1 2 3 4 5 6 sommaire Les éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme RFA Ce label distingue les documents de référence les plus transparents selon les critères du Classement Annuel de la Transparence (http www grandsprixtransparence com) Le Groupe Renault 3 1 1 Présentation de Renault et du Groupe 4 1 2 L’alliance Renault Nissan 50 1 3 Rapport d’activité – 2016 RFA 62 1 4 La Recherche et Développement RFA 79 1 5 Les facteurs de risques RFA 87 1 6 Événements post clôture 104 Renault  une entreprise responsable 107 2 1 Renault entreprise responsable pour un développement durable 108 2 2 Proposer une mobilité innovante et accessible à tous 120 2 3 Assurer la loyauté des pratiques dans toute la chaîne de valeur RFA 126 2 4 Capital humain  engagés pour une croissance durable RFA 132 2 5 Transmettre les connaissances pour demain 156 2 6 Environnement RFA 160 2 7 Préserver la santé 195 2 8 Soutenir nos territoires d’implantation RFA 202 2 9 Annexes 206 Le gouvernement d’entreprise 227 3 1 Le Rapport du Président RFA 228 3 2 Rapport des Commissaires aux comptes établi en application de l’article L  225 235 du Code de commerce sur le Rapport du Président du Conseil d’administration de la société Renault RFA 272 3 3 Rémunération des dirigeants RFA 273 3 4 Information sur les transactions sur titres 299 Les comptes RFA 301 4 1 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 302 4 2 Comptes consolidés 304 4 3 Rapports des Commissaires aux comptes 390 4 4 Comptes sociaux de Renault S A 395 Renault et ses actionnaires 413 5 1 Renseignements à caractère général 414 5 2 Renseignements concernant le capital 416 5 3 Marché des titres de Renault 422 5 4 Politique d’information 425 Informations complémentaires 429 6 1 Attestation du responsable du document RFA 430 6 2 Informations historiques sur les exercices 2014 et 2015 431 6 3 Contrôleurs légaux des comptes RFA 432 6 4 Tables de concordance 434 Glossaire 446 Sigles et acronymes 450 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 1 2 Le présent Document de référence a été déposé auprès de l’Autorité des marchés fi nanciers le  5  avril  2017 conformément à l’article 212 13 de son règlement général Il pourra être utilisé à l’appui d’une opération fi nancière s’il est complété par une note d’opération visée par l’AMF Ce document a été établi par l’émetteur et engage la responsabilité de ses signataires Document de référence Ce Document de référence est en ligne sur le site Internet de Renault www groupe renault com 2016 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 1 Incluant le Rapport de gestion approuvé par le Conseil d’administration du 9 février 2017 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 2 Renseignements sur le site www groupe renault comRenseignements sur le site www groupe renault com Renault Clio IV Berline 5 portes (B98) Phase 2 Série Limitée Edition One MONDE DU GROUPE en M€ CHIFFRE D’AFFAIRES COLLABORATEURS DANS LE MONDE À FIN 2016PRÉSENT DANS PAYS 51 243 124 849 127 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 3 Les éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme RFA Le Groupe Renault 01 1 1 Présentation de Renault et du Groupe 4 1 1 1 Objectifs stratégiques 5 1 1 2 Les organes de direction au 1 er janvier 2017 8 1 1 3 Chiffres clés 12 1 1 4 Les faits marquants 2016 du Groupe et par Région 14 1 1 5 Principales activités du Groupe et performances par Région 18 1 1 6 Le financement des ventes 41 1 1 7 Renseignements sur les principales filiales et organigramme détaillé du Groupe 44 1 1 8 Historique du Groupe 48 1 2 L’alliance Renault Nissan 50 1 2 1 Présentation générale 50 1 2 2 Principes et objectifs de l’Alliance 50 1 2 3 Structure de l’Alliance 51 1 2 4 Gestion opérationnelle de l’Alliance 52 1 2 5 Synergies – Une façon de mesurer les avantages de la coopération 54 1 2 6 Coopérations stratégiques 57 1 2 7 Performances commerciales & indicateurs financiers de l’Alliance 58 1 2 8 Résultats Nissan 2016 61 1 3 Rapport d’activité – 2016 RFA 62 1 3 1 Performances commerciales 63 1 3 2 Résultats financiers 73 1 4 La Recherche et Développement RFA 79 1 4 1 Le véhicule de demain 79 1 4 2 Nouveaux produits 2016  innovations et technologies associées 81 1 4 3 Leviers de performance 84 1 4 4 R&D  une organisation internationale 86 1 5 Les facteurs de risques RFA 87 1 5 1 Facteurs de risques pour l’Automobile 87 1 5 2 Facteurs de risques financement des ventes (RCI Banque S A ) 99 1 6 Événements post clôture 104 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 4 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 1 Présentation de Renault et du Groupe   ♦ ♦ GRI [G4 6 G4 8 G4 9] MESSAGE DU PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL Croissance et performance  une tendance de fond Madame Monsieur 2016 a été une année de succès concrets et mesurables Le chiffre d’affaires du Groupe Renault a atteint 51 2 milliards d’euros en hausse de 13 1 % Notre marge opérationnelle s’est élevée à un niveau historique de 6 4 % et notre marge nette de 6 9 % se situe parmi les plus hautes de l’industrie automobile Constructeur européen Renault s’impose comme un acteur d’envergure mondiale Avec 3 18  millions de véhicules immatriculés le Groupe Renault est aujourd’hui le premier constructeur français dans le monde Notre gamme a été renouvelée étendue à d’autres segments et resserrée autour d’un design fort première raison d’achat pour nos clients Nous avons crû en volume et en parts de marché dans toutes les régions du monde tout en renforçant notre position en Europe où la marque Renault est arrivée en deuxième place Plus qu’un record les résultats de 2016 confirment une tendance de fond L’aboutissement d’une stratégie à laquelle nous avons travaillé tout au long de ces six dernières années dans le cadre du plan Drive the Change Nous avons dépassé les objectifs de croissance et de rentabilité avec un an d’avance et continuerons d’en mesurer les succès cette année Nous abordons ainsi 2017 avec confiance Le renouvellement de nos gammes se poursuit avec notamment la sortie de l’ALPINE A110 et du nouveau DUSTER qui s’ajouteront aux pleins effets des lancements de l’année 2016 Dans les années à venir nous devrions aussi profiter de la reprise des marchés émergents Nous y avons renforcé notre présence comme en Iran ou en Russie Nous venons notamment de participer à la recapitalisation d’AVTOVAZ dont le retour à la rentabilité opérationnelle est attendu en 2018 Pour mémoire les marques de l’Alliance pèsent aujourd’hui pour un tiers de ce marché qui représente un fort potentiel de croissance pour nous En France le nouveau « contrat d’activité pour une performance durable » qui engage le Groupe Renault et ses partenaires sociaux prend appui sur le succès du précédent Sauf retournement majeur dans le secteur nous nous engageons d’ici 2019 à maintenir notre volume de production de 2016 à moderniser notre outil industriel et à recruter 3 600 collaborateurs – dont 1 800 dès cette année En 2017 nous prévoyons une croissance du marché mondial entre 1 5  % et 2  % par rapport à 2016 Le marché européen est attendu en croissance de 2  % la France devant croître de 2  % également À l’international les marchés brésilien et russe devraient être stables alors que la Chine (+5 %) et l’Inde (+8 %) devraient poursuivre leur dynamique de croissance Dans ce contexte et après consolidation d’AVTOVAZ le Groupe Renault se fixe comme objectifs  Wd’accroître le chiffre d’affaires du Groupe au delà de l’impact d’AVTOVAZ (à taux de changes constants)*  Wd’accroître la marge opérationnelle du Groupe en euros*  Wde génér er un free cash flow opérationnel de l’Automobile positif Au delà de 2017 nous nous préparons aux mutations profondes et accélérées de l’industrie automobile Le véhicule de demain sera électrique connecté autonome Tout en restant attractif compétitif sûr il devra aussi procurer le plaisir de conduire aux clients L’environnement réglementaire devra évoluer et encadrer les nouvelles formes de mobilité issues de ces ruptures technologiques Les effets d’échelle dont nous disposons au sein d’une Alliance désormais renforcée par l’arrivée de Mitsubishi Motors nous permettront d’investir et d’apporter toutes les réponses nécessaires Nous travaillons actuellement à renforcer nos synergies et à développer les technologies de notre prochaine génération de produits et services Prenant appui sur le succès de Drive the Change notre prochain plan stratégique ira jusqu’en 2022 et bâtira l’avenir du Groupe Renault Notre ambition est d’atteindre 70 milliards d’euros de chiffre d’affaires avec une marge minimale de 7 % en fin de plan tout en maintenant un free cash flow positif tous les ans La pérennité de notre performance en termes de croissance et de profit sera l’objectif majeur Vous trouverez ci après le détail de toutes les activités menées en 2016 * Comparé aux résultats 2016 publiés par le Groupe Renault Le chiffre d’affaires du Groupe Renault a atteint 51 2 milliards d’euros en hausse de 13 1 % Notre marge opérationnelle s’est élevée à un niveau historique de 6 4 % et notre marge nette de 6 9 % se situe parmi les plus hautes de l’industrie automobile Carlos Ghosn Président Directeur Général du Groupe Renault GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 5 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 1 1 1 Objectifs stratégiques DRIVE THE CHANGE Le Plan Renault Drive the Change présenté en février 2011 pour une période de six  ans visait  Wune croissance rentable du groupe  Wla génération pérenne de free cash flow Il se découpait plus précisément en deux périodes chiffrées  Wla période de 2011 à 2013 visant la croissance des volumes à 3 millions de véhicules et la génération de 2 milliards de FCF cumulés sur 3 ans  Wla deuxième partie du plan présentée en février 2014 visait sous contrainte d’un FCF positif chaque année à atteindre fin 2017 50 milliards d’euros de chiffre d’affaires et une marge opérationnelle d’un minimum de 5 % De 2010 à 2016 des crises importantes ont frappé l’Europe (crise de la zone Euro) et les pays émergents majeurs du Groupe tels que le Brésil l’Argentine l’Iran et la Russie Ainsi les variations adverses des parités de change ont eu un impact négatif sur la marge opérationnelle de 2 milliards d’euros En dépit de ce contexte instable le Groupe a dépassé les deux objectifs fixés pour la deuxième partie du plan avec un an d’avance grâce à un chiffre d’affaires de 51 2  milliards d’euros et 6 4  % de marge opérationnelle en 2016 Globalement ces six   dernières années le Groupe a entrepris les actions nécessaires pour pérenniser le résultat et la compétitivité de Renault Plusieurs leviers y ont aidé Le premier levier renouvellement de la gamme Au cours des six dernières années sur une offre globale de 38 véhicules le Groupe a lancé 32 véhicules y compris une gamme de véhicules électriques Le Groupe a à la fois enrichi et élargi sa gamme en entrant sur de nouveaux segments comme les crossovers ou les pick up tout en renouvelant et modernisant les modèles les plus connus comme SCENIC ESPACE ou MEGANE Ainsi l’offre est devenue plus diversifiée et le mix régional mieux équilibré En 2011 les marchés les plus importants du Groupe (ventes >  100  000 voitures) étaient composés de 8 pays dont 5 européens En 2016 les ventes du G roupe ont dépassé les 100 000 voitures dans 11 pays tels que le Brésil la Russie la Turquie la Corée l’Iran ainsi que de nouveaux pays comme l’Inde Deuxième levier production et l’approvisionnement local De 2010 à 2016 Le G roupe a construit des usines  Wà Tanger au Maroc  Wà Oran en Algérie  Wà Wuhan en Chine  et W la première usine commune de l’Alliance à Chennai en Inde Troisième levier ventes aux partenaires De 2010 à 2016 ces ventes ont contribué à hauteur de 40 % à la croissance du chiffre d’affaires du G roupe L’augmentation de la production a accéléré la compétitivité des sites industriels du Groupe Renault (ex  Nissan MICRA à Flins Nissan ROGUE à Busan en Corée du Sud) La conjugaison de la croissance des ventes et de la production pour tiers a permis d’atteindre un niveau d’utilisation de 100 % des capacités Quatrième levier les effets d’échelle Au cours des six dernières années le développement de plateformes communes a permis de construire plus de véhicules dans plus de pays à des coûts moindres et contre des investissements plus faibles Afin de réduire les coûts de R&D le Groupe a développé une approche de design modulaire permettant d’intégrer les mêmes composants dans différents véhicules En 2016 les composants de la plateforme Alliance CMF ont représenté 60 % des coûts du véhicule par rapport à moins de 10 % au début du plan Aussi 75 % des moteurs utilisés par Renault sont partagés au sein de l’Alliance Autre exemple KWID a été construite sur la plateforme CMF A de l’Alliance lancée à Chennaï en Inde et partagée avec Datsun Cinquième levier les accords avec les partenaires sociaux Grâce à l’engagement des organisations syndicales les objectifs de l’accord ont pu être relayés sur l’ensemble des sites En trois ans la production a crû de 50  % et le Groupe a embauché trois fois plus de collaborateurs qu’initialement prévu soit 3 000 personnes Sixième levier réductions de coûts Durant les six   dernières années 3  milliards d’euros ont été économisés grâce aux activités monozukuri notamment sur les achats Le Groupe a travaillé sur toute la chaîne de valeur du véhicule de la définition produit à l’ingénierie la fabrication les fournisseurs et la logistique Par exemple en  2016 le ratio d’approvisionnement local s’est élevé à 80  % en Inde et en Chine Il a dépassé les 60 % en Russie un marché où la localisation est traditionnellement difficile pour tous les constructeurs Comme prévu l e Groupe a réinvesti une partie des économies générées par le monozukuri dans l’enrichissement des produits en investissant sur ce qui crée de la valeur pour le client Notamment les efforts ont été faits pour moderniser le design la première raison d’achat des voitures du Groupe Le Groupe a investi dans le véhicule électrique et est devenu leader en Europe Cet effort d’enrichissement produit s’est avéré payant en Europe où avec une gamme plus moderne et plus compétitive le Groupe a pleinement profité de la reprise du marché avec une part de marché qui atteint 10 6 % Fin 2016 la croissance de Renault est désormais plus globale plus durable et plus rentable GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 6 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE OBJECTIF DE CROISSANCE DÉPASSÉ 0 10 20 30 40 50 60 2010 20142016 39 0 41 1 51 2 CA du Groupe (en milliards d'euros) OBJECTIF DE PROFITABILITÉ DÉPASSÉ 2010 20142016 6 4 % 4 9 % 3 9 % 2 2 % 1 1 % 2 8 % MOP de l’Automobile MOP du Groupe 6 7 0 1 2 3 4 5 FCF POSITIF CHAQUE ANNÉE 2011 1 107 1 033 1 083 827 597 1 084 Free cash flow (en millions d'euros) 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 2012 2013 2014 20152016 Données Publiées GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 7 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 VENTE AUX PAR TENAIRES GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 8 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 1 2 Les organes de direction au 1 er janvier 2017 Le Conseil d’administration de Renault a choisi comme mode de gouvernance une unification des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général Une explication détaillée du mode de gouvernance est présentée dans le chapitre 3 1 1 4 Le Président Directeur général s’appuie sur le Comité exécutif Groupe (CEG) pour le pilotage de la Direction opérationnelle du Groupe Le CEG bénéficie du support du Comité de direction Renault (CDR) et de l’« Operations review » (OR) qui ont une composition plus large 1 1 2 1 LE COMITÉ EXÉCUTIF GROUPE Le CEG prend des décisions stratégiques financières et opérationnelles sous réserve des compétences attribuées au Conseil d’administration Celles ci se traduisent dans le budget et Plan Renault le Plan produit les investissements majeurs les projets d’implantation stratégiques Les membres du CEG assistent régulièrement aux réunions du Conseil d’administration Il se réunit une fois par mois et dans le cadre de séminaires deux fois par an Le CEG est composé de douze membres  Wle Président Directeur général  Wle Directeur délégué à la compétitivité qui a pour missions principales de renforcer le développement d’une gamme de produits attractive d’améliorer la compétitivité de l’offre produit d’optimiser les coûts d’accroître la qualité et de renforcer la rentabilité des programmes  Wle Directeur délégué à la performance qui a pour mission principale d’assurer la croissance rentable du Groupe Il a la responsabilité de l’Après Vente Monde et des Régions le périmètre de responsabilité des Régions comprenant les activités amont et aval Il assure la prise en compte par les Métiers de l’entreprise des besoins régionaux Il assure l’optimisation de l’équation coûts recettes du couple produit marché et développe les synergies entre les Régions Il appuie les méthodes et processus définis par les Métiers en réponse aux besoins régionaux et en support à la croissance rentable  W le Directeur commercial Groupe qui a pour missions principales d’assurer la croissance des parts de marché et la profitabilité des ventes en développant la notoriété des marques et la satisfaction client Il définit les processus et méthodes du métier Commerce dans les domaines Ventes Marketing Digital Il appuie les Opérations et les challenge  Wle Directeur délégué à la présidence qui a pour missions principales d’assurer la promotion la valorisation et la protection du Groupe Il définit la stratégie de communication auprès de l’ensemble des parties prenantes et la politique de responsabilité sociale de l’entreprise Il supervise également la gestion des actifs immobiliers et les services généraux du Groupe À   ce titre il assure la coordination des fonctions juridique prévention et de la protection du Groupe affaires publiques communication relation publique responsabilité sociale de l’entreprise immobilier et services généraux équipes transverses et efficience économique des frais de fonctionnement  W le Directeur de l’Ingénierie qui a pour mission principale le développement de l’ensemble des projets véhicules dans le respect des engagements qualité et de performance économique grâce notamment aux synergies avec les partenaires Il pilote les activités des métiers d’Ingénierie en France et à l’International en garantissant leur niveau de performance globale Il est aussi responsable des activités de R&AE (Recherche et Ingénierie avancée) qui contribuent aux ruptures technologiques de l’automobile de demain  Wle Directeur des ressources humaines Groupe et Alliance qui a pour mission de définir la stratégie RH du Groupe et mettre en œuvre les standards RH partout dans le monde de recruter et développer une main d’œuvre compétente et compétitive de piloter les effectifs et les frais de personnel monde ainsi que les politiques de rémunérations et avantages sociaux du Groupe de recruter et préparer les talents du Groupe dans le respect de la diversité Il assure la conformité du Groupe aux dispositions légales et réglementaires dans le domaine social Par ailleurs en tant que Directeur des ressources humaines de l’Alliance il a également la responsabilité de mettre en place les meilleures pratiques RH au sein de l’Alliance et de développer les synergies au sein de la fonction  Wle Directeur du produit et des programmes Groupe qui a pour missions principales de définir la gamme de produits répondant aux évolutions des besoins des clients et marchés pour l’ensemble des marques du groupe et d’assurer le pilotage de leur développement et leur profitabilité notamment jusqu’au lancement commercial puis tout au long du cycle de vie  Wle Directeur des fabrications et de la logistique Groupe qui a pour missions principales d’assurer le pilotage global et améliorer la performance du système industriel mondial du Groupe Il définit la stratégie industrielle et supply chain du Groupe Il conçoit et met en œuvre les processus de fabrications et supply chain Il fabrique et livre les organes mécaniques et véhicules attendus par le client Il anime l es métiers supports en corporate comme dans les usines et met en place tous les systèmes d’approvisionnement de l’entreprise  Wle Directeur qualité et satisfaction client qui a pour mission la promotion de l’image du Groupe en manageant avec l’ensemble des Régions Fonctions et Programmes l’atteinte des engagements qualité et satisfaction client des produits et services sur tous les marchés Il a également la responsabilité de protéger les clients et le Groupe en gérant le système de management de l’assurance qualité et en décidant des campagnes de rappel  WLe Directeur financier Groupe qui a pour missions principales d’assurer la sécurité financière du Groupe de veiller à la conformité comptable bancaire fiscale et douanière de garantir la fiabilité et la ponctualité des informations financières et de fournir une analyse pertinente de la performance actuelle et future du Groupe tant en interne qu’en externe  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 9 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 Wle Directeur des opérations de la région Europe qui a pour missions principales de contribuer à l’élaboration de la stratégie du Groupe RENAULT en mobilisant les ressources région sur la construction de l’offre produits et services et en apportant aux fonctions globales de l’Entreprise la connaissance sur les besoins à couvrir pour être compétitif sur chaque marché visé Il déploie la stratégie de l’Entreprise sur la région pour atteindre les objectifs d’amélioration de l’image des marques du Groupe et de croissance rentable par un renforcement de la qualité de la vente par une amélioration continue de la compétitivité des fabrications locales et par un challenge de l’Entreprise pour obtenir un coût des ventes compétitif sur chaque marché de la Région Il apporte son concours à l’efficacité économique des projets à la couverture des risques ainsi qu’au développement des talents et savoir faire locaux au sein des entités du Groupe dans la région Et il développe l’esprit «  entrepreneurial  » des métiers de l’Entreprise en support de la région pour y assurer une croissance future durable en intégrant les apports de l’Alliance et de nos partenaires Il se réunit une fois par mois et dans le cadre de séminaires deux fois par an 1 1 2 2 L’« OPERATIONS REVIEW » RENAULT Ce comité (OR) est en charge des décisions opérationnelles et de la revue de la performance au niveau des régions  WKPI’s business  Wpilotage free cash flow  Wprofitabilité programmes et plannings  Wdifférents rapports  qualité véhicule électrique coûts fixes  etc L’« Operations Review » est composé de 18 membres permanents  Wles 12 membres du CEG  Wles Directeurs des opérations des Régions Eurasie Amériques Afrique Moyen Orient Inde Asie Pacifique (la direction des opérations de la Région Europe est membre du CEG et participe à ce titre à l’OR)  Wle Directeur performance et contrôle Groupe  Wle Directeur des achats Il se réunit tous les mois pendant une journée entière 1 1 2 3 LE COMITÉ DE DIRECTION RENAULT Le CDR est un comité au cours duquel les décisions et discussions qui ont eu lieu lors des CEG sont présentées pour déploiement et mise en œuvre dans le Groupe Le CDR comprend les 12  membres du CEG et des représentants des principales directions du Groupe Il est présidé par M  Carlos Ghosn Le CDR se réunit une fois par mois GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 10 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE UNIS POUR LA PERFORMANCE COMITÉ EXÉCUTIF DU GROUPE MARIE FRANÇOISE DAMESINDirecteur des Ressources Humaines Alliance Directeur des Ressources Humaines Renault JOSÉ VICENTE DE LOS MOZOSDirecteur des Fabrications et de la Logistique Groupe THIERRY BOLLORÉDirecteur Délégué à la Compétitivité GASPAR GASCON ABELLANDirecteur de l’Ingénierie THIERRY KOSKASDirecteur Commercial Groupe GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 11 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 CARLOS GHOSN Président Directeur Général CLOTILDE DELBOSDirecteur Financier Groupe Président de RCI Banque S A CHRISTIAN VANDENHENDEDirecteur de la Qualité et de la Satisfaction Client STEFAN MUELLERDirecteur Délégué à la Performance MOUNA SEPEHRIDirecteur Délégué à la Présidence BRUNO ANCELINDirecteur Produit et Programmes Groupe JEAN CHRISTOPHE KUGLER Directeur des Opérations de la Région Europe GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 12 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 1 3 Chiffres clés PRINCIPAUX CHIFFRES CONSOLIDÉS SUR TROIS ANS – DONNÉES PUBLIÉES  (1) (en millions d’euros) 2016 2015 2014 Chiffre d’affaires51 243 45 327 41 055 Marge opérationnelle3 282 2 320 1 609 Part dans le résultat de Nissan Motors1 741 1 976 1 559 Résultat net – part du Groupe3 419 2 823 1 890 Résultat net par action (en euros)12 57 10 35 6 92 Capital1 127 1 127 1 127 Capitaux propres30 895 28 474 24 898 Total de Bilan102 103 90 605 81 551 Dividende (en euros)3 15  (2) 2 40 1 90 Capacité d’autofinancement de l’Automobile  (3) 4 362 3 451 3 138 Position nette de liquidité de l’Automobile2 720  (4) 2 661 2 104 EFFECTIF TOTAL AU 31 12124 849 120 136 117 395 (1) Ces données sont communiquées pour information telles qu’elles ont été publiées mais elles ne sont pas toujours directement comparables d’une année sur l’autre car elles peuvent intégrer des écarts de périmètre et ou d’évolution de traitement comptable Cf chapitre 4 note 3 de l’annexe aux comptes consolidés (2) Proposition qui sera soumise à l’AGM du 15 juin 2017 (3) Hors dividendes reçus des entreprises associées (4) Y compris AVTOVAZ Marge opérationnelle (en millions d’euros) 2016 2015* Variation AUTOMOBILE2 386 1 546 +840 En % du chiffre d’affaires Automobile4 9 % 3 6 % +1 3 pt FINANCEMENT DES VENTES896 829 +67 MARGE OPÉRATIONNELLE GROUPE3 282 2 375 +907 En % du chiffre d’affaires Groupe6 4 % 5 2 % +1 2 pt * Valeurs retraitées (Cf page 60) 2016 2015 Variation IMMATRICULATIONS MONDE* (unités)3 182 625 2 808 926 +13 3 % CHIFFRE D’AFFAIRES GROUPE (en millions d’euros)51 243 45 327 +13 1  % Dont  Automobile48 995 43 108 +13 7  % Financement des ventes2 248 2 219 +1 3  % * Depuis le 1 er janvier 2016 les volumes en Chine sont comptabilisés sur base des livraisons au client final contre facturation au réseau précédemment Les volumes 2015 ont été retraités ACTIONNARIAT DE RENAULT AU 31 DÉCEMBRE 2016 RÉPARTITION DU CAPITAL EN % 58 50 % Public 2 09 % Salariés* 15 00 % Nissan 3 10 % Daimler Pension Trust e V 19 74 % État français 1 57 % Autodétention * La part des titres détenus par les salariés et anciens salariés pris en compte dans cette catégorie correspond aux actions détenues dans des FCPE RÉPARTITION DES DROITS DE VOTE EXERÇABLES  (1) EN % 58 95 %Public 4 07 % Salariés* 3 03 % Daimler Pension Trust e V 33 95 % État français (1) C f Chapitre 5 2 6 1 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 13 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 1 1 3 1 LE GROUPE RENAULT UN GROUPE TROIS MARQUES  ♦ Constructeur automobile depuis 1898 le Groupe Renault est aujourd’hui un groupe international multimarque qui a vendu en 2016 plus de 3 1 millions de véhicules dans 127  pays Il réunit plus de 124  000  collaborateurs et fabrique des véhicules et produits mécaniques dans 36 sites de fabrication Pour répondre aux grands défis technologiques du futur et poursuivre sa stratégie de croissance rentable le Groupe Renault  Ws’engage pour une mobilité durable pour tous avec des solutions innovantes comme les véhicules électriques  Wdéveloppe une croissance rentable en particulier grâce à l’alliance Renault Nissan et ses autres partenaires RENAULT MARQUE GLOBALE DU GROUPE 2 487 309 véhicules vendus en 2016 (+14 2 % vs 2015) Renault est commercialisée dans 127  pays du monde au sein de 12  000 points de vente En près de 120  ans d’histoire Renault a forgé son identité sur l’innovation accessible au plus grand nombre DACIA MARQUE RÉGIONALE DU GROUPE 584 219 véhicules vendus en 2016 (+6 % vs 2015) Dacia est vendue dans 44 pays en Europe et dans le bassin méditerranéen Elle a séduit plus de 4  millions de clients depuis 2004 en proposant une gamme de véhicules robustes au meilleur prix RSM MARQUE LOCALE DU GROUPE 111 097 véhicules vendus en 2016 (+38 8 % vs 2015) RSM est présente en Corée du Sud dans 197 points de vente Ses véhicules couvrent le milieu de gamme (notamment avec un modèle électrique) le segment supérieur et celui des Sport Utility Vehicles (SUV) ♦ GRI [G4 4] 1 1 3 2 LES QUINZE PREMIERS MARCHÉS DU GROUPE RENAULT Immatriculations Rang 2015Volumes 2016 * (en unités) Pénétration VP+VU 2016 (en % ) Évolution pénétration vs 2015 (en points) 1 France 1 651 778 26 9 +0 44 2 Allemagne 3 198 609 5 5 +0 34 3 Italie 6 190 610 9 4 +0 32 4 Espagne 5 170 272 12 9 0 22 5 Turquie 4 169 236 17 2 +0 45 6 Brésil 2 149 977 7 5 +0 22 7 Royaume Uni 7 138 642 4 5 +0 25 8 Inde 13 132 235 4 0 +2 23 9 Russie 8 117 227 8 2 +0 69 10 Corée du Sud 11 111 087 6 2 +1 75 11 Iran 14 108 536 8 4 +3 66 12 Argentine 12 99 097 14 5 +1 83 13 Belgique + luxembourg 10 92 247 13 8 +0 47 14 Maroc 15 61 726 37 8 0 34 15 Algérie 9 61 249 51 3 +15 72 * Chiffres à fin décembre 2016 (h ors TWIZY) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 14 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 1 4 Les faits marquants 2016 du Groupe et par Région   ♦ ♦ GRI [G4 13] — Février Renault INAUGURE sa première usine en CHINE Deux ans après la création de la joint venture Dongfeng Renault Automotive Company inaugure l’usine de Wuhan qui produit KADJAR et Nouveau KOLEOS — Avril RENAULT PRO + motricité renforcée Renault Pro + continue d’élargir son offre en proposant de nouvelles solutions de motricité renforcée Extended Grip X Track et MASTER 4x4 — Mai KWID se met à l’heure brésilienne Renault annonce l’industrialisation de KWID au Brésil dans une version adaptée par Renault Technology Americas et Renault Design Latin America — Juin Un nouveau Renault OPEN INNOVATION lab en ISRAËL Après la Silicon Valley Renault poursuit sa stratégie d’innovation et crée un Renault Open Innovation Lab à Tel Aviv Cette initiative a pour objectif de promouvoir le véhicule électrique et de favoriser la créativité autour de la mobilité — Juillet Record de synergies pour l’alliance RENAULT NISSAN L’alliance Renault Nissan atteint ses objectifs annuels un an avant l’échéance prévue et enregistre 4 3 milliards d’euros de synergies en 2015 — Septembre Renault dévoile son concept car TREZOR Après DeZir en 2010 Renault dévoile le nouveau concept car TreZor Ce coupé électrique exprime la maturité du design Renault première raison d’achat d’un véhicule de la marque en Europe Renault ACCÉLÈRE son développement en IRAN Renault annonce la signature d’un accord pour la création d’une joint venture avec IDRO fonds d’investissement et de rénovation de l’industrie en Iran Renault Nissan PARTENAIRE de Microsoft L’alliance Renault Nissan et Microsoft Corp ont signé un accord de partenariat mondial pour développer les technologies de demain qui feront progresser les expériences de conduite connectée dans le monde Renault s’associe à WAZE Dans le but d’améliorer la navigation et l’expérience de conduite des clients Renault entame une collaboration avec l’application de trafic et de navigation communautaire — Octobre MITSUBISHI entre dans l’alliance RENAULT NISSAN Nissan finalise sa prise de participation dans Mitsubishi Motors Corporation (MMC) à hauteur de 34  % L’arrivée d’un nouveau membre aux côtés de Renault et Nissan marque une étape importante pour l’Alliance Renault RECRUTE Renault annonce le recrutement de 1 000 personnes supplémentaires en CDI d’ici fin 2016 en France portant à 3 000 le nombre de collaborateurs en CDI recrutés entre 2015 et 2016 — Décembre LA FONDATION RENAULT fête ses 15 ans Depuis 2001 la Fondation Renault développe et soutient des programmes de formation dans les domaines du management multiculturel de la sécurité routière et de la mobilité durable En 15  ans ce sont ainsi plus de 950 étudiants de 35 nationalités qui ont bénéficié de ces programmes AVTOVAZ Renault consolide Avtovaz au 28 décembre par intégration globale dans ses comptes GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 15 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 FAITS MARQUANTS Région Europe Implantations Batilly Caudan Choisy le Roi Cléon Dieppe Douai Flins Grand Couronne Le Mans Maubeuge Ruitz Sandouville St André de l’Eure Villeurbanne  (France) Cacia (Portugal) Novo Mesto (Slovénie) Palencia Séville Valladolid (Espagne) Renault deuxième marque en Europe Des ventes en hausse dans tous les pays En Europe la part de marché VP + VU du Groupe enregistre une hausse de 0 5  point à 10 6  % Les immatriculations progressent de 11 8  % pour atteindre 1 805 290 véhicules Le Groupe affiche des ventes en hausse dans la totalité des pays de la région En France le Groupe réalise sa meilleure année commerciale depuis 5 ans avec une croissance des ventes de 7 3  % Sur le périmètre Europe hors France le Groupe atteint sa meilleure performance commerciale depuis 2004 avec une croissance de 14 5 % En Autriche ou au Danemark le Groupe enregistre notamment des records absolus de ventes et de parts de marché WLa marque Renault connaît une nouvelle année de croissance et se hisse à la 2 e place en Europe Avec 1 390 280 immatriculations (+12 1 %) sa part de marché atteint 8 1 % en hausse de 0 4 point En France la marque Renault renforce encore son leadership avec 22 3  % de part de marché elle se place n° 1 également au Portugal (pour la 19 e année) en Espagne et en Belgique Avec CLIO  ph2 SCENIC MEGANE Grand Tour MEGANE Estate Renault poursuit son offensive produit et propose à ses clients une gamme entièrement renouvelée Avec CLIO et CAPTUR en tête de leur segment Renault confirme son leadership sur le marché des citadines WLa marque Dacia enregistre une nouvelle année record avec 415 010  unités vendues (+10 8 %) WRenault réaffirme son leadership sur le marché des véhicules électriques en Europe avec 25  648 unités vendues – hors TWIZY (+11  %) – ZOE demeure leader du marché VP avec 21 735 immatriculations sur l’année (+16  %) Elle est proposée désormais avec une nouvelle batterie lui permettant de doubler son autonomie à 400 km NEDC (300 km en usage réel) KANGOO Z E est leader sur le VU électrique avec 3  901 véhicules Renault offre désormais une gamme complète de voitures électriques pour les professionnels avec MASTER Z E Nouveau KANGOO Z E (bénéficiant d’une autonomie augmentée à 270  km NEDC – 200  km en usage réel) ZOE en version commerciale et TWIZY Cargo WEn 2016 les usines européennes ont une nouvelle fois été à l’honneur avec notamment le lancement de Nouveau SCENIC à Douai le record de production sur une année pour Palencia et le cap du 200  000 e  TRAFIC fabriqué à Sandouville ou celui des 5  millions de CLIO produites à Flins depuis sa sortie en 1991 Des accords de compétitivité ont également été signés en Espagne et Portugal Nouvelle Renault CLIO GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 16 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Région Afrique Moyen Orient Inde Implantations Casablanca Tanger (Maroc) Chennai Pune (Inde) Oran (Algérie) Téhéran (Iran) Plus de 36 % de croissance en 2016 Succès de KWID en Inde WEn Afrique Moyen Orient Inde les immatriculations du Groupe (491 151 véhicules) sont en hausse de 36 4 % pour une part de marché de 6 2 % (+1 7 point) WEn Inde Renault demeure la première marque automobile européenne avec des ventes en progression de 145 6  % KWID enregistre 105  745  immatriculations L’Inde devient le 8 e pays le plus important du Groupe (+ 5 places vs 2015) Presque 640 000 véhicules ont été produits dans la région soit une progression de 59 % vs 2015 WEn Iran les ventes bondissent de 110 7  % avec une part de marché en hausse de 3 7 points à 8 4 % Le Groupe a su redevenir un acteur majeur après la réouverture du marché en doublant sa part de marché sur une année grâce au succès de TONDAR et de SANDERO WAu Maghreb le Groupe détient 38 5 % de part de marché en hausse de 4 9 points En Algérie il affiche une part de marché record de 51 3 % avec un gain de 15 7 points bénéficiant de la production locale de SYMBOL WAu Maroc où Dacia et Renault sont respectivement première et deuxième marque les immatriculations du Groupe progressent de 22 5 % avec une part de marché à 37 8 % en enregistrant des ventes record Renault KWID Région Eurasie Implantations Bursa (Turquie) Moscou Togliatti (Russie) Pitesti (Roumanie) Une forte performance et des records en Turquie et en Russie Avec Renault MEGANE en Turquie et Renault KAPTUR en Russie le renouveau de la gamme porte ses fruits malgré un environnement économique incertain WEn Eurasie les immatriculations sont en hausse de 2 3  % (364 451 véhicules) sur un marché en baisse de 6 3 % La part de marché du Groupe progresse ainsi de 1 1  point à 13  % notamment grâce à son dynamisme en Turquie Avec une part de marché record de 17 2  % le Groupe établit en Turquie son record de ventes (169 236 +4 4 %) WNouvelle MEGANE Sedan fabriquée à l’usine de Bursa et exportée dans plus de 50 pays connaît un grand succès avec plus de 13 200 commandes en deux mois En Roumanie Renault MEGANE a reçu le titre de Voiture de l’année 2017 WLa croissance dans la majorité des pays de la Région permet de compenser les conséquences de la crise économique en Russie où le marché chute de 10 8  % En y limitant la baisse de ses immatriculations à 2 6  % Renault atteint une part de marché record à 8 2  % en progression de 0 7  % grâce notamment au succès de KAPTUR qui enregistre plus de 14 600 immatriculations depuis son lancement en juin Premier modèle aux ambitions mondiales fabriqué à l’usine de Moscou Renault KAPTUR a un gros potentiel à l’export et est déjà en vente en Biélorussie au Kazakhstan au Kirghizstan et en Arménie Renault Russie a significativement étendu son périmètre à l’exportation avec des premières expéditions au Vietnam et en Algérie WEn Bulgarie où la marque Dacia est leader pour la 4 e année consécutive le Groupe domine le marché avec 24 % de part de marché En 2016 Renault est la marque leader en Biélorussie et en Ukraine WL’usine Mioveni de Dacia en Roumanie a produit 320  239 véhicules en 2016 et a fêté la fabrication de son  millionième DUSTER véhicule qui connaît toujours un grand succès Renault ME GANE SEDAN GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 17 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 Région Asie Pacifique Implantations Busan (Corée du Sud) Wuhan (Chine) Des lancements majeurs tirent la croissance La Corée du Sud premier marché du Groupe dans la région connaît une forte croissance et la Chine prend son envol WDans la région Asie Pacifique les immatriculations ont augmenté de 34 % pour atteindre 167 363 véhicules portées par une forte performance de la Corée du Sud et le décollage de la Chine WEn Corée du Sud Renault Samsung Motors progresse de 38 8 % dans un marché en baisse de 0 3 %  la part de marché atteint 6 2 % (+1 7  point) grâce au succès des lancements de SM6 et QM6 en 2016 Plus de 21  000  commandes ont été enregistrées en seulement 4  mois pour ce dernier WSM6 a remporté le prestigieux titre de « Voiture de l’année » par la Korean Automotive Journalist Association et le titre de «  Voiture la plus sûre de l’année  » par le ministère de l’Infrastructure de l’Aménagement du territoire et du Transport WEn Chine après le lancement de KADJAR premier véhicule produit localement par la coentreprise Dongfeng Renault Renault enregistre une croissance de 50 8 % de ses immatriculations sur un marché en hausse de 14 0  % Nouveau KOLEOS a enregistré près de 10  000 commandes en 2 mois D’intenses efforts ont été fournis pour renforcer la marque en Chine et pour développer le réseau qui comprend désormais 150  points de vente L’usine de Wuhan se prépare à produire son premier véhicule électrique d’ici fin 2017 WL’Australie est devenue une filiale de Renault et est désormais le troisième pilier de la Région WLe Japon a enregistré des ventes record en hausse de 5 % WLa part de marché de la Nouvelle Calédonie a augmenté de 3 2 points pour atteindre 18 9 % WLes ventes en Malaisie ont connu une croissance de 25 % Samsung SM6 Région Amériques Sites industriels Cordoba (Argentine) Curitiba (Brésil) Envigado (Colombie) Los Andes (Chili) Cuernavaca (Mexique) Des parts de marché en progression Des lancements majeurs avec notamment DUSTER Oroch ALASKAN et CAPTUR WDans la région Amériques où les ventes sont en hausse de 0 1  % (354 370 véhicules) sur un marché en déclin de 4 1 % le Groupe résiste aux difficultés économiques avec une part de marché qui s’établit à 6 5 % en progression de 0 3 point WAu Brésil la part de marché augmente de 0 2  point à un niveau jamais atteint de 7 5  % dans un marché en recul de 19 8  % MASTER reste leader de son segment pour la 3 e année consécutive En 2017 le Groupe bénéficiera de sa toute nouvelle gamme de SUV avec CAPTUR Nouveau KOLEOS et KWID WEn Argentine la marque Renault continue de pleinement profiter de la reprise du marché et voit ses immatriculations progresser de 24 8 % sur un marché en hausse de 9 1 % Après l’annonce en 2015 d’un investissement de 600 millions de dollars pour l’industrialisation d’un pick up d’une tonne pour Renault Nissan et Daimler un nouvel investissement de 100 millions de dollars a été annoncé en juillet 2016 pour la production d’un nouveau modèle dans l’usine de Santa Isabel La production de SANDERO Stepway et LOGAN a démarré en novembre dans l’usine de Santa Isabel WEn Colombie un nouveau record en volume et en part de marché a été atteint avec 21 3  % la plus forte part de marché en 47  ans d’histoire de la marque Renault dans le pays 2016 a été une belle année pour la Colombie avec les lancements du pick up d’une demi tonne DUSTER Oroch (déjà classé parmi les meilleures ventes de VU en Colombie) et de CAPTUR Renault a marqué l’histoire de l’industrie automobile de ce pays en organisant pour la première fois en Colombie le lancement mondial du pick up une tonne ALASKAN en juin WAu Mexique Renault enregistre des ventes record avec 29 917 véhicules (+23 % vs 2015) Renault DUSTER OROCH GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 18 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE FINANCEMENT DES VENTES En 2016 RCI Banque a enregistré un fort accroissement de son activité avec 1 563 954 dossiers financés soit une hausse de 12 5 % sur un an Le taux d’intervention s’établit à 37 7 % contre 37 1 % en 2015 Hors Turquie Russie Inde (sociétés consolidées par mise en équivalence « SME ») ce taux atteint même 41 % contre 40 % en 2015 Dans ce contexte les nouveaux financements (hors cartes et prêts personnels) sont en forte progression sur toutes les marques de l’Alliance avec un volume atteignant 17 9 milliards d’euros en hausse de 14 9 % sur un an Pilier de la stratégie du groupe RCI Bank and Services * l’activité Services accentue son succès puisque le volume de nouveaux contrats de services s’accroît de 19 8 % en un an représentant plus de 3 4 millions de services (dont plus de 63 % de services associés au véhicule ou centrés client) * RCI Bank and Services est le nom commercial de l’entreprise depuis février 2016 mais sa dénomination sociale est inchangée et demeure RCI Banque S A 1 1 5 Principales activités du Groupe et performances par Région   ♦ ♦ GRI [G4 4] Les activités du Groupe sont réparties en deux types d’activités opérationnelles sur plus de 120 pays  Wl’Automobile avec la conception la fabrication et la distribution de produits via son réseau commercial (entre autres par sa filiale Renault Retail Group)  Wles véhicules neufs avec plusieurs gammes (VP VU et VE [exclusivement Renault]) sous trois marques  Renault Dacia et Renault Samsung Motors Des véhicules fabriqués par Dacia et RSM peuvent être vendus sous la marque Renault en fonction des pays Wles véhicules d’occasion et les pièces de rechange Wla gamme mécanique Renault activité B to B  Wles différents services  financement des ventes location entretien et contrats de service Par ailleurs deux participations viennent compléter ces activités  Wla participation de Renault dans Nissan  Wla participation de Renault dans AVTOVAZ La participation dans Nissan est mise en équivalence dans les comptes du Groupe celle dans AVTOVAZ est consolidée par intégration globale STRUCTURE DU GROUPE RENAULT (en % des actions émises) * Participation indirecte par Renault s a s Entreprises associéesFinancement des ventes Non inclus dans le périmètre de consolidation Automobile Renault S A Nissan Motor 43 4 % Renault s a s 100 % RCI Banque S A 100 % Alliance Rostec Auto b v 73 30 %Autres sociétés industrielles et commerciales Renault Samsung Motors 80 %* Dacia99 4 % Daimler AG 1 55 % AVTOVAZ64 60 %* GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 19 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 1 1 5 1 L’AUTOMOBILE  MARQUES ET GAMMES Le Groupe Renault conçoit fabrique et vend des véhicules particuliers et utilitaires sous les trois marques automobiles Renault Dacia et Renault Samsung Motors LA MARQUE RENAULT  LA VIE AVEC PASSION Notre passion est d’aider nos clients à vivre leur passion grâce à nos produits et services Nous offrons du French Design c’est à dire le savoir faire français le challenge des conventions exprimé au travers de nos designs intérieurs et extérieurs et une attention à la qualité d’exécution… … et une vie facile c’est à dire une expérience adaptée à leurs besoins et qui rend la vie plus facile – pour qu’ils en profilent pleinement ESPACE est la figure de proue de la marque avec son design robuste et élégant de crossover et son système MULTI SENSE qui s’adapte aux envies du conducteur Ainsi la nouvelle TWINGO rend la vie urbaine plus agile grâce au meilleur rayon de braquage de sa catégorie le Nouvel ESPACE propose la modularité one touch qui depuis l’écran central fait disparaître les sièges dans le plancher… Enfin R LINK rend la vie plus facile au quotidien grâce notamment à la tablette multimédia intégrée La marque Renault est implantée dans plus de 120 pays et distribuée dans 12  000  points de vente Elle propose une gamme de plus de 30  modèles tous pays confondus Renault – une des rares marques automobiles nées au XIX e siècle – fait partie des marques qui écrivent l’Histoire de l’automobile Dans la lignée des grandes innovations passées Renault continue à renouveler l’offre automobile En 2016 7 nouveaux modèles incarnent particulièrement cet esprit d’innovation au service d’une vie meilleure à chaque instant pour le client  KWID DUSTER Oroch TALISMAN et Nouvelle MEGANE (en version Berline ESTATE et Sedan) Nouveau SCENIC et Grand SCENIC et KAPTUR en Russie Fier de ses racines françaises Renault accélère désormais son développement à l’international  la gamme de véhicules Renault est conçue pour répondre au mieux partout aux besoins locaux Renault crée des voitures pour chaque étape de la vie pour répondre aux besoins de chacun à la portée de chacun et satisfaire la passion de chacun Ainsi en 2016 KAPTUR a fait son entrée sur le marché Russe Fabriqué dans l’usine Renault de Moscou KAPTUR SUV du segment C allie un design très attractif et des caractéristiques produit tout à fait adaptés aux exigences du marché russe VÉHICULES PARTICULIERS (VP) Sur le segment des voitures compactes (segments  A B et Assimilés VP) Renault offre une large gamme de modèles complémentaires  KWID LOGAN SANDERO SANDERO Stepway TWINGO CLIO CAPTUR SYMBOL SCALA et KANGOO KWID lancé en octobre  2015 sur le marché indien totalise désormais déjà  plus de 133  000 commandes nettes dont 112  000 déjà livrées aux clients Un succès qui est la preuve d’une offre produit inédite crédible et accessible au plus grand nombre… mais aussi de la qualité du dispositif commercial déployé à l’occasion de ce lancement  un réseau motivé parfaitement soutenu par des outils digitaux modernes et efficaces Fort de ce premier succès KWID confirme ainsi son très fort potentiel d’expansion mondiale En 2016 la Marque Renault s’est maintenue leader sur les segments des petites voitures (A+B) en Europe Sur le segment  A des petites citadines avec son architecture à moteur arrière Nouvelle TWINGO illustre le positionnement ingénieux et innovant de la Marque Ses principaux points de différenciation sont son agilité exceptionnelle sa connectivité et sa vie à bord Sur l’année 2016 TWINGO demeure la référence de son segment en France (26 8  % de part de segment  A en 2016) et a su maintenir ses positions en Europe (6 6 % de part de segment A en 2016) Enfin TWINGO élargit sa gamme avec l’introduction de l’offre EDC sur le 90 ch et des Séries Limitées couronnées de succès La version GT complète l’offre à partir de janvier 2017 et est destinée aux Clients à la recherche de plaisir de conduite et de sportivité (moteur de 110 chevaux et boîte manuelle) Sur le segment B berline CLIO IV a marqué l’année 2016 par le lancement de sa phase  2 en septembre Lancement salué unanimement par la presse internationale pour une version qui s’avère plus mature et aboutie que jamais  des matériaux raffinés et une qualité perçue à la hausse (volant sièges finitions) CLIO IV intègre désormais des équipements technologiques d’aides à la conduite comme Easy Park Assist et de Multimédia et le son Premium BOSE Enfin le modèle enrichit encore sa gamme moteurs en proposant une Motorisation dCi 110 BVM et une boîte de vitesses manuelle couplée au Tce 120  tout ceci concourt au maintien du leadership de CLIO en Europe (7 % de part de segment B en 2016) Le succès de CLIO IV a pour conséquence le démarrage d’une quatrième industrialisation en février 2017 à l’usine NOVOMESTO en Slovénie en plus des sites de Flins (France) Dieppe (France) et Bursa (Turquie) La variante ESTATE à l’allure de break de chasse demeure seconde du sous segment B break en Europe (24 7  % de part de sous segment B Break en 2016) La version RS complète la famille Les versions CLIO avec Châssis Sport Cup et Trophy dotées respectivement de moteurs essence turbo de 200 ch et 220 ch couplés à la boîte automatique à double embrayage EDC amènent une polyvalence de conduite inédite sur le segment des sportives Enfin pour les Clients à la recherche d’un look sportif à budget raisonnable le Pack GT Line offre une allure sport avec un pack look extérieur et intérieur en option Sur le sous segment en croissance des B crossover CAPTUR offre le meilleur de trois mondes  le style expressif et la position de conduite d’un SUV l’habitabilité et la modularité d’un monospace la maniabilité le plaisir de conduite d’une berline compacte Commercialisée dans plus de 45  pays CAPTUR est une voiture mondiale qui maintient durablement son leadership GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 20 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE sur le segment B crossover en Europe dans un contexte concurrentiel de plus en plus important (plus de 21 % de part de segment en 2016) CAPTUR est plébiscité par nos clients et contribue fortement à l’image de la Marque dans les pays où il est commercialisé KANGOO confirme sa performance commerciale en Europe mais aussi à l’international KANGOO VP est commercialisé dans 35  pays Il est produit à Maubeuge (France) et fait partie des leaders du segment en termes d’émissions CO 2 et de basse consommation de carburant DUSTER est également un véritable succès dans les marchés internationaux grâce à sa robustesse son habitabilité sa fiabilité et ses équipements adaptés aux besoins de différents marchés Ainsi DUSTER représente en 2016 une part très significative des ventes VP en Inde Russie Brésil Colombie Argentine… se plaçant dans tous ces pays en tête des ventes du segment des modèles du segment C SUV Un succès qui se confirme d’année en année  En mai  2016 KAPTUR a fait son entrée sur le marché russe Fabriqué dans l’usine Renault de Moscou KAPTUR SUV du segment C allie un design très attractif et des caractéristiques produit tout à fait adaptés aux exigences du marché russe notamment une transmission 4WD Déjà près de 10 000  clients  Un premier succès qui confirme le fort potentiel d’expansion mondiale de ce modèle Le segment C représente 38 9  % du marché mondial en 2016 dont 41  % en Europe où RENAULT est dans le TOP  3 en progression avec 0 8  % d’augmentation de part de marché vs 2015 Au niveau mondial le segment C SUV continue sa progression constante depuis 10 ans avec sur 2016 un volume proche des 8 millions d’unités dont plus de 2 millions en Europe où son volume a plus que triplé depuis 2009 Lancé depuis juin  2015 KADJAR est un véritable succès commercial en Europe et à l’international En s’appuyant sur ses trois principaux atouts son design extérieur sa polyvalence et ses moteurs efficients  KADJAR avec ses 163 000 véhicules vendus dans le monde a su s’imposer comme un acteur majeur du segment C SUV En Europe avec 128 000 véhicules vendus ce qui lui permet de se hisser à la 7 e place du segment il fait déjà partie des acteurs principaux du marché Il fait même mieux sur certains marchés majeurs comme en France où KADJAR est second du segment C SUV avec plus de 38 000 véhicules vendus et une part de segment de 13 8 % sur l’année KADJAR est également le premier véhicule RENAULT fabriqué en Chine à l’usine de Wuhan pour le marché chinois Il a été lancé sur le segment des SUV qui est le plus dynamique en Chine avec plus d’un tiers des ventes de l’année 2016 Reprenant le contenu et les codes stylistiques de la version européenne KADJAR en Chine s’appuie sur son design dynamique et ses équipements technologiques pour répondre aux attentes des clients chinois KADJAR est le premier modèle à porter les nouvelles ambitions Passion for Life de la marque en Chine Renault n’en est qu’aux prémices de cette nouvelle aventure chinoise cependant déjà les résultats sont encourageants avec 21 500 véhicules vendus soutenus par une forte accélération sur la fin de l’année 2016 Le segment C HATCH continue à être le sous segment le plus important dans le segment C en Europe avec un poids de 36 1  % en 2016 et en progression de 4 6 pts vs 2015 2016 a été marqué par le lancement de la Nouvelle MEGANE avec la version berline en janvier dans les premiers marchés la version ESTATE en septembre et enfin le Sedan (tricorps) en octobre Avec ces lancements RENAULT a lancé une forte offensive dans un segment très compétitif muni d’un modèle qui se différencie de la concurrence par  Wun design extérieur dynamique avec une signature lumineuse distinctive LED à effet 3D à l’avant et à l’arrière associé à un design intérieur façon cockpit aux finitions soignées  Wdes technologies issues du segment supérieur introduites sur ESPACE et TALISMAN comme le MULTI SENSE qui permet de personnaliser l’expérience de conduite l’affichage tête haute en couleurs l’écran tactile vertical de 8 7 pouces de R LINK 2 et de nombreux équipements d’aides à la conduite Avec 161 400 unités vendues dont 143 400 en Europe Nouvelle MEGANE dans ces trois carrosseries avance face à ses concurrents En particulier Nouvelle MEGANE Berline qui a fait 4 2  % du segment +1 3  pt vs 2015 pour occuper la 8 e place du segment En France avec 40  725 véhicules vendus en 2016 la progression du modèle est de +4 4 pts pour atteindre la 2 e place représentant ainsi 15 % du segment Sur le segment C MPV qui progresse légèrement en Europe depuis 2014 Renault réinvente en 2016 le monospace compact toujours modulable et encore plus désirable avec Nouveau SCENIC et Nouveau GRAND SCENIC Il y a 20  ans Renault inventait le monospace compact avec SCENIC la référence du segment Près de cinq  millions d’unités plus tard Renault réinvente complètement l’offre sur le segment avec la 4 e génération Révélé au Salon de Genève en mars  2016 dans sa version courte et en mai  2016 dans sa version longue Nouveau SCENIC affiche un design en forte rupture avec les générations précédentes et joue résolument la carte de la séduction Nouveau SCENIC renouvelle le genre du monospace avec un véhicule désirable pratique performant et technologique tout en conservant les atouts modularité qui ont fait son succès et qui répondent aux attentes des familles  Wd ésirable avec sa silhouette élancée et puissante sa carrosserie bi ton et ses grandes roues de 20 pouces sur toutes les versions une première mondiale sur le segment  Wp ratique en offrant par exemple la plus grande capacité de rangement (630  L ) et le plus grand volume de chargement du coffre de tout le segment *  Wp erformant avec sa large gamme de 6  motorisations diesel et 2  motorisations essence qui intègre – sur la version diesel cœur de gamme – une nouvelle technologie Hybrid Assist qui sera lancée en 2017  Wt echnologique grâce à sa panoplie de 15  aides à la conduite et prestations à l’image du Système de Freinage Actif d’Urgence avec détection de piétons présent sur tous les niveaux d’équipement Les commandes ont été ouvertes à l’automne 2016 Nouveau SCENIC a déjà séduit en quelques mois près de 20 000 clients en Europe La commercialisation de Nouveau GRAND SCENIC a commencé en janvier  2017 avec l’exposition et la présentation du véhicule aux clients à l’occasion des Opérations Portes Ouvertes de janvier (OPO) * Sur la version courte GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 21 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 L’année 2016 a vu se compléter le renouvellement du haut de la gamme Renault Après Renault ESPACE commercialisé au printemps 2015 et Renault TALISMAN berline commercialisée en toute fin d’année 2015 sur les marchés f rançais et b elge puis à partir de janvier 2016 sur tous ses marchés de destination Renault TALISMAN Estate a été lancée sur tous ses marchés à partir du printemps 2016 Enfin à partir d’août  2016 le nouveau Renault KOLEOS seconde génération de ce SUV est venu compléter l’offre de Renault sur les segments supérieurs hors d’Europe (où il sera commercialisé en 2017 en complément de l’offre actuelle) Le nouveau Renault ESPACE répond aux évolutions des besoins de la clientèle grâce à des innovations majeures  Westhétique  la silhouette du véhicule est maintenant un crossover avec de claires références au monde des SUV mais dans une exécution très fluide aérodynamique et élégante  Wtechnologie et sécurité  le véhicule incorpore toutes les assistances à la conduite disponibles sur le marché et les intègre dans un intérieur innovant au centre duquel se trouve un emblématique écran capacitif vertical Le véhicule est en outre doté du Châssis 4CONTROL technologie à quatre roues directrices offrant plus de maniabilité et une tenue de route très dynamique  Wqualité  choix des matériaux intérieurs fiabilité des mécaniques nouveaux processus industriels sont placés au plus haut niveau des exigences de la clientèle Renault ESPACE réalise 27 278 ventes en 2016 avec 17 7 % de part de marché sur sa catégorie en Europe (hors direction à droite non commercialisée) Il est premier de cette catégorie en France Belgique Italie et Hollande Comme en son année de lancement ESPACE se vend toujours en 2016 à plus de 40 % en version « INITIALE PARIS » ce qui confirme son positionnement effectif sur le haut de gamme Pour mémoire la signature « INITIALE PARIS » est le plus haut niveau de finition proposé et représente le meilleur de Renault en termes de bien être à bord TALISMAN se situe sur le segment très concurrentiel des grandes berlines statutaires (segment D) Pour séduire ses clients potentiels qu’ils soient des particuliers ou des cadres d’entreprises TALISMAN bénéficie de quatre points forts  Wun style affirmé et élancé qui apporte des touches de sensualité latine tout en respectant les codes stricts des berlines tricorps (ou des breaks du segment)  Wun habitacle généreux et confortable avec des sièges avant inspirés de la classe affaires des avions  confection soignée et prestations les plus complètes de la catégorie  massage chauffage ventilation  Wun plaisir de conduite immersif  la technologie MULTI SENSE suit les envies du conducteur Seule berline du segment D à associer le système à 4  roues directrices 4CONTROL avec l’amortissement piloté TALISMAN se caractérise par un comportement routier combinant agilité et sécurité dynamisme et confort  Wdes motorisations modernes essence et diesel conciliant plaisir et efficience avec des consommations et émissions de CO 2 débutant à 3 6 l 100 km et 95 g CO 2  km En 2016 Renault TALISMAN Berline réalise en Europe (hors direction à droite non commercialisée) 20 695 unités et 7 5 % de sa catégorie hors marques de luxe et premium et se classe 5 e La carrosserie ESTATE introduite en cours d’année et disponible dans toute l’Europe depuis l’été ajoute 13 503 unités à ce chiffre et représentera la majorité des ventes à terme Nouveau Renault KOLEOS est un SUV de segment D La catégorie des SUV est celle dont la croissance est la plus forte sur l’ensemble des marchés mondiaux Renault KOLEOS vient donc couronner la gamme sur les marchés hors d’Europe où Renault ESPACE n’est pas présent À terme il sera commercialisé sur plus de 80  marchés sur tous les continents En outre Renault KOLEOS est le 2 e véhicule (après Renault KADJAR) industrialisé par Renault en Chine dans le cadre de son entrée sur ce marché en tant que producteur local Les Renault KOLEOS fabriqués en Chine sont exclusivement destinés au marché local  les autres marchés mondiaux sont desservis par l’usine opérée par Renault Samsung Motors en Corée du Sud Le succès de RENAULT KOLEOS repose sur son design puissant de SUV allié à un intérieur raffiné 2  atouts salués par la presse internationale lors de sa présentation en juillet 2016 Renault KOLEOS a été lancé à partir de l’été 2016 en Australie Nouvelle Zélande Chili Mexique Moyen Orient et enfin en Chine mi novembre Environ 5 121 unités ont été écoulées en cette période de lancement VÉHICULES UTILITAIRES (VU) Le Groupe Renault poursuit son développement dans les véhicules utilitaires sous la marque Renault mais aussi dans le cadre de partenariats industriels avec General Motors Nissan Renault Trucks Daimler et depuis 2016 avec Fiat pour la production du fourgon Talento Renault a fait son entrée sur le segment des pick up avec Renault DUSTER  Oroch lancé au Brésil début novembre  2015 Cette première étape de l’offensive mondiale de la marque sur le marché des pick up a été couronnée de succès dans tous les pays dans lesquels DUSTER Oroch a été commercialisé En 2016 Renault DUSTER Oroch se hisse à la 3 e place de son segment avec 28 600 véhicules vendus en Région Amériques En Argentine et en Colombie il est leader de son segment avec respectivement 9  700 (9 1 % part de segment) et 2 350 ventes (19 2 % part de segment) Renault a lancé fin 2015 la marque Expert Renault Pro+ pour accompagner le client professionnel partout dans le monde en identifiant les produits et services qui lui sont dédiés Le réseau spécialisé Renault Pro+ est le fer de lance de la marque expert Lancé en 2009 ce réseau spécialisé est aujourd’hui composé de 650  points de vente répondant à des standards adaptés aux attentes des clients professionnels La performance commerciale du groupe en 2016 est exceptionnelle sur de nombreux plans  records historiques de ventes VP+VU pour DUSTER Oroch Dokker TRAFIC et MASTER  Ainsi avec 434  444 ventes de VU soit 4 4  % de part de marché mondiale (hors Amérique du Nord) le groupe établit une nouvelle référence En Europe Renault reste un solide leader avec 15 9  % du marché VU (hors pick up) Hors Europe le Groupe établit un record de 110  000 ventes soit plus de 25  % de ses ventes mondiales notamment grâce aux Régions Amériques et Asie Pacifique qui réalisent en 2016 leur meilleure performance La gamme VU de Renault offre des véhicules de 1 6 t à 6 5 t et de 2 à 22 m 3 en essence diesel et véhicules électriques (KANGOO Z E ) Sur le segment des fourgonnettes (poids <  2  t) KANGOO Express reste une référence du marché en Europe il progresse plus que le marché mettant à profit ses trois longueurs ouvrant de nouveaux mode de transport respectueux de l’environnement avec trois versions électriques (KANGOO Z E KANGOO Maxi Z E 2 places et KANGOO Maxi Z E 5 places) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 22 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE La première génération de KANGOO produite à Cordoba (Argentine) bénéficie d’une nouvelle face avant et devient leader en Amérique du Sud avec plus de 36 % de part de segment (+7 % en volume) Sur le segment des fourgons (entre 2 t et 6 5 t) Renault poursuit son offensive en s’appuyant sur une gamme remise à neuf fin 2014  Nouveau TRAFIC et Nouvelle gamme MASTER Développé en partenariat avec General Motors Renault TRAFIC a vu sa production ramenée de l’usine Nissan de Barcelone vers le site Renault de Sandouville en France La fabrication en septembre  2016 du 200 000 e TRAFIC témoigne à la fois du succès commercial de ce fourgon et de la bonne santé de l’usine qui produit depuis quelques mois également les véhicules des partenaires Fiat et Nissan en plus d’une partie de la production de Vauxhall Opel Véritable bureau mobile et fort d’un design robuste et dynamique reprenant les codes de l’identité de marque Renault Renault TRAFIC affiche des dimensions à la hausse pour plus de confort de volume et de longueur utile Alliant sobriété et performance Renault TRAFIC se contente de 6  l 100  km avec la motorisation dCi 125 (consommation réduite d’environ 1 l 100 km en moyenne par rapport à la précédente génération) Sur le segment des grands fourgons Renault MASTER propose une offre «  sur mesure   » et une sécurité renforcée  plus de 350  versions quatre longueurs trois hauteurs fourgon combi plancher et châssis cabine traction et propulsion… offrant de 8 à 22 m 3 de volume utile En termes de motorisations Renault MASTER est doté d’une gamme moteurs 2 3  dCi de 110  ch à 170  ch avec des gains en consommation jusqu’à 1 5  l 100  km Les motorisations Twin Turbo intègrent 2  turbocompresseurs montés en série qui permettent au moteur de fonctionner toujours dans des plages de rendement optimal au bénéfice de la consommation et des émissions de CO 2 Ses qualités ont permis à Renault MASTER de remporter un an après son lancement commercial l’ A ward de Best Utility Vehicle MASTER est fabriqué dans l’usine de Batilly (France) et dans l’usine de Curitiba (Brésil) Il est commercialisé dans une trentaine de pays En Europe la part de segment Grands Fourgons VU se situe à 13 8 % (y compris ventes de Renault Trucks) et place Renault MASTER sur le podium À l’international Renault MASTER se positionne en 2016 en position de leader sur des marchés stratégiques notamment au Brésil (42 5 % de part de segment) et continue son expansion en particulier en Australie (19 3 %) VÉHICULES ÉLECTRIQUES (VE) En 2016 Renault conserve son leadership pour les véhicules 100 % électriques en Europe Avec plus de 21 700 ventes ZOE reste la voiture électrique la plus vendue du marché e uropéen comme en 2015 En 2016 l’Alliance a franchi le cap des 350 000 véhicules 100 % électriques commercialisés et se maintient en leader m ondial de ce marché Renault a vendu plus de 100 000 véhicules électriques en Europe depuis que son premier modèle le KANGOO Z E fut lancé en octobre 2011 [61 200 ZOE 25 200 KANGOO Z E 6 600 FLUENCE Z E et 19 400 TWIZY] Le marché 100  % EV continue à se développer à un rythme soutenu Les ventes mondiales ont désormais dépassé les 330  000 unités en 2016 Le véhicule électrique se développe 6  à 7  fois plus vite que l’hybride en son temps Les annonces faites par les concurrents majeurs crédibilisent notre stratégie et contribuent à la notoriété des véhicules électriques Les deux plus gros marchés dans le monde sont la Chine et l’Europe (2 3 du marché mondial à eux deux) En Europe en 2016 le marché a dépassé pour la première fois les 100  000  ventes en un an La France devient le 1 er marché pour les véhicules électriques en termes de volume grâce à une politique de développement incitative En Norvège désormais 2 e marché (1 er  en 2015) plus d’un véhicule sur sept vendu est électrique Pour Renault les plus importants marchés sont la France la Norvège l’Allemagne et le Royaume Uni Le développement des marchés électriques est aussi lié aux infrastructures Par exemple au Royaume Uni le réseau des bornes de recharge rapide couvre 100  % des autoroutes britanniques Le nombre de bornes électriques s’est même vu démultiplié dans certains endroits pour satisfaire la demande croissante des utilisateurs de véhicules électriques En 2016 Renault a montré encore un fois son expertise avec le lancement de la Nouvelle ZOE dotée d’une nouvelle batterie Z E 40 Cette innovation double l’autonomie de ZOE Elle en fait aujourd’hui le véhicule électrique grand public qui va le plus loin avec une seule charge Déjà numéro  1 des ventes en Europe ZOE voit ses possibilités d’usage s’élargir tout en restant abordable à l’achat Pour Renault pionnier du véhicule électrique en Europe et leader de ce marché ZOE dotée de la batterie Z E 40  est une nouvelle preuve de sa stratégie volontariste de déploiement à grande échelle du véhicule zéro émission La Nouvelle ZOE a déjà été livrée à ses premiers clients en fin d’année 2016 Trois ans après son lancement les volumes de TWIZY se maintiennent au dessus de 2 000 ventes par an C’est un vecteur de communication important pour la Marque et TWIZY est au cœur de toutes les opérations de promotion du véhicule électrique Il est maintenant un ambassadeur de la Marque dans plus des 27 pays KANGOO Z E demeure le véhicule utilitaire électrique le plus vendu en Europe avec plus de 24  800  unités depuis son lancement En 2016 KANGOO Z E reste le numéro 1 du marché Avec le lancement en 2017 du MASTER Z E et du Nouveau KANGOO Z E doté à la fois d’une nouvelle batterie et d’un nouveau moteur pour une d’autonomie accrue de 58  % Renault élargit sa gamme de véhicules utilitaires électriques et garde son leadership sur le marché des véhicules utilitaires électriques Le taux de satisfaction record de nos clients ZOE et KANGOO Z E est un signe positif de plus qui nous permet de nous appuyer sur nos clients pour améliorer la notoriété et l’image de notre gamme Z E En 2016 Renault a développé des services connectés innovants Pour simplifier tous les types de trajets Z E Trip et Z E Pass facilitent l’accès aux points de charge publics et la recharge Ces services connectés s’enrichiront au 1 er semestre 2017 d’une nouvelle application smartphone offrant notamment la navigation de porte à porte La connectivité élevée dont bénéficient nos véhicules électriques permet également de moduler la recharge en fonction du coût et de l’intensité de l’électricité DACIA  UNE NOUVELLE ANNÉE RECORD WLa marque poursuit sa croissance (ventes en hausse de +6 % vs 2015) et établit un nouveau record de ventes à 584 219 véhicules WLa marque est leader en Roumanie en Bulgarie et au Maroc WLa part de marché VP VU de Dacia est en hausse en Europe de +0 1  pt (2 4 %) en Eurasie +0 2 pt (7 9 %) et au Maghreb +1 1 pt (19 4 %) WDacia a vendu plus de 4 millions de véhicules depuis 2004 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 23 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 Dacia propose une gamme de véhicules robustes et fiables disposant d’une garantie 3  ans 100  000 kilomètres L’offre commerciale Dacia (niveaux d’équipements politique de prix) est limpide pour un achat le plus simple possible Les équipements et prestations des véhicules conçus au juste nécessaire sont faciles à utiliser et à entretenir Et bien sûr les clients Dacia bénéficient d’un rapport habitabilité prix incomparable La gamme Dacia permet notamment à un grand nombre de clients venus du marché du véhicule d’occasion d’accéder à un véhicule neuf La gamme Dacia est vendue dans 44 pays en Europe au Maghreb en Turquie et en Israël En 2016 Dacia a revisité le design de 4  modèles emblématiques de la marque  LOGAN LOGAN MCV SANDERO et SANDERO Stepway Grâce à cette évolution Dacia inaugure sa nouvelle signature lumineuse conférant à ces modèles un style encore plus dynamique et moderne La marque adopte également une nouvelle motorisation essence très économique le nouveau SCe 75 une nouvelle transmission EDC à double embrayage sur DUSTER ainsi que de nouveaux équipements à un prix toujours très accessible Avec plus de 4  millions de véhicules vendus en Europe et dans le bassin méditerranéen depuis 2004 Dacia poursuit sa success story et enregistre son année record en volume de ventes Dacia réalise ainsi une très belle année 2016 avec des ventes en hausse de +6  % par rapport à 2015 réalisant ainsi un volume record de 584  219  véhicules à fin 2016 s’appuyant sur sa gamme complète avec DUSTER SANDERO SANDERO Stepway LOGAN LOGAN MCV LODGY et DOKKER En Europe Dacia a réalisé un volume record de 415 010 immatriculations à fin 2016 en hausse de 10 8 % par rapport à 2015 En France Dacia se place 4 e marque du marché VP à particuliers Dacia est leader du marché automobile VP+VU en Roumanie au Maroc et en Bulgarie Au delà du succès commercial Dacia a su fédérer de nombreux clients autour de « l’achat malin » Dans de nombreux pays les clients se rassemblent pour échanger et partager autour de valeurs communes  liberté d’esprit simplicité et générosité Ces événements communautaires prennent chaque année plus d’ampleur Il s’agit de véritables moments de convivialité qui permettent un lien fort entre les clients et la marque Sur les réseaux sociaux les clients Dacia témoignent aussi largement de leur engagement à la marque sur Facebook avec une page internationale et 26 pages pays La communauté sur ce réseau social ne cesse de croître pour atteindre plus de 3 3 millions de fans Dacia DUSTER est un véritable succès avec son design séduisant son habitabilité sa fiabilité et ses capacités de franchissement le tout à un prix accessible Ce modèle est parvenu à conquérir près de 900  000 clients en six ans de commercialisation Le monospace Dacia LODGY propose une habitabilité au meilleur niveau des monospaces du segment C pour le prix d’un monospace du segment B et apporte une réponse adaptée aux familles habituellement clientes de voitures d’occasion Avec sa nouvelle version Stepway LODGY affiche un tempérament musclé et adopte une forte personnalité en s’inspirant de l’univers crossover DOKKER le Combispace 5  places pratique et polyvalent et DOKKER Van sa version utilitaire ont continué à se développer en 2015 sur les marchés d’Europe et à l’international avec de 27  % des fabrications Le succès de la version Stepway aura permis à DOKKER de gagner 2  points de part de segment Combispace en Europe RENAULT SAMSUNG MOTORS  LE RENOUVEAU DU GROUPE EN CORÉE DU SUD SE CONFIRME EN 2016 WCommercialisée exclusivement en Corée du Sud la marque Renault Samsung Motors (RSM) a une gamme forte de quatre berlines et deux SUV La marque RSM se positionne comme leader en qualité de service vente et après vente WLes volumes de la marque sont en forte hausse en 2016 par rapport à 2015 avec 111  087 unités soit + 38 8  % dans un marché stagnant La part de marché de la marque passe de 5 1  % à 7 1  % Ceci est dû au succès des 2 modèles phare de la marque qui ont été renouvelés en 2016 comme prévu  la berline SM6 (construite sur la même plate forme que la Renault TALISMAN) remplace la SM5 (dont les modèles d’entrée de gamme restent en vente) tandis que le SUV QM5 est remplacé par le QM6 Du côté des berlines SM3 couvre le segment  C et existe également en version électrique SM3 Z E Sur le segment des grandes berlines de luxe la marque commercialise SM7 équipée de moteurs V6 et intégrant les dernières technologies de l’alliance Renault Nissan Le premier événement de l’année est la commercialisation de la berline SM6 en remplacement de la SM5 sur les berlines de gamme haute SM6 est étroitement dérivée de la Renault TALISMAN Les 2  véhicules ont été développés en parallèle par les 2  centres d’ingénierie de RSM à Séoul et du Technocentre Renault en France Commercialisée en mars elle a connu un succès immédiat avec des prises de commandes supérieures de 20  % aux prévisions SM6 réalise 57 478 ventes en 2016 soit 24 6 % de part de segment à la 2 e place de celui ci bouleversant la hiérarchie des marques  SM6 dépasse la Kia K5 et prend la deuxième place du segment Du côté des SUV la gamme comprend QM3 dérivé de Renault CAPTUR et QM6 dont la commercialisation a été le 2 e temps fort de l’année Lancé le 1 er septembre 2016 le succès de QM6 a été encore plus important que celui de SM6 en dépassant ses objectifs de 30 % Il atteint 14 126 ventes sur ces 4 premiers mois Il faut noter que QM6 est commercialisé à l’export en tant que Renault KOLEOS Alors que QM3 est importé d’Europe les autres modèles sont fabriqués dans l’usine sud coréenne de Busan Illustrant les synergies de l’Alliance cette usine produit également pour Nissan le modèle Rogue exporté vers l’Amérique du Nord pour un total au cours de l’exercice 2016 de 140 000 unités environ GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 24 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 1 5 2 PERFORMANCES PAR RÉGION VENTES MONDIALES INTERNATIONALISATION DU GROUPE 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Poids International 30 4 34 6 36 7 33 8 37 4 43 1 50 1 50 5 46 0 42 5 43 3 Ventes International 740 712 860 952 874 655 779 676 983 682 1 172 696 1 277 229 1 326 288 1 247 100 1 194 735 1 377 335 MARCHÉ MONDIAL TOUTES MARQUES PAR RÉGION – 2016 En volume et en % du MTM VP + VU En volumeEn % du MTM mondial VP + VU TOTAL EUROPE17 052 882 18 7 % France2 425 269 2 7 % G914 627 613 16 0 % TOTAL INTERNATIONAL74 242 382 81 3 % Afrique Moyen Orient Inde7 894 636 8 65 % Eurasie2 798 439 3 1 % Amériques5 451 323 6 0 % Asie Pacifique38 590 150 42 3 % Amérique du Nord19 507 834 21 4 % TOTAL MONDE91 295 264 100 0 % VENTES MONDIALES DU GROUPE RENAULT PAR RÉGION EN VOLUME VP + VU INCLUANT DACIA ET RENAULT SAMSUNG MOTORS 2015 2016 TOTAL EUROPE1 614 191 1 805 290 France607 173 651 778 G91 007 018 1 153 512 TOTAL INTERNATIONAL1 194 735 1 377 335 Afrique Moyen Orient Inde360 029 491 151 Eurasie356 216 364 451 Amériques354 072 354 370 Asie Pacifique124 418 167 363 TOTAL GROUPE2 808 926 3 182 625 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 25 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 VENTES RÉGION EUROPE IMMATRICULATIONS  (1) MARQUE RENAULT En volume VP + VU Marchés de Renault2015 2016 Allemagne130 419 147 637 Autres Balkans2 413 3 749 Autriche19 921 22 619 Belgique + Luxembourg64 572 72 880 Chypre grec413 592 Croatie3 681 5 266 Danemark16 321 19 226 Espagne + Canaries100 944 115 729 Finlande3 401 5 177 France507 138 539 667 Grèce2 842 3 137 Hongrie4 930 6 612 Irlande9 050 11 954 Islande790 1 124 Italie108 023 137 400 Malte488 524 Norvège3 479 3 917 Pays Baltes4 045 4 742 Pays Bas42 088 43 719 Pologne26 471 32 088 Portugal26 780 33 361 République tchèque9 912 12 423 Royaume Uni102 002 112 080 Slovaquie3 632 4 728 Slovénie10 281 10 388 Suède16 234 19 647 Suisse18 552 18 184 TOTAL RENAULT1 238 822 1 388 570 (1) Hors vente aux administrations GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 26 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE PARTS DE MARCHÉ ET RANG DE RENAULT En % du MTM VP + VU Marchés de Renault2015 2016 Part de marché Rang Part de marché Rang Allemagne3 8 % 8 4 1 % 8 Autriche5 8 % 5 6 2 % 4 Belgique + Luxembourg 10 5 % 1 10 9 % 1 Croatie8 6 % 3 10 0 % 3 Danemark6 8 % 4 7 4 % 5 Espagne + Canaries 8 5 % 2 8 8 % 2 Finlande2 8 % 15 3 9 % 13 France22 1 % 1 22 3 % 1 Grèce3 5 % 14 3 7 % 12 Hongrie5 2 % 9 5 6 % 7 Irlande6 1 % 6 6 8 % 6 Islande5 1 % 8 5 5 % 7 Italie6 3 % 4 6 8 % 4 Norvège1 9 % 18 2 0 % 14 Pays Baltes6 6 % 6 6 8 % 4 Pays Bas8 3 % 2 9 6 % 2 Pologne6 5 % 6 6 8 % 6 Portugal12 8 % 1 13 8 % 1 République tchèque 4 0 % 7 4 5 % 7 Royaume Uni3 4 % 11 3 6 % 9 Slovaquie4 3 % 9 4 9 % 8 Slovénie15 4 % 2 14 1 % 2 Suède4 2 % 9 4 6 % 9 Suisse5 2 % 6 5 2 % 5 TOTAL RENAULT 7 8 % 3 8 1 % 2 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 27 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 IMMATRICULATIONS  (1) MARQUE DACIA En volume VP + VU Marchés de Dacia2015 2016 Allemagne47 453 50 972 Autriche7 725 8 467 Autres Balkans2 865 3 254 Belgique + Luxembourg17 724 19 277 Chypre grec66 114 Croatie2 176 2 462 Danemark3 461 4 692 Espagne + Canaries55 168 54 543 Finlande1 421 1 628 France100 035 112 111 Grèce318 624 Hongrie4 347 6 274 Islande380 663 Irlande3 812 4 478 Italie46 838 52 272 Malte139 161 Norvège145 308 Pays Baltes1 608 1 851 Pays Bas4 633 4 864 Pologne14 903 19 275 Portugal4 901 5 789 République tchèque11 074 13 075 Royaume Uni26 267 26 562 Slovaquie3 444 4 047 Slovénie3 008 3 327 Suède4 947 5 989 Suisse5 594 7 824 TOTAL DACIA374 452 414 903 (1) Hors vente aux administrations GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 28 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE PARTS DE MARCHÉ DACIA En % du MTM VP + VU Marchés de Dacia2015 2016 Allemagne1 4 % 1 4 % Autriche2 3 % 2 3 % Autres Balkans7 5 % 8 0 % Belgique + Luxembourg2 9 % 2 9 % Chypre grec0 6 % 0 8 % Croatie5 1 % 4 7 % Danemark1 4 % 1 8 % Espagne + Canaries4 6 % 4 1 % Finlande1 2 % 1 2 % France4 4 % 4 6 % Grèce0 4 % 0 7 % Hongrie4 6 % 5 3 % Irlande2 6 % 2 6 % Islande2 5 % 3 3 % Italie2 7 % 2 6 % Malte1 8 % 2 0 % Norvège0 1 % 0 2 % Pays Baltes2 6 % 2 7 % Pays Bas0 9 % 1 1 % Pologne3 7 % 4 1 % Portugal2 3 % 2 4 % République tchèque4 5 % 4 7 % Royaume Uni0 9 % 0 9 % Slovaquie4 0 % 4 2 % Slovénie4 5 % 4 5 % Suède1 3 % 1 4 % Suisse1 6 % 2 2 % TOTAL DACIA2 3 % 2 4 % GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 29 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 VENTES RÉGION AFRIQUE MOYEN ORIENT INDE VENTES  (1) ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT En volume et en % du MTM VP + VU Principaux marchés de Renault2015 2016 Ventes Part de marché Ventes Part de marché Inde53 847 1 7 % 132 235 4 0 % Iran51 500 4 8 % 108 536 8 4 % Algérie49 494 19 5 % 42 448 35 6 % Égypte20 001 3 4 % 23 898 11 4 % Afrique du Sud + Namibie 20 022 3 4 % 18 552 3 5 % Maroc12 977 9 8 % 18 318 11 2 % Arabie S aoudite 15 329 1 8 % 15 979 2 4 % Israël11 692 4 5 % 13 091 4 5 % Réunion5 274 19 3 % 5 686 19 5 % TOTAL RENAULT 270 846 3 4 % 414 249 5 2 % (1) En volume de ventes + Brockers + Nitco VENTES  (1) ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE DACIA En volume et en % du MTM VP + VU Principaux marchés de Dacia2015 2016 Ventes Part de marché Ventes Part de marché Maroc37 392 28 3 % 43 408 26 6 % Algérie40 688 16 1 % 18 801 15 8 % DOM4 865 7 6 % 5 331 7 8 % Tunisie2 521 4 5 % 3 956 6 7 % Israël2 510 1 0 % 3 909 1 4 % TOTAL DACIA 89 180 1 1 % 76 902 1 0 % VENTES RÉGION EURASIE VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT En volume et en % du MTM VP + VU Principaux marchés de Renault2015 2016 Ventes Part de marché Ventes Part de marché Turquie117 363 12 1 % 121 707 12 4 % Russie120 411 7 5 % 117 227 8 2 % Roumanie7 263 6 4 % 10 043 7 7 % Biélorussie8 071 25 4 % 8 420 30 2 % Ukraine5 176 10 2 % 8 036 11 4 % Bulgarie3 172 10 9 % 3 779 11 8 % Kazakhstan8 235 8 4 % 3 772 8 4 % TOTAL RENAULT 270 251 9 1 % 273 525 9 8 % GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 30 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE DACIA En volume et en % du MTM VP + VU Principaux marchés de Dacia2015 2016 Ventes Part de marché Ventes Part de marché Turquie44 812 4 6 % 47 529 4 8 % Roumanie36 946 32 7 % 38 861 29 6 % Bulgarie3 679 12 6 % 3 914 12 2 % Moldavie528 14 9 % 622 15 8 % TOTAL DACIA 85 965 2 9 % 90 926 3 2 % VENTES RÉGION ASIE PACIFIQUE VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT En volume et en % du MTM VP + VU Principaux marchés de Renault2015 2016 Ventes Part de marché Ventes Part de marché Chine23 395 * 0 1 % 35 278 0 1 % Australie11 525 1 0 % 11 109 1 0 % Japon5 082 0 1 % 5 301 0 1 % Singapour956 1 2 % 806 0 7 % Malaisie484 0 1 % 602 0 1 % TOTAL RENAULT 43 102 0 1 % 54 885 0 1 % * Chiffre retraité passage en livraisons en 2016 contre des facturations en 2015 VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE DACIA En volume et en % du MTM VP + VU Principaux marchés de Dacia2015 2016 Ventes Part de marché Ventes Part de marché Nouvelle Calédonie 877 9 6 % 904 11 6 % Tahiti414 10 5 % 477 10 6 % TOTAL DACIA 1 291 0 0 % 1 381 0 0 % VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT SAMSUNG MOTORS En volume et en % du MTM VP  (1) Principal marché de RSM2015 2016 Ventes Part de marché Ventes Part de marché Corée du Sud 80 017 5 1 % 111 087 7 1 % TOTAL RSM 80 025 0 3 % 111 097 0 3 % (1) RSM n’est pas présent sur le marché VU GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 31 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 VENTES RÉGION AMÉRIQUES En volume de ventes VP + VU Principaux marchés2015 2016 Brésil2 478 704 1 987 497 Mexique1 350 102 1 603 196 Argentine626 484 683 210 Chili282 232 302 627 Colombie264 544 239 765 Pérou157 000 153 777 MTM AMÉRIQUES5 681 712 5 451 323 VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT En volume et en % du MTM VP + VU Principaux marchés de Renault2015 2016 Ventes Part de marché Ventes Part de marché Brésil181 504 7 3 % 149 977 7 5 % Argentine79 383 12 7 % 99 097 14 5 % Colombie49 244 18 6 % 51 049 21 3 % Mexique24 320 1 8 % 29 917 1 9 % Chili8 687 3 1 % 10 137 3 3 % Pérou3 721 2 4 % 4 540 3 0 % TOTAL RENAULT 354 072 6 2 % 354 370 6 5 % GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 32 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 1 5 3 L’ACTIVITÉ BUSINESS TO BUSINESS POWERTRAIN L’activité mécanique est un secteur privilégié des mises en œuvre de synergies effectives en R&D dans le domaine industriel avec les partenaires de Renault incluant les partenaires de l’alliance Nissan Une direction dédiée porte cette activité BtoB tant pour les échanges d’organes mécaniques avec des partenaires que pour encadrer les activités d’ingénierie associées Ces synergies ont pour objectif le partage des coûts de développement l’absorption des coûts fixes de production les économies d’échelle dans l’activité industrielle de Renault et de ses fournisseurs et au final l’optimisation du free cash flow de Renault Au delà de l’alliance avec Nissan et MMC (en cours) qui permet de partager une gamme commune un système industriel et un tissu de fournisseurs cette activité Business to Business s’attache à promouvoir et proposer les organes mécaniques de Renault dans le cadre des coopérations automobiles (par exemple avec Daimler General Motors Opel) ou de ventes à des tiers Elles permettent à nos partenaires de bénéficier de la technologie Renault tout en permettant à Renault d’avoir accès quand cela est pertinent aux développements et aux capacités industrielles de ses partenaires Cette activité permet aussi de détecter et mettre en place des coopérations ponctuelles ainsi que d’évaluer notre compétitivité et notre niveau de qualité par rapport à la concurrence LES ATOUTS Une gamme mécanique moderne et efficace en CO 2  Renault montre avec sa gamme thermique et électrique son ambition de leader dans la réduction de l’empreinte écologique de l’automobile Les atouts de la gamme mécanique Renault ont convaincu nos partenaires de l’intérêt d’utiliser nos moteurs pour leurs véhicules Des partenariats sont développés pour les moteurs diesel essence et les boîtes de vitesses Nissan partenaire de Renault au sein de l’Alliance est ainsi passé du 8 e rang des constructeurs en 2013 au 4 e  rang depuis 2014 pour les émissions moyennes de CO 2 homologuées de sa gamme européenne de véhicules particuliers grâce notamment au déploiement de la dernière génération de moteurs Renault Suite à l’accord de partenariat signé en 2010 entre l’alliance Renault Nissan et le groupe Daimler des moteurs diesel issus de la gamme Renault permettent également à Mercedes de proposer des versions de ses Classe A B et C émettant moins de 100  g de CO 2  km en cycle d’homologation NEDC Le Groupe Renault figure quant à lui depuis 5  ans sur le podium des constructeurs les plus performants en Europe en matière de consommation et d’émissions de CO 2 homologuées avec des émissions moyennes de 109 5  g de CO 2  km à fin 2016 et des motorisations diesel ou essence émettant moins de 100 g de CO 2  km en cycle d’homologation NEDC sur 9 modèles de sa gamme de véhicules particuliers L’ORGANISATION Au sein de la Direction de la stratégie du business development et du business management de Renault des équipes dédiées travaillent à la détection des opportunités la préparation des offres la négociation des contrats Sensibles aux attentes des clients OEM ces équipes permettent d’avoir une réactivité optimisée en réalisant l’interface avec l’ensemble des ingénieries de Renault 1 1 5 4 LES PRINCIPAUX SITES INDUSTRIELS Pour réaliser sa production automobile Renault dispose d’une trentaine de sites industriels Le taux d’utilisation de ses capacités de production était en 2016 de 102 % au niveau mondial et de 100 % dans la Région Europe calculé selon le standard de 3 760 heures par an (1 année de production en 2x8 heures 5 jours par semaine 47 semaines par an) L’Alliance et les partenariats stratégiques de Renault offrent des opportunités de synergies par la mise en commun des moyens de production En 2016 par exemple  Wdes véhicules Renault Nissan sont produits par AVTOVAZ en Russie  WFlins est venu rallonger la liste des usines Renault (Batilly Moscou Busan et Curitiba LCV) qui produisent des véhicules pour Nissan  Wles usines Renault de Maubeuge et Novo Mesto produisent des véhicules pour Daimler  Wenfin en Inde Renault et Nissan partagent une usine commune S’agissant des moteurs et boîtes de vitesses l’utilisation croisée des usines de l’Alliance permet d’offrir des opportunités de localisation régionale pour les organes mécaniques nécessaires à chaque marché tout en minimisant les investissements Voici quelques exemples non exhaustifs  Wpour Nissan et Daimler des moteurs diesel sont produits dans les usines Renault de Cléon et Valladolid des moteurs essence à Valladolid et Pitesti  Wen Europe l’usine Nissan de Sunderland produit des moteurs pour Renault Au Japon l’usine Nissan de Yokohama produit également un moteur essence pour Renault  Wdes boîtes de vitesses sont assemblées pour Daimler à Cléon pour Nissan à Pitesti Séville Aveiro et Los Andes  WAVTOVAZ assemble des moteurs et boîtes de vitesses pour Renault et Nissan GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 33 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 Production par usine et région FRANCE Batilly Renault MASTER84 565 Nissan NV4009 064 Autres39 195 Caudan Fonderie de Bretagne Fonderie fonte (en tonnes)24 300 Choisy le Roy Moteurs ES20 544 Boîtes de vitesses ES16 841 Pompes d’injection ES10 423 Porte injecteurs84 390 Culasses2 612 Turbocompresseurs25 728 Joncs et ressorts12 803 600 Cléon Moteurs868 556 Boîtes de vitesses488 876 Fonderie aluminium (en tonnes)17 500 Dieppe CLIO R S 4 800 Autres30 Douai SCENIC III55 086 ESPACE26 395 SCENIC IV35 178 TALISMAN46 341 Flins ZOE25 478 CLIO134 502 Autres565 Le Mans Berceaux Trains avant1 236 806 Trains arrière1 680 142 Fonderie fonte (en tonnes)124 793 Maubeuge (MCA) KANGOO CITAN157 761 KANGOO Z E 4 493 Ruitz Boîtes de vitesses147 146 Sandouville Renault TRAFIC103 531 Nissan NV3003 918 Autres14 206 Villeurbanne (ACI) Trains avant305 486 Bras inférieurs838 095 HORS FRANCE ESPAGNE Palencia MEGANE III1 958 MEGANE III Coupé3 828 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 34 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Production par usine et région MEGANE III Estate22 036 KADJAR140 795 MEGANE IV124 254 MEGANE IV Estate39 510 Séville Boîtes de vitesses1 074 534 Valladolid TWIZY2 855 CAPTUR242 915 Valladolid Motores Moteurs1 558 319 PORTUGAL Cacia Boîtes de vitesses619 564 SLOVÉNIE Novo Mesto TWINGO SMART133 559 Autres146 ALGÉRIE Oran LOGAN35 611 SANDERO6 425 INDE Chennai DUSTER20 592 SCALA280 PULSE2 449 KWID115 223 LODGY3 297 IRAN Iran Khodro LOGAN37 704 Pars Khodro LOGAN43 244 SANDERO27 109 ACI Pars Trains avant102 451 Trains arrière104 227 ACI Pars MAROC Casablanca LOGAN55 143 SANDERO16 685 Tanger LODGY37 105 DOKKER80 783 SANDERO155 363 ROUMANIE LOGAN77 854 SANDERO51 778 DUSTER190 825 Moteurs450 496 Boîtes de vitesses529 173 Trains avant378 964 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 35 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 Production par usine et région Modules de renvoi130 700 Berceaux800 521 Essieux859 087 Fonderie aluminium (en tonnes)22 734 RUSSIE Moscou KAPTUR18 115 FLUENCE239 DUSTER TERRANO55 735 Togliatti LOGAN28 662 SANDERO31 119 TURQUIE Bursa MEGANE Génération992 FLUENCE34 435 CLIO288 845 MEGANE SEDAN15 731 Moteurs480 735 Boîtes de vitesses264 649 Trains avant333 440 Trains arrière333 440 Berceaux330 312 ASIE PACIFIQUE CHINE Wuhan KOLEOS II7 538 KADJAR25 450 Busan Moteurs104 890 QM5 KOLEOS I2 281 SM3 FLUENCE11 281 SM5 LATITUDE SAFRANE 5 131 SM6 TALISMAN II60 880 SM7 TALISMAN I 6 791 KOLEOS II20 906 Nissan ROGUE137 036 AMÉRIQUES Cordoba CLIO II29 556 KANGOO I23 068 FLUENCE7 791 SANDERO1 199 LOGAN649 Curitiba VU MASTER9 262 Nissan NAVARRA3 212 LOGAN35 546 SANDERO85 226 CAPTUR LONG3 884 Autres119 Moteurs251 178 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 36 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Production par usine et région CHILI Los Andes Boîtes de vitesses296 206 Cordoba CLIO II3 933 DUSTER28 811 SANDERO25 735 LOGAN19 462 PFA Fonderie aluminium (en tonnes)3 795 MEXIQUE Cuarnavaca (Nissan) ALASKAN976 1 1 5 5 LE RÉSEAU COMMERCIAL GROUPE RENAULT L’ORGANISATION DES RÉSEAUX DE DISTRIBUTION Le Groupe Renault distribue les véhicules de ses marques à travers un réseau primaire et secondaire Le réseau primaire est contractuellement lié à Renault à travers un contrat de concession (ou d’agent ou de réparateur agréé selon les pays) et comprend  Wdes entreprises indépendantes du Groupe Renault  Wdes établissements appartenant à Renault à travers sa filiale Renault Retail Group (RRG) ou succursales Le réseau secondaire regroupe des entreprises qui sont généralement constituées de petites implantations indépendantes du Groupe Renault et rattachées contractuellement au réseau primaire à travers un contrat d’agent le plus souvent ou de contrat de distribution ou de réparateur agréé Les principales évolutions du réseau commercial du Groupe Renault restent  Wle développement et la professionnalisation des réseaux sur les marchés en croissance essentiellement hors Europe  Wle renforcement de l’identité des différentes marques notamment une différenciation renforcée entre Dacia et Renault  Wl’adaptation pour la commercialisation de nouveaux véhicules et en particulier la gamme de véhicules électriques Nombre de sites Renault 2016 2015 Monde Dont Europe Monde Dont Europe Réseau Primaire Renault 5 403 2 666 5 231 2 652 Dont établissements RRG et succursales 202 161 181 163 Dont Affaires spécialisées Renault Pro+ 647 494 650 492 Réseau Secondaire Renault 6 359 6 049 6 733 6 321 TOTAL SITES 11 762 8 715 11 964 8 973 Nombre de sites Dacia 2016 2015 Monde Dont Europe Monde Dont Europe Réseau Primaire 2 420 2 131 2 338 2 035 1 1 5 6 RENAULT RETAIL GROUP (RRG) Cette filiale 100  % Renault est la première filiale du Groupe par le chiffre d’affaires (9  milliards d’euros en 2016) et par le nombre de collaborateurs (12 000 au 31 décembre 2016) Renault Retail Group est présent avec plus de 200  points de vente et de service dans 13  pays européens  Allemagne Autriche Belgique Espagne France Italie Irlande Luxembourg Pologne Portugal République tchèque Royaume Uni et Suisse Sa mission est de distribuer en direct de façon profitable les produits et services de l’Alliance (Renault Dacia Nissan) L’offre de produits porte sur les véhicules neufs les véhicules d’occasion et les pièces de rechange Elle est complétée par les services  l’entretien la mécanique la carrosserie les services rapides (Renault Minute et Renault Minute carrosserie) la location courte durée (Renault Rent) les financements et les courtages RRG présent dans 13  pays est le premier distributeur des marques Renault et Dacia en Europe avec près d’une voiture sur quatre vendue par le réseau RRG En France RRG est également le premier distributeur du Groupe Renault avec près de deux voitures sur cinq RRG a développé depuis plusieurs années une expertise forte en matière de vente aux entreprises notamment à travers l’entité dédiée du Groupe  RRG Paris Entreprises La vente aux sociétés est un axe stratégique de RRG et GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 37 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 Renault Retail Group Paris Entreprises est un levier majeur pour le leadership de Renault dans ce domaine Autre levier majeur  le véhicule d’occasion sur lequel RRG a fortement amélioré ses performances grâce au développement là aussi de structures dédiées comme l’entité RRG PRO V O pour les marchands lancée en 2015 ou encore le site de Chilly Mazarin dédié à la vente d’occasions aux particuliers qui a ouvert ses portes en juin 2016 À fin décembre 2016 RRG est désormais une entreprise rentable Renault Retail Group Chiffres à fin décembre 2016Total 12 pays européens Dont France Véhicules neufs (unités)326 491 181 659 Véhicules d’occasion (unités)190 761 124 853 Total VN + VO (unités)517 252 306 512 Chiffre d’affaires * (en millions d’euros)9 221 5 382 * Issu des états de gestion de RRG (Irlande non consolidée) RENAULT PRO+  LA MARQUE EXPERT ET SON RÉSEAU SPÉCIALISÉ Renault a lancé fin 2015 la marque expert Renault Pro+ pour accompagner le client professionnel partout dans le monde en identifiant les produits et services qui lui sont dédiés Le réseau spécialisé Renault Pro+ est le fer de lance de la marque expert Lancé en 2009 ce réseau spécialisé est aujourd’hui composé de 647 points de vente répondant à des standards adaptés aux attentes des clients professionnels Les affaires spécialisées Renault Pro+ s’engagent à respecter une promesse Client déclinée autour de trois thématiques  Wla spécialisation des équipes en vente comme en après vente pour un accueil optimisé des Clients professionnels  Wla facilité de choix y compris pour les véhicules carrossés grâce à une large gamme de véhicules en exposition et disponible à l’essai  Wla mobilité assurée au client professionnel grâce à une organisation après vente spécifique Le Réseau Renault Pro+ continue à se densifier en Europe et son déploiement s’accélère à l’International  pour accompagner le développement des ventes de véhicules utilitaires Ainsi un quart des Affaires Pro+ sont désormais situées hors d’Europe essentiellement en Argentine au Brésil et en Turquie 1 1 5 7 LA GESTION DE LA TRÉSORERIE DE L’AUTOMOBILE Le Groupe Renault a mis en place pour l’Automobile une organisation financière qui lui permet  Wd’automatiser et d’industrialiser le traitement des opérations d’encaissements et de décaissements  Wde refinancer les besoins des filiales et de centraliser les excédents de trésorerie  Wde regrouper le traitement de toutes les opérations de marché en euros et en devises pour gérer au mieux ses risques de change de liquidité de taux de contrepartie et ses risques pays tout en réduisant ses coûts financiers et administratifs  Wde centraliser sur la société mère la quasi totalité des financements nécessaires (émissions de titres emprunts bancaires accords de crédit  etc ) Dans ce cadre la Direction financements et trésorerie de Renault (DFT) – pilote du dispositif général et gestionnaire des trésoreries et des financements des activités industrielles et commerciales du Groupe – dispose d’une entité spécialisée Renault Finance pour exécuter  Waprès compensation intra Groupe les opérations de marché  change taux matières premières et placements  Wles paiements en devises des filiales françaises et européennes  Wle cash pooling en devises de certaines filiales Pour la zone euro la centralisation de trésorerie s’appuie sur une plate forme informatique Renault  SA gérant l’ensemble des opérations des filiales euro et assurant l’interface avec les banques de flux de l’Automobile Renault Finance intervient dans le dispositif de gestion de trésorerie pour le paiement en devises des filiales françaises et européennes Par ailleurs sur la zone non euro la centralisation de trésorerie de certaines filiales est effectuée dans les livres de Renault Finance RENAULT FINANCE Société de droit suisse domiciliée à Lausanne Renault Finance intervient activement dans le cadre d’un corpus de règles de gestion des risques très strictes sur les marchés des changes des taux d’intérêt et des couvertures financières sur matières premières Son activité d’arbitrage lui permet d’obtenir des cotations compétitives pour tous les produits financiers Aussi elle est la contrepartie naturelle de Renault pour l’essentiel des opérations de marché de l’Automobile L’extension de cette prestation au groupe Nissan confère à Renault Finance le statut de salle des marchés de l’Alliance Elle traite des opérations financières avec Renault et Nissan et se couvre sur les marchés en conséquence  Renault Finance ne prend aucun risque pour le compte d’une entité du groupe Nissan ou d’une entité du Groupe Renault Au delà des opérations de marchés financiers Renault Finance offre des services de paiements commerciaux ou financiers en devises pour Renault et Nissan ainsi qu’un service de cash pooling devises pour certaines entités Renault (Grande Bretagne Hongrie Pologne Roumanie Suède Suisse Tchéquie) À fin décembre 2016 son résultat net social s’élève à 59 9 millions d’euros (50 9  millions d’euros à fin décembre  2015) et son total de bilan (social) à 11 042 millions d’euros (10 092 millions d’euros à fin décembre 2015) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 38 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 1 5 8 NISSAN AVTOVAZ PARTENARIATS ET LES COOPÉRATIONS NISSAN La participation de Renault dans Nissan fait l’objet d’un développement spécifique dans le chapitre 1 2 L’alliance Renault Nissan La capitalisation boursière de Nissan au 31  décembre 2016 s’élève à 4 961 milliards de yens (40 206 millions d’euros) compte tenu du cours de clôture de l’action Nissan à 1 175 5 yens Renault détient 43 4 % du capital de Nissan Au 31 décembre 2016 la valeur de marché des titres détenus par Renault s’élève à 17 450 millions d’euros au cours de conversion de 123 4 yens pour un euro La participation de Renault dans Nissan est mise en équivalence dans les comptes de Renault selon des modalités décrites dans le chapitre 4 note 12 de l’annexe aux comptes consolidés AVTOVAZ Renault a accru ses liens avec AVTOVAZ premier constructeur automobile russe en 2016 Wà fin décembre 2016 AVTOVAZ a réalisé une augmentation de capital en numéraire de 26 14  milliards de roubles souscrite à hauteur de 14 85  milliards de roubles (231  millions d’euros) par Alliance Rostec Auto  B V créée en 2012 par l’Alliance Renault Nissan et le holding public russe Rostec  Wdans le cadre de cette opération Renault a participé seul à une augmentation de capital en numéraire d’Alliance Rostec Auto B V de 14 85 milliards de roubles (231  millions d’euros) portant ainsi sa participation au capital de la société commune de 50  % moins une action à 73 30  % soit un pourcentage de détention indirect de 47 35 % du capital d’AVTOVAZ  Wà l’issue de ces opérations le Groupe AVTOVAZ précédemment consolidé par mise en équivalence est consolidé par intégration globale dans les comptes de Renault à fin décembre 2016  WAVTOVAZ a annoncé le 10  février 2017 la poursuite de son plan de recapitalisation avec le lancement d’une augmentation de capital par conversion de dettes en actions réservée aux actionnaires actuels de la société Ces nouvelles étapes permettent à AVTOVAZ d’assurer son développement alors que la société est pleinement engagée dans la mise en œuvre de son plan moyen terme approuvé par ses actionnaires en 2016 et qui vise à renouer avec la croissance et la rentabilité Le plan prévoit notamment une part de marché en Russie d’au moins 20 % (VP) dans un marché attendu en progression après plus de 50  % de baisse depuis 2012 une réduction des coûts avec notamment l’accroissement de l’intégration locale la relance des exportations et le développement de nouvelles gammes de véhicules Dès 2016 AVTOVAZ a pu bénéficier du succès de ses nouveaux modèles avec Lada Vesta quatrième véhicule le plus vendu en Russie et Lada X Ray et afficher dans un marché VP en baisse de 12  % la plus forte progression du marché russe avec une part de marché portée à 20 1 % (+2 2 points par rapport à 2015) AVTOVAZ a pu aussi compter sur les ventes de véhicules à ses partenaires avec les productions de 6  modèles pour l’Alliance Renault Nissan soit près d’un quart de la production dont Renault Logan Sandero et Stepway produites pour Renault sur la ligne B0 commune aux 3 marques et destinées au marché russe Parallèlement les ventes par AVTOVAZ de composants dont les moteurs et boîtes de vitesses à l’Alliance Renault Nissan se sont développées pour être montés sur les véhicules de l’Alliance fabriqués à Togliatti ou dans l’usine Renault de Moscou Un premier flux d’exportation de véhicules en kits (SKD) a par ailleurs démarré en 2016 entre AVTOVAZ et l’usine Renault d’Oran en Algérie La participation de Renault dans AVTOVAZ est consolidée par intégration globale dans les comptes de Renault selon des modalités décrites dans le chapitre 4 notes 3  6 et 13 de l’annexe aux comptes consolidés LES PARTENARIATS ET LES COOPÉRATIONS Coopération stratégique entre l’alliance Renault Nissan et Daimler AG Se référer au paragraphe Coopération avec Daimler en 1 2 6 La relation et l’accompagnement fournisseur Dans le contexte économique actuel il est primordial que constructeurs et fournisseurs collaborent étroitement afin de créer ensemble de la valeur Le Groupe Renault s’attache donc à construire sa performance dans une relation de partenariat équitable apprenante et durable avec les fournisseurs Pour cela l e Groupe Renault mène une véritable politique d’accompagnement des fournisseurs sur un périmètre mondial  Wcollaboration étroite dès la phase amont des projets afin d’atteindre les cibles de prix et de qualité et de réduire les délais de développement  Wpartage de nos meilleures pratiques industrielles (rencontres régulières délégations d’experts sur le terrain)  Woptimisation des processus permettant aux fournisseurs de réduire les coûts sans baisse des marges  Wsoutien en matière de management de la qualité Depuis le 1 er  octobre 2015 l’ensemble des ressources de la qualité fournisseurs au sein du Groupe Renault ont été regroupées au sein d’une entité unique Cette évolution d’organisation a permis de mettre en place un interlocuteur expert Renault privilégié face à chaque fournisseur afin de renforcer le niveau d’exigence qualité sur le terrain vis à vis de nos fournisseurs d’assurer un suivi optimal et d’être plus réactif  Wpossibilité pour les fournisseurs de s’associer à la croissance du Groupe Le développement industriel de Renault à l’étranger et les partenariats (Nissan AVTOVAZ Daimler) constituent de véritables opportunités pour les fournisseurs en termes d’expansion sur de nouveaux marchés ou d’accroissement des volumes  Wcoopération en matière d’innovation Au delà du travail de recherche et des études avancées réalisées en interne ainsi qu’avec Nissan Renault travaille avec ses fournisseurs sur de nouvelles innovations conjointes en partageant ses axes stratégiques dès la conception des projets  Wsensibilisation des fournisseurs en matière de RSE Renault intègre des critères RSE dans ses processus de référencement et de sélection des fournisseurs et évalue régulièrement ses fournisseurs dans ce domaine Par ailleurs Renault applique les chartes qui régissent les bonnes pratiques dans les relations entre client et fournisseur GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 39 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 Dans un souci de valoriser les fournisseurs Renault attribue chaque année des «  Trophées Fournisseurs  » Accordés indépendamment de la taille du pays d’origine ou du secteur d’activité ces trophées récompensent des fournisseurs particulièrement performants dans quatre catégories prioritaires pour Renault  la qualité l’innovation la RSE et le Design En 2016 douze fournisseurs ont ainsi été récompensés pour leurs résultats exceptionnels dans l’un de ces trois domaines  WQualité  Bourbon Automotive Plastics AK Pres Componente Auto Topolevni Hanrim Intech EDF Yusen Logistics Leoni  WRSE  Arkema Neptune Lines CIE Automotive  WInnovation  Axalta  WDesign  PPG Enfin dans le cadre du renforcement des relations avec les fournisseurs Renault et Nissan ont mis en œuvre depuis 2011 une démarche de sélection conjointe de partenaires privilégiés les Alliance Growth Partners (AGP) En 2016 ils étaient donc 31  fournisseurs AGP à avoir ainsi été reconnus pour leur compétitivité leur capacité à accompagner Renault et Nissan en matière d’innovation ou de développement de nouveaux produits et pour leur volonté de soutenir la croissance des deux partenaires de l’Alliance à l’international En matière de VE  partenariat groupe Bolloré Ce partenariat formalisé le 9  septembre 2014 porte sur trois aspects Tout d’abord une coopération industrielle avec l’assemblage de véhicules électriques Bluecar (groupe Bolloré) à l’usine de Dieppe (Seine Maritime France) Il comprend également une société commune Bluealliance immatriculée depuis octobre  2014 pour la commercialisation de solutions complètes d’autopartage de véhicules électriques en France et en Europe avec en particulier les services Bluely à Lyon et Bluecub à Bordeaux où des TWIZY sont venus compléter l’offre depuis le printemps 2015 Enfin il porte sur la réalisation d’une étude de faisabilité confiée par le groupe Bolloré au Groupe Renault pour la conception le développement et la fabrication par Renault d’un véhicule électrique urbain Le développement du véhicule électrique est incontournable pour apporter une réponse aux enjeux écologiques notamment en ce qui concerne les problématiques de qualité de l’air et de mobilité dans les villes et les métropoles Les deux groupes Renault et Bolloré ont donc décidé d’allier leur complémentarité Renault possède un savoir faire à la fois sur la conception le développement et l’industrialisation de véhicules électriques (ZOE KANGOO TWIZY ) Le groupe Bolloré se positionne comme un acteur majeur de l’autopartage de véhicules 100 % électriques En matière de véhicule connecté L’alliance Renault Nissan a fait l’acquisition de l’entreprise française Sylpheo spécialisée dans le développement de logiciels dans le but d’accélérer l’expansion de ses programmes de véhicules connectés et de services de mobilité L’équipe de 40  ingénieurs et consultants de Sylpheo apportera à l’organisation son savoir faire en termes de développement de logiciels ainsi que son expertise de l’ingénierie Cloud En matière de véhicules utilitaires Dans le domaine des véhicules utilitaires Renault a plusieurs accords avec General Motors Europe Nissan Renault T rucks Daimler et plus récemment Fiat Renault et General Motors Europe ont signé en 1996 un accord cadre comportant un engagement de coopération et permettant aux deux constructeurs de renforcer leur présence commerciale sur le marché européen et de partager les coûts de développement Les fourgons compacts Renault TRAFIC et Opel Vauxhall Vivaro ont été produits dans l’usine GM Europe de Luton (Royaume Uni) depuis 2001 et dans l’usine Nissan de Barcelone (Espagne) depuis 2002 jusqu’à l’été 2014 En mars  2011 Renault et Opel Vauxhall ont annoncé la localisation des sites de production de la prochaine génération des Vivaro et TRAFIC Opel Vauxhall a confirmé la production de la nouvelle génération de Vivaro à Luton et Renault la production de la nouvelle génération de TRAFIC ainsi que la nouvelle version surélevée (H2) du Vivaro d’Opel Vauxhall sur le site de Sandouville La production a démarré en avril  2014 dans l’usine de Sandouville  la production des Opel Vauxhall Vivaro à Luton a démarré en septembre  2014 la commercialisation de cette nouvelle génération de TRAFIC et Vivaro a débuté simultanément en septembre 2014 En juillet  2014 Renault a signé avec Fiat un accord de coopération pour la fabrication dans l’usine de Sandouville d’un fourgon compact développé par Renault sur la base de la nouvelle génération du TRAFIC le Talento La production du Talento a démarré en mai et la commercialisation en juillet 2016 Ce véhicule est distribué par Fiat sous sa marque dans son réseau Dans le cadre de l’alliance Renault Nissan un accord a été conclu avec Nissan pour la fabrication à l’usine de Sandouville d’un nouveau fourgon compact développé par Renault sur la base de la nouvelle génération du TRAFIC le NV300 Ce véhicule s’inscrit dans la continuité de l’accord de distribution par Nissan du PRIMASTAR fourgon compact basé sur la génération précédente du TRAFIC signé avec Nissan en 2003 La production du NV300 a démarré en septembre 2016 et sa commercialisation dans le courant du dernier trimestre 2016 L’offre sur le segment des gros fourgons a été renouvelée en 2010 avec le lancement de la nouvelle gamme Renault MASTER et Opel Vauxhall (GM) Movano qui sont produits par Renault dans son usine de Batilly (France) Movano est vendu à GM dans le cadre d’un accord commercial signé à la fin de l’année 2007 Par ailleurs le Nouveau MASTER  est distribué par le réseau Renault Trucks dans le cadre d’un accord commercial signé en 2009 Cet accord s’inscrit dans la continuité des accords de distribution du MASCOTT et de la génération précédente du MASTER par Renault Trucks (groupe AB Volvo) Dans le cadre de l’alliance Renault Nissan un accord a été conclu pour le développement d’un fourgon basé sur le nouveau Renault MASTER et dénommé NV400 Ce véhicule est commercialisé par Nissan depuis la fin 2011 Ce projet s’inscrit dans la continuité des accords mis en œuvre entre les deux entreprises en 2003 pour la distribution par Nissan de l’INTERSTAR (basé sur la génération précédente du MASTER et remplacé par le NV400) Dans le cadre de la coopération stratégique entre l’alliance Renault Nissan et Daimler annoncée le 7  avril 2010 Renault et Daimler ont travaillé sur le développement d’un véhicule utilitaire léger qui vient élargir la gamme de Mercedes Dénommé CITAN le nouvel utilitaire urbain de Mercedes Benz a été développé par Renault sur la base de la plate forme KANGOO et est fabriqué exclusivement aux côtés de KANGOO et KANGOO Z E dans l’usine Renault de Maubeuge (France) CITAN conserve cependant les éléments visibles qui font l’identité de la marque Mercedes  design intérieur et extérieur CITAN est commercialisé par Mercedes depuis l’automne 2012 Sur le segment du pick up Renault a conclu en 2015 un accord avec Nissan pour le développement et la production d’un pick up Renault l’ALASKAN basé sur la plate forme du nouveau Nissan NP300 Ce véhicule produit dans l’usine Nissan de Cuernavaca au Mexique a été lancé commercialement en Colombie au 2 nd semestre 2016 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 40 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Pour accélérer son développement à l’international Plusieurs accords ont été signés avec des partenaires locaux (industriels autorités locales) En Chine Cette année Renault a commercialisé les deux premiers modèles produits localement dans l’usine de Wuhan le KADJAR en mars et le nouveau KOLEOS en novembre Ces deux véhicules complètent la gamme de véhicules importés destinés aux clients chinois Celle ci se compose en particulier du CAPTUR introduit en juin 2015 Le site de production de la société Dongfeng Renault Automotive Company (DRAC) détenue à part égale (50 50) par Dongfeng et Renault a une capacité de 150 000 unités Il est situé à Wuhan capitale de la province du Hubei En Inde À Chennai l’Alliance poursuit le développement de son premier site industriel commun dans le cadre d’un accord de joint venture (JV RNAIPL) La production y a démarré en 2010 avec Nissan Micra  puis Renault a démarré en 2011 la production de FLUENCE et de KOLEOS et en 2012 celles de Pulse SCALA et DUSTER Fin 2013 Nissan a lancé le nouveau SUV premium Terrano issu du DUSTER Renault En 2015 Renault a démarré la production de LODGY puis de KWID et arrêté la production de FLUENCE et KOLEOS En 2016 Renault a vendu 132 235 véhicules grâce au succès de KWID dont la gamme a été élargie avec l’introduction d’une motorisation  1  l et d’une boîte de vitesses robotisée Renault a également commercialisé KWID au Sri Lanka et au Népal avec l’appui d’importateurs locaux dans ces pays Dans la même région la JV commune entre Renault et Nissan RNTBCI réalise depuis 2008 des prestations d’ingénierie d’informatique d’achat et de services comptables pour l’ensemble des entités de l’Alliance à travers le monde Une part importante de ses prestations est réalisée pour le compte des entités de l’Alliance en Inde contribuant ainsi au développement commercial de l’Alliance dans ce pays En Iran Depuis la suspension des sanctions internationales en novembre  2015 et appliquée en janvier 2016 Renault a conforté sa présence en Iran Dans un marché en augmentation la production a atteint 108 044 véhicules en 2016 Renault s’appuie principalement sur la plate forme X90  véhicule L90 (LOGAN dont le nom iranien est TONDAR) U90 pick up et B90 (SANDERO) lancée en production locale en 2016 Depuis le démarrage de la fabrication en 2007 la production cumulée de ces véhicules a atteint 559 063 unités Les activités iraniennes sont sorties du champ de consolidation du Groupe en 2013 Cette position sera adaptée en fonction de l’évolution politique et économique de ce dossier En Afrique du Sud Suite à l’accord de coopération conclu en mai  2007 l’Alliance a investi un milliard de rands (88  millions d’euros) pour assembler localement dans l’usine de Rosslyn des véhicules de la gamme LOGAN (pick up et SANDERO) dont la production a démarré en 2009 Le pick up est monté par Nissan qui commercialise le véhicule sous sa propre marque Par ailleurs Renault s a s a conclu en 2013 un accord avec son partenaire commercial historique (groupe Impérial) pour lui transférer la majorité des parts de leur filiale commune Renault Afrique du Sud Depuis décembre 2013 Renault s a s détient 40 % des parts de la filiale (contre 51 % précédemment) et le groupe Impérial 60  % (contre 49  % avant) Cette opération a permis d’accélérer le développement du Groupe Renault dans ce pays avec une part de marché 2014 de 3 0  % L’Afrique du Sud constitue le marché le plus important du continent africain avec 591  000 véhicules en 2015 Dans ce marché les ventes de Renault ont atteint 20 022 véhicules (3 4 % de part de marché) Dans un marché en baisse en 2016 à 522 500 véhicules les ventes de Renault atteignent 18 707 véhicules soit une part de marché de 3 6 % Au Maroc Après le démarrage de la ligne 1 de l’usine de Tanger en 2012 et de la ligne 2 en 2013 (SANDERO II) la production de l’usine a atteint 228  932  véhicules nouveau record de production après avoir assemblé 173  450  véhicules en 2014 L’usine SOMACA à Casablanca qui a démarré la production des LOGAN  II et SANDERO  II en 2013 a produit 59  024 unités en 2015 en progression vs 2014 (53  331 véhicules) Les deux usines marocaines ont démarré une 3 e équipe en septembre 2015 Pour 2016 le record de production sera une nouvelle fois battu avec 273 082 véhicules pour Tanger et 71 828 pour SOMACA Le 8  avril 2016 Renault a signé avec le Royaume du Maroc un contrat de performance éco système ayant pour objectifs de développer l’intégration locale et le chiffre d’affaires à l’exportation vers ses sites de production en dehors du Maroc En Algérie L’usine d’Oran est portée par la société Renault Algérie Production issue du partenariat entre Renault (49  %) la SNVI (Société nationale des véhicules industriels 34 %) et le FNI (Fonds national d’investissement 17 %) Deux ans après son démarrage l’usine d’Oran poursuit sa croissance à un rythme accéléré Initialement prévue pour une production de 25  000 unités par an en deux équipes sa capacité a été rapidement augmentée pour faire face à une demande toujours croissante devant le succès du modèle produit (la Nouvelle Renault SYMBOL) et sous l’effet de l’établissement de licences d’importation favorisant la production locale Ainsi fin 2015 la cadence a été portée de 7 à 10 véhicules à l’heure puis en juin 2016 une troisième équipe a été mise en place portant le rythme annuel à près de 50 000 véhicules par an Dans le même temps un deuxième véhicule a été industrialisé localement  la Dacia SANDERO Stepway est maintenant produite depuis juin 2016 En 2016 ce sont près de 42 008 véhicules qui ont été produits dans l’année et 62 677 depuis le démarrage de l’usine Au mois d’octobre  2016 le gouvernement algérien a autorisé une nouvelle extension des capacités de production à 60  000 véhicules par an et l’industrialisation d’une troisième voiture Cette nouvelle extension de la capacité de l’usine permettra de mieux satisfaire le marché intérieur et de faciliter l’intégration locale sans remettre en cause le planning de la mise en œuvre de la phase  2  du projet visant à installer une production de 75  000  véhicules an en intégrant tôlerie et peinture au sein d’une nouvelle unité de production CKD GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 41 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 En matière d’environnement La société Renault Environnement filiale à 100  % de Renault  s a s a été créée mi 2008 pour développer de nouvelles activités en matière de développement durable et d’environnement en cohérence avec la politique environnementale du Groupe Renault Renault Environnement dispose d’une joint venture avec SITA Recyclage filiale de Suez Environnement visant à développer le recyclage des véhicules hors d’usage (VHU) et la mise sur le marché de matières recyclées et de pièces de réemploi Au travers de sa filiale Gaia et de sa participation dans Boone Comenor Metalimpex Renault Environnement valorise également les pièces automobiles (rebuts de fabrication ou fins de série) et les déchets métalliques des usines du Groupe Pour plus de détails se référer au chapitre 2 6 1 1 6 Le financement des ventes L’ambition de RCI Bank and Services est de faciliter l’usage automobile des clients des marques de l’Alliance Renault Nissan en imaginant pour eux des offres innovantes connectées et personnalisées En tenant compte des spécificités de chacune des marques et en anticipant les nouveaux enjeux liés à l’auto mobilité nous sommes partenaire de leurs politiques commerciales pour conquérir et fidéliser de nouveaux clients RCI Bank and Services est à la croisée de 3 univers  celui de l’automobile de la banque et des services Chaque jour dans le monde nous accompagnons le développement des marques Renault Renault Samsung Motors Dacia Nissan Infiniti Datsun et de leurs réseaux de distributeurs en proposant à leurs clients une gamme complète de solutions de financements d’assurances et de services Grâce aux nouvelles technologies nous imaginons des solutions simples et intuitives pour répondre aux nouveaux usages de nos clients 1 1 6 1 DES OFFRES SUR  MESURE ADAPTÉES À CHAQUE TYPE DE CLIENTÈLE Pour les clients Particuliers nous proposons des offres de financements et des services adaptés à leurs projets et à leurs usages pour faciliter et enrichir leur expérience de mobilité automobile Nos offres concernent le véhicule neuf comme le véhicule d’occasion Pour les clients Professionnels nous fournissons une grande diversité de solutions de mobilité qui les libèrent des contraintes liées à la gestion de leur parc de véhicules et leur permettent de se concentrer sur leur cœur de métier Pour les Réseaux des marques de l’Alliance nous apportons un soutien actif en finançant les stocks (de véhicules neufs et d’occasion de pièces détachées) ainsi que les besoins de trésorerie à court terme 1 1 6 2 ACTIVITÉ BANQUE D’ÉPARGNE  UN PILIER DU REFINANCEMENT DE L’ENTREPRISE Lancée en 2012 l’activité de collecte d’épargne est présente sur quatre marchés  France Allemagne Autriche et Royaume Uni La collecte de dépôts constitue un levier de diversification des sources de refinancement de son activité Les montants collectés atteignent 12 6 milliards d’euros soit environ 33 % des actifs nets à fin* décembre 2016 1 1 6 3 PLUS DE 3 100 COLLABORATEURS ENGAGÉS SUR 5 CINQ CONTINENTS Nos collaborateurs interviennent dans 36  pays répartis dans 5  grandes Régions du monde  Europe  Amériques  Afrique – Moyen Orient – Inde  Eurasie  Asie Pacifique ACTIVITÉ COMMERCIALE Avec un nombre record de 1 563 954 dossiers financés à fin décembre 2016 soit une hausse de 12 5  % par rapport à 2015 RCI Banque confirme sa trajectoire de croissance rentable tout en renforçant sa stratégie d’accompagnement commercial des marques de l’Alliance Ce bon niveau de performance est tiré par la croissance du marché automobile notamment en Europe où la progression des ventes de véhicules neufs compense le recul enregistré au Brésil et en Russie et par la progression des parts de marché des marques de l’Alliance En hausse de  0 6  point par rapport à 2015 le taux d’intervention financements du groupe s’établit à 37 7  % Hors Turquie Russie Inde (sociétés consolidées par mise en équivalence « SME ») ce taux s’élève à 41 % contre 40 % à fin décembre 2015 Dans ce contexte les nouveaux financements (hors cartes et prêts personnels) progressent sur toutes les marques de l’Alliance pour atteindre 17 9 milliards d’euros en hausse de 14 9 % sur un an Les actifs productifs moyens (APM) s’établissent désormais à 33 3 milliards d’euros soit une progression de 16 3 % par rapport à 2015 Sur ce montant 25 2  milliards d’euros sont directement liés à l’activité Clientèle en hausse de 16 % Pilier de la stratégie du groupe RCI Banque l’activité Services contribue à la satisfaction et à la fidélité des clients aux marques de l’Alliance en s’appuyant sur deux axes majeurs  la diversification rentable de l’offre de produits et l’expansion internationale Cette activité a poursuivi son développement sur l’année 2016 avec un volume de contrats qui bondit de 19 8 % et s’établit à plus de 3 4 millions de contrats (dont plus de 63 % de services associés au véhicule ou centrés client) * Actifs nets à fin  encours net total à fin + opérations de location opérationnelle nettes d’amortissements et de provisions GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 42 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE NOUVEAUX FINANCEMENTS (hors prêts personnels et cartes de crédit) en millions d’euros 11 393 12 597 15 605 17 933 10 800 2012 2013 2014 20152016 ACTIFS NETS À FIN * 2016 en millions d’euros 20 000 22 000 24 000 26 000 28 000 30 000 32 000 34 000 36 000 38 000 40 000 26 089 28 326 31 784 38 259 25 860 2012 2013 2014 20152016 NOMBRE TOTAL DE DOSSIERS VÉHICULES en milliers 1 161 1 245 1 390 1 564 976 2012 2013 2014 20152016 Sur le plan géographique RCI Banque a profité d’un marché automobile porteur notamment en Europe ainsi que du dynamisme commercial des marques de l’Alliance grâce au succès des nouveaux modèles Dans la Région Europe le nombre de dossiers de financements de véhicules neufs a augmenté  +12 6 % sur un an Le taux d’intervention financements sur la Région progresse de 1 3  point par rapport à 2015 pour atteindre 41 5 % Dans la Région Asie Pacifique plus d’un VN sur deux vendus par Renault Samsung Motors est financé par RCI Banque qui profite de la bonne performance commerciale du Constructeur Le taux d’intervention financements atteint 52 3 % en léger repli de 1 0 point La Région Amériques reste affectée par la chute du marché automobile brésilien en repli de 19 8 % par rapport à 2015 Soutenu par la performance commerciale de l’Argentine le taux d’intervention financements sur la Région se maintient à un niveau élevé de 37 7 % en recul de 1 3 point par rapport à fin 2015 La Région Afrique Moyen Orient Inde enregistre un taux d’intervention de 18 2  % en progression de 1 8  point par rapport l’an passé À noter qu’en Inde le déploiement de l’activité Financement depuis 2015 entraîne une progression du taux d’intervention de 5 9  points sur l’année et s’établit à 12 6 % Dans la Région Eurasie le taux d’intervention progresse de 0 5  point pour s’établir à 24 7  % En Russie dans un contexte de recul des ventes automobiles le taux d’intervention s’améliore de 2 9 points retrouvant ainsi un niveau d’avant crise à 26 9 % En Turquie le taux d’intervention s’établit à 22 1 % en repli de 3 8 points dans un marché automobile en croissance LES RÉSULTATS Le produit net bancaire (PNB) augmente de +8 1 % par rapport à 2015 pour s’établir à 1 472 millions d’euros Cette progression s’explique par la hausse des actifs productifs moyens (APM) à 33 3  milliards d’euros (+16 3  % par rapport à 2015) et par une marge sur service en croissance de +5 3 % Les frais de fonctionnement s’établissent à 463 millions d’euros soit 1 39 % des APM réalisant ainsi une baisse de près de 10 points de base par rapport à 2015 Avec un coefficient d’exploitation de 31 4 % RCI Banque témoigne de sa capacité à maîtriser ses frais tout en accompagnant les projets stratégiques et la croissance de son activité Le coût du risque total (y compris risque pays) reste bien maîtrisé à 0 31 % des actifs productifs moyens APM contre 0 33  % à fin décembre  2015 Le coût du risque Clientèle s’améliore sensiblement passant de 0 39  % à 0 33 % des APM à fin décembre 2016 Le coût du risque Réseaux enregistre une légère hausse à 0 21 % des APM sur 2016 mais demeure de bon niveau Le résultat avant impôts s’établit à 912 millions d’euros à fin décembre 2016 en hausse de +8 1  % traduisant toujours un haut niveau de performance du groupe et ce en dépit d’un effet change défavorable de 37 6  millions d’euros principalement concentré sur le Royaume Uni et la Région Amériques Le résultat net consolidé – part des actionnaires de la société mère – atteint 602 millions d’euros contre 539 millions d’euros en 2015 Fort de sa croissance commerciale et de la poursuite du développement des services le groupe RCI Banque conserve un haut niveau de rentabilité tout en maintenant une politique robuste de maîtrise du risque * Actifs nets à fin  Encours net total + Opérations de location opérationnelle nettes d’amortissements et de provisions GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 43 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 RÉSULTATS en millions d’euros 2013 2014  2012 2015 Résultats après impôts en M€ Résultats avant impôts en M€ROE en % 22 2 % 20 1 % 18 5 % (*) 18 7 % 18 2 % 490 469 417 539 602 773 744 668 844 912 2016 * ROE 2014 hors éléments non récurrents ( 77 millions d’euros) LE BILAN Les bonnes performances commerciales notamment en Europe ont permis une progression historique des actifs nets à fin * qui atteignent 38 3 milliards d’euros contre 31 8 milliards d’euros à fin 2015 (+20 4 %) Les capitaux propres consolidés s’élèvent à 4  060  millions d’euros contre 3 495 millions d’euros à fin décembre 2015 (+16 2 %) Les dépôts en provenance de la clientèle de particuliers en France Allemagne Autriche et au Royaume Uni (livrets d’épargne et dépôts à terme) atteignent 12 6 milliards d’euros à fin 2016 contre 10 2 milliards d’euros à fin 2015 et représentent environ 33 % des actifs nets à fin* 2016 LA SOLVABILITÉ Le ratio de solvabilité Core Tier One atteint 15 7  % à fin 2016 contre 15 1  % à fin 2015 Le calcul à fin décembre  2015 inclut un ajustement de méthodologie relatif à l’exigence en fonds propres au titre du risque opérationnel Hors impact de cet ajustement le ratio se serait élevé à 15 6 % à fin décembre 2015 POLITIQUE FINANCIÈRE En 2016 RCI Banque a lancé cinq émissions obligataires sous format public pour un montant total de 3  350  millions d’euros La première émission de 500  millions d’euros à 3  ans porte un coupon variable Les émissions suivantes 600  millions d’euros à 7  ans 750  millions d’euros à 3  ans 750 millions d’euros à 7 ans et 750 millions d’euros à 5 ans ont été réalisées à taux fixe Le succès des deux émissions à 7  ans maturité longue utilisée pour la première fois en 2014 permet de diversifier la base d’investisseurs et vient démontrer leur confiance dans la solidité de l’entreprise En parallèle plusieurs placements privés de maturité comprise entre 2  et 3  ans ont été réalisés pour un montant cumulé de 1 1  milliard d’euros Par ailleurs RCI Banque a lancé une titrisation publique adossée à des crédits automobiles allemands dont 500  millions d’euros ont été placés auprès d’investisseurs Cette transaction remplace une opération datant de 2013 en cours d’amortissement depuis 2014 Cette alternance de maturités de types de coupons et de formats d’émission s’inscrit dans la stratégie de diversification des sources de financement poursuivie depuis plusieurs années par le groupe et permet de toucher le plus grand nombre d’investisseurs Hors d’Europe les entités du groupe au Brésil en Corée du Sud au Maroc et en Argentine ont également emprunté sur leurs marchés obligataires domestiques Les dépôts de la clientèle particulière progressent de 2 3  milliards d’euros sur un an et atteignent 12 6 milliards d’euros au 31 décembre représentant environ 33  % des actifs nets à fin  * ce qui correspond à l’objectif de l’entreprise de disposer de dépôts clientèle représentant un tiers des financements accordés à ses clients Ces ressources auxquelles s’ajoutent sur le périmètre Europe 4 1 milliards d’euros de lignes bancaires confirmées non tirées 2 6  milliards d’euros de collatéral éligible aux opérations de politique monétaire de la BCE 1 3 milliard d’euros d’actifs hautement liquides (HQLA) ainsi que des actifs financiers à court terme pour un montant de 0 3 milliard d’euros permettent à RCI Banque d’assurer le maintien des financements accordés à ses clients pendant plus de 10 mois sans accès à la liquidité extérieure * Actifs nets à fin  Encours net total + Opérations de location opérationnelle nettes d’amortissements et de provisions GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 44 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 1 7 Renseignements sur les principales filiales et organigramme détaillé du Groupe  (1) (1) Les données de chiffres d’affaires individuels sont évaluées et présentées selon les normes retenues pour l’établissement des comptes consolidés 1 1 7 1 LES PRINCIPALES FILIALES RENAULT S A S 13 15 quai Le Gallo 92512 Boulogne Billancourt Cedex (France) Filiale à 100 % de Renault Activité  Renault s a s a notamment pour objet principal l’étude la construction le négoce la réparation l’entretien et la location de véhicules automobiles et en particulier industriels utilitaires ou de tourisme de tracteurs et de matériels agricoles et de travaux publics l’étude et la fabrication de toutes pièces ou équipements utilisés pour la construction ou la circulation de véhicules la prestation de tous services relatifs à ces activités et plus généralement toutes opérations industrielles commerciales financières mobilières ou immobilières se rattachant directement ou indirectement en totalité ou en partie à l’un quelconque des objets précités (article 3 des statuts) Chiffre d’affaires au 31 décembre 2016 43 101 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  31 226 personnes RCI BANQUE S A 14 avenue du Pavé Neuf 93168 Noisy le Grand Cedex (France) Participation à 100 % de Renault s a s Activité  holding des sociétés de financement des ventes et de services d’assistance à la clientèle des constructeurs Renault et Nissan principalement en Europe  financement des stocks de véhicules et pièces de rechange des constructeurs Renault et Nissan Europe Montant net financé en 2016  17 98 milliards d’euros Total du bilan (consolidé) au 31 décembre 2016  43 320 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  3 106 personnes RENAULT RETAIL GROUP (FRANCE) 2 avenue Denis Papin 92142 Clamart Cedex (France) Participation à 100 % de Renault s a s Activité  négoce réparation entretien et location de véhicules de tourisme ou utilitaires 47 établissements sur le territoire national Chiffre d’affaires au 31 décembre 2016 4 856 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  7 065 personnes RENAULT ESPAÑA Avda de Madrid 72 47008 Valladolid (Espagne) Participation à 99 78 % de Renault s a s Activité  fabrication de véhicules Renault Usines  Valladolid Palencia et Séville Chiffre d’affaires au 31 décembre 2016 8 584 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  13 079 personnes RENAULT ESPAÑA COMERCIAL SA Avenida de Burgos 89 A 28050 Madrid (Espagne) Participation à 100 % du groupe Renault Activité  commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2016 2 280 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  298 personnes RENAULT DEUTSCHLAND Renault Nissan strasse 6 10 50321 Bruhl (Allemagne) Participation à 60 % de Renault s a s et 40 % Renault Groupe B V Activité  commercialisation de véhicule Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2016 2 757 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  403 personnes RENAULT ITALIA Via Tiburtina 1159 00156 Roma (Italie) Participation à 100 % de Renault s a s Activité  commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2016 2 685 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  237 personnes REVOZ Belokranska Cesta 4 8000 Novo Mesto (Slovénie) Participation à 100 % de Renault s a s Activité  fabrication de véhicules Renault Usine  Novo Mesto Chiffre d’affaires au 31 décembre 2016 1 081 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  2 032 personnes RENAULT FINANCE 48 avenue de Rhodanie Case postale 1007 Lausanne (Suisse) Participation à 100 % de Renault s a s Activité  exécution des opérations de marché (change taux d’intérêt et couvertures financières sur métaux industriels) de Renault et de Nissan opérations interbancaires pour compte propre Total du bilan (consolidé) au 31 décembre 2016  10 331 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  32 personnes GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 45 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 RENAULT UK The Rivers Office Park Denham Way Maple Cross WD3 9YS Rickmansworth Hertfordshire (Royaume Uni) Participation à 100 % du G roupe Renault Activité  commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2016 1 844  millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  189 personnes RENAULT BELGIQUE LUXEMBOURG 21 Boulevard de la Plaine 1050 Bruxelles (Belgique) Participation à 100 % du G roupe Renault Activité commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2016 1 341 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  198 personnes RENAULT DO BRASIL 1300 av Renault Borda do Campo État du Parana Sao Jose dos pinhais (Brésil) Participation à 99 85 % du G roupe Renault Activité  fabrication et commercialisation de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2016 2 302 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  5 392 personnes RENAULT ARGENTINA Fray Justo Santa Maria de Oro 1744 1414 Buenos Aires (Argentine) Participation à 100 % du G roupe Renault Activité  fabrication et commercialisation de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2016 1 267 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  2 042 personnes RENAULT SAMSUNG MOTORS 61 Renaultsamsung daero 618 722 Gangseo gu Busan (Corée du Sud) Participation à 79 90 % du G roupe Renault Activité  fabrication et commercialisation de véhicules Renault Samung Motors Usine  Busan Chiffre d’affaires au 31 décembre 2016 4 836 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  4 313 personnes RENAULT ALGÉRIE SPA 13 route Dar El Beida Zone industrielle Oued Smar 16270 Alger (Algérie) Participation à 100% de Renault s a s Activité  Commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2016 756 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  744 personnes RENAULT MAROC (RENAULT MAROC COMMERCIAL) Place Bandoeng Casablanca 20000 – Casablanca (Maroc) Participation à 80% de Renault s a s Activité  commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2016 678 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  627 personnes RENAULT TANGER EXPLOITATION Zone Franche Melloussa I 90000 – Tanger (Maroc) Participation à 100% du G roupe Renault Activité  étude et fabrication de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2016 2 224 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  6 305 personnes OYAK RENAULT OTOMOBIL FABRIKALARI F S M Mah Balkan Cd No 47 Umraniye BP 34770 81190 Istanbul (Turquie) Participation à 51 % du G roupe Renault Activité  assemblage et fabrication de véhicules Renault Usine  Bursa Chiffre d’affaires au 31 décembre 2016 3 287 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  6 727 personnes DACIA Str Uzinei nr 1 115400 Mioveni (Roumanie) Participation à 99 43 % de Renault Activité  fabrication et commercialisation de véhicules Renault et Dacia Usine  Pitesti Chiffre d’affaires au 31 décembre 2016 4 576 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  13 979 personnes CJSC RENAULT RUSSIA Volgogradskiy Prospect 42 housing 36 109316 Moscou (Russie) Participation à 100 % du G roupe Renault Activité  fabrication et commercialisation de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2016 1 221 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  3 233 personnes RENAULT INDIA PRIVATE LIMITED ASV Ramana Towers 4th floor #37 38 Venkatanarayana Road T Nagar 600 017 Chennai (Inde) Participation à 100 % du G roupe Renault Activité  commercialisation de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2016 1 047 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2016  274 personnes GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 46 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 1 7 2 L’ORGANIGRAMME DÉTAILLÉ CONSOLIDÉ DU GROUPE AU 31 DÉCEMBRE 2016 RENAULT S A RENAULT s a s AUTOMOBILE FRANCE RDIC Renault Flins Renault Hungaria Renault Deutschland AG (Allemagne)Renault Nederland NVRenault Suisse S A Renault UK (Royaume Uni) Renault Polska Renault do Brasil Com E Particip Ltda Mais (Turquie) Renault Ukraine OYAK Renault (1) (Turquie) Renault Samsung Motors (Corée du Sud)Renault do Brasil S A Renault Argentine* Renault India Private Limited (Inde) (1) Renault Ceska Republika Renault Slovensko (Slovaquie) RDIC (France) RDIC (France) Grigny UK Ltd (Royaume Uni) Renault Mexico (1) Renault Algérie Renault Algérie Production Renault Technologie Roumanie (1) Renault Commerce MarocSOMACA (Maroc)Renault Tanger Exploitation (1) Automobile Dacia S A (Roumanie) Renault South Africa Renault Tanger MéditerranéeRenault Maroc Services Renault Corporativo (Mexique) (1) Sofasa* (Colombie) (1) Renault S A Renault S A Renault Group b v (Pays Bas) Renault Group b v (Pays Bas) Renault Group b v (Pays Bas) Renault DREAMRenault DouaiRenault Sandouville Renault Retail Group* Simcra SOVAB (1) I DVURenault Cléon Société de Transmissions AutomatiquesSirha (1) Technologie et Exploitation InformatiqueRDIC Renault Samara Renault Nissan Hrvatska (Croatia)Renault Nordic AB (Suède) Cacia (Portugal) Revoz (Slovénie)RECSA* (Espagne) (1) Renault Portugal (1) Renault España S A * (2) Renault Group b v (Pays Bas)Sodicam 2 ACI Le Mans (1) NISSAN MOTOR NISSAN FINANCE CO Ltd EUROPE AMÉRIQUES EURASIE ASIE PACIFIQUEFINANCEMENT IMMOBILIER DU GROUPE RENAULT TRÉSORERIE DU GROUPE RENAULT SCIA Renault Finance (Suisse) SICOFRAM* Immobilière d’Epone (1) SCI Plateau de Guyancourt 100 %15 % 100 % 43 4 % 100 % 100 % 100 %99 78 % 100 % 28 29 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %55 08 % 1 %100 % 99 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 99 89 % 1 09 % 98 91 % 100 % 100 % 1 % 99 43 % 48 95 % 50 74 % 99 98 % 100 % 100 % 100% 100% 100 % 98 83 % AFRIQUE MOYEN ORIENT INDE 66 67 % 100 % 80 % 70 94 % 99 99 % 100 %49% 40 % 100 % 30 % Renault Russia (1) Renault Nissan Bulgarie 100 % 99 97 % 100 % 49 % 51 %99 99 % 99 % 1 15% 1 09 % 1 20 % 98 85 % 98 91 % 98 80 % 98 87 %1 13 % 100 % 60 % 60 % 60 % 100 % 90 % 99 97 % 98 22 % 1 31 % 8 %1 78 % 99 85 % 72 03 %27 66 % 1 17 % 40 % 40 % 40 % 100 % 100 % Motor Reinsurance Company (Luxembourg) 100 % 100 % Renault Osterreich GmbH (Autriche) (1) Renault Belgique Luxembourg* (1) Renault Italia* 99 93 % 99 85 % 100 %Renault Environnement* 100 % Sofrastock 100 % Renault Sport Racing S A S 100 % Renault Sport Racing Ltd (Royaume Uni)100 % 100 % 100 % 100 % 71 71 % Maubeuge Construction Automobile (1) 100 % 0 65 % 99 35 % 79 90 %Fonderie de Bretagne Cormecanica* (Chili) (1) Renault Beijing Automotive Company (Chine) Dongfeng Renault Automotive CO Ltd (Chine) IDVE (1) 100 % 100 % 50 % Renault Mécanique Roumanie Renault Commercial Roumanie (1) Société des Automobiles Alpine Renault Nissan Slovenija (Slovénie)Renault IrlandeACI Villeurbanne (1) Renault Nissan Technology & Business Centre India Private Limited (Inde) Renault Nissan Automotive India Private Limited (Inde) 44 89 % GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 47 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 100 % 100 % 100 % 92 98 % 76 92 % 63 16 % 51 % 94 31 % 100 % 100 % 79 03 % 87 % 66 70 % 70 83 % 50 19 % 90 02 % 100 % 100 % 100 % 56 15 % 100 % 86 96 % 75 81 % 72 97 % 90 35 % 84 94 % 60 87 % 100 % 64 60 % 73 30 % 99 98 % 100 % 100 % 100 % FINANCEMENT DES VENTES AFRIQUE MOYEN ORIENT INDE EURASIE ASIE PACIFIQUE Diac S A Diac Location S A Autofin (Belgique) (1) Renault Crédit Car (Belgique) RN SF b v (Pays Bas)BARN b v (Pays Bas) RCI Financial Service b v (Pays Bas) Administradora de Consorcio RCI Brasil (Brésil) (1) Rombo Compania Financiera (Argentine)Courtage S A (Argentine) RCI Financial Services Korea (Corée)Groupe Renault Argentine Banco RCI Brasil S A (Brésil) Corretora de Seguros RCI do Brasil (Brésil) RCI Finantare Romania (Roumanie)RDFM (Maroc) RCI Versicherungs Service GmbH (Allemagne)100 % 100 % 99 92 %RCI Banque S A et ses succursales RCICOM S A (Portugal) RCI Leasing Romania IFN SA (Roumanie) OOO RN Finance RUS (Russie) RN BANK (Russie) RCI Financial Services Ltd (Royaume Uni ) RCI zrt Hongrie (Hongrie)RCI Leasing Polska (Pologne) RCI Financial Services s r o (Rép Tchèque) RCI Financial CZ s r o (Rép Tchèque) RCI Services Ltd (Malte) (1) RCI Insurance Ltd (Malte) (1) RCI Life Ltd (Malte) (1) RCI GEST SEGUROS Mediadores de Seguros Lda (Portugal)RCI Finance S A (Suisse) RCI Financial Services S A (Belgique) (1) Es Mobility SRL (Italie)100 % 100 % 50 1 %Alliance Rostec Auto b v PAO AVTOVAZ LADA International Ltd SOAO Minsk Lada AO PSA VIS AVTO (2) OOO PPPO UAG LLC AO Lada Imidzh OOO VMZ AO ZAK OOO LIN OOO LADA Sport OOO Sockultbit AVTOVAZ Autres AVTOVAZ AO Piter Lada AO Lada Servis OAO Izh Lada AO Samara Lada AO Yakhroma Lada AO Lipetsk Lada AO Oka Lada AO Tyumen Lada AO Tsentralnaya STO AO STO komsomolskaya AO JarLadaservis AO Avtosentr Togliatti VAZ AO Bryansk Lada AO Kostroma Lada Servis AO Kursk Lada AO Saransk Lada AO Smolensk Lada AO Cheboksary Lada AO ChitaServisLada AO Saratov Lada 100 % 100 % 50% 60% 100 % 50 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %5 % 100 % 100 % 60 11 % 50 % 30 %100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 95 % 60 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % RCI Finance Maroc S A Overlease S A (Espagne) ORFIN Finansman Anonim Sirketi (Turquie) (1) Nissan Renault Financial Services India Private Limited FRANCE EUROPE AVTOVAZ AMÉRIQUES RCI Broker de Asigurare SRL (Roumanie) et filiales * (1) Participations inférieures à 1% détenues par d’autres filiales (2) Participations inférieures à 1% détenues par des tiers Sociétés consolidées par intégration globale Sociétés mises en équivalence Sociétés consolidées suivant le pourcentage d'intérêt de chaque élément de bilan et de compte de résultatEURASIE GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 48 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 1 8 Historique du Groupe alliance historique avec1999 NISSAN 1898 WCréation de la société Renault Frères fabrication des véhicules automobiles et exploitation des brevets d’invention relatifs à l’automobile la première boîte de vitesses à prise directe Elle acquiert une notoriété internationale avec ses victoires sportives et se spécialise dans la construction de véhicules particuliers et de taxis WDurant la Première Guerre mondiale production de camions chars légers et moteurs d’avions 1945 Nationalisée l’entreprise devient la Régie Nationale des Usines Renault et concentre sa production sur la 4 CV PRODUCTION 4 CV 1972 La Renault 5 un des plus grands succès  commerciaux du Groupe LES ANNÉES 90 1990 société anonyme et un accord de coopération étroite est signé avec le Groupe Volvo 1991 des échanges de participations dans les activités automobiles et poids lourds À la suite de l’abandon du projet de fusion fin 1993 ces participations seront progressivement dénouées Novembre 1994 ouverture partielle du capital de Renault par l’État l’étape vers la privatisation sera effective en juillet 1996 1998 inauguration du Technocentre de Guyancourt (ingénierie et design) et l’usine de Curitiba au Brésil 1999 signature le 27 mars à Tokyo d’une alliance historique avec Nissan et l’acquisition de 51 % dans le capital du constructeur roumain Dacia LES ANNÉES 80 Stratégie de diversification au niveau industriel financier et de services avec à une expansion internationale de ses implantations industrielles et commerciales La crise traversée par l’Entreprise en 1984 est suivie d’une restructuration et recentrage sur ses métiers de base 1987  l’Entreprise redevient bénéficiaire 2000 Participation dans Dacia à 80 1 % et acquiert Samsung en Corée du Sud 2002 Deuxième étape de l’Alliance Renault et Nissan renforcent leurs liens capitalistiques et créent un centre stratégique commun Renault porte sa participation dans le capital de Nissan de 36 8 % à 44 4 % Nissan entrant à hauteur de 15 % dans le capital de Renault 2003 L’année MEGANE II avec cinq carrosseries (SCENIC II Grand SCENIC MEGANE coupé cabriolet MEGANE berline 4 portes et MEGANE ESTATE) complétant les deux modèles lancés en 2002 sept modèles ont été lancés en 17 mois et MEGANE devient le modèle le plus vendu en Europe 2008 Crise financière et économique avec mise en place d’un plan d’action additionnel basé notamment sur la maîtrise des stocks et la réduction des coûts et investissements Les projets d’implantation de l’alliance Renault Nissan sont retardés à Tanger (Maroc) et gelés  à Chennai (Inde) Renault s’appuie sur sa filiale Avtoframos qui produit LOGAN et vend une gamme de voitures Renault importées et sur son partenariat stratégique avec AVTOVAZ 2009 Gestion de crise poursuivie avec le plan Renault Volontariat et la mise en place d’un contrat social de crise (recours au chômage partiel avec maintien des rémunérations) pour atteindre un free cash flow positif 2010 WPlus de 2 625 000 unités (VP+VU) vendus WPrésentation du concept car DeZir à Paris concrétisant la nouvelle stratégie du Groupe en matière de design fondée sur le cycle de vie L’Alliance et Daimler AG signent un accord de coopération stratégique à long terme Daimler détient 3 1 % du capital de Renault et de Nissan et Renault et Nissan détiennent chacun 1 55 % du capital de Daimler 2011 W2 72 millions d’unités vendus et l’engagement d’un free cash flow opérationnel à 500 M€ a été tenu et l’endettement net est au niveau de 1998 WLe tremblement de terre et le tsunami au Japon ont fortement perturbé les approvisionnements WLa crise de la dette souveraine dans la zone euro et une tentative d’escroquerie WLancement du plan stratégique Renault 2016 – Drive the Change WPrésentation de Nouvelle TWINGO et la nouvelle gamme de moteurs Energy KANGOO Z E et FLUENCE Z E ont été commercialisés en fin d’année WLa tentative d’escroquerie a eu pour conséquence une refonte de la gouvernance de Renault GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 49 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 100 % 2012 W2 5 millions de véhicules ( 6 3 % par rapport à 2011) WPour la première fois le Groupe a vendu hors d’Europe autant de véhicules qu’en Europe Le Brésil et la Russie sont respectivement les deuxième et troisième marchés du Groupe WRetour de Renault en Inde avec une large gamme et le succès de DUSTER WLancement de la production de LODGY et DOKKER dans l’usine de Tanger (Maroc) WEn Europe début du renouvellement de la gamme avec CLIO IV et Nouvelle SANDERO W11e titre de Champion du monde des constructeurs en Formule 1 WRenforcement des partenariats avec le lancement du petit utilitaire CITAN (Daimler) et la signature d’un accord pour la prise de contrôle d’AVTOVAZ en Russie WUn MOU a été signé avec les autorités algériennes pour la construction d’une usine de montage WDésendettement parachevé avec notamment la cession du solde des actions détenues dans AB Volvo 2013 WLe Groupe a vendu 2 628 208 véhicules en 2013 contre 2 548 622 en 2012 WLa CLIO IV est le 3 e véhicule le plus vendu en Europe et le 1er en France sur l’ensemble de l’année et le lancement de CAPTUR le cross over urbain vu par Renault numéro 1 en France et en Europe dans sa catégorie WLancement de ZOE conçu 100 % électrique Renault est leader des ventes de véhicules électriques en Europe WDUSTER est élu véhicule de l’année en Inde véhicule le plus vendu du Groupe depuis son lancement en 2010 W Un contrat pour une nouvelle dynamique de croissance et de développement social de Renault en France a été signé WLe retour d’ALPINE aux 24h du Mans et pour la 12 e fois Renault est champion du monde des motoristes en Formule 1 révélation du nouveau Power Unit électrifié Renault Energy F1 2014 WPrésentation du concept car INITIALE PARIS qui préfigure le successeur d’ESPACE WSignatures d’un partenariat avec Indomobil pour le développement de son activité en Indonésie avec Dong Feng pour l’implantation industrielle de Renault 2014 W2 7 millions d’unités pour le Groupe Renault en 2014 en progression de 3 2% par rapport à 2013 WChine – Le 16 décembre 2013 Carlos Ghosn Président Directeur général de Renault et Xu Ping Président de Dongfeng Motor signaient la création de la société Dongfeng Renault Automotive Company (DRAC) WMalaisie – Développement de l’implantation Renault et Tan Chong Motors signent un accord d’assemblage local WNouveaux TRAFIC et MASTER – Renault renouvelle en 2014 ses deux fourgons nouveau TRAFIC et nouveau MASTER WAutopartage – Renault et Bolloré signent un accord pour faire progresser le véhicule électrique WChampionnat FIA de Formule E – Le sport automobile entre dans une nouvelle ère avec la toute première course de FIA Formule e organisée en Chine dans les rues de Pékin WEOLAB – avec 1 l 100 km sur cycle mixte NEDC (22 g de CO 2 km)* EOLAB illustre la volonté de Renault d’aller toujours plus loin dans la réduction de l’empreinte environnementale de ses véhicules WNouvel ESPACE – présenté en avant première mondiale au Mondial de Paris Renault réinvente l’ESPACE WALPINE – ELMS ALPINE A450B L’équipe Signatech ALPINE s’adjuge un second titre consécutif aux European Le Mans Series ALPINE poursuit la préparation de la Berlinette du XXI e siècle qui sera commercialisée en 2016 WInauguration de l’usine d’Oran – Cette usine produit Nouvelle Renault SYMBOL W2 8 millions d’unités pour le G roupe Renault en 2015 en progression de 3 3% par rapport à 2014 WRenault annonce 1 000 embauches en France en 2015 conformément au «  Contrat pour une nouvelle dynamique de croissance et de développement social  » WLe partenariat stratégique entre Daimler et l’Alliance célèbre son 5 e  anniversaire Les projets communs sont passés de trois à 13 en Europe en Asie et aux Amériques WALPINE fête 60 ans de passion sportive en dévoilant son nouveau show car ALPINE Célébration spécialement préparé pour Le Mans WPremier titre de l’histoire du sport automobile 100 % ELECTRIQUE l ’équipe e dams Renault décroche le tout premier sacre du championnat de Formule E WL’Alliance Renault Nissan publie le montant record de synergies enregistrées en 2014 3 8 milliards d’euros WAprès DUSTER Oroch Renault poursuit sa conquête du marché des pick up à l’international et présente le SHOW TRUCK ALASKAN avec une tonne de charge utile WEn un peu plus de 10 ans Dacia a séduit plus de 3 500 000 clients en Europe et dans le bassin méditerranéen WLancements 2015 Nouvel ESPACE KADJAR CLIO R S 220 EDC TROPHY Série limitée DACIA 10 E ANNIVERSAIRE ET KWID WAlliance Renault Nissan à la COP21 pendant l’événement 200 véhicules électriques de l’Alliance transportent près de 8 000 participants et évitent le rejet de 18 tonnes de CO 2 dans l’atmosphère 2015 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 50 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 L’ALLIANCE RENAULT NISSAN 1 2 L’alliance Renault Nissan 1 2 1 Présentation générale 1 2 1 1 DIX HUIT ANS DE COOPÉRATION L’alliance Renault Nissan est la collaboration stratégique pluriculturelle la plus durable et la plus productive de l’industrie automobile Ce partenariat unique en son genre qui a célébré son 18 e anniversaire en mars 2017 est un outil commercial pragmatique et flexible à même d’évoluer et d’intégrer de nouveaux projets et partenaires dans le monde entier En 2016 l’Alliance a vendu un volume record de 9 961 347  véhicules dans le monde L’Alliance représentait plus de 10 % du marché mondial en 2016 ce qui la place parmi les quatre premiers groupes automobiles à l’échelle internationale 1 2 1 2 ORIGINES DE L’ALLIANCE L’alliance Renault Nissan a été fondée le 27  mars 1999 quand Renault a fait l’acquisition d’une participation de 36 8 % dans Nissan Motor Co  Ltd Le 1 er  mars 2002 Renault a augmenté sa participation dans Nissan de 36 8 % à 44 3 % Parallèlement Nissan via sa filiale à 100 % Nissan Finance Co   Ltd est entrée dans le capital de Renault Par l’intermédiaire de deux augmentations de capital réservées le 29  mars et le 28  mai 2002 Nissan a acquis 15  % du capital de Renault L’entrée de Nissan dans le capital de Renault a permis à Nissan d’être directement intéressé aux résultats de son partenaire comme c’était déjà le cas pour Renault concernant Nissan Nissan a également obtenu un second siège au Conseil d’administration de Renault Durant cette période les deux sociétés ont également créé Renault Nissan b v (RNBV) et le Directoire de l’Alliance qui a pour mission de définir la stratégie de l’Alliance et de développer une vision à long terme Depuis la signature du contrat de coopération stratégique entre l’Alliance et Daimler AG en avril 2010 Renault détient une participation de 43 4 % dans Nissan tandis que la participation de Nissan dans Renault reste inchangée à 15 % Le 20  octobre 2016 Nissan Motor Co   Ltd a acquis une participation de 34  % dans le capital de Mitsubishi Motors et est devenu son principal actionnaire Avec l’intégration de Mitsubishi Motors l’Alliance est une force mondiale dans l’industrie avec un nombre de ventes de près de 10 millions d’unités réalisé au cours de l’année 2016 Pourcentages de participation entre Renault et Nissan 43 4 % 34 % 15 % RENAULT NISSAN B V ALLIANCE BOARD STEERING COMMITEES ALLIANCE DIRECTORS TEAM RENAULT NISSAN MITSUBISHI MOTORS 1 2 2 Principes et objectifs de l’Alliance 1 2 2 1 PRINCIPES L’Alliance est fondée sur la confiance et le respect mutuels ainsi que sur la transparence entre ses membres Elle s’efforce de développer des solutions «  gagnant gagnant  » bénéficiant à ses partenaires et à ses clients Elle cherche à maximiser les économies d’échelle tout en préservant l’identité de marque et la culture d’entreprise propres à chaque société 1 2 2 2 OBJECTIFS L’Alliance met en œuvre une stratégie de croissance rentable poursuivant trois objectifs durables destinés à s’inscrire sur le long terme  Wse classer parmi les trois premiers groupes automobiles en termes de qualité et de valeur dans chaque région et segment de marché  Wse classer parmi les trois meilleurs groupes automobiles dans le domaine des technologies clés chaque partenaire étant leader dans des domaines d’excellence spécifiques  Wse classer parmi les trois premiers groupes automobiles en termes de marge opérationnelle totale GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 51 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES L’ALLIANCE RENAULT NISSAN 1 1 2 3 Structure de l’Alliance 1 2 3 1 GOUVERNANCE DE L’ALLIANCE Renault Nissan b v basé à Amsterdam aux Pays Bas est responsable de la gestion stratégique de l’Alliance Créée le 28  mars 2002 la Société est détenue à parts égales par Renault SA et Nissan Motor Co  Ltd 1 2 3 2 LE DIRECTOIRE DE L’ALLIANCE LE RÔLE DU DIRECTOIRE DE L’ALLIANCE Le Directoire de l’Alliance prend toutes les décisions concernant l’avenir de l’Alliance et se réunit environ une fois par mois La première réunion du Directoire de l’Alliance (ABM) a eu lieu le 29  mai 2002 Le Directoire de l’Alliance organise également des forums plus importants réunissant les dirigeants des deux sociétés COMPOSITION DU DIRECTOIRE DE L’ALLIANCE Depuis novembre  2011 le Directoire de l’Alliance a été dirigé par Carlos Ghosn son Président Directeur général Carlos Ghosn est également Président Directeur général de Renault Président de Nissan et Président de Mitsubishi Motors Outre Carlos Ghosn le Directoire de l’Alliance compte quatre dirigeants de Renault et quatre dirigeants de Nissan Les dirigeants de Renault sont  Thierry Bolloré Directeur délégué à la compétitivité  Stefan Mueller Directeur délégué à la performance  Bruno Ancelin Directeur Produits &  Programmes Groupe  et Mouna Sepehri Directeur délégué à la présidence Les dirigeants de Nissan sont  Hiroto Sai kawa  (1) Directeur général  Philippe Klein Directeur délégué à la planification  José Muñoz Directeur délégué à la performance  Yasuhiro Yamauchi Directeur délégué à la compétitivité D’autres membres des Comités exécutifs de Renault et de Nissan assistent également aux réunions du Directoire de l’Alliance (ABM) 1 2 3 3 RÔLE DE RENAULT NISSAN B V RNBV décide de la stratégie à moyen et long terme de l’Alliance Elle coordonne les activités communes à l’échelle mondiale ce qui permet de prendre des décisions tout en respectant l’autonomie de chaque partenaire et en garantissant un mode opératoire consensuel RNBV dispose de pouvoirs limités sur Renault SA et Nissan Motor Co  Ltd décrits au paragraphe  1 2 3 4 Pouvoirs de Renault Nissan b v ci dessous Renault SA dont le siège est sis à Boulogne Billancourt France et de Nissan Motor Co   Ltd basé à Yokohama Japon ont des structures de prise de décision distinctes La gestion de leurs activités incombe à leurs propres Comités exécutifs qui sont responsables devant leurs propres Conseils d’administration et actionnaires En outre RNBV détient les actions de Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO) créée en avril  2001 et Renault Nissan Information Services (RNIS) une filiale commune gérant leurs systèmes d’information créée en juillet  2002 RNPO était auparavant détenue à parité par Renault et Nissan jusqu’à ce que ses actions soient transférées à RNBV en juin 2003 1 2 3 4 POUVOIRS DE RENAULT NISSAN B V RNBV dispose d’un pouvoir de prise de décision limité au regard du management stratégique de Renault SA et de Nissan Motor Co   Ltd RNBV exerce une certaine influence sur les décisions qu’il serait difficile de prendre séparément pour les deux sociétés tout en garantissant une mise en œuvre à l’échelle mondiale et la réalisation d’économies d’échelle Ce pouvoir de décision est limité aux domaines suivants  Wadoption des plans à 3 5  et 10  ans (projets stratégiques de l’entreprise comportant des données quantitatives)  Wla validation des plans produits (étape des projets stratégiques correspondant à la conception la fabrication et la vente de produits véhicules et composants existants et futurs)  Wles décisions sur le partage des produits et des organes mécaniques (tels les plates formes les véhicules les boîtes de vitesses les moteurs et autres pièces)  Wles principes de politique financière notamment  Wles taux d’actualisation utilisés pour les études de profitabilité et d’exigence de rentabilité applicables aux modèles et investissements à venir Wles règles de gestion des risques et la politique qui leur est applicable Wles règles en matière de financement et de gestion de trésorerie Wla stratégie en matière de ratios d’endettement sur fonds propres  Wla gestion des filiales communes et la création modification direction et dissolution des groupes de travail conjoints (Cross Company Teams CCT) et groupes de travail fonctionnels (Functional Task Teams FTT) Ces groupes opèrent dans tous les principaux secteurs et domaines d’activité et sont chargés d’explorer les possibilités de nouvelles synergies entre les deux sociétés Les directeurs d’équipe rendent régulièrement compte au Directoire de l’Alliance des progrès réalisés dans leurs domaines d’activité respectifs  Wtout autre sujet ou projet confié à RNBV conjointement par Nissan Motor Co  Ltd et Renault SA RNBV dispose en outre du pouvoir de proposer de manière exclusive un ensemble de décisions aux deux sociétés opérationnelles Renault SA et Nissan Motor Co   Ltd Ces deux entités sont libres de suivre ou non ces propositions Elles ne peuvent toutefois mettre ces décisions en œuvre que si elles ont été proposées par RNBV Ce pouvoir d’initiative de RNBV assure l’harmonisation des politiques entre les deux partenaires Le champ couvert à ce titre concerne  Wla création et le champ d’action des filiales communes  Wles systèmes financiers complémentaires de motivation  Wles changements significatifs de périmètres (géographiques ou en termes de produits) d’un montant total égal ou supérieur à 100 millions de dollars  Wles investissements stratégiques (sont considérés comme tels les investissements autres que ceux qui sont propres à un produit et dont le montant est égal ou supérieur à 500 millions de dollars)  Wles coopérations stratégiques entre Nissan Motor Co  Ltd ou Renault SA et d’autres sociétés (1) À compter du 1 er Avril 2017 Hiroto Saikawa devient Chief Executive Officer de Nissan Motor Co Ltd Monsieur Carlos Ghosn reste Président du Conseil d’Administration GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 52 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 L’ALLIANCE RENAULT NISSAN STRUCTURE DE L’ALLIANCE 43 4 % 34 % Mitsubishi Motors Management stratégique Management stratégique Tous les autres aspects – opérationnels commerciaux financiers et sociaux – de Renault SA et de Nissan Motor Co  Ltd sont gérés indépendamment par chaque société et les décisions correspondantes sont prises souverainement par leurs organes de direction respectifs Les deux entreprises conservent leur autonomie de décision l’identité de leurs marques respectives leurs Institutions Représentatives du Personnel et leurs salariés Elles sont également responsables de leurs propres résultats 1 2 3 5 ACTIVITÉS 2016 Avec l’appui des équipes dédiées de l’Alliance le Directoire de l’Alliance a formulé des recommandations stratégiques autour de plusieurs axes clés  Worganisations et projets communs à l’Alliance  pour appuyer la croissance internationale de l’Alliance RNBV organise la création d’entités communes Par exemple elle a élargi ses activités achats et en 2016 une nouvelle initiative a été développée pour l’après vente afin de toucher des marchés secondaires indépendants  Wpartenariats automobiles  RNBV est un acteur central de la formation de nouveaux partenariats entre l’Alliance et d’autres constructeurs y compris l’acquisition par Nissan Motor Co Ltd de 34  % du capital de Mitsubishi Motors en 2016 L’Alliance conclut des accords de collaboration stratégique avec de nombreux constructeurs automobiles dont l’Allemand Daimler et le Chinois Dongfeng  Wcommunications  RNBV soutient les activités de l’Alliance par des actions ciblées sur des événements majeurs En 2016 ces événements comptaient le World Economic Forum annuel à Davos en Suisse Les équipes responsables de la communication favorisent les communications internes et externes relatives à la coopération entre Renault Nissan et d’autres partenaires 1 2 4 Gestion opérationnelle de l’Alliance L’Alliance est un partenariat unique entre deux sociétés mondiales qui vise à créer des synergies tout en permettant à chaque entreprise de préserver sa culture son identité de marque et sa gestion propre L’objectif est d’accroître les synergies et de permettre aux deux partenaires d’atteindre conjointement une taille critique Le 1 er  avril 2014 Renault et Nissan ont amorcé une nouvelle étape dans l’évolution de l’Alliance en décidant de converger quatre fonctions clés  l a Direction ingénierie fabrication & logistique les achats et les ressources humaines La convergence de ces fonctions incite également à l’amélioration des synergies et des liens entre les directions des deux sociétés ce qui contribuera à améliorer l’efficacité et à amplifier les complémentarités L’Alliance continue à rechercher des synergies dans d’autres fonctions principalement via les groupes de travail conjoints (CCT) et les groupes de travail fonctionnels (FTT) instaurés en 2002 et les managers de l’Alliance dédiés en fonction depuis 2009 1 2 4 1 LE PROJET CONVERGENCE LA DERNIÈRE ÉTAPE DANS L’ÉVOLUTION DE L’ALLIANCE La convergence des fonctions ingénierie fabrication et logistique achats et ressources humaines améliore l’efficacité et accélère les synergies de ces quatre fonctions en leur permettant de prendre des décisions plus rapides d’éviter les doubles emplois et de mettre en commun leurs ressources Chaque fonction convergée est dirigée par un Directeur délégué de l’Alliance dédié Il s’agit de  WTsuyoshi Yamaguchi Directeur de l’Alliance Développement des technologies Alliance  WJérôme Olive Directeur de l’Alliance Directeur de l’ingénierie la fabrication et la logistique  WVéronique Sarlat Depotte Directeur des Achats de l’Alliance Renault Nissan et Président Directeur Général de Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO)  WMarie Françoise Damesin Directeur de l’Alliance ressources humaines Alliance Les Directeurs de l’Alliance Ingénierie Fabrication & Logistique et Achats relèvent directement du Directeur délégué à la compétitivité de Renault et Nissan qui relève lui même directement du Président Directeur général de l’alliance Renault Nissan Carlos Ghosn Le Directeur ressources humaines Alliance relève directement du Président Directeur général Un nouveau Comité de direction de l’Alliance a été également créé en avril  2014 et se compose des Directeurs délégués à la compétitivité de chaque société et des directeurs des quatre fonctions communes de l’Alliance Ce comité est dirigé par le Président Directeur général de l’alliance Renault Nissan Le Comité de direction de l’Alliance se réunit tous les mois pour examiner les avancées des convergences de l’Alliance et veiller à la réalisation des objectifs clés GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 53 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES L’ALLIANCE RENAULT NISSAN 1 MISSIONS CLÉS DES FONCTIONS COMMUNES La fonction commune ingénierie également appelée Développement des Technologies Alliance est d’accélérer la mise en commun des pièces des organes mécaniques des plates formes et de l’ingénierie avancée et d’optimiser l’utilisation des ressources en ingénierie de l’Alliance La fonction commune permet également à l’Alliance de tirer le meilleur parti possible de sa taille Les technologies développées en commun seront disponibles pour que chaque entreprise puisse les utiliser sur ses propres produits Grâce à la convergence une équipe Recherche & Ingénierie avancée (R&AE) a été créée pour l’ingénierie stratégique de l’Alliance  elle couvre les véhicules électriques autonomes et connectés ainsi que les voitures à faible émission La nouvelle fonction commune achats renforce encore l’expérience de mise en commun des ressources entre Renault et Nissan dans ce domaine La convergence aide à renforcer les processus mondiaux pour les achats des méthodologies et une bonne connaissance des fournisseurs ainsi qu’à localiser les approvisionnements en pièces Une stratégie industrielle commune a été mise en place en Fabrication L’Alliance a aussi établi des équipes Alliance Production Way et Performance industrielle Elles permettent à l’Alliance d’optimiser la production croisée de voitures dans les usines Renault et Nissan et d’améliorer ainsi l’utilisation des capacités de fabrication Par exemple  la Nissan ROGUE dans l’usine Renault de Busan en Corée la Renault DUSTER et KWID dans l’usine de l’Alliance de Chennai en Inde et la nouvelle génération de la Nissan MICRA dans l’usine Renault de Flins en France La création d’une fonction de gestion de la chaîne d’approvisionnement a permis à Renault et Nissan de réunir leurs fonctions chaîne d’approvisionnement et logistique ce qui facilitera l’augmentation de la production croisée entre les deux entreprises La convergence dans les ressources humaines vise à fournir les bonnes pratiques RH et à générer des synergies via le développement de talents et la promotion de la diversité la gestion de l’affectation des ressources et le développement de compétences ainsi qu’en améliorant l’engagement des salariés et en favorisant l’adoption d’une mentalité Alliance Les principales étapes comprennent la convergence des fonctions support RH des plans communs de gestion des talents et d’échange de personnel un programme de développement conjoint pour la Direction générale et les Directeurs RH régionaux de l’Alliance en Inde et en Chine 1 2 4 2 ÉQUIPES OPÉRATIONNELLES ET COMITÉS DE L’ALLIANCE Outre les fonctions communes l’Alliance continue à rechercher des synergies dans les fonctions non convergentes grâce aux groupes de travail conjoints (CCT) et aux groupes de travail fonctionnels (FTT) Des managers mondiaux de l’Alliance dédiés au sein de RNBV sont également responsables de l’accélération des synergies et du partage des bonnes pratiques dans d’autres domaines Cette équipe est en place depuis 2009 Aujourd’hui les managers mondiaux de l’Alliance se concentrent sur les domaines suivants  1 Développement du Segment A de l’Alliance  2 Services informatiques de l’Alliance  3 Finance de l’Alliance  4 Communication de l’Alliance  5 Conseiller économique de l’Alliance  6 Coopération de l’Alliance avec le groupe Daimler  7 Douane et Commerce de l’Alliance  8 Planification Produit de l’Alliance  9 Nouveau développement après vente de l’Alliance Les managers mondiaux de l’Alliance reportent au Directeur du bureau du Président & RNBV de l’Alliance qui est directement rattaché au Président Directeur général de l’alliance Renault Nissan COMITÉS DE PILOTAGE Les comités de pilotage sont chargés de définir les priorités opérationnelles stratégiques transversales de l’Alliance de soumettre au Directoire de l’Alliance des thèmes susceptibles d’être inclus de façon prioritaire à l’ordre du jour et de coordonner les activités des groupes de travail conjoints (CCT) et des groupes de travail fonctionnels (FTT) entrant dans le périmètre des comités de pilotage (SC) Ils prennent des décisions opérationnelles ne relevant pas des CCT rendent compte des progrès au Directoire de l’Alliance et sollicitent le cas échéant un arbitrage et ou la confirmation d’une décision Aujourd’hui il y a 12  comités de pilotage chacun se concentrant sur un domaine particulier aidant les CCT et FTT à mettre en œuvre les projets de l’Alliance 1 Directeur délégué à la compétitivité 7 Asie et Pacifique (hors Chine) 2 Planification 8 AMI (Afrique Moyen Orient et Inde) 3 Direction commerciale 9 Région Amériques 4 Après vente 10 Europe 5 Communication 11 Russie 6 Chine 12 Finance Le nombre de SC CCT et FTT et leurs champs d’action évoluent constamment en fonction des besoins de l’Alliance GROUPES DE TRAVAIL CONJOINTS (CROSS COMPANY TEAMS CCT) Les groupes de travail conjoints (Cross Company Teams CCT) sont des groupes de travail composés de salariés et d’experts des deux sociétés qui explorent les domaines possibles de nouvelle coopération Ils élaborent des projets puis suivent la mise en place des projets approuvés par le Directoire Chaque CCT est dirigé par deux co leaders l’un issu de Renault et l’autre de Nissan Aujourd’hui 12 équipes CCT travaillent sur les domaines suivants  1 Planification Produit 7 Corée 2 Véhicules utilitaires 8 Afrique 3 Technologie de l’information véhicules 9 Recherches marketing conjointes 4 Ingénierie véhicule 10 Inde 5 Pièces et accessoires 11 Association des nations de l’Asie du Sud Est (ASEAN) 6 Ventes corporate12 Moyen Orient GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 54 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 L’ALLIANCE RENAULT NISSAN GROUPES DE TRAVAIL FONCTIONNELS (FUNCTIONAL TASK TEAMS FTT) Composés d’experts issus à la fois de Renault et de Nissan les groupes de travail fonctionnels apportent un soutien indispensable aux CCT en matière de benchmarking de promotion des bonnes pratiques et d’harmonisation des outils utilisés par les fonctions support Les FTT sont au nombre de 15 et couvrent les principaux domaines suivants  1 Planification corporate Développement de la stratégie et de l’activité9 Organisation marketing 2 Performance Ingénierie produit 10 Développement des ventes 3 Qualité 11 Expérience consommateur 4 Contrôle et gestion des coûts 12 Services d’ingénierie 5 Fiscalité internationale 13 Juridique et propriété intellectuelle 6 Achats communs de médias 14 Alliance Motorsport 7 Événements et salons automobiles communs15 Communication 8 Agences communes 1 2 5 Synergies – Une façon de mesurer les avantages de la coopération L’un des principaux moyens de mesurer les avantages de la coopération entre Renault et Nissan est d’évaluer les synergies Ces synergies résultent de réductions de coûts de dépenses évitées et d’une augmentation du chiffre d’affaires Seules les nouvelles synergies – et non les synergies cumulées – sont comptabilisées chaque année Les synergies connexes sont une occasion supplémentaire pour chaque entreprise Avec la convergence des quatre fonctions opérationnelles clés lancée en avril  2014 – ingénierie fabrication & logistique achats et ressources humaines – l’alliance Renault Nissan prévoit une accélération supplémentaire des synergies D’ici 2018 l’Alliance s’est fixé comme objectif de réaliser 5 5  milliards d’euros de synergies annualisées en hausse par rapport au montant de 1 5  milliard d’euros enregistré en 2009 l’année du début de la comptabilisation des synergies Les synergies de l’Alliance sont calculées par les dirigeants des groupes de travail conjoints (CCT) et sont validées par les Contrôleurs des coûts Leurs impacts sur les comptes de résultat de Renault et Nissan sont présentés lors des réunions du Directoire de l’Alliance 1 2 5 1 LES SYNERGIES Pour 2018 l’Alliance a prévu de générer au moins 5 5  milliards d’euros de synergies En 2015 l’Alliance Renault Nissan a enregistré des synergies record de 4 3  milliards d’euros un an plus tôt que prévu en hausse par rapport aux 3 8 milliards d’euros de l’année précédente Les postes Achats Ingénierie et Fabrication ont enregistré la plus forte contribution en termes de synergies L’approche Common Module Family et la production croisée continuent de réduire les coûts tandis que le développement des technologies y compris la connectivité du véhicule devrait générer d’importantes économies dans les années à venir Common Module Family (CMF) est le système d’architecture modulaire unique de l’Alliance et représente une source croissante de synergies RENAULT NISSAN PURCHASING ORGANIZATION (RNPO) D’importantes économies ont été réalisées grâce à la stratégie d’achats commune et à la constitution d’un réseau de fournisseurs communs L’organisation des achats Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO) créée en avril  2001 a été la première coentreprise établie par Renault et Nissan et est historiquement le plus gros contributeur aux synergies de l’Alliance Elle se chargeait à l’époque de près de 30 % des achats annuels mondiaux de Renault et Nissan Son périmètre a atteint 100 % des achats de l’ensemble de l’Alliance en 2009 La portée géographique de RNPO a aussi été étendue à toutes les régions où Renault et Nissan exercent des activités industrielles afin de répondre aux besoins à l’échelle mondiale Depuis avril  2014 l’ampleur et la puissance de RNPO ont augmenté du fait de la convergence des fonctions opérationnelles et du développement conjoint d’un nombre croissant de véhicules via l’architecture CMF En conséquence toutes les activités d’achats relèvent maintenant de RNPO y compris tous les projets dans les régions et à l’échelle internationale afin d’assurer la cohérence entre les programmes Aujourd’hui il existe cinq Régions achats  l’Europe l’Amérique du Sud l’Amérique du Nord l’Asie et la Russie Les achats en Russie sont conduits par AVTOVAZ Renault Nissan Purchasing Organization (ARNPO) créée en janvier  2015 qui est responsable de l’ensemble des achats des trois partenaires dans ce marché DÉVELOPPEMENT DES TECHNOLOGIES ALLIANCE Le partage des plates formes et encore plus significativement le partage des principales pièces génère des synergies énormes Le principal objectif de la fonction commune ingénierie appelée Développement des Technologies Alliance est de positionner l’Alliance en tant que leader mondial de l’innovation technologique dans le domaine de l’automobile en particulier pour les voitures connectées les véhicules électriques et la conduite autonome Une autre priorité essentielle est d’accroître les points communs entre les plates formes et les pièces Renault et Nissan afin de renforcer le leadership en termes de coûts de l’Alliance et de générer davantage d’économies d’échelle GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 55 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES L’ALLIANCE RENAULT NISSAN 1 En 2014 Takao Asami a été nommé Directeur Recherche et Ingénierie Avancée Alliance Il joue un rôle important notamment en développant la stratégie d’entreprise en matière de recherche et de technologie afin d’assurer la compétitivité de l’Alliance dans le futur Il se concentre spécifiquement sur le développement des technologies relatives au véhicule autonome En 2016 l’Alliance a embauché un spécialiste de la technologie Ogi Redzic afin de mener à bien l’initiative mondiale du Groupe en matière de voitures connectées en tant que Directeur général adjoint de l’Alliance Véhicules connectés et services de mobilité Grâce à cette nouvelle entité commune l’Alliance entend proposer la dernière technologie en date sur les véhicules de grande consommation à des prix abordables L’Alliance soutient la progression de ses services connectés et de mobilité en acquérant le talent nécessaire afin de mettre en place des capacités de développement de logiciel en interne et en collaborant avec les entreprises les mieux cotées du secteur de la technologie COMMON MODULE FAMILY (CMF) La fonction développement des technologies Alliance élargit l’approche Common Module Family (CMF) de l’Alliance à tous les segments de véhicules Ce système d’architecture modulaire unique permet à Renault et à Nissan de construire une large gamme de véhicules à partir d’un nombre réduit de pièces ce qui permet de réaliser plus d’économies et de créer encore plus de valeur ajoutée pour nos clients CMF divise la voiture en cinq modules fondamentaux  compartiment moteur habitacle bas de caisse avant bas de caisse arrière et architecture électronique Ces cinq modules majeurs peuvent être mélangés et combinés pour créer une très grande variété de véhicules Le partage de l’architecture technique entre un vaste éventail de modèles permet à l’Alliance de réaliser d’importantes économies tout en proposant une qualité supérieure et un choix plus étendu aux consommateurs Cette approche réduit les coûts d’entrée jusqu’à 40  % et les coûts d’achat jusqu’à 30 % CMF couvre désormais trois segments de véhicules clés et sera également appliquée aux véhicules électriques  Wsegment A  petits véhicules économes en carburant pour les marchés en forte croissance  Wsegment B  véhicules de taille moyenne  Wsegment C D  véhicules de plus grande taille y compris de nombreux SUV et crossover Renault et Nissan En novembre  2013 Nissan a commencé à vendre son premier véhicule CMF aux États Unis  le nouvel utilitaire sport ROGUE est basé sur le concept CMF C D Le mois suivant Nissan a lancé le SUV crossover X Trail au Japon également basé sur le concept CMF C D En février  2014 Nissan a commencé à vendre le nouveau crossover QASHQAI en Europe En avril 2015 Renault a sorti son premier modèle CMF le nouveau crossover ESPACE également construit sur le concept CMF C D En 2015 Renault a dévoilé le KADJAR et le TALISMAN et en 2016 la MEGANE et la SCENIC également basées sur le concept CMF C D À l’automne 2015 l’Alliance a sorti son premier véhicule CMF A la Renault KWID construit dans l’usine de l’alliance Renault Nissan de Chennai en Inde Nissan a sorti son véhicule CMF A Datsun pour l’Inde en 2016 Le développement de véhicules CMF aide à générer des synergies dans tous les principaux secteurs d’activité de l’Alliance – des Achats à l’Ingénierie véhicule et aux Organes mécaniques D’ici à 2020 l’approche CMF devrait concerner 70 % du volume de Renault et Nissan RECHERCHE ET INGÉNIERIE AVANCÉE En avril  2014 l’Alliance a créé la division Recherche et Ingénierie avancée afin que Renault et Nissan puissent coopérer dans les domaines stratégiques de la recherche et de l’ingénierie avancée Cette division a pour but de réduire le coût de développement de technologies de nouvelle génération onéreuses et de positionner l’Alliance parmi les trois premiers groupes automobiles en termes de technologies clés La position de leader technologique de l’Alliance repose sur trois axes stratégiques clés  les véhicules zéro émission les voitures et services connectés et la conduite autonome L’Alliance est leader en mobilité zéro émission avec près de 425 000 véhicules électriques vendus dans le monde à fin décembre 2016 Pour maintenir ce leadership l’Alliance a développé une stratégie et une feuille de route communes pour les véhicules zéro émission Renault tire parti de la force de l’Alliance Renault Nissan qui vise à développer les technologies et fonctionnalités de connectivité afin d’apporter son soutien au  lancement de 10  véhicules équipés de la technologie de conduite autonome au sein de l’Alliance d’ici 2020 avec des services permettant d’optimiser l’utilisation du temps libre dont le conducteur disposera à bord Renault Nissan réalise des activités de Recherche et Ingénierie avancée dans de nombreuses installations dans le monde entier dont le centre technologique Nissan à Atsugi au Japon  le centre technique Nissan d’Amérique du Nord à Farmington Hills dans le Michigan  le centre technique de Renault à Guyancourt en France  et le bureau d’études de l’alliance Renault Nissan dans la Silicon Valley en Californie créé en 2011 De plus Renault adopte une approche innovante avec la création d’un groupe de travail transverse basé au CEA (Campus AD sur le site Saclay) et la contribution de laboratoires d’innovation Renault Open partout dans le monde y compris celui récemment ouvert à Tel Aviv FABRICATION Depuis 1999 Renault et Nissan ont activement échangé leurs savoir faire dans le domaine de la fabrication Les systèmes de production des deux groupes – le Système de Production Renault (SPR) et le Nissan Production Way (NPW) – sont désormais parfaitement compatibles dans le cadre de l’Alliance Production Way (APW) Cette compatibilité permet aux chefs d’ateliers de procéder à des évaluations comparatives mutuelles dans tous les domaines notamment l’usinage le montage de moteurs l’emboutissage le soudage la peinture les aménagements intérieurs et les châssis pour repérer et déployer les bonnes pratiques dans toutes les usines Renault et Nissan Chaque année toutes les usines de l’Alliance sont notées selon les critères QCTP (qualité coût temps et productivité) afin d’évaluer leurs performances respectives Les nouveaux défis pour respecter les objectifs environnementaux (par exemple le recyclage des batteries de véhicules électriques et l’efficacité énergétique) représentent un nouveau domaine d’échange des bonnes pratiques En 2015 l’Alliance a commencé à déployer l’APW dans toutes les usines du monde ayant adopté une approche de fabrication croisée Toutes les usines de Renault et Nissan ont adopté l’APW fin 2016 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 56 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 L’ALLIANCE RENAULT NISSAN FAITS MARQUANTS PAR RÉGION Chine En décembre 2013 Renault et Dongfeng Motor en Chine signaient la création de l’entreprise commune pour la production de véhicules Renault en Chine La construction de l’usine de l’entreprise commune à Wuhan est terminée et celle ci est désormais opérationnelle La société commune a bénéficié des dix années d’expérience de Nissan en Chine dans plusieurs domaines notamment la construction la sélection des fournisseurs et la formation des salariés Le crossover KADJAR premier véhicule Renault construit en Chine est fabriqué sur le concept CMF C D de l’Alliance ainsi que le nouveau KOLEOS Inde L’Inde est un autre pilier clé de la stratégie de l’Alliance concernant les nouveaux marchés à forte croissance L’usine de Chennai en Inde inaugurée en 2010 a été la première usine de l’Alliance dans le monde et accueille le plus grand projet de plate forme commune de l’Alliance En 2015 l’usine a commencé à produire la Renault KWID pour le marché indien La voiture compacte à hayon est le premier véhicule fabriqué sur le concept CMF A de l’Alliance la catégorie de voitures la plus petite et la plus abordable de ce module En plus de la KWID l’usine produit les véhicules Renault suivants  la nouvelle compacte PULSE le SUV DUSTER Compact le LODGY MPV et la berline haut de gamme SCALA L’usine produit également des véhicules Nissan ainsi que la Datsun GO GO+ et redi GO basées sur la même architecture CMF A Corée du Sud En septembre  2014 l’usine Renault Samsung Motor (RSM) de Busan en Corée a commencé à expédier des véhicules Nissan ROGUE en Amérique du Nord pour satisfaire une demande plus forte que prévu du crossover à succès sur ce marché L’objectif de production annuelle de l’usine de Busan était de 80  000 ROGUES sur une période de cinq ans En 2016 ce chiffre atteint plus de 100 000 unités permettant l’accélération des objectifs RSM Argentine En 2015 l’Alliance a annoncé que Nissan et Renault avaient commencé à développer un pick up d’une tonne pour Renault qui partagera une architecture commune avec le pick up Nissan NP300 Le camion qui aura une conception distinctive Renault est le premier pick up d’une tonne de la marque et la production a débuté en 2016 dans l’usine Nissan de Cuernavaca au Mexique Le pick up d’une tonne marquera la deuxième entrée de Renault dans le segment des pick up après le lancement d’un pick up d’une demi tonne plus tard cette année Nissan construira également un pick up Mercedes Benz d’une tonne sur la base du NP300 dans l’usine Renault de Cordoba en Argentine parallèlement au Nissan NP300 et au camion Renault d’une tonne destinés à l’Amérique latine Les trois camions seront également fabriqués dans l’usine Nissan de Barcelone en Espagne pour les autres marchés hors Amérique du Nord GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT ET LOGISTIQUE Depuis avril 2014 et la convergence de Fabrication Ingénierie & Logistique en avril 2014 la division Gestion de la chaîne d’approvisionnement de l’Alliance supervise toutes les équipes de gestion de la chaîne d’approvisionnement et de logistique mondiales sous la direction d’un unique responsable Alliance mondial La mise en commun des opérations sous l’égide de l’Alliance permet à chaque entreprise de bénéficier des bonnes pratiques de l’autre de générer d’énormes économies d’échelle et d’aborder les nouveaux projets avec des solutions communes Voici quelques exemples précis d’activités logistique & chaîne fournisseurs communes  Wopérations sortantes partagées pour réduire la complexité  par exemple les livraisons au Royaume Uni pour tous les véhicules Renault Dacia Nissan et Infiniti sont gérées par l’équipe logistique de l’Alliance basée au Royaume Uni  les flux intérieurs de pièces Nissan sont gérés par Renault  WRenault Nissan a standardisé le conditionnement pour chaque région ce qui crée une approche commune pour les conteneurs et autres conditionnements du design à la livraison du véhicule En ce qui concerne l’approvisionnement en pièces entrantes en Europe l’emballage standardisé a augmenté le taux de remplissage des camions de plus de 70 %  WRenault et Nissan ont travaillé ensemble pendant cinq ans à coordonner tous les processus d’expédition à l’échelle mondiale Cela a raccourci les itinéraires maritimes et a augmenté le taux de remplissage des cargos permettant de réduire significativement les coûts et les délais de mise sur le marché  Wd epuis 2016 les services logistiques de Nissan China exportent des pièces pour l’usine Renault Samsung basée en Corée De plus la convergence des processus logistiques de Renault et de Nissan accélère à mesure que les sociétés augmentent la production croisée dans leurs usines mutuelles À titre d’exemple le Renault ALASKAN destiné à la Colombie est produit dans l’usine Nissan Mexique et la production de la nouvelle Micra a commencé en 2017 dans l’usine Renault de Flins INFORMATIQUE SERVICES D’INFORMATION La société Renault Nissan Information Services (RNIS) a été créée en juillet  2002 afin de contrôler les activités informatiques communes Le périmètre commun englobe les fonctions de planification d’architecture et de contrôle ainsi que les achats conjoints et le partage des bonnes pratiques Depuis juin  2009 sous la direction du Directeur général et du Directeur de l’information commun de RNBV IS Renault et Nissan collaborent sur l’architecture (standardisation des systèmes d’exploitation et progiciels solutions partagées) la planification et les synergies informatiques (fourniture d’un poste de travail standard au sein de l’Alliance système d’achat commun pour les opérations d’infrastructure en Europe) la gestion de projets et les synergies IS (optimisation des portefeuilles applications communes maintenance et développement d’applications externalisés et standardisation des outils de développement) QUALITÉ La Charte de qualité de l’Alliance définit les directives et les procédures qualité communes  elle est appliquée à tous les projets de l’Alliance La charte s’applique aux processus qualité clés  enquêtes qualité clients objectifs qualité du Groupe gestion de la qualité au cours du développement de nouveaux modèles assurance qualité de la production assurance qualité des composants des fournisseurs assurance qualité service (ventes et après vente) qualité du progrès technique et politique et procédures de garantie GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 57 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES L’ALLIANCE RENAULT NISSAN 1 La charte rapproche Renault et Nissan par l’utilisation d’outils qualité communs tels que  Wle Système d’évaluation des véhicules de l’Alliance (AVES) la seule méthode unique et commune à Renault et Nissan pour évaluer la qualité de leurs produits finis et celle de leurs concurrents du point de vue du client  Wla nouvelle procédure qualité des produits de l’Alliance (ANPQP) système d’évaluation de la qualité destiné aux fournisseurs a été étendue à tous les nouveaux projets ANPQP a été constituée pour définir les exigences de Renault et Nissan envers leurs fournisseurs depuis la phase de planification en passant par le lancement de la production et jusqu’à la fin de vie du produit  Wla norme ASES (Alliance Supplier Evaluation Standard) permet d’évaluer le niveau du système de management de la qualité des fournisseurs tant en matière de résultats que de processus et de définir des objectifs en termes de pièces par million (PPM) pour les pièces fabriquées en dehors du Groupe Afin d’augmenter les progrès en qualité dans les deux entreprises et de contribuer à la réalisation de leurs objectifs qualité à moyen terme l’équipe de coordination a étudié les bonnes pratiques de Renault et Nissan Elles proviennent du Japon des États Unis et d’Europe et sont mises en œuvre par les deux entreprises si nécessaire En avril  2016 deux équipes Qualité de l’Alliance ont été constituées afin de prendre en charge la transition vers des audits des processus une assurance Qualité projet des cibles Qualité et des enquêtes de satisfaction client uniques 1 2 5 2 DOMAINES DE SYNERGIES NON TRADITIONNELS L’Alliance bénéficie également de plus en plus de synergies dans des domaines non traditionnels tels que les ventes et le marketing CONTRAT DE FLOTTE COMMUN Grâce à la large gamme de l’Alliance et à son implantation commerciale mondiale Renault et Nissan peuvent signer des contrats de flotte exclusifs avec des grands comptes L’Alliance a signé de nombreux contrats de flotte avec des clients entreprises dans le monde entier dont le groupe agroalimentaire Danone le groupe de services informatiques Atos et le groupe pharmaceutique Merck SALONS DE L’AUTOMOBILE Depuis 2012 une équipe dédiée de l’Alliance est responsable des salons de l’automobile dans le monde entier pour six des marques de l’Alliance – Renault Nissan Infiniti Dacia Datsun et Renault Samsung Motors La création de l’équipe Salons de l’automobile de l’Alliance permet l’adoption d’une approche stratégique commune pour ces événements et l’utilisation d’outils stratégiques communs tout en réduisant les coûts 1 2 6 Coopérations stratégiques L’alliance Renault Nissan a développé une compétence essentielle de gestion de partenariats pour augmenter les économies d’échelle contribuer à accélérer la croissance dans de nouvelles régions et financer la recherche et le développement de véhicules et de motorisations nouvelle génération En fait les partenaires existants et potentiels apprécient tout particulièrement Renault Nissan pour sa capacité à approfondir ses collaborations sur plusieurs cycles économiques Aujourd’hui l’Alliance conclut des accords de collaboration stratégique avec de nombreux constructeurs automobiles dont l’Allemand Daimler et le Chinois Dongfeng Motor La collaboration stratégique la plus importante de l’Alliance est de loin celle mise en place avec le constructeur haut de gamme Daimler AG Ce partenariat a débuté en avril 2010 Cette coopération stratégique est renforcée par des participations croisées  Daimler détient 3 1  % du capital de Renault et de Nissan tandis que Renault et Nissan détiennent chacun 1 55  % du capital de Daimler Cette coopération est gérée par un Comité de coopération co présidé par Carlos Ghosn et le Président Directeur général de Daimler Dieter Zetsche et composé des hauts dirigeants de Renault de Nissan et de Daimler Ce comité qui se réunit presque chaque mois veille à la mise en œuvre des projets convenus et formule des propositions pour de nouveaux projets RNBV gère cette coopération pour l’Alliance Il n’existe pas de domaine de collaboration potentielle «  hors limite  » Lorsque les équipes identifient des projets qui pourraient bénéficier à tous les partenaires elles lancent des études de faisabilité Si les dirigeants et les membres des Conseils d’administration de toutes les entreprises sont d’accord pour continuer le projet est validé et annoncé à l’extérieur avec un calendrier et une répartition du travail précis Certains projets ne sont pas poursuivis au delà de l’étude de faisabilité Les équipes se tournent alors vers des possibilités différentes La coopération entre les deux sociétés s’est intensifiée depuis 2010 date où elles ont uni leurs forces et atteint désormais une envergure plus internationale En 2010 ces sociétés ont commencé à collaborer sur trois projets principalement en Europe Aujourd’hui l’Alliance et Daimler coopèrent sur 13  grands projets sur trois continents À ce jour les projets clés pour lesquels Renault fait partie du portefeuille sont les suivants  Wl’utilitaire urbain CITAN de Daimler sorti en septembre 2012 Cet utilitaire camionnette construit dans l’usine Renault de Maubeuge en France est basé sur le modèle KANGOO de Renault qui est aussi produit dans cette usine Le CITAN est également équipé d’un moteur diesel à quatre cylindres de 1 5  litre développé conjointement par Renault et Daimler Une variante de ce moteur équipe également les nouveaux modèles de Mercedes Benz Classe A et B sortis en 2012 et a également été intégrée dans le GLA et le CLA  Wune nouvelle génération de Renault TWINGO et de Mercedes Benz SMART basée sur une plate forme commune Renault Daimler Bien que la nouvelle TWINGO et les SMART fortwo et forfour lancées au second semestre 2014 soient construites sur une plate forme commune elles restent GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 58 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 L’ALLIANCE RENAULT NISSAN des produits indépendants disposant d’identités de marque aisément reconnaissables La nouvelle TWINGO et la SMART forfour sont produites dans l’usine Renault de Novo Mesto en Slovénie Dans le même temps la SMART fortwo est produite dans l’usine Daimler de Hambach en France  en 2017 Smart lancera également une version électrique de ses 2  et 4  places Les nouveaux moteurs électriques sont construits dans l’usine Renault de Cléon La batterie de la nouvelle SMART à propulsion électrique sera produite par la filiale de Daimler « Deutsche ACCUmotive » à Kamenz en Allemagne  WRenault Nissan et Daimler AG développent conjointement une nouvelle famille de petits moteurs à essence turbocompressés à injection directe (1  l et 1 3  l) Les nouveaux moteurs plus compacts seront équipés d’une technologie de pointe et permettront d’augmenter les économies de carburant et de réduire les émissions de façon importante Ils seront intégrés dans les véhicules Daimler Renault et Nissan en fin d’année 2017  Wle pick up Mercedes Benz d’une tonne qui partage son architecture avec le Nissan NP300 NAVARA et le Renault ALASKAN seront construits par Nissan dans l’usine Renault de Cordoba en Argentine avant la fin de la décennie Wdéveloppement des Q30 et QX30 nouveaux véhicules compacts haut de gamme pour Infiniti basés sur une architecture Daimler dont la production a démarré en novembre 2015 à l’usine Nissan de Sunderland Royaume Uni La production de Q30 a démarré en 2015 et QX30 début 2016 1 2 7 Performances commerciales & indicateurs financiers de l’Alliance 1 2 7 1 VENTES 2016 DE L’ALLIANCE L’Alliance Renault Nissan affiche une croissance importante en 2016 avec 9 96 millions de véhicules vendus à travers le monde Le groupe automobile a également renforcé son leadership sur le marché du véhicule zéro émission avec des ventes cumulées de près de 425 000 voitures électriques depuis le lancement de la Nissan LEAF en 2010 suivie par la Renault ZOE Les chiffres de l’Alliance incluent les ventes de Mitsubishi  Motors soit 934  013  véhicules dans le monde Mitsubishi Motors a rejoint l’Alliance à l’automne dernier quand Nissan a acquis une participation de 34  % dans cette entreprise «  La convergence de Groupe Renault Nissan Motor et Mitsubishi Motors crée une force nouvelle dans le secteur automobile  » a déclaré Carlos Ghosn Président Directeur général de l’Alliance «  La puissance de ce partenariat innovant entamé il y a 18 ans nous a permis d’améliorer notre compétitivité d’accélérer notre croissance et de s’engager dans la course pour concevoir le véhicule du futur  » Les marques de l’Alliance ont vendu près d’un véhicule sur neuf dans le monde l’an dernier Le Groupe Renault a affiché des ventes en hausse de 13 3  % avec 3 182 625 unités vendues en 2016 pour la dernière année du plan Drive the Change ce qui représente une quatrième année consécutive de croissance avec une augmentation record de 374 000 véhicules par rapport à 2015 Les marques Renault et Dacia ont toutes deux enregistré des volumes de ventes record Les ventes de Renault Samsung Motors ont quant à elles bondi de 38 8 % La part de marché comme les volumes de ventes sont en hausse dans toutes les régions du monde et la marque Renault devient n°  2 en Europe Nissan Motor Co Ltd a également franchi un record avec 5 559 902 voitures et utilitaires commercialisés à travers le monde soit une hausse de 2 5  % Aux É tats Unis et en Chine l’entreprise a vu ses ventes augmenter de 5 4  % et 8 4  % respectivement établissant ainsi de nouveaux records sur ces deux marchés Infiniti a vendu plus de 230  000  unités en 2016 en hausse de 7 % comparé à l’année précédente En décembre Infiniti a vendu 27 200 véhicules en hausse de 18 % par rapport à l’année précédente Mitsubishi Motors a commercialisé 934  013  véhicules dans le monde en baisse de 13  % Les ventes ont augmenté aux É tats Unis et en Australie mais cette hausse a été contrebalancée par un recul des immatriculations au Brésil en Russie et au Moyen Orient Les ventes au Japon ont également été affectées par une moindre confiance des consommateurs suite aux interrogations sur la consommation de carburant Les ventes d’AVTOVAZ qui commercialise ses véhicules sous la marque Lada se montent à 284  807  unités L’Alliance Renault Nissan et AVTOVAZ réunis vendent environ une voiture sur trois en Russie LES FAITS MARQUANTS DU ZÉRO ÉMISSION L’Alliance Renault Nissan avec Mitsubishi Motors affichait fin 2016 des ventes cumulées de 424  797  véhicules électriques ce qui en fait le leader incontesté de la mobilité zéro émission LES 10 MARCHÉS PRINCIPAUX DE L’ALLIANCE Pays Total ventes Part de marché États Unis 1 660 690 9 47  % Chine 1 472 588 5 48  % France 738  344 30 52  % Japon 625  409 12 58  % Russie * 494  073 34 64  % Mexique 449  406 28 02  % Royaume Uni 336  533 10 96  % Allemagne 319  739 8 89  % Italie 262  167 12 99  % Espagne 247  661 18 71  % * AVTOVAZ inclu GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 59 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES L’ALLIANCE RENAULT NISSAN 1 1 2 7 2 ÉVOLUTION DES TITRES RENAULT ET NISSAN DEPUIS LA CRÉATION DE L’ALLIANCE EN 1999 RENAULT 0 50 100 150 200 250 300 350 400 2000 1999 29 03 992001 2002 2003 2004 2005 2007 2008 20092006 2010 2011 31 12 16 2016 2013 20152014 2012 17 ans de coopération Renault Nissan Renault +141 5 % CAC 40 +17 1 % Renault CAC 40 base NISSAN 0 50 100 150 200 250 300 350 400 Nissan + 151 2 % Nikkei + 19 4 % 2000 1999 29 03 992001 2002 2003 2004 2005 2007 2008 20092006 2010 2011 31 12 16 2016 2013 20152014 2012 17 ans de coopération Renault Nissan Nissan Nikkei 225 base GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 60 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 L’ALLIANCE RENAULT NISSAN CAPITALISATION BOURSIÈRE DES CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES EN MARS 1999 ET EN DÉCEMBRE 2016 (en millions d’euros) 29 mars 1999 Rang 31 décembre 2016 Toyota96 736 1 Toyota 182 432 Daimler AG81 541 2 Daimler AG 75 656 Ford59 848 3 VW  68 058 GM52 518 4 BMW 57 412 Honda39 961 5 GM 50 351 VW22 159 6 Honda 50 284 BMW16 277 7 Ford 44 884 Fiat13 5228 Nissan 40 206 Nissan9 0499 Hyundai 30 066 Renault8 393 10 Renault 24 991 Peugeot6 615 11 PSA 12 547 Hyundai678 12 FCA 11 134 1 2 7 3 VALEUR DES OPÉRATIONS COMMUNES Les ventes et les achats de Renault à Nissan en 2016 se sont élevés à un total estimé de 4  105  millions d’euros et 2  115  millions d’euros respectivement (note 12 K des comptes consolidés de Renault) 1 2 7 4 INFORMATIONS FINANCIÈRES SUR L’ALLIANCE (Cf chapitre 1 3 2 3) 1 2 7 5 SITES DE PRODUCTION MONDIAUX * MexiqueÉtats Unis Colombie Chili ArgentineBrésil Produits du Groupe Renault Produits Nissan Infiniti Carrosserie montage Mécanique Production croisée Kenya Égypte Indonésie Russie ChineCorée du Sud Japon Afrique du Sud Maroc Inde Malaisie Iran Algérie Taïwan Philippines Thaïlande Vietnam Nigeria Myanmar Grande Bretagne Espagne France Slovénie Roumanie Turquie Portugal Australie * Cela exclut les sites de production de Mitsubishi Motors GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 61 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES L’ALLIANCE RENAULT NISSAN 1 1 2 8 Résultats Nissan 2016 Les états financiers de Nissan sont préparés conformément au référentiel comptable japonais qui est différent de celui utilisé par Renault Les états financiers englobent des résultats opérationnels intermédiaires et certains indicateurs propres à Nissan Pour mesurer la contribution aux résultats de Renault les états financiers de Nissan sont retraités comme indiqué au chapitre  4 note  12 des états financiers consolidés L’exercice de Nissan commence le 1 er avril de l’année et prend fin le 31 mars de l’année suivante 1 2 8 1 EXERCICE 2016 APRÈS NEUF MOIS Pour les neuf mois terminés le 31 décembre 2016 le résultat net de Nissan a diminué de 8 5 % à 414 2 milliards de yens La marge opérationnelle a atteint 503 2 milliards pour la période représentant une marge de 6 1 % sur le chiffre d’affaires net de 8 26 trillions de yens Nissan a vendu 3 99  millions véhicules dans le monde au cours des neuf premiers mois de l’exercice 2016 une augmentation de 2 6  % par rapport à l’année dernière 1 2 8 2 CONTRIBUTION DE NISSAN AUX RÉSULTATS 2016 DE RENAULT CONTRIBUTION AU RÉSULTAT NET CONSOLIDÉ 2016 DE RENAULT La contribution de Nissan au bénéfice de Renault en 2016 a été de 1  741  millions d’euros contre 1  976  millions d’euros en 2015 enregistrés dans les états financiers comme part du résultat net des sociétés mises en équivalence (cf chapitre 4 note 12 de l’annexe aux comptes consolidés) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 62 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 RAPPORT D’ACTIVITÉ – 2016 1 3 Rapport d’activité – 2016 PRINCIPAUX CHIFFRES 2016 2015 retraité  (1) Variation Immatriculations mondiales Groupe  (2) millions de véhicules3 18 2 81 + 13 3 % Chiffre d’affaires Groupemillions d’euros51 243 45 327 +13 1 % Marge opérationnelle Groupemillions d’euros3 282 2 375 +907 % CA6 4 % 5 2 % +1 2 pt Résultat d’exploitationmillions d’euros3 283 2 176 +1 107 Contribution des entreprises associéesmillions d’euros1 638 1 371 +267 dont Nissan1 741 1 976 235 dont AVTOVAZ(89) (620) +531 Résultat netmillions d’euros3 543 2 960 +583 Résultat net part du Groupemillions d’euros3 419 2 823 +596 Résultat net par actioneuros12 57 10 35 +2 22 Free cash flow opérationnel de l’Automobile hors AVTOVAZ  (3) millions d’euros1 107 1 051 +56 Position nette de liquidité de l’Automobile hors AVTOVAZmillions d’euros3 925 2 661 +1 264 Position nette de liquidité de l’Automobilemillions d’euros2 720 Actifs productifs moyens du Financement des ventesmilliards d’euros33 3 28 6 +16 3 % (1) Les impôts qui répondent à la définition d’un impôt calculé sur une notion de résultat taxable au sens de la norme IAS 12 « Impôts sur le résultat » et qui étaient présentés par le passé en charges opérationnelles ont été reclassés parmi les impôts courants à compter de 2016 et inversement pour les impôts ne répondant pas à la définition d’un impôt calculé sur un résultat La présentation des comptes de l’année 2015 a été retraitée en conséquence (2) Depuis le 1 er janvier 2016 les volumes en Chine sont comptabilisés sur la base des livraisons au client final contre facturations au réseau précédemment Les volumes 2015 ont été retraités (3) Free cash flow opérationnel de l’Automobile hors AVTOVAZ  capacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées) diminuée des investissements corporels et incorporels nets des cessions + variation du besoin en fonds de roulement Le détail du calcul est indiqué dans le chapitre 4 2 6 1 A4 des comptes consolidés SYNTHÈSE GÉNÉRALE En 2016 porté par le dynamisme de son plan Drive the Change le Groupe Renault atteint un nouveau record de ventes et devient avec 3 18 millions de véhicules immatriculés le premier groupe automobile français dans le monde Toutes les Régions croissent en volume et en part de marché En 2016 le chiffre d’affaires du Groupe s’établit à 51 243 millions d’euros en hausse de 13 1  % par rapport à 2015 À taux de change constants il progresse de 17 0 % Le chiffre d’affaires de l’Automobile hors AVTOVAZ s’établit à 48  995  millions d’euros en progression de 13 7  % grâce à la hausse des volumes des marques du Groupe et des ventes aux partenaires L’effet prix contribue positivement en raison de l’impact des nouveaux modèles et des hausses de prix réalisées dans certains pays émergents pour compenser l’effet négatif de la baisse des devises La marge opérationnelle du Groupe s’élève à 3  282  millions d’euros (+38 2 %) contre 2 375 millions  (1) d’euros en 2015 et représente 6 4 % du chiffre d’affaires (5 2 %  (1) en 2015) La marge opérationnelle de l’Automobile hors AVTOVAZ est en hausse de 840 millions d’euros (+54 3 %) à 2 386 millions d’euros et atteint 4 9 % du chiffre d’affaires (contre 3 6 %  (1) en 2015) Cette performance s’explique principalement par la croissance des volumes (1 036 millions d’euros) La poursuite de la réduction de nos coûts a contribué positivement pour 184  millions d’euros après prise en compte d’une hausse sensible des dépenses de R&D L’effet mix prix enrichissement est positif de 115 millions d’euros notamment grâce à l’impact de nos nouveaux modèles et aux hausses de prix passées dans certains pays émergents L’impact des devises a été fortement négatif à 702 millions d’euros reflétant en premier lieu la dépréciation de la Livre sterling et du Peso argentin Les matières premières ont continué à avoir un effet très favorable de 331 millions d’euros Les frais généraux de l’entreprise ont augmenté de 112 millions d’euros La contribution du Financement des ventes à la marge opérationnelle du Groupe atteint 896 millions d’euros contre 829 millions  (1) d’euros en 2015 en progression de 8 1 % Le coût du risque (y compris risque pays) se stabilise à un très bon niveau de 0 31 % des actifs productifs moyens (contre 0 33 % à fin 2015) Les autres produits et charges d’exploitation sont quasi neutres à +1 million d’euros Ce solde s’explique principalement par un profit comptable de 325  millions d’euros enregistré suite à la première intégration globale d’AVTOVAZ au 31 décembre 2016 et par des provisions pour restructuration notamment en France pour un montant total de 283 millions d’euros Aucune provision n’a été enregistrée au titre de l’enquête sur le diesel en France Le résultat d’exploitation du Groupe s’établit ainsi à 3 283 millions d’euros contre 2 176 millions  (1) d’euros en 2015 Le résultat financier est négatif de 323 millions d’euros contre une charge de 221 millions d’euros en 2015 Cette évolution provient principalement de la baisse des produits financiers notamment en Argentine ainsi que des gains de change enregistrés en 2015 (1) Explications des retraitements 2015 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 63 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RAPPORT D’ACTIVITÉ – 2016 1 La contribution des entreprises associées s’élève à 1  638  millions d’euros contre 1 371 millions d’euros en 2015 La contribution de Nissan s’élève à 1  741  millions d’euros en 2016 contre 1 976 millions d’euros en 2015 La contribution d’AVTOVAZ est négative à hauteur de 89  millions d’euros contre une perte de 620  millions d’euros enregistrée en 2015 Cette amélioration provient pour l’essentiel de la forte baisse des pertes de valeurs comptabilisées en 2016 par rapport à 2015 et pour partie de la meilleure performance opérationnelle de la Société Par ailleurs la comptabilisation des pertes d’AVTOVAZ dans le résultat des sociétés en équivalence en 2016 a été plafonnée à la valeur de l’investissement dans les livres de Renault Le résultat net s’établit à 3 543 millions d’euros (+19 7 %) et le résultat net part du Groupe à 3 419 millions d’euros (12 57 euros par action par rapport à 10 35 euros par action en 2015 en hausse de 21 4 %) Le free cash flow opérationnel de l’Automobile hors AVTOVAZ est positif de 1 107 millions d’euros après prise en compte d’une variation du besoin en fonds de roulement positive de 356 millions d’euros sur la période La position nette de liquidité après consolidation d’AVTOVAZ s’élève à 2 720 millions d’euros (3 925 millions d’euros avant consolidation) Un dividende de 3 15 euros par action contre 2 40 euros l’an dernier sera soumis à l’approbation de la prochaine Assemblée générale des actionnaires AVTOVAZ La première consolidation par intégration globale d’AVTOVAZ étant intervenue le 28  décembre 2016 le compte de résultat n’a pas été consolidé En revanche le bilan est désormais intégré dans le périmètre de Renault L’impact de cette consolidation sur la position nette de liquidité du Groupe Renault a été négatif à hauteur de 1  205  millions d’euros et a conduit à la constatation d’un goodwill provisoire de 1  025  millions d’euros Au 31 décembre 2016 la valeur boursière d’AVTOVAZ est supérieure à la valeur des actifs nets d’AVTOVAZ y compris goodwill dans les comptes de Renault Au cours de l’exercice 2017 d’autres opérations de restructurations financières sont envisagées afin de restaurer les équilibres bilanciels d’AVTOVAZ Le management d’AVTOVAZ a communiqué le 16  janvier un plan de redressement détaillé avec comme objectifs le retour à une marge opérationnelle (avant perte de valeur et charges de restructuration) positive en 2018 et une croissance rentable au delà La présentation est disponible sur notre site  https group renault com finance informations financieres documents et presentations PERSPECTIVES 2017 En 2017 le marché mondial devrait connaître une croissance de 1 5 % à 2 % par rapport à 2016 Le marché européen est prévu en hausse de 2 % sur la période Le marché français devrait également progresser de 2 % À l’international les marchés brésilien et russe devraient être stables tandis que la Chine (+5 %) et l’Inde (+8 %) devraient poursuivre leur dynamique de croissance Dans ce contexte et après consolidation d’AVTOVAZ le Groupe Renault vise à  Waccroître son chiffre d’affaires au delà de l’impact d’AVTOVAZ (à taux de change constants) * Waccroître la marge opérationnelle du Groupe en euros *  Wgénérer un free cash flow opérationnel de l’Automobile positif * Comparé aux résultats 2016 publiés par le Groupe Renault PLAN MOYEN TERME 2022 Le Groupe Renault présentera au cours de l’année 2017 un nouveau plan stratégique pour la période 2017 2022 avec comme ambition d’atteindre un chiffre d’affaires de 70 milliards d’euros (à taux de change constants) et une marge opérationnelle de 7 % à la fin du plan tout en affichant un free cash flow opérationnel de l’Automobile positif chaque année 1 3 1 Performances commerciales   ♦ ♦ GRI [G4 8] SYNTHÈSE WE n 2016 les immatriculations de véhicules particuliers et de véhicules utilitaires (VP+VU) du Groupe Renault au niveau mondial ont enregistré une hausse de 13 3 % pour un total de 3 18 millions de véhicules dans un marché qui progresse de 4 6 % WC ette quatrième année consécutive de croissance des immatriculations permet au Groupe d’établir un nouveau record de ventes La part de marché mondiale du Groupe ressort désormais à 3 5 % (+0 3 point) Les marques Renault et Dacia établissent un record de ventes La marque Renault reste la première marque française dans le monde WE n Europe le Groupe continue de bénéficier du dynamisme du marché automobile (+7 %) enregistrant une progression de ses immatriculations de 11 8 % à 1 8 million de véhicules pour une part de marché de 10 6 % Renault devient la deuxième marque WH ors d’Europe le Groupe atteint un record de ventes en enregistrant une hausse de 15 3  % sur un marché qui augmente de 5 2  % Toutes les Régions augmentent en volume et en part de marché WE n 2016 le nombre de nouveaux dossiers financés par RCI Banque a augmenté de 12 5 % par rapport à 2015 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 64 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 RAPPORT D’ACTIVITÉ – 2016 1 3 1 1 L’AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ IMMATRICULATIONS MONDIALES DU GROUPE PAR RÉGION Véhicules particuliers et utilitaires (immatriculations) 2016  (1) 2015 Variation (en %) Groupe3 182 625 2 808 926 +13 3 RÉGION EUROPE1 805 290 1 614 191 +11 8 Renault1 390 280 1 239 688 +12 1 Dacia415 010 374 503 +10 8 RÉGION AMÉRIQUES354 370 354 072 +0 1 Renault354 370 354 072 +0 1 RÉGION ASIE PACIFIQUE  (2) 167 363 124 418 +34 5 Renault54 885 43 102 +27 3 Dacia1 381 1 291 +7 0 Renault Samsung Motors111 097 80 025 + 38 8 RÉGION AFRIQUE MOYEN ORIENT INDE491 151 360 029 +36 4 Renault414 249 270 846 +52 9 Dacia76 902 89 180 13 8 Renault Samsung Motors0 3 100 0 RÉGION EURASIE364 451 356 216 +2 3 Renault273 525 270 251 +1 2 Dacia90 926 85 965 +5 8 (1) Chiffres provisoires (2) Depuis le 1 er janvier 2016 les volumes en Chine sont comptabilisés sur base des livraisons au client final contre facturations au réseau précédemment Les volumes 2015 ont été retraités EUROPE En Europe la part de marché VP + VU du Groupe enregistre une hausse de 0 5  point à 10 6  % Les immatriculations progressent de 11 8  % pour 1 805 290 véhicules Le Groupe affiche des ventes en hausse dans la totalité des pays de la région La marque Renault connaît une nouvelle année de croissance et devient la deuxième marque en Europe Avec 1 390 280 immatriculations (+12 1 %) sa part de marché atteint 8 1 % en hausse de 0 4 point C’est notamment le fruit du renouvellement de la gamme avec ESPACE TALISMAN et la famille MEGANE Renault conserve sa position de leader sur le segment des citadines (segment  B) grâce au succès de CLIO et de CAPTUR Onze ans après ses débuts en Europe la marque Dacia affiche une nouvelle croissance de ses immatriculations en 2016 (+10 8  %) et établit ainsi un record de vente avec 415 010 immatriculations sur l’année Sur le marché du véhicule électrique en Europe la marque Renault reste leader Les ventes du Groupe augmentent de 11 % à 25 648 véhicules (hors TWIZY) ZOE demeure leader sur le marché VP avec des immatriculations en hausse de 16 % et KANGOO Z E leader sur le VU En France le Groupe Renault réalise sa meilleure année commerciale depuis 5  ans Renault renforce sa position de première marque automobile avec 22 3 % de part de marché VP + VU et Dacia enregistre un record historique de ventes avec plus de 112 000 immatriculations HORS D’EUROPE Malgré une situation économique contrastée le Groupe Renault augmente sa part de marché dans toutes les Régions grâce au renouvellement et à l’élargissement de sa gamme AMÉRIQUES Les ventes sont en hausse de 0 1  % sur un marché en déclin de 4 1  % Le Groupe résiste aux difficultés économiques avec une part de marché qui s’établit à 6 5 % en progression de 0 3 point Au Brésil la part de marché augmente de 0 2 point à un niveau jamais atteint de 7 5 % dans un marché en recul de 19 8 % notamment grâce au succès de DUSTER Oroch En Argentine la marque Renault continue de pleinement profiter de la reprise du marché et voit ses immatriculations progresser de 24 8 % sur un marché en hausse de 9 1 % En Colombie Renault établit un nouveau record en volume (51 049 véhicules) et en part de marché (21 3 %) En 2017 le Groupe bénéficiera dans la région de sa toute nouvelle gamme de SUV avec CAPTUR KWID et Nouveau KOLEOS ainsi que du nouveau pick up 1 tonne ALASKAN ASIE PACIFIQUE Les volumes dans la région augmentent de 34 5 % à 167 363 unités En Corée du Sud Renault Samsung Motors progresse de 38 8  % dans un marché en baisse de 0 3  % La part de marché atteint 6 2  % (+1 7  point) grâce au succès des lancements de SM6 et QM6 en 2016 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 65 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RAPPORT D’ACTIVITÉ – 2016 1 En Chine après le lancement de KADJAR premier véhicule produit localement par la coentreprise Dongfeng Renault Renault enregistre une croissance de 50 8 % de ses immatriculations sur un marché en hausse de 14 0 % Lancé fin 2016 Nouveau KOLEOS a enregistré près de 10  000 commandes en deux mois AFRIQUE MOYEN ORIENT INDE Les immatriculations du Groupe sont en hausse de 36 4 % pour une part de marché de 6 2 % (+1 7 point) En Inde Renault demeure la première marque automobile européenne avec des ventes en progression de 145 6  % KWID enregistre 105  745  immatriculations L’Inde devient le 8 e pays le plus important du Groupe En Iran les ventes augmentent de 110 7  % avec une part de marché en hausse de 3 7  points à 8 4  % Le Groupe a su redevenir un acteur majeur après la réouverture du marché grâce au succès de TONDAR et de SANDERO Au Maghreb le Groupe détient 38 5  % de part de marché en hausse de 4 9 points En Algérie il affiche une part de marché record de 51 3 % avec un gain de 15 7  points bénéficiant de la production locale de SYMBOL Au Maroc où Dacia et Renault sont respectivement première et deuxième marque les immatriculations du Groupe progressent de 22 5  % avec une part de marché à 37 8 % EURASIE Les immatriculations sont en hausse de 2 3 % sur un marché en baisse de 6 3 % La part de marché du Groupe progresse ainsi de 1 1 point à 13 0 % En Turquie le Groupe établit un nouveau record de ventes avec des immatriculations en hausse de 4 4  % Le lancement de Nouvelle MEGANE Sedan connaît un succès avec plus de 13 200 commandes en deux mois En Russie où le marché continue de chuter ( 10 8  %) Renault atteint une part de marché record à 8 2  % (+0 7  point) grâce notamment au succès de KAPTUR qui enregistre plus de 14  600  immatriculations depuis son lancement en juin IMMATRICULATIONS DU GROUPE PAR MARQUE ET PAR TYPE Véhicules particuliers et utilitaires (immatriculations)  (2) 2016  (1) 2015 Variation (en %) Groupe3 182 625 2 808 926 +13 3 PAR MARQUE Renault2 487 309 2 177 959 +14 2 Dacia584 219 550 939 +6 0 Renault Samsung Motors111 097 80 028 +38 8 PAR TYPE DE VÉHICULES Véhicules particuliers2 748 181 2 421 361 +13 5 Véhicules utilitaires434 444 387 565 +12 1 (1) Chiffres provisoires (2) Depuis le 1 er janvier 2016 les volumes en Chine sont comptabilisés sur la base des livraisons au client final contre facturations au réseau précédemment Les volumes 2015 ont été retraités Les immatriculations de la marque Renault ont enregistré une progression de 14 2 % par rapport à 2015 grâce au succès des nouveaux modèles et à la croissance du marché européen Avec 2 487 309 unités immatriculées la marque Renault représente 78 2 % des immatriculations du Groupe Les immatriculations de la marque Dacia ont progressé de 6 0  % à 584  219  unités grâce à une forte croissance en Europe (notamment en France avec une hausse de 12 1 %) La marque Renault Samsung Motors est en forte hausse (+38 8 %) grâce au lancement réussi de SM6 et QM6 1 3 1 2 LE FINANCEMENT DES VENTES NOUVEAUX FINANCEMENTS ET SERVICES Avec un nombre record de 1 563 954 dossiers financés à fin décembre 2016 soit une hausse de 12 5  % par rapport à 2015 RCI Banque confirme sa trajectoire de croissance rentable tout en renforçant sa stratégie d’accompagnement commercial des marques de l’Alliance Ce bon niveau de performance est tiré par la croissance du marché automobile notamment en Europe où la progression des ventes de véhicules neufs compense le recul enregistré au Brésil et en Russie et par la progression des parts de marché des marques de l’Alliance En hausse de 0 7 point par rapport à 2015 le taux d’intervention financements du Groupe s’établit à 37 7 % Hors Turquie Russie Inde (sociétés consolidées par mise en équivalence « SME ») ce taux s’élève à 41 0 % contre 40 0 % à fin décembre 2015 Dans ce contexte les nouveaux financements (hors cartes et prêts personnels) progressent sur toutes les marques de l’Alliance pour atteindre 17 9 milliards d’euros en hausse de 14 9 % sur un an Les actifs productifs moyens (APM) s’établissent désormais à 33 3 milliards d’euros soit une progression de 16 3 % par rapport à 2015 Sur ce montant 25 2  milliards d’euros sont directement liés à l’activité Clientèle en hausse de 16 0 % GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 66 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 RAPPORT D’ACTIVITÉ – 2016 PERFORMANCE FINANCEMENT DE RCI BANQUE 2016 2015 Variation (en %) Nouveaux dossiers Financements (en milliers)1 564 1 390 +12 5 dont dossiers VO (en milliers)276 233 +18 6 Nouveaux financements (en milliards d’euros)17 9 15 6 +14 9 Actifs productifs moyens (en milliards d’euros)33 3 28 6 +16 3 Pilier de la stratégie du groupe RCI Banque l’activité Services contribue à la satisfaction et à la fidélité des clients aux marques de l’Alliance en s’appuyant sur deux axes majeurs  la diversification rentable de l’offre de produits et l’expansion internationale Cette activité a poursuivi son développement sur l’année 2016 avec un volume de contrats qui augmente de 19 8  % et s’établit à plus de 3 4  millions de contrats (dont plus de 63  % de services associés au véhicule) PERFORMANCE SERVICES RCI BANQUE 2016 2015 Variation Nouveaux dossiers services (en milliers)3 415 2 851 +19 8 % TAUX D’INTERVENTION SERVICES100 3 % 91 5 % +8 8 pts TAUX D’INTERVENTION FINANCEMENTS RCI BANQUE SUR LES IMMATRICULATIONS DE VÉHICULES NEUFS Le taux d’intervention en progression globale de 0 7 point pour le groupe RCI Banque par rapport à 2015 connaît des évolutions contrastées suivant les marques et les Régions TAUX D’INTERVENTION PAR MARQUE 2016 (en %) 2015 (en %) Variation (en points) Renault37 8 37 4 +0 4 Dacia40 5 41 1 0 5 Renault Samsung Motors52 9 54 3 1 4 Nissan35 0 33 1 +1 9 Infiniti27 1 28 5 1 4 Datsun18 6 19 4 0 8 RCI BANQUE37 7 37 1 +0 7 TAUX D’INTERVENTION PAR RÉGION 2016 (en %) 2015 (en %) Variation (en points) Europe41 5 40 2 +1 3 Amériques37 7 39 0 1 3 Asie Pacifique52 3 53 3 1 0 Afrique Moyen Orient Inde18 2 16 4 +1 8 Eurasie24 7 24 2 +0 5 RCI BANQUE37 7 37 1 +0 7 Dans la Région Europe le nombre de dossiers de financements de véhicules neufs a augmenté de 12 6 % sur un an Le taux d’intervention financements sur la Région progresse de 1 3  point par rapport à 2015 pour atteindre 41 5 % Dans la Région Asie Pacifique plus d’un VN sur deux vendus par Renault Samsung Motors est financé par RCI Banque qui profite de la bonne performance commerciale du Constructeur Le taux d’intervention financements atteint 52 3 % en repli de 1 0 point GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 67 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RAPPORT D’ACTIVITÉ – 2016 1 La Région Amériques reste affectée par la chute du marché automobile brésilien en repli de 19 8 % par rapport à 2015 Soutenu par la performance commerciale de l’Argentine le taux d’intervention financements sur la Région se maintient à un niveau élevé de 37 7 % en recul de 1 3 point par rapport à décembre 2015 La Région Afrique Moyen Orient Inde enregistre un taux d’intervention de 18 2 % en progression de 1 8 point par rapport à l’an passé À noter qu’en Inde le déploiement de l’activité Financement depuis 2015 entraîne une progression du taux d’intervention de 5 9  points sur l’année pour atteindre 12 6 % Dans la Région Eurasie le taux d’intervention progresse de 0 5  point pour s’établir à 24 7  % En Russie dans un contexte de recul des ventes automobiles le taux d’intervention s’améliore de 2 9 points retrouvant ainsi un niveau d’avant crise à 26 9 % En Turquie le taux d’intervention s’établit à 22 1 % en repli de 3 8 points dans un marché automobile en croissance DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL ET NOUVELLES ACTIVITÉS En 2016 RCI Banque a poursuivi sa conquête de nouveaux marchés où elle accompagne le développement commercial des marques de l’Alliance En Colombie l’année 2016 a été marquée par le lancement d’une activité de financement en propre Le démarrage opérationnel de la filiale a eu lieu en août 2016 et plus de 18 000 dossiers de financements VN ont été réalisés En Inde porté par le succès commercial de Renault KWID lancé fin 2015 RCI Banque enregistre une croissance significative de son activité avec plus de 22 000 dossiers de financement entrés en gestion À noter que malgré un repli de ses principaux marchés émergents la part de l’activité hors Europe de RCI Banque représente toujours près d’un quart du nombre de dossiers de financement de véhicules neufs (23 % en 2016 contre 26 % en 2015) Désormais déployée dans quatre pays européens (France Allemagne Autriche et Royaume Uni) la collecte de dépôts constitue un levier majeur du refinancement de RCI Banque À fin décembre 2016 le montant total des dépôts collectés atteint 12 6  milliards d’euros soit 33  % des encours nets à fin 2016 du Groupe En lien avec sa stratégie RCI Banque a ainsi dépassé l’objectif qu’elle s’était fixé pour 2016 Se positionnant comme l’opérateur de services de l’Alliance pour la location de batteries du véhicule électrique dans 23  pays RCI Banque compte 97 202 batteries en parc à fin 2016 Enfin le 22 juin 2016 RCI Banque a pris une participation minoritaire dans la société Bulb Software Ltd qui propose une solution innovante de gestion d’équipement et de véhicules professionnels permettant un suivi simplifié et complet de l’usage et de tous les coûts associés Cet investissement s’inscrit dans la stratégie de RCI Banque de proposer à ses clients particuliers et professionnels des services innovants et accessibles facilitant leur usage de la voiture GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 68 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 RAPPORT D’ACTIVITÉ – 2016 1 3 1 3 STATISTIQUES COMMERCIALES ET DE PRODUCTION GROUPE RENAULT – IMMATRICULATIONS MONDIALES Véhicules particuliers et utilitaires (en unités)  (2) 2016  (1) 2015 Variation (en %) KWID111 687 17 933 +++ TWINGO86 829 97 477 10 9 % ZOE22 009 18 939 16 2 % CLIO460 996 457 241 0 8 % CAPTUR QM3260 768 243 665 7 0 % PULSE2 288 1 882 21 6 % LOGAN337 243 325 670 3 6 % SANDERO403 542 349 076 15 6 % MEGANE SCENIC258 641 254 821 1 5 % FLUENCE (y c Z E ) SM3 SCALA59 827 91 346 34 5 % KAPTUR CAPTUR Amériques15 298 LODGY41 152 41 504 0 8 % DUSTER329 271 334 117 1 5 % KADJAR163 711 54 339 +++ LAGUNA152 7 957 98 1 % LATITUDE SM57 045 26 409 73 3 % TALISMAN SM694 756 1 861 +++ KOLEOS QM5 QM628 616 36 482 21 6 % ESPACE27 337 21 315 28 3 % SM77 150 8 486 15 7 % KANGOO (y c Z E )150 189 154 113 2 5 % DOKKER77 366 69 014 12 1 % TRAFIC99 038 86 144 15 0 % MASTER94 204 93 068 1 2 % OROCH28 598 3 484 +++ ALASKAN293 Autres14 619 12 583 16 2 % TOTAL IMMATRICULATIONS MONDIALES DU GROUPE VP + VU  (2) 3 182 625 2 808 926 13 3 % TWIZY  (3) 2 338 2 132 9 7 % (1) Chiffres provisoires (2) Depuis le 1 er janvier 2016 les volumes en Chine sont comptabilisés sur la base des livraisons au client final contre facturations au réseau précédemment Les volumes 2015 ont été retraités (3) Étant un quadricycle TWIZY n’est pas inclus dans les immatriculations automobiles du Groupe sauf Mexique Colombie Bulgarie et Irlande GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 69 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RAPPORT D’ACTIVITÉ – 2016 1 GROUPE RENAULT – IMMATRICULATIONS EUROPE Véhicules particuliers et utilitaires (en unités) 2016  (1) 2015 Variation (en %) TWINGO85 276 96 552 11 7 % ZOE21 735 18 736 16 0 % CLIO351 187 339 972 3 3 % CAPTUR QM3217 304 195 920 10 9 % LOGAN37 252 40 919 9 0 % SANDERO168 229 147 642 13 9 % MEGANE SCENIC233 347 238 305 2 1 % FLUENCE (y c Z E ) SM3 SCALA3 872 4 696 17 5 % LODGY22 966 22 070 4 1 % DUSTER140 411 123 777 13 4 % KADJAR128 622 49 238 +++ LAGUNA137 7 903 98 3 % LATITUDE SM51 70 98 6 % TALISMAN SM634 221 1 856 +++ KOLEOS QM5 QM6122 4 697 97 4 % ESPACE27 294 21 287 28 2 % KANGOO (y c Z E )105 937 100 652 5 3 % DOKKER46 077 40 046 15 1 % TRAFIC92 411 80 684 14 5 % MASTER75 234 67 228 11 9 % Autres13 655 11 941 14 4 % TOTAL IMMATRICULATIONS EUROPE DU GROUPE VP + VU 1 805 290 1 614 191 11 8 % TWIZY  (2) 2 227 2 012 10 7 % (1) Chiffres provisoires (2) Étant un quadricycle TWIZY n’est pas inclus dans les immatriculations automobiles du Groupe sauf Irlande GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 70 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 RAPPORT D’ACTIVITÉ – 2016 GROUPE RENAULT – IMMATRICULATIONS À L’INTERNATIONAL Véhicules particuliers et utilitaires (en unités)  (2) 2016  (1) 2015 Variation (en %) KWID111 687 17 933 +++ TWINGO1 553 925 67 9 % ZOE274 203 35 0 % CLIO109 809 117 269 6 4 % CAPTUR QM343 464 47 745 9 0 % PULSE2 288 1 882 21 6 % LOGAN299 991 284 751 5 4 % SANDERO235 313 201 434 16 8 % MEGANE SCENIC25 294 16 516 53 1 % FLUENCE (y c Z E ) SM3 SCALA55 955 86 650 35 4 % KAPTUR CAPTUR Amériques15 298 LODGY18 186 19 434 6 4 % DUSTER188 860 210 340 10 2 % KADJAR35 089 5 101 +++ LAGUNA15 54 72 2 % LATITUDE SM57 044 26 339 73 3 % TALISMAN SM660 535 5 +++ KOLEOS QM5 QM628 494 31 785 10 4 % ESPACE43 28 53 6 % SM77 150 8 486 15 7 % KANGOO (y c Z E )44 252 53 461 17 2 % DOKKER31 289 28 968 8 0 % TRAFIC6 627 5 460 21 4 % MASTER18 970 25 840 26 6 % OROCH28 598 3 484 +++ ALASKAN293 Autres964 642 50 2 % TOTAL IMMATRICULATIONS À L’INTERNATIONAL DU GROUPE VP + VU  (2) 1 377 335 1 194 735 15 3 % TWIZY  (3) 111 120 7 5 % (1) Chiffres provisoires (2) Depuis le 1 er janvier 2016 les volumes en Chine sont comptabilisés sur la base des livraisons au client final contre facturations au réseau précédemment Les volumes 2015 ont été retraités (3) Étant un quadricycle TWIZY n’est pas inclus dans les immatriculations automobiles du Groupe sauf Mexique Colombie et Bulgarie GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 71 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RAPPORT D’ACTIVITÉ – 2016 1 GROUPE RENAULT – PRODUCTION MONDIALE PAR MODÈLE  (3) Véhicules particuliers et utilitaires (en unités) 2016  (2) 2015  (1) Variation (en %) TWIZY2 855 2 120 +34 7 % KWID119 +++ TWINGO83 855 83 377 +0 6 % CLIO461 640 464 453 0 6 % ZOE25 478 19 115 +33 3 % CAPTUR242 915 255 459 4 9 % LOGAN183 425 191 052 4 0 % SANDERO342 415 315 745 +8 4 % Autres LOGAN40 840 40 615 +0 6 % LODGY37 105 32 663 +13 6 % MEGANE SCENIC282 842 238 498 +18 6 % FLUENCE MEGANE Sedan SM369 477 85 719 18 9 % KAPTUR CAPTUR Amériques21 999 DUSTER DUSTER Oroch339 083 297 050 +14 2 % KADJAR140 795 82 321 +71 0 % LAGUNA 5 921 LATITUDE SM55 131 25 852 80 2 % TALISMAN107 221 5 685 +++ KOLEOS23 187 28 511 18 7 % ESPACE26 395 27 066 2 5 % SM76 791 8 911 23 8 % KANGOO159 786 152 963 +4 5 % Dokker80 783 71 515 +13 0 % TRAFIC (y c GM Nissan Fiat)121 655 93 316 +30 4 % MASTER (y c GM Nissan et RVI)142 086 135 806 +4 6 % ALPINE30 Autres226 801 200 186 + 13 3 % PRODUCTION MONDIALE DU GROUPE 3 174 709 2 863 919 +10 9 % Dont production pour les partenaires  GM28 251 26 821 +5 3 % Nissan164 401 143 227 +14 8 % Daimler75 382 63 525 +18 7 % Renault Trucks12 625 12 583 +0 3 % Fiat12 525 +++ Production de partenaires pour Renault 2016  (2) 2015  (1) Variation (en %) KWID (Chennai – Nissan)115 223 18 282 +++ DUSTER (Chennai – Nissan)20 592 22 477 8 4 % KADJAR (Wuhan – DRAC)25 450 56 +++ KOLEOS (Wuhan – DRAC)7 538 +++ LOGAN (Iran AVTOVAZ)109 610 72 757 +50 7 % SANDERO (Iran AVTOVAZ)58 228 33 668 +72 9 % Autres (Nissan DRAC Pars Iran Khodro AVTOVAZ) 7 002 13 805 49 3 % (1) Retraitement 2015 au pro forma 2016 (2) Chiffres provisoires (3) Les données relatives à la production sont issues d’un comptage effectué lors de la sortie de la chaîne de montage GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 72 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 RAPPORT D’ACTIVITÉ – 2016 ORGANISATION GÉOGRAPHIQUE DU GROUPE RENAULT PAR RÉGION – COMPOSITION DES RÉGIONS Au 31 décembre 2016 Europe Amériques Asie Pacifique Afrique Moyen Orient Inde Eurasie AlbanieArgentineAustralieAlgérieArménie AllemagneBolivie Brunei Arabie S aoudite Azerbaïdjan AutricheBrésilCambodge Égypte Biélorussie Belgique Lux Chili Chine Guadeloupe Bulgarie Bosnie ColombieCorée du SudAfrique du Sud Géorgie Chypre Costa Rica Hong Kong Guyane Kazakhstan Croatie Équateur IndonésieIndeKirghizistan Danemark Honduras Japon Irak Moldavie EspagneMexique LaosIranOuzbékistan Finlande Nicaragua Malaisie Israël Roumanie France métropolitainePanama Nouvelle Calédonie JordanieRussie Grèce Paraguay Nouvelle Zélande Liban Tadjikistan Hongrie Pérou Philippines Libye Turkménistan Irlande Rép Dominicaine Singapour MadagascarTurquie Islande Salvador TahitiMarocUkraine ItalieUruguay Thaïlande Martinique   Macédoine Venezuela Viet Nam Pakistan   MaltePays du Golfe   MonténégroPays subsahariens   NorvègeRéunion   Pays BaltesSaint Martin   Pays BasTunisie   Pologne  Portugal  République tchèque Royaume Uni  Serbie  Slovaquie  Slovénie  Suède  Suisse En gras les 15 principaux marchés du Groupe GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 73 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RAPPORT D’ACTIVITÉ – 2016 1 1 3 2 Résultats financiers SYNTHÈSE (en millions d’euros) 2016 2015 retraité * Variation Chiffre d’affaires Groupe51 243 45 327 +13 1 % Marge opérationnelle3 282 2 375 +907 Résultat d’exploitation3 283 2 176 +1 107 Résultat financier(323) (221) 102 Sociétés mises en équivalence1 638 1 371 +267 dont Nissan1 741 1 976 235 Résultat net3 543 2 960 +583 Free cash flow opérationnel de l’Automobile hors AVTOVAZ 1 107 1 051 +56 Position nette de liquidité de l’Automobile hors AVTOVAZ 3 925 2 661 +1 264 Position nette de liquidité y c AVTOVAZ2 720 Capitaux propres30 895 28 474 +2 421 * Les impôts qui répondent à la définition d’un impôt calculé sur une notion de résultat intermédiaire net au sens de la norme IAS 12 « Impôts sur le résultat » et qui étaient présentés par le passé en charges opérationnelles ont été reclassés parmi les impôts courants à compter de 2016 et inversement pour les impôts ne répondant pas à la définition d’un impôt calculé sur un résultat intermédiaire net La présentation des comptes de l’année 2016 et 2015 a été retraitée en conséquence 1 3 2 1 COMMENTAIRES SUR LES RÉSULTATS FINANCIERS COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ CONTRIBUTION DES SECTEURS OPÉRATIONNELS AU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPE (en millions d’euros) 2016 2015 T1 T2 T3 T4 Année T1 T2 T3 T4 Année Automobile hors AVTOVAZ 9 942 14 136 9 989 14 928 48 995 8 829 12 236 8 802 13 241 43 108 Financement des ventes 547 560 557 584 2 248 559 573 534 553 2 219 TOTAL 10 489 14 696 10 546 15 512 51 243 9 388 12 809 9 336 13 794 45 327 (en %) Variation T1 T2 T3 T4 Année Automobile hors AVTOVAZ +12 6 % +15 5 % +13 5 % +12 7 % +13 7 % Financement des ventes 2 1 % 2 3 % +4 3 % +5 6 % +1 3 % TOTAL +11 7 % +14 7 % +13 0 % +12 5 % +13 1 % La contribution de l’Automobile hors AVTOVAZ au chiffre d’affaires a atteint 48 995 millions d’euros en croissance par rapport à 2015 (+13 7 %) Hors un effet de change négatif de 3 9 points le chiffre d’affaires de l’Automobile hors AVTOVAZ a progressé de 17 0  % Cette évolution positive s’explique notamment par  Wun effet volume de 8 9 points lié au succès des nouveaux modèles et à la dynamique du marché européen  Wun effet prix positif à hauteur de 3 9  points en raison de l’impact des nouveaux modèles et des hausses de prix réalisées dans certains pays émergents pour compenser l’effet négatif de la baisse des devises  Wune croissance des ventes aux partenaires ayant eu un impact favorable de 2 5  points   notamment grâce à la hausse de la production de ROGUE en Corée et à une activité de vente de CKD (c ollection de pièces pour assemblage) en forte croissance en Iran et en Chine  Wun effet mix produit favorable de 0 7 point grâce notamment au lancement de véhicules dans les segments supérieurs du marché (KADJAR TALISMAN MEGANE)  Wun effet «  autres  » de 1 4  point provenant principalement de la bonne performance des activités pièces de rechange et véhicules d’occasion ainsi que de la consolidation du chiffre d’affaires de la Formule 1  à partir de juin 2016 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 74 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 RAPPORT D’ACTIVITÉ – 2016 CONTRIBUTION DES SECTEURS OPÉRATIONNELS À LA MARGE OPÉRATIONNELLE DU GROUPE (en millions d’euros) 2016 2015 retraité * Variation Automobile hors AVTOVAZ2 386 1 546 +840 en % du chiffre d’affaires du secteur4 9 % 3 6 % +1 3 pt Financement des ventes896 829 +67 TOTAL3 282 2 375 +907 en % du chiffre d’affaires Groupe6 4 % 5 2 % +1 2 pt * Les impôts qui répondent à la définition d’un impôt calculé sur une notion de résultat taxable net au sens de la norme IAS 12 « Impôts sur le résultat » et qui étaient présentés par le passé en charges opérationnelles ont été reclassés parmi les impôts courants à compter de 2016 et inversement pour les impôts ne répondant pas à la définition d’un impôt calculé sur un résultat La  présentation des comptes de l’année  2015 a été retraitée en conséquence La marge opérationnelle de l’Automobile hors AVTOVAZ a progressé de 840 millions d’euros à 2 386 millions d’euros (4 9 % du chiffre d’affaires) en raison principalement  Wde la croissance des volumes (1 036 millions d’euros)  Wde la poursuite de la réduction de nos coûts pour 184  millions d’euros après prise en compte d’une hausse sensible des dépenses de R&D  Wd’un effet mix prix enrichissement positif de 115  millions d’euros notamment grâce à l’impact de nos nouveaux modèles et aux hausses de prix dans certains pays émergents  Wdes matières premières qui ont continué à avoir un effet très favorable de 331 millions d’euros Ces éléments positifs ont permis de compenser  Wl’impact des devises fortement négatif à 702  millions d’euros reflétant en premier lieu la dépréciation de la Livre sterling et du Peso argentin  Wles frais généraux de l’entreprise qui ont augmenté de 112 millions d’euros La contribution du Financement des ventes à la marge opérationnelle du Groupe a atteint 896 millions d’euros contre 829 millions d’euros en 2015 soit une progression de 8 1 % Le coût du risque (y compris risque pays) se stabilise à un très bon niveau de 0 31 % des actifs productifs moyens (contre 0 33 % à fin 2015) Les autres produits et charges d’exploitation (APCE) du Groupe sont quasi neutres à +1 million d’euros contre une charge nette de 199 millions d’euros en 2015 Ce solde s’explique principalement par un profit comptable de 325 millions d’euros enregistré suite à la première consolidation d’AVTOVAZ au 31 décembre 2016 et par des provisions pour restructuration notamment en France pour un montant total de 283  millions d’euros Il est à noter qu’aucune provision n’a été enregistrée au titre de l’enquête sur le diesel en France Après prise en compte des APCE le Groupe affiche un résultat d’exploitation positif de 3 283 millions d’euros contre 2 176 millions d’euros en 2015 Le résultat financier représente une charge nette de 323 millions d’euros contre une charge nette de 221 millions d’euros en 2015 reflétant la baisse des produits financiers notamment en Argentine ainsi que des gains de change enregistrés en 2015 Renault enregistre une contribution de 1 638 millions d’euros au titre de s a part dans le résultat des entreprises associées dont notamment  W1 741 millions d’euros pour Nissan (1 976 millions d’euros en 2015)  W 89 millions d’euros pour AVTOVAZ ( 620 millions d’euros en 2015) La contribution d’AVTOVAZ est négative à hauteur de 89  millions d’euros contre une perte de 620  millions d’euros enregistrée en 2015 Cette amélioration provient pour l’essentiel de la forte baisse des pertes de valeurs comptabilisées en 2016 par rapport à 2015 et pour partie de la meilleure performance opérationnelle de la société Par ailleurs la comptabilisation des pertes d’AVTOVAZ dans le résultat des sociétés en équivalence en 2016 a été plafonnée à la valeur de l’investissement dans les livres de Renault Les impôts courants et différés représentent une charge de 1 055 millions d’euros en augmentation de 689 millions d’euros par rapport à 2015 dont 728 millions d’euros au titre de l’impôt courant et 327 millions sur les impôts différés Le résultat net s’établit à 3  543  millions d’euros contre 2  960  millions d’euros en 2015 Le résultat net part du Groupe s’élève à 3  419  millions d’euros (contre 2 823 millions d’euros en 2015) FREE CASH FLOW OPÉRATIONNEL DE L’AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ FREE CASH FLOW OPÉRATIONNEL DE L’AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ (en millions d’euros) 2016 2015 retraité * Variation Capacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées) 4 362 3 484 +878 Variation du besoin en fonds de roulement356 648 292 Investissements corporels et incorporels nets des cessions (3 047) (2 729) 318 Véhicules et batteries donnés en location(564) (352) 212 FREE CASH FLOW OPÉRATIONNEL HORS AVTOVAZ 1 107 1 051 +56 * Les intérêts et impôts courants reçus et payés sont désormais présentés sur des lignes séparées du tableau de flux de trésorerie et les intérêts des dérivés sur opérations de financement de l’Automobile sont désormais classés parmi les flux d’exploitation La  présentation des comptes de l’année  2015 a été retraitée en conséquence GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 75 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RAPPORT D’ACTIVITÉ – 2016 1 En 2016 le free cash flow opérationnel de l’Automobile hors AVTOVAZ est positif de 1 107 millions d’euros en liaison notamment avec  Wune capacité d’autofinancement de 4 362 millions d’euros (+878 millions d’euros par rapport à 2015) traduisant l’amélioration de la rentabilité opérationnelle de l’activité  Wune variation positive du besoin en fonds de roulement de 356  millions d’euros malgré une augmentation des stocks  Wdes investissements corporels et incorporels nets des cessions de 3  047  millions d’euros en augmentation de 318  millions d’euros par rapport à 2015 Les investissements et frais de R&D nets se sont établis à 8 2 % du chiffre d’affaires Groupe contre 7 9 % en 2015 Ce pourcentage reste en ligne avec l’objectif du Plan de se maintenir en dessous de 9 % du chiffre d’affaires GROUPE RENAULT – FRAIS DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT Les frais de Recherche et Développement s’analysent comme suit  (en millions d’euros) 2016 2015 retraité * Variation Dépenses de R&D(2 530) (2 212) 318 Frais de développement capitalisés903 874 +29 en % des dépenses de R&D35 7 % 39 5 % 3 8 % Amortissements(743) (706) 37 FRAIS DE R&D BRUTS CONSTATÉS EN RÉSULTAT (2 370) (2 044) 326 * Les impôts qui répondent à la définition d’un impôt calculé sur une notion de résultat taxable net au sens de la norme IAS 12 « Impôts sur le résultat » et qui étaient présentés par le passé en charges opérationnelles ont été reclassés parmi les impôts courants à compter de 2016 et inversement pour les impôts ne répondant pas à la définition d’un impôt calculé sur un résultat La  présentation des comptes de l’année  2015 a été retraitée en conséquence Le taux de capitalisation baisse de 39 5 % en 2015 à 35 7 % en 2016 en lien avec l’avancement des projets INVESTISSEMENTS CORPORELS ET INCORPORELS NETS DES CESSIONS PAR SECTEUR OPÉRATIONNEL (en millions d’euros) 2016 2015 retraité * Investissements corporels (hors véhicules et batteries immobilisés donnés en location)2 037 1 840 Investissements incorporels1 054 955 dont frais de développement capitalisés903 874 Total investissements3 091 2 795 Produits des cessions(44) (66) TOTAL AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ3 047 2 729 TOTAL FINANCEMENT DES VENTES66 TOTAL GROUPE3 053 2 735 * Les impôts qui répondent à la définition d’un impôt calculé sur une notion de résultat intermédiaire net au sens de la norme IAS 12 « Impôts sur le résultat » et qui étaient présentés par le passé en charges opérationnelles ont été reclassés parmi les impôts courants à compter de 2016 et inversement pour les impôts ne répondant pas à la définition d’un impôt calculé sur un résultat intermédiaire net La présentation des comptes de l’année 2016 et 2015 a été retraitée en conséquence Les investissements bruts totaux de 2016 sont en hausse par rapport à 2015  ils se répartissent à raison de 64 % pour l’Europe et 36 % pour le reste du monde WEn Europe les investissements sont consacrés principalement au renouvellement des véhicules de la gamme C (nouvelle famille MEGANE et SCENIC) de la gamme D (TALISMAN) et à l’introduction de la MICRA à Flins dans le cadre des productions croisées avec Nissan Un effort significatif a également été entrepris pour améliorer la compétitivité des usines européennes et adapter les capacités à la hausse des marchés européens notamment en mécanique et gamme A B WHors d’Europe les investissements concernent principalement les gammes C et D (Nouvelle MEGANE Sedan et nouveau KOLEOS) la gamme Global Access (KAPTUR en Russie nouveau crossover et petit SUV entrée de gamme en Amérique du Sud) Des investissements conséquents ont également été engagés pour la modernisation de l’usine de Cordoba suite à la décision d’y installer une chaîne de fabrication dédiée aux pick up pour Renault Daimler et Nissan GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 76 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 RAPPORT D’ACTIVITÉ – 2016 INVESTISSEMENTS ET FRAIS DE R&D NETS (en millions d’euros) 2016 2015 retraité * Investissements corporels et incorporels nets des cessions (hors véhicules et batteries immobilisés donnés en location) 3 053 2 735 Frais de développement capitalisés(903) (874) Dépenses d’investissements corporels refacturées à des tiers et autres(226) (252) INVESTISSEMENTS INDUSTRIELS ET COMMERCIAUX NETS (1)1 924 1 609 en % du chiffre d’affaires Groupe3 8 % 3 5 % DÉPENSES DE R&D2 530 2 212 Dépenses de R&D refacturées à des tiers et autres(246) (253) FRAIS DE R&D NETS (2)2 284 1 959 en % du chiffre d’affaires Groupe4 5 % 4 3 % INVESTISSEMENTS ET FRAIS DE R&D NETS (1) + (2)4 208 3 568 en % du chiffre d’affaires Groupe8 2 % 7 9 % * Les impôts qui répondent à la définition d’un impôt calculé sur une notion de résultat taxable net au sens de la norme IAS 12 « Impôts sur le résultat » et qui étaient présentés par le passé en charges opérationnelles ont été reclassés parmi les impôts courants à compter de 2016 et inversement pour les impôts ne répondant pas à la définition d’un impôt calculé sur un résultat La  présentation des comptes de l’année  2015 a été retraitée en conséquence POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE AU 31 DÉCEMBRE 2016 VARIATION DE LA POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE (en millions d’euros) POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ AU 31 12 20152 661 Free cash flow opérationnel 2016+1 107 Dividendes reçus+772 Dividendes payés aux actionnaires de Renault(794) Programme de rachat d’actions Nissan+1 119 Investissements financiers et autres(940) POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ HORS AVTOVAZ AU 31 12 2016+3 925 POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ D’AVTOVAZ AU 31 12 2016(1 205) POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ AU 31 12 2016+2 720 La hausse de 59 millions d’euros de la position nette de liquidité par rapport au 31 décembre 2015 s’explique notamment par  Wle free cash flow opérationnel  Wle flux net de dividendes  Wla participation au programme de rachat d’actions Nissan  Wdivers éléments (ajustements de valeurs liés aux fluctuations des devises investissement dans AVTOVAZ…)  Wl’impact de la première consolidation de la position nette de liquidité d’AVTOVAZ POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE (en millions d’euros) 31 12 2016 31 12 2015 Passifs financiers non courants(4 625) (5 693) Passifs financiers courants(6 049) (4 811) Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opération de financement +109 +119 Actifs financiers courants+1 188 +1 475 Trésorerie et équivalents de trésorerie+12 097 +11 571 POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ+2 720 +2 661 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 77 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RAPPORT D’ACTIVITÉ – 2016 1 En 2016 Renault a emprunté 616  millions d’euros sur des durées moyen long terme Renault a notamment  confirmé sa présence historique sur le marché domestique japonais par une émission de 50  milliards de yens (Samurai bond) La réserve de liquidité de l’Automobile s’établit à 15 1 milliards d’euros à fin décembre 2016 Cette réserve est constituée de  W11 8 milliards d’euros de trésorerie et équivalents de trésorerie  W3 3 milliards d’euros de lignes de crédit confirmées non tirées Pour RCI Banque au 31 décembre 2016 les sécurités disponibles s’élèvent à 8 4 milliards d’euros Elles comprennent  Wdes accords de crédits confirmés non tirés pour 4 1 milliards d’euros  Wdes actifs mobilisables en banque centrale pour 2 6 milliards d’euros  Wdes actifs hautement liquides (HQLA) pour 1 3 milliard d’euros  et Wun montant d’actifs financiers à court terme de 0 3 milliard d’euros 1 3 2 2 COMPTES CONSOLIDÉS Se reporter au chapitre 4 2 de ce document 1 3 2 3 ÉLÉMENTS FINANCIERS DE L’ALLIANCE Les données financières résumées ci après ont pour objectif de fournir un aperçu chiffré du poids économique de l’alliance Renault Nissan par des indicateurs de performance clés et de faciliter la comparaison des patrimoines respectifs des deux groupes Les données de chaque groupe sont exprimées en respect des normes comptables appliquées par Renault en 2016 En raison des particularités de l’Alliance qui impliquent notamment que le patrimoine des deux groupes ne saurait être confondu la présentation de ces indicateurs financiers résumés ne constitue pas une présentation de comptes consolidés au regard des normes comptables et n’est pas soumise à la certification des Commissaires aux comptes Les données sont issues pour Renault des chiffres consolidés publiés au 31 décembre 2016 et pour Nissan des données préparées et retraitées en normes IFRS pour le compte de Renault correspondant à la période allant du 1 er janvier au 31 décembre 2016 alors que Nissan clôt ses comptes annuels au 31 mars INDICATEURS DE PERFORMANCE La préparation des indicateurs de performance conformément aux règles comptables appliquées par Renault a été effectuée en retraitant les chiffres publiés par Nissan établis selon les principes comptables japonais  en référentiel IFRS De plus  Wdes reclassements d’homogénéité nécessaires ont été effectués par rapport aux soldes intermédiaires du compte de résultat  Wles ajustements de juste valeur pratiqués par Renault lors des acquisitions intervenues en 1999 et 2002 ont été intégrés CHIFFRE D’AFFAIRES AU 31 DÉCEMBRE 2016 (en millions d’euros) Renault Nissan * Éliminations Alliance Ventes de biens et services de l’Automobile 48 995 86 774 (5 978) 129 791 Produits du Financement des ventes 2 248 7 837 (134) 9 951 CHIFFRE D’AFFAIRES 51 243 94 611 (6 112) 139 742 * Converti au taux moyen 2016 soit 120 3 yens euro Les transactions internes à l’Alliance proviennent essentiellement des opérations commerciales entre Renault et Nissan et ont été éliminées pour l’indicateur de chiffre d’affaires Ces montants ont été estimés sur la base des données de l’exercice 2016 de Renault La marge opérationnelle le résultat d’exploitation et le résultat net de l’Alliance au 31 décembre 2016 s’établissent comme suit  (en millions d’euros) Marge opérationnelleRésultat d’exploitation  (3) Résultat net  (2) Renault 3 282 3 283 1 802 Nissan  (1) 5 904 4 879 4 209 ALLIANCE 9 186 8 162 6 011 (1) Converti au taux moyen 2016 soit 120 3 yens euro (2) Le résultat net de Renault présenté n’intègre pas la contribution de Nissan au résultat de Renault De même le résultat net de Nissan présenté n’intègre pas la contribution de Renault au résultat de Nissan (3) Le résultat d’exploitation de Nissan comprend une charge de 754 millions d’euros 90 7 milliards de yens de coûts de qualité Les transactions internes sur les indicateurs présentés sont de faible ampleur et n’ont pas été éliminées Au niveau de l’Alliance la marge opérationnelle représente 6 5 % du chiffre d’affaires Les frais de Recherche et Développement de l’Alliance après capitalisation et amortissements s’établissent comme suit en 2016  (en millions d’euros) Renault 2 370 Nissan* 3 002 ALLIANCE 5 372 * Converti au taux moyen 2016 soit 120 3 yens euro GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 78 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 RAPPORT D’ACTIVITÉ – 2016 INDICATEURS DE BILAN Bilans résumés de Renault et de Nissan RENAULT AU 31 DÉCEMBRE 2016 Actifs (en millions d’euros) Capitaux propres et passifs (en millions d’euros) Immobilisations incorporelles 4 899 Capitaux propres 30 895 Immobilisations corporelles 12 988 Impôts différés passifs 124 Participations dans les entreprises associées (hors Alliance) 722 Provisions pour engagements de retraite et assimilés 1 771 Impôts différés actifs 922 Passifs financiers de l’Automobile 8 393 Stocks 5 821 Passifs financiers et dettes du Financement des ventes 36 053 Créances du Financement des ventes 34 358 Autres dettes 24 867 Créances clients de l’Automobile 1 914 Autres actifs 8 322 Trésorerie et équivalents de trésorerie 13 853 TOTAL DE L’ACTIF HORS PARTICIPATION DANS NISSAN 83 799 Participation dans Nissan 18 304 TOTAL ACTIFS 102 103 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 102 103 NISSAN AU 31 DÉCEMBRE 2016 Actifs (en millions d’euros)  (1) Capitaux propres et passifs (en millions d’euros)  (1) Immobilisations incorporelles 6 541 Capitaux propres 45 874 Immobilisations corporelles 45 098 Impôts différés passifs 6 630 Participations dans les entreprises associées (hors Alliance) 5 516 Provisions pour engagements de retraite et assimilés 3 332 Impôts différés actifs 1 556 Passifs financiers de l’Automobile  (2) (1 769) Stocks 12 063 Passifs financiers et dettes du Financement des ventes 68 135 Créances du Financement des ventes 58 457 Autres dettes  (3) 35 013 Créances clients de l’Automobile 5 621 Autres actifs  (3) 13 269 Trésorerie et équivalents de trésorerie 7 112 TOTAL DE L’ACTIF HORS PARTICIPATION DANS RENAULT 155 233 Participation dans Renault 1 982 TOTAL ACTIFS 157 215 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 157 215 (1) Conversion des données de Nissan établie sur la base du taux de 123 4 yens euro au 31 décembre 2016 (2) Les passifs financiers de l’Automobile sont présentés après déduction des prêts intra Groupe consentis au Financement des ventes qui s’élèvent à 10 807 millions d’euros au 31 décembre 2016 (3) Suite à l’annonce par Nissan en date du 22 novembre 2016 d’un accord en vue de la cession de sa filiale Calsonic Kansei l’ensemble des actifs et des passifs destinés à être cédés sont regroupés au sein des Autres actifs et des Autres dettes En ce qui concerne les données de Nissan les valeurs d’actifs et de passifs tiennent compte des retraitements d’harmonisation de normes comptables et des évaluations à la juste valeur pratiquées par Renault lors des acquisitions en  1999 et  2002  réévaluations de terrains capitalisation des frais de développement et provisions pour retraites essentiellement Des reclassements de postes de bilan nécessaires ont été pratiqués afin de rendre cohérentes les informations des deux groupes Les investissements corporels réalisés par les deux entités de l’Alliance au cours de l’exercice 2016 hors actifs immobilisés donnés en location s’élèvent à  (en millions d’euros) Renault 2 039 Nissan * 3 970 ALLIANCE 6 009 * Converti au taux moyen 2016 soit 120 3 yens euro Renault estime au mieux des informations disponibles que l’intégration globale de Nissan aurait pour effet sur ses capitaux propres établis conformément aux méthodes comptables actuelles  Wune baisse de la part des capitaux propres revenant au Groupe qui ne devrait pas excéder 5 à 10 %  Wune majoration de la part des participations ne donnant pas le contrôle d’un montant de l’ordre de 27 5 milliards d’euros GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 79 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT 1 1 4 La Recherche et Développement 2016 2015 2014 2013 2012 Frais de R&D nets (en millions d’euros) * 2 284 1 990 1 636 1 516 1 570 Chiffres d’affaires Groupe publié (en millions d’euros)51 243 45 327 41 055 40 932 41 270 R&D CA Groupe 4 5 % 4 4 % 3 9 % 3 7 % 3 8 % Effectifs R&D Groupe Renault 18 120 16 605 16 308 16 426 17 037 Brevets Groupe Renault 565 479 608 620 607 * = dépenses de R&D – dépenses de R&D refacturées à des tiers et autres 1 4 1 Le véhicule de demain L’industrie automobile vit une révolution et le véhicule du futur sera électrique connecté et autonome Cela sous entend beaucoup de technologies et de processus à développer des partenariats à trouver des choix à opérer Pour répondre aux enjeux le Groupe Renault s’adapte en innovant en collaborant avec de nouveaux acteurs en définissant de nouvelles manières de travailler LA RECHERCHE SUR LE VÉHICULE CONNECTÉ Les véhicules sont de plus en plus connectés au monde qui les entoure En 2016 un grand pas a été franchi avec la mise en opération sur route réelle du projet de recherche SCOOP Ce projet d’envergure aidé par la communauté européenne est porté par le ministère français des Transports et de l’Environnement et comprend plusieurs partenaires dont Renault PSA et la Sanef Ce projet vise à démontrer la technologie de communication entre véhicules mais aussi entre les véhicules et l’infrastructure en bord de route pour relayer des messages d’alerte de sécurité Plusieurs tronçons de routes ont été équipés en région parisienne et en Bretagne Un serveur permettant les échanges sécurisés a été inauguré en septembre à Issy les Moulineaux Plusieurs axes de recherche portent sur cette thématique du véhicule connecté et visent à développer des systèmes intelligents permettant par exemple de prendre en compte les préférences et les émotions du conducteur pour lui faire des propositions d’ambiances ou de parcours LA RECHERCHE SUR LE VÉHICULE AUTONOME En avril 2016 à Amsterdam Renault a participé à une démonstration dédiée aux ministres des transports européens Lors de cet événement un Renault ESPACE autonome a démontré sa capacité à évoluer dans un trafic péri urbain et à offrir des périodes de conduites autonomes permettant au conducteur de réaliser d’autres tâches Cette démonstration s’inscrit dans la stratégie Renault de conserver le plaisir de conduire au cœur de sa conception mais de pouvoir s’en décharger quand les situations de conduite sont ennuyeuses ou stressantes typiquement les parcours sur autoroute ou en embouteillage Les bénéfices sont alors d’apporter plus de sécurité moins de stress et plus de temps au conducteur Dans ce cadre là plusieurs axes de recherche portent sur la vie à bord des véhicules autonomes pour offrir une expérience unique de voyage le poste de conduite s’ouvrant à d’autres fonctions LA RECHERCHE SUR LE VÉHICULE ÉLECTRIQUE (VE) La commercialisation de véhicules électriques a démontré la viabilité du modèle économique Cependant le véhicule électrique fait appel à des technologies encore récentes et qui ont des marges de progrès importantes Trois axes de recherche sont actuellement explorés  Waccroître l’autonomie des batteries  dans ce domaine la technologie progresse rapidement L’annonce au salon de Paris d’octobre 2016 de ZOE désormais à 400  km d’autonomie en est l’illustration Mais la recherche ne s’arrêtera pas là pour autant et l’objectif est bien d’augmenter encore davantage la capacité des batteries soit au bénéfice de l’autonomie soit pour réduire leur taille et donc leur coût  Waccroître la compétitivité des technologies du VE au delà des recherches pour réduire le coût des batteries l’axe d’amélioration porte sur les composants électroniques de puissance qui seront moins chers avec des gains visés de 50  % mais aussi moins encombrants tout en étant plus performants  Wdévelopper des technologies rendant l’utilisation du VE encore plus facile  des recherches sont actuellement menées par exemple sur la recharge inductive statique qui permettrait à l’utilisateur de recharger la batterie de son VE sans avoir à brancher un câble électrique sur un chargeur PLAN SATISFACTION CLIENT  DE LA FIABILITÉ À LA SATISFACTION CLIENT Le Groupe Renault a lancé début 2014 un Plan Satisfaction Client (PSC) en rupture avec la démarche qualité précédente Ce plan d’action solide a pour objectif de permettre à Renault de figurer dans le top 3 « satisfaction client » sur tous ses principaux marchés Sept axes de rupture ont rythmé l’avancement de ce plan sur ces trois dernières années  Wles trois premiers portent sur la conception et la fabrication du produit  Wla conformité  garantir la conformité aux standards métiers dans toutes les activités Wla qualité perçue  concevoir et fabriquer des véhicules attractifs et bien finis Wla durabilité  concevoir et fabriquer des véhicules sans défaut qui résistent dans le temps  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 80 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT Wtrois autres axes visent la satisfaction client lors de ses contacts avec la marque  Wla qualité de service  proposer un service simple et personnalisé (Easy & Personal) à la hauteur des attentes clients en vente et en après vente Wl’adéquation aux attentes clients  s’assurer que nous proposons des véhicules et des services en adéquation avec les attentes des clients Wla réactivité  réagir vite aux problèmes des clients  Wle 7 e axe est transversal  il s’agit de la communication Il rend compte aux collaborateurs clients et leaders d’opinion des progrès réalisés afin qu’ils deviennent eux mêmes des ambassadeurs de la volonté de leadership de Renault en termes de satisfaction client Le bilan de ces trois années de plan de satisfaction client permettra de construire la base du prochain PSC en cohérence avec le nouveau plan stratégique du Groupe 1 4 1 1 LES PARTENARIATS   ♦ Réinventer l’automobile du 21 e siècle  véhicule frugal en énergie fortement allégé connecté et capable de substituer tout ou partie aux activités du conducteur c’est un défi qui ne peut être relevé que collectivement Pour Renault les contrats de collaboration de R&D permettent d’accélérer le développement des technologies nécessaires pour relever ces challenges mais aussi d’enrichir les compétences en partageant les coûts  un levier clé pour faire mûrir les innovations plus rapidement afin de les introduire davantage dans les projets véhicule  Chiffres à fin décembre 2016  Contrats collaboratifs contractualisés  82 Conventions CIFRE  84 Contrats européens  43 Contrats français  39 En parallèle 10  projets (5  projets européens & 5  projets français) sont en cours de préparation ou en cours d’examen par le financeur À titre d’exemple quelques projets issus du portefeuille  WOdin (Optimized electric Drivetrain by INtegration – Projet européen)  WGMP DLC ² (Groupe MotoPropulseur Diamond like carbon Designed for low CO 2 – Projet FUI 15)  WHYDIVU (groupe motopropulseur hybride diesel pour véhicule urbain utilitaire léger interurbain – Projet du Programme français des i nvestissements d’a venir)  WELSA (Energy Local Storage Advance Systems – Projet européen)  WDEISUR (Modélisation des effets de DEFauts et d’Intégrité de SURface sur la tenue en fatigue dans les composants forgés – Projet ANR)  WSCOOP ( Système COOPératif)  Expérimentation sur 3  000  véhicules de connectivité Vehicle to Vehicle et Vehicle to Infrastructure – Projet européen H2020  WEFFIC AC Développement de nouvelles solutions de climatisation pour réduire de 25  % leur effet sur la consommation véhicule – Projet du Programme français des i nvestissements d’a venir   WGAS’ON (Gas Only internal combustion engines)  Développement d’un moteur dédié gaz naturel ayant pour but d’améliorer les rendements et gains en CO 2 d’un moteur dédié à l’application gaz naturel et développement du système de post traitement associé Projet européen H2020  WPIKAFLEX  D éveloppement de systèmes robotisés autonomes pour des applications de picking kitting de pièces (préparation des pièces pour envoi sur la chaîne) – Projet FUI 21  WDIEPER  Réduction du CO 2 – nouveau processus de combustion Diesel efficiency improvement with Particulates and emission Reduction – Projet européen H2020 ACCORDS DE RECHERCHE AVEC LE CEA Un premier a ccord de Recherche et Développement portant sur le véhicule propre et la mobilité durable pour tous a été signé avec le CEA en 2010 Les résultats positifs des différents accords stratégiques qui se sont succédé  ont conduit Renault et le CEA à poursuivre et approfondir leur coopération sur la R&D Le dernier accord stratégique signé le 18  avril 2014 pour une durée de cinq ans à partir du 1 er janvier 2015 couvre les domaines des précédents accords à savoir  Wles nouvelles énergies dans le transport  Wl’architecture électrique et électronique du futur  Wles réseaux de charge et décharge intelligents  Wles moyens nouveaux de conception et de fabrication des véhicules  Wl’amélioration de la compétitivité des moteurs thermiques (en particulier le post traitement)  Wle véhicule communicant et la sécurité active Cet a ccord stratégique global en vigueur depuis le 1 er  janvier 2015 s’appuie maintenant sur l’équipe du laboratoire commun dont l’activité dédiée exclusivement à l’accord batteries jusqu’à fin 2014 a été étendue à l’ensemble des activités du CEA La 1 re année (2015) de l’accord global a permis de conforter les projets à fort potentiel initiés au sein des deux accords précédents (batterie et électronique de puissance) L’année 2016 a conforté les nouveaux axes de collaboration tels que l’architecture électrique électronique du futur le véhicule autonome et les systèmes d’éclairage GIE RECHERCHES ET ÉTUDES PSA RENAULT Le GIE Recherches et Études PSA Renault héberge les coopérations entre les deux constructeurs dans les domaines d’intérêt