sa richesse d’équipements et ses motorisations qui allient performance brio et sobriété record La variante ESTATE à l’allure de break de chasse demeure seconde du sous segment B break en Europe (33  % de part de sous segment B Break) La version RS complète la famille La version CLIO Trophy dotée d’un moteur essence turbo de 220 ch couplé à la boîte automatique à double embrayage EDC amène une polyvalence de conduite inédite sur le segment des sportives Pour autant les anciennes générations de CLIO poursuivent leur vie puisque CLIO  II qui arbore la nouvelle identité design de Renault est toujours présente au Maghreb au Brésil et en Argentine Renault a poursuivi sa croissance sur le segment B avec CAPTUR le premier crossover urbain de la gamme Renault commercialisé depuis avril  2013 CAPTUR se démarque en offrant le meilleur de trois mondes  le style expressif et la position de conduite d’un SUV l’habitabilité et la modularité d’un monospace la maniabilité le plaisir de conduite d’une berline compacte Commercialisée dans 45  pays CAPTUR est une voiture mondiale qui maintient durablement son leadership sur le segment B crossover en Europe dans un contexte concurrentiel de plus en plus important (23 7 % de part de segment) En juin 2015 CAPTUR a poursuivi son internationalisation avec son lancement en Chine comme fer de lance de l’offensive produit de Renault sur le segment porteur des crossover sur le premier marché KANGOO confirme sa performance commerciale en Europe mais aussi à l’international KANGOO VP est commercialisé dans 35  pays Il est produit à Maubeuge (France) et fait partie des leaders du segment en termes d’émissions CO2 et de basse consommation de carburant DUSTER est également un véritable succès dans les marchés internationaux avec son design à la fois robuste et séduisant son habitabilité sa fiabilité et ses équipements adaptés aux besoins de différents marchés DUSTER représente en 2015 environ 46 % des ventes VP en Inde et 37 % en Russie La part du segment C MPV (monospaces compacts) dans le segment C en Europe s’est stabilisée en 2015 pour atteindre 14   % Dans un segment inventé par Renault où l’effet nouveauté a été fort en 2015 SCENIC qui fait partie des modèles clés de la marque résiste bien face à l’offre concurrence renouvelée SCENIC se classe ainsi 3 e du segment des monospaces compacts du segment C en Europe à fin 2015 avec 12 8  % de part de segment FLUENCE alliant un style dynamique et moderne et une gamme de groupes motopropulseurs adaptée aux attentes des clients a résisté en Turquie sur le segment C avec une part de segment de 11 % Au niveau mondial le segment C SUV (crossover compacts) est en hausse constante depuis 10  ans Sur l’année 2015 son volume approche pour la première fois des 10  millions d’unités dont 1 6  million en Europe où son volume a plus que triplé depuis 2009 Basé sur la plate forme CMF C D commune de l’Alliance et premier crossover Renault sur le segment C KADJAR apporte une nouvelle vision du crossover en proposant une offre complète basée sur trois atouts  1 un nouveau style dans l’univers des crossover   KADJAR présente des lignes extérieures fluides et athlétiques ainsi qu’un intérieur sportif et raffiné  2 sa polyvalence et sa connectivité  le véhicule bénéficie des attributs d’un break (volume de coffre de 527  l au meilleur niveau du segment et chargement d’objet de plus de 2 5  m de longueur) de l’agrément de conduite d’une berline à travers son offre complète d’aides à la conduite issues de Nouvel ESPACE et son système multimédia connecté R LINK 2 équipé d’un écran tactile 7 pouces capacitif personnalisable  3 son goût de l’aventure tout en sobriété  KADJAR propose trois  offres de transmissions (4WD 2WD 2WD avec Extended Grip) d’une gamme moteurs 100 % Energy (Stop & Start et récupération d’énergie au freinage) ainsi que de consommations et d’émissions au meilleur niveau du segment avec notamment l’Energy dCi 110 à 99 g CO2 km et 3 8 l 100 km en cycle NEDC Le lancement de KADJAR avec une présentation publique lors du salon de Genève en mars  2015 et des essais presse internationaux au mois de mai  2015 a généré des retombées presse majoritairement très positives Parmi les points forts plébiscités figurent son design l’efficience des motorisations et le confort du véhicule Commercialisé dans les premiers pays à partir de juin  2015 KADJAR s’est déjà vendu à plus de 54  000 exemplaires à fin décembre Ce volume contribue fortement à l’augmentation de la performance de Renault sur le segment C européen sur cette même période (hausse de 1 point de la part de segment entre les troisièmes quadrimestres 2014 et 2015) KADJAR est un véhicule résolument international Il s’agira du premier véhicule Renault fabriqué en Chine en 2016 un nouveau marché qui viendra donc s’ajouter aux plus de 70 pays où KADJAR sera commercialisé Sur un segment C berline très compétitif porté par les nouveautés MEGANE a bien résisté en 2015 après l’adoption de la nouvelle identité de la marque d’une offre moteur Euro  6 et des derniers équipements technologiques de la marque tel que le système multimédia connecté Renault R LINK 2 En Europe MEGANE berline maintient sa position sur le segment C berline avec une part de segment qui s’établit à 3 8 % Révélée lors du salon de Francfort en septembre 2015 Nouvelle MEGANE se distingue par un design dynamique et un concentré de technologies issues du segment supérieur  1 un design extérieur dynamique avec une signature lumineuse distinctive LED à effet 3D à l’avant et à l’arrière associé à un design intérieur façon cockpit aux finitions soignées  2 des technologies issues du segment supérieur introduites sur Nouvel ESPACE et TALISMAN comme le MULTI SENSE qui permet de personnaliser l’expérience de conduite l’affichage tête haute en couleurs l’écran tactile vertical de 8 7 pouces de R LINK 2 et de nombreux équipements d’aides à la conduite  3 une version GT exclusive disponible dès le lancement offrant toute l’expertise de Renault Sport  le système à quatre roues directrices 4CONTROL en première mondiale sur ce segment couplé à une liaison au sol mise au point par les ingénieurs de Renault Sport et un design spécifique intérieur extérieur qui s’inspire pleinement de l’identité Renault Sport GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201519RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPENouvelle MEGANE dispose d’une large gamme de motorisations de 90  à 205 ch couplées à des boîtes manuelles et automatiques à double embrayage EDC Dès la commercialisation les émissions débutent à 86  g  CO2 km en cycle NEDC Ultérieurement la nouvelle technologie d’hybridation diesel appelée Hybrid Assist permettra d’abaisser les émissions à 76  g CO2 km (cycle NEDC sous réserve d’homologation) Les commandes ont été ouvertes en fin d’année 2015 pour une commercialisation dès le début de l’année 2016 L’année 2015 a marqué le début du cycle de renouvellement effectif du haut de la gamme Renault Après la présentation au Mondial de l’automobile (Paris 2 octobre 2014) de la cinquième génération du Renault ESPACE celui ci a été commercialisé au printemps 2015 sur tous les marchés e uropéens Véhicule emblématique de la marque et créateur du segment des monospaces les quatre générations précédentes auront accumulé 1 25  million d’unités en 30  ans (1984 2014) En 2015 la nouvelle génération voit le succès continuer  avec plus de 22 600 unités les ventes d’ESPACE  V sont nettement supérieures aux objectifs Le nouveau Renault ESPACE répond aux évolutions des besoins de la clientèle grâce à des innovations majeures  Westhétique  la silhouette du véhicule est maintenant un crossover avec de claires références au monde des SUV mais dans une exécution très fluide aérodynamique et élégante  Wtechnologie et sécurité  le véhicule incorpore toutes les assistances à la conduite disponibles sur le marché et les intègre dans un intérieur innovant au centre duquel se trouve un emblématique écran capacitif vertical Le véhicule est en outre doté du Châssis 4CONTROL technologie à quatre roues directrices offrant plus de maniabilité et une tenue de route très dynamique  Wqualité  choix des matériaux intérieurs fiabilité des mécaniques nouveaux processus industriels sont placés au plus haut niveau des exigences de la clientèle Avec plus de 40 % des ESPACE vendus en version « INITIALE PARIS  » Renault confirme ses ambitions sur le haut de gamme Cette signature plus haut niveau de finition proposé représente non seulement le meilleur de Renault en termes de bien être à bord mais aussi de services exclusifs Après l’ESPACE Renault continue le renouvellement de son haut de gamme avec TALISMAN sur le segment très concurrentiel des grandes berlines statutaires (segment D) Pour séduire ses clients potentiels – qu’ils soient des particuliers ou des cadres d’entreprises TALISMAN bénéficie de quatre points forts  Wun style affirmé et élancé qui apporte des touches de sensualité latine tout en respectant les codes stricts des berlines tri corps (ou des breaks du segment)  Wun habitacle généreux et confortable avec des sièges avant inspirés de la classe affaires des avions  confection soignée et prestations les plus complètes de la catégorie  massage chauffage ventilation  Wun plaisir de conduite immersif  la technologie MULTI SENSE suit les envies du conducteur Seule berline du segment D à associer le système à 4  roues directrices 4CONTROL avec l’amortissement piloté TALISMAN se caractérise par un comportement routier combinant agilité et sécurité dynamisme et confort  Wdes motorisations modernes essence et diesel conciliant plaisir et efficience avec des consommations et émissions de CO2 débutant à 3 6 l 100 km et 95 g CO2 km Renault TALISMAN a été commercialisée en France et Belgique en décembre  2015 le reste de l’Europe suivant au printemps 2016 ainsi que l’apparition de la version de carrosserie ESTATE La sortie de TALISMAN marque la fin de la commercialisation des Renault Laguna et Renault LATITUDE Après trois générations et presque 3  millions d’exemplaires vendus la production de Laguna a cessé en mai  2015 LATITUDE de son côté a vu sa commercialisation cesser en 2015 en Europe Eurasie et Amérique latine Elle se poursuit sur le premier semestre 2016 essentiellement en Asie et au Moyen Orient KOLEOS lancé en 2008 et commercialisé dans une soixantaine de pays reste le produit haut de gamme de la marque Renault le plus diffusé à l’international avec plus de 320  000  unités vendues En 2015 sur ce segment des SUV particulièrement concurrentiel KOLEOS a séduit près de 22 000 clients dont environ 80 % hors d’Europe VÉHICULES UTILITAIRES (VU)Le G roupe Renault poursuit son développement dans les véhicules utilitaires sous la marque Renault mais aussi dans le cadre de partenariats industriels avec General Motors Nissan Renault Trucks et depuis fin 2012 avec Daimler pour la production de la fourgonnette CITAN Renault fait son entrée sur le segment des pick up avec Renault DUSTER  Oroch lancé au Brésil début novembre 2015 C’est la première étape de l’offensive mondiale de la marque sur le marché des pick up avant l’introduction d’un pick up une tonne mi 2016 avec des ambitions mondiales Renault a lancé fin 2015 la marque expert Renault Pro+ Renault Pro+ définit et accompagne le client professionnel partout dans le monde en identifiant les produits et services concernant l’activité Véhicules utilitaires qui lui sont dédiés Le réseau spécialisé Renault Pro+ reste le fer de lance de la marque car ses points de vente répondent aux engagements les plus avancés que le réseau Renault est en mesure de proposer aux clients professionnels Avec une part de marché de 14 95 % en Europe à fin 2015 Renault confirme sa place de première marque européenne du VU léger qu’elle détient depuis 1998 Hors Europe la part de marché VU du Groupe à 1 1 % est en progression (+0 1  pt) dans un marché mondial (hors États Unis) en baisse de 6 5 % La gamme VU de Renault offre des véhicules de 1 6 t à 6 5 t et de 2 à 22 m3 en essence diesel et véhicules électriques (KANGOO Z E ) Sur le segment des fourgonnettes (poids <  2  t) KANGOO Express reste une référence du marché en Europe il progresse plus que le marché mettant à profit ses trois longueurs ouvrant de nouveaux mode de transport respectueux de l’environnement avec trois versions électriques (KANGOO  Z E KANGOO  Maxi Z E 2 places et KANGOO Maxi Z E 5 places) La première génération de KANGOO produite à Cordoba (Argentine) bénéficie d’une nouvelle face avant et devient leader en Amérique du Sud avec plus de 36 % de part de segment (+7 % en volume) Sur le segment des fourgons (entre 2 t et 6 5 t) Renault poursuit son offensive en s’appuyant sur une gamme remise à neuf fin 2014  Nouveau TRAFIC  et Nouvelle gamme MASTER GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201520Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEVéritable bureau mobile et fort d’un design robuste et dynamique reprenant les codes de l’identité de marque Renault Nouveau TRAFIC affiche des dimensions à la hausse pour plus de confort de volume et de longueur utiles Nouveau TRAFIC est motorisé par le bloc 1 6 dCi proposé en versions simple turbo (90  et 115  ch) ou Twin Turbo (120  et 140  ch) Alliant sobriété et performance Nouveau TRAFIC se contente de 5 7  l 100  km avec son dCi 120  (consommation réduite de 1  l 100  km en moyenne par rapport à la précédente génération) Développé en partenariat avec General Motors Nouveau TRAFIC a vu sa production ramenée de l’usine Nissan de Barcelone vers le site Renault de Sandouville en France Renault TRAFIC atteint une part de marché de 16 5  %  du segment petits fourgons VU en Europe en hausse de +2 2 pts par rapport à 2014 Sur le segment des grands fourgons la principale évolution de Nouveau MASTER se trouve sous le capot Il est désormais équipé d’une gamme de moteur 2 3 dCi de 110 ch à 165 ch avec des gains en consommation jusqu’à 1 5 l 100 km Le «  sur mesure  » reste à l’honneur avec la nouvelle gamme  plus de 350  versions quatre longueurs trois hauteurs fourgon combi plancher et châssis cabine traction et propulsion… offrant de 8 à 22 m3 de volume utile MASTER est fabriqué dans l’usine de Batilly (France) Il est commercialisé dans une trentaine de pays En Europe la performance progresse avec une part du segment Grands Fourgons VU de 13 6 % (y compris ventes de Renault Trucks) À l’international les volumes de MASTER sont impactés par la chute de certains marchés (Brésil 33  % Algérie 29  %) Toutefois le modèle maintient son leadership sur ces mêmes marchés Algérie (41 % de part de segment) Brésil (34 %) ou Maroc (34 %) VÉHICULES ÉLECTRIQUES (VE)Fin décembre  2015 l’Alliance a franchi le cap des 300   000 véhicules électriques et conserve son leadership en ayant vendu près d’un véhicule électrique sur deux dans le monde Renault a ainsi vendu 83 300 véhicules électriques dans le monde depuis que son premier modèle le KANGOO Z E a été mis sur le marché en octobre 2011 [39 200 ZOE 21 100 KANGOO Z E 6 000 FLUENCE Z E et 17 000 TWIZY ] Les marchés 100  % EV continuent à se développer partout à un rythme soutenu malgré une mise en place des infrastructures plus lente que prévue Le marché mondial atteint maintenant plus de 280  000 unités en 2015 Le véhicule électrique se développe 8  à 10  fois plus vite que l’hybride en son temps L’arrivée de concurrents majeurs comme VW ou BMW crédibilise notre stratégie et aide à la croissance de la notoriété des véhicules électriques Les deux plus gros marchés dans le monde sont l’Europe et la Chine (2 3 du marché mondial à eux deux) La Chine connaît une progression très forte (x3 vs 2014) En Europe la Norvège reste le 1er marché grâce à une politique de développement fortement incitative En 2015 plus d’un véhicule sur sept vendu en Norvège est électrique Pour Renault les plus importants marchés sont la France la Norvège le Royaume Uni et l’Allemagne Le développement des marchés électrique est aussi lié aux infrastructures  le Royaume Uni est le marché le plus développé en termes d’infrastructures pour véhicules électriques À ce jour le réseau de bornes de recharge rapide couvre déjà 87 % des autoroutes britanniques En 2015 Renault continue de déployer sa gamme Z E dans le monde comme par exemple les lancements de ZOE en Jordanie et de TWIZY au Canada En 2015 l’offre de ZOE s’est renforcée avec la commercialisation du nouveau moteur R240 offrant 240 km d’autonomie NEDC Leader en Europe en 2015 avec plus de 18 700 ventes ZOE détient 19 2 % de parts du marché 100 % EV Les clients de ZOE plébiscitent leur voiture et placent ZOE au plus fort taux de satisfaction de la gamme Renault Trois ans après son lancement les volumes de TWIZY se maintiennent autour de 2 000 ventes par an C’est un vecteur de communication important pour la Marque et TWIZY est au cœur de toutes les opérations de promotion du véhicule électrique Il est maintenant un ambassadeur de la Marque dans 27 pays KANGOO Z E demeure le véhicule utilitaire électrique le plus vendu dans le monde avec plus de 21 000 unités depuis son lancement Le taux de satisfaction record de nos clients ZOE et KANGOO Z E est un signe positif de plus qui nous permet de nous appuyer sur nos clients pour améliorer la notoriété et l’image de notre gamme Z E DACIA  UNE NOUVELLE ANNÉE RECORD W1re marque en Roumanie au Maroc et en Bulgarie W+24 5 %  la plus forte progression en volume toutes marques confondues en Europe Dacia propose une gamme de véhicules robustes et fiables disposant d’une garantie 3  ans 100  000 kilomètres L’offre commerciale Dacia (niveaux d’équipements politique de prix) est limpide pour un achat le plus simple possible Les équipements et prestations des véhicules conçus au juste nécessaire sont faciles à utiliser et à entretenir Et bien sûr les clients Dacia bénéficient d’un rapport habitabilité prix incomparable La gamme Dacia permet notamment à un grand nombre de clients venus du marché du véhicule d’occasion d’accéder à un véhicule neuf La gamme Dacia est vendue dans 44 pays en Europe au Maghreb en Turquie et en Israël Depuis 2004 elle a séduit 3 8  millions de clients et ses ventes ont été multipliées par 22 entre 2005 et 2014 Avec plus de 3 8  millions de véhicules vendus en Europe et dans le bassin méditerranéen depuis 2004 Dacia poursuit sa success story et enregistre son année record en volume de ventes Dacia réalise ainsi une très belle année 2015 avec des ventes en hausse de 7 7 % par rapport à 2014 réalisant ainsi un volume de 551 000 véhicules à fin 2015 s’appuyant sur sa gamme complète avec DUSTER SANDERO SANDERO Stepway LOGAN LOGAN MCV LODGY et DOKKER En Europe Dacia a réalisé un volume de 374  537  immatriculations à fin 2015 en hausse de 3 6 % par rapport à 2014 En France Dacia se place 6e marque du marché VP (4e si l’on considère uniquement les clients Particuliers ) Dacia est leader du marché automobile VP+VU en Roumanie au Maroc et en Bulgarie La marque est également leader du marché VP en Algérie Dacia réalise une forte progression de ses ventes en 2015 en Croatie (+71 %) Irlande (+40 %) Turquie (+30 %) Portugal (+26 %) et Roumanie (+25 %) par rapport à 2014 Au delà du succès commercial Dacia a su fédérer de nombreux clients autour de « l’achat malin » GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201521RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPEDans de nombreux pays les clients se rassemblent pour échanger et partager autour de valeurs communes  liberté d’esprit simplicité et générosité Ces événements communautaires prennent chaque année plus d’ampleur Il s’agit de véritables moments de convivialité qui permettent un lien fort entre les clients et la marque Sur les réseaux sociaux les clients Dacia témoignent aussi largement de leur engagement à la marque sur Facebook avec une page internationale et 26 pages pays La communauté sur ce réseau social ne cesse de croître pour atteindre près de 2 5 millions de fans Pour la première fois Dacia intègre dans son offre une boîte de vitesses manuelle pilotée nommée Easy R Associée à la motorisation TCe  90 avec Stop & Start cette boîte de vitesses à 5 rapports offre au conducteur plus de facilité d’utilisation alliée à la commodité d’une boîte de vitesses sans pédale d’embrayage Easy R est disponible sur LOGAN LOGAN MCV SANDERO et SANDERO Stepway Dacia DUSTER est un véritable succès avec son design séduisant son habitabilité sa fiabilité et ses capacités de franchissement le tout à un prix accessible Ce modèle est parvenu à conquérir près de 800  000 clients en six ans de commercialisation Le monospace Dacia LODGY propose une habitabilité au meilleur niveau des monospaces du segment C pour le prix d’un monospace du segment B et apporte une réponse adaptée aux familles habituellement clientes de voitures d’occasion Avec sa nouvelle version Stepway LODGY affiche un tempérament musclé et adopte une forte personnalité en s’inspirant de l’univers crossover DOKKER le Combispace 5  places pratique et polyvalent et DOKKER Van sa version utilitaire ont continué à se développer en 2015 sur les marchés d’Europe et à l’international avec de 27  % des fabrications Le succès de la version Stepway aura permis à DOKKER de gagner 2  points de part de segment Combispace en Europe RENAULT SAMSUNG MOTORS  LE RENOUVEAU DU  GROUPE EN CORÉE DU SUD WLes volumes de la marque sont stables en 2015 en Corée à 80 100 unités (+0 1 %) dans une année de transition avant le renouvellement du modèle historique de la marque la SM5 (qui deviendra SM6) ainsi que du SUV QM5 en toute fin d’année WLeader en qualité de service vente et après vente Commercialisée en Corée du Sud la marque Renault Samsung Motors (RSM) est en constante progression notamment grâce au succès confirmé de QM3 La gamme comprend quatre berlines et deux SUV Du côté des berlines SM3 couvre le segment C et existe également en version électrique SM3 Z E SM5 occupe le segment haut de gamme Sur le segment des grandes berlines de luxe la marque commercialise SM7 équipée de moteurs V6 et intégrant les dernières technologies de l’alliance Renault Nissan Du côté des SUV la gamme comprend QM3 dérivé de Renault CAPTUR et QM5 dérivé de Renault KOLEOS Alors que QM3 est importé d’Europe les autres modèles sont fabriqués dans l’usine sud coréenne de Busan Illustrant les synergies de l’Alliance elle produit également pour Nissan le modèle ROGUE exporté vers l’Amérique du Nord pour un total au cours de l’exercice 2015 de 117 000 unités 1 1 5 2 PERFORMANCES PAR RÉGIONVENTES MONDIALES MARCHÉ MONDIAL TOUTES MARQUES PAR RÉGION 2015En volume et en % du M T M V P + V U EN VOLUMEEN % DU MTM MONDIAL V P + V U TOTAL EUROPE15 932 970 18 3 %France2 296 650 2 6 %G913 636 320 15 7 %TOTAL INTERNATIONAL71 077 959 81 7 %Afrique Moyen Orient Inde8 041 307 9 24 %Eurasie2 988 806 3 4 %Asie Pacifique35 012 749 40 2 %Amériques 5 664 419 6 5 %Amérique du Nord19 370 678 22 3 %TOTAL GROUPE87 010 929 100 0 % GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201522Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEVENTES MONDIALES DU GROUPE RENAULT PAR RÉGION En volume V P + V U incluant Dacia et Renault Samsung Motors20152014TOTAL EUROPE1 613 499 1 464 785France607 173 577 606G91 006 326 887 179TOTAL INTERNATIONAL1 188 093 1 247 742Afrique Moyen Orient Inde359 858 307 927Eurasie356 216 389 704Asie Pacifique116 868 133 197Amériques 355 151 416 914TOTAL GROUPE2 801 592 2 712 527VENTES RÉGION EUROPEIMMATRICULATIONS MARQUE RENAULT (1)En volume V P + V U MARCHÉS DE RENAULT2015 2014 Allemagne 130 334 122 825 Autres Balkans 2 413 2 637 Autriche 19 916 18 936 Belgique+Luxembourg 64 565 59 019 Chypre grec 413 358 Croatie 3 680 2 820 Danemark 16 362 14 110 Espagne+Canaries 100 940 81 683 Finlande 3 401 2 176 France 507 138 471 713 Grece 2 844 2 523 Hongrie 4 930 3 857 Irlande 9 050 6 506 Islande 790 573 Italie 107 938 91 109 Malte 480 425 Norvege 3 476 2 133 Pays Baltes 4 040 3 465 Pays Bas 42 137 35 866 Pologne 26 476 23 064 Portugal 26 778 21 717 Republique Tcheque 9 912 7 669 Royaume Uni 102 002 85 152 Slovaquie 3 632 3 398 Slovenie 10 281 9 232 Suede 16 234 14 499 Suisse 18 549 15 209 TOTAL RENAULT1 238 711 1 102 674 (1) Hors ventes aux administrations GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201524Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE VENTES RÉGION EUROPEIMMATRICULATIONS MARQUE DACIA (1)En volume V P + V U MARCHÉS DE DACIA2015 2014 Allemagne 47 453 50 703 Autriche 7 726 8 484 Autres Balkans 2 865 2 313 Belgique+Luxembourg 17 724 18 210 Chypre grec 66 74 Croatie 2 176 1 273 Danemark 3 495 3 007 Espagne+Canaries 55 168 45 986 Finlande 1 421 1 505 France 100 035 105 893 Grece 319 484 Hongrie 4 347 4 549 Islande 380 164 Irlande 3 812 2 715 Italie 46 792 39 972 Malte 137 131 Norvege 145 155 Pays Baltes 1 620 1 722 Pays Bas 4 633 5 186 Pologne 14 906 14 634 Portugal 4 901 3 893 Republique Tchèque 11 074 9 778 Royaume Uni 26 267 23 862 Slovaquie 3 444 3 171 Slovenie 3 008 3 173 Suede 4 947 5 335 Suisse 5 597 5 091 TOTAL DACIA374 458 361 463 (1) Hors ventes aux administrations GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201526Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE VENTES RÉGION AFRIQUE MOYEN ORIENT INDEVENTES (1 ) ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT20152014PRINCIPAUX MARCHÉS DE RENAULT VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉInde53 848 1 7 % 44 849 1 5 %Iran51 500 4 8 % 33 000 2 8 %Algerie49 494 19 5 % 52 059 15 2 %Afrique du Sud+Namibie20 021 3 4 % 18 788 3 0 %Egypte20 001 7 5 % 11 507 4 1 %Arabie Saoudite15 329 1 9 % 13 391 1 6 %Maroc12 977 9 8 % 11 440 9 4 %Israel11 692 4 6 % 10 105 4 2 %DOM11 568 18 1 % 10 148 17 1 %TOTAL RENAULT270 674 3 4 % 226 781 2 8 %(1) En volume de ventes + Sociétés d’Exportation VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE DACIA20152014PRINCIPAUX MARCHÉS DE DACIA VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉAlgérie40 688 16 0 % 39 741 11 6 %Maroc37 392 28 3 % 33 734 27 6 %DOM4 865 7 6 % 4 428 7 5 %Tunisie2 522 5 3 % 1 701 3 2 %Israël2 510 1 0 % 0TOTAL DACIA89 181 1 1 % 80 546 1 0 % VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT SAMSUNG MOTORSEn volume et en % du M T M V P (2 )20152014PRINCIPAUX MARCHÉS DE RSM VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉLibye3 0 0 % 600 0 0 %TOTAL RSMT3 0 0 % 600 0 0 %(2) RSM n’est pas présent sur le marché VU GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201527RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPE VENTES RÉGION EURASIEVENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULTEn volume et en % du M T M V P + V U 20152014PRINCIPAUX MARCHÉS DE RENAULT VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉRussie120 411 7 5 % 194 531 7 8 %Turquie117 363 12 1 % 98 743 12 9 %Kazakstan8 235 8 3 % 8 174 5 0 %Bielorussie8 071 25 7 % 4 501 14 1 %Roumanie7 263 6 5 % 6 741 7 1 %Ukraine5 176 10 2 % 5 798 5 8 %Bulgarie3 172 10 9 % 2 039 8 0 %TOTAL RENAULT270 251 9 0 % 321 331 8 5 %VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE DACIAEn volume et en % du M T M V P + V U (1)20152014PRINCIPAUX MARCHÉS DE DACIA VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉTurquie44 812 4 6 % 34 469 4 5 %Roumanie36 946 32 8 % 29 625 31 2 %Bulgarie3 679 12 6 % 3 085 12 1 %Moldavie528 15 1 % 1 092 19 7 %TOTAL DACIA85 965 2 9 % 68 271 1 8 %VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT SAMSUNG MOTORSEn volume et en % du M T M V P + V U (1 )20152014PRINCIPAUX MARCHÉS DE RSM VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉKazakstan0 0 0 % 102 0 1 %TOTAL RSM0 0 0 % 102 0 0 %(1) RSM n’est pas présent sur le marché VU VENTES RÉGION ASIE PACIFIQUEVENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULTEn volume et en % du M T M V P + V U 20152014PRINCIPAUX MARCHÉS DE RENAULT VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉChine15 849 0 1 % 34 067 0 2 %Australie11 525 1 0 % 10 014 0 9 %Japon5 080 0 1 % 4 662 0 1 %Singapour956 1 3 % 1 191 3 4 %TOTAL RENAULT35 552 0 1 % 51 914 0 2 % GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201528Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEVENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE DACIAEn volume et en % du M T M V P + V U 20152014PRINCIPAUX MARCHÉS DE DACIA VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉNouvelle Calédonie877 9 6 % 679 6 8 %Tahiti414 10 2 % 392 8 6 %TOTAL DACIA1 291 0 0 % 1 071 0 0 %VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT SAMSUNG MOTORSEn volume et en % du M T M V P + V U (1 )20152014PRINCIPAUX MARCHÉS DE RSM VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉCorée du Sud 80 017 5 1 % 80 003 5 7 % TOTAL RSM 80 025 0 3 % 80 188 0 3 % (1) RSM n’est pas présent sur le marché VU VENTES RÉGIONS AMÉRIQUESVENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULTEn volume et en % du M T M V P + V U 20152014PRINCIPAUX MARCHÉS DE RENAULT VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉBresil 181 504 7 3 % 237 187 7 1 % Argentine 79 383 12 7 % 84 944 12 9 % Colombie 49 331 18 6 % 50 362 16 6 % Mexique24 320 1 8 % 24 889 2 2 %Importateurs 20 613 2 5 % 18 299 2 0 % TOTAL RENAULT355 151 6 3 % 415 681 6 4 % VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT SAMSUNG MOTORSEn volume et en % du M T M V P + V U (2)20152014PRINCIPAUX MARCHÉS DE RSM VENTES PART DE MARCHÉ VENTES PART DE MARCHÉChili 0 0 0 % 1 233 0 5 % TOTAL RSM 0 0 0 % 1 233 0 0 % (2) RSM n’est pas présent sur le marché VU GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201529RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPE 1 1 5 3 L’ACTIVITÉ BUSINESS TO BUSINESS POWERTRAINL’activité mécanique est un secteur privilégié des mises en œuvre de synergies effectives en R&D dans le domaine industriel avec les partenaires de Renault (avec Nissan au sein de l’Alliance ou hors Alliance) Une direction dédiée porte cette activité BtoB tant pour les échanges d’organes mécaniques avec des partenaires que pour les activités d’ingénierie associées Ces synergies ont pour objectif le partage des coûts de développement l’absorption des coûts fixes de production les économies d’échelle dans l’activité industrielle de Renault et de ses fournisseurs et au final l’optimisation du free cash flow de Renault Au delà de l’Alliance avec Nissan qui permet de partager une gamme commune un système industriel et un tissu de fournisseurs cette activité Business to Business s’attache à  promouvoir et proposer les organes mécaniques de Renault dans le cadre des coopérations automobiles (par exemple avec Daimler AVTOVAZ General Motors Opel) ou de ventes à des tiers Elles permettent aux partenaires de bénéficier de la technologie Renault tout en permettant à Renault d’avoir accès quand cela est pertinent aux développements et aux capacités industrielles de ses partenaires Cette activité permet aussi de détecter et mettre en place des coopérations ponctuelles LES ATOUTSUne gamme mécanique moderne et efficace en CO2 Renault porte avec sa gamme thermique et électrique une ambition constante de leadership du mouvement de réduction de l’empreinte écologique de l’automobile Les atouts de la gamme mécanique Renault ont convaincu nos partenaires de l’intérêt d’équiper leurs véhicules de nos moteurs Des partenariats sont développés pour les moteurs diesel essence et les boîtes de vitesses Le G roupe Renault figure en effet depuis 4 ans dans le top 3 des constructeurs les plus performants en Europe en matière de consommation et d’émissions de CO2 homologuées avec des émissions moyennes de 111 3 g de CO2 km à fin 2015 et des motorisations Diesel ou essence émettant moins de 100 g de CO2 km en cycle d’homologation NEDC sur 8 modèles de sa gamme de véhicules particuliers Nissan partenaire de Renault au sein de l’Alliance a pour sa part progressé du 8e rang des constructeurs en 2013 au 4e rang en 2014 pour les émissions moyennes de CO2 homologuées de sa gamme européenne de véhicules particuliers notamment au travers du déploiement de la dernière génération de moteurs Renault Après l’accord de partenariat signé en 2010 entre l’Alliance Renault Nissan et le groupe Daimler des moteurs Diesel issus de la gamme Renault permettent également à Mercedes de proposer des versions de ses Classe A B et C émettant moins de 100 g de CO2 km en cycle d’homologation NEDC L’ORGANISATIONUne direction  expérimentée assure au sein de la Direction de la stratégie et du business development de Renault la détection des opportunités la préparation des offres la négociation des contrats Dédiée aux clients elle permet une grande réactivité en réalisant l’interface avec l’ensemble des ingénieries de Renault 1 1 5 4 LES PRINCIPAUX SITES INDUSTRIELSPour réaliser sa production automobile Renault dispose d’une trentaine de sites industriels Sur le standard de 3 760 heures (1 année de production en 2x8  heures 5  jours par semaine 47  semaines par an) le taux d’utilisation des capacités de production en 2015 était de 93 % au niveau mondial et de 87 % dans la Région Europe L’Alliance et les partenariats stratégiques de Renault permettent la mise en commun des moyens de production pour partager les coûts Par exemple  Wdes véhicules Renault Nissan sont produits par AVTOVAZ en Russie  Wles usines Renault de Batilly Moscou Busan et Curitiba LCV produisent des véhicules pour Nissan  Wles usines Renault de Maubeuge et Novo Mesto produisent des véhicules pour Daimler  Wenfin en Inde Renault Nissan partagent une usine commune S’agissant des moteurs et boîtes de vitesses l’utilisation croisée des usines de l’Alliance permet de fournir les organes mécaniques nécessaires à chaque marché tout en minimisant les investissements Voici quelques exemples non exhaustifs  Wles usines Renault de Cléon et Valladolid produisent des moteurs diesel pour Nissan et Daimler  Wconcernant la production croisée des moteurs essence en Europe les usines Renault de Valladolid et Pitesti ainsi que l’usine Nissan de Sunderland produisent des moteurs pour Renault Nissan et Daimler  Wl’usine Nissan de Yokohama produit un moteur essence pour Renault alors que l’usine Renault de Pitesti fabrique les moteurs essence de la SMART pour Daimler GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201530Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEPRINCIPAUX SITES INDUSTRIELS – PRODUCTION 2015 (EN UNITÉS)2015 SITES PRODUCTION (unités)ACTIVITÉS MODÈLES COMPOSANTSGROUPE RENAULT (PRODUCTION DES USINES DU GROUPE RENAULT Y COMPRIS POUR LES PARTENAIRES)EuropeFranceBatilly 126 454 MASTER III (1)Caudan(Fonderie de Bretagne) 27 400 Fonderie fonte (en tonnes)Choisy le Roi 25 370 Moteurs Échange Standard15 932 Boîtes de vitesses Échange StandardCléon 15 609 Fonderie aluminium (en tonnes)695 223Moteurs487 963 Boîtes de vitesses21 597 Moteurs électriquesDieppe 5 111 CLIO IV Renault SportDouai 133 559 Nouvel ESPACE TALISMAN ME GANE III (Coupé Cabriolet) SCE NIC III (5 et 7 places)Flins 146 864 CLIO IV ZOE Le Mans Villeurbanne 7 370 832 Trains avant arrière berceaux bras inférieursLe Mans 110 911 Fonderie fonte (en tonnes)Maubeuge 151 064 KANGOO Z E KANGOO II (2)Ruitz 103 458 Boîtes de vitesses automatiquesSandouville 99 237 LAGUNA III (Berline Estate Coupé) TRAFIC II (3)EspagnePalencia 210 293KADJAR Nouvelle ME GANE ME GANE III (Berline Estate Coupé)Valladolid 257 510 TWIZY CAPTURValladolid 1 535 440MoteursSéville 1 009 352 Boîtes de vitessesPortugal Cacia 556 568 Boîtes de vitessesSlovénie Novo Mesto 129 428 CLIO II TWINGO III (4)Afrique – Moyen Orient – Inde (AMI)Algérie Oran 19 419LOGAN IIMarocCasablanca 59 024 LOGAN II SANDERO IITanger 229 026 LODGY DOKKER SANDERO IIIran Téhéran 70 712 Train avant arrièreAmériquesArgentine Cordoba76 055 CLIO II KANGOO KANGOO Express FLUENCE4 025 Fonderie aluminium (en tonnes)Brésil Curitiba187 087 DUSTER LOGAN II MASTER III 257 943Moteurs (5)Colombie Envigado 76 279 DUSTER SANDERO CLIO II LOGAN LOGAN IIChili Los Andes 296 779 Boîtes de vitessesEurasieTurquie Bursa339 240 FLUENCE ME GANE Génération CLIO IV CLIO IV Estate346 257Moteurs275 183 Boîtes de vitesses1 096 930 Trains avant arrière berceauxRussie Moscou 73 618 DUSTER ME GANE Génération FLUENCE LOGANRoumanie (Dacia) Pitesti339 204 DUSTER LOGAN II LOGAN II MCV SANDERO II435 885Moteurs514 256 Boîtes de vitesses2 005 584 Trains avant arrière essieux berceaux modules de renvoi21 100 Fonderie aluminium (en tonnes) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201531RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPE2015 SITES PRODUCTION (unités)ACTIVITÉS MODÈLES COMPOSANTSAsie PacifiqueCorée du Sud(Renault Samsung Motors) Busan205 391 SM3 FLUENCE SM3 Z E FLUENCE Z E SM5 LATITUDE SM7 TALISMAN QM5 KOLEOS (6)83 171MoteursPARTENAIRES (PRODUCTION DE PARTENAIRES POUR RENAULT)Usines Nissan 54 564 PULSE SCALA DUSTER KWID LODGYAutres sites partenaires (Iran Russie Chine)106 481 LOGAN SANDERO ME GANE II(1) À Batilly sont également produits pour General Motors Europe et Nissan des véhicules MASTER Ils sont vendus sous le nom de MOVANO (marques Opel et Vauxhall) et NV 400 (marque Nissan) (2) À Maubeuge sont également produits pour Daimler des véhicules KANGOO Ils sont vendus sous le nom de CITAN (marque Daimler) (3) À Sandouville sont également produits pour General Motors Europe et Nissan des véhicules TRAFIC Ils sont vendus sous le nom de VIVARO (marque Opel) et PRIMASTAR (marque Nissan) (4) À Novo Mesto sont également produits pour Daimler des véhicules sur une base TWINGO Ils sont vendus sous le nom de FORFOUR (marque Smart) (5) L’usine de Curitiba produit également des véhicules utilitaires pour Nissan (6) L’usine de Busan produit également pour Nissan des véhicules commercialisés sous le nom de ROGUE GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201532Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE1 1 5 5 LE RÉSEAU COMMERCIAL GROUPE RENAULTL’ORGANISATION DES RÉSEAUX DE DISTRIBUTIONLe G roupe Renault distribue les véhicules de ses marques à travers un réseau primaire et secondaire Le réseau primaire est contractuellement lié à Renault à travers un contrat de concession (ou d’agent ou de réparateur agréé selon les pays) et comprend  Wdes entreprises indépendantes du G roupe Renault  Wdes établissements appartenant à Renault à travers sa filiale Renault Retail Group (RRG) ou succursales Le réseau secondaire regroupe des entreprises qui sont généralement constituées de petites implantations indépendantes du G roupe Renault et rattachées contractuellement au réseau primaire à travers un contrat d’agent le plus souvent ou de contrat de distribution ou de réparateur agréé Les principales évolutions du réseau commercial du G roupe Renault restent  Wle développement et la professionnalisation des réseaux sur les marchés en croissance essentiellement hors Europe  Wle renforcement de l’identité des différentes marques notamment une différenciation renforcée entre Dacia et Renault  Wl’adaptation pour la commercialisation de nouveaux véhicules et en particulier la gamme de véhicules électriques 20152014NOMBRE DE SITES RENAULT MONDE DONT EUROPE MONDE DONT EUROPERéseau Primaire Renault 5 231 2 652 5 178 2 680Dont établissements RRG et succursales181 163 182 161dont Affaires spécialisées Renault Pro+650 492 600 451Réseau Secondaire Renault 6 733 6 321 6 938 6 526TOTAL SITES11 964 8 973 12 116 9 2062015 2014 NOMBRE DE SITES DACIA MONDE DONT EUROPE MONDE DONT EUROPERéseau Primaire2 338 2 035 2 026 1 6831 1 5 6 RENAULT RETAIL GROUP (RRG)Cette filiale 100  % Renault est la première filiale du Groupe par le chiffre d’affaires (7 8  milliards d’euros en 2015) et par le nombre de collaborateurs (10 936  au 31 décembre 2015) Renault Retail Group est présent avec près de 200  points de vente et de service dans 13  pays européens  Allemagne Autriche Belgique Espagne France Italie Irlande Luxembourg Pologne Portugal République tchèque Royaume Uni et Suisse Sa mission est de distribuer en direct de façon profitable les produits et services de l’Alliance (Renault Dacia Nissan) L’offre de produits porte sur les véhicules neufs les véhicules d’occasion et les pièces de rechange Elle est complétée par les services  l’entretien la mécanique la carrosserie les services rapides (Renault Minute et Renault Minute carrosserie) la location courte durée (Renault Rent) les financements et les courtages En 2015 RRG a vendu plus de 35 7  % des véhicules neufs commercialisés par Renault en France  RRG a vendu plus de 17 4  % des véhicules neufs commercialisés par Renault s ur l’ensemble des 12 autres pays d’Europe où RRG est présent (hors France) RRG assure la présence commerciale du G roupe Renault dans les grandes villes et a mis en place une stratégie pour atteindre les objectifs de volumes et de rentabilité de Renault 2016 – Drive the Change En 2015 Renault Retail Group a simplifié et enrichi l’expérience digitale de ses clients sur son site Internet www renault retail group fr et son site mobile Les nouvelles fonctionnalités et services proposés en après vente s’inscrivent dans le plan Renault « Excellence dans la relation Client » L’objectif est d’être toujours plus proche du client et de ses attentes afin de lui proposer des services adaptés à ses nouveaux besoins d’une façon simple et entièrement personnalisée RENAULT RETAIL GROUPCHIFFRES À FIN DÉCEMBRE 2015TOTAL 12  PAYS EUROPÉENS DONT FRANCEVéhicules neufs (unités)284 041 153 644 Véhicules d’occasion (unités)179 566 119 914 Total VN + VO (unités)463 607 273 558 Chiffre d’affaires* (en millions d’euros)7 826 4 601 * Issu des états de gestion de RRG (Irlande non consolidée) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201533RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPELES AFFAIRES SPÉCIALISÉES RENAULT PRO+Pour répondre aux besoins spécifiques de sa clientèle professionnelle Renault a – depuis 2009 – développé le Réseau spécialisé Renault Pro+ au sein de son Réseau de Concessions Les affaires spécialisées Renault Pro+ s’engagent à respecter une promesse Client déclinée autour de trois thématiques  Wla spécialisation des équipes en vente comme en après vente avec un accueil dédié aux Clients professionnels  Wla facilité de choix y compris pour les véhicules carrossés grâce à une large gamme de véhicules en exposition et disponible à l’essai  Wla mobilité assurée au client professionnel grâce à une organisation après vente spécifique En 2015 50 nouveaux sites spécialisés Pro+ auront été inaugurés pour un total mondial de 650 Affaires dans 40 pays Le Réseau Renault Pro+ continue à se densifier en Europe et son déploiement s’accélère à l’International  pour accompagner le développement des ventes de véhicules utilitaires Ainsi un quart des Affaires Pro+ sont désormais situées hors d’Europe essentiellement en Argentine au Brésil et en Turquie 1 1 5 7 LA GESTION DE LA TRÉSORERIE DE L’AUTOMOBILELe Groupe Renault a mis en place pour l’Automobile une organisation financière qui lui permet  Wd’automatiser et d’industrialiser le traitement des opérations d’encaissements et de décaissements  Wde refinancer les besoins des filiales et de centraliser les excédents de trésorerie  Wde regrouper le traitement de toutes les opérations de marché en euros et en devises pour gérer au mieux ses risques de change de liquidité de taux de contrepartie et ses risques pays tout en réduisant ses coûts financiers et administratifs  Wde centraliser sur la société mère la quasi totalité des financements nécessaires (émissions de titres emprunts bancaires accords de crédit  etc ) Dans ce cadre la Direction financements et trésorerie de Renault (DFT) – pilote du dispositif général et gestionnaire des trésoreries et des financements des activités industrielles et commerciales du Groupe – dispose d’une entité spécialisée Renault Finance pour exécuter  Waprès compensation intra Groupe les opérations de marché  change taux matières premières et placements  Wles paiements en devises des filiales françaises et européennes  Wle cash pooling en devises de certaines filiales Pour la zone euro la centralisation de trésorerie s’appuie sur une plate forme informatique Renault  SA gérant l’ensemble des opérations des filiales euro et assurant l’interface avec les banques de flux de l’Automobile Renault Finance intervient dans le dispositif de gestion de trésorerie pour le paiement en devises des filiales françaises et européennes Par ailleurs sur la zone non euro la centralisation de trésorerie de certaines filiales est effectuée dans les livres de Renault Finance RENAULT FINANCESociété de droit suisse domiciliée à Lausanne Renault Finance intervient activement dans le cadre d’un corpus de règles de gestion des risques très strictes sur les marchés des changes des taux d’intérêt et des couvertures financières sur matières premières Son activité d’arbitrage lui permet d’obtenir des cotations compétitives pour tous les produits financiers Aussi elle est la contrepartie naturelle de Renault pour l’essentiel des opérations de marché de l’automobile L’extension de cette prestation au groupe Nissan confère à Renault Finance le statut de salle des marchés de l’Alliance Elle traite des opérations financières avec Renault et Nissan et se couvre sur les marchés en conséquence  Renault Finance ne prend aucun risque pour le compte d’une entité du groupe Nissan ou d’une entité du G roupe Renault Au delà des opérations de marchés financiers Renault Finance offre des services de paiements commerciaux ou financiers en devises pour Renault et Nissan ainsi qu’un service de cash pooling devises pour certaines entités Renault (Grande Bretagne Hongrie Pologne Roumanie Suède Tchéquie) À fin décembre 2015 son résultat net social s’élève à 50 9 millions d’euros (48 4  millions d’euros à fin décembre  2014) et son total de bilan (social) à 10 092 millions d’euros (9 970 millions d’euros à fin décembre 2014) 1 1 5 8 ENTREPRISES ASSOCIÉES PARTENARIATS ET COOPÉRATIONSNISSANLa participation de Renault dans Nissan fait l’objet d’un développement spécifique dans le chapitre 1 2 L’alliance Renault Nissan La capitalisation boursière de Nissan au 31  décembre 2015 s’élève à 5 784 milliards de yens (44 131 millions d’euros) compte tenu du cours de clôture de l’action Nissan à 1 279 5 yens Renault détient 43 4 % du capital de Nissan Au 31 décembre 2015 la valeur de marché des titres détenus par Renault s’élève à 19 153 millions d’euros au cours de conversion de 131 1 yens pour un euro La participation de Renault dans Nissan est mise en équivalence dans les comptes de Renault selon des modalités décrites dans le chapitre 4 note 12 de l’annexe aux comptes consolidés AVTOVAZ Depuis juin 2014 Renault détient 50% moins 1 action du capital d’Alliance Rostec Auto B V créée en 2012 par l’Alliance Renault Nissan et le holding public russe Russian Technologies (Rostec) et qui détient 74 5  % du capital du premier constructeur automobile russe AVTOVAZ La conjoncture exceptionnellement difficile en Russie et sur les marchés périphériques (marché automobile russe en baisse de plus de 35  % cours moyen du rouble en repli de 33  % taux d’intérêt en hausse) s’est traduite par une détérioration des conditions d’exploitation d’AVTOVAZ alors que la société est pleinement engagée dans le renouvellement de sa gamme Afin de rétablir la structure financière et de poursuivre les travaux de restructuration et de modernisation de la gamme engagés le G roupe Renault est en discussion avec les autres actionnaires de la holding Alliance Rostec Auto B V en vue d’une prochaine recapitalisation qui pourrait conduire à la consolidation d’AVTOVAZ par Renault GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201534Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEDans un contexte difficile qui touche aussi les marchés d’exportation dans lesquels la marque LADA est bien implantée notamment l’Ukraine et le Kazakhstan dont les marchés ont baissé de 48 % et de 39 % respectivement AVTOVAZ a pu compter sur les ventes de véhicules et de composants à ses partenaires avec les productions de 8 modèles pour l’Alliance Renault Nissan dont Nouvelle LOGAN SANDERO et Stepway produites pour Renault sur la ligne B0 commune aux trois  marques et destinés au marché russe Au total près d’un tiers des véhicules produits par AVTOVAZ en 2015 l’auront été pour l’Alliance Renault Nissan (129 000 véhicules) permettant d’optimiser l’utilisation des capacités de production et de réduire les coûts fixes AVTOVAZ s’est également doté d’un atelier de montage commun aux trois marques pour produire des moteurs et boîtes de vitesses avec une capacité de 300 000 moteurs dans une première étape et 300 000 boîtes de vitesses par an Après le démarrage du moteur K4 et de la boîte J montés sur les véhicules des trois  marques le moteur H4 est venu compléter la gamme et est monté sur Duster Phase 2 produit par Renault dans l’usine de Moscou Renault a pu aussi bénéficier des compétences et des capacités d’emboutissage et de l’atelier plastique pour localiser chez AVTOVAZ les composants et les pièces de ses nouveaux véhicules produits à Togliatti Ces avancées s’inscrivent dans le cadre d’une réorganisation en profondeur de l’entreprise avec notamment la réduction du nombre de lignes de production de 8 à 4 lignes et du renouvellement de la gamme pour préparer l’avenir Ces dernières années l’offre d’AVTOVAZ a été reconstruite à partir de véhicules économiques avec LADA Granta 1er véhicule vendu en Russie LADA Largus issue de Logan MCV et de Kalina Conformément au calendrier l’offre a été complétée fin 2015 par les lancements de Lada Vesta et de Lada XRAY basés sur des plates formes AVTOVAZ ou de l’alliance Renault Nissan La participation de Renault dans AVTOVAZ est mise en équivalence dans les comptes de Renault selon des modalités décrites dans le chapitre 4 note 13 de l’annexe aux comptes consolidés LES PARTENARIATS ET LES COOPÉRATIONSCoopération stratégique entre l’alliance Renault Nissan et Daimler AGSe référer au paragraphe « Coopération avec Daimler » en 1 2 6 La relation et l’accompagnement fournisseurDans le contexte économique actuel il est primordial que constructeurs et fournisseurs collaborent étroitement afin de créer ensemble de la valeur Renault s’attache donc à construire sa performance dans une relation de partenariat équitable apprenante et durable avec les fournisseurs Pour cela Renault mène une véritable politique d’accompagnement des fournisseurs sur un périmètre mondial  Wcollaboration étroite dès la phase amont des projets afin d’atteindre les cibles de prix et de qualité et de réduire les délais de développement Wpartage de nos meilleures pratiques industrielles (rencontres régulières délégations d’experts sur le terrain) Woptimisation des processus permettant aux fournisseurs de réduire les coûts sans baisse des marges Wsoutien en matière de management de la qualité Depuis le 1er octobre 2015 l’ensemble des ressources de la qualité fournisseurs au sein du Groupe Renault ont été regroupées au sein d’une entité unique Cette évolution d’organisation a permis de mettre en place un interlocuteur expert Renault privilégié face à chaque fournisseur afin de renforcer le niveau d’exigence qualité sur le terrain vis à vis de nos fournisseurs d’assurer un suivi optimal et d’être plus réactif  Wpossibilité pour les fournisseurs de s’associer à la croissance du Groupe Le développement industriel de Renault à l’étranger et les partenariats (Nissan AVTOVAZ Daimler) constituent de véritables opportunités pour les fournisseurs en termes d’expansion sur de nouveaux marchés ou d’accroissement des volumes Wcoopération en matière d’innovation Au delà du travail de recherche et des études avancées réalisées en interne ainsi qu’avec Nissan Renault travaille avec ses fournisseurs sur de nouvelles innovations conjointes en partageant ses axes stratégiques dès la conception des projets Wsensibilisation des fournisseurs en matière de RSE Renault intègre des critères RSE dans ses processus de référencement et de sélection des fournisseurs et évalue régulièrement ses fournisseurs dans ce domaine Par ailleurs Renault applique les chartes qui régissent les bonnes pratiques dans les relations entre client et fournisseur Dans un souci de valoriser les fournisseurs Renault attribue chaque année des « Trophées Fournisseurs » Accordés indépendamment de la taille du pays d’origine ou du secteur d’activité ces trophées récompensent des fournisseurs particulièrement performants dans trois catégories prioritaires pour Renault la qualité l’innovation et la RSE En 2015 douze fournisseurs ont ainsi été récompensés pour leurs résultats exceptionnels dans l’un de ces trois domaines WQualité AK Pres Bosch Automotive Services Delta Invest Hung A Forming Mann+Hummel SNOP Trelleborg Vibracoustic  WRSE 3M Ambroise Bouvier Transports  WInnovation Getrag MGI Coutier SK Telecom Enfin dans le cadre du renforcement des relations avec les fournisseurs Renault et Nissan ont mis en œuvre depuis 2011 une démarche de sélection conjointe de partenaires privilégiés les Alliance Growth Partners (AGP) En 2015 ils étaient donc vingt huit fournisseurs AGP à avoir ainsi été reconnus pour leur compétitivité leur capacité à accompagner Renault et Nissan en matière d’innovation ou de développement de nouveaux produits et pour leur volonté de soutenir la croissance des deux partenaires de l’Alliance à l’international En matière de VE  partenariat groupe BolloréLes groupes français Renault et Bolloré sont partenaires pour faire progresser ensemble le véhicule électrique Ce partenariat formalisé le 9  septembre 2014 porte sur trois aspects Tout d’abord une coopération industrielle l’usine de Dieppe (Seine Maritime France) assemble des véhicules électriques Bluecar (groupe Bolloré) depuis juillet  2015 Il comprend également une société commune Bluealliance immatriculée depuis octobre  2014 pour la commercialisation de solutions complètes d’autopartage de véhicules électriques en France et en Europe avec en particulier les services Bluely à Lyon et Bluecub à Bordeaux où des TWIZY sont venus compléter l’offre depuis le printemps 2015 Enfin il porte sur la réalisation d’une étude de faisabilité confiée par le groupe Bolloré au G roupe Renault pour la conception le développement et la fabrication par Renault d’un véhicule électrique urbain Le développement du véhicule électrique est incontournable pour apporter une réponse aux enjeux écologiques notamment en ce qui concerne les problématiques de qualité de l’air et de mobilité dans les villes et les GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201535RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPEmétropoles Les deux groupes Renault et Bolloré ont donc décidé d’allier leur complémentarité Renault possède un savoir faire à la fois sur la conception le développement et l’industrialisation de véhicules électriques (ZOE KANGOO TWIZY ) Le groupe Bolloré se positionne comme un acteur majeur de l’autopartage de véhicules 100 % électriques En matière de véhicules utilitairesDans le domaine des véhicules utilitaires Renault a plusieurs accords avec General Motors Europe Nissan Renault trucks Daimler et plus récemment Fiat Renault et General Motors Europe ont signé en 1996 un accord cadre comportant un engagement de coopération et permettant aux deux constructeurs de renforcer leur présence commerciale sur le marché européen et de partager les coûts de développement Les fourgons compacts Renault TRAFIC et Opel Vauxhall Vivaro ont été produits dans l’usine GM Europe de Luton (Royaume Uni) depuis 2001 et dans l’usine Nissan de Barcelone (Espagne) depuis 2002 jusqu’à l’été 2014 En mars  2011 Renault et Opel Vauxhall ont annoncé la localisation des sites de production de la prochaine génération des Vivaro et TRAFIC Opel Vauxhall a confirmé la production de la nouvelle génération de Vivaro à Luton et Renault la production de la nouvelle génération de TRAFIC ainsi que la nouvelle version surélevée (H2) du Vivaro d’Opel sur le site de Sandouville La production a démarré à Sandouville en avril 2014 et la commercialisation en septembre En juillet 2014 Renault a signé avec Fiat un accord de coopération pour la fabrication dans l’usine de Sandouville d’un fourgon compact développé sur la base du TRAFIC Ce véhicule sera commercialisé par Fiat sous sa marque dans son réseau La production doit démarrer au cours du premier semestre 2016 L’offre sur le segment des gros fourgons a été renouvelée en 2010 avec le lancement de la nouvelle gamme Renault MASTER et Opel Vauxhall (GM) Movano qui sont produits par Renault dans son usine de Batilly (France) Movano est vendu à GM dans le cadre d’un accord commercial signé à la fin de l’année 2007 Par ailleurs le nouveau MASTER   est distribué par le réseau Renault Trucks dans le cadre d’un accord commercial signé en 2009 Cet accord s’inscrit dans la continuité des accords de distribution du MASCOTT et de la génération précédente du MASTER par Renault Trucks (groupe AB Volvo) Dans le cadre de l’alliance Renault Nissan un accord a été conclu pour le développement d’un fourgon basé sur le nouveau Renault MASTER et dénommé NV400 Ce véhicule est commercialisé par Nissan depuis la fin 2011 Ce projet s’inscrit dans la continuité des accords mis en œuvre entre les deux entreprises en 2003 pour la distribution par Nissan de l’INTERSTAR (basé sur la génération précédente du MASTER et remplacé par le NV400) et du PRIMASTAR (fourgon compact basé sur le TRAFIC ) Dans le cadre de la coopération stratégique entre l’alliance Renault Nissan et Daimler annoncée le 7  avril 2010 Renault et Daimler ont travaillé sur le développement d’un véhicule utilitaire léger qui vient élargir la gamme de Mercedes Dénommé CITAN le nouvel utilitaire urbain de Mercedes Benz a été développé par Renault sur la base de la plate forme KANGOO et est fabriqué exclusivement aux côtés de KANGOO et KANGOO Z E dans l’usine Renault de Maubeuge (France) CITAN conserve cependant les éléments visibles qui font l’identité de la marque Mercedes  design intérieur et extérieur CITAN est commercialisé par Mercedes depuis l’automne 2012 Pour accélérer son développement à l’internationalPlusieurs accords ont été signés avec des partenaires locaux (industriels autorités locales) En ChineRenault a commercialisé en juin CAPTUR véhicule importé qui annonce l’arrivée prochaine d’une gamme de SUV En novembre Renault a présenté au salon de Guangzhou KADJAR premier véhicule produit localement La société Dongfeng Renault Automotive Company (DRAC) détenue à part égale (50 50) par Dongfeng et Renault a obtenu sa licence de production le 3 mars 2014 Le site de production d’une capacité de 150 000 unités est situé à Wuhan capitale de la province du Hubei Fin septembre  2015 DRAC a annoncé la production d’un véhicule électrique Ce véhicule sera produit dans l’usine de Wuhan en 2017 Il sera commercialisé sous une marque locale de Dongfeng et destiné au marché chinois uniquement DRAC continue l’élargissement de son réseau supérieur à 125  concessionnaires à fin 2015 Le nombre de concessions doit passer à 150 afin d’accompagner la distribution de la nouvelle gamme de véhicules Le 14  octobre 2015 le Ministère de l’industrie et des technologies de l’information (MIIT) a officiellement publié l’accord du «  Factory Audit  » témoignant de la capacité du site de Wuhan à produire les véhicules prévus En Russie Renault Russie détenue à 100 % par Renault depuis le rachat fin 2012 des parts de la Mairie de Moscou a enregistré une part de marché de 7 5  % en légère baisse ( 0 3  point) dans le cadre d’une politique de préservation des marges dans un environnement exceptionnellement difficile grâce aux succès des véhicules produits principalement en Russie et notamment de Duster Phase 2 bien accueilli par le marché et qui conforte sa 1re place sur le marché des SUV Renault Russie a aussi poursuivi sa stratégie de développement Réseau à l’extérieur de la Russie avec des ventes en nette croissance en Bielorussie Le partenariat noué avec AVTOVAZ a apporté à Renault Russie des capacités de production supplémentaires avec Nouvelle LOGAN SANDERO et STEPWAY produites à Togliatti sur la ligne B0 Renault Russie a pu aussi développer ses achats de composants moteurs et boites de vitesse produits par AVTOVAZ et améliorer ainsi son taux d’intégration locale En AseanEn 2015 Renault a confirmé sa volonté d’être implanté durablement dans la région ASEAN En Indonésie l’année 2015 a été consacrée à l’élargissement du réseau commercial et à l’enrichissement de la gamme proposée avec le lancement du DUSTER 4x4 Une première phase d’industrialisation légère locale a été réalisée avec la production de DUSTER 4x2 et 4x4 dans l’usine de notre partenaire Indomobil En Malaisie Renault élargi sa gamme commercialisée avec le lancement de CAPTUR en préparation de la production locale de ce modèle à la suite de FLUENCE Enfin au Vietnam Renault a lancé au Salon de Hanoi trois nouveaux produits DUSTER SANDERO Stepway et LOGAN GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201536Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEEn IndeÀ Chennai l’Alliance poursuit le développement de son premier site industriel commun dans le cadre d’un accord de joint venture (JV RNAIPL) La production y a démarré en 2010 avec Nissan Micra  puis Renault a démarré en 2011 la production de FLUENCE et de KOLEOS et en 2012 celles de PULSE SCALA et DUSTER Fin 2013 Nissan a lancé le nouveau SUV premium Terrano issu du DUSTER Renault En 2015 Renault a démarré la production de LODGY puis de KWID Dans la même région la JV commune entre Renault et Nissan RNTBCI réalise depuis 2008 des prestations d’ingénierie d’achat et de services comptables En 2010 Renault a modifié la structure de son partenariat industriel et commercial avec Mahindra & Mahindra en cédant à son partenaire ses parts dans le JV MRPL Renault lui a également accordé une licence pour produire et commercialiser LOGAN en Inde sous sa propre marque Le véhicule a été restylé en 2011 et est maintenant distribué sous le nom de « Verito » En IranRenault maintient sa présence dans le plus strict respect des contraintes légales liées aux sanctions internationales visant le pays Les productions ont été fortement réduites du fait du durcissement des sanctions mi 2013 et des blocages des transferts financiers Renault s’appuie principalement sur la plate forme X90  véhicule L90 (LOGAN dont le nom iranien est Tondar) Depuis le démarrage de la fabrication en 2007 la production cumulée a atteint 411 396 véhicules Par ailleurs la MEGANE est également assemblée en Iran par le constructeur Pars Khodro 39  600 MEGANE ont été assemblées depuis le début de cette coopération en 2008 Les activités iraniennes suite à ces sanctions et à leur très forte diminution sont sorties du champ de consolidation du Groupe Cette position sera adaptée en fonction de l’évolution politique et économique de ce dossier En Afrique du SudSuite à l’accord de coopération conclu en mai  2007 l’Alliance a investi un milliard de rands (88 ME) pour assembler localement dans l’usine de Rosslyn des véhicules de la gamme LOGAN (Pick up et SANDERO ) dont la production a démarré en 2009 Le pick up est monté par Nissan qui commercialise le véhicule sous sa propre marque Par ailleurs Renault s a s a conclu en 2013 un accord avec son partenaire commercial historique (groupe Impérial) pour lui transférer la majorité des parts de leur filiale commune Renault Afrique du Sud Depuis décembre 2013 Renault s a s détient 40 % des parts de la filiale (contre 51 % précédemment) et le groupe Impérial 60  % (contre 49  % avant) Cette opération a permis d’accélérer le développement du Groupe Renault dans ce pays avec une part de marché 2014 de 3 0  % L’Afrique du Sud constitue le marché le plus important du continent africain avec 591  000 véhicules en 2015 Dans ce marché les ventes de Renault ont atteint 20  022 véhicules (3 4  % de part de marché) Au MarocAprès le démarrage de la ligne 1 de l’usine de Tanger en 2012 et de la ligne 2 en 2013 (SANDERO II) la production de l’usine a atteint 228 932 véhicules nouveau record de production après avoir assemblé 173  450 véhicules en 2014 L’usine Somaca à Casablanca qui a démarré la production des LOGAN   II et SANDERO   II en 2013 a produit 59  024 unités en 2015 en progression vs 2014 (53  331 véhicules) Les deux usines marocaines ont démarré une 3e équipe en septembre 2015 En AlgérieDeux ans après la signature de l’accord et un an après le démarrage de la construction conformément au planning prévu Renault a inauguré le 10 novembre 2014 l’usine de montage d’Oued Tlélat dans la région d’Oran Cette usine est portée par la société Renault Algérie Production issue du partenariat entre Renault la SNVI (Société Nationale des Véhicules Industriels) et le FNI (Fonds National d’Investissement) Au cours de sa première année de production l’usine a opéré la montée en cadence comme prévu de l’assemblage local de la Nouvelle SYMBOL avec l’introduction de la deuxième équipe dès le mois de juin La production en 2015 a atteint 19 416 véhicules Devant la modification du cahier des charges pour l’importation de véhicules automobiles par le gouvernement algérien et la favorisation des véhicules produits localement la décision a été prise de porter la capacité de l’usine à 35  000 véhicules an en deux équipes et de lancer un deuxième véhicule la Dacia SANDERO dès le deuxième trimestre 2016 Cette extension de la capacité de l’usine permettra de mieux satisfaire le marché intérieur et de faciliter l’intégration locale sans remettre en cause le planning de la mise en œuvre de la phase 2 du projet visant à installer une production de 75 000 véhicules an en intégrant tôlerie et peinture En matière d’environnementLa société Renault Environnement filiale à 100  % de Renault  s a s a été créée mi 2008 pour développer de nouvelles activités en matière de développement durable et d’environnement en cohérence avec la politique environnementale du Groupe Renault Renault Environnement dispose d’une joint venture avec SITA Recyclage filiale de Suez Environnement visant à développer le recyclage des véhicules hors d’usage (VHU) et la mise sur le marché de matières recyclées et de pièces de réemploi Au travers de sa filiale Gaia et de sa participation dans Boone Comenor Metalimpex Renault Environnement valorise également les pièces automobiles (rebuts de fabrication ou fins de série) et les déchets métalliques des usines du Groupe Pour plus de détails se référer au chapitre 2 6 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201537RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPE1 1 6 LE FINANCEMENT DES VENTESEn tant que captive financière de l’Alliance RCI Banque assure le financement des ventes des marques du Groupe Renault (Renault Renault Samsung Motors Dacia) dans le monde et du groupe Nissan (Nissan Infiniti Datsun) principalement en Europe en Russie et en Amérique du Sud 1 1 6 1 UNE IMPLANTATION INTERNATIONALEEn 2015 le groupe RCI Banque exerce son activité de financement et de vente de services dans 36 pays Il a de plus adapté son organisation géographique pour suivre la réorganisation des régions opérée au sein du Groupe Renault RCI Banque est donc implantée dans les pays suivants  Wen Europe  France Allemagne Autriche Belgique Croatie Danemark Espagne Estonie Hongrie Irlande Italie Lettonie Lituanie Luxembourg Pays Bas Pologne Portugal République tchèque Royaume Uni Serbie Slovaquie Slovénie Suède Suisse  Wen Amériques  Argentine Brésil Colombie  Wen Afrique Moyen Orient Inde  Algérie Inde Maroc  Wen Eurasie  Bulgarie Roumanie Russie Turquie Ukraine  Wen Asie Pacifique  Corée du Sud 1 1 6 2 UNE ORGANISATION QUI S’ADRESSE À  TROIS CLIENTÈLESL’objectif premier de RCI Banque est la satisfaction de ses trois clientèles de référence  Particuliers Entreprises et Réseaux de distribution en offrant des solutions adaptées à leurs besoins spécifiques aux meilleures conditions pour faciliter l’accès aux véhicules des marques de l’Alliance À ces fins RCI Banque propose  Waux Particuliers  une large gamme d’offres de crédits de solutions locatives et de services pour les véhicules neufs comme pour les véhicules d’occasion afin d’accompagner les clients dans leurs différents besoins de mobilité  Waux Entreprises (PME artisans commerçants firmes multinationales)  des solutions performantes adaptées à tous les segments de ces clients en fonction de leur besoin de se recentrer sur leurs activités et de déléguer la gestion de leur parc à un partenaire solide  Waux Réseaux de distribution des marques de l’Alliance  le financement des stocks de véhicules neufs de pièces et de véhicules d’occasion ainsi que les besoins de trésorerie à court terme RCI Banque se veut le premier partenaire financier des Réseaux et joue également un rôle de conseil afin d’assurer leur pérennité par la mise en place de normes financières et d’un suivi régulier ACTIVITÉ BANQUE ÉPARGNEPremière captive financière automobile à lancer la collecte de dépôts au Royaume Uni en 2015 RCI Banque poursuit la politique de diversification de son refinancement désormais déployée dans quatre pays européens (France Allemagne Autriche Royaume Uni) Cette activité constitue un levier majeur du refinancement de RCI Banque À fin décembre  2015 le montant total des dépôts collectés a enregistré une hausse de près de 56  % par rapport à décembre  2014 et atteint 10 2  milliards d’euros soit 32  % des encours du groupe En lien avec sa stratégie RCI  Banque a ainsi dépassé avec une année d’avance l’objectif de 30 % qu’elle s’était fixée pour 2016 ACTIVITÉ COMMERCIALEAvec 1  389  836  dossiers de financement soit 11 6  % de plus que sur l’année 2014 RCI Banque renforce cette année encore sa dynamique de croissance rentable en accompagnant la stratégie commerciale des marques de l’Alliance Bénéficiant de la croissance du secteur automobile européen et de la progression des parts de marché des marques de l’Alliance RCI Banque a ainsi financé un nombre historique de dossiers Cette performance se traduit par un taux d’intervention «  financements  » qui s’établit à 37 1  % (contre 35 2 % en 2014) et ce en dépit du recul significatif des ventes de véhicules au Brésil et en Russie En hausse sur l’ensemble des marques de l’Alliance les nouveaux financements (hors cartes et prêts personnels) s’élèvent à 15 6  milliards d’euros (+23 9 % par rapport à 2014) L’encours productif moyen atteint 28 2 milliards d’euros effectuant un bond de 11 1  % par rapport à 2014 dont 21 4  milliards d’euros liés à l’activité Clientèle (soit une augmentation de 14 1 %) Pilier de la stratégie du groupe RCI Banque l’activité Services poursuit sa progression au travers de la diversification de l’offre de produits et de son expansion internationale  le volume de nouveaux contrats «  services  » enregistre ainsi une hausse de 31 5 % par rapport à 2014 Cette activité contribue à la satisfaction des clients et à la fidélité aux marques de l’Alliance NOUVEAUX FINANCEMENTS (HORS PRÊTS PERSONNELS ET CARTES DE CRÉDITen millions d’euros8 0009 60011 20012 80014 40016 00010 80011 39312 597201515 60511 0892011 2012 2013 2014 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201538Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEENCOURS NET À FIN 2015en millions d’euros22 00023 00024 00025 00026 00027 00028 00029 00030 00031 00032 00025 73625 89428 0172011 2012 2013 2014201531 22624 432NOMBRE TOTAL DE DOSSIERS VÉHICULESen milliers7008009001 0001 1001 2001 3001 400976 1 161 2011 2012 2013 201420151 390 1 025 1 245Sur le plan géographique RCI Banque a profité d’un marché automobile porteur dans les Régions Europe et Asie Pacifique RCI Banque a su y conforter ses positions avec un taux d’intervention financements en croissance Dynamisé par la hausse des immatriculations et le succès des nouveaux modèles des constructeurs de l’Alliance le nombre de dossiers de financements de véhicules neufs a notablement augmenté dans la Région Europe +23 0  % en 2015 Avec un taux d’intervention atteignant 40 2 % l’Europe a enregistré une progression de 3 8 points par rapport à l’exercice précédent En dépit d’un contexte bancaire fortement concurrentiel la Région Asie Pacifique (Corée du Sud) affiche un taux d’intervention financements en amélioration de 5 2 points pour atteindre 53 3 % à fin 2015 La Région Amériques connaît une baisse du nombre de nouveaux dossiers véhicules le Brésil étant affecté par une chute du marché automobile en raison de la croissance du taux d’intervention en Argentine RCI  Banque affiche dans la Région un taux d’intervention stable et toujours de haut niveau à 39 0 % La Région Afrique Moyen Orient Inde qui en 2015 a vu le déploiement de l’activité Financement en Inde enregistre un taux d’intervention de 16 4 % en repli de 13 2 points par rapport à 2014 Hors Inde le taux d’intervention s’établit à 32 8 % en progression de 3 1 points Dans la Région Eurasie le nombre de nouveaux dossiers est en baisse malgré l’augmentation du taux d’intervention financements en Turquie (+2 6 points) dans un marché automobile en très forte hausse (+26 1  %) En Russie la baisse du marché automobile ( 35 1  %) conduit à une diminution du nombre de nouveaux dossiers financés En Roumanie le taux d’intervention financements est quant à lui resté stable RÉSULTATSDans un environnement économique marqué par la reprise de la croissance en Europe et le ralentissement des marchés émergents RCI Banque enregistre un résultat avant impôt de 844 millions d’euros en progression de 25 3 % Les résultatsLe produit net bancaire (PNB) progresse de 1  259  millions d’euros en 2014 (hors éléments non récurrents) à 1  362  millions d’euros en 2015 soit une augmentation de +8 2  % Cette évolution s’explique par la hausse de l’encours productif moyen (EPM) à 28 2  milliards d’euros (+11 1  % par rapport à 2014) ainsi que par la contribution croissante de la marge sur services qui représente 28 7 % du PNB sur 2015 Les frais de fonctionnement s’établissent à 429 millions d’euros soit 1 52 % de l’EPM (1 51  % de l’EPM hors éléments non récurrents) en baisse de 14  points de base par rapport à 2014 Le coefficient d’exploitation s’améliore à 31 5  % sur 2015 Cette performance montre la capacité de RCI Banque à maîtriser ses frais de fonctionnement tout en déployant sa stratégie en accompagnant la croissance de l’activité et les projets de développement du groupe Le coût du risque total (y compris risque pays) est en amélioration à 0 33 % de l’EPM (contre 0 43  % en 2014) Le coût du risque Clientèle recule à 0 40 % de l’EPM contre 0 50 % en 2014 Le coût du risque Réseaux s’établit à 0 13 % de l’EPM contre 0 20 % en 2014 Hors éléments non récurrents ( 1 4  millions d’euros en 2015 contre 76 6  millions d’euros en 2014) le résultat avant impôts augmente de 13 6 % Le résultat net consolidé – part des actionnaires de la société mère – atteint 539 millions d’euros en 2015 contre 417 millions d’euros en 2014* marquant ainsi une progression de 29 3 % Fort de sa croissance commerciale et de la poursuite du développement des services le groupe RCI Banque conserve un haut niveau de rentabilité tout en maintenant une politique robuste de maîtrise du risque * À la suite d’une correction relative à l’étalement des commissions d’assurance chez RCI Banque SA Sucursal en España les comptes consolidés de 2014 ont été retraités GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201539RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPERÉSULTATSen millions d’euros2013 2014 2011 2012201549323 27 %22 24 %20 14 %18 54 %18 70 %78677374466884449046941753980070060050040030020028 %24 %20 %16 %12 %Résultats après impôts en M€(part des actionnaires de la société mère)Résultats avant impôts en M€ROE (hors éléments non récurrents) en %BilanLes bonnes performances commerciales notamment en Europe ont permis une progression historique de l’encours net de financement à 31 2 milliards d’euros contre 28 0 milliards d’euros à fin décembre 2014 Les capitaux propres consolidés s’élèvent à 3 495 millions d’euros au 31  décembre 2015 contre 3 151 millions d’euros à fin décembre 2014 Les dépôts en provenance de la clientèle de particuliers en France Allemagne Autriche et désormais aussi au Royaume Uni (livrets d’épargne et dépôts à terme) atteignent 10 2 milliards d’euros à fin décembre 2015 contre 6 5 milliards d’euros à fin décembre 2014 et représentent 32 % des encours Le ROE est en hausse à 18 7 % contre 16 4 % en 2014 année affectée par des charges non récurrentes Hors impact de ces éléments le ROE est stable La solvabilitéAprès clarification avec le superviseur de la méthodologie de calcul de l’exigence en fonds propres qui a conduit à écarter les exigences transitoires additionnelles liées au plancher Bâle  I le ratio de solvabilité CET1 atteint 15 6  % à fin 2015 contre 14 9  % à fin 2014 à méthodologie de calcul équivalente POLITIQUE FINANCIÈREAu cours du premier semestre dans un environnement de marché très favorable RCI Banque a lancé trois émissions obligataires sous format public La première d’une durée de 5 ans et d’un montant de 500 millions d’euros affiche un coupon de 0 625  % le plus bas jamais payé par le groupe en Euro La transaction suivante d’un montant de 750 millions d’euros et d’une durée de trois ans et trois mois porte un coupon à taux variable Le G roupe a par la suite émis 750  millions d’euros à sept  ans maturité qui avait été inaugurée en 2014 Au deuxième semestre RCI Banque a lancé une émission obligataire de 500  millions d’euros à 5  ans En parallèle de nombreux placements privés ont été réalisés sur une durée moyenne de 1 6 an pour un total de 925 millions d’euros Par ailleurs la filiale anglaise a réalisé une titrisation privée adossée à des crédits automobiles pour 600  MGBP Cette transaction remplace une opération datant de 2009 en cours d’amortissement depuis 2014 Cette alternance de maturités de types de coupons et de formats d’émission s’inscrit dans la stratégie de diversification des sources de financement poursuivie depuis plusieurs années par le groupe et permet de toucher le plus grand nombre d’investisseurs Hors d’Europe les entités du groupe au Brésil en Corée du Sud au Maroc et en Argentine ont également emprunté sur leurs marchés obligataires domestiques La filiale brésilienne a par ailleurs lancé sa première titrisation adossée à des crédits automobiles pour un montant de 466 MBRL L’activité d’épargne lancée en 2012 en France puis étendue successivement à l’Allemagne et l’Autriche a été déployée au Royaume Uni à compter du mois de juin Les dépôts de la clientèle particulière progressent de 3 7  milliards d’euros et atteignent 10 2 milliards d’euros au 31 décembre représentant 32 % des encours Ces ressources auxquelles s’ajoutent sur le périmètre Europe 4 1 milliards d’euros de lignes bancaires confirmées non tirées 2 4  milliards d’euros de collatéral éligible aux opérations de politique monétaire de la BCE 2 2 milliards d’euros d’actifs hautement liquides (HQLA) ainsi qu’un montant de cash disponible de 0 2 milliard d’euros permettent à RCI Banque d’assurer la continuité de son activité commerciale pendant 11  mois sans accès à la liquidité extérieure GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201540Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 1 7 RENSEIGNEMENTS SUR LES PRINCIPALES FILIALES ET ORGANIGRAMME DÉTAILLÉ DU GROUPE (1)(1) Les données de chiffres d’affaires individuels sont évaluées et présentées selon les normes retenues pour l’établissement des comptes consolidés 1 1 7 1 LES PRINCIPALES FILIALESRENAULT S A S 13 15 quai Le Gallo92512 Boulogne Billancourt Cedex (France)Filiale à 100 % de Renault Activité  Renault  s a s a notamment pour objet principal l’étude la construction le négoce la réparation l’entretien et la location de véhicules automobiles et en particulier industriels utilitaires ou de tourisme de tracteurs et de matériels agricoles et de travaux publics l’étude et la fabrication de toutes pièces ou équipements utilisés pour la construction ou la circulation de véhicules la prestation de tous services relatifs à ces activités et plus généralement toutes opérations industrielles commerciales financières mobilières ou immobilières se rattachant directement ou indirectement en totalité ou en partie à l’un quelconque des objets précités (article 3 des statuts) Chiffre d’affaires au 31 décembre 2015  37 594 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2015  30 895 personnes RCI BANQUE14 avenue du Pavé Neuf93168 Noisy le Grand Cedex (France)Participation à 100 % de Renault s a s Activité  holding des sociétés de financement des ventes et de services d’assistance à la clientèle des constructeurs Renault et Nissan  financement des stocks de véhicules et pièces de rechange des constructeurs Renault et Nissan Europe Montant net financé en 2015  15 66 milliards d’euros Total du bilan (consolidé) au 31 décembre  37 073 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2015  2 977 personnes RENAULT RETAIL GROUP (FRANCE)2 avenue Denis Papin92142 Clamart Cedex (France)Participation à 100 % de Renault s a s Activité  négoce réparation entretien et location de véhicules de tourisme ou utilitaires 48 établissements sur le territoire national Chiffre d’affaires au 31 décembre 2015  4 155 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2015  6 772 personnes RENAULT ESPAÑAAvda de Madrid 7247001 Valladolid (Espagne)Participation à 99 78 % de Renault s a s Activité  fabrication et commercialisation par l’intermédiaire de sa filiale commerciale Recsa de véhicules particuliers et utilitaires Renault sur le territoire espagnol Usines  Valladolid Palencia et Séville Chiffre d’affaires au 31 décembre 2015  7 084 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2015  11 900 personnes RENAULT DEUTSCHLANDRenault Nissan strasse 6 1050321 Bruhl (Allemagne)Participation à 60 % de Renault s a s et 40 % Renault Groupe B V Activité  organisation commerciale commune à Renault et Nissan Chiffre d’affaires au 31 décembre 2015  2 397 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2015  398 personnes RENAULT ITALIAVia Tiburtina 115900156 Roma (Italie)Participation à 100 % de Renault s a s Activité  commercialisation de véhicules particuliers et utilitaires Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2015  2 051 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2015  233 personnes REVOZBelokranska Cesta 48000 Novo Mesto (Slovénie)Participation à 100 % de Renault s a s Activité  fabrication de véhicules Usine  Novo Mesto Chiffre d’affaires au 31 décembre 2015  1 028 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2015  2 100 personnes RENAULT FINANCE48 avenue de RhodanieCase postale 1007 Lausanne (Suisse)Participation à 100 % de Renault s a s Activité  exécution des opérations de marché (change taux d’intérêt et couvertures financières sur métaux industriels) de Renault et de Nissan opérations interbancaires pour compte propre Total du bilan (consolidé) au 31 décembre 2015  9 550 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2015  31 personnes GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201541RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPERENAULT UKThe Rivers Office ParkDenham Way Maple CrossWD3 9YS Rickmansworth Hertfordshire (Royaume Uni)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité  commercialisation de véhicules particuliers et utilitaires Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2015  1 889 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2015  180 personnes RENAULT BELGIQUE LUXEMBOURG21 Boulevard de la Plaine1050 Bruxelles (Belgique)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité  Importateur pour la Belgique et le Grand Duché de Luxembourg des véhicules et Pièces de rechange des marques Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2015  1 193 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2015  196 personnesRENAULT DO BRASIL1300 av Renault Borda do CampoÉtat du Parana Sao Jose dos pinhais (Brésil)Participation à 99 85 % du Groupe Renault Activité  fabrication et assemblage de véhicules automobiles fabrication d’équipements de pièces et d’accessoires pour des véhicules automobiles Chiffre d’affaires au 31 décembre 2015  2 002 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2015  4 999 personnes RENAULT ARGENTINAFray Justo Santa Maria de Oro 17441414 Buenos Aires (Argentine)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité  fabrication et distribution de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2015  1 266 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2015  2 242 personnes RENAULT SAMSUNG MOTORS61 Renaultsamsung daero618 722 Gangseo gu Busan (Corée du Sud)Participation à 79 90 % du Groupe Renault Activité  fabrication et commercialisation de véhicules Usine  Busan Chiffre d’affaires au 31 décembre 2015  3 965 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2015  4 256 personnes RENAULT ALGÉRIE SPA13 route Dar El BeidaZone industrielle Oued Smar16270 Alger (Algérie)Participation à 100 % de Renault s a s Activité  Commercialisation de véhicules particuliers et utilitaires de marque Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2015  981 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2015  761 personnes RENAULT MAROC (RENAULT MAROC COMMERCIAL)Place Bandoeng Casablanca20000 – Casablanca (Maroc)Participation à 80 % de Renault s a s Activité  Importation et commercialisation des véhicules de marque Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2015  742 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2015  604 personnes RENAULT TANGER EXPLOITATIONZone Franche Melloussa I90000 – Tanger (Maroc)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité  étude fabrication et vente des véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2015  2 003 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2015  5 984 personnes OYAK RENAULT OTOMOBIL FABRIKALARIF S M Mah Balkan Cd No 47 Umraniye BP 3477081190 Istanbul (Turquie)Participation à 52 31 % du Groupe Renault Activité  assemblage et fabrication de véhicules Renault Usine  Bursa Chiffre d’affaires au 31 décembre 2015  3 132 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2015  6 248 personnes DACIAStr Uzinei nr 1115400 Mioveni (Roumanie)Participation à 99 43 % de RenaultActivité  fabrication et commercialisation de véhicules Usine  Pitesti Chiffre d’affaires au 31 décembre 2015  4 277 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2015  14 178 personnes CJSC RENAULT RUSSIAVolgogradskiy Prospect 42 housing 36109316 Moscou (Russie)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité  assemblage importation commercialisation vente de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2015  1 186 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2015  3 256 personnes GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201542Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE1 1 7 2 L’ORGANIGRAMME DÉTAILLÉE CONSOLIDÉ DU GROUPE AU 31 DÉCEMBRE 2015RENAULT SARENAULT s a s AUTOMOBILEFRANCERDICRenaultFlinsRenaultHungariaRenaultDeutschland AG(Allemagne)RenaultNederlandNVRenaultSuisseSARenault UK(Royaume Uni)RenaultPolskaRenault do Brasil Com E Particip Ltda Mais(Turquie)Renault UkraineOYAKRenault(1)(Turquie)RenaultSamsung Motors(Corée du Sud)Renault do Brasil SARenaultArgentine*Renault IndiaPrivate Limited(Inde)(1)Renault CeskaRepublikaRenaultSlovensko(Slovaquie)RDIC(France)RDIC(France)Grigny UK Ltd (Royaume Uni)RenaultMexico(1)RenaultAlgérieRenaultAlgérieProductionRenault TechnologieRoumanie(1)RenaultCommerce MarocSOMACA(Maroc)Renault Tanger Exploitation(1)AutomobileDacia SA(Roumanie)RenaultSouth AfricaRenault Tanger MéditerranéeRenaultMarocServicesRenaultCorporativo (Mexique)(1)Sofasa*(Colombie)(1)Renault SARenault SARenaultGroup B V (Pays Bas)RenaultGroup B V (Pays Bas)RenaultGroup B V (Pays Bas)RenaultDREAMRenaultDouaiRenaultSandouvilleRenault Retail Group*ArkanéoSimcraSOVAB(1)I DVURenaultCléonSociété deTransmissionsAutomatiquesSirha(1)Technologie etExploitationInformatiqueRDICRenaultSamaraRenault NissanHrvatska(Croatia)RenaultNordic ABCacia (Portugal)Revoz(Slovénie)RECSA*(Espagne)(1)RenaultPortugal(1)RenaultEspaña SA*(2)Renault GroupB V (Pays Bas)Sodicam 2ACILe Mans(1)NISSAN MOTORNISSAN FINANCE CO Ltd EUROPEAMÉRIQUESEURASIEASIE PACIFIQUE100 %15 %100 %43 4 %AllianceRostec B V (a)AVTOVAZ100 % 100 %100 %99 78 %100 % 28 29 %100 %100 % 100 %100 %100 %100 %100 %100 %99 89 %1 09 %98 91 %100 %100 %100 %1 %99 43 %48 95 %50 74 %99 98 % 100 % 100 %100% 100 % 98 83 %AFRIQUEMOYEN ORIENTINDE66 67 % 100 %80 % 70 94 % 99 99 % 100 %49% 40 % 100 %30 %Renault Russia(2)RenaultNissanBulgarie100 % 99 9 % 100 % 50 %49 % 51 %100 % 99 %1 15%1 09 %1 20 %98 85 %98 91 %98 80 %98 87 %1 13 %100 %60 % 60 % 60 %100 %100 %99 97 % 98 22 %74 51 %1 31 %8 %1 78 % 99 85 % 72 03 %27 66 %1 17 %40 % 40 % 40 %100 %100 %Motor Reinsurance Company(Luxembourg)100 %100 %RenaultOsterreichGmbH(Autriche)(1)RenaultBelgiqueLuxembourg*(1)RenaultItalia*99 93 % 99 85 % 100 %RenaultEnvironnement*100 %Sofrastock100 %100 %100 %100 %100 % 71 71 %MaubeugeConstructionAutomobile(1)100 %0 81 %99 19 %79 89 %Fonderie de Bretagne Cormecanica*(Chili)(1)Renault BeijingAutomotive Company(Chine)Dongfeng RenaultAutomotive COLtd (Chine)IDVE(1)100 %100 %50 %Renault MécaniqueRoumanieRenaultCommercialRoumanie(1)Société desAutomobilesAlpineRenault Nissan Slovenija (Slovénie)RenaultIrlandeACIVilleurbanne(1)Renault Nissan Technology & Business CentreIndia Private Limited (Inde)Renault Nissan Automotive IndiaPrivate Limited (Inde)100 % GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201543RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPEFINANCEMENT DES VENTESAFRIQUEMOYEN ORIENTINDEEURASIEASIE PACIFIQUEDiac SADiacLocation SAAutofin (Belgique)(1)Renault CréditCar (Belgique)RN SF B V (Pays Bas)BARN B V (Pays Bas)RCI Financial Service B V (Pays Bas)Administradorade ConsorcioRCI Brasil(Brésil)(1)RomboCompaniaFinanciera(Argentine)Courtage SA(Argentine)RCI FinancialServicesKorea (Corée)GroupeRenaultArgentineCompanhiade CréditoFinanciamentoe InvestimentoRCI do Brasil(Brésil)Companhia deArrendamentoMercantil RCIdo Brasil(Brésil)Corretorade SegurosRCI do Brasil(Brésil)RCI FinantareRomania(Roumanie)RDFM(Maroc)RCI VersicherungsService GmbH(Allemagne)FINANCEMENT IMMOBILIER DU GROUPE RENAULTTRÉSORERIE DU GROUPE RENAULTSCIARenaultFinance(Suisse)SICOFRAM*Immobilièred’Epone(1)SCIPlateau de Guyancourtet filiales *50 % moins une action (a)100 %55 08 %1 %100 %99 %100 % 100 %100 % 99 92 %RCI Banque SA et ses succursalesRCI GEST InstituiçãoFinanceira deCredito SA (Portugal)RCI GESTSEGUROS Mediadores deSeguros Lda (Portugal)RCI LeasingRomaniaIFN SA(Roumanie)OOO RNFinance RUS(Russie)RN BANK(Russie)RCI FinancialServices Ltd (Royaume Uni )RCI zrt Hongrie(Hongrie)RCI LeasingPolska(Pologne)RCI FinancialServices s r o (Rép Tchèque)RCI FinancialCZ s r o (Rép Tchèque)RCI Services Ltd (Malte)(1)RCI InsuranceLtd (Malte)(1)RCI LifeLtd (Malte)(1)RCI Finance SA(Suisse)RCI Financial Services SA (Belgique)(1)Es Mobility SRL(Italie) (1) Participations inférieures à 1% détenues par d’autres filiales (2) Participations inférieures à 1% détenues par des tiers 100 % 100 %50 1 %100 %100 %50% 60%100 %50 %100 %100 %100 %100 %100 %100 %100 %5 %100 %100 %60 11 %50 %30 %100 %100 %100 %100 %100 %100 %95 %60 %100 %100 %100 %100 %100 %100 %100 %RCI FinanceMaroc SAOverlease SA(Espagne)ORFINFinansmanAnonim Sirketi(Turquie)(1)NRFSIPNissan RenaultFinancial ServicesIndia Private LtdFRANCEEUROPEAMÉRIQUESRCI Broker deAsigurare SRL(Roumanie)44 89 %Sociétés consolidéespar intégration globaleSociétés mises en équivalenceSociétés consolidées suivantle pourcentage d'intérêt de chaqueélément de bilan et de compte de résultat GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201544Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE1 1 8 HISTORIQUE DU GROUPE 1898 WCréation de la société Renault Frères fabrication des véhicules automobiles et exploitation des brevets d’invention relatifs à l’automobile la première boîte de vitesses à prise directe Elle acquiert une notoriété internationale avec ses victoires sportives et se spécialise dans la construction de véhicules particuliers et de taxis WDurant la Première Guerre mondiale production de camions chars légers et moteurs d’avions 1945Nationalisée l’entreprise devient la Régie Nationale des Usines Renault et concentre sa production sur la 4 CV PRODUCTION4 CV1972La Renault 5 un des plus grands succès  commerciaux du Groupe LES ANNÉES 901990 société anonyme et un accord de coopération étroite est signé avec le Groupe Volvo 1991 des échanges de participations dans les activités automobiles et poids lourds À la suite de l’abandon du projet de fusion fin 1993 ces participations seront progressivement dénouées Novembre 1994 ouverture partielle du capital de Renault par l’État l’étape vers la privatisation sera effective en juillet 1996 1998 inauguration du Technocentre de Guyancourt (ingénierie et design) et l’usine de Curitiba au Brésil 1999 signature le 27 mars à Tokyo d’une alliance historique avec Nissan et l’acquisition de 51 % dans le capital du constructeur roumain Dacia 2003L’année MEGANE II avec cinq carrosseries (SCENIC II Grand SCENIC MEGANE coupé cabriolet MEGANE berline 4 portes et MEGANE ESTATE ) complétant les deux modèles lancés en 2002 sept modèles ont été lancés en 17 mois et MEGANE devient le modèle le plus vendu en Europe 2008 Crise financière et économique avec mise en place d’un plan d’action additionnel basé notamment sur la maîtrise des stocks et la réduction des coûts et investissements Les projets d’implantation de l’alliance Renault Nissan sont retardés à Tanger (Maroc) et gelés  à Chennai (Inde) Renault s’appuie sur sa filiale Avtoframos qui produit LOGAN et vend une gamme de voitures Renault importées et sur son partenariat stratégique avec AVTOVAZ 2009Gestion de crise poursuivie avec le plan Renault Volontariat et la mise en place d’un contrat social de crise (recours au chômage partiel avec maintien des rémunérations) pour atteindre un free cash flow positif 2010 WPlus de 2 625 000 unités (VP+VU) vendus WPrésentation du concept car DeZir à Paris concrétisant la nouvelle stratégie du Groupe en matière de design fondée sur le cycle de vie L’Alliance et Daimler AG signent un accord de coopération stratégique à long terme Daimler détient 3 1 % du capital de Renault et de Nissan et Renault et Nissan détiennent chacun 1 55 % du capital de Daimler > > >> >>2000Participation dans Dacia à 80 1 % et acquiert Samsung en Corée du Sud 2002Deuxième étape de l’Alliance Renault et Nissan renforcent leurs liens capitalistiques et créent un centre stratégique commun Renault porte sa participation dans le capital de Nissan de 36 8 % à 44 4 % Nissan entrant à hauteur de 15 % dans le capital de Renault >LES ANNÉES 80Stratégie de diversification au niveau industriel financier et de services avec à une expansion internationale de ses implantations industrielles et commerciales La crise traversée par l’Entreprise en 1984 est suivie d’une restructuration et recentrage sur ses métiers de base 1987  l’Entreprise redevient bénéficiaire alliance historique avec1999NISSAN GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201545RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1PRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPE2011 W2 72 millions d’unités vendus et l’engagement d’un free cash flow opérationnel à 500 M€ a été tenu et l’endettement net est au niveau de 1998 WLe tremblement de terre et le tsunami au Japon ont fortement perturbé les approvisionnements WLa crise de la dette souveraine dans la zone euro et une tentative d’escroquerie WLancement du plan stratégique Renault 2016 – Drive the Change WPrésentation de Nouvelle TWINGO et la nouvelle gamme de moteurs Energy KANGOO Z E et FLUENCE Z E ont été commercialisés en fin d’année WLa tentative d’escroquerie a eu pour conséquence une refonte de la gouvernance de Renault 2012 W2 5 millions de véhicules ( 6 3 % par rapport à 2011) WPour la première fois le Groupe a vendu hors d’Europe autant de véhicules qu’en Europe Le Brésil et la Russie sont respectivement les deuxième et troisième marchés du Groupe WRetour de Renault en Inde avec une large gamme et le succès de DUSTER WLancement de la production de LODGY et DOKKER dans l’usine de Tanger (Maroc) WEn Europe début du renouvellement de la gamme avec CLIO IV et Nouvelle SANDERO W11e titre de Champion du monde des constructeurs en Formule 1 WRenforcement des partenariats avec le lancement du petit utilitaire CITAN (Daimler) et la signature d’un accord pour la prise de contrôle d’AVTOVAZ en Russie WUn MOU a été signé avec les autorités algériennes pour la construction d’une usine de montage WDésendettement parachevé avec notamment la cession du solde des actions détenues dans AB Volvo 100 %2013 WLe Groupe a vendu 2 628 208 véhicules en 2013 contre 2 548 622 en 2012 WLa CLIO IV est le 3e véhicule le plus vendu en Europe et le 1er en France sur l’ensemble de l’année et le lancement de CAPTUR le cross over urbain vu par Renault numéro 1 en France et en Europe dans sa catégorie WLancement de ZOE conçu 100 % électrique Renault est leader des ventes de véhicules électriques en Europe WDUSTER est élu véhicule de l’année en Inde véhicule le plus vendu du Groupe depuis son lancement en 2010 W Un contrat pour une nouvelle dynamique de croissance et de développement social de Renault en France a été signé WLe retour d’ALPINE aux 24h du Mans et pour la 12e fois Renault est champion du monde des motoristes en Formule 1 révélation du nouveau Power Unit électrifié Renault Energy F1 2014 WPrésentation du concept car INITIALE PARIS qui préfigure le successeur d’ESPACE WSignatures d’un partenariat avec Indomobil pour le développement de son activité en Indonésie avec Dong Feng pour l’implantation industrielle de Renault W2 7 millions d’unités pour le Groupe Renault en 2014 en progression de 3 2% par rapport à 2013 WChine – Le 16 décembre 2013 Carlos Ghosn Président Directeur général de Renault et Xu Ping Président de Dongfeng Motor signaient la création de la société Dongfeng Renault Automotive Company (DRAC) WMalaisie – Développement de l’implantation Renault et Tan Chong Motors signent un accord d’assemblage local WNouveaux TRAFIC et MASTER – Renault renouvelle en 2014 ses deux fourgons nouveau TRAFIC et nouveau MASTER WAutopartage – Renault et Bolloré signent un accord pour faire progresser le véhicule électrique WChampionnat FIA de Formule E – Le sport automobile entre dans une nouvelle ère avec la toute première course de FIA Formule e organisée en Chine dans les rues de Pékin WEOLAB – avec 1 l 100 km sur cycle mixte NEDC (22 g de CO2 km)* EOLAB illustre la volonté de Renault d’aller toujours plus loin dans la réduction de l’empreinte environnementale de ses véhicules WNouvel ESPACE – présenté en avant première mondiale au Mondial de Paris Renault réinvente l’ESPACE WALPINE – ELMS ALPINE A450B L’équipe Signatech ALPINE s’adjuge un second titre consécutif aux European Le Mans Series ALPINE poursuit la préparation de la Berlinette du XXIe siècle qui sera commercialisée en 2016 WInauguration de l’usine d’Oran – Cette usine produit Nouvelle Renault SYMBOL 2014 > > >>>> GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201546Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSAN1 2 L’ALLIANCE RENAULT NISSAN1 2 1 PRÉSENTATION GÉNÉRALE1 2 1 1 SEIZE ANS DE COOPÉRATIONL’alliance Renault Nissan est la collaboration stratégique pluriculturelle la plus durable et la plus productive de l’industrie automobile Ce partenariat unique en son genre qui a célébré son 16e anniversaire en mars  2015 est un outil commercial pragmatique et flexible à même d’évoluer et d’intégrer de nouveaux projets et partenaires dans le monde entier En 2015 l’Alliance a vendu un volume record de 8 53 millions de véhicules dans le monde soit une progression de près de 1  % par rapport à l’année précédente L’Alliance représentait environ 10  % du marché mondial en 2015 ce qui la place parmi les quatre premiers groupes automobiles à l’échelle internationale 1 2 1 2 ORIGINES DE L’ALLIANCEL’alliance Renault Nissan a été fondée le 27  mars 1999 quand Renault a fait l’acquisition d’une participation de 36 8 % dans Nissan Motor Co Ltd Le 1er  mars 2002 Renault a augmenté sa participation dans Nissan de 36 8 % à 44 3 % Parallèlement Nissan via sa filiale à 100 % Nissan Finance Co Ltd est entrée dans le capital de Renault Par l’intermédiaire de deux augmentations de capital réservées le 29  mars et le 28  mai 2002 Nissan a acquis 15 % du capital de Renault L’entrée de Nissan dans le capital de Renault a permis à Nissan d’être directement intéressé aux résultats de son partenaire comme c’était déjà le cas pour Renault concernant Nissan Nissan a également obtenu un second siège au Conseil d’administration de Renault Au cours de cette phase les deux sociétés ont également créé Renault Nissan b v (RNBV) et le Directoire de l’Alliance chargé de définir la stratégie de l’Alliance et d’élaborer une vision commune à long terme Depuis la signature du contrat de coopération stratégique entre l’Alliance et Daimler AG en avril 2010 Renault détient une participation de 43 4 % dans Nissan tandis que la participation de Nissan dans Renault reste inchangée à 15 % Pourcentages de participation entre Renault et Nissan43 4 % 15 % RENAULT NISSAN B V ALLIANCE BOARDSTEERING COMMITEESALLIANCE DIRECTORS TEAMRENAULT NISSAN1 2 2 PRINCIPES ET OBJECTIFS DE L’ALLIANCE1 2 2 1 PRINCIPESL’Alliance est fondée sur la confiance et le respect mutuels ainsi que sur la transparence entre ses membres Elle s’efforce de développer des solutions «  gagnant gagnant  » bénéficiant à ses partenaires et à ses clients Elle cherche à maximiser les économies d’échelle tout en préservant l’identité de marque et la culture d’entreprise propres à chaque société 1 2 2 2 OBJECTIFSL’Alliance met en œuvre une stratégie de croissance rentable poursuivant trois objectifs durables destinés à s’inscrire sur le long terme  Wse classer parmi les trois premiers groupes automobiles en termes de qualité et de valeur dans chaque région et segment de marché  Wse classer parmi les trois meilleurs groupes automobiles dans le domaine des technologies clés chaque partenaire étant leader dans des domaines d’excellence spécifiques  Wse classer parmi les trois premiers groupes automobiles en termes de marge opérationnelle totale GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201547RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSAN1 2 3 STRUCTURE DE L’ALLIANCE1 2 3 1 GOUVERNANCE DE L’ALLIANCERenault Nissan b v basé à Amsterdam aux Pays Bas est responsable de la gestion stratégique de l’Alliance Créée le 28  mars 2002 la société est détenue à parts égales par Renault SA et Nissan Motor Co Ltd 1 2 3 2 LE DIRECTOIRE DE L’ALLIANCELE RÔLE DU DIRECTOIRE DE L’ALLIANCELe Directoire de l’Alliance prend toutes les décisions concernant l’avenir de l’Alliance et se réunit environ une fois par mois La première réunion du Directoire de l’Alliance (ABM) a eu lieu le 29  mai 2002 Le Directoire de l’Alliance organise également des forums plus importants réunissant les dirigeants des deux sociétés COMPOSITION DU DIRECTOIRE DE L’ALLIANCEDepuis novembre  2011 le Directoire de l’Alliance a été dirigé par Carlos Ghosn son Président Directeur général Carlos Ghosn est également le Président Directeur général de Renault et celui de Nissan Il est aussi président du plus grand fabricant automobile russe AVTOVAZ Le Directoire de l’Alliance compte quatre dirigeants de Renault et quatre dirigeants de Nissan Les dirigeants de Renault sont  Thierry Bolloré Directeur délégué à la compétitivité  Jérôme Stoll Directeur délégué à la performance Directeur commercial Groupe  Bruno Ancelin Directeur Produits & Programmes Groupe  et Mouna Sepehri Directeur délégué à la présidence Les dirigeants de Nissan sont  Hiroto Saikawa Directeur délégué à la compétitivité  Philippe Klein Directeur délégué à la planification  Trevor Mann Directeur délégué à la performance  et Hari Nada Directeur délégué à la présidence D’autres membres des Comités exécutifs de Renault et de Nissan assistent également aux réunions du Directoire de l’Alliance (ABM) 1 2 3 3 RÔLE DE RENAULT NISSAN B V RNBV décide de la stratégie à moyen et long terme de l’Alliance Elle coordonne les activités communes à l’échelle mondiale ce qui permet de prendre des décisions tout en respectant l’autonomie de chaque partenaire et en garantissant un mode opératoire consensuel RNBV dispose de pouvoirs limités sur Renault SA et Nissan Motor Co Ltd décrits au paragraphe 1 2 3 4 « Pouvoirs de Renault Nissan b v  » ci dessous Renault SA dont le siège est sis à Boulogne Billancourt France et de Nissan Motor  Co Ltd basé à Yokohama Japon ont des structures de prise de décision distinctes La gestion de leurs activités incombe à leurs propres Comités exécutifs qui sont responsables devant leurs propres Conseils d’administration et actionnaires En outre RNBV détient les actions de Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO) créée en avril  2001 et Renault Nissan Information Services (RNIS) une filiale commune gérant leurs systèmes d’information créée en juillet  2002 RNPO était auparavant détenue à parité par Renault et Nissan jusqu’à ce que ses actions soient transférées à RNBV en juin 2003 1 2 3 4 POUVOIRS DE RENAULT NISSAN B V RNBV dispose d’un pouvoir de prise de décision limité en ce qui concerne la gestion stratégique de Renault SA et de Nissan Motor  Co Ltd RNBV exerce une certaine influence sur les décisions qu’il serait difficile de prendre séparément pour les deux sociétés tout en garantissant une mise en œuvre à l’échelle mondiale et la réalisation d’économies d’échelle Ce pouvoir de décision est limité aux domaines suivants  Wadoption des plans à 3 5 et 10 ans (projets stratégiques de l’entreprise comportant des données quantitatives)  Wla validation des plans produits (étape des projets stratégiques correspondant à la conception la fabrication et la vente de produits véhicules et composants existants et futurs)  Wles décisions sur le partage des produits et des organes mécaniques (tels les plates formes les véhicules les boîtes de vitesses les moteurs et autres pièces)  Wles principes de politique financière notamment  Wles taux d’actualisation utilisés pour les études de profitabilité et d’exigence de rentabilité applicables aux modèles et investissements à venir  Wles règles de gestion des risques et la politique qui leur est applicable  Wles règles en matière de financement et de gestion de trésorerie  Wla stratégie en matière de ratios d’endettement sur fonds propres  Wla gestion des filiales communes et la création modification direction et dissolution des groupes de travail conjoints (Cross Company Teams CCT) et groupes de travail fonctionnels (Functional Task Teams FTT) Ces groupes opèrent dans tous les principaux secteurs et domaines d’activité et sont chargés d’explorer les possibilités de nouvelles synergies entre les deux sociétés Les directeurs d’équipe rendent régulièrement compte au Directoire de l’Alliance des progrès réalisés dans leurs domaines d’activité respectifs  Wtout autre sujet ou projet confié à RNBV conjointement par Nissan Motor Co Ltd et Renault SA RNBV dispose en outre du pouvoir de proposer de manière exclusive un ensemble de décisions aux deux sociétés opérationnelles Renault SA et Nissan Motor  Co Ltd Ces deux entités sont libres de suivre ou non ces propositions Elles ne peuvent toutefois mettre ces décisions en œuvre que si elles ont été proposées par RNBV Ce pouvoir d’initiative de RNBV assure l’harmonisation des politiques entre les deux partenaires Le champ couvert à ce titre concerne  Wla création et le champ d’action des filiales communes  Wles systèmes financiers complémentaires de motivation  Wles changements significatifs de périmètres (géographiques ou en termes de produits) d’un montant total égal ou supérieur à 100 millions de dollars  Wles investissements stratégiques (sont considérés comme tels les investissements autres que ceux qui sont propres à un produit et dont le montant est égal ou supérieur à 500 millions de dollars)  Wles coopérations stratégiques entre Nissan Motor Co Ltd ou Renault SA et d’autres sociétés GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201548Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSANSTRUCTURE DE L’ALLIANCE43 4 % Ma nage me nt st r atégi que Ma nage m entst ra té gi qu eTous les autres aspects – opérationnels commerciaux financiers et sociaux – de Renault SA et de Nissan Motor Co Ltd sont gérés indépendamment par chaque société et les décisions correspondantes sont prises souverainement par leurs organes de direction respectifs Les deux entreprises conservent leur autonomie de décision l’identité de leurs marques respectives leurs Institutions Représentatives du Personnel et leurs salariés Elles sont également responsables de leurs propres résultats 1 2 3 5 ACTIVITÉS 2015Avec l’appui des équipes dédiées de l’Alliance le Directoire de l’Alliance a formulé des recommandations stratégiques autour de plusieurs axes clés  Wdes organisations et des projets communs à l’Alliance  pour appuyer la croissance internationale de l’Alliance RNBV organise la création d’entités communes Par exemple elle a élargi ses activités achats en créant une cinquième région achats en Russie avec AVTOVAZ qui a débuté en janvier 2015  Wpartenariats automobiles  RNBV est un acteur central de la formation de nouveaux partenariats entre l’Alliance et d’autres constructeurs L’Alliance conclut des accords de collaboration stratégique avec de nombreux constructeurs automobiles dont l’Allemand Daimler le Chinois Dongfeng et  le Japonais Mitsubishi Motors   Wcommunications  RNBV soutient les activités de l’Alliance par des actions ciblées sur des événements majeurs En 2015 ces événements comptaient le World Economic Forum annuel à Davos en Suisse le parrainage de la COP21 la conférence sur l’environnement à Paris en fin d’année Les équipes responsables de la communication favorisent les communications internes et externes relatives à la coopération entre Renault Nissan et d’autres partenaires 1 2 4 GESTION OPÉRATIONNELLE DE L’ALLIANCEL’Alliance est un partenariat unique entre deux sociétés mondiales qui vise à créer des synergies tout en permettant à chaque entreprise de préserver sa culture son identité de marque et sa gestion propres L’objectif est d’accroître les synergies et de permettre aux deux partenaires d’atteindre conjointement une taille critique Le 1er  avril 2014 Renault et Nissan ont franchi une nouvelle étape dans l’évolution de l’Alliance avec la convergence des quatre fonctions opérationnelles clés  Ingénierie Fabrication et Logistique Achats et Ressources humaines La convergence de ces fonctions incite également à l’amélioration des synergies et des liens entre les directions des deux sociétés ce qui contribuera à améliorer l’efficacité et à amplifier les complémentarités L’Alliance continue à rechercher des synergies dans d’autres fonctions principalement via les groupes de travail conjoints (CCT) et les groupes de travail fonctionnels (FTT) instaurés en 2002 et les managers de l’Alliance dédiés en fonction depuis 2009 1 2 4 1 LE PROJET CONVERGENCELA DERNIÈRE ÉTAPE DANS L’ÉVOLUTION DE L’ALLIANCELa convergence des fonctions Ingénierie Fabrication et Logistique Achats et Ressources humaines améliore l’efficacité et accélère les synergies de ces quatre fonctions en leur permettant de prendre des décisions plus rapides d’éviter les doubles emplois et de mettre en commun leurs ressources L’Alliance prévoit de réaliser un minimum de 4 3  milliards d’euros de synergies annualisées d’ici à 2016 en hausse par rapport aux 3 8 milliards d’euros de 2014 Chaque fonction convergée est dirigée par un Directeur délégué de l’Alliance dédié en la personne de  WTsuyoshi Yamaguchi Directeur de l’Alliance Développement des technologies Alliance  WJérôme Olive Directeur de l’ingénierie la fabrication et la logistique  WYasuhiro Yamauchi Directeur de l’Alliance Achats et Président Directeur général de l’organisation des achats Renault Nissan (Renault Nissan Purchasing Organization RNPO)  WMarie Françoise Damesin Directeur de l’Alliance Ressources humaines Alliance Les Directeurs de l’Alliance Ingénierie Fabrication & Logistique et Achats relèvent directement du Directeur délégué à la compétitivité de Renault et Nissan qui relève lui même directement du Président Directeur général de l’alliance Renault Nissan Carlos Ghosn Le Directeur ressources humaines Alliance relève directement du Président Directeur général Un nouveau Comité de direction de l’Alliance a été également créé en avril  2014 et se compose des Directeurs délégués à la compétitivité de chaque société et des Directeurs des quatre fonctions communes de l’Alliance Ce Comité est dirigé par le Président Directeur général de l’alliance Renault Nissan Le Comité de direction de l’Alliance se réunit tous les mois pour examiner les avancées des quatre fonctions communes de l’Alliance et veiller à la réalisation des objectifs clés GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201549RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSAN MISSIONS CLÉS DES FONCTIONS COMMUNESLa fonction commune ingénierie également appelée Développement des Technologies Alliance est d’accélérer la mise en commun des pièces des organes mécaniques des plates formes et de l’ingénierie avancée et d’optimiser l’utilisation des ressources en ingénierie de l’Alliance La fonction commune permet également à l’Alliance de tirer le meilleur parti possible de sa taille Les technologies développées en commun seront disponibles pour que chaque entreprise puisse les utiliser sur ses propres produits Grâce à la convergence une équipe Recherche & Ingénierie avancée (R&AE) a été créée pour l’ingénierie stratégique de l’Alliance  elle couvre les véhicules électriques autonomes et connectés ainsi que les voitures à faible émission La nouvelle fonction commune Achats renforce encore l’expérience de mise en commun des ressources entre Renault et Nissan dans ce domaine La convergence aide à renforcer les processus mondiaux pour les achats des méthodologies et une bonne connaissance des fournisseurs ainsi qu’à localiser les approvisionnements en pièces Une stratégie industrielle commune a été mise en place en Fabrication L’Alliance a aussi établi des équipes Alliance Production Way et Performance industrielle Elles permettent à l’Alliance d’optimiser la production croisée de voitures dans les usines Renault et Nissan et d’améliorer ainsi l’utilisation des capacités de fabrication Par exemple  la Nissan ROGUE à l’usine Renault de Busan en Corée la Renault DUSTER et la Renault KWID à l’usine de l’Alliance à Chennai en Inde et la prochaine génération de Nissan MICRA dans l’usine Renault de Flins en France qui entrera en production en 2016 La création d’une fonction de gestion de la chaîne d’approvisionnement a permis à Renault et Nissan de réunir leurs fonctions Chaîne d’approvisionnement et Logistique ce qui facilitera l’augmentation de la production croisée entre les deux entreprises La convergence dans les ressources humaines vise à fournir les meilleures pratiques RH et à générer des synergies via le développement de talents et la promotion de la diversité la gestion de l’affectation des ressources et le développement de compétences ainsi qu’en améliorant l’engagement des salariés et en favorisant l’adoption d’une mentalité Alliance Les principales étapes comprennent la convergence des fonctions support RH des plans communs de gestion des talents et d’échange de personnel un programme de développement conjoint pour la direction générale et les Directeurs RH régionaux de l’Alliance en Inde et en Chine 1 2 4 2 ÉQUIPES OPÉRATIONNELLES ET COMITÉS DE L’ALLIANCEOutre les fonctions communes l’Alliance continue à rechercher des synergies dans les fonctions non convergentes grâce aux groupes de travail conjoints (CCT) et aux groupes de travail fonctionnels (FTT) Des managers mondiaux de l’Alliance dédiés au sein de RNBV sont également responsables de l’accélération des synergies et du partage des bonnes pratiques dans d’autres domaines Cette équipe est en place depuis 2009 Aujourd’hui les managers mondiaux de l’Alliance se concentrent sur les domaines suivants  1 Développement du Segment A de l’Alliance  2 Services informatiques de l’Alliance  3 Contrôle de l’Alliance  4 Marketing et communication de l’Alliance  5 Conseiller économique et financier de l’Alliance  6 Coopération de l’Alliance avec le groupe Daimler  7 Douane et Commerce de l’Alliance  8 Planification Produit de l’Alliance  9 Nouveau développement Après vente de l’Alliance (nouveau en 2015) Les managers mondiaux de l’Alliance reportent au Directeur du bureau du Président & RNBV de l’Alliance qui est directement rattaché au Président Directeur général de l’alliance Renault Nissan COMITÉS DE PILOTAGELes comités de pilotage sont chargés de définir les priorités opérationnelles stratégiques transversales de l’Alliance de soumettre au Directoire de l’Alliance des thèmes susceptibles d’être inclus de façon prioritaire à l’ordre du jour et de coordonner les activités des groupes de travail conjoints (CCT) et des groupes de travail fonctionnels (FTT) entrant dans le périmètre des comités de pilotage (SC) Ils prennent des décisions opérationnelles ne relevant pas des CCT rendent compte des progrès au Directoire de l’Alliance et sollicitent le cas échéant un arbitrage et ou la confirmation d’une décision Aujourd’hui il y a 11  comités de pilotage chacun se concentrant sur un domaine particulier aidant les CCT et FTT à mettre en œuvre les projets de l’Alliance 1 Directeur délégué à la compétitivité 7 Asie et Pacifique (hors Chine)2 Planification 8 AMI (Afrique Moyen Orient et Inde)3 Direction commerciale 9 Région Amériques4 Services 10 Europe5 Communication 11 Russie6 ChineLe nombre de SC CCT et FTT et leurs champs d’action évoluent constamment en fonction des besoins de l’Alliance GROUPES DE TRAVAIL CONJOINTS (CROSS COMPANY TEAMS CCT)Les groupes de travail conjoints (Cross Company Teams CCT) sont des groupes de travail composés de salariés et d’experts des deux sociétés qui explorent les domaines possibles de nouvelle coopération Ils élaborent des projets puis suivent la mise en place des projets approuvés par le Directoire Chaque CCT est dirigé par deux co leaders l’un issu de Renault et l’autre de Nissan Aujourd’hui 12 équipes CCT travaillent sur les domaines suivants  1 Planification Produit 7 Corée2 Véhicules utilitaires 8 Afrique3 Technologie de l’information véhicules 9 Recherches marketing conjointes4 Ingénierie véhicule 10 Inde5 Pièces et accessoires 11 Association des nations de l’Asie du  Sud Est (ASEAN)6 Ventes corporate12 Moyen Orient GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201550Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSANGROUPES DE TRAVAIL FONCTIONNELS (FUNCTIONAL TASK TEAMS FTT)Composés d’experts issus à la fois de Renault et de Nissan les groupes de travail fonctionnels apportent un soutien indispensable aux CCT en matière de benchmarking de promotion des meilleures pratiques et d’harmonisation des outils utilisés par les fonctions support Les FTT sont au nombre de 15 et couvrent les principaux domaines suivants  1 Planification corporate Développement de la stratégie et de l’activité9 Organisation marketing2 Performance Ingénierie produit 10 Développement des ventes3 Qualité 11 Expérience consommateur4 Contrôle et gestion des coûts 12 Services d’ingénierie5 Fiscalité internationale 13 Juridique et propriété intellectuelle6 Achats communs de médias 14 Alliance Motorsport7 Événements et salons automobiles communs15 Communication8 Agences communes1 2 5 SYNERGIES – UNE FAÇON DE MESURER LES AVANTAGES DE LA COOPÉRATIONL’un des principaux moyens de mesurer les avantages de la coopération entre Renault et Nissan est d’évaluer les synergies Ces synergies résultent de réductions de coûts de dépenses évitées et d’une augmentation du chiffre d’affaires Seules les nouvelles synergies –  et non les synergies cumulées – sont comptabilisées chaque année Les synergies connexes sont une occasion supplémentaire pour chaque entreprise Avec la convergence des quatre fonctions opérationnelles clés lancée en avril 2014 – Ingénierie Fabrication & Logistique Achats et Ressources humaines  – l’alliance Renault Nissan prévoit une accélération supplémentaire des synergies D’ici 2018 l’Alliance s’est fixée comme objectif de réaliser 5 5  milliards d’euros de synergies annualisées en hausse par rapport au montant de 1 5 milliard d’euros enregistré en 2009 l’année du début de la comptabilisation des synergies Les synergies de l’Alliance sont calculées par les dirigeants des groupes de travail conjoints (CCT) et sont validées par les Contrôleurs des coûts Leurs impacts sur les comptes de résultat de Renault et Nissan sont présentés lors des réunions du Directoire de l’Alliance 1 2 5 1 LES SYNERGIESPour 2015 l’Alliance a prévu de générer plus de 4 1   milliards d’euros de synergies Les résultats seront annoncés en juillet 2016 En 2014 l’Alliance Renault Nissan a enregistré des synergies record de 3 8  milliards d’euros en hausse par rapport aux 2 9  milliards d’euros de l’année précédente Alors que l’Alliance se prépare au lancement de ses premiers véhicules Common Module Family (CMF) les fonctions Achats Ingénierie véhicule et Organes mécaniques continuent à contribuer le plus aux synergies Common Module Family (CMF) est le système d’architecture modulaire unique de l’Alliance et représente une source croissante de synergies ACHATSRNPOD’importantes économies ont été réalisées grâce à la stratégie d’achats commune et à la constitution d’un réseau de fournisseurs communs L’organisation des achats Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO) créée en avril  2001 a été la première coentreprise établie par Renault et Nissan et est historiquement le plus gros contributeur aux synergies de l’Alliance Elle se chargeait à l’époque de près de 30 % des achats annuels mondiaux de Renault et Nissan Son périmètre a atteint 100 % des achats de l’ensemble de l’Alliance en 2009 La portée géographique de RNPO a aussi été étendue à toutes les régions où Renault et Nissan exercent des activités industrielles afin de répondre aux besoins à l’échelle mondiale Depuis avril  2014 l’ampleur et la puissance de RNPO ont augmenté du fait de la convergence des fonctions opérationnelles et du développement conjoint d’un nombre croissant de véhicules via l’architecture CMF En conséquence toutes les activités d’achats relèvent maintenant de RNPO y compris tous les projets dans les régions et à l’échelle internationale afin d’assurer la cohérence entre les programmes Aujourd’hui on compte cinq régions d’achats  Europe Amérique du Sud Amérique du Nord Asie et Russie Les achats en Russie sont conduits par AVTOVAZ Renault Nissan Purchasing Organization (ARNPO) créée en janvier  2015 qui est responsable de l’ensemble des achats des trois partenaires dans ce marché DÉVELOPPEMENT DE LA TECHNOLOGIE VÉHICULESLe partage des plates formes et encore plus significativement le partage des principales pièces génère des synergies énormes Le principal objectif de la fonction commune ingénierie appelée Développement des Technologies Alliance est de positionner l’Alliance en tant que leader mondial de l’innovation technologique dans le domaine de l’automobile en particulier pour les voitures connectées et la conduite autonome Une autre priorité essentielle est d’accroître les points communs entre les plates formes et les pièces Renault et Nissan afin de renforcer le leadership en termes de coûts de l’Alliance et de générer davantage d’économies d’échelle GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201551RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSANCOMMON MODULE FAMILY (CMF)La fonction Développement des Technologies Alliance élargit l’approche Common Module Family (CMF) de l’Alliance à tous les segments de véhicules Ce système d’architecture modulaire unique permet à Renault et à Nissan de construire une large gamme de véhicules à partir d’un nombre réduit de pièces ce qui permet de réaliser plus d’économies et de créer encore plus de valeur ajoutée pour nos clients CMF divise la voiture en cinq modules fondamentaux  compartiment moteur habitacle bas de caisse avant bas de caisse arrière et architecture électronique Ces cinq modules majeurs peuvent être mélangés et combinés pour créer une très grande variété de véhicules Le partage de l’architecture technique entre un vaste éventail de modèles permet à l’Alliance de réaliser d’importantes économies tout en proposant une qualité supérieure et un choix plus étendu aux consommateurs Cette approche réduit les coûts d’entrée jusqu’à 40 % et les coûts d’achat jusqu’à 30 % CMF couvrira trois segments de véhicules clés  Wsegment A  petits véhicules économes en carburant pour les marchés en forte croissance  Wsegment B  véhicules de taille moyenne  Wsegment C D  véhicules de plus grande taille y compris de nombreux SUV et cross over Renault et Nissan En novembre  2013 Nissan a commencé à vendre son premier véhicule CMF aux États Unis  le nouvel utilitaire sport ROGUE est basé sur le concept CMF C D Le mois suivant Nissan a lancé le SUV cross over X Trail au Japon également basé sur le concept CMF C D En février  2014 Nissan a commencé à vendre le nouveau cross over QASHQAI en Europe En avril 2015 Renault a sorti son premier modèle CMF le nouveau cross over ESPACE également construit sur le concept CMF C D En 2015 Renault a dévoilé le KADJAR et le TALISMAN également basés sur le concept CMF C D À l’automne 2015 l’Alliance a sorti son premier véhicule CMF A la Renault KWID construit dans l’usine de l’alliance Renault Nissan de Chennai en Inde Nissan sortira en 2016 son véhicule CMF A Datsun pour l’Inde Le développement de véhicules CMF aide à générer des synergies dans tous les principaux secteurs d’activité de l’Alliance –  des Achats à l’Ingénierie véhicule et aux Organes mécaniques D’ici à 2020 l’approche CMF devrait concerner 70 % du volume de Renault et Nissan RECHERCHE ET INGÉNIERIE AVANCÉEEn avril  2014 l’Alliance a créé la division Recherche et ingénierie avancée afin que Renault et Nissan puissent coopérer dans les domaines stratégiques de la recherche et de l’ingénierie avancée Cette division a pour but de réduire le coût de développement de technologies de nouvelle génération onéreuses et de positionner l’Alliance parmi les trois premiers groupes automobiles en termes de technologies clés La position de leader technologique de l’Alliance repose sur trois axes stratégiques clés  les véhicules zéro émission les voitures et services connectés et la conduite autonome L’Alliance est leader en mobilité zéro émission avec plus de 300 000  véhicules électriques vendus dans le monde en 2015 ce qui représente environ un véhicule électrique sur deux sur les routes aujourd’hui Pour maintenir ce leadership l’Alliance a développé une stratégie et une feuille de route communes pour les véhicules zéro émission Renault Nissan réalise des activités de Recherche et Ingénierie avancée dans de nombreuses installations dans le monde entier dont le centre technologique Nissan à Atsugi au Japon  le centre technique Nissan d’Amérique du Nord à Farmington Hills dans le Michigan  le centre technique de Renault à Guyancourt en France  et le bureau d’études de l’alliance Renault Nissan dans la Silicon Valley en Californie créé en 2011 FABRICATIONDepuis 1999 Renault et Nissan ont activement échangé leurs savoir faire dans le domaine de la fabrication Les systèmes de production des deux groupes –  le Système de Production Renault (SPR) et le Nissan Production Way (NPW)  – sont désormais parfaitement compatibles dans le cadre de l’Alliance Production Way (APW) Cette compatibilité permet aux chefs d’ateliers de procéder à des évaluations comparatives mutuelles dans tous les domaines notamment l’usinage le montage de moteurs l’emboutissage le soudage la peinture les aménagements intérieurs et les châssis pour repérer et déployer les meilleures pratiques dans toutes les usines Renault et Nissan Chaque année toutes les usines de l’Alliance sont notées selon les critères QCTP (qualité coût temps et productivité) afin d’évaluer leurs performances respectives Les nouveaux défis pour respecter les objectifs environnementaux (par exemple le recyclage des batteries de véhicules électriques et l’efficacité énergétique) représentent un nouveau domaine d’échange des meilleures pratiques En 2015 l’Alliance a commencé à déployer l’APW dans toutes les usines du monde ayant adopté une approche de fabrication croisée D’ici à 2016 toutes les usines de l’alliance Renault Nissan auront adopté l’APW FAITS MARQUANTS PAR RÉGIONChineEn décembre 2013 Renault et Dongfeng Motor en Chine signaient la création de l’entreprise commune pour la production de véhicules Renault en Chine La construction de l’usine de la coentreprise à Wuhan est actuellement en cours avec une ouverture officielle prévue début 2016 La société commune a bénéficié des dix années d’expérience de Nissan en Chine dans plusieurs domaines notamment la construction la sélection des fournisseurs et la formation des salariés Le cross over KADJAR premier véhicule Renault construit en Chine sera fabriqué sur le concept CMF C D de l’Alliance IndeL’Inde est un autre pilier clé de la stratégie de l’Alliance concernant les nouveaux marchés à forte croissance L’usine de Chennai en Inde inaugurée en 2010 a été la première usine de l’Alliance dans le monde et accueille le plus grand projet de plate forme commune de l’Alliance En 2015 l’usine a commencé à produire la Renault KWID pour le marché indien La voiture compacte à hayon est le premier véhicule fabriqué sur le concept CMF A de l’Alliance la catégorie de voitures la plus petite et la plus abordable de ce module En plus de la KWID l’usine produit les véhicules Renault suivants  la nouvelle compacte PULSE le SUV DUSTER Compact le LODGY MPV et la berline haut de gamme SCALA L’usine produit également des véhicules Nissan  la nouvelle MICRA haut de gamme à hayon la nouvelle berline haut de gamme SUNNY la fourgonnette polyvalente EVALIA le SUV compact haut de gamme Nissan TERRANO ainsi que la Datsun GO et GO+ Renault exporte le DUSTER sur d’autres marchés à conduite à droite en Europe en Asie et en Afrique Nissan exporte la MICRA et la SUNNY dans plus de 106  pays et est le deuxième plus grand exportateur de véhicules particuliers à partir de l’Inde GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201552Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSANCorée du SudEn septembre  2014 l’usine Renault Samsung Motor (RSM) de Busan en Corée a commencé à expédier des véhicules Nissan ROGUE en Amérique du Nord pour satisfaire une demande plus forte que prévu du cross over à succès sur ce marché L’objectif de production annuelle de l’usine de Busan était de 80  000  ROGUES sur une période de cinq  ans En 2015 ce chiffre atteint 110 000 unités permettant l’accélération des objectifs RSM ArgentineEn 2015 l’Alliance a annoncé que Nissan et Renault avaient commencé à développer un pick up d’une tonne pour Renault qui partagera une architecture commune avec le pick up Nissan NP300 Le camion qui aura une conception distinctive Renault est le premier pick up d’une tonne de la marque La production débutera en 2016 dans l’usine Nissan de Cuernavaca au Mexique Le pick up d’une tonne marquera la deuxième entrée de Renault dans le segment des pick up après le lancement d’un pick up d’une demi tonne plus tard cette année Nissan construira également un pick up Mercedes Benz d’une tonne sur la base du NP300 dans l’usine Renault de Cordoba en Argentine parallèlement au Nissan NP300 et au camion Renault d’une tonne destinés à l’Amérique l atine Les trois camions seront également fabriqués dans l’usine Nissan de Barcelone en Espagne pour les autres marchés hors Amérique du Nord La production des camions dans les deux usines débutera d’ici la fin de la décennie GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT ET LOGISTIQUESuite à la convergence de Fabrication Ingénierie & Logistique en avril 2014 la division nouvellement créée Gestion de la chaîne d’approvisionnement de l’Alliance a commencé à superviser toutes les équipes de gestion de la chaîne d’approvisionnement et de logistique mondiales sous la direction d’un unique responsable Alliance mondial La mise en commun des opérations de la chaîne d’approvisionnement et de la logistique sous l’égide de l’Alliance a permis à chaque entreprise de bénéficier des meilleures pratiques de l’autre de générer d’énormes économies d’échelle et d’aborder les nouveaux projets avec des solutions logistiques communes Voici quelques exemples précis d’activités de logistiques communes  Wopérations sortantes partagées pour réduire la complexité  à titre d’exemple l’équipe logistique de l’Alliance basée au Royaume Uni livre tous les véhicules Renault Dacia Nissan et Infiniti sur le territoire Les livraisons en Italie pour tous les véhicules Renault Dacia Nissan et Infiniti sont gérées par l’équipe logistique de l’Alliance basée en France  WRenault Nissan a standardisé le conditionnement pour chaque région ce qui crée une approche commune pour les conteneurs et autres conditionnements du design à la livraison du véhicule En ce qui concerne l’approvisionnement en pièces entrantes en Europe l’emballage standardisé a augmenté le taux de remplissage des camions de plus de 70 %  WRenault et Nissan ont travaillé ensemble pendant quatre ans à coordonner tous les processus d’expédition à l’échelle mondiale Cela a raccourci les itinéraires maritimes et a augmenté le taux de remplissage des cargos permettant de réduire significativement les coûts et les délais de mise sur le marché  Wun nouveau site logistique a été mis en place à Moscou pour l’exportation de pièces et le soutien à la future production hors d’Europe De plus la convergence des processus logistiques de Renault et de Nissan accélère à mesure que les sociétés augmentent la production croisée dans leurs usines mutuelles INFORMATIQUELa société Renault Nissan Information Services (RNIS) a été créée en juillet  2002 afin de contrôler les activités informatiques communes Le périmètre commun englobe les fonctions de planification d’architecture et de contrôle ainsi que les achats conjoints et le partage des meilleures pratiques Depuis juin  2009 sous la direction du Directeur général et du Directeur de l’information commun de RNBV  IS Renault et Nissan collaborent sur l’architecture (standardisation des systèmes d’exploitation et progiciels solutions partagées) la planification et les synergies informatiques (fourniture d’un poste de travail standard au sein de l’Alliance système d’achat commun pour les opérations d’infrastructure en Europe) la gestion de projets et les synergies IS (optimisation des portefeuilles applications communes maintenance et développement d’applications externalisés et standardisation des outils de développement) QUALITÉLa Charte de qualité de l’Alliance définit les directives et les procédures qualité communes  elle est appliquée à tous les projets de l’Alliance La charte s’applique aux processus qualité clés  enquêtes qualité clients objectifs qualité du Groupe gestion de la qualité au cours du développement de nouveaux modèles assurance qualité de la production assurance qualité des composants des fournisseurs assurance qualité service (ventes et après vente) qualité du progrès technique et politique et procédures de garantie La charte rapproche Renault et Nissan par l’utilisation d’outils qualité communs tels que  Wle système d’évaluation des véhicules de l’Alliance (AVES) la seule méthode unique et commune à Renault et Nissan pour évaluer la qualité de leurs produits finis et celle de leurs concurrents du point de vue du client  Wla nouvelle procédure qualité des produits de l’Alliance (ANPQP) système d’évaluation de la qualité destiné aux fournisseurs a été étendue à tous les nouveaux projets ANPQP a été constituée pour définir les exigences de Renault et Nissan envers leurs fournisseurs depuis la phase de planification en passant par le lancement de la production et jusqu’à la fin de vie du produit  Wla norme ASES (Alliance Supplier Evaluation Standard) permet d’évaluer le niveau du système de management de la qualité des fournisseurs tant en matière de résultats que de process et de définir des objectifs en termes de pièces par million (PPM) pour les pièces fabriquées en dehors du Groupe Afin d’augmenter les progrès en qualité dans les deux entreprises et de contribuer à la réalisation de leurs objectifs qualité à moyen terme le groupe de travail fonctionnel Qualité a étudié les meilleures pratiques de Renault et Nissan Elles proviennent du Japon des États Unis et d’Europe et sont mises en œuvre par les deux entreprises si nécessaire GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201553RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSAN1 2 5 2 DOMAINES DE SYNERGIES NON  TRADITIONNELSL’Alliance bénéficie également de plus en plus de synergies dans des domaines non traditionnels tels que les ventes et le marketing ACHATS COMMUNS DE MÉDIAS À L’INTERNATIONALDepuis 2009 Renault et Nissan utilisent la même agence d’achat de médias en Europe en Russie en Algérie au Maroc en Inde et au Mexique Omnicom OMD gère l’achat d’espace médias dans 24  pays de l’Europe élargie pour Renault et 20 pays pour Nissan Le budget combiné a dépassé les 700 millions d’euros en 2015 CONTRAT DE FLOTTE COMMUNGrâce à la large gamme de l’Alliance et à son implantation commerciale mondiale Renault et Nissan peuvent signer des contrats de flotte exclusifs avec des grands comptes L’Alliance a signé de nombreux contrats de flotte avec des clients entreprises dans le monde entier dont le groupe agroalimentaire Danone le groupe de services informatiques Atos et le groupe pharmaceutique Merck SALONS DE L’AUTOMOBILEDepuis 2012 une équipe dédiée de l’Alliance est responsable des salons de l’automobile dans le monde entier pour six des marques de l’Alliance –  Renault Nissan Infiniti Dacia Datsun et Renault Samsung Motors La création de l’équipe Salons de l’automobile de l’Alliance permet l’adoption d’une approche stratégique commune pour ces événements et l’utilisation d’outils stratégiques communs tout en réduisant les coûts 1 2 6 COOPÉRATIONS STRATÉGIQUESL’alliance Renault Nissan a développé une compétence essentielle de gestion de partenariats pour augmenter les économies d’échelle contribuer à accélérer la croissance dans de nouvelles régions et financer la recherche et le développement de véhicules et de motorisations nouvelle génération En fait les partenaires existants et potentiels apprécient tout particulièrement Renault Nissan pour sa capacité à approfondir ses collaborations sur plusieurs cycles économiques Aujourd’hui l’Alliance conclut des accords de collaboration stratégique avec de nombreux constructeurs automobiles dont l’Allemand Daimler le Chinois Dongfeng Motor et  le Japonais Mitsubishi Motors La collaboration stratégique la plus importante de l’Alliance est de loin celle mise en place avec le constructeur haut de gamme Daimler AG Ce partenariat a débuté en avril 2010 Cette coopération stratégique est renforcée par des participations croisées  Daimler détient 3 1  % du capital de Renault et de Nissan tandis que Renault et Nissan détiennent chacun 1 55  % du capital de Daimler Cette coopération est gérée par un Comité de coopération co présidé par Carlos Ghosn et le Président Directeur général de Daimler Dieter Zetsche et composé des hauts dirigeants de Renault de Nissan et de Daimler Le Comité de gouvernance et de coopération qui se réunit presque chaque mois veille à la mise en œuvre des projets convenus et formule des propositions pour de nouveaux projets RNBV gère cette coopération pour l’Alliance La coopération entre les deux sociétés s’est intensifiée depuis 2010 date où elles ont uni leurs forces et atteint désormais une envergure plus internationale En 2010 ces sociétés ont commencé à collaborer sur trois projets principalement en Europe Aujourd’hui l’Alliance et Daimler coopèrent sur 13  grands projets sur trois continents À ce jour les projets clés pour lesquels Renault fait partie du portefeuille sont les suivants  Wl’utilitaire urbain CITAN de Daimler sorti en septembre 2012 Cet utilitaire camionnette construit dans l’usine Renault de Maubeuge en France est basé sur le modèle KANGOO de Renault qui est aussi produit dans cette usine Le CITAN qui représente environ 25  % de la production totale de l’usine de Maubeuge est également équipé d’un moteur diesel à quatre cylindres de 1 5  litre développé conjointement par Renault et Daimler Une variante de ce moteur équipe également les nouveaux modèles de Mercedes Benz Classe A et B sortis en 2012  Wune nouvelle génération de Renault TWINGO et de Mercedes Benz SMART basée sur une plate forme commune Renault Daimler Bien que la nouvelle TWINGO et les SMART fortwo et forfour lancées au second semestre 2014 soient construites sur une plate forme commune elles restent des produits indépendants disposant d’identités de marque aisément reconnaissables La nouvelle TWINGO et la SMART forfour sont produites à Novo Mesto en Slovénie tandis que la SMART fortwo est produite à l’usine Daimler de Hambach en France  Wles débuts en 2016 d’une nouvelle famille de petits moteurs à essence turbo compressés à injection directe à la pointe de la technologie développés par Renault et Daimler pour les voitures Daimler Renault et Nissan Ces moteurs plus compacts permettront d’améliorer les économies de carburant et de réduire les émissions Versions des véhicules électriques pour les nouvelles SMART fortwo et foufour Les deux véhicules seront équipés d’un moteur électrique produit par l’usine Renault de Cléon en France le même que celui utilisé dans la Renault ZOE La batterie de la nouvelle SMART à propulsion électrique sera produite par la filiale de Daimler « Deutsche ACCUmotive » à Kamenz en Allemagne Le pick up Mercedes Benz d’une tonne qui partage son architecture avec le Nissan NP300 NAVARA sera construit par Nissan dans l’usine Renault de Cordoba en Argentine parallèlement au Nissan NP300 et au camion Renault destinés à l’Amérique l atine avant la fin de la décennie Le partenariat Renault Nissan Daimler s’est développé de façon organique chaque fois que les équipes suggèrent des projets qui sont «  gagnants gagnants   » pour l’ensemble des partenaires Le portefeuille de projets a plus que triplé et comprend des projets sur trois continents Il n’existe pas de domaine de collaboration potentielle « hors limite » Lorsque les équipes identifient des projets qui pourraient bénéficier à tous les partenaires elles lancent des études de faisabilité Si les dirigeants et les membres des conseils d’administration de toutes les entreprises sont d’accord pour continuer le projet est validé et annoncé à l’extérieur avec un calendrier et une répartition du travail précis Certains projets ne sont pas poursuivis au delà de l’étude de faisabilité Les équipes se tournent alors vers des possibilités différentes GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201554Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSAN1 2 7 PERFORMANCES COMMERCIALES &  INDICATEURS  FINANCIERS DE  L’ALLIANCE1 2 7 1 VENTES 2015 DE  L’ALLIANCEL’alliance Renault Nissan a vendu 8  528  887 véhicules en 2015 soit une progression de près de 1 % par rapport à l’année précédente grâce aux ventes records enregistrées aux États Unis en Chine et en Europe Les ventes combinées du quatrième plus grand groupe automobile mondial qui se compose du Groupe Renault de Nissan Motor Co Ltd et du constructeur russe AVTOVAZ sont restées stables en 2014 malgré les fortes baisses des marchés russe et brésilien Environ une voiture sur dix vendue dans le monde l’est par l’ensemble Renault Nissan et AVTOVAZ ce dernier étant le plus grand constructeur automobile de Russie Le Groupe Renault le troisième plus grand constructeur automobile d’Europe a vendu un nombre record de 2 801 592 véhicules dans le monde en 2015 une augmentation de 3 3  % par rapport à 2014 sur un marché ayant enregistré une croissance de 1 6  % Cela marque la troisième année consécutive de croissance des ventes pour Renault Les ventes Dacia ont représenté un volume record de 550  920 véhicules en hausse de 7 7  % La marque Renault qui enregistre la croissance la plus rapide en Europe atteint une part de marché de 10 1 % dans un secteur en hausse de 9 4 % En termes de véhicule utilitaire (léger) Renault maintient son leadership en Europe pour la 18e année consécutive Nissan Motor Co Ltd a vendu un record de 5  421 804 véhicules dans le monde en hausse de 2 1 % Sur chacun de ses deux plus grands marchés les États Unis et la Chine Nissan a vendu au moins 1 25 million de véhicules Infiniti a représenté un volume record de 215  250 véhicules en hausse de 16  % par rapport à l’année précédente grâce aux ventes réalisées dans toutes les régions clés les Amériques et la Chine incluses AVTOVAZ qui commercialise des voitures sous la marque LADA a vendu 305  491 véhicules soit une baisse de 31 5 % en raison de la morosité qui règne sur le marché russe L’alliance Renault Nissan détient une participation majoritaire dans AVTOVAZ via une société commune avec l’entreprise publique Rostec Ensemble l’alliance Renault Nissan et AVTOVAZ représentent un tiers des ventes de véhicules en Russie Dans l’ensemble le marché automobile russe a chuté de plus de 35 % L’alliance a vu sa part de marché progresser de 30 7 % en 2014 à 32 3 % en 2015 Les 10 marchés principaux de l’alliance en 2015 étaient les États Unis la Chine la France le Japon la Russie le Mexique le Royaume Uni l’Allemagne le Brésil et l’Espagne LES FAITS MARQUANTS DU ZÉRO ÉMISSIONL’alliance vend environ un véhicule 100  % électrique sur deux dans le monde Jusqu’à fin décembre l’alliance a vendu un total cumulé de 302 000 véhicules électriques dans le monde En 2015 l’alliance Renault Nissan a écoulé 85 000 véhicules électriques soit une progression de plus de 2 5 % par rapport à l’année précédente LES 10 MARCHÉS PRINCIPAUX DE L’ALLIANCE PAYS TOTAL  VENTES PART DE  MARCHÉÉtats Unis 1  484  918 8 5  %Chine 1  265  922 5 3  %France 684  373 30  %Japon 594  126 11 7  %Russie * 517  799 32 3  %Mexique 373  261 27 6  %Royaume Uni 297  516 9 9  %Allemagne 252  383 7 4  %Brésil 242  744 9 8  %Espagne 218  846 18 3  %* AVTOVAZ inclus1 2 7 2 ÉVOLUTION DES TITRES RENAULT ET NISSAN DEPUIS LA CRÉATION DE L’ALLIANCE EN 1999RENAULT050base 1001502002503003504002000199929 03 992001 2002 2003 2004 2005 2007 2008 20092006 2010 201131 12 1520152013 2014201216 ans de coopération Renault NissanRenault+ 164 7 % CAC 40+ 11 6 % RenaultCAC 40 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201555RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSANNISSAN050base 1001502002503003504002000199929 03 992001 2002 2003 2004 2005 2007 2008 20092006 2010 201131 12 1520152013 2014201216 ans de coopération Renault NissanNissan+ 173 4 % Nikkei+ 18 9 % NissanNikkei 225CAPITALISATION BOURSIÈRE DES CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES EN MARS 1999 ET EN DÉCEMBRE 2015(en millions d’euros)29 MARS 1999 RANG 201531 DÉCEMBRE 2015Toyota 96 736 1 Toyota 191 266Daimler 81 541 2 Daimler 82 998Ford 59 848 3 VW 69 630GM 52 518 4 BMW 62 992Honda 39 961 5 Honda 54 198VW 22 159 6 Ford 50 555BMW 16 277 7 GM 48 719Fiat 13 5228 Nissan 44 131Nissan 9 0499 Hyundai 30 898Renault 8 393 10 Renault 27 393Peugeot 6 615 11 FCA 16 601Hyundai 678 12 PSA 13 0971 2 7 3 VALEUR DES OPÉRATIONS COMMUNESLes ventes et les achats de Renault à Nissan se sont élevés à un total de 3  650  millions d’euros et 1  300  millions d’euros respectivement en 2015 comme mentionné dans les comptes consolidés de Renault en note 12 1 2 7 4 INFORMATIONS FINANCIÈRES SUR L’ALLIANCE(Cf  chapitre 1 3 2 3) GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201556Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1L’AL LIANCE RENAULT NISSAN1 2 7 5 SITES DE PRODUCTION MONDIAUXMexiqueÉtats UnisColombieChiliArgentineBrésilProduits du Groupe RenaultProduits Nissan InfinitiCarrosserie montageMécaniqueProduction croiséeKenyaÉgypteIndonésieRussieChineCorée du SudJaponAfrique du SudMarocIndeMalaisieIranAlgérieTaïwanPhilippinesThaïlandeVietnamNigeriaMyanmar** Ouverture en 2015 Grande BretagneEspagneFranceSlovénieRoumanieTurquiePortugal1 2 8 RÉSULTATS NISSAN 2015Les états financiers de Nissan sont préparés conformément au référentiel comptable japonais qui est différent de celui utilisé par Renault Les états financiers englobent des résultats opérationnels intermédiaires et certains indicateurs propres à Nissan Pour mesurer la contribution aux résultats de Renault les états financiers de Nissan sont retraités comme indiqué au chapitre  4 note  12 des états financiers consolidés L’exercice de Nissan commence le 1er avril de l’année et prend fin le 31 mars de l’année suivante 1 2 8 1 EXERCICE 2015 APRÈS NEUF MOISPour les neuf mois terminés le 31 décembre 2015 le résultat net de Nissan a augmenté de 33 7  % pour atteindre 452 8  milliards de yens grâce à la croissance des ventes aux États Unis et en Europe à des économies de coût et à un effet de change favorable Sa marge opérationnelle a atteint 587 5 milliards de yens pour la période ce qui représente une marge de 6 6 % sur le chiffre d’affaires net de 8 94 billions de yens en hausse de 10 6 % Nissan a vendu 3  891  000 véhicules dans le monde au cours des neuf premiers mois de l’exercice 2015 une augmentation de 1 4  % par rapport à l’année dernière 1 2 8 2 CONTRIBUTION DE NISSAN AUX RÉSULTATS 2015 DE RENAULTCONTRIBUTION AU RÉSULTAT NET CONSOLIDÉ 2015 DE  RENAULTLa contribution de Nissan au bénéfice de Renault en 2015 a été de 1 976  millions d’euros contre 1  559 millions d’euros en 2014 enregistrés dans les états financiers comme part du résultat net des sociétés mises en équivalence (cf chapitre 4 note 12 de l’annexe aux comptes consolidés) CONTRIBUTION AU PAIEMENT DE DIVIDENDES SUR LE  RÉSULTAT NET CONSOLIDÉ 2015 DE RENAULTEn juin 2015 Renault a reçu un dividende final de 233 millions d’euros pour l’exercice 2014 (16 5  ¥ par action) En novembre  2015 Renault a reçu un premier versement de dividende de 314  millions  d’euros (21  ¥ par action) pour l’exercice 2015 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201557RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 20151 3 LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015PRINCIPAUX CHIFFRES20152014 VARIATIONImmatriculations mondiales Groupemillions de véhicules2 80 2 71 +3 3 %Chiffre d’affaires Groupemillions d’euros45 327 41 055 +10 4 %Marge opérationnelle Groupemillions d’euros2 320 1 609 +711% CA5 1 % 3 9 % +1 2 ptRésultat d’exploitationmillions d’euros2 121 1 105 +1 016Contribution des entreprises associéesmillions d’euros1 371 1 362 +9dont Nissan1 976 1 559 +417dont AVTOVAZ( 620) ( 182) ( 438)Résultat netmillions d’euros2 960 1 998 +962Résultat net part du Groupemillions d’euros2 823 1 890 +933Résultat net par actioneuros10 35 6 92 +3 43 Free cash flow opérationnel  *millions d’euros1 033 1 083 ( 50)Position nette de liquidité de l’Automobilemillions d’euros2 661 2 104 +557Encours productif moyen du Financement des ventesmilliards d’euros28 2 25 4 +11 0 % * Free cash flow opérationnel  capacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées) diminuée des investissements corporels et incorporels nets des cessions + variation du besoin en fonds de roulement SYNTHÈSE GÉNÉRALEEn 2015 les immatriculations de véhicules particuliers et de véhicules utilitaires (VP+VU) du G roupe Renault au niveau mondial ont enregistré une nouvelle hausse de 3 3 % pour un total de 2 8 millions de véhicules dans un marché qui progresse de 1 6 % En Europe le Groupe continue de bénéficier du dynamisme du marché automobile (+9 4  %) enregistrant une progression de ses immatriculations de 10 2  % à 1 6 million de véhicules pour une part de marché de 10 1 % Renault y est leader du marché électrique et pour la 18e année consécutive leader du marché VU Hors d’Europe malgré la crise économique en Russie et en Amérique latine le Groupe résiste et affiche des gains de parts de marché en Afrique Moyen Orient Inde et en Eurasie En 2015 le chiffre d’affaires du Groupe s’établit à 45 327 millions d’euros en hausse de 10 4  % par rapport à 2014 À taux de change constant il progresse de 10 6 % Le chiffre d’affaires de l’Automobile s’établit à 43  108  millions d’euros en progression de 10 9  % grâce à la hausse des volumes des marques du Groupe et des ventes aux partenaires L’effet prix contribue positivement en raison principalement des hausses réalisées dans certains pays émergents pour compenser l’effet négatif de la baisse des devises La marge opérationnelle du Groupe s’élève à 2 320 millions d’euros contre 1  609  millions d’euros en 2014 (+44 2  %) et représente 5 1  % du chiffre d’affaires (3 9 % en 2014) La marge opérationnelle de l’Automobile est en hausse de 638  millions d’euros (+74 4  %) à 1  496  millions d’euros et atteint 3 5  % du chiffre d’affaires (contre 2 2  % en 2014) Cette performance s’explique par la réduction des coûts et la croissance de l’activité en dépit de l’impact négatif de certains véhicules en fin de vie et de la norme Euro 6 La contribution du Financement des ventes à la marge opérationnelle du Groupe atteint 824  millions d’euros contre 751  millions d’euros en 2014 (+9 7 %) Cette progression provient notamment de la contribution croissante des services Le coût du risque s’améliore à 0 33 % de l’encours productif moyen contre 0 43 % en 2014 Les autres produits et charges d’exploitation sont négatifs à hauteur de 199  millions d’euros (négatifs de 504  millions d’euros en 2014) en raison principalement de charges liées à l’accord de compétitivité en France et de charges de restructuration dans différents autres pays Le résultat d’exploitation du Groupe s’établit à 2 121 millions d’euros contre 1 105 millions d’euros en 2014 (+91 9 %) Cette amélioration s’explique par la progression de la marge opérationnelle et la forte réduction des autres charges d’exploitation La contribution des entreprises associées s’élève à 1 371 millions d’euros contre 1  362 millions d’euros en 2014 La contribution de Nissan s’élève à 1 976 millions d’euros en 2015 contre 1 559 millions d’euros en 2014 La contribution d’AVTOVAZ s’élève à 620 millions d’euros contre 182 millions d’euros en 2014 Le résultat net s’établit à 2 960 millions d’euros (+48 1 %) et le résultat net part du Groupe à 2 823 millions d’euros (10 35 euros par action par rapport à 6 92 euros par action en 2014 en hausse de 49 6 %) Le free cash flow opérationnel de l’Automobile est positif de 1 033 millions d’euros notamment en raison de la hausse de la rentabilité opérationnelle et après prise en compte d’une variation du besoin en fonds de roulement positive de 663 millions d’euros sur la période Un dividende de 2 40  euros par action contre 1 90 euro l’an dernier sera soumis à l’approbation de la prochaine Assemblée générale des actionnaires GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201558Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015PERSPECTIVES 2016En 2016 le marché mondial devrait connaître une croissance de 1 % à 2 % par rapport à 2015 Le marché européen est attendu en hausse de 2 % sur la période Le marché français devrait également progresser de 2 % À l’international les marchés brésilien et russe devraient être à nouveau en recul respectivement de 6 % et 12 % À l’inverse la Chine (+4 % à +5 %) et l’Inde (+8 %) devraient poursuivre sur leur dynamique de croissance Dans ce contexte le Groupe Renault (à périmètre constant) vise à  Waccroître le chiffre d’affaires du Groupe (à taux de change constants)  Waméliorer la marge opérationnelle du Groupe  Wgénérer un free cash flow opérationnel de l’Automobile positif 1 3 1 PERFORMANCES COMMERCIALESSYNTHÈSE WEn 2015 les immatriculations de véhicules particuliers et de véhicules utilitaires (VP+VU) du Groupe Renault au niveau mondial ont enregistré une hausse de 3 3 % pour un total de 2 8 millions de véhicules dans un marché qui progresse de 1 6 % WCette troisième année consécutive de croissance des immatriculations permet au Groupe d’établir un nouveau record de ventes La part de marché mondiale du Groupe ressort désormais à 3 2  % La marque Renault reste la première marque française dans le monde et Dacia établit un nouveau record de ventes WEn Europe le Groupe continue de bénéficier du dynamisme du marché automobile (+9 4 %) enregistrant une progression de ses immatriculations de 10 2 % à 1 6 million de véhicules pour une part de marché de 10 1 % Renault y est leader du marché électrique et pour la 18e année consécutive leader du marché VU WHors d’Europe malgré la crise économique en Russie et en Amérique latine le Groupe résiste et affiche des gains de parts de marché dans ses régions Afrique Moyen Orient Inde et Eurasie WEn 2015 le nombre de nouveaux dossiers financés par RCI Banque a augmenté de 11 6 % par rapport à 2014 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201559RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 20151 3 1 1 L’AUTOMOBILEIMMATRICULATIONS MONDIALES DU GROUPE PAR RÉGIONVÉHICULES PARTICULIERS ET UTILITAIRES (IMMATRICULATIONS)2015*2014 VARIATION (en %)GROUPE2 801 592 2 712 432 +3 3RÉGION EUROPE1 613 499 1 464 611 +10 2Renault1 239 016 1 103 067 +12 3Dacia374 483 361 544 +3 6RÉGION AMÉRIQUES 355 151 416 934 14 8 Renault355 151 415 701 14 6 Renault Samsung Motors0 1 233 100 0 RÉGION ASIE PACIFIQUE 116 868 133 172 12 2 Renault35 552 51 914 31 5 Dacia1 291 1 070 +20 7Renault Samsung Motors 80 025 80 188 0 2 RÉGION AFRIQUE MOYEN ORIENT INDE 359 858 308 012 +16 8Renault270 674 226 832 +19 3Dacia89 181 80 580 +10 7Renault Samsung Motors3 600 99 5 RÉGION EURASIE356 216 389 703 8 6 Renault270 251 321 330 15 9 Dacia85 965 68 271 +25 9Renault Samsung Motors0 102 100 0 * Chiffres provisoires EUROPEEn Europe la part de marché globale (VP+VU) du Groupe Renault se hisse à 10 1  % avec une progression des immatriculations de 10 2  % pour 1 613 499 véhicules Le Groupe affiche des ventes en hausse dans la totalité des pays de la région avec notamment de fortes performances en Espagne (+22 3 %) au Royaume Uni (+17 7 %) et en Italie (+18 %) En France Renault renforce sa position de première marque automobile et CLIO demeure le véhicule le plus vendu du marché CLIO CAPTUR TWINGO et ESPACE sont leaders sur leurs segments respectifs Les utilitaires TRAFIC MASTER et KANGOO sont également chacun en tête de leur segment ZOE pour sa part détient 60 % du marché VP électrique En Europe la marque Renault enregistre une nouvelle année de croissance Avec 1 239 016 immatriculations (+12 3 %) sa part de marché atteint 7 8 % contre 7 6 % en 2014 et 7 4 % en 2013 Sur le marché des véhicules particuliers la marque Renault (+11 1  % à 969  737 véhicules) conserve sa position de leader sur le segment des citadines (segments A+B) grâce au succès persistant de CLIO et de CAPTUR leader de son segment avec 194 720 immatriculations (23 7 % du segment) Le succès des lancements de l’année 2015 se confirme KADJAR s’est déjà vendu à 49  016 exemplaires Nouvel ESPACE enregistre 20  935  immatriculations soit trois fois plus que sa version précédente sur l’année 2014 Sur le marché des véhicules utilitaires la marque Renault demeure leader pour la 18e année consécutive Elle réalise 269 276 immatriculations (+16 9 %) et enregistre un gain de part de marché de 0 7 point Dix ans après ses débuts en Europe la marque Dacia affiche une nouvelle croissance de ses immatriculations en 2015 (+3 6  %) et établit ainsi un record de ventes avec 374 483 immatriculations sur l’année Renault est leader sur le marché du véhicule électrique en Europe Les ventes du Groupe augmentent fortement (+49 %) à 23 086 véhicules (hors TWIZY) ZOE est leader sur le marché VP avec 18 453 immatriculations sur l’année (+68 %) HORS D’EUROPEÀ l’international malgré une situation économique contrastée selon les pays et les régions le Groupe Renault parvient à stabiliser voire à renforcer ses positions AmériquesDans la région (355 151 immatriculations en baisse de 14 8 %) le Groupe résiste aux difficultés économiques avec une part de marché qui s’établit à 6 3 % ( 0 1 point) Au Brésil 2e  marché du Groupe la part de marché augmente de 0 2  point à un niveau jamais atteint de 7 3 % dans un marché en recul de 25 5 % En Argentine le Groupe contient le repli de ses immatriculations à 6 5  % grâce à la performance enregistrée sur le dernier trimestre avec une part de marché de 14 7 % (12 7 % sur l’ensemble de l’année) En Colombie Renault renforce nettement ses positions avec une part de marché en progression de 2 points à 18 6 % Le pick up DUSTER Oroch commercialisé en toute fin d’année se positionne déjà deuxième de son segment au Brésil La montée en puissance de Renault dans ce segment devrait soutenir la croissance dans la région au cours des prochains mois GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201560Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015Asie PacifiqueLes volumes dans la région baissent de 12 3 % à 116 868 unités La Corée du Sud premier marché du Groupe dans la région stabilise le niveau de ses ventes après la forte progression enregistrée en 2014 En Chine les ventes de véhicules importés (15 849 unités) sont en repli de 53  % La priorité a été donnée en 2015 à la préparation du lancement de la version chinoise du KADJAR premier véhicule produit localement par la coentreprise Dongfeng Renault Afrique Moyen Orient IndeLes immatriculations du Groupe sont en hausse de près de 17 % pour une part de marché de 4 5 % (+0 7 point) En Algérie le Groupe Renault affiche une part de marché record (35 6  %) avec un gain significatif de 8 7 points bénéficiant de la production locale de SYMBOL à Oran Au Maroc où Dacia et Renault sont respectivement première et deuxième marque les immatriculations progressent de 11 5 % La part de marché du Groupe atteint 38 2 % (+1 2 point) En Inde Renault demeure la première marque automobile européenne avec des ventes en progression de 20 1  % KWID connaît des débuts très prometteurs avec plus de 80  000 commandes en 2015 depuis son lancement en septembre EurasieLa part de marché du Groupe progresse de 1 6 point à 11 9  % notamment grâce à son dynamisme en Turquie (+21 7 %) où il établit un nouveau record de ventes Sa croissance dans la majorité des pays de la région permet de compenser les conséquences de la crise économique en Russie où le marché chute de plus de 35 % et les immatriculations du Groupe Renault de 38 1 % La part de marché baisse légèrement à 7 5 % ( 0 3 point) dans le cadre d’une politique de préservation des marges IMMATRICULATIONS DU GROUPE PAR MARQUE ET PAR TYPEVÉHICULES PARTICULIERS ET UTILITAIRES (IMMATRICULATIONS)2015*2014 VARIATION (en %)GROUPE2 801 592 2 712 432 +3 3PAR MARQUERenault2 170 644 2 118 844 +2 4Dacia550 920 511 465 +7 7Renault Samsung Motors80 028 82 123 2 6 PAR TYPE DE VÉHICULESVéhicules particuliers2 414 503 2 368 090 +2 0Véhicules utilitaires387 089 344 342 +12 4* Chiffres provisoires Les immatriculations de la marque Renault ont enregistré une progression de 2 4 % par rapport à 2014 grâce au succès des nouveaux modèles et à la croissance du marché européen Avec 2 170 644 unités immatriculées la marque Renault représente 77 5 % des immatriculations du Groupe Les immatriculations de la marque Dacia ont progressé de 7 7 % à 550 920 unités grâce à une forte croissance hors Région Europe (notamment en Turquie +30 % et Roumanie +24 7 %) En 2015 Renault Samsung Motors est en légère baisse de 2 6 % 1 3 1 2 LE FINANCEMENT DES VENTESNOUVEAUX FINANCEMENTS ET SERVICESAvec 1 39  million de dossiers de financement soit 11 6 % de plus que sur l’année 2014 RCI Banque renforce cette année encore sa dynamique de croissance rentable en accompagnant la stratégie commerciale des marques de l’Alliance Bénéficiant de la croissance du secteur automobile européen et de la progression des marques de l’Alliance RCI Banque a ainsi financé un nombre historique de dossiers Cette performance se traduit par un taux d’intervention financements qui s’établit à 37 1 % (contre 35 2 % en 2014) et ce en dépit du recul significatif des marchés automobiles au Brésil et en Russie L’encours productif moyen atteint 28 2 milliards d’euros marquant ainsi une hausse de plus de 11 % par rapport à 2014 dont 21 4 milliards d’euros liés à l’activité Clientèle (soit une augmentation de 14 1 %) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201561RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015PERFORMANCE FINANCEMENT DE RCI BANQUEPilier de la stratégie du groupe RCI Banque l’activité Services poursuit sa progression au travers de la diversification de l’offre de produits et de son expansion internationale  le volume de nouveaux contrats «  services  » enregistre ainsi une hausse de 31 5 % par rapport à 2014 Cette activité contribue à la satisfaction des clients et à la fidélité aux marques de l’Alliance PERFORMANCE SERVICES RCI BANQUE20152014 VARIATIONNouveaux dossiers services (en milliers)2 851 2 168 +31 5 %TAUX D’INTERVENTION SERVICES91 5 % 73 0 % +18 5 PTSTAUX D’INTERVENTION FINANCEMENTS RCI BANQUE SUR LES IMMATRICULATIONS DE VÉHICULES NEUFSLe taux d’intervention en progression globale de 1 9 point pour le groupe RCI Banque par rapport à 2014 connaît des évolutions contrastées suivant les régions TAUX D’INTERVENTION PAR MARQUETAUX D’INTERVENTION PAR RÉGIONDans la Région Europe RCI Banque a su conforter ses performances dans un marché automobile en croissance Dynamisé par le succès des nouveaux modèles et la hausse des immatriculations des constructeurs de l’Alliance le nombre de dossiers de financements de véhicules neufs a progressé de 23 0  % en 2015 Avec un taux d’intervention financements à 40 2  % l’Europe a affiché une hausse de 3 8 points par rapport à 2014 La Région Amériques (Brésil Argentine) enregistre des performances contrastées La croissance du taux d’intervention financements en Argentine de +11 2  points a permis de compenser la baisse du taux d’intervention financements ( 2 3  points) et la dégradation significative du marché automobile ( 25 5  % par rapport à 2014) au Brésil La région affiche ainsi un taux d’intervention financements stable et toujours élevé de 39 0  % (+0 1 point) Dans la Région Asie Pacifique (Corée du Sud) en dépit d’un contexte bancaire fortement concurrentiel le taux d’intervention financements s’améliore de 5 2 points pour atteindre 53 3 % à fin 2015 La Région Afrique Moyen Orient Inde marquée par l’entrée de l’Inde dans le périmètre de consolidation sur 2015 voit son taux d’intervention financements s’établir à 16 4 % en repli de 13 2 points par rapport à 2014 À iso périmètre 2014 (Maroc seul) le taux d’intervention financements de la région progresse de 3 1 points pour atteindre 32 8 % La Région Eurasie (principalement Roumanie Turquie et Russie) connaît des résultats variés selon les pays  tandis que la Turquie enregistre sur l’année une progression de +2 6  points de son taux d’intervention financements pour atteindre 25 8  % la Russie voit en revanche son taux d’intervention financements reculer de 4 9  points par rapport à 2014 dans un marché 20152014 VARIATION (en %)Nouveaux dossiers Financements (en milliers)1 390 1 245 +11 6Pdont dossiers VO (en milliers)233 197 +18 3Nouveaux financements (en milliards d’euros)15 6 12 6 +23 8Encours productif moyen (en milliards d’euros)28 2 25 4 +11 02015 (en %)2014 (en %)VARIATION (en points)Renault37 4 35 7 +1 7Dacia41 1 36 0 +5 1Renault Samsung Motors54 3 49 0 +5 3Nissan33 1 32 2 +0 9Infiniti28 5 34 3 5 8 Datsun19 4 +19 4RCI BANQUE37 1 35 2 +1 92015 (en %)2014 (en %)VARIATION (en points)Europe40 2 36 4 +3 8Amériques39 0 38 9 +0 1Asie Pacifique53 3 48 1 +5 2Afrique Moyen Orient Inde16 4 29 6 13 2 Eurasie24 2 26 9 2 7 RCI BANQUE37 1 35 2 +1 9 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201562Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015automobile en forte baisse ( 35  %) La Roumanie affiche quant à elle des performances commerciales stables son taux d’intervention financements variant de 0 2 point DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL ET NOUVELLES ACTIVITÉSEn 2015 RCI Banque poursuit sa conquête de nouveaux marchés où elle accompagne le développement commercial des marques de l’Alliance Malgré un repli de ses principaux marchés émergents la part de l’activité hors Europe de RCI Banque a représenté plus d’un quart du nombre de dossiers de financement de véhicules neufs (26 % en 2015 contre 34 % en 2014) En Inde l’année a été marquée par le déploiement de l’activité commerciale du joint venture entre RCI Banque et NISSAN créée en 2014 Dans un marché automobile en croissance de 6 4 % marqué par le lancement réussi de la Renault KWID fin 2015 le taux d’intervention financements s’est établi pour cette première année d’activité à 6 7 % Le financement de la marque Datsun a poursuivi son développement avec un taux d’intervention qui a atteint 19 4 % Après l’Autriche en 2014 RCI Banque a poursuivi la politique de diversification de son refinancement sur 2015 en développant avec succès l’activité de collecte de dépôts au Royaume Uni Désormais déployée dans quatre pays européens (France Allemagne Autriche et Royaume Uni) la collecte de dépôts constitue un levier majeur du refinancement de RCI Banque À fin décembre  2015 le montant total des dépôts collectés a enregistré une hausse de près de 56 % par rapport à décembre 2014 et atteint 10 2 milliards d’euros soit 32 8 % des encours nets à fin 2015 du Groupe En lien avec sa stratégie RCI Banque a ainsi dépassé avec une année d’avance l’objectif qu’elle s’était fixée pour 2016 Se positionnant comme l’opérateur de services de l’Alliance pour la location de batteries du véhicule électrique dans 23  pays RCI Banque comptait 80 530 batteries en parc à fin 2015 RCI Banque intervient ainsi en finançant l’ensemble du parc batteries des véhicules électriques des constructeurs de l’Alliance recensant six modèles à fin 2015  KANGOO Z E FLUENCE Z E Twizy ZOE pour Renault LEAF et e NV200 pour Nissan 1 3 1 3 STATISTIQUES COMMERCIALES ET DE PRODUCTIONGROUPE RENAULT – IMMATRICULATIONS MONDIALESVÉHICULES PARTICULIERS ET UTILITAIRES (EN UNITÉS)2015 (1)2014 VARIATION (en %)KWID17 933 TWINGO97 477 84 305 +15 6ZOE18 931 11 323 +67 2CLIO457 045 457 822 0 2 THALIA 266 CAPTUR QM3246 442 196 592 +25 4PULSE1 883 2 797 32 7LOGAN325 384 309 549 +5 1SANDERO348 691 351 126 0 7 LODGY41 637 27 999 +48 7MEGANE SCENIC 254 415 274 843 7 4 FLUENCE (yc Z E ) SM3 SCALA90 101 111 299 19 0 DUSTER334 175 395 350 15 5 KADJAR54 353 LAGUNA7 957 16 191 50 9 LATITUDE SM5 SAFRANE25 960 32 709 20 6 TALISMAN1 874 SM78 486 4 977 +70 5KOLEOS QM529 388 57 282 48 7 ESPACE21 311 7 004 +++KANGOO (yc Z E )154 312 145 421 +6 1DOKKER69 131 57 654 +19 9TRAFIC86 027 67 778 +26 9MASTER92 898 91 213 +1 8OROCH3 484 Autres12 297 8 932 +37 7TOTAL IMMATRICULATIONS MONDIALES DU GROUPE VP+VU 2 801 592 2 712 432 +3 3TWIZY (2)2 144 2 450 12 5 (1) Chiffres provisoires (2) Étant un quadricycle TWIZY n’est pas inclus dans les immatriculations automobiles du Groupe sauf Mexique et Colombie GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201563RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015GROUPE RENAULT – IMMATRICULATIONS EUROPEVÉHICULES PARTICULIERS ET UTILITAIRES (EN UNITÉS)2015 (1)2014 VARIATION (en %)TWINGO96 552 83 021 +16 3ZOE18 728 11 231 +66 8CLIO339 777 331 854 +2 4CAPTUR QM3195 972 166 184 +17 9LOGAN40 911 41 692 1 9 SANDERO147 634 138 117 +6 9LODGY22 166 20 600 +7 6MEGANE SCENIC 238 108 252 789 5 8 FLUENCE (yc Z E ) SM3 SCALA4 663 5 022 7 1 DUSTER123 700 126 307 2 1 KADJAR49 252 LAGUNA7 903 16 065 50 8 LATITUDE SM5 SAFRANE70 485 85 6 TALISMAN 1 869 KOLEOS QM54 697 7 427 36 8 ESPACE21 283 7 003 +++KANGOO (yc Z E )100 764 93 955 +7 2DOKKER40 023 34 756 +15 2TRAFIC80 583 59 751 +34 9MASTER67 055 59 721 +12 3Autres11 789 8 631 +36 6TOTAL IMMATRICULATIONS EUROPE DU GROUPE VP + VU 1 613 499 1 464 611 +10 2TWIZY (2)2 016 2 316 13 0 (1) Chiffres provisoires (2) Étant un quadricycle TWIZY n’est pas inclus dans les immatriculations automobiles du Groupe GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201564Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015GROUPE RENAULT – IMMATRICULATIONS À L’INTERNATIONALVÉHICULES PARTICULIERS ET UTILITAIRES (en unités)2015 (1)2014 VARIATION (en %)KWID17 933 TWINGO925 1 284 28 0 ZOE203 92 +++CLIO117 268 125 968 6 9 THALIA 264 CAPTUR QM350 470 30 408 +66 0PULSE1 883 2 797 32 7 LOGAN284 473 267 857 +6 2SANDERO201 057 213 009 5 6 LODGY19 471 7 399 +++MEGANE SCENIC 16 307 22 054 26 1 FLUENCE (yc Z E ) SM3 SCALA85 438 106 277 19 6 DUSTER210 475 269 043 21 8 KADJAR5 101 LAGUNA54 126 57 1 LATITUDE SM5 SAFRANE25 890 32 224 19 7 SM7 8 491 4 977 +70 6KOLEOS QM524 691 49 855 50 5 ESPACE28 1 +++KANGOO (yc Z E )53 548 51 466 +4 0DOKKER29 108 22 898 +27 1TRAFIC5 444 8 027 32 2 MASTER25 843 31 492 17 9 OROCH3 484 Autres508 303 +67 7TOTAL IMMATRICULATIONS À L’INTERNATIONAL DU GROUPE VP + VU 1 188 093 1 247 821 4 8 TWIZY(2)128 134 4 5 (1) Chiffres provisoires (2) Étant un quadricycle TWIZY n’est pas inclus dans les immatriculations automobiles du Groupe sauf Mexique et Colombie GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201565RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015GROUPE RENAULT – PRODUCTION MONDIALE PAR MODÈLE ( 1)VÉHICULES PARTICULIERS ET UTILITAIRES (en unités)2015 (2) 2014 VARIATION (en %)TWIZY2 120 2 248 5 7 TWINGO83 377 98 787 15 6 CLIO464 453 436 658 +6 4ZOE19 115 12 739 +50 1CAPTUR QM3255 459 209 865 +21 7LOGAN191 052 190 973 0 0SANDERO315 745 312 123 +1 2AUTRES LOGAN40 615 42 631 4 7 LODGY32 663 25 679 +27 2MEGANE SCENIC 238 498 255 888 6 8 FLUENCE (yc Z E ) SM3 SCALA85 719 96 871 11 5 DUSTER297 050 336 827 11 8 KADJAR82 321 LAGUNA5 921 14 322 58 7 LATITUDE SM525 852 31 941 19 1 TALISMAN5 685 SM78 911 4 994 +78 4KOLEOS28 511 56 160 49 2 ESPACE27 066 6 660 +++KANGOO (yc Z E )152 963 140 478 +8 9DOKKER71 515 56 030 +27 6TRAFIC93 316 31 498 +++MASTER135 806 124 129 +9 4Autres200 186 86 647 +++PRODUCTION MONDIALE DU GROUPE 2 863 919 2 574 158 +11 3Dont production pour les partenaires  GM (MASTER)26 821 18 587 +44 3Nissan (Mercosur + Corée)143 227 52 364 +++Daimler (CITAN + SMART)63 525 34 103 +86 3PRODUCTION DE PARTENAIRES POUR RENAULT 2015 (2)2014 VARIATION (EN %)Nissan (yc Inde)54 564 101 511 46 2 Autres (GM Iran AVTOVAZ)106 481 87 054 +22 3(1) Les données relatives à la production sont issues d’un comptage effectué lors de la sortie de chaîne de montage (2) Chiffres provisoires GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201566Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015ORGANISATION GÉOGRAPHIQUE DU GROUPE RENAULT PAR RÉGION – COMPOSITION DES RÉGIONSAu 31 décembre 2015EUROPE AMÉRIQUES ASIE PACIFIQUE AFRIQUE MOYEN ORIENT INDE EURASIEAlbanieArgentineAustralieAlgérieArménieAllemagneBolivie Brunei Arabie saoudite AzerbaïdjanAutricheBrésilCambodge Égypte BiélorussieBelgique Lux Chili Chine Guadeloupe BulgarieBosnie ColombieCorée du SudAfrique du Sud GéorgieChypre Costa Rica Hong Kong Guyane KazakhstanCroatie Équateur IndonésieIndeKirghizistanDanemark Honduras Japon Irak MoldavieEspagneMexique LaosIranOuzbékistanFinlande Nicaragua Malaisie Israël RoumanieFrance métropolitainePanama Nouvelle Calédonie JordanieRussieGrèce Paraguay Nouvelle Zélande Liban TadjikistanHongrie Pérou Philippines Libye TurkménistanIrlande Rép dominicaine Singapour MadagascarTurquieIslande Salvador TahitiMarocUkraineItalieUruguay Thaïlande MartiniqueMacédoine Venezuela Viet Nam PakistanMaltePays du GolfeMonténégroPays subsahariensNorvègeRéunionPays baltesSaint MartinPays BasTunisiePolognePortugalRép tchèque Royaume UniSerbieSlovaquieSlovénieSuèdeSuisseEn gras les 15 principaux marchés du Groupe GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201567RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 20151 3 2 RÉSULTATS FINANCIERSSYNTHÈSE(en millions d’euros)20152014 VARIATIONChiffre d’affaires Groupe45 327 41 055 +10 4 %Marge opérationnelle2 320 1 609 +711Résultat d’exploitation2 121 1 105 +1 016Résultat financier( 221) ( 333) +112Sociétés mises en équivalence1 371 1 362 +9dont Nissan1 976 1 559 +417Résultat net2 960 1 998 +962Free cash flow opérationnel de l’Automobile 1 033 1 083 50 Position nette de liquidité de l’Automobile 2 661 2 104 +557Capitaux propres28 474 24 898 +3 5761 3 2 1 COMMENTAIRES SUR LES RÉSULTATS FINANCIERSCOMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉCONTRIBUTION DES SECTEURS OPÉRATIONNELS AU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPE(en millions d’euros)20152014T1 T2 T3 T4 ANNÉE T1 T2 T3 T4 ANNÉEAutomobile 8 829 12 236 8 802 13 241 43 108 7 727 11 012 7 984 12 151 38 874Financement des ventes 559 573 534 553 2 219 530 551 546 554 2 181TOTAL 9 388 12 809 9 336 13 794 45 327 8 257 11 563 8 530 12 705 41 055VARIATION(en %)T1 T2 T3 T4 ANNÉEAutomobile +14 3 % +11 1 % +10 2 % +9 0 % +10 9 %Financement des ventes +5 5 % +4 0 % 2 2 % 0 2 % +1 7 %TOTAL +13 7 % +10 8 % +9 4 % +8 6 % +10 4 %La contribution de l’Automobile au chiffre d’affaires a atteint 43 108 millions d’euros en croissance par rapport à 2014 (+10 9  %) Hors un effet de change négatif de 0 1 point le chiffre d’affaires de l’Automobile a progressé de 11 0 % Cette évolution positive s’explique notamment par  Wla croissance des ventes aux partenaires avec l’impact en année pleine des projets lancés en 2014 (production de ROGUE en Corée et de SMART en Europe) qui a eu un impact favorable de 4 8 points  Wun effet volume de 3 2 points lié au succès des nouveaux modèles et à la dynamique du marché européen  Wun effet prix positif de 2 1 points provenant principalement des hausses de prix réalisées dans certains pays émergents (Brésil Russie Argentine…) afin de compenser la dévaluation des devises  Wun effet mix produit favorable de 1 3 point grâce notamment au lancement de véhicules dans les segments supérieurs du marché (ESPACE KADJAR) CONTRIBUTION DES SECTEURS OPÉRATIONNELS À LA MARGE OPÉRATIONNELLE DU GROUPE(en millions d’euros)20152014 VARIATIONAutomobile1 496 858 +638en % du chiffre d’affaires du secteur3 5 % 2 2 % +1 3 ptFinancement des ventes824 751 +73TOTAL2 320 1 609 +711en % du chiffre d’affaires Groupe5 1 % 3 9 % +1 2 pt GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201568Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015La marge opérationnelle de l’Automobile a progressé de 638  millions d’euros à 1  496  millions d’euros (3 5  % du chiffre d’affaires) en raison principalement  Wd’une réduction des coûts de 527  millions d’euros résultant du Monozukuri pour 596 millions d’euros et d’une hausse des frais généraux de 69 millions d’euros  Wde la croissance de l’activité pour 480 millions d’euros Ce montant résulte de la progression de l’activité industrielle pour 441  millions d’euros de RCI Banque et des autres activités (ventes réseau Groupe pièces & accessoires) pour 39 millions d’euros  Wde la baisse des prix des matières premières avec un impact positif de 61 millions d’euros  Wd’un effet change positif de 22 millions d’euros Ces éléments positifs ont permis de compenser  Wl’effet mix prix enrichissement des produits négatif de 379   millions d’euros Les hausses de prix n’ont pas permis de totalement compenser l’enrichissement visant à renforcer la compétitivité commerciale de certains produits et la hausse des dépenses marketing liées aux lancements La contribution du Financement des ventes à la marge opérationnelle du Groupe a atteint 824 millions d’euros contre 751 millions d’euros en 2014 Cette augmentation de 9 7  % résulte de la hausse du produit net bancaire conséquence de la croissance significative de l’encours productif moyen (+11 0 %) et d’une rentabilité de l’activité de services en forte progression En dépit des difficultés économiques de certains pays émergents (Brésil Russie) le coût du risque (y compris risque pays) s’améliore de 10 points de base à 0 33 % de l’encours productif moyen Ce ratio témoigne de la capacité du Groupe à mettre en place une politique d’acceptation et de recouvrement efficace tout en poursuivant le développement de l’activité Les autres produits et charges d’exploitation (APCE) du Groupe représentent une charge nette de 199  millions d’euros contre une charge nette de 504 millions d’euros en 2014 Ils sont principalement constitués  Wde charges de restructurations d’un montant de 157 millions d’euros liées à la poursuite de la mise en œuvre de l’accord de compétitivité signé en France et à des charges de restructurations dans différents autres pays  Wde dépréciations d’actifs de certains programmes pour 53 millions d’euros Après prise en compte des APCE le Groupe affiche un résultat d’exploitation positif de 2 121 millions d’eu ros contre 1 105 millions d’euros en 2014 Le résultat financier représente une charge nette de 221 millions d’euros contre une charge nette de 333  millions d’euros en 2014 reflétant la baisse du coût de l’endettement moyen ainsi que des différences de change positives Renault enregistre une contribution de 1 371 millions d’euros au titre de sa part dans le résultat des entreprises associées dont notamment  W1 976 millions d’euros pour Nissan (1 559 millions d’euros en 2014)  W 620 millions d’euros pour AVTOVAZ ( 182 millions d’euros en 2014) Concernant la contribution d’AVTOVAZ la conjoncture exceptionnellement difficile en Russie (marché en baisse de plus de 35 % cours moyen du rouble en repli de 33  % taux d’intérêt en hausse) et décalée par rapport à nos anticipations a conduit à une perte pour Renault de 620 millions d’euros qui s’explique par les éléments suivants  Wquote part de la perte enregistrée par AVTOVAZ pour 395 millions d’euros (dont 136 millions de perte opérationnelle)  Wdépréciation de la valeur de l’investissement mis en équivalence pour 225  millions d’euros pour la ramener à la valeur boursière des titres AVTOVAZ au 31  décembre 2015 soit 91  millions d’euros pour la quote part de Renault Le Groupe Renault est en discussion avec les autres actionnaires de la holding ARA BV contrôlant AVTOVAZ en vue d’une prochaine recapitalisation qui pourrait conduire à la consolidation de cette entreprise par Renault Dans ce contexte le prêt et les créances détenus sur AVTOVAZ seraient capitalisés et font partie de l’investissement net mis en équivalence au 31  décembre 2015 Les impôts courants et différés représentent une charge de 311  millions d’euros en augmentation de 175 millions d’euros par rapport à 2014 dont 472 millions d’euros au titre de l’impôt courant et un produit de 161 millions d’impôts différés actifs notamment sur l’intégration fiscale France Le résultat net s’établit à 2  960  millions d’euros contre 1  998  millions d’euros en 2014 Le résultat net part du Groupe s’élève à 2  823  millions d’euros (contre 1 890 millions d’euros en 2014) FREE CASH FLOW OPÉRATIONNEL DE L’AUTOMOBILEFREE CASH FLOW OPÉRATIONNEL DE L’AUTOMOBILE(en millions d’euros)20152014 VARIATIONCapacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées) 3 451 3 138 +313Variation du besoin en fonds de roulement663 596 +67Investissements corporels et incorporels nets des cessions ( 2 729) ( 2 416) ( 313)Véhicules et batteries donnés en location( 352) ( 235) ( 117)FREE CASH FLOW OPÉRATIONNEL1 033 1 083 ( 50)En 2015 le free cash flow opérationnel de l’Automobile est positif de 1 033 millions d’euros en liaison notamment avec  Wune capacité d’autofinancement de 3 451 millions d’euros (+313 millions d’euros) traduisant l’amélioration de la rentabilité opérationnelle de l’activité  Wune variation positive du besoin en fonds de roulement de 663 millions d’euros notamment liée à la hausse des encours fournisseurs  Wdes investissements corporels et incorporels nets des cessions de 2  729  millions d’euros en augmentation de 13 0 % par rapport à 2014 en raison des nombreux lancements programmés Les investissements et frais de R&D nets se sont établis à 7 9 % du chiffre d’affaires Groupe contre 7 4 % en 2014 Ce pourcentage reste en ligne avec l’objectif du Plan de se maintenir en dessous de 9 % du chiffre d’affaires GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201569RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015GROUPE RENAULT – FRAIS DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTLes frais de Recherche et Développement s’analysent comme suit  (en millions d’euros)20152014 VARIATIONDépenses de R&D( 2 243) ( 1 890) ( 353)Frais de développement capitalisés874 842 +32en % des dépenses de R&D39 0 % 44 6 % ( 5 6 %)Amortissements( 706) ( 673) ( 33)FRAIS DE R&D BRUTS CONSTATÉS EN RÉSULTAT ( 2 075) ( 1 721 ) ( 354)Le taux de capitalisation baisse de 44 6 % en 2014 à 39 0 % en 2015 en liaison avec l’avancement des projets INVESTISSEMENTS CORPORELS ET INCORPORELS NETS DES CESSIONS PAR SECTEUR OPÉRATIONNEL(en millions d’euros)20152014Investissements corporels(hors véhicules et batteries immobilisés donnés en location)1 840 1 541Investissements incorporels955 964dont frais de développement capitalisés874 842Total investissements2 795 2 505Produits des cessions( 66) ( 89)TOTAL AUTOMOBILE2 729 2 416TOTAL FINANCEMENT DES VENTES6 6TOTAL GROUPE2 735 2 422Les investissements bruts totaux de 2015 sont en hausse par rapport à 2014 Ils se répartissent à raison de 63  % pour l’Europe et 37  % à l’international  Wen Europe les investissements effectués sont consacrés principalement au développement et à l’adaptation de l’outil industriel lié au renouvellement de véhicules de la gamme C de la gamme D et des organes mécaniques Un effort significatif a également été entrepris pour améliorer la compétitivité des usines européennes et augmenter la capacité de production des organes mécaniques pour répondre aux besoins du marché européen Whors d’Europe les investissements concernent principalement le déploiement de nouveaux véhicules de la gamme Global Access notamment dans les Régions Amériques Eurasie et AMI INVESTISSEMENTS ET FRAIS DE R&D NETS(en millions d’euros)20152014Investissements corporels et incorporels nets des cessions (hors véhicules et batteries immobilisés donnés en location) 2 735 2 422Frais de développement capitalisés( 874) ( 842)Dépenses d’investissements corporels refacturées à des tiers et autres( 252) ( 190)INVESTISSEMENTS INDUSTRIELS ET COMMERCIAUX NETS (1)1 609 1 390en % du chiffre d’affaires Groupe3 5 % 3 4 %DÉPENSES DE R&D2 243 1 890Dépenses de R&D refacturées à des tiers et autres( 253) ( 254)FRAIS DE R&D NETS (2)1 990 1 636en % du chiffre d’affaires Groupe4 4 % 4 0 %INVESTISSEMENTS ET FRAIS DE R&D NETS (1) + (2)3 599 3 026en % du chiffre d’affaires Groupe7 9 % 7 4 % GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201570Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015La hausse de 557  millions d’euros de la position nette de liquidité de l’Automobile par rapport au 31 décembre 2014 s’explique notamment par  Wle free cash flow opérationnel  Wle flux net de dividendes  Wdivers ajustements de valeurs notamment liés aux fluctuations des devises ainsi qu’à d’autres opérations financières POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE(en millions d’euros)31 12 201531 12 2014Passifs financiers non courants( 5 693) ( 7 272)Passifs financiers courants( 4 811) ( 3 872)Actifs financiers non courants autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opération de financement 119 514Actifs financiers courants1 475 1 143Trésorerie et équivalents de trésorerie11 571 11 591POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ+ 2 661 + 2 104En 2015 Renault a emprunté environ 580  millions d’euros sur des durées moyen long terme Renault a notamment  confirmé sa présence historique sur le marché domestique japonais par une émission de 70  milliards de yens (Samurai bond) La réserve de liquidités de l’Automobile s’établit à 14 9 milliards d’euros à fin décembre 2015 Cette réserve est constituée de  W11 6 milliards d’euros de trésorerie et équivalents de trésorerie  W3 3 milliards d’euros de lignes de crédit confirmées non tirées Pour RCI Banque au 31 décembre 2015 les sécurités disponibles s’élèvent à 8 9 milliards d’euros Elles comprennent  Wdes accords de crédits confirmés non tirés pour 4 1 milliards d’euros  Wdes créances mobilisables en banque centrale pour 2 4 milliards d’euros  Wdes actifs hautement liquides (HQLA) pour 2 2 milliards d’euros  Wet un montant de cash disponible de 200 millions d’euros 1 3 2 2 COMPTES CONSOLIDÉSSe reporter au chapitre 4 2 de ce document 1 3 2 3 ÉLÉMENTS FINANCIERS DE L’ALLIANCELes données financières résumées ci après ont pour objectif de fournir un aperçu chiffré du poids économique de l’Alliance Renault Nissan par des indicateurs de performance clés et de faciliter la comparaison des patrimoines respectifs des deux Groupes Les données de chaque Groupe sont exprimées en respect des normes comptables appliquées par Renault en 2015 En raison des particularités de l’Alliance qui impliquent notamment que le patrimoine des deux Groupes ne saurait être confondu la présentation de ces indicateurs financiers résumés ne constitue pas une présentation de comptes consolidés au regard des normes comptables et n’est pas soumise à la certification des Commissaires aux comptes Les données sont issues pour Renault des chiffres consolidés publiés au 31  décembre 2015 et pour Nissan des données préparées et retraitées en normes IFRS pour le compte de Renault correspondant à la période allant du 1er janvier au 31 décembre 2015 alors que Nissan clôt ses comptes annuels au 31 mars INDICATEURS DE PERFORMANCELa préparation des indicateurs de performance conformément aux règles comptables appliquées par Renault a été effectuée en retraitant les chiffres publiés par Nissan établis selon les principes comptables japonais  en référentiel IFRS De plus  Wdes reclassements d’homogénéité nécessaires ont été effectués par rapport aux soldes intermédiaires du compte de résultat  Wles ajustements de juste valeur pratiqués par Renault lors des acquisitions intervenues en 1999 et 2002 ont été intégrés POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE AU 31 DÉCEMBRE 2015VARIATION DE LA POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE (en millions d’euros)POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ AU 31 12 2014+ 2 104Free cash flow opérationnel 2015 + 1 033Dividendes reçus+ 581Dividendes payés aux actionnaires de Renault( 599)Investissements financiers et autres( 458)POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ AU 31 12 2 015+ 2 661 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201571RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015CHIFFRE D’AFFAIRES AU 31 DÉCEMBRE 2015(en millions d’euros)RENAULT NISSAN *ÉLIMINATIONS ALLIANCEVentes de biens et services de l’Automobile 43 108 82 870 (4 526) 122 255Produits du Financement des ventes2 219 6 938 (147) 8 207CHIFFRE D’AFFAIRES45 32 7 89 808 (4 673) 130 462* Converti au taux moyen 2015 soit 134 4 yens euro Les transactions internes à l’Alliance proviennent essentiellement des opérations commerciales entre Renault et Nissan et ont été éliminées pour l’indicateur de chiffre d’affaires Ces montants ont été estimés sur la base des données de l’exercice 2015 de Renault La marge opérationnelle le résultat d’exploitation et le résultat net de l’Alliance au 31 décembre 2015 s’établissent comme suit  (en millions d’euros)MARGE OPÉRATIONNELLERÉSULTAT D’EXPLOITATION RÉSULTAT NET (2)Renault 2 320 2 121 984Nissan(1)5 552 5 196 4 719ALLIANCE 7 872 7 317 5 703(1) Converti au taux moyen 2015 soit 134 4 yens euro (2) Le résultat net de Renault présenté n’intègre pas la contribution de Nissan au résultat de Renault De même le résultat net de Nissan présenté n’intègre pas la contribution de Renault au résultat de Nissan Les transactions internes sur les indicateurs présentés sont de faible ampleur et n’ont pas été éliminées Au niveau de l’Alliance la marge opérationnelle représente 6 0 % du chiffre d’affaires Les frais de Recherche et Développement de l’Alliance après capitalisation et amortissements s’établissent comme suit en 2015  (en millions d’euros)Renault 2 075Nissan(1)2 744ALLIANCE 4 819(1) Converti au moyen de l’exercice 2015 soit 134 4 yens euro INDICATEURS DE BILANBilans résumés de Renault et de NissanRENAULT AU 31 DÉCEMBRE 2015ACTIFS (en millions d’euros)CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS (en millions d’euros)Immobilisations incorporelles 3 570 Capitaux propres 28 474Immobilisations corporelles 11 171 Impôts différés passifs 122Participations dans les entreprises associées (hors Alliance) 785 Provisions pour engagements de retraite et assimilés 1 600Impôts différés actifs 881 Passifs financiers de l’Automobile 9 838Stocks 4 128 Passifs financiers et dettes du Financement des ventes 30 752Créances du Financement des ventes 28 605 Autres dettes 19 819Créances clients de l’Automobile 1 262Autres actifs 7 499Trésorerie et équivalents de trésorerie 14 133TOTAL DE L’ACTIF HORS PARTICIPATION DANS NISSANParticipation dans Nissan 18 571TOTAL ACTIFS 90 605 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 90 605 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201572Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2015NISSAN AU 31 DÉCEMBRE 2015ACTIFS (en millions d’euros) (1)CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS (en millions d’euros) (1)Immobilisations incorporelles 5 938 Capitaux propres 46 097Immobilisations corporelles 43 142 Impôts différés passifs 6 176Participations dans les entreprises associées (hors Alliance) 3 908 Provisions pour engagements de retraite et assimilés 2 530Impôts différés actifs 1 332 Passifs financiers de l’Automobile (2)(4 502)Stocks 11 292 Passifs financiers et dettes du Financement des ventes 62 767Créances du Financement des ventes 53 519 Autres dettes 29 848Créances clients de l’Automobile 4 995Autres actifs 10 518Trésorerie et équivalents de trésorerie 6 552TOTAL DE L’ACTIF HORS PARTICIPATION DANS RENAULT 141 196Participation dans Renault 1 720TOTAL ACTIFS 142 916 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 142 916(1) Conversion des données de Nissan établie sur la base du taux de 131 1 yens euro au 31 décembre 2015 (2) Les passifs financiers de l’Automobile sont présentés après déduction des prêts intra Groupe consentis au Financement des ventes qui s’élèvent à 13 002 millions d’euros au 31 décembre 2015 En ce qui concerne les données de Nissan les valeurs d’actifs et de passifs tiennent compte des retraitements d’harmonisation de normes comptables et des évaluations à la juste valeur pratiquées par Renault lors des acquisitions en 1999 et 2002  réévaluations de terrains capitalisation des frais de développement et provisions pour retraites essentiellement Des reclassements de postes de bilan nécessaires ont été pratiqués afin de rendre cohérentes les informations des deux Groupes Les investissements corporels réalisés par les deux entités de l’Alliance au cours de l’exercice 2015 hors actifs immobilisés donnés en location s’élèvent à  (en millions d’euros)Renault 1 845Nissan *3 836ALLIANCE 5 681* Converti au taux moyen 2015 soit 134 4 yens euro Renault estime au mieux des informations disponibles que l’intégration globale de Nissan aurait pour effet sur ses capitaux propres établis conformément aux méthodes comptables actuelles  Wune baisse de la part des capitaux propres revenant au Groupe qui ne devrait pas excéder 5 à 10 %  Wune majoration de la part des participations ne donnant pas le contrôle d’un montant de l’ordre de 28 milliards d’euros GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201573RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LA RECHER CHE ET DÉVELOPPEMENT1 4 LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT20152014 2013 2012 2011Frais de R&D nets (en millions d’euros)  * 1 990 1 636 1 516 1 570 1 637Chiffres d’affaires Groupe publié (en millions d’euros)45 327 41 055 40 932 41 270 42 628R&D CA Groupe 4 4 % 3 9 % 3 7 % 3 8 % 3 8 %Effectifs R&D Groupe Renault 16 605 16 308 16 426 17 037 17 278Brevets Groupe Renault 479 608 620 607 499 * = dépenses de R&D dépenses de R&D refacturées à des tiers et autres 1 4 1 LE VÉHICULE DE DEMAIN1 4 1 1 QUATRE AXES DE DÉVELOPPEMENTLa voiture devra dans les prochaines années contribuer encore plus activement à l’amélioration de la qualité de vie Quatre tendances majeures vont façonner le véhicule de demain  Wla sécurité  Wle bien être à bord  Wla réduction de l’impact sur l’environnement  Wla mobilité accessible à tous LA SÉCURITÉDes progrès considérables ont été faits La réduction du risque de perte de contrôle avec les systèmes ABS ESP la protection des occupants avec les airbags les régulateurs de vitesse  Renault a joué un rôle majeur dans la démocratisation de tous ces systèmes En Europe le nombre de morts sur la route a été divisé par deux ces dix dernières années La prochaine étape décisive sur le plan de la sécurité sera la voiture autonome L’enjeu est d’appliquer à l’automobile des technologies déjà opérationnelles