commun Historiquement les deux principaux axes de travail ont été ceux liés au LAB (créé en 1969) – dont les activités portent sur l’accidentologie la biomécanique et le comportement humain – et le GSM (créé en 1980) dont les travaux relèvent des domaines suivants  Wbiocarburants  Wcombustion essence en mélange dilué  Wmodélisation et réduction des polluants diesel en vue de la norme Euro 7  Woptimisation des moteurs pour l’hybridation  Wmoteurs thermiques à faible puissance Le GIE PSA Renault a également contribué à la création de deux chaires académiques  l’une portant sur la mobilité et la qualité de vie en milieu urbain et l’autre sur les systèmes d’éclairage embarqués L’Accord du projet RAMSE3S a été signé en 2015 Il s’agit d’un soutien dans le cadre du Programme d’i nvestissements d’a venir aux travaux de recherche du GSM Cet accord prendra fin courant 2017 L’année 2016 grâce aux retombées du projet a été mise à profit pour bâtir le futur plan de travail pour 5 ans répondant aux ambitions des motorisations du futur ♦ GRI [G4 EC7] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 81 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT 1 INVESTISSEMENTS D’AVENIR Doté de 35  milliards d’euros le programme des investissements d’avenir lancé en 2010 par le Commissariat Général à l’Investissement est l’un des chantiers économiques les plus ambitieux Renault a soumis plusieurs projets technologiques majeurs autour des thèmes suivants  Wvéhicule du futur  systèmes de mobilité infrastructures de charge chaîne de traction thermique chaîne de traction électrique allégement aérodynamique et structure  Wéconomie circulaire  recyclage  Wéconomie numérique  génie logiciel Dans ce cadre des projets concernant des domaines stratégiques pour Renault ont été contractualisés avec l’Ademe et sont en cours de réalisation principalement dans les domaines suivants  Wles nouveaux matériaux et process pour l’allégement des véhicules Par ex  ALLEGRIA (ALLègement Économique GRâce à l’Intérêt de l’Aluminium) VA3 (Vitrage Allégé – Aérodynamique – Acoustique) ou encore SOPRANE (Vitrage Allégé – Aérodynamique – Acoustique)  Wla réduction des émissions de CO 2 Par ex  EFFIC AC (Développement de nouvelles solutions de climatisation pour réduire de 25 % leur effet sur la consommation véhicule) Durant l’année 2016 de nouveaux projets ont été déposés et sont en cours d’examen Ils adressent principalement le domaine des nouvelles mobilités notamment sur les sujets innovant autour du développement et des usages des véhicules autonomes et connectés LES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ Renault maintient sa présence et une implication forte dans les principaux pôles de compétitivité traitant de la mobilité à savoir Mov’eo et System@tic pour Paris et sa région proche et ID4Car dans la région de l’Ouest Un des axes majeurs des pôles de compétitivité porte sur le rapprochement des grands groupes avec les PME et des universités pour promouvoir des projets de recherche collaborative Renault soutient ces initiatives par une implication active dans leur fonctionnement dans les différentes instances  opérationnelles et de gouvernance de ces pôles  Conseil d’administration bureaux comités scientifiques comités opérationnels membres ou pilotes de DAS  (1)  etc Renault est également un acteur majeur parfois comme leader ou bien comme partenaire des projets générés et labellisés dans ces pôles Ces 3  pôles de compétitivité ont obtenu en 2016 le Gold Label of the European Cluster Excellence Initiative (ECEI) à la suite d’un audit des instances européennes reconnaissant la qualité et la performance de ces derniers Pour répondre aux attentes croissantes de soutien aux PME innovantes Renault accompagne les initiatives des pôles en faveur de celles ci  participation aux revues des innovations proposées par les PME montage de partenariats  etc ACCORD CADRE RENAULT CNRS Signé depuis le 15 mai 2013 pour une durée de quatre ans ce partenariat stratégique entre Renault et le principal établissement de recherche public français contribue à fluidifier la signature des contrats locaux qui accompagnent nos relations avec près d’une centaine de laboratoires CNRS répartis sur tout le territoire (Lyon Lille Montpellier Clermont Rouen Paris Orléans Bordeaux Poitiers Grenoble Rennes Strasbourg  etc ) Cet accord cadre permet de pérenniser nos collaborations actuelles avec les laboratoires du CNRS mais également d’investiguer de nouveaux domaines de recherche collaborative et d’innovation pour les années à venir Les neurosciences la réalité virtuelle l’ergonomie les nouveaux matériaux ou encore la catalyse sont les nouveaux champs de recherche investigués par les équipes Renault et CNRS L’essentiel de ces coopérations scientifiques concerne les sciences de l’ingénierie et des systèmes et touche notamment aux questions liées à la combustion à la fatigue des matériaux à la thermique ou à l’aéro acoustique Ces coopérations prennent la forme  Wde projets de collaboration pluriannuels  Wd’activités associées aux sujets de recherche des doctorants Cifre (1) Domaines d’activités stratégiques 1 4 2 Nouveaux produits 2016  innovations et technologies associées 1 4 2 1 NOUVEAU RENAULT SCENIC RENAULT REDÉFINIT LE MONOSPACE Le design de Nouveau SCENIC véritable atout séduction rompt avec les codes traditionnels des monospaces et offre des proportions inédites avec des roues 20 pouces uniques et une carrosserie bi ton qui détonnent sur le segment Fidèle à son ADN Nouveau SCENIC répond aux attentes des familles et renforce la modularité qui a fait le succès des précédentes générations DES TECHNOLOGIES DE POINTE POUR UNE CONDUITE SEREINE Le Freinage Actif d’Urgence avec détection de piétons de série unique sur le segment Inédit sur le segment des monospaces compacts Nouveau SCENIC est équipé de série du Freinage Actif d’Urgence avec détection de piéton (AEBS) une aide à la conduite permettant un freinage actif d’urgence en cas de détection d’un piéton Cette fonctionnalité est disponible sur une plage de vitesse allant de 7 à 60 km h GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 82 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT Le Freinage Actif d’Urgence avec détection de piéton permet  Wd’analyser l’environnement du véhicule en détectant les piétons à l’arrêt ou en mouvement et en estimant leur trajectoire  Wd’alerter (alerte visuelle et sonore) le conducteur en cas de risque de collision entre le véhicule et le piéton  Wd’enclencher automatiquement le système de freinage jusqu’à arrêt complet du véhicule en cas de collision imminente avec un piéton si les alertes au conducteur ne sont pas suffisantes Le système se base sur des données issues de deux capteurs aux technologies différentes  une caméra frontale et un radar réunis dans un même boîtier situé sous le pare brise derrière le rétroviseur intérieur Première sur un véhicule Renault Nouveau SCENIC propose en plus du Freinage Actif d’Urgence avec détection de piéton  Wl’assistant maintien de voie (LKA)  Wl’a lerte détection de fatigue Nouveau SCENIC hérite également de l’ensemble des aides à la conduite majeures sur le marché présentes sur Nouvel ESPACE TALISMAN et Nouvelle MEGANE Ces ADAS accessibles et activables depuis la tablette R LINK 2 permettent  Wde sécuriser  le régulateur de vitesse adaptatif (ACC 50 à 160 km h)  Wd’alerter  l’alerte de franchissement de ligne (LDW) l’alerte distance sécurité (DW) l’alerte de survitesse avec reconnaissance des panneaux de signalisation (OSP avec TSR) l’avertisseur d’angle mort (BSW)  Wde faciliter  la caméra de recul la commutation automatique des feux de route croisement (AHL) l’aide au parking avant arrière latéral et l’Easy Park Assist (parking mains libres) Des technologies issues du segment supérieur Nouveau SCENIC bénéficie de l’architecture modulaire CMF C D (Common Module Family) et dispose ainsi de nombreuses prestations du segment supérieur (Nouvel ESPACE et TALISMAN) et de Nouvelle MEGANE WUne conduite connectée grâce à la tablette 8 7 pouces R LINK 2 Unique sur le segment des monospaces compacts il est doté d’un écran capacitif offrant un grand confort de toucher similaire à celui d’un smartphone ou d’une tablette  Wu ne conduite personnalisable grâce à la technologie MULTI SENSE  WMULTI SENSE est une technologie permettant de personnaliser l’expérience de conduite en agissant sur la réponse de la pédale d’accélérateur et du moteur sur le temps de passage des vitesses avec une boîte de vitesses automatique EDC sur la fermeté de la direction sur l’ambiance lumineuse de l’habitacle ainsi que sur la fonction massage du siège conducteur quand elle est disponible  Wa ffichage tête haute couleur  l ’affichage tête haute couleur rétractable améliore la sécurité et le confort du conducteur pour une grande lisibilité et facilité d’usage des aides à la conduite (ADAS) Sans quitter la route des yeux l’écran affiche des informations utiles pour une conduite sereine  vitesse instantanée guidage navigation aides à la conduite  Ws ystème BOSE ® Surround  Wn ouveau SCENIC bénéficie d’un son sur mesure spécifiquement configuré grâce à une implantation optimale de onze haut parleurs de grande puissance ainsi qu’un caisson de basses intégré dans le coffre pour reproduire la musique dans toute sa profondeur Cet ensemble procure ainsi à chaque occupant une expérience sonore immersive et authentique Cette quatrième génération propose également une offre diesel électrifiée avec l’Hybrid Assist Une version longue disponible en cinq ou sept places vient compléter l’offre SCENIC 1 4 2 2 RENAULT ALASKAN Après le lancement de DUSTER Oroch en 2015 un pick up d’une demi tonne de charge utile Renault présente ALASKAN un pick up d’une tonne au design impressionnant ALASKAN est disponible en version simple ou double cabine en version châssis cabine doté d’une benne courte ou longue et avec des carrosseries étroites ou larges ALASKAN est un véhicule puissant et ingénieusement pensé Conçu entre la France le Japon et l’Amérique latine ALASKAN a été développé pour en faire un véhicule qui réponde aux différentes attentes des clients à travers le monde UN PICK UP MUSCLÉ… Une suspension arrière à cinq bras pour un plus grand confort de conduite Résolument moderne cette nouvelle suspension arrière à cinq bras offre un excellent comportement routier et un confort haut de gamme pour tous les passagers sans faire de compromis sur les capacités tout terrain ou la robustesse du véhicule L’agrément de conduite est amélioré par rapport à une solution plus conventionnelle composée de ressorts à lames avec un gain en termes de friction que le véhicule soit chargé ou non La configuration d’une suspension à cinq bras filtre plus efficacement les bruits et les vibrations Un châssis échelle extrêmement résistant Le châssis échelle renforcé qui permet une charge utile de plus d’une tonne est un élément clé dans le segment Issu de l’alliance Renault Nissan le châssis entièrement fermé d’ALASKAN est idéalement conçu pour répondre aux besoins des clients aussi bien pour un usage purement utilitaire que 4x4 ou pour les loisirs Grâce à l’utilisation de matériaux robustes sa rigidité est augmentée pour un meilleur comportement et une sécurité améliorée Sa garde au sol de 230 millimètres est généreuse et sa capacité de remorquage de 3 5 tonnes est au meilleur niveau dans le segment des pick up admettant une tonne de charge utile Enfin la conception intelligente du châssis améliore les aptitudes tout terrain (angles d’attaque de fuite et de rampe) … PUISSANT ET INGÉNIEUX Des capacités tout terrain Modes de conduite  2WD (propulsion) 4H et 4LO (transmission 4  roues motrices)  W2WD  pour la conduite de tous les jours sur route asphaltée afin d’économiser du carburant et de profiter d’un meilleur comportement routier  W4H (activable à moins de 60 km h)  en cas d’adhérence précaire (routes humides cailloux…) et à une vitesse maximale de 100 km h  W4LO (activable à l’arrêt)  en cas de perte totale de traction (sable neige boue…) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 83 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT 1 Différentiel à glissement limité électronique (eLSD) et une transmission à quatre roues motrices permettent une conduite plus sûre Ce système électronique utilise les capteurs de freinage pour surveiller la vitesse de rotation de chaque roue Dès que le système détecte que la roue de l’un des essieux tourne plus vite que l’autre un freinage est brièvement activé pour améliorer l’adhérence renforcer la stabilité et parfaire la sensation de sécurité Différentiel arrière autobloquant  un blocage mécanique du différentiel arrière facilite la traction dans des conditions de conduite extrême Aides de contrôle du véhicule  une assistance électronique au cours de manœuvres dangereuses pour améliorer le confort de conduite et la sécurité  Waide au démarrage en côte (HSA)  gestion du freinage pour éviter que le véhicule ne recule en lâchant la pédale de freins lors d’un démarrage en pente  Wcontrôle de descente (HDC)  sur route à forte déclivité le système HDC contrôle les freins pour éviter que le véhicule ne prenne de la vitesse  Wsystème antiblocage de roues (ABS)  Wrépartiteur électronique de freinage (EBD)  Waide au freinage d’urgence (BA)  Wcorrecteur électronique de trajectoire (ESP) Une technologie intelligente et intuitive WSystème Renault sans clé avec bouton de démarrage WÉcran couleur TFT 3D de 5  pouces avec accès aisé aux données du véhicule WConnectivité et système audio pratiques compatibilité avec les smartphones téléphonie mains libres connectivité Bluetooth avec reconnaissance vocale lecteur CD radio AM FM quatre ou six haut parleurs et télécommande au volant WSystème de navigation tactile et connecté avec écran 7 pouces (disponible selon les pays) WVisibilité à 360° grâce à quatre caméras (installées sur le bouclier avant les rétroviseurs extérieurs et la ridelle arrière) afin de faciliter les manœuvres et éviter les obstacles sur route ou sur tous terrains (disponible selon les pays) 1 4 2 3 ZOE  NOUVELLE BATTERIE Z E 40 Déjà leader des ventes et pionnier de la mobilité 100 % électrique en Europe Renault accélère dans l’innovation et le déploiement de sa stratégie Z E zéro émission DEUX FOIS PLUS D’AUTONOMIE POUR ALLER PLUS LOIN Grâce à la nouvelle batterie Z E 40 Renault offre à ZOE une autonomie record de 400  km NEDC soit un doublement depuis son lancement En conditions réelles cette nouvelle autonomie permet de rouler 300 km sur des parcours urbains et péri urbains par exemple La nouvelle batterie Z E 40 de ZOE embarque une énergie de 41 kWh utiles soit une capacité de stockage quasiment doublée par rapport à la batterie standard de 22 kWh utiles Développée en étroit partenariat avec LG Chem cette batterie s’appuie sur une technologie lithium ion à haute densité énergétique Les ingénieurs de Renault et LG sont parvenus à accroître la capacité de stockage de la batterie lithium ion tout en lui conservant le même encombrement et pour une augmentation de poids contenue L’optimisation résulte en effet non pas de l’ajout de modules supplémentaires comme c’est souvent le cas mais d’une amélioration de la chimie des cellules de la batterie pour augmenter sa densité énergétique Cette évolution majeure a été obtenue sans compromis sur la fiabilité et la sécurité d’utilisation De plus l’importante capacité énergétique de la batterie est directement convertie en autonomie pour ZOE grâce au soin particulier accordé à l’intégration de la batterie dans le véhicule La gestion électronique de la batterie optimise la consommation électrique de ZOE au roulage pour une puissance conservée Et pour garantir un fonctionnement frugal même quand les températures extérieures sont très chaudes ou très froides le nouveau système de circulation d’air maintient la batterie de ZOE à un niveau tempéré UNE CONCEPTION ET UNE FABRICATION 100 % RENAULT Renault a conçu et fabrique ZOE comme la plupart de ses organes mécaniques Il s’appuie sur son expertise électrique acquise en tant que pionnier et leader du véhicule électrique en Europe mais aussi en tant que partenaire technique et sportif du championnat de Formule E Le Groupe localise principalement ce savoir faire en France territoire privilégié pour la conception et la fabrication des véhicules et organes à forte valeur ajoutée du Groupe La nouvelle batterie Z E 40 tout comme la batterie 22 kWh est assemblée à l’usine Renault de Flins (Yvelines) C’est également dans cette usine qu’est fabriquée Renault ZOE aux côtés de Renault CLIO ZOE a été dessinée et conçue par les designers et ingénieurs du Technocentre Renault (Guyancourt Yvelines) Le moteur électrique R75 90 est fabriqué à l’usine Renault de Cléon (Haute Normandie) fleuron du Groupe pour la production de moteurs et de boîtes de vitesses Lancé au printemps 2015 sous l’appellation «  R240  » il a été intégralement développé par Renault et a donné lieu au dépôt de 95 brevets Le carter assurant l’intégration de la batterie dans la voiture ou encore les trains avant et arrière de ZOE font partie des organes mécaniques 100  % Renault Ils sont fabriqués à l’usine Renault du  Mans (Sarthe) et ont été conçus par l’ingénierie Châssis et véhicules électriques du Groupe Renault NOUVEAUX SERVICES CONNECTÉS ET NOUVELLES PRESTATIONS UN QUOTIDIEN ENCORE PLUS FACILE EN ZOE Il existe environ 80 000 bornes de charge accessibles au public en Europe Pour permettre aux utilisateurs de ZOE d’en profiter en toute simplicité Renault lance deux services gratuits  Z E Trip aide à localiser les points de charge et Z E Pass donne accès à un maximum de bornes GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 84 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT 1 4 3 Leviers de performance 1 4 3 1 MODULES ET COMMON MODULE FAMILY (CMF) MODULES En 2016 Renault a poursuivi sa politique de standardisation basée d’une part sur la stratégie de plates formes et composants communs avec Nissan d’autre part sur le déploiement de sa conception modulaire Cette démarche est  aujourd’hui largement avancée avec 149  modules engagés en huit vagues À fin décembre plus de 130 contrats modules ont été prononcés L’ensemble de ces modules contractualisés représentent une couverture de près de 60 % de la valeur des véhicules Le niveau de standardisation de nouveaux projets est contraint par l’objectif COCA  (1) fixé dès l’amont pour chaque projet et vérifié à tous les jalons La démarche de standardisation se synchronise maintenant avec Nissan au sein d’une entité commune de la nouvelle Direction du développement des technologies Alliance S’appuyant sur le processus ACM (Alliance Commodity Meeting) commun aux Achats et à l’Ingénierie elle vise à accélérer la convergence technique au bénéfice de la performance économique de l’Alliance CMF (COMMON MODULE FAMILY) Source de compétitivité accrue et de synergies la démarche CMF mise en œuvre en 2013 permet de standardiser des zones d’architecture avec une couverture jamais vue en nombre de véhicules développés au sein de l’alliance Renault Nissan Elle se traduit déjà pour l’Alliance par une réduction moyenne de 30 à 40 % en ingénierie produit process par modèle et de 20 à 30 % pour l’achat de composants Une CMF est une famille de véhicules de l’alliance Renault Nissan appartenant à un ou plusieurs segments de gamme fondée sur l’assemblage de Big Modules compatibles entre eux  compartiment moteur cockpit sous caisse avant sous caisse arrière architecture électrique électronique Une CMF permet d’aller au delà de la logique d’échanges intra plates formes pour une offre produit accrue La tendance est d’avoir toujours plus de modules communs à plusieurs plates formes afin de standardiser les composants et accueillir de plus en plus de véhicules par plate forme Les voitures compactes et familiales des segments C et D ont été les premières concernées CMF concerne aujourd’hui 16  modèles (11  Groupe Renault + 5 Nissan) et près de 2 millions de véhicules par an Parmi les principaux modèles produits sur la base de l’architecture CMF CD on compte aujourd’hui « ESPACE » « KADJAR » « MEGANE » « TALISMAN » ou encore «  KOLEOS  » On peut également compter depuis 2015 avec «  KWID  » en Inde le premier véhicule de l’Alliance fabriqué sur la base de l’architecture CMF A 1 4 3 2 INGÉNIERIE SYSTÈME L’ingénierie système est déployée de manière méthodique et structurée depuis 2013 Inspirée entre autres de l’aéronautique cette méthode de conception et de développement est adoptée par l’ensemble des constructeurs automobiles pour faire face à la complexité des véhicules d’aujourd’hui De 300  fonctionnalités ou prestations sur l’ESPACE 2 e génération Renault est passé à plus de 900 sur le Nouvel ESPACE Mais ces fonctionnalités ne sont pas seulement plus nombreuses elles sont aussi plus complexes et interdépendantes La demande croissante de connectivité d’automatisation et d’énergies nouvelles va encore accélérer cette tendance À partir d’un cheminement balisé pour aller du « besoin » initial (prestation) jusqu’aux pièces finales l’approche permet de structurer jalonner encadrer la conception et le développement de systèmes Ces derniers sont de plus en plus interconnectés et le nombre de leurs échanges est  exponentiel Aujourd’hui on compte 43  systèmes communs à Renault et Nissan qui couvrent les véhicules des deux marques ainsi que l’informatique débarquée supportant les services des véhicules connectés 1 4 3 3 DES PROCESSUS POUR UNE CONCEPTION ROBUSTE V3P Le déploiement de la nouvelle logique de développement V3P au sein des projets a permis une avancée significative en termes de réduction des délais de conception Elle positionne désormais Renault parmi les meilleurs constructeurs dans ce domaine Les chantiers amorcés en 2013 permettant de capitaliser sur les retours d’expérience se sont poursuivis en 2016 renforçant encore plus l’application de cette nouvelle logique sur les développements à venir Des synergies sur la logique de développement ont été identifiées au sein de l’alliance Renault Nissan permettant des gains potentiels pour chacun des deux constructeurs mais aussi avec Daimler pour les projets de co développement SYNCHRONISATION DE JALONS DANS LES PHASES AMONT ET LES PHASES DE DÉVELOPPEMENT DES PROJETS (S3 CF) Le déploiement de la logique V3P a conduit à repenser le processus d’introduction des innovations dans les projets véhicule Afin d’embarquer plus d’innovations issues de projets de recherche il était nécessaire de faire en sorte qu’elles soient suffisamment mûres et abouties d’une part D’autre part la décision d’introduire ces innovations devait être prise au bon moment dans le séquencement du projet La mise en place d’un processus très cadré permettant de garantir un transfert de technologie en adéquation avec les attentes et les demandes initiales a été mise en œuvre À l’image d’un coureur de relais qui transmet son témoin à son co équipier en départ lancé l’innovation est transmise par les équipes de la R&AE (Research & Advanced Development) aux équipes projets à un jalon précis  le concept freeze c’est à dire à l’étape où le concept et les éléments techniques du véhicule sont choisis et les équilibres coûts valeurs répondant aux attentes clients Au delà d’une meilleure collaboration entre les équipes cette synchronisation a permis en 2016 un transfert plus fluide assurant une continuité et garantissant une meilleure convergence dans le développement des projets véhicule et l’introduction des innovations dans ces projets (1) COCA  Carry Over Carry Across – taux de réutilisation de pièces déjà développées GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 85 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT 1 PLAN SATISFACTION CLIENT  DE LA FIABILITÉ À LA SATISFACTION CLIENT La filière expertise La filière expertise a été mise en place début 2010 pour mieux mobiliser le savoir et le savoir faire de l’entreprise au service de la satisfaction des clients des axes stratégiques et de la performance de l’entreprise Cette filière est structurée en 42 domaines d’expertises stratégiques couvrant l’ensemble des grands métiers de Renault  conception et développement des produits fabrication vente connaissance des clients et des marchés performance économique fonctions supports Elle se compose de quatre niveaux  Wun Expert Fellow nommé par le Président de Renault et membre du Comité de direction Renault Il est responsable de la construction des dossiers de décision par la Direction générale requérant une haute technicité Garant de la définition des domaines d’expertises stratégiques l’Expert Fellow anime le réseau des Experts Leaders afin d’en structurer la production de déployer les best practices de favoriser les approches collaboratives d’assurer la représentativité technique dans les instances de standardisation et réglementation  W42 Experts Leaders chacun rattaché à un Directeur métier En charge d’un domaine d’expertise stratégique l’expert leader a pour mission de développer et de capitaliser l’expertise en animant son réseau interne d’experts et en construisant un réseau externe afin de mettre le savoir et le savoir faire à la disposition des opérationnels de l’entreprise  W168  Experts qui ont en charge des sous domaines d’expertise Ils sont responsables de la promotion des standards des dépôts de brevets de la réalisation des benchmarks et de l’identification des partenaires pertinents  W439 Référents en charge d’une spécialité métier Ils font progresser l’état de l’art en construisant les standards et en diffusant le savoir auprès des métiers Le développement de la filière expertise a permis grâce à son fonctionnement transversal d’accélérer l’enrichissement des savoirs de mobiliser ces derniers à destination des métiers et des projets de l’entreprise Au sein de l’Alliance la filière expertise Renault se coordonne régulièrement avec la filière expertise Nissan 1 4 3 4 RENFORCEMENT DE LA DYNAMIQUE D’INNOVATION DEVELOPPEMENT DES FABLAB En 2015 était inauguré le premier FabLab Renault appelé «  Renault Creative Lab » Il s’agit d’un espace de co working interne ouvert à tous et équipé de machines à commandes numériques pour le prototypage rapide (imprimantes 3D fraiseuses numériques…) Réunions formations ou ateliers y sont organisés pour développer la créativité des collaborateurs Renault L’objectif de cette plate forme ouverte est de développer l’intrapreneuriat En se rapprochant du mode de fonctionnement de type Start up le FabLab favorise la concrétisation rapide de nouveaux projets grâce à des processus de développement hors standard permettant de rester compétitif sur un marché en perpétuelle évolution En 2016 les FabLab internes se sont multipliés en France et à l’étranger comme en Roumanie en Inde en Corée et dans la Silicon Valley RENFORCEMENT DU RÉSEAU D’INNOVATION Le renforcement du réseau d’innovation s’appuie sur de nombreuses actions  Waccroissement des synergies techniques et scientifiques au sein de l’Alliance en bénéficiant de processus partagés  Wpartage de projets collaboratifs co financés avec les partenaires européens  Wpar la présence dans la Silicon Valley développement de projets autour de la surveillance de l’état de santé du conducteur et de la conduite autonome en bénéficiant des laboratoires de recherche universitaires locaux et des start up locales  Waccession aux technologies de pointe les plus performantes grâce au partenariat stratégique avec le CEA  Wpartage des efforts de recherche avec les partenaires français des Instituts de Recherche Technologique (Vedecom SystemX) qu’ils soient industriels ou académiques  Widentification activation et maintien des pôles de compétences Recherche dans les RTX selon les spécificités et les talents locaux liés aux nouvelles technologies de la communication et de l’information  Wélargissement de la connexion avec les écosystèmes locaux pour être au plus près des nouvelles tendances arrivant sur ces marchés au travers de start up émergentes  Wélargissement du réseau d’échange avec les acteurs de la mobilité future autour des axes stratégiques Renault (véhicule électrique nouvelle mobilité connectivité et nouveaux services associés)  nouveaux contrats avec Nutomy et Transdev notamment 1 4 3 5 INVESTISSEMENTS EN MOYEN DE R&D En 2016 un plan d’investissement de 40 millions d’euros a été consacré aux moyens de R&D à travers le monde dont 75 % en France Parmi les domaines majeurs d’investissements  Wles outils de mesure et moyens de validation pour préparer l’arrivée des nouvelles normes réglementaires en matière de dépollution et de sécurité notamment  Wles moyens de développements et d’essais pour accompagner les évolutions technologiques en particulier les aides à la conduite et l’hybridation des groupes motopropulseurs GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 86 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT 1 4 4 R&D  une organisation internationale Le 30  janvier 2014 l’alliance Renault Nissan annonçait son intention de lancer des projets de convergence dans quatre fonctions clés de l’organisation (ingénierie fabrications et logistique achats ainsi que ressources humaines) Au sein de l’ingénierie les deux entreprises continuent d’accélérer les synergies grâce à une stratégie commune sur les activités «  amont  »  technologies avancées plates formes et modules communs groupes motopropulseurs Les domaines de la simulation et des moyens d’essais sont eux aussi mis en commun L’objectif est d’améliorer la productivité grâce au partage des meilleures pratiques des compétences clés et à la standardisation des règles techniques des pièces et des processus (cf   chapitre 1 2) Le principe d’organisation de la nouvelle ingénierie de l’Alliance repose sur  Wun périmètre d’activités propre à chaque constructeur (Product engineering) lui permettant ainsi de garder l’identité de ses produits  Wun périmètre commun aux deux constructeurs (Alliance Technology Development) autour des activités pouvant être mutualisées Ce périmètre commun est piloté par un seul leader 1 4 4 1 L’INGÉNIERIE PRODUIT (PRODUCT ENGINEERING)  UNE IDENTITÉ PRÉSERVÉE POUR CHAQUE CONSTRUCTEUR DE L’ALLIANCE Elle a pour mission de développer les modèles du plan Produits Renault conformes à l’identité de marque en répondant aux exigences des marchés et des clients en termes de compétitivité de qualité de design et d’innovations 1 4 4 2 LA DIRECTION DU DÉVELOPPEMENT DES TECHNOLOGIES ALLIANCE (ALLIANCE TECHNOLOGY DEVELOPMENT)  UNE CONVERGENCE DE LA RECHERCHE DES TECHNOLOGIES ET DES MOYENS D’ESSAIS Avec la création de cette direction l’Alliance met en œuvre une stratégie commune visant à accélérer les synergies sans perturber les développements des projets en cours chez Renault et Nissan Cette stratégie commune porte sur le choix des technologies sur le déploiement des plates formes sur le processus de standardisation des règles métiers et des composants non visibles par le client et sur le développement d’une gamme mécanique répondant aux attentes des deux constructeurs L’approche système initialement déployée chez Renault est désormais étendue à Nissan Les outils de simulation ainsi que les sites dédiés aux tests et essais dynamiques sont mis à la disposition des deux marques de l’Alliance Plusieurs axes portent cette nouvelle stratégie de convergence de l’ingénierie  COMPÉTITIVITÉ DES TECHNOLOGIES DE L’ALLIANCE Dans des domaines comme ceux du véhicule autonome de la connectivité ou du véhicule électrique et plus généralement dans les domaines de la recherche les technologies les plus performantes sont identifiées L’objectif est de prendre le meilleur des deux constructeurs et de se concentrer sur les technologies les plus prometteuses afin d’en améliorer la compétitivité et de réduire le temps nécessaire à l’introduction d’innovations dans les projets véhicules (Time to market) comme l’illustre l’annonce du partenariat avec Microsoft Dans le domaine de la mécanique l’exemple du moteur K9K de technologie Renault déployé sur plusieurs modèles Nissan est un exemple de best practice qui est reproduit et systématisé sous l’impulsion de la nouvelle organisation Les plates formes communes déjà partiellement déployées sont un élément clé de la performance permettant à partir de cinq zones d’architecture standardisées de réaliser une large gamme de véhicules des deux marques en minimisant le développement de nouvelles pièces (cf paragraphes 4 1 1 & 4 1 2 – modules CMF) PROCESSUS COMMUNS La nouvelle organisation vise à accélérer la définition de standards de méthodes et de processus communs pour que le développement des projets puisse être plus efficace Par exemple un cahier des charges transmis à un fournisseur répondra systématiquement aux attentes des deux constructeurs de l’Alliance 1 4 4 3 LES CENTRES D’INGÉNIERIE RENAULT À L’INTERNATIONAL (RTX) Les centres d’ingénierie Renault à l’international (Corée Inde Espagne Russie Roumanie Amérique) sont confortés dans leurs missions de connaissance des marchés locaux afin d’adapter localement les produits aux besoins et attentes des clients ainsi qu’aux contraintes réglementaires et économiques des pays Aujourd’hui la montée en compétence de chacun de ces sites permet au Groupe de leur confier des responsabilités sur des activités transverses monde et de prendre en charge des projets véhicule dès la phase amont GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 87 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LES FACTEURS DE RISQUES 1 1 5 Les facteurs de risques   ♦ ♦ GRI [G4 14] Le Groupe comprend trois secteurs opérationnels  l’Automobile du Groupe Renault hors AVTOVAZ (ci après désigné « l’Automobile ») le groupe AVTOVAZ et le Financement des ventes (groupe RCI Banque) Chacun de ces secteurs opérationnels dispose de son propre dispositif de gestion des risques L’Automobile et le Financement des ventes s’emploient à ce que les risques relatifs à leurs activités soient maîtrisés Ces risques sont présentés dans ce chapitre selon une logique identique pour les deux secteurs opérationnels  Wrisques liés à l’environnement de l’entreprise  Wrisques transversaux  Wrisques opérationnels  Wrisques financiers Pour le secteur A utomobile le dispositif global de gestion des risques est basé sur une approche réunissant de manière complémentaire la Direction du management des risques (DMR) au niveau du Siège les risk managers opérationnels (RMO) au niveau des pays et les risk managers experts (RME) au niveau de certains métiers et activités corporate Ce maillage donne à la maîtrise des risques les leviers d’un contrôle renforcé et proactif mais n’exclut pas des crises et des dommages potentiels dans un contexte où la conjonction de la complexité des activités et de l’évolution accélérée des environnements est de nature à aggraver les risques courants et à favoriser l’émergence de risques nouveaux Pour le secteur Financement des ventes (activités du groupe RCI Banque) le dispositif global de gestion des risques est organisé conformément à la réglementation bancaire (cf chapitre  3 1 7) Une description détaillée de ce dispositif est disponible dans le Rapport annuel du groupe RCI Banque Dans le présent document les facteurs de risques ainsi que les principes et dispositifs de gestion sont donc présentés de manière synthétique Ce chapitre décrit ainsi les principaux risques ainsi que les principales réponses apportées par les deux secteurs opérationnels Automobile et Financement des ventes (le Groupe Avtovaz n’entre pas dans le champ du présent document) pour en limiter la probabilité de survenance et l’impact Il est souligné en complément que la mise à jour de la cartographie des risques majeurs du Groupe a été réalisée en 2016 en interaction étroite avec les travaux de préparation du prochain plan stratégique du Groupe afin que ce dernier intègre par construction les plans de traitement répondant aux risques opérationnels ou stratégiques identifiés qui ne font en conséquence pas l’objet d’une présentation détaillée dans ce chapitre  risques induits par une anticipation inadéquate des évolutions des attentes clients et des marchés (mix motorisations technologies automobiles services de mobilité  …) et de leurs conséquences sur le modèle d’affaires du Groupe risques d’exécution du plan stratégique et de non atteinte des ambitions du Groupe à moyen terme en performance qualité et compétitivité de ses produits et services risque d’échec du redressement opérationnel d’AVTOVAZ en particulier 1 5 1 Facteurs de risques pour l’Automobile 1 5 1 1 RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE RISQUES LIÉS À L’IMPLANTATION GÉOGRAPHIQUE Facteurs de risque Le Groupe est implanté industriellement et ou commercialement dans un grand nombre de pays dont certains peuvent présenter des risques spécifiques  volatilité du PIB instabilité économique et politique troubles sociaux changements réglementaires nationalisation difficultés de recouvrement fluctuation des taux d’intérêt et des taux de change manque de liquidités en devises et mesures de contrôle des changes À titre d’exemple le Groupe rencontre des difficultés de rapatriement de fonds d’Égypte et constate les effets contraignants du contrôle des importations en Algérie ralentissant son développement dans ces pays Principes et dispositif de gestion Les choix géographiques d’implantations industrielles du Groupe ont été effectués dans le cadre de sa stratégie de croissance en tenant compte des risques d’instabilité et en intégrant ceux ci dans une approche industrielle globale Le Groupe cherche également à accroître de manière continue le niveau d’intégration locale de ses unités de production afin d’augmenter leur compétitivité sur le marché local La répartition géographique des investissements industriels de Renault hors Europe est un facteur de diversification des risques les différentes zones d’implantation connaissant des évolutions contrastées en termes de PIB et de solvabilité En matière d’investissements industriels le Groupe ne couvre pas en principe son exposition mais le risque de non atteinte des objectifs est intégré dans le calcul de la rentabilité attendue En matière de flux commerciaux pour les pays à risque le Groupe couvre la majeure partie du risque de non paiements Les principales exceptions concernent les ventes intra Groupe les partenaires dans l’Automobile ou les ventes dans certains pays pour lesquelles les couvertures n’existent pas Le risque pays non couvert fait l’objet d’un suivi régulier Deux instruments de couverture sont privilégiés  les garanties bancaires (crédits documentaires lettres de crédit stand by et garanties à première demande) confirmées par des banques de premier rang et les garanties des assureurs crédit Pour centraliser la gestion des risques de non paiement et mettre en œuvre des couvertures à des conditions compétitives le Groupe a élaboré un schéma de facturation dit «  en étoile  » L’objectif est que les filiales de fabrication GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 88 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 LES FACTEURS DE RISQUES vendent leur production d’exportation à Renault  s a s qui la revend à ses filiales commerciales et aux importateurs indépendants en leur consentant un crédit fournisseur dont le risque est géré par la société mère Quelques flux entre pays bénéficiant d’accords douaniers ne sont pas organisés selon ce schéma La filiale exportatrice est alors responsable de la gestion de ses risques avec un support métier de la maison mère RISQUES LIÉS À LA CONJONCTURE ÉCONOMIQUE Facteurs de risque L’équilibre entre les ventes du Groupe dans la Région Europe et les Régions hors Europe (58 42 en 2015 et 57 43 en 2016) permet de profiter des diverses opportunités tout en limitant les chocs de retournement ou de ralentissement régionaux Les trois premiers marchés hors la Région Europe sont la Turquie le Brésil l’I nde la Russie représentant respectivement 5  % 5 % et 4 % des ventes du Groupe Cependant les activités du Groupe restent encore dépendantes du marché européen en termes de ventes de chiffre d’affaires et de profit Principes et dispositif de gestion L’entreprise a mis en œuvre plusieurs dispositions pour se prémunir contre tout risque de marché supplémentaire Afin de s’assurer une grande flexibilité d’anticipation et d’action les cinq Régions sont pilotées par un Comité de management composé des représentants de toutes les fonctions de l’entreprise Ces C omités sont présidés par un Directeur des opérations membre du Comité de direction Groupe pilotant son propre business plan en vue de contribuer à la performance du Groupe Le Directeur des opérations de la Région Europe est également membre du Comité exécutif étant donné l’importance que revêt cette région pour l’entreprise Au delà de ces principes transversaux des actions spécifiques ont été mises en place Europe Le marché européen confirmant sa reprise le Groupe Renault a mis en place les principes de gestion suivants  Wdéfinition d’objectifs stratégiques ambitieux de reconquête du marché européen centrés sur le client et le profit  le Groupe a bénéficié du renouvellement de la gamme du segment C D en 2015 2016 Le Groupe a atteint la deuxième place en Europe  Wdéveloppement des accords de production avec ses partenaires (par exemple  la production de Nissan Micra à Flins) Brésil & Argentine La région continue à gérer les risques macroéconomiques de la région et se prépare néanmoins pour une future reprise Wtous les véhicules vendus au Brésil et plus de 95  % de ceux vendus en Argentine sont produits au Mercosur avec des taux d’intégration élevés de façon à réduire l’impact des taux de change sur le coût des ventes  Wle Groupe vise un équilibre des échanges entre production et ventes entre le Brésil et l’Argentine La situation macroéconomique et politique au Brésil qui commence à montrer des signes de stabilisation ainsi que l’amélioration de la confiance des consommateurs permettent de prévoir une légère croissance pour 2017 Russie Le Groupe assure une gestion au plus proche des fluctuations de l’environnement économique et se prépare au rebond du marché  Wla gestion active de la politique tarifaire permet de concilier croissance commerciale et gestion des fluctuations de change  Wle renforcement de l’intégration locale demeure une priorité majeure sur l’ensemble des sites de production  Wla gamme de Produit est recentrée sur les productions locales avec un nouveau modèle lancé en 2016 (KAPTUR) et la planification des futurs lancements sur le triennal Chine La co entreprise établie avec Dong Feng en Chine a débuté ses activités de fabrication en 2015 L’usine de la co entreprise située à Wuhan affiche une capacité de production de 150 000 unités par an En plus de l’activité actuelle liée aux voitures importées (6 500 unités en 2016) la co entreprise a commencé la commercialisation de crossover produits localement en début d’année pour le modèle de segment  C (21 500 KADJAR) et en fin d’année pour les modèles de segment  D (5 100 KOLEOS) RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIRE Facteurs de risques Risques liés à la non conformité aux lois et règlements Principes et dispositif de gestion L’Entreprise s’est dotée d’une démarche structurée pour analyser la robustesse de la conformité réglementaire pour un périmètre  identifié de domaines réglementés définis en collaboration avec la Direction juridique (dont « concurrence » « fraude et corruption » « environnement » « santé sécurité environnement de travail » « réglementation technique »  etc ) Cette démarche est animée par la Direction de la conformité réglementaire (DCR) au sein de la Direction du contrôle interne (DCI) et sa surveillance est exercée par le Comité éthique et conformité (CEC) La démarche a pour objectif de réduire l’exposition de l’entreprise et de ses dirigeants aux risques de sanctions pénales administratives et financières et de protéger son image Le dispositif repose sur trois types d’acteurs  Wles entités opérationnelles mettent en œuvre la conformité réglementaire via leurs processus sur la base des directives et avec le support des directions prescriptrices dans le respect des réglementations locales  Wles directions métier prescriptrices (Direction de la réglementation technique Direction juridique Direction des ressources humaines Direction de l’environnement   etc ) réalisent la veille réglementaire dans leurs domaines respectifs déclinent les obligations réglementaires en référentiels internes et les déploient au sein de leurs réseaux  Wla Direction de la conformité réglementaire définit les méthodes et conduit les évaluations des dispositifs de conformité réglementaire avec le support de la Direction juridique Ce dispositif apporte au Comité éthique et conformité une assurance raisonnable que les obligations en termes de conformité réglementaire sont connues et prises en compte par l’entreprise dans le cadre de ses activités GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 89 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LES FACTEURS DE RISQUES 1 1 5 1 2 RISQUES TRANSVERSAUX   ♦ RISQUES HYGIÈNE ET SÉCURITÉ LIÉS AU TRAVAIL Des risques sont présents dans tous les domaines d’activité de l’entreprise  en production en logistique en ingénierie et dans le commerce Le Groupe Renault s’est engagé à manager prévenir et réduire l’exposition de ses employés aux risques sécuritaires et aux maladies professionnelles Lignes directrices  Wstructurer la nouvelle Direction centrale HSE rattachée directement au Comité exécutif du Groupe  Wdisposer d’un système de management unique pour le Groupe  Wdéfinir les objectifs de la politique Hygiène et Sécurité (H&S) et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre  Wdéfinir des Indicateurs Clefs de Performance Key Performance Indicators (KPI) reflétant les enjeux sécuritaires propres à Renault  Wmanager la caractérisation des risques et leur réduction  Wassocier une démarche de coaching à la démarche d’audit mise en place sur les sites Le Groupe a entrepris un programme de prévention des risques dans le domaine de l’Hygiène et de la Sécurité (H&S) Une Direction HSE dédiée est missionnée pour mener à bien la Politique Corporate H&S au sein de tous les sites et secteurs de l’entreprise Pour cela Renault s’appuie sur un réseau international de spécialistes H&S qui se rassemblent régulièrement afin de partager leurs expériences et renforcer leurs connaissances L’implication du management à tous ses niveaux et son soutien dans la réalisation des actions H&S assure une dynamique à la démarche Tous les sites partagent la même politique d’amélioration continue qui encourage les employés et leurs représentants à s’impliquer encore davantage de façon à améliorer leurs conditions de travail et ainsi la compétitivité et l’attractivité de Renault L’objectif du Groupe est de devenir l’une des meilleures entreprises industrielles dans le domaine H&S Dans cette optique Renault a entrepris les démarches suivantes  2012  Mise en place de la démarche « Qualité de vie au travail »  2013  Étude des performances H&S des grands groupes internationaux afin d’identifier un benchmark  2014  Lancement du plan de rupture H&S Renault incluant les 10 règles d’or de la sécurité (10 Mandatory rules)  2015  Décision du Comité exécutif de créer une Direction HSE  2016  Recrutement du Directeur HSE et constitution de l’équipe Les indicateurs sont définis et suivis de près de façon à s’assurer que les résultats sont en phase avec les objectifs Un rapport mensuel est diffusé à tous les niveaux hiérarchiques Les médecins du travail surveillent l’exposition des collaborateurs au stress et aux risques psychosociaux éventuels associés Enfin le Groupe déploie de façon générale des mesures préventives liées à la santé et à la qualité de vie au travail au travers notamment de campagnes de sensibilisation et de formation Des thèmes tels que l’hygiène alimentaire les comportements addictifs les accidents de la vie quotidienne la sécurité routière le sport… sont régulièrement abordés L’ensemble de ces dispositions concourent à réduire le niveau de risque inhérent aux situations de travail et vont dans le sens de la philosophie d’amélioration continue de Renault RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENT Facteurs de risques Les principaux risques liés à l’environnement auxquels est exposé le Groupe peuvent être distingués en trois catégories  Wles risques de dommages environnementaux qui pourraient être causés accidentellement par les activités de l’entreprise Ceux ci concernent principalement les activités industrielles du Groupe et de ses fournisseurs et dans une moindre mesure le service après vente et le transport des pièces et produits entrant dans la fabrication des véhicules  Wles risques d’interruption des activités industrielles ou logistiques et de dommages aux actifs de l’entreprise du fait de phénomènes climatiques extrêmes (tempêtes inondations grêle…)  Wles risques financiers et commerciaux qui pourraient découler d’une réponse inadaptée de l’entreprise au durcissement des exigences réglementaires et normatives relatives aux performances environnementales des véhicules à leur traitement et valorisation en fin de vie et aux produits chimiques entrant dans leur composition leur fabrication ou leur service après vente Principes et dispositifs de gestion L’identification et la maîtrise des risques liés à l’environnement sont intégrées au dispositif de management global des risques du Groupe décrit en introduction de ce chapitre Les enjeux environnementaux et risques associés ont par ailleurs fait l’objet comme l’ensemble des enjeux RSE d’une analyse de matérialité visant à les identifier et hiérarchiser sur la base de leur impact potentiel sur la performance économique de l’entreprise et de leur importance relative pour ses parties prenantes La façon dont a été réalisée cette analyse et la matrice de matérialité obtenue sont présentées en 2 1 6 7 La prévention des dommages environnementaux qui pourraient être causés par les activités de l’entreprise est assurée à travers un management environnemental déployé sur l’ensemble des sites du Groupe et à toutes les étapes du cycle de vie des produits (cf 2 6 2) Les risques environnementaux associés aux activités industrielles des fournisseurs du Groupe sont identifiés et hiérarchisés via un processus spécifique de classification des risques RSE fournisseurs Ils sont maîtrisés d’une part à travers le déploiement auprès de l’ensemble de la chaîne de fournisseurs des Renault Nissan CSR Purchasing Guidelines et des Renault Green Purchasing Guidelines qui définissent respectivement les attendus de l’alliance Renault Nissan vis à vis de ses fournisseurs en matière de RSE et les attendus spécifiques de Renault en matière environnementale et d’autre part à travers un processus d’évaluation RSE des fournisseurs les plus à risque sur la base de l’outil EcoVadis et d’audits sur sites pouvant donner lieu à des plans d’actions correctives (cf 2 3 2 4 et 2 3 2 5) Les risques climatiques sont pris en compte comme les autres risques naturels et les risques industriels au sein de la politique de prévention du Groupe (cf 1 5 1 3 Risques liés à la fabrication et le paragraphe Adaptation aux conséquences du changement climatique du 2 6 3 1) ♦ GRI [G4 EC2] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 90 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 LES FACTEURS DE RISQUES Le respect des exigences réglementaires relatives aux émissions polluantes des véhicules et à leur recyclabilité est totalement intégré au processus visant à assurer l’homologation des véhicules Le Groupe Renault a par ailleurs annoncé à la fin de l’année 2015 sa décision de renforcer et d’accélérer significativement ses efforts en matière de réduction des émissions polluantes des véhicules en usage client c’est à dire sur une plage de fonctionnement beaucoup plus étendue que celle couverte par le cycle réglementaire d’homologation NEDC en vigueur actuellement (cf 2 6 3 5 Utilisation des véhicules) Renault soutient ces évolutions réglementaires ainsi que la mise en place à partir de septembre 2017 du nouveau cycle d’homologation WLTC tenant mieux compte des usages client et des équipements des véhicules actuels qui apporteront un progrès considérable en matière de fiabilité des informations fournies aux clients sur les émissions des véhicules Dans l’attente de leur mise en œuvre le Groupe a mis en place une gouvernance renforcée des écarts entre valeurs homologuées et émissions en conditions réelles de conduite des véhicules mesurées en interne pour tous les modèles de la gamme suivant une procédure calquée sur le futur protocole « RDE » D’autre part le Groupe met en œuvre une démarche volontariste et anticipatrice en matière de recyclage des véhicules en vin de vie à travers sa filiale Renault Environnement et différents projets de recherche (cf paragraphe Fin de vie des véhicules en 2 6 2 2 et l’ensemble du sous chapitre 2 6 3 2) Les risques et opportunités associés au renforcement des réglementations sur les émissions de gaz à effet de serre et en particulier sur les émissions de CO 2 des véhicules sont identifiés comme un enjeu de compétitivité majeur pour l’entreprise À ce titre ils font l’objet d’un indicateur clef de performance Empreinte Carbone monde et d’objectifs spécifiques de compétitivité produit en matière de consommation de carburant et d’émission de CO 2 (positionnement CAFE…) Ces indicateurs sont suivis annuellement au niveau du Comité exécutif du Groupe afin d’examiner la situation et les perspectives du Groupe sur ce plan à court moyen et long terme (10  ans) et définir ou ajuster la stratégie en conséquence Des éléments de cette stratégie et les principaux résultats obtenus à ce jour sont présentés en 2 6 3 1 Enfin la prévention du risque «  substances  » et la conformité au règlement européen REACH ou à ses équivalents dans le reste du monde sont assurées à toutes les étapes du cycle de vie des produits à travers une organisation dédiée et déployée en réseau s’appuyant sur des pôles d’expertise centraux et une norme « substances » appliquée par l’ensemble de l’entreprise et de la chaîne de fournisseurs (cf 2 7 2) RISQUES JURIDIQUES ET CONTRACTUELS Facteurs de risques Le Groupe Renault est exposé à trois principaux risques de nature juridique  WÉ volutions légales et réglementaires De par son activité internationale Renault est soumis à de nombreuses législations et réglementations qui sont complexes et dynamiques notamment dans les domaines de l’automobile de l’environnement de la concurrence du droit du travail… Malgré la veille effectuée par Renault un changement de législation ou de réglementation ayant un effet significatif sur la situation financière les activités ou les résultats du Groupe ne peut pas être écarté En outre des changements dans l’application ou l’interprétation des lois et réglementations existantes par les administrations ou par les tribunaux sont également susceptibles d’intervenir à tout moment  WR isques avérés et consécutifs au non respect d’engagements contractuels Les risques avérés consécutifs au non respect d’engagements contractuels sont le cas échéant décrits dans la section relative aux litiges procédures gouvernementales ou judiciaires et arbitrages Renault n’a pas connaissance d’autres risques avérés et consécutifs au non respect d’engagements contractuels qui pourraient avoir des effets significatifs sur sa situation financière ou sa rentabilité  WL itiges procédures gouvernementales ou judiciaires arbitrage Dans le cadre normal de ses activités en France et à l’international Renault est impliquée dans diverses procédures gouvernementales judiciaires et arbitrales Au cours des douze derniers mois et à la connaissance de Renault il n’y a eu aucun litige aucune procédure gouvernementale ou judiciaire autre que celle décrite ci dessous ni aucun arbitrage en cours ou susceptible d’avoir lieu pouvant avoir des effets significatifs sur la situation financière les activités ou les résultats Il convient en effet de noter qu’en parallèle des travaux de la commission technique indépendante (commission «  Royal  ») la DGCCRF a procédé à une enquête concernant l’industrie automobile Cette enquête a porté sur les pratiques en matière d’émission d’oxyde d’azote (NOx) concernant une douzaine de constructeurs automobiles commercialisant des véhicules diesel en France dont Renault La DGCCRF a décidé de transmettre les conclusions de son enquête au Ministère Public qui a ouvert le 12  janvier 2017 une information judiciaire à l’encontre de Renault pour «  tromperie sur les qualités substantielles et les contrôles effectués avec cette circonstance que les faits ont eu pour conséquence de rendre la marchandise dangereuse pour la santé de l’homme ou de l’animal  » Renault conteste l’existence de toute infraction et entend justifier de son respect des règlementations nationale et européenne dans le cadre de cette information judiciaire Par ailleurs et à ce stade Renault qui n’a pas eu accès au dossier n’est pas en mesure d’évaluer l’impact éventuel de cette procédure sur le Groupe  WP ropriété intellectuelle Renault exploite de nombreux brevets marques dessins et modèles Renault dépose chaque année plusieurs centaines de brevets (cf  chapitre 1 4) dont certains font l’objet de licences payantes concédées à des tiers Le Groupe est également amené à utiliser des brevets détenus par des tiers dans le cadre de licences payantes négociées avec ces derniers À ce titre Renault est exposé à différents risques en matière de propriété intellectuelle La performance du Groupe Renault dépend notamment de la solidité du cadre juridique protégeant les brevets et autres droits de propriété intellectuelle Ainsi Renault ne peut pas garantir que ses droits de propriété intellectuelle ne seront pas détournés ou contestés par des tiers De tels détournements ou contestations pourraient avoir un impact négatif sur l’activité les résultats et l’image du Groupe Principes et dispositifs de gestion Concernant les évolutions légales et réglementaires Renault demande à ses filiales de respecter les réglementations des pays dans lesquels l’entreprise intervient Renault participe au dialogue permanent avec les autorités nationales ou régionales en charge de la réglementation spécifique des produits du secteur automobile afin d’anticiper les évolutions et de garantir la conformité du Groupe aux lois et règlements GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 91 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LES FACTEURS DE RISQUES 1 Concernant les litiges procédures gouvernementales ou judiciaires et les arbitrages chaque événement fait l’objet d’une revue régulière notamment lors de l’arrêté des comptes Après avis des conseils compétents les provisions jugées nécessaires sont le cas échéant constituées pour couvrir les risques estimés (cf note  20  A Provisions de l’annexe aux comptes consolidés) Enfin d’une manière générale un contrôle interne des risques juridiques est organisé autour de trois principes directeurs  Wl’animation de la fonction juridique dans le Groupe qui est organisée autour d’une fonction centrale et de collaborateurs au sein des principaux pays dans lesquels le Groupe est présent Le rattachement de ces collaborateurs est hiérarchique et ou fonctionnel  Wune attitude proactive des différents collaborateurs de la fonction juridique dans l’identification en amont des risques juridiques et l’adaptation des procédures associées (consultations de conseils information de la fonction juridique en central…)  Wune veille réglementaire réalisée par le Groupe Renault en lien avec les différents pays concernés RISQUES FISCAUX Facteurs de risques Incertitudes dans l’interprétation des textes ou dans l’exécution des obligations fiscales de l’entreprise Principes et dispositifs de gestion Le Groupe Renault a toujours adopté une politique fiscale raisonnable visant à garantir les intérêts des actionnaires tout en préservant une relation de confiance avec les États d’implantation Les équipes fiscales de Renault centrales et locales gèrent conformément à leurs attributions respectives la relation de confiance avec les États et mettent en œuvre la politique fiscale du Groupe avec pour principal objectif de garantir le respect de ses obligations fiscales nationales et internationales Des divergences techniques peuvent cependant apparaître à l’occasion de contrôles pouvant conduire à des contentieux fiscaux du fait notamment d’incertitudes dans l’interprétation des textes ou dans l’exécution des obligations fiscales de Renault Le cas échéant après analyse de la matérialité du risque des provisions sont enregistrées dans les comptes afin de refléter les conséquences financières de ces divergences RISQUES INFORMATIQUES Facteurs de risques La conduite des activités du Groupe dépend en partie du bon fonctionnement de son informatique Celle ci est sous la responsabilité de la Direction des systèmes d’information Renault (DI R) qui contribue par sa politique de sécurité ses architectures techniques et ses processus à lutter contre les risques liés  Wà la continuité de service du datacenter qui abrite environ 5 000 serveurs et 3  000  applications informatiques utilisées par l’ensemble du Groupe Renault et en partie par Nissan nos partenaires et fournisseurs  Wà la «  cyber criminalité  »  attaques informatiques globales ou ciblant les intérêts du Groupe ou par effet de bord les intérêts nationaux Ces attaques peuvent viser à voler ou à altérer des données sensibles (informations confidentielles ou à caractère personnel) à bloquer des services voire globalement le réseau intranet du Groupe Dans le monde Internet ces attaques sont de plus en plus fréquentes et ciblent toutes les sociétés Elles trouvent de nouveaux champs d’application avec l’Internet des objets le véhicule connecté  etc La « cyber criminalité » peut être opérée depuis l’Internet comme depuis le réseau interne Elle peut être facilitée par certains comportements négligents ou insouciants  Wà la non conformité à des pratiques ou à des standards informatiques demandés par des législations des autorités externes ou des contrats passés avec les fournisseurs Le risque d’exposition à ces non conformités n’est pas étudié pour les activités informatiques qui ne sont pas sous responsabilité de la DI R (certaines applications dans le cloud de type shadow IT  etc ) Ces risques peuvent avoir des impacts financiers importants liés à des pénalités ou à l’arrêt des activités Ils peuvent avoir des impacts sur l’image de marque et ou entraîner une perte d’avantage concurrentiel Principes et dispositifs de gestion La maîtrise de ces risques est assurée notamment  Wsur le plan opérationnel  Wpar l’existence et l’enrichissement continue d’un processus de définition des exigences de sécurité mis en place dans le cadre des projets informatiques en fonction du niveau de criticité de l’application et des données manipulées Wpar l’animation d’un réseau mondial de spécialistes de la sécurité informatique en charge de déployer la Politique de Sécurité des Systèmes d’information du Groupe et nos bonnes pratiques Wpar le niveau de protection du réseau informatique du Groupe qui permet l’usage de ressources par les fournisseurs les partenaires le réseau de distribution mais aussi par des entités installées dans des pays à risques Wpar des actions de vérification de conformité menées conjointement entre la Direction informatique Renault la Direction de la protection & prévention et la Direction de l’audit et la Direction du contrôle interne Wpar des actions de sensibilisation des collaborateurs et des partenaires  Wsur le plan organisationnel et de la gouvernance  Wpar un Comité des risques informatiques présidé par le membre du Comité exécutif du Groupe (CEG) en charge du risque informatique et piloté par le Département sécurité informatique du Groupe Wpar des Comités de gouvernance pilotés par le Département sécurité informatique du Groupe et qui vérifient sur le plan opérationnel l’efficacité de l’application des procédures de sécurité informatique conformément à la Politique Sécurité des Systèmes d’Information et aux bonnes pratiques WCompte tenu des grandes orientations de l’entreprise de l’évolution des menaces et des risques notre plan 2017 basé sur notre expérience et nos réalisations précédentes est orienté selon les axes suivants  Wle renforcement de la protection de nos frontières de nos systèmes et nos données sensibles qu’elles soient dans notre intranet ou hébergées dans le cloud chez des partenaires et ou fournisseurs Wle monitoring de notre intranet pouvant révéler des cyber attaques GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 92 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 LES FACTEURS DE RISQUES Wla protection de nos données les plus sensibles basée sur notre Politique de Maîtrise de l’Information Wla sensibilisation et formation des utilisateurs Wla protection du véhicule connecté RISQUES LIÉS AUX ENGAGEMENTS DE RETRAITE Facteurs de risques Les risques en matière de retraite se concrétisent dans le financement supplémentaire qui peut être rendu nécessaire au regard de variations négatives de ses paramètres constitutifs (effectifs taux d’actualisation inflation espérance de vie) ou de marchés (impact sur les placements)  ils varient selon les types de régime à cotisations définies ou à prestations définies sous forme d’indemnités de fin de carrières ou de fonds de pension Logique et dispositifs de retraite Depuis une dizaine d’années Renault développe des fonds à cotisations définies qui ne comportent plus d’autre engagement financier de la part de Renault que le paiement régulier des cotisations entreprises prévues La note 19 C des comptes consolidés donne des informations détaillées sur la définition des différents régimes de retraite et leurs modalités de gestion au regard des risques courus ainsi que sur les hypothèses actuarielles retenues et l’impact desdits régimes sur les comptes 1 5 1 3 RISQUES OPÉRATIONNELS   ♦ RISQUES LIÉS AU DÉVELOPPEMENT PRODUITS Facteurs de risques Les risques liés au développement produit sont principalement liés à l’adéquation entre l’offre proposée (type de carrosserie type de segment prix…) et les besoins des marchés Principes et dispositifs de gestion Le développement de nouveaux modèles ou organes mécaniques est décidé à partir d’une analyse des besoins des clients et d’une rentabilité anticipée Celle ci est calculée  Wcôté recettes  à partir d’études clientèles de volumes de ventes de parts de marchés et de prix prévisionnels et du cycle de vie projeté  Wcôté dépenses  à partir du ticket d’entrée global du projet et des coûts unitaires prévisionnels et du cycle de vie projeté Lorsque les hypothèses de références sont fortement remises en cause (marchés segments type de carrosserie ou volumes en baisse tickets d’entrée coûts unitaires en hausse) la rentabilité anticipée peut baisser Lorsque cette rentabilité est revue à la baisse le Groupe peut être amené à reconnaître une perte de valeur sur les actifs immobilisés (investissement et frais de développement capitalisés qui sont amortis sur la durée de vie du véhicule) ou à reconnaître une provision destinée à couvrir les indemnités contractuelles à verser le cas échéant du fait du non respect du volume d’achat minimum Le pilotage des projets véhicules et organes inclut un management de la sensibilité de la profitabilité aux variations des hypothèses de recettes et de dépenses Concrètement les directions de programmes pilotent une liste des risques projets et simulent les impacts prévisionnels en positif comme en négatif pour  Wéclairer la robustesse des projets aux évolutions de l’environnement  Wdécider des contre mesures nécessaires pour désensibiliser au maximum ou couvrir ces risques Cette gestion de risque est pilotée en permanence par chaque Directeur de programme «  véhicule et organe  » Elle est également présentée à chaque jalon de développement au sein de la Direction du produit et des programmes Groupe ainsi qu’auprès des membres de la Direction générale du Groupe D’un point de vue plus général pour assurer la robustesse du plan gamme Produit et minimiser les risques le Groupe  Wmaximise la diffusion d’un même modèle sur de nombreux marchés ce qui le désensibilise aux possibles fluctuations d’un de ces marchés  Wpropose un portefeuille Produit varié équilibré qui répond aux attentes clients de différents segments et marchés pour réduire le risque de dépendance à un seul marché segment ou type de clientèle  Wpropose un portefeuille de motorisations varié (essence diesel électrique et hybride) qui répond aux attentes clients de différents marchés et permet de faire face aux éventuelles évolutions de mix motorisation Également le Groupe assure une veille anticipative active des attentes clients des innovations et plus largement de son environnement afin de développer et disposer en permanence d’une offre compétitive de technologies de produits et de services en phase avec l’évolution des marchés et en accord avec sa stratégie (véhicules électriques véhicules connectés véhicules autonomes nouveaux services de mobilité…) RISQUES FOURNISSEURS Facteurs de risques La maîtrise du risque Fournisseurs représente un enjeu crucial pour un constructeur automobile du fait de la contribution majeure des fournisseurs au prix de revient des véhicules Toute défaillance ne serait ce que d’un seul fournisseur sur l’ensemble du panel peut générer des impacts considérables tant sur la production des usines du Groupe que sur le développement des projets futurs Aussi est il essentiel pour Renault d’appliquer un dispositif précis de maîtrise du risque fournisseurs concernant l’ensemble des aspects de la relation fournisseurs  conception et développement – fabrication logistique et qualité – solvabilité et pérennité financière Principes et dispositifs de gestion La maîtrise des risques fournisseurs mise en œuvre au sein de Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO) s’articule autour de cinq dispositifs principaux  Wune politique de prévention destinée à responsabiliser les fournisseurs en amont sur leurs propres risques notamment d’approvisionnement  Wl’utilisation de standards Renault Nissan pour les processus de conception validation et respect des cahiers des charges des produits en développement  Wdes processus de détection des non conformités relatives à la qualité des pièces livrées et leur traçabilité  Wun suivi permanent des risques fournisseurs sur les plans opérationnels financiers et liés à la responsabilité sociale d’entreprise  ♦ GRI [G4 DMA] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 93 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LES FACTEURS DE RISQUES 1 Wun dispositif de mise en œuvre de plans d’action en cas de détection d’une non conformité ou d’un risque fournisseur Cette maîtrise repose également sur l’existence de plusieurs départements dédiés  un département de gestion et maîtrise des risques un réseau d’analystes financiers un service dédié à la Responsabilité sociale d’entreprise Ces départements travaillent en étroite liaison avec les responsables d’achat opérationnels de RNPO au niveau mondial (cf RSE chapitre 2 1 6) Prévention et détection La politique de prévention amont concerne notamment les risques de catastrophe naturelle Renault et Nissan déploient le programme de Business Continuity Plan défini à la suite des catastrophes intervenues en 2011 au Japon et en Thaïlande Une enquête annuelle est menée auprès de tous les fournisseurs afin d’évaluer les solutions de substitution en cas de catastrophe naturelle La maîtrise des risques liée à la conformité des produits conçus et développés par les fournisseurs repose sur le processus Alliance New Product Quality Procedure (ANPQP) auquel se conforment tous les fournisseurs Celui ci contient des étapes et procédures strictes de validation et conformité utilisant une grille de cotation marquant la sévérité des défaillances sur les pièces en cours de conception En ce qui concerne les risques d’approvisionnement en fabrication série Renault est particulièrement attentif aux risques capacitaires et qualité Pour traiter le risque d’insuffisance capacitaire fournisseurs Renault utilise un processus de Référentiel capacitaire basé sur une enquête annuelle qui permet une anticipation des besoins et réponses capacitaires deux années à l’avance Concernant la qualité des produits livrés en série Renault dispose d’un système de management appliqué par plus de 300  experts dans le monde Ce système repose sur une grille d’audit commune à Renault et Nissan qui est construite sur le modèle de la norme ISO TS 16949 Pour traiter le risque «  fournisseurs  » groupes entités ou usines le Groupe déploie des référentiels propres sur les plans opérationnels et financiers et s’appuie sur des experts internes et externes en ce qui concerne les « standards » RSE (cf chapitre 2 3 2 ) Les risques opérationnels sont anticipés et suivis au travers de cotations annuelles réalisées par les acheteurs et les experts du risque fournisseurs sur la base d’une grille multicritère évaluant la qualité de l’actionnariat et du management la compétitivité des sites leur capacité d’investissement le risque technologique ainsi que la stratégie et la dépendance commerciale auprès des principaux clients Les règles RNPO imposent au moins une visite annuelle de chaque site fournisseur par un membre de la Direction des achats pour corroborer « de visu » les cotations Les risques financiers sont suivis par le réseau d’analystes Renault Nissan déployé dans l’ensemble des pays d’implantation des groupes Renault et Nissan Ces analystes évaluent le risque de défaillance des fournisseurs selon une grille de critères communs Renault Nissan Ils confrontent leurs conclusions avec les notations des agences de rating les scores de la banque de France les recommandations des assureurs crédit  etc Traitement des risques Les fournisseurs à risque sont présentés et traités en Comités des risques achats Ces comités existent au niveau du Groupe et pour chaque Direction d’achat locale Ce sont des instances pluridisciplinaires présidées par la Direction des achats auxquelles participent toutes les fonctions concernées par le risque fournisseurs  finance juridique contrôle logistique communication affaires publiques et ressources humaines Le Comité des risques achats décide des plans d’action à mettre en œuvre en liaison avec les fournisseurs pour réduire leur risque améliorer leur compétitivité et sécuriser les approvisionnements de façon durable La nécessité de mise en œuvre de plans d’action est formellement notifiée aux fournisseurs Le suivi et cette mise en œuvre sont réalisés par les équipes d’achat dédiées à la maîtrise des risques fournisseurs le réseau d’analystes financiers et les responsables d’achat opérationnels notamment au travers de revues trimestrielles dites « revues de performance » Ces revues permettent également d’examiner l’ensemble des éléments de la relation fournisseurs  conception réponse capacitaire en termes de volumes qualité coûts et conformité logistique RISQUES MATIÈRES PREMIÈRES – SÉCURISATION RESSOURCES Facteurs de risques Le risque identifié concerne les restrictions potentielles d’approvisionnement en matières premières pour des raisons liées à un déséquilibre offre demande (logique de marché à un problème de sourcing ou à des raisons géopolitiques) Dispositifs et principes de gestion Certaines matières premières consommées par l’industrie automobile sont considérées comme stratégiques car susceptibles d’impacter la production en cas de restriction d’approvisionnement Un domaine d’expertise stratégique « Stratégie Énergie et Matières » a été mis en place depuis 2010 Cette expertise alimente notamment les instances internes de pilotage (Raw Materials & Currencies Committee et Raw Material Engineering Technology Steering Committee) Cette expertise de Renault a développé une méthodologie permettant d’objectiver la criticité des matières premières en fonction  Wdes risques sur l’approvisionnement et l’évolution du prix (cf Risques matières premières sécurisation des prix)  Wde l’importance et de l’impact pour Renault au regard de sa stratégie produit (en fonction des volumes consommés et du prix d’achat) Pour hiérarchiser ces risques en nature et en ampleur l’évaluation porte sur des critères objectifs comme par exemple les scénarios d’offre et demande des matières concernées le nombre et l’exposition d’acteurs qui les produisent la capacité de Renault à les recycler à les substituer le cas échéant Cette matrice de criticité a permis d’identifier les matières sur lesquelles Renault est exposé et de préparer en amont des stratégies de sécurisation des ressources consommées en direct ou au travers des pièces et composants des fournisseurs avec des leviers tels que la réduction d’usage la mise en place de filières de recyclage interne et de seconde vie des pièces et ou de substitution (stratégie des 4R  reduce recycle remanufacture reuse) Le Groupe est en effet un acteur reconnu pour son engagement dans le développement de filières de recyclage de matières issues de la déconstruction des véhicules hors d’usage au travers notamment de sa filiale INDRA (joint venture avec Suez Environnement) de la collecte et du traitement de pièces et matières via ses filiales Gaia (secteur automobile) et BCM (déchets métalliques) et avec des partenariats innovants tels que celui du projet européen Life+ ICARRE95 qui s’est terminé en 2015 (ces GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 94 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 LES FACTEURS DE RISQUES différentes activités sont décrites plus en détail dans le chapitre  2 6 3 2 Ressources et Économie circulaire ) L’ensemble de ces opérations contribue à sécuriser les approvisionnements de matières du Groupe (polypropylène recyclé Aluminium Cuivre Platine Palladium Rhodium…) et est porté par Renault Environnement L’expertise développée par Renault sur la méthodologie d’analyse de criticité est devenue une référence Renault a été notamment chargé en France par le Comité interministériel pour les métaux stratégiques (COMES) de piloter un groupe de travail interprofessionnel sur l’identification et l’évaluation des besoins de l’industrie française en matières premières stratégiques de 2011 à 2014 Un outil d’autodiagnostic de l’exposition aux risques sur les matières premières a été proposé à l’ensemble des secteurs professionnels et continue d’être amélioré Renault reste fortement impliqué dans les initiatives associées (mise à jour de la matrice de criticité au niveau européen) notamment par le biais de comités transverses filières aux côtés des autorités publiques Cela permet d’engager une approche globale de maîtrise du risque basée sur l’anticipation avec le soutien des pouvoirs publics sur les axes prioritaires d’actions à engager si nécessaire RISQUES LIÉS À L’OUTIL DE FABRICATION Facteurs de risques L’exposition du Groupe aux risques industriels est potentiellement significative en raison de la concentration de la fabrication de certains modèles de véhicules et d’organes sur une ou deux usines (cf tableau des sites de production chapitre 1 1 5 4) et de l’interdépendance des sites entre eux Principes et dispositifs de gestion L’entreprise a donc mis en place depuis plus de 25  ans en concertation avec ses assureurs une politique de prévention ambitieuse et rigoureuse qui est déployée aujourd’hui dans toutes les usines de production Elle prend en compte aussi bien la sécurité des personnes que celle des biens et la continuité de l’exploitation Depuis de nombreuses années le Groupe s’est attaché à réduire les risques d’incendie d’explosion et de bris de machine en donnant la priorité aux sites de production ainsi qu’aux centres d’ingénierie et d’essais et aux plates formes logistiques les plus stratégiques La plupart des usines existantes ont obtenu un niveau de prévention et de protection matérialisé par le label international «  Risque Hautement Protégé (RHP)  » attribué par les compagnies d’assurances qui contrôlent annuellement l’application des règles de prévention et de protection sur près de 50  sites Ainsi plus de 94  % des actifs assurés du périmètre industriel ingénierie et logistique couverts par le programme d’assurance dommages du Groupe Renault se sont vu attribuer le label RHP par les compagnies d’assurance du Groupe en reconnaissance des efforts accomplis conformément au plan de déploiement du programme « RHP » Ce niveau élevé de maîtrise des risques reconnu par les compagnies d’assurance a un impact favorable direct sur les conditions d’assurance du Groupe Les risques liés aux événements naturels tels que la tempête l’inondation les typhons (concernant essentiellement la Corée) ou le tremblement de terre (concernant plus particulièrement la Roumanie le Chili et la Turquie) sont intégrés à la politique de prévention du Groupe En effet depuis 2008 des actions de renforcement de structures des bâtiments et d’ancrage des installations et équipements industriels sont déployées sur les sites à risques sismiques ainsi que des mesures organisationnelles telles que formations et exercices de crise La mise en œuvre de cette politique repose notamment sur une équipe centrale spécialisée qui établit et met à jour en concertation avec les assureurs du Groupe les standards applicables dans le monde entier et participe à tous les projets de modernisation d’extension ou de création d’usines Cette équipe centrale basée en France est relayée par des pôles régionaux en Espagne Roumanie et Amérique du Sud et dans chaque usine par des équipes de terrain organisées en réseau En complément des dispositifs (décrits dans le chapitre  2 6 Environnement) visant à faire de l’automobile un produit respectueux de l’environnement de la conception au recyclage en passant par sa fabrication et son usage le risque environnemental réside pour Renault dans les impacts sur l’environnement du fait d’un dysfonctionnement des installations et de l’existence de pollutions passées sur les sites La prévention des risques environnementaux fait l’objet d’un système de management de l’environnement certifié selon la norme ISO  14001 et est intégrée depuis 2005 dans l’Alliance Management Way (AMW) au travers de la gestion des produits chimiques et des déchets aux postes de travail Les missions remplies dans ce système de management sont animées par une équipe de spécialistes métiers centraux relayés dans chaque usine par des équipes de terrain organisées en réseau Les techniques et les organisations pour identifier les risques quantifier les impacts organiser la prévention et la protection et définir les contrôles sont mises en œuvre dans l’ensemble des sites industriels du Groupe Des méthodes et outils sont définis à tous les stades du management  identification des risques choix des solutions de prévention et ou de protection procédures de management et de formation Un tableau de bord des données d’impact environnement et énergie est par ailleurs soumis au contrôle des Commissaires aux comptes RISQUES LIÉS AUX RÉSEAUX DE DISTRIBUTION Facteurs de risques La santé financière des réseaux de concessionnaires indépendants représente un enjeu important dans le cadre de la stratégie commerciale du Groupe La défaillance de concessionnaires peut avoir ainsi un impact significatif sur le niveau des ventes au niveau des pays et des Régions Principes et dispositifs de gestion La santé financière des concessionnaires est suivie conjointement par Renault ainsi que par RCI Banque dans les pays où ce dernier est présent Un système de cotation des concessionnaires permet de prévenir et de limiter les risques de défaillances Dans les autres pays un dispositif de contrôle du crédit est mis en place par Renault Une animation de la productivité du réseau est également mise en œuvre par les filiales afin de gérer pro activement ce risque Des Comités des risques mensuels sont organisés dans les pays avec RCI et un Comité de supervision des risques est tenu au siège si le niveau de risque justifie une surveillance accrue sur la base d’un reporting périodique de la santé financière du réseau et des créances Le risque de défaut de paiement est transféré à RCI Banque dans les zones géographiques où RCI dispose de structures ad hoc pour porter le risque sur le réseau et sur les clients particuliers Si ce risque ne peut être repris par RCI  Banque le Groupe le supporte en direct ou transfère tout ou partie du risque à des établissements bancaires locaux GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 95 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LES FACTEURS DE RISQUES 1 La structure de Credit Management a mis en place un reporting et des indicateurs de suivi des créances clients de l’Automobile Ces outils permettent d’améliorer le suivi et la maîtrise des délais de paiement la gestion du risque client et la qualité du portefeuille COUVERTURE DES RISQUES OPÉRATIONNELS PAR DES PROGRAMMES D’ASSURANCE La couverture des risques opérationnels dans le Groupe Renault est structurée autour de deux axes  Wle transfert aux marchés de l’assurance et de la réassurance des risques de forte amplitude et de fréquence rare  Wla conservation des risques courants statistiquement connus et financièrement prévisibles sauf lorsqu’il existe une obligation d’assurance La Direction des assurances négocie et place directement auprès d’assureurs à solvabilité financière reconnue ces programmes à vocation mondiale La Direction des assurances collabore activement à la détermination de la politique de prévention et de protection du Groupe De fait la nature et la portée des garanties sont déterminées sur la base d’une analyse préalable des risques effectuée auprès des structures opérationnelles Il en est ainsi pour la couverture des risques suivants  Wle «  Transport et le stockage de véhicules sur parcs  »  l’Alliance achète une capacité de 295  millions d’euros par sinistre avec une franchise de 100 000 euros par sinistre pour les dommages causés aux véhicules sur parcs et de 45 000 euros par sinistre de transport terrestre  Wles « Dommages aux biens et les pertes d’exploitation »  l’Alliance achète une capacité de 1 75  milliard d’euros par sinistre avec des sous limites pour certaines garanties en particulier les événements naturels et les bris de machine (les pertes d’exploitation consécutives sont mesurées à l’échelle des activités du Groupe) La franchise pour les activités industrielles du Groupe peut atteindre 5 millions d’euros par sinistre  Wla « Responsabilité civile »  le Groupe achète une capacité de 260 millions d’euros afin de couvrir la responsabilité civile générale la responsabilité civile liée aux produits et aux opérations de réparations effectuées par les filiales de ventes de Renault Retail Group  par ailleurs une couverture spécifique de Responsabilité Civile atteinte à l’environnement d’un montant de 30 millions d’euros a été mise en place Ces programmes mondiaux sont partiellement réassurés par les assureurs de Renault auprès de Motor Reinsurance Company (MRC) société captive de réassurance détenue à 100  % par le Groupe Renault a en effet choisi comme politique d’assumer à travers sa captive de réassurance les risques de fréquence c’est à dire ceux dont la survenance est statistiquement prédictible et de ne faire porter aux assureurs que les risques de faible fréquence mais dont l’impact économique est tel qu’il mérite d’être mutualisé sur le marché de l’assurance Cette politique a permis de maintenir le coût des prestations d’assurances auprès de tiers à peu près constant alors que le Groupe est en constante progression sur les marchés internationaux MRC intervient pour l’essentiel comme suit  W«  Transport et stockage de véhicules sur parcs  »  MRC intervient jusqu’à 15  millions d’euros par événement avec un engagement annuel limité à 25  millions d’euros Les protections de certains parcs exposés aux événements naturels tels que tempête et grêle comme en France en Slovénie au Brésil en Espagne et en Algérie par des moyens appropriés comme des filets ou des panneaux photovoltaïques ont été mises en place  W«  Dommages aux biens et pertes d’exploitation consécutives  »  à hauteur de  15  millions d’euros par événement et dans la limite annuelle d’engagement de 15 millions d’euros  W«  Responsabilité civile  »  dans une limite annuelle d’engagement de 2 3 millions d’euros Par ailleurs MRC fournit une garantie de perte sur les contrats de prévoyance des collaborateurs du Groupe à hauteur de 7 5 millions d’euros par an Enfin certains risques tels que la « garantie constructeur » et les campagnes de rappel ne font pas l’objet de couverture d’assurance La constance de la politique de prévention et la volonté de responsabiliser chaque entité sur ses risques sont à l’origine de ces niveaux de franchise et de rétention Indépendamment des programmes mondiaux de Renault ou de l’Alliance le groupe AVTOVAZ est couvert par des polices locales négociées au mieux auprès d’assureurs reconnus et des capacités du marché russe 1 5 1 4 RISQUES FINANCIERS RISQUES MATIÈRES PREMIÈRES – SÉCURISATION DES PRIX Facteurs de risques Le risque financier des matières premières pour Renault est lié au fait que les variations des prix d’achat peuvent être importantes et soudaines sans garantie de pouvoir répercuter les hausses dans les prix de ventes des véhicules Principes et dispositifs de gestion Pour permettre de garantir la stabilité des prix sur son exercice budgétaire Renault met en œuvre plusieurs leviers Le premier consiste à contractualiser des prix d’achats à prix fixes sur des périodes couvrant plusieurs mois Ce type de contrat concerne les matières premières non indexées sur les marchés financiers Le second levier est d’effectuer des opérations de couverture de risques sur les matières indexées Pour l’exécution de ces opérations de couverture le Groupe Renault fait intervenir sa filiale Renault Finance sur les marchés financiers Le support financier utilisé pour effectuer ces opérations de couverture est le swap cash settled over the counter En 2016 Renault a réalisé des opérations de couverture couvrant un maximum de 70  % des quantités mensuelles sur l’aluminium le plomb le cuivre le palladium le platine le nickel et le brent et ce dès que les cours sur les marchés financiers étaient passés en dessous des seuils validés par le P DG Afin de suivre au plus près les évolutions des cours des matières premières et d’examiner les tendances à venir un comité ad hoc – Raw Material and Currencies Committee (RMCC) – assure la définition des lignes directrices que toutes les fonctions de l’Entreprise devront prendre en référence notamment au sein de la Direction des achats Le RMCC est une instance commune à l’Alliance  il est présidé par le Managing Director de Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO) et fait intervenir des fonctions telles que la Direction de la stratégie et du plan ou Renault Finance Par ailleurs un Raw Material Operational Committee a été instauré depuis fin 2010 Ce comité est également présidé par le Managing Director RNPO et se déroule à fréquence mensuelle Cette instance traite plus spécifiquement les problématiques opérationnelles des achats de matières premières destinés à GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 96 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 LES FACTEURS DE RISQUES Renault Toutes les opportunités pour réduire l’impact des matières premières dans les résultats de Renault (par exemple la mise en place de l’Achat Revente) sont étudiées Ce comité s’assure également que la baisse des prix de marché des matières premières est bien répercutée sous forme de baisses de prix d’achats des pièces RISQUES DE LIQUIDITÉ Facteurs de risques L’Automobile doit disposer de ressources financières pour financer son activité courante et les investissements nécessaires à son développement Pour cela elle emprunte de manière régulière sur les marchés bancaires et de capitaux pour refinancer sa dette brute et assurer sa liquidité ce qui l’expose à un risque de liquidité en cas de fermeture prolongée des marchés ou de tension sur l’accès au crédit Principes et dispositifs de gestion Dans le cadre de la politique de centralisation de sa trésorerie Renault assure l’essentiel du refinancement de l’Automobile par recours aux marchés de capitaux sous la forme de ressources à long terme (émissions obligataires placements privés) par des financements à court terme tels que billets de trésorerie ou sous la forme de financements auprès d’organismes publics ou parapublics Pour ce faire Renault dispose d’un programme obligataire EMTN ayant un plafond de 7  milliards d’euros d’un programme d’émission sur le marché japonais Shelf Registration d’un montant de 200  milliards de yens et d’un programme de billets de trésorerie avec un plafond de 1 5 milliard d’euros La documentation contractuelle de ces financements y compris les financements bancaires ne contient aucune clause pouvant mettre en cause le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de la signature de Renault ou du respect de ratios financiers Certains financements notamment les financements de marché contiennent des clauses standards de marché (pari passu negative pledge cross default) Un échéancier des passifs financiers pour l’Automobile est présenté en note 23 C de l’annexe aux comptes consolidés RENAULT – ÉCHÉANCIER DES REMBOURSEMENTS DES EMPRUNTS OBLIGATAIRES BANCAIRES ET ASSIMILÉS DE L’AUTOMOBILE (HORS AVTOVAZ) AU 31 DÉCEMBRE 2016  (1) 2 333 1 713 655 102500 2017 2018 2019 2020 2021 (1) Montants nominaux valorisés au 31 décembre 2016 en millions d’e uros Par ailleurs Renault dispose d’accords de crédit confirmés auprès d’établissements bancaires dont aucun n’a été mobilisé en 2016 ils constituent une réserve de liquidité pour l’Automobile (cf note  23 C de l’annexe aux comptes consolidés) Leur documentation contractuelle ne contient aucune clause pouvant remettre en cause la mobilisation ou le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de signature de Renault ou du respect de ratios financiers Compte tenu de sa trésorerie disponible et de ses lignes de crédit confirmées non utilisées à la clôture l’Automobile dispose de ressources financières suffisantes pour faire face à ses engagements à 12 mois (cf note 25 B1) RATING DE RENAULT Agence Notation Perspective Révision Notation précédente Moody’s Baa3 P 3 Stable 18 02 2016 Ba1 NP perspective Positive S&PBBB A 3 Positive 19 04 2016 BBB A 3 Stable FitchBBB NR Positive 04 11 2016 BBB NR Stable R&IBBB+ Positive 21 11 2016 BBB+ Stable JCRA Stable 09 12 2011 BBB+ Toute révision de ces notations à la baisse pourrait limiter et ou renchérir l’accès aux marchés des capitaux RISQUES DE CHANGE Facteurs de risques L’Automobile est exposée au risque de variation des parités de change dans le cadre de ses activités industrielles et commerciales Ce risque est suivi ou centralisé au niveau de la Direction des financements et de la trésorerie de l’Automobile Principes et dispositifs de gestion Les opérations de change sont exécutées par Renault Finance sur les devises négociables sur les marchés internationaux Les fluctuations des parités peuvent impacter six agrégats financiers du Groupe (cf note 25 B2 de l’annexe aux comptes consolidés)  Wla marge opérationnelle  Wle besoin en fonds de roulement (BFR)  Wle résultat financier  Wla part dans le résultat des entreprises associées  Wles capitaux propres  Wl’endettement financier net GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 97 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LES FACTEURS DE RISQUES 1 La marge opérationnelle  la principale exposition au risque de change de l’Automobile est celle liée à la marge opérationnelle sujette à des variations en lien avec l’évolution des cours de change sur les flux opérationnels Les couvertures éventuelles de ce risque de change font l’objet d’une autorisation formelle de la Direction financière ou de la Direction générale puis d’un reporting à la Direction générale sur le résultat des couvertures Le Groupe estime que sur la base de la structure de ses résultats et de ses flux d’exploitation de l’année 2016 une hausse de 1  % de l’euro contre toutes monnaies aurait un impact de 58  millions d’euros sur la marge opérationnelle annuelle RENAULT – FLUX OPÉRATIONNELS ANNUELS NETS DE L’AUTOMOBILE EN DEVISES AU 31 DÉCEMBRE 2016 ET IMPACTS SUR LA MARGE OPÉRATIONNELLE L’exposition principale en 2016 portait sur la Livre sterling pour une sensibilité d’environ 16 millions d’euros en cas de hausse de l’euro de 1 % contre cette devise Les 10 principales expositions en valeur absolue et leurs sensibilités sont présentées ci dessous en millions d’euros  DeviseFlux opérationnels annuels netsImpact de l’appréciation de l’euro de 1 % Livre sterlingGBP 1 629 16 Dollar américainUSD 1 318 13 Peso argentinARS 800 8 Zloty polonaisPLN 635 6 Rouble russeRUB 579 6 Dinar algérienDZD 575 6 Franc suisseCHF 394 4 Won coréenKRW (546) 5 Yen japonaisJPY (714) 7 Livre turqueTRY (757) 8 Le besoin en fonds de roulement  comme pour la marge opérationnelle le BFR est sensible à l’évolution des cours de change Les couvertures éventuelles de ce risque de change font l’objet d’une autorisation formelle de la Direction financière ou de la Direction générale puis d’un reporting à la Direction générale sur le résultat des couvertures Le résultat financier  le principe général de la gestion du Groupe est de minimiser le risque de change impactant le résultat financier Toutes les expositions du Groupe au risque de change en résultat financier sont agrégées et contrôlées par la Trésorerie centrale et font l’objet d’un reporting mensuel auprès du Directeur financier Le financement des investissements des filiales de l’Automobile s’effectue en partie sous forme d’apport de capitaux propres Les autres besoins de financement sont assurés en général par Renault  SA en monnaie locale Les flux de financement en devises étrangères lorsqu’ils sont assurés par Renault font l’objet d’une couverture dans les mêmes devises ce qui permet d’éviter toute distorsion du résultat financier liée au change Lorsque le contexte local ne permet pas un refinancement raisonnable par Renault la filiale fait appel à des sources de financements externes sous le contrôle de la Trésorerie centrale Si le recours à des financements externes en devises autres que la monnaie locale est nécessaire la maison mère exerce un contrôle étroit sur les opérations Les  excédents de trésorerie constatés dans des pays non centralisés sur la maison mère sont généralement placés en monnaie locale sous contrôle de la Trésorerie centrale du Groupe Par ailleurs Renault Finance peut effectuer pour son compte propre des opérations de change dans le cadre de limites de risques strictement définies Ses positions de change sont suivies et valorisées en temps réel Cette activité propre destinée principalement à maintenir l’expertise du Groupe sur les marchés financiers génère des expositions très courtes et ne dépasse pas quelques dizaines de millions d’euros de telle sorte qu’elles ne puissent pas avoir d’impact significatif sur les résultats consolidés de Renault La part dans le résultat des entreprises associées  sur la base de leur contribution au résultat net de l’exercice 2016 l’impact de 1 % d’une hausse de l’euro contre le yen aurait entraîné une diminution de 17 millions d’euros de la contribution de Nissan et d’une diminution de la perte de 1  million d’euros pour celle d’AVTOVAZ Ces effets correspondent uniquement à l’impact de la variation de l’euro sur la contribution pour Renault de ces entités par rapport à leur monnaie fonctionnelle et il exclut l’impact inhérent d’une variation de l’euro dans leurs comptes propres ces deux groupes exerçant une activité plus ou moins importante en zone euro que Renault ne contrôle pas Les capitaux propres  les investissements en fonds propres (en monnaie autre que l’euro) ne font généralement pas l’objet de couverture entraînant le cas échéant des écarts de conversion comptabilisés dans les capitaux propres du Groupe Toutefois compte tenu de l’importance de l’investissement dans Nissan la quote part de Renault dans la situation nette de Nissan fait partiellement l’objet d’une couverture de change spécifique (cf note 12 H de l’annexe aux comptes consolidés) L’endettement financier net  comme indiqué ci dessus une partie de l’endettement financier de Renault est libellée en yen permettant d’assurer en partie la couverture de l’investissement dans Nissan Toute hausse de 1  % de l’euro contre le yen entraîne une diminution de 13  millions d’euros de l’endettement financier net de l’Automobile Par ailleurs l’endettement financier net de l’Automobile peut être impacté par les variations de taux de change sur les actifs et passifs financiers de filiales libellés dans leur monnaie patrimoniale (Une analyse de la sensibilité des instruments financiers au risque de change est présentée dans la note 25 B 2 de l’annexe aux comptes consolidés) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 98 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 LES FACTEURS DE RISQUES RISQUES DE TAUX Facteurs de risques Le risque de taux peut s’apprécier au regard des dettes et des placements financiers et de leurs conditions de rémunération (taux fixe taux variable) (Le détail et la nature des dettes figurent dans la note  23 de l’annexe aux comptes consolidés) Principes et dispositifs de gestion La politique de gestion du risque de taux pour l’Automobile s’appuie sur deux principes  le financement des investissements à long terme s’effectue généralement à taux fixe la constitution des réserves de liquidité généralement à taux variable Les emprunts à taux fixe sont swappés en taux variable afin de maintenir un équilibre entre passifs taux variable d’un côté et actifs taux variable de l’autre Par ailleurs les financements en yen affectés à la couverture de la situation nette de Nissan sont réalisés à taux fixe L’échéancier des passifs financiers est présenté dans la note  23 C de l’annexe aux comptes consolidés La trésorerie disponible de l’Automobile est centralisée dans la mesure du possible sur Renault  SA Elle  est alors placée principalement sous forme de dépôts bancaires à court terme par Renault Finance De plus Renault Finance effectue pour son compte propre des opérations de taux d’intérêt dans le cadre de limites de risque strictement définies les positions étant suivies et valorisées en temps réel Cette activité d’arbitrage présente un risque très limité et n’a pas d’impact significatif sur les résultats du Groupe (Une analyse de la sensibilité au risque de taux est présentée en note 25 B 3 de l’annexe aux comptes consolidés) ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE (HORS AVTOVAZ) PAR MATURITÉ ET TYPE DE TAUX AU 31 DÉCEMBRE 2016 (HORS TP RENAULT) (en millions d’euros) Moins d’1 an Plus d’1 an Total taux fixe 234 85 319 taux variable 12 276 0 12 276 Actifs financiers12 510 85 12 595 taux fixe 3 292 2 785 6 077 taux variable 1 649 386 2 035 Passifs financiers avant couvertures4 941 3 171 8 112 taux fixe variable 1 300 316 1 616 taux variable fixe 7 210 217 Couvertures1 307 526 1 833 taux fixe 1 999 2 679 4 678 taux variable 2 942 492 3 434 Passifs financiers après couvertures4 941 3 171 8 112 RISQUES DE CONTREPARTIE Facteurs de risques Le Groupe se trouve confronté à des risques de contrepartie dans ses opérations sur les marchés financiers et bancaires pour le placement de ses excédents de trésorerie pour la gestion de ses risques de change de taux d’intérêt ainsi que pour la gestion de ses flux de règlement Principes et dispositifs de gestion La gestion du risque de contrepartie des différentes entités du Groupe est assurée de façon totalement coordonnée et s’appuie sur un système de notation interne qui prend principalement en compte le rating à long terme des contreparties ainsi que le niveau de leurs fonds propres Ce système est en vigueur pour l’ensemble des sociétés du Groupe exposées au risque de contrepartie Les sociétés du Groupe qui par la nature de leur activité ont une exposition significative au risque de contrepartie sont soumises à un suivi quotidien du respect des autorisations de limites par contreparties selon des procédures précises de contrôle interne Le Groupe dispose d’un reporting mensuel consolidé regroupant l’ensemble des contreparties bancaires par rating Celui ci permet une analyse détaillée du respect des limites en montant durée nature et précise les principales expositions Les dépôts sont essentiellement réalisés sur de grandes banques de réseau permettant une bonne dispersion du risque et une réduction du risque systémique Par ailleurs ils sont effectués au jour le jour principalement ou sur des durées n’excédant pas 90 jours En 2016 le Groupe n’a pas subi de perte liée à la défaillance d’une contrepartie bancaire Le Groupe ne négocie pas d’opérations sur le marché des dérivés de crédit GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 99 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LES FACTEURS DE RISQUES 1 1 5 2 Facteurs de risques financement des ventes (RCI Banque S A ) Comme rappelé dans l’introduction du chapitre  1 5 le secteur opérationnel « Financement des ventes » (RCI Banque) a son propre dispositif de gestion des risques conformément à la réglementation bancaire et des assurances Au titre de la réglementation bancaire RCI Banque est soumise à la surveillance de la Banque centrale européenne depuis le 1 er janvier 2016 1 5 2 1 RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE RISQUES LIÉS À L’IMPLANTATION GÉOGRAPHIQUE Facteurs de risques Le groupe RCI Banque est présent dans plusieurs pays À ce titre il est soumis à des risques associés aux activités menées à l’échelle internationale Ces risques incluent notamment une instabilité économique et financière des changements dans les politiques gouvernementales sociales et des banques centrales Les résultats futurs de RCI Banque peuvent être négativement affectés par un de ces facteurs Principes et dispositifs de gestion Les choix géographiques d’implantations du groupe RCI Banque sont déterminés dans le cadre de sa stratégie de croissance en accompagnement des constructeurs et tiennent compte des risques d’instabilité qui sont intégrés dans une approche globale Le périmètre de la politique financière s’étend à l’ensemble des filiales financières consolidées du groupe RCI Banque y compris les filiales dont le refinancement n’est pas centralisé Le refinancement des filiales situées dans un pays hors zone euro dont le risque de transfert et convertibilité est jugé matériel par RCI Banque (notamment au Brésil et en Argentine) est généralement réalisé localement afin de limiter tout risque «  transfrontalier  » ou fait l’objet d’une assurance spécifique (par exemple Russie) RISQUES LIÉS À LA CONJONCTURE ÉCONOMIQUE Facteurs de risques Le risque de crédit de RCI Banque est tributaire de facteurs économiques notamment le taux de croissance le taux de chômage et le revenu disponible des ménages dans les pays où le groupe RCI est présent Principes et dispositifs de gestion Dans un environnement économique complexe RCI Banque met en place des systèmes et procédures répondant aux obligations légales et réglementaires correspondant à son statut bancaire et permettant d’appréhender globalement l’ensemble des risques associés à ses activités en renforçant ses dispositifs de gestion et de contrôle RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIRE Facteurs de risques Des mesures réglementaires peuvent affecter négativement RCI Banque et l’environnement économique dans lequel le groupe RCI Banque opère Principes et dispositifs de gestion Le groupe RCI Banque dispose de procédures permettant d’appréhender globalement les évolutions réglementaires par rapport à l’ensemble de ses activités et d’assurer la conformité du groupe aux textes détaillant les exigences des régulateurs 1 5 2 2 RISQUES OPÉRATIONNELS TRANSVERSAUX AU FINANCEMENT DES VENTES RCI Banque est exposé à des risques de pertes découlant soit d’événements extérieurs soit d’inadéquations et défaillances de ses processus son personnel ou ses systèmes internes Le risque opérationnel auquel RCI Banque est exposé inclut notamment les risques liés à des événements de faible probabilité d’occurrence mais à fort impact tel que le risque d’interruption des activités en raison d’indisponibilité de locaux de collaborateurs ou de systèmes d’information PRINCIPES ET DISPOSITIFS DE GESTION RCI Banque dispose d’un outil de gestion des procédures d’un système de délégations interne de principes de séparation des tâches et d’une cartographie des risques opérationnels affichant 5 niveaux de criticité Les risques opérationnels sont évalués annuellement par les propriétaires de processus de l’ensemble des entités du groupe et contrôlés à trois niveaux  W1er niveau  les managers réalisent un contrôle régulier de la conformité des opérations aux procédures  W2e niveau  les contrôleurs internes vérifient le niveau de conformité et la pertinence des contrôles managériaux  W3e niveau  les auditeurs réalisent un contrôle périodique des risques les plus critiques La diffusion d’une culture risques au sein du groupe participe à la maîtrise de ces risques Nous vous présentons 3  familles de risques ci après  risques juridiques et contractuels risques fiscaux et risques informatiques RISQUES JURIDIQUES ET CONTRACTUELS Facteurs de risques Toute évolution de la législation impactant la distribution du crédit et de l’assurance sur le lieu de vente comme toutes les évolutions réglementaires concernant l’activité bancaire et d’assurance peuvent influencer l’activité du groupe RCI Banque GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 100 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 LES FACTEURS DE RISQUES Principes et dispositifs de gestion RCI Banque met en œuvre des analyses juridiques sur les nouveaux produits distribués et un suivi régulier des réglementations auxquelles elle est soumise afin de s’y conformer RISQUES FISCAUX Facteurs de risques Par son exposition internationale RCI Banque est soumise à de nombreuses législations fiscales nationales susceptibles de modifications qui pourraient avoir un effet sur son activité sa situation financière et ses résultats Principes et dispositifs de gestion RCI Banque met en place un dispositif de veille fiscale et une grille de revue visant à recenser l’ensemble des thèmes fiscaux du groupe Les contestations fiscales auxquelles RCI Banque peut être confrontée font l’objet d’un suivi particulier et le cas échéant de provisions destinées à couvrir le risque estimé RISQUES INFORMATIQUES Facteurs de risques L’activité du groupe RCI Banque dépend en partie du bon fonctionnement de son informatique L’informatique RCI Banque contribue par sa gouvernance sa politique de sécurité ses architectures techniques et ses processus à lutter contre les risques informatiques (risques sur les infrastructures cybercriminalité…) Principes et dispositifs de gestion La maîtrise de ces risques est assurée notamment par  Wle niveau de protection du réseau informatique du groupe  Wl’animation le suivi et la gestion au quotidien de la « Politique de Maîtrise de l’Information » groupe  Wdes actions de sensibilisation et formations à la sécurité (e learning communications…)  Wles actions le support et les contrôles effectués par le Responsable Sécurité SI RCI qui s’appuie sur un réseau de Correspondants Sécurité Informatique au niveau de chaque DSI filiale  Wune politique de sécurité SI groupe (PSSI) et une démarche de pilotage global de la sécurité SI (SMSI)  Wune politique de tests d’intrusion et de surveillance de plus en plus exigeante  Wdes tests de Plan de reprise d’activité (PRA) des filiales RCI 1 5 2 3 RISQUES DE CRÉDIT FACTEURS DE RISQUES Le risque de crédit est le risque de perte résultant de l’incapacité des clients de RCI Banque à respecter les termes d’un contrat conclu avec l’entreprise Le risque de crédit est fortement tributaire de facteurs macroéconomiques PRINCIPES ET DISPOSITIFS DE GESTION RCI Banque utilise des systèmes avancés de score et à chaque fois que l’information est disponible des bases de données externes pour évaluer la capacité des clients particuliers et entreprises à faire face à leurs engagements Un système de notation interne est également utilisé pour évaluer les prêts aux concessionnaires RCI Banque ajuste constamment sa politique d’acceptation pour tenir compte des conditions de l’environnement économique (cf 1 5 2 2 1) Le groupe dispose de procédures de gestion détaillées qui sont déclinées dans l’ensemble des pays où elle opère et qui incluent notamment le recouvrement des impayés GESTION DES RISQUES SUR LA CLIENTÈLE La politique de prévention des risques de crédit sur la clientèle vise à s’assurer de l’atteinte des objectifs de coût du risque fixés dans le cadre du processus budgétaire pour chaque pays et chacun de ses marchés principaux (clientèle véhicule neuf et véhicule d’occasion pour les particuliers et clientèle entreprises) La politique d’acceptation est ajustée et les outils (scores et autres règles) optimisés régulièrement dans ce but Le recouvrement des créances incidentées ou en défaut fait également l’objet d’ajustement de moyens ou de stratégie en fonction de la typologie de clientèle et des difficultés rencontrées La résiliation contractuelle peut ainsi être accélérée face au risque que la créance ne devienne irrécouvrable à très court terme COÛT DU RISQUE SUR ACTIFS PRODUCTIFS MOYENS (y compris risque pays) 0 42 % 0 43 % 0 33 % 0 31 % 0 37 % 2012 2013 2014 20152016 NB  Pertes constatées ou provisionnées sur l’exercice du fait du défaut de paiement des emprunteurs rapportées à l’encours moyen sur l’ensemble du portefeuille Politique d’octroi Sur le périmètre clientèle les clients faisant une demande de financement sont systématiquement notés Ceci permet une première orientation du dossier dans le processus de décision Au delà du processus opérationnel la politique d’acceptation est régulièrement ajustée en fonction des taux de défaut et de l’analyse de rentabilité par niveau de probabilité de défaillance et de perte en cas de défaut GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 101 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LES FACTEURS DE RISQUES 1 Recouvrement Les modèles statistiques utilisés dans le cadre du calcul des risques pondérés et de la perte attendue permettent une réactualisation mensuelle de la probabilité de défaillance utilisée à l’octroi par intégration du comportement de paiement client Cette réactualisation qui assure une bonne visibilité sur la perte attendue du portefeuille dans le cadre du « processus budget » est également un outil de plus en plus utilisé pour anticiper l’activité des plates formes de recouvrement amiable et contentieux Sur la base des mêmes informations clients des «  scores de recouvrement  » ont été déployés sur l’Espagne la Corée du Sud et le Brésil pour améliorer l’efficacité du processus GESTION DES RISQUES SUR LES RÉSEAUX DE CONCESSIONNAIRES La politique de prévention des risques de crédit au réseau vise à s’assurer de l’atteinte des objectifs de coût du risque fixés dans le cadre du processus budgétaire pour chaque pays Au niveau de chaque filiale la clientèle Réseaux est suivie quotidiennement au travers d’indicateurs court terme qui associés aux indicateurs long terme permettent l’identification en amont de toute affaire présentant un risque de non recouvrement partiel ou total En central le département Financement Réseau établit le corpus de procédures du contrôle des risques Les clients identifiés comme risqués sont classés en statut incidenté pré alerte ou alerte et font l’objet d’une revue lors des comités des risques au sein des filiales Sur le périmètre Réseaux toutes les contreparties sont systématiquement notées L’ensemble des pans qui composent la notation ou la notation elle même est intégré dans les processus opérationnels clés d’acceptation de gestion et de suivi de l’activité et des risques Le provisionnement de l’activité financement des réseaux repose sur la catégorisation des contreparties individuellement et à partir de l’examen d’indicateurs objectifs de dépréciation Les probabilités de défaut et les pertes attendues issues des travaux « bâlois » sont utilisées dans le dispositif aboutissant au provisionnement 1 5 2 4 RISQUES FINANCIERS RISQUES DE LIQUIDITÉ Facteurs de risques L’activité de financement des ventes dépend de son accès à la ressource financière  une restriction de l’accès à la liquidité pourrait impliquer une réduction de son activité de financement Principes et dispositifs de gestion RCI Banque se doit de disposer à tout moment de ressources financières suffisantes pour assurer la pérennité de son activité et son développement Le pilotage du risque de liquidité de RCI Banque est fondé sur plusieurs indicateurs ou analyses réactualisés mensuellement sur la base des dernières prévisions d’encours et des opérations de refinancement réalisées Les lois d’écoulement des dépôts font l’objet d’hypothèses conservatrices Le groupe dispose d’indicateurs et de limites encadrant son risque de liquidité POSITION DE LIQUIDITÉ DU GROUPE RCI BANQUE * en millions d’euros au 31 12 2016 (en millions d'euros) Passif statique + Réserve de liquidité Passif statique Actif statique 01 12 2016 01 01 2017 01 02 2017 01 03 2017 01 04 2017 01 05 2017 01 06 2017 01 07 2017 30 08 2017 01 09 2017 01 10 2017 01 11 2017 01 12 2017 01 01 2018 01 02 2018 01 03 2018 01 04 2018 01 05 2018 01 06 2018 01 07 2018 01 08 2018 01 09 2018 01 10 2018 01 11 2018 01 12 2018 0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 35 000 40 000 45 000 50 000 * Périmètre Europe GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 102 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 LES FACTEURS DE RISQUES ÉCHÉANCIER DES ÉMISSIONS OBLIGATAIRES AU 31 DÉCEMBRE 2016 en millions d’euros 2017 2018 650 330 2019 20232020 2021 2022 2 442 2 3012 142 1 0001 250 3 092 2 301 2 472 1 000 1 250 1 500 1 350 1500 1350 EMTN Privés EMTN Publics RÉSERVE DE LIQUIDITÉ DU GROUPE RCI BANQUE * en millions d’euros Lignes de crédit Confirmées Actifs liquides (HQLA) 2012 20132016 2014 2015 Actifs financiers à court terme (hors HQLA) Actifs mobilisables à la BCE 4 368 4 104 4 010 4 100 4 100 1 903 2 549 1 874 2 404 2 627 633 530 96 193 306 350 913 2 205 1 335 6 904 7 533 6 893 8 9028 368 * Périmètre Europe RATINGS RCI BANQUE AU 31 DÉCEMBRE 2016 Émissions et programmes du groupe RCI Banque Les émissions du groupe sont réalisées par six émetteurs  RCI Banque Diac Rombo Compania Financiera (Argentine) RCI Financial Services Korea Co Ltd (Corée du Sud) Banco RCI Brasil (Brésil) et RCI Finance Maroc Émetteur Instrument Marché Montant S & P Moody’s Autres RCI Banque SA Programme Euro CP euro 2 000 M€A 2 (perspective stable)P2 (perspective stable)R&I  A 2 (perspective positive) RCI Banque SA Programme Euro MTN euro 17 000 M€BBB (perspective stable)Baa1 (perspective stable)R&I  BBB+ (perspective positive) RCI Banque SA Programme NEU CP  (1) français 4 500 M€A 2 (perspective stable)P2 (perspective stable) RCI Banque SAProgramme NEU MTN  (2) français 2 000 M€BBB (perspective stable)Baa1 (perspective stable) Diac SA Programme NEU CP  (1) français 1 000 M€A 2 (perspective stable) Diac SAProgramme NEU MTN  (2) français 1 500 M€BBB (perspective stable) Rombo Compania Financiera SAProgramme obligataire argentin 1 400 MARSAa2 ar (perspective stable)Fix Scr  AA (arg) (perspective stable) RCI Financial Services Korea Co Ltd Émissions obligataires sud coréen 1 215 MdKRW  (3) KR KIS NICE  A+ Banco RCI Brasil S A Émissions obligataires brésilien 2 844 MBRL  (3) Aaa br RCI Finance Maroc Programme BSF marocain 1 000 MMAD (1) Negotiable European Commercial Paper (NEU CP) nouvelle dénomination des Certificats de Dépôts (2) Negotiable European Medium Term Note (NEU MTN) nouvelle dénomination des Bons à Moyen Terme Négociables (3) Encours Par ailleurs RCI Banque dispose (périmètre Europe) de 4 1 milliards d’euros de lignes bancaires confirmées non tirées 2 6 milliards d’euros de collatéral éligible aux opérations de politique monétaire de la BCE 1 3 milliard d’euros d’actifs hautement liquides (HQLA) ainsi qu’un montant d’actifs financiers à court terme de 0 3 milliard d’euros permettant à RCI Banque d’assurer la continuité de son activité commerciale pendant plus de 10 mois sans accès à la liquidité extérieure (périmètre de refinancement centralisé) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 103 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LES FACTEURS DE RISQUES 1 RISQUES DE CHANGE Facteurs de risques RCI Banque est exposée au risque de variation des parités de change qui peut affecter négativement sa situation financière Principes et dispositifs de gestion Les filiales de Financement des ventes ont l’obligation de se refinancer dans leur propre devise et ne sont donc pas exposées au risque de change Aucune position de change n’est admise dans le cadre de la gestion du refinancement par RCI Banque la salle des marchés assurant la couverture de la totalité des flux L’exposition résiduelle de RCI Banque sur les autres postes d’actif et passifs (ex ICNE sur emprunts en devise) est maintenue à un niveau marginal pour RCI Banque comme pour le Groupe Renault Au 31  décembre 2016 la position de change consolidée du groupe RCI Banque s’établit à 8 85 millions d’euros Enfin les fonds propres et les résultats annuels des filiales de RCI Banque hors zone euro sont eux mêmes soumis aux fluctuations de change et ne font pas l’objet d’une couverture spécifique RISQUES DE TAUX Facteurs de risques Les résultats d’exploitation de RCI Banque peuvent être affectés par l’évolution des taux d’intérêt du marché ou des taux servis sur les dépôts de la clientèle Principes et dispositifs de gestion Le suivi du risque de taux est effectué quotidiennement  un calcul de sensibilité par devise par entité de gestion par portefeuille d’actifs permet de vérifier que chaque entité respecte les limites individuelles qui lui ont été accordées Cette mesure de la sensibilité au risque de taux est réalisée selon une méthodologie commune à l’ensemble du groupe RCI Banque La sensibilité consiste à mesurer l’impact d’une hausse de 100  bps des taux d’intérêts sur la valeur des flux du bilan Le dispositif permet de maintenir à faible niveau l’exposition globale du groupe ainsi que l’exposition de chaque entité En 2016 la sensibilité globale au risque de taux de RCI Banque s’est maintenue en dessous de la limite fixée par le groupe (40  millions d’euros portée à 50 millions d’euros à partir du 6 décembre 2016 pour tenir compte de l’évolution de la taille du bilan de RCI Banque) RISQUES DE CONTREPARTIE Facteurs de risques Le groupe RCI Banque est exposé à des risques de contrepartie dans ses placements d’excédents de trésorerie pour la gestion de ses risques de change de taux d’intérêt ainsi que pour la gestion de ses flux de règlement Principes et dispositifs de gestion La gestion du risque de contrepartie est assurée par un dispositif de limites définies par RCI Banque puis validée par son actionnaire dans le cadre de la consolidation des risques de contrepartie du Groupe Renault Un suivi quotidien et une synthèse au management permettent le pilotage de ce risque 1 5 2 5 AUTRES RISQUES RISQUES SUR VALEURS RÉSIDUELLES Facteurs de risques La valeur résiduelle correspond à la valeur estimée du véhicule au terme de son financement L’évolution du marché des véhicules d’occasion peut entraîner un risque pour le porteur de ces valeurs résiduelles qui s’engage à reprendre les véhicules au terme de leur financement à un prix fixé au départ Ce risque est principalement porté par les constructeurs ou les réseaux de concessionnaires et marginalement par RCI Banque Dans le cas spécifique du Royaume Uni RCI Banque porte le risque de valeurs résiduelles sur les financements associés à un engagement de reprise du véhicule Principes et dispositifs de gestion L’évolution du marché des véhicules d’occasion fait l’objet d’un suivi approfondi en lien avec la politique de gamme et de prix du constructeur afin de réduire au mieux ce risque notamment dans les cas où RCI Banque reprend les véhicules à son propre compte RISQUES ACTIVITÉ ASSURANCES Facteurs de risques Les activités d’assurance auprès de la clientèle dont le risque est porté par RCI Banque pourraient subir des pertes si les réserves étaient insuffisantes pour couvrir les sinistres constatés Principes et dispositifs de gestion Les réserves sont calibrées statistiquement pour faire face aux pertes attendues Au cours de l’exercice 2016 la variation des provisions techniques de nos compagnies d’assurance vie et non vie représentent 58 millions d’euros pour 273 millions d’euros de primes brutes émises L’exposition au risque est par ailleurs limitée par la diversification du portefeuille de contrats d’assurance et de réassurance ainsi que celle des zones géographiques de souscription Le groupe met en œuvre une sélection stricte des contrats dispose de guides de souscription et utilise des accords de réassurance GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 104 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GROUPE RENAULT 1 ÉVÉNEMENTS POST CLÔTURE 1 6 Événements post clôture Néant GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 105 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 1 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 106 Renseignements sur le site www groupe renault com Avec une part de marché de 25 % un véhicule électrique sur 4 vendu en Europe est une Renault  (2) (2) Hors Twizy ZOE véhicule électrique le plus vendu en Europe et désormais avec une autonomie record de 400 km  (1) (1) En cycle d’homologation normalisé NEDC soit 300 km en usage réel et péri urbain GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 107 Les éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme RFA 02 Renault  une entreprise responsable 2 1 Renault entreprise responsable pour un développement durable 108 2 1 1 RSE et plan stratégique 108 2 1 2 Vision du Groupe Renault 109 2 1 3 La RSE une tradition bien enracinée 110 2 1 4 Gouvernance RSE 111 2 1 5 Référentiels et standards 111 2 1 6 Dialogue parties prenantes 112 2 1 7 Périmètre et référentiels de reporting 119 2 2 Proposer une mobilité innovante et accessible à tous 120 2 2 1 Introduction et cœur de gamme 120 2 2 2 Une mobilité qui évolue 120 2 2 3 Accessibilité économique 123 2 2 4 Accessibilité physique 125 2 3 Assurer la loyauté des pratiques dans toute la chaîne de valeur RFA 126 2 3 1 Éthique des affaires 126 2 3 2 RSE et chaîne d’approvisionnement 126 2 3 3 RSE et réseau de distribution 129 2 4 Capital humain  engagés pour une croissance durable RFA 132 2 4 1 Optimiser l’allocation des ressources et développer les compétences 134 2 4 2 Développer les talents promouvoir la diversité et soutenir la qualité du management 140 2 4 3 Soutenir l’engagement des salariés 146 2 4 4 Dialogue social 150 2 5 Transmettre les connaissances pour demain 156 2 5 1 Relations écoles et universités à l’international 156 2 5 2 Soutien pour l’accès à l’éducation dans le monde 158 2 5 3 La formation par la recherche au service de l’innovation 159 2 6 Environnement RFA 160 2 6 1 Les enjeux écologiques 160 2 6 2 Un management de l’environnement transversal à l’entreprise 161 2 6 3 Les impacts environnementaux  actions et indicateurs 169 2 7 Préserver la santé 195 2 7 1 Sécurité routière 195 2 7 2 Gestion du risque substances 201 2 8 Soutenir nos territoires d’implantation RFA 202 2 8 1 Renault acteur de la croissance économique et du développement des territoires 202 2 9 Annexes 206 2 9 1 Annexes matérialité 206 2 9 2 Annexes sociales 208 2 9 3 Annexes environnementales 209 2 9 4 Annexes sociétales 217 2 9 5 Table de concordance Grenelle II 220 2 9 6 Notations et indices extra financiers 222 2 9 7 Rapport de l’organisme tiers indépendant 224 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 108 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 RENAULT ENTREPRISE RESPONSABLE POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE Acteur industriel ou commercial implanté dans 125 pays le Groupe Renault évolue dans un secteur d’activité où les investissements sont conséquents nécessitent des infrastructures et une main d’œuvre importantes et dont la durée de conception des produits prend parfois plusieurs années Or dans un monde en mutation intégrer les enjeux de responsabilité sociale sociétale et environnementale exige de renforcer la relation «  entreprise société » à l’échelle globale  de prendre en compte les enjeux de long terme afin de mieux répondre aux intérêts des générations futures  ou encore de s’appuyer sur les opportunités offertes par les nouvelles technologies pour développer de nouvelles offres de services de produits ou de nouveaux modèles d’affaires Ces profondes évolutions bouleversent les produits et services les modes de distribution l’organisation interne la chaîne de valeur… Dans ce contexte la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) constitue pour Renault un levier de management de l’innovation une opportunité de création de valeur tout en renforçant son acceptabilité envers la Société et en diminuant les impacts négatifs 2 1 Renault entreprise responsable pour un développement durable 2 1 1 RSE et plan stratégique Renault 2016 – Drive the Change a été construit pour assurer la croissance du Groupe et générer du free cash flow de façon pérenne Pour atteindre ces objectifs le Groupe agit sur sept leviers majeurs auxquels contribue sa politique RSE  Wla poursuite de sa politique d’innovation Les entreprises proactives en matière de responsabilité sociale parfaitement intégrée à leur stratégie peuvent se démarquer La RSE de Renault doit gérer l’ambidextrie entre une évolution incrémentale et rassurante des procédés produits et services et l’innovation en rupture nourrie de la responsabilité environnementale sociale et sociétale Bien que potentiellement déstabilisante cette capacité à l’ambidextrie peut s’avérer à terme différenciante et compétitive  Wun plan produit robuste Le dialogue établi entre Renault et ses clients à travers le monde pour comprendre et prendre en compte leurs attentes et les études prospectives sur l’évolution du produit automobile et de la mobilité elle même permet au Groupe de développer les produits les plus adaptés à un monde de la mobilité qui se transforme Renault se positionne comme constructeur généraliste capable de répondre aux besoins d’une large clientèle  Wle renforcement de l’image du Groupe Renault Parmi l’ensemble des actions RSE menées par l’entreprise les plus visibles contribuent à l’image et à la réputation de l’entreprise En faisant connaître sa politique et ses produits responsables auprès de l’ensemble de ses parties prenantes l’entreprise développe son attractivité et sa résilience  Wl’excellence du réseau dans la relation client Pour concevoir les produits et services d’hier il était nécessaire de connaître et comprendre son client Aujourd’hui dans un monde évolutif connecté et hyperconcurrentiel il faut anticiper et répondre au plus juste à ses attentes et ses besoins mais il faut également nouer une relation privilégiée basée sur la proximité la confiance et le respect Elle se construit à travers un comportement éthique et transparent des produits et des services responsables qui font écho aux valeurs des clients et évidemment d’une qualité irréprochable  Wl’optimisation des dépenses R&D et d’investissement Par sa nature interdisciplinaire et prospective la RSE oblige à décloisonner notre fonctionnement à prendre en compte le moyen et le long terme Elle renforce notre démarche de coresponsabilité et de construction collaborative à la fois en interne mais également en externe À titre d’exemple  l’intégration des matières recyclées dans la conception des véhicules enjeu environnemental et économique fait évoluer les processus de l’entreprise dont la R&D  Wla réduction des coûts Le travail en boucle courte pour limiter l’impact de la raréfaction et du renchérissement des matières premières la réduction de notre empreinte carbone la motivation et l’engagement des salariés la réduction du risque routier professionnel les opportunités issues de l’innovation inversée sont autant de sujets RSE qui contribuent directement à la maîtrise des coûts pour l’entreprise   Wle maintien de ses positions en Europe et l’expansion à l’international Avec le renforcement de la réglementation environnementale et les contraintes imposées à la fois à travers les normes européennes et par les villes (périmètres low emission…) le développement et la promotion des produits et services qui intègrent et répondent à ces contraintes sont déterminants pour la prospérité de l’entreprise De même la prise en compte des besoins de mobilité de personnes jusqu’alors exclues de notre offre traditionnelle ou n’y trouvant pas la réponse à leurs attentes permet d’élargir et de renforcer la base clientèle Cette politique RSE du Groupe accompagne le développement à l’international À travers un dialogue approfondi avec les parties prenantes majeures internes et externes à l’entreprise le Groupe œuvre pour développer son positionnement en termes de produit de services d’image et d’attractivité sur les nouveaux marchés avec le même niveau d’exigence que sur les marchés historiques Les ambitions RSE de Renault pour les années à venir ne sont que partiellement communiquées dans ce Document de référence car elles sont liées au plan stratégique du Groupe Renault (période 2017 2022) qui ne sera révélé qu’après la publication de ce document de référence GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 109 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RENAULT ENTREPRISE RESPONSABLE POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE 2 1 2 Vision du Groupe Renault  ♦ ♦ GRI [G4 1 ] En tant que grande entreprise mondiale nous devons nous préoccuper de ce qui se passe autour de nous Il est de notre responsabilité de nous impliquer dans les enjeux environnementaux ainsi que dans la vie sociale et sociétale des pays où nous sommes implantés CARLOS GHOSN PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL DE RENAULT QUE LA MOBILITÉ DURABLE SOIT UN VECTEUR DE DÉVELOPPEMENT DANS LE MONDE ET DE PROGRÈS POUR TOUS NOTRE OBJECTIF Les fondements de l’approche de Renault en matière de responsabilité sociale sociétale et environnementale reposent sur la réduction de notre empreinte environnementale sur le «  cycle de vie  » et l’usage raisonné des ressources naturelles la santé des usagers de la route riverains et salariés le développement des compétences et le principe d’égalité des chances en fonction du mérite Ils témoignent de la capacité d’ouverture au monde et de la volonté du Groupe de répondre aux attentes de la Société La mobilité est indispensable au développement économique et à la création de lien social Elle constitue un vecteur de liberté et de plaisir autant qu’un moyen fonctionnel et d’inclusion dans la Société Mais elle peut conduire à des accidents et avoir des impacts sur la santé et sur l’environnement qui constituent des enjeux majeurs à l’échelle mondiale Notre industrie prend sa part de responsabilité pour que la qualité de vie de chacun s’en trouve améliorée Le défi de Renault constructeur automobile responsable et pionnier de la mobilité durable pour tous implique d’élaborer des offres de mobilité accessibles au plus grand nombre à concevoir des technologies innovantes telles que le véhicule électrique zéro émission à l’usage et à veiller à l’utilisation frugale de l’énergie et des matières premières Il consiste aussi à accompagner l’évolution des comportements et des usages Il exige enfin d’inventer les modèles économiques adaptés qui contribuent autant à la pérennité de l’entreprise qu’à la création de la valeur ajoutée pour les parties prenantes associées Parce qu’une entreprise est d’abord un groupe de femmes et d’hommes dont la motivation et les compétences sont des sources essentielles de compétitivité Renault veille au développement de son capital humain Nous nous attachons ainsi à proposer partout dans le monde un environnement de travail motivant des offres de formation cohérentes avec les besoins de l’entreprise comme avec les aspirations des salariés et des règles de reconnaissance équitables visant à stimuler la performance individuelle et collective Sur nos territoires d’implantation nous soutenons des actions en faveur de l’éducation et de  la diversité dans l’enseignement supérieur comme auprès des plus jeunes notamment au moyen de nos Fondations En tenant compte de nos priorités et de nos valeurs nous nous sommes fixé sept ambitions cohérentes avec les standards internationaux RSE les plus exigeants  Wassurer une application stricte des règles d’éthique à tous les niveaux et des pratiques loyales dans les affaires  garantir l’engagement RSE de nos fournisseurs  Wcréer des conditions de travail motivantes dans le respect des droits fondamentaux pour attirer et faire évoluer les salariés dans tous les pays  promouvoir la diversité et l’égalité des chances  Wveiller à l’employabilité en développant les compétences de demain  Wréduire de génération en génération l’empreinte environnementale sur l’ensemble du cycle de vie du véhicule en intégrant les principes de l’économie circulaire dans nos processus produits et services  Wcontribuer aux objectifs de santé publique  diminuer la mortalité routière en particulier dans les pays en développement  préserver au mieux la santé des employés usagers et riverains  Wproposer des offres de mobilité  innovantes accessibles au plus grand nombre  Wsoutenir le développement économique et social responsable de nos territoires d’implantation par des actions ciblées vers les communautés locales dans le domaine de l’éducation et de l’accès à la mobilité 2 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 110 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 RENAULT ENTREPRISE RESPONSABLE POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE 2 1 3 La RSE une tradition bien enracinée Renault n’a pas attendu les années 1990 et l’apparition du concept de développement durable pour agir de manière responsable vis à vis des sociétés et des écosystèmes dans lesquels il opère Les actions sociales sociétales et environnementales sont ancrées de longue date au cœur de l’entreprise »Institut de la Mobilité Durable Renault ParisTech « L’accord social de crise » zmet en place un système de solidarité au sein de l’entreprise afi n de maintenir l’emploi et la rémunération des salariés mis en chômage partiel sous l’effet de la crise fi nancière  „Création de Renault Environnement et prise de participation dans Indra (recyclage automobile) zSOCIAL„ENVIRONNEMENT »SOCIÉTAL 2008 2009  „Première analyse de cycle de vie (ACV) sur SCENIC II z Signature de la Déclaration des droits sociaux fondamentaux de la Charte diversité 2004  2001 2000 „Premières usines certifiées ISO 14001 1999  „Lancement de la gamme électrique KANGOO Z E FLUENCE Z E TWIZY 1989 zSignature de l’ « accord à vivre » visant à assurer l’essor de Renault et à contribuer à l’évolution professionnelle personnelle et culturelle de ses salariés 1987 2014 „Poursuite de l'engagement empreinte carbone (1) avec un nouvel objectif de réduction de 3 % an entre 2010 et 2016 „Concept car Eolab affichant une consommation de 1 l 100 km sans compromis sur les prestations » Lancement de la Fondation Renault Colombie » Ouverture de la Fondation Renault à l’Algérie et la Chine » Signature de la charte Entreprises et Quartiers » Lancement d'un « serious game » sécurité routière „Alliance Renault Nissan partenaire de la COP21 „ Lancement de la nouvelle signature Renault ECO2 en Europe „Empreinte carbone (1) du Groupe réduite de 17 2 % entre 2010 et 2015 avec 1 an d'avance sur l'objectif 2016 » Lancement du FCPE Renault Mobiliz solidaire » Renault Maroc Elu meilleure entreprise citoyenne et meilleur partenaire de sécurité routière zAccord Corée préserver la compétitivité de RSM la stabilité de l’emploi et la qualité de vie des salariés „Renault leader européen des ventes de véhicules 100 % électriques pour la 4 e année consécutive „ZOE Z E 40 avec une autonomie record de 400 km (2) „Alliance Renault Nissan partenaire de la COP22 à Marrakech (Maroc) » Renault signataire de l'Appel National (FR) des entreprises en faveur de la sécurité routière au travail » Lancement de nouveau SCENIC et KOLEOS 5 étoiles EuroNCAP » 15e anniversaire de la Fondation Renault dédiée à l'éducation 2013 „Commercialisation de ZOE „ L'empreinte carbone de Renault (1) est réduite de 10 % par rapport à 2010 » Renault participe au rapport sur l’Economie Positive commissionné par le Président de la République zContrat pour une nouvelle dynamique de croissance et de développement social en France zAccord cadre mondial pour une croissance et un développement durables „Le concept car Renault VESTA 2 affiche une sobriété record de 2 l 100 km 1998 „Première attestation des données environnementales par les Commissaires aux Comptes zCaisse de secours mutuel (1904) zService Médical (1914) zCoopératif de consommation des Usines Renault (1916) zEcole d’apprentissage des Usines Renault (1919) zPremière entreprise à se doter d’un Comité d’Etablisse ment (1944) „Activité échange standard (rénovation d’organes mécaniques) à l’usine de Choisy le roi (1949) » Laboratoire de physiologie et de biomécanique (1954) zContrat social  paiement des jours fériés troisième semaine de congés payés et instauration de la retraite complémentaire (1955) » Fondation Renault Argentine qui innovera de par ses actions en matière d’environnement et de mobilité (1960) 2012 „Usine de Tanger conçue zéro rejet d’eaux industrielles et neutre en carbone » Création de Mobiliz Invest (société d’investissement en entrepreneuriat social) » Fondation Renault Espagne pour la mobilité durable 2011 zAccord de gestion prévisionnelle des emplois et compétences qui vise à adapter les compétences de l’entreprise aux impératifs de sa stratégie et développer l’employabilité des salariés » Sécurité Pour Tous devient Sécurite et Mobilité Pour Tous en intégrant la mobilité durable 2010 »Renault launches corporate philanthropy website » Instituto Renault do Brasil relais des actions RSE au Brésil 2007 „Signature ECO2 fondée sur trois critères Environnementaux (fabrication émissions recyclage) » Fondation d’Entreprise Renault pour l’enseignement supérieur » Lancement de Sécurité Pour Tous programme international de sécurité routière pour les enfants 1999 2004 „Réhabilitation et mise à niveau environnementale de l'usine de Pitesti (Roumanie) suite à l'acquisition de Dacia 1900 1950 1951 1960 zLaboratoire d’hygiène industrielle de Renault assurant un contrôle étroit sur les produits chimiques utilisés dans les usines (1962) zQuatrième semaine de congés payés retraite à 61 ans pour les femmes et 63 ans pour les hommes (1962) zPremière Fondation en Espagne qui assurera le financement de bourses d’études pour les enfants des salariés (1963) » Laboratoire d’accidentolo gie et de biomécanique Renault PSA – LAB (1969) „Premières stations d’épuration dans les usines (1970) 1961 1970 2016 2015 (1) Empreinte carbone par véhicule vendu dans le monde sur l'ensemble du cycle de vie des véhicules Voir note méthodologique et périmètre couvert en 2 9 3 1 (2) En cycle d’homologation normalisé NEDC soit 300 km en usage réel et péri urbain „Renault partenaire fondateur de la Fondation Ellen MacArthur sur l'économie circulaire GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 111 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RENAULT ENTREPRISE RESPONSABLE POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE 2 2 1 4 Gouvernance RSE  ♦ ♦ GRI [G4 DMA G4 34 G4 15 G4 56] Sur la base de la vision RSE présentée en 2 1 2 les stratégies et principales orientations de l’entreprise en matière de RSE se déploient au travers des quatre axes prioritaires  mobilité pour tous environnement sécurité routière et capital humain Ces grands domaines d’action sont rattachés au Président Directeur général ou à un membre du Comité exécutif Groupe et sont coordonnés par trois entités opérationnelles pour la construction et le déploiement des politiques et objectifs associés l’identification et la gestion des risques et opportunités le dialogue avec les parties prenantes et enfin le reporting et la communication  Wla Direction de la responsabilité sociale de l’entreprise en charge de la transversalisation d’une approche interdisciplinaire et partenariale de la RSE sur toute la chaîne de valeur des actions et des innovations sociétales  Wla Direction des ressources humaines en charge de l’optimisation des ressources allouées du développement des compétences de l’engagement des salariés et du dialogue social  Wla Direction stratégie et plan environnement en charge des enjeux environnementaux à intégrer dans la stratégie de l’entreprise Elle vise à réduire l’empreinte environnementale et les impacts sanitaires des activités produits et services sur le cycle de vie et à mettre en œuvre des business models d’économie circulaire pour contribuer à la compétitivité de l’entreprise à moyen et long terme Individuellement ou conjointement selon la nature transversale des thématiques ces trois directions opérationnelles portent les dossiers à orientations stratégiques dans les instances de décision au niveau du P DG ou de membres du Comité Exécutif du Groupe (CEG) Elles les déclinent dans l’entreprise via les programmes les Régions et les métiers en s’appuyant sur des réseaux internes et le développement si nécessaire de partenariats externes Les fonctions ressources humaines environnement et RSE sont associées aux dispositifs internes de contrôle de l’éthique Ainsi elles figurent parmi les 10  métiers qui composent le Comité d’éthique et de conformité animé par la Direction de l’éthique et interviennent également en Comité d’audit risque et éthique (CARE) l’un des comités spécialisés du Conseil d’administration Les trois directions alimentent l’analyse et la cartographie des risques majeurs établie par la Direction de la maîtrise des risques notamment ceux associés aux pratiques RSE de la chaîne fournisseurs à la santé et aux conditions de travail au risque substances à la disponibilité et aux variations de prix des matières premières aux dommages à l’environnement et aux hommes en cas de dysfonctionnement des installations opérées par le Groupe 2 1 5 Référentiels et standards  ♦ Renault adhère à des normes ou standards internationaux dont la finalité est de réguler les pratiques environnementales sociales et sociétales des entreprises Le Groupe intègre ses principes à ses politiques et les déploie en cohérence avec des référentiels internes Les principaux textes de référence sont  Wles 10 principes du Pacte mondial adopté à l’initiative des Nations unies et auquel Renault a adhéré le 26 juillet 2001 Le Pacte mondial se réfère à la Déclaration universelle des droits de l’Homme à la Convention de l’Organisation internationale du Travail (OIT) à la Déclaration de Rio lors du premier Sommet de la Terre et à la Convention des Nations unies contre la corruption  Wles principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales mis à jour le 25 mai 2011  Wl’accord cadre mondial de responsabilité sociale sociétale et environnementale signé le  2  juillet 2013 qui se réfère notamment aux normes de l’OIT ainsi que sa déclinaison vers les fournisseurs  Wla norme ISO 26000 lignes directrices à la responsabilité sociétale  Wla norme ISO  14001 pour le management environnemental les normes ISO 14040 et 14044 pour l’Analyse de cycle de vie des véhicules la norme ISO 14021 pour la définition de la matière recyclée et le GHG Protocol pour le reporting des émissions de gaz à effet de serre  Wla Charte éthique du Groupe et ses déclinaisons approuvées par le Conseil d’administration de Renault le 3 octobre 2012  Wla norme ISO 9001 (tous les sites de production de véhicules du Groupe Renault sont certifiés ISO 9001)  Wla norme IATF 16949 qui est la norme du management de la qualité dans l’industrie automobile Le Groupe Renault fait partie des 9  constructeurs fondateurs de l’IATF World Wide (propriètaire de cette norme) Nous réaffirmons notre engagement à respecter les principes fondateurs et à promouvoir les valeurs universelles du Pacte mondial Lutter contre la corruption progresser en matière de responsabilité sociale sociétale et environnementale est un défi d’amélioration continue Conscients de notre empreinte mondiale et de la multiplicité de nos parties prenantes nous mettons tout en œuvre pour une mobilité durable et responsable à la fois inclusive accessible et soucieuse de la préservation de la planète C’est l’engagement que nous avons pris vis à vis des femmes et des hommes de Renault de nos fournisseurs de nos sous traitants et de nos partenaires Ensemble nous pouvons construire un monde meilleur Pour les générations présentes et pour les générations futures Carlos Ghosn GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 112 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 RENAULT ENTREPRISE RESPONSABLE POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE 2 1 6 Dialogue parties prenantes  ♦ Avec son plan stratégique Drive the Change dont l’ambition est de rendre la mobilité durable accessible à tous Renault revendique et réaffirme une vision de l’automobile au service des hommes et de la société et place l’humain au cœur de son projet En droite ligne avec cette vision Renault développe un dialogue ouvert et constructif avec les acteurs intéressés par son activité en se servant d’un ensemble de supports et d’outils Parce que les attentes sont diverses Renault s’efforce de mener ce dialogue au niveau global mais également au niveau plus local en répondant aux questions et besoins des clients et riverains Les formes du dialogue sont multiples et évolutives L’identification des parties prenantes et le dialogue mis en place avec elles guident l’entreprise dans la prise en compte des enjeux actuels et futurs dans sa stratégie dans la maîtrise des risques et l’identification des opportunités dans la priorisation de ses activités et enfin dans la création d’outils de mesure et de reporting adaptés La cartographie des acteurs et des modes d’échanges ci dessous dresse un panorama des moyens mis en œuvre ♦ GRI [G4 DMA G4 16 G4 18 G4 24 G4 25 G4 26 G4 27 G4 LA16 G4 HR12 G4 SO1 G4 SO2] Parties prenantes Principaux enjeux RSE Principaux acteurs par degré de proximitéModes de dialogue et communication du plus au moins direct Clients PSécurité des usagers de la route PSécurité automobile PVéhicules connectés et ou autonomes PEmpreinte carbone des véhicules (cycle de vie complet) PVilles durables (dont transport urbain et congestion) et Smart mobility PCyber sécurité et confidentialité des données PAccessibilité économique des produits et services PAccessibilité physique des produits et services PSanté des usagers PClients particuliers et entreprises PRéseau commercial & importateurs PAssociations de consommateurs PUsagers de la route grand public PServices et dialogue direct dans le réseau commercial PService Relations Clients PActions de formation sensibilisation PSignatures notations produits (ECO2 EuroNCap) PMédias et site Internet Salariés PSanté sécurité et environnement de travail PManagement responsable PDialogue parties prenantes PDiversité et égalité des chances PRémunération et avantages sociaux PGestion des compétences PCollaborateurs individuels PManagers PInstitutions représentatives du personnel PManagement de proximité P Politiques (Environnement Santé sécurité…) PDialogue social local (établissement pays) PComité de groupe Renault PCommunication et formation interne Fournisseurs PRelations fournisseurs et réseau PGestion des ressources empreinte carbone et  économie  circulaire PSanté des usagers PDroits de l’Homme PInnovation PFournisseurs POrganisations de la filière industrielle (CCFA FIEV Plate forme de la filière automobile (PFA) Fonds d’Avenir Automobile ex Fonds de modernisation des équipementiers automobiles) PDiffusion de lignes directrices RSE  Renault Nissan CSR Purchasing Guidelines for suppliers Renault Green Purchasing Guidelines PÉvaluation performance RSE soutien à la construction de plans d’action par l’équipe Achats dédiée PRéunions d’Information des Fournisseurs (IFR) conventions POrganisation de présentations par les fournisseurs des innovations à l’attention des opérationnels de Renault PCharte RSE de la PFA PComité RSE de la PFA Investisseurs PGouvernance de l’entreprise PPerformances sociales sociétales environnementales PImpacts sur les résultats et perspectives PActionnaires actionnaires salariés institutions financières PAgences de notation Analystes PSéminaires road shows PDépartement Relations Investisseurs PRéponses aux sollicitations pour notation PDocument de référence du Groupe Communautés locales PSécurité des sites industriels PCommunauté et développement local PImpact des véhicules & des sites industriels sur la qualité de l’air PVilles durables (dont transport urbain et congestion) et Smart mobility PGestion de l’eau et des déchets PMécénat PDialogue parties prenantes PRiverains PÉlus et autorités locales PAssociations locales PContrats de partenariats Mécénat local PChartes et accords de développement dynamisation des territoires PDialogue avec pouvoirs publics et acteurs économiques locaux PDialogue direct et visites de site PProcédures de traitement des réclamations de riverains PPlaquettes e nvironnementales des sites relations médias locaux Institutions et associations PDialogue parties prenantes PTous enjeux environnementaux et sociétaux PAssociations sectorielles (CCFA Acea Anfac  etc ) PAssociations patronales (Medef Afep Business Europe…) PUniversitaires & chercheurs PGouvernements PLégislateurs nationaux européens internationaux PONG Think tanks PMédia PContrats de partenariats (Fondation Ellen MacArthur instituts de recherche) PParticipations aux groupes de travail thématiques publics ou dans le cadre des fédérations professionnelles PRéponses aux consultations publiques PÉchanges informels PDialogue parties prenantes filière Générations futures PEmpreinte carbone des véhicules (cycle de vie complet) PGestion des compétences PCommunauté et développement local PAccessibilité économique des produits et services PBiodiversité PDiversité et égalité des chances PSécurité routière PStagiaires apprentis et futurs collaborateurs PÉlèves et étudiants en enseignement supérieur PUniversitaires & chercheurs PJeune public PAccueil en entreprise PInterventions en école sur site Renault PProgrammes d’éducation et de recherche PProgrammes de sensibilisation PManifestations externes (conférences colloques forums…) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 113 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RENAULT ENTREPRISE RESPONSABLE POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE 2 2 1 6 1 LES CLIENTS L’adéquation des offres Produits et Services de Renault aux besoins et attentes de ses clients qu’ils soient particuliers ou professionnels acheteurs de véhicules neufs comme de véhicules d’occasion est au cœur des préoccupations et de l’organisation des équipes Renault a mis en place depuis de nombreuses années un dispositif d’études de tests cliniques et d’enquêtes de satisfaction depuis la conception jusqu’à la livraison du véhicule et de son usage La Direction de la connaissance client (Market Intelligence en anglais) rattachée directement au Directeur produit programme membre du CEG réalise l’ensemble des études destinées à prendre en compte les attentes clients à toutes les étapes de la conception d’un projet véhicule et ce au niveau mondial Ce travail de fond s’articule autour de quatre «  natures  » d’études et d’interactions  Wdes études dites prospectives de manière à analyser en quoi les modes de vie et les attentes pourraient se modifier à un horizon de 10 15  ans Ces études identifient des tendances avant que ne soient décidés des projets Dès ce stade de réflexion les enjeux environnementaux sont ainsi clairement intégrés dans les réflexions  Wdes études «  d’aide à la conception  » qui consistent à accompagner la phase amont de conception des nouveaux projets ou des innovations en y associant les clients de manière approfondie notamment par des études de «  co création  » (les «  ethno concept  ») où un échantillon qualitatif de clients travaille en interaction avec Renault pour aider à finaliser les concepts de voitures correspondant le mieux à leurs attentes  Wdes études de test « des projets » qui permettent de vérifier que le projet avant le lancement commercial correspond bien à ces attentes et permet de l’optimiser avant sa sortie  Wenfin les études de test « après lancement » et notamment celles pilotées par la Direction de la qualité sur la satisfaction et les éventuels défauts à corriger pour lesquelles la DCC assure le traitement et ou l’expertise technique En 2015 la création de la Direction de la qualité et de la satisfaction client rattachée au Comité exécutif du Groupe Renault a permis de renforcer la représentation des Clients dans les processus les opérations et les décisions de l’entreprise Pour faire face aux mutations des usages automobiles par nos clients de plus en plus connectés et soucieux d’une prestation de services sans rupture avec leur vie quotidienne qu’ils soient embarqués dans le véhicule ou bien connexes à la gestion de leur mobilité Renault a déployé une structure de management dédiée à l’écoute des clients sur tous les marchés L’information des clients passe également par une communication responsable que ce soit en termes de supports ou d’éléments entrant dans la composition du message communiqué Le détail de notre relation client figure en 2 3 3 2 1 6 2 LES SALARIÉS Renault a la volonté de créer à tous les niveaux les conditions d’un dialogue riche et transparent avec les salariés et leurs représentants L’entreprise privilégie la négociation pour favoriser des décisions au plus près du terrain préparer ses évolutions et les accompagner au mieux en recherchant la convergence ou le meilleur équilibre entre les intérêts de chacun Le dialogue avec les salariés étant au cœur du dispositif ressources humaines du Groupe il est traité sous la rubrique « dialogue social » (cf  2 4 4) Les thématiques sociales sociétales et environnementales sont largement traitées en communication interne (intranet magazine Global) pour informer sur et valoriser l’engagement des salariés et les progrès réalisés par Renault La communication environnementale fait l’objet d’une attention particulière à l’occasion d’événements dédiés aux nouveaux produits et services (présentations expositions essais de véhicules) aux innovations technologiques (Innov’days) et lors d’événements spécifiques (Journée de l’Environnement) Par ailleurs afin de communiquer de manière interactive avec l’ensemble des salariés intéressés par ces thématiques des communautés virtuelles ont été créées  WWomen@Renault  pour la mixité hommes femmes du Groupe Renault Ce réseau lancé il y a sept ans et implanté dans 14 pays compte plus de 5 000 membres dont 25 % d’hommes Depuis l’origine il est ouvert aux femmes et aux hommes ainsi qu’à toutes les catégories de personnel Son objectif  améliorer la représentation des femmes à tous les niveaux de l’entreprise et inclure encore d’avantage les hommes dans la dynamique (cf  2 4 2 1)  WHandi@Renault  pour la politique Handicap du Groupe Renault Ce réseau lancé en 2012 compte aujourd’hui plus de 1 400 membres Son objectif  changer le regard sur le handicap en multipliant les opportunités d’échanges entre personnes valides et personnes en situation de handicap pour améliorer la prise en compte du handicap dans l’entreprise et dans la société plus globalement (cf  2 4 2 1) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 114 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 RENAULT ENTREPRISE RESPONSABLE POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE IMMOBILIER ET SERVICES GÉNÉRAUX – UNE FONCTION ENGAGÉE Une démarche RSE a été initiée dans la fonction immobilier et services généraux (DISG) en 2011 Elle concerne l’application des guidelines ISO 26000 aux phases exploratoires avant projet projet et vie série de l’immobilier & des Services Généraux (usines centres logistiques magasins de pièces de rechange sièges sociaux points de vente et activités tertiaires)  Wdes services aux bâtiments (entretien maintenance hygiène & propreté espaces verts…)  Wdes services aux résidents (espaces de travail restauration gestion documentaire…)  Wdes services de mobilité (transports collectifs et individuels logistique voyages véhicules d’entreprise télétravail…) Fin 2015 la DISG est passée du niveau « confirmé » au niveau « exemplaire » niveau le plus haut de l’évaluation évaluation réalisée par l’Afnor selon son référentiel AFAQ 26000 Seulement 13 % des entreprises et organisations en France ont atteint ce niveau Le niveau récompense d’une part la maturité de la gouvernance du management et de l’organisation et d’autre part l’implication de la fonction pour respecter les principes du développement durable supportés par des relations structurées et interactives avec les parties prenantes associées qu’elles soient internes ou externes au Groupe Renault En 2016 la DISG a consolidé ces acquis et renforcé la perception de la qualité de ses services au sein du Groupe La majorité des actions ont été valorisées à travers les comités opérationnels Séances Découvertes Newsletters 2017 sera consacrée à une réflexion sur la mesure de sa performance en termes environnementaux pour continuer ainsi à fédérer la direction dans cette voie 2 1 6 3 LES FOURNISSEURS Le respect des exigences sociales et environnementales de Renault décrites dans les lignes directrices communiquées aux fournisseurs est un des critères de sélection des fournisseurs au même titre que la qualité la santé financière les coûts ou les capacités industrielles et logistiques L’accompagnement et le dialogue instaurés avec les fournisseurs sur les thèmes de la RSE ont permis de réussir de nouveaux challenges dans l’approvisionnement à la fois des pièces montées dans les véhicules et des services utilisés par Renault Des standards basés sur le respect des principes de l’Organisation internationale du Travail ont été élaborés depuis 2004 et font l’objet de mises à jour régulières Une organisation a été mise en place à la fois pour veiller à l’application de ces standards via des évaluations ou audits mais surtout pour accompagner les fournisseurs dans le progrès nécessaire à l’atteinte de nos exigences (cf  2 3 2 RSE et chaîne d’approvisionnement) 2 1 6 4 LES INVESTISSEURS ET PARTENAIRES FINANCIERS Depuis son introduction en Bourse en novembre  1994 Renault s’attache à délivrer à ses actionnaires et investisseurs une information régulière transparente et claire ACTIONNAIRES INDIVIDUELS Le Groupe poursuit sa volonté d’innovation afin de répondre au mieux aux attentes des actionnaires Ainsi de nombreux supports de communication facilitent l’accès à l’information  un magazine Renault Actu centré sur l’actualité du Groupe un module interactif permettant la gestion directe des titres Renault au nominatif ainsi qu’une application gratuite et téléchargeable un numéro vert avec serveur vocal et enfin une adresse e mail dédiée aux questions diverses des actionnaires (communication actionnaires@renault com) Un Club des Actionnaires a été créé en 1995 afin de permettre aux actionnaires de mieux connaître l’entreprise ses enjeux ses produits et plus largement le monde de l’automobile Accessible dès la détention d’une action Renault ce Club compte aujourd’hui environ 8 000 membres invités chaque année à participer à des visites de sites de production ou de centres de recherche à des petits déjeuners ou à des essais véhicules Via un accès personnel sur le site www groupe renault com les actionnaires peuvent directement formuler leur demande d’inscription en ligne aux événements prévus Plus de 300  actionnaires ont bénéficié cette année de ce large programme qui permet d’échanger avec des experts de l’entreprise Un Comité consultatif des actionnaires a également été mis en place depuis 1996 pour veiller à la qualité et transparence de l’information délivrée aux actionnaires Composé de 10  actionnaires Renault (dont deux  salariés et ou retraités Renault) ce comité se réunit plusieurs fois par an au siège de la Société et dans le cadre de l’Assemblée générale Il évalue la qualité de la communication de Renault vers ses actionnaires en vue d’apporter des améliorations et innovations Le site Internet www groupe renault com propose à l’ensemble de ses actionnaires un accès direct à l’information à partir de la rubrique Finance du site en cliquant sur « actionnaire individuel » Pour permettre aux actionnaires de suivre en direct ou en différé les temps forts de la vie financière du Groupe Renault retransmet en audio ou en vidéo les conférences des résultats (annuels semestriels et trimestriels) ainsi que l’Assemblée générale sur son site Depuis l’Assemblée générale 2014 Renault propose aux actionnaires qui le souhaitent d’utiliser Votaccess Cette plate forme permet aux actionnaires au nominatif de recevoir une e convocation (recevoir la documentation au format électronique) et offre à tous les actionnaires la possibilité d’accéder à la documentation relative à l’Assemblée générale d’imprimer leur carte d’admission de voter directement les résolutions ou de donner pouvoir au Président ou à un tiers Pour rester au plus proche de ses actionnaires Renault favorise les moments d’échanges lors de réunions leur étant destinés L’équipe de la Direction des relations financières se déplace ainsi chaque année dans différentes villes de France pour participer à des réunions regroupant plus de 250  actionnaires Ces réunions sont organisées soit dans des succursales Renault soit en partenariat avec des organismes de presse ou financiers GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 115 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RENAULT ENTREPRISE RESPONSABLE POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE 2 INVESTISSEURS INSTITUTIONNELS INVESTISSEURS SOCIALEMENT RESPONSABLES Le Groupe organise des réunions présentielles ou téléphoniques avec les analystes financiers lors de chaque publication de résultats financiers ou pour l’annonce d’événements exceptionnels Des rencontres individuelles avec des investisseurs ou des analystes financiers se tiennent également tout au long de l’année en France ou à l’étranger et le management de Renault prend également la parole lors de conférences professionnelles ou de grands salons automobiles Soucieux d’être accompagné par des investisseurs sur le long terme Renault assure aussi une relation étroite avec la communauté des analystes et investisseurs socialement responsables (rencontres individuelles et conférences thématiques organisées par les sociétés d’intermédiation spécialisées) Le management de Renault est régulièrement impliqué dans la prise de parole sur les sujets sociaux et environnementaux à l’attention des analystes et investisseurs concernés 2 1 6 5 LES RIVERAINS COMMUNAUTÉS LOCALES ET TERRITOIRES Convaincu qu’une entreprise a tout à gagner à évoluer sur un territoire qui se porte bien et dont les citoyens accueillent favorablement son activité industrielle ou commerciale Renault assure un dialogue permanent avec les populations locales DIALOGUE LOCAL SUR LES IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX L’alliance Renault Nissan s’engage également dans des démarches collaboratives avec des villes (à ce jour Rome et Hong Kong) et des partenaires privés spécialisés dans la modélisation des pollutions atmosphériques afin de modéliser les impacts positifs qu’aurait l’introduction massive de véhicules électriques sur la qualité de l’air et l’exposition des populations aux polluants atmosphériques en milieu urbain (pour plus de précisions sur ces travaux se référer au 2 6 3 4 Qualité de l’air ) Le dialogue avec les riverains autorités et associations locales est géré au plus près du terrain par les responsables Environnement présents au sein de chaque usine et site Renault Au delà des procédures de concertations légales (enquêtes publiques  etc ) les sites Renault disposent de procédures d’enregistrement et de suivi des réclamations des riverains afin de traiter au mieux les nuisances potentiellement générées par leurs activités (bruit odeurs … ) 2 1 6 6 LES INSTITUTIONS ET ASSOCIATIONS Dans un cadre d’activité de plus en plus concurrentiel réglementé et exigeant envers les entreprises Renault a tissé des liens étroits avec des institutions de forme de taille et d’objets très divers étant entendu qu’une relation de qualité entre Renault et une institution n’est possible que lorsque les deux parties conservent leur identité propre leurs valeurs et leur indépendance et s’engagent dans un rapport durable et responsable Ces relations seront bientôt plus encadrées qu’auparavant puisque la fonction affaires publiques se dotera d’un Code de déontologie dédié au lobbying responsable ce en complément des dispositions contenues dans la loi Sapin 2 et de la Charte éthique du Groupe En effet les travaux initiés en 2016 pour mettre en place ce code ont été retardés dans l’attente d’une version aboutie de la loi Sapin 2 Ce Code de lobbying responsable contiendra un ensemble de principes directeurs issus des valeurs de Renault dont l’objet est de promouvoir des références communes à l’attention des représentants des affaires publiques de Renault Il sera constitué de règles de bonne conduite d’ordre moral technique et juridique Dans le cadre du dialogue avec les institutions européennes qui nous permet d’anticiper et d’accompagner les changements réglementaires impactant notre secteur tout en donnant la possibilité aux décideurs publics de mieux comprendre les (r)évolutions technologiques et économiques qui façonneront le monde de l’automobile de demain Renault et Nissan sont inscrits au Registre de Transparence Européen et nos représentants se conforment au code de conduite associé lors de leurs interactions avec ces institutions Nous nous reconnaissons dans les principes de transparence et d’ouverture qui sont le fondement de ce Registre Par ailleurs Renault est en contact avec de nombreuses entités ayant prouvé leur légitimité et crédibilité à travers leurs compétences et savoir faire respectant les Codes de bonne conduite et œuvrant chacune à leur manière à contribuer à une société durable et solidaire Les organisations avec lesquelles Renault est en contact ont en commun d’être au cœur de la Société et de contribuer de manière active à sa construction  LES ORGANISATIONS ET ASSOCIATIONS SECTORIELLES Il s’agit des organismes dont l’activité est au cœur du métier de constructeur  En France  le CCFA (Comité des constructeurs français d’automobiles) la PFA (Plate forme de la filière automobile française) et la SIA (Société des ingénieurs de l’automobile) En Europe  l’Acea regroupe la plupart des constructeurs automobiles européens et l’Acem (Association des constructeurs européens de motocycles) que Renault a rejointe plus récemment Partout dans le monde de la même façon les filiales de Renault adhèrent aux associations de constructeurs locales lorsqu’elles produisent dans le pays concerné tels qu’Anfavea au Brésil Acarom en Roumanie OSD en Turquie ou aux associations d’importateurs lorsqu’il s’agit de filiales commerciales Ces organisations sont porteuses des enjeux directement liés au secteur de l’automobile Lieux d’échange entre constructeurs mais aussi avec toute la filière automobile afin de partager une vision qu’elle soit à court moyen ou long terme ces associations représentent une interface entre Renault et les autorités publiques  Welles ont pour objectif d’anticiper les réglementations et même de prendre des engagements communs sur une base volontaire pour répondre aux attentes de la société civile Par exemple l’Acea a piloté la rédaction de principes communs de protection des données dans le cadre du véhicule et des services connectés rendus publics lors du salon de l’Automobile de Francfort en septembre  2015 (cf   chapitre  3 1 4 3 sur la protection des données personnelles) Il s’agit d’un engagement fort des constructeurs européens auquel Renault a activement participé Autre exemple français cette fois le CCFA et les constructeurs français participent à la rédaction avec la CNIL et tous les acteurs de l’écosystème d’un pack de conformité dédié au véhicule connecté  WCes organisations peuvent être saisies ou missionnées par les gouvernements pour orienter les politiques publiques sectorielles avec un rôle de coordination des acteurs C’est par exemple le cas en France de la PFA Dans le cadre des 34  plans industriels mis en place sous le GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 116 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 RENAULT ENTREPRISE RESPONSABLE POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE gouvernement Ayrault (regroupés aujourd’hui sous le nom de «  Nouvelle France Industrielle ») elle était notamment en charge du pilotage du plan « véhicule 2 l 100 » réunissant ainsi tous les acteurs de la filière afin de créer une dynamique positive et de faire converger des projets collaboratifs Ce plan industriel faisait partie depuis mai  2015 de la «  solution mobilité écologique » regroupant également les plans « véhicule autonome » piloté par Renault « bornes de recharge » et « stockage d’énergie » La PFA pilote également le nouveau contrat de filière automobile de 2014 discuté au sein du Comité stratégique de filière automobile dont le Président est le ministre de l’Industrie Autant de chantiers auxquels Renault participe au travers des différents groupes de travail de la PFA UNE DÉMARCHE FILIÈRE – DIALOGUE PARTIES PRENANTES 2016 2017 En octobre 2016 le deuxième dialogue parties prenantes de la Filière a été lancé Regroupant des représentants de la filière et des personnalités de la société civile il est organisé par la PFA en plusieurs rendez vous tout au long de l’année WLe premier rendez vous de prise de connaissance est intervenu à l’occasion du salon de l’Automobile en octobre 2016 WUn premier atelier s’est ensuite déroulé en novembre à l’Institut VEDECOM à Versailles  le sujet était «  la place de la voiture dans l’écosystème des mobilités » WUn deuxième atelier a également eu lieu en décembre sur le site VALEO de Bobigny  le sujet était « Quel véhicule pour demain et quels services associés…   » WEnfin une séance plénière et conclusive du dialogue Parties Prenantes 2016 2017 est prévue au mois de janvier  2017 Le sujet sera les services de partage la mutualisation des infrastructures et des coûts LES ORGANISATIONS DE REPRÉSENTATION DES ENTREPRISES En France ou à l’étranger Renault est également membre d’organisations de représentation des entreprises comme le Medef (Mouvement des entreprises de France) via le CCFA l’UIMM (Union des industries et métiers de la métallurgie) l’Afep (Association française des entreprises privées) le Medef International Business Europe   etc Renault est aussi membre d’organisations de représentation des entreprises dans les pays où le Groupe a des implantations industrielles (exemple de l’AEB en Russie) Des groupes de travail sont régulièrement proposés par ces entités dans lesquelles Renault peut faire le choix de s’investir afin d’apporter sa vision et son expérience mais aussi de partager les bonnes pratiques Le cadre des discussions dépasse ici le secteur automobile  les thématiques abordées portent sur les grands changements de société sur les problématiques économiques sociales   etc structurantes pour une grande entreprise qui doit connaître ses droits et ses devoirs en la matière mais qui doit pouvoir par l’intermédiaire de ces associations se positionner face à des politiques publiques LES INSTITUTIONS ET ASSOCIATIONS INTÉRESSÉES À LA MOBILITÉ DURABLE Par ailleurs Renault est un acteur engagé dans la mobilité d’aujourd’hui et de demain et à ce titre a tissé des liens avec les organismes au cœur des enjeux de mobilité durable déterminants car ils nourrissent la construction et la réalisation de ruptures technologiques environnementales comportementales dont Renault a toujours été porteur  avant hier le monospace hier les motorisations ultra performantes pour des économies d’énergie toujours plus significatives la signature ECO2 aujourd’hui le véhicule électrique et demain la poursuite de cette stratégie ambitieuse de rupture Renault a co fondé la «  Plate forme pour l’électromobilité  » qui est une alliance entre acteurs industriels et société civile faisant la promotion de l’électromobilité auprès des institutions européennes Créée en 2012 cette plate forme a soutenu et contribué aux initiatives de la Commission européenne en matière de décarbonisation du transport Les recommandations de la Plate forme visent à établir un cadre réglementaire permettant l’émergence d’un véritable écosystème du VE  smart grids déploiement de l’infrastructure seconde vie des batteries etc Renault dialogue ainsi sur les questions de « mobilité durable pour tous » avec des entités comme l’Avere (Association pour le développement de la mobilité électrique) l’EPE (Entreprises pour l’environnement) le pôle de compétitivité Mov’eo ou encore l’ATEC ITS (Association pour le développement des techniques de transport d’environnement et de circulation) Renault est également membre du «  club partenaires  » du GART (Groupement des autorités responsables de transports) qui regroupe les élus et techniciens convaincus de la nécessité de changer en profondeur les politiques publiques de transport D’autres entités comme la Fondation Nicolas Hulot la Fondation Ellen MacArthur (voir encadré en 2 6) ou les ONG European Climate Foundation et WWF (World Wildlife Fund) nous aident à mieux appréhender les attentes de la société civile et à compléter notre vision des grands enjeux environnementaux et humains En 2015 Renault avait participé avec d’autres parties prenantes  (1) tout autant issues de la société civile que de l’industrie à l’étude «  En route pour un transport durable » menée par l’European Climate Foundation et Cambridge Econometrics qui portait sur les enjeux sociétaux environnementaux et économiques liés à la décarbonisation du transport en France Riche d’enseignements quant aux bénéfices que peuvent apporter les véhicules bas carbone au niveau national (cf   2 6 3 1) ce projet était également remarquable par son format d’échanges de confrontation des points de vue et de recherche de consensus entre toutes les parties prenantes et par la diversité des acteurs qui y ont activement contribué  ONG syndicats associations professionnelles experts entreprises… Dans la continuité de cette première expérience très positive Renault a répondu favorablement en 2016 à l’invitation de la Fondation Nicolas Hulot et de l’European Climate Foundation à prendre part à une nouvelle étude réunissant des ONG environnementales l’ADEME et différents partenaires privés en vue d’évaluer les impacts et bénéfices environnementaux de l’électrification du parc automobile en France à horizon 2030 qui doit être publiée au deuxième semestre 2017 (1) ABB Air Liquide l’Association Française de l’Aluminium CFDT FGMM ERDF European Aluminium European Climate Foundation EUROBAT Fondation Nicolas Hulot Michelin LANXESS RENAULT SAFT et Valeo GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 117 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RENAULT ENTREPRISE RESPONSABLE POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE 2 Parce que la mobilité durable est également une question d’accessibilité économique Renault dialogue avec des partenaires du monde associatif public et académique pour identifier et déployer des solutions de mobilité adaptées aux besoins spécifiques de personnes à faibles revenus Le programme Mobiliz est détaillé en chapitre 2 2 3 1 LES INSTITUTIONS ET ASSOCIATIONS ACTIVES EN SÉCURITÉ ROUTIÈRE Renault constructeur automobile engagé depuis de nombreuses décennies en sécurité routière a développé un tissu relationnel international avec de nombreuses institutions et associations qui œuvrent dans le domaine Sur le plan international  Wavec la FIA (Fédération internationale de l’automobile) soit directement avec la signature par M   Ghosn du FIA High Level Panel Manifesto soit dans le cadre d’échanges au travers de l’Acea (Association des constructeurs européens d’automobiles)  Wau sein du GRSP (Global Road Safety Partnership) qui permet à Renault de mener des actions non seulement dans les pays dans lesquels le Groupe Renault est présent commercialement mais aussi bien au delà là où se posent le plus gravement les problèmes de mortalité et de morbidité routière (cf  2 7 1 1)  WRenault est membre du CTIF (Comité technique international du feu) fédération internationale de Pompiers et en particulier de sa Commission de Désincarcération Sur le plan national  Wun travail commun est mené en continu avec les instances administratives de la DSCR (Délégation à la sécurité et à la circulation routière) et son CNSR (Conseil national de sécurité routière) en France et leurs équivalents dans d’autres pays tels que le Maroc  Wau sein de la Fondation de Sécurité Routière qui a pour mission de financer et favoriser le développement des technologies tendant à améliorer la sécurité routière et à limiter les conséquences des accidents Renault est partenaire du Projet Quo Vadis (subventionné par la Fondation) depuis début 2015 Ce projet d’une durée de 30  mois en collaboration étroite avec des Services départementaux d’incendie et de secours Service d’aide médicale urgente et hôpitaux français a pour objectif ambitieux de proposer et tester des critères accidentologiques et biomécaniques issus des véhicules accidentés pour rendre plus efficaces la prise en charge et la régulation des victimes d’accidents de la route  WRenault collabore étroitement avec la Fédération nationale des sapeurs pompiers (cf  2 7 1 1) Officialisant une relation de longue durée Renault est devenu en 2012 partenaire officiel de la Fédération nationale des sapeurs pompiers de France (FNSPF) En 2015 le Groupe Renault a renouvelé son engagement et son soutien à la Fédération pour œuvrer ensemble aux missions d’intérêt général portées par la FNSPF et les Sapeurs pompiers de France en matière de sécurisation des véhicules de sécurité des passagers et de prévention routière Des liens ont été créés avec 80  % des SDIS de France (Service départemental Incendie et Secours) les Pompiers de Paris et les marins pompiers de Marseille sur le thème du secours routier Grâce à ces nombreuses collaborations techniques de Recherche et Développement prenant en compte les nouveaux risques technologiques et incluant des tests de désincarcération ou d’extinction de feu sur les véhicules à nouvelles énergies du constructeur automobile Renault fait régulièrement don de véhicules pour des formations des sapeurs pompiers au secours routier Près de 440 véhicules ont été cédés aux pompiers en 2016 Le savoir faire français (pompiers constructeurs) qui a découlé de ces travaux communs inédits est plébiscité par les pompiers à l’international et s’est traduit en 2016 par des sessions de formations dans plusieurs pays  Canada Italie Finlande Belgique Allemagne Renault produit et fait valider par la Direction de la sécurité civile chaque nouvelle fiche d’aide à la désincarcération (FAD) accompagnant la commercialisation d’un nouveau modèle du Groupe Renault a été partenaire privilégié du 1 er  challenge français de désincarcération (FRC) en fournissant tous les véhicules nécessaires à l’événement qui a réuni 10 équipes à La Rochelle en avril 2016 Renault Roumanie a également été le partenaire du challenge roumain (RRC) de désincarcération en fournissant tous les véhicules nécessaires à l’événement qui a réuni 10  équipes à Bucarest en août 2016 Renault Brésil a été le partenaire du challenge international de désincarcération (WRC = Word Rescue Challenge) en fournissant tous les véhicules nécessaires à l’événement qui a réuni plus de 30 équipes à Curitiba en octobre 2016 LE MONDE ACADÉMIQUE Afin de contribuer au maintien et au développement des compétences nécessaires à l’évolution du secteur automobile mais aussi pour identifier et intégrer les innovations générées par les laboratoires de recherche les étudiants et les chercheurs et contribuer à leur rayonnement Renault entretient des liens étroits et multiples avec le monde académique Ces relations prennent la forme de partenariats de recherche (voir IMD en 2 2 2 1) de co conception de programmes d’enseignement supérieur (voir éducation en 2 5 1) et de financement de chaires spécialisées au nombre de treize à ce jour (cf  2 5 3 1) D’autres formes de partenariats et de soutien existent pour l’éducation primaire et secondaire Le détail des partenariats et des programmes figure en 2 5 2 LES INSTITUTIONS EXPERTES DANS LES DOMAINES POLITIQUES ET ÉCONOMIQUES Grâce à des rencontres régulières et ou un suivi attentif de leurs travaux Renault cultive ses liens avec de nombreuses entités d’observation d’analyse de la vie politique et économique En 2016 Renault a de nouveau soutenu le Forum de l’Économie Positive où se réunissent acteurs publics et privés dirigeants d’entreprises entrepreneurs sociaux économistes partenaires sociaux et membres du public pour promouvoir l’économie positive Il s’agit de défendre l’idée d’une économie au service des générations futures et qui favorise une croissance responsable durable et inclusive une économie respectueuse de l’environnement et au service de la société GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 118 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 RENAULT ENTREPRISE RESPONSABLE POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE LES GOUVERNEMENTS LÉGISLATEURS NATIONAUX ET EUROPÉENS Renault a des contacts directs et indirects avec les gouvernements en place les élus la Commission européenne  Windirects via les différentes associations qui représentent le Groupe Renault qu’elles soient spécifiques au secteur automobile ou plus globales telles que celles décrites ci dessus et directs pour plusieurs raisons Tout d’abord Renault dont l’État français est actionnaire doit rendre des comptes à cet investisseur public tout comme la Direction financière doit en rendre aux différents investisseurs Ensuite Renault détient des usines des établissements dans les territoires et fait donc partie intégrante des bassins d’emploi et de l’écosystème local dans lesquels le Groupe est implanté Cet ancrage territorial induit nécessairement des échanges avec les élus locaux qui ont besoin de la vision des entreprises locales dans la construction des politiques régionales et d’une certaine visibilité dans la recherche de développement économique des territoires  Wdirects enfin lorsque Renault est auditionné par les Pouvoirs publics sur des problématiques particulières du ressort des États ou encore par la Commission européenne 2 1 6 7 MATRICE DE MATÉRIALITÉ ET CARTOGRAPHIE DES ENJEUX  ♦ En vue de renforcer sa stratégie et sa performance RSE le Groupe Renault a procédé à une analyse de matérialité Avec le soutien d’un cabinet spécialisé cette analyse vise à présenter sous la forme d’une matrice de matérialité l’importance de chacun des enjeux identifiés au regard des attentes des parties prenantes et sa contribution à la performance de l’entreprise en termes de création de valeur Conduit par la Direction de la RSE un comité de pilotage inter fonctionnel a supervisé l’approche méthodologique (décrite en annexe 2 9) et les principales étapes du projet dont le résultat a été validé par les membres du Comité exécutif du Groupe Répartis en 4  catégories (Environnement Capital humain Mobilité durable et Éthique et transparence) les 30  enjeux identifiés à partir des standards internationaux d’un benchmark sectoriel et d’une revue de la littérature ont été validés et positionnés dans la matrice à l’issue d’entretiens avec les cadres dirigeants du Groupe Renault et des représentants des parties prenantes du Groupe (collaborateurs clients investisseurs fournisseurs ONG médias représentants de l’environnement et des générations futures) ainsi que des spécialistes de la RSE Si tous ces enjeux sont importants pour l’entreprise et sa relation avec son écosystème la vraie valeur mais également la difficulté de cet exercice de matérialité est de conserver un caractère discriminant à l’analyse En effet il s’agit d’apporter des réponses priorisées et correctement dimensionnées au regard de l’importance des enjeux ici cartographiés Cette carte fait ainsi apparaître 5 enjeux cruciaux (case supérieure droite) et 15 enjeux majeurs (trois cases autour de la case des enjeux cruciaux)  ♦ GRI [G4 19] ENV09 Gestion de l'eau ENV10 Biodiversité ENV11 Bruit des véhicules ETR08 MécénatMDU02 Sécurité des usagers de la route CHM05 Rémunération et avantages sociaux ETR07 Communauté et développement local 1 Moyen 2 Fort Im pact sur la performance durable de l'entre prise3 Très fort B Forte A MoyenInfluence sur l'avis ou comportement des parties prenantes C Très forte ENV07 Gestion des déchets ENV08 Impact des sites industriels sur la qualité de l'airENV06 Sécurité des sites industriels CHM03 Gestion des compétencesENV03 Gestion des ressources et économie circulaire MDU03 Accessibilité économique des produits et services MDU04 Véhicules connectés et ou autonomes CHM01 Santé sécurité et environnement de travail CHM02 Management responsable ENV04 Gestion de l'énergie (sites industriels et logistique) ENV05 Santé des usagers MDU05 Accessibilité physique des produits et services MDU06 Villes durables (dont transport urbain et congestion) et Smart Mobility CHM04 Diversité et égalité des chances ETR03 Droits de l'Homme ETR04 Dialogue parties prenantes ETR05 Gouvernance de l'entreprise ETR06 Relations fournisseurs et réseauENVO1 Empreinte carbone des véhicules (cycle de vie complet) ENV02 Impact des véhicules sur la qualité de |'air MDU01 Sécurité automobile ETR01 Ethique des affaires et conformité ETR02 Cyber sécurité et confidentialité des données Environnement (ENV) (11 enjeux) Mobilité Durable (MDU) (06 enjeux) Capital Humain (CHM) (05 enjeux) Ethique & Transparence (ETR) (08 enjeux) Un tableau détaillant le contenu de chaque enjeu figure en annexe 2 9 1 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 119 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RENAULT ENTREPRISE RESPONSABLE POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE 2 2 1 7 Périmètre et référentiels de reporting  ♦ ♦ GRI [G4 18 G4 22 G4 17] Le reporting extra financier intégré dans le présent Document de référence a été établi en conformité avec les exigences de la loi NRE (2001) de la loi française dite Grenelle  2 article  L   225 102 1 du  24  avril 2012 relatif aux obligations de transparence des entreprises en matière environnementale sociale et sociétale et de l’article 173 III VI de la loi du 17 août 2015 relative à la transition énergétique pour la croissance verte De plus le Groupe Renault a choisi de préparer le présent rapport selon la version G4 des lignes directrices de la GRI (Global Reporting Initiative) avec le niveau d’option de conformité « Essentiels » Afin d’accompagner le passage à ce niveau de conformité et de renforcer son engagement de transparence et son expertise RSE en matière de reporting le Groupe Renault a intégré la GRI GOLD Community en 2017 Les indicateurs nécessaires au niveau de conformité «  Essentiels  » sont regroupés dans la table disponible au 6 4 4 I ndicateurs de la GRI et principes du pacte mondial Le périmètre de ce reporting est celui du reporting financier consolidé du Groupe Renault (cf   4 2 note  31 de l’annexe aux comptes consolidés) Lorsqu’un indicateur ne couvre pas le périmètre complet les précisions sont fournies avec l’indicateur AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 est cependant exclu du périmètre de reporting RSE Les chiffres relatifs aux effectifs sont communiqués à titre indicatif Un délai prévisionnel de publication des informations RSE concernant AVTOVAZ sera communiqué dans le Document de Référence 2017 à l’issue d’un état des lieux des données disponibles 2 1 7 1 VÉRIFICATION PAR ORGANISME TIERS INDÉPENDANT  ♦ Depuis 1999 le Groupe Renault fait volontairement attester les impacts environnementaux de ses principaux sites industriels tertiaires et logistiques par ses Commissaires aux comptes avec le même niveau d’assurance que pour les données financières (niveau d’assurance raisonnable) Les indicateurs couverts par l’assurance raisonnable sont publiés à l’annexe 2 9 3 3 Depuis 2012 en application de la loi française dite Grenelle 2 article L  225 102 1 du  24  avril 2012 les informations sociales sociétales et environnementales tant quantitatives que qualitatives présentées dans ce Document font l’objet d’une vérification par un Organisme Tiers Indépendant quant à leur présence et leur sincérité (niveau d’assurance modérée) Les indicateurs et informations couverts par l’assurance modérée sont listés dans la table de concordance Grenelle II au chapitre 2 9 5 En conformité avec le calendrier de mise en application de la loi Grenelle 2 sont concernées les entités suivantes  Renault SA et ses filiales RCI Banque et Renault Retail Group (RRG) La publication et vérification des informations exigées se font de la manière suivante  WRenault SA Publication dans le Rapport de gestion inclus dans ce Document de référence Vérification de la présence et de la sincérité des informations publiées  WRCI Banque Publication dans le Rapport annuel de la filiale Vérification de la présence et la sincérité des informations publiées  WRenault Retail Group Publication dans le Rapport de gestion Vérification de la présence et la sincérité des informations publiées GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 120 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 PROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOUS 2 2 Proposer une mobilité innovante et accessible à tous L’ambition de Renault d’être le pionnier de la « mobilité durable pour tous » s’exprime avec des solutions durables  Wune mobilité électrique « zéro émission au roulage » (cf  1 1 5 1 et 2 6 3 1)  Wdes technologies embarquées et connectées pour réduire les émissions de gaz polluants ou à effet de serre (cf  2 6 3 1 et 2 6 3 5)  Wune mise en œuvre de l’économie circulaire aux différentes étapes du cycle de vie des produits du Groupe afin que les pièces et véhicules hors d’usage deviennent une ressource pour la fabrication et la maintenance des véhicules  Wdes matériaux et procédés innovants permettant d’alléger les véhicules et de réduire leur empreinte environnementale (cf  2 6 3 2)  Wune sécurité pour prévenir les accidents offrir une protection optimisée pour l’ensemble des occupants et usagers de la route dans l’éventualité d’une collision et faciliter le travail des services de secours (cf  2 7 1) L’ambition de Renault s’exprime également avec des solutions accessibles à tous  Wune gamme de produits adaptés aux usages besoins et envies des clients particuliers ou professionnels vendus et entretenus dans 125 pays (cf  1 1 5 1)  Wdes produits neufs et d’occasion ainsi que les services associés correspondant aux choix ou aux possibilités financières de ces mêmes clients  Wdes nouvelles offres pour les consommateurs qui privilégient l’usage à la propriété  Wune gamme de produits TPMR (transport de personnes à mobilité réduite) pour faciliter le déplacement collectif ou individuel de personnes en situation de handicap 2 2 1 Introduction et cœur de gamme L’accès à la mobilité est un vecteur majeur de développement économique et de création de lien social mais aussi de liberté et de plaisir Renault pionnier de la mobilité durable s’est donné pour objectif de proposer une gamme de produits et services accessible au plus grand nombre Renault mène des enquêtes régulières auprès de ses clients et prospects pour toujours mieux répondre à leurs attentes (cf   chapitre  2 1 6 1) Les véhicules des marques Renault Dacia et Renault Samsung Motors permettent ainsi de couvrir un large spectre de besoins sur plusieurs régions du monde Le chapitre 1 1 5 1 détaille la gamme actuelle de véhicules particuliers et utilitaires également disponible ici  http group renault com vehicules groupe decouvrir 2 2 2 Une mobilité qui évolue Si l’automobile reste une aspiration forte pour des millions de personnes dans le monde les technologies et les conditions dans lesquelles on l’utilise évoluent  l’électrification de la mobilité  le passage progressif d’une économie de la propriété à celle de l’usage  la congestion des centres villes et les réponses législatives et réglementaires  la connectivité des infrastructures urbaines et l’économie du partage Toutes ces évolutions font l’objet de travaux de réflexions partagés avec le monde académique ou d’autres acteurs de la mobilité À titre d’exemple  2 2 2 1 INSTITUT DE LA MOBILITÉ DURABLE En 2009 Renault la Fondation Renault et ParisTech ont lancé une plate forme multidisciplinaire pour mener ensemble des travaux de recherche sur l’avenir des transports et des solutions de mobilité Il s’agit d’apporter des analyses académiques d’expérimenter des solutions innovantes de s’assurer en parallèle de l’acceptabilité des innovations et de leur potentiel de déploiement à grande échelle pour répondre aux défis mondiaux auxquels sont confrontés les constructeurs automobiles  réchauffement climatique recomposition de l’écosystème adapté à l’électromobilité urbanisation croissante et phénomènes de congestion associés conditions de réussite pour l’adoption de nouvelles solutions de mobilité En mettant les compétences du monde académique au service des acteurs opérationnels de la mobilité cette plate forme leur permet de comprendre et d’accompagner au mieux cette phase de transition vers l’électromobilité et d’éclairer les décisions Ce partenariat a donné naissance à une collaboration entre les experts de Renault les enseignants chercheurs et les étudiants de ParisTech avec deux objectifs principaux  Wpromouvoir des recherches relatives à la conception de systèmes de mobilité innovants notamment basés sur les véhicules électriques (VE)  Wformer des cadres et scientifiques de haut niveau dont les compétences permettent de répondre aux besoins des industriels du secteur du transport et aux défis scientifiques et technologiques soulevés par le développement à long terme de systèmes de transport durables L’Institut de la mobilité durable a étendu son activité au véhicule autonome et connecté sur l’ensemble des quatre thèmes ci dessous Cette activité est la prolongation naturelle du VE avec un focus particulier sur la contribution du Véhicule Autonome (VA) à la Sécurité et à la Santé GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 121 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOUS 2 La gouvernance de l’Institut est mise en place avec sept écoles (Polytechnique X Ponts Mines Telecom Arts & Métiers Chimie Paris ENSTA) avec un leader (École des Ponts) et avec la Fondation ParisTech L’Institut de la mobilité durable pilote des programmes de recherche et développe des formations autour de quatre thèmes impliquant sept écoles et 10 laboratoires de recherche de ParisTech  W« Système de mobilité électrique » pour comprendre les interactions entre la circulation en masse de VE et de VA les territoires la socio économie des ménages de ces bassins ainsi que les besoins d’infrastructures  W« Business model  » pour comprendre les enjeux économiques et organisationnels du VE et de VA pour chacun des acteurs de l’écosystème sur la base d’expérimentations terrain afin d’identifier les leviers à activer pour accélérer son adoption  W« Vision mondiale » pour objectiver à l’aide d’outils d’analyse stratégique et de modélisation économique l’impact pour Renault de nouvelles tendances globales et structurantes (environnement énergie matières premières et nouveaux écosystèmes industriels)  W« Technologies » pour mener des travaux amont sur des technologies en rupture afin d’alimenter la feuille de route des technologies de batterie (augmenter leur densité d’énergie pour une autonomie du VE accrue) et en prospective sur les retombées technologiques de l’émergence du véhicule autonome EXEMPLES DE RÉALISATIONS ET CHIFFRES CLÉS « Système de mobilité électrique » WÉtude des comportements des communautés face à l’innovation dans les services de mobilité Comment prendre en compte le fait qu’elles veulent être acteurs de la définition et de la conception de ces services pour mieux se les approprier  L’exemple des communautés web interagissant sur les thèmes de l’environnement de l’automobile et du VE de l’autopartage ou du véhicule autonome en est l’exemple WÉtude de la capacité des technologies de l’information en Inde d’assembler les ressources discontinues d’accès à l’électricité et les pratiques d’acteurs de base à s’organiser pour relier les composantes de microgrids pour pallier une distribution aléatoire En Inde 40  % des ménages n’ont aucun accès à l’électricité (2008) Des écosystèmes insulaires à fort degré d’autonomie et de développement se constituent invitant la voiture électrique à «  s’installer  » d’elle même dans ces quartiers ou zones d’activités où tout est pensé en solutions de ressources renouvelables WUne analyse multimodale du trafic dans les villes en prenant en compte aussi bien les contraintes urbaines et leurs évolutions que l’évolution des moyens de transports « Business Model » WQuantification de l’apport des flottes taxis ou services d’autopartage au développement des véhicules électriques grâce à leur effet de prescription WÉmergence des flottes de véhicules autonomes en autopartage WAnalyse des Business Models des commuteurs péri urbains au travers des trajets automatisables WÉlaboration d’outils d’évaluation du potentiel d’électrification dans les territoires (villes régions pays) et identification des leviers à activer en priorité pour y accélérer le développement des véhicules électriques WExpérimentation d’une flotte de TWIZY en autopartage à San Francisco en commun avec Nissan « Vision mondiale » WAnalyse des capacités d’utilisation de la Canne à Sucre au Brésil en substitution des sources d’énergie pour moteur thermique et pour centrales électriques WParticipation à la COP 22 sur la baisse des émissions de CO 2 WÉvaluation des 162  INDC (Intended Nationally Determined Contributions) issues de la COP 21 et de l’impact sur nos industries « Technologies » WTravaux de mise en forme de matériaux tels que le silicium challengers de l’état de l’art (graphite) et des stratégies pour augmenter leur durée de vie (par utilisation d’additifs) WRecherches prospectives de composés susceptibles de travailler à plus haute tension l’énergie d’un élément y étant directement proportionnelle WTrois brevets déposés En 2010 l’Institut de la mobilité durable a créé avec la Fondation Renault un MASTER « Mobilités et véhicules électriques » qui forme de jeunes ingénieurs à la conception la fabrication et le recyclage de véhicules électriques Depuis lors 78 étudiants boursiers de la Fondation Renault venant de 12 pays ont bénéficié de ce programme Dans le cadre des relations avec les écoles d’ingénieurs l’IMD a été à l’origine du parrainage par Renault des promotions de Chimie ParisTech et de Telecom ParisTech 2 2 2 2 IDDRI – INSTITUT DU DÉVELOPPEMENT DURABLE ET DES RELATIONS INTERNATIONALES Depuis cinq ans Renault est partenaire de cet institut de recherche sur les politiques qui a pour objectif d’élaborer et de partager des clés d’analyse et de compréhension des enjeux stratégiques du développement durable dans une perspective mondiale Basé à Paris l’Iddri accompagne les différents acteurs dans la réflexion sur la gouvernance mondiale des grands problèmes collectifs que sont la lutte contre le changement climatique la protection de la biodiversité la sécurité alimentaire ou l’urbanisation et participe aux travaux sur la redéfinition des trajectoires de développement L’Iddri porte une attention toute particulière au développement de réseaux et de partenariats avec les pays émergents et les pays les plus exposés aux risques de façon à mieux appréhender et partager différentes visions du développement durable et de la gouvernance Afin de mener à bien son action l’Iddri s’insère dans un réseau de partenaires issus des secteurs privé académique associatif ou public en France en Europe et dans le monde Les travaux de l’Iddri alimentent également ceux de l’IMD 2 2 2 3 INSTITUT VEDECOM – VÉHICULE DÉCARBONÉ COMMUNICANT ET  SA  MOBILITÉ Renault est l’un des membres fondateurs et donateur associé de l’institut VeDeCom l’un des ITE (Instituts pour la Transition Énergétique) mis en place dans le cadre du Plan d’Investissement d’Avenir du gouvernement français Il est soutenu par le pôle de compétitivité Mov’eo et plusieurs collectivités locales (les communautés d’agglomération de Versailles Grand Parc et de Saint Quentin en Yvelines et le Conseil Départemental des Yvelines) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 122 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 PROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOUS VeDeCom est un institut de recherche mutualisée et co localisée sur les véhicules électriques autonomes et connectés et sur l’écosystème de mobilité s’appuyant sur des infrastructures et des services répondant à de nouveaux usages de mobilité et d’énergie partagée VeDeCoM comprend plus de quarante membres de différentes filières industrielles et de services (automobile aéronautique ingénierie de systèmes composants électroniques TIC et simulation numérique gestionnaires d’infrastructures et opérateurs de transport de réseaux numériques et d’énergie électrique) de plusieurs organismes de recherche et d’enseignement supérieur et des collectivités territoriales qui ont accepté de collaborer sur des sujets de recherche précompétitive et prénormative Ces recherches impliquent un travail pluridisciplinaire associant des physiciens et des chimistes des mécaniciens et des électrotechniciens des électroniciens et des informaticiens mais aussi des sociologues des psychologues des économistes et des juristes pour étudier les impacts et l’acceptabilité des nouveaux cas d’usage et des nouveaux dispositifs ergonomiques et réglementaires à mettre en place Dans le cadre du premier triennal qui s’achève Renault a contribué aux activités de cet Institut via une participation financière d’environ 6 5 millions d’euros ainsi que la mise à disposition de 4 à 6 experts en continu 2 2 2 4 DES SOLUTIONS INNOVANTES  ♦ Pour faire face à ces grandes tendances sociétales et démographiques qui peuvent impacter les activités du Groupe Renault imagine co développe teste et commercialise des solutions innovantes sur trois axes  L’AUTOPARTAGE Renault MOBILITY propose des offres d’auto partage basées sur un parcours client 100  % digital pour les Entreprises les Collectivités locales et le grand public 3 types d’offres sont disponibles en France  Wune prestation autopartage pour les Entreprises et les collectivités locales qui souhaitent opérer le service avec la mise à disposition de solutions embarquées (R Access et Boîtier seconde monte) et de solutions débarquées (Application smartphone B2B dédiée et site web dédié)  Wla mise à disposition d’une solution clef en main (parc de véhicules et services auto partage) pour les Entreprises et les Collectivités locales via Renault Rent  Wpour le grand public des parcs en libre service accessibles 24 24 et 7 7 pour 1  heure comme pour 1  journée Ces parcs seront disponibles dans le réseau Renault Rent mais également sur des sites délocalisés au plus proche des utilisateurs Pour le B2C une application smartphone et un site web spécifiques sont proposés Les offres Renault MOBILITY s’appuient sur les solutions technologiques développées par RCI Mobility En juillet 2015 RCI a créé RCI Mobility filiale à 100 % destinée à développer les services d’autopartage en entreprise (B2B) mais aussi tout autre service de mobilité lié à la voiture L’objectif est de permettre aux entreprises ou collectivités locales de proposer à leurs collaborateurs des solutions de mobilité simples conviviales et agiles pour répondre à leurs besoins professionnels mais aussi personnels Les activités de RCI Mobility se développeront au bénéfice de toutes les marques de l’Alliance Renault Nissan en France et à l’international Au mois de septembre  2014 Renault s’est associé à l’entreprise Bolloré leader dans l’autopartage pour promouvoir le véhicule électrique (cf  1 1 5 8) La coopération porte sur trois volets  Wune société commune Bluealliance pour la commercialisation de solutions complètes d’autopartage de véhicules électriques en France et en Europe avec en particulier les services Bluely à Lyon et Bluecub à Bordeaux où des TWIZY sont venus compléter l’offre depuis le printemps 2015  Wune coopération industrielle depuis juillet  2015 pour l’assemblage des véhicules électriques Bluecar du groupe Bolloré à l’usine de Dieppe  Wune étude de faisabilité pour la conception le développement et la fabrication par Renault d’un véhicule électrique urbain LES BESOINS DES CLIENTS ET DES OPÉRATEURS DE MOBILITÉ Renault intègre également ces nouveaux usages dans son offre commerciale pour rendre les véhicules de série partageables et mutualisables Depuis 2013 ZOE et TWIZY peuvent être pré équipés pour l’autopartage pour permettre à l’opérateur de relever à distance les informations nécessaires à l’opération du service De même la connexion à l’Internet des véhicules de la marque avec le système multimédia R LINK et sa palette de services les prédisposent à ce genre d’utilisation en permettant l’intégration rapide des évolutions nécessaires C’est ainsi que Renault lance un nouveau service télématique qui permet de dématérialiser l’accès aux véhicules Renault connectés afin de permettre à différents utilisateurs d’accéder au même véhicule sans avoir la clef physique R Access proposé par Renault permet d’accéder sans les clefs à la voiture Renault connectée Ce service est déployé progressivement depuis 2016 en Europe (selon opportunités pays) Les principales cibles de ce service technique sont d’abord les loueurs courte durée loueurs longue durée et autopartageurs Les entreprises désireuses de souscrire à ce service doivent toutefois disposer de systèmes d’information et de ressources adaptées Le déploiement d’R Access est progressif sur l’ensemble de la gamme Renault avec comme premiers véhicules prédisposés les modèles CLIO ZOE et CAPTUR Renault est le 1 er  constructeur à proposer une solution standardisée un service technique activable à distance qui offre de nombreuses opportunités comme  Wproposer des véhicules en autopartage (B2B entre particuliers dans une communauté  etc )  Wproposer un service « Open 24 heures 24 » et 7j 7  Wlivrer directement dans les véhicules des clients  Waugmenter la capillarité du réseau de location LES ENJEUX DE MOBILITÉ DANS LA VILLE DURABLE Renault contribue aux réflexions collectives sur les systèmes de mobilité durable en ville en particulier sur la multimodalité À ce titre le Groupe participe aux réflexions sur la « Ville Durable à la française » dans le cadre d’un consortium privé qui réunit des grands groupes industriels français et des PME innovantes autour de la modélisation 3D de smart cities Renault parraine également plusieurs chaires qui alimentent cette réflexion comme la chaire Anthropolis à Centrale Supelec qui a vocation à développer les méthodes de conception de systèmes de mobilité centrées autour de l’usager ♦ GRI [G4 DMA] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 123 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOUS 2 de la mobilité ou la chaire franco japonaise sur la transformation des usages et l’évolution des modes de consommation de la mobilité à l’École des hautes études en sciences sociales (EHESS) Via l’Institut pour la Transition Énergétique VeDeCom il participe également à Opticities un projet européen sur la mobilité urbaine intelligente  normalisation et partage des données pour créer des navigateurs multimodaux et des outils d’optimisation de la logistique urbaine et de régulation du trafic Renault participe également à des projets coopératifs (au niveau France ou Europe) comme  WSCOOP  communication véhicule à véhicule et à l’infrastructure pour améliorer la sécurité et la mobilité  WAUTOMAT  collecte et partage de datas pour un marché de la mobilité Pour la 3 e  année consécutive Renault et l’Ambassade de France en Pologne parrainent l’opération Eco Miasto (éco ville) L’opération encourage la mise en œuvre de bonnes pratiques de développement durable dans les communes polonaises ainsi que les initiatives de la société civile pour le développement durable Elle récompense les villes polonaises les plus engagées dans les catégories de la mobilité durable la construction verte et la gestion des déchets Pour le développement de la mobilité électrique des pays émergents les recherches de l’IMD en Inde démontrent le potentiel des systèmes d’information pour améliorer l’offre d’électricité en apportant une plus grande prévisibilité et une optimisation des systèmes supplétifs Par ailleurs un ambitieux plan de smartgrid et de smart cities se développe au niveau gouvernemental à croiser avec une multitude d’initiatives de terrain proposant des offres de mobilité décarbonée Renault partage librement son expertise dans le domaine à travers de nombreuses tables rondes ou séminaires thématiques 2 2 2 5 DE LA PISTE À LA SÉRIE Le sport automobile continue d’être un laboratoire et une vitrine du savoir faire technologique de Renault pour le bénéfice des véhicules de série notamment de la gamme sportive L’année 2016 a marqué le retour de Renault en Formule 1 en tant qu’écurie avec Renault Sport Formula One Team Le losange confirme ainsi que la Formule 1 est l’expression ultime de la passion automobile et va poursuivre son pontage entre les hautes technologies développées pour la Formule 1 et les technologies de série La discipline reine du sport automobile permet également de booster la notoriété de la marque notamment dans des pays où Renault souhaite se développer davantage (Chine Inde Amérique latine…) Renault est également engagé comme partenaire technique en Formule E premier championnat 100 % électrique organisé par la FIA depuis 2014 et a contribué au lancement de ce championnat en exerçant sa double expertise tant dans la production de véhicules électriques que dans la compétition L’occasion de démontrer son savoir faire en matière de technologie électrique et d’encourager le développement de la mobilité électrique Renault s’est engagé sportivement avec l’écurie e dams Avec deux titres équipes et un titre pilotes l’écurie s’impose comme la référence depuis la naissance de la série en 2014 Renault s’investit pleinement dans cette discipline complètement inédite et particulièrement innovante Renault est également présent en compétition clients avec la Formula Renault 2 0 et la CLIO Cup côté circuit et la CLIO R3T côté rallye 2 2 3 Accessibilité économique  ♦ ♦ GRI [G4 DMA] Le Groupe Renault œuvre pour la démocratisation de la voiture à travers sa gamme dite « global access  » vendue sous la marque Dacia notamment en Europe et sous la marque Renault dans la plupart des autres régions du monde Ainsi le Groupe Renault propose une gamme de véhicules abordables pour les clients contraints financièrement ou soucieux d’investir le juste nécessaire dans un véhicule fiable et robuste La gamme global access correspond à un niveau de gamme moyen dans les pays émergents et à l’entrée de gamme en Europe Afin de proposer des voitures d’entrée de gamme sur les marchés émergents Renault a lancé en 2015 en Inde KWID un nouveau véhicule basé sur une plate forme commune de l’Alliance appelée CMF A Pour ces clients particuliers c’est souvent la possibilité d’acquérir pour la première fois un véhicule neuf plus sûr et moins polluant Les véhicules Dacia sont aujourd’hui commercialisés dans 44 pays et se sont vendus à plus de 4  millions d’exemplaires depuis le lancement de LOGAN en 2004 En 10  ans la marque s’est forgée une identité propre et a su faire de ses acheteurs de véritables ambassadeurs au travers d’une communauté très active Dacia a su fédérer ses clients autour de «  l’achat malin  » Dans de nombreux pays les clients se rassemblent autour de pique niques pour échanger et partager autour de valeurs communes  liberté d’esprit simplicité et générosité Ces événements communautaires sont de vrais moments de convivialité qui créent un lien fort entre les clients et la marque Sur les réseaux sociaux Dacia a déjà rassemblé plus de 3 millions de fans Facebook Concernant le service le Groupe Renault a développé une gamme d’offres de pièces de rechange afin de rendre la mobilité accessible au plus grand nombre Ainsi depuis 1998 Renault propose une gamme complète de pièces équivalentes en termes de sécurité et de fonctionnalité aux pièces d’origines des véhicules quelle qu’en soit la marque Commercialisée sous la marque Motrio et clairement adaptée aux besoins d’un véhicule de plus de trois ans la gamme Motrio totalise aujourd’hui plus de 7 000 références compatibles avec 45 marques automobiles et 1 635 véhicules Actuellement Motrio est présent dans plus de 35 pays à travers le monde et la marque s’est même dotée de sa propre enseigne de garages multimarques Fort de son succès Motrio poursuit logiquement son essor à l’international mais s’est également engagé sur la voie incontournable du digital et du e commerce pour rester toujours au contact de ses clients Par ailleurs Renault développe des alternatives à la pièce neuve depuis de nombreuses années GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 124 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 PROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOUS Renault a ainsi créé dès 2012 une offre après vente de pièces de réemploi Anticipant les obligations de la loi Royal sur l’utilisation de pièces issues de l’économie circulaire dans la réparation automobiles (qui entrera en vigueur en 2017) le réseau commercial Renault propose déjà en France des pièces dites de «  peau  » (capot ailes optiques etc ) d’occasion collectées et sélectionnées dans le réseau de centres VHU (véhicules hors d’usage) d’Indra Cette offre est particulièrement intéressante pour les clients dont les véhicules ne sont pas économiquement réparables avec uniquement des pièces neuves Enfin depuis plus de 60 ans Renault pratique l’échange standard c’est à dire la rénovation industrielle des pièces mécaniques telles que moteurs boîtes de vitesses démarreurs compresseurs directions… Les pièces usagées sont collectées dans le réseau commercial triées et remises à neuf selon un processus industriel rigoureux Commercialisées auprès des possesseurs de véhicules Renault sous l’appellation «  échange standard  » ces pièces de rechange rénovées sont proposées à un prix inférieur à celui d’une pièce neuve tout en conservant les mêmes exigences de qualité Voir chapitre 2 6 3 2 Renault est soucieux d’adapter la tarification des pièces de rechange en fonction de l’évolution de la valeur résiduelle de ses véhicules pour optimiser leur réparabilité en particulier en matière de réparation carrosserie Le coût de réparation est en effet un critère essentiel pour les assureurs afin d’éviter la mise à la casse prématurée Ainsi au cours de la vie d’un modèle Renault va faire évoluer le prix des pièces de rechange  par exemple après l’arrêt de production d’un modèle le prix des pièces de « peau » (capot ailes optiques etc ) va diminuer régulièrement chaque année de façon à adapter le prix de ses pièces à la valeur résiduelle des véhicules vieillissants 2 2 3 1 VERS UNE MOBILITÉ SOLIDAIRE LE PROGRAMME MOBILIZ Le programme Mobiliz (http group renault com engagements mobilite le programme renault mobiliz ) est un programme de social business qui apporte de s solutions entrepreneuriales pour résoudre des problèmes sociaux Initié en 2010 il a été officiellement lancé en France en j uillet 2012 Il vise à faciliter l’accès à la mobilité des personnes pour favoriser l’insertion et le retour à l’emploi Ce programme est élaboré en coopération avec des acteurs de l’économie sociale et solidaire du monde académique et des acteurs publics À ce titre Mobiliz a noué des partenariats pour promouvoir l’entrepreneuriat et faire émerger des projets de mobilité solidaire avec Ticket for Change et Les Pionnières Ticket for Change est une start up sociale qui déploie une pédagogie innovante pour changer la société par l’entrepreneuriat par exemple avec son MOOC (Massive Online Open Course) co créé avec HEC et suivi par 20 000 jeunes de plus de 140 pays Le réseau des Pionnières promeut l’entrepreneuriat féminin la création d’emplois locaux durables et l’innovation au sens large (technologie usage management société ) Le programme Mobiliz constitue pour le Groupe Renault un engagement stratégique de long terme un catalyseur d’innovation pour inventer et expérimenter des solutions de mobilité en faveur des populations en difficulté notamment celles dites Bottom Of the Pyramid (BOP) ou bas de la pyramide Le programme Mobiliz a pour objectif d’être déployé aussi largement que possible au sein de l’entreprise en France et dans tous les autres pays où Renault est présent Ce programme est source d’une forte motivation des salariés qui sont nombreux à exprimer leur souhait de s’y impliquer aux côtés des plus démunis et des laissés pour compte de la mobilité Le Groupe Renault décline cet engagement suivant trois axes distincts  1) Mobiliz Invest s a s Le Groupe Renault a créé une société d’investissement Mobiliz Invest s a s pour proposer un financement et un accompagnement adaptés à des entrepreneurs innovants qui développent des solutions de mobilité pour les personnes en difficulté Le capital de cette société est apporté par Renault à hauteur de 5  millions d’euros Mobiliz Invest est agréée « Entreprise Solidaire d’Utilité Sociale » (ESUS) Le Comité de d irection et d’i nvestissement (CDI)  est l’instance de gouvernance centrale de Mobiliz Invest s a s Présidé par Nadine Leclair l’«  Expert Fellow  » directrice des experts du Groupe Renault   le CDI est composé de 13  membres dont un représentant des salariés et deux personnalités externes spécialistes de l’investissement et de l’entrepreneuriat social Mobiliz Invest s a s a déjà soutenu huit entreprises en apportant un financement (en capital ou en dette) et un accompagnement de leur développement Intervenant dans le domaine de la mobilité solidaire elles sont pour la plupart reconnues de l’«  É conomie s ociale et s olidaire  » ou agréées ESUS Il s’agit de  WWIMOOV (ex Voiture & Co) association du Groupe SOS qui vise à lever les contraintes de mobilité des personnes en recherche d’emploi En 2016 ses 25 plates formes de mobilité ont accueilli plus de 10 100 personnes en réinsertion  et leur ont proposé des solutions de mobilité selon leurs besoins Ces solutions vont de l’accompagnement individualisé à la location à bas prix de différents moyens de transports Le soutien du Groupe Renault a permis de financer six nouvelles plates formes de mobilité en trois ans dont la plate forme du  Mans et celle de Saint Quentin en Yvelines Ces plates formes illustrent les liens étroits tissés entre le Groupe Renault et les territoires où les sites sont implantés WMOBILECO une société coopérative d’insertion basée à Montpellier qui a pour mission de permettre l’insertion de salariés par le développement de la mobilité électrique et l’intermodalité WCHAUFFEUR & GO une société coopérative dont l’objet était le déploiement d’une micro franchise solidaire de chauffeurs sans voiture pour la plupart d’anciens chômeurs longue durée WTHE GOOD DRIVE créée en 2014 par trois groupes d’associés (ECF Mobiliz Invest et trois associés privés) pour développer un système de formation très innovant à la conduite automobile qui combine conduite en circulation réelle et utilisation du numérique en s’appuyant notamment sur le potentiel de simulation des outils familiers du grand public  (smartphone tablette ordinateur…) Cette offre proposée au public via une plate forme Internet dédiée devrait permettre de réduire le coût du permis de conduire en particulier pour les publics en difficulté pour qui l’obtention du permis de conduire est souvent un obstacle à l’emploi WMOPeasy opérateur d’éco mobilité partagée proposant une solution connectée innovante «  Clem’ » en BtoB et BtoC pour le partage de véhicules et de trajets en co voiturage Le financement de Mobiliz Invest permettra d’expérimenter une offre sociale d’éco mobilité partagée de véhicules électriques adaptée aux bailleurs de l’habitat social et aux collectivités rurales ou péri urbaines souhaitant offrir une solution de mobilité partagée à une population pour laquelle la mobilité individuelle en propre est devenue un luxe qu’elle ne peut s’offrir GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 125 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOUS 2 WTOTEM mobi opérateur de mobilité et média urbain Le financement de Mobiliz Invest porte sur le développement d’une offre de location de TWIZY adaptée aux revenus modestes et aux quartiers « exclus » de la mobilité notamment grâce à la contribution des revenus de la publicité affichée sur les TWIZY et l’application TOTEM mobi Cette offre apporte une solution de mobilité « du dernier km » et aux personnes qui travaillent en « horaires décalés »  c’est une solution bon marché et complémentaire des transports en commun (en termes de zones desservies et de plages horaires) et du co voiturage WADIE l’Association pour le droit à l’initiative économique organisme de Micro crédit et d’accompagnement pour la création d’entreprise et l’emploi de personnes exclues du marché du travail et du système bancaire Le financement de Mobiliz Invest porte sur le développement de l’offre de Micro crédit pour l’emploi salarié destiné à la mobilité Depuis 2009 l’Adie propose des services de financement à des personnes exclues du crédit bancaire qui souhaitent accéder à ou se maintenir dans un emploi salarié le Microcrédit pour l’emploi salarié (MCES) (7 millions d’euros de production en 2014 et une tendance à la hausse pour doubler en 2017) Il s’agit dans 90 % des cas de les aider à résoudre des problèmes de mobilité en finançant l’achat la réparation ou la location d’un véhicule ou encore le permis de conduire L’Adie et Mobiliz Invest partagent une même vision de la mobilité durable adaptée aux besoins des personnes à faible revenu ou en situation de précarité comme moyen d’accéder à ou de se maintenir dans l’emploi WABEILLES MULTIMEDIA éditeur d’un logiciel intelligent de formations au secourisme La formation a fait preuve de son efficacité pédagogique prouvée par une expérimentation menée avec le soutien de la région Ile de France La formation devient ainsi accessible facilement sur différents supports informatiques (ordinateur smartphone et tablette) et à bas coût Le financement de Mobiliz Invest permettra d’adapter le logiciel au secourisme routier en particulier pour les jeunes candidats au permis de conduire Dans le cadre de l’épargne salariale Renault propose depuis février 2015 un Fonds commun de placement d’entreprise (FCPE) «  Renault Mobiliz solidaire » pour permettre aux collaborateurs de donner plus de sens à leur épargne et pour les associer plus largement aux projets d’entrepreneuriat social soutenus par Mobiliz Invest Le FCPE a été créé avec l’aval des organisations syndicales (en Comité central d’entreprise le 12 février 2015) Il remplace à compter du 3 mars 2015 le FCPE Impact ISR «  Rendement solidaire  » dans la gamme du plan d’épargne groupe Une partie des sommes placées par les collaborateurs dans ce FCPE (correspondant à la partie solidaire de 5  à 10  % des actifs conformément à la loi) est investie dans Mobiliz Invest afin de contribuer au financement des projets solidaires accompagnés dans le cadre de Mobiliz Invest Le fonds est géré par la société Ecofi Investissements (Groupe Crédit Coopératif)  il a reçu l’agrément de l’Autorité des marchés financiers le 30 janvier 2015 Le fonds a obtenu le Label Finansol qui distingue les produits d’épargne salariale solidaire le 10 décembre 2015 Les représentants des salariés Renault porteurs de parts sont largement associés à sa gouvernance avec huit des 10 sièges au Conseil de Surveillance Ce sont près de 3  500 salariés qui détiennent des parts de ce FCPE Renault Mobiliz solidaire Une part de leur épargne salariale solidaire s’élevant à 650KE est un complément de ressources pour financer des projets solidaires soutenus via Mobiliz 2) Les Garages Renault Solidaires (GRS) Des garages du réseau Renault se portent volontaires pour aider des publics à faibles revenus identifiés par des prescripteurs sociaux (associations plates formes de mobilité organismes sociaux acteurs de l’emploi etc ) en leur proposant des offres d’entretien ou de réparation à prix coûtant avec la qualité de service du Groupe Renault En 2016 plus de 1 200 clients ont été orientés vers ce dispositif Une offre complémentaire disponible dans certains Garages Renault Solidaires peut permettre d’acquérir des v éhicules d’o ccasion (VO) révisés et garantis pour des prix voisins de 3 000 euros Mais le nombre restreint de VOs correspondants à ces critères reste un frein au développement de cette solution C’est la raison pour laquelle le Groupe Renault a créé en lien avec l’Action Tank Entreprise et Pauvreté (voir ci dessous) une offre de l ocation l ongue d urée (LLD) avec option d’achat sur des v éhicules p articuliers (VP) neufs (Dacia Sandero à partir de 84 € TTC par mois) et v éhicules u tilitaires (VU) (Kangoo à partir de 141 € TTC par mois) Ces offres s’adressent exclusivement à des personnes qui ne sont pas éligibles au crédit classique La DIAC est partie prenante dans cette opération Le Programme Mobiliz compte à fin 2016 près de 350  Garages Renault Solidaires répartis sur l’ensemble du territoire Enfin Mobiliz se dotera en 2017 d’un site Web interactif dédié afin d’augmenter sensiblement le nombre de prescriptions et par conséquent son impact social 3) La chaire « Entreprise & Pauvreté » de HEC Paris Le Groupe Renault parraine cette chaire et travaille ainsi avec l’enseignement et la recherche à la formation des jeunes générations et à la construction de nouvelles solutions d’entrepreneuriat social Le Groupe Renault collabore également à l’Action Tank Entreprise et Pauvreté présidé par Martin Hirsch (DG de l’Assistance Publique des Hôpitaux de Paris (APHP)) et Emmanuel Faber (DG de Danone) pour partager les connaissances existantes sur le Social Business échanger avec les autres entreprises engagées dans cette démarche et bénéficier du soutien et des conseils d’experts 2 2 4 Accessibilité physique  ♦ ♦ GRI [G4 56 G4 DMA G4 12 G4 EN32 G4 EN33 G4 LA14 G4 LA15 G4 HR1 G4 HR10 G4 HR11 G4 SO9 G4 SO10] Depuis près de 30  ans Renault innove en faveur des personnes à mobilité réduite Au travers de sa filiale Renault Tech Renault est leader européen sur l’activité d’aménagement de véhicules pour le Transport de Personnes à Mobilité Réduite Tous les ans plus de 1  000  véhicules adaptés sortent de l’usine d’Heudebouville en Normandie Que ce soit pour le transport d’un ou plusieurs usagers en fauteuil roulant ou l’aménagement d’aide à la conduite ou d’accès au véhicule Renault Tech permet aux personnes en situation de handicap moteur de trouver une solution de mobilité leur permettant de se déplacer à nouveau en toute autonomie et en toute sécurité Cette offre est disponible dans l’ensemble du réseau de distribution français ainsi qu’à l’international via les filiales Renault ou des distributeurs indépendants https www renault fr vehicules mobilite reduite html GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 126 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ASSURER LA LOYAUTÉ DES PRATIQUES DANS TOUTE LA CHAÎNE DE VALEUR 2 3 Assurer la loyauté des pratiques dans toute la chaîne de valeur   ♦ ♦ GRI [G4 56 G4 DMA G4 12 G4 EN32 G4 EN33 G4 LA14 G4 LA15 G4 HR1 G4 HR10 G4 HR11 G4 SO9 G4 SO10] 2 3 1 Éthique des affaires  ♦ La prospérité et le développement d’une entreprise sont largement fondés sur la confiance qu’elle donne à l’ensemble de son environnement social et notamment sur celle qu’elle inspire à ses parties prenantes que sont ses salariés ses clients ses actionnaires ses partenaires et ses fournisseurs À travers sa Charte éthique à destination de tous les salariés et sept Codes de déontologie dédiés Renault réaffirme l’engagement collectif du Groupe à instaurer et développer cette confiance Les Codes de déontologie dédiés sont rédigés à destination des fonctions de l’entreprise pour lesquelles une exigence éthique renforcée est particulièrement nécessaire Ils sont constitués d’un ensemble de règles de bonne conduite pour en régir le fonctionnement au regard de leur mission Les règles qui figurent dans les Codes de déontologie dédiés sont techniques juridiques et bien sûr également morales Le détail du dispositif éthique figure dans le Rapport du Président au chapitre 3 1 4 2 3 2 RSE et chaîne d’approvisionnement  ♦ Les achats représentent l’équivalent de 70 % du chiffre d’affaires de Renault De ce fait la performance des fournisseurs est essentielle à l’activité du Groupe Renault Toute défaillance de leur part qu’elle soit liée à la qualité des pièces livrées à un problème logistique à la dégradation de leur santé financière peut avoir un impact considérable tant sur la production des usines Renault que sur le déroulement des projets Les processus d’achats relèvent donc d’une question stratégique pour l‘Entreprise et participent à sa pérennité au travers d’actions majeures en particulier  Wmesurer et encadrer l’atteinte par les fournisseurs des objectifs QCD (Qualité Coût Délai)  Wsoutenir la mise en œuvre de la stratégie Achats définie en cohérence avec les orientations stratégiques du Groupe Renault  Wsélectionner les fournisseurs et développer une relation solide et durable qui soit mutuellement profitable tout en assurant un avantage compétitif pour le Groupe Renault  Wcontribuer à l’image de marque du Groupe Renault au travers de la qualité des approvisionnements 2 3 2 1 LE CONTEXTE RÉGLEMENTAIRE ET NORMATIF Alors qu’auparavant la gestion des risques notamment sociaux et environnementaux dans la chaîne d’approvisionnement relevait essentiellement d’une démarche volontaire le contexte législatif et normatif évolue pour guider les multinationales mais également pour étendre leur responsabilité LE CONTEXTE RÉGLEMENTAIRE ET NORMATIF Pour maîtriser les risques RSE pouvant impacter à la fois son image et sa chaîne d’approvisionnement et anticiper les futures réglementations Renault a intégré le respect des exigences sociales et environnementales dans les standards éthiques communiqués aux fournisseurs L’évaluation RSE des fournisseurs est ainsi incluse dans les critères de sélection au même titre que la qualité la santé financière les coûts ou les capacités industrielles et logistiques (cf   2 3 2 5) Pour aller plus loin dans cette démarche Renault accompagne ses fournisseurs en les aidant à identifier des opportunités de progrès et en partageant les bonnes pratiques GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 127 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ASSURER LA LOYAUTÉ DES PRATIQUES DANS TOUTE LA CHAÎNE DE VALEUR 2 2 3 2 2 UN CODE DE DÉONTOLOGIE DÉDIÉ La fonction achat fait partie des sept métiers disposant d’un Code de déontologie dédié complémentaire de la Charte éthique Ce Code de déontologie est destiné à l’ensemble des responsables et collaborateurs de la Direction des achats et de Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO) et à tous ceux qui dans le Groupe Renault et ou pour le Groupe Renault sont amenés à être en relation avec les fournisseurs et ou à influencer l’acte d’achat Le code s’applique à tous les processus achats du Groupe Renault et notamment au respect de la stratégie de Renault à la sélection des fournisseurs aux revues de performance et plus généralement à toute relation ou communication avec un fournisseur À destination des collaborateurs du Groupe il est complété par les Renault Nissan CSR Purchasing Guidelines déployés auprès de nos fournisseurs 2 3 2 3 UNE ORGANISATION ACHATS SPÉCIFIQUE RSE  ♦ Une organisation a été mise en place à la fois pour veiller à l’application des standards de Renault (cf  2 3 2 4) via des évaluations ou audits mais surtout pour accompagner les fournisseurs dans le progrès nécessaire à l’atteinte des exigences de Renault  Wune équipe centrale chargée d’apporter le soutien nécessaire aux fournisseurs afin de les aider à progresser lorsque le niveau mesuré est jugé insuffisant  Wun réseau international composé d’une centaine de correspondants locaux experts qualiticiens achats formés à la RSE et partageant la même méthode d’évaluation  Wune plate forme i nterne qui permet à la fois de communiquer aux acheteurs les informations relatives à leurs fournisseurs (notes forces faiblesses avancement du plan d’action et avis général du service développement durable) et d’échanger avec les fournisseurs sur les plans d’action  Wdes processus partagés par tous les acheteurs dans le monde entier intégrant les critères RSE dans la sélection de nouveaux fournisseurs les appels d’offres et le choix final du fournisseur  Wdes indicateurs de performance tels que le pourcentage de la masse d’achat couverte par une évaluation du risque potentiel RSE 2 3 2 4 UNE POLITIQUE ET DES STANDARDS RSE FOURNISSEURS Les exigences  RSE de Renault ont été transposées pour les fournisseurs dans les standards ci dessous élaborés progressivement depuis 2004 Ceux ci font l’objet d’un processus de gestion dynamique afin de prendre en compte les évolutions réglementaires et d’ancrer la démarche chez les fournisseurs  Wd éclaration des droits sociaux fondamentaux (2004)   Destinée aux collaborateurs de Renault elle a été transposée pour les fournisseurs qui doivent la signer pour être intégré au panel Elle a fait l’objet d’une refonte en juillet  2013 suite à la signature de l’accord avec IndustriAll Global Union (cf  2 4 4 2) Envoyée aux fournisseurs depuis 2014 elle est diffusée progressivement aux nouveaux fournisseurs à l’occasion de leur entrée au panel Il est demandé aux fournisseurs de diffuser cet accord à leurs propres fournisseurs  WRenault Nissan Purchasing Way (2006)   Diffusé à tous les fournisseurs de rang  1  dans le monde il permet de partager une vision des valeurs et des procédures d’achats similaires Ce guide rappelle les missions détaille les outils et processus spécifiques relatifs à la sélection des fournisseurs au soutien technique à leur apporter aux partenariats et il insiste particulièrement sur les valeurs essentielles pour l’alliance Renault Nissan  respect mutuel transparence confiance  WRenault Nissan CSR Purchasing Guidelines (2010 révisé 2015) Diffusé à tous les fournisseurs de rang 1 dans le monde il synthétise les attendus de Renault et Nissan vis à vis de leurs fournisseurs en matière de sécurité et qualité de droits humains et du travail d’environnement de conformité de non divulgation d’informations II a été rediffusé en février  2014 avec les objectifs qualité 2013 à tous les fournisseurs qui livrent des pièces aux usines Renault puis de nouveau mis à jour fin 2015 pour une diffusion début 2016 Il est demandé aux fournisseurs de déployer ces guidelines auprès de leurs propres fournisseurs Ce document a fait l’objet d’une importante remise à jour en décembre  2015 pour insister sur la nécessité de conformité aux lois et textes réglementaires et demander aux fournisseurs de faire évaluer leur conformité aux attentes RSE de l’alliance Renault Nissan Ce texte est diffusé depuis janvier 2016 aux fournisseurs  WRenault Green Purchasing Guidelines (2012 révisé 2015) Diffusé à tous les fournisseurs de rang 1 il décrit les attendus en matière de management environnemental de politique substances et recyclage pour les pièces et matières livrées et le management des préparations chimiques utilisées dans les processus industriels à destination de Renault Il a fait l’objet d’une révision fin 2015 pour assurer la cohérence de sa structure avec Nissan et prendre en compte la problématique de la mobilité durable ♦ GRI [G4 DMA] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 128 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ASSURER LA LOYAUTÉ DES PRATIQUES DANS TOUTE LA CHAÎNE DE VALEUR 2 3 2 5 DES RISQUES RSE IDENTIFIÉS ET ÉVALUÉS Renault effectue une cartographie des risques potentiels RSE de ses fournisseurs selon différents critères  risques pays risques sociaux et environnementaux liés aux procédés industriels non respect de la norme ISO14001 plus tout autre risque spécifique identifié L’évaluation des risques potentiels RSE fournisseurs est réalisée soit par des auditeurs internes indépendants (évaluation sur site) soit par des organismes externes spécialisés (évaluation self assessment et conformité) CATÉGORIE DE RISQUE DES FOURNISSEURS L’objectif de Renault est de couvrir en priorité les pays à risque et les fournisseurs représentant la masse d’achat la plus significative Pour ce faire tous les fournisseurs de pièces dont la masse d’achat est supérieure à un million d’euros doivent faire l’objet d’une évaluation Les Indicateurs suivis relèvent de trois catégories  Wproportion de la Masse d’Achats évaluée par un tiers externe  Wproportion de la Masse d’Achats évaluée par un tiers externe disposant d’une note « bonne – très bonne »  Wproportion de la Masse d’Achats validée ISO  14001 (pour les achats Pièces ) Évaluation RSE 2016 *(en % de la Masse d’Achats) Pièces Services Total Taux d’évaluations RSE effectuées Évaluation Origine  2010 201690 2 % 68 7 % 85 8 % Évaluation 3 ans  2014 201677 2 % 60 2 % 73 7 % Évaluation année  201648 1 % 34 7 % 45 4 % Taux d’évaluations RSE « Bonnes – Très Bonnes » Évaluations 3 ans « B TB » Évaluations 3 ans 75 2 % 76 9 % 75 5 % Évaluations 3 ans « B TB » Total Masse Achats 58 1 % 46 2 % 55 6 % Taux de conformité ISO 14001 Conformité ISO 1400192 6 % Ns Ns * Notations 2016 appliquées aux Masses d’Achats 2015 2 3 2 6 UN DIALOGUE COLLECTIF EN FRANCE Renault participe aux travaux de la Plate forme de la filière automobile qui a été créée en 2009 comme lieu permanent de concertation et d’échanges entre tous les acteurs de l’industrie automobile en vue de préparer et réussir la mutation de celle ci et de ses métiers Elle réunit les grands acteurs de l’industrie le Comité des constructeurs français d’automobiles (CCFA) et les grandes fédérations d’équipementiers (Fiev) et de sous traitants rassemblés dans le Comité de liaison des industries fournisseurs de l’automobile (Clifa) La plate forme de la filière automobile a pour objectif de coordonner tous les acteurs dans les domaines suivants  Wla recherche l’innovation les techniques et la normalisation associée  Wles métiers les compétences et les formations  Wl’excellence industrielle  Wles stratégies et les mutations Par ailleurs Renault réunit également le Top  200  de ses fournisseurs principaux  Wannuellement à l’occasion de la convention fournisseurs qui a pour objectif de donner de la visibilité sur la stratégie du Groupe Renault Nissan  Wplusieurs fois par an afin de leur présenter les prévisions de volume  Wc haque périmètre achats réunit annuellement ses fournisseurs majeurs lors de revues de performance afin d’identifier les difficultés rencontrées et construire ensemble des plans de progrès qu’il s’agisse de qualité coûts délais ou RSE 2 3 2 7 CO INNOVATION Renault renforce également ses relations avec ses fournisseurs grâce à une approche partenariale en les encourageant à innover Des revues annuelles sont réalisées avec le top management des fournisseurs majeurs afin d’identifier des innovations potentielles Ce processus est étendu aux PME et start up innovantes à travers notamment la mise en place d’un réseau mondial d’O pen I nnovation L ab Depuis 2008 une politique d’élaboration de contrats de co innovation a été mise en place avec les fournisseurs Elle définit à la fois le contenu technique et les conditions juridiques de partage En 2016 13 contrats de co innovation ont été signés avec des fournisseurs Depuis 2010 des journées technologiques sont organisées par les Directions métiers et la Direction des achats Ces journées permettent aux fournisseurs de présenter dans d’excellentes conditions leurs innovations aux experts Renault GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 129 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ASSURER LA LOYAUTÉ DES PRATIQUES DANS TOUTE LA CHAÎNE DE VALEUR 2 2 3 3 RSE et réseau de distribution Ce n’est pas au monde de s’adapter à l’automobile mais c’est à l’automobile de s’adapter à l’Homme Telle est la vision de Renault  « Renault entreprise innovante et proche des gens rend la mobilité durable accessible à tous  » Cette vision trouve son expression dans les processus de relations et de dialogue avec les clients et leurs représentants comme les organisations de consommateurs ou les nombreuses associations en relation avec la marque qui se sont créées à travers le monde Au sein de la Direction commerciale du Groupe et afin d’inviter nos réseaux commerciaux à s’engager dans des actions en ligne avec nos engagements sociétaux un Prix Spécial RSE a été décerné pour la première fois en 2016 à nos concessionnaires (ou établissements RRG) les plus méritants Cette année encore ils seront récompensés lors de la cérémonie des Dealers Of The Year (DOTY) 2 3 3 1 UN CODE DE DÉONTOLOGIE DÉDIÉ Les activités de commerce contribuent au développement de l’entreprise et à l’accroissement de ses activités et de ses parts de marchés en particulier par la satisfaction de ses clients Ces activités doivent aussi contribuer à la notoriété positive de l’entreprise et de ses pratiques notamment par la qualité de ses services de ses produits par la qualité de ses relations avec ses clients ses partenaires et le public en général La fonction commerce fait également partie des sept métiers disposant d’un Code de déontologie dédié complémentaire de la Charte éthique Le Code de déontologie commerce s’adresse à l’ensemble des responsables et collaborateurs de la Direction commerciale Groupe et à tous ceux qui au sein du Groupe Renault sont en relation avec les clients et ou peuvent influencer l’acte de vente Le code s’applique à tous les processus de vente du Groupe Renault aux activités relatives aux clients particuliers aux flottes et au réseau commercial et aux opérations de publicité et de marketing 2 3 3 2 LA SATISFACTION CLIENT La satisfaction client est un facteur clé de la fidélisation de conquête et ainsi du développement durable de Renault Les processus permettant d’améliorer la satisfaction des clients sont basés sur des standards d’écoute et de dialogue avec les clients de la phase amont (études des attentes et besoins au sein de la Direction de la connaissance clients Direction du produit) à la phase aval lors de la commercialisation du véhicule et des services associés et aussi lors du traitement d’éventuelles réclamations au travers du déploiement de campagnes de rappel de véhicules (cf  2 3 3 4) Dès 2015 la création et le rattachement de la Direction de la qualité et de la satisfaction client au Comité exécutif du Groupe Renault entérine la satisfaction client comme axe majeur de la stratégie de développement du Groupe En 2016 cette Direction de la qualité et de la satisfaction client a évolué pour devenir totalement transversale au Groupe de l’amont à l’aval Elle s’appuie sur l’Overall Opinion (OaO) indicateur de tête créé en 2015 dans l’ensemble des opérations du Groupe L’Overall Opinion mesure l’opinion générale qu’a un panel de personnes ayant l’intention d’acheter un véhicule dans les trois ans sur un marché donné Cette mesure et son pilotage permettent de faire progresser la notoriété positive des marques et modèles du Groupe sur un marché donné et cartographient leur positionnement relatif à la concurrence Trois leviers font progresser la bonne opinion des clients automobile  1) la notoriété  faire connaître les marques et les modèles au travers d’actions marketing classiques de présence dans les médias spécialisés mais également au travers de partenariats avec des acteurs locaux  2) l’attractivité des modèles et des services  elle passe par une offre qui réponde aux besoins et attentes des clients pour chaque marché et se mesure au travers de la tonalité positive des comptes rendus établis par les médias spécialisés des leaders d’opinions sur les réseaux sociaux et bien entendu des performances commerciales qui en découlent  3) la Qualité et la Satisfaction Client  pour les clients déjà possesseurs d’un véhicule Renault et utilisateurs de ses services la mesure de leur satisfaction comme de leurs motifs d’insatisfaction permet d’engager de manière très réactive des boucles de progrès Par l’écoute attentive des clients Renault comme ceux des autres marques il est possible de challenger nos équipes internes pour rapidement positionner les produits et services du Groupe parmi les meilleurs au sein des marchés concurrentiels La stratégie Qualité et Satisfaction Client est supportée par le Plan de Satisfaction Client triennal qui comporte 7 leviers fondamentaux  1) la Conformité 2) et la Réactivité sont les pierres angulaires préalables à toute ambition de progrès 100  % de conformité aux standards aux politiques métiers et processus de l’entreprise sont demandés dans l’ensemble des fonctions de l’entreprise ainsi qu’à nos fournisseurs En complément en cas d’incident ou d’insatisfaction majeure remonté par nos clients il convient d’être extrêmement réactif dans la prise en charge l’analyse et la correction du problème  3) la Qualité perçue 4) et la Durabilité sont des accélérateurs de Satisfaction Client et de valeurs résiduelles de nos produits par le positionnement de cibles qui challengent les meilleurs de nos concurrents  5) la Qualité de service du plan satisfaction client de Renault appelé C@ RE2 0 (Customer @pproved Renault Experience) est dans la continuité logique de ce que Renault avait déjà lancé en 2005 avec PER4 (Plan d’Excellence Renault) et en 2012 avec C@RE C@RE2 0 doit assurer au client une expérience simple personnalisée et interactive sur l’ensemble de son «  parcours de vie  » avec Renault de la phase de recherche sur le web en passant par la remise du véhicule en concession ou durant la phase d’entretien Ce dispositif s’appuie sur un ensemble de moyens mis à disposition des pays pour  Wla formation de la force de vente et d’après vente Wl’évaluation de l’expérience client en se basant sur des enquêtes régulières dans l’ensemble des pays permettant d’être très réactif face à l’évolution des marchés et des attentes clients De plus les Services de Relation Client (SRC) présents dans 35  pays restent quotidiennement à l‘écoute de nos clients quelles que soient leurs questions ou leurs réclamations sur l’ensemble des domaines de vente et d’après vente et pour toute information produits et services Le but de Renault est d’être disponible pour le client ou le prospect quel que soit le point de contact qu’il choisisse (web concession téléphone) et d’établir avec lui une relation de confiance sereine qui l’amènera à rester fidèle aux marques du Groupe Renault  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 130 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ASSURER LA LOYAUTÉ DES PRATIQUES DANS TOUTE LA CHAÎNE DE VALEUR 6) l’adéquation aux attentes clients est la tour de contrôle du plan de satisfaction client en s’assurant que l’ensemble des orientations produits et services de leur processus de développement et de validation répondent à un besoin et une attente client sur un marché donné Il s’assure également de la prise en compte des attentes spécifiques incontournables à chacun des marchés Renault s’attache aussi à répondre aux besoins de mobilité spécifiques des populations en situation de fragilité économique ou de handicap (cf  2 2 3 1 et 2 2 4)  7) enfin la Communication assure la promotion de nos réussites et progrès en termes de Qualité et Satisfaction client Il s’agit en interne de valoriser les réussites collectives régionales et locales dans ce domaine afin de faire de chacun de nos salariés des ambassadeurs de la marque sur la base d’éléments objectifs et comparés avec nos concurrents Il s’agit également d’alimenter les équipes de communication extérieure avec les éléments objectifs de nos progrès Pour ancrer la satisfaction du client dans les actions quotidiennes de chaque collaborateur un programme de formation spécifique a été mis en place à l’échelle mondiale en 2015 Il permet à chacun d’une part de développer ses connaissances sur le Plan Satisfaction Client d’autre part de contribuer activement à l’amélioration de la satisfaction du client 2 3 3 3 PROMOTION DE LA RSE DANS LE RÉSEAU COMMERCIAL Renault veille à la préservation de l’environnement et de la santé dans tous les aspects de la vente et de l’après vente de ses véhicules ce qui passe par la mise en œuvre du management environnemental au sein de son réseau commercial mais aussi la maîtrise de la composition et de l’empreinte environnementale des produits pièces et accessoires commercialisés ou utilisés pour l’entretien de ses véhicules et enfin le recyclage et la valorisation des véhicules et pièces en fin de vie Ces points sont développés en 2 6 2 2 2 3 3 4 COMMUNICATION RESPONSABLE COMMUNICATION ENVIRONNEMENTALE Partenaire des Conférences de Paris (COP21 2015) et de Marrakech (COP22 2016) sur le Climat lors desquelles il a mis une flotte de véhicules électriques à la disposition des délégués accrédités par l’ONU (voir encadré en 2 6 3 1 Énergie et changement climatique ) Renault a principalement axé ces deux dernières années sa communication environnementale sur les bénéfices du véhicule électrique pour l’environnement et la santé publique La capacité de ce dernier à réduire significativement la contribution du transport individuel au réchauffement climatique et à la pollution urbaine et les synergies possibles avec le développement des énergies renouvelables ont notamment été mises en avant (pour plus de détails se reporter aux 2 6 3 1 et 2 6 3 5) Renault s’est également fait l’écho en 2016 de l’atteinte avec un an d’avance de l’objectif de réduction de son empreinte carbone qu’il s’était fixé pour fin 2016 (voir 2 6 3 1) et de sa sélection dans la CDP A List qui regroupe les entreprises considérées par l’organisation internationale CDP comme les leaders mondiaux en matière de lutte contre le changement climatique (voir 2 6 3 1 et 2 9 6 1) Enfin en lien avec l’actualité le Groupe a communiqué en 2016 sur le plan d’action qu’il met en œuvre pour réduire les émissions polluantes de ses véhicules à motorisations diesel (voir 2 6 3 5 pour plus de détails sur le sujet) SIGNATURE ECO2 Dans le cadre du déploiement des nouvelles stratégies de marque du Groupe Renault la signature ECO2 lancée en 2007 a évolué en juillet  2015 La nouvelle signature ECO2 s’applique désormais uniquement à la marque Renault et vise à mettre en avant les versions les plus compétitives et performantes en termes d’émissions de CO 2 à l’usage A fin 2016 10 modèles représentant 98% des ventes de véhicules particuliers de la marque Renault en Europe sont disponibles dans une version ECO2 ou Z E («zéro émission au roulage») La réduction de l’empreinte environnementale des véhicules badgés ECO2 par rapport aux modèles qu’ils remplacent est aussi mesurée par une Analyse de cycle de vie comparative soumise à une revue critique d’experts indépendants (cf  2 6 2 1) La fabrication du véhicule dans une usine certifiée ISO 14001 qui constitue un engagement fondamental de l’entreprise (100 % des sites industriels du Groupe sont certifiés ISO 14001 depuis 2008) n’est plus mise en avant dans les critères distinctifs de la signature ECO2 mais reste une de ses conditions d’attribution ANALYSES DE CYCLE DE VIE (ACV) DES VÉHICULES Dans une optique de transparence sur les performances environnementales de ses véhicules et afin de répondre aux demandes des publics les mieux avertis Renault fait le choix de rendre publiques les analyses de cycle de vie de ses véhicules Les ACV des véhicules mis sur le marché depuis septembre 2014 (Nouvelle TWINGO et modèles ultérieurs) réalisées suivant une méthodologie actualisée (cf   2 6 2 1) sont mises en ligne sur le site group renault com avec leur revue critique par un expert indépendant dès leur finalisation Les ACV de ZOE et KANGOO Z E actualisées suivant la dernière méthodologie ACV sont également disponibles sur demande CAMPAGNES DE RAPPEL En cas de risque éventuel ou avéré mettant en cause la sécurité ou la réglementation du produit et nécessitant une opération impérative sur les véhicules concernés le Groupe Renault procède à une campagne de rappel dit OTS «  Opération Technique Spéciale  » Cette procédure est appliquée dans l’ensemble des pays de commercialisation Il existe trois niveaux d’information  Wune information aux autorités nationales dans les pays de commercialisation (dans le respect de la législation en vigueur dans ces pays)  Wl’envoi au client d’une lettre recommandée avec accusé de réception décrivant le défaut éventuel et son effet Le client est invité à prendre rendez vous dans le réseau Renault Une lettre de relance est envoyée en cas de besoin  Wla mise en ligne sur MyRenault (accessible sur les sites Internet de Renault et les applications Android iOS) En parallèle le réseau Renault est informé de l’OTS avec partage des informations nécessaires afin de  Widentifier les véhicules concernés  Wintervenir pour éliminer le risque  Wrépondre aux questions des clients À tout moment lors de la réception d’un véhicule le réseau doit impérativement interroger la base de données OTS pour voir si le véhicule est concerné En cas d’OTS identifié le véhicule ne peut être restitué sans correction du le défaut GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 131 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ASSURER LA LOYAUTÉ DES PRATIQUES DANS TOUTE LA CHAÎNE DE VALEUR 2 COMMUNICATION PUBLICITAIRE En France Renault soumet la plupart de ses projets publicité au Conseil de l’Autorité de régulation professionnelle de la publicité (ARPP – nouveau BVP) Renault a signé en 2008 la Charte d’engagements des annonceurs pour une communication responsable initiée par l’Union des annonceurs (UDA) Dans cette optique un programme de dématérialisation des supports à destination du réseau a été poursuivi en mettant en place des espaces de partage électroniques via le web Pour compléter cette économie de production de supports un projet de supports de publicité sur le lieu de vente (PLV) réutilisable a été lancé pour limiter les éléments jetables très consommateurs de papier 2 3 3 5 PROTECTION DES DONNÉES PERSONNELLES  ♦ Dans la perspective de sa transformation digitale et des évolutions de ses activités autour de la connectivité et de la «  data  » le Groupe Renault a organisé ses équipes pour renforcer avec le CIL ses actions en matière de protection des données personnelles et de la vie privée de ses salariés et de ses clients Le Groupe Renault a également participé aux travaux lancés par l’autorité de protection des données personnelles en France la Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés («  CNIL  ») pour l’élaboration d’un pack de conformité «  Véhicule connecté  » Le véhicule connecté qui induit le traitement de données personnelles de ses utilisateurs constitue un enjeu de développement et d’innovation Cette démarche qui est également portée au niveau européen a pour objectif de constituer une « boîte à outils » de la conformité spécifique au véhicule connecté et de privilégier une démarche de « privacy by design » L’année 2016 a également été marquée en mai par l’entrée en vigueur du règlement européen (UE 2016 679) sur la protection des données à caractère personnel qui s’appliquera aux entreprises de l’UE ainsi qu’aux entreprises non européennes qui s’adressent à des E uropéens à partir du 25 mai 2018 Pour anticiper ces changements Renault a lancé un programme impliquant les entités du Groupe Nissan et ses partenaires qui a vocation à mettre en place une organisation une gouvernance des processus et des outils destinés à protéger les données personnelles de ses salariés et de ses clients Ce point est également détaillé en 3 1 4 3 2 3 3 6 FINANCEMENT RESPONSABLE À travers le monde le groupe RCI Banque assure le financement des ventes des véhicules des marques du Groupe Renault et selon les Régions de Nissan Dans ses activités à destination des clients particuliers et entreprises elle propose des crédits pour l’acquisition de véhicules neufs et d’occasion la location avec option d’achat du crédit bail la location longue durée et un ensemble de services associés pour l’entretien et assurance des véhicules vendus Lors de toute opération RCI Banque s’assure que les produits financiers commercialisés sont adaptés aux besoins du client et à sa capacité de remboursement Par ailleurs la Diac institution financière filiale de RCI Banque a choisi de participer au projet Garages Renault Solidaires en proposant une offre de financement en micro crédit pour les clients précaires éligibles au programme Mobiliz (cf  2 2 3 1) ♦ GRI [G4 DMA] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 132 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE 2 4 Capital humain  engagés pour une croissance durable   ♦ ♦ GRI [G4 20 G4 21] 124 849 salariés hommes et femmes (en CDI et CDD) constituent le capital humain du Groupe Renault en  2016 et ce dans les 121  entités et 37  pays dans lesquels Renault est implanté Ils contribuent à la croissance du Groupe par leurs compétences leur motivation et parce qu’ils reflètent au mieux la diversité et donc les attentes des clients du Groupe Engagé pour une croissance durable Renault met en œuvre une politique RH globale équitable et compétitive Les standards processus et politiques RH mondiales garantissent un cadre de référence unique et transparent source d’équité de motivation et de performance pour l’ensemble des salariés Depuis avril  2014 la fonction RH fait partie des domaines renforcés de convergence au sein de l’alliance Renault Nissan L’objectif est d’accompagner la croissance des deux groupes et d’augmenter les synergies en faisant bénéficier Renault et Nissan des meilleures pratiques RH Pour soutenir la performance durable du Groupe Renault met en œuvre une politique RH centrée sur 3 priorités  Woptimiser l’allocation des ressources et développer les compétences associées  Wdévelopper les talents et promouvoir la diversité  Wsoutenir l’engagement des salariés Ces priorités et politiques sont établies et déployées dans le monde dans le respect de la qualité du dialogue social Renault le Comité de groupe Renault et IndustriALL Global Union ont signé un accord cadre mondial «  s’engager ensemble pour une croissance et un développement durables  » le 2  juillet 2013 pour prendre en compte les nouvelles exigences économiques et sociales et accompagner la stratégie internationale du Groupe s’engageant ainsi conjointement sur cinq axes d’action majeurs dans l’ensemble des pays où Renault est implanté  Wle respect des droits sociaux fondamentaux  Wla responsabilité sociale vis à vis des salariés  Wla responsabilité sociétale  Wles relations avec les fournisseurs et les sous traitants  Wla préservation de la planète à travers la réduction de l’empreinte environnementale À travers cet accord le Groupe Renault renforce ainsi ses engagements en matière de droits sociaux fondamentaux  Wrespect des principes énoncés dans le cadre de la Déclaration de l’Organisation internationale du Travail (OIT) de 1998 relative aux principes et droits fondamentaux au travail (abolition effective du travail des enfants élimination de toute forme de travail forcé ou obligatoire élimination de la discrimination en matière d’emploi et de profession liberté d’association et reconnaissance effective du droit de négociation)  Wrespect des principes universels liés aux Droits de l’Homme qui constituent le Pacte mondial (Global Compact) adopté à l’initiative des Nations unies et auquel Renault a adhéré le 26 juillet 2001  Wrespect des principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales adoptés le 27 juin 2000 et mis à jour en mai 2011 ainsi que de la Convention OIT n° 158 de 1982  Wreconnaissance d’ISO 26000 comme norme de référence Il s’engage également «  à respecter et à faire progresser ses salariés dans le monde à favoriser le dialogue social à agir pour la santé la sécurité et la qualité de vie au travail à favoriser l’emploi pour ses salariés et à promouvoir la diversité » NOTE MÉTHODOLOGIQUE Depuis  2013 les indicateurs de performance sociale ont été revus pour se conformer le plus précisément possible à l’évolution de la législation et en particulier aux dispositions de l’article 225 de la loi n° 2010 788 du 12 juillet 2010 (dite loi Grenelle II) et à son décret d’application PÉRIMÈTRE DE CONSOLIDATION Le périmètre de consolidation est constitué des filiales du Groupe consolidées par intégration globale ou qui répondent à la définition d’une opération conjointe Différents périmètres sont utilisés dans le présent chapitre  Wpérimètre global couvrant 100 % des effectifs du Groupe  Wpérimètre des filiales consolidées par intégration globale couvrant 120  entités (sur  121) et 97 3  % des effectifs du Groupe  la Société correspondant à la définition par opération conjointe est RNTBCI (Inde) pour 66 67 %  Wpérimètre des «  10 grands pays  » (Argentine Brésil Corée du  Sud Espagne France Inde Maroc Roumanie Russie Turquie) représentant 89 5 % des effectifs du Groupe Concernant AVTOVAZ dont le compte de résultat ne sera consolidé qu’à partir du 1 er  janvier 2017 l’effectif est estimé à 51  500 (y compris Filiales) au 31  décembre 2016 Les données détaillées concernant le capital humain d’AVTOVAZ seront intégrées dans le prochain Document de référence Certains indicateurs ne couvrent pas 100 % du périmètre consolidé pour des raisons de disponibilité des données COLLECTE DES DONNÉES Le recueil des données sociales s’appuie sur trois méthodes  Wle système d’information RH permet d’assurer la collecte d’une partie des données sur l’ensemble du périmètre  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 133 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE 2 Wl’outil Talent@Renault déployé dans 36  pays à fin  2016 pour la gestion des cols blancs (Algérie Allemagne Argentine Belgique Brésil Bulgarie Chili Colombie Corée du Sud Croatie Espagne France Hong Kong Hongrie Inde Iran Irlande Italie Malte Maroc Mexique Pays Bas Pologne Portugal Roumanie Royaume Uni République tchèque Russie Serbie Slovaquie Slovénie Suisse Turquie Venezuela Autriche Suède)  Wpour les données ne figurant pas dans ces systèmes un questionnaire est adressé aux Régions Ce questionnaire comprend sept indicateurs  taux d’absentéisme nombre de licenciements nombre et thèmes des accords collectifs majeurs signés dans l’année nombre d’employés couverts par une convention collective nombre total d’heures de formation nombre d’heures de formation de management taux de salariés handicapés À chaque indicateur correspondent une définition et une méthode de calcul précis et partagés avec chacune des Régions Un processus d’amélioration continue de ces modes de collecte a été mis en place tenant compte des recommandations des Commissaires aux comptes DÉFINITIONS OU MODES DE CALCUL DE CERTAINS INDICATEURS Effectif total fin de mois (inscrits à fin de mois)  ensemble des personnes titulaires d’un contrat de travail avec l’entité (à durée indéterminée ou déterminée) à la fin du mois Ce contrat doit être en cours de validité au dernier jour du mois considéré Chaque inscrit est pris en compte pour « un » quelle que soit la durée contractuelle de travail (ou coefficient d’activité) Effectif moyen Groupe  = (effectif Groupe au 31 12 année précédente + effectif Groupe au 31 12 année en cours)   2 L’effectif Groupe 31 12 d’une année est égal à la somme des effectifs à fin de mois pour toutes les Régions sauf la Région Europe Pour la Région Europe l’effectif Région est égal à l’effectif total fin de mois duquel on déduit les personnes en suspension d’activité dans le cadre de la GPEC en France Effectif moyen Région  = (effectif Région au 31 12 année précédente + effectif Région au 31 12 année en cours)   2 L’effectif Région au 31 12 d’une année est égal à l’effectif total fin de mois pour toutes les Régions sauf la Région Europe Pour la Région Europe l’effectif Région est égal à l’effectif total fin de mois duquel on déduit les personnes en suspension d’activité dans le cadre de la GPEC en France Effectif moyen en activité  l’effectif moyen en activité est égal à l’effectif total duquel on déduit les « hors activité » L’effectif en activité est mesuré à chaque fin de mois L’effectif moyen en activité est calculé en effectuant la moyenne des 12 mois «  Hors activité  »  personnes inscrites dans les effectifs de l’entité mais physiquement absentes de l’entité pour une longue durée et n’étant que partiellement ou pas du tout rémunérées Sont principalement compris dans cette catégorie  préavis non travaillé congé sans solde pour différents motifs y compris congé parental longue durée congé conversion congé fin de carrière professionnelle y compris dispense d’activité en France congé pour création d’entreprise congé parental d’éducation absence pour longue maladie ou accident après épuisement du crédit de jours d’absence indemnisés par l’entreprise (crédit lié à l’arrêt en cours) service national Ne sont pas considérées hors activité les personnes en arrêt maladie (hors longue durée) et les personnes en congé maternité Nombre de licenciements Groupe  rupture du contrat de travail à durée indéterminée ou du contrat à durée déterminée à l’initiative de l’employeur pour un ou plusieurs motifs non inhérent(s) à la personne du salarié ou inhérent à la personne du salarié et pouvant être soit collectif soit individuel Ne sont pas considérés les ruptures conventionnelles les plans de départ au volontariat et les abandons de poste (exemple  Maroc) Taux de femmes managers  nombre de femmes managers sur nombre total de managers à fin décembre « Manager » se définit comme un col blanc encadrant au moins un autre col blanc Compétences dites «  critiques  »  celles dont le besoin s’accroît pour l’entreprise et qu’il faut développer en recrutant et en formant des collaborateurs Compétences dites «  sensibles  »  celles dont le besoin diminue pour l’entreprise et pour lesquelles il faut préparer des plans collectifs et individuels de reconversion ou de redéploiement des ressources Taux d’accès à la formation  nombre de collaborateurs ayant suivi au moins une formation dans l’année rapporté aux effectifs en activité au 31 décembre Temps moyen de formation  total des heures de formation réalisées dans l’année par le pays rapporté aux effectifs en activité au 31 décembre Taux  F1  accidents du travail des effectifs inscrits (CDI CDD contrats d’apprentissage) qui nécessitent des soins à l’extérieur de l’entreprise ou un arrêt de travail pour un million d’heures travaillées Taux  F2  accidents du travail des effectifs inscrits (CDI CDD contrats d’apprentissage) qui nécessitent un arrêt de travail pour un million d’heures travaillées Taux  G1  (indice de gravité des accidents du travail)  nombre de jours calendaires d’arrêt de travail pour accident du travail pour 1  000  heures travaillées Pour les taux F1 F2 G1 les heures travaillées sont majorées de 10 % pour tenir compte du temps en amont et en aval des heures de travail effectives pendant lesquelles le salarié se trouve exposé au risque d’accident au sein de l’établissement Maladies professionnelles  maladies professionnelles déclarées exprimées en K pour 1 000 salariés Taux d’emploi des personnes handicapées  pourcentage des salariés handicapés sur l’effectif total au 31  décembre À noter qu’il est toutefois difficile d’établir une statistique représentant la réalité de l’emploi des personnes handicapées compte tenu de la diversité des réglementations et de l’absence de contraintes légales de reporting dans de nombreux pays Absentéisme (absence pour motif non prévu)  le calcul du taux d’absentéisme exprimé en pourcentage se fait sur la base de l’effectif moyen en activité (CDI + CDD  hors transferts internationaux) et d’un nombre de journées ouvrées ou travaillées théorique annuel Le nombre de jours d’absence est exprimé en jours ouvrés excluant les journées de chômage partiel de mise à pied de grève et de congés (y compris maternité) La formule  nombre de jours d’absence annuel   (effectif en activité x nombre de journées théoriques annuel) x 100 Le choix des hypothèses pour le calcul des jours théoriques est laissé à l’appréciation des établissements compte tenu des spécificités locales ce qui peut conduire à des hétérogénéités mineures GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 134 