en aéronautique et notamment utilisées dans les drones et que l’on appelle les ADAS Advanced Driver Assist Systems Des capteurs des caméras des radars analysent l’environnement du véhicule Combinés avec un système de traitement de données ils permettent de corriger la trajectoire de détecter et prendre en compte les panneaux de signalisation mais aussi les obstacles ou les piétons et d’éviter ainsi des collisions Tout ceci à la place du conducteur Les routes devraient être plus sûres plus fluides dans moins d’une génération  Des personnes âgées ou handicapées devraient pouvoir se déplacer plus facilement Ce progrès ne sera possible qu’avec une évolution de la législation Il faudra pour cela une politique volontariste de la part des pouvoirs publics dans tous les pays BIEN ÊTRE À BORDCes mêmes technologies amélioreront la qualité de vie à bord grâce au développement de la délégation de conduite qui libérera du temps utile ou du temps de loisirs grâce à la connectivité accrue L’automobiliste d’aujourd’hui passe en moyenne deux heures dans son véhicule quotidiennement Ce temps pourra être mis à profit L’autonomie de la voiture doit être pensée en lien avec sa connectivité Le prototype NEXT TWO de Renault présenté en 2014 propose une délégation de conduite dans certaines situations et conditions de circulation telles que des embouteillages par exemple Cette délégation peut d’ores et déjà être mise à profit grâce au système embarqué de vidéoconférence On peut aussi regarder une vidéo tout en roulant À ce stade l’expérimentation n’est possible que sur circuit et sous contrôle la législation interdisant l’usage de tels prototypes sur route ouverte Mais ce n’est pas de la fiction  ces modules existent et fonctionnent déjà Mais au delà de la faisabilité technique qui est acquise la résolution des questions de droit et de responsabilité va prendre du temps Sur le plan du comportement aussi les innovations de rupture nécessitent une évolution de l’état d’esprit du consommateur pour qu’il soit prêt à les utiliser En l’occurrence le gain pour les automobilistes est tel que l’évolution est inéluctable Récupérer deux heures de son temps en transport tous les jours  une perspective inscrite dans les gènes de la voiture de demain  L’évolution se fera avec l’introduction progressive des modules qui constituent cette technologie 2018  premiers véhicules dans les pays pionniers 2020  début de la commercialisation en Europe LA RÉDUCTION DE L’IMPACT SUR L’ENVIRONNEMENTRenault est un constructeur automobile fortement engagé dans la réduction de son empreinte écologique globale L’industrie automobile est un acteur à part entière de la mobilisation contre le réchauffement climatique alors même que le secteur des transports dans son ensemble est responsable de 23  % des émissions de CO2 liées à la production et à la consommation d’énergie Il s’agit d’un enjeu majeur pour lequel Renault dispose de plusieurs leviers d’action W1er levier la baisse des émissions de CO2 et de particules fines des véhicules thermiques actuels Les normes donnent le tempo de ce mouvement de réduction Depuis le passage à la norme Euro 5 puis Euro 6 en septembre 2014 la généralisation du filtre à particules a permis de ramener les émissions de particules des nouveaux véhicules diesel en Europe à un niveau inférieur à celui des véhicules à essence Dans le cadre des plans de relance de la « Nouvelle France Industrielle » Renault travaille GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201574Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTparticulièrement sur deux projets  le véhicule basse consommation (projet PFA (1) ) et le véhicule autonome  W2e levier le développement d’une offre zéro émission Au regard des enjeux environnementaux le développement du véhicule électrique n’est pas une simple option mais bien une nécessité incontournable L’alliance Renault Nissan a dépassé les 30 0  000 véhicules électriques vendus dans le monde le positionnant de facto en leader mondial loin devant ses compétiteurs En dépit d’infrastructures insuffisantes la tendance de fond est à l’enclenchement d’une dynamique irréversible  partout où l’implantation d’infrastructures s’accélère le véhicule électrique connaît un essor important W3e levier l’économie circulaire qui consiste à refermer le cycle de vie des matières en maximisant le recours aux matières recyclées et pièces de réemploi au cours de la fabrication et de la vie des produits Renault en a fait une composante essentielle de sa stratégie environnementale (cf   2 6 3 2) Ainsi les nouveaux véhicules produits en Europe contiennent en moyenne plus de 30 % de matières recyclées LA MOBILITÉ ACCESSIBLE À TOUSC’est prouvé depuis de longues années  l’automobile est un formidable vecteur de développement Les pays émergents iront très vite vers des taux de motorisation au moins égaux à la moitié de ceux de l’Europe Mais l’automobile reste un produit cher en proportion des salaires moyens Des véhicules dits « low cost  » dans les pays occidentaux ne sont accessibles qu’à une classe moyenne voire relativement aisée dans les pays émergents Il est donc nécessaire de réfléchir à des produits qui puissent dans les pays émergents rendre les véhicules accessibles à tous En 2015 Renault a lancé KWID véhicule entrée de gamme pour l’Inde dont l’objectif est d’offrir une voiture moderne robuste et fiable à moins de 5 000 euros 1 4 1 2 LES PARTENARIATSRéinventer l’automobile du 21e siècle  véhicule frugal en énergie fortement allégé connecté et capable de substituer tout ou partie aux activités du conducteur c’est un défi qui ne peut être relevé que collectivement Pour Renault les contrats de collaboration de R&D permettent d’accélérer le développement des technologies nécessaires pour relever ces challenges mais aussi d’enrichir les compétences en partageant les coûts  un levier clé pour faire mûrir les innovations plus rapidement afin de les introduire d’avantage dans les projets véhicule  Chiffres à fin décembre 2015Contrats collaboratifs contractualisés  81 Conventions CIFRE  97Contrats européens  39 Contrats français  42En parallèle 36 projets (22 projets européens & 14 projets français ) sont en cours de préparation ou en cours d’examen par le financeur À titre d’exemple quelques projets issus du portefeuille  WOdin (Optimized electric Drivetrain by INtegration – Projet Européen)  WGMP DLC² (Groupe MotoPropulseur Diamond like carbon Designed for low CO2 – Projet FUI 15)  WHYDIVU (groupe motopropulseur hybride diesel pour véhicule urbain utilitaire léger inter urbain – Projet du Programme français des Investissements d’Avenir)  WELSA (Energy Local Storage Advance systems – Projet Européen)  WDEISUR (Modélisation des effets de DEFauts et d’Intégrité de SURface sur la tenue en Fatigue dans les composants forgés – Projet ANR) ACCORDS DE RECHERCHE AVEC LE CEAUn Accord de Recherche et Développement portant sur le véhicule propre et la mobilité durable pour tous a été signé avec le CEA en 2010 Cet accord inclut divers projets conduits en commun et qui couvrent des thèmes très variés  Wles nouvelles énergies dans le transport  Wl’architecture électrique et électronique du futur  Wles réseaux de charge et décharge intelligents  Wles moyens nouveaux de conception et de fabrication des véhicules Septembre 2010  signature d’un second accord sur les nouvelles générations de batteries Lithium Ion pour les véhicules électriques Septembre 2011  le partenariat Renault CEA s’agrandit avec l’ouverture d’un laboratoire commun au sein du CEA de Grenoble accueillant des équipes mixtes Renault CEA Juillet  2012  l’accord initial Renault CEA sur les batteries est partiellement étendu à LG Chem leader mondial des batteries Li Ion et fournisseur pour ZOE TWIZY et SM3 VE (Renault Samsung) afin de franchir une étape supplémentaire vers le développement de la prochaine génération de batteries Les résultats positifs des deux précédents accords stratégiques ont conduit Renault et le CEA à poursuivre et approfondir leur coopération sur la R&D Un nouvel accord stratégique couvrant les domaines des deux précédents accords a été signé le 18 avril 2014 pour une durée de cinq ans à partir du 1er janvier 2015 L’Accord stratégique global en vigueur depuis le 1er  janvier 2015 s’appuie maintenant sur l’équipe du laboratoire commun dont l’activité dédiée exclusivement à l’accord batteries jusqu’à fin 2014 a été étendue à l’ensemble des activités du CEA La 1re année de l’accord global a permis de conforter les projets à fort potentiel initiés au sein des deux accords précédents et d’ouvrir de nouveaux axes de travail GIE RECHERCHES ET ÉTUDES PSA RENAULTLe GIE Recherches et Études PSA Renault héberge les coopérations entre les deux constructeurs dans les domaines d’intérêt commun Historiquement les deux principaux axes de travail ont été ceux liés au LAB (créé en 1969) dont les activités portent sur l’accidentologie la biomécanique et le comportement humain – et le GSM (créé en 1980) dont les travaux relèvent des domaines suivants  Wbiocarburants  Wcombustion essence en mélange dilué  Wmodélisation et réduction des polluants diesel en vue de la norme Euro 7  Woptimisation des moteurs pour l’hybridation  Wmoteurs thermiques à faible puissance Le GIE PSA Renault a également contribué à la création de deux chaires académiques  l’une portant sur la mobilité et la qualité de vie en milieu urbain et l’autre sur les systèmes d’éclairage embarqués (1) La Plateforme de la Filière Automobile (PFA) a pour objet de définir et mener les actions contribuant au renforcement de la filière automobile française GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201575RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LA RECHER CHE ET DÉVELOPPEMENTL’Accord du projet RAMSE3S a été signé en 2015 Il s’agit d’un soutien dans le cadre du Programme d’Investissements d’Avenir aux travaux de recherche du GSM INVESTISSEMENTS D’AVENIRDoté de 35  milliards d’euros le programme des investissements d’avenir lancé en 2010 par le Commissariat Général à l’Investissement est l’un des chantiers économiques les plus ambitieux Renault a soumis plusieurs projets technologiques majeurs autour des thèmes suivants  Wvéhicule du futur  systèmes de mobilité infrastructures de charge chaîne de traction thermique chaîne de traction électrique allégement aérodynamique et structure  Wéconomie circulaire  recyclage  Wéconomie numérique  génie logiciel Dans ce cadre des projets concernant des domaines stratégiques pour Renault ont été contractualisés avec l’Ademe Parmi les dépôts réalisés ou contractualisés en 2015  Wdes projets sur l’allégement des matériaux Par ex  ALLEGRIA (ALLègement Économique GRâce à l’Intérêt de l’Aluminium) VA3 (Vitrage Allégé Aérodynamique – Acoustique) ou encore SOPRANE (Vitrage Allégé Aérodynamique – Acoustique)  Wun projet structurant pour la réduction des émissions de CO2  ZEUS (Hybride Rechargeable à coût abordable) a été retenu dans le cadre du programme 2 l 100 Renault est membre fondateur de l’Institut VeDeCom (Véhicule Décarboné Communicant et sa Mobilité) retenu en 2012 par le Commissariat général aux investissements d’avenir  la structure de l’Institut est opérationnelle et comprend à ce jour du personnel Renault impliqué dans des postes clés Dans le cadre de sa première année d’existence cet Institut s’est distingué lors de l’ITS Bordeaux 2015 avec une démonstration de véhicules Autonome circulant en conditions urbaines LES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉRenault maintient sa présence et une implication forte dans les principaux pôles de compétitivité traitant de la mobilité à savoir Mov’eo et System@tic pour Paris et sa région proche et ID4Car dans la région de l’Ouest Un des axes majeurs des pôles de compétitivité porte sur le rapprochement des grands groupes avec les PME et des universités pour promouvoir des projets de recherche collaborative Renault continue son rôle de leader ou partenaire de projets générés et labellisés dans ces pôles et dans leur fonctionnement grâce à une participation active dans les différentes instances  Conseil d’administration bureaux comités scientifiques comités opérationnels membres ou pilotes de DAS (1)  etc Depuis 2013 pour répondre aux attentes croissantes de soutien aux PME innovantes Renault a mis en place avec le pôle Mov’eo des revues périodiques des innovations proposées par les PME du pôle À l’issue de ces revues des partenariats peuvent être engagés entre une PME et Renault pour développer l’innovation À ce jour la démarche a été transversalisée à d’autres membres industriels du pôle ACCORD CADRE RENAULT CNRSSigné depuis le 15 mai 2013 pour une durée de quatre ans ce partenariat stratégique entre Renault et le principal établissement de recherche public français contribue à fluidifier la signature des contrats locaux qui accompagnent nos relations avec près d’une centaine de laboratoires CNRS répartis sur tout le territoire (Lyon Lille Montpellier Clermont Rouen Paris Orléans Bordeaux Poitiers Grenoble Rennes Strasbourg  etc ) Cet accord cadre permet de pérenniser nos collaborations actuelles avec les laboratoires du CNRS mais également d’investiguer de nouveaux domaines de recherche collaborative et d’innovation pour les années à venir Les neurosciences la réalité virtuelle l’ergonomie les nouveaux matériaux ou encore la catalyse sont les nouveaux champs de recherche investigués par les équipes Renault et CNRS L’essentiel de ces coopérations scientifiques concerne les sciences de l’ingénierie et des systèmes et touche notamment aux questions liées à la combustion à la fatigue des matériaux à la thermique ou à l’aéro acoustique Ces coopérations prennent la forme  Wde projets de collaboration pluriannuels  Wd’activités associées aux sujets de recherche des doctorants Cifre (1) Domaines d’activités stratégiques GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201576Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT1 4 2 PROJETS DE RECHERCHE 20151 4 2 1 1 L AUX 100 KM  LE PROTOTYPE EOLAB VITRINE DE L’INNOVATION RENAULT POUR L’ENVIRONNEMENT RELÈVE LE DÉFI DE L’ULTRA BASSE CONSOMMATION«  EOLAB Concept  » est un concept car décliné du prototype de recherche EOLAB qui explore les voies de l’ultra basse consommation Avec 1 l 100 km soit 22 g d’émissions de CO2 km sur cycle mixte NEDC (1) le prototype EOLAB relève un double défi  celui lancé par le gouvernement français de développer un véhicule consommant moins de 2 l 100 km à l’horizon 2020 et celui que s’est lancé Renault pour le futur de rendre l’ultra basse consommation accessible au plus grand nombre Véritable vitrine de l’innovation Renault au service de l’environnement EOLAB illustre la volonté du constructeur pionnier de la mobilité « zéro émission (2) » d’aller toujours plus loin dans la réduction de l’empreinte environnementale de ses véhicules à coût abordable pour les clients CENT AVANCÉES TECHNOLOGIQUES POUR LES FUTURES RENAULTEOLAB est bien plus qu’un exercice de style ou qu’une vitrine  conçu sur la base d’une berline de segment B le prototype intègre près de cent avancées technologiques industriellement réalistes qui seront progressivement intégrées sur les véhicules de la gamme depuis 2015 La consommation exceptionnelle de 1  l 100  km atteinte par le prototype EOLAB est le résultat de la combinaison de trois ingrédients  aérodynamique allégement technologie « Z E hybrid » essence électrique WAérodynamique  une silhouette dessinée pour bien pénétrer dans l’air et des équipements mobiles tels qu’un spoiler actif et des ailettes latérales qui se déploient comme des ailerons WAllégement  une cure d’amaigrissement de 400  kg par rapport à un véhicule de segment B grâce notamment à une caisse multimatériaux combinant acier aluminium et composites ainsi qu’un étonnant toit en magnésium d’à peine 4 kg Cet allégement constitue un cercle vertueux  il a permis de réduire la taille et donc le coût des organes du prototype (moteur batterie roues freins  etc ) et de financer le choix des matériaux onéreux WTechnologie Z E Hybrid  compacte et abordable cette nouvelle solution hybride rechargeable assure une ultra basse consommation et surtout une mobilité «  zéro émission  » sur les trajets inférieurs à 60  km et jusqu’à 120  km h La technologie Z E Hybrid complétera l’offre électrique « zéro émission » de Renault dans les prochaines années Quant au volet coût il réside dans les choix appropriés des technologies des matériaux en particulier  le prototype combine ainsi des matériaux comme l’aluminium ou le magnésium ultra légers mais moins chers que du carbone ou du titane en intégrant dès le début du projet la possibilité de fabriquer ce type de véhicule en grande série à un horizon de 10 ans UNE CONTRIBUTION AU PLAN « NOUVELLE FRANCE INDUSTRIELLE »EOLAB s’inscrit dans le projet « véhicule 2 l 100 km pour tous » lancé dans le cadre du plan « Nouvelle France Industrielle » à l’horizon 2020 Mais avec le prototype EOLAB Renault va au delà de la cible de consommation fixée par le gouvernement français en positionnant son projet de recherche dans un horizon temporel plus lointain En concevant ce prototype Renault prépare les technologies nécessaires à la mise sur le marché d’une voiture capable de consommer moins de 2 l 100 km à l’horizon 2020 Pour y parvenir Renault a travaillé dans une logique de co innovation avec un grand nombre de partenaires de la filière automobile française dont les principaux sont cités ci après LES PARTENAIRES D’EOLAB  WSaint Gobain pour les vitres  WFaurecia pour les sièges  WMichelin pour les pneumatiques  WContinental pour le système de freinage  WPosco pour les éléments en magnésium 1 4 2 2 VALET DE PARKING AUTOMATIQUELors du Congrès ITS 2015 Renault a présenté un démonstrateur de valet de parking autonome sur la base d’une FLUENCE Z E Ce service est particulièrement dédié à des flottes de véhicules de type Pool Taxis L’utilisateur peut réserver un véhicule de pool taxi grâce à une application Internet intranet sur smartphone et ordinateur Il entre un point de départ et un créneau horaire dans l’application À l’heure choisie il reçoit un message l’informant que son véhicule est arrivé de manière autonome au point de rendez vous dédié Le véhicule est chargé de la quantité d’énergie nécessaire afin que l’utilisateur réalise son trajet Afin d’accéder au véhicule l’utilisateur valide son identité grâce à une carte RFID qu’il appose sur le capteur du pare brise Une fois l’accès validé le véhicule passe du mode autonome au mode manuel et laisse la main à l’utilisateur Une fois le trajet effectué et le véhicule arrivé à destination il retourne seul au pool taxi (1) Consommations et émissions homologuées selon la réglementation applicable (2) Ni CO2 ni autres émissions polluantes réglementées pendant les phases de conduite GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201577RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LA RECHER CHE ET DÉVELOPPEMENT1 4 2 3 LA RECHERCHE SUR LE VÉHICULE ÉLECTRIQUE (VE)La commercialisation de véhicules électriques a démontré la viabilité du modèle économique Cependant le véhicule électrique fait appel à des technologies encore récentes et qui ont des marges de progrès importantes Trois axes de recherche sont actuellement explorés  Waccroître l’autonomie des batteries  dans ce domaine la technologie progresse rapidement et l’autonomie des batteries devrait être doublée à l’horizon de la fin de la décennie Mais la recherche ne s’arrêtera pas là pour autant et l’objectif est bien d’augmenter encore davantage la capacité des batteries soit au bénéfice de l’autonomie soit pour réduire leur taille et donc leur coût  Waccroître la compétitivité des technologies du VE au delà des recherches pour réduire le coût des batteries l’axe d’amélioration porte sur les composants électroniques de puissance qui seront moins chers avec des gains visés de 50  % mais aussi moins encombrants tout en étant plus performants  Wdévelopper des technologies rendant l’utilisation du VE encore plus facile  des recherches sont actuellement menées par exemple sur la recharge inductive statique qui permettrait à l’utilisateur de recharger la batterie de son VE sans avoir à brancher un câble électrique sur un chargeur 1 4 3 NOUVEAUX PRODUITS 2015 & INNOVATIONS ET TECHNOLOGIES ASSOCIÉES1 4 3 1 RENAULT KADJAR UNE PLATE FORME ALLIANCEAvec «  KADJAR   » Renault élargit son offre de crossover en se positionnant sur le segment C entre « CAPTUR  » et « KOLEOS  » Sur un segment en plein essor KADJAR vient soutenir les ambitions de Renault à l’international Il sera par ailleurs le premier véhicule de Renault fabriqué en Chine en 2016 Premier marché automobile mondial avec plus de 22 millions d’unités vendues en 2014 les crossover y représentent 26 % des ventes Conçu sur une plate forme commune à Renault Nissan CMF C D KADJAR bénéficie de l’expertise de l’Alliance sur le segment des crossover SÉCURITÉ WLe Freinage actif d’urgence (AEBS)  ce système alerte le conducteur en cas de risque de collision avec le véhicule qui le précède Sans réaction du conducteur ou en cas de réaction insuffisante les freins sont automatiquement activés afin d’éviter ou atténuer une collision WL’Alerte de franchissement de ligne  cette fonction active dès 70 km h avertit le conducteur en cas de franchissement involontaire d’une ligne continue ou discontinue Cette alerte contribue à la sécurité à bord en prévenant le conducteur d’une trajectoire pouvant entraîner une sortie de route WL’Avertisseur d’angle mort  pour des manœuvres de dépassement sécurisées ce système alerte le conducteur par un signal visuel si un véhicule se trouve dans l’angle mort AIDES AU CONDUCTEUR WL’Easy Park Assist  après avoir aidé le conducteur à identifier une place de parking en mesurant l’espace disponible grâce à des capteurs le système prend ensuite entièrement la main sur la direction lors de la manœuvre de parking Le système Easy Park Assist prend en charge trois modes de stationnement  en créneau en épi et en bataille Dans tous les cas le conducteur reste maître du freinage et de l’accélération pendant la manœuvre WL’aide au stationnement avant arrière et latéral  elle assiste le conducteur dans la réalisation de ses manœuvres sans délégation de conduite Des capteurs alertent le conducteur d’un risque de collision pour protéger le véhicule et ce à 360° WLa caméra de recul  au passage de la marche arrière la caméra transmet une vue de l’environnement arrière du véhicule sur l’écran tactile L’image est accompagnée d’un gabarit mobile et d’un gabarit fixe pour faciliter la manœuvre 1 4 3 2 TALISMAN LE RENOUVEAU DU SEGMENT DÀ l’occasion du salon de Francfort 2015 Renault a présenté pour la première fois au public « TALISMAN  » et « TALISMAN Estate  » Le segment D représente un volume annuel supérieur à un million de véhicules en Europe dont les breaks pèsent 54  % du mix total Avec TALISMAN Estate Renault propose tous les atouts de la berline révélée en juillet dernier auxquels s’ajoutent le style et les aspects pratiques d’un break Au cœur de la technologie MULTI SENSE   4 roues directrices et amortissement pilotéDe façon inédite sur le segment Renault TALISMAN associe le système 4CONTROL et l’amortissement piloté En ville le châssis 4CONTROL dote TALISMAN d’une agilité hors du commun La stabilité en courbe et l’agilité en cas de manœuvre d’évitement placent la nouvelle Renault dans une classe à part en confort de conduite et en sérénité La technologie MULTI SENSE de Renault permet de personnaliser l’expérience de conduite selon quatre modes pré programmés  confort sport neutre éco et un mode « perso » entièrement paramétrable Chaque mode accessible depuis le système multimédia R LINK 2 ou sur la console centrale joue sur la réponse du moteur les lois de passages de vitesses de la boîte EDC la variation de l’effort au volant les réglages de l’amortissement piloté et les paramètres du système 4CONTROL GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201578Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTUne palette complète d’aides à la conduite (ADAS) WPour sécuriser  régulateur de vitesse adaptatif (ACC) freinage actif d’urgence (AEBS) WPour alerter  alerte de franchissement de ligne (LDW) alerte de distance de sécurité (SDW) détection des panneaux de signalisation avec alerte de survitesse (TSR OSP) avertisseur d’angle mort (BSW) WPour faciliter  caméra de recul commutation automatique des feux de route croisement (AHL) frein de parking assisté aide au stationnement avant arrière et latéral et aide au parking mains libres WL’affichage tête haute en couleurs rétractable reprend des informations utiles pour une conduite sereine  vitesse instantanée guidage navigation aides à la conduite (ADAS) 1 4 3 3 NOUVELLE MEGANE NÉE DE LA PLATE FORME CMF C D«  Nouvelle MEGANE   » bénéficie de l’architecture modulaire CMF C D (Common Module Family) et dispose ainsi de nombreuses prestations du segment supérieur héritées de Nouvel ESPACE et de TALISMAN   affichage tête haute en couleurs compteur avec écran TFT – Thin Film Transistor – couleur 7 pouces deux formats de tablette multimédia R LINK 2 – 7 pouces horizontal et 8 7  pouces vertical MULTI SENSE 4CONTROL Cette offre complète de technologies est unique sur le segment UN AFFICHAGE TÊTE HAUTE EN COULEURS ISSU DU SEGMENT SUPERIEURL’affichage tête haute en couleurs rétractable améliore la sécurité et le confort du conducteur pour une grande lisibilité et facilité d’usage des aides à la conduite Sans quitter la route des yeux l’écran affiche des informations utiles pour une conduite sereine  vitesse instantanée guidage navigation aides à la conduite (ADAS) DES TECHNOLOGIES ISSUES DU SEGMENT DNouvelle MEGANE bénéficie des dernières technologies d’aides à la conduite présentes sur Nouvel ESPACE et TALISMAN L’ensemble des ADAS accessible et activable depuis la tablette R LINK 2 permet  Wde sécuriser le régulateur de vitesse adaptatif (ACC) le freinage actif d’urgence (AEBS)  Wd’alerter l’alerte de franchissement de ligne (LDW) l’alerte distance sécurité (DW) l’alerte de survitesse avec reconnaissance des panneaux de signalisation (TSR) l’avertisseur d’angle mort (BSW)  Wde faciliter la caméra de recul la commutation automatique des feux de route croisement (AHLB) l’aide au stationnement avant arrière latéral et l’Easy Park Assist (parking mains libres) 1 4 3 4 KWID Avec «  KWID   » Renault poursuit sa stratégie de mobilité accessible pour tous afin d’accroître sa croissance à l’international En utilisant une nouvelle plate forme de l’alliance Renault Nissan et en suivant la voie tracée par «  DUSTER   » KWID va permettre à Renault de poursuivre son expansion à l’international en répondant aux besoins d’une clientèle à la recherche de style de robustesse et de facilité d’utilisation UNE NOUVELLE PLATE FORME DE L’ALLIANCE RENAULT NISSANRenault KWID est le 1er véhicule de l’alliance Renault Nissan à utiliser la plate forme CMF A Il a été développé par le Centre d’Ingénierie Indien de l’Alliance Cette approche par plate forme permet d’aller plus loin dans l’internationalisation et la flexibilité de l’offre produit grâce à la performance de l’architecture et au partage des composants Comme toutes les plates formes de l’Alliance CMF A permet beaucoup de souplesse L’esthétique extérieure et la mécanique peuvent faire l’objet de variations considérables en fonction des besoins spécifiques et des préférences de la clientèle en Inde comme sur d’autres marchés internationaux UN INTÉRIEUR MODERNE ET INTUITIFLa console centrale de la planche de bord traitée «  piano black  » et cerclée de chrome intègre le système multimédia et de navigation Media Nav avec un écran tactile de sept pouces (18 cm) inédit dans le segment KWID offre un intérieur connecté avec des technologies qui répondent aux besoins du conducteur et facilitent la conduite Ergonomique et facile d’utilisation Media Nav inclut la navigation la radio et la technologie Bluetooth qui permet de téléphoner en mains libres pour une conduite plus sûre Ces prestations correspondent parfaitement aux attentes des clients indiens à la recherche de statut et de connectivité 1 4 3 5 MOTEUR ÉLECTRIQUE R240Le nouveau moteur de ZOE baptisé R240 accompagné d’une batterie à la gestion électronique optimisée bénéficie d’un rendement amélioré et de performances de charge accrues UNE MEILLEURE AUTONOMIELe moteur R240 affiche une autonomie inégalée au sein de son segment de 240  km NEDC soit 30  km de plus que le moteur Q210 Les ingénieurs Renault ont amélioré le rendement du moteur en optimisant sa gestion électronique Le rendement amélioré permet de diminuer la consommation électrique de ZOE au roulage tout en conservant sa puissance Moins d’énergie consommée c’est de l’autonomie gagnée  TEMPS DE CHARGE RÉDUITAvec le moteur R240 le temps de charge de ZOE est réduit de 10  % en moyenne par rapport au moteur Q210 pour les usages les plus courants Pour élargir le rayon d’action de ZOE les ingénieurs Renault ont également travaillé sur la réduction de ses temps de charge à basse puissance en faisant évoluer le chargeur Caméléon (3) Pour chaque minute de charge ce sont davantage de kilomètres que l’usager récupère  95 BREVETS POUR UN MOTEURPour concevoir ce moteur Renault innove et dépose 95 brevets Le moteur R240 est un moteur électrique synchrone à rotor bobiné de 65 kW et 220  Nm avec chargeur Caméléon intégré Il bénéficie d’un rendement amélioré et de performances de charge accrues grâce à l’optimisation de la gestion électronique de chaque composant ainsi que d’un encombrement réduit Innovant dans sa conception et dans son architecture le moteur R240 a donné lieu au dépôt de 95 brevets GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201579RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LA RECHER CHE ET DÉVELOPPEMENT1 4 4 LEVIERS DE PERFORMANCE1 4 4 1 MODULES ET COMMON MODULE FAMILY (CMF)MODULESEn 2015 Renault a poursuivi sa politique de standardisation basée d’une part sur la stratégie de plates formes et composants communs avec Nissan d’autre part sur le déploiement de sa conception modulaire Cette démarche est  aujourd’hui largement avancée avec 157  modules engagés en huit vagues À fin décembre 113  contrats modules ont été prononcés L’ensemble de ces modules contractualisés représentent une couverture de 55  % de la valeur des véhicules en trajectoire avec la cible de 65 % à fin 2016 Le niveau de standardisation de nouveaux projets est contraint par l’objectif COCA (1) fixé dès l’amont pour chaque projet et vérifié à tous les jalons La démarche de standardisation se synchronise maintenant avec Nissan au sein d’une entité commune de la nouvelle Direction du développement des technologies Alliance S’appuyant sur le processus ACM (Alliance Commodity Meeting) commun aux Achats et à l’Ingénierie elle vise à accélérer la convergence technique au bénéfice de la performance économique de l’Alliance CMF (COMMON MODULE FAMILY)Source de compétitivité accrue et de synergies la démarche CMF permet de standardiser des zones d’architecture avec une couverture jamais vue en nombre de véhicules développés au sein de l’Alliance Renault Nissan Elle se traduira pour l’Alliance par une réduction moyenne de 30  à 40  % en ingénierie produit process par modèle et de 20  à 30  % pour l’achat de composants Une CMF est une famille de véhicules de l’alliance Renault Nissan appartenant à un ou plusieurs segments de gamme fondée sur l’assemblage de « Big Modules  » compatibles entre eux  compartiment moteur cockpit sous caisse avant sous caisse arrière architecture électrique électronique Une CMF permet d’aller au delà de la logique d’échanges intra plateformes pour une offre produit accrue La tendance est d’avoir toujours plus de modules communs à plusieurs plates formes afin de standardiser les composants et accueillir de plus en plus de véhicules par chaque plate forme Mise en œuvre dès fin 2013 CMF sera progressivement déclinée sur les gammes Renault et Nissan jusqu’en 2020 Les voitures compactes et familiales des segments C et D sont les premières concernées Sur ces segments CMF concerne 1 6 million de véhicules par an et 14 modèles (11 Groupe Renault + 3 Nissan) Les premiers véhicules de Renault issu de la famille CMF sont – le nouvel « ESPACE  » et Renault « KADJAR  » – qui sont aussi construits sur l’architecture CMF C D On peut également compter en 2015 avec KWID en Inde le premier véhicule de l’Alliance fabriqué sur la base de l’architecture CMF A 1 4 4 2 INGÉNIERIE SYSTÈMEL’ingénierie système est déployée de manière méthodique et structurée depuis 2013 Inspirée entre autres de l’aéronautique cette méthode de conception et de développement est adoptée par l’ensemble des constructeurs automobiles pour faire face à la complexité des véhicules d’aujourd’hui De 300  fonctionnalités ou prestations sur l’ESPACE 2e génération Renault est passé à plus de 900  sur l’ESPACE 4e génération Mais ces fonctionnalités ne sont pas seulement plus nombreuses elles sont aussi plus complexes et interdépendantes La demande croissante de connectivité d’automatisation et d’énergies nouvelles va encore accélérer cette tendance À partir d’un cheminement balisé pour aller du « besoin » initial (prestation) jusqu’aux pièces finales l’approche permet de structurer jalonner encadrer la conception et le développement de systèmes interconnectés et de plus en plus tentaculaires Aujourd’hui on compte 43  systèmes communs à Renault et Nissan qui couvrent les véhicules des deux marques 1 4 4 3 DES PROCESSUS POUR UNE CONCEPTION ROBUSTEV3PLe déploiement de la nouvelle logique de développement V3P au sein des projets a permis une avancée significative en termes de réduction des délais de conception Elle positionne désormais Renault parmi les meilleurs constructeurs dans ce domaine Les chantiers amorcés en 2013 permettant de capitaliser sur les retours d’expérience se sont poursuivis en 2015 renforçant encore plus l’application de cette nouvelle logique sur les développements à venir Des synergies sur la logique de développement ont été identifiées au sein de l’alliance Renault Nissan permettant des gains potentiels pour chacun des deux constructeurs SYNCHRONISATION DE JALONS DANS LES PHASES AMONT ET LES PHASES DE DÉVELOPPEMENT DES PROJETS (S3 CF)Le déploiement de la logique V3P a conduit à repenser le processus d’introduction des innovations dans les projets véhicule Afin d’embarquer plus d’innovations issues de projets de recherche il était nécessaire de faire en sorte qu’elles soient suffisamment mûres et abouties d’une part D’autre part la décision d’introduire ces innovations devait être prise au bon moment dans le séquencement du projet La mise en place d’un processus très cadré permettant de garantir un transfert de technologie en adéquation avec les attentes et les demandes initiales a été mise en œuvre À l’image d’un coureur de relais qui transmet son témoin à son co équipier en départ lancé l’innovation est transmise par les équipes de la R&AE (Research & Advanced Development) aux équipes (1) COCA  Carry Over Carry Across taux de réutilisation de pièces déjà développées GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201580Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTprojets à un jalon précis  le « concept freeze  » c’est à dire à l’étape où le concept et les éléments techniques du véhicule sont choisis et les équilibres coûts valeurs répondant aux attentes clients Au delà d’une meilleure collaboration entre les équipes cette synchronisation a permis en 2015 un transfert plus fluide assurant une continuité et garantissant une meilleure convergence dans le développement des projets véhicule et l’introduction des innovations dans ces projets PLAN SATISFACTION CLIENT  DE LA FIABILITÉ À LA SATISFACTION CLIENTLe Groupe Renault a lancé début 2014 un Plan Satisfaction Client (PSC) en rupture avec la démarche qualité précédente Ce plan d’action solide a pour objectif de permettre à Renault de figurer dans le top 3 « satisfaction client » sur tous ses principaux marchés d’ici à 2016 Sept axes de rupture vont rythmer l’avancement de ce plan sur trois ans  Wles trois premiers portent sur la conception et la fabrication du produit  Wla conformité  garantir la conformité aux standards métiers dans toutes les activités Wla qualité perçue  concevoir et fabriquer des véhicules attractifs et bien finis Wla durabilité  concevoir et fabriquer des véhicules sans défaut qui résistent dans le temps  Wtrois autres axes visent la satisfaction client lors de ses contacts avec la marque  Wla qualité de service  proposer un service simple et personnalisé (Easy & Personal) à la hauteur des attentes clients en vente et en après vente Wl’adéquation aux attentes clients  s’assurer que nous proposons des véhicules et des services en adéquation avec les attentes des clients Wla réactivité  réagir vite aux problèmes des clients  Wle 7e axe est transversal  il s’agit de la communication Il rend compte aux collaborateurs clients et leaders d’opinion des progrès réalisés afin qu’ils deviennent eux mêmes des ambassadeurs de la volonté de leadership de Renault en termes de satisfaction client LA FILIÈRE EXPERTISELa filière expertise a été mise en place début 2010 pour mieux mobiliser le savoir et le savoir faire de l’entreprise au service de la satisfaction des clients des axes stratégiques et de la performance de l’entreprise Cette filière est structurée en 50 domaines d’expertises stratégiques couvrant l’ensemble des grands métiers de Renault  conception et développement des produits fabrication vente connaissance des clients et des marchés performance économique fonctions supports Elle se compose de quatre niveaux  Wun Expert Fellow nommé par le Président de Renault et membre du Comité de direction Renault Il est responsable de la construction des dossiers de décision par la Direction générale requérant une haute technicité Garant de la définition des domaines d’expertises stratégiques l’Expert Fellow anime le réseau des Experts Leaders afin d’en structurer la production de déployer les best practices de favoriser les approches collaboratives d’assurer la représentativité technique dans les instances de standardisation et réglementation  W42 Experts Leaders chacun rattaché à un Directeur métier En charge d’un domaine d’expertise stratégique l’expert leader a pour mission de développer et de capitaliser l’expertise en animant son réseau interne d’experts et en construisant un réseau externe afin de mettre le savoir et le savoir faire à la disposition des opérationnels de l’entreprise  W152  Experts qui ont en charge des sous domaines d’expertise Ils sont responsables de la promotion des standards des dépôts de brevets de la réalisation des benchmarks et de l’identification des partenaires pertinents  W434 Référents en charge d’une spécialité métier Ils font progresser l’état de l’art en construisant les standards et en diffusant le savoir auprès des métiers Le développement de la filière expertise depuis quatre ans a permis grâce à son fonctionnement transversal d’accélérer l’enrichissement des savoirs de mobiliser ces derniers à destination des opérations d’orienter la production en ligne avec les axes stratégiques de l’entreprise Depuis deux ans ce réseau est étendu à l’Alliance 1 4 5 R&D  UNE ORGANISATION INTERNATIONALELe 30  janvier 2014 l’alliance Renault Nissan annonçait son intention de lancer des projets de convergence dans quatre fonctions clés de l’organisation (ingénierie fabrications et logistique achats ainsi que ressources humaines) Au sein de l’ingénierie les deux entreprises décident d’accélérer les synergies grâce à une stratégie commune sur les activités «  amont  »  technologies avancées modules communs groupes motopropulseurs Les domaines de la simulation et des moyens d’essais sont eux aussi mis en commun L’objectif est d’améliorer la productivité grâce au partage des meilleures pratiques des compétences clés et à la standardisation des pièces et des processus (cf chapitre 1 2) Le principe d’organisation de la nouvelle ingénierie de l’Alliance repose sur  Wun périmètre d’activités propre à chaque constructeur (Product engineering) lui permettant ainsi de garder l’identité de ses produits  Wun périmètre commun aux deux constructeurs (Alliance Technology Development) autour des activités pouvant être mutualisées Ce périmètre commun est piloté par un seul leader En 2015 la convergence des ingénieries a franchi une nouvelle étape permettant aux équipes Renault et Nissan de travailler de concert sur l’ensemble des périmètres avec un management commun GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201581RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LA RECHER CHE ET DÉVELOPPEMENT1 4 5 1 L’INGÉNIERIE PRODUIT (PRODUCT ENGINEERING)  UNE IDENTITÉ PRÉSERVÉE POUR CHAQUE CONSTRUCTEUR DE L’ALLIANCEElle a pour mission de développer les modèles du plan Produits Renault conformes à l’identité de marque en répondant aux exigences des marchés et des clients en termes de compétitivité de qualité de design et d’innovations 1 4 5 2 LA DIRECTION DU DÉVELOPPEMENT DES TECHNOLOGIES ALLIANCE (ALLIANCE TECHNOLOGY DEVELOPMENT)  UNE CONVERGENCE DE LA RECHERCHE DES TECHNOLOGIES ET DES MOYENS D’ESSAISAvec la création de cette nouvelle direction l’Alliance met en œuvre une stratégie commune visant à accélérer les synergies sans perturber les développements des projets en cours chez Renault et Nissan Cette stratégie commune porte sur le choix des technologies sur le déploiement des plates formes sur le processus de standardisation et sur le développement d’une gamme mécanique répondant aux attentes des deux constructeurs L’approche système initialement déployée chez Renault est désormais étendue à Nissan Les outils de simulation ainsi que les sites dédiés aux tests et essais dynamiques sont mis à la disposition des deux marques de l’Alliance Plusieurs axes portent cette nouvelle stratégie de convergence de l’ingénierie  COMPÉTITIVITÉ DES TECHNOLOGIES DE L’ALLIANCEDans des domaines comme ceux du véhicule autonome de la connectivité ou du véhicule électrique et plus généralement dans les domaines de la recherche les technologies les plus performantes sont identifiées L’objectif est de prendre le meilleur des deux constructeurs et de se concentrer sur les technologies les plus prometteuses afin d’en améliorer la compétitivité et de réduire le temps nécessaire à l’introduction d’innovations dans les projets véhicules (Time to market) Dans le domaine de la mécanique l’exemple du moteur K9K de technologie Renault déployé sur plusieurs modèles Nissan est un exemple de best practice qui sera reproduit et systématisé sous l’impulsion de la nouvelle organisation Les plates formes communes déjà partiellement déployées sont un élément clé de la performance permettant à partir de cinq zones d’architecture standardisées de réaliser une large gamme de véhicules des deux marques en minimisant le développement de nouvelles pièces (cf paragraphes 4 1 1 & 4 1 2 – modules CMF) PROCESSUS COMMUNSLa nouvelle organisation vise à accélérer la définition de standards de méthodes et de processus communs pour que le développement des projets puisse être plus efficace Par exemple un cahier des charges transmis à un fournisseur répondra systématiquement aux attentes des deux constructeurs de l’Alliance 1 4 5 3 LES CENTRES D’INGÉNIERIE RENAULT À L’INTERNATIONAL (RTX)Les centres d’ingénierie Renault à l’international (Corée Inde Russie Roumanie Amérique) sont confortés dans leurs missions de connaissance des marchés locaux afin d’adapter localement les produits aux besoins et attentes des clients ainsi qu’aux contraintes réglementaires et économiques des pays En parallèle la montée en compétence de chacun de ces sites se fait progressivement avec pour objectif un gain en autonomie qui permet déjà à certains d’entre eux de prendre en charge des projets véhicule dès la phase amont comme avec le développement du Renault KWID par le centre indien GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201582Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RIS QUES1 5 LES FACTEURS DE RISQUESLe Groupe est constitué de deux secteurs opérationnels l’Automobile et le Financement des ventes (groupe RCI Banque) Chacun de ces secteurs opérationnels dispose de son propre dispositif de gestion des risques L’Automobile et le Financement des ventes s’emploient à ce que les risques relatifs à leurs activités soient maîtrisés Ces risques sont présentés dans ce chapitre selon une logique identique pour les deux secteurs opérationnels  Wrisques liés à l’environnement de l’entreprise  Wrisques transversaux  Wrisques opérationnels  Wrisques financiers Pour le secteur Financement des ventes (activités du groupe RCI Banque) le dispositif global de gestion des risques est organisé conformément à la réglementation bancaire (cf chapitre  3 1 7) Une description détaillée de ce dispositif est disponible dans le Rapport annuel du groupe RCI Banque Dans le présent document les facteurs de risques ainsi que les principes et dispositifs de gestion sont donc présentés de manière synthétique Pour le secteur automobile le dispositif global de gestion des risques est basé sur une approche réunissant de manière complémentaire la direction du management des risques (DMR) au niveau du Siège les risk managers opérationnels (RMO) au niveau des pays et les risk managers experts (RME) au niveau de certains métiers et activités corporate Ce maillage donne à la maîtrise des risques les leviers d’un contrôle renforcé et proactif mais n’exclut pas des crises et des dommages potentiels dans un contexte où la conjonction de la complexité des activités et de l’évolution accélérée des environnements est de nature à aggraver les risques courants et à favoriser l’émergence de risques nouveaux Ce chapitre décrit ainsi les principaux risques ainsi que les principales réponses apportées par les deux secteurs opérationnels pour en limiter la probabilité de survenance et l’impact 1 5 1 FACTEURS DE RISQUES POUR L’AUTOMOBILE1 5 1 1 RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISERISQUES LIÉS À L’IMPLANTATION GÉOGRAPHIQUEFacteurs de risqueLe Groupe est implanté industriellement et ou commercialement dans un grand nombre de pays dont certains peuvent présenter des risques spécifiques  volatilité du PIB instabilité économique et politique troubles sociaux changements réglementaires nationalisation difficultés de recouvrement fluctuation des taux d’intérêt et des taux de change manque de liquidités en devises et mesures de contrôle des changes À titre d’exemple Renault rencontre des difficultés de rapatriement de fonds d’Iran et a continué à constater jusqu’à la mi décembre 2015 les effets contraignants du contrôle des changes en Argentine ralentissant fortement les transferts intra Groupe Principes et dispositif de gestionLes choix géographiques d’implantations industrielles du Groupe ont été effectués dans le cadre de sa stratégie de croissance en tenant compte des risques d’instabilité et en intégrant ceux ci dans une approche industrielle globale Le Groupe cherche également à accroître de manière continue le niveau d’intégration locale de ses unités de production afin d’augmenter leur compétitivité sur le marché local La répartition géographique des investissements industriels de Renault hors Europe est un facteur de diversification des risques les différentes zones d’implantation connaissant des évolutions contrastées en termes de PIB et de solvabilité En matière d’investissements industriels le Groupe ne couvre pas en principe son exposition mais le risque de non atteinte des objectifs est intégré dans le calcul de la rentabilité attendue En matière de flux commerciaux pour les pays à risque le Groupe couvre la majeure partie du risque de non paiements Les principales exceptions concernent les ventes intra Groupe les partenaires dans l’automobile ou les ventes dans certains pays pour lesquelles les couvertures n’existent pas Le risque pays non couvert fait l’objet d’un suivi régulier Deux instruments de couverture sont privilégiés  les garanties bancaires (crédits documentaires lettres de crédit stand by et garanties à première demande) confirmées par des banques de premier rang et les garanties des assureurs crédit Pour centraliser la gestion des risques de non paiement et mettre en œuvre des couvertures à des conditions compétitives le Groupe a élaboré un schéma de facturation dit «  en étoile  » L’objectif est que les filiales de fabrication vendent leur production d’exportation à Renault  s a s qui la revend à ses filiales commerciales et aux importateurs indépendants en leur consentant un crédit fournisseur dont le risque est géré par la société mère Quelques flux entre pays bénéficiant d’accords douaniers ne sont pas organisés selon ce schéma La filiale exportatrice est alors responsable de la gestion de ses risques avec un support métier de la maison mère RISQUES LIÉS À LA CONJONCTURE ÉCONOMIQUEFacteurs de risqueL’équilibre entre l es ventes du Groupe dans la Région Europe et les Régions h ors Europe (54 46 en 2014 et 58 42 en 2015) permet de profiter des diverses opportunités tout en limitant les chocs de retournement ou de GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201583RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LES FACTEURS D E RISQUESralentissement régionaux Les trois premiers marchés hors la Région Europe sont le Brésil la Turquie et la Russie représentant respectivement 6 % 6 % et 4 % des ventes du Groupe Cependant les activités du Groupe restent encore dépendantes du marché européen en termes de ventes de chiffre d’affaires et de profit Principes et dispositif de gestionL’entreprise a mis en œuvre plusieurs dispositions pour se prémunir contre tout risque de marché supplémentaire Afin de s’assurer une grande flexibilité d’anticipation et d’action les cinq Régions sont pilotées par un Comité de management composé des représentants de toutes les fonctions de l’entreprise Ces comités sont présidés par un Directeur des opérations membre du Comité de direction Groupe pilotant son propre business plan en vue de contribuer à la performance du Groupe Le Directeur de la Région Europe est également membre du Comité exécutif étant donné l’importance que revêt cette région pour l’entreprise Au delà de ces principes transversaux des actions spécifiques ont été mises en place EuropeLe marché européen enregistrant une reprise le Groupe Renault a mis en place les principes de gestion suivants  Wdéfinition d’objectifs stratégiques ambitieux de reconquête du marché européen centrés sur le client et le profit  le Groupe bénéficiera du renouvellement de la gamme du segment C D en 2015 2016 Le Groupe vise la deuxième place en Europe  Wcontinuer à développer des accords de production avec ses partenaires (par exemple  la production de Nissan Micra à Flins) Brésil & ArgentineL’entreprise a mis en place des dispositions afin de se prémunir contre les risques de marché  Wtous les véhicules vendus au Brésil et plus de 95  % de ceux vendus en Argentine sont produits au Mercosur avec des taux d’intégration élevés de façon à réduire l’impact des taux de change sur le coût des ventes  Wavec le même objectif un équilibre des échanges entre production et ventes est recherché entre le Brésil et l’Argentine L’aggravation de la crise en Argentine au cours des années 2014 et 2015 a amené à adopter des mesures complémentaires notamment en limitant la part des véhicules importés au profit de la production locale De nouveaux investissements visant à équilibrer la situation financière de Renault en Argentine ont été annoncés en 2015 Le Groupe continuera à surveiller attentivement la situation au Brésil après l’aggravation de la crise économique sociale et politique en 2015 RussieLe Groupe assure une gestion au plus proche de l’environnement économique et des fluctuations de marché avec  Wune politique tarifaire active pour compenser l’impact des fluctuations de change  Wune gamme de produits ajustée mettant l’accent sur les voitures produites localement 98  % des véhicules vendus en Russie sont produits dans le pays  Wun groupe de travail renforcé pour améliorer les taux d’intégration locale ChineEn plus de l’activité actuelle liée aux voitures importées (16  000 unités en 2015) la co entreprise établie avec Dong Feng en Chine a débuté ses activités de fabrication en 2015 et commencera à vendre les crossover produits localement début 2016 pour les modèles de type C et fin 2016 pour les modèles de type D L’usine de la co entreprise située à Wuhan affiche une capacité de production de 150 000 unités par an RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIREFacteurs de risquesRisques liés à la non conformité aux lois et règlements Principes et dispositif de gestionL’Entreprise s’est dotée d’une démarche structurée pour analyser la robustesse de la conformité réglementaire pour un périmètre  identifié de domaines réglementés définis en collaboration avec la Direction juridique (dont « concurrence  » « fraude et corruption » «  environnement  » « santé sécurité environnement de travail » « réglementation technique »  etc ) Cette démarche est animée par la Direction de la conformité réglementaire (DCR) au sein de la Direction du contrôle interne (DCI) et sa surveillance est exercée par le Comité éthique et conformité (CEC) La démarche a pour objectif de réduire l’exposition de l’entreprise et de ses dirigeants aux risques de sanctions pénales administratives et financières et de protéger son image Le dispositif repose sur trois types d’acteurs  Wles entités opérationnelles mettent en œuvre la conformité réglementaire via leurs processus sur la base des directives et avec le support des directions prescriptrices dans le respect des réglementations locales  Wles directions métier prescriptrices (Direction de la réglementation technique Direction juridique Direction des ressources humaines Direction de l’environnement   etc ) réalisent la veille réglementaire dans leurs domaines respectifs déclinent les obligations réglementaires en référentiels internes et les déploient au sein de leurs réseaux  Wla Direction de la conformité réglementaire définit les méthodes et conduit les évaluations des dispositifs de conformité réglementaire avec le support de la Direction juridique Ce dispositif apporte au Comité éthique et conformité une assurance raisonnable que les obligations en termes de conformité réglementaire sont connues et prises en compte par l’entreprise dans le cadre de ses activités 1 5 1 2 RISQUES TRANSVERSAUXRISQUES SANTÉ ET CONDITIONS DE TRAVAILFacteurs de risquesLes situations de travail quels que soient les domaines d’activité (industrielle d’ingénierie de services de vente ou après vente) peuvent générer des accidents ou des maladies professionnelles Ainsi le Groupe est confronté au risque d’accidents qu’il s’agisse d’accidents sur le poste de travail ou qu’il s’agisse d’accidents de trajets Certaines situations de travail peuvent également comporter des risques de maladies telles que les troubles musculo squelettiques lors d’opérations répétitives GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201584Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RIS QUESou de pathologies liées à l’utilisation de produits chimiques ou encore des situations de stress lors d’activités imposant un rythme de travail important ou à fort niveau de contrainte cognitive Principes et dispositifs de gestion et de préventionLe Groupe s’appuie sur des processus de gestion de la santé et sécurité et de prévention des risques solidement ancrés dans l’entreprise grâce notamment à un système de management de la santé et de la sécurité déployé dans l’ensemble des pays des sites et des métiers Le Groupe bénéficie pour ce faire d’un réseau international de professionnels de la santé de la sécurité de l’ergonomie et des conditions de travail régulièrement réunis et formés pour conforter leurs champs de compétences À cela s’ajoutent l’engagement de la hiérarchie à tous les niveaux la sensibilisation et la formation continue des managers en matière de prévention des risques une politique de progrès continu dans la plupart des sites industriels associant les salariés ainsi que leurs représentants à l’amélioration de leurs conditions de travail Afin de mesurer le déploiement et la mise en œuvre de la politique santé sécurité et environnement de travail des évaluations ou audits sont réalisés dans les différentes entités du Groupe par des experts internes sur la base d’un référentiel produit par Renault et validé par un Organisme international reconnu 98 % des sites industriels tertiaires et ingénieries sont aujourd’hui certifiés Renault a engagé mi 2014 un plan de rupture en matière d’accidents et conditions de travail afin de faire figurer le Groupe parmi les meilleures entreprises industrielles dans ce domaine et de diviser par trois d’ici 2017 le nombre d’accidents Une analyse systématique des risques liés aux situations de travail en ateliers qu’il s’agisse de zones d’activités ou d’équipements industriels est réalisée afin d’engager des actions permettant après cotation d’éliminer ou de faire baisser le niveau de risque Cette méthode est également mise en œuvre pour l’ergonomie des postes de travail et ce dès la conception des installations dans le cadre des projets véhicules Aujourd’hui Renault en divisant par deux le nombre d’accidents dans le Groupe a déjà rejoint le groupe des 10  compagnies internationales ayant les meilleurs résultats dans ces domaines et est en trajectoire pour atteindre l’objectif fixé à l’horizon du Plan Concernant la prévention des risques psychosociaux et du stress professionnel un suivi individualisé est réalisé par les médecins du travail et une formation des managers à la détection des personnes en difficulté et à l’amélioration de la qualité de vie au travail est déployée depuis 2012 Enfin le Groupe déploie de façon générale des actions visant à favoriser la bonne santé des salariés et la qualité de vie au travail (QVT) à l’occasion notamment de campagnes d’information et de formation Des thèmes tels que l’hygiène alimentaire les comportements addictifs les accidents de la vie quotidienne la sécurité routière le sport sont régulièrement abordés Plusieurs usines disposent également de centres d’entraînement sportif individuel et proposent des exercices physiques en début de poste Les problèmes sociaux rencontrés sont traités au sein des unités et remontés s’ils ne peuvent être traités localement L’ensemble de ces dispositions concourent à réduire le niveau de risque inhérent aux situations de travail RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENTFacteurs de risquesLes principaux risques liés à l’environnement auxquels est exposé le Groupe peuvent être distingués en trois catégories  Wles risques de dommages environnementaux qui pourraient être causés accidentellement par les activités de l’entreprise Ceux ci concernent principalement les activités industrielles du Groupe et de ses fournisseurs et dans une moindre mesure le service après vente et le transport des pièces et produits entrant dans la fabrication des véhicules  Wles risques d’interruption des activités industrielles ou logistiques et de dommages aux actifs de l’entreprise du fait de phénomènes climatiques extrêmes (tempêtes inondations grêle…)  Wles risques financiers et commerciaux qui pourraient découler d’une réponse inadaptée de l’entreprise au renforcement des exigences réglementaires et normatives relatives aux performances environnementales des véhicules à leur traitement et valorisation en fin de vie et aux produits chimiques entrant dans leur composition leur fabrication ou leur service après vente Principes et dispositifs de gestionL’identification et la maîtrise des risques liés à l’environnement sont intégrées au dispositif de management global des risques du Groupe décrit en introduction de ce chapitre La prévention des dommages environnementaux qui pourraient être causés par les activités de l’entreprise est assurée à travers un management environnemental déployé sur l’ensemble des sites du Groupe et à toutes les étapes du cycle de vie des produits (cf 2 6 2) Le Groupe ne détient par ailleurs aucune installation à haut risque environnemental Les risques environnementaux associés aux activités industrielles des fournisseurs du Groupe sont identifiés et hiérarchisés via un processus spécifique de classification des risques RSE fournisseurs Ils sont maîtrisés d’une part à travers le déploiement auprès de l’ensemble de la chaîne de fournisseurs des Renault Nissan CSR Purchasing Guidelines et des Renault Green Purchasing Guidelines qui définissent respectivement les attendus de l’alliance Renault Nissan vis à vis de ses fournisseurs en matière de RSE et les attendus spécifiques de Renault en matière environnementale et d’autre part à travers un processus d’évaluation RSE des fournisseurs les plus à risque sur la base de l’outil EcoVadis et d’audits sur sites pouvant donner lieu à des plans d’actions correctives (cf  2 3 2 4 et 2 3 2 5) Les risques climatiques sont pris en compte comme les autres risques naturels et les risques industriels au sein de la politique de prévention du Groupe (cf 1 5 1 3 Risques liés à l’outil de fabrication et le paragraphe Adaptation aux conséquences du changement climatique du 2 6 3 1) Le respect des exigences réglementaires relatives aux émissions polluantes des véhicules et à leur recyclabilité est totalement intégré au processus visant à assurer l’homologation des véhicules (cf 2 6 3 2 et 2 6 3 5 ) Le Groupe a par ailleurs une démarche volontariste et anticipatrice en matière de recyclage des véhicules en fin de vie à travers sa filiale Renault Environnement et le projet de recherche LIFE+ ICarRe95 (cf paragraphe Fin de vie des véhicules du 2 6 3 2) Les risques et opportunités associés au renforcement des réglementations sur les émissions de gaz à effet de serre et en particulier sur les émissions de CO2 des véhicules sont identifiés comme un enjeu de compétitivité majeur pour l’entreprise À ce titre ils font l’objet d’un indicateur clef de performance GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201585RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LES FACTEURS D E RISQUESEmpreinte Carbone Monde et d’objectifs spécifiques de compétitivité produit en matière de consommation de carburant et d’émission de CO2 (positionnement CAFE…) Ces indicateurs sont suivis annuellement au niveau du Comité Exécutif du Groupe afin d’examiner la situation et les perspectives du Groupe sur ce plan à court moyen et long terme (10  ans) et définir ou ajuster la stratégie en conséquence Des éléments de cette stratégie et les principaux résultats obtenus à ce jour sont présentés en 2 6 3 1 Enfin la prévention du risque «  substances  » et la conformité au règlement européen REACH ou à ses équivalents dans le reste du monde sont assurées à toutes les étapes du cycle de vie des produits à travers une organisation dédiée et déployée en réseau s’appuyant sur des pôles d’expertise centraux et une norme « substances » appliquée par l’ensemble de l’entreprise et de la chaîne de fournisseurs (cf 2 7 2) RISQUES JURIDIQUES ET CONTRACTUELSFacteurs de risquesLe Groupe Renault est exposé à trois principaux risques de nature juridique  Wévolutions légales et réglementairesDe par son activité internationale Renault est soumis à de nombreuses législations et réglementations qui sont complexes et dynamiques notamment dans les domaines de l’automobile des activités bancaires de l’environnement de la concurrence du droit du travail…Malgré la veille effectuée par Renault un changement de législation ou de réglementation ayant un effet significatif sur la situation financière les activités ou les résultats du Groupe ne peut pas être écarté En outre des changements dans l’application ou l’interprétation des lois et réglementations existantes par les administrations ou par les tribunaux sont également susceptibles d’intervenir à tout moment  Wlitiges procédures gouvernementales ou judiciaires arbitrageDans le cadre normal de ses activités en France et à l’international Renault est impliquée dans diverses procédures gouvernementales judiciaires et arbitrales Toutefois au cours des douze derniers mois et à la connaissance de Renault il n’y a eu aucun litige aucune procédure gouvernementale ou judiciaire ni aucun arbitrage en cours ou susceptible d’avoir lieu pouvant avoir des effets significatifs sur la situation financière les activités ou les résultats  Wpropriété intellectuelleRenault exploite de nombreux brevets marques dessins et modèles Renault dépose chaque année plusieurs centaines de brevets (cf chapitre 1 4) dont certains font l’objet de licences payantes concédées à des tiers Le Groupe est également amené à utiliser des brevets détenus par des tiers dans le cadre de licences payantes négociées avec ces derniers À ce titre Renault est exposé à différents risques en matière de propriété intellectuelle La performance du Groupe Renault dépend notamment de la solidité du cadre juridique protégeant les brevets et autres droits de propriété intellectuelle Ainsi Renault ne peut pas garantir que ses droits de propriété intellectuelle ne seront pas détournés ou contestés par des tiers De tels détournements ou contestations pourraient avoir un impact négatif sur l’activité les résultats et l’image du Groupe Principes et dispositifs de gestionConcernant les évolutions légales et réglementaires Renault demande à ses filiales de respecter les réglementations des pays dans lesquels l’entreprise intervient Renault participe au dialogue permanent avec les autorités nationales ou régionales en charge de la réglementation spécifique des produits du secteur automobile afin d’anticiper les évolutions et de garantir la conformité du Groupe aux lois et règlements Concernant les litiges procédures gouvernementales ou judiciaires et les arbitrages chaque événement fait l’objet d’une revue régulière notamment lors de l’arrêté des comptes Après avis des conseils compétents les provisions jugées nécessaires sont le cas échéant constituées pour couvrir les risques estimés (cf note  20  A «  Provisions  » de l’annexe aux comptes consolidés) Enfin d’une manière générale un contrôle interne des risques juridiques est organisé autour de trois principes directeurs  Wl’animation de la fonction juridique dans le Groupe qui est organisée autour d’une fonction centrale et de collaborateurs au sein des différents pays Le rattachement de ces collaborateurs est à la fois hiérarchique et fonctionnel  Wune attitude proactive des différents collaborateurs de la fonction juridique dans l’identification en amont des risques juridiques et l’adaptation des procédures associées (consultations de conseils information de la fonction juridique en central…)  Wune veille réglementaire réalisée par le Groupe Renault en lien avec les différents pays concernés RISQUES FISCAUXFacteurs de risquesIncertitudes dans l’interprétation des textes ou dans l’exécution des obligations fiscales de l’entreprise Principes et dispositifs de gestionLe Groupe Renault a toujours adopté une politique fiscale raisonnable visant à garantir les intérêts des actionnaires tout en préservant une relation de confiance avec les États d’implantation Les équipes fiscales de Renault centrales et locales gèrent conformément à leurs attributions respectives la relation de confiance avec les États et mettent en œuvre la politique fiscale du Groupe avec pour principal objectif de garantir le respect de ses obligations fiscales nationales et internationales Des divergences techniques peuvent cependant apparaître à l’occasion de contrôles pouvant conduire à des contentieux fiscaux du fait notamment d’incertitudes dans l’interprétation des textes ou dans l’exécution des obligations fiscales de Renault Le cas échéant après analyse de la matérialité du risque des provisions sont enregistrées dans les comptes afin de refléter les conséquences financières de ces divergences RISQUES INFORMATIQUESFacteurs de risquesLa conduite des activités du Groupe dépend en partie du bon fonctionnement de son informatique Celle ci est sous la responsabilité de la Direction des GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201586Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RIS QUESsystèmes d’information Renault (DI R) qui contribue par sa politique de sécurité ses architectures techniques et ses processus à lutter contre les risques liés  Wà la continuité de service du datacenter qui abrite environ 5 000 serveurs et 3  000 applications informatiques Les architectures informatiques des 11  applications supportant les processus métiers stratégiques ainsi que des applications connexes sont dupliquées de façon à reprendre le service en moins d’une semaine après un sinistre physique  Wà la «  cyber criminalité  »  attaques informatiques globales ou ciblant le Groupe par exemple en réaction à un événement fortement médiatisé ou simplement en vue d’en tirer bénéfice (revente chantage   etc ) Ces attaques visent à voler ou à altérer des données sensibles (informations confidentielles ou à caractère personnel) à bloquer des applications voire globalement le réseau intranet du Groupe et à corrompre des applications ou service (défigurer les sites Internet etc ) Ces attaques sont de plus en plus fréquentes et ciblent toutes les sociétés Elles trouvent de nouveaux champs d’attaque avec l’Internet des objets le véhicule connecté   etc La « cyber criminalité » peut être opérée depuis l’Internet comme depuis le réseau interne Elle peut être facilitée par certains comportements négligents ou insouciants  Wà la non conformité à des pratiques ou à des standards informatiques demandés par des législations des autorités externes ou des contrats passés avec les fournisseurs Le risque d’exposition à ces non conformités n’est pas étudié pour les activités informatiques qui ne sont pas sous responsabilité de la DI R (certaines applications dans le « cloud » de type shadow IT  etc ) Ces risques peuvent avoir des impacts financiers importants liés à des pénalités ou à l’arrêt des activités Ils peuvent avoir des impacts sur l’image de marque et ou entraîner une perte d’avantage concurrentiel Principes et dispositifs de gestionLa maîtrise de ces risques est assurée notamment  Wsur le plan opérationnel  Wpar l’existence d’un processus de définition des exigences de sécurité mis en place dans le cadre des projets informatiques en fonction du niveau de criticité de l’application et des données manipulées  ces exigences prennent en compte l’évolution des technologies comme les offres cloud Wpar l’animation de la sécurité informatique (infrastructures données traitement…) via un réseau de Spécialistes Sécurité Informatique (SSI) dans chaque métier Wpar le niveau de protection du réseau informatique du Groupe qui permet l’usage de ressources par les fournisseurs les partenaires le réseau de distribution mais aussi par des entités installées dans des pays à risques Wpar des actions de vérification de conformité menées conjointement entre la Direction informatique Renault la Direction de la protection & prévention (D2P) et la Direction de l’audit (DAMRO) Wpar des actions de sensibilisation des collaborateurs et des partenaires  Wsur le plan organisationnel et de la gouvernance  Wpar un Comité des risques informatiques présidé par le membre du Comité exécutif du Groupe (CEG) en charge du risque informatique et piloté par le Département sécurité informatique du Groupe rattaché à la DI R Ce comité réunit le Directeur de l’audit de la maîtrise des risques et de l’organisation (DAMRO) le Directeur de la D2P le Directeur de la DI R et le Directeur des services IT de l’Alliance Wpar des comités de gouvernance pilotés par le Département sécurité informatique du Groupe et qui vérifient sur le plan opérationnel l’efficacité de l’application des procédures de sécurité informatique conformément à la Politique Sécurité des Systèmes d’Information et aux bonnes pratiques Les principaux chantiers sécurité en 2015 ont concerné  Wles inventaires des applications et des systèmes  Wle maintien de l’inventaire des applications supportant les processus stratégiques du Groupe afin d’être à même de redémarrer ces applications en priorité en cas de sinistre Wle maintien de l’inventaire des systèmes hébergeant des données confidentielles et des données à caractère personnel  Wla vérification de la robustesse des systèmes des machines et des processus de gestion de crise informatique  Wla recherche d’attaques avancées sur les domaines sensibles de l’entreprise Wla réalisation de tests d’intrusion sur les systèmes basés dans l’intranet et les systèmes des véhicules connectés Wla réalisation périodique de tests de vulnérabilité sur environ 800  machines hébergeant des applications Renault accessibles depuis l’Internet Wdes actions d’amélioration de sécurisation de l’intranet et des terminaux mobiles Wla préparation à une éventuelle crise informatique par la construction et la réalisation d’exercices de crise  Wl’accompagnement sécurité des projets  Wl’accompagnement sécurité pour les projets de partenariats stratégiques à l’international (AVTOVAZ DRAC Daimler…) Wl’accompagnement des projets dans la contractualisation avec les fournisseurs lors d’achat de prestation cloud  Wla mise en place de systèmes permettant de protéger l’accès à l’intranet et d’anticiper des attaques  Wla réalisation d’un pilote sur la base du standard de protection de l’accès à l’intranet (802 1 x) Wle déploiement d’un Security Opération Center (SOC) sur le périmètre de l’ infrastructure permettant l’analyse de signaux faibles et d’être plus réactif en cas d’attaques  Wl’animation du réseau de correspondants sécurité dans les différents métiers de l’entreprise ainsi que dans les différents pays où le Groupe exerce ses activités  Wla sensibilisation et formation des utilisateurs aux risques informatique RISQUES LIÉS AUX ENGAGEMENTS DE RETRAITEFacteurs de risquesLes risques en matière de retraite se concrétisent dans le financement supplémentaire qui peut être rendu nécessaire au regard de variations négatives de ses paramètres constitutifs (effectifs taux d’actualisation inflation espérance de vie) ou de marchés (impact sur les placements)  ils varient selon les types de régime à cotisations définies ou à prestations définies sous forme d’indemnités de fin de carrières ou de fonds de pension GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201587RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LES FACTEURS D E RISQUESLogique et dispositifs de retraiteDepuis une dizaine d’années Renault développe des fonds à cotisations définies qui ne comportent plus d’autre engagement financier de la part de Renault que le paiement régulier des cotisations entreprises prévues La note 19 C des comptes consolidés donne des informations détaillées sur la définition des différents régimes de retraite et leurs modalités de gestion au regard des risques courus ainsi que sur les hypothèses actuarielles retenues et l’impact desdits régimes sur les comptes 1 5 1 3 RISQUES OPÉRATIONNELSRISQUES LIÉS AU DÉVELOPPEMENT PRODUITSFacteurs de risquesLes risques liés au développement produit sont principalement liés à l’adéquation entre l’offre proposée (type de carrosserie type de segment prix…) et les besoins des marchés Principes et dispositifs de gestionLe développement de nouveaux modèles ou organes mécaniques est décidé à partir d’une analyse des besoins des clients et d’une rentabilité anticipée Celle ci est calculée  Wcôté recettes  à partir d’études clientèles de volumes de ventes de parts de marchés et de prix prévisionnels et du cycle de vie projeté  Wcôté dépenses  à partir du ticket d’entrée global du projet et des coûts unitaires prévisionnels et du cycle de vie projeté Lorsque les hypothèses de références sont fortement remises en cause (marchés segments type de carrosserie ou volumes en baisse tickets d’entrée coûts unitaires en hausse) la rentabilité anticipée peut baisser Lorsque cette rentabilité est revue à la baisse le Groupe peut être amené à reconnaître une perte de valeur sur les actifs immobilisés (investissement et frais de développement capitalisés qui sont amortis sur la durée de vie du véhicule) ou à reconnaître une provision destinée à couvrir les indemnités contractuelles à verser le cas échéant du fait du non respect du volume d’achat minimum Le pilotage des projets véhicules et organes inclut un management de la sensibilité de la profitabilité aux variations des hypothèses de recettes et de dépenses Concrètement un outil («  Tornado chart ») liste les risques et permet de simuler les impacts prévisionnels en positif comme en négatif et ce pour  Wéclairer la robustesse des projets aux évolutions de l’environnement  Wdécider des contre mesures nécessaires pour désensibiliser au maximum ou couvrir ces risques Cette gestion de risque est pilotée en permanence par chaque Directeur de programme véhicule et organe Elle est également présentée à chaque jalon de développement au sein de la Direction du produit et des programmes Groupe ainsi qu’auprès des membres de la Direction générale du Groupe D’un point de vue plus général pour assurer la robustesse du plan gamme Produit et minimiser les risques le Groupe  Wmaximise la diffusion d’un même modèle sur de nombreux marchés ce qui le désensibilise aux possibles fluctuations d’un de ces marchés  Wpropose un portefeuille Produit varié équilibré qui répond aux attentes clients de différents segments et marchés pour réduire le risque de dépendance à un seul marché ou type de clientèle RISQUES FOURNISSEURSFacteurs de risquesLa maîtrise du risque Fournisseurs représente un enjeu crucial pour un constructeur automobile du fait de la contribution majeure des fournisseurs au prix de revient des véhicules Toute défaillance ne serait ce que d’un seul fournisseur sur l’ensemble du panel peut générer des impacts considérables tant sur la production des usines du Groupe que sur le développement des projets futurs Aussi est il essentiel pour Renault d’appliquer un dispositif précis de maîtrise du risque fournisseurs concernant l’ensemble des aspects de la relation fournisseurs  conception et développement  fabrication logistique et qualité – solvabilité et pérennité financière Principes et dispositifs de gestionLa maîtrise des risques fournisseurs mise en œuvre au sein de Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO) s’articule autour de cinq dispositifs principaux  Wune politique de prévention destinée à responsabiliser les fournisseurs en amont sur leurs propres risques notamment d’approvisionnement  Wl’utilisation de standards Renault Nissan pour les processus de conception validation et respect des cahiers des charges des produits en développement  Wdes processus de détection des non conformités relatives à la qualité des pièces livrées et leur traçabilité  Wun suivi permanent des risques fournisseurs sur les plans opérationnels financiers et liés à la responsabilité sociale d’entreprise  Wun dispositif de mise en œuvre de plans d’action en cas de détection d’une non conformité ou d’un risque fournisseur Cette maîtrise repose également sur l’existence de plusieurs départements dédiés  un département de gestion et maîtrise des risques un réseau d’analystes financiers un service dédié à la Responsabilité sociale d’entreprise Ces départements travaillent en étroite liaison avec les responsables d’achat opérationnels de RNPO au niveau mondial (cf RSE chapitre 2 1 6) Prévention et détectionLa politique de prévention amont concerne notamment les risques de catastrophe naturelle Renault et Nissan déploient le programme de «  Business Continuity Plan  » défini à la suite des catastrophes intervenues en 2011 au Japon et en Thaïlande Une enquête annuelle est menée auprès de tous les fournisseurs afin d’évaluer les solutions de substitution en cas de catastrophe naturelle La maîtrise des risques liée à la conformité des produits conçus et développés par les fournisseurs repose sur le processus «  Alliance New Product Quality Procedure  » (ANPQP) auquel se conforment tous les fournisseurs Celui ci GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201588Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RIS QUEScontient des étapes et procédures strictes de validation et conformité utilisant une grille de cotation marquant la sévérité des défaillances sur les pièces en cours de conception En ce qui concerne les risques d’approvisionnement en fabrication série Renault est particulièrement attentif aux risques capacitaires et qualité Pour traiter le risque d’insuffisance capacitaire fournisseurs Renault utilise un processus de Référentiel capacitaire basé sur une enquête annuelle qui permet une anticipation des besoins et réponses capacitaires deux années à l’avance Concernant la qualité des produits livrés en série Renault dispose d’un système de management appliqué par plus de 300  experts dans le monde Ce système repose sur une grille d’audit commune à Renault et Nissan qui est construite sur le modèle de la norme ISO TS 16 949 Pour traiter le risque «  fournisseurs  » groupes entités ou usines le Groupe déploie des référentiels propres sur les plans opérationnels et financiers et s’appuie sur des experts internes et externes en ce qui concerne les « standards » RSE (cf chapitre 2 5 2 1) Les risques opérationnels sont anticipés et suivis au travers de cotations annuelles réalisées par les acheteurs et les experts du risque fournisseurs sur la base d’une grille multicritères évaluant la qualité de l’actionnariat et du management la compétitivité des sites leur capacité d’investissement le risque technologique ainsi que la stratégie et la dépendance commerciale auprès des principaux clients Les règles RNPO imposent au moins une visite annuelle de chaque site fournisseur par un membre de la Direction des achats pour corroborer « de visu » les cotations Les risques financiers sont suivis par le réseau d’analystes Renault Nissan déployé dans l’ensemble des pays d’implantation des groupes Renault et Nissan Ces analystes évaluent le risque de défaillance des fournisseurs selon une grille de critères communs Renault Nissan Ils confrontent leurs conclusions avec les notations des agences de rating les scores de la banque de France les recommandations des assureurs crédit  etc Traitement des risquesLes fournisseurs à risque sont présentés et traités en «  Comité des risques achats  » Ces comités existent au niveau du Groupe et pour chaque Direction d’achat locale Ce sont des instances pluridisciplinaires présidées par la Direction des achats auxquelles participent toutes les fonctions concernées par le risque fournisseurs  finance juridique contrôle logistique communication affaires publiques et ressources humaines Le Comité des risques achats décide des plans d’action à mettre en œuvre en liaison avec les fournisseurs pour réduire leur risque améliorer leur compétitivité et sécuriser les approvisionnements de façon durable La nécessité de mise en œuvre de plans d’action est formellement notifiée aux fournisseurs Le suivi et cette mise en œuvre sont réalisés par les équipes d’achat dédiées à la maîtrise des risques fournisseurs le réseau d’analystes financiers et les responsables d’achat opérationnels notamment au travers de revues trimestrielles dites « revues de performance » Ces revues permettent également d’examiner l’ensemble des éléments de la relation fournisseurs  conception réponse capacitaire en termes de volumes qualité coûts et conformité logistique RISQUES MATIÈRES PREMIÈRES – SÉCURISATION RESSOURCESFacteurs de risquesLe risque identifié concerne les restrictions potentielles d’approvisionnement en matières premières Dispositifs et principes de gestionCertaines matières premières consommées par l’industrie automobile sont considérées comme stratégiques car susceptibles d’impacter la production en cas de restriction d’approvisionnement Un domaine d’expertise stratégique «  Environnement Énergie et Matières premières stratégiques  » a été mis en place depuis 2010 Cette expertise alimente les instances internes de pilotage (Raw Materials & Currencies Committee et Raw Material Engineering Technology Steering Committee) Cette expertise de Renault a développé notamment une méthodologie permettant d’objectiver la criticité des matières premières en fonction  Wdes risques sur l’approvisionnement et l’évolution du prix (cf risques matières premières – sécurisation des prix)  Wde l’importance et de l’impact pour Renault (en fonction des volumes consommés et du prix d’achat) Pour hiérarchiser ces risques en nature et en ampleur l’évaluation porte sur des critères objectifs comme par exemple les scénarios d’offre et demande des matières concernées le nombre et l’exposition d’acteurs qui les produisent la capacité de Renault à les recycler ou non à les substituer le cas échéant Cette matrice de criticité a permis d’identifier les matières sur lesquelles Renault est exposé et de préparer des stratégies de sécurisation des ressources consommées en direct ou au travers des pièces et composants des fournisseurs avec des leviers tels que la réduction d’usage la mise en place de filières de recyclage interne et ou de substitution Le Groupe est en effet un acteur reconnu pour son engagement dans le développement de filières de recyclage de matières issues de la déconstruction des véhicules hors d’usage au travers notamment de sa filiale INDRA (joint venture avec Suez Environnement) de la collecte et du traitement de pièces et matières via ses filiales Gaia (secteur automobile) et BCM (déchets métalliques) et avec des partenariats innovants tels que celui du projet européen Life+ ICARRE95 qui s’est terminé en 2015 (ces différentes activités sont décrites plus en détails dans le chapitre 2 6 3 2 Ressources et Économie circulaire) L’ensemble de ces opérations contribue à sécuriser les approvisionnements de matières du Groupe (polypropylène recyclé Aluminium Cuivre Platine Palladium Rhodium…) et est porté par Renault Environnement L’expertise développée par Renault sur la méthodologie d’analyse de criticité est devenue une référence Renault a été notamment chargé en France par le Comité interministériel pour les métaux stratégiques (COMES) de piloter un groupe de travail interprofessionnel sur l’identification et l’évaluation des besoins de l’industrie française en matières premières stratégiques de 2011 à 2014 Un outil d’autodiagnostic de l’exposition aux risques sur les matières premières est maintenant partagé par l’ensemble des secteurs professionnels Il permet d’engager une approche globale de maîtrise du risque avec le soutien des pouvoirs publics sur les axes prioritaires d’actions à engager le cas échéant GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201589RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LES FACTEURS D E RISQUESRISQUES LIÉS À L’OUTIL DE FABRICATIONFacteurs de risquesL’exposition du Groupe aux risques industriels est potentiellement significative en raison de la concentration de la fabrication de certains modèles de véhicules et d’organes sur une ou deux usines (cf tableau des sites de production chapitre 1 1 5 4) et de l’interdépendance des sites entre eux Principes et dispositifs de gestionL’entreprise a donc mis en place depuis 25  ans en concertation avec ses assureurs une politique de prévention ambitieuse et rigoureuse qui est déployée aujourd’hui dans toutes les usines de production Elle prend en compte aussi bien la sécurité des personnes que celle des biens et la continuité de l’exploitation Depuis de nombreuses années le Groupe s’est attaché à réduire les risques d’incendie d’explosion et de bris de machine en donnant la priorité aux sites de production ainsi qu’aux centres d’ingénierie et d’essais et aux plates formes logistiques les plus stratégiques La plupart des usines existantes ont obtenu un niveau de prévention et de protection matérialisé par le label international «  Risque Hautement Protégé (RHP)  » attribué par les compagnies d’assurances qui contrôlent annuellement l’application des règles de prévention et de protection sur près de 50  sites Ainsi plus de 93  % des actifs assurés du périmètre industriel ingénierie et logistique couverts par le programme d’assurance dommages du Groupe Renault se sont vus attribuer le label RHP par les compagnies d’assurance du Groupe en reconnaissance des efforts accomplis conformément au plan de déploiement du programme RHP Ce niveau élevé de maîtrise des risques reconnu par les compagnies d’assurance a un impact favorable direct sur les conditions d’assurance du Groupe Les risques liés aux événements naturels tels que la tempête l’inondation les typhons (concernant essentiellement la Corée) ou le tremblement de terre (concernant plus particulièrement la Roumanie le Chili et la Turquie) sont intégrés à la politique de prévention du Groupe En effet depuis 2008 des actions de renforcement de structures des bâtiments et d’ancrage des installations et équipements industriels sont déployées sur les sites à risques sismiques ainsi que des mesures organisationnelles telles que formations et exercices de crise La mise en œuvre de cette politique repose notamment sur une équipe centrale spécialisée qui établit et met à jour en concertation avec les assureurs du Groupe les standards applicables dans le monde entier et participe à tous les projets de modernisation d’extension ou de création d’usines Cette équipe centrale basée en France est relayée par des pôles régionaux en Espagne Roumanie et Amérique du Sud et dans chaque usine par des équipes de terrain organisées en réseau En complément des dispositifs (décrits dans le chapitre  2 6 Environnement) visant à faire de l’automobile un produit respectueux de l’environnement de la conception au recyclage en passant par sa fabrication et son usage le risque environnemental réside pour Renault dans les impacts sur l’environnement du fait d’un dysfonctionnement des installations et de l’existence de pollutions passées sur les sites Renault ne détient pas d’installation à haut risque environnemental Cependant la prévention des risques environnementaux fait l’objet d’un système de management de l’environnement certifié selon la norme ISO  14001 et est intégrée depuis 2005 dans l’Alliance Management Way (AMW) au travers de la gestion des produits chimiques et des déchets aux postes de travail Les missions remplies dans ce système de management sont animées par une équipe de spécialistes métiers centraux relayés dans chaque usine par des équipes de terrain organisées en réseau Les techniques et les organisations pour identifier les risques quantifier les impacts organiser la prévention et la protection et définir les contrôles sont mises en œuvre dans l’ensemble des sites industriels du Groupe Des méthodes et outils sont définis à tous les stades du management  identification des risques choix des solutions de prévention et ou de protection procédures de management et de formation Un tableau de bord des données d’impact environnement et énergie est par ailleurs soumis au contrôle des Commissaires aux comptes RISQUES LIÉS AUX RÉSEAUX DE DISTRIBUTIONFacteurs de risquesLa santé financière des réseaux de concessionnaires indépendants représente un enjeu important dans le cadre de la stratégie commerciale du Groupe La défaillance de concessionnaires peut avoir ainsi un impact significatif sur le niveau des ventes au niveau des pays et des Régions Principes et dispositifs de gestionLa santé financière des concessionnaires est suivie conjointement par Renault ainsi que par RCI Banque dans les pays où ce dernier est présent Un système de cotation des concessionnaires permet de prévenir et de limiter les risques de défaillances Dans les autres pays un dispositif de contrôle du crédit est mis en place par Renault Une animation de la productivité du réseau est également mise en œuvre par les filiales afin de gérer pro activement ce risque Des Comités des risques mensuels sont organisés dans les pays avec RCI et un Comité de supervision des risques est tenu au siège si le niveau de risque justifie une surveillance accrue sur la base d’un reporting périodique de la santé financière du réseau et des créances Le risque de défaut de paiement est transféré à RCI Banque dans les zones géographiques où RCI dispose de structures ad hoc pour porter le risque sur le réseau et sur les clients particuliers Si ce risque ne peut être repris par RCI  Banque le Groupe le supporte en direct ou transfère tout ou partie du risque à des établissements bancaires locaux La structure de Credit Management a mis en place un reporting et des indicateurs de suivi des créances clients de l’Automobile Ces outils permettent d’améliorer le suivi et la maîtrise des délais de paiement la gestion du risque client et la qualité du portefeuille LA COUVERTURE DES RISQUES OPÉRATIONNELSLa couverture des risques opérationnels par des programmes d’assuranceLa couverture des risques opérationnels dans le Groupe Renault est structurée autour de deux axes  Wle transfert aux marchés de l’assurance et de la réassurance des risques de forte amplitude et de fréquence rare  GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201590Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RIS QUES Wla conservation des risques courants statistiquement connus et financièrement prévisibles sauf lorsqu’il existe une obligation d’assurance La Direction des assurances négocie et place directement auprès d’assureurs à solvabilité financière reconnue ces programmes à vocation mondiale La Direction des assurances collabore activement à la détermination de la politique de prévention et de protection du Groupe De fait la nature et la portée des garanties sont déterminées sur la base d’une analyse préalable des risques effectuée auprès des structures opérationnelles Il en est ainsi pour la couverture des risques suivants  Wle «  Transport et le stockage de véhicules sur parcs  »  l’Alliance achète une capacité de 295  millions d’euros par sinistre avec une franchise de 100 000 euros par sinistre pour les dommages causés aux véhicules sur parcs et de 45 000 euros par sinistre de transport terrestre  Wles « Dommages aux biens et les pertes d’exploitation »  l’Alliance achète une capacité de 1 75  milliard d’euros par sinistre avec des sous limites pour certaines garanties en particulier les événements naturels et les bris de machine (les pertes d’exploitation consécutives sont mesurées à l’échelle des activités du Groupe) La franchise pour les activités industrielles du Groupe peut atteindre 5 millions d’euros par sinistre  Wla « Responsabilité civile »  le Groupe achète une capacité de 200 millions d’euros afin de couvrir la responsabilité civile générale la responsabilité civile liée aux produits et aux opérations de réparations effectuées par les filiales de ventes de Renault Retail Group  par ailleurs une couverture spécifique de Responsabilité Civile atteinte à l’environnement d’un montant de 30 millions d’euros a été mise en place Ces programmes mondiaux sont partiellement réassurés par les assureurs de Renault auprès de Motor Reinsurance Company (MRC) société captive de réassurance détenue à 100  % par le Groupe Renault a en effet choisi comme politique d’assumer à travers sa captive de réassurance les risques de fréquence c’est à dire ceux dont la survenance est statistiquement prédictible et de ne faire porter aux assureurs que les risques de faible fréquence mais dont l’impact économique est tel qu’il mérite d’être mutualisé sur le marché de l’assurance Cette politique a permis de maintenir le coût des prestations d’assurances auprès de tiers à peu près constant alors que le Groupe est en constante progression sur les marchés internationaux MRC intervient pour l’essentiel comme suit  W« Transport et stockage de véhicules sur parcs »  MRC intervient jusqu’à 10  millions d’euros par événement avec un engagement annuel limité à 25  millions d’euros Les protections de certains parcs exposés aux événements naturels tels que tempête et grêle comme en France en Slovénie au Brésil en Espagne et en Algérie par des moyens appropriés comme des filets ou des panneaux photovoltaïques ont été mises en place  W«  Dommages aux biens et pertes d’exploitation consécutives  »  à hauteur de  15  millions d’euros par événement et dans la limite annuelle d’engagement de 15 millions d’euros  W«  Responsabilité civile  »  dans une limite annuelle d’engagement de 2 3 millions d’euros Par ailleurs MRC fournit une garantie de perte sur les contrats de prévoyance des collaborateurs du Groupe à hauteur de 7 5 millions d’euros par an Enfin certains risques tels que la « garantie constructeur » et les campagnes de rappel ne font pas l’objet de couverture d’assurance La constance de la politique de prévention et la volonté de responsabiliser chaque entité sur ses risques sont à l’origine de ces niveaux de franchise et de rétention 1 5 1 4 RISQUES FINANCIERSRISQUES MATIÈRES PREMIÈRES – SÉCURISATION DES PRIXFacteurs de risquesLe risque financier des matières premières pour Renault est lié au fait que les variations des prix d’achat peuvent être importantes et soudaines sans garantie de pouvoir répercuter les hausses dans les prix de ventes des véhicules Principes et dispositifs de gestionPour permettre de garantir la stabilité des prix sur son exercice budgétaire Renault met en œuvre plusieurs leviers Le premier consiste à contractualiser des prix d’achats à prix fixes sur des périodes couvrant plusieurs mois Ce type de contrat concerne les matières premières non indexées sur les marchés financiers Le second levier est d’effectuer des opérations de couverture de risques sur les matières indexées Pour l’exécution de ces opérations de couverture le Groupe Renault fait intervenir sa filiale Renault Finance sur les marchés financiers Le support financier utilisé pour effectuer ces opérations de couverture est le swap cash settled over the counter En 2015 Renault a réalisé des opérations de couverture couvrant un maximum de 70  % des quantités mensuelles sur l’aluminium le plomb le cuivre le palladium et le platine et ce dès que les cours sur les marchés financiers étaient passés en dessous des seuils validés par le PDG Afin de suivre au plus près les évolutions des cours des matières premières et d’examiner les tendances à venir un comité ad hoc – Raw Material and Currencies Committee (RMCC) – assure la définition des lignes directrices que toutes les fonctions de l’Entreprise devront prendre en référence notamment au sein de la Direction des achats Le RMCC est une instance commune à l’Alliance  il est présidé par le Managing Director de Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO) et fait intervenir des fonctions telles que la Direction de la stratégie et du plan ou Renault Finance Par ailleurs un Raw Material Operational Committee a été instauré depuis fin 2010 Ce comité est également présidé par le Managing Director RNPO et se déroule à fréquence mensuelle Cette instance traite plus spécifiquement les problématiques opérationnelles des achats de matières premières destinés à Renault Toutes les opportunités pour réduire l’impact des matières premières dans les résultats de Renault sont étudiées Ce comité s’assure également que la baisse des prix de marché des matières premières sur 2015 est bien répercutée sous forme de baisses de prix d’achats des pièces RISQUES DE LIQUIDITÉFacteurs de risquesL’Automobile doit disposer de ressources financières pour financer son activité courante et les investissements nécessaires à son développement Pour cela elle emprunte de manière régulière sur les marchés bancaires et de capitaux pour refinancer sa dette brute et assurer sa liquidité ce qui l’expose à un risque de liquidité en cas de fermeture prolongée des marchés ou de tension sur l’accès au crédit GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201591RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LES FACTEURS D E RISQUESPrincipes et dispositifs de gestionDans le cadre de la politique de centralisation de sa trésorerie Renault assure l’essentiel du refinancement de l’Automobile par recours aux marchés de capitaux sous la forme de ressources à long terme (émissions obligataires placements privés) par des financements à court terme tels que billets de trésorerie ou sous la forme de financements auprès d’organismes publics ou parapublics Pour ce faire Renault dispose d’un programme obligataire EMTN ayant un plafond de 7  milliards d’euros d’un programme d’émission sur le marché japonais «  Shelf Registration  » d’un montant de 200  milliards de yens et d’un programme de billets de trésorerie avec un plafond de 1 5  milliard d’euros La documentation contractuelle de ces financements y compris les financements bancaires ne contient aucune clause pouvant mettre en cause le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de la signature de Renault ou du respect de ratios financiers Certains financements notamment les financements de marché contiennent des clauses standards de marché (pari passu negative pledge cross default) Un échéancier des passifs financiers pour l’Automobile est présenté en note 23 BI de l’annexe aux comptes consolidés RENAULT SA – ÉCHÉANCIER DES REMBOURSEMENTS DES ÉMISSIONS OBLIGATAIRES ET ASSIMILÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 (1)2016 2017 2018 2019 2020 20211 900 2 267 1 651 136 95 50002004006008001 0001 2001 4001 6001 8002 0002 2002 400(1) Montants nominaux valorisés au 31 décembre 2015 en millions d’euros Par ailleurs Renault dispose d’accords de crédit confirmés auprès d’établissements bancaires dont aucun n’a été mobilisé en 2015 ils constituent une réserve de liquidité pour l’Automobile (cf note  23 A de l’annexe aux comptes consolidés) Leur documentation contractuelle ne contient aucune clause pouvant remettre en cause la mobilisation ou le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de signature de Renault ou du respect de ratios financiers Compte tenu de sa trésorerie disponible et de ses lignes de crédit confirmées non utilisées à la clôture l’Automobile dispose de ressources financières suffisantes pour faire face à ses engagements à 12 mois (cf note 25 BI) RATING DE RENAULTAGENCENOTATION PERSPECTIVE RÉVISION NOTATION PRÉCÉDENTEMoody’sBa1 NP Positive 10 11 2014 Ba1 NP perspective stableS&PBBB A3 Stable 22 04 2015 BB+ B positiveFitchBBB NR Stable 10 11 2014 BB+ NR positiveR&IBBB+ Stable 31 03 2009 A NR négativeJCRA Stable 09 12 2011 BBB+ En avril 2015 S&P a révisé à la hausse la notation de Renault SA de « BB+ » à « BBB  » et la perspective de Renault SA de « positive  » à « stable  » Toute révision de ces notations à la baisse pourrait limiter et ou renchérir l’accès aux marchés des capitaux RISQUES DE CHANGEFacteurs de risquesL’Automobile est exposée au risque de variation des parités de change dans le cadre de ses activités industrielles et commerciales Ce risque est suivi ou centralisé au niveau de la Direction des financements et de la trésorerie de l’Automobile Principes et dispositifs de gestionLes opérations de change sont exécutées par Renault Finance sur les devises négociables sur les marchés internationaux Les fluctuations des parités peuvent impacter six agrégats financiers du Groupe (cf note 25 B2 de l’annexe aux comptes consolidés)  Wla marge opérationnelle  Wle besoin en fonds de roulement (BFR)  Wle résultat financier  Wla part dans le résultat des entreprises associées  Wles capitaux propres  Wl’endettement financier net GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201592Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RIS QUESLa marge opérationnelle  la principale exposition au risque de change de l’Automobile est celle liée à la marge opérationnelle sujette à des variations en lien avec l’évolution des cours de change sur les flux opérationnels Les couvertures éventuelles de ce risque de change font l’objet d’une autorisation formelle de la Direction financière ou de la Direction générale puis d’un reporting à la Direction générale sur le résultat des couvertures Le Groupe estime que sur la base de la structure de ses résultats et de ses flux d’exploitation de l’année 2015 une hausse de 1  % de l’euro contre toutes monnaies aurait un impact de 55  millions d’euros sur la marge opérationnelle annuelle RENAULT – FLUX OPÉRATIONNELS ANNUELS NETS DE L’AUTOMOBILE EN DEVISES AU 31 DÉCEMBRE 2015 ET IMPACTS SUR LA MARGE OPÉRATIONNELLEL’exposition principale en 2015 portait sur la Livre sterling pour une sensibilité d’environ 18  millions d’euros en cas de hausse de l’euro de 1 % contre cette devise Les 10 principales expositions en valeur absolue et leurs sensibilités sont présentées ci dessous en millions d’euros  DEVISEFLUX OPÉRATIONNELS ANNUELS NETSIMPACT DE L’APPRÉCIATION DE L’EURO DE 1 %Livre sterlingGBP 1 751 ( 18)Dollar américainUSD 662 ( 7)Rouble russeRUB 656 ( 7)Dinar algérienDZD 641 ( 6)Zloty polonaisPLN 557 ( 6)Peso argentinARS 516 ( 5)Franc suisseCHF 349 ( 3)Peso colombienCOP 313 ( 3)Lei roumainRON ( 589) 6Livre turqueTRY ( 819) 8Le besoin en fonds de roulement  comme pour la marge opérationnelle le BFR est sensible à l’évolution des cours de change Les couvertures éventuelles de ce risque de change font l’objet d’une autorisation formelle de la Direction financière ou de la Direction générale puis d’un reporting à la Direction générale sur le résultat des couvertures Le résultat financier  le principe général de la gestion du Groupe est de minimiser le risque de change impactant le résultat financier Toutes les expositions du Groupe au risque de change en résultat financier sont agrégées et contrôlées par la Trésorerie centrale et font l’objet d’un reporting mensuel auprès du Directeur financier Le financement des investissements des filiales de l’Automobile s’effectue en partie sous forme d’apport de capitaux propres Les autres besoins de financement sont assurés en général par Renault  SA en monnaie locale Les flux de financement en devises étrangères lorsqu’ils sont assurés par Renault font l’objet d’une couverture dans les mêmes devises ce qui permet d’éviter toute distorsion du résultat financier liée au change Lorsque le contexte local ne permet pas un refinancement raisonnable par Renault la filiale fait appel à des sources de financements externes sous le contrôle de la Trésorerie centrale Si le recours à des financements externes en devises autres que la monnaie locale est nécessaire la maison mère exerce un contrôle étroit sur les opérations Les  excédents de trésorerie constatés dans des pays non centralisés sur la maison mère sont généralement placés en monnaie locale sous contrôle de la Trésorerie centrale du Groupe Par ailleurs Renault Finance peut effectuer pour son compte propre des opérations de change dans le cadre de limites de risques strictement définies Ses positions de change sont suivies et valorisées en temps réel Cette activité propre destinée principalement à maintenir l’expertise du Groupe sur les marchés financiers génère des expositions très courtes et ne dépasse pas quelques dizaines de millions d’euros de telle sorte qu’elles ne puissent pas avoir d’impact significatif sur les résultats consolidés de Renault La part dans le résultat des entreprises associées  sur la base de leur contribution au résultat net de l’exercice 2015 l’impact de 1  % d’une hausse de l’euro contre le yen ou le rouble aurait entraîné une diminution de 20 millions d’euros de la contribution de Nissan et une diminution de la perte de 6 millions d’euros pour celle d’AVTOVAZ Ces effets correspondent uniquement à l’impact de la variation de l’euro sur la contribution pour Renault de ces entités par rapport à leur monnaie fonctionnelle et il exclut l’impact inhérent d’une variation de l’euro dans leurs comptes propres ces deux groupes exerçant une activité plus ou moins importante en zone euro que Renault ne contrôle pas Les capitaux propres  les investissements en fonds propres (en monnaie autre que l’euro) ne font généralement pas l’objet de couverture entraînant le cas échéant des écarts de conversion comptabilisés dans les capitaux propres du Groupe Toutefois compte tenu de l’importance de l’investissement dans Nissan la quote part de Renault dans la situation nette de Nissan fait partiellement l’objet d’une couverture de change spécifique (cf note 12 G de l’annexe aux comptes consolidés) L’endettement financier net  comme indiqué ci dessus une partie de l’endettement financier de Renault est libellée en yen permettant d’assurer en partie la couverture de l’investissement dans Nissan Toute hausse de 1  % de l’euro contre le yen entraîne une diminution de 11  millions d’euros de l’endettement financier net de l’Automobile Par ailleurs l’endettement financier net de l’Automobile peut être impacté par les variations de taux de change sur les actifs et passifs financiers de filiales libellés dans leur monnaie patrimoniale (Une analyse de la sensibilité des instruments financiers au risque de change est présentée dans la note 25 B 2 de l’annexe aux comptes consolidés) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201593RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LES FACTEURS D E RISQUESRISQUES DE TAUXFacteurs de risquesLe risque de taux peut s’apprécier au regard des dettes et des placements financiers et de leurs conditions de rémunération (taux fixe taux variable) (Le détail et la nature des dettes figurent dans la note  23 de l’annexe aux comptes consolidés) Principes et dispositifs de gestionLa politique de gestion du risque de taux pour l’Automobile s’appuie sur deux principes  le financement des investissements à long terme s’effectue généralement à taux fixe la constitution des réserves de liquidité généralement à taux variable Les emprunts à taux fixe sont swappés en taux variable afin de maintenir un équilibre entre passifs taux variable d’un côté et actifs taux variable de l’autre tant que la courbe des taux n’est pas suffisamment proche de zéro Par ailleurs les financements en yen affectés à la couverture de la situation nette de Nissan sont réalisés à taux fixe L’échéancier des passifs financiers est présenté dans la note  23 BI de l’annexe aux comptes consolidés La trésorerie disponible de l’Automobile est centralisée dans la mesure du possible sur Renault SA Elle est alors placée sous forme de dépôts bancaires à court terme par Renault Finance De plus Renault Finance effectue pour son compte propre des opérations de taux d’intérêt dans le cadre de limites de risque strictement définies les positions étant suivies et valorisées en temps réel Cette activité d’arbitrage présente un risque très limité et n’a pas d’impact significatif sur les résultats du Groupe (Une analyse de la sensibilité au risque de taux est présentée en note 25 B 3 de l’annexe aux comptes consolidés) ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE PAR MATURITÉ ET TYPE DE TAUX AU 31 DÉCEMBRE 2015 (HORS TP RENAULT)(en millions d’euros)MOINS D’1 AN PLUS D’1 AN TOTALtaux fixe 245 31 276taux variable 12 307 13 12 320Actifs financiers12 552 44 12 596taux fixe 3 134 4 577 7 712taux variable 1 260 637 1 896Passifs financiers avant couvertures4 394 5 214 9 608taux fixe variable 1 787 475 2 262taux variable fixe 13 135 148Couvertures1 799 610 2 410taux fixe 1 360 4 238 5 598taux variable 3 034 976 4 010Passifs financiers après couvertures4 394 5 214 9 608RISQUES DE CONTREPARTIEFacteurs de risquesLe Groupe se trouve confronté à des risques de contrepartie dans ses opérations sur les marchés financiers et bancaires pour le placement de ses excédents de trésorerie pour la gestion de ses risques de change de taux d’intérêt ainsi que pour la gestion de ses flux de règlement Principes et dispositifs de gestionLa gestion du risque de contrepartie des différentes entités du Groupe est assurée de façon totalement coordonnée et s’appuie sur un système de notation interne qui prend principalement en compte le rating à long terme des contreparties ainsi que le niveau de leurs fonds propres Ce système est en vigueur pour l’ensemble des sociétés du Groupe exposées au risque de contrepartie Les sociétés du Groupe qui par la nature de leur activité ont une exposition significative au risque de contrepartie sont soumises à un suivi quotidien du respect des autorisations de limites par contreparties selon des procédures précises de contrôle interne Le Groupe dispose d’un reporting mensuel consolidé regroupant l’ensemble des contreparties bancaires par rating Celui ci permet une analyse détaillée du respect des limites en montant durée nature et précise les principales expositions Les dépôts sont essentiellement réalisés sur de grandes banques de réseau permettant une bonne dispersion du risque et une réduction du risque systémique Par ailleurs ils sont effectués au jour le jour principalement ou sur des durées n’excédant pas 90 jours En 2015 le Groupe n’a pas subi de perte liée à la défaillance d’une contrepartie bancaire Le Groupe ne négocie pas d’opérations sur le marché des dérivés de crédit GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201594Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RIS QUESComme rappelé dans l’introduction du chapitre 1 5 le secteur opérationnel « Financement des ventes » (RCI Banque) a son propre dispositif de gestion des risques conformément à la réglementation bancaire et des assurances Au titre de la réglementation bancaire RCI Banque est soumise à la surveillance de l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) Par ailleurs RCI  Banque a reçu le 10 novembre 2015 la notification de son passage sous supervision de la Banque Centrale Européenne à compter du 1er janvier 2016 1 5 2 1 RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISERISQUES LIÉS À L’IMPLANTATION GÉOGRAPHIQUEFacteurs de risquesLe groupe RCI Banque est présent dans plusieurs pays À ce titre il est soumis à des risques associés aux activités menées à l’échelle internationale Ces risques incluent notamment une instabilité économique et financière des changements dans les politiques gouvernementales sociales et des banques centrales Les résultats futurs de RCI Banque peuvent être négativement affectés par un de ces facteurs Principes et dispositifs de gestionLes choix géographiques d’implantations du groupe RCI Banque sont déterminés dans le cadre de sa stratégie de croissance en accompagnement des constructeurs et tiennent compte des risques d’instabilité qui sont intégrés dans une approche globale Le périmètre de la politique financière s’étend à l’ensemble des filiales financières consolidées du groupe RCI Banque y compris les filiales dont le refinancement n’est pas centralisé Le refinancement des filiales situées dans un pays hors zone euro dont le risque de transfert et convertibilité est jugé matériel par RCI Banque (notamment au Brésil et en Argentine) est généralement réalisé localement pour limiter tout risque «  transfrontalier  » ou fait l’objet d’une assurance spécifique (par exemple Russie) RISQUES LIÉS À LA CONJONCTURE ÉCONOMIQUEFacteurs de risquesLe risque de crédit de RCI Banque est tributaire de facteurs économiques notamment le taux de croissance le taux de chômage et le revenu disponible des ménages dans les pays où le groupe RCI est présent Principes et dispositifs de gestionDans un environnement économique complexe RCI Banque met en place des systèmes et procédures répondant aux obligations légales et réglementaires correspondant à son statut bancaire et permettant d’appréhender globalement l’ensemble des risques associés à ses activités en renforçant ses dispositifs de gestion et de contrôle RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIREFacteurs de risquesDes mesures législatives et réglementaires peuvent affecter négativement RCI  Banque et l’environnement économique dans lequel le groupe RCI  Banque opère Principes et dispositifs de gestionLe groupe RCI Banque dispose de procédures permettant d’appréhender globalement les évolutions législatives par rapport à l’ensemble de ses activités et d’assurer la conformité du Groupe aux textes réglementaires détaillant les exigences des régulateurs 1 5 2 2 RISQUES TRANSVERSAUX AU FINANCEMENT DES VENTESRISQUES JURIDIQUES ET CONTRACTUELSFacteurs de risquesToute évolution de la législation impactant la distribution du crédit et de l’assurance sur le lieu de vente comme toutes les évolutions réglementaires concernant l’activité bancaire et d’assurance peuvent influencer l’activité du groupe RCI Banque Principes et dispositifs de gestionRCI Banque met en œuvre des analyses juridiques sur les nouveaux produits distribués et un suivi régulier des réglementations auxquelles elle est soumise afin de s’y conformer RISQUES FISCAUXFacteurs de risquesPar son exposition internationale RCI Banque est soumise à de nombreuses législations fiscales nationales susceptibles de modifications qui pourraient avoir un effet sur son activité sa situation financière et ses résultats Principes et dispositifs de gestionRCI Banque met en place un dispositif de veille fiscale et une grille de revue visant à recenser l’ensemble des thèmes fiscaux du Groupe Les contestations fiscales auxquelles RCI Banque peut être confrontée font l’objet d’un suivi particulier et le cas échéant de provisions destinées à couvrir le risque estimé RISQUES INFORMATIQUESFacteurs de risquesL’informatique RCI Banque contribue par sa politique de sécurité ses architectures techniques et ses processus à lutter contre les risques informatiques (risques sur les infrastructures cybercriminalité risques de non conformité…) 1 5 2 FACTEURS DE RISQUES FINANCEMENT DES VENTES (RCI BANQUE) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201595RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LES FACTEURS D E RISQUESPrincipes et dispositifs de gestionLa maîtrise de ces risques est assurée notamment  Wsur le plan opérationnel  Wpar l’animation du suivi et la prévention des risques opérationnels SI des différentes filiales Wpar l’animation le suivi et la consolidation des tests de Plan de reprise d’activité (PRA) des filiales RCI Wpar les Correspondants Métiers Sûreté et Sécurité Informatique (CMSSI) animés par le contrôle interne et rattachés au Secrétaire Général et Directeur de la gestion des risques RCI Wpar les actions le support et les contrôles effectués par le Responsable Sécurité SI RCI qui s’appuie sur un réseau de Correspondants Sécurité Informatique au niveau de chaque DSI filiale Wpar le niveau de protection du réseau informatique du groupe  Wsur le plan organisationnel et de la gouvernance  Wpar des Comités contrôle interne – Risques opérationnels – Conformité du groupe RCI pilotés par le Contrôle permanent RCI en collaboration avec le Département audit et contrôle périodique RCI et réunissant les membres du Comité de direction RCI (niveau Groupe) ou les membres du Comité DSI (niveau DSI) Wpar des Comités de sécurité SI pilotés par la sécurité informatique de RCI réunissant le Comité DSI RCI et qui suivent les actions de sécurité informatique conformément à la Politique sécurité des systèmes d’information et aux bonnes pratiques de place Wpar des actions de sensibilisation et formations à la sécurité (e learning communications…) 1 5 2 3 RISQUES DE CRÉDITFacteurs de risquesLe risque de crédit est le risque de perte résultant de l’incapacité des clients de RCI Banque à respecter les termes d’un contrat conclu avec l’entreprise Le risque de crédit est fortement tributaire de facteurs macroéconomiques Principes et dispositifs de gestionRCI Banque utilise des systèmes avancés de score et à chaque fois que l’information est disponible des bases de données externes pour évaluer la capacité des clients particuliers et entreprises à faire face à leurs engagements Un système de notation interne est également utilisé pour évaluer les prêts aux concessionnaires RCI Banque ajuste constamment sa politique d’acceptation pour tenir compte des conditions de l’environnement économique (cf 1 5 2 2 1) Le Groupe dispose de procédures de gestion détaillées qui sont déclinées dans l’ensemble des pays où elle opère et qui incluent notamment le recouvrement des impayés GESTION DES RISQUES SUR LA CLIENTÈLELa politique de prévention des risques de crédit sur la clientèle vise à s’assurer de l’atteinte des objectifs de coût du risque fixés dans le cadre du processus budgétaire pour chaque pays et chacun de ses marchés principaux (clientèle véhicule neuf et véhicule d’occasion pour les particuliers et clientèle entreprises) La politique d’acceptation est ajustée et les outils (scores et autres règles) optimisés régulièrement dans ce but Le recouvrement des créances incidentées ou en défaut fait également l’objet d’ajustement de moyens ou de stratégie en fonction de la typologie de clientèle et des difficultés rencontrées La résiliation contractuelle peut ainsi être accélérée face au risque que la créance ne devienne irrécouvrable à très court terme COÛT DU RISQUE TOTAL0 380 330 430 420 400 990 230 00 %0 20 %0 60 %0 40 %1 00 %0 80 %1 20 %2014201320122011201020092015NB  pertes constatées ou provisionnées sur l’exercice du fait du défaut de paiement des emprunteurs rapportées à l’encours moyen sur l’ensemble du portefeuille Politique d’octroiSur le périmètre clientèle les clients faisant une demande de financement sont systématiquement notés  Ceci permet une première orientation du dossier dans le processus de décision Au delà du processus opérationnel la politique d’acceptation est régulièrement ajustée en fonction des taux de défaut et de l’analyse de rentabilité par niveau de probabilité de défaillance et de perte en cas de défaut RecouvrementLes modèles statistiques utilisés dans le cadre du calcul des risques pondérés et de la perte attendue permettent une réactualisation mensuelle de la probabilité de défaillance utilisée à l’octroi par intégration du comportement de paiement client Cette réactualisation qui assure une bonne visibilité sur la perte attendue du portefeuille dans le cadre du «  processus budget  » est également un outil de plus en plus utilisé pour anticiper l’activité des plates formes de recouvrement amiable et contentieux Sur la base des mêmes informations clients des «  scores de recouvrement  » ont été déployés sur l’Espagne et la Corée du Sud pour améliorer l’efficacité du processus GESTION DES RISQUES SUR LES RÉSEAUX DE CONCESSIONNAIRESLa politique de prévention des risques de crédit au réseau vise à s’assurer de l’atteinte des objectifs de coût du risque fixés dans le cadre du processus budgétaire pour chaque pays Au niveau de chaque filiale la clientèle Réseaux est suivie et quotidiennement au travers d’indicateurs «  court  » qui associés aux indicateurs long terme permettent l’identification en amont de toute affaire présentant un risque de non recouvrement partiel ou total GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201596Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RIS QUESEn central le département Financement Réseau établit le corpus de procédures du contrôle des risques Les clients identifiés comme risqués sont classés en statut incidenté pré alerte ou alerte et font l’objet d’une revue lors des comités des risques au sein des filiales Sur le périmètre Réseaux toutes les contreparties sont systématiquement notées L’ensemble des pans qui composent la notation ou la notation elle même est intégré dans les processus opérationnels clés d’acceptation de gestion et de suivi de l’activité et des risques Le provisionnement de l’activité financement des réseaux repose sur la catégorisation des contreparties individuellement et à partir de l’examen d’indicateurs objectifs de dépréciation Les probabilités de défaut et les pertes attendues issues des travaux « bâlois » sont utilisées dans le dispositif aboutissant au provisionnement 1 5 2 4 RISQUES FINANCIERSRISQUES DE LIQUIDITÉFacteurs de risquesL’activité de financement des ventes dépend de son accès à la ressource financière  une restriction de l’accès à la liquidité pourrait impliquer une réduction de son activité de financement Principes et dispositifs de gestionRCI Banque se doit de disposer à tout moment de ressources financières suffisantes pour assurer la pérennité de son activité et son développement Le pilotage du risque de liquidité de RCI Banque est fondé sur plusieurs indicateurs ou analyses réactualisés mensuellement sur la base des dernières prévisions d’encours et des opérations de refinancement réalisées Les lois d’écoulement des dépôts font l’objet d’hypothèses conservatrices Le Groupe dispose d’indicateurs et de limites encadrant son risque de liquidité POSITION DE LIQUIDITÉ DU GROUPE RCI BANQUE * en millions d’euros au 31 12 2015Passif statique + sécurités disponiblesPassif statiqueActifstatique05 00010 00015 00020 00025 00030 00035 00040 00045 00031 12 201529 02 2016 31 04 2016 31 06 2016 31 08 2016 31 10 2016 31 12 2016 28 02 2017 31 04 201730 06 2017 31 08 2017 31 10 2017 31 12 2017* Périmètre Europe GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201597RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LES FACTEURS D E RISQUESRÉSERVE DE LIQUIDITÉ DU GROUPE RCI BANQUE *en millions d’eurosActifs mobilisables à la BCELignes de crédit confirméesActifs liquides (HQLA)Cash (hors HQLA)02 0004 0006 0008 00010 0002012 20132011201420154 5481 6651191 9036334 3682 549350530913964 1041 8744 0102 4042 2051934 1006 331 6 904 7 533 6 893 8 902* Périmètre Europe ÉCHÉANCIER DES ÉMISSIONS OBLIGATAIRES AU 31 DÉCEMBRE 2015en millions d’euros2016 2017 2018 2019 2020 2022EMTN PrivésEMTN Publics2 784 2 662 9051 000 500 7502 1625002 2079051 0005007502 52925505001 0001 5002 0002 5003 00020212 207 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201598Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1LES FACTEURS D E RIS QUESRISQUES DE CHANGEFacteurs de risquesRCI Banque est exposée au risque de variation des parités de change qui peut affecter négativement sa situation financière Principes et dispositifs de gestionLes filiales de Financement des ventes ont l’obligation de se refinancer dans leur propre devise et ne sont donc pas exposées au risque de change Aucune position de change n’est admise dans le cadre de la gestion du refinancement par RCI Banque la salle des marchés assurant la couverture de la totalité des flux L’exposition résiduelle de RCI Banque sur les autres postes d’actif et passifs (ex ICNE sur emprunts en devise) est maintenue à un niveau marginal pour RCI Banque comme pour le Groupe Renault RCI Banque reste cependant exposé à la variation des parités monétaires du fait de la conversion en euro des résultats des filiales soumis à la variation des taux de change Répartition par devise de cette position  POSITION DE CHANGE CONSOLIDÉE GROUPEen K€AU 31 12 2015DEVISEPeso argentin ARS 1 374Réal brésilien BRL 2 767Franc suisse CHF 5Livre sterling GBP 98Forint hongrois HUF 194Zloty polonais PLN 4Dirham marocain MAD 1 808Lire turque TRY 17Leu roumain RON 1 184Rouble RUB 157Couronne danoise DKK 9 326Couronne norvégienne NOK 492Autres 38TOTAL RCI (SOMMES DES VALEURS ABSOLUES) 17 465Au 31  décembre 2015 la position de change consolidée du groupe RCI  Banque est en très léger dépassement à 17 5  millions d’euros (limite  17 millions d’euros) RATINGS RCI BANQUE AU 31 DÉCEMBRE 2015Émissions et programmes du groupe RCI BanqueLes émissions du Groupe sont réalisées par six émetteurs  RCI Banque Diac Rombo Compania Financiera (Argentine) RCI Financial Services Korea Co   Ltd (Corée du Sud) Companhia de Crédito Financiamento e Investimento RCI Brasil (Brésil) et RCI Finance Maroc ÉMETTEUR INSTRUMENT MARCHÉ MONTANT S & P MOODY’S AUTRESRCI Banque S A Programme Euro CP euro 2 000 M€ A 2 (perspective négative) P2 (perspective stable) R&I  a 2 (perspective stable)RCI Banque S A Programme Euro MTN euro 14 000 M€ BBB (perspective négative) Baa1 (perspective stable) R&I  BBB+ (perspective stable)RCI Banque S A Programme CD français 4 500 M€ A 2 (perspective négative) P2 (perspective stable)RCI Banque S A Programme BMTN français 2 000 M€ BBB (perspective négative) Baa1 (perspective stable)Diac S A Programme CD français 1 000 M€ A 2 (perspective négative)Diac S A Programme BMTN français 1 500 M€ BBB (perspective négative)Rombo Compania Financiera S A Programme obligataire* argentin 1 000 MARS Aa2 arFix Scr  AA (perspective négative)RCI Financial Services Korea Co  Ltd Émissions obligataires* sud coréen 1 100 MdKRW KR KIS NICE  A+CFI RCI do BrasilÉmissions obligataires* brésilien 3 149 MBRL Aa1 brRCI Finance Maroc Programme BSF marocain 1 000 MMAD* Notation locale Par ailleurs RCI Banque dispose (périmètre Europe) de 4 1  milliards d’euros de lignes bancaires confirmées non tirées 2 4  milliards d’euros de collatéral éligible aux opérations de politique monétaire de la BCE 2 2  milliards d’euros d’actifs hautement liquides (HQLA) ainsi qu’un montant de cash disponible de 0 2 milliard d’euros permettant à RCI Banque d’assurer la continuité de son activité commerciale pendant 11 mois sans accès à la liquidité extérieure (périmètre de refinancement centralisé) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201599RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1LES FACTEURS D E RISQUESRISQUES DE TAUXFacteurs de risquesLes résultats d’exploitation de RCI Banque peuvent être affectés par l’évolution des taux d’intérêt du marché ou des taux servis sur les dépôts de la clientèle Principes et dispositifs de gestionLe suivi du risque de taux est effectué quotidiennement  un calcul de sensibilité par devise par entité de gestion par portefeuille d’actifs permet de vérifier que chaque entité respecte les limites individuelles qui lui ont été accordées Cette mesure de la sensibilité au risque de taux est réalisée selon une méthodologie commune à l’ensemble du groupe RCI Banque La sensibilité consiste à mesurer l’impact d’une hausse de 100 bps des taux d’intérêts sur la valeur des flux du bilan Le dispositif permet de maintenir à faible niveau l’exposition globale du Groupe ainsi que l’exposition de chaque entité En 2015 la sensibilité globale au risque de taux de RCI Banque s’est maintenue en dessous de la limite fixée par le Groupe (35 millions d’euros) portée à 40  millions d’euros à partir du 8  juin 2015 pour tenir compte de l’évolution de la taille du bilan de RCI Banque RISQUES DE CONTREPARTIEFacteurs de risquesLe groupe RCI Banque est exposé à des risques de contrepartie dans ses placements d’excédents de trésorerie pour la gestion de ses risques de change de taux d’intérêt ainsi que pour la gestion de ses flux de règlement Principes et dispositifs de gestionLa gestion du risque de contrepartie est assurée par un dispositif de limites définies par RCI Banque puis validée par son actionnaire dans le cadre de la consolidation des risques de contrepartie du Groupe Renault Un suivi quotidien et une synthèse au management permettent le pilotage de ce risque 1 5 2 5 AUTRES RISQUESRISQUES SUR VALEURS RÉSIDUELLESFacteurs de risquesLa valeur résiduelle correspond à la valeur estimée du véhicule au terme de son financement L’évolution du marché des véhicules d’occasion peut entraîner un risque pour le porteur de ces valeurs résiduelles qui s’engage à reprendre les véhicules au terme de leur financement à un prix fixé au départ Ce risque est principalement porté par les constructeurs ou les réseaux de concessionnaires et marginalement par RCI Banque Dans le cas spécifique du Royaume Uni RCI Banque porte le risque de valeurs résiduelles sur les financements associés à un engagement de reprise du véhicule Principes et dispositifs de gestionL’évolution du marché des véhicules d’occasion fait l’objet d’un suivi approfondi en lien avec la politique de gamme et de prix du constructeur afin de réduire au mieux ce risque notamment dans les cas où RCI Banque reprend les véhicules à son propre compte RISQUES ACTIVITÉ ASSURANCESFacteurs de risquesLes activités d’assurance auprès de la clientèle dont le risque est porté par RCI Banque pourraient subir des pertes si les réserves étaient insuffisantes pour couvrir les sinistres constatés Principes et dispositifs de gestionLes réserves sont calibrées statistiquement pour faire face aux pertes attendues Au cours de l’exercice 2015 la variation des provisions techniques de nos compagnies d’assurance vie et non vie représentent 58  millions d’euros pour 241 millions d’euros de primes brutes émises L’exposition au risque est par ailleurs limitée par la diversification du portefeuille de contrats d’assurance et de réassurance ainsi que celle des zones géographiques de souscription Le Groupe met en œuvre une sélection stricte des contrats dispose de guides de souscription et utilise des accords de réassurance GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015100Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT1ÉVÈN EMENTS POST CLÔT URE1 6 ÉVÈNEMENTS POST CLÔTURENéant GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015101RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULT1 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015102Renseignements sur le site www groupe renault comL’alliance Renault Nissan partenaire officiel de la COP21 avec  une  flotte de 200 véhicules électriquesZO E GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015103RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLELes éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme RFA22 1 RENAULT ENTREPRISE RESPONSABLE POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE 1042 1 1 RSE et plan stratégique 1042 1 2 Vision du Groupe Renault 1052 1 3 La RSE une tradition bien enracinée 1062 1 4 Gouvernance RSE 1072 1 5 Référentiels et standards 1072 1 6 Dialogue parties prenantes 1082 1 7 Périmètre et référentiels de reporting 1142 2 PROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOUS 1152 2 1 Introduction et cœur de gamme 1152 2 2 Une mobilité qui évolue 1152 2 3 Accessibilité économique 1182 2 4 Accessibilité physique 1202 3 ASSURER LA LOYAUTÉ DES PRATIQUES DANS TOUTE LA CHAÎNE DE VALEUR RFA 1212 3 1 Éthique des affaires 1212 3 2 RSE et chaîne d’approvisionnement 1212 3 3 RSE et réseau de distribution 1242 4 CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE RFA 1272 4 1 Optimiser l’allocation des ressources et développer les compétences 1292 4 2 Développer les talents promouvoir la diversité et soutenir la qualité du management 1342 4 3 Soutenir l’engagement des salariés 1402 4 4 Dialogue social 1462 5 TRANSMETTRE LES CONNAISSANCES POUR DEMAIN 1512 5 1 Relations écoles et universités à l’international 1512 5 2 Soutien pour l’accès à l’éducation dans le monde 1532 5 3 La formation par la recherche au service de l’innovation 1542 6 ENVIRONNEMENT RFA 1552 6 1 Les enjeux écologiques 1552 6 2 Un management de l’environnement transversal à l’entreprise 1562 6 3 Les impacts environnementaux  actions et indicateurs 1652 7 PRÉSERVER LA SANTÉ 1892 7 1 Sécurité routière 1892 7 2 Gestion du risque substances 1952 8 SOUTENIR NOS TERRITOIRES D’IMPLANTATION RFA 1962 8 1 Renault acteur de la croissance économique et du développement des territoires 1962 9 ANNEXES 2002 9 1 Annexes sociales 2002 9 2 Annexes environnementales 2012 9 3 Annexes sociétales 2092 9 4 Table de concordance Grenelle II 2132 9 5 Notations et indices extra financiers 2162 9 6 Appartenance à des indices boursiers socialement responsables 2172 9 7 Rapport de l’organisme tiers indépendant 218 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015104Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLERENAULT EN TREPRISE RESPONS ABLE PO UR UN DÉVELOPPEMENT D URABLEActeur industriel ou commercial implanté dans 125 pays le Groupe Renault évolue dans un secteur d’activité où les investissements sont conséquents nécessitent des infrastructures et une main d’œuvre importantes et dont la durée de conception des produits prend parfois plusieurs années Or dans un monde en mutation intégrer les enjeux de responsabilité sociale sociétale et environnementale exige de renforcer la relation «  entreprise société » à l’échelle globale  de prendre en compte les enjeux de long terme afin de mieux répondre aux intérêts des générations futures  ou encore de s’appuyer sur les opportunités offertes par les nouvelles technologies pour développer de nouvelles offres de services de produits ou de nouveaux modèles d’affaires Ces profondes évolutions bouleversent les produits et services les modes de distribution l ’organisation interne la chaîne de valeur…Dans ce contexte la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) constitue pour Renault un levier de management de l’innovation une opportunité de création de valeur tout en renforçant son acceptabilité envers la Société et en diminuant les impacts négatifs 2 1 RENAULT ENTREPRISE RESPONSABLE POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE2 1 1 RSE ET PLAN STRATÉGIQUERenault 2016 – Drive the Change est construit pour assurer la croissance du Groupe et générer du free cash flow de façon pérenne Pour atteindre ces objectifs le Groupe agit sur sept leviers majeurs auxquels contribue sa politique RSE  Wla poursuite de sa politique d’innovation Les entreprises proactives en matière de responsabilité sociale parfaitement intégrée à leur stratégie peuvent se démarquer La RSE de Renault doit gérer l’ambidextrie entre une évolution incrémentale et rassurante des procédés produits et services et l’innovation en rupture nourrie de la responsabilité environnementale sociale et sociétale Bien que potentiellement déstabilisante cette capacité à l’ambidextrie peut s’avérer à terme différenciante et compétitive  Wun plan produit robuste Le dialogue établi entre Renault et ses clients à travers le monde pour comprendre et prendre en compte leurs attentes et les études prospectives sur l’évolution du produit automobile et de la mobilité elle même permet au Groupe de développer les produits les plus adaptés à un monde de la mobilité qui se transforme Renault se positionne comme constructeur généraliste capable de répondre aux besoins d’une large clientèle  Wle renforcement de l’image du Groupe Renault Parmi l’ensemble des actions RSE menées par l’entreprise les plus visibles contribuent à l’image et à la réputation de l’entreprise En faisant connaître sa politique et ses produits responsables auprès de l’ensemble de ses parties prenantes l’entreprise développe son attractivité et sa résilience  Wl’excellence du réseau dans la relation client Pour concevoir les produits et services d’hier il était nécessaire de connaître et comprendre son client Aujourd’hui dans un monde évolutif connecté et hyperconcurrentiel il faut anticiper et répondre au plus juste à ses attentes et ses besoins mais il faut également nouer une relation privilégiée basée sur la proximité la confiance et le respect Elle se construit à travers un comportement éthique et transparent des produits et des services responsables qui font écho aux valeurs des clients et évidemment d’une qualité irréprochable  Wl’optimisation des dépenses R&D et d’investissement Par sa nature interdisciplinaire et prospective la RSE oblige à décloisonner notre fonctionnement à prendre en compte le moyen et le long terme Elle renforce notre démarche de coresponsabilité et de construction collaborative à la fois en interne mais également en externe À titre d’exemple  l’intégration des matières recyclées dans la conception des véhicules enjeu environnemental et économique fait évoluer les processus de l’entreprise dont la R&D  Wla réduction des coûts Le travail en boucle courte et fermée pour contrer les enjeux de raréfaction et de renchérissement des matières premières la volonté de réduire notre empreinte carbone les opportunités issues de l’innovation inversée la motivation et l’engagement des salariés la réduction du risque routier professionnel… autant de sujets RSE qui contribuent directement à la maîtrise des coûts pour l’entreprise  Wle maintien de ses positions en Europe et l’expansion à l’international Avec le renforcement de la réglementation environnementale et les contraintes imposées à la fois à travers les normes européennes et par les villes (périmètres low emission…) le développement et la promotion des produits et services qui intègrent et répondent à ces contraintes est déterminante pour la prospérité de l’entreprise De même la prise en compte des besoins de mobilité de personnes jusqu’alors exclues de notre offre traditionnelle ou n’y trouvant pas la réponse à leurs attentes permet d’élargir et de renforcer la base clientèle Cette politique RSE du Groupe accompagne le développement à l’international À travers un dialogue approfondi avec les parties prenantes majeures internes et externes à l’entreprise le Groupe œuvre pour développer son positionnement en termes de produit de services d’image et d’attractivité sur les nouveaux marchés avec le même niveau d’exigence que sur les marchés historiques GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015105LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2RENAULT EN TREPRISE RESPONSABLE PO UR U N DÉVELOPPEMENT D URABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2RENAULT EN TREPRISE RESPONSABLE PO UR U N DÉVELOPPEMENT D URABLENOTRE OBJECTIFQUE LA MOBILITÉ DURABLE SOIT UN VECTEUR DE DÉVELOPPEMENT DANS LE MONDE ET DE PROGRÈS POUR TOUS 2 1 2 VISION DU GROUPE RENAULT CARLOS GHOSN PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL DE RENAULTEn tant que grande entreprise mondiale l’on doit se préoccuper de ce qui se passe autour de nous Il est de notre responsabilité de nous impliquer dans les enjeux environnementaux ainsi que dans la vie sociale et sociétale des pays où nous sommes implantés Les fondements de l’approche de Renault en matière de responsabilité sociale sociétale et environnementale reposent sur la réduction de notre empreinte environnementale sur le «  cycle de vie  » et l’usage raisonné des ressources naturelles la santé des usagers de la route riverains et salariés le développement des compétences et le principe d’égalité des chances en fonction du mérite Ils témoignent de la capacité d’ouverture au monde et de la volonté du Groupe de répondre aux attentes de la Société La mobilité est indispensable au développement économique et à la création de lien social Elle constitue un vecteur de liberté et de plaisir autant qu’un moyen fonctionnel et d’inclusion dans la Société Mais elle peut conduire à des accidents et avoir des impacts sur la santé et sur l’environnement qui constituent des enjeux majeurs à l’échelle mondiale Notre industrie prend sa part de responsabilité pour que la qualité de vie de chacun s’en trouve améliorée Le défi de Renault constructeur automobile responsable et pionnier de la mobilité durable pour tous implique d’élaborer des offres de mobilité accessibles au plus grand nombre à concevoir des technologies innovantes telles que le véhicule électrique zéro émission à l’usage et à veiller à l’utilisation frugale de l’énergie et des matières premières Il consiste aussi à accompagner l’évolution des comportements et des usages Il exige enfin d’inventer les modèles économiques adaptés qui contribuent autant à la pérennité de l’entreprise qu’à la création de la valeur ajoutée pour les parties prenantes associées Parce qu’une entreprise est d’abord un groupe de femmes et d’hommes dont la motivation et les compétences sont des sources essentielles de compétitivité Renault veille au développement de son capital humain Nous nous attachons ainsi à proposer partout dans le monde un environnement de travail motivant des offres de formation cohérentes avec les besoins de l’entreprise comme avec les aspirations des salariés et des règles de reconnaissance équitables visant à stimuler la performance individuelle et collective Sur nos territoires d’implantation nous soutenons des actions en faveur de l’éducation et de  la diversité dans l’enseignement supérieur comme auprès des plus jeunes notamment au moyen de nos Fondations En tenant compte de nos priorités et de nos valeurs nous nous sommes fixés sept ambitions cohérentes avec les standards internationaux RSE les plus exigeants  Wassurer une application stricte des règles d’éthique à tous les niveaux et des pratiques loyales dans les affaires  garantir l’engagement RSE de nos fournisseurs  Wcréer des conditions de travail motivantes dans le respect des droits fondamentaux pour attirer et faire évoluer les salariés dans tous les pays  promouvoir la diversité et l’égalité des chances  Wveiller à l’employabilité en développant les compétences de demain  Wréduire de génération en génération l’empreinte environnementale sur l’ensemble du cycle de vie du véhicule en intégrant les principes de l’économie circulaire dans nos processus produits et services  Wcontribuer aux objectifs de santé publique  diminuer la mortalité routière en particulier dans les pays en développement  préserver au mieux la santé des employés usagers et riverains  Wproposer des offres de mobilité  innovantes accessibles au plus grand nombre  Wsoutenir le développement économique et social responsable de nos territoires d’implantation par des actions ciblées vers les communautés locales dans le domaine de l’éducation et de l’accès à la mobilité GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015106Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLERENAULT EN TREPRISE RESPONS ABLE PO UR UN DÉVELOPPEMENT D URABLE2 1 3 LA RSE UNE TRADITION BIEN ENRACINÉEInstitut de la Mobilité Durable Renault ParisTech « L’accord social de crise »met en place un système de solidarité au sein de l’entreprise afi n de maintenir l’emploi et la rémunération des salariés mis en chômage partiel sous l’effet de la crise fi nancière Création de Renault Environnement et prise de participation dans Indra (recyclage automobile) SOCIALENVIRONNEMENTSOCIÉTAL201520082009Première analysede cycle de vie (ACV)sur SCÉNIC II Signature de la Déclarationdes droits sociauxfondamentaux de la Charte diversité 200420012000Premières usines certifiéesISO 14001 1999Lancement de la gamme électrique KANGOO Z E FLUENCE Z E TWIZY 1989Signature de l’ « accord à vivre » visant à assurer l’essor de Renault et à contribuer à l’évolutionprofessionnelle personnelle et culturelle de ses salariés 19872014Poursuite de l'engagement empreinte carbone avec un nouvel objectif de réduction de 3% an entre 2010 et 2016 Concept car Eolab affichant une consommation de 1 l 100 km sans compromis sur les prestations Lancement de la Fondation Renault Colombie Ouverture de la Fondation Renault à l’Algérie et la Chine Signature de la charte Entreprises et Quartiers Lancement d'un “serious game” sécurité routière Alliance Renault Nissan partenaire de la COP21 Renault leader européen des ventes de véhicules 100% électriques pour la 3ème année consécutive Lancement de la nouvelle signature Renault ECO2 en Europe Lancement du FCPE Renault Mobiliz solidaire Renault Maroc Elu meilleure entreprise citoyenne et meilleur partenaire de sécurité routière Renault Espace MÉGANE KADJAR ET TALISMAN 5 étoiles à l'EuroNCAPAccord Corée préserver la compétitivité de RSM la stabilité de l’emploi et la qualité de vie des salariés 2013Commercialisation de ZOE L'empreinte carbone de Renault est réduite de 10% par rapport à 2010 Renault participe au rapport sur l’Economie Positive commissionné par le Président de la République Contrat pour une nouvelle dynamique de croissance et de développement social en France Accord cadre mondial pour une croissance et un développement durables Le concept car Renault VESTA 2 affiche une sobriété record de 2 l 100 km 1998Première attestation des données environnementales par les Commissaires aux Comptes Caisse de secours mutuel (1904) Service Médical (1914) Coopératif de consommation des Usines Renault (1916) Ecole d’apprentissage des Usines Renault (1919) Première entreprise à se doter d’un Comité d’Etablissement (1944) Activité échange standard (rénovation d’organes mécaniques) à l’usine de Choisy le roi (1949) Laboratoire de physiologie et de biomécanique (1954) Contrat social  paiement des jours fériés troisième semaine de congés payés et instauration de la retraite complémentaire (1955) Fondation Renault Argentine qui innovera de par ses actions en matière d’environnement et de mobilité (1960) 2012Usine de Tanger conçue zéro rejet d’eaux industrielles et neutre en carbone Création de Mobiliz Invest (société d’investissement en entrepreneuriat social) Fondation Renault Espagne pour la mobilité durable 2011Accord de gestion prévisionnelle des emplois et compétences qui vise à adapter les compétences de l’entreprise aux impératifs de sa stratégie et développer l’employabilité des salariés Sécurité Pour Tous devient Sécurite et Mobilité Pour Tous en intégrant la mobilité durable 2010Renault launches corporate philanthropy website Instituto Renault do Brasil relais des actions RSE au Brésil Renault partenaire fondateur de la Fondation Ellen MacArthur sur l'économie circulaire 2007Signature eco2 fondée sur trois critères Environnementaux (fabrication émissions recyclage) Fondation d’Entreprise Renault pour l’enseignement supérieur Lancement de Sécurité Pour Tous programme international de sécurité routière pour les enfants 19992004Réhabilitation et mise à niveau environnementale de l'usine de Pitesti (Roumanie) suite à l'acquisition de Dacia 1900195019511960Laboratoire d’hygiène industrielle de Renault assurant un contrôle étroit sur les produits chimiques utilisés dans les usines (1962) Quatrième semaine de congés payés retraite à 61 ans pour les femmes et 63 ans pour les hommes (1962) Première Fondation en Espagne qui assurera le financement de bourses d’études pour les enfants des salariés (1963) Laboratoire d’accidentologie et de biomécanique Renault PSA – LAB (1969) Premières stations d’épuration dans les usines (1970) 19611970Renault n’a pas attendu les années 1990 et l’apparition du concept de développement durable pour agir de manière responsable vis à vis des sociétés et des écosystèmes dans lesquels il opère Les actions sociales sociétales et environnementales sont ancrées de longue date au cœur de l’entreprise GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015107LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2RENAULT EN TREPRISE RESPONSABLE PO UR U N DÉVELOPPEMENT D URABLE22 1 4 GOUVERNANCE RSE2 1 5 RÉFÉRENTIELS ET STANDARDSRenault adhère à des normes ou standards internationaux dont la finalité est de réguler les pratiques environnementales sociales et sociétales des entreprises Le Groupe intègre ses principes à ses politiques et les déploie en cohérence avec des référentiels internes Les principaux textes de référence sont  Wles 10 principes du Pacte mondial adopté à l’initiative des Nations unies et auquel Renault a adhéré le 26 juillet 2001 Le Pacte mondial se réfère à la Déclaration universelle des droits de l’Homme à la Convention de l’OIT à la Déclaration de Rio lors du premier Sommet de la Terre et à la Convention des Nations unies contre la corruption  Wles principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales mis à jour le 25 mai 2011  Wl’accord cadre mondial de responsabilité sociale sociétale et environnementale signé le  2  juillet 2013 qui se réfère notamment aux normes de l’Organisation internationale du travail (OIT) ainsi que sa déclinaison vers les fournisseurs  Wla norme ISO 26000 lignes directrices à la responsabilité sociétale  Wla norme ISO  14001 pour le management environnemental les normes ISO 14040 et 14044 pour l’Analyse de cycle de vie des véhicules la norme ISO 14021 pour la définition de la matière recyclée et le GHG Protocol pour le reporting des émissions de gaz à effet de serre  Wla Charte éthique du Groupe et ses déclinaisons approuvées par le Conseil d’administration de Renault le 3 octobre 2012 Compte tenu de l’empreinte mondiale du Groupe et de la diversité de nos parties prenantes Renault entend poursuivre une démarche volontariste de progrès continu et de dialogue en matière de responsabilité sociale sociétale et environnementale En renouvelant notre soutien au Pacte mondial nous réaffirmons notre engagement auprès des Nations unies à adopter une attitude socialement responsable dans la conduite de nos affaires Ce soutien vient renforcer les engagements pris vis à vis des femmes et des hommes de Renault ainsi que de nos fournisseurs et sous traitants Elle élargit également notre responsabilité à l’égard des populations des territoires sur lesquels nous sommes implantés et à l’égard des générations futures à travers la préservation de la planète Carlos GhosnSur la base de la vision RSE présentée en 2 1 2 les stratégies et principales orientations de l’entreprise en matière de RSE se déploient au travers des quatre axes prioritaires  mobilité pour tous environnement sécurité routière et capital humain Ces grands domaines d’action sont rattachés au Président Directeur général ou à un membre du Comité exécutif Groupe et sont coordonnés par trois entités opérationnelles pour la construction et déploiement des politiques et objectifs associés l’identification et la gestion des risques et opportunités le dialogue avec les parties prenantes et enfin le reporting et la communication  Wla Direction de la responsabilité sociale de l’entreprise en charge de la transversalisation d’une approche interdisciplinaire et partenariale de la RSE sur toute la chaîne de valeur des actions et des innovations sociétales  Wla Direction des ressources humaines en charge de l’optimisation des ressources allouées du développement des compétences de l’engagement des salariés et du dialogue social  Wla Direction stratégie et plan environnement en charge des enjeux environnementaux à intégrer dans la stratégie de l’entreprise Elle vise à réduire l’empreinte environnementale et les impacts sanitaires des activités produits et services sur le cycle de vie et à mettre en œuvre des business models d’économie circulaire pour contribuer à la compétitivité de l’entreprise à moyen et long terme Individuellement ou conjointement selon la nature transversale des thématiques ces trois directions opérationnelles portent les dossiers à orientations stratégiques dans les instances de décision au niveau du CEO ou de membres du CEG Elles les déclinent dans l’entreprise via les programmes les Régions et les métiers en s’appuyant sur des réseaux internes et le développement si nécessaire de partenariats externes Les fonctions ressources humaines environnement et RSE sont associées aux dispositifs internes de contrôle de l’éthique Ainsi elles figurent parmi les 10 métiers qui composent le Comité d’éthique et de conformité animé par la Direction de l’éthique et interviennent également en Comité d’audit risque et éthique l’un des comités spécialisés du Conseil d’administration Les trois directions alimentent l’analyse et la cartographie des risques majeurs établie par la Direction de la maîtrise des risques notamment ceux associés aux pratiques RSE de la chaîne fournisseurs à la santé et aux conditions de travail au risque substances à la disponibilité et aux variations de prix des matières premières aux dommages à l’environnement et aux hommes en cas de dysfonctionnement des installations opérées par le Groupe GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015108Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLERENAULT EN TREPRISE RESPONS ABLE PO UR UN DÉVELOPPEMENT D URABLERENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2 1 6 DIALOGUE PARTIES PRENANTESAvec son plan stratégique Drive the Change dont l’ambition est de rendre la mobilité durable accessible à tous Renault revendique et réaffirme une vision de l’automobile au service des hommes et de la société et place l’humain au cœur de son projet En droite ligne avec cette vision Renault développe un dialogue ouvert et constructif avec les acteurs intéressés par son activité en se servant d’un ensemble de supports et d’outils Parce que les attentes sont diverses Renault s’efforce de mener ce dialogue au niveau global mais également au niveau plus local en répondant aux questions et besoins des clients et riverains Les formes du dialogue sont multiples et évolutives L’identification des parties prenantes et le dialogue mis en place avec elles guident l’entreprise dans la prise en compte des enjeux actuels et futurs dans sa stratégie dans la maîtrise des risques et l’identification des opportunités dans la priorisation de ses activités et enfin dans la création d’outils de mesure et de reporting adaptés La cartographie des acteurs et des modes d’échanges ci dessous dresse un panorama des moyens mis en œuvre PARTIES PRENANTES PRINCIPAUX ENJEUX RSE PRINCIPAUX ACTEURS PAR DEGRÉ DE PROXIMITÉMODES DE DIALOGUE ET COMMUNICATION DU PLUS AU MOINS DIRECTClientsPInformations et marketing responsablesPSécurité routièrePSécurité automobilePSmart mobilityPEmpreinte environnementale des véhiculesPÉlectrification des véhicules et écosystème associéPVilles durables (dont transport urbain et congestion)PCyber sécurité et confidentialité des donnéesPAccessibilité économique des produits et servicesPAccessibilité physique des produits et servicesPSanté des usagersPClients particuliers et entreprisesPRéseau commercial & importateursPAssociations de consommateursPUsagers de la route grand publicPServices et dialogue direct dans le réseau commercialPService Relations ClientsPActions de formation sensibilisationPSignatures notations produits (ECO2 EuroNCap )PMédias et site InternetSalariésPSanté sécurité et environnement de travailPManagement responsablePDialogue socialPDiversité et égalité des chancesPRémunération équitablePGestion des talents et des compétencesPCollaborateurs individuelsPManagersPInstitutions représentatives du personnel PManagement de proximitéPManagement de proximitéPPolitiques (Environnement Santé sécurité…)PDialogue social local (établissement pays)PComité de Groupe Renault PCommunication et formation interneFournisseursPRelations fournisseurs et réseauPGestion des ressources et économie circulairePSanté des usagersPDroits de l’HommePInnovationPFournisseursPOrganisations de la filière industrielle (CCFA FIEV Plate forme de la filière automobile (PFA) Fonds d’Avenir Automobile ex Fonds de modernisation des équipementiers automobiles)PDiffusion de lignes directrices RSE Renault Nissan CSR Purchasing Guidelines for suppliers Renault Green Purchasing Guidelines PÉvaluation performance RSE soutien à la construction de plans d’action par l’équipe Achats dédiéePRéunions d’Information des Fournisseurs (IFR) conventionsPOrganisation de présentations par les fournisseurs des innovations à l’attention des opérationnels de RenaultPCharte RSE de la PFAPComité RSE de la PFAInvestisseursPGouvernance de l’entreprisePPerformances sociales sociétales environnementalesPImpacts sur les résultats et perspectivesPActionnaires actionnaires salariés institutions financièresPAgences de notation AnalystesPSéminaires road shows PDépartement Relations InvestisseursPRéponses aux sollicitations pour notationPDocument de Référence du Groupe Communautés localesPSécurité des sites industrielsPCommunauté et développement localPPollution atmosphériquePVilles durables (dont transport urbain et congestion)PElectrification des véhicules et écosystème associé PGestion de l’eauPMécénatPDialogue parties prenantesPRiverainsPÉlus et autorités localesPAssociations localesPContrats de partenariats Mécénat localPChartes et accords de développement dynamisation des territoiresPDialogue avec pouvoirs publics et acteurs économiques locauxPDialogue direct et visites de sitePProcédures de traitement des réclamations de riverainsPPlaquettes Environnementales des sites relations médias locaux Institutions et associationsPDialogue parties prenantesPTous enjeux environnementaux et sociétauxPAssociations sectorielles (CCFA Acea Anfac  etc )PAssociations patronales (Medef Afep Business Europe…)PUniversitaires & chercheursPGouvernementsPLégislateurs nationaux européens internationauxPONG Think tanks PMédiaPContrats de partenariats (Fondation Ellen MacArthur instituts de recherche)PParticipations aux groupes de travail thématiques publics ou dans le cadre des fédérations professionnellesPRéponses aux consultations publiquesPÉchanges informelsPDialogue parties prenantes filièreGénérations futuresPEmpreinte environnementale des véhiculesPGestion des talents et des compétencesPCommunauté et développement localPAccessibilité économique des produits et servicesPBiodiversitéPDiversité et égalité des chancesPSécurité routièrePStagiaires apprentis et futurs collaborateursPÉlèves et étudiants en enseignement supérieurPUniversitaires & chercheursPJeune public PAccueil en entreprisePInterventions en école sur site RenaultPProgrammes d’éducation et de recherchePProgrammes de sensibilisationPManifestations externes (conférences colloques forums…) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015109LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2RENAULT EN TREPRISE RESPONSABLE PO UR U N DÉVELOPPEMENT D URABLE22 1 6 1 LES CLIENTSL’adéquation des offres Produits et Services de Renault aux besoins et attentes de ses clients qu’ils soient particuliers ou professionnels acheteurs de véhicules neufs comme de véhicules d’occasion est au cœur des préoccupations et de l’organisation des équipes Renault a mis en place depuis de nombreuses années un dispositif d’études de tests cliniques et d’enquêtes de satisfaction depuis la conception jusqu’à la livraison du véhicule et de son usage La Direction de la connaissance client (Market Intelligence en anglais) rattachée directement au Directeur produit programme membre du CEG réalise l’ensemble des études destinées à prendre en compte les attentes clients à toutes les étapes de la conception d’un projet véhicule et ce au niveau mondial Ce travail de fond s’articule autour de quatre «  natures  » d’études et d’interactions  Wdes études dites prospectives de manière à analyser en quoi les modes de vie et les attentes pourraient se modifier à un horizon de 10 15  ans Ces études identifient des tendances avant que ne soient décidés des projets Dès ce stade de réflexion les enjeux environnementaux sont ainsi clairement intégrés dans les réflexions  Wdes études «  d’aide à la conception  » qui consistent à accompagner la phase amont de conception des nouveaux projets ou des innovations en y associant les clients de manière approfondie notamment par des études de «  co création  » (les «  ethno concept  ») où un échantillon qualitatif de clients travaille en interaction avec Renault pour aider à finaliser les concepts de voitures correspondant le mieux à leurs attentes  Wdes études de test « des projets » qui permettent de vérifier que le projet avant le lancement commercial correspond bien à ces attentes et permet de l’optimiser avant sa sortie  Wenfin les études de test « après lancement » et notamment celles pilotées par la Direction de la qualité sur la satisfaction et les éventuels défauts à corriger pour lesquelles la DCC assure le traitement et l’expertise technique En 2015 la création de la Direction de la qualité et de la satisfaction client rattachée au Comité exécutif du Groupe Renault a permis de renforcer la représentation des Clients dans les processus les opérations et les décisions de l’entreprise Pour faire face aux mutations des usages automobiles par nos clients de plus en plus connectés et soucieux d’une prestation de services sans rupture avec leur vie quotidienne qu’ils soient embarqués dans le véhicule ou bien connexes à la gestion de leur mobilité Renault a déployé une structure de management dédiée à l’écoute des clients sur tous les marchés L’information des clients passe également par une communication responsable que ce soit en termes de supports ou d’éléments entrant dans la composition du message communiqué Le détail de notre relation client figure en 2 3 3 2 1 6 2 LES SALARIÉSRenault a la volonté de créer à tous les niveaux les conditions d’un dialogue riche et transparent avec les salariés et leurs représentants L’entreprise privilégie la négociation pour favoriser des décisions au plus près du terrain préparer ses évolutions et les accompagner au mieux en recherchant la convergence ou le meilleur équilibre entre les intérêts de chacun Le dialogue avec les salariés étant au cœur du dispositif ressources humaines du Groupe il est traité sous la rubrique « dialogue social » (cf  2 4 4) Les thématiques sociales sociétales et environnementales sont largement traitées en communication interne (intranet magazine Global) pour informer sur et valoriser l’engagement des salariés et les progrès réalisés par Renault La communication environnementale fait l’objet d’une attention particulière à l’occasion d’événements dédiés aux nouveaux produits et services (présentations expositions essais de véhicules) aux innovations technologiques (Innov’days) et lors d’événements spécifiques (Journée de l’Environnement) Par ailleurs afin de communiquer de manière interactive avec l’ensemble des salariés intéressés par ces thématiques des communautés virtuelles ont été créées  Wla communauté virtuelle Environnement Web  2 0 créée en 2012 a remplacé et élargi la portée du blog interne dédié à l’environnement en fabrication qui existait depuis 2008  WWomen@Renault  pour la mixité hommes femmes du Groupe Renault Ce réseau lancé il y a six ans et implanté dans 12 pays compte environ 4  500  membres dont 21 2  % d’hommes Depuis l’origine il est ouvert aux femmes et aux hommes ainsi qu’à toutes les catégories de personnel Son objectif  améliorer la représentation des femmes à tous les niveaux de l’entreprise et inclure les hommes dans la dynamique (cf  2 4 2 1)  WHandi@Renault  pour la politique Handicap du Groupe Renault Ce réseau lancé en 2012 compte aujourd’hui plus de 1 000 membres Son objectif  changer le regard sur le handicap en multipliant les opportunités d’échanges entre personnes valides et personnes en situation de handicap pour améliorer la prise en compte du handicap dans l’entreprise et dans la société plus globalement (cf  2 4 2 1) GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015110Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLERENAULT EN TREPRISE RESPONS ABLE PO UR UN DÉVELOPPEMENT D URABLERENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEIMMOBILIER ET SERVICES GÉNÉRAUX – UNE FONCTION ENGAGÉEUne démarche RSE a été initiée dans la fonction immobilier et services généraux en 2011 Elle concerne l’application des guidelines ISO 26000 aux phases exploratoires avant projet projet et vie série de l’immobilier & des Services Généraux (usines centres logistiques magasins de pièces de rechange sièges sociaux points de vente et activités tertiaires)  Wdes services aux bâtiments (entretien maintenance hygiène & propreté espaces verts…)  Wdes services aux résidents (espaces de travail restauration gestion documentaire…)  Wdes services de mobilité (transports collectifs et individuels logistique voyages véhicules d’entreprise télétravail…) Seulement quatre ans après le début de cette aventure et après trois cycles d’évaluation par l’Afnor selon son référentiel AFAQ 26000 le niveau d’exemplarité a été atteint À ce jour seules 8 % des entreprises en France ont atteint ce niveau d’excellence Le niveau récompense d’une part la maturité de la gouvernance du management et de l’organisation et d’autre part l’implication de la fonction pour respecter les principes du développement durable supportés par des relations structurées et interactives avec les parties prenantes associées qu’elles soient internes ou externes au Groupe Renault Pour continuer ce déploiement des valeurs RSE de la fonction immobilier et services généraux un tableau de bord de collecte et d’organisation des data a été créé pour piloter les activités ainsi qu’un serious game permettant de former les collaborateurs à travers des expériences métiers quotidiennes 2 1 6 3 LES FOURNISSEURSLe respect des exigences sociales et environnementales de Renault décrites dans les lignes directrices communiquées aux fournisseurs est un des critères de sélection des fournisseurs au même titre que la qualité la santé financière les coûts ou les capacités industrielles et logistiques L’accompagnement et le dialogue instaurés avec les fournisseurs sur les thèmes de la RSE ont permis de réussir de nouveaux challenges dans l’approvisionnement à la fois des pièces montées dans les véhicules et des services utilisés par Renault Des standards basés sur le respect des principes de l’Organisation internationale du travail ont été élaborés depuis 2004 et font l’objet de mises à jour régulières Une organisation a été mise en place à la fois pour veiller à l’application de ces standards via des évaluations ou audits mais surtout pour accompagner les fournisseurs dans le progrès nécessaire à l’atteinte de nos exigences (cf  2 3 2 RSE et chaîne d’approvisionnement) 2 1 6 4 LES INVESTISSEURS ET PARTENAIRES FINANCIERSDepuis son introduction en Bourse en novembre  1994 Renault s’attache à délivrer à ses actionnaires et investisseurs une information régulière transparente et claire ACTIONNAIRES INDIVIDUELSLe Groupe poursuit sa volonté d’innovation afin de répondre au mieux aux attentes des actionnaires Ainsi de nombreux supports de communication facilitent l’accès à l’information  un magazine Renault Actu centré sur l’actualité du Groupe un module interactif permettant la gestion directe des titres Renault au nominatif ainsi qu’une application gratuite et téléchargeable un numéro vert avec serveur vocal et enfin une adresse e mail dédiée aux questions diverses des actionnaires (communication actionnaires@renault com) Un Club des Actionnaires a été créé en 1995 afin de permettre aux actionnaires de mieux connaître l’entreprise ses enjeux ses produits et plus largement le monde de l’automobile Accessible dès la détention d’une action Renault ce Club compte aujourd’hui environ 8 000 membres invités chaque année à participer à des visites de sites de production ou de centres de recherche à des petits déjeuners ou à des essais véhicules Via un accès personnel sur le site www groupe renault com les actionnaires peuvent directement formuler leur demande d’inscription en ligne aux événements prévus Plus de 300  actionnaires ont bénéficié cette année de ce large programme qui permet d’échanger avec des experts de l’entreprise Un Comité consultatif des actionnaires a également été mis en place depuis 1996 pour veiller à la qualité et transparence de l’information délivrée aux actionnaires Composé de 10   actionnaires Renault (dont deux   salariés et ou retraités Renault) ce comité se réunit plusieurs fois par an au siège de la Société et dans le cadre de l’Assemblée générale Il évalue la qualité de la communication de Renault vers ses actionnaires en vue d’apporter des améliorations et innovations Le site Internet www groupe renault com propose à l’ensemble de ses actionnaires un accès direct à l’information à partir de la rubrique Finance du site en cliquant sur « actionnaire individuel  » Pour permettre aux actionnaires de suivre en direct ou en différé les temps forts de la vie financière du Groupe Renault retransmet en audio ou en vidéo les conférences des résultats (annuels semestriels et trimestriels) ainsi que l’Assemblée générale sur son site Depuis l’Assemblée générale 2014 Renault propose aux actionnaires qui le souhaitent d’utiliser Votaccess Cette plate forme permet aux actionnaires au nominatif de recevoir une e convocation (recevoir la documentation au format électronique) et offre à tous les actionnaires la possibilité d’accéder à la documentation relative à l’Assemblée générale d’imprimer leur carte d’admission de voter directement les résolutions ou de donner pouvoir au Président ou à un tiers Pour rester au plus proche de ses actionnaires Renault favorise les moments d’échanges lors de réunions leur étant destinés L’équipe de la Direction des relations financières se déplace ainsi chaque année dans différentes villes de France pour participer à des réunions regroupant plus de 250 actionnaires Ces réunions sont organisées soit dans des succursales Renault soit en partenariat avec des organismes de presse ou financiers GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015111LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2RENAULT EN TREPRISE RESPONSABLE PO UR U N DÉVELOPPEMENT D URABLEINVESTISSEURS INSTITUTIONNELS INVESTISSEURS SOCIALEMENT RESPONSABLESLe Groupe organise des réunions présentielles ou téléphoniques avec les analystes financiers lors de chaque publication de résultats financiers ou pour l’annonce d’événements exceptionnels Des rencontres individuelles avec des investisseurs ou des analystes financiers se tiennent également tout au long de l’année en France ou à l’étranger et le management de Renault prend également la parole lors de conférences professionnelles ou de grands salons automobiles Soucieux d’être accompagné par des investisseurs sur le long terme Renault assure aussi une relation étroite avec la communauté des analystes et investisseurs socialement responsables (rencontres individuelles et conférences thématiques organisées par les sociétés d’intermédiation spécialisées) Le management de Renault est régulièrement impliqué dans la prise de parole sur les sujets sociaux et environnementaux à l’attention des analystes et investisseurs concernés 2 1 6 5 LES RIVERAINS COMMUNAUTÉS LOCALES ET TERRITOIRESConvaincu qu’une entreprise a tout à gagner à évoluer sur un territoire qui se porte bien et dont les citoyens accueillent favorablement son activité industrielle ou commerciale Renault assure un dialogue permanent avec les populations locales DIALOGUE LOCAL SUR LES IMPACTS ENVIRONNEMENTAUXL’alliance Renault Nissan s’engage également dans des démarches collaboratives avec des villes (à ce jour Paris Rome et Hong Kong) et des partenaires privés spécialisés dans la modélisation des pollutions atmosphériques afin de modéliser les impacts positifs qu’aurait l’introduction massive de véhicules électriques sur la qualité de l’air et l’exposition des populations aux polluants atmosphériques en milieu urbain (pour plus de précisions sur ces travaux se référer au 2 6 3 5 Qualité de l’air) En 2013 Renault et PSA Peugeot Citroën ont lancé une chaire intitulée «  Mobilité et qualité de vie en milieu urbain » avec l’Université Pierre et Marie Curie pour traiter ce sujet Le dialogue avec les riverains autorités et associations locales est géré au plus près du terrain par les responsables Environnement présents au sein de chaque usine et site Renault Au delà des procédures de concertations légales (enquêtes publiques  etc ) les sites Renault disposent de procédures d’enregistrement et de suivi des réclamations des riverains afin de traiter au mieux les nuisances potentiellement générées par leurs activités (bruit odeurs  etc ) 2 1 6 6 LES INSTITUTIONS ET ASSOCIATIONSDans un cadre d’activité de plus en plus concurrentiel réglementé et exigeant envers les entreprises Renault a tissé des liens étroits avec des institutions de forme de taille et d’objets très divers étant entendu qu’une relation de qualité entre Renault et une institution n’est possible que lorsque les deux parties conservent leur identité propre leurs valeurs et leur indépendance et s’engagent dans un rapport durable et responsable Dès le début 2016 ces relations seront d’ailleurs encore plus encadrées qu’auparavant puisque la fonction affaires publiques se dotera d’un Code de déontologie dédié au lobbying responsable complémentaire de la Charte éthique du Groupe Ce code contiendra un ensemble de principes directeurs issus des valeurs de Renault dont l’objet est de promouvoir des références communes à l’attention des représentants des affaires publiques de Renault Il sera constitué de règles de bonne conduite d’ordre moral technique et juridique Dans le cadre du dialogue avec les institutions européennes qui nous permet d’anticiper et d’accompagner les changements réglementaires impactant notre secteur tout en donnant la possibilité aux décideurs publics de mieux comprendre les (r)évolutions technologiques et économiques qui façonneront le monde de l’automobile de demain Renault et Nissan sont inscrits au Registre de Transparence Européen et nos représentants se conforment au code de conduite associé lors de leurs interactions avec ces institutions Nous nous reconnaissons dans les principes de transparence et d’ouverture qui sont le fondement de ce Registre Par ailleurs Renault est en contact avec de nombreuses entités ayant prouvé leur légitimité et crédibilité à travers leurs compétences et savoir faire respectant les Codes de bonne conduite et œuvrant chacune à leur manière à contribuer à une société durable et solidaireLes organisations avec lesquelles Renault est en contact ont en commun d’être au cœur de la Société et de contribuer de manière active à sa construction  LES ORGANISATIONS SECTORIELLESIl s’agit des organismes dont l’activité est au cœur du métier de constructeur  En France  le CCFA (Comité des constructeurs français d’automobiles) la PFA (Plate forme de la filière automobile française) et la SIA (Société des ingénieurs de l’automobile) En Europe  l’Acea regroupe la plupart des constructeurs automobiles européens et l’Acem (Association des constructeurs européens de motocycles) que Renault a rejointe plus récemment Partout dans le monde de la même façon les filiales de Renault adhèrent aux associations de constructeurs locales lorsqu’elles produisent dans le pays concerné tels qu’Anfavea au Brésil Acarom en Roumanie OSD en Turquie ou aux associations d’importateurs lorsqu’il s’agit de filiales commerciales Ces organisations sont porteuses des enjeux directement liés au secteur de l’automobile Lieux d’échange entre constructeurs mais aussi avec toute la filière automobile afin de partager une vision qu’elle soit à court moyen ou long terme ces associations représentent une interface entre Renault et le législateur  Welles ont pour objectif d’anticiper les réglementations et même de prendre des engagements communs sur une base volontaire pour répondre aux attentes de la société civile Par exemple l’Acea a piloté la rédaction de principes communs de protection des données dans le cadre du véhicule et des services connectés rendus publics lors du salon de l’Automobile de Francfort en septembre  2015 (cf chapitre  3 1 4 3 sur la protection des données personnelles) Il s’agit d’un engagement fort des constructeurs européens auquel Renault a activement participé  Wces organisations peuvent être saisies ou missionnées par les gouvernements pour orienter les politiques publiques sectorielles avec un rôle de coordination des acteurs C’est par exemple le cas en France de la PFA Dans le cadre des 34  plans industriels mis en place sous le gouvernement Ayrault elle est notamment en charge du pilotage du plan GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015112Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLERENAULT EN TREPRISE RESPONS ABLE PO UR UN DÉVELOPPEMENT D URABLE« véhicule 2 L 100 » réunissant ainsi tous les acteurs de la filière afin de créer une dynamique positive et de faire converger des projets collaboratifs Ce plan industriel fait partie depuis mai  2015 de la «  solution mobilité écologique » regroupant également les plans « véhicule autonome » piloté par Renault «  bornes de recharge  » et «  stockage d’énergie  » La PFA a également piloté le contrat de filière automobile annoncé en octobre 2012 par le gouvernement Elle en a tiré un bilan en décembre 2014 et travaillé avec ses membres et avec le gouvernement français à faire évoluer ce contrat de filière afin de se fixer collectivement de nouveaux objectifs Autant de chantiers auxquels Renault participe au travers des différents groupes de travail de la PFA UNE DÉMARCHE FILIÈREEn juillet 2015 un premier dialogue parties prenantes regroupant des représentants de la filière et des personnalités de la société civile était organisé au sein de la PFA sur le thème «  Quelles convergences entre acteurs de la filière automobile et leurs parties prenantes pour faire progresser la mobilité durable    » Les échanges ont porté sur la complémentarité à favoriser entre les divers modes de transport  la mobilité inclusive à destination des populations fragiles  l’identification de pistes collaborations à poursuivre Renault a participé à la préparation de cette démarche et également au dialogue avec les parties prenantes Les messages principaux qui s’en sont dégagés  Wla collaboration entre les opérateurs de transport doit inclure une offre automobile coordonnée au sein d’une gouvernance collective au niveau territorial mais aussi local (quartier…)  la «  filière automobile » doit co penser ses offres avec la société et favoriser ainsi une « automobile intégrée »  Waméliorer l’offre automobile en termes sociaux (low cost adaptations) privilégiant l’accessibilité au service  les nouvelles régulations interpellent l’industrie pour qu’elle continue de proposer des solutions d’intérêt collectif dans les années à venir et qu’elle articule les véhicules mis en marché avec les objectifs de mobilité durable  Wl’innovation technologique est à encourager et orienter du côté de l’usager pour favoriser des comportements de mobilité plus vertueux plus collectifs et plus volontaristes mais également pragmatiques comme les systèmes d’information les services de partage (y compris pour les marchandises) la mutualisation des infrastructures et des coûts LES ORGANISATIONS DE REPRÉSENTATION DES  ENTREPRISESRenault est également membre d’organisations de représentation des entreprises comme le Medef (Mouvement des entreprises de France) via le CCFA l’UIMM (Union des industries et métiers de la métallurgie) l’Afep (Association française des entreprises privées) le Medef International Business Europe etc Renault est aussi membre d’organisations de représentation des entreprises dans les pays où le Groupe a des implantations industrielles (exemple de l’AEB en Russie) Des groupes de travail sont régulièrement proposés par ces entités dans lesquelles Renault choisit de s’investir afin d’apporter sa vision et son expérience mais aussi de partager les bonnes pratiques Le cadre des discussions dépasse ici le secteur automobile  les thématiques abordées portent sur les grands changements de société sur les problématiques économiques sociales   etc structurantes pour une grande entreprise qui doit connaître ses droits et ses devoirs en la matière mais qui doit pouvoir par l’intermédiaire de ces associations se positionner face à des politiques publiques LES INSTITUTIONS ET ASSOCIATIONS INTÉRESSÉES À LA MOBILITÉ DURABLEPar ailleurs Renault est un acteur engagé dans la mobilité d’aujourd’hui et de demain et à ce titre a tissé des liens avec les organismes au cœur des enjeux de mobilité durable déterminants car ils nourrissent la construction et la réalisation de ruptures technologiques environnementales comportementales dont Renault a toujours été porteur  avant hier le monospace hier les motorisations ultra performantes pour des économies d’énergie toujours plus significatives la signature ECO2 aujourd’hui le véhicule électrique et demain la poursuite de cette stratégie ambitieuse de rupture Renault dialogue ainsi sur les questions de «  mobilité durable pour tous  » avec des entités comme l’Avere (Association pour le développement de la mobilité électrique) l’EPE (Entreprises pour l’environnement) le pôle de compétitivité Mov’eo ou encore l’ATEC ITS (Association pour le développement des techniques de transport d’environnement et de circulation) Renault est également membre du « club partenaires » du GART (Groupement des autorités responsables de transports) qui regroupe les élus et techniciens convaincus de la nécessité de changer en profondeur les politiques publiques de transport D’autre entités comme la Fondation Nicolas Hulot la Fondation Ellen MacArthur (voir encadré ci après) ou les ONG European Climate Foundation et WWF (World Wildlife Fund) nous aident à mieux appréhender les attentes de la société civile à compléter notre vision des grands enjeux environnementaux et humains En 2015 Renault a participé avec d’autres parties prenantes* tout autant issues de la société civile que de l’industrie à l’étude « En route pour un transport durable » menée par l’European Climate Foundation et Cambridge Econometrics portant sur les enjeux sociétaux environnementaux et économiques liés à la décarbonisation du transport en France Riche d’enseignements quant aux bénéfices que peuvent apporter les véhicules bas carbone au niveau national (cf 2 6 3 1 ) ce projet est également remarquable par son format d’échanges de confrontation des points de vue et de recherche de consensus entre toutes les parties prenantes et par la diversité des acteurs qui y ont activement contribué  ONG syndicats associations professionnelles experts entreprises * Fondation Nicolas Hulot ABB Air Liquide l’Association Française de l’Aluminium CFDT FGMM ERDF European Aluminium European Climate Foundation EUROBAT Michelin LANXESS SAFT et Valeo GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015113LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2RENAULT EN TREPRISE RESPONSABLE PO UR U N DÉVELOPPEMENT D URABLELA FONDATION ELLEN MACARTHUR UN PARTENAIRE PRIVILÉGIÉRenault est partenaire fondateur de la Fondation Ellen  MacArthur qui a pour but  de construire un avenir prospère en accélérant la transition vers une économie circulaire Alternative au modèle économique linéaire fondé sur un enchaînement extraire fabriquer jeter intensif en ressources et énergies l’économie circulaire est un modèle économique permettant de concilier prospérité et préservation des ressources naturelles finies d’une part et restauration du capital naturel d’autre part La Fondation Ellen MacArthur intervient auprès des entreprises des universitaires et des décideurs pour promouvoir les modèles économiques circulaires et développer les connaissances scientifiques et managériales nécessaires à son adoption et informer sur son potentiel de gains économiques et environnementaux Dans le cadre de ce partenariat Renault participe au financement de la Fondation Ellen MacArthur contribue aux travaux et événements coordonnés par la Fondation (Rapports annuels McKinsey Fondation études de cas réseau d’entreprises Circular Economy 100) et s’engage à développer des activités fondées sur les principes de l’économie circulaire La Fondation Ellen MacArthur accompagne Renault dans la sensibilisation de ses collaborateurs et participe aux réflexions internes tant au niveau managérial qu’opérationnel sur la mise en œuvre de la circularité dans les activités du Groupe La Fondation Ellen MacArthur suit plus particulièrement le projet ECC (Économie circulaire compétitive) Le contrat qui lie Renault à la Fondation Ellen MacArthur a été renouvelé en 2013 pour une durée de trois ans Pour plus d’informations  sur la Fondation Ellen MacArthur  www ellenmacarthurfoundation orgParce que la mobilité durable est également une question d’accessibilité économique Renault dialogue avec des partenaires du monde associatif public et académique pour identifier et déployer des solutions de mobilité adaptées aux besoins spécifiques de personnes à faibles revenus Le programme Renault Mobiliz est détaillé en chapitre 2 2 3 1 LES INSTITUTIONS ET ASSOCIATIONS ACTIVES EN SÉCURITÉ ROUTIÈRERenault constructeur automobile engagé depuis de nombreuses décennies en sécurité routière a développé un tissu relationnel international avec de nombreuses institutions et associations qui œuvrent dans le domaine Sur le plan international  Wavec la FIA (Fédération internationale de l’automobile) soit directement avec la signature par M   Ghosn du FIA High Level Panel Manifesto soit dans le cadre d’échanges au travers de l’Acea (Association des constructeurs européens d’automobiles)  Wau sein du GRSP (Global Road Safety Partnership) qui nous permet de mener des actions non seulement dans les pays dans lesquels nous sommes présents commercialement mais aussi bien au delà là où se posent le plus gravement les problèmes de mortalité et de morbidité routière (cf  2 7 1 1) Sur le plan national  Wun travail commun est mené en continu avec les instances administratives de la DSCR (Délégation à la sécurité et à la circulation routière) et son CNSR (Conseil national de sécurité routière) en France et leurs équivalents dans d’autres pays tels que le Maroc  Wau sein de la Fondation de Sécurité Routière qui a pour mission de financer et favoriser le développement des technologies tendant à améliorer la sécurité routière et à limiter les conséquences des accidents Renault est partenaire du Projet Quo Vadis (subventionné par la Fondation) depuis début 2015 Ce projet d’une durée de 30  mois en collaboration étroite avec des Services départementaux d’incendie et de secours Service d’aide médicale urgente et hôpitaux français a pour objectif ambitieux de proposer et tester des critères accidentologiques et biomécaniques issus des véhicules accidentés pour rendre plus efficaces la prise en charge et la régulation des victimes d’accidents de la route  WRenault collabore étroitement avec la Fédération nationale des sapeurs pompiers (cf  2 7 1 1) et l’ACMF (Automobile club médical de France) dans le cadre du Comité français de médecine du trafic Officialisant une relation de longue durée Renault est devenu en 2012 partenaire officiel de la Fédération nationale des sapeurs pompiers de France (FNSPF) En 2015 le Groupe Renault a renouvelé son engagement et son soutien à la Fédération pour œuvrer ensemble aux missions d’intérêt général portées par la FNSPF et les Sapeurs pompiers de France en matière de sécurisation des véhicules de sécurité des passagers et de prévention routière Au delà des nombreuses collaborations techniques de Recherche et Développement prenant en compte les nouveaux risques technologiques et incluant des tests de désincarcération ou d’extinction de feu sur les véhicules à nouvelles énergies du constructeur automobile Renault fait régulièrement don de véhicules pour des formations des sapeurs pompiers au secours routier Plus de 350   véhicules ont été cédés aux pompiers en 2015 LE MONDE ACADÉMIQUEAfin de contribuer au maintien et au développement des compétences nécessaires à l’évolution du secteur automobile mais aussi pour identifier et intégrer les innovations générées par les laboratoires de recherche les étudiants et les chercheurs et contribuer à leur rayonnement Renault entretient des liens étroits et multiples avec le monde académique Ces relations prennent la forme de partenariats de recherche (voir IMD en 2 2 2 1) de co conception de programmes d’enseignement supérieur (voir éducation en 2 5 1) et de financement de chaires spécialisées au nombre de douze à ce jour (cf 2 5 3 1) D’autres formes de partenariat et de soutien existent pour l’éducation primaire et secondaire Le détail des partenariats et des programmes figure en 2 5 2 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015114Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLERENAULT EN TREPRISE RESPONS ABLE PO UR UN DÉVELOPPEMENT D URABLELES INSTITUTIONS EXPERTES DANS LES DOMAINES POLITIQUES ET ÉCONOMIQUESGrâce à des rencontres régulières et ou un suivi attentif de leurs travaux Renault cultive ses liens avec des entités d’observation d’analyse de la vie politique et économique comme l’Ifri (Institut français des relations internationales) le WEF (World Economic Forum) la Fabrique de l’Industrie la Fondation Robert Schuman Terra Nova Europa Nova ou encore l’Orse (Observatoire sur la responsabilité sociétale des entreprises) En 2015 Renault a de nouveau soutenu le Forum de l’Économie Positive où se réunissent acteurs publics et privés dirigeants d’entreprises entrepreneurs sociaux économistes partenaires sociaux et membres du public pour promouvoir l’économie positive Il s’agit de défendre l’idée d’une économie au service des générations futures et qui favorise une croissance responsable durable et inclusive une économie respectueuse de l’environnement et au service de la société À l’occasion du Forum Renault a lancé un appel à projets de mobilité solidaire dans le cadre de son programme Renault Mobiliz (cf  2 2 3 1) Renault a également contribué à l’élaboration du rapport sur l’économie positive commandité lors du LH Forum en 2012 et remis au Président de la République française en septembre  2013 en amont de cet événement Ce travail s’est poursuivi en 2014 à travers la réalisation d’un indice de positivité applicable aux entreprises à l’instar de celui créé pour les états LES GOUVERNEMENTS LÉGISLATEURS NATIONAUX ET EUROPÉENSRenault a des contacts directs et indirects avec les gouvernements en place les élus la Commission européenne  Windirects via les différentes associations qui représentent le Groupe Renault qu’elles soient spécifiques au secteur automobile ou plus globales telles que celles décrites ci dessus et directs pour plusieurs raisons Tout d’abord Renault dont l’État français est actionnaire à hauteur de 15  % doit rendre des comptes à cet investisseur public tout comme la Direction financière doit en rendre aux différents investisseurs Ensuite Renault détient des usines des établissements dans les territoires et fait donc partie intégrante des bassins d’emploi dans lesquels le Groupe est implanté Cet ancrage territorial induit nécessairement des échanges avec les élus locaux qui ont besoin de la vision des entreprises locales dans la construction des politiques régionales et d’une certaine visibilité dans la recherche de développement économique des territoires  Wdirects enfin lorsque Renault est auditionné par les Pouvoirs publics sur des problématiques particulières du ressort des États ou encore par la Commission européenne 2 1 7 PÉRIMÈTRE ET RÉFÉRENTIELS DE REPORTINGLe reporting extra financier intégré dans le présent Document de référence a été établi en conformité avec les exigences de la loi NRE (2001) et de la loi française dite Grenelle 2 article L  225 102 1 du 24 avril 2012 relative aux obligations de transparence des entreprises en matière environnementale sociale et sociétale Par ailleurs Renault se réfère à la Global Reporting Initiative dans sa version G4 Les indicateurs GRI sont sélectionnés en fonction de leur matérialité pour le Groupe Renault Une table de correspondance est disponible au 7 4 3 En cas d’utilisation d’un référentiel spécifique celui ci est précisé lors de la publication de l’indicateur concerné Le périmètre de ce reporting est celui du reporting financier consolidé du Groupe Renault (cf   4 2 note  31 de l’annexe aux comptes consolidés) Lorsqu’un indicateur ne couvre pas le périmètre complet les précisions sont fournies avec l’indicateur 2 1 7 1 VÉRIFICATION PAR ORGANISME TIERS INDÉPENDANTDepuis 1999 le Groupe Renault fait volontairement attester les impacts environnementaux de ses principaux sites industriels tertiaires et logistiques par ses Commissaires aux comptes avec le même niveau d’assurance que pour les données financières (niveau d’assurance raisonnable) Les indicateurs couverts par l’assurance raisonnable sont publiés à l’annexe 2 9 2 3 Depuis 2012 en anticipation de la mise en application de la loi française dite Grenelle  2 article  L   225 102 1 du  24  avril 2012 les informations sociales sociétales et environnementales tant quantitatives que qualitatives présentées dans ce Document font l’objet d’une vérification par un Organisme Tiers Indépendant quant à leur présence et leur sincérité (niveau d’assurance modérée) Les indicateurs et informations couverts par l’assurance modérée sont listés dans la table de concordance Grenelle II au chapitre 2 9 4 En conformité avec le calendrier de mise en application de la loi Grenelle 2 sont concernées les entités suivantes  Renault SA et ses filiales RCI Banque Renault Retail Group (RRG) et la Société des Transmissions Automatiques (STA) La publication et vérification des informations exigées se font de la manière suivante  WRenault SA Publication dans le Rapport de gestion inclus dans ce Document de référence Vérification de la présence et de la sincérité des informations publiées  WRCI Banque Publication dans le Rapport annuel de la filiale Vérification de la présence et la sincérité des informations publiées  WRenault Retail Group Publication dans le Rapport de gestion Avis de présence des informations  WSociété des Transmissions Automatiques Publication dans le Rapport de gestion Avis de présence des informations GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015115LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2PROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOUS2 2 PROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE  À  TOUSL’ambition de Renault d’être le pionnier de la «  mobilité durable pour tous » s’exprime avec des solutions durables  Wune mobilité électrique « zéro émission au roulage » (cf 1 1 5 1 et 2 6 3 1)  Wdes technologies embarquées et connectées pour réduire les émissions de gaz polluants ou à effet de serre (cf 2 6 3 1 et 2 6 3 5)  Wune mise en œuvre de l’économie circulaire