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE 2 4 1 Optimiser l’allocation des ressources et développer les compétences  ♦ Afin d’accompagner la croissance du Groupe l’entreprise travaille à l’amélioration constante de sa compétitivité dans le monde Renault a ainsi renforcé le pilotage de ses effectifs et le développement de ses compétences stratégiques Cette partie reprend l’ensemble des données concernant l’emploi les frais de personnel l’organisation du travail et la formation 2 4 1 1 ÉVOLUTION ET RÉPARTITION DES EFFECTIFS  ♦ RÉ PARTITION DES EFFECTIFS PAR RÉ GIONS SUR TROIS ANS ET EFFECTIF MOYEN Périmètre du reporting social 2014 2015 2016 Part en 2016 Groupe * (CDI + CDD) 117 395 120 136 124 849 Europe65 902 67 973 70 616 56 6 % dont France46 365 45 579 46 240 37 0 % Afrique Moyen Orient Inde 10 750 11 978 12 759 10 2 % Amériques10 091 9 488 10 120 8 1 % Asie Pacifique4 360 4 356 4 499 3 6 % Eurasie26 292 26 341 26 855 21 5 % Effectif moyen Groupe 119 601 118 766 122 493 * Les expatriés sont comptés dans leur pays d’origine ♦ GRI [G4 9 G4 10 G4 LA1 G4 LA12] Les effectifs du Groupe sont présents dans 37  pays regroupés en cinq Régions Les « 10 grands pays » (Argentine Brésil Corée du Sud Espagne France Inde Maroc Roumanie Russie Turquie) représentent 89 5  % des effectifs totaux Au 31 décembre 2016 les effectifs inscrits (CDI + CDD) du Groupe s’élèvent à 124 849 personnes dont 121 743 pour la branche Automobile et 3 106 pour la branche financière ce qui marque une augmentation de 3 9 % par rapport à  2015 (120  136 salariés à fin  2015) Cette augmentation s’explique à la fois par l’accroissement des besoins de production dans les Régions Europe Amériques AMI et également le renforcement des activités d’ingénierie que ce soit au sein de l’Ingénierie France comme dans les ingénieries localisées dans les autres Régions pour préparer l’avenir dans un contexte d’évolutions technologiques importantes L’évolution positive des effectifs en Europe sur  2016 conjuguée aux effets positifs des accords de compétitivité et du succès rencontré par les modèles produits en Europe reflète l’un des engagements fort pris dans le cadre de l’accord de compétitivité Au sein de la Région AMI la croissance des effectifs s’explique essentiellement par le développement des implantations au Maroc et le renforcement de l’activité de l’ingénierie en Inde RÉPARTITION DES EFFECTIFS HOMMES FEMMES SUR TROIS ANS Au 31  décembre 2016 la part des femmes dans les effectifs totaux du Groupe poursuit sa progression constante sous l’effet du renouvellement des effectifs pour représenter désormais 19  % des effectifs du Groupe contre 18 8 % en fin d’année 2015 et 18 4 % en 2014 La politique volontariste en termes de diversité dans les plans de recrutement permettra d’observer une poursuite de cette progression lors des prochains rapports 18 4 % 81 6 %18 8 % 81 2 %19 0 % 81 0 % 2016 2014 2015 Hommes Femmes GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 135 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE 2 RÉPARTITION HOMMES FEMMES PAR RÉGION Europe AMIEurasie Amériques Asie Pacifique 19 4 %14 2 %11 1 %5 7 % 24 7 % 80 6 %85 8 %88 9 %94 3 % 75 3 % Hommes Femmes La répartition hommes femmes est calculée sur le périmètre des sociétés consolidées par intégration globale (Effectif de 121  477) situation au 31 décembre 2016 RÉPARTITION DES EFFECTIFS PAR TRANCHE D’ÂGE Sous l’effet des recrutements la répartition des effectifs par tranches d’âge demeure équilibrée  19 % ont moins de 30 ans 33 % ont entre 30 et 39 ans 28 % entre 40 et 49 ans 20 % ont plus de 50 ans < 20 ans 20 29 ans 30 39 ans 40 49 ans 50 59 ans ≥ 60 ans 0 7 % 18 1 % 32 6 % 28 1 % 18 5 % 1 9 % La répartition par tranche d’âge est calculée sur le périmètre des sociétés consolidées par intégration globale (e ffectif de 121 477) au 31 décembre 2016 RÉPARTITION DES RECRUTEMENTS Au 31  décembre 2016 Renault a recruté 19  085 personnes (en CDI et en CDD) soit une hausse de 10  % par rapport à 2015 Comme indiqué plus haut ces recrutements ont permis de répondre la croissance de l’activité en Espagne au Maroc en Turquie et en Inde et de préparer l’avenir des besoins en compétences du Groupe En France les engagements pris dans le cadre de l’accord de compétitivité ont été dépassés avec près de 3  000 recrutements CDI sur la durée de l’accord dont environ 2  000 pour la seule année 2016 ceci en lien avec des volumes de production en forte augmentation pour répondre à la demande commerciale Au 31  décembre 2016 Renault a recruté 1 536 personnes en contrat d’apprentissage RÉPARTITION DES RECRUTEMENTS PAR RÉGION SUR TROIS ANS 2015 Europe AMI Eurasie Amériques Asie Pacifique 2016 2014 47 0 % 12 0 % 24 0 % 16 0 % 1 0 % 55 8 % 13 5 % 22 6 % 6 7 % 1 4 % 64 2 % 8 8 % 17 5 % 8 7 % 0 9 % RÉPARTITION DES LICENCIEMENTS PAR RÉGION Dans le même temps le nombre de licenciements s’établit à 1 772 personnes en hausse de 20 5 % par rapport à 2015 (1 470) 2015 Europe AMI Eurasie Amériques Asie Pacifique 2016 685 63 204 517 1878 80 324 490 0 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 136 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE Frais de personnel par région2014 2015 2016 Coût moyen 2016 Groupe5 248 5 408 5 747 46 9 Europe *3 889 4 061 4 349 62 8 dont France3 004 3 066 3 221 70 2 Eurasie555 501 521 19 6 Amériques389 368 368 37 6 Asie Pacifique255 298 306 69 0 Afrique Moyen Orient Inde160 180 203 16 4 * Europe y compris Renault Nissan Global Management 2 4 1 3 ORGANISATION FLEXIBLE DU TRAVAIL En matière d’horaire de travail le Groupe Renault respecte les obligations légales et les conventions collectives des pays où il est implanté Afin de préserver l’emploi et de s’adapter aux fluctuations des marchés automobiles Renault met en place des mesures de flexibilité du temps de travail en s’attachant à trouver le meilleur équilibre possible entre les intérêts de l’entreprise et la qualité de vie au travail des salariés concernés en dialoguant avec les représentants des salariés et les organisations syndicales Ces mesures spécifient plus particulièrement les conditions d’aménagement du temps de travail en cas de forte demande (possibilité de recourir à des séances de travail supplémentaires obligatoires par exemple) et de réduction du temps de travail en cas de baisse de cette demande (par l’utilisation notamment de jours de congés collectifs ou individuels) À titre d’exemple pour les sites en France la durée moyenne hebdomadaire du travail est de 35  heures En usine le principe est une organisation d’équipes en 2X8 alternantes avec en cas de forte charge la possibilité de mettre en place une équipe fixe de nuit En Espagne l’accord social 2014 2016 signé par les trois organisations syndicales majoritaires UGT CC OO et CCP a permis de répondre à la forte demande de CAPTUR en instituant sur la base du volontariat une équipe dénommée «  anti stress  » donnant à l’entreprise la possibilité de travailler sept jours de la semaine tout en respectant en relation avec les services médicaux les rythmes biologiques des salariés En Slovénie l’accord conclu le 30 octobre 2014 avec les partenaires sociaux pour la période couvrant les années 2014 2015 et 2016 conjugue fluctuation de l’activité ajustement du temps de travail emploi et rémunération Le Groupe Renault met également en place une organisation du travail alternative et flexible permettant de favoriser l’équilibre vie privée vie professionnelle de ses salariés avec par exemple le déploiement du télétravail dans les pays où c’est possible  Wen France l’accord relatif au télétravail (22  janvier 2007) donne la possibilité aux salariés qui le désirent et dont l’activité le permet de travailler en alternance à domicile d’un à quatre jours par semaine Près de 2  400 personnes sont engagées dans cette démarche à fin 2016 Unanimement dans le cadre des enquêtes de satisfaction réalisées les télétravailleurs indiquent que ce dispositif leur permet de mieux concilier vie privée et vie professionnelle (notamment par la réduction des temps de trajet) et d’être plus efficace dans leur travail  un accord spécifique a été conclu à la SOVAB le 22 juillet 2016 précisant les conditions de mise en œuvre du télétravail dans cette filiale Wen Roumanie le système de télétravail est déployé depuis le 15 septembre 2015 avec plus de 600  collaborateurs inscrits pouvant bénéficier du travail à domicile un jour par semaine en respectant certaines conditions Ce système permet d’apporter de la flexibilité et d’améliorer la qualité de vie au travail Wl’Argentine fait également un test de télétravail depuis le mois de novembre 2015 À fin 2016 84 salariés avaient demandé à bénéficier de ce dispositif 2 4 1 4 GESTION DYNAMIQUE DES COMPÉTENCES  ♦ Dans un secteur d’activité en perpétuelle mutation la démarche de gestion dynamique des compétences est un levier clé de performance Il s’agit à la fois d’adapter l’entreprise à des variations importantes de l’activité – tout en préservant le capital humain de l’entreprise – et de développer les capacités d’innovation pour des marchés et des clients de plus en plus exigeants Cette gestion dynamique des compétences donne les moyens aux collaborateurs de progresser dans l’exercice de leur métier et de développer leur employabilité C’est enfin un moyen d’accompagner la transformation de l’entreprise qui affecte les quatre grands métiers de Renault  conception fabrication vente et fonctions support Chaque métier soutenu par la fonction RH et une filière expertise créée pour valoriser et développer les experts de l’entreprise dans chacun des métiers dresse ainsi un diagnostic de ses besoins en compétences à l’échelle mondiale afin d’établir une vision globale des besoins stratégiques de compétences à moyen terme en cohérence avec les réalités et priorités des différentes entités de Renault dans le monde Les plans d’action issus de ces diagnostics contribuent à une allocation optimale des ressources à définir les besoins en recrutements stratégiques à centrer les programmes de formation sur les besoins de développement des compétences et de reconversion à orienter les parcours de carrière qui peuvent se développer dans un périmètre élargi à l’alliance Renault Nissan ♦ GRI [G4 DMA G4 LA9 G4 LA10] 2 4 1 2 ÉVOLUTION MAÎTRISÉE DES FRAIS DE PERSONNEL Dans le contexte de forte croissance de l’activité et du chiffre d’affaires de 2016 les frais de personnel du Groupe s’élèvent à 5 747 millions d’euros en 2016 dont 5 508 millions d’euros pour la branche Automobile Ils sont en hausse par rapport à 2015 en valeur (+339 millions d’euros) tandis que leur part en proportion du chiffre d’affaires du Groupe reste orientée à la baisse passant de 11 9 % à 11 2 % Les « 10 grands pays » (Argentine Brésil Corée du Sud Espagne France Inde Maroc Roumanie Russie Turquie) représentent 88 % des frais de personnel du Groupe GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 137 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE 2 Ainsi la Direction de la qualité et satisfaction client pour asseoir sa stratégie et pour anticiper la mutation de ses métiers a lancé en 2016 un projet d’alignement de son référentiel métier (emplois et compétences associées) d’une mise à jour de l’organigramme et des missions France puis à l’international dès début 2017 À l’issue des premiers travaux une cartographie des compétences actuelles a été dressée Ce travail va permettre à l’école de la Qualité de mettre en adéquation son offre de formation avec les besoins identifiés et aux managers de prioriser les actions de formation 2017 de leurs collaborateurs et d’orienter les actions de recrutements Le métier Fabrication un des piliers de la performance de Renault a mis en place un programme Graduate Program destiné à créer un creuset de futurs chefs d’atelier et de département en préparant les jeunes talents attirés par le management de terrain Le parcours proposé est complet et motivant pour les candidats passant d’une première expérience de chef d’UET usine ensuite en central pour s’ouvrir sur une vision plus stratégique et pour terminer en tant que chef d’atelier en usine LA GPEC EN FRANCE En France l’accord de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) signé le 4  février 2011 a été prorogé par l’accord Contrat social pour une nouvelle dynamique de croissance et de développement social de Renault en France du 13  mars 2013 jusqu’au 31  décembre 2016 Les enjeux stratégiques du Groupe ainsi que les évolutions de compétences qui en découlent dans chaque métier sont partagés avec les organisations syndicales à l’occasion d’un Observatoire des Emplois et des Compétences qui a lieu chaque année À l’issue de cet observatoire une cartographie des compétences critiques et sensibles est diffusée à l’ensemble des collaborateurs À travers une palette complète de dispositifs la GPEC est un levier pour gérer le pourvoi en compétences dites critiques et la reconversion des compétences dites sensibles (voir définitions dans la note méthodologique) Depuis son démarrage en 2011 plus de 9  000 collaborateurs auront adhéré aux différentes mesures qu’elle propose  accompagnement à la création reprise d’entreprise période de mobilité externe ou encore Dispense d’Activités pour les salariés âgés de 57 ans et plus pouvant liquider leur retraite dans les trois ans qui suivent l’adhésion au dispositif Les filières de formation reconversion ont été construites pour permettre à des collaborateurs de changer de métier en développant des compétences à la fois plus stratégiques pour l’entreprise et plus porteuses en termes d’employabilité À titre d’exemple des formations certifiantes validées par un Certificat de Qualification Paritaire de la Métallurgie ont été organisées en 2014 en fabrication  «  Ajusteur outilleur industriel  » «  Électricien maintenancier process  » «  Mécanicien industriel d’entretien » Des agences RH implantées dans chaque établissement accompagnent et conseillent tout collaborateur intéressé par la démarche Un site intranet dédié leur permet également de trouver des informations sur les mesures de la GPEC les formations et des témoignages de collaborateurs qui se sont engagés dans ce dispositif Par ailleurs les sites industriels français sont désormais engagés dans une démarche de Gestion Territoriale de l’Emploi et des Compétences (GTEC) Très actives dans leur bassin d’emplois respectifs les plates formes de mobilité (P2M) de Cléon et de Douai initiées par Renault depuis plusieurs années sont arrivées à un niveau de maturité suffisant pour piloter des actions RH mutualisées comme les parcours d’insertion de l’apprentissage partagé ou de la mutualisation de formation avec les partenaires du territoire (EPI Normandie et CCI du Douaisis) FORMATION Parce que la formation continue et le développement de nos salariés sont indispensables pour satisfaire nos clients rester innovant et performant agile et attractif dans une industrie en changement Renault a mis en place en avril  2016 un Centre d’Expertise Alliance dédié à la formation et aux développements des salariés Renault s’est ainsi engagé en 2016 dans une nouvelle dynamique de formation reposant sur 3 piliers qui vont permettre de structurer l’ensemble des actions et investissements pour les années à venir  WLe développement de ses collaborateurs avec 3 axes forts qui sont le développement des compétences métiers le développement de la qualité du management et l’accompagnement de la transformation digitale de l’entreprise L’offre du Groupe couvre tous les domaines de la formation professionnelle avec à la fois des actions spécifiques à chaque métier et des actions transverses Pour ce qui concerne les compétences métiers la politique de formation du Groupe est axée en priorité sur le développement des compétences dites critiques et la reconversion des compétences sensibles 13  écoles métiers élaborent leurs orientations en matière de formation au niveau mondial à partir du dispositif de gestion dynamique des compétences Ces priorités sont ensuite déployées dans le monde pays par pays En 2016 les écoles ont travaillé à la mise en adéquation de leur offre de formation aux besoins de l’entreprise en prenant en compte les impacts de la transformation de l’entreprise et des grands enjeux business sur les compétences techniques Elles ont également renforcé l’internationalisation de leur offre À  titre d’exemple 2016 l’École des Achats a entièrement revisité son offre de formation en l’enrichissant de modules Nissan et a développé des modules experts afin de couvrir l’ensemble des besoins de développement de compétences identifiés via sa cartographie Compétences L’École de la Sécurité a développé des parcours d’intégration et de professionnalisation au sein de la fonction prévention et protection d’une part et a agi pour l’intégration de la Sécurité Globale dans les parcours des managers notamment la gestion du risque et le management de crise sur un périmètre monde Parmi les initiatives de l’École de l’Ingénierie en 2016 trois illustrent particulièrement les différents leviers mis en œuvre pour soutenir le développement des compétences des équipes d’ingénierie La  première porte sur l’accompagnement par la formation des mutations technologiques de nos métiers en lien avec l’électrification et l’hybridation des véhicules Il s’agit concrètement de parcours de professionnalisation personnalisés destinés en priorité à des spécialistes d’essais notamment sur bancs pour renforcer leurs compétences en électricité électronique mécatronique et hybridation Ces parcours planifiés sur 3  ans concernent dans un premier temps environ 70  techniciens La seconde initiative reflète le tournant pris en termes de transformation digitale de l’offre de formation pour accompagner l’évolution des comportements et des attentes des apprenants Plusieurs pilotes ont été lancés pour explorer de nouvelles pistes d’apprentissage telles que des vidéos learning pour les acteurs du pilotage des projets un jeu en réseau à l’échelle mondiale portant sur la gestion des modifications en vie série des e learning interactifs sur les processus opérationnels de l’ingénierie Enfin pour la première fois en 2016 570 managers de l’Ingénierie ont utilisé l’outil Skilling Up outil de gestion des compétences individuelles et collectives permettant de faire directement le lien entre évaluation des compétences et cursus de formations GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 138 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE Renault par ailleurs accélère le déploiement d’une c ulture d igitale commune au sein du Groupe via son Passeport Digital Ce programme en ligne est composé de trois étapes  Passeport Numérique Visas Numériques Cas d’experts  WLa mise en œuvre d’une culture de formation et de développement permettant à chacun de pouvoir apprendre de manière continue et de partager son savoir et ses expériences À titre d’exemple Renault a mis en ligne en 2016 via l’intranet un portail de formation monde « Drive Your Learning »  donnant accès en ligne à plus 400 capsules (learning nuggets bytes) de formation (via différents médias  textes vidéo e learning…) Ces différents modules mettent notamment l’accent sur des thématiques telles que le leadership la diversité l’agilité les technologies l’innovation… WL’efficacité de la formation via une infrastructure commune et performante Renault s’est ainsi engagé dans une action d’optimisation de son offre de formation E n 2016 un fournisseur a été sélectionné pour toutes les formations en langue à distance du Groupe Renault afin de développer les compétences linguistiques de nos salariés utiliser des solutions modernes de formation permettant de former plus de personnes et optimiser nos coû ts de formation Notre modèle d’apprentissage est global digital international gage de son efficacité et de nos succès En 2016 le nombre d’heures de formation des collaborateurs inscrits du Groupe (CDI et CDD) s’élève à 3  229  668 Par Région les heures de formation sont réparties comme suit  RÉPARTITION DES HEURES DE FORMATION PAR RÉGION Régions heures de formation2015 2016 Amériques181 443 165 089 AMI468 226 281 809 Asie Pacifique91 805 118 164 Eurasie756 871 945 576 Europe (hors France)870 079 874 292 France827 928 844 738 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 139 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE 2 Dans les 10 pays principaux du Groupe représentant 90 % des effectifs inscrits du Groupe Renault les heures de formation sont réparties comme suit  2016  RÉPARTITION DES HEURES DE FORMATION DANS LES 10 PAYS PRINCIPAUX Formation pays Argentine Brésil France Inde Corée Maroc Roumanie Russie Espagne Turquie Total heures 2014 35 229 105 298 759 745 222 885 32 954 157 535 467 034 81 596 437 307 230 087 Total heures 2015 35 057 83 642 827 928 161 654 91 805 280 875 417 151 63 286 643 652 274 121 Total heures 2016 45 400 71 538 844 738 158 277 118 164 118 621 465 297 97 998 641 874 379 383 TAUX D’ACCÈS À LA FORMATION ET TEMPS MOYEN DE FORMATION PAR EMPLOYÉ En 2016 le taux d’accès à la formation des effectifs en activité du Groupe est de 84 5 % Le temps moyen de formation est de 27 1 heures par collaborateur dans le Groupe Le taux d’accès à la formation atteint 85 % dans les 10 principaux pays  Brésil CoréeFrance Argentine Nombre d'employés non formés Nombre d'employés formésRoumanie Russie Espagne Turquie Inde Maroc (en %) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 682 1 8112 0258 803123 0 2 6234110 910 344 3 513 33 020 3 305 4 176 5 852 16 105 3 038 13 332 6 384 Renault Russie reconnaît l’importance du développement des compétences des collaborateurs dans une période où la crise économique russe affecte le secteur automobile La formation est un levier fort de ce renforcement  nous observons une progression de +55 % des heures de formation  deux programmes pour les cadres moyens au niveau pays et un programme de développement des cadres supérieurs au niveau régional ont été lancés LA FILIÈRE EXPERTISE AU SERVICE DU PLAN MOYEN TERME Le réseau des domaines d’expertise stratégique est au service depuis 2010 de la satisfaction des clients des axes stratégiques et de la performance de l’entreprise Pour cela il construit et mobilise les compétences nécessaires Sa cartographie couvre l’ensemble des grands métiers de Renault et évolue régulièrement pour accompagner les priorités stratégiques de l’entreprise Il se compose de quatre niveaux comprenant un expert fellow 42  experts leaders 167  experts et 434  référents qui permettent de s’adapter au périmètre des sujets Ce réseau est animé au sein de la filière expertise Il se nourrit d’un benchmark systématique – notamment sur les compétences et sur les nouvelles façons de travailler avec nos partenaires Totalement intégré au Plan Moyen Terme le réseau permet aujourd’hui de construire et faire partager la vision sur les sujets stratégiques (VE et son écosystème poste de conduite du futur assemblage multimatériau cyber sécurité nouvelles mobilités…) élaborer les feuilles de route pour les métiers qu’elles soient de nature système ou technologique (qualité perçue architecture  E E assemblage batteries logistique…) méthodologique (simulation ingénierie systèmes essais…) ou dédiées à une fonction (après vente…) Il est aussi en charge d’accélérer le rythme des innovations tout en développant leur assurance qualité De la même façon il est largement investi dans le plan Satisfaction Client Maillé avec le réseau de Nissan il permet d’accélérer les synergies tant en termes de vision que de standards techniques Son enjeu en 2017 est la mise en opération pour servir les 3 piliers  véhicule électrique connecté autonome GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 140 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE 2 4 2 Développer les talents promouvoir la diversité et soutenir la qualité du management Notre engagement concernant la diversité est un avantage concurrentiel qui nous aide à mieux répondre aux attentes de nos clients dans le monde en particulier dans une période où les marchés dits émergents deviennent les moteurs de l’économie CARLOS GHOSN PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL DE L’ALLIANCE NISSAN RENAULT Renault souhaite faire bénéficier l’entreprise de la richesse culturelle et de la diversité d’expériences de toutes ses composantes La diversité est un levier fondamental de performance de motivation et d’engagement pour les collaborateurs Elle constitue un avantage compétitif décisif  de la diversité des formations des talents et des parcours des salariés naît l’innovation C’est aussi en reflétant les multiples visages des 125 pays dans lesquels Renault commercialise des véhicules que l’entreprise comprendra et répondra au mieux aux attentes de ses clients La promotion de la mixité culturelle anime donc l’ensemble de la politique RH et RSE du Groupe 2 4 2 1 MIEUX REFLÉTER LA DIVERSITÉ DE NOS CLIENTS AU SEIN DES ÉQUIPES RENAULT  ♦ Renault s’attache à développer la diversité culturelle de ses titulaires de postes clés Dans cette optique Renault définit ses « profils internationaux » comme des « managers non nationaux ou ayant un parcours professionnel de 12 mois à l’international ou ayant obtenu un diplôme à l’étranger » Au terme de 3 ans d’actions Renault qui visait 40 % de profils internationaux titulaires de postes clés d’ici fin 2016 a dépassé ses objectifs avec une part qui s’établit à fin décembre 2016 à 42 2 % UNE APPROCHE QUI FAVORISE LE VIVRE ENSEMBLE Afin de garantir que chacun ait les mêmes chances d’accéder à l’emploi et de se développer au sein de l’entreprise dans un environnement favorable Renault a investi le champ de la diversité au travers d’une démarche d’inclusion  connaître comprendre et valoriser les différences afin de mieux les intégrer Portée au plus haut niveau de l’entreprise et mise en œuvre par plusieurs parties prenantes (Management ressources humaines RSE partenaires sociaux mais aussi salariés volontaires) cette ambition se décline au travers d’un plan d’action multiple Cet engagement en faveur de toutes les formes de diversité et contre toutes les discriminations s’est traduit par la signature de l’accord cadre mondial le 2 juillet 2013 «  S’engager ensemble pour une croissance et un développement durable » Renault poursuit ses actions de promotion de la diversité dans les domaines de mixité femmes hommes et orientation sexuelle (lesbiennes gays bisexuels et transgenres) diversité des âges intégration des personnes handicapées UN DISPOSITIF GLOBAL EN FAVEUR DE LA MIXITÉ FEMMES HOMMES DANS L’ENTREPRISE Afin de promouvoir la mixité femmes hommes Renault a lancé début 2010 le plan Women@Renault pour améliorer la représentation des femmes à tous les niveaux de l’entreprise Ce plan est porté par deux organes de gouvernance corporate  le W5 instance de pilotage du plan et le W20 qui regroupe l’ensemble des fonctions de Renault qui définit et suit les plans d’action Ce dispositif repose sur deux volets complémentaires  un plan ressources humaines et un réseau social Le premier volet ressources humaines concerne la gestion des talents (recrutement formation gestion de carrière) et en la matière Renault s’est fixé des objectifs chiffrés  Wrecruter 30 % de femmes sur les postes techniques et 50 % sur les profils commerciaux Waugmenter la part des femmes parmi les postes clés du Groupe pour atteindre en 2016 25 % de femmes titulaires de postes clés  Fin 2016 les femmes représentent 19 % des effectifs (vs 18 4 % en 2014 et 18 8 % en 2015) et 18 % des managers de cols blancs La représentation des femmes est mesurée à tous les niveaux de l’entreprise Renault a dépassé son objectif avec 25 9 % des postes clés du Groupe (environ 2 000 postes) versus 24 2 % en 2015 et a progressé sur la part des membres du Comité exécutif Groupe composé de 25 % de femmes (vs 18 2 % en 2015) Enfin le Conseil d’administration de Renault compte 33 3  % de femmes (selon le Code Afep Medef) Au delà de ces objectifs chiffrés il s’agit également de proposer aux femmes des outils pour se développer  les dispositifs de mentoring et de formations spécifiques pour leur permettre d’exprimer pleinement leur potentiel et leur leadership Renault veille également à l’égalité de traitement entre hommes et femmes et à agir en faveur de l’équilibre vie privée vie professionnelle pour tous En France par exemple plusieurs avancées ont été réalisées  Wdes analyses statistiques annuelles qui soulignent une égalité de traitement entre hommes et femmes en moyenne  Wla mise en œuvre d’un budget spécifique pour garantir l’application de l’accord d’entreprise relatif à la rémunération des femmes en congé maternité  Wen 2012 un accord sur l’égalité professionnelle a été signé permettant par exemple la poursuite du déploiement du télétravail ou la reconnaissance de la diversité des situations familiales dans nos politiques RH (mariage PACS familles recomposées etc ) ♦ GRI [G4 DMA G4 LA9 G4 LA10] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 141 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE 2 Dans les pays d’autres actions ont été mises en place au plus près des préoccupations locales avec la création de crèches en France ou au Brésil ou de salles d’allaitement en Argentine et en Espagne Le deuxième volet du plan Women@Renault repose sur un réseau social interne mixte depuis l’origine international et multicatégoriel où femmes et hommes échangent sur les progrès de la mixité analysent les meilleures pratiques en termes de formation et de management de carrière Il compte aujourd’hui plus de 5 000 membres dans 14 pays – dont 25 % d’hommes Le réseau organise en central et dans les pays des événements et des actions en faveur de la mixité et encourage les femmes à adopter le réflexe de réseautage pour dynamiser leur carrière grâce au développement d’une communauté efficace Les échanges se font sur une plate forme web qui comprend un site un blog et des forums d’idées Women@Renault  un engagement fortement présent en interne et qui se prolonge sur le plan sociétal En 2016 déjeuners tables rondes débats sont organisés au sein de l’entreprise avec des participants femmes et hommes Déploiement d’ateliers de développement personnel by Women@Renault  plus de 300 bénéficiaires femmes et hommes sur la région parisienne en 2016 En 2016 le déploiement de l’approche mixité femmes hommes par les stéréotypes s’est poursuivi notamment auprès des directeurs d’usine de la région Europe Le Groupe Renault a participé en mars 2016 à la 6 e édition du « Printemps de la Mixité  » anciennement «  Printemps des femmes  » Cet événement rassemble chaque année des hommes et des femmes de grandes entreprises françaises Renault cette année a proposé et organisé un atelier sur l’intraprenariat social à travers notamment le programme Mobiliz et son partenariat avec l’association Les Pionnières En 2016 le Groupe Renault poursuit en France son engagement auprès des jeunes filles avec l’association « Elles bougent » Concrètement Renault organise des visites d’usine et des rencontres entre les lycéennes et les marraines « Elles bougent » Les marraines de l’association parmi lesquelles des collaboratrices volontaires de Renault (plus de 80) ont pour objectif de créer un dialogue avec ces jeunes et les encourager à s’orienter vers des carrières scientifiques et techniques Elles bougent et ses partenaires ont invité 150  lycéennes et étudiantes à une visite exclusive du Mondial de l’Automobile Renault soutient l’Observatoire de la Parentalité autour de la conciliation entre vie professionnelle et vie familiale un enjeu de performance durable Cette association développe et anime un réseau d’acteurs impliqués dans le domaine de la parentalité en entreprise et de la recherche d’un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle Ces deux domaines occupent en effet une place importante dans les réflexions et actions de Renault Renault Slovénie et Renault Portugal ont rejoint le réseau Women@Renault en 2016 respectivement en mars et juin Women@Renault Roumanie a organisé en septembre 2016 la quatrième édition du Gala de la diversité anciennement Successfull Women’s Gala Cet  événement récompense désormais des collaborateurs et des collaboratrices pour leur excellence dans le métier leur impact dans le business et le leadership et leur implication dans la diversité (genre origine nationalité état de santé handicap âge) Women@Renault Turquie en juillet 2016 a organisé pour la première fois un Girls day avec des stagiaires pour valoriser le fait d’être une femme dans un milieu industriel En 2016 sous l’impulsion de Women@Renault Renault Argentine signataire du Pacte mondial des Nations unies pour les entreprises a été sélectionné pour faire partie du Comité de direction du dispositif dans son pays Renault a ainsi été invité à faire partie de la délégation représentant l’Argentine lors du Sommet des Leaders du Pacte mondial de l’ONU 2016 qui a eu lieu les 22 et 23 juin 2016 à New York Renault Brésil a reçu le « Prix d’or » lors de la cérémonie des WEP’s (Women Empowerment Principles) en mars 2016 en récompense de ses actions pour l’autonomisation (empowerment en anglais) des femmes Ce prix est décerné à partir d’une évaluation semestrielle des 7 principes d’autonomisation des femmes définis par l’ONU Women@Renault Maroc a organisé en mars 2016 un séminaire «  Elle comme Leader » pour l’ensemble des femmes managers du Groupe Le but de l’événement  Faire comprendre que les femmes leaders ou leaders en devenir ont des besoins spécifiques en termes de développement personnel et professionnel et qu’il est important de renforcer leur visibilité individuelle et collective Renault Samsung Motors en mars 2016 a inauguré une crèche qui pourra accueillir 24 enfants de 2 à 3 ans Après Renault España SA Renault España Comercial et Renault Consulting Espagne RCI Banque Espagne a obtenu à son tour en 2016 le label égalité (Distintivo de Igualdad) délivré par le ministère de la Santé des Politiques Sociales et de l’Égalité espagnol L’alliance Renault Nissan a été partenaire du Women’s forum en France en 2016 pour la neuvième année consécutive Ces rencontres annuelles de leaders internationaux ont pour but d’instaurer des règles du jeu équitables pour les femmes dans l’industrie dans le monde universitaire dans la sphère politique et dans la société L’alliance Renault Nissan était représentée cette année par une délégation de 50 femmes et hommes de Renault et de Nissan provenant de 14 pays ENGAGEMENT D’UNE RÉFLEXION SUR LE THÈME IDENTITÉ ET ORIENTATION SEXUELLE Dans le cadre de la réflexion lancée en France par un groupe de collaborateurs volontaires en matière d’enjeux d’identité et d’orientation sexuelle (lesbiennes gays bisexuels et transgenres) plusieurs actions ont été mises en œuvre associant la Direction générale et les organisations syndicales de l’entreprise  Wsignature de l’accord d’égalité professionnelle qui intègre une équité de développement et de rémunération entre hommes et femmes les congés et droits parentaux ouverts à tous les couples indépendamment de l’orientation sexuelle  Wmise à jour des textes depuis la loi n° 2013 404 du 17 mai 2013 ouvrant le mariage aux couples de personnes de même sexe  Wintégration de l’ensemble des axes de la diversité y compris une sensibilisation à l’orientation sexuelle dans l’ingénierie de la formation des primo managers Renault en mai 2016 a organisé une conférence interne sur la diversité orientation sexuelle portée par la Direction de l’éthique la DRH et la DRSE Cette conférence a été l’occasion de partager le contenu des travaux menés avec un groupe de salariés volontaires d’entendre des témoignages de salariés de Renault et d’autres entreprises et de débattre du rôle des managers à ce sujet GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 142 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE Renault Espagne en décembre 2016 dans le cadre de la deuxième édition du congrès annuel sur la diversité ouvert à l’interne et l’externe a abordé notamment le thème de l’orientation sexuelle tant du point de vue de l’éthique que de celui de l’inclusion VALORISER LES TALENTS À TOUT ÂGE Renault est soucieux de développer les talents tout au long de la vie en aidant tout particulièrement les jeunes à trouver leur place dans le monde du travail et en veillant à valoriser l’expérience des seniors Le « contrat de génération » signé avec les organisations syndicales en 2013 pour une durée de 3  ans promeut l’emploi des jeunes et des seniors ainsi que la solidarité entre les générations Il prévoit notamment que 30  % des embauches en CDI seront réservées aux jeunes 10 % aux anciens alternants À titre d’exemple en 2016 plus de 40  % des recrutés (toutes catégories socio professionnelles confondues) ont moins de 30  ans De la même manière Renault s’engage dans cet accord à réserver 2 % des embauches en CDI aux personnes de 50 ans et plus Concernant les jeunes Renault mène une politique très volontariste du collège à leur entrée dans la vie active Le Groupe développe des programmes et des actions pour tisser des liens entre le monde de l’éducation et celui du travail professionnaliser les jeunes et développer leur employabilité avec à chaque fois une attention particulière accordée à la promotion de la diversité et de l’égalité des chances Les activités que le Groupe mène à travers la Fondation Renault en partenariat avec les écoles grandes écoles et universités sont décrites dans le chapitre 2 5 1 1 En 2016 dans un contexte de recrutement important Renault a été particulièrement actif en France que ce soit en matière d’emploi de relations écoles ou de mécénat  Wfin 2016 près de 2  500  jeunes étaient en alternance dans le Groupe Renault en France (dont environ 300  contrats de professionnalisation et 80  CIFRE) Par ailleurs l’entreprise a accueilli près de 1  000  jeunes en stage au cours de l’année Les alternants constituent un vivier privilégié pour les embauches en CDI De plus des forums emplois avec des entreprises extérieures et des ateliers de CV ont été organisés pour faciliter la recherche de travail des stagiaires et apprentis  Wen février 2014 Renault a renouvelé son engagement aux côtés de l’État pour l’insertion de 800  jeunes sans qualification sur trois ans Concrètement des jeunes qui rencontrent des difficultés d’insertion professionnelle sélectionnés et repérés par les missions locales et le Pôle emploi sont accueillis environ deux ans au sein d’une usine du Groupe (Cléon Douai Flins Grand Couronne Sofrastock et Maubeuge)  Wdans le cadre de sa politique de relations écoles Renault a versé une taxe d’apprentissage à plus de 300 écoles et organismes habilités  Wdepuis 2006 Renault organise en partenariat avec le monde éducatif et d’autres entreprises « Course en Cours » (cf chapitre 2 5 1 3) le Groupe participe également à des opérations de mécénat et des partenariats (cf  chapitre 2 8 1 3) Et en juin 2015 et 2016 pour soutenir sa campagne de recrutement Renault a participé au «  Challenge du Monde et des Grandes Écoles » FACILITER L’INTÉGRATION PROFESSIONNELLE DES PERSONNES HANDICAPÉES Renault est de longue date investi sur la question du handicap Dès 1995 Renault a été l’une des premières entreprises en France à signer avec l’ensemble des organisations syndicales un accord en faveur de l’intégration professionnelle et sociale des personnes en situation de handicap En 2016 l’entreprise a poursuivi ses actions en faveur du handicap et a conclu en France son 7 e accord Le taux d’emploi des personnes handicapées est en légère baisse  3 25 % fin 2016 contre 3 44  % en 2015 au niveau Groupe (périmètre  98  % des effectifs) Ces actions recouvrent quatre volets  Wintégration  En France Renault s’est engagé à recruter 25  personnes en situation de handicap sur la durée de l’accord et continue de soutenir l’intégration des jeunes personnes handicapées par l’alternance ou les stages en entreprise et à travers des partenariats avec plusieurs associations œuvrant pour l’insertion professionnelle  Waménagement des postes de travail (à titre d’exemple  logiciel malvoyant tables élévatrices de manutention tapis embarqués transpalettes électriques service de Transcription Instantanée de la Parole et de visio interprétation en langue des signes) pour préserver l’employabilité des personnes handicapées  Waccès aux postes de travail et installations sociales  un guide pratique et collaboratif Jaccede@Renault est mis en place et accessible et recense les différents lieux de vie accessibles de l’entreprise  accueil amphithéâtre ascenseur entrée et parking restaurant et cafétéria salle de réunion sanitaires vestiaires Chaque collaborateur est encouragé à alimenter ce guide en référençant de nouveaux lieux accessibles ou en avertissant des difficultés temporaires d’accessibilité rencontrées sur l’un des sites (ascenseur en panne travaux etc )  Wprévention sensibilisation et formation  chaque année des animations sont organisées en interne notamment pour faire évoluer le regard des managers et collaborateurs sur ce sujet Le réseau social interne Handi@Renault destiné à soutenir le plan d’action inter directions compte aujourd’hui plus de 1  400 membres valides et handicapés Il constitue une plate forme d’échanges entre collaborateurs permettant notamment de diffuser l’actualité sur le handicap faire remonter les difficultés rencontrées et les bonnes pratiques Il permet également de soutenir des actions valorisant l’emploi de personnes handicapées et sensibilise au handicap WHandi@Renault organise régulièrement des événements visant à contribuer à faire changer le regard sur le handicap tels que les ateliers by Handi@ Renault  «  Voir ma vie  » (sensibilisation au handicap visuel) «  Fais moi signe » (langue des signes) « Dys moi tout » (sensibilisation aux dys tels que la dyslexie la dyspraxie…)  Wm ise en place d’un jeu concours de dessins sur le handisport à destination des enfants de l’entourage proche des collaborateurs  WRenault poursuit en France son partenariat avec l’ARPEJEH et incite les collaborateurs à aller expliquer leur métier à de jeunes élèves en situation de handicap  Wen 2016 dans le contexte de la Journée mondiale du Handicap pas moins de 8 sites se sont mobilisés (Lardy Aubevoye Le Plessis VSF Choisy Sandouville Cléon et Flins)  rencontres avec des athlètes du Renault Handisport Team collectes de bouchons rencontres avec des GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 143 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE 2 ESAT témoignages de collaborateurs et visites d’usines offertes à des association autant d’actions mises en place afin de sensibiliser les collaborateurs de Renault et faire changer leur regard sur le handicap  Wdans le domaine sportif le plan Handi@Renault a permis d’activer plusieurs partenariats notamment avec la Fédération Française Handisport Renault est partenaire depuis 19 ans de la FFH avec un soutien financier et la mise à disposition de véhicules La FFH accompagne Renault dans des actions de formation et de sensibilisation  Wdans la perspective des Jeux Paralympiques de Rio en septembre 2016 Renault a créé son Renault Handi sport Team composé de sept « athlètes ambassadeurs »  Marie Amélie Le Fur (France) triple médaillée d’athlétisme Élodie Lorandi (France) double médaillée en natation Maciej Lepiato (Pologne) médaillé d’or en en athlétisme Teresa Perales (Espagne) quadruple médaillée en natation  Sandro Colaçao (Brésil Escrime Fauteuil) qui a participé mais n’a pas remporté de médaille Alim Latrèche (France Escrime Fauteuil) qui n’a pas été sélectionné pour les Jeux et Akjana Abdikarimova (Russie Athéltisme) quadruple médaillée en athlétisme aux Jeux Paralympiques de Russie Les performances sportives récompensées ou non par des médailles ont été exceptionnelles et le sport est décidément une belle façon de changer le regard sur le Handicap Ces athlètes sont allés à la rencontre des collaborateurs Renault en 2016 et sont intervenus pour Renault lors d’événements externes À titre d’exemples Alim Latrèche s’est rendu à l’inauguration du showroom Renault Tech à Heudebouville consacré aux véhicules TPMR (t ransport de p ersonnes à m obilité r éduite) Élodie Lorandi a été la marraine de la Nuit de l’Eau 2016 à Orsay un événement sportif organisé par l’Entente Sportive Renault visant à récolter des fonds pour l’Unicef Marie Amélie le Fur était présente au lancement de la Course du Cœur pour encourager l’équipe Renault Maciej Lepiato (Pologne) est intervenu lors de rendez vous dans des écoles et il a été en 2016 l’ambassadeur de la semaine du sport en Pologne Renault a créé un site spécial «  Passion pour la liberté  » dédié à l’engagement de Teresa Perales (Espagne) aux côtés de Renault et sa gamme dédiée de voitures adaptées 2 4 2 2 PRÉPARER LES LEADERS DE DEMAIN La fonction ressources humaines fait évoluer ses politiques et ses pratiques de développement des femmes et des hommes de l’entreprise pour les adapter aux nouveaux enjeux du Groupe et pour soutenir la mise en œuvre de sa stratégie Après avoir déployé son référentiel de management sur l’ensemble du Groupe Renault met à disposition de nouveaux outils pour l’ancrer dans les pratiques au quotidien Le Groupe propose ainsi un dispositif structuré et dynamique pour développer les compétences de ses managers Avec un processus de détection des talents partagé par tous les métiers et par toutes les Régions mais aussi avec l’animation d’une politique de valorisation de la diversité Renault favorise l’égalité des chances et la prise en compte de la diversité pour préparer l’avenir du Groupe dans un environnement de plus en plus global Afin de s’assurer de la robustesse de ce processus de gestion des talents Renault ambitionne notamment d’avoir un plan de succession pour chacun des postes clés du Groupe Chaque mois un indicateur permet de s’assurer que les plans de successions sont construits et partagés par la fonction RH et le management Les orientations en termes de développement des talents fixées en 2012 évoluent pour s’adapter à l’internationalisation du Groupe  Wdéploiement de la définition explicite et homogène partout dans le monde des critères de sélection des trois niveaux de potentiels À ce titre et afin de renforcer la diversité le critère d’âge ou le critère de maîtrise de la langue française ont été supprimés  Wanimation du processus décentralisé de détection (pour les trois niveaux) et de validation (pour deux niveaux) des talents Les pays et les Régions sont en charge de l’identification des potentiels et candidats aux postes clés LE RENAULT LEADERSHIP ASSESSMENT La détection des talents s’appuie sur un outil d’assessment en complément des évaluations de la performance durable et d’entretiens croisés  le Renault Leadership Assessment (RLA) Cet outil de développement est fondé sur sept critères de Leadership sélectionnés en cohérence avec le référentiel Renault Management Way Le RLA est réalisé avec un cabinet de consultants spécialisés Il est un outil de développement des collaborateurs mais aussi un outil d’aide à la décision pour les Comités de carrière en charge de valider les talents de Renault Il renforce l’objectivité et l’équité dans l’évaluation des potentiels Le RLA a concerné plus de 1  000 personnes depuis sa mise en place en 2012 sur les trois niveaux de potentiel Le diagnostic individuel établi à partir du RLA est partagé avec chaque collaborateur concerné et donne lieu à un plan de développement individuel Le RLA est également utilisé pour des analyses collectives qui permettent d’ajuster nos axes et outils de développement Ces plans de développement peuvent combiner plusieurs éléments  Wdes formations complètes de type Business Schools  Wdes formations permettant de renforcer des compétences spécifiques tant en matière de connaissance (finances négociations internationales etc ) qu’en matière de savoir être (communication par exemple)  Wdes bilans professionnels  Wdu coaching individuel externe ou interne pour travailler une prise de fonction à enjeu pour Renault ou pour développer des points spécifiques (posture managériale communication etc )  Wdu mentoring (découverte d’autres métiers de l’entreprise management par l’innovation relation avec les pairs etc )  Wdes mises en situation soit par des changements de fonction soit par la participation à des groupes de travail ou équipes transverses  Wdes prises de responsabilité à l’international OUVERTURE SUR DES PARTENARIATS MULTICULTURELS Ces plans de développement intègrent également l’ouverture à des partenariats multiculturels et tout particulièrement au sein de l’Alliance avec Nissan Depuis 1999 les échanges croisés de collaborateurs constituent un des piliers de l’alliance Renault Nissan Ces échanges ont permis d’améliorer la collaboration entre les deux entreprises et la mise en œuvre de synergies et de bonnes pratiques au sein de l’Alliance Au delà des missions temporaires plus de 170  collaborateurs des deux entreprises travaillent ainsi chez leur partenaire en 2016 Ces échanges concernent principalement les collaborateurs à fort potentiel d’une part afin d’enrichir l’expérience internationale des leaders mondiaux de demain et les experts d’autre part afin de partager et développer les compétences critiques au sein de l’Alliance GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 144 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE Le pilotage de ces échanges de profils experts a été décentralisé dans les Régions Au delà de ces échanges un programme de formation commun Renault et Nissan contribue au développement d’une culture Alliance L’Alliance Leadership Development Program (ALDP) s’adresse à des potentiels ou cadres dirigeants des deux entreprises pour favoriser une meilleure connaissance de l’entreprise partenaire dans la perspective du renforcement des synergies Les liens avec les autres partenaires de Renault (Daimler AVTOVAZ) renforcent également l’ouverture à l’international et la capacité à travailler en partenariat 2 4 2 3 UN SOUTIEN CIBLE AU DÉVELOPPEMENT DU MANAGEMENT Année après année le Groupe Renault poursuit le développement de la qualité du management et des talents En 2016 le Groupe a fait vivre ses offres de formation en management renouvelées en 2014 en ciblant précisément les besoins de chaque niveau de responsabilité et en garantissant l’appropriation par tous les managers du Renault Management Way (RMW) Il s’agit d’un référentiel commun de règles de management et de conduite dans l’entreprise qui a vocation à s’appliquer partout dans le Groupe  Wà l’échelle du Groupe un atelier Renault Management Way d’une journée est proposé à tous les nouveaux managers pour leur permettre d’appréhender les rôles et les règles du management du Groupe  Wdans chaque pays des formations au management sont dispensées aux managers en fonction du niveau de responsabilités exercées (ici exemple de la France) DIRIGEANTS HAUTS POTENTIELS Managers de managers (membres de CODIR) Visa Management 2 Feedback Keys for New Managers Visa Management 1 Feedback Communication MANAGERS de MANAGERS MANAGERS INTERMÉDIAIRES MANAGERS DE PROXIMITÉ Parcours d’intégration RENAULT MANAGEMENT WAY WORKSHOP Programmes corporate Programmes locaux En 2016 les formations au management dans les principaux pays du Groupe ont atteint les niveaux suivants  Pays Nombre de managers formés % de managers formés Nombre d’heures de formation Argentine291 88 % 22 679 Brésil519 87 % 11 306 Corée316 100 % 11 918 Espagne405 42 % 9 225 France3 337 67 % 60 633 Inde357 77 % 14 149 Maroc267 33 % 23 026 Romanie649 54 % 24 726 Russie324 100 % 4 933 Turquie456 92 % 20 571 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 145 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE 2 À titre d’illustration en 2016 les actions suivantes ont été mises en œuvre localement  Wen France afin d’accompagner la prise de responsabilité managériale le Groupe Renault a poursuivi l’enrichissement et la structuration du parcours de formation pour les primo managers Le parcours se décompose en deux parties «  prise de fonction  » (socle obligatoire de 4 modules à suivre pendant les 8 premiers mois) et « professionnalisation » (7 modules essentiels obligatoires et 11 modules de perfectionnement à suivre selon les besoins dans les 2 premières années) Cette nouvelle offre plus lisible permet d’avoir une meilleure visibilité du développement des compétences et de favoriser l’esprit «  promotion  » (formule plébiscitée par les managers)  Wla Région Eurasie a mis en œuvre à partir de juin 2016 un nouveau programme de management Eurasia Leaders for Tomorrow 38  top managers venant de l’ensemble de la région Eurasie ont participé à cette première édition Le programme de 18 mois est construit autour de 3 modules  une session de team building des sessions de coaching des projets de groupes et de mentoring  Wdes premiers pilotes de sessions de formation communes Renault Nissan dans le cadre de l’Alliance ont eu lieu au Brésil en France et au Japon  ils posent les bases d’une offre de formation Alliance qui sera déployée à partir de 2017 Au delà des formations proposées aux managers l’entreprise continue d’élargir les différents leviers d’accompagnement de ses managers Wcoaching interne Au delà des missions de coaching confiées à des acteurs externes pour un nombre nécessairement limité de managers Renault continue de développer le coaching interne avec la certification de nouveaux coaches internes (responsables RH ou managers) À titre d’exemple en 2016 la Turquie a mené 65 missions en interne et la France en a réalisé 12  Wmentoring des managers  e n France la démarche de mentoring se poursuit auprès des primo managers L e mentoree bénéficie d’un soutien individuel par un manager expérimenté et formé au mentoring Le dispositif de mentoring a été étendu aux managers en cours de carrière et récemment aux nouveaux embauchés dans le Groupe  Wcommunauté RMW  le premier réseau de managers du Groupe Renault mis en place depuis 2014 à l’intention des managers du Groupe sur le réseau social interne My Declic s’est ouvert à l’ensemble des salariés Renault via Drive Your Learning Portal l’ensemble des managers peut accéder à 15 nouvelles capsules d’apprentissage par mois avec un focus fort sur les thématiques leadership et management Pour qui Pour quoi Comment contribuer La communauté est réservée aux managers hiérarchiques soit plus de 10 000 personnes dans le monde Tous les managers sont membres par défaut il leur suffit de suivre le lien contenu dans l’article Cet espace est le vôtre Confronter l’esprit RMW et ses valeurs au monde extérieur Proposer une actu par semaine pour vous aider à être un manager efficace dans une entreprise internationale en 15 minutes chrono Créer un contact direct avec tous vos collègues managers TRENDS les grandes tendances qui nous impactent BUSINESS STORIES du benchmark à portée de main LEADER’S WORDS des personnalités qui nous inspirent MANAGER’S WORKSHOP des outils de formation et d’information Confronter l’esprit RMW et ses valeurs au monde extérieur Proposer une actu par semaine pour vous aider à être un manager efficace dans une entreprise internationale en 15 minutes chrono Créer un contact direct avec tous vos collègues managers TRENDS les grandes tendances qui nous impactent BUSINESS STORIES du benchmark à portée de main LEADER’S WORDS des personnalités qui nous inspirent MANAGER’S WORKSHOP des outils de formation et d’information CONNECTEZ VOUS DÈS AUJOURD’HUI mycommunities sharepoint renault fr communities renault management way CONNECTEZ VOUS DÈS AUJOURD’HUI mycommunities sharepoint renault fr communities renault management way Commenter les articles pour Q Apporter une précision Q Lancer un débat Q Partager vos questions Q Témoigner de votre expérience Q Solliciter l’avis des autres managers Dans le fil d’actualité Q Partager une info ou un lien vers un article ou une vidéo Q Proposer des thèmes de discussion des sujets à traiter RMW COMMUNITY LE PREMIER RÉSEAU DES MANAGERS DU GROUPE RENAULT WRMW 360 Feedback Disponible depuis 2014 sur la plate forme Talent@ Renault en sept langues cet outil permet aux managers de recueillir la perception de leurs pratiques et de leurs comportements managériaux par leur environnement (responsables pairs collaborateurs) Élaboré à partir du référentiel RMW il en décline les rôles et les règles Chaque manager peut ainsi identifier ses points forts et ses axes de progrès Il est ensuite invité à les consolider dans le cadre d’un plan d’action personnalisé élaboré conjointement avec son responsable hiérarchique Tous ces programmes et outils bénéficient du label interne Renault Management Way qui vise à assurer la cohérence globale des dispositifs proposés avec le référentiel de management du Groupe Renault GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 146 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE 2 4 2 4 VALORISER L’IMAGE DE RENAULT COMME EMPLOYEUR DE CHOIX Afin de soutenir les recrutements à l’international et en France le Groupe Renault a décidé en 2016 de renforcer sa stratégie digitale avec le lancement de différentes initiatives  Wla présence de Renault sur les réseaux sociaux notamment sur le premier réseau social professionnel mondial LinkedIn en ajoutant à la page « Entreprise » un onglet Carrières pour plus de pays Aujourd’hui la France l’Espagne la Russie la Roumanie la Turquie l’Argentine le Brésil l’Inde le Maroc le Corporate bénéficient de ce type de pages Il s’agit d’un dispositif essentiel dans la stratégie de communication d’une entreprise qui souhaite maîtriser sa présence en ligne mettre en avant sa stratégie de marque employeur et présenter son actualité ses produits et services de manière très innovante grâce aux fonctionnalités de personnalisation de contenu Les abonnés de cette page ont la possibilité de se tenir informés de l’activité de l’entreprise des produits et des nouvelles opportunités de carrière qui y sont postées Le nombre d’abonnés à la page Renault sur LinkedIn a augmenté en 2016 vs 2015 de 47 % et les onglets Carrières mis en place pour les pays cités plus haut ont contribué fortement à cette augmentation  WLe Groupe a renforcé sa présence également sur Facebook ou un onglet Jobs est visible tant sur la page Facebook Corporate Renault que sur celle de Dacia Dans le souhait de valoriser ses collaborateurs en tant qu’ambassadeurs l’Alliance a mis en place également la solution Elevate Il s’agit de mettre à disposition des articles à la fois élaborés en interne et ou parus en externe pour 1  000  collaborateurs (500  Renault 500  Nissan) particulièrement actifs sur le web afin de gagner en visibilité WLe Groupe a également décidé d’avoir recours à l’application Career Inspiration sur son site Carrière Corporate Il s’agit d’une plate forme mise à disposition par l’entreprise aux candidats potentiels Chacun peut y poser des questions aux «  ambassadeurs digitaux  » sélectionnés par l’entreprise qui en retour s’engagent à apporter des réponses claires et durables  l’ensemble des questions réponses va en effet former très vite un ensemble de FAQ qui permettra de se renseigner très exactement et très rapidement W« Passion at work  » – Il s’agit d’une série de vidéos présentant des collaborateurs récompensés par des prix décernés par l’entreprise Le ton dynamique et spontané de ces vidéos dégage la passion de nos collaborateurs pour leurs métiers Cette série de vidéos a été imaginée pour une utilisation sur le site Carrières et sur des réseaux sociaux 2 4 3 Soutenir l’engagement des salariés  ♦ ♦ GRI [G4 DMA] Du 24  octobre au 14  novembre 2016 tous les salariés du Groupe ont été invités à s’exprimer sur leur engagement à travers l’enquête salariés Groupe Comme les années précédentes l’enquête a été confiée à un cabinet indépendant  (1) Cette enquête annuelle s’inscrit dans la continuité de celles menées depuis 2010 Elle permet de suivre l’évolution d’indicateurs clés et de comparer les résultats de Renault avec la moyenne des autres entreprises du panel («  norme globale  ») L’enquête mesure l’évolution de deux indicateurs principaux  l’engagement et les conditions pour réussir ou enablement L’entreprise dispose ainsi de la perception des salariés à un instant donné et donc d’un indicateur de progrès Avec près de 96  000  participants l’enquête 2016 a enregistré un taux de participation de 88 % Ce taux très élevé en progression de 4 points par rapport à 2015 est supérieur de 8 points à celui de la norme globale RÉSULTATS ENGAGEMENT 2010 2013 2014 2015 Groupe Renault 76 75 74 72 72 2016 70 71 72 73 74 75 76 77 (1) Korn Ferry Hay Group est un cabinet indépendant qui réalise la même enquête auprès de nombreuses grandes entreprises internationales GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 147 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE 2 L’engagement est la capacité du Groupe Renault à stimuler l’enthousiasme des salariés à donner envie aux salariés de venir travailler chez Renault et à donner le meilleur d’eux mêmes – s’accroît d’un point (76  %) et se situe au dessus des entreprises hautement performantes Les principaux facteurs d’engagement demeurent solides Wla fierté de travailler pour le Groupe  83 % soit quatre points de plus que la norme globale Wla motivation pour aller au delà du travail demandé pour contribuer au succès de Renault (82 % soit 11 points de plus que la norme globale)  Wl’attractivité de Renault comme employeur (72  % des salariés recommanderaient l’entreprise comme employeur chiffre en augmentation de 3  points par rapport à l’an passé et supérieur de 2  points à la norme globale RÉSULTATS ENABLEMENT Le second indicateur l’enablement correspond à la capacité de Renault de créer les conditions permettant au salarié d’assurer au mieux ses missions Il atteint 65  % de réponses favorables en progression de 2  points par rapport à 2015 Les résultats sont en progression sur les principales questions  70 % des salariés considèrent que leurs compétences sont bien utilisées (+3  points vs 2015) et 68  % trouvent que leur travail leur offre la possibilité de faire des choses intéressantes et motivantes (+2  points vs 2015) Pour finir 64 % des salariés considèrent que dans leur équipe aucune barrière ne les empêche de remplir correctement leur mission résultat en amélioration par rapport à 2015 (+2  points) et supérieur de 5  points à la norme globale Au delà de mesurer l’évolution de l’engagement des salariés du Groupe les résultats de l’enquête ont permis d’ajuster les plans d’action mis en place en 2016 La prochaine enquête annuelle aura lieu fin 2017 Elle est désormais un véritable outil de progrès pour les managers et de dialogue pour développer l’engagement des salariés du Groupe 2 4 3 1 AMÉLIORER L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL  ♦ La politique prévention santé sécurité et environnement de travail résulte des engagements pris dans la Déclaration des droits sociaux fondamentaux de 2004 renforcés dans l’accord cadre mondial de responsabilité sociale sociétale et environnementale du 2 juillet 2013 Elle concerne les salariés des marques du Groupe Renault dans le monde entier  Renault Dacia et Renault Samsung Motors Fondée sur la prévention des risques cette politique vise à assurer la sécurité du personnel à préserver sa santé physique et mentale et à proposer un environnement de travail motivant SYSTÈME DE MANAGEMENT Comme l’enquête Salariés Groupe l’a révélé l’engagement des employés Renault est bon  néanmoins elle souligne que des améliorations peuvent encore être apportées dans les domaines de la Santé de la Sécurité et de l’Environnement Pour répondre à cela une nouvelle direction rattachée directement au Comité exécutif a été mise en place depuis le 1 er septembre 2016  la Direction hygiène sécurité et environnement (HSE) Cette direction couvre l’ensemble du périmètre du Groupe  production ingénierie commerce et activités tertiaires Les premières actions ont été consacrées à l’évaluation du déploiement des Mandatory Rules la rédaction de standards et le coaching des sites visités La définition de nouveaux KPI (FR1) plus ciblés que les précédents va permettre au Groupe Renault d’identifier des pistes d’améliorations en termes de management des risques et de prévention des accidents L’objectif consistant à tendre vers le 0  accident a été présenté aux organisations syndicales dans le cadre des négociations pour un nouvel accord pluriannuel en France Compte tenu de l’implication de tous les niveaux hiérarchiques l e Groupe Renault vise à devenir l’une des meilleures entreprises industrielles dans le domaine de l’Hygiène et de la Sécurité ÉVOLUTION DU NOMBRE D’ACCIDENTS DU TRAVAIL Le plan d’action engagé depuis fin 2013 se traduit par des résultats significatifs en particulier pour les sites industriels avec une baisse importante du nombre d’accidents  ÉVOLUTION DU TAUX F1 F2 G1 – GROUPE RENAULT 3 6 3 4 3 4 3 4 3 6 7 2 6 4 6 16 3 7 2 4 6 3 4 0 20 2 0 20 2 0 2 0 2 0 1 2 6 2 0 2009 2010 2011 F1 F2 G1 2012 2013 2014 2015 2 9 1 9 0 1 2016 F1  taux de fréquence des accidents de travail nécessitant des soins à l’extérieur des sites F2  taux de fréquence des accidents de travail avec arrêt de travail G1  taux de gravité des accidents de travail (calculé à partir du nombre de jours d’arrêt de travail) Les tendances de tous les indicateurs sécurité du Groupe sont bonnes (F1 F2 et G1) Ils ne couvrent que les accidents touchant les employés Renault Dans le cadre du programme d’amélioration continue de nouveaux indicateurs prendront effet à partir du 1 er janvier 2017 Les nouveaux Indicateurs seront calculés sur 6 mois glissants  FR0 (taux de fréquence des premiers soins ) FR1 (taux de fréquence des accidents nécessitant une intervention médicale plus poussée que des premiers soins) et FR2 (taux de fréquence des accidents avec arrêt de travail) ERGONOMIE AU POSTE DE TRAVAIL Afin de poursuivre son programme d’amélioration continue la nouvelle Direction HSE apporte son soutien aux ergonomes dans le développement des « Règles d’Or » qui viendront s’ajouter aux outils existants d’évaluation de l’ergonomie au poste et en projet Dans le même temps les statistiques de cotation des postes (vert = postes corrects jaune = postes contraignants et rouge = postes durs) sont en cours de révision et de fiabilisation Le résultat des cotations 2016 traduit une stabilité du nombre de postes de chaque catégorie ♦ GRI [G4 DMA G4 LA6] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 148 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE RISQUES ROUTIERS (SUR LA VOIE PUBLIQUE) ET RÉPARTITION DES ACCIDENTS DE TRAJETS Les accidents de trajets incluent les trajets vers et à partir du lieu de travail en début et en fin de journée de travail ainsi qu’aux heures de repas Le nombre d’accidents de trajets poursuit sa hausse en 2016 avec 304 accidents Un travail commun entre la nouvelle direction HSE et l’entité en charge de l’accidentologie routière (DES Sécurité Routière) aboutira à une campagne de communication et de sensibilisation des employés Renault en mai 2017 ACCIDENTS DE TRAJETS 2014 20152016 264 304 235 Les données ci dessous montrent que la majorité des accidents concerne les trajets de voiture ou de deux roues C’est la raison pour laquelle Renault intensifie sa politique de prévention (cf chapitre 2 7 1 4 ) MALADIES PROFESSIONNELLES Une maladie professionnelle est une maladie à déclaration obligatoire liée à l’exposition à des dangers spécifiques dans le cadre de l’activité professionnelle La nouvelle Direction HSE reconnaît la difficulté à donner une définition globale des maladies professionnelles qui réponde aux législations de tous les pays Dans son optique d’amélioration continue l’équipe HSE travaille actuellement à harmoniser et fiabiliser les données concernant les maladies professionnelles TAUX DE MALADIES PROFESSIONNELLES DU GROUPE RENAULT 2 3 4 5 3 6 2 7 4 4 2014 20152016 taux de maladies professionnelles déclarées pour 1 000 salariés L’indicateur tient compte des maladies professionnelles déclarées qu’elles fassent l’objet ou non d’un arrêt de travail Le taux de maladies professionnelles diminue depuis 2014 Le travail d’optimisation de l’ergonomie des postes de travail devrait permettre de continuer de réduire le taux de maladies professionnelles ABSENTÉISME GROUPE 2 93 2 59 2 97 2014 20152016 En 2016 le taux d’absentéisme consolidé sur le périmètre du Groupe Renault est en baisse à 2 59 % soit 11 6 % par rapport à 2015 Cette diminution est notamment due aux actions menées dans les sites pour réduire l’absentéisme maladie grâce notamment aux politiques de sensibilisation et d’information sur la santé Le taux de couverture de cet indicateur est d’environ 94 7  % des effectifs du Groupe ABSENTÉISME PAR RÉGIONS Europe Afrique Moyen Orient Inde Eurasie Amériques Asie Pacifique 3 13 3 36 3 41 1 29 2 91 3 52 2 36 2 39 2 17 2 39 2 76 2 48 0 51 0 54 0 95 2014 2015 2016 Les taux sont très variables d’un pays à l’autre notamment du fait de l’étendue des couvertures sociales (prises en charge par les organismes ou absence de prise en charge) Les taux diminuent dans toutes les Régions sauf Eurasie où le taux est stable depuis l’année dernière Le calcul du taux d’absentéisme exprimé en pourcentage se fait sur la base de l’effectif moyen mensuel (CDI + CDD) et du nombre de journées ouvrées théorique annuel Le nombre de jours d’absence est exprimé en jours ouvrés excluant les journées de chômage partiel de mise à pied de grève et de congés (y compris maternité) Détail du mode de calcul dans la note méthodologique Automobiles Deux roues Piétons Transports collectifs 2014 2015 2016 2014 2015 2016 2014 2015 2016 2014 2015 2016 Répartition des accidents de trajet avec arrêt 39 % 40 % 43 % 34 % 30 % 30 % 22 % 23 % 19 % 5 % 7 % 8 % Répartition des jours d’arrêt de travail 35 % 34 % 30 % 45 % 35 % 42 % 18 % 27 % 23 % 2 % 4 % 5 % GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 149 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE 2 UN CADRE GLOBAL POUR FAIRE CONVERGER DURABLEMENT PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ET QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL DES SALARIÉS Un cadre global concernant l’environnement de travail a été mis en place en 2012 Dans sa continuité le Groupe déploie des mesures préventives de protection de la santé de ses employés et de leur qualité de vie au travail notamment à travers des campagnes de formation et de sensibilisation Ces campagnes traitent de sujets tels que l’hygiène alimentaire les addictions les accidents de la vie courante la sécurité routière l’activité physique… L’objectif est de trouver le bon équilibre entre la qualité de vie au travail et les objectifs de performance à long terme de l’entreprise Cette initiative est renforcée par le contrat d’activité triennal pour une performance durable en cours de négociation entre les organisations syndicales et le Comité exécutif Renault Ce cadre général se structure autour de quatre axes directeurs Wenvironnement et espaces de travail  accès aux lieux de travail déplacements outils collaboratifs implantation  Wéquilibre vie professionnelle vie privée  télétravail réunions services aux collaborateurs  Wmanagement et implication  participation reconnaissance esprit d’équipe  Wsanté et mieux être échanges interculturels appartenance au Groupe Concernant plus précisément la prévention des risques psychosociaux et du stress professionnel une formation à la détection des personnes en difficulté et à l’amélioration de la qualité de vie au travail est déployée depuis 2012 Une formation «  Agir sur la qualité de vie au Travail prévenir les risques psychosociaux » a été déployée sur nombreux sites Depuis 2014 plus de 2  500  managers ont été formés en France Un module adapté aux primo managers sera déployé en 2017 Elles s’ajoutent à un dispositif déjà fourni en la matière  Wécoute et accompagnement par les équipes médicales (médecins infirmiers et psychologues)  Wpossibilité pour les collaborateurs dans le cadre de l’Observatoire médical du stress de l’anxiété et de la dépression mis en place depuis 1998 de passer un test permettant de poser un prédiagnostic individuel À fin 2016 plus de 107  700  tests ont été effectués dans le cadre des visites médicales 2 4 3 2 ÉVALUATION DÉVELOPPEMENT ET RÉMUNÉRATION  ♦ Le système d’évaluation de développement et de rémunération poursuit le double objectif d’être plus équitable et plus compétitif Talent@Renault est un dispositif global qui intègre ces trois dimensions (évaluer développer rémunérer) et qui a été mis en œuvre fin 2012 à travers le déploiement d’un outil unique à l’usage des managers des collaborateurs (cols blancs) et de la fonction ressources humaines L’évaluation de la performance est fondée sur trois principes  la collégialité des critères partagés et le dialogue à travers l’entretien individuel La maîtrise du poste est appréciée selon des critères précis et identiques pour l’ensemble des collaborateurs L’évaluation qui en est faite par le manager est désormais systématiquement enrichie par une appréciation collégiale pour garantir davantage de cohérence et d’équité au sein de l’entreprise Enfin l’évaluation repose sur l’échange et le dialogue entre manager et collaborateur au cours de l’entretien individuel annuel L’entretien individuel est l’occasion de dresser un bilan de l’année écoulée de fixer les objectifs de l’année à venir et d’expliquer la contribution à la performance de l’entreprise C’est également lors de cet entretien que le collaborateur formalise ses demandes de formation et échange avec son manager sur ses perspectives de carrière Dans le cas où l’atteinte des résultats serait inférieure aux attentes un plan de progrès est mis en œuvre par le manager et le collaborateur afin de restaurer une dynamique de performance individuelle Le dispositif Talent@Renault permet également de partager au niveau du Groupe des orientations et pratiques communes en matière de développement des collaborateurs telles que la définition des critères de sélection des potentiels et la mise en place systématique pour cette population de plans de développement intégrant un parcours de carrière Enfin l’outil Talent@Renault permet désormais un pilotage plus étroit des plans de succession pour les postes clés de l’entreprise WLa rémunération des cols blancs se base sur  Wle niveau de responsabilité Les postes ont été évalués en fonction de leur niveau de responsabilité en s’appuyant sur la méthodologie internationale Korn Ferry Hay Group Cette évaluation permet d’établir une cartographie complète des postes en interne dans les différents métiers et dans les différentes Régions garantissant ainsi une plus grande équité globale et une meilleure visibilité sur les parcours de carrière Elle présente aussi l’avantage de pouvoir précisément comparer les échelles de rémunération de Renault avec le marché afin de mieux piloter la compétitivité et l’attractivité de la politique salariale C’est sur la base de cette classification des postes qu’est désormais structuré le système de rémunération fixe et variable À fin 2016 cette méthode d’évaluation des postes a été déployée dans 35 pays du Groupe Wla maîtrise du poste définie selon des critères précis et partagés afin de rendre son évaluation plus objective et de l’harmoniser au sein du Groupe  Wle niveau de réalisation des objectifs fixés À travers ces trois composantes c’est bien la contribution individuelle apportée à l’entreprise indépendamment de tout autre facteur qui est rémunérée La partie variable de la rémunération destinée aux managers et aux cadres est construite autour des principes suivants Wplus le niveau de responsabilité est élevé plus la proportion variable de la rémunération est importante  Wplus le niveau de responsabilité est élevé plus la proportion d’objectifs collectifs est importante  Wle paiement de la rémunération variable est conditionné par l’atteinte de deux objectifs du Groupe  Elle s’articule autour de deux dispositifs  Wun dispositif Groupe destiné aux titulaires des postes dont le niveau de responsabilité est le plus important  Wun dispositif défini au niveau de chaque pays destiné aux autres managers ou aux cadres La rémunération des dirigeants est abordée dans le chapitre 3 3 ♦ GRI [G4 DMA G4 EC3] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 150 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE INTÉRESSEMENT À LA PERFORMANCE DU GROUPE Renault applique une politique d’intéressement des salariés en France qui comprend d’une part une contribution aux résultats financiers du Groupe et d’autre part une contribution à la performance des établissements Exercice 2016 Le 17 février 2014 un nouvel accord pour la période 2014 2016 a été signé comme le précédent il comprend deux volets  Wun intéressement aux résultats financiers du Groupe lié aux résultats de la marge opérationnelle du Groupe  Wun intéressement aux performances de chacun des établissements Au cours des trois dernières années Renault s a s a versé les montants d’intéressement aux résultats financiers et aux performances suivants   Année(en millions d’euros) Montant cumulé  intéressement financier + performance 2014 109 4 2015 111 1 2016 156 2 Actionnariat et épargne salariale Renault dispose d’un plan d’épargne groupe (PEG) en France par adhésion volontaire des filiales détenues à plus de 50  % (10 filiales adhérentes) Ce PEG est composé de sept Fonds communs de placement d’entreprise (FCPE) investis suivant les normes socialement responsables et labellisés par le Comité intersyndical de l’épargne salariale et de deux FCPE investis en titres de l’entreprise (action Renault code ISIN FR0000131906) Les titres des portefeuilles classés ISR (investissement socialement responsable) sont sélectionnés en fonction de la politique de l’emploi des conditions de travail du respect des normes environnementales et du Gouvernement d’entreprise Ces sept fonds et le FCPE Action Renault sont ouverts aux versements des salariés tout au long de l’année En 2016 le montant total des versements effectués au plan d’épargne de Renault a été de 42 2 millions d’euros (en progression de 122 % vs 2015) dont 47 % issus de transferts de primes d’intéressement En 2011 Renault a mis en place un Plan d’épargne retraite collectif (PERCO ) système d’épargne collective permettant au salarié de se constituer une épargne accessible au moment de la retraite sous forme de rente ou sous forme de capital Le dispositif mis en place offre la possibilité pour le salarié de verser au Perco son intéressement des versements libres ou encore une partie des congés de son capital temps individuel (CTI) dans la limite de 10 jours par an En complément Renault abonde à hauteur de 30 % les jours de CTI versés au Perco Le salarié a le choix entre une gestion libre de son épargne les FCPE proposés dans le cadre du PEG ayant été retenus à l’exception des FCPE d’actionnariat ou une gestion pilotée via des fonds générationnels de la gamme BNP Paribas Retraite Responsable En 2016 le montant total des versements effectués au Perco Renault a été de 13 7 millions d’euros dont 47 % de monétisation de jours de congés La valorisation totale des Plans d’Épargne de Renault au 31 décembre 2016 est de 888 8 millions d’euros (voir en annexe 2 9 1) BNP Paribas E&RE assure désormais la gestion des dispositifs PEG et PERCO pour Renault Innovation participative La volonté d’associer l’ensemble du personnel à une démarche d’innovation participative est ancrée depuis plus de 20  ans dans la culture Renault Élément particulier de la reconnaissance celle ci se traduit par l’écoute active de toutes les opportunités de progrès émises par les collaborateurs et le soutien permanent qui leur est apporté dans la recherche et la mise en place d’idées et propositions d’amélioration Celle ci se prolonge dans la communication interne faite dans l’entreprise afin de porter à la connaissance de tous les meilleures réalisations La démarche s’articule autour de deux modalités les Idées de progrès et les Groupes de p rogrès Les Idées c oncrètes de p rogrès émises spontanément sont celles portant amélioration du produit des services et des processus de travail Les Groupes de p rogrès organisés sous l’impulsion du management de proximité se concentrent sur des problèmes circonscrits et concrets Ils se réunissent pour identifier et résoudre des problèmes relatifs à leur travail au sein de l’UET 2 4 4 Dialogue social  ♦ ♦ GRI [G4 DMA] En 2016 le dialogue social au sein du Groupe est resté dynamique et témoigne de la volonté de privilégier la voie de la négociation pour relever les défis contemporains  allier compétitivité de l’entreprise et cohésion sociale tout en prenant en compte des attentes diverses et des contextes économiques locaux très contrastés C’est fort de cette pratique que Renault a décidé en 2016 de s’associer à l’ESCP Europe et à trois grands groupes internationaux (Airbus Sodhexo et Solvay) pour créer une nouvelle chaire intitulée «  Dialogue social et compétitivité des entreprises  » La création de cette chaire vise à explorer les conditions de réussite d’un dialogue social responsable à l’échelle internationale dans un monde en pleine mutation sociétale et qui est de plus en plus marqué par des facteurs d’instabilité GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 151 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE 2 2 4 4 1 UN DIALOGUE SOCIAL À L’ÉCHELLE DES CINQ CONTINENTS Le Comité de groupe Renault est l’instance unique de représentation de tous les salariés du Groupe Renault au niveau mondial Composé des représentants de la Direction générale et de représentants des salariés venant des différents pays où Renault est présent il reflète la diversité géographique sociale et professionnelle de Renault dans le monde Le Comité de Groupe Monde a accueilli pour la première fois en 2016 un membre représentant les salariés Renault travaillant en Inde Instance privilégiée d’un dialogue social international ouvert et responsable il permet à la Direction générale et aux représentants des salariés d’échanger sur la situation et les orientations stratégiques du Groupe ainsi que sur les intérêts de l’ensemble de ses salariés dans le respect de toutes les parties prenantes Ce dialogue régulier permet à la Direction générale et aux représentants des salariés de mieux anticiper la dimension sociale des changements à l’échelle du Groupe Renault afin de conjuguer dans un contexte de concurrence mondialisée la performance économique et le développement social de l’entreprise Le Comité de groupe Renault est également l’instance de suivi de l’accord cadre mondial « S’engager ensemble pour une croissance et un développement durables » conclu le 2 juillet 2013 par la Direction générale de Renault le Comité de groupe Renault et IndustriALL Global Union L’année 2016 a été marquée par la constitution d’un groupe spécial de négociation comme préconisée par la directive européenne 2009 38 afin de capitaliser l’expérience acquise depuis plus de vingt ans par le fonctionnement du Comité de groupe Renault et de conclure un nouvel accord portant sur le fonctionnement dudit Comité C’est ainsi que vingt deux membres représentant les salariés de quatorze pays de l’Espace économique européen (Allemagne Autriche Belgique Danemark Espagne France Italie Pays Bas Pologne Portugal République tchèque Roumanie Royaume Uni et Slovénie) se sont réunis au printemps et ont conclu le 24 mars 2016 un nouvel accord relatif au Comité de groupe Renault Cet accord décrit notamment les différentes formations selon lesquelles le Comité de Groupe peut être réuni  Wen formation de Comité de Groupe Monde réunissant quarante membres venant de vingt six pays  Wen formation de Comité de Groupe européen réunissant trente et un membres venant de dix neuf pays européens  Wen formation de Comité de Groupe restreint composé de onze membres élus par le Comité de Groupe Monde  Wen formation de Comité de Groupe France L’année 2016 a également été marquée par un approfondissement des démarches participatives engagées avec le Comité de Groupe Monde et plus particulièrement par des ateliers d’échanges durant la réunion de suivi annuelle de l’accord cadre mondial portant sur les thèmes de l’éthique et de la construction des parcours professionnels UN ACCORD CADRE DE PORTÉE MONDIALE «  S’engager ensemble pour une croissance et un développement durables » L’accord cadre mondial constitue un cadre de référence pour la mise en œuvre de la politique ressources humaines dans le respect des législations nationales et des conditions locales du dialogue social Dans ce contexte le Comité de groupe Renault l’Accord cadre mondial et l’accord relatif au Comité de Groupe constituent d’importants leviers de coordination et de déploiement de nos politiques sociales au niveau international POINTS CLEFS DE L’ACCORD CADRE MONDIAL WS’assurer du respect des principes énoncés dans le cadre de la Déclaration de l’Organisation internationale du t ravail (OIT) de 1998 relative aux principes et droits fondamentaux du travail WFavoriser le dialogue social notamment par le respect des principes fixés par la convention de l’Organisation internationale du Travail n° 87 de 1948 sur la liberté syndicale et la protection du droit social ainsi que de la convention n° 98 de l’OIT sur le droit d’organisation et de négociation collective WAgir pour la santé la sécurité et la qualité de vie au travail avec la définition d’une politique « prévention santé sécurité et environnement de travail  » impliquant selon leurs champs de responsabilités managers salariés professionnels de la santé et de la sécurité et représentants de salariés WGérer l’emploi et les compétences en anticipant au mieux les évolutions des métiers à travers une démarche dynamique des compétences tout en promouvant la diversité WVeiller au respect des prescriptions de la convention n° 100 de l’OIT sur l’égalité de rémunération pour un travail de valeur égale WS’assurer que partout dans le monde où il est implanté les salariés et leurs familles bénéficient d’une protection suffisante en cas de décès d’invalidité d’accident du travail ou de maladie professionnelle WIntégrer comme critère déterminant dans la sélection des fournisseurs et sous traitants le respect des droits sociaux fondamentaux WPromouvoir les trois domaines prioritaires de la responsabilité sociétale  Wle soutien des projets éducatifs  Wl’insertion des jeunes dans l’univers automobile  Wla sécurité routière WDe contribuer à la protection environnementale et à la mobilité durable pour tous GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 152 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE PROMOTION ET RESPECT DES DROITS SOCIAUX FONDAMENTAUX Le Groupe Renault s’engage à respecter les principes énoncés dans le cadre de la déclaration de l’Organisation internationale du t ravail (OIT) de 1998 relative aux principes et droits fondamentaux du travail  Wa bolition effective du travail des enfants  Wé limination de toute forme de travail forcé ou obligatoire  Wé limination de la discrimination en matière d’emploi et de profession  Wl iberté d’association et reconnaissance effective du droit de négociation Ces principes se déclinent dans les conventions OIT suivantes  Wc onvention n° 138 de 1973 et n° 182 de 1989 relatives à l’âge d’accès au travail et aux pires formes de travail des enfants  Wc onvention n° 29 de 1930 et n° 105 de 1957 sur le travail forcé  Wc onvention n°  111 de 1958 non discrimination dans les relations de travail  Wc onvention n° 100 de 1951 sur l’égalité de rémunération pour un travail de valeur égale  Wc onvention n° 87 de 1948 sur la liberté syndicale et la protection du droit syndical  Wc onvention n° 98 de 1949 sur le droit d’organisation et de négociation collective  Wc onvention n° 135 de 1971 sur les représentants des travailleurs afin de prévenir toute forme de discrimination pour fait d’engagement syndical De même le Groupe Renault a adhéré dès le 26  juillet 2001 aux principes universels plus particulièrement liés aux droits de l’homme qui constituent le Pacte Mondial adopté à l’initiative des Nations unies (Global Compact) Conformément au Global Compact le Groupe Renault lutte notamment contre la corruption sous toutes ses formes Le Groupe Renault sensibilise les salariés à cette question à travers la Charte é thique du Groupe Renault et différents dispositifs de communication et ou de formation Le Groupe Renault s’engage également sur les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales adoptés le 27  juin 2000 mis à jour en mai 2011 ainsi que sur la convention OIT n° 158 de 1982 Il reconnaît également ISO 26000 comme référence 2 4 4 2 ORGANISATION DU DIALOGUE SOCIAL AU NIVEAU MONDE  ♦ La composition des 40 membres du Comité de groupe Renault témoigne de la diversité géographique sociale et professionnelle de Renault dans le monde Elle vise à favoriser l’expression de cette diversité en permettant notamment aux principales entités ou filiales d’être effectivement représentées au regard des effectifs concernés et dans le cadre d’un équilibre global  WEspace économique européen  31 membres  Wautres pays  9 membres Le Groupe Renault veille à ce que la représentation du personnel soit assurée dans l’ensemble des entités du Groupe par des salariés des entités représentatifs du fait de leur élection ou de leur appartenance syndicale Il affirme son attachement au strict respect de la liberté syndicale en matière d’adhésion et de prise de responsabilité syndicale conformément aux principes fixés par la convention de l’Organisation internationale du t ravail n° 87 de 1948 sur la liberté syndicale et la protection du droit syndical Le Groupe Renault s’engage également à respecter les termes de la convention de l’Organisation internationale du t ravail n°  98 sur le droit d’organisation et de négociation collective Les membres titulaires ou suppléants du Comité de g roupe doivent être salariés de Renault ou d’une filiale dont Renault détient directement et indirectement plus de la moitié du capital social Ils doivent y détenir un mandat de représentant des salariés électif ou syndical Le Comité de groupe Renault peut être réuni selon plusieurs formations et notamment le Comité de g roupe monde le Comité de g roupe en formation européenne et le Comité de g roupe restreint Le Comité de g roupe a été principalement réuni en 2016 en formation de Comité de g roupe Monde et en formation de Comité restreint avec la participation éventuelle en fonction de l’actualité d’autres membres titulaires Par exemple le membre brésilien a rejoint les membres du Comité de g roupe restreint à l’occasion de la Learning Session en Argentine L’accord cadre mondial a également fait l’objet d’une commission de suivi et d’une réunion de suivi avec l’ensemble des membres du Comité de g roupe Monde ♦ GRI [G4 LA8] AGENDA SOCIAL 2016 1er semestre2 nd semestre Constitution information formation du Groupe Spécial de Négociation Session plénière et rencontre avec le Président Négociation et signature de l’accord relatif au fonctionnement du Comité de Groupe du 24 mars 2016Learning session en Argentine (Buenos Aires Cordoba) Présentation nouveaux produits et retour en Formule 1 Rencontre avec la délégation nationale SMATA (Argentine) Développement de Renault en Chine Inde et Turquie Distribution des pièces et accessoires en p éninsule i bérique (fermeture d’un centre de pièces et a ccessoires au Portugal) Enquête salariés Sécurité et Conditions de Travail Commission de suivi de l’accord cadre mondial Pdéveloppement des compétences en Ingénierie Pduplex avec le centre d’ingénierie de BucharestRéunion de suivi de l’accord cadre mondial Pnouvelle organisation HSE Pco témoignages des pays sur  Pla vitalité du dialogue social (Espagne Maroc) Pla mise en œuvre d’une politique de protection sociale en Turquie Ples actions RSE développées au Brésil Pla prévention des risques naturels au Chili En 2016 le Comité de groupe Renault a comptabilisé 22 journées d’échanges dont 3 journées de Session Plénière 3 journées de négociation d’un nouvel accord de fonctionnement du comité de Groupe 5 journées en Learning Session 3 journées de suivi de l’accord cadre mondial 5 journées de réunions internes 3 journées de réunions du Comité de g roupe r estreint GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 153 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE 2 LE SUIVI DE L’ACCORD CADRE MONDIAL Les parties signataires ont complété dès 2013 cet accord par la définition d’un outil de reporting annuel sur la base de soixante indicateurs définis conjointement avec les experts métier Ces soixante indicateurs ont été également directement inspirés des lignes directrices du Global Reporting Initiative (GRI) et de la norme ISO 26000 Cet outil de reporting est complété par des échanges annuels in  situ avec des experts métiers et des fournisseurs locaux que ce soit à l’occasion de la Learning session annuelle voyage d’études effectué chaque année par le Comité de g roupe restreint afin de mieux appréhender les aspects socio économiques et culturels d’un pays dans lequel Renault est implanté et de mieux comprendre les enjeux industriels commerciaux et sociaux de Renault dans ce pays ou à l’occasion d’un déplacement sur un site ou d’un établissement Depuis 2012 quatre Learning sessions ont conduit les membres du Comité restreint successivement au Maroc au Brésil en Roumanie et en Argentine L’accord cadre mondial constitue ainsi un cadre de référence pour la mise en œuvre de la politique ressources humaines dans le respect des législations nationales et des conditions locales de dialogue social Cet accord prévoit également les modalités de traitement des difficultés éventuelles rencontrées dans des pays en veillant notamment à préserver un climat de confiance et à privilégier la recherche d’une solution par le dialogue en premier lieu au niveau local par rapport à toute autre action En ce qui concerne l’emploi dans le cas de marchés en forte croissance le Groupe Renault par la rentabilité de ses produits et la compétitivité de ses opérations industrielles et commerciales participe au progrès économique et social en favorisant le développement de l’emploi et de l’employabilité dans le tissu industriel et commercial Dans un contexte de fortes fluctuations de la demande et de diversité des marchés automobiles le Groupe Renault s’attache à trouver le meilleur équilibre possible entre les intérêts de l’entreprise et la qualité de vie des salariés concernés en dialoguant avec les représentants des salariés et les organisations syndicales Les mesures correspondantes sont mises en place dans le respect des législations nationales et des conditions locales du dialogue social C’est dans ce contexte que les accords de compétitivité conclus dans de nombreux pays permettent d’associer notamment des mesures d’aménagement du temps de travail et des mesures d’emploi permettant ainsi l’affectation de nouveaux modèles dans les établissements industriels 2 4 4 3 UN DIALOGUE SOCIAL LOCAL PERMANENT  ♦ Des accords de compétitivité pluri annuels permettent de concilier intérêts de l’entreprise et intérêts des salariés En Argentine l’accord de compétitivité signé en mars 2015 avec la SMATA (Syndicato de Mecanicos y Afines del Transporte Automotor) s’est concrétisé en 2016 par la transformation complète de l’usine afin d’accueillir la production dès 2018 de trois pick up d’une tonne de charge utile pour Renault Nissan et Daimler L’usine a bénéficié d’un investissement de 600  millions d’euros et 850  nouveaux salariés ont pu intégrer Renault en Argentine Au Brésil l’accord de compétitivité signé en 2014 avec le SMC (Sindicato Dos Metalurgicos de Grande Curitiba) a permis d’embaucher en 2016 dans un pays en pleine crise économique plus de 500  cols bleus à l’u sine de carrosserie montage pour faire face à l’augmentation de volumes d’exportation vers d’autres pays En Corée l’accord conclu en 2016 permet à Renault Samsung Motors de continuer à préserver la compétitivité de RSM dans un marché très concurrentiel tout en développant les compétences et la qualité de vie au travail de ses salariés En Espagne un nouvel accord de compétitivité a été signé au printemps pour la période 2017 2020 (le contrat précédent étant venu à échéance) Cet accord intègre une augmentation et une plus grande flexibilité du temps de travail des augmentations salariales limitées à 3 5 % sur quatre années le renforcement du système des contrats jeunes pour faciliter le remplacement des départs en retraite et l’embauche de 2 000 personnes d’ici 2020 dont 1  000  emplois générés par la mise en place d’une équipe spéciale pour le week end et les jours fériés Cet accord a également permis à Renault d’annoncer dès le mois de mai la signature d’un nouveau plan industriel en Espagne pour un montant de 600 millions d’euros qui se traduira par la fabrication d’un nouveau véhicule d’une nouvelle génération du moteur K9 et d’une nouvelle activité d’injection d’aluminium dans l’usine de Valladolid située dans le nord de l’Espagne La fabrication de la boîte de vitesses TX30 destinée à l’alliance Renault Nissan sera par ailleurs confiée à l’usine de Séville En France l’accord signé en mars 2013 par la CFDT CFE CGC et FO a permis de trouver des solutions pour faire face à un marché européen en crise et restaurer la compétitivité de Renault en France Son bilan est positif  maintien de tous les sites industriels volumes de fabrication en hausse de près de 50 % entre 2013 et 2016 près de 3 000 embauches en CDI (4 fois supérieur à l’engagement) système d’intéressement plus rétributeur (plus de 50 % entre 2013 et 2016) et mise en place d’une complémentaire santé pour tous Cet accord arrivant à échéance le 31 décembre 2016 le deuxième semestre a été consacré à la négociation d’un nouvel accord avec l’objectif de préparer l’avenir de Renault en France dans un contexte de profonde mutation du secteur automobile tant en termes technologique sociétal qu’environnemental Au Portugal l’accord signé en octobre 2016 pour la période 2017 2020 a permis de consolider l’avenir de cette usine par l’allocation d’un investissement de 150  millions d’euros pour accueillir la fabrication de la boîte de vitesses JA l’embauche de 150 personnes la création d’une banque d’heures et des mesures d’ajustement salarial 95 06  % des salariés du Groupe Renault dépendent d’une convention collective BILAN DES ACCORDS COLLECTIFS Les 36  accords collectifs majeurs signés avec les partenaires sociaux au niveau des pays et en vigueur en 2016 témoignent d’un dialogue social responsable en lien avec la stratégie du Groupe et sa politique de ressources humaines On distingue plusieurs axes majeurs Wdes accords de compétitivité en cours d’application ou renouvelés  Wdes accords collectifs d’entreprise Wdes accords favorisant le dialogue social Wdes accords de politique salariale et de protection sociale Wdes accords de promotion de la diversité Wdes accords d’adaptation de l’organisation ♦ GRI [G4 11] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 154 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE NB Pays Description ACCORDS DE COMPÉTITIVITÉ 8 Argentine Accord de compétitivité du 19 mars 2015 BrésilAcordo colectivo de Trabalho 2014 2016 du 1 er août 2014 France « Contrat pour une nouvelle dynamique de croissance » du 13 mars 2013 EspagneAcuerdo de competitividad y empleo 2017 2020 de Renault España SA du 5 avril 2016 Convenio colectivo de Renault España SA 2017 du 11 juillet 2016 Convenio colectivo interprovincial de la empresa Renault España Comercial SA 2016 2019 du 24 juin 2015 Convenio colectivo de RCI Banque SA 2015 2016 du 22 décembre 2014 PortugalAcordo de competitividade da empresa Renault Cacia SA du 30 septembre 2016 ACCORDS COLLECTIFS D’ENTREPRISE 3 Argentine Accord du 27 juillet 2016 Maroc Convention collective de la SOMACA du 1 er juillet 2016 Roumanie Convention collective du 11 février 2016 FAVORISER LE DIALOGUE SOCIAL 4 FranceAccord de méthode du 16 septembre 2016 – Renault s a s Accord du 20 avril 2016 relatif au vote électronique pour les élections des administrateurs représentant les salariés au Conseil d’administration de Renault Accord de méthode du 23 mai 2016 – RCI Belgique Règlement d’ordre intérieur Conseil d’entreprise Renault Belgique Luxembourg SA du 12 décembre 2016 RÉMUNÉRATION DROITS AUX CONGÉS PROTECTION SOCIALE AllemagneBetriebsvereinbarung du 14 septembre 2016 15 Betriebsvereinbarung über die Sicherheit im Internet gegen unbefugte IPN Nutzung du 7 mars 2016 FranceAccord salarial MCA du 22 février 2016 Accord salarial STA du 24 février 2016 Accord relatif à la négociation salariale Fonderies de Bretagne du 29 février 2016 Accord du 2 mars 2016 relatif à la négociation salariale annuelle Renault s a s Accord relatif à la négociation salariale ALPINE du 9 mars 2016 Accord relatif à la négociation salariale Sodicam du 24 mars 2016 Accord relatif à la négociation salariale ACI Villeurbanne du 30 mars 2016 Accord instituant un régime complémentaire de prévoyance décès incapacité et invalidité SOVAB du 29 avril 2016 Accord d’intéressement Renault Sport F1 2016 2017 2018 du 3 juin 2016 Accord d’adhésion à l’accord Renault du 11 09 2014 instituant un régime obligatoire de remboursement des frais de soins de santé au profit des salariés du 21 octobre 2016 Avenant n° 2 à l’accord du 17 10 2014 instituant un régime de remboursement des frais de soins de santé au profit des salariés de Renault Sport Racing du 20 décembre 2016 Accord relatif aux niveaux de classifications applicables aux qualifications RRG du 20 avril 2016 PROMOUVOIR LA DIVERSITÉ ET LE BIEN ÊTRE AU TRAVAIL FranceAccord Renault s a s du 28 septembre 2016 en faveur des personnes en situation de handicap Accord en faveur de l’emploi des personnes handicapées 2016 2018 RRG du 14 juin 2016 4 Accord du 22 juillet relatif au travail à domicile SOVAB EspagneCompromiso Work1Life Renault Espana Comercial SA du 1 er avril 2016 ADAPTATION DE L’ORGANISATION 2 France Accord à durée déterminée relatif aux séances de travail des 5 et 6 mai 2016 Sovab du 21 avril 2016 SlovénieDodatek st 2 K Dogovoru za obdojbe 2015 2016 du 2 septembre 2016 2 4 4 4 UNE COMMUNICATION INTERNE RÉACTIVE Le dialogue au sein du Groupe est parallèlement nourri par une communication interne réactive et variée Renault informe en continu ses collaborateurs sur l’actualité de l’entreprise en s’appuyant sur un réseau de communicants qui travaillent au cœur des métiers et des pays Le Groupe dispose d’un magazine unique destiné à l’ensemble des collaborateurs dans le monde Imprimé à plus de 100  000  exemplaires le magazine Global existe en français et en anglais et se décline en huit versions locales  Argentine Brésil Colombie Espagne Roumanie Russie Slovénie et Turquie Deuxième pilier de la communication interne Groupe  Declic le portail intranet bilingue français anglais Ce portail est accessible partout dans le monde à l’ensemble des collaborateurs dotés d’un poste informatique soit environ 50 000 personnes Sur la page d’accueil les actualités sont publiées quotidiennement pour relayer rapidement et largement l’information du Groupe L’objectif est de donner aux collaborateurs la primeur de l’information GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 155 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES CAPITAL HUMAIN  ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE 2 ou a minima de diffuser l’information simultanément en interne ou en externe Depuis 2009 tous les articles et communiqués internes peuvent être directement commentés par les collaborateurs qui ont ainsi l’opportunité de partager leurs perceptions et de poser leurs questions Le format vidéo est de plus en plus utilisé pour nourrir l’actualité de ce site Depuis 2016 certains articles sont partageables sur les médias sociaux Les salariés peuvent également suivre les événements stratégiques (résultats financiers annonce d’un partenariat etc ) en videostreaming Des sessions de questions réponses (open forum) avec les dirigeants sont organisées deux à trois fois par an Les collaborateurs se voient également proposer un programme d’animations et d’événements permettant d’améliorer leur connaissance du produit (expositions essais de véhicules amphi de découverte en avant première) Des animations et événements promeuvent également de manière pédagogique les thèmes de la sécurité de la santé du vivre ensemble sur le lieu de travail et au delà Enfin le Président Directeur général et le Comité de direction du Groupe informent régulièrement les managers des projets stratégiques en cours à travers des conférences virtuelles (e conférences) Des supports pédagogiques sont également diffusés tous les mois à l’ensemble des managers pour qu’ils déploient à leurs équipes les résultats et l’actualité du mois ainsi qu’un planning des événements à venir GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 156 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 TRANSMETTRE LES CONNAISSANCES POUR DEMAIN 2 5 Transmettre les connaissances pour demain Depuis la formalisation de la stratégie RSE en 2009 l’éducation tient une place prioritaire au sein de la politique RSE du Groupe Renault Parce que le Groupe Renault est conscient que former aux métiers de demain ou aider les plus démunis à accéder au savoir est la clé du développement de la Société et aussi de l’entreprise les engagements de Renault dans ce domaine ne cessent de croître Ces engagements se manifestent sous plusieurs formes que ce soit au niveau sociétal environnemental ou social Dans ce sous chapitre nous proposons un tour d’horizon des engagements sociétaux 2016 du Groupe en matière d’éducation vis à vis des nouvelles générations et des plus démunis Cela concerne  Wles relations écoles universités à l’international  Wle soutien financier pour l’accès à l’éducation dans le monde  Wla formation par la recherche au service de l’innovation 2 5 1 Relations écoles et universités à l’international Comment créer un lien durable entre l’entreprise et les institutions académiques quand on sait que l’éducation est déterminante dans la création de valeur et dans le développement de jeunes futurs salariés  C’est une question à laquelle le Groupe Renault répond depuis de nombreuses années à travers les actions qu’il mène en partenariat avec les écoles grandes écoles et universités de par le monde 2 5 1 1 LA FONDATION RENAULT WWW FONDATION RENAULT COM Fonctionnant sur le principe de l’égalité des chances et entièrement consacrée à l’enseignement supérieur la Fondation Renault qui a fêté ses quinze  ans en  2016 constitue une réalisation exemplaire de ce que fait l’entreprise en matière d’éducation et de RSE Elle a pour vocation de créer un lien durable entre des institutions académiques (françaises et internationales) et l’entreprise Le  rôle de la Fondation est d’anticiper avec ses partenaires académiques et les responsables de l’entreprise les besoins en nouvelles compétences métiers Ses activités sont de trois natures  Wle financement et la co création de programmes académiques avec de prestigieux partenaires universitaires en France (Université Paris Dauphine École des ponts ParisTech Arts et Métiers ParisTech) et à l’international (Université St Joseph au Liban)  Wl’attribution des «  Bourses fondation  » (frais d’étude et de séjour) à des étudiants français et étrangers sélectionnés en partenariat avec les universités partenaires de la Fondation situées dans 12  pays dans le monde  Wle soutien financier à d’autres fondations dédiées au soutien de jeunes étudiants méritants français issus de milieux défavorisés (Fondation Georges Besse) ou au partage de connaissances et à l’innovation (Fonds de dotation Universcience) Sur le volet académique la Fondation a continué à soutenir cinq programmes de formation en 2016  Wune licence professionnelle Véhicule électrique et Électromobilité (LPVEE)  Wtrois  Masters  Transport et développement durable Mobilité et Véhicule électrique Management de la Sécurité routière  Wun MBA en Management international Ces programmes co construits avec ses partenaires universitaires sont tout particulièrement axés sur trois thèmes au cœur des préoccupations de l’entreprise  le management multiculturel la mobilité durable et la sécurité routière La Fondation détecte de jeunes talents puis les accueille et les soutient pour suivre les programmes qu’elle propose À ce titre elle organise et finance en totalité l’année d’études en France ( et au Liban pour l’un des programmes) de ses étudiants boursiers  bourse mensuelle inscription dans les écoles et universités françaises couverture sociale voyage aller retour entre le pays d’origine et la France ou le Liban voyages de découvertes économique et culturelle En 2016 elle a accueilli 72  nouveaux étudiants De par ses statuts la Fondation Renault n’a pas pour vocation à être un vivier de jeunes talents pour Renault Son fonctionnement est indépendant de la politique de recrutement de l’entreprise S’agissant de mécénat d’entreprise sa mission est de former des jeunes aux métiers de demain en lien avec l’expertise métier de l’entreprise Néanmoins Renault peut accueillir ces jeunes dans le cadre de leur stage apprentissage pour ceux qui souhaitent le faire au sein de l’entreprise 2 5 1 2 DANS LE GROUPE RENAULT Les filiales du Groupe Renault sont également impliquées dans l’enseignement supérieur dans leurs pays respectifs À titre d’exemple  We n Roumanie le programme Master IPA a soutenu en 2016 12 étudiants pendant 2 semestres et 8 étudiants dans leur dernière année de Master Ce sont ainsi quatre centres universitaires roumains (Bucarest Pitesti Iasi Craiova) qui ont pu bénéficier des aides apportées par Renault Roumanie (tuteurs professionnels dédiés bourses etc ) De nombreux stages ont également été proposés à plus de 216  étudiants issus de plus de 15 centres universitaires roumains  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 157 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES TRANSMETTRE LES CONNAISSANCES POUR DEMAIN 2 Wla Fondation Renault Colombie continue d’apporter son soutien à des étudiants en ingénierie et issus de milieux sociaux défavorisés grâce à son programme « Renault German Camilo Calle » En 2016 elle a accompagné 19 étudiants 2 5 1 3 INVESTIR POUR FAIRE ENTRER L’ÉCOLE DANS LE MONDE DE L’ENTREPRISE Le Groupe Renault œuvre au rapprochement entre le monde de l’entreprise et le monde de l’éducation car il est convaincu que c’est la seule façon de créer un meilleur fonctionnement des modèles économiques et sociaux pour des économies de marché responsables Pour cela de nombreuses actions et initiatives sont menées au sein du Groupe en France et à l’international  Wsoutien des collaborateurs au monde académique Le partage des connaissances est inscrit dans les gènes du Groupe L’entreprise met ainsi à disposition les expertises ad hoc valorisant par la même occasion les salariés impliqués Nombreux sont les collaborateurs qui dans le cadre de leur temps de travail donnent des cours dans les différentes écoles universités Ces interventions s’organisent soit dans le cadre de partenariats officiels comme les programmes académiques de la Fondation Renault soit dans les différentes écoles et universités dans les pays où Renault est implanté  Wdons de matériels Au delà de l’expertise des salariés le Groupe Renault conscient que la connaissance s’acquiert par la mise en pratique des connaissances académiques a fait de nombreux dons de véhicules et d’outillage aux écoles En France nombreuses sont les usines à proposer des dons de véhicules ou de pièces caffutés à des fins pédagogiques aux lycéens des bassins d’implantation C’est le cas notamment à l’usine de Maubeuge (MCA) qui a fait don de plus de 20 milliers d’euros en véhicules ou pièces caffutées En Algérie du matériel d’usine à visée pédagogique a été offert à l’Institut de formation du secteur de Médéa de la même façon qu’un Twi zy a été donné à une école formant de futurs techniciens En Colombie un moteur et 15 boîtes de vitesses ont été légués au Centre de f ormation i ntégral pour le t ravail (CEFIT)  Waccueillir les étudiants au sein de l’entreprise les accompagner vers les métiers de demain Que ce soit via l’apprentissage les stages ou encore lors des sessions de découverte du monde de l’entreprise le Groupe Renault met un point d’honneur à faire le pont entre les jeunes et le monde professionnel sur tous les continents Le dispositif de classes en entreprises est très répandu au sein du Groupe Il vise à renforcer le lien entre le Groupe et son territoire d’implantation  ZOOM SUR L’APPRENTISSAGE En France par exemple la Fondation Renault via son programme de licence professionnelle véhicules électriques et électromobilité prépare les jeunes aux métiers de demain sur la mobilité électrique Depuis 2012 l’entreprise a offert aux étudiants des cinq premières promotions de cette licence professionnelle plus de soixante dix apprentissages dans ce nouveau domaine Nombreux sont ceux qui poursuivront une deuxième année d’apprentissage dans l’entreprise en master  Pro tant le lien entre la formation et l’entreprise avait été solide et avait fait ses preuves Wl’accueil de professeurs en entreprise Former les professeurs renforcer leur leadership pour qu’ils puissent avoir les moyens de transformer leurs institutions inspirer et réaliser les changements auprès des jeunes est un enjeu pour l’entreprise aussi grand que celui de former les étudiants En Colombie en 2016 la Fondation s’est associée à la Fondation Empresarios por la Educacion pour former 26 personnes dont 13 directeurs d’écoles et 3 coordinateurs La première phase du projet a commencé en octobre 2016  elle se terminera en juin 2017  Wêtre challengés à l’école sur des projets en lien avec l’entreprise Au Royaume Uni la filiale a contribué avec l’école Mosslands School à aider des jeunes menant un projet autour de la F1 MOBILIZ ET L’ICAM Depuis 2015 Mobiliz et l’Institut catholique d’arts et métiers (ICAM) ont initié un partenariat autour du thème de l’entrepreneuriat social Chaque année les étudiants de 4 e année des différents sites de l’ICAM (Lille Nantes Toulouse ou Melun Sénart) travaillent en groupe sur un projet de création d’entreprise L’équipe du programme Mobiliz accompagnée des jeunes entrepreneurs de Ticket For Change  (cf 2 2 3 1 ) est allée à la rencontre des étudiants pour  Wleur parler de la méthodologie de création de projet de Ticket For Change (www ticketforchange org ) et leur proposer un accompagnement par les équipes du programme Ticket For Change  Wleur proposer en fonction de la nature des projets du tutoring par l’un des 27 ingénieurs ICAM de Renault volontaires (parmi les 177 identifiés) pour les accompagner dans leur projet Si un projet méritant correspond aux critères d’éligibilité il peut être proposé pour un financement par Mobiliz Invest (cf  2 2 3 1) En 2016 une dizaine d’ingénieurs du Groupe Renault diplômés de l’ICAM ont choisi de tutorer 3  projets entrepreneuriaux sur la thématique de la mobilité GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 158 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 TRANSMETTRE LES CONNAISSANCES POUR DEMAIN 2 5 2 Soutien pour l’accès à l’éducation dans le monde L’accès à l’éducation de façon générale est souvent et malheureusement réservé aux plus favorisés voire aux élites Renault est conscient de l’importance de l’éducation comme créatrice de valeur pour un État un pays une entreprise et c’est pour cela que l’entreprise a mis au cœur de sa politique sociétale RSE des actions de mécénat permettant l’accès à l’éducation aux plus méritants et la lutte contre l’abandon scolaire 2 5 2 1 ÉCOLE ET ÉGALITÉ DES CHANCES L’égalité des chances est au cœur des valeurs de la RSE du Groupe Renault et l’accès à l’éducation s’y inscrit tout naturellement Plusieurs actions reflètent l’engagement de Renault auprès des plus démunis dans ce domaine Renault au Maroc a contribué en 2016 à l’amélioration des conditions de scolarisation dans la province de Fahs Anjra encouragé la scolarisation des enfants – surtout les filles lutté contre le phénomène d’abandon scolaire dans le monde rural grâce à la mise en place de bus scolaires d’animations via des ateliers éducatifs ou encore de bibliobus vraies caravanes éducatives La filiale marocaine est également très impliquée dans la prévention des risques routiers Avec les programmes « Tkayes school » et « Tkayes Village » ce sont plus de 3 500 enfants et leurs familles qui ont bénéficié en 2016 de kits pédagogiques autour de la sécurité routière En Roumanie afin d’encourager la lecture auprès des jeunes publics de nombreux dons de livres ont été réalisés auprès des communautés locales via des associations comme « Asociatia Curtea veche » ou « Asociatia Cate n luna si n mansarda » 2 5 2 2 DES COLLABORATEURS IMPLIQUÉS L’aide humanitaire de Renault dans ce secteur se fait non seulement via des aides financières ou en nature apportées directement aux associations et écoles locales mais aussi grâce à la mobilisation de ses salariés partout dans le monde GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 159 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES TRANSMETTRE LES CONNAISSANCES POUR DEMAIN 2 2 5 3 La formation par la recherche au service de l’innovation Confronter les idées entre chercheurs et professionnels pour construire ensemble les solutions technologiques et services de demain comprendre les actes d’achats des consommateurs de demain tels sont les défis que le Groupe Renault s’est fixés à travers le soutien qu’il apporte à la recherche dans le monde de l’éducation 2 5 3 1 SOUTIEN AUX INSTITUTIONS ACADÉMIQUES Renault via sa Fondation Renault consacre une partie de son budget au soutien financier de la recherche académique Depuis 2014 la Fondation Renault soutient la recherche dans le domaine marketing en attribuant 50 000 euros à l’Université Paris Dauphine pour mener de la recherche fondamentale en marketing Le soutien aux institutions académiques se fait également via l’engagement de Renault au sein de chaires Ce sont actuellement treize chaires qui sont soutenues avec l’implication d’experts Renault sur des sujets à forte valeur d’innovation  Thématique Partenaire académique Partenaires Date Excellence opérationnelle et innovation managériale ESSECOrange Bristol Myers Squibb (BMS) Sanofi Humanis 2016 Dialogue social et compétitivité des entreprises ESCP Solvay Airbus Sodexo 2016 Logistique urbaine École des MinesLa Poste ADEME Mairie de Paris groupe Pomona 2016 Robustesse fiabilité et performance énergétique de la propulsion électrifiée dans l’automobile par des techniques de commande et d’observation avancées IRCCYN Centrale Nantes2015 Conception de systèmes urbains orientés usages (Anthropolis)Institut de Recherche Technologique SystemX Centrale SupelecSNCF RATP GDF Suez ALSTOM 2015 Systèmes d’éclairage embarquésInstitut supérieur d’optique École supérieure des techniques aéronautiques et de construction automobile (ESTACA) Strate École de designPSA Valeo automotive lighting2014 Usages de l’automobile entre services rendus et propriété au Japon en Corée et en EuropeFondation France Japon de l’École des hautes études en sciences sociales 2014 Mobilité et qualité de vie en milieu urbain Université Pierre et Marie Curie PSA Peugeot Citroën 2013 Théorie et méthodes de la conception innovante Mines ParisTechDassault Systèmes RATP Thales Vallourec 2013 Smart Mobility Université Pierre et Marie Curie Atos Origin 2012 Social Business Entreprise Pauvreté HEC ParisTech Danone Schneider Electric Renouvelée en 2015 Modélisation Système pour le contrôle et la mise au point de moteurs à combustion interne École centrale Nantes LMS Engineering Innovation 2013 Distribution et service automobileL’École supérieure des sciences commerciales d’Angers (ESSCA) Nissan France – UCAR 1991 2 5 3 2 INSTITUT DE LA MOBILITÉ DURABLE (IMD) Renault la Fondation Renault et ParisTech ont créé en mars 2009 l’Institut de la mobilité durable (IMD) afin de pouvoir cerner à la fois les enjeux liés à l’avenir des transports de personnes et à la fois la conception de systèmes de mobilité innovants et écologiques (notamment électriques) Ses axes de recherche tournent autour des systèmes de mobilité électrique des business model associés de la vision mondiale du basculement des transports vers le véhicule électrique les technologies de batteries En 2015 l’Institut de la mobilité durable a étendu son activité au véhicule autonome et connecté sur l’ensemble des quatre axes (cf  2 2 2 1) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 160 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ENVIRONNEMENT 2 6 Environnement 2 6 1 Les enjeux écologiques L’essor sans précédent qu’ont connu les activités humaines depuis la révolution industrielle s’est accompagné d’un accroissement exponentiel des besoins en énergie et en matières premières et des impacts environnementaux associés Ces phénomènes se sont encore intensifiés ces dernières années avec le développement extrêmement rapide de certaines économies émergentes et notamment de la Chine engendrant une multiplication des problématiques environnementales et sanitaires et des tensions sur les prix des matières premières En dépit des efforts mis en œuvre pour réduire la consommation de carburant et les émissions des véhicules le transport routier contribue encore de façon significative aux émissions de gaz à effet de serre et à la pollution atmosphérique urbaine La production de véhicules en grande série requiert par ailleurs des quantités considérables de matières premières dont les variations de cours ont des répercussions économiques majeures pour les constructeurs Entreprise responsable et consciente des grands enjeux écologiques auxquels est confrontée l’industrie automobile Renault les a intégrés à sa stratégie et à son organisation comme autant de défis à relever Le Groupe a ainsi fait le choix d’être pionnier dans le développement d’une gamme de véhicules électriques accessibles à tous et dans la mise en œuvre des principes de l’économie circulaire à travers le recyclage et la valorisation des véhicules en fin de vie et l’intégration d’une part toujours plus importante de matériaux recyclés dans les nouveaux véhicules Il s’engage par ailleurs à réduire les impacts environnementaux de ses produits sur l’ensemble de leur cycle de vie de génération en génération (cf  2 6 2) Cette démarche volontariste et anticipatrice n’est pas seulement le fruit de l’engagement historique de Renault en faveur d’un développement durable et bénéfique au plus grand nombre En effet la performance environnementale a des implications financières de plus en plus considérables et est désormais reconnue par l’entreprise comme un élément indissociable de sa compétitivité comme en témoigne le deuxième axe de la Politique Environnementale du Groupe Renault validée en 2013 par son Président Directeur général M  Carlos Ghosn GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 161 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ENVIRONNEMENT 2 2 6 2 Un management de l’environnement transversal à l’entreprise Objectifs environnementaux 2016 Échéance Situation à fin 2016 Nouveaux objectifs environnementaux ProduitRéduire les impacts sur la base de l’analyse du cycle de vie de génération en génération ContinuNOUVEAU SCENIC vs SCENIC III  Réduction de 7 % à 17 % selon les impacts Objectif maintenu ProduitPublier les analyses du cycle de vie de la gamme véhicule électrique avec revues critiques d’experts externes ContinuACV de ZOE KANGOO Z E FLUENCE Z E et TWIZY publiéesPublier sur le site group renault com les analyses du cycle de vie de chaque nouveau modèle commercialisé en Europe avec leur revue critique par un expert indépendant FabricationAuditer annuellement 100 % des sites de fabrication et les principaux sites tertiaires et logistiques du Groupe Renault  (1) sur l’environnement et la prévention des risques (audits internes) Continu 100 % Objectif maintenu Fabrication Certification ISO 14001 de 100 % des sites de fabrication du Groupe Renault   (1 ) Continu 100 % Objectif maintenu (1) Sites du périmètre consolidé hors AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 Dès 1995 Renault a inscrit dans sa politique environnementale et mis en œuvre un management de l’environnement sur l’ensemble de l’entreprise et du cycle de vie de ses véhicules s’appuyant sur un réseau environnement déployé sur tous les sites et toutes les activités du Groupe à travers le monde La révision de la politique environnementale du Groupe Renault en 2013 a réaffirmé et étendu cet axe managérial à l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise 2 6 2 1 ANALYSE DE CYCLE DE VIE (ACV)  ♦ Renault s’engage depuis 2005 à réduire les impacts environnementaux de ses véhicules sur l’ensemble de leur cycle de vie de génération en génération Afin d’assurer et de contrôler le respect de cet engagement Renault mesure depuis 2004 sur l’ensemble de leur cycle de vie les impacts environnementaux de ses véhicules de l’extraction des matières premières nécessaires à leur fabrication jusqu’à leur fin de vie Des analyses de cycle de vie (ACV) sont ainsi réalisées  Wen amont du cycle de conception des véhicules pour analyser les impacts et bénéfices environnementaux potentiels des innovations technologiques  Wen aval du cycle de conception pour confirmer et mesurer la réduction des impacts environnementaux d’une génération de véhicule à l’autre À fin 2016 29 modèles représentant 98 % des ventes mondiales de véhicules particuliers et 95  % des ventes totales de véhicules du Groupe (véhicules particuliers et utilitaires vendus sous les marques Renault Dacia et RSM) ont ainsi fait l’objet d’une ACV complète suivant une méthodologie normalisée ayant fait l’objet d’une revue critique par un panel indépendant À compter de la sortie de TWINGO III en septembre 2014 tous les nouveaux modèles font l’objet d’une ACV comparative vis à vis de leur prédécesseur Chacune de ces ACV est soumise à une revue critique par un expert indépendant suivant les normes ISO  14040 et 14044 portant d’une part sur la méthodologie utilisée et d’autre part sur l’ensemble des calculs et interprétations réalisés Les rapports d’ACV des nouveaux modèles et leur revue critique sont mis en ligne sur le site group renault com (page engagements environnement) dès leur finalisation Pour plus de précisions méthodologiques se référer à l’annexe 2 9 3 1 ♦ GRI [G4 EN27] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 162 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ENVIRONNEMENT L’ACV comparative de Nouveau SCENIC par rapport à SCENIC III (2009) présentée ci dessous met en évidence la réduction des impacts environnementaux entre les deux dernières générations de ce modèle ACV COMPARATIVE DE NOUVEAU SCENIC (2016) ET SCENIC III (2009) 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Production du véhicule Utilisation du véhicule Fin de vie Potentiel de création d'ozone photochimique Potentiel d'épuisement des ressources naturelles Potentiel de réchauffement climatiquePotentiel d'acidificationSCENIC III NOUVEAU SCENIC SCENIC III NOUVEAU SCENIC SCENIC III NOUVEAU SCENIC SCENIC III NOUVEAU SCENIC SCENIC III NOUVEAU SCENIC Potentiel d'eutrophisation 10 % 17 % 12 % 8 % 7 % 2 6 2 2 AGIR TOUT AU LONG DU CYCLE DE VIE  ♦ Cette section présente le Système de Management Environnemental (SME) mis en place par le Groupe Renault aux différentes étapes du cycle de vie d’un véhicule de sa conception à son recyclage en fin de vie Afin d’en faciliter la compréhension et la lecture ces étapes ont été regroupées en quatre grandes phases  conception fabrication usage et fin de vie Des pictogrammes tels que celui présenté ci après seront utilisés dans cette partie et jusqu’au 2 6 3 7 pour permettre au lecteur d’identifier visuellement à laquelle de ces quatre phases du cycle de vie se rapporte le texte Le thème ou l’impact évoqué (SME CO 2 Matières Déchets Eau Air Sol Bruit Biodiversité ou enjeux financiers associés aux problématiques environnementales représentés par le symbole €) est indiqué au centre du pictogramme ♦ GRI [G4 EN7 G4 EN27 G4 EN28] WXYZ CONCEPTION Conception  t$PODFQUJPOEVWÏIJDVMFFUEFTFTDPNQPTBOUT t4ÏMFDUJPOEFTNBUÏSJBVYFUEFTGPVSOJTTFVST Phase d’usage du véhicule t7FOUFFUBQSÒTWFOUF FOUSFUJFO FUD t1JÒDFTEFSFDIBOHF GBCSJDBUJPO SÏOPWBUJPOPVSÏFNQMPJ t6UJMJTBUJPOEVWÏIJDVMFQBSMFDMJFOU t1SPEVDUJPOEVDBSCVSBOU PVEFMÏMFDUSJDJUÏ Fabrication du véhicule t BUJÒSFT WJFSHFTPVSFDZDMÏFT t$IBÔOFEBQQSPWJTJPOOFNFOU t PHJTUJRVFQJÒDFTFUWÏIJDVMFT t6TJOFTEV(SPVQF3FOBVMU Fin de vie du véhicule t$PMMFDUFEFTWÏIJDVMFTIPSTEVTBHF 7)6 t%ÏDPOTUSVDUJPOEFT7)6 t5SJEFTQJÒDFTFUNBUJÒSFTJTTVFTEFT7)6 FUFOWPJFOSÏFNQMPJ SFDZDMBHFPVWBMPSJTBUJPO FAB3ICATION USA(E FINDEVIE GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 163 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ENVIRONNEMENT 2 ÉCO CONCEPTION SME Pour réduire efficacement les impacts environnementaux aux différentes étapes du cycle de vie il faut agir dès la conception des véhicules soit deux à cinq ans avant leur mise sur le marché Renault a pour politique d’intégrer cette préoccupation au sein des processus de développement usuels qui structurent le travail des concepteurs mais également des fournisseurs de composants et de matériaux L’éco conception des véhicules du Groupe Renault porte en particulier sur  Wla réduction de la masse des véhicules des consommations de carburant et des émissions polluantes  Wla possibilité de recycler 85 % de la masse des véhicules en fin de vie et d’en valoriser 95 % ce qui nécessite en particulier de pouvoir identifier et séparer facilement les matériaux recyclables et pièces réutilisables lors du processus de démontage  Wl’utilisation de matériaux recyclés qui minimise la consommation de matières premières et les impacts environnementaux associés  Wla possibilité de rénover des organes mécaniques ou certains de leurs éléments (remanufacturing) en facilitant leur démontage et l’expertise de leurs constituants  Wla minimisation du bruit généré par le véhicule  Wla suppression des substances potentiellement toxiques au sein des véhicules et des processus de fabrication  Wla mise à disposition dans les véhicules d’aides embarquées à l’éco conduite Sachant qu’un véhicule est constitué à 60  % de pièces achetées l’éco conception repose largement sur l’implication et la coopération de nos fournisseurs pilotés par la Direction des achats et Renault Nissan Purchasing Organization (cf 2 3 2) LOGISTIQUE SME Le management de l’environnement en logistique mis en œuvre depuis 2010 porte en particulier sur la mesure et la réduction des émissions de gaz à effet de serre liées au transport de pièces à destination de nos sites industriels et de véhicules finis de nos usines à leur lieu de distribution à travers le plan Logistics ECO2 (voir 2 6 3 1) D’autre part des boucles logistiques d’emballages réutilisables sont mises en place lorsque leur impact économique et environnemental est positif de façon à réduire le recours aux emballages à usage unique et les quantités de déchets qu’ils engendrent FABRICATION SME Le Groupe Renault a fait le choix d’un fonctionnement décloisonné Le réseau environnement est transversal et met en relation les métiers de l’environnement et les autres processus de l’entreprise mais aussi les sites entre eux de façon à favoriser la diffusion des meilleures pratiques et à mutualiser les compétences Cette organisation intégrée s’appuie sur  Wune formation du personnel aux enjeux et pratiques de la protection de l’environnement et à leur prise en compte dans leur activité quotidienne  Wun réseau de correspondants environnement intégrés aux départements de production au sein desquels ils déploient et animent le management environnemental  Wune équipe de spécialistes au sein de chaque site de production chargée de coordonner les actions de progrès environnemental et la conformité aux exigences réglementaires et aux standards environnementaux du Groupe sur l’ensemble du site  Wdes experts corporate chargés de définir et déployer les politiques techniques de fournir assistance et conseil aux sites et aux projets d’organiser le partage d’information et d’expérience entre les sites et le reporting des données environnementales à l’échelle du Groupe Le réseau environnement industriel couvre tous les sites industriels de Renault et les métiers de la fabrication il comprend plus de 250  membres répartis dans 13 pays et 44 sites et filiales Le management de l’environnement dans les usines Renault repose sur cinq piliers  UNE DÉMARCHE D’AMÉLIORATION CONTINUE DANS LE CADRE DE LA NORME ISO 14001 À partir de 1995 Renault a déployé sur ses sites une démarche systématique de management environnemental et d’amélioration continue s’appuyant sur la norme ISO  14001 afin de réduire ses impacts environnementaux et d’assurer la conformité réglementaire Depuis 2008 100  % des 30  sites industriels du Groupe Renault ainsi que les 9 principaux sites d’ingénierie et de logistique sont certifiés ISO 14001 La nouvelle norme ISO 14001  2015 publiée le 15 septembre 2015 après plus de trois ans de travail par l’organisation internationale de normalisation ISO  et qui introduit un renforcement du niveau d’exigences par rapport à la version précédente ISO  14001  2004 est en cours de déploiement sur l’ensemble des sites du Groupe Renault certifiés ISO 14001 DES OUTILS ET STANDARDS TRANSVERSAUX Afin d’assurer des pratiques homogènes exemplaires et cohérentes avec la politique et les objectifs de l’entreprise en matière de protection des personnes des biens et de l’environnement quel que soit le pays d’implantation des usines et en particulier lorsque celles ci ne sont pas soumises à un cadre réglementaire contraignant des Règles Techniques Métier E&HSE définissent les exigences minimales applicables à l’ensemble des sites du Groupe (voir paragraphe L’éco conception des procédés industriels ci après) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 164 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ENVIRONNEMENT Les sites peuvent également s’appuyer pour le management environnemental et la gestion des produits chimiques sur des outils standards gérés par des fonctions expertes et mis à leur disposition tels que  Wun système expert Éco risques déployé mondialement et disponible en langues française anglaise espagnole portugaise et coréenne qui hiérarchise les impacts environnementaux des activités et les potentiels de danger vis à vis du risque chimique des installations afin d’établir et prioriser les plans d’action environnementaux des usines  Wun système de reporting des impacts environnementaux et consommations énergétiques (R2E)  Wune base de données CHEMIS (acronyme pour CHEMical Information System) disponible dans les principales langues du Groupe pour la maîtrise des substances dangereuses et la prévention des risques chimiques CHEMIS est l’outil pivot du processus de management des risques chimiques du Groupe Renault qui vise tant sur le plan de la santé que de l’environnement à sécuriser l’introduction des produits chimiques à prévenir les risques associés à leurs usages et à anticiper les évolutions technologiques et réglementaires (cf 2 7 2)  Wune veille et un suivi de la conformité aux législations environnementales nationales et communautaires  Wune base documentaire de standards et bonnes pratiques E&HSE accessible depuis n’importe quel site du Groupe L’ÉCO CONCEPTION DES PROCÉDÉS INDUSTRIELS Chaque projet industriel est suivi par un chef de projet Énergie et Hygiène Sécurité Environnement (E&HSE) qui s’assure de la prise en compte à chaque jalon projet des exigences réglementaires applicables et des politiques techniques du Groupe (ou Règles Techniques Métier) en matière de protection de l’environnement d’efficacité énergétique d’hygiène industrielle et de prévention des risques d’incendie et d’explosion Ces Règles Techniques Métier E&HSE sont basées sur les règles de l’art et le cadre réglementaire ou normatif le plus exigeant au niveau international (règlement européen REACH Directive ATEX législation française sur les Installations classées pour la protection de l’environnement normes américaines de protection incendie NFPA…) et régulièrement mises à jour En complément à ce socle d’exigences applicables à l’ensemble des sites du Groupe des ruptures technologiques peuvent être mises en œuvre sur certains sites ou projets en fonction des contraintes ou opportunités liées au contexte environnemental local comme l’illustrent l’encadré et la carte ci dessous DES USINES ÉCO CONÇUES DANS LE RESPECT DE LEUR ENVIRONNEMENT LOCAL Suite à l’internationalisation du Groupe plusieurs nouvelles usines ont été implantées au cours des dernières années dans des pays émergents notamment en Afrique du Nord et en Asie afin de tirer parti du dynamisme des marchés locaux La conception de chacun de ces sites a bénéficié des