aux différentes étapes du cycle de vie de nos produits afin que les déchets deviennent une ressource pour la fabrication et la maintenance des véhicules  Wdes matériaux innovants permettant d’alléger les véhicules et de réduire leur empreinte environnementale (cf 2 6 3 2)  Wune sécurité pour prévenir les accidents offrir une protection optimisée pour l’ensemble des occupants et usagers de la route dans l’éventualité d’une collision et faciliter le travail des services de secours (cf 2 7 1) L’ambition de Renault s’exprime également avec des solutions accessibles à tous  Wune gamme de produits adaptés aux usages besoins et envies des clients particuliers ou professionnels vendus et entretenus dans 125 pays (cf  1 1 5 1)  Wdes produits neufs et d’occasion ainsi que les services associés correspondant aux choix ou aux possibilités financières de ces mêmes clients  Wdes nouvelles offres pour les consommateurs qui privilégient l’usage à la propriété  Wune gamme de produits TPMR (transport de personnes à mobilité réduite) pour faciliter le déplacement collectif ou individuel de personnes en situation de handicap 2 2 1 INTRODUCTION ET CŒUR DE GAMMEL’accès à la mobilité est un vecteur majeur de développement économique et de création de lien social mais aussi de liberté et de plaisir Renault pionnier de la mobilité durable s’est donné pour objectif de proposer une gamme de produits et services accessible au plus grand nombre Renault mène des enquêtes régulières auprès de ses clients et prospects pour toujours mieux répondre à leurs attentes (cf chapitre  2 1 6 1) Les véhicules des marques Renault Dacia et Renault Samsung Motors permettent ainsi de couvrir un large spectre de besoins sur plusieurs régions du monde Le chapitre 1 1 5 1 détaille la gamme actuelle de véhicules particuliers et utilitaires également disponible ici  http group renault com vehicules groupe decouvrir 2 2 2 UNE MOBILITÉ QUI ÉVOLUESi l’automobile reste une aspiration forte pour des millions de personnes dans le monde les technologies et les conditions dans lesquelles on l’utilise évoluent  l’électrification de la mobilité  le passage progressif d’une économie de la propriété à celle de l’usage  la congestion des centres villes et les réponses législatives et réglementaires  la connectivité des infrastructures urbaines et l’économie du partage Toutes ces évolutions font l’objet de travaux de réflexions partagées avec le monde académique ou d’autres acteurs de la mobilité À titre d’exemple  2 2 2 1 INSTITUT DE LA MOBILITÉ DURABLEEn 2009 Renault la Fondation Renault et ParisTech ont lancé une plate forme multidisciplinaire pour mener ensemble des travaux de recherche sur l’avenir des transports et des solutions de mobilité Il s’agit d’apporter des analyses académiques d’expérimenter des solutions innovantes de s’assurer en parallèle de l’acceptabilité des innovations et de leur potentiel de déploiement à grande échelle pour répondre aux défis mondiaux auxquels sont confrontés les constructeurs automobiles  réchauffement climatique recomposition de l’écosystème adapté à l’électromobilité urbanisation croissante et phénomènes de congestion associés conditions de réussite pour l’adoption de nouvelles solutions de mobilité En mettant les compétences du monde académique au service des acteurs opérationnels de la mobilité cette plate forme leur permet de comprendre et d’accompagner au mieux cette phase de transition vers l’électromobilité et d’éclairer les décisions Ce partenariat a donné naissance à une collaboration entre les experts de Renault les enseignants chercheurs et les étudiants de ParisTech avec deux objectifs principaux  Wpromouvoir des recherches relatives à la conception de systèmes de mobilité innovants notamment basés sur les véhicules électriques  Wformer des cadres et scientifiques de haut niveau dont les compétences permettent de répondre aux besoins des industriels du secteur du transport et aux défis scientifiques et technologiques soulevés par le développement à long terme de systèmes de transport durables Au fil des années l’Institut de la mobilité durable s’est ouvert à d’autres partenaires universitaires ou industriels français et internationaux souhaitant contribuer aux travaux En 2015 l’Institut de la mobilité durable a ouvert ses portes à Nissan dans le cadre de l’Alliance Ces accords ont été validés lors du Comité des fondateurs du 5 novembre 2015 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015116Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEPROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOUSL’Institut de la mobilité durable a étendu son activité au Véhicule Autonome et Connecté sur l’ensemble des quatre thèmes ci dessous Cette activité est la prolongation naturelle du Véhicule Électrique avec un focus particulier sur la contribution à la Sécurité et à la Santé du Véhicule Autonome ParisTech évoluant dans ses statuts fin 2015 une nouvelle gouvernance de l’Institut est mise en place avec sept écoles (X Ponts Mines Telecom Arts & Métiers Chimie Paris ENSTA) avec un leader (École des Ponts) L’Institut de la mobilité durable pilote des programmes de recherche et développe des formations autour de quatre thèmes impliquant sept écoles et 10 laboratoires de recherche de ParisTech  W«  Système de mobilité électrique  » pour comprendre  les interactions entre la circulation en masse de véhicules électriques les territoires la socio économie des ménages de ces bassins ainsi que les besoins d’infrastructures  W« Business model  » pour comprendre les enjeux économiques et organisationnels du VE pour chacun des acteurs de l’écosystème sur la base d’expérimentations terrain afin d’identifier les leviers à activer pour accélérer son adoption  W« Vision mondiale » pour objectiver à l’aide d’outils d’analyse stratégique et de modélisation économique l’impact pour Renault de nouvelles tendances globales et structurantes (environnement énergie matières premières et nouveaux écosystèmes industriels)  W« Technologies » pour mener des travaux amont sur des technologies en rupture afin d’alimenter la feuille de route des technologies de batterie (augmenter leur densité d’énergie pour une autonomie du VE accrue) ainsi que des travaux sur l’allégement EXEMPLES DE RÉALISATIONS ET CHIFFRES CLÉS« Système de mobilité électrique » WÉtude des comportements des communautés face à l’innovation dans les services de mobilité Comment prendre en compte le fait qu’elles veulent être acteurs de la définition et de la conception de ces services pour mieux se les approprier  L’exemple des communautés web interagissant sur les thèmes de l’environnement de l’automobile et du VE en est l’exemple Les conclusions de l’analyse de TwizyWay à Saint Quentin en Yvelines confirment ce risque de déformation d’usages et de lisibilité du service WÉtude de la capacité des technologies de l’information en Inde d’assembler les ressources discontinues d’accès à l’électricité et les pratiques d’acteurs de base à s’organiser pour relier les composantes de microgrids pour pallier une distribution aléatoire En Inde 40  % des ménages n’ont aucun accès à l’électricité (2008) Des écosystèmes insulaires à fort degré d’autonomie et de développement se constituent invitant la voiture électrique à «  s’installer  » d’elle même dans ces quartiers ou zones d’activités où tout est pensé en solutions de ressources renouvelables « Business Model » WQuantification de l’apport des flottes taxis ou services d’autopartage au développement des véhicules électriques grâce à leur effet de prescription WÉlaboration d’outils d’évaluation du potentiel d’électrification dans les territoires (villes régions pays) et identification des leviers à activer en priorité pour y accélérer le développement des véhicules électriques WExpérimentation d’une flotte de TWIZY en autopartage à San Francisco en commun avec Nissan « Vision mondiale » WAnalyse des bénéfices macro économiques et environnementaux d’une électrification du parc (Revue de l’Énergie 611 2013) WImpact de l’inertie du développement et de la diffusion d’une nouvelle technologie automobile sur le coût d’abattement marginal du CO2 (travaux récompensés par le Prix du Meilleur Jeune Économiste de l’Énergie 2013 et publiés comme Working Papers de la Banque Mondiale) WAnalyse des capacités d’utilisation de la Canne à Sucre au Brésil en substitution des sources d’énergie pour moteur thermique et pour centrales électriques « Technologies » WTravaux de mise en forme de matériaux tels que le silicium challengers de l’état de l’art (graphite) et des stratégies pour augmenter leur durée de vie (par utilisation d’additifs) WRecherches prospectives de composés susceptibles de travailler à plus haute tension l’énergie d’un élément y étant directement proportionnelle WTrois brevets déposés En 2010 l’Institut de la mobilité durable a créé avec la Fondation Renault un MASTER « Mobilités et Véhicules électriques » qui forme de jeunes ingénieurs à la conception la fabrication et le recyclage de véhicules électriques Depuis lors 78 étudiants boursiers de la Fondation Renault venant de 12 pays ont bénéficié de ce programme 2 2 2 2 IDDRI – INSTITUT DU DÉVELOPPEMENT DURABLE ET DES RELATIONS INTERNATIONALESDepuis quatre ans Renault est partenaire de cet institut de recherche sur les politiques qui a pour objectif d’élaborer et de partager des clés d’analyse et de compréhension des enjeux stratégiques du développement durable dans une perspective mondiale Basé à Paris l’Iddri accompagne les différents acteurs dans la réflexion sur la gouvernance mondiale des grands problèmes collectifs que sont la lutte contre le changement climatique la protection de la biodiversité la sécurité alimentaire ou l’urbanisation et participe aux travaux sur la redéfinition des trajectoires de développement L’Iddri porte une attention toute particulière au développement de réseaux et de partenariats avec les pays émergents et les pays les plus exposés aux risques de façon à mieux appréhender et partager différentes visions du développement durable et de la gouvernance Afin de mener à bien son action l’Iddri s’insère dans un réseau de partenaires issus des secteurs privé académique associatif ou public en France en Europe et dans le monde Les travaux de l’Iddri alimentent également ceux de l’IMD 2 2 2 3 INSTITUT VEDECOM – VÉHICULE DÉCARBONÉ COMMUNICANT ET SA MOBILITÉRenault est l’un des membres fondateurs et donateur associé de l’institut VeDeCom l’un des ITE (Instituts pour la Transition Énergétique) mis en place dans le cadre du Plan d’Investissement d’Avenir du gouvernement français Il est soutenu par le pôle de compétitivité Mov’eo et plusieurs collectivités locales (les communautés d’agglomération de Versailles Grand Parc et de Saint Quentin en Yvelines et le Conseil Général des Yvelines) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015117LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2PROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOUSVeDeCom est un institut de recherche mutualisée et co localisée sur les véhicules électriques autonomes et connectés et sur l’écosystème de mobilité s’appuyant sur des infrastructures et des services répondant à de nouveaux usages de mobilité et d’énergie partagée VeDeCoM comprend plus de quarante membres de différentes filières industrielles et de services (automobile aéronautique ingénierie de systèmes composants électroniques TIC et simulation numérique gestionnaires d’infrastructures et opérateurs de transport de réseaux numériques et d’énergie électrique) de plusieurs organismes de recherche et d’enseignement supérieur et des collectivités territoriales qui ont accepté de collaborer sur des sujets de recherche précompétitive et prénormative Ces recherches impliquent un travail pluridisciplinaire associant des physiciens et des chimistes des mécaniciens et des électrotechniciens des électroniciens et des informaticiens mais aussi des sociologues des psychologues des économistes et des juristes pour étudier les impacts et l’acceptabilité des nouveaux cas d’usage et des nouveaux dispositifs ergonomiques et réglementaires à mettre en place 2 2 2 4 DES SOLUTIONS INNOVANTESPour faire face à ces grandes tendances sociétales et démographiques qui peuvent impacter les activités du Groupe Renault imagine co développe teste et commercialise des solutions innovantes sur trois axes  L’AUTOPARTAGEAu mois de septembre 2014 Renault s’est associé à l’entreprise Bolloré leader dans l’autopartage pour promouvoir le véhicule électrique (cf 1 1 5 8) La coopération porte sur trois volets Wune société commune Bluealliance pour la commercialisation de solutions complètes d’autopartage de véhicules électriques en France et en Europe avec en particulier les services Bluely à Lyon et Bluecub à Bordeaux où des Twizy sont venus compléter l’offre depuis le printemps 2015 Wune coopération industrielle depuis juillet 2015 pour l’assemblage des véhicules électriques Bluecar du groupe Bolloré à l’usine de Dieppe Wune étude de faisabilité pour la conception le développement et la fabrication par Renault d’un véhicule électrique urbain En juillet 2015 RCI crée RCI Mobility filiale à 100 % destinée à développer les services d’autopartage en entreprise (B2B) mais aussi tout autre service de mobilité lié à la voiture L’objectif est de permettre aux entreprises ou collectivités locales de proposer à leurs collaborateurs des solutions de mobilité simples conviviales et agiles pour répondre à leurs besoins professionnels mais aussi personnels Les activités de RCI Mobility se développeront au bénéfice de toutes les marques de l’alliance Renault Nissan en France et à l’international LES BESOINS DES CLIENTS ET DES OPÉRATEURS DE MOBILITÉRenault intègre également ces nouveaux usages dans son offre commerciale pour rendre les véhicules de série partageables et mutualisables Depuis 2013 ZOE et TWIZY peuvent être pré équipés pour l’autopartage pour permettre à l’opérateur de relever à distance les informations nécessaires à l’opération du service De même la connexion à l’Internet des véhicules de la marque avec le système multimédia R LINK et sa palette de services les prédisposent à ce genre d’utilisation en permettant l’intégration rapide des évolutions nécessaires C’est ainsi que Renault lance un nouveau service télématique qui permet de dématérialiser l’accès aux véhicules Renault connectés afin de permettre à différents utilisateurs d’accéder au même véhicule sans avoir la clef physique R Access proposé par Renault permet d’accéder sans les clefs à la voiture Renault connectée C e service sera déployé progressivement au 1er semestre 2016 en Europe (selon opportunités pays) Les principales cibles de ce service technique sont d’abord les loueurs courte durée loueurs longue durée et autopartageurs Les entreprises désireuses de souscrire à ce service doivent toutefois disposer de systèmes d’information et de ressources adaptées Le déploiement d’R Access sera progressif sur l’ensemble de la gamme Renault avec comme premiers véhicules prédisposés les modèles CLIO ZOE et CAPTUR courant 2016 Renault est le 1er constructeur à proposer une solution standardisée un service technique activable à distance qui offre de nombreuses opportunités comme  Wproposer des véhicules en autopartage (B2B entre particuliers dans une communauté etc )  Wproposer un service « Open 24h 24 » et 7j 7  Wlivrer directement dans les véhicules des clients  Waugmenter la capillarité du réseau de location LES ENJEUX DE MOBILITÉ DANS LA VILLE DURABLERenault contribue aux réflexions collectives sur les systèmes de mobilité durable en ville en particulier sur la multimodalité À ce titre le Groupe participe aux réflexions sur la « Ville Durable à la française » dans le cadre d’un consortium privé qui réunit des grands groupes industriels français et des PME innovantes autour de la modélisation 3D de « smart cities » Renault parraine également plusieurs chaires qui alimentent cette réflexion comme la chaire Anthropolis à Centrale Supelec qui a vocation à développer les méthodes de conception de systèmes de mobilité centrées autour de l’usager de la mobilité ou la chaire franco japonaise sur la transformation des usages et l’évolution des modes de consommation de la mobilité à l’École des hautes études en sciences sociales (EHESS) Via l’Institut pour la Transition Énergétique VeDeCom il participe également à Opticities un projet européen sur la mobilité urbaine intelligente  normalisation et partage des données pour créer des navigateurs multimodaux et des outils d’optimisation de la logistique urbaine et de régulation du trafic Des recherches menées au sein de l’IMD portent sur l’observation l’analyse et l’identification de conditions favorables et porteuses au déploiement d’un système de mobilité électrique basées sur l’interaction de véhicules d’infrastructures et de services dans des territoires spécifiques Ainsi avec ses partenaires académiques Renault vise à identifier les gisements de potentiels existants à un niveau mondial à travers l’analyse des structures urbaines et des offres de transports dans les grandes villes et régions métropolitaines et plus localement dans des zones de type éco conception GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015118Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEPROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOUSRenault participe également à des projets coopératifs (au niveau France ou Europe) comme  WSCOOP  communication véhicule à véhicule et à l’infrastructure pour améliorer la sécurité et la mobilité  WAUTOMAT  collecte et partage de datas pour un marché de la mobilité Pour la 3 e année consécutive Renault et l’Ambassade de France en Pologne parrainent l’opération Eco Miasto (éco ville) L ’opération encourage la mise en œuvre de bonnes pratiques de développement durable dans les communes polonaises ainsi que les initiatives de la société civile pour le développement durable Elle récompense les villes polonaises les plus engagées dans les catégories de la mobilité durable la construction verte et la gestion des déchets Pour le développement de la mobilité électrique des pays émergents les recherches de l’IMD en Inde démontre le potentiel des systèmes d’information pour améliorer l’offre d’électricité en apportant une plus grande prévisibilité et une optimisation des systèmes supplétifs Par ailleurs un ambitieux plan de smartgrid et de smart cities se développe au niveau gouvernemental à croiser avec une multitude d’initiatives de terrain proposant des offres de mobilité décarbonée Renault partage librement son expertise dans le domaine à travers de nombreuses tables rondes ou séminaires thématiques En 2015 des présentations ont eu lieu au Brésil en Chine et en Inde dans des événements dédiés à la ville durable 2 2 2 5 DE LA PISTE À LA SÉRIELe Sport Auto continue d’être un laboratoire et une vitrine du savoir faire technologique de Renault pour le bénéfice des véhicules de série Le 3  décembre 2015 Renault a annoncé son retour en Formule  1 en tant qu’écurie Le losange confirme ainsi que la Formule  1 est l’expression ultime de la passion automobile et va poursuivre son pontage entre les hautes technologies développées pour la Formule  1 et les technologies de série comme l’électrification et l’hybridation La discipline reine du sport automobile permettra également de booster la notoriété de la marque notamment dans des pays où Renault souhaite se développer encore plus (Chine Inde Amérique latine…) Dès le début de la saison 2016 en mars deux monoplaces Renault seront sur la grille de départ à Melbourne pour défendre les couleurs de la marque Mais la Formule 1 n’est pas la seule discipline où le Groupe Renault est engagé En 2014 et pour faire avancer la technologie du véhicule électrique et en cohérence avec sa stratégie le Groupe Renault s’est engagé officiellement comme partenaire technique dans le championnat FIA de monoplaces 100 % électrique la Formule E Renault a contribué au lancement du championnat en exerçant sa double expertise tant dans la production de véhicules électriques que dans la compétition Renault a collaboré avec Spark société spécialisée dans la conception et la construction de systèmes hybrides et électriques à l’intégration des systèmes électriques (Moteurs batteries onduleurs…) l’amélioration des performances des voitures et la sécurité de l’ensemble du plateau Renault s’est également engagé sportivement avec l’écurie e dams et ils ont réussi à remporter le premier titre de champion FIA de Formule E En 2015 le Groupe a renforcé son partenariat avec l’écurie Renault e dams et suite à l’ouverture de la réglementation technique du championnat Renault a développé pour l’usage exclusif de son équipe un nouveau groupe motopropulseur basé sur son savoir et sa connaissance des moteurs électriques Renault s’investit pleinement dans cette discipline complètement inédite et particulièrement innovante 2 2 3 ACCESSIBILITÉ ÉCONOMIQUELe Groupe Renault œuvre pour la démocratisation de la voiture à travers sa gamme dite « global access  » vendue sous la marque Dacia notamment en Europe et sous la marque Renault dans la plupart des autres régions du monde Ainsi le Groupe Renault propose une gamme de véhicules abordables pour les clients contraints financièrement ou soucieux d’investir le juste nécessaire dans un véhicule fiable et robuste La gamme global access correspond à un niveau de gamme moyen dans les pays émergents et à l’entrée de gamme en Europe Afin de proposer des voitures d’entrée de gamme sur les marchés émergents Renault a lancé en 2015 en Inde KWID un nouveau véhicule basé sur une plate forme commune de l’Alliance appelée CMF A Pour ces clients particuliers et professionnels c’est souvent l’occasion d’acquérir pour la première fois un véhicule neuf plus sûr et moins polluant Les véhicules de la marque Dacia sont aujourd’hui commercialisés dans 44  pays et se sont vendus à plus de 3 5  millions d’exemplaires depuis le lancement de LOGAN en 2004 En 10  ans la marque s’est forgée une identité propre et a su faire de ses acheteurs de véritables ambassadeurs au travers d’une communauté très active Dacia a su fédérer ses clients autour de «  l’achat malin  » Dans de nombreux pays les clients se rassemblent pour échanger et partager autour de valeurs communes  liberté d’esprit simplicité et générosité Des événements communautaires comme les pique niques les concerts les spectacles ont encore pris une forte ampleur en 2015 réunissant plus de 20 000 personnes en Europe et dans les pays du Maghreb Il s’agit de vrais moments de convivialité qui créent un lien fort entre les clients et la marque Sur les réseaux sociaux Dacia a déjà rassemblé plus de 2 5 millions de fans Facebook Concernant le service soucieux de rendre la mobilité accessible au plus grand nombre le Groupe Renault a développé dès 1998 une gamme de pièces de rechange plus accessible Commercialisé sous la marque Motrio il s’agit d’une gamme de pièces pour véhicules Renault de plus de cinq ans et pour les véhicules Dacia et autres marques de plus de trois ans Plus de 8  000 références sont disponibles couvrant 46 familles de produits et 18 marques de véhicules Elles sont diffusées dans presque 50 pays Outre l’activité de commercialisation des pièces inutilisées (filiale Gaïa) Renault a créé en 2012 une offre après vente de pièces de réemploi Le réseau commercial Renault propose en France des pièces dites de « peau » (capot ailes optiques   etc ) d’occasion collectées et sélectionnées dans le réseau de démolisseurs d’Indra Cette offre est ouverte aux clients dont les véhicules ne sont pas économiquement réparables avec uniquement des pièces neuves GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015119LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2PROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOUSDepuis plus de 60  ans Renault pratique le re manufacturing ou rénovation des pièces mécaniques Les pièces usagées sont collectées dans le réseau commercial triées et remises à neuf C ommercialisées auprès des possesseurs de véhicules Renault sous l’appellation «  échange standard  » ces pièces de rechange rénovées sont proposées à un prix inférieur à celui d’une pièce neuve tout en conservant les mêmes exigences de qualité Voir chapitre 2 6 3 2 2 2 3 1 VERS UNE MOBILITÉ SOLIDAIRE LE PROGRAMME RENAULT MOBILIZRenault Mobiliz est un programme qui s’inspire du Social Business en apportant des solutions entrepreneuriales pour résoudre des problèmes sociaux Initié en 2010 il a été officiellement lancé en France en juillet  2012 Il vise à faciliter l’accès à la mobilité des personnes ayant des difficultés financières en mettant à leur disposition des produits et des services à des tarifs adaptés pour favoriser l’insertion et le retour à l’emploi Ce programme est élaboré en coopération avec des acteurs de l’économie sociale et solidaire du monde académique et des acteurs publics Il a été récompensé pour son caractère innovant par plusieurs prix au niveau national et en régions Il constitue pour Renault un engagement stratégique de long terme un catalyseur d’innovation pour inventer et expérimenter des solutions de mobilité en faveur des populations en difficulté dites Bottom Of the Pyramid (BOP) ou bas de la pyramide Renault Mobiliz (http group renault com engagements mobilite le programme renault mobiliz ) a pour objectif d’être déployé aussi largement que possible au sein de l’entreprise en France et dans tous les autres pays où Renault est présent Ce programme est source d’une forte motivation des salariés qui sont nombreux à être fiers de l’implication de Renault aux côtés des plus démunis et des laissés pour compte de la mobilité Renault décline cet engagement suivant trois axes distincts  1 Mobiliz Invest s a s Renault a créé une société d’investissement Mobiliz Invest s a s pour proposer un financement et un accompagnement adaptés à des entrepreneurs innovants qui développent des solutions de mobilité pour les personnes en difficulté Le capital de cette société est apporté par Renault à hauteur de 5 millions d’euros La gouvernance de Renault Mobiliz Invest s a s est assurée par  Wun Comité de surveillance et d’orientation (CSO)  présidé par le P DG il réunit deux tiers de personnalités qualifiées indépendantes Wun Comité de direction et d’investissement (CDI)  présidé par la Directrice déléguée à la présidence de Renault  il est composé de 11  membres dont un représentant des salariés et deux personnalités qualifiées indépendantes Renault Mobiliz Invest s a s soutient à ce jour sept entreprises dans le domaine de la mobilité solidaire en apportant un financement (en capital ou en dette) et un accompagnement de leur développement Il s’agit de  WWIMOOV (ex Voiture & Co) association du Groupe SOS qui vise à lever les contraintes de mobilité des personnes en recherche d’emploi En 2014 ses 15 plates formes de mobilité ont accueilli plus de 7 500 personnes en réinsertion  et leur ont proposé des solutions de mobilité selon leurs besoins Ces solutions vont de l’accompagnement individualisé à la location à bas prix de différents moyens de transports Le soutien de Renault a permis de financer cinq nouvelles plates formes de mobilité en 2013 et 2014 dont la plate forme du Mans inaugurée en juillet 2013 et celle de Saint Quentin en Yvelines en octobre  2013 Ces plates formes illustrent les liens étroits tissés entre Renault et les territoires où les sites sont implantés WMOBILECO une société coopérative d’insertion basée à Montpellier qui a pour mission de permettre l’insertion de salariés par le développement de la mobilité électrique et l’intermodalité WCHAUFFEUR & GO une société coopérative basée à Paris dont l’objet est la prestation de chauffeurs sans voiture pour des clients qui souhaitent recourir occasionnellement à des chauffeurs pour conduire leur propre véhicule Les chauffeurs sont pour plus de la moitié d’entre eux d’anciens chômeurs de longue durée qui se sont formés reconvertis et qui ont créé leur micro franchise solidaire Renault a référencé Chauffeur & Go pour ses propres prestations WTHE GOOD DRIVE est une SAS créée en 2014 par trois groupes d’associés (ECF Renault Mobiliz s a s et trois associés privés) pour développer un système de formation très innovant à la conduite automobile combinant le temps indispensable de conduite en circulation réelle et l’utilisation du numérique en s’appuyant notamment sur le potentiel de simulation des outils familiers du grand public  smartphone tablette ordinateur Cette offre proposée au public via une plate forme Internet dédiée devrait permettre de réduire le coût du permis de conduire en particulier pour les publics en difficulté pour qui l’obtention du permis de conduire est souvent un obstacle à l’emploi WMOPeasy est opérateur d’éco mobilité partagée proposant une solution connectée innovante en BtoB et BtoC pour le partage de véhicules et de trajets en co voiturage Le financement de Mobiliz Invest permettra d’expérimenter une offre sociale d’éco mobilité partagée de véhicules électriques adaptée aux bailleurs de l’habitat social et aux collectivités rurales ou péri urbaines souhaitant offrir une solution de mobilité partagée à une population pour laquelle la mobilité individuelle en propre est devenue un luxe qu’elle ne peut s’offrir WTOTEM mobi est un opérateur de mobilité et média urbain C’est une entreprise agréée de l’ESS Le financement de Mobiliz Invest porte sur le développement d’une offre de location de TWIZY adaptée aux revenus modestes et aux quartiers « exclus » de la mobilité notamment grâce à la contribution des revenus de la publicité affichée sur les TWIZY et l’application TOTEM mobi Cette offre apporte une solution de mobilité « du dernier km » et aux personnes qui travaillent en « horaires décalés »  c’est une solution bon marché et complémentaire des transports en commun (en termes de zones desservies et de plages horaires) et du co voiturage GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015120Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEPROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOUS WADIE  l’Association pour le droit à l’initiative économique agréée ESS est un organisme de Micro crédit et d’accompagnement pour la création d’entreprise et l’emploi de personnes exclues du marché du travail et du système bancaire Le financement de Mobiliz Invest porte sur le développement de l’offre de Micro crédit pour l’emploi salarié destiné à la mobilité Depuis 2009 l’Adie propose des services de financement à des personnes exclues du crédit bancaire qui souhaitent accéder à ou se maintenir dans un emploi salarié le Microcrédit pour l’emploi salarié (MCES) (7millions d’euros de production en 2014 et une tendance à la hausse pour doubler en 2017) Il s’agit dans 90 % des cas de les aider à résoudre des problèmes de mobilité en finançant l’achat la réparation ou la location d’un véhicule ou encore le permis de conduire L’Adie et Mobiliz Invest partagent une même vision de la mobilité durable adaptée aux besoins des personnes à faible revenu ou en situation de précarité comme moyen d’accéder à ou de se maintenir dans l’emploi Création d’un FCPE « Renault Mobiliz Solidaire »  Dans le cadre de l’épargne salariale Renault propose depuis février  2015 un Fonds commun de placement d’entreprise (FCPE) « Renault Mobiliz solidaire » pour permettre aux collaborateurs de donner plus de sens à leur épargne et pour les associer plus largement aux projets d’entrepreneuriat social soutenus par Mobiliz Invest Le FCPE a été créé avec l’aval des organisations syndicales (en Comité central d’entreprise le 12 février 2015) Il remplace à compter du 3 mars 20 15 le FCPE Impact ISR « Rendement solidaire » dans la gamme du plan d’épargne groupe La partie dite « solidaire » des sommes placées par les collaborateurs dans ce FCPE (correspondant à 5 à 10 % des actifs conformément à la loi) est investie dans Mobiliz Invest afin de contribuer au financement des projets solidaires accompagnés dans le cadre de Mobiliz Invest Le fonds est géré par la société Ecofi Investissements (Groupe Crédit Coopératif)  il a reçu l’agrément de l’Autorité des marchés financiers le 30 janvier 2015 Les représentants des salariés Renault porteurs de parts sont largement associés à sa gouvernance avec huit des 10  sièges au Conseil de Surveillance Ce sont plus de 3  100  salariés qui détiennent des parts de ce FCPE Renault Mobiliz solidaire Une part de leur épargne salariale solidaire s’élevant à 650KE est un complément de ressources pour financer des projets solidaires soutenus via Mobiliz  2 Les garages Renault solidairesDes garages du réseau Renault se portent volontaires pour aider des publics à faibles revenus identifiés par des prescripteurs sociaux (associations plates formes de mobilité organismes sociaux  etc ) en leur proposant des offres d’entretien ou de réparation à prix coûtant avec la qualité de service Renault En 2015 plus de 9 00 clients ont été orientés vers ce dispositif Une offre complémentaire disponible dans certains Garages Renault Solidaires peut permettre d’acquérir des véhicules d’occasion révisés et garantis pour des prix voisins de 3 000 euros Renault MOBILIZ compte à fin 2015 plus de 300   Garages Renault Solidaires répartis sur l’ensemble du territoire Par ailleurs la Diac institution financière filiale de RCI Banque en France a choisi de participer au projet Garages Renault Solidaires en proposant une offre de financement en micro crédit pour les clients précaires éligibles au programme Mobiliz  3 La chaire « Entreprise & Pauvreté » de HEC ParisRenault parraine cette chaire et travaille ainsi avec l’enseignement et la recherche à la formation des jeunes générations et à la construction de nouvelles solutions d’entrepreneuriat social Renault collabore également à l’Action Tank Entreprise et Pauvreté présidé par Martin Hirsch (DG de l’Assistance Publique des Hôpitaux de Paris) et Emmanuel Faber (DG de Danone) pour partager les connaissances existantes sur le Social Business échanger avec les autres entreprises engagées dans cette démarche et bénéficier du soutien et des conseils d’experts 2 2 4 ACCESSIBILITÉ PHYSIQUEDepuis plus de 25  ans Renault innove en faveur des personnes à mobilité réduite Au travers de sa filiale Renault Tech Renault est leader européen sur l’activité d’aménagement de véhicules pour le Transport de Personnes à Mobilité Réduite Tous les ans plus de 1  000  véhicules adaptés sortent de l’usine d’Heudebouville en Normandie Que ce soit pour le transport d’un ou plusieurs usagers en fauteuil roulant ou l’aménagement d’aide à la conduite ou d’accès au véhicule Renault Tech permet aux personnes en situation de handicap moteur de trouver une solution de mobilité leur permettant de se déplacer à nouveau en toute autonomie et en toute sécurité Cette offre est disponible dans l’ensemble du réseau de distribution français ainsi qu’à l’international via les filiales Renault ou des distributeurs indépendants http www renault fr gamme renault mobilite reduite GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015121LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ASSURE R LA LOYAU TÉ DES PRAT IQUES DANS TOUTE LA CHAÎNE DE VALEU R2 3 ASSURER LA LOYAUTÉ DES PRATIQUES DANS TOUTE LA CHAÎNE DE VALEUR2 3 1 ÉTHIQUE DES AFFAIRESLa prospérité et le développement d’une entreprise sont largement fondés sur la confiance qu’elle donne à l’ensemble de son environnement social et notamment sur celle qu’elle inspire à ses parties prenantes que sont ses salariés ses clients ses actionnaires ses partenaires et ses fournisseurs À travers sa Charte éthique à destination de tous les salariés et sept Codes de déontologie dédiés Renault réaffirme l’engagement collectif du Groupe à instaurer et développer cette confiance Les Codes de déontologie dédiés sont rédigés à destination des fonctions de l’entreprise pour lesquelles une exigence éthique renforcée est particulièrement nécessaire Ils sont constitués d’un ensemble de règles de bonne conduite pour en régir le fonctionnement au regard de leur mission Les règles qui figurent dans les Codes de déontologie dédiés sont techniques juridiques et bien sûr également morales Le détail du dispositif éthique figure dans le Rapport du Président au chapitre 3 1 4 2 3 2 RSE ET CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENTLes achats auprès des fournisseurs représentent l’équivalent de 60 % du chiffre d’affaires de Renault De ce fait leurs performances techniques logistiques et financières sont essentielles à l’activité du Groupe Renault Toute défaillance de leur part qu’elle soit liée à la qualité des pièces livrées à un problème logistique à la dégradation de la santé financière à la perte de réputation a un impact considérable tant sur la production des usines Renault que sur le déroulement des projets Les processus d’achats relèvent donc d’une question stratégique pour l‘Entreprise et participent à sa pérennité au travers d’actions majeures en particulier  Wmesurer et encadrer l’atteinte par les fournisseurs des objectifs QCD (Qualité Coût Délai)  Wsoutenir la mise en œuvre de la stratégie Achats définie en cohérence avec les orientations stratégiques du Groupe Renault   Wsélectionner les fournisseurs et développer une relation solide et durable qui soit mutuellement profitable tout en assurant un avantage compétitif pour le Groupe Renault   Wcontribuer à l’image de marque du Groupe Renault au travers de la qualité des approvisionnements 2 3 2 1 LE CONTEXTE RÉGLEMENTAIRE ET NORMATIFAlors qu’auparavant la gestion des risques notamment sociaux et environnementaux dans la chaîne d’approvisionnement relevait essentiellement d’une démarche volontaire le contexte législatif et normatif évolue pour guider les multinationales mais également pour étendre leur responsabilité LE CONTEXTE RÉGLEMENTAIRELe cadre réglementaire français se renforce avec une proposition de loi relative au devoir de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d’ordre (en cours d’examen en Commission des Lois) et une loi d’orientation et de programmation relative à la politique de développement et de solidarité internationale (juillet  2014) Ces textes définissent les obligations des entreprises  vis à vis de leurs fournisseurs et sous traitants en termes de devoir de vigilance et de prévention de dommages sanitaires environnementaux ou constitutifs d’une atteinte aux droits fondamentaux ainsi que la mise en place des procédures de gestion des risques La loi française dite Grenelle 2 et la directive 2014 95 UE du Parlement européen et du Conseil imposent aux entreprises une transparence sur leur RSE à travers un reporting sur la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux dans la politique d’achat et la prise en compte dans les relations avec les fournisseurs et les sous traitants de leur responsabilité sociale et environnementale Une loi anglaise «  UK modern slavery act  » publiée en 2015 renforce également la demande de devoir de vigilance vis à vis de l’esclavage dans toute la chaîne d’approvisionnement DES NORMES DE CONDUITELes principes directeurs des Nations unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme (2011) traitent de la responsabilité des entreprises de respecter les droits de l’homme en faisant preuve d’une diligence raisonnable y compris dans les relations avec les partenaires commerciaux entités de la chaîne d’approvisionnement et toute autre entité directement liée aux activités produits ou services Les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales (2011) incitent l’entreprise à exercer une diligence raisonnable fondée sur la gestion des risques et étendue aux activités dans la chaîne d’approvisionnement GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015122Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEASSURE R L A LOYAU TÉ D ES PRAT IQUES DANS  TOUTE LA CHAÎN E D E VALEURDES ENGAGEMENTS VOLONTAIRES DES ENTREPRISESLe Pacte mondial des Nations unies (Global Compact) promeut le respect de 10 principes universels au sein de l’entreprise et sa sphère d’influence La norme ISO 26000 traite des impacts négatifs des activités de l’entreprise mais également ceux de sa sphère d’influence et fournit des lignes directrices aux entreprises pour intégrer la responsabilité sociétale dans leurs organisations et processus y compris leur chaîne d’approvisionnement Pour maîtriser les risques RSE pouvant impacter à la fois son image et sa chaîne d’approvisionnement et anticiper les futures réglementations Renault a intégré le respect des exigences sociales et environnementales dans les standards éthiques communiqués aux fournisseurs et mis en place une organisation dédiée L’évaluation RSE des fournisseurs est ainsi incluse dans les critères de sélection au même titre que la qualité la santé financière les coûts ou les capacités industrielles et logistiques Pour aller plus loin dans cette démarche Renault accompagne ses fournisseurs en les aidant à identifier des opportunités de progrès et en partageant les bonnes pratiques Afin de valoriser les efforts Renault attribue chaque année des «  Trophées Fournisseurs  » Accordés indépendamment de la taille du pays d’origine ou du secteur d’activité ces trophées récompensent des fournisseurs particulièrement performants dans trois catégories prioritaires pour Renault  la qualité l’innovation et la RSE En 2015 douze fournisseurs ont ainsi été récompensés pour leurs résultats exceptionnels dans l’un de ces trois domaines  Wqualité  AK Pres Bosch Automotive Services Delta Invest Hung A Forming Mann+Hummel SNOP Trelleborg Vibracoustic  WRSE  3M Ambroise Bouvier Transports  Winnovation  Getrag MGI Coutier SK Telecom 2 3 2 2 UN CODE DE DÉONTOLOGIE DÉDIÉLa fonction achat fait partie des sept métiers disposant d’un Code de déontologie dédié complémentaire de la Charte éthique Ce Code de déontologie est destiné à l’ensemble des responsables et collaborateurs de la Direction des achats et de Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO) et à tous ceux qui dans le Groupe Renault et ou pour le Groupe Renault sont amenés à être en relation avec les fournisseurs et ou à influencer l’acte d’achat Le code s’applique à tous les processus achats du Groupe Renault et notamment au respect de la stratégie de Renault à la sélection des fournisseurs aux revues de performance et plus généralement à toute relation ou communication avec un fournisseur À destination des collaborateurs du Groupe il est complété par les Renault Nissan CSR Purchasing Guidelines déployés auprès de nos fournisseurs 2 3 2 3 UNE ORGANISATION ACHATS SPÉCIFIQUE RSEUne organisation a été mise en place à la fois pour veiller à l’application des standards de Renault (cf 2 3 2 4) via des évaluations ou audits mais surtout pour accompagner les fournisseurs dans le progrès nécessaire à l’atteinte des exigences de Renault  Wune équipe en central chargée d’apporter le soutien nécessaire aux fournisseurs afin de les aider à progresser lorsque le niveau mesuré est jugé insuffisant  Wun réseau international composé d’une centaine de correspondants locaux experts qualiticiens achats formés à la RSE et partageant la même méthode d’évaluation  Wun outil performant (plate forme Internet) qui permet à la fois de communiquer aux acheteurs les informations relatives à leurs fournisseurs (notes forces faiblesses avancement du plan d’action et avis général du service développement durable) et d’échanger avec les fournisseurs sur les plans d’action  Wdes processus partagés par tous les acheteurs dans le monde entier intégrant les critères RSE dans la sélection de nouveaux fournisseurs les appels d’offres et le choix final du fournisseur  Wdes indicateurs de performance tels que le pourcentage de la masse d’achat couverte par une évaluation le pourcentage des principaux fournisseurs couvert par une évaluation et le pourcentage de la masse d’achat « à risque » couverte par une évaluation 2 3 2 4 UNE POLITIQUE ET DES STANDARDS RSE FOURNISSEURSLes exigences RSE de Renault appliquées en interne et chez son partenaire Nissan ont été transposées pour les fournisseurs dans les standards ci dessous élaborés depuis 2004 Ceux ci font l’objet d’un processus de gestion dynamique afin de prendre en compte les évolutions réglementaires et d’ancrer la démarche chez nos fournisseurs  WDéclaration des droits sociaux fondamentaux (2004)   Destinée aux collaborateurs de Renault elle a été transposée pour les fournisseurs qui doivent la signer avant l’entrée au panel ou pour tout sourcing Elle a fait l’objet d’une refonte en juillet 2013 suite à la signature de l’accord avec IndustriAll Global Union (cf 2 4 4 2) Envoyée aux fournisseurs depuis 2014 elle est diffusée progressivement aux nouveaux fournisseurs à l’occasion de leur entrée au panel Il est demandé aux fournisseurs de diffuser cet accord à leurs propres fournisseurs  WRenault Nissan Purchasing Way (2006)   Diffusé à tous les fournisseurs de rang  1 dans le monde il permet de partager une vision des valeurs et des procédures d’achats similaires Ce guide rappelle les missions détaille les outils et processus spécifiques relatifs à la sélection des fournisseurs au soutien technique à leur apporter aux partenariats et il insiste particulièrement sur les valeurs essentielles pour l’alliance Renault Nissan  respect mutuel transparence confiance  WCode de performance et de bonnes pratiques relatif à la relation client fournisseur au sein du secteur automobile français signé en 2009 par les parties prenantes à savoir le Comité des constructeurs français d’automobiles le Comité de liaison des industries fournisseurs de l’automobile la ministre de l’Économie de l’Industrie et de l’Emploi et le secrétaire d’état chargé de l’Industrie et de la Consommation Il rappelle les engagements réciproques des constructeurs et des fournisseurs relatifs aux relations d’affaires au partage des droits de propriété intellectuelle à l’utilisation de données des contrats et à la prise en charge des frais  WRenault Nissan CSR Purchasing Guidelines Diffusé en 2010 à tous les fournisseurs de rang 1 dans le monde il synthétise les attendus de Renault et Nissan vis à vis de leurs fournisseurs en matière de sécurité et qualité de droits humains et du travail d’environnement de conformité de non divulgation d’informations II a été rediffusé en février  2014 avec les objectifs qualité 2013 à tous les fournisseurs qui livrent des pièces aux usines Renault puis de nouveau mis à jour fin 2015 pour une diffusion début 2016 Il est demandé aux fournisseurs de déployer ces guidelines auprès de leurs propres fournisseurs  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015123LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ASSURE R LA LOYAU TÉ DES PRAT IQUES DANS TOUTE LA CHAÎNE DE VALEU R WRenault Green Purchasing Guidelines (2012) Il décrit les attendus en matière de management environnemental de politique substances et recyclage pour les pièces et matières livrées et le management des préparations chimiques utilisées dans les processus industriels à destination de Renault Ce document a été diffusé en mars 2012 à 3 384 fournisseurs de rang 1 Il est en cours de mise en cohérence avec celui de Nissan 2 3 2 5 DES RISQUES RSE IDENTIFIÉS ET ÉVALUÉS Les fournisseurs de pièces et de matières font l’objet d’une classification en matière de risques RSE Cette cartographie prend en compte les pays où ils opèrent les risques sociaux et environnementaux liés aux procédés industriels employés et l’importance de la masse d’achat avec Renault et ses filiales En fonction d’un risque pays (côté de 1 à 5) et d’un risque procédés industriels (côté de 1 à 5) les fournisseurs sont classés dans des catégories de risque s’échelonnant entre 2 et 10 46 1  % de la masse d’achat 2014 présentent un risque (niveaux 7 à 10) Cf graphe ci dessous Les écarts importants avec l’année précédente s’expliquent par l’arrivée de plus de 1  000  nouveaux fournisseurs dans des pays à risque (Corée Chine Brésil etc ) et la croissance des chiffres d’affaires de fournisseurs de pièces à risque dans ces pays CATÉGORIE DE RISQUE DES FOURNISSEURS14 % risk 827 % risk 74 % risk 954 % risk 2 61 % risk 10Les fournisseurs estimés comme les plus à risque d’un point de vue RSE font l’objet d’une évaluation pour confirmer ou infirmer ce risque Deux types d’évaluations complémentaires ont été mis en place La première est basée sur une observation terrain des sites de production Elle est réalisée en interne par les qualiticiens achats en charge des audits qualité et formés spécifiquement à la RSE (1 802 réalisées à fin décembre 2015) La deuxième axée sur le management RSE des groupes fournisseurs est réalisée par une tierce partie EcoVadis fournit une plate forme collaborative permettant aux entreprises d’évaluer les performances environnementales et sociales de leurs fournisseurs dans le monde entier (789 groupes évalués représentant 81 7  % du chiffre d’affaires 2014 de Renault) L’objectif n’est pas atteint malgré un travail important de conviction auprès des fournisseurs POURCENTAGE DU CHIFFRE D’AFFAIRES ÉVALUÉ27 8 % 60 8 % 20 % 70 % 80 % 85 %  Résultats KPI2010 2011 2012 2013 2014201571 3 %79 2 %81 7 %41 % OK2 % KO54 % Pas à risque3 % InconnuAprès évaluation des fournisseurs à risque potentiel il s’avère que 95 % du montant d’achat est réalisé avec des fournisseurs pour lesquels le risque est faible 2 % ont des plans d’action en cours et 3 % doivent être évalués Lorsque des non conformités sont observées Renault aide le fournisseur à construire un plan de travail réaliste et adapté priorisé selon un planning négocié Ainsi en 2015  14 sites fournisseurs et 35 groupes ont pu progresser après la mise en place d’actions dans les domaines de la sécurité des conditions de travail des droits humains de l’environnement ou du pilotage de leur propre chaîne d’approvisionnement Le progrès est systématiquement mesuré par un nouvel audit Les évaluations d’EcoVadis portent également sur la capacité des fournisseurs de rang 1 à piloter leur propre chaîne d’approvisionnement Les fournisseurs locaux ou les groupes ayant une bonne note ainsi que les fournisseurs ayant le plus progressé reçoivent des awards RSE Cette récompense est en place depuis 2012 2 3 2 6 UN DIALOGUE COLLECTIF EN FRANCERenault participe aux travaux de la Plate forme de la filière automobile qui a été créée en 2009 comme lieu permanent de concertation et d’échanges entre tous les acteurs de l’industrie automobile en vue de préparer et réussir la mutation de celle ci et de ses métiers Elle réunit les grands acteurs de l’industrie le Comité des constructeurs français d’automobiles (CCFA) et les grandes fédérations d’équipementiers (Fiev) et de sous traitants rassemblés dans le Comité de liaison des industries fournisseurs de l’automobile (Clifa) GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015124Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEASSURE R L A LOYAU TÉ D ES PRAT IQUES DANS  TOUTE LA CHAÎN E D E VALEURLa plate forme de la filière automobile a pour objectif de coordonner tous les acteurs dans les domaines suivants  Wla recherche l’innovation les techniques et la normalisation associée  Wles métiers les compétences et les formations  Wl’excellence industrielle  Wles stratégies et les mutations Mi 2012 un groupe de travail sur la RSE dans le secteur automobile français a été mis en place Composé des deux grands constructeurs et d’équipementiers français de rang 1 membre de la Fédération des industries des équipements pour véhicules il a pour objectif de faire le point sur les pratiques RSE de chaque entreprise et d’harmoniser celles ci afin de les rendre plus facilement applicables dans la filière Un volet important de ces échanges concerne les politiques d’achats responsables des participants – démarches et méthodes de contrôle et d’accompagnement de la chaîne de fournisseurs – afin de rapprocher les pratiques et de faire émerger un référentiel commun de filière Renault réunit également le Top 200 de ses fournisseurs principaux  Wannuellement à l’occasion de la convention fournisseurs qui a pour objectif de donner de la visibilité sur la stratégie du Groupe Renault Nissan  Wplusieurs fois par an afin de leur présenter les prévisions de volume Chaque périmètre achats réunit annuellement ses fournisseurs majeurs lors de revues de performance afin d’identifier les difficultés rencontrées et construire ensemble des plans de progrès qu’il s’agisse de qualité coûts délais ou RSE 2 3 2 7 CO INNOVATIONRenault renforce également ses relations avec ses fournisseurs grâce à une approche partenariale en les encourageant à innover Des revues annuelles sont réalisées avec le top management des fournisseurs majeurs afin d’identifier des innovations potentielles Ce processus est étendu aux PME et start up innovantes à travers notamment la structure Mov’eo pôle de compétitivité en R&D Automobile et Transports publics Depuis 2008 une politique d’élaboration de contrats de co innovation a été mise en place avec les fournisseurs Elle définit à la fois le contenu technique et les conditions juridiques de partage En 2015 12 contrats de co innovation ont été signés avec des fournisseurs Depuis 2010 des journées technologiques sont organisées par les Directions métiers et la Direction des achats Ces journées permettent aux fournisseurs de présenter dans d’excellentes conditions leurs innovations aux experts Renault 2 3 3 RSE ET RÉSEAU DE DISTRIBUTIONCe n’est pas au monde de s’adapter à l’automobile mais c’est à l’automobile de s’adapter à l’Homme Telle est la vision de Renault  « Renault entreprise innovante et proche des gens rend la mobilité durable accessible à tous  »Cette vision de Drive the Change trouve son expression dans les processus de relations et de dialogue avec les clients et leurs représentants comme les organisations de consommateurs ou les nombreuses associations en relation avec la marque qui se sont créées à travers le monde Au sein de la Direction commerciale du Groupe et afin d’inviter nos réseaux commerciaux à s’engager dans des actions en ligne avec nos engagements sociétaux un Prix Spécial RSE sera décerné pour la première fois en 2016 à nos partenaires les plus méritants Les concessionnaires (ou établissements RRG) ayant réalisé les actions les plus fortes seront récompensés lors de la cérémonie des Dealers Of The Year et les importateurs lors de celle du P A R I S Challenge 2 3 3 1 UN CODE DE DÉONTOLOGIE DÉDIÉLes activités de commerce contribuent au développement de l’entreprise et à l’accroissement de ses activités et de ses parts de marchés en particulier par la satisfaction de ses clients Ces activités doivent aussi contribuer à la notoriété positive de l’entreprise et de ses pratiques notamment par la qualité de ses services de ses produits par la qualité de ses relations avec ses clients ses partenaires et le public en général La fonction commerce fait également partie des sept métiers disposant d’un Code de déontologie dédié complémentaire de la Charte éthique Le Code de déontologie commerce s’adresse à l’ensemble des responsables et collaborateurs de la Direction commerciale Groupe et à tous ceux qui au sein du Groupe Renault sont en relation avec les clients et ou peuvent influencer l’acte de vente Le code s’applique à tous les processus de vente du Groupe Renault aux activités relatives aux clients particuliers aux flottes et au réseau commercial et aux opérations de publicité et de marketing 2 3 3 2 LA SATISFACTION CLIENTLa satisfaction client est un facteur clé de la fidélisation de conquête et ainsi du développement durable de Renault Les processus permettant d’améliorer la satisfaction des clients sont basés sur des standards d’écoute et de dialogue avec les clients de la phase amont (études des attentes et besoins au sein de la Direction de la connaissance clients Direction du produit) à la phase aval lors de la commercialisation du véhicule et des services associés et aussi lors du traitement d’éventuelles réclamations du déploiement de campagnes de rappel de véhicules (cf 2 3 3 4) En 2015 la création et le rattachement de la Direction de la qualité et de la satisfaction client au Comité exécutif du Groupe Renault entérine la satisfaction client comme axe majeur de la stratégie de développement du Groupe GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015125LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ASSURE R LA LOYAU TÉ DES PRAT IQUES DANS TOUTE LA CHAÎNE DE VALEU RElle se traduit également par la mise en place d’une structure de pilotage de l’Overall Opinion (OaO) comme indicateur de tête dans l’ensemble des opérations du Groupe L’Overall Opinion mesure l’opinion générale qu’a un panel de personnes ayant l’intention d’acheter un véhicule dans les trois ans sur un marché donné Cette mesure et son pilotage permettent de faire progresser la notoriété positive des marques et modèles du Groupe sur un marché donné et cartographient leur positionnement relatif à la concurrence Trois leviers font progresser la bonne opinion des clients automobile  1) la notoriété  faire connaître les marques et les modèles au travers d’actions marketing classiques de présence dans les médias spécialisés mais également au travers de partenariats avec des acteurs locaux  2) l’attractivité des modèles et des services  elle passe par une offre qui réponde aux besoins et attentes des clients pour chaque marché et se mesure au travers de la tonalité positive des comptes rendus établis par les médias spécialisés des leaders d’opinions sur les réseaux sociaux et bien entendu des performances commerciales qui en découlent  3) la Qualité et la Satisfaction Client  pour les clients déjà possesseurs d’un véhicule Renault et utilisateurs de ses services la mesure de leur satisfaction comme de leurs motifs d’insatisfaction permet d’engager de manière très réactive des boucles de progrès Par l’écoute attentive des clients Renault comme ceux des autres marques il est possible de challenger nos équipes internes pour rapidement positionner les produits et services du Groupe parmi les meilleurs au sein des marchés concurrentiels La stratégie Qualité et Satisfaction Client est supportée par le Plan de Satisfaction Client triennal qui comporte 7 leviers fondamentaux  1) la Conformité 2) et la Réactivité sont les pierres angulaires préalables à toute ambition de progrès 100  % de conformité aux standards aux politiques métiers et processus de l’entreprise sont demandés dans l’ensemble des fonctions de l’entreprise ainsi qu’à nos fournisseurs En complément en cas d’incident ou d’insatisfaction majeure remonté par nos clients il convient d’être extrêmement réactif dans la prise en charge l’analyse et la correction du problème 3) la Qualité perçue 4) et la Durabilité sont des accélérateurs de Satisfaction Client et de valeurs résiduelles de nos produits par le positionnement de cibles qui challengent les meilleurs de nos concurrents 5) la Qualité de service du plan satisfaction client de Renault appelé C@RE2 0 (Customer @pproved Renault Experience) est dans la continuité logique de ce que Renault avait déjà lancé en 2005 avec PER4 (Plan d’Excellence Renault) et en 2012 avec C@RE C@RE 2 0 doit assurer au client une expérience simple personnalisée et interactive sur l’ensemble de son «  parcours de vie  » avec Renault de la phase de recherche sur le web en passant par la remise du véhicule en concession ou durant la phase d’entretien Les vendeurs et les conseillers des plates formes téléphoniques de relation clients suivent régulièrement des formations pour développer leur qualité d’écoute des clients Par ailleurs un système d’évaluation de l’expérience client s’appuyant sur des enquêtes régulières dans l’ensemble des pays permet d’être très réactif face à l’évolution des marchés et des attentes clients Au niveau mondial environ 700  personnes sont quotidiennement à l‘écoute de nos clients quelles que soient leurs questions ou leurs réclamations sur l’ensemble des domaines de vente et d’après vente et pour toute information produits et services Les clients de 18 pays peuvent déjà contacter les Services de Relation Client (SRC) via un support interactif type « chat  » en plus du téléphone de l’e mail ou du courrier traditionnel Le but de Renault est d’être disponible pour le client ou le prospect quel que soit le point de contact qu’il choisisse (web concession téléphone) et d’établir avec lui une relation de confiance sereine qui l’amènera à rester fidèle aux marques du Groupe Renault 6) l’adéquation aux attentes clients est la tour de contrôle du plan de satisfaction client en s’assurant que l’ensemble des orientations produits et services de leur processus de développement et de validation répondent à un besoin et une attente client sur un marché donné Il s’assure également de la prise en compte des attentes spécifiques incontournables à chacun des marchés Renault s’attache aussi à répondre aux besoins de mobilité spécifiques des populations en situation de fragilité économique ou de handicap (cf 2 2 3 1 et 2 2 4) 7) enfin la Communication assure la promotion de nos réussites et progrès en termes de Qualité et Satisfaction client Il s’agit en interne de valoriser les réussites collectives régionales et locales dans ce domaine afin de faire de chacun de nos salariés des ambassadeurs de la marque sur la base d’éléments objectifs et comparés avec nos concurrents Il s’agit également d’alimenter les équipes de communication extérieure avec les éléments objectifs de nos progrès Pour ancrer la satisfaction du client dans les actions quotidiennes de chaque collaborateur un programme de formation spécifique a été mis en place à l’échelle mondiale en 2015 Il permet à chacun d’une part de développer ses connaissances sur le Plan Satisfaction Client d’autre part de contribuer activement à l’amélioration de la satisfaction du client 2 3 3 3 PROMOTION DE LA RSE DANS LE RÉSEAU COMMERCIALRenault veille à la préservation de l’environnement et de la santé dans tous les aspects de la vente et de l’après vente de ses véhicules ce qui passe par la mise en œuvre du management environnemental au sein de son réseau commercial mais aussi la maîtrise de la composition et de l’empreinte environnementale des produits pièces et accessoires commercialisés ou utilisés pour l’entretien de ses véhicules et enfin le recyclage et la valorisation des véhicules et pièces en fin de vie Ces points sont développés en 2 6 2 2 2 3 3 4 COMMUNICATION RESPONSABLECommunication environnementaleFin 2015 s’est tenue la Conférence de Paris sur le Climat dont l’Alliance Renault Nissan était partenaire officiel mettant à la disposition des 30  000 délégués accrédités par l’ONU une flotte de 200  véhicules électriques (voir encadré page 166 ) À cette occasion la communication environnementale du Groupe a été principalement axée en 2015 sur les bénéfices du véhicule électrique pour l’environnement et la santé publique en mettant notamment en avant sa capacité à réduire significativement la contribution du transport individuel au réchauffement climatique et à la pollution urbaine et les synergies possibles avec le développement des énergies renouvelables (pour plus de détails se reporter aux 2 6 3 1 et 2 6 3 5) Des vidéos pédagogiques faisant intervenir des experts extérieurs et portant notamment sur le recyclage et la seconde vie des batteries ont ainsi été réalisées et mises en ligne Renault a également pris part au cours de la COP 21 à des conférences sur les thèmes de la mobilité électrique ou de l’économie circulaire GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015126Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEASSURE R L A LOYAU TÉ D ES PRAT IQUES DANS  TOUTE LA CHAÎN E D E VALEUREnfin l’année 2015 a vu le lancement de la nouvelle signature ECO2 (voir ci dessous) Signature ECO2 Dans le cadre du déploiement des nouvelles stratégies de marque du Groupe Renault la signature eco2 lancée en 2007 a évolué en juillet  2015 La nouvelle signature ECO2 s’applique désormais uniquement à la marque Renault et vise à mettre en avant les versions les plus compétitives et performantes en termes d’émissions de CO2 à l’usage La réduction de l’empreinte environnementale des véhicules badgés ECO2 par rapport aux modèles qu’ils remplacent est aussi mesurée par une Analyse de cycle de vie comparative soumise à une revue critique d’experts extérieures (cf 2 6 2 1) La fabrication du véhicule dans une usine certifiée ISO 14001 qui constitue un engagement fondamental de l’entreprise (100 % des sites industriels du Groupe sont certifiés ISO 14001 depuis 2008) n’est plus mise en avant dans les critères distinctifs de la signature ECO2 mais reste une de ses conditions d’attribution Analyses de cycle de vie (ACV) des véhicules Dans une optique de transparence sur les performances environnementales de ses véhicules et afin de répondre aux demandes des publics les mieux avertis Renault fait le choix de rendre publiques les analyses de cycle de vie de ses véhicules Les ACV des véhicules mis sur le marché depuis septembre 2014 (Nouvelle Twingo et modèles ultérieurs) réalisées suivant une méthodologie actualisée et soumises à une revue critique indépendante (cf 2 6 2 1) sont disponibles sur demande Les ACV de ZOE et Kangoo Z E seront également disponibles courant 2016 après actualisation suivant la dernière méthodologie ACV Campagnes de rappelEn cas de risque éventuel ou avéré mettant en cause la sécurité du produit et nécessitant une opération impérative sur les véhicules concernés le Groupe Renault procède à une campagne de rappel dit OTS « Opération Technique Spéciale  » Cette procédure est appliquée dans l’ensemble des pays de commercialisation Il existe trois niveaux d’information  Wune information aux autorités nationales dans les pays de commercialisation (dans le respect de la législation en vigueur dans ces pays)  Wl’envoi au client d’une lettre recommandée avec accusé de réception décrivant le défaut éventuel et son effet Le client est invité à prendre rendez vous dans le réseau Renault Une lettre de relance est envoyée en cas de besoin  Wla mise en ligne sur MyRenault (accessible sur les sites Internet de Renault et les applications Android iOS) En parallèle le réseau Renault est informé de l’OTS avec partage des informations nécessaires afin de  Widentifier les véhicules concernés  Wintervenir pour éliminer le risque  Wrépondre aux questions des clients À tout moment lors de la réception d’un véhicule le réseau doit impérativement interroger la base de données OTS pour voir si le véhicule est concerné En cas d’OTS identifié le véhicule ne peut être restitué avant intervention sur le défaut Communication publicitaireEn France Renault soumet la plupart de ses projets publicité au Conseil de l’Autorité de régulation professionnelle de la publicité (ARPP – nouveau BVP) Renault a signé en 2008 la Charte d’engagements des annonceurs pour une communication responsable initiée par l’Union des annonceurs (UDA) Dans cette optique un programme de dématérialisation des supports à destination du réseau a été poursuivi en mettant en place des espaces de partage électroniques via le web Pour compléter cette économie de production de supports un projet de supports de publicité sur le lieu de vente (PLV) réutilisable a été lancé pour limiter les éléments jetables très consommateurs de papier 2 3 3 5 PROTECTION DES DONNÉES PERSONNELLESLa protection des données personnelles des clients constitue pour Renault un enjeu et un défi en particulier dans le cadre du véhicule connecté C’est pourquoi la gouvernance des bases de données et des services connectés respectent les réglementations applicables en matière de protection de la vie privée et des données personnelles Ce point est détaillé en 3 1 4 3 2 3 3 6 FINANCEMENT RESPONSABLEÀ travers le monde le groupe RCI Banque assure le financement des ventes des véhicules des marques du Groupe Renault et selon les Régions de Nissan Dans ses activités à destination des clients particuliers et entreprises elle propose des crédits pour l’acquisition de véhicules neufs et d’occasion la location avec option d’achat du crédit bail la location longue durée et un ensemble de services associés pour l’entretien et assurance des véhicules vendus Lors de toute opération RCI Banque s’assure que les produits financiers commercialisés sont adaptés aux besoins du client et à sa capacité de remboursement Par ailleurs la Diac institution financière filiale de RCI Banque a choisi de participer au projet Garages Renault Solidaires en proposant une offre de financement en micro crédit pour les clients précaires éligibles au programme Mobiliz (cf 2 2 3 1) 2 3 3 7 ACCESSIBILITÉ DES SITESEn partenariat avec l’association Jaccede association qui œuvre pour l’accessibilité des lieux publics pour les personnes en situation de handicap Renault a formé certains de ses collaborateurs afin de procéder au diagnostic d’accessibilité de ses propres sites À ce jour 15 sites de la région parisienne ont été audités GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015127LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLE2 4 CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE120  136  salariés hommes et femmes (en CDI et CDD) constituent le capital humain du Groupe Renault en 2015 et ce dans les 11 6  entités et 36  pays dans lesquels Renault est implanté Ils contribuent à la croissance du Groupe par leurs compétences leur motivation et parce qu’ils reflètent au mieux la diversité et donc les attentes des clients du Groupe Engagé pour une croissance durable Renault met en œuvre une politique RH globale équitable et compétitive Les standards processus et politiques RH mondiales garantissent un cadre de référence unique et transparent source d’équité de motivation et de performance pour l’ensemble des salariés Depuis avril 2014 la fonction RH fait partie des domaines renforcés de convergence au sein de l’alliance Renault Nissan L’objectif est d’accompagner la croissance des deux groupes et d’augmenter les synergies en faisant bénéficier Renault et Nissan des meilleures pratiques RH Afin d’accompagner le plan stratégique « Drive the Change 2014 2016 » les priorités RH du Groupe s’articulent autour de trois axes  Woptimiser l’allocation des ressources et développer les compétences associées  Wdévelopper les talents et promouvoir la diversité  Wsoutenir l’engagement des salariés Ces priorités et politiques sont établies et déployées dans le monde dans le respect de la qualité du dialogue social Un accord cadre mondial de responsabilité sociale sociétale et environnementale «  S’engager ensemble pour une croissance et un développement durables  » a été signé le 2  juillet 2013 entre la Direction générale du Groupe Renault représentée par le Directeur des ressources humaines Groupe les onze membres du Comité de groupe restreint et le secrétaire général de la Fédération Internationale de la Métallurgie IndustriALL Global Union Cet accord a pour ambition d’accompagner la stratégie internationale du Groupe Renault tout en veillant à l’équilibre de son environnement et au développement de l’ensemble de ses salariés à travers le monde Convaincus que dans un contexte de concurrence mondialisée performance économique et développement social sont les garants indissociables de la compétitivité et de la pérennité de l’entreprise le Groupe Renault le Comité de Groupe Renault et IndustriALL Global Union s’engagent conjointement sur cinq axes d’action majeurs dans l’ensemble des pays où Renault est implanté  Wle respect des droits sociaux fondamentaux  Wla responsabilité sociale vis à vis des salariés  Wla responsabilité sociétale  Wles relations avec les fournisseurs et les sous traitants  Wla préservation de la planète à travers la réduction de l’empreinte environnementale Cet accord prend sa source dans les valeurs humanistes de l’entreprise développées au fil de 117  ans d’histoire Il s’inscrit dans la continuité de la déclaration des droits sociaux fondamentaux du 12  octobre 2004 qu’il enrichit et modernise pour l’adapter aux nouvelles exigences économiques et sociales Il apporte également une meilleure prise en compte des intérêts des différentes parties prenantes de l’entreprise et ouvre la voie à d’autres accords mondiaux NOTE MÉTHODOLOGIQUEDepuis 2013 les indicateurs de performance sociale ont été revus pour se conformer le plus précisément possible à l’évolution de la législation et en particulier aux dispositions de l’article 225 de la loi n° 2010 788 du 12 juillet 2010 (dite loi Grenelle II) et à son décret d’application PÉRIMÈTRE DE CONSOLIDATIONLe périmètre de consolidation est constitué des filiales du Groupe consolidées par intégration globale ou qui répondent à la définition d’une opération conjointe Différents périmètres sont utilisés dans le présent chapitre  Wpérimètre global couvrant 100 % des effectifs du Groupe  Wpérimètre des filiales consolidées par intégration globale couvrant 11 5  entités (sur 11 6) et 98  % des effectifs du Groupe  la société correspondant à la définition par opération conjointe est RNTBCI (Inde) pour 66 67 %  Wpérimètre des «  10  grands pays  » (Argentine Brésil Corée du Sud Espagne France Inde Maroc Roumanie Russie Turquie) représentant 90 1 % des effectifs du Groupe Certains indicateurs ne couvrent pas 100 % du périmètre consolidé pour des raisons de disponibilité des données COLLECTE DES DONNÉESLe recueil des données sociales s’appuie sur trois méthodes  Wle système d’information RH permet d’assurer la collecte d’une partie des données sur l’ensemble du périmètre  Wl’outil Talent@Renault déployé dans 34  pays à fin 2015 pour la gestion des cols blancs (Algérie Allemagne Argentine Belgique Brésil Bulgarie Chili Colombie Corée du Sud Croatie Espagne France Hong Kong Hongrie Inde Iran Irlande Italie Malte Maroc Mexique Pays Bas Pologne Portugal Roumanie Royaume Uni République tchèque Russie Serbie Slovaquie Slovénie Suisse Turquie Venezuela)  GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015128Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLECAPITA L HU MAIN  ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLE Wpour les données ne figurant pas dans ces systèmes un questionnaire est adressé aux Régions Ce questionnaire comprend sept indicateurs  taux d’absentéisme nombre de licenciements nombre et thèmes des accords collectifs majeurs signés dans l’année nombre d’employés couverts par une convention collective nombre total d’heures de formation nombre d’heures de formation de management taux de salariés handicapés À  chaque indicateur correspond une définition et une méthode de calcul précis et partagés avec chacune des Régions Un processus d’amélioration continue de ces modes de collecte a été mis en place tenant compte des recommandations des Commissaires aux comptes DÉFINITIONS OU MODES DE CALCUL DE CERTAINS INDICATEURSEffectif total fin de mois (inscrits à fin de mois)  ensemble des personnes titulaires d’un contrat de travail avec l’entité (à durée indéterminée ou déterminée) à la fin du mois Ce contrat doit être en cours de validité au dernier jour du mois considéré Chaque inscrit est pris en compte pour « un » quelle que soit la durée contractuelle de travail (ou coefficient d’activité) Effectif moyen Région = (effectif Région au 31 12 année précédente + effectif Région au 31 12 année en cours)  2 L’effectif Région au 31 12  d’une année est égal à l’effectif total fin de mois pour toutes les Régions sauf la Région Europe Pour la Région Europe l’effectif Région est égal à l’effectif total fin de mois duquel on déduit les personnes en suspension d’activité dans le cadre de la GPEC en France Effectif moyen en activité  l’effectif moyen en activité est égal à l’effectif total duquel on déduit les « hors activité » L’effectif en activité est mesuré à chaque fin de mois L’effectif moyen en activité est calculé en effectuant la moyenne des 12 mois «  Hors activité  »  personnes inscrites dans les effectifs de l’entité mais physiquement absentes de l’entité pour une longue durée et n’étant que partiellement ou pas du tout rémunérées Sont principalement compris dans cette catégorie  préavis non travaillé congé sans solde pour différents motifs y compris congé parental longue durée congé conversion congé fin de carrière professionnelle y compris dispense d’activité en France congé pour création d’entreprise congé parental d’éducation absence pour longue maladie ou accident après épuisement du crédit de jours d’absence indemnisés par l’entreprise (crédit lié à l’arrêt en cours) service national Ne sont pas considérées hors activité les personnes en arrêt maladie (hors longue durée) et les personnes en congé maternité Nombre de licenciements Groupe  rupture du contrat de travail à durée indéterminée ou du contrat à durée déterminée à l’initiative de l’employeur pour un ou plusieurs motifs non inhérent(s) à la personne du salarié ou inhérent à la personne du salarié et pouvant être soit collectif soit individuel Ne sont pas considérés les ruptures conventionnelles et les plans de départ au volontariat Taux de femmes managers  nombre de femmes managers sur nombre total de managers à fin décembre « Manager » se définit comme un col blanc encadrant au moins un autre col blanc Compétences dites «  critiques  »  celles dont le besoin s’accroît pour l’entreprise et qu’il faut développer en recrutant et en formant des collaborateurs Compétences dites «  sensibles  »  celles dont le besoin diminue pour l’entreprise et pour lesquelles il faut préparer des plans collectifs et individuels de reconversion ou de redéploiement des ressources Taux d’accès à la formation  nombre de collaborateurs ayant suivi au moins une formation dans l’année rapporté aux effectifs en activité au 31 décembre Temps moyen de formation  total des heures de formation réalisées dans l’année par le pays rapporté aux effectifs en activité au 31 décembre Taux F1  accidents du travail des effectifs inscrits (CDI CDD contrats d’apprentissage) qui nécessitent des soins à l’extérieur de l’entreprise ou un arrêt de travail pour un million d’heures travaillées Taux F2  accidents du travail des effectifs inscrits (CDI CDD contrats d’apprentissage) qui nécessitent un arrêt de travail pour un million d’heures travaillées Taux G1  (indice de gravité des accidents du travail)  nombre de jours calendaires d’arrêt de travail pour accident du travail   pour  1  000 heures travaillées Pour les taux F1 F2 G1 les heures travaillées sont majorées de 10 % pour tenir compte du temps en amont et en aval des heures de travail effectives pendant lesquelles le salarié se trouve exposé au risque d’accident au sein de l’établissement Maladies professionnelles  maladies professionnelles déclarées exprimées en K pour 1 000 salariés Taux d’emploi des personnes handicapées  pourcentage des salariés handicapés sur l’effectif total au 31  décembre À noter qu’il est toutefois difficile d’établir une statistique représentant la réalité de l’emploi des personnes handicapées compte tenu de la diversité des réglementations et de l’absence de contraintes légales de reporting dans de nombreux pays Absentéisme (absence pour motif non prévu)  le calcul du taux d’absentéisme exprimé en pourcentage se fait sur la base de l’effectif moyen en activité (CDI  +  CDD) et d’un nombre de journées ouvrées ou travaillées théorique annuel Le nombre de jours d’absence est exprimé en jours ouvrés excluant les journées de chômage partiel de mise à pied de grève et de congés (y compris maternité) La formule  nombre de jours d’absence annuel (effectif en activité x nombre de journées théoriques annuel) x 100 Le choix des hypothèses pour le calcul des jours théoriques est laissé à l’appréciation des établissements compte tenu des spécificités locales ce qui peut conduire à des hétérogénéités mineures GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015129LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLE2 4 1 OPTIMISER L’ALLOCATION DES RESSOURCES ET DÉVELOPPER LES COMPÉTENCESAfin d’accompagner la croissance du Groupe l’entreprise travaille à l’amélioration de sa compétitivité dans le monde Renault a ainsi renforcé le pilotage de ses effectifs et le développement de ses compétences stratégiques Cette partie reprend l’ensemble des données concernant  l’emploi les frais de personnel l’organisation du travail et la formation 2 4 1 1 ÉVOLUTION ET RÉPARTITION DES EFFECTIFSRÉPARTITION DES EFFECTIFS PAR RÉGION SUR TROIS ANSPÉRIMÈTRE DU REPORTING SOCIAL 2013 20142015PART EN 2015GROUPE* (CDI + CDD)121 807 117 395 120 136Europe66 467 65 902 67 973 56 6 %dont France48 550 46 365 45 579 37 9 %Afrique Moyen Orient Inde10 902 10 750 11 978 10 0 %Amériques12 043 10 091 9 488 7 9 %Asie Pacifique4 581 4 360 4 356 3 6 %Eurasie27 814 26 292 26 341 21 9 %* Les expatriés sont comptés dans leur pays d’origine Les effectifs du Groupe sont présents dans 36 pays regroupés en cinq Régions Les « 10 grands pays » (Argentine Brésil Corée du Sud Espagne France Inde Maroc Roumanie Russie Turquie) représentent 90 1 % des effectifs totaux Au 31 décembre 2015 les effectifs inscrits (CDI + CDD) du Groupe s’élèvent à 120  136 personnes dont 117 159 pour la branche Automobile et 2  977 pour la branche financière ce qui marque une augmentation de 2 3  % par rapport à 2014 (117 395 salariés à fin 2014) Cette augmentation s’explique principalement par l’accroissement de l’activité en Europe qui impacte positivement les implantations européennes Ainsi l’évolution des effectifs en Europe sur 2015 conjuguée aux effets positifs des accords de compétitivité et du succès rencontré par les modèles produits en Europe reflète l’un des engagements pris dans le cadre de l’accord de compétitivité Au sein de la Région AMI la croissance des effectifs s’explique essentiellement par le développement des implantations au Maroc Dans un mouvement contraire le Brésil et la Russie ont su adapter rapidement leur niveau d’effectif à la baisse des marchés RÉPARTITION DES EFFECTIFS HOMMES FEMMES SUR TROIS ANSAu 31  décembre 2015 la part des femmes dans les effectifs totaux du Groupe poursuit sa progression constante pour représenter 18 8  % des effectifs du Groupe contre 18 4 % en fin d’année 2014 et 17 6 % en 2013 La politique volontariste en termes de diversité au recrutement permettra de poursuivre cette progression 17 6 % 82 4 % 18 4 % 81 6 % 18 8 % 81 2 % 20152013 2014HommesFemmes GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015130Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLECAPITA L HU MAIN  ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLERÉPARTITION HOMMES FEMMES PAR RÉGIONEuropeAMIEurasie AmériquesAsie PacifiqueHommesFemmes18 8 %14 3 %11 1 %5 3 %25 2 %81 2 %85 7 %88 9 %94 7 %74 8 %La répartition hommes femmes est calculée sur le périmètre des sociétés consolidées par intégration globale (117 185) situation au 31 décembre 2015 RÉPARTITION DES EFFECTIFS PAR TRANCHE D’ÂGESous l’effet des recrutements la répartition des effectifs par tranches d’âge demeure équilibrée  18 % ont moins de 30 ans 33 % ont entre 30 et 39 ans 28  % entre 40  et 49  ans 21  % ont plus de 50  ans Cette répartition est similaire à celle de 2014 < 20 ans 20 29 ans 30 39 ans 40 49 ans 50 59 ans >60 ans17 5 %0 6 % 33 0 % 27 5 % 19 3 % 2 0 %La répartition par tranche d’âge est calculée sur le périmètre des sociétés consolidées par intégration globale (117 185) situation au 31 décembre 2015 RÉPARTITION DES RECRUTEMENTSAu 31 décembre 2015 Renault a recruté plus de 17 000 personnes (en CDI et en CDD) en hausse de 77   % par rapport à 2014 Cette augmentation a permis de soutenir la croissance de son activité au Maroc en Espagne et en Inde et de répondre à un turnover élevé dans certains pays comme la Roumanie En France Renault est allé au delà des engagements pris dans l’accord compétitivité en annonçant le recrutement de 1  000 CDI + 1 000 apprentis en 2015 pour accompagner la croissance dans les usines et développer les véhicules de demain En France au 31  décembre 2015 Renault a recruté 1 666 personnes en contrat d’apprentissage RÉPARTITION DES RECRUTEMENTS PAR RÉGION SUR TROIS ANS2014EuropeAMIEurasieAmériquesAsie Pacifique1 0 %16 0 %24 0 %20151 4 %6 7 %22 6 %13 5 %55 8 %12 0 %47 0 %20136 5 %12 5 %14 4 %35 1 %31 5 %RÉPARTITION DES LICENCIEMENTS PAR RÉGIONDans le même temps le nombre de licenciements s’établit à 1 470 personnes en baisse de 25 6 % par rapport à 2014 (1 977) 2014 201570268574631342041 030517371Europe Afrique Moyen Orient IndeEurasie Amériques Asie Pacifique2 4 1 2 ÉVOLUTION MAÎTRISÉE DES FRAIS DE PERSONNELDans ce contexte de reprise de la croissance les frais de personnel du Groupe s’élèvent à 5  408  millions d’euros en 2015 dont 5  177  millions d’euros pour la branche Automobile Ils sont en hausse par rapport à 2014 en valeur (+160 millions d’euros) tandis que leur part en proportion du chiffre d’affaires du Groupe reste orientée à la baisse passant de 12 8  % à 11 9  % Les «  10  grands pays  » (Argentine Brésil Corée du Sud Espagne France Inde Maroc Roumanie Russie Turquie) représentent 88  % des frais de personnel du Groupe L’évolution des frais de personnel en 2015 reflète l’évolution contrastée de l’activité de l’entreprise avec une forte reprise du marché européen et un environnement beaucoup plus dégradé sur nos principaux marchés émergents Par ailleurs dans un contexte incertain la mise en œuvre de politiques salariales préservant la compétitivité de l’entreprise s’est poursuivie dans un dialogue constant avec les partenaires sociaux Ce dialogue s’est GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015131LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLEFRAIS DE PERSONNEL PAR RÉGION20152014 2013COÛT MOYEN 2015GROUPE5 408 5 248 5 494 45 5Europe*4 061 3 889 4 084 60 7dont France3 066 3 004 3 240 66 7Eurasie501 555 590 19 1Amériques368 389 448 37 5Asie Pacifique298 255 221 68 4Afrique Moyen Orient Inde180 160 151 15 9* Europe y compris Renault Nissan Global Management 2 4 1 3 ORGANISATION FLEXIBLE DU TRAVAILEn matière d’horaire de travail le Groupe Renault respecte les obligations légales et les conventions collectives des pays où il est implanté Afin de préserver l’emploi et de s’adapter aux fluctuations des marchés automobiles Renault met en place des mesures de flexibilité du temps de travail en s’attachant à trouver le meilleur équilibre possible entre les intérêts de l’entreprise et la qualité de vie au travail des salariés concernés en dialoguant avec les représentants des salariés et les organisations syndicales Ces mesures spécifient plus particulièrement les conditions d’aménagement du temps de travail en cas de forte demande (possibilité de recourir à des séances de travail supplémentaires obligatoires par exemple) et de réduction du temps de travail en cas de baisse de cette demande (par l’utilisation notamment de jours de congés collectifs ou individuels) À titre d’exemple pour les sites en France l’amplitude d’ouverture est 6 h 30 – 21 heures pour les salariés en « normale » effectuant 35 heures en moyenne par semaine travaillée dans une période annuelle Pour les usines le principe est une organisation d’équipes en 2X8 alternantes et en cas de forte charge la mise en place d’une équipe fixe de nuit  ces équipes travaillent de la même manière en moyenne 35 heures par semaine travaillée En Espagne l’accord social  2014 2016 signé par les trois organisations syndicales majoritaires UGT CC OO et CCP permet de répondre à la forte demande de CAPTUR en instituant sur la base du volontariat une équipe dénommée «  anti stress  » donnant à l’entreprise la possibilité de travailler sept jours de la semaine tout en respectant en relation avec les services médicaux les rythmes biologiques des salariés En Slovénie l’accord conclu le 30 octobre 2014 avec les partenaires sociaux pour la période couvrant les années 2014 2015 et 2016 conjugue fluctuation de l’activité ajustement du temps de travail emploi et rémunération Le Groupe Renault met également en place une organisation du travail alternative et flexible permettant de favoriser l’équilibre vie privée vie professionnelle de ses salariés avec par exemple le déploiement du télétravail dans les pays où c’est possible  Wen France l’accord relatif au télétravail (22  janvier 2007) donne la possibilité aux salariés qui le désirent et dont l’activité le permet de travailler en alternance à domicile d’un à quatre jours par semaine Près de 2  000  personnes sont engagées dans cette démarche à fin 2015 Unanimement dans le cadre des enquêtes de satisfaction réalisées les télétravailleurs indiquent que ce dispositif leur permet de mieux concilier vie privée et vie professionnelle (notamment par la réduction des temps de trajet) et d’être plus efficace dans leur travail  Wen Roumanie le système de télétravail est déployé depuis le 15 septembre 2015 avec 60  collaborateurs inscrits pouvant bénéficier du travail à domicile un jour par semaine en respectant certaines conditions Ce système permet d’apporter de la flexibilité et d’améliorer la qualité de vie au travail  Wl’Argentine fait également un test de télétravail depuis le mois de novembre  2015 Plus de 50  demandes de collaborateurs reçues à fin 2015 2 4 1 4 GESTION DYNAMIQUE DES COMPÉTENCESDans un secteur d’activité en perpétuelle mutation la démarche de gestion dynamique des compétences est un levier clé de compétitivité Il s’agit à la fois d’adapter l’entreprise à des variations importantes de l’activité – tout en préservant le capital humain de l’entreprise – et de développer les capacités d’innovation pour des marchés et des clients de plus en plus exigeants Cette gestion dynamique des compétences donne les moyens aux collaborateurs de progresser dans l’exercice de leur métier et de développer leur employabilité C’est enfin un moyen d’accompagner la transformation de l’entreprise notamment digitale qui affecte les quatre grands métiers de Renault  conception fabrication vente et fonctions support Chaque métier soutenu par la fonction RH et une filière expertise créée pour valoriser et développer les experts de l’entreprise dans chacun des métiers dresse ainsi un diagnostic annuel de ses besoins en compétences à l’échelle mondiale afin d’établir une vision globale des besoins stratégiques de compétences à moyen terme en cohérence avec les réalités et priorités des différentes entités de Renault dans le monde Les plans d’action issus de ces diagnostics contribuent à une allocation optimale des ressources à définir les besoins en recrutements stratégiques à centrer les programmes de formation sur les besoins de développement des compétences et de reconversion à orienter les parcours de carrière qui peuvent se développer dans un périmètre élargi à l’alliance Renault Nissan FORMATIONRenault s’engage à former tous ses collaborateurs (CDI et CDD) dans le cadre de sa démarche de gestion dynamique des compétences et de développement des talents Le taux d’accès à la formation au niveau du Groupe Renault représente 83  % en 2015 L’offre du Groupe couvre tous les domaines de la formation professionnelle  des actions dédiées à chaque métier de l’entreprise aux actions plus traduit par la mise en œuvre d’accords pluriannuels sur l’emploi et les salaires en Espagne (novembre 2012) en France (mars 2013) au Brésil (juillet 2014) et en Slovénie (septembre 2014) en vigueur en 2015 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015132Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLECAPITA L HU MAIN  ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLEindividuelles destinées au développement personnel ou à l’acquisition de compétences linguistiques ou transversales (pour les formations au management chapitre 2 4 2) La politique de formation du Groupe est axée en priorité sur le développement des compétences dites critiques et la reconversion des compétences dites sensibles 13  écoles métiers élaborent leurs orientations en matière de formation au niveau mondial à partir du dispositif de gestion dynamique des compétences Les priorités formation sont déployées dans le monde pays par pays À titre d’exemple en 2015 l’École de la Qualité et de la Satisfaction Client a mis en œuvre un nouveau programme de formation à l’échelle mondiale pour accompagner le déploiement du Plan Satisfaction Client Il s’agit d’ancrer la démarche dans les actions quotidiennes des 110 000 collaborateurs ciblés tous métiers confondus pour ainsi contribuer au quotidien à son amélioration L’année 2015 marque un pas décisif dans le renforcement des compétences ingénierie avec le déploiement opérationnel de Skilling Up Conçu par l’École de l’Ingénierie cet outil de gestion des compétences individuelles et collectives est basé sur un référentiel des savoirs et des cursus de formation communs à toute l’ingénierie À ce jour plus de 450 managers ont été formés en France À l’international une nouvelle dynamique est impulsée via les Écoles Ingénierie locales et Skilling Up dont le déploiement est engagé en Roumanie et en Amérique latine Parmi toutes les initiatives de l’école de la Fabrication retenons pour 2015 ce déploiement de la formation Karakuri de Nissan qui concrétise l’Alliance learning Le Karakuri est le niveau d’expertise kaizen le plus élevé en dehors de l’expertise IFA L’objectif de cette formation est d’éliminer les opérations manuelles sans valeur ajoutée par l’optimisation du poste de travail et l’approvisionnement des pièces en bords de chaînes En 2015 une nouvelle école a été créée « L’Institut des affaires publiques » en partenariat avec Sciences Po Outre une sélection de formations adaptées à la pratique des affaires publiques ce tout nouvel institut proposera trois cursus et 11 modules courts portant sur des cas pratiques L’école RH quant à elle poursuit son accompagnement du changement au sein de la fonction RH en déployant son premier MOOC (Massive Open Online Courses) sur le thème Strategic Workforce Planning Elle multiplie les initiatives pour faciliter l’accès à la connaissance avec de la pédagogie interactive en ligne à distanc e   Recrutement digital découvertes d’outils digitaux tels que Facebook Twitter Pinterest Instagram Flipboard ScoopIt etc Elle mobilise l’ensemble de la communauté RH via son réseau social interne autour d’événements digitaux pour favoriser les échanges de regards et de pratiques entre RH des différents pays Renault par ailleurs accélère le déploiement d’une Culture Digitale commune au sein du Groupe via son Passeport Digital Ce programme en ligne est composé de trois étapes  Passeport Numérique Visas Numériques Cas d’experts En 2015 le nombre d’heures de formation des collaborateurs inscrits du Groupe (CDI et CDD) s’élève à  3  196  351 Dans les 10  pays principaux du Groupe (branche Automobile) représentant 90 1 % des effectifs inscrits du Groupe Renault les heures de formation sont réparties comme suit  2015  RÉPARTITION DES HEURES DE FORMATION DANS LES 10 PAYS PRINCIPAUXFORMATION PAYS ARGENTINE BRÉSIL CORÉE ESPAGNE FRANCE INDE MAROC ROUMANIE RUSSIE TURQUIETotal heures 2013 50 828 75 938 25 667 393 096 902 925 183 522 414 795 470 416 152 800 272 090Total heures 2014 35 229 105 298 32 954 437 307 759 745 222 885 157 535 467 034 81 596 230 087Total heures 2015 35 057 83 642 91 805 643 652 827 928 161 654 280 875 417 151 63 286 274 121RÉPARTITION DES HEURES DE FORMATION PAR RÉGIONPar région les heures de formation sont réparties comme suit  RÉGIONS HEURES DE FORMATION20142015Amériques140 527 181 443AMI380 420 468  226 Asie Pacifique32 954 91 805Eurasie778 717 756 871Europe (hors France)737 307 870 079 France749 745 827 928On observe une progression de 13  % des heures de formations dispensées en 2015 en regard de 2014  Wle dispositif de gestion dynamique des compétences a permis année après année de mieux cibler les besoins en formation tant pour les besoins en compétences du Groupe que pour l’employabilité des collaborateurs Ainsi les programmes de formations sont centrés sur le développement des compétences critiques et sur des dispositifs de reconversion des compétences sensibles  Wl’augmentation des heures de formation dispensées en Espagne est principalement liée à la formation des opérateurs et l’accompagnement des embauches (programme Renault Expérience pour les opérateurs)  Wle Maroc très engagé dans la démarche GDC voit son plan de formation progresser de 78 % en 2015 notamment pour accompagner la mise en place d’une 3e équipe au RTE (Tanger) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015133LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLELA GPEC EN FRANCEEn France l’accord de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) signé le 4 février 2011 a été prorogé par l’accord Contrat social pour une nouvelle dynamique de croissance et de développement social de Renault en France du 13  mars 2013 Les enjeux stratégiques du Groupe ainsi que les évolutions de compétences qui en découlent dans chaque métier sont partagés avec les organisations syndicales à l’occasion de deux Observatoires des Emplois et des Compétences par an La synthèse de ces observatoires est communiquée à l’ensemble des collaborateurs de Renault s a s À travers une palette complète de dispositifs la GPEC est un levier pour gérer le pourvoi en compétences dites critiques et la reconversion des compétences dites sensibles (voir définitions dans la note méthodologique) Depuis son démarrage en 2011 plus de 8 000 collaborateurs ont adhéré aux différentes mesures qu’elle propose  accompagnement à la création reprise d’entreprise période de mobilité externe ou encore Dispense d’Activités pour les salariés âgés de 57 ans et plus pouvant liquider leur retraite dans les trois ans qui suivent l’adhésion au dispositif Les filières de formation reconversion ont été construites pour permettre à des collaborateurs de changer de métier en développant des compétences à la fois plus stratégiques pour l’entreprise et plus porteuses en termes d’employabilité À titre d’exemple des formations certifiantes validées par un Certificat de Qualification Paritaire de la Métallurgie ont été organisées en 2014  en fabrication  «  Ajusteur outilleur industriel  » «  Électricien maintenancier process  » «  Mécanicien industriel d’entretien » Des agences RH sont implantées dans chaque établissement pour accompagner et conseiller tout collaborateur intéressé par la démarche Un site intranet dédié leur permet également de trouver des informations sur les mesures de la GPEC les formations et des témoignages de collaborateurs sur leurs parcours professionnels Par ailleurs les sites industriels français sont désormais engagés dans une démarche de Gestion Territoriale de l’Emploi et des Compétences (GTEC) Très actives dans leur bassin d’emplois respectifs les plates formes de mobilité (P2M) de Cléon et de Douai initiées par Renault depuis plusieurs années sont arrivées à un niveau de maturité suffisant pour que leur pilotage et l’animation du vivier de candidatures soient assurés par les partenaires du territoire (EPI Normandie et CCI du douaisi) CONSOLIDATION DE LA FILIÈRE EXPERTISELa filière expertise a été mise en place début 2010 pour mieux mobiliser le savoir et le savoir faire de l’entreprise au service de la satisfaction des clients des axes stratégiques et de la performance de l’entreprise Cette filière est structurée en 50 domaines d’expertises stratégiques couvrant l’ensemble des grands métiers de Renault  conception et développement des produits fabrication vente connaissance des clients et des marchés performance économique fonctions supports Elle se compose de quatre niveaux  Wun expert fellow nommé par le Président de Renault et membre du Comité de direction Renault Il est responsable de la construction des dossiers de décision par la Direction générale requérant une haute technicité Garant de la définition des domaines d’expertises stratégiques l’expert fellow anime le réseau des experts leaders afin d’en structurer la production de déployer les best practices de favoriser les approches collaboratives d’assurer la représentativité technique dans les instances de standardisation et réglementation  W 42 experts leaders chacun rattaché à un Directeur métier En charge d’un domaine d’expertise stratégique l’expert leader a pour mission  de développer et de capitaliser l’expertise en animant son réseau interne d’experts et en construisant un réseau externe afin de mettre le savoir et le savoir faire à la disposition des opérationnels de l’entreprise  TAUX D’ACCÈS A LA FORMATION ET TEMPS MOYEN DE FORMATION PAR EMPLOYÉEn 2015 le taux d’accès à la formation des effectifs actifs du Groupe est de 83  % et le temps moyen de formation est de 27  heures par collaborateur dans le Groupe Ce sont deux indicateurs que nous introduisons cette année Accès à la formation dans les 10 principaux pays  Brésil CoréeArgentineNombre d'employés non formésNombre d'employés formésRoumanie Russie Turquie Espagne France Inde Maroc(en %)01020304050607080901001 4211 2022 2502 923164 28780015 6947762 3211296 11967212 3127 90732 4259952 1021 6216 490 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015134Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLECAPITA L HU MAIN  ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLE W152  experts qui ont en charge des sous domaines d’expertise Ils sont responsables de la promotion des standards des dépôts de brevets de la réalisation des benchmarks et de l’identification des partenaires pertinents  W434 référents en charge d’une spécialité métier Ils font progresser l’état de l’art en construisant les standards et en diffusant le savoir auprès des métiers Le développement de la filière expertise depuis quatre ans a permis grâce à son fonctionnement transversal d’accélérer l’enrichissement des savoirs de mobiliser ces derniers à destination des opérations d’orienter la production en ligne avec les axes stratégiques de l’entreprise Depuis deux ans ce réseau est étendu à l’Alliance 2 4 2 DÉVELOPPER LES TALENTS PROMOUVOIR LA DIVERSITÉ ET SOUTENIR LA QUALITÉ DU MANAGEMENTRenault souhaite faire bénéficier l’entreprise de la richesse culturelle et de la diversité d’expériences de toutes ses composantes La diversité est un levier fondamental de performance de motivation et d’engagement pour les collaborateurs Elle constitue un avantage compétitif décisif  de la diversité des formations des talents et des parcours des salariés naît l’innovation C’est aussi en reflétant les multiples visages des 125  pays dans lesquels Renault commercialise des véhicules que l’entreprise comprendra et répondra au mieux aux attentes de ses clients La promotion de la mixité culturelle anime donc l’ensemble de la politique RH et RSE du Groupe 2 4 2 1 MIEUX REFLÉTER LA DIVERSITÉ DE NOS CLIENTS AU SEIN DES ÉQUIPES RENAULTRenault s’attache à développer la diversité culturelle de ses titulaires de postes clés Dans cette optique Renault définit ses « profils internationaux » comme des « managers non nationaux ou ayant un parcours professionnel de 12 mois à l’international ou ayant obtenu un diplôme à l’étranger »  Renault vise 40  % de profils internationaux titulaires de postes clés en 2016 Cette part s’établit à 38 4 % à fin 2015 UNE APPROCHE QUI FAVORISE LE VIVRE ENSEMBLEAfin de garantir que chacun ait les mêmes chances d’accéder à l’emploi et de se développer au sein de l’entreprise dans un environnement favorable Renault a investi le champ de la diversité au travers d’une démarche d’inclusion  connaître comprendre et valoriser les différences afin de mieux les intégrer Portée au plus haut niveau de l’entreprise et mise en œuvre par plusieurs parties prenantes (Management ressources humaines RSE partenaires sociaux mais aussi salariés volontaires) cette ambition se décline au travers d’un plan d’action multiple Cet engagement en faveur de toutes les formes de diversité et contre toutes les discriminations s’est traduit par la signature de l’accord cadre mondial le 2  juillet 2013 «  S’engager ensemble pour une croissance et un développement durable » Renault poursuit ses actions de promotion de la diversité dans les domaines de mixité hommes femmes LGBT (lesbiennes gays bisexuels et transgenres) diversité des âges intégration des personnes handicapées UN DISPOSITIF GLOBAL EN FAVEUR DE LA MIXITÉ HOMMES FEMMES DANS L’ENTREPRISEAfin de promouvoir la mixité hommes femmes Renault a lancé début 2010 le plan Women@Renault pour améliorer la représentation des femmes à tous les niveaux de l’entreprise Ce plan est porté par deux organes de gouvernance corporate  le W5 instance de pilotage du plan et le W20 qui regroupe l’ensemble des fonctions de Renault qui définit et suit les plans d’action Ce dispositif repose sur deux volets complémentaires  un plan ressources humaines et un réseau social Le premier volet ressources humaines concerne la gestion des talents (recrutement formation gestion de carrière) et en la matière Renault s’est fixé des objectifs chiffrés  Wrecruter 30 % de femmes sur les postes techniques et 50 % sur les profils commerciaux  Waugmenter la part des femmes parmi les postes clés du Groupe pour atteindre 25 % de femmes titulaires de postes clés en 2016  Wproposer au moins une femme dans les plans de succession des postes clés du Groupe Fin 2015 les femmes représentent 18 8  % des effectifs (vs 18 4  % en 2014) La représentation des femmes est mesurée à tous les niveaux de l’entreprise  18 2  % des managers de cols blancs 24 2  % des postes clés du Groupe (environ  2 000 postes) versus 22 % en 2014 et 18 2 % du Comité exécutif du Groupe – une représentation féminine particulièrement élevée dans le secteur automobile encore majoritairement masculin Enfin le Conseil d’administration de Renault compte cinq femmes sur dix neuf administrateurs CARLOS GHOSN P DG DE L’ALLIANCE RENAULT NISSANNotre engagement concernant la diversité est un avantage concurrentiel qui nous aide à mieux répondre aux attentes de nos clients dans le monde en particulier dans une période où les marchés dits émergents deviennent les moteurs de l’économie GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015135LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLEAu delà de ces objectifs chiffrés il s’agit également de proposer aux femmes des outils pour se développer  les dispositifs de mentoring et de formations spécifiques pour leur permettre d’exprimer pleinement leur potentiel et leur leadership Renault veille également à l’égalité de traitement entre hommes et femmes et à agir en faveur de l’équilibre vie privée vie professionnelle pour tous En France par exemple plusieurs avancées ont été réalisées  Wdes analyses statistiques annuelles qui soulignent une égalité de traitement entre hommes et femmes en moyenne  Wla mise en œuvre d’un budget spécifique pour garantir l’application de l’accord d’entreprise relatif à la rémunération des femmes en congé maternité  Wen 2012 un accord sur l’égalité professionnelle a été signé permettant par exemple la poursuite du déploiement du télétravail ou la reconnaissance de la diversité des situations familiales dans nos politiques RH (mariage PACS familles recomposées etc ) Dans les pays d’autres actions ont été mises en place au plus près des préoccupations locales avec la création de crèches en France ou au Brésil ou de salles d’allaitement en Argentine et en Espagne Le deuxième volet du plan Women@Renault repose sur un réseau social interne mixte depuis l’origine international et multicatégoriel où femmes et hommes échangent sur les progrès de la mixité analysent les meilleures pratiques en termes de formation et de management de carrière Il compte aujourd’hui plus de 4 500 membres dans 12 pays – dont 21 % d’hommes Le réseau organise en central et dans les pays des événements et des actions en faveur de la mixité et encourage les femmes à adopter le réflexe de réseautage pour dynamiser leur carrière grâce au développement d’une communauté efficace Les échanges se font sur une plate forme web qui comprend un site un blog et des forums d’idées Women@Renault  un engagement fortement présent en interne et qui se prolonge sur le plan sociétal En 2015 déjeuners tables rondes débats sont organisés au sein de l’entreprise avec des participants hommes et femmes Déploiement d’ateliers de développement personnel by Women@Renault  près de 200 bénéficiaires femmes et hommes sur la région parisienne en 2015 En 2015 le déploiement de l’approche mixité hommes femmes par les stéréotypes se poursuit avec des actions de sensibilisation auprès de cinq Comités de direction en France Women@Renault Roumanie a organisé en avril 2015 la troisième édition du «  Successfull Women’s Gala  » pour célébrer les réalisations des femmes à tous les niveaux de la hiérarchie En avril  2015 Renault Brésil devient le premier constructeur latino américain à adhérer aux Principes d’Autonomisation des Femmes Il s’agit d’un programme de l’ONU Femmes et du Pacte mondial des Nations unies visant à promouvoir l’égalité des sexes dans l’ensemble des activités économiques et de la société en adhérant aux WEP’s (l’acronyme de l’anglais Women’s Empowerement Principles) En novembre 2015 Renault Argentine signe à son tour le programme de WEP’s Renault poursuit son engagement auprès des jeunes filles avec l’association « Elles bougent » dont l’objectif est de faire découvrir les métiers d’ingénieurs et techniciens Concrètement Renault organise des visites d’usine et des rencontres entre les lycéennes et les marraines Elles bougent Les marraines de l’association parmi lesquelles des collaboratrices volontaires de Renault (plus de 60) ont pour objectif de créer un dialogue avec ces jeunes et les encourager à s’orienter vers des carrières scientifiques et techniques Renault soutient l’Observatoire de la Parentalité autour de la conciliation entre vie professionnelle et vie familiale un enjeu de performance durable Cette association développe et anime un réseau d’acteurs impliqués dans le domaine de la parentalité en entreprise et de la recherche d’un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle Ces deux domaines occupent en effet une place importante dans les réflexions et actions de Renault L’alliance Renault Nissan a été partenaire du Women’s forum en France en 2015 pour la huitième année consécutive Ces rencontres annuelles de leaders internationaux ont pour but d’instaurer des règles du jeu équitables pour les femmes dans l’industrie dans le monde universitaire dans la sphère politique et dans la société L’alliance Renault Nissan était représentée cette année par une délégation de 50 femmes et hommes de Renault et de Nissan provenant de plus de 10 pays L’alliance Renault Nissan a participé à la 5e  édition du « Printemps des femmes » le 19 mars 2015 Cet événement rassemble chaque année des hommes et des femmes de grandes entreprises françaises Renault cette année a proposé et organisé l’atelier « Comment impliquer les hommes dans les questions d’égalité   »Le « Label d’Égalité » a été octroyé à Renault Espagne décerné par le Ministère de la santé des services sociaux et de l’égalité reconnaissant l’engagement et le travail constant du Groupe en Espagne en matière d’égalité à travers le plan Women@Renault et en collaboration avec les RH ENGAGEMENT D’UNE RÉFLEXION SUR LE THÈME LGBTDans le cadre de la réflexion lancée en France par un groupe de collaborateurs volontaires en matière d’enjeux LGBT (lesbiennes gays bisexuels et transgenres) plusieurs actions ont été mises en œuvre associant la Direction Générale et les organisations syndicales de l’entreprise   Wsignature de l’accord d’égalité professionnelle qui intègre une équité de développement et de rémunération entre hommes et femmes les congés et droits parentaux ouverts à tous les couples indépendamment de l’orientation sexuelle  W mise à jour des textes depuis la loi n° 2013 404 du 17 mai 2013 ouvrant le mariage aux couples de personnes de même sexe  Wintégration de l’ensemble des axes de la diversité y compris une sensibilisation à l’orientation sexuelle dans l’ingénierie de la formation des primo managers VALORISER LES TALENTS À TOUT ÂGERenault est soucieux de développer les talents tout au long de la vie en aidant tout particulièrement les jeunes à trouver leur place dans le monde du travail et en veillant à valoriser l’expérience des seniors Renault mène une politique très volontariste envers les jeunes du collège à leur entrée dans la vie active  Le Groupe développe des programmes et des actions pour tisser des liens entre le monde de l’éducation et celui du travail professionnaliser les jeunes et développer leur employabilité avec à chaque fois une attention particulière accordée à la promotion de la diversité et de l’égalité des chances Les activités que le Groupe mène à travers la Fondation Renault en partenariat avec les écoles grandes écoles et universités sont décrites dans le chapitre 2 5 1 1 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015136Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLECAPITA L HU MAIN  ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLEEn 2015 Renault a été particulièrement actif en France que ce soit en matière d’emploi de relations écoles ou de mécénat  Wfin 2015 plus de 2  200 jeunes étaient en alternance chez Renault (dont près de 300  contrats de professionnalisation et une centaine de CIFRE) Par ailleurs l’entreprise a accueilli plus de 1 200 jeunes en stage au cours de l’année Des forums emplois avec des entreprises extérieures et des ateliers de CV ont été organisés pour faciliter la recherche de travail des stagiaires et apprentis  Wen février 2014 Renault a renouvelé son engagement aux côtés de l’État pour l’insertion de 800  jeunes sans qualification sur trois ans Concrètement des jeunes qui rencontrent des difficultés d’insertion professionnelle sélectionnés et repérés par les missions locales et le Pôle emploi sont accueillis environ deux ans au sein d’une usine du Groupe (Cléon Douai Flins Grand Couronne Sofrastock et Maubeuge) Depuis sa signature initiale en 1992 cet accord a bénéficié à 4 000 jeunes qui ont pour la plupart obtenu un diplôme et un emploi  Wdans le cadre de sa politique de relations écoles Renault a versé une taxe d’apprentissage à plus de 300 écoles et organismes habilités  Wdepuis 2006 Renault organise en partenariat avec le monde éducatif et d’autres entreprises « Course en Cours » (cf chapitre 2 5 1 3)  le Groupe participe également à des opérations de mécénat et des partenariats (cf chapitre  2 8 1 3) Et en juin  2015 pour soutenir sa campagne de recrutement Renault a participé au « Challenge du Monde et des Grandes Écoles » Le 19  décembre 2013 Renault s a s a signé un «  contrat de génération  » pour promouvoir l’emploi des jeunes et des seniors ainsi que la solidarité entre les générations qui prévoit notamment que 30 % des embauches en CDI seront réservées aux jeunes 10 % aux anciens alternants À titre d’exemple en 2015 56  % des recrutés ont moins de 30  ans De la même manière concernant les seniors Renault s’engage dans cet accord à réserver 2 % des embauches en CDI aux personnes de 50 ans et plus FACILITER L’INTÉGRATION PROFESSIONNELLE DES PERSONNES HANDICAPÉESEn 2015 Renault a poursuivi ses actions en faveur de l’insertion du maintien dans l’emploi et de l’accompagnement des personnes handicapées Le taux d’emploi des personnes handicapées est en légère baisse  3 44 % fin 2015 contre 3 98  % en 2014 au niveau Groupe (périmètre  94  % des effectifs) Ces actions recouvrent quatre volets  Wintégration  Renault  s a s s’engage en particulier à soutenir l’intégration des jeunes personnes handicapées par l’alternance ou les stages en entreprise et à travers des partenariats avec plusieurs associations œuvrant pour l’insertion professionnelle  Waménagement des postes de travail (à titre d’exemple  tables élévatrices de manutention tapis embarqués transpalettes électriques service de Transcription Instantanée de la Parole et de visio interprétation en langue des signes pour préserver l’employabilité des personnes handicapées Depuis cette année les grands événements internes (Open Forum internes de Carlos Ghosn ou pre reveal de véhicules) sont désormais traduits en langue des signes  Waccès aux postes de travail et installations sociales (plans d’accès aux sites adoucis de trottoirs boucles magnétiques dans amphithéâtre signalétiques etc )  Wprévention sensibilisation et formation  chaque année des animations sont organisées en interne notamment pour faire évoluer le regard des managers et collaborateurs sur ce sujet En 2015 la formation « manager un collaborateur en situation de handicap » a été complétée par un module sur le handicap auditif En France avec un taux de 7 4 % en 2015 Renault poursuit les engagements de son sixième accord en faveur des personnes handicapées signé avec l’ensemble des partenaires sociaux le 8 juillet 2013 L’entreprise y réaffirme sa politique volontariste en matière de handicap et ouvre de nouvelles perspectives  développer le recours au secteur protégé et promouvoir le recrutement de contrats en alternance de jeunes personnes en situation de handicap WUn réseau social interne Handi@Renault destiné à soutenir le plan d’action inter direction compte aujourd’hui plus de 1  000  membres valides et handicapés Il constitue une plate forme d’échanges entre collaborateurs permettant notamment de diffuser l’actualité sur le handicap faire remonter les difficultés rencontrées et de diffuser les bonnes pratiques Il permet également de soutenir des actions valorisant l’emploi de personnes handicapées et sensibilise au handicap  WHandi@Renault organise régulièrement des événements visant à contribuer à faire changer le regard sur le handicap  accompagnement de jeunes en situation de handicap entre le collège et les études supérieures cours de langue des signes aux managers et collaborateurs volontaires contrats de biens et services avec des centres spéciaux pour l’emploi des personnes handicapées pour la fourniture de vêtements de travail de matériel de bureau achat de prestations de jardinage ateliers d’initiation au braille  etc   Wen 2015 dans le contexte de la Journée mondiale du Handicap Handi@Renault a organisé sur plusieurs établissements d’Ile de France une animation ludique et décalée en faisant appel à une troupe d’improvisation théâtrale Objectif   marquer les esprits en déconstruisant les stéréotypes et idées reçues que l’on peut avoir sur le handicap au travail  Wd’autres initiatives sont prises localement et à l’international À titre d’exemple deux usines en France ont ouvert leurs portes à l’Association des paralysés de France pour des visites Renault Do Brasil a déployé des cours de langue des signes aux managers et collaborateurs volontaires Renault Espagne a noué plusieurs contrats de biens et services avec des centres spéciaux pour l’emploi des personnes handicapées pour la fourniture de vêtements de travail de matériel de bureau achat de prestations de jardinage  Wdans le domaine sportif le plan Handi@Renault a permis d’activer plusieurs partenariats notamment avec la Fédération française Handisport Renault est partenaire depuis 18 ans de la FFH avec notamment un soutien financier et la mise à disposition de véhicules La FFH accompagne Renault dans des actions de formation et de sensibilisation Dans ce cadre Renault a créé son Team handisport aux jeux paralympiques de Rio 2016 avec trois « athlètes ambassadeurs » Renault Pologne Renault Irlande Renault Do Brasil et Renault Espagne soutiennent également des sportifs de haut niveau en situation de handicap  Wau Pays Bas Renault a été reconnu comme «  Une organisation bienveillante pour les soins informels » (Informal care friendly organisation) par le Secrétaire d’État du Ministère de la santé et du sport au nom de l’Association pour le travail et les soins informels GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015137LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLE2 4 2 2 PRÉPARER LES LEADERS DE DEMAINLa fonction ressources humaines fait évoluer ses politiques et ses pratiques de développement des femmes et des hommes de l’entreprise pour les adapter aux nouveaux enjeux du Groupe et pour soutenir la mise en œuvre de sa stratégie Après avoir déployé son référentiel de management sur l’ensemble du Groupe Renault met à disposition de nouveaux outils pour l’ancrer dans les pratiques au quotidien Le Groupe propose ainsi un dispositif structuré et dynamique pour développer les compétences de ses managers Avec un processus de détection des talents partagé par tous les métiers et par toutes les Régions mais aussi avec l’animation d’une politique de valorisation de la diversité Renault favorise l’égalité des chances et la prise en compte de la diversité pour préparer l’avenir du Groupe dans un environnement de plus en plus global Afin de s’assurer de la robustesse de ce processus de gestion des talents Renault ambitionne notamment d’avoir un plan de succession pour chacun des postes clés du Groupe Chaque mois un indicateur permet de s’assurer que les plans de successions sont construits et partagés par la fonction RH et le management Les orientations en termes de développement des talents fixées en 2012 évoluent pour s’adapter à l’internationalisation du Groupe  Wdéploiement de la définition explicite et homogène partout dans le monde des critères de sélection des trois niveaux de potentiels À ce titre et afin de renforcer la diversité le critère d’âge ou le critère de maîtrise de la langue française ont été supprimés  Wanimation du processus décentralisé de détection (pour les trois niveaux) et de validation (pour deux niveaux) des talents Les pays et les Régions sont en charge de l’identification des potentiels et candidats aux postes clés LE RENAULT LEADERSHIP ASSESSMENTLa détection des talents s’appuie sur un outil d’assessment en complément des évaluations de la performance durable et d’entretiens croisés  le Renault Leadership Assessment (RLA) Cet outil de développement est fondé sur sept critères de Leadership sélectionnés en cohérence avec le référentiel Renault Management Way Le RLA est réalisé avec un cabinet de consultants spécialisés Il est un outil d’aide à la décision pour les Comités de carrière en charge de valider les talents de Renault Il renforce l’objectivité et l’équité dans l’évaluation des potentiels Le RLA a concerné plus de 1 000  personnes depuis sa mise en place en 2012 sur les trois niveaux de potentiel Le diagnostic individuel établi à partir du RLA est partagé avec chaque collaborateur concerné et donne lieu à un plan de développement individuel Le RLA est également utilisé pour des analyses collectives qui permettent d’ajuster nos axes et outils de développement Ces plans de développement peuvent combiner plusieurs éléments  Wdes formations complètes de type Business Schools  Wdes formations permettant de renforcer des compétences spécifiques tant en matière de connaissance (finances négociations internationales   etc ) qu’en matière de savoir être (communication par exemple)  Wdes bilans professionnels  Wdu coaching individuel externe ou interne pour travailler une prise de fonction à enjeu pour Renault ou pour développer des points spécifiques (posture managériale communication  etc )  Wdu mentoring (découverte d’autres métiers de l’entreprise management par l’innovation relation avec les pairs  etc )  Wdes mises en situation soit par des changements de fonction soit par la participation à des groupes de travail ou équipes transverses  Wdes prises de responsabilité à l’international OUVERTURE SUR DES PARTENARIATS MULTICULTURELSCes plans de développement intègrent également l’ouverture à des partenariats multiculturels et tout particulièrement au sein de l’Alliance avec Nissan Depuis 1999 les échanges croisés de collaborateurs constituent un des piliers de l’alliance Renault Nissan Ces échanges ont permis d’améliorer la collaboration entre les deux entreprises et la mise en œuvre de synergies et de bonnes pratiques au sein de l’Alliance Au delà des missions temporaires 146 collaborateurs des deux entreprises travaillent ainsi chez leur partenaire en 2015 Ces échanges concernent principalement les collaborateurs à fort potentiel d’une part afin d’enrichir l’expérience internationale des leaders mondiaux de demain et les experts d’autre part afin de partager et développer les compétences critiques au sein de l’Alliance Le pilotage de ces échanges de profils experts a été décentralisé dans les Régions Au delà de ces échanges un programme de formation commun Renault et Nissan contribue au développement d’une culture Alliance L’Alliance Leadership Development Program (ALDP) s’adresse à des potentiels ou cadres dirigeants des deux entreprises pour favoriser une meilleure connaissance de l’entreprise partenaire dans la perspective du renforcement des synergies Les liens avec les autres partenaires de Renault (Daimler AVTOVAZ) renforcent également l’ouverture à l’international et la capacité à travailler en partenariat 2 4 2 3 UN SOUTIEN CIBLE AU DÉVELOPPEMENT DU MANAGEMENTAnnée après année Renault travaille à l’amélioration de la qualité du management En 2015 le Groupe a fait vivre ses offres de formation en management renouvelées en 2014 en ciblant précisément les besoins de chaque niveau de responsabilité et en garantissant l’appropriation par tous les managers du Renault Management Way (RMW) Il s’agit d’un référentiel commun de règles de management et de conduite dans l’entreprise qui a vocation à s’appliquer partout dans le Groupe  Wà l’échelle du Groupe un atelier Renault Management Way d’une journée est proposé à tous les nouveaux managers pour leur permettre d’appréhender les rôles et les règles du management du Groupe  Wdans chaque pays des formations au management sont dispensées aux managers en fonction du niveau de responsabilités exercées (ici exemple de la France) GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015138Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLECAPITA L HU MAIN  ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLEEn 2015 les formations au management dans les principaux pays du Groupe ont atteint les niveaux suivants  PAYSNOMBRE DE MANAGERS FORMÉS% DE MANAGERS FORMÉSNOMBRE D’HEURES DE FORMATIONArgentine275 87 % 22 293Brésil557 98 % 23 596Corée du Sud332 96 % 6 157 Espagne267 29  % 6 6 84France 2 355 50 % 48 334Maroc249 38 % 8 255Roumanie575 46  % 25 998 Russie238 73 % 4 240Turquie152 33  % 15 772DIRIGEANTS HAUTS POTENTIELSManagers de managers(membres de CODIR)Visa Management 2FeedbackKeys for New ManagersVisa Management 1FeedbackCommunicationMANAGERS de MANAGERSMANAGERS INTERMÉDIAIRESMANAGERS DE PROXIMITÉParcours d’intégration RENAULT MANAGEMENT WAY WORKSHOPProgrammes corporateProgrammes locauxÀ titre d’illustration en 2015 les actions suivantes ont été mises en œuvre localement  Wla Roumanie a étoffé son offre de formation proposée aux managers avec trois nouveaux programmes destinés à des publics spécifiques  membres de Comités de direction managers en fabrication managers de premier niveau en Ingénierie Avec ces nouveaux produits le pays dispose maintenant d’une offre complète qui couvre tous les métiers et tous les niveaux de management  Wla Turquie a significativement augmenté le nombre d’heures de formation dispensées à ses managers en 2015 (+157 %) avec notamment la mise en œuvre de nouveaux programmes pour les populations de talents (titulaires de postes clefs et chefs de section) d’une part et pour les managers de fabrication d’autre part Ce dernier programme qui reprend les fondamentaux du management est la première étape d’un dispositif global de l’École de la Fabrication à destination des managers en usine  Wen Russie les «  Clubs Management  » ont été étendus à tous les métiers Créés en 2014 pour les managers de fabrication ils permettent aux managers de développer les compétences acquises pendant les formations de conduire des échanges interactifs la tenue d’ateliers et la réalisation d’études de cas En complément des formations proposées aux managers l’entreprise a mis en place de nouveaux leviers pour les accompagner individuellement et les soutenir dans la durée  Wcoaching interne Au delà des missions de coaching confiées à des acteurs externes pour un nombre nécessairement limité de managers la formation et la certification de coaches internes (responsables RH ou managers) ont été réalisées en France et en Turquie pour renforcer et élargir la capacité d’accompagnement des managers de l’entreprise Après une dizaine de missions conduites en 2014 la France en a réalisé plus d’une vingtaine en 2015 et la Turquie a mené plus de 130  missions courtes d’accompagnement depuis 2010  Wmentoring des primo managers Pour soutenir les jeunes managers une démarche de mentoring des collaborateurs qui assument pour la première fois la responsabilité d’une équipe est disponible en France depuis 2013 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015139LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLEAu delà du parcours de formation déjà prévu pour cette population il s’agit de leur proposer un soutien individuel sur une période de plusieurs mois par un manager expérimenté et reconnu avec lequel ils pourront partager de façon privilégiée leurs questions leurs idées leurs expériences  Wcommunauté RMW Le premier réseau de managers du Groupe Renault Mise en place depuis 2014 à l’intention des managers du Groupe sur le réseau social interne My Declic et forte de plus de 10  000  membres la Communauté RMW propose aux managers chaque semaine  un nouveau « post » en français et en anglais qui peut prendre la forme d’un texte court ou d’une vidéo de quelques minutes En 2015 les informations postées sous forme de texte sont également disponibles en espagnol Grâce à une plate forme interactive la Communauté RMW permet à des managers de tous les pays et de toutes les fonctions de développer leur réflexion sur le management  Pour qui Pour quoi Commentcontribuer La communauté est réservée aux managers hiérarchiques soit plus de 10 000 personnes dans le monde Tous les managers sont membres par défaut il leur suffit de suivre le lien contenu dans l’article Cet espace est le vôtre Confronter l’esprit RMW et ses valeurs au monde extérieur Proposer une actu par semaine pour vous aider à être un manager efficace dans une entreprise internationale en 15 minutes chrono Créer un contact direct avec tous vos collègues managers TRENDS les grandes tendances qui nous impactentBUSINESS STORIES du benchmark à portée de mainLEADER’S WORDS des personnalités qui nous inspirentMANAGER’S WORKSHOP des outils de formation et d’informationConfronter l’esprit RMW et ses valeurs au monde extérieur Proposer une actu par semaine pour vous aider à être un manager efficace dans une entreprise internationale en 15 minutes chrono Créer un contact direct avec tous vos collègues managers TRENDS les grandes tendances qui nous impactentBUSINESS STORIES du benchmark à portée de mainLEADER’S WORDS des personnalités qui nous inspirentMANAGER’S WORKSHOP des outils de formation et d’informationCONNECTEZ VOUS DÈS AUJOURD’HUI mycommunities sharepoint renault fr communities renault management way CONNECTEZ VOUS DÈS AUJOURD’HUI mycommunities sharepoint renault fr communities renault management way Commenter les articles pour Apporter une précision Lancer un débat Partager vos questions Témoigner de votre expérience Solliciter l’avis des autres managersDans le fil d’actualité Partager une info ou un lien vers un article ou une vidéo Proposer des thèmes de discussion des sujets à traiterRMW COMMUNITYLE PREMIER RÉSEAU DES MANAGERS DU GROUPE RENAULT WRMW 360  Feedback Disponible depuis 2014 sur la plate forme Talent@Renault en sept langues cet outil permet aux managers de recueillir la perception de leurs pratiques et de leurs comportements managériaux par leur environnement (responsables pairs collaborateurs) Élaboré à partir du référentiel RMW il en décline les rôles et les règles Chaque manager peut ainsi identifier ses points forts et ses axes de progrès Il est ensuite invité à les consolider dans le cadre d’un plan d’action personnalisé élaboré conjointement avec son responsable hiérarchique Tous ces programmes et outils bénéficient du label interne Renault Management Way qui vise à assurer la cohérence globale des dispositifs proposés avec le référentiel de management du Groupe Renault 2 4 2 4 VALORISER L’IMAGE DE RENAULT COMME EMPLOYEUR DE CHOIXAfin de soutenir les recrutements à l’international et en France le G roupe Renault a décidé en 2015 de renforcer sa stratégie digitale avec le lancement de différentes initiatives  W« Passion at work » – une série de vidéos présentant différents métiers faisant partie des domaines d’activité stratégiques de l’entreprise tels que l’ingénierie la fabrication la qualité les achats le design la connectivité la simulation numérique les coûts de ventes Le ton dynamique et spontané de ces vidéos dégage la passion de nos collaborateurs pour leurs métiers Cette série de vidéos a été imaginée pour une utilisation sur le site Carrières et sur des réseaux sociaux  Wla présence de Renault sur les réseaux sociaux notamment sur le premier réseau social professionnel au monde LinkedIn en ajoutant à la page « Entreprise » un onglet Carrières En 2015 l’onglet Carrières a été mis en place pour la France la Roumanie le Maroc l’Espagne et le Corporate Il s’agit d’un dispositif essentiel dans la stratégie de communication d’une entreprise qui souhaite maîtriser sa présence en ligne mettre en avant sa stratégie de marque employeur et présenter son actualité ses produits et services de manière très innovante grâce aux fonctionnalités de personnalisation de contenu Les abonnés de cette page ont la possibilité de se tenir informés de l’activité de l’entreprise des produits et des nouvelles opportunités de carrière qui y sont postées Développer une stratégie de recrutement sur LinkedIn permet outre le fait d’aller chercher des profils rares de développer les compétences futures de nos recruteurs Le nombre d’abonnés à la page Renault sur LinkedIn a augmenté en 2015 vs 2014 de 45 % et les onglets « Carrières  » mis en place pour les pays cités plus haut ont contribué fortement à cette augmentation GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015140Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLECAPITA L HU MAIN  ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLEAfin de soutenir les recrutements locaux des initiatives sont mises en place dans les pays  Wen Argentine – les virtual job fair  – participation à des salons d’emploi virtuels sous la forme d’un stand sur une plate forme interactive contenant de l’information sur l’entreprise  vidéos enquêtes boîte aux lettres présence sur les réseaux sociaux et des liens vers des témoignages de nos employés Sur plus de 13 000 CV reçus 56 % étaient des CV de femmes  Wen Colombie – organisation d’un événement avec des étudiants d’Université  afin d’encourager des projets d’innovation avec une participation de plus de 3 000 étudiants  Wau Brésil – pour la 5e année consécutive Renault se fait reconnaître par ses actions et figure parmi les meilleures entreprises « The best companies to work for »  Wen France – Renault a participé pour la première fois au Challenge du monde des grandes écoles et des universités événement qui rassemble plusieurs milliers d’étudiants de jeunes diplômés et des entreprises lors d’épreuves sportives et d’un Forum pour l’emploi Ce challenge promeut également la diversité et le handicap Ces actions sur les réseaux sociaux ainsi que les événements dans les pays seront enrichis en 2016 afin de renforcer notre Image Employeur 2 4 3 SOUTENIR L’ENGAGEMENT DES SALARIÉSEn octobre  2015 Renault a invité l’ensemble des salariés du Groupe à s’exprimer sur leur engagement à travers l’enquête salariés Groupe Comme les années précédentes l’enquête a été confiée à un cabinet indépendant (1) Cette enquête annuelle s’inscrit dans la continuité de celles menées depuis 2010 Elle permet de suivre l’évolution d’indicateurs clés et de comparer les résultats de Renault avec la moyenne des autres entreprises du panel («  norme globale  ») L’enquête mesure l’évolution de deux indicateurs principaux  l’engagement et les conditions pour réussir ou enablement L’entreprise dispose ainsi de la perception des salariés à un instant donné et donc d’un indicateur de progrès Avec près de 90  000 participants l’enquête 2015 a enregistré un taux de participation de 84  % ce qui représente un taux très élevé au regard de la moyenne des entreprises et confirme la forte mobilisation des salariés du Groupe RÉSULTATS ENGAGEMENT707172737475762010 2013 2014 201572 72 7475Groupe RenaultL’engagement est la capacité du Groupe Renault à stimuler l’enthousiasme des salariés à donner envie aux salariés de venir travailler chez Renault et à donner le meilleur d’eux mêmes Il atteint 75  % de réponses positives Alors que le niveau de la norme globale (ensemble des entreprises du panel) est stable celui de Renault augmente d’un point par rapport à 2014 et se situe huit points au dessus de la norme globale Les principaux facteurs d’engagement demeurent solides  Wfierté de travailler pour le Groupe  82 % soit quatre points de plus que la norme globale  Wrecommandation à d’autres personnes de venir travailler au sein de son entreprise  69 % soit au même niveau que la norme globale RÉSULTATS ENABLEMENTDeuxième indicateur l’enablement (conditions pour réussir) est la capacité perçue par les collaborateurs de Renault de créer les conditions nécessaires et suffisantes pour permettre au salarié d’assurer au mieux ses missions Il atteint 63  % de réponses favorables 65 % des salariés considèrent que dans leur équipe il n’y a pas d’obstacle majeur qui les empêche de bien faire leur travail  c’est trois points de plus que la norme globale Au delà de mesurer l’évolution de l’engagement des salariés du Groupe les résultats de l’enquête ont permis d’ajuster les plans d’action mis en place en 2015 La prochaine enquête annuelle aura lieu fin 2016 Elle est désormais un véritable outil de progrès pour les managers et de dialogue pour développer l’engagement des salariés du Groupe 2 4 3 1 AMÉLIORER L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAILLa politique prévention santé sécurité et environnement de travail découle des engagements pris dans la Déclaration des droits sociaux fondamentaux de 2004 renforcés dans l’accord cadre mondial de responsabilité sociale sociétale et environnementale du 2 juillet 2013 Elle concerne les salariés des marques du Groupe Renault dans le monde entier  Renault Dacia et Renault Samsung Motors Fondée sur la prévention des risques cette politique vise à assurer la sécurité du personnel à préserver sa santé physique et mentale et à proposer un environnement de travail motivant (1) Hay Group est un cabinet indépendant qui réalise la même enquête auprès de nombreuses grandes entreprises internationales GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015141LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLEUN SYSTÈME DE MANAGEMENT RENFORCÉLe Groupe Renault continue à s’appuyer sur des processus aujourd’hui solidement ancrés dans l’entreprise  un système de management déployé dans l’ensemble des pays des établissements et des métiers À cela s’ajoutent l’engagement de la hiérarchie la sensibilisation et la formation continue des managers en matière de prévention des risques ainsi que l’implication des partenaires sociaux Le Groupe Renault bénéficie d’un réseau international de professionnels de la santé de la sécurité et des conditions de travail (ingénieurs techniciens ergonomes médecins infirmiers assistantes sociales responsables mission handicap) régulièrement animés et formés pour élargir leurs champs de compétences aux nouveaux enjeux de l’entreprise L’année 2015 marque une amplification du plan de rupture Santé et Sécurité engagé en 2014 Le programme et les objectifs en matière de santé et de sécurité au travail s’intègrent aux objectifs stratégiques Drive the Change du Groupe en l’occurrence faire que le Groupe Renault figure parmi les meilleures entreprises industrielles mondiales dans ces domaines Un plan d’action a été validé et est suivi par le Comité exécutif du Groupe Renault Un Directeur HSE a été nommé pour le métier Manufacturing d’une part et pour le métier Vente et Après Vente d’autre part Cet engagement se traduit par quatre axes de travail  Wdéploiement des « fondamentaux de la sécurité » applicables dans tout le Groupe  Wformation des managers à la prévention et notamment à l’analyse des risques sur la base d’une méthode déployée dans l’ensemble du Groupe pour renforcer la prévention des risques au sein des ateliers de fabrication et de réparations  Wanimation de clubs métiers des Ingénieurs sécurité et ergonomes par Régions pour renforcer les compétences du réseau et l’animation du plan  Wpremiers déploiements du système de management de la santé et de la sécurité intégrant la norme OHSAS 18001 Enfin pour mesurer et poursuivre la dynamique de progrès engagée en 2014 des objectifs ambitieux de réduction des accidents ont été définis Ils sont suivis à tous les niveaux  Corporate Régions Divisions et Sites Le renforcement de notre système de management et la mise en œuvre de notre plan d’action dans le Groupe se traduisent par des résultats très significatifs en 2015 avec une baisse du nombre d’accidents de plus d’un quart comparé à 2014 Ces résultats nous mettent dans la bonne trajectoire pour atteindre un taux d’accidents F1 (soit tous les accidents suivis de soins) égal à 3 en 2016 Toutes les fonctions et toutes les Régions au sein du Groupe progressent et nombre d’entre elles dépassent leur objectif pourtant très ambitieux ÉVOLUTION DU NOMBRE D’ACCIDENTS DU TRAVAILLe plan d’action engagé depuis fin 2013 se traduit par des résultats très significatifs en particulier pour les sites industriels avec une baisse importante du nombre d’accidents  ÉVOLUTION DU TAUX F1 F2 G1 – GROUPE RENAULT3 63 43 43 43 67 26 46 16 37 24 63 40 170 180 170 170 190 150 122 62 02009 2010 2011F1 F2 G12012 2013 20142015Les accidents du travail recensés comprennent l’ensemble des accidents survenus sur le lieu et à l’occasion du travail Nous constatons une forte baisse du nombre au niveau du Groupe Wle taux F1 (nombre d’accidents du travail qui nécessitent des soins en dehors de l’entreprise par million d’heures travaillées) est de 3 4 à fin 2015 contre 4 6 à fin 2014 soit une baisse de 26 %  Wle taux F2 (nombre d’accidents du travail avec arrêt par million d’heures travaillées) est de 2 0 à fin 2015 contre 2 6 à fin 2014 soit une baisse de 23 %  Wle taux G1 – l’indice de gravité des accidents du travail dont la valeur est de 0 12 à fin 2015 contre 0 15 à fin 2014 a continué de diminuer après être resté stable sur les exercices précédents Cet indice correspond au nombre de journées calendaires perdues pour incapacité de travail sur le nombre d’heures d’exposition au risque le tout multiplié par mille GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015142Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLECAPITA L HU MAIN  ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLE AMÉLIORATION DE L’ERGONOMIE DES POSTES DE TRAVAILLe Groupe Renault s’est doté d’une méthode d’analyse ergonomique des postes de travail Cette méthode est déployée jusqu’aux chefs d’unité pour les aider à analyser les risques et améliorer en continu les conditions de travail Un reporting mensuel permet de suivre l’évolution de la cartographie des postes classés selon leur contrainte ergonomique sur l’ensemble des sites industriels du Groupe Il permet d’identifier les postes les plus contraignants y compris lors de la conception (projets véhicules) afin d’en réduire le nombre Des outils permettent également d’optimiser les démarches d’adéquation homme poste notamment pour les personnes avec des restrictions d’aptitudes Une démarche standardisée sur l’employabilité et des dossiers individuels réglementés permettent aux managers et aux médecins de reclasser sur des postes adaptés des personnes à restrictions Total FabricationPostes correctsPostes contraignantsPostes dursUsines de Carrosserie Montage Usines de Mécaniques70 %69 %70 %73 % 26 %27 %26 %24 % 4 %4 % 4 %3 %64 %62 %63 %67 % 31 %33 %32 %30 % 5 %5 %5 %4 % 2011 201220152013 20142011 201220152013 201490 % 90 % 90 % 90 % 9 %9 %8 %9 % 1 %1 %2 %1 % 70 %27 %3 %64 %32 %4 %11 %2 %88 %2011 201220152013 2014L’ensemble des postes de fabrication sont évalués à l’aide d’une fiche simplifiée ergonomique qui analyse les contraintes physique et cognitive Les postes sont ensuite classés en fonction du résultat de l’évaluation  Wposte correct – poste correspondant à la cible c’est à dire avec un niveau de contrainte acceptable pour les femmes et les hommes de plus de 45 ans  Wposte contraignant  – poste acceptable pour des hommes jeunes mais nécessitant la mise en place d’actions pour favoriser l’employabilité du plus grand nombre  Wposte dur – poste à haut niveau de contrainte où des améliorations doivent être réalisées et où des mesures organisationnelles sont mises en place telle qu’une rotation de poste L’année 2015 comme 2014 a été marquée par de très nombreux démarrages de véhicules et «  groupes motopropulseurs  » au sein de nos usines avec un accroissement continu de la productivité dans tous les continents Malgré cela l’évolution des cotations de postes montre une quasi stabilité des résultats de cotation et la limitation des postes difficiles sur le plan ergonomique en dessous de 5 % Ces résultats sont le fruit des actions engagées dès la conception des processus de fabrication et également des améliorations continues proposées par les ergonomes À titre d’exemple plus de 1  500  actions d’amélioration ont été recensées en 2015 dont plus de 80 % finalisées MAÎTRISE DU RISQUE ROUTIERLE NOMBRE D’ACCIDENTS DE TRAJETSLe nombre d’accidents de trajets est de 264 à fin 2015 contre 235 en 2014 soit une hausse de 12 % mais demeure en baisse par rapport à 2013 2013 20142015235264295LA RÉPARTITION DES ACCIDENTS DE TRAJETSLa répartition des accidents de trajets montre une part qui demeure prépondérante des accidents de voitures et deux roues comparée aux accidents de piétons et aux accidents en transports collectifs C’est la raison pour laquelle l e Groupe Renault poursuit et va intensifier au regard de ces résultats sa politique de prévention de ces accidents en particulier au travers de la formation des personnes ou des actions d’information ou de sensibilisation menées par les sites La prévention du risque routier et la sécurité pour les collaborateurs est abordée dans le chapitre 2 7 1 4 AUTOMOBILES DEUX ROUES PIÉTONS TRANSPORTS COLLECTIFS2013 20142015 2013 20142015 2013 20142015 2013 20142015 Répartition des accidents de trajet avec arrêt 41 % 39 % 40 % 30 % 34 % 30 % 24 % 22 % 23 % 5 % 5 % 7 %Répartition des jours d’arrêt de travail 24 % 35 % 34 % 48 % 45 % 35 % 26 % 18 % 27 % 2 % 2 % 4 % GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015143LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLESur le périmètre du Groupe Renault le taux de maladies professionnelles passe de 4 44 en 2014 à 3 60 déclarations pour 1 000 salariés à fin 2015 soit une baisse de 18 % en un an et 31 % en deux ans Europe Afrique Moyen Orient Inde Eurasie2013 2014 20154 945 998 10 0 000 00 0 00 0 240 73 0 98 6 266 77 5 96 4 076 36 4 56 Amériques Asie Pacifique Maladies professionnelles déclarées exprimées en K pour 1 000 salariésToutes les Régions constatent une baisse du taux de maladies professionnelles comparé à l’année 2014 Cette décroissance est continue et très significative en Europe Ces résultats sont le fruit des actions de prévention menées dans de très nombreux pays au travers de campagnes de formations et d’informations (par exemple « gestes et postures  » ou «  ergonomie  ») mais également des actions d’amélioration continue des conditions physiques de travail Il n’y a pas de maladie professionnelle recensée en Afrique Moyen Orient Inde Ceci s’explique notamment par l’absence de recensement des maladies professionnelles liées aux troubles musculo squelettiques dans les pays concernés ABSENTÉISME GROUPE 2013 201420152 972 932 91Le taux d’absentéisme consolidé sur le périmètre du Groupe Renault est de  2 93   % en diminution par rapport à 2014 (2 97  %) Cette diminution est due aux actions menées dans plusieurs sites pour réduire l’absentéisme maladie grâce notamment aux politiques de sensibilisation et d’information sur la santé Le taux de couverture de cet indicateur est d’environ 99 % des effectifs du Groupe TAUX DE MALADIES PROFESSIONNELLES PAR RÉGIONMALADIES PROFESSIONNELLESL’appellation «  maladies professionnelles  » caractérise des pathologies dont l’origine est imputée au travail Ces pathologies ne donnent pas systématiquement lieu à des arrêts de travail Tous les pays dans le monde ne dressent pas la liste des maladies professionnelles Le Groupe Renault s’efforce néanmoins d’en tenir une comptabilité mondiale TAUX DE MALADIES PROFESSIONNELLES2013 201420154 443 605 24 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015144Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLECAPITA L HU MAIN  ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLEABSENTÉISME PAR RÉGIONS 3 363 41 3 40 2 913 523 72 2 392 17 1 90 2 762 48 2 48 0 540 95 1 49 Europe Afrique Moyen Orient Inde Eurasie2013 2014 2015Amériques Asie PacifiqueLes taux sont très variables d’un pays à l’autre notamment du fait de l’étendue des couvertures sociales (prises en charge par les organismes ou absence de prise en charge) Les taux diminuent dans les Régions Europe AMI et Asie Pacifique Ils augmentent en Amériques et en Eurasie du fait notamment des sites qui n’ont pas encore engagé d’action particulière dans ce domaine Le calcul du taux d’absentéisme exprimé en pourcentage se fait sur la base de l’effectif moyen mensuel (CDI + CDD) et d’un nombre de journées ouvrées ou travaillées théorique annuel Le nombre de jours d’absence est exprimé en jours ouvrés excluant les journées de chômage partiel de mise à pied de grève et de congés (y compris maternité) Détail du mode de calcul dans la note méthodologique UN CADRE GLOBAL POUR FAIRE CONVERGER DURABLEMENT PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ET QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL DES SALARIÉSUn cadre global concernant l’environnement de travail a été mis en place en 2012 Il vise à faire de Renault un endroit où la qualité de vie au travail est reconnue par les collaborateurs partout dans le monde et contribue à la performance globale et durable de l’entreprise Ce cadre général se structure en quatre axes directeurs  Wenvironnement et espaces de travail  accès aux lieux de travail déplacements outils collaboratifs implantation  Wéquilibre vie professionnelle vie privée  télétravail réunions services aux collaborateurs  Wmanagement et implication  participation reconnaissance esprit d’équipe  Wsanté et mieux être  échanges interculturels appartenance au Groupe ambiance Chaque pays a engagé des actions concrètes sur le thème de l’amélioration des conditions de vie au travail Plusieurs usines continuent de se distinguer tels que les sites de Slovénie du Brésil ou de Colombie À titre d’exemple  formation à la santé y compris pour les familles développement des services de proximité au personnel mise à disposition de zones sportives sur le site l’organisation de tournois l’organisation régulière de moments de convivialité ou d’échange ou encore pratique d’exercices physiques en début de postes dans l’usine En France des actions visent à promouvoir l’échange pour régler les problèmes au quotidien dans les unités de travail en fabrication (exemple  animation avec les tableaux de dysfonctionnements) Des espaces de repos calm space s’implantent dans plusieurs sites donnant par exemple la possibilité à des salariés de faire une sieste sur le lieu de travail Sur le plan de la Santé et de la prévention des maladies professionnelles des visites médicales régulières permettent des actions de prévention le dépistage précoce de pathologies et assurent le suivi médical continu des collaborateurs Par ailleurs le Groupe Renault organise régulièrement des campagnes d’information et de formation sur des thèmes tels que l’ergonomie le stress le sommeil et la vigilance les facteurs de risques cardio vasculaires (équilibre alimentaire activité physique etc ) Concernant plus précisément la prévention des risques psychosociaux et du stress professionnel une formation à la détection des personnes en difficulté et à l’amélioration de la qualité de vie au travail est déployée depuis 2012 Une formation « Agir sur la qualité de vie au Travail prévenir les risques psychosociaux » a été déployée sur nombreux sites En 2015 plus de 2 000 managers ont été formés en France Elles s’ajoutent à un dispositif déjà fourni en la matière  Wécoute et accompagnement par les équipes médicales (médecins infirmiers et psychologues)  Wpossibilité pour les collaborateurs dans le cadre de l’Observatoire médical du stress de l’anxiété et de la dépression  mis en place depuis 1998 de passer un test permettant de poser un prédiagnostic individuel À fin 2015 plus de 101 800 tests ont été effectués dans le cadre des visites médicales 2 4 3 2 ÉVALUATION DÉVELOPPEMENT ET RÉMUNÉRATIONLe système d’évaluation de développement et de rémunération poursuit le double objectif d’être plus équitable et plus compétitif Talent@Renault est un dispositif global qui intègre ces trois dimensions (évaluer développer rémunérer) et qui a été mis en œuvre fin 2012 à travers le déploiement d’un GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015145LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLEoutil unique à l’usage des managers des collaborateurs (cols blancs) et de la fonction ressources humaines Le déploiement du dispositif et des outils associés est achevé en 2015 et couvre aujourd’hui l’ensemble des pays L’évaluation de la performance est fondée sur trois principes  la collégialité des critères partagés et le dialogue à travers l’entretien individuel La maîtrise du poste est appréciée selon des critères précis et identiques pour l’ensemble du Groupe L’évaluation qui en est faite par le manager est désormais systématiquement enrichie par une appréciation collégiale pour garantir davantage de cohérence et d’équité au sein de l’entreprise Enfin l’évaluation repose sur l’échange et le dialogue entre manager et collaborateur au cours de l’entretien individuel annuel L’entretien individuel est l’occasion de dresser un bilan de l’année écoulée de fixer les objectifs de l’année à venir et d’expliquer la contribution à la performance de l’entreprise C’est également lors de cet entretien que le collaborateur formalise ses demandes de formation et échange avec son manager sur ses perspectives de carrière Dans le cas où l’atteinte des résultats serait inférieure aux attentes un plan de progrès est mis en œuvre par le manager et le collaborateur afin de restaurer une dynamique de performance individuelle Le dispositif Talent@Renault permet également de partager au niveau du Groupe des orientations et pratiques communes en matière de développement des collaborateurs telles que la définition des critères de sélection des potentiels et la mise en place systématique pour cette population de plans de développement intégrant un parcours de carrière Enfin l’outil Talent@Renault permet désormais un pilotage plus étroit des plans de succession pour les postes clés de l’entreprise La rémunération des cols blancs se base sur  Wle niveau de responsabilité Les postes ont été évalués en fonction de leur niveau de responsabilité en s’appuyant sur la méthodologie internationale Hay Cette évaluation permet d’établir une cartographie complète des postes en interne dans les différents métiers et dans les différentes Régions garantissant ainsi une plus grande équité globale et une meilleure visibilité sur les parcours de carrière Elle présente aussi l’avantage de pouvoir précisément comparer les échelles de rémunération de Renault avec le marché afin de mieux piloter la compétitivité et l’attractivité de la politique salariale C’est sur la base de cette classification des postes qu’est désormais structuré le système de rémunération fixe et variable À fin 2015 cette méthode d’évaluation des postes a été déployée dans 34 pays du Groupe  Wla maîtrise du poste définie selon des critères précis et partagés afin de rendre son évaluation plus objective et de l’harmoniser au sein du Groupe  Wle niveau de réalisation des objectifs fixés À travers ces trois composantes c’est bien la contribution individuelle apportée à l’entreprise indépendamment de tout autre facteur qui est rémunérée La partie variable de la rémunération destinée aux managers et aux cadres est construite autour des principes suivants  Wplus le niveau de responsabilité est élevé plus la proportion variable de la rémunération est importante  Wplus le niveau de responsabilité est élevé plus la proportion d’objectifs collectifs est importante  Wle paiement de la rémunération variable est conditionné par l’atteinte de deux objectifs du Groupe  Wla rémunération variable s’appuie sur des objectifs collectifs ainsi que sur l’appréciation de la performance individuelle Elle s’articule autour de deux dispositifs  Wun dispositif Groupe destiné aux titulaires des postes dont le niveau de responsabilité est le plus important  Wun dispositif défini au niveau de chaque pays destiné aux autres managers ou aux cadres La rémunération des dirigeants est abordée dans le chapitre 3 3 INTÉRESSEMENT À LA PERFORMANCE DU GROUPERenault applique une politique d’intéressement des salariés en France qui comprend d’une part une contribution aux résultats financiers du Groupe et d’autre part une contribution à la performance des établissements Exercice 2015Le 17 février 2014 un nouvel accord pour la période 2014 2016 a été signé comme le précédent il comprend deux volets  Wun intéressement aux résultats financiers du Groupe lié aux résultats de la marge opérationnelle du Groupe  Wun intéressement aux performances de chacun des établissements Au cours des trois dernières années Renault  s a s a versé les montants d’intéressement aux résultats financiers et aux performances suivants  ANNÉEMONTANT CUMULÉ  INTÉRESSEMENT FINANCIER + PERFORMANCE(en millions d’euros)2013 74 652014 109 42015 111 1ACTIONNARIAT ET ÉPARGNE SALARIALERenault dispose d’un plan d’épargne groupe (PEG) en France par adhésion volontaire des filiales détenues à plus de 50  % (10  filiales adhérentes) Ce PEG est composé de cinq Fonds communs de placement d’entreprise (FCPE) investis suivant les normes socialement responsables et labellisés par le Comité intersyndical de l’épargne salariale et de trois FCPE investis en titres de l’entreprise (action Renault code ISIN  FR0000131906) Les titres des portefeuilles classés ISR (investissement socialement responsable) sont sélectionnés en fonction de la politique de l’emploi des conditions de travail du respect des normes environnementales et du Gouvernement d’entreprise Ces cinq fonds et le FCPE Action Renault sont ouverts aux versements des salariés tout au long de l’année En 2015 le montant total des versements effectués au plan d’épargne de Renault a été de 19 millions d’euros (en progression de 14 % vs 2014) dont 91 % issus de transferts de primes d’intéressement En 2011 Renault a mis en place un plan d’épargne retraite collectif (Perco) système d’épargne collective permettant au salarié de se constituer une épargne accessible au moment de la retraite sous forme de rente ou sous forme de capital GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015146Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLECAPITA L HU MAIN  ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLELe dispositif mis en place offre la possibilité pour le salarié de verser au Perco son intéressement des versements libres ou encore une partie des congés de son capital temps individuel (CTI) dans la limite de 10  jours par an En complément Renault abondera à hauteur de  25  % les jours de CTI versés au Perco Le salarié a le choix entre une gestion libre de son épargne les FCPE proposés dans le cadre du PEG ayant été retenus à l’exception des FCPE d’actionnariat ou une gestion pilotée via des fonds générationnels de la gamme Natixis Horizon Retraite En 2015 le montant total des versements effectués au Perco Renault a été de 13 7 millions d’euros dont 79 % de monétisation de jours de congés La valorisation totale des Plans d’Épargne de Renault au 31 décembre 2015 est de 897 millions d’euros (voir en annexe 2 9 1) En fin d’année 2015 Renault a décidé de changer le teneur de compte de ses Plans d’Épargne C’est désormais BNP ERE qui assurera la tenue des comptes des salariés et anciens salariés du Groupe pour l’ensemble des FCPE du PEG comme du PERCO INNOVATION PARTICIPATIVELa volonté d’associer l’ensemble du personnel à une démarche d’innovation participative est ancrée depuis plus de  20  ans dans la culture Renault à travers l’organisation et la valorisation des «  idées concrètes de progrès  » (ICP) L’importance d’accompagner la créativité des collaborateurs reste au cœur des préoccupations de l’entreprise d’une part car par leur connaissance de leur environnement les collaborateurs sont les mieux à même de le faire progresser et d’autre part du fait du lien direct entre la créativité des collaborateurs et leur motivation En 2014 Renault s a s a souhaité renouveler et réformer le management de l’innovation participative Ce nouveau dispositif privilégie dorénavant la génération d’idées dégageant des économies chiffrables Il est complété par la mise en œuvre de cercles de progrès 2 4 4 DIALOGUE SOCIALEn 2015 le dialogue social au sein du Groupe a été particulièrement soutenu et témoigne de la volonté de privilégier la voie de la négociation pour relever les défis contemporains  allier compétitivité de l’entreprise et cohésion sociale tout en prenant en compte des attentes diverses et des contextes économiques locaux très contrastés 2 4 4 1 UN DIALOGUE SOCIAL À L’ÉCHELLE DES CINQ CONTINENTSLe Comité de Groupe Renault est l’instance unique de représentation de tous les salariés du Groupe Renault au niveau mondial Composé des représentants de la Direction générale et de représentants des salariés venant des différents pays ou Renault est présent il reflète la diversité géographique sociale et professionnelle de Renault dans le monde Instance privilégiée d’un dialogue social international ouvert et responsable il permet à la Direction générale et aux représentants des salariés d’échanger sur la situation et les orientations stratégiques du Groupe ainsi que sur les intérêts de l’ensemble de ses salariés dans le respect de toutes les parties prenantes Ce dialogue régulier permet à la Direction générale et aux représentants des salariés de mieux anticiper la dimension sociale des changements à l’échelle du Groupe Renault afin de conjuguer dans un contexte de concurrence mondialisée la performance économique et le développement social de l’entreprise Le Comité de Groupe Renault est également l’instance de suivi de l’accord cadre mondial «  S’engager ensemble pour une croissance et un développement durables » conclu le 2 juillet 2013 par la Direction générale de Renault le Comité de Groupe Renault et IndustriALL Global Union UN ACCORD CADRE DE PORTÉE MONDIALE«  S’engager ensemble pour une croissance et un développement durables » L’accord cadre mondial constitue un cadre de référence pour la mise en œuvre de la politique ressources humaines dans le respect des législations nationales et des conditions de dialogue social L’année 2015 a été marquée en Europe par une activité soutenue même si l’environnement économique est demeuré fragile Simultanément dans la plupart des pays émergents où Renault est implanté l’instabilité économique ou sociale a affecté le climat social ce qui a généré des tensions plus fortes que les années précédentes Dans ce contexte le Comité de Groupe Renault et l’a ccord cadre m ondial ont constitué d’importants leviers de coordination et de déploiement de nos politiques sociales au niveau international GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015147LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLEPOINTS CLEFS DE L’ACCORD CADRE MONDIALPR especter l es principes énoncés dans le cadre de la Déclaration de l’Organisation I nternationale du travail (OIT) de 1998 relative aux principes et droits fondamentaux du travailPF avoriser le dialogue social notamment par le respect des principes fixés par la convention de l’Organisation I nternationale du travail n° 87 de 1948 sur la liberté syndicale et la protection du droit social ainsi que de la convention n° 98 de l’OIT sur le droit d’organisation et de négociation collectivePA gir pour la santé la sécurité et la qualité de vie au travail avec la définition d’une politique « prévention santé sécurité et environnement de travail » impliquant selon leurs champs de responsabilités managers salariés professionnels de la santé et de la sécurité et représentants des salariésPG érer l’emploi et les compétences en anticipant au mieux les évolutions des métiers à travers une démarche dynamique des compétences tout en promouvant la diversitéPV eiller au respect des prescriptions de la convention n° 100 de l’OIT sur l’égalité de rémunération pour un travail de valeur égalePA ssurer que partout dans le monde où il est implanté les salariés et leurs familles bénéficient d’une protection suffisante en cas de décès d’invalidité d’accident du travail ou de maladie professionnellePI ntégrer comme critère déterminant dans la sélection des fournisseurs et sous traitants le respect des droits sociaux fondamentauxPP romouvoir trois domaines prioritaires de la responsabilité sociétale  Ple soutien des projets éducatifsPl’insertion des jeunes dans l’univers automobilePla sécurité routièrePC ontribuer à la protection environnementale et à la mobilité durable pour tousPROMOTION ET RESPECT DES DROITS SOCIAUX FONDAMENTAUXLe Groupe Renault s’engage à respecter les principes énoncés dans le cadre de la déclaration de l’Organisation I nternationale du T ravail (OIT) de 1998 relative aux principes et droits fondamentaux du travail  Wabolition effective du travail des enfants  Wélimination de toute forme de travail forcé ou obligatoire  Wélimination de la discrimination en matière d’emploi et de profession  Wliberté d’association et reconnaissance effective du droit de négociation Ces principes se déclinent dans les conventions OIT suivantes  Wconventions n° 138 de 1973 et n°  182 de 1989 relatives à l’âge d’accès au travail et aux pires formes de travail des enfants  Wconventions n° 29 de 1930 et n° 105 de 1957 sur le travail forcé  Wconvention n°  111 de 1958 non discrimination dans les relations de travail  Wconvention n° 100 de 1951 sur l’égalité de rémunération pour un travail de valeur égale  Wconvention n° 87 de 1948 sur la liberté syndicale et la protection du droit syndical  Wconvention n°  98 de 1949 sur le droit d’organisation et de négociation collective  Wconvention n° 135 de 1971 sur les représentants des travailleurs afin de prévenir toute forme de discrimination pour fait d’engagement syndical De même le Groupe Renault a adhéré dès le 26  juillet 2001 aux principes universels plus particulièrement liés aux droits de l’homme qui constituent le Pacte Mondial adopté à l’initiative des Nations unies (Global Compact) Conformément au Global Compact le Groupe Renault lutte notamment contre la corruption sous toutes ses formes Le Groupe Renault sensibilise les salariés à cette question à travers la Charte éthique du Groupe Renault et différents dispositifs de communication et ou de formation Le Groupe Renault s’engage également sur les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales adoptés le 27  juin 2000 mis à jour en mai 2011 ainsi que sur la convention OIT n° 158 de 1982 Il reconnaît également ISO 26000 comme référence 2 4 4 2 ORGANISATION DU DIALOGUE SOCIAL AU NIVEAU MONDELa composition des 40 membres du Comité de Groupe Renault témoigne de la diversité géographique sociale et professionnelle de Renault dans le monde Elle vise à favoriser l’expression de cette diversité en permettant notamment aux principales entités ou filiales d’être effectivement représentées au regard des effectifs concernés et dans le cadre d’un équilibre global  WEspace économique européen  31 membres  Wautres pays  9  membres Le Groupe Renault veille à ce que la représentation du personnel soit assurée dans l’ensemble des entités du Groupe par des salariés de ces entités représentatifs du fait de leur élection ou de leur appartenance syndicale Il affirme son attachement au strict respect de la liberté syndicale en matière d’adhésion et de prise de responsabilité syndicale conformément aux principes fixés par la convention de l’Organisation I nternationale du T ravail n° 87 de 1948 sur la liberté syndicale et la protection du droit syndical Le Groupe Renault s’engage également à respecter les termes de la convention de l’Organisation I nternationale du T ravail n°  98 sur le droit d’organisation et de négociation collective Les membres titulaires ou suppléants du Comité de groupe doivent être salariés de Renault ou d’une filiale dont Renault détient directement et indirectement plus de la moitié du capital social Ils doivent y détenir un mandat de représentant des salariés électif ou syndical Le Comité de Groupe Renault peut être réuni selon plusieurs formations et notamment le Comité de groupe M onde le Comité de groupe en formation européenne et le Comité de groupe restreint Le Comité de groupe a été principalement réuni en 2015 en formation de Comité de groupe M onde et en formation de Comité restreint L’activité du Groupe n’a pas nécessité de le rencontrer en formation de Comité de groupe européen L’accord cadre mondial a également fait l’objet d’une commission de suivi et d’une réunion de suivi avec l’ensemble des membres du Comité de groupe M onde GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015148Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLECAPITA L HU MAIN  ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLEAGENDA SOCIAL 20151ER SEMESTRE 2ND SEMESTRENégociation de l’avenant relatif au fonctionnement du Comité de Groupe Renault Session plénière et rencontre avec le PrésidentInformation sur les nouvelles synergies Alliance Échanges avec la plate forme automobile de la région Leon y Castilla (Espagne)Information sur la coopération stratégique avec Daimler Échanges avec une délégation Renault Samsung Motors (Corée) sur le contexte économique et social du paysBilan de la mise en œuvre du projet Next (Europe) Déplacement à Douai et à Oyak Renault (Turquie)Déplacements à Revoz (Slovénie) et à Cléon Learning session du Comité restreint en Roumanie (Mioveni Titu et Bucarest)Présentations nouveaux produits et nouvelle identité de marque Échanges sur la mise en place d’un groupe spécial de négociations pour 2016Commission de suivi de l’accord cadre mondial Réunion de suivi de l’accord cadre mondialPjournée dédiée à la santé la sécurité et la qualité de vie au travailPco témoignages des pays sur la vitalité du dialogue social local (Argentine Roumanie)En 2015 le Comité de Groupe Renault a comptabilisé 23 5 journées d’échanges dont 2 journées de Session Plénière 2 journées de négociation d’un nouvel avenant à l’accord de fonctionnement du Comité de groupe 3 5 journées en Learning Session 3 journées de suivi de l’accord cadre mondial 6 5 journées de réunions internes 6 5 journées de réunions du Comité de groupe restreint LE SUIVI DE L’ACCORD CADRE MONDIALLes parties signataires ont complété cet accord par la définition d’un outil de reporting annuel sur la base de soixante indicateurs définis conjointement avec les experts métiers et les partenaires sociaux Ces soixante indicateurs ont été également directement inspirés des lignes directrices du Global Reporting Initiative (GRI) et de la norme ISO 26000 Cet outil de reporting est complété par des échanges annuels in situ avec des experts métiers et des fournisseurs locaux à l’occasion du voyage d’études effectué chaque année par le Comité de groupe restreint afin de mieux appréhender les aspects socio économiques et culturels d’un pays dans lequel Renault est implanté et de mieux comprendre les enjeux industriels commerciaux et sociaux de Renault dans ce pays En ce sens l’accord cadre mondial constitue un cadre de référence pour la mise en œuvre de la politique ressources humaines dans le respect des législations nationales et des conditions locales de dialogue social En ce qui concerne l’emploi dans le cas de marchés en forte croissance le Groupe Renault par la rentabilité de ses produits et la compétitivité de ses opérations industrielles et commerciales participe au progrès économique et social en favorisant le développement de l’emploi et de l’employabilité dans le tissu industriel et commercial Dans un contexte de fortes fluctuations de la demande et de diversité des marchés automobiles le Groupe Renault s’attache à trouver le meilleur équilibre possible entre les intérêts de l’entreprise et la qualité de vie des salariés concernés en dialoguant avec les représentants des salariés et les organisations syndicales Les mesures correspondantes sont mises en place dans le respect des législations nationales et des conditions locales du dialogue social Les mesures relatives à l’emploi et aux compétences font l’objet d’une attention particulière dans le cadre du suivi de l’accord cadre mondial En cas de difficulté éventuelle les parties signataires attentives à préserver un climat de confiance nécessaire en de telles circonstances s’engagent à privilégier la recherche d’une solution par le dialogue par rapport à toute autre action en préservant la confidentialité des échanges Les problèmes locaux portés à la connaissance des parties signataires sont examinés en premier lieu dans le cadre du dialogue social local Si nécessaire la recherche d’une solution s’effectue au niveau du pays de la région puis du Groupe Renault 2 4 4 3 UN DIALOGUE SOCIAL LOCAL PERMANENTDes accords de compétitivité pluri annuels permettent de concilier intérêts de l’entreprise et intérêts des salariés La situation des marchés et l’évolution de l’activité correspondante de Renault conduisent un nombre de plus en plus important de pays à conclure des accords de compétitivité pluri annuels associant attribution de nouveaux produits à une plus grande flexibilité du travail politique salariale modérée et conditions d’emploi adaptés C’est le cas en Espagne où l’accord triennal 2014 2016 a été signé en novembre  2012 avec les syndicats majoritaires UGT CCOO et CCP Cet accord a été notamment enrichi d’un contrat de génération L’usine de Palencia s’est vue attribuer les volumes du KADJAR à l’Usine de Palencia dont la production a démarré en avril  2015 et dès la fin de l’année 2015 de la nouvelle MEGANE C’est ainsi que l’Usine de Palencia travaille depuis septembre  2015 en trois équipes L’usine de carrosserie montage de Valladolid tourne également en trois équipes avec la fabrication de TWIZY et de CAPTUR Enfin cet accord social a permis l’embauche de 3 000 salariés et environ 800 « contrats de relevo » seront transformés en contrat à durée indéterminée avant la fin de l’année 2016 En France l’accord conclu au printemps 2013 avec trois syndicats majoritaires (CFE CGC CFDT et FO) « Contrat pour une nouvelle dynamique de croissance et de développement social de Renault en France  » a notamment permis de créer les conditions d’attribution de 132 000 Micra à l’usine de Flins à l’horizon 2016 de volumes de véhicules FIAT à l’usine de Sandouville et d’affecter la production de châssis de Micra à l’usine du Mans En mars 2015 l‘usine de Cléon a inauguré une nouvelle ligne de production dédiée au moteur électrique de l’Alliance qui a bénéficié de 50  millions d’euros d’investissement Grâce aux effets enregistrés depuis sa signature ainsi qu’à un niveau d’activité élevé Renault a recruté 1  000  personnes en CDI (250 de plus que prévu dans l’accord) pour moitié dans les usines et pour l’autre moitié dans les autres fonctions en particulier à l’ingénierie Ces recrutements concernent l’ensemble des catégories professionnelles (ouvriers techniciens ingénieurs et cadres) et s’adressent aussi bien à des jeunes diplômés qu’à des profils expérimentés Suite à cet accord un nouveau dispositif d’intéressement a été mis en place pour les années 2014 2016 Signé par la CFDT la CFE CGC et FO le 17 février 2014 le nouvel accord d’intéressement comprend deux dispositifs distincts Le premier dispositif relatif aux résultats financiers du Groupe permet GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015149LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2CAPITA L HU MAIN   EN GAGÉS POUR UN E CROISSANCE DURA BLEde renforcer et de rendre plus lisible le lien entre l’amélioration des résultats et la rétribution des collaborateurs Le second dispositif relatif à l’intéressement aux performances locales des établissements a pour objectif l’amélioration des résultats qualité coût délai tout en harmonisant les critères de mesure entre les entités dans un souci d’équité et de développement de l’esprit d’appartenance au Groupe Au Brésil l’accord collectif conclu au printemps 2014 pour deux années avec le syndicat majoritaire SMC prévoit notamment la réintégration d’emplois jusqu’à présent externalisés En Slovénie l’accord conclu le 30 octobre 2014 avec les partenaires sociaux pour la période couvrant les années 2014 2015 et 2016 conjugue fluctuation de l’activité ajustement du temps de travail emploi et rémunération En Argentine l’accord conclu le 19  mars 2015 combine trois éléments clefs  allongement du temps d’ouverture des installations flexibilité du temps de travail emploi et rémunération En Corée l’accord conclu en juillet 2015 permet à Renault Samsung Motors de préserver la compétitivité de RSM dans un marché particulièrement incertain la stabilité de l’emploi et la qualité de vie des salariés 84 3  % des salariés des établissements du Groupe Renault dépendent d’une convention collective À noter qu’en 2015 la Roumanie a conclu pour la première fois une convention collective du Travail pour l’ensemble des salariés de la société Renault Technologie Roumanie SRL BILAN DES ACCORDS COLLECTIFSLes 37  accords collectifs majeurs signés avec les partenaires sociaux au niveau des pays cette année témoignent d’un dialogue social responsable en lien avec la stratégie du Groupe et sa politique de ressources humaines On distingue plusieurs axes majeurs  Wdes accords collectifs d’entreprise  Wdes accords favorisant le dialogue social  Wdes accords de politique salariale et de protection sociale  Wdes accords de promotion de la diversité  Wdes accords d’adaptation de l’organisation NB PAYS DESCRIPTION5ACCORDS COLLECTIFS D’ENTREPRISEArgentine Accord de compétitivité du 19 mars 2015Italie Accordo contratto integrativo (Renault Italia e Sodicam Italia)Roumanie Contrat collectif de travail (Dacia)Roumanie Convention collective du travail (Renault Technologia Romania)Slovénie Kolektivna Pogodba (Revoz)13FAVORISER LE DIALOGUE SOCIALAvenant relatif au Comité de Groupe Renault Accord de méthode et d’agenda de la négociation collective pour les années 2015 et 2016Accord relatif à la détermination des établissements distincts et à la composition du Comité central d’entreprise (Renault s a s )Accord d’entreprise du 9 octobre 2015 relatif au vote électronique pour les élections professionnelles des comités d’établissements et des délégués du personnel (Renault s a s )Protocole d’accord préélectoral (Flins)France Vote de nuit (Flins)Protocole d’accord préélectoral (Grand Couronne)Accord relatif au découpage à la composition et au fonctionnement des CHSCT (Le Mans)Protocole d’accord préélectoral Comité d’établissement (Renault Siège)Protocole d’accord préélectoral (directions régionales)Protocole d’accord préélectoral Délégués du Personnel (Renault Siège)Protocole d’accord préélectoral (Villiers Saint Frédéric)PolognePorozumienie pomiedzy Rada Pracownikow a Pracodawca w sprawie informownia oraz przeprowadzania konsultacji w Spolce (Renault Retail Group Warszawa) GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015150Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLECAPITA L HU MAIN  ENGAG ÉS POUR UNE CROISSANCE DURA BLENB PAYS DESCRIPTIONRÉMUNÉRATION DROITS AUX CONGÉS PROTECTION SOCIALE11Allemagne Gesamtbetriebsvereinbarung (Renault Retail Group Deutschland GmbH)Allemagne Gesamtbetriebsvereinarung (Renault Retail Group Deutschland GmbH) Ventes de véhiculesColombie Pacto colectivo de los trabajadores de Sofasa Corée Renault Samsung Motors 2015 Wage Bargaining agreementChili Contrato colectivo FranceAccord du 6 mars 2015 relatif à la négociation salariale annuelle (Renault s a s )Négociation salariale annuelle (ACI Villeurbanne)Accord du 25 février 2015 relatif à la négociation salariale (Fonderies de Bretagne)Avenant au plan d’épargne d’entreprise GroupeMaroc Protocole d’accord 2015Portugal Accord socio laboral 2015 – 20163 FrancePROMOUVOIR LA DIVERSITÉAccord en faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes au sein de l’UES RRG (Renault Retail Groupe)Accord en faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes (Diac)Accord en faveur des personnes handicapées (Sodicam 2)ADAPTATION DE L’ORGANISATION FranceAccord à durée déterminée relatif à la capitalisation des heures supplémentaires dans le cadre de l’allongement des séances de travail de l’après midi en 2015 (Douai)Accord à durée déterminée relatif à l’adaptation de l’usine à la demande commerciale (Maubeuge construction automobile)5 Espagne Cambio de organizacion Montaje motor x 32 4 4 4 UNE COMMUNICATION INTERNE RÉACTIVELe dialogue au sein du Groupe est parallèlement nourri par une communication interne réactive et variée Renault informe en continu ses collaborateurs sur l’actualité de l’entreprise en s’appuyant sur un réseau de communicants qui travaillent au cœur des métiers et des pays Le Groupe dispose d’un magazine unique destiné à l’ensemble des collaborateurs dans le monde Imprimé à plus de 100  000 exemplaires le magazine Global existe en français et en anglais et se décline en huit versions locales  Argentine Brésil Colombie Espagne Roumanie Russie Slovénie et Turquie Deuxième pilier de la communication interne Groupe  Declic le portail intranet bilingue français anglais Ce portail est accessible partout dans le monde à l’ensemble des collaborateurs dotés d’un poste informatique soit environ 50 000 personnes Sur la page d’accueil les actualités sont publiées quotidiennement pour relayer rapidement et largement l’information du Groupe L’objectif est de donner aux collaborateurs la primeur de l’information ou a minima de diffuser l’information simultanément en interne ou en externe Depuis 2009 toutes les dépêches billets et reportages peuvent être directement commentés par les collaborateurs qui ont ainsi l’opportunité de partager leurs perceptions et de poser leurs questions Le format vidéo est de plus en plus utilisé pour nourrir l’actualité de ce site Les salariés peuvent également suivre les événements stratégiques (résultats financiers annonce d’un partenariat   etc ) en videostreaming Des sessions de questions réponses (open forum) avec les dirigeants sont organisées trois ou quatre fois par an Les collaborateurs se voient également proposer un programme d’animations et d’évènements permettant d’améliorer leur connaissance du produit (expositions essais de véhicules amphi de découverte en avant première) Des animations et évènements promeuvent également de manière pédagogique les thèmes de la sécurité de la santé du vivre ensemble sur le lieu de travail et au delà Enfin le Président Directeur général et le Comité de direction du Groupe informent régulièrement les managers des projets stratégiques en cours à travers des conférences virtuelles (e conférences) Des supports pédagogiques sont également diffusés tous les mois à l’ensemble des managers pour qu’ils déploient à leurs équipes les résultats et l’actualité du mois ainsi qu’un planning des événements à venir GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015151LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2TRANSMETTRE LES CONNAISSANCES POUR DEMAIN2 5 TRANSMETTRE LES CONNAISSANCES POUR DEMAINDepuis la formalisation de la stratégie RSE en 2009 l’éducation tient une place prioritaire au sein de la politique RSE du Groupe Renault Parce que le Groupe Renault est conscient que former aux métiers de demain ou aider les plus démunis à accéder au savoir est la clé du développement de la Société et aussi de l’entreprise les engagements de Renault dans ce domaine ne cessent de croître Ces engagements se manifestent sous plusieurs formes que ce soit au niveau sociétal environnemental ou social Dans ce sous chapitre nous proposons un tour d’horizon des engagements sociétaux 2015 du Groupe en matière d’éducation vis à vis des nouvelles générations et des plus démunis Cela concerne  Wles relations écoles universités à l’international  Wle soutien financier pour l’accès à l’éducation dans le monde  Wla formation par la recherche au service de l’innovation 2 5 1 RELATIONS ÉCOLES ET UNIVERSITÉS À L’INTERNATIONALComment créer un lien durable entre l’entreprise et les institutions académiques quand on sait que l’éducation est déterminante dans la création de valeur et dans le développement de jeunes futurs salariés  C’est une question à laquelle le Groupe Renault répond depuis de nombreuses années à travers les actions qu’il mène en partenariat avec les écoles grandes écoles et universités de par le monde 2 5 1 1 LA FONDATION RENAULT WWW FONDATION RENAULT COMFonctionnant sur le principe de l’égalité des chances et entièrement consacrée à l’enseignement supérieur la Fondation Renault créée en 2001 constitue une réalisation exemplaire de ce que fait l’entreprise en matière d’éducation et de RSE Elle a pour vocation de créer un lien durable entre des institutions académiques (françaises et internationales) et l’entreprise  elle témoigne ainsi d’une implication forte de l’entreprise dans le mécénat en faveur de l’enseignement supérieur Le rôle de la Fondation est d’anticiper avec ses partenaires académiques et les responsables de l’entreprise les besoins en nouvelles compétences métiers Ses activités sont de trois natures  Wle financement et la co création de programmes académiques avec de prestigieux partenaires universitaires en France (Université Paris Dauphine École des ponts ParisTech Arts et Métiers ParisTech) et à l’international (Université St Joseph au Liban)  Wl’attribution des «  Bourses fondation  » (frais d’étude et de séjour) à des étudiants français et étrangers sélectionnés en partenariat avec les universités partenaires de la Fondation situées dans 12  pays dans le monde  Wle soutien financier à d’autres fondations dédiées à la recherche et à l’enseignement supérieur (Fondation ParisTech) au soutien de jeunes étudiants méritants français issus de milieux défavorisés (Fondation Georges Besse Fondation Un Avenir Ensemble) ou au partage de connaissances et à l’innovation (Fonds de dotation Universcience) En 2015 la Fondation a renforcé ses partenariats à l’international notamment avec le Brésil la Russie la Turquie la Chine l’Algérie et la Roumanie Sur le volet académique la Fondation a soutenu et financé cinq programmes de formation en 2015  Wune licence professionnelle Véhicule Électrique et Électromobilité (LPVEE)  Wtrois  Masters  Transport et Développement durable Mobilité et Véhicule Électrique Management de la Sécurité Routière  Wun MBA en management multiculturel Ces programmes qui ont été co construits avec ses partenaires universitaires sont tout particulièrement axés sur trois thèmes au cœur des préoccupations de l’entreprise  le management multiculturel la mobilité durable et la sécurité routière La Fondation détecte de jeunes talents puis les accueille et les soutient pour suivre les programmes qu’elle propose À ce titre elle organise et finance en totalité l’année d’études en France [et au Liban pour l’un des programmes] de ses étudiants boursiers  bourse mensuelle inscription dans les écoles et universités françaises couverture sociale voyage aller retour entre le pays d’origine et la France ou le Liban voyages de découvertes économique et culturelle Chaque année plus de 80 étudiants boursiers sont diplômés De par ses statuts la Fondation Renault n’a pas pour vocation à être un vivier de jeunes talents pour Renault Son fonctionnement est indépendant de la politique de recrutement de l’entreprise S’agissant de mécénat d’entreprise sa mission est de former des jeunes aux métiers de demain en lien avec l’expertise métier de l’entreprise Néanmoins Renault peut tirer profit de ces jeunes dans le cadre de leur stage apprentissage pour ceux qui souhaitent le faire au sein de l’entreprise GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015152Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLETRANSMETTRE LES CONNAISSANCES POUR DEMAIN2 5 1 2 DANS LE GROUPE RENAULT Les Fondations de Renault dans les filiales du Groupe sont également impliquées dans l’enseignement supérieur dans leurs pays respectifs À titre d’exemple  Wla Fondation Renault Espagne a accordé pour la quatrième année consécutive le prix du meilleur projet de fin d’étude à un étudiant pour un projet en ingénierie industrielle lié à la mobilité durable  Wla Fondation Renault Colombie continue d’apporter son soutien à des étudiants en ingénierie grâce à son programme « Renault German Camilo Calle »  WRenault Roumanie a développé en 2007 le master IPA (Ingénierie Projet Automobile) avec l’Université de Compiègne en France (UTC) Ce master créé en étroite collaboration avec les ingénieurs de Renault Roumanie est dispensé dans les universités techniques partenaires de Bucarest Pitesti Craiova et Lasi qui interviennent chacune dans leur spécialité 90  % des étudiants qui ont suivi ce master ont été embauchés à l’issue de leur stage chez Renault Roumanie ou l’un de ses sous traitants 2 5 1 3 INVESTIR POUR FAIRE ENTRER L’ÉCOLE DANS LE MONDE DE L’ENTREPRISELe Groupe Renault œuvre au rapprochement entre le monde de l’entreprise et le monde de l’éducation car il est convaincu que c’est la seule façon de créer un meilleur fonctionnement des modèles économiques et sociaux pour des économies de marché responsables Pour cela de nombreuses actions et initiatives sont menées au sein du Groupe en France et à l’international  Wsoutien des collaborateurs au monde académique Le partage des connaissances est inscrit dans les gènes du Groupe L’entreprise met ainsi à disposition les expertises ad hoc valorisant par la même occasion les salariés impliqués Nombreux sont les collaborateurs qui dans le cadre de leur temps de travail donnent des cours dans les différentes écoles universités Ces interventions s’organisent soit dans le cadre de partenariats officiels comme les programmes académiques de la Fondation Renault soit dans les différentes écoles et universités dans les pays où Renault est implanté En France au sein du site STA Ruitz dans le cadre du challenge « Entreprendre Pour Apprendre » des salariés ont coaché 19 élèves pour leur apprendre à créer développer et faire vivre une mini entreprise Cela a permis à de jeunes collégiens de découvrir le fonctionnement général d’une entreprise la gestion d’un budget des notions de production les relations clients et la communication  Wdons de matériels Au delà de l’expertise des salariés le Groupe Renault conscient que la connaissance s’acquiert par la mise en pratique des connaissances académiques a fait de nombreux dons de véhicules et d’outillage aux écoles En Espagne par exemple la Fondation Renault Espagne a offert une TWIZY à l’Université Antonio de Nebrija de Madrid pour parfaire la formation pratique de ses étudiants en ingénierie En Roumanie Renault a fourni aux écoles lycées et universités des outils pédagogiques (voitures moteurs boîtes de vitesse pièces détachées) et aussi des ordinateurs afin que les étudiants puissent étudier dans les meilleures conditions Depuis 2006 la valeur des dons en matériel a dépassé 1 5 million d’euros  Waccueillir les étudiants au sein de l’entreprise les accompagner vers les métiers de demain Que ce soit via l’apprentissage les stages ou encore lors des sessions de découverte du monde de l’entreprise le Groupe Renault met un point d’honneur à faire le pont entre les jeunes et le monde professionnel sur tous les continents Le dispositif de classes en entreprises est très répandu au sein du Groupe Il vise à renforcer le lien entre le Groupe et son territoire d’implantation Renault Colombie a renforcé en 2015 le dispositif « Renault Expérience » qui permet à des jeunes de découvrir les métiers de l’ingénierie une grande partie d’entre eux pouvant être embauchés par la filiale à l’issue de leur formation Non seulement les Directeurs de Renault Colombie ont présenté le DUSTER aux jeunes mais un concours a été organisé pour promouvoir la créativité des étudiants autour de solutions innovantes pour l’industrie automobile Deux étudiants de l’université UPB de Medellin ont été récompensés à cette occasion Renault Russie dans le cadre de son projet « les usines pour les enfants » a organisé cinq visites qui ont permis outre la découverte de l’Usine de participer à différents ateliers et ainsi de se familiariser avec les métiers de la fabrication En 2014 Renault Maroc a signé un mémorandum pour la mise en place d’une filière professionnelle «  bac pro » au sein de l’institut de formation aux métiers de l’industrie automobile Tanger Med Ce partenariat de trois ans renouvelable favorise la mise en place des filières professionnelles dans le domaine de l’automobile ZOOM SUR L’APPRENTISSAGEEn France par exemple la Fondation Renault via son programme de licence professionnelle véhicules électriques et é lectromobilité prépare les jeunes aux métiers de demain sur la mobilité électrique Depuis 2012 l’entreprise a offert aux étudiants des quatre premières promotions de cette licence professionnelle une soixantaine d’apprentissages dans ce nouveau domaine Nombreux sont ceux qui poursuivront une deuxième année d’apprentissage dans l’entreprise en master  Pro tant le lien entre la formation et l’entreprise avait été solide et avait fait ses preuves En Colombie Renault a mis en place un accord de coopération avec le SENA pour renforcer la qualité de la relation professionnelle dans l’industrie automobile Cette collaboration public privé devrait permettre en 2015 la certification internationale Renault de 82 apprentis Renault Roumanie a mis en place un protocole de coopération pour relancer l’apprentissage professionnel Ce protocole signé entre le Premier Ministre roumain et la Direction générale de Renault Roumanie a démarré en 2014 avec le lycée professionnel de Mioveni Il prévoit la création de classes spécialisées dans la conception la fabrication et la maintenance d’outillages d’emboutissage et de fonderie En parallèle de cette action chaque année en Roumanie ce sont plus d’une centaine d’étudiants qui grâce au programme Drive Your Future ont l’opportunité de réaliser un stage au sein de Renault Roumanie Premiers pas dans leur future carrière puisque 30 % d’entre eux ont obtenu un contrat d’embauche à l’issue de leur stage  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015153LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2TRANSMETTRE LES CONNAISSANCES POUR DEMAIN Wl’accueil de professeurs en entreprise Grâce au partenariat entre la Fondation Renault et la Fondation Croissance Responsable l’entreprise s’est ouverte aux professeurs des collèges et lycées et aux conseillers d’orientation Ce dispositif innovant qui rapproche les mondes de l’école et de l’entreprise offre des stages de découverte de trois jours en entreprise à des enseignants ou conseillers d’orientation En Colombie grâce au programme « Rectores Lideres Transformadores » alliance avec le gouvernement local ce sont plus de 16 directeurs d’école publique de la région de l’Uraba qui sont venus se former à renforcer leur leadership ceci afin d’avoir les moyens de transformer leurs institutions  Wêtre challengés à l’école sur des projets en lien avec l’entreprise Pour sa 9e  édition «  Course en Cours  » compétition autour de la F1 a rassemblé en 2015 plus de 200 collégiens lycéens et leurs enseignants issus de 24  académies en France Cette compétition dont l’objectif est de concevoir fabriquer et tester en équipe une F1 électrique en modèle réduit permet aux jeunes de créer un concept car original à partir des outils professionnels utilisés dans l’entreprise (CATIA   etc ) Renault les accompagne grâce au savoir faire de ses ingénieurs Cette expérience exceptionnelle permet aux jeunes de découvrir les métiers de l’automobile et peut être de susciter des vocations RENAULT MOBILIZ ET L’ICAMEn 2015 Renault Mobiliz et l’Institut catholique d’arts et métiers (ICAM) ont initié un partenariat autour du thème de l’entrepreneuriat social Chaque année les étudiants de 4e année des différents sites de l’ICAM (Lille Nantes Toulouse ou Melun Sénart) travaillent en groupe sur un projet de création d’entreprise L’équipe de Renault Mobiliz accompagnée des jeunes entrepreneurs de Ticket For Change* est allée à la rencontre des étudiants pour  Wleur parler de la méthodologie de création de projet de Ticket For Change (www ticketforchange org ) et leur proposer un accompagnement par les équipes du programme «  Ticket For Change »  Wleur proposer en fonction de la nature des projets du tutoring par l’un des 27  ingénieurs ICAM de Renault volontaires (parmi les 177 identifiés) pour les accompagner dans leur projet Si un projet méritant correspond aux critères d’éligibilité il peut être proposé pour un financement par Mobiliz Invest (cf 2 2 3 1) Après seulement quelques mois de travail quatre projets ont été adressés à Mobiliz et proposés aux Ingénieurs ICAM pour un tutorat * En 2015 Renault Mobiliz a renouvelé son partenariat avec Ticket For Change un programme créé par des jeunes entrepreneurs pour activer des talents et révéler de futurs entrepreneurs à travers une méthodologie innovante En 2015 un MOOC (Massive Online Open Course) a été co créé avec HEC en associant Renault Mobiliz Ce MOOC a été suivi par 20 000 jeunes de plus de 140 pays 2 5 2 SOUTIEN POUR L’ACCÈS À L’ÉDUCATION DANS LE MONDEL’accès à l’éducation de façon générale est souvent et malheureusement réservé aux plus favorisés voire aux élites Renault est conscient de l’importance de l’éducation comme créatrice de valeur pour un état un pays une entreprise et c’est pour cela que l’entreprise a mis au cœur de sa politique sociétale RSE des actions de mécénat permettant l’accès à l’éducation aux plus méritants et la lutte contre l’abandon scolaire 2 5 2 1 ÉCOLE ET ÉGALITÉ DES CHANCESL’égalité des chances est au cœur des valeurs de la RSE du Groupe Renault et l’accès à l’éducation s’y inscrit tout naturellement Plusieurs actions reflètent l’engagement de Renault auprès des plus démunis dans ce domaine La Russie a renouvelé l’expérience « Début dans le métier » qui a permis à plus de 20  adolescents de Moscou de découvrir les métiers de l’automobile Au programme  une visite de l’usine un workshop sur la sécurité au travail un cours à l’école de la dextérité Au Maroc Renault continue à s’investir pour lutter contre l’abandon scolaire En 2015 cela s’est traduit par la réhabilitation de l’école de Laayoun (17 km d’Essaouira) ou encore la mise à disposition des élèves d’un transport scolaire efficace et sécurisé (Renault MASTER) au collège de la commune de Meloussa où est implantée l’usine de Tanger L’accès à l’éducation n’est pas qu’une affaire de régions lointaines En France aussi l’accès à l’éducation peut être difficile chez les plus démunis En 2014 Renault France s’est engagée aux côtés de l’École Polytechnique pour l’égalité des chances dans l’éducation en signant un accord de partenariat pour le programme « Une grande école pourquoi pas moi   » Dans le cadre de cet accord Renault s’engage d’ici 2016 à faire découvrir à des lycéens les métiers de l’automobile et les grands enjeux associés L’action de Renault dans ce domaine se traduit également par le soutien que la Fondation Renault apporte à deux autres fondations œuvrant pour l’égalité des chances auprès des jeunes méritants issus de familles démunies C’est ainsi que Renault via sa Fondation soutient la Fondation «  Un Avenir Ensemble » pour venir en aide aux jeunes défavorisés méritants Ces jeunes sont également parrainés par des cadres dirigeants de l’entreprise qui les soutiennent tout au long de leur scolarité jusqu’à leur entrée dans la vie active De la même façon la Fondation Renault soutient chaque année la Fondation Georges Besse pour la scolarité d’une vingtaine de jeunes méritants souhaitant mener des études d’ingénieur GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015154Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLETRANSMETTRE LES CONNAISSANCES POUR DEMAIN2 5 2 2 DES COLLABORATEURS IMPLIQUÉSL’aide humanitaire de Renault dans ce secteur se fait non seulement via des aides financières ou en nature apportées directement aux associations et écoles locales mais aussi grâce à la mobilisation de ses salariés partout dans le monde 2 5 3 LA FORMATION PAR LA RECHERCHE AU SERVICE DE L’INNOVATIONConfronter les idées entre chercheurs et professionnels pour construire ensemble les solutions technologiques et services de demain comprendre les actes d’achats des consommateurs de demain tel est le défi que le Groupe Renault s’est fixé à travers le soutien qu’il apporte à la recherche dans le monde de l’éducation 2 5 3 1 SOUTIEN AUX INSTITUTIONS ACADÉMIQUES  UNIVERSITÉ PARIS DAUPHINE UNIVERSITÉ DE BRADFORDRenault via sa Fondation Renault consacre une partie de son budget au soutien financier de la recherche académique En 2015 la Fondation Renault a soutenu la recherche dans le domaine marketing en attribuant 50 000  euros à l’Université Paris Dauphine pour mener de la recherche fondamentale en marketing Le soutien aux institutions académiques se fait également via l’engagement de Renault au sein de chaires Ce sont actuellement douze chaires qui sont soutenues avec l’implication d’experts Renault sur des sujets à forte valeur d’innovation  THÉMATIQUE PARTENAIRE ACADÉMIQUE PARTENAIRES DATERobustesse fiabilité et performance énergétiquede la propulsion électrifiée dans l’automobilepar des techniques de commande et d’observation avancées IRCCYN Centrale Nantes2015Excellence opérationnelle Montpellier Business School ECAM LyonOrange Bristol Myers Squibb (BMS) Sanofi SNCF La Poste 2015Conception de systèmes urbains orientés usagesInstitut de Recherche Technologique SystemX Centrale SupelecSNCF RATP GDF Suez ALSTOM 2015Systèmes d’éclairage embarquésInstitut supérieur d’optique École supérieure des techniques aéronautiques et de construction automobile (ESTACA) Strate  École de designPSA Valeo automotive lighting 2014Usages de l’automobile entre services rendus et propriété au Japon en  Corée et en Europe Fondation France Japon de l’École des hautes études en sciences sociales 2014Mobilité et qualité de vie en milieu urbain Université Pierre et Marie Curie PSA Peugeot Citroën 2013Management de l’Innovation École PolytechniqueArcelor Mittal Dassault Systèmes Valeo Renouvelée 2014Théorie et méthodes de la conception innovante Mines ParisTechDassault Systèmes RATP Thales Vallourec Renouvellement 2015Smart Mobility Université Pierre et Marie Curie Atos Origin 2012Social Business Entreprise Pauvreté HEC ParisTech Danone Schneider Electric Renouvelée en 2015Modélisation Système pour le contrôle et la mise au point de moteurs à combustion interne École centrale Nantes LMS Engineering Innovation 2013Distribution et service automobileL’École supérieure des sciences commerciales d’Angers (ESSCA) Nissan France – UCAR 19912 5 3 2 INSTITUT DE LA MOBILITÉ DURABLE (IMD)Renault la Fondation Renault et ParisTech ont créé en mars 2009 l’Institut de la mobilité durable (IMD) afin de pouvoir cerner à la fois les enjeux liés à l’avenir des transports de personnes et à la fois la conception de systèmes de mobilité innovants et écologiques (notamment électriques) Ses axes de recherche tournent autour des systèmes de mobilité électrique des business  model associés de la vision mondiale du basculement des transports vers le véhicule électrique les technologies de batteries En 2015 l’Institut de la mobilité durable a ouvert ses portes à Nissan dans le cadre de l’Alliance et a étendu son activité au Véhicule Autonome et Connecté sur l’ensemble des quatre axes (cf 2 2 2 1) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015155LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENT2 6 ENVIRONNEMENT2 6 1 LES ENJEUX ÉCOLOGIQUESL’essor sans précédent qu’ont connu les activités humaines depuis la révolution industrielle s’est accompagné d’un accroissement exponentiel des besoins en énergie et en matières premières et des impacts environnementaux associés Ces phénomènes se sont encore intensifiés ces dernières années avec le développement extrêmement rapide de certaines économies émergentes et notamment de la Chine engendrant une multiplication des problématiques environnementales et sanitaires et des tensions sur les prix des matières premières En dépit des efforts mis en œuvre pour réduire la consommation de carburant et les émissions des véhicules le transport routier contribue encore de façon significative aux émissions de gaz à effet de serre et à la pollution atmosphérique urbaine La production de véhicules en grande série requiert par ailleurs des quantités considérables de matières premières dont les variations de cours ont des répercussions économiques majeures pour les constructeurs Entreprise responsable et consciente des grands enjeux écologiques auxquels est confrontée l’industrie automobile Renault les a intégrés à sa stratégie et à son organisation comme autant de défis à relever Le Groupe a ainsi fait le choix d’être pionnier dans le développement d’une gamme de véhicules électriques accessibles à tous et dans la mise en œuvre des principes de l’économie circulaire à travers le recyclage et la valorisation des véhicules en fin de vie et l’intégration d’une part toujours plus importante de matériaux recyclés dans les nouveaux véhicules Il s’engage par ailleurs à réduire les impacts environnementaux de ses produits sur l’ensemble de leur cycle de vie de génération en génération (cf 2 6 2 2 U tilisation des véhicules) Cette démarche volontariste et anticipatrice n’est pas seulement le fruit de l’engagement historique de Renault en faveur d’un développement durable et bénéfique au plus grand nombre En effet la performance environnementale a des implications financières de plus en plus considérables et est désormais reconnue par l’entreprise comme un élément indissociable de sa compétitivité comme en témoigne le deuxième axe de la Politique Environnementale du G roupe Renault validée en 2013 par son Président Directeur général M  Carlos Ghosn POLITIQUE ENVIRONNEMENTALE DU GROUPE RENAULT 1 Prévenir et réduire en continu l’empreinte environnementale et les impacts sanitaires de nos produits services et activités en intégrant les principes de l’analyse du cycle de vie et de l’économie circulaire 2 Contribuer activement à la compétitivité du Groupe Renault et à la protection de ses actifs matériels et immatériels 3 Mettre en œuvre le management environnemental sur l’ensemble du Groupe Renault et de sa chaîne de valeur en vue d’assurer le progrès continu et de se conformer aux réglementations et aux engagements volontaires Les domaines d’action prioritaires sont  Wchangement climatique & efficacité énergétique  Wressources & économie circulaire compétitive  Wsanté et écosystèmes  Wservices et systèmes de mobilité innovants  Wmanagement environnemental transparence et responsabilité de  la communication et du dialogue avec les parties prenantes GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015156Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEENVIRO NNEMENTDès 1995 Renault a inscrit dans sa politique environnementale et mis en œuvre un management de l’environnement sur l’ensemble de l’entreprise et du cycle de vie de ses véhicules s’appuyant sur un réseau environnement déployé sur tous les sites et toutes les activités du Groupe à travers le monde La révision de la politique environnementale du Groupe Renault en 2013 a réaffirmé et étendu cet axe managérial à l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise 2 6 2 1 ANALYSE DE CYCLE DE VIE (ACV)Renault s’engage depuis 2005 à réduire les impacts environnementaux de ses véhicules sur l’ensemble de leur cycle de vie de génération en génération Afin d’assurer et de contrôler le respect de cet engagement Renault mesure depuis 2004 sur l’ensemble de leur cycle de vie les impacts environnementaux de ses véhicules de l’extraction des matières premières nécessaires à leur fabrication jusqu’à leur fin de vie Des analyses de cycle de vie (ACV) sont ainsi réalisées  Wen amont du cycle de conception des véhicules pour analyser les impacts et bénéfices environnementaux potentiels des innovations technologiques  Wen aval du cycle de conception pour confirmer et mesurer la réduction des impacts environnementaux d’une génération de véhicule à l’autre À fin 2015 20 modèles représentant 98 % des ventes mondiales de véhicules particuliers et 90  % des ventes totales de véhicules du Groupe (marques Renault Dacia et RSM) ont ainsi fait l’objet d’une ACV complète suivant une méthodologie normalisée ayant fait l’objet d’une revue critique par un panel indépendant À compter de la sortie de TWINGO III en septembre 2014 tous les nouveaux modèles font l’objet d’une ACV comparative vis à vis de leur prédécesseur disponible sur demande (cf 2 3 3 4) Chacune de ces ACV est soumise à une revue critique par un expert indépendant suivant les normes ISO  14040 et 14044 portant d’une part sur la méthodologie utilisée et d’autre part sur l’ensemble des calculs et interprétations réalisés Pour plus de précisions méthodologiques se référer à l’annexe 2 9 2 1 2 6 2 UN MANAGEMENT DE L’ENVIRONNEMENT TRANSVERSAL À L’ENTREPRISEPRINCIPAUX OBJECTIFSDATE DE LA PRISE D’OBJECTIF ÉCHÉANCE SITUATION À FIN 2015Réduire les impacts sur la base de l’analyse du cycle de vie de génération en génération 2005 ContinuTalisman vs Laguna III et Kadjar vs Scénic III   Réduction de 5 % à 18 % selon les impacts Publier les analyses du cycle de vie de la gamme véhicule électrique avec revues critiques d’experts externes2009 ContinuACV de ZOE KANGOO Z E FLUENCE Z E et TWIZY publiéesAuditer annuellement 100 % des sites de fabrication et les principaux sites tertiaires et logistiques sur l’environnement et la prévention des risques (audits internes) 2003 Continu 100 %Certification ISO 14001 de 100 % des sites de fabrication Renault 2012 Continu 100 % GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015157LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTACV COMPARATIVE DE LAGUNA III (2007) ET TALISMAN (2015)0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %Production du véhiculeUtilisation du véhiculeFin de viePotentiel de création d'ozone photochimiquePotentiel d'épuisement des ressources naturellesPotentiel de réchauffement climatiquePotentiel d'acidificationLAGUNA IIITALISMANLAGUNA IIITALISMANLAGUNA IIITALISMANLAGUNA IIITALISMANLAGUNA IIITALISMANPotentiel d'eutrophisation 5 % 12 % 15 % 9 % 10 %Les ACV comparées des Renault TALISMAN et KADJAR par rapport à leurs devancières(1) présentées ci dessous mettent en évidence la réduction des impacts environnementaux entre une génération de véhicules et la suivante (1) KADJAR étant un modèle entièrement nouveau qui ne remplace pas un véhicule existant son ACV comparative a été réalisée par rapport à SCENIC III qui est le véhicule de la gamme le plus proche en gabarit et en prestations ACV COMPARATIVE DE SCENIC  III (2009) ET KADJAR (2015)0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %Production du véhiculeUtilisation du véhiculeFin de viePotentiel de création d'ozone photochimiquePotentiel d'épuisement des ressources naturellesPotentiel de réchauffement climatiquePotentiel d'acidificationSCENIC IIIKADJARSCENIC IIIKADJARSCENIC IIIKADJARSCENIC IIIKADJARSCENIC IIIKADJARPotentiel d'eutrophisation 14 % 18 % 14 % 16 % 14 % GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015158Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEENVIRO NNEMENTÉCO CONCEPTIONSMEPour réduire efficacement les impacts environnementaux aux différentes étapes du cycle de vie il faut agir dès la conception des véhicules soit deux à cinq ans avant leur mise sur le marché Renault a pour politique d’intégrer cette préoccupation au sein des processus de développement usuels qui structurent le travail des concepteurs mais également des fournisseurs de composants et de matériaux L’éco conception des véhicules du Groupe Renault porte en particulier sur  Wla réduction de la masse des véhicules des consommations de carburant et des émissions polluantes  Wla possibilité de recycler 85 % de la masse des véhicules en fin de vie et d’en valoriser 95 % ce qui nécessite en particulier de pouvoir identifier et séparer facilement les matériaux recyclables et pièces réutilisables lors du processus de démontage  Wl’utilisation de matériaux recyclés qui minimise la consommation de matières premières et les impacts environnementaux associés  Wla possibilité de rénover des organes mécaniques ou certains de leurs éléments (remanufacturing) en facilitant leur démontage et l’expertise de leurs constituants  Wla minimisation du bruit généré par le véhicule  Wla suppression des substances potentiellement toxiques au sein des véhicules et des processus de fabrication  Wla mise à disposition dans les véhicules d’aides embarquées à l’éco conduite Sachant qu’un véhicule est constitué à 60   % de pièces achetées l’éco conception repose largement sur l’implication et la coopération de nos fournisseurs pilotés par la Direction des achats et Renault Nissan Purchasing Organization (cf 2 3 2 ) 2 6 2 2 AGIR TOUT AU LONG DU CYCLE DE VIECette section présente le Système de Management Environnemental (SME) mis en place par le Groupe Renault aux différentes étapes du cycle de vie d’un véhicule de sa conception à son recyclage en fin de vie Afin d’en faciliter la compréhension et la lecture ces étapes ont été regroupées en quatre grandes phases  conception fabrication usage et fin de vie Des pictogrammes tels que celui présenté ci après seront utilisés dans cette partie et jusqu’au 2 6 3 8 pour permettre au lecteur d’identifier visuellement à laquelle de ces quatre phases du cycle de vie se rapporte le texte Le thème ou l’impact évoqué (SME CO2 Matières Déchets Eau Air Sol Bruit Biodiversité ou enjeux financiers associés aux problématiques environnementales symbolisés par le symbole € ) est indiqué au centre du pictogramme WXYZCONCEPTIONConception  Phase d’usage du véhicule Fabrication du véhicule Fin de vie du véhicule F A B I C A T I O NUSAGE F I N D E V I E GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015159LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTLOGISTIQUESMELe management de l’environnement en logistique mis en œuvre depuis 2010 porte en particulier sur la mesure et la réduction des émissions de gaz à effet de serre liées au transport de pièces à destination de nos sites industriels et de véhicules finis de nos usines à leur lieu de distribution à travers le plan Logistics ECO2 axé sur  Wla réduction du nombre de kilomètres parcourus (localisation des fournisseurs dans les pays de production optimisation des flux logistiques)  Wl’optimisation du taux de remplissage des camions conteneurs et des emballages  Wle développement du transport maritime et ferroviaire en alternative au transport routier  Wl’évaluation et l’amélioration des performances environnementales des transporteurs à travers des actions de collaboration portant notamment sur la mesure de leur performance énergétique la sensibilisation et la formation des conducteurs de poids lourds à l’éco conduite D’autre part des boucles logistiques d’emballages réutilisables sont mises en place lorsque leur impact économique et environnemental est positif de façon à réduire le recours aux emballages à usage unique et les quantités de déchets qu’ils engendrent Pour plus de précisions sur le plan Logistics ECO2 et la réduction des émissions de gaz à effet de serre liées au transport se reporter au 2 6 3 1 FABRICATIONSMELe Groupe Renault a fait le choix d’un fonctionnement décloisonné Le réseau environnement est transversal et met en relation les métiers de l’environnement et les autres processus de l’entreprise mais aussi les sites entre eux de façon à favoriser la diffusion des meilleures pratiques et à mutualiser les compétences Cette organisation intégrée s’appuie sur  Wune formation de l’ensemble du personnel aux enjeux et pratiques de la protection de l’environnement et à leur prise en compte dans leur activité quotidienne  Wun réseau de correspondants environnement intégrés aux départements de production au sein desquels ils déploient et animent le management environnemental  Wune équipe de spécialistes au sein de chaque site de production chargée de coordonner les actions de progrès environnemental et la conformité aux exigences réglementaires et aux standards environnementaux internes sur l’ensemble du site  Wdes experts corporate chargés de définir et déployer les politiques techniques de fournir assistance et conseil aux sites et aux projets d’organiser le partage d’information et d’expérience entre les sites et le reporting des données environnementales à l’échelle du Groupe Le réseau environnement industriel couvre tous les sites industriels de Renault et les métiers de la fabrication il comprend plus de 200  membres répartis dans 13 pays et 45  sites et filiales Le management de l’environnement dans les usines Renault repose sur six piliers  Une démarche d’amélioration continue dans le cadre de la norme ISO 14001À partir de 1995 Renault a déployé sur ses sites une démarche systématique de management environnemental et d’amélioration continue s’appuyant sur la norme ISO  14001 afin de réduire ses impacts environnementaux et d’assurer la conformité réglementaire Depuis 2008 100  % des 31  sites industriels du Groupe Renault ainsi que les 10 principaux sites d’ingénierie et de logistique sont certifiés ISO 14001 La nouvelle norme ISO 14001  2015 publiée le 15 septembre 2015 après plus de trois ans de travail par l’organisation internationale de normalisation ISO  et qui introduit un renforcement du niveau d’exigences par rapport à la version précédente ISO  14001  2004 sera déployée en trois ans sur l’ensemble des sites du Groupe Renault certifiés ISO 14001 Des outils et standards transversauxAfin d’assurer des pratiques homogènes exemplaires et cohérentes avec la politique et les objectifs de l’entreprise en matière de protection des personnes des biens et de l’environnement quel que soit le pays d’implantation des usines et en particulier lorsque celles ci ne sont pas soumises à un cadre réglementaire contraignant des Règles Techniques Métier E&HSE définissent les exigences minimales applicables à l’ensemble des sites du Groupe (Voir paragraphe L’éco conception des procédés industriels ci dessous) Les sites peuvent également s’appuyer pour le management environnemental et la gestion des produits chimiques sur des outils standards gérés par des fonctions expertes et mis à leur disposition tels que  Wun système expert Ecorisques déployé mondialement et disponible en langues française anglaise espagnole portugaise et coréenne qui hiérarchise les impacts environnementaux des activités et les potentiels de danger vis à vis du risque chimique des installations afin d’établir et prioriser les plans d’action environnementaux des usines  Wun système de reporting des impacts environnementaux et consommations énergétiques (R2E)  Wune base de données CHEMIS (acronyme pour CHEMical Information System) disponible dans les principales langues du Groupe pour la maîtrise des substances dangereuses et la prévention des risques chimiques CHEMIS est l’outil pivot du processus de management des risques chimiques du Groupe Renault qui vise tant sur le plan de la santé que de l’environnement à sécuriser l’introduction des produits chimiques à prévenir les risques associés à leurs usages et à anticiper les évolutions technologiques et réglementaires (cf 2 7 2)  Wune veille et un suivi de la conformité aux législations environnementales nationales et communautaires  Wune base documentaire de standards et bonnes pratiques E&HSE accessible depuis n’importe quel site du Groupe GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015160Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEENVIRO NNEMENTL’éco conception des procédés industrielsChaque projet industriel est suivi par un chef de projet Énergie et Hygiène Sécurité Environnement (E&HSE) qui s’assure de la prise en compte à chaque jalon projet des exigences réglementaires applicables et des politiques techniques du Groupe (ou Règles Techniques Métier) en matière de protection de l’environnement d’efficacité énergétique d’hygiène industrielle et de prévention des risques d’incendie et d’explosion Ces Règles Techniques Métier E&HSE sont basées sur les règles de l’art et le cadre réglementaire ou normatif le plus exigeant au niveau international (règlement européen REACH Directive ATEX législation française sur les Installations classées pour la protection de l’environnement normes américaines de protection incendie NFPA…) et régulièrement mises à jour En complément à ce socle d’exigences applicables à l’ensemble des sites du Groupe des ruptures technologiques peuvent être mises en œuvre sur certains sites ou projets en fonction des contraintes ou opportunités liées au contexte environnemental local comme l’illustrent l’encadré et la carte ci dessous DES USINES ÉCO CONÇUES DANS LE RESPECT DE LEUR ENVIRONNEMENT LOCALSuite à l’internationalisation du Groupe plusieurs nouvelles usines ont été implantées au cours des dernières années dans des pays émergents notamment en Afrique du Nord et en Asie afin de tirer parti du dynamisme des marchés locaux La conception de chacun de ces sites a bénéficié des meilleures pratiques du Groupe et des dernières avancées technologiques en matière environnementale et intégré les contraintes et la sensibilité particulières de l’environnement local identifiées en amont du projet par une étude d’impact Ainsi les usines de Tanger au Maroc (2012) et Chennai en Inde (Renault Nissan 2010) deux pays en situation de stress hydrique mettent en œuvre les technologies les plus avancées pour recycler intégralement leurs effluents industriels de façon à ne rejeter aucun effluent industriel dans l’environnement et à réduire leur approvisionnement externe en eau au strict minimum (cf 2 6 3 4) Le site de Tanger est également équipé d’une chaudière biomasse alimentée par des résidus agricoles locaux (résidus de production d’huile d’olive et déchets de bois broyés provenant notamment des déchets d’emballages du site) Avec l’électricité d’origine 100 % renouvelable produite localement par l’ONEE ce sont 91 % de ses besoins en énergie qui sont ainsi couverts par des sources renouvelables permettant d’éviter l’émission de plus de 9 0 000 tonnes de CO2 par an L’usine inaugurée en février 2016 par Renault et son partenaire Dongfeng à Wuhan en Chine bénéficie également des dernières technologies en matière d’efficacité énergétique  éclairage LED récupération de l’énergie thermique contenue dans l’air rejeté à l’atmosphère gestion centralisée des équipements énergivores etc Elle recycle par ailleurs 40  % de ses effluents industriels pour son usage interne (sanitaires arrosage…) et utilise des peintures hydrodiluables c’est à dire dont le solvant est principalement constitué d’eau RUPTURES TECHNOLOGIQUES REMARQUABLES EN MATIÈRE ENVIRONNEMENTALE SUR LES SITES INDUSTRIELSSites industrielsPanneaux photovoltaïquesBusan (Corée du Sud)Valorisation thermique des déchetsCuritiba (Brésil 1998)Zéro Rejet usine de mécaniqueFlins (France)Recyclage des eaux pluvialesMaubeuge (France)Recyclage des eaux pluvialesBatilly (France)Douai (France)Cléon (France)Palencia (Espagne)Valladolid (Espagne)Séville (Espagne)Tanger (Maroc 2012)Chaufferie biomasse pour le chauffage des étuves de peinture 0 effluent industrielRecyclage d’énergie thermique en peinture Wuhan (Chine février 2016)Recyclage d’énergie thermique en peintureÉclairage 100 % LEDRecyclage de 40% des effluents industrielsSandouville (France)Valorisation thermique des déchets GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015161LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTL’intégration des standards environnementaux dans le système de production RenaultDès 2004 la décision a été prise d’intégrer les standards environnementaux dans le système de production Renault (SPR) Ainsi l’application au quotidien des gestes environnementaux au poste du travail se met en place via le processus SPR L’anticipation des évolutions industrielles réglementaires et environnementalesCréés en 2002 les schémas directeurs E&HSE décrivent la situation et les perspectives d’évolutions de chaque site industriel à un horizon de 10  ans en prenant en compte notamment les contraintes externes telles que la sensibilité écologique du milieu et les futures obligations réglementaires Ils contribuent au dialogue entre la stratégie industrielle l’ingénierie les maîtres d’ouvrage bâtiments et les usines pour garantir que chaque projet contribue à la réduction des impacts environnementaux des sites Les audits terrainAfin de contrôler la mise en œuvre des exigences de la norme ISO 14001 mais également le respect des standards internes de l’entreprise en matière de protection de l’environnement des personnes et des installations le Groupe met en œuvre depuis la fin des années 1990 des audits environnement internes sur l’ensemble de ses sites industriels et ses principaux sites d’ingénierie et de logistique au niveau mondial en complément des audits externes réalisés annuellement par un organisme certificateur indépendant Ces audits internes sont réalisés par des membres du réseau environnement (Responsables environnement et spécialistes métiers) sous la forme d’audits croisés de façon à favoriser les échanges de bonnes pratiques entre sites et à stimuler l’amélioration de la performance environnementale À fin 2015 le réseau dispose d’environ 64 auditeurs internes environnement spécialement formés et qualifiés sur la base d’une part de la norme ISO 14001 et d’autre part de référentiels d’audit internes construits à partir des Règles Techniques Métier Énergie et Hygiène Sécurité Environnement (voir paragraphe L’éco conception des procédés industriels ci dessus) VENTE ET APRÈS VENTESMEDepuis 2007 Renault Retail Group distributeur des marques Renault Dacia et Nissan dans 13 pays d’Europe a mis en place une démarche de management environnemental Un responsable environnement RRG est chargé de la formation et de l’animation d’un réseau de correspondants environnement en France et en Europe Il déploie un corpus de bonnes pratiques de management environnemental mises à disposition via le réseau intranet RRG déploie par ailleurs en France (depuis 2011) et en Europe (depuis 2013) une démarche de reporting des impacts environnementaux de ses établissements dont une synthèse est présentée ci dessous RENAULT RETAIL GROUP – IMPACTS ENVIRONNEMENTAUXFRANCE EUROPE HORS FRANCEPRINCIPALES MESURES DE MANAGEMENT ET DE RÉDUCTION DES IMPACTSNombre d’établissements*49 35 Taux de couverture du reporting 100 % 100 % 3 nouveaux sites Espagnols  Barcelone Marques de Sentmanat (mai 2014) Zona Franca (mai 2014) et Levante Villarreal (avril 2015) 2 sites francais ont fermé  Angoulême (nov 2014) et Beaucouzé (2014) Déchets (tonnes) 10 079 3 898 Contrats de gestion des déchets par prestataires spécialiséesMise en œuvre des consignes de triLes chiffres comportent pour certains sites des estimations basées sur le volume d’activité Pdont Dangereux 2 641 1 320Pdont Non Dangereux 7 438 2 578Consommation d’énergie (MWh PCI) 108 080 54 367 Plan d’économies d’énergieRRG a réalisé des audits énergétiques et travaille avec Alertéo pour améliorer les consommations => 4 sites surveillés Émissions de gaz à effet de serre (t eq CO2) 16 323 15 791 Plan d’économies d’énergie et audits énergétiques Pdont liées à la combustion 13 537 5 755 Pdont liées à l’électricité consommée 2 786 10 036 Pdont liées aux gaz frigorigènes 121 Non disponible Émissions de COV (tonnes) 91 013 Non disponible Consommation d’eau (m3) 138 663 142 660 Contrôle de fuite sur la base des facturesSéparateurs d’hydrocarbures avant rejet en réseau d’assainissement Sols et nappes souterrainesExtraction ou neutralisation des cuves à simple paroi enterréesÉquipements de prévention (bacs de rétentions cuves double peau ou aériennes) * Un établissement comporte un ou plusieurs sites de vente et d’entretien de véhicules GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015162Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEENVIRO NNEMENTRenault accompagne également en ce sens son réseau de concessionnaires et d’agents franchisés En France la Direction commerciale (DCF) assure l’information et le partage des bonnes pratiques lors du Club métier environnement organisé annuellement dans chaque Direction régionale Les responsables environnement RRG participent et contribuent à ces clubs Par ailleurs la DCF accompagne le réseau en proposant un panel sélectionné de prestataires nationaux de collecte et traitement des déchets Renault finance également l’accès de son réseau commercial au site Autoeco com qui permet aux établissements de suivre leur volumétrie de déchets Enfin Renault est partenaire du Conseil national des professions de l’automobile (CNPA) qui dans le cadre du « Défi de l’Environnement » apporte au réseau commercial une aide technique dans le déploiement des mesures de protection environnementales et la recherche d’aides financières Du fait de la taille réduite des établissements commerciaux (au regard de celle des sites industriels du Groupe) leur engagement dans une démarche de certification ISO 14001 s’effectue sur une base volontaire sauf en Corée du Sud où le réseau commercial est intégré dans la certification ISO 14001 de l’ensemble de la filiale Renault Samsung Motors La composition des produits utilisés dans le réseau commercial du Groupe et des pièces et accessoires commercialisés sous les différentes marques du Groupe à travers le monde fait l’objet au même titre que celle des produits et pièces utilisés dans la fabrication des véhicules d’un processus de contrôle rigoureux visant à préserver la santé des consommateurs et des travailleurs intervenant dans l’entretien et la réparation des véhicules à protéger les écosystèmes et à assurer la conformité aux réglementations en vigueur dans les pays de commercialisation telles que le règlement REACH en Europe (cf  2 7 2) Renault propose par ailleurs aux possesseurs de véhicules Renault une large gamme d’organes mécaniques rénovés commercialisés sous l’appellation «  échange standard  » à un prix inférieur à celui d’une pièce neuve tout en conservant les mêmes exigences de qualité En complément une offre après vente de pièces dites de «  peau  » (capot ailes optiques   etc ) d’occasion collectées dans le réseau de démolisseurs d’Indra et sélectionnées par la filiale Gaïa est ouverte aux clients dont les véhicules ne sont pas économiquement réparables avec des pièces neuves uniquement Ces offres s’inscrivent dans la démarche d’économie circulaire mise en œuvre par le Groupe Renault afin de réduire la consommation de ressources naturelles et l’empreinte environnementale associées à ses produits sur leur cycle de vie (cf 2 6 3 2) UTILISATION DES VÉHICULESSMELes analyses de cycle de vie montrent que plus de 80  % des gaz à effet de serre et la majeure partie des polluants atmosphériques émis au cours du cycle de vie d’un véhicule thermique sont liés à sa phase d’utilisation (cf 2 6 2 1) Le premier levier de réduction de ces émissions est technologique via la réduction des émissions des véhicules thermiques et le développement et la commercialisation d’une gamme de véhicules électriques n’émettant aucun polluant ni gaz à effet de serre lors de leur utilisation C’est pourquoi le Groupe Renault y consacre une part importante (de l’ordre de 60 % ) de ses dépenses de Recherche et Ingénierie Avancée ce qui lui permet de se positionner parmi les leaders de l’industrie automobile dans ces deux domaines Le comportement des utilisateurs de véhicules et leurs usages constituent cependant un autre gisement de progrès considérable Renault s’attache donc à promouvoir l’éco conduite qui permet de réduire significativement l’énergie dépensée et les gaz à effet de serre rejetés lors de l’utilisation d’un véhicule Les actions et résultats de l’entreprise en matière de réduction des émissions de gaz à effet de serre et de polluants atmosphériques des véhicules thermiques de commercialisation d’une gamme de véhicules électriques et de promotion de l’éco conduite sont développées aux paragraphes  2 6 3 1 Énergie et changement climatique et 2 6 3 5 Qualité de l’air FIN DE VIE DES VÉHICULESSMEAu sein de l’Union européenne la réglementation impose qu’à compter de 2015 95 % de la masse des véhicules hors d’usage (VHU) soient valorisés dont 85  % recyclés Conformément au principe de responsabilité élargie du producteur il est de la responsabilité des constructeurs automobiles de participer à l’organisation et au financement de ce processus Hors d’Europe d’autres pays ont mis en place ou s’apprêtent à mettre en place des réglementations similaires (Corée Turquie Russie) Renault contribue à l’organisation de la collecte et du traitement des véhicules hors d’usage partout où cela est nécessaire Cette contribution prend différentes formes  soit l’organisation d’un réseau propre de centres de collecte et de traitement agréés des VHU comme Renault le fait notamment en France soit la participation à une démarche collective de structuration des filières de recyclage de VHU associant constructeurs automobiles démolisseurs et pouvoirs publics Dans tous les cas la reprise s’effectue sans frais pour le dernier détenteur Par ailleurs les informations concernant les méthodologies de dépollution de démontage et de recyclage sont fournies aux opérateurs de recyclage et aux filières de valorisation énergétique par l’intermédiaire du site de l’International Dismantling Information System (www idis2 com) Au total les marchés pour lesquels Renault contribue à la collecte et au traitement des VHU représentent plus de 60  % des ventes mondiales du Groupe en 2015 Renault a par ailleurs mis en place des partenariats et contrats commerciaux pour la collecte la réparation la seconde vie et le recyclage des batteries de véhicules électriques conformément aux exigences réglementaires découlant de la responsabilité élargie du producteur À noter que la grande majorité des véhicules électriques commercialisés par Renault le sont à travers une formule de location de la batterie (ou du véhicule proprement dit) dont Renault demeure propriétaire et gestionnaire Cette formule permet d’assurer une maîtrise totale de la collecte des batteries en fin de vie et une performance optimale de leur recyclage garantissant ainsi le respect des obligations réglementaires du Groupe en la matière Ces activités sont développées dans le paragraphe Collecter Trier Démonter Orienter du 2 6 3 2 Ressources et économie circulaire GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015163LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENT2 6 2 3 ORGANISATION ET RESSOURCESLes axes de la politique environnementale de Renault sont débattus et validés au sein du Comité exécutif du Groupe (CEG) sur proposition du Directeur de la stratégie et du plan environnement La Direction de la stratégie et du plan environnement assure la préparation le déploiement et le suivi de la mise en œuvre de la politique environnementale dans tous les secteurs de l’entreprise Elle s’appuie pour cela sur un réseau de correspondants déployé dans toutes les fonctions de l’entreprise ainsi que sur les filières d’expertise créées depuis 2010 au sein du Groupe dans des domaines tels que « énergie environnement et stratégie matières premières » et « CO2 véhicule » RESSOURCES€Renault consacre chaque année plus de 1 5 milliard d’euros à la recherche et au développement La majorité de ces ressources est affectée au développement des nouveaux véhicules étape au cours de laquelle l’amélioration des performances environnementales est intégrée et indissociable du processus standard de renouvellement des produits En amont des projets de véhicules environ 165  millions d’euros sont affectés annuellement à la recherche et à l’ingénierie avancée Une part importante des dépenses de recherche et ingénierie avancée (de l’ordre de 60 % ) porte sur des innovations visant spécifiquement à réduire les consommations de carburant et les émissions des véhicules ce qui constitue tout à la fois un facteur d’attractivité des produits un impératif réglementaire notamment en Europe et un levier majeur de réduction de l’empreinte environnementale de Renault Sur le périmètre industriel Renault investit entre 25 et 35 millions d’euros par an dans le renouvellement et l’amélioration de ses installations en matière de protection de l’environnement de protection des personnes et des biens et de production et distribution d’énergie auxquels s’ajoutent les coûts de fonctionnement associés à ces activités Enfin via sa filiale Renault Environnement créée en 2008 et présidée par le Directeur de la stratégie et du plan environnement du Groupe Renault affecte des ressources financières au développement de partenariats et à la prise de participations dans le domaine de l’environnement et du développement durable COMPÉTENCES ET FORMATIONS ENVIRONNEMENTALESRenault dispense à ses salariés des formations et sensibilisations environnementales adaptées à leur fonction et à leurs besoins SMEEn usine les collaborateurs reçoivent une formation au poste incluant les aspects environnementaux notamment le risque chimique (manipulation stockage déversements) et le tri des déchets Sur la majorité des usines cette formation s’effectue via un Dojo (atelier) spécifique comportant une mise en pratique de la gestion des déchets ou des produits chimiques en lien avec l’activité quotidienne Des actions d’information et de sensibilisation à la protection de l’environnement sont par ailleurs régulièrement organisées via les médias internes ou les réunions d’équipe hebdomadaires SMEDans les fonctions ingénieries les collaborateurs ont accès à des formations environnementales en lien avec leur activité proposée sous forme de modules standards (par exemple formation des auditeurs ISO  14001 conception en vue du recyclage) ou de formation auprès d’un organisme externe spécialisé lorsqu’il s’agit d’une compétence spécifique En France les collaborateurs Renault ont également accès à des formations à l’éco conduite 2 6 2 4 ENVIRONNEMENT ET COMPÉTITIVITÉL’effort de réduction des impacts environnementaux est encore fréquemment perçu comme un facteur de coût supplémentaire pour les entreprises Cette analyse est pourtant partielle et ne prend pas en compte les impacts positifs sur les coûts opérationnels l’attractivité des produits ou encore sur la diversification des sources de revenus RÉDUIRE LES COÛTS OPÉRATIONNELS€Dans un marché automobile extrêmement concurrentiel la maîtrise des coûts de production des véhicules est un enjeu majeur de compétitivité Les coûts associés aux consommations d’énergie et à la gestion des déchets des usines Renault représentent annuellement une charge de plusieurs centaines de millions d’euros Leur optimisation constitue donc tout à la fois un levier de réduction des impacts environnementaux des opérations et un levier de réduction sensible des coûts de production Les consommations d’énergie et la gestion des déchets ont ainsi été sélectionnés parmi les domaines prioritaires de réduction des coûts opérationnels en vue d’atteindre l’objectif du Groupe de réaliser de façon pérenne une marge opérationnelle de 5 % En 2015 les actions de réduction des consommations d’énergie menées dans l’ensemble des usines du Groupe sous le pilotage d’une équipe dédiée au niveau central (cf paragraphe Fabrication du chapitre  2 6 3 1 Énergie et Changement climatique) ont permis d’économiser environ 10 1   millions d’euros sur la facture énergétique annuelle De même le tri et la revente de déchets recyclables notamment métalliques a permis de dégager un gain de plus de 150   millions d’euros en 2015 D’autres déchets plus spécifiques présentent également un potentiel notable de réduction des coûts par leur valorisation Par exemple le recyclage des solvants usés (cf 2 6 3 3) permet d’abaisser leur coût de 30  % par rapport à un solvant vierge GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015164Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEENVIRO NNEMENT€Le recours accru aux matières recyclées et les travaux de réduction de l’exposition aux matières premières critiques s’inscrivent également dans cette dynamique de maîtrise des coûts En effet le prix d’une tonne de plastique recyclé par exemple est sensiblement inférieur à celui d’une tonne de plastique vierge L’enjeu de réduction de l’exposition aux matières vierges est d’autant plus important que les cours des principales matières se caractérisent par une hausse tendancielle sur le long terme d’une part et par une forte volatilité d’autre part Ces variations peu prévisibles ne sont dans un contexte de concurrence intense que partiellement répercutées sur le prix de vente des véhicules Elles se traduisent donc par un impact direct sur le résultat opérationnel du Groupe (cf 2 6 3 2) La mise en place de « boucles courtes » de recyclage de matières au sein même du périmètre d’activité du Groupe (cf paragraphe Recycler  Développer des Filières Industrielles Utiliser les Matériaux Recyclés du 2 6 3 2) est donc un moyen de réduire à la fois les coûts d’achats de matières premières et l’exposition du Groupe à la volatilité de leurs cours L’augmentation des quantités de matières recyclées intégrées dans les véhicules et la génération de boucles courtes de recyclage (internes et externes) ont généré en 2015 une économie supplémentaire de l’ordre de 1 8 million d’euros par rapport aux actions déjà mises en œ uvre en 2014 La  mise à disposition de déchets métalliques de production auprès des fonderies Renault et des fournisseurs de pièces métalliques représente plus de la moitié de ce montant avec une économie réalisée sur les coûts matières de l’ordre de 1 million d’euros en 2015 Un travail de rationalisation des déchets métalliques générés sur les sites du Groupe a été entrepris afin de sécuriser les flux matières de nos fonderies ATTRACTIVITÉ DES PRODUITS ET SERVICES€Si le prix d’achat constitue un déterminant lourd de l’attractivité des produits il n’est toutefois pas le facteur unique de décision Ainsi sur les principaux marchés de Renault les enquêtes réalisées auprès des clients placent systématiquement la consommation en carburant parmi les 10  principales raisons d’achat d’un véhicule Renault Le volontarisme de Renault en matière de réduction de la consommation de carburant et des émissions de CO2 de ses véhicules à l’usage qui lui permet d’afficher en 2015 l’une des gammes de véhicules particuliers les plus faiblement émettrices d’Europe (cf 2 6 3 1) constitue donc un atout concurrentiel important De même en développant de nouveaux outils et services permettant aux clients de maîtriser leur consommation de carburant (aides embarquées et formations à l’éco conduite cf paragraphe L’éco conduite en 2 6 3 1 ) ou encore de prolonger la durée de vie de leur véhicule à un coût compétitif grâce à une offre de pièces de réemploi économique et de qualité garantie (cf paragraphe Ré employer en 2 6 3 2) Renault vise non seulement à réduire son empreinte environnementale mais également à fidéliser ses clients NOUVELLES ACTIVITÉS€Rechercher conjointement une réduction des impacts environnementaux et l’optimisation des ressources économiques du Groupe a conduit Renault à explorer des domaines d’activités complémentaires à son cœur de métier et ouvre de nouvelles opportunités d’affaires Si l’usine de Choisy spécialisée dans la rénovation d’organes mécaniques existe depuis plus de 40  ans la création en 2008 de la filiale Renault Environnement s’inscrit pleinement dans cette dynamique À travers ses filiales Renault Environnement intervient dans les domaines suivants  Wle recyclage des véhicules hors d’usage (société Indra filiale commune avec Sita)  Wla gestion des déchets industriels des usines (société Boone Comenor Metalimpex filiale commune avec Sita)  Wla valorisation des pièces et matières via des filières de recyclage ou la commercialisation de pièces de réemploi (filiale Gaïa) En 2015 ces trois activités de Renault Environnement (décrites plus en détails en 2 6 3 2 Ressources et Économie Circulaire) ont généré un chiffre d’affaires de près de 346   millions d’euros Chacune de ces activités a enregistré un résultat net positif en 2015 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015165LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENT2 6 3 LES IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX  ACTIONS ET INDICATEURS2 6 3 1 ÉNERGIE ET CHANGEMENT CLIMATIQUEPRINCIPAUX OBJECTIFS PRISE D’OBJECTIF ÉCHÉANCESITUATION À FIN 2015Tous les secteursRéduire l’empreinte carbone des véhicules du Groupe Renault vendus dans le monde de 3 % par an en moyenne entre 2010 et 2016 2010 2016 17 2  % entre 2010 et 2015 soit 3 7  % par an ProduitCommercialiser une gamme de véhicules zéro émission à l’usage sur les marchés demandeurs 2012 2016Leader du marché européen des véhicules 100 % électriques depuis 2013 ProduitMonde  contribuer à l’atteinte de l’objectif Empreinte Carbone du Groupe par la réduction des émissions de CO2 des gammes VP et VU (1)2010 2016129 9  g CO2 km en 2015 soit 13 3  % entre 2010 et 2015 ProduitEurope  réduire le niveau moyen d’émissions de CO2 de la de la gamme VP (2) à moins de 95 g CO2 km en 2021 2011 2021111 3  g CO2 km en 2015FabricationRéduire de 10 % les émissions de gaz à effet de serre (3) induites par la production d’un véhicule entre 2013 et 2016 2012 2016 10 5 % entre 2013 et 2015 FabricationAtteindre une part d’énergies renouvelables (directes et indirectes) de 20 % dans les sites du périmètre industriel 2008 2020 16 6 % en 2015 LogistiqueRéduire de 10 % l’intensité CO2 des activités de transport monde entre 2010 et 2016 (4)2013 2016 12 9  % Produits & servicesCommercialiser des offres combinées de produits et ser vices à destination des flottes entreprises clientes permettant de suivre et réduire leur empreinte écologique 2009 2016Gamme Business ECO2 Formation Driving ECO2 ICE & VEFleet Asset Management(1) Véhicules particuliers et véhicules utilitaires légers toutes marques du Groupe (2) Véhicules particuliers toutes marques du Groupe (3) Émissions directes et indirectes liées aux consommations d’énergies (périmètre  voir catégories scope 1 et scope 2 du tableau des catégories de l’empreinte carbone Renault en 2 9 2 1 ) (4) À iso périmètre et hors effets mix géographique et mix modèles CO2L’empreinte carbone d’un produit correspond aux émissions de gaz à effet de serre qu’il génère au cours de son cycle de vie depuis l’extraction des matières premières nécessaires à sa fabrication jusqu’à son traitement en fin de vie Le calcul de l’empreinte carbone des véhicules du Groupe Renault couvre les gaz à effet de serre émis directement et indirectement du fait de l’énergie consommée par l’entreprise pour les produire (scopes  1 et 2) ainsi que la plupart des autres émissions indirectes liées à leur conception fabrication commercialisation utilisation et traitement en fin de vie (scope 3) telles que définies par le GHG Protocol En 2011 dans le cadre du plan stratégique Renault 2016 Drive The Change Renault a pris l’engagement unique dans l’industrie automobile de réduire de 10 % entre 2010 et 2013 l’empreinte carbone moyenne de ses véhicules vendus dans le monde Cet objectif ayant été atteint il a été étendu à l’ensemble de la durée du plan avec un nouvel objectif de réduction de 3 % par an en moyenne entre 2010 et 2016 Pour plus de détails sur la méthode de calcul de l’empreinte carbone Renault se référer à l’annexe 2 9 2 1 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015166Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEENVIRO NNEMENTRENAULT PARTENAIRE OFFICIEL DE LA COP21 ET ACTEUR DE LA LUTTE CONTRE LE CHANGEMENT CLIMATIQUELa 21e conférence des Nations unies sur le climat (COP21)  s’est tenue à Paris du 30  novembre au 12  décembre 2015 Elle a permis  aux 196 parties d’aboutir à un accord universel et contraignant et de s’entendre sur les financements associés avec la perspective de contenir l’élévation de la température de la planète en dessous de 2 °C par rapport aux niveaux préindustriels voire à 1 5 °C d’ici 2100 Conscient du rôle essentiel que devra jouer l’industrie automobile dans l’atteinte de cet objectif le Groupe Renault appelait de ses vœux un accord ambitieux et contraignant sur le climat et propose depuis 2010 avec son partenaire Nissan une solution immédiate efficace et abordable pour sortir progressivement l’automobile de sa dépendance aux énergies fossiles  le véhicule électrique qui bénéficie d’une empreinte carbone globale réduite sur la plupart des marchés (voir paragraphe Les véhicules électriques ci dessous) et peut être alimenté par une énergie 100 % renouvelable L’alliance Renault Nissan leader mondial de la mobilité électrique zéro émission (1 ) à l’usage avec près de 300 000  véhicules électriques vendus dans le monde à fin 2015 est aux avant postes de la transition vers une mobilité bas carbone Pour réduire significativement la contribution du transport routier aux émissions de CO2 globales (de l’ordre de 15  % actuellement) le marché mondial du véhicule électrique devra cependant passer à une bien plus grande échelle parallèlement au développement de la production d’électricité d’origine renouvelable C’est donc pour marquer son soutien à un accord ambitieux sur le climat mais aussi pour mettre en avant la solution immédiatement disponible et efficace que constitue le véhicule électrique face au défi du changement climatique que l’alliance Renault Nissan a décidé d’être partenaire officiel de la COP21 en mettant à disposition des 30  000  délégués accrédités par l’ONU une flotte de 200  véhicules électriques des gammes Renault et Nissan une première mondiale pour une conférence internationale de cette envergure Cent soixante collaborateurs volontaires de l’Alliance spécialement sélectionnés et formés pour l’occasion ont eu l’opportunité de s’impliquer personnellement dans ce partenariat en devenant conducteurs de la flotte et par là même ambassadeurs de l’Alliance et de la mobilité électrique au cours de la COP21 Les véhicules électriques de l’Alliance ont ainsi transporté près de 8 000 délégués accrédités entre leurs hôtels et le site de la conférence sur une distance totale d’environ 175 000 km Au delà de ce partenariat Renault a publié en amont de la conférence sur le portail NAZCA mis en place par l’UNFCC (http climateaction unfccc int company renault) ses engagements en faveur du climat tels que celui de réduire de 3 % par an l’empreinte carbone globale de chaque véhicule vendu par le Groupe dans le monde (voir ci dessus ) l’utilisation de 20 % d’énergies renouvelables en 2020 et l’utilisation d’un prix interne du carbone Dans le cadre de la préparation de son prochain plan stratégique le Groupe travaille également en lien avec l’initiative Science Based Targets lancée conjointement par CDP l’UN Global Compact le WRI et le WWF à la définition de cibles ambitieuses de réduction de l’empreinte carbone de ses produits et activités sur le long terme (2050) sur la base des dernières données scientifiques et en cohérence avec l’objectif fixé par l’accord de Paris (1 ) Zéro émission de CO2 et de polluants atmosphériques réglementés à la conduite EMPREINTE CARBONE RENAULT 15 5 %Matières0 1 %Déplacements des salariés2 8 %Usines & Logistique8 5 %Carburants73 %Usage25 7t eq CO2 véh 20152010 17 2 %31 1t eq CO2 véh * * Suite à la mise à jour de la base de donnée GaBi LCA en 2015 la référence 2010 a été recalculée pour la partie Matières afin de maintenir la comparabilité des données entre 2010 et 2015 Périmètre  tous véhicules particuliers et utilitaires immatriculés sous les marques Renault Dacia et Renault Samsung Motors dans le monde Cf annexe 2 9 2 1 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015167LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTSTRATÉGIES SECTORIELLES DE RÉDUCTION DES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERREÉmissions à l’usage & carburants Réduction des consommations de carburants et émissions des véhicules thermiquesDownsizing moteur avec suralimentationStop & Start récupération d’énergie au freinageHybridation  Technologie Hybrid Assist (2017)Optimisation générale des véhicules (aérodynamique masse frottements pertes thermiques gestion de la consommation électrique  etc )Commercialisation d’une gamme de véhicules électriquesKANGOO Z E (véhicule utilitaire)FLUENCE et SM3 Z E (berline)ZOE (citadine polyvalente)TWIZY (quadricycle biplace urbain)Promotion de l’éco conduite  programme Driving ECO2 Aides embarquées dans le véhiculeFormation à l’éco conduiteMatières et composantsAccroissement de la part de matériaux recyclés (cf partie 2 6 3 2 )Réduction des consommations de matières (cf partie 2 6 3 2 )Usines Réduction des consommations d’énergiesDéploiement de bonnes pratiques techniques et managériales (kaizen)Réduction des consommations d’énergie hors périodes de production (« talon énergétique »)Amélioration des rendements énergétiques notamment par la modernisation et la décentralisation des chaufferies Développement des énergies renouvelables et substitution des énergies fossilesChaudières biomasse panneaux photovoltaïques valorisation thermique des déchets…Achat d’électricité d’origine renouvelableLogistique Programme Logistics ECO2 Réduction du nombre de kilomètres parcourus (localisation des fournisseurs dans les pays de production optimisation des flux logistiques)Réduction du nombre de camions conteneurs transportés (optimisation du taux de remplissage des camions conteneurs et des emballages)Développement du transport maritime et ferroviaire en alternative au transport routierFormation des conducteurs de poids lourds à l’éco conduite (en partenariat avec les transporteurs) GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015168Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEENVIRO NNEMENTLOGISTIQUECO2En 2015 le déploiement du programme Logistics ECO2 s’est poursuivi sur chacun des quatre axes de progrès (voir tableau des stratégies sectorielles ci dessus) La principale action porte sur l’optimisation du taux de remplissage des conteneurs et des camions À titre d’exemple sur les trois principaux flux d’exports maritimes à partir de France Roumanie Turquie et d’Espagne l’amélioration des taux de remplissage des conteneurs a permis de réduire le nombre de conteneurs et d’éviter l’émission à l’atmosphère de près de 1 030 tonnes de CO2 De même l’optimisation du remplissage des camions en Europe a permis d’éviter de placer environ 20  400 camions sur les routes soit 4  % de l’ensemble des UT (unités de transport) soit environ 16  800 tonnes de CO2 évitées Par ailleurs des règles de localisation près des lieux de production ont été définies pour les 120  pièces les plus volumineuses Un indicateur permet d’en suivre le respect pour chaque nouveau projet véhicule D’autre part Renault assure la responsabilité de la commission Environnement et Transport au sein de l’AUTF (Association des Usagers de Transport de Fret) qui vise à promouvoir au sein de la profession les meilleures pratiques environnementales et l’utilisation des meilleurs outils de quantification des émissions de gaz à effet de serre liées au transport Enfin suite au regroupement des deux Directions Supply Chain de Renault et Nissan au sein d’une même entité en 2014 les recherches de synergies ont été intensifiées et les méthodes de suivi des émissions de CO2 liées à la logistique sont en cours d’harmonisation au sein de l’Alliance FABRICATIONCO2Les émissions de gaz à effet de serre des sites détenus par Renault étant liées à plus de 90 % aux consommations énergétiques la stratégie de réduction des émissions de gaz à effet de serre s’appuie largement sur la réduction des  consommations d’énergie et le  développement des énergies renouvelables Cette stratégie mise en œuvre aussi bien par le progrès continu que par des actions de rupture repose sur quatre axes  Wla maîtrise des consommations d’énergie hors des périodes de production (talon  énergétique) Une animation particulière est menée pour arrêter complètement autant que possible les machines et utilités générales pendant les périodes sans production  Wla convergence vers les meilleures pratiques techniques et organisationnelles identifiées Dans les ateliers de peinture processus le plus consommateur d’énergie d’une usine de carrosserie montage de véhicules on vise l’optimisation de la ventilation et des conditions opératoires (température et humidité) et des temps d’arrêt et de redémarrage des installations afin d’abaisser les consommations au juste nécessaire Des actions spécifiques sont également déployées sur les autres processus de production telles que la détection et le traitement des fuites d’air comprimé ou l’optimisation du refroidissement des pinces à souder en tôlerie  Wl’augmentation du rendement énergétique notamment par l’expérimentation de solutions de récupération d’énergie telles que l’installation d’échangeurs thermiques en sortie des étuves de peinture ou encore la décentralisation des consommations d’énergie afin de limiter les pertes thermiques sur le réseau  Wle développement des énergies renouvelables et la substitution des énergies fossiles comme l’illustrent la mise en place d’une chaudière biomasse et l’utilisation d’électricité d’origine renouvelable sur le site de Tanger au Maroc (cf L’éco conception des procédés industriels au 2 6 2 2) l’utilisation par les usines de Sandouville (France) et Busan (Corée) de vapeur issue de l’incinération de déchets industriels et les 136 hectares de panneaux photovoltaïques installés sur les usines françaises espagnoles coréenne et brésilienne (cf encadré ci après) du Groupe en partenariat avec des tiers investisseurs 136 HECTARES DE PANNEAUX PHOTOVOLTAÏQUES SUR LES SITES DU GROUPEA fin 2015 les panneaux solaires installés sur les sites Renault à travers le monde (France Espagne Corée et Brésil) couvrent une surface totale de 136 ha soit près de 190 terrains de football Les 88  MW d’énergie électrique 100  % renouvelable qu’ils génèrent permettent d’éviter chaque année le rejet de 14  200 tonnes de CO2 à l’atmosphère Le management de l’énergie représente par ailleurs un enjeu économique majeur pour le Groupe Renault avec une facture énergétique annuelle globale s’élevant à près de 300 millions d’euros C’est pourquoi il fait l’objet d’un pilotage par une équipe dédiée au niveau corporate à travers un réseau de responsables énergie déployé sur l’ensemble des sites du Groupe suivant une organisation basée sur les principes de la norme ISO  50001 (bien que Renault n’ait pas choisi à ce jour d’entreprendre une démarche de certification vis à vis de cette norme) décrite dans le schéma ci contre MANAGEMENT DE L’ÉNERGIE AU SEIN DU GROUPE RENAULT PlanificationénergétiqueAuditinterneSurveillance mesure et analyseMise en œuvreet fonctionnementVérificationObjectif interne de performance énergétiqueCibles de performance établies pour chaque siteAu niveau du Groupe Animation de « clubs » des responsables énergie Partage de bonnes pratiques préconisations…Au niveau des sites Animation d’ateliers et brainstormings Suivi mensuel Performance énergétique Performance économique (coûts et gains) Déploiement des bonnes pratiquesRevuede management Revue mensuelle des objectifs Revue triannuelle des actions d’économie d’énergie Audits et visites « efficacité énergétique » Support technique aux sites Études complémentaires Non conformités actions correctives et actions préventivesPolitiqueénergétiqueAmélio ra tioncon tinue GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015169LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTCONSOMMATION D’ÉNERGIE2014201520132005 01 000 0002 000 0004 000 0003 000 0005 000 0006 000 0007 000 000010 51 52 523Mwh véhiculeMwh 6 216 378 5 479 396 5 125 441 5 541 795Consommation totale (MWh) Consommation par véhicule produit(MWh véhicule)* 2 422 041 891 87* Pour le calcul du ratio MWh véh compte tenu du nombre important de moteurs et boîtes de vitesses produits pour les partenaires les consommations des usines de mécanique sont corrigées au prorata du nombre total de véhicules produits par le Groupe Aucune correction n’est appliquée en revanche aux consommations globales présentées en MWh sur le graphique Périmètre  le périmètre de reporting (décrit à l’annexe 2 9 2 2) comprend l’ensemble des sites de fabrication et les principaux sites logistiques tertiaires et d’ingénierie hors établissements du réseau commercial RRG qui font l’objet d’un reporting spécifique présenté en 2 6 2 2 RÉPARTITION DES CONSOMMATIONS ÉNERGÉTIQUES PAR TYPE D’ÉNERGIECONSOMMATIONS TOTALES% MWHElectricité 51 % 2 807 262 Gaz naturel 45 % 2 491 732 Energie thermique achetée 3 % 181 985 GPL 1 % 54 106 Fioul lourd et domestique 0 1 % 6 710 TOTAL 100 % 5 541 795 Dont énergie renouvelable ou produite à partir de sources renouvelables 16 6 % ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE (1) (2) 2012 2013201520141 400 0001 200 0001 000 000800 000600 000400 000200 00000 00 10 20 30 40 50 60 70 8Emissions directes horsclimatisations fixes (t eq CO2)Emissions directes liées aux climatisations fixes (mesure à partir de 2012)Emissions indirectes hors énergie thermique achetée (t eq CO2)Emissions indirectes liées à l'énergie thermique achetée(mesure à partir de 2013)Emissions par véhicule produit(t eq CO2 véhicule)617 132 634 204 562 115 643 558 559 059 551 100 582 337 551 562 0 500 480 450 43 1 193 244 1 224 965 1 174 065 1 230 159 17 051 22 13115 35818 920 17 52914 25216 120 L’indicateur d’émissions de gaz à effet de serre par véhicule produit est calculé pour les émissions directes et indirectes en retenant les catégories d’émissions mesurées sur l’ensemble de la période 2012 2015 Les émissions liées à l’énergie thermique achetée mesurées depuis 2013 n’y sont donc pas comptabilisées (1) Périmètre  le périmètre de reporting 2015 des gaz à effet de serre (décrit à l’annexe 2 9 2 2) comprend les émissions directes (scope 1) et indirectes (scope 2) de l’ensemble des sites de fabrication et des principaux sites logistiques tertiaires et d’ingénierie hors établissements du réseau commercial RRG qui font l’objet d’un reporting spécifique présenté en 2 6 2 2 (2) Méthodologie  Greenhouse Gas Protocol  protocole EPE (Entreprises pour l’environnement) de quantification et de reporting des émissions de GES GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015170Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEENVIRO NNEMENTRÉPARTITION DES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE (1) (2) PAR TYPE DE SOURCE2014 2015 MESURÉ DEPUISÉmissions directes (scope 1)49% 54% Installations fixes de combustion 41% 44% 2003 Remplissage en fluides frigorigènes des climatiseurs des véhicules produits (MAC) 3% 4% 2003 Essais moteurs et boîtes de vitesse véhicules sur piste d'endurance 1% 1% 2003 Véhicules d'entreprise 3% 3% 2009 Remplissage des climatiseurs des locaux et procédés 1% 2% 2012 Émissions indirectes (scope 2)51% 46% Electricité 50% 45% 2009 Energie thermique 1% 1% 2013 Les véhicules d’entreprise comprennent les véhicules de service les véhicules du «Pool taxi» les navettes les engins de manutention et les chariots utilisant le GPL ou le propane Les emissions indirectes sont liées à l’éléctricité achetée (les émissions liées à la vapeur et l’eau chaude achetée ne sont pas comptabilisées) (1) Périmètre de reporting Émissions de GES directes et indirectes Données attestées par Organisme Tiers Indépendant tous sites attestés sans correction de périmètre (En 2012 ne sont pas comptabilisés  Tanger Dacia Eau Potable Dacia décharge) (2) Méthodologie  Greenhouse Gas Protocol  protocole EPE (Entreprises pour l’environnement) de quantification et de reporting des émissions de GES Adaptation aux conséquences du changement climatiqueCertains épisodes climatiques extrêmes sont susceptibles de perturber voire dans les cas les plus graves bloquer temporairement l’activité de certains sites de production et de logistique du Groupe Les principaux risques climatiques identifiés comme étant susceptibles d’impacter les sites de Renault sont l’inondation (usines françaises de Choisy le Roi et Flins situées à proximité de la Seine) les ouragans (usine de Busan en Corée du Sud) et les tempêtes de grêle (usines de Santa Isabel à Cordoba en Argentine de Valladolid en Espagne de Flins en France de Revoz en Slovénie et de Dacia en Roumanie) Le risque de grêle a de loin l’impact financier récurrent le plus important du fait des dommages causés aux véhicules neufs lorsque ceux ci sont stockés sur des aires non protégées Afin de réduire le risque de dégâts associés à la grêle le Groupe Renault a mis en œuvre entre 2010 et 2013 un vaste plan de couverture des aires de stockage des véhicules financé pour partie par Renault et pour partie par des investisseurs dans le cadre de l’installation de parcs de panneaux photovoltaïques À l’issue de ce plan la majeure partie des surfaces de stockage de véhicules neufs du Groupe est aujourd’hui protégée Les autres risques naturels liés au changement climatique n’ont à cette date conduit à aucun cas notable d’interruption des activités ou de dégâts matériels aux établissements et produits Les sites soumis aux risques d’inondation et d’ouragan disposent d’aménagements appropriés et d’un plan d’urgence visant à protéger les personnes et les biens et à éviter ou limiter la durée des arrêts de production Les opportunités comme les risques associés au renforcement des réglementations sur les émissions de CO2 des véhicules sont identifiés comme un enjeu majeur de compétitivité pour l’entreprise suivi en tant que tel au niveau du Comité exécutif (cf Risques liés à l’environnement en 1 5 1) Le positionnement du Groupe Renault en CAFE ainsi que l’actualité produit en lien avec les émissions de CO2 des véhicules sont présentés ci après L’accord signé à l’issue de la Conférence de Paris sur le climat (COP21) ainsi que les engagements nationaux publiés à cette occasion (INDC) ont fait l’objet d’une analyse approfondie de leurs implications pour l’industrie automobile et des opportunités et des risques associés présentée au Board afin d’être prise en compte dans la stratégie et le plan produit du Groupe Les enjeux financiers associés au système européen d’échange de quotas de CO2 (EU ETS) auquel sont soumis 13 sites du Groupe sont gérés à travers un Comité de pilotage spécifique Les efforts de réduction des consommations d’énergie des sites (voir paragraphe Fabrication ci dessus) une gestion prévisionnelle rigoureuse des émissions de CO2 et des allocations de quotas annuelles ainsi que le statut de secteur «  exposé aux fuites de carbone  » accordé à la construction automobile devraient permettre au Groupe de faire face à ses obligations annuelles de restitution de quotas de CO2 en Europe sans avoir recours au marché donc sans impact sur son Free cash flow opérationnel jusqu’en 2019 Enfin s’agissant de la taxe carbone sur les carburants instaurée en France à compter de 2016 dans le cadre de la loi de transition énergétique (22  € par tonne de CO2 en 2016 56  € t en 2020 100  € t en 2030) son impact financier en termes de coût d’utilisation des véhicules par le client et ses conséquences potentielles sur l’évolution du marché (parts respectives des motorisations essence Diesel hybrides électriques ) ont également été analysés et pris en compte dans la stratégie industrielle et le plan produit du Groupe UTILISATION DES VÉHICULESCO2L’ambition de Renault est d’apporter des solutions de mobilité plus respectueuses de l’environnement et accessibles au plus grand nombre afin de contribuer significativement à  la réduction de l’empreinte environnementale de l’automobile En 2015 en  l’état des données disponibles à la date de publication du présent rapport les émissions moyennes de CO2 des gammes Renault et Dacia en Europe sont estimées à 111 3   g CO2 km positionnant le Groupe Renault sur le podium des constructeurs européens en la matière pour la quatrième  année consécutive GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015171LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTMOYENNE DES ÉMISSIONS DE CO2 DES VÉHICULES PARTICULIERS VENDUS PAR LE GROUPE RENAULT (G CO2 KM) – VP  EUROPE VP  MONDE ET  TOUS VEHICULES   MONDE – TOUTES MARQUES8090100110120130140150160170180190180 7162 9148135149 8143 5134 7131 3139 7144 5129 9114 4111 3126 2124 62012201120102009200820072006200520042003200220012000199919981997199519962013 20142015Tous véhicules vendus par le Groupe dans le monde (particuliers et utilitaires)Véhicules particuliers MondeVéhicules particuliers Union EuropéenneVéhicules particuliers Union Européenne Moyenne des émissions en CO2 homologuées en cycle mixte NEDC Données 1995 2014  UE données AAA (Association Auxiliaire de l’Automobile) ou Agence Européenne de l’Environnement Donnée provisoire 2015  UE 28 hors Roumanie Chypre et Malte AAA DATA Véhicules particuliers Monde et Tous véhicules Monde Les valeurs d’émissions de CO2 considérées par modèle sont celles prises en compte pour le calcul de l’indicateur Empreinte Carbone Groupe voir tableau descriptif du périmètre couvert et des sources de données en Annexe 2 9 2 1 ligne « Utilisation des produits vendus » 1 Les véhicules thermiquesPour poursuivre la réduction des émissions de CO2 de ses véhicules thermiques de façon à tenir ses engagements en matière d’empreinte carbone répondre aux obligations réglementaires associées sur chacun des marchés du Groupe (UE avec des émissions moyennes limitées à 95 g CO2 km à horizon 2021 mais aussi Chine Corée Brésil Inde Turquie Mexique Japon…) et se maintenir durablement parmi les leaders de l’industrie automobile dans ce domaine Renault s’appuie sur différents leviers d’action tels que  Wl’allégement des véhicules par le recours à des matériaux plus légers tels que l’aluminium et à des avancées technologiques (tôles embouties à chaud…) permettant d’alléger les pièces en conservant les caractéristiques mécaniques recherchées  Wl’aérodynamique  Wle downsizing c’est à dire la réduction de la cylindrée (donc de la consommation) d’un moteur à puissance délivrée égale au moyen de turbocompresseurs et d’une combustion optimisée  Wla réduction des pertes thermiques et des frottements mécaniques  Wdifférents degrés d’hybridation allant du Stop & Start disponible aujourd’hui sur l’ensemble de la gamme à la technologie hybride rechargeable Z E Hybrid abordable et offrant une mobilité « zéro émission »(1) sur les petits trajets quotidiens qui a vocation à compléter l’offre électrique de Renault dans les prochaines années Le concept car Eolab présenté au Mondial de Paris 2014 affiche ainsi une consommation de seulement 1  l 100  km et des émissions de 22  g de CO2 km sur cycle mixte NEDC (2) sans compromis sur les prestations en intégrant de nombreuses avancées technologiques en matière d’allégement d’aérodynamique et d’hybridation qui ont vocation à se retrouver progressivement sur les véhicules de la gamme 2015 a été marquée par les lancements réussis de Nouvel ESPACE et KADJAR au premier semestre et de TALISMAN en fin d’année Compte tenu de la taille de ces modèles cette offensive commerciale sur le haut de gamme se traduit par une augmentation de 9   kg de la masse moyenne de référence des véhicules particuliers vendus par le Groupe en Europe en 2015 Les bonnes performances en matière d’émissions de CO2 de ces véhicules qui se positionnent parmi les leaders de leurs segments respectifs en la matière avec des versions « éco leaders » émettant respectivement 95 g de CO2 km pour TALISMAN 99 g de CO2 km pour KADJAR et 116 g de CO2 km pour Nouvel ESPACE permettent néanmoins de compenser en grande partie l’impact défavorable de cette augmentation de masse de référence sur les émissions moyennes de CO2 de la gamme Le « CAFE » du Groupe en Europe s’affiche ainsi en baisse de 2 g de CO2 km par rapport à 2014 en dépit de la diminution structurelle de la part des motorisations diesel (plus efficientes que les motorisations essence) dans le mix de ventes La hausse des ventes de voitures électriques (voir ci après) contribue à cette baisse à hauteur d’environ 1 g de CO2 km 2 Les véhicules électriquesRenault a fait du véhicule électrique un élément majeur de sa stratégie et vise un large déploiement de ce type de véhicules qui de par leur absence d’émissions polluantes au roulage (1 ) apportent une vraie réponse aux problèmes de pollution atmosphérique en milieu urbain (cf paragraphe utilisation des véhicules du 2 6 3 5) et peuvent contribuer significativement à la réduction des émissions de gaz à effet de serre liées au transport (1) Ni CO2 ni autre émission polluante à l’usage hors pièces d’usure (2) Consommations émissions et autonomie électrique homologuées selon réglementation applicable GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015172Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEENVIRO NNEMENTL’empreinte carbone d’une ZOE sur l’ensemble de son cycle de vie est en effet inférieure de près de 40% à celle d’un véhicule à essence équivalent sur la base du mix européen moyen de production électrique De plus l’empreinte carbone à l’usage de chaque véhicule électrique y compris ceux déjà en circulation aujourd’hui est appelée à diminuer régulièrement au cours des années qui viennent compte tenu de l’augmentation programmée de la part des énergies renouvelables dans le mix énergétique européen (objectif de 20 % de la consommation finale brute d’énergie en 2020 contre 14 1 % en 2012) De plus l’apparition d’offres d’électricité d’origine 100  % renouvelable accessibles aux entreprises comme aux particuliers depuis la libéralisation des marchés européens de l’énergie rend désormais possible une mobilité électrique zéro CO2 non seulement à l’usage mais «  du puits à la roue  » c’est à dire en comptabilisant les émissions de CO2 liées à la production de l’électricité utilisée pour charger la batterie d’un véhicule électrique L es synergies entre mobilité électrique et énergies renouvelables vont cependant bien au delà de la seule réduction des émissions de CO2 liées à la charge de la batterie et l’enjeu d’une large diffusion des véhicules électriques émerge comme consubstantiel à une intégration optimale des énergies renouvelables dans l’«   écosystème  » de la production et de la distribution d’électricité à un moindre coût et pour un bénéfice maximal en termes de réduction globale des émissions de gaz à effet de serre Selon l’étude «  En route pour un transport durable  » publiée fin 2015 par l’European Climate Foundation et Cambridge Econometrics (cf 2 1 6 6) la gestion intelligente du chargement des véhicules électriques peut contribuer à créer un bénéfice net de 125  millions d’euros en 2030 pour le système énergétique français tout en permettant une plus grande intégration des énergies renouvelables Elle permettrait par ailleurs d’intégrer plus de 20  millions de véhicules électriques au parc automobile français sans avoir recours à des capacités de production supplémentaires La capacité de stockage d’énergie électrique considérable que représentent les batteries des véhicules électriques pourrait en effet être mise à profit pour absorber les surplus d’énergies renouvelables lorsque la demande du réseau est inférieure à la production et les restituer lors des pics de consommation qui dimensionnent les infrastructures de production et de distribution d’électricité et contribuent fortement aux émissions de gaz à effet de serre car ils sont essentiellement couverts aujourd’hui par des centrales thermiques (gaz charbon ) De telles synergies peuvent être mises en œ uvre d’une part à travers une gestion intelligente de la charge des véhicules électriques (voire de la charge décharge dans le cadre de solutions permettant d’alimenter le réseau électrique ou un foyer à partir d’une batterie) et d’autre part à travers la réutilisation des batteries en seconde vie dans des infrastructures de stockage d’énergie électrique Renault a ainsi noué en 2015 des partenariats avec Bouygues Energie Services sur un projet pilote de station de stockage d’électricité associée à un site de production d’énergie renouvelable et avec la société britannique Connected Energy pour le développement commercial d’une solution de charge rapide basée sur des batteries Renault utilisées en seconde vie (c’est à dire ayant perdu environ 30% de leur capacité de stockage initiale) En 2015 le Groupe a pleinement bénéficié du dynamisme du marché mondial des véhicules électriques enregistrant 26 994 immatriculations soit une hausse de 45 % par rapport à 2014 En Europe l’un des premiers marchés du véhicule « tout électrique » dans le monde en 2015 et également l’un des plus dynamiques (+48 % par rapport à 2014) Renault conforte son leadership avec des immatriculations en hausse de 49 % à 23 086 véhicules (hors TWIZY) soit plus d’un véhicule électrique sur cinq vendus sur le continent (1) ZOE a été le véhicule électrique le plus vendu en 2015 sur le marché européen des véhicules particuliers avec 18 453 immatriculations sur l’année (+68 %) Bénéficiant depuis le printemps 2015 d’une autonomie étendue à 240 km (2) elle conforte son leadership en France et gagne des parts de marché sur les principaux marchés européens KANGOO Z E représente quant à lui plus d’un véhicule utilitaire électrique sur deux vendus en Europe Les véhicules électriques ont représenté 1 5  % des ventes totales du Groupe Renault en Europe en 2015 (pour l’ensemble du marché européens ce taux est de 0 61  %) Quoiqu’encore relativement modeste cette part s’inscrit en nette hausse par rapport à 2014 (1 %) et permet aux véhicules électriques de contribuer à hauteur de 1 9  g km à la réduction du « CAFE (3) » du Groupe Renault en Europe dont environ 1 g km sur la seule année 2015 La performance commerciale historique réalisée en décembre où 4  000  véhicules Renault  Z E ont été vendus (soit 2 4  % des ventes européennes du Groupe) sur un marché européen du véhicule électrique dont le dynamisme ne se dément pas permet d’envisager une croissance encore soutenue des ventes de véhicules électriques du Groupe en 2016 et de leur contribution à l’atteinte des objectifs de réduction du « CAFE » et de l’empreinte carbone globale du Groupe Le potentiel des véhicules électriques en termes de volumes de ventes et de contribution à la réduction des émissions globales de gaz à effet de serre ne se limite naturellement pas à l’Europe Selon l’Agence internationale de l’énergie (4) la production mondiale d’électricité issue des énergies renouvelables devrait atteindre 26% de la production totale en 2020 (22 % en 2013) amplifiant d’autant les bénéfices environnementaux liés aux véhicules électriques qui suscitent un intérêt croissant dans de nombreux pays La Chine où le Groupe Renault a commencé à produire des véhicules destinés au marché local début 2016 via sa coentreprise avec Dongfeng (Dongfeng Renault Automotive Company) et prévoit le lancement d’une berline électrique en 2017 s’est ainsi fixé comme objectif d’atteindre 5 millions de véhicules électriques ou hybrides rechargeables en circulation d’ici à 2020 et de porter dans le même temps la part des énergies renouvelables à 15 % de sa consommation d’énergie primaire (20 % d’ici à 2030) Bien qu’elles soient encore fortement centrées sur l’Europe les ventes de véhicules électriques du Groupe sont néanmoins en forte croissance à l’international avec 1 889 véhicules livrés hors d’Europe en 2015 en hausse de 133  % par rapport à 2014 Alors que ZOE et KANGOO Z E constituent l’essentiel des véhicules électriques vendus par Renault en Europe les ventes hors d’Europe sont portées principalement par la berline SM3 Z E produite en Corée par la filiale Renault Samsung Motors et le quadricycle TWIZY illustrant ainsi la complémentarité des quatre modèles composant la gamme de véhicules électriques du Groupe Ainsi SM3 Z E se révèle particulièrement (1) 23 6% de part de marché et 25 2% des ventes totales de véhicules électriques en incluant le quadricycle TWIZY (2) En cycle d’homologation normalisé NEDC (3) Le « CAFE » (Corporate Average Fuel Economy) représente les émissions de CO2 moyennes de l’ensemble des véhicules particuliers vendus par un constructeur automobile – voir courbe du Groupe Renault présentée plus haut (4) IEA Medium Term Renewable Energy Market Report 2014 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015173LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTadaptée aux marchés (notamment asiatiques) où les carrosseries tricorps gardent une forte dimension statutaire tandis que le concept et le design résolument novateurs de TWIZY lui permettent de défricher des marchés restés jusqu’ici à l’écart de la mobilité électrique tels que la Colombie (5e marché de TWIZY en 2015) le Maroc ou la Malaisie 3 L’éco conduiteLes consommations de carburants réellement observées par un conducteur moyen peuvent présenter des écarts notables par rapport aux valeurs homologuées écarts pouvant dépasser 20  % selon le type de conduite En effet les consommations sont homologuées selon des cycles normalisés qui ne peuvent être représentatifs de tous les styles (plus ou moins agressifs) ni de toutes les conditions de conduite (pas de chauffage ni de climatisation cycles urbain et périurbain fluides) Renault s’efforce de limiter cet écart de façon à ce que les consommations réelles constatées par ses clients soient les plus proches possibles des valeurs homologuées Le changement de comportement des conducteurs via l’éco conduite est une voie de progrès complémentaire aux solutions technologiques décrites plus haut susceptible d’apporter une baisse de consommation d’énergie (essence gazole ou électricité) pouvant atteindre jusqu’à 25 % en fonction du style de conduite C’est pourquoi Renault a mis en place en 2008 le programme Driving ECO2 visant à proposer à ses clients des dispositifs d’aides embarquées dans les véhicules d’une part et des services de formation d’autre part afin de les aider à réduire la consommation de carburant de leur véhicule par l’éco conduite Des enquêtes réalisées en interne et en externe pour mieux comprendre les attentes des clients en matière d’aides embarquées à l’éco conduite ont permis d’identifier quatre profils de conducteurs (cf graphe ci dessous)  Wles conducteurs dits «  participatifs  » qui souhaitent s’impliquer activement par leur changement de comportement et sont dans l’attente d’informations et de conseils ciblés en ce sens  Wles conducteurs dits « délégatifs » qui sont prêts à confier entièrement à leur véhicule la responsabilité de limiter leur consommation  Wles conducteurs à la fois participatifs et délégatifs  Wenfin une minorité de conducteurs qui ne se déclarent intéressés par aucune forme d’aide à l’éco conduite 20 %Participatif (P)40 %D & P 20 %Non intéressé20 %Délégatif (D)Pour répondre aux attentes spécifiques de chacun de ses clients Renault a développé toute une gamme d’outils embarqués d’aide à la conduite Driving ECO2 adaptés à chaque profil de conducteur comme l’illustre le schéma ci dessous  Wl’Eco mode enclenché par simple pression d’un bouton modifie les performances du véhicule et régule le confort thermique pour obtenir une réduction des consommations de carburant pouvant atteindre 10 %  Wles outils d’assistance à la conduite en temps réel Eco Advice (indicateur de changement de vitesse) et Eco Monitoring (qui regroupe l’indicateur de style de conduite la consommation instantanée et le régime moteur)  Wles outils Eco Scoring et Eco Coaching intégrés aux systèmes multimédia (R LINK Médianav et désormais l’application gratuite pour smartphone R&Go qui remplace R LINK sur les versions d’entrée de gamme de Nouvelle TWINGO et Nouveau TRAFIC) qui évaluent le conducteur et lui fournissent des conseils personnalisés sur la base des scores obtenus  Wl’Eco Navigation permet de calculer l’itinéraire le moins consommateur de carburant pour un trajet donné ATTITUDE DRIVINGECO2Eco AdviceEco ScoringEco MonitoringEco CoachingEco ModeEco NavigationDélégative ParticipativeDéployées depuis 2012 sur tous les nouveaux modèles de marques Renault et Dacia en Europe ces aides embarquées à l’éco conduite sont aujourd’hui disponibles sur la quasi totalité des modèles de véhicules particuliers et utilitaires commercialisés sous les marques Renault et Dacia en Europe en Russie et au Brésil et sous la marque Renault Samsung Motors en Corée du Sud GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015174Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEENVIRO NNEMENTOutre la mise à disposition d’aides embarquées à l’éco conduite Renault propose par ailleurs une offre de formation à l’éco conduite à ses clients flottes et particuliers ainsi qu’à ses collaborateurs Les formations Driving ECO2 sur véhicules thermiques et électriques proposées aux clients flottes en partenariat avec ECF (école de conduite française) et l’International Federation of Safety Education Network (IFSEN) sont disponibles aujourd’hui en France en Espagne au Maroc en Belgique aux Pays Bas en Pologne et en Turquie Les stagiaires sont formés sur leur propre véhicule de fonction auquel est connecté le dispositif Driving ECO2 Training System by Renault qui permet d’analyser l’ensemble de leurs paramètres de conduite de façon à mesurer en temps réel les progrès réalisés à travers la mise en œuvre des acquis de la formation Renault met également à la disposition de ses clients professionnels une offre de télématique embarquée (Fleet Asset Management) qui donne aux gestionnaires de flottes d’entreprises un accès à distance aux données de roulage des véhicules (distance consommation vitesse moyenne et Eco score) Cette évaluation objective du comportement du conducteur permet d’inciter les collaborateurs à adopter les gestes de l’éco conduite lors de leurs déplacements professionnels et de les former si nécessaire 2 6 3 2 RESSOURCES ET ÉCONOMIE CIRCULAIREPRINCIPAUX OBJECTIFSDATE DE LA PRISE D’OBJECTIF ÉCHÉANCESITUATION À FIN 2015ProduitAtteindre une proportion de 33 % de matériaux recyclés dans la masse totale des nouveaux véhicules produits en Europe 2013 201630 6  %(cf annexe 2 9 2 1)ProduitAtteindre une proportion de 20 % de plastiques recyclés sur les nouveaux véhicules Renault produits en Europe2004 2015 20 % sur Nouvel ESPACE ProduitIntégrer sur chaque nouveau modèle (1) plus de plastique recyclé (en masse) que sur le modèle qu’il remplace2014 ContinuÉvol masse de plastique recyclé d’une génération à la suivante  MEGANE +11 7 kg véh ESPACE   +46 kg véhProduitAugmenter de 20 % la consommation globale de plastique recyclé du Groupe entre 2013 et 2016 (2)2014 2016+18 7 % entre 2013 et 2015 Fin de vieContribuer activement à la performance de la filière VHU et à l’atteinte d’un taux effectif de 95 % de valorisation des matériaux issus de VHU notamment par des participations capitalistiques 2012 ContinuSuivi par les autorités nationales compétentes(1) Un modèle s’entend ici comme un type de véhicule produit dans une usine donnée (2) En tonnage sur la base des volumes prévisionnels de production 2016 au 1er mars 2015 MATIÈRESLes véhicules automobiles sont composés à plus de 85 % de métaux et plastiques En 2015 la production des véhicules vendus par le Groupe Renault dans le monde a nécessité au sein des usines du Groupe et chez ses fournisseurs de composants près de 2 9 millions de tonnes d’acier 340 000 tonnes de fonte et 320  000 tonnes d’aluminium Ces estimations incluent les chutes de tôle et copeaux métalliques générées lors du processus de fabrication chez les fournisseurs de pièces et au sein des usines Renault La production des véhicules du Groupe Renault a également mobilisé environ 515  000 tonnes de matières plastiques en 2015 (y compris déchets de fabrication) Parmi les matières utilisées dans les usines situées en Europe et au Maghreb (environ les deux tiers des quantités ci dessus) on estime que la part des matières recyclées dans les aciers est en moyenne de 15 % pour les aciers plats et proche de 100 % pour les aciers longs et les fontes Pour l’aluminium le taux de recyclé est très variable en fonction des procédés retenus pour fabriquer les pièces  il atteint presque 100 % pour les fonderies aluminium et 20 % environ pour les pièces d’aluminium embouties en interne mais reste proche de 0 % pour les jantes en aluminium Renault travaille actuellement à augmenter les taux de recyclé dans ces 2 dernières catégories La masse de plastiques recyclés est en moyenne de 23 8 kg par véhicule en 2015 Réduire la consommation de matières premières constitue tout à la fois un enjeu écologique et un enjeu économique majeur L’extraction des matériaux bruts et leur transformation génèrent des impacts négatifs sur les écosystèmes et en réduit la disponibilité pour les générations futures Dans le même temps la hausse tendancielle des cours des matières premières observée depuis le début du siècle et leur volatilité impactent la rentabilité du Groupe DÉPLOIEMENT DES AIDES EMBARQUÉES A L’ÉCO CONDUITEPRINCIPAUX MODELES EQUIPES A FIN 2015 Eco modeGamme Renault  TWINGO CLIO ZOE CAPTUR Nouvelle MEGANE KADJAR TALISMAN Nouvel ESPACE KANGOO (Z E et thermique) TRAFIC MASTER Gamme Dacia  SANDERO LOGAN DUSTER LODGY et DOKKERGamme Renault Samsung Motors  QM3 SM5 SM7 Évaluation et coaching du  conducteur (R Link 1 et 2 Media Nav ou  R&Go)Gamme Renault  TWINGO CLIO ZOE CAPTUR Nouvelle MEGANE SCE NIC KADJAR TALISMAN Nouvel ESPACE KANGOO (Z E et thermique) TRAFIC MASTERGamme Dacia  SANDERO LOGAN DUSTER LODGY et DOKKERGamme Renault Samsung Motors  SM3 QM3 SM5 SM7 Indicateur de style de  conduiteGamme Renault  CLIO CAPTUR ZOE Nouvelle MEGANE KADJAR TALISMAN Nouvel ESPACE TRAFICGamme Renault Samsung Motors  QM3 SM5 SM7 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015175LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTIMPACT ANNUEL DE LA VARIATION DE COURS DES MATIÈRES SUR LE RÉSULTAT OPÉRATIONNEL DU GROUPEEn millions d’euros 600 500 400 300 200 10001002002005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20142015 357 430 236 359148 148 509 558613461Pour réduire l’utilisation de matières premières Renault s’appuie sur les principes de l’économie circulaire en actionnant trois leviers  Wconcevoir des véhicules plus économes en matière et dont 95  % de la masse est recyclable ou valorisable Cette exigence réglementaire européenne a été anticipée par Renault sur tous les modèles mis sur le marché à partir de 2007 et est appliquée de façon volontaire à l’ensemble des véhicules du Groupe Renault vendus dans le monde  Wdévelopper les solutions techniques et les filières industrielles de collecte réemploi rénovation et recyclage des pièces et matières issus des véhicules hors d’usage Il s’agit d’assurer la rentabilité des filières ainsi que la disponibilité et la qualité des matériaux recyclés  Wintégrer une part croissante de matériaux recyclés dans les nouveaux véhicules ChaînefournisseursRénovationou refabricationPièces de réemploiet pièces rénovéesRebuts et chutesde production Matières recyclées(autres industries)Fin de viedes véhicules(VHU) et piècesProductiondes véhiculesRecycleursFondeurs plasturgistesMatières recycléesissues des VHUMaintenancedes véhiculesDémantèlementCONCEVOIR DES VÉHICULES RECYCLABLES ET ÉCONOMES EN MATIÈREMATIÈRESDepuis le début des années 2000 la conception des véhicules Renault intègre les contraintes liées au démontage et au recyclage Par exemple le démontage est facilité par une réduction du nombre de fixations De même on privilégie les matériaux recyclables et pour lesquels des filières de recyclage existent on évite d’associer au sein d’une même pièce des matériaux qui ne peuvent être recyclés ensemble ou encore on adapte la forme des réservoirs pour permettre une extraction complète des fluides (carburant huile) En phase de conception chaque projet véhicule est suivi par un spécialiste du recyclage La possibilité de rénover des organes mécaniques ou certains de leurs éléments («  remanufacturing  ») est également prise en compte dès leur conception en facilitant leur démontage et l’expertise de leurs constituants Renault travaille également à la réduction des quantités de matières utilisées pour produire ses véhicules Concernant l’acier utilisé pour les caisses de véhicules Renault a introduit deux avancées technologiques pour réduire la consommation de tôle  Wl’utilisation de tôles à très hautes limites élastiques (dont une part de tôles embouties à chaud) permet de réduire l’épaisseur et donc la masse des pièces  Wles procédés de mise en forme par emboutissage ont été optimisés pour améliorer l’engagement matière c’est à dire le rapport entre la masse de la pièce et la masse du flan de métal initial Pour faire la même pièce ces procédés autorisent l’utilisation de flans plus petits et génèrent moins de déchets métalliques Renault est également attentif à maîtriser son exposition aux matériaux critiques sur lesquels pèsent des risques de rupture ou restriction d’approvisionnement (cf paragraphe Risque matières premières Sécurisation ressources du 1 5 1 3) GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015176Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEENVIRO NNEMENTCOLLECTER TRIER DÉMONTER ORIENTERMATIÈRESLa collecte est une étape indispensable à la valorisation des produits en fin de vie Au delà de ses obligations réglementaires (cf 2 6 2 2) Renault a fait le choix d’investir directement dans la filière de collecte et traitement des véhicules hors d’usage (VHU) en France (où se concentrent 45  % des VHU européens du Groupe du fait de l’implantation historique de Renault) afin de conserver la maîtrise économique et technique des flux de matières Ainsi la filiale Renault Environnement s’est engagée en 2008 aux côtés du groupe Sita Suez Environnement en prenant une participation de 50 % dans la société Indra Acteur depuis plus de 20 ans de la déconstruction automobile Indra intervient à tous les niveaux de la déconstruction automobile à travers quatre pôles d’activités complémentaires  Wingénierie  Indra conçoit développe industrialise et commercialise des outils novateurs équipements et processus de dépollution de démontage et de recyclage des VHU mis au point et testés sur son propre site de déconstruction à Romorantin Ces outils et méthodes ont vocation à être disséminés largement au sein du réseau de démolisseurs d’Indra au travers de programmes de formations qu’elle développe et dispense (340 personnes formées en 2015)  Wgestion distribution des VHU au service des constructeurs des assureurs de l’État et même des particuliers au travers de ses 390  centres de VHU agréés  Wdémontage recyclage dans ses propres centres de déconstruction  Wcommercialisation de pièces de réemploi garanties  Indra distribue au travers de son réseau les pièces réutilisables démontées sur ses sites et certifiées Environ 390 000 véhicules hors d’usage ont été traités en 2015 dans le réseau de démolisseurs agréés d’Indra ou sur ses propres sites de déconstruction dont 7 200 via le site web goodbye car com créé en février 2014 et offrant un service « clé en main » de collecte de VHU destiné aux particuliers La filiale Gaïa collecte quant à elle les pièces inutilisées dans le réseau commercial mais également dans les usines et chez les fournisseurs les trie et en fonction de leur état les oriente vers le réemploi ou vers la filière de recyclage appropriée L’investissement de Renault dans ces activités répond à un triple objectif  Wremplir les obligations réglementaires de Renault en matière de collecte et traitement des VHU en France  Wfaire évoluer la filière vers de meilleures performances techniques et économiques pour atteindre à un coût optimal l’objectif collectif de recyclage et valorisation des véhicules à 95  % en 2015 à travers le développement de nouveaux outils et processus de déconstruction des VHU l’accompagnement et la formation de son réseau de déconstruction automobile  Walimenter des boucles courtes de recyclage (voir paragraphe RECYCLER ci après) afin de réduire la dépendance et les consommations de matières premières vierges RÉ EMPLOYERMATIÈRESOutre l’activité de commercialisation des pièces inutilisées de sa filiale Gaïa (voir ci dessus) Renault propose en France depuis 2012 dans son réseau commercial une offre de pièces de peau (capot ailes optiques   etc ) d’occasion collectées et sélectionnées dans le réseau de démolisseurs d’Indra Cette offre unique parmi les constructeurs européens permet la remise en état de véhicules qui n’auraient pas été économiquement réparables à partir de pièces neuves uniquement RE MANUFACTURERMATIÈRESDepuis plus de 60  ans Renault pratique le re manufacturing ou rénovation des pièces mécaniques Les pièces usagées sont collectées dans le réseau commercial triées et remises à neuf Depuis 1949 la rénovation des moteurs et boîtes de vitesse manuelles est réalisée à l’usine de Choisy le Roi (France) Cette activité obéit à un strict processus industriel  démontage complet nettoyage tri rénovation et remplacement des pièces défaillantes et d’usure remontage et contrôle Commercialisées auprès des possesseurs de véhicules Renault sous l’appellation «  échange standard  » ces pièces de rechange rénovées sont proposées à un prix inférieur de 40 % en moyenne à celui d’une pièce neuve tout en conservant les mêmes exigences de qualité Loin d’être marginale l’offre d’échange standard couvre 70 % des références de pièces de groupe motopropulseur et jusqu’à 90  % pour les pièces de liaison au sol (voir ci après) et est régulièrement étendue à de nouvelles familles de pièces Chaque organe remplacé en échange standard représente une économie d’énergie considérable par rapport à la fabrication du même organe neuf (jusqu’à 70 % pour un moteur) Chaque organe remplacé en échange standard représente une économie d’énergie considérable par rapport à la fabrication du même organe neuf (jusqu’à 70% pour un moteur) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015177LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTRÉFÉRENCES DISPONIBLES EN ÉCHANGE STANDARDRECYCLER  DÉVELOPPER DES FILIÈRES INDUSTRIELLES UTILISER LES MATÉRIAUX RECYCLÉSMATIÈRESDans la logique de l’économie circulaire l’objectif de Renault est non seulement d’assurer le recyclage des déchets issus de l’industrie automobile mais d’assurer autant que possible leur recyclage au sein même de la filière automobile (boucles courtes) L’enjeu réside dans le maintien des qualités techniques et de la valeur économique des matières lors du recyclage Renault s’est associé à d’autres entreprises partageant les mêmes objectifs pour bâtir des consortiums réunissant industriels collectivités locales Ademe et universitaires afin de développer des filières industrielles de valorisation des déchets et des pièces issus des véhicules hors d’usage et d’autres industries (voir encadré ci après) Les associations d’entreprises OREE (www oree org) et RECORD (www record net org) auxquelles adhère Renault aident à la coordination de ces démarches collectives À fin 2015 les filières de boucles courtes mises en place par Renault comptent notamment  Wle recyclage de pièces métalliques issues de la maintenance et réparation des véhicules Le premier flux mis en place en 2012 porte sur les moteurs et boîtes de vitesse défaillants envoyés en rénovation  après traitement les constituants qui ne trouvent pas leur place dans les organes rénovés sont recyclés dans les fonderies de Renault Ce flux a été élargi en 2013 aux disques de frein usagés collectés dans le réseau commercial  Wle recyclage du cuivre Les faisceaux de câbles rachetés aux démolisseurs de VHU par la filiale Gaïa sont traités pour en extraire le cuivre Ce dernier est revendu à la Fonderie de Bretagne (Groupe Renault ) pour la production de fonte perlitique ou à des fournisseurs de l’industrie automobile pour l’affinage d’aluminium Le cuivre recyclé par Gaïa est d’une qualité élevée ce qui lui permet de répondre à un cahier des charges techniques exigeant et de remplacer une matière vierge ou post industrielle  Wle recyclage du polypropylène (matière plastique)  Gaïa collecte les boucliers auprès des démolisseurs et garages et organise leur traitement pour répondre aux cahiers des charges techniques de l’alliance Renault Nissan Deux qualités de polypropylène issues de cette filière de recyclage ont été inscrites en 2014 au Panel Matières Renault et font l’objet d’applications en cours de validation sur des projets véhicules  En parallèle de nouvelles qualités de polypropylène recyclé sont également en voie de développement pour des usages complémentaires  Wle recyclage de déchets métalliques de production (tôles copeaux d’usinage mécanique) Des boucles entre usines Renault ou entre des usines Renault et des fournisseurs de pièces métalliques sont actives en France en Espagne au Brésil En 2015 de nouvelles boucles courtes ont été étudiées pour une mise en œuvre prévue en 2016 qui permettra d’augmenter le taux de recyclage de ces matières au sein même des activités du Groupe   Wle recyclage des métaux platinoïdes Gaïa collecte auprès des démolisseurs et traite des pots catalytiques de véhicules hors d’usage Les métaux platinoïdes ainsi recyclés sont vendus à un fournisseur de l’industrie automobile pour entrer à nouveau dans la fabrication de pots catalytiques GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015178Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEENVIRO NNEMENTCes boucles courtes contribuent à l’atteinte des objectifs de Renault sur l’intégration de matières recyclées dans les véhicules neufs La collecte et le transport des matières au cours du processus de recyclage sont également optimisés de façon réduire au maximum l’empreinte écologique des matériaux recyclés L’élaboration à partir de textiles automobiles et vêtements professionnels recyclés suivant un procédé exclusif (projet Valtex) d’un matériau isolant acoustique pour l’insonorisation des véhicules est également en cours de validation en vue d’une mise en œuvre industrielle L’utilisation de plastiques recyclés progresse de génération en génération notamment du fait d’une plus grande disponibilité Chaque Nouvel ESPACE (commercialisé au printemps 2015) contient ainsi plus de 50  kg de plastiques recyclés dont un tiers issu du recyclage post consommateur (1) permettant d’atteindre l’objectif de 20  % de plastiques recyclés sur les nouveaux véhicules produits en 2015 en Europe Cet objectif fixé en 2004 cède la place sur la fin du plan Renault 2016 – Drive the Change à deux nouveaux objectifs traduisant la volonté du Groupe d’internationaliser ses efforts d’intégration d’une quantité croissante de plastiques recyclés dans la production de nouveaux véhicules  Wintégrer sur chaque nouveau modèle (2) plus de plastique recyclé (en masse) que sur le modèle qu’il remplace  Waugmenter de 20  % la consommation globale de plastique recyclé du Groupe entre 2013 et 2016 (3) Renault et son partenaire Nissan travaillent conjointement à l’identification de nouvelles filières et à l’intégration accrue de matières plastiques recyclées dans les véhicules produits à l’international (1) Matière recyclée post consommateur matière issue du recyclage de produits de consommation en fin de vie par opposition aux matières recyclées post industrielles issues de rebuts de fabrication (2) Un modèle s’entend ici comme un type de véhicule produit dans une usine donnée (3) En tonnage sur la base des volumes prévisionnels de production 2016 au 1er mars 2015 PIÈCES EN PLASTIQUE RECYCLÉ SUR NOUVEL ESPACE GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015179LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTPROJET COLLABORATIF INNOVATIVE CAR RECYCLING 95 % (ICARRE 95 ) – LIFE +Septembre 2011 – juillet 20152015 a vu l’aboutissement du projet Innovative Car Recycling 95  % (ICARRE95) soutenu financièrement par le programme Life+ de la Commission européenne et impliquant de nombreux partenaires et sous traitants du monde du recyclage sous la coordination de Renault Celui ci avait pour objectif de démontrer comment valoriser 95  % de la masse des VHU (Véhicules Hors d’Usage) dans des conditions économiques rentables pour tous les acteurs à travers  1 La création et la structuration de nouvelles filières pour les pièces ou matières peu ou pas valorisées par les acteurs du recyclage 2 Une logistique alternative visant à réduire l’empreinte environnementale du transport dans le processus de recyclage 3 Le développement des compétences en matière de recyclage à travers des actions de formation Pour atteindre ses objectifs le projet visait à donner une seconde vie aux composants et matériaux automobiles en privilégiant les débouchés en boucle courte au sein même de la filière automobile Le modèle créé dans le cadre de ce projet a l’ambition d’être applicable à plus grande échelle au niveau européen Le projet ICARRE95 s’est penché sur l’ensemble des étapes de la fin de vie d’un véhicule I Déconstruction des Véhicules Hors d’Usage (VHU)Les actions d’ICARRE95 sur la phase de déconstruction ont conduit à évaluer et expérimenter chez INDRA un des grands acteurs opérationnels de la déconstruction automobile en France des solutions permettant de mieux démonter au meilleur coût pour assurer la pérennité de la filière Un « démonstrateur physique » de l’obtention du taux de 95  % de recyclage objectif premier du projet ICARRE95 est opérationnel sur le site INDRA de Romorantin en flux réels de 4 000 à 5 000 VHU an II Transformation et régénération des pièces et matières désassembléesICARRE95 s’est centré sur le recyclage de trois grandes familles de matériaux encore peu valorisés à ce jour Wpolymères plastiques noryl® utilisé pour les ailes et polypropylène (PP) pour les pare chocs les habillages intérieurs… Wmousses et textiles se trouvant dans les sièges et la plage arrière des véhicules les tapis de sol et textiles de coffre… Wmétaux comme le cuivre issu des faisceaux électriques les métaux platinoïdes des pots catalytiques la fonte l’alliage magnésium des volants et l’aluminium des moteurs et des jantes Deux partenaires ont apporté leur savoir faire au projet SYNOVA PME spécialisée dans le recyclage des matières plastiques et DUESMANN entreprise d’affinage de dimension internationale pour le recyclage des pots catalytiques Les travaux d’ICARRE95 se sont également portés sur la mise en place d’une vraie offre professionnelle de pièces de réemploi sur le marché de la réparation automobile (paragraphe Ré employer du 2 6 3 2 ) Cette offre se concrétise en particulier par des outils WEB connectant l’offre de pièces et les besoins des réparateurs professionnels III Logistique ICARRE95 a mené une série d’actions visant à optimiser les flux logistiques liés en particulier au recyclage matière afin de réduire les coûts fixes et l’empreinte environnementale associés Une couverture optimisée du territoire a notamment permis de réduire de 60 % les coûts logistiques par tonne de matériau recyclé IV Compétences et formation ICARRE95 a fédéré autour des 4 partenaires RENAULT INDRA SYNOVA et DUESMANN un réseau de plus de 50 organismes laboratoires et sociétés qui ont apporté les connaissances ou compétences indispensables dans des domaines très divers collecte des déchets plasturgie logistique systèmes d’information transformation des matériaux… Des écoles supérieures se sont également associées au projet pour développer de nouvelles solutions technologiques de recyclage et intégrer à leur cursus de formation les compétences nécessaires à leur mise en œuvre afin de préparer l’avenir de ces nouvelles filières Pour plus d’informations  http icarre95 programmelife com GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015180Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEENVIRO NNEMENT2 6 3 3 DÉCHETS INDUSTRIELSPRINCIPAUX OBJECTIFS DATE DE LA PRISE D’OBJECTIF ÉCHÉANCESITUATION À FIN 2015FabricationRéduire le recours à l’enfouissement  six sites de fabrication n’auront plus de déchets en décharge en 2016 2007 2016 5  usinesFabricationRéduire de 20 % la quantité de déchets dangereux générée par véhicule produit sur les sites de fabrication entre 2012 et 2016 2013 2016 11 3 % (comparé à 2012)FabricationRéduire de 20 % la quantité de déchets non dangereux en mélange générée par les sites de fabrication entre 2012 et 2016 2013 2016 26  %(comparé à 2012)DÉCHETSEn application des principes de l’économie circulaire Renault adopte une démarche préventive visant à réduire au maximum les impacts environnementaux liés à la production de déchets par la mise en œuvre des principes suivants dans cet ordre de priorisation  ■ réduire à la source la quantité de déchets générés en supprimant en premier lieu la cause de leur apparition lorsque c’est possible  ainsi le recours aux emballages durables pour le transport des pièces de fabrication est privilégié par rapport aux emballages à usage unique en particulier sur les pièces représentant des volumes importants et sur les flux logistiques courts (le bilan économique et le bilan carbone intégrant le retour de l’emballage vide n’étant pas favorables pour de faibles volumes transportés sur de longues distances) Cette démarche a cependant été freinée en 2015 par une pénurie d’emballages durables sur l’ensemble du Groupe entraînant une hausse de la quantité globale de déchets d’emballages générés au cours de l’année Lorsque la génération d’un déchet ne peut être évitée on cherche à en réduire la quantité en séparant la fraction qui ne constitue pas un déchet à proprement parler (substance active récupérable eau…) Par exemple les systèmes de filtration et séchage des boues de peinture permettent de diminuer la quantité de déchets à éliminer par extraction de l’eau contenue dans les boues De même la séparation des matières sèches et des huiles contenues dans les boues et copeaux d’usinage permet à la fois de réduire le tonnage de déchets et de récupérer des huiles réutilisables dans le processus de production  Wréutiliser les produits usagés chutes et rebuts de production  dans les usines de montage les cires de protection anticorrosion appliquées en excédent sont récupérées filtrées et réintroduites dans le système de production Après le déploiement de la régénération des solvants de rinçage des robots de peinture sur la plupart des sites (89 % de solvants régénérés sur les sites Européens et Marocains) la réutilisation au sein même des lignes de peinture des solvants ainsi régénérés est en cours de déploiement et déjà mise en oeuvre sur les sites de Batilly Maubeuge et Sandouville (France) Quant à l’usine de Medellin en Colombie elle recycle elle même en interne depuis 2014 ses solvants de peinture ce qui lui a permis de quasiment supprimer ses déchets de solvants Du côté des sites de production d’organes mécaniques l’usine de Cléon collecte et régénère les huiles d’usinage usagées de plusieurs usines françaises pour les utiliser dans ses propres processus d’usinage de pièces mécaniques en remplacement d’huiles neuves Lorsqu’elles sont en bon état les palettes de bois usagées sont réutilisées au sein de l’entreprise ou revendues pour le même usage Les pièces de fin de série inutilisées sont récupérées au sein des usines triées et commercialisées par la société Gaïa filiale de Renault Environnement  Wrecycler la matière contenue dans les déchets Ce mode de traitement est applicable à la plupart des matières valorisables (carton plastique métaux   etc ) Ainsi les déchets métalliques qui représentent plus de 70 % du total des déchets de production en masse sont recyclés à près de 100  % et les papiers cartons et plastiques sont aussi systématiquement triés pour être recyclés Mais hormis ces catégories «  traditionnelles  » de déchets recyclables certains déchets plus complexes et a priori sans valeur peuvent également être recyclés en entrant dans la composition de nouveaux matériaux Ainsi les poussières d’aspiration de l’usine du Mans (plus de 1 5 00 t en 2015) qui étaient envoyées en centre d’enfouissement jusqu’en 2013 sont aujourd’hui valorisées comme réactif dans le processus de stabilisation des déchets dangereux en remplacement de matière vierge Les cendres des chaudières biomasse de l’usine de Tanger au Maroc (plus de 1 000 tonnes en 2015) entrent dans la composition de biofertilisants certifiés utilisables en agriculture biologique  Wvaloriser énergétiquement en utilisant les déchets comme combustible alternatif (dans les cimenteries par exemple) ou en récupérant l’énergie issue de leur incinération (dans les centres d’incinération de déchets) pour produire de l’électricité ou de la vapeur d’eau qui peut à son tour être utilisée en remplacement du gaz naturel pour le chauffage des étuves de peinture comme c’est le cas dans les usines de Sandouville en France et de Busan en Corée du Sud  Wéliminer consiste à brûler les déchets ou à les enfouir dans les installations de stockage Renault cherche à réduire au maximum le recours à ce mode de traitement Ainsi à isopérimètre Renault a diminué de 63   % depuis 2008 la quantité de déchets de production mis en décharge (hors déchets de chantiers) À fin 2015 cinq sites de fabrication n’ont plus de déchets de production en décharge (hors déchets de chantiers) Afin d’assurer la cohérence au niveau du groupe Renault a mis en place une table de déchets (liste codifiée des déchets générés par les sites) qui permet de standardiser la prise en compte du caractère dangereux ou non du déchet au niveau international GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015181LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTDÉCHETS & TYPES ET MODES DE TRAITEMENT (TONNES AN) (1)TOTALRECYCLÉSVALORISATION ÉNERGÉTIQUEINCINÉRÉS SANS VALORISATION ÉNERGÉTIQUEAUTRES FILIÈRES D’ÉLIMINATIONDéchets industriels dangereux2015 59 924 19 649 22 910 5117 12 248 2014 60 785 15 066 26 577 3 856 15 286 2013 57 401 13 533 23 506 3 073 17 290 Déchets industriels non dangereux (2)2015 175 240 140 764 9 886 288 24 302 2014 169 621 124 658 7 961 1 166 35 837 2013 192 954 141 201 9 735 675 41 343 Déchets métalliques2015 717 114 712 802 4 312 2014 669 978 666 454 3 524 2013 652 698 650 299 2 399 TOTAL2015 952 278 873 215 32 796 5 405 40 862 2014 900 384 806 177 34 538 5 022 54 647 2013 903 052 805 032 33 241 3 748 61 031 (1) Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires de logistique et d’ingénierie hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9 2 2) Les déchets de chantiers dont la quantité n’est pas corrélée à l’activité ne sont pas comptabilisés (2) Hors déchets métalliques DÉCHETS PAR VÉHICULE PRODUIT (KG VÉHICULE) (1)2013 20142005 Déchets non dangereux (kg véhicule produit)Déchets totaux(kg véhicule produit)Déchets dangereux (kg véhicule produit)201533531421 135032723 635833522 936833829(1) Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires de logistique et d’ingénierie hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9 2 2 ) Les déchets de chantiers dont la quantité n’est pas corrélée à l’activité n’apparaissent pas sur le graphique 2 6 3 4 CONSOMMATION ET QUALITÉ DE L’EAUPRINCIPAUX OBJECTIFSPRISE D’OBJECTIF ÉCHÉANCESITUATION À FIN 2015FabricationRéduire de 45 % les prélèvements d’eau par véhicule (toutes sources incluses) par rapport à 2005 2012 2016 42 % (comparé à 2005)FabricationRéduire de 60 % les rejets de métaux lourds par véhicule (METOX) dans les effluents liquides par rapport à 2005 2012 2016 34  % (comparé à 2005) GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015182Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEENVIRO NNEMENTEAUPréserver la ressource en eau est un souci permanent pour Renault tant pour assurer la pérennité de ses approvisionnements que pour réduire ses impacts sur les écosystèmes C’est pourquoi le Groupe s’est fixé pour objectif de minimiser l’impact de son activité sur cette ressource précieuse par la mise en œuvre des cinq axes de travail suivants  1 réduire à la source les consommations d’eau et les rejets aqueux par une conception des processus et un management optimisés Par exemple sur le traitement de surface qui est l’un des principaux consommateurs d’eau dans une usine automobile le remplissage en cascade des bains (l’eau évacuée d’un bain est reversée dans un autre nécessitant une moins grande pureté etc ) les l’arrêt des débits de rinçage entre chaque caisse ou la présence de rampes de rinçage interstades (qui évite de contaminer un bain avec des impuretés transportées par la caisse) permettent de réduire à la source les quantités d’eau utilisées ainsi que les effluents à épurer  2 réutiliser l’eau autant que possible pour un même usage  refroidissement en circuit fermé augmentation de la durée de vie des bains  etc   3 recycler les eaux vers d’autres usages compatibles avec ou sans traitement complémentaire Par exemple l’usine de Sofasa (Colombie) recycle les concentrats salins de production d’eau osmosée (purifiée) vers les chasses d’eau des sanitaires et vers les rideaux d’eau (laveurs d’air) des cabines de peinture ce qui permet de réduire à la fois les quantités d’eau consommées et d’effluents rejetés  4 minimiser l’impact des rejets résiduels sur les milieux écologiques par un traitement performant et maîtrisé Ainsi de nouvelles stations de traitement biologique ont été mises en place à l’usine du Mans (France) en 2012 et de Dacia (Roumanie) en 2013 pour améliorer la qualité des effluents rejetés L’usine de Tanger déjà conçue pour ne rejeter aucun effluent industriel dispose par ailleurs depuis fin 2015 d’un bassin permettant de confiner toute pollution accidentelle afin d’éviter son rejet dans l’environnement et d’épurer par décantation les eaux pluviales drainées sur le site  5 maîtriser les risques de pollution accidentelle des eaux de surface par la mise en place de moyens de confinement des déversements accidentels et des eaux d’extinction d’incendie RECYCLAGE DES EFFLUENTS INDUSTRIELSParmi les leviers de mise en œuvre de ses objectifs de réduction des prélèvements d’eau et des rejets polluants dans le milieu naturel Renault s’appuie notamment sur le recyclage des effluents industriels  les effluents  aqueux issus du processus de fabrication reçoivent un traitement qui permet de les transformer en une ressource de qualité suffisante pour être réutilisées au sein de ce même processus Dans les usines de mécanique le recyclage des effluents industriels consiste à séparer par évaporation le distillat (eau épurée) qui pourra être réintroduit dans les processus du concentrat (résidu huileux d’évaporation) qui sera envoyé vers une filière de traitement de déchets appropriée En 2015 sur les 13  usines de mécanique du Groupe Renault sept mettent en œuvre le traitement par évaporation sur l’intégralité ou une partie de leurs effluents industriels Dans les usines de carrosserie montage la technologie de recyclage est plus complexe à mettre en œuvre car la qualité d’eau exigée par le processus de fabrication (traitement de surface et cataphorèse) est élevée L’effluent épuré doit subir un traitement par osmose inverse (un procédé de purification par membrane) puis par évapo concentration (concentration extrême de l’effluent par différents stades d’évaporation) permettant de réutiliser la plus grande partie de l’eau qu’il contient sous forme purifiée au sein des processus industriels et de minimiser les quantités de déchets générées L’usine de carrosserie montage de Tanger (Maroc) inaugurée en février 2012 et située dans un pays en situation de stress hydrique réunit sur un même site toutes les technologies de pointe permettant de recycler les eaux usées issues du processus de fabrication ce qui a permis d’économiser plus de 120  000  m3 d’eau en 2015 Des investissements complémentaires ont été réalisés en 2015 afin d’accompagner l’augmentation de la cadence de production du site et d’accroître significativement le volume d’effluents industriels recyclés Au niveau du Groupe la baisse du prélèvement externe en eau par véhicule produit marque une pause (moyenne stable par rapport à 2014 à 4 2  m3 par véhicule) après une réduction de 8  % en 2014 et de 47  % en 10  ans (voir graphique) Certaines actions menées en 2015 ne produiront cependant leur plein effet qu’en 2016 et devraient alors permettre de renouer avec une baisse de l’indicateur RÉPARTITION DES APPROVISIONNEMENTS EN EAU PAR SOURCE11 7 %Réseau externed'eau industrielle12 4 %Forage36 9 %Réseau externed'eau potable0 9 %Eaux pluviales1 5 %Recyclage interne des eauxusées industrielles36 6 %Eau de surface(cours d'eau étang etc )Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires d’ingénierie et de logistique hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9 2 2 ) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015183LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTAPPROVISIONNEMENT EXTERNE EN EAU20122004 2013 20142015Approvisionnement externe en eaupar véhicule (en m3 véh )Approvisionnement externeen eau total (x 1 000 m3)0024685 00010 00015 00020 000 18 095 11 539 11 391 10 727 11 8407 14 84 24 54 2L’approvisionnement externe en eau comprend les réseaux d’eau potable et industrielle le forage les eaux de surface et les eaux pluviales Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires d’ingénierie et de logistique hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9 2 2) 2 6 3 5 QUALITÉ DE L’AIRPRINCIPAUX OBJECTIFSDATE DE LA PRISE D’OBJECTIFÉCHÉANCESITUATION À FIN 2015FabricationRéduire les émissions de COV par le progrès continu et par le remplacement « au fil de l’eau » des installations obsolètes 2012 2016 14  % (en g m2)comparé à 2012FABRICATIONLes composés organiques volatils (COV)AIRLes émissions de composés organiques volatils par m2 de caisse assemblée peinte s’inscrivent en baisse de 6 6  % en moyenne en 2015 sur l’ensemble du Groupe à 36 9  g m2 Parmi les principales actions de réduction des émissions de COV mises en œuvre au cours de l’année dans les usines du Groupe on peut citer  Wle remplacement de machines à peindre par des robots (qui permettent une optimisation beaucoup plus fine des quantités de produits utilisées) pour l’application de peintures et ou vernis sur caisse dans les usines de Bursa (Turquie) et Douai (France)  Wla mise en place de nouveaux robots d’application de mastic d’étanchéité ou  de protection sous caisse dans les usines de Cordoba (Argentine) Curitiba (Brésil) Moscou (Russie) Palencia (Espagne) et Sandouville (France)  Wla généralisation des meilleures pratiques du Groupe en matière de consommation de produits de peinture solvantés et de réduction des émissions de Composés Organiques Volatils sous le pilotage de l’ingénierie peinture du Groupe À fin 2015 79  % des véhicules produits annuellement ont été peints avec des bases hydrosolubles (c’est à dire des peintures dont le solvant est principalement constitué d’eau) et 75 % des étuves de cuisson des peintures et vernis du Groupe sont raccordées à un incinérateur de Composés Organiques Volatils ÉMISSIONS DE COV2010 201120092006200720082012 2013201520140102030405060g m254514641414243 1 43 739 536 9Périmètre  tous sites de fabrication carrosserie montage et mixtes (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9 2 2) Les émissions comptabilisées sont celles des ateliers de peinture de caisses de véhicules (hors peinture de pièces type boucliers en matière plastique et accessoires) GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015184Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEENVIRO NNEMENTLes émissions de SO2 et NOx liées à la combustionRenault a mené à bien au cours des années 2000 un vaste plan de substitution du fioul par le gaz dans les centrales thermiques de ses sites pour réduire leurs émissions de dioxyde de soufre (SO2) d’oxydes d’azote (NOx) et de dioxyde de carbone (CO2) Le fioul n’étant désormais pratiquement plus utilisé sur les sites du Groupe les actions de progrès portent désormais principalement sur la modernisation des chaudières gaz et la mise en place de brûleurs à faible émissions de NOx ÉMISSIONS DE SO204001502002503003501005091120132005 20142015kg SO2 véhicule produit368160 00 050 100 150 200 250 300 1450 006 0 0030 004Tonnes SO2Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires d’ingénierie et de logistique hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9 2 2) ÉMISSIONS DE NOx2013 20142005 2015Kg NOx véhicule produitTonnes NOx01002003004005006007008007525344695290 000 050 100 150 200 250 300 350 300 21 0 180 19Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires d’ingénierie et de logistique hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9 2 2) UTILISATION DES VÉHICULESRéduction des émissions polluantes des véhicules thermiquesAIRDans le monde entier tous les véhicules commercialisés par le groupe Renault ont reçu une homologation en bonne et due forme délivrée par les Autorités concernées et respectent toutes les réglementations en vigueur Après la généralisation des filtres à particules associée pour les véhicules Diesel à la norme Euro 5 (applicable à tous les véhicules particuliers depuis le 1er janvier 2011 et utilitaires légers depuis le 1er janvier 2012) la norme Euro 6b applicable à tous les véhicules particuliers depuis le 1er septembre 2015 (et utilitaires au 1er septembre 2015 ou 2016 suivant leur masse) abaisse à nouveau le niveau d’émission de particules autorisé pour toutes les motorisations tout en réduisant de plus de la moitié par rapport à la norme Euro  5 les limites d’émissions d’oxydes d’azote autorisées à l’homologation pour les véhicules Diesel (de 180 à 80  mg km) rapprochant d’ailleurs ces dernières de celles autorisées pour les véhicules à essence (60 mg km) Une telle réduction qui représente pour les véhicules Diesel une division par plus de 6 de ces limites d’émissions de NOx en l’espace de 10 ans est rendue possible par la mise en place de systèmes de post traitement de type NOxtrap ou SCR (SelectiveCatalyticReduction) Le NOxtrap est un système chimique qui piège les oxydes d’azote puis les transforme en gaz neutres Ce catalyseur contribue par ailleurs à l’oxydation des hydrocarbures et du monoxyde de carbone issus d’une combustion incomplète Il est présent sur l’ensemble des véhicules particuliers Diesel vendus depuis septembre 2015 par le groupe Renault en Europe La technologie SCR (SelectiveCatalyticReduction) consiste quant à elle à réduire les oxydes d’azote en eau et en azote par injection d’urée Elle est présente depuis septembre 2015 sur les véhicules utilitaires Trafic et Master commercialisés en Europe Le déploiement de la norme Euro 6b ne constitue cependant qu’une étape dans la réduction des émissions polluantes des véhicules thermiques Le Groupe Renault met actuellement en œuvre un programme ambitieux d’investissements de 1 2 milliards d’euros s’étalant sur 4 ans et visant à répondre aux futures normes Euro 6d applicables à l’horizon 2017 2019 (dates Nouveaux Types et Tous Types) Ces normes introduiront des mesures en conditions réelles de roulage (protocole RDE Real Driving Emissions) et à terme un nouveau cycle d’homologation plus contraignant que le cycle NEDC actuel (WLTC dates d’application en cours de discussion) L’efficacité des systèmes de dépollution varie concrètement en fonction de nombreux paramètres parmi lesquels les conditions de roulage le type de conduite ou la température Les mesures réalisées en laboratoire sur la base du cycle d’homologation normalisé NEDC (1) ne peuvent par nature couvrir la variété de ces usages client C’est pourquoi Renault depuis plusieurs années a soutenu la démarche européenne visant à mettre en place des mesures en conditions réelles de roulage ainsi que la révision du cycle normalisé WLTC Afin d’anticiper autant que possible ces évolutions réglementaires Renault a en outre annoncé à la fin de l’année 2015 sa décision de renforcer et d’accélérer significativement ses efforts en matière de réduction des émissions polluantes des véhicules en usage client (1) New European Driving Cycle GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015185LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTEn parallèle un programme de 50 millions d’euros lancé dès juillet 2015 vise à améliorer les systèmes d’EGR (recirculation des gaz d’échappement) en augmentant leur plage d’utilisation de façon à limiter davantage les émissions en usage client Ces systèmes d’EGR améliorés seront mis en place sur les véhicules de la gamme Européenne à partir de juillet 2016 L’ensemble des clients ayant acquis un véhicule Euro 6b qui sont conformes aux normes en vigueur avant cette mesure d’amélioration pourront en bénéficier via un simple ajustement de la calibration du moteur Au cours des prochaines années la technologie SCR sera déployée sur la gamme de véhicules particuliers Diesel devant répondre aux futures normes Euro 6d Cette technologie SCR même si elle s’avère plus contraignante à l’usage avec la mise en place sur le véhicule d’un réservoir d’urée à recharger régulièrement permet cependant de diminuer les oxydes d’azote avec une bonne efficacité dans toutes les plages de fonctionnement du moteur Pour les autres marchés Renault adapte les définitions techniques de ses groupes motopropulseurs aux spécificités locales (qualité du carburant climat poussière etc ) de telle sorte qu’est toujours assurée la conformité de chaque véhicule aux réglementations en vigueur dans chaque pays de commercialisation RÉDUCTION DES ÉMISSIONS CONFORMÉMENT AUX NORMES D’ÉMISSIONS POUR VÉHICULES PARTICULIERS (UNION EUROPÉENNE) ENTRÉE EN VIGUEUR (TOUT TYPE)EURO 1 EURO 2 EURO 3 EURO 4 EURO 5 EURO 6 % DE RÉDUCTION ATTEINT PAR EURO 6 PAR RAPPORT À LA 1RE VALEUR LIMITE1993 1997 2001 2006 2011 2015DieselOxydes d’azote (NOx) 500 250 180 80 84 %Monoxyde de carbone (CO) 2 720 1 000 640 500 500 500 82 %Hydrocarbures et oxydes d’azote (HC + NOx) 970 900 560 300 230 170 82 %Particules – en masse (PM) 140 100 50 25 5 4 5 97 %Particules – nombre (PN) 6×10116×1011 EssenceOxydes d’azote (NOx) 150 80 60 60 60 %Monoxyde de carbone (CO) 2 720 2 200 2 200 1 000 1 000 1 000 63 %Hydrocarbures (HC) 200 100 100 100 50 %Hydrocarbures non méthaniques (HCNM) 68 68 Particules – en masse (PM) 5 4 5 Particules – nombre (PN) 6×1012 * Toutes les valeurs sont exprimées en mg km sauf PN exprimé en nombre de particules par km * Le règlement n° 459 2012 autorise les voitures à essence à injection directe à émettre 6×1012 particules jusqu’en 2017 au delà elles seront limitées à 6×1011 comme les véhicules Diesel GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015186Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEENVIRO NNEMENTContribution des véhicules électriques à l’amélioration de la qualité de l’air en milieu urbainAIREn atteignant une part significative du parc roulant le véhicule électrique contribuera grâce à son absence d’émissions en phase d’usage* à l’amélioration de la qualité de l’air dans les zones urbaines En 2012 Renault s’est associé à la municipalité de Rome et aux sociétés Aria Technologies et Arianet spécialistes de la modélisation des pollutions atmosphériques pour quantifier les bénéfices sanitaires du véhicule électrique en milieu urbain Nissan a également mené une étude du même type sur la ville de Hong Kong avec Aria Technologies en 2014 Ces études qui prennent en compte la baisse des émissions locales engendrées par les véhicules électriques et l’augmentation des émissions liées à la production d’électricité additionnelle modélisent l’impact d’une politique volontariste en faveur de la mobilité électrique Dans le scénario testé sur la ville de Rome les véhicules électriques représentent 20 % du parc roulant en centre ville au niveau de la zone à trafic limité existante traduisant une volonté politique de promouvoir les véhicules propres (flotte publique renouvelée en véhicules électriques promotion de petits utilitaires électriques pour la distribution de marchandises en fin de chaîne) Les conclusions font apparaître un net bénéfice sanitaire de ce scénario volontariste par rapport au scénario de base Les concentrations en dioxyde d’azote (NO2) seraient réduites de 9  à 25  % selon les saisons et jusqu’à 45  % le long des artères principales et les concentrations en particules (PM10) jusqu’à 30  % Enfin le nombre d’habitants et visiteurs du centre historique exposés à des concentrations en benzène supérieures à 2 µg m3 (valeur maximale recommandée par le Conseil supérieur d’hygiène publique en France) serait réduit de près de 50  % par rapport au scénario de base Le scénario volontariste modélisé à Hong Kong envisage 20 % de véhicules électriques sur les voitures particulières et véhicules utilitaires légers (dont bus légers) et 20  % de GPL bi carburant sur les taxis et bus légers dans un secteur de 1  km2 situé en centre ville (quartier de Mong Kok) La modélisation démontre que les 20 % de véhicules électriques introduits dans le parc automobile engendreraient à eux seuls une réduction de 46  % des concentrations hivernales de Composés Organiques Volatils et de 25 % des concentrations de particules fines (PM10 et PM2 5) dans le secteur concerné Qualité de l’air dans l’habitacle des véhiculesAIRL’air de l’habitacle est un mélange complexe entre l’air prélevé à l’extérieur du véhicule qui alimente la climatisation et le chauffage et les émissions des matériaux de l’habitacle Ces deux composantes sont prises en compte dès la conception des véhicules du Groupe Renault afin de maîtriser leur impact sur la qualité de l’air dans l’habitacle et de préserver la santé et le confort de ses occupants Traitement de l’air extérieur introduit dans l’habitacle  En roulage la qualité de l’air dans l’habitacle est principalement influencée par celle de l’air extérieur compte tenu de l’important débit de renouvellement d’air (en moyenne 200  m3 h) nécessaire au confort des occupants Renault s’assure donc dès la conception de ses véhicules que leur architecture permet la mise en place d’un système de traitement de l’air Les solutions techniques mises en œuvre sont de trois types  1 le filtre habitacle à particules (également appelé filtre à pollen)  constitué de fibres non tissées il est conçu pour retenir les particules les plus fines avec une efficacité de plus de 85 % dès 2 5 µm de diamètre et 95 % sur les particules d’un diamètre supérieur à 10 µm  2 le filtre habitacle combiné  c’est un filtre à pollen auquel on a ajouté une couche de grains de charbon actif En plus des particules ce charbon actif permet de retenir des gaz dont les composés aromatiques et le dioxyde d’azote Sur les véhicules Renault qui en sont équipés il est dimensionné pour retenir en moyenne 85 % de ces composés  3 le système de gestion automatisée d’entrée d’air  c’est un système électronique associé à un capteur de toxicité qui déclenche la fermeture automatique du volet d’entrée d’air lorsque le capteur identifie un pic de concentration de certains polluants dans l’air extérieur (par exemple lorsque le véhicule passe sous un tunnel) en particulier il détecte les gaz émis par les véhicules qui nous précèdent Les solutions techniques adoptées sur chaque véhicule sont le fruit d’un compromis entre plusieurs prestations (efficacité de traitement désembuage bruyance consommation énergétique) et varient en fonction du niveau de gamme et d’équipement Les derniers modèles commercialisés sous les marques Renault et Renault Samsung Motors (ESPACE V KADJAR TALISMAN et MEGANE  IV) sont cependant équipés en série de filtres combinés sur toutes les versions ainsi que du système de gestion automatisée d’entrée d’air sur les versions équipées de climatisation automatique (ce système nécessitant des volets d’entrée d’air motorisés il ne peut être proposé sur les autres versions) L’offre développée par Renault permet par ailleurs à tout client des marques Renault Dacia ou Renault Samsung Motors dont le véhicule ne serait pas équipé d’une solution technique de traitement de l’air dans son équipement d’origine d’en bénéficier s’il le souhaite à travers l’offre complémentaire après vente Émissions des matériaux de l’habitacle  En mode statique lorsque la voiture est exposée au soleil l’influence des émissions de substances chimiques volatiles issues des matériaux de l’habitacle devient prépondérante par rapport à la qualité de l’air extérieur * Hors pièces d’usure GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015187LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ENVIRO NNEMENTRenault s’est donc fixé comme objectif de maîtriser ces émissions afin de minimiser leur impact sur le confort et la santé des passagers Ainsi tous les matériaux de toutes les pièces situées à l’intérieur du véhicule (habitacle et coffre) dont le poids total au véhicule est supérieur à 100  grammes sont soumis depuis 2009 à un cahier des charges déployé auprès de tous les fournisseurs concernés de façon à maîtriser les niveaux d’émissions des principales familles de Composés Organiques Volatils Renault veille également à limiter l’intensité olfactive des principaux contributeurs à l’ambiance globale de la voiture L’évaluation est faite par un panel d’experts entraînés spécifiquement selon une méthodologie propre à Renault basée sur des descripteurs olfactifs et une appréciation du niveau d’odeur issue de la méthodologie du bureau d’études spécialiste des odeurs IAP Sentic® (filiale du groupe Burgeap) ZOE PRÉSERVE AUSSI LA SANTÉ DE SES PASSAGERSLa citadine électrique Renault ZOE qui comme l’ensemble de la gamme Renault Z E n’émet aucun polluant atmosphérique à l’usage (1) se veut également exemplaire en termes de préservation de la santé et du confort de ses passagers vis à vis de la pollution de l’air Elle offre en effet de série un système de traitement de l’air extérieur du meilleur niveau intégrant un filtre combiné et le système de gestion automatisée d’entrée d’air En outre l’ensemble des matériaux composant son habitacle ont été sélectionnés de façon à minimiser le risque de réactions allergiques (1) Hors pièces d’usure 2 6 3 6 SOLS ET NAPPES SOUTERRAINESPRINCIPAL OBJECTIFDATE DE LA PRISE D’OBJECTIF ÉCHÉANCEGérer les travaux de réhabilitation lorsque des risques sont avérés2001 ContinuSOLLes sols et les nappes sont des milieux qui peuvent potentiellement mettre en contact des pollutions passées avec des cibles à protéger (populations espaces naturels  etc ) Renault a donc mis en place une politique de prévention de la pollution de ces milieux et lorsque des pollutions passées sont suspectées une gestion spécifique est engagée Cette démarche est appliquée sur tous les sites du Groupe présentant un risque potentiel de pollution à savoir les sites industriels en activité les sites anciennement industriels reconvertis à d’autres usages ainsi que le réseau commercial Renault Retail Group (RRG) Renault veille à maintenir une compétence interne en matière de prévention des pollutions de sols et remédiation En 2015 les sites de fabrication ainsi que les principaux sites tertiaires d’ingénierie et de logistique de Renault représentaient une surface totale de 4 071  hectares dont 46 % de surfaces imperméabilisées (bâtiments parking voirie) Les surfaces totales ainsi que la part des surfaces imperméabilisées n’enregistrent pas de variations notables par rapport à l’année antérieure à périmètre comparable PRÉVENTIONSOLEn milieu industriel la politique de prévention repose sur trois outils Une grille de cotation permet d’évaluer le niveau de prévention des pollutions et de le renforcer si nécessaire en hiérarchisant les mises à niveau à engager Dans le cas de nouvelles installations de production le guide de prévention sols décrit les mesures techniques à mettre en œuvre sur chaque type d’installation Ces deux outils sont déployés sur l’ensemble des sites industriels détenus par Renault dans le monde La politique de prévention repose enfin sur le suivi de la qualité des eaux souterraines Systématique en cas d’exigence réglementaire (tous sites industriels en France) ce suivi est aussi réalisé volontairement par Renault lorsque des sources potentielles de pollution ont été identifiées afin d’identifier un éventuel déplacement de polluants vers des zones sensibles et de prendre au plus tôt les mesures appropriées SOLDans le réseau commercial RRG l’ensemble des établissements sont équipés depuis 2011 de moyens de prévention des pollutions (stockage d’huile et de carburant en cuves aériennes ou en cuves à doubles parois équipées d’alarme bacs de rétention) Dans le réseau européen de RRG le déploiement des actions de prévention prioritaires (neutralisation ou extraction des cuves enterrées simples et remplacement par des cuves de stockage aériennes ou à doubles parois) a été finalisé en 2013 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015188Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEENVIRO NNEMENTDÉPOLLUTIONSOLLa gestion des pollutions passées du sous sol repose sur la gestion par le risque sur la base de la relation source vecteur cible et vise à garantir l’adéquation entre l’état du sous sol et les usages identifiés ou prévus La démarche de gestion des pollutions comporte trois composantes  Wune étude historique et documentaire incluant une analyse de la vulnérabilité du site a été réalisée sur les sites industriels en activité sur les sites anciennement industriels reconvertis à d’autres usages et dans le réseau commercial RRG Elle est mise à jour en tant que nécessaire Cette étude permet d’identifier les sources potentielles de pollution et d’évaluer le niveau de vulnérabilité au droit du site et dans son environnement immédiat  Wun diagnostic physique des sols est réalisé sur le site en fonction des résultats de l’étude historique et documentaire  Wsi la présence de sources de pollution est confirmée par le diagnostic une évaluation quantitative des risques sanitaires est réalisée afin d’évaluer le risque d’exposition pour les usagers du site et de son environnement immédiat (travailleurs résidents scolaires etc )  Wen fonction des résultats des deux étapes précédentes des opérations de remédiation peuvent être engagées Ces opérations sont réalisées par des prestataires spécialisés reconnus pour leur savoir faire sous la supervision du spécialiste métier sols de Renault SOLSelon la même méthode d’évaluation RRG assure la dépollution des sols contaminés par d’anciens stockages d’huiles ou de carburants y compris lorsque cette contamination est le fait d’un propriétaire antérieur Entre 2008 et fin 2015 22 établissements ont ainsi fait l’objet d’un chantier de dépollution 2 6 3 7 BRUITFABRICATIONBRUITLe bruit est un sujet complexe qui met en jeu de nombreux facteurs (météo topographie natures et puissances des sources par bandes d’octaves directivité atténuation effets des bâtiments  etc ) Soucieux de garantir le bien être des riverains situés aux abords de ses sites de production Renault travaille activement à limiter et à réduire les nuisances sonores associées à leurs activités en travaillant sur la maîtrise du « bruit » sur les installations existantes et sur les nouvelles installations Les efforts d’insonorisation portent notamment sur les presses d’emboutissage et sur les cheminées d’extraction qui constituent généralement les principales sources de bruit extérieur sur nos installations industrielles UTILISATION DES VÉHICULESBRUITConformément à la réglementation européenne en vigueur les véhicules thermiques commercialisés par Renault en Europe en 2015 émettent un bruit extérieur maximum de 74  dBA lors du roulage Avec un niveau sonore mesuré entre 68  et 70 5  dBA soit sensiblement inférieur au niveau réglementaire les véhicules électriques de la gamme Renault contribuent à la réduction du bruit ambiant et à la qualité de vie dans les zones urbaines Par ailleurs ils procurent une nette amélioration du confort sonore des utilisateurs  le bruit intérieur d’un véhicule électrique est inférieur d’environ 10 dBA à celui d’un véhicule thermique 2 6 3 8 BIODIVERSITÉBIODIV La protection de la biodiversité des espèces et des écosystèmes requiert des mesures spécifiques telles que la protection des habitats et la lutte contre la surexploitation des espèces mais également une réduction des émissions polluantes dans les écosystèmes (eau air sols) Les efforts continus de Renault pour réduire les impacts environnementaux de ses activités et produits (cf sous chapitres précédents) contribuent ainsi à la lutte contre l’appauvrissement des écosystèmes Renault applique également des mesures spécifiques de protection de la biodiversité Les projets industriels (construction ou extension d’usine) donnent lieu à une évaluation de leur impact sur les écosystèmes ambiants Ainsi sur le site de Tanger inauguré en 2012 une étude d’impact a conduit à la plantation entre 2014 et 2015 de plus de 5 000 arbres afin de prévenir l’érosion des sols liée au ruissellement des eaux pluviales sur les zones non imperméabilisées du site et les impacts négatifs associés sur la biodiversité Au Brésil Renault a mis en place en 2008 en accord avec les autorités locales un plan de gestion et de protection de la biodiversité sur une partie des terrains acquis pour son implantation industrielle de Curitiba Sur une superficie totale de 2 5 millions de m² 60 % sont consacrés à la protection d’une zone de forêt primaire Cette forêt primaire composée en grande partie d’araucarias une espèce de pin en voie de disparition et protégée par la loi brésilienne abrite plus de 170 espèces animales GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015189LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2PRÉSERVER LA SANTÉ 2 7 PRÉSERVER LA SANTÉÀ travers une démarche proactive dans les domaines de la santé et de la sécurité le Groupe Renault œuvre pour réduire les impacts négatifs de son activité et de ses produits sur la santé et la sécurité de toutes ses parties prenantes Elle vise à  Waméliorer les conditions de vie au travail des salariés du Groupe assurer le respect de leur santé de leur sécurité et de leur bien être (cf 2 4 3 1)  Wprendre en compte à travers la politique environnementale les enjeux de qualité de l’air en ce qui concerne la fabrication et l’utilisation des véhicules (cf 2 6 3 5)  Wassurer la sécurité des automobilistes et autres usagers de la route et contribuer plus largement à la diminution de la mortalité routière (cf  2 7 1)  Wpréserver la santé des consommateurs et des travailleurs par une politique de gestion du risque substances (cf 2 7 2) 2 7 1 SÉCURITÉ ROUTIÈRELa sécurité routière est un véritable enjeu de santé publique au niveau mondial Tous les continents sont concernés Selon l’Organisation mondiale de la santé on déplore chaque année 1 3  million de tués sur les routes du monde et entre 20  et 50  millions de blessés En l’absence d’initiatives concertées et efficaces l’OMS estime à 1 9 million le nombre annuel de tués en 2020 Renault constructeur automobile qui conçoit fabrique et distribue des voitures dans le monde entier fait de la sécurité routière un axe de déploiement de sa responsabilité sociale d’entreprise L’expansion internationale du Groupe Renault doit s’accompagner de la conception de véhicules qui répondent aux réglementations et aux attentes sécuritaires de ces nouveaux marchés Parce que les causes des accidents et des blessures dans ces nouvelles Régions diffèrent du traditionnel marché européen Renault élargit sa recherche accidentologique au delà de l’Europe transfère son savoir faire et s’enrichit de l’expertise que peuvent apporter les laboratoires et universités locales ainsi que les autres acteurs de la sécurité routière Mais afin d’endosser pleinement sa responsabilité Renault s’engage doublement  Wà travers ses produits En partant de l’analyse des risques observés et en intégrant dans l’ensemble des processus de conception fabrication et commercialisation de ses produits des solutions et innovations œuvrant pour la sécurité des occupants du véhicule comme des autres acteurs exposés aux risques d’accidents routiers (piétons deux roues  etc )  Wdans la société En travaillant activement auprès des pouvoirs publics et de la société civile à travers le monde pour améliorer la sécurité routière Seul ou en collaboration avec d’autres Renault sensibilise et facilite le transfert de compétences pour les utilisateurs de la route et les parties prenantes de la sécurité routière GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015190Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEPRÉSER VER L A SANTÉ2 7 1 1 LA POLITIQUE DE RENAULT EN MATIÈRE DE SÉCURITÉ ROUTIÈRERenault intègre dans sa vision systémique les spécificités de chaque pays pour bien tenir compte d’éléments autres que les véhicules et leurs technologies tels que l’infrastructure routière la législation en vigueur et son application la politique et niveau de formation et de sensibilisation des usagers de la route etc Ainsi seul ou en partenariat Renault travaille à la mise en place des mesures les plus adaptées au niveau de maturité des pays La politique et les actions de Renault en matière de sécurité routière suivent une logique intégrant cinq axes  SENSIBILISERSENSIBILISERModifier les comportements sur le long terme de toutes les parties prenantes (pouvoirs publics parents conducteurs enfants) et éduquer dès le plus jeune âge aux dangers de la route sont les enjeux de la lutte contre l’insécurité routière PRÉVENIRPRÉVENIRPrévenir c’est aider le conducteur à anticiper les risques Une partie de la solution consiste à aider le conducteur en l’assistant dans sa tâche de conduite (les aides à la conduite) L’autre partie est liée à la responsabilisation des conducteurs Ces derniers doivent connaître les limites à partir desquelles ils seront dans l’incapacité de maîtriser leur véhicule et les situations dans lesquelles ils se mettent en danger CORRIGE RCORRIGERLa qualité du comportement routier et celle du freinage sont les fondamentaux dynamiques du véhicule Elles constituent la base de l’évitement de l’accident Il existe néanmoins des situations où l’apport de la technologie est nécessaire pour compenser les erreurs de conduite C’est l’objectif des systèmes de sécurité active Ils interviennent dans des conditions difficiles ou d’urgence mais sans se substituer complètement au conducteur PROT ÉGERPROTÉGERUn axe fondamental de la stratégie de sécurité routière de Renault est de protéger les occupants en fonction de la typologie et la sévérité du choc quels que soient leur âge leur morphologie et leur position dans le véhicule dans les petites comme dans les grosses voitures Ainsi au delà des critères mesurés par Euro NCAP Renault équipe également les places arrière des véhicules de sa gamme de dispositifs qui garantissent un niveau optimal de protection des passagers Il prend aussi en compte la protection des autres usagers de la route (piétons deux roues  etc ) SECOURI RSECOURIRRenault collabore avec les sapeurs pompiers français et étrangers pour optimiser les secours aux blessés en cas d’accident Des guides d’intervention sur les véhicules de la marque sont mis à leur disposition ainsi que des véhicules récents leur permettant de s’entraîner à la désincarcération des personnes SENSIBILISERSENSIBILISERParce que les bons réflexes s’acquièrent dès le plus jeune âge Renault s’appuyant sur son expertise en matière de sécurité automobile a poursuivi son programme international «  Sécurité et Mobilité pour tous  » au cours de l’année scolaire 2014 2015 Ce programme à vocation pédagogique s’adresse principalement aux enfants et aux adolescents Lancé en 2000 il a déjà permis de sensibiliser plusieurs  millions de jeunes avec plus de 800  000 outils pédagogiques distribués Déployé actuellement dans une douzaine de pays il est la plus grande opération de sensibilisation à la sécurité routière jamais menée par un constructeur automobile dans le monde À titre d’exemple « La Route et Moi » programme destiné aux enfants du primaire a été adopté et déployé par des pays outre la France comme la Pologne la Slovénie le Portugal la Turquie le Brésil l’Argentine et la Colombie L’année 2015 a été marquée par l’arrivée de nouveaux pays comme l’Algérie et la Croatie Afin de faciliter leur déploiement et de préserver l’environnement les outils pédagogiques sont aussi disponibles sous forme d’applications pour tablettes numériques Un serious game lancé en 2014 permet de sensibiliser les enfants de 7 à 12 ans à la prévention routière et à la mobilité durable à travers trois missions et de nombreuses mises en situation Les liens de téléchargement sont accessibles gratuitement depuis le centre de ressources pédagogiques du programme (http www securite mobilite pour tous com resources) Depuis la rentrée scolaire 2011 «  Sécurité et Mobilité pour Tous  » intègre les thématiques de la préservation de l’environnement et de l’éco mobilité Il continue de s’adresser aux enfants du primaire et du secondaire qui peuvent par ailleurs devenir acteurs de leur sécurité et de leur mobilité en participant aux concours nationaux et au concours international «  Tes Idées Tes Initiatives » L’édition 2014 2015 de ce dernier a permis de mettre en lumière 76  initiatives très concrètes mises en application par les 4  310  étudiants des 15 pays participants parmi lesquels figurent la Russie le Brésil le Liban l’Inde l’Ukraine la Chine et le Mexique GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015191LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2PRÉSERVER LA SANTÉ« LA ROUTE ET MOI » FÊTE SON 14E ANNIVERSAIRE EN TURQUIELe programme de formation à la sécurité routière « La Route et Moi » qui vise à sensibiliser les enfants sur les risques et les menaces engendrés par la circulation et leur faire adopter des bonnes habitudes sécuritaires célèbre son 14e anniversaire en Turquie À la fin de l’année scolaire 2015 2016 1 787 million d’étudiants des 41 villes les plus risquées du pays en terme de sécurité routière auront bénéficié de « La Route et Moi » qui est le plus long projet institutionnel de responsabilité sociale de son domaine Le projet est mené sous la direction de Renault en partenariat avec Total Oil Turquie et l’Association turque de la sécurité routière et avec l’autorisation et la coopération du Ministère de l’éducation de la République de Turquie Ibrahim Aybar le Directeur général de Renault Mais rend visite tous les mois à une école dans laquelle le projet est déployé Au cours de sa dernière visite il était accompagné par des étudiants qui avaient été formés par le programme en 2003 lorsqu’ils avaient huit ans Alper Mert qui est maintenant âgé de 19 ans a déclaré  « J’ai survécu dans le trafic d’Istanbul grâce à « La Route et Moi » Ce qui m’a permis par ailleurs d’obtenir mon permis de conduire du premier coup   » Renault Mais s’adresse aussi aux élèves du secondaire avec le concours « T es idées T es initiatives » Le lauréat de l’édition 2014 2015 de ce concours qui est le premier projet institutionnel de responsabilité sociale ayant impliqué des lycéens pour une mobilité durable et pour résoudre le problème de la sécurité routière est le Lycée Anatolien de Beykoz à Istanbul Afin de créer une sensibilisation aux règles de la circulation les étudiants de cet établissement ont grâce à leur projet « Les sonneries sonnent les règles s’appliquent » changé la sonnerie de récréation de l’école avec divers messages d’information incluant des règles de la circulation Par ailleurs les sites web de «  La Route et Moi  » et «  T es idées T es initiatives  » permettent à tous journalistes experts institutionnels de responsabilité sociale organisations non gouvernementales professionnels de la communication institutionnelle parents éducateurs étudiants intervenants etc d’en savoir davantage sur ces programmes et de diffuser régulièrement informations et conseils sur la sécurité routière GLOBAL ROAD SAFETY PARTNERSHIP –Le GRSP est une ONG hébergée par la Fédération internationale des sociétés de la Croix Rouge et du Croissant Rouge réunissant les agences gouvernementales le secteur privé et la société civile pour aider les pays émergents à développer leurs propres compétences en sécurité routière à déployer les bonnes pratiques et à établir les partenariats multisectoriels nécessaires au traitement efficace de l’insécurité routière http www grsproadsafety orgEn 2015 le GRSP intervenait dans 43  pays à travers le monde grâce à de larges réseaux nationaux de volontaires En 2015 Renault a continué à soutenir les actions du GRSP au niveau corporate mais également au plus près du terrain dans les pays ciblés à travers ses ingénieries décentralisées et ses filiales commerciales LA FORMATION À LA CONDUITELe «  Circuit Renault la route positive  » école de conduite post permis inaugurée en France (département de l’Eure) en juin  2013 est ouverte à tous les publics  clients particuliers et professionnels collaborateurs Renault conducteurs expérimentés seniors soucieux de se perfectionner ou jeunes en phase d’apprentissage mais aussi personnes à mobilité réduite Le programme pédagogique aborde à la fois la prévention des accidents et l’éco conduite Il s’attache ainsi à développer chez les stagiaires une meilleure compréhension des mécanismes conduisant à l’accident les aide à analyser leurs propres réactions (réflexes et peurs) et connaître les possibilités et limites offertes par les équipements technologiques du véhicule (ABS AFU  etc ) De même il expose les principes de l’éco conduite (passage de vitesses gestion des accélérations et des freinages en anticipant les conditions de circulation) et apprend à tirer le meilleur profit des fonctions d’éco conduite (indicateur de style de conduite bilan trajet éco coaching et éco navigation) pour diminuer sa consommation de carburant et donc sa facture « transport » Les bénéfices générés seront intégralement utilisés pour des actions sociales à destination de jeunes en difficulté afin de faciliter leur réinsertion (Renault propose également une formation dédiée spécifiquement à l’éco conduite intitulée Driving eco² cf 2 6 3 1) Une école du même type existe depuis 2004 en Pologne Elle a déjà formé plus de 13 000 personnes de 280 entreprises différentes En 2015 le Circuit Renault a poursuivi la collaboration avec l’Université d’Aix Marseille avec un Certificat Universitaire (CU) construit à l’attention des préventeurs des risques routiers Ce CU vise à former des personnes capables d’impulser des changements de comportements afin de faire baisser la sinistralité routière en entreprise La formation d’une durée de 7 5 jours sur le Circuit Renault a été suivie par 12 personnes en 2015 Le cursus théorique et pratique aborde les limites du système Homme Environnement Véhicule Organisation au travers des recherches menées notamment par Renault Les stagiaires sont amenés à mettre en pratique sur le circuit les représentations du risque les limites perspectives et analytiques de la tâche de conduite la matrice GDE (Goals of Driver Education) la physiologie du risque  etc GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015192Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEPRÉSER VER L A SANTÉMASTER EN MANAGEMENT DE LA SÉCURITÉ ROUTIÈRE (MANSER)Pour aider les acteurs de la sécurité routière à développer leur propre savoir faire en s’appuyant sur les meilleures pratiques mondiales et en tenant compte des spécificités régionales Renault a codéveloppé un master « Management de la sécurité routière » (MANSER) pour le Moyen Orient et l’Afrique du Nord région particulièrement exposée en termes de risque routier Son objectif est de former des managers et experts nationaux et régionaux capables d’impulser puis de piloter une politique de sécurité routière dans leur pays Lancé en 2012 le programme a permis depuis sa création à 45 étudiants (boursiers et non boursiers) de suivre les 18  mois d’enseignement théorique et pratique Depuis la création du Manser 16 étudiants boursiers ont été diplômés PRÉVENIR CORRIGER PROTÉGERPRÉVENIRCORRIGE RPROTÉGERRenault est un acteur de la sécurité automobile depuis plus de 50 ans bien avant même qu’elle ne devienne l’objet médiatique que l’on connaît aujourd’hui Son histoire dans ce domaine jalonné par des concept cars révolutionnaires à leur époque (BRV Epure) et de multiples publications dans des congrès réputés se traduit aujourd’hui par une approche intégrée de la sécurité automobile basée sur une sécurité passive allant au delà des exigences médiatiques couplée à une assistance au conducteur dans les phases de conduite normales afin de lui permettre d’adopter une conduite adaptée Cet engagement en faveur de la sécurité de l’automobile s’est concrétisé par l’obtention à 19 reprises de la note maximale de 5 étoiles lors des tests de l’Euro NCAP après avoir été le premier constructeur à l’avoir obtenue en 2001 (Laguna 2) La connaissance approfondie des mécanismes d’accident ainsi que des mécanismes lésionnels apportée par les travaux du LAB (Laboratoire d’accidentologie de biomécanique et d’études du comportement humain Renault PSA Peugeot Citroën) a permis à Renault d’avoir une vision ambitieuse et pertinente des progrès nécessaires pour améliorer la sécurité routière Les évolutions récentes de l’Euro NCAP confirment les orientations prises il y a maintenant 15 ans  nécessité de limiter les efforts dans la ceinture via un système repris aujourd’hui par la quasi totalité des constructeurs nécessité de mieux protéger les occupants à l’arrière (qui bénéficient de limiteurs d’effort de ceinture comme à l’avant dans nos véhicules) Un point particulier concerne le traitement des blessures à l’abdomen (sous marinage) clairement apparentes dans les statistiques accidentologiques autant que citées couramment par les services de secours mais malheureusement impossibles à mettre sous contrôle avec les mannequins standard (du 50e percentile) utilisés par les laboratoires Renault utilise pour cela un mannequin spécifique dont la biofidélité au niveau du bassin est bien meilleure mais qui nécessite de faire des validations supplémentaires L’Euro NCAP a donc décidé récemment d’intégrer le sous marinage dans sa grille d’évaluation mais il doit se contenter d’un mannequin de plus petite taille moins discriminant que celui utilisé par Renault Pareillement Renault s’est très tôt préoccupé des effets secondaires potentiellement problématiques liés au renforcement des structures des véhicules  dans le cas d’un impact contre un autre véhicule la robustesse accrue afin d’améliorer la protection des occupants peut générer des déformations supplémentaires dans le véhicule adverse effaçant tout ou partie du gain obtenu dans le premier véhicule Il s’agit là du concept de compatibilité Renault a alors proposé une double approche englobant l’idée qu’un véhicule devait être suffisamment robuste pour résister à un impact extérieur tout en limitant l’agressivité de ce véhicule vis à vis des autres en maximisant l’absorption d’énergie entre les deux véhicules lors d’un choc Un outil a été proposé à cette occasion sous la forme d’une barrière déformable spécifiquement développée pour permettre de mesurer ces deux effets Cette barrière qui est devenue ensuite le support d’une proposition française conjointe avec PSA et le gouvernement n’a tout d’abord pas été retenue lors des discussions liées à l’évolution réglementaire en choc frontal (UNECE R94) Pour autant elle est la base d’une évolution majeure de l’Euro NCAP prévue dans un avenir proche En effet celui ci a décidé d’intégrer la compatibilité dans son système d’évaluation et a repris cette proposition dans sa feuille de route  Renault aura été un précurseur dans le domaine Cet effort sur la sécurité passive va donc se maintenir en particulier en accompagnant l’augmentation de la sévérité des tests consuméristes dans le monde Alors que les efforts portés par l’ensemble de l’industrie sur la sécurité passive ont permis des gains extrêmement significatifs sur la morbidité routière en complément bien entendu des politiques publiques l’évolution récente de la technologie a ouvert un nouveau domaine de progrès très prometteur  il ne s’agit plus de limiter les conséquences d’un accident mais d’en diminuer la sévérité voire de l’éviter On parle là de sécurité primaire avec les ADAS (Advanced driver assistance systems) Déjà en son temps l’ESC – maintenant réglementaire – avait pu faire preuve d’une efficacité remarquable ( 30  % d’accidents n’impliquant qu’un seul véhicule) en permettant simplement Renault Mobiliz s’est associé en 2014 à l’École de Conduite Française (ECF) et à des experts d’économie numérique pour construire TGD The Good Drive TGD se présente comme une application disponible sur Android et Apple qui permet de transformer un smartphone ou tablette en contrôleur (direction freinage accélération contrôles visuels rétroviseurs et clignotants) avec une image qui apparaît sur l’écran d’un ordinateur connecté par Wifi Ce serious game est également compatible avec les consoles de jeu nouvelle génération Son moteur est exportable sur les grandes plateformes informatiques Les séquences de formation se décomposent en « trajets » eux mêmes composés de « situations de conduite » L’élève devra affronter environ 200 situations de conduite variées campagne ville ou autoroute dans des conditions différentes pluie beau temps nuit Il gagne ou perd des points en fonction de son comportement Une fonction « replay » lui permet d’être spectateur de ses propres performances ou de comprendre ses erreurs TGD représente une triple innovation qui aura des incidences sur le plan social WInnovation technologique  TGD développe des applications et un logiciel de formation à la conduite automobile utilisant les outils du quotidien pour les transformer en simulateur de conduite ultra léger permettant à l’élève candidat de s’entraîner de manière illimitée où et quand elle le désire WInnovation économique  TGD permettra de réduire le nombre nécessaire de leçons sur véhicules réels WInnovation pédagogique  TGD est un serious game qui rompt l’approche «  théorie pratique  » en introduisant une complémentarité «  virtuel réel  » « simulation conduite sur véhicule » Cette triple innovation apporte une réponse de modernité au problème d’accessibilité au permis touchant fortement les populations défavorisées GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015193LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2PRÉSERVER LA SANTÉau conducteur de garder le contrôle de son véhicule dans des conditions extrêmes conditions qui auraient autrement requis une habileté et une attention inaccessible à la plupart des usagers de la route Mais les ADAS franchissent maintenant une étape supplémentaire  prendre l’initiative de l’action correctrice en lieu et place du conducteur Ces systèmes dont le plus emblématique aujourd’hui est l’AEB (Automatic Emergency Braking) vont permettre de traiter une des causes reconnues d’accident  la défaillance du conducteur liée à un manque d’attention Renault ne se veut pas un précurseur dans le domaine qui du fait des coûts de ces systèmes pénètre le marché par le haut de gamme Mais nous avons l’ambition de les rendre accessibles au plus grand nombre tout en travaillant leur intégration dans le véhicule afin qu’ils ne suscitent pas de rejet des utilisateurs D’autres ADAS en revanche se positionnent dans la lignée de l’histoire de Renault dans l’aide fournie au conducteur pour accomplir sa tâche (Renault a été un des pionniers du limiteur de vitesse en Europe)  l’alerte de survitesse couplée au limiteur de vitesse l’affichage tête haute des informations de conduite la commutation automatique des feux de route croisement en roulage de nuit l’alerte de franchissement de ligne l’Avertisseur d’angle mort l’Alerte distance de sécurité Ainsi notre nouvel ESPACE a inauguré l’arrivée dans la gamme de ces nouvelles fonctions que nous retrouvons déjà dans les autres véhicules de la famille CMF1  KADJAR TALISMAN et MEGANE  IV De nouveaux systèmes sont en préparation qui bénéficient des progrès extrêmement rapides des capteurs et de l’électronique embarquée Dès l’année 2016 une nouvelle génération fera son apparition avec une efficacité améliorée une couverture plus large des situations routières D’autres ADAS arriveront ensuite qui paveront la voie vers le véhicule autonome SECOURIRSECOURIROfficialisant une relation de longue date initiée entre ces deux acteurs majeurs de la mobilité durable Renault est devenu en 2012 partenaire officiel de la Fédération nationale des sapeurs pompiers de France (FNSPF) En septembre  2015 le Groupe Renault a renouvelé son engagement et son soutien à la Fédération pour œuvrer ensemble aux missions d’intérêt général portées par la FNSPF et les Sapeurs pompiers de France en matière de sécurisation des véhicules de sécurité des passagers et de prévention routière Ce soutien confirme l’engagement de Renault auprès des pompiers de France  au delà des nombreuses collaborations techniques de Recherche et Développement prenant en compte les nouveaux risques technologiques et incluant des tests de désincarcération ou d’extinction de feu sur les véhicules à nouvelles énergies Renault fait régulièrement don de véhicules pour des formations des sapeurs pompiers au secours routier La stratégie mise en œuvre se décline selon quatre axes  Wl’amélioration des connaissances des pompiers sur les véhicules du Groupe  Wla prise en compte des contraintes des pompiers en intervention  Wla mise en place de projets de recherche et d’innovation  Wles modifications techniques des véhicules Des guides d’intervention sur les véhicules électriques de la marque sont mis à disposition des services de secours ainsi que des fiches d’aide à la décision à utiliser en cas de désincarcération pour chaque nouveau modèle de la gamme Ces documents sont conçus avec les services de secours de manière à répondre au plus près à leurs besoins réels Les besoins des services de secours sont pris en compte dès la conception des véhicules de la gamme Pour preuve le fireman access déjà intégré à ZOE et qui sera présent sur les futurs VE de la gamme système qui permet aux pompiers d’éteindre rapidement et efficacement un incendie de VE De nouvelles actions ont été déployées en 2015  W355 véhicules thermiques et électriques intacts ou post crash test ont été offerts aux pompiers pour contribuer à l’amélioration de leurs formations à la désincarcération Des conventions de dons de véhicules ont été signées avec 70 % des SDIS de France  Wla formation de 400  pompiers français formateurs à l’intervention sur les véhicules électriques (VE) des gammes Renault et Nissan  formation étendue à des pompiers espagnols paraguayens et bosniaques  Wla participation plusieurs fois par an aux formations nationales de secours routier organisées par deux SDIS (17 et 86) et à la formation nationale sur l’intervention sur véhicules à énergies alternatives  Wla participation à toutes les réunions du CTIF (Comité international du feu qui regroupe les pompiers de 34 pays)  Wune contribution à la réalisation d’un format ISO pour les fiches d’aide à la décision en cas d’intervention sur véhicule  Wla création du Challenge Secours Routier Renault organisé par la Direction RSE de Renault avec pour thème «  Quelles actions avez vous développées pour améliorer le secours routier   » destiné à tous les pompiers français et des pays francophones pour contribuer à améliorer les pratiques en secours routier  le gagnant du challenge secours routier s’est vu remettre une TWINGO pédagogique (accès aux victimes et sécurité passive ) et les quatre suivants une caisse en blanc faisant apparaître les différentes duretés des aciers renforcés Dans ce cadre la Brigade des Sapeurs Pompiers de Paris (BSPP) a obtenu un KANGOO TPMR pour réaliser une vidéo visant à améliorer la prise en charge des personnes en situation de handicap soumises aux effets d’un accident de circulation en formant les sapeurs pompiers aux spécificités des véhicules rencontrés aux dangers présentés par les équipements ajoutés et aux contraintes liées au handicap de la victime Wune contribution technique à quatre rendez vous annuels nationaux des pompiers  journées techniques journées thématiques congrès national des sapeurs pompiers congrès route et médecine  Wle rescue code mis en service depuis mi 2014 est un autre exemple de l’amélioration de l’efficacité et de la sécurité des interventions des services de secours Il permet aux pompiers en flashant un QR code positionné sur le pare brise et la lunette arrière d’accéder instantanément à la fiche d’aide à la décision de tous les véhicules de la gamme Renault et Dacia lors d’un accident de la route grâce à une application spécialement conçue en partenariat avec la société DESINCAR et mise à disposition gratuite des pompiers Plusieurs projets de recherche et d’innovation sont en cours en partenariat avec les pompiers français ainsi que l’amélioration de systèmes et organes existants sur nos véhicules Tous visent à améliorer la prise en charge des victimes d’un accident de la route en garantissant la sécurité des victimes et des intervenants Pour exemple le lancement d’un projet de recherche nommé QUO VADIS en partenariat avec des pompiers et médecins français subventionné par la fondation sécurité routière Les accidentologistes de Renault ont formé les pompiers de Paris des Yvelines et du Puy de Dôme à relever des indications émanant du véhicule accidenté en plus d’informations médicales de la victime Cette source d’informations supplémentaire devra aider les médecins à détecter des lésions particulières et à orienter au mieux les victimes vers le centre de soins le plus adapté Depuis cette formation et pendant une année un grand nombre d’accidents de la route sont ainsi codés par les pompiers Les premiers résultats seront disponibles en 2017 À ce jour Renault a investi plus de 2  millions d’euros dans l’ensemble des actions d’accompagnement des Pompiers GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015194Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEPRÉSER VER L A SANTÉ2 7 1 2 L’INTÉGRATION DES NOUVELLES TECHNOLOGIESLe véhicule du futur est zéro émission communicant et autonome Le véhicule communicant est en lien avec les autres véhicules avec la route et l’environnement Les véhicules s’échangent des informations sur leur localisation leur vitesse leur parcours prévu  etc Ils jouent le rôle de capteurs pour les autres véhicules  capteurs de trafic d’adhérence de la chaussée de difficultés de la route d’incidents routiers d’événements imprévus  etc Les informations recueillies sont utilisées en premier lieu pour offrir des services de sécurité (par exemple alerte d’incidents en amont du parcours zones routières avec dangers spécifiques régulation du trafic en intersection et pourquoi pas de l’anti collision) ainsi que des services de trafic (congestion itinéraires bis en temps réel   etc ) Les NTIC (Nouvelles technologies de l’information et de la communication) sont de plus en plus performantes et robustes et de plus en plus abordables en termes de prix de simplicité d’utilisation et de diversité L’autonomie du véhicule est introduite progressivement avec dans un premier temps une autonomie partielle ou conditionnelle en fonction et des situations de conduite envisagées Diverses instances (NHTSA SAE OICA VDA   etc ) ont défini des niveaux d’autonomie sur des échelles (en général de 0 à 5) de la conduite manuelle ou assistée par des aides à la conduite d’information (niveau 0) à l’autonomie totale du véhicule en toutes circonstances (niveau 5) Ces niveaux sont établis en fonction de la répartition des tâches et de l’autorité de conduite entre le conducteur et le véhicule Les grands défis liés à ce véhicule autonome connecté sont d’ordre technologique (performance et fiabilité des capteurs et intelligence artificielle sûreté de fonctionnement) éthique et juridique (cadre juridique) et ergonomique au travers de l’interaction entre le conducteur et le véhicule automateUn des grands défis est bien sûr d’assurer la sécurité de tous les usagers sur une route toujours plus connectée et automatisée C’est pourquoi Renault travaille en interne avec Nissan avec VeD eC om la communauté scientifique et les partenaires industriels ainsi que les pouvoirs publics sur l’ensemble des aspects de cette sécurité  Wla sûreté de fonctionnement  Wla Sécurité Générale du Produit  Wla conformité à la réglementation (technique et code de la route)  Wle respect de la déclaration des principes européenne concernant l’interface homme machine  Wla construction de standards et de normes internationaux  Wla définition de cas d’usage des prestations de connectivité et d’automatisation compatibles avec des usages prévus ou prévisibles et notamment les effets distractifs potentiels  Wle respect des dispositions concernant l’enregistrement des données personnelles L’objectif est de démontrer cette sécurité au travers de six types d’expérimentations pour tester et valider la performance et la sécurité des prestations et des solutions techniques   Wdes tests fonctionnels élémentaires sur moyens d’essai et de simulation  Wdes tests fonctionnels sur pistes  Wdes tests fonctionnels sur routes ouvertes avec escorte de signalement  Wdes tests de la prestation sur routes ouvertes autorisées  Wdes tests « grande échelle » de la prestation sur routes ouvertes autorisées  Wdes tests pilotes de pré commercialisation Le véhicule connecté est déjà une réalité avec le déploiement de 1 000 véhicules Renault dans le cadre du projet collaboratif SCOOP@F Des véhicules partiellement automatisés avec des premiers cas d’usage simples verront le jour avant 2020 dans la gamme Renault 2 7 1 3 LA SÉCURITÉ GÉNÉRALE DU PRODUITEn matière de sécurité générale du produit Renault a défini et applique une politique générale qui s’appuie sur  Wun référentiel d’événements clients considérés par Renault comme potentiellement sécuritaires Ces événements sont systématiquement traités lors du passage en concession ou avec des campagnes de rappel Ce référentiel est mis à jour régulièrement  Wune organisation avec des correspondants sécurité générale du produit dans chacune des grandes entités impliquées dans la sécurité du produit sous l’autorité d’un expert leader  Wla création de dossiers de sécurité par projet (appelés dossiers de démonstration de la maîtrise du risque sécuritaire)  ces dossiers couvrent les aspects ingénierie fabrication vente et après vente Ces dossiers sont créés et validés selon des règles et processus adaptés et sont signés par l’ingénieur en chef du projet concerné et par l’expert leader sûreté de fonctionnement et sécurité générale du produit de Renault  Wla création et mise en place de sessions de formation sensibilisation pour les acteurs concernés de Renault 2 7 1 4 LA SÉCURITÉ DES COLLABORATEURSRenault porte une attention particulière à la prévention du risque routier et en particulier à la formation des collaborateurs Des actions sont en permanence menées auprès d’eux pour informer et former  communication semaine de la sécurité routière stages de conduite préventive…La prévention des accidents de trajet et des accidents de circulation en mission des collaborateurs de l’Entreprise s’intègre dans la démarche globale de prévention du risque routier instaurée par Renault depuis de très nombreuses années Renault est signataire de la Charte Sécurité routière confirmant l’engagement de l’entreprise dans la lutte contre l’insécurité routière L’entreprise a initié dans ce cadre une série d’actions en faveur de la sécurité routière auprès des salariés du Groupe à l’international dans l’ensemble de ses activités ingénierie fabrication commerce C’est également dans ce cadre que Renault pérennise les actions de communication de sensibilisation et de formation au niveau du Groupe notamment par  Wle déploiement d’actions de sensibilisation auprès des salariés animées sur les sites par les ingénieurs prévention santé sécurité les médecins du travail et des professionnels de la prévention du risque routier  Wl’évolution du dispositif de formation à la prévention du risque routier pour élargir l’offre vers un plus grand nombre de salariés (dont France Roumanie Maroc Algérie Amérique du Sud) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015195LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2PRÉSERVER LA SANTÉ2 7 2 GESTION DU RISQUE SUBSTANCESPRINCIPAUX OBJECTIFSDATE DE LA PRISE D’OBJECTIF ÉCHÉANCEFabrication et produitSubstituer les substances chimiques potentiellement toxiques 2009 ContinuAfin de préserver la santé des travailleurs et des consommateurs mais aussi de protéger les écosystèmes les législateurs nationaux et européens imposent des restrictions à l’utilisation des substances dangereuses sur le lieu de travail et dans les produits Au sein de l’Union européenne l’entrée en vigueur en 2007 du règlement Registration Evaluation Authorization and restriction of CHemicals (REACH) a permis d’améliorer la connaissance des risques chimiques et conduit à un nombre croissant de restrictions et précautions d’utilisation De nombreux pays du monde ont depuis emboîté le pas à l’Union européenne avec des réglementations du même type Renault dispose d’une organisation dédiée à la gestion des substances dangereuses et organisée en trois pôles  Wle pôle Hygiène industrielle  et risques chimiques assure en relation avec la médecine du travail et les conditions de travail la gestion de l’exposition des travailleurs au risque chimique sur l’ensemble des sites de fabrication d’ingénierie et de logistique Renault dans le monde Il contrôle les substances chimiques présentes dans les formulations vérifie la classification et l’étiquetage des produits chimiques utilisés sur site et la conformité des Fiches de Données de Sécurité transmises par les fournisseurs En outre il pilote la recherche de solutions techniques permettant d’éliminer les substances dangereuses prioritaires Il donne une première évaluation du risque chimique suivant des conditions génériques d’emploi Enfin il assure des missions de contrôle des ambiances chimiques via des prélèvements et analyses des polluants aux postes de travail Ce pôle de compétence a été constitué dès les années 1960  Wle pôle Ingénierie des matériaux opère un contrôle des substances contenues dans les véhicules sur la base des informations déclarées par les fournisseurs via le système IMDS système partagé avec 35 constructeurs automobiles internationaux Il pilote la recherche de solutions techniques permettant d’éliminer les substances dangereuses prioritaires  Wle pôle Conformité réglementaire en après vente s’assure auprès des fournisseurs que les pièces accessoires et autres produits vendus en après vente respectent la réglementation en vigueur et le cas échéant fait procéder aux substitutions nécessaires Par ailleurs après une phase de mise en place la prise en compte de la réglementation REACH est aujourd’hui intégrée aux processus quotidiens de l’entreprise Elle s’appuie sur une équipe pluridisciplinaire «  REACH – Management des substances » chargée de piloter les processus et systèmes d’information idoines permettant à l’entreprise de remplir les obligations d’information et de transparence exigées par le règlement REACH Cette équipe appuyée par un réseau d’une cinquantaine de correspondants à travers l’Europe et confortée par ses échanges avec ses homologues au sein et en dehors de l’Alliance s’attache à définir et à piloter les actions de mise en conformité des 98  entités juridiques de Renault concernées mais également à anticiper les risques de défaillance en amont des chaînes d’approvisionnement et à imaginer les moyens de transformer une contrainte réglementaire en opportunité économique et concurrentielle Renault substitue depuis les années  1960 dans une démarche préventive et anticipative les substances identifiées comme toxiques contenues dans les produits chimiques utilisés en usine et depuis le début des années 2000 celles contenues dans les matériaux Renault a établi deux listes de substances prioritaires à la substitution respectivement pour les produits chimiques et les matériaux qui comprennent notamment des substances CMR (cancérigène mutagène toxique pour la reproduction ou reprotoxique) les substances très préoccupantes soumises à une autorisation préalable (annexe  XIV du règlement REACH) ainsi que des substances dont l’usage n’est pas restreint mais dont Renault souhaite anticiper la suppression et ce à l’échelle mondiale Ces deux listes sont réunies au sein de la norme « Substances » 00 10 050 du Groupe Renault qui prohibe l’utilisation des substances dangereuses et préoccupantes liste les substances dont la substitution est prioritaire et impose aux fournisseurs de déclarer les substances constitutives de leurs pièces et préparations Lors des appels d’offres Renault demande explicitement à ses fournisseurs de se conformer à cette norme Son application est contrôlée par chacun des trois pôles compétents Renault applique une politique de transparence conforme à la réglementation envers ses clients professionnels et particuliers Au delà des substances usuelles et risques avérés Renault est attentif aux potentiels impacts sanitaires des matériaux innovants tels par exemple que les nanomatériaux À ce titre Renault a rejoint en 2015 l’Alliance NanoRESP qui propose une réflexion ouverte non polémique mais critique sur les nanotechnologies et les nanomatériaux Cette démarche collaborative impliquant des producteurs distributeurs utilisateurs et consommateurs de «  nanoproduits  » permet de questionner leurs usages bénéfices et risques au regard des alternatives existantes GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015196Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLESOUTEN IR NO S TERRITOIRES D ’IMPLANTAT IONActeur majeur du développement économique de par le lieu et la taille de son implantation l’approvisionnement en pièces et services le réseau de distribution et les solutions de mobilité (produits et services) proposées l’entreprise joue un rôle dans le développement social des territoires d’accueil Le Groupe Renault cherche à devenir animateur et partenaire de la transformation des communautés dans laquelle elle opère Il s’agit pour l’entreprise d’identifier les besoins et les attentes des parties prenantes qui l’entourent et de leur apporter des solutions à travers le cœur de métier la mise en place de solutions innovantes et l’accompagnement dans le développement individuel et collectif Pour la plupart les contributions du Groupe aux territoires sont traitées dans les sections précédentes Néanmoins quelques illustrations figurent également ci dessous 2 8 1 1 ACTEUR PAR SON ACTIVITÉ CŒUR DE MÉTIERÀ quelques rares exceptions près il est impossible d’isoler la contribution de l’entreprise dans un tissu socioéconomique complexe et interdépendant En dehors des emplois directs générés et les taxes payées par l’entreprise les autres contributions et bénéfices directs et indirects sont mutualisés entre l’ensemble des acteurs d’une filière Selon les chiffres publiés en 2013 par l’ACEA Association des constructeurs européens d’automobiles l’industrie automobile en EU27 comptait 12 9  millions d’emplois en 2012 dont 2 2  millions directs soit environ cinq emplois indirects pour chaque employé de l’industrie automobile Ces chiffres sont confirmés par l’OICA (International Organization of Motor Vehicle Manufacturers) à l’échelle mondiale Les emplois directs concernent la construction automobile les équipements et accessoires et les carrossiers Les emplois indirects concernent les autres domaines de fabrication la vente de véhicules pièces et accessoires la maintenance les carburants la location le transport et la construction et entretien de routes et ouvrages associés L’ACEA indique également que pour les 14 pays européens dont les données fiscales sont disponibles l’automobile a généré des revenus fiscaux annuels pour les gouvernements d’un total de 385  milliards d’euros (2011 ou 2012 selon les pays) Il s’agit de TVA sur les véhicules pièces et accessoires et des taxes sur les carburants et lubrifiants les immatriculations les assurances les permis de conduire les vignettes les péages…2 8 1 2 ACTEUR PAR SON ENGAGEMENT VOLONTAIRECe volet sociétal de la politique RSE du Groupe Renault comprend des programmes et projets déployés sur trois niveaux  Wstratégique et global avec un pilotage coordonné et un déploiement adapté au contexte par des relais locaux dans les filiales  Wstratégique et local via les filiales et sites moyennant leur adaptation aux enjeux et attentes locaux spécifiques  Wponctuel pour répondre aux sollicitations ad hoc des ONG associations ou bénévoles LES FONDATIONS DU GROUPE RENAULT Certaines filiales du Groupe hébergent désormais leurs activités RSE au sein d’une fondation ou structure assimilée Ce faisant elles renforcent la gouvernance et la stratégie de la RSE mais témoignent aussi en interne comme en externe de l’importance accordée aux sujets identifiés Financées localement elles sont présidées par le Directeur général de Renault dans le pays voire le Président Directeur général pour la fondation d’entreprise en France Depuis 2009 la fonction globale RSE est représentée dans la gouvernance de chaque nouvelle Fondation L’objet des Fondations tel qu’identifié dans les statuts couvre tout ou partie des axes prioritaires RSE du Groupe Les actions menées au nom des Fondations ciblent en priorité des publics externes à l’entreprise avec un rayonnement allant du local à l’international selon les pays et les programmes déployés Les Rapports d’activité sont disponibles directement sur leurs sites Internet 2 8 SOUTENIR NOS TERRITOIRES D’IMPLANTATION2 8 1 RENAULT ACTEUR DE LA CROISSANCE ÉCONOMIQUE ET DU DÉVELOPPEMENT DES TERRITOIRES GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015197LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2SOUTENIR NO S TER RITOIRES D ’IMPLANTAT IONLa contribution de Renault passe par l’aide que l’entreprise peut apporter directement au niveau local par une approche volontariste À travers des solutions innovantes le Groupe Renault contribue à la résolution des enjeux des communautés au sein desquelles il opère tout en développant les performances de l’entreprise Nous parlons ainsi de création de valeur partagée Quelques exemples  WL’Institut de formation aux métiers de l’industrie automobile Tanger Med Maroc (IFMIA TM) a été développé suite à un partenariat public privé entre l’État marocain et Renault (première au Maroc pour un tel projet) et s’inscrit dans le cadre du Pacte national pour l’émergence industrielle Financé par l’État Marocain il a été conçu par Renault Tanger qui en assure aujourd’hui la gestion déléguée pour assurer un service public de formation aux métiers de l’automobile Ce centre a formé la totalité des employés de Renault Tanger et une grande partie des employés de l’Usine de Casablanca et de Renault Commerce Depuis sa mise en marche en avril  2011 l’IFMIA TM a formé plus de 11  500  personnes totalisant plus d’un million deux cent mille heures de formation Avec ses écoles de Maintenance de Fabrication de Logistique et de Lean l’IFMIA TM a assuré des actions de formation et d’accompagnement pour Renault au Maroc en France en Algérie et en Colombie L’IFMIA TM a lancé en 2015 l’école du Management avec un programme dédié aux Managers d’individus et aux Managers de Managers En plus des missions de formation pour Renault l’IFMIA TM assure des actions de formation et d’accompagnement en faveur des employés d’une trentaine de sociétés partenaires et participe depuis 2014 au lancement du projet Bac Professionnel au Maroc participant ainsi au développement des compétences des jeunes et à l’insertion professionnelle L’IFMIA TM fonctionne selon les standards Renault À ce titre il est certifié ISO  9001 et 14001 Il est de plus organisé pour être financièrement indépendant L’IFMIA TM est devenu après cinq ans d’existence une référence dans la Formation par apprentissage aussi bien chez Renault qu’au Royaume du Maroc Wen juin 2014 en France l’entreprise s’est engagée auprès de l’État français et des collectivités locales en signant la Charte Entreprises et Quartiers proposant ainsi d’apporter sa contribution concrète au développement économique social et culturel des quartiers prioritaires de la politique de la ville en collaboration étroite avec les pouvoirs publics Adossée à la charte Renault a signé une convention qui détaille ses engagements dans les domaines ci dessous Un bilan positif de la convention a été fait en septembre  2015 à la fois sur les mécanismes mis en place et des résultats obtenus  Wl’éducation et l’orientation scolaire À travers l’association Elles Bougent Renault s’est engagé à étendre son réseau de femmes ingénieures et techniciennes qui accompagnent les jeunes femmes lycéennes et étudiantes vers les métiers de l’ingénierie des transports Wl’emploi l’insertion et la formation (i) Dans l’accord cadre signé entre Renault et le Ministère du travail de l’emploi