meilleures pratiques du Groupe et des dernières avancées technologiques en matière environnementale et intégré les contraintes et la sensibilité particulières de l’environnement local identifiées en amont du projet par une étude d’impact Ainsi les usines de Tanger au Maroc (2012) et Chennai en Inde (Renault Nissan 2010) deux pays en situation de stress hydrique mettent en œuvre les technologies les plus avancées pour recycler intégralement leurs effluents industriels de façon à ne rejeter aucun effluent industriel dans l’environnement et à réduire leur approvisionnement externe en eau au strict minimum (cf 2 6 3 3 ) Le site de Tanger est également équipé d’une chaudière biomasse alimentée par des résidus agricoles locaux (résidus de production d’huile d’olive et déchets de bois broyés provenant notamment des déchets d’emballages du site) Avec l’électricité d’origine 100 % renouvelable produite localement par l’ONEE ce sont 91 % de ses besoins en énergie qui sont ainsi couverts par des sources renouvelables permettant d’éviter l’émission de plus de 10 0 000 tonnes de CO 2 par an L’usine inaugurée en février 2016 par Renault et son partenaire Dongfeng à Wuhan en Chine bénéficie également des dernières technologies en matière d’efficacité énergétique  éclairage LED récupération de l’énergie thermique contenue dans l’air rejeté à l’atmosphère gestion centralisée des équipements énergivores  etc Elle recycle par ailleurs 40 % de ses effluents industriels pour son usage interne (sanitaires arrosage…) et utilise des peintures hydrodiluables c’est à dire dont le solvant est principalement constitué d’eau GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 165 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ENVIRONNEMENT 2 RUPTURES TECHNOLOGIQUES REMARQUABLES EN MATIÈRE ENVIRONNEMENTALE SUR LES SITES INDUSTRIELS Sites industriels Panneaux photovoltaïques Busan (Corée du Sud) Valorisation thermique des déchets Curitiba (Brésil 1998) Zéro Rejet usine de mécanique Flins (France) Recyclage des eaux pluviales Maubeuge (France) Recyclage des eaux pluviales Batilly (France) Douai (France) Cléon (France) Palencia (Espagne) Valladolid (Espagne) Séville (Espagne) Tanger (Maroc 2012) Chaufferie biomasse pour le chauffage des étuves de peinture 0 effluent industriel Recyclage d’énergie thermique en peinture Wuhan (Chine février 2016) Recyclage d’énergie thermique en peinture Éclairage 100 % LED Recyclage de 40% des effluents industriels Sandouville (France) Valorisation thermique des déchets L’anticipation des évolutions industrielles réglementaires et environnementales Créés en 2002 les schémas directeurs E&HSE décrivent la situation et les perspectives d’évolutions de chaque site industriel à un horizon de 10  ans en prenant en compte notamment les contraintes externes telles que la sensibilité écologique du milieu et les futures obligations réglementaires Ils contribuent au dialogue entre la stratégie industrielle l’ingénierie les maîtres d’ouvrage bâtiments et les usines pour garantir que chaque projet contribue à la réduction des impacts environnementaux des sites Les audits terrain Afin de contrôler la mise en œuvre des exigences de la norme ISO 14001 mais également le respect des standards internes de l’entreprise en matière de protection de l’environnement des personnes et des installations le Groupe met en œuvre depuis la fin des années 1990 des audits environnement internes sur l’ensemble de ses sites industriels et ses principaux sites d’ingénierie et de logistique au niveau mondial en complément des audits externes réalisés annuellement par un organisme certificateur indépendant Ces audits internes sont réalisés par des membres du réseau environnement (Responsables environnement et spécialistes métiers) sous la forme d’audits croisés de façon à favoriser les échanges de bonnes pratiques entre sites et à stimuler l’amélioration de la performance environnementale À fin 2016 le réseau dispose d’environ 64 auditeurs internes environnement spécialement formés et qualifiés sur la base d’une part de la norme ISO 14001 et d’autre part de référentiels d’audit internes construits à partir des Règles Techniques Métier Énergie et Hygiène Sécurité Environnement (voir paragraphe L’éco conception des procédés industriels ci avant) VENTE ET APRÈS VENTE SME Depuis 2007 Renault Retail Group distributeur des marques Renault Dacia et Nissan dans 13  pays d’Europe a mis en place une démarche de management environnemental Un responsable environnement RRG est chargé de la formation et de l’animation d’un réseau de correspondants environnement en France et en Europe Il déploie un corpus de bonnes pratiques de management environnemental mises à disposition via le réseau intranet RRG déploie par ailleurs en France (depuis 2011) et en Europe (depuis 2013) une démarche de reporting des impacts environnementaux de ses établissements dont une synthèse est présentée ci après GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 166 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ENVIRONNEMENT RENAULT RETAIL GROUP – IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX France Europe hors FrancePrincipales mesures de management et de réduction des impacts Nombre d’établissements  (1) 49 38 Taux de couverture du reporting100 % 100 %Tous les établissements du réseau RRG Deux nouveaux sites e spagnols entrent dans le périmètre de reporting  Barcelone Marques de Sentmanat et Zona Franca Levante Villarreal (ouverture avril 2015) entrera dans le périmètre en 2017 et Cornella (ouverture février 2016) rentrera dans le périmètre en 2018 Déchets (tonnes) 9 890 3 804  (2) Gestion des déchets revue en 2016  4 prestataires agréés sur la France Sensibilisation des compagnons aux pratiques de tri Pdont Dangereux 2 663 1 355 Pdont Non Dangereux 7 227 2 449  (2) Consommation d’énergie (MWh PCI) 111 626 56 516  (3) Plan d’économies d’énergie avec la poursuite de la mise en œuvre des check lists énergie RRG travaille avec Alertéo pour une meilleure maitrise des consommations énergétiques (4 sites surveillés) Émissions de gaz à effet de serre (teq CO 2) 16 177 16 273 Plan de maîtrise des consommations énergétiques Pdont liées à la combustion 14 277 5 718 Pdont liées à l’électricité consommée 1 786 10 555 Pdont liées aux gaz frigorigènes 114 Non disponible Émissions de COV (tonnes) 68828 Non disponible La méthode de calcul a été fiabilisée Consommation d’eau (m 3) 147 455 157 150 Contrôle de fuite sur la base des factures Sols et nappes souterrainesExtraction ou neutralisation des cuves à simple paroi enterrées Équipements de prévention (bacs de rétention cuves double peau ou aériennes) (1) Un établissement comporte un ou plusieurs sites de vente et d’entretien de véhicules (2) Chiffres comportant pour certains sites des estimations basées sur l’activité (3) Chiffre intégrant une surestimation des consommations de gaz des sites basés au Royaume Uni du fait du pouvoir calorifique moyen utilisé Renault accompagne également en ce sens son réseau de concessionnaires et d’agents franchisés En France la Direction commerciale (DCF) assure l’information et le partage des bonnes pratiques lors du Club métier environnement organisé annuellement dans chaque Direction régionale Les responsables environnement RRG participent et contribuent à ces clubs Par ailleurs la DCF accompagne le réseau en proposant un panel sélectionné de prestataires nationaux de collecte et traitement des déchets Renault finance également l’accès de son réseau commercial au site Autoeco com qui permet aux établissements de suivre leur volumétrie de déchets Enfin Renault est partenaire du Conseil national des professions de l’automobile (CNPA) qui dans le cadre du « Défi de l’Environnement » apporte au réseau commercial une aide technique dans le déploiement des mesures de protection environnementales et la recherche d’aides financières Du fait de la taille réduite des établissements commerciaux (au regard de celle des sites industriels du Groupe) leur engagement dans une démarche de certification ISO 14001 s’effectue sur une base volontaire sauf en Corée du Sud où le réseau commercial est intégré dans la certification ISO 14001 de l’ensemble de la filiale Renault Samsung Motors La composition des produits utilisés dans le réseau commercial du Groupe et des pièces et accessoires commercialisés sous les différentes marques du Groupe à travers le monde fait l’objet au même titre que celle des produits et pièces utilisés dans la fabrication des véhicules d’un processus de contrôle rigoureux visant à préserver la santé des consommateurs et des travailleurs intervenant dans l’entretien et la réparation des véhicules à protéger les écosystèmes et à assurer la conformité aux réglementations en vigueur dans les pays de commercialisation telles que le règlement REACH en Europe (cf  2 7 2) Renault propose par ailleurs aux possesseurs de véhicules Renault une large gamme d’organes mécaniques rénovés commercialisés sous l’appellation «  échange standard  » à un prix inférieur à celui d’une pièce neuve tout en conservant les mêmes exigences de qualité En complément une offre après vente de pièces dites de «  peau  » (capot ailes optiques   etc ) d’occasion collectées dans le réseau de démolisseurs d’Indra et sélectionnées par la filiale Gaïa est ouverte aux clients dont les véhicules ne sont pas économiquement réparables avec des pièces neuves uniquement Ces offres s’inscrivent dans la démarche d’économie circulaire mise en œuvre par le Groupe Renault afin de réduire la consommation de ressources naturelles et l’empreinte environnementale associées à ses produits sur leur cycle de vie (cf 2 6 3 2) UTILISATION DES VÉHICULES SME Les analyses de cycle de vie montrent que plus de 80 % des gaz à effet de serre et la majeure partie des polluants atmosphériques émis au cours du cycle de vie d’un véhicule thermique sont liés à sa phase d’utilisation (cf 2 6 2 1) Le premier levier de réduction de ces émissions est technologique via la réduction des émissions des véhicules thermiques et le développement et la commercialisation d’une gamme de véhicules électriques n’émettant aucun polluant ni gaz à effet de serre lors de leur utilisation C’est pourquoi le Groupe Renault y consacre une part importante de ses dépenses de Recherche et Ingénierie Avancée ce qui lui permet de se positionner parmi les leaders de l’industrie automobile dans ces deux domaines GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 167 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ENVIRONNEMENT 2 Le comportement des utilisateurs de véhicules et leurs usages constituent cependant un autre gisement de progrès considérable Renault s’attache donc à promouvoir l’éco conduite qui permet de réduire significativement l’énergie dépensée et les gaz à effet de serre rejetés lors de l’utilisation d’un véhicule Les actions et résultats de l’entreprise en matière de réduction des émissions de gaz à effet de serre et de polluants atmosphériques des véhicules thermiques de commercialisation d’une gamme de véhicules électriques et de promotion de l’éco conduite sont développées aux paragraphes  2 6 3 1 Énergie et changement climatique et 2 6 3 4 Qualité de l’air FIN DE VIE DES VÉHICULES SME Au sein de l’Union européenne la réglementation impose depuis 2015 que 95  % de la masse des véhicules hors d’usage (VHU) soient valorisés dont 85  % recyclés Conformément au principe de responsabilité élargie du producteur il est de la responsabilité des constructeurs automobiles de participer à l’organisation et au financement de ce processus Hors d’Europe d’autres pays ont mis en place ou s’apprêtent à mettre en place des réglementations similaires (Corée Turquie Russie) Renault contribue à l’organisation de la collecte et du traitement des véhicules hors d’usage partout où cela est nécessaire Cette contribution prend différentes formes  soit l’organisation d’un réseau propre de centres de collecte et de traitement agréés des VHU comme Renault le fait notamment en France soit la participation à une démarche collective de structuration des filières de recyclage de VHU associant constructeurs automobiles démolisseurs et pouvoirs publics Dans tous les cas la reprise s’effectue sans frais pour le dernier détenteur Par ailleurs les informations concernant les méthodologies de dépollution de démontage et de recyclage sont fournies aux opérateurs de recyclage et aux filières de valorisation énergétique par l’intermédiaire du site de l’International Dismantling Information System (www idis2 com) Au total les marchés pour lesquels Renault contribue à la collecte et au traitement des VHU représentent plus de 60  % des ventes mondiales du Groupe en 2016 Renault a par ailleurs mis en place des partenariats et contrats commerciaux pour la collecte la réparation la seconde vie et le recyclage des batteries de véhicules électriques conformément aux exigences réglementaires découlant de la responsabilité élargie du producteur À noter que la grande majorité des véhicules électriques commercialisés par Renault le sont à travers une formule de location de la batterie (ou du véhicule proprement dit) dont Renault demeure propriétaire et gestionnaire Cette formule permet d’assurer une maîtrise totale de la collecte des batteries en fin de vie et une performance optimale de leur recyclage garantissant ainsi le respect des obligations réglementaires du Groupe en la matière Ces activités sont développées dans le paragraphe Collecter Trier Démonter Orienter du 2 6 3 2 Ressources et économie circulaire 2 6 2 3 ORGANISATION ET RESSOURCES  ♦ Les axes de la politique environnementale de Renault sont débattus et validés au sein du Comité exécutif du Groupe (CEG) sur proposition du Directeur de la stratégie et du plan environnement La Direction de la stratégie et du plan environnement assure la préparation le déploiement et le suivi de la mise en œuvre de la politique environnementale dans tous les secteurs de l’entreprise Elle s’appuie pour cela sur un réseau de correspondants déployé dans toutes les fonctions de l’entreprise ainsi que sur les filières d’expertise créées depuis 2010 au sein du Groupe dans des domaines tels que « énergie environnement et stratégie matières premières » et « CO 2 véhicule » RESSOURCES € Renault consacre chaque année plus de 1 5 milliard d’euros à la recherche et au développement La majorité de ces ressources est affectée au développement des nouveaux véhicules étape au cours de laquelle l’amélioration des performances environnementales est intégrée et indissociable du processus standard de renouvellement des produits En amont des projets de véhicules environ 170 millions d’euros sont affectés annuellement à la recherche et à l’ingénierie avancée Une part importante de ces dépenses porte sur des innovations visant spécifiquement à réduire les consommations de carburant et les émissions des véhicules ce qui constitue tout à la fois un facteur d’attractivité des produits un impératif réglementaire notamment en Europe et un levier majeur de réduction de l’empreinte environnementale de Renault Sur le périmètre industriel Renault investit entre 25 et 35 millions d’euros par an dans le renouvellement et l’amélioration de ses installations en matière de protection de l’environnement de protection des personnes et des biens et de production et distribution d’énergie auxquels s’ajoutent les coûts de fonctionnement associés à ces activités Enfin via sa filiale Renault Environnement créée en 2008 et présidée par le Directeur de la stratégie et du plan environnement du Groupe Renault affecte des ressources financières au développement de partenariats et à la prise de participations dans le domaine de l’environnement et du développement durable COMPÉTENCES ET FORMATIONS ENVIRONNEMENTALES SME Renault dispense à ses salariés des formations et sensibilisations environnementales adaptées à leur fonction et à leurs besoins En usine les collaborateurs reçoivent une formation au poste incluant les aspects environnementaux notamment le risque chimique (manipulation stockage déversements) et le tri des déchets Sur la majorité des usines cette formation s’effectue via un Dojo (atelier) spécifique comportant une mise en pratique de la gestion des déchets ou des produits chimiques en lien avec l’activité quotidienne Des actions d’information et de sensibilisation à la protection de l’environnement sont par ailleurs régulièrement organisées via les médias internes ou les réunions d’équipe hebdomadaires ♦ GRI [G4 EN31] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 168 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ENVIRONNEMENT Dans les fonctions d’ingénierie les collaborateurs ont accès à des formations environnementales en lien avec leur activité proposées sous forme de modules de formation interne (par exemple formation des auditeurs ISO  14001 conception en vue du recyclage) ou de formation auprès d’un organisme externe spécialisé lorsqu’il s’agit d’une compétence spécifique En France les collaborateurs Renault ont également accès à des formations à l’éco conduite 2 6 2 4 ENVIRONNEMENT ET COMPÉTITIVITÉ  ♦ L’effort de réduction des impacts environnementaux est encore fréquemment perçu comme un facteur de coût supplémentaire pour les entreprises Cette analyse est pourtant partielle et ne prend pas en compte les impacts positifs sur les coûts opérationnels l’attractivité des produits ou encore sur la diversification des sources de revenus RÉDUIRE LES COÛTS OPÉRATIONNELS € Dans un marché automobile extrêmement concurrentiel la maîtrise des coûts de production des véhicules est un enjeu majeur de compétitivité Les coûts associés aux consommations d’énergie et à la gestion des déchets des usines Renault représentent annuellement une charge de plusieurs centaines de millions d’euros Leur optimisation constitue donc tout à la fois un levier de réduction des impacts environnementaux des opérations et un levier de réduction sensible des coûts de production Les consommations d’énergie et la gestion des déchets ont ainsi été sélectionnées parmi les domaines prioritaires de réduction des coûts opérationnels en vue d’atteindre l’objectif du Groupe de réaliser de façon pérenne une marge opérationnelle de 5 % ou supérieure En 2016 les actions de réduction des consommations d’énergie menées dans l’ensemble des usines du Groupe sous le pilotage d’une équipe dédiée au niveau central (cf paragraphe Fabrication du chapitre  2 6 3 1 Énergie et Changement climatique) ont permis d’économiser environ 10 8  millions d’euros sur la facture énergétique annuelle De même le tri et la revente de déchets recyclables notamment métalliques ont permis de dégager un gain de plus de 138 millions d’euros en 2016 en dépit de l’impact négatif (estimé à près de 20 %) de la baisse des cours des matières premières D’autres déchets plus spécifiques présentent également un potentiel notable de réduction des coûts par leur valorisation Par exemple le recyclage des solvants usés (cf paragraphe Fabrication en 2 6 3 2) permet d’abaisser leur coût de 30 % par rapport à un solvant vierge € Le recours accru aux matières recyclées et les travaux de réduction de l’exposition aux matières premières critiques s’inscrivent également dans cette dynamique de maîtrise des coûts En effet le prix d’une tonne de plastique recyclé par exemple est sensiblement inférieur à celui d’une tonne de plastique vierge L’enjeu de réduction de l’exposition aux matières vierges est d’autant plus important que les cours des principales matières se caractérisent par une hausse tendancielle sur le long terme d’une part et par une forte volatilité d’autre part Ces variations peu prévisibles ne sont dans un contexte de concurrence intense que partiellement répercutées sur le prix de vente des véhicules Elles se traduisent donc par un impact direct sur le résultat opérationnel du Groupe (cf 2 6 3 2) La mise en place de « boucles courtes » de recyclage de matières au sein même du périmètre d’activité du Groupe (cf paragraphe Recycler  Développer des filières industrielles utiliser les matériaux recyclés en 2 6 3 2) est donc un moyen de réduire à la fois les coûts d’achats de matières premières et l’exposition du Groupe à la volatilité de leurs cours L’augmentation des quantités de matières recyclées intégrées dans les véhicules et la génération de boucles courtes de recyclage (internes et externes) ont généré en 2016 une économie supplémentaire de l’ordre de 1 4  million d’euros par rapport aux actions déjà mises en œuvre en 2015 Un travail de rationalisation des déchets métalliques générés sur les sites du Groupe a été entrepris afin de sécuriser les flux matières de nos fonderies ATTRACTIVITÉ DES PRODUITS ET SERVICES € Si le prix d’achat constitue un déterminant lourd de l’attractivité des produits il n’est toutefois pas le facteur unique de décision Ainsi sur les principaux marchés de Renault les enquêtes réalisées auprès des clients placent systématiquement la consommation en carburant parmi les 10  principales raisons d’achat d’un véhicule Renault Le volontarisme de Renault en matière de réduction de la consommation de carburant et des émissions de CO 2 de ses véhicules à l’usage qui lui permet d’afficher en 2016 l’une des gammes de véhicules particuliers les plus faiblement émettrices d’Europe (cf 2 6 3 1) constitue donc un atout concurrentiel important De même en développant de nouveaux outils et services permettant aux clients de maîtriser leur consommation de carburant (aides embarquées et formations à l’éco conduite voir le paragraphe consacré à l’éco conduite en 2 6 3 1) ou encore de prolonger la durée de vie de leur véhicule à un coût compétitif grâce à une offre de pièces de réemploi économique et de qualité garantie (cf paragraphe Ré employer en 2 6 3 2) Renault vise non seulement à réduire son empreinte environnementale mais également à fidéliser ses clients ♦ GRI [G4 EN6] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 169 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ENVIRONNEMENT 2 NOUVELLES ACTIVITÉS € Rechercher conjointement une réduction des impacts environnementaux et l’optimisation des ressources économiques du Groupe a conduit Renault à explorer des domaines d’activités complémentaires à son cœur de métier et ouvre de nouvelles opportunités d’affaires Si l’usine de Choisy spécialisée dans la rénovation d’organes mécaniques existe depuis plus de 40 ans la création en 2008 de la filiale Renault Environnement s’inscrit pleinement dans cette dynamique À travers ses filiales Renault Environnement intervient dans  les domaines suivants  Wle recyclage des véhicules hors d’usage (société Indra filiale commune avec Sita)  Wla gestion des déchets industriels des usines (société Boone Comenor Metalimpex filiale commune avec Sita)  Wla valorisation des pièces et matières via des filières de recyclage ou la commercialisation de pièces de réemploi (filiale Gaïa) En 2016 ces trois activités de Renault Environnement (décrites plus en détail en 2 6 3 2 Ressources et économie circulaire) ont généré un chiffre d’affaires de 361 millions d’euros en augmentation de 4 3% par rapport à 2015 Chacune de ces activités a enregistré un résultat net positif en 2016 2 6 3 Les impacts environnementaux  actions et indicateurs 2 6 3 1 ÉNERGIE ET CHANGEMENT CLIMATIQUE  ♦ Objectifs environnementaux 2016 Échéance Situation à fin 2016 Nouveaux objectifs environnementaux Tous les secteursRéduire l’empreinte carbone  (1) des véhicules du Groupe Renault vendus dans le monde de 3 % par an en moyenne entre 2010 et 2016 2016 18 2 % entre 2010 et 2016 soit 3 3 % par anDe nouveaux objectifs en matière de réduction de l’empreinte carbone  (1) des véhicules du Groupe Renault vendus dans le monde seront révélés au deuxième semestre 2017 dans le cadre de la présentation du nouveau plan stratégique environnemental du Groupe ProduitCommercialiser une gamme de véhicules zéro émission à l’usage sur les marchés demandeurs 2016Leader du marché européen des véhicules 100 % électriques depuis 2013 ProduitMonde  contribuer à l’atteinte de l’objectif Empreinte Carbone du Groupe par la réduction des émissions de CO 2 des gammes VP et VU  (2) 2016126 9 g CO 2  km en 2016 soit 15 3 % entre 2010 et 2016 ProduitEurope  réduire le niveau moyen d’émissions de CO 2 de la gamme VP à moins de 95 g CO 2  km en 2021 2021109 5 g CO 2  km en 2016 soit  18 9 % entre 2010 et 2016 Produits & servicesCommercialiser des offres combinées de produits et services à destination des flottes entreprises clientes permettant de suivre et réduire leur empreinte écologique 2016Gamme Business ECO2 Formation Driving ECO2 ICE & VE Fleet Asset Management FabricationRéduire de 10 % les émissions de gaz à effet de serre induites par la production d’un véhicule  (3) entre 2013 et 2016 2016 18 8 % entre 2013 et 2016Réduire l’intensité carbone  (3) et énergétique  (5) des sites industriels du Groupe Renault de 3 % par an en moyenne entre 2013 et 2022 (soit 24 % de réduction sur la période) FabricationAtteindre une part d’énergies renouvelables (directes et indirectes) de 20 % dans les sites du périmètre industriel 2020 17 8 % en 2016 Objectif maintenu LogistiqueRéduire de 10 % l’intensité CO 2 des activités de transport monde entre 2010 et 2016  (4) 2016 14 8 %Réduire les émissions de CO 2 liées aux activités logistiques  (6) par véhicule produit de 1 % par an en moyenne entre 2016 et 2022 (1) Voir définition périmètre et mode de calcul de l’empreinte carbone du Groupe Renault en Annexe 2 9 3 1 Les principales évolutions méthodologiques entre les périodes 2010 2016 et 2016 2022 portent sur l’extension du périmètre de comptabilisation aux émissions de gaz à effet de serre du réseau commercial Renault Retail Group et la normalisation des émissions de CO 2 à l’usage des véhicules suivant le nouveau cycle d’homologation WLTC pour la période 2016 2022 au lieu du cycle NEDC utilisé sur la période 2010 2016 Le taux de réduction de l’empreinte carbone entre 2010 et 2022 s’entend cependant à périmètre et mode de calcul constants (2) Véhicules particuliers et véhicules utilitaires légers toutes marques du Groupe Les valeurs d’émissions de CO 2 considérées par modèle sont celles prises en compte pour le calcul de l’indicateur Empreinte Carbone Groupe  pour plus de précisions méthodologiques voir tableau descriptif du périmètre couvert et des sources de données en Annexe 2 9 3 1 ligne « Utilisation des produits vendus » (3) Émissions directes et indirectes liées aux consommations d’énergies des sites du Groupe Renault (hors AVTOVAZ dont Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 ) rapportées au nombre total de véhicules produits (périmètre et mode de calcul  voir catégories scope 1 et scope 2 du tableau des catégories de l’empreinte carbone Renault en 2 9 3 1) (4) À périmètre constant et hors effets mix géographique et mix modèles (5) Consommations d’énergies des sites du Groupe Renault (hors AVTOVAZ dont Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016) rapportées au nombre total de véhicules produits voir graphique dans la section « Fabrication » ci après (6) Emissions brutes (non corrigées des effets mix géographique et mix modèles) moyennes par véhicule produit liées aux activités de transport amont (transport des pièces destinées aux sites de production du Groupe) et aval (transport des véhicules neufs) hors AVTOVAZ dont Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 ♦ GRI [G4 DMA G4 EN3 G4 EN5 G4 EN6 G4 EN7 G4 EN15 G4 EN16 G4 EN17 G4 EN18 G4 EN19 G4 EN30 G4 EN33] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 170 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ENVIRONNEMENT CO2 L’empreinte carbone d’un produit correspond aux émissions de gaz à effet de serre qu’il génère au cours de son cycle de vie depuis l’extraction des matières premières nécessaires à sa fabrication jusqu’à son traitement en fin de vie Le calcul de l’empreinte carbone des véhicules du Groupe Renault couvre les gaz à effet de serre émis directement et indirectement du fait de l’énergie consommée par l’entreprise pour les produire (scopes  1  et 2) ainsi que la plupart des autres émissions indirectes liées à leur conception fabrication commercialisation utilisation et traitement en fin de vie (scope 3) telles que définies par le GHG Protocol Depuis 2011 dans le cadre de son plan stratégique Renault 2016 Drive The Change Renault a pris l’engagement unique dans l’industrie automobile de réduire de 3 % par an entre 2010 et 2016 l’empreinte carbone moyenne de ses véhicules vendus dans le monde tout au long de leur cycle de vie (voir périmètre et définition de l’indicateur Empreinte Carbone en annexe 2 9 3 1) Cet objectif a été atteint fin 2015 avec un an d’avance puis dépassé avec une réduction totale de 18 2  % à fin 2016 soit 3 3  % par an en moyenne sur la durée du plan grâce aux efforts réalisés pour réduire l’empreinte carbone des véhicules à chaque étape de leur cycle de vie  voir notamment les actions mises en œuvre sur les activités de fabrication et logistique et la phase d’utilisation des véhicules détaillées ci après ainsi que la stratégie du Groupe en matière d’économie circulaire présentée en 2 6 3 2 qui contribue également à la réduction de l’empreinte carbone des véhicules Le Groupe travaille aujourd’hui en lien avec l’initiative Science Based Targets à la définition d’une trajectoire à long terme et d’objectifs à moyen terme (6  ans) de réduction de l’empreinte carbone de ses véhicules en ligne avec les efforts et progrès à réaliser par la filière automobile dans la perspective de l’atteinte de l’objectif fixé par l’Accord de Paris sur le Climat (voir encadré page suivante) Ces nouveaux engagements seront rendus publics au deuxième semestre 2017 dans le cadre de la présentation du nouveau plan stratégique environnemental du Groupe Renault Pour plus de détails sur la méthode de calcul de l’empreinte carbone Renault se référer à l’annexe 2 9 3 1 EMPREINTE CARBONE RENAULT 72 4 % Usage 2 7 % Usines & Logistique 15 1 % Matières 9 8 % Carburants 0 1 % Déplacements des salariés 20102016 25 43t eq CO 2 véh 31 10 t eq CO 2 véh 18 2 % Périmètre  tous véhicules particuliers et utilitaires immatriculés sous les marques Renault Dacia et Renault Samsung Motors dans le monde Cf annexe 2 9 3 1 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 171 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ENVIRONNEMENT 2 RENAULT PARTENAIRE OFFICIEL DE LA COP22 ET ACTEUR DE LA LUTTE CONTRE LE CHANGEMENT CLIMATIQUE La 22 e  conférence des Nations unies sur le climat (COP22) s’est tenue au Maroc du 7  au 18  novembre 2016 Elle a permis  de confirmer les engagements pris lors de la COP21 à Paris qui a abouti à un accord universel et contraignant et de s’entendre sur les financements associés avec la perspective de contenir l’élévation de la température de la planète en dessous de 2 °C par rapport aux niveaux préindustriels voire à 1 5 °C d’ici 2100 Conscient du rôle essentiel que devra jouer l’industrie automobile dans l’atteinte de cet objectif le Groupe Renault propose depuis 2010 avec son partenaire Nissan une solution immédiate efficace et abordable pour sortir progressivement l’automobile de sa dépendance aux énergies fossiles  le véhicule électrique qui bénéficie d’une empreinte carbone globale réduite sur la plupart des marchés (voir paragraphe Les véhicules électriques ci après) et peut être alimenté par une énergie 100 % renouvelable L’alliance Renault Nissan leader mondial de la mobilité électrique zéro émission  (1) à l’usage avec près de 425  000  (2) véhicules électriques vendus dans le monde à fin 2016 est aux avant postes de la transition vers une mobilité bas carbone Pour réduire significativement la contribution du transport routier aux émissions de CO 2 globales (de l’ordre de 15 % actuellement) le marché mondial du véhicule électrique devra cependant passer à une bien plus grande échelle parallèlement au développement de la production d’électricité d’origine renouvelable C’est donc pour marquer son soutien à un accord ambitieux sur le climat mais aussi pour mettre en avant la solution immédiatement disponible et efficace que constitue le véhicule électrique face au défi du changement climatique que l’alliance Renault Nissan a décidé d’être à nouveau partenaire officiel de la COP en mettant à disposition des délégués accrédités par l’ONU pour la COP22 une flotte de 50 véhicules électriques des gammes Renault et Nissan Les véhicules électriques de l’Alliance ont ainsi transporté près de 9 000 délégués accrédités entre leurs hôtels et le site de la conférence sur une distance totale d’environ 22 000 km Un système de lavage écologique des véhicules a permis par ailleurs d’économiser 70 000 litres d’eau sur les 10 jours de l’événement Dans le cadre de la préparation de son prochain plan stratégique le Groupe travaille également en lien avec l’initiative Science Based Targets lancée conjointement par CDP l’UN Global Compact le WRI et le WWF à la définition de cibles ambitieuses de réduction de l’empreinte carbone de ses produits et activités inscrites dans une vision de long terme (2050) sur la base des dernières données scientifiques et en cohérence avec l’objectif fixé par l’accord de Paris (1) Zéro émission de CO 2 et de polluants atmosphériques réglementés à la conduite (2) Avec Mitsubishi Motors LOGISTIQUE CO2 En 2016 le déploiement du programme Logistics ECO2 s’est poursuivi sur chacun des quatre leviers de progrès  W l’optimisation du taux de remplissage des camions conteneurs et des emballages  W le développement du transport maritime en alternative au transport routier  Wl’évaluation et l’amélioration des performances environnementales des transporteurs à travers des actions de collaboration portant notamment sur la mesure de leur performance énergétique la sensibilisation et la formation des conducteurs de poids lourds à l’éco conduite  Wla réduction du nombre de kilomètres parcourus (localisation des fournisseurs dans les pays de production optimisation des flux logistiques) À titre d’exemple sur les trois principaux flux d’exports maritimes à partir de France Roumanie Turquie et d’Espagne l’amélioration des taux de remplissage des conteneurs a permis de réduire le nombre de conteneurs et d’éviter l’émission à l’atmosphère de près de 1 400 tonnes de CO 2 en 2016 De même l’optimisation du remplissage des camions et des emballages en Europe a permis d’éviter de placer environ 13  000  camions sur les routes soit 2 % de l’ensemble des UT (unités de transport) évitant ainsi l’émission d’environ 8 000 tonnes de CO 2 Des règles de localisation près des lieux de production ont par ailleurs été définies pour les 130  pièces les plus volumineuses Un indicateur permet d’en suivre le respect pour chaque nouveau projet véhicule D’autre part Renault assure la responsabilité de la commission Environnement et Transport au sein de l’AUTF (Association des u sagers de t ransport de f ret) qui vise à promouvoir au sein de la profession les meilleures pratiques environnementales et l’utilisation des meilleurs outils de quantification des émissions de gaz à effet de serre liées au transport Renault a d’ailleurs signé fin 2015 la Charte FRET21 lancée par l’ADEME pour engager les chargeurs à réduire les émissions de CO 2 de leurs transports Enfin suite au regroupement des deux Directions Supply Chain de Renault et Nissan au sein d’une même entité en 2014 les recherches de synergies ont été intensifiées et les méthodes de suivi des émissions de CO 2 liées à la logistique sont en cours d’harmonisation au sein de l’Alliance GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 172 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ENVIRONNEMENT FABRICATION CO2 Les émissions de gaz à effet de serre des sites détenus par Renault étant liées à plus de 90 % aux consommations énergétiques la stratégie de réduction des émissions de gaz à effet de serre s’appuie largement sur la réduction des  consommations d’énergie et le  développement des énergies renouvelables Cette stratégie mise en œuvre aussi bien par le progrès continu que par des actions de rupture repose sur quatre axes  Wla maîtrise des consommations d’énergie hors des périodes de production (talon  énergétique) Une animation particulière est menée pour arrêter complètement autant que possible les machines et utilités générales pendant les périodes sans production  Wla convergence vers les meilleures pratiques techniques et organisationnelles identifiées Dans les ateliers de peinture processus le plus consommateur d’énergie d’une usine de carrosserie montage de véhicules on vise l’optimisation de la ventilation et des conditions opératoires (température et humidité) et des temps d’arrêt et de redémarrage des installations afin d’abaisser les consommations au juste nécessaire Des actions spécifiques sont également déployées sur les autres processus de production telles que la détection et le traitement des fuites d’air comprimé ou l’optimisation du refroidissement des pinces à souder en tôlerie  Wl’augmentation du rendement énergétique notamment par l’expérimentation de solutions de récupération d’énergie telles que l’installation d’échangeurs thermiques en sortie des étuves de peinture ou encore la décentralisation des consommations d’énergie afin de limiter les pertes thermiques sur le réseau  Wle développement des énergies renouvelables et la substitution des énergies fossiles comme l’illustrent la mise en place d’une chaudière biomasse et l’utilisation d’électricité d’origine renouvelable sur le site de Tanger au Maroc (cf L’éco conception des procédés industriels au 2 6 2 2) l’utilisation par les usines de Sandouville (France) et Busan (Corée) de vapeur issue de l’incinération de déchets industriels et les 136 hectares de panneaux photovoltaïques installés sur les usines françaises espagnoles coréenne et brésilienne (cf   encadré ci après) du Groupe en partenariat avec des tiers investisseurs 136 HECTARES DE PANNEAUX PHOTOVOLTAÏQUES SUR LES SITES DU GROUPE À fin 2016 les panneaux solaires installés sur les sites Renault à travers le monde (France Espagne Corée et Brésil) couvrent une surface totale de 136  ha soit près de 190  terrains de football Les 88  MW d’énergie électrique 100  % renouvelable qu’ils génèrent permettent d’éviter chaque année le rejet de 14  200  tonnes de CO 2 à l’atmosphère Le management de l’énergie représente par ailleurs un enjeu économique majeur pour le Groupe Renault avec une facture énergétique annuelle globale s’élevant à près de 300 millions d’euros C’est pourquoi il fait l’objet d’un pilotage par une équipe dédiée au niveau corporate à travers un réseau de responsables énergie déployé sur l’ensemble des sites du Groupe suivant une organisation basée sur les principes de la norme ISO  50001 (bien que Renault n’ait pas choisi à ce jour d’entreprendre une démarche de certification vis à vis de cette norme) décrite dans le schéma ci après MANAGEMENT DE L’ÉNERGIE AU SEIN DU GROUPE RENAULT Planification énergétique Audit interne Surveillance mesure et analyse Mise en uvre et fonctionnement VéricationObjectif interne de performance énergétique Cibles de performance établies pour chaque site Au niveau du Groupe Q Animation de « clubs » des responsables énergie Q Partage de bonnes pratiques préconisations… Au niveau des sites Q Animation d’ateliers et brainstormings Suivi mensuel Q Performance énergétique Q Performance économique (coûts et gains) Q Déploiement des bonnes pratiques Revue de management Q Revue mensuelle des objectifs Q Revue triannuelle des actions d’économie d’énergie Q Audits et visites « efficacité énergétique » Q Support technique aux sites Q Études complémentaires Non conformités actions correctives et actions préventives Politique énergétique Amélioration continue CONSOMMATION D’ÉNERGIE  (1) 2015 20142016 2013 2006 0 1 000 000 2 000 000 4 000 000 3 000 000 5 000 000 6 000 000 7 000 000 0 1 0 5 1 5 2 5 2 3MWh véhicule MWh Consommation totale (MWh) Consommation par véhicule produit (MWh véhicule)* 5 799 058 5 479 396 5 125 441 5 541 795 5 937 524 2 33 2 05 1 89 1 87 1 82 * Pour le calcul du ratio MWh véh compte tenu du nombre important de moteurs et boîtes de vitesses produits pour les partenaires les consommations des usines de mécanique sont corrigées au prorata du nombre total de véhicules produits par le Groupe Aucune correction n’est appliquée en revanche aux consommations globales présentées en MWh sur le graphique (1) Périmètre  le périmètre de reporting (décrit à l’annexe 2 9 3 2) comprend l’ensemble des sites de fabrication et des principaux sites logistiques tertiaires et d’ingénierie du Groupe Renault à l’exclusion des établissements du réseau commercial RRG qui font l’objet d’un reporting spécifique présenté en 2 6 2 2 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 173 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ENVIRONNEMENT 2 RÉPARTITION DES CONSOMMATIONS ÉNERGÉTIQUES PAR TYPE D’ÉNERGIE Consommations totales % MWh Électricité50 % 2 943 959 Gaz naturel47 % 2 778 139 Énergie thermique achetée3 % 154 331 GPL1 % 54 956 Fioul lourd et domestique0 1 % 6 138 TOTAL100 % 5 937 524 DONT ÉNERGIE RENOUVELABLE OU PRODUITE À PARTIR DE SOURCES RENOUVELABLES 17 8 % ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE  (1) 2012 20132016 2014 2015 1 400 000 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0 0 0 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 Émissions directes hors climatisations fixes (t eq CO 2) Émissions directes liées aux climatisations fixes (mesure à partir de 2012) Émissions indirectes hors énergie thermique achetée (t eq CO 2) Émissions indirectes liées à l'énergie thermique achetée (mesure à partir de 2013) Émissions par véhicule produit (t eq CO 2 véhicule) 0 50 0 49 0 46 0 43 1 214 426 1 230 159 1 174 065 1 224 965 1 193 244 699 052 488 751 17 250 9 371 643 557 551 561 18 919 16 119 562 115 582 337 15 358 14 252 634 204 551 100 22 131 17 529 617 132 559 059 17 051 0 39 t eq CO 2 t eq CO 2 véhicule (1) Périmètre  le périmètre de reporting des gaz à effet de serre (décrit à l’annexe  2 9 3 2) comprend les émissions directes (scope  1) et indirectes (scope  2) de l’ensemble des sites de fabrication et des principaux sites logistiques tertiaires et d’ingénierie du Groupe Renault à l’exclusion des établissements du réseau commercial RRG qui font l’objet d’un reporting spécifique présenté en 2 6 2 2 RÉPARTITION DES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE PAR TYPE DE SOURCE 2015 2016 Mesure depuis Émissions directes (scope 1)49 % 59 % Installations fixes de combustion41 % 49 % 2003 Remplissage en fluides frigorigènes des climatiseurs des véhicules produits (MAC) 3 % 4 % 2003 Essais moteurs et boîtes de vitesse véhicules sur piste d’endurance 1 % 1 % 2003 Véhicules d’entreprise3 % 3 % 2009 Remplissage des climatiseurs des locaux et procédés 1 % 1 % 2012 Émissions indirectes (scope 2)51 % 41 % Électricité50 % 40 % 2009 Énergie thermique achetée (vapeur et eau chaude) 1 % 1 % 2013 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 174 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ENVIRONNEMENT ADAPTATION AUX CONSÉQUENCES DU CHANGEMENT CLIMATIQUE Certains épisodes climatiques extrêmes sont susceptibles de perturber voire dans les cas les plus graves bloquer temporairement l’activité de certains sites de production et de logistique du Groupe Les principaux risques climatiques identifiés comme étant susceptibles d’impacter les sites de Renault sont l’inondation (usines françaises de Choisy le Roi et Flins situées à proximité de la Seine) les ouragans (usine de Busan en Corée du Sud) et les tempêtes de grêle (usines de Santa Isabel à Cordoba en Argentine de Valladolid en Espagne de Flins en France de Revoz en Slovénie et de Dacia en Roumanie) Le risque de grêle a de loin l’impact financier récurrent le plus important du fait des dommages causés aux véhicules neufs lorsque ceux ci sont stockés sur des aires non protégées Afin de réduire le risque de dégâts associés à la grêle le Groupe Renault a mis en œuvre entre 2010 et 2013 un vaste plan de couverture des aires de stockage des véhicules financé pour partie par Renault et pour partie par des investisseurs dans le cadre de l’installation de parcs de panneaux photovoltaïques À l’issue de ce plan la majeure partie des surfaces de stockage de véhicules neufs du Groupe est aujourd’hui protégée Les autres risques naturels liés au changement climatique n’ont à cette date conduit à aucun cas notable d’interruption des activités ou de dégâts matériels aux établissements et produits Les sites soumis aux risques d’inondation et d’ouragan disposent d’aménagements appropriés et d’un plan d’urgence visant à protéger les personnes et les biens et à éviter ou limiter la durée des arrêts de production L’accord signé à l’issue de la Conférence de Paris sur le climat (COP21) ainsi que les engagements nationaux publiés à cette occasion (INDC) ont fait l’objet d’une analyse approfondie de leurs implications pour l’industrie automobile et des opportunités et des risques associés présentée au Comité exécutif afin d’être prise en compte dans la stratégie et le plan produit du Groupe Les opportunités comme les risques associés au renforcement des réglementations sur les émissions de CO 2 des véhicules sont identifiés comme un enjeu majeur de compétitivité pour l’entreprise suivi en tant que tel au niveau du Comité exécutif (cf  Risques liés à l’environnement en 1 5 1) Ainsi la pénalité financière de 95 euros par gramme et par véhicule en cas de non respect de l’objectif e uropéen d’un CAFE  (1) par constructeur de 95 g de CO 2  km en 2021 représenterait pour le Groupe Renault un montant global de l’ordre de 150 millions d’euros par gramme de dépassement sur la base des volumes de vente actuels L’atteinte de cet objectif afin d’éviter de telles pénalités constitue donc un objectif prioritaire pour le Groupe qui dispose pour cela d’atouts considérables figurant notamment depuis 5  ans dans le top 3 des constructeurs Européens les plus vertueux en matière de CAFE et depuis 4 ans à la première place du marché des véhicules 100 % électriques La Chine est l’autre grand marché dans lequel le Groupe est soumis à une contrainte réglementaire forte en matière d’émissions de CO 2 des véhicules Le non respect des objectifs c hinois de «  CAFC  (2)  » par constructeur n’entraîne cependant pas de pénalités financières mais une interdiction de vente des modèles les moins efficients en carburant représentant par conséquent pour chaque constructeur un risque ou une opportunité commerciale et financière suivant son plus ou moins bon positionnement en « CAFC » Le Groupe Renault qui dispose depuis le premier semestre 2016 d’une implantation industrielle à Wuhan avec son partenaire Dongfeng a donc fait du positionnement en « CAFC » de sa gamme un élément clef de sa stratégie produit en Chine afin qu’il constitue un moteur et non un frein à sa croissance sur ce marché Il pourra s’appuyer pour cela sur son savoir faire en matière de véhicules électriques et de voitures à bas coût et proposer à moyen terme sur le marché c hinois avant 2020 un petit véhicule électrique à un prix très attractif en complément d’une gamme thermique moderne et performante et d’un modèle électrique plus statutaire qui sera commercialisé en Chine dès la fin 2017 L’évolution des émissions de CO 2 moyennes des véhicules vendus par le Groupe Renault en Europe et dans le Monde ainsi que la stratégie et l’actualité produit associées sur les gammes thermique et électrique sont présentées dans le paragraphe Utilisation des véhicules ci après Les enjeux financiers associés au système européen d’échange de quotas de CO 2 (EU ETS) auquel sont soumis 13  sites du Groupe sont gérés à travers un comité de pilotage spécifique Dans un contexte de suppression progressive par la Commission européenne de l’allocation gratuite de quotas EU ETS la stratégie mise en œuvre par le Groupe Renault vise à minimiser la charge financière qu’induiront les quotas pour l’entreprise à moyen et long terme à travers des efforts de réduction des consommations d’énergie des sites (voir paragraphe Fabrication ci dessus) et une gestion prévisionnelle rigoureuse sur l’ensemble de la période 2013 2020 des émissions de CO 2 et allocations de quotas annuelles et des quotas mis en réserve par le Groupe lors des années de solde positif Compte tenu de la modération des cours du quota EU ETS observée en 2016 et de leur hausse tendancielle attendue au cours des prochaines années le Groupe a décidé d’avoir recours au marché (plutôt qu’à ses réserves de quotas ou aux excédents de certains de ses sites) pour combler le déficit de quotas de ses sites Européens ayant un solde négatif sur l’année 2016 pour un coût total de l’ordre de 500 milliers d’euros Le Groupe prévoit de maintenir l’impact négatif des quotas de CO 2 (Europe et Corée) sur les comptes financiers de l’entreprise à un niveau inférieur à un  million d’euros par  an jusqu’en 2019 et compris entre 4  et 6 millions d’euros en cumul sur l’ensemble de la période 2013 2020 tout en conservant une réserve de quotas visant à atténuer la hausse tendancielle de cette charge financière anticipée sur la période 2021 2030 Enfin s’agissant de la taxe carbone sur les carburants instaurée en France à compter de 2016 dans le cadre de la loi de transition énergétique (22 euros par tonne de CO 2 en 2016 56 euros t en 2020 100 euros t en 2030) son impact financier en termes de coût d’utilisation des véhicules par le client et ses conséquences potentielles sur l’évolution du marché (parts respectives des motorisations essence diesel hybrides électriques…) ont également été analysés et pris en compte dans la stratégie industrielle et le plan produit du Groupe (1) Le « CAFE » (Corporate Average Fuel Economy) représente les émissions de CO 2 moyennes de l’ensemble des véhicules particuliers vendus par un constructeur automobile – voir courbe du Groupe Renault présentée plus haut (2) Le « CAFC » (Corporate Average Fuel Consumption) est l’équivalent c hinois du « CAFE » e uropéen ou a méricain GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 175 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ENVIRONNEMENT 2 CDP DISTINGUE RENAULT POUR SON ACTION ET SA STRATÉGIE BAS CARBONE Le 25 octobre 2016 le Groupe Renault s’est vu remettre un « Climate Leadership Award » par l’organisation internationale à but non lucratif CDP (anciennement connue sous le nom de « Carbon Disclosure Project ») pour son action et sa stratégie de réduction de l’empreinte carbone de ses produits et activités Le Groupe Renault intègre ainsi la «  A LIST  » des entreprises considérées par CDP comme les leaders mondiaux en matière de lutte contre le changement climatique CDP établit cette liste chaque année pour le compte de 827 investisseurs représentant environ cent mille milliards de dollars d’actifs après avoir analysé la stratégie bas carbone et l’action de plus de 2 000 entreprises dans le monde dans tous les secteurs d’activité Dans son Rapport Emission impossible which car makers are driving into trouble  (1) publié en mars 2016 CDP place par ailleurs Renault au deuxième rang des constructeurs les mieux préparés à faire face aux enjeux climatiques attribuant notamment à ZOE le modèle phare de la gamme 100 % électrique Renault Z E le meilleur score de sa revue technique des véhicules « avancés » (électriques hybrides ou à pile à combustible) disponibles sur le marché UTILISATION DES VÉHICULES CO2 L’ambition de Renault est d’apporter des solutions de mobilité plus respectueuses de l’environnement et accessibles au plus grand nombre afin de contribuer significativement à  la réduction de l’empreinte environnementale de l’automobile En 2016 en  l’état des données disponibles à la date de publication du présent rapport les émissions moyennes de CO 2 des gammes Renault et Dacia en Europe sont estimées à 109 5  g CO 2  km positionnant le Groupe Renault sur le podium des constructeurs européens en la matière pour la cinquième année consécutive (1) Ce rapport analyse 15 des principaux constructeurs automobiles mondiaux sur la base des émissions de CO 2 de leur gamme de véhicules et de leurs activités industrielles de leur stratégie et de la compétitivité de leur offre en matière de véhicules « avancés » (électriques hybrides rechargeables ou à pile à combustible) et de leur position à l’égard des évolutions réglementaires destinées à combattre le changement climatique MOYENNE DES ÉMISSIONS DE CO 2 DES VÉHICULES PARTICULIERS VENDUS PAR LE GROUPE RENAULT (G CO 2  KM) – VP EUROPE VP MONDE ET TOUS VÉHICULES MONDE – TOUTES MARQUES 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 180 7 162 9 148 135 144 5 149 8 109 5123 126 9 111 126 2 129 9 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1995 1996 2013 2014 2015 2016 Tous véhicules vendus par le Groupe dans le monde (particuliers et utilitaires) Véhicules particuliers Monde Véhicules particuliers Union Européenne Véhicules particuliers Union européenne  Moyenne des émissions de CO 2 homologuées en cycle mixte NEDC Données 1995 2016  UE données AAA (Association a uxiliaire de l’a utomobile) ou Agence e uropéenne de l’e nvironnement Donnée provisoire 2017  Données AAA UE 28 hors République Tchèque Roumanie Bulgarie Malte et Chypre et hors données de novembre et décembre pour l’Italie et la Bulgarie Véhicules particuliers Monde et Tous véhicules Monde  l es valeurs d’émissions de CO 2 considérées par modèle sont celles prises en compte pour le calcul de l’indicateur Empreinte Carbone Groupe ( voir tableau descriptif du périmètre couvert et des sources de données en annexe 2 9 3 1 ligne « Utilisation des produits vendus ») GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 176 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ENVIRONNEMENT 1 Les véhicules thermiques Pour poursuivre la réduction des émissions de CO 2 de ses véhicules thermiques de façon à tenir ses engagements en matière d’empreinte carbone répondre aux obligations réglementaires associées sur chacun des marchés du Groupe (UE avec des émissions moyennes limitées à 95  g CO 2  km à horizon 2021 mais aussi Chine Corée Brésil Inde Turquie Mexique Japon…) et se maintenir durablement parmi les leaders de l’industrie automobile dans ce domaine Renault s’appuie sur différents leviers d’action tels que  Wl’allégement des véhicules par le recours à des matériaux plus légers tels que l’aluminium et à des avancées technologiques (tôles embouties à chaud…) permettant d’alléger les pièces en conservant les caractéristiques mécaniques recherchées  Wl’aérodynamique  Wle downsizing c’est à dire la réduction de la cylindrée (donc de la consommation) d’un moteur à puissance délivrée égale au moyen de turbocompresseurs et d’une combustion optimisée  Wla réduction des pertes thermiques et des frottements mécaniques  Wdifférents degrés d’hybridation allant du Stop & Start disponible aujourd’hui sur l’ensemble de la gamme à la technologie hybride rechargeable Z E Hybrid abordable et offrant une mobilité « zéro émission »  (1) sur les petits trajets quotidiens qui a vocation à compléter l’offre électrique de Renault dans les prochaines années 2016 a été marquée par les lancements réussis de NOUVELLE MEGANE en tout début d’année et NOUVEAU SCENIC au dernier quadrimestre ainsi que par le succès confirmé de KADJAR pour sa première année pleine de commercialisation Les bonnes performances en matière d’émissions de CO 2 de ces véhicules qui se positionnent parmi les leaders de leurs segments respectifs en la matière avec des versions «  éco leaders  » émettant respectivement 86 g de CO 2 km pour NOUVELLE MEGANE 100 g de CO 2 km pour NOUVEAU SCENIC et 99 g de CO 2 km pour KADJAR permettent au Groupe d’atteindre un « CAFE » moyen de 109 5 g de CO 2 km sur l’année 2016 en baisse de 1 5 g de CO 2 km en dépit de la diminution structurelle de la part des motorisations Diesel (plus efficientes que les motorisations essence) qui passent pour la première fois depuis 2009 sous la barre des 50% du mix des ventes Compte tenu d’une hausse de 21 kg du facteur de masse du Groupe l’écart par rapport à l’objectif réglementaire en vigueur en 2016 s’accroît même de 2 5  g de CO 2 km à 15 6  g de CO 2 km contre 13 4 g de CO 2 km en 2015 Au niveau mondial la baisse du niveau moyen d’émission de CO 2 de la gamme atteint plus de 3  g de CO 2 km en 2016 par rapport à 2015 à 123  g de CO 2 km pour les véhicules particuliers et 126 9 g de CO 2 km pour l’ensemble des véhicules particuliers et utilitaires vendus sous les trois marques du Groupe  (2) du fait notamment de la poursuite du renouvellement de la gamme et de la hausse des ventes de véhicules électriques 2 Les véhicules électriques Renault a fait du véhicule électrique un élément majeur de sa stratégie et vise un large déploiement de ce type de véhicules qui de par leur absence d’émissions polluantes au roulage   (1) apportent une vraie réponse aux problèmes de pollution atmosphérique en milieu urbain (cf   paragraphe Utilisation des véhicules du 2 6 3 4) et peuvent contribuer significativement à la réduction des émissions de gaz à effet de serre liées au transport L’empreinte carbone d’une ZOE sur l’ensemble de son cycle de vie est en effet inférieure de près de 40 % à celle d’un véhicule à essence équivalent sur la base du mix européen moyen de production électrique De plus l’empreinte carbone à l’usage de chaque véhicule électrique y compris ceux déjà en circulation aujourd’hui est appelée à diminuer régulièrement au cours des années qui viennent compte tenu de l’augmentation programmée de la part des énergies renouvelables dans le mix énergétique européen (objectif de 20 % de la consommation finale brute d’énergie en 2020 contre 14 1 % en 2012) L’apparition d’offres d’électricité d’origine 100  % renouvelable accessibles aux entreprises comme aux particuliers depuis la libéralisation des marchés européens de l’énergie rend par ailleurs possible une mobilité électrique zéro CO 2 non seulement à l’usage mais «  du puits à la roue  » c’est à dire en comptabilisant les émissions de CO 2 liées à la production de l’électricité utilisée pour charger la batterie d’un véhicule électrique Les synergies entre mobilité électrique et énergies renouvelables vont cependant bien au delà de la seule réduction des émissions de CO 2 liées à la charge de la batterie et l’enjeu d’une large diffusion des véhicules électriques émerge comme consubstantiel à une intégration optimale des énergies renouvelables dans l’«  écosystème  » de la production et de la distribution d’électricité à un moindre coût et pour un bénéfice maximal en termes de réduction globale des émissions de gaz à effet de serre Selon l’étude «  En route pour un transport durable  » publiée fin 2015 par l’European Climate Foundation et Cambridge Econometrics (cf   2 1 6 6) la gestion intelligente du chargement des véhicules électriques peut contribuer à créer un bénéfice net de 125  millions d’euros en 2030 pour le système énergétique français tout en permettant une plus grande intégration des énergies renouvelables Elle permettrait par ailleurs d’intégrer plus de 20  millions de véhicules électriques au parc automobile français sans avoir recours à des capacités de production supplémentaires La capacité de stockage d’énergie électrique considérable que représentent les batteries des véhicules électriques pourrait en effet être mise à profit pour absorber les surplus d’énergies renouvelables lorsque la demande du réseau est inférieure à la production et les restituer lors des pics de consommation qui dimensionnent les infrastructures de production et de distribution d’électricité et contribuent fortement aux émissions de gaz à effet de serre car ils sont essentiellement couverts aujourd’hui par des centrales thermiques (gaz charbon…) De telles synergies peuvent être mises en œuvre d’une part à travers une gestion intelligente de la charge des véhicules électriques (voire de la charge décharge dans le cadre de solutions permettant d’alimenter le réseau électrique ou un foyer à partir d’une batterie) et d’autre part à travers la réutilisation des batteries en seconde vie dans des infrastructures de stockage d’énergie électrique C’est pourquoi Renault est partenaire du projet européen ELSA visant à mettre au point un système de stockage stationnaire d’électricité utilisant des batteries de seconde vie fournies par Renault et Nissan ainsi que de la société britannique Connected Energy pour le développement commercial d’une solution de charge rapide basée sur des batteries Renault utilisées en seconde vie (c’est à dire ayant perdu environ 30 % de leur capacité de stockage initiale) (1) Ni CO 2 ni autre émission polluante à l’usage hors pièces d’usure (2) Les valeurs d’émissions de CO 2 considérées pour les véhicules vendus hors d’Europe sont celles prises en compte pour le calcul de l’indicateur Empreinte Carbone Groupe voir tableau descriptif du périmètre couvert et des sources de données en Annexe 2 9 3 1 ligne « Utilisation des produits vendus » GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 177 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ENVIRONNEMENT 2 En 2016 le Groupe a enregistré une nouvelle hausse de 8 8 % de ses ventes mondiales de véhicules électriques à 29 132 unités En Europe deuxième marché du véhicule «  tout électrique  » dans le monde en 2016 (après la Chine) Renault conforte son leadership avec des immatriculations en hausse de 11 % à 25 648 véhicules (hors TWIZY) soit un véhicule électrique sur quatre vendus sur le continent  (1) ZOE a été le véhicule électrique le plus vendu en 2016 sur le marché européen des véhicules particuliers pour la deuxième année consécutive avec 21 735 immatriculations sur l’année (+16  %) Elle gagne des parts de marché sur la plupart des marchés européens et se place en tête des ventes de véhicules électriques en France en Allemagne en Autriche et au Danemark KANGOO Z E reste quant à lui en tête des ventes de véhicules utilitaires électriques comme il l’a été chaque année depuis son lancement Les véhicules électriques ont représenté 1 4 % des ventes totales du Groupe Renault en Europe en 2016 (bien au delà de la part de marché moyenne de ce type de véhicules sur le marché européen qui était de 0 60 % en 2016) permettant aux véhicules électriques de contribuer à hauteur de 1 5  g de CO 2 km à la réduction du «  CAFE  (2)  » du Groupe Renault en Europe Les nouvelles batteries Z E 40 (41 kWh) et Z E 33 (33 kWh) disponibles sur ZOE depuis fin 2016 et KANGOO à partir de mi 2017 leur offrant une autonomie record de 400  km  (3) pour ZOE et 270  km pour KANGOO  (3 ) ainsi que la commercialisation du nouveau fourgon électrique MASTER Z E à partir de fin 2017 devraient permettre à Renault de conforter son leadership sur le marché e uropéen des véhicules électriques et contribuer à l’atteinte des objectifs de réduction du «  CAFE  » et de l’empreinte carbone globale du Groupe Le potentiel des véhicules électriques en termes de volumes de ventes et de contribution à la réduction des émissions globales de gaz à effet de serre ne se limite naturellement pas à l’Europe Selon l’Agence internationale de l’énergie  (4) la production mondiale d’électricité issue des énergies renouvelables devrait atteindre 26 % de la production totale en 2020 (22 % en 2013) amplifiant d’autant les bénéfices environnementaux liés aux véhicules électriques qui suscitent un intérêt croissant dans de nombreux pays La Chine où le Groupe Renault a commencé à produire des véhicules destinés au marché local début 2016 via sa coentreprise avec Dongfeng (Dongfeng Renault Automotive Company) et prévoit le lancement de deux véhicules électriques au cours des prochaines années (voir paragraphe Adaptation aux conséquences du changement climatique ci dessus) s’est ainsi fixé comme objectif d’atteindre 5  millions de véhicules électriques ou hybrides rechargeables en circulation d’ici à 2020 et de porter dans le même temps la part des énergies renouvelables à 15 % de sa consommation d’énergie primaire (20 % d’ici à 2 030) Alors que ZOE et KANGOO Z E constituent l’essentiel des véhicules électriques vendus par Renault en Europe les ventes hors d’Europe sont portées principalement par la berline SM3 Z E produite en Corée par la filiale Renault Samsung Motors et le quadricycle TWIZY illustrant ainsi la complémentarité des quatre modèles composant la gamme de véhicules électriques du Groupe Ainsi SM3 Z E se révèle particulièrement adaptée aux marchés (notamment asiatiques) où les carrosseries tricorps gardent une forte dimension statutaire tandis que le concept et le design résolument novateurs de TWIZY lui permettent de défricher des marchés restés jusqu’ici à l’écart de la mobilité électrique tels que la Colombie (4 e marché de TWIZY en 2016) le Mexique ou la Turquie 3 L’éco conduite Les consommations de carburants réellement observées par un conducteur moyen peuvent présenter des écarts notables par rapport aux valeurs homologuées écarts pouvant dépasser 20  % selon le type de conduite En effet les consommations sont homologuées selon des cycles normalisés qui ne peuvent être représentatifs de tous les styles (plus ou moins agressifs) ni de toutes les conditions de conduite (pas de chauffage ni de climatisation cycles urbain et périurbain fluides) Renault s’efforce de limiter cet écart de façon à ce que les consommations réelles constatées par ses clients soient les plus proches possibles des valeurs homologuées Le changement de comportement des conducteurs via l’éco conduite est une voie de progrès complémentaire aux solutions technologiques décrites plus haut susceptible d’apporter une baisse de consommation d’énergie (essence gazole ou électricité) pouvant atteindre jusqu’à 25 % en fonction du style de conduite C’est pourquoi Renault a mis en place en 2008 le programme Driving ECO2 visant à proposer à ses clients des dispositifs d’aides embarquées dans les véhicules d’une part et des services de formation d’autre part afin de les aider à réduire la consommation de carburant de leur véhicule par l’éco conduite Des enquêtes réalisées en interne et en externe pour mieux comprendre les attentes des clients en matière d’aides embarquées à l’éco conduite ont permis d’identifier quatre profils de conducteurs (cf  graphe ci dessous)  Wles conducteurs dits «  participatifs  » qui souhaitent s’impliquer activement par leur changement de comportement et sont dans l’attente d’informations et de conseils ciblés en ce sens  Wles conducteurs dits « délégatifs » qui sont prêts à confier entièrement à leur véhicule la responsabilité de limiter leur consommation  Wles conducteurs à la fois participatifs et délégatifs  Wenfin une minorité de conducteurs qui ne se déclarent intéressés par aucune forme d’aide à l’éco conduite (1) 25 % de part de marché hors TWIZY (2) Le « CAFE » (Corporate Average Fuel Economy) représente les émissions de CO 2 moyennes de l’ensemble des véhicules particuliers vendus par un constructeur automobile – voir courbe du Groupe Renault présentée plus haut (3) En cycle d’homologation normalisé NEDC (4) IEA Medium Term Renewable Energy Market Report 2014 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 178 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ENVIRONNEMENT Pour répondre aux attentes spécifiques de chacun de ses clients Renault a développé toute une gamme d’outils embarqués d’aide à la conduite Driving ECO2 adaptés à chaque profil de conducteur comme l’illustre le schéma ci dessous  Wl’Éco mode enclenché par simple pression d’un bouton modifie les performances du véhicule et régule le confort thermique pour obtenir une réduction des consommations de carburant pouvant atteindre 10 %  Wles outils d’assistance à la conduite en temps réel Eco Advice (indicateur de changement de vitesse) et Eco Monitoring (qui regroupe l’indicateur de style de conduite la consommation instantanée et le régime moteur)  Wles outils Eco Scoring et Eco Coaching intégrés aux systèmes multimédia (R LINK Médianav et désormais l’application gratuite pour smartphone R&Go qui remplace R LINK sur les versions d’entrée de gamme de TWINGO et TRAFIC) qui évaluent le conducteur et lui fournissent des conseils personnalisés sur la base des scores obtenus  Wl’Éco navigation permet de calculer l’itinéraire le moins consommateur de carburant pour un trajet donné ATTITUDE DRIVINGECO 2 Eco Advice Eco Scoring Eco Monitoring Eco Coaching Eco Mode Eco Navigation Délégative Participative Déployées depuis 2012 sur tous les nouveaux modèles de marques Renault et Dacia en Europe ces aides embarquées à l’éco conduite sont aujourd’hui disponibles sur tous les modèles de véhicules particuliers et utilitaires commercialisés sous les marques Renault Dacia et Renault Samsung Motors (en Corée du Sud) sauf exceptions liées à des adaptations locales des véhicules Le déploiement de cette première génération d’aides embarquées à l’éco conduite est donc désormais achevé et a pleinement atteint son but qui était de susciter une prise de conscience par les conducteurs de l’influence de leur conduite sur la consommation et les émissions de leur véhicule et d’initier une forme de collaboration voire de dialogue entre le conducteur et son véhicule en matière d’éco conduite Renault a entrepris depuis plusieurs années le développement d’aides embarquées à l’éco conduite de deuxième génération qui intégreront notamment des fonctions prédictives et un plus haut degré de personnalisation de connectivité et d’interactivité avec le conducteur de façon à renforcer les gains obtenus en conditions réelles de conduite Déploiement des aides embarquées à l’éco conduite Principaux modèles équipés à fin 2016 Éco modeGamme Renault  TWINGO CLIO ZOE CAPTUR Nouvelle MEGANE Nouveau SCENIC KADJAR TALISMAN Nouvel ESPACE Nouveau KOLEOS KANGOO (Z E et thermique) TRAFIC MASTER Gamme Dacia  SANDERO LOGAN DUSTER LODGY et DOKKER Gamme Renault Samsung Motors  QM3 SM5 SM6 QM6 SM7 Évaluation et coaching du conducteur (R LINK 1 et 2 Media Nav ou R&Go)Gamme Renault  TWINGO CLIO ZOE CAPTUR Nouvelle MEGANE Nouveau SCENIC KADJAR TALISMAN Nouvel ESPACE Nouveau KOLEOS KANGOO (Z E et thermique) TRAFIC MASTER Gamme Dacia  SANDERO LOGAN DUSTER LODGY et DOKKER Gamme Renault Samsung Motors  SM3 QM3 SM5 SM6 QM6 SM7 Indicateur de style de conduiteGamme Renault  CLIO CAPTUR ZOE Nouvelle MEGANE Nouveau SCENIC KADJAR TALISMAN Nouvel ESPACE Nouveau KOLEOS TRAFIC Gamme Renault Samsung Motors  QM3 SM5 SM6 QM6 SM7 Outre la mise à disposition d’aides embarquées à l’éco conduite Renault propose par ailleurs à ses clients flottes des formations Driving ECO2 sur véhicules thermiques et électriques en partenariat avec ECF (école de conduite française) et l’International Federation of Safety Education Network (IFSEN) Les stagiaires sont formés sur leur propre véhicule de fonction auquel est connecté le dispositif Driving ECO2 Training System by Renault qui permet d’analyser l’ensemble de leurs paramètres de conduite de façon à mesurer en temps réel les progrès réalisés à travers la mise en œuvre des acquis de la formation Renault met également à la disposition de ses clients professionnels une offre de télématique embarquée (Fleet Asset Management) qui donne aux gestionnaires de flottes d’entreprises un accès à distance aux données de roulage des véhicules (distance consommation vitesse moyenne et Eco score) Cette évaluation objective du comportement du conducteur permet d’inciter les collaborateurs à adopter les gestes de l’éco conduite lors de leurs déplacements professionnels et de les former si nécessaire GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 179 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ENVIRONNEMENT 2 2 6 3 2 RESSOURCES ET ÉCONOMIE CIRCULAIRE  ♦ Objectifs environnementaux 2016 Échéance Situation à fin 2016 Nouveaux objectifs environnementaux ProduitAtteindre une proportion de 33 % de matériaux recyclés dans la masse totale des nouveaux véhicules produits en Europe 201636 % (cf  annexe 2 9 3 1)Augmenter de 25 % entre 2016 et 2020 la valeur technique et économique des pièces et matières préservée dans le secteur automobile  (3) via les activités d’économie circulaire du Groupe et de sa filiale Renault Environnement notamment  1  le développement des usages de seconde vie des batteries de véhicules électriques  2  le recours accru aux matériaux recyclés issus des véhicules en fin de vie et rebuts de production dans la fabrication de nouveaux véhicules  3  l’augmentation de l’usage de pièces de réemploi et organes mécaniques rénovés pour la réparation des véhicules Les objectifs détaillés associés à chacun de ces axes feront l’objet d’une communication spécifique au cours de l’année 2017 ProduitIntégrer sur chaque nouveau modèle  (1) plus de plastique recyclé (en masse) que sur le modèle qu’il remplace ContinuÉvol masse de plastique recyclé d’une génération à la suivante  NOUVEAU SCENIC  +4 9 kg véh NOUVEAU KOLEOS  +0 7 kg véh Fin de vieContribuer activement à la performance de la filière VHU et à l’atteinte d’un taux effectif de 95 % de valorisation des matériaux issus de VHU notamment par des participations capitalistiques ContinuSuivi par les autorités nationales compétentes ProduitAugmenter de 20 % la consommation globale de plastique recyclé du Groupe entre 2013 et 2016  (2) 2016+30 6 % entre 2013 et 2016Augmenter de 30 % entre 2016 et 2022 la consommation globale de plastique recyclé du Groupe (en tonnage) FabricationRéduire le recours à l’enfouissement  six sites de fabrication n’auront plus de déchets en décharge en 2016 2016 7 usinesRéduire de 25 % la quantité de déchets non recyclés  (4) par véhicule produit sur les sites de fabrication du Groupe (5) entre 2013 et 2020 à travers  1  Une réduction de 30 % de la quantité de déchets non dangereux en mélange par véhicule produit  2  Une réduction de 15 % de la quantité de déchets dangereux par véhicule produit  3  Une proportion de 50 % de sites de fabrication en « zéro enfouissement  (6) » en 2020 FabricationRéduire de 20 % la quantité de déchets dangereux générée par véhicule produit sur les sites de fabrication entre 2012 et 2016 2016 9 7 % (comparé à 2012) FabricationRéduire de 20 % la quantité de déchets non dangereux en mélange générée par les sites de fabrication entre 2012 et 2016 2016 18 % (comparé à 2012) (1) Un modèle s’entend ici comme un type de véhicule produit dans une usine donnée (2) En tonnage sur la base des volumes prévisionnels de production 2016 au 1 er mars 2015 (3) Une note méthodologique présentant le périmètre et le mode de calcul de ce nouvel indicateur sera publiée dans le Document de Référence 2017 (première année de suivi de l’indicateur) (4) Déchets dont la filière de traitement correspond aux codes traitement e uropéens D ou R1 (valorisation énergétique) hors déchets de fonderies et de chantiers (5) Hors AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 (6) Sites dont moins de 1 % des déchets (hors déchets de fonderies et de chantiers) sont envoyés en centre d’enfouissement soit directement (suivant la définition des codes e uropéens D1 D5 D12) soit après un traitement de stabilisation (boues traitées suivant la définition du code e uropéen D9) ♦ GRI [G4 DMA G4 EN1 G4 EN2 G4 EN23 G4 EN28] MATIÈRES Les véhicules automobiles sont composés à plus de 85 % de métaux et plastiques En 2016 la production des véhicules vendus par le Groupe Renault dans le monde a nécessité au sein des usines du Groupe et chez ses fournisseurs de composants près de 3 3  millions de tonnes d’acier 390 000 tonnes de fonte et 360  000  tonnes d’aluminium Ces estimations incluent les chutes de tôle et copeaux métalliques générés lors du processus de fabrication chez les fournisseurs de pièces et au sein des usines Renault La production des véhicules du Groupe Renault a également mobilisé environ 590 000 tonnes de matières plastiques en 2016 (y compris déchets de fabrication) Parmi les matières utilisées dans les usines situées en Europe et au Maghreb (environ les deux tiers des quantités ci dessus) on estime que la part des matières recyclées dans les aciers est en moyenne de 15 % pour les aciers plats et proche de 100 % pour les aciers longs et les fontes Pour l’aluminium le taux de recyclé est très variable en fonction des procédés retenus pour fabriquer les pièces  il atteint presque 100 % pour les fonderies aluminium et a été porté à près de 40 % pour les pièces d’aluminium embouties en interne (contre environ 20 % en 2015) mais reste proche de 0 % pour les jantes en aluminium Renault travaille actuellement à augmenter le taux de recyclé pour cette dernière catégorie La masse de plastiques recyclés est en moyenne de 19 kg par véhicule en 2016 Réduire la consommation de matières premières constitue tout à la fois un enjeu écologique et un enjeu économique majeur L’extraction des matériaux bruts et leur transformation génèrent des impacts négatifs sur les écosystèmes et en réduit la disponibilité pour les générations futures Dans le même temps la hausse tendancielle des cours des matières premières observée depuis le début du siècle et leur volatilité impactent la rentabilité du Groupe GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 180 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ENVIRONNEMENT IMPACT ANNUEL DE LA VARIATION DE COURS DES MATIÈRES SUR LE RÉSULTAT OPÉRATIONNEL DU GROUPE En millions d’euros 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 20152016 357 430 236 359148 148 509 5586134 61331 600 500 400 300 200 1000 100 200 300 400 Pour réduire l’utilisation de matières premières Renault s’appuie sur les principes de l’économie circulaire Alternative au modèle économique linéaire fondé sur un enchaînement extraire fabriquer jeter intensif en ressources et énergies l’économie circulaire est un modèle économique permettant de concilier prospérité et préservation des ressources naturelles finies Renault développe ce modèle économique en actionnant trois leviers  Wconcevoir des véhicules plus économes en matière et dont 95  % de la masse est recyclable ou valorisable Cette exigence réglementaire européenne a été anticipée par Renault sur tous les modèles mis sur le marché à partir de 2007 et est appliquée de façon volontaire à l’ensemble des véhicules du Groupe Renault vendus dans le monde  Wdévelopper les solutions techniques et les filières industrielles de collecte réemploi rénovation et recyclage des pièces et matières issus des véhicules hors d’usage Il s’agit d’assurer la rentabilité des filières ainsi que la disponibilité et la qualité des matériaux recyclés  Wintégrer une part croissante de matériaux recyclés dans les nouveaux véhicules Chaîne fournisseurs Rénovation ou refabricationPièces de réemploi et pièces rénovées Rebuts et chutes de production Matières recyclées (autres industries) Fin de vie des véhicules (VHU) et pièces Production des véhicules Recycleurs Fondeurs plasturgistes Matières recyclées issues des VHU Maintenance des véhicules Démantèlement RENAULT PARTENAIRE DE LA FONDATION ELLEN MACARTHUR La Fondation Ellen MacArthur intervient auprès des entreprises des universitaires et des décideurs pour promouvoir les modèles économiques circulaires et développer les connaissances scientifiques et managériales nécessaires à son adoption et informer sur son potentiel de gains économiques et environnementaux Partenaire fondateur de la Fondation Ellen MacArthur Renault participe à son financement contribue aux travaux et événements coordonnés par la Fondation (Rapports annuels études de cas réseau d’entreprises Circular Economy 100) et s’engage à développer des activités fondées sur les principes de l’économie circulaire La Fondation Ellen MacArthur accompagne Renault dans la sensibilisation de ses collaborateurs et participe aux réflexions internes tant au niveau managérial qu’opérationnel sur la mise en œuvre de la circularité dans les activités du Groupe Pour plus d’informations sur la Fondation Ellen MacArthur  www ellenmacarthurfoundation org CONCEVOIR DES VÉHICULES RECYCLABLES ET ÉCONOMES EN MATIÈRE MATIÈRES Depuis le début des années 2000 la conception des véhicules Renault intègre les contraintes liées au démontage et au recyclage Par exemple le démontage est facilité par une réduction du nombre de fixations De même on privilégie les matériaux recyclables et pour lesquels des filières de recyclage existent on évite d’associer au sein d’une même pièce des matériaux qui ne peuvent être recyclés ensemble ou encore on adapte la forme des réservoirs pour permettre une extraction complète des fluides (carburant huile) En phase de conception chaque projet véhicule est suivi par un spécialiste du recyclage GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 181 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ENVIRONNEMENT 2 La possibilité de rénover des organes mécaniques ou certains de leurs éléments (remanufacturing) est également prise en compte dès leur conception en facilitant leur démontage et l’expertise de leurs constituants Renault travaille également à la réduction des quantités de matières utilisées pour produire ses véhicules Concernant l’acier utilisé pour les caisses de véhicules Renault a introduit deux avancées technologiques pour réduire la consommation de tôle  Wl’utilisation de tôles à très hautes limites élastiques (dont une part de tôles embouties à chaud) permet de réduire l’épaisseur et donc la masse des pièces  Wles procédés de mise en forme par emboutissage ont été optimisés pour améliorer l’engagement matière c’est à dire le rapport entre la masse de la pièce et la masse du flan de métal initial Pour faire la même pièce ces procédés autorisent l’utilisation de flans plus petits et génèrent moins de déchets métalliques Renault est également attentif à maîtriser son exposition aux matériaux critiques sur lesquels pèsent des risques de rupture ou restriction d’approvisionnement (cf   paragraphe Risque matières premières & Sécurisation ressources du 1 5 1 3) RÉDUIRE À LA SOURCE ET VALORISER LES DÉCHETS INDUSTRIELS MATIÈRES En application des principes de l’économie circulaire Renault adopte une démarche préventive visant à réduire au maximum les impacts environnementaux liés aux déchets industriels par la mise en œuvre sur l’ensemble de ses sites des principes suivants dans cet ordre de priorisation  ■ réduire à la source la quantité de déchets générés en supprimant en premier lieu la cause de leur apparition lorsque c’est possible  ainsi le recours aux emballages durables pour le transport des pièces de fabrication est privilégié par rapport aux emballages à usage unique en particulier sur les pièces représentant des volumes importants et sur les flux logistiques courts (le bilan économique et le bilan carbone intégrant le retour de l’emballage vide n’étant pas favorables pour de faibles volumes transportés sur de longues distances) Lorsque la génération d’un déchet ne peut être évitée on cherche à en réduire la quantité en séparant la fraction qui ne constitue pas un déchet à proprement parler (substance active récupérable eau…) Par exemple les systèmes de filtration et séchage des boues de peinture permettent de diminuer la quantité de déchets à éliminer par extraction de l’eau contenue dans les boues En 2016 l’usine de Curitiba au Brésil a réduit sa production de boues de peinture et de boues de station de traitement des effluents de 44   %  (1) par rapport à 2015 grâce à de nouveaux procédés d’extraction d’eau De même la séparation des matières sèches et des huiles contenues dans les boues et copeaux d’usinage permet à la fois de réduire le tonnage de déchets et de récupérer des huiles réutilisables dans le processus de production En 2016 l’installation d’un évapo concentrateur au sein de l’usine chilienne de Cormecanica a permis de réduire les tonnages de déchets dangereux de 30 %  Wréutiliser les produits usagés chutes et rebuts de production  dans les usines de montage les cires de protection anticorrosion appliquées en excédent sont récupérées filtrées et réintroduites dans le système de production Après le déploiement de la régénération des solvants de rinçage des robots de peinture sur la plupart des sites (89 % de solvants régénérés sur les sites e uropéens et m arocains) la réutilisation au sein même des lignes de peinture des solvants ainsi régénérés est mise en œuvre sur les sites de Batilly Maubeuge et Sandouville (France) Quant à l’usine de Medellin en Colombie elle recycle elle même en interne depuis 2014 ses solvants de peinture ce qui lui a permis de quasiment supprimer ses déchets de solvants Du côté des sites de production d’organes mécaniques l’usine de Cléon collecte et régénère les huiles d’usinage usagées de plusieurs usines françaises pour les utiliser dans ses propres processus d’usinage de pièces mécaniques en remplacement d’huiles neuves Lorsqu’elles sont en bon état les palettes de bois usagées sont réutilisées au sein de l’entreprise ou revendues pour le même usage En  2016 l’usine de Curitiba a créé un catalogue interne d’emballages en bon état permettant ainsi leur réutilisation en grande quantité Les pièces de fin de série inutilisées sont récupérées au sein des usines triées et commercialisées par la société Gaïa filiale de Renault Environnement  Wrecycler la matière contenue dans les déchets Ce mode de traitement est applicable à la plupart des matières valorisables (carton plastique métaux   etc ) Ainsi les déchets métalliques qui représentent plus de 70 % du total des déchets de production sont recyclés à près de 100 % et les papiers cartons et plastiques sont aussi systématiquement triés pour être recyclés Mais hormis ces catégories «  traditionnelles  » de déchets recyclables certains déchets plus complexes et a priori sans valeur peuvent également être recyclés en entrant dans la composition de nouveaux matériaux Ainsi les poussières d’aspiration de l’usine du  Mans (près de 2  000  tonnes en  2016) qui étaient envoyées en centre d’enfouissement jusqu’en 2013 sont aujourd’hui valorisées comme réactif dans le processus de stabilisation des déchets dangereux en remplacement de matière vierge Les cendres des chaudières biomasse de l’usine de Tanger au Maroc ( près de 600  tonnes en  2016) entrent dans la composition de biofertilisants certifiés utilisables en agriculture biologique  Wvaloriser énergétiquement en utilisant les déchets comme combustible alternatif (dans les cimenteries par exemple) ou en récupérant l’énergie issue de leur incinération (dans les centres d’incinération de déchets) pour produire de l’électricité ou de la vapeur d’eau qui peut à son tour être utilisée en remplacement du gaz naturel pour le chauffage des étuves de peinture comme c’est le cas dans les usines de Sandouville en France et de Busan en Corée du Sud  Wéliminer consiste à brûler les déchets ou à les enfouir dans les installations de stockage Renault cherche à réduire au maximum le recours à ce mode de traitement Ainsi à isopérimètre Renault a diminué de 50  % depuis 2008 la quantité de déchets de production mis en décharge (hors déchets de chantiers) Fin 2016 Curitiba a supprimé ses dernières filières d’enfouissement et devient la première usine mixte (production de véhicules et d’organes mécaniques) du Groupe Renault à atteindre le zéro enfouissement En 2016 7 sites de fabrication n’ont éliminé aucun déchet de production en décharge (hors déchets de chantiers) Afin d’assurer la cohérence au niveau du Groupe Renault a mis en place une table de déchets (liste codifiée des déchets générés par les sites) qui permet de standardiser la prise en compte du caractère dangereux ou non du déchet au niveau international (1) Quantité de boues de peinture générée rapportée au volume d’effluent traité GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 182 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ENVIRONNEMENT DÉCHETS PAR CATÉGORIE ET MODE DE TRAITEMENT (TONNES AN)  (1) TOTAL RecyclésValorisation énergétiqueIncinérés sans valorisation énergétique Autres filières d’élimination Déchets industriels dangereux2016 66 152 20 751 22 433 6 750 16 219 2015 59 924 19 649 22 910 5 117 12 248 2014 60 785 15 066 26 577 3 856 15 286 Déchets industriels non dangereux  (2) 2016 182 827 143 969 12 681 251 26 648 2015 175 240 140 764 9 886 288 24 302 2014 169 621 124 658 7 961 1 166 35 837 Déchets métalliques2016 761 413 757 300 3 393 2015 717 114 712 802 4 312 2014 669 978 666 454 3 524 TOTAL2016 1 010 392 922 020 35 114 7 001 46 261 2015 952 278 873 215 32 796 5 405 40 862 2014 900 384 806 177 34 538 5 022 54 647 (1) Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires de logistique et d’ingénierie du Groupe Renault hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9 3 2) Les déchets de chantiers dont la quantité n’est pas corrélée à l’activité ne sont pas comptabilisés (2) Hors déchets métalliques DÉCHETS PAR VÉHICULE PRODUIT (KG VÉHICULE)  (1) 373 342 31 358 335 22 9 350 327 23 6 335 314 21 10 323 302 21 10 2013 … 2014 20152016 2006 Déchets non dangereux (kg véhicule produit) Déchets dangereux (kg véhicule produit) Déchets totaux (kg véhicule produit) (1) Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires de logistique et d’ingénierie du Groupe Renault hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9 3 2) Les déchets de chantiers dont la quantité n’est pas corrélée à l’activité n’apparaissent pas sur le graphique GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 183 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ENVIRONNEMENT 2 COLLECTER TRIER DÉMONTER ORIENTER MATIÈRES La collecte est une étape indispensable à la valorisation des produits en fin de vie Au delà de ses obligations réglementaires (cf   2 6 2 2) Renault a fait le choix d’investir directement dans la filière de collecte et traitement des véhicules hors d’usage (VHU) en France (où se concentrent 45 % des VHU européens du Groupe du fait de l’implantation historique de Renault) afin de conserver la maîtrise économique et technique des flux de matières Ainsi la filiale Renault Environnement s’est engagée en 2008 aux côtés du groupe Sita Suez Environnement en prenant une participation de 50 % dans la société Indra Acteur depuis plus de 20 ans de la déconstruction automobile Indra intervient à tous les niveaux de la déconstruction automobile à travers quatre pôles d’activités complémentaires  Wingénierie  Indra conçoit développe industrialise et commercialise des outils novateurs équipements et processus de dépollution de démontage et de recyclage des VHU mis au point et testés sur son propre site de déconstruction à Romorantin Ces outils et méthodes ont vocation à être disséminés largement au sein du réseau de démolisseurs d’Indra au travers de programmes de formations qu’elle développe et dispense (216 personnes formées en 2016)  Wgestion distribution des VHU au service des constructeurs des assureurs de l’État et même des particuliers au travers de ses 330 centres de VHU agréés  Wdémontage recyclage dans ses propres centres de déconstruction  Wcommercialisation de pièces de réemploi garanties  Indra distribue au travers de son réseau les pièces réutilisables démontées sur ses sites et certifiées Environ 350 000 véhicules hors d’usage ont été traités en 2016 dans le réseau de démolisseurs agréés d’Indra ou sur ses propres sites de déconstruction dont environ 10 000 via le site web goodbye car com qui offre depuis 2014 un service « clé en main » de collecte de VHU destiné aux particuliers La filiale Gaïa collecte quant à elle les pièces inutilisées dans le réseau commercial mais également dans les usines et chez les fournisseurs les trie et en fonction de leur état les oriente vers le réemploi ou vers la filière de recyclage appropriée L’investissement de Renault dans ces activités répond à un triple objectif  Wremplir les obligations réglementaires de Renault en matière de collecte et traitement des VHU en France  Wfaire évoluer la filière vers de meilleures performances techniques et économiques pour atteindre à un coût optimal l’objectif européen de recyclage et valorisation des véhicules à 95  % à travers le développement de nouveaux outils et processus de déconstruction des VHU l’accompagnement et la formation de son réseau de déconstruction automobile  Walimenter des boucles courtes de recyclage (voir paragraphe Recycler ci après) afin de réduire la dépendance et les consommations de matières premières vierges RÉ EMPLOYER MATIÈRES Outre l’activité de commercialisation des pièces inutilisées de sa filiale Gaïa (voir ci dessus) Renault propose en France depuis 2012 dans son réseau commercial une offre de pièces de peau (capot ailes optiques   etc ) d’occasion collectées et sélectionnées dans le réseau de démolisseurs d’Indra Pour faciliter l’accès à ces pièces de réemploi Indra a également développé en partenariat avec Sidexa le système PRECIS mis en service en France en avril 2014 qui permet de constituer un stock mutualisé de pièces de réemploi de qualité premium à destination des réparateurs alimenté par les centres VHU du réseau Indra Lors du chiffrage des réparations à effectuer sur un véhicule les réparateurs sont automatiquement informés par le module PRECIS du logiciel Pacte Office de Sidexa (logiciel de chiffrage leader sur le marché) de l’existence de références de pièces de réemploi disponibles dans le stock mutualisé permettant de réduire le coût de la réparation en conservant le même niveau de garanties Cette offre unique parmi les constructeurs européens permet la remise en état de véhicules qui n’auraient pas été économiquement réparables à partir de pièces neuves uniquement prolongeant ainsi leur durée de vie tout en réduisant très significativement l’empreinte environnementale associée aux réparations effectuées Le chiffre d’affaires réalisé à travers le système PRECIS a été multiplié par  3 4 entre 2015 et  2016 à  1 3  million d’euros Il est attendu à nouveau en forte hausse en 2017 soutenu d’une part par la pénétration encore faible des pièces d’occasion sur le marché de la réparation et d’autre part par la loi relative à la transition énergétique pour la croissance verte adoptée en France en août 2015 et qui impose à compter de janvier 2017 aux réparateurs de proposer une offre de réparation à partir de pièces d’occasion RE MANUFACTURER MATIÈRES Depuis plus de 60 ans Renault pratique le re manufacturing ou rénovation des pièces mécaniques Les pièces usagées sont collectées dans le réseau commercial triées et remises à neuf Depuis 1949 la rénovation des moteurs et boîtes de vitesse manuelles est réalisée à l’usine de Choisy le Roi (France) Cette activité obéit à un strict processus industriel  démontage complet nettoyage tri rénovation et remplacement des pièces défaillantes et d’usure remontage et contrôle Commercialisées auprès des possesseurs de véhicules Renault sous l’appellation «  échange standard  » ces pièces de rechange rénovées sont proposées à un prix inférieur de 40 % en moyenne à celui d’une pièce neuve tout en conservant les mêmes exigences de qualité Loin d’être marginale l’offre d’échange standard couvre près de 70  % des références de pièces de groupe motopropulseur et 50  % pour les pièces de liaison au sol (voir illustration ci après) et est régulièrement étendue à de nouvelles familles de pièces Chaque organe remplacé en échange standard représente une économie d’énergie considérable par rapport à la fabrication du même organe neuf (jusqu’à 70 % pour un moteur) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 184 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ENVIRONNEMENT RÉFÉRENCES DISPONIBLES EN ÉCHANGE STANDARD RECYCLER  DÉVELOPPER DES FILIÈRES INDUSTRIELLES UTILISER LES MATÉRIAUX RECYCLÉS MATIÈRES Dans la logique de l’économie circulaire l’objectif de Renault est non seulement d’assurer le recyclage des déchets issus de l’industrie automobile mais d’assurer autant que possible leur recyclage au sein même de la filière automobile (boucles courtes) L’enjeu réside dans le maintien des qualités techniques et de la valeur économique des matières lors du recyclage À fin 2016 les filières de boucles courtes mises en place par Renault comptent notamment  Wle recyclage de pièces métalliques issues de la maintenance et réparation des véhicules Ce flux mis en place en 2012 porte sur les moteurs et boîtes de vitesses défaillants envoyés en rénovation  après traitement les constituants qui ne trouvent pas leur place dans les organes rénovés sont recyclés dans les fonderies de Renault  Wle recyclage du cuivre Les faisceaux de câbles rachetés aux démolisseurs de VHU par la filiale Gaïa sont traités pour en extraire le cuivre Ce dernier est revendu à la Fonderie de Bretagne (Groupe Renault) pour la production de fonte perlitique ou à des fournisseurs de l’industrie automobile pour l’affinage d’aluminium Le cuivre recyclé par Gaïa est d’une qualité élevée ce qui lui permet de répondre à un cahier des charges techniques exigeant et de remplacer une matière vierge ou post industrielle  Wle recyclage du polypropylène (matière plastique)  Gaïa collecte les boucliers auprès des démolisseurs et garages et organise leur traitement pour répondre aux cahiers des charges techniques de l’alliance Renault Nissan Deux qualités de polypropylène issues de cette filière de recyclage ont été inscrites au Panel Matières Renault et font l’objet d’applications en cours de validation sur des projets véhicules  En parallèle de nouvelles qualités de polypropylène recyclé sont également en voie de développement pour des usages complémentaires  Wle recyclage de déchets métalliques de production (tôles copeaux d’usinage mécanique) Des boucles entre usines Renault ou entre des usines Renault et des fournisseurs de pièces métalliques sont actives en France en Espagne au Brésil  Wle recyclage des métaux platinoïdes Gaïa collecte auprès des démolisseurs et traite des pots catalytiques de véhicules hors d’usage Les métaux platinoïdes ainsi recyclés sont vendus à un fournisseur de l’industrie automobile pour entrer à nouveau dans la fabrication de pots catalytiques Ces boucles courtes contribuent à l’atteinte des objectifs de Renault sur l’intégration de matières recyclées dans les véhicules neufs La collecte et le transport des matières au cours du processus de recyclage sont également optimisés de façon à réduire au maximum l’empreinte écologique des matériaux recyclés Le Groupe développe régulièrement de nouvelles boucles de réutilisation de matériaux issus de véhicules hors d’usage à travers notamment des projets de recherche collaboratifs associant industriels collectivités locales ADEME et universitaires (voir encadré) Ainsi l’élaboration à partir de textiles automobiles et vêtements professionnels recyclés suivant un procédé exclusif d’un matériau isolant acoustique pour l’insonorisation des véhicules a reçu la GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 185 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ENVIRONNEMENT 2 validation technique de l’ingénierie en vue de développer des applications sur des véhicules de la gamme L’utilisation de plastiques recyclés progresse de génération en génération du fait d’une plus grande disponibilité des gisements et de la recherche continuelle de nouvelles applications Chaque Nouvel ESPACE contient ainsi plus de 50  kg de plastiques recyclés dont un tiers issu du recyclage post consommateur  (1) Renault et son partenaire Nissan travaillent conjointement à l’identification de nouvelles filières et à l’intégration accrue de matières plastiques recyclées dans les véhicules produits à l’international (1) Matière recyclée post consommateur  matière issue du recyclage de biens de consommation en fin de vie par opposition aux matières recyclées post industrielles issues de rebuts de fabrication PIÈCES EN PLASTIQUE RECYCLÉ SUR NOUVEL ESPACE GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 186 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ENVIRONNEMENT PROJETS DE RECHERCHE COLLABORATIFS EN ECONOMIE CIRCULAIRE Le Groupe Renault participe à de nombreux projets de recherche collaboratifs en économie circulaire dont il est le plus souvent l’initiateur et le leader fédérant autour de lui un réseau de partenaires issus aussi bien de l’industrie automobile que du monde du recyclage de la recherche ou de l’éducation 2015 avait vu l’aboutissement du projet Innovative Car Recycling  95  % (ICARRE95 – plus d’informations sur le site http icarre95 programmelife com) ayant pour objectif de démontrer comment valoriser 95 % de la masse des VHU (Véhicules Hors d’Usage) dans des conditions économiques rentables pour tous les acteurs à travers 1 La création et la structuration de nouvelles filières pour les pièces ou matières peu ou pas valorisées par les acteurs du recyclage 2 Une logistique alternative visant à réduire l’empreinte environnementale du transport dans le processus de recyclage 3 Le développement des compétences en matière de recyclage à travers des actions de formation Dans la continuité d’ICARRE95 trois nouveaux projets pilotés par Renault visent à développer l’utilisation de matières recyclées issues notamment de véhicules hors d’usage ou d’autres produits en fin de vie dans la fabrication des nouveaux véhicules I – Projet TREFIV (Thermoplastique Recyclage Fibres de Verre) Ce projet collaboratif vise à produire des pièces de structures à partir de polypropylène post consommation en y introduisant de la fibre de verre Il est mené en partenariat avec d’autres entreprises dont SYNOVA PME spécialisée dans le recyclage des matières plastiques déjà impliquée dans le projet ICARRE 95 Une application sur des pièces de structure de Nouvel Espace («  face avant technique  ») est en cours de validation II – Projet TREVIS (Thermoplastique Recyclage Visible) Ce projet a pour objectif d’ouvrir la voie à l’intégration de matières plastiques recyclées post consommation dans les pièces d’apparence qui représentent la majorité de la masse de matières plastiques utilisée dans les nouveaux véhicules En effet les matières plastiques recyclées sont largement utilisées aujourd’hui dans les pièces non visibles mais leur intégration dans des pièces apparentes nécessite d’obtenir une qualité perçue et une durabilité équivalentes à celles des meilleurs plastiques vierges notamment en matière de couleur d’odeur et de tenue de la teinte aux conditions climatiques (exposition prolongée au soleil…) III – Projet TCT (Textile Composite Thermoformé) Le projet TCT a intégré les livrables du projet «  àfiler  » qui a permis l’élaboration de textile siège 100  % recyclé Aujourd’hui de nombreuses voies de valorisation sont envisageables Ce  projet permet de composer de nouveaux matériaux alliant performance technique économie et facilité de production en étroite collaboration avec ADIENT SA (filiale de Johnson controls) producteur de tissus pour l’automobile et Filatures du Parc Il  consiste à associer 2 matières recyclées issues des véhicules en fin de vie rebuts de fabrication automobile et bouteilles en PET pour élaborer un textile utilisable dans la fabrication de pièces automobiles thermoformées Hormis son intérêt environnemental évident cette solution présente également un potentiel de gains importants en termes de simplification des processus industriels de durabilité et d’allègement Ce projet à fort ancrage territorial dans la région Occitanie participe en outre au renouveau de la filière industrielle française en exploitant un savoir faire historique au service de l’innovation dans le domaine de l’économie circulaire Le Groupe Renault poursuit par ailleurs sa collaboration avec des écoles supérieures initiée dans le cadre d’ICARRE 95 en vue d’intégrer la thématique du recyclage dans leurs cursus de formation et de préparer l’avenir de ces filières industrielles GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 187 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ENVIRONNEMENT 2 2 6 3 3 CONSOMMATION ET QUALITÉ DE L’EAU  ♦ Objectifs environnementaux 2016 Échéance Situation à fin 2016 Nouveaux objectifs environnementaux FabricationRéduire de 45 % les prélèvements d’eau par véhicule (toutes sources incluses) par rapport à 2005 2016 42 %  (1) (comparé à 2005)Réduire de 20 % entre 2013 et 2020 l’approvisionnement externe en eau du Groupe par véhicule produit  (2 ) FabricationRéduire de 60 % les rejets de métaux lourds par véhicule (METOX) dans les effluents liquides par rapport à 2005 2016 60 %  (1) (comparé à 2005)Réduire de 30 % entre 2016 et 2020 les rejets de métaux toxiques (METOX) dans les effluents liquides des usines du Groupe  (3 ) par véhicule produit (1) Hors variations de périmètre intervenues entre 2005 et 2016 du fait des cessions et acquisitions (2 ) Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires de logistique et d’ingénierie du Groupe Renault (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9 3 2) hors établissements du réseau commercial RRG et hors AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 (3 ) Hors AVTOVAZ voir définition et mode de calcul dans les commentaires méthodologiques sur les rejets liquides en annexe 2 9 3 2 ♦ GRI [G4 DMA G4 EN8 G4 EN9 G4 EN10] EAU Préserver la ressource en eau est un souci permanent pour Renault tant pour assurer la pérennité de ses approvisionnements que pour réduire ses impacts sur les écosystèmes C’est pourquoi le Groupe s’est fixé pour objectif de minimiser l’impact de son activité sur cette ressource précieuse par la mise en œuvre des cinq axes de travail suivants  1) réduire à la source les consommations d’eau et les rejets aqueux par une conception des processus et un management optimisés Par exemple sur le traitement de surface qui est l’un des principaux consommateurs d’eau dans une usine automobile le remplissage en cascade des bains (l’eau évacuée d’un bain est reversée dans un autre nécessitant une moins grande pureté  etc ) l’arrêt des débits de rinçage entre chaque caisse ou la présence de rampes de rinçage interstades (qui évite de contaminer un bain avec des impuretés transportées par la caisse) permettent de réduire à la source les quantités d’eau utilisées ainsi que les effluents à épurer  2) réutiliser l’eau autant que possible pour un même usage  refroidissement en circuit fermé augmentation de la durée de vie des bains  etc   3) recycler les eaux vers d’autres usages compatibles avec ou sans traitement complémentaire Par exemple l’usine de Sofasa (Colombie) recycle les concentrats salins de production d’eau osmosée (purifiée) vers les chasses d’eau des sanitaires et vers les rideaux d’eau (laveurs d’air) des cabines de peinture ce qui permet de réduire à la fois les quantités d’eau consommées et d’effluents rejetés  4) minimiser l’impact des rejets résiduels sur les milieux écologiques par un traitement performant et maîtrisé  5) maîtriser les risques de pollution accidentelle des eaux de surface par la mise en place de moyens de confinement des déversements accidentels et des eaux d’extinction d’incendie Ainsi l’usine de Tanger déjà conçue pour ne rejeter aucun effluent industriel dispose par ailleurs depuis fin 2015 d’un bassin permettant de confiner toute pollution accidentelle afin d’éviter son rejet dans l’environnement et d’épurer par décantation les eaux pluviales drainées sur le site RECYCLAGE DES EFFLUENTS INDUSTRIELS Parmi les leviers de mise en œuvre de ses objectifs de réduction des prélèvements d’eau et des rejets polluants dans le milieu naturel Renault s’appuie notamment sur le recyclage des effluents industriels  les effluents  aqueux issus du processus de fabrication reçoivent un traitement qui permet de les transformer en une ressource de qualité suffisante pour être réutilisées au sein de ce même processus Dans les usines de mécanique le recyclage des effluents industriels consiste à séparer par évaporation le distillat (eau épurée) qui pourra être réintroduit dans les processus du concentrat (résidu huileux d’évaporation) qui sera envoyé vers une filière de traitement de déchets appropriée En 2016 sur les 13  usines de mécanique du Groupe Renault 6 mettent en œuvre le traitement par évaporation sur l’intégralité ou une partie de leurs effluents industriels Dans les usines de carrosserie montage la technologie de recyclage est plus complexe à mettre en œuvre car la qualité d’eau exigée par le processus de fabrication (traitement de surface et cataphorèse) est élevée L’effluent épuré doit subir un traitement par osmose inverse (un procédé de purification par membrane) puis par évapo concentration (concentration extrême de l’effluent par différents stades d’évaporation) permettant de réutiliser la plus grande partie de l’eau qu’il contient sous forme purifiée au sein des processus industriels et de minimiser les quantités de déchets générées L’usine de carrosserie montage de Tanger (Maroc) réunit sur un même site toutes les technologies de pointe permettant de recycler les eaux usées issues du processus de fabrication ce qui a permis d’économiser plus de 260 000 m 3 d’eau potable en  2016 suite aux investissements complémentaires réalisés en  2015 afin d’accroître significativement le volume d’effluents industriels recyclés pour accompagner l’augmentation de la cadence de production du site Au niveau du Groupe le ratio de prélèvement externe en eau rapporté au véhicule produit a baissé légèrement de 4 2 à 4 0 m 3 par véhicule ( 3 %) du fait notamment des performances atteintes sur le site de Tanger en matière de consommation d’eau et de volume d’effluents industriels recyclés qui en font désormais l’usine présentant le plus faible ratio de prélèvement d’eau externe (à 1 2 m 3 par véhicule produit) conformément à l’objectif qui lui avait été assigné à sa conception La performance atteinte au niveau du Groupe en 2016 permet d’atteindre une baisse de 42 % du ratio de prélèvement externe en eau rapporté au véhicule produit entre 2005 et  2016 (de 6 6 à 3 8  m 3 par véhicule) proche de l’objectif de 45  % de réduction qui avait été défini en 2012 l’écart étant essentiellement lié à une consommation d’eau de refroidissement plus importante que prévu sur certains sites de mécanique GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 188 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ENVIRONNEMENT RÉPARTITION DES APPROVISIONNEMENTS EN EAU PAR SOURCE 10 1 % Réseau externe d'eau industrielle 14 9 % Forage 33 7 % Réseau externe d'eau potable 0 9 % Eaux pluviales 2 5 % Recyclage interne des eaux usées industrielles 38 % Eau de surface (cours d'eau étang etc ) Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires d’ingénierie et de logistique du Groupe Renault hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9 3 2) APPROVISIONNEMENT EXTERNE EN EAU 2012 2004 2013 2014 20152016 Approvisionnement externe en eau par véhicule (en m 3 véh ) Approvisionnement externe en eau total (x 1 000 m 3) 0 02 4 6 8 5 000 10 000 15 000 20 000 19 083 11 539 11 391 10 727 11 84012 635 7 8 4 8 4 2 4 2 4 5 4 0 L’approvisionnement externe en eau comprend les réseaux d’eau potable et industrielle le forage les eaux de surface et les eaux pluviales 2 6 3 4 QUALITÉ DE L’AIR  ♦ Objectifs environnementaux 2016 Échéance Situation à fin 2016 Nouveaux objectifs environnementaux FabricationRéduire les émissions de COV par le progrès continu et par le remplacement « au fil de l’eau » des installations obsolètes 2016 16 % (en g m 2) comparé à 2012Réduire de 25 % entre 2013 et 2020 les  émissions moyennes de COV * par m 2 de caisse peinte * Émissions de COV (composés organiques volatils) des ateliers de peinture de caisses de véhicules (hors peinture de pièces type boucliers en matière plastique et accessoires) tous sites de fabrication hors AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 ♦ GRI [G4 DMA G4 EN21] FABRICATION Les composés organiques volatils (COV) AIR Les émissions de composés organiques volatils par  m 2 de caisse assemblée peinte s’inscrivent en baisse de 1  % en moyenne en  2016 (par rapport à  2015) sur l’ensemble du Groupe à 36 2 g m 2 Parmi les principales actions de réduction des émissions de COV mises en œuvre au cours de l’année 2016 dans les usines du Groupe on peut citer  Wle remplacement de machines à peindre par des robots (qui permettent une optimisation beaucoup plus fine des quantités de produits utilisées) pour l’application de peintures et ou vernis sur caisse dans les usines de Bursa (Turquie deuxième phase du projet d’automatisation initié en 2015) Palencia (Espagne) et Batilly (France)  Wla mise en place de nouveaux robots d’application de mastic d’étanchéité ou de protection sous caisse dans les usines de Douai (France) Pitesti (Roumanie) et Batilly (France) WLe déploiement d’un mastic à très faible teneur en solvant sur les sites de Flins (France) Douai (France) et Palencia (Espagne) pour les applications en intérieur habitacle véhicule  Wl’amélioration du taux de récupération des solvants sales sur 60  % des sites  Wla généralisation des meilleures pratiques du Groupe en matière de réduction des consommations de produits de peinture solvantés et des émissions associées sous le pilotage de l’ingénierie peinture du Groupe À fin 2016 80  % des véhicules produits annuellement ont été peints avec des bases hydrosolubles (c’est à dire des peintures dont le solvant est principalement constitué d’eau) et 75 % des étuves de cuisson des peintures et vernis du Groupe sont raccordées à un incinérateur de Composés Organiques Volatils GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 189 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ENVIRONNEMENT 2 ÉMISSIONS DE COV 2010 2011 2009 2006 20072008 2012 20132016 2014 2015 0 10 20 30 40 50 60 g m 2 54 51 46 41414243 1 43 7 39 5 36 9 36 2 Périmètre  tous sites de fabrication carrosserie montage et mixtes du Groupe Renault (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9 3 2) Les émissions comptabilisées sont celles des ateliers de peinture de caisses de véhicules (hors peinture de pièces type boucliers en matière plastique et accessoires) Les émissions de SO 2 et NOx liées à la combustion Renault a mené à bien au cours des années 2000 un vaste plan de substitution du fioul par le gaz dans les centrales thermiques de ses sites pour réduire leurs émissions de dioxyde de soufre (SO 2) d’oxydes d’azote (NOx) et de dioxyde de carbone (CO 2) Le fioul n’étant désormais pratiquement plus utilisé sur les sites du Groupe les actions de progrès portent désormais principalement sur la modernisation des chaudières gaz et la mise en place de brûleurs à faibles émissions de NOx ÉMISSIONS DE SO 2 0 400 150 200 250 300 350 100 50 91110 2013 2005 2015 20142016 kg SO 2 véhicule produit 368 16 0 0 0 05 0 10 0 15 0 20 0 25 0 30 0 145 0 006 0 003 0 0040 003 Tonnes SO 2 Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires d’ingénierie et de logistique du Groupe Renault hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9 3 2) ÉMISSIONS DE NOx 2013 2014 2015 2005 2016 Kg NOx véhicule produit Tonnes NOx 0 100 200 300 400 500 600 700 800 752 534 469529595 0 00 0 05 0 10 0 15 0 20 0 25 0 30 0 35 0 30 0 21 0 19 0 180 19 Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires d’ingénierie et de logistique du Groupe Renault hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9 3 2) UTILISATION DES VÉHICULES Réduction des émissions polluantes des véhicules thermiques AIR Dans le monde entier tous les véhicules commercialisés par le groupe Renault ont reçu une homologation en bonne et due forme délivrée par les Autorités concernées et respectent toutes les réglementations en vigueur Après la généralisation des filtres à particules pour les véhicules Diesel associée à la norme Euro  5 (applicable à tous les véhicules particuliers depuis le 1 er  janvier 2011 et utilitaires légers depuis le 1 er  janvier 2012) la norme Euro  6b applicable à tous les véhicules particuliers depuis le 1 er  septembre 2015 (et utilitaires au 1 er  septembre 2015 ou 2016 suivant leur masse) a abaissé à nouveau le niveau d’émission de particules autorisé pour toutes les motorisations tout en réduisant de plus de moitié par rapport à la norme Euro  5 les limites d’émissions d’oxydes d’azote (NOx) autorisées à l’homologation pour les véhicules Diesel (de 180 à 80 mg km) rapprochant d’ailleurs ces dernières de celles autorisées pour les véhicules à essence (60 mg km) Une telle réduction qui représente pour les véhicules Diesel une division par plus de 6 de ces limites d’émissions d’oxydes d’azote en l’espace de 10 ans a été rendue possible par la mise en place de systèmes de post traitement de type NOx trap ou SCR (Selective Catalytic Reduction) Le NOx trap est un système chimique qui piège les oxydes d’azote puis les réduit en gaz neutres Il est présent sur l’ensemble des véhicules particuliers Diesel vendus depuis septembre 2015 par le groupe Renault en Europe La technologie SCR (Selective Catalytic Reduction) consiste quant à elle à réduire les oxydes d’azote en eau et en azote par injection d’urée Elle est présente depuis septembre 2015 sur les véhicules utilitaires Trafic et Master commercialisés en Europe GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 190 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ENVIRONNEMENT Le déploiement des normes Euro  6d constitue une nouvelle étape dans la réduction des émissions polluantes des véhicules thermiques Le  Groupe Renault met d’ores et déjà en œuvre un programme ambitieux d’investissements de 1 2  milliards d’euros s’étalant sur 4  ans et visant à répondre à ces futures normes qui seront applicables en septembre 2017 (Nouveaux Types) et septembre 2019 (Tous Types) Ces normes introduiront des mesures en conditions réelles de roulage (protocole RDE Real Driving Emissions) La Commission européenne a introduit par la même occasion un nouveau cycle d’homologation WLTC applicable à partir de septembre 2017 (Nouveaux Types) et septembre 2018 (Tous Types) plus représentatif de l’utilisation client et de la diversité des équipements des véhicules que le cycle NEDC actuel Les mesures réalisées en laboratoire sur la base d’un cycle d’homologation normalisé ne peuvent par nature couvrir la variété de ces usages client En effet l’efficacité des systèmes de dépollution varie concrètement au gré de nombreux paramètres parmi lesquels les conditions de roulage le type de conduite ou la température C’est pourquoi Renault depuis plusieurs années a soutenu la démarche européenne visant à mettre en place des mesures en conditions réelles de roulage des émissions de polluants tels que les oxydes d’azote ou les particules en complément de la mise en place du nouveau cycle normalisé WLTC Afin d’anticiper autant que possible ces évolutions réglementaires Renault met en place progressivement depuis août 2016 sur l’ensemble des véhicules Diesel de la gamme Europe des améliorations visant à limiter davantage les émissions en usage client  1 Élargissement de la plage de fonctionnement des systèmes EGR élément clé de la réduction des oxydes d’azote Les études et vérifications faites depuis juillet 2015 permettent au Groupe Renault de multiplier au moins par deux la plage de température de fonctionnement à pleine efficacité de ses systèmes EGR tout en maintenant inchangées la fiabilité et la sûreté de fonctionnement du moteur et du véhicule sur l’ensemble des conditions d’usage client 2 Performance renforcée du pilotage du NOx trap qui permet en complément de l’EGR le stockage et le traitement à intervalle régulier des oxydes d’azote La fréquence et l’efficacité des purges sont augmentées avec un système plus «  robuste  » afin de mieux prendre en compte la diversité des conditions de conduite Ces actions combinées ont amené en moyenne selon les applications et le type de roulage une division substantielle –  d’une amplitude de deux à quatre  – des oxydes d’azote sur la zone d’extension de l’EGR L’ensemble des clients qui avaient acquis un véhicule Euro 6b – qui sont conformes aux normes en vigueur – avant cette mesure d’amélioration peuvent en bénéficier via un simple ajustement de la calibration du moteur réalisé gratuitement au sein du réseau après vente La technologie SCR utilisée actuellement par Renault sur les véhicules utilitaires Trafic et Master sera également déployée avant septembre 2019 sur la gamme Européenne de véhicules particuliers Diesel pour répondre aux futures normes Euro 6d Cette technologie SCR qui est plus contraignante à l’usage avec la mise en place sur le véhicule d’un réservoir d’urée à recharger régulièrement permet de diminuer les oxydes d’azote avec une efficacité renforcée dans toutes les plages de fonctionnement du moteur Pour les autres marchés Renault adapte les définitions techniques de ses groupes motopropulseurs aux spécificités locales (qualité du carburant climat poussière etc ) de telle sorte qu’est toujours assurée la conformité de chaque véhicule aux réglementations en vigueur dans chaque pays de commercialisation Au delà de la stricte conformité réglementaire le Groupe capitalise sur son retour d’expérience en Europe pour répondre aux attentes croissantes à travers le monde d’une meilleure prise en compte des émissions de polluants en usage client (voir ci avant) Le Groupe a également mis en place des processus internes de gouvernance visant à analyser et maîtriser les écarts entre les valeurs de consommation et d’émissions homologuées en laboratoire sur cycle normalisé et les valeurs mesurées en usage client  WMesure systématique pour tous les modèles de la gamme des émissions (CO 2 oxydes d’azote et autres polluants réglementés) en conditions réelles de conduite suivant une procédure interne et un itinéraire conforme au futur protocole «  RDE  » (un cycle de conduite «  client  » dérivé du cycle ARTEMIS est également utilisé en interne depuis de nombreuses années pour évaluer les consommations de nos véhicules en usage client)  WAnalyse des écarts entre les résultats de ces mesures internes d’autres mesures du même type réalisées par des tierces parties (commissions gouvernementales ONG sociétés spécialisées telles que Emissions Analytics ®…) et les valeurs d’émissions homologuées en laboratoire sur cycle normalisé et recoupement de ces informations avec les retours des enquêtes de satisfaction client  WPrésentation de ces analyses au Directeur de la Qualité lors des Comités Satisfaction Client et intégration dans les boucles PDCA  (1) d’amélioration continue des consommations et émissions de nos véhicules en usage client  Définition par le Comité Exécutif Groupe des lignes directrices fortes et arbitrage par cette dernière instance des investissements nécessaires à la réduction continue des émissions polluantes des véhicules thermiques (1) PDCA (Plan Do Check Act) Méthode d’amélioration continue également appelée roue de Deming GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 191 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ENVIRONNEMENT 2 NORMES D’ÉMISSIONS APPLICABLES AUX VÉHICULES PARTICULIERS EN UNION EUROPÉENNE Norme et année d’entrée en vigueur (tout type)Euro 1 Euro 2 Euro 3 Euro 4 Euro 5 Euro 6b Euro 6d temp Euro 6d % de réduction par rapport à la 1 ère valeur limite 1993 1997 2001 2006 2011 2015 2019 2021 Diesel Oxydes d’azote (NOx)  Valeur limite Facteur de Conformité  (1) 500 250 180 80 80 2 1 80 1 5 84 % Monoxyde de carbone (CO) 2 720 1 000 640 500 500 500 500 500 82 % Hydrocarbures et oxydes d’azote (HC + NOx) 970 900 560 300 230 170 170 170 82 % Particules – En masse (PM) 140 100 50 25 5 4 5 4 5 4 5 97 % Particules – Nombre (PN)  Valeur limite Facteur de Conformité  (1) 6×10 11 6×10 11 6×10 11 1 5** 6×10 11 1 5 Essence Oxydes d’azote (NOx)  Valeur limite Facteur de Conformité  (1) 150 80 60 60 60 2 1 60 1 5 60 % Monoxyde de carbone (CO) 2 720 2 200 2 200 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 63 % Hydrocarbures (HC) 200 100 100 100 100 100 50 % Hydrocarbures non méthaniques (HCNM) 68686868 Particules – En masse (PM) 54 54 54 5 Particules – Nombre (PN)  Valeur limite Facteur de Conformité  (1) 6×10 12 * 6×10 11 1 5 ** 6×10 11 1 5 Toutes les valeurs sont exprimées en mg km sauf PN exprimé en nombre de particules par km (1) Facteur de Conformité  Ratio maximal autorisé entre les émissions mesurées en conditions réelles suivant le protocole RDE et les valeurs limites d’émissions sur le cycle d’homologation * Le règlement n° 459 2012 autorise les voitures à essence à injection directe à émettre 6×10 12 particules jusqu’en 2017  au delà elles seront limitées à 6×10 11 comme les véhicules diesel ** Facteur de conformité applicable dès 2018 pour les particules en nombre CONTRIBUTION DES VÉHICULES ÉLECTRIQUES À L’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DE L’AIR EN MILIEU URBAIN AIR En atteignant une part significative du parc roulant le véhicule électrique contribuera grâce à son absence d’émissions en phase d’usage  (1) à l’amélioration de la qualité de l’air dans les zones urbaines Renault s’est associé en 2012 à la municipalité de Rome et aux sociétés Aria Technologies et Arianet spécialistes de la modélisation des pollutions atmosphériques pour quantifier les bénéfices sanitaires du véhicule électrique en milieu urbain Nissan a également mené une étude du même type sur la ville de Hong Kong avec Aria Technologies en 2014 Ces études qui prennent en compte la baisse des émissions locales engendrées par les véhicules électriques et l’augmentation des émissions liées à la production d’électricité additionnelle modélisent l’impact d’une politique volontariste en faveur de la mobilité électrique Dans le scénario testé sur la ville de Rome les véhicules électriques représentent 20 % du parc roulant en centre ville au niveau de la zone à trafic limité existante traduisant une volonté politique de promouvoir les véhicules propres (flotte publique renouvelée en véhicules électriques promotion de petits utilitaires électriques pour la distribution de marchandises en fin de chaîne) Les conclusions font apparaître un net bénéfice sanitaire de ce scénario volontariste par rapport au scénario de base Les concentrations en dioxyde d’azote (NO 2) seraient réduites de 9  à 25  % selon les saisons et jusqu’à 45  % le long des artères principales et les concentrations en particules (PM 10) jusqu’à 30  % Enfin le nombre d’habitants et visiteurs du centre historique exposés à des concentrations en benzène supérieures à 2 μg m 3 (valeur maximale recommandée par le Conseil supérieur d’hygiène publique en France) serait réduit de près de 50  % par rapport au scénario de base Le scénario volontariste modélisé à Hong Kong envisage 20 % de véhicules électriques sur les voitures particulières et véhicules utilitaires légers (dont bus légers) et 20  % de GPL bi carburant sur les taxis et bus légers dans un secteur de 1  km 2 situé en centre ville (quartier de Mong Kok) La modélisation démontre que les 20 % de véhicules électriques introduits dans le parc automobile engendreraient à eux seuls une réduction de 46  % des concentrations hivernales de Composés Organiques Volatils et de 25 % des concentrations de particules fines (PM 10 et PM 2 5) dans le secteur concerné (1) Hors pièces d’usure GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 192 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ENVIRONNEMENT QUALITÉ DE L’AIR DANS L’HABITACLE DES VÉHICULES AIR L’air de l’habitacle est un mélange complexe entre l’air prélevé à l’extérieur du véhicule qui alimente la climatisation et le chauffage et les émissions des matériaux de l’habitacle Ces deux composantes sont prises en compte dès la conception des véhicules du Groupe Renault afin de maîtriser leur impact sur la qualité de l’air dans l’habitacle et de préserver la santé et le confort de ses occupants Traitement de l’air extérieur introduit dans l’habitacle En roulage la qualité de l’air dans l’habitacle est principalement influencée par celle de l’air extérieur compte tenu de l’important débit de renouvellement d’air (en moyenne 200  m 3 h) nécessaire au confort des occupants Renault s’assure donc dès la conception de ses véhicules que leur architecture permet la mise en place d’un système de traitement de l’air Les solutions techniques mises en œuvre sont de trois types  1) le filtre habitacle à particules (également appelé filtre à pollen)  constitué de fibres non tissées il est conçu pour retenir les particules les plus fines avec une efficacité de plus de 85 % dès 2 5 μm de diamètre et 95 % sur les particules d’un diamètre supérieur à 10 μm  2) le filtre habitacle combiné  c’est un filtre à pollen auquel on a ajouté une couche de grains de charbon actif En plus des particules ce charbon actif permet de retenir des gaz dont les composés aromatiques et le dioxyde d’azote Sur les véhicules Renault qui en sont équipés il est dimensionné pour retenir en moyenne 85 % de ces composés  3) le système de gestion automatisée d’entrée d’air  c’est un système électronique associé à un capteur de toxicité qui déclenche la fermeture automatique du volet d’entrée d’air lorsque le capteur identifie un pic de concentration de certains polluants dans l’air extérieur (par exemple lorsque le véhicule passe sous un tunnel) en particulier il détecte les gaz émis par les véhicules qui nous précèdent Les solutions techniques adoptées sur chaque véhicule sont le fruit d’un compromis entre plusieurs prestations (efficacité de traitement désembuage bruyance consommation énergétique) et varient en fonction du niveau de gamme et d’équipement Les derniers modèles de véhicules particuliers commercialisés sous les marques Renault en Europe et en Chine (ESPACE V KADJAR TALISMAN MEGANE  IV SCENIC  IV et Nouveau KOLEOS) sont cependant équipés en série de filtres combinés sur toutes les versions ainsi que du système de gestion automatisée d’entrée d’air sur les niveaux de finition supérieurs équipés de climatisation automatique (ce système nécessitant des volets d’entrée d’air motorisés il ne peut être proposé sur les autres versions) L’offre développée par Renault permet par ailleurs à tout client des marques Renault Dacia ou Renault Samsung Motors dont le véhicule ne serait pas équipé d’une solution technique de traitement de l’air dans son équipement d’origine d’en bénéficier s’il le souhaite à travers l’offre complémentaire après vente Émissions des matériaux de l’habitacle En mode statique lorsque la voiture est exposée au soleil l’influence des émissions de substances chimiques volatiles issues des matériaux de l’habitacle devient prépondérante par rapport à la qualité de l’air extérieur Renault s’est donc fixé comme objectif de maîtriser ces émissions afin de minimiser leur impact sur le confort et la santé des passagers Ainsi tous les matériaux de toutes les pièces situées à l’intérieur du véhicule (habitacle et coffre) dont le poids total au véhicule est supérieur à 100  grammes sont soumis depuis 2009 à un cahier des charges déployé auprès de tous les fournisseurs concernés de façon à maîtriser les niveaux d’émissions des principales familles de Composés Organiques Volatils Renault veille également à limiter l’intensité olfactive des principaux contributeurs à l’ambiance globale de la voiture L’évaluation est faite par un panel d’experts entraînés spécifiquement selon une méthodologie propre à Renault basée sur des descripteurs olfactifs et une appréciation du niveau d’odeur issue de la méthodologie du bureau d’études spécialiste des odeurs IAP Sentic ® (filiale du groupe Burgeap) ZOE PRÉSERVE AUSSI LA SANTÉ DE SES PASSAGERS La citadine électrique Renault ZOE qui comme l’ensemble de la gamme Renault Z E n’émet aucun polluant atmosphérique à l’usage  (1) se veut également exemplaire en termes de préservation de la santé et du confort de ses passagers vis à vis de la pollution de l’air Elle offre en effet de série   (2) un système de traitement de l’air extérieur du meilleur niveau intégrant un filtre combiné et le système de gestion automatisée d’entrée d’air En outre l’ensemble des matériaux composant son habitacle ont été sélectionnés de façon à minimiser le risque de réactions allergiques (1) Hors pièces d’usure (2) À partir du niveau de finition ZEN GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 193 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ENVIRONNEMENT 2 2 6 3 5 SOLS ET NAPPES SOUTERRAINES  ♦ ♦ GRI [G4 DMA] SURFACE TOTALE DES SITES ET SURFACES IMPERMÉABILISÉES 2016 2015 Variation sur 1 an Surface totale (en ha) 4 072 4 071 0 01% Surface imperméabilisée (en ha) 1 879 1 858 1 14% Surface imperméabilisée (en % de la surface totale)46 1% 45 6% 1 12% SOL Les sols et les nappes sont des milieux qui peuvent potentiellement mettre en contact des pollutions passées avec des cibles à protéger (populations espaces naturels  etc ) Renault a donc mis en place une politique de prévention de la pollution de ces milieux et lorsque des pollutions passées sont suspectées une gestion spécifique est engagée Cette démarche est appliquée sur tous les sites du Groupe présentant un risque potentiel de pollution à savoir les sites industriels en activité les sites anciennement industriels reconvertis à d’autres usages ainsi que le réseau commercial Renault Retail Group (RRG) Renault veille à maintenir une compétence interne en matière de prévention des pollutions de sols et remédiation En 2016 les sites de fabrication ainsi que les principaux sites tertiaires d’ingénierie et de logistique du Groupe Renault (périmètre consolidé) représentaient une surface totale de 4 072 hectares dont 46 % de surfaces imperméabilisées (bâtiments parking voirie) Les surfaces totales ainsi que la part des surfaces imperméabilisées n’enregistrent pas de variations notables par rapport à l’année antérieure à périmètre comparable PRÉVENTION SOL En milieu industriel la politique de prévention repose sur trois outils Une grille de cotation permet d’évaluer le niveau de prévention des pollutions et de le renforcer si nécessaire en hiérarchisant les mises à niveau à engager Dans le cas de nouvelles installations de production le guide de prévention sols décrit les mesures techniques à mettre en œuvre sur chaque type d’installation Ces deux outils sont déployés sur l’ensemble des sites industriels détenus par Renault dans le monde La politique de prévention repose enfin sur le suivi de la qualité des eaux souterraines Systématique en cas d’exigence réglementaire (tous sites industriels en France) ce suivi est aussi réalisé volontairement par Renault lorsque des sources potentielles de pollution ont été identifiées afin d’identifier un éventuel déplacement de polluants vers des zones sensibles et de prendre au plus tôt les mesures appropriées SOL Dans le réseau commercial RRG l’ensemble des établissements sont équipés depuis 2011 de moyens de prévention des pollutions (stockage d’huile et de carburant en cuves aériennes ou en cuves à doubles parois équipées d’alarme bacs de rétention) Dans le réseau européen de RRG le déploiement des actions de prévention prioritaires (neutralisation ou extraction des cuves enterrées simples et remplacement par des cuves de stockage aériennes ou à doubles parois) a été finalisé en 2013 DÉPOLLUTION SOL La gestion des pollutions passées du sous sol repose sur la gestion par le risque sur la base de la relation source vecteur cible et vise à garantir l’adéquation entre l’état du sous sol et les usages identifiés ou prévus La démarche de gestion des pollutions comporte plusieurs étapes ■ une étude historique et documentaire incluant une analyse de la vulnérabilité du site a été réalisée sur les sites industriels en activité sur les sites anciennement industriels reconvertis à d’autres usages et dans le réseau commercial RRG Elle est mise à jour en tant que nécessaire Cette étude permet d’identifier les sources potentielles de pollution et d’évaluer le niveau de vulnérabilité au droit du site et dans son environnement immédiat  Wun diagnostic physique des sols est réalisé sur le site en fonction des résultats de l’étude historique et documentaire  Wsi la présence de sources de pollution est confirmée par le diagnostic une évaluation quantitative des risques sanitaires est réalisée afin d’évaluer le risque d’exposition pour les usagers du site et de son environnement immédiat (travailleurs résidents scolaires  etc )  Wen fonction des résultats des deux étapes précédentes des opérations de remédiation peuvent être engagées Ces opérations sont réalisées par des prestataires spécialisés reconnus pour leur savoir faire sous la supervision du spécialiste métier sols de Renault GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 194 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ENVIRONNEMENT SOL Selon la même méthode d’évaluation RRG assure la dépollution des sols contaminés par d’anciens stockages d’huiles ou de carburants y compris lorsque cette contamination est le fait d’un propriétaire antérieur Entre 2008 et fin 2016 22 établissements ont ainsi fait l’objet d’un chantier de dépollution 2 6 3 6 BRUIT FABRICATION BRUIT Le bruit est un sujet complexe qui met en jeu de nombreux facteurs (météo topographie natures et puissances des sources par bandes d’octaves directivité atténuation effets des bâtiments  etc ) Soucieux de garantir le bien être des riverains situés aux abords de ses sites de production Renault travaille activement à limiter et à réduire les nuisances sonores associées à leurs activités en travaillant sur la maîtrise du « bruit » sur les installations existantes et sur les nouvelles installations Les efforts d’insonorisation portent notamment sur les presses d’emboutissage et sur les cheminées d’extraction qui constituent généralement les principales sources de bruit extérieur sur nos installations industrielles UTILISATION DES VÉHICULES BRUIT Tous les véhicules à moteur thermique commercialisés par Renault en Europe en 2016 émettent un bruit extérieur maximum de 74 dBA lors du roulage  (1) conformément à la réglementation applicable aux véhicules homologués avant juillet 2016 La majorité respectent également la nouvelle limite de 72  dBA imposée par le règlement Européen 540 2014 EC suivant la nouvelle norme de mesure associée bien que cette limite ne s’applique qu’aux modèles homologués depuis juillet 2016  (2) Les ingénieurs du Groupe préparent cependant d’ores et déjà les phases 2 et 3 de la mise en œuvre de ce règlement qui abaisseront le niveau de bruit extérieur autorisé pour la plupart des véhicules particuliers à 70 dB en 2022 (2020 pour les Nouveaux Types) puis 68 dB en 2026 (2024 pour les Nouveaux Types) en travaillant notamment à l’amélioration de l’isolation acoustique du moteur et à la mise en place d’absorbants supplémentaires dans les passages de roue (pour absorber le bruit de roulage) et les carénages sous caisse Avec un niveau sonore mesuré compris entre 68 et 70 5 dBA selon l’ancienne norme de mesure et inférieur à 68 dBA suivant la nouvelle norme les véhicules électriques de la gamme Renault respectent déjà avec près de 10  ans d’avance les limites de niveau de bruit extérieur qui seront applicables à partir de 2026 contribuant ainsi à la réduction du bruit ambiant et à la qualité de vie dans les zones urbaines Par ailleurs ils procurent une nette amélioration du confort sonore des utilisateurs  le bruit intérieur d’un véhicule électrique est en effet inférieur d’environ 10 dBA à celui d’un véhicule thermique Au niveau international les normes applicables en matière de bruit extérieur des véhicules sont le plus souvent inspirées des normes Européennes avec quelques années de décalage Les véhicules commercialisés par le Groupe Renault hors d’Europe qui présentent des niveaux de bruits comparables à leurs versions Européennes anticipent par conséquent souvent de plusieurs années les normes de bruit applicables localement 2 6 3 7 BIODIVERSITÉ  ♦ BIODIV La protection de la biodiversité des espèces et des écosystèmes requiert des mesures spécifiques telles que la protection des habitats et la lutte contre la surexploitation des espèces mais également une réduction des émissions polluantes dans les écosystèmes (eau air sols) Les efforts continus de Renault pour réduire les impacts environnementaux de ses activités et produits (cf   sous chapitres précédents) contribuent ainsi à la lutte contre l’appauvrissement des écosystèmes Renault applique également des mesures spécifiques de protection de la biodiversité Les projets industriels (construction ou extension d’usine) donnent lieu à une évaluation de leur impact sur les écosystèmes ambiants Ainsi sur le site de Tanger inauguré en 2012 une étude d’impact a conduit à la plantation entre 2014 et 2015 de plus de 5 000 arbres afin de prévenir l’érosion des sols liée au ruissellement des eaux pluviales sur les zones non imperméabilisées du site et les impacts négatifs associés sur la biodiversité Au Brésil Renault a mis en place en 2008 en accord avec les autorités locales un plan de gestion et de protection de la biodiversité sur une partie des terrains acquis pour son implantation industrielle de Curitiba Sur une superficie totale de 2 5 millions de m ² 60 % sont consacrés à la protection d’une zone de forêt primaire Cette forêt primaire composée en grande partie d’araucarias une espèce de pin en voie de disparition et protégée par la loi brésilienne abrite plus de 170 espèces animales (1) A l’exception du fourgon Master qui de par sa charge utile et sa puissance est classé sous une catégorie différente du reste de la gamme soumise à des limites de bruit extérieur spécifiques (2) Tous les véhicules à moteur thermique commercialisés par le Groupe Renault en Europe en 2016 ont été homologués pour le niveau de bruit extérieur avant le 30 juin 2016 ♦ GRI [G4 DMA G4 EN11] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 195 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSERVER LA SANTÉ 2 2 7 Préserver la santé À travers une démarche proactive dans les domaines de la santé et de la sécurité le Groupe Renault œuvre pour réduire les impacts négatifs de son activité et de ses produits sur la santé et la sécurité de toutes ses parties prenantes Elle vise à  Waméliorer les conditions de vie au travail des salariés du Groupe assurer le respect de leur santé de leur sécurité et de leur bien être (cf  2 4 3 1)  Wprendre en compte à travers la politique environnementale les enjeux de qualité de l’air en ce qui concerne la fabrication et l’utilisation des véhicules (cf  2 6 3 5)  Wassurer la sécurité des automobilistes et autres usagers de la route et contribuer plus largement à la diminution de la mortalité routière (cf  2 7 1)  Wpréserver la santé des consommateurs et des travailleurs par une politique de gestion du risque substances (cf  2 7 2) 2 7 1 Sécurité routière La sécurité routière est un véritable enjeu de santé publique au niveau mondial Tous les continents sont concernés Selon l’Organisation mondiale de la santé on déplore chaque année 1 3  million de tués sur les routes du monde et entre 20  et 50  millions de blessés En l’absence d’initiatives concertées et efficaces l’OMS estime à 1 9 million le nombre annuel de tués en 2020 Renault constructeur automobile qui conçoit fabrique et distribue des voitures dans le monde entier fait de la sécurité routière un axe de déploiement de sa responsabilité sociale d’entreprise L’expansion internationale du Groupe Renault doit s’accompagner de la conception de véhicules qui répondent aux réglementations et aux attentes sécuritaires de ces nouveaux marchés Parce que les causes des accidents et des blessures dans ces nouvelles Régions diffèrent du traditionnel marché européen Renault élargit sa recherche accidentologique au delà de l’Europe transfère son savoir faire et s’enrichit de l’expertise que peuvent apporter les laboratoires et universités locales ainsi que les autres acteurs de la sécurité routière Mais afin d’endosser pleinement sa responsabilité Renault s’engage doublement  Wà travers ses produits En partant de l’analyse des risques observés et en intégrant dans l’ensemble des processus de conception fabrication et commercialisation de ses produits des solutions et innovations œuvrant pour la sécurité des occupants du véhicule comme des autres acteurs exposés aux risques d’accidents routiers (piétons deux roues  etc )  Wdans la société En travaillant activement auprès des pouvoirs publics et de la société civile à travers le monde pour améliorer la sécurité routière Seul ou en collaboration avec d’autres Renault sensibilise et facilite le transfert de compétences pour les utilisateurs de la route et les parties prenantes de la sécurité routière GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 196 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 PRÉSERVER LA SANTÉ 2 7 1 1 LA POLITIQUE DE RENAULT EN MATIÈRE DE SÉCURITÉ ROUTIÈRE  ♦ Renault intègre dans sa vision systémique les spécificités de chaque pays pour bien tenir compte d’éléments autres que les véhicules et leurs technologies tels que l’infrastructure routière la législation en vigueur et son application la politique et niveau de formation et de sensibilisation des usagers de la route  etc Ainsi seul ou en partenariat Renault travaille à la mise en place des mesures les plus adaptées au niveau de maturité des pays La politique et les actions de Renault en matière de sécurité routière suivent une logique intégrant cinq axes  SENSIBILISER SENSIBILISERModifier les comportements sur le long terme de toutes les parties prenantes (pouvoirs publics parents conducteurs enfants) et éduquer dès le plus jeune âge aux dangers de la route sont les enjeux de la lutte contre l’insécurité routière PRÉVENIR PRÉVENIRPrévenir c’est aider le conducteur à anticiper les risques Une partie de la solution consiste à aider le conducteur en l’assistant dans sa tâche de conduite (les aides à la conduite) L’autre partie est liée à la responsabilisation des conducteurs Ces derniers doivent connaître les limites à partir desquelles ils seront dans l’incapacité de maîtriser leur véhicule et les situations dans lesquelles ils se mettent en danger CORRIGER CORRIGERLa qualité du comportement routier et celle du freinage sont les fondamentaux dynamiques du véhicule Elles constituent la base de l’évitement de l’accident Il existe néanmoins des situations où l’apport de la technologie est nécessaire pour compenser les erreurs de conduite C’est l’objectif des systèmes de sécurité active Ils interviennent dans des conditions difficiles ou d’urgence mais sans se substituer complètement au conducteur PROTÉGER PROTÉGERUn axe fondamental de la stratégie de sécurité routière de Renault est de protéger les occupants en fonction de la typologie et la sévérité du choc quels que soient leur âge leur morphologie et leur position dans le véhicule dans les petites comme dans les grosses voitures Ainsi au delà des critères mesurés par Euro NCAP Renault équipe également les places arrière des véhicules de sa gamme de dispositifs qui garantissent un niveau optimal de protection des passagers Il prend aussi en compte la protection des autres usagers de la route (piétons deux roues  etc ) SECOURIR SECOURIRRenault collabore avec les sapeurs pompiers français et étrangers pour optimiser les secours aux blessés en cas d’accident Des guides d’intervention sur les véhicules de la marque sont mis à leur disposition ainsi que des véhicules récents leur permettant de s’entraîner à la désincarcération des personnes ♦ GRI [G4 DMA] SENSIBILISER SENSIBILISER Parce que les bons réflexes s’acquièrent dès le plus jeune âge Renault s’appuyant sur son expertise en matière de sécurité automobile a poursuivi son programme international « Sécurité et Mobilité pour tous » au cours de l’année scolaire 2015 2016 Ce programme à vocation pédagogique s’adresse principalement aux enfants et aux adolescents Lancé en 2000 il a déjà permis de sensibiliser plusieurs  millions de jeunes avec plus de 1  000  000 d’outils pédagogiques distribués Déployé actuellement dans une dizaine de pays il est la plus grande opération de sensibilisation à la sécurité routière jamais menée par un constructeur automobile dans le monde À titre d’exemple « La Route et Moi » programme destiné aux enfants du primaire a été adopté et déployé par des pays outre la France comme la Pologne la Slovénie la Bulgarie la Croatie le Portugal la Turquie le Brésil l’Argentine et la Colombie Afin de faciliter leur déploiement et de préserver l’environnement les outils pédagogiques sont aussi disponibles sous forme d’applications pour tablettes numériques Un serious game lancé en 2014 et totalement réactualisé en 2016 permet de sensibiliser les enfants de 7 à 11 ans à la prévention routière et à la mobilité durable à travers trois missions et de nombreuses mises en situation Les liens de téléchargement sont accessibles gratuitement depuis le centre de ressources pédagogiques du programme (http www securite mobilite pour tous com resources) Depuis la rentrée scolaire 2011 «  Sécurité et Mobilité pour Tous  » intègre les thématiques de la préservation de l’environnement et de l’éco mobilité Il continue de s’adresser aux enfants du primaire et du secondaire qui peuvent par ailleurs devenir acteurs de leur sécurité et de leur mobilité en participant aux concours nationaux et au concours international «  Tes Idées Tes Initiatives » L’édition 2015 2016 de ce dernier a permis de mettre en lumière 85 initiatives très concrètes mises en application par les 2 417 étudiants des 13 pays participants parmi lesquels figurent la Russie le Brésil la Colombie l’Argentine la Serbie l’Inde l’Ukraine la Chine et le Mexique GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 197 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSERVER LA SANTÉ 2 ENGAGEMENT DE LA COLOMBIE POUR LA SÉCURITÉ ROUTIÈRE Depuis 2014 année où la Fondation Renault Colombie a décidé de s’investir dans la sensibilisation à la Sécurité Routière de nombreuses actions ont été menées auprès des jeunes et plus particulièrement des enfants des classes primaires Dans le cadre du programme international Sécurité et Mobilité pour Tous le kit pédagogique « La Route et Moi » a été introduit auprès des classes de la région d’Antioquia en partenariat avec les Institutions Éducatives publiques et privées et avec la filiale Renault Sofasa 5 000 kits ont ainsi été distribués dans 18  écoles publiques d’Envigado et 500 en anglais dans l’école privée de Montessori À Envigado cette distribution de kits a été complétée par le don de 25  tablettes équipées du serious game Renault Celui ci permet aux enfants de parfaire leurs connaissances et automatismes en tant qu’usagers de la route et de s’initier au développement durable tout en s’amusant La Fondation Renault a par ailleurs contribué au renouvellement de la piste de Sécurité Routière locale Elle a également permis à 2 500 élèves d’écoles publiques de Bogota de visiter la salle Maloka dont l’exposition « Conscience sur la Route Sécurité & Technologie  » traite des problèmes de sécurité routière à travers différents ateliers pédagogiques Elle a aussi activement participé au Forum EXPOVIAL 2016 à la conférence « Sécurité Routière dans l’Industrie » organisé par le Consortium Sécurité Routière (Comité Empresarial Seguridad Vial) dont elle fait partie La Colombie participe également au concours international «  Tes Idées Tes Initiatives  » destiné aux jeunes de 15  à 17  ans Cette année a été particulièrement riche puisque deux établissements scolaires étaient finalistes Une équipe de 29  élèves de l’École de Clermont s’est posé la question  «  P ourquoi devons nous tous savoir de quelle manière nous déplacer à Bogota   » Ils ont créé des activités créatives pour les élèves du primaire et du secondaire  des pièces de théâtre des super héros de la mobilité des défilés de voiture des jeux interactifs et quatre ateliers pédagogiques abordant les principaux thèmes de la sécurité routière Grâce à cette campagne de sensibilisation ils ont touché au moins 500 familles dans la communauté scolaire et les parents ont été activement impliqués dans la création de matériel pédagogique avec leurs enfants Le Gimnasio Los Caobos a quant à lui développé un jeu pour les enfants atteints de trisomie Ils se sont mis en relation avec des spécialistes pour obtenir de l’aide et de l’information sur les caractéristiques cognitives et émotionnelles des enfants atteints de trisomie ainsi que sur leurs besoins d’apprentissage spécifiques en matière de sécurité routière Ils ont décidé de mettre en place une plate forme en ligne avec des jeux éducatifs de type serious game dans le but de développer et renforcer les compétences des enfants atteints de ce syndrome GLOBAL ROAD SAFETY PARTNERSHIP – Le GRSP est une ONG hébergée par la Fédération internationale des sociétés de la Croix Rouge et du Croissant Rouge réunissant les agences gouvernementales le secteur privé et la société civile pour aider les pays émergents à développer leurs propres compétences en sécurité routière à déployer les bonnes pratiques et à établir les partenariats multisectoriels nécessaires au traitement efficace de l’insécurité routière http www grsproadsafety org En 2016 le GRSP intervenait dans 40  pays à travers le monde grâce à de larges réseaux nationaux de volontaires En 2016 Renault a continué à soutenir les actions du GRSP au niveau corporate mais également au plus près du terrain dans les pays ciblés à travers ses ingénieries décentralisées et ses filiales commerciales LA FORMATION À LA CONDUITE Le «  Circuit Renault la route positive  » école de conduite post permis inaugurée en France (département de l’Eure) en juin  2013 est ouverte à tous les publics  clients particuliers et professionnels collaborateurs Renault conducteurs expérimentés seniors soucieux de se perfectionner ou jeunes en phase d’apprentissage mais aussi personnes à mobilité réduite Le programme pédagogique aborde à la fois la prévention des accidents et l’éco conduite Il s’attache ainsi à développer chez les stagiaires une meilleure compréhension des mécanismes conduisant à l’accident les aide à analyser leurs propres réactions (réflexes et peurs) et connaître les possibilités et limites offertes par les équipements technologiques du véhicule (ABS AFU  etc ) De même il expose les principes de l’éco conduite (passage de vitesses gestion des accélérations et des freinages en anticipant les conditions de circulation) et apprend à tirer le meilleur profit des fonctions d’éco conduite (indicateur de style de conduite bilan trajet éco coaching et éco navigation) pour diminuer sa consommation de carburant et donc sa facture « transport » Les bénéfices générés seront intégralement utilisés pour des actions sociales à destination de jeunes en difficulté afin de faciliter leur réinsertion (Renault propose également une formation dédiée spécifiquement à l’éco conduite intitulée Driving ECO² cf  2 6 3 1) Une école du même type existe depuis 2004 en Pologne Elle a déjà formé plus de 13 000 personnes de 280 entreprises différentes GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 198 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 PRÉSERVER LA SANTÉ Mobiliz s’est associé en 2014 à l’École de conduite française (ECF) et à des experts d’économie numérique pour construire TGD The Good Drive TGD se présente comme une application disponible sur Android et Apple qui permet de transformer un smartphone ou tablette en contrôleur (direction freinage accélération contrôles visuels rétroviseurs et clignotants) avec une image qui apparaît sur l’écran d’un ordinateur connecté par Wifi Ce serious game est également compatible avec les consoles de jeu nouvelle génération Les séquences de formation se décomposent en « trajets » eux mêmes composés de « situations de conduite » L’élève devra affronter environ 200 situations de conduite variées  campagne ville ou autoroute dans des conditions différentes  pluie beau temps nuit… Il gagne ou perd des points en fonction de son comportement Une fonction « replay » lui permet d’être spectateur de ses propres performances ou de comprendre ses erreurs TGD représente une triple innovation qui aura des incidences sur le plan social WInnovation technologique  TGD développe des applications et un logiciel de formation à la conduite automobile utilisant les outils du quotidien pour les transformer en simulateur de conduite ultra léger permettant à l’élève candidat de s’entraîner de manière illimitée où et quand elle le désire  WInnovation économique  TGD permettra de réduire le nombre nécessaire de leçons sur véhicules réels  WInnovation pédagogique  TGD est un serious game qui rompt l’approche «  théorie pratique  » en introduisant une complémentarité «  virtuel réel  » « simulation conduite sur véhicule » Cette triple innovation apporte une réponse de modernité au problème d’accessibilité au permis touchant fortement les populations défavorisées MASTER EN MANAGEMENT DE LA SÉCURITÉ ROUTIÈRE (MANSER) Pour aider les acteurs de la sécurité routière à développer leur propre savoir faire en s’appuyant sur les meilleures pratiques mondiales et en tenant compte des spécificités régionales Renault a codéveloppé un master « Management de la sécurité routière » (MANSER) pour le Moyen Orient et l’Afrique du Nord région particulièrement exposée en termes de risque routier Son objectif est de former des managers et experts nationaux et régionaux capables d’impulser puis de piloter une politique de sécurité routière dans leur pays Lancé en 2012 le programme a permis depuis sa création à 54  étudiants (boursiers et non boursiers) de suivre les 18 mois d’enseignement théorique et pratique Depuis la création du Manser 24  étudiants boursiers ont été diplômés PRÉVENIR CORRIGER PROTÉGER PRÉVENIR CORRIGER PROTÉGER Renault est un acteur de la sécurité automobile depuis plus de 50 ans bien avant même qu’elle ne devienne l’objet médiatique que l’on connaît aujourd’hui Son histoire dans ce domaine jalonné par des concept cars révolutionnaires à leur époque (BRV Epure) et de multiples publications dans des congrès réputés se traduit aujourd’hui par une approche intégrée de la sécurité automobile basée sur une sécurité passive allant au delà des exigences médiatiques couplée à une assistance au conducteur dans les phases de conduite normales afin de lui permettre d’adopter une conduite adaptée Cet engagement en faveur de la sécurité de l’automobile s’est concrétisé par l’obtention à 20 reprises de la note maximale de 5 étoiles lors des tests de l’Euro  NCAP après avoir été le premier constructeur à l’avoir obtenue en 2001 (Laguna  2) La connaissance approfondie des mécanismes d’accident ainsi que des mécanismes lésionnels apportée par les travaux du LAB (Laboratoire d’accidentologie de biomécanique et d’études du comportement humain Renault PSA Peugeot Citroën) a permis à Renault d’avoir une vision ambitieuse et pertinente des progrès nécessaires pour améliorer la sécurité routière Les évolutions récentes de l’Euro  NCAP confirment les orientations prises il y a maintenant 15  ans  nécessité de limiter les efforts dans la ceinture via un système repris aujourd’hui par la quasi totalité des constructeurs nécessité de mieux protéger les occupants à l’arrière (qui bénéficient de limiteurs d’effort de ceinture comme à l’avant dans nos véhicules) Un point particulier concerne le traitement des blessures à l’abdomen (sous marinage) clairement apparentes dans les statistiques accidentologiques autant que citées couramment par les services de secours nécessitant un mannequin spécifique L’Euro  NCAP a décidé récemment d’intégrer le sous marinage dans sa grille d’évaluation Pareillement Renault s’est très tôt préoccupé des effets secondaires liés au renforcement des structures des véhicules  dans le cas d’un impact contre un autre véhicule la robustesse accrue afin d’améliorer la protection des occupants peut générer des déformations supplémentaires dans le véhicule adverse effaçant tout ou partie du gain obtenu dans le premier véhicule Il s’agit là du concept de compatibilité Renault a alors proposé une double approche englobant l’idée qu’un véhicule devait être suffisamment robuste pour résister à un impact extérieur tout en limitant l’agressivité de ce véhicule vis à vis des autres véhicules Un outil a été proposé à cette occasion sous la forme d’une barrière déformable spécifiquement développée pour permettre de mesurer ces deux effets Cette barrière est devenue ensuite le support d’une proposition française d’évolution réglementaire conjointe avec PSA et le Gouvernement Elle est la base d’une évolution majeure de l’Euro  NCAP prévue dans un avenir proche En effet celui ci a décidé d’intégrer la compatibilité dans son système d’évaluation  Renault aura été un précurseur dans le domaine Cet effort sur la sécurité passive va donc se maintenir en particulier en accompagnant l’augmentation de la sévérité des tests consuméristes dans le monde Alors que les efforts portés par l’ensemble de l’industrie sur la sécurité passive ont permis des gains extrêmement significatifs sur la morbidité routière en complément bien entendu des politiques publiques l’évolution récente de la technologie a ouvert un nouveau domaine de progrès très prometteur  il ne s’agit plus de limiter les conséquences d’un accident mais d’en diminuer la sévérité voire de l’éviter On parle là de sécurité primaire avec les ADAS (Advanced Driver Assistance Systems) Déjà en son temps l’ESC – maintenant réglementaire – avait pu faire preuve d’une efficacité remarquable ( 30  % d’accidents n’impliquant qu’un seul véhicule) en permettant simplement au conducteur de garder le contrôle de son véhicule dans des conditions extrêmes Mais les ADAS franchissent maintenant une GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 199 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSERVER LA SANTÉ 2 étape supplémentaire  prendre l’initiative de l’action correctrice en lieu et place du conducteur Ces systèmes dont le plus emblématique aujourd’hui est l’AEB (Automatic Emergency Braking) vont permettre de traiter une des causes reconnues d’accident  la défaillance du conducteur liée à un manque d’attention Renault ne se veut pas un précurseur dans le domaine qui du fait des coûts de ces systèmes pénètre le marché par le haut de gamme Mais nous avons l’ambition de les rendre accessibles au plus grand nombre tout en travaillant leur intégration dans le véhicule D’autres ADAS en revanche se positionnent dans la lignée de l’histoire de Renault (Renault a été un des pionniers du limiteur de vitesse en Europe)  l’alerte de survitesse couplée au limiteur de vitesse l’affichage tête haute des informations de conduite la commutation automatique des feux de route croisement en roulage de nuit l’alerte de franchissement de ligne l’Avertisseur d’angle mort l’Alerte distance de sécurité Ainsi notre nouvel ESPACE a inauguré l’arrivée dans la gamme de ces nouvelles fonctions que nous retrouvons déjà dans les autres véhicules de la famille CMF1  KADJAR TALISMAN et MEGANE IV De nouveaux systèmes sont en préparation qui bénéficient des progrès extrêmement rapides des capteurs et de l’électronique embarquée En 2016 SCENIC a inauguré une nouvelle génération d’ADAS plus performante incluant un freinage automatique d’urgence avec détection des piétons D’autres ADAS arriveront ensuite qui paveront la voie vers le véhicule autonome SECOURIR SECOURIR Officialisant une relation de longue date initiée entre ces deux acteurs majeurs de la mobilité durable Renault est devenu en 2012 partenaire officiel de la Fédération nationale des sapeurs pompiers de France (FNSPF) En septembre  2015 le Groupe Renault a renouvelé son engagement et son soutien à la Fédération pour œuvrer ensemble aux missions d’intérêt général portées par la FNSPF et les Sapeurs pompiers de France en matière de sécurisation des véhicules de sécurité des passagers et de prévention routière Ce soutien confirme l’engagement de Renault auprès des pompiers de France  au delà des nombreuses collaborations techniques de Recherche et Développement prenant en compte les nouveaux risques technologiques et incluant des tests de désincarcération ou d’extinction de feu sur les véhicules à nouvelles énergies Renault fait régulièrement don de véhicules pour des formations des sapeurs pompiers au secours routier La stratégie mise en œuvre se décline selon quatre axes  Wl’amélioration des connaissances des pompiers sur les véhicules du Groupe  Wla prise en compte des contraintes des pompiers en intervention  Wla mise en place de projets de recherche et d’innovation  Wles modifications techniques des véhicules Des guides d’intervention sur les véhicules électriques de la marque sont mis à disposition des services de secours ainsi que des fiches d’aide à la décision à utiliser en cas de désincarcération pour chaque nouveau modèle de la gamme Ces documents sont conçus avec les services de secours de manière à répondre au plus près à leurs besoins réels Les besoins des services de secours sont pris en compte dès la conception des véhicules de la gamme Pour preuve le fireman access déjà intégré à ZOE et qui sera présent sur les futurs VE de la gamme système qui permet aux pompiers d’éteindre rapidement et efficacement un incendie de VE De nouvelles actions ont été déployées en 2016  Wp roposition faite auprès du staff de l’EuroNcap de prendre en compte les éléments de sécurité tertiaire à bords des véhicules pour le décompte des points pour l’obtention des étoiles Proposition acceptée et décision prise par l’EuroNcap de mettre la sécurité tertiaire dans sa stratégie 2020 2025  Wp lusieurs projets de recherche et d’innovation sont en cours en partenariat avec les pompiers français ainsi que l’amélioration de systèmes et organes existants sur nos véhicules Tous visent à améliorer la prise en charge des victimes d’un accident de la route en garantissant la sécurité des victimes et des intervenants  Wp oursuite du projet de recherche QUO VADIS financé en partie par la Fondation Sécurité Routière en collaboration avec l’APHP les SDIS78 et 63 la BSPP et les SAMU78 63 et 75 Ce projet a pour objectif de donner aux pompiers de nouveaux critères – issus des déformations des véhicules accidentés – pour estimer les probabilités de lésions des victimes  Wla réalisation de 14  fiches d’aide à la décision pour les nouveaux véhicules de la gamme Renault Dacia et en première mondiale pour tous nos TPMR (Transport de p ersonnes à m obilité r éduite) réalisés par Renault Tech W409  véhicules thermiques et électriques intacts ou post crash test ont été offerts aux pompiers pour contribuer à l’amélioration de leurs formations à la désincarcération Des conventions de dons de véhicules ont été signées avec 80 % des SDIS de France Wplusieurs véhicules pédagogiques pour le secours routier ont été réalisés par le centre de réalisation de prototypes de Renault et offerts aux pompiers français Wla participation plusieurs fois par an aux formations nationales de secours routier organisées par deux SDIS (17 et 86) et à la formation nationale sur l’intervention sur véhicules à énergies alternatives  400  pompiers concernés  formation étendue à des pompiers italiens et finlandais Wcollaboration à l’organisation du 1 er challenge national de désincarcération en mai 2016 à L a Rochelle regroupant 8  équipes de pompiers de différents départements Wla participation aux réunions du CTIF (Comité international du feu qui regroupe les pompiers de 34 pays) Wune contribution à la réalisation d’un format ISO pour les fiches d’aide à la décision en cas d’intervention sur véhicule Wla co organisation avec la Brigade de Sapeurs pompiers de Paris d’une démonstration de prise en charge d’une victime en fauteuil à bord d’un véhicule de transport de personnes à mobilité réduite lors du congrès national des pompiers à Tours Wl ’organisation du séminaire annuel Renault de sécurité tertiaire au centre technique de Lardy pour 150  pompiers É changes techniques avec les métiers de l’Ingénierie et mise en place d’un crash test entre deux véhicules découpés ensuite par deux équipes de pompiers Wune contribution technique à quatre rendez vous annuels nationaux des pompiers journées techniques journées thématiques congrès national des sapeurs pompiers congrès route et médecine À ce jour Renault a investi plus de 2  millions d’euros dans l’ensemble des actions d’accompagnement des pompiers GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 200 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 PRÉSERVER LA SANTÉ 2 7 1 2 L’INTÉGRATION DES NOUVELLES TECHNOLOGIES Le véhicule du futur est zéro émission communicant et autonome Le véhicule communicant est en lien avec les autres véhicules avec la route et l’environnement Les véhicules s’échangent des informations sur leur localisation leur vitesse leur parcours prévu  etc Ils jouent le rôle de capteurs pour les autres véhicules  capteurs de trafic d’adhérence de la chaussée de difficultés de la route d’incidents routiers d’événements imprévus  etc Les informations recueillies sont utilisées en premier lieu pour offrir des services de sécurité (par exemple alerte d’incidents en amont du parcours zones routières avec dangers spécifiques régulation du trafic en intersection et pourquoi pas de l’anti collision) ainsi que des services de trafic (congestion itinéraires bis en temps réel   etc ) Les NTIC (Nouvelles technologies de l’information et de la communication) sont de plus en plus performantes et robustes et de plus en plus abordables en termes de prix de simplicité d’utilisation et de diversité L’autonomie du véhicule est introduite progressivement avec dans un premier temps une autonomie partielle ou conditionnelle en fonction et des situations de conduite envisagées Diverses instances (NHTSA SAE OICA VDA   etc ) ont défini des niveaux d’autonomie sur des échelles (en général de 0 à 5) de la conduite manuelle ou assistée par des aides à la conduite d’information (niveau 0) à l’autonomie totale du véhicule en toutes circonstances (niveau 5) Ces niveaux sont établis en fonction de la répartition des tâches et de l’autorité de conduite entre le conducteur et le véhicule Un des grands défis est bien sûr d’assurer la sécurité de tous les usagers sur une route toujours plus connectée et automatisée C’est pourquoi Renault travaille en interne avec Nissan avec VeDeCom la communauté scientifique et les partenaires industriels ainsi que les pouvoirs publics sur l’ensemble des aspects de cette sécurité  Wla sûreté de fonctionnement  Wla s écurité g énérale du p roduit  Wla conformité à la réglementation (technique et code de la route)  Wle respect de la déclaration des principes européenne concernant l’interface homme machine  Wla construction de standards et de normes internationaux  Wla définition de cas d’usage des prestations de connectivité et d’automatisation compatibles avec des usages prévus ou prévisibles et notamment les effets distractifs potentiels  Wle respect des dispositions concernant l’enregistrement des données personnelles L’objectif est de démontrer cette sécurité au travers de six types d’expérimentations pour tester et valider la performance et la sécurité des prestations et des solutions techniques  Wdes tests fonctionnels élémentaires sur moyens d’essai et de simulation  Wdes tests fonctionnels sur pistes  Wdes tests fonctionnels sur routes ouvertes avec escorte de signalement  Wdes tests de la prestation sur routes ouvertes autorisées  Wdes tests « grande échelle » de la prestation sur routes ouvertes autorisées  Wdes tests pilotes de pré commercialisation Le véhicule connecté est déjà une réalité avec le déploiement de 1 000 véhicules Renault dans le cadre du projet collaboratif SCOOP@F Des véhicules partiellement automatisés avec des premiers cas d’usage simples verront le jour avant 2020 dans la gamme Renault 2 7 1 3 LA SÉCURITÉ GÉNÉRALE DU PRODUIT En matière de sécurité générale du produit Renault a défini et applique une politique générale qui s’appuie sur  Wun référentiel d’événements clients considérés par Renault comme potentiellement sécuritaires Ces événements sont systématiquement traités lors du passage en concession ou avec des campagnes de rappel Ce référentiel est mis à jour régulièrement  Wune organisation avec des correspondants sécurité générale du produit dans chacune des grandes entités impliquées dans la sécurité du produit sous l’autorité d’un expert leader  Wla création de dossiers de sécurité par projet (appelés dossiers de démonstration de la maîtrise du risque sécuritaire)  ces dossiers couvrent les aspects ingénierie fabrication vente et après vente Ces dossiers sont créés et validés selon des règles et processus adaptés et sont signés par l’ingénieur en chef du projet concerné et par l’expert leader sûreté de fonctionnement et sécurité générale du produit de Renault  Wla création et mise en place de sessions de formation sensibilisation pour les acteurs concernés de Renault 2 7 1 4 LA SÉCURITÉ DES COLLABORATEURS Renault porte une attention particulière à la prévention du risque routier et en particulier à la formation des collaborateurs Des actions sont en permanence menées auprès d’eux pour informer et former  communication semaine de la sécurité routière stages de conduite préventive… La prévention des accidents de trajet et des accidents de circulation en mission des collaborateurs de l’Entreprise s’intègre dans la démarche globale de prévention du risque routier instaurée par Renault depuis de très nombreuses années En France Renault est signataire de l’appel national des entreprises en faveur de la sécurité routière (11 octobre 2016) confirmant l’engagement de l’entreprise dans la lutte contre l’insécurité routière L’entreprise a initié dans ce cadre une série d’actions en faveur de la sécurité routière auprès des salariés du Groupe à l’international dans l’ensemble de ses activités ingénierie fabrication commerce Elle actualise la Charte de sécurité routière et participe à la plate forme des entreprises engagées en faveur de la sécurité routière C’est également dans ce cadre que Renault pérennise les actions de communication de sensibilisation et de formation au niveau du Groupe notamment par  Wle déploiement d’actions de sensibilisation auprès des salariés animées sur les sites par les ingénieurs prévention santé sécurité les médecins du travail et des professionnels de la prévention du risque routier  Wl’évolution du dispositif de formation à la prévention du risque routier pour élargir l’offre vers un plus grand nombre de salariés (dont France Roumanie Maroc Algérie Amérique du Sud) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 201 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES PRÉSERVER LA SANTÉ 2 2 7 2 Gestion du risque substances  ♦ Objectifs environnementaux 2016 Échéance Situation à fin 2016 Nouveaux objectifs environnementaux Fabrication et produitSubstituer les substances chimiques potentiellement toxiques ContinuRéduction de 60 % depuis 2010 du nombre de produits chimiques à risque * utilisés sur les sites du GroupeRéduire de 20 % entre 2016 et 2022 le nombre de produits chimiques à risque * utilisés sur les sites du Groupe (soit 68 % entre 2010 et 2022) * Produits chimiques classés « priorité 1 » (PR1) par Renault pour la substitution Sont classés dans cette catégorie les produits contenant des substances CMR (cancérogènes mutagènes ou toxiques pour la reproduction) de catégories 1a 1b ou des substances listées aux Annexe XIV et XVII du règlement européen REACH en concentrations supérieures aux seuils définis par la norme Renault 00 10 050 sur les substances à usages interdits ou soumis à restriction (voir ci après) ♦ GRI [G4 DMA G4 PR1] Afin de préserver la santé des travailleurs et des consommateurs mais aussi de protéger les écosystèmes les législateurs nationaux et européens imposent des restrictions à l’utilisation des substances dangereuses sur le lieu de travail et dans les produits Au sein de l’Union européenne l’entrée en vigueur en 2007 du règlement Registration Evaluation Authorization and restriction of CHemicals (REACH) a permis d’améliorer la connaissance des risques chimiques et conduit à un nombre croissant de restrictions et précautions d’utilisation De nombreux pays du monde ont depuis emboîté le pas à l’Union européenne avec des réglementations du même type Renault dispose d’une organisation dédiée à la gestion des substances dangereuses et organisée en trois pôles  Wle pôle Hygiène industrielle  et risques chimiques assure en relation avec la médecine du travail et les conditions de travail la gestion de l’exposition des travailleurs au risque chimique sur l’ensemble des sites de fabrication d’ingénierie et de logistique Renault dans le monde Il contrôle les substances chimiques présentes dans les formulations vérifie la classification et l’étiquetage des produits chimiques utilisés sur site et la conformité des Fiches de Données de Sécurité transmises par les fournisseurs En outre il pilote la recherche de solutions techniques permettant d’éliminer les substances dangereuses prioritaires Il donne une première évaluation du risque chimique suivant des conditions génériques d’emploi Enfin il assure des missions de contrôle des ambiances chimiques via des prélèvements et analyses des polluants aux postes de travail Ce pôle de compétence a été constitué dès les années 1960  Wle pôle Ingénierie des matériaux opère un contrôle des substances contenues dans les véhicules sur la base des informations déclarées par les fournisseurs via le système IMDS système partagé avec 35 constructeurs automobiles internationaux Il pilote la recherche de solutions techniques permettant d’éliminer les substances dangereuses prioritaires  Wle pôle Conformité réglementaire en après vente s’assure auprès des fournisseurs que les pièces accessoires et autres produits vendus en après vente respectent la réglementation en vigueur et le cas échéant fait procéder aux substitutions nécessaires Par ailleurs après une phase de mise en place la prise en compte de la réglementation REACH est aujourd’hui intégrée aux processus quotidiens de l’entreprise Elle s’appuie sur une équipe pluridisciplinaire «  REACH – Management des substances » chargée de piloter les processus et systèmes d’information idoines permettant à l’entreprise de remplir les obligations d’information et de transparence exigées par le règlement REACH Cette équipe appuyée par un réseau d’une cinquantaine de correspondants à travers l’Europe et confortée par ses échanges avec ses homologues au sein et en dehors de l’Alliance s’attache à définir et à piloter les actions de mise en conformité des 98  entités juridiques de Renault concernées mais également à anticiper les risques de défaillance en amont des chaînes d’approvisionnement et à imaginer les moyens de transformer une contrainte réglementaire en opportunité économique et concurrentielle Renault substitue depuis les années  1960 dans une démarche préventive et anticipative les substances identifiées comme toxiques contenues dans les produits chimiques utilisés en usine et depuis le début des années 2000 celles contenues dans les matériaux Renault a établi deux listes de substances prioritaires à la substitution respectivement pour les produits chimiques et les matériaux qui comprennent notamment des substances CMR (cancérigène mutagène toxique pour la reproduction ou reprotoxique) les substances très préoccupantes soumises à une autorisation préalable (annexe  XIV du règlement REACH) ainsi que des substances dont l’usage n’est pas restreint mais dont Renault souhaite anticiper la suppression et ce à l’échelle mondiale Ces deux listes sont respectivement décrites dans deux standards distincts  la norme «  Substances  » 00 10 050 du Groupe Renault pour les produits chimiques à usage industriels et la norme RNES 0027 commune à l’alliance Renault Nissan pour les pièces automobiles Ces standards prohibent l’utilisation des substances dangereuses et préoccupantes listent les substances dont la substitution est prioritaire et imposent aux fournisseurs de déclarer les substances constitutives de leurs pièces et préparations Lors des appels d’offres Renault demande explicitement à ses fournisseurs de se conformer à ces normes Leur application est contrôlée par chacun des trois pôles compétents Renault applique une politique de transparence conforme à la réglementation envers ses clients professionnels et particuliers Au delà des substances usuelles et risques avérés Renault est attentif aux potentiels impacts sanitaires des matériaux innovants tels par exemple les nanomatériaux À ce titre Renault a rejoint en 2015 l’alliance NanoRESP qui propose une réflexion ouverte non polémique mais critique sur les nanotechnologies et les nanomatériaux Cette démarche collaborative impliquant des producteurs distributeurs utilisateurs et consommateurs de «  nanoproduits  » permet de questionner leurs usages bénéfices et risques au regard des alternatives existantes GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 202 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 SOUTENIR NOS TERRITOIRES D’IMPLANTATION 2 8 Soutenir nos territoires d’implantation   ♦ ♦ GRI [G4 DMA G4 6 G4 EC8] 2 8 1 Renault acteur de la croissance économique et du développement des territoires Acteur majeur du développement économique de par le lieu et la taille de son implantation l’approvisionnement en pièces et services le réseau de distribution et les solutions de mobilité (produits et services) proposées l’entreprise joue un rôle dans le développement social des territoires d’accueil Le Groupe Renault cherche à devenir animateur et partenaire de la transformation des communautés dans laquelle elle opère Il s’agit pour l’entreprise d’identifier les besoins et les attentes des parties prenantes qui l’entourent et de leur apporter des solutions à travers le cœur de métier la mise en place de solutions innovantes et l’accompagnement dans le développement individuel et collectif Pour la plupart les contributions du Groupe aux territoires sont traitées dans les sections précédentes Néanmoins quelques illustrations figurent également ci dessous 2 8 1 1 ACTEUR PAR SON ACTIVITÉ CŒUR DE MÉTIER À quelques rares exceptions près il est impossible d’isoler la contribution de l’entreprise dans un tissu socioéconomique complexe et interdépendant En dehors des emplois directs générés et les taxes payées par l’entreprise les autres contributions et bénéfices directs et indirects sont mutualisés entre l’ensemble des acteurs d’une filière Selon les chiffres publiés en 2016 par l’ACEA Association des constructeurs européens d’automobiles l’industrie automobile en EU27 comptait 12 2  millions d’emplois en 2013 dont 2 3  millions directs soit environ 4 3  emplois indirects pour chaque employé de l’industrie automobile Ces chiffres sont confirmés par l’OICA (International Organization of Motor Vehicle Manufacturers) à l’échelle mondiale Les emplois directs concernent la construction automobile les équipements et accessoires et les carrossiers Les emplois indirects concernent les autres domaines de fabrication la vente de véhicules pièces et accessoires la maintenance les carburants la location le transport et la construction et entretien de routes et ouvrages associés L’ACEA indique également que pour les 14 pays européens dont les données fiscales sont disponibles l’automobile a généré des revenus fiscaux annuels pour les gouvernements d’un total de 401 5 milliards d’euros (2012 2014 ou 2015 selon les pays) Il s’agit de TVA sur les véhicules pièces et accessoires et des taxes sur les carburants et lubrifiants les immatriculations les assurances les permis de conduire les vignettes les péages… 2 8 1 2 ACTEUR PAR SON ENGAGEMENT VOLONTAIRE Ce volet sociétal de la politique RSE du Groupe Renault comprend des programmes et projets déployés sur trois niveaux  Wstratégique et global avec un pilotage coordonné et un déploiement adapté au contexte par des relais locaux dans les filiales  Wstratégique et local via les filiales et sites moyennant leur adaptation aux enjeux et attentes locaux spécifiques  Wponctuel pour répondre aux sollicitations ad hoc des ONG associations ou bénévoles La contribution de Renault passe par l’aide que l’entreprise peut apporter directement au niveau local par une approche volontariste À travers des solutions innovantes le Groupe Renault contribue à la résolution des enjeux des communautés au sein desquelles il opère tout en développant les performances de l’entreprise Nous parlons ainsi de création de valeur partagée Quelques exemples  WL’Institut de formation aux métiers de l’industrie automobile Tanger Med Maroc (IFMIA TM) a été développé suite à un partenariat public privé entre l’État marocain et Renault (première au Maroc pour un tel projet) et s’inscrit dans le cadre du Pacte national pour l’émergence industrielle Financé par l’État m arocain il a été conçu par Renault Tanger qui en assure aujourd’hui la gestion déléguée pour assurer un service public de formation aux métiers de l’automobile Ce centre a formé la totalité des employés de Renault Tanger et une grande partie des employés de l’Usine de Casablanca et de Renault Commerce Depuis sa mise en marche en avril  2011 l’IFMIA TM a formé plus de 11  500  personnes totalisant plus d’un million deux cent mille heures de formation Avec ses écoles de Maintenance de Fabrication de Logistique et de Lean l’IFMIA TM a assuré des actions de formation et d’accompagnement pour Renault au Maroc en France en Algérie et en Colombie L’IFMIA TM a lancé en 2015 l’école du Management avec un programme dédié aux Managers d’individus et aux Managers de Managers En plus des missions de formation pour Renault l’IFMIA TM assure des actions de formation et d’accompagnement en faveur des employés d’une trentaine de sociétés partenaires et participe depuis 2014 au lancement du projet Bac Professionnel au Maroc participant ainsi au développement des compétences des jeunes et à l’insertion professionnelle L’IFMIA TM fonctionne selon les standards Renault À ce titre il est certifié ISO  9001 et 14001 Il est de plus organisé pour être financièrement indépendant GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 203 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES SOUTENIR NOS TERRITOIRES D’IMPLANTATION 2 Pays Nom Année de création Activités principales Périmètre d’action Budget annuel ArgentineFundación Renault Argentina http www fundacionrenault org ar 1960Éducation Environnement Sécurité routière Santé Développement local Local et régional 380 K€ BrésilInstituto Renault do Brasil http www renault com br mais_renault instituto renault 2010Éducation Environnement Sécurité routière Diversité Développement local Local et régional 480 K€ Colombie Fundación Renault Colombia 2014Éducation Diversité Environnement Sécurité routière National 120 K€ Espagne Fundación Renault España 1963Éducation Activités sportivesNational – pour les enfants des collaborateurs 400 K€ Fundación Renault para la Movilidad Sostenible http www fundacionrenaultmovilidadsostenible com 2012 Mobilité durable National 150 K€ FranceFondation d’Entreprise Renault https  www fondation renault com 2001 Éducation International 2 8 M€ L’IFMIA TM est devenu après cinq ans d’existence une référence dans la Formation par apprentissage aussi bien chez Renault qu’au Royaume du Maroc WEn juin 2014 en France l’entreprise s’est engagée auprès de l’État français et des collectivités locales en signant la Charte Entreprises et Quartiers proposant ainsi d’apporter sa contribution concrète au développement économique social et culturel des quartiers prioritaires de la politique de la ville en collaboration étroite avec les pouvoirs publics Adossée à la charte Renault a signé une convention qui détaille ses engagements dans les domaines ci dessous Wl’éducation et l’orientation scolaire À travers l’association Elles Bougent Renault s’est engagé à étendre son réseau de femmes ingénieures et techniciennes qui accompagnent les jeunes femmes lycéennes et étudiantes vers les métiers de l’ingénierie des transports Wl’emploi l’insertion et la formation (i) Dans l’accord cadre signé entre Renault et le Ministère du travail de l’emploi de la formation professionnelle et du dialogue social le Groupe s’est engagé à accueillir dans ses usines des jeunes pour qui l’insertion professionnelle s’avère difficile Une attention particulière est portée aux jeunes issus des quartiers prioritaires qui avoisinent nos sites (ii) Par le biais de sa filiale La Société des automobiles ALPINE Renault s’est engagé dans l’opération «  50  chances 50  emplois  » (devenue «  100  chances 100  emplois  ») dans la région dieppoise Les cadres de l’entreprise accompagnent des jeunes pour les coacher dans leur recherche d’emploi créant ainsi un pont avec le monde de l’entreprise (iii) En 2012 la Fondation Renault l’Institut universitaire de technologie de Mantes en Yvelines et l’Université de Saint Quentin en Yvelines ont lancé une licence professionnelle « Véhicule Électrique et Électromobilité » comme tremplin vers l’emploi dans les secteurs de la mobilité électrique La plupart des jeunes effectuent leur stage en entreprise chez Renault Une attention particulière est portée au recrutement de jeunes issus des quartiers prioritaires Wles services de proximité l’accessibilité aux produits et services de l’entreprise Sur la base d’une cartographie détaillée des quartiers prioritaires le Groupe renforce le déploiement des Garages Renault Solidaires du programme Mobiliz (cf 2 2 3 1) afin que ces populations défavorisées aient accès aux services proposés par le programme En 2015 Renault signait la première convention locale avec le Département des Hauts de Seine (92) En 2016 six autres conventions locales ont été signées avec les départements de l’Essonne (91) de la Seine Maritime (76) des Yvelines (78) du Territoire de Belfort (90) de la Gironde (33) et du Nord (59) L’objectif de ces conventions déclinaisons locales des engagements contenus dans la convention nationale signée en juin 2014 par le groupe Renault est de porter une attention particulière aux quartiers prioritaires de la politique de la Ville définis par l’É tat et de contribuer à l’efficacité de la politique de la ville par le biais des actions RH RSE et des projets développés par le Groupe LES FONDATIONS DU GROUPE RENAULT Certaines filiales du Groupe hébergent désormais leurs activités RSE au sein d’une fondation ou structure assimilée Ce faisant elles renforcent la gouvernance et la stratégie de la RSE mais témoignent aussi en interne comme en externe de l’importance accordée aux sujets identifiés Financées localement elles sont présidées par le Directeur général de Renault dans le pays voire le Président Directeur général pour la fondation d’entreprise en France Depuis 2009 la fonction globale RSE est représentée dans la gouvernance de chaque nouvelle Fondation L’objet des Fondations tel qu’identifié dans les statuts couvre tout ou partie des axes prioritaires RSE du Groupe Les actions menées au nom des Fondations ciblent en priorité des publics externes à l’entreprise avec un rayonnement allant du local à l’international selon les pays et les programmes déployés Les Rapports d’activité sont disponibles directement sur leurs sites Internet GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 204 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 SOUTENIR NOS TERRITOIRES D’IMPLANTATION 2 8 1 3 ACTEUR PAR SON ACTIVITÉ PHILANTHROPIQUE  ♦ Il reste une place importante pour la philanthropie altruiste – le don sans contrepartie attendue – à travers les actions de mécénat que Renault déploie pour soutenir des initiatives locales ou internationales Menées avec des partenaires locaux au plus près du terrain ces actions contribuent également à l’ancrage local des entités du Groupe RENAULT S A S Renault est régulièrement sollicité par des ONG associations bénévoles et salariés afin d’apporter son soutien à des projets d’intérêt général de solidarité ou d’engagement citoyen Pour y répondre l’entreprise a élaboré en 2010 une procédure standardisée permettant de recueillir et d’étudier ces sollicitations via un point d’entrée unique accessible à tous depuis www groupe renault com Ce front office de dépôt de dossiers de candidatures est ouvert aux organismes externes comme aux salariés de Renault engagés dans des associations Les demandeurs documentent leurs projets sur leur organisation les objectifs visés les indicateurs mesurés le montage budgétaire Ils doivent argumenter sur la cohérence de l’action vis à vis de la politique RSE du Groupe Renault et s’inscrire dans un des quatre axes de la stratégie (mobilité durable sécurité routière environnement capital humain) En 2016 Renault a reçu et traité 232  demandes de soutien pour des projets en France et à l’étranger 195 000 euros ont été accordés aux 12 projets retenus dont le détail figure en 2 9 4 3 Les décisions sur les initiatives à soutenir sont prises collégialement par des représentants du personnel du Comité du Groupe Renault des Directions juridique de la communication de la RSE des RH et des différentes Régions internationales lors d’un jury qui se réunit deux fois par an en comité de sélection Les demandes de soutien dans les pays font toujours l’objet d’une validation locale pour s’assurer qu’elles sont bien relayées D’autres demandes pertinentes localement peuvent être traitées en direct par les filiales Ce type de mécénat ad hoc issu du portail mécénat ou engagé directement par les filiales et sites permet également à l’entreprise de mener des projets pilotes avec quelques unes des associations bénéficiaires en vue d’établir une relation plus pérenne RENAULT RETAIL GROUP En 2003 RRG a créé un Fonds d’aide sociale et humanitaire (FASH) avec pour vocation d’accorder des aides financières individuelles aux salariés de RRG d’une part et à des associations à but social caritatif ou humanitaire d’autre part Depuis sa création plus de 160 associations ont été soutenues  les actions menées par le fonds sont orientées vers des chantiers tels que l’éducation la santé le handicap les parrainages et les congés solidaires de salariés Sa pérennité repose sur un accord collectif qui sera renégocié en 2017 avec tous les syndicats représentatifs au sein de RRG Le FASH est alimenté par un prélèvement annuel de 2 % effectué sur le montant des sommes dues au titre de l’intéressement du personnel aux performances de l’entreprise Plafonnée à 75 000 euros par an cette dotation est complétée par un abondement d’un montant équivalent par l’entreprise Le fonds est géré par une commission comprenant des représentants de la direction et de chaque syndicat avec un dépôt des demandes fait auprès des comités d’établissements 2 8 1 4 CHIFFRAGE DES ÉLÉMENTS SOCIÉTAUX Pour assurer un déploiement cohérent et adapté de ses thématiques la Direction RSE coordonne au niveau global et s’appuie sur un réseau de représentants dans les principales directions et les Régions géographiques du Groupe ainsi que sur un réseau transversal de correspondants RSE dans la plupart des pays d’implantation Afin de maximiser la contribution des actions sociétales aux enjeux du Groupe tels que définis dans la stratégie RSE Renault vise un objectif de 80 % des dépenses sociétales sur les quatre axes identifiés (Mobilité durable Sécurité routière Environnement et Capital humain) Les 20 % restants doivent servir à accompagner des besoins dans d’autres domaines identifiés localement L’ensemble des informations sur ces actions fait l’objet d’une remontée annuelle à la DRSE pour un reporting centralisé Le détail méthodologique figure en 2 9 3 1 ainsi que les précisions sur le périmètre de reporting Ci dessous quelques chiffres clés de l’année 2016  Wprès de 420  actions sont identifiées dans 27  pays couvrant les cinq Régions géographiques de Renault  W71 % du montant du soutien se positionnent sur les axes principaux de la responsabilité sociétale du Groupe  Le détail figure en annexe 2 9 4 2 ♦ GRI [G4 DMA] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 205 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES SOUTENIR NOS TERRITOIRES D’IMPLANTATION 2 RÉPARTITION DES INVESTISSEMENTS À VISÉE SOCIÉTALE PAR THÉMATIQUE PRIORITAIRE 29 % Autre 52 % Capital humain 1 % Environnement 10 % Sécurité routière7 % Mobilité durable PAR RÉGION 37 % Europe 38 % Corporate 9 % Amériques 5 % Afrique Moyen Orient Inde1 % Asie Pacifique 10 % Eurasie La politique environnementale de Renault intégrée comme quatrième axe de la RSE depuis 2014 est traduite au cœur de sa stratégie industrielle de ses produits et de ses services (cf  2 6) Les actions identifiées ici correspondent à des campagnes de sensibilisation aux enjeux environnementaux et à des initiatives locales menées autour des sites GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 206 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ANNEXES 2 9 Annexes   ♦ ♦ GRI [G4 19] 2 9 1 Annexes matérialité 2 9 1 1 OBJECTIF ET GOUVERNANCE Le Groupe Renault a conduit fin 2015 avec un cabinet spécialisé une analyse de matérialité pour identifier et prioriser les enjeux de responsabilité sociétale de l’entreprise susceptibles d’impacter sa capacité à générer de la valeur à court et moyen terme La matrice générée présente les enjeux vus par la Direction générale et les principales fonctions concernées par rapport à leur impact positif ou négatif sur la création de valeur pour l’entreprise et le niveau d’importance accordée par l’ensemble de ses parties prenantes À chaque étape les livrables ont été validés par un comité de pilotage interfonctionnel (RSE Environnement Stratégie Ressources Humaines Affaires Publiques Juridique Finance Audit et management des risques Éthique) 2 9 1 2 APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE Une liste a priori d’enjeux a été établie sur la base des référentiels internationaux tels que le Global Reporting Initiative (GRI) G4 et le Sustainability Accounting Standards Board (SASB) un benchmark sectoriel (constructeurs et équipementiers) ainsi qu’à partir d’enquêtes et d’études prospectives publiées Cette liste a ensuite été rapprochée de la culture corporate de Renault pour mieux refléter l’organisation et le vocabulaire couramment employé À partir d’une revue extensive de la littérature les 30  enjeux identifiés ont été prépositionnés dans une matrice en 9 cases Un dossier d’argumentaire accompagnait chacun des enjeux pour justifier de ce prépositionnement Cette version initiale a ensuite été challengée et revue à travers une série d’entretiens avec les membres du Comité exécutif du Groupe des directeurs des grandes fonctions concernées puis par des échanges approfondis avec des représentants des principales parties prenantes  représentant du personnel association de consommateurs une ONG la presse automobile un analyste en développement durable (DD) une coalition internationale d’entreprises spécialisée en DD un fournisseur et un cabinet de conseil spécialiste du DD au bénéfice des générations futures La matrice a été ajustée pour intégrer le retour de ces nombreux entretiens puis soumise au comité de pilotage au Comité de risque et conformité interne et enfin aux membres du Comité exécutif pour validation GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 207 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ANNEXES 2 Le tableau ci dessous détaille le contenu de chacun des enjeux identifiés  Enjeux RSE DescriptifRéférence ENV01 Empreinte carbone des véhicules (cycle de vie complet)Réduction des émissions de CO 2 des moteurs thermiques (allégement aérodynamique downsizing gestion des pertes thermiques et frottement) Réduction des émissions de CO 2 liées aux procédés de fabrication et à la logistique Réduction de l’empreinte carbone des pièces et matériaux achetés (chaîne de fournisseurs) Commercialisation à grande échelle de véhicules électriques et électrification des véhicules thermiques Éco conduite (équipement et formation)2 6 3 1 ENV02 Impact des véhicules sur la qualité de l’airRéductions des émissions de polluants des véhicules thermiques  NOx SOx particules Commercialisation à grande échelle de véhicules électriques 2 6 3 4 ENV03 Gestion des ressources et économie circulaireDiminution de l’utilisation de matières premières  conception de véhicules économes en matière recyclables et valorisables filières pour véhicules hors d’usage (collecte réemploi rénovation d’organes mécaniques recyclage) intégration de matériaux recyclés Seconde vie et recyclage des batteries des véhicules électriques Maîtrise de l’exposition au risque matière (rareté minerais de conflit) 2 6 3 2 ENV04 Gestion de l’énergie (sites industriels et logistique)Gestion de l’énergie dans les procédés de fabrication  maîtrise de la consommation optimisation des procédés rendement énergétique énergies renouvelables Gestion de l’énergie dans la logistique  localisation réduction du nombre de camions conteneurs modes de transports alternatifs formation des chauffeurs2 6 3 1 ENV05 Santé des usagersGestion des substances chimiques (REACH SVHC…) et anticipation des évolutions réglementaires Qualité de l’air dans l’habitacle des véhicules 2 7 2 2 6 3 4 ENV06 Sécurité des sites industrielsPrévention et management des risques industriels (incendie explosion) des risques naturels (phénomènes climatiques extrêmes tremblement de terre…) et dommages environnementaux associés (pollutions accidentelles)1 5 1 3 2 4 3 1 2 6 3 ENV07 Gestion des déchets Gestion des déchets industriels (dangereux et non dangereux)  réduire réutiliser recycler valoriser éliminer 2 6 3 2 ENV08 Impact des sites industriels sur la qualité de l’air Réduction des émissions de polluants atmosphériques des sites industriels  COV SO 2 NO x 2 6 3 4 ENV09 Gestion de l’eauGestion de la consommation et qualité de l’eau dans les procédés de fabrication  réduire réutiliser recycler minimiser l’impact des rejets maîtriser les risques de pollution Gestion responsable de l’approvisionnement en eau2 6 3 3 ENV10 Biodiversité Protection de la biodiversité des espèces et des écosystèmes 2 6 3 7 ENV11 Bruit des véhicules Gestion des émissions sonores des véhicules2 6 3 6 MDU01 Sécurité automobile Aides à la conduite équipements de sécurité primaire secondaire et tertiaire 2 7 1 1 MDU02 Sécurité routièreFormation et sensibilisation Développement de compétences2 7 1 1 MDU03 Accessibilité économique des produits et servicesGamme de véhicules pièces et services « pour tous » Entrepreneuriat social (Mobiliz)2 2 3 MDU04 Véhicules connectés et ou autonomes Innovation produit et service pour les véhicules connectés et ou autonomes 2 2 2 3 MDU05 Accessibilité physique des produits et servicesPrise en compte des populations à mobilité réduite et ou vieillissantes dans le produit et services Équipement transformations pour personnes à mobilité réduite 2 2 4 MDU06 Villes durables (dont transport urbain et congestion) et Smart MobilityTransport et développement urbain (global et local) Smart cities multimodalité report modal logistique urbain Mobilité partagée (mobilité collaborative autopartage co voiturage…) 2 2 2 4 CHM01 Santé sécurité et environnement de travailSanté et bien être (management et performance) environnement et espaces de travail équilibre vie professionnelle vie privée (télétravail services aux collaborateurs outils collaboratifs…) 2 4 3 1 CHM02 Management responsable Soutenir l’engagement des salariés2 4 3 CHM03 Gestion des compétencesGestion dynamique des compétences  GPEC formation expertise évaluation et développement Attractivité et rétention des talents2 4 1 4 CHM04 Diversité et égalité des chancesPromotion de la diversité et de l’égalité des chances Relations écoles politique jeunes2 4 2 1 CHM05 Rémunération et avantages sociaux Rémunération avantages système d’incitation2 4 3 2 ETR01 Éthique des affaires et conformitéPrévention de la corruption et des pratiques déloyaux Conformité et anticipation réglementaire2 3 1 ETR02 Cyber sécurité et confidentialité des donnéesProtection de la vie privée et des données personnelles Sécurité de l’information2 3 3 5 ETR03 Droits de l’HommeRespect et promotion des Droits de l’Homme sur l’ensemble de la chaîne de valeur (Global Compact Déclaration OIT Accord cadre monde IndustriAll)2 4 4 ETR04 Dialogue parties prenantesEngagement responsable avec les parties prenantes (autorités publiques ONGs investisseurs…) Lobbying responsable2 1 6 ETR05 Gouvernance de l’entrepriseRespect des principes de gouvernance et de transparence Gestion des risques2 1 4 3 1 1 4 ETR06 Relations fournisseurs et réseauRelations responsables avec les fournisseurs les sous traitants et le réseau de distribution Management responsable de la chaîne d’approvisionnement audits RSE des fournisseurs 2 3 2 3 ETR07 Communauté et développement localÉducation implication sociétale création d’emploi paiement des taxes et développement de compétences investissement développement économique2 8 ETR08 Mécénat Dons de toute nature mécénat de compétence partenariats 2 8 1 3 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 208 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ANNEXES 2 9 2 Annexes sociales  ♦ PLAN D’ÉPARGNE GROUPE ET PERCO CompositionNombre d’adhérents au 31 12 2016Actif (en millions d’euros) Perf  2016 (en %) FCPE Actions Renault (PEG) Fonds Actions Renault  (1) (3) Près de 100 % actions Renault 29 058 404 6 8 99 Fonds Renault Shares  (2) Près de 100 % actions Renault 7 209 86 5 8 99 FCPE Diversifiés (PEG + PERCO) Multipar Actions Soc Resp 100 % actions Zone euro 7 078 52 5 6 05 Multipar Équilibre Soc Resp50 % Actions 50 % Obligations 13 003 168 8 4 78 Renault Mobiliz Solidaire  (3) 30 % actions diversifiées 3 497 10 7 2 56 30 % obligataires 30 % monétaires 10 % solidaires Multipar Solidaire Oblig Soc Resp90 95 % Monétaire et Obligations 5 10 % Titres Solidaires 10 598 86 0 1 31 Multipar Monétaire Soc Responsable 100 % monétaires 11 447 46 4 0 09 Perspective Monde Actions Internationales 1 764 4 5 3 42 Perspective Certitude Diversifié 1 817 4 3 0 35 BNP Paribas Retraite responsable (PERCO)  (3) (4) BNP Paribas Retraite responsable 5 Diversifié 721 5 2 1 17 2021Diversifié 662 5 4 0 16 2024Diversifié 561 4 0 0 88 2027Diversifié 405 2 4 1 38 2030Diversifié 381 2 2 1 13 2033Diversifié 339 1 1 1 08 2036Diversifié 254 1 4 NS  (5) Retraite responsable Horizon Actions internationales 516 1 3 1 05 (1) FCPE Actions Renault pour les résidents fiscaux français (2) FCPE Renault Shares pour les résidents fiscaux hors France et Italie (3) Fonds ouverts aux versements à tout moment de l’année (4) FCPE dont l’échéance correspond à la date prévisionnelle de départ du salarié (5) Création le 05 04 2016 ♦ GRI [G4 20 G4 21 G4 23] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 209 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ANNEXES 2 2 9 3 Annexes environnementales  ♦ ♦ GRI [G4 17 G4 20 G4 21 G4 23] 2 9 3 1 COMMENTAIRES MÉ THODOLOGIQUES SUR UNE SÉ LECTION D’INDICATEURS ENVIRONNEMENTAUX RELATIFS AUX PRODUITS ANALYSE DU CYCLE DE VIE Les analyses de cycle de vie du G roupe Renault sont réalisées conformément aux normes ISO 14040 et ISO 14044 Renault utilise le logiciel et les bases de données GaBi LCA (société PE International) L’inventaire de cycle de vie décrit l’ensemble des éléments qui sont pris en compte dans l’Analyse de cycle de vie d’un véhicule Ces données sont relatives aux étapes du cycle de vie de la fabrication du véhicule à son recyclage en prenant en compte sa phase d’usage Wmatières premières et fabrication  grâce à des bases de données internes de Renault chaque véhicule est décrit sur la base des matières premières qui le composent Ces informations couplées avec la base de données GaBi permettent d’intégrer à l’inventaire de cycle de vie toutes les phases d’extraction et de mise en forme des matières premières des véhicules Les données relatives à la fabrication des véhicules intégrées à l’inventaire du cycle de vie sont issues du reporting environnement annuel des sites industriels qui fait l’objet d’une vérification par un Organisme tiers indépendant  Wphase d’usage et de maintenance  la phase d’usage est calculée sur 10 ans et 150 000 km Les émissions homologuées sur le cycle réglementaire sont considérées De plus les impacts liés à la consommation d’énergie des véhicules (gazole essence ou électricité) sont calculés du puits à la roue c’est à dire en prenant en compte les émissions liées à la production et à l’acheminement de l’énergie utilisée Dans la phase d’usage les activités de maintenance réalisées au cours de la vie du véhicule (changement des pneus vidange liquide de freins etc ) sont prises en compte  Wfin de vie  les émissions liées aux procédés de recyclage sont comptabilisées Le recyclage des matières des véhicules permet cependant d’éviter l’utilisation de matière vierge et les émissions associées les émissions ainsi évitées sont donc déduites de l’empreinte carbone L’ensemble des calculs d’impacts potentiels est réalisé avec le logiciel GaBi EMPREINTE CARBONE L’empreinte carbone Renault vise à mesurer et animer la réduction des émissions de gaz à effet de serre au sein du groupe Renault Les choix méthodologiques suivants découlent de cette fonction Wl’empreinte carbone est calculée pour un véhicule En conséquence les émissions des sites de production d’organes mécaniques et des activités logistiques associées sont comptabilisées au prorata du nombre de véhicules produits par le Groupe (le G roupe Renault vend des moteurs et boîtes de vitesse à d’autres constructeurs et produit donc plus d’organes mécaniques qu’il ne produit de véhicules )  Wen cas de cession acquisition la valeur de référence (2010) est corrigée pour intégrer ou soustraire les émissions du site à cette date de façon à mesurer l’évolution de l’empreinte carbone du Groupe par rapport à 2010 à périmètre d’activité comparable  Wen cas de mise à jour de la base de données d’ACV GaBi utilisée pour le calcul des émissions de gaz à effet de serre associées aux matières et pièces achetées (voir ci dessus) la valeur de référence 2010 est recalculée avec la nouvelle base de données afin de mesurer l’évolution de l’indicateur sur une base comparable Cela a été le cas notamment en 2015  Wl’empreinte carbone est calculée à périmètre constant d’émissions (les catégories d’émissions incluses ne varient pas d’une année sur l’autre même si l’amélioration continue des méthodes de reporting élargit le champ des données disponibles notamment sur les scopes 1 et 2) L’empreinte carbone Renault ne comporte pas de dimension prospective La valeur retenue pour l’intensité carbone des carburants et des procédés industriels est celle de l’année de commercialisation du véhicule et ne varie pas sur la durée de vie estimée du véhicule (10 ans 150 000 km) Le tableau suivant précise le périmètre d’émissions couvert par l’indicateur Empreinte Carbone de Renault ainsi que l’origine des données utilisées et le niveau de vérification externe appliqué Pour faciliter la compréhension les catégories de l’Empreinte Carbone Renault sont rapprochées des catégories du GHG Protocol GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 210 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ANNEXES Catégories GHG protocolCatégorie de l’empreinte carbone Renault Périmètre couvert Source des données SCOPE 1ÉMISSIONS DIRECTES Usines et autres sites RenaultMonde Sites industriels tertiaires logistiques contrôlés par Renault (cf annexe Indicateurs environnementaux des sites) Émissions liées à la combustion de combustibles uniquementPrimaire reporting annuel des sites (Les émissions des usines de mécanique sont corrigées au prorata du nombre de véhicules produits par le Groupe) SCOPE 2ÉMISSIONS INDIRECTES Usines et autres sites RenaultMonde Sites industriels tertiaires logistiques contrôlés par Renault (cf annexe Indicateurs environnementaux des sites) Émissions liées à l’énergie électrique uniquementPrimaire reporting annuel des sites (Les émissions des usines de mécanique sont corrigées au prorata du nombre de véhicules produits par le Groupe) SCOPE 3AUTRES ÉMISSIONS INDUITES Biens et services achetés MatièresMonde Émissions « cradle to gate » liées à l’extraction des matériaux et carburants à la transformation des matières en pièces et à la logistique entre l’extraction et le site du fournisseur de rang 1 ramenées au nombre de véhicules vendus Les bases de données GaBi LCA sur l’intensité carbone des matières et pièces sont identiques entre 2010 et 2015 Pour prendre en compte les progrès réalisés par l’industrie on retient une réduction de l’intensité carbone de 2 % par an pour la production des matières et pièces Ce ratio est basé sur une étude interne portant sur le taux moyen d’amélioration de l’intensité carbone de production des principaux fournisseurs de pièces et matières du Groupe Renault Les bénéfices liés à l’utilisation de matières recyclées sont déduits Secondaire base de données GaBi LCA (émissions liées aux matières et pièces) Primaire base de conception Renault (composition des véhicules matières recyclées) chiffres de ventes par pays Logistique et approvisionnement (amont) LogistiqueMonde Transport routier maritime et ferroviairePrimaire reporting des activités logistiques (Les émissions liées à l’activité mécanique sont corrigées au prorata du nombre de véhicules produits par le Groupe) Voyages d’affaires DéplacementsMonde Tous modes de transport (train avion et véhicules d’entreprise)Primaire reporting agence de voyage et relevé des stations de carburant internes à l’entreprise Transport quotidien des collaborateurs DéplacementsFrance Les émissions évitées par le télétravail sont déduites Primaire déclaration des collaborateurs Logistique et distribution (aval) LogistiqueMonde Transport routier maritime et ferroviairePrimaire reporting des activités logistiques (Les émissions liées à l’activité mécanique sont corrigées au prorata du nombre de véhicules produits par le Groupe) Utilisation des produits vendus UsageMonde Tous véhicules vendus (particuliers et utilitaires) Émissions « du réservoir à la roue » (tank to wheel) calculées pour une durée de vie de 10 ans 150 000 kmPrimaire données d’homologation (selon le cycle NEDC en Europe) définitions techniques (pour les pays sans homologation CO 2) chiffres de ventes par pays Les données d’homologation ne font l’objet d’aucune correction quel que soit le cycle d’homologation utilisé (le cycle d’homologation sélectionné par chaque pays est supposé correspondre aux usages majoritaires) Aides à l’éco conduite efficacité des technologies d’aide à l’éco conduite calculée sur la base d’études internes taux d’équipement des véhicules vendus calculé à partir des données de l’ingénierie Traitement en fin de vie des produits vendus Fin de vieMonde Émissions liées au traitement des véhicules en fin de vie Le recyclage des matières des véhicules permet d’éviter l’utilisation de matière vierge et les émissions associées Les émissions ainsi évitées sont déduites de l’empreinte carbone Le traitement en fin de vie des véhicules suit les exigences de la norme ISO 22628 et non les taux de recyclabilité et valorisation réels de chaque véhicule (85 % de recyclabilité et 95 % de valorisation) Primaire base de conception Renault (composition matière des véhicules) chiffres de ventes par pays Secondaire base Gabi LCA (intensité carbone de la production des matériaux pièces et traitements associés) Actifs loués (aval) UsageInclus dans la catégorie « Utilisation des produits vendus » (véhicules sous contrat de location avec ou sans option d’achat) Émissions scope 3 GHG Protocol non incluses dans l’Empreinte Carbone RenaultBiens d’équipements Combustibles et énergie non inclus dans les scopes 1 et 2 Déchets générés Actifs loués (amont) Franchises Investissements Transformation des produits vendus (non significatif) AUTRES ÉMISSIONS INDIRECTES COMPTABILISÉES DANS L’EMPREINTE CARBONE RENAULT (hors catégories GHG protocol) CarburantÉmissions « du puits au réservoir » (well to tank) liées à la production de l’énergie consommée par les véhicules vendus (extraction du pétrole transport raffinage production de l’électricité consommée par les véhicules électriques)Primaire Données CO 2 sur la base du CO 2 à l’usage type de carburant utilisé plaque géographique ou pays Secondaire Rapport JEC pour les émissions CO 2 WtT en fonction du CO 2 TtW (usage) Nota Les émissions du réseau de distribution Renault Retail Group non mesurées pour l’année de référence (2010) ne sont par conséquent pas prises en compte dans le calcul de l’empreinte carbone du G roupe Renault sur la période 2010 2016 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 211 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ANNEXES 2 PART DE MATIÈ RES RECYCLÉ ES DANS LES VÉ HICULES PRODUITS EN EUROPE Pour la période de suivi de l’objectif 2016 l’indicateur est calculé sur la base d’une NOUVELLE MEGANE (2016) équipée d’un moteur Diesel 1 5  dCi  90 véhicule représentatif de la gamme produite en Europe Le taux est calculé à partir de la composition matières du véhicule et des taux moyens d’utilisation de matières recyclées au sein des filières européennes de production des matières Lorsqu’une même matière présente des taux de matières recyclées très variables en fonction du mode de production (ex   acier plat vs acier long) la composition matières du véhicule est affinée pour en tenir compte 2 9 3 2 COMMENTAIRES MÉTHODOLOGIQUES SUR LE TABLEAU « INDICATEURS ENVIRONNEMENTAUX DES SITES 2016 » Le reporting des indicateurs environnementaux a été réalisé conformément aux prescriptions du Protocole de reporting Environnement Établissements Renault 2016 La présente note explicite les principaux choix méthodologiques inscrits dans ce protocole Celui ci est disponible sur demande auprès du service Énergie et Hygiène Sécurité Environnement de Renault PÉRIMÈTRE Le « périmètre » des données reportées concerne les filiales industrielles (de carrosserie montage mécanique et de fonderie) et tertiaires (de conception produit conception process et de logistique) pour lesquelles la participation financière de Renault est supérieure ou égale à 50 % La totalité des impacts est attribuée à Renault Les impacts des fournisseurs ou tiers présents sur les sites ne sont pas comptabilisés à l’exception des sites mentionnés en annotations du tableau «  Indicateurs environnementaux des sites 2016  » Tous les impacts liés à la restauration du personnel sont inclus dans les données des sites Renault Les données des sites entrant dans le périmètre en cours d’année N sont présentées à titre d’information et ne sont consolidées avec celles des autres sites qu’à partir de l’année N+1 Les données de Gaïa sont intégrées dans les données des sites où Gaïa exerce une activité sauf pour les sites de Choisy le Roi et Flins (France) où les déchets de Gaïa sont comptabilisés à part L’activité de production d’eau potable et la décharge des déchets Davidesti du site de Pitesti (Dacia) sont exclues du périmètre de reporting Les données sont toutefois mentionnées à titre indicatif PROCÉDURES DE CONTRÔLE ET DE CONSOLIDATION DES DONNÉES Des contrôles de cohérence sur les données de chaque site sont réalisés par les différents spécialistes de la Direction de l’ingénierie de production Groupe (Service Énergie et Hygiène Sécurité Environnement et Département Peinture) Ces contrôles incluent la comparaison avec les données des exercices précédents et l’analyse de l’impact des événements survenus sur les sites au cours de l’année Les données environnementales présentées dans le Document de référence font également l’objet d’une vérification externe par l’Organisme Tiers Indépendant Ernst & Young et Associés Les conclusions de leurs travaux sont précisées dans le rapport figurant en fin de document CONSOMMATION D’EAU La consommation d’eau est exprimée en milliers de m 3 Elle inclut les volumes d’eau en provenance d’un pompage (souterrain ou eau de surface) et ou de réseaux externes (eau potable eau industrielle) Les eaux pluviales récupérées (RTR Titu Giheung Guyancourt Maubeuge Flins) sont également incluses À Busan le CLE (parking et centre d’expédition des véhicules neufs) et les logements du personnel sont exclus pour l’énergie et l’eau REJETS LIQUIDES Les données de rejets dans l’eau sont fondées sur des mesures effectuées sur les effluents après traitement dans nos installations et avant rejet à l’extérieur du site Les rejets de certaines usines peuvent suivre un traitement complémentaire dans des stations d’épuration collectives (cf code station) La règle fixée par le Protocole de reporting est de respecter la fréquence d’analyse des rejets imposée par les contraintes réglementaires qui s’appliquent aux sites de Renault La quantité MES représente le flux de matières en suspension rejetées et est exprimée en tonnes par an La quantité DCO (Demande Chimique en Oxygène) représente la pollution organique rejetée Cette quantité est exprimée en tonnes par an La quantité Métox représente la somme des flux de métaux toxiques rejetés pondérés par un coefficient de toxicité Cette quantité exprimée en tonnes par an est calculée ainsi Métox = 5 flux (Ni + Cu) + 10 flux (Pb + As) + 1 flux (Cr + Zn) + 50 flux (Hg + Cd) Les données présentées ne prennent en compte que les rejets de métaux MES et DCO dont la mesure de concentration et la mesure de débit des effluents sont exigées par la réglementation ainsi que ceux des usines de Bursa (Turquie) Curitiba (Brésil) Moscou (Russie) Novo Mesto (Slovénie) Cordoba Santa Isabel (Argentine) et Somaca (Maroc) pour lesquels des contrôles volontaires sont pris en compte compte tenu de la contribution importante de ces rejets aux impacts du Groupe Pour les sites qui ne font pas l’objet d’une obligation réglementaire de mesure de flux de polluants ni de contrôles volontaires consolidés au niveau du Groupe la valeur reportée est notée « nc » Les rejets d’eaux usées domestiques pour lesquels il n’existe pas d’obligation réglementaire de mesure et ou de déclaration ne sont pas reportés dans le périmètre des rejets dans l’eau Cela concerne 38 % des sites de fabrication (dont 1 fait l’objet d’une déclaration partielle) et 73 % des sites d’ingénierie logistique et tertiaire Les sites de Moscou (Avtoframos) et Factoria Santa Isabel soumis à des exigences réglementaires spécifiques font l’objet d’une méthodologie de calcul des flux spécifique Les variations annuelles importantes observées sur les flux de certains sites de fabrication (Curitiba Sofasa Somaca Factoria Santa Isabel Choisy le Roi Lardy Saint André de L’Eure et Ruitz) sont liées à une fréquence réglementaire de mesure limitée qui induit une incertitude sur les données consolidées en particulier MES et DCO GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 212 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ANNEXES REJETS ATMOSPHÉ RIQUES Les rejets atmosphériques de COV (composés organiques volatils) comptabilisés représentent les émissions issues de l’application de peinture sur les carrosseries (usines de carrosserie montage) L’application de peinture sur les boucliers ainsi que sur les pièces et accessoires n’est pas prise en compte L’indicateur présenté correspond aux tonnes de COV émis et au ratio des émissions de COV par m 2 de surface de véhicule peinte Le ratio consolidé pour le Groupe correspond au total des émissions de COV générées par les sites de carrosserie montage divisé par le total des surfaces peintes Les rejets atmosphériques de SO 2 et NOx comptabilisés représentent les émissions issues de la combustion des énergies fossiles consommées dans les installations de combustion fixes sur la totalité des sites hors transport sur site Les émissions liées aux essais moteurs ne sont pas prises en compte car elles ne sont pas significatives pour le SO 2 et sont difficilement estimables pour les NOx (méthodologie d’évaluation non fiable) Les rejets de gaz à effet de serre (GES) comprennent les émissions de GES directes et indirectes et sont exprimés en tonnes équivalent CO 2 Les émissions directes de GES sont issues d’un inventaire des sources de GES réalisé en 2004 et mis à jour en 2011 Suite à cet inventaire le Protocole de reporting de Renault a été amendé afin de mieux refléter les émissions totales du groupe Renault et d’être conforme aux préconisations du GhG Protocol et du protocole français développé par Entreprises Pour l’Environnement Les émissions issues des sources suivantes ont été comptabilisées  Wla combustion des énergies fossiles entrant sur le site y compris celles transformées par le site pour des tiers  Wle remplissage en fluides frigorigènes des climatiseurs des véhicules produits par l’usine Seul le remplissage en HFC 134a est pris en compte le nouveau fluide frigorigènne HFO1234yf n’étant pas considéré comme un fluide frigorigène selon la réglementation française (art R543 75 du code de l’Environnement)  Wla combustion de carburants pendant les essais de moteurs boîtes de vitesses véhicules sur piste d’endurance et bancs à rouleau sur les véhicules non tombée de chaîne mécanique  Wles chariots utilisant le GPL ou le propane  Wla combustion de carburant liée aux véhicules d’entreprise de Renault (Pool taxis navettes véhicules de service engins de manutention etc )  Wles fuites de fluides frigorigènes issus des installations fixes de climatisation des locaux et procédés (sites en Union européenne uniquement) Ces émissions représentent plus de 95 % des émissions directes de GES du Groupe Renault Les sources d’émissions suivantes ont été écartées du périmètre de reporting les émissions correspondantes ayant été estimées non significatives (moins de 1 % des émissions directes totales de GES) Wclimatisation des locaux du site et procédés des sites hors Union européenne  Wincinération de solvants  Wessais de véhicules TCM en sortie de chaîne de montage (essais sur rouleaux) Par ailleurs certaines émissions n’ont pas pu faire l’objet d’une évaluation quantitative et ne sont pas incluses dans le périmètre de reporting  Wémissions liées au transport sur site non listées ci dessus parmi les émissions comptabilisées (notamment livraison par transporteurs externes au Groupe Renault)  Wémissions fugitives lors des opérations de chargement déchargement des cuves de fluides frigorigènes utilisés pour le remplissage des climatiseurs des véhicules Les rejets indirects de gaz à effet de serre (GES) sont liés à l’électricité à la vapeur et à l’eau chaude achetées Les facteurs d’émissions retenus pour le reporting 2016 sont  Wpour l’électricité celles publiées par l’AIE (Agence i nternationale de l’énergie ) dans sa publication CO 2 Emissions from Fuel Combustion 2016  Wpour la vapeur et l’eau chaude ceux calculés sur la base des informations transmises par les fournisseurs Des émissions spécifiques liées à l’activité de fonderie ne sont pas reportées Les émissions liées à la combustion d’énergie fossile en Fonderie sont quant à elles prises en compte Les facteurs d’émissions utilisés pour le calcul des émissions de SO 2 NOx et GES sont en cohérence d’une part avec l’arrêté du 31 octobre 2012 relatif à la vérification et à la quantification des émissions déclarées dans le cadre du système d’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre et d’autre part avec le Rapport d’inventaire national OMINEA du CITEPA – mise à jour de mai 2016 Le facteur d’émission des installations de combustion fixes de Gaz Naturel sous brûleur Bas NOx est issu d’un calcul mené en 2011 à partir d’une étude interne sur un échantillon de 88  % des sites du périmètre possédant des brûleurs Bas NOx Le facteur ainsi obtenu (0 0266 kg MWh PCI) est une moyenne des facteurs obtenus sur chaque site pondérée par la puissance des installations GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 213 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ANNEXES 2 DÉ CHETS Les déchets comptabilisés sont les déchets qui sortent du périmètre géographique du site et les quantités sont exprimées en tonnes Les déchets comptabilisés se répartissent entre les déchets dangereux (DD) les déchets non dangereux (DinD) et les déchets de chantier Pour une meilleure lisibilité les déchets non dangereux sont déclinés en deux sous catégories Wles déchets métalliques issus du process de production (chutes de tôles copeaux d’usinage etc )  Wles déchets non métalliques (déchets banals en mélange par exemple) Les déchets de chantier générés sur les sites Renault n’entrent dans le périmètre de reporting que si les clauses contractuelles stipulent que ces déchets ne sont pas à la charge de l’entreprise qui réalise les travaux CONSOMMATION D’É NERGIE L’énergie consommée correspond à la quantité de gaz fioul GPL (hors véhicules) biomasse vapeur eau chaude et électricité consommée dans le périmètre des sites en MWh PCI En revanche la donnée indiquée ne comprend pas le propane utilisé par les chariots ni le carburant consommé par le site (essais moteurs ou boîtes de vitesse véhicules d’entreprise) L’énergie (primaire ou transformée) approvisionnant des tiers n’est pas prise en compte La finalité des indicateurs de consommation d’énergie est de refléter la performance énergétique des procédés de fabrication de Renault Les PCI sont en cohérence avec le rapport d’inventaire national OMINEA du CITEPA (mise à jour de février 2014) et avec l’arrêté du 31  octobre 2012 relatif à la vérification et à la quantification des émissions déclarées dans le cadre du système d’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre à l’exception du PCI du gaz naturel des usines espagnoles (inventaire national espagnol d’émissions de gaz à effet de serre 1990 2009) Les PCI sont en cohérence avec les émissions déclarées dans le cadre du système européen d’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 214 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ANNEXES 2 9 3 3 INDICATEURS ENVIRONNEMENTAUX DES SITES 2016  (1) NOM DU SITE PRODUCTION DE VÉ HICULES APPROV EXT EN EAU en milliers de m 3 Rejets liquides Rejets atmosphériques Déchets hors chantiers (15) Énergie Station de traitementMES en tonnes anDCO en tonnes an METOX en tonnes antotal GES en teq CO 2 Dont GES directs Dont GES indirectsCOV en g m²COV en tonnesSO 2en tonnesNO x en tonnesTotal DIND en tonnesdont DIND non métal liques en tonnesdont DIND métal liques en tonnesTotal DID en tonnesConsom mation d’Énergie en MWH PCI Sites de Production Usines de Carrosserie Montage Batilly (SOVAB)  (2) 132 825 295 3 PB 1 6 12 6 0 2 38 657 35 725 2 932  42 0    913 0 35 35 79  3 711     2 858     853     2 229    236 996 Casablanca (SOMACA)  (14) 71 824 180 3 80 7 125 4 5 8 27 035 8 003 19 032  72 8    502  0 27     7 34     6 161     5 945     216     695    60 877 Cordoba Santa Isabel  (12) 62 293 207 6 PU 0 0 8 7 0 1 34 233 18 528 15 705  63 7    341  0 13     18 13     11 760     5 179     6 581     748    114 460 Dieppe 5 593 8 6 U nc nc nc 4 382 4 116 266  52 2    27  0 03     3 01     583     583             245    25 160 Douai  (7) 163 007 543 7 PB 5 7 21 4 0 3 50 686 45 664 5 022  31 1    578  0 38     49 50     54 394     7 302     47 092     2 127    325 708 Flins (8) 159 979 1092 5 PB 25 4 45 2 1 0 62 431 57 421 5 010  34 3    517  0 49     42 30     52 494     6 664     45 830     2 476    363 731 Maubeuge 162 254 257 6 PB 0 9 3 7 0 1 29 121 26 205 2 916  35 8    628  0 22     26 79     37 684     2 369     35 315     1 717    189 964 Envigado (Sofasa) 77 878 170 0 PU 4 6 57 9 0 6 10 505 6 965 3 540  63 7    485  0 04     3 45     10 777     10 346     431     333    39 409 Moscou (Avtoframos) 74 019 285 0 PU 5 4 47 5 0 1 41 205 16 543 24 662  66 8    523  0 13     16 70     7 864     7 386     478     1 112    150 364 Novo Mesto 133 565 199 1 PU 0 8 42 7 0 0 31 520 17 600 13 920  26 8    279  0 25     19 66     30 561     2 124     28 437     1 029    142 212 Palencia  (9) 332 247 531 9 PB 2 1 26 2 0 4 64 336 39 085 25 251  28 3    837  0 37     43 88     48 259     7 293     40 966     2 948    278 213 Sandouville (11) 121 654 399 2 PB 1 6 11 7 0 1 38 285 34 016 4 269  51 2    912  0 29     35 67     36 357     3 664     32 693     3 388    276 506 Valladolid Carrosserie 133 1 PU 0 7 7 4 0 2 24 261 11 962 12 299  nc  nc  0 10     13 54     76 932     1 743     75 189     778    103 944 Valladolid Montage 245 676 473 9 PU 3 2 31 2 1 2 58 508 35 886 22 622  30 1    724  0 31     40 80     6 491     5 718     773     2 585    253 825 Tanger 273 082 331 9 PU nc nc nc 5 122 5 122 0  26 4    746  0 15     3 96     76 952     12 407     64 545     3 357    217 931 Usines de Mécanique ACI Villeurbanne 20 8 U nc nc nc 2 493 2 051 442  nc   nc   0 02     2 36     2 544     170     2 374     83    20 483 Cacia  (5) 95 4 PB 15 8 32 3 0 0 17 694 1 792 15 902  nc   nc   0 01     0 81     7 639     782     6 857     1 387    65 364 Choisy le Roi  (6) 12 5 PU 3 9 7 4 0 0 1 385 1 266 119  nc   nc   0 01     1 36     2 197     308     1 889     114    8 500 Cléon 1279 6 PU 7 9 219 3 0 3 33 005 20 875 12 130  nc   nc   0 15     19 63     36 355     6 258     30 097     8 117    380 789 Le Mans 2419 8  P  37 6 59 8 0 1 27 889 20 146 7 743  nc   nc   0 19     13 18     40 242     18 951     21 291     1 463    273 086 Los Andes 24 6  U  nc nc nc 8 250 1 619 6 631  nc   nc   0 03     1 54     2 661     609     2 052     981    23 250 Ruitz (STA) 25 8  U  1 8 3 1 0 0 5 381 4 011 1 370  nc   nc   0 03     4 18     2 399     285     2 114     690    50 643 Seville 123 1  PU  0 7 45 8 0 0 26 830 7 230 19 600  nc   nc   0 04     5 38     9 524     604     8 920     2 080    98 988 Valladolid Motores 210 4  PU  1 2 11 6 0 4 54 245 11 628 42 617  nc   nc   0 08     10 00     26 772     3 761     23 011     4 392    208 253 Usines Mixtes Bursa  (3)  340 000    538 8  PBU  31 3 31 1 1 0 54 921 34 315 20 606  34 1    1 106  0 28     31 90     69 103     10 492     58 611     2 395    302 017 Busan (RSM)  (4)  244 025    478 2  PBU  0 3 7 5 0 7 123 975 60 671 63 304  22 4    568  0 24     30 27     37 514     9 175     28 339     1 846    282 407 Curitiba Complexe Ayrton Senna  211 335    359 8  PU  9 4 251 4 1 2 38 050 20 566 17 484  39 0    866  0 16     20 52     44 461     13 049     31 412     3 936    193 699 Dacia Automobile  (10)  320 239    1180 0  PU  117 8 487 1 0 2 173 832 85 052 88 780  37 7    1 394  4 48     58 33    165 280     12 059    153 221     6 099    607 833 Fonderies Cordoba Fonderie Aluminium 12 6  U  nc nc nc 5 720 3 419 2 301  nc   nc   0 03     3 93     315     12     303     3 976    22 008 Fonderie de Bretagne 102 9  PU  0 4 1 1 0 0 7 928 4 330 3 598  nc   nc   0 04     4 31     15 308     10 392     4 916     321    106 421 Tandil 26 6  U  nc nc nc 8 723 1 641 7 082  nc   nc   0 01     1 79     2 426     852     1 574     661    25 337 TOTAL 3 131 495 12 021 360 7 1598 8 13 9 1 110 608 643 453 467 155 36 2 11 948 1 9 3 570 0  925 720    169 342    756 379    64 308   5 448 378 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 215 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ANNEXES 2 NOM DU SITE PRODUCTION DE VÉ HICULES APPROV EXT EN EAU en milliers de m 3 Rejets liquides Rejets atmosphériques Déchets hors chantiers (15) Énergie Station de traitementMES en tonnes anDCO en tonnes an METOX en tonnes antotal GES en teq CO 2 Dont GES directs Dont GES indirectsCOV en g m²COV en tonnesSO 2en tonnesNO x en tonnesTotal DIND en tonnesdont DIND non métal liques en tonnesdont DIND métal liques en tonnesTotal DID en tonnesConsom mation d’Énergie en MWH PCI Sites d’ingénierie Logistique et Tertiaire Aubevoye 27 8 U nc nc nc 6 261 5 639 622 nc nc  0 02    1 19  2 519     392     2 127     108    27 584 Boulogne (Siège et autres entités) 63 1 U nc nc nc 5 763 4 496 1 267 nc nc  0 03    3 21  448     429     19     39    44 125 Cergy Pontoise 10 3 U nc nc nc 3 982 480 3 502 nc nc  0 01    0 38  2 343     2 062     281     89    20 001 DACIA centre logistique CKD 9 3 U nc nc nc 2 887 1 875 1 012 nc nc  0 01    0 44  2 257     2 126     131     3    7 705 Giheung (RSM) 51 6 B nc nc nc 16 855 6 213 10 642 nc nc  0 04    2 23  531     332     199     601    42 617 Grand Couronne 4 9 U nc nc nc 1 855 1 750 105 nc nc  0 01    0 59  913     818     95     58    8 663 Guyancourt 216 4 U nc nc nc 22 576 19 391 3 185 nc nc  0 13    7 07  2 565     1 923     642     247    144 569 Heudebouville (Renault Tech) 1 2 U nc nc nc 239 207 32 nc nc  0 00    0 17  129     88     41     28    1 492 Lardy 107 1 U 39 6 38 2 0 3 19 055 16 371 2 684 nc nc  0 13    4 55  533     467     66     425    112 247 Saint André de l'Eure 11 6 U 0 2 0 8 0 0 1 367 1 268 99 nc nc  0 02    0 52  1 949     1 614     336     5    7 736 Titu 54 3 U nc nc nc 10 488 5 374 5 114 nc nc  0 02    0 78  786     243     543     45    24 115 Valladolid Services Centraux 41 6 U 0 1 1 2 0 0 8 456 6 461 1 995 nc nc  0 06    2 81  342     340     2     106    19 264 Villeroy (DLPA) 8 0 U nc nc nc 1 449 1 160 289 nc nc  0 02    0 51  2 911     2 446     465     74    12 301 Villiers Saint Frédéric 7 4 U nc nc nc 2 587 2 167 420 nc nc  0 01    0 62  294     207     88     16    16 728 TOTAL 614 5 39 89 40 2 0 3 103 820 72 852 30 968 NC 0 00 0 51 25 07  18 520    13 486     5 034     1 843    489 147 TOTAL GROUPE 2016 3 131 495 12 635 400 6 1 638 9 14 2 1 214 428 716 305 498 123 36 2 NC 9 8 595 1  944 240    182 827    761 413    66 152   5 937 525 TOTAL GROUPE 2015  (13) 2 843 353 11 840 375 0 1 556 3 12 3 1 230 159 662 478 567 681 36 9 11 021 10 8 528 6 892 354 175 240 717 114 59 924 5 541 795 Les sites hors du périmètre d'attestation à titre indicatif DACIA Producteur d’eau potable 258 9 U 3 90 0 42 0 00 278 nc 278 nc nc nc nc nc nc nc nc 1 224 DACIA Décharge Davidesti 0 3 PB 0 13 0 51 0 00 12 0 00 12 nc nc 0 00 0 00 nc nc nc nc 37 nc non concerné (cf commentaires méthodologiques) nd non disponible Codes Station (moyens de traitement des rejets liquides) P physico chimique B biologique U urbaine MES Matières En Suspension DCO Demande Chimique en Oxygène Métox somme de flux de métaux à laquelle on applique des coefficients de toxicité (arsenic 10 cadmium 50 cuivre 5 mercure 50 nickel 5 plomb 10 zinc 1 chrome 1) GES Gaz à Effet de Serre (émissions directes et indirectes) COV Composés Organiques Volatils DIND Déchets Industriels Non Dangereux DID Déchets Industriels Dangereux (1) Le périmètre de comptabilisation des indicateurs et les choix méthodologiques associés sont détaillés dans les commentaires méthodologiques en 2 9 3 2 (2) Les rejets liquides de l’usine de Batilly (SOVAB) incluent les rejets liquide du Parc Industriel Fournisseurs (PIF) et de la Compagnie d’Affrètement et de Transport (CAT) ainsi que les déchets du PIF (3) La consommation d’eau de l’usine de Bursa inclut celle du Parc Industriel Fournisseurs (PIF) (4) Le Centre de logement (Welfare Center) du site de Busan est exclu des impacts (5) Tous les impacts du Parc Industriel Fournisseurs (PIF) sont inclus dans les données de l’usine de CACIA (6) Pour Choisy le Roi les déchets de la société Gaïa sont exclus (7) Les rejets liquides de l’usine de Douai incluent les rejets liquides du Parc Industriel Fournisseur (PIF) et tous les impacts du Centre Livreur Expéditeur (CLE) (8) La consommation d’eau de l’usine de Flins inclut celle du Centre de Distribution de Pièces de Rechange (CDPR) Les impacts environnementaux de la société Gaïa sont également inclus dans le périmètre de reporting de l’usine à l’exception des déchets (9) La consommation d’eau de l’usine de Palencia inclut celle du Parc Industriel Fournisseurs (PIF) (10) Les rejets liquides de l’usine de Pitesti (Dacia) incluent les rejets liquides du Parc Industriel Fournisseur (PIF) (11) La consommation d’eau et les rejets liquides du site de Sandouville incluent ceux du Parc Industriel Fournisseur (PIF) (12) Les rejets liquides de l’usine de Santa Isabel Cordoba incluent les rejets liquides de la Compagnie d’Affrètement et de Transport (CAT) du Centre Livreur Expéditeur (CLE) et des services de pièces et accessoires (DLPA) et ILN (centre de logistique) (13) Les impacts totaux de l’année antérieure sont mentionnés à titre indicatif et portent sur le périmètre attesté de l’année concernée (14) Les rejets liquides de l’usine de Casablanca (Somaca) incluent ceux d’un complexe industriel limitrophe au site qui n’est pas opéré par Renault (15) Depuis l’exercice 2013 les déchets reportés excluent les déchets de chantiers dont les tonnages ne sont pas directement corrélés à l’activité Du fait de cette modification méthodologique les données 2013 et ultérieures ne sont pas directement comparables aux données publiées au cours des années précédentes Pour une comparaison à périmètre de comptabilisation équivalent se reporter au chapitre 2 6 3 3 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 216 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ANNEXES 2 9 3 4 INDICATEURS ENVIRONNEMENTAUX DES PRODUITS CARACTÉRISTIQUES ENVIRONNEMENTALES DES VÉHICULES PARTICULIERS LES PLUS VENDUS EN EUROPE (28 PAYS) À FIN 2016 Modèle Carburant Version la plus vendue VERSION LA MOINS É METTRICE DE CO 2 A FIN 2016 Norme de dépollutionBruit extérieur (DB) MoteurConsommation NEDC (L)Émissions de CO 2 Norme de dépollutionBruit extérieur (DB) MoteurConsommation NEDC (L)Émissions de CO 2 MARQUE RENAULT Twingo III E Euro 6 71 9Sce 70 5 0 112Euro 671 4Sce 70 S&S 4 2 95 ZOE VE NC 70 2R240 NC 0 NC 70 2R240 NC 0 Clio IV D Euro 6 72 3dCi 75 3 3 85Euro 6 72 3dCi 90 ECO2 3 2 82 E Euro 6 72 31 2 16V 75 5 6 127Euro 6 72 8Energy Tce 90 4 2 94 Captur D Euro 6 71 0dCi 90 ECO2 3 6 95Euro 6 71 0dCi 90 ECO2 3 6 95 E Euro 6 71 1Energy Tce 90 5 1 113Euro 6 71 5Energy Tce 90 5 1 113 Fluence D Euro 6 73 3Energy dCi 4 0 104Euro 6 73 3Energy dCi 4 0 104 E Euro 6 73 11 6 16v 110 6 7 151Euro 6 70 21 6 16v 110 6 3 144 Megane IV D Euro 6 72 0Energy dCi 90 3 7 95Euro 6 70 6Energy dCi 110 ECO2 3 4 86 E Euro 6 69 8Energy Tce 130 5 3 119Euro 6 69 8Energy Tce 130 5 3 119 Scenic IV D Euro 6 72 5Energy dCi 110 3 9 100Euro 6 72 5Energy dCi 110 3 9 100 E Euro 6 70 9Energy Tce 130 5 8 129Euro 6 70 9Energy Tce 130 5 8 129 Kadjar D Euro 6 72 9 Energy dCi 110 ECO2 3 8 99Euro 6 72 9Energy dCi 110 ECO2 3 8 99 E Euro 6 73 3Energy Tce 130 5 6 126Euro 6 69 9Energy Tce 130 5 5 123 Talisman D Euro 6 69 2 Energy dCi 130 EDC 4 5 118Euro 6 70 6Energy dCi 110 3 6 95 E Euro 6 68 0 Energy TCe 150 EDC 5 8 130Euro 6 67 8Energy TCe 150 EDC 5 6 127 Espace V D Euro 6 69 81Energy dCi 160 EDC 4 6 120Euro 6 70 3Energy dCi 130 4 4 116 E Euro 6 70 1Energy TCe 200 EDC 6 2 140Euro 6 70 1Energy TCe 200 EDC  6 2 140 Kangoo II D Euro 6 72 2Energy dCi 90 4 3 112Euro 6 72 2Energy dCi 90 4 3 112 E Euro 6 71 1Energy Tce 115 6 2 140Euro 6 71 1Energy Tce 115 6 2 140 Trafic D Euro 6 73 9Energy dCi 125 5 6 145Euro 6 73 9Energy dCi 125 5 6 145 Master D Euro 6 74 9Energy dCi 145 7 9 207Euro 6 73 8Energy dCi 170 6 6 173 MARQUE DACIA Sandero D Euro 6 74 7 dCi 90 3 8 98Euro 6 73 8 dCi 75 3 5 90 E Euro 6 74 0 Sce 75 5 1 115Euro 6 74 0 Tce 90 4 9 109 GPL Euro 6 74 0 Tce 90 6 2 98Euro 6 74 0 Tce 90 6 2 98 Logan D Euro 6 73 8 dCi 90 3 5 90Euro 6 73 8 dCi 90 3 5 90 E Euro 6 74 0 Tce 90 4 9 109Euro 6 74 0 Tce 90 4 9 109 GPL Euro 6 74 0 Tce 90 6 2 98Euro 6 74 0 Tce 90 6 2 98 Duster D Euro 6 75 0 dCi 90 4 4 115Euro 6 74 5 dCi 90 4 4 115 E Euro 6 73 8 Sce 115 6 4 145Euro 6 73 8 Sce 115 6 4 130 Lodgy D Euro 6 73 9 dCi 110 4 0 105Euro 6 73 5 dCi 90 4 0 103 E Euro 6 74 0 Sce 100 6 1 139Euro 6 72 3 Tce 115 5 5 124 Dokker D Euro 6 73 2 dCi 90 4 2 108Euro 6 73 2 dCi 75 4 0 105 E Euro 6 74 0 Sce 100 6 2 140Euro 6 74 0 Tce 115 5 7 130 E Essence D Diesel NC Non Concerné VE Véhicule électrique GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 217 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ANNEXES 2 2 9 4 Annexes sociétales  ♦ ♦ GRI [G4 20 G4 21 G4 23] 2 9 4 1 COMMENTAIRES MÉTHODOLOGIQUES SUR LES CHIFFRES CLÉS DU REPORTING SOCIÉTAL A IDENTIFICATION DES ACTIONS Les informations recueillies  dans le cadre du reporting global des actions sociétales sont collectées auprès d’un réseau de correspondants qui recouvre l’ensemble des pays d’implantation de Renault Ces informations  Wcouvrent les quatre thématiques de la politique RSE  capital humain environnement mobilité durable sécurité routière et « autre » (regroupant l’aide humanitaire la culture le sport la santé…)  Wl’attribution d’une action à l’une des quatre thématiques se fait au regard de la finalité de cette action Par exemple le don d’un moyen de transport pour contribuer à la lutte contre l’abandon scolaire sera classé sous « éducation » capital humain  Wsont segmentées en trois catégories qui correspondent aux recommandations du LBG (London Benchmarking Group)  don caritatif investissement dans la communauté initiative commerciale  Wles dons caritatifs sont une réponse plutôt ponctuelle à des besoins sollicitations d’organismes caritatifs ou de la communauté Un don caritatif ne cadre pas avec la stratégie d’investissement communauté (voir ci dessous) pour cause de domaine ou périmètre géographique Wl’investissement dans la communauté décrit l’implication dans des partenariats locaux pour traiter un nombre limité de sujets sociétaux choisis par l’entreprise pour protéger ses intérêts à long terme et soutenir sa réputation  Wla contribution doit toucher au moins un des quatre domaines clés (capital humain environnement sécurité routière mobilité durable) dans une zone géographique stratégique (présence du Groupe) Il ne doit pas y avoir d’intérêt commercial direct ou Wla contribution traite d’un autre domaine considéré comme stratégique sur le plan local sans intérêt commercial direct Wles initiatives commerciales en partenariat avec les organismes caritatifs et ou la communauté proche visent à répondre à des attentes ou besoins locaux tout en soutenant la réussite de l’entreprise à travers la promotion de la marque et de sa stratégie  Wincluent celles issues du portail Internet qui centralise les demandes de soutien soumises par les associations (cf  2 8 1 3) Les actions menées au nom du Groupe Renault et conformément à sa politique RSE par des entités non consolidées sont récapitulées en 2 9 3 2 Compte tenu de leur pleine intégration dans la stratégie de déploiement RSE et leur poids relatif dans l’ensemble des actions menées (à ce jour) elles ne sont pas isolées dans les éléments de synthèse B ÉVALUATION DE L’INVESTISSEMENT ASSOCIÉ AUX ACTIONS SOCIÉTALES Sont inclus dans les calculs  Wles actions sociétales (définies en A) menées par les entités du Groupe à travers le monde  Wles dotations annuelles allouées aux Fondations du Groupe pour leurs activités RSE reventilées sur les actions spécifiques  Wle budget de la Direction corporate RSE affecté aux programmes sur les quatre thématiques  Wla part des coûts salariaux associés au déploiement des programmes RSE des Fondations et de la Direction corporate Le montant de l’investissement associé à chaque action se calcule comme suit  Wpour les articles donnés à partir du stock – leur valeur en stock  Wpour le matériel décommissionné ou destiné au rebut – la valeur résiduelle (sera égale à zéro dans la plupart des cas)  Wpour un véhicule neuf donné à partir du stock – son coût de revient  Wpour le prêt d’un véhicule – application d’un coût mensuel moyen tous véhicules confondus (calcul ci dessous) multiplié par le nombre de mois de mise à disposition  Wpour les heures passées par les salariés du Groupe dans l’organisation et déploiement des activités identifiés  Wles montants sont déclarés dans le pays d’engagement de la dépense Wles montants déclarés ne tiennent pas compte d’éventuels crédits d’impôts liés au mécénat Calcul du taux mensuel du prêt d’un véhicule La durée moyenne de détention d’un véhicule par le garage de la Direction de l’entreprise entité chargée de la gestion des véhicules de l’entreprise dont ceux mis à disposition de nos partenaires commerciaux et associatifs est estimée à 24 mois Sur la base d’un véhicule de segment B Renault CLIO ou équivalente le prix de revient final pour l’entreprise est estimé par la Direction commerciale France à 7  220  euros pour cette même durée soit un coût mensuel de 301 euros Le coût moyen de la carte grise du véhicule est de 500  euros Réparti sur 24 mois son coût mensuel est de 21 euros La taxe sur les véhicules de société (TVS) moyenne payée par Renault est de 870 euros an et par véhicule soit 73 euros par mois Ainsi le coût moyen de mise à disposition d’un véhicule est de 395  euros par mois Calcul taux journalier des salariés Wnombre de jours travaillés à l’année =  (moyenne annuelle heures travaillées durée hebdomadaire de travail)  (1) 5 soit 230 jours  Wcoût moyen annuel =  Frais de personnel (cf   2 4 1 2) Effectif total (cf  2 4 1 1)  Wtaux journalier moyen appliqué =  coût moyen annuel nombre jours travaillés soit 197 euros jour (1) (Source  http stats oecd org) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 218 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ANNEXES 2 9 4 2 TABLEAUX DE SYNTHÈSE SUR LES CHIFFRES CLÉS DU REPORTING SOCIÉTAL NOMBRE D’ACTIONS PAR THÉMATIQUE ET PAR RÉGION GÉOGRAPHIQUE RÉPARTITION DES INVESTISSEMENTS SOCIÉTAUX PAR THÉMATIQUE ET PAR RÉGION GÉOGRAPHIQUE (€) Région Thématique Nb ActionsCorporateEurope Amériques Asie Pacifique EurasieAfrique Moyen Orient Inde TOTAL TOTAL 417 3 809 780 3 721 544 871 507 99 643 977 409 449 128 9 929 010 Capital humain201 2 973 734 776 608 498 616 33 264 677 521 218 778 5 178 520 Sécurité routière72 192 760 205 540 204 120 788 210 002 166 850 980 060 Mobilité durable33 497 236 145 715 65 549 5 197 5 985 24 700 744 382 Environnement11 0 9 864 46 362 60 394 5 070 23 500 145 190 Autre100 146 050 2 583 818 56 860 0 78 830 15 300 2 880 859 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 219 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ANNEXES 2 2 9 4 3 DÉTAIL DES PROGRAMMES AYANT BÉNÉFICIÉ D’UN SOUTIEN MÉCÉNAT EN 2016 VIA LE SITE RENAULT COM Thématique ProjetObjectifSoutien accordé (en euros) Capital HumainÉcole de production automobile de LensLes écoles de production automobile accueillent des jeunes (14 16 ans) en situation de décrochage scolaire pour les qualifier aux compétences requises dans les métiers de maintenance automobile les diplômer avec un CAP maintenance et les insérer dans la vie professionnelle Le projet consiste à lancer la première école de production automobile à Lens (Pas de Calais) afin de permettre à des jeunes en difficulté de reprendre goût aux études 25 000 Cap DevantL’association dispose d’un Institut m édico é ducatif situé à Sèvres pour prendre en charge des enfants adolescents et adultes ayant un handicap neuro moteur lourd Son projet vise à ouvrir sa structure sur l’extérieur pour permettre aux enfants accueillis de se sociabiliser grâce à un accès à la vie sociale culturelle et sportive L’association a sollicité Renault pour l’aider à financer l’adaptation d’un véhicule 1 500 Dunes d’EspoirL’association permet à des personnes à mobilité réduite des enfants notamment de pratiquer du sport en milieu ordinaire en participant à des compétitions sportives de course à pied pour personnes « valides » (Marathon Trail course à étapes) en « immersion totale » Les coureurs handicapés sont sur des joëlettes portées par des coureurs valides 24 000 Handicap Travail et SolidaritéL’association souhaite aider les EA ESAT dans leur développement en organisant un challenge projet Handi tudiant avec de grandes écoles au profit des travailleurs en situation de handicap Cela permet de rapprocher les EA ESAT des décideurs d’entreprises et de sensibiliser les futurs cadres décisionnaires sur la situation du handicap 20 000 Collège Jean MoulinRenault a été sollicité pour animer des ateliers conférences autour des enjeux des voitures électriques lors d’une journée organisée par le Comité d’éducation à la santé et à la citoyenneté (CESC) du collège Jean Moulin 1 journée Homme Mobilité DurableRestaurant du CœurL’association aide et apporte une assistance bénévole aux personnes démunies notamment dans le domaine alimentaire par l’accès à des repas gratuits et par la participation à leur insertion sociale et économique L’association a perdu de nombreux véhicules utilitaires suite à un incendie criminel survenu dans la plate forme de Nord Lille Elle sollicite l’aide de Renault pour cofinancer un véhicule permettant de reprendre l’approvisionnement de ses 85 centres d’activités et continuer la distribution des repas aux sans abri 16 500 Habitat et HumanismeHabitat et Humanisme Ile de France a ouvert une résidence sociale accueillant des jeunes en insertion sociale et professionnelle afin de favoriser l’accès à l’emploi par l’accession au permis de conduire Elle propose une aide solidaire et innovante et offre aux jeunes une pédagogie un suivi et un processus adaptés à leur situation pour leur permettre une meilleure réussite 5 000 Les enfants animateurs de Sèvres Les Pains de la LibertéL’association Les Enfants Animateurs de Sèvres accompagne des enfants de tout âge et origine pour leur permettre de réaliser des activités scolaires et de loisirs et grandir harmonieusement dans leur ville Elle accompagne la coopérative Les Pains de la Liberté qui réalise des ateliers de sensibilisation sur l’alimentation saine à destination des enfants de l’association et qui via des activités artisanales insert un public de femmes en difficulté dans le monde professionnel 12 000 Des machines et des ailesL’association a développé un concept novateur à destination de personnes à mobilité réduite ou en situation de handicap physique ou mentale Son projet consiste à rendre universel un système d’accueil adaptable à tous engins roulants (bateau prestige sport compétition protos…) et permettant la pratique d’une activité sportive accompagnée Grâce à ce concept toute personne à mobilité réduite peut découvrir des sports extrêmes et notamment dans le cadre de la demande de soutien pour permettre de faire du Kart bi place 15 000 Fondation Laurence MathieuL’association propose aux personnes ayant de faibles revenus ne disposant pas de solutions individuelles pour se déplacer et ne pouvant accéder aux transports en commun un service de mobilité adaptée permettant de sortir de l’isolement social Ce service met en relation des chauffeurs volontaires ou bénévoles et des bénéficiaires via une centrale gérée par les communes et particulièrement les CCAS 45 000 Bouche et CœurL’association Bouche et Cœur apporte son aide à des familles en difficulté en leur fournissant des colis alimentaires L’association banque alimentaire travaille sur le périmètre de Guyancourt à proximité du technocentre et a un besoin de mobilité pour permettre de collecter chaque jour de la nourriture nécessaire à la confection des colis 15 000 Sécurité routière Yasa MoroccoProjet de sécurité routière au Maroc proposé par des étudiants de la Fondation Renault destinés à devenir les futurs professionnels de la Sécurité Les objectifs de l’association sont d’organiser des séances d’éducation dans les établissements scolaires pour sensibiliser les élèves à la sécurité routière à travers des thèmes spécifiques améliorer le comportement des jeunes usagers routiers et développer une culture de sécurité routière au sein de la communauté des enfants de moins de 14 ans de la région de Rabat Salé Kenitra au Maroc 16 000 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 220 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ANNEXES 2 9 5 Table de concordance Grenelle II INFORMATIONS SOCIALES ENVIRONNEMENTALES ET SOCIÉTALES CONFORMÉMENT À LA LOI GRENELLE 2 (ART  225 102 DU CODE DE COMMERCE) INFORMATIONS SOCIALES Emploi EmploiEffectif total et répartition des salariés par sexe par âge et par zone géographique Effectifs Groupe Groupe 2 4 1 1 Répartition des effectifs par région Groupe 2 4 1 1 Répartition des effectifs par sexe Groupe 2 4 1 1 Répartition des effectifs par âge Groupe 2 4 1 1 Embauches et licenciements Nombre de recrutements Groupe 2 4 1 1 Répartition des recrutements par région Groupe 2 4 1 1 Nombre de licenciements Groupe 2 4 1 1 Rémunérations et leur évolution Répartition des frais de personnel par région Groupe 2 4 1 2 Ratio frais de personnel sur chiffre d’affaires Groupe 2 4 1 2 Coût moyen des frais de personnel par région Groupe 2 4 1 2 Système d’évaluation de développement et de rémunération Groupe 2 4 3 2 Intéressement à la performance du Groupe Groupe 2 4 3 2 Organisation du travail Organisation du travailOrganisation du temps de travail Salariés en télétravail France 2 4 1 3 Absentéisme Taux d’absentéisme Groupe 2 4 3 1 Formation FormationPolitiques mises en œuvre en matière de formation Politique de gestion dynamique des compétences Groupe 2 4 1 4 Suivi de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences France 2 4 1 4 Développement de la filière expertise Groupe 2 4 1 4 Qualité du management Groupe 2 4 2 et 2 4 2 3 Développement des talents Groupe 2 4 2 1 et 2 4 2 2 Échanges avec les partenaires de Renault Groupe 2 4 2 2 Nombre total d’heures de formation Nombre total des heures de formation 10 principaux pays 2 4 1 4 Égalité de traitement Égalité de traitementMesures prises en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommes Promotion de la diversité Groupe 2 4 2 1 Taux de femmes managers Groupe 2 4 2 1 Part des postes clés occupés par des femmes Talent@Renault 2 4 2 1 Mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes handicapées Taux de salariés handicapés Groupe 2 4 2 1 Politique de lutte contre les discriminations Part des postes clés occupés par des profils internationaux Talent@Renault 2 4 2 1 Politique en faveur des jeunes et des seniors Groupe 2 4 2 1 Santé et sécurité Santé et sécuritéConditions de santé et de sécurité au travail Prévention des risques psychosociaux et du stress professionnel Groupe 2 4 3 1 Cotation des postes de travail en fabrication (ergonomie) Groupe 2 4 3 1 Risques routiers (sur la voie publique) et répartition des accidents de trajets Groupe 2 4 3 1 Certification « système de management de la santé de la sécurité et des conditions de travail » Groupe 2 4 3 1 Suivi de la politique environnement de travail Groupe 2 4 3 1 Bilan des accords signés avec les organisations syndicales ou les représentants du personnel en matière de santé et de sécurité au travail Description de la politique prévention santé sécurité et environnement de travail couverte par l’accord cadre mondial Groupe2 4 4 1 2 4 4 2 Accidents du travail notamment leur fréquence et leur gravité ainsi que les maladies professionnelles Nombre d’accidents du travail (taux F1) Groupe 2 4 3 1 Nombre d’accidents du travail avec arrêt (taux F2) Groupe 2 4 3 1 Nombre de jours d’arrêt de travail pour accident du travail (taux G) Groupe 2 4 3 1 Taux de maladies professionnelles Groupe 2 4 3 1 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 221 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ANNEXES 2 Relations sociales Organisation du dialogue social notamment procédures d’information et de consultation du personnel et de négociation avec celui ci Accord cadre mondial de responsabilité sociale sociétale et environnementale Groupe 2 4 4 1 et 2 4 4 2 Communication interne Groupe 2 4 4 4 Nombre des accords majeurs Groupe 2 4 4 3 Relations sociales Bilan des accords collectifs Thèmes des accords majeurs Groupe 2 4 4 1 et 2 4 4 3 Promotion et respect des stipulations conventions fondamentales de l’Organisation internationale du travail relatives à 2 4 4 3 Au respect de la liberté d’association et du droit de négociation collective Accord cadre mondial de responsabilité sociale sociétale et environnementale Groupe 2 4 À l’élimination des discriminations en matière d’emploi et de profession Accord cadre mondial de responsabilité sociale sociétale et environnementale Groupe 2 4 À l’élimination du travail forcé ou obligatoire Accord cadre mondial de responsabilité sociale sociétale et environnementale Groupe 2 4 INFORMATIONS ENVIRONNEMENTALES Politique générale en matière environnementale Politique généraleOrganisation de la Société pour prendre en compte les questions environnementales Description de l’organisation du Groupe pour prendre en compte les questions environnementales Groupe 2 6 2 Démarches d’évaluation ou de certification en matière d’environnement Fabrication Certification ISO 14001 (nombre et % de sites industriels) Taux de couverture des sites industriels par des audits annuels environnement et prévention des risques GroupeFabrication 2 6 2 2 2 6 2 2 Véhicules Signature ECO2 Part des véhicules de la gamme ayant fait l’objet d’une ACV (en % des ventes mondiales) EuropeVéhicules 2 3 3 4 Groupe 2 6 2 1 Actions de formation et d’information des salariés en matière de protection de l’environnement Présentation des différents types de formations et sensibilisations environnementales dispensées aux salariés du Groupe Groupe 2 6 2 2 Moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux et des pollutions Moyens humains (effectif du réseau Environnement industriel) Investissements pour la protection de l’environnement la protection des personnes et des biens et la production Groupe2 6 2 2 2 6 2 3 Montant des provisions et garanties pour risques en matière d’environnement Montant des provisions GroupeNote 20 sur les provisions – 4 2 6 4 Pollution et gestion des déchets Pollution et gestion des déchetsMesures de prévention de réduction ou de réparation de rejets dans l’air l’eau et le sol affectant gravement l’environnement Fabrication Émissions de COV NOx SO 2 % de la capacité de production dotée d’installations de peinture en bases hydrodiluables % de la capacité de production dotée d’incinérateurs de COV Rejets de METOX DCO MES Nombre d’usines de mécanique mettant en œuvre le recyclage des effluents industriels GroupeFabrication 2 6 3 5 et 2 9 3 3 2 6 3 5 2 9 2 3 2 6 3 4 2 6 3 4 Mesures de prévention de recyclage et d’élimination des déchets Fabrication Quantité de déchets générés par les usines en tonnes et en kg par véhicule produit Répartition des déchets par type de traitement Nombre de sites sans déchets envoyés en décharge FranceFabrication 2 6 3 2 et 2 9 3 3 2 6 3 2 2 6 3 2 Véhicules Nombre de véhicules hors d’usages (VHU) démantelés par la filiale INDRA et son réseau de démolisseurs agréés Part des ventes réalisées dans les pays au sein desquels Renault contribue à l’organisation de la collecte des véhicules hors d’usage (VHU) France GroupeVéhicules 2 6 3 2 2 6 2 2 Prise en compte des nuisances sonores et de toute autre forme de pollution spécifique à une activité Véhicules Réduction des nuisances sonores générées par la fabrication et l’utilisation des véhicules Émissions sonores homologuées des versions les plus vendues de chaque véhicule de la gamme en Europe EuropeVéhicules 2 6 3 6 2 9 3 4 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 222 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ANNEXES Utilisation durable des ressources Utilisation durable des ressourcesConsommation d’eau et approvisionnement en fonction des contraintes locales Consommation d’eau (m 3 totaux et m 3 véhicule) Répartition des consommations par source GroupeFabrication 2 6 3 3 et 2 9 3 3 2 6 3 3 Consommation de matières premières Quantité d’acier fonte aluminium matières plastiques utilisées pour la production des véhicules GroupeFabrication 2 6 3 2 Mesures prises pour améliorer l’efficacité dans leur utilisation % d’acier fonte aluminium plastique recyclé % de matières recyclées dans les véhicules produits en Europe GroupeVéhicules 2 6 3 2 2 6 3 2 Consommation d’énergie Fabrication Consommation d’énergie (totale et par site) GroupeFabrication 2 6 3 1 et 2 9 3 3 Véhicules Consommation des versions  (1) les plus vendues  (2) les plus efficientes de chaque véhicule de la gamme en Europe EuropeVéhicules 2 9 3 3 Mesures prises pour améliorer l’efficacité énergétique Fabrication Consommation d’énergie par véhicule Mesures prises pour améliorer l’efficacité énergétique des sites de fabrication GroupeFabrication 2 6 3 1 2 6 3 1 Véhicules 2 6 3 1 Véhicule Actions et résultats en matière de réduction des consommations des véhicules thermiques de développement des ventes de véhicules électriques et de mise à disposition d’aides embarquées à l’éco conduite sur les véhicules Recours aux énergies renouvelables Fabrication Part d’énergie renouvelable (directe et indirecte) dans les consommations des sites du périmètre industriel GroupeFabrication 2 6 3 1 Utilisation des sols Surface totale couverte par les sites du périmètre industriel dont surfaces imperméabilisées Groupe 2 6 3 5 Changement climatique Changement climatiqueRejets de gaz à effet de serre Fabrication Émissions de gaz à effet de serre totales et par site directes et indirectes Répartition des émissions de GES par type de source GroupeFabrication 2 6 3 1 et 2 9 3 3 2 6 3 1 Véhicules Émissions moyennes de CO 2 de la gamme de véhicules particuliers Émissions homologuées des versions  (1) les plus vendues  (2) les plus efficientes de chaque véhicule de la gamme en Europe EuropeVéhicules 2 6 3 1 2 9 3 4 Adaptation aux conséquences du changement climatique Groupe 2 6 3 1 Protection de la biodiversité Protection de la biodiversité Mesures prises pour développer la biodiversitéGroupe 2 6 3 7 INFORMATIONS RELATIVES AUX ENGAGEMENTS SOCIÉTAUX EN FAVEUR DU DÉVELOPPEMENT DURABLE Impact territorialDéveloppement régional Groupe 2 8 1 Sur les populations riveraines ou locales Groupe 2 8 1 1 et 2 8 1 2 Relations parties prenantes Conditions du dialogue Groupe 2 1 6 Actions de partenariat ou de mécénat Groupe2 1 6 et 2 8 1 2 2 8 1 3 Sous traitance et fournisseursPrise en compte dans la politique d’achat des enjeux sociaux et environnementaux Diffusion des standards RSE dans le processus achats Groupe 2 3 2 Importance de la sous traitance et prise en compte de la RSE dans les relations avec les fournisseurs et sous traitants Suivi de la performance RSE des fournisseurs Groupe 2 3 2 et 2 8 1 Loyauté des pratiquesActions engagées pour prévenir la corruption Groupe 2 1 5 et 3 1 4 Mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité des consommateurs Groupe2 3 3 4 2 7 1 et 2 7 2 Autres actions engagées 2 9 6 Notations et indices extra financiers Les agences de notation extra financière certains services spécialisés d’institutions financières et certains groupements d’investisseurs évaluent les entreprises sur leurs engagements sur la mise en œuvre de politiques responsables ainsi que sur leurs performances dans les domaines sociaux environnementaux et de gouvernance par des techniques d’analyse et de scoring Ces évaluations ont pour premier objectif de répondre à la demande des investisseurs socialement responsables ou généralistes qui les utilisent pour sélectionner les entreprises figurant dans leur portefeuille  (1) (1) L’investissement socialement responsable (ISR) désigne tous les placements financiers réalisés en fonction d’un arbitrage fondé non seulement sur la performance financière des valeurs suivies mais aussi sur la prise en compte de critères tels que le comportement de l’entreprise vis à vis de son environnement économique social et environnemental GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 223 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ANNEXES 2 Certaines de ces agences de notation ont développé le plus souvent en partenariat avec des fournisseurs d’indices boursiers des indices spécifiques rassemblant les valeurs les mieux notées sur un plan Environnemental Social et de Gouvernance (ESG) 2 9 6 1 LES NOTATIONS DE RENAULT EN 2016 Le CDP (Carbon Disclosure Project) fondé en 2000 est mandaté par un groupe d’investisseurs institutionnels pour améliorer la compréhension de l’impact des enjeux climatiques sur la valeur des actifs gérés par ses signataires Depuis 2002 le CDP adresse annuellement aux entreprises une demande d’informations sous un format unique concernant leurs émissions de gaz à effet de serre et leur politique en matière de lutte contre le changement climatique Le CDP couvre notamment les membres du FT500 (les 500 plus grandes entreprises du monde en termes de capitalisation boursière) Résultats 2016  suite à ses réponses au questionnaire CDP Climate Change disponibles sur le site Internet www cdproject net le Groupe Renault obtient la note A ce qui lui permet d’intégrer la «  A list  » des entreprises considérées par CDP comme les leaders mondiaux en matière de lutte contre le changement climatique Le 25 octobre 2016 CDP a remis un Climate Leadership Award au Groupe Renault pour saluer son action en matière de réduction des émissions de gaz à effet de serre Fondée en 1995 SAM est une société de gestion d’actifs basée en Suisse spécialisée exclusivement en investissement responsable proposant de la gestion d’actifs des indices développement durable dont la notoire série Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI) l’évaluation ESG d’entreprises et des solutions d’investissement activiste et d’engagement auprès des sociétés Résultats 2016  même s’il n’est pas retenu pour le Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World) le Groupe Renault affiche une bonne performance en particulier sur l’axe environnemental et se classe au dessus de la moyenne de l’industrie automobile Pour plus d’information merci de contacter RobecoSAM http www robecosam com Oekom Research est l’une des principales agences de notation extra financières dont l’univers d’analyse couvre 6200 émetteurs (5 500 entreprises et filiales et 700  émetteurs souverains) sur un périmètre géographique mondial Résultats 2016  les performances ESG du Groupe Renault ont à nouveau été récompensées par le statut Prime avec une note globale B et le Groupe se place au sein du Top 3 des constructeurs mondiaux analysés en date du 9 mars 2017 Le Groupe Renault a obtenu une note de C+ dans le domaine «  Social  » et une note de B dans le domaine «  Environnement  » Pour plus d’information merci de contacter oekom research http www oekom research com Sustainalytics est une agence internationale indépendante leader en recherche et en notations ESG En Février 2017 la performance ESG globale du Groupe Renault est de 75 sur 100 avec un statut «  Leader  » au sein de l’industrie automobile évaluée Pour plus d’informations merci de contacter Sustainalytics www sustainalytics com MSCI est un fournisseur leader d’outils de support à la décision d’investissement dans le monde Les notations MSCI évaluent la performance des entreprises selon 37  sujets clés ESG concentrés sur les problématiques les plus matérielles (i e pouvant générer des risques et opportunités importantes) communes au cœur d’activité de l’entreprise et au secteur industriel concerné Les entreprises sont notées sur une échelle de AAA à CCC en relatif au regard des standards et performances de leurs pairs du secteur MSCI gère également la série d’indexes MSCI Global Sustainability Indexes qui englobe les entreprises dont la notation ESG MSCI est élevée par rapport à leurs pairs du secteur dans une région donnée Résultats 2016  Le Groupe Renault réalise à nouveau une performance ESG globale de AA et se classe 3 e parmi les grands acteurs de l’industrie automobile derrière Tesla et BMW Le Groupe Renault figure comme composant de la série d’indexes MSCI Global Sustainability Indexes qui inclut le MSCI ACWI ESG Index le MSCI World ESG Index le MSCI EM ESG Index et le MSCI USA IMI ESG Index Pour plus d’informations merci de contacter MSCI https www msci com 2 9 6 2 APPARTENANCE À DES INDICES BOURSIERS SOCIALEMENT RESPONSABLES Renault appartient aux indices boursiers socialement responsables suivants  ■ Ethibel Excellence  Renault a été reconfirmé comme composant de l’indice Ethibel Sustainability Index (ESI) Excellence Europe depuis le 20 03 2017 La sélection par le Forum ETHIBEL (www forumethibel org) indique que la société assure une meilleure performance en terme de Responsabilité Sociale que la moyenne de son secteur  ■ le Global Challenges Index créé en 2007 par l’agence allemande Oekom Research est constitué des 50 entreprises mondiales reconnues pour leur action pour le développement durable au travers de leurs produits et services et des initiatives liées au développement de leurs activités Au 22 03 2017 le Groupe Renault est toujours composant de cet index  ■ la famille d’indexes MSCI global sustainability indexes series qui contient le MSCI ACWI ESG Index le MSCI World ESG Index le MSCI EM ESG Index et le MSCI USA IMI ESG Index Le MSCI ACWI ESG Index couvre les sociétés mid et large cap de 23 pays de marchés développés et 21 pays de marchés émergents Le MSCI World ESG Index couvre les sociétés mid et large cap des marchés développés Le MSCI EM ESG Index couvre les sociétés mid et large cap Le MSCI USA IMI ESG Index couvre les sociétés US small mid et large cap L’inclusion ci jointe de Renault S A dans un des indexes MSCI et l’utilisation des logos marques marques de service ou noms d’index MSCI ne constitue ni un sponsoring ni un soutien ni une promotion de Renault S A par MSCI ou ses affiliés Les indexes MSCI sont la propriété exclusive de MSCI MSCI et les noms et logos d’index MSCI sont des marques ou marques de service de MSCI ou ses affiliés L’indice STOXX Global ESG Leaders qui représente les entreprises mondiales leader en termes environnementaux sociaux et de gouvernance Au  22 03 2017 Renault est toujours un composant de cet index qui est calculé sur la base des indicateurs fournis par l’agence Sustainalytics Cet index se compose de 3 sous indices ESG  les indices STOXX Global ESG Environmental Leaders STOXX Global ESG Social Leaders et STOXX Global ESG Governance Leaders GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 224 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT  UNE ENTREPRISE RESPONSABLE 2 ANNEXES 2 9 7 Rapport de l’organisme tiers indépendant   ♦ ♦ GRI [G4 32 G4 33] Exercice clos le 31 décembre 2016 Rapport de l’organisme tiers indépendant sur les informations sociales environnementales et sociétales consolidées figurant dans le rapport de gestion Aux Actionnaires En notre qualité d’organisme tiers indépendant accrédité par le COFRAC  (1) sous