de la formation professionnelle et du dialogue social le Groupe s’est engagé à accueillir dans ses usines des jeunes pour qui l’insertion professionnelle s’avère difficile Une attention particulière est portée aux jeunes issus des quartiers prioritaires qui avoisinent nos sites (ii) Par le biais de sa filiale La Société des automobiles ALPINE Renault s’est engagé dans l’opération «  50  chances 50  emplois  » dans la région dieppoise Les cadres de l’entreprise accompagnent des jeunes pour les coacher dans leur recherche d’emploi créant ainsi un pont avec le monde de l’entreprise (iii) En 2012 la Fondation Renault l’Institut universitaire de technologie de Mantes en Yvelines et l’Université de Saint Quentin en Yvelines ont lancé une licence professionnelle «  Véhicule Électrique et Électromobilité  » comme tremplin vers l’emploi dans les secteurs de la mobilité électrique La plupart des jeunes effectuent leur stage en entreprise chez Renault Une attention particulière est portée au recrutement de jeunes issus des quartiers prioritaires Wles services de proximité l’accessibilité aux produits et services de l’entreprise Sur la base d’une cartographie détaillée des quartiers prioritaires le Groupe renforce le déploiement des Garages Renault Solidaires du programme Mobiliz (cf   2 2 3 1) afin que ces populations défavorisées aient accès aux services proposés par le programme  PAYS NOM ANNÉE DE CRÉATION ACTIVITÉS PRINCIPALES PÉRIMÈTRE D’ACTION BUDGETArgentineFundación Renault Argentinahttp www fundacionrenault org ar 1960Éducation EnvironnementSécurité routièreSantéDéveloppement local Local et régional 380 K€BrésilInstituto Renault do Brasilhttp www renault com br mais_renault instituto renault 2010Éducation EnvironnementSécurité routièreDiversitéDéveloppement local Local et régional 480 K€Colombie Fundación Renault Colombia 2014Éducation DiversitéEnvironnementSécurité routière National 120 K€Espagne Fundación Renault España 1963Éducation Activités sportivesNational – pour les enfants des collaborateurs 400 K€Fundación Renault para la Movilidad Sosteniblehttp www fundacionrenaultmovilidadsostenible com 2012 Mobilité durable National 150 K€FranceFondation d’Entreprise Renaulthttps  www fondation renault com 2001 Éducation International 2 8 M€ GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015198Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLESOUTEN IR NO S TERRITOIRES D ’IMPLANTAT IONEn juillet  2015 Renault et RRG ont signé une convention locale avec le Département du 92 déclinant certains engagements contenus dans la convention nationale D’autres conventions locales verront le jour en 2016 2 8 1 3 ACTEUR PAR SON ACTIVITÉ PHILANTHROPIQUEMais parce que tout n’est pas qu’une question de business il reste néanmoins une place importante pour la philanthropie altruiste – le don sans contrepartie attendue – à travers les actions de mécénat que Renault déploie pour soutenir des initiatives locales ou internationales Menées avec des partenaires locaux au plus près du terrain ces actions contribuent également à l’ancrage local des entités du Groupe RENAULT S A S Renault est régulièrement sollicité par des ONG associations bénévoles et salariés afin d’apporter son soutien à des projets d’intérêt général de solidarité ou d’engagement citoyen Pour y répondre l’entreprise a élaboré en 2010 une procédure standardisée permettant de recueillir et d’étudier ces sollicitations via un point d’entrée unique accessible à tous depuis www groupe renault com Ce front office de dépôt de dossiers de candidatures est ouvert aux organismes externes comme aux salariés de Renault engagés dans des associations Les demandeurs documentent leurs projets sur leur organisation les objectifs visés les indicateurs mesurés le montage budgétaire Ils doivent argumenter sur la cohérence de l’action vis à vis de la politique RSE du Groupe Renault et s’inscrire dans un des quatre axes de la stratégie (mobilité durable sécurité routière environnement capital humain) En 2015 Renault a reçu et traité 170   demandes de soutien pour des projets en France et à l’étranger 160 000 euros ont été accordés aux 15 projets retenus dont le détail figure en 2 9 3 3 Les décisions sur les initiatives à soutenir sont prises collégialement par des représentants du personnel du Comité du Groupe Renault des Directions juridique de la communication de la RSE des RH et des différentes Régions internationales lors d’un jury qui se réunit deux à trois fois par an en comité de sélection Les demandes de soutien dans les pays font toujours l’objet d’une validation locale pour s’assurer qu’elles sont bien relayées D’autres demandes pertinentes localement peuvent être traitées en direct par les filiales Ce type de mécénat ad hoc issu du portail mécénat ou engagé directement par les filiales et sites permet également à l’entreprise de mener des projets pilotes avec quelques unes des associations bénéficiaires en vue d’établir une relation plus pérenne RENAULT RETAIL GROUPEn 2003 RRG a créé un Fonds d’aide sociale et humanitaire (FASH) avec pour vocation d’accorder des aides financières individuelles aux salariés de RRG d’une part et à des associations à but social caritatif ou humanitaire d’autre part Depuis sa création près de 160 associations ont été soutenues  les actions menées par le fonds sont orientées vers des chantiers tels que l’éducation la santé le handicap les parrainages et les congés solidaires de salariés Sa pérennité repose sur un accord collectif renouvelé en juin 2014 pour trois ans et conclu avec tous les syndicats représentatifs au sein de RRG Le FASH est alimenté par un prélèvement annuel de 2 % effectué sur le montant des sommes dues au titre de l’intéressement du personnel aux performances de l’entreprise Plafonnée à 75 000 euros par an cette dotation est complétée par un abondement d’un montant équivalent par l’entreprise Le fonds est géré par une commission comprenant des représentants de la direction et de chaque syndicat avec un dépôt des demandes fait auprès des comités d’établissements 2 8 1 4 CHIFFRAGE DES ÉLÉMENTS SOCIÉTAUXPour assurer un déploiement cohérent et adapté de ces thématiques la Direction RSE coordonne au niveau global et s’appuie sur un réseau de représentants dans les principales directions et les Régions géographiques du Groupe ainsi que sur un réseau transversal de correspondants RSE dans la plupart des pays d’implantation Afin de maximiser la contribution des actions sociétales aux enjeux du Groupe tels que définis dans la stratégie RSE Renault vise un objectif de 80  % des dépenses sociétales sur les quatre axes identifiés ci dessus Les 20  % restants doivent servir à accompagner des besoins dans d’autres domaines identifiés localement L’ensemble des informations sur ces actions fait l’objet d’une remontée annuelle à la DRSE pour un reporting centralisé Le détail méthodologique figure en 2 9 3 1 ainsi que les précisions sur le périmètre de reporting Ci dessous quelques chiffres clés de l’année 2015  Wplus de 37 0  actions sont identifiées dans 27  pays couvrant les cinq Régions géographiques de Renault  W89 % du montant du soutien se positionnent sur les axes principaux de la responsabilité sociétale du Groupe  W61  % du montant sont orientés vers des actions de type « investissement communauté » Le détail figure en annexe 2 9 3 2 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015199LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2SOUTENIR NO S TER RITOIRES D ’IMPLANTAT IONRÉPARTITION DES INVESTISSEMENTS À VISÉE SOCIÉTALEPAR THÉMATIQUE PRIORITAIRE11 % Autre10 % Diversité40 % Éducation1 % Environnement18 % Sécurité20 % MobilitéLa politique environnementale de Renault intégrée comme quatrième axe de la RSE depuis 2014 est traduite au cœur de sa stratégie industrielle de ses produits et de ses services (cf 2 6) Les actions identifiées ici correspondent à des campagnes de sensibilisation aux enjeux environnementaux et à des initiatives locales menées autour des sites PAR RÉGION5 % Afrique Moyen Orient Inde9 % Amériques52 % Corporate14 % Europe9 % Eurasie11 % Asie PacifiquePAR NATURE DE SOUTIEN25 % Commercial14 % Caritatif61 % TerritoireEn 2015 61   % de l’investissement sociétal concernait les axes prioritaires de la RSE dans une zone stratégique pour l’entreprise ou un enjeu local considéré comme prioritaire PAR TYPE DE DON17 % Personnel51 % Monétaire32 % NatureEn 2015 le financement de projets correspond à 51  % de l’investissement total Ce graphique représentant le coût réel pour l’entreprise d’importants dons en nature réalisés n’y apparaissent pas Amortis comptablement par l’entreprise la valeur résiduelle utilisée pour ces calculs est de zéro malgré une valeur réelle importante pour les bénéficiaires À titre d’exemple les machines outils et bancs d’essais donnés aux écoles d’ingénierie et centres de formation techniques GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015200Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEANNEXES2 9 ANNEXES2 9 1 ANNEXES SOCIALESPLAN D’ÉPARGNE GROUPE ET PERCOCOMPOSITIONNOMBRE D’ADHÉRENTS AU 31 12 2015ACTIF(en millions d’euros)PERF 2015 (en %)FCPE Actions Renault (PEG)Fonds Actions Renault (1) (3)Près de 100 % actions Renault 29 524 445 8 54 48Fonds Renault Shares (2)Près de 100 % actions Renault 7 482 96 8 54 48FCPE Diversifiés (PEG + PERCO)Impact ISR Performance (3)100 % actions européennes 6 525 49 6 14 3150 % actions diversifiéesImpact ISR Équilibre (3)50 % actions diversifiées 11 632 158 6 8 2230 % actions diversifiées30 % obligataires30 % monétairesRenault Mobiliz Solidaire (3)10 % solidaires 3 028 9 6 6 50Humanis Taux ISR (3)95 % obligataires diversifiées 10 064 85 6 0 14Impact ISR Monétaire (3) 100 % monétaires 7 314 33 2 0 04Natixis Horizon Retraite (PERCO) (3) (4)2015Diversifié 690 4 6 0 282020Diversifié 788 5 2 1 482025Diversifié 462 2 7 5 992030 Actions internationales 465 2 3 8 162035 Actions internationales 337 1 5 8 982040 Actions internationales 291 0 9 8 982045 Actions internationales 119 0 2 9 002050 Actions internationales 56 NS 8 93(1) FCPE Actions Renault pour les résidents fiscaux français (2) FCPE Renault Shares pour les résidents fiscaux hors France et Italie (3) Fonds ouverts aux versements à tout moment de l’année (4) FCPE dont l’échéance correspond à la date prévisionnelle de départ du salarié GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015201LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ES2 9 2 ANNEXES ENVIRONNEMENTALES2 9 2 1 COMMENTAIRES MÉTHODOLOGIQUES SUR UNE SÉLECTION D’INDICATEURS ENVIRONNEMENTAUX RELATIFS AUX PRODUITSANALYSE DU CYCLE DE VIELes analyses de cycle de vie du groupe Renault sont réalisées conformément aux normes ISO 14040 et ISO 14044 Renault utilise le logiciel et les bases de données GaBi LCA (société PE International) L’inventaire de cycle de vie décrit l’ensemble des éléments qui sont pris en compte dans l’Analyse de cycle de vie d’un véhicule Ces données sont relatives aux étapes du cycle de vie de la fabrication du véhicule à son recyclage en prenant en compte sa phase d’usage  Wmatières premières et Fabrication  grâce à des bases de données internes de Renault chaque véhicule est décrit sur la base des matières premières qui le composent Ces informations couplées avec la base de données GaBi permettent d’intégrer à l’inventaire de cycle de vie toutes les phases d’extraction et de mise en forme des matières premières des véhicules Les données relatives à la fabrication des véhicules intégrées à l’inventaire du cycle de vie sont issues du reporting environnement annuel des sites industriels qui fait l’objet d’une vérification par un Organisme tiers indépendant  Wphase d’usage et de maintenance  la phase d’usage est calculée sur 10  ans et 150  000  km Les émissions homologuées sur le cycle réglementaire sont considérées Suite au large déploiement des fonctions d’aide à l’éco conduite sur les véhicules commercialisés par le Groupe à fin 2015 l’impact positif de ce type d’équipements sur la consommation et les émissions de CO2 des modèles équipés est pris en compte à compter de l’exercice 2015 De plus les impacts liés à la consommation d’énergie des véhicules (gazole essence ou électricité) sont calculés du puits à la roue c’est à dire en prenant en compte les émissions liées à la production et à l’acheminement de l’énergie utilisée Dans la phase d’usage les activités de maintenance réalisées au cours de la vie du véhicule (changement des pneus vidange liquide de freins etc ) sont prises en compte  Wfin de vie  les émissions liées aux procédés de recyclage sont comptabilisées Le recyclage des matières des véhicules permet cependant d’éviter l’utilisation de matière vierge et les émissions associées les émissions ainsi évitées sont donc déduites de l’empreinte carbone L’ensemble des calculs d’impacts potentiels est réalisé avec le logiciel GaBi EMPREINTE CARBONEL’empreinte carbone Renault vise à mesurer et animer la réduction des émissions de gaz à effet de serre au sein du groupe Renault Les choix méthodologiques suivants découlent de cette fonction  Wl’empreinte carbone est calculée pour un véhicule En conséquence les émissions des sites de production d’organes mécaniques et des activités logistiques associées sont comptabilisées au prorata du nombre de véhicules produits par le Groupe (Le groupe Renault vend des moteurs et boîtes de vitesse à d’autres constructeurs et produit donc plus d’organes mécaniques qu’il ne produit de véhicules )  Wen cas de cession acquisition la valeur de référence (2010) est corrigée pour intégrer ou soustraire les émissions du site à cette date de façon à mesurer l’évolution de l’empreinte carbone du Groupe par rapport à 2010 à périmètre d’activité comparable  Wen cas de mise à jour de la base de données d’ACV GaBi utilisée pour le calcul des émissions de gaz à effet de serre associées aux matières et pièces achetées (voir ci dessus) la valeur de référence 2010 est recalculée avec la nouvelle base de données afin de mesurer l’évolution de l’indicateur sur une base comparable Cela a été le cas notamment en 2015  Wl’empreinte carbone est calculée à périmètre constant d’émissions (les catégories d’émissions incluses ne varient pas d’une année sur l’autre même si l’amélioration continue des méthodes de reporting élargit le champ des données disponibles notamment sur les scopes 1 et 2) L’empreinte carbone Renault ne comporte pas de dimension prospective La valeur retenue pour l’intensité carbone des carburants et des procédés industriels est celle de l’année de commercialisation du véhicule et ne varie pas sur la durée de vie estimée du véhicule (10 ans 150 000 km) Le tableau suivant précise le périmètre d’émissions couvert par  l’indicateur Empreinte Carbone de Renault ainsi que l’origine des données utilisées et le niveau de vérification externe appliqué Pour faciliter la compréhension les catégories de l’Empreinte Carbone Renault sont rapprochées des catégories du GHG Protocol GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015202Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEANNEXESCATÉGORIES GHG PROTOCOLCATÉGORIE DE L’EMPREINTE CARBONE RENAULT PÉRIMÈTRE COUVERT SOURCE DES DONNÉESSCOPE 1ÉMISSIONS DIRECTESUsines et autres sites RenaultMondeSites industriels tertiaires logistiques contrôlés par Renault (cf annexe Indicateurs environnementaux des sites)Émissions liées à la combustion de combustibles uniquementPrimaire reporting annuel des sites(Les émissions des usines de mécanique sont corrigées au prorata du nombre de véhicules produits par le Groupe) SCOPE 2ÉMISSIONS INDIRECTESUsines et autres sites RenaultMondeSites industriels tertiaires logistiques contrôlés par Renault (cf annexe Indicateurs environnementaux des sites)Émissions liées à l’énergie électrique uniquement Primaire reporting annuel des sites(Les émissions des usines de mécanique sont corrigées au prorata du nombre de véhicules produits par le Groupe) SCOPE 3AUTRES ÉMISSIONS INDUITESBiens et services achetés MatièresMondeÉmissions « cradle to gate » liées à l’extraction des matériaux et carburants à la transformation des matières en pièces et à la logistique entre l’extraction et le site du fournisseur de rang 1 ramenées au nombre de véhicules vendus Les bases de données GaBi LCA sur l’intensité carbone des matières et pièces sont identiques entre 2010 et 2015 Pour prendre en compte les progrès réalisés par l’industrie on retient une réduction de l’intensité carbone de 2 % par an pour la production des matières et pièces Ce ratio est basé sur une étude interne portant sur le taux moyen d’amélioration de l’intensité carbone de production des principaux fournisseurs de pièces et matières du Groupe Renault Les bénéfices liés à l’utilisation de matières recyclées sont déduits Secondaire base de données GaBi LCA (émissions liées aux matières et pièces) Primaire base de conception Renault (composition des véhicules matières recyclées) chiffres de ventes par pays Logistique et  approvisionnement (amont) LogistiqueMondeTransport routier maritime et ferroviairePrimaire reporting des activités logistiques(Les émissions liées à l’activité mécanique sont corrigées au prorata du nombre de véhicules produits par le Groupe) Voyages d’affaires DéplacementsMondeTous modes de transport (train avion et véhicules d’entreprise) Primaire reporting agence de voyage et relevé des stations de carburant internes à l’entreprise Transport quotidien des  collaborateurs DéplacementsFranceLes émissions évitées par le télétravail sont déduites Primaire déclaration des collaborateurs Logistique et distribution (aval) LogistiqueMondeTransport routier maritime et ferroviaire Primaire reporting des activités logistiques(Les émissions liées à l’activité mécanique sont corrigées au prorata du nombre de véhicules produits par le Groupe) Utilisation des produits vendus UsageMondeTous véhicules vendus (particuliers et utilitaires)Émissions « du réservoir à la roue » (tank to wheel) calculées pour une durée de  vie de 10 ans 150 000 km Primaire données d’homologation (selon le cycle NEDC en Europe) définitions techniques (pour les pays sans homologation CO2) chiffres de ventes par pays Les données d’homologation ne font l’objet d’aucune correction quel que soit le cycle d’homologation utilisé (le cycle d’homologation sélectionné par chaque pays est supposé correspondre aux usages majoritaires) Aides à l’éco conduite Éfficacité des technologies d’aide à l’éco conduite calculée sur la base d’études internes taux d’équipement des véhicules vendus calculé à partir des données de l’ingénierie Traitement en fin de vie des produits vendus Fin de vieMondeÉmissions liées au traitement des véhicules en fin de vie Le recyclage des matières des véhicules permet d’éviter l’utilisation de matière vierge et les émissions associées Les émissions ainsi évitées sont déduites de l’empreinte carbone Le traitement en fin de vie des véhicules suit les exigences de la norme ISO 22628 et non les taux de recyclabilité et valorisation réels de chaque véhicule (85 % de recyclabilité et 95 % de valorisation) Primaire base de conception Renault (composition matière des véhicules) chiffres de ventes par pays Secondaire base Gabi LCA(intensité carbone de la production des matériaux pièces et traitements associés) Actifs loués (aval) UsageInclus dans la catégorie « Utilisation des produits vendus » (véhicules sous contrat de location avec ou sans option d’achat)Émissions scope 3 GHG Protocol non incluses dans l’Empreinte Carbone RenaultBiens d’équipements Combustibles et énergie non inclus dans les scopes 1 et 2 Déchets générés Actifs loués (amont) Franchises Investissements Transformation des produits vendus (non significatif)AUTRES ÉMISSIONS INDIRECTES COMPTABILISÉES DANS L’EMPREINTE CARBONE RENAULT (hors catégories GHG protocol)CarburantÉmissions « du puits au réservoir » (well to tank) liées à la production de l’énergie consommée par les véhicules vendus (extraction du pétrole transport raffinage production de l’électricité consommée par les véhicules électriques)Primaire Données CO2 sur la base du CO2 à l’usage type de carburant utilisé plaque géographique ou paysSecondaire Rapport JEC pour les émissions CO2 WtT en fonction du CO2 TtW (usage) mis à jour annuellement Nota Les émissions du réseau de distribution Renault Retail Group non mesurées pour l’année de référence (2010) ne sont par conséquent pas prises en compte dans le calcul de l’empreinte carbone du groupe Renault sur la période 2010 2016 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015203LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ESPART DE MATIÈRES RECYCLÉES DANS LES VÉHICULES PRODUITS EN EUROPEPour la période de suivi de l’objectif 2016 l’indicateur est calculé sur la base d’une Renault MEGANE équipée d’un moteur essence 1 6  l véhicule représentatif de la gamme produite en Europe Le taux est calculé à partir de la composition matières du véhicule et des taux moyens d’utilisation de matières recyclées au sein des filières européennes de production des matières Lorsqu’une même matière présente des taux de matières recyclées très variables en fonction du mode de production (ex  acier plat vs acier long) la composition matières du véhicule est affinée pour en tenir compte 2 9 2 2 COMMENTAIRES MÉTHODOLOGIQUES SUR LE TABLEAU « INDICATEURS ENVIRONNEMENTAUX DES SITES 2015 »Le reporting des indicateurs environnementaux a été réalisé conformément aux prescriptions du Protocole de reporting Environnement Établissements Renault 2015 La présente note explicite les principaux choix méthodologiques inscrits dans ce protocole Celui ci est disponible sur demande auprès du service Énergie et Hygiène Sécurité Environnement de Renault PÉRIMÈTRELe « périmètre » des données reportées concerne les filiales industrielles (de carrosserie montage mécanique et de fonderie) et tertiaires (de conception produit conception process et de logistique) pour lesquelles la participation financière de Renault est supérieure ou égale à 50 % La totalité des impacts est attribuée à Renault Les impacts des fournisseurs ou tiers présents sur les sites ne sont pas comptabilisés à l’exception des sites mentionnés en annotations du tableau «  Indicateurs environnementaux des sites 2015  » Tous les impacts liés à la restauration du personnel sont inclus dans les données des sites Renault Les données des sites entrant dans le périmètre en cours d’année N sont présentées à titre d’information et ne sont consolidées avec celles des autres sites qu’à partir de l’année N+1 Les données de Gaïa sont intégrées dans les données des sites où Gaïa exerce une activité sauf pour le site de Choisy le Roi (France) où les déchets de Gaïa sont comptabilisés à part L’activité de production d’eau potable et la décharge des déchets Davidesti du site de Pitesti (Dacia) sont exclues du périmètre de reporting Les données sont toutefois mentionnées à titre indicatif PROCÉDURES DE CONTRÔLE ET DE CONSOLIDATION DES DONNÉESDes contrôles de cohérence sur les données de chaque site sont réalisés par les différents spécialistes de la Direction de l’ingénierie de production Groupe (Service Énergie et Hygiène Sécurité Environnement et Département Peinture) Ces contrôles incluent la comparaison avec les données des exercices précédents et l’analyse de l’impact des événements survenus sur les sites au cours de l’année Les données environnementales présentées dans le Document de référence font également l’objet d’une vérification externe par l’Organisme Tiers Indépendant Ernst & Young et Associés Les conclusions de leurs travaux sont précisées dans le rapport figurant en fin de document CONSOMMATION D’EAULa consommation d’eau est exprimée en milliers de m3 Elle inclut les volumes d’eau en provenance d’un pompage (souterrain ou eau de surface) et ou de réseaux externes (eau potable eau industrielle) Les eaux pluviales récupérées (RTR Titu Giheung Guyancourt Maubeuge Flins) sont également incluses À Busan le CLE (parking et centre d’expédition des véhicules neufs) et les logements du personnel sont exclus pour l’énergie et l’eau REJETS LIQUIDESLes données de rejets dans l’eau sont fondées sur des mesures effectuées sur les effluents après traitement dans nos installations et avant rejet à l’extérieur du site Les rejets de certaines usines peuvent suivre un traitement complémentaire dans des stations d’épuration collectives (cf code station) La règle fixée par le Protocole de reporting est de respecter la fréquence d’analyse des rejets imposée par les contraintes réglementaires qui s’appliquent aux sites de Renault La quantité MES représente le flux de matières en suspension rejetées et est exprimée en tonnes par an La quantité DCO (Demande Chimique en Oxygène) représente la pollution organique rejetée Cette quantité est exprimée en tonnes par an La quantité Métox représente la somme des flux de métaux toxiques rejetés pondérés par un coefficient de toxicité Cette quantité exprimée en tonnes par an est calculée ainsi  Métox = 5 flux (Ni + Cu) + 10 flux (Pb + As) + 1 flux (Cr + Zn) + 50 flux (Hg + Cd) Les données présentées ne prennent en compte que les rejets de métaux MES et DCO dont la mesure de concentration et la mesure de débit des effluents sont exigées par la réglementation ainsi que ceux des usines de Bursa (Turquie) Curitiba (Brésil) Moscou (Russie) Novo Mesto (Slovénie) Cordoba Santa Isabel (Argentine) et Somaca (Maroc) pour lesquels des contrôles volontaires sont pris en compte compte tenu de la contribution importante de ces rejets aux impacts du Groupe Pour les sites qui ne font pas l’objet d’une obligation réglementaire de mesure de flux de polluants ni de contrôles volontaires consolidés au niveau du Groupe la valeur reportée est notée « nc » Les rejets d’eaux usées domestiques pour lesquels il n’existe pas d’obligation réglementaire de mesure et ou de déclaration ne sont pas reportés dans le périmètre des rejets dans l’eau Cela concerne 38 % des sites de fabrication (dont 1 fait l’objet d’une déclaration partielle) et 73 % des sites d’ingénierie logistique et tertiaire Les sites de Moscou (Avtoframos) et Factoria Santa Isabel soumis à des exigences réglementaires spécifiques font l’objet d’une méthodologie de calcul des flux spécifique Les variations annuelles importantes observées sur les flux de certains sites de fabrication (Curitiba Sofasa Somaca Factoria Santa Isabel Choisy le Roi Lardy et Ruitz) sont liées à une fréquence réglementaire de mesure limitée qui induit une incertitude sur les données consolidées en particulier MES et DCO GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015204Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEANNEXESREJETS ATMOSPHÉRIQUESLes rejets atmosphériques de COV (composés organiques volatils) comptabilisés représentent les émissions issues de l’application de peinture sur les carrosseries (usines de carrosserie montage) L’application de peinture sur les boucliers ainsi que sur les pièces et accessoires n’est pas prise en compte L’indicateur présenté correspond aux tonnes de COV émis et au ratio des émissions de COV par  m2 de surface de véhicule peinte Le ratio consolidé pour le Groupe correspond au total des émissions de COV générées par les sites de carrosserie montage divisé par le total des surfaces peintes Les rejets atmosphériques de SO2 et NOx comptabilisés représentent les émissions issues de la combustion des énergies fossiles consommées dans les installations de combustion fixes sur la totalité des sites hors transport sur site Les émissions liées aux essais moteurs ne sont pas prises en compte car elles ne sont pas significatives pour le SO2 et sont difficilement estimables pour les NOx (méthodologie d’évaluation non fiable) Les rejets de gaz à effet de serre (GES) comprennent les émissions de GES directes et indirectes et sont exprimés en tonnes équivalent CO2 Les émissions directes de GES sont issues d’un inventaire des sources de GES réalisé en 2004 et mis à jour en 2011 Suite à cet inventaire le Protocole de reporting de Renault a été amendé afin de mieux refléter les émissions totales du groupe Renault et d’être conforme aux préconisations du GhG Protocol et du protocole français développé par Entreprises Pour l’Environnement Les émissions issues des sources suivantes ont été comptabilisées  Wla combustion des énergies fossiles entrant sur le site y compris celles transformées par le site pour des tiers  Wle remplissage en fluides frigorigènes des climatiseurs des véhicules produits par l’usine  Wla combustion de carburants pendant les essais de moteurs boîtes de vitesses véhicules sur piste d’endurance et bancs à rouleau sur les véhicules non Tombée de Chaîne Mécanique   Wles chariots utilisant le GPL ou le propane  Wla combustion de carburant liée aux véhicules d’entreprise de Renault (Pool taxis navettes véhicules de service engins de manutention  etc )  Wles fuites de fluides frigorigènes issus des installations fixes de climatisation des locaux et procédés (sites en Union européenne uniquement) Ces émissions représentent plus de 95 % des émissions directes de GES du groupe Renault Les sources d’émissions suivantes ont été écartées du périmètre de reporting les émissions correspondantes ayant été estimées non significatives (moins de 1 % des émissions directes totales de GES)  Wclimatisation des locaux du site et procédés des sites hors Union européenne  Wincinération de solvants  Wessais de véhicules TCM en sortie de chaîne de montage (essais sur rouleaux) WPar ailleurs certaines émissions n’ont pas pu faire l’objet d’une évaluation quantitative et ne sont pas incluses dans le périmètre de reporting  Wémissions liées au transport sur site non listées ci dessus parmi les émissions comptabilisées (notamment livraison par transporteurs externes au groupe Renault)  Wémissions fugitives lors des opérations de chargement déchargement des cuves de fluides frigorigènes utilisés pour le remplissage des climatiseurs des véhicules Les rejets indirects de gaz à effet de serre (GES) sont liés à l’électricité à la vapeur et à l’eau chaude achetées Les facteurs d’émissions retenus pour le reporting 2015 sont  Wpour l’électricité celles publiées par l’IEA (International Energy Agency) dans sa publication CO2 Emissions from Fuel Combustion 2014  Wpour la vapeur et l’eau chaude ceux calculés sur la base des informations transmises par les fournisseurs Des émissions spécifiques liées à l’activité de fonderie ne sont pas reportées Les émissions liées à la combustion d’énergie fossile en Fonderie sont quant à elles prises en compte Les facteurs d’émissions utilisés pour le calcul des émissions de SO2 NOx et GES sont en cohérence d’une part avec l’arrêté du 31 octobre 2012 relatif à la vérification et à la quantification des émissions déclarées dans le cadre du système d’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre et d’autre part avec le Rapport d’inventaire national OMINEA du CITEPA – mise à jour de février 2014 Le facteur d’émission des installations de combustion fixes de Gaz Naturel sous brûleur Bas NOx est issu d’un calcul mené en 2011 à partir d’une étude interne sur un échantillon de 88 % des sites du périmètre possédant des brûleurs Bas NOx Le facteur ainsi obtenu (0 0266 kg MWh PCI) est une moyenne des facteurs obtenus sur chaque site pondérée par la puissance des installations GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015205LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ESDÉCHETSLes déchets comptabilisés sont les déchets qui sortent du périmètre géographique du site et les quantités sont exprimées en tonnes Les déchets comptabilisés se répartissent entre les déchets dangereux (DD) les déchets non dangereux (DinD) et les déchets de chantier Pour une meilleure lisibilité les déchets non dangereux sont déclinés en deux sous catégories  Wles déchets métalliques issus du process de production (chutes de tôles copeaux d’usinage  etc )  Wles déchets non métalliques (déchets banals en mélange par exemple) Les déchets de chantier générés sur les sites Renault n’entrent dans le périmètre de reporting que si les clauses contractuelles stipulent que ces déchets ne sont pas à la charge de l’entreprise qui réalise les travaux CONSOMMATION D’ÉNERGIEL’énergie consommée correspond à la quantité de gaz fioul GPL (hors véhicules) biomasse vapeur eau chaude et électricité consommée dans le périmètre des sites en MWh PCI En revanche la donnée indiquée ne comprend pas le propane utilisé par les chariots ni le carburant consommé par le site (essais moteurs ou boîtes de vitesse véhicules d’entreprise) L’énergie (primaire ou transformée) approvisionnant des tiers n’est pas prise en compte La finalité des indicateurs de consommation d’énergie est de refléter la performance énergétique des procédés de fabrication de Renault Les PCI sont en cohérence avec le rapport d’inventaire national OMINEA du CITEPA (mise à jour de février  2014) et avec l’arrêté du 31  octobre 2012 relatif à la vérification et à la quantification des émissions déclarées dans le cadre du système d’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre à l’exception du PCI du gaz naturel des usines espagnoles (inventaire national espagnol d’émissions de gaz à effet de serre 1990 2009) Les PCI sont en cohérence avec les émissions déclarées dans le cadre du système européen d’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015207LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ESNOM DU SITEPRODUCTION DE VEHICULESAPPROV EXT EN EAUen milliers de m3REJETS LIQUIDES REJETS ATMOSPHÉRIQUES DÉCHETS HORS CHANTIERS (18)ENERGIESTATIONdetraitementMES entonnes anDCOentonnes an METOX en tonnes anTOTAL GES en teq CO2DONT GES DIRECTS DONTGES INDIRECTSCOVen g m²COVen tonnesSO2entonnesNOX en tonnesTOTAL DINDen tonnesDONTDIND NONMÉTAL LIQUESen tonnesDONTDIND MÉTAL LIQUESen tonnesTOTALDID en tonnesCONSOM MATION D’ENERGIE en MWH PCISITES D’INGÉNIERIE LOGISTIQUE ET TERTIAIREAubevoye33 9 U nc nc nc 6 512 5 578 935 nc nc 0 02 1 2 1 785 270 1 515 86 26 600 Boulogne (Siège et autres entités)44 0 U nc nc nc 6 401 3 950 2 451 nc nc 0 02 2 3 426 411 15 50 39 945 Cergy Pontoise12 2 U nc nc nc 4 965 741 4 224 nc nc 0 01 0 7 2 265 1 914 351 59 23 395 DACIA centre logistique CKD8 5 U nc nc nc 3 019 1 737 1 282 nc nc 0 01 0 4 1 917 1 840 77 0 7 887 Giheung (RSM)63 6 B nc nc nc 15 691 2 986 12 705 nc nc 0 01 0 6 640 442 198 923 29 903 Grand Couronne6 1 U nc nc nc 2 096 1 915 181 nc nc 3 91 2 8 770 735 34 50 8 289 Guyancourt227 0 U nc nc nc 23 812 18 875 4 936 nc nc 0 12 6 5 2 350 1 882 468 262 140 845 Heudebouville (Renault Tech)0 8 U nc nc nc 225 179 46 nc nc 0 00 0 2 253 252 0 16 1 353 Lardy113 7 U 20 4 42 5 0 1 22 458 18 358 4 100 nc nc 0 10 4 1 490 408 82 385 106 670 Saint André de l’Eure7 5 U 2 7 4 1 0 0 1 197 1 056 141 nc nc 0 01 0 4 1 709 1 603 106 33 6 811 Titu41 0 U nc nc nc 11 271 6 320 4 951 nc nc 0 02 0 7 341 137 203 25 21 402 Valladolid Services Centraux41 5 U 0 2 1 2 0 0 6 829 5 114 1 715 nc nc 0 12 3 2 466 373 93 38 19 634 Villeroy (DLPA)4 3 U nc nc nc 1 470 978 491 nc nc 0 01 0 4 2 135 1 889 246 20 12 096 Villiers Saint Frédéric8 3 U nc nc nc 2 788 2 109 680 nc nc 0 01 0 5 289 204 85 15 16 332 TOTAL612 23 38 47 8 0 1 108 734 69 895 38 839 NC 0 4 38 24 0 15 835 12 361 3 474 1 961 461 162 TOTAL GROUPE 2015 2 843 353 11 840 375 0 1 556 3 12 3 1 230 159 662 478 567 681 36 9 11 021 10 8 528 6 892 354 175 240 717 11 4 59 924 5 541 795 TOTAL GROUPE 2014 (16) (18)2 571 185 10 746 379 7 1 682 12 2 1 174 065 577 474 596 590 39 5 10 424 8 8 469 4 839 599 169 621 669 978 60 785 5 125 441 LES SITES HORS DU PÉRIMÈTRE D'ATTESTATION à titre indicatif DACIA Producteur d’eau potable314 9 U 3 19 0 49 0 00 345 74 9 07 336 68 nc 0 00 0 0 nc nc nc nc 1 139 23 DACIA Décharge Davidesti0 3 PB 0 06 0 25 0 00 23 68 0 00 23 68 nc 0 00 0 0 nc nc nc nc 66 52 nc non concerné (cf commentaires méthodologiques)nd non disponibleCodes Station (moyens de traitement des rejets liquides) P physico chimique B biologique U urbaineMES Matières En Suspension DCO Demande Chimique en Oxygène Métox somme de flux de métaux à laquelle on applique des coefficients de toxicité (arsenic 10 cadmium 50 cuivre 5 mercure 50 nickel 5 plomb 10 zinc 1 chrome 1)GES Gaz à Effet de Serre (émissions directes et indirectes) COV Composés Organiques Volatils DIND Déchets Industriels Non Dangereux DID Déchets Industriels Dangereux (1) Le périmètre de comptabilisation des indicateurs et les choix méthodologiques associés sont détaillés dans les commentaires méthodologiques en 2 9 2 2 (2) Les rejets liquides de l’usine de Batilly (SOVAB) incluent les rejets liquide du Parc Industriel Fournisseurs (PIF) et de la Compagnie d’Affrètement et de Transport (CAT) ainsi que les déchets du PIF (3) La consommation d’eau de l’usine de Bursa inclut celle du Parc Industriel Fournisseurs (PIF) (4) Le Centre de logement (Welfare Center) du site de Busan est exclu des impacts (5) Tous les impacts du Parc Industriel Fournisseurs (PIF) sont inclus dans les données de l’usine de CACIA (6) Pour Choisy le Roi les déchets de la société Gaïa sont exclus (7) L’usine de Cléon inclut la Fonderie de Normandie (FDN) (8) Les rejets liquides de l’usine de Douai incluent les rejets liquides du Parc Industriel Fournisseur (PIF) et tous les impacts du Centre Livreur Expéditeur (CLE) (10) La consommation d’eau de l’usine de Flins inclut celle du Centre de Distribution de Pièces de Rechange (CDPR) ainsi que les impacts environnementaux de la société Gaïa (11) La consommation d’eau de l’usine de Palencia inclut celle du Parc Industriel Fournisseurs (PIF) (12) Les rejets liquides de l’usine de Pitesti (Dacia) incluent les rejets liquides du Parc Industriel Fournisseur (PIF) (13) La consommation d’eau et les rejets liquides du site de Sandouville incluent ceux du Parc Industriel Fournisseur (PIF) (14) Les rejets liquides de l’usine de Santa Isabel Cordoba incluent les rejets liquides de la Compagnie d’Affrètement et de Transport (CAT) du Centre Livreur Expéditeur (CLE) et des services de pièces et accessoires (DLPA) et ILN (centre de logistique) (15) Les rejets liquides de l’usine de Valladolid Motores sont comptabilisés avec ceux de l’usine de Valladolid Montage (16) Les impacts totaux de l’année antérieure sont mentionnés à titre indicatif et portent sur le périmètre attesté de l’année concernée (17) Les rejets liquides de l’usine de Casablanca (Somaca) incluent ceux d’un complexe industriel limitrophe au site qui n’est pas opéré par Renault (18) Depuis l’exercice 2013 les déchets reportés excluent les déchets de chantiers dont les tonnages ne sont pas directement corrélés à l’activité Du fait de cette modification méthodologique les données 2013 et ultérieures ne sont pas directement comparables aux données publiées au cours des années précédentes Pour une comparaison à périmètre de comptabilisation équivalent se reporter au chapitre 2 6 3 3 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015208Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEANNEXES2 9 2 4 INDICATEURS ENVIRONNEMENTAUX DES PRODUITSCARACTÉRISTIQUES ENVIRONNEMENTALES DES VÉHICULES PARTICULIERS LES PLUS VENDUS EN EUROPE (28 PAYS) À FIN 2015MODÈLE CARBURANTVERSION LA PLUS VENDUE VERSION LA MOINS EMETTRICE DE CO2 A FIN 2015 NORME DE DÉPOLLUTIONBRUIT EXTÉRIEUR (DB) MOTEURCONSOMMATION NE DC (L)ÉMISSIONS DE CO2NORME DE DÉPOLLUTIONBRUIT EXTÉRIEUR (DB) MOTEURCONSOMMATION NEDC (L)ÉMISSIONS DE CO2MARQUE RENAULTTwingo IIIE Euro 5 71 4Sce 70 4 5 105Euro 671 4Sce 70 S&S 4 2 95ZOEVE 70 2R240 0 0 0 70 2R240 0 0 0Clio IVD Euro 5 70 3dCi 75 3 6 90Euro 672 3dCi 90 3 2 82E Euro 5 72 31 2 16v 75 5 5 127Euro 672 8Tce 90 4 7 105CapturD Euro 5 71 0dCi 90 3 6 95Euro 671 0dCi 90 3 6 95E Euro 5 71 8Energy Tce 90 4 9 113Euro 671 5Energy Tce 90 5 1 113FluenceD Euro 5 73 8Energy dCi 4 6 120Euro 673 3Energy dCi 4 0 104E Euro 5 74 01 6 Mpi 6 8 155Euro 670 21 6 16v 110 6 3 144Mégane IIID Euro 5 72 8dCi 110 3 5 90Euro 672 8dCi 95 3 6 93E Euro 5 70 8Tce 115 5 3 117Euro 672 6Tce 115 5 3 119Scénic IIID Euro 5 71 0dCi 110 4 1 105Euro 671 0dCi 110 4 1 105E Euro 5 70 8Tce 115 5 9 135Euro 672 4Tce 130 6 2 140Mégane IVD Euro 6 72 0Energy dCi 110 3 7 93Euro 670 6Energy dCi 110 3 3 86E Euro 6 70 7Tce 205 6 0 134Euro 669 8Tce 130 5 3 119KadjarD Euro 6 72 9Energy dCi 110 EDC 3 8 99Euro 672 9Energy dCi 110 EDC 3 8 99E Euro 6 73 3Energy Tce 130 5 6 126Euro 673 3Energy Tce 130 5 6 126TalismanD Euro 6 69 2dCi 160 EDC 4 5 118Euro 670 6dCi 110 EDC 3 6 95E Euro 6 68 0Tce 200 EDC 5 8 130Euro 667 8Tce 150 EDC 5 6 127Espace VD Euro 6 69 1dCi 160 EDC 4 6 120Euro 670 3dCi 130 EDC 4 4 116E Euro 6 70 1Tce 200 EDC 6 2 140Euro 670 1Tce 200 EDC 6 2 140Kangoo IID Euro 5 72 2Energy dCi 90 4 6 119Euro 672 2Energy dCi 90 4 3 112E Euro 5 71 1Energy Tce 115 6 1 140Euro 671 1Energy Tce 115 6 2 140Master IIID Euro 5 72 92 0 dCi 7 4 195Euro 673 82 3 dCi 6 3 165Trafic III D Euro 5 70 71 6 dCi 120 5 7 149Euro 673 91 6 dCi 125 5 6 149MARQUE DACIASandero IID Euro 5 72 0 dCi 90 4 0 105 Euro 6 73 8 dCi 75 3 5 90E Euro 5 71 8 Tce 90 5 4 124 Euro 6 74 0 Tce 90 4 9 109GPL Euro 5 72 1 1 2 16v75 GPL 7 5 120 Euro 6 74 0 1 2 16v 90 GPL 6 2 98Logan IID Euro 5 71 3 dCi 75 3 9 103 Euro 6 73 8 dCi 90 3 5 90E Euro 5 72 1 1 2 16v75 5 9 137 Euro 6 74 0 Tce 90 4 9 109GPL Euro 5 72 1 1 2 16v75 GPL 7 5 120 Euro 6 74 0 Tce 90 GPL 6 2 98Duster D Euro 5 73 4 dCi 110 4x2 4 8 127 Euro 6 75 0 dCi 110 4x2 4 4 115E Euro 5 71 4 Tce 125 4x2 6 3 145 Euro 6 71 4 Tce 125 4x2 6 1 138Lodgy D Euro 5 74 6 dCi 110 4 4 116 Euro 6 73 5 dCi 90 4 0 103 E Euro 5 72 3 Tce 115 5 9 135 Euro 6 72 3 Tce 115 5 5 124 Dokker D Euro 5 72 6 dCi 90 4 5 118 Euro 6 73 2 dCi 90 4 2 108 E Euro 5 73 9 1 6 Mpi 85 7 5 168 Euro 6 72 3 Tce 115 5 7 130 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015209LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ES2 9 3 ANNEXES SOCIÉTALES2 9 3 1 COMMENTAIRES MÉTHODOLOGIQUES SUR LES CHIFFRES CLÉS DU REPORTING SOCIÉTALA IDENTIFICATION DES ACTIONSLes informations recueillies  dans le cadre du reporting global des actions sociétales sont collectées auprès d’un réseau de correspondants qui recouvre l’ensemble des pays d’implantation de Renault Ces informations  Wcouvrent les quatre thématiques de la politique RSE  capital humain environnement mobilité durable sécurité routière et « autre » (regroupant l’aide humanitaire la culture le sport la santé…)  Wl’attribution d’une action à l’une des quatre thématiques se fait au regard de la finalité de cette action Par exemple le don d’un moyen de transport pour contribuer à la lutte contre l’abandon scolaire sera classé sous « éducation » capital humain  Wsont segmentées en trois catégories qui correspondent aux recommandations du LBG (London Benchmarking Group)  don caritatif investissement dans la communauté initiative commerciale  Wles dons caritatifs sont une réponse plutôt ponctuelle à des besoins sollicitations d’organismes caritatifs ou de la communauté Un don caritatif ne cadre pas avec la stratégie d’investissement communauté (voir ci dessous) pour cause de domaine ou périmètre géographique Wl’investissement dans la communauté décrit l’implication dans des partenariats locaux pour traiter un nombre limité de sujets sociétaux choisis par l’entreprise pour protéger ses intérêts à long terme et soutenir sa réputation  Wla contribution doit toucher au moins un des quatre domaines clés (capital humain environnement sécurité routière mobilité durable) dans une zone géographique stratégique (présence du Groupe) Il ne doit pas y avoir d’intérêt commercial direct ou Wla contribution traite d’un autre domaine considéré comme stratégique sur le plan local sans intérêt commercial direct Wles initiatives commerciales en partenariat avec les organismes caritatifs et ou la communauté proche visent à répondre à des attentes ou besoins locaux tout en soutenant la réussite de l’entreprise à travers la promotion de la marque et de sa stratégie  Wincluent celles issues du portail Internet qui centralise les demandes de soutien soumises par les associations (cf 2 8 1 3) Les actions menées au nom du Groupe Renault et conformément à sa politique RSE par des entités non consolidées sont récapitulées en 2 9 3 2 Compte tenu de leur pleine intégration dans la stratégie de déploiement RSE et leur poids relatif dans l’ensemble des actions menées (à ce jour) elles ne sont pas isolées dans les éléments de synthèse B ÉVALUATION DE L’INVESTISSEMENT ASSOCIÉ AUX ACTIONS SOCIÉTALESSont inclus dans les calculs  Wles actions sociétales (définies en A) menées par les entités du Groupe à travers le monde  Wles dotations annuelles allouées aux Fondations du Groupe pour leurs activités RSE reventilées sur les actions spécifiques  Wle budget de la Direction corporate RSE affecté aux programmes sur les quatre thématiques  Wla part des coûts salariaux associés au déploiement des programmes RSE des Fondations et de la Direction corporate Le montant de l’investissement associé à chaque action se calcule comme suit  Wpour les articles donnés à partir du stock – leur valeur en stock  Wpour le matériel décommissionné ou destiné au rebut – la valeur résiduelle (sera égale à zéro dans la plupart des cas)  Wpour un véhicule neuf donné à partir du stock – son coût de revient  Wpour le prêt d’un véhicule – application d’un coût mensuel moyen tous véhicules confondus (calcul ci dessous) multiplié par le nombre de mois de mise à disposition  Wpour les heures passées par les salariés du Groupe dans l’organisation et déploiement des activités identifiés  Wles montants sont déclarés dans le pays d’engagement de la dépense Wles montants déclarés ne tiennent pas compte d’éventuels crédits d’impôts liés au mécénat Calcul du taux mensuel du prêt d’un véhiculeLa durée moyenne de détention d’un véhicule par le garage de la Direction de l’entreprise entité chargée de la gestion des véhicules de l’entreprise dont ceux mis à disposition de nos partenaires commerciaux et associatifs est estimée à 24 mois Sur la base d’un véhicule de segment B Renault CLIO ou équivalente le prix de revient final pour l’entreprise est estimé par la Direction commerciale France à 7  220  euros pour cette même durée soit un coût mensuel de 301 euros Le coût moyen de la carte grise du véhicule est de 500  euros Réparti sur 24 mois son coût mensuel est de 21 euros La Taxe sur les Véhicules de Société (TVS) moyenne payée par Renault est de 870 euros an et par véhicule soit 73 euros par mois Ainsi le coût moyen de mise à disposition d’un véhicule est de 395  euros par mois Calcul taux journalier des salariés Wnombre de jours travaillés à l’année =  (moyenne annuelle heures travaillées durée hebdomadaire de travail) (1) 5 soit 230 jours  Wcoût moyen annuel =  Frais de personnel (cf 2 4 1 2) Effectif total (cf  2 4 1 1)  Wtaux journalier moyen appliqué =  coût moyen annuel nombre jours travaillés soit 197 euros jour (1) (Source  http stats oecd org) GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015210Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEANNEXES2 9 3 2 TABLEAUX DE SYNTHÈSE SUR LES CHIFFRES CLÉS DU REPORTING SOCIÉTALNOMBRE D’ACTIONS PAR THÉMATIQUE ET PAR RÉGION GÉOGRAPHIQUERÉGIONTHÉMATIQUE NB ACTIONSCORPORATEEUROPE AMÉRIQUES ASIE PACIFIQUE EURASIEAFRIQUE MOYEN ORIENT INDE TOTAL 373 57 156 84 13 39 24 Diversité80 22 29 16 3 9 1 Éducation86 14 33 15 2 14 8 Sécurité69 11 16 26 2 5 9 Mobilité23 5 6 11 1 0 0 Environnement16 0 6 3 0 5 2 Autre99 5 66 13 5 6 4 RÉPARTITION DES INVESTISSEMENTS SOCIÉTAUX PAR THÉMATIQUE ET PAR RÉGION GÉOGRAPHIQUE (€)RÉGIONTHÉMATIQUE NB ACTIONSCORPORATEEUROPE AMÉRIQUES ASIE PACIFIQUE EURASIEAFRIQUE MOYEN ORIENT INDE TOTALTOTAL 373 6 022 325 1 581 337 1 065 008 1 218 889 1 082 452 523 618 11 495 643 Diversité80 300 353 267 689 103 913 37 875 432 480 11 171 1 153 481 Éducation86 2 494 658 389 245 362 790 706 282 366 889 236 884 4 556 748 Sécurité69 1 165 740 175 030 204 955 122 624 211 630 242 641 2 122 619 Mobilité23 1 746 990 119 554 182 647 221 160 0 0 2 270 351 Environnement16 0 39 692 4 865 0 38 258 6 386 89 201 Autre99 314 584 590 127 205 838 130 948 33 194 26 536 1 303 242 RÉPARTITION DES INVESTISSEMENTS SOCIÉTAUX PAR THÉMATIQUE ET PAR OBJECTIF PREMIER (€)THÉMATIQUE NB ACTIONS CARITATIF TERRITOIRE COMMERCIALTOTALTOTAL373 1 612 833 7 066 923 2 815 887 11 495 643 Diversité80 155 606 774 272 223 603 1 153 481 Éducation86 719 165 3 790 177 47 406 4 556 748 Sécurité69 89 176 1 748 671 284 772 2 122 619 Mobilité23 0 230 858 2 039 493 2 270 351 Environnement16 31 818 17 347 40 036 89 201 Autre99 617 068 505 597 180 578 1 303 242 RÉPARTITION DES INVESTISSEMENTS SOCIÉTAUX PAR THÉMATIQUE ET PAR TYPE DE DON (€)THÉMATIQUE NB ACTIONS MONÉTAIRE NATURE PERSONNELTOTALTOTAL373 5 923 620 3 725 764 1 874 810 11 495 643 Diversité80 977 305 67 609 110 246 1 153 481 Éducation86 3 083 751 938 576 542 686 4 556 748 Sécurité69 923 152 934 754 268 807 2 122 619 Mobilité23 324 487 1 341 360 613 852 2 270 351 Environnement16 37 005 21 544 31 126 89 201 Autre99 577 919 421 922 308 093 1 303 242 Ces tableaux comprennent 4 actions dans des entités non consolidées pour un montant total de 42 480€ GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015211LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ES 2 9 3 3 DÉTAIL DES PROGRAMMES AYANT BÉNÉFICIÉ D’UN SOUTIEN MÉCÉNAT EN 2015 VIA LE SITE RENAULT COMTHÉMATIQUE PROJETOBJECTIF SOUTIEN ACCORDÉ (en euros)Capital humainAssociation Foyer de BouglignyL’association vient en aide aux personnes atteintes d’un handicap psychique ou mental grâce à de l’interaction entre le grand public et les résidents du Foyer de Bougligny Le centre prévoit des activités diverses mais surtout de l’équitation adaptée aux personnes handicapées et ouvertes au grand public pour limiter l’exclusion et favoriser les liens entre valides et non valides 7 500L’animateur c’est moi  L’association Loisirs Pluriel fédère 14 centres de loisirs accueillant des enfants valides et non valides Les étudiants fondateurs de l’association sont à l’origine du projet L’objectif principal est de mettre en place un film d’animation tourné avec ces enfants pour sensibiliser le grand public à la situation des enfants handicapés 720CoverL’association travaille pour améliorer l’accessibilité des vêtements pour personnes handicapées COVER est une interface entre les personnes en situation de handicap et l’industrie du prêt à porter L’objectif est de travailler sur des prototypes et labelliser les vêtements afin de les rendre accessibles aux personnes handicapées 5 000L’envolL’association organise des séjours gratuits de thérapie récréative pour des enfants gravement malades Elle met en place des activités culturelles ou sportives individuelles ou collectives pour que les enfants développent des compétences et prennent confiance en eux 8 280Fondation Leopold Bellan Centre Augustin GrossellinLe Centre Augustin Grosselin accueille 60 jeunes atteints de surdité moyenne sévère ou profonde La plupart d’entre eux souffre d’un ou plusieurs handicaps associés L’équipe éducative cherche à augmenter leur autonomie et socialisation notamment en organisant des sorties culturelles et sportives ainsi que des séjours Le projet Mobilité pour les jeunes transformerait considérablement leur prise en charge et faciliterait leur vie de tous les jours 15 000SikanaOrganisation à but non lucratif qui produit et diffuse des programmes pédagogiques vidéo pour améliorer le quotidien des plus démunis et leur permettre d’entreprendre et de rendre l’éducation accessible à tous partout et gratuitement Ont été ciblées des thématique basiques et urgentes comme l’agriculture durable la santé l’artisanat la nutrition ou le sport Elle cherche un partenaire pour le programme Social Skills And Environment Knowledges qui  est en lien avec la COP21 25 000Savoir ApprendreL’association veut développer le goût des sciences auprès de jeunes défavorisés en créant un musée mobile utilisant une démarche pédagogique innovante basée sur l’expérimentation des sciences (manipuler et comprendre des phénomènes ) Ce modèle s’éloigne du format scolaire et permet aux jeunes en difficulté de s’épanouir dans un autre contexte d’apprentissage 9 000AFAP Maison de l’apprentiL’association vient en aide aux jeunes de 15 à 21 ans ayant des difficultés Le projet vise à faire participer 45 jeunes à des ateliers techniques et mécaniques pour restaurer et transformer une vieille Renault Juva 4 trouvée dans une grange afin de faire émerger chez eux un projet professionnel La restauration du véhicule Renault consiste également à le rendre plus écologique grâce à la mise en place d’un moteur au bioéthanol 15 000MobilitéSauvegarde de l’enfant de l’adolescent et de l’adulte en YvelinesAvec l’aide du Conseil Général des Yvelines l’association Sauvegarde des Yvelines créée en 1876 souhaite développer un projet d’auto école sociale pour accompagner des personnes en difficulté L’objectif est de permettre à des bénéficiaires du RSA moyennant une contribution modique d’obtenir leur permis de conduire qui est un frein à leur employabilité (environ 200 personnes ) 13 500Pôle Mobilité EmploiPlate forme numérique innovante pour lever les freins à la mobilité professionnelle et faire de cette mobilité géographique une opportunité de (re)trouver un emploi Plate forme centralisant toutes les informations nécessaires pour anticiper se préparer à cette mobilité Via cette plate forme l’objectif est aussi de créer des liens entre les différents acteurs qui œuvrent dans ce domaine La plate forme réunit un grand réseau d’acteurs privés et publics apportant leurs compétences communes (aide psychologique RH matérielle coaching pour dynamiser l’emploi en France et lutter contre les inégalités territoriales 10 000Rebondir après une épreuveL’association propose un programme d’accompagnement innovant où le bénéficiaire est accompagné par un groupe (formé au sein des bénévoles) de psychologues consultants dirigeants d’entreprises coachs… Ce projet vise à venir en aide aux personnes dans le besoin (emploi famille santé ) en maximisant les chances pour anticiper ou sortir de la précarité 2 000 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015212Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEANNEXESTHÉMATIQUE PROJETOBJECTIF SOUTIEN ACCORDÉ (en euros)SécuritéDouble ZL’association a un objectif principal de sensibiliser les personnes de tout âge à la sécurité routière Elle met en place une tournée théâtrale (de façon ludique et pédagogique) en Île de France L’association veut poursuivre cette tournée entre janvier et décembre 2015 en passant dans 20 villes différentes pour attirer près de 4 000 spectateurs 5 000Adel MetniProjet de création d’une école de formation à la conduite préventive pour les jeunes afin de leur apprendre les principes de base sur la sécurité routière le code de la route et la conduite simple ou à risque Formation théorique ET pratique qui se développerait d’abord au Liban puis dans tout le Moyen Orient 14 000Protection Civile Paris 12La Protection Civile de Paris 12 souhaite acquérir un véhicule électrique pour réduire les émissions de CO² Un KANGOO Z E lui a été attribué pour effectuer ses maraudes et déplacements Elle opère en secours formations et humanitaire pour agir auprès des personnes les plus défavorisées 10 000Association MarilouL’association veut aménager un véhicule (type MASTER) pour mettre en place une unité mobile de prévention et de sensibilisation sur les conduites à risques et sur l’insécurité routière Avec ce véhicule aménagé elle pourrait recevoir des conducteurs contrevenants lors d’opérations de contrôle au bord des routes participer à des villages sécurité routière faire des dépistages préventifs alcool et stupéfiants en sortie de boîte de nuit et réaliser des actions de sensibilisation 20 000 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015213LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ES2 9 4 TABLE DE CONCORDANCE GRENELLE IIINFORMATIONS SOCIALES ENVIRONNEMENTALES ET SOCIÉTALES CONFORMÉMENT À LA LOI GRENELLE 2 (ART  225 102 DU CODE DE COMMERCE)INFORMATIONS SOCIALESEmploiEmploiEffectif total et répartition des salariés par sexe par âge et par zone géographiqueEffectifs Groupe Groupe 2 4 1 1Répartition des effectifs par région Groupe 2 4 1 1Répartition des effectifs par sexe Groupe 2 4 1 1Répartition des effectifs par âge Groupe 2 4 1 1Embauches et licenciementsNombre de recrutements Groupe 2 4 1 1Répartition des recrutements par région Groupe 2 4 1 1Nombre de licenciements Groupe 2 4 1 1Rémunérations et leur évolutionRépartition des frais de personnel par région Groupe 2 4 1 2Ratio frais de personnel sur chiffre d’affaires Groupe 2 4 1 2Coût moyen des frais de personnel par région Groupe 2 4 1 2Système d’évaluation de développement et de rémunération Groupe 2 4 3 2Intéressement à la performance du Groupe Groupe 2 4 3 2Organisation du travailOrganisation du travailOrganisation du temps de travail Salariés en télétravail France 2 4 1 3Absentéisme Taux d’absentéisme Groupe 2 4 2 1FormationFormationPolitiques mises en œuvre en matière de formationPolitique de gestion dynamique des compétences Groupe 2 4 1 4Suivi de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences France 2 4 1 4Développement de la filière expertise Groupe 2 4 1 4Qualité du management Groupe 2 4 2 et 2 4 2 3 Développement des talents Groupe 2 4 2 1 et 2 4 2 2Échanges avec les partenaires de Renault Groupe 2 4 2 2Nombre total d’heures de formation Nombre total des heures de formation 10 principaux pays 2 4 1 4Égalité de traitementÉgalité de traitementMesures prises en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommesPromotion de la diversité Groupe 2 4 2 1 Taux de femmes managers Groupe 2 4 2 1 Part des postes clés occupés par des femmes Talent@Renault 2 4 2 1 Mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes handicapées Taux de salariés handicapés Groupe 2 4 2 1 Politique de lutte contre les discriminationsPart des postes clés occupés par des profils internationaux Talent@Renault 2 4 2 1 Politique en faveur des jeunes et des seniors Groupe 2 4 2 1 Santé et sécuritéSanté et sécuritéConditions de santé et de sécurité au travailPrévention des risques psychosociaux et du stress professionnel Groupe 2 4 3 1Cotation des postes de travail en fabrication (ergonomie) Groupe 2 4 3 1Maîtrise du risque routier Groupe 2 4 3 1Certification « système de management de la santé de la sécurité et des conditions de travail » Groupe 2 4 3 1Suivi de la politique environnement de travail Groupe 2 4 3 1Bilan des accords signés avec les organisations syndicales ou les représentants du personnel en matière de santé et de sécurité au travailDescription de la politique prévention santé sécurité et environnement de travail couverte par l’accord cadre mondial Groupe2 4 4 12 4 4 2Accidents du travail notamment leur fréquence et leur gravité ainsi que les maladies professionnellesNombre d’accidents du travail (taux F1) Groupe 2 4 3 1Nombre d’accidents du travail avec arrêt (taux F2) Groupe 2 4 3 1Nombre de jours d’arrêt de travail pour accident du travail (taux G) Groupe 2 4 3 1Taux de maladies professionnelles Groupe 2 4 3 1 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015214Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEANNEXESRelations sociales Organisation du dialogue social notamment procédures d’information et de consultation du personnel et de négociation avec celui ciAccord cadre mondial de responsabilité sociale sociétale et environnementale Groupe 2 4 4 1 et 2 4 4 2 Communication interne Groupe 2 4 4 4 Nombre des accords majeurs Groupe 2 4 4 3 Relations sociales Bilan des accords collectifs Thèmes des accords majeurs Groupe 2 4 4 1 et 2 4 4 3 Promotion et respect des stipulations conventions fondamentales de l’Organisation internationale du travail relatives à 2 4 4 3Au respect de la liberté d’association et du droit de négociation collectiveAccord cadre mondial de responsabilité sociale sociétale et environnementale Groupe 2 4À l’élimination des discriminations en matière d’emploi et de professionAccord cadre mondial de responsabilité sociale sociétale et environnementale Groupe 2 4À l’élimination du travail forcé ou obligatoireAccord cadre mondial de responsabilité sociale sociétale et environnementale Groupe 2 4INFORMATIONS ENVIRONNEMENTALESPolitique générale en matière environnementalePolitique généraleOrganisation de la Société pour prendre en compte les questions environnementalesDescription de l’organisation du Groupe pour prendre en compte les questions environnementalesACV comparatives KADJAR SCENIC III et TALISMAN LAGUNA III Groupe2 6 2 32 6 2 1Démarches d’évaluation ou de certification en matière d’environnementFabricationCertification ISO 14001 (nombre et % de sites industriels)Taux de couverture annuel des sites industriels par des audits environnement et prévention GroupeFabrication2 6 2 22 6 2 2VéhiculesSignature ECO2 Part des véhicules de la gamme ayant fait l’objet d’une ACV (en % des ventes mondiales)EuropeVéhicules2 3 3 4Groupe 2 6 2 1Actions de formation et d’information des salariés en matière de protection de l’environnementPrésentation des différents types de formations et sensibilisations environnementales dispensées aux salariés du Groupe Groupe 2 6 2 2Moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux et des pollutionsMoyens humains (effectif du réseau Environnement industriel)Dépenses de Recherche et Ingénierie Avancée consacrées à la réduction des impacts environnementaux des véhiculesInvestissements pour la protection de l’environnement la protection des personnes et des biens et la production et distribution d’énergie sur les sites industriels Groupe2 6 2 2 2 6 2 3 2 6 2 3Montant des provisions et garanties pour risques en matière d’environnement Montant des provisions GroupeNote 20 sur les provisions – 4 2 6 4Pollution et gestion des déchetsPollution et gestion des déchetsMesures de prévention de réduction ou de réparation de rejets dans l’air l’eau et le sol affectant gravement l’environnementFabricationÉmissions de COV NOx SO2% de la capacité de production dotée d’installations de peinture en bases hydrodiluables% de la capacité de production dotée d’incinérateurs de COVRejets de METOX DCO MESNombre d’usines de mécanique mettant en œuvre le recyclage des effluents industriels GroupeFabrication2 6 3 5 et 2 9 2 3 2 6 3 52 9 2 3 2 6 3 42 6 3 4Mesures de prévention de recyclage et d’élimination des déchetsFabricationQuantité de déchets générés par les usines en tonnes et en kg par véhicule produitRépartition des déchets par type de traitementNombre de sites sans déchets envoyés en décharge FranceFabrication2 6 3 3 et 2 9 2 3 2 6 3 32 6 3 3VéhiculesNombre de véhicules hors d’usages (VHU) démantelés par la filiale INDRA et son réseau de démolisseurs agréésPart des ventes réalisées dans les pays au sein desquels Renault contribue à l’organisation de la collecte des véhicules hors d’usage (VHU)FranceGroupeVéhicules2 6 3 2 2 6 3 22 6 2 2Prise en compte des nuisances sonores et de toute autre forme de pollution spécifique à une activitéVéhiculesÉmissions sonores homologuées des versions les plus vendues de chaque véhicule de la gamme en Europe EuropeVéhicules2 9 2 4 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015215LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ESUtilisation durable des ressourcesUtilisation durable des ressourcesConsommation d’eau et approvisionnement en fonction des contraintes localesConsommation d’eau (m3 totaux et m3 véhicule)Répartition des consommations par source GroupeFabrication2 6 3 4 et 2 9 2 3 2 6 3 4Consommation de matières premièresQuantité d’acier fonte aluminium matières plastiques utilisées pour la production des véhicules GroupeFabrication2 6 3 2Mesures prises pour améliorer l’efficacité dans leur utilisation% d’acier fonte aluminium plastique recyclé% de matières recyclées dans les véhicules produits en Europe% de matières plastiques recyclées sur Nouvel  ESPACE GroupeVéhicules2 6 3 22 6 3 22 6 3 2Consommation d’énergieFabricationConsommation d’énergie (totale et par site) GroupeFabrication2 6 3 1 et 2 9 2VéhiculesConsommation des versions (1) les plus vendues (2) les plus efficientes de chaque véhicule de la gamme en Europe EuropeVéhicules2 9 2 3 Mesures prises pour améliorer l’efficacité énergétiqueFabricationConsommation d’énergie par véhicule GroupeFabrication2 6 3 1Véhicules2 6 3 1VéhiculeListe des modèles disposant d’aides embarquées à  l’éco conduiteRecours aux énergies renouvelablesFabricationPart d’énergie renouvelable (directe et indirecte) dans les consommations des sites du périmètre industriel GroupeFabrication2 6 3 1Utilisation des solsSurface totale couverte par les sites du périmètre industriel dont surfaces imperméabilisées Groupe 2 6 3 6Changement climatiqueChangement climatiqueRejets de gaz à effet de serreFabricationÉmissions de gaz à effet de serre totales et par siteÉmissions de GES direct et indirectRépartition des émissions de GES par type de source GroupeFabrication2 6 3 1 et 2 9 2 3 2 6 3 1 et 2 9 2 3 2 6 3 1VéhiculesÉmissions moyennes de CO2 de la gamme de véhicules particuliersÉmissions homologuées des versions (1) les plus vendues (2) les plus efficientes de chaque véhicule de la gamme en Europe EuropeVéhicules2 6 3 12 9 2 4 Adaptation aux conséquences du changement climatiqueGroupe 2 6 3 1Protection de la biodiversité Protection de la biodiversité Mesures prises pour développer la biodiversité Groupe 2 6 3 8INFORMATIONS RELATIVES AUX ENGAGEMENTS SOCIÉTAUX EN FAVEUR DU DÉVELOPPEMENT DURABLEImpact territorialDéveloppement régionalGroupe 2 8 1Sur les populations riveraines ou locales Groupe 2 8 1 1 et 2 8 1 2Relations parties prenantes Conditions du dialogueGroupe 2 1 6Actions de partenariat ou de mécénat Groupe2 1 6 et 2 8 1 2 2 8 1 3Sous traitance et fournisseursPrise en compte dans la politique d’achat des enjeux sociaux et environnementaux Diffusion des standards RSE dans le processus achats Groupe 2 3 2Importance de la sous traitance et prise en compte de la RSE dans les relations avec les fournisseurs et sous traitants Suivi de la performance RSE des fournisseurs Groupe2 3 2 et 2 8 1Loyauté des pratiquesActions engagées pour prévenir la corruption Groupe2 1 5 et 3 1 4Mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité des consommateursGroupe2 3 3 4 2 7 1 et 2 7 2Autres actions engagées GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015216Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEANNEXES2 9 5 NOTATIONS ET INDICES EXTRA FINANCIERSLes agences de notation extra financière certains services spécialisés d’institutions financières et certains groupements d’investisseurs évaluent les entreprises sur leurs engagements sur la mise en œuvre de politiques responsables ainsi que sur leurs performances dans les domaines sociaux environnementaux et de gouvernance par des techniques d’analyse et de scoring Ces évaluations ont pour premier objectif de répondre à la demande des investisseurs socialement responsables qui les utilisent pour sélectionner les entreprises figurant dans leur portefeuille (1) Les méthodologies utilisées sont différentes d’un organisme de notation à l’autre Ainsi les agences peuvent être spécialisées par zone d’investissement (Europe monde OCDE   etc ) par classe d’actif (grandes capitalisations petites capitalisations) ont une approche sectorielle ou non ou encore fondent leur analyse sur une combinaison et une pondération de critères qui leur sont propres et qui peuvent varier largement selon l’objectif qu’elles affichent Certaines de ces agences de notation ont développé le plus souvent en partenariat avec des fournisseurs d’indices boursiers des indices spécifiques rassemblant les valeurs les mieux notées sur un plan social environnemental et de gouvernance 2 9 5 1 LES NOTATIONS DE RENAULT EN 2015ROBECOSAMFondée en 1995 SAM est une société de gestion d’actifs basée en Suisse spécialisée dans la mise en place de stratégies d’investissement intégrant des critères économiques environnementaux et sociaux analysés sous l’angle de la valeur long terme Résultats 2015  Renault n’est pas retenu pour figurer dans l’indice Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World) malgré une très bonne performance du Groupe notamment en matière environnementale et sa notation globale reste très au dessus de la moyenne du secteur Auto Pour en obtenir le détail veuillez vous adresser directement à l’agence RobecoSAM OEKOMOekom est l’une des principales agences de notation allemandes qui analyse 750  grandes et moyennes entreprises et plus de 100  petites entreprises sur un périmètre géographique comprenant l’OCDE les nouveaux entrants de l’UE la Russie et les principaux pays asiatiques L’agence couvre ainsi 80 % du MSCI World (le MSCI World Index est un indice boursier mesurant la performance des marchés boursiers de pays économiquement développés) Résultats 2015  les performances de Renault ont été récompensées par la note globale B et le Groupe confirme sa première place au sein des constructeurs mondiaux analysés ÉCHELLE DE NOTATION DE A+ À D NOTE OEKOMCLASSEMENT PARMI LES CONSTRUCTEURS AUTOMOBILESSocial et culturel B+ 1Environnement B 1SCORE TOTAL B 1VIGEOVigeo est une agence de notation indépendante fondée en juillet  2002 avec un actionnaire de référence la Caisse des dépôts et consignations qui lui a apporté les actifs d’Arese agence pionnière en France de la notation sociale et environnementale Avec un capital composé d’une cinquantaine d’actionnaires investisseurs institutionnels organisations syndicales européennes et entreprises multinationales répartis en trois collèges Vigeo présente un modèle particulier puisqu’elle s’adresse à la fois aux investisseurs avec la notation déclarative de l’EuroSTOXX  600 et aux entreprises en leur proposant une notation sollicitée Résultats 2015  Renault est toujours noté par l’agence Vigeo Pour en obtenir le détail veuillez contacter directement Vigeo CARBON DISCLOSURE PROJECTLe Carbon Disclosure Project (CDP) fondé en 2000 est mandaté par un groupe d’investisseurs institutionnels pour améliorer la compréhension des impacts de l’évolution du climat sur la valeur des actifs gérés par ses signataires Depuis 2002 le CDP adresse régulièrement aux entreprises une demande d’informations sous un format unique concernant leurs émissions de gaz à effet de serre et leur politique en matière de lutte contre le changement climatique Le CDP couvre notamment les membres du FT500 (les 500 plus grandes entreprises du monde en termes de capitalisation boursière) Résultat 2015  suite à ses réponses au questionnaire CDP disponible sur le site Internet www cdproject net Renault obtient la note de 100 100 associée à une note de performance A ce qui lui permet d’être sélectionné dans le Climate Disclosure Leadership Index (CDLI) SUSTAINALYTICS Sustainalytics est un fournisseur indépendant global d’analyse ESG spécialisé dans la performance environnementale sociale et de gouvernance des sociétés En 2015 le score de Renault est de 75 100 (1) L’investissement socialement responsable (ISR) désigne tous les placements financiers réalisés en fonction d’un arbitrage fondé non seulement sur la performance financière des valeurs suivies mais aussi sur la prise en compte de critères tels que le comportement de l’entreprise vis à vis de son environnement économique social et environnemental GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015217LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ES2 9 6 APPARTENANCE À DES INDICES BOURSIERS SOCIALEMENT RESPONSABLESRenault appartient aux indices boursiers socialement responsables suivants  Wl’Euronext Vigeo Europe 120  sont admises dans un indice Vigeo les entreprises qui obtiennent les meilleures notes agrégées de leurs univers de référence Ces notes résultent du calcul pondéré du score global qui reflète la performance absolue de chaque entreprise au regard de l’ensemble des facteurs de risques pris en compte par Vigeo dans la définition et l’évaluation de la responsabilité sociale des entreprises  Wl’Euronext Vigeo Eurozone 120  cet indice regroupe les 120 entreprises de la zone euro les plus avancées  WEthibel Excellence  Renault était intégré dans le Registre d’investissement ETHIBEL EXCELLENCE en 2015 et confirmé en 2016 La sélection par le Forum ETHIBEL (www forumethibel org) indique que la société assure une meilleure performance en terme de Responsabilité Sociale que la moyenne de son secteur Wl’ESI Excellence Europe constitué par l’agence Ethibel rachetée par Vigeo Cet indice répertorie les entreprises pionnières ainsi que celles dont les performances se situent dans la moyenne de leur secteur et qui répondent aux critères financiers tels qu’énoncés dans le règlement méthodologique  Wl’ECPI E Capital Partners Indices qui est constitué par le cabinet de gestion E Capital Partners et regroupe 150  des sociétés les plus socialement responsables parmi les plus grandes capitalisations boursières européennes  Wle Global Challenges Index créé en 2007 par l’agence allemande Oekom Research est constitué des 50  entreprises mondiales reconnues pour leur action pour le développement durable au travers de leurs produits et services et des initiatives liées au développement de leurs activités W Global 100  Depuis 2005 le magazine Corporate Knights quantifie et classe la performance responsable des plus grandes entreprises mondiales En 2016 Groupe Renault continue de figurer sur l’indice Global 100 au titre de ses performances 2015 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015218Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLEANNEXES2 9 7 RAPPORT DE L’ORGANISME TIERS INDÉPENDANTExercice clos le 31 décembre 2015Rapport de l’organisme tiers indépendant sur les informations sociales environnementales et sociétales consolidées figurant dans le rapport de gestion Aux Actionnaires En notre qualité d’organisme tiers indépendant accrédité par le COFRAC (1) sous le numéro 3 1050 et membre du réseau de l’un des commissaires aux comptes de la société Renault nous vous présentons notre rapport sur les informations sociales environnementales et sociétales consolidées relatives à l’exercice clos le 31 décembre 2015 présentées dans le rapport de gestion contenu dans le document de référence ci après les « Informations RSE » en application des dispositions de l’article L  225 102 1 du Code de commerce Responsabilité de la sociétéIl appartient au conseil d’administration d’établir un rapport de gestion comprenant les Informations RSE prévues à l’article R 225 105 1 du Code de commerce conformément aux référentiels utilisés par la société Ces derniers sont composés du protocole de reporting Environnement Etablissements Renault des méthodes de calcul des indicateurs d’accidentabilité des instructions de reporting des indicateurs RH et de la procédure de calcul de l’indicateur Carbon Footprint dans leur version de 2015 (ci après les «  Référentiels  ») Un résumé figure dans le rapport de gestion dans la partie « 2 9 2 Annexes environnementales » et au paragraphe « Note méthodologique » de la partie « 2 4 Capital Humain  Engagés Pour Une Croissance Durable » et est disponible sur demande auprès de la direction du Plan Environnement de la direction des Ressources Humaines et de la direction de la Responsabilité Sociale des Entreprises Indépendance et contrôle qualitéNotre indépendance est définie par les textes réglementaires le Code de déontologie de la profession ainsi que les dispositions prévues à l’article L  822 11 du Code de commerce Par ailleurs nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et des procédures documentées visant à assurer le respect des règles déontologiques des normes professionnelles et des textes légaux et réglementaires applicables Responsabilité de l’organisme tiers indépendantIl nous appartient sur la base de nos travaux Wd’attester que les Informations RSE requises sont présentes dans le rapport de gestion ou font l’objet en cas d’omission d’une explication en application du troisième alinéa de l’article R   225105 du Code de commerce (Attestation de présence des Informations RSE) Wd’exprimer une conclusion d’assurance modérée sur le fait que les Informations RSE prises dans leur ensemble sont présentées dans tous leurs aspects significatifs de manière sincère conformément aux Référentiels (Avis motivé sur la sincérité des Informations RSE)  Wd’exprimer à la demande de la société une conclusion d’assurance raisonnable sur le fait que les informations sélectionnées par la société (2) (ci après « Informations Environnementales Sélectionnées ») ont été établies dans tous leurs aspects significatifs conformément aux Référentiels Nos travaux ont été effectués par une équipe de huit personnes entre juillet 2015 et février 2016 pour une durée d’environ douze semaines Nous avons conduit les travaux décrits ci après conformément aux normes professionnelles applicables en France et à l’arrêté du 13 mai 2013 déterminant les modalités dans lesquelles l’organisme tiers indépendant conduit sa mission et concernant l’avis motivé de sincérité et le rapport d’assurance raisonnable à la norme internationale ISAE 3000 (3) 1 Attestation de présence des Informations RSENous avons pris connaissance sur la base d’entretiens avec les responsables des directions concernées de l’exposé des orientations en matière de développement durable en fonction des conséquences sociales et environnementales liées à l’activité de la société et de ses engagements sociétaux et le cas échéant des actions ou programmes qui en découlent Nous avons comparé les Informations RSE présentées dans le rapport de gestion avec la liste prévue par l’article R 225 105 1 du Code de commerce En cas d’absence de certaines informations consolidées nous avons vérifié que des explications étaient fournies conformément aux dispositions de l’article R  225 105 alinéa 3 du Code de commerce Nous avons vérifié que les Informations RSE couvraient le périmètre consolidé à savoir la société ainsi que ses filiales au sens de l’article L 233 1 du Code de commerce et les sociétés qu’elle contrôle au sens de l’article L   233 3 du même code avec les limites précisées dans la partie «  2 9 2 Annexes environnementales » et au paragraphe « Note méthodologique » de la partie «  2 4  Capital Humain Engagés Pour Une Croissance Durable  » du rapport de gestion Sur la base de ces travaux et compte tenu des limites mentionnées ci dessus nous attestons de la présence dans le rapport de gestion des Informations RSE requises 2 Avis motivé sur la sincérité des Informations RSENature et étendue des travauxNous avons mené une trentaine d’entretiens avec une quarantaine de personnes responsables de la préparation des Informations RSE auprès des directions du Plan Environnement des Ressources Humaines et de la RSE en charge des processus de collecte des informations et le cas échéant responsables des procédures de contrôle interne et de gestion des risques afin  Wd’apprécier le caractère approprié des Référentiels au regard de leur pertinence leur exhaustivité leur fiabilité leur neutralité et leur caractère compréhensible en prenant en considération le cas échéant les bonnes pratiques du secteur  Wde vérifier la mise en place d’un processus de collecte de compilation de traitement et de contrôle visant à l’exhaustivité et à la cohérence des Informations RSE et prendre connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration des Informations RSE (1) Portée d’accréditation disponible sur www cofrac fr(2) Informations vérifiées en assurance raisonnable présentées dans la ligne « Total Groupe 2015 » du tableau intitulé « Indicateurs environnementaux des sites 2015 » du chapitre 2 9 2 3 (3) ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of historical information GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015219LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE2ANNEX ESNous avons déterminé la nature et l’étendue de nos tests et contrôles en fonction de la nature et de l’importance des Informations RSE au regard des caractéristiques de la société des enjeux sociaux et environnementaux de ses activités de ses orientations en matière de développement durable et des bonnes pratiques sectorielles Pour les informations RSE que nous avons considérées les plus importantes (4)  Wau niveau de l’entité consolidante et des entités contrôlées nous avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour corroborer les informations qualitatives (organisation politiques actions etc ) nous avons mis en œuvre des procédures analytiques sur les informations quantitatives et vérifié sur la base de sondages les calculs ainsi que la consolidation des données et nous avons vérifié leur cohérence et leur concordance avec les autres informations figurant dans le rapport de gestion  Wau niveau d’un échantillon représentatif d’entités et de sites que nous avons sélectionnés (5) en fonction de leur activité de leur contribution aux indicateurs consolidés de leur implantation et d’une analyse de risque nous avons mené des entretiens pour vérifier la correcte application des procédures et mis en œuvre des tests de détail sur la base d’échantillonnages consistant à vérifier les calculs effectués et à rapprocher les données des pièces justificatives L’échantillon ainsi sélectionné représente environ 13 % pour les effectifs 10 % pour les indicateurs de santé sécurité au travail et entre 39 % et 76 % des informations quantitatives environnementales Pour les autres informations RSE consolidées nous avons apprécié leur cohérence par rapport à notre connaissance de la société Enfin nous avons apprécié la pertinence des explications relatives le cas échéant à l’absence totale ou partielle de certaines informations Nous estimons que les méthodes d’échantillonnage et tailles d’échantillons que nous avons retenues en exerçant notre jugement professionnel nous permettent de formuler une conclusion d’assurance modérée une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux de vérification plus étendus Du fait du recours à l’utilisation de techniques d’échantillonnages ainsi que des autres limites inhérentes au fonctionnement de tout système d’information et de contrôle interne le risque de non détection d’une anomalie significative dans les Informations RSE ne peut être totalement éliminé Conclusion Sur la base de nos travaux nous n’avons pas relevé d’anomalie significative de nature à remettre en cause le fait que les Informations RSE prises dans leur ensemble sont présentées de manière sincère conformément aux Référentiels 3 Rapport d’assurance raisonnable sur une sélection d’informations RSENature et étendue des travauxConcernant les Informations Environnementales Sélectionnées nous avons mené des travaux de même nature que ceux décrits dans le paragraphe 2 ci dessus pour les informations RSE considérées les plus importantes mais de manière plus approfondie en particulier en ce qui concerne le nombre de tests L’échantillon sélectionné représente ainsi entre 39 % et 76 % des Informations Environnementales Sélectionnées et décrites dans le paragraphe ci dessus Nous estimons que ces travaux nous permettent d’exprimer une assurance raisonnable sur les Informations Environnementales Sélectionnées Conclusion A notre avis les Informations Environnementales Sélectionnées ont été établies dans tous leurs aspects significatifs conformément aux Référentiels (4) Informations environnementales quantitatives des sites industriels consommation d’eau consommation d’énergie rejets aqueux (MES DCO METOX) déchets industriels dangereux et non dangereux émissions directes et indirectes de gaz à effet de serre émissions de SO2 de NOx et de COV Informations environnementales quantitatives du réseau de distribution (périmètre Renault Retail Group) déchets consommation d’énergie émissions de gaz à effet de serre émissions de COV consommation d’eau Autres informations environnementales quantitatives indicateur empreinte carbone du Groupe (dont les émissions de CO2 liées à l’usage des véhicules produits pendant l’année et les émissions de CO2 liées à la production des matériaux consommés par le Groupe) Informations sociales quantitatives effectifs et leur répartition (âge sexe région) recrutements licenciements taux d’absentéisme taux de fréquence d’accidents du travail sans arrêt (taux F1) et avec arrêt (taux F2) taux de gravité (taux G) maladies professionnelles nombre d’heures de formation nombre d’employés formés pendant l’année nombre de managers formés dans l’année nombre de salariés handicapés nombre d’accords collectifs signés Informations qualitatives accessibilité économique (chapitre 2 2 3) émissions polluantes des véhicules thermiques (2 6 3 5) qualité de l’air dans l’habitacle (2 6 3 5) sécurité du véhicule (chapitre 2 7 1 1) gestion du risque substance (chapitre 2 7 2) dialogue social (2 4 4) gestion des plans de succession (2 4 2 Développer les talents promouvoir la diversité et soutenir la qualité du management) (5) Pour nos travaux sur les informations environnementales quantitatives des sites industriels nous avons sélectionné Novo Mesto (Slovénie) Douai (France) Cléon (France) Batilly (France) Dacia (Roumanie) Valladolid Carrosserie – Valladolid Montage – Valladolid Motores (Espagne) Bursa (Turquie) Tanger (Maroc) Cacia (Portugal) Envigado (Colombie) Busan (Corée du Sud) Los Andes (Chili) Grand Couronne – émissions de SO2 seules (France) Pour nos travaux sur les informations environnementales quantitatives du réseau de distribution nous avons sélectionné plaque Bordeaux (garages de Pont de la Maye et de Lormont) plaque Nord (garages de Valenciennes et de Lille Faches Thumesnil) et l’Espagne (garages de Burgos et de Majadahonda) Pour nos travaux sur les informations sociales quantitatives relatives à la santé et à la sécurité au travail nous avons sélectionné Novo Mesto (Slovénie) Batilly (France) Valladolid Carrosserie – Valladolid Montage – Valladolid Motores (Espagne) Cacia (Portugal) et Los Andes (Chili) Pour nos travaux sur les informations sociales quantitatives liées à l’absentéisme à la formation aux personnes handicapées et aux accords signés nous avons sélectionné l’Espagne la Slovénie le Portugal et le Chili Paris La Défense l e 26 février 2016L’Organisme Tiers IndépendantERNST & YOUNG et AssociésEric MugnierAssocié Développement durableBruno PerrinAssocié GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015220Renseignements sur le site www groupe renault com19 administrateurs AUX COMPÉTENCES VARIÉES AU SERVICE DE RENAULT TALISMAN E S T A T E GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015221LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELes éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme RFA33 1 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT RFA 2223 1 1 Composition conditions de préparation et travaux du Conseil 2223 1 2 Principes et règles arrêtés par le Conseil d’administration sur les rémunérations du dirigeant mandataire SOCIAL 2493 1 3 Rôle des organes de direction et rôle des comités 2503 1 4 Dispositif propre à l’éthique 2513 1 5 Dispositif du Groupe en matière de contrôle interne et de gestion des risques 2523 1 6 Mise en œuvre des objectifs de contrôle interne et de gestion des risques 2553 1 7 Financement des ventes  RCI Banque 2583 2 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ÉTABLI EN APPLICATION DE L’ARTICLE L  225 235 DU CODE DE COMMERCE SUR LE RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DE LA SOCIÉTÉ RENAULT RFA 2613 3 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS RFA 2623 3 1 Rémunération et avantage du dirigeant mandataire social 2623 3 2 Rémunération des administrateurs 2673 3 3 Rémunération des cadres dirigeants  actions de performance 2693 4 INFORMATION SUR LES TRANSACTIONS SUR TITRES 272 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015222Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN TL’article  L   225 37 du Code de commerce fait obligation au Président du Conseil d’administration de présenter un rapport complémentaire joint au Rapport de gestion sur la composition du Conseil d’administration et l’application du principe de représentation équilibrée des femmes et des hommes en son sein les conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil ainsi que sur les procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place au sein de la Société Le présent rapport a été établi sous la responsabilité du Président du Conseil d’administration à partir des travaux menés dans le cadre d’un groupe de travail pluridisciplinaire qui réunit des représentants de la Direction financière de la Direction de l’audit de la maîtrise des risques et de l’organisation et de la Direction juridique du Groupe Ce rapport a été approuvé par le Conseil d’administration lors de sa séance du 11 février 2016 Par ailleurs Renault analyse de manière continue les meilleures pratiques du Gouvernement d’entreprise Conformément à l’article L  225 37 du Code de commerce Renault se réfère au Code de Gouvernement d’entreprise des sociétés cotées Afep Medef notamment pour l’élaboration de ce rapport Un tableau résume les quelques recommandations dudit code qui ont été écartées (voir tableau chapitre 3 1 1 7) Le Code Afep Medef est tenu à disposition au siège social de Renault 3 1 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT3 1 1 COMPOSITION CONDITIONS DE PRÉPARATION ET TRAVAUX DU CONSEILCe chapitre décrit le mode de direction et de gestion de Renault société cotée et société mère du Groupe Renault applicable également à Renault  s a s société de tête des activités automobiles et financières de Renault Les principes de fonctionnement et les missions du Conseil d’administration sont décrits dans le règlement intérieur du Conseil d’administration qui est disponible dans son intégralité sur le site Internet du Groupe Renault Les principaux extraits du règlement intérieur sont reproduits ci après 3 1 1 1 COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition  Le Conseil d’administration de Renault recherche dans sa composition l’équilibre la compétence et l’éthique de ses membres Pour cela il tient compte dans l’étude de chaque candidature de  Wla composition et l’évolution de l’actionnariat  Wl’indépendance  Wl’équilibre dans la représentation des femmes et des hommes  Wla diversité des compétences leur complémentarité et leur pertinence au regard de la stratégie et du développement de Renault  Wla diversité des nationalités  Wla connaissance des marchés sur lesquels Renault est implanté ou souhaite s’implanter Le profil de chaque candidat est examiné en fonction de chacun de ces critères Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant le processus de sélection des administrateurs  Les candidats sont ensuite reçus par le Comité des nominations et de la gouvernance À l’issue des entretiens le Comité des nominations et de la gouvernance émet des recommandations au Conseil d’administration Le Conseil d’administration débat des candidatures proposées par le comité et vote pour déterminer celles qui seront soumises à l’Assemblée générale des actionnaires La composition du Conseil d’administration est ensuite  Wrevue dans le cadre de l’évaluation annuelle sur l’organisation et le fonctionnement du Conseil Lorsqu’il l’estime nécessaire et au moins tous les trois ans le Conseil d’administration réalise une évaluation formalisée  Wdécrite dans le Rapport du Président Directeur général relatif à la composition du Conseil d’administration et à l’application du principe de représentation équilibrée des femmes et des hommes des conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil ainsi que des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015223RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN TCOMPOSITION DES COMITÉS DU CONSEIL AU 31 DÉCEMBRE 2015COMITÉ DES NOMINATIONS ET DE LA GOUVERNANCE✱ ✱✪✱ ✱COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS✱ ✱ ✱ ✱ ✱✪COMITÉ DE L’AUDIT DES RISQUES ET DE L’ÉTHIQUE✱✪✱ ✱ ✱COMITÉ DE STRATÉGIE INTERNATIONALE✱✪✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱COMITÉ DE STRATÉGIE INDUSTRIELLE✱ ✱✪✱ ✱ ✱✱ Membre ✪ PrésidentA L A I N J P BEL DA T HI E RR Y D E S M AR ES TP AS C A L FA U R E DO M IN I QU E DE L A G ARA NDE RI E J EA N P IE RR E GA R NI E R R IC H AR D G ENT I L M AR C LA DR E IT D E L AC HA R R IÈ RE PH IL IPP E LA GA Y ET TE B ENOÎ T O S TER T A G ER IC PER S ON NE M A R IE TT E RI H H I R O TO SA Î K AW A P AS C A LE S OU RI S SE P A TR IC K T H OM A S MA RT IN VI A L 1423La Société est administrée par un Conseil d’administration composé de 19 membres comprenant  ADMINISTRATEURS élus par l’Assemblée générale des actionnaires dont 2 administrateurs élus sur proposition de Nissan et 1 administrateur élu sur proposition des salariés actionnaires  ADMINISTRATEURS désignés par arrêté en qualité de représentants de l’État  ADMINISTRATEURS élus par les salariés TAUX DES ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS (1) 66 7 %33 3 %ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTSADMINISTRATEURS NON INDÉPENDANTSPARITÉ AU SEIN DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (1 ) (1) Conformément au code Afep Medef DIVERSITÉHOMME FEMMEADMINISTRATEURS SUR 19 ONT UNE NATIONALITÉ ÉTRANGÈRE75 %25 %6 * Administrateur ayant une nationalité étrangèreMARC LADREIT DE LACHARRIÈREAdministrateur indépendant PATRICK THOMASAdministrateur indépendant DOMINIQUE DE LA GARANDERIEAdministratrice indépendante PASCALE SOURISSEAdministratrice indépendante CARLOS GHOSN*Président du Conseil d’administrationALAIN BELDA*Administrateur indépendant FRANCK RIBOUD Administrateur indépendant MARTIN VIALAdministrateur désigné par l’État HIROTO SAIKAWA*Administrateur élu sur proposition de NissanPASCAL FAUREAdministrateur désigné par l’État JEAN PIERRE GARNIER*Administrateur indépendant BENOÎT OSTERTAGAdministrateur élu sur proposition des salariés actionnairesCHERIE BLAIR* Administratrice indépendante ÉRIC PERSONNEAdministrateur élu par les salariés MARIETTE RIHAdministratrice élue par les salariés YURIKO KOIKE*Administratrice élue sur proposition de NissanRICHARD GENTILAdministrateur élu par les salariés THIERRY DESMARESTAdministrateur indépendant PHILIPPE LAGAYETTEAdministrateur indépendant et administrateur référent GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015224Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN TLe nombre de membres du Conseil est lié d’une part à la volonté de celui ci d’avoir une majorité d’administrateurs indépendants et d’autre part au nombre significatif d’administrateurs élus ou désignés directement en application de la loi des statuts ou des accords conclus avec Nissan La composition du Conseil vise à un équilibre entre l’expérience la compétence l’indépendance et l’éthique le tout dans le respect d’une représentation équilibrée femmes hommes et d’une diversité reflétant l’internationalisation du Groupe Ainsi le Conseil comporte  Wcinq femmes  Mme  Blair (nommée lors de l’Assemblée générale du 30  avril 2015) Mlle  Koike Mme de La Garanderie Mme  Rih (élue par les salariés) et Mme  Sourisse Depuis 2003 une représentation féminine continue est assurée au Conseil d’administration de Renault La Société prend en compte la loi n°  2011 103  du 27  janvier 2011 relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des Conseils d’administration et de surveillance et à l’égalité professionnelle Le Conseil poursuit sa politique de féminisation ayant pour objectif de compter au moins 40 % de membres féminins en 2017 conformément à la loi et au Code Afep Medef Une nouvelle femme sera ainsi proposée au mandat d’administrateur lors de l’Assemblée générale du 29 avril 2016 (voir la biographie reproduite au chapitre 3 1 1 2)  Wde nombreux administrateurs de nationalité étrangère (américaine anglaise brésilienne japonaise) qui représentent 31 6  % des membres du Conseil  Wquatre administrateurs représentant les salariés et salariés actionnaires Les administrateurs sont sélectionnés en fonction des critères mentionnés ci dessus et notamment sur la base de leur expérience et de leurs compétences (gestion de grands groupes internationaux connaissance de thématiques spécifiques en lien avec l’activité du Groupe connaissance des marchés d’implantation de Renault compétence en matière financière) Les administrateurs salariés élus en novembre  2012 à l’issue d’élections internes à l’entreprise Mme Mariette Rih MM  Richard Gentil et Éric Personne ainsi que l’administrateur représentant les salariés actionnaires M   Benoît Ostertag ont quant à eux poursuivi leur cycle de formation en 2015 Ils ont notamment suivi des formations internes dispensées par des salariés du Groupe et des formations effectuées par des organismes externes Ces formations contribuent à leur permettre d’exercer pleinement leur mandat en acquérant rapidement les compétences spécifiques au travail d’un administrateur de société En outre leur parcours professionnel ainsi que leur activité syndicale au sein du Groupe leur confèrent une bonne connaissance de l’organisation et des activités du Groupe (voir les biographies reproduites au chapitre  3 1 1 2) Il est à noter que les modalités de mise en œuvre de ces formations sont déjà en ligne depuis de nombreuses années avec les dispositions du décret du 3  juin 2015 portant sur la formation des administrateurs représentant les salariés Enfin hormis les administrateurs élus sur proposition de Nissan et les administrateurs représentants l’État il n’existe pas de conventions ou d’accords conclus avec les principaux actionnaires clients fournisseurs ou autres en vertu desquels une de ces personnes ou un de leur représentant aurait été sélectionné en tant que membre d’un organe d’administration ou de la Direction générale Au cours de l’année 2015 la composition du Conseil d’administration a évolué de la façon suivante  WMme  Chérie Blair a été nommée en qualité d’administratrice lors de l’Assemblée générale du 30 avril 2015 pour une durée de quatre années en remplacement de M  Charles de Croisset  Wle mandat de M  Philippe Lagayette a été renouvelé lors de l’Assemblée générale du 30 avril 2015  Wpar arrêté en date du 9  septembre 2015 M   Martin Vial nouveau Commissaire aux Participations de l’État a été nommé membre du Conseil d’administration en qualité de représentant de l’État en remplacement de M  Régis Turrini La durée du mandat des administrateurs est de quatre ans Conformément aux recommandations du Code Afep Medef ces mandats viennent à échéance de manière échelonnée afin d’éviter un renouvellement en bloc Enfin l’âge moyen des administrateurs en cours de mandat au 31 décembre 2015 est de 62 ans RÉCAPITULATIF DES ÉCHÉANCES DE MANDAT POUR CHAQUE MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONANNÉE D’ÉCHÉANCE ÉCHÉANCE DU MANDAT DE MODALITÉS DE DÉSIGNATION DATE DE PREMIÈRE NOMINATION2016Mme RihM  Desmarest *M  Garnier *M  GentilM  PersonneAdministrateur élu par les salariésAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée générale Administrateur élu par les salariésAdministrateur élu par les salariés Novembre 2012Avril 2008Avril 2008Novembre 2012Novembre 20122017Mme de La Garanderie *M  Belda *Mlle KoikeM  OstertagAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition de NissanAdministrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition des salariés actionnairesFévrier 2003Mai 2009Avril 2013Mai 20112018Mme Sourisse *M  Thomas *M  Ghosn (Président Directeur général)M  Ladreit de Lacharrière*M  Riboud *M  SaïkawaAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition de NissanAvril 2010Avril 2014Avril 2002Octobre 2002Décembre 2000Décembre 20062019Mme Blair *M  Lagayette *Administrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAvril 2015Mai 2007* Administrateur indépendant Les administrateurs représentant l’État sont nommés par arrêté sans limitation de durée Les mandats des administrateurs élus par les salariés prendront fin en novembre 2016 Des élections internes seront organisées pour élire les trois nouveaux administrateurs représentant les salariés GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015225RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN T3 1 1 2 LISTE DES MANDATS OU FONCTIONS DES ADMINISTRATEURSADMINISTRATEURS AU 31 DÉCEMBRE 2015CARLOS GHOSNPrésident du Conseil d’administrationDate de naissance  09 03 1954 (61 ans)Nationalité  franco brésilienneDate de 1er mandat  avril 2002Date de début de mandat en cours  avril 2014Date d’échéance du mandat  AG 2018Nombre d’actions détenues  305  200BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEN é en mar s  1954 Carlos Gh os n e st diplô mé d e l’É cole Polytechnique et de l’École des M ines de Paris Il entre chez Michelin en 1978 pour diriger l’usine du Puy (France) Il dirige ensuite les activités de Michelin Amérique du Sud basées au Brésil En 1989 il devient Président Directeur général de Michelin Amérique du Nord Carlos Ghosn entre chez Renault en 1996 comme Directeur général adjoint Outre le contrôle des activités de Renault dans le Mercosur il est alors responsable de la recherche de l’ingénierie et du développement automobile de la production des activités mécaniques et des achats En 1999 il rejoint Nissan Motor en tant que Directeur général Il est nommé Président Directeur général en 2001 Directeur général du Groupe depuis mai  2005 il deme ure Président Dire cteur général de Nissan Motor Il est nommé Président Directeur général de Renault en 2009 et reconduit en 2014 Ca rlos Gho sn a par ailleur s été é lu Pré sident du Cons ei l d’administration du constructeur russe AVTOVAZ en 2013 Enfin il est membre du Conseil consultatif internatio nal de l’Université Tsinghua de Pékin et membre du Conseil stratégique de l’Université Saint Joseph de Beyrouth LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Président Directeur général de Renault SA (France)Président Directeur général de Nissan Motor Co  Ltd (Japon)Président du Conseil d’administration d’AVTOVAZ (Russie)Sociétés non cotées  Président de Renault s a s (France)Président de Mobiliz Invest (France)Président du Directoire Renault Nissan b v (Pays Bas)Président du Directoire de Alliance Rostec Auto b v (Pays bas)Président du Conseil d’administration de Renault do Brasil (Brésil)Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur d’Alcoa (Brésil) 2011ALAIN J P BELDAAdministrateur indépendantDate de naissance  23 06 1943 (72 ans)Nationalité  américaineDate de 1er mandat  mai 2009Date de début de mandat en cours  avril 2013Date d’échéance du mandat  AG 2017Nombre d’actions détenues  1 000Membre du Comité des rémunérationsMembre du Comité des nominations et de la gouvernanceMembre du Comité de stratégie internationaleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEBasé à São Paulo Alain J P Belda a rejoint Warburg Pincus en 2009 Il supervise les décisions d’investissement du groupe en Amérique latine et intervient en tant que conseiller stratégique pour l’ensemble du portefeuille du groupe M  Belda est également membre de la Direction exécutive de Warburg Pincus Il a quitté Alcoa en 2008 après avoir occupé les fonctions de Président Directeur général à partir de 1999 puis de Président du Conseil d’administration à partir de 2001 M  Belda a consacré 40 ans de sa carrière à Alcoa après avoir rejoint la filiale brésilienne du groupe Alcoa Aluminio en 1969 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Administrateur d’IBM (USA)Administrateur de Restoque (Brésil)Sociétés non cotées  Directeur exécutif de Warburg Pincus (USA)Administrateur d’Oméga Energia Renovavel SA (Brésil)Administrateur de Banco Indusval & Partners (Brésil)Administrateur de GPS Serviços (Brésil)Administrateur de Pet Center Marginal (Brésil)Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandat Administrateur de Citibank 2012 Membre du Business Council 2015 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015226Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN TCHERIE BLAIRAdministratrice indépendanteDate de naissance  23 09 1954 (61  ans)Nationalité  anglaiseDate de 1er mandat  avril 2015 Date d’échéance du mandat  AG 2019 Nombre d’actions détenues  100 BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLECherie Blair Commander de l’Ordre de l’Empire britannique Queen’s Councel est une avocate de premier plan spécialisée dans les droits de l’homme et le droit international Elle a été nommée Queen’s Councel en 1995 et est l’épouse de l’ancien Premier Ministre britannique Tony Blair À travers son rôle de fondatrice et présidente de la société Omnia  Stratégie LLP Mme Blair conseille actuellement des gouvernements et des sociétés internati onales sur la façon d’améliorer et de maintenir de solides normes en matière de droits de l’homme En tant que supportrice du Global Compact des Nations U nies elle conseille également sur l’application des Principes Directeurs des Nations U nies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme et travaille avec des entreprises au développement et au renforcement de la responsabilité sociale des entreprises Au cours de son expérience de plus de 35 ans comme barrister elle a représenté plus de 30 gouvernements ainsi que de nombreuses sociétés multinationales dans des litiges internationaux Elle conseille également la B Team une initiative à but non lucratif fondée par un groupe mondial de leaders « pour créer un avenir où le but des affaires serait d’être une force motrice pour un développement social environnemental et économique » Mme Blair est Chancellor Emeritus et Honorar y Fellow de la Liverpool John Moores University Governor Emeritus et Honorary Fellow de la LSE et de l’Open University (D Univ Open 1999) LLD (Hons) de l’Université de Liverpool (2003) Hon D Lit UMIST (2003) Docteur en droit (Université de Westminster) Elle est également fondatrice de la Fondation Cherie Blair pour les Femmes qui gère des programmes d’aide aux femmes entrepreneurs dans les pays en développement notamment en Afrique Elle est Vice Présidente du Conseil international pour le leadership des femmes d’affaires fondé par la Secrétaire Hillary Clinton Mme Blair siège comme Présidente Honoraire du World Justice Project et est mécène et Présidente de la Fondation Justice Africa En 2007 elle a reçu la médaille Eleanor Roosevelt Val Kill en reconnaissance de ses idéaux et actions courageuses En 2013 elle a reçu le titre de Commander de l’Ordre de l’Empire britannique à la cérémonie du Nouvel an pour son engagement sur les questions relatives aux droits des femmes et au bénévolat au Royaume Uni et à l’étranger LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  N ASociétés non cotées  Fondatrice et Présidente de Omnia Strategy LLP (Angleterre)Autres entités juridiques  Fondatrice et Présidente de la Cherie Blair Foundation for WomenMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéant THIERRY DESMARESTAdministrateur indépendantDate de naissance  18 12 1945 (70 ans)Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  avril 2008Date de début de mandat en cours  avril 2012Date d’échéance du mandat  AG 2016Nombre d’actions détenues  1 500Président du Comité de stratégie internationaleMembre du Comité des rémunérationsMembre du Comité de stratégie industrielleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEThierry Desmarest est diplômé de l’École Polytechnique et ingénieur au Corps des Mines Thierry Desmarest a passé quatre ans à la Direction des mines de Nouvelle Calédonie avant d’être Conseiller technique au Cabinet du Ministre de l’Industrie en 1975 puis au Cabinet du Ministre de l’Économie en 1978 Il rejoint Total en 1981 et prend en charge la direction de Total Algérie puis exerce diverses responsabilités à la direction de Total Exploration Production dont il devient Directeur général en 1989 et Membre du Comité exécutif Il devient Président Directeur général de Total en 1995 de TotalFina en 1999 puis d’Elf Aquitaine et de TotalFinaElf en 2000 Il est Président Directeur général de Total SA de 2003 à février 2007 date à laquelle il devient Président du Conseil d’administration Nommé Président d’honneur de Total SA en mai 2010 il demeure administrateur Il redevient Président du Conseil d’administration de Total SA d’octobre 2014 à décembre 2015 Il est également Président du Comité de gouvernance et d’éthique et du Comité stratégique de Total SA LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Administrateur de Total SA (France)Administrateur indépendant et administrateur référent d’Air Liquide (France)Sociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  Président de la Fondation TotalMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandat Administrateur du Musée du Louvre 2014Administrateur de l’École Polytechnique 2014Président de la Fondation de l’École Polytechnique 2014Président d’honneur de Total SA 2014Administrateur de Sanofi 2014Administrateur de Bombardier Inc 2014Président du Conseil d’administration de Total SA 2015 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015227RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN TPASCAL FAUREAdministrateur désigné par l’ÉtatDate de naissance  01 02 1963 (53 ans)Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  février 2013Date de début de mandat en cours  février 2013Date d’échéance du mandat  N ANombre d’actions détenues  N AMembre du Comité de stratégie industrielleMembre du Comité de stratégie internationaleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLENé le 1er février 1963 à Nice (Alpes Maritimes) Ingénieur général des Mines diplômé de l’École polytechnique (1983) et de l’École nationale supérieure des télécommunications de Paris (1988) Pascal Faure a débuté sa carrière dans la R&D aux Laboratoires Bell (États Unis PA) chez Apple Computer (États Unis CA) puis au Centre national d’études des télécommunications (France Télécom CNET) en tant que chef de projets dans le domaine de la sécurisation des communications et de la cryptologie De 1992 à 1995 il a travaillé au Ministère du budget sur les crédits de la politique informatique administrative  il a ensuite été nommé conseiller technique en charge des affaires budgétaires fiscales emploi et aménagement du territoire au cabinet du ministre du Tourisme puis du ministre de l’Aménagement du Territoire de la Ville et de l’Intégration De 1997 à 2001 Pascal Faure a occupé le poste de Directeur du dé ve lo ppement des affaires financières et d’Adjoint à l’administrateur général de l’Institut Telecom Il a alors été nommé Directeur technique adjoint au Ministère de la défense Il a parallèlement exercé les fonctions de Président de l’Association des ingénieurs des télécommunications de 2001 à 2006 De 2007 à 2012 Pascal Faure a été successivement nommé Vice Président du Conseil général des technologies de l’information (CGTI) puis Vice Président du Conseil général de l’industrie de l’énergie et des technologies (CGIET) et enfin Vice Président du Conseil général de l’économie de l’industrie de l’énergie et des technologies (CGEIET) De décembre 2012 à septembre 2014 Pascal Faure était Directeur général de la compétitivité de l’industrie et des services Le 18 septembre 2014 il a été nommé Directeur général des entreprises Co fondateur de la col lectio n d’ouvrages Territoires de l’i nformation  co direction des ouvrages  Nouvelles technologies nouvel état (1999) Éthique et société de l’information (2000) Media@media (2001) Il est Chevalier de la Légion d’Honneur Officier de l’Ordre National du Mérite Officier des Palmes Académiques LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Commissaire du Gouvernement de La Poste (France)Membre du Conseil d’administration (censeur) d’AREVA SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur représentant l’État de Bpifrance ParticipationsAdministrateur représentant l’État de Bpifrance InvestissementAutres entités juridiques  Membre du Comité à l’Énergie atomiqueAdministrateur représentant l’État de Mines Paris TechAdministrateur représentant l’État de l’Agence nationale de la rechercheMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur représentant l’État de la Française des Jeux 2013Administrateur représentant l’État de France Télécom 2013DOMINIQUE DE LA GARANDERIEAdministratrice indépendanteDate de naissance  11 07 1943 (72 ans)Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  février 2003Date de début de mandat en cours  avril 2013Date d’échéance du mandat  AG 2017Nombre d’actions détenues  1 150Membre du Comité des nominations et de la gouvernanceMembre du Comité de l’audit des risques et de l’éthiqueBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEFondatrice et associée du Cabinet La Garanderie & Associés cabinet d’avocats spécifiquement dédié au droit social à la gouvernance d’entreprise et la responsabilité sociétale Elle a été la première femme Bâtonnier de l’Ordre des Avocats de Paris (1998 2000) Elle a été Vice Présidente du groupe OCDE sur l’évolution des principes de gouvernement d’entreprise (2005 2006) Elle a été membre de la Commission Nationale Consultative des Droits de l’Homme Elle est Commandeur de la Légion d’Honneur et Commandeur de l’Ordre du Mérite Mme de La Garanderie est aujourd’hui membre du Haut Comité pour le Gouvernement d’Entreprise (Afep Medef) LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  Membre du Haut Conseil Transparency International FranceDoyenne du Pôle Économique de l’École N ationale de la M agistrature Présidente d’Honneur et fondatrice de L’Association F rançaise des F emmes J uristes (AFFJ)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur d’Holcim France Bé né lux 2012 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015228Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN TJEAN PIERRE GARNIERAdministrateur indépendantDate de naissance  31 10 1947 (68 ans)Nationalité  française américaineDate de 1er mandat  avril 2008Date de début de mandat en cours  avril 2012Date d’échéance du mandat  AG 2016Nombre d’actions détenues  1 000Président du Comité de stratégie industrielleMembre du Comité des rémunérationsMembre du Comité de stratégie internationaleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLETitulaire d’un doctorat de pharmacologie et d’une maîtrise de sciences pharmaceuti ques de l’Université Louis Pasteur de Strasbourg Jean Pierre Garnier obtient un MBA à l’université Stanford en 1974 Il entre au laboratoire américain Schering Plough en poste successivement en Suisse au Danemark et au Portugal En 1983 il est Vice Président du marketing puis est nommé premier Vice Président et Directeur général de la branche médicament en vente libre responsable des ventes et du marketing des médicaments aux États Unis Il accède ensuite à la Présidence de Schering Plough En 1990 il rejoint SmithKline Beecham comme Président de l’activité pharmaceutique de la région Amérique du Nord puis Président de la branche pharmaceutique en 1994 et Directeur exécutif l’année suivante il est élu en décembre 1999 Président Directeur général de SmithKline Beecham En décembre 2000 il prend la direction du nouveau groupe GlaxoSmithKline (GSK) En juillet  2008 il rejoint les Laboratoires Pierre Fabre en tant qu’administrateur de Pierre Fabre Participations Jean Pierre Gar nie r est nommé fi n aoû t  2008 Di re cteur généra l des Laboratoires Pierre Fabre et à compter de 2011 il devient Président Directeur général d’Actélion Il est Operating Partner d’Advent International (USA) Il est Officier de la Légion d’honneur et il est également Knight Commander of the Order of the British Empire LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Président du Conseil d’administration d’Actélion (Suisse)Administrateur d’United Technology Corp (USA)Administrateur de Radius Health Inc (USA)Sociétés non cotées  Président du Conseil d’administration de Alzheon Inc (USA)Autres entités juridiques  Administrateur de la Fondation Paul Newman (USA)Administrateur de Max Planck Institute (Allemagne)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandat Président du Conseil d’administration de Cérénis (France) 2015RICHARD GENTILAdministrateur élu par les salariésDate de naissance  29 04 1968 (47 ans)Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  novembre 2012Date de début de mandat en cours  avril 2012Date d’échéance du mandat  novembre 2016Nombre d’actions détenues  1Membre du Comité de stratégie industrielleMembre du Comité de stratégie internationaleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLETechnicien de maintenance embauché à la Fonderie en 1988 spécialiste en hydraulique pneumatique et gaz sur l’ensemble de la fonderie Titulaire d’un BEP CAP électrotechnique électromécanique et d’un Baccalauréat en Maintenance des Systèmes Mécaniques Automatisés Parle et écrit couramment l’anglais Membre de la Commission Solidarité au Comité d’établissement de Renault Cléon LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéant GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015229RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN TYURIKO KOIKEAdministratrice élue sur proposition de NissanDate de naissance  15 07 1952 (63 ans)Nationalité  japonaiseDate de 1er mandat  avril 2013Date de début de mandat en cours  avril 2013Date d’échéance du mandat  AG 2017Nombre d’actions détenues  100BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEYur iko Ko ike a ctu el lem en t me mbr e de la C hambr e d es Représentants a u Japon a o ccupé le poste de Mi nistre de l’Environnement de 2003 à 2006 Elle a promu un nouveau modèle entrepreneurial baptisé « Cool Biz » ainsi que d’autres politiques visant à changer la mentalité du grand public afin de lutter contre le réchauffement climatique Mlle Koike a par la suite occupé deux autres postes ministériels Elle fut nommée conseillère spéciale en matière de sécurité nationale auprès du Premier Ministre en 2006 puis devint la première femme Ministre de la Défense en juillet 2007 En 2008 elle fut la première femme candidate à la direction du parti au pouvoir au Japon fonctions qui donnent automatiquement accès au poste de Premier Ministre Mlle Koike a commencé sa carrière en tant que personnalité de la télévision et spécialiste du monde arabe Elle est l’auteur de plusieurs livres et articles sur la politique japonaise les affaires internationales et les réseaux professionnels féminins LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéantMARC LADREIT DE LACHARRIÈREAdministrateur indépendantDate de naissance  06 11 1940 (75 ans)Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  octobre 2002Date de début de mandat en cours  avril 2014Date d’échéance du mandat  AG 2018Nombre d’actions détenues  1 020Président du Comité des nominations et de la gouvernanceMembre du Comité des rémunérationsBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEMa rc La dreit de La char rière fait des é tudes d e scie nces é con omique s à Par is pu is il est reçu à l’Éco le N a tio na le d’A dministration promoti on « Robespierre  » (janvier  1968 mai 1970) Il entre à la Banque Indosuez où il occupe divers postes de direction jusqu’en 1976 avant d’intégrer le groupe L’Oréal dont il devient Vice Président Directeur général (1984 1991) Il est parallèlement administrateur de Synthélabo (1986 1991) du Crédit lyonnais d’Air France de France Télécom du musée du Louvre de L’Oréal En 1991 Marc Ladreit de Lacharrière crée son propre groupe la Financière Marc de Lacharrière (Fimalac) Fimalac prend des participations dans diverses sociétés notamment dans les domaines financiers et médiatiques Fitch Ratings Groupe Lucien Barrière Webedia notamment Marc Ladreit de Lacharrière est administrateur du groupe Casino depuis 2000 de Renault depuis 2002 Il est Président de La Revue des Deux Mondes revue intellectuelle française Mécène du musée du Louvre il a été élu à l’Académie des beaux arts en 2006 au fauteuil de Gérald Van der Kemp (section des membres libres) La même année il crée et finance la Fondation Culture & Diversité destinée à aider les jeunes « issus des collèges d’éducation prioritaire » En 2007 il devient Président du Conseil d’administration de l’Agence internationale des musées de France (France Muséums) organisme chargé notamment de réaliser le musée du Louvre à Abou Dabi Il est élevé à la dignité de grand croix de la Légion d’honneur le 31 décembre 2010 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Président Directeur général de Fimalac (France)Administrateur du groupe Casino (France)Administrateur de la Société Fermière du Casino Municipal de Cannes (France)Représentant permanent de Fimalac au Conseil d’administration de NextRadio TV (France)Sociétés non cotées  Président du Directoire du groupe Marc de Lacharrière (France)Président du Conseil d’administration de l’Agence France Museums (France)Président du Conseil d’administration de Fitch Group Inc (USA)Président du Conseil de surveillance de Webedia (France)Administrateur du groupe Lucien Barrière SAS (France)Gérant de Fimalac Participations Sarl (Luxembourg)Représentant permanent de la Financière de l’Océan Indien (SAS) au Consei l d’administration de Ciel Ltd (Maurice)Administrateur de Gilbert Coullier Productions (SAS) (France)Autres entités juridiques  Membre de l’Institut (Académie des Beaux Arts)Président d’honneur du Comité national des Conseillers du commerce extérieur de la FrancePrésident de la Fondation Culture et DiversitéMembre d’associations d’intérêt général  Conseil artistique des musées nationaux – Fondation des sciences politiquesMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatPrésident du Conseil d’administration de Fitch Ratings (USA) 2012Administrateur du Musée des Arts Décoratifs 2013Président du Fonds de dotation Abbaye de Lubilhac 2013Administrateur de l’Oréal 2014 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015230Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN TPHILIPPE LAGAYETTEAdministrateur indépendantAdministrateur référentDate de naissance  16 06 1943 (72 ans)Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  mai 2007Date de début de mandat en cours  avril 2015Date d’échéance du mandat  AG 2019Nombre d’actions détenues  1 000Administrateur référentPrésident du Comité de l’audit des risques et de l’éthiqueMembre du Comité des nominations et de la gouvernanceBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEDiplômé de l’École Po lyte ch nique et de l’École N ationale d’A dministration Philippe Lagayette a commencé sa carrière en 1970 dans le corps de l’Inspection générale des finances En 1974 il rejoint la Direction du Trésor au Ministère de l’économie et des finances et y est nommé sous directeur en 1980 Il devient directeur du cabinet du ministre de l’Économie et des Finances en 1981 puis rejoint la Banque de France en 1984 comme sous gouverneur Nommé Directeur général de la Caisse des dépôts et consignations en 1992 il a occupé cette fonction jusqu’en décembre 1997 De 1998 à août 2008 il a dirigé les activités de JP Morgan en France puis a été Vice Chairman pour la région EMEA jusqu’en janvier 2010 Il est maintenant Senior Advisor de Barclays en France Philippe Lagayette est commandeur de la Légion d’Honneur et commandeur de l’Ordre National du Mérite LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Administrateur de Kering (anciennement PPR) (France)Administrateur de Fimalac (France)Sociétés non cotées  Président de PL Conseils (France)Autres entités juridiques  Président de la Fondation de FrancePrésident de la Fondation de Coopération Scientifique pour la recherche sur la maladie d’Alzheimer MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéant BENOÎT OSTERTAGAdministrateur élu sur proposition des salariés actionnairesDate de naissance  02 08 1965 (50 ans)Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  mai 2011Date de début de mandat en cours  avril 2013Date d’échéance du mandat  AG 2017Nombre d’actions détenues  97 parts du FCPEMembre du Comité de l’audit des risques et de l’éthiqueMembre du Comité de stratégie industrielleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEIngénieur diplomé de l’École C entrale de Paris et salarié Renault depuis 25 ans a travaillé dans l’ingénierie mécanique sur les sites de Lardy (91) et de Rueil (92) dans des activités de conception de bancs d’essais de systèmes de refroidissement moteur de mesures thermiques Il a encadré une équipe jusqu’en 2011 Il est actuellement pilote de processus dans la fonction qualité au Technocentre de Guyancourt (78) M  Ostertag est un ancien élu CFDT en Comité d’établissement puis en Comité central d’entreprise de Renault s a s de 2006 à 2011 Il e st re p rése n tan t d es salarié s a ctionn air es au Con seil d’administration du G roupe Renault depuis mai 2011 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéant GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015231RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN TÉRIC PERSONNEAdministrateur élu par les salariésDate de naissance  14 10 1962 (53 ans)Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  novembre 2012Date de début de mandat en cours  novembre 2012 Date d’échéance du mandat  novembre 2016Nombre d’actions détenues  100 Membre du Comité des rémunérationsMembre du Comité de stratégie InternationaleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEAprès un début de carrière de photographe Éric Personne devient en 1988 agent Renault et pilote une équipe de 15 personnes qui commercialisera 250 véhicules par an En 2002 il entre chez Renault Retail Group où il occupe plusieurs postes  chargé de développement après vente chargé de certification ISO Depuis 2007 Éric Personne est responsable du reporting commercial et qualité chez Renault Retail Group Ancien représentant CFE CGC au Comité de Groupe Renault de 2005 à 2012 il cumule plus de 30 ans d’action collective patronale ou salariée dans ses milieux professionnels LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéantFRANCK RIBOUDAdministrateur indépendantDate de naissance  07 11 1955 (60 ans)Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  décembre 2000Date de début de mandat en cours  avril 2014Date d’échéance du mandat  AG 2018Nombre d’actions détenues  331BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEFranck Riboud est diplômé de l’École P olytechnique F édérale de Lausanne Il est entré en 1981 dans le Groupe où il a exercé successivement jusqu’en 1989 des responsabilités de Contrôle de Gestion de Marketing et des Ventes Après avoir été Directeur des ventes de Heudebert il a été nommé en septembre 1989 Directeur de département chargé de l’intégration et du développement des sociétés nouvelles de la Branche Biscuits Il participe alors à la plus importante acquisition à date réalisée par un groupe français aux États Unis  l’acquisition des activités européennes de Nabisco par BSN En juillet  1990 il est nommé Directeur général de la société des Eaux Minérales d’Evian En 1992 Franck Riboud prend la fonction de Directeur du départemen t Déve lo ppement du Groupe Le Groupe lance alors son internationalisation marquée par une accélération du développement en Asie et en Amérique latine et par la création d’une Direction export En 1994 BSN change de nom et devient Danone afin de se doter d’une marque mondiale Du 2 mai 1996 jusqu’au 30 septembre 2014 il a été Président Dire cteur général de Danone Depuis le 1er  octobre 2014 suite à la dissociation des fonctions il est Président du Conseil d’administration de Danone Depuis 2008 il est Président du Conseil d’administration de la SICAV danone communities une structure de financement visant à favoriser le développement d’entreprises rentables dont la vocation première est la maximisation d’objectifs sociaux et non celle de leur profit Il est également Président du Conseil d’orientation du Fonds Danone pour l’Écosystème depuis 2009 et Membre du Conseil d’orientation du fonds Livelihoods depuis décembre 2011 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Président du Conseil d’administration et Président du Comité stratégique Danone SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Bagley Latinoamerica SA (Espagne)Président du Conseil d’administration de Danone Communities (SICAV) (France)Administrateur de Rolex SA (Suisse)Administrateur de Rolex Holding SA (Suisse)Membre du Conseil d’orientation de Livelihoods Fund (SICAV) (France)Autres entités juridiques  Président du Conseil d’orientation du Fonds Danone pour l’ÉcosystèmeAdministrateur de l’International Advisory Board HECMembre du Conseil de surveillance de la Fondation ELAMembre du Conseil de la Fondation EPFL PlusMembre d’honneur de l’Association ELAAdministrateur de RAISE (Fonds de dotation)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur et membre du Comité des rémunérations d’Accor SA 2012Administrateur de Lacoste SA 2012Administrateur d’Omnium Nord Africain (ONA) 2012Administrateur de l’Association nationale des industries 2013 agroalimentaires Directeur général et Président du Comité exécutif Danone SA 2013 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015232Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN TMARIETTE RIHAdministratrice élue par les salariésDate de naissance  26 03 1967 (48 ans)Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  novembre 2012Date de début de mandat en cours  novembre 2012Date d’échéance du mandat  novembre 2016Nombre d’actions détenues  8 parts du FCPEMembre du Comité de stratégie industrielleMembre du Comité de stratégie internationaleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEAprès un BTS de secrétariat trilingue Mariette Rih entre chez Renault Automation en 1990 comme assistante au ser vice export En décembre 1999 elle intègre le bureau de coordination de l’Alliance Renault Nissan puis elle rejoint la communication CEO de Nissan Europe jusqu’en 2005 Entre 2005 et 2007 elle revient chez Renault à L’Atelier puis elle prend le pilotage des expositions du Renault Square Com En 2009 Mariette Rih prend en charge le développement de démonstrateurs et outils technologiques de communication à la Direction des marques Depuis juin 2014 elle est chef de projet B2E à la Direction communication digitale LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéantHIROTO SAÏKAWAAdministrateur élu sur proposition de NissanDate de naissance  14 11 1953 (62 ans)Nationalité  japonaiseDate de 1er mandat  décembre 2006Date de début de mandat en cours  avril 2014Date d’échéance du mandat  AG 2018Nombre d’actions détenues  100BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEHiroto Saikawa est né le 14 novembre 1953 Diplômé en sciences économiques de l’Université de Tokyo il rejoint Nissan Motor Co Ltd en 1977 En 1999 il est nommé General Manager de la Direction stratégie achats de Nissan Europe N V En 2001 il devient Executive General Manager de Renault Nissan Purchasing Organization et il est nommé Senior Vice President de Nissan Motor Co Ltd en 2003 En avril 2005 il accède au poste de Vice President Executive et devient membre du Conseil d’administration de Nissan Motor Co Ltd en juin de la même année En juin 2011 M  Saikawa est nommé Representative Director Outre ses mandats M  Saikawa a été nommé Directeur délégué à la compétitivité de Nissan Motor Co Ltd en avril 2013 et devient Vice Président de la société en juin 2015 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Administrateur Directeur délégué à la compétitivité et Vice Président de Nissan Motor Co Ltd (Japon)Sociétés non cotées  Administrateur de Dongfeng Motor Co  Ltd (Chine)Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéant GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015233RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN TPASCALE SOURISSEAdministratrice indépendanteDate de naissance  07 03 1962 (53 ans)Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  avril 2010Date de début de mandat en cours  avril 2014Date d’échéance du mandat  AG 2018Nombre d’actions détenues  1 000Membre du Comité de l’audit des risques et de l’éthiqueBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEPascale Sourisse est diplômée de l’École P olytechnique et de l’École nationale supérieure des télécommunications (ENST) Elle a commencé sa carrière par des fonctions de direction à France Telecom Jeumont Schneider et la Compagnie Générale des Eaux ainsi qu’au Ministère de l’industrie puis chez Alcatel Elle devient Président Directeur général d’Alcatel Space en 2001 puis d’Alcatel Alenia Space en 2005 En 2007 elle est nommée Directeur général adjoint de Thales membre du Comité exécutif en charge de la Division Espace et Président Directeur général de Thales Alenia Space En 2008 elle devient Senior Vice President Directeur général de la division systèmes Terre et Interarmées de Thales puis en février 2010 Senior Vice President Directeur général de la division systèmes C41 de défense et sécurité Jusqu’en 2012 elle est aussi Président Directeur général de Thales Communications & Security et Présidente de Thales Services Pascale Sourisse a été nommée en février 2013 Directeur général du développement international au sein du groupe Thales Elle est aussi Présidente de Thales International Pascale Sourisse est Officier de la Légion d’honneur et Commandeur de l’Ordre du Mérite LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Administrateur membre du Comité des nominations et de la gouvernance et du Comité des rémunérations de Vinci (France)Administrateur Membre du Comité d’audit et d’éthique et Présidente du Comité de suivi des obligations de fin de cycle d’Areva SA (France)Sociétés non cotées  Présidente de Thales International SAS (France)Présidente de Thales Europe SAS (France)Représentant permanent de Thales en qualité d’administrateur d’ODAS (France)Autres entités juridiques  Présidente du Conseil d’école de Télécom Paris Tech (France)Administrateur de l’Agence nationale des fréquences (France)Administrateur de l’Agence nationale de la recherche (France)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatMembre de l’organe collégial de Thales Security Solutions 2011& Services SAS (France) Présidente de SITAC SAS (précédemment 181 Centelec SAS) (France) 2011Membre du Conseil d’administration de l’Institut Télécom (France) 2011Président Directeur général de Thales Communications & 2012Security SAS (France) Présidente de Thales Services SAS (France) 2012Membre du Conseil de surveillance de Thales Alenia 2012Space SAS (France) Membre du Conseil du GIFAS (France) 2012Membre du Conseil d’administration de DCNS (France) 2012Présidente de Thales Canada Inc (Canada) 2013Administrateur Thales UK Ltd (Royaume Uni) 2013Administrateur de Thales Electronics Ltd (Royaume Uni) 2013Membre du Conseil de surveillance de Thales Netherland 2013BV (Pays Bas) Administrateur de Thales USA Inc (USA) 2013Administrateur Australian Defence Industries Pty Ltd (Australie) 2013Administrateur Thales Australia Holdings Pty Ltd (Australie) 2013Administrateur Thales Underwater Systems Pty Ltd (Australie) 2013Administrateur Thales Training & Simulation Pty Ltd (Australie) 2013Administrateur ATM Pty Ltd (Australie) 2013Administrateur Australia Corporate Finance Pty Ltd (Australie) 2013Administrateur Australia Finance Pty Ltd (Australie) 2013Représentant permanent de Thales en qualité d’administrateur 2015de SOFRESA (France) Mme Sourisse a exercé de nombreux mandats sociaux dans des filiales de la société Australian Defence Industries Dans un souci de lisibilité la totalité de ses mandats ne sont pas listés GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015234Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN TPATRICK THOMASAdministrateur indépendantDate de naissance  16 06 1947 (68 ans)Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  AG 2014 Date de début de mandat en cours  avril 2014Date d’échéance du mandat  AG 2018Nombre d’actions détenues  100Président du Comité des rémunérationsMembre du Comité de stratégie internationaleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEPatrick Thomas est diplômé de l’École supérieure de commerce de Paris (ESCP) Il a été Président du groupe Lancaster de 1997 à 2000 puis Président Directeur général de la société britannique William Grant & Sons de 2000 à 2003 Patrick Thomas a assumé la fonction de Directeur général d’Hermès International de 1989 à 1997 Il a rejoint de nouveau le groupe Hermès le 15 juillet 2003 en tant que Directeur général d’Hermès International avant d’être nommé Gérant fonction qu’il a exercée depuis le 15 septembre 2004 jusqu’à son départ en retraite le 31 janvier 2014 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Membre du Conseil de surveillance de Laurent Perrier (France)Sociétés non cotées  Membre du Conseil de surveillance de Leica Camera AG (Allemagne)Membre du Conseil de surveillance de Château Palmer (France)Président du Comité de surveillance d’Ardian Holding (France)Membre du Conseil de surveillance de Massilly Holding (France)Gérant de la SCI Les Choseaux (France)Mandats au sein du groupe Hermès  Président du Conseil et administrateur de Shang Xia Trading (Shanghai)Administrateur de Faubourg Italia (Italie)Président et administrateur de Full More Group (Hong Kong)Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandat Administrateur de Lacoste (France) 2012Vice Président du Conseil de surveillance et membre du Conseil de surveillance de Gaulme (France) 2012 Gérant d’Hermès International 2014M  Thomas a exercé de nombreux mandats sociaux dans des filiales du groupe Hermès Dans un souci de lisibilité la totalité de ses mandats ne sont pas listés GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015235RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN TMARTIN VIALAdministrateur désigné par l’ÉtatDate de naissance  08 02 1954 (61 ans)Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  septembre 2015Date d’échéance du mandat  N ANombre d’actions détenues  N AMembre du Comité de l’audit des risques et de l’éthiqueMembre du Comité des nominations et de la gouvernanceBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEMartin Vial est diplômé de l’ESSEC et de l’École nationale supérieure des postes et télécommunications Nommé administrateur des PTT en 1982 à la Direction générale des postes Martin Vial rejoint en 1986 la Direction du Trésor au Ministère de l’économie et des finances De 1988 à 1993 il est successivement conseiller technique Directeur adjoint puis Directeur des cabinets du Ministre des postes et télécommunications et de l’espace du Ministre de l’équipement du logement des transports et de l’espace et enfin du Ministre des PTT En 1993 Martin Vial est nommé Président Directeur général de l’Aéropostale compagnie aérienne filiale commune d’Air France de La Poste et de TAT et élu en 1996 Président de la Chambre Syndicale du Transport Aérien et de la Fédération Nationale de l’Aviation Marchande Fin 1997 il devient Directeur général du groupe La Poste avec la création des trois branches d’activité  courrier colis et express services bancaires et financiers En décembre 2000 il est nommé Président du groupe La Poste et parallèlement Vice Président de la Caisse nationale de prévoyance (CNP) En septembre 2002 Martin Vial rejoint la Cour des Comptes en qualité de Conseiller Maître De 2003 à 2014 il assure les responsabilités de Directeur général du groupe Europ Assistance leader mondial du marché de l’assistance avec 44 filiales dans 33 pays et administrateur Directeur général de Europ Assistance Holding Il assure également la présidence de plusieurs conseils d’administration des sociétés du groupe En janvier  2015 il fonde la société Premium Care soci été d’assistance aux personnes âgées Le 24  août 2015 Martin Vial est nommé Commissaire aux Participations de l’État Martin Via l est Chevalier dans l’Ordre National de la Légion d’Honneur et dans l’Ordre National du Mérite Il est l’auteur du livre La Lettre et la Toile consacré au développement d’Internet en France (Albin Michel – 2000) de La Care Revolution l’homme au cœur de la révolution mondiale des services (Nouveaux Débats publics – 2008) Il contribue à deux ouvrages collectifs Empreintes sociales en finir avec le court terme (Odile Jacob – 2011) qu’il cosigne avec neuf autres chefs d’entreprises français et La Société des marques (Parole et Silence – 2015) LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Administrateur de THALES (France)Administrateur d’EDF (France) Sociétés non cotées  Administrateur de BPI France SA (France)Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur de Homair vacances 2014Administrateur de Business Solutions Capital 2014Administrateur et Directeur général d’Europ Assistance Holding 2014Administrateur d’Europ Assistance Afrique du Sud Allemagne 2014Chine Espagne Italie Portugal Président d’Europ Assistance Brésil Belgique France UK USA 2014Président de CSA 2014L’adresse professionnelle de tous les administrateurs dans le cadre de leurs fonctions est celle du siège social de Renault (voir chapitre 5 1 1 1) ADMINISTRATEUR DONT LE RENOUVELLEMENT EST PROPOSÉ À L’ASSEMBLÉELes mandats d’administrateur de M  Thierry Desmarest et Jean Pierre Garnier arrivent à échéance à l’issue de l’Assemblée générale des actionnaires du 29 avril 2016 Dans le cadre de la préparation de l’Assemblée générale le Conseil d’administration a examiné la situation individuelle de ces administrateurs Il a relevé la qualité et l’implication de chacun d’eux dans les travaux du Conseil Néanmoins au regard de l’objectif de féminisation le Conseil a décidé de proposer le seul renouvellement de M  Desmarest en qualité d’administrateur Le Conseil a notamment pris en considération  Wla compétence qu’il apporte aux travaux du Conseil  Wson expérience en qualité de dirigeant de grand groupe français  Wsa disponibilité et son implication dans les travaux du Conseil et de ses comités  Wsa situation d’indépendance et l’absence de conflits d’intérêts GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015236Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN TOLIVIA QIUAdministratrice indépendante Date de naissance  19 08 1966 (49 ans)Nationalité  française chinoiseDate de 1er mandat  N ADate de début de mandat en cours  N ADate d’échéance du mandat  N ANombre d’actions détenues  N ABIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEMme Olivia Qiu est ingénieur de l’Université de Nankai licenciée en électronique de la China Electronic Science and Technology University (UESTC) et docteur en science de gestion de l’École supérieure des affaires de Grenoble À partir de 1987 Mme Olivia Qiu a été ingénieur responsable de la conception de radars militaires puis de Recherche et Développement de la China Chengdu Design Institute n° 784 En 1997 elle entre chez Alcatel en qualité de responsable de projet pour la négociation de trois co entreprises pour Alcatel China Cable Sector En 1998 elle est nommée Directeur des ventes d’Alcatel pour la Région Est de la Chine puis en 2000 Directeur des opérations commerciales Elle devient en 2002 Directeur en charge du marketing et des opérations 3G pour Alcatel Shanghai Bell et de 2004 à 2005 Directeur du développement pour la région Asie Pacifique d’Alcatel À partir de 2005 elle dirige les activités commerciales marketing solutions techniques et implémentation d’Alcatel Chine En 2008 elle est nommée Directeur régional pour l’Asie de l’Est Directeur général d’Alcatel Lucent Shanghai Bell Mme Olivia Qiu a été Directeur général en charge du développement de la branche d’activités « Strategic Industries » d’Alcatel Lucent jusqu’en 2013 Ses autres mandats et fonctions exercés au cours des cinq dernières années sont décrits ci dessous Mme Olivia Qiu est administrateur de la Compagnie de Saint Gobain depuis juin 2011 Principale fonction exercée  Directeur de l’Innovation de Philips Lighting LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Administratrice de Saint Gobain Groupe (France)Sociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur et Directeur général 2013 d’Alcatel Lucent Shanghai Bell (Chine) Vice Présidente du Conseil d’administration 2013d’Alcatel Lucent Qingdao Telecommunications (Chine) Présidente du Conseil d’administration des sociétés suivantes (Chine)  Alcatel Lucent Shanghai Bell Enterprise Communications Co  Ltd Alcatel Lucent Sichuan Bell Communication System Co Ltd Lucent Technologies Qingdao Telecommunications Enterprise Co Ltd Lucent Technologies Information et Communicationsof Shanghai Ltd 20133 1 1 3 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES SUR LES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONDROITS ET OBLIGATIONS DES ADMINISTRATEURSLe règlement intérieur du Conseil d’administration comporte les droits et obligations des administrateurs eu égard  Wà la prise de connaissance du régime juridique des sociétés anonymes et des statuts de la Société  Wau droit de communication et au devoir d’information  Wau devoir de diligence  Wau devoir de loyauté  Wau secret professionnel et aux informations privilégiées  Wà la détention d’actions de la Société Le règlement intérieur du Conseil modifié au regard de la révision du Code Afep Medef recommande aux administrateurs de détenir un nombre significatif d’actions au regard des jetons de présence perçus (1) à l’exception des administrateurs qui ne perçoivent pas de jetons de présence à titre personnel À ce titre les administrateurs représentant les salariés ou les salariés actionnaires ne touchent pas personnellement de jetons de présence (qui sont directement reversés à leurs syndicats respectifs)  il ne leur est donc pas demandé de détenir un montant significatif d’actions de la Société En outre la réglementation interdit aux administrateurs désignés par l’État de posséder des actions à titre personnel  Wau remboursement des frais ABSENCE DE CONDAMNATIONS ET DE CONFLITS D’INTÉRÊTSÀ la connaissance du Groupe Renault aucun des membres du Conseil d’administration ni aucun des principaux dirigeants de Renault n’a fait l’objet d’une condamnation pour fraude prononcée au cours des cinq dernières années Aucun de ces membres n’a participé en qualité de dirigeant à une faillite mise sous séquestre ou liquidation au cours des cinq dernières années et aucun n’a fait l’objet d’une incrimination et ou sanction publique officielle prononcée par une autorité statutaire ou réglementaire Aucun de ces membres n’a été empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre (1) Pourcentage approximatif du capital de Renault détenu par les administrateurs hors la participation de l’État  0 02 % ADMINISTRATEUR DONT LA NOMINATION EST PROPOSÉE À L’ASSEMBLÉEDans le cadre de la poursuite de son objectif de féminisation le Conseil d’administration a examiné la candidature de Mme Olivia Qiu au regard de  Wla composition et l’évolution de l’actionnariat  Wl’indépendance  Wl’équilibre dans la représentation des femmes et des hommes  Wla diversité des compétences leur complémentarité et leur pertinence au regard de la stratégie et du développement de Renault  Wla diversité des nationalités  Wla connaissance des marchés sur lesquels Renault est implanté ou souhaite s’implanter Le Conseil d’administration lors de sa séance du 11 février 2016 a considéré que l’arrivée d’une administratrice de nationalités française et chinoise contribuerait à l’équilibre hommes femmes et à la diversité internationale du Conseil En outre le profil de Mme  Qiu Directeur de l’innovation de Philips Lighting et dirigeante au sein du groupe Philips correspond au souhait exprimé par les membres du Conseil d’ouvrir celui ci à des profils plus industriels notamment issus du secteur des nouvelles technologies (voir l’évaluation du Conseil d’administration chapitre 3 1 1 6) Mme Qiu allie une expérience et une connaissance tant de l’Asie que de l’Europe Sa connaissance des cultures et des marchés asiatique chinois en particulier et européen représente un réel atout pour le Conseil de Renault au moment du développement de l’activité du Groupe en Chine GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015237RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN T3 1 1 4 ORGANISATION FONCTIONNEMENT ET MISSIONS DU CONSEILUNE GOUVERNANCE ÉQUILIBRÉE ET EFFICACEEn 2009 le Conseil d’administration a choisi un mode de gouvernance réunissant les fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général ces fonctions étant assurées par M  Ghosn depuis cette date Le Conseil d’administration a pu constater l’efficacité de cette structure de gouvernance offrant notamment une plus grande réactivité dans la prise de décision permettant ainsi d’assurer et de renforcer la cohésion de l’ensemble de l’organisation Compte tenu de la réunion des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général le Conseil d’a dministration s’est attaché à mettre en œuvre diverses mesures destinées à garantir l’équilibre des pouvoirs en ligne avec les meilleures pratiques de gouvernance  Wla présence d’une majorité d’administrateurs indépendants au sein du Conseil d’administration  Wla présence d’un administrateur référent M  Lagayette choisi parmi les administrateurs indépendants et dont les missions sont décrites ci après  Wdes limitations aux pouvoirs du Président Directeur général inscrites dans le règlement intérieur du Conseil Ces mesures ainsi que le rôle actif joué par l’Administrateur référent et les autres administrateurs indépendants contribuent à instaurer une gouvernance équilibrée au sein du Conseil d’A dministration comme de ses C omités et ont prouvé leur efficacité au cours des dernières années En 2015 cette efficacité s’est notamment illustrée dans le cadre des discussions relatives à l’Alliance et à l’actionnariat de Renault 1 FONCTIONNEMENT DU CONSEILLe Conseil d’administration désigne parmi ses membres un Président du Conseil d’administration (rééligible) qui doit être une personne physique Les autres règles de fonctionnement du Conseil d’administration sont précisées dans le règlement intérieur du Conseil Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant son fonctionnementLes délibérations du Conseil d’administration et les réunions des C omités du Conseil peuvent se tenir par tous moyens techniques dès lors qu’ils garantissent une participation effective des administrateurs Les administrateurs qui participent aux délibérations du Conseil par les moyens susvisés sont ainsi réputés présents pour le calcul du quorum et de la majorité à l’exception des réunions relatives à l’arrêté des comptes sociaux ou des comptes consolidés à la nomination et la révocation du Président du Conseil d’administration du Directeur général et des Directeurs généraux délégués pour lesquelles une présence physique des administrateurs est requise Les convocations sont faites par tout moyen et peuvent être transmises par le Secrétaire du Conseil Le Conseil d’administration délibère sur la base de documents qui sont adressés à chaque administrateur au moins cinq jours avant la séance du Conseil d’administration Toutefois dans le cas où les documents susvisés sont soumis au préalable à un comité du Conseil dans un délai inférieur ils sont transmis aux administrateurs à l’issue de ce comité En cas d’urgence ou d’impossibilité l’ordre du jour et les documents portant sur les questions sur lesquelles le Conseil d’administration doit délibérer sont transmis au moins 24 heures avant la tenue du Conseil d’administration Il est établi un procès verbal des délibérations de chaque séance du Conseil d’administration conformément aux dispositions légales en vigueur 2 MISSIONS DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONRèglement intérieur du Conseil d’administration concernant ses missionsLe Conseil d’administration est une instance collégiale Il a l’obligation d’agir en toutes circonstances dans l’intérêt social de la Société Il est mandaté par l’ensemble des actionnaires et prend également en compte les attentes des autres parties prenantes Il se réunit aussi souvent que l’intérêt de la Société et les dispositions légales et réglementaires l’exigent Le Conseil d’administration détermine sur proposition du Président Directeur général la stratégie de la Société Il débat annuellement des orientations stratégiques de l’entreprise y compris relatives à l’Alliance proposées par le Président Directeur général Il examine les modifications éventuelles par rapport à ces orientations Il se prononce au préalable sur toute décision importante qui ne serait pas en ligne avec la stratégie de l’entreprise Il est alerté par le Président Directeur général dans les meilleurs délais en cas d’événement externe ou d’évolution interne mettant en cause de façon majeure les perspectives de la Société ou les prévisions qui ont été présentées au Conseil d’administration Il examine chaque année le plan à moyen terme et le budget Il est informé régulièrement de l’évolution des résultats de la Société en termes de compte de résultat de bilan et de trésorerie  il est également informé des engagements hors bilan Il veille à la qualité de l’information financière publiée notamment à travers les comptes ou à l’occasion d’opérations significatives Il rend public son avis sur les conditions des opérations concernant les titres de la Société chaque fois que la nature de ces opérations l’exige Il se réunit une fois par an hors la présence du Président Directeur général pour évaluer la performance de ce dernier et fixer sa rémunération Il arrête également chaque année la liste des administrateurs considérés comme indépendants Le Conseil débat au moins une fois par an de son fonctionnement et de celui de ses comités ainsi que de l’évaluation annuelle qui en est faite Le Conseil d’administration prépare et convoque l’Assemblée générale des actionnaires et en fixe l’ordre du jour d’un organe d’administration de direction ou de surveillance d’un émetteur ni d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur au cours des cinq dernières années Il n’existe pas à la connaissance du Groupe Renault de conflit d’intérêts entre les intérêts privés des administrateurs de la Société et leurs devoirs à l’égard de la Société Il n’existe aucun lien familial entre les membres du Conseil d’administration Les mandataires sociaux ne sont pas liés à Renault ou à l’une quelconque de ses filiales par un contrat de services prévoyant l’octroi d’avantages GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015238Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN TUne des missions fondamentales du Conseil d’administration est de définir le  mode de Direction générale et les limitations de pouvoir du  Président Directeur général 2 1 Réunion des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur généralLe 6  mai 2009 le Conseil d’administration de Renault a choisi sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance un dispositif de gouvernance réunissant les fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général M  Ghosn a été nommé aux fonctions de Président Directeur général à cette date et a été renouvelé en 2010 et 2014 Ce mode de gouvernance avec unification des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général est très majoritaire au sein des sociétés cotées à Conseil d’administration Il est adapté à l’organisation et au mode de fonctionnement de la Société permettant notamment une prise de décision réactive et efficace 2 2 Équilibre des pouvoirsL’ensemble des dispositions suivantes permet l’exercice d’une gouvernance équilibrée tout en assurant une prise de décision efficace I Indépendance du Conseil d’administrationLe Conseil d’administration est attaché au respect du principe d’indépendance inscrit dans son règlement intérieur Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant l’indépendance des administrateursUn administrateur est indépendant lorsqu’il n’entretient aucune relation de quelque nature que ce soit avec la Société son Groupe ou sa direction qui puisse compromettre l’exercice de sa liberté de jugement Ainsi par administrateur indépendant il faut entendre non pas seulement administrateur non exécutif c’est à dire n’exerçant pas de fonctions de direction de la Société ou de son Groupe mais encore dépourvu de liens d’intérêt particulier (actionnaire significatif salarié autre) avec ceux ci Le Conseil d’administration détermine chaque année sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance la liste de ses membres qui sont considérés comme indépendants sur la base des critères visés par le Code Afep Medef  Wne pas être client fournisseur banquier d’affaires banquier de financement significatif de la Société ou de son Groupe ou pour lequel la Société ou son Groupe représente une part significative de l’activité  Wne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire social  Wne pas avoir été Commissaire aux comptes de l’entreprise au cours des cinq années précédentes  Wne pas être administrateur de l’entreprise depuis plus de douze ans La perte de la qualité d’administrateur indépendant au titre de ce critère ne devrait intervenir qu’à l’expiration du mandat au cours duquel il aurait dépassé la durée de 12 ans  Wne pas être salarié ou dirigeant mandataire social de la Société salarié ou administrateur de la société mère ou d’une société qu’elle consolide et ne pas l’avoir été au cours des cinq années précédentes  Wne pas être dirigeant mandataire social d’une société dans laquelle la Société détient directement ou indirectement un mandat d’administrateur ou dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un mandataire social de la Société (actuel ou l’ayant été depuis moins de cinq ans) détient un mandat d’administrateur  Ws’agissant des administrateurs représentant des actionnaires importants de la Société au delà du seuil de 10 % en capital ou en droits de vote la qualification d’indépendant doit s’apprécier au cas d’espèce Le Conseil d’administration de Renault doit être composé d’au moins 50  % d’administrateurs indépendants le taux étant calculé conformément aux recommandations du Code Afep Medef en la matière Le processus d’appréciation de l’indépendance des administrateurs de Renault est mis en œuvre par le Comité des nominations et de la gouvernance Ainsi sur proposition de ce C omité le Conseil d’administration examine une fois par an la situation de chaque administrateur au regard des critères d’indépendance définis par le Code Afep Medef et retranscrits au sein du règlement intérieur Le 11 février 2016 le Conseil d’administration a ainsi arrêté la liste suivante des administrateurs qualifiés d’indépendants  Mmes Blair de La Garanderie et Sourisse MM  Belda Desmarest Garnier Ladreit de Lacharrière Lagayette Riboud et Thomas Le Conseil d’administration a examiné avec une attention particulière la situation de MM   Ladreit de Lacharrière et Riboud au regard du critère du Code Afep Medef qui recommande de «  ne pas être administrateur depuis plus de douze ans  » Conformément à la règle «  appliquer ou expliquer  » dudit C ode il a décidé sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance de ne pas retenir ce critère pour ces deux administrateurs pour les raisons exposées dans le tableau figurant au chapitre 3 1 1 7 Par ailleurs le Conseil d’administration a apprécié le caractère non significatif des relations d’affaires entre les administrateurs et Renault au regard de la nature et des montants engagés dans le cadre de ces relations Le Conseil s’est ainsi assuré qu’aucun flux financier significatif n’existait entre Renault et l’une des sociétés dont un administrateur est administrateur ou dirigeant exécutif notamment en examinant la part que représentent ces sociétés dans le chiffre d’affaires de Renault Au cours de cet examen le Conseil a porté une attention particulière à la situation de M   Lagayette Senior Advisor de Barclays Il est apparu que Renault n’avait que des flux financiers limités avec cette banque qui ne fait pas partie des établissements bancaires avec lesquels Renault travaille de manière prépondérante En outre M  Lagayette a indiqué qu’il s’engageait à ne pas intervenir dans l’hypothèse d’une transaction entre Barclays et Renault et qu’il ne participerait pas au sein du Conseil d’administration de Renault à une éventuelle prise de décision qui impliquerait Barclays II Administrateur référentLa fonction d’administrateur référent est assurée par M   Lagayette dont le mandat d’administrateur a été renouvelé lors de l’Assemblée générale du 30 avril 2015 Selon le règlement intérieur la fonction d’administrateur référent ne peut être exercée plus de quatre années consécutives Dans ces conditions M  Lagayette ne pourra pas être administrateur référent au delà de 2019 Les prérogatives de l’administrateur référent sont définies dans le règlement intérieur GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015239RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN TRèglement intérieur du Conseil d’administration concernant l’administrateur référentLe Conseil d’administration doit dans le prolongement de la décision de concentration des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général nommer parmi les membres du Conseil un « administrateur référent » Le rôle de l’administrateur référent consiste à coordonner les activités des administrateurs indépendants Il effectue également la liaison entre le Président Directeur général et les administrateurs indépendants L’administrateur référent est nommé par le Conseil d’administration sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance parmi les administrateurs qualifiés d’indépendants L’administrateur référent est nommé pour la durée de son mandat d’administrateur mais le Conseil d’administration peut mettre fin à tout moment à sa mission La fonction d’administrateur référent ne peut pas être exercée pendant plus de quatre années consécutives Les missions de l’administrateur référent sont  Wconseiller le Président du Conseil d’administration et les Présidents de chacun des comités  Wveiller à ce que les administrateurs soient en mesure d’exercer leur mission dans les meilleures conditions possibles et notamment bénéficient d’un haut niveau d’information en amont des Conseils d’administration Il est également le point de contact privilégié des administrateurs indépendants  Wgérer et prévenir les conflits d’intérêts  Wveiller au respect du règlement intérieur  Wse prononcer sur les projets d’ordre du jour du Conseil d’administration  Wprésider les réunions du Conseil d’administration en l’absence du Président Directeur général  il préside notamment les débats ayant pour objet l’évaluation de la performance du Président Directeur général et la fixation de la rémunération de ce dernier  Wconvoquer le Conseil d’administration en cas de circonstances exceptionnelles après avoir requis l’avis de l’ensemble des Présidents de comités  Wrencontrer de façon régulière des responsables du Groupe  Wrendre compte de son activité dans le Document de référence L’administrateur référent peut également être membre d’un ou plusieurs comités spécialisés du Conseil Il peut aussi assister aux réunions des comités spécialisés dont il n’est pas membre BILAN D’ACTIVITÉ 2015 DE L’A DM INISTRATE UR RÉFÉRE NTAu cours de l’exercice 2015 l’administrateur référent a assisté à la totalité des réunions du Conseil ainsi qu’à l’ensemble des réunions du Comité des nominations et de la gouvernance (dont il est membre) et de celles du CARE (qu’il préside) L’administrateur référent joue un rôle majeur dans le mode de gouvernance de la Société à travers l’accomplissement de plusieurs missions qui s’articulent autour de six thématiques  Dialogue avec les dirigeants et les administrateurs indépendantsComme chaque année l’administrateur référent a échangé régulièrement avec  Wles administrateurs indépendants afin de s’assurer que les conditions étaient effectivement réunies pour qu’ils puissent exercer pleinement leur mandat  Wle Président Directeur général les membres du CEG et les directeurs des fonctions clés (Directeur de la comptabilité Groupe Directeur juridique Directeur fiscal…) ainsi que les Commissaires aux comptes WIl s’est également tenu informé de l’actualité du Groupe et de ses concurrents Réunions du ConseilL’administrateur référent s’est impliqué dans la préparation des réunions du Conseil en donnant son avis sur les ordres du jour de chacune des réunions et en s’assurant de la qualité de l’information fournie aux membres du Conseil et de ses C omités En 2015 il a notamment sollicité l’examen de plusieurs points particuliers par le Conseil d’administration en fonction de l’actualité du Groupe et de l’industrie automobile GouvernanceEn sa qualité de membre du Comité des nominations et de la gouvernance l’administrateur référent a participé  Wau processus de recrutement d’une nouvelle administratrice  Waux réflexions sur les questions de gouvernance liées au fonctionnement du Conseil  Wà la revue des modifications du règlement intérieur du Conseil d’administration dans le respect du Code Afep Medef Performance du Président Directeur généralIl a présidé les délibérations du Conseil d’administration concernant l’évaluation de la performance et la rémunération du Président Directeur général les débats se déroulant hors la présence du Président Directeur général Relations avec les actionnairesL’administrateur référent a pris connaissance des préoccupations des actionnaires significatifs et veillé à ce qu’il leur soit répondu de manière satisfaisante par la Société Contribution à l’accord de stabilisation de l’AllianceMandaté par le Conseil d’administration de Renault l’administrateur référent a participé activement aux discussions intervenues en 2015 entre Renault et ses deux principaux actionnaires de long terme à savoir l’État français et Nissan en vue d’une stabilisation de l’Alliance à la suite de la montée de l’État français au capital de Renault et de l’absence d’adoption par l’Assemblée générale de Renault du principe « une action = une voix » L’administrateur référent a assuré la présidence du Comité ad hoc formé par le Conseil d’administration dont la création a eu pour objet non seulement de suivre plus étroitement l’évolution des discussions avec l’État français et Nissan mais également de favoriser l’émergence d’un accord de nature à préserver les intérêts essentiels de Renault dans le respect de l’objectif de stabilité de l’Alliance Renault Nissan fixé par le Conseil d’administration de Renault (sur le Comité ad hoc voir ci après l’activité du Conseil relative à la défense de l’intérêt social) III Autorisations spécifiques du Conseil d’administrationLe règlement intérieur du Conseil prévoit que le Conseil d’administration débat annuellement des orientations stratégiques de l’entreprise y compris relatives à l’Alliance qui sont proposées par le Président Directeur général Il examine les modifications éventuelles par rapport à ces orientations et se prononce au préalable sur toute décision importante qui ne serait pas en ligne avec la stratégie de l’entreprise GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015240Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN TEn outre le règlement intérieur prévoit également les limitations de pouvoir suivantes  Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la limitation des pouvoirs du Président Directeur général  Le Président Directeur général doit obtenir l’autorisation du Conseil d’administration pour toute opération de croissance externe d’acquisition ou de cession de toute participation dans toutes sociétés créées ou à créer lorsque le montant excède 250 millions d’euros Il doit informer le Conseil d’administration pour toute opération de croissance externe d’acquisition ou de cession de toute participation dans toutes sociétés créées ou à créer lorsque le montant excède 60 millions d’euros 3 ACTIVITÉ DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN 2015En 2015 le Conseil d’administration s’est réuni au cours de huit séances (dont trois séances exceptionnelles) Les réunions du Conseil ont duré en moyenne trois heures étant précisé que deux réunions ont duré une journée complète En raison de l’actualité particulièrement riche en 2015 les débats et les décisions mis à l’ordre du jour du Conseil ont été adaptés pour intégrer les sujets impactant Renault ce qui témoigne de la forte réactivité du Conseil En particulier plusieurs séances ont concerné entre autres sujets la montée temporaire de l’État français au capital de Renault et le suivi des discussions entre l’État et Nissan qui ont abouti à l’Accord de Stabilisation de l’Alliance Sur l’année 2015 le taux de participation a été de 95 % (pour le détail du taux de participation par administrateur voir chapitre 3 3 2 2) Le Conseil dans ses principaux domaines d’intervention a notamment statué et débattu sur les points suivants  La stratégie du GroupeLe Conseil a débattu sur les principaux sujets suivants  Wl’avancement de la deuxième partie du plan Renault Drive the Change (2014 2016) présenté par la Direction générale et approuvé en 2011 par le Conseil d’administration  Wles enjeux en matière d’optimisation des revenus  Wla stratégie digitale les services connectés et le véhicule autonome  Wla stratégie de Renault en matière d’émissions et l’évolution des réglementations en matière d’homologation de moteurs Comme chaque année le Conseil d’administration a organisé son séminaire stratégique annuel (deux journées en 2015) pour débattre des sujets d’importance pour le Groupe et notamment de l’alliance Renault Nissan Au cours de ce séminaire les administrateurs ont pu bénéficier d’une présentation approfondie de la part de responsables opérationnels sur l’environnement macro économique du marché de l’Automobile et sur la stratégie du Groupe et ses perspectives à l’issue du plan Drive the Change La défense de l’intérêt socialLe Conseil d’administration s’est saisi des conséquences de la montée de l’État au capital de Renault et corrélativement de l’absence d’adoption par l’Assemblée générale de Renault du principe « une action = une voix  » sur l’alliance Renault Nissan Le Conseil d’administration a mandaté l’administrateur référent M Lagayette pour prendre part aux discussions engagées avec l’État et Nissan et lui en rendre compte afin d’évaluer la compatibilité des demandes et propositions formulées avec la défense de l’intérêt social de Renault et l’objectif essentiel de préservation de l’alliance Renault Nissan Un Comité ad hoc présidé par l’administrateur référent et composé de trois autres administrateurs indépendants et d’un administrateur représentant les salariés a été constitué afin d’assister l’administrateur référent dans ses missions Le Comité ad hoc a joué un rôle actif dans la recherche d’une solution tout en veillant de manière constante à la préservation de l’intérêt social de Renault Le Comité ad hoc s’est réuni en personne ou par téléphone à de multiples reprises au cours du dernier trimestre de l’année 2015 afin d’évaluer les solutions envisagées et de formuler des recommandations au Conseil d’administration jusqu’à la conclusion d’un accord entre Renault et chacun de ses deux actionnaires de référence dont les modalités sont décrites dans le rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés (chapitre 4 3 2) et s’agissant du volet relatif au plafonnement des droits de vote de l’État dans Renault au chapitre 5 2 6 3 Le Conseil d’administration a été régulièrement informé de l’avancée des travaux du Comité ad hoc et celui ci a dressé un bilan complet de son action à l’occasion de la réunion du Conseil d’administration de Renault du 11  décembre  2015 au cours de laquelle la conclusion des accords entre Renault et respectivement l’État et Nissan a été approuvée Les comptes et le budgetLe Conseil a en particulier  Warrêté les comptes consolidés du Groupe et les comptes sociaux de Renault SA et de Renault s a s pour l’exercice 2014  Wfixé l’affectation du résultat 2014 proposée à l’Assemblée générale des actionnaires et incluant une distribution de dividendes  Wexaminé les comptes consolidés du premier semestre 2015  Wadopté le budget de l’année 2016 La gouvernance d’entrepriseLe Conseil a en particulier  Wproposé le renouvellement du mandat de M   Lagayette administrateur référent et la nomination de Mme Blair en remplacement de M  de Croisset  Wpris acte de la nomination de M   Vial nouvel administrateur représentant l’État nommé par arrêté en remplacement de M  Turrini  Warrêté la liste des administrateurs indépendants sur proposition du Comité d es nominations et de la gouvernance (voir ci dessus page 232 )  Wpréparé l’Assemblée générale du 30 avril 2015 en fixant notamment son ordre du jour  Wautorisé la signature d’un accord de non concurrence entre la Société et M   Ghosn Président Directeur général Le détail de cet accord figure dans le chapitre 3 3 1 1 et dans le Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés (chapitre 4 3 2) Wdélibéré sur la composition de ses C omités spécialisés  Wpris connaissance des comptes rendus rapportés par les Présidents de chaque C omité spécialisé  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015241RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN T Wprocédé à l’évaluation de son fonctionnement en 2015 (voir les conclusions de ce débat chapitre 3 1 1 6)  Wdéterminé la rémunération du Président Directeur général  Wdéterminé les modalités du plan d’action de performance pour 2015   Wprocédé à la revue des dispositions statutaires concernant les limites d’âge applicables au Président du Conseil d’administration aux administrateurs et au Directeur général  Wprocédé à la révision de son règlement intérieur dans le respect du Code Afep Medef notamment en conséquence des décisions prises par l’Assemblée générale sur les limites d’âge des administrateurs  Wadopté la mise en œuvre du décret du 3  juin 2015 relatif au temps nécessaire aux administrateurs représentant les salariés pour exercer leur mandat et aux modalités de leur formation au sein de la Société Il est précisé que les délibérations adoptées dans ce cadre ne font qu’entériner une pratique déjà en place au sein de la Société En particulier concernant le temps de préparation des réunions du Conseil les administrateurs de Renault bénéficiaient déjà du temps maximum prévu par le décret Wadopté le Rapport du Président du Conseil d’administration en application de l’article L  225 37 du Code de commerce  Wanalysé et approuvé les réponses aux questions posées par des actionnaires préalablement à l’Assemblée générale Les conventions réglementéesLors de sa séance du 11  décembre 2015 le Conseil d’administration a autorisé la signature d’un Accord de Stabilisation de l’Alliance comprenant deux accords l’un entre Renault et l’État français ayant pour objet le plafonnement des droits de vote de l’État en Assemblée générale l’autre entre Renault et Nissan relatif à la gouvernance de Nissan Le détail de ces accords figure dans le Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés (chapitre  4 3 2) et dans le chapitre 5 Par ailleurs lors de sa séance du 11 février 2016 le Conseil d’administration a réexaminé les conventions dites «  réglementées  » conclues au cours d’exercices antérieurs et dont l’exécution s’était poursuivie en 2015 3 1 1 5 ACTIVITÉ DES COMITÉS SPÉCIALISÉS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN 2015Afin de procéder à un examen approfondi des questions spécifiques relevant de la mission du Conseil d’administration cinq comités spécialisés ont été mis en place pour assister le Conseil dans ses missions et ses travaux Les recommandations des comités sont présentées au Conseil dans le cadre des comptes rendus faits en séance par leurs Présidents respectifs Le fonctionnement général des comités est principalement défini dans le règlement intérieur du Conseil d’administration Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant les comitésLa composition des comités et le choix de leur Président respectif sont décidés par le Conseil d’administration sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance La composition des comités doit éviter la présence en leur sein d’administrateurs croisés au sens du Code Afep Medef Les Présidents des comités peuvent participer s’ils le souhaitent aux réunions des autres comités dont ils ne sont pas membres Les Présidents des comités rendent compte des travaux et recommandations de leur comité respectif lors des séances du Conseil d’administration En cas d’empêchement le Président désigne un membre du comité pour communiquer son rapport au Conseil d’administration Les comités peuvent être consultés par le Président Directeur général sur toute question relevant de leurs missions Les comités se réunissent à chaque fois qu’ils l’estiment nécessaire et au moins deux fois par an En tout état de cause les comités se réunissent préalablement aux réunions du Conseil d’administration dont l’ordre du jour comporte un sujet relatif à leurs attributions Les comités se réunissent au moins deux jours avant les Conseils d’administration appelés à délibérer sur les points examinés en comité sauf en cas d’urgence ou d’impossibilité Les documents destinés aux comités suivants sont adressés à leurs membres au moins cinq jours avant la réunion du comité sauf en cas d’urgence ou d’impossibilité  WComité de stratégie industrielle  WComité de stratégie internationale Les documents destinés aux comités suivants sont adressés aux membres du comité au moins deux jours avant la réunion du comité sauf en cas d’urgence ou d’impossibilité  WComité de l’audit des risques et de l’éthique  WComité des nominations et de la gouvernance  WComité des rémunérations Pour la réalisation de leur mission les comités ont la faculté de  Wrencontrer les directions concernées par leurs attributions  Wprocéder à l’audition de responsables de fonctions ou d’entités opérationnelles  Wsolliciter auprès des représentants de l’entreprise la délivrance de toutes pièces ou information qu’ils jugeraient nécessaire à la conduite de leur mission  Wfaire appel à des organismes et prestataires extérieurs à la Société à la charge de celle ci pour réaliser les études qu’ils estiment utiles à l’accomplissement de leurs missions GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015242Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN T1 COMITÉ DE L’AUDIT DES RISQUES ET DE L’ÉTHIQUE (CARE)NOM BRE DE MEM BRES N OMB RE DE RÉUNIONS ME MB RES AU 31 DÉ CEMBRE 2 015 (1)5vs65vs4PM  Lagayette * (Président)PMme de La Garanderie *PMme Sourisse *PM  OstertagPM  Vial (2 )2015201420152014POUR CENTAGE D’ADMINISTRATE URS INDÉPE NDANTS*TAUX DE PARTICIPATION75 %vs80 %100 %vs100 %2015201420152014* Les administrateurs représentant les salariés actionnaires ainsi que les administrateurs représentant les salariés ne sont pas comptabilisés pour le taux d’indépendance conformément aux dispositions d u Code Afep Medef * Administrateur indépendant (1 ) Le Conseil d’administration du 11 février 2016 a nommé M  Thomas membre du CARE (2 ) M  Vial a été nommé membre du CARE le 11 décembre 2015 CompositionLe règlement intérieur détaille les principes de composition du CARE Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du CARE  Le CARE est composé comme suit  Wau moins deux tiers d’administrateurs indépendants hors administrateurs salariés ou représentant les salariés actionnaires  Wdes administrateurs ayant une compétence financière et ou comptable  Wun Président du comité est choisi avec une attention particulière parmi les administrateurs indépendants  Wle Président Directeur général ne peut en être membre Les membres du CARE bénéficient lors de leur nomination d’une information sur les particularités comptables financières et opérationnelles de l’entreprise Chaque administrateur peut en outre bénéficier s’il le juge nécessaire d’une formation complémentaire sur les spécificités de la Société ses métiers et le secteur automobile Les administrateurs représentant les salariés ou les actionnaires salariés bénéficient d’une formation adaptée permettant d’exercer leur mandat La composition du CARE a été étudiée afin que tous ses membres disposent de compétences en matière financière et ou comptable ou de l’expérience professionnelle adaptée aux domaines relevant des missions du CARE (voir les biographies des administrateurs au chapitre 3 1 1 2) M   Lagayette Président du comité a fait sa carrière dans le domaine économique et financier tant au service de l’administration publique que d’organismes privés Mme de La Garanderie ancien Bâtonnier de l’Ordre des avocats de Paris a une carrière d’avocate et une expérience lui permettant de participer activement aux débats comptables et financiers de ce comité Sa carrière marquée par son engagement éthique la rend particulièrement légitime à ce comité Mme  Sourisse a mené une carrière à des postes de direction de différentes grandes entreprises en France et à l’étranger Cette expérience professionnelle lui confère une aptitude à participer activement à tous les débats de ce comité M   Ostertag est administrateur représentant les salariés actionnaires Il a bénéficié de même que les administrateurs salariés d’une formation spécifique au rôle des administrateurs incluant une partie relative aux aspects comptables et financiers de l’administration de société Sa bonne connaissance de l’entreprise lui permet d’appréhender aisément et de participer activement aux travaux de ce comité M  Vial a été nommé Commissaire de l’Agence des Participations de l’État le 24 août 2015 Il a exercé de nombreux mandats sociaux dans des sociétés à participation publique GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015243RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN TMissionsRèglement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du CARELes missions du CARE sont les suivantes  Wassurer le suivi des processus d’élaboration de l’information financière et des méthodes adoptées pour l’établissement des comptes établis conformément aux standards en vigueur et au référentiel IFRS  Wexaminer et analyser les comptes tels que préparés par les directions de la Société et rendre compte des résultats de cet examen aux membres du Conseil d’administration  Wassurer un suivi de l’efficacité des dispositifs de maîtrise des risques de contrôle interne de conformité réglementaire et opérationnelle  Ws’assurer du respect des règles en matière d’éthique et de déontologie  Ws’assurer du bon niveau d’engagement de la Société en matière de Responsabilité sociale et environnementale (RSE) À ce titre le CARE  Wexamine dans le cadre de l’analyse des comptes la note des Commissaires aux comptes soulignant les points essentiels des résultats des options comptables retenues ainsi qu’une note du Directeur financier décrivant l’exposition aux risques et les engagements hors bilan de l’entreprise  Wpropose au Conseil la procédure de sélection des Commissaires aux comptes pilote la procédure de sélection donne un avis sur la qualité de leurs travaux et veille au respect des règles garantissant leur indépendance  dans ce cadre il émet une recommandation sur les Commissaires aux comptes proposés à la désignation par l’Assemblée générale  Wprocède régulièrement à l’audition des Commissaires aux comptes lesquels doivent présenter leur programme général de travail et les sondages auxquels ils ont procédé  West informé de l’existence d’un système destiné à identifier et évaluer les risques du Groupe et s’assure du suivi de son efficacité  Wveille à l’existence d’un dispositif de contrôle interne et au suivi de son efficacité  Wsupervise le plan d’audit en suit l’exécution et vérifie l’application des recommandations  Wsuit le bon déploiement et apprécie l’efficacité du dispositif en matière d’éthique ainsi que l’application du Code de déontologie du Groupe et des procédures afférentes  Wreçoit de la part du Directeur de l’éthique la présentation du Rapport annuel d’activité de la Société en matière d’éthique et conformité ainsi que les actions entreprises  il examine et donne son avis sur le programme d’actions pour l’année suivante et suit son évolution  Wauditionne le Directeur de l’éthique et s’il l’estime nécessaire les Présidents du Comité d’éthique et de conformité et du Comité des risques et du contrôle interne  Wexamine les relations avec les parties prenantes sur toute question relative à l’éthique et à la responsabilité sociale et environnementale  Wauditionne une fois par an le Directeur de la responsabilité sociale de la Société sur les actions menées dans ce domaine  Wexamine la partie du Rapport du Président du Conseil d’administration visé à l’article L  225 37 du Code de commerce qui est relative aux procédures de contrôle interne de gestion des risques  Wformule toute recommandation au Conseil d’administration ou aux organes de direction de la Société dans les domaines relevant de ses attributions Dans le cadre de ses attributions le CARE auditionne régulièrement les représentants des entités suivantes  Wla Direction de l’audit de la maîtrise des risques et de l’organisation  Wla Direction de la prévention et de la protection du Groupe  Wla Direction de l’éthique  Wla Direction financière du Groupe  Wles Commissaires aux comptes Bilan d’activitéLe CARE s’est réuni cinq fois en 2015 avec un taux de participation de 100 % (pour le détail voir tableau chapitre 3 3 2 2) En application des lois et règlements en vigueur ainsi que du Code Afep Medef le Comité de l’audit des risques et de l’éthique a traité notamment des sujets suivants  Wl’examen des comptes consolidés du Groupe et des comptes sociaux de Renault SA et de Renault s a s pour l’année 2014 des comptes consolidés du Groupe pour le premier semestre 2015 ainsi que de tous les communiqués financiers y afférent Le CARE a en particulier étudié les questions relatives à la valorisation des actifs de la branche automobile les tests de dépréciation d’actifs l’évolution du marché automobile et ses conséquences sur la performance financière de Renault  Wla revue des impacts comptables et financiers de certains partenariats du Groupe  Wle suivi de la performance 2015 par rapport au budget  Wl’élaboration du budget 2016  Wle suivi du plan d’audit interne 2015 et de la présentation du plan d’audit interne 2016  Wle plan d’audit externe présenté par les Commissaires aux comptes dans le cadre de leur mission d’audit légal  Wl’indépendance du mandat des Commissaires aux comptes  Wle suivi des risques financiers et notamment de l’exposition du Groupe au Brésil en Argentine et en Russie  Wla situation de Renault concernant les émissions et les tests d’homologation des moteurs  Wles travaux de la Direction de l’éthique notamment en matière de protection des données personnelles  Wla situation des principaux contentieux suivis par la Direction juridique et des risques fiscaux suivis par la Direction fiscale   Wle contrôle interne et la maîtrise des risques (cartographie des risques majeurs du Groupe)  Wle Rapport d’activité du Directeur de la RSE L’une des missions du CARE est d’assurer le suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques qui sont décrits au chapitre  3 1 4 ci dessous À ce titre l’examen des comptes par le C omité en présence du Directeur financier est accompagné d’une présentation des Commissaires aux comptes décrivant les points essentiels des travaux réalisés et de leurs conclusions sur les options comptables retenues et de l’évolution réglementaire en ce domaine ainsi que de la note du Directeur financier décrivant l’exposition aux risques et les engagements hors bilan de l’entreprise Le CARE a également entendu les Commissaires aux comptes de la Société hors la présence des dirigeants GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015244Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN T2 COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONSNOM BRE DE MEM BRES N OMB RE DE RÉUNIONS ME MB RES AU 31 DÉ CEMBRE 2 0156vs52vs2PM  Thomas *  (Président) (1)PM  Belda *PM  Desmarest *PM  Garnier *PM  Ladreit de Lacharrière *PM  Personne2015201420152014POUR CENTAGE D’ADMINISTRATE URS INDÉPE NDANTSTAUX DE PARTICIPATION83 3 %vs80 %91 6 %vs90 %2015201420152014* Administrateur indépendant(1) Le Conseil d’administration du 30 avril 2015 a nommé M  Thomas à la tête du Comité en remplacement de M  Belda CompositionLe règlement intérieur détaille les principes de composition du Comité des rémunérations Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité des rémunérations  Le Comité des rémunérations est composé comme suit  Wune majorité d’administrateurs indépendants  Wun administrateur représentant les salariés ou les salariés actionnaires  Wun Président nommé parmi les administrateurs indépendants  Wle Président Directeur général ne peut en être membre MissionsRèglement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité des rémunérations  La mission du Comité des rémunérations est de permettre au Conseil d’administration de déterminer l’ensemble des rémunérations et avantages du dirigeant mandataire social À ce titre le Comité des rémunérations  Wpropose au Conseil d’administration le montant de la part fixe de la rémunération du Président Directeur général  Wpropose au Conseil d’administration les règles de fixation de la part variable de la rémunération du Président Directeur général et le montant de cette part variable  Wveille à la cohérence de ces règles avec l’évaluation faite annuellement ou pluriannuellement des performances du Président Directeur général ainsi qu’avec la stratégie à moyen terme de la Société  Wcontrôle l’application annuelle de ces règles  Weffectue toute recommandation au Conseil d’administration concernant la rémunération les avantages en nature et la retraite du Président Directeur général  Wapprécie l’ensemble des rémunérations et des avantages perçus y compris le cas échéant d’autres sociétés du Groupe par les principaux dirigeants non mandataires sociaux en particulier les membres du Comité exécutif  le comité peut à cette occasion inviter le Président Directeur général  Wexamine la politique générale relative aux plans d’intéressement à long terme et formule des propositions au Conseil d’administration tant sur cette politique que sur les attributions d’intéressements à long terme  Wrevoit les informations communiquées aux actionnaires dans le cadre de leur consultation sur la rémunération du dirigeant mandataire social Bilan d’activitéCe comité s’est réuni deux fois en 2015 Le taux de participation a été de 91 60  % (pour le détail voir chapitre 3 3 2 2) Il a traité notamment  Wde la détermination de la rémunération du Président Directeur général  Wdes conditions de performance relatives à la part variable 2014 de la rémunération du Président Directeur général en lien avec le plan Renault 2016 – Drive the Change  Wdu suivi des conditions de performance relatives à la part variable différée en actions de la rémunération 2013 du Président Directeur général  Wdu tableau récapitulatif des éléments de rémunération du Président Directeur général en vue du vote consultatif des actionnaires (Say on Pay) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015245RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN T3 COMITÉ DES NOMINATIONS ET DE LA GOUVERNANCENOMBRE D E MEMBRES NOMB RE DE RÉU NIONS ME MB RES AU 3 1 DÉ C EMBRE 20155vs52vs2PM  Ladreit de Lacharrière (1) (Président)PMme de La Garanderie (1) PM  Lagayette (1) PM  Belda (1) PM  Vial (2 )2015201420152014POUR CE NTAGE D’A D MINISTRATEU RS IN DÉPE NDANTSTAUX DE PARTICIPATION80 %vs80 %100 %vs100 %2015201420152014(1) Administrateur indépendant (2 ) M  Vial a été nommé membre du Comité des nominations et  de  la gouvernance le 11 décembre 2015 CompositionLe règlement intérieur détaille les principes de composition du Comité des nominations et de la gouvernance Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité des nominations et de la gouvernance  Le Comité des nominations et de la gouvernance est composé comme suit  Wune majorité d’administrateurs indépendants  Wun Président nommé parmi les administrateurs indépendants  Wle Président Directeur général ne peut en être membre M  Ghosn en qualité de Président Directeur général peut intervenir lors des séances du C omité à la demande des administrateurs pour enrichir les débats MissionsRèglement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité des nominations et de la gouvernance  Les missions du Comité des nominations et de la gouvernance sont  Wétablir une procédure de sélection des administrateurs du Président du Conseil d’administration du Directeur général (dissocié ou non) et des mandataires sociaux  Weffectuer toute proposition au Conseil intéressant la nomination du Président du Conseil d’administration du Directeur général (dissocié ou non) et des mandataires sociaux en se conformant à cette procédure  Wapprécier l’opportunité du renouvellement des mandats parvenus à expiration en tenant compte notamment de l’évolution de l’actionnariat de la Société de la répartition des hommes et des femmes au sein du Conseil d’administration et de la nécessité de maintenir une proportion appropriée d’administrateurs indépendants  Wproposer au Conseil des solutions de succession du dirigeant mandataire social en cas de vacance imprévisible et ce au regard d’un plan de succession établi préalablement par le comité  Wfaire toute proposition relative à la présidence à la composition et aux attributions des différents comités  Wsuivre les questions de Gouvernement d’entreprise et s’assurer du respect du Code Afep Medef  Wpréciser le cas échéant les recommandations du Code Afep Medef qui ne sont pas appliquées et en expliquer les raisons de façon compréhensible pertinente et circonstanciée  Wproposer la saisine du Haut Comité de suivi de l’application du Code Afep Medef sur toute question relative à une disposition ou à l’interprétation dudit code  Wexaminer la partie du Rapport du Président du Conseil d’administration visé à l’article  L   225 37 du Code de commerce qui est relative à la composition du Conseil et à l’application du principe de représentation équilibrée des femmes et des hommes en son sein aux conditions de préparation et d’organisation du Conseil  Wdresser chaque année en se faisant assister le cas échéant par un organisme extérieur à la Société un bilan de la composition des conditions de préparation et d’organisation du Conseil et le cas échéant proposer des modifications Bilan d’activitéCe C omité s’est réuni deux fois en 2015 Le taux de participation a été de 100 % (pour le détail voir chapitre 3 3 2 2) Il a traité notamment  Wdu renouvellement lors de l’Assemblée générale du 30  avril 2015 du mandat d’administrateur de M   Lagayette notamment en qualité d’administrateur référent  Wde la nomination d’une nouvelle administratrice Mme Blair  Wde la poursuite de la mise en œuvre de la dynamique de féminisation du Conseil d’administration au regard des prochains renouvellements de mandat d’administrateur  Wde l’évaluation annuelle du Conseil d’administration dans le cadre d’une auto évaluation (voir chapitre 3 1 1 6)  Wde la révision de la liste des administrateurs indépendants en application des critères du Code Afep Medef et en particulier du critère relatif aux conflits d’intérêts  Wde la composition des comités du Conseil d’administration  Wdes questions relatives aux limites d’âge des administrateurs ayant abouti à une modification des statuts en Assemblée générale  Wde la révision du règlement intérieur du Conseil dans le respect du Code Afep Medef et des modifications statutaires décidées par l’Assemblée générale  Wde la mise en œuvre de la réforme sur l’instauration d’un droit de vote double légal attaché aux actions inscrites au nominatif depuis plus de deux ans Wde la mise en œuvre du décret du 3 juin 2015 relatif au temps nécessaire aux administrateurs représentant les salariés pour exercer leur mandat et aux modalités de leur formation au sein de la Société  Wde l’accord de non concurrence entre la Société et M  Ghosn Président Directeur général dont les modalités figurent dans le chapitre  3 3 1 1 et dans le Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés (chapitre 4 3 2) Wdu plan de succession du Président Directeur général GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015246Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN T4 COMITÉ DE STRATÉGIE INTERNATIONALENOM BRE DE MEM BRES N OMB RE DE RÉUNIONS ME MB RES AU 31 DÉ CEMBRE 2 0159vs92vs2PM  Desmarest (1) (Président)PMme RihPM  Belda  (1) PM  Faure PM  Garnier  (1) PM  GentilP M  PersonnePM  SaïkawaP M  Thomas  (2 )2015201420152014POUR CENTAGE D’ADMINISTRATE URS INDÉPE NDANTSTAUX DE PARTICIPATION44 4 %vs44 4 %77 7 %vs92 8 %2015201420152014(1) Administrateur indépendant (2 ) À compter du 11 février 2016 M Thomas n’est plus membre du Comité de Stratégie InternationnaleCompositionLe règlement intérieur détaille les principes de composition du Comité de stratégie internationale Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité de stratégie internationaleLe Comité de stratégie internationale est composé comme suit  Wdes administrateurs choisis pour leur sensibilité au développement international de la Société  Wun Président nommé parmi les administrateurs indépendants MissionsRèglement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité de stratégie internationaleLes missions du Comité de stratégie internationale portent sur l’activité de la Société hors de France et consistent à  Wétudier les orientations stratégiques proposées par le Président Directeur général relatives au développement international de la Société et de l’Alliance  Wanalyser et examiner pour le Conseil les projets internationaux de la Société ainsi qu’émettre des avis sur ces projets  Wprocéder au suivi des projets internationaux de la Société et élaborer des rapports à la demande du Conseil d’administration Bilan d’activitéIl s’est réuni deux fois en 2015 Le taux de participation a été de 77 7 % (pour le détail voir chapitre 3 3 2 2) Il a traité notamment  Wdes opérations de Renault en Argentine et en Iran au regard de l’évolution politique et économique de ces pays  Wde l’activité de Renault au Japon et en Algérie afin d’évaluer la cohérence de la stratégie internationale du Groupe et de son positionnement dans différents pays GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015247RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN T5 COMITÉ DE STRATÉGIE INDUSTRIELLENOMBRE D E MEMBRES NOMB RE DE RÉU NIONS ME MB RES AU 3 1 DÉ C EMBRE 20156vs72vs2PM  Garnier *(Président)PMme RihPM  Desmarest *PM  Faure PM  GentilPM  Ostertag2015201420152014POUR CE NTAGE D’A D MINISTRATEU RS IN DÉPE NDANTSTAUX DE PARTICIPATION33 3 %vs42 8 %100 %vs100 %2015201420152014* Administrateur indépendant CompositionLe règlement intérieur détaille les principes de composition du Comité de stratégie industrielle Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité de stratégie industrielleLe Comité de stratégie industrielle est composé comme suit  Wdes administrateurs choisis pour leur compétence dans le secteur industriel  Wun Président nommé parmi les administrateurs indépendants MissionsRèglement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité de stratégie industrielleLes missions du Comité de stratégie industrielle sont  Wrevoir les grandes orientations de la stratégie industrielle du Groupe incluant l’impact de ces projets en matière sociale et environnementale  Wrevoir les projets capacitaires  Wrevoir les principales installations et les différents projets d’extension et ou de réduction du Groupe  Wétudier la compétitivité des sites de fabrication installés et de leur base de fournisseurs  Wétudier les projets d’accords stratégiques de partenariats et les opérations externes d’acquisition ou de cession ayant un impact significatif sur la stratégie industrielle de la Société  Wétudier les principales orientations stratégiques industrielles en préparant les décisions du Conseil d’administration  Wétudier les grands projets de véhicules et moteurs une fois par an au moment où ces projets sont engagés Bilan d’activitéIl s’est réuni deux fois en 2015 Le taux de participation a été de 100 % (pour le détail voir chapitre 3 3 2 2) Il a examiné notamment  Wles stratégies de standardisation des plates formes (c’est à dire les éléments de la structure inférieure du véhicule non visibles des consommateurs) en lien avec les partenaires de Renault et l’évolution des productions  Wla stratégie de l’Alliance en matière de groupe motopropulseur au regard notamment des évolutions réglementaires GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015248Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN T3 1 1 6 ÉVALUATION DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLe Conseil d’administration procède chaque année à une évaluation de son fonctionnement en vue d’améliorer l’efficacité de ses travaux et au moins une fois tous les trois ans à une évaluation formalisée avec l’aide de consultants externes Cette évaluation formalisée a été réalisée au cours de l’année 2014 Pour l’année 2015 le Conseil d’administration a conduit une auto évaluation de son organisation et de son fonctionnement ainsi que de celle de ses C omités et consacré un point de sa réunion du 11  décembre 2015 à un débat sur ce sujet mené par le Président du Comité des nominations et de la gouvernance M  Ladreit de Lacharrière Cette auto évaluation a notamment porté sur les points suivants  la mission et la composition du Conseil l’indépendance des administrateurs l’organisation des séances du Conseil les relations avec la Direction générale etc L’évaluation fait ressortir une appréciation très positive de la structure et du fonctionnement du Conseil et de ses C omités où la richesse des débats apparaît comme un élément fort de son fonctionnement Les administrateurs soulignent également  Wla qualité des travaux du Conseil grâce à la participation active des membres et à l’animation efficiente des débats par le Président  Wl’importance de l’administrateur référent qui participe à l’efficacité des échanges au sein du Conseil notamment sur les sujets sensibles  Wla réactivité du Conseil et des comités qui se saisissent rapidement des sujets d’actualité  et Wl’organisation très appréciée des déjeuners informels post séance du Conseil Deux pistes d’amélioration ont été identifiées pour les années à venir  Wl’opportunité d’accentuer l’internationalisation et la féminisation du Conseil et d’ouvrir plus largement le Conseil (et ses Comités) à des profils plus jeunes et plus industriels (secteur de l’automobile ou des nouvelles technologies)  la proposition de nomination de Mme  Qiu aux fonctions d’administrateur répond notamment à cette demande des administrateurs  Wl’opportunité d’approfondir certains sujets (RH RSE éthique) notamment à l’occasion de l’examen des dossiers de stratégie Par ailleurs le Conseil d’administration a constaté la prise en compte des remarques formulées par les administrateurs lors de l’évaluation 2014 avec  la diminution de la présence des membres du CEG aux séances du Conseil et la tenue de séances extraordinaires du Conseil ou des comités en fonction de l’actualité Le Conseil d’administration a également acté la poursuite de la pratique permettant aux administrateurs indépendants d’échanger hors la présence des dirigeants dans le cadre de rencontres informelles Il est également à noter que dans le cadre de l’évaluation du Conseil au titre de l’année 2015 le Comité des nominations et de la gouvernance a apprécié la contribution individuelle de chaque administrateur 3 1 1 7 MISE EN ŒUVRE DE LA RÈGLE « APPLIQUER OU EXPLIQUER »En application de la règle « appliquer ou expliquer » prévue à l’article L  225 37 du Code de commerce et à l’article  25 1  du Code Afep Medef Renault rappelle qu’elle se réfère au Code Afep Medef de Gouvernement d’entreprise des sociétés cotées dont elle suit les recommandations Les dispositions de ce C ode qui ont été écartées ainsi que les explications y afférentes sont résumées dans le tableau ci après  RECOMMANDATION DU CODE AFEP MEDEF COMMENTAIREL’indépendance des administrateurs  art  9 4  Critères d’indépendance des administrateurs  Parmi les critères d’indépendance le Code recommande notamment de « ne pas être administrateur depuis plus de douze ans » Le Conseil d’administration a décidé de ne pas retenir le critère d’indépendance du Code Afep Medef relatif à la durée du mandat pour MM  Ladreit de Lacharrière et Riboud Le Conseil a toutefois rappelé lors de sa séance du 11 février 2016 que le taux d’indépendance du Conseil restait en tout état de cause supérieur à 50 % même en retirant ces deux administrateurs de la liste des indépendants Le Conseil se conforme donc à la recommandation §  9 2 du Code Afep Medef (taux d’indépendance  66 6 % en incluant MM  Ladreit de Lacharrière et Riboud  53 3 % en excluant MM  Ladreit de Lacharrière et Riboud) PIndépendance de M  Ladreit de LacharrièreLors de sa séance du 11 février 2016 le Conseil d’administration a examiné l’indépendance de M  Ladreit de Lacharrière au regard des critères énoncés par le Code Afep Medef À cette occasion le Conseil a constaté que M  Ladreit de Lacharrière remplissait l’ensemble des critères du C ode à l’exception du critère relatif à la durée du mandat En particulier M  Ladreit de Lacharrière n’exerce aucune fonction dans le Groupe et il n’a pas noué d’intérêt particulier ou de liens privilégiés avec Renault Le Code Afep Medef recommande de limiter la durée des fonctions d’administrateur à douze ans pour garantir l’indépendance Le Conseil a néanmoins considéré que s’agissant de M  Ladreit de Lacharrière la durée de son mandat n’était pas de nature à remettre en cause l’indépendance M  Ladreit de Lacharrière est une personnalité de premier plan et a exercé des fonctions dans de grands groupes internationaux (L’Oréal Casino France Telecom Air France…) Les différents mandats d’administrateur qu’il a exercés lui offrent aujourd’hui un recul et une hauteur de vue qui enrichissent les débats du Conseil de Renault Sa connaissance fine du fonctionnement des Conseils d’administration et son expérience professionnelle garantissent à M   Ladreit de Lacharrière une indépendance de vue et d’esprit À cet égard le Conseil d’administration a pris en considération le travail remarquable qu’il avait effectué chez Renault dans la mise en œuvre des meilleures pratiques de gouvernance pour apprécier son indépendance En conséquence le Conseil d’administration a estimé que le critère de durée du mandat n’était pas pertinent au regard de la personnalité et de l’expérience de M  Ladreit de Lacharrière et a décidé de ne pas le retenir PIndépendance de M  RiboudLors de sa séance du 11 février 2016 le Conseil d’administration a examiné l’indépendance de M  Riboud au regard des critères énoncés par le Code Afep Medef À cette occasion le Conseil a constaté que M  Riboud remplissait l’ensemble des critères du C ode à l’exception du critère relatif à la durée du mandat En particulier M  Riboud n’exerce aucune fonction dans le Groupe et il n’a pas noué d’intérêt particulier ou de liens privilégiés avec Renault Le Code Afep Medef recommande de limiter la durée des fonctions d’administrateur à douze ans pour garantir l’indépendance Le Conseil a néanmoins considéré que la durée du mandat de M  Riboud n’était pas de nature à remettre en cause son indépendance L’expérience de M  Riboud en qualité de dirigeant mandataire social de Danone est un gage de hautes compétences et de contribution significative aux débats du Conseil Son expérience en matière de développement international en particulier en Asie est un atout majeur pour le développement de Renault Son expérience et son autorité naturelle confèrent en outre à M  Riboud une liberté de parole et de jugement Cette autorité et cette liberté n’ont pas été altérées par les années d’exercice de son mandat et constituent au contraire une garantie d’indépendance En conséquence le Conseil d’administration a estimé que le critère de durée du mandat n’était pas pertinent concernant M  Riboud et a décidé de ne pas le retenir GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015249RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN T3 1 1 8 MODALITÉS RELATIVES A LA PARTICIPATION DES ACTIONNAIRES À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALEL’article  21 des statuts de la Société définit les modalités de participation des actionnaires à l’Assemblée générale Ces modalités sont résumées dans le chapitre 5 relatif à « Renault et ses actionnaires » (voir chapitre 5 1 2 2) Les éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique aux termes de l’article L  225 100 3 sont exposés au chapitre 5 2 6 3 3 1 2 PRINCIPES ET RÈGLES ARRÊTÉS PAR LE CONSEIL D’ADMINISTRATION SUR LES RÉMUNÉRATIONS DU  DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL Comme exposé en préambule du chapitre  3 du Document de référence la Société se réfère au Code de Gouvernement d’entreprise Afep Medef dans sa version révisée du 12 novembre 2015 Sur proposition du Comité des rémunérations le Conseil d’administration a arrêté les principes de rémunération de M  Carlos Ghosn Les travaux du Comité des rémunérations ont été réalisés avec l’aide d’un cabinet de consultants spécialisé sur la base d’analyses portant sur les rémunérations pratiquées dans des sociétés comparables du CAC 40 et dans des groupes étrangers du même secteur d’activité Cette rémunération est composée  Wd’une part fixe  Wd’une part variable représentant un pourcentage de la part fixe dont le montant sera déterminé en fonction de critères de performance Ces critères de performance sont fixés et leur atteinte est appréciée par le Conseil d’administration La part variable peut s’élever à 150 % de la part fixe si tous les objectifs de performance sont atteints À titre exceptionnel dans l’hypothèse où la totalité des critères seraient dépassés la part variable pourrait s’élever à 180 % de la part fixe Les critères de performance fixés par le Conseil d’administration sont les suivants  Wle taux de retour sur capitaux propres  Wla marge opérationnelle  Wle free cash flow  Wun critère qualitatif lié à la qualité managériale 25  % de cette part variable est payée en numéraire Le solde (la «  part variable différée ») est payé en actions de façon différée dans les conditions décrites ci dessous L’acquisition définitive des actions reçues au titre de la part variable différée ne pourra intervenir que quatre ans après leur attribution sous réserve des conditions suivantes  Wune condition de présence au sein de Renault  Wdes conditions de performance appréciées sur une période de trois ans à compter de l’attribution des actions Le nombre d’actions acquises par M  Carlos Ghosn est déterminé en fonction du montant de la part variable différée du risque de non paiement de cette part variable différée et du degré de réalisation des conditions de performance Les actions acquises par le Président Directeur général sont des actions existantes ce qui n’entraine pas de dilution pour les actionnaires À compter de 2015 des critères de performances additionnels permettant de renforcer les liens entre la part variable et l’atteinte des objectifs stratégiques du Groupe sont appliqués à la part variable de M   Carlos Ghosn Ainsi pour porter la part variable de 150 % à 180 % de la part fixe outre la réalisation complète des quatre critères listés ci dessus la rémunération supplémentaire de 30  % sera également soumise à des conditions de performance additionnelles concernant  Wla marge opérationnelle (15 %)  Wle free cash flow (15 %) Outre la rémunération fixe et variable le Président Directeur général bénéficie des éléments de rémunération énoncés ci après Le Président Directeur général bénéficie d’actions de performance conformément à l’autorisation donnée par l’Assemblée générale du 30 avril 2013 En sa qualité d’administrateur de Renault M Carlos Ghosn perçoit des jetons de présence A compter de 2015 le Conseil d’administration a autorisé un accord de non concurrence entre Renault et le Président Directeur général dont les modalités sont décrites dans le Rapport des Commissaires aux comptes figurant au chapitre 4 3 2 Enfin le Président Directeur général bénéficie du régime collectif de retraite supplémentaire mis en place au profit des membres du Comité exécutif Groupe Toutes les informations détaillées concernant la rémunération du Président Directeur général figurent au chapitre 3 3 1 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015250Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN T3 1 3 1 ORGANES DE DIRECTION AU 1ER  AVRIL  2016 (voir chapitre 1 1 2)3 1 3 2 RÔLE DES ORGANES DE DIRECTIONLe pilotage des activités du Groupe est assuré par un ensemble de Comités de direction répartis en deux niveaux  Wles comités dits de niveau 1 de périmètre Groupe comprennent notamment  Wle Comité exécutif Groupe (CEG) en charge des orientations et des décisions stratégiques Wl e pilotage des activités et le contrôle des instructions par le Comité exécutif Groupe s’effectuent au travers du contrôle des engagements pris dans le cadre du processus plan budget et des objectifs stratégiques et un contrôle des politiques et des activités dans le cadre des Régions des programmes et des fonctions globales Wle Comité mensuel Operations Review présidé par le Président Directeur général Wdes comités spécialisés (par exemple les comités produit projet) présidés soit par le Président Directeur général soit par délégation par le Directeur délégué à la compétitivité Leur périmètre de décision est le Groupe ou les coopérations du Groupe Renault au sein de l’alliance Renault Nissan (y compris avec AVTOVAZ et Daimler)  Wles comités dits de niveau 2 sont spécialisés par domaine de Direction générale ou par fonction (par exemple ingénierie et qualité plan produit programmes fabrications et logistique commerce achats design juridique risques éthique et conformité Direction déléguée à la Présidence  etc ) ou par Région Les règles de fonctionnement et caractéristiques de ces comités sont formalisées dans un catalogue standardisé  précisant le nom du Président du comité et de ses membres la fréquence de réunion la durée le contenu et l’objet les modalités de compte rendu et de diffusion des décisions l’archivage des comptes rendus Chaque Région (Europe Afrique–Moyen Orient–Inde Amériques Asie Pacifique et Eurasie) est pilotée par un Comité de management de Région (CMR) Chaque CMR est composé de représentants des fonctions globales des programmes véhicules et des responsables des principaux pays de la Région Les Directions de programmes correspondent aux segments de la gamme automobile Elles se voient assigner des objectifs de rentabilité à long terme sur la durée du cycle de vie des produits dont elles assument le développement la fabrication et la commercialisation en s’appuyant sur les Régions et les fonctions globales 3 1 3 RÔLE DES ORGANES DE DIRECTION ET RÔLE DES COMITÉS GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015251RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN T3 1 4 DISPOSITIF PROPRE À L’ÉTHIQUE3 1 4 1 OBJECTIFS ET RÉFÉRENTIELLe dispositif propre à l’éthique a pour vocation de  Wpromouvoir les valeurs éthiques dans le Groupe  Winscrire Renault dans une démarche active en matière de lutte contre toutes les formes de corruption  Wprotéger les salariés clients et actionnaires  Wprotéger l’image et le patrimoine du Groupe  Wpromouvoir la citoyenneté dans un environnement global en contribuant en particulier à la mise en œuvre de relations loyales et équitables avec ses partenaires économiques (fournisseurs  etc )  Winviter ceux ci et leurs propres partenaires au respect de critères éthiques partagés (droits sociaux fondamentaux  etc ) La Charte éthique présente les grands principes et les valeurs fondamentales du Groupe Elle s’adresse à tous les collaborateurs et dans tous les pays où le Groupe est présent Un guide «  L’éthique en pratique  » décline concrètement le contenu de la charte Ce document apporte des éléments de réponse aux questions susceptibles d’être posées face à des problématiques éthiques rencontrées professionnellement Sept codes de déontologie dédiés à des métiers soumis à des exigences éthiques spécifiques complètent le référentiel éthique Ces codes définissent de façon explicite ce que l’on doit faire tout comme ce que l’on ne doit pas faire Enfin une plaquette sur les «  Sept bons réflexes face à une problématique éthique » est remise systématiquement aux salariés à l’issue de la formation à l’éthique et à la lutte contre la corruption qui leur est dispensée 3 1 4 2 ACTEURS ET INSTANCESLe Directeur de l’éthique du Groupe en charge de ce dispositif est rattaché directement au Président Directeur général (P DG) Il rend régulièrement compte des actions engagées sous sa responsabilité au Comité de l’audit des risques et de l’éthique (CARE) et au Conseil d’administration du Groupe Sa mission se décline ainsi  Wrenforcer le corps de doctrine éthique du Groupe  Wtraiter les cas éthiques  Wdéployer la politique éthique de Renault en interne et valoriser celle ci en externe afin de participer activement à la notoriété et à l’image du Groupe Le Directeur de l’éthique s’appuie en particulier pour la mise en œuvre de ces missions sur les acteurs suivants  Wles correspondants Éthique déjà en place en Algérie Argentine Brésil Chili Chine Colombie Corée du Sud Espagne Inde Iran Maroc Mexique Portugal Roumanie Russie Slovénie et Turquie Ils y représentent la fonction éthique en particulier pour une meilleure prise en compte des lois et spécificités réglementaires locales et animent des Comités d’éthique et conformité pays (CECP)  Wle correspondant informatique et liberté (CIL) rattaché à la Direction de l’éthique chargé d’assurer le respect par Renault de la vie privée et de la protection des données à caractère personnel notamment de ses salariés et clients ainsi que de l’ensemble des obligations législatives et réglementaires en la matière  Wdeux facilitateurs dont la mission en France est de créer les conditions nécessaires à la résolution de conflits interpersonnels et d’offrir une structure d’écoute bienveillante neutre et confidentielle Le Directeur de l’éthique assure l’animation du dispositif éthique du Groupe avec le concours des instances suivantes  Wle Comité d’éthique et de conformité (CEC) qu’il préside est composé de représentants des fonctions et directions suivantes  audit maîtrise des risques et organisation juridique ressources humaines responsabilité sociale de l’entreprise environnement prévention et protection du Groupe finance réglementation technique et homologation Ce comité contribue à la création d’une jurisprudence interne dans le traitement des cas relatifs à l’éthique comme pour toutes demandes d’assistance et de conseils dans ce domaine Il s’est réuni quatre fois en 2015  Wle Comité anti fraude et corruption (CAFC) présidé par le Directeur de l’éthique est composé des membres suivants du CEC  juridique ressources humaines sécurité contrôle interne Il se réunit de façon réactive pour les cas les plus complexes Le comité s’est réuni cinq fois en 2015  Wles Comités d’éthique et conformité pays (CECP) animés par les correspondants éthiques de pays sont les relais des missions et prérogatives du CEC Groupe avec l’accord et l’appui du Directeur de l’éthique en tant qu’autorité de « référence » Ils sont d’ores et déjà en place dans 17 pays Le Directeur de l’éthique reçoit également les alertes émises via un dispositif d’alerte professionnelle à vocation mondiale et conforme aux exigences réglementaires Ce dispositif est accessible à tous les salariés du Groupe sur l’espace intranet de l’Éthique 3 1 4 3 BILAN ET PERSPECTIVESEn 2015 le Directeur de l’éthique a rencontré régulièrement le Président Directeur général et fait un rapport d’activité à sept reprises au Président du CARE dont trois fois en comité plénier Il a également présenté l’avancement du déploiement de la politique éthique du Groupe dans plusieurs instances représentatives du personnel  Comité de groupe Comité central d’établissements Sur l’année écoulée la Direction de l’éthique a traité 84 dossiers dont certains à titre préventif Une formation sur la politique éthique et anti corruption de Renault a d’ores et déjà été délivrée à plus de 9 700 managers dans 18 pays les trois premiers en nombre de managers formés étant la Roumanie la France et l’Espagne Un e learning « Faire des affaires sans corruption » réalisé en collaboration avec l’ONG Transparency International est à disposition des salariés sur l’intranet du Groupe Renault GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015252Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN TLa CIL a animé 45 sessions de formation des collaborateurs aux enjeux de la protection des données personnelles et de la vie privée Elle a conseillé les équipes internes et filiales sur toutes questions dans ce domaine et les évolutions réglementaires survenues au cours de l’année (ex   Russie invalidation du Safe Harbor) et accompagné les projets ayant des impacts en matière de protection des données personnelles (ex   véhicule et services connectés véhicule autonome) Renault à l’instar des autres constructeurs automobiles doit relever le défi de la transformation  digitale rendre la mobilité encore plus intelligente et plus connectée et proposer des services personnalisés à ses clients ce qui induit la collecte et le traitement de données personnelles Reconnaissant les fortes préoccupations autour de ce sujet le 16 septembre 2015 les constructeurs européens à travers l’ACEA (European Automobile Manufacturers Association) ont rendu publics des principes de protection des données dans le cadre des véhicules et services connectés (transparence choix du client sécurité des données  etc ) En 2016 les axes de travail suivants seront mis en œuvre  Wla poursuite de la bonne diffusion des comportements éthiques attendus grâce à la formation  Wle renforcement du dispositif anti fraude et anti corruption  un document de politique anti corruption du Groupe Renault est en cours de préparation Un processus de due diligence sera rendu opérationnel et systématique de façon à permettre au Groupe de se prémunir dans le cadre de nos partenariats actuels ou futurs contre les risques liés à la fraude et à la corruption  Wla poursuite d’une plus grande homogénéisation des sanctions au sein du Groupe en cas d’atteinte à l’éthique  Wun approfondissement des relations avec les correspondants éthiques pour améliorer la remontée des alertes partout dans le monde Un séminaire de deux jours organisé par la Direction de l’éthique réunira les correspondants éthiques de pays pour leur permettre de partager leurs meilleures pratiques En ce qui concerne la protection des données à caractère personnel les échanges avec les autorités de protection des données se poursuivront dans la perspective d’un pack de conformité et la mise en œuvre des principes du nouveau règlement européen en collaboration avec les entités du Groupe et Nissan constituera un axe de travail majeur 3 1 5 DISPOSITIF DU GROUPE EN MATIÈRE DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUES3 1 5 1 OBJECTIFS DES DISPOSITIFS DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUESPour faire face aux risques inhérents à la conduite de ses activités le Groupe Renault a mis en place une organisation et des procédures lui permettant de les sécuriser et d’en limiter les impacts négatifs Les démarches de contrôle interne et de gestion des risques concernent tous les métiers de l’entreprise toutes ses activités et toutes les Régions Leurs objectifs prioritaires sont  Wl’identification et la gestion des risques auxquels l’entreprise est exposée  Wla conformité aux lois et règlements et aux règles de l’entreprise  Wla maîtrise des activités sous l’angle qualité coût et délais  Wla qualité la fiabilité et la pertinence des informations financières comptables et de gestion Toutefois ce dispositif ne peut fournir une garantie absolue que les objectifs de l’entreprise seront atteints Afin d’arbitrer entre les opportunités et les risques la gestion globale des risques du Groupe Renault vise à réduire l’impact et ou la probabilité de la survenance des évènements ayant une influence significative sur la maîtrise des opérations ou sur l’atteinte des objectifs Le dispositif du contrôle interne et de gestion des risques est animé à travers une démarche d’identification et d’évaluation des risques en mesurant le niveau de maîtrise des facteurs de risques et de l’efficacité des plans de traitement 3 1 5 2 CADRE RÉGLEMENTAIRE DES DISPOSITIFS DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUESLe Groupe Renault a choisi en 2007 d’appliquer le cadre de référence et les guides d’application de l’AMF mis à jour en juillet  2010 ainsi que les recommandations du Rapport du groupe de travail sur le Comité d’audit publié en juillet 2010 Le Financement des ventes RCI Banque quant à lui a défini son propre cadre de contrôle interne développé au chapitre  3 1 7 (Financement des ventes) conformément à la réglementation bancaire et financière RCI Banque est soumis au contrôle de l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015253RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN T3 1 5 3 ORGANISATION DES DISPOSITIFS DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUESLe dispositif global de contrôle interne est organisé selon le principe des trois lignes de maîtrise représenté dans le schéma ci dessous  Comité de l’audit des risques et de l’éthique(CARE)Comité exécutif (CEG) Comité Operations Reviews (OR)Comité des risqueset du contrôle interne (CRCI) Comité d'éthiqueet de conformité (CEC)1e ligne 2e ligne 3e ligne ManagementopérationnelFonctionsRégionsProgrammesFonctions globalesÉRH Audit interneLes dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques contribuent de manière complémentaire à la maîtrise des activités et à l’atteinte des objectifs du Groupe  Wle dispositif de contrôle interne vise la maîtrise des processus de manière à donner une assurance raisonnable sur l’efficacité la conformité et la fiabilité des informations financières comptable et de gestion  Wle dispositif de gestion des risques permet d’identifier et d’évaluer les risques majeurs susceptibles d’entraver la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs afin de maintenir ces risques au niveau jugé acceptable par la Direction générale  Wl’audit interne évalue dans le cadre de ses missions le fonctionnement des dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques émet des recommandations pour l’améliorer Les deux premières lignes de maîtrise rendent compte en matière de contrôle interne et de gestion des risques à des comités dédiés qui sont le Comité des risques et du contrôle interne (CRCI) et le Comité d’éthique et de conformité (CEC) développés au chapitre  3 1 4 2 Elles rendent compte de manière ponctuelle au Comité exécutif et au Comité Operations Reviews dans le cadre de présentations thématiques Par ailleurs le CRCI a pour mission de valider et d’évaluer régulièrement l’efficacité du dispositif de contrôle interne  et de gestion des risques La deuxième et la troisième ligne de maîtrise présentent les résultats de leurs travaux au Comité de l’audit des risques et de l’éthique (CARE) dont les missions sont définies au chapitre 3 1 1 5 Les Commissaires aux comptes évaluent le niveau de contrôle interne des processus d’élaboration et de traitement de l’information comptable et financière en tant que de besoin pour l’exercice de leur mission et émettent le cas échéant des recommandations 3 1 5 4 DÉCLINAISON DES DISPOSITIFS DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUESLe Groupe est constitué de deux secteurs opérationnels l’Automobile et le Financement des ventes Le Financement des ventes a son propre dispositif et son organisation en matière de contrôle interne et de gestion des risques exposés au chapitre 3 1 7 L’Automobile est organisée autour de trois axes  régions fonctions globales et programmes Ils participent à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise et sont mobilisés au quotidien pour la déployer à travers des indicateurs de performance QCD (Qualité Coût Délais) Cependant chaque axe possède une caractéristique majeure  Wl’axe « Régions » permet de développer l’activité au plus près du terrain Les régions sont responsables de l’optimisation du business et du chiffre d’affaires rentable  Wl’axe «  Fonctions globales  » rassemble l’ensemble des métiers de l’entreprise responsables à l’échelle mondiale Les fonctions globales définissent les politiques fournissent les standards les méthodes et les compétences adéquates aux programmes et aux régions  Wl’axe « Programmes » a la responsabilité des cycles de vie  des véhicules et des services qui leur sont associés sur un périmètre monde Les programmes assurent le développement des gammes véhicules et pilotent leur profitabilité (équilibre coût valeur) GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015254Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN T3 1 5 5 RÉFÉRENTIEL DU DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNEDÉLÉGATIONS INTERNES ET SÉPARATION DES FONCTIONSEn complément des rattachements hiérarchiques le Groupe a mis en place des rattachements fonctionnels qui permettent aux Directions des fonctions support d’animer transversalement leurs correspondants Le processus de décision repose sur un système de délégations internes qui fixe les domaines et le niveau des décisions pouvant être prises par les opérationnels L’ensemble de ces règles de délégations d’autorité est portée à la connaissance des collaborateurs à travers l’intranet Pour toute demande de décision un workflow met en œuvre les règles qui définissent les acteurs à solliciter conformément aux principes de contrôle interne Les décisions concernant certaines opérations particulières notamment celles portant sur le capital des filiales cessions acquisitions partenariats ou coopérations les limites de couverture du risque matières premières ou du risque de change et les politiques générales font l’objet d’un processus spécifique d’étude par un comité d’experts qui émet un avis consultatif la décision finale étant du seul ressort du Président Directeur général Le principe de la séparation des fonctions et tâches est requis à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels du Groupe ainsi qu’au sein des systèmes d’information pour permettre un contrôle indépendant et pour dissocier les tâches et fonctions relevant de l’opérationnel de la protection des biens et de leur enregistrement comptable RÉFÉRENTIELS ÉTHIQUE ET MÉTIERS DU GROUPELes fonctions globales de l’entreprise définissent et émettent les politiques et les standards à déployer qui sont ensuite déclinés en procédures et modes opératoires pour encadrer le fonctionnement des processus au niveau des opérations dans le respect des principes énoncés dans la Charte éthique et dans les Codes de déontologie dédiés La Direction du contrôle interne a diffusé un Document de référence Minimum Control Standards dans lequel les principaux contrôles à effectuer sont d’une part recensés et sont d’autre part à intégrer dans les activités de contrôle des opérationnels 3 1 5 6 PÉRIMÈTRELe dispositif de contrôle interne s’applique à la société mère et à toutes les entités consolidées par intégration globale La démarche de gestion des risques s’applique au niveau du Groupe pour les risques majeurs Elle est déclinée au niveau des entités opérationnelles (pays  filiales commerciales et ou usines) et aux programmes de véhicules 3 1 5 7 PRINCIPAUX ACTEURS DU CONTRÔLE INTERNE ET DE LA GESTION DES RISQUESConformément aux principes généraux de contrôle interne définis par l’AMF et dans le respect du principe de séparation des fonctions le dispositif de contrôle interne de Renault est mis en œuvre selon le schéma des trois lignes de maîtrise exposées au chapitre 3 1 5 3  Wau premier niveau se trouvent  Wle management opérationnel qui décline et déploie dans son domaine de responsabilité les principes et techniques de contrôle interne et de gestion des risques définis au niveau du Groupe Wles collaborateurs qui sont tenus de respecter le dispositif de contrôle interne défini pour leur domaine d’activité et le Code d’éthique du Groupe ainsi que les Codes éthiques dédiés  Wau deuxième niveau ce dispositif fait l’objet d’un accompagnement permanent afin d’en évaluer la bonne application et l’efficacité Cet accompagnement est assurée par  Wla Direction du contrôle interne à l’aide de questionnaires d’auto évaluation et de tests de conformité Elle veille également à la réalisation de plans d’action en cas d’insuffisances constatées Wla Direction du management des risques  d’une part en tant que maître d’œuvre de la cartographie des risques majeurs du Groupe  d’autre part en tant que référent et support pour les cartographies des risques des programmes et des entités opérationnelles dans les régions (qu’elles soient industrielles ou commerciales) Wla Direction performance et contrôle Groupe avec ses représentants dans les entités et régions anime et pilote la démarche sur le terrain Elle s’assure de l’application des règles de gestion par l’ensemble des acteurs de l’entreprise et assiste les opérationnels dans l’animation des plans d’action et leur suivi WLes Directions dites «  fonctions globales  » représentent les métiers de l’entreprise et sont responsables à l’échelle mondiale d’établir des politiques standards et méthodes  Wau troisième niveau se trouve  Wla Direction de l’audit interne qui évalue de façon indépendante et objective le degré de maîtrise de la performance des opérations fournit conseils et recommandations pour l’amélioration des dispositifs de contrôle et donne à la Direction générale une assurance raisonnable sur le degré de maîtrise des opérations sous la forme de rapport reprenant les constats les recommandations classées en trois niveaux de criticité et les conclusions (forces faiblesses cotation par l’audit) L’audit interne intervient sur l’ensemble des activités et des entités de la branche Automobile du Groupe Renault Il peut également intervenir dans des organisations convergées ou des filiales Renault Nissan L’audit interne fait l’objet d’une certification par IFACI* Certification selon le référentiel professionnel de l’audit interne (RPAI) composé de 30  exigences classées en trois catégories  moyens prestations et pilotage L’élaboration du plan d’audit est faite annuellement Ce plan d’audit annuel est révisé en tant que de besoin et s’appuie en particulier sur la cartographie des risques du groupe * Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015255RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN TTypes de missions d’audit  Waudit de conformité pour contrôler la mise en œuvre ou l’application des référentiels internes et externes  Waudit d’efficacité pour apporter au management opérationnel une évaluation extérieure et un état des lieux objectif sur le contrôle des opérations et l’adéquation des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs de performance et aux meilleures pratiques  ce type de mission peut en particulier être prévu pour évaluer la qualité et l’efficacité des plans de traitement des risques  Waudit de fraude pour évaluer un processus présentant des risques de fraudes ou mener des investigations spécifiques suite à une alerte  Waudit de suivi pour vérifier la mise en place des plans d’action élaborés par le management à la suite des recommandations d’un audit préalable ayant donné lieu à une cotation « insuffisant » Les recommandations résultant des missions d’audit interne donnent lieu à des plans d’action élaborés mis en place par les audités et validés par l’Audit La Direction de l’audit suit les actions correctives et établit deux fois par an un état de l’avancement des recommandations à criticité élevée ou moyenne communiqué à la Direction Générale du Groupe et au CARE 3 1 5 8 BILAN ET PERSPECTIVESLes travaux de la Direction du contrôle interne en 2015 ont porté sur les points suivants  Wle renforcement du dispositif de prévention contre la fraude dans la continuité des activités lancées depuis 2013 dont notamment des actions de sensibilisation et de formation de lutte contre la fraude interne et externe L’accent a été mis cette année sur la sensibilisation des entités aux risques de fraude externe de type « fraude au Président »  Wl’élaboration et déploiement d’une cartographie des risques de corruption permettant de mettre sous surveillance des opérations à risques  Wpour aider les opérationnels à piloter la séparation des fonctions la Direction du Contrôle Interne a élaboré une méthode d’analyse de la séparation des tâches avec des matrices types sur les principaux processus à risque (comptabilité gestion des stocks achats  etc ) son déploiement dans les entités est en cours  Wafin de mesurer le niveau de déploiement du dispositif de contrôle interne 10  critères (formation diagnostic pilotage mise en œuvre d’outils   etc ) sont suivis afin de s’assurer de la correcte mise en place des fondamentaux du contrôle interne  Wl’élaboration d’un outil de reporting et de pilotage pour exploiter les résultats du questionnaire d’auto évaluation au niveau du Groupe sur le périmètre des entités consolidées  Wla mise à jour annuelle des questionnaires d’auto évaluation relatifs aux activités dans les domaines achat et distribution de véhicules  Wle lancement d’un projet de simplification et d’extension des manuels de délégation du Groupe qui sera opérationnel début 2016  Wla poursuite d’un projet transversal sur plusieurs années qui vise à fédérer l’ensemble des acteurs qui contribuent à la maîtrise des risques des processus de l’entreprise Cette approche par les risques opérationnels est primordiale pour sécuriser les processus et la performance  Wl’actualisation annuelle d’outils à destination des opérationnels tels que les principes de base du Contrôle Interne (Minimum Control Standards) qui fournissent aux acteurs une référence pour les activités de contrôle  Wle lancement de plusieurs pilotes dans le cadre d’un projet de contrôles préventifs et de détection (data mining) qui a permis de confirmer la cible de déploiement pour 2016 Certaines actions et projets démarrés les années précédentes comme le projet de contrôles préventifs de détection (data mining) ainsi que l’évolution des dispositifs de contrôles et de surveillance des risques seront poursuivis dans la continuité des années précédentes et présentent les axes prioritaires de l’année 2016 3 1 5 9 FORMATION POUR ADAPTER LES COMPÉTENCESLes grands métiers et fonctions de l’entreprise ont mis en place des écoles pour professionnaliser leurs équipes Ils soulignent ainsi leur attachement au plan de formation de leurs collaborateurs comme levier de performance pour mieux répondre aux attentes de la Direction générale La Direction du contrôle interne a lancé un programme de formations spécifiques et complémentaires à destination des managers opérationnels des entités La Direction du contrôle Interne a formé 110 personnes en 2015 L’ensemble des correspondants contrôle Interne auront été formés sur les deux dernières années En complément des actions de communication ont touché plus de 350 managers et 20 comités de direction 3 1 6 MISE EN ŒUVRE DES OBJECTIFS DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUES3 1 6 1 GESTION DES RISQUESLe dispositif de management global des risques a été formalisé par la Direction du management des risques (DMR) dans un document qui reprend l’ensemble des principes d’organisation et les méthodes utilisées par l’entreprise Le Groupe applique une méthode de management des risques fondée d’une part sur l’identification des risques de toute nature donnant lieu à une cartographie et d’autre part sur la mise en œuvre de plans d’action visant à traiter ces risques  suppression prévention protection ou transfert Cette méthode s’applique au niveau du Groupe des entités et des programmes de véhicules La cartographie des risques majeurs (démarche descendante et ascendante) est présentée et validée au CRCI CEG et CARE Pour mener sa mission la DMR s’appuie sur deux réseaux  Wl’un formé de correspondants appartenant principalement à la fonction performance et contrôle pour les entités opérationnelles (pays filiales commerciales et ou usines) et à la fonction qualité pour les programmes GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015256Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN TCes correspondants identifiés comme Risk Managers Opérationnels (RMO) sont les relais de la DMR pour la mise en œuvre opérationnelle des démarches de management des risques dans les entités et les programmes  Wl’autre formé d’experts couvrant des domaines spécifiques de risques qui peuvent être des risques communs à toute entreprise ou propres à un secteur d’activité de Renault Ces experts identifiés comme Risk Managers Experts (RME) sont les référents pour les plans de maîtrise normalisée des risques concernant leur domaine de compétence La présentation des facteurs de risque auxquels le Groupe est exposé fait l’objet du chapitre 1 5 L’analyse est menée selon la typologie de risques en vigueur au sein du Groupe (Univers des Risques) La politique de gestion des risques et de souscription des assurances y est exposée également  Wrisques liés à la stratégie  Wrisques liés à la gouvernance  Wrisques opérationnels transversaux  Wrisques liés à la définition du produit du service  Wrisques liés à la conception du produit du service  Wrisques liés aux achats  Wrisques liés à la logistique amont  Wrisques liés à la fabrication  Wrisques liés à la logistique aval  Wrisques liés à la vente de produits et de services  Wrisques financiers  Wrisques qualité  Wrisques ressources humaines  Wrisques informatiques  Wrisques juridiques Pour établir le plan d’audit validé par la Direction générale et approuvé par le CARE qui vise à couvrir les risques majeurs de l’entreprise la Direction de l’audit interne s’appuie notamment sur les cartographies des risques de façon à identifier les thèmes d’audit les plus pertinents et à évaluer la couverture des risques La Direction de l’audit interne apporte à la DMR un éclairage à l’issue des missions d’audit sur le niveau de maîtrise effectif des risques majeurs 3 1 6 2 BILAN ET PERSPECTIVESEn 2015 la Direction de management des risques (DMR) a concentré ses activités sur  Wla reconduction d’une approche d’analyse des risques «  ascendante  » (bottom up) centrée sur l’évaluation –  par une soixantaine d’entités opérationnelles  – de risques transversaux aux deux activités industrielle et commerciale  Wla consolidation des plans de traitement visant à améliorer le niveau de maîtrise des risques majeurs identifiés dans la cartographie mise à jour en 2014  Wl’assistance méthodologique pour la mise en œuvre de cartographies des risques « pays  » « usine  » «  filiale commerciale  » menées avec les risk managers opérationnels des entités concernées  Wl’assistance aux directions de programme pour établir les cartographies des risques de projets véhicules prioritaires et aux entités opérationnelles pour établir la cartographie des risques majeurs liés à leurs opérations Par ailleurs les actions de sensibilisation des collaborateurs à la culture du risque ont été poursuivies En 2016 la Direction du management des risques outre ses activités courantes va concentrer ses travaux sur  Wla mise en œuvre de la cartographie des risques majeurs du Groupe en liaison avec la préparation du prochain plan stratégique du Groupe  Wl’animation du pilotage des plans de traitement issus des cartographies des risques menées dans les entités opérationnelles (« pays » « usines » « filiales commerciales »)   Wla poursuite de l’assistance à la mise en œuvre des cartographies de risques d’entités opérationnelles et de projets véhicules  Wles actions de sensibilisation à la culture de risques (communication et formations) 3 1 6 3 CONFORMITÉ AUX LOIS RÈGLEMENTS ET RÈGLES DE L’ENTREPRISELa conformité aux lois et aux règlements est un objectif majeur du contrôle interne qui doit s’assurer que les moyens de la conformité réglementaire sont en place La surveillance de ces dispositifs est exercée par le Comité éthique et conformité (CEC) Au sein de la Direction du contrôle interne le Directeur de la conformité réglementaire est en charge de s’assurer auprès des directions prescriptrices (Direction de la réglementation technique Direction juridique Direction des ressources humaines Direction de l’environnement   etc ) de la mise en place de dispositifs solides visant à la conformité réglementaire La Direction juridique apporte support et assistance dans le cadre de ce dispositif La Direction de la conformité réglementaire a défini une méthodologie d’évaluation des dispositifs existants validée par le CEC Cette méthodologie a été appliquée à l’ensemble des domaines soumis à la réglementation En parallèle de cette évaluation des organisations et processus en place le Directeur de la conformité réglementaire et le Responsable juridique conformité établissent avec chaque Direction prescriptrice une cotation de la gravité du risque de non conformité réglementaire (Cf  facteurs de risques chapitre 1 5 1 1) Cette méthodologie a été appliquée à l’ensemble des domaines soumis à réglementation et fait l’objet d’une actualisation régulière pour évaluer le niveau de maîtrise du risque et sa gravité La fréquence des évaluations entre six mois à trois ans dépend de la gravité du risque et du niveau de maîtrise de l’évaluation précédente L’ensemble du dispositif est encadré par la procédure interne de surveillance de la conformité réglementaire GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015257RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN T3 1 6 4 MAÎTRISE DES ACTIVITÉSLe dispositif de contrôle interne vise à assurer le bon fonctionnement des processus internes mis en œuvre avec un ensemble de moyens et de procédures qui les encadrent Les processus opérationnels sont pilotés grâce à des indicateurs QCD (Qualité Coût Délais) auxquels une démarche d’analyse des risques est associée dans le cadre des cartographies des entités des cartographies des risques programmes véhicules des questionnaires d’auto évaluation et des revues de performances 3 1 6 5 QUALITÉ ET FIABILITÉ DES INFORMATIONS FINANCIÈRES COMPTABLES ET DE GESTIONLa Direction générale communique les objectifs généraux de Renault dans le cadre du plan pluriannuel et des budgets annuels ainsi que l’allocation de ressources aux Régions métiers et programmes Le contrôle de gestion Groupe élabore des notes d’instructions à l’attention de chacun des deux secteurs opérationnels des Régions des métiers et des programmes Elles incluent les hypothèses macro économiques à prendre en compte (cours de change taux d’intérêt taux d’inflation cours des matières premières   etc ) les indicateurs financiers et non financiers qui seront mesurés au cours de l’exercice suivant le calendrier et la segmentation du périmètre d’activité Chaque Région a la responsabilité de transmettre ces instructions aux filiales de son périmètre après les avoir complétées des spécificités métier La fonction performance et contrôle a pour mission d’animer et de mesurer la performance économique aux différents niveaux de l’organisation (Groupe secteurs opérationnels Régions métiers programmes) Le contrôle de gestion s’effectue de manière décentralisée afin de tenir compte des spécificités de chaque métier Sa mission est encadrée notamment par les instructions périodiques élaborées par la Direction de la performance et du contrôle Groupe Dans le cadre du schéma de gestion du Groupe son rôle consiste notamment à  Wdécliner les objectifs économiques et le budget du Groupe  Wmettre en œuvre le dispositif de contrôle interne et l’approche Renault de gestion des risques  Wanimer le Groupe à travers la mesure de la performance des entités des Régions des métiers et des programmes véhicules et en particulier à travers le suivi des indicateurs relatifs au free cash flow  Wanalyser sous l’angle économique les décisions de gestion proposées à tout niveau en contrôler la cohérence avec les normes plans et budgets en juger la pertinence économique et formuler à leur égard un avis et une recommandation Pour l’établissement de l’information comptable et financière le Groupe s’appuie sur un référentiel de gestion Ce référentiel vise à doter les opérationnels de procédures standard de gestion L’ensemble de cette documentation est à la disposition du personnel de toutes les entités du Groupe via le portail intranet des fonctions gestion contrôle interne et management des risques On y trouve en particulier  Wtoutes les normes règles et instructions qu’elles soient spécifiques ou qu’elles s’appliquent de manière standardisée à toute l’entreprise  Wle dictionnaire économique permettant à chacun de développer sa compréhension des principaux concepts et agrégats utilisés pour piloter la performance économique du Groupe Le dispositif de contrôle interne relatif à l’information comptable et financière s’appuie sur le cadre de référence de l’AMF Il couvre non seulement les processus de préparation de l’information financière pour les arrêtés comptables les phases prévisionnelles ou la communication financière mais aussi les processus opérationnels amont concourant à la production de cette information Le Groupe dispose de systèmes d’information permettant la production simultanée des comptes selon les référentiels locaux et les normes du Groupe Ce mécanisme garantit ainsi la cohérence des données dans un contexte de centralisation et de consolidation de l’information dans des délais réduits Sous l’autorité fonctionnelle du Directeur de la comptabilité Groupe (DCGr) la responsabilité de l’établissement des comptes incombe aux Directeurs administratifs et financiers des filiales placés sous l’autorité hiérarchique des Présidents et Directeurs généraux de ces mêmes filiales Un manuel définit les normes communes de présentation et d’évaluation du Groupe Ce manuel enrichi année après année est mis à disposition de toutes les entités et permet l’homogénéité de l’information financière remontée PRINCIPES D’ÉLABORATION DES COMPTESLes états financiers consolidés du Groupe Renault sont préparés en conformité avec le référentiel IFRS (International Financial Reporting Standards) publié par l’IASB (International Accounting Standards Board) et dont le règlement d’adoption est paru au Journal officiel de l’Union européenne à la date d’arrêté des comptes La Direction de la comptabilité Groupe rattachée directement au Directeur financier du Groupe est dotée d’un service « Normes comptables » Elle est investie d’une autorité qui lui permet de faire valoir effectivement l’application des principes comptables en vigueur Une communication régulière permet aux collaborateurs de l’entreprise d’être informés des mises à jour et des évolutions des normes Le Groupe Renault constitué de deux secteurs opérationnels distincts l’Automobile et le Financement des ventes (RCI Banque) élabore des comptes consolidés à partir d’un outil de consolidation unique structuré selon un plan de comptes unique pour toutes les entités du périmètre de consolidation Il publie des informations semestrielles et annuelles Ces arrêtés sont anticipés par la réalisation de pré clôtures effectuées deux fois par an  au 31 mai pour l’arrêté de juin et au 31 octobre pour la clôture de décembre Des réunions de synthèse sont organisées avec les Commissaires aux comptes en présence de la Direction du Groupe dans le cadre d’un processus continu d’échange avec cette dernière Le CARE est présent à toutes les étapes essentielles de validation de l’information financière et comptable ÉLÉMENTS CLÉS DE LA DÉMARCHE DE CONTRÔLE DE L’INFORMATION FINANCIÈRE ET COMPTABLELe Groupe Renault qui dans ses deux secteurs opérationnels doit gérer une décentralisation des opérations dans ses filiales en France ou à l’étranger s’appuie pour cela sur les axes fondamentaux suivants qui permettent la production d’une information financière et comptable de qualité et favorisent la réduction des délais de production des comptes  Wla standardisation des systèmes opérationnels en amont de la comptabilité est systématiquement recherchée  GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015258Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN T Wle déploiement des modules financiers et comptables de l’ERP choisi par le Groupe dans les entités industrielles et ou commerciales d’ingénierie et financement des ventes à travers le monde L’utilisation d’un tel progiciel permet d’assurer la fiabilité et la cohérence de l’information traitée Notamment la définition et le suivi des profils utilisateurs contribuent au respect des règles de séparation des tâches La fiabilité de l’information comptable et financière est essentiellement assurée par la maîtrise des transactions élémentaires traitées par des systèmes opérationnels en amont dans lesquels sont opérés les premiers actes de contrôle Ils alimentent au travers d’interfaces les systèmes auxiliaires de la comptabilité Ces interfaces font l’objet d’un contrôle systématique garantissant l’exhaustivité de la prise en compte des événements économiques pour chaque processus amont et la centralisation rapide et régulière des données vers la comptabilité Enfin les équipes comptables en liaison avec les équipes informatiques ont développé un processus de sécurisation de l’ERP en cas de défaillance majeure Un plan de continuité de l’exploitation a été élaboré au niveau central Il est déployé dans les filiales utilisatrices de l’ERP CHARTE DES COMMISSAIRES AUX COMPTESDans le cadre du contrôle légal des comptes Renault a pris l’initiative en 2004 de rédiger une charte sur les missions et l’indépendance des Commissaires aux comptes et de la signer avec eux Elle régit ainsi les relations entre le Groupe Renault (la société mère et les filiales françaises et étrangères) et ses Commissaires aux comptes Dans le cadre du renouvellement du collège des Commissaires aux comptes en 2014 et afin de tenir compte des évolutions réglementaires en matière d’audit légal cette charte a été actualisée fin 2014 COMMUNICATION FINANCIÈREL’importance croissante de la communication financière la multiplicité de ses formes la nécessité impérative de délivrer une information financière de qualité ont conduit le Groupe Renault à confier la totalité de la communication financière du Groupe à la Direction des relations financières au sein de la Direction financière et à la doter des fonctions nécessaires à l’accomplissement de cette mission La Direction des relations financières est en charge  Wde la communication avec les marchés financiers  Wdes relations avec les investisseurs et l’actionnariat individuel  Wdes relations avec les agences de notation financière  Wdes relations avec les analystes et investisseurs spécialisés en investissements socialement responsables  Wdes relations avec l’autorité de tutelle (AMF)  Wdu pilotage de l’élaboration des Rapports d’activités annuels et semestriels et de l’information trimestrielle  et du dépôt du Document de référence auprès de l’AMF 3 1 7 FINANCEMENT DES VENTES  RCI BANQUERCI Banque s’est dotée d’un dispositif de contrôle interne et de gestion des risques conforme à la réglementation bancaire et financière qui vise à réduire la probabilité de survenance des risques encourus par l’entreprise par la mise en œuvre de plans d’action appropriés Successivement sont abordés ci dessous  Wl’organisation du groupe RCI Banque  Wle cadre général de contrôle interne et de gestion des risques du groupe RCI Banque  Wles instances et acteurs du contrôle interne et de la gestion des risques ORGANISATION DU GROUPE RCI BANQUEL’organisation du groupe RCI Banque vise à développer l’action commerciale liée au financement des ventes à traiter les opérations avec les clients et donner aux fonctions support une vocation plus globale afin d’accompagner le développement international Le pilotage de cette organisation qui s’appuie sur une cartographie des processus de l’entreprise comprend trois volets  Wla ligne hiérarchique  Wle Comité exécutif du groupe RCI Banque organe de direction générale du Groupe déploie la politique et la stratégie de RCI Banque sous le contrôle du C onseil d’a dministration Wles Comités de direction assurent les relais du Comité exécutif dans la mise en œuvre des opérations nécessaires à l’atteinte des objectifs  Wla ligne fonctionnelle exercée par les Directions métiers et activités dont les missions sont les suivantes  Wdéfinir les politiques spécifiques et les règles de fonctionnement (système d’information ressources humaines politique financière gestion des risques de crédit  etc ) Waccompagner les Directions opérationnelles et contrôler s’assurer de la correcte mise en œuvre par ces dernières des politiques définies  Wla surveillance  Wen 2014 conformément à l’ordonnance d’application de la CRD  IV la surveillance du Groupe a été renforcée en séparant les fonctions de Président et de Directeur Général Par ailleurs une direction de gestion des risques a été créée en remplacement de la filière risques Wdepuis 2015 pour matérialiser davantage ce renforcement de la surveillance le Conseil d’administration s’appuie sur cinq comités en son sein   un Comité des risques un Comité des rémunérations un Comité des nominations un Comité stratégique et un Comité des comptes et de l’audit CADRE GÉNÉRAL DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUES DU GROUPE RCI BANQUERCI Banque est doté d’un système global de contrôle interne qui vise à recenser analyser et piloter les principaux risques identifiables au regard des objectifs de la société Le Comité contrôle interne groupe RCI Banque a validé le cadre général de ce dispositif décrit dans la Charte de contrôle interne GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015259RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3LE RAPPORT DU PR ÉSIDEN TCette charte définit le dispositif applicable à l’ensemble du groupe et précise notamment  Wle dispositif général de pilotage du contrôle interne  Wles dispositifs locaux des filiales succursales et joint ventures  Wles dispositifs spécifiques des différents domaines fonctionnels Le système global de contrôle interne du groupe RCI Banque comprend trois niveaux d’intervention  Wle 1er niveau est constitué par les dispositifs d’autocontrôle de chaque direction et de chaque implantation géographique Ces entités ont notamment en charge pour leur domaine respectif d’activité d’appliquer les procédures existantes et d’effectuer tous les contrôles prévus par ces dernières Le contrôle de premier niveau est essentiellement opérationnel et donc réalisé par des propriétaires de processus qui ont été formés à cet effet au sein de chaque filiale Ce contrôle de premier niveau couvre les principaux risques  Wle 2e niveau est piloté par le département du contrôle permanent et animé par les contrôleurs internes locaux Ces derniers indépendants des unités opérationnelles effectuent des missions d’inspection sur la régularité et la conformité des opérations  Wle 3e niveau est exercé par des organes de contrôle indépendants (autorités de tutelle cabinets indépendants mandatés   etc ) et par le département audit et contrôle périodique du groupe RCI Banque qui met en œuvre le plan d’audit annuel approuvé par le Comité d’audit et des comptes Ce contrôle porte sur la conformité des opérations le respect des procédures le niveau de risque effectivement encouru l’efficacité et le caractère approprié du dispositif de contrôle permanent Les Commissaires aux comptes évaluent le niveau de contrôle interne des processus d’élaboration et de traitement de l’information comptable et financière dans le cadre de l’exercice de leur mission  le cas échéant ils émettent des recommandations Le dispositif de gestion des risques opérationnels couvre l’ensemble des macro processus du groupe RCI Banque et comprend les outils suivants  Wla cartographie des risques opérationnels déployée dans toutes les filiales consolidées du groupe RCI Banque identifie les risques opérationnels majeurs qui sont gérés et inspectés périodiquement Cette cartographie des risques opérationnels fait l’objet d’une mise à jour annuelle par les Directions métiers et d’une évaluation par les propriétaires des processus  Wdes dispositifs connexes aux risques opérationnels ont été mis en place pour les risques suivants  risque de non conformité de fraude interne d’externalisation des prestations essentielles ou importantes de blanchiment d’argent et de financement du terrorisme  Wla base de collecte des incidents identifie les données relatives aux incidents de risques opérationnels afin de mettre en place les actions correctives et préventives et de produire les reportings réglementaires de pilotage et de gestion Le dispositif fixe des seuils nécessitant une communication immédiate de certains incidents au Comité exécutif au Conseil d’administration Comité d’éthique et de conformité (CEC) du Groupe Renault et à l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR)  Wles indicateurs clés de risques permettant de suivre l’évolution de certains risques opérationnels critiques afin de mettre en œuvre en fonction du seuil d’alerte fixé des actions préventives en vue d’anticiper la survenance d’incidents Ces indicateurs sont définis sur les processus clientèles entreprises et grand public crédit réseau refinancement comptabilité et informatique INSTANCES ET ACTEURS DU CONTRÔLE INTERNE ET DE LA GESTION DES RISQUES WLe Conseil d’administration organe de surveillance dispose notamment des attributions suivantes Wi l détermine les orientations de l’activité de la société et contrôle la mise en œuvre par les Dirigeants effectifs et le Comité exécutif des dispositifs de surveillance afin de garantir une gestion efficace et prudente  Wi l approuve et revoit régulièrement les stratégies et politiques régissant la prise la gestion le suivi et la réduction des risques  Wi l procède à l’examen du dispositif de gouvernance évalue périodiquement son efficacité et s’assure que des mesures correctrices pour remédier aux éventuelles défaillances ont été prises  Wi l contrôle le processus de publication et de communication la qualité et la fiabilité des informations destinées à être publiées et communiquées par la société Dans ce cadre il consacre au moins une séance annuelle à la revue du dispositif de contrôle interne et valide le Rapport annuel sur le contrôle interne adressé à l’ACPR Pour l’exercice de ses missions le Conseil d’administration s’appuie notamment sur les travaux de différents comités Wl e Comité d’audit et des comptes se réunit deux fois par an Il a notamment pour mission la présentation et le suivi des états financiers et de leur élaboration le suivi des contrôles légaux des états financiers annuels et consolidés le suivi de l’indépendance des commissaires aux comptes le suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques et l’examen du plan d’audit et l’analyse des audits réalisés  Wl e Comité des risques se réunit quatre fois par an Il a notamment pour mission l’examen de la cartographie des risques et la validation de la définition des risques l’analyse et la validation des limites de risque Groupe RCI en adéquation avec l’appétence au risque du Conseil et en vue d’assister le Conseil en termes de contrôle Il est également chargé de l’analyse des plans d’action en cas de dépassement des limites ou des seuils d’alerte et de l’examen des systèmes de tarification des produits et services Sans préjudice des missions du Comité des rémunérations il a également pour mission l’examen de la compatibilité de la politique de rémunération avec l’exposition aux risques de la société  Wl e Comité des rémunérations se réunit trois fois par an Il a notamment pour mission l’examen de la rémunération des mandataires sociaux et du directeur de la gestion des risques la préparation pour le Conseil d’administration des décisions concernant les personnes ayant une incidence sur le risque et la gestion des risques Il est également en charge de l’examen de l’adhésion à la convention collective de la définition des principes et règles arrêtés pour déterminer les rémunérations des mandataires sociaux et de l’examen annuel de la politique de rémunération  GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015260Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3LE RAPPORT DU PRÉSIDEN T Wl e Comité des nominations se réunit trois fois par an Il a notamment eu pour mission de recommander des administrateurs au Conseil d’administration Il est également en charge de la revue annuelle du Conseil d’administration notamment sa structure sa composition la diversité des connaissances les compétences et expériences des administrateurs ainsi que les objectifs de représentation équilibrée homme femme Il recommande au Conseil d’administration les nominations des Dirigeants effectifs du Directeur général des Directeurs Généraux Délégués et du directeur de la gestion des risques  Wl e Comité stratégique se réunit quatre fois par an Il a notamment pour mission l’analyse du déploiement du plan stratégique ainsi que l’examen et la validation de différents projets stratégiques WLe comité exécutif organe de direction générale du groupe oriente la politique et la stratégie de RCI Banque Le comité exécutif pilote la maîtrise des risques du groupe via ces comités Wl e comité financier qui permet la revue des thèmes suivants analyses et prévisions économiques coût de la ressource risque de liquidité de taux de contrepartie sur les différents périmètres et filiales du groupe L’évolution du bilan et du compte de résultat de RCI Holding sont également analysés pour apporter les ajustements nécessaires aux prix de transfert intra groupe  Wl e comité de crédit qui valide les engagements au delà des pouvoirs des filiales et du directeur des engagements Groupe  Wl e comité des risques et opérations client qui évalue la qualité de la production clientèle et des performances des filiales en matière de recouvrement par rapport aux objectifs Sur l’activité réseau sont passés en revue l’évolution des encours et les indicateurs de rotation des stocks ainsi que l’évolution de la classification des concessionnaires et des encours  Wl e comité réglementaire et Bâle III qui procède à la revue des évolutions réglementaires majeures de la surveillance prudentielle et des plans d’action et valide les modèles de notation interne et le dispositif de gestion associé  Wl e comité contrôle interne risques opérationnels et conformité pilote l’ensemble du dispositif de contrôle interne du groupe contrôle sa qualité et ses dispositifs connexes et adapte les moyens systèmes et procédures Il définit pilote et suit les principes de la politique de gestion des risques opérationnels ainsi que les principes du dispositif de contrôle de la conformité Il suit l’évolution des plans d’action Cette instance est déclinée dans les filiales WLe Directeur du département du contrôle permanent (DCP) rattaché au Directeur de la gestion des risques est responsable du contrôle permanent du contrôle de la conformité de l’organisation et de l’animation du système général de contrôle interne sur l’ensemble du Groupe Au niveau du pilotage du contrôle interne dans les filiales du groupe RCI Banque le DCP s’appuie sur les contrôleurs internes qui lui sont rattachés fonctionnellement Les contrôleurs internes sont rattachés hiérarchiquement au Directeur général de la filiale De même concernant le pilotage du système de contrôle interne dans les directions du groupe RCI Banque le DCP s’appuie sur des correspondants au sein des fonctions de pilotage WDes propriétaires de processus ont été désignés pour chaque macro processus et sont responsables de la réalisation et de l’actualisation des procédures et des contrôles de premier niveau WDes responsables de veille réglementaire sont chargés de suivre analyser et informer les opérationnels de toute évolution réglementaire impactant RCI Banque dans le cadre du dispositif de contrôle de la conformité mis en œuvre afin de garantir la bonne gouvernance de l’entreprise WLe Directeur de l’audit et du contrôle périodique du groupe RCI Banque est rattaché au Directeur général et est indépendant du contrôle permanent et intervient dans les différentes filiales selon un plan d’audit annuel validé en Comité d’audit et des comptes Les audits donnent lieu à des rapports écrits avec les recommandations communiquées au Comité de contrôle interne et au Comité d’audit et des comptes Les contrôles effectués sont également portés à la connaissance du Conseil d’administration Ces contrôles sont présentés dans le rapport annuel sur le contrôle interne transmis à l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) conformément à la réglementation bancaire GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015261RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3RAPPORT DES COMMIS SAIRES AUX COMPTES3 2 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ÉTABLI EN APPLICATION DE L’ARTICLE L  225 235 DU CODE DE COMMERCE SUR LE RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DE LA SOCIÉTÉ RENAULTParis La Défense le 9 mars 2016Les Commissaires aux comptesKPMG Audit ERNST & YOUNG AuditDépartement de KPMG S A Jean Paul Vellutini Laurent des PlacesAymeric de La Morandière Bernard HellerExercice clos le 31 décembre 2015Aux Actionnaires En notre qualité de commissaires aux comptes de la société Renault et en application des dispositions de l’article L 225 235 du Code de commerce nous vous présentons notre rapport sur le rapport établi par le président de votre société conformément aux dispositions de l’article L 225 37 du Code de commerce au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2015 Il appartient au président d’établir et de soumettre à l’approbation du conseil d’administration un rapport rendant compte des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place au sein de la société et donnant les autres informations requises par l’article L 225 37 du Code de commerce relatives notamment au dispositif en matière de gouvernement d’entreprise Il nous appartient Wde vous communiquer les observations qu’appellent de notre part les informations contenues dans le rapport du président concernant les procédures de  contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière et Wd’attester que le rapport comporte les autres informations requises par l’article L 225 37 du Code de commerce étant précisé qu’il ne nous appartient pas de vérifier la sincérité de ces autres informations Nous avons effectué nos travaux conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France Informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financièreLes normes d’exercice professionnel requièrent la mise en œuvre de diligences destinées à apprécier la sincérité des informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière contenues dans le rapport du président Ces diligences consistent notamment à Wprendre connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière sous tendant les informations présentées dans le rapport du président ainsi que de la documentation existante Wprendre connaissance des travaux ayant permis d’élaborer ces informations et de la documentation existante Wdéterminer si les déficiences majeures du contrôle interne relatif à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière que nous aurions relevées dans le cadre de notre mission font l’objet d’une information appropriée dans le rapport du président Sur la base de ces travaux nous n’avons pas d’observation à formuler sur les informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques de la société relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière contenues dans le rapport du président du conseil d’administration établi en application des dispositions de l’article L 225 37 du Code de commerce Autres informationsNous attestons que le rapport du président du conseil d’administration comporte les autres informations requises à l’article L 225 37 du Code de commerce GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015262Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3RÉMUNÉRATION D ES DIRIGEAN TS3 3 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS3 3 1 RÉMUNÉRATION ET AVANTAGE DU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIALLa présente section est relative au dirigeant mandataire social le Président Directeur général M  Carlos Ghosn Conformément aux recommandations Afep Medef et aux préconisations de l’Autorité des marchés financiers (AMF) il est précisé que le dirigeant mandataire social ne cumule pas sa fonction avec un contrat de travail Renault 3 3 1 1 ÉLÉMENTS DE RÉMUNÉRATIONLes éléments de rémunération du Président Directeur général dus ou attribués au titre de 2015 qui seront soumis à l’avis consultatif des actionnaires au cours de l’Assemblée générale du 29  avril 2016 sont indiqués dans le présent chapitre et sont également récapitulés dans un tableau figurant au chapitre 6 du Document de référence Les éléments de rémunération du Président Directeur général sont composés  Wd’une partie fixe  Wd’une partie variable payable pour 25  % en numéraire et le solde sous forme d’actions de façon différée et conditionnelle  Wd’actions de performance Ces éléments sont décidés par le Conseil d’administration sur la base des travaux réalisés par le Comité des rémunérations avec l’aide d’un cabinet de consultants spécialisé sur la base d’analyses portant sur les rémunérations pratiquées dans des sociétés comparables du CAC 40  et dans des groupes étrangers du même secteur d’activité La structure de cette rémunération vise à aligner les intérêts du Président Directeur général avec ceux du Groupe Outre ces éléments un accord de non concurrence a été conclu entre la Société et le Président Directeur général approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2015 Ce dernier bénéficie également d’un régime de retraite supplémentaire L’ensemble des éléments de rémunération 2015 est détaillé ci après RÉMUNÉRATION FIXE ET VARIABLEIl est précisé que le Président Directeur général ne perçoit aucune rémunération au titre de la fonction de Président du Conseil d’administration Sur proposition du Comité des rémunérations le Conseil d’administration a arrêté les principes suivants de rémunération pour M  Ghosn en sa qualité de Directeur général Cette rémunération est composée  Wd’une part fixe  Wd’une part variable représentant un pourcentage de la part fixe dont le montant est déterminé en fonction de critères de performance Ces critères de performance sont fixés et leur atteinte est appréciée par le Conseil d’administration La part variable peut s’élever à 150 % de la part fixe si tous les objectifs de performance sont atteints Dans l’hypothèse où la totalité des critères seraient dépassés la part variable pourrait s’élever à 180 % de la part fixe Les critères de performance fixés par le Conseil d’administration sont les suivants  Wle taux de retour sur capitaux propres (10 % maximum)  Wla marge opérationnelle (40 % maximum)  Wle free cash flow (40 % maximum)  Wun critère qualitatif lié à la qualité managériale (60 % maximum) Le critère qualitatif se fonde sur les thèmes suivants  Wle suivi de l’accord de compétitivité en France  affectations des projets véhicules et mécaniques (Renault et partenaires) appréciation des volumes de production affectés à l’horizon 2016 Wla qualité de l’engagement environnemental  positionnement en Europe sur le véhicule électrique émission CO2 des véhicules en Europe Wl’élaboration d’une stratégie R&D pluriannuelle  niveau d’investissement en R&D et suivi du Capex poursuite de la politique de standardisation (approche CMF – Common Modules Families) et poursuite de la politique de déploiement des modules couverture des produits par Régions Wla Responsabilité Sociale de l’Entreprise   vérification des données extra financières visibilité impact social en matière de diversité et de santé sécurité Wles partenariats  évolution du nombre de projets avec les partenaires développement de synergies et réduction des coûts grâce aux partenariats Wles synergies de l’Alliance  augmentation du montant des synergies évolution des principales synergies Chacun des six thèmes ci dessus pèse pour 10 % dans l’atteinte du critère qualitatif fixé à 60 % maximum Pour des raisons de confidentialité Renault ne communique pas l’objectif chiffré pour chacun des critères listés ci dessus Renault communique en revanche le degré d’atteinte individuel de ces critères Les modalités de paiement de la part variable sont les suivantes étant précisé que seul le Président Directeur général est concerné par ces modalités de paiement  W25 % de cette part variable est payée en numéraire  Wle solde est payé en actions de façon différée et conditionnelle dans les conditions décrites ci dessous L’acquisition définitive des actions reçues au titre de la part variable différée au titre de 2015 ne pourra intervenir qu’à compter de 2020 sous réserve des conditions suivantes  Wune condition de présence de quatre ans au sein de Renault  Wdes conditions de performance basées sur les critères financiers de la rémunération variable du Président Directeur général et appréciées sur trois exercices successifs GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015263RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3RÉMUNÉRATION DES DI RIGEAN TSLe nombre d’actions acquises par le Président Directeur général sera déterminé en fonction du montant de la part variable différée du risque de non paiement de cette part variable différée et de la performance du Groupe sur une période de trois années Les actions acquises par le Président Directeur général sont des actions existantes qui n’entrainent pas d’effet dilutif pour les actionnaires Au titre de l’exercice 2015 le Conseil d’administration a décidé sur proposition du Comité des rémunérations que le montant de la part fixe serait de 1 230 000 euros Le montant de la part fixe est inchangé depuis 2011 Concernant la part variable le Conseil d’administration a estimé sur proposition du Comité des rémunérations que le degré d’atteinte des critères financiers s’établissait à 90 % de la part fixe et le degré d’atteinte du critère qualitatif à 55 % de la part fixe selon le détail suivant  CRITÈRES DE PERFORMANCEPONDÉRATION NIVEAU D’ATTEINTETaux de retour sur capitaux propres (ROE)10 % 10 %Marge opérationnelle40 % 40 %Free cash flow40 % 40 %Suivi de l’Accord de compétitivité10 % 10 %Qualité de l’engagement environnemental10 % 7 5 %Élaboration d’une stratégie R&D pluriannuelle10 % 7 5 %Responsabilité Sociale de l’Entreprise 10 % 10 %Partenariats10 % 10 %Synergies de l’Alliance10 % 10 %TOTAL150 % 145 %Ainsi au titre de l’exercice 2015 le Conseil d’administration a arrêté la part variable du Président Directeur général à 145 % de la part fixe soit un montant de 1 783 500 euros (contre 147 5 % de la part fixe soit 1 814 250 euros au titre de 2014) Le Conseil du 11 février 2016 sur proposition du Comité des rémunérations a décidé les modalités de paiement suivantes de la part variable  Wpart variable versée en numéraire (25  % de la part variable)  445 875 euros  Wpart variable versée sous forme d’actions de façon différée (75 % de la part variable)  1 337 625 euros RÉMUNÉRATION VARIABLE PLURIANNUELLELe Président Directeur général ne perçoit pas de rémunération variable pluriannuelle RÉMUNÉRATION VARIABLE EXCEPTIONNELLELe Président Directeur général n’a perçu aucune rémunération exceptionnelle au cours de l’année 2015 ÉLÉMENT DE RÉMUNÉRATION DE LONG TERMEDepuis 2013 le Groupe Renault a décidé de ne plus mettre en œuvre de plans de stock options et de mettre en œuvre uniquement des plans d’action de performance Le Président Directeur général bénéficie ainsi d’actions de performance conformément à l’autorisation donnée par l’Assemblée générale du 30  avril 2013 Les plans d’actions de performance sont décidés annuellement Conformément aux meilleures pratiques de Place l’ensemble des attributions quels que soient les bénéficiaires concernés sont soumises à une condition de présence minimum de trois ans à compter de la date d’attribution des actions de performance et à des conditions de performance appréciées au minimum sur trois exercices sociaux consécutifs Les conditions de ces plans sont décrites au chapitre 3 3 3 ci après ACTIONS DE PERFORMANCE (AUTORISATION DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DU 30 AVRIL 2013)Le Président Directeur général bénéficie d’actions de performance dans les mêmes conditions que les autres cadres du Groupe sous réserve d’un critère de performance supplémentaire appliqué en sa qualité de mandataire social Dans le cadre de l’autorisation donnée par l’Assemblée générale extraordinaire du 30  avril 2013 le Conseil d’administration du 11  février 2015 sur proposition du Comité des rémunérations a attribué 100  000  actions de performance au Président Directeur général au titre de 2015 Il est rappelé que les attributions d’actions de performance sont conditionnées au respect des plafonds suivants  Wle nombre total d’actions de performance attribuées ne peut excéder 1 5  % du capital social sur trois ans soit en moyenne 0 5  % du capital social par an  Wle nombre d’actions de performance attribuées au Président Directeur général ne peut excéder 15 % du total des actions attribuées Sur les 100  000  actions de performance attribuées le nombre d’actions définitivement acquises dépendra des critères de performance suivants  Wle free cash flow pour un tiers des actions  Wla variation de la marge opérationnelle Automobile en point de pourcentage par rapport à un panel de constructeurs automobiles avec les mêmes drivers géographiques et sectoriels que Renault (PSA auto Fiat auto EMEA VW Brand et Skoda Brand) pour un tiers des actions  Wun critère externe basé sur le total shareholder return (TSR) en ligne avec les pratiques du CAC 40 pour un tiers des actions À l’exception du dernier critère relatif au TSR applicable uniquement au Président Directeur général ces critères sont les mêmes pour tous les bénéficiaires d’actions de performance GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015264Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3RÉMUNÉRATION D ES DIRIGEAN TSPour des raisons de confidentialité Renault ne communique pas l’objectif chiffré pour chacun des critères listés ci dessus Renault communiquera en revanche le degré d’atteinte de ces critères Ces critères sont appréciés sur une période de trois années (2015 2016 2017) Les critères mis en place sont exigeants stables vérifiables et quantifiables Les taux d’atteinte des plans dont la période d’appréciation de la performance est arrivée à échéance sont WPlan n° 17 au titre de l’année 2011 aucun critère atteint WPlan pluriannuel n° 18 au titre de la période 2011 2013 critères atteints à 100% WPlan n° 19 au titre de l’année 2012 critères atteints à 50% WPlan n° 20 au titre de l’année 2013 critères atteints à 88 48% Lorsque les critères ne sont pas atteints aucune action n’est attribuée au terme de la période d’acquisition En outre l’acquisition définitive des actions de performance est soumise à une condition de présence de quatre ans à compter de l’attribution soit jusqu’en 2019 Le Président Directeur général est soumis à une obligation de conservation de 25 % des actions de performance définitivement acquises à l’issue de la période d’acquisition jusqu’au terme de son mandat Le Président Directeur général a pris l’engagement formel de ne pas recourir à des opérations de couverture de risque sur les actions de performance et ce jusqu’à la fin de la période de conservation JETONS DE PRÉSENCELes modalités de répartition des jetons de présence sont rappelées en chapitre  3 3 2 2 du Document de référence En sa qualité d’administrateur de Renault M  Ghosn a perçu 48 000 euros brut au titre de l’exercice 2015 INDEMNITÉ DE DÉPART ET DE NON CONCURRENCELe Président Directeur général ne bénéficie d’aucune clause d’indemnité de départ au titre de l’exercice 2015 À compter de 2015 le Conseil d’administration a autorisé un accord de non concurrence dont les modalités sont décrites dans le Rapport des Commissaires aux comptes figurant au chapitre 4 3 2 Si le Conseil d’administration décide de mettre en œuvre cet accord le Président Directeur général percevra durant la période d’application de l’accord (deux ans) et sous réserve de non contravention à celui ci une contrepartie financière brute correspondant à deux ans de rémunération brute totale (fixe et variable) payable en vingt quatre mensualités Cette contrepartie sera calculée par rapport à la rémunération versée et non par rapport à la rémunération théorique Le Conseil d’administration se prononcera lors du départ de M   Carlos Ghosn sur l’application ou non de ladite clause de non concurrence et pourra renoncer à l’application de cette clause unilatéralement RÉGIME DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIRELe Président Directeur général bénéficie du régime collectif de retraite supplémentaire mis en place au profit des membres du Comité exécutif Groupe Ce régime est ouvert à de nouveaux bénéficiaires Ce régime a été approuvé par le Conseil d’administration lors de ses séances du 28  octobre 2004 et du 31  octobre 2006 et approuvé par l’Assemblée générale du 30  avril 2010 (10e résolution) Ce régime a été confirmé par le Conseil d’administration du 12 février 2014 et approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2014 (7e résolution) Le régime de retraite supplémentaire au bénéfice du Président Directeur général comprend  Wun régime à cotisations définies de 8  % de la rémunération annuelle comprise entre huit et seize fois le plafond annuel de la Sécurité sociale pris en charge à 5 % par l’entreprise et à 3 % par le bénéficiaire  Wun régime à prestations définies de type additif Le bénéfice de ce régime est conditionné à une ancienneté de cinq ans minimum et une ancienneté CEG d’au moins deux  ans Le montant annuel est égal à 10  % de la rémunération de référence augmentée de 1 40 % par année d’ancienneté CEG au delà de cinq ans et 0 40 % par année d’ancienneté hors CEG dès que l’ancienneté Renault est supérieure à cinq ans Ce montant est plafonné à 30 % de la rémunération de référence La rémunération de référence utilisée pour le calcul des montants de retraite prévus par le régime à prestations définies est égale à la moyenne des trois rémunérations les plus élevées au cours des dix dernières années précédant le départ en retraite La rémunération d’activité de référence est plafonnée à 65 fois le plafond annuel de la Sécurité sociale En tout état de cause le montant de la retraite totale du Président Directeur général sera inférieur ou égal à 45 % de sa rémunération de référence Enfin le bénéfice du régime de retraite supplémentaire est conditionné à la présence du Président Directeur général dans le Groupe au moment où il fait valoir ses droits à la retraite GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015265RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3RÉMUNÉRATION DES DI RIGEAN TS3 3 1 2 TABLEAUX RÉCAPITULATIFSLes tableaux suivants ont été établis selon les recommandations de l’Afep Medef et de l’AMF TABLEAU DE SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES À M  CARLOS GHOSN(TABLEAU N° 1 SELON LES RECOMMANDATIONS AFEP MEDEF)201520142013Carlos Ghosn – Président Directeur généralRémunérations dues au titre de l’exercice (détaillées au tableau 2) (1)3 066 9403 098 5092 669 142Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau 4)000 (2)Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice(détaillées au tableau 6)4 184 850 4 117 321 0TOTAL7 251 7907 215 8302 669 142(1) Pour mémoire suite à la signature de l’Accord de compétitivité le versement de 30 % de la part variable au titre de l’exercice 2012 est reporté et conditionné au respect par Renault de l’ensemble de ses engagements à durée déterminée pris dans le cadre de cet Accord (2) Aucune option n’a été attribuée à compter de l’exercice 2013 Les attributions au titre de l’exercice 2013 ont été réalisées le 13 12 2012 Voir tableau 4 ci après La rémunération totale du Président Directeur général mentionnée dans le tableau de synthèse ci dessus tient compte de la valorisation d’actions soumises à conditions de performance dont l’acquisition est conditionnelle En 2016 l a rémunération versée en numéraire au titre de l’exercice 2015 représente 1 737  003  euros incluant les éléments suivants  la part fixe 25 % de la part variable versée immédiatement en numéraire les jetons de présence relatifs au mandat d’administrateur et la valeur des avantages en nature (voir le détail dans le tableau n°2 ci après) Le solde est une rémunération conditionnelle qui dépend de l’atteinte des critères de performance TABLEAU RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS DU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL (TABLEAU N° 2 SELON LES RECOMMANDATIONS AFEP MEDEF)a) La rémunération totale du Président Directeur général versée par Renault SA et les sociétés qu’elle contrôle a été la suivante (en euros)  CARLOS GHOSNMONTANTS 2015MONTANTS 2014MONTANTS 2013DUS VERSÉSDUS VERSÉSDUS VERSÉSRémunération fixe1 230 000 1 230 000 1 230 000 1 230 000 1 230 000 1 230 000Rémunération variable payée en numéraire445 875 453 563 453 563 346 245 346 245 1 007 370Rémunération variable payée en actions sous conditions (1 )1 337 6250 1 360 6870 1 038 735Jetons de présence48 00048 00048 00048 00048 00048 000Avantages en nature5 4405 4406 2596 2596 1626 162TOTAL3 066  940 1 737 003 3 098 50 9 1 630 504 2 669 142 2 291 532(1) À compter de la part variable de l’année 2013 le Conseil d’administration a décidé que 75 % de la part variable due au titre d’un exercice serait convertie sous forme d’actions dont l’acquisition serait soumise à des conditions de performance et de présence (pour la description de ce mécanisme voir chapitre 3 3 1 1) b) Rémunération en qualité de Président Directeur général de Nissan Motors Co Ltd Conformément aux informations publiées par Nissan les 30 juin 2014 et 30 juin 2015 dans son document annuel Yukashoken Hokokusho pour respectivement l’exercice fiscal 2013 (du 1er avril 2013 au 31 mars 2014) et l’exercice fiscal 2014 (du 1er avril 2014 au 31 mars 2015) la rémunération totale que M  Carlos Ghosn a reçue au titre de ses fonctions de Président Directeur général de Nissan Motors Co Ltd était de 995 millions de yens pour l’exercice fiscal 2013 et 1 035 millions de yens pour 2014 EXERCICE FISCAL (DU 1ER AVRIL 2014 AU 31 MARS 2015) (en millions de yens)RÉMUNÉRATION STOCK OPTIONSTOTAL2014 1 035* 0 1 035 ** Chiffres publiés par Nissan conformément à la norme comptable JGAAP Pour information au regard du taux de change de la Banque Centrale Européenne au 31 mars 2015 (soit 1 euro = 128 95 yens) la valeur des 1 035 millions de yens représente environ 8 026 367 euros Cette information est directement accessible ainsi que toutes ses mises à jour sur le site Internet de Renault à l’adresse suivante  http groupe renault com finance gouvernance activite du conseil dadministration GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015266Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3RÉMUNÉRATION D ES DIRIGEAN TSc) Rémunération en qualité d’administrateur d’AVTOVAZ M  Ghosn n’a pas reçu de rémunération en sa qualité de Président et membre du Conseil d’administration d’AVTOVAZ au titre de 2015 TABLEAU RÉCAPITULATIF DES AVANTAGES DU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL(TABLEAU N° 10 SELON LES RECOMMANDATIONS AFEP MEDEF)DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL CONTRAT DE TRAVAILRÉGIME DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIREINDEMNITÉS OU AVANTAGES DUS OU SUSCEPTIBLES D’ÊTRE DUS EN RAISON DE LA CESSATION OU DU CHANGEMENT DE FONCTIONSINDEMNITÉS RELATIVES À UNE CLAUSE DE NON CONCURRENCEAUTRES RÉMUNÉRATIONSCARLOS GHOSNPrésident Directeur généralNon Oui Non Oui NonOPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS ATTRIBUÉES AU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL(TABLEAU N° 4 SELON LES RECOMMANDATIONS AFEP MEDEF)N° ET DATE DU PLANNATURE DES OPTIONSVALORISATION DES OPTIONS SELON LA MÉTHODE RETENUE POUR LES COMPTES CONSOLIDÉS (1)NB D’OPTIONS ATTRIBUÉES PRIX D’EXERCICE PÉRIODE D’EXERCICECarlos GhosnN° 1829 04 2011 ACHAT 931 000 100 000 (2)38 80 €Du 30 04 2015au 28 04 2019N° 1908 12 2011 ACHAT 558 000 100 000 (3)26 87 €Du 09 12 2015au 07 12 2019N° 2013 12 2012 ACHAT 750 258 150 000 (4)37 43 €Du 13 12 2016 au 12 12 2020(1) Le modèle de valorisation retenu dans les comptes consolidés est un modèle mathématique de type binomial adapté pour lequel est anticipé un exercice des options ou droits d’attribution réparti linéairement sur la période d’exercice La valorisation des options reportée dans cette colonne correspond à la charge comptable totale de la période d’exercice soit 4 ans (cf chapitre 4 note 18 H de l’annexe aux comptes consolidés) (2) Au regard de l’atteinte des critères de performance du plan le Conseil d’administration du 12 février 2014 a décidé l’attribution définitive de la totalité des options attribuées initialement (3) Au regard de l’atteinte des critères de performance du plan le Conseil d’administration du 13 février 2013 a décidé l’attribution définitive de 50 % des 100 000 options soit 50 000 options (4) Au regard de l’atteinte des critères de performance du plan le Conseil d’administration du 12 février 2014 a décidé l’attribution définitive de 88 48 % des 150 000 options attribuées initialement soit 132 720 options OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS LEVÉES DURANT L’EXERCICE PAR M  CARLOS GHOSN(TABLEAU N° 5 SELON LES RECOMMANDATIONS AFEP MEDEF)N° ET DATE DU PLANNB D’OPTIONS LEVÉES DURANT L’EXERCICE PRIX D’EXERCICEANNÉE D’ATTRIBUTIONCarlos GhosnN° 1829 04 2011 100 000 38 80 € 2011ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE À M  CARLOS GHOSN(TABLEAU N° 6 SELON LES RECOMMANDATIONS AFEP MEDEF)N° ET DATE DU PLAN NOMBRE D’ACTIONSVALORISATION DES ACTIONS SELON LA MÉTHODE RETENUE POUR LES COMPTES CONSOLIDÉS DATE D’ACQUISITIONDATE DE  DISPONIBILITÉCONDITIONS DE  PERFORMANCECarlos GhosnN° 2211 02 2015 100 000 4 184 850 11 02 2019 11 02 2019 OuiACTIONS DE PERFORMANCE DEVENUES DISPONIBLES DURANT L’EXERCICE POUR M  CARLOS GHOSN(TABLEAU N° 7 SELON LES RECOMMANDATIONS AFEP MEDEF)N° ET DATE DU PLANNB D’ACTIONS DEVENUES DISPONIBLES DURANT L’EXERCICECONDITIONS D’ACQUISITIONCarlos Ghosn Néant GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015267RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3RÉMUNÉRATION DES DI RIGEAN TS3 3 2 RÉMUNÉRATION DES ADMINISTRATEURSConformément à l’article L 225 45 du Code de commerce l ’Assemblée générale peut allouer aux administrateurs à titre de jetons de présence une rémunération dont le montant reste maintenu jusqu’à décision nouvelle 3 3 2 1 MONTANTL’Assemblée générale mixte du 29  avril 2011 a fixé à 1  200  000  euros le montant annuel des jetons de présence à répartir entre les administrateurs pour l’exercice en cours et les exercices suivants jusqu’à nouvelle décision Il incombe au Conseil de procéder à la répartition de cette somme 3 3 2 2 MODALITÉS DE RÉPARTITIONL’article 21 1 du Code Afep Medef recommande que les jetons de présence versés aux administrateurs comportent une part variable liée à la participation effective au Conseil et aux comités Cette part variable doit être prépondérante par rapport à la part fixe Afin de se conformer à cette recommandation le Conseil d’administration de Renault a décidé le 8 octobre 2014 de modifier les règles de répartition et de calcul des jetons de présence Depuis l’exercice 2014 les nouvelles règles de calcul suivantes sont applicables  Wjetons versés au titre du Conseil d’administration  Wune part fixe de 18 000 euros par an liée à l’appartenance au Conseil Wune part variable de 6 000 euros par séance liée à la présence effective des membres aux réunions du Conseil Les parts fixes et variables sont plafonnées à un montant global de 48 000 euros par administrateur et par an  Wjetons versés au titre des comités  Wune part fixe de 1 500 euros par an liée à l’appartenance à un comité Wune part variable de 3 000 euros par séance liée à la présence effective des membres aux réunions des comités plafonnée à  W6 000 euros par membre et par an pour les comités autres que le CARE W9 000 euros par membre et par an pour le Comité de l’audit des risques et de l’éthique Les parts fixes et variables sont plafonnées à un montant global de  W7 500 euros par membre et par an pour les comités autres que le CARE W10 500 euros par an pour les membres du CARE  Wpour la présidence d’un comité  Wun jeton de 7 500 euros par an au titre de la Présidence d’un comité Wun jeton de 15 000 euros par an au titre de la Présidence du Comité de l’audit des risques et de l’éthique Au titre de l’exercice 2015 le montant total brut des jetons de présence alloués aux administrateurs s’est élevé à 1 155 300 euros (1 182 000 euros en 2014) GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015268Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3RÉMUNÉRATION D ES DIRIGEAN TSTABLEAU DE SYNTHÈSETABLEAU SUR LES JETONS DE PRÉSENCE ET LES AUTRES RÉMUNÉRATIONS PERÇUES PAR LES MANDATAIRES SOCIAUX NON DIRIGEANTS(TABLEAU N° 3 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF)TAUX DE PARTICIPATION POUR L’ENSEMBLE DES CONSEILS D’ADMINISTRATION ET DES COMITÉS AU COURS DE 2015 (1)MONTANT BRUT DES JETONS DE PRÉSENCE ALLOUÉS (en euros) (2)ADMINISTRATEURS CONSEILCOMITÉ DE L’AUDIT DES RISQUES ET DE L’ÉTHIQUECOMITÉ DES RÉMUNÉRATIONSCOMITÉ DES NOMINATIONS ET DE LA GOUVERNANCECOMITÉ DE STRATÉGIE INTERNATIONALECOMITÉ DE STRATÉGIE INDUSTRIELLE20152014M  Ghosn 100 % 48 000 48 000M  Belda 87 5 % 100 % 100 % 50 % 67 500 78 000Mme Blair (4)100 % 30 000 M  de Croisset (4)100 % 100 % 100 % 23 850 66 000M  Desmarest 75 % 100 % 100 % 100 % 70 500 78 000M  Faure (3)100 % 0 % 100 % 57 000 57 000M  Garnier 100 % 50 % 50 % 100 % 72 000 72 000M  Gentil 100 % 100 % 100 % 63 000 63 000Mlle Koike (5)87 5 % 44 250 42 000 M  Ladreit de Lacharrière 87 5 % 100 % 100 % 66 750 70 500Mme de La Garanderie 100 % 100 % 100 % 66 000 66 000M  Lagayette 100 % 100 % 100 % 81 000 81 000M  Ostertag 100 % 100 % 100 % 66 000 66 000M  Personne 100 % 100 % 100 % 63 000 59 250M  Riboud 87 5 % 44 250 48 000Mme Rih 100 % 100 % 100 % 63 000 59 250M  Saïkawa 100 % 100 % 55 500 55 500Mme Sourisse 100 % 100 % 58 500 58 500M  Thomas 100 % 100 % 100 % 63 000 25 714 M  Turrini (3) (4)75 % % 100 % 100 % 28 200 17 143M  Vial (3) (4)100 % 24 000 (1) Pour les administrateurs dont le mandat au sein du Conseil ou de l’un des comités a commencé ou pris fin au cours de l’exercice 2015 le taux de participation est calculé sur la durée du mandat et non pas sur la durée de l’exercice (2) Les montants bruts sont calculés en fonction des modalités de calcul adoptées en 2014 et rappelées au paragraphe 3 3 2 2 ci dessus (3) Administrateurs représentant l’État (4) Administrateurs dont le mandat au sein du Conseil ou d’un comité a débuté ou a pris fin au cours de l’année 2015 (5) Mlle Koike a indiqué qu’elle renonçait à ses jetons de présence au titre de l’année 2013 année de sa nomination en qualité d’administrateur Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a pris acte de ce renoncement Au titre de 2014 Mlle Koike a fait don de ses jetons à une organisation non gouvernementale GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015269RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3RÉMUNÉRATION DES DI RIGEAN TS3 3 3 RÉMUNÉRATION DES CADRES DIRIGEANTS  ACTIONS DE PERFORMANCE3 3 3 1 CADRE JURIDIQUEL’Assemblée générale mixte du 30 avril 2013 dans sa quatorzième résolution a autorisé le Conseil d’administration à procéder en une ou plusieurs fois au bénéfice du mandataire social et de certains salariés de la Société et des sociétés et des groupements qui lui sont liés dans les conditions visées à l’article  L   225 197 1 du Code de commerce à des attributions gratuites d’actions existantes ou à émettre (dites actions de performance) Il est rappelé que les attributions d’actions de performance consenties dans le cadre de l’autorisation susmentionnée sont conditionnées au respect des plafonds suivants  Wle nombre total d’actions de performance attribuées ne peut excéder 1 5 % du capital social sur trois ans soit 0 5 % du capital social par an  Wle nombre d’actions de performance attribuées au Président Directeur général ne peut excéder 15 % du total des actions attribuées  Wle nombre d’actions de performance attribuées aux membres du Comité exécutif ne peut excéder 30  % du total des actions attribuées en ce compris les actions de performance attribuées au Président Directeur général L’Assemblée générale conditionne expressément l’attribution d’actions de performance au respect de critères de performance qui sont définis avec la construction des budgets Les attributions d’actions de performance en application de la quatorzième résolution de l’Assemblée générale mixte du 30  avril 2013 n’entraînent aucune dilution pour les actionnaires les actions de performance étant des actions autodétenues par la Société 3 3 3 2 POLITIQUE GÉNÉRALE D’ATTRIBUTION DES PLANSLE COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONSLe Conseil d’administration approuve les plans d’attribution d’actions de performance sur la base des travaux et recommandations du Comité des rémunérations Ce comité examine les propositions d’attribution à certains salariés du Groupe présentées par le Président conformément au dispositif général arrêté par l’Assemblée générale LES FINALITÉS DE L’ATTRIBUTION D’ACTIONSL’attribution d’actions de performance vise en premier lieu à associer personnellement l’encadrement mondial du Groupe Renault en particulier les membres des organes de direction au développement de la valeur du Groupe en le faisant participer à la propriété de l’entreprise Elle permet également de distinguer les cadres contribuant par leur action particulièrement positive aux résultats du Groupe Elle sert enfin à fidéliser les cadres auxquels l’entreprise tient particulièrement en particulier les cadres à fort potentiel de développement professionnel L’attribution d’actions accroît leur engagement et leur motivation pour la mise en œuvre du progrès et de la croissance de l’entreprise Ce dispositif s’avère un élément du renforcement du rôle des centres de responsabilité dans tout le Groupe dans le monde et ce plus particulièrement dans l’Automobile les filiales commerciales les ingénieries véhicule et mécanique les responsables d’usine carrosserie et mécanique les filiales industrielles et l’ensemble des responsables de programmes et de projets de véhicules et d’organes Il vaut également pour le Financement des ventes ainsi que pour les responsables des grandes fonctions tertiaires du Groupe LA POLITIQUE D’ATTRIBUTION D’ACTIONSL’attribution est différenciée selon le niveau de responsabilité et de contribution des attributaires selon l’appréciation de leurs performances de leurs résultats et selon l’évaluation de leur potentiel de développement Les attributaires se divisent en trois catégories Les dirigeantsL’équipe des dirigeants est constituée de 28 membres du Comité de direction Renault (CDR) y compris les membres du Comité exécutif Groupe (CEG) qui étaient au nombre de 12 au 1er mars 2016 La part des plans d’attribution d’actions de performance attribuée au Président Directeur général et aux membres du CEG (y compris le Président Directeur général) ne dépasse pas respectivement 15 % et 30 % des actions de performance attribuées Les cadres dirigeantsLes cadres dirigeants sont attributaires et bénéficient en principe de dotations variables selon leur niveau de responsabilité performance et résultats Certains cadres dirigeants peuvent ne pas être attributaires Les autres cadres attributairesLes autres attributaires sont le plus souvent des cadres supérieurs et des cadres à fort potentiel de développement professionnel managérial ou d’expertise Les systèmes d’appréciation et de sélection de ces attributaires sont nombreux et complémentaires (niveau de responsabilité entretien annuel comités de carrière suivi spécifique pour les cadres à potentiel   etc )  ces systèmes constituent un faisceau d’observations permettant de réellement distinguer les plus méritants L’ensemble de ces catégories d’attributaires représente environ 900 cadres chaque année Pour information le nombre total d’attributaire a été de 892 au titre du plan 2012 861  au titre du plan 2013 898  au titre du plan 2014 1 013 au titre du plan 2015 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015270Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3RÉMUNÉRATION D ES DIRIGEAN TS3 3 3 3 TABLEAUX RÉCAPITULATIFS DES PLANSHISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHATS D’ACTIONS ET D’ACTIONS DE PERFORMANCELes Plans n°  18 19 et 20 sont des plans d’options d’achat d’actions Les Plans n°  18 bis 19 bis 20 bis sont des plans d’attribution d’actions de performance dont le mandataire social n’est pas bénéficiaire Le Plan n° 21 est un plan d’attribution d’actions de performance Les actions de ce plan attribuées au Président Directeur général sont soumises à un critère de performance supplémentaire par rapport aux actions de ce plan attribuées à d’autres bénéficiaires Le Plan n° 22 est un plan d’attribution d’actions de performance Les actions de ce plan attribuées au Président Directeur général sont soumises à un critère de performance supplémentaire par rapport aux actions de ce plan attribuées à d’autres bénéficiaires Le volume des Plans en cours au 31 décembre 2015 représente 1 85 % du capital HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS DE PLANS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONSPLANS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS *(TABLEAU N° 8 SELON LES RECOMMANDATIONS AFEP MEDEF)DATE D’ATTRIBUTION DATE DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONNB TOTAL D’ACTIONS POUVANT ÊTRE SOUSCRITES OU ACHETÉESDONT MANDATAIRE SOCIAL CARLOS GHOSNPOINT DE DÉPART D’EXERCICE DES OPTIONSDATE D’EXPIRATIONPRIX DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT (1)NB D’ACTIONS SOUSCRITES AU 31 12 2015NB CUMULÉ D’OPTIONS ANNULÉES OU CADUQUES AU 31 12 2015OPTIONS RESTANTES AU 31 12 2015Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 29 avril 2011Plan n° 18 29 04 2011 490 000 100 000 30 04 2015 28 04 2019 38 80 295 038 11 388 183 574Plan n° 19 (2)08 12 2011 300 000 100 000 09 12 2015 07 12 2019 26 87 13 000 150 000 137 000Plan n° 20 (3)13 12 2012 447 800 150 000 13 12 2016 12 12 2020 37 43 0 51 578 396 222* Renault est particulièrement attentif à l’exigence des plans de rémunération à long terme À titre d’exemple le Conseil d’administration a constaté que les objectifs des plans n° 15 16 et 17 n’avaient pas été atteints En conséquence toutes les options de ces plans ont été annulées (1) Le prix de souscription ou d’achat est égal à la moyenne des cours cotés aux vingt séances de Bourse précédant la date du Conseil d’administration (2) Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint et que l’objectif de FCF a été atteint Par conséquent 50 % des options du Plan n° 19 ont été annulées (3) Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 % Par conséquent 11 52 % des options du Plan n° 20 ont été annulées HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS DE PLANS D’ACTION DE PERFORMANCEPLANS D’ACTION DE PERFORMANCE *(TABLEAU 9 SELON LES RECOMMANDATIONS AFEP MEDEF)DATE D’ATTRIBUTION DATE DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONNB TOTAL D’ACTIONS ATTRIBUÉESDONT MANDATAIRE SOCIALCARLOS GHOSNDATE D’ACQUISITION DÉFINITIVEDATE DE FIN DE CONSERVATIONACTIONS ANNULÉES AU 31 12 2015ACTIONS RESTANTES AU 31 12 2015Plan n° 18 bis Actions 29 04 2011 1 233 400 0 30 04 2014 30 04 2016 58 603 1 174 797Plan n° 19 bis Actions (1)08 12 2011 609 900 0 09 12 2013 09 12 2015 311 850 298 050Plan n° 20 bis Actions (2)13 12 2012 679 900 0 13 12 2014 12 12 2016 93 315 586 585Plan n° 21 Actions 12 02 2014 313 807 100 000 12 02 2018 12 02 2018 2 520 311 287Plan n° 21 bis Actions 12 02 2014 980 045 0 12 02 2017 12 02 2019 3 560 976 485Plan n° 22 Actions 11 02 2015 367 605 100 000 11 02 2019 11 02 2019 0 367 605Plan n° 22 bis Actions 11 02 2015 1 053 650 0 11 02 2018 11 02 2020 3 385 1 050 265* Renault est particulièrement attentif à l’exigence des plans de rémunération à long terme À titre d’exemple le Conseil d’administration a constaté que les objectifs du plan n°  17  bis n’avaient pas été atteints En conséquence toutes les attributions de ce plan ont été annulées (1) Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint et que l’objectif de FCF a été atteint Par conséquent 50 % des actions du Plan n° 19 bis ont été annulées (2) Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 % Par conséquent 11 52 % des actions du Plan n° 20 bis ont été annulées GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015271RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT3RÉMUNÉRATION DES DI RIGEAN TSINFORMATION RELATIVE AUX 10 SALARIÉS NON MANDATAIRES SOCIAUX(TABLEAU 10 SELON LES RECOMMANDATIONS AFEP MEDEF)SYNTHÈSE DES OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS CONSENTIES AUX 10 PREMIERS SALARIÉS NON MANDATAIRES SOCIAUX ATTRIBUTAIRES ET OPTIONS LEVÉES PAR CES DERNIERSNB TOTAL D’OPTIONS ATTRIBUÉES D’ACTIONS SOUSCRITESOU ACHETÉESPRIX D’EXERCICE PLAN N° 18 PLAN N° 19 (1)PLAN N° 20 (2)Options consenties par l’émetteur et toute société comprise dans le périmètre d’attribution des options aux 10 salariés de l’émetteur et de toute société comprise dans ce périmètre dont le nombre d’options ainsi consenties est le plus élevé (information globale) 478 800Plan 18 = 38 80 €Plan 19 = 26 87 €Plan 20 = 37 43 € 240 000 62 000 176 800Options détenues sur l’émetteur et les sociétés visées précédemment levées par les 10 salariés de l’émetteur et de ces sociétés dont le nombre d’options ainsi achetées ou souscrites est le plus élevé (information globale)198 000 185 000 13 000 0(1) Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint Par conséquent 50 % des options du Plan n° 19 ont été annulées (2) Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 % Par conséquent 11 52 % des options du Plan n° 20 ont été annulées SYNTHÈSE DES ACTIONS DE PERFORMANCE CONSENTIES AUX 10 PREMIERS SALARIÉS NON MANDATAIRES SOCIAUX ATTRIBUTAIRES ET ACTIONS DÉFINITIVEMENT ACQUISES PAR CES DERNIERSNB TOTAL D’ACTIONS ATTRIBUÉESPLANN° 18 BISPLANN° 19 BIS (1)PLANN° 20 BIS (2)PLAN N° 21 PLAN N° 22Actions attribuées par l’émetteur et toute société comprise dans le périmètre d’attribution aux 10 salariés de l’émetteur et de toute société comprise dans ce périmètre dont le nombre d’actions ainsi attribuées est le plus élevé (information globale)626 000 110 000 68 000 78 000 185 000 185 000Actions détenues sur l’émetteur et les sociétés visées précédemment acquises par les 10 salariés de l’émetteur et de ces sociétés dont le nombre d’actions ainsi acquises est le plus élevé (information globale) 213 015 110 000 34 000 69 015 0 0(1) Le Conseil d’administration du 13  février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint Par conséquent 50  % des actions du Plan n° 19  bis ont été annulées (2) Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 % Par conséquent 11 52 % des actions du Plan n° 20 bis ont été annulées 3 3 3 4 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLa perte du bénéfice des actions de performance est conforme aux dispositions réglementaires avec perte totale en cas de démission et décision au cas par cas pour les départs à l’initiative de l’entreprise Conformément au Code Afep Medef le dirigeant mandataire social a pris l’engagement formel de ne pas recourir à des opérations de couverture de son risque sur les actions de performance et ce jusqu’à la fin de la période de conservation des actions fixée par le Conseil d’administration GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015272Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE3IN FORMATION SUR L ES TRANSACTIO NS SU R TITRES3 4 INFORMATION SUR LES TRANSACTIONS SUR TITRESLe Conseil d’administration ainsi que certains collaborateurs du Groupe qui ont accès dans le cadre de leur fonction à des informations privilégiées ont la qualité d’initiés au sens de l’article 622 2 du règlement général de l’AMF Dans ce cadre la Société conformément aux dispositions de l’article L  621 18 4 du Code monétaire et financier tient une liste à disposition de l’AMF des personnes qualifiées d’initiés permanents Conformément aux dispositions du règlement général de l’AMF les personnes concernées au sein de la Société sont informées des règles de bonne conduite et des obligations déclaratives applicables aux opérations réalisées à titre personnel sur les titres de la Société auprès de l’AMF et de la Société GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015273RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GROUP E RENAULT GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015274Renseignements sur le site www groupe renault comFORMU L A E2 3205 1 % MARGE OPÉRATIONELLE EN 2015 EN M€ DU CHIFFRE D’AFFAIRES GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015275COMPTESLes éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme RFA44 1 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS 2764 2 COMPTES CONSOLIDÉS 2784 2 1 Compte de résultat consolidé 2784 2 2 Résultat global consolidé 2794 2 3 Situation financière consolidée 2804 2 4 Variation des capitaux propres consolidés 2824 2 5 Flux de trésorerie consolidés 2834 2 6 Notes annexes aux comptes consolidés 2844 3 RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES 3464 3 1 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels 3464 3 2 Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés 3484 4 LES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SA 3514 4 1 États de synthèse 3514 4 2 Annexe 353 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015276Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESRAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSO LIDÉS4 1 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS Exercice clos le 31 décembre 2015 Aux Actionnaires En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée générale nous vous présentons notre rapport relatif à l’exercice clos le 31 décembre 2015 sur Wle contrôle des comptes consolidés de la société Renault tels qu’ils sont joints au présent rapport  Wla justification de nos appréciations  Wla vérification spécifique prévue par la loi Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil d’administration Il nous appartient sur la base de notre audit d’exprimer une opinion sur ces comptes I OPINION SUR LES COMPTES CONSOLIDÉSNous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France  ces normes requièrent la mise en œuvre de diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes consolidés ne comportent pas d’anomalies significatives Un audit consiste à vérifier par sondages ou au moyen d’autres méthodes de sélection les éléments justifiant des montants et informations figurant dans les comptes consolidés Il consiste également à apprécier les principes comptables suivis les estimations significatives retenues et la présentation d’ensemble des comptes Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion Nous certifions que les comptes consolidés de l’exercice sont au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union Européenne réguliers et sincères et donnent une image fidèle du patrimoine de la situation financière ainsi que du résultat de l’ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation II JUSTIFICATION DES APPRÉCIATIONSEn application des dispositions de l’article L 823 9 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations nous portons à votre connaissance les éléments suivants Wlors de l’arrêté de ses comptes le Groupe Renault est conduit à effectuer des estimations et à formuler des hypothèses concernant notamment la valeur de certains postes d’actif de passif de produits et de charges dont les principaux sont recensés dans la note 2 B de l’annexe Nous avons pour l’ensemble de ces éléments vérifié le caractère approprié des règles et des méthodes comptables suivies et des informations données dans les notes Nous avons également examiné la cohérence des hypothèses retenues la traduction chiffrée de celles ci ainsi que la documentation disponible et procédé sur ces bases à l’appréciation du caractère raisonnable des estimations réalisées Wcomme respectivement indiqué dans les notes 12 A et 13 A de l’annexe le Groupe comptabilise sa participation dans Nissan et sa participation dans AVTOVAZ selon la méthode de la mise en équivalence Nos diligences relatives au périmètre de consolidation ont compris l’examen des éléments de droit et de fait observés au sein de l’Alliance et sous tendant le caractère approprié de cette méthode Par ailleurs nous avons vérifié les conditions sous tendant le reclassement des prêts et des créances sur la société AVTOVAZ au sein de la ligne mise en équivalence Nous avons aussi examiné les modalités retenues pour la détermination de la valeur recouvrable de l’investissement net de Renault dans cette société Enfin pour ces deux participations mises en équivalence nous avons vérifié le caractère approprié de l’information fournie dans les notes mentionnées ci dessus  Wdans le cadre de notre appréciation des principes comptables suivis par votre société nous avons examiné les modalités de l’inscription à l’actif des frais de développement ainsi que celles retenues pour leur amortissement et pour la vérification de leur valeur recouvrable et nous avons vérifié que les notes 2 K et 10 A2 fournissent une information pertinente  Wcomme indiqué dans la note 8 B de l’annexe le Groupe reconnaît une partie des impôts différés actifs nets de l’intégration fiscale France nous avons examiné la cohérence des hypothèses sous tendant les prévisions de bénéfices imposables et les consommations de reports déficitaires en résultant la traduction chiffrée de celles ci ainsi que la documentation disponible et procédé sur ces bases à l’appréciation du caractère raisonnable des estimations réalisées Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre démarche d’audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble et ont donc contribué à la formation de notre opinion exprimée dans la première partie de ce rapport GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015277LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4RAPPORT DES COMMIS SAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSO LIDÉSIII VÉRIFICATION SPÉCIFIQUENous avons également procédé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France à la vérification spécifique prévue par la loi des informations relatives au Groupe données dans le Rapport de gestion Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés Paris La Défense le 16 février 2016 Les commissaires aux comptesKPMG AuditDépartement de KPMG S A ERNST & YOUNG AuditJean Paul Vellutini Laurent des Places Aymeric de La Morandière Bernard Hell er GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015278Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉS4 2 COMPTES CONSOLIDÉS4 2 1 COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ(en millions d’euros)NOTES20152014Chiffre d’affaires4 45 327 41 055Coûts des biens et services vendus(36 113) (33 310)Frais de Recherche et Développement10 A (2 075) (1 721)Frais généraux et commerciaux(4 819) (4 415)Marge opérationnelle (1)5 2 320 1 609Autres produits et charges d’exploitation6 (199) (504)Autres produits d’exploitation677 102Autres charges d’exploitation6(276) (606)Résultat d’exploitation2 121 1 105Coût de l’endettement financier net (2)7 (225) (245)Coût de l’endettement financier brut7(387) (386)Produits relatifs à la trésorerie et aux placements7162 141Autres produits et charges financiers (2)7 4 (88)Résultat financier (2)7 (221) (333)Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises1 371 1 362Nissan121 976 1 559Autres entreprises associées et coentreprises13(605) (197)Résultat avant impôts3 271 2 134Impôts courants et différés8 (311) (136)RÉSULTAT NET (1)2 960 1 998Résultat net – part des participations ne donnant pas le contrôle137 108Résultat net – part des actionnaires de la société mère2 823 1 890Résultat net de base par action (3) (en euros)10 35 6 92Résultat net dilué par action (3) (en euros)10 29 6 90Nombre d’actions retenu (en milliers)Pour le résultat net de base par action9272 708 273 049Pour le résultat net dilué par action9274 314 273 946(1) Les retraitements liés à l’application rétrospective de l’interprétation IFRIC 21 « Droits et taxes » sont exposés en note 2 (2) L’évolution de la décomposition du résultat financier est détaillée en note 7 (3) Résultat net – part des actionnaires de la société mère rapporté au nombre d’actions indiqué GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015279LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉS4 2 2 RÉSULTAT GLOBAL CONSOLIDÉ(en millions d’euros)20152014BRUT EFFET IMPÔTS (1)NET BRUT EFFET IMPÔTS (1)NETRÉSULTAT NET 3 271 (311) 2 960 2 134 (136) 1 998Autres éléments du résultat global provenant de la société mère et ses filialesÉléments qui ne seront pas reclassés ultérieurement en résultat 52 (43) 9 (276) 18 (258)Écarts actuariels sur régimes de retraite à prestations définies 52 (43) 9 (161) 18 (143)Réestimation des dettes financières à la juste valeur (2) (115) (115)Éléments qui sont ou qui seront ultérieurement reclassés en résultat (193) 78 (115) (2) 38 36Écarts de change résultant de la conversion des activités à l’étranger (3)  (299) (299) (100) (100)Couverture partielle de l’investissement dans Nissan (3)(103) 85 (18) 8 55 63Couvertures de flux de trésorerie (4)56 (24) 32 (4) 2 (2)Actifs financiers disponibles à la vente (5)153 17 170 94 (19) 75TOTAL DES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL PROVENANT DE LA SOCIÉTÉ MÈRE ET SES FILIALES (A) (141) 35 (106) (278) 56 (222)Part des entreprises associées et des coentreprises dans les autres éléments du résultat globalÉléments qui ne seront pas reclassés ultérieurement en résultat (89) (89) (73) (73)Écarts actuariels sur régimes de retraite à prestations définies (89) (89) (73) (73)Éléments qui sont ou qui seront ultérieurement reclassés en résultat (6)1 450 1 450 507 507Écarts de change résultant de la conversion des activités à l’étranger 1 462 1 462 448 448Couvertures de flux de trésorerie (6) (6) 22 22Actifs financiers disponibles à la vente (6) (6) 37 37TOTAL DE LA PART DES ENTREPRISES ASSOCIÉES ET DES COENTREPRISES DANS LES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL (B) 1 361 1 361 434 434AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL (A) + (B) 1 220 35 1 255 156 56 212RÉSULTAT GLOBAL 4 491 (276) 4 215 2 290 (80) 2 210Dont part des actionnaires de la société mère 4 070 2 090Dont part des participations ne donnant pas le contrôle 145 120(1) Comprend un produit de 239  millions d’euros en 2015 (262  millions d’euros en 2014) lié à la reconnaissance d’impôts différés actifs nets de l’intégration fiscale dont 188  millions d’euros impactent le résultat net et 51 millions d’euros se rapportent aux autres éléments du résultat global (respectivement 210 millions d’euros et 52 millions d’euros en 2014) (note 8 B) (2) Correspond à une correction de la juste valeur des dettes financières au 1er janvier 2014 (3) Aucun reclassement en résultat net en 2015 (néant en 2014) (4) Dont 8 millions d’euros reclassés en résultat net en 2015 (11 millions d’euros en 2014) (5) Dont 7 millions d’euros reclassés en résultat net en 2015 (néant en 2014) (6) Dont (19) millions d’euros reclassés en résultat net en 2015 (néant en 2014) GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015280Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉS4 2 3 SITUATION FINANCIÈRE CONSOLIDÉE(en millions d’euros)NOTES31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014ACTIFSActifs non courantsImmobilisations incorporelles et goodwill10 A 3 570 3 443Immobilisations corporelles10 B 11 171 10 801Participations dans les entreprises associées et coentreprises19 356 16 720Nissan12 18 571 15 833Autres entreprises associées et coentreprises 13 785 887Actifs financiers non courants22 1 478 1 681Impôts différés actifs8 881 716Autres actifs non courants17 1 131 1 152TOTAL ACTIFS NON COURANTS37 587 34 513Actifs courantsStocks14 4 128 3 391Créances de financement des ventes15 28 605 25 733Créances clients de l’Automobile16 1 262 1 242Actifs financiers courants22 1 760 1 530Créances d’impôts courants17 62 38Autres actifs courants17 3 068 2 607Trésorerie et équivalents de trésorerie22 14 133 12 497TOTAL ACTIFS COURANTS53 018 47 038TOTAL ACTIFS90 60 5 81 551 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015281LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉS(en millions d’euros)NOTES31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014CAPITAUX PROPRES ET PASSIFSCapitaux propresCapital1 127 1 127Primes d’émission3 785 3 785Titres d’autocontrôle(227) (134)Réévaluation des instruments financiers890 703Écart de conversion(2 059) (3 276)Réserves21 653 20 381Résultat net – part des actionnaires de la société mère2 823 1 890Capitaux propres – part des actionnaires de la société mère27 992 24 476Capitaux propres – part des participations ne donnant pas le contrôle482 422TOTAL CAPITAUX PROPRES18 28 474 24 898Passifs non courantsImpôts différés passifs8 122 141Provisions pour engagements de retraite et assimilés – part à plus d’un an 19 1 550 1 683Provisions pour risques et charges – part à plus d’un an 20 1 178 1 240Passifs financiers non courants23 5 707 7 537Autres passifs non courants21 1 285 1 204TOTAL PASSIFS NON COURANTS9 842 11 805Passifs courantsProvisions pour engagements de retraite et assimilés – part à moins d’un an 19 50 67Provisions pour risques et charges – part à moins d’un an 20 997 1 088Passifs financiers courants23 4 143 3 216Dettes de financement des ventes23 30 740 25 828Fournisseurs8 295 7 094Dettes d’impôts courants21 219 162Autres passifs courants21 7 845 7 393TOTAL PASSIFS COURANTS52 289 44 848TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS90 605 81 551 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015282Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉS4 2 4 VARIATION DES CAPITAUX PROPRES CONSOLIDÉS(en millions d’euros)NOMBRE D’ACTIONS(en milliers)CAPITALPRIMES D’ÉMISSIONTITRES D’AUTO CONTRÔLERÉÉVALUATION DES INSTRUMENTS FINANCIERSÉCART DE CONVERSION RÉSERVESRÉSULTAT NET REVENANT AUX ACTIONNAIRES DE LA SOCIÉTÉ MÈRECAPITAUX PROPRES PART DES ACTIONNAIRES DE LA SOCIÉTÉ MÈRECAPITAUX PROPRES PART DES PARTICIPATIONS NE DONNANT PAS LE CONTRÔLETOTAL CAPITAUX PROPRESSOLDE AU 31 DÉCEMBRE 2013 295 722 1 127 3 785 (187) 571 (3 67 4) 20 629 586 22 837 377 23 214Résultat net 20141 890 1 890 108 1 998Autres éléments du résultat global (1)132 398 (330) 200 12 212Résultat global 2014 132 398 (330) 1 890 2 090 120 2 210Affectation du résultat net 2013586 (586)Distribution(469) (469) (52) (521)(Acquisitions) cessions de titres d’autocontrôle et effets des augmentations de capital 53 53 53Variations des parts d’intérêts (2)10 10 (23) (13)Coûts des paiements fondés sur des actions(45) (45) (45)SOLDE PUBLIÉ AU 31 DÉCEMBRE 2014 295 722 1 127 3 785 (134) 703 (3 27 6) 20 381 1 890 24 476 422 24 898Retraitement IFRIC 21 (3)39 39 39Retraitement AVTOVAZ (4)2 (27) 15 (10) (10)SOLDE RETRAITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2014 295 722 1 127 3 785 (134) 703 (3 27 4) 20 393 1 905 24 505 422 24 927Résultat net 20152 823 2 823 137 2 960Autres éléments du résultat global (1)187 1 138 (78) 1 247 8 1 255Résultat global 2015 187 1 138 (78) 2 823 4 070 145 4 215Affectation du résultat net 20141 905 (1 905)Distribution(518) (518) (65) (583)(Acquisitions) cessions de titres d’autocontrôle et effets des augmentations de capital (93) (93) (93)Variations des parts d’intérêts (2)77 (80) (3) (20) (23)Coûts des paiements fondés sur des actions31 31 31SOLDE AU 31 DÉCEMBRE 2015 295 722 1 127 3 785 (227) 890 (2 05 9) 21 653 2 823 27 992 482 28 474(1) La variation des réserves correspond aux écarts actuariels sur régimes de retraite à prestations définies constatés sur la période En 2014 elle comprend également un montant de (115) millions d’euros correspondant à une correction de la juste valeur des dettes financières au 1er janvier 2014 (2) Les variations de parts d’intérêt comprennent les effets des acquisitions ou cessions de participations ainsi que des engagements de rachats de participations ne donnant pas le contrôle En 2015 elles comprennent un reclassement de 79 millions d’euros opéré entre les écarts de conversion et les réserves portant sur les effets de change d’opérations réalisées au cours d’exercices antérieurs (3) Le retraitement lié à l’application rétrospective de l’interprétation IFRIC 21 « Droits et taxes » est exposé en note 2 (4) Pour les besoins de la consolidation de Renault les comptes d’AVTOVAZ étaient précédemment intégrés avec un décalage de trois mois du fait des contraintes existantes en termes de délai de production des informations financières Il a été mis fin à ce décalage au 31 décembre 2015 (note 13 A) Les éléments contribuant à la variation des capitaux propres consolidés de 2015 sont commentés en note 18 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015283LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉS4 2 5 FLUX DE TRÉSORERIE CONSOLIDÉS(en millions d’euros)NOTES20152014Résultat net2 960 1 998Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées (1)(34) (31)Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerieDotations nettes aux amortissements et aux pertes de valeurs2 728 2 711Part dans les résultats des entreprises associées et des coentreprises (1 371) (1 362)Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie 26 A (375) 92Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées Capacité d’autofinancement (2)3 908 3 408Dividendes reçus des sociétés cotées (3)581 463Variation nette des crédits consentis à la clientèle(3 136) (1 618)Variation nette des crédits renouvelables au réseau de distribution(233) (202)Diminution (augmentation) des créances de financement des ventes (3 369) (1 820)Émission d’emprunts obligataires du Financement des ventes 23 A 3 814 3 469Remboursement d’emprunts obligataires du Financement des ventes 23 A (2 640) (3 396)Variation nette des autres dettes du Financement des ventes3 729 1 682Variation nette des autres valeurs mobilières et des prêts du Financement des ventes 59 (314)Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes 4 962 1 441Variation des actifs immobilisés donnés en location(522) (291)Variation du besoin en fonds de roulement 26 B 457 771FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION (4) (5)6 017 3 972Investissements incorporels et corporels26 C (2 801) (2 511)Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels66 90Acquisitions de participations avec prise de contrôle nettes de la trésorerie acquise (3) (11)Acquisitions d’autres participations nettes de la trésorerie acquise(25) (415)Cessions d’autres participations nettes de la trésorerie cédée et autres13 Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de l’Automobile (299) 62FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS(3 049) (2 785)Dividendes versés aux actionnaires de la société mère 18 D (555) (503)Dividendes versés aux participations ne donnant pas le contrôle(65) (56)(Achats) ventes de titres d’autocontrôle(102) (26)Flux de trésorerie avec les actionnaires(722) (585)Émission d’emprunts obligataires de l’Automobile 23 A 533 1 680Remboursement d’emprunts obligataires de l’Automobile 23 A (1 403) (1 513)Augmentation (diminution) nette des autres passifs financiers de l’Automobile 558 (52)Variation nette des passifs financiers de l’Automobile(312) 115FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT(1 034) (470)AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE (6)1 934 717(1) Correspond aux dividendes Daimler (2) La capacité d’autofinancement est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées (3) Correspond en 2015 aux dividendes Daimler (34  millions d’euros) et Nissan (547  millions d’euros) En 2014 correspond aux dividendes Daimler (31  millions d’euros) et Nissan (432  millions d’euros) (4) Le montant des impôts courants décaissés en 2015 s’élève à 384 millions d’euros (268 millions d’euros en 2014) (5) Le montant net des intérêts payés en 2015 s’élève à 253 millions d’euros (259 millions d’euros en 2014) Il est détaillé en note 26 (6) Hors effets des variations de change et autres sur la trésorerie (en millions d’euros)20152014Solde de la trésorerie et des équivalents de trésorerie à l’ouverture12 497 11 661Augmentation (diminution) de la trésorerie1 934 717Effets des variations de change et autres sur la trésorerie(298) 119Solde de la trésorerie et des équivalents de trésorerie à la clôture *14 133 12 497* La trésorerie faisant l’objet de restriction d’utilisation est décrite en note 22 C GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015284Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉS4 2 6 NOTES ANNEXES AUX COMPTES CONSOLIDÉS4 2 6 1 INFORMATIONS SUR LES SECTEURS OPÉRATIONNELS ET LES RÉGIONS 2854 2 6 2 RÈGLES MÉTHODES ET PÉRIMÈTRE 291NOTE 1 – Approbation des comptes 291NOTE 2 – Règles et méthodes comptables 291NOTE 3 – Évolution du périmètre de consolidation 2994 2 6 3 COMPTE DE RÉSULTAT ET RÉSULTAT GLOBAL 299NOTE 4 – Chiffre d’affaires 299NOTE 5 – Marge opérationnelle  analyse des produits et charges par nature 299NOTE 6 – Autres produits et charges d’exploitation 300NOTE 7 – Résultat fi nancier 300NOTE 8 – Impôts courants et différés 301NOTE 9 – Résultat net de base et résultat net dilué par action 3024 2 6 4 ACTIFS ET PASSIFS D’EXPLOITATION CAPITAUX PROPRES 303NOTE 10 – Immobilisations incorporelles et corporelles 303NOTE 11 – Tests de dépréciation des actifs immobilisés (hors actifs donnés en location) 305NOTE 12 – Participation dans Nissan 305NOTE 13 – Participations dans les autres entreprises associées et coentreprises 308NOTE 14 – Stocks 314NOTE 15 – Créances de fi nancement des ventes 314NOTE 16 – Créances clients de l’Automobile 315NOTE 17 – Autres actifs courants et non courants 316NOTE 18 – Capitaux propres 316NOTE 19 – Provisions pour engagements de retraité et assimilés 320NOTE 20 – Évolution des provisions pour risques et charges 324NOTE 21 – Autres passifs courants et non courants 3244 2 6 5 ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS JUSTE VALEUR ET GESTION DES RISQUES FINANCIERS 325NOTE 22 – Actifs fi nanciers – trésorerie et équivalents de trésorerie 325NOTE 23 – Passifs fi nanciers dettes de fi nancement des ventes 326NOTE 24 – Instruments fi nanciers par catégorie juste valeur et effets en résultat 328NOTE 25 – Dérives et gestion des risques fi nanciers 3334 2 6 6 FLUX DE TRÉSORERIE ET AUTRES INFORMATIONS 339NOTE 26 – Flux de trésorerie 339NOTE 27 – Parties liées 339NOTE 28 – Engagements hors bilan actifs et passifs éventuels 340NOTE 29 – Honoraires des Commissaires aux comptes et de leur réseau 341NOTE 30 – Événements postérieurs à la clôture 341NOTE 31 – Sociétés consolidées 342 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015285LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉS 4 2 6 1 INFORMATIONS SUR LES SECTEURS OPÉRATIONNELS ET LES RÉGIONSLes secteurs opérationnels retenus par Renault sont  Wl’Automobile qui comprend les filiales de production de commercialisation de distribution de véhicules particuliers et utilitaires légers les filiales de service automobile et les filiales assurant la gestion de la trésorerie  de l’Automobile  Wle Financement des ventes considéré par le Groupe comme une activité réalisant des opérations d’exploitation à part entière exercée par RCI Banque et ses filiales auprès du réseau de distribution et de la clientèle finale A – Informations par secteur opérationnelA1 Compte de résultat consolidé par secteur opérationnel(en millions d’euros)AUTOMOBILEFINANCEMENT DES VENTESOPÉRATIONS INTERSECTEURS TOTAL CONSOLIDÉ2015Ventes de biens41 180 31 41 211Prestations de ser vices1 928 2 188 4 116Chiffre d’affaires externe au Groupe 43 108 2 219 45 327Chiffre d’affaires intersecteurs (364) 412 (48) Chiffre d’affaires du secteur42 744 2 631 (48) 45 327Marge opérationnelle (1)1 485 824 11 2 320Résultat d’exploitation1 288 822 11 2 121Résultat financier (2)(72) (149) (221)Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises 1 367 4 1 371Résultat avant impôts2 583 826 (138) 3 271Impôts courants et différés(35) (272) (4) (311)Résultat net2 548 554 (142) 2 9602014Ventes de biens37 1761 698312 150 37 2073 848Prestations de ser vicesChiffre d’affaires externe au Groupe 38 874 2 181 41 055Chiffre d’affaires intersecteurs (356) 413 (57) Chiffre d’affaires du secteur38 518 2 594 (57) 41 055Marge opérationnelle (1)861 751 (3) 1 609Résultat d’exploitation409 699 (3) 1 105Résultat financier (2)(108) (15) (210) (333)Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises 1 366 (4) 1 362Résultat avant impôts1 667 680 (213) 2 134Impôts courants et différés88 (225) 1 (136)Résultat net1 755 455 (212) 1 998(1) Les informations sur les dotations aux amortissements sont données dans le tableau des flux de trésorerie consolidés par secteur opérationnel (2) Le dividende reçu du Financement des ventes est comptabilisé dans le résultat financier de l’Automobile et est éliminé dans les opérations intersecteurs GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015286Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSA2 Situation financière consolidée par secteur opérationnelSITUATION FINANCIÈRE CONSOLIDÉE PAR SECTEUR OPÉRATIONNEL – 31 DÉCEMBRE 2015(en millions d’euros)AUTOMOBILEFINANCEMENT DES VENTESOPÉRATIONS INTER SECTEURS TOTAL CONSOLIDÉACTIFSActifs non courantsImmobilisations incorporelles et corporelles 14 415 336 (10) 14 741Participations dans les entreprises associées et les coentreprises 19 284 72 19 356Actifs financiers non courants – titres de sociétés non contrôlées 4 830 2 (3 460) 1 372Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opérations de financement de l’Automobile 119 (13) 106Impôts différés actifs et autres actifs non courants 1 745 300 (33) 2 012TOTAL ACTIFS NON COURANTS 40 393 710 (3 516) 37 587Actifs courantsStocks4 087 49 (8) 4 128Créances sur la clientèle 1 455 29 094 (682) 29 867Actifs financiers courants 1 475 1 007 (722) 1 760Créances d’impôts courants et autres actifs courants 2 132 3 505 (2 507) 3 130Trésorerie et équivalents de trésorerie 11 571 2 672 (110) 14 133TOTAL ACTIFS COURANTS 20 720 36 327 (4 029) 53 018TOTAL ACTIFS61 113 37 037 (7 545) 90 605(en millions d’euros)AUTOMOBILEFINANCEMENT DES  VENTESOPÉRATIONS INTER SECTEURS TOTAL CONSOLIDÉCAPITAUX PROPRES ET PASSIFSCapitaux propres28 389 3 461 (3 376) 28 474Passifs non courantsProvisions – part à plus d’un an 2 355 373 2 728Passifs financiers non courants 5 693 14 5 707Impôts différés passifs et autres passifs non courants 868 539 1 407TOTAL PASSIFS NON COURANTS 8 916 926 9 842Passifs courantsProvisions – part à moins d’un an 1 023 24 1 047Passifs financiers courants 4 811 (668) 4 143Fournisseurs et dettes de financement des ventes 8 389 31 474 (828) 39 035Dettes d’impôts courants et autres passifs courants 9 585 1 152 (2 673) 8 064TOTAL PASSIFS COURANTS 23 808 32 650 (4 169) 52 289TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 61 113 37 037 (7 545) 90 605 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015287LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSSITUATION FINANCIÈRE CONSOLIDÉE PAR SECTEUR OPÉRATIONNEL – 31 DÉCEMBRE 2014(en millions d’euros)AUTOMOBILEFINANCEMENT DES VENTESOPÉRATIONS INTER SECTEURS TOTAL CONSOLIDÉCAPITAUX PROPRES ET PASSIFSCapitaux propres24 811 3 136 (3 049) 24 898Passifs non courantsProvisions – part à plus d’un an 2 598 325 2 923Passifs financiers non courants 7 272 265 7 537Impôts différés passifs et autres passifs non courants 779 566 1 345TOTAL PASSIFS NON COURANTS 10 649 1 156 11 805Passifs courantsProvisions – part à moins d’un an 1 114 41 1 155Passifs financiers courants 3 872 (656) 3 216Fournisseurs et dettes de financement des ventes 7 235 26 681 (994) 32 922Dettes d’impôts courants et autres passifs courants 8 904 971 (2 320) 7 555TOTAL PASSIFS COURANTS 21 125 27 693 (3 970) 44 848TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 56 585 31 985 (7 019) 81 551(en millions d’euros)AUTOMOBILEFINANCEMENT DES  VENTESOPÉRATIONS INTER SECTEURS TOTAL CONSOLIDÉACTIFSActifs non courantsImmobilisations incorporelles et corporelles 14 076 178 (10) 14 244Participations dans les entreprises associées et les coentreprises 16 670 50 16 720Actifs financiers non courants – titres de sociétés non contrôlées 4 353 11 (3 131) 1 233Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opérations de financement 514 (66) 448Impôts différés actifs et autres actifs non courants 1 663 238 (33) 1 868TOTAL ACTIFS NON COURANTS 37 276 477 (3 240) 34 513Actifs courantsStocks3 361 39 (9) 3 391Créances sur la clientèle 1 409 26 198 (632) 26 975Actifs financiers courants 1 143 1 136 (749) 1 530Créances d’impôts courants et autres actifs courants 1 805 3 033 (2 193) 2 645Trésorerie et équivalents de trésorerie 11 591 1 102 (196) 12 497TOTAL ACTIFS COURANTS 19 309 31 508 (3 779) 47 038TOTAL ACTIFS56 58 5 31 985 (7 019) 81 551 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015288Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSA3 Flux de trésorerie consolidés par secteur opérationnel(en millions d’euros)AUTOMOBILEFINANCEMENT DES VENTESOPÉRATIONS INTERSECTEURS TOTAL CONSOLIDÉ2015Résultat net2 548 554 (142) 2 960Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées (1)(34) (34)Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerieDotations nettes aux amortissements et aux pertes de valeur 2 689 39 2 728Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises (1 367) (4) (1 371)Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie (385) 6 4 (375)Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées Capacité d’autofinancement (2)3 451 595 (138) 3 908Dividendes reçus des sociétés cotées (3)581 581Diminution (augmentation) des créances de financement des ventes (3 357) (12) (3 369)Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes 4 941 21 4 962Variation des actifs immobilisés donnés en location (352) (170) (522)Variation du besoin en fonds de roulement 663 (233) 27 457FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION 4 343 1 776 (102) 6 017Investissements incorporels (955) (1) (956)Investissements corporels (1 840) (5) (1 845)Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels 66 66Acquisitions et cessions de participations avec prise ou perte de contrôle nettes  de  trésorerie (3) (3)Acquisitions et cessions d’autres participations et autres 1 (13) (12)Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de l’Automobile (289) (10) (299)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS (3 017) (22) (10) (3 049)Flux de trésorerie avec les actionnaires (701) (171) 150 (722)Variation nette des passifs financiers de l’Automobile (328) 16 (312)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT (1 029) (171) 166 (1 034)AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE (4)297 1 583 54 1 934(1) Correspond aux dividendes reçus de Daimler (2) La capacité d’autofinancement est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées (3) Correspond aux dividendes Daimler (34 millions d’euros) et Nissan (547 millions d’euros) (4) Hors effets des variations de change et autres sur la trésorerie (en millions d’euros)AUTOMOBILEFINANCEMENT DES VENTESOPÉRATIONS INTERSECTEURS TOTAL CONSOLIDÉ2015SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À L’OUVERTURE 11 591 1 102 (196) 12 497Augmentation (diminution) de la trésorerie 297 1 583 54 1 934Effets des variations de change et autres sur la trésorerie (317) (13) 32 (298)SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À LA CLÔTURE 11 571 2 672 (110) 14 133 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015289LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉS(en millions d’euros)AUTOMOBILEFINANCEMENT DES VENTESOPÉRATIONS INTERSECTEURS TOTAL CONSOLIDÉ2014Résultat net1 755 455 (212) 1 998Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées (1)(31) (31)Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerieDotations nettes aux amortissements et aux pertes de valeur 2 702 9 2 711Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises (1 366) 4 (1 362)Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie 78 16 (2) 92Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées Capacité d’autofinancement (2)3 138 484 (214) 3 408Dividendes reçus des sociétés cotées (3)463 463Diminution (augmentation) des créances de financement des ventes (1 936) 116 (1 820)Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes 1 429 12 1 441Variation des actifs immobilisés donnés en location (235) (56) (291)Variation du besoin en fonds de roulement 596 138 37 771FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION 3 962 59 (49) 3 972Investissements incorporels (964) (3) (967)Investissements corporels (1 541) (3) (1 544)Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels 89 1 90Acquisitions et cessions de participations avec prise ou perte de contrôle nettes  de  trésorerie(11) (11)Acquisitions et cessions d’autres participations et autres (400) (15) (415)Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de l’Automobile 69 (7) 62FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS (2 758) (20 ) (7) (2 785)Flux de trésorerie avec les actionnaires (568) (227) 210 (585)Variation nette des passifs financiers de l’Automobile 242 (127) 115FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT (326) (227) 83 (470)AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE (4)878 (188) 27 717(1) Correspond aux dividendes reçus de Daimler (2) La capacité d’autofinancement est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées (3) Correspond aux dividendes Daimler (31 millions d’euros) et Nissan (432 millions d’euros) (4) Hors effets des variations de change et autres sur la trésorerie (en millions d’euros)AUTOMOBILEFINANCEMENT DES VENTESOPÉRATIONS INTERSECTEURS TOTAL CONSOLIDÉ2014SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À L’OUVERTURE 10 704 1 201 (244) 11 661Augmentation (diminution) de la trésorerie 878 (188) 27 717Effets des variations de change et autres sur la trésorerie 9 89 21 119SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À LA CLÔTURE 11 591 1 102 (196) 12 497 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015290Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSA4 Autres informations  position nette de liquidité (endettement financier net) de l’Automobile(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014Passifs financiers non courants(5 693) (7 272)Passifs financiers courants(4 811) (3 872)Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opérations de financement 119 514Actifs financiers courants1 475 1 143Trésorerie et équivalents de trésorerie11 571 11 591POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE2 661 2 104B – Informations par régionLa présentation par région correspond au découpage géographique en vigueur dans l’organisation du Groupe Le chiffre d’affaires consolidé est présenté par zone d’implantation de la clientèle Les immobilisations corporelles et incorporelles sont présentées par région d’implantation des filiales et des activités conjointes (en millions d’euros)EUROPE * AMÉRIQUES ASIE PACIFIQUEAFRIQUE – MOYEN ORIENT – INDE EURASIE TOTAL CONSOLIDÉ2015Chiffre d’affaires 28 976 4 173 4 351 3 782 4 045 45 327Immobilisations corporelles et incorporelles 11 116 711 554 721 1 639 14 7412014Chiffre d’affaires 25 711 4 827 2 685 3 391 4 441 41 055Immobilisations corporelles et incorporelles 10 524 707 477 791 1 745 14 244* Dont France  (en millions d’euros)20152014Chiffre d’affaires 10 154 9 836Immobilisations corporelles et incorporelles 9 108 8 799 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015291LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉS4 2 6 2 RÈGLES MÉTHODES ET PÉRIMÈTRENOTE 1APPROBATION DES COMPTESLes comptes consolidés du Groupe Renault de l’année 2015 ont été arrêtés par le Conseil d’administration du 11  février 2016 et seront soumis à l’approbation de l’Assemblée générale NOTE 2RÈGLES ET MÉTHODES COMPTABLESEn application de la réglementation européenne les comptes consolidés du Groupe Renault de l’exercice 2015 sont préparés en conformité avec le référentiel IFRS (International Financial Reporting Standards) publié par l’IASB (International Accounting Standards Board) au 31  décembre 2015 et tel qu’adopté dans l’Union européenne à la date de clôture des comptes A – Évolutions des principes comptablesAu 31 décembre 2015 le Groupe a appliqué les nouveaux textes suivants parus au Journal Officiel de l’Union européenne et d’application obligatoire NOUVEAUX TEXTES D’APPLICATION OBLIGATOIRE AU 1ER JANVIER 2015IFRIC 21Droits et taxesAméliorations annuelles – Cycle 2011 2013Diverses dispositionsLe seul texte ayant un impact sur les comptes arrêtés au 31  décembre 2015 est l’interprétation IFRIC  21 «  Droits et taxes  » qui porte sur la date de comptabilisation d’un passif lié au paiement des taxes autres que l’impôt sur le résultat Désormais la dette relative à une taxe est enregistrée pour son montant total en une seule fois quand le fait générateur prévu par la législation fiscale se produit Cette évolution a pour conséquences l’interdiction d’étaler les taxes annuelles dont le fait générateur fiscal est une date unique (sont concernées principalement la taxe foncière la Contribution Sociale de Solidarité sur les Sociétés (C3S) et des taxes spécifiques à l’activité de financement des ventes en France) et l’enregistrement de la charge dans l’exercice du fait générateur fiscal et non plus dans l’exercice de réalisation des éléments d’assiette (concerne la C3S en France) Cette interprétation est d’application rétrospective Son impact est non significatif à l’échelle du Groupe comme le montrent les données retraitées relatives à 2014 présentées ci dessous Wles capitaux propres retraités au 31  décembre 2014 sont augmentés de 39 millions d’euros  Wla mise en œuvre d’IFRIC 21 n’a pas d’impact significatif sur le résultat de l’année complète Le Groupe n’a pas appliqué par anticipation les amendements ci après parus au Journal Officiel de l’Union européenne et dont l’application sera obligatoire au 1er  janvier 2016 ou postérieurement Le Groupe n’anticipe aucun impact significatif sur les comptes consolidés du fait de l’application de ces amendements NOUVEAUX TEXTES NON APPLIQUÉS PAR ANTICIPATION PAR LE GROUPEAmendement d’IAS 1Initiative concernant les informations à fournirAmendement d’IAS 19Régimes à prestations définies – Cotisations des membres du personnelAmendement d’IAS 27 Utilisation de la méthode de la mise en équivalence dans les états financiers individuelsAmendements d’IAS 16 et 38Éclaircissements sur les modes d’amortissement acceptablesAmendements d’IAS 16 et 41 Agriculture  Plantes productrices Amendement d’IFRS 11Comptabilisation des acquisitions d’intérêts dans des entreprises communesAméliorations annuelles – Cycle 2010 2012Diverses dispositionsAméliorations annuelles – Cycle 2012 2014Diverses dispositionsPar ailleurs l’IASB a publié de nouvelles normes majeures non adoptées à ce jour par l’Union européenne Le Groupe procède actuellement à l’étude des impacts dans les comptes de ces nouveaux textes NOUVELLES NORMES IFRS NON ADOPTÉES PAR L’UNION EUROPÉENNE DATE D’APPLICATION SELON L’IASBIFRS 9Instruments financiers 1er janvier 2018IFRS 15 Produits des activités ordinaires tirés de contrats conclus avec des clients 1er janvier 2018La norme IFRS  9 Instruments financiers remplacera la norme IAS 39 Ce texte introduit une nouvelle classification des instruments financiers et un modèle de dépréciation des actifs financiers fondé sur les pertes attendues en remplacement du modèle actuel fondé sur les pertes avérées Le Groupe étudie actuellement GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015292Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSla mise en œuvre de cette nouvelle norme et son impact dans les comptes qui portera essentiellement sur le secteur Financement des ventes La norme IFRS 15 Produits des activités ordinaires tirés de contrats conclus avec des clients remplacera les normes IAS  11 et IAS  18 Les travaux d’analyse sont en cours Le Groupe n’anticipe pas à ce stade de modifications significatives Le Groupe n’envisage pas d’appliquer ces nouvelles normes par anticipation B – Estimations et jugementsPour établir ses comptes Renault doit procéder à des estimations et faire des hypothèses qui affectent la valeur comptable de certains éléments d’actif et de passif de produits et de charges ainsi que les informations données dans certaines notes de l’annexe Renault revoit ses estimations et appréciations de manière régulière pour prendre en compte l’expérience passée et les autres facteurs jugés pertinents au regard des conditions économiques En fonction de l’évolution de ces hypothèses ou de conditions différentes de celles qui avaient été prévues les montants figurant dans ses futurs comptes consolidés pourraient différer des estimations faites lors de l’arrêté des comptes Les principaux postes des comptes consolidés dépendant d’estimations et de jugements au 31 décembre 2015 sont les suivants  Wl’inscription à l’actif des dépenses de Recherche et Développement et leur durée d’amortissement (notes 2 K et 10 A)  Wles pertes de valeur éventuelles sur actifs immobilisés (notes 2 M et 11) et les créances d’exploitation (notes 16 et 17)  Wla valeur recouvrable des véhicules donnés en location classés en immobilisations corporelles ou en stocks (notes 2 G 10 B et 14)  Wles participations dans les entreprises associées notamment Nissan et AVTOVAZ (notes 2 M 12 et 13)  Wles créances de financement des ventes (notes 2 G et 15)  Wla reconnaissance des impôts différés (notes 2 I et 8)  Wles provisions notamment la provision pour garantie des véhicules et des batteries (note  2 G) les provisions pour engagements de retraite et assimilés (notes  2 S et 19) et les provisions pour mesures d’adaptation des effectifs (notes 2 T et 6 A)  Wla valeur des avoirs en Iran constituée principalement de titres d’un prêt d’actionnaire et de créances commerciales (note 6 C) et de manière plus générale la valeur des actifs du Groupe localisés dans des territoires présentant des risques pays C – Principes de consolidationLes comptes consolidés intègrent les comptes des sociétés contrôlées de manière exclusive par le Groupe (filiales) directement ou indirectement Les comptes des sociétés sous contrôle conjoint sont consolidés par mise en équivalence lorsque celles ci sont qualifiées de coentreprises et suivant le pourcentage d’intérêt propre à chaque élément du bilan et du compte de résultat lorsqu’elles sont qualifiées d’activités conjointes Les comptes des sociétés dans lesquelles le Groupe exerce une influence notable (entreprises associées) sont mis en équivalence Les transactions significatives entre les sociétés consolidées ainsi que les profits internes non réalisés sont éliminées Les titres des sociétés exclues du périmètre de consolidation bien que répondant aux critères évoqués ci dessus sont inscrits en autres actifs non courants Il s’agit de sociétés qui prises individuellement ne dépassent aucun des seuils suivants (en contribution aux données du Groupe)  Wchiffre d’affaires  20 millions d’euros  Wstocks  20 millions d’euros La consolidation de l’ensemble de ces sociétés aurait un impact négligeable sur les comptes consolidés s’agissant de structures dont les pertes éventuelles sont prises en compte par voie de provision De plus celles ci sont financées par le Groupe et réalisent auprès de lui  Wsoit la quasi totalité de leurs achats la plupart de ces sociétés étant des structures de type concession automobile  Wsoit la quasi totalité de leurs ventes Les puts sur participations ne donnant pas le contrôle sont évalués à leur juste valeur et classés en dettes au passif de la situation financière consolidée La contrepartie de la dette est enregistrée en capitaux propres D – Présentation des comptes consolidésBases d’évaluationLes états financiers consolidés sont établis selon la convention du coût historique à l’exception de certaines catégories d’actifs et passifs conformément aux règles édictées par les IFRS Ces catégories sont précisées dans les notes ci après Résultat d’exploitation et marge opérationnelleLe résultat d’exploitation inclut l’ensemble des produits et coûts directement liés aux activités du Groupe que ces produits et charges soient récurrents ou qu’ils résultent de décisions ou d’opérations ponctuelles comme les coûts de restructuration La marge opérationnelle correspond au résultat d’exploitation avant prise en compte des autres produits et charges d’exploitation qui comprennent  Wles coûts de restructuration et les coûts relatifs aux mesures d’adaptation des effectifs  Wle résultat des cessions d’activités ou de participations opérationnelles totales ou partielles les autres résultats liés aux variations de périmètre et les coûts directs d’acquisition  Wle résultat de cession d’immobilisations incorporelles et corporelles (hors cessions de véhicules)  Wles éléments inhabituels correspondant à des produits et charges non usuels par leur fréquence leur nature ou leur montant et incluent en particulier les pertes de valeur des éléments de l’actif immobilisé Information par secteur opérationnelLes informations par secteur opérationnel sont établies sur la base des reportings internes communiqués au Comité exécutif Groupe identifié comme le « principal décideur opérationnel » Ces informations sont établies selon le référentiel IFRS applicable aux comptes consolidés L’ensemble des données financières du Groupe est alloué aux secteurs opérationnels La colonne « Opérations inter secteurs » ne comprend que les transactions entre les deux secteurs effectuées à des conditions proches de celles du marché Les dividendes versés par le Financement des ventes à l’Automobile sont intégrés dans le résultat financier de cette dernière GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015293LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSL’indicateur de mesure du résultat sectoriel est la marge opérationnelle À l’exception de la charge d’impôt et de la part dans le résultat des entreprises associées les produits et charges résultant de l’activité de financement des ventes sont comptabilisés en produits et charges d’exploitation Par ailleurs les effets de l’intégration fiscale en France sont présentés au niveau de la charge d’impôt de l’Automobile Les actifs et les dettes sont propres à chaque activité Les créances cédées par l’Automobile aux sociétés de financement des ventes sont comptabilisées dans les actifs d’exploitation de ces dernières qui en assurent alors le financement lorsque l’essentiel des risques et avantages leur est transféré Ces créances sont constituées pour l’essentiel de créances sur le réseau de distribution Les véhicules et les batteries faisant l’objet d’engagements de reprise par l’Automobile font partie des actifs de cette dernière Lorsque ces actifs sont financés par le Financement des ventes ce dernier détient alors une créance sur l’Automobile Actifs passifs courants et non courantsLes créances de financement des ventes les autres valeurs mobilières les dérivés les prêts et les passifs financiers du Financement des ventes (hors titres participatifs et emprunts subordonnés) sont considérés comme des actifs et passifs courants car ils sont utilisés dans le cycle normal d’exploitation de ce secteur En ce qui concerne l’Automobile outre les éléments directement liés au cycle d’exploitation sont considérés comme courants les actifs et passifs dont l’échéance est inférieure à un an E – Conversion des comptes des sociétés étrangèresLa monnaie de présentation du Groupe est l’euro La monnaie fonctionnelle des sociétés étrangères est généralement leur monnaie locale Dans les cas où la majorité des transactions est effectuée dans une monnaie différente de la monnaie locale c’est cette première qui est retenue Pour déterminer si un pays est en hyperinflation le Groupe se réfère à la liste publiée par l’International Task Force de l’AICPA (American Institute of Certified Public Accountants) En 2015 aucun pays dans lequel Renault exerce une activité significative ne figure sur cette liste Les comptes des sociétés étrangères du Groupe sont établis dans leur monnaie fonctionnelle leurs comptes étant ensuite convertis dans la monnaie de présentation du Groupe de la manière suivante  Wles postes de la situation financière à l’exception des capitaux propres qui sont maintenus au taux historique sont convertis au taux de clôture  Wles postes du compte de résultat sont convertis au taux moyen de la période  Wl’écart de conversion fait partie des autres éléments du résultat global et n’affecte donc pas le résultat net Les goodwills dégagés lors d’un regroupement avec une société étrangère sont traités comme des actifs et des passifs de l’entité acquise Ils sont donc exprimés dans la monnaie fonctionnelle de cette entité et convertis en euros au taux de clôture Lors de la cession d’une société étrangère les différences de conversion accumulées sur ses actifs et passifs sont transférées en résultat net F – Conversion des transactions en monnaie étrangèreLes opérations libellées dans une monnaie différente de la monnaie fonctionnelle de l’entité qui les réalise sont initialement converties et comptabilisées dans la monnaie fonctionnelle au cours en vigueur à la date de ces transactions À la date de clôture les actifs et passifs monétaires exprimés dans une monnaie différente de la monnaie fonctionnelle de l’entité sont convertis au cours de change à cette même date Les différences de change qui résultent de ces opérations sont comptabilisées dans le compte de résultat à l’exception des différences de conversion relatives aux instruments financiers désignés comme couverture et relatifs à un investissement net dans une société étrangère (note 2 X) Les impacts constatés en résultat sont comptabilisés  Wen résultat financier pour les différences de conversion relatives aux opérations financières de l’Automobile  Wen marge opérationnelle pour les autres différences de conversion Les instruments dérivés sont évalués et comptabilisés conformément aux modalités décrites dans la note 2 X G – Chiffre d’affaires et margeLe chiffre d’affaires est égal à l’ensemble des produits résultant de la vente des produits automobiles du Groupe des prestations de services associées à ces ventes et des différents produits de financement des ventes proposés par les sociétés du Groupe à leurs clients Ventes de biens et services et constatation de la margeVE NT ES ET CONSTATATION DE LA MARGELes ventes de produits automobiles sont comptabilisées au moment où ceux ci sont mis à la disposition du réseau de distribution s’il s’agit de concessionnaires indépendants ou lors de leur livraison au client final pour les ventes directes La marge est constatée immédiatement pour les ventes usuelles de l’Automobile y compris lorsque les ventes sont assorties de contrats de financement (crédit ou location financière) La vente n’est pas reconnue lorsque le bien (véhicule ou batterie de véhicule électrique) fait l’objet d’un contrat de location opérationnelle par une société financière du Groupe ou d’un engagement de reprise consenti par le Groupe pour lequel la probabilité de retour est forte et lorsque la durée des contrats ne couvre pas une part suffisante de la durée de vie des biens Dans ce dernier cas les transactions sont comptabilisées comme des locations Elles sont intégrées dans les ventes de services La différence entre le prix payé par le client et le prix de rachat assimilable à un produit de location est étalée sur la durée de la période de mise à disposition du bien Le coût de production du bien neuf objet de cette mise à disposition est enregistré en stock pour les contrats d’une durée inférieure à un an et en immobilisations données en location pour les contrats d’une durée supérieure à un an La vente du bien d’occasion à l’issue de la location se traduit par l’enregistrement d’un chiffre d’affaires et de la marge correspondante La valeur de revente prévisionnelle est estimée en prenant notamment en compte l’évolution récente et connue du marché des biens d’occasion mais aussi ses perspectives d’évolution sur la durée d’écoulement des biens qui peuvent être influencées par des facteurs externes (situation économique fiscalité) ou internes (évolution de la gamme évolution de la stratégie tarifaire du constructeur) Dès lors qu’une perte est anticipée sur la vente du bien d’occasion cette perte est prise en compte par la constatation GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015294Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSd’une dépréciation (dans le cas d’un bien stocké) ou d’un amortissement complémentaire (dans le cas d’un bien immobilisé) Lorsque l’économie globale du contrat de location (produits de la location et de la revente du bien d’occasion) devient déficitaire une dépréciation complémentaire est immédiatement constatée pour couvrir la perte future PROGRAM MES D’IN CITATION À L A VE NTELe coût de ces programmes est déduit du chiffre d’affaires lors de l’enregistrement des ventes correspondantes lorsque leur montant est fonction du volume ou du prix des produits vendus Dans le cas contraire il figure dans les frais généraux et commerciaux Les programmes décidés postérieurement à ces ventes sont provisionnés lors de la prise de décision Le Groupe réalise certaines opérations promotionnelles sous forme de réduction d’intérêts sur les crédits accordés à la clientèle finale Le coût de ces opérations est constaté immédiatement lorsque les financements sont accordés à des taux ne permettant pas de couvrir les charges de refinancement et de gestion Dans le cas contraire il est étalé sur la durée du financement accordé en réduction du produit de financement des ventes GARANTIELes coûts supportés ou prévus relatifs à la garantie constructeur des véhicules et pièces vendus non couverte par des contrats d’assurance sont constatés en charge lorsque les ventes sont enregistrées Les provisions relatives aux coûts restant à supporter sont évaluées sur la base de données observées par modèle et motorisation  niveau des coûts et leur répartition sur les périodes couvertes par la garantie constructeur Dans le cas de campagnes de rappel liées à des incidents découverts après le début de la commercialisation du véhicule les coûts correspondants font l’objet de provisions dès lors que la décision d’engager la campagne est prise Les recours engagés auprès des fournisseurs sont comptabilisés en réduction de la charge de garantie lorsque leur récupération est jugée quasi certaine PRES TATION S DE S ER VIC ES ASSOC IÉE S À LA VENTE DE PRODUITS AUTOMOBILESRenault propose à ses clients des contrats d’extension de garantie et d’entretien pour lesquels les produits et la marge sont reconnus sur la durée de la prestation fournie Produits de financement des ventes et constatation de la margePRODUITS DE FI NANCEME NT DE S VENTE SLes produits de financement des ventes sont la résultante des opérations de financement des ventes d’automobiles aux concessionnaires ou aux utilisateurs finaux Ces financements réalisés par les sociétés du Financement des ventes constituent des crédits et en conséquence sont comptabilisés au bilan au coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif déduction faite des dépréciations éventuellement comptabilisées Les produits sur ces contrats sont calculés de manière à générer un taux d’intérêt constant sur la période Ils figurent dans le chiffre d’affaires COÛ TS DE FIN ANCE MENT DE S VENTE SLes coûts de financement des ventes sont considérés comme des charges d’exploitation comprises dans la marge opérationnelle Ils incluent essentiellement les intérêts encourus par les sociétés du Financement des ventes pour refinancer leurs opérations de clientèle les autres coûts et produits directement liés à la gestion de ce refinancement (placements temporaires couverture et gestion du risque de taux ou de change) et le coût du risque non lié au refinancement des créances COMMISSION S VERSÉ ES AUX A PPORTEURS D’AFFAIRE SElles constituent des coûts externes de distribution et sont par conséquent incluses dans les encours de financement en tant que coûts d’acquisition des contrats et étalées de manière à produire un taux d’intérêt constant sur la durée de ces financements CRÉ ANC ES PRÉ SENTANT UN INDICATEUR OBJ EC TIF DE PE RTE DE VALE URDes dépréciations pour risque de crédit sont constituées pour couvrir les risques de non recouvrement des créances S’il existe des indications objectives de dépréciation (échéances impayées dégradation de la situation financière procédure contentieuse   etc ) pour ces encours considérés individuellement ces dépréciations sont alors déterminées sur base individuelle (selon le cas d’après une méthode unitaire ou statistique) Dans le cas contraire une provision sur base collective peut être comptabilisée (notamment en cas de dégradation d’un indicateur macro économique et ou sectoriel sur encours sains) Par ailleurs des dépréciations pour risques pays sont déterminées en fonction de l’appréciation portée sur le risque systémique de crédit auquel sont exposés les débiteurs dans l’hypothèse d’une dégradation continue et persistante de la situation économique et générale des pays compris dans cette base H – Résultat financierLe coût de l’endettement financier net comprend le coût de l’endettement financier brut minoré des produits relatifs à la trésorerie aux équivalents de trésorerie et aux actifs financiers du secteur automobile Le coût de l’endettement financier brut est constitué des charges et des produits générés par l’endettement financier du secteur automobile pendant la période y compris les effets de la part efficace des couvertures de taux d’intérêt associées Les autres produits et charges financiers intègrent notamment les variations de juste valeur des titres participatifs de Renault SA l’intérêt net sur les provisions pour engagements de retraite ainsi que les dividendes et pertes de valeur de sociétés ni contrôlées ni sous influence notable I – Impôt sur les résultatsLe Groupe comptabilise des impôts différés pour l’ensemble des différences temporelles entre les valeurs fiscales et comptables des actifs et passifs au bilan consolidé Les impôts différés sont calculés en appliquant le dernier taux d’impôt voté à la date de clôture et applicable à la période de renversement de ces différences Au sein d’une même entité fiscale (société juridique établissement ou groupe d’entités redevable de l’impôt auprès de l’administration fiscale) les impôts différés actifs et passifs sont présentés de manière compensée dès lors que celle ci a le droit de compenser ses actifs et passifs d’impôts exigibles Les actifs nets d’impôts différés sont reconnus en fonction de leur probabilité de réalisation future Les entreprises associées et les co entreprises donnent lieu à comptabilisation d’un impôt différé passif de distribution pour toutes les différences entre la valeur comptable et la valeur fiscale des titres Les crédits d’impôt dont l’utilisation est conditionnée par la réalisation d’un bénéfice fiscal sont comptabilisés en réduction de la charge d’impôt sur les résultats Les crédits d’impôt dont la récupération n’est pas subordonnée à la réalisation d’un bénéfice fiscal figurent en réduction de la nature de charge à laquelle ils se rapportent GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015295LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSJ – GoodwillsLes participations ne donnant pas le contrôle (anciennement dénommées «  intérêts minoritaires  ») sont évaluées soit à la juste valeur (méthode dite du goodwill complet) soit à leur quote part dans la juste valeur des actifs acquis et passifs repris (méthode dite du goodwill partiel) À ce jour Renault n’a enregistré que des goodwills évalués selon la méthode dite du goodwill partiel L’option entre ces deux méthodes d’évaluation est exercée par le Groupe au cas par cas Les goodwills ne sont pas amortis mais font l’objet d’un test de dépréciation au minimum une fois par an et dès qu’il existe un indice de perte de valeur Après leur comptabilisation initiale les goodwills sont donc évalués à leur coût diminué du cumul des pertes de valeur éventuelles Les goodwills relatifs à des entreprises associées sont inclus dans la valeur de ces participations à l’actif de la situation financière consolidée En cas de perte de valeur celle ci est comptabilisée et intégrée au compte de résultat du Groupe via la part de résultat des entreprises associées Les acquisitions d’intérêts complémentaires ne donnant pas le contrôle dans des sociétés contrôlées sont traitées comme des transactions de capitaux propres L’écart positif ou négatif entre le coût d’acquisition des titres et la valeur comptable des participations acquises ne donnant pas le contrôle est comptabilisé en capitaux propres K – Frais de recherche et de développementLes frais de développement engagés entre la décision d’entrer dans le développement et l’industrialisation d’un véhicule nouveau ou d’un organe nouveau (moteurs boîtes de vitesses   etc ) et l’accord de fabrication en série de ce véhicule ou de cet organe sont comptabilisés en immobilisations incorporelles Ces frais sont amortis linéairement à partir de l’accord de fabrication sur la durée de commercialisation prévue de ce véhicule ou de cet organe cette durée initiale n’excédant pas sept ans Les durées de vie sont revues régulièrement et ajustées postérieurement en cas de modification significative par rapport à l’estimation initiale Ils comprennent principalement les coûts des prototypes les coûts des études externes facturées les coûts de personnel affecté au projet la part des coûts de structure dédiés de manière exclusive à l’activité de développement Les coûts d’emprunt directement attribuables au développement d’un projet nécessitant au moins 12 mois de préparation avant sa mise en service sont intégrés à la valeur brute de ces actifs dits qualifiés Le taux de capitalisation des coûts d’emprunts est limité de façon à ce que les coûts d’emprunts capitalisés n’excèdent pas le montant total des coûts d’emprunts supportés sur l’exercice Lorsque le financement est réalisé à l’aide d’un emprunt affecté le taux de capitalisation est égal au taux d’intérêt de l’emprunt Les frais encourus avant la décision formelle d’entrer dans le développement du produit de même que les frais de recherche sont enregistrés dans les charges de la période au cours de laquelle ils sont encourus Les frais encourus postérieurement au démarrage de la production en série sont traités comme des coûts de production L – Immobilisations corporellesLa valeur brute des immobilisations corporelles est égale au coût historique d’acquisition ou de production Les frais de conception et de mise au point sont incorporés au coût de production des immobilisations Les coûts relatifs au financement des immobilisations corporelles supportés pendant la période de construction sont également incorporés au coût des immobilisations selon une méthode identique à celle appliquée aux immobilisations incorporelles Lorsque le financement est réalisé à l’aide d’un emprunt affecté le taux de capitalisation est égal au taux d’intérêt de l’emprunt Les subventions d’investissement reçues sont le cas échéant comptabilisées en déduction de la valeur brute des immobilisations auxquelles elles se rapportent Les dépenses ultérieures sur immobilisations sont comptabilisées en charges lorsqu’elles sont encourues sauf celles engagées pour augmenter la productivité ou pour prolonger la durée de vie d’un bien Les biens dont le Groupe dispose par contrat de crédit bail sont le cas échéant traités comme des immobilisations financées à crédit Les actifs immobilisés donnés en location correspondent à des véhicules et des batteries faisant l’objet d’un contrat de location d’une durée supérieure à un an par une société financière du Groupe avec un engagement de reprise ou à des véhicules ayant fait l’objet d’une vente assortie d’une clause de rachat (note 2 G) AmortissementsLes amortissements sont calculés linéairement sur les durées d’utilisation estimées suivantes  Constructions (1)15 à 30 ansOutillages spécifiques 2 à 7 ansMatériels et autres outillages (hors lignes de presses) 5 à 15 ansLignes de presses 20 à 30 ansAutres immobilisations corporelles (2)4 à 6 ans(1) Les constructions dont la mise en service est antérieure à 1987 sont amorties sur une durée pouvant aller jusqu’à 40 ans (2) À l’exception des batteries louées amorties sur  une  durée de 8 à 10 ans selon les modèles Les durées d’utilisation sont révisées périodiquement Dans ce cadre les actifs font l’objet d’un amortissement accéléré lorsque la durée d’utilisation devient inférieure à la durée d’utilisation initialement anticipée en particulier dans le cas de décisions d’arrêt de commercialisation d’un véhicule ou d’un organe M – Pertes de valeurPertes de valeur des éléments de l’actif immobilisé (hors actifs donnés en location)Des tests de dépréciation sont effectués sur les actifs immobilisés dès lors qu’il existe un indice de perte de valeur Les changements significatifs et défavorables intervenus sur les marchés sur lesquels l’entreprise opère ou relatifs aux conditions d’utilisation des actifs constituent les indices essentiels de perte de valeur Pour l’Automobile les tests de dépréciation sont conduits à deux niveaux  Wau niveau des actifs spécifiques aux véhicules et aux organesLes actifs spécifiques à un véhicule ou à un organe sont constitués des frais de développement capitalisés et des outillages Les tests de dépréciation sont conduits par comparaison entre la valeur nette comptable et la valeur recouvrable calculée à partir des flux de trésorerie actualisés liés au véhicule ou à l’organe  GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015296Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉS Wau niveau des autres unités génératrices de trésorerieUne unité génératrice de trésorerie est définie comme étant un sous ensemble cohérent générant des flux de trésorerie largement indépendants À ce titre les autres unités génératrices de trésorerie peuvent représenter une entité économique (usine ou filiale) ou le secteur automobile dans son ensemble Les actifs nets relatifs aux unités génératrices de trésorerie englobent notamment les goodwills les actifs spécifiques et capacitaires ainsi que les éléments du besoin en fonds de roulement Pour chacun des deux niveaux les tests de dépréciation sont conduits par comparaison entre la valeur nette comptable et la valeur recouvrable La valeur recouvrable est définie comme correspondant au montant le plus élevé de la valeur d’utilité ou de la juste valeur nette des coûts de sortie La valeur d’utilité est déterminée à partir de la valeur actualisée des flux futurs de trésorerie estimés provenant de l’utilisation des actifs Les flux futurs de trésorerie sont issus du plan d’affaires établi et validé par la direction auquel s’ajoute une valeur terminale basée sur des flux de trésorerie normatifs actualisés après application d’un taux de croissance à l’infini Ils intègrent également les dividendes versés par le Financement des ventes à l’Automobile Ces dividendes traduisent sous forme de trésorerie la contribution du Financement des ventes prise en compte dans les analyses internes de rentabilité des projets Les hypothèses qui sous tendent le plan d’affaires intègrent notamment l’estimation de l’évolution des marchés des pays dans lesquels le Groupe opère et de sa pénétration sur ces marchés de l’évolution des prix de vente des produits et des prix des composants achetés et des matières premières Le taux d’actualisation avant impôt utilisé correspond au coût moyen pondéré du capital déterminé par l’entreprise Lorsque la valeur recouvrable est inférieure à la valeur nette comptable cette perte de valeur est comptabilisée en diminution des actifs concernés Pour le Financement des ventes un test de dépréciation est effectué au minimum une fois par an et dès que survient un indice de perte de valeur en comparant la valeur comptable des actifs à leur valeur recouvrable celle ci étant définie comme la plus élevée entre la juste valeur diminuée du coût de cession et la valeur d’utilité La valeur d’utilité est déterminée par l’actualisation des flux de trésorerie futurs issus des dernières prévisions à cinq ans pour chacun des groupes d’unités génératrices de trésorerie constituées d’entités juridiques ou de regroupements d’entités juridiques dans un même pays Un taux d’actualisation unique est utilisé pour l’ensemble des unités génératrices de trésorerie testées composé du taux sans risque à dix ans augmenté de la prime de risque moyenne du secteur dans lequel ces dernières évoluent Perte de valeur des participations dans les entreprises associéesDes tests de dépréciation sur la valeur des participations dans les entreprises associées sont conduits dès lors qu’il existe un indice de perte de valeur Les changements significatifs et défavorables intervenus sur les marchés sur lesquels l’entreprise associée opère ou une baisse importante ou prolongée de la valeur boursière du titre constituent les indices essentiels de perte de valeur Les tests de dépréciation sont conduits conformément aux dispositions des normes IAS 28 et IAS  36 par comparaison entre la valeur comptable de la participation dans l’entreprise associée et la valeur recouvrable qui est la plus élevée entre la valeur d’utilité et la juste valeur diminuée des coûts de la vente La valeur d’utilité est égale à la quote part de la valeur actuelle des flux de trésorerie futurs estimés attendus par l’entreprise associée Si l’entreprise associée est cotée la juste valeur correspond à sa valeur boursière Lorsque la valeur recouvrable est inférieure à la valeur comptable la perte de valeur qui en résulte est comptabilisée en diminution de la valeur de la participation dans l’entreprise associée à laquelle elle se rattache N – Actifs non courants ou groupe d’actifs détenus en vue de la venteSont considérés comme détenus en vue de la vente les actifs non courants ou groupes d’actifs qui sont disponibles à la vente en l’état et dont la vente est hautement probable Les actifs non courants ou groupes d’actifs considérés comme détenus en vue de la vente sont évalués et comptabilisés au montant le plus faible entre leur valeur nette comptable et leur juste valeur diminuée des coûts de la vente Par ailleurs les actifs non courants classés comme détenus en vue de la vente (ou inclus au sein d’un groupe d’actifs détenus en vue de la vente) cessent d’être amortis Ils sont classés sur une ligne spécifique de la situation financière consolidée O – StocksLes stocks sont évalués au coût de revient ou à la valeur nette de réalisation si celle ci est inférieure Le coût de revient correspond au coût d’acquisition ou au coût de production Ce dernier incorpore sur la base d’un niveau d’activité normal les charges directes et indirectes de production ainsi qu’une quote part des frais de structure liés à la fabrication Afin de déterminer la part de frais fixes à exclure en cas de sous activité le niveau d’activité normal est apprécié site par site Les stocks sont comptabilisés selon la méthode du « premier entré – premier sorti » Lorsque la valeur nette réalisable est inférieure à la valeur au bilan une dépréciation est constatée pour la différence P – Cessions de créancesLes créances cédées à des tiers (titrisation escompte) sont sorties de l’actif du Groupe lorsque l’essentiel des risques et avantages qui leur sont associés est également transféré à ces tiers La même règle s’applique entre l’Automobile et le Financement des ventes Q – Titres d’autocontrôleLes actions d’autocontrôle correspondent aux actions affectées aux plans d’options d’achat et de souscription d’actions ainsi qu’aux plans d’attribution d’actions gratuites consenties aux cadres et dirigeants du Groupe Elles sont comptabilisées pour leur coût d’acquisition en déduction des capitaux propres du Groupe jusqu’à la date de leur cession Le prix de cession est comptabilisé directement en augmentation des capitaux propres du Groupe Aucun profit ou perte n’est donc comptabilisé dans le résultat net de l’exercice R – Plans d’achat et de souscription d’actions plans d’attribution d’actions de performanceDes plans d’options d’achat d’options de souscription et d’attribution d’actions de performance sont attribués par le Groupe et dénoués en actions Renault La date d’attribution correspond à la date à laquelle les bénéficiaires GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015297LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSsont informés de la décision et des modalités d’octroi de plan d’options ou d’actions de performance Pour les plans soumis à des conditions de performance une estimation de leur atteinte est prise en compte pour déterminer le nombre d’options ou d’actions attribuées Cette estimation est révisée chaque année en fonction des évolutions de la probabilité de réalisation des conditions de performance La juste valeur des services reçus en contrepartie de l’attribution de ces options ou actions est évaluée de manière définitive par référence à la juste valeur desdites options ou actions à la date de leur attribution Pour valoriser les options le Groupe utilise un modèle mathématique de type binomial adapté  il prend notamment pour hypothèse un exercice des options réparti linéairement sur la période d’exercice Les droits d’attribution d’actions de performance sont évalués sur la base de la valeur de l’action à la date d’attribution diminuée des dividendes attendus pendant la période d’acquisition et le cas échéant d’une décote d’incessibilité relative à la période de conservation obligatoire des actions La volatilité du prix des actions est une volatilité implicite à la date d’attribution Les dividendes attendus sont déterminés sur la base du plan de versement de dividendes annoncé au moment de la valorisation de chaque plan La juste valeur totale ainsi déterminée est reconnue de manière linéaire sur toute la période d’acquisition des droits Cette dépense est constatée en charges de personnel en contrepartie d’une augmentation des réserves consolidées Lors de l’exercice des options ou droits d’attribution le montant de trésorerie perçu par le Groupe au titre du prix d’exercice est comptabilisé en trésorerie en contrepartie des réserves consolidées S – Engagements de retraite et autres avantages du personnel à long termePour les régimes à cotisations définies les paiements du Groupe sont constatés en charges de la période à laquelle ils sont liés Pour les régimes à prestations définies concernant les avantages postérieurs à l’emploi la valeur actuelle de l’obligation est estimée en utilisant la méthode des unités de crédit projetées Selon cette méthode les droits à prestations sont affectés aux périodes de service en fonction de la formule d’acquisition des droits du régime et ceci principalement de manière linéaire sur les années de service Les montants des paiements futurs correspondant aux avantages accordés aux salariés sont évalués sur la base d’hypothèses d’évolution des salaires d’âge de départ de mortalité et de présence Ils sont ensuite ramenés à leur valeur actuelle sur la base des taux d’intérêt des obligations à long terme des émetteurs privés de première catégorie et d’une durée correspondant à la durée moyenne estimée du régime évalué Les écarts actuariels résultant de révisions des hypothèses de calcul et des ajustements liés à l’expérience sont enregistrés en autres éléments du résultat global La charge nette de l’exercice correspondant au coût des services rendus éventuellement majorée du coût des services passés est constatée en diminution de la marge opérationnelle La charge d’intérêts sur le passif (l’actif) net au titre des régimes à prestations définies est constatée en résultat financier T – Mesures de restructuration des effectifsLe coût estimé des mesures de restructuration des effectifs traitées comptablement comme un avantage au personnel est provisionné sur la durée estimée d’activité résiduelle des salariés concernés Le coût estimé des indemnités de fin de contrat de travail est pris en charge dès l’annonce ou le début d’exécution d’un plan détaillé U – Actifs financiersLe Groupe enregistre un actif financier lorsqu’il devient partie aux dispositions contractuelles de cet instrument Les actifs financiers comprennent les titres de sociétés ni contrôlées ni sous influence notable les valeurs mobilières les titres de créances négociables les prêts et les instruments dérivés actifs relatifs à des opérations financières (note 2 X) Ces instruments sont présentés en actifs non courants excepté ceux présentant une échéance inférieure à 12 mois à la date de clôture qui sont classés en actifs courants Titres de sociétés ni contrôlées ni sous influence notableLes titres de sociétés ni contrôlées ni sous influence notable sont qualifiés d’actifs « disponibles à la vente » La juste valeur de ces actifs financiers est déterminée en priorité par référence au prix de marché ou à défaut sur la base de méthodes de valorisation non basées sur des données de marché Les variations de juste valeur des actifs «  disponibles à la vente  » sont comptabilisées en autres éléments du résultat global En cas de diminution significative ou prolongée de la juste valeur en dessous de leur prix d’acquisition une dépréciation est enregistrée en résultat net Une diminution est considérée significative ou prolongée si elle excède 40  % pour les montants ou quatre publications successives en perte pour la durée Valeurs mobilières et titres de créances négociablesLes placements sous forme de valeurs mobilières et de titres de créances négociables sont réalisés dans le cadre de la gestion des excédents de trésorerie mais ne respectent pas les critères de qualification en équivalents de trésorerie Ils sont classés en actifs « disponibles à la vente » et sont évalués à leur juste valeur PrêtsCe poste comprend essentiellement les prêts réalisés dans le cadre de placements de trésorerie et les prêts consentis aux entreprises associées Lors de leur comptabilisation initiale les prêts sont mesurés à leur juste valeur augmentée des coûts de transaction qui leur sont directement attribuables Les prêts sont évalués à leur coût amorti Par ailleurs des pertes de valeur sont comptabilisées en résultat lorsqu’il existe une indication objective de dépréciation du fait d’un événement intervenu après la comptabilisation initiale de l’actif V – Trésorerie et équivalents de trésorerieLa trésorerie comprend les fonds en caisse les comptes courants bancaires et les autres dépôts à vue à l’exclusion des découverts bancaires qui figurent dans les passifs financiers Ces instruments sont évalués au coût amorti Les équivalents de trésorerie sont constitués de placements détenus dans le but de faire face aux engagements de trésorerie à court terme Pour qu’un instrument soit considéré comme un équivalent de trésorerie il doit être liquide facilement convertible en un montant connu de trésorerie et être soumis à un risque négligeable de changement de valeur Les instruments à paiements fixes ou déterminables non cotés sur un marché actif sont évalués au coût amorti Les autres instruments sont évalués à la juste valeur Les comptes bancaires faisant l’objet de restrictions liées à des réglementations propres à certains secteurs d’activité (comme le secteur GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015298Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSbancaire) ou au rehaussement de crédit des créances titrisées sont inclus dans le poste « Trésorerie et Équivalents de trésorerie » W – Passifs financiers de l’Automobile et dettes de financement des ventesLe Groupe enregistre un passif financier (pour l’Automobile) ou une dette de financement des ventes lorsqu’il devient partie aux dispositions contractuelles de cet instrument Les passifs financiers et les dettes de financement des ventes comprennent les titres participatifs les emprunts obligataires les autres dettes représentées par un titre les emprunts auprès des établissements de crédit les autres dettes porteuses d’intérêts et les instruments dérivés passifs relatifs à des opérations financières (note 2 X) Titres participatifsSelon la norme IAS  39 la clause de rémunération variable des titres participatifs représente un dérivé incorporé L’évaluation séparée de ce dérivé n’étant pas possible le Groupe évalue donc à la juste valeur l’intégralité des titres participatifs La juste valeur est la valeur de marché Les variations de juste valeur constatées sont incluses dans le résultat financier pour les titres participatifs de l’Automobile et en marge opérationnelle pour les titres participatifs du Financement des ventes Emprunts obligataires autres dettes représentées par un titre emprunts auprès des établissements de crédit et autres dettes porteuses d’intérêtsLors de leur comptabilisation initiale les emprunts obligataires les autres dettes représentées par un titre les emprunts auprès des établissements de crédit et les autres dettes porteuses d’intérêts sont évalués à leur juste valeur nette des coûts de transaction qui leur sont directement attribuables À chaque clôture en dehors des modalités spécifiques liées à la comptabilité de couverture (note  2 X) ces passifs financiers sont ensuite généralement évalués à leur coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif Les charges financières ainsi calculées prennent en compte les frais d’émission et les primes d’émission ou de remboursement ainsi que l’effet des renégociations de dettes si les conditions de la nouvelle dette ne sont pas substantiellement différentes X – Dérivés et comptabilité de couvertureÉvaluation et présentationLes dérivés sont évalués à leur juste valeur lors de leur comptabilisation initiale Par la suite à chaque clôture la juste valeur des dérivés est réestimée WLa juste valeur des contrats de change à terme est estimée à partir des conditions du marché Celle des swaps de devises est déterminée par actualisation des flux financiers en utilisant les taux (change et intérêt) du marché à la date de clôture WLa juste valeur des dérivés de taux représente ce que le Groupe recevrait (ou paierait) pour dénouer à la date de clôture les contrats en cours en prenant en compte les plus ou moins values latentes déterminées à partir des taux d’intérêts courants et de la qualité de la contrepartie de chaque contrat à la date de clôture La juste valeur de ces dérivés de taux inclut les intérêts courus WLa juste valeur des dérivés de matières premières est estimée à partir des conditions du marché Les dérivés de l’Automobile sont présentés dans la situation financière en non courant ou courant suivant que leur échéance se situe à plus ou moins de 12 mois Les dérivés du Financement des ventes sont présentés dans la situation financière en courant Comptabilisation des opérations de couvertureLorsque les dérivés remplissent les conditions d’une relation de couverture leur traitement varie selon qu’ils sont qualifiés  Wde couverture de juste valeur  Wde couverture de flux de trésorerie  Wde couverture d’un investissement net réalisé à l’étranger Le Groupe identifie l’instrument de couverture et l’élément couvert dès la mise en place de la couverture et documente cette relation de couverture en identifiant la stratégie de couverture le risque couvert et la méthode d’évaluation de l’efficacité de la relation de couverture Par la suite cette documentation est actualisée permettant ainsi de démontrer l’efficacité de la couverture désignée La comptabilité de couverture se traduit par des méthodes spécifiques d’évaluation et de comptabilisation selon la catégorie de couverture concernée WCouverture de juste valeur  l’élément couvert est réévalué au titre du risque couvert et l’instrument de couverture est évalué et comptabilisé pour sa juste valeur Dans la mesure où les variations de ces deux éléments sont enregistrées simultanément dans le compte de résultat seule l’inefficacité de la couverture impacte ce dernier Elle est comptabilisée dans la même rubrique du compte de résultat que les variations de juste valeur de l’instrument couvert et de l’instrument de couverture WCouverture de flux de trésorerie  l’élément couvert ne fait l’objet d’aucune revalorisation et seul l’instrument de couverture est réévalué à sa juste valeur En contrepartie de cette réévaluation la part efficace de la variation de juste valeur attribuable au risque couvert est comptabilisée nette d’impôt en autres éléments du résultat global alors que la part inefficace est comptabilisée en résultat net Les montants accumulés en capitaux propres sont recyclés au compte de résultat lorsque l’élément couvert impacte ce dernier WCouverture d’investissement net réalisé à l’étranger  l’instrument de couverture est réévalué à sa juste valeur En contrepartie de cette réévaluation la part efficace de la variation de juste valeur attribuable au risque de change couvert est comptabilisée nette d’impôt en autres éléments du résultat global alors que la part inefficace est comptabilisée en résultat net Les montants accumulés en capitaux propres sont repris au compte de résultat à la date de liquidation ou de cession de l’investissement La composante taux des instruments financiers utilisés pour la couverture de l’investissement dans Nissan (ventes à terme et cross currency swaps fixe fixe) est assimilée à de la part inefficace et est par conséquent enregistrée directement en résultat financier Comptabilisation des dérivés non qualifiés de couvertureLorsque les dérivés ne sont pas qualifiés de couverture les variations de juste valeur sont portées immédiatement en résultat financier à l’exception des dérivés initiés uniquement pour des raisons étroitement liées à l’exploitation Dans ce dernier cas les variations de juste valeur sont comptabilisées en marge opérationnelle GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015299LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSNOTE 3ÉVOLUTION DU PÉRIMÈTRE DE CONSOLIDATIONAUTOMOBILE FINANCEMENT DES VENTES TOTALNombre de sociétés consolidées au 31 décembre 2014 118 36 154Entrées de périmètre (acquisitions créations…) 0 1 1Sorties de périmètre (cessions fusions liquidations…) 4 0 4Nombre de sociétés consolidées au 31 décembre 2015 114 37 151Nissan Renault Financial Services India Private Limited une société de financement des ventes à la clientèle et au réseau en Inde créée par l’Alliance est entrée dans le périmètre de consolidation en 2015 Le Groupe exerce une influence notable sur cette entité qui est consolidée par mise en équivalence 4 2 6 3 COMPTE DE RÉSULTAT ET RÉSULTAT GLOBALNOTE 4CHIFFRE D’AFFAIRES(en millions d’euros)20152014Ventes de biens de l’Automobile41 180 37 176Produits de location des actifs (1)390 361Autres prestations de services1 538 1 337Prestations de services de l’Automobile1 928 1 698Ventes de biens du Financement des ventes31 31Produits de location des actifs (1)64 25Produits d’intérêts sur opérations de financement des ventes1 416 1 480Autres prestations de services (2)708 645Prestations de services du Financement des ventes2 188 2 150TOTAL CHIFFRE D’AFFAIRES45 327 41 055(1) Il s’agit des produits locatifs enregistrés par le Groupe dans le cadre des contrats de vente de véhicules avec engagement de reprise ou de location simple d’actifs immobilisés (2) Il s’agit principalement de produits de prestations d’assurance d’entretien de véhicules de remplacement associés ou non à un contrat de financement NOTE 5MARGE OPÉRATIONNELLE  ANALYSE DES PRODUITS ET CHARGES PAR NATUREA – Charges de personnel20152014Charges de personnel (en millions d’euros)5 408 5 248Effectifs au 31 décembre120 136 117 395Le détail des charges au titre des engagements de retraite et autres avantages long terme est présenté en note 19 Le produit enregistré au titre du Crédit d’Impôt pour la Compétitivité et l’Emploi (CICE) français s’élève à 51 millions d’euros en 2015 et en 2014 Les paiements fondés sur des actions concernent des plans d’options d’achat d’actions et d’attribution d’actions de performance consentis au personnel Ils représentent une charge de personnel de 42  millions d’euros en 2015 (32 millions d’euros en 2014) Les éléments de valorisation des plans sont explicités en note 18 H B – Charges de loyerLes loyers représentent une charge de 225  millions d’euros en 2015 (232 millions d’euros en 2014) C – Gains et pertes de changeLes écarts de change enregistrés en marge opérationnelle représentent une charge de 96  millions d’euros en 2015 liée en partie à l’évolution du peso argentin et du rouble russe par rapport à l’euro (en 2014 charge de 144 millions d’euros liée pour l’essentiel aux mêmes devises) GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015300Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSNOTE 6AUTRES PRODUITS ET CHARGES D’EXPLOITATION(en millions d’euros)20152014Coûts des restructurations et des mesures d’adaptation des effectifs (157) (305)Résultat de cession d’activités ou de participations opérationnelles totales ou partielles et autres résultats liés  aux  variations de périmètre(13) Résultat de cession d’immobilisations incorporelles ou corporelles (hors cessions d’actifs donnés en location) 23 7Pertes de valeur des actifs immobilisés(53) (153)Reprises de dépréciations relatives aux opérations en Iran14 14Autres produits et charges d’exploitation inhabituels(13) (67)TOTAL(199) (504)A – Coûts des restructurations et des mesures d’adaptation des effectifsLes coûts de 2015 comprennent en particulier 79  millions d’euros (223  millions d’euros en 2014) au titre d’un dispositif français de Dispense d’Activité en fin de carrière qui a été mis en place en 2013 et auquel les salariés peuvent adhérer jusqu’au 31  décembre 2016 En application de la norme IAS 19 révisée ce dispositif constitue un avantage au personnel dont le coût est provisionné sur la durée résiduelle d’activité prévisionnelle des salariés concernés Les autres coûts de restructurations et des mesures d’adaptation des effectifs concernent principalement les r égions Amériques Eurasie et Europe en 2015 et 2014 B – Pertes de valeur des actifs immobilisésEn 2015 des pertes de valeur ont été enregistrées pour 53 millions d’euros (153  millions d’euros en 2014) Elles concernent les actifs incorporels pour 21 millions d’euros et les actifs corporels pour 32 millions d’euros (en 2014 respectivement 44  millions d’euros et 92  millions d’euros) Elles résultent principalement des tests de dépréciation relatifs à des véhicules et des organes (notes 10 et 11) En 2014 les pertes de valeur comprennent aussi une charge de 15 millions d’euros correspondant à l’effet de la désactualisation des flux futurs d’une provision pour indemnités à verser du fait du non respect de volumes d’achats minimaux prévus C – Pertes de valeur relatives aux opérations en IranLes opérations avec l’Iran sont restées contraintes au cours de l’année 2015 en raison des sanctions économiques qui encadrent les activités avec ce pays La réduction de perte de valeur en 2015 est essentiellement liée à des règlements reçus au cours de la période L’exposition du Groupe aux risques sur l’Iran est totalement dépréciée depuis 2013 Elle est constituée de titres d’un prêt d’actionnaire et de créances commerciales Elle a peu évolué au cours de l’année Son montant brut à l’actif s’élève à 809 millions d’euros dont 701 millions d’euros de créances au 31 décembre 2015 (respectivement 828 millions d’euros et 724 millions d’euros au 31 décembre 2014) D – Autres produits et charges d’exploitation inhabituelsEn 2014 les autres produits et charges d’exploitation inhabituels intégraient 45  millions d’euros pour couvrir des risques en Allemagne relatifs essentiellement au remboursement de frais de dossiers de financement qualifiés d’abusifs suite à une décision de la Cour Suprême allemande NOTE 7RÉSULTAT FINANCIER(en millions d’euros)20152014 RETRAITÉ *Coût de l’endettement financier brut(387) (386)Produits relatifs à la trésorerie et aux placements162 141COÛT DE L’ENDETTEMENT FINANCIER NET(225) (245)Évolution de la juste valeur des titres participatifs(80) (37)Écarts de change afférents aux opérations financières129 28Charge d’intérêt net sur le passif (l’actif) net au titre des engagements de retraite et autres avantages à long terme du personnel à prestations définies(35) (45)Autres éléments(10) (34)AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERS4 (88)RÉSULTAT FINANCIER(221) (333)* Le Groupe utilise désormais le sous total « coût de l’endettement financier net » au compte de résultat en lieu et place de « produits (charges) d’intérêts net » Le coût de l’endettement financier net recouvre l’ensemble des charges et produits financiers associés à la trésorerie et équivalents de trésorerie aux actifs financiers ainsi qu’aux passifs financiers de l’Automobile (hors juste valeur des titres participatifs) Des reclassements non significatifs ont été réalisés à l’occasion de cette modification sur les périodes présentées afin d’aboutir à une meilleure cohérence entre les rubriques du compte de résultat financier et de la situation financière Par ailleurs des intérêts sur instruments financiers dérivés ont été regroupés pour être présentés en net dans le coût de l’endettement financier brut GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015301LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSLes autres éléments des produits et charges financiers intègrent les dividendes reçus de Daimler en 2015 pour leur montant brut soit 40 millions d’euros (37 millions d’euros en 2014) La position nette de liquidité (endettement financier net) de l’Automobile est présentée dans l’information sectorielle ( note 4 2 6 1 – A) NOTE 8IMPÔTS COURANTS ET DIFFÉRÉSRenault SA ayant opté pour le régime de l’intégration fiscale dès son origine celui ci constitue le régime fiscal de groupe sous lequel elle est imposée en France Par ailleurs le Groupe applique les régimes nationaux optionnels d’intégration ou de consolidation fiscale en Allemagne en Italie en Espagne et en Grande Bretagne A – Charge d’impôts courants et différés(en millions d’euros)20152014Charge d’impôts courants (472) (396)Produit (charge) d’impôts différés 161 260IMPÔTS COURANTS ET DIFFÉRÉS (311) (136)La charge d’impôts courants des entités de l’intégration fiscale France s’élève à 61 millions d’euros en 2015 (53 millions d’euros en 2014) La charge d’impôts courants des entités étrangères représente 411 millions d’euros en 2015 (343 million s d’euros en 2014) Le montant des impôts courants décaissés par le Groupe au cours de l’exercice 2015 s’élève à 384  millions d’euros (268  millions d’euros en 2014) B – Analyse de la charge d’impôt(en millions d’euros)20152014Résultat avant impôt et part dans le résultat des entreprises associées et coentreprises 1 900 772Taux d’impôt sur les bénéfices y compris contribution exceptionnelle en vigueur en France (1)38 0 % 38 0 %Produit (charge) d’impôt théorique (722) (293)Effet des différences entre les taux locaux et le taux en vigueur en France (2)233 180Crédits d’impôts 30 28Impôts de distribution (55) (84)Variation des impôts différés actifs non reconnus 217 (51)Autres impacts (3)(14) 84Produit (charge) d’impôts courants et différés (311) (136)(1) En France le Groupe est assujetti à une contribution exceptionnelle de 10 7  % qui s’applique jusqu’à la fin de l’exercice 2015 Le taux théorique de l’impôt y compris contribution exceptionnelle s’élève à 38 0 % (2) En  2015 et  2014 les principaux pays contributeurs au différentiel de taux d’imposition sont la Corée le Maroc la Roumanie la Suisse et la Turquie (3) Les autres impacts intègrent principalement les effets des différences permanentes des résultats taxés à taux réduits des redressements fiscaux et des ajustements sur exercices antérieurs Ils comprennent également l’effet du différentiel entre le taux d’impôt sur les bénéfices y compris contribution exceptionnelle en vigueur en France de 38 0 % et le taux d’impôt de 34 43 % auquel les impôts différés de l’intégration fiscale France sont calculés (effet défavorable de 9 millions d’euros pour 2015 et 25 millions d’euros pour 2014) Jusqu’à fin 2013 les impôts différés actifs nets de l’intégration fiscale France n’étaient pas reconnus en l’absence de perspective de profit taxable Fin 2014 et en 2015 au vu des prévisions de résultats le Groupe a reconnu une partie de ces impôts différés actifs nets Cette reconnaissance a été effectuée pour partie dans le résultat (188  millions d’euros en 2015 et 210  millions d’euros en 2014) et pour partie dans les autres éléments du résultat global (51 millions d’euros en 2015 et 52 millions en 2014) en raison de l’origine respective des impôts concernés (4 2 2 et note 8 C 1) Sur l’ensemble des entités étrangères le taux effectif d’impôt s’établit à 27 % au 31 décembre 2015 contre 26 % au 31 décembre 2014 C – Ventilation du solde net des impôts différésC1 Variation des impôts différés actifs et passifs(en millions d’euros)20152014Impôts différés actifs 716 396Impôts différés passifs (141) (121)Solde net actif (passif) des impôts différés au 1er janvier 575 275Produit (charge) d’impôt différé en résultat net 161 260Produit (charge) d’impôt différé en capitaux propres 30 56Écarts de conversion (7) (16)Variation de périmètre et autres Solde net actif (passif) des impôts différés au 31 décembre 759 575Dont impôts différés actifs 881 716Dont impôts différés passifs (122) (141)C2 Analyse des actifs nets d’impôts différés par nature(en millions d’euros)20152014Impôts différés sur  Participations dans les entreprises associées et les coentreprises (1)(195) (157)Immobilisations (1 615) (1 623)Provisions et autres charges ou dépréciations déductibles lors de leur paiement 1 003 937Déficits reportables (2)4 402 4 457Autres 372 413TOTAL DES IMPÔTS DIFFÉRÉS ACTIFS ET (PASSIFS) 3 967 4 027Actifs d’impôts différés non reconnus (note 8 C3) (3 208) (3 452)SOLDE NET ACTIF (PASSIF) DES IMPÔTS DIFFÉRÉS COMPTABILISÉS 759 575(1) Y compris l’impôt sur les distributions futures de dividendes (2) Dont 3  837  millions d’euros relatifs aux entités de l’intégration fiscale France et 565  millions d’euros relatifs aux autres entités au 31  décembre 2015 (respectivement 3 836 millions d’euros et 621 millions d’euros au 31 décembre 2014) Sur les entités du périmètre de l’intégration fiscale en France le solde net des impôts différés actifs non reconnus s’élève fin 2015 à 2 607 millions d’euros (2 816  millions d’euros fin 2014) Ces actifs non reconnus ont été générés à hauteur de 684  millions d’euros par des éléments figurant en capitaux propres (principalement effets de la couverture partielle de l’investissement dans Nissan écarts actuariels et réévaluations d’instruments financiers) et à GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015302Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉShauteur de 1 923 millions d’euros par des éléments ayant impacté le résultat (respectivement 547 millions d’euros et 2 269 millions d’euros fin 2014) Hors intégration fiscale France les impôts différés actifs non reconnus soit 601  millions d’euros (636  millions d’euros fin 2014) correspondent essentiellement à des déficits reportables générés par le Groupe au Brésil et dans une moindre mesure en Inde C3 Analyse des actifs nets d’impôts différés non reconnus par date d’expiration(en millions d’euros)20152014Actifs nets d’impôts différés reportables indéfiniment *2 912 3 262Autres actifs nets d’impôts d’échéance supérieure à 5 ans 161 58Autres actifs nets d’impôts d’échéance entre 1 et 5 ans 129 103Autres actifs nets d’impôts d’échéance à moins d’un an 6 29TOTAL DES ACTIFS NETS D’IMPÔTS DIFFÉRÉS NON RECONNUS 3 208 3 452* Dont non reconnaissance des impôts différés actifs nets des entités de l’intégration fiscale française pour 2  607  millions d’euros au 31  décembre 2015 et 2  816  millions d’euros au 31 décembre 2014 (note 8 C2) Les actifs nets d’impôts différés non reconnus correspondent principalement à des déficits reportables NOTE 9RÉSULTAT NET DE BASE ET RÉSULTAT NET DILUÉ PAR ACTION(en milliers d’actions)20152014Actions en circulation 295 722 295 722Actions d’autocontrôle (3 633) (3 289)Actions détenues par Nissan x part de Renault dans Nissan (19 381) (19 384)Nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action 272 708 273 049Le nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action est le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation au cours de la période ce dernier prenant en compte la neutralisation des actions d’autocontrôle ainsi que de la quote part des actions Renault détenues par Nissan (en milliers d’actions)20152014Nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action 272 708 273 049Effet dilutif des options d’achat d’actions des droits d’attribution d’actions de performance et des autres accords de paiement fondés sur des actions 1 606 897Nombre d’actions retenu pour le résultat net dilué par action 274 314 273 946Le nombre d’actions retenu pour le résultat net dilué par action est le nombre moyen pondéré d’actions potentiellement en circulation au cours de la période Il prend en compte le nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action complété du nombre d’options d’achat d’actions et de droits d’attribution d’actions de performance au titre des plans ainsi que de droits d’attribution d’actions au titre de la rémunération variable du Président Directeur général ayant un effet dilutif potentiel et remplissant les critères de performance à la date d’arrêté des comptes lorsque l’émission est conditionnelle (note 18 G) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015303LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉS4 2 6 4 ACTIFS ET PASSIFS D’EXPLOITATION CAPITAUX PROPRESNOTE 10IMMOBILISATIONS INCORPORELLES ET CORPORELLESA – Immobilisations incorporelles et goodwillA1 – Évolution des immobilisations incorporellesAu cours de l’exercice 2015 les variations sont les suivantes  (en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2014ACQUISITIONS (DOTATIONS ET DÉPRÉCIATIONS)(CESSIONS) REPRISES SUR CESSIONSÉCART DE CONVERSIONVARIATION DE PÉRIMÈTRE ET AUTRES31 DÉCEMBRE 2015Frais de développement immobilisés 9 096 876 (1 389) 5 8 588Goodwills216 (4) (2) 210Autres immobilisations incorporelles 690 84 (38) (9) 2 729Valeurs brutes 10 002 956 (1 427) (6) 2 9 527Frais de développement immobilisés (6 080) (726) 1 389 (5) (5 422)Autres immobilisations incorporelles (479) (86) 26 6 (2) (535)Amortissements et dépréciations (6 559) (812) 1 415 1 (2) (5 957)Frais de développement immobilisés 3 016 150 3 166Goodwills216 (4) (2) 210Autres immobilisations incorporelles 211 (2) (12) (3) 194VALEURS NETTES 3 443 144 (12) (5) 3 570Les goodwills sont localisés principalement en Europe Les acquisitions d’immobilisations incorporelles de 2015 se décomposent en 876  millions d’euros d’immobilisations produites et 84  millions d’euros d’immobilisations achetées (respectivement 845 et 122  millions d’euros en 2014) Les amortissements et dépréciations d’immobilisations incorporelles de l’exercice 2015 comprennent une perte de valeur à hauteur de 21  millions d’euros relative à des véhicules et des organes (note 6 B) contre 44 millions d’euros constatés en 2014 Les variations au cours de l’exercice 2014 sont les suivantes  (en millions d’euros)VALEUR BRUTEAMORTISSEMENTS ET  DÉPRÉCIATIONS VALEUR NETTEValeur au 31 décembre 20139 475 (6 193) 3 282Acquisitions (note 26 C) (dotations nettes)967 (797) 170(Cessions) reprises sur cessions(448) 444 (4)Écart de conversion5 (13) (8)Variation de périmètre et autres3 3Valeur au 31 décembre 201410 002 (6 559) 3 443A2 – Frais de Recherche et Développement constatés en résultat(en millions d’euros)20152014Frais de Recherche et Développement(2 243) (1 890)Frais de développement capitalisés874 842Amortissement des frais de développement immobilisés(706) (673)TOTAL CONSTATÉ EN RÉSULTAT(2 075) (1 721) GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015304Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSB – Immobilisations corporellesAu cours de l’exercice 2015 les variations sont les suivantes  (en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2014ACQUISITIONS (DOTATIONS ET DÉPRÉCIATIONS)(CESSIONS) REPRISES SUR CESSIONSÉCART DE CONVERSIONVARIATION DE PÉRIMÈTRE ET AUTRES31 DÉCEMBRE 2015Terrains 568 4 (7) (2) 563Constructions 6 064 116 (35) (84) 16 6 077Outillages spécifiques 14 146 1 196 (360) (180) 137 14 939Matériels et autres outillages 10 394 583 (263) (184) 96 10 626Actifs immobilisés donnés en location 2 032 915 (671) 10 18 2 304Autres immobilisations corporelles 777 60 (37) (9) (2) 789Immobilisations en cours (1)1 514 2 20 (31) (251) 1 254Valeurs brutes 35 495 2 876 (1 353) (480) 14 36 552Terrains Constructions (3 509) (233) 31 33 (1) (3 679)Outillages spécifiques (11 920) (870) 326 117 2 (12 345)Matériels et autres outillages (7 914) (537) 262 109 (9) (8 089)Actifs immobilisés donnés en location (2)(664) (255) 279 (4) 37 (607)Autres immobilisations corporelles (687) (21) 35 6 6 (661)Immobilisations en cours Amortissements et dépréciations (3)(24 694) (1 916) 933 261 35 (25 381)Terrains 568 4 (7) (2) 563Constructions 2 555 (117) (4) (51) 15 2 398Outillages spécifiques 2 226 326 (34) (63) 139 2 594Matériels et autres outillages 2 480 46 (1) (75) 87 2 537Actifs immobilisés donnés en location 1 368 660 (392) 6 55 1 697Autres immobilisations corporelles 90 39 (2) (3) 4 128Immobilisations en cours (1)1 514 2 20 (31) (251) 1 254Valeurs nettes 10 801 960 (420) (219) 49 11 171(1) Les affectations des immobilisations en cours par catégorie d’immobilisation sont faites sur le flux d’acquisition (2) Le montant des amortissements et dépréciations des actifs immobilisés donnés en location (véhicules et batteries) est de 245 millions d’euros au 31 décembre 2015 (232  millions d’euros au 31 décembre 2014) (3) Les amortissements et dépréciations de l’exercice 2015 comprennent une perte de valeur de 32  millions d’euros relative pour l’essentiel à des véhicules et des organes (note  6 B) contre 92 millions d’euros constatés en 2014 Les variations au titre de l’exercice 2014 s’analysent comme suit  (en millions d’euros)VALEUR BRUTEAMORTISSEMENTS ET  DÉPRÉCIATIONS VALEUR NETTEValeur au 31 décembre 201334 630 (23 657) 10 973Acquisitions (dotations nettes)2 396 (1 918) 478(Cessions) reprises sur cessions(1 323) 914 (409)Écart de conversion(199) 1 (198)Variation de périmètre et autres(9) (34) (43)Valeur au 31 décembre 201435 495 (24 694) 10 801 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015305LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSNOTE 11TESTS DE DÉPRÉCIATION DES ACTIFS IMMOBILISÉS (HORS ACTIFS DONNÉS EN LOCATION)Le Groupe a procédé à des tests de dépréciation de ses actifs immobilisés conformément à l’approche décrite dans les règles et méthodes comptables (note 2 L) A – Tests de dépréciation au niveau des actifs spécifiques aux véhicules et aux organesLa réalisation des tests de dépréciation sur les actifs spécifiques dédiés à des véhicules ou à des organes a conduit à la comptabilisation d’une perte de valeur d’actif pour 51  millions d’euros en 2015 (138 millions d’euros en 2014) Elle a été imputée en priorité sur les frais de développement activés En dehors des véhicules qui ont fait l’objet d’une dépréciation les autres véhicules testés lors des semestres précédents ne présentent plus d’indice de perte de valeur B – Tests de dépréciation au niveau des  autres unités génératrices de trésorerie de l’AutomobileEn 2015 aucune unité génératrice de trésorerie représentative d’une entité économique (usine ou filiale) n’a fait l’objet d’un test de dépréciation en l’absence d’indice de perte de valeur au niveau des différents ensembles économiques qui constituent le Groupe Comme chaque année un test de dépréciation a été effectué au niveau de l’Automobile La valeur recouvrable retenue pour les tests de dépréciation relative au secteur l’Automobile correspond à la valeur d’utilité déterminée à partir de la valeur actualisée des flux de trésorerie futurs Le calcul de la valeur d’utilité est effectué sur la base des hypothèses suivantes  20152014Durée du plan d’affaires 3 ans 3 ansVolumes de ventes attendus dans l’horizon projeté (en unités)3 703 000 3 520 000Taux de croissance à l’infini 1 8 % 1 8 %Taux d’actualisation après impôts 8 3 % 8 8 %En 2015 comme en 2014 le test réalisé n’a pas conduit à la constatation de pertes de valeur des actifs rattachés à l’Automobile Les variations des hypothèses de calcul montrent que pour couvrir les actifs pour chaque facteur pris individuellement  Wla réduction des volumes à l’horizon projeté ne doit pas excéder 400 000  unités (325 000 unités en 2014)  Wle taux d’actualisation après impôts ne doit pas dépasser 18  % (16 4  % en 2014) Avec un taux de croissance à l’infini proche de zéro la conclusion du test reste inchangée NOTE 12PARTICIPATION DANS NISSANA – Méthode de consolidation de NissanRenault et le constructeur automobile japonais Nissan ont choisi d’édifier ensemble une alliance d’un type unique composée de deux entreprises distinctes liées par une communauté d’intérêts et unies pour la performance Les mécanismes de l’Alliance ont été conçus pour veiller au maintien des identités de marque et au respect de la culture de chacune des deux entreprises De cette volonté résultent notamment les dispositions de fonctionnement suivantes  WRenault n’a pas l’assurance de disposer de la majorité des droits de vote à l’Assemblée générale des actionnaires de Nissan  Wles termes des accords entre Renault et Nissan ne permettent à Renault ni de nommer la majorité des membres du Conseil d’administration de Nissan ni de réunir la majorité des droits de vote dans les réunions du Conseil d’administration de Nissan Renault n’a pas le pouvoir de désigner unilatéralement le Président de Nissan Au 31  décembre 2015 Renault occupe deux sièges sur un total de  neuf au Conseil d’administration de Nissan (inchangé depuis le 31 décembre 2014)  WRenault Nissan b v détenue à 50  % par Renault et à 50  % par Nissan est une structure collégiale de prise de décision de l’Alliance sur certains éléments stratégiques concernant l’un et l’autre groupe et dont les décisions s’imposent aussi bien à Renault qu’à Nissan Ce pouvoir de décision a été confié à Renault Nissan b v pour permettre de dégager des synergies et faire bénéficier les deux constructeurs d’économies d’échelles au niveau mondial Elle ne permet pas à Renault de diriger les politiques financières et opérationnelles de Nissan qui sont du ressort du Conseil d’administration de Nissan À ce titre l’existence de Renault Nissan b v ne peut être considérée comme établissant un contrôle contractuel de Renault  sur Nissan  depuis sa création les sujets traités par Renault Nissan b v sont restés dans ce cadre contractuel et ne témoignent pas d’un contrôle de Renault sur Nissan  WRenault ne peut ni utiliser ni orienter l’utilisation des actifs de Nissan comme il le fait pour ses propres actifs  WRenault n’accorde aucune garantie sur la dette de Nissan Au regard de ces éléments Renault dispose d’une influence notable sur Nissan et de ce fait comptabilise sa participation dans Nissan selon la méthode de mise en équivalence B – Comptes consolidés de Nissan retenus pour la mise en équivalence dans les comptes de RenaultLes comptes de Nissan retenus pour la mise en équivalence dans les comptes de Renault sont les comptes consolidés publiés en normes comptables japonaises –  Nissan est cotée à la Bourse de Tokyo  – après retraitements pour les besoins de la consolidation de Renault GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015306Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSNissan publie trimestriellement ses comptes et clôt son exercice annuel au 31  mars Pour les besoins de la consolidation de Renault les résultats de Nissan sont pris en compte sur une base calendaire (résultats de janvier à décembre consolidés dans les comptes annuels de Renault) Au 31  décembre 2015 Nissan détient 0 7  % de ses propres titres En conséquence le pourcentage d’intérêt de Renault dans Nissan s’établit à 43 7  % et les droits de vote de Renault dans Nissan représentent 43 4  % (sans changement depuis le 31 décembre 2014) C – Évolution de la valeur de la participation dans Nissan à l’actif de la situation financière de Renault(en millions d’euros)QUOTE PART D’ACTIF NETGOODWILLTOTALAVANT NEUTRALISATIONNEUTRALISATION À HAUTEUR DE LA PARTICIPATION DE NISSAN DANS RENAULT (1)NETAu 31 décembre 2014 16 170 (974) 15 196 637 15 833Résultat 20151 976 1 976 1 976Dividende versé(547) (547) (547)Écart de conversion 1 313 1 313 70 1 383Autres mouvements (2)(74) (74) (74)Au 31 décembre 2015 18 838 (974) 17 864 707 18 571(1) Nissan détient 15 % de Renault depuis l’acquisition des titres en 2002 hors impacts postérieurs des rachats d’actions propres par Renault (2) Les autres mouvements incluent l’effet des dividendes de Renault reçus par Nissan la variation des écarts actuariels sur engagements de retraite la variation de la réserve de réévaluation des instruments financiers et l’évolution des titres d’autocontrôle de Nissan D – Évolution des capitaux propres de Nissan retraités pour les besoins de la consolidation de Renault(en milliards de yens)31 DÉCEMBRE 2014 RÉSULTAT 2015 DIVIDENDESÉCART DE CONVERSIONAUTRES MOUVEMENTS (1)31 DÉCEMBRE 2015Capitaux propres – part des actionnaires de la société mère en normes japonaises 4 710 572 (157) (160) (30) 4 935Retraitements pour les besoins du passage en normes IFRS  Provision pour engagements de retraite et autres avantages à long terme du personnel 2 (26) (4) (28)Immobilisation des frais de développement 603 24 1 628Impôts différés et autres retraitements (139) 33 12 (9) (103)Actif net retraité en normes IFRS 5 176 603 (157) (148) (42) 5 432Retraitements pour les besoins de Renault (2)198 3 (11) 16 13 219Actif net retraité pour les besoins de Renault 5 374 606 (168) (132) (29) 5 651(en millions d’euros)Actif net retraité pour les besoins de Renault 37 002 4 522 (1 251) 3 008 (164) 43 117Pourcentage d’intérêt de Renault 43 7 % 43 7 %Part de Renault (avant neutralisation ci dessous) 16 170 1 976 (547) 1 313 (74) 18 838Neutralisation de la participation de Nissan dans Renault (3)(974) (974)PART DE RENAULT DANS L’ACTIF NET DE NISSAN 15 196 1 976 (547) 1 313 (74) 17 864(1) Les autres mouvements incluent l’effet des dividendes de Renault reçus par Nissan la variation des écarts actuariels sur engagements de retraite la variation de la réserve de réévaluation des instruments financiers et l’évolution des titres d’autocontrôle de Nissan (2) Les retraitements opérés pour les besoins de Renault correspondent essentiellement à la réestimation de l’actif immobilisé pratiquée par Renault lors des acquisitions intervenues en  1999 et 2002 et l’élimination de la mise en équivalence de Renault par Nissan (3) Nissan détient 44 358 milliers d’actions Renault depuis 2002 soit une participation d’environ 15 % GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015307LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSE – Résultat net de Nissan en normes comptables japonaisesNissan clôturant son exercice annuel au 31 mars le résultat net de Nissan retenu en 2015 correspond à la somme du résultat net du dernier trimestre de l’exercice annuel 2014 et des trois premiers trimestres de l’exercice annuel 2015 DE JANVIER À MARS 2015 D’AVRIL À JUIN 2015DE JUILLET À SEPTEMBRE 2015D’OCTOBRE À DÉCEMBRE 2015DE JANVIER À DÉCEMBRE 2015DERNIER TRIMESTRE DE L’EXERCICE ANNUEL 2014 DE NISSAN1ER TRIMESTRE DE L’EXERCICE ANNUEL 2015 DE NISSAN2E TRIMESTRE DE L’EXERCICE ANNUEL 2015 DE NISSAN3E TRIMESTRE DE L’EXERCICE ANNUEL 2015 DE NISSANPÉRIODE RETENUE POUR LA CONSOLIDATION DE RENAULT(en milliards de yens)(en millions d’euros) *(en milliards de yens)(en millions d’euros) *(en milliards de yens)(en millions d’euros) *(en milliards de yens)(en millions d’euros) *(en milliards de yens)(en millions d’euros) *Résultat net – part des actionnaires de la société mère 119 887 153 1 141 173 1 272 127 957 572 4 256* Conversion au taux de change moyen de chaque trimestre F – Éléments financiers de Nissan en normes IFRSLes éléments financiers présentés ci après correspondent aux données de Nissan retraitées aux normes IFRS pour les périodes du 1er janvier au 31 décembre de chaque année Les retraitements opérés n’intègrent ni les ajustements de juste valeur des actifs et passifs pratiqués par Renault lors des acquisitions intervenues en 1999 et 2002 ni l’élimination de la mise en équivalence de Renault par Nissan 20152014(en milliards de yens) (en millions d’euros) (1)(en milliards de yens) (en millions d’euros) (2)Chiffre d’affaires 12 066 89 808 11 189 79 705Résultat netPart des actionnaires de la société mère 603 4 488 502 3 569Part des participations ne donnant pas le contrôle 28 212 22 164Autres éléments du résultat globalPart des actionnaires de la société mère (188) (1 396) 238 1 703Part des participations ne donnant pas le contrôle (7) (54) 22 149Résultat globalPart des actionnaires de la société mère 415 3 092 740 5 272Part des participations ne donnant pas le contrôle 21 158 44 313Dividendes reçus de Nissan 73 547 62 43231 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014(en milliards de yens) (en millions d’euros) (1)(en milliards de yens) (en millions d’euros) (2)Actifs non courants 7 494 57 175 7 481 51 511Actifs courants 10 928 83 375 9 863 67 913TOTAL ACTIFS 18 422 140 550 17 344 119 424Capitaux propresPart des actionnaires de la société mère 5 432 41 455 5 176 35 626Part des participations ne donnant pas le contrôle 407 3 094 395 2 734Passifs non courants 5 303 40 462 5 783 39 819Passifs courants 7 280 55 539 5 990 41 245TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 18 422 141 550 17 344 119 424(1) Conversion au taux de change moyen 2015 soit 134 4 yens pour 1 euro pour les données de résultat et au taux de change du 31 décembre 2015 soit 131 1 yens pour 1 euro pour les données de la situation financière (2) Conversion au taux de change moyen 2014 soit 140 4 yens pour 1 euro pour les données de résultat et au taux de change du 31 décembre 2014 soit 145 2 yens pour 1 euro pour les données de la situation financière GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015308Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉS G – Couverture de l’investissement dans NissanDepuis 1999 le Groupe couvre partiellement le risque de change yen euro lié à son investissement dans Nissan Au 31 décembre 2015 ces opérations de couverture s’élèvent à 146 milliards de yens (1 114 millions d’euros) Elles sont composées d’EMTN émis en yens pour 21  milliards (160  millions d’euros) et d’emprunts obligataires émis en yens sur le marché japonais du Samouraï pour 125  milliards (954  millions d’euros) Elles ont dégagé des écarts de change défavorables pour 103  millions d’euros en 2015 (8  millions d’euros favorables en 2014) Après prise en compte des impôts différés l’effet net défavorable soit 18 millions d’euros a été comptabilisé dans les réserves de conversion du Groupe (note 18 E) H – Valorisation de la participation de Renault dans Nissan sur la base du cours de BourseSur la base du cours de Bourse de l’action Nissan au 31 décembre 2015 soit 1 279 5 yens par action la participation de Renault dans Nissan est valorisée à 19 153 millions d’euros (14 280 millions d’euros au 31 décembre 2014 sur la base d’un cours à 1 057 yens par action) I – Opérations entre le Groupe Renault et le groupe NissanRenault et Nissan conduisent des actions communes dans le domaine du développement des véhicules et organes des achats des moyens de production et de distribution Depuis le 1er  avril 2014 Renault et Nissan ont également engagé un plan de convergence dans quatre fonctions clés  ingénierie fabrication et logistique achats et ressources humaines Ces coopérations se traduisent par des synergies permettant des réductions de coûts notamment dans les fonctions support et du chiffre d’affaires vis à vis de Nissan Le secteur automobile intervient à deux niveaux dans ses opérations avec Nissan  Wsur le plan industriel les partenaires réalisent ensemble des productions croisées de véhicules et organes dans les usines de l’Alliance  Wle Groupe Renault a réalisé en 2015 un chiffre d’affaires d’environ 3  650  millions d’euros avec le groupe Nissan (2  500  millions d’euros en 2014) dont environ 2 100 millions d’euros de véhicules (800 millions d’euros 2014) 1 500 millions d’euros d’organes (1 500 millions d’euros en 2014) et 50  millions d’euros de prestations diverses (200  millions d’euros en 2014) Cette augmentation concerne principalement les véhicules produits chez Renault Samsung Motors pour Nissan North America Wle Groupe Renault a effectué des achats auprès de Nissan en 2015 à hauteur de 1 300 millions d’euros (1 900 millions d’euros en 2014) dont environ 750  millions d’euros de véhicules (1  500  millions d’euros en 2014) 450  millions d’euros d’organes (350 millions d’euros en 2014) et 100  millions d’euros de prestations diverses (50  millions d’euros en 2014) Wau bilan le solde des créances du Groupe Renault sur le groupe Nissan s’élève à 344  millions d’euros au 31  décembre 2015 (263  millions d’euros au 31 décembre 2014) et le solde des dettes du Groupe Renault sur le groupe Nissan s’élève à 512  millions d’euros au 31  décembre 2015 (342 millions d’euros au 31 décembre 2014)  Wsur le plan financier Renault Finance intervient en complément de son activité pour Renault comme contrepartie du groupe Nissan en ce qui concerne la négociation d’instruments financiers à des fins de couverture des risques de change taux et matières premières Sur le marché du change Renault Finance a réalisé en 2015 pour environ  19 7  milliards d’euros d’opérations de change liées aux besoins de Nissan (20 4 milliards d’euros en 2014) Les opérations de dérivés de change taux et matières premières réalisées avec Nissan sont enregistrées au prix de marché et viennent s’inscrire dans les positions gérées par Renault Finance Au bilan les dérivés actifs sur le groupe Nissan s’élèvent à 225 millions d’euros au 31  décembre 2015 (364  millions d’euros au 31  décembre 2014) et les dérivés passifs à 76  millions d’euros au 31  décembre 2015 (16  millions d’euros au 31 décembre 2014) Le secteur Financement des ventes de Renault contribue à conquérir et fidéliser les clients des marques de Nissan en apportant une offre de financements et de services intégrée à leur politique commerciale principalement en Europe En 2015 RCI Banque a comptabilisé 147 millions d’euros de prestations de services au titre des produits de commissions et d’intérêts en provenance de Nissan (156  millions d’euros en 2014) Le solde des créances du Financement des ventes sur le groupe Nissan s’élève à 69 millions d’euros au 31 décembre 2015 (37 millions d’euros au 31 décembre 2014) et le solde des dettes s’élève à 193 millions d’euros au 31 décembre 2015 (207 millions d’euros au 31 décembre 2014) Par ailleurs les partenaires de l’Alliance disposent de participations dans des entreprises associées et coentreprises pour gérer ces coopérations L’information concernant l’activité la localisation et l’influence du Groupe Renault sur ces entités est présentée en note 13 NOTE 13PARTICIPATIONS DANS LES AUTRES ENTREPRISES ASSOCIÉES ET COENTREPRISESLes participations dans les autres entreprises associées et coentreprises s’analysent comme suit  Wau compte de résultat consolidé(en millions d’euros)20152014Part dans le résultat des autres entreprises associées et des coentreprises (605) (197)AVTOVAZ (620) (182)Autres entreprises associées mises en équivalence 9 (25)Coentreprises mises en équivalence 6 10 Wà l’actif de la situation financière consolidée(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014Participations dans les autres entreprises associées et coentreprises 785 887AVTOVAZ 91 249Autres entreprises associées mises en équivalence 373 340Coentreprises mises en équivalence 321 298 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015309LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSA – Comptes consolidés d’AVTOVAZ retenus pour la mise en équivalence dans les comptes de RenaultLe constructeur automobile russe AVTOVAZ clôture son exercice annuel au 31  décembre Pour les besoins de la consolidation de Renault les comptes d’AVTOVAZ étaient précédemment intégrés avec un décalage de trois mois du fait des contraintes existantes en termes de délai de production des informations financières Il a été mis fin à ce décalage au 31 décembre 2015 En application du paragraphe  34 de la norme IAS  28 – Participations dans des entreprises associées cette modification a été analysée comme un changement de méthode avec modifications des résultats des périodes précédentes afin d’avoir pour chaque exercice le résultat d’AVTOVAZ du 1er janvier au 31 décembre Les impacts sur les comptes publiés 2014 sont les suivants  (en millions d’euros)DONNÉES FINANCIÈRES PUBLIÉES EN 2014DONNÉES FINANCIÈRES 2014 RETRAITÉES SUITE À L’ARRÊT DU DÉCALAGE DE 3 MOISEFFETS DE L’ARRÊT DU DÉCALAGE DE 3 MOIS SUR LES COMPTES 2014 Compte de résultat et résultat global consolidé du Groupe Renault Part dans le résultat des entreprises associées – AVTOVAZ (182) (167) 15Autres éléments du résultat global provenant de la part des entreprises associées – AVTOVAZÉléments qui seront ultérieurement reclassés en résultat – écarts de change (187) (185) 2Résultat Global AVTOVAZ(369) (352) 17Situation financière consolidée du Groupe Renault Participation dans les entreprises associées – AVTOVAZ 249 239 (10)Écarts de conversion(295) (293) 2Réserves(307) (334) (27)Résultat net – Part des actionnaires de la société mère (182) (167) 15Capitaux propres – Part des actionnaires de la société mère (784) (794) (10)A1 Évolution de la valeur de la participation dans AVTOVAZ à l’actif de la situation financière de RenaultEn application d’un accord de partenariat signé en décembre  2012 il a été créé une société commune Alliance Rostec Auto B V qui regroupe l’ensemble des intérêts détenus par Renault Nissan et Russian Technologies dans AVTOVAZ Alliance Rostec Auto B V détient 74 51  % du capital et des droits de vote d’AVTOVAZ à l’Assemblée générale depuis mars 2013 Depuis juin  2014 Renault détient 50  % moins une action du capital et des droits de vote à l’Assemblée générale et au Conseil d’administration d’Alliance Rostec Auto B V Le pourcentage d’intérêt de Renault dans AVTOVAZ à travers la structure Alliance Rostec Auto B V s’établit à 37 25 % au 31 décembre 2015 comme au 31 décembre 2014 Le Conseil d’administration d’AVTOVAZ est constitué de huit administrateurs proposés à la nomination par Renault et Nissan (quatre proposés par Renault deux proposés par Nissan et deux proposés conjointement par Renault et Nissan) et de sept administrateurs nommés par Russian Technologies Le 27  juin 2013 le Président Directeur général de Renault et Président de Nissan a été élu Président du Conseil d’administration d’AVTOVAZ Au 31  décembre  2015 Renault occupe quatre sièges (inchangé depuis le 31 décembre 2014) Le Groupe Renault ne contrôle ni Alliance Rostec Auto B V ni AVTOVAZ car il ne dispose pas de la majorité des droits de vote ni dans les instances d’Alliance Rostec Auto B V ni au Conseil d’administration d’AVTOVAZ Les décisions stratégiques et opérationnelles majeures ne peuvent être prises qu’avec l’accord de la majorité des actionnaires En 2015 et en 2014 l’économie r usse a dû affronter un certain nombre d’obstacles Suite au conflit en Ukraine l’économie a été affectée par des sanctions internationales le déclin des cours du pétrole et du gaz la chute significative des cours de change au 4e  trimestre 2014 et au 4e  trimestre 2015 et la hausse des taux d’intérêts Cette situation a eu un effet négatif sur le marché automobile se traduisant par un déclin significatif de la demande avec notamment une baisse de plus de 35  % du marché r usse en 2015 (dont une baisse de 42 % sur le seul 4e trimestre 2015) malgré la mise en place d’aides gouvernementales à compter du 4e trimestre 2014 qui ont été reconduites et complétées début 2016 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015310Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉS(en millions d’euros)QUOTE PART D’ACTIF NETGOODWILLPERTES DE VALEUR TOTALAu 31 décembre 2014 retraité (1)194 45 239Résultat 2015 (2)(395) (225) (620)Écarts de conversion28 (5) 34 57Prêts et créances faisant partie de l’investissement net à long terme (3)415 415Au 31 décembre 2015 (4)242 40 (191) 91(1) Les soldes de clôture en roubles au 31 décembre 2014 ont été convertis en euros au taux de change du 31 décembre 2014 soit 72 337 roubles pour 1 euro Suite à l’arrêt du décalage de trois mois dans l’intégration des comptes d’AVTOVAZ au sein du Groupe les données au 31 décembre 2014 relatives à AVTOVAZ précédemment publiées ont été modifiées afin que l’exercice 2015 couvre la période calendaire allant du 1er janvier au 31 décembre Les impacts de ce changement de méthode sont présentés en introduction de cette note (2) La part dans le résultat d’AVTOVAZ a été calculée en appliquant un pourcentage d’intérêt de 37 25 % au résultat 2015 (3) Les prêts accordés par Renault en 2012 et 2013 ayant une valeur comptable au 31 décembre 2015 de 100 millions d’euros ne bénéficient d’aucune garantie spécifique Renault a également des créances commerciales d’un montant de 315 millions au 31 décembre 2015 (correspondant à 38 millions de créances libellées en euros et 277 millions d’euros de créances libellées en roubles soit 22 370 millions de roubles) Compte tenu de la situation financière d’AVTOVAZ Renault a décidé de laisser les fonds correspondant aux prêts et créances à disposition d’AVTOVAZ sans échéance déterminée et envisage de les utiliser dans le cadre de la restructuration capitalistique du groupe AVTOVAZ à mettre en place dans le futur Le règlement de ces actifs financiers n’est par conséquent ni planifié ni probable et ils ont donc été considérés comme faisant partie en substance de l’investissement net dans le groupe AVTOVAZ conformément à la norme IAS 28 – Participations dans des entreprises associées et des coentreprises et ont été reclassés en titres mis en équivalence (4) Les soldes de clôture en roubles au 31 décembre 2015 ont été convertis en euros au taux de change du 31 décembre 2015 soit 80 6736 roubles pour 1 euro Les écarts de conversion cumulés s’élèvent à (235) millions d’euros Ceux ci devront être reclassés en résultat notamment en cas de prise de contrôle dans le futur A2 Évolution des capitaux propres d’AVTOVAZ et d’Alliance Rostec Auto B V retraités pour les besoins de la consolidation de Renault(en millions d’euros)1ER JANVIER 2015RETRAITÉ (1)RÉSULTAT 2015ÉCART DE CONVERSION ET AUTRES MOUVEMENTS 31 DÉCEMBRE 2015 (2)Capitaux propres d’AVTOVAZ – part du Groupe 477 (1 037) 74 (486)Retraitements pour les besoins de Renault (3)44 (24) 1 21Actif net d’AVTOVAZ retraité pour les besoins de Renault 521 (1 061) 75 (465)Quote part AVTOVAZ détenue par Alliance Auto Rostec B V (74 51 %) 388 (791) 56 (347)Actif net retraité d’Alliance Rostec Auto B V 388 (791) 56 (347)Quote part d’Alliance Rostec Auto B V détenue par RenaultPourcentage d’intérêt de Renault 50 % 1 action 50 % 1 actionPart de Renault194 (395) 28 (173)Goodwill sur acquisitions de titres AVTOVAZ et Alliance Rostec Auto B V 45 (5) 40Pertes de valeur sur titres AVTOVAZ (225) 34 (191)Reclassement des prêts et créances en titres en équivalence (4) 415 415PART DE RENAULT DANS L’ACTIF NET D’AVTOVAZ ET GOODWILL239 (620) 472 91(1) Suite à l’arrêt du décalage de trois mois dans l’intégration des comptes d’AVTOVAZ au sein du Groupe les données au 1er janvier 2015 relatives à AVTOVAZ précédemment publiées ont été modifiées afin que l’exercice 2015 couvre la période calendaire allant du 1er janvier au 31 décembre Les impacts de ce changement de méthode sont présentés en introduction de cette note (2) Les soldes de clôture au 31 décembre 2015 sont convertis au taux de change du 31 décembre 2015 soit 80 6736 roubles pour 1 euro (3) Les retraitements opérés pour les besoins de Renault correspondent essentiellement à la valorisation d’actifs incorporels (marque « Lada ») (4) Les prêts accordés par Renault en 2012 et 2013 ayant une valeur comptable au 31 décembre 2015 de 100 millions d’euros ne bénéficient d’aucune garantie spécifique Renault a également des créances commerciales d’un montant de 315 millions au 31 décembre 2015 (correspondant à 38 millions de créances libellées en euros et 277 millions d’euros de créances libellées en roubles soit 22 370 millions de roubles) Compte tenu de la situation financière d’AVTOVAZ Renault a décidé de laisser les fonds correspondant aux prêts et créances à disposition d’AVTOVAZ sans échéance déterminée et envisage de les utiliser dans le cadre de la restructuration capitalistique du groupe AVTOVAZ à mettre en place dans le futur Le règlement de ces actifs financiers n’est par conséquent ni planifié ni probable et ils ont donc été considérés comme faisant partie en substance de l’investissement net dans le groupe AVTOVAZ conformément à la norme IAS 28 – Participations dans des entreprises associées et des coentreprises et ont été reclassés en titres mis en équivalence Les données financières présentées ci dessous sont représentatives de l’ensemble constitué par Alliance Rostec Auto B V et le groupe AVTOVAZ GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015311LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSA3 Éléments financiers d’AVTOVAZ en normes IFRSLes éléments financiers d’AVTOVAZ pour les exercices clos les 31 décembre 2015 et 2014 établis en conformité avec les normes IFRS et tels que publiés par AVTOVAZ se résument comme suit  20152014(en millions de roubles) (en millions d’euros) (1)(en millions de roubles) (en millions d’euros) (2)Chiffre d’affaires 176 482 2 595 191 728 3 759Marge opérationnelle (24 828) (365) (10 040) (197)Autres produits et charges d’exploitation (41 990) (618) (4 686) (92)Résultat d’exploitation (66 818) (983) (14 726) (289)Résultat net(73 851) (1 086) (25 050) (491)Part des actionnaires de la société mère (73 940) (1 087) (25 111) (492)Part des participations ne donnant pas le contrôle 89 1 61 1Autres éléments du résultat global203 3 211 4Part des actionnaires de la société mère 203 3 211 4Part des participations ne donnant pas le contrôle Résultat global(73 648) (1 083) (24 839) (487)Part des actionnaires de la société mère (73 754) (1 085) (24 900) (488)Part des participations ne donnant pas le contrôle 106 2 61 1Dividendes reçus d’AVTOVAZ 31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014(en millions de roubles) (en millions d’euros) (1)(en millions de roubles) (en millions d’euros) (2)Actifs non courants 87 744 1 088 109 667 1 516Trésorerie et équivalents de trésorerie 4 987 62 8 798 122Autres actifs courants (y compris actifs destinés à être cédés) 42 542 527 46 231 639TOTAL ACTIFS 135 273 1 677 164 696 2 277Capitaux propresPart des actionnaires de la société mère (39 202) (486) 34 552 477Part des participations ne donnant pas le contrôle 475 6 369 5Passifs financiers non courants 48 893 606 29 116 402Autres passifs non courants 9 798 121 9 033 125Passifs financiers courants (3)44 864 556 39 482 546Autres passifs courants (y compris dettes sur actifs destinés à être cédés) 70 445 874 52 144 722TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 135 273 1 677 164 696 2 27731 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014(en millions de roubles) (en millions d’euros) (1)(en millions de roubles) (en millions d’euros) (2)Flux de trésorerie des opérations d’exploitation (1 846) (27) 10 716 210Flux de trésorerie liés aux investissements (26 084) (384) (19 410) (380)dont acquisitions cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles (25 426) (374) (18 528) (363)Flux de trésorerie liés aux opérations de financement et effets de change 24 119 355 14 108 276Augmentation (diminution) de la trésorerie et des équivalents de trésorerie (3 811) (56) 5 414 106(1) Conversion au taux de change moyen de janvier à décembre 2015 soit 68 005 roubles pour 1 euro pour les données de résultat et de flux de trésorerie et au taux de change du 31 décembre 2015 soit 80 6736 roubles pour 1 euro pour les données de bilan Le compte de résultat AVTOVAZ utilisé pour la mise en équivalence de ce groupe dans les comptes du Groupe Renault est pour sa part converti en utilisant les cours moyens de chaque trimestre appliqués aux comptes de résultat des trimestres correspondants (2) Conversion au taux de change moyen 2014 soit 51 0112 roubles pour 1 euro pour les données de résultat et de flux de trésorerie et au taux de change du 31 décembre 2014 soit 72 337 roubles pour 1 euro pour les données de bilan (3) Y compris un montant de 24 394 millions de roubles au 31  décembre 2015 de dettes financières à long terme reclassées à court terme du fait du non respect des covenants attachés à ces dettes (22 347 millions de roubles au 31 décembre 2014) GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015312Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSA4 Test de perte de valeur de la participation dans le groupe AVTOVAZSuite au test de dépréciation effectué le 31  décembre 2015 il a été déterminé que la valeur recouvrable à cette date correspondait à la juste valeur évaluée à partir du cours de Bourse de la participation du Groupe dans AVTOVAZ société cotée détenue au travers de la JV Alliance Rostec Auto B V La juste valeur retenue est une juste valeur de niveau 1 (cours de Bourse sans ajustement) Conformément à IAS  28 – Participations dans des entreprises associées et des coentreprises et à IAS 36 – Dépréciation d’actifs le Groupe a retenu la valeur la plus élevée entre la juste valeur nette des coûts de sortie et la valeur d’utilité cette dernière ayant été sensiblement affectée sur le 2nd semestre 2015 par la détérioration des prévisions des résultats et des flux de trésorerie sur les exercices futurs A5 Valorisation de la participation de Renault dans le groupe AVTOVAZ sur la base du cours de BourseSur la base du cours de Bourse de l’action d’AVTOVAZ au 31 décembre 2015 la participation de Renault à hauteur de 37 25 % du capital dans AVTOVAZ est valorisée à 91  millions d’euros soit 7  315  millions de roubles convertis au taux de clôture au 31 décembre 2015 de 80 6736 roubles pour un euro (90 millions d’euros pour 37 25 % du capital au 31 décembre 2014) Au 31  décembre 2015 la valorisation boursière est égale à la valeur d’AVTOVAZ à l’actif de la situation financière de Renault (elle était inférieure de 64 % au 31 décembre 2014) A6 Opérations entre le Groupe Renault et le groupe AVTOVAZLe Groupe Renault a continué à fournir une assistance technique à AVTOVAZ pour la réalisation des projets véhicules moteurs et boîtes de vitesse mis en œuvre par l’alliance Renault Nissan et AVTOVAZ ainsi que pour le montage de la plate forme B0 partagée entre AVTOVAZ Renault et Nissan Les prestations de conseil fournies par Renault concernent aussi des domaines tels que les achats la qualité ou l’informatique En 2015 le Groupe Renault a facturé 45 millions d’euros à AVTOVAZ au titre de cette assistance technique (56 millions en 2014) Suite au lancement de la production de véhicules sur la plate forme B0 Renault a fourni à AVTOVAZ des pièces de montage pour un montant de 426 millions d’euros en 2015 (529 millions d’euros en 2014) La production de véhicules Renault sur cette plate forme a commencé en mars  2014 et AVTOVAZ a livré des voitures à Renault pour un montant de 356 millions d’euros en 2015 (360 millions d’euros en 2014) La quote part d’investissement de Renault dans la plate forme B0 est constatée en immobilisations corporelles pour un montant de 150  millions d’euros au 31  décembre 2015 (12  086  millions de roubles russes) dont 58 millions d’euros pour le développement d’un nouveau moteur (161 millions d’euros au 31 décembre 2014 soit 11 616 millions de roubles russes) Le montant de créances commerciales de Renault relatives à AVTOVAZ au 31  décembre 2015 s’élevait à 315  millions d’euros Comme indiqué en note  13 A1 et 13 A2 ces créances sont aujourd’hui considérées comme faisant partie de l’investissement net dans AVTOVAZ et ce montant a donc été reclassé en titres mis en équivalence au 31 décembre 2015 Le montant total des prêts consentis par le Groupe à AVTOVAZ s’élevait à 100  millions d’euros au 31  décembre 2015 (111  millions d’euros au 31  décembre 2014) Ces prêts sont aujourd’hui considérés comme faisant partie de l’investissement net dans AVTOVAZ et ont donc été reclassés en titres mis en équivalence au 31 décembre 2015 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015313LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSB – Entreprises associées et coentreprises mises en équivalence autres que Nissan et AVTOVAZB1 Informations relatives aux autres entreprises associées et coentreprises mises en équivalenceNOM DE L’ENTITÉPOURCENTAGES DE CAPITAL ET DE DROITS DE VOTE DU GROUPEPAYS D’IMPLANTATION PRINCIPALE ACTIVITÉ31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014Entreprises sous influence notableAutomobileBoone Comenor France Négoce de métaux 33 33Motorlu Araclar Imal ve Satis A S (MAIS) Turquie Distribution automobile 49 49Renault Nissan Automotive India Private Limited (RNAIPL) Inde Production automobile 30 30Renault South Africa Afrique du Sud Importation automobile 40 40Financement des ventesRN Bank Russie Financement des ventes automobile 30 30BARN B V Pays Bas Holding 30 30Nissan Renault Financial Services India Private Limited Inde Financement des ventes automobile 30 * CoentreprisesAutomobileRenault Algérie Production Algérie Production automobile 49 49Dongfeng Renault Automotive Company Chine Construction automobile 50 50Indra Investissements France Démantèlement de véhicules hors d’usage 50 50Financement des ventesRenault Credit Car Belgique Financement des ventes automobile 50 50RN SF B V Pays Bas Holding 50 50Orfin Finansman Anonim Sirketi Turquie Financement des ventes automobile 50 50* Entité entrée dans le périmètre de consolidation en 2015 B2 Informations financières cumulées relatives aux autres entreprises associées mises en équivalence(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014Participations dans les entreprises associées373 339Part dans le résultat des entreprises associées9 (25)Part des entreprises associées dans les autres éléments du résultat global3 (14)Part des entreprises associées dans le résultat global12 (39)B3 Informations financières cumulées relatives aux coentreprises mises en équivalence(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014Participations dans les coentreprises321 298Part dans le résultat des coentreprises6 10Part des coentreprises dans les autres éléments du résultat global17 23Part des coentreprises dans le résultat global23 33 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015314Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSNOTE 14STOCKS(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014VALEUR BRUTE DÉPRÉCIATION VALEUR NETTE VALEUR BRUTE DÉPRÉCIATION VALEUR NETTEMatières premières et fournitures 1 254 (227) 1 027 1 028 (207) 821En cours de production 234 (1) 233 171 (1) 170Véhicules d’occasion 1 090 (95) 995 912 (79) 833Produits finis et pièces de rechange 2 026 (153) 1 873 1 696 (129) 1 567TOTAL 4 604 (476) 4 128 3 807 (416) 3 391NOTE 15CRÉANCES DE FINANCEMENT DES VENTESA – Créances de financement des ventes par nature(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014Créances sur le réseau de distribution7 627 7 489Crédits à la clientèle finale16 723 14 478Opérations de crédit bail et assimilées4 915 4 458Valeur brute29 265 26 425Dépréciation(660) (692)Valeur nette28 605 25 733Les informations relatives à la juste valeur figurent en note 24 A B – Opérations de transferts d’actifs et actifs donnés en garantie dans le cadre de la gestion de la réserve de liquiditéB1 Opérations de transfert d’actifs de financement des ventes(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014VALEUR AU BILAN JUSTE VALEUR VALEUR AU BILAN JUSTE VALEURCréances cédées maintenues au bilan 8 835 8 793 7 724 7 901Passifs associés 2 776 2 793 3 635 3 670Le Financement des ventes a procédé à plusieurs opérations de titrisation publiques et de financement par conduit (Allemagne Brésil France Italie et Royaume Uni) portant sur des crédits à la clientèle finale et des créances sur le réseau de distribution par l’intermédiaire de véhicules ad hoc Certaines opérations publiques ont été souscrites par RCI Banque et permettent ainsi d’obtenir des titres mobilisables auprès de la Banque centrale européenne Les créances cédées dans ce cadre sont maintenues au bilan l’ensemble des risques étant conservé par le Groupe Les passifs associés correspondent aux titres émis lors des opérations de titrisation  ils sont comptabilisés en autres dettes représentées par un titre La différence entre le montant des créances cédées et le montant des passifs associés correspond au rehaussement de crédit nécessaire à ces opérations ainsi qu’à la quote part de titres conservée par RCI Banque constituant une réserve de liquidité Les actifs titrisés ne peuvent plus être cédés ni nantis Le recours des souscripteurs de titres de dettes est limité aux actifs cédés B2 Actifs donnés en garantie dans le cadre de la gestion de la réserve de liquiditéDans le cadre de la gestion de sa réserve de liquidité le Financement des ventes a donné en garantie à la Banque de France (3G – Gestion Globale des Garanties) des actifs pour une valeur comptable de 4  655  millions d’euros au 31 décembre 2015 (2 850 millions d’euros au 31 décembre 2014) Ces actifs sont constitués de 4  028  millions d’euros de titres de véhicules de titrisations et 627  millions d’euros de créances de financement des ventes (2 452  millions d’euros de titres de véhicules de titrisations et 398  millions d’euros de créances de financement des ventes au 31 décembre 2014) Le financement reçu de la Banque de France et garanti par ces actifs s’élève à 1  500  millions d’euros  au 31  décembre 2015 (550  millions d’euros au 31 décembre 2014) L’ensemble des actifs présentés à la Banque de France à titre de garantie est maintenu au bilan GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015315LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSC – Échéancier des créances de financement des ventes(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014 1 an 15 710 15 0581 à 5 ans 12 678 10 546+5 ans 217 129TOTAL DES CRÉANCES DE FINANCEMENT DES VENTES – VALEUR NETTE 28 605 25 733D – Analyse des créances de financement des ventes échues en valeur brute(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014Créances échues dépréciées * 386 424Entre 0 et 90 jours 32 39Entre 90 et 180 jours 44 44Plus de 180 jours 310 341Créances échues non dépréciées 202 169Entre 0 et 90 jours 202 169Plus de 90 jours * Ne comprend que les créances de financement des ventes dépréciées totalement ou partiellement sur une base individuelle L’exposition maximale au risque de crédit de l’activité de financement des ventes est représentée par  la valeur nette comptable des créances de financement des ventes augmentée du montant des engagements de financement irrévocables en faveur de la clientèle qui figurent dans les engagements hors bilan donnés (note 28 A) Le risque est minoré par les garanties sur la clientèle dont le montant est inclus dans les engagements hors bilan reçus (note 28 B) En particulier les garanties détenues qui se rattachent à des créances de financement des ventes échues ou dépréciées sont de 523 millions d’euros au 31 décembre 2015 (469 millions d’euros au 31 décembre 2014) À la date de clôture des comptes aucun élément ne remet en cause la qualité de crédit des créances de financement des ventes non échues ou non dépréciées De plus il n’existe pas de concentration de risques significative au sein de la clientèle du Financement des ventes E – Évolution de la dépréciation des créances de financement des ventes(en millions d’euros)Valeur au 31 décembre 2014 (692)Dotations (341)Reprises pour consommation 235Reprises de reliquats non consommés 126Écarts de conversion et autres mouvements 12Valeur au 31 décembre 2015 (660)Les charges nettes de non recouvrement se sont élevées à 90  millions d’euros en 2015 (charges nettes de 99 millions d’euros en 2014) NOTE 16CRÉANCES CLIENTS DE L’AUTOMOBILE(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014Valeur brute 2 009 2 007Dépréciation (747) * (765) * VALEUR NETTE 1 262 1 242* Dont (701) millions d‘euros relatifs à l’Iran au 31 décembre 2015 et (724) millions d‘euros au 31 décembre 2014 (note 6 C) Ce poste exclut les créances qui font l’objet d’une cession aux sociétés de financement des ventes du Groupe ou à un tiers externe au Groupe lorsque la quasi totalité des risques et avantages inhérents à la propriété des créances leur est transférée Le risque de dilution (essentiellement risque de non paiement suite à un litige commercial) est conservé par le Groupe mais ce risque est jugé négligeable Les créances cédées dans ces conditions aux sociétés de financement des ventes du Groupe sont alors incluses dans les créances de financement des ventes principalement parmi les créances sur le réseau de distribution Dans le cas où l’essentiel des risques et avantages n’est pas transféré bien que les créances soient juridiquement cédées aux sociétés de financement des ventes du Groupe ou à un tiers externe au Groupe elles demeurent incluses dans les créances clients de l’Automobile par la contrepartie de passifs financiers (autres dettes porteuses d’intérêts) Le montant des créances clients ainsi maintenues au bilan en raison de la conservation par le Groupe du risque de crédit ou du risque de retard de paiement n’est pas significatif au 31 décembre 2015 Par ailleurs il n’existe pas de concentration significative de risques au sein de la clientèle de l’Automobile et le chiffre d’affaires réalisé avec un client externe donné n’excède pas 10 % du chiffre d’affaires total de l’Automobile Les informations relatives à la juste valeur figurent en note 24 A GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015316Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSNOTE 17AUTRES ACTIFS COURANTS ET NON COURANTS(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014NON COURANT COURANT TOTAL NON COURANT COURANT TOTALCharges diverses constatées d’avance 143 263 406 134 266 400Créances fiscales (hors impôts exigibles courants) 400 1 284 1 684 410 1 008 1 418Impôts exigibles * 62 62 38 38Autres créances 543 1 107 1 650 538 1 031 1 569Titres contrôlés et non consolidés 45 45 70 70Dérivés sur opérations initiées à des fins d’exploitation de l’Automobile 39 39 4 4Dérivés sur opérations de financement du Financement des ventes 375 375 298 298TOTAL 1 131 3 130 4 261 1 152 2 645 3 797dont valeur brute 1 221 3 242 4 463 1 247 2 761 4 008dont dépréciation (90) (112) (202) (95) (116) (211)* Les impôts exigibles courants sont présentés séparément sur la face de la situation financière consolidée (section 4 2 3) Le poste créances fiscales (hors impôts exigibles courants) exclut les créances fiscales françaises qui font l’objet d’une cession hors Groupe (Créances de Crédit d’impôt recherche – CIR et créances de Crédit d’impôt compétitivité emploi – CICE) et dont la quasi totalité des risques et avantages inhérents à la propriété des créances est transférée au cessionnaire Pour les créances fiscales les cessions ne donnent lieu à sortie du bilan que lorsque le risque de dilution est jugé inexistant C’est notamment le cas si les créances cédées ont déjà fait l’objet d’un contrôle fiscal ou d’un audit préalable Le total des créances fiscales cédées et décomptabilisées représente 148  millions d’euros au 31  décembre 2015 dont 99  millions d’euros de créances CIR et 49 millions d’euros de créances CICE (239 millions d’euros au 31 décembre 2014 dont 203 millions d’euros de créances CIR et 36 millions d’euros de créances CICE) Le total des créances fiscales cédées maintenues au bilan représente 32 millions d’euros au 31  décembre 2015 (75  millions d’euros au 31 décembre 2014) Le Groupe Renault a annoncé le 18  décembre 2015 avoir acquis une participation majoritaire dans le capital de la société britannique Lotus F1 Team Limited auprès de Gravity Motorsports S A R L filiale de Genii Capital Cette participation représentant 90 % du capital et 100 % des droits de vote a été acquise pour 1 livre sterling et la situation nette à la date d’acquisition en normes comptables britanniques est estimée à environ 13 millions de livres sterling Elle figure parmi les titres contrôlés non consolidés au 31 décembre 2015 La consolidation de Lotus F1 Team Limited aurait eu un impact non significatif sur le compte de résultat et la situation financière consolidée du Groupe Renault à fin décembre 2015 NOTE 18CAPITAUX PROPRESA – Capital socialLe nombre total d’actions ordinaires émises et intégralement libérées au 31 décembre 2015 est de 295 722 milliers d’actions avec une valeur nominale de 3 81 euros par action (inchangé par rapport au 31 décembre 2014) Les actions d’autocontrôle ne donnent pas droit à dividende Elles représentent 1 21  % du capital de Renault au 31  décembre 2015 (0 86  % au 31 décembre 2014) Le groupe Nissan via sa filiale détenue à 100  % Nissan Finance Co   Ltd détient 15 % du capital de Renault (actions sans droit de vote) B – Gestion des capitaux propresDans le cadre de la gestion de ses capitaux propres le Groupe a pour objectif de préserver sa continuité d’exploitation afin de servir un rendement aux actionnaires de procurer des avantages aux autres partenaires et de maintenir une structure de capital destinée à en optimiser le coût Le Groupe gère la structure de ses capitaux propres et procède à des ajustements en regard de l’évolution des conditions économiques Le Groupe peut ajuster le paiement de dividendes aux actionnaires rembourser une partie du capital ou émettre de nouvelles actions Le suivi des objectifs du Groupe est réalisé différemment selon les secteurs opérationnels Le Groupe gère le capital de l’Automobile en utilisant un ratio égal à l’endettement net de l’Automobile divisé par le montant des capitaux propres Le Groupe inclut dans l’endettement financier net l’ensemble des dettes et engagements financiers hors exploitation porteurs d’intérêts diminué de la trésorerie et équivalents de trésorerie  et des autres actifs financiers hors exploitation tels que les valeurs mobilières ou les prêts du secteur Les capitaux propres sont ceux qui figurent dans la situation financière du Groupe L’Automobile présente une position nette de liquidité aux 31 décembre 2015 et 31 décembre 2014 (note 4 2 6 1 A4) Le Financement des ventes est soumis au respect de ratios réglementaires propres à l’activité bancaire Dans ce cadre ce secteur respecte en permanence un ratio de solvabilité d’au moins 8  % (rapport entre les fonds propres y compris les emprunts subordonnés et le total des risques pondérés) Le ratio de solvabilité Core Tier 1 (hors floor Bâle I) de RCI Banque se situe à 15 64 % au 31 décembre 2015 (14 90 % au 31 décembre 2014) Enfin le Groupe couvre partiellement son investissement dans Nissan (note 12 G) C – Titres d’autocontrôleEn application des dispositions adoptées lors des Assemblées générales le Conseil d’administration a décidé d’affecter les actions détenues par Renault GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015317LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSintégralement aux plans d’options d’achat et de souscription d’actions ainsi qu’aux plans d’actions de performance en cours consentis aux cadres et dirigeants du Groupe 31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014Montant des titres d’autocontrôle (en millions d’euros)227 134Nombre de titres d’autocontrôle 3 573 737 2 555 993D – DistributionsL’Assemblée générale mixte des actionnaires du 30 avril 2015 a décidé une distribution de dividendes de 1 90 euro par action soit 555 millions d’euros (1 72  euro par action en 2014 soit 503  millions d’euros) Le paiement est intervenu au cours du mois de mai E – Écart de conversionLa variation de l’écart de conversion constatée sur la période s’analyse comme suit  (en millions d’euros)20152014Écart de conversion constaté sur la valeur de la participation dans Nissan 1 383 619Effet net d’impôts des opérations de couverture partielle de l’investissement dans Nissan (note 12 G) (18) 63Total de l’écart de conversion relatif à Nissan 1 365 682Autres variations de l’écart de conversion (220) (271)VARIATION TOTALE DE L’ÉCART DE CONVERSION 1 145 411En 2015 et en 2014 les autres variations de l’écart de conversion proviennent pour l’essentiel de l’évolution du rouble russe et du won coréen F – Réserve de réévaluation des instruments financiersF1 Variation de la réserve de réévaluation des instruments financiersLes montants indiqués ci dessous sont présentés nets des effets d’impôt (en millions d’euros)COUVERTURES DE FLUX DE TRÉSORERIEINSTRUMENTS FINANCIERS DISPONIBLES À LA VENTE TOTALSolde au 31 décembre 2014 (1)(59) 762 (2)703Variations de juste valeur en capitaux propres 14 177 191Transfert en résultat (3)8 (12) (4)Solde au 31 décembre 2015 (1)(37) 927 (2)890(1) L’échéancier de transfert en résultat de la réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie est détaillé en note F3 ci après (2) La réserve de réévaluation est pour partie liée aux titres Daimler (note 22 A) (3) La décomposition du transfert en résultat des montants relatifs aux couvertures de flux de trésorerie est détaillée en note F2 ci après F2 Décomposition du transfert en résultat de la partie de la réserve de réévaluation des instruments financiers relative aux couvertures de flux de trésorerie(en millions d’euros)20152014Marge opérationnelle16 3Autres produits et charges d’exploitation Résultat financier Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises 8Impôts courants et différés(8) MONTANT TOTAL TRANSFÉRÉ EN RÉSULTAT NET POUR LES COUVERTURES DE FLUX DE TRÉSORERIE 8 11F3 Échéancier de transfert en résultat de la réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014Moins d’un an(9) (1)Plus d’un an7 (32)Réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie hors entreprises associées et coentreprises (2) (33)Réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie des entreprises associées et coentreprises (35) (26)TOTAL DE LA RÉSERVE DE RÉÉVALUATION DES COUVERTURES DE FLUX DE TRÉSORERIE (37) (59)Cet échéancier est construit sur la base des échéances contractuelles des flux de trésorerie faisant l’objet d’une couverture GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015318Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSG – Plans d’options d’achat d’actions plans d’actions de performance et autres accords de paiement fondés sur des actionsLe Conseil d’administration attribue périodiquement aux cadres et dirigeants du Groupe des actions de performance avec des périodes d’acquisition et d’incessibilité propres à chaque attribution Jusqu’en 2012 il a également attribué périodiquement des options d’achat d’actions à des conditions de prix et de délai d’exercice propres à chaque attribution Les plans mis en place intègrent des conditions de performance qui déterminent le nombre d’options ou d’actions accordées aux bénéficiaires La perte du bénéfice des options ou des actions de performance est conforme aux dispositions réglementaires avec perte totale en cas de démission ou de licenciement et décision au cas par cas pour les départs à l’initiative de l’entreprise Par ailleurs le Conseil d’administration a décidé qu’une partie de la part variable du Président Directeur général due au titre d’un exercice serait convertie sous forme d’actions dont l’acquisition serait soumise à des conditions de performance et de présence à compter de la part variable de l’année 2013 G1 Variation du nombre d’options et de droits d’attribution d’actions détenu es par les membres du personnelOPTIONS D’ACHAT D’ACTIONSQUANTITÉPRIX D’EXERCICE MOYEN PONDÉRÉ (en euros)COURS MOYEN PONDÉRÉ DE L’ACTION AUX DATES D’ATTRIBUTIONS ET DE LEVÉES (en euros)DROITS D’ATTRIBUTION D’ACTIONS Options restant à lever et droits en cours d’acquisition au 1er janvier 2015 1 024 830 37 1 504 362Attribuées 1 450 625Options levées ou droits définitivement acquis (308 038) (1) 49 (2)(115 095) (3)Perdues et autres ajustements N A (8 642)Options restant à lever et droits en cours d’acquisition au 31 décembre 2015 716 792 37 2 831 250(1) Les options levées en 2015 correspondent aux plans 18 et 19 attribués en 2011 (2) Cours auquel les actions ont été acquises par le Groupe pour couvrir les levées d’options futures (3) Les droits d’attribution d’actions de performance définitivement acquis correspondent aux plans 18 bis et 19 bis attribués en 2011 G2 Plans d’options d’achat d’actionsPour les plans actifs en 2015 les options attribuées ne sont acquises qu’après une période fixée à quatre ans  et la période d’exercice suivant la période d’acquisition s’étale ensuite sur quatre ans  N° DE PLAN TYPE DE PLAN DATE D’ATTRIBUTIONPRIX D’EXERCICE (en euros)OPTIONS RESTANT À LEVER AU 31 DÉCEMBRE 2015 PÉRIODE D’EXERCICEPlan 18  Options d’achat 29 avril 2011 38 80 183 574 30 avril 2015 – 28 avril 2019Plan 19  Options d’achat 8 décembre 2011 26 87 137 000 9 décembre 2015 – 7 décembre 2019Plan 20  Options d’achat 13 décembre 2012 37 43 396 218 13 décembre 2016 – 12 décembre 2020TOTAL716 792 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015319LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSG3 Plans d’attribution d’actions de performance et autres accords de paiement fondés sur des actionsLes périodes d’acquisition et de conservation sont différentes pour les attributaires résidents fiscaux français et résidents fiscaux étrangers afin de tenir compte des contraintes fiscales locales L’attribution des actions à leurs bénéficiaires résidents fiscaux français devient définitive au terme d’une période d’acquisition de trois ans suivie d’une période de conservation minimale de deux ans Pour les résidents fiscaux étrangers la période d’acquisition est de quatre années et ils ne sont pas soumis à une période de conservation N° DE PLAN TYPE DE PLAN DATE D’ATTRIBUTIONDROITS D’ATTRIBUTION AU 31 DÉCEMBRE 2015DATE D’ACQUISITION DÉFINITIVE PÉRIODE DE CONSERVATIONPlan 18 bis Actions de performance 29 avril 2011 30 avril 2015 (1)NéantPlan 19 bis Actions de performance 8 décembre 2011 8 décembre 2015 (1) NéantPlan 20 bis Actions de performance 13 décembre 2012 74 966 13 décembre 2016 NéantPlan 21 (2)Actions de performance 12 février 2014976 485332 55912 février 201712 février 2018 12 février 2017– 12 février 2019NéantPlan 22 (2)Actions de performance 11 février 20151 050 265396 97511 février 201811 février 2019 11 février 2018 – 11 février 2020NéantTOTAL2 831 250(1) Les actions de performance de ces plans ont été livrées à leurs bénéficiaires en 2015 (2) Les données présentées incluent les actions au titre de la rémunération variable du Président Directeur général H – Paiements fondés sur des actionsLes paiements fondés sur des actions ne concernent que des plans d’options d’achat d’actions et d’attribution d’actions de performance consentis au personnel et des actions au titre de la rémunération variable du Président Directeur général L es plans ont été valorisés selon les méthodes décrites dans les règles et méthodes comptables (note 2 R) Les principales données sont les suivantes  N° DE PLANVALORISATION INITIALE (en milliers d’euros)JUSTE VALEUR UNITAIRECHARGE 2015 (en millions d’euros)CHARGE 2014 (en millions d’euros)PRIX DE L’ACTION À DATE D’ATTRIBUTION (en euros)VOLATILITÉTAUX D’INTÉRÊTPRIX D’EXERCICE (en euros)DURÉEDIVIDENDE PAR ACTION (en euros)Plan 18 3 422 9 31 (1) (1) 36 70 37 28 % 2 28 % 38 80 4 8 ans 0 30 – 1 16Plan 18 bis 28 711 31 04 (6) 36 70 N A 2 28 % N A 3 5 ans 0 30 – 1 16Plan 19 1 608 5 36 27 50 42 24 % 1 99 % 26 87 4 8 ans 1 19 – 1 72Plan 19 bis 15 966 26 18 (1) 34 18 N A 1 68 % N A 2 4 ans 1 17 – 1 73Plan 20  2 708 6 87 (1) (1) 40 39 35 % 0 71 % 37 43 4 8 ans 1 57 – 2 19Plan 20 bis 21 767 36 38 (1) (10) 43 15 N A 0 87 % N A 2 4 ans 1 57 – 1 97Plan 21 * 38 70213 65353 6355 03(16)(4)(10)(3)65 7665 61N AN A0 20 %0 19 %N AN A3 5 ans4 ans1 72 – 1 971 72 – 1 97Plan 22 *51 50919 13866 5165 19(15)(4) 78 7576 58N AN A 0 10 % 0 03 %N AN A3 5 ans4 ans1 90 – 2 221 90 – 2 22TOTAL (42) (32)* Pour ces plans les droits d’attribution d’actions gratuites ont été accordés à différentes dates Les données présentées incluent également les actions au titre de la rémunération variable du Président Directeur général Le cas échéant les informations fournies correspondent à des moyennes pondérées selon les quantités allouées par date d’octroi GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015320Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSI – Part des participations ne donnant pas le contrôleNOM DE LA FILIALEPAYS D’IMPLANTATIONPOURCENTAGE DE CAPITAL ET DE DROITS DE VOTE DÉTENUS PAR LES PARTICIPATIONS NE DONNANT PAS LE CONTRÔLERÉSULTAT NET – PART DES PARTICIPATIONS NE DONNANT PAS LE CONTRÔLE(en millions d’euros)CAPITAUX PROPRES – PART DES PARTICIPATIONS NE DONNANT PAS LE CONTRÔLE(en millions d’euros)DIVIDENDES VERSÉS AUX PARTICIPATIONS NE DONNANT PAS LE CONTRÔLE (ACTIONNAIRES MINORITAIRES)(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 20142015201431 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 201420152014AutomobileRenault Samsung Motors Corée 20 % 20 % 41 35 179 149 (13) Oyak Renault Otomobil Fabrikalari Turquie 49 % 49 % 55 32 253 229 (32) (32)Autres N A N A N A 6 5 37 30 (1) (3)TOTAL AUTOMOBILE 102 72 469 408 (46) (35)Financement des ventesCompanhia de Arrendamento Mercantil RCI do Brasil *Brésil 40 % 40 % 10 11 Companhia de Credito Financiamento e Investimento RCI do Brasil *Brésil 40 % 40 % 12 15 (16) (13)Rombo Compania Financiera *Argentine 40 % 40 % 10 8 Autres N A N A N A 3 2 13 14 (3) (4)TOTAL FINANCEMENT DES VENTES 35 36 13 14 (19) (17)TOTAL 137 108 482 422 (65) (52)* Le Groupe a consenti aux actionnaires minoritaires de ces sociétés des options de vente de leurs participations Une dette est enregistrée au titre de ces options de vente parmi les autres dettes pour 143 millions d’euros pour les deux filiales brésiliennes et pour 29 millions d’euros pour la filiale argentine au 31 décembre 2015 (respectivement 175 millions d’euros et 28 millions d’euros au 31  décembre 2014) La contrepartie de ces passifs est enregistrée en diminution des capitaux propres – part des participations ne donnant pas le contrôle et pour le solde en diminution des capitaux propres – part des actionnaires de la société mère La dette est évaluée à la juste valeur La juste valeur est déterminée en estimant le prix de rachat éventuel qui tient compte notamment des résultats futurs du portefeuille de financement existant à la date de clôture et des dispositions définies dans les contrats de partenariat Elle relève du niveau 3 l’évaluation étant réalisée selon des modèles reconnus mais pour lesquels les données significatives ne sont pas basées sur des données de marché observables Le Groupe n’a pas de restrictions importantes sur sa capacité à accéder ou utiliser ses actifs et régler ses passifs autres que celles résultant du cadre réglementaire dans lequel les filiales opèrent Les autorités de supervision locales peuvent exiger des filiales bancaires de garder un certain niveau de capital et de liquidités de limiter leur exposition à d’autres parties du Groupe et de se conformer à d’autres ratios J – Activités conjointesNOM DE L’ENTITÉ PAYS D’IMPLANTATION PRINCIPALE ACTIVITÉPOURCENTAGES DE CAPITAL DU GROUPE31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014AutomobileRenault Nissan Technology and Business Centre India Private Limited (RNTBCI) *IndeCentre de services Partagés 67 67* Le Groupe dispose de 50 % des droits de vote dans la société indienne RNTBCI NOTE 19PROVISIONS POUR ENGAGEMENTS DE RETRAITÉ ET ASSIMILÉSA – Définition des régimesLes engagements de retraite et autres avantages du personnel à long terme concernent essentiellement des salariés en activité Les régimes dont ils bénéficient sont soit des régimes à cotisations définies soit des régimes à prestations définies Régimes à cotisations définiesLe Groupe verse selon les lois et usages de chaque pays des cotisations assises sur les salaires à des organismes nationaux chargés des régimes de retraite et de prévoyance Il n’existe aucun passif actuariel à ce titre Les régimes à cotisations définies représentent une charge de 588 millions d’euros en 2015 (566 millions d’euros en 2014) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015321LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSRégimes à prestations définiesLes régimes à prestations définies sont comptabilisés conformément aux principes comptables définis en note 2–S et donnent lieu à la constitution de provisions Ils concernent  Wles indemnités de fin de carrière ou de départ prévues par la législation ou un accord conventionnel dans certains pays tels que la France la Turquie…  Wdes compléments de retraite  garantissant des ressources contractuelles aux salariés  les pays ayant recours à ce type de régime sont situés en Europe (Royaume Uni Allemagne France Pays Bas Suisse…)  Wles autres avantages long terme  principalement les médailles du travail le capital temps et les congés supplémentaires en fin de carrière en France Les régimes de complément de retraite à prestations définies sont en général couverts pour tout ou partie par des contrats souscrits auprès de fonds de pension ou de compagnies d’assurance Dans ce cas les engagements et les actifs sont évalués de manière indépendante La différence entre l’engagement et la juste valeur des actifs en couverture peut faire ressortir une insuffisance ou un excédent de financement En cas d’insuffisance une provision est enregistrée En cas d’excédent un actif est constaté (sous réserve de conditions particulières) En Corée en raison d’un changement à venir de la réglementation relative aux retraites le régime d’indemnités de fin de carrière à prestations définies a été converti en un régime à cotisations définies externalisé Ce changement et le versement des fonds correspondants sont intervenus en fin d’année 2015 Il concerne environ 4 070 personnes Principaux régimes à prestations définies du GroupeEn France les indemnités de fin de carrière du Groupe résultent d’accords conventionnels conclus par chacune des différentes entités françaises et les représentants du personnel Elles sont déterminées en fonction de la rémunération et de l’ancienneté des salariés leur versement est conditionné à la présence dans les effectifs au moment du départ en retraite Les engagements au titre des indemnités de fin de carrière français font intégralement l’objet de provisions Ils représentent l’essentiel des passifs du Groupe en matière d’indemnités de fin carrière Le régime de complément de retraite le plus significatif du Groupe se situe au Royaume Uni où il existe deux régimes de retraite à prestations définies gérés dans le cadre d’un fonds de pension dédié constitué de deux compartiments  l’un est relatif aux filiales de l’Automobile l’autre à RCI Financial Services Ltd La population des bénéficiaires éligibles est fermée depuis 2004  elle est de l’ordre de 1 850 personnes Ce fonds de pension (Trust) a une personnalité juridique propre Il est administré par des «  Trustees  » un organe paritaire regroupant des représentants des entreprises participantes des salariés et d’anciens salariés Le fonds relève de la réglementation locale qui définit des exigences de financement minimal pouvant conduire à des contributions additionnelles de la part du Groupe La politique d’investissement des actifs est définie dans chaque section du fonds par un organe de pilotage qui réalise un examen trimestriel de la performance des investissements Les risques associés à ces régimes sont les risques usuels (baisse de la rentabilité future des actifs investis baisse des marchés des actions augmentation de l’espérance de vie des bénéficiaires augmentation de l’inflation…) Le compartiment dédié à l’Automobile présente une insuffisance de financement que le Groupe s’est engagé à couvrir d’ici 2022 par des versements d’un montant annuel maximum de 3 millions de livres par an Le déficit est évalué à 32 millions de livres au 5 avril 2015 (18 millions de livres au 30 septembre 2014) B – Principales hypothèses actuarielles utilisées pour l’évaluation des provisions et autres données relatives aux régimes les plus significatifsPRINCIPALES HYPOTHÈSES ACTUARIELLES ET DONNÉES POUR LES INDEMNITÉS DE FIN DE CARRIÈRE DU GROUPE EN FRANCE31 DÉCEMBRE 2015RENAULT S A S AUTRESÂge de départ à la retraite60 à 65 ans 52 à 67 ansTaux d’actualisation *1 91 % 1 15 % à 2 24 %Taux d’augmentation des salaires2 70 % 1 00 % à 3 00 %Duration des régimes13 ans 9 à 20 ansEngagement brut1 044 millions d’euros 156 millions d’euros* Le taux utilisé pour valoriser les engagements du Groupe en France varie d’une société à l’autre en fonction de l’échéance des engagements Les références retenues pour la détermination du taux d’actualisation sont la courbe de taux zéro coupon complétée de la courbe moyenne des spreads des émetteurs de rating AA publiées par Reuters PRINCIPALES HYPOTHÈSES ACTUARIELLES ET DONNÉES POUR LES RÉGIMES DE COMPLÉMENTS DE RETRAITE DU GROUPE AU ROYAUME UNI31 DÉCEMBRE 2015AUTOMOBILEFINANCEMENT DES VENTESTaux d’actualisation financière *3 90 % 3 95 %Taux d’augmentation des salaires2 00 % 3 05 %Duration des régimes20 ans 24 ansTaux de rendement réel des actifs de couverture1 00 % 0 40 %Engagement brut298 millions d’euros 27 millions d’eurosJuste valeur des fonds investis via des fonds de pension280 millions d’euros 25 millions d’euros* La référence retenue pour la détermination du taux d’actualisation est la courbe de taux Mercer (Mercer Yield Curve) GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015322Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSC – Charge nette de l’exercice(en millions d’euros)20152014Coût des services rendus de la période105 100Coût des services passés et pertes (profits) sur liquidation(12) 8Intérêt net sur le passif (actif) net34 45Effets des mesures d’adaptation des effectifs(1) Charge (produit) net de l’exercice au compte de résultat126 153D – Analyse de la provision au bilanD1 Décomposition de la provision(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2015VALEUR ACTUALISÉE DE L’OBLIGATIONJUSTE VALEUR DES ACTIFS DU RÉGIMEPASSIF (ACTIF) NET AU TITRE DE PRESTATIONS DÉFINIESIndemnités de fin de carrière et indemnités de départFrance1 200 1 200Europe (hors France)15 15Amériques2 2Eurasie (1)51 51Asie Pacifique2 2Afrique – Moyen Orient – Inde 1 1TOTAL INDEMNITÉS DE FIN DE CARRIÈRE ET INDEMNITÉS DE DÉPART 1 271 1 271Retraites complémentairesFrance93 (45) 48Royaume Uni326 (305) 21Europe (hors France et Royaume Uni) (2)240 (160) 80Asie Pacifique2 2Amériques5 5TOTAL RETRAITES COMPLÉMENTAIRES 666 (510) 156Autres avantages à long termeFrance (3)167 167Amériques4 4Europe (hors France)2 2TOTAL AUTRES AVANTAGES À LONG TERME 173 173TOTAL (4)2 110 (510) 1 600(1) Essentiellement Roumanie et Turquie (2) Pour l’essentiel Allemagne Pays Bas et Suisse (3) Capital temps congés supplémentaires en fin de carrière et médailles du travail (4) Part à moins d’un an du passif net total 50 millions d’euros et part à plus d’un an 1 550 millions d’euros D2 Échéancier du passif net au titre des prestations définies(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2015  1 AN 1 À 5 ANS 5 À 10 ANS + 10 ANS TOTALValeur actualisée de l’obligation 60 344 463 1 243 2 110Juste valeur des actifs du régime (10) (57) (69) (374) (510)Passif (actif) net au titre de prestations définies 50 287 394 869 1 600La duration moyenne pondérée des régimes s’élève à 14 années au 31 décembre 2015 (13 années au 31 décembre 2014) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015323LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSE – Évolution des engagements des fonds investis et de la provision(en millions d’euros)VALEUR ACTUALISÉE DE L’OBLIGATION (A)JUSTE VALEUR DES ACTIFS DU RÉGIME(B)PASSIF (ACTIF) NET AU TITRE DE PRESTATIONS DÉFINIES (A) +(B)Solde au 31 décembre 20142 268 (518) 1 750Coût des ser vices rendus de la période105 105Coût des ser vices passés et profits et pertes sur liquidation (12) (12)Intérêt net sur le passif (actif) net51 (17) 34Effets des mesures d’adaptation des effectifs(1) (1)Charge (produit) de l’exercice 2015 au compte de résultat (note 19 C) 143 (17) 126Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des changements d’hypothèses démographiques (17) (17)Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des changements d’hypothèses financières (48) (48)Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des effets d’expérience 8 8Rendement net des actifs du régime (hors partie en intérêts nets) 7 7Charge (produit) de l’exercice 2015 en autres éléments du résultat global (57) 7 (50)Contributions versées aux fonds par l’employeur (11) (11)Contributions versées aux fonds par les salariés (3) (3)Prestations payées au titre du régime(152) 26 (126)Prestations payées au titre de la liquidation d’un régime *(112) 17 (95)Effet des variations de cours de change31 (25) 6Effet des variations de périmètre et autres(11) 14 3Solde au 31 décembre 20152 110 (510) 1 600* En raison d’un changement à venir de la réglementation la Corée a mis fin au régime à prestations définies d’indemnités de fin de carrière qui était autofinancé pour l’essentiel (note 19 A) Le cumul des écarts actuariels net d’impôts (hors part des entreprises associées) enregistrés en autres éléments du résultat global est une charge de 615  millions d’euros au 31  décembre 2015 (charge de 624  millions d’euros au 31 décembre 2014) Une baisse de 50 points de base des taux d’actualisation utilisés pour chacun des régimes entraînerait une augmentation des engagements de 155 millions d’euros au 31 décembre 2015 (155 millions d’euros au 31 décembre 2014) F – Détail de la juste valeur des actifs investisLes actifs investis via des fonds de pension et des compagnies d’assurance s’analysent comme suit  (en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2015ACTIFS COTÉS SUR DES MARCHÉS ACTIFS ACTIFS NON COTÉS TOTALFonds de pensionTrésorerie et équivalents de trésorerie1 1Actions80 80Obligations194 194Parts dans des fonds communs de placement et autres 32 3 35TOTAL FONDS DE PENSION307 3 310Compagnies d’assuranceTrésorerie et équivalents de trésorerie16 1 17Actions5 5Obligations143 19 162Biens immobiliers12 2 14Parts dans des fonds communs de placement et autres 2 2TOTAL COMPAGNIES D’ASSURANCE176 24 200TOTAL483 27 510Les actifs des fonds de pension de retraite se rapportent principalement aux régimes localisés au Royaume Uni (59 8  %) Les contrats d’assurance concernent principalement l’Allemagne (5 0  %) la France (8 9  %) les Pays Bas (18 6  %) et la Suisse (6 6  %) Les taux de rendements réels des fonds investis au Royaume Uni sont présentés en note 19 B GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015324Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSLa moyenne pondérée des taux de rendement réels des principaux fonds investis par le Groupe est de 1 57 % en 2015 (7 82 % en 2014) À ce jour la meilleure estimation des contributions à verser aux fonds en 2016 est de l’ordre de 13 millions d’euros Les actifs de pension du Groupe ne comportent pas d’instruments financiers du Groupe Renault Les investissements immobiliers ne comportent pas de biens immobiliers occupés par le Groupe NOTE 20ÉVOLUTION DES PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES(en millions d’euros)COÛTS DE RESTRUCTURATION GARANTIERISQUES FISCAUX ET LITIGESACTIVITÉS D’ASSURANCE (1)AUTRES TOTALAu 31 décembre 2014 491 807 425 233 372 2 328Dotations aux provisions 117 446 86 95 78 822Reprises de provisions pour consommation (205) (446) (76) (22) (65) (814)Reprises de reliquats de provisions non consommées (17) (31) (43) (32) (123)Mouvements de périmètre Écarts de conversion et autres mouvements (8) (37) 7 (38)Au 31 décembre 2015 (2)386 768 355 306 360 2 175(1) Il s’agit principalement des provisions techniques des compagnies d’assurance de l’activité financement des ventes (2) Part à moins d’un an du total des provisions 997 millions d’euros et part à plus d’un an 1 178 millions d’euros Chacun des litiges connus dans lesquels Renault ou des sociétés du Groupe sont impliqués fait l’objet d’un examen à la date d’arrêté des comptes Après avis des conseils juridiques les provisions jugées nécessaires sont le cas échéant constituées pour couvrir les risques estimés En 2015 le Groupe n’a été impliqué dans aucun nouveau litige significatif Les dotations aux provisions pour coûts de restructuration intègrent essentiellement l’effet des mesures d’adaptation des effectifs en Europe (note 6 A) Au 31 décembre 2015 les autres provisions comprennent 16 millions d’euros de provisions constituées dans le cadre de l’application de réglementations liées à l’environnement (15  millions d’euros au 31  décembre 2014) Ces provisions incluent les frais liés aux véhicules et batteries hors d’usage (note 28 A2) et les frais de dépollution de terrains industriels dont la cession est prévue (notamment à Boulogne Billancourt) Elles comprennent également les frais de dépollution des terrains commerciaux de Renault Retail Group à hauteur de 5 millions d’euros (4 millions d’euros au 31 décembre 2014) NOTE 21AUTRES PASSIFS COURANTS ET NON COURANTS(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014NON COURANT COURANT TOTAL NON COURANT COURANT TOTALDettes fiscales (hors impôts exigibles courants) 56 954 1 010 109 1 015 1 124Impôts exigibles courants 219 219 162 162Dettes sociales 21 1 313 1 334 19 1 358 1 377Dettes diverses 219 4 693 4 912 257 4 264 4 521Produits différés 989 879 1 868 819 754 1 573Dérivés sur opérations initiées à des fins d’exploitation de l’Automobile 6 6 2 2TOTAL 1 285 8 064 9 349 1 204 7 555 8 759Les dettes diverses correspondent notamment aux produits constatés d’avance dans le cadre des contrats de ventes de véhicules avec engagement de reprise (418  millions d’euros au 31  décembre 2015 et 512  millions au 31 décembre 2014) L’allocation de quotas sur les émissions de gaz à effet de serre concerne le Groupe sur le périmètre de l’Union européenne et de la Corée En 2015 les émissions de gaz à effet de serre ont été supérieures aux quotas alloués en Europe et en Corée Le Groupe a enregistré une charge de 0 7 million d’euros à ce titre en 2015 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015325LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉS4 2 6 5 ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS JUSTE VALEUR ET GESTION DES RISQUES FINANCIERSNOTE 22 ACTIFS FINANCIERS – TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIEA – Ventilation courant non courant(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014NON COURANT COURANT TOTAL NON COURANT COURANT TOTALTitres de sociétés non contrôlées 1 372 1 372 1 233 1 233Valeurs mobilières et titres de créances négociables 614 614 785 785Prêts 31 658 689 139 280 419Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile 75 488 563 309 465 774TOTAL ACTIFS FINANCIERS 1 478 1 760 3 238 1 681 1 530 3 211dont valeur brute 1 479 1 762 3 241 1 682 1 535 3 217dont dépréciation (1) (2) (3) (1) (5) (6)Équivalents de trésorerie 5 153 5 153 4 385 4 385Trésorerie 8 980 8 980 8 112 8 112TOTAL TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE 14 133 14 133 12 497 12 497L’information relative aux risques de contrepartie sur les actifs financiers ainsi que sur la trésorerie et les équivalents de trésorerie est fournie en note 25 B6 B – Titres de sociétés non contrôléesLes titres de sociétés non contrôlées correspondent à hauteur de 1  276  millions d’euros (1  134  millions d’euros au 31  décembre 2014) aux titres Daimler acquis dans le cadre du partenariat stratégique Ces titres sont classés en actifs disponibles à la vente et leur juste valeur est déterminée par référence au cours de l’action Au 31  décembre 2015 le cours du titre en Bourse (77 58 euros par titre) est supérieur au prix d’acquisition (35 52 euros par titre) L’augmentation de la juste valeur au cours de la période soit 142 millions d’euros est comptabilisée en autres éléments du résultat global de l’exercice 2015 (99 millions d’euros pour l’année 2014) Les titres des sociétés non contrôlées incluent également au 31  décembre 2015 un montant de 62  millions d’euros (57  millions d’euros au 31  décembre 2014) au titre du Fonds Avenir Automobile (anciennement Fonds de Modernisation des Équipementiers Automobiles) Dans le cadre du plan de soutien aux équipementiers mis en œuvre par les pouvoirs publics et les constructeurs automobiles Renault s’est engagé à verser à ce fonds d’investissement un total de 200  millions d’euros au fur et à mesure des appels Le montant restant à appeler auprès de Renault au 31  décembre 2015 s’élève à 71 millions d’euros La juste valeur de ces titres est déterminée par référence à la dernière valeur liquidative communiquée par la société de gestion du Fonds ajustée d’éléments d’appréciation connus postérieurement C – Trésorerie non disponible pour la société mère du GroupeLe Groupe dispose de liquidités dans des pays où les conditions de rapatriement des fonds peuvent s’avérer complexes pour des raisons réglementaires ou politiques Dans la majorité des pays concernés ces fonds font l’objet d’un emploi local pour des besoins industriels ou de financement des ventes L’accès limité au dollar a contraint le niveau des règlements internationaux des filiales du Groupe situées en Argentine jusqu’à mi décembre 2015 date à laquelle a été promulguée une levée partielle du contrôle des changes La trésorerie de ces entités s’élève à 167 millions d’euros au 31 décembre 2015 (292 millions d’euros au 31 décembre 2014) Par ailleurs une partie des comptes courants bancaires détenus par les Fonds Communs de Titrisation du Financement des ventes est affectée au rehaussement de crédit des créances titrisées et sert en conséquence de collatéral en cas de défaut de paiement des créances (note  15 B1) Ces comptes courants bancaires s’élèvent à 446 millions d’euros au 31 décembre 2015 (479 millions d’euros fin 2014) GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015326Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSNOTE 23PASSIFS FINANCIERS DETTES DE FINANCEMENT DES VENTESA – Ventilation courant non courant(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014NON COURANT COURANT TOTAL NON COURANT COURANT TOTALTitres participatifs Renault SA 431 431 350 350Emprunts obligataires 4 038 1 617 5 655 4 870 1 417 6 287Autres dettes représentées par un titre 567 567 223 223Emprunts auprès des établissements de crédit (évalués au coût amorti) 753 1 459 2 212 1 344 1 052 2 396Autres dettes porteuses d’intérêts 411 97 508 426 70 496Passifs financiers de l’Automobile hors dérivés 5 633 3 740 9 373 6 990 2 762 9 752Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile 62 403 465 282 454 736Passifs financiers de l’Automobile 5 695 4 143 9 838 7 272 3 216 10 488Titres participatifs Diac 12 12 11 11Emprunts obligataires 13 025 13 025 11 935 11 935Autres dettes représentées par un titre 4 353 4 353 254 4 490 4 744Emprunts auprès des établissements de crédit 2 934 2 934 2 660 2 660Autres dettes porteuses d’intérêts 10 360 10 360 6 654 6 654Passifs financiers et dettes du Financement des ventes hors dérivés 12 30 672 30 684 265 25 739 26 004Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes 68 68 89 89Dettes et passifs financiers du Financement des ventes 12 30 740 30 752 265 25 828 26 093TOTAL PASSIFS FINANCIERS ET DETTES DU FINANCEMENT DES VENTES 5 707 34 883 40 590 7 537 29 044 36 581Titres participatifsLes titres participatifs émis en octobre 1983 et en avril 1984 par Renault SA sont des titres perpétuels subordonnés Ils font l’objet d’une rémunération annuelle d’un minimum de 9 % composée d’une partie fixe égale à 6 75 % et d’une partie variable fonction de l’évolution du chiffre d’affaires consolidé calculée à structure et méthodes de consolidation identiques La rémunération de 17 millions d’euros au titre de 2015 (17 millions d’euros en 2014) figure dans les charges d’intérêts Ces titres sont cotés à la Bourse de Paris La cotation du titre d’une valeur nominale de 153 euros a varié du 31 décembre 2014 au 31  décembre 2015 de 439  euros à 540  euros conduisant à un ajustement de la juste valeur des titres participatifs de 80 millions d’euros en 2015 (37 millions d’euros en 2014) constaté en autres charges financières (note 7) La rémunération des titres participatifs émis en 1985 par Diac comprend une partie fixe égale au TAM (Taux annuel monétaire) et une partie variable obtenue en appliquant à 40 % du TAM le taux de progression du résultat net consolidé du sous groupe Diac de l’exercice par rapport à celui de l’exercice précédent Évolution des emprunts obligataires de l’AutomobileEn 2015 Renault SA a procédé au remboursement d’emprunts obligataires pour un montant total de 1  403  millions d’euros et a réalisé une émission obligataire en placement privé dans le cadre du programme EMTN pour un montant de 7  milliards de yens pour une maturité de quatre ans et une émission obligataire publique dans le programme Shelf Registration pour un montant de 70 milliards de yens pour une maturité de trois ans Évolution des dettes de Financement des ventesEn 2015 le groupe RCI Banque a procédé au remboursement d’emprunts obligataires pour un montant total de 2  640  millions d’euros et a émis de nouveaux emprunts obligataires dont les échéances se situent entre  2016 et 2022 pour un montant de 3 814 millions d’euros La collecte de dépôts a progressé de 3 700 millions d’euros (dont 1 470 millions d’euros de dépôts à terme) en 2015 pour atteindre 10 234 millions d’euros classés en autres dettes porteuses d’intérêts Après la France l’Allemagne et l’Autriche RCI Banque a lancé en mai 2015 son activité de collecte d’épargne au Royaume Uni Lignes de créditAu 31  décembre 2015 Renault SA dispose de lignes de crédit ouvertes confirmées pour une valeur de 3 305 millions d’euros (3 210 millions d’euros au 31 décembre 2014) auprès des banques Ces lignes de crédit ne sont pas utilisées au 31  décembre 2015 (également non utilisées au 31  décembre 2014) Par ailleurs au 31  décembre 2015 le Financement des ventes dispose de lignes de crédit ouvertes confirmées pour une contre valeur de 4 482 millions d’euros (4 803 millions d’euros au 31 décembre 2014) en diverses monnaies auprès de banques La part à court terme de ces lignes de crédit ouvertes s’élève à 439  millions d’euros au 31  décembre 2015 (1  005  millions d’euros au 31 décembre 2014) Ces lignes de crédit ne sont pas utilisées au 31 décembre 2015 (également non utilisées au 31 décembre 2014) La documentation contractuelle des passifs financiers et des lignes de crédit confirmées ne contient aucune clause pouvant mettre en cause le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de la signature de Renault ou du respect de ratios financiers GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015327LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSB – Ventilation par échéancePour les passifs financiers y compris les dérivés les flux contractuels sont similaires aux flux attendus et correspondent aux montants à décaisser Pour les instruments financiers à taux variable les intérêts ont été estimés sur la base du taux d’intérêt en vigueur au 31 décembre 2015 Les titres participatifs Renault et Diac étant des titres dont la date de remboursement n’est pas fixée il n’est pas fait mention de leurs flux contractuels B1 Échéancier des passifs financiers de l’Automobile(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2015VALEUR AU BILANTOTAL DES FLUX CONTRACTUELS 1 AN 1 À 2 ANS 2 À 3 ANS 3 À 4 ANS 4 À 5 ANS +5 ANSEmprunts obligataires émis par Renault SA (par date d’émission)200710 10 10 2010 500 500 500 2011 506 500 500 2012 1 101 1 098 249 849 2013 1 046 1 005 106 899 2014 1 739 1 732 541 691 5002015 684 682 96 533 53 Intérêts courus frais et primes 69 60 60 TOTAL EMPRUNTS OBLIGATAIRES 5 655 5 587 1 552 2 050 1 432 53 500Autres dettes représentées par un titre 567 567 567 Emprunts auprès des établissements de crédit 2 212 2 195 1 441 255 257 130 112 Autres dettes porteuses d’intérêts 508 600 94 28 36 35 34 373TOTAL AUTRES PASSIFS FINANCIERS 3 287 3 362 2 102 283 293 165 146 373Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers 493 123 160 64 24 21 101Titres participatifs 431 Dérivés passifs sur opérations de financement 465 465 403 22 19 14 7 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE 9 838 9 907 4 180 2 515 1 808 256 174 974La part à moins d’un an des passifs financiers de l’Automobile se décompose de la manière suivante  (en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2015FLUX CONTRACTUELS INFÉRIEURS À 1 ANDONT ÉCHÉANCE ENTRE 0 ET 1 MOISDONT ÉCHÉANCE ENTRE 1 ET 3 MOISDONT ÉCHÉANCE ENTRE 3 MOIS ET 1 ANEmprunts obligataires 1 552 1 3 1 548Autres passifs financiers 2 102 553 384 1 165Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers 123 3 52 68Dérivés passifs sur opérations de financement 403 72 53 278TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS D’ÉCHÉANCE INFÉRIEURE À 1 AN 4 180 629 492 3 059 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015328Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSB2 Échéancier des dettes et passifs financiers du Financement des ventes(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2015VALEUR AU BILANTOTAL DES FLUX CONTRACTUELS 1 AN1 À 2 ANS2 À 3 ANS3 À 4 ANS4 À 5 ANS +5 ANSEmprunts obligataires émis par RCI Banque (par date d’émission)2010701 700 700 20111 226 1 109 1 109 2012939 947 219 728 20132 788 2 701 994 116 1 591 20143 431 3 405 160 1 763 16 948 51820153 772 3 766 235 752 994 31 1 000 754Intérêts courus frais et primes 168 198 198 TOTAL EMPRUNTS OBLIGATAIRES 13 025 12 826 3 615 3 359 2 601 979 1 000 1 272Autres dettes représentées par un titre 4 353 4 359 2 012 780 1 504 60 3 Emprunts auprès des établissements de crédit 2 934 2 933 956 221 1 641 50 65 Autres dettes porteuses d’intérêts 10 360 10 360 8 596 979 475 223 87 TOTAL AUTRES PASSIFS FINANCIERS 17 647 17 652 11 564 1 980 3 620 333 155 Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers 944 235 316 175 66 38 114Titres participatifs 12 Dérivés passifs sur opérations de financement 68 33 25 7 (3) 1 3 TOTAL DETTES ET PASSIFS FINANCIERS DU FINANCEMENT DES VENTES 30 752 31 455 15 439 5 662 6 393 1 379 1 196 1 386La part à moins d’un an des dettes et des passifs financiers du Financement des ventes se décompose de la manière suivante  (en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2015FLUX CONTRACTUELS INFÉRIEURS À 1 ANDONT ÉCHÉANCE ENTRE 0 ET 1 MOISDONT ÉCHÉANCE ENTRE 1 ET 3 MOISDONT ÉCHÉANCE ENTRE 3 MOIS ET 1 ANEmprunts obligataires 3 615 785 902 1 928Autres passifs financiers 11 564 8 158 1 065 2 341Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers 235 18 24 193Dérivés passifs sur opérations de financement 25 25TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS D’ÉCHÉANCE INFÉRIEURE À 1 AN 15 439 8 961 1 991 4 487NOTE 24INSTRUMENTS FINANCIERS PAR CATÉGORIE JUSTE VALEUR ET EFFETS EN RÉSULTATA – Ventilation des instruments financiers par catégorie et justes valeurs par niveauLa norme IAS 39 définit quatre catégories d’instruments financiers  Wles actifs ou passifs financiers à la juste valeur par le biais du compte de résultat comprenant les actifs détenus à des fins de transaction et ceux désignés initialement à la juste valeur par le résultat  Wles placements détenus jusqu’à leur échéance  Wles prêts et créances évalués au coût amorti  Wles actifs financiers disponibles à la vente comprenant tous les instruments financiers non compris dans l’une des catégories précédentes Les instruments financiers comptabilisés à la juste valeur au bilan sont ventilés selon les niveaux de juste valeur suivants  Wle niveau 1 qui comprend les évaluations basées sur un prix coté sur un marché actif  Wle niveau 2 qui comprend les évaluations basées sur des données observables sur le marché non incluses dans le niveau 1  Wle niveau 3 qui comprend les évaluations basées sur des données non observables sur le marché Les justes valeurs estimées ont été déterminées en utilisant les informations disponibles sur les marchés et les méthodes d’évaluation appropriées selon les types d’instruments Les justes valeurs ont été déterminées sur la base des informations disponibles à la date de clôture de l’exercice et ne prennent donc pas en compte l’effet des variations ultérieures En règle générale les méthodes de valorisation retenues par niveau sont les suivantes  Wniveau 1  la valeur de marché correspond au dernier cours coté  Wniveau 2  la valeur de marché est généralement déterminée à partir de modèles de valorisation reconnus qui utilisent des données de marché GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015329LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSobservables telles que les courbes de taux zéro coupon et la cotation sur le marché secondaire des titres émis par le Groupe  Wniveau 3  la valorisation des titres de sociétés non contrôlées est basée sur la quote part de situation nette Le Groupe n’a procédé à aucun transfert d’instrument financier entre le niveau  1 et le niveau 2 ni à aucun transfert vers ou en dehors du niveau 3 en 2015 Les comptes du Groupe ne comportent pas d’actifs ni de passifs évalués à la juste valeur de façon non récurrente au bilan 31 DÉCEMBRE 2015VALEUR AU BILANNIVEAU DE JUSTE VALEUR DES ACTIFS FINANCIERS À LA JUSTE VALEURACTIFS FINANCIERS AU SENS DE LA NORME IAS 39 (en millions d’euros)NOTESDÉTENUS À DES FINS DE TRANSACTIONDÉSIGNÉS INITIALEMENT À LA JUSTE VALEUR PAR RÉSULTATDÉRIVÉS DE COUVERTUREDISPONIBLES À LA VENTEPRÊTS ET CRÉANCESJUSTE VALEUR DES ACTIFS FINANCIERS AU COÛT AMORTI NIVEAU 1 NIVEAU 2 NIVEAU 3Prêts 22 689(1)Créance de financement des ventes 15 28 605 28 633 (2)Créances clients de l’Automobile 16 1 262(1)Créances fiscales (y compris impôts exigibles) 17 1 746(1)Autres créances et charges constatées d’avance 17 2 056(1)Équivalents de Trésorerie 22 4 965(1)Trésorerie 22 8 980(1)TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS COMPTABILISÉS AU COÛT AMORTI 48 303Valeurs mobilières et titres de créances négociables 22 614 614 Titres de sociétés non contrôlées 22 1 372 1 276 96Titres de sociétés contrôlées non consolidés 17 45 45Dérivés actifs s opérations de financement de l’Automobile 22 Dérivés actifs s opérations d’exploitation de l’Automobile 17 38 38 Dérivés actifs s opérations de financement du Financement des ventes 17 88 88 Actifs financiers en juste valeur par capitaux propres 126 2 031 1 890 126 141Dérivés actifs s opérations de financement de l’Automobile 22 524 39 563 Dérivés actifs s opérations d’exploitation de l’Automobile 17 1 1 Dérivés actifs s opérations de financement du Financement des ventes 17 45 242 287 Équivalents de trésorerie 22 18 170 188 Actifs financiers en juste valeur par résultat 588 281 170 188 851 TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR 588 407 2 201 2 078 977 14 1(1) Le Groupe n’indique pas la juste valeur des actifs financiers tels que les créances clients de l’Automobile car leur valeur comptable est une approximation raisonnable de la juste valeur (2) La juste valeur des créances de financement des ventes est estimée en actualisant les flux futurs au taux auquel des prêts similaires (conditions échéance et qualité du débiteur) seraient accordés à la date de clôture Les créances ayant une durée de vie inférieure à un an ne sont pas actualisées leur juste valeur ne présentant pas d’écart significatif avec leur valeur nette comptable La juste valeur ainsi déterminée relève du niveau 3 l’évaluation étant réalisée selon des modèles reconnus pour lesquelles certaines données significatives telles que le risque de crédit associé au portefeuille de créances ne sont pas basées sur des données de marché observables GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015330Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉS 31 DÉCEMBRE 2014VALEUR AU BILANNIVEAU DE JUSTE VALEUR DES ACTIFS FINANCIERS À LA JUSTE VALEURACTIFS FINANCIERS AU SENS DE  LA NORME IAS 39 (en millions d’euros)NOTESDÉTENUS À DES FINS DE TRANSACTIONDÉSIGNÉS INITIALEMENT À LA JUSTE VALEUR PAR RÉSULTATDÉRIVÉS DE COUVERTUREDISPONIBLES À LA VENTEPRÊTS ET CRÉANCESJUSTE VALEUR DES ACTIFS FINANCIERS AU COÛT AMORTI NIVEAU 1 NIVEAU 2 NIVEAU 3Prêts 22 419(1)Créance de financement des ventes 15 25 733 25 864 (2)Créances clients de l’Automobile 16 1 242(1)Créances fiscales (y compris impôts exigibles) 17 1 456(1)Autres créances et charges constatées d’avance 17 1 969(1)Équivalents de Trésorerie 22 4 256(1)Trésorerie 22 8 112(1)TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS COMPTABILISÉS AU COÛT AMORTI 43 187Valeurs mobilières et titres de créances négociables 22 785 785 Titres de sociétés non contrôlées 22 1 233 1 134 99Titres de sociétés contrôlées non consolidés 17 70 70Dérivés actifs s opérations de financement de l’Automobile 22 1 1 Dérivés actifs s opérations d’exploitation de l’Automobile 17 3 3 Dérivés actifs s opérations de financement du Financement des ventes 17 74 74 Actifs financiers en juste valeur par capitaux propres 78 2 088 1 919 78 169Dérivés actifs s opérations de financement de l’Automobile 22 701 72 773 Dérivés actifs s opérations d’exploitation de l’Automobile 17 1 1 Dérivés actifs s opérations de financement du Financement des ventes 17 36 188 224 Équivalents de trésorerie 22 129 129 Actifs financiers en juste valeur par résultat 737 261 129 129 998 TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR 737 339 2 217 2 048 1 076 169(1) Le Groupe n’indique pas la juste valeur des actifs financiers tels que les créances clients de l’Automobile car leur valeur comptable est une approximation raisonnable de la juste valeur (2) La juste valeur des créances de financement des ventes est estimée en actualisant les flux futurs au taux auquel des prêts similaires (conditions échéance et qualité du débiteur) seraient accordés à la date de clôture Les créances ayant une durée de vie inférieure à un an ne sont pas actualisées leur juste valeur ne présentant pas d’écart significatif avec leur valeur nette comptable La juste valeur ainsi déterminée relève du niveau 3 l’évaluation étant réalisée selon des modèles reconnus pour lesquelles certaines données significatives telles que le risque de crédit associé au portefeuille de créances ne sont pas basées sur des données de marché observables GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015331LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSPASSIFS FINANCIERS AU SENS DE LA NORME IAS 39 (en millions d’euros)NOTES31 DÉCEMBRE 2015VALEUR AU BILANNIVEAU DE JUSTE VALEUR DES PASSIFS FINANCIERS À LA JUSTE VALEURDÉTENUS À DES FINS DE TRANSACTIONDÉSIGNÉS INITIALEMENT À LA JUSTE VALEUR PAR RÉSULTATDÉRIVÉS DE COUVERTUREAUTRES PASSIFS FINANCIERSJUSTE VALEUR DES PASSIFS FINANCIERS AU COÛT AMORTI NIVEAU 1 NIVEAU 2 NIVEAU 3Dettes fiscales (y compris impôts exigibles) 21 1 229(1)Dettes sociales 21 1 334(1)Dettes diverses et produits différés 21 6 780(1)Dettes fournisseurs 21 8 296(1)Emprunts obligataires * 23 18 680 18 734 (2)Autres dettes représentées par un titre * 23 4 920 4 936 (2)Emprunts auprès des établissements de crédit * 23 5 146 5 139 (2)Autres dettes porteuses d’intérêts * 23 10 868 10 863 (2)TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS COMPTABILISÉS AU COÛT AMORTI 57 253 39 672* Dont dettes et passifs financiers de l’AutomobileDont dettes et passifs financiers du Financement des ventes8 94230 6728 93830 734Dérivés passifs s opérations de financement de l’Automobile 23 4 4 Dérivés passifs s opérations de financement du Financement des ventes 23 20 20 Dérivés passifs s opérations d’exploitation de l’Automobile 21 6 6 PASSIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR PAR CAPITAUX PROPRES 30 30 Titres participatifs (Renault & Diac) 23 443 443 Dérivés passifs s opérations de financement de l’Automobile 23 461 461 Dérivés passifs s opérations de financement du Financement des ventes 23 28 20 48 PASSIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR PAR RÉSULTAT 489 443 20 443 509 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR 489 443 50 44 3 539 (1) Le Groupe n’indique pas la juste valeur des passifs financiers tels que les dettes fournisseurs fiscales ou sociales car leur valeur comptable est une approximation raisonnable de la juste valeur (2) Pour les passifs financiers et les dettes de financement des ventes évalués au coût amorti au bilan la juste valeur a été déterminée essentiellement par l’actualisation des flux futurs aux taux proposés à Renault au 31 décembre 2015 et au 31  décembre 2014 pour des emprunts de conditions et échéances similaires Les taux proposés à Renault sont obtenus par utilisation de données de marché observables telles que les courbes de taux zéro coupon et la cotation sur le marché secondaire des obligations émises par le Groupe  la juste valeur ainsi déterminée relève du niveau 2 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015332Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSPASSIFS FINANCIERS AU SENS DE LA NORME IAS 39 (en millions d’euros)NOTES31 DÉCEMBRE 2014VALEUR AU BILANNIVEAU DE JUSTE VALEUR DES PASSIFS FINANCIERS À LA JUSTE VALEURDÉTENUS À DES FINS DE TRANSACTIONDÉSIGNÉS INITIALEMENT À LA JUSTE VALEUR PAR RÉSULTATDÉRIVÉS DE COUVERTUREAUTRES PASSIFS FINANCIERSJUSTE VALEUR DES PASSIFS FINANCIERS AU COÛT AMORTI NIVEAU 1 NIVEAU 2 NIVEAU 3Dettes fiscales (y compris impôts exigibles) 21 1 286(1)Dettes sociales 21 1 377(1)Dettes diverses et produits différés 21 6 094(1)Dettes fournisseurs 21 7 094(1)Emprunts obligataires * 23 18 222 18 877 (2)Autres dettes représentées par un titre * 23 4 967 5 001 (2)Emprunts auprès des établissements de crédit * 23 5 056 5 108 (2)Autres dettes porteuses d’intérêts * 23 7 150 7 169 (2)TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS COMPTABILISÉS AU COÛT AMORTI 51 246 36 155* Dont dettes et passifs financiers de l’AutomobileDont dettes et passifs financiers du Financement des ventes9 40225 9939 83826 317Dérivés passifs s opérations de financement de l’Automobile 23 4 4 Dérivés passifs s opérations de financement du Financement des ventes 23 15 15 Dérivés passifs s opérations d’exploitation de l’Automobile 21 2 2 PASSIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR PAR CAPITAUX PROPRES 21 21 Titres participatifs (Renault & Diac) 23 361 361 Dérivés passifs s opérations de financement de l’Automobile 23 732 732 Dérivés passifs s opérations de financement du Financement des ventes 23 39 35 74 PASSIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR PAR RÉSULTAT 771 361 35 361 806 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR 771 361 56 361 827 (1) Le Groupe n’indique pas la juste valeur des passifs financiers tels que les dettes fournisseurs fiscales ou sociales car leur valeur comptable est une approximation raisonnable de la juste valeur (2) Pour les passifs financiers et les dettes de financement des ventes évalués au coût amorti au bilan la juste valeur a été déterminée essentiellement par l’actualisation des flux futurs aux taux proposés à Renault au 31  décembre 2015 et au 31  décembre 2014 pour des emprunts de conditions et échéances similaires Les taux proposés à Renault sont obtenus par utilisation de données de marché observables telles que les courbes de taux zéro coupon et la cotation sur le marché secondaire des obligations émises par le Groupe  la juste valeur ainsi déterminée relève du niveau 2 B – Variation des instruments financiers de niveau 3Les instruments financiers de niveau  3 s’élèvent à 141  millions d’euros au 31  décembre 2015 (169  millions d’euros au 31  décembre 2014) Ils enregistrent une baisse de 28  millions d’euros sur l’année principalement liée à la consolidation par mise en équivalence de la société Nissan Renault Financial Services India Ltd holding de la banque destinée à porter l’activité de financement des ventes de l’Alliance en Inde et à la cession d’une participation minoritaire GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015333LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSC – Effet en résultat des instruments financiers2015(en millions d’euros)INSTRUMENTS FINANCIERS ACTIFS HORS DÉRIVÉSINSTRUMENTS FINANCIERS PASSIFS HORS DÉRIVÉSINSTRUMENTS DÉRIVÉSTOTAL IMPACT RÉSULTATINSTRUMENTS DÉTENUS À DES FINS DE TRANSACTIONINSTRUMENTS DISPONIBLES À LA VENTEPRÊTS ET CRÉANCESINSTRUMENTS DÉSIGNÉS À LA JUSTE VALEUR PAR LE RÉSULTATINSTRUMENTS ÉVALUÉS AU COÛT AMORTI *Marge opérationnelle 2 1 88 (1) (168) (3) (81)Résultat financier 43 52 208 (99) (472) 47 (221)EFFET EN RÉSULTAT DE L’AUTOMOBILE 45 53 296 (100) (640) 44 (302)Marge opérationnelle 8 1 300 (2) (955) 182 533EFFET EN RÉSULTAT DU FINANCEMENT DES VENTES 8 1 300 (2) (955) 182 533TOTAL GAINS ET PERTES EN RÉSULTAT 45 61 1 596 (102) (1 595) 226 231* Y compris les passifs financiers faisant l’objet d’une couverture de juste valeur Au niveau de l’Automobile les effets en marge opérationnelle des instruments financiers correspondent essentiellement aux gains et pertes de change sur opérations d’exploitation ainsi qu’aux dépréciations des créances d’exploitation D – Couvertures de juste valeur(en millions d’euros)20152014Variation de juste valeur de l’instrument de couverture46 (109)Variation de juste valeur de l’élément couvert(42) 100Impact net en résultat des couvertures de juste valeur4 (9)Cet impact net en résultat des couvertures de juste valeur correspond à la part inefficace des couvertures Les modalités de comptabilisation des opérations de couverture sont décrites en note 2 X NOTE 25DÉRIVES ET GESTION DES RISQUES FINANCIERSA – Dérivés et accords de compensationA1 Juste valeur des dérivésLa juste valeur des dérivés correspond à leur valeur au bilan 31 DÉCEMBRE 2015(en millions d’euros)ACTIFS FINANCIERS AUTRES ACTIFSPASSIFS FINANCIERS ET DETTES DE FINANCEMENT DES VENTES AUTRES PASSIFSNON COURANT COURANT COURANT NON COURANT COURANT COURANTCouverture de flux de trésorerie 38 Couverture de juste valeur 191 19 Couverture de l’investissement net dans Nissan Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction 36 444 46 34 403 TOTAL RISQUE DE CHANGE 36 444 275 34 422 Couverture de flux de trésorerie 88 4 20 Couverture de juste valeur 7 32 51 1 Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction 32 12 24 28 TOTAL RISQUE DE TAUX 39 44 139 28 49 Couverture de flux de trésorerie 6Couverture de juste valeur Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction TOTAL RISQUE MATIÈRES PREMIÈRES 6TOTAL 75 488 414 62 471 6 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015334Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉS31 DÉCEMBRE 2014(en millions d’euros)ACTIFS FINANCIERS AUTRES ACTIFSPASSIFS FINANCIERS ET DETTES DE FINANCEMENT DES VENTES AUTRES PASSIFSNON COURANT COURANT COURANT NON COURANT COURANT COURANTCouverture de flux de trésorerie Couverture de juste valeur 93 34 Couverture de l’investissement net dans Nissan Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction 6 367 36 483 TOTAL RISQUE DE CHANGE 6 367 129 517 Couverture de flux de trésorerie 1 74 4 15 Couverture de juste valeur 57 15 96 1 Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction 245 83 278 10 TOTAL RISQUE DE TAUX 303 98 170 282 26 Couverture de flux de trésorerie 3 2Couverture de juste valeur Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction TOTAL RISQUE MATIÈRES PREMIÈRES 3 2TOTAL 309 465 302 282 543 2A2 Accords de compensation et autres engagements similairesCON VENTIONS C ADRES RELATIVES AU X O PÉR ATIONS SUR IN STRUMENTS FI NANCIE RS À TE RME ET ACCORD S S IM ILAIR ESLe Groupe négocie ses contrats d’instruments dérivés à terme sous les conventions cadres de l’International Swaps and Derivatives Association (ISDA) et de la FBF (Fédération bancaire française) La survenance d’un cas de défaut donne à la partie non défaillante le droit de suspendre l’exécution de ses obligations de paiement et au paiement ou à la réception d’un solde de résiliation pour l’ensemble des transactions résiliées Les conventions cadre ISDA et FBF ne répondent pas aux critères de compensation dans les états financiers Le Groupe ne dispose actuellement d’un droit juridiquement exécutoire de compenser les montants comptabilisés qu’en cas de défaut ou d’événement de crédit TABLEAU DE SYNTHÈSE DES COMPENSATIONS DES ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS31 DÉCEMBRE 2015(en millions d’euros)MONTANTS AU BILAN POUVANT FAIRE L’OBJET D’UNE COMPENSATIONMONTANTS NON COMPENSÉS AU BILANMONTANTS NETSINSTRUMENTS FINANCIERS ACTIFS PASSIFS GARANTIE AU PASSIFActifDérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile 563 (175) 388Dérivés actifs sur opérations de financement du Financement des ventes 375 (49) 326Créances de financement des ventes sur le réseau *904 (681) 223TOTAL ACTIF1 842 (224) (681) 937PassifDérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile 465 (175) 290Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes 68 (49) 19TOTAL PASSIF533 (224) 309* Créances de financement des ventes consenties par Companhia de Credito Financiamento e Investimento RCI Brasil dont les expositions sont couvertes par le nantissement des « letras de cambio » souscrites par les concessionnaires et présentées parmi les autres dettes représentées par un titre B – Gestion des risques financiersLe Groupe est exposé aux risques financiers suivants  Wrisque de liquidité  Wrisques de marché (change taux actions et matières premières)  Wrisque de contrepartie B1 Risque de liquiditéLe financement du Groupe est assuré par le recours aux marchés de capitaux sous la forme  Wde ressources à long terme (émissions obligataires placements privés financements de projets  etc )  Wde dettes bancaires ou émissions de titres de créances à court terme  Wde titrisations de créances par le Financement des ventes L’Automobile doit disposer de ressources financières pour financer son activité courante et les investissements nécessaires à son développement futur Elle doit donc emprunter de manière régulière sur les marchés GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015335LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSbancaires et de capitaux pour refinancer sa dette brute et assurer la liquidité de l’Automobile ce qui l’expose à un risque de liquidité en cas de fermeture prolongée des marchés ou de tension sur l’accès au crédit Dans le cadre de la politique de centralisation de sa trésorerie Renault SA assure l’essentiel du refinancement de l’Automobile par recours aux marchés de capitaux sous la forme de ressources à long terme (émissions obligataires et placements privés) par des financements à court terme tels que les billets de trésorerie ou par des financements auprès du secteur bancaire ou d’organismes publics ou para publics Le refinancement à moyen terme de l’Automobile a été réalisé en 2015 essentiellement par des émissions obligataires pour 7  milliards de yens en placement privé avec une maturité de quatre ans dans le cadre du programme EMTN de Renault SA et par une émission sur le marché japonais dans le cadre d’un programme Shelf registration de Renault SA pour un montant de 70 milliards de yens avec une maturité de trois ans La documentation contractuelle de ces financements ne contient aucune clause pouvant mettre en cause le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de la signature de Renault ou du respect de ratios financiers Toutefois certains financements notamment de marchés contiennent des clauses standard de marché (pari passu negative pledge et cross default) Par ailleurs le secteur automobile dispose d’accords de crédit confirmés auprès d’établissements bancaires d’un montant de 3  305  millions d’euros avec des échéances s’échelonnant jusqu’en 2020 Aucune ligne de crédit n’a été tirée en 2015 Ces accords de crédit confirmés constituent une réserve de liquidité pour l’Automobile La documentation contractuelle de ces accords de crédits bancaires confirmés ne contient aucune clause pouvant remettre en cause la mobilisation ou le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de signature de Renault ou du respect de ratios financiers Compte tenu de ses réserves de trésorerie disponibles (11 6 milliards d’euros) et de ses lignes de crédit confirmées non utilisées à la clôture (3 3 milliards d’euros)   l’Automobile dispose de ressources financières suffisantes pour faire face à ses engagements à 12 mois Les lignes de crédit ouvertes confirmées non utilisées sont détaillées en note 23 A Le Financement des ventes se doit de disposer à tout moment de ressources financières suffisantes pour assurer la pérennité de son activité et son développement Une restriction de l’accès aux marchés bancaires et financiers impliquerait une réduction de son activité de financement et ou un renchérissement des financements accordés Le pilotage du risque de liquidité de RCI Banque est fondé sur plusieurs indicateurs ou analyses réactualisés mensuellement sur la base des dernières prévisions d’encours (clientèle et réseaux) et des opérations de refinancement réalisées Les lois d’écoulement des dépôts ont fait l’objet d’hypothèses conservatrices En 2015 le Financement des ventes a procédé à quatre émissions obligataires sous format public  deux émissions de 500  millions d’euros avec une maturité de cinq ans une émission de 750  millions d’euros avec une maturité de sept ans et une émission de 750 millions d’euros avec une maturité de trois ans et trois mois En parallèle de nombreux placements privés ont été réalisés sur une durée moyenne de 1 6  an pour un total de 925 millions d’euros Sur le segment des financements structurés le Financement des ventes a réalisé une titrisation privée adossée à des crédits à la clientèle au Royaume Uni pour 600 millions de livres sterling Elle remplace une opération en cours d’amortissement La filiale brésilienne a quant à elle lancé sa première titrisation adossée à des crédits automobiles à la clientèle pour un montant de 466 millions de reals brésiliens Hors d’Europe les entités du Financement des ventes en Argentine au Brésil en Corée du Sud et au Maroc ont emprunté sur leurs marchés obligataires domestiques Après la France l’Allemagne et l’Autriche RCI Banque a lancé en 2015 son activité de collecte d’épargne au Royaume Uni La collecte des dépôts a progressé de plus de 50 % sur 12 mois pour atteindre 10 2 milliards d’euros au 31 décembre 2015 Ces ressources sont complétées par 4 5 milliards d’euros de lignes bancaires confirmées non tirées (dont 4 1  milliards d’euros pour RCI Banque) par 2 4  milliards d’euros de titres de créances éligibles et mobilisables auprès de la Banque centrale européenne (montant après application des décotes et hors créances mobilisées à la date de clôture) ainsi que par 2 2 milliards d’euros d’actifs hautement liquides RCI Banque qui détient également un montant de cash disponible de 0 2 milliard d’euros assure ainsi la continuité de son activité commerciale pendant près de 11 mois sans accès à la liquidité extérieure Les lignes de crédit ouvertes confirmées non utilisées sont détaillées en note 23 A B2 Risque de changeGES TION DU RISQUE DE CHAN GEL’Automobile est exposée au risque de change dans le cadre de ses activités industrielles et commerciales Ces risques sont suivis ou centralisés par la Direction du financement et de la trésorerie de Renault Renault a généralement pour politique de ne pas couvrir ses flux futurs d’exploitation en devises En conséquence la marge opérationnelle du Groupe est exposée au risque de change De même le besoin en fonds de roulement est lui aussi sensible à l’évolution des cours de change Les couvertures éventuelles de ces risques de change font l’objet d’une autorisation formelle de la Direction financière ou de la Direction générale puis d’un reporting à la Direction générale sur le résultat des couvertures En revanche le principe général de gestion de l’Automobile est de minimiser le risque de change impactant les flux de financement et de placement en devises étrangères ce qui permet d’éviter toute distorsion du résultat financier liée au change Toutes les expositions du Groupe au risque de change en résultat financier sont agrégées et contrôlées par la Trésorerie centrale et font l’objet d’un reporting mensuel auprès du Directeur financier Les flux de financement en devises étrangères lorsqu’ils sont assurés par Renault font l’objet d’une couverture dans les mêmes devises Si le recours à des financements externes en devises autres que la monnaie locale est nécessaire dans une filiale la maison mère exerce un contrôle étroit sur les opérations Les  excédents de trésorerie constatés dans des pays non centralisés sur la maison mère sont généralement placés en monnaie locale sous contrôle de la Trésorerie centrale du Groupe GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015336Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSLes investissements en fonds propres (en monnaie autre que l’euro) ne font généralement pas l’objet de couverture Toutefois compte tenu de son importance l’investissement dans Nissan fait partiellement l’objet d’une couverture de change pour un montant de 146  milliards de yens au 31 décembre 2015 (note 12 G) Par ailleurs la filiale Renault Finance peut effectuer pour son compte propre des opérations de change dans le cadre de limites de risques strictement définies Ses positions de change sont suivies et valorisées en temps réel Cette activité propre destinée principalement à maintenir l’expertise du Groupe sur les marchés financiers génère des expositions très courtes et ne dépasse pas quelques dizaines de millions d’euros de telle sorte qu’elle ne puisse pas avoir d’impact significatif sur les résultats consolidés de Renault Le Financement des ventes présente une faible exposition au risque de change en raison des principes de gestion retenus Aucune position n’est admise dans le cadre de la gestion centrale du refinancement  la salle des marchés assure à cet égard la couverture systématique de la totalité des flux concernés Des positions résiduelles et temporelles en devises liées aux décalages de flux inhérents à la gestion d’une trésorerie multidevises peuvent toutefois subsister elles font l’objet d’un suivi quotidien et obéissent au même souci de couverture Les filiales de financement des ventes quant à elles ont l’obligation de se refinancer dans leur propre devise et ne sont donc pas exposées Par exception des limites sont allouées aux filiales où les activités de financement des ventes ou le refinancement sont multidevises ainsi qu’à celles autorisées à placer une partie de leurs excédents de trésorerie dans une devise autre que leur devise patrimoniale Au 31  décembre 2015 la position de change consolidée du groupe RCI Banque atteint 17 5 millions d’euros Le Groupe n’a pas introduit de changement notable dans sa politique de gestion du risque de change en 2015 ANALYS E DE S ENS IBIL IT É D ES INSTRUME NT S FI NANC IERS AU R ISQU E DE C HANGEL’analyse porte sur la sensibilité au risque de change des actifs et passifs monétaires (y compris les soldes intra Groupe) ainsi que des dérivés libellés dans une monnaie qui n’est pas celle de l’entité qui les détient Toutefois elle ne prend pas en compte les éléments (actif ou passif couvert et dérivés) concernés par la couverture de juste valeur (la variation de juste valeur de l’élément couvert et celle de l’instrument de couverture se compensant presque parfaitement en résultat) Le Groupe dispose d’instruments financiers libellés en yens dans le cadre de sa politique de couverture partielle de l’investissement dans Nissan (note 12 G) L’estimation des impacts résulte d’une conversion instantanée à la clôture de l’exercice des instruments financiers actifs et passifs concernés après application de la variation de 1 % de l’euro par rapport aux autres devises L’impact sur les capitaux propres concerne la variation de 1 % de l’euro par rapport aux autres devises appliquée aux actifs financiers disponibles à la vente aux couvertures de flux de trésorerie et à la couverture partielle de l’investissement dans Nissan tous les autres impacts étant en résultat Pour l’Automobile l’incidence sur les capitaux propres (avant impôt) d’une hausse de 1  % de l’euro par rapport aux principales devises  appliquée aux instruments financiers exposés au risque de change serait favorable de 9  millions d’euros au 31  décembre 2015 Elle s’explique principalement par les emprunts obligataires en yens liés à la couverture partielle de l‘investissement dans Nissan Par ailleurs l’incidence sur le résultat serait défavorable de 5 millions d’euros au 31 décembre 2015 DÉRIVÉS DE CHANGE(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014NOMINAL 1 AN 1 À 5 ANS + 5 ANS NOMINAL 1 AN 1 À 5 ANS + 5 ANSSwap devises – achats 7 923 5 317 2 606 6 427 1 475 4 952 Swap devises – ventes 8 033 5 334 2 699 6 385 1 334 5 051 Achats à terme 23 509 23 063 446 234 138 234 135 3 Ventes à terme 23 520 23 074 446 233 265 233 262 3 B3 Risque de tauxGES TION DU RISQUE DE TAUXL’exposition au risque de taux du Groupe Renault porte essentiellement sur l’activité de financement des ventes exercée par RCI Banque et ses filiales Le risque global de taux d’intérêt représente l’impact d’une variation des taux sur leur marge brute financière future L’objectif du Financement des ventes est de limiter au maximum ce risque afin de protéger sa marge commerciale Pour tenir compte de la difficulté à ajuster exactement la structure des emprunts avec celle des prêts une souplesse limitée est admise dans la couverture du risque de taux par chaque filiale Cette souplesse se traduit par l’attribution d’une limite en sensibilité pour chaque filiale validée par le Comité financier déclinaison individuelle d’une partie de la limite accordée par Renault au Financement des ventes Le calcul de sensibilité est effectué quotidiennement par devise et par entité de gestion (centrale de refinancement filiales de financement des ventes françaises et étrangères) et permet une gestion globale du risque de taux sur le périmètre consolidé du Financement des ventes La situation de chaque entité au regard de sa limite est vérifiée chaque jour et des directives de couverture immédiate sont données aux filiales si la situation l’impose Le résultat des contrôles fait l’objet d’un reporting mensuel au Comité financier du Financement des ventes qui vérifie la conformité des positions avec la stratégie financière du Groupe ainsi qu’avec les notes de procédure en vigueur L’analyse du risque structurel de taux du Financement des ventes fait ressortir les points suivants  Wla quasi totalité des prêts accordés à la clientèle par les filiales de financement des ventes est effectuée à taux fixe pour des durées comprises entre un et soixante douze mois Ces prêts sont couverts par des ressources à taux fixe de même structure Ils sont adossés en macro couverture et ne génèrent qu’un risque de taux résiduel Dans les filiales où la ressource est à taux variable le risque de taux est couvert grâce à des swaps de taux d’intérêt de macro couverture  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015337LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉS Wl’activité principale de la centrale de refinancement du Financement des ventes est d’assurer le refinancement des filiales commerciales du Groupe Des opérations de macro couverture réalisées sous la forme de swaps de taux d’intérêt permettent de maintenir la sensibilité du holding de refinancement sous la limite définie La politique de gestion du risque de taux pour l’Automobile s’appuie sur deux principes  le financement des investissements à long terme s’effectue généralement à taux fixe et la gestion des réserves de liquidité généralement à taux variable Les emprunts à taux fixe sont swappés en taux variable afin de maintenir un équilibre entre passifs à taux variable d’un côté et actifs à taux variable de l’autre tant que la courbe des taux n’est pas suffisamment proche de zéro Par ailleurs les financements en yen mis en place dans le cadre des opérations de couverture partielle de l’investissement dans Nissan sont réalisés à taux fixe La trésorerie disponible de l’Automobile est centralisée dans la mesure du possible sur Renault SA Elle est alors placée sous forme de dépôts bancaires à court terme par Renault Finance De plus Renault Finance effectue pour son compte propre des opérations de taux d’intérêts dans le cadre de limites de risques strictement définies les positions étant suivies et valorisées en temps réel Cette activité d’arbitrage présente un risque très limité et n’a pas d’impact significatif sur les résultats consolidés du Groupe Le Groupe n’a pas introduit de changement notable dans sa politique de gestion du risque de taux en 2015 ANALYS E DE S ENS IBIL IT É D ES INSTRUME NT S FI NANC IERS AU R ISQU E DE TAUXEn matière de sensibilité au risque de taux le Groupe est exposé à  Wune variation des flux d’intérêts des instruments financiers à taux variable évalués au coût amorti (y compris les instruments à taux fixe swapés à taux variable et les produits structurés)  Wune variation de la juste valeur de ses instruments financiers à taux fixe évalués en juste valeur  Wune variation de la juste valeur de ses instruments dérivés L’estimation des impacts résulte de l’application sur une période d’un an d’une hausse de 100 points de base des taux d’intérêts sur les instruments financiers présents au bilan à la clôture L’impact sur les capitaux propres correspond à la variation de juste valeur des actifs financiers disponibles à la vente à taux fixe et des couvertures de flux de trésorerie suite à une hausse de 100 points de base des taux d’intérêts tous les autres impacts étant en résultat La sensibilité au risque de taux de chaque secteur est calculée aux bornes de chacun des secteurs avant élimination des prêts et emprunts intersecteurs Pour l’Automobile l’incidence sur le résultat et les capitaux propres (avant impôt) d’une hausse de 100  points de base des taux d’intérêts appliquée aux instruments financiers exposés au risque de taux serait favorable respectivement de 87 millions d’euros et 5 millions d’euros au 31 décembre 2015 Pour le Financement des ventes l’incidence sur le résultat et les capitaux propres (avant impôt) d’une hausse de 100 points de base des taux d’intérêts appliquée aux instruments financiers exposés au risque de taux serait respectivement un impact défavorable de 40  millions d’euros et un impact favorable de 65  millions d’euros au 31  décembre 2015 L’impact sur les capitaux propres découle principalement de la variation de juste valeur des swaps de couverture de flux de trésorerie futurs VENTILATION TAUX FIXE TAUX VARIABLE APRÈS EFFET DES DÉRIVÉS DES PASSIFS FINANCIERS ET DES DETTES DE FINANCEMENT DES VENTES(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2015Passifs financiers avant couvertures à taux fixe (a)23 242Passifs financiers avant couvertures à taux variable (a’)16 372Passifs financiers avant couvertures (hors titres participatifs)39 614Couvertures  taux variable fixe (b)5 931Couvertures taux fixe variable (b’)7 755Couvertures13 686Passifs financiers après couvertures à taux fixe (a+b b’)21 418Passifs financiers après couvertures à taux variable (a’+b’ b)18 196Passifs financiers après couvertures (hors titres participatifs)39 614DÉRIVÉS DE TAUX(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014NOMINAL 1 AN 1 À 5 ANS +5 ANS NOMINAL 1 AN 1 À 5 ANS +5 ANSSwap de taux 15 447 5 100 9 447 900 16 880 6 624 9 775 481Autres instruments de gestion du risque de taux GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015338Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSB4 Risque actionsGES TION DU RISQUE ACTION SL’exposition au risque actions du Groupe porte essentiellement sur les titres Daimler acquis dans le cadre des accords de coopération et sur les valeurs mobilières de placement indexées sur le cours des actions Le Groupe n’a pas recours à des dérivés sur actions pour couvrir ce risque Le Groupe n’a pas introduit de changement notable dans sa politique de gestion du risque actions en 2015 ANALYS E DE S ENS IBILIT É DES INS TRUME NTS FI NANCIERS A U R IS QUE ACTION SLa sensibilité au risque actions résultant de l’application d’une baisse de 10 % du cours des actions aux actifs financiers concernés à la clôture de l’exercice aurait un impact défavorable sur les capitaux propres de 129 millions d’euros L’incidence sur le résultat n’est pas significative au 31 décembre 2015 B5 Risque matières premièresGES TION DU RISQU E MATIÈ RES PREMIÈRE SLa Direction des achats de Renault peut être amenée à couvrir en partie son risque matières premières à l’aide d’instruments financiers Ces couvertures sont encadrées par des limitations en volume durée et seuils de prix Au 31 décembre 2015 les opérations de couvertures de matières premières en cours se rapportent à des achats futurs d’aluminium de cuivre de palladium de platine et de plomb Ces transactions sont qualifiées comptablement de couverture de flux de trésorerie et la variation de leur juste valeur est par conséquent reconnue en capitaux propres ANALYS E DE S ENS IBIL IT É D ES INSTRUME NT S FI NANC IERS AU R ISQU E MATIÈR ES PREMIÈRESLa sensibilité comptable au risque matières premières des instruments financiers résulte des dérivés utilisés pour couvrir l’exposition économique du Groupe à ce risque L’incidence d’une évolution à la hausse de 10  % du cours des matières premières sur les dérivés qualifiés de couverture se traduirait par un impact positif sur les capitaux propres de 11 millions d’euros au 31 décembre 2015 DÉRIVÉS SUR MATIÈRES PREMIÈRES(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014NOMINAL 1 AN 1 À 5 ANS +5 ANS NOMINAL 1 AN 1 À 5 ANS +5 ANSAchats de swaps111 111 99 99 B6 Risque de contrepartieLa gestion du risque de contrepartie des différentes entités du Groupe est assurée de façon totalement coordonnée et s’appuie sur un système de notation qui prend principalement en compte le rating à long terme des contreparties ainsi que le niveau de leurs fonds propres Les sociétés du Groupe qui sont soumises à une exposition significative font l’objet d’un suivi quotidien du respect des autorisations de limites selon des procédures précises de contrôle interne Le Gr oupe dispose d’un reporting mensuel consolidé regroupant l’ensemble des contreparties bancaires par rating Celui ci permet une analyse détaillée du respect des limites en montant durée nature et précise les principales expositions Les dépôts sont principalement réalisés sur de grandes banques de réseaux permettant une bonne dispersion du risque et une réduction du risque systémique Par ailleurs ils sont réalisés sur des durées n’excédant pas 90 jours Dans ses opérations sur les marchés financiers et bancaires le Groupe n’est soumis à aucune concentration significative de risque Aucune perte n’a été enregistrée du fait de la défaillance d’une contrepartie bancaire en 2015 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015339LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSNOTE 26FLUX DE TRÉSORERIEA – Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie(en millions d’euros)20152014Dotations nettes relatives aux provisions (301) 355Effets nets du non recouvrement des créances de financement des ventes (20) (43)(Profits) pertes nets sur cessions d’éléments d’actifs (10) (22)Évolution de la juste valeur des titres participatifs 82 38Évolution de la juste valeur des autres instruments financiers (18) (5)Impôts différés (161) (260)Autres 53 29AUTRES PRODUITS ET CHARGES SANS INCIDENCE SUR LA TRÉSORERIE (375) 92B – Variation du besoin en fonds de roulement(en millions d’euros)20152014Diminution (augmentation) des stocks nets (813) (272)Diminution (augmentation) des créances clients nettes de l’Automobile (348) (275)Diminution (augmentation) des autres actifs (499) (318)Augmentation (diminution) des fournisseurs 1 219 886Augmentation (diminution) des autres passifs 898 750VARIATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT 457 771C – Flux de trésorerie liés aux investissements incorporels et corporels(en millions d’euros)20152014Acquisitions d’immobilisations incorporelles (956) (967)Acquisitions d’immobilisations corporelles hors actifs immobilisés donnés en location (1 962) (1 736)TOTAL DES ACQUISITIONS DE LA PÉRIODE (2 918) (2 703)Décalage de décaissement 117 192INVESTISSEMENTS INCORPORELS ET CORPORELS DÉCAISSÉS (2 801) (2 511)D – Intérêts encaissés et décaissés par l’Automobile(en millions d’euros)20152014Intérêts reçus 233 283Intérêts versés (486) (542)ENCAISSEMENTS (DÉCAISSEMENTS) NETS D’INTÉRÊT (253) (259)NOTE 27PARTIES LIÉESA – Rémunération des mandataires sociaux et des membres du Comité exécutifLes tableaux ci dessous font état des rémunérations allouées au prorata du temps d’exercice des fonctions et comptabilisées en charges de l’exercice A1 Rémunération des mandataires sociauxLe Conseil d’administration a réuni les fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général Le Président Directeur général ne perçoit aucune rémunération au titre de la fonction de Président du Conseil d’administration (en millions d’euros)20152014Part fixe 1 2 1 2Part variable 2 7 2 2Charges sociales patronales * 1 7 2 1Retraites complémentaires 1 5 1 0Autres éléments de rémunération 0 3 0 2TOTAL RÉMUNÉRATION HORS PLANS D’OPTIONS ET PLANS D’ACTIONS DE PERFORMANCE * 7 4 6 7Plans d’options et plans d’actions de performance 3 3 1 6TOTAL DES PLANS D’OPTIONS ET PLANS D’ACTIONS DE PERFORMANCE 3 3 1 6PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL 10 7 8 3 * La rémunération allouée comprend la part en numéraire et la valorisation comptable de la partie différée à payer en actions La rémunération des administrateurs (jetons de présence) s’élève à 1 155 300 euros en 2015 (1 074 699 euros en 2014) dont 48 000 euros pour les fonctions de Président (48 000 euros en 2014) A2 Rémunération des membres du Comité exécutif (hors  Président Directeur général)(en millions d’euros)20152014Salaire – part fixe 4 3 3 8Indemnités de fin de carrière Salaire – part variable 4 7 4 3Charges sociales patronales 5 1 3 9Retraites complémentaires 3 9 2 3Autres éléments de rémunération 1 1 0 7TOTAL RÉMUNÉRATION HORS PLANS D’OPTIONS ET PLANS D’ACTIONS DE PERFORMANCE 19 1 15 0Plans d’options et plans d’actions de performance 5 4 3 2TOTAL DES PLANS D’OPTIONS ET PLANS D’ACTIONS DE PERFORMANCE 5 4 3 2MEMBRES DU COMITÉ EXÉCUTIF (HORS PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL) 24 5 18 24 2 6 6 FLUX DE TRÉSORERIE ET AUTRES INFORMATIONS GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015340Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSB – Participation de Renault dans les entreprises associéesLes éléments d’information relatifs aux participations de Renault dans Nissan et AVTOVAZ sont explicités respectivement en notes 12 et 13 A C – Transactions avec l’État et des entreprises publiquesDans le cadre de son activité le Groupe réalise des transactions avec l’État et des entreprises publiques comme UGAP EDF La Poste… Ces opérations sont effectuées à des conditions normales et courantes et représentent un chiffre d’affaires de 250  millions d’euros en 2015 (212  millions d’euros en 2014) et une créance au 31  décembre 2015 de 70  millions d’euros (44  millions d’euros au 31 décembre 2014) NOTE 28ENGAGEMENTS HORS BILAN ACTIFS ET PASSIFS ÉVENTUELSDans le cadre de ses activités Renault prend un certain nombre d’engagements est impliqué dans des litiges et est soumis à des enquêtes des autorités de la concurrence et de la réglementation automobile Lorsqu’il en résulte des passifs ils font l’objet de provisions (engagements liés aux retraites et autres avantages accordés au personnel litiges   etc ) Les autres engagements constituant des engagements hors bilan ou des passifs éventuels sont listés ci après (note 28 A) Par ailleurs Renault est également amené à recevoir des engagements de la part de sa clientèle (cautions hypothèques…) ou encore à bénéficier de lignes de crédit auprès des établissements de crédit (note 28 B) A – Hors bilan – Engagements donnés et passifs éventuelsA1 Opérations courantesLe Groupe s’est engagé pour les montants suivants  (en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014Avals cautions et garanties 214 214Engagements de financement en faveur de la clientèle (1)1 984 1 675Commandes fermes d’investissements 568 518Engagements de location 247 310Actifs nantis gagés ou hypothéqués et autres engagements (2)70 127(1) Les engagements en faveur de la clientèle donnés par le Financement des ventes donneront lieu à un décaissement de liquidité dans les trois mois suivant la date de clôture pour un montant maximum de 1 881 millions d’euros au 31 décembre 2015 (2) Les actifs nantis gagés ou hypothéqués correspondent principalement à des actifs de Renault Samsung Motors gagés en garantie du remboursement de passifs financiers depuis l’acquisition par Renault en 2000 Les engagements de location donnés sont constitués des loyers provenant de baux irrévocables Ils s’analysent de la manière suivante  (en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014Moins de 1 an 42 33Entre 1 et 5 ans 149 172Plus de 5 ans 56 105TOTAL 247 310A2 Opérations spécifiquesVÉ HIC ULES H ORS D ’U SAGELe Groupe constitue des provisions au titre des obligations de recyclage pays par pays en fonction des obligations réglementaires et lorsque les modalités d’organisation de la filière de recyclage sont déterminées Ces provisions font l’objet d’une revue régulière afin de prendre en compte l’évolution de la situation de chaque pays Pour les pays dont la législation est incomplète en l’absence de texte réglementaire il n’est pas possible de déterminer avec certitude si un coût résiduel reste à la charge du Groupe AUTRE S ENGAGEMENTSLes opérations de cessions de filiales ou d’activités réalisées par le Groupe sont généralement assorties de clauses de garantie de passif en faveur de l’acquéreur Au 31  décembre 2015 le Groupe n’a pas identifié de risques significatifs liés à ces opérations Renault détient dans le cadre de cessions partielles de filiales opérées au cours d’exercices antérieurs des options de vente portant sur tout ou partie de la participation résiduelle L’exercice de ces options ne générerait pas de conséquence significative sur les comptes consolidés du Groupe Les sociétés du Groupe font périodiquement l’objet de contrôles fiscaux dans les pays où elles sont implantées Les rappels d’impôts et taxes acceptés sont comptabilisés par voie de provisions Les rappels contestés sont pris en compte au cas par cas selon des estimations intégrant le risque que le bien fondé des actions et recours engagés puisse ne pas prévaloir Les sociétés du Groupe sont soumises périodiquement à des enquêtes des autorités dans les pays où elles sont implantées Les conséquences financières des condamnations acceptées sont comptabilisées par voie de provisions Les condamnations contestées sont prises en compte au cas par cas selon des estimations intégrant le risque que le bien fondé des actions et recours engagés puisse ne pas prévaloir Les principales enquêtes en cours au 31 décembre 2015 sont les suivantes  une enquête des autorités de la concurrence en Corée  et des enquêtes en France et en Allemagne sur les niveaux d’émission des véhicules GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015341LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSNOTE 29HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ET DE LEUR RÉSEAULes honoraires des Commissaires aux comptes du Groupe et leur réseau sont les suivants  (en millions d’euros)RÉSEAU EY RÉSEAU KPMGMONTANT EN % MONTANT EN %20152014201520142015201420152014AuditCommissariat aux Comptes certification examen des comptes individuels et consolidés 5 93 5 93 92 5 % 91 7 % 5 21 5 99 84 0 % 84 9 %PRenault SA et Renault s a s 3 13 3 01 48 8 % 46 5 % 2 22 2 15 35 8 % 30 4 %PFiliales intégrées globalement 2 80 2 92 43 7 % 45 2 % 2 99 3 84 48 2 % 54 5 %Autres diligences et prestations directement liées à la mission du Commissaire aux Comptes 0 26 0 20 4 1 % 3 0 % 0 03 0 01 0 5 % 0 2 %PRenault SA et Renault s a s 0 22 0 05 3 5 % 0 7 % 0 01 0 00 0 2 % 0 0 %PFiliales intégrées globalement 0 04 0 15 0 6 % 2 3 % 0 02 0 01 0 3 % 0 2 %SOUS TOTAL AUDIT 6 19 6 13 96 6 % 94 7 % 5 24 6 00 84 5 % 85 1 %Autres prestationsPJuridique fiscal social 0 17 0 29 2 6 % 4 5 % 0 88 0 89 14 2 % 12 6 %PAutres 0 05 0 05 0 8 % 0 8 % 0 08 0 17 1 3 % 2 3 %SOUS TOTAL AUTRES PRESTATIONS 0 22 0 34 3 4 % 5 3 % 0 96 1 06 15 5 % 14 9 %TOTAL 6 41 6 47 100 % 100 % 6 20 7 06 100 % 100 %NOTE 30ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURENéant B – Hors bilan – Engagements reçus et actifs éventuels(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014Avals cautions et garanties 2 039 2 102Actifs nantis gagés ou hypothéqués (1)2 672 2 631Engagements de reprise (2)1 656 1 371Autres engagements 4 5(1) Dans le cadre de son activité de financement des ventes de véhicules neufs ou d’occasion le Financement des ventes reçoit de sa clientèle des garanties Le montant des garanties reçues de la clientèle s’élève à 2 397 millions d’euros à fin décembre 2015 (2 505 millions d’euros à fin décembre 2014) (2) Il s’agit des engagements reçus par le Financement des ventes pour la reprise par un tiers à la fin des contrats des véhicules donnés en location Les engagements hors bilan reçus concernant des lignes de crédit ouvertes confirmées sont présentés en note 23 A GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015342Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSNOTE 31SOCIÉTÉS CONSOLIDÉESA – Sociétés consolidées par intégration globale (filiales)POURCENTAGE D’INTÉRÊT DU GROUPE PAYS31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014Renault SAFrance Société consolidante Société consolidanteAUTOMOBILEFranceRenault s a sFrance 100 100ArkanéoFrance 100 100Auto Châssis International (ACI) Le MansFrance 100 100Auto Châssis International (ACI) Villeurbanne France 100 100Fonderie de BretagneFrance 100 100IDVUFrance 100 100IDVEFrance 100 100Maubeuge construction automobile (MCA)France 100 100Renault EnvironnementFrance 100 100Renault développement industriel et commercial (RDIC) France 100 100Renault Retail Group SA et ses filialesFrance 100 100Renault SamaraFrance 100 100RDREAMFrance 100 100SCI Plateau de GuyancourtFrance 100 100SNC Renault CléonFrance 100 100SNC Renault DouaiFrance 100 100SNC Renault FlinsFrance 100 100SNC Renault SandouvilleFrance 100 100Société des Automobiles ALPINEFrance 100 100Sofrastock InternationalFrance 100 100Société de transmissions automatiquesFrance 100 100Société de véhicules automobiles de Batilly (SOVAB) France 100 100Société immobilière de construction française pour l’automobile et la mécanique (SICOFRAM) et ses filiales France 100 100Société immobilière Renault Habitation (SIRHA) France 100 100Société Immobilière d’ÉponeFrance 100 100Société Immobilière pour l’Automobile (SCIA) France 100 100SODICAM 2France 100 100Technologie et exploitation informatique (TEI) France 100 100EuropeRenault Deutschland AG et ses filialesAllemagne 100 100Renault Österreich et ses filialesAutriche 100 100Renault Belgique Luxembourg et ses filiales Belgique 100 100Renault Industrie Belgique (RIB)Belgique 100 100Renault CroatiaCroatie 100 100Renault Espana Comercial SA (RECSA) et ses filiales Espagne 100 100Renault Espana SA et ses filialesEspagne 100 100Renault Hungaria et ses filialesHongrie 100 100Renault IrlandeIrlande 100 100Renault Italia et ses filialesItalie 100 100Motor Reinsurance CompanyLuxembourg 100 100Renault Group B V Pays Bas 100 100Renault NederlandPays Bas 100 100Renault PolskaPologne 100 100CaciaPortugal 100 100Renault Portuguesa et ses filialesPortugal 100 100Renault Ceska RepublikaRépublique tchèque 100 100 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015343LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSPOURCENTAGE D’INTÉRÊT DU GROUPE PAYS31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014Grigny Ltd Royaume Uni 100 100Renault Retail Group U K  Ltd Royaume Uni 100 100Renault U K Royaume Uni 100 100Renault SlovakiaSlovaquie 100 100Renault Nissan Slovenija d o o Slovénie 100 100RevozSlovénie 100 100Renault NordicSuède 100 100Renault FinanceSuisse 100 100Renault Suisse SA et ses filialesSuisse 100 100Afrique Moyen Orient IndeRenault AlgérieAlgérie 100 100Renault India Private LtdInde 100 100Renault MarocMaroc 80 80Renault Maroc ServiceMaroc 100 100Renault Tanger ExploitationMaroc 100 100Renault Tanger MéditerranéeMaroc 100 100Société marocaine de construction automobile (SOMACA) Maroc 77 77AmériquesGroupe Renault ArgentinaArgentine 100 100Renault do Brasil LTDABrésil 100 100Renault do Brasil SABrésil 100 100Sociedad de Fabricacion de Automotores (SOFASA) et ses filiales Colombie 100 100Renault Corporativo SA de C V Mexique 100 100Renault MexicoMexique 100 100Asie PacifiqueRenault Beijing Automotive CompanyChine 100 100Renault Samsung MotorsCorée du Sud 80 80EurasieRenault Nissan BulgarieBulgarie 100 100Dacia et ses filialesRoumanie 99 99Renault Mécanique RoumanieRoumanie 100 100Renault Commercial RoumanieRoumanie 100 100Renault Technologie RoumanieRoumanie 100 100AFM Industrie *Russie 100CJSC Renault RussiaRussie 100 100Remosprom *Russie 100Oyak Renault Otomobil FabrikalariTurquie 52 52Renault UkraineUkraine 100 100FINANCEMENT DES VENTESFranceDiacFrance 100 100Diac LocationFrance 100 100RCI Banque et ses succursalesFrance 100 100EuropeRCI Versicherungs Services GmbHAllemagne 100 100RCI Financial Services S A Belgique 100 100Renault AutoFin S A Belgique 100 100OverleaseEspagne 100 100RCI zrt HongrieHongrie 100 100ES Mobility SRLItalie 100 100RCI Insurance LtdMalte 100 100RCI Life LtdMalte 100 100RCI Services LtdMalte 100 100 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015344Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESCOMPT ES CO NSOL IDÉSPOURCENTAGE D’INTÉRÊT DU GROUPE PAYS31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014RCI Financial Services B V Pays Bas 100 100Renault Credit Polska Sp z o o Pologne 100 100RCI Gest Instituiçao Financiora de CreditoPortugal 100 100RCI Gest Seguros – Mediadores de Seguros Portugal 100 100RCI Finance CZ s r o République tchèque 100 100RCI Financial Services s r o République tchèque 50 50RCI Financial Services LtdRoyaume Uni 100 100RCI Finance S A Suisse 100 100Afrique – Moyen Orient – IndeRCI Finance MarocMaroc 100 100RDFMMaroc 100 100AmériquesCourtage S A Argentine 100 100Rombo Compania FinancieraArgentine 60 60Companhia de Arrendamento Mercantil RCI do Brasil Brésil 60 60Companhia de Crédito Financiamento e Investimento RCI do Brasil Brésil 60 60Administradora de Consorcio Renault do Brasil Brésil 100 100Corretora de Seguros RCI do BrasilBrésil 100 100Asie–PacifiqueRCI Financial Services KoreaCorée du Sud 100 100EurasieRCI Broker De AsigurareRoumanie 100 100RCI Finantare RomaniaRoumanie 100 100RCI Leasing Romania IFNRoumanie 100 100OOO RN FINANCE RUSRussie 100 100* AFM Industrie et Remosprom  filiales absorbées en 2015 par une société consolidée par intégration globale B – Sociétés consolidées suivant le pourcentage d’intérêt de chaque élément du bilan et du compte de résultat (activités conjointes)POURCENTAGE D’INTÉRÊT DU GROUPE PAYS31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014AUTOMOBILERenault Nissan Technology and Business Centre India Private Limited (RNTBCI) Inde 67 67 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015345LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4COMPT ES CO NSOL IDÉSC – Sociétés consolidées par mise en équivalence (entreprises associées et coentreprises)POURCENTAGE D’INTÉRÊT DU GROUPE PAYS31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014AUTOMOBILEBoone ComenorFrance 33 33Indra InvestissementsFrance 50 50Renault South AfricaAfrique du Sud 40 40Renault Algérie ProductionAlgérie 49 49Dongfeng Renault Automotive CompanyChine 50 50Renault Nissan Automotive India Private Limited Inde 30 30Groupe NissanJapon 43 7 43 7Alliance Rostec Auto B V Pays Bas 50 50Groupe AVTOVAZRussie 37 3 37 3Motorlu Araclar Imal ve Satis A STurquie 49 49FINANCEMENT DES VENTESRenault Crédit CarBelgique 50 50Nissan Renault Financial Services India Private Limited Inde 30 RN SF B V Pays Bas 50 50BARN B V Pays Bas 30 30RN BankRussie 30 30Orfin Finansman Anonim SirketiTurquie 50 50 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015346Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESRAPPORTS DE S COMMISSA IRES AUX COMPTES4 3 RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES4 3 1 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES ANNUELSI OPINION SUR LES COMPTES ANNUELSNous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France  ces normes requièrent la mise en œuvre de diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes annuels ne comportent pas d’anomalies significatives Un audit consiste à vérifier par sondages ou au moyen d’autres méthodes de sélection les éléments justifiant des montants et informations figurant dans les comptes annuels Il consiste également à apprécier les principes comptables suivis les estimations significatives retenues et la présentation d’ensemble des comptes Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion Nous certifions que les comptes annuels sont au regard des règles et principes comptables français réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la Société à la fin de cet exercice II JUSTIFICATION DES APPRÉCIATIONS En application des dispositions de l’article L 823 9 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations nous portons à votre connaissance les éléments suivants Comme précisé dans la note 1 A de l’annexe aux comptes annuels et conformément à l’avis n°34 du Conseil National de la Comptabilité votre société a opté pour l’évaluation par équivalence des titres de participation des sociétés contrôlées de manière exclusive La détermination de la valeur d’équivalence de ces titres est établie sur la base des règles et des méthodes comptables utilisées pour l’établissement des comptes consolidés du Groupe Notre appréciation de cette valeur d’équivalence s’est fondée sur le résultat des diligences mises en œuvre dans le cadre de l’audit des comptes du Groupe Renault pour l’exercice 2015 Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre démarche d’audit des comptes annuels pris dans leur ensemble et ont donc contribué à la formation de notre opinion exprimée dans la première partie de ce rapport Exercice clos le 31 décembre 2015 Aux Actionnaires En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée générale nous vous présentons notre rapport relatif à l’exercice clos le 31 décembre 2015 sur  Wle contrôle des comptes annuels de la société Renault tels qu’ils sont joints au présent rapport Wla justification de nos appréciations Wles vérifications et informations spécifiques prévues par la loi Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil d’administration Il nous appartient sur la base de notre audit d’exprimer une opinion sur ces comptes GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015347LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4RAPPORTS DE S COMMISSA IRES AUX COMPTESParis La Défense le 16 février 2016 Les Commissaires aux comptesKPMG Audit ERNST & YOUNG AuditDépartement de KPMG S A Jean Paul Vellutini Laurent des PlacesAymeric de la Morandière Bernard HellerIII VÉRIFICATIONS ET INFORMATIONS SPÉCIFIQUESNous avons également procédé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France aux vérifications spécifiques prévues par la loi Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informations données dans le rapport de gestion du Conseil d’administration et dans les documents adressés aux actionnaires sur la situation financière et les comptes annuels Concernant les informations fournies en application des dispositions de l’article L 225 102 1 du Code de commerce sur les rémunérations et avantages versés aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leur faveur nous avons vérifié leur concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces comptes et le cas échéant avec les éléments recueillis par votre société auprès des sociétés contrôlant votre société ou contrôlées par elle Sur la base de ces travaux nous attestons l’exactitude et la sincérité de ces informations En application de la loi nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives aux prises de participation et de contrôle aux participations réciproques et à l’identité des détenteurs du capital et des droits de vote vous ont été communiquées dans le rapport de gestion GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015348Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESRAPPORTS DE S COMMISSA IRES AUX COMPTES 4 3 2 RAPPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES CONVENTIONS ET ENGAGEMENTS RÉGLEMENTÉSAssemblée générale d’approbation des comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2015Aux Actionnaires En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société nous vous présentons notre rapport sur les conventions et engagements réglementés Il nous appartient de vous communiquer sur la base des informations qui nous ont été données les caractéristiques les modalités essentielles ainsi que les motifs justifiant de l’intérêt pour la société des conventions et engagements dont nous avons été avisés ou que nous aurions découverts à l’occasion de notre mission sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien fondé ni à rechercher l’existence d’autres conventions et engagements Il vous appartient selon les termes de l’article R 225 31 du Code de commerce d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions et engagements en vue de leur approbation Par ailleurs il nous appartient le cas échéant de vous communiquer les informations prévues à l’article R 225 31 du Code de commerce relatives à l’exécution au cours de l’exercice écoulé des conventions et engagements déjà approuvés par l’assemblée générale Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission Ces diligences ont consisté à vérifier la concordance des informations qui nous ont été données avec les documents de base dont elles sont issues CONVENTIONS ET ENGAGEMENTS SOUMIS À L’APPROBATION DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALECONVENTIONS ET ENGAGEMENTS AUTORISÉS AU COURS DE L’EXERCICE ÉCOULÉEn application de l’article L 225 40 du Code de commerce nous avons été avisés des conventions et engagements suivants qui ont fait l’objet de l’autorisation préalable de votre conseil d’administration 1 Avec l’État françaisPersonnes concernéesM Pascal Faure et M Martin Vial administrateurs de votre société représentant l’État français Nature et objetLors de sa séance du 11 décembre 2015 votre conseil d’administration a autorisé la conclusion d’un accord de gouvernance entre votre société et l’Etat français relatif au plafonnement des droits de vote de l’Etat français en assemblée générale ModalitésEn application de l’autorisation conférée le 4 février 2016 votre société a signé avec l’Etat français un contrat ayant pour objet le plafonnement des droits de vote de l’Etat français à 17 9 % dans certaines circonstances ce chiffre pouvant être augmenté jusqu’à 20 % en cas de quorum inhabituellement élevé L’accord décrit également les modalités de mise en œuvre du plafonnement avec le teneur de registre de l’assemblée générale de votre société Le plafonnement des droits de vote de l’Etat français s’applique notamment à l’ensemble des décisions relevant de la compétence de l’assemblée générale ordinaire à l’exception des décisions relatives à (i) la distribution de dividende (ii) la nomination le renouvellement et la révocation des administrateurs représentant l’Etat français (iii) la cession d’actifs significatifs de votre société (iv) les conventions réglementées non approuvées par les représentants de l’Etat français et (v) le rachat d’actions à des actionnaires identifiés A contrario l’Etat retrouve l’intégralité de ses droits de vote pour les décisions relevant de la compétence de l’assemblée générale extraordinaire à l’exception des décisions les plus courantes telles que (i) l’octroi ou le renouvellement de délégations courantes aux organes de direction de Renault dont les modalités sont conformes à la pratique existante de Renault (ii)l’attribution de stock options d’actions de performance ou de titres donnant accès au capital au profit de membres du personnel salariés et des mandataires sociaux du groupe Renault (iii) une modification de la limite d’âge pour l’exercice des fonctions ou de la durée du mandat des administrateurs et des dirigeants mandataires sociaux et (iv) un transfert de siège social (sauf à l’étranger) Le plafonnement des droits de vote cesserait de s’appliquer dans des situations à caractère exceptionnel telles que la modification ou la résiliation du « Restated Alliance Master Agreement » (RAMA) l’exercice par la société Nissan Motor Co Ltd de droits de vote dans votre société l’annonce d’une offre publique sur les titres de votre société le franchissement du seuil de 15 % en capital ou en droit de vote par un actionnaire y compris la société Nissan Motor Co Ltd L’accord de gouvernance a été conclu pour une durée de vingt ans renouvelable par tacite reconduction par périodes successives de dix ans sauf dénonciation au moins deux ans avant l’échéance du terme Cet accord est applicable à compter de sa date de signature Motifs justifiant de l’intérêt de la convention pour la sociétéVotre conseil a motivé cette convention de la façon suivante Cet accord de gouvernance résulte des discussions qui se sont déroulées entre les deux actionnaires de long terme de Renault l’Etat français actionnaire et Nissan au cours de l’année 2015 et qui aura pour effet de pérenniser l’Alliance et favoriser son développement dans la poursuite de l’intérêt social de Renault 2 Avec la société Nissan Motor Co LtdPersonnes concernéesM Carlos Ghosn président directeur général de votre société de la société Nissan Motor Co Ltd et président de la société Renault Nissan B V M Hiroto Saikawa administrateur de votre société et executive vice president de Nissan Motor Co Ltd Melle Yuriko Koike administrateur de votre société et représentant de Nissan Motor Co Ltd GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015349LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4RAPPORTS DE S COMMISSA IRES AUX COMPTESNature et objetLors de sa séance du 11 décembre 2015 votre conseil d’administration a autorisé la signature d’un accord de gouvernance entre votre société et Nissan Motor Co Ltd relatif à la gouvernance de Nissan Motor Co Ltd constituant un troisième avenant au « Restated Alliance Master Agreement » signé le 28 mars 2002 qui a été amendé par un premier avenant signé le 29 avril 2005 et par un second avenant signé le 7 novembre 2012 ModalitésEn application de l’autorisation conférée un avenant au « Restated Alliance Master Agreement » a été signé le 11 décembre 2015 dont les modalités portent sur l’engagement par Renault de voter en faveur des résolutions proposées par le conseil d’administration de Nissan à l’assemblée générale de Nissan pour la nomination la révocation et la rémunération des membres du conseil d’administration de Nissan et de ne pas soumettre à l’assemblée générale de Nissan ou voter en faveur d’une résolution qui n’aurait pas été approuvée par les membres du conseil d’administration de Nissan Pour ces résolutions votre société votera conformément aux recommandations du conseil d’administration de Nissan à défaut Nissan aurait la faculté d’acquérir des actions Renault sans accord préalable L’avenant modifie le « Restated Alliance Master Agreement » sans en changer la durée qui reste indéterminée Il est applicable dès sa conclusion Les autres dispositions du « Restated Alliance Master Agreement » se sont poursuivies sur l’exercice écoulé et n’ont pas été amendées Ces dispositions ayant fait l’objet d’une approbation par l’assemblée générale lors d’exercices précédents elles sont détaillées dans la seconde partie de ce rapport présentant les conventions et engagements déjà approuvés par l’assemblée générale Motifs justifiant de l’intérêt de la convention pour la société Votre conseil a motivé cette convention de la façon suivante Cet accord résulte des discussions qui se sont déroulées entre les deux actionnaires de long terme de Renault l’Etat français actionnaire et Nissan au cours de l’année 2015 et qui aura pour effet de pérenniser l’Alliance et favoriser son développement dans la poursuite de l’intérêt social de Renault CONVENTIONS ET ENGAGEMENTS DÉJÀ APPROUVÉS PAR L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALECONVENTIONS ET ENGAGEMENTS APPROUVÉS AU COURS D’EXERCICES ANTÉRIEURSA) DONT L’EXÉCUTION S’EST POURSUIVIE AU COURS DE L’EXERCICE ÉCOULÉEn application de l’article R 225 30 du Code de commerce nous avons été informés que l’exécution des conventions et engagements suivants déjà approuvés par l’assemblée générale au cours d’exercices antérieurs s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé 1 Avec M Carlos Ghosn président directeur général de votre sociétéNature et objetLors de ses séances du 28 octobre 2004 et du 31 octobre 2006 votre conseil d’administration a autorisé la convention ayant pour objet la mise en place d’un régime collectif de retraite supplémentaire au profit des cadres dirigeants y compris M Carlos Ghosn ModalitésLe 12 février 2014 votre conseil d’administration a confirmé le bénéfice de ce régime de retraite au profit de M Carlos Ghosn dans les mêmes conditions que précédemment 2 Avec la société Nissan Motor Co LtdPersonnes concernéesM Carlos Ghosn président directeur général de votre société de Nissan Motor Co Ltd et président de Renault Nissan B V M Hiroto Saikawa administrateur de Renault S A et executive vice president de Nissan Motor Co Ltd Melle Yuriko Koike administrateur de Renault S A et représentant de Nissan Motor Co Ltd a Nature et objet« Master Cooperation Agreement » Le 6 avril 2010 Renault S A Nissan Motor Co Ltd Daimler AG et Renault Nissan B V ont conclu le « Master Cooperation Agreement » qui précise les termes et conditions des coopérations entre ces sociétés Le 13 décembre 2013 votre conseil d’administration a autorisé la signature le 19 décembre 2013 d’un avenant au « Master Cooperation Agreement » afin d’étendre le champ de ces coopérations b Nature et objet « Master Cooperation Agreement » « Restated Alliance Master Agreement » Le 28 mars 2002 votre société et Nissan Motor Co Ltd (« Nissan ») ont conclu le « Restated Alliance Master Agreement » qui gouverne la relation capitalistique entre Renault et Nissan et encadre le mode de gouvernance actuelle de l’Alliance Cet accord précise notamment les conditions de fonctionnement de Renault Nissan B V (« RNBV ») en tant qu’entité de management stratégique de l’Alliance Un premier avenant au « Restated Alliance Master Agreement » a été signé le 29 avril 2005 et soumis à l’approbation de l’assemblée générale du 4 mai 2006 Lors de sa séance du 3 octobre 2012 votre conseil d’administration a autorisé la signature le 7 novembre 2012 d’un second avenant au « Restated Alliance Master Agreement » qui modifie la composition du directoire de RNBV et en conséquence les modalités de vote au sein du directoire Comme indiqué ci dessus lors de sa séance du 11 décembre 2015 votre conseil d’administration a autorisé la signature d’un accord de non ingérence entre votre société et Nissan Motor Co Ltd relatif à la gouvernance de Nissan Motor Co Ltd constituant un troisième avenant au « Restated Alliance Master Agreement » GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015350Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESRAPPORTS DE S COMMISSA IRES AUX COMPTES3 Avec la société RCI Banque (filiale détenue indirectement à 100 %)Le conseil d’administration a autorisé lors de sa séance du 28 septembre 2010 la signature dans le cadre de la réglementation relative au contrôle des « Grands Risques » tel que défini à l’article 1 1 du règlement n°93 05 du Comité de la réglementation bancaire et financière à laquelle RCI Banque filiale à 100 % est soumise en sa qualité d’établissement de crédit d’une convention de gage espèces avec RCI Banque d’un montant de € 550 000 000 ce afin de diminuer son exposition crédit sur Renault Retail Group le réseau commercial captif Cette convention s’est substituée à la convention de crédit de € 450 000 000 avec Cogera Au titre de l’exercice 2015 le montant des produits d’intérêts s’est élevé à € 1 710 010 dans le cadre de ce gage espèces 4 Avec la société Renault s a s (filiale détenue à 100 %)Personnes concernéesM Carlos Ghosn président directeur général de Renault S A et président de Renault s a s ainsi que l’ensemble des membres du conseil d’administration de Renault S A communs à celui de Renault s a s a) Conventions de délégationsDes conventions de délégations ont été conclues entre la société Renault S A et la société Renault s a s filiale à 100 % dans le cadre d’une opération de refinancement de prêts consentis par votre société à Renault s a s au titre de la participation à l’effort de construction (le « 1 % construction ») ayant notamment pour objet de renforcer la liquidité de ces encours prêtés non rémunérés et de figer au niveau particulièrement bas des taux à la date de signature de ces conventions le coût de refinancement jusqu’à l’échéance 2020 Au titre de l’exercice 2015 le montant des produits d’intérêts s’est élevé à € 195 777 dans le cadre de prêt b) Contrat de prestations de servicesEn date du 23 octobre 2002 et avec effet rétroactif au 1er avril 2002 votre société a signé une convention de prestations de services avec la société Renault s a s en vertu de laquelle celle ci effectue un certain nombre de prestations juridiques comptables fiscales douanières et financières permettant à notre société de répondre à ses obligations légales en la matière Le montant refacturé sur l’exercice 2015 par Renault s a s à Renault S A s’élève à € 3 268 000 hors taxes Conventions et engagements approuvés au cours de l’exercice écouléNous avons par ailleurs été informés de l’exécution au cours de l’exercice écoulé des conventions et engagements suivants déjà approuvés par l’assemblée générale du 30 avril 2015 sur rapport spécial des commissaires aux comptes du 16 février 2015 Avec M Carlos Ghosn président directeur général de votre sociétéNature et objetLors de sa séance du 11 février 2015 votre conseil d’administration a autorisé la signature d’un accord de non concurrence entre votre société et M Carlos Ghosn par lequel ce dernier s’engage à compter de la cessation ou du non renouvellement de son mandat de directeur général à ne pas exercer directement ou indirectement une activité concurrente à celles du groupe soit pour son propre compte soit pour le compte d’une autre entreprise Une activité concurrente à celles du groupe désigne toute activité de conception construction commercialisation automobile (principalement de véhicules particuliers et de véhicules utilitaires) exercées dans les mêmes cadres géographiques et sectoriels que ceux du groupe au moment de la cessation du mandat Le conseil d’administration a considéré notamment (i) la nature particulièrement concurrentielle du marché sur lequel intervient le groupe (ii) l’importance des fonctions et des compétences reconnues de M Carlos Ghosn dans ce marché (iii) les moyens qui sont mis à sa disposition (iv) les informations sensibles dont M Carlos Ghosn dispose ou auxquelles il peut avoir accès et (v) les relations qui sont développées par ce dernier dans l’exercice de son mandat social et a conclu en la nécessité de protéger les intérêts légitimes du groupe par l’introduction de cette clause de non concurrence ModalitésEn contrepartie de son obligation de non concurrence M Carlos Ghosn percevra de votre société durant la période d’application de l’accord et sous réserve de non contravention à celui ci une contrepartie financière brute correspondant à deux ans de rémunération brute totale (fixe et variable) payable en vingt quatre mensualités Le conseil d’administration de votre société se prononcera lors du départ de M Carlos Ghosn sur l’application ou non de la présente clause de non concurrence et pourra renoncer à l’application de cette clause unilatéralement Paris La Défense le 9 mars 2016Les Commissaires aux comptesKPMG Audit ERNST & YOUNG AuditDépartement de KPMG S A Jean Paul Vellutini Laurent des PlacesAymeric de La Morandière Bernard Heller GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015351LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4LES COMPTES SOCIAU X DE REN AULT SA4 4 LES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SA4 4 1 ÉTATS DE SYNTHÈSECOMPTE DE RÉSULTAT(en millions d’euros)20152014Charges d’exploitation(21) (27)Dotations et reprises aux provisions d’exploitation(23) (9)RÉSULTAT D’EXPLOITATION(44) (36)Produits des titres et revenus des prêts et créances rattachés à des participations 790 690Dotations et reprises aux provisions liées aux participations4 36PRODUITS ET CHARGES LIES AUX PARTICIPATIONS (NOTE 2)794 726Différences positives de change65 182Différences négatives de change(24) (29)Dotations et reprises aux provisions pour risques de change(45) 3PRODUITS ET CHARGES LIÉS AU CHANGE (NOTE 3)(4) 156Intérêts perçus et autres produits assimilés8 47Intérêts versés et autres charges assimilées(253) (311)Reprises de provisions et transferts de charges9 73Charges sur cessions de valeurs mobilières de placement(4) (61)Dotations aux amortissements et provisions(3) (5)AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERS (NOTE 4)(243) (257)RÉSULTAT FINANCIER547 625RÉSULTAT COURANT AVANT IMPÔTS 503 589IMPÔT SUR LES BÉNÉFICES (NOTE 5)160 95RÉSULTAT NET DE L’EXERCICE663 684 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015352Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESLES COMPTES SOCIAU X DE RENAULT SABILANACTIF (en millions d’euros)20152014BRUTAMORTIS ET PROVISIONS NET NETParticipations évaluées par équivalence 7 349 7 349 6 715Autres participations et immobilisations financières (note 6) 7 500 7 500 7 498Prêts et créances rattachés à des participations (note 7) 11 404 4 11 400 11 478IMMOBILISATIONS FINANCIÈRES26 253 4 26 249 25 691ACTIF IMMOBILISÉ26 253 4 26 249 25 691CRÉANCES (NOTE 9)516 5 511 421VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENT (NOTE 8) 209 1 208 109DISPONIBILITÉS163 163 38AUTRES COMPTES D’ACTIF (NOTE 9)126 126 67TOTAL ACTIF27 267 10 27 257 26 326PASSIF (en millions d’euros)20152014Capital1 127 1 127Primes d’émission4 782 4 782Écart d’équivalence1 533 899Réserves légales et réglementées113 113Report à nouveau7 729 7 599Résultat de l’exercice663 684CAPITAUX PROPRES (NOTE 10)15 947 15 204AUTRES FONDS PROPRES (NOTE 11)129 129PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES (NOTE 12)233 80Emprunts obligataires5 596 6 259Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit991 1 109Emprunts et dettes financières divers3 632 2 678EMPRUNTS ET DETTES FINANCIÈRES (NOTE 13)10 219 10 046AUTRES DETTES (NOTE 14)664 703COMPTES DE RÉGULARISATION (NOTE 15)65 164TOTAL PASSIF27 25 7 26 326 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015353LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4LES COMPTES SOCIAU X DE REN AULT SATABLEAUX DE FLUX DE TRÉSORERIE(en millions d’euros)20152014Capacité d’autofinancement (note 19)823 642Variation du besoin en fonds de roulement(137) 165FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION686 807Diminution (augmentation) nette des autres participations0 (245)Diminution (augmentation) nette des prêts78 (195)Diminution (augmentation) nette des Valeurs Mobilières de Placement(99) 36FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS(21) (404)Émissions d’emprunts obligataires584 1 689Remboursements d’emprunts obligataires(1 404) (1 676)Augmentation (diminution) nette des autres dettes porteuses d’intérêts829 123Dividendes versés aux actionnaires(554) (504)Frais d’émission et primes de remboursement sur emprunts obligataires(1) (7)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT(546) (375)TRÉSORERIE À L’OUVERTURE33 5Augmentation (diminution) de la trésorerie119 28TRÉSORERIE À LA CLÔTURE152 334 4 2 ANNEXE4 4 2 1 RÈGLES ET MÉTHODES COMPTABLESLes comptes annuels de la société Renault SA ont été arrêtés conformément aux dispositions du règlement 2014 03 de l’Autorité des Normes Comptables homologué par arrêté ministériel du 08  septembre 2014 relatif au Plan Comptable Général Les méthodes retenues pour l’évaluation des postes du bilan et du compte de résultat sont les suivantes  A – PARTICIPATIONSPar dérogation à la règle générale en matière d’évaluation des titres au bilan Renault SA a opté pour l’évaluation par équivalence des titres de participation des sociétés contrôlées de manière exclusive conformément à l’avis N°34 du Conseil national de la comptabilité (juillet 1988)  Wle périmètre d’application de la méthode correspond aux sociétés intégrées globalement dans les comptes consolidés  Wles capitaux propres de ces sociétés sont déterminés sur la base des principes comptables retenus pour la consolidation  s’agissant d’une méthode d’évaluation il n’est tenu compte d’aucune élimination concernant les opérations entre sociétés du Groupe  Wpour l’évaluation d’une filiale les titres qu’elle détient sur des sociétés contrôlées de façon exclusive par le Groupe sont estimés selon la même méthode  Wla variation annuelle de la quote part globale de capitaux propres représentative de ces titres ne constitue pas un élément de résultat elle est inscrite en capitaux propres au poste «  Écart d’équivalence  » cet écart n’est pas distribuable et ne peut être utilisé pour compenser des pertes  lorsque l’écart d’équivalence devient négatif une provision pour dépréciation globale est dotée par le compte de résultat Les titres de participation des sociétés non contrôlées de façon exclusive figurent au bilan à leur coût d’acquisition hors frais accessoires d’achat Ils sont évalués à la plus faible des valeurs d’acquisition ou d’inventaire déterminée en prenant en compte la quote part d’actif net et les perspectives de rentabilité Lorsque la valeur d’inventaire des titres est inférieure à la valeur brute une provision pour dépréciation est constituée du montant de la différence B – PRÊTS ET CRÉANCES RATTACHÉES À DES PARTICIPATIONSLes prêts octroyés aux sociétés et les créances rattachées à des participations sont enregistrés au coût historique Une dépréciation est constatée dès lors qu’il existe un risque de non recouvrement de ces prêts C – VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENTLes valeurs mobilières de placement sont évaluées à leur coût d’acquisition hors frais accessoires d’achat et intérêts courus pour les obligations ou à leur valeur de marché si celle ci est inférieure Les actions autodétenues affectées aux plans d’attribution d’actions gratuites et aux plans d’options d’achats d’actions sont comptabilisées en valeurs mobilières de placement Ces actions font l’objet d’une provision pour charge correspondant à la différence entre la valeur des actions (prix d’acquisition ou valeur nette à la date de réaffectation) et le prix d’exercice des options pour les bénéficiaires dès lors que le prix d’exercice de l’option est inférieur au coût d’acquisition Les actions autodétenues non affectées à un plan déterminé sont également comptabilisées en valeurs mobilières de placement et font l’objet d’une provision pour dépréciation si le cours de bourse est inférieur à la valeur comptable GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015354Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESLES COMPTES SOCIAU X DE RENAULT SAD – FRAIS ET PRIMES SUR EMPRUNTSLes frais et primes d’émission sur emprunts ainsi que les primes de remboursement d’obligations enregistrés dans les autres comptes d’actifs sont amortis linéairement sur la durée des emprunts correspondants E – CONVERSION DES DETTES ET CRÉANCES EN DEVISES ÉTRANGÈRESLa conversion des dettes et créances en devises est effectuée comme suit  Wconversion de l’ensemble des dettes et créances libellées en devises aux taux en vigueur au 31 décembre  Wenregistrement des écarts par rapport aux valeurs d’origine dans les comptes de régularisation actif ou passif (écart de conversion)  Wconstitution d’une provision pour risque de change pour les pertes de change latentes après détermination d’une position globale de change devise par devise (y compris dérivés) F – PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGESLes provisions pour risques et charges sont définies conformément au règlement CRC 2000 06 Elles sont constituées dès lors qu’elles correspondent à une obligation probable de paiement à la date de clôture A l’inverse un passif éventuel correspond à une obligation qui n’est ni probable ni certaine à la date d’établissement des comptes ou à une obligation probable pour laquelle une estimation ne peut pas être établie de manière fiable Il ne donne pas lieu à la constatation d’une provision et fait l’objet le cas échéant d’une information dans les engagements hors bilan G – INSTRUMENTS DÉRIVÉSLes résultats dégagés sur les instruments dérivés qualifiés de couverture sont portés au compte de résultat de façon symétrique à ceux constatés sur l’élément couvert Les instruments dérivés non qualifiés de couverture sont réévalués à chaque clôture à leur valeur de marché Si cette valeur fait apparaître une perte latente celle ci est portée au compte de résultat Si la réévaluation de l’instrument fait apparaître un gain latent ce gain n’affecte pas le compte de résultat La juste valeur des contrats de change à terme est estimée à partir des conditions du marché Celle des swaps de devises est déterminée par actualisation des flux financiers en utilisant les taux (change et intérêt) du marché à la date de clôture La juste valeur des dérivés de taux représente ce que le Groupe recevrait (ou paierait) pour dénouer à la date de clôture les contrats en cours en prenant en compte les conditions de marché à la date de clôture La valeur de marché des instruments dérivés n’est pas reconnue au bilan H – RÉSULTAT EXCEPTIONNELLe résultat exceptionnel se compose des produits et charges résultant d’événements ou de transactions clairement distincts des activités ordinaires de l’entreprise et dont on ne s’attend pas à ce qu’elles se reproduisent de manière fréquente ou régulière 4 4 2 2 PRODUITS ET CHARGES LIÉS AUX PARTICIPATIONSLes produits des titres et créances rattachées à des participations s’analysent comme suit  (en millions d’euros)20152014Dividendes reçus de Nissan Motor Co Ltd 547 432Dividendes reçus de Daimler 40 37Autres dividendes reçus 75 80Intérêts des prêts 128 141Dotations et reprises de provisions liées aux participations 4 36TOTAL 794 726Le montant des intérêts des prêts concerne intégralement les filiales du Groupe 4 4 2 3 PRODUITS ET CHARGES LIÉS AU CHANGELe résultat de change est constitué des opérations en yens réalisées par Renault SA Ces opérations ne sont pas qualifiées de couverture de l’actif net Nissan dans les comptes annuels de Renault SA et à ce titre elles sont enregistrées en résultat financier dans les comptes sociaux Le résultat net de change 2015 s’élève à 41  millions d’euros Il s’analyse comme suit  Wd’un gain de change de 29  millions d’euros sur le remboursement de l’emprunt obligataire émis le 29 juin 2012 pour un nominal de 10 milliards de yens  Wd’un gain de change de 18  millions d’euros sur le remboursement de l’emprunt obligataire émis le 12 juin 2013 pour un nominal de 38 milliards de yens  Wd’un gain de change de 8  millions d’euros suite au renouvellement du swap lié à l’emprunt obligataire émis le 11 avril 2013 pour un nominal de 750 milliards de Renminbi Yuan  Wd’une perte de change de 17  millions d’euros sur le remboursement de l’emprunt obligataire émis le 28  novembre 2013 pour un nominal de 49 6 milliards de yens  Wd’un gain de change de 3 millions d’euros sur le prêt de 500 milliards de Renminbi Yuan auprès de Renault Finance Le résultat de change de 2014 comprenait un gain de change net de 153 millions d’euros 4 4 2 4 AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERSEn 2015 les autres produits et charges financiers d’un montant total de 243  millions d’euros de perte (257  millions d’euros de perte en 2014) comprennent principalement les intérêts nets versés sur les emprunts de Renault après swaps pour 253 millions d’euros et des revenus des créances diverses à hauteur de 8 millions d’euros GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015355LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4LES COMPTES SOCIAU X DE REN AULT SALe détail du poste d’intérêts versés et autres charges assimilées s’analyse comme suit  (en millions d’euros)20152014Intérêts courus nets après swaps s emprunts obligataires *(186) (236)Intérêts courus nets après swaps s emprunts auprès des établissements de crédit (22) (24)Intérêts courus sur fin d’emprunts auprès des filiales 0 (2)Intérêts courus sur titres participatifs (17) (17)Autres charges financières (2) (2)Autres (billets de trésorerie et commissions d’engagements) (26) (30)TOTAL (253) (311)* Le montant net des intérêts sur les emprunts obligataires se décompose en intérêts courus et versés pour 246 millions d’euros (368 millions d’euros en 2014) et en intérêts courus et reçus sur les swaps pour 60 millions d’euros (132 millions d’euros en 2014) En 2015 les 186  millions d’euros d’intérêts reçus ou versés sont principalement composés de  W32 millions d’euros sur l’emprunt émis le 19 septembre 2013  W28 millions d’euros sur l’emprunt émis le 22 mars 2010  W28 millions d’euros sur l’emprunt émis le 18 septembre 2012  W23 millions d’euros sur l’emprunt émis le 25 mai 2011  W16 millions d’euros sur l’emprunt émis le 05 mars 2014  W12 millions d’euros sur l’emprunt émis le 05 décembre 2012  W8 millions d’euros sur l’emprunt émis le 30 juin 2010  W7 millions d’euros sur l’emprunt émis le 20 septembre 2010 Les intérêts nets sur la partie swappée des emprunts obligataires et des emprunts auprès des établissements de crédit représentent 19  millions d’euros à recevoir 80 millions d’euros sur la jambe prêteuse et 61 millions d’euros sur la jambe emprunteuse 4 4 2 5 IMPÔT SUR LES BÉNÉFICESRenault SA ayant opté pour le régime de l’intégration fiscale dès son origine celui ci constitue le régime fiscal de groupe sous lequel la Société est imposée en France à compter du 1er janvier  2004 Les filiales françaises détenues à plus de 95 % versent directement à la Société le montant de l’impôt sur les bénéfices dont elles sont redevables Chacune de ces entités comptabilise la charge d’impôt qui serait la sienne si elle était imposée individuellement Les économies d’impôt générées par l’intégration fiscale constituent un produit comptabilisé par Renault SA société tête de Groupe Celle ci n’a pas l’obligation de restituer aux filiales les économies d’impôts résultant de l’utilisation de leurs déficits dès que les filiales redeviennent bénéficiaires ou en cas de sortie du périmètre d’intégration fiscale Les déficits ne sont reportables sur le bénéfice imposable que dans la limite d’un montant d’1  million d’euros majoré de 50  % du bénéfice imposable excédant ce premier montant Cette règle est applicable  Wpour la détermination du résultat du groupe d’intégration fiscale  Wpar convention pour la détermination du résultat de chaque société membre de l’intégration fiscale Ces règles de report sont applicables à l’ensemble des déficits existants à la clôture quelle que soit leur origine En pratique si ces règles ont un impact dans la détermination du résultat taxable de certaines filiales elles n’ont pas d’impact immédiat sur le résultat fiscal du Groupe proprement dit qui reste déficitaire pour un montant de 116  millions d’euros (soit une baisse de 372 millions d’euros par rapport à l’année précédente) L’article 15 de la loi de finances rectificative pour 2014 a reporté la suppression de la contribution exceptionnelle de 10 7 % sur l’impôt sur les sociétés Elle s’applique aux résultats imposables des exercices clos jusqu’au 30 décembre 2016 Cette contribution est due  Wà l’impôt sur les sociétés au taux normal ou au taux réduit dû par le groupe d’intégration fiscale  Wpar convention à l’impôt sur les sociétés au taux normal ou au taux réduit dû par les sociétés membres de l’intégration fiscale à Renault SA Le produit d’impôt d’intégration fiscale de 2015 s’élève à 150  millions d’euros Il correspond à l’impôt versé par les filiales de Renault SA comme si elles avaient été imposées séparément Ainsi le produit d’impôt comptabilisé au compte de résultat peut s’analyser de la manière suivante  (en millions d’euros)RÉSULTAT AVANT IMPÔTSIMPÔT RÉSULTAT NETTHÉORIQUE COMPENSATION CRÉDIT GÉNÉRÉ CRÉDIT D’IMPÔT IMPÔT NET THÉORIQUE COMPTABLERésultat courant taux normal 503503 503Intégration fiscale150 150Dotation provisions(2) (2)Autre12 12TOTAL 503160 503 663 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015356Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESLES COMPTES SOCIAU X DE RENAULT SALa situation fiscale latente de Renault SA s’analyse comme suit  (en millions d’euros)20152014 VARIATIONSACTIF (1)PASSIF (2)ACTIF (1)PASSIF (2)ACTIF PASSIFCharges non déductibles temporairementProvisions pour risques et charges 62 50 12Produits non taxables temporairement44 43 1Charges déduites (ou produits imposés) fiscalement et non encore comptabilisées20 36 51 18 31 18TOTAL 82 80 101 61 19 19(1) Correspond à un crédit futur d’impôt (2) Correspond à une charge future d’impôt 4 4 2 6 AUTRES PARTICIPATIONS ET IMMOBILISATIONS FINANCIÈRESLes mouvements de l’exercice s’analysent comme suit  (en millions d’euros)MONTANT EN DÉBUT D’EXERCICEVARIATION DE L’EXERCICEMONTANT EN FIN D’EXERCICEParticipation dans Nissan Motor Co Ltd 6 622 6 622Participation dans RNBV11 11Participation dans Daimler584 584Autres participations et immobilisations financières 283 283TOTAL VALEURS BRUTES7 500 0 7 500Provisions pour dépréciation des autres participations et immobilisations financières (2) 2 0TOTAL NET7 498 2 7 5004 4 2 7 PRÊTS ET CRÉANCES RATTACHÉS À DES PARTICIPATIONSLes mouvements de l’exercice s’analysent comme suit  (en millions d’euros)MONTANT NET EN DÉBUT D’EXERCICE AUGMENTATIONS DIMINUTIONSMONTANT NET EN FIN D’EXERCICEDividendes à recevoir 22Prêts11 480 1 773 (1 851) 11 402TOTAL VALEURS BRUTES (1)11 482 1 773 (1 851) 11 404Provisions pour dépréciation (4) (4)TOTAL NET11 47 8 1 773 (1 851) 11 400(1) Dont part à moins d’un an11 438 11 375Dont part à plus d’un an44 29Les prêts comprennent  W6  845  millions d’euros de placements de trésorerie auprès de Renault Finance (6 732 millions d’euros en 2014)  W25  millions d’euros de prêts long terme vis à vis de Renault s a s (idem 2014)  W4 532  millions d’euros de comptes courants résultant de conventions de centralisation de gestion de trésorerie de filiales du Groupe (4 725 millions d’euros en 2014) Le poste des prêts concerne intégralement les filiales du Groupe GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015357LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4LES COMPTES SOCIAU X DE REN AULT SA4 4 2 8 VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENTLes valeurs mobilières de placement comprennent les titres de Renault SA autodétenus pour 208 millions d’euros La variation des titres autodétenus s’analyse comme suit  SOLDE EN DÉBUT D’EXERCICELEVÉES D’OPTIONS ET D’ATTRIBUTIONS ACQUISITIONVIREMENT COMPTE À COMPTEDOTATIONS REPRISESSOLDE EN FIN D’EXERCICENombre d’actions 2 555 983 423 841 1 441 595 3 573 737Actions affectées 108 (15) 114 207Actions non affectées 11MONTANT BRUT (en millions d’euros)109 (15) 114 208DÉPRÉCIATION (en millions d’euros)TOTAL 109 (15) 114 2084 4 2 9 CRÉANCES ET AUTRES COMPTES D’ACTIFLes créances sont essentiellement constituées  Wdes créances clients  constituées d’une facture à établir de 152 millions d’euros au titre des actions de performance (contre 55 millions d’euros en 2014) dans le cadre de la mise en place d’une convention de refacturation entre Renault SA et Renault s a s en 2012  Wdes créances fiscales  (en millions d’euros)MONTANT EN DÉBUT D’EXERCICE AUGMENTATIONS DIMINUTIONSMONTANT EN FIN D’EXERCICECRÉANCES FISCALESAcompte  impôt sur les sociétés 0 7 7CIR  Crédit Impôt Recherche 296 138 (150) 284CICE  Crédit Impôt Compétitivité Emploi 50 49 (48) 51Autres créances fiscales 25 4 (7) 22TOTAL VALEURS BRUTES 371 198 (205) 364PROVISIONS POUR DÉPRÉCIATIONCIR  Crédit Impôt Recherche (4) (3) 3 (4)CICE  Crédit Impôt Compétitivité Emploi (1) (1) 1 (1)TOTAL(5) (4) 4 (5)TOTAL NET366 194 (201) 359Les augmentations sont constituées principalement des créances sur Crédit Impôt Recherche de l’année pour 133 millions d’euros et sur le CICE pour 49 millions d’euros Les diminutions sont constituées principalement de la cession de créance du CIR 2013 pour 148 millions d’euros ainsi que de la cession de la créance CICE 2014 pour 49 millions d’euros Les autres comptes d’actif sont essentiellement constitués  (en millions d’euros)MONTANT EN DÉBUT D’EXERCICE AUGMENTATIONS DIMINUTIONSMONTANT EN FIN D’EXERCICEAUTRES COMPTES D’ACTIFSCharges à répartir 22 (6) 16Primes de remboursement Obligations 5 (2) 3Écart de conversion actif 40 107 (40) 107TOTAL67 107 (48) 126 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015358Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESLES COMPTES SOCIAU X DE RENAULT SA Wde charges à répartir constituées de soultes versées et de frais d’émissions sur divers emprunts  Wde primes de remboursement sur divers emprunts à long terme (entre 5 et 7 ans)  Wd’écarts de conversion actif dus aux pertes de change latentes provisionnées sur les emprunts émis et swappés en yens 4 4 2 10 CAPITAUX PROPRESLa variation des capitaux propres s’analyse comme suit  (en millions d’euros)SOLDE EN DÉBUT D’EXERCICEAFFECTATION DU RÉSULTAT 2014 DISTRIBUTION RÉSULTAT 2015 AUTRESSOLDE EN FIN D’EXERCICECapital 1 1271 127Prime d’émission 4 7824 782Écart d’équivalence 899 634 1 533Réserves légale et réglementées 113113Report à nouveau 7 599 684 (554) 7 729Résultat de l’exercice 684 (684) 663 663TOTAL 15 204 0 (554) 663 634 15 947Le montant des réserves non distribuables s’élève à 1 646 millions d’euros au 31 décembre 2015 Au 31 décembre 2015 le capital de Renault SA se répartit comme suit  RÉPARTITION DU CAPITAL DROITS DE VOTENOMBRE DE TITRES DÉTENUS % DU CAPITAL EN NOMBRE EN %État 58 387 915 19 74 % 58 387 915 23 56 %Salariés 8 945 130 3 03 % 8 945 130 3 61 %Autocontrôle 3 573 737 1 21 %Nissan 44 358 343 15 00 %Daimler AG 9 167 391 3 10 % 9 167 391 3 70 %Autres 171 289 768 57 92 % 171 289 768 69 13 %TOTAL 295 722 284 100 % 247 790 204 100 %La valeur nominale du titre Renault SA s’élève à 3 81 euros PLANS D’OPTIONS ET D’ATTRIBUTION D’ACTIONS DE PERFORMANCELe Conseil d’administration attribue périodiquement aux cadres et dirigeants du Groupe des options d’achat et de souscription d’actions à des conditions de prix et de délai d’exercice propres à chaque attribution ainsi que des actions de performance avec des périodes d’acquisition et d’incessibilité propres à chaque attribution Au cours de l’année 2015 un nouveau plan d’attribution d’actions de performance a été mis en place Les plans mis en place intègrent des conditions de performance qui déterminent le nombre d’options ou d’actions accordées aux bénéficiaires GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015359LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4LES COMPTES SOCIAU X DE REN AULT SAA – VARIATION DU NOMBRE D’OPTIONS ET DE DROITS D’ATTRIBUTION D’ACTIONS DE PERFORMANCE DÉTENUES PAR LES MEMBRES DU PERSONNELOPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONSDROITS D’ATTRIBUTION D’ACTIONS DE PERFORMANCEQUANTITÉPRIX D’EXERCICE MOYEN PONDÉRÉ (en euros)COURS MOYEN PONDÉRÉ DE L’ACTION AUX DATES D’ATTRIBUTIONS ET DE LEVÉES (en euros)OPTIONS RESTANT À LEVER ET DROITS EN COURS D’ACQUISITION AU 1ER JANVIER 2015 1 024 830 37 1 504 362Attribuées 1 450 625Options levées ou droits définitivement acquis (308 038) (1) 49 (2)(115 095) (3)Perdues et autres ajustements N A (8 642)OPTIONS RESTANT À LEVER ET DROITS EN COURS D’ACQUISITION AU 31 DÉCEMBRE 2015 716 792 37 2 831 250(1) Les options levées en 2015 correspondent aux Plans 18 et 19 attribués en 2011 (2) Cours auquel les actions ont été acquises par le Groupe pour couvrir les levées d’options futures (3) Les droits d’attribution d’actions de performance définitivement acquis correspondent aux Plans 18 bis et 19 bis attribués en 2011 B – PLANS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION ET D’ACHAT D’ACTIONSPour les plans actifs en 2015 les options attribuées ne sont acquises qu’après une période fixée à 4 ans et la période d’exercice suivant la période d’acquisition s’étale ensuite sur 4 ans  N° DE PLAN TYPE DE PLAN DATE D’ATTRIBUTIONPRIX D’EXERCICE (en euros)OPTIONS RESTANT À LEVER AU 31 DÉCEMBRE 2015 PÉRIODE D’EXERCICEPlan 18 Options d’achat 29 avril 2011 38 80 183 574 30 avril 2015 – 28 avril 2019Plan 19 Options d’achat 8 décembre 2011 26 87 137 000 9 décembre 2015 – 7 décembre 2019Plan 20 Options d’achat 13 décembre 2012 37 43 396 218 13 décembre 2016 – 12 décembre 2020TOTAL716 792C – PLANS D’ATTRIBUTION D’ACTIONS DE PERFORMANCELes périodes d’acquisition et de conservation sont différentes pour les attributaires résidents fiscaux français et résidents fiscaux étrangers afin de tenir compte des contraintes fiscales locales L’attribution des actions à leurs bénéficiaires résidents fiscaux français devient définitive au terme d’une période d’acquisition de 3 ans suivie d’une période de conservation minimale de 2 ans Pour les résidents fiscaux étrangers la période d’acquisition est de 4 années et ils ne sont pas soumis à une période de conservation N° DE PLAN TYPE DE PLAN DATE D’ATTRIBUTIONDROITS D’ATTRIBUTION AU 31 DÉCEMBRE 2015DATE D’ACQUISITION DÉFINITIVE PÉRIODE DE CONSERVATIONPlan 18 bis Actions gratuites 29 avril 2011 30 avril 2015 (1)NéantPlan 19 bis Actions gratuites 8 décembre 2011 8 décembre 2015 (1)NéantPlan 20 bis Actions gratuites 13 décembre 2012 74 966 13 décembre 2016 NéantPlan 21 (2)Actions gratuites 12 février 2014976 485332 55912 février 201712 février 201812 février 2017 – 12 février 2019NéantPlan 22 (2)Actions gratuites 11 février 20151 050 265396 97511 février 201811 février 201911 février 2018 – 11 février 2020NéantTOTAL2 831 250(1) Les actions de performance de ces plans ont été livrées à leurs bénéficiaires en 2015 (2) Les données présentées incluent les actions de performance au titre de la rémunération variable du Président Directeur général GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015360Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESLES COMPTES SOCIAU X DE RENAULT SA4 4 2 11 AUTRES FONDS PROPRESLes autres fonds propres sont constitués par les titres participatifs émis en octobre 1983 et en avril 1984 par Renault SA et remboursables avec prime à sa seule initiative Ils font l’objet d’une rémunération annuelle d’un minimum de 9 % composée d’une partie fixe égale à 6 75 % et d’une partie variable égale au minimum à 2 25  % fonction de l’évolution du chiffre d’affaires consolidé calculée à périmètre et méthodes de consolidation identiques Au 31  décembre 2015 il reste sur le marché 797  659  titres pour un total de 129  millions d’euros avec intérêts courus Ces titres sont cotés à la Bourse de Paris La valeur de marché du titre d’une valeur nominale de 153 euros s’élève à 539 95 euros au 31 décembre 2015 (438 90 euros au 31 décembre 2014) La rémunération 2015 de 17 millions d’euros (17 millions d’euros en 2014) figure dans les intérêts versés et autres charges assimilées 4 4 2 12 PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGESLes provisions pour risques et charges s’analysent comme suit  (en millions d’euros)2014 DOTATION REPRISE2015Pertes de change0 45 45Provision pour charges (1)72 115 (5) 182Autres prov pour risque (2)8 (2) 6TOTAL80 160 (7) 233Dont part à moins d’un an0 45Dont part à plus d’un an80 188(1) Une provision pour charge de 182 millions d’euros (72 millions en 2014) a été constituée suite à décision d’attributions d’actions gratuites existantes Dans le cadre de la mise en place d’une convention de refacturation entre Renault SA et Renault s a s une quote part de cette provision a fait l’objet d’une facture à établir à la filiale Renault s a s pour 152 millions d’euros (55 millions d’euros en 2014) (2) Les autres provisions sont principalement constituées de provisions pour risques sur participations Chacun des litiges connus dans lesquels Renault SA est impliqué a fait l’objet d’un examen à la date d’arrêté des comptes et après avis des conseils juridiques et fiscaux les provisions jugées nécessaires ont le cas échéant été constituées pour couvrir les risques estimés 4 4 2 13 EMPRUNTS ET DETTES FINANCIÈRESA – EMPRUNTS OBLIGATAIRESLes emprunts obligataires s’élèvent à 5 596 millions d’euros au 31 décembre 2015 (6 259 millions d’euros au 31 décembre 2014) Sur l’année 2015 les principales évolutions sont  Wl’émission le 02 juillet 2015 d’un emprunt obligataire d’une durée de 4 ans pour un montant nominal de 7 milliards de yens au taux fixe de 0 90 %  Wl’émission le 26  novembre 2015 d’un emprunt obligataire d’une durée de 3  ans pour un montant nominal de 50  milliards de yens au taux fixe de 0 75 %  Wl’émission le 26 novembre 2015 d’un emprunt obligataire d’une durée de 3  ans pour un montant nominal de 13  milliards de yens au taux fixe de 0 75 % et swappé en euros au taux fixe de 1 115 %  Wl’émission le 26  novembre 2015 d’un emprunt obligataire d’une durée de 3 ans pour un montant nominal de 7 milliards de yens au taux fixe de 0 75 %  Wle remboursement de l’emprunt obligataire émis le 12  juin 2013 d’une durée de 2 ans pour 38 milliards de yens au taux fixe de 1 92 %  Wle remboursement de l’emprunt obligataire émis le 29  juin 2012 d’une durée de 3 ans pour 10 milliards de yens au taux fixe de 3 3 %  Wle remboursement de l’emprunt obligataire émis le 30  juin 2010 d’une durée de 5 ans pour 400 millions d’euros au taux fixe de 5 625 % swappé au taux variable Euribor 3 mois +3 875 %  Wle remboursement de l’emprunt obligataire émis le 20  septembre 2010 d’une durée de 4 ans et 9 mois pour 250 millions d’euros au taux fixe de 5 625 %  Wle remboursement de l’emprunt obligataire émis le 28  novembre 2013 d’une durée de 2 ans pour 49 6 milliards de yens au taux fixe de 1 37 % VENTILATION PAR ÉCHÉANCE(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2015TOTAL 1 AN 1 À 2 ANS 2 À 3 ANS 3 À 4 ANS 4 À 5 ANS +5 ANSValeur nominale 5 536 1 496 2 053 1 434 53 0 500Intérêts courus 60 60TOTAL 5 596 1 556 2 053 1 434 53 0 500 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015361LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4LES COMPTES SOCIAU X DE REN AULT SA(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2014TOTAL 1 AN 1 À 2 ANS 2 À 3 ANS 3 À 4 ANS 4 À 5 ANS +5 ANSValeur nominale 6 191 1 310 1 489 1 992 900 0 500Intérêts courus 68 68TOTAL 6 259 1 378 1 489 1 992 900 0 500VENTILATION PAR DEVISE(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014AVANT DÉRIVÉS APRÈS DÉRIVÉS AVANT DÉRIVÉS APRÈS DÉRIVÉSEuro3 567 4 356 4 225 4 907Yen1 861 1 169 1 879 1 286Cny168 71 155 66TOTAL5 596 5 596 6 259 6 259VENTILATION PAR NATURE DE TAUX(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014APRÈS DÉRIVÉS APRÈS DÉRIVÉSTaux fixe4 713 4 662Taux variable883 1 597TOTAL5 596 6 259B – EMPRUNTS ET DETTES AUPRÈS DES  ÉTABLISSEMENTS DE CRÉDITLes emprunts et dettes auprès des établissements de crédit principalement contractés hors du Groupe s’élèvent à 991 millions d’euros au 31 décembre 2015 (1 109 millions d’euros au 31 décembre 2014) Sur l’année 2015 les principales évolutions sont  Wle remboursement le 19  juin 2015 d’un emprunt d’une durée de 7  ans pour un montant nominal de 42 millions d’euros au taux variable Euribor 3 mois +120 bp  Wle remboursement le 10  août 2015 d’un emprunt d’une durée de 3  ans pour un montant nominal de 50  millions d’euros au taux Euribor 3  mois +285 bp  Wle remboursement le 23  novembre 2015 d’un emprunt d’une durée de 3  ans pour un montant nominal de 25  millions d’euros au taux fixe de 3 15 % swappé au taux Eonia +300 3 bp VENTILATION PAR ÉCHÉANCE(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2015TOTAL 1 AN 1 À 2 ANS 2 À 3 ANS 3 À 4 ANS 4 À 5 ANS +5 ANSValeur nominale 981 375 211 217 83 95 0Intérêts courus 10 10TOTAL 991 385 211 217 83 95 0(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 2014TOTAL 1 AN 1 À 2 ANS 2 À 3 ANS 3 À 4 ANS 4 À 5 ANS +5 ANSValeur nominale 1 098 127 292 137 141 306 95Intérêts courus 11 11TOTAL 1 109 138 292 137 141 306 95 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015362Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESLES COMPTES SOCIAU X DE RENAULT SAVENTILATION PAR DEVISE(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014AVANT DÉRIVÉS APRÈS DÉRIVÉS AVANT DÉRIVÉS APRÈS DÉRIVÉSEuro991 991 1 109 1 109Autres devisesTOTAL991 991 1 109 1 109VENTILATION PAR NATURE DE TAUX(en millions d’euros)31 DÉCEMBRE 201531 DÉCEMBRE 2014APRÈS DÉRIVÉS APRÈS DÉRIVÉSTaux fixe126 99Taux variable865 1 010TOTAL991 1 109La part à moins d’un an des emprunts et dettes auprès des établissements de crédit comporte 10 millions d’euros de soldes créditeurs de banque C – EMPRUNTS ET DETTES FINANCIÈRES DIVERSLes emprunts et dettes financières divers s’élèvent à 3 632 millions d’euros au 31  décembre 2015 (2  678  millions au 31  décembre 2014) Ils sont essentiellement composés  Wd’emprunts auprès de filiales du Groupe dont la trésorerie est excédentaire  Wde billets de trésorerie d’un montant de 567 millions d’euros Aucun emprunt n’est assorti de sûretés réelles D – RISQUE DE LIQUIDITÉLe secteur opérationnel automobile du Groupe doit disposer de ressources financières pour financer son activité courante et les investissements nécessaires à son développement futur Il doit donc emprunter de manière régulière sur les marchés bancaires et de capitaux pour refinancer sa dette ce qui l’expose à un risque de liquidité en cas de fermeture des marchés ou de tension sur l’accès au crédit Dans le cadre de la politique de centralisation de sa trésorerie Renault SA assure l’essentiel du refinancement du secteur opérationnel automobile soit par recours aux marchés de capitaux sous la forme de ressources à long terme (émissions obligataires placements privés) aux financements bancaires soit par des financements à court terme tels que billets de trésorerie Par ailleurs Renault SA dispose d’accords de crédit confirmés auprès d’établissements bancaires (cf note 18) La documentation contractuelle de ces financements et accords de crédit ne contient aucune clause pouvant mettre en cause le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de la signature de Renault ou du respect de ratios financiers Compte tenu des réserves de trésorerie disponibles des lignes de crédit confirmées non utilisées à la clôture et des perspectives de renouvellement des financements court terme Renault SA dispose de ressources financières suffisantes pour faire face à ses engagements à 12 mois 4 4 2 14 AUTRES DETTESL’évolution de ce poste s’analyse comme suit  (en millions d’euros)20152014 VARIATION 2015 2014Dettes fiscales657 696 39 Dettes sur autres immobilisations et comptes rattachés 5 5 0Autres dettes diverses2 2 0TOTAL664 703 39 La variation de 39 millions d’euros des dettes fiscales correspond à une augmentation de la dette d’impôt vis à vis des filiales pour 47 millions d’euros due au titre du CICE et 2 millions d’euros au titre du CIR et à une baisse de 88 millions d’euros dans le cadre de l’intégration fiscale 4 4 2 15 COMPTES DE RÉGULARISATION PASSIFLes comptes de régularisation sont essentiellement constitués des écarts de conversion passif liés à des gains de change latents sur des emprunts émis ou swappés en yens pour un montant de 57 millions d’euros GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015363LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4LES COMPTES SOCIAU X DE REN AULT SA4 4 2 16 INFORMATIONS CONCERNANT LES SOCIÉTÉS LIÉESSont considérées comme sociétés liées les sociétés qui sont consolidées dans les comptes du Groupe quelle que soit la méthode de consolidation retenue Les transactions avec les sociétés liées sont conclues à des conditions normales et courantes COMPTE DE RÉSULTAT(en millions d’euros)20152014MONTANT TOTAL DONT SOCIÉTÉS LIÉES MONTANT TOTAL DONT SOCIÉTÉS LIÉESIntérêts des prêts 128 126 141 139Intérêts versés et autres charges assimilées (253) 19 (311) 29Reprises de provisions et transferts de charges 13 116BILAN(en millions d’euros)20152014MONTANT TOTAL DONT SOCIÉTÉS LIÉES MONTANT TOTAL DONT SOCIÉTÉS LIÉESPrêts11 402 9 020 11 480 11 401Créances516 152 426 55Disponibilités163 38Emprunts auprès des établissements de crédit 991 1 109Emprunts et dettes financières diverses 3 632 3 039 2 678 2 429Autres dettes diverses 664 662 703 7004 4 2 17 INSTRUMENTS FINANCIERSA – INSTRUMENTS DE GESTION DU RISQUE DE TAUX ET DE CHANGELes engagements correspondants (exprimés en valeur notionnelle le cas échéant) se présentent comme suit  AU 31 DÉCEMBRE (en millions d’euros)20152014RISQUES DE CHANGE  Swaps de devisesAchats788 681Dont opérations avec Renault Finance788 681Ventes831 664Dont opérations avec Renault Finance831 664Autres opérations de change à terme ou conditionnellesAchats279 504Dont opérations avec Renault Finance279 504Ventes276 516Dont opérations avec Renault Finance276 516RISQUES DE TAUX  Swaps de taux1 587 2 013Dont opérations avec Renault Finance1 587 2 013 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015364Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESLES COMPTES SOCIAU X DE RENAULT SARisque de changeLes opérations de gestion du risque de change comprennent essentiellement des opérations de swaps ou des opérations de change à terme visant à couvrir les financements libellés en devises hors financements en yens En outre Renault SA réalise des opérations de change à terme dans le cadre de la couverture de prêts et emprunts aux filiales libellés en devises Risque de tauxRenault SA porte l’essentiel de l’endettement du Groupe Sa politique de gestion du risque de taux s’appuie sur deux principes  le financement des investissements long terme à taux fixe et la constitution de réserves de liquidité à taux variable Par ailleurs les financements en yens mis en place dans le cadre des opérations de couverture des capitaux propres de Nissan sont réalisés à taux fixe Pour mettre en œuvre sa gestion du risque de taux et de change décrite ci dessus Renault SA a recours à des instruments dérivés avec Renault Finance filiale à 100 % du Groupe B – JUSTE VALEUR DES INSTRUMENTS FINANCIERSLes montants inscrits au bilan et les valeurs de marché estimées des instruments financiers de Renault SA sont les suivants  AU 31 DÉCEMBRE (en millions d’euros)20152014VALEUR AU BILAN JUSTE VALEUR VALEUR AU BILAN JUSTE VALEURACTIFSValeurs mobilières de placement brutes (1)209 331 110 155Prêts11 402 11 426 11 480 11 503Trésorerie163 163 38 38PASSIFSTitres participatifs 129 431 129 350Emprunts obligataires 5 596 5 865 6 259 6 583Autres dettes porteuses d’intérêts (2)4 623 4 665 3 787 3 882(1) Dont actions d’autocontrôle (2) Hors titres participatifs C – JUSTE VALEUR ESTIMÉE DES INSTRUMENTS HORS BILANAU 31 DÉCEMBRE (en millions d’euros)20152014ACTIF PASSIF ACTIF PASSIFContrats de change à terme 3 (1) 18 (6)Dont opérations avec Renault Finance 3 (1) 18 (6)Swaps de devises 43 0 11 (35)Dont opérations avec Renault Finance 43 0 11 (35)Swaps de taux36 (4) 63 (6)Dont opérations avec Renault Finance 36 (4) 63 (6)Hypothèses et méthodes retenuesLes justes valeurs estimées ont été déterminées en utilisant les informations disponibles sur les marchés et les méthodes d’évaluation appropriées selon les types d’instruments Quand l’instrument financier est coté sur un marché actif et liquide la valeur de marché est calculée sur la base du dernier cours coté Pour les instruments non cotés la valeur de marché est déterminée à partir de modèles de valorisation reconnus qui utilisent des paramètres de marché observables Si Renault SA ne dispose pas des outils de valorisation notamment pour les produits complexes les valorisations sont obtenues auprès d’établissements financiers de premier plan Les principales hypothèses et méthodes d’évaluation retenues sont les suivantes  Wactifs financiers  Wvaleurs mobilières  les justes valeurs des titres sont déterminées principalement par référence aux prix du marché Wprêts et créances rattachées à des participations  pour les prêts à moins de trois mois à l’origine les prêts à taux variable et pour les créances rattachées à des participations la valeur inscrite au bilan est considérée comme la juste valeur Les autres prêts à taux fixe ont été estimés en actualisant les flux futurs aux taux sans risque au 31  décembre 2015 et au 31  décembre 2014 pour des prêts de conditions et échéances similaires  Wpassifs  la juste valeur des dettes financières est déterminée par l’actualisation des flux futurs aux taux sans risque auquel s’ajoute le spread GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015365LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4LES COMPTES SOCIAU X DE REN AULT SAde crédit de l’emprunteur au 31 décembre 2015 et au 31 décembre 2014 pour des emprunts de conditions et échéances similaires La juste valeur des titres participatifs est estimée sur la base de la valeur boursière à la clôture de l’exercice  Winstruments de change hors bilan  la juste valeur des contrats à terme et des swaps de devises est déterminée en actualisant les flux financiers futurs en utilisant des courbes de marché (change et taux d’intérêt sans risque) respectivement au 31  décembre 2015 et au 31  décembre 2014 pour les durées résiduelles des contrats  Winstruments de taux hors bilan  la juste valeur des swaps de taux représente ce que Renault SA recevrait (ou paierait) pour dénouer à la date de clôture les contrats en cours prenant en compte les taux d’intérêts courants de chaque contrat respectivement au 31  décembre 2015 et au 31 décembre 2014 4 4 2 18 ENGAGEMENTS DONNÉS ET REÇUSLes « engagements hors bilan » se décomposent comme suit  (en millions d’euros)20152014MONTANT TOTAL DONT SOCIÉTÉS LIÉES MONTANT TOTAL DONT SOCIÉTÉS LIÉESENGAGEMENTS REÇUSAvals cautions et garantiesLignes de crédit ouvertes non utilisées 3 305 3 185TOTAL3 305 3 185ENGAGEMENTS DONNÉSAvals cautions et garanties 646 631 727 712Lignes de crédit ouvertes non utilisées 540 540 496 496TOTAL1 186 1 171 1 223 1 208Dans le cadre de la gestion du ratio grands risques de RCI Banque Renault  SA a mis en place en 2010 une convention de dépôt nantie de Renault SA auprès de RCI Banque pour un montant de 550 millions d’euros En 2011 Renault SA s’est portée caution solidaire en cas de défaillance de Renault Tanger Exploitation (débiteur) filiale à 100  % du Groupe et s’est engagée à payer à Renault Tanger Méditerranée (bénéficiaire) toutes les sommes dues au titre de la sous location correspondant à un an de loyers et charges (81 millions d’euros) Les lignes de crédit reçues non utilisées ne sont pas assorties de clauses restrictives Les opérations de ventes à terme et de swaps réalisées par Renault SA sont décrites dans la note 17 A – Instruments de gestion du risque de taux et de change 4 4 2 19 CAPACITÉ D’AUTOFINANCEMENTLa capacité d’autofinancement est déterminée comme suit  (en millions d’euros)20152014Résultat net663 684Dotations aux amortissements charges à répartir8 10Dotations nettes aux provisions pour risques et charges154 49Dotations nettes aux provisions pour dépréciation(2) (101)TOTAL823 6424 4 2 20 EFFECTIFSRenault SA ne compte aucun salarié 4 4 2 21 JETONS DE PRÉSENCE VERSÉS AUX MEMBRES DES ORGANES D’ADMINISTRATIONLes jetons de présence à verser aux administrateurs s’élèvent à 1 155 300 euros en 2015 (1 074 699 euros versés au titre de 2014) dont 48 000 euros pour les fonctions de Président (48 000 euros en 2014) GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015366Renseignements sur le site www groupe renault com4COMPTESLES COMPTES SOCIAU X DE RENAULT SA4 4 2 22 ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTUREAucun événement significatif n’est intervenu postérieurement à la clôture des comptes TABLEAUX DES FILIALES ET PARTICIPATIONS (en millions d’euros)SOCIÉTÉS CAPITALCAPITAUX PROPRES HORS CAPITAL SOCIAL ET RÉSULTAT DE L’EXERCICEQUOTE PART DU CAPITAL DÉTENU EN %VALEUR INVENTAIRE DES TITRES DÉTENUSPARTICIPATIONSRenault s a s 534 2 390 100 % 6 531Dacia (1)562 180 99 43 % 795Dongfeng Renault Automotive Company (2)667 (68) 50 00 % 282Nissan (3)10 761 25 501 43 40 % 6 622Sofasa (4)1 43 27 66 % 23TOTAL PARTICIPATIONS14 253(1) Le cours de conversion retenu pour Dacia est de 4 5240 lei roumain pour un euro (2) Le cours de conversion retenu pour DRAC est de 7 0608 Renminbi Yuan pour un euro (3) Le cours de conversion retenu pour Nissan est de 131 07 Yen pour un euro (4) Le cours de conversion retenu pour Sofasa est de 3 452 peso colombien pour un euro SOCIÉTÉSPRÊTS ET AVANCES CONSENTIS PAR RENAULT SA ET NON REMBOURSÉSCHIFFRE D’AFFAIRES HT SUR 12 MOIS SE CLÔTURANT LE 31 12 15BÉNÉFICE NET OU PERTE DU DERNIER EXERCICEDIVIDENDES ENCAISSÉS PAR RENAULT SA EN 2015PARTICIPATIONSRenault s a s 1 291 39 426 (36)Dacia (1)4 311 99 75Dongfeng Renault Automotive Company (2)15Nissan (3)91 076 3 491 547Sofasa (4)844 24(1) Le cours de conversion moyen retenu pour Dacia est de 4 4452 lei roumain pour un euro (2) Le cours de conversion moyen retenu pour DRAC est de 6 97 Renminbi Yuan pour un euro (3) Le cours de conversion moyen retenu pour Nissan est de 134 28 Yen pour un euro (4) Le cours de conversion moyen retenu pour Sofasa est de 3 044 41 peso colombien pour un euro PARTICIPATIONS ÉVALUÉES PAR ÉQUIVALENCELa valeur des titres Renault s a s évaluée par équivalence a été impactée au cours de l’exercice 2015 de 733 millions d’euros au titre des provisions pour dépréciation comptabilisées en 2015 par Renault s a s sur sa participation dans la JV Alliance Rostec Auto B V (principal actionnaire du groupe AVTOVAZ) et sur ses prêts et créances vis à vis du groupe AVTOVAZ Ces provisions ont été comptabilisées afin de tenir compte de la détérioration de la situation financière de ce groupe qui annonce une perte consolidée 2015 de 74 milliards de roubles russes (soit 1 087 millions d’euros convertis au cours de change moyen du rouble russe pour 2015) et présente des capitaux propres consolidés – part du Groupe au 31 décembre 2015 négatifs de 39 milliards de roubles russes (soit 486 millions d’euros convertis au cours de change au 31 décembre 2015 du rouble russe) MENTIONS RELATIVES AUX PRISES DE PARTICIPATIONCf  note 6 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015367LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4LES COMPTES SOCIAU X DE REN AULT SARÉSULTATS FINANCIERS DES CINQ DERNIERS EXERCICES(en millions d’euros)2011 2012 2013 20142015SITUATION FINANCIÈRE EN FIN D’EXERCICECapital1 127 1 127 1 127 1 127 1 127Nombre d’actions et de certificats d’investissement restants 295 722 284 295 722 284 295 722 284 295 722 284 295 722 284RÉSULTAT GLOBAL DES OPÉRATIONS EFFECTUÉESRésultat avant impôt amortissements et provisions (1)(51) 288 1 429 498 564Impôt sur les bénéfices 164 135 189 95 160Résultat après impôt amortissements et provisions 277 574 1 664 684 663Résultat distribué 339 502 504 554RÉSULTAT PAR ACTION EN EUROSRésultat avant impôt amortissements et provisions (1)(0 17) 0 97 4 83 1 68 1 91Résultat après impôt amortissements et provisions 0 94 1 94 5 63 2 31 2 24Dividende net attribué à chaque action 1 16 1 72 1 72 1 90PERSONNEL (2)(1) Les provisions sont constituées par les dotations de l’exercice déduction faite des reprises de provisions devenues sans objet et des provisions utilisées (2) Pas d’effectif GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015368Renseignements sur le site www groupe renault com+ 110 % ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION RENAULTEN 5 ANS ME GA N E I V GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015369RENAULT ET  SES  ACTIONNAIRESLes éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme RFA55 1 RENSEIGNEMENTS À CARACTÈRE GÉNÉRAL 3705 1 1 Présentation générale 3705 1 2 Dispositions particulières des statuts 3715 2 RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITAL 3725 2 1 Capital et droits de vote 3725 2 2 Modification du capital 3725 2 3 Évolution du capital 3725 2 4 Capital autorisé non émis 3735 2 5 Capital potentiel 3735 2 6 Actionnariat de Renault 3755 3 MARCHÉ DES TITRES DE RENAULT 3785 3 1 Action Renault 3785 3 2 Titres participatifs Renault et Diac 3795 3 3 Dividendes 3805 4 POLITIQUE D’INFORMATION 3815 4 1 Actionnaires individuels 3815 4 2 Investisseurs institutionnels Investisseurs socialement responsables 3815 4 3 Agenda 2016 des annonces financières 3815 4 4 Contacts 3815 4 5 Documents accessibles au public 382 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015370Renseignements sur le site www groupe renault comRENSEIGNEMENTS À CARACTÈRE GÉN ÉRALRENAULT ET SES ACTIONNAIRES5 1 RENSEIGNEMENTS À CARACTÈRE GÉNÉRAL5 1 1 PRÉSENTATION GÉNÉRALE5 1 1 1 DÉNOMINATION SOCIALE ET SIÈGE SOCIALDénomination sociale  Renault Siège social  13 15 quai Le Gallo 92100 Boulogne Billancourt – France 5 1 1 2 FORME JURIDIQUESociété anonyme de droit français 5 1 1 3 DATE DE CONSTITUTION ET DURÉE DE LA SOCIÉTÉLa Société a été créée le 16 janvier 1945 Elle expirera le 31 décembre 2088 sauf cas de dissolution anticipée ou de prorogation 5 1 1 4 OBJET SOCIAL RÉSUMÉRenault a notamment pour objet principal l’étude la construction le négoce la réparation l’entretien et la location de véhicules automobiles et en particulier industriels utilitaires ou de tourisme de tracteurs et de matériels agricoles et de travaux publics l’étude et la fabrication de toutes pièces ou équipements utilisés pour la construction ou la circulation de véhicules la prestation de tous services relatifs à ces activités et plus généralement toutes opérations industrielles commerciales financières mobilières ou immobilières se rattachant directement ou indirectement en totalité ou en partie à l’un quelconque des objets précités (article 3 des statuts) L’énonciation complète de l’objet social de la Société figure à l’article 3 des statuts disponible sur le site www groupe renault com 5 1 1 5 NUMÉRO D’IMMATRICULATION AU REGISTRE DU COMMERCE ET DES SOCIÉTÉS441 639 465 RCS Nanterre (code APE 6420Z) Siret du siège  441 639 465 00018 5 1 1 6 CONSULTATION DES DOCUMENTS JURIDIQUESLes statuts de la Société ainsi que les procès verbaux d’Assemblées générales les Rapports des Commissaires aux comptes et tous documents tenus à disposition des actionnaires en application de la loi peuvent être consultés au siège social 5 1 1 7 EXERCICE SOCIALL’exercice social commence le 1er  janvier et se clôt le 31  décembre de chaque année GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015371RENSEIG NEMENTS À CARACTÈRE GÉN ÉRALLE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES555 1 2 1 RÉPARTITION STATUTAIRE DES BÉNÉFICESLa répartition des bénéfices est effectuée conformément à la législation en vigueur Le bénéfice distribuable est constitué par le bénéfice de l’exercice diminué des pertes antérieures et des sommes portées en réserve en application de la loi et augmenté du report bénéficiaire Sur ce bénéfice l’Assemblée générale peut sur proposition du Conseil d’administration prélever les sommes qu’elle juge à propos d’affecter à la dotation de tous fonds de réserves facultatives ordinaires ou extraordinaires ou de reporter à nouveau Le solde s’il en existe est réparti entre les actions proportionnellement à leur montant libéré et non amorti L’Assemblée générale a la faculté d’accorder à chaque actionnaire pour tout ou partie du dividende mis en distribution une option entre le paiement du dividende en numéraire ou en actions dans les conditions légales La demande de paiement du dividende en actions doit intervenir dans un délai fixé par l’Assemblée générale sans qu’il puisse être supérieur à trois mois à compter de la date de celle ci Ce délai peut être suspendu pour une durée ne pouvant excéder trois mois par décision du Conseil d’administration en cas d’augmentation du capital 5 1 2 2 ASSEMBLÉES GÉNÉRALESLes Assemblées générales sont convoquées dans les conditions légales et réglementaires À compter du 1er  janvier 2015 il est justifié du droit de participer aux Assemblées générales par l’inscription en compte des titres au nom de l’actionnaire ou de l’intermédiaire inscrit pour son compte en application de l’article  L   228 1 du Code de commerce au deuxième jour ouvré précédant l’Assemblée générale à zéro heure heure de Paris soit dans les comptes de titres nominatifs tenus par la Société soit dans les comptes de titres au porteur tenus par l’intermédiaire habilité en application de l’article L  211 3 du Code de commerce S’agissant des titres au porteur l’inscription en compte des titres dans les comptes tenus par l’intermédiaire habilité est constatée par une attestation de participation délivrée par ce dernier 5 1 2 3 ACTIONS ET DROITS DE VOTELes actions donnent lieu à une inscription en compte dans les conditions et selon les modalités prévues par la loi Les actions entièrement libérées sont nominatives ou au porteur au choix de leur titulaire Toutefois tant que ces titres ne sont pas entièrement libérés ils sont obligatoirement au nominatif Les actions confèrent le droit de vote dans la limite des restrictions imposées par la réglementation française 5 1 2 4 TITRES AU PORTEUR IDENTIFIABLELa Société est autorisée à faire usage des dispositions légales prévues en matière d’identification des détenteurs de titres conférant immédiatement ou à terme le droit de vote dans ses propres Assemblées d’actionnaires 5 1 2 5 FRANCHISSEMENT DE SEUILSOutre l’obligation légale d’informer la Société de la détention de certaines fractions du capital ou des droits de vote tout actionnaire ou société de gestion d’un Organisme de placement collectif de valeurs mobilières qui vient à détenir un nombre d’actions ou des droits de vote supérieurs à  2  % du capital ou un multiple de ce pourcentage inférieur ou égal à 5 % du capital ou des droits de vote est tenu dans un délai fixé par décret en Conseil d’État à compter de l’inscription en compte des titres qui lui permettent d’atteindre ou de franchir ce seuil de déclarer à la Société le nombre total d’actions qu’il possède par lettre recommandée avec accusé de réception Au delà de 5 % l’obligation de déclaration prévue à l’alinéa précédent porte sur des fractions de capital ou des droits de vote de 1 % Pour la détermination des seuils ci dessus il sera tenu compte également des actions détenues indirectement et des actions assimilées aux actions possédées telles que définies par les dispositions des articles  L   233 7 et L   233 9  du Code de commerce Le  déclarant devra certifier que la déclaration faite comprend bien tous les titres détenus ou possédés au sens de l’alinéa qui précède et indiquer la date ou les dates d’acquisition L’obligation de déclaration s’applique de la même façon en cas de franchissement à la baisse de chacun des seuils ci dessus 2 % ou 1 % selon le cas À défaut d’avoir été déclarées dans les conditions ci dessus les actions excédant la fraction qui aurait dû être déclarée sont privées de droit de vote pour toute Assemblée d’actionnaires qui se tiendrait jusqu’à l’expiration d’un délai de deux ans suivant la date de régularisation de la déclaration dans la mesure où un ou plusieurs actionnaires détenant ensemble 1 % au moins du capital en font la demande lors de l’Assemblée 5 1 2 DISPOSITIONS PARTICULIÈRES DES STATUTS GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015372Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT ET SES ACTIONNAIRESRENSEIGNEMENTS CONCERNAN T L E CAPITAL5 2 RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITAL5 2 1 CAPITAL ET DROITS DE VOTEAu 31 décembre 2015 le capital social s’élève à 1 126 701 902 04 euros réparti en 295 722 284 actions de 3 81 euros de nominal chacune Les actions sont intégralement souscrites et entièrement libérées À cette date il n’existe aucun droit de vote double attaché à ces actions À compter du 3 avril 2016 des droits de vote double sont attachés de plein droit à toutes les actions entièrement libérées pour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative depuis deux ans au moins au nom du même actionnaire (pour plus d’explications voir ci après chapitre 5 2 6 2) Le nombre de droits de vote théorique ressort à 295 722 284 En raison des titres autodétenus (3 573 737) et des titres détenus par Nissan Finance Co Ltd (44 358 343) tous privés de droit de vote le nombre de droits de vote exerçables s’élève à 247 790 204 au 31 décembre 2015 5 2 2 MODIFICATION DU CAPITALL’Assemblée générale extraordinaire peut dans les conditions fixées par la loi augmenter ou réduire le capital social et autoriser le Conseil d’administration avec faculté de délégation dans les conditions prévues par la loi à procéder à ces opérations 5 2 3 ÉVOLUTION DU CAPITALDATE OPÉRATIONS DE CAPITAL EFFECTUÉESMONTANT DU CAPITAL RÉSULTANTen euros en nombre*01 2001 Conversion du capital pour le passage à l’euro 913 632 540 27 239 798 56712 2001 Augmentation de capital réservée aux salariés  émission de 2 397 983 actions de 3 81 euros de nominal 922 768 855 50 242 196 55003 2002Augmentation de capital réservée à Nissan Finance Co Ltd   émission au prix de 50 39 euros de 37 799 462 actions de 3 81 euros de nominal 1 066 784 805 72 279 996 01205 2002Augmentation de capital réservée à Nissan Finance Co Ltd   émission au prix de 52 91 euros de 4 941 106 actions de 3 81 euros de nominal 1 085 610 419 58 284 937 11828 04 2010Augmentation de capital réservée à Nissan Finance Co Ltd   émission au prix de 37 euros de 1 617 775 actions de 3 81 euros de nominal 1 091 774 142 33 286 554 89328 04 2010Augmentation de capital réservée à Daimler AG   émission au prix de 37 euros de 9 167 391 actions de 3 81 euros de nominal 1 126 701 902 04 295 722 284Nota  le capital social n’a pas connu de modification au cours des exercices 2000  2003  2004  2005  2006  2007  2008  2009  2011  2012  2013  2014 et 2015 * Actions de 3 81 euros GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015373LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES5RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITAL5 2 4 CAPITAL AUTORISÉ NON ÉMIS5 2 4 1 DÉLÉGATIONS GLOBALESLe Conseil d’administration a été autorisé par l’Assemblée générale des actionnaires du 30 avril 2014 à procéder à diverses opérations financières emportant augmentation de capital de la Société avec ou sans droit préférentiel de souscription Ces autorisations n’ont pas encore été utilisées à ce jour Le détail de ces autorisations figure ci après 5 2 4 2 TABLEAU DES DÉLÉGATIONS EN MATIÈRE D’AUGMENTATION DE CAPITALLe tableau ci après récapitule les délégations en cours de validité accordées par l’Assemblée générale des actionnaires de la Société au Conseil d’administration en matière d’augmentation de capital  DESCRIPTION DE LA DÉLÉGATION DONNÉE AU CONSEIL D’ADMINISTRATION UTILISATION FAITE18e résolutionAG 2014Émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec droit préférentiel de souscription Durée de 26 mois soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2015 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 350 millions d’euros (30 % du capital environ) Aucune19e résolutionAG 2014Émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du droit préférentiel de souscription Durée de 26 mois soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2015 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ) Aucune20e résolutionAG 2014Émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital par placement privé Durée de 26 mois soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2015 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 60 millions d’euros (5 % du capital environ) Aucune21e résolutionAG 2014Émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital dans le cadre d’une OPE Durée de 26 mois soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2015 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ) Aucune22e résolutionAG 2014Augmentation de capital par émission d’actions par apport en nature Durée de 26 mois soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2015 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ) Aucune23e résolutionAG 2014Augmentation de capital par incorporation de réserves primes  etc Durée de 26 mois soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2015 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 1 milliard d’euros Aucune24e résolutionAG 2014Augmentation de capital par émission d’actions réservées aux salariés Durée de 26 mois soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2014 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 1 % du capital social de la Société AucuneIl est précisé que le montant nominal total des augmentations de capital susceptibles d’être réalisées en vertu des dix huitième dix neuvième vingtième vingt et unième vingt deuxième vingt troisième et vingt quatrième résolutions soumises à l’Assemblée générale du 30 avril 2014 ne pourra excéder le plafond de 350 millions d’euros (trois cent cinquante millions d’euros) 5 2 5 CAPITAL POTENTIEL5 2 5 1 OPTIONSLa Société a décidé de ne plus mettre en œuvre de plan de stock options La dernière délégation y afférente a été adoptée par l’Assemblée générale mixte du  29  avril 2011 pour une durée de 38  mois Il n’est pas prévu de demander à l’Assemblée générale une nouvelle autorisation à ce titre S’agissant du détail des plans en cours et des options en circulation il convient de se référer au tableau 8 du chapitre 3 3 3 3 du présent Document de référence 5 2 5 2 ACTIONS DE PERFORMANCE L’Assemblée générale mixte du 30 avril 2013 a autorisé pour une durée de 38 mois le Conseil d’administration en vertu de l’article L  225 197 1 du Code de commerce à procéder au profit des membres du personnel salarié de la Société ou de certaines catégories d’entre eux et des sociétés et groupements qui lui sont liés dans les conditions visées à l’article L  225 197 2 du Code de commerce à des attributions d’actions de performance existantes ou à émettre S’agissant du détail des plans attribués et des actions en circulation il convient de se référer au tableau 9 du chapitre 3 3 3 3 du présent Document de référence GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015374Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT ET SES ACTIONNAIRESRENSEIGNEMENTS CONCERNAN T L E CAPITAL5 2 5 3 RACHAT D’ACTIONS (1)1 OPÉRATIONS RÉALISÉES PAR RENAULT SUR SES PROPRES ACTIONS AU COURS DE L’EXERCICE 2015 ET AFFECTATION DES ACTIONS AUTODÉTENUESAu 31 décembre 2015 Renault  détenait 3 573 737 actions de 3 81 euros de nominal avec une valeur nette comptable de 207 938 437 euros Conformément aux dispositions de l’article  L   225 209 du Code de commerce l’Assemblée générale mixte du 30  avril 2015 a autorisé dans sa dixième résolution la Société à opérer en Bourse sur ses propres actions en vue de lui permettre d’utiliser les possibilités d’intervention sur actions propres prévues par la loi et ce jusqu’au 30 octobre 2016 sauf autorisation par l’Assemblée générale du 29 avril 2016 d’un nouveau programme tel que décrit au paragraphe 2 ci après Dans le cadre de son programme de rachat d’actions approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2014 Renault a procédé à l’acquisition de 1 441 595 de ses propres actions en février 2015 Au 31 décembre 2015 l a Société n’a procédé à aucune nouvelle acquisition d’action Renault dans le cadre de son programme de rachat d’actions approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2015 Les actions détenues directement ou indirectement par Renault  au 31 décembre 2015 soit 3 573 737 actions sont affectées par répartition aux objectifs suivants  Wmise en œuvre de plans d’attribution gratuite d’actions de performance ou toute autre forme d’attribution d’allocation ou de cession destinées aux salariés et dirigeants de la Société afin d’éviter tout effet dilutif lié à l’attribution de telles actions En effet les actions acquises par les bénéficiaires de Long Term Incentives ne doivent pas avoir pour effet de modifier le capital social Ainsi il est prévu que (i) les actions acquises dans le cadre d’une attribution gratuite d’actions de performance sont issues du programme de rachat d’actions  (ii) les actions créées suite à l’exercice d’options de souscription sont immédiatement compensées par l’annulation d’un même nombre d’actions autodétenues précédemment acquises dans le cadre du programme de rachat d’actions L’objectif est de conserver le capital social de la Société inchangé Le nombre d’actions affecté à cet objectif est  3 573 737 actions  Wremise de ces actions lors de l’exercice de droits attachés à des valeurs mobilières donnant droit par conversion exercice remboursement ou échange ou de toute autre manière à l’attribution d’actions de la Société dans le cadre de la réglementation boursière  0 action  Wanimation du marché secondaire ou de la liquidité de l’action Renault par un prestataire de services d’investissement au travers d’un contrat de liquidité conforme à la Charte de déontologie reconnue par l’Autorité des marchés financiers  0 action  Wconservation et remise ultérieure à l’échange ou en paiement dans le cadre d’opérations éventuelles de croissance externe  0 action  Wannuler  0 action Pourcentage de capital autodétenu de manière directe et indirecte au 31 décembre 2015  1 21 % Nombre de titres annulés au cours des 24 derniers mois précédant le 31 décembre 2015  0 Nombre de titres détenus en portefeuille au 31 décembre 2015  3 573 737 Valeur nette comptable du portefeuille au 31  décembre 2015  207 938 437 euros Valeur du portefeuille au 31 décembre 2015 (2)  331 035 258 euros (1) Ce paragraphe comprend les informations devant figurer dans le descriptif du programme en application de l’article 241 2 du règlement général de l’AMF et les informations requises en application des dispositions de l’article L  225 211 du Code de commerce (2) Sur la base d’un cours de Bourse de 92 63 euros au 31 décembre 2015 OPÉRATIONS RÉALISÉES PAR RENAULT SUR SES PROPRES ACTIONS AU COURS DE L’EXERCICE 2015 DANS LE CADRE DES PROGRAMMES AUTORISÉS PAR LES ASSEMBLÉES GÉNÉRALES MIXTES DU 30 AVRIL 2014 ET DU 30 AVRIL 2015FLUX BRUTS CUMULÉS AU 31 DÉCEMBRE 2015 POSITIONS OUVERTES AU 31 DÉCEMBRE 2015ACHAT VENTEPOSITIONS OUVERTES À L’ACHATPOSITIONS OUVERTES À LA VENTENombre de titres 1 441 595 néant néant néantPrix moyen de vente d’achat ou d’exercice 79 27 € néant néant néantMontant114 281 708 75 € néant néant néant2 DESCRIPTIF DU PROGRAMME DE RACHAT SOUMIS POUR AUTORISATION À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DU 29 AVRIL 2016En application du règlement général AMF (art  241 1  à  242 7) et de l’article  L   451 3 du Code monétaire et financier le présent descriptif de programme a pour but de décrire les objectifs et les modalités du nouveau programme de rachat par Renault de ses propres actions qui sera soumis pour autorisation à l’Assemblée générale mixte des actionnaires du 29  avril 2016 Les objectifs de ce programme sont  Wd’utiliser tout ou partie des actions acquises pour mettre en œuvre tout plan d’options d’achat d’actions ou plan d’attribution gratuite d’actions ou toute autre forme d’attribution d’allocation ou de cession destinées aux salariés et dirigeants de la Société et de son Groupe et réaliser toute opération de couverture afférente à ces opérations dans les conditions fixées par la loi  Wde les annuler notamment pour compenser la dilution liée à l’exercice des options de souscription d’actions ou l’acquisition d’actions attribuées GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015375LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES5RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITALgratuitement sous réserve de l’adoption de la douzième résolution par l’Assemblée générale mixte des actionnaires du 29 avril 2016  Wde remettre tout ou partie des actions acquises lors de l’exercice de droits attachés à des valeurs mobilières donnant droit par conversion exercice remboursement ou échange ou de toute autre manière à l’attribution d’actions de la Société dans le cadre de la réglementation boursière  Wd’animer le marché secondaire ou la liquidité de l’action Renault par un prestataire de services d’investissement indépendant au travers d’un contrat de liquidité conforme à la Charte de déontologie reconnue par l’Autorité des marchés financiers (AMF)  Wd’utiliser tout ou partie des actions acquises pour conservation et remise ultérieure à l’échange ou en paiement dans le cadre d’opérations éventuelles de croissance externe conformément aux pratiques de marché reconnues et à la réglementation applicable  et Wplus généralement de réaliser toute autre opération admise ou qui viendrait à être autorisée par la loi ou la réglementation en vigueur ou par l’Autorité des marchés financiers L’acquisition la cession le transfert ou l’échange de ces actions pourront être opérés par tous moyens sous réserve du respect de la réglementation en vigueur y compris de gré à gré et par bloc d’actions par l’utilisation d’instruments financiers dérivés et la mise en place de stratégies optionnelles dans le respect de la réglementation applicable et aux époques que le Conseil d’administration appréciera Le prix maximum d’achat est fixé à cent vingt (120) euros par action hors frais d’acquisition et le nombre d’actions pouvant être acquises est de 10 % au plus du capital social soit théoriquement  29  572  228  actions étant rappelé que A) cette limite s’applique à un montant du capital de la Société qui sera le cas échéant ajusté pour prendre en compte des opérations affectant le capital social postérieurement à la présente Assemblée générale et que B) lorsque les actions sont rachetées pour favoriser la liquidité dans les conditions définies par le règlement général de l’AMF le nombre d’actions pris en compte pour le calcul de la limite de 10  % du capital prévue au premier alinéa correspond au nombre d’actions achetées déduction faite du nombre d’actions revendues pendant la durée de l’autorisation Cette limite de 10 % du capital social correspondait au 31 décembre 2015 à 29 572 228 actions Le montant total que la Société pourra consacrer au rachat de ses propres actions ne pourra pas dépasser 3 548 7 millions d’euros Les opérations pourront intervenir à tout moment sauf en période d’offre publique visant la Société pendant la durée de validité du programme de rachat d’actions Le nombre d’actions acquises par la Société en vue de leur conservation ou échange dans le cadre d’une opération de fusion de scission ou d’apport ne pourra excéder 5 % du capital En cas d’augmentation de capital par incorporation de réserves attribution de titres gratuits augmentation du nominal de l’action ainsi qu’en cas soit d’une division soit d’un regroupement des titres ou de toute autre opération portant sur les capitaux propres les prix indiqués ci dessus seront ajustés par un coefficient multiplicateur égal au rapport entre le nombre de titres composant le capital avant l’opération et ce nombre après l’opération À compter de son autorisation par l’Assemblée générale du 29  avril 2016 le présent programme sera valable pour une durée qui prendra fin lors de la prochaine Assemblée générale annuelle d’approbation des comptes 2016 sans excéder une durée maximum de 18  mois soit jusqu’au 29  octobre 2017 5 2 6 ACTIONNARIAT DE RENAULT5 2 6 1 LES ACTIONNAIRES DE RENAULT AU 31 DÉCEMBRE 2015RÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE SUR LES TROIS DERNIERS EXERCICES31 12 201531 12 2014 31 12 2013NOMBRE DE TITRES DÉTENUS % DU CAPITAL% DES DROITS DE VOTENOMBRE DE TITRES DÉTENUS % DU CAPITAL% DES DROITS DE VOTENOMBRE DE TITRES DÉTENUS % DU CAPITAL% DES DROITS DE VOTEÉtat français (1)58 387 915 19 74 % 23 56 % 44 387 915 15 01 % 17 84 % 44 387 915 15 01 % 17 93 % Nissan Finance Co  Ltd 44 358 343 15 00 % 44 358 343 15 00 % 44 358 343 15 00 % Daimler AG 9 167 391 3 10 % 3 70 % (2)9 167 391 3 10 % 3 68 % 9 167 391 3 10 % 3 70 %Salariés (3 )6 157 300 2 08 % 2 48  % 7 384 900 2 50 % 2 97 % 7 720 720 2 61 % 3 12 %Autodétention 3 573 737 1 21 % 2 555 983 0 86 % 3 784 305 1 28 % Public 174 077 598 58 87 % 70 26  % 187 867 752 63 53 % 75 51 % 186 303 610 63 00 % 75 25 %TOTAL 295 722 284 100 00 % 100 00 % 295 722 284 100 00 % 100 00 % 29 5 722 284 100 00 % 100 00 %(1) Sur l’évolution du nombre de titres et de droits de vote de l’État français voir les explications dans les paragraphes ci après (2) Le nombre de titres détenus par Daimler AG demeure inchangé par rapport au Document de référence 2014 La variation du pourcentage de droits de vote résulte uniquement de la variation du nombre total de droits de vote exercables (cf chapitre 5 2 1 du présent Document de référence) (3 ) La part des titres détenus par les salariés et anciens salariés pris en compte dans cette catégorie correspond aux actions détenues dans des FCPE À la connaissance de la Société il n’existe aucun actionnaire détenant directement ou indirectement seul ou de concert plus de 5 % du capital ou des droits de vote autres que ceux mentionnés dans le tableau ci dessus GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015376Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT ET SES ACTIONNAIRESRENSEIGNEMENTS CONCERNAN T L E CAPITALLe capital social s’élève à 1  126  701  902 04 euros divisé en 295  722  284 actions Il se répartit ainsi Wl’État français a porté sa participation de 15 01  % à 19 74  % du capital au résultat de l’acquisition de 14 000 000 actions au cours du mois d’avril 2015 Wle groupe Nissan via sa filiale détenue à 100 % Nissan Finance Co Ltd détient 15  % du capital (sans changement par rapport au 31  décembre 2014) Nissan Finance Co Ltd ne peut toutefois pas exercer les droits de vote attachés à ces actions en raison de la participation que Renault détient dans Nissan Motor Co Ltd société mère de Nissan Finance Co Ltd   Wle groupe Daimler détient quant à lui 3 10  % du capital (soit 9 167 391 actions) Wles salariés et anciens salariés de Renault détiennent 2 08 % du capital en actions faisant l’objet d’une gestion collective Wles actions autodétenues représentent 1 21 % du capital Conformément à la loi ces actions sont privées de droit de vote Wenfin la part détenue par le public (flottant) représente 58 87 % du capital (contre 63 53 % au 31 décembre 2014) Une enquête sur la composition de l’actionnariat au porteur de Renault a été réalisée au 31 décembre 2015 Elle a permis d’estimer de manière approchée par grandes catégories d’actionnaires la décomposition des actions détenues par le public À cette date les actionnaires institutionnels possédaient 50 19 % du capital soit 8 51 % d’ institutionnels français et 41 68 % d ’étrangers Les 10 premiers actionnaires institutionnels français et étrangers détenaient environ 16 40 % du capital Enfin le solde du capital de 8 68 % est cons titué principalement d’actionnaires individuels 5 2 6 2 DROITS DE VOTE DOUBLEA compter du 3  avril  2016 en application de l’article L   225 123 du  Code de commerce modifié par la loi n°  2014 384 du 29  mars  2014 dite loi Florange à défaut d’une clause contraire dans les statuts de Renault adoptée postérieurement à la promulgation de la loi Florange un droit de vote double de celui conféré aux autres actions est attribué de plein droit à toutes les actions entièrement libérées pour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative depuis deux ans au moins au nom du même actionnaire 5 2 6 3 ACCORDS D’ACTIONNAIRES PORTANT SUR LES TITRES ET LES DROITS DE VOTE DE LA SOCIÉTÉRESTRICTIONS AU TRANSFERT D’ACTIONS Dans le cadre de l’accord de coopération stratégique à long terme (« Master Cooperation Agreement  ») signé le 7  avril 2010 entre Renault  SA Nissan Motor Co  Ltd Renault Nissan b v et Daimler AG les Parties ont souscrit des engagements entrant dans le champ d’application de l’article L  225 100 3 du Code de commerce  Wengagement de conservation  pendant une durée de cinq ans à compter de la date de signature du Master Cooperation Agreement Daimler s’est engagée à ne pas transférer la participation qu’elle détient dans Renault sans l’accord préalable des autres parties Cet engagement de conservation ne trouvera cependant pas à s’appliquer notamment dans les cas suivants sous réserve toutefois que le transfert porte sur toutes les actions Renault et que le bénéficiaire ne soit pas un concurrent de Renault  (i) le transfert à une filiale (ii) en cas d’offre publique sur les actions Renault recommandée par le Conseil d’administration de Renault et (iii) en cas de changement de contrôle de Renault Cet engagement de conservation prendra fin par anticipation en cas de résiliation du Master Cooperation Agreement avant l’expiration de la période de cinq ans  Wdroit de première offre  dans l’hypothèse où Daimler souhaiterait transférer ses actions Renault (soit à l’expiration de l’engagement de conservation soit pendant la durée de l’engagement de conservation en cas de transfert autorisé) Renault bénéficiera d’un droit de première offre lui permettant d’acquérir lesdites actions En l’absence d’exercice par Renault de son droit de première offre Daimler pourra céder ses actions soit à des tiers qui ne sont pas concurrents de Renault soit dans le cadre d’un placement sur le marché  Wengagement en cas d’offre publique hostile  après l’expiration de l’engagement de conservation Daimler ne pourra pas apporter ses actions à une offre publique sur Renault qui ne ferait pas l’objet d’une recommandation favorable du Conseil d’administration de Renault Cet engagement prendra fin en cas de résiliation du Master Cooperation Agreement RESTRICTIONS AU LIBRE EXERCICE DES DROITS DE VOTE ATTACHÉS AUX ACTIONS DÉTENUES PAR L’ÉTAT FRANÇAISDans le cadre des discussions menées entre d’une part Renault et Nissan et d’autre part Renault et l’État français afin de rétablir l’équilibre entre les participations de ces deux actionnaires au sein de Renault et à cette occasion d’assurer la pérennité et le développement de l’Alliance Renault Nissan Renault SA et l’État ont conclu le 4 février 2016 un accord de gouvernance ayant pour objet de plafonner les droits de vote de l’État au titre de certaines décisions devant être approuvées par l’assemblée générale des actionnaires de Renault Cette limitation varie selon le quorum constaté lors de l’assemblée générale des actionnaires  Wsi les actionnaires présents ou représentés à l’assemblée générale considérée possèdent au plus 70  % des actions ayant le droit de vote (qu’il s’agisse de droits de vote simple ou de droits de vote double) les droits de vote de l’État français sont plafonnés à 17 9 % des droits de vote exerçables de Renault et Wsi les actionnaires présents ou représentés à l’assemblée générale considérée possèdent plus de 70 % des actions ayant le droit de vote (qu’il s’agisse de droits de vote simple ou de droits de vote double) les droits de vote de l’État français sont plafonnés à 20 % des droits de vote exerçables de Renault Le plafonnement des droits de vote de l’État porte sur l’ensemble des décisions relevant de la compétence de l’assemblée générale ordinaire à l’exception  des décisions suivantes pour lesquelles l’État peut exercer l’intégralité de ses droits de vote double  Waffectation du résultat fixation du dividende et de sa date de mise en paiement  Woctroi d’une option entre le paiement en numéraire ou en actions pour tout ou partie du dividende mis en distribution  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015377LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES5RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITAL Wnomination des administrateurs représentant l’État renouvellement de leurs mandats ou ratification de leurs nominations effectuées par le conseil d’administration  Wrévocation des administrateurs représentant l’État   Wvote sur la cession d’actifs significatifs  Wconventions réglementées contre la conclusion desquelles les représentants de l’État ont voté en conseil d’administration  et Wautorisation à donner au conseil d’administration à l’effet d’opérer sur les actions de Renault en cas de programme affecté au rachat de bloc(s) auprès d’un ou plusieurs actionnaires identifiés Pour les assemblées générales extraordinaires l’État peut exercer l’intégralité de ses droits de vote à l’exception des décisions suivantes pour lesquelles les droits de vote de l’État sont plafonnés à savoir  Woctroi ou renouvellement de délégations de compétence ou de pouvoirs aux organes de direction de Renault dont les modalités sont conformes à la pratique existante de Renault appréciée sur les cinq exercices précédant la décision  Wdécision ou délégation à donner au conseil d’administration à l’effet de consentir des options de souscription ou d’achat d’actions de procéder à des attributions d’actions gratuites ou d’émettre des actions ou des titres donnant accès au capital au profit de membres du personnel salarié et des mandataires sociaux du groupe  Wmodification de la limite d’âge pour l’exercice des fonctions ou de la durée du mandat des administrateurs et des dirigeants mandataires sociaux  et Wtransfert du siège social (sauf à l’étranger) Les résolutions soumises par un actionnaire autre que l’État ne sont pas soumises au mécanisme de plafonnement si l’État vote selon les recommandations du Conseil d’administration de Renault Le plafonnement des droits de vote cesse de s’appliquer  Wsi Nissan vient à exercer des droits de votes attachés à ses actions lors de toute assemblée générale de Renault et Wen cas de modification du Restated Alliance Master Agreement conclu entre Renault et Nissan le 28 mars 2002 (tel qu’amendé le 29 avril 2005 le 7  novembre  2012 et le 11  décembre  2015) dans le cas où les représentants de l’État ont voté contre en Conseil d’administration ou en cas de résiliation dudit Restated Alliance Master Agreement En outre le plafonnement est suspendu Wen cas d’offre publique portant sur les titres financiers de Renault initiée par toute personne à compter de son annonce et jusqu’à l’expiration de la période d’offre  et Waussi longtemps qu’une personne (à l’exception de l’État mais y compris Nissan) agissant seule ou de concert détient directement ou indirectement immédiatement ou à terme une participation ou une exposition économique représentant plus de 15 % du capital ou des droits de vote de la Société En cas de non respect par l’État de ses engagements au titre de l’accord de gouvernance Renault pourrait solliciter la conversion au porteur de l’ensemble des actions Renault détenues par l’État leur faisant perdre pour une durée de 2 ans les droits de vote double qui leur sont attachés Le teneur de registre de Renault BNP Paribas Securities Services est associé à la mise en œuvre de ce mécanisme de plafonnement au travers de la gestion des comptes de nominatif pur sur lesquels les actions Renault détenues par l’État sont déposées Les modalités de son intervention sont établies dans un contrat d’application de l’accord de gouvernance conclu le 4 février 2016 entre Renault l’État et BNP Paribas Securities Services ABSENCE D’ACTION DE CONCERT ENTRE RENAULT ET DAIMLERRenault et Daimler ont déclaré ne pas agir de concert directement ou indirectement au sens de l’article  L   233 10 du Code de commerce À la connaissance de la Société et à la date du présent Document de référence il n’existe aucun pacte d’actionnaires en vigueur régissant les relations des actionnaires de la Société ni aucune action de concert GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015378Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT ET SES ACTIONNAIRESMARCHÉ DES TITRES DE REN AULT5 3 MARCHÉ DES TITRES DE RENAULT5 3 1 ACTION RENAULT5 3 1 1 PLACE DE COTATION ET INDICES BOURSIERSL’action Renault est cotée à la Bourse de Paris (Euronext) depuis le 17  novembre 1994 date de l’ouverture du capital de la Société Le prix de l’action lors de l’offre publique de vente relative à cette opération était de 165  francs soit 25 15  euros Renault fait partie des valeurs qui composent l’indice CAC 40 depuis le 9 février 1995 Cotée sur Euronext – compartiment A code ISIN  FR0000131906 Mnémo  RNO l’action Renault est éligible au Service de règlement différé (SRD) ainsi qu’au PEA L’action Renault fait aussi partie des indices SBF Euronext et Euro Stoxx Auto De plus Renault est noté chaque année par des sociétés spécialisées sur ses performances extra financières en matière de gestion des risques performances sociales environnementales sociétales   etc et appartient à divers indices (cf chapitre 2 9 6)5 3 1 2 ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION RENAULT SUR LES CINQ DERNIÈRES ANNÉES050base 100150200250RENAULTCAC 402011 2012 2013 20142015ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION RENAULT ET DES MARCHÉS20152014 2013 2012 2011Plus haut de l’année (en euros)98 81 75 43 68 39 43 02 49 45Plus bas de l’année (en euros)57 38 51 95 39 67 26 60 22 34Dernier cours de l’année (en euros)92 63 60 53 58 45 40 685 26 80Évolution du titre sur l’année (en %)+54 64 +4 04 +44 09 +47 4 39 4 Évolution du CAC sur l’année (en %)+9 05 +1 08 +18 0 +15 2 17 0 Évolution du DJES Auto sur l’année (en %)+13 8 +5 70 +34 09 +35 25 26 88 Nombre d’actions échangées sur l’année 332 181 829 325 351 180 283 176 634 440 033 635 544 887 488Capitalisation boursière (en millions d’euros)27 393 17 900 17 285 12 031 7 925La moyenne des cotations des 30 derniers jours ouvrés de Bourse 2015 est de 92 36 euros (source  Reuters) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015379LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES5MARCHÉ DES TITRES DE REN AULT 5 3 2 TITRES PARTICIPATIFS RENAULT ET DIAC5 3 2 1 TITRES PARTICIPATIFS RENAULTCARACTÉRISTIQUES DES TITRES PARTICIPATIFS RENAULTRenault a fait notamment appel public à l’épargne par le biais d’émissions de titres participatifs à hauteur de deux  millions de titres de 1  000  francs (soit 152 45 euros de nominal) en deux émissions assimilables d’un million de titres chacune en octobre 1983 et octobre 1984 Les titres participatifs Renault sont cotés à la Bourse de Paris code ISIN FR0000140014 La notice d’émission de ces titres est disponible sur le site Internet de Renault rubrique Finance ou à la demande à la Direction des relations financières Entre mars et avril 2004 Renault a procédé à une opération d’offre publique de rachat de ses titres participatifs au cours unitaire de 450 euros À l’issue de cette opération 1  202  341  titres ont été rachetés soit 60 12  % des titres qui ont tous été annulés Le nombre de titres en circulation à l’issue de l’opération était donc de 797 659 nombre inchangé au 31 décembre 2015 RÉMUNÉRATIONLa rémunération brute des titres participatifs payée le 26  octobre 2015 au titre de l’exercice  2014 s’est élevée à  21 33  euros dont 10 29  euros de partie fixe et 11 04 euros de partie variable La rémunération au titre de l’exercice  2015 qui sera mise en paiement le 24  octobre 2016 s’élève à 22 48  euros dont 10 29  euros de partie fixe et 12 19   euros de partie variable (sur la base d’un chiffre d’affaires consolidé de 45 327  millions d’euros pour l’année 2015 et de 41 055 millions d’euros pour l’année 2014) ÉVOLUTION DU COURS DES TP RENAULT ET NOMBRE DE TITRES ÉCHANGÉS SUR LES TROIS DERNIÈRES ANNÉES20152014 2013Plus haut de l’année (en euros)575 00 444 95 420 00Plus bas de l’année (en euros)435 65 400 00 306 55Dernier cours de l’année (en euros)539 95 438 90 392 00Nombre de titres échangés sur l’année81 243 119 268 149 827Source Reuters 5 3 2 2 TITRES PARTICIPATIFS DIACDiac (filiale de crédit de RCI Banque) a émis en 1985 500  000 titres participatifs d’un montant nominal de 1 000 francs (soit 152 45 euros) Les titres participatifs Diac sont cotés à la Bourse de Paris code ISIN FR0000047821 Au 31  décembre 2015 le nombre de titres participatifs émis restant en circulation s’élevait à 60 269 Au cours clôture de 201 01 euros le TP Diac représentait un montant total de 12  114  672  euros (et au prix du nominal unitaire d’émission de 152 45 euros un montant de 9 188 009 euros) Durant l’exercice 2015 le cours du titre a fluctué entre 175 euros au plus bas et 201 99 euros au plus haut GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015380Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT ET SES ACTIONNAIRESMARCHÉ DES TITRES DE REN AULT5 3 3 DIVIDENDESLors de la première phase du plan Renault 2016 «  Drive the change  » Renault a pris l’engagement de reverser à ses actionnaires les montants des dividendes reçus des participations dans des entreprises cotées avec un décalage d’un an Cette politique visait à donner de la visibilité sur le dividende tout en permettant d’atteindre l’objectif de désendettement Ce dernier ayant été atteint Renault a proposé pour la deuxième phase du plan une politique de distribution indépendante des dividendes reçus des participations dans des entreprises cotées Cette nouvelle politique vise à offrir un rendement au moins comparable à celui de la moyenne des constructeurs automobiles européens La mise en paiement des dividendes sera effective au 15 mai (ou jour ouvré suivant) Le Conseil d’administration du 11  février 2016 a proposé le versement de 2 40   euros par action au titre de l’exercice  2015 proposition qui sera soumise au vote lors de l’Assemblée générale du 29 avril 2016 La date de mise en paiement sera le 17  mai 2016 5 3 3 1 POLITIQUE DE DISTRIBUTION MENÉE AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICESLe paiement des dividendes est fait aux lieux et dates fixés par l’Assemblée générale des actionnaires et à défaut par le Conseil d’administration EXERCICENB DE TITRES COMPOSANT LE CAPITAL SOCIAL AU 31 DÉCEMBREDIVIDENDE PAR ACTION (en euros)DATE DE MISE EN PAIEMENT DES DIVIDENDES2011295 722 284 1 16 15 mai 20122012295 722 284 1 72 15 mai 20132013295 722 284 1 72 15 mai 20142014295 722 284 1 90 15 mai 20152015 * 295 722 284 2 40 17  mai 2016* Selon proposition du Conseil d’administration et sous réserve de la décision de l’Assemblée générale mixte du 29 avril 2016 5 3 3 2 DÉLAIS DE PRESCRIPTION DES DIVIDENDESTout dividende qui n’est pas réclamé dans les cinq ans de son exigibilité est prescrit dans les conditions prévues par la loi Les dividendes dont le paiement n’a pas été demandé sont versés au Trésor GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015381LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES5POLITIQUE D’INFO RMATION5 4 POLITIQUE D’INFORMATION5 4 4 CONTACTSDepuis son introduction en Bourse en novembre  1994 Renault s’attache à délivrer à ses actionnaires et investisseurs une information régulière transparente et claire 5 4 1 ACTIONNAIRES INDIVIDUELS(Cf chapitre 2 1 6)SERVICE DES RELATIONS AVEC LES ACTIONNAIRESE mail  communication actionnaires@renault comLigne téléphonique actionnaires depuis la France (appel et service gratuits)  0 800 650 650Ligne téléphonique actionnaires depuis l’étranger  +33 (0) 1 76 84 59 99 Ligne actionnaires salariés du Groupe Renault   +33 (0) 1 76 84 33 38Site web  www groupe renault com rubrique FinanceResponsable de l’information  Thierry HuonDirecteur des relations financières RenaultTéléphone  +33 (0) 1 76 84 53 09 Les titres Renault peuvent faire l’objet d’une inscription au nominatif auprès de BNP Paribas Securities Services  Relations Actionnaires Renault9 rue du Débarcadère93761 Pantin Cedex – FranceDepuis la France  0 892 23 00 00Depuis l’étranger  +33 (0) 1 40 14 11 16 (Cf chapitre 2 1 6)5 4 2 INVESTISSEURS INSTITUTIONNELS INVESTISSEURS SOCIALEMENT RESPONSABLES5 4 3 AGENDA 2016 DES ANNONCES FINANCIÈRES12 février (avant Bourse) Résultats annuels 201521  avril (après Bourse) Chiffre d’affaires du premier trimestre 201629 avril (après midi) Assemblée générale des actionnaires 201628  juillet (avant Bourse) Résultats du premier semestre 201625  octobre (après Bourse) Chiffre d’affaires 9 mois 2016 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015382Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT ET SES ACTIONNAIRESPOLITIQUE D’INFO RMATION5 4 5 DOCUMENTS ACCESSIBLES AU PUBLIC Sont notamment disponibles sur le site Internet www groupe renault com sous la rubrique Finance les documents suivants Wles statuts de la Société  Wles communiqués financiers  Wl’information réglementée dont la diffusion effective et intégrale est effectuée par voie électronique (y compris sur le site de l’Autorité des marchés financiers) conformément à la Directive Transparence par l’intermédiaire d’un diffuseur professionnel figurant sur la liste publiée par l’AMF Cette information inclut les Documents de référence 2014 2013 2012 2011 et 2010 déposés auprès de l’AMF GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015383LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES5 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015384Renseignements sur le site www groupe renault comESPA C E VVoter par internet pour l’Assemblée Générale avec VOTACCESS GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015385ASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016 Les éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme RFA6PRÉSENTATION DES RÉSOLUTIONS 386Résolutions à titre ordinaire 386Résolutions à titre extraordinaire 392 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015386Renseignements sur le site www groupe renault comASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29  AVRIL 2016 6PRÉSENTATION DES RÉSOLUTIO NS Mesdames Messieurs Nous vous avons réunis en Assemblée générale à l’effet de vous soumettre vingt et une résolutions  Wdouze d’entre elles sont soumises à l’Assemblée générale statuant à titre ordinaire  Wneuf d’entre elles dont la mise en œuvre peut entraîner une modification du capital social sont soumises à l’Assemblée générale statuant à titre extraordinaire Nous vous présentons dans le présent rapport les motifs de chacune des résolutions qui sont soumises à votre vote lors de l’Assemblée générale La marche des affaires et la situation financière de la Société au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2015 sont décrites dans le Document de référence de la Société RÉSOLUTIONS À TITRE ORDINAIREApprobation des comptes annuels et consolidés et affectation du résultatLes deux premières résolutions traitent de l’approbation des comptes annuels et consolidés de l’exercice 2015 de Renault Les comptes présentés ont été établis conformément à la réglementation en vigueur en référentiel IFRS (International Financial Reporting Standards) pour les comptes consolidés et en conformité avec les dispositions légales et réglementaires françaises pour les comptes annuels Les comptes sociaux font ressortir un bénéfice de 663 056 110 81 euros Les comptes consolidés font ressortir un bénéfice de 2 959 920 484 13 euros La troisième résolution traite de l’affectation du résultat social de l’exercice 2015 et de la mise en paiement du dividende Le Conseil d’administration propose de distribuer à titre de dividende une somme de 709 733 481 60 euros soit un dividende de 2 40 euros par action Ce dividende serait détaché le 13  mai 2016 et mis en paiement à compter du 17 mai 2016 En conséquence de cette distribution le compte report à nouveau serait porté de 7 728 868 267 40 euros à 7 682 190 896 61 euros Conformément aux dispositions de l’article  243 bis du Code général des impôts il est rappelé dans le tableau figurant ci après le montant des dividendes des revenus distribués éligibles à l’abattement de 40 % prévu par le 2° du 3 de l’article  158 du Code général des impôts pour les personnes physiques fiscalement domiciliées en France et des revenus non éligibles à l’abattement au titre des trois exercices précédents EXERCICES DIVIDENDEMONTANT DES REVENUS DISTRIBUÉSÉLIGIBLES À L’ABATTEMENT DE 40 %MONTANT DES REVENUS DISTRIBUÉSNON ÉLIGIBLES À L’ABATTEMENT DE 40 %2012 1 72 € 1 72 € Aucun2013 1 72 € 1 72 € Aucun2014 1 90 € 1 90 € AucunPRÉSENTATION DES RÉSOLUTIONSConventions réglementéesLa quatrième résolution concerne les conventions dites «  réglementées  » conclues et autorisées au cours d’exercices antérieurs et dont l’exécution a été poursuivie au cours du dernier exercice Ces conventions ont été examinées à nouveau par le Conseil d’administration lors de sa séance du 11 février 2016 conformément à l’article L  225 40 1 du Code de commerce et sont mentionnées dans le Rapport spécial des Commissaires aux comptes Ce Rapport spécial est reproduit à la section  4 du Document de référence 2015 de la Société Il est précisé qu’en application des dispositions légales en vigueur les conventions réglementées déjà approuvées par l’Assemblée générale au cours des exercices antérieurs et dont les effets perdurent ne sont pas soumises de nouveau au vote de l’Assemblée générale Statuant sur le R apport précité il est demandé à l’Assemblée générale de prendre acte des informations relatives auxdites conventions GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015387LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES6PRÉSENTATION DES RÉSOL UTIO NSApprobation de l’Accord de Stabilisation de l’Alliance Les cinquième et sixième résolutions proposent à l’Assemblée Générale après avoir pris connaissance du rapport spécial des Commissaires aux comptes les mentionnant d’approuver les conventions conclues d’une part entre Renault et l’É tat français et d’autre part entre Renault et Nissan WAvec l’État français Lors de sa séance du 11 décembre 2015 le Conseil d’administration a autorisé à l’unanimité des membres autorisés à voter la conclusion d’un Accord de Gouvernance entre Renault et l’É tat français relatif au plafonnement des droits de vote de l’É tat en Assemblée Générale M Pascal Faure et M  Martin Vial n’ont pas pris part au vote En application de cette autorisation la société a signé le 4 février 2016 un contrat avec l’É tat français ayant pour objet le plafonnement des droits de vote de l’É tat à 17 9% dans certaines circonstances ce chiffre pouvant être porté à 20% en cas de quorum inhabituellement élevé L’accord décrit également les modalités de mise en œuvre du plafonnement avec le teneur de registre de Renault Le plafonnement des droits de vote de l’É tat français s’applique notamment à l’ensemble des décisions relevant de la compétence de l’Assemblée générale ordinaire à l’exception des décisions relatives à (i) la distribution de dividende (ii) la nomination le renouvellement et la révocation des administrateurs représentant l’É tat français (iii) la cession d’actifs significatifs de Renault (iv) les conventions réglementées non approuvées par les représentants de l’É tat français et (v) le rachat d’actions à des actionnaires identifiés A contrario l’É tat retrouve l’intégralité de ses droits de vote pour les décisions relevant de la compétence de l’Assemblée générale extraordinaire à l’exception des décisions les plus courantes telles que (i) l’octroi ou le renouvellement aux organes de direction de Renault de délégations courantes dont les modalités sont conformes à la pratique existante de Renault (ii) l’attribution de stock options d’actions de performance ou de titres donnant accès au capital au profit de membres du personnel salariés et des mandataires sociaux du groupe Renault (iii) une modification de la limite d’âge pour l’exercice des fonctions ou de la durée du mandat des administrateurs et des dirigeants mandataires sociaux et (iv) un transfert de siège social (sauf à l’étranger) Le plafonnement des droits de vote cesserait de s’appliquer dans des situations à caractère exceptionnel telles que la modification ou la résiliation du Restated Alliance Master Agreement l’exercice par Nissan de droits de vote dans Renault l’annonce d’une offre publique sur les titres Renault le franchissement du seuil de 15  % en capital ou en droit de vote par un actionnaire y compris Nissan L’Accord de Gouvernance a été conclu pour une durée de vingt ans renouvelable par tacite reconduction par périodes successives de dix ans sauf dénonciation au moins deux ans avant l’échéance du terme Cet accord est applicable à compter de sa date de signature Le Conseil d’administration a estimé que cet accord résulte des discussions qui se sont déroulées au cours de l’année 2015 entre les deux actionnaires de long terme de Renault l’É tat français actionnaire et Nissan Il aura pour effet de pérenniser l’Alliance et de favoriser son développement dans la poursuite de l’intérêt social de Renault Il est précisé que l’É tat français ne participera pas au vote de la cinquième résolution proposée à l’Assemblée générale WAvec la société Nissan Motor Co Ltd Lors de sa séance du 11 décembre 2015 le Conseil d’administration a autorisé à l’unanimité des membres autorisés à voter la signature d’un accord entre Renault et Nissan relatif à la gouvernance de Nissan constituant un troisième avenant au Restated Alliance Master Agreement signé le 28  mars 2002 amendé par un premier avenant signé le 29 avril 2005 et par un second avenant signé le 7 novembre 2012 M Carlos Ghosn Président Directeur général de Renault de Nissan Motor Co Ltd et président de la société Renault Nissan B V M Hiroto Saikawa administrateur de Renault et Executive Vice President de Nissan Motor Co Ltd et Mlle Yuriko Koike administrateur de Renault et représentant de Nissan Motor Co Ltd n’ont pas pris part au vote En application de l’autorisation conférée un avenant au Restated Alliance Master Agreement a été signé le 11 décembre 2015 dont les modalités portent sur l’engagement par Renault de voter en faveur des résolutions proposées par le conseil d’administration de Nissan à l’Assemblée générale de Nissan pour la nomination la révocation et la rémunération des membres du conseil d’administration de Nissan Pour ces résolutions Renault votera conformément aux recommandations du conseil d’administration de Nissan et à défaut Nissan aurait la faculté d’acquérir des actions Renault sans accord préalable L’avenant modifie le Restated Alliance Master Agreement sans en changer la durée qui reste indéterminée Il est applicable dès sa conclusion Les autres dispositions du Restated Alliance Master Agreement n’ont pas été amendées Le Conseil d’administration a estimé que cet accord résulte des discussions qui se sont déroulées au cours de l’année 2015 entre les deux actionnaires de long terme de Renault l’É tat français actionnaire et Nissan Il aura pour effet de pérenniser l’Alliance et de favoriser son développement dans la poursuite de l’intérêt social de Renault Il est précisé que M Carlos Ghosn M Hiroto Saikawa et Mlle Yuriko Koike ne participeront pas au vote de la sixième résolution proposée à l’Assemblée générale Le détail de ces conventions figure dans le Rapport spécial des Commissaires aux comptes (reproduit à la section 4 du Document de référence 2015 et section 5 de l’avis de convocation) Rapport des Commissaires aux comptes sur les titres participatifs La septième résolution propose à l’Assemblée générale de prendre acte du Rapport des Commissaires aux comptes sur la rémunération des titres participatifs et notamment de sa partie variable liée à l’évolution en 2015 du chiffre d’affaires consolidé de Renault à structure et méthodes identiques Avis sur les éléments de rémunération due ou attribuée au titre de l’exercice 2015 à M  Carlos Ghosn Aux termes de la huitième résolution conformément à la recommandation 24 3 du Code AFEP MEDEF de gouvernement d’entreprise auquel la Société se réfère en application de l’article  L   225 37 du Code de commerce les éléments suivants de la rémunération de M  Carlos Ghosn dus ou attribués au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2015 sont soumis à l’avis consultatif des actionnaires Les éléments de rémunération concernés portent sur  (i) la part fixe (ii) la part variable annuelle y compris la part variable différée et le cas échéant la partie variable pluriannuelle avec les objectifs contribuant à la détermination de cette part variable (iii) les rémunérations exceptionnelles (iv) les options d’actions les actions de performance et tout autre élément de rémunération de long terme (v) les indemnités liées à la prise ou à la cessation des fonctions (vi) le régime de retraite supplémentaire (vii) les avantages de toute nature et (viii) l’indemnité de non concurrence 56 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015388Renseignements sur le site www groupe renault comASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29  AVRIL 2016 6PRÉSENTATION DES RÉSOLUTIO NS Éléments de la rémunération due ou attribuée à M  Carlos Ghosn Président Directeur général au titre de l’exercice 2015ÉLÉMENTS DE LA RÉMUNÉRATION DUE OU ATTRIBUÉE AU TITRE DE L’EXERCICE 2015MONTANTS OU VALORISATION COMPTABLE SOUMIS AU VOTE COMMENTAIRESRémunération fixe1 230 000 €(montant versé)Le montant de la part fixe a été arrêté par le Conseil d’administration du 12 décembre 2014 sur proposition du Comité des rémunérations Ce montant est inchangé depuis 2011 Rémunération variable annuelle1 783 500 €(145 % de la part fixe)dont  P445 875 € versés en numéraire etP 1 337 625 € payés en actions de façon différée tel que décrit dans la section « Rémunération variable différée » ci dessous Les critères de performance fixés par le Conseil d’administration du 12 décembre 2014 au titre de l’exercice 2015 sont les suivants  Ple taux de retour sur capitaux propres (pour 10 % maximum)  Pla marge opérationnelle (pour 40 % maximum)  Ple free cash flow (pour 40 % maximum)  Pun critère qualitatif lié à la qualité managériale qui se fonde sur les thèmes suivants (pour 60 % maximum)  le suivi de l’accord de compétitivité en France  affectations des projets véhicules et mécaniques (Renault et partenaires) appréciation des volumes de production affectés à l’horizon 2016 la qualité de la responsabilité environnementale  positionnement en Europe sur le véhicule électrique émission CO2 des véhicules en Europe l’élaboration d’une stratégie R&D pluriannuelle  niveau d’investissement en R&D et suivi du Capex poursuite de la politique de standardisation (approche CMF Common big Modules Families) et poursuite de la politique de déploiement des modules couverture des produits par Régions la RSE  vérification des données extra financières visibilité impact social en matière de diversité et de santé sécurité les partenariats  évolution du nombre de projets avec les partenaires développement de synergies et réduction des coûts grâce aux partenariats les synergies de l’Alliance  augmentation du montant des synergies évolution des principales synergies Chacun des six thèmes ci dessus pèse pour 10 % dans l’atteinte du critère qualitatif Le Conseil d’administration s’est assuré que les critères retenus pour la part variable de la rémunération du dirigeant mandataire social assuraient l’alignement de ses intérêts avec l’intérêt social de l’entreprise et l’intérêt des actionnaires Pour des raisons de confidentialité Renault ne communique pas d’objectif chiffré pour chacun des critères listés ci dessus Renault communique en revanche le degré d’atteinte de ces critères a posteriori Le Conseil d’administration du 11 février 2016 sur proposition du Comité des rémunérations a estimé que le degré d’atteinte des critères financiers s’établissait à 90 % et le degré d’atteinte du critère qualitatif à 55 % répartis comme suit  Ple taux de retour sur capitaux propres  10 % sur le maximum de 10 %  Pla marge opérationnelle  40 % sur le maximum de 40 %  Ple free cash flow  40 % sur le maximum de 40 %  Pun critère qualitatif  55 % sur le maximum de 60 % répartis comme suit  le suivi de l’accord de compétitivité en France  10 % sur le maximum de 10 % la qualité de la responsabilité environnementale  7 5 % sur le maximum de 10 % l’élaboration d’une stratégie R&D pluriannuelle  7 5 % sur le maximum de 10 % la RSE  10  % sur le maximum de 10 % les partenariats  10  % sur le maximum de 10 % les synergies de l’Alliance  10  % sur le maximum de 10 % En conséquence la r émunération v ariable au titre de l’exercice 2015 s’établit à 145  % de la part fixe soit 1 783 500 euros (contre 147 5 % de la part fixe soit 1 814 250 euros au titre de 2014) Le Conseil d’administration du 11  février 2016 sur proposition du Comité des rémunérations a également validé les modalités de paiement de cette part variable dans les conditions suivantes identiques à 2014  P25 % payé en numéraire en 2016 soit 445 875 euros Ple solde soit 1 337 625 euros payé en actions de façon différée dans les conditions décrites ci dessous (la « Rémunération Variable Différée ») Rémunération variable différée 1  337  625  €(valorisation comptable)L’acquisition définitive des actions reçues au titre de la Rémunération Variable Différée au titre de l’exercice 2015 ne pourra intervenir qu’à compter de 2020 sous réserve des conditions suivantes  i une condition de présence au sein de Renault en 2020  ii des conditions de performance basées sur les critères financiers de la Rémunération Variable du Président Directeur G énéral et appréciées sur les exercices 2016 2017 et 2018 Le nombre d’actions acquises par M   Carlos Ghosn sera donc déterminé en fonction du montant de la Rémunération Variable Différée du risque de non paiement de cette R émunération Variable Différée et des performances du Groupe sur la période 2016 2018 Rémunération variable pluriannuelleNA Absence de rémunération variable pluriannuelle Rémunération exceptionnelleNA Absence de rémunération exceptionnelle Élément de rémunération de long termeStock options Absence d’attribution GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015389LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES6PRÉSENTATION DES RÉSOL UTIO NSÉLÉMENTS DE LA RÉMUNÉRATION DUE OU ATTRIBUÉE AU TITRE DE L’EXERCICE 2015MONTANTS OU VALORISATION COMPTABLE SOUMIS AU VOTE COMMENTAIRESActions de performance4 184 850 €(valorisation comptable)Dans le cadre de l’autorisation donnée par l’Assemblée générale du 30 avril 2013 (15e résolution) le Conseil d’administration du 11  février 2015 sur proposition du Comité des rémunérations a décidé l’attribution au Président Directeur général de  100 000 actions de performance sous réserve d’atteinte des critères de performance suivants appréciés sur la période 2015 2016 2017  Ple free cash flow pour un tiers des actions Pla variation de la marge opérationnelle Automobile en point de pourcentage par rapport à un panel de constructeurs automobiles avec les mêmes drivers géographiques et sectoriels (PSA auto Fiat auto EMEA VW Brand et Skoda Brand) pour un tiers des actions Pun critère externe basé sur le total share return (TSR) en ligne avec les pratiques du CAC 40 pour un tiers des actions Les objectifs chiffrés correspondant à ces critères ne sont pas communiqués pour des raisons de confidentialité L’autorisation donnée par l’Assemblée générale du 30 avril 2013 encadre toutes les attributions d’actions de performance comme suit  Ple nombre total d’actions de performance attribuées ne peut excéder 1 5 % du capital social sur trois ans soit en moyenne 0 5 % du capital social par an  Ple nombre d’actions de performance attribuées au Président Directeur G énéral ne peut excéder 15 % du total des actions attribuées L’attribution susmentionnée n’entraînera aucune dilution pour les actionnaires les actions éventuellement livrées étant des actions auto détenues par la Société Le Président Directeur G énéral est soumis à une obligation de conservation de 25  % des actions de performance définitivement acquises à l’issue de la période d’acquisition jusqu’au terme de son mandat Le Président Directeur G énéral a pris l’engagement formel de ne pas recourir à des opérations de couverture de risque sur les actions de performance et ce jusqu’à la fin de la période de conservation Autre élément = NAAbsence d’attribution Jetons de présence48 000 €(montant versé)Ce montant brut est versé au titre de son mandat d’administrateur de Renault Les modalités de calcul applicables aux jetons versés au titre du Conseil d’administration sont les suivantes  Pune part fixe de 18 000 euros par an liée à l’appartenance au Conseil  Pune part variable de 6 000  euros par séance liée à la présence effective des membres aux réunions du Conseil Les parts fixes et variables sont plafonnées à un montant global de 48 000 euros par administrateur et par an M  Ghosn ne perçoit pas de jetons de présence au titre de sa participation à un éventuel Comité du Conseil M Carlos Ghosn n’a pas reçu de rémunération en sa qualité de Président et membre du Conseil d’administration d’Av tovaz au titre de 2015 Valorisation des avantages de toute nature5 440 €(valorisation comptable)Ce montant d’avantage en nature correspond à la mise à disposition d’un véhicule Indemnité de départNAIl n’existe pas de clause d’indemnité de départ au profit du Président Directeur G énéral Indemnité de non concurrenceNALors de sa séance du 11 février 2015 le Conseil d’administration a autorisé la signature d’un accord de non concurrence entre la Société et M  Carlos Ghosn par lequel ce dernier s’engage à compter de la cessation ou du non renouvellement de son mandat de Directeur général à ne pas exercer directement ou indirectement une activité concurrente à celles du Groupe soit pour son propre compte soit pour le compte d’une autre entreprise Une activité concurrente à celles du Groupe désigne toute activité de conception construction commercialisation automobile (principalement de véhicules particuliers et de véhicules utilitaires) exercées dans les mêmes cadres géographiques et sectoriels que ceux du Groupe au moment de la cessation du mandat Le Conseil d’administration a considéré notamment (i) la nature particulièrement concurrentielle du marché sur lequel intervient le Groupe (ii) l’importance des fonctions et des compétences reconnues de M   Carlos Ghosn dans ce marché (iii) les moyens qui sont mis à sa disposition (iv) les informations sensibles dont M   Carlos Ghosn dispose ou auxquelles il peut avoir accès et (v) les relations qui sont développées par ce dernier dans l’exercice de son mandat social et a conclu en la nécessité de protéger les intérêts légitimes du Groupe par l’introduction de cette clause de non concurrence En contrepartie de son obligation de non concurrence M   Carlos Ghosn percevra de la Société durant la période d’application de l’accord (deux ans) et sous réserve de non contravention à celui ci une contrepartie financière brute correspondant à deux ans de rémunération brute totale (fixe et variable) payable en vingt quatre mensualités Le Conseil d’administration de la Société se prononcera lors du départ de M  Carlos Ghosn sur l’application ou non de la clause de non concurrence et pourra renoncer à l’application de cette clause unilatéralement L’Assemblée générale du 30 avril 2015 a approuvé la mise en place de cette clause de non concurrence GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015390Renseignements sur le site www groupe renault comASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29  AVRIL 2016 6PRÉSENTATION DES RÉSOLUTIO NSÉLÉMENTS DE LA RÉMUNÉRATION DUE OU ATTRIBUÉE AU TITRE DE L’EXERCICE 2015MONTANTS OU VALORISATION COMPTABLE SOUMIS AU VOTE COMMENTAIRESRégime de retraite supplémentaireAucun montant n’est dû au titre de l’exercice closM  Carlos Ghosn bénéficie du régime collectif de retraite supplémentaire mis en place au profit des membres du Comité exécutif Groupe Ce régime est ouvert à de nouveaux bénéficiaires Ce régime a été approuvé par le Conseil d’administration lors de ses séances du 28  octobre 2004 et du 31  octobre 2006 et approuvé par l’Assemblée générale du 30  avril 2010 (10e  résolution) Ce régime a été confirmé par le Conseil d’administration du 12 février 2014 et approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2014 (7e résolution) Le régime de retraite supplémentaire comprend  Pun régime à cotisations définies de 8 % de la rémunération annuelle comprise entre huit et seize fois le plafond annuel de la Sécurité sociale pris en charge à 5 % par l’entreprise et à 3 % par le bénéficiaire  Pun régime à prestations définies de type additif  l e bénéfice de ce régime est conditionné à une ancienneté de cinq ans minimum et une ancienneté CEG d’au moins deux ans Le montant annuel est égal à 10  % de la rémunération de référence augmentée de 1 40  % par année d’ancienneté CEG au delà de cinq ans et 0 40 % par année d’ancienneté hors CEG dès que l’ancienneté Renault est supérieure à cinq ans Ce montant est plafonné à 30 % de la rémunération de référence La rémunération de référence utilisée pour le calcul des montants de retraite prévus par le régime à prestations définies est égale à la moyenne des trois rémunérations les plus élevées au cours des dix dernières années précédant le départ en retraite La rémunération d’activité de référence est plafonnée à 65 fois le plafond annuel de la Sécurité s ociale En tout état de cause le montant de la retraite totale du Président Directeur G énéral ne pourra pas être supérieur à 45 % de sa rémunération de référence En outre le bénéfice du régime de retraite supplémentaire est soumis à la condition que M  Carlos Ghosn soit mandataire social lorsqu’il fera valoir ses droits à la retraite Il est précisé qu’en cas d’avis négatif le Conseil d’administration se réunira dans les meilleurs délais afin de délibérer sur les suites à donner aux attentes des actionnaires et publiera sur le site Internet de la Société le résultat de cette délibération GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015391LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES6PRÉSENTATION DES RÉSOL UTIO NSRenouvellement du mandat de M  Thierry DesmarestLa neuvième résolution propose à l’Assemblée générale d’approuver le renouvellement du mandat de M  Thierry Desmarest pour une nouvelle durée de quatre années Ce mandat prendrait fin à l’issue de l’Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2019 M   Thierry Desmarest est né le 18  décembre 1945 I l est de nationalité française Une notice biographique (incluant le détail des mandats et fonctions exercées) concernant M  Thierry Desmarest est contenue dans l’avis de convocation à l’Assemblée générale et dans la section 3 du Document de référence 2015 de la Société Il est rappelé que M  Thierry Desmarest répond aux critères d’administrateur indépendant tels que figurant dans la recommandation 9 du Code AFEP MEDEF révisé en novembre  2015 et respecte les règles légales et les recommandations du code précité s’agissant de la limitation du cumul des mandats Nomination d’un nouvel administrateur – Mme Olivia QiuLa dixième résolution propose à l’Assemblée générale de nommer Mme  Olivia Qiu en qualité d’administrateur Cette nomination contribuerait à la féminisation progressive du Conseil d’administration tout en renforçant son internationalisation P our ces raisons M  Garnier n’a pas été proposé au renouvellement Mme Olivia Qiu serait nommée pour une durée de quatre années soit jusqu’à l’issue de l’Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2019 Mme  Olivia Qiu est née le 19 août 1966 Elle est de nationalités chinoise et française Une notice biographique (incluant le détail des mandats et fonctions exercées) concernant cette candidate est contenue dans l’avis de convocation à l’Assemblée générale et dans la section 3 du Document de référence 2015 de la Société Il est rappelé que Mme  Olivia Qiu répond aux critères d’administrateur indépendant tels que figurant dans la recommandation  9 du Code AFEP MEDEF révisé en novembre  2015 Elle respecte les règles légales et les recommandations du code précité s’agissant de la limitation du cumul des mandats Autorisation donnée au Conseil d’administration d’acheter des actions de la SociétéAu cours de l’année 2015 la Société a acquis 1  441  595  actions dans le cadre de l’autorisation accordée par l’Assemblée générale du 30 avril 2014 Au 31 décembre 2015 la Société n’a pas acquis d’actions propres dans le cadre de l’autorisation accordée par l’Assemblée générale du 30 avril 2015 Elle a affecté 1  446  347  actions auto détenues dans le cadre de la mise en œuvre de plans d’attribution d’actions de performance ou tout autre attribution allocation ou cession destinées aux salariés ou aux dirigeants conformément à l’autorisation donnée au Conseil d’administration par l’Assemblée générale du 30 avril 2015 Au 31  décembre 2015 figuraient en portefeuille de la Société 3 573 737 actions représentant 1 21 % du capital Les actions détenues en propre n’ont ni droit au dividende ni droit de vote Il est proposé à l’Assemblée générale dans la onzième résolution de renouveler l’autorisation donnée au Conseil d’administration d’opérer sur les actions de la Société pour une durée maximale de dix huit mois cette autorisation se substituant à celle donnée lors de la précédente Assemblée Cette autorisation permettrait de mettre en œuvre un programme de rachat d’actions dans la limite de 10 % du capital correspondant au 31 décembre 2015 à 29 572 228 actions de la Société dans les conditions suivantes  Wprix d’achat maximal  cent vingt (120)  euros par action (hors frais d’acquisition)  Wmontant global maximum  3  548 7 millions d’euros étant précisé qu’en cas d’opération sur le capital de la Société ce montant sera ajusté en conséquence  Wréalisation à tout moment et par tout moyen dans les limites autorisées par les dispositions légales et réglementaires en vigueur pendant la durée de validité du programme de rachat d’actions étant précisé qu’à compter du dépôt par un tiers d’un projet d’offre publique visant les titres de la Société et ce jusqu’à la fin de la période d’offre le Conseil d’administration ne pourra mettre en œuvre la présente autorisation ni la Société poursuivre l’exécution d’un programme d’achat d’actions sauf autorisation préalable accordée par l’Assemblée générale Les objectifs du programme de rachat d’actions soumis à l’autorisation sont détaillés dans la résolution soumise au vote de l’Assemblée générale Un bilan des opérations effectuées conformément à l’autorisation accordée sera présenté à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2016 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015392Renseignements sur le site www groupe renault comASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29  AVRIL 2016 6PRÉSENTATION DES RÉSOLUTIO NSRéduction du capital social par annulation d’actionsDans la douzième résolution il est proposé à l’Assemblée générale d’autoriser le Conseil à annuler par voie de réduction du capital social les actions acquises dans le cadre du programme de rachat de ses propres actions dont la onzième résolution a précisé les modalités L’annulation d’actions entraîne une modification du capital social et par conséquent des statuts qui ne peut être autorisée que par une décision de l’Assemblée générale extraordinaire Cette résolution a donc pour objet de déléguer ce pouvoir au Conseil d’administration Cette autorisation serait valable pour une durée de dix huit mois et se substituerait à celle accordée par l’Assemblée générale extraordinaire du 30 avril 2015 Nous vous informons par ailleurs que le Conseil d’administration n’a procédé à l’annulation d’aucune action de la Société au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2015 Attribution gratuite d’actionsLa treizième résolution concerne l’autorisation conférée au Conseil d’administration pour attribuer gratuitement des actions de performance aux salariés et mandataires sociaux de la Société et des sociétés françaises ou étrangères qui lui sont liées Il est rappelé que la Société a décidé de ne plus mettre en œuvre de plan de stock options depuis 2012 Il est proposé par cette treizième résolution d’autoriser le Conseil d’administration de la Société à mettre en œuvre un ou plusieurs plans d’attribution gratuite d’actions de performance en conformité avec les conditions de l’article  L   225 197 1 du Code de commerce telles que modifiées par la loi n° 2015 990 du 6 août 2015 pour la croissance l’activité et l’égalité des chances économiques notamment s’agissant des durées minimales d’acquisition et de conservation (Loi Macron) Cette treizième résolution mettrait fin à la précédente autorisation accordée par l’Assemblée générale du 30 avril 2013 pour trente huit mois (quinzième résolution) sachant que le nombre d’actions pouvant être attribué resterait identique Le nombre d’actions pouvant être attribuées au titre de cette résolution ne pourra pas excéder 1 5 % du capital social de la Société apprécié au jour de la décision d’attribution par le Conseil d’administration Ce plafond inclura les actions de performance attribuées le cas échéant aux mandataires sociaux de la Société avec un sous plafond concernant ces derniers fixé à 15 % des attributions effectuées en vertu de la présente autorisation soit au maximum 0 1 % du capital social de la Société Par ailleurs le nombre d’actions pouvant être attribuées au titre du cumul des plans en cours et des plans futurs ne pourra excéder en toute hypothèse 10 % du capital social de la Société Enfin les attributions n’entraîneront aucune dilution pour les actionnaires le nombre des actions auto détenues par la Société et affectées à l’objectif d’attribution d’actions de performance devant être calibré de sorte à couvrir l’ensemble des acquisitions exercices potentiels au titre de l’ensemble de plans en cours Il est précisé enfin que désormais l’attribution des actions de performance à leurs bénéficiaires deviendrait définitive au terme d’une période d’acquisition minimale de trois ans les périodes cumulées d’acquisition et de conservation ne pouvant être inférieures à quatre ans 1 POLITIQUE DE RÉMUNÉRATIONL’attribution d’actions de performance vise en premier lieu à associer personnellement l’encadrement mondial du Groupe Renault en particulier les membres des organes de direction au développement de la valeur du Groupe en le faisant participer à la propriété de l’entreprise Elle permet également de distinguer les cadres contribuant par leur action particulièrement positive aux résultats du Groupe Elle sert enfin à fidéliser les cadres auxquels l’entreprise tient particulièrement en particulier les jeunes cadres à fort potentiel de développement professionnel L’attribution d’actions accroît leur engagement et leur motivation pour la mise en œuvre du progrès et de la croissance de l’entreprise Ce dispositif s’avère un élément du renforcement du rôle des centres de responsabilité dans tout le Groupe en Europe et dans le monde et ce plus particulièrement dans l’Automobile les filiales commerciales les ingénieries véhicule et mécanique les responsables d’usine carrosserie et mécanique les filiales industrielles et l’ensemble des responsables de programmes et de projets de véhicules et d’organes Il vaut également pour le Financement des ventes ainsi que pour les responsables des grandes fonctions tertiaires du Groupe 2 LES ATTRIBUTAIRESL’attribution est différenciée selon le niveau de responsabilité et de contribution des attributaires selon l’appréciation de leurs performances et de leurs résultats et pour les plus jeunes selon l’évaluation de leur potentiel de développement Les attributaires se divisent en trois catégories a Les dirigeantsLes dirigeants sont constitués des membres du Comité de direction Renault (CDR) en ce compris les membres du Comité exécutif Groupe (CEG) S’agissant du Président le nombre d’actions de performance attribuées est fixé par le Conseil d’administration sur proposition du Comité des rémunérations Les travaux du Comité des rémunérations sont réalisés avec l’aide d’un cabinet de consultants spécialisé sur la base d’analyses portant sur les rémunérations versées chez les constructeurs automobiles mondiaux  VW Toyota Daimler General Motors Ford Motors Honda Fiat BMW PSA…La part des plans d’attribution d’actions de performance attribuée au Président Directeur G énéral et aux membres du Comité exécutif Groupe ne dépassera pas respectivement 15  % et 30  % des actions de performance attribuées b Les cadres dirigeantsLes cadres dirigeants sont attributaires et bénéficient en principe de dotations annuelles variables selon les mêmes critères que les dirigeants selon leur niveau de responsabilité performance et résultats Les quantités d’actions attribuées peuvent varier selon l’appréciation portée Certains cadres dirigeants peuvent ne pas être attributaires c Les autres cadresLes autres attributaires sont le plus souvent des cadres supérieurs et des cadres à fort potentiel de développement professionnel managérial ou d’expertise Les systèmes d’appréciation et de sélection de ces attributaires sont nombreux et complémentaires (entretien annuel c omités de carrière suivi spécifique pour les cadres à potentiel part de rémunération variable RÉSOLUTIONS À TITRE EXTRAORDINAIRE GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015393LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES6PRÉSENTATION DES RÉSOL UTIO NSselon les postes ) ces systèmes constituent un faisceau d’observations permettant de réellement distinguer les plus méritants Au total l’ensemble de ces trois catégories d’attributaires représente environ 900 cadres chaque année 3 LES CRITÈRES DE PERFORMANCEa Exigence des critèresConformément aux meilleures pratiques de Place l’ensemble des attributions quels que soient les bénéficiaires concernés sont soumises à une condition de présence minimum de trois ans à compter de la date d’attribution des actions de performance et à des conditions de performance appréciées au minimum sur trois exercices sociaux consécutifs Depuis l’année 2006 des critères de performance ont été mis en place pour l’ensemble des salariés Ces critères sont exigeants stables vérifiables et quantifiables Les taux d’atteinte des plans dont la période d’appréciation de la performance est arrivée à échéance sont  WPlan n° 17 au titre de l’année 2011  aucun critère atteint  WPlan pluriannuel n° 18 au titre de la période 2011 2013  critères atteints à 100 %  WPlan n° 19 au titre de l’année 2012  critères atteints à 50 %  WPlan n° 20 au titre de l’année 2013  critères atteints à 88 48 % Lorsque les critères ne sont pas atteints les actions attribuées deviennent en totalité non exerçables ou non acquises au terme de la période d’acquisition b Nature des critèresLes critères de performance sont définis pour chaque plan par le Conseil d’administration sur proposition du Comité des rémunérations Dans l’hypothèse où la résolution proposée serait approuvée par l’Assemblée générale les critères du Plan 2016 seraient les suivants  WPour l’ensemble des bénéficiairesDeux critères seraient applicables  FREE CASH FLOW POURCENTAGE ACQUISITIONSPlafond  *Budget +10 % 50 %Cible *Budget 40 %Plancher *Budget 15 % 0 %VARIATION DE LA MARGE OPÉRATIONNELLE AUTOMOBILE EN POINT DE POURCENTAGE PAR RAPPORT À UN PANEL ** POURCENTAGE ACQUISITIONSPlafond  *Moyenne +10 % 50 %Cible *Moyenne 40 %Plancher *Moyenne 15 % 0 %* Interpolation linéaire entre les valeurs ** Fiat PSA VW Skoda et Renault WPour le Président Directeur G énéralL’attribution au Président Directeur G énéral serait soumise aux deux critères ci dessus et à un critère supplémentaire afin de renforcer l’exigence du plan le concernant  FREE CASH FLOW POURCENTAGE ACQUISITIONSPlafond  *Budget +10 % 33 33%Cible *Budget 26 7 %Plancher *Budget 15 % 0 %VARIATION DE LA MARGE OPERATIONNELLE AUTOMOBILE EN POINT DE POURCENTAGE PAR RAPPORT A UN PANEL** POURCENTAGE ACQUISITIONSPlafond  *Moyenne +10 % 33 33 %Cible *Moyenne 26 7 %Plancher *Moyenne 15 % 0%TOTAL SHAREHOLDER RETURN (TSR) POURCENTAGE ACQUISITIONS (1)Plafond  *TSR +10 % 33 33 %Cible *TSR 26 7 %Plancher *TSR 15 % 0 %(1) Le pourcentage final attribué est la somme du résultat de l’indice TSR Euro Stoxx Auto & Parts pour 50 % et de l’indice TSR Euro Stoxx ex Financials pour 50 % * Interpolation linéaire entre les valeurs ** Fiat PSA VW Skoda et Renault La présente autorisation est donnée pour une durée de 38 mois et pourrait être utilisée pour les plans concernant les années 2016 2017 et 2018 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015394Renseignements sur le site www groupe renault comASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29  AVRIL 2016 6PRÉSENTATION DES RÉSOLUTIO NSAutorisation donnée au Conseil d’administration de procéder à l’émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec ou sans droit préférentiel de souscriptionLes quatorzième quinzième seizième dix septième et dix huitième résolutions ont pour objet d’accorder au Conseil d’administration un ensemble d’autorisations pour une durée de vingt six mois lui permettant le cas échéant de procéder sur ses seules décisions à diverses opérations financières par émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital et ou donnant droit à l’attribution de titres de créance avec ou sans droit préférentiel de souscription et ayant pour effet en particulier d’augmenter le capital de la Société avec une dilution potentielle L’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires de la Société du 30 avril 2014 a consenti au Conseil d’administration les délégations de compétence et autorisations figurant dans le tableau reproduit ci après étant précisé que ledit tableau précise les cas et les conditions dans lesquels le Conseil d’administration a fait usage de certaines de ces délégations et autorisations jusqu’à la date du présent rapport Ces délégations et autorisations arrivant à échéance il est proposé aux actionnaires de les renouveler Ces autorisations sont soumises à un plafond global de trois cent cinquante millions d’euros pour les augmentations de capital (sur lequel s’impute également le montant des augmentations de capital qui seraient réalisées en application de la vingtième résolution décrite ci dessous) (le Plafond Global de trois cent cinquante millions d’euros) et d’un milliard d’euros pour la partie représentative d’une créance des émissions de valeurs mobilières donnant accès au capital (telles que par exemple des obligations convertibles échangeables ou remboursables) (plafond commun à la quatorzième quinzième seizième et dix septième résolutions) Outre ces plafonds globaux des sous plafonds en ligne avec les meilleures pratiques du marché s’appliquent en fonction du type d’opération envisagée  Wdans le cadre de la quatorzième résolution il est proposé aux actionnaires de consentir au Conseil d’administration les autorisations nécessaires afin de réaliser des émissions avec maintien du droit préférentiel de souscription au bénéfice des actionnaires de la Société Ces opérations concerneraient l’émission tant en France qu’à l’étranger d’actions ordinaires de la Société et ou de valeurs mobilières donnant accès immédiatement ou à terme au capital de la Société ou de sociétés dont elle détient directement ou indirectement plus de la moitié du capital ou donnant droit à attribution de titres de créance Les valeurs mobilières pourraient prendre la forme de titres de capital ou de titres de créance L’accès au capital de la Société serait matérialisé notamment par la conversion le remboursement ou l’échange d’une valeur mobilière ou la présentation d’un bon Le montant nominal maximal des émissions de capital qui pourraient être décidées par le Conseil d’administration immédiatement et ou à terme avec maintien du droit préférentiel de souscription s’élèverait à trois cent cinquante millions d’euros ce montant induisant la création d’actions nouvelles représentant au maximum environ 30  % du capital social existant au 31 décembre 2015 Le montant des titres de créance serait limité à 1 milliard d’euros Au titre de cette résolution si les souscriptions à titre irréductible et le cas échéant à titre réductible n’ont pas absorbé la totalité d’une émission d’actions ou de valeurs mobilières le Conseil d’administration pourrait décider d’offrir au public totalement ou partiellement les actions ou valeurs mobilières non souscrites Le prix de souscription des actions et ou des valeurs mobilières susceptibles d’être émises en application de cette délégation serait fixé par le Conseil d’administration conformément aux pratiques de marché  Wdans le cadre de la quinzième résolution il est proposé aux actionnaires de consentir au Conseil d’administration les autorisations nécessaires afin de réaliser des opérations tant en France qu’à l’étranger par voie d’offre au public Ces opérations concerneraient l’émission d’actions ordinaires de la Société et ou de valeurs mobilières donnant accès immédiatement ou à terme au capital de la Société ou de sociétés dont elle détient directement ou indirectement plus de la moitié du capital ou à des titres de créance Les valeurs mobilières pourraient prendre la forme de titres de capital ou de titres de créance L’accès au capital de la Société serait matérialisé notamment par la conversion le remboursement ou l’échange d’une valeur mobilière ou la présentation d’un bon Le montant nominal maximal des émissions d’actions ordinaires qui pourraient être décidées par le Conseil d’administration immédiatement et ou à terme avec suppression du droit préférentiel de souscription par voie d’offre au public s’élèverait à cent vingt millions d’euros ce montant induisant la création d’actions nouvelles représentant environ 10 % du capital social existant Ce montant s’impute sur le Plafond Global de trois cent cinquante millions d’euros visé ci dessus Le montant des titres de créance serait limité à 1 milliard d’euros Dans le cadre de cette résolution un délai de priorité pourra être accordé aux actionnaires dans des conditions fixées en conformité avec les dispositions légales et réglementaires applicables sur décision du Conseil d’administration (étant rappelé que ce droit de priorité ne donnerait pas lieu à création de droits négociables) Cette résolution prévoit que le prix d’émission des actions nouvelles sera au moins égal au prix minimum prévu par les dispositions légales et réglementaires en vigueur au moment de l’émission (soit à ce jour la moyenne pondérée des cours des trois dernières séances de Bourse précédant sa fixation diminuée d’une décote maximale de 5  %) (le Prix d’émission des A ctions N ouvelles) Le prix d’émission des valeurs mobilières donnant accès au capital de la Société sera tel que la somme perçue immédiatement par la Société majorée le cas échéant de celle perçue ultérieurement par elle soit pour chaque action émise en conséquence de l’émission de ces valeurs mobilières au moins égale au Prix d’émission des A ctions N ouvelles Les offres au public décidées en vertu de cette résolution pourront être associées dans le cadre d’une même émission ou de plusieurs émissions réalisées simultanément à des offres par placement privé telles que visées à l’article L  411 2 II du Code monétaire et financier décidées en application de la seizième résolution décrite ci après  Wdans le cadre de la seizième résolution il est proposé aux actionnaires de consentir au Conseil d’administration les autorisations nécessaires afin de réaliser des opérations par voie de placement privé telles que visées à l’article  L   411 2  II du Code monétaire et financier Ces opérations concerneraient l’émission d’actions ordinaires et ou de valeurs mobilières donnant accès par tous moyens immédiatement ou à terme au capital de la Société ou d’une société dont elle détient directement ou indirectement plus de la moitié du capital ou donnant droit à l’attribution de titres de créance Les valeurs mobilières pourraient prendre la forme de titres de capital ou de titres de créance L’accès au capital de la Société serait matérialisé notamment par la conversion le remboursement ou l’échange d’une valeur mobilière ou la présentation d’un bon Le montant nominal maximal des émissions d’actions ordinaires qui pourraient être décidées par le Conseil d’administration immédiatement et ou à terme avec suppression du droit préférentiel de souscription dans le cadre de placements privés s’élève à soixante millions d’euros soit une ou des émissions représentant au maximum 5 % environ du capital social existant GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015395LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES6PRÉSENTATION DES RÉSOL UTIO NSau 31 décembre 2015 Ce montant s’impute sur le Plafond Global de trois cent cinquante millions d’euros visé ci dessus et le plafond spécifique de cent vingt millions d’euros fixé à la quinzième résolution pour les émissions avec suppression du droit préférentiel de souscription Le montant des titres de créance serait limité à 1 milliard d’euros Le but est ici de faciliter l’utilisation de cette forme de financement qui peut s’avérer plus rapide et plus simple qu’une augmentation de capital par offre au public Cette résolution prévoit que le prix d’émission des actions serait au moins égal au prix minimum prévu par les dispositions légales et réglementaires en vigueur au moment de l’émission (soit à ce jour la moyenne pondérée des cours des trois dernières séances de Bourse précédant sa fixation diminuée d’une décote maximale de 5 %)  Wdans le cadre de la dix septième résolution il est proposé aux actionnaires de consentir au Conseil d’administration les autorisations nécessaires afin de réaliser des émissions de titres en rémunération d’apports effectués dans le cadre d’une offre publique d’échange initiée par la Société sur les titres d’une autre société admis aux négociations sur un marché réglementé d’un État partie à l’Espace économique européen ou membre de l’Organisation de coopération et de développement économique Les émissions d’actions ordinaires immédiatement et ou à terme dans le cas d’émission d’une offre publique d’échange avec suppression du droit préférentiel de souscription en cas d’offre publique d’échange initiée par la Société sont plafonnées à un montant nominal maximal de cent vingt millions d’euros Ce montant s’impute sur le Plafond Global de trois cent cinquante millions d’euros visé ci dessus et le plafond spécifique de cent vingt millions d’euros fixé à la quinzième résolution pour les émissions avec suppression du droit préférentiel de souscription Le montant des titres de créance serait limité à 1 milliard d’euros Le Conseil d’administration aurait tous pouvoirs pour fixer la parité d’échange ainsi que le cas échéant le montant de la soulte en espèces à verser  Wdans le cadre de la dix huitième résolution il est proposé aux actionnaires de consentir au Conseil d’administration les autorisations nécessaires afin de réaliser des émissions d’actions ordinaires de la Société ou de valeurs mobilières donnant accès immédiatement ou à terme au capital de la Société ou de sociétés dont elle détient plus de la moitié du capital en vue de la rémunération d’apports en nature consentis à Renault et constitutifs de titres de capital ou de valeurs mobilières donnant accès au capital d’une autre société hors le cas de l’offre publique d’échange visée à la dix septième résolution Les émissions d’actions ordinaires ou de valeurs mobilières donnant accès au capital susceptibles d’être réalisées immédiatement et ou à terme en rémunération d’apport en nature avec suppression du droit préférentiel de souscription est limité légalement à 10  % du capital et spécifiquement à cent vingt millions d’euros Ce montant s’impute sur le Plafond Global de trois cent cinquante millions d’euros visé ci dessus et le plafond spécifique de cent vingt millions d’euros fixé à la quinzième résolution Le Conseil d’administration disposerait des pouvoirs nécessaires pour se prononcer sur le Rapport du ou des Commissaires aux apports sur l’évaluation des apports et des avantages particulier et leurs valeurs Ces résolutions qui constituent des autorisations habituelles et conformes aux pratiques de marché ont été spécifiquement ajustées pour donner au Conseil d’administration toute la latitude nécessaire pour permettre à la Société de se financer dans les meilleures conditions possibles au mieux des intérêts de la Société et en stricte adéquation avec les besoins du Groupe et pour réagir aux évolutions de marché en prenant en considération les attentes et préoccupations des actionnaires Le Conseil d’administration ne pourra sauf autorisation préalable par l’Assemblée générale faire usage des présentes délégations de compétence à compter du dépôt par un tiers d’une offre publique visant les titres de la Société et ce jusqu’à la fin de la période d’offre Comme chaque année les actionnaires seront informés de l’utilisation faite de ces autorisations dans le tableau de synthèse des autorisations et des pouvoirs mentionné dans le chapitre 5 2 4 du Document de r éférence 2015 Autorisation donnée au Conseil d’administration à l’effet d’augmenter le capital par incorporation de réserves de bénéfices ou primesDans le cadre de la dix neuvième résolution les augmentations de capital qui résulteraient d’une incorporation au capital de réserves bénéfices primes ou tout autre élément susceptible d’être incorporé au capital seraient plafonnées à un  milliard d’euros (montant strictement identique aux autorisations antérieures) L’existence d’un plafond distinct et autonome est justifié par la nature tout à fait différente des incorporations de réserves bénéfices ou pr imes puisque celles ci interviennent soit par l’attribution d’actions gratuites aux actionnaires soit par l’ augmentation du nom inal des actions existantes c’est à dire sans dilution pour les actionnaires et sans modification du volume des fonds propres de la Société Le Conseil d’administration aurait tous pouvoirs notamment pour fixer le montant et la nature des sommes à incorporer au capital fixer le nombre d’actions nouvelles à émettre et ou le montant dont le nominal des actions existantes composant le capital social sera augmenté Autorisation donnée au Conseil d’administration de procéder à l’émission d’actions réservées aux salariésDans le cadre de la vingtième résolution il est demandé à l’Assemblée générale conformément aux dispositions de l’article  L   225 129 6 du Code de commerce d’approuver une résolution d’augmentation du capital social réservée aux salariés de la Société et des sociétés qui lui sont liées dans les conditions de l’article  L   225 180 du Code de commerce et de l’article L  3344 1 du Code du travail relatif à l’actionnariat des salariés et des articles L  225 138 et L  225 138 1 du Code de commerce Cette résolution permet de déléguer au Conseil d’administration la compétence de procéder à une augmentation de capital réservée à des salariés adhérant à des plans d’épargne d’entre prise (avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires en faveur des bénéficiaires) e n une ou plusieurs fois par l’émission d’actions nouvelles et le cas échéant l’attribution d’actions gratuites et ce dans la limite de 1  % du montant des titres composant le capital social tel qu’établi au moment de la décision du Conseil Ce plafond est en ligne avec les pratiques du marché qui ajustent le plafond en fonction du niveau de participation des salariés dans le capital social Ce montant s’impute sur le Plafond Global de trois cent cinquante millions d’euros fixé à la quatorz ième résolution et le plafond spécifique de cent vingt millions d’euros fixé à la quinzième résolution pour les émissions avec suppression du droit préférentiel de souscription GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015396Renseignements sur le site www groupe renault comASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29  AVRIL 2016 6PRÉSENTATION DES RÉSOLUTIO NSCette résolution prévoit que  Wle prix d’émission des actions ordinaires ne pourra être ni supérieur à la moyenne des premiers cours cotés lors des vingt séances de Bourse précédant le jour de la décision du Conseil d’administration fixant la date d’ouverture des souscriptions ni inférieur de plus de 20 % à cette moyenne ou de 30 % respectivement dans le cas d’un plan d’épargne d’entreprise conformément à l’article L 3332 19 du C ode du travail  Wle Conseil d’administration de la Société pourrait également décider en application de l’article  L   3332 21 du Code du travail d’attribuer gratuitement des actions aux souscripteurs d’actions nouvelles en substitution de la décote ou à titre d’abondement dans le cadre d’un plan d’épargne d’entreprise  Wles caractéristiques des émissions des autres valeurs mobilières donnant accès au capital de la Société seront arrêtées par le Conseil d’administration dans les conditions fixées par la réglementation La présente autorisation est donnée pour une durée maximale de vingt six mois à compter de l’Assemblée générale du 29 avril 2016 et se substitue à celle donnée lors de la précédente Assemblée Pouvoir pour accomplir les formalitésLa vingt et unième résolution est une résolution usuelle qui concerne la délivrance des pouvoirs nécessaires à l’accomplissement des publicités et des f ormalités légales GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015397LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015398Renseignements sur le site www groupe renault comNOUVEAU T R A F I C Le langage Renault expliqué  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015399INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLes éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme RFA77 1 ATTESTATION DU RESPONSABLE DU DOCUMENT 4007 2 INFORMATIONS HISTORIQUES SUR LES EXERCICES 2013 ET 2014 4017 2 1 Pour l’exercice 2013 4017 2 2 Pour l’exercice 2014 4017 3 CONTRÔLEURS LÉGAUX DES COMPTES RFA 4027 3 1 Commissaires aux comptes titulaires 4027 3 2 Commissaires aux comptes suppléants 4027 3 3 Honoraires des Commissaires aux comptes 4027 4 TABLES DE CONCORDANCE 4037 4 1 Rubriques de l’annexe 1 du Règlement européen 809 2004 4037 4 2 Table de concordance du Rapport de gestion 4057 4 3 Table de concordance du Rapport Financier annuel mentionné à l’article L 451 1 2 du Code monétaire et financier et à l’article 222 3 du Règlement général de l’AMF 4077 4 4 Indicateurs de la GRI et principes du pacte mondial 408 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015400Renseignements sur le site www groupe renault comATTESTATION DU RESPO NSABLE DU DOCUMENTINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES7 1 ATTESTATION DU RESPONSABLE DU DOCUMENTResponsable des informations  Monsieur Carlos Ghosn Président Directeur général J’atteste après avoir pris toute mesure raisonnable à cet effet que les informations contenues dans le présent Document de référence sont à ma connaissance conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature à en altérer la portée J’atteste à ma connaissance que les comptes sont établis conformément aux normes comptables applicables et donnent une image fidèle du patrimoine de la situation financière et du résultat de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation et que le Rapport de gestion figurant dans le Document de référence présente un tableau fidèle de l’évolution des affaires des résultats et de la situation financière de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation ainsi qu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels elles sont confrontées J’ai obtenu des contrôleurs légaux des comptes une lettre de fin de travaux dans laquelle ils indiquent avoir procédé à la vérification des informations portant sur la situation financière et les comptes donnés dans le présent document ainsi qu’à la lecture d’ensemble du document Fait à Paris le 24  mars 2016Le Président Directeur généralCarlos Ghosn GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015401INFORMATIONS HISTOR IQUES SUR LES EXERCICE S 2013 ET 2014LE GROUP E RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES7 2 INFORMATIONS HISTORIQUES SUR LES EXERCICES 2013 ET 2014En application de l’article 28 du règlement (CE) n° 809 2004 de la Commission les informations suivantes sont incluses par référence dans le présent Document de référence 2014  7 2 1 POUR L’EXERCICE 2013Le Document de référence de l’exercice  2013 a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers en date du 13 mars 2014 sous le numéro de dépôt D 14 0140 Les comptes consolidés figurent au chapitre 4 pages 230 à 297 et le Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés figure au chapitre 4 page 228 du même document Les informations financières figurent au chapitre 1 3 2 pages 52 à 55 du même document Les parties non incluses de ce document sont soit sans objet pour l’investisseur soit couvertes par un autre endroit du Document de référence 7 2 2 POUR L’EXERCICE 2014Le Document de référence de l’exercice  2014 a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers en date du 18 mars 2015 sous le numéro de dépôt D 15 0166 Les comptes consolidés figurent au chapitre 4 pages 252 à 315 et le Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés figure au chapitre 4 page 250 du même document Les informations financières figurent au chapitre 1 3 2 pages 66 à 69 du même document Les parties non incluses de ce document sont soit sans objet pour l’investisseur soit couvertes par un autre endroit du Document de référence 7 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015402Renseignements sur le site www groupe renault comINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRESCON TRÔLEURS LÉG AUX D ES COMPTES7 3 CONTRÔLEURS LÉGAUX DES COMPTES7 3 1 COMMISSAIRES AUX COMPTES TITULAIRESKPMG S A représenté par MM  Jean Paul Vellutini et Laurent des PlacesImmeuble Le Palatin3 cours du Triangle92939 Paris La Défense Le Cabinet KPMG a été nommé par l’Assemblée générale mixte du 30  avril 2014 pour une période de six ans Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2019 EY Auditreprésenté par MM  Aymeric de La Morandière et Bernard HellerTour First1 2 place des Saisons92400 Courbevoie – Paris La Défense 1Le Cabinet Ernst & Young Audit a été nommé pour la première fois par arrêté du Ministère de l’économie et des finances en date du  27  mars 1979 Il a ensuite été reconduit par l’Assemblée générale mixte du 7  juin 1996 du  26  avril 2002 du  29  avril 2008 et du 30  avril 2014 pour une période de six ans Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2019 7 3 2 COMMISSAIRES AUX COMPTES SUPPLÉANTSKPMG Audit ID S A S Suppléant de KPMG S A Immeuble Le Palatin3 cours du Triangle92939 Paris La Défense Le Cabinet KPMG Audit ID  S A S a été nommé par l’Assemblée générale mixte du 30  avril 2014 pour une période de six ans Son  mandat expirera à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2019 AuditexSuppléant d’EY AuditTour First1 2 place des Saisons92400 Courbevoie – Paris La Défense 1Le Cabinet Auditex a été nommé pour la première fois par l’Assemblée générale mixte du 7 juin 1996 pour une période de six ans Il a vu son mandat renouvelé par l’Assemblée générale mixte du 26 avril 2002 du 29 avril 2008 et du 30  avril 2014 pour une période de six  ans Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2019 7 3 3 HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTESLes honoraires des Commissaires aux comptes et de leur réseau sont présentés dans la note 29 de l’annexe aux comptes consolidés GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015403LE GROUP E RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES7TABLES DE CON CORDANCERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE7 4 TABLES DE CONCORDANCENota bene  pour compléter ces tables de concordance nous recommandons de prendre connaissance au préalable du contenu des différents articles mentionnés ci dessous afin de s’assurer que le contenu visé par la loi est effectivement présenté dans le Document de référence 7 4 1 RUBRIQUES DE L’ANNEXE 1 DU RÈGLEMENT EUROPÉEN 809 2004PAGE1 Personnes responsables400 2 Contrôleurs légaux des comptes402 3 Informations financières sélectionnées3 1 Informations historiques10  278 290 401 3 2 Informations intermédiaires4 Facteurs de risque82 99   333 337 5 Informations concernant l’émetteur5 1 Histoire et évolution de la Société10  40 45   372 5 2 Investissements69   288 28 9   291   339 340 6 Aperçu des activités6 1 Principales activités17 21 32 39   58 66 6 2 Principaux marchés116 3 Événements exceptionnels 6 4 Dépendance éventuelle aux brevets licences contrats industriels commerciaux ou financiers ou aux nouveaux procédés de fabrication73   85 6 5 Position concurrentielle23 28 7 Organigramme7 1 Description sommaire17   42 43 7 2 Liste des filiales importantes40 41   342 34 58 Propriétés immobilières usines et équipements8 1 Immobilisation corporelle importante existante ou planifiée35 36   295 296   303 3058 2 Question environnementale pouvant influencer l’utilisation des immobilisations corporelles 84 9 Examen de la situation financière et du résultat9 1 Situation financière67 70 280 281   286 287   301 302   325 328 9 2 Résultat d’exploitation67   299 302 10 Trésorerie et capitaux10 1 Capitaux de l’émetteur281 282   288   316 320   372 377 10 2 Source et montant des flux de trésorerie33   90 93   96 98   283   288 289   297   325 328   339 10 3 Conditions d’emprunt et structure de financement69 70   296 298   325 328   379 380  10 4 Informations concernant toute restriction à l’utilisation des capitaux ayant influé sensiblement ou pouvant influer sur les opérations de l’émetteur10 5 Sources de financement attendues nécessaires pour honorer les engagements mentionnés aux points 5 2 3 et 8 111 Recherche et Développement brevets et licences73 81   50 51   69 12 Information sur les tendances58 13 Prévisions ou estimations du bénéficen a non applicable GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015404Renseignements sur le site www groupe renault comINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRESTABLES DE CONCORDAN CEPAGE14 Organes d’administration de direction et de surveillance et direction générale14 1 Organes d’administration et de direction6 9  222 241 14 2 Conflit d’intérêts au niveau des organes d’administration et de direction23 615 Rémunérations et avantages15 1 Montant de la rémunération versée et avantages en nature130 131   200   262 272   299 300   339 15 2 Montant total des sommes provisionnées ou constatées aux fins de versement de pensions de retraites ou d’autres avantages291 292   297   320 324   340 341 16 Fonctionnement des organes d’administration et de direction16 1 Date d’expiration des mandats actuels224 16 2 Contrats de service liant les membres des organes d’administration237 238  339 16 3 Informations sur le Comité d’audit et le Comité des rémunérations242 243   244 16 4 Gouvernement d’entreprise6 7  222 271 17 Salariés17 1 Nombre de salariés10  129   299 17 2 Participations et stock options144 145   200 17 3 Accord prévoyant une participation des salariés au capital de l’émetteur317 320 18 Principaux actionnaires18 1 Actionnaires détenant plus de 5 % du capital social et des droits de vote 10  33 34   56   375 376 18 2 Existence de droits de vote différents372   375 376 18 3 Contrôle de l’émetteur10  316 317   375 376 18 4 Accord connu de l’émetteur dont la mise en œuvre pourrait à une date ultérieure entraîner un changement de son contrôle 376 19 Opérations avec des apparentés33 34   56   305 310   348 350 20 Informations financières concernant le patrimoine la situation financière et les résultats de l’émetteur20 1 Informations financières historiques10  279 290   401 20 2 Informations financières pro forma10  57   67 70   300 301 20 3 États financiers278 345 20 4 Vérification des informations historiques annuelles276 277 20 5 Date des dernières informations financières278 283 20 6 Informations financières intermédiaires et autres 20 7 Politique de distribution des dividendes10  57   371   379   386 20 8 Procédures judiciaires et d’arbitrage85  320 321 20 9 Changement significatif de la situation commerciale ou financière33 36   90 93   96 99 21 Informations complémentaires21 1 Capital social10  316 317   372 377 21 2 Acte constitutif et statuts370 371 22 Contrats importants74 75   348 350 23 Informations provenant de tiers déclarations d’experts et déclarations d’intérêts24 Documents accessibles au public382 25 Informations sur les participations33 36   305 313   353 354 n a non applicable GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015405LE GROUP E RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES7TABLES DE CON CORDANCERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE7 4 2 TABLE DE CONCORDANCE DU RAPPORT DE GESTIONLa table de concordance ci après permet d’identifier dans le présent Document de référence les informations du Rapport de gestion au 31  décembre 2015 requises par les dispositions légales et réglementaires THÈMETEXTE DE RÉFÉRENCE PAGEI – ActivitéAnalyse objective et exhaustive de l’évolution des affaires des résultats et de la situation financière de la Société et du Groupe notamment de sa situation d’endettementL  225 100 et L  225 100 2 du Code de commerce 57 66   67 70   71 Situation de la Société et du Groupe durant l’exercice écouléL  232 1 et L  233 26 du Code de commerce 57 58 Évolution prévisibleL  232 1 et L  233 26 du Code de commerce 58 Événements importants survenus entre la date de clôture de l’exercice et la date à laquelle le Rapport de gestion est établiL  232 1 et L  233 26 du Code de commerce Activités en matière de recherche et développementL  232 1 et L  233 26 du Code de commerce 73 81 Indicateurs clés de performance de nature non financièreL  225 100 du Code de commerce 200 217 Activité de la Société et de ses filiales au cours du dernier exercice écoulé les résultats de cette activité les progrès réalisés ou les difficultés rencontrées et les perspectives d’avenirR 225 102 du Code de commerce 57 58 Prise de participation au cours de l’exercice dans une société ayant son siège social sur le territoire de la République françaiseL  233 6 du Code de commerceActivité et résultats de l’ensemble de la Société des filiales de la Société et des sociétés qu’elle contrôle par branche d’activitéL  233 6 du Code de commerce 305 313 II – Facteurs de risquesDescription des principaux risques et incertitudes auxquels la Société et le Groupe sont confrontésL  225 100 et L  225 100 2 du Code de commerce 82 99 Objectifs et politique en matière de gestion des risques financiers y compris la politique de couvertureL  225 100 et L  225 100 2 du Code de commerce 82 Exposition aux risques de prix de crédit de liquidité et de trésorerieL  225 100 et L  225 100 2 du Code de commerce 88   90   95   96 III – Informations juridiques et actionnariatNom des personnes physiques ou morales détenant directement ou indirectement plus de 5 % du capital social ou des droits de voteL  233 13 du Code de commerce 33 34   56   375 376 Nom des sociétés contrôlées et la part du capital de la Société qu’elles détiennent (autocontrôle)L  233 13 du Code de commerce 341 345 Détail des achats et ventes d’actions propres de la Société au cours de l’exerciceL  225 211 du Code de commerce 374 Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publiqueL  225 100 3 du Code de commerce 371 377 État de la participation des salariés au capital social au dernier jour de l’exercice et proportion du capital que représentent les actions détenues par le personnel de la Société et par le personnel des sociétés qui lui sont liées dans le cadre du plan d’épargne d’entreprise et par les salariés et anciens salariés dans le cadre des fonds communs de placement d’entrepriseL  225 102 du Code de commerce 375 376 Titres acquis par les salariés dans le cadre d’une opération de rachat d’une entreprise par ses salariésL  225 102 du Code de commerce Tableau récapitulatif des délégations en cours de validité accordées par l’Assemblée générale des actionnaires au Conseil d’administration dans le domaine des augmentations de capital et utilisation faite de ces délégations au cours de l’exerciceL  225 100 du Code de commerce 373 Ajustements éventuels pour les titres donnant accès au capital en cas de rachats d’actions ou d’opérations financièresR 228 90 et R 228 91 du Code de commerce 373 Injonctions ou sanctions pécuniaires pour des pratiques anticoncurrentiellesL  464 2 du Code de commerce IV – Information à caractère financierTableau faisant apparaître les résultats de la Société au cours des cinq derniers exercicesR 225 102 du Code de commerce 367 Modifications intervenues dans la présentation des comptes annuels comme dans les méthodes d’évaluation retenuesL  232 6 du Code de commerce GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015406Renseignements sur le site www groupe renault comINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRESTABLES DE CONCORDAN CETHÈMETEXTE DE RÉFÉRENCE PAGEInformations sur les délais de paiement fournisseursL  441 6 1 du Code de commerce Montant des dividendes mis en distribution au cours des trois derniers exercicesArticle 243 bis du Code général des impôts 380 V – Gouvernement d’entreprise et rémunération des dirigeantsRémunération totale et avantages de toute nature versés durant l’exercice à chaque mandataire social par la Société les sociétés qu’elle contrôle ou la Société qui la contrôleL  225 102 1 du Code de commerce 339   265 266 Engagements de toute nature pris par la Société au bénéfice de ses mandataires sociaux correspondant à des éléments de rémunération des indemnités ou des avantages dus ou susceptibles d’être dus en raison de la prise de la cessation ou du changement de ces fonctions ou postérieurement à celles ciL  225 102 1 du Code de commerce 262 267 Liste de l’ensemble des mandats et fonctions exercés dans toute société par chacun des mandataires durant l’exerciceL  225 102 1 du Code de commerce 225 Conditions de levées et de conservations des options attribuées aux mandataires sociauxL  225 185 du Code de commerce 266 Conditions de conservation des actions gratuites attribuées aux dirigeants mandataires sociauxL  225 197 1 du Code de commerce 270 État récapitulatif des opérations réalisées par les dirigeants sur les titres de la SociétéL  621 18 2 du Code monétaire et financierArticle 223 26 du règlement général de l’AMF 270 VI – Informations sociales et environnementalesInformations socialesL  225 102 1 du Code de commerce 127 154 Informations environnementalesL  225 102 1 du Code de commerce 155 188 Informations sur les engagements sociétaux en faveur du développement durableL  225 102 1 du Code de commerce 215 Informations pour les sociétés exploitant au moins une installation figurant sur la liste prévue à l’article L 515 36 du Code de l’environnementL  225 102 2 du Code de commerce GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015407LE GROUP E RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES7TABLES DE CON CORDANCERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE7 4 3 TABLE DE CONCORDANCE DU RAPPORT FINANCIER ANNUEL MENTIONNÉ À L’ARTICLE L 451 1 2 DU CODE MONÉTAIRE ET FINANCIER ET À L’ARTICLE 222 3 DU RÈGLEMENT GÉNÉRAL DE L’AMFLa table de concordance ci après permet d’identifier dans le présent Document de référence les informations du rapport financier annuel au 31 décembre 2015 THÈMEPAGEComptes annuels351 367 Comptes consolidés annuels278 345 Rapport de gestion comportant au minimum les informations mentionnées aux articles L 225 100 L  225 100 3 L  225 211 al 2 et L  225 100 2 du Code de commercevoir 7 4 2Déclaration des personnes physiques qui assument la responsabilité du Rapport financier annuel400 Rapports des contrôleurs légaux des comptes sur les comptes annuels et consolidés276 277   346 347 Communiqué relatif aux honoraires des contrôleurs légaux des comptes341 Rapport du Président du Conseil d’administration établi en application de l’article L 225 37 du Code de commerce sur la composition les conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil ainsi que sur les procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société 222 248   252 258 Rapport des Commissaires aux comptes établi en application de l’article L 225 235 du Code de commerce sur le Rapport du Président du Conseil d’administration établi en application de l’article L 225 37 du Code de commerce261 GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015408Renseignements sur le site www groupe renault comINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRESTABLES DE CONCORDAN CE7 4 4 INDICATEURS DE LA GRI ET PRINCIPES DU PACTE MONDIALINDICATEURS DE LA GRI G4PRINCIPES DU PACTE MONDIAL CHAP ÉLÉMENTS GÉNÉRAUX STRATÉGIE ET ANALYSE1Déclaration du décideur le plus haut placé de l’organisation sur la pertinence du développement durable pour l’organisation et sur sa stratégie pour y contribuer 2 1 2 2 Description des principaux impacts risques et opportunités1 5  2 1 1  2 1 2 PROFIL DE L’ORGANISATION3 Nom de l’organisation1 14 Principales marques et principaux produits et services1 1 3 1  1 1 5 15 Localisation du siège de l’organisation5 1 1 16Nombre de pays dans lesquels l’organisation est implantée et préciser le nom de ceux où l’organisation exerce d’importantes activités ou qui sont particulièrement concernés par les thèmes de développement durable abordés dans le rapport 1  1 1 5 4  2 87 Mode de propriété et forme juridique5 1 1 2  5 2 68 Marchés desservis1 1 3 2  1 1 5 2  1 3 19Taille de l’organisation (nombre total de salariés et de sites chiffre d’affaires net ou recettes nettes capital total quantité de produits ou de services fournis)1 1 3  1 3  2 4 1 10Nombre total de salariés par type de contrat de travail et par sexe  Nombre total de salariés permanents par type de contrat de travail et par sexe  Effectif total réparti par salariés intérimaires et par sexe  Répartition de l’effectif total par région et par sexe  Part du travail de l’organisation assurée par des personnes ayant le statut juridique de travailleurs indépendants ou par des personnes autres que des salariés ou intérimaires y compris les salariés ou intérimaires des prestataires  Variation importante du nombre de personnes employées (telle que les variations saisonnières de l’emploi dans le tourisme ou l’industrie agricole) 2 4 1 111 Pourcentage de l’ensemble des salariés couverts par une convention collective12 Chaîne d’approvisionnement de l’organisation2 3 213Changements substantiels de taille de structure de capital ou de la chaîne d’approvisionnement de l’organisation survenus au cours de la période de reporting1 1 414 Démarche ou principe de précaution pris en compte par l’organisation1 515Chartes principes et autres initiatives en matière économique environnementale et sociale développés en externe et auxquels l’organisation a souscrit ou donné son aval2 1 516Affiliations à des associations (associations professionnelles par exemple) ou à des organisations nationales ou internationales de défense des intérêts2 1 6ASPECTS ET PÉRIMÈTRES PERTINENTS IDENTIFIÉS 17 Entités incluses dans les états financiers consolidés de l’organisation ou documents équivalents mais non prises en compte dans le rapport2 1 7 1   2 9 2  4 218 Processus de contenu et du Périmètre des Aspects  manière dont l’organisation a mis en œuvre les Principes de reporting de contenu 2 1 6  2 1 7 19 Aspects pertinents identifiés dans le processus de contenu20 Pour chacun des Aspects pertinents périmètre de l’Aspect au sein de l’organisation et restrictions de périmètre2 4  2 9 1  2 9 2  2 9 321 Pour chacun des Aspects pertinents périmètre de l’Aspect en dehors de l’organisation et restrictions de périmètre2 4  2 9 1  2 9 2  2 9 322 Raisons et conséquences de toute reformulation d’informations communiquées dans des rapports antérieurs23 Changements substantiels concernant le Champ d’étude et le Périmètre des Aspects par rapport aux précédentes périodes de reporting 2 9 1  2 9 2  2 9 3IMPLICATION DES PARTIES PRENANTES24 Liste des groupes de parties prenantes avec lesquels l’organisation a noué un dialogue2 1 625 Critères retenus pour l’identification et la sélection des parties prenantes avec lesquelles établir un dialogue 2 1 626Approche de l’organisation pour impliquer les parties prenantes y compris la fréquence du dialogue par type et par groupe de parties prenantes  Dialogue engagé spécifiquement dans le cadre du processus de préparation du rapport 2 1 627Thèmes et préoccupations clés soulevées dans le cadre du dialogue avec les parties prenantes et manière dont l’organisation y a répondu notamment par son reporting Liste des groupes de parties prenantes ayant soulevé chacun des thèmes et questions clés 2 1 6PROFIL DU RAPPORT28 Période de reporting pour les informations fournies5 1 1 729 Date du dernier rapport publié le cas échéant5 4 5  7 2 1  7 2 230 Cycle de reporting5 4 531 Personne à contacter pour toute question sur le rapport ou son contenu32Option de « conformité » choisie par l’organisation  Index du contenu GRI pour l’option choisie  Référence au Rapport de vérification externe si le rapport a été vérifié en externe2 9 7 33Politique et pratique courante de l’organisation visant à solliciter une vérification externe du rapport  Champ d’étude et base de toute vérification externe  Relation existant entre l’organisation et les vérificateurs2 9 7 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015409LE GROUP E RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES7TABLES DE CON CORDANCERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEINDICATEURS DE LA GRI G4PRINCIPES DU PACTE MONDIAL CHAP GOUVERNANCE34Structure de la gouvernance de l’organisation y compris les comités de l’instance supérieure de gouvernance  Comités responsables des décisions relatives aux impacts économiques environnementaux et sociaux2 1 4  3 1 1  3 1 2  3 1 335Processus de délégation des pouvoirs de l’instance supérieure de gouvernance aux cadres dirigeants et autres salariés concernant les thèmes économiques environnementaux et sociaux3 1  2 1 436Nomination d’un ou plusieurs cadres dirigeants responsables des thèmes économiques environnementaux et sociaux et leur dépendance ou non à l’instance supérieure de gouvernance3 1  2 1 437Processus de consultation entre les parties prenantes et l’instance supérieure de gouvernance concernant les thèmes économiques environnementaux et sociaux2 1 638 Composition de l’instance supérieure de gouvernance et de ses comités3 1 1  3 1 3  2 1 439 Appartenance ou non du président de l’instance supérieure de gouvernance à la direction3 1  2 1 440Processus de nomination et de sélection pour l’instance supérieure de gouvernance et ses comités et préciser les critères utilisés pour la nomination et la sélection des membres de l’instance supérieure de gouvernance (diversité indépendance expertise et expérience relatives aux thèmes économiques environnementaux et sociaux participation des parties prenantes)2 1 441 Processus mis en place afin que l’instance supérieure de gouvernance s’assure que les conflits d’intérêts sont évités et gérés42Rôles de l’instance supérieure de gouvernance et des cadres dirigeants dans le développement approbation et actualisation de la mission des valeurs ou énoncés de mission stratégies politiques et objectifs de l’organisation concernant les impacts économiques environnementaux et sociaux43Mesures prises pour développer et améliorer les connaissances collectives de l’instance supérieure de gouvernance relatives aux thèmes économiques environnementaux et sociaux44Processus d’évaluation de la performance de l’instance supérieure de gouvernance relatif aux thèmes économiques environnementaux et sociaux  Mesures prises en réponse à l’évaluation de la performance de l’instance supérieure de gouvernance concernant la gouvernance des thèmes économiques environnementaux et sociaux y compris au minimum les changements en matière de composition et d’organisation45Rôle de l’instance supérieure de gouvernance dans l’identification et la gestion des impacts risques et opportunités économiques environnementaux et sociaux et dans la mise en œuvre des processus de devoir de vigilance2 1 446Rôle de l’instance supérieure de gouvernance dans l’examen de l’efficacité des processus de gestion des risques de l’organisation concernant les thèmes économiques environnementaux et sociaux2 1 447Fréquence de l’examen des impacts risques et opportunités économiques environnementaux et sociaux par l’instance supérieure de gouvernance48Comité ou poste de plus haut niveau qui examine et approuve de façon officielle le rapport de développement durable de l’organisation et s’assure que tous les Aspects pertinents sont traités49 Processus pour informer l’instance supérieure de gouvernance des réclamations majeures50Nature et nombre total de réclamations majeures dont l’instance supérieure de gouvernance a été informée et mécanisme(s) utilisé(s) pour les traiter et les résoudre 51Politiques de rémunération en vigueur à l’égard de l’instance supérieure de gouvernance et des cadres dirigeants  Lien entre les critères de performance de la politique de rémunération et les objectifs économiques environnementaux et sociaux de l’instance supérieure de gouvernance et des cadres dirigeants3 352 Processus de détermination de la rémunération  Participation de conseils en rémunération à la détermination de la rémunération 3 353Mode de sollicitation et de prise en compte des opinions des parties prenantes en matière de rémunération y compris les résultats des votes sur les politiques et propositions de rémunération le cas échéant54Ratio de la rémunération annuelle totale de la personne la mieux payée de l’organisation dans chacun des pays ayant d’importantes activités par rapport à la rémunération annuelle totale médiane de l’ensemble des salariés (excepté la personne la mieux payée) dans le même pays55Ratio du pourcentage d’augmentation de la rémunération annuelle totale de la personne la mieux payée de l’organisation dans chacun des pays ayant d’importantes activités par rapport au pourcentage d’augmentation médian de la rémunération annuelle totale de l’ensemble des salariés (excepté la personne la mieux payée) dans le même pays56 Valeurs principes normes et règles de l’organisation en matière de comportement tels que les codes de conduite et codes d’éthique 1 & 22 1 5  2 3  3 1 4  3 1 557Mécanismes internes et externes pour obtenir des conseils sur les comportements éthiques et respectueux de la loi et les questions liées à l’intégrité de l’organisation tels que les services d’aide et d’assistance1 & 2 3 1 4  3 1 558Mécanismes internes et externes utilisés pour faire part des réclamations relatives à des comportements non respectueux de l’éthique et de la loi et à des questions d’intégrité de l’organisation tels que la remontée à la hiérarchie et les mécanismes ou lignes téléphoniques de dénonciation1 & 2 3 1 4  3 1 5ÉLÉMENTS SPÉCIFIQUES INDICATEURS DE PERFORMANCE ÉCONOMIQUEEC1 Valeur économique directe créée et distribuée EC2 Implications financières et autres risques et opportunités pour les activités de l’organisation liés au changement climatique 1 5 1 2EC3 Étendue de la couverture des régimes de retraite à prestations définies2 4 3 2EC4 Aides publiques reçuesEC5 Ratios du salaire d’entrée de base par sexe par rapport au salaire minimum local sur les principaux sites opérationnelsEC6 Proportion des cadres dirigeants embauchés localement sur les principaux sites opérationnelsEC7 Développement et impact des investissements en matière d’infrastructures et d’appui aux services 1 4 1 2EC8 Impacts économiques indirects substantiels y compris importance de ces impacts 2 8EC9 Part des dépenses réalisées avec les fournisseurs locaux sur les principaux sites opérationnels GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015410Renseignements sur le site www groupe renault comINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRESTABLES DE CONCORDAN CEINDICATEURS DE LA GRI G4PRINCIPES DU PACTE MONDIAL CHAP INDICATEURS DE PERFORMANCE ENVIRONNEMENTALEEN1 Consommation de matières en poids ou en volume7 8 & 9 2 6 3 2EN2 Pourcentage de matériaux consommés provenant de matières recyclées 7 8 & 9 2 6 3 2EN3 Consommation énergétique au sein de l’organisation 7 8 & 9 2 6 3 1EN4 Consommation énergétique en dehors de l’organisationEN5 Intensité énergétique7 8 & 9 2 6 3 1EN6 Réduction de la consommation énergétique7 8 & 9 2 6 2 4  2 6 3 1EN7 Réductions des besoins énergétiques des produits et services7 8 & 9 2 6 2 2  2 6 3 1EN8 Volume d’eau total prélevé par source7 & 8 2 6 3 4EN9 Sources d’approvisionnement en eau très touchées par les prélèvements 7 & 8 2 6 3 4EN10 Pourcentage et volume total d’eau recyclée et réutilisée7 & 8 2 6 3 4EN11Sites opérationnels détenus loués ou gérés dans des aires protégées ou y étant adjacents ainsi qu’en zones riches en biodiversité en dehors de ces aires protégées7 & 8 2 6 3 8EN12Description des impacts substantiels des activités produits et services sur la biodiversité des aires protégées ou des zones riches en biodiversité en dehors de ces aires protégées7 & 8 2 6 3 8EN13 Habitats protégés ou restaurés7 & 8EN14Nombre total d’espèces menacées figurant sur la liste rouge mondiale de l’UICN et sur son équivalent national et dont les habitats se trouvent dans des zones affectées par des activités par niveau de risque d’extinction 7 & 8EN15 Émissions directes de gaz à effet de serre (Scope 1)7 8 & 9 2 6 3 1EN16 Émissions indirectes de gaz à effet de serre liées à l’énergie (Scope 2)7 8 & 9 2 6 3 1EN17 Autres émissions indirectes de gaz à effet de serre (Scope 3)7 8 & 9 2 6 3 1EN18 Intensité des émissions de gaz à effet de serre7 8 & 9 2 6 3 1EN19 Réduction des émissions de gaz à effet de serre 7 8 & 9 2 6 3 1EN20 Émissions de substances appauvrissant la couche d’ozone (SAO)7 2 6 3 5EN21 NOx SOx et autres émissions atmosphériques substantielles7 2 6 3 5EN22 Total des rejets d’eau par type et par destination7 2 6 3 4EN23 Poids total de déchets par type et par mode de traitement7 2 6 3 3EN24 Nombre et volume total des déversements substantiels7EN25Poids des déchets transportés importés exportés ou traités et jugés dangereux selon les termes des annexes I II III et VIII de la Convention de Bâle et pourcentage de déchets exportés7 2 6 3 3EN26Identification taille statut de protection et valeur de biodiversité des plans d’eau et de leur écosystème très touchés par le rejet et le ruissellement des eaux de l’organisation7EN27 Portée des mesures d’atténuation des impacts environnementaux des produits et des services 8 & 9 2 6 2 1  2 6 2 2EN28 Pourcentage de produits vendus et de leur emballage recyclés ou réutilisés par catégorie 8 & 9 2 6 2 2 2 6 3 2EN29Montant des amendes substantielles et nombre total de sanctions non pécuniaires pour non respect des législations et réglementations en matière d’environnementEN30Impacts environnementaux substantiels des transports des produits autres marchandises et matières utilisés par l’organisation dans le cadre de son activité et des déplacements des membres de son personnel7 & 8 2 6 3 1EN31 Total des dépenses et des investissements en matière de protection de l’environnement par type 7 8 & 9 2 6 2 3EN32 Pourcentage de nouveaux fournisseurs contrôlés à l’aide de critères environnementaux 7 & 8 2 3 2EN33 Impacts négatifs substantiels réels et potentiels sur l’environnement dans la chaine d’approvisionnement et mesures prises7 & 8 2 3 2EN34 Nombre de griefs concernant les impacts environnementaux déposés examinés et réglés via des mécanismes officiels de règlement des griefs 2 1 6INDICATEURS DE PERFORMANCE LIÉS AUX PRATIQUES DE TRAVAIL ET AU TRAVAIL DÉCENTLA1 Nombre total et pourcentage de nouveaux salariés embauchés et taux de rotation du personnel par tranche d’âge sexe et zone géographique 2 4 1 1LA2 Avantages sociaux offerts aux salariés à temps plein et non aux intérimaires ni aux salariés à temps partiel par principaux sites opérationnels 4 2 6 4LA3 Retour au travail et maintien en poste après le congé parental par sexeLA4 Délai minimal de préavis en cas de changement opérationnel en indiquant si ce délai est précisé dans une convention collectiveLA5Pourcentage de l’effectif total représenté dans des comités mixtes d’hygiène et de sécurité au travail visant à surveiller et à donner des avis sur les programmes de santé et de sécurité au travailLA6Taux d’accidents du travail de maladies professionnelles d’absentéisme proportion de journées de travail perdues et nombre total de décès liés au travail par zone géographique et par sexe2 4 3 1LA7 Salariés exposés directement et fréquemment à des maladies liées à leur activitéLA8 Thèmes de santé et de sécurité couverts par des accords formels avec les syndicats2 4 4 2LA9 Nombre moyen d’heures de formation par an réparti par salarié par sexe et par catégorie professionnelle 2 4 1 4  2 4 2 1LA10Programmes de développement des compétences et de formation tout au long de la vie destinés à assurer l’employabilité des salariés et à les aider à gérer leur fin de carrière2 4 1 4  2 4 2 1LA11 Pourcentage de salariés bénéficiant d’entretiens périodiques d’évaluation et d’évolution de carrière par sexe et catégorie professionnelleLA12Composition des instances de gouvernance et répartition des salariés par catégorie professionnelle en fonction du sexe de la tranche d’âge de l’appartenance à une minorité et d’autres indicateurs de diversité62 4 1 1  3 1 1  3 1 3LA13Ratio du salaire de base et de la rémunération des femmes par rapport aux hommes par catégorie professionnelle et par principaux sites opérationnels6LA14 Pourcentage de nouveaux fournisseurs contrôlés à l’aide de critères relatifs aux pratiques en matière d’emploi 2 3 2LA15 Impacts négatifs substantiels réels et potentiels sur les pratiques en matière d’emploi dans la chaine d’approvisionnement et mesures prises 2 3 2LA16Nombre de griefs concernant les pratiques en matière d’emploi déposés examinés et réglés via des mécanismes officiels de règlement des griefs2 1 6 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015411LE GROUP E RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNNAIRESASS EMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 29 AVRIL 2016IN FORMATIONS COMPLÉMENTAIRES7TABLES DE CON CORDANCERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEINDICATEURS DE LA GRI G4PRINCIPES DU PACTE MONDIAL CHAP INDICATEURS DE PERFORMANCE EN MATIÈRE DE DROITS DE L’HOMMEHR1Pourcentage et nombre total d’accords et de contrats d’investissement substantiels incluant des clauses relatives aux droits de l’homme ou ayant fait l’objet d’un contrôle sur ce point1 & 2 2 3 2HR2Nombre total d’heures de formation des salariés sur les politiques ou procédures relatives aux droits de l’homme applicables dans leur activité y compris le pourcentage de salariés formés1 & 2HR3 Nombre total d’incidents de discrimination et actions correctives mises en place 6HR4Sites et fournisseurs identifiés au sein desquels le droit à la liberté syndicale et à la négociation collective pourrait ne pas être respecté ou est fortement menacé et mesures prises pour le respect de ce droit3HR5Sites et fournisseurs identifiés comme présentant un risque substantiel d’incidents liés au travail des enfants et mesures prises pour contribuer à abolir efficacement ce type de travail5HR6Sites et fournisseurs identifiés comme présentant un risque substantiel d’incidents relatifs au travail forcé ou obligatoire et mesures prises pour contribuer à l’abolir sous toutes ses formes4HR7Pourcentage d’agents de sécurité formés aux politiques ou procédures de l’organisation relatives aux droits de l’homme applicables dans leur activité1 & 2HR8 Nombre total d’incidents de violation des droits des peuples autochtones et mesures prises 1 & 2HR9 Nombre total et pourcentage de sites qui ont fait l’objet d’examens relatifs aux droits de l’homme ou d’évaluations des impacts 1 & 2HR10 Pourcentage de nouveaux fournisseurs contrôlés à l’aide de critères relatifs aux droits de l’homme 1 & 2 2 3 2HR11 Impacts négatifs substantiels réels et potentiels sur les droits de l’homme dans la chaine d’approvisionnement et mesures prises 1 & 2 2 3 2HR12Nombre de griefs concernant les impacts sur les droits de l’homme déposés examinés et réglés via des mécanismes officiels de règlement des griefs1 & 2 2 1 6INDICATEURS DE PERFORMANCE SOCIÉTALESO1Pourcentage de sites ayant mis en place une participation des communautés locales des évaluations des impacts et des programmes de développement2 1 6SO2 Activités avec d‘importantes conséquences néfastes réelles et potentielles sur les communautés locales 2 1 6SO3 Nombre total et pourcentage de sites qui ont fait l’objet d’une évaluation des risques de corruption et risques substantiels identifiés 10SO4 Communication et formation sur les politiques et procédures en matière de lutte contre la corruption 10 3 1 4 3SO5 Cas avérés de corruption et mesures prises10 3 1 4 3SO6 Valeur totale des contributions politiques par pays et par bénéficiaireSO7 Nombre total d’actions en justice pour comportement anticoncurrentiel pratiques antitrust et monopolistiques et leurs issuesSO8 Montant des amendes substantielles et nombre total de sanctions non pécuniaires pour non respect des législations et réglementationsSO9 Pourcentage de nouveaux fournisseurs contrôlés à l’aide de critères relatifs aux impacts sur la société 2 3 2SO10 Impacts négatifs substantiels réels et potentiels sur la société dans la chaîne d’approvisionnement et mesures prises 1 2 3 2SO11 Nombre de griefs concernant les impacts sur la société déposés examinés et réglés via des mécanismes officiels de règlement des griefs 2 1 6INDICATEURS DE PERFORMANCE LIÉS A LA SANTÉ ET SÉCURITÉ DES CONSOMMATEURSPR1Pourcentage des catégories importantes de produits et de ser vices pour lesquelles les impacts sur la santé et la sécurité sont évalués pour une amélioration2 7 2PR2 Nombre total d’incidents de non respect des réglementations concernant les impacts sur la santé et la sécurité des produitsPR3 Procédures en matière d’information sur les produits et services et % de produits et services concernés par de telles procédures 2 3 3PR4 Incidents de non respect concernant l’information sur les produits et les servicesPR5 Procédures liées à la satisfaction des consommateurs1 4 4 3  2 3 3 2PR6 Vente des produits interdits ou controversésPR7 Incidents de non respect des réglementations relatifs au marketingPR8 Nombre total de plaintes concernant l’utilisation de produits et de services PR9 Montant des amendes et sanctions pour non respect des réglementations GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015412Renseignements sur le site www groupe renault comGLOSSAIREGLOSSAIREAAFU assistance au freinage d’urgence ce système permet de détecter des situations de freinage d’urgence et réagit instantanément pour offrir la meilleure distance de freinage possible AVES Alliance Vehicle Evaluation System mesure le niveau de qualité des véhicules neufs en sortie de fabrication par le biais d’une méthode précise basée sur une partie statique visuelle et une partie dynamique pour détecter les éventuels défauts de fonctionnement ou de bruits anormaux CCMR Comité de management de Région ce comité représente la plupart des métiers centraux de l’entreprise se réunit mensuellement et contribue à accroître la présence en volume et part de marché sur les marchés de la région en question CEG Comité exécutif du Groupe a en charge les orientations et décisions stratégiques de l’entreprise CCT Cross CompanyTeam équipe composée des représentants de Renault et Nissan qui dans le cadre de l’Alliance explorent des possibilités de synergies pour les deux entreprises CVT transmission à variation continue Cette technologie de boîte de vitesses permet d’optimiser le point de fonctionnement moteur La consommation est réduite par rapport à une boîte automatique conventionnelle La transmission CVT apporte une grande fluidité et un confort important en raison de l’absence de rupture d’accélération lors des passages de vitesses DDownsizing réduction de la cylindrée du moteur L’optimisation des  moteurs thermiques reste l’un des moyens les plus économiques de limiter la consommation de carburant et par conséquent les émissions de gaz à effet de serre Le downsizing consiste à diminuer la cylindrée des moteurs – et donc les consommations et les émissions de CO2 – tout en maintenant les performances EEuro NCAP normes de sécurité pour les crash tests Euro NCAP réalise des crash tests afin de fournir aux consommateurs des informations précises sur les performances de sécurité de leurs voitures Depuis 2009 Euro NCAP décerne une note globale à chaque véhicule testé en ce compris des évaluations en « Protection des occupants adultes » « Protection des enfants » « Protection des piétons » et « Aide à la sécurité » Euro NCAP publie également des informations sur la présence de l’ESC et les résultats des sièges soumis au test du choc arrière (coup du lapin) Euro 5 et Euro 6 les normes antipollution Euro 5 font partie des normes d’émission Euro qui fixent les limites maximales de rejets polluants hors CO2 pour les voitures et autres véhicules La norme d’émission Euro 5 est entrée en vigueur en septembre 2009 pour les nouvelles homologations de voitures et concerne l’ensemble des voitures neuves depuis janvier  2011 En 2014 Euro 6 prendra le relais en se focalisant essentiellement sur les émissions de NOx FFAP filtre à particules  un filtre à particules débarrasse les gaz d’échappement des particules qu’ils contiennent en les retenant dans une structure microporeuse alvéolée Il est automatiquement régénéré tous les 500 km Free Cash flow le Free Cash Flow correspond au solde d’argent disponible après intérêts impôts et investissements nets pour Wréduire l’Endettement Financier Net de l’Automobile (EFNA)  Wpayer les dividendes  Wracheter ses propres actions et des minoritaires  Weffectuer des opérations de croissance externe faire des acquisitions d’entreprises ou prendre des participations dans des entreprises associées FTT Functional Task Teams  équipe composée des représentants de Renault et Nissan qui dans le cadre de l’Alliance apportent leurs expertises respectives sur les processus standards et outils de management GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015413GLOSSAIREKKPI Key performance indicators indicateurs de tête Les KPIs sont les indicateurs clés de la performance de l’entreprise Ils permettent de fournir une vision globale de la performance du Groupe via l’établissement d’un Reporting mensuel adressé au CEG Pour chaque zone géographique ou métier ils constituent le référentiel du management de la performance LLAB le Laboratoire d’accidentologie de biomécanique et d’études du comportement humain répond à la volonté d’améliorer la sécurité routière en conjuguant plusieurs disciplines scientifiques au carrefour de la physique et des sciences humaines L’accidentologie et l’étude du comportement des conducteurs analysent les causes et les conséquences des accidents de la route pour mieux les éviter La biomécanique vise à mieux protéger les occupants MMTM marché toutes marques Le MTM représente une valeur globale rassemblant l’ensemble des acteurs d’un même marché De la même manière MS et PDM qui signifient Market Share et part de marché sont également des termes que l’on retrouve très fréquemment En 2012 le MTM automobile représentait plus de 79 millions de nouvelles immatriculations et la PDM du Groupe s’élevait à 3 2 % de ce MTM NNEDC New European Driving Cycle est une norme européenne de mesure des émissions et de la consommation et une méthode normalisée basée sur des tests d’essais identiques pour tout type de véhicule en Europe Elle constitue donc un critère objectif pour mesurer les écarts de performance entre les modèles des différents constructeurs Le véhicule est mis sur un banc à rouleaux et on lui fait subir trois fois le même cycle urbain (cycle ECE 15) puis une fois le cycle dit extra urbain La moyenne de ces quatre cycles donnera l’autonomie moyenne OOYAK Renault partenaire industriel de Renault en Turquie PPAC pile à combustible Composé d’un noyau et d’un seul électron l’hydrogène est l’élément chimique le plus simple et le plus léger À titre de comparaison il est quatorze fois plus léger que l’air Dans une pile à combustible hydrogène et oxygène sont rapprochés de part et d’autre d’une membrane polymère l’électrolyte Ils se combinent pour former de l’eau le seul « rejet » du moteur en dégageant de l’énergie électrique et de la chaleur C’est cette énergie électrique qui va alimenter le moteur électrique du véhicule RR&AE Research and Advanced Engineering Les activités de Recherche et d’Etudes Avancées (R&AE) sont pilotées transversalement aux ingénieries via un plan structuré et partagé au sein de l’Entreprise Ce plan couvre l’ensemble des applications véhicule mécanique produit process et services TTCE turbo control efficiency Les moteurs TCE disposent d’un turbo à faible inertie dont le temps de réponse est réduit au minimum grâce à la turbine et au compresseur de petit diamètre L’association d’une petite cylindrée avec un turbo à faible inertie procure une grande vivacité dès les bas régimes GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015414Renseignements sur le site www groupe renault comSIGLES ET ACRONYMES SIGLES ET ACRONYMESAAAA Association auxiliaire automobile ABS Système Anti Blocage ACV A nalyse de cycle de vie ADEME Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie AFU A ssistance au freinage d’urgence AM Asset Management APCE A utres produits et charges d’exploitation APP Agence pour la protection des programmes ASFE Alliance pour les carburants synthétiques en Europe AVES Alliance Vehicle Evaluation System AVTOVAZ F iliale en Russie de Renault BBCE Banque centrale européenne BEI Banque européenne d’investissement BOT Build Operate Transfer Agreements BPU Base de personnel unique C CAC Commissaires aux comptes CAFE Corporate Average Fuel Economy (indicateur) CASA Cessation d’activité des salariés âgés CCI Chambre de commerce et d’industrie CCT Cross Company Team CDC Caisse des dépôts et consignations CDP Carbon Disclosure Project CECP Comité éthique conformité pays CEG Comité exécutif du Groupe CGR Comité de G roupe Renault CMF Conseil des marchés financiers CMR Comité de management de Région CMS Constant maturity swap CNC Conseil national de la comptabilité CNG Compressed natural gas CRC Comité de la réglementation comptable CVT T ransmission à variation continue DDRIRE Direction régionale de l’industrie de la recherche et de l’environnement EEBIT R ésultat d’exploitation EFNA E ndettement financier net automobile EONIA Euro over night index average (taux d’intérêt) EPE E ntreprise pour l’environnement ESP E lectronic stability control Contrôle de trajectoire FFED R éserve fédérale des É tats Unis GGES G az à effet de serre GIE G roupement d’intérêt économique GmbH F orme juridique de société allemande GNV G az naturel pour véhicules IIAO I ngénierie assistée par ordinateur IASB I nternational Accounting Standards Board ICP I dée concrète de progrès ICPE I nstallations classées pour la protection de l’environnement IFA I mposition forfaitaire annuelle IFRS International Financial Reporting Standards IHM I nterface homme machine IRF I ndice de recyclabilité à la fonction automobile ISO 9000 N orme ISR I nvestissement socialement responsable JJV J oint venture L LIBOR London Interbank Offered Rate GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015415SIGLES ET ACRONYMESM MCV Multi Convivial Vehicle MOU Memorandum of Understanding MPV Multi Purpose Vehicle NNOx O xyde d’azote loi NRE L oi sur les nouvelles régulations économiques OOBSAR O bligation à bons de souscription d’actions remboursables OCDE O rganisation de coopération et de développement économiques OIT O rganisation internationale du Travail OMC O rganisation mondiale du commerce ONERA O ffice national d’études et de recherches aérospatiales ONG O rganisation non gouvernementale (en anglais NGO) OPA O ffre publique d’achat OPCVM O rganisme de placement collectif en valeurs mobilières OPE O ffre publique d’échange OSCE O rganisation pour la sécurité et la coopération en Europe P PDCA Plan Do Check Act PEA P lan d’épargne en actions PEE P lan d’épargne entreprise PEG P lan d’épargne groupe PEL P lan d’épargne logement PERP P lan d’épargne retraite personnalisé PNB P roduit national brut PPM Part pour million R RCS R egistre du commerce et des sociétés REACH Registration Evaluation and Authorization of Chemicals R&D Recherche et Développement RH R essources humaines ROCE Return on capital employed ou rendement des capitaux employés ROE Return on equity SSAM A gence de notation extra financière SRP S ystème Renault de protection SUV Sport Utility Vehicle T TACE T aux d’activité congés exclus teq CO2 T onnes équivalent CO2 TFI T est de f rançais international TMA T ierce maintenance applicative TPI Titre au porteur identifiable UUE Union européenne UEM Union économique et monétaire VVAR V alue at risk VHU Véhicules hors d’usage VIE V olontariat international en entreprise VN V éhicules neufs VO V éhicules d’occasion VP V éhicules particuliers VPC Vente par correspondance VU V éhicules utilitaires WWEF World Economic Forum ZZE Z éro émission GROUPE REN AULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2015416Renseignements sur le site www groupe renault com Certifié FSC à base de pâtes provenant de forêts gérées de façon responsable sur un plan environnemental économique et social Crédits photos couverture Eurokapi Pages intérieures Hortelano Domingo AMPARO Anthony BERNIER Pedro BICUDO Yannick BROSSARD DINGO Thomas D’ARAM Stéphane FOULON Steffen JAHN PRODIGIOUS Production Grégoire KORGANOW Clément MARIN Olivier MARTIN GAMBIER Roland MOURON Sébastien MILLIER Luc PERENOM Philippe STROPPA Studio Pons Renault Design Renault Marketing 3D commerce Renault Communication Découvrezles versions digitales du rapport annuel 2015 et du document de référence 2015http www groupe renault com SERVICE DES RELATIONS AVEC LES ACTIONNAIRESE mail  communication actionnaires@renault comServeur vocal numéro vert  0 800 650 650Ligne téléphonique actionnaires  +33 (0) 1 76 84 59 99Fax  +33 (0) 1 76 89 13 30Ligne actionnaires salariés du G roupe Renault  +33 (0) 1 76 84 33 38Site web  www groupe renault com rubrique FinanceResponsable de l’information  Thierry HuonDirecteur des relations financières RenaultTéléphone  +33 (0) 1 76 84 53 09Fax  +33 (0) 1 76 89 13 30SERVICE DES RELATIONS AVEC LES INVESTISSEURSE mail  communication investisseurs@renault comServeur vocal numéro vert  0 800 650 650Ligne téléphonique investisseurs  +33 (0) 1 76 84 59 99Fax  +33 (0) 1 76 89 13 30Site web  www groupe renault com rubrique FinanceResponsable de l’information  Thierry HuonDirecteur des relations financières RenaultTéléphone  +33 (0) 1 76 84 53 09Fax  +33 (0) 1 76 89 13 30sur notre site