le numéro 3 1050 et membre du réseau de l’un des commissaires aux comptes de la société Renault nous vous présentons notre rapport sur les informations sociales environnementales et sociétales consolidées relatives à l’exercice clos le 31 décembre 2016 présentées dans le rapport de gestion ci après les «  Informations RSE  » en application des dispositions de l’article L  225 102 1 du Code de commerce Responsabilité de la société Il appartient au conseil d’administration d’établir un rapport de gestion comprenant les Informations RSE prévues à l’article R 225 105 1 du Code de commerce préparées conformément aux référentiels utilisés par la société Ces derniers sont composés du protocole de reporting environnement Etablissements Renault des méthodes de calcul des indicateurs d’accidentalité des instructions de reporting des indicateurs RH et de la procédure de calcul de l’indicateur Carbon Footprint dans leur version de 2016 (ci après les « Référentiels ») Un résumé figure dans le rapport de gestion dans la partie «  2 9 3 Annexes environnementales  » et au paragraphe « Note méthodologique » de la partie « 2 4 Capital humain  engagés pour une croissance durable  » et est disponible sur demande auprès de la direction du Plan Environnement de la direction des Ressources Humaines et de la direction de la Responsabilité Sociale des Entreprises Indépendance et contrôle qualité Notre indépendance est définie par les textes réglementaires le code de déontologie de la profession ainsi que les dispositions prévues à l’article L 822 11 du Code de commerce Par ailleurs nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et des procédures documentées visant à assurer le respect des règles déontologiques des normes professionnelles et des textes légaux et réglementaires applicables Responsabilité de l’organisme tiers indépendant Il nous appartient sur la base de nos travaux Wd’attester que les Informations RSE requises sont présentes dans le rapport de gestion ou font l’objet en cas d’omission d’une explication en application du troisième alinéa de l’article R   225105 du Code de commerce (Attestation de présence des Informations RSE) Wd’exprimer une conclusion d’assurance modérée sur le fait que les Informations RSE prises dans leur ensemble sont présentées dans tous leurs aspects significatifs de manière sincère conformément aux Référentiels (Avis motivé sur la sincérité des Informations RSE)  Wd’exprimer à la demande de la société une conclusion d’assurance raisonnable sur le fait que les informations sélectionnées par la société  (2) (ci après « Informations Environnementales Sélectionnées ») ont été établies dans tous leurs aspects significatifs conformément aux Référentiels (Rapport d’assurance raisonnable sur une sélection d’informations RSE) Nos travaux ont mobilisé les compétences de sept personnes et se sont déroulés entre juillet 2016 et mars 2017 sur une durée totale d’intervention d’environ douze semaines WNous avons conduit les travaux décrits ci après conformément aux normes professionnelles applicables en France et à l’arrêté du 13 mai 2013 déterminant les modalités dans lesquelles l’organisme tiers indépendant conduit sa mission et concernant l’avis motivé de sincérité et le rapport d’assurance raisonnable à la norme internationale ISAE 3000  (3) 1   Attestation de présence des Informations RSE Nature et étendue des travaux Nous avons pris connaissance sur la base d’entretiens avec les responsables des directions concernées de l’exposé des orientations en matière de développement durable en fonction des conséquences sociales et environnementales liées à l’activité de la société et de ses engagements sociétaux et le cas échéant des actions ou programmes qui en découlent Nous avons comparé les Informations RSE présentées dans le rapport de gestion avec la liste prévue par l’article R 225 105 1 du Code de commerce En cas d’absence de certaines informations consolidées nous avons vérifié que des explications étaient fournies conformément aux dispositions de l’article R  225 105 alinéa 3 du Code de commerce Nous avons vérifié que les Informations RSE couvraient le périmètre consolidé à savoir la société ainsi que ses filiales au sens de l’article L 233 1 du Code de commerce et les sociétés qu’elle contrôle au sens de l’article L   233 3 du même code avec les limites précisées dans la partie «  2 9 3 Annexes environnementales  » au paragraphe «  Note méthodologique  » de la partie « 2 4 Capital humain  engagés pour une croissance durable » et dans la partie « 2 1 7 Périmètre et référentiels de reporting » du rapport de gestion Conclusion Sur la base de ces travaux et compte tenu des limites mentionnées ci dessus nous attestons de la présence dans le rapport de gestion des Informations RSE requises 2  Avis motivé sur la sincérité des Informations RSE Nature et étendue des travaux Nous avons mené une trentaine d’entretiens avec une quarantaine de personnes responsables de la préparation des Informations RSE auprès des directions du Plan Environnement des Ressources Humaines et de la RSE en charge des processus de collecte des informations et le cas échéant responsables des procédures de contrôle interne et de gestion des risques afin  Wd’apprécier le caractère approprié des Référentiels au regard de leur pertinence leur exhaustivité leur fiabilité leur neutralité et leur caractère compréhensible en prenant en considération le cas échéant les bonnes pratiques du secteur  Wde vérifier la mise en place d’un processus de collecte de compilation de traitement et de contrôle visant à l’exhaustivité et à la cohérence des Informations RSE et prendre connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration des Informations RSE (1) Portée d’accréditation disponible sur www cofrac fr (2) Informations vérifiées en assurance raisonnable présentées dans la ligne « Total Groupe 2016 » du tableau intitulé « Indicateurs environnementaux des sites 2016 » du chapitre 2 9 3 3 (3) ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of historical information GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 225 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ANNEXES 2 Nous avons déterminé la nature et l’étendue de nos tests et contrôles en fonction de la nature et de l’importance des Informations RSE au regard des caractéristiques de la société des enjeux sociaux et environnementaux de ses activités de ses orientations en matière de développement durable et des bonnes pratiques sectorielles Pour les informations RSE que nous avons considérées les plus importantes  (4) W au niveau de l’entité consolidante et des entités contrôlées nous avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour corroborer les informations qualitatives (organisation politiques actions etc ) nous avons mis en œuvre des procédures analytiques sur les informations quantitatives et vérifié sur la base de sondages les calculs ainsi que la consolidation des données et nous avons vérifié leur cohérence et leur concordance avec les autres informations figurant dans le rapport de gestion  Wau niveau d’un échantillon représentatif d’entités et de sites que nous avons sélectionnés (5) en fonction de leur activité de leur contribution aux indicateurs consolidés de leur implantation et d’une analyse de risque nous avons mené des entretiens pour vérifier la correcte application des procédures et mis en œuvre des tests de détail sur la base d’échantillonnages consistant à vérifier les calculs effectués et à rapprocher les données des pièces justificatives L’échantillon ainsi sélectionné représente en moyenne 62 % des effectifs 21 % pour les indicateurs de santé sécurité au travail et entre 44 % et 79 % des informations quantitatives environnementales présentées considérés comme grandeurs caractéristiques des volets sociaux et environnementaux Pour les autres informations RSE consolidées nous avons apprécié leur cohérence par rapport à notre connaissance de la société Enfin nous avons apprécié la pertinence des explications relatives le cas échéant à l’absence totale ou partielle de certaines informations Nous estimons que les méthodes d’échantillonnage et tailles d’échantillons que nous avons retenues en exerçant notre jugement professionnel nous permettent de formuler une conclusion d’assurance modérée  une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux de vérification plus étendus Du fait du recours à l’utilisation de techniques d’échantillonnages ainsi que des autres limites inhérentes au fonctionnement de tout système d’information et de contrôle interne le risque de nondétection d’une anomalie significative dans les Informations RSE ne peut être totalement éliminé Conclusion Sur la base de ces travaux nous n’avons pas relevé d’anomalie significative de nature à remettre en cause le fait que les Informations RSE prises dans leur ensemble sont présentées de manière sincère conformément aux Référentiels 3   Rapport d’assurance raisonnable sur une sélection d’informations RSE Nature et étendue des travaux Concernant les Informations Environnementales Sélectionnées nous avons mené des travaux de même nature que ceux décrits dans le paragraphe 2 ci dessus pour les Informations RSE considérées les plus importantes mais de manière plus approfondie en particulier en ce qui concerne le nombre de tests L’échantillon sélectionné représente entre ainsi entre 44  % et 79  % des Informations Environnementales Sélectionnées et décrites dans le paragraphe ci dessus Nous estimons que ces travaux nous permettent d’exprimer une assurance raisonnable sur les Informations Environnementales Sélectionnées Conclusion A notre avis les Informations Environnementales Sélectionnées ont été établies dans tous leurs aspects significatifs conformément aux Référentiels (4) Informations sociales et sociétales  Indicateurs (informations quantitatives)  effectifs et leur répartition (âge sexe région) recrutements licenciements taux d’absentéisme taux de fréquence d’accidents du travail sans arrêt (taux F1) et avec arrêt (taux F2) taux de gravité (taux G) maladies professionnelles nombre d’heures de formation nombre d’employés formés pendant l’année nombre de managers formés dans l’année nombre de salariés handicapés nombre d’accords collectifs signés Informations qualitatives  émissions polluantes des véhicules thermiques (2 6 3 4) recrutements (2 4 1 1 Evolution et répartition des effectifs) gestion des compétences (2 4 1 4 Gestion dynamique des compétences) concevoir des véhicules recyclables et économes en matières (2 6 3 2 Ressources et économie circulaires) RSE et chaine d’approvisionnement (2 3 2) Informations environnementales Indicateurs (informations quantitatives des sites industriels)  consommation d’eau consommation d’énergie rejets aqueux (MES DCO METOX) déchets industriels dangereux et non dangereux émissions directes et indirectes de gaz à effet de serre émiss ions de SO 2 de NOx et de COV  Indicateurs (informations quantitatives du réseau de distribution  périmètre Renault Retail Group)  déchets consommation d’énergie émissions de gaz à effet de serre émissions de COV consommation d’eau Informations qualitatives  indicateur empreinte carbone du Groupe (dont les émissions de CO 2 liées à l’usage des véhicules produits pendant l’année et les émissions de CO 2 liées à la production des matériaux consommés par le Groupe) (5) Pour nos travaux sur les informations environnementales quantitatives des sites industriels nous avons sélectionné Casablanca (Maroc) Flins (France) Maubeuge (France) Moscou (Russie) Palencia (Espagne) Sandouville (France) Le Mans (France) Ruitz (France) Séville (Espagne) Guyancourt (France) Titu (Roumanie) Dacia (Roumanie) Curitiba (Brésil) Bursa (Turquie) Pour nos travaux sur les informations environnementales quantitatives du réseau de distribution nous avons sélectionné plaque Val de Loire (établissements d’Orléans et du Mans) plaque Lyon (établissements de Lyon Est et Lyon Sud) et le Royaume Uni (établissements d’Enfield et London West) Pour nos travaux sur les informations sociales quantitatives relatives à la santé et à la sécurité au travail nous avons sélectionné Curitiba (Brésil) Titu (Roumanie) Dacia (Roumanie) Le Mans (France) Ruitz (France) Moscou (Russie) et Maubeuge (France) Pour nos travaux sur les informations sociales quantitatives liées aux licenciements à l’absentéisme à la formation aux personnes handicapées et aux accords signés nous avons sélectionné la France le Maroc la Roumanie et le Brésil Pour nos travaux sur les informations sociales quantitatives liées aux licenciements à l’absentéisme à la formation aux personnes handicapées et aux accords signés du réseau de distribution nous avons sélectionné établissements de Rennes et du Mans L’Organisme Tiers Indépendant ERNST & YOUNG et Associés Eric Mugnier Associé développement durableBruno Perrin Associé Paris La Défense le 21 mars 2017 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 226 Renseignements sur le site www groupe renault com Renault Koleos II (Hzg) Phase 1 Version initiale Paris 19 administrateurs aux compétences variées au service de Renault GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 227 Les éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme RFA L e gouvernement d’entreprise 03 3 1 Le Rapport du Président RFA 228 3 1 1 Composition conditions de préparation et travaux du Conseil d’administration 228 3 1 2 Principes et règles arrêtés par le Conseil d’administration sur la rémunération du dirigeant mandataire social 262 3 1 3 Rôle des organes de direction et rôle des comités 262 3 1 4 Dispositif propre à l’éthique 262 3 1 5 Dispositif du Groupe en matière de contrôle interne et de gestion des risques 264 3 1 6 Mise en œuvre des objectifs de contrôle interne et de gestion des risques 267 3 1 7 Financement des ventes  RCI Banque 269 3 2 Rapport des Commissaires aux comptes établi en application de l’article L  225 235 du Code de commerce sur le Rapport du Président du Conseil d’administration de la société Renault RFA 272 3 3 Rémunération des dirigeants RFA 273 3 3 1 Principes et règles arrêtés par le Conseil d’administration sur la rémunération du dirigeant mandataire social 273 3 3 2 Rémunération et avantage du dirigeant mandataire social 275 3 3 3 Rémunération des administrateurs 294 3 3 4 Rémunération des cadres dirigeants  actions de performance 296 3 4 Information sur les transactions sur titres 299 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 228 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT En vertu des dispositions de l’article L  225 37 du Code de commerce cette section relative au Gouvernement d’entreprise intègre le Rapport du Président du Conseil d’administration sur (i) la composition du Conseil d’administration et l’application du principe de représentation équilibrée des femmes et des hommes (ii) les conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil et (iii) les procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place au sein de la Société Conformément aux dispositions de l’article L  225 37 du Code de commerce la Société déclare se référer volontairement au Code de Gouvernement d’entreprise des sociétés cotées Afep Medef notamment pour l’élaboration de ce rapport Un tableau présente la recommandation dudit code qui a été écartée (voir tableau chapitre 3 1 1 7) Le Code Afep Medef est tenu à disposition au siège social de la Société Le présent rapport a été établi sous la responsabilité du Président du Conseil d’administration sur la base des travaux menés dans le cadre d’un groupe de travail pluridisciplinaire qui réunit des représentants de la Direction financière de la Direction de l’audit de la maîtrise des risques et de l’organisation et de la Direction juridique du Groupe Ce rapport a été approuvé par le Conseil d’administration lors de sa séance du 9 février 2017 3 1 Le Rapport du Président  ♦ ♦ GRI [G4 34 G4 LA12] 3 1 1 Composition conditions de préparation et travaux du Conseil d’administration  ♦ Ce chapitre décrit le mode de direction et de gestion de la Société société cotée et société mère du Groupe Renault Ce mode de direction et de gestion est également applicable à Renault  s a s filiale de la société et société de tête des activités automobiles et financières du Groupe Renault Les principes de fonctionnement et les missions du Conseil d’administration sont décrits dans le règlement intérieur du Conseil d’administration qui est disponible dans son intégralité sur le site Internet du Groupe Renault Les principaux extraits du règlement intérieur sont reproduits ci après 3 1 1 1 COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Les membres du Conseil d’administration sont désignés par l’Assemblée générale à l’exception des administrateurs désignés par l’État et des administrateurs représentant les salariés Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition  Le Conseil d’administration de Renault recherche dans sa composition l’équilibre la compétence et l’éthique de ses membres Pour cela il tient compte dans l’étude de chaque candidature de  Wla composition et l’évolution de l’actionnariat  Wl’indépendance  Wl’équilibre dans la représentation des femmes et des hommes  Wla diversité des compétences leur complémentarité et leur pertinence au regard de la stratégie et du développement de Renault  Wla diversité des nationalités  Wla connaissance des marchés sur lesquels Renault est implanté ou souhaite s’implanter Le profil de chaque candidat est examiné en fonction de chacun de ces critères Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant le processus de sélection des administrateurs  Les candidats sont ensuite reçus par le Comité des nominations et de la gouvernance À l’issue des entretiens le Comité des nominations et de la gouvernance émet des recommandations au Conseil d’administration Le Conseil d’administration débat des candidatures proposées par le comité et vote pour déterminer celles qui seront soumises à l’Assemblée générale des actionnaires La composition du Conseil d’administration est ensuite  Wrevue dans le cadre de l’évaluation annuelle sur l’organisation et le fonctionnement du Conseil Lorsqu’il l’estime nécessaire et au moins tous les trois ans le Conseil d’administration réalise une évaluation formalisée  Wdécrite dans le Rapport du Président Directeur général relatif à la composition du Conseil d’administration et à l’application du principe de représentation équilibrée des femmes et des hommes des conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil ainsi que des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 229 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 14 2 3 La Société est administrée par un Conseil d’administration composé de 19 membres comprenant  ADMINISTRATEURS élus par l’Assemblée générale des actionnaires dont 2 administrateurs élus sur proposition de Nissan et 1 administrateur élu sur proposition des salariés actionnaires  ADMINISTRATEURS désignés par arrêté en qualité de représentants de l’État  ADMINISTRATEURS élus par les salariés TAUX DES ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS  ( 1) 66 7 % 33 3 % ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS ADMINISTRATEURS NON INDÉPENDANTS PARITÉ AU SEIN DU CONSEIL D’ADMINISTRATION  (2) (1) Conformément aux recommandations du code Afep Medef hors administrateurs représentant les salariés et administrateur représentant les salariés actionnaires (2) En application des dispositions légales hors administrateurs représentant les salariés (3) M Saikawa a démissionné de ses fonctions d’administrateur le 12 décembre 2016 (4) M me Serizawa a été cooptée par le Conseil d’administration lors de la séance du 12 décembre 2016 à la suite de la démission de M elle Koike DIVERSITÉ HOMME FEMMEADMINISTRATEURS SUR 19 ONT UNE NATIONALITÉ ÉTRANGÈRE 68 75 % 31 25 % 6 COMPOSITION DES COMITÉS DU CONSEIL EN DÉCEMBRE 2016 COMITÉ DES NOMINATIONS ET DE LA GOUVERNANCE ✱✱ ✪ ✱✱ COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS ✱✱ ✱ ✱ ✪ COMITÉ DE L’AUDIT DES RISQUES ET DE L’ÉTHIQUE ✱ ✪ ✱ ✱✱✱ COMITÉ DE STRATÉGIE INTERNATIONALE ET INDUSTRIELLE ✱✱ ✪ ✱ ✱ ✱✱✱ ✱ Membre ✪ Président FRÉDÉRIC BARRAT ALAIN J P BELDA THIERRY DESMAREST PASCAL FAURE DOMINIQUE DE LA GARANDERIE RICHARD GENTIL MARC LADREIT DE LACHARRIÈRE PHILIPPE LAGAYETTE BENOÎT OSTERTAG ERIC PERSONNE HIROTO SAÎKAWA PASCALE SOURISSE PATRICK THOMAS MARTIN VIAL * Administrateur ayant une nationalité étrangère PASCALE SOURISSEAdministrateur indépendant HIROTO SAIKAWA   (3)* Administrateur élu sur proposition de Nissan FRÉDÉRIC BARRATAdministrateur élu par les salariés RICHARD GENTILAdministrateur élu par les salariés PHILIPPE LAGAYETTEAdministrateur indépendant et administrateur référent OLIVIA QIU*Administrateur indépendant YU SERIZAWA  (4 )* Administrateur élu sur proposition de Nissan BENOÎT OSTERTAGAdministrateur élu sur proposition des salariés actionnaires THIERRY DESMARESTAdministrateur indépendant ÉRIC PERSONNEAdministrateur élu par les salariés CHERIE BLAIR*Administrateur indépendant PASCAL FAUREAdministrateur désigné par l’État FRANCK RIBOUDAdministrateur indépendant PATRICK THOMASAdministrateur indépendant MARC LADREIT DE LACHARRIÈREAdministrateur indépendant DOMINIQUE DE LA GARANDERIEAdministrateur indépendant CARLOS GHOSN*Président du Conseil d’administration ALAIN J P BELDA*Administrateur indépendant MARTIN VIALAdministrateur désigné par l’État COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN DECEMBRE 2016 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 230 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT Le nombre de membres du Conseil est lié d’une part à la volonté d’avoir une majorité d’administrateurs indépendants et d’autre part au nombre significatif d’administrateurs élus ou désignés directement en application de la loi des statuts ou des accords conclus avec Nissan La composition du Conseil vise un équilibre entre l’expérience la compétence l’indépendance et l’éthique le tout dans le respect d’une représentation équilibrée femmes hommes et d’une diversité reflétant l’internationalisation du Groupe Renault Ainsi le Conseil est composé de   Wcinq femmes  M me Blair M me Qiu M me de La Garanderie M me Serizawa (dont la cooptation a été décidée par le Conseil d’administration lors de sa séance du 12  décembre 2016 et sera soumise à la ratification de l’Assemblée générale du 15 juin 2017) et M me Sourisse Depuis 2003 une représentation féminine continue est assurée au Conseil d’administration de Renault La Société prend en compte la loi n° 2011 103 du 27 janvier 2011 relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des c onseils d’administration et de surveillance et à l’égalité professionnelle Le Conseil poursuit sa politique de féminisation avec pour objectif de compter au moins 40 % de membres féminins en 2017 conformément à la loi et aux recommandations du Code Afep Medef De nouvelles femmes seront ainsi proposées au mandat d’administrateur lors de l’Assemblée générale du 15 juin 2017 (voir les biographies reproduites au chapitre 3 1 1 2)  Wde nombreux administrateurs de nationalité étrangère (américaine anglaise brésilienne japonaise chinoise) qui représentent 31 6  % des membres du Conseil  Wtrois administrateurs représentant les salariés  et Wun administrateur représentant les salariés actionnaires Les administrateurs sont sélectionnés en fonction des critères mentionnés ci dessus et notamment sur la base de leur expérience et de leurs compétences (notamment gestion de grands groupes internationaux connaissance de thématiques spécifiques en lien avec l’activité du Groupe Renault connaissance des marchés d’implantation de la Société compétence en matière financière) Les administrateurs représentant les salariés élus en novembre  2016 à l’issue d’élections internes à l’entreprise MM  Richard Gentil Éric Personne et Frédéric Barrat ainsi que l’administrateur représentant les salariés actionnaires M   Benoît Ostertag ont poursuivi leur cycle de formation en 2016 Ils ont notamment suivi des formations internes dispensées par des salariés du Groupe Renault et des formations effectuées par des organismes externes Ces formations contribuent à leur permettre d’exercer pleinement leur mandat en acquérant rapidement les compétences spécifiques au travail d’un administrateur de société M   Barrat a ainsi bénéficié d’une formation dès sa nomination afin d’intégrer le Conseil En outre leur parcours professionnel ainsi que leur activité syndicale au sein du Groupe Renault leur confèrent une bonne connaissance de l’organisation et des activités du Groupe (voir les biographies reproduites au chapitre  3 1 1 2) Il est à noter que les modalités de mise en œuvre de ces formations sont déjà conformes depuis de nombreuses années aux dispositions du décret n° 2015 606 du 3  juin 2015 portant sur la formation des administrateurs représentant les salariés Enfin hormis les administrateurs élus sur proposition de Nissan et les administrateurs désignés par l’État il n’existe pas de conventions ou d’accords conclus avec les principaux actionnaires clients fournisseurs ou autres en vertu desquels une de ces personnes ou un de leur représentant aurait été sélectionné en tant que membre d’un organe d’administration ou de la Direction générale de la Société Au cours de l’année 2016 la composition du Conseil d’administration a évolué de la façon suivante  WMme Olivia Qiu a été nommée en qualité d’administrateur lors de l’Assemblée générale du 29 avril 2016 pour une durée de quatre années en remplacement de M  Jean Pierre Garnier  Wle mandat de M   Thierry Desmarest a été renouvelé lors de l’Assemblée générale du 29 avril 2016  WM  Frédéric Barrat a été nommé en qualité d’administrateur représentant les salariés en remplacement de M me Mariette Rih et les mandats de MM   Richard Gentil et Éric Personne ont été renouvelés à la suite de l’organisation en novembre 2016 des élections des administrateurs représentant les salariés   WMme Yu Serizawa a été cooptée en qualité d’administrateur sur proposition de Nissan lors du Conseil d’administration du 12  décembre 2016 en remplacement de M lle Koike démissionnaire Suite aux élections qui se sont tenues du 2 au 12  janvier 2017 au sein du Groupe Renault deux candidats ont obtenu plus de 5 % des votes favorables  M Julien Thollot et M Benoit Ostertag A ce titre et en application du règlement intérieur des élections deux résolutions seront soumises à l’Assemblée générale du 15  juin 2017 afin de nommer l’administrateur représentant les salariés actionnaires pour une durée de 4  ans étant précisé qu’en cas d’égalité le mandat d’administrateur de M Benoît Ostertag candidat le plus âgé serait renouvelé Enfin lors du Conseil d’administration du 9  février 2017 M   Yasuhiro Yamauchi Directeur délégué à la compétitivité de Nissan Motor Co   Ltd a été coopté en qualité de nouvel administrateur sur proposition de Nissan en remplacement de M  Hiroto Saikawa démissionnaire La durée du mandat des administrateurs est de quatre ans Conformément aux recommandations du Code Afep Medef ces mandats viennent à échéance de manière échelonnée afin d’éviter un renouvellement en bloc GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 231 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 RÉCAPITULATIF DES ÉCHÉANCES DE MANDAT POUR CHAQUE MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Année d’échéance Échéance du mandat de Modalités de désignation Date de première nomination 2017M me de La Garanderie * M  Belda * M me Serizawa M  OstertagAdministrateur élu par l’Assemblée générale Administrateur élu par l’Assemblée générale Administrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition de Nissan Administrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition des salariés actionnairesFévrier 2003 Mai 2009 Décembre 2016 Mai 2011 2018M me Sourisse * M  Thomas * M  Ghosn (Président Directeur général) M  Ladreit de Lacharrière * M  Riboud * M  YamauchiAdministrateur élu par l’Assemblée générale Administrateur élu par l’Assemblée générale Administrateur élu par l’Assemblée générale Administrateur élu par l’Assemblée générale Administrateur élu par l’Assemblée générale Administrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition de NissanAvril 2010 Avril 2014 Avril 2002 Octobre 2002 Décembre 2000 Février 2017 2019M me Blair * M  Lagayette *Administrateur élu par l’Assemblée générale Administrateur élu par l’Assemblée généraleAvril 2015 Mai 2007 2020M  Barrat M  Desmarest * M  Gentil M  Personne M me Qiu *Administrateur élu par les salariés Administrateur élu par l’Assemblée générale Administrateur élu par les salariés Administrateur élu par les salariés Administrateur élu par l’Assemblée généraleNovembre 2016 Avril 2008 Novembre 2012 Novembre 2012 Avril 2016 * Administrateur indépendant 3 1 1 2 LISTE DES MANDATS OU FONCTIONS DES ADMINISTRATEURS ADMINISTRATEURS EN  DÉCEMBRE 2016 CARLOS GHOSN Président du Conseil d’administration Date de naissance  09 03 1954 Nationalité  franco brésilienne Date de 1 er mandat  avril 2002 Date de début de mandat en cours  avril 2014 Date d’échéance du mandat  AG 2018 Nombre d’actions détenues  537 920 BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Né en mars 1954 Carlos Ghosn est diplômé de l’Ecole Polytechnique et de l’Ecole des Mines de Paris Il entre chez Michelin en 1978 pour diriger l’usine du Puy (France) Il dirige ensuite les activités de Michelin Amérique du Sud basées au Brésil En 1989 il devient Président Directeur Général de Michelin Amérique du Nord Carlos Ghosn entre chez Renault en 1996 comme Directeur Général Adjoint Outre le contrôle des activités de Renault dans le Mercosur il est alors responsable de la recherche de l’ingénierie et du développement automobile de la production des activités mécaniques et des achats En 1999 il rejoint Nissan Motor en tant que Directeur Général Il est nommé Président Directeur Général en 2001 Directeur général du Groupe depuis mai 2005 il demeure Président Directeur Général de Nissan Motor Il est nommé Président Directeur Général de Renault en 2009 et reconduit en 2014 Carlos Ghosn a quitté ses fonctions de Directeur Géneral de Nissan Motor Co Ltd le 1 er avril 2017 Carlos Ghosn a par ailleurs été Président du Conseil d’administration du constructeur russe AVTOVAZ de 2013 à 2016 Enfin il est membre du Conseil consultatif international de l’Université Tsinghua de Pékin et membre du Conseil Stratégique de l’Université Saint Joseph de Beyrouth LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Président Directeur Général de Renault S A (France) Jusqu’au 31 mars 2017 Président Directeur général de Nissan Motor Co Ltd (Japon) Depuis avril 2017 Président du Conseil d’administration de Nissan Motor Co Ltd (Japon) Depuis octobre 2016 Président du Conseil d’administration de Mitsubishi Motors Corporation (Japon) Sociétés non cotées  Président de Renault s a s (France) Président de Mobiliz Invest (France) Président du Directoire Renault Nissan b v (Pays Bas) Président du Directoire de Alliance Rostec Auto b v (Pays bas) Président du Conseil d’administration de Renault do Brasil (Brésil) Autres entités juridiques  Néant MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Néant GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 232 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT FRÉDÉRIC BARRAT Administrateur élu par les salariés Date de naissance  05 09 1972 Nationalité  française Date de 1 er mandat  novembre 2016 Date de début de mandat en cours  novembre 2016 Date d’échéance du mandat  novembre 2020 Nombre d’actions détenues  159 Membre du Comité de stratégie internationale et industrielle BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Titulaire d’un BTS Productique Frédéric Barrat entre chez Renault en 1995 en tant que pilote évaluation et réception au centre de réalisation des prototypes de Guyancourt premier secteur opérationnel du technocentre de Guyancourt En décembre 1999 il rejoint la Direction de la qualité Il y occupera les fonctions de technicien évaluation Qualité nouveaux démarrages puis d’animateur Qualité sur les segments C et D Il sera notamment amené pendant cette période à piloter l’évaluation Qualité du SCENIC II premier véhicule Renault évalué en démarrage avec le nouveau référentiel de cotation de l’alliance Renault Nissan (AVES) Depuis mars 2005 il est au service opération Besoins Spéciaux (véhicules images) où il a occupé dans un premier temps les fonctions de coordinateur de missions essais et préparations Il est maintenant pilote processus et planification des Besoins Spéciaux LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Néant Sociétés non cotées  Néant Autres entités juridiques  Néant MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Néant ALAIN J P BELDA Administrateur indépendant Date de naissance  23 06 1943 Nationalité  américaine Date de 1 er mandat  mai 2009 Date de début de mandat en cours  avril 2013 Date d’échéance du mandat  AG 2017 Nombre d’actions détenues  1 000 Membre du Comité des rémunérations Membre du Comité des nominations et de la gouvernance Membre du Comité de stratégie internationale et industrielle BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Basé à São Paulo Alain J P Belda a rejoint Warburg Pincus en 2009 Il supervise les décisions d’investissement du groupe en Amérique latine et intervient en tant que conseiller stratégique pour l’ensemble du portefeuille du groupe M  Belda est également membre de la Direction exécutive de Warburg Pincus Il a quitté Alcoa en 2008 après avoir occupé les fonctions de Président Directeur général à partir de 1999 puis de Président du Conseil d’administration à partir de 2001 M  Belda a consacré 40 ans de sa carrière à Alcoa après avoir rejoint la filiale brésilienne du groupe Alcoa Aluminio en 1969 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Administrateur de Chubb (USA) Sociétés non cotées  Special Limited Partner de Warburg Pincus (USA) Administrateur d’Oméga Energia Renovavel SA (Brésil) Administrateur de Banco Indusval & Partners (Brésil) Administrateur de GPS Serviços (Brésil) Administrateur de Pet Center Marginal (Brésil) Administrateur de Camil Alimentos (Brésil) Autres entités juridiques  Néant MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Administrateur de Citibank 2012 Membre du Business Council 2015 Administrateur de Restoque (Brésil) 2016 Administrateur d’IBM (USA) 2016 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 233 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 CHERIE BLAIR Administrateur indépendant Date de naissance  23 09 1954 Nationalité  anglaise Date de 1 er mandat  avril 2015 Date d’échéance du mandat  AG 2019 Nombre d’actions détenues  100 BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Cherie Blair Commander de l’Ordre de l’Empire britannique Queen’s Couns el est une avocate de premier plan spécialisée dans les droits de l’homme et le droit international Elle a été nommé Queen’s Couns el en 1995 et est l’épouse de l’ancien Premier Ministre britannique Tony Blair À travers son rôle de fondatrice et présidente de la société Omnia Stratégie LLP M me Blair conseille actuellement des gouvernements et des sociétés internationales sur la façon d’améliorer et de maintenir de solides normes en matière de droits de l’homme En tant que supportrice du Global Compact des Nations Unies elle conseille également des entreprises sur l’application des Principes Directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme et travaille au développement et au renforcement de la responsabilité sociale des entreprises Au cours de son expérience de plus de 35 ans comme barrister elle a représenté plus de 30 gouvernements ainsi que de nombreuses sociétés multinationales dans des litiges internationaux Elle conseille également la B Team une initiative à but non lucratif fondée par un groupe mondial de leaders « pour créer un avenir où le but des affaires serait d’être une force motrice pour un développement social environnemental et économique » M me Blair est Chancellor Emeritus et Honorary Fellow de la Liverpool John Moores University  Governor Emeritus et Honorary Fellow de la LSE et de l’Open University (D Univ Open 1999) LLD (Hons) de l’Université de Liverpool (2003)  Hon D Lit UMIST (2003)  Docteur en Droit (Université de Westminster) Elle est également fondatrice de la Fondation Cherie Blair pour les Femmes (Cherie Blair Foundation for Women) qui gère des programmes d’aide aux femmes entrepreneurs dans les pays en développement notamment en Afrique LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  N A Sociétés non cotées  Fondatrice et Présidente de Omnia Strategy LLP (Angleterre) Autres entités juridiques  Fondatrice et Présidente de la Cherie Blair Foundation for Women MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Néant THIERRY DESMAREST Administrateur indépendant Date de naissance  18 12 1945 Nationalité  française Date de 1 er mandat  avril 2008 Date de début de mandat en cours  avril 2016 Date d’échéance du mandat  AG 2020 Nombre d’actions détenues  1 500 Président du Comité de stratégie internationale et industrielle Membre du Comité des rémunérations BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Thierry Desmarest est diplômé de l’École Polytechnique et ingénieur au Corps des Mines Thierry Desmarest a passé quatre ans à la Direction des mines de Nouvelle Calédonie avant d’être conseiller technique au Cabinet du ministre de l’Industrie en 1975 puis au Cabinet du ministre de l’Économie en 1978 Il rejoint Total en 1981 et prend en charge la direction de Total Algérie puis exerce diverses responsabilités à la direction de Total Exploration Production dont il devient Directeur général en 1989 et Membre du Comité exécutif Il devient Président Directeur général de Total en 1995 de TotalFina en 1999 puis d’Elf Aquitaine et de TotalFinaElf en 2000 Il est Président Directeur général de Total SA de 2003 à février  2007 date à laquelle il devient Président du Conseil d’administration Nommé Président d’honneur de Total SA en mai 2010 il demeure administrateur Il redevient Président du Conseil d’administration de Total SA d’octobre 2014 à décembre 2015 Il est également Président du Comité de gouvernance et d’éthique et du Comité stratégique de Total SA LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Administrateur indépendant et administrateur référent d’Air Liquide (France) Sociétés non cotées  Néant Autres entités juridiques  Président de la Fondation Total MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Administrateur du Musée du Louvre 2014 Administrateur de l’École Polytechnique 2014 Président de la Fondation de l’École Polytechnique 2014 Président d’honneur de Total SA 2014 Administrateur de Sanofi 2014 Administrateur de Bombardier Inc 2014 Président du Conseil d’administration de Total SA 2015 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 234 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT PASCAL FAURE Administrateur désigné par l’État Date de naissance  01 02 1963 Nationalité  française Date de 1 er mandat  février 2013 Date de début de mandat en cours  février 2013 Date d’échéance du mandat  N A Nombre d’actions détenues  N A Membre du Comité de stratégie internationale et industrielle BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Né le 1 er février 1963 à Nice (Alpes Maritimes) Ingénieur général des Mines diplômé de l’École Polytechnique (1983) et de l’École nationale supérieure des télécommunications de Paris (1988) Pascal Faure a débuté sa carrière dans la R&D aux Laboratoires Bell (États Unis PA) chez Apple Computer (États Unis CA) puis au Centre national d’études des télécommunications (France Télécom CNET) en tant que chef de projets dans le domaine de la sécurisation des communications et de la cryptologie De 1992 à 1995 il a travaillé au ministère du Budget sur les crédits de la politique informatique administrative  il a ensuite été nommé conseiller technique en charge des affaires budgétaires fiscales emploi et aménagement du territoire au cabinet du ministre du Tourisme puis du ministre de l’Aménagement du Territoire de la Ville et de l’Intégration De 1997 à 2001 Pascal Faure a occupé le poste de Directeur du développement des affaires financières et d’Adjoint à l’administrateur général de l’Institut TELECOM Il a alors été nommé Directeur technique adjoint au ministère de la Défense Il a parallèlement exercé les fonctions de Président de l’Association des ingénieurs des télécommunications de 2001 à 2006 De 2007 à 2012 Pascal Faure a été successivement nommé Vice Président du Conseil général des technologies de l’information (CGTI) puis Vice Président du Conseil général de l’industrie de l’énergie et des technologies (CGIET) et enfin Vice Président du Conseil général de l’économie de l’industrie de l’énergie et des technologies (CGEIET) De décembre 2012 à septembre 2014 Pascal Faure était Directeur général de la compétitivité de l’industrie et des services Le 18 septembre 2014 il a été nommé Directeur général des Entreprises Co fondateur de la collection d’ouvrages Territoires de l’information  co direction des ouvrages  Nouvelles technologies nouvel état (1999) Éthique et société de l’information (2000) Media@media (2001) Il est Officier de la Légion d’Honneur Officier de l’Ordre National du Mérite Officier des Palmes Académiques LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Administrateur (représentant de l’État) d’ALSTOM Membre du Conseil d’administration (censeur) d’AREVA SA (France) Sociétés non cotées  Commissaire du Gouvernement de La Poste (France) Administrateur représentant l’État de Bpifrance Participations Administrateur représentant l’État de Bpifrance Investissement Autres entités juridiques  Membre du Comité à l’énergie atomique Administrateur représentant l’État de Mines Paris Tech Administrateur représentant l’État de l’Agence nationale de la recherche MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Administrateur représentant l’État de la Française des Jeux 2013 Administrateur représentant l’État de France Télécom 2013 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 235 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 DOMINIQUE DE  LA  GARANDERIE Administrateur indépendant Date de naissance  11 07 1943 Nationalité  française Date de 1 er mandat  février 2003 Date de début de mandat en cours  avril 2013 Date d’échéance du mandat  AG 2017 Nombre d’actions détenues  1 150 Membre du Comité des nominations et de la gouvernance Membre du Comité de l’audit des risques et de l’éthique BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Mme Dominique de La Garanderie est fondatrice et associée du Cabinet La Garanderie & Associés cabinet d’avocats spécifiquement dédié au droit social à la gouvernance d’entreprise et la responsabilité sociétale Elle a été la première femme Bâtonnier de l’Ordre des Avocats de Paris (1998 2000) Elle a été Vice présidente du groupe OCDE sur l’évolution des principes de gouvernement d’entreprise (2005 2006) Elle a été membre de la Commission Nationale Consultative des Droits de l’Homme Elle est Commandeur de la Légion d’Honneur et Commandeur de l’Ordre du Mérite M me de La Garanderie est aujourd’hui membre du Haut Comité pour le Gouvernement d’Entreprise (AFEP MEDEF) M me de La Garanderie est actuellement membre du Comité du MEDEF et Présidente du Comit é é thique du Groupe Le Monde LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Néant Sociétés non cotées  Néant Autres entités juridiques  Membre du Haut Conseil Transparency International France Doyenne du Pôle Économique de l’École Nationale de la Magistrature Présidente d’Honneur et fondatrice de l ’Association Française des Femmes Juristes (AFFJ) MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Administrateur d’Holcim France Benelux 2012 RICHARD GENTIL Administrateur élu par les salariés Date de naissance  29 04 1968 Nationalité  française Date de 1 er mandat  novembre 2012 Date de début de mandat en cours  novembre 2016 Date d’échéance du mandat  novembre 2020 Nombre d’actions détenues  1 Membre du Comité de stratégie internationale et industrielle BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Technicien de maintenance embauché à la Fonderie en 1988 Richard Gentil est spécialiste en hydraulique pneumatique et gaz sur l’ensemble de la fonderie Il est titulaire d’un BEP CAP électrotechnique électromécanique et d’un Baccalauréat en Maintenance des Systèmes Mécaniques Automatisés et parle et écrit couramment l’anglais Il est membre de la Commission Solidarité au Comité d’établissement de Renault Cléon LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Néant Sociétés non cotées  Néant Autres entités juridiques  Néant MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Néant GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 236 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT MARC LADREIT DE LACHARRIÈRE Administrateur indépendant Date de naissance  06 11 1940 Nationalité  française Date de 1 er mandat  octobre 2002 Date de début de mandat en cours  avril 2014 Date d’échéance du mandat  AG 2018 Nombre d’actions détenues  1 020 Président du Comité des nominations et de la gouvernance Membre du Comité des rémunérations BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Marc Ladreit de Lacharrière fait des études de sciences économiques à Paris puis il est reçu à l’École Nationale d’administration promotion « Robespierre » (janvier 1968 mai 1970) Il entre à la Banque Indosuez où il occupe divers postes de direction jusqu’en 1976 avant d’intégrer le groupe L’Oréal dont il devient Vice Président Directeur général (1984 1991) Il est parallèlement administrateur de Synthélabo (1986 1991) du Crédit lyonnais d’Air France de France Télécom du musée du Louvre et de L’Oréal Marc Ladreit de Lacharrière est administrateur de Renault depuis 2002 Il est Président de La Revue des Deux Mondes revue intellectuelle française Mécène du musée du Louvre il a été élu à l’Académie des beaux arts en 2006 au fauteuil de Gérald Van der Kemp (section des membres libres) La même année il crée et finance la Fondation Culture & Diversité destinée à aider les jeunes « issus des collèges d’éducation prioritaire » En 2007 il devient Président du Conseil d’administration de l’Agence internationale des musées de France (France Muséums) organisme chargé notamment de réaliser le musée du Louvre à Abou Dabi Il est élevé à la dignité de Grand Croix de la légion d’honneur le 31 décembre 2010 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Président Directeur général de Fimalac (France) Administrateur de la Société Fermière du Casino Municipal de Cannes (France) Représentant permanent de Fimalac au Conseil d’administration de NextRadio TV (France) Sociétés non cotées  Président du Directoire du groupe Marc de Lacharrière (France) Président du Conseil d’administration de l’Agence France Museums (France) Président du Conseil d’administration de Fitch Group Inc (USA) Président du Conseil de surveillance de Webedia (France) Administrateur du groupe Lucien Barrière SAS (France) Gérant de Fimalac Participations Sarl (Luxembourg) Représentant permanent de la Financière de l’Océan Indien (SAS) au Conseil d’administration de Ciel Ltd (Maurice) Administrateur de Gilbert Coullier Productions (SAS) Autres entités juridiques  Membre de l’Institut (Académie des Beaux Arts) Président d’honneur du Comité national des conseillers du commerce extérieur de la France Président de la Fondation Culture et Diversité Membre d’associations d’intérêt général  Conseil artistique des musées nationaux MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Président du Conseil d’administration de Fitch Ratings (USA) 2012 Administrateur de la Fondation d’entreprise L’Oréal 2012 Administrateur du Musée des Arts Décoratifs 2013 Président du Fonds de dotation Abbaye de Lubilhac 2013 Administrateur de la Fondation Bettencourt Schueller 2013 Administrateur de l’Oréal 2014 Administrateur du groupe Casino 2016 Administrateur de la Fondation nationale des sciences politiques 2016 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 237 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 PHILIPPE LAGAYETTE Administrateur indépendant Date de naissance  16 06 1943 Nationalité  française Date de 1 er mandat  mai 2007 Date de début de mandat en cours  avril 2015 Date d’échéance du mandat  AG 2019 Nombre d’actions détenues  1 000 Administrateur référent Président du Comité de l’audit des risques et de l’éthique Membre du Comité des nominations et de la gouvernance BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Diplômé de l’École Polytechnique et de l’École Nationale d’Administration Philippe Lagayette a commencé sa carrière en 1970 dans le corps de l’Inspection générale des finances En 1974 il rejoint la Direction du Trésor au ministère de l’Économie et des Finances et y est nommé sous directeur en 1980 Il devient directeur du cabinet du ministre de l’Économie et des Finances en 1981 puis rejoint la Banque de France en 1984 comme sous gouverneur Nommé Directeur général de la Caisse des dépôts et consignations en 1992 il a occupé cette fonction jusqu’en décembre 1997 De 1998 à août 2008 il a dirigé les activités de JP Morgan en France puis a été Vice Chairman pour la région EMEA jusqu’en janvier 2010 Il a été Senior Advisor de Barclays en France de 2011 à 2016 et administrateur de Kering (anciennement PPR) (France) de 1999 à 2016 Philippe Lagayette est commandeur de la Légion d’Honneur et commandeur de l’Ordre National du Mérite LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées (fonction nom de la société pays)  Administrateur de Fimalac (France) Sociétés non cotées (fonction nom de la société pays)  Président de PL Conseils (France) Autres entités juridiques  Président de la Fondation de France Président de la Fondation de Coopération Scientifique pour la recherche sur la maladie d’Alzheimer MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Néant BENOÎT OSTERTAG Administrateur élu sur proposition des salariés actionnaires Date de naissance  02 08 1965 Nationalité  française Date de 1 er mandat  mai 2011 Date de début de mandat en cours  avril 2013 Date d’échéance du mandat  AG 2017 Nombre d’actions détenues  101 parts du FCPE Membre du Comité de l’audit des risques et de l’éthique Membre du Comité de stratégie internationale et industrielle BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Diplô mé de l’Ecole Centrale de Paris Benoît Ostertag a démarré sa carrière d’ingénieur chez Renault en 1990 Il a exercé des fonctions de chef de projet et de responsable d’équipe dans l’ingénierie mécanique sur les sites de Lardy et de Rueil Il travaille actuellement dans la fonction qualité au Technocentre de Guyancourt en appui de différentes ingénieries mondiales de Renault En parallèle il a exercé des mandats syndicaux CFDT au Comité d’Etablissement depuis 1996 puis au Comité Central d’Entreprise de Renault de 2006 à 2011   Par son parcours professionnel et syndical il connait particulièrement bien Renault tant en France qu’à l’international Il est depuis 2012 Président du Conseil de Surveillance du Fonds Commun de Placement Actions Renault dispositif d’ épargne des salariés actionnaires Depuis 2015 il est aussi Président du conseil de surveillance du FCPE Renault Mobiliz solidaire dispositif d’épargne salariale solidaire des salariés de Renault s’appuyant sur des fonds socialement responsables Il est représentant des salariés actionnaires au Conseil d’administration de Renault depuis mai 2011 Convaincu que la performance et la pérennité de Renault sont indissociables d’une Responsabilité Sociétale et Environnementale (RSE) il développe et partage depuis longtemps une compétence RSE LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées (fonction nom de la société pays)  Néant Sociétés non cotées (fonction nom de la société pays)  Néant Autres entités juridiques  Néant MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Néant GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 238 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT ÉRIC PERSONNE Administrateur élu par les salariés Date de naissance  14 10 1962 Nationalité  française Date de 1 er mandat  novembre 2012 Date de début de mandat en cours  novembre 2016 Date d’échéance du mandat  novembre 2020 Nombre d’actions détenues  100 Membre du Comité des rémunérations Membre du Comité de stratégie internationale et industrielle BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Après un début de carrière de photographe Éric Personne devient en 1988 agent Renault et pilote une équipe de 15 personnes qui commercialisera 250  véhicules par an En 2002 il entre chez Renault Retail Group où il occupe plusieurs postes  chargé de développement après vente chargé de certification ISO Depuis 2007 Éric Personne est responsable du reporting commercial et qualité chez Renault Retail Group Ancien représentant CFE CGC au Comité de Groupe Renault de 2005 à 2012 il cumule plus de 30 ans d’action collective patronale ou salariée dans ses milieux professionnels LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Néant Sociétés non cotées  Néant Autres entités juridiques  Néant MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Néant OLIVIA RONGHONG QIU Administrateur indépendant Date de naissance  19 08 1966 Nationalité  française chinoise Date de 1 er mandat  avril 2016 Date de début de mandat en cours  avril 2016 Date d’échéance du mandat  AG 2020 Nombre d’actions détenues  800 BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Mme Olivia Qiu est ingénieur de l’Université de Nankai licenciée en électronique de la China Electronic Science and Technology University (UESTC) et docteur en science de gestion de l’École supérieure des affaires de Grenoble À partir de 1987 M me Olivia Qiu a été ingénieur responsable de la conception de radars militaires puis de Recherche et Développement de la China Chengdu Design Institute n° 784 En 1997 elle entre chez Alcatel en qualité de responsable de projet pour la négociation de trois co entreprises pour Alcatel China Cable Sector En 1998 elle est nommée Directeur des ventes d’Alcatel pour la Région Est de la Chine puis en 2000 Directeur des opérations commerciales Elle devient en 2002 Directeur en charge du marketing et des opérations 3G pour Alcatel Shanghai Bell et de 2004 à 2005 Directeur du développement pour la région Asie Pacifique d’Alcatel À partir de 2005 elle dirige les activités commerciales marketing solutions techniques et implémentation d’Alcatel Chine En 2008 elle est nommée Directeur régional pour l’Asie de l’Est Directeur général d’Alcatel Lucent Shanghai Bell M me Olivia Qiu est Directeur Général en charge du développement de la branche d’activités Strategic Industries d’Alcatel Lucent jusqu’en 2013 M me Olivia Qiu est administrateur de la Compagnie de Saint Gobain depuis juin 2011 Mme Olivia Qiu est actuellement Chief Innovation Officer de Philips Lighting LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Administrateur de Saint Gobain SA (France) Sociétés non cotées  Néant Autres entités juridiques  Néant MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Administrateur et Directeur général d’Alcatel Lucent Shanghai Bell (Chine) 2013 Vice Présidente du Conseil d’administration d’Alcatel Lucent Qingdao Telecommunications (Chine) 2013 Présidente du Conseil d’administration des sociétés suivantes (Chine)  Alcatel Lucent Shanghai Bell Enterprise Communications Co  Ltd Alcatel Lucent Sichuan Bell Communication System Co  Ltd Lucent Technologies Qingdao Telecommunications Enterprise Co  Ltd Lucent Technologies Information et Communications of Shanghai Ltd 2013 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 239 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 FRANCK RIBOUD Administrateur indépendant Date de naissance  07 11 1955 Nationalité  française Date de 1 er mandat  décembre 2000 Date de début de mandat en cours  avril 2014 Date d’échéance du mandat  AG 2018 Nombre d’actions détenues  331 BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Franck Riboud est diplômé de l’École Polytechnique Fédérale de Lausanne Il est entré en 1981 dans le groupe Danone (anciennement BSN) où il a exercé successivement jusqu’en 1989 des responsabilités de Contrôle de Gestion de Marketing et des Ventes Après avoir été Directeur des ventes de Heudebert il a été nommé en septembre 1989 Directeur de département chargé de l’intégration et du développement des sociétés nouvelles de la branche Biscuits Il participe alors à la plus importante acquisition à date réalisée par un groupe français aux États Unis  l’acquisition des activités européennes de Nabisco par BSN En juillet 1990 il est nommé Directeur général de la société des Eaux Minérales d’Évian En 1992 Franck Riboud prend la fonction de Directeur du département développement de Danone Danone lance alors son internationalisation marquée par une accélération du développement en Asie et en Amérique latine et par la création d’une Direction export Du 2  mai 1996 jusqu’au 30  septembre 2014 il a été Président Directeur général de Danone Depuis le 1 er octobre 2014 à la suite de la dissociation des fonctions de Président et de Directeur général il est nommé Président du Conseil d’administration de Danone LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Président du Conseil d’administration et Président du Comité stratégique Danone SA (France) Sociétés non cotées  Administrateur de Bagley Latinoamerica SA (Espagne) Président du Conseil d’administration de Danone Communities (SICAV) (France) Administrateur de Rolex SA (Suisse) Administrateur de Rolex Holding SA (Suisse) Membre du Conseil d’orientation de Livelihoods Fund (SICAV) (France) Président et membre du Conseil d’administration de Livelihoods Fund for Family Administrateur de Quiksilver (US) Autres entités juridiques  Président du Conseil d’orientation du Fonds Danone pour l’Écosystème Membre du Conseil de surveillance de la Fondation ELA Membre du Conseil de la Fondation EPFL Plus Membre d’honneur de l’Association ELA Administrateur de RAISE (Fonds de dotation) Président de la Fondation Initiative Autisme MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Administrateur et membre du Comité des rémunérations d’Accor SA 2012 Administrateur de Lacoste SA 2012 Administrateur d’Omnium Nord Africain (ONA) 2012 Administrateur de l’Association nationale des industries agroalimentaires 2013 Directeur général et Président du Comité exécutif Danone SA 2014 Administrateur Danone SA (Espagne) 2015 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 240 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT HIROTO SAÏKAWA Administrateur élu sur proposition de Nissan Date de naissance  14 11 1953 Nationalité  japonaise Date de 1 er mandat  décembre 2006 Date de début de mandat en cours  avril 2014 Date d’échéance du mandat  12 décembre 2016 Nombre d’actions détenues  100 Membre du C omité de stratégie internationale et industrielle BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Hiroto Saikawa est né le 14  novembre 1953 Diplômé en sciences économiques de l’Université de Tokyo il rejoint Nissan Motor Co  Ltd en 1977 En 1999 il est nommé General Manager de la Direction stratégie achats de Nissan Europe N V En 2001 il devient Executive General Manager de Renault Nissan Purchasing Organization et il est nommé Senior Vice President de Nissan Motor Co  Ltd en 2003 En avril 2005 il accède au poste de Vice President Executive et devient membre du Conseil d’administration de Nissan Motor Co  Ltd en juin de la même année En juin 2011 M  Saikawa est nommé Representative Director Outre ses mandats M  Saikawa a été nommé Directeur délégué à la Compétitivité de Nissan Motor Co  Ltd en avril 2013 et devient Vice Président de la société en juin 2015 Depuis novembre 2016 M  Saikawa est Co Président Directeur général de Nissan Motor Co  Ltd À compter du 1 er avril 2017 M Hiroto Saïkawa est nommé Président Directeur général de Nissan Motor Co Ltd M Saikawa a démissionné de ses fonctions d’administrateur de Renault le 12 décembre 2016 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Administrateur et Président Directeur général de Nissan Motor Co  Ltd (Japon) Sociétés non cotées  Administrateur de Dongfeng Motor Co  Ltd (Chine) Autres entités juridiques  Néant MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Directeur délégué à la compétitivité et Vice Président de Nissan Motor Co Ltd (Japon) 2017 YU SERIZAWA Administrateur nommé sur proposition de Nissan Date de naissance  25 07 1958 Nationalité  japonaise Date de 1 er mandat  12 décembre 2016 Date de début de mandat en cours  12 décembre 2016 Date d’échéance du mandat  AG 2017 Nombre d’actions détenues  100 BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Après une courte carrière au Crédit Lyonnais (succursale de Tokyo et siège de Paris) M me Serizawa participe à la création de l’établissement de InfoPlus Incorporated en 1985 puis fonde Forma Corporation en 1992 M me Serizawa était conseillère pour le Japon du Word Economic Forum jusqu’en 2004 Depuis 2000 elle est également conseillère du Président de Mori Building Company Limited M me Serizawa a été cooptée par le Conseil d’administration lors de sa séance du 12 décembre 2016 à la suite de la démission de M elle Koike Sa nomination sera proposée à la ratification de l’Assemblée générale du 15 juin 2017 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Néant Sociétés non cotées  Président Directeur général de Forma Corporation (Japon) Conseillère du Président de Mori Building Company Limited (Japon) Autres entités juridiques  Directeur général pour les Affaires Internationales Science et Technology in Society forum (STS forum Organisation à but non lucratif établie au Japon) Directeur Japanese Committee of Honour Royal Academy of Arts (UK) Auditeur Daisen In Temple Daitokuji (Kyoto Japan) MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Secrétaire général de Science et Technology in Society forum (Organisation à but non lucratif) 2013 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 241 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 PASCALE SOURISSE Administrateur indépendant Date de naissance  07 03 1962 Nationalité  française Date de 1 er mandat  avril 2010 Date de début de mandat en cours  avril 2014 Date d’échéance du mandat  AG 2018 Nombre d’actions détenues  1 000 Membre du Comité de l’audit des risques et de l’éthique BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Pascale Sourisse est diplômée de l’École Polytechnique et de l’École nationale supérieure des télécommunications (ENST) Elle a commencé sa carrière par des fonctions de direction à France Telecom Jeumont Schneider et la Compagnie Générale des Eaux ainsi qu’au ministère de l’Industrie puis chez Alcatel Elle devient Président Directeur général d’Alcatel Space en 2001 puis d’Alcatel Alenia Space en 2005 En 2007 elle est nommée Directeur général adjoint de Thales membre du Comité exécutif en charge de la Division Espace et Président Directeur général de Thales Alenia Space En 2008 elle devient Senior Vice President Directeur Général de la Division Systèmes Terre et Interarmées de Thales puis en février 2010 Senior Vice President Directeur général de la Division Systèmes C41 de défense et sécurité Jusqu’en 2012 elle est aussi Président Directeur général de Thales Communications & Security et Présidente de Thales Services Pascale Sourisse est Officier de la Légion d’honneur et Commandeur de l’Ordre du Mérite LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Administrateur membre du Comité des nominations et de la gouvernance et du Comité des rémunérations de Vinci (France) Administrateur Présidente du Comité d’audit et d’éthique et Présidente du Comité de suivi des obligations de fin de cycle d’Areva SA (France) Sociétés non cotées  Présidente de Thales International SAS (France) Présidente de Thales Europe SAS (France) Représentant permanent de Thales en qualité d’administrateur d’ODAS (France) Membre de la Commission de Rémunération d’ODAS (France) Autres entités juridiques  Présidente du Conseil d’école de Télécom Paris Tech (France) Administrateur de l’Agence nationale des fréquences (France) Membre de l’Académie des Technologies MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Président Directeur général de Thales Communications & Security SAS (France) 2012 Présidente de Thales Services SAS (France) 2012 Membre du Conseil de surveillance de Thales Alenia Space SAS (France) 2012 Membre du Conseil du GIFAS (France) 2012 Membre du Conseil d’administration de DCNS (France) 2012 Présidente de Thales Canada Inc (Canada) 2013 Administrateur Thales UK Ltd (Royaume Uni) 2013 Administrateur de Thales Electronics Ltd (Royaume Uni) 2013 Membre du Conseil de surveillance de Thales Nederland b v (Pays Bas) 2013 Administrateur de Thales USA Inc (USA) 2013 Administrateur Australian Defence Industries Pty Ltd (Australie) 2013 Administrateur Thales Australia Holdings Pty Ltd (Australie) 2013 Administrateur Thales Underwater Systems Pty Ltd (Australie) 2013 Administrateur Thales Training & Simulation Pty Ltd (Australie) 2013 Administrateur ATM Pty Ltd (Australie) 2013 Administrateur Australia Corporate Finance Pty Ltd (Australie) 2013 Administrateur Australia Finance Pty Ltd (Australie) 2013 Représentant permanent de Thales en qualité d’administrateur de SOFRESA (France) 2015 Administrateur de l’Agence Nationale de la Recherche (France) 2016 Mme Sourisse a exercé de nombreux mandats sociaux dans des filiales de la société Australian Defence Industries Dans un souci de lisibilité la totalité de ses mandats ne sont pas listés GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 242 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT PATRICK THOMAS Administrateur indépendant Date de naissance  16 06 1947 Nationalité  française Date de 1 er mandat  AG 2014 Date de début de mandat en cours  avril 2014 Date d’échéance du mandat  AG 2018 Nombre d’actions détenues  100 Président du Comité des rémunérations Membre du Comité de l’audit des risques et de l’éthique BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Patrick Thomas est diplômé de l’École supérieure de commerce de Paris (ESCP) Il a été Président du groupe Lancaster de 1997 à 2000 puis Président Directeur général de la société britannique William Grant & Sons de 2000 à 2003 Patrick Thomas a assumé la fonction de Directeur général d’Hermès International de 1989 à 1997 Il a rejoint de nouveau le groupe Hermès le 15 juillet 2003 en tant que Directeur général d’Hermès International avant d’être nommé Gérant fonction qu’il a exercée du 15 septembre 2004 jusqu’à son départ en retraite le 31 janvier 2014 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Membre du Conseil de surveillance de Laurent Perrier (France) Président du Comité des rémunérations de Laurent Perrier (France) Sociétés non cotées  Membre du Conseil de surveillance de Leica Camera AG (Allemagne) Membre du Conseil de surveillance de Château Palmer (France) Président du Comité de surveillance d’Ardian Holding (France) Président du Comité des rémunérations d’Ardian Holding (France) Membre du Conseil de surveillance de Massilly Holding (France) Gérant de la SCI Les Choseaux (France) Mandats au sein du groupe Hermès  Président du Conseil et administrateur de Shang Xia Trading (Shanghai) Président et administrateur de Full More Group (Hong Kong) AUTRES ENTITÉS JURIDIQUES  Néant MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Administrateur de Lacoste (France) 2012 Vice Président du Conseil de surveillance et membre du Conseil de surveillance de Gaulme (France) 2012 Gérant d’Hermès International 2014 M  Thomas a exercé de nombreux mandats sociaux dans des filiales du groupe Hermès Dans un souci de lisibilité la totalité de ses mandats ne sont pas listés GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 243 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 MARTIN VIAL Administrateur désigné par l’Etat Date de naissance  08 02 1954 Nationalité  Française Date de 1 er mandat  septembre 2015 Date d’échéance du mandat  N A Nombre d’actions détenues  N A Membre du Comité de l’audit des risques et de l’éthique Membre du Comité des nominations et de la gouvernance BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Diplômé de l’Ecole supérieure des sciences économiques et commerciales (ESSEC) et de l’Ecole Nationale Supérieure des Postes et Télécommunications Martin Vial 63 ans a débuté sa carrière en tant qu’administrateur des PTT à la direction financière de la Direction Générale des Postes Il rejoint en 1986 la Direction du Trésor au ministère de l’Economie et des Finances De 1988 à 1993 il est successivement Conseiller technique Directeur adjoint puis Directeur des cabinets du Ministre des Postes et Télécommunications et de l’Espace du Ministre de l’Equipement du Logement des Transports et de l’Espace et enfin du Ministre des PTT En 1993 Martin Vial est nommé Président Directeur Général de l’Aéropostale et il est élu Président de la Chambre Syndicale du Transport Aérien et de la Fédération Nationale de l’Aviation Marchande Fédération Nationale de l’Aviation Marchande Fin 1997 il devient Directeur Général du groupe La Poste En septembre 2000 il est nommé Président du Groupe La Poste et parallèlement Vice Président de la Caisse Nationale de Prévoyance (CNP) Martin Vial rejoint la Cour des Comptes en septembre 2002 en qualité de Conseiller Maître De 2003 à 2014 il est Directeur Général du groupe Europ Assistance leader mondial du marché de l’assistance et administrateur Directeur Général de Europ Assistance Holding Il assure également la présidence de plusieurs conseils d’administration des sociétés de ce groupe En janvier 2015 il fonde la société Premium Care société d’assistance aux personnes âgées Commissaire aux Participations de l’Etat depuis août 2015 Martin Vial est administrateur de Thales Bpifrance EDF et Renault LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Administrateur de THALES Administrateur d’EDF Sociétés non cotées  Administrateur de Bpif rance SA MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Administrateur de Homair vacances 2014 Administrateur de Business Solutions Capital 2014 Administrateur d’Europ Assistance Afrique du Sud Allemagne Chine Espagne Italie Portugal 2014 Président d’Europ Assistance Brésil Belgique France UK USA 2014 Président de CSA 2014 L’adresse professionnelle de tous les administrateurs dans le cadre de leurs fonctions est celle du siège social de la Société (voir chapitre  5 1 1 1 ) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 244 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT ADMINISTRATEURS NISSAN DONT LA NOMINATION EST PROPOSÉE À LA RATIFICATION DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE WMme Yu Serizawa  le Conseil d’administration lors de la séance du 12 décembre 2016 a coopté M me Serizawa en qualité d’administrateur sur proposition de Nissan Cette cooptation intervient à la suite de la démission de M ll e  Koike pour la durée du mandat restant de celle ci soit jusqu’à l’Assemblée générale du 15 juin 2017 Il sera proposé à l’Assemblée générale de ratifier la cooptation et de renouveler le mandat de M me Serizawa pour une nouvelle durée de quatre ans lors de l’Assemblée générale du 15 juin 2017 Une notice biographique de M me Serizawa se trouve en page 240 du Document de référence WM  Yasuhiro Yamauchi  le Conseil d’administration lors de la séance du 9 février 2017 a coopté M  Yamauchi Directeur délégué à la compétitivité de Nissan en qualité d’administrateur sur proposition de Nissan Cette cooptation intervient à la suite de la démission de M  Saikawa pour la durée du mandat restant de celui ci soit jusqu’à l’Assemblée générale 2018 Il sera proposé à l’Assemblée générale de ratifier cette cooptation lors de l’Assemblée générale du 15 juin 2017 YASUHIRO YAMAUCHI Administrateur coopté sur proposition de Nissan Date de naissance  02 02 1956 Nationalité  japonaise Date de 1 er mandat  février 2017 Date d’échéance du mandat  AG 2018 Nombre d’actions détenues  N A BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE M Yasuhiro Yamauchi est né le 2 février 1956 Diplômé en Sciences Sociales de l’International Christian University College of Liberal Arts il rejoint Nissan Motor Co Ltd en 1981 où il occupe différents postes de management dans la fonction Achats ainsi que dans RNPO (Renault Nissan Purchasing Organization) Il a rejoint RNPO en avril 2008 en tant que Senior Vice President en charge des Achats En avril 2014 M Yasuhiro Yamauchi a été nommé Alliance Global Vice President Senior Vice President Alliance Purchasing en charge de la convergence du Management et des Ressources Humaines des fonctions Achats Ingéniéries Manufacturing & Supply Chain de Renault et de Nissan En novembre 2016 il a été nommé Chief Competitive Officer de Nissan Motor Co Ltd Il est responsable de la fabrication et de la recherche développement mondiales ainsi que de l’achat de la fabrication de la gestion de la chaîne d’approvisionnement de la R & D du Véhicule Connecté et des Services de Mobilité pour l’Alliance Son rôle est de veiller à ce que NML maintienne sa compétitivité sur le marché mondial M Yasuhiro Yamauchi a été coopté par le Conseil d’administration lors de sa séance du 9 février 2017 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Chief Competitive Officer de Nissan Motor Co Ltd (Japon) Administrateur de Renault Nissan B V (Pays Bas) Sociétés non cotées  Néant Autres entités juridiques  Néant MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Néant ADMINISTRATEUR REPRÉSENTANT L’ÉTAT DONT LA NOMINATION EST PROPOSÉE À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE Le Conseil d’administration du 9 février 2017 a décidé la mise en oeuvre de l’ordonnance n° 2014 948 du 20 août 2014 relative à la gouvernance et aux opérations sur le capital des sociétés à participation publique telle que modifiée par la loi n° 2015 990 du 6 août 2015 (l’ « Ordonnance ») à compter de l’Assemblée générale du 15 juin 2017 En vertu des dispositions de l’article 4 de l’Ordonnance l’État nommera dorénavant par arrêté un représentant au sein du Conseil d’administration de la Société En outre conformément aux dispositions de l’article 6 de l’Ordonnance l’État sollicitera la nomination d’un administrateur au sein du Conseil d’administration de Renault L’État a fait savoir qu’il procédera à la nomination par arrêté de M Martin Vial en tant que représentant de l’État au sein du Conseil d’administration de la Société L’État a par ailleurs sollicité la nomination de M Pascal Faure en tant qu’administrateur élu sur proposition de l’État au sein du Conseil d’administration en application des dispositions de l’article 6 de l’ordonnance n°2014 948 relative à la gouvernance et aux opérations sur le capital des sociétés à participation publique Sa nomination sera proposée à l’Assemblée générale du 15 juin 2017 Une notice biographique de M Pascal Faure se trouve en page 234 du Document de référence GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 245 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 MIRIEM BENSALAH CHAQROUN Administrateur indépendant Date de naissance  14 11 1962 Nationalité  marocaine Date de 1er mandat  N A Date de début de mandat en cours  N A Date d’échéance du mandat  N A Nombre d’actions détenues  N A BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Miriem Bensalah Chaqroun est diplômée d’un MBA en International Management and Finance de l’Université de Dallas Texas (USA) Elle occupe divers postes à la Société Marocaine de Dépôt et de Crédit de 1986 à 1989 avant d’intégrer le groupe Holmarcom (sa holding familiale parmi les 5 premiers groupes industriels et financiers du Royaume) à partir de 1989 Elle est depuis cette date Administrateur du Groupe et CEO (Vice Présidente Directeur Général) des Eaux Minérales d’Oulmès Elle est également depuis 2012 Présidente élue de la Confédération générale des Entreprises du Maroc le Patronat Marocain LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Vice Présidente Directeur Général Les Eaux Minérales d’Oulmès – Maroc Administrateur Eutelsat – France Administrateur Suez – France Sociétés non cotées  Administrateur Holmarcom – Maroc Autres entités juridiques  Membre du Conseil et Présidente du Comité d’Audit de Bank Al Maghrib (Banque Centrale du Maroc) – Maroc Présidente Confédération Générale des Entreprises du Maroc – Maroc Administrateur Al Akhawayn University – Maroc Présidente Centre Euro méditerranéen d’Arbitrage Maroc MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Néant ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS DONT LA NOMINATION EST PROPOSÉE À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE Les mandats d’administrateur de M me Dominique de la Garanderie et M  Alain Belda arrivent à échéance à l’issue de l’Assemblée générale des actionnaires du 15  juin 2017 Ces deux administrateurs ne pourront être proposés au renouvellement en raison de l’atteinte de la limite d’âge instaurée par les statuts de la Société Par ailleurs M   Franck Riboud a informé le Conseil de sa décision de démissionner de son poste d’administrateur à compter de l’Assemblée générale du 15 juin 2017 Dans ce contexte et dans l’objectif de poursuivre la féminisation du Conseil le Conseil d’administration a examiné plusieurs candidatures parmi lesquelles celles de M mes  Miriem Bensalah Chaqroun Marie Annick Darmaillac et Catherine Barba au regard de  Wla composition et l’évolution de l’actionnariat  Wl’indépendance de chaque candidat  Wl’équilibre de la représentation des femmes et des hommes au sein du Conseil d’administration  Wla diversité des compétences des membres du Conseil d’administration leur complémentarité et leur pertinence au regard de la stratégie et du développement de la Société  Wla diversité des nationalités des membres du Conseil d’administration   et Wla connaissance des marchés sur lesquels la Société est implantée ou souhaite s’implanter Le Conseil d’administration lors de sa séance du 9 février 2017 a considéré que  1 Mme Miriem Bensalah Chaqroun  la nomination d’ un administrateur de nationalité marocaine contribuerait à l’équilibre hommes femmes et à la diversité internationale du Conseil Par ailleurs le profil de M me Bensalah Chaqroun Directeur général des Eaux minérales d’Oulmès dont l’activité principale est la production et la distribution d’eaux minérales correspond au souhait exprimé par le Conseil d’administration d’ouvrir celui ci à des profils plus industriels Son expérience en matière de développement responsable serait un atout majeur pour le Conseil de la Société Présidente de la Confédération générale des entreprises du Maroc qui œuvre pour le développement des entreprises marocaines à l’international M me Bensalah Chaqroun dispose en outre d’une connaissance approfondie des enjeux internationaux actuels GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 246 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT MARIE ANNICK DARMAILLAC Administrateur indépendant Date de naissance  24 11 1954 Nationalité  française Date de 1 er mandat  N A Date de début de mandat en cours  N A Date d’échéance du mandat  N A Nombre d’actions détenues  N A BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Mme Marie Annick Darmaillac est arrivée chez Vivendi en janvier 2017 Elle est Directrice de la RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) Mme Marie Annick Darmaillac a en outre occupé le poste de Déléguée du Médiateur de la République avant d’être nommée secrétaire générale du Parquet de la Cour d’Appel de Paris puis Sous préfet ville à Paris jusqu’en octobre 2005 date à laquelle elle a rejoint le groupe Bolloré où elle suivait notamment en qualité de secrétaire générale adjointe la gestion des grands cadres du groupe les questions d’éthique et de développement durable À compter d’octobre 2015 et jusqu’à sa nomination au sein de Vivendi Marie Annick  Darmaillac était la Directrice de la promotion et du développement des talents internes du groupe Canal+ Magistrat de formation elle a successivement occupé les fonctions de juge d’instance à Versailles puis de chef de bureau à la DGCCRF Elle a ensuite été sous directrice de la formation continue à l’Ecole nationale de la magistrature puis conseiller technique au cabinet du Garde des Sceaux LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Représentante permanente de la Financière V au Conseil de Bolloré Représentante permanente de la Financière V au Conseil de la Financière de l’Odet Représentante permanente de la Socfrance au Conseil de la Société Industrielle et Financière de l’Artois Représentante permanente de la Société des Chemins de fers & Tramways du Var et du Gard au Conseil de Financière Moncey Sociétés non cotées  Présidente de la Société Immobilière Mount Vernon Autres entités juridiques  Néant MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Néant 2 Mme Marie Annick Darmaillac  la nomination de M me Darmaillac Directrice RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise) de Vivendi apporterait au Conseil une expertise sur les questions d’éthique et de développement durable qui sont au cœur de la stratégie actuelle du Groupe Renault Magistrat de formation M me Darmaillac apporterait par ailleurs une expertise juridique essentielle aux débats du Conseil Sa nomination renforcerait en outre l’équilibre hommes femmes du Conseil GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 247 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 CATHERINE BARBA Administrateur indépendant Date de naissance  28 02 1973 Nationalité  française Date de 1 er mandat  N A Date de début de mandat en cours  N A Date d’échéance du mandat  N A Nombre d’actions détenues  N A BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Diplômée de l’ESCP Europe en 1996 Mme Catherine Barba a intégré l’agence media OMD (groupe Omnicom) au sein de laquelle elle a créé et développé jusqu’en 1999 l’entité OMD Interactive dédiée à la publicité en ligne De 1999 à 2003 elle rejoint le site iFrance de Marc Simoncini en tant que Directeur Général pour développer le chiffre d’affaires en France Belgique Suisse et Espagne Elle créé en 2003 le portail de Shopping Cashshore un site de cashback qu’elle revend en 2010 au groupe Plebicom avec ses 500 000 utilisateurs et 1200 sites de vente en ligne partenaires En 2005 elle développe le cabinet de conseil en e business Malinea qu’elle vend en 2011 aux fondateurs de vente privee com avec qui elle sera associée dans la Digital Commerce Factory jusqu’en 2012 En 2012 elle fonde et dirige CB Group (Catherine Barba Group) pour mettre son expérience d’entrepreneuse et son expertise numérique au service des enseignes de la distribution physique et des grandes marques qu’elle accompagne dans leur transformation interne autour du digital et des clients Depuis 2015 elle a installé son entreprise à New York pour apporter une dimension internationale à son activité et faire profiter ses clients de ses contacts directs avec les acteurs les plus innovants de la révolution digitale Mme Catherine Barba est administrateur de l’enseigne de lingerie ETAM et investisseur dans une dizaine de start up innovantes telles que Frenchweb Leetchi Recommend Retency et Reech Très impliquée sur la promotion des femmes elle organise des événements à Paris (La journée de la femme digitale en 2013 2014 et 2015) et à New York (Women in Innovation Forum en 2016 et 2017) qui mettent en lumière des femmes exemplaires qui osent et innovent en vue de contribuer à faire naître une nouvelle génération d’entrepreneuses LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  ETAM Membre du conseil de surveillance – France Sociétés non cotées  Electronic BUSINESS GROUP 2017 Autres entités juridiques  Néant MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Leetchi 2015 So Shape 2016 3 Mme Catherine Barba  la nomination de M me Barba experte du commerce électronique et de la transformation numérique – elle a notamment importé des États Unis l’événement Cyber Monday en France répondrait au souhait exprimé par le Conseil d’ouvrir celui ci au secteur des nouvelles technologies Fondatrice du Lab e commerce elle dispose d’une connaissance pointue sur les innovations et tendances digitales Sa nomination au sein du Conseil serait un atout majeur du Groupe Renault à l’heure où le numérique devient un outil de transformation de l’entreprise Elle renforcerait en outre l’équilibre hommes femmes du Conseil GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 248 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT JULIEN THOLLOT Date de naissance  27 02 1973 Nationalité  française Date de 1 er mandat  N A Date de début de mandat en cours  15 06 2017 Date d’échéance du mandat  N A Nombre d’actions détenues  131 Administrateur élu par les salariés BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Né en février 1973 Julien Thollot est diplômé de SUPMECA Paris promo 1999 (école d’ingénieurs) Il a rejoint le groupe Renault en 2001 à la Direction des Systèmes et plus particulièrement dans le secteur électronique Parmi les réalisations qu’il a faites il a notamment introduit et développé de nouvelles approches pour réaliser les logiciels embarqués Après de nombreuses expériences managériales il s’est vu confier des responsabilités de chef de projet au sein de l’Alliance plus particulièrement au cœur des problématiques actuelles sur les véhicules autonomes et connectés Son occupation extra professionnelle au sein de l’Association des Actionnaires Salariés Renault (AASR) dont il est le Président et sa présence comme membre du Conseil de Surveillance FCPE Action Renault lui donnent une parfaite connaissance de l’actionnariat de Renault et une légitimité sur ces sujets Il aura à cœur de mettre ses compétences opérationnelles des métiers de l’Ingénierie sa pratique des ruptures techniques et ses connaissances dans les nouvelles technologies au service des membres du Conseil d’Administration en permettant à ses pairs d’avoir un avis éclairé et avisé LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES MANDATS ACTUELS Sociétés cotées  Néant Sociétés non cotées  Néant Autres entités juridiques  Président Association des Actionnaires Salariés Renault (AASR) France Membre Conseil de surveillance FCPE Action Renault France MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Échéance de mandat Néant ADMINISTRATEURS REPRÉSENTANT LES SALARIÉS ACTIONNAIRES DONT LA NOMINATION EST PROPOSÉE À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE Suite aux élections qui se sont tenues du 2 au 12 janvier dernier au sein du Groupe Renault où les votants étaient les salariés actionnaires de Renault deux candidats ont obtenu plus de 5 % des votes favorables  M Julien Thollot et M Benoit Ostertag À ce titre et en application du règlement intérieur des élections deux résolutions seront soumises à l’Assemblée générale du 15 juin 2017 afin de nommer l’administrateur représentant les salariés actionnaires pour une durée de 4  ans étant précisé qu’en cas d’égalité le mandat d’administrateur de M Benoît Ostertag candidat le plus âgé serait renouvelé Une notice biographique de M Benoit Ostertag se trouve en page 237 du Document de référence À l’issue de l’Assemblée générale du 15  juin 2017 sous réserve de l’approbation des résolutions présentées par le Conseil d’administration la composition du Conseil d’administration présentera les caractéristiques suivantes  Composition à l’issue de l’Assemblée générale 2016Composition à l’issue de l’Assemblée générale 2017 Taux d’indépendance66 7 %  (1) 66 7 %  (1) Taux de féminisation31 2 %  (2) 43 7 %  (2) Taux d’administrateurs de nationalité étrangère37 5 %  (3) 43 7 %  (3) (1) Conformément aux recommandations du Code Afep Medef les administrateurs représentants les salariés et les administrateurs représentant les salariés actionnaires ne sont pas pris en compte dans le calcul du taux d’indépendance du Conseil d’administration (2) En application des dispositions légales les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en considération dans le calcul du taux de féminisation du Conseil d’administration (3) Afin d’assurer la cohérence des informations présentées les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte pour le calcul du taux d’administrateurs de nationalité étrangère Après l’Assemblée générale du 15 juin 2017 sous réserve du vote favorable de l’Assemblée  Wle taux d’indépendance du Conseil resterait supérieur à celui recommandé par le Code Afep Medef   et Wle taux de féminisation serait supérieur au taux requis par la loi (qui exige un taux de féminisation d’au moins 40 %) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 249 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 3 1 1 3 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES SUR LES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DROITS ET OBLIGATIONS DES ADMINISTRATEURS Le règlement intérieur du Conseil d’administration précise les droits et obligations des administrateurs de la Société eu égard  Wà la prise de connaissance du régime juridique des sociétés anonymes et des statuts de la Société  Wau droit de communication et au devoir d’information  Wau devoir de diligence  Wau devoir de loyauté  Wau secret professionnel et aux informations privilégiées  Wà la détention d’actions de la Société Le règlement intérieur du Conseil recommande aux administrateurs conformément aux recommandations du Code Afep Medef de détenir un nombre significatif d’actions au regard des jetons de présence perçus  (1) à l’exception des administrateurs qui ne perçoivent pas de jetons de présence à titre personnel À ce titre les administrateurs représentant les salariés ou les salariés actionnaires ne touchent pas personnellement de jetons de présence (qui sont directement reversés à leurs syndicats respectifs)  il ne leur est donc pas demandé de détenir un montant significatif d’actions de la Société En outre la réglementation interdit aux administrateurs désignés par l’État de posséder des actions à titre personnel  et Wà la rémunération et au remboursement des frais ABSENCE DE CONDAMNATIONS À la connaissance du Groupe Renault aucun des membres du Conseil d’administration ni aucun des principaux dirigeants de la Société n’a au cours des cinq dernières années  Wfait l’objet d’une condamnation pour fraude  Wparticipé en qualité de dirigeant à une faillite mise sous séquestre ou liquidation  Wfait l’objet d’une incrimination et ou sanction publique officielle prononcée par une autorité statutaire ou réglementaire  ou Wété empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre d’un organe d’administration de direction ou de surveillance d’un émetteur ni d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur ABSENCE DE CONFLITS D’INTÉRÊTS Il n’existe pas à la connaissance de la Société de conflit d’intérêts entre les intérêts privés des administrateurs de la Société et leurs devoirs à l’égard de la Société Il n’existe aucun lien familial entre les membres du Conseil d’administration Les mandataires sociaux ne sont pas liés à la Société ou à l’une quelconque de ses filiales par un contrat de services prévoyant l’octroi d’avantages (1) Pourcentage approximatif du capital de Renault détenu par les administrateurs hors la participation de l’État  0 02 % 3 1 1 4 ORGANISATION FONCTIONNEMENT ET MISSIONS DU CONSEIL  ♦ UNE GOUVERNANCE ÉQUILIBRÉE ET EFFICACE En 2009 le Conseil d’administration a choisi un mode de gouvernance réunissant les fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général ces fonctions étant assurées par M   Ghosn depuis cette date Le Conseil d’administration a pu constater l’efficacité de cette structure de gouvernance offrant notamment une plus grande réactivité dans la prise de décision permettant ainsi d’assurer et de renforcer la cohésion de l’ensemble de l’organisation Compte tenu de la réunion des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général le Conseil d’administration s’est attaché à mettre en œuvre diverses mesures destinées à garantir l’équilibre des pouvoirs en ligne avec les meilleures pratiques de gouvernance  Wla présence d’une majorité d’administrateurs indépendants au sein du Conseil d’administration  Wla présence d’un administrateur référent M  Lagayette choisi parmi les administrateurs indépendants et dont les missions sont décrites ci après   et Wdes limitations aux pouvoirs du Président Directeur général inscrites dans le règlement intérieur du Conseil Ces mesures renforcées par le rôle actif joué par l’administrateur référent et les autres administrateurs indépendants contribuent à instaurer une gouvernance équilibrée au sein du Conseil d’Administration comme de ses comités et ont prouvé leur efficacité au cours des dernières années ♦ GRI [G4 DMA] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 250 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 1 FONCTIONNEMENT DU CONSEIL Les statuts de la Société prévoient que le Conseil d’administration désigne parmi ses membres un Président du Conseil d’administration (rééligible) qui doit être une personne physique Les autres règles de fonctionnement du Conseil d’administration sont précisées dans le règlement intérieur du Conseil Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant son fonctionnement Les délibérations du Conseil d’administration et les réunions des comités du Conseil peuvent se tenir par tous moyens techniques dès lors qu’ils garantissent une participation effective des administrateurs Les administrateurs qui participent aux délibérations du Conseil par les moyens susvisés sont ainsi réputés présents pour le calcul du quorum et de la majorité à l’exception des réunions relatives à l’arrêté des comptes sociaux ou des comptes consolidés à la nomination et la révocation du Président du Conseil d’administration du Directeur général et des Directeurs généraux délégués pour lesquelles une présence physique des administrateurs est requise Les convocations sont faites par tout moyen et peuvent être transmises par le Secrétaire du Conseil Le Conseil d’administration délibère sur la base de documents qui sont adressés à chaque administrateur au moins cinq jours avant la séance du Conseil d’administration Toutefois dans le cas où les documents susvisés sont soumis au préalable à un comité du Conseil dans un délai inférieur ils sont transmis aux administrateurs à l’issue de ce comité En cas d’urgence ou d’impossibilité l’ordre du jour et les documents portant sur les questions sur lesquelles le Conseil d’administration doit délibérer sont transmis au moins 24 heures avant la tenue du Conseil d’administration Il est établi un procès verbal des délibérations de chaque séance du Conseil d’administration conformément aux dispositions légales en vigueur 2 MISSIONS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant ses missions Le Conseil d’administration est une instance collégiale Il a l’obligation d’agir en toutes circonstances dans l’intérêt social de la Société Il est mandaté par l’ensemble des actionnaires et prend également en compte les attentes des autres parties prenantes Il se réunit aussi souvent que l’intérêt de la Société et les dispositions légales et réglementaires l’exigent Le Conseil d’administration détermine sur proposition du Président Directeur général la stratégie de la Société Il débat annuellement des orientations stratégiques de l’entreprise y compris relatives à l’Alliance proposées par le Président Directeur général Il examine les modifications éventuelles par rapport à ces orientations Il se prononce au préalable sur toute décision importante qui ne serait pas en ligne avec la stratégie de l’entreprise Il est alerté par le Président Directeur général dans les meilleurs délais en cas d’événement externe ou d’évolution interne mettant en cause de façon majeure les perspectives de la Société ou les prévisions qui ont été présentées au Conseil d’administration Il examine chaque année le plan à moyen terme et le budget Il est informé régulièrement de l’évolution des résultats de la Société en termes de compte de résultat de bilan et de trésorerie  il est également informé des engagements hors bilan Il veille à la qualité de l’information financière publiée notamment à travers les comptes ou à l’occasion d’opérations significatives Il rend public son avis sur les conditions des opérations concernant les titres de la Société chaque fois que la nature de ces opérations l’exige Il se réunit une fois par an hors la présence du Président Directeur général pour évaluer la performance de ce dernier et fixer sa rémunération Il arrête également chaque année la liste des administrateurs considérés comme indépendants Le Conseil débat au moins une fois par an de son fonctionnement et de celui de ses comités ainsi que de l’évaluation annuelle qui en est faite Le Conseil d’administration prépare et convoque l’Assemblée générale des actionnaires et en fixe l’ordre du jour Une des missions fondamentales du Conseil d’administration est de définir le mode de Direction générale et les limitations de pouvoirs du Président Directeur général 2 1 Réunion des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général Le 6  mai 2009 le Conseil d’administration de la Société a choisi sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance un dispositif de gouvernance réunissant les fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général M  Ghosn a été nommé aux fonctions de Président Directeur général à cette date et a été renouvelé dans ses fonctions en 2010 et 2014 Ce mode de gouvernance avec réunion des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général est très majoritaire au sein des sociétés cotées à Conseil d’administration Il est adapté à l’organisation et au mode de fonctionnement de la Société permettant notamment une prise de décisions réactive et efficace GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 251 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 2 2 Équilibre des pouvoirs L’ensemble des dispositions suivantes permet l’exercice d’une gouvernance équilibrée tout en assurant une prise de décisions efficace I Indépendance du Conseil d’administration Le Conseil d’administration est attaché au respect du principe d’indépendance inscrit dans son règlement intérieur Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant l’indépendance des administrateurs Un administrateur est indépendant lorsqu’il n’entretient aucune relation de quelque nature que ce soit avec la Société son Groupe ou sa direction qui puisse compromettre l’exercice de sa liberté de jugement Ainsi par administrateur indépendant il faut entendre non pas seulement administrateur non exécutif c’est à dire n’exerçant pas de fonctions de direction de la Société ou de son Groupe mais encore dépourvu de liens d’intérêt particulier (actionnaire significatif salarié autre) avec ceux ci Le Conseil d’administration détermine chaque année sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance la liste de ses membres qui sont considérés comme indépendants sur la base des critères visés par le Code Afep Medef  Wne pas être client fournisseur banquier d’affaires banquier de financement significatif de la Société ou de son Groupe ou pour lequel la Société ou son Groupe représente une part significative de l’activité  Wne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire social  Wne pas avoir été Commissaire aux comptes de l’entreprise au cours des cinq années précédentes  Wne pas être administrateur de l’entreprise depuis plus de douze ans La perte de la qualité d’administrateur indépendant au titre de ce critère ne devrait intervenir qu’à l’expiration du mandat au cours duquel il aurait dépassé la durée de 12 ans  Wne pas être salarié ou dirigeant mandataire social de la Société salarié ou administrateur de la société mère ou d’une société qu’elle consolide et ne pas l’avoir été au cours des cinq années précédentes  Wne pas être dirigeant mandataire social d’une société dans laquelle la Société détient directement ou indirectement un mandat d’administrateur ou dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un mandataire social de la Société (actuel ou l’ayant été depuis moins de cinq ans) détient un mandat d’administrateur  Ws’agissant des administrateurs représentant des actionnaires importants de la Société au delà du seuil de 10  % en capital ou en droits de vote la qualification d’indépendant doit s’apprécier au cas d’espèce Le Conseil d’administration de Renault doit être composé d’au moins 50  % d’administrateurs indépendants le taux étant calculé conformément aux recommandations du code Afep Medef en la matière Le processus d’appréciation de l’indépendance des administrateurs de la Société est mis en œuvre par le Comité des nominations et de la gouvernance Ainsi sur proposition de ce comité le Conseil d’administration examine une fois par an la situation de chaque administrateur au regard des critères d’indépendance définis par le Code Afep Medef et retranscrits au sein du règlement intérieur Le 9 février 2017 le Conseil d’administration a ainsi arrêté la liste suivante des administrateurs qualifiés d’indépendants  M mes  Blair de La Garanderie Qiu et Sourisse MM   Belda Desmarest Ladreit de Lacharrière Lagayette Riboud et Thomas Le Conseil d’administration a examiné avec une attention particulière la situation de MM  Ladreit de Lacharrière et Riboud au regard du Code Afep Medef qui recommande de «  ne pas être administrateur depuis plus de douze ans  » Conformément à la règle «  appliquer ou expliquer  » dudit code il a décidé sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance d’expliquer la décision de ne pas retenir ce critère des « douze »  ans pour ces deux administrateurs à raison de l’analyse comprise dans le tableau figurant au chapitre 3 1 1 7 Ainsi au 9 février 2017 le Conseil d’administration de la Société est composé de 19 membres dont 10 sont considérés comme indépendants Conformément aux recommandations du Code Afep Medef les administrateurs représentant les salariés et les administrateurs représentant les actionnaires salariés ne sont pas pris en compte dans le calcul du taux d’indépendance qui en conséquence s’établit à 66 7 % Par ailleurs le Conseil d’administration a apprécié le caractère ou non significatif des relations d’affaires entre les administrateurs et la Société au regard de la nature et des montants engagés dans le cadre de ces relations Le Conseil s’est ainsi assuré qu’aucun flux financier significatif n’existait entre la Société et l’une des sociétés dont un administrateur de la Société est administrateur ou mandataire social notamment en examinant la part que représentent ces sociétés dans le chiffre d’affaires de la Société Au cours de cet examen le Conseil a porté une attention particulière à la situation de M   Lagayette Senior Advisor de Barclays Il est apparu que la Société n’avait que des flux financiers limités avec cette banque qui ne fait pas partie des établissements bancaires avec lesquels la Société travaille de manière prépondérante En outre M   Lagayette a indiqué qu’il s’engageait à ne pas intervenir dans l’hypothèse d’une transaction entre Barclays et la Société et qu’il ne participerait pas au sein du Conseil d’administration de la Société à une éventuelle prise de décision qui impliquerait Barclays Enfin M  Lagayette a informé le Conseil d’administration de la Société qu’il n’avait plus de lien contractuel avec Barclays à compter du 31 juillet 2016 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 252 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT II Administrateur référent La fonction d’administrateur référent est assurée par M   Lagayette dont le mandat d’administrateur a été renouvelé lors de l’Assemblée générale du 30 avril 2015 Selon le règlement intérieur la fonction d’administrateur référent ne peut être exercée plus de quatre années consécutives Dans ces conditions M   Lagayette ne pourra pas être administrateur référent au delà de l’assemblée générale annuelle 2019 Les prérogatives de l’administrateur référent sont définies dans le règlement intérieur Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant l’administrateur référent Le Conseil d’administration doit dans le prolongement de la décision de concentration des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général nommer parmi les membres du Conseil un « administrateur référent » Le rôle de l’administrateur référent consiste à coordonner les activités des administrateurs indépendants Il effectue également la liaison entre le Président Directeur général et les administrateurs indépendants L’administrateur référent est nommé par le Conseil d’administration sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance parmi les administrateurs qualifiés d’indépendants L’administrateur référent est nommé pour la durée de son mandat d’administrateur mais le Conseil d’administration peut mettre fin à tout moment à sa mission La fonction d’administrateur référent ne peut pas être exercée pendant plus de quatre années consécutives Les missions de l’administrateur référent sont  Wconseiller le Président du Conseil d’administration et les Présidents de chacun des comités  Wveiller à ce que les administrateurs soient en mesure d’exercer leur mission dans les meilleures conditions possibles et notamment bénéficient d’un haut niveau d’information en amont des Conseils d’administration Il est également le point de contact privilégié des administrateurs indépendants  Wgérer et prévenir les conflits d’intérêts  Wveiller au respect du règlement intérieur  Wse prononcer sur les projets d’ordre du jour du Conseil d’administration  Wprésider les réunions du Conseil d’administration en l’absence du Président Directeur général  il préside notamment les débats ayant pour objet l’évaluation de la performance du Président Directeur général et la fixation de la rémunération de ce dernier  Wconvoquer le Conseil d’administration en cas de circonstances exceptionnelles après avoir requis l’avis de l’ensemble des Présidents de comités  Wrencontrer de façon régulière des responsables du Groupe  Wrendre compte de son activité dans le Document de référence L’administrateur référent peut également être membre d’un ou plusieurs comités spécialisés du Conseil Il peut aussi assister aux réunions des comités spécialisés dont il n’est pas membre BILAN D’ACTIVITÉ 2016 DE L’ADMINISTRATEUR RÉFÉRENT Au cours de l’exercice 2016 l’administrateur référent a assisté à la totalité des réunions du Conseil ainsi qu’à l’ensemble des réunions du Comité des nominations et de la gouvernance (dont il est membre) et de celles du Comité de l’audit des risques et de l’éthique ( CARE) (qu’il préside) L’administrateur référent joue un rôle majeur dans le mode de gouvernance de la Société à travers l’accomplissement de plusieurs missions qui s’articulent autour de six thèm es   Échanges avec les dirigeants et les administrateurs indépendants Comme chaque année l’administrateur référent a échangé régulièrement avec  Wles administrateurs indépendants afin de s’assurer que les conditions étaient effectivement réunies pour qu’ils puissent exercer pleinement leur mandat   et Wle Président Directeur général les membres du Comité exécutif Groupe et les directeurs des fonctions clés (Directeur de la comptabilité Groupe Directeur juridique Directeur fiscal…) ainsi que les Commissaires aux comptes Il s’est également tenu informé de l’actualité du Groupe et de ses concurrents Réunions du Conseil L’administrateur référent s’est impliqué dans la préparation des réunions du Conseil en donnant son avis sur les ordres du jour de chacune des réunions et en s’assurant de la qualité de l’information fournie aux membres du Conseil et de ses comités En 2016 il a notamment sollicité l’examen de plusieurs points particuliers par le Conseil d’administration en fonction de l’actualité du Groupe et de l’industrie automobile Gouvernance En sa qualité de membre du Comité des nominations et de la gouvernance l’administrateur référent a participé  Wau processus de recrutement des nouveaux administratreurs   Waux réflexions sur les questions de gouvernance liées au fonctionnement du Conseil  et Wà la revue des modifications du règlement intérieur du Conseil d’administration dans le respect du Code Afep Medef Performance du Président Directeur général Il a présidé les délibérations du Conseil d’administration concernant l’évaluation de la performance et la rémunération du Président Directeur général les débats se déroulant hors la présence du Président Directeur général Relations avec les actionnaires L’administrateur référent a pris connaissance des préoccupations des actionnaires notamment significatifs et veillé à ce qu’il leur soit répondu de manière satisfaisante par la Société GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 253 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 III Autorisations spécifiques du Conseil d’administration Le règlement intérieur du Conseil prévoit que le Conseil d’administration débat annuellement des orientations stratégiques de l’entreprise y compris relatives à l’Alliance qui sont proposées par le Président Directeur général Il examine les modifications éventuelles à apporter à ces orientations et se prononce au préalable sur toute décision importante qui ne serait pas cohérente avec la stratégie de l’entreprise En outre le règlement intérieur prévoit les limitations de pouvoirs suivantes  Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la limitation des pouvoirs du Président Directeur général  Le Président Directeur général doit obtenir l’autorisation du Conseil d’administration pour toute opération de croissance externe d’acquisition ou de cession de toute participation dans toutes sociétés créées ou à créer lorsque le montant excède 250 millions d’euros Il doit informer le Conseil d’administration pour toute opération de croissance externe d’acquisition ou de cession de toute participation dans toutes sociétés créées ou à créer lorsque le montant excède 60 millions d’euros 3 ACTIVITÉ DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN 2016 En 2016 le Conseil d’administration s’est réuni au cours de sept séances (dont deux séances exceptionnelles) Les réunions du Conseil ont duré en moyenne trois heures étant précisé qu’une réunion a duré une journée complète Les décisions mises à l’ordre du jour du Conseil ont toute été débattues l’ordre du jour étant adapté pour intégrer les sujets impactant la Société ce qui témoigne de la forte réactivité du Conseil Sur l’année 2016 le taux de participation a été de 93 45  % (pour le détail du taux de participation par administrateur voir chapitre 3 3 3 2) Le Conseil dans ses principaux domaines d’intervention a notamment statué et débattu sur les points suivants  La stratégie du Groupe Le Conseil a revu les sujets stratégiques 2016 suivants  Wl’avancement et la conclusion de la deuxième partie du plan Renault Drive the Change (2014 2016) présenté par la Direction générale et approuvé en 2011 par le Conseil d’administration  Wla feuille de route en matière de CO 2 (plates formes moteurs véhicules)  W les convergences au sein de l’Alliance  Wla stratégie en Chine   et Wla stratégie en Russie avec un point particulier sur AVTOVAZ Comme chaque année le Conseil d’administration a organisé son séminaire stratégique annuel sur une journée organisée au cœur du Salon Mondial de l’Automobile pour débattre des sujets d’importance pour le Groupe Renault Au cours de ce séminaire les administrateurs ont pu découvrir les véhicules de la gamme du Groupe Renault et bénéficier d’une présentation approfondie de la part de responsables opérationnels sur l’environnement macro économique du marché de l’automobile et sur la stratégie du Groupe Renault et sur ses perspectives à l’issue du plan Drive the Change Les comptes et le budget Au cours de l’année 2016 l e Conseil a en particulier  Warrêté les comptes consolidés du Groupe Renault et les comptes sociaux de la Société et de Renault s a s pour l’exercice 2015  Wfixé l’affectation du résultat 2015 proposée à l’Assemblée générale des actionnaires et incluant une distribution de dividendes  Wexaminé les comptes consolidés du premier semestre 2016   et Wadopté le budget de l’année 2017 La gouvernance d’entreprise Au cours de l’année 2016 l e Conseil a en particulier  Wproposé à l’Assemblée générale qui s’est tenue le 29  avril 2016 le renouvellement du mandat de M  Desmarest administrateur indépendant et la nomination de M me Qiu en remplacement de M  Garnier  Wpris acte de la démission de M lle  Koike et coopté M me Serizawa en remplacement lors du Conseil d’administration du 12 décembre 2016  Wpris acte de la démission de M  Saikawa lors du Conseil d’administration du 12 décembre 2016  Wpris acte de l’élection des administrateurs salariés qui s’est déroulée en novembre 2016 et accueilli M  Barrat en remplacement de M me Rih  Warrêté la liste des administrateurs indépendants sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance  Wpréparé l’Assemblée générale du 29 avril 2016 en fixant notamment son ordre du jour  Wdécidé sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance de la fusion du Comité de stratégie internationale et du Comité de stratégie industrielle en un Comité de stratégie internationale et industrielle  Wdélibéré sur la composition de ses comités spécialisés  Wpris connaissance des comptes rendus rapportés par les Présidents de chaque comité spécialisé  Wprocédé à l’évaluation de son fonctionnement en 2016 (voir les conclusions de ce débat au chapitre 3 1 1 6 du Document de référence)  Wdéterminé la rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2016 étant précisé qu’à la suite de l’avis négatif de l’Assemblée générale du 29  avril 2016 le Conseil (i) s’est réuni le 27  juillet 2016 (ii) a constaté la nécessité de simplifier la structure de la rémunération du Président Directeur général et d’améliorer sa transparence et (iii) a arrêté sur proposition du Comité des rémunérations les principes de rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2016 (voir chapitre 3 3)  Wdéterminé les modalités du plan d’actions de performance pour 2016  Wexaminé la mise en œuvre de l’ordonnance n° 2014 948 du 20 août 2014 relative à la gouvernance et aux opérations sur le capital des sociétés à participation publique  Wadopté le Rapport du Président du Conseil d’administration à l’Assemblée générale du 29 avril 2016 en application de l’article L  225 37 du Code de commerce   et Wanalysé et approuvé les réponses aux questions écrites posées par des actionnaires de la Société préalablement à l’Assemblée générale GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 254 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT Les conventions réglementées Lors de la séance du 9 février 2017 le Conseil d’administration a  Wconfirmé qu’à l’exception des conventions réglementées approuvées par l’Assemblée générale de la Société du 29  avril 2016 soit l’accord de gouvernance conclu entre la Société et l’État français et son contrat d’application et l’avenant au Restated Alliance Master Agreement conclu entre la Société et Nissan (le 11  décembre 2015) aucune convention réglementée n’a été conclue au cours de l’exercice 2016  Wréexaminé les conventions réglementées conclues et autorisées au cours d’exercice antérieurs et dont l’exécution s’est poursuivie au cours de l’exercice 2016   et Wdécidé que certaines conventions conclues au cours d’exercices antérieurs et alors soumises à la procédure des conventions réglementées n’avaient plus à suivre ce régime en application de l’exonération prévue à l’article  L   225 39 du Code de commerce pour les conventions conclues entre deux sociétés dont l’une détient directement ou indirectement la totalité du capital de l’autre Le Conseil d’administration a décidé de ne plus soumettre les conventions concernées à la revue annuelle prévue par l’article L  225 40 1 du Code de commerce (pour le détail voir le Rapport des Commissaires aux comptes au chapitre 4 3 2) 3 1 1 5 ACTIVITÉ DES COMITÉS SPÉCIALISÉS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN 2016 Afin de procéder à un examen approfondi des questions spécifiques relevant de la mission du Conseil d’administration cinq comités spécialisés ont été mis en place pour assister le Conseil dans ses missions et ses travaux Les recommandations des comités sont présentées au Conseil dans le cadre de comptes rendus faits en séance par leurs Présidents respectifs Le fonctionnement général des comités est principalement défini dans le règlement intérieur du Conseil d’administration Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant les comités La composition des comités et le choix de leur Président respectif sont décidés par le Conseil d’administration sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance La composition des comités doit éviter la présence en leur sein d’administrateurs croisés au sens du Code Afep Medef Les Présidents des comités peuvent participer s’ils le souhaitent aux réunions des autres comités dont ils ne sont pas membres Les Présidents des comités rendent compte des travaux et recommandations de leur comité respectif lors des séances du Conseil d’administration En cas d’empêchement le Président désigne un membre du comité pour communiquer son rapport au Conseil d’administration Les comités peuvent être consultés par le Président Directeur général sur toute question relevant de leurs missions Les comités se réunissent à chaque fois qu’ils l’estiment nécessaire et au moins deux fois par an En tout état de cause les comités se réunissent préalablement aux réunions du Conseil d’administration dont l’ordre du jour comporte un sujet relatif à leurs attributions Les comités se réunissent au moins deux jours avant les Conseils d’administration appelés à délibérer sur les points examinés en comité sauf en cas d’urgence ou d’impossibilité Les documents destinés au Comité de stratégie (internationale et industrielle) sont adressés à leurs membres au moins cinq jours avant la réunion du comité sauf en cas d’urgence ou d’impossibilité Les documents destinés aux comités suivants sont adressés aux membres du comité au moins deux jours avant la réunion du comité sauf en cas d’urgence ou d’impossibilité  WComité de l’audit des risques et de l’éthique  WComité des nominations et de la gouvernance  WComité des rémunérations Pour la réalisation de leur mission les comités ont la faculté de  Wrencontrer les directions concernées par leurs attributions  Wprocéder à l’audition de responsables de fonctions ou d’entités opérationnelles  Wsolliciter auprès des représentants de l’entreprise la délivrance de toutes pièces ou information qu’ils jugeraient nécessaire à la conduite de leur mission  Wfaire appel à des organismes et prestataires extérieurs à la Société à la charge de celle ci pour réaliser les études qu’ils estiment utiles à l’accomplissement de leurs missions Le Président Directeur général peut à la demande des administrateurs intervenir lors des séances des comités pour enrichir les débats à l’exception des séances du Comité des rémunérations GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 255 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 1 COMITÉ DE L’AUDIT DES RISQUES ET DE L’ÉTHIQUE (CARE) NOMBRE DE MEMBRES NOMBRE DE RÉUNIONS MEMBRES AU 31 DÉCEMBRE 2016 6 vs 5 5 vs 5 PM  Lagayette * (Président) PMme de La Garanderie * PM  Ostertag ** PMme Sourisse * PM Thomas * PM  Vial 2016 2015 2016 2015 POURCENTAGE D’ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS TAUX DE PARTICIPATION * Administrateur indépendant 80 % vs 75 % 91 1 % vs 100 % 2016 2015 2016 2015 ** Les administrateurs représentant les salariés actionnaires ainsi que l’ administrateur représentant les salariés ne sont pas comptabilis és pour le taux d’indépendance conformément aux dispositions du Code Afep Medef Composition Le règlement intérieur détaille les principes de composition du CARE Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du CARE  Le CARE est composé comme suit  Wau moins deux tiers d’administrateurs indépendants hors administrateurs salariés ou représentant les salariés actionnaires  Wdes administrateurs ayant une compétence financière et ou comptable  Wun Président du comité est choisi avec une attention particulière parmi les administrateurs indépendants  Wle Président Directeur général ne peut en être membre Les membres du CARE bénéficient lors de leur nomination d’une information sur les particularités comptables financières et opérationnelles de l’entreprise Chaque administrateur peut en outre bénéficier s’il le juge nécessaire d’une formation complémentaire sur les spécificités de la Société ses métiers et le secteur automobile Les administrateurs représentant les salariés ou les salariés actionnaires bénéficient d’une formation adaptée permettant d’exercer leur mandat La composition du CARE a été étudiée afin que tous ses membres disposent de compétences en matière financière et ou comptable ou de l’expérience professionnelle adaptée aux domaines relevant des missions du CARE (voir les notices bibliographiques des administrateurs concernés au chapitre 3 3 3 2 ) M   Lagayette Président du comité a effectué sa carrière dans le domaine économique et financier tant au service de l’administration publique que d’organismes privés M me de La Garanderie ancien Bâtonnier de l’Ordre des avocats de Paris a une carrière d’avocate et une expérience lui permettant de participer activement aux débats comptables et financiers de ce comité Sa carrière marquée par son engagement éthique la rend particulièrement légitime à participer à ce comité M me Sourisse a mené une carrière à des postes de direction de différentes grandes entreprises en France et à l’étranger Cette expérience professionnelle lui confère une aptitude à participer activement à tous les débats de ce comité M   Ostertag est administrateur représentant les salariés actionnaires Il a bénéficié de même que les administrateurs salariés d’une formation spécifique au rôle des administrateurs incluant une partie relative aux aspects comptables et financiers de l’administration de société Sa bonne connaissance de l’entreprise lui permet d’appréhender aisément et de participer activement aux travaux de ce comité M  Thomas qui a intégré le comité en 2016 a effectué une carrière à la tête de grands groupes internationaux Son expérience acquise notamment en qualité de gérant du groupe Hermès pendant dix ans lui permet de participer et d’enrichir les débats de ce comité M  Vial a été nommé Commissaire de l’Agence des Participations de l’État le 24 août 2015 Il a exercé de nombreux mandats sociaux dans des sociétés à participation publique GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 256 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT Missions Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du CARE Les missions du CARE sont les suivantes  Wassurer le suivi des processus d’élaboration de l’information financière et des méthodes adoptées pour l’établissement des comptes établis conformément aux standards en vigueur et au référentiel IFRS  Wexaminer et analyser les comptes tels que préparés par les directions de la Société et rendre compte des résultats de cet examen aux membres du Conseil d’administration  Wassurer un suivi de l’efficacité des dispositifs de maîtrise des risques de contrôle interne de conformité réglementaire et opérationnelle  Ws’assurer du respect des règles en matière d’éthique et de déontologie  Ws’assurer du bon niveau d’engagement de la Société en matière de Responsabilité sociale et environnementale (RSE) À ce titre le CARE  Wexamine dans le cadre de l’analyse des comptes la note des Commissaires aux comptes soulignant les points essentiels des résultats des options comptables retenues ainsi qu’une note du Directeur financier décrivant l’exposition aux risques et les engagements hors bilan de l’entreprise  Wpropose au Conseil la procédure de sélection des Commissaires aux comptes pilote la procédure de sélection donne un avis sur la qualité de leurs travaux et veille au respect des règles garantissant leur indépendance  dans ce cadre il émet une recommandation sur les Commissaires aux comptes proposés à la désignation par l’Assemblée générale  Wprocède régulièrement à l’audition des Commissaires aux comptes lesquels doivent présenter leur programme général de travail et les sondages auxquels ils ont procédé  West informé de l’existence d’un système destiné à identifier et évaluer les risques du Groupe et s’assure du suivi de son efficacité  Wveille à l’existence d’un dispositif de contrôle interne et au suivi de son efficacité  Wsupervise le plan d’audit en suit l’exécution et vérifie l’application des recommandations  Wsuit le bon déploiement et apprécie l’efficacité du dispositif en matière d’éthique ainsi que l’application du Code de déontologie du Groupe et des procédures afférentes  Wreçoit de la part du Directeur de l’éthique la présentation du Rapport annuel d’activité de la Société en matière d’éthique et conformité ainsi que les actions entreprises  il examine et donne son avis sur le programme d’actions pour l’année suivante et suit son évolution  Wauditionne le Directeur de l’éthique et s’il l’estime nécessaire les Présidents du Comité d’éthique et de conformité et du Comité des risques et du contrôle interne  Wexamine les relations avec les parties prenantes sur toute question relative à l’éthique et à la responsabilité sociale et environnementale  Wauditionne une fois par an le Directeur de la responsabilité sociale de la Société sur les actions menées dans ce domaine  Wexamine la partie du Rapport du Président du Conseil d’administration visé à l’article L  225 37 du Code de commerce qui est relative aux procédures de contrôle interne de gestion des risques  Wformule toute recommandation au Conseil d’administration ou aux organes de direction de la Société dans les domaines relevant de ses attributions Dans le cadre de ses attributions le CARE auditionne régulièrement les représentants des entités suivantes  Wla Direction de l’audit de la maîtrise des risques et de l’organisation  Wla Direction de la prévention et de la protection du Groupe  Wla Direction de l’éthique  Wla Direction financière du Groupe  Wles Commissaires aux comptes Bilan d’activité Le CARE s’est réuni cinq fois en 2016 avec un taux de participation de 91 1 % (pour le détail voir tableau chapitre 3 3 3 2) En application des lois et règlements en vigueur ainsi que du Code Afep Medef le CARE a traité notamment des sujets suivants  Wl’examen des comptes consolidés du Groupe et des comptes sociaux de la Société et de Renault s a s pour l’année 2015 des comptes consolidés du Groupe pour le premier semestre 2016 ainsi que de tous les communiqués financiers y afférent Le CARE a en particulier étudié les questions relatives à la valorisation des actifs du secteur opérationnel les tests de dépréciation d’actifs l’évolution du marché automobile et ses conséquences sur la performance financière de la Société  Wla revue des impacts comptables et financiers de certains partenariats du Groupe  Wle suivi de la performance 2016 par rapport au budget  Wl’élaboration du budget 2017  Wle suivi du plan d’audit interne 2016 et de la présentation du plan d’audit interne 2017  Wle plan d’audit externe présenté par les Commissaires aux comptes dans le cadre de leur mission d’audit légal  Wl’indépendance du mandat des Commissaires aux comptes  Wle suivi des risques financiers et notamment de l’exposition du Groupe en Russie ou en Iran  Wla situation de la Société concernant les émissions des moteurs diesel  Wles travaux de la Direction de l’éthique notamment en matière de protection des données personnelles  Wla situation des principaux contentieux suivis par la Direction juridique et des risques fiscaux suivis par la Direction fiscale  Wle contrôle interne et la maîtrise des risques (cartographie des risques majeurs du Groupe)  et Wle Rapport d’activité du Directeur de la RSE Il est précisé que  Wles comptes consolidés et les comptes sociaux de la Société ont été examinés par le CARE lors de réunions qui se sont tenues conformément au Code Afep Medef dans un délai suffisant   Wl’une des missions du CARE est d’assurer le suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques qui sont décrits au chapitre 3 1 5 ci dessous et à ce titre l’examen des comptes par le comité en présence du Directeur financier est accompagné d’une présentation des Commissaires aux comptes décrivant les points essentiels des travaux réalisés leurs conclusions sur les options comptables retenues et l’évolution réglementaire en ce domaine ainsi que de la note du Directeur financier décrivant l’exposition aux risques et les engagements hors bilan de l’entreprise   et Wle CARE a également entendu les Commissaires aux comptes de la Société hors la présence des dirigeants Chaque réunion du CARE donne lieu à la présentation d’un compte rendu lors du Conseil d’administration suivant Ces comptes rendus d’activité permettent au Conseil d’être pleinement informé facilitant ainsi ses délibérations Par ailleurs chaque réunion du CARE donne lieu à un procès verbal approuvé par l’ensemble de ses membres GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 257 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 2 COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS NOMBRE DE MEMBRES NOMBRE DE RÉUNIONS MEMBRES AU 31 DÉCEMBRE 2016 5 vs 6 5 vs 2 PM  Thomas * (Président) PM  Belda * PM  Desmarest * PM  Ladreit de Lacharrière * PM  Personne 2016 2015 2016 2015 POURCENTAGE D’ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS  (1) TAUX DE PARTICIPATION 100  % vs 83 3 % 100  % vs 91 6 % 2016 2015 2016 2015 * Administrateur indépendant (1) Les administrateur s représentant les salariés et l’ administrateur représentant les salariés actionnaires ne sont pas pris en compte dans le calcul du taux d’indépendance conformément aux dispositions du Code Afep Medef Composition Le règlement intérieur détaille les principes de composition du Comité des rémunérations Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité des rémunérations  Le Comité des rémunérations est composé comme suit  Wune majorité d’administrateurs indépendants  Wun administrateur représentant les salariés ou les salariés actionnaires  Wun Président nommé parmi les administrateurs indépendants  Wle Président Directeur général ne peut en être membre Missions Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité des rémunérations  La mission du Comité des rémunérations est de permettre au Conseil d’administration de déterminer l’ensemble des rémunérations et avantages du dirigeant mandataire social À ce titre le Comité des rémunérations  Wpropose au Conseil d’administration le montant de la part fixe de la rémunération du Président Directeur général  Wpropose au Conseil d’administration les règles de fixation de la part variable de la rémunération du Président Directeur général et le montant de cette part variable  Wveille à la cohérence de ces règles avec l’évaluation faite annuellement ou pluri annuellement des performances du Président Directeur général ainsi qu’avec la stratégie à moyen terme de la Société  Wcontrôle l’application annuelle de ces règles  Weffectue toute recommandation au Conseil d’administration concernant la rémunération les avantages en nature et la retraite du Président Directeur général  Wreçoit une information sur la politique de rémunération des principaux dirigeants non mandataires sociaux  le comité peut à cette occasion inviter le Président Directeur général  Wexamine la politique générale relative aux plans d’intéressement à long terme et formule des propositions au Conseil d’administration tant sur cette politique que sur les attributions d’intéressements à long terme  Wrevoit les informations communiquées aux actionnaires dans le cadre de leur consultation sur la rémunération du dirigeant mandataire social Bilan d’activité Ce comité s’est réuni cinq fois en 2016 contre deux fois en 2015 et 2014 en raison notamment de l’avis négatif émis par l’Assemblée générale du 29 avril 2016 sur les éléments de la rémunération due ou attribuée au Président Directeur général au titre de l’exercice 2016 (pour plus de détails voir le chapitre 3 1 ) Le taux de participation a été de 100  % (pour le détail voir chapitre 3 3 3 2) Il a traité notamment  Wde la détermination de la rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2016 lors de sa séance du 2 février 2016  Wdes conditions de performance relatives à la part variable de la rémunération 2015 du Président Directeur général en lien avec le plan Renault 2016 – Drive the Change  Wdu suivi des conditions de performance relatives à la part variable différée en actions des rémunérations 2013 et 2014 du Président Directeur général  Wdu tableau récapitulatif des éléments de rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2016 en vue de l’avis des actionnaires (Say on Pay)  Wdes commentaires relatifs à la procédure suivie par le Conseil d’administration de la Société à la suite de l’avis négatif de l’Assemblée générale du 29 avril 2016 et de la préparation du communiqué de presse y afférent  et Wdes modifications à apporter aux éléments de rémunération du Président Directeur général à la suite de l’avis négatif de l’Assemblée générale du 29 avril 2016 lors de sa séance du 26 juillet 2016 après (i) avoir consulté des actionnaires des investisseurs institutionnels et des agences de conseil en vote et (ii) s’être rapproché d’un cabinet de conseil spécialisé afin d’analyser les politiques de rémunération de sociétés comparables du CAC 40 et de groupes étrangers du même secteur d’activité dans l’objectif de déterminer les raisons du sens de ce vote (voir chapitre 3 3) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 258 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 COMITÉ DES NOMINATIONS ET DE LA GOUVERNANCE NOMBRE DE MEMBRES NOMBRE DE RÉUNIONS MEMBRES AU 31 DÉCEMBRE 2016 5 vs 5 3 vs 2 PM  Ladreit de Lacharrière * (Président) PM  Belda * PMme  de La Gar anderie * PM  Lagayette * PM  Vial 2016 2015 2016 2015 POURCENTAGE D’ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS  (1) TAUX DE PARTICIPATION 80 % vs 80 % 100 % vs 100 % 2016 2015 2016 2015 * Administrateur indépendant (1) Les administrateur s représentant les salariés et l’ administrateur représentant les salariés actionnaires ne sont pas pris en compte dans le calcul du taux d’indépendance conformément aux dispositions du Code Afep Medef Composition Le règlement intérieur détaille les principes de composition du Comité des nominations et de la gouvernance Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité des nominations et de la gouvernance  Le Comité des nominations et de la gouvernance est composé comme suit  Wune majorité d’administrateurs indépendants  Wun Président nommé parmi les administrateurs indépendants  Wle Président Directeur général ne peut en être membre Missions Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité des nominations et de la gouvernance  Les missions du Comité des nominations et de la gouvernance sont  Wétablir une procédure de sélection des administrateurs du Président du Conseil d’administration du Directeur général (dissocié ou non) et des mandataires sociaux  Weffectuer toute proposition au Conseil intéressant la nomination du Président du Conseil d’administration du Directeur général (dissocié ou non) et des mandataires sociaux en se conformant à cette procédure  Wapprécier l’opportunité du renouvellement des mandats parvenus à expiration en tenant compte notamment de l’évolution de l’actionnariat de la Société de la répartition des hommes et des femmes au sein du Conseil d’administration et de la nécessité de maintenir une proportion appropriée d’administrateurs indépendants  Wproposer au Conseil des solutions de succession du dirigeant mandataire social en cas de vacance imprévisible et ce au regard d’un plan de succession établi préalablement par le comité  Wfaire toute proposition relative à la présidence à la composition et aux attributions des différents comités  Wsuivre les questions de Gouvernement d’entreprise et s’assurer du respect du Code Afep Medef  Wpréciser le cas échéant les recommandations du Code Afep Medef qui ne sont pas appliquées et en expliquer les raisons de façon compréhensible pertinente et circonstanciée  Wproposer la saisine du Haut Comité de suivi de l’application du Code Afep Medef sur toute question relative à une disposition ou à l’interprétation dudit code  Wexaminer la partie du Rapport du Président du Conseil d’administration visé à l’article  L   225 37 du Code de commerce qui est relative à la composition du Conseil et à l’application du principe de représentation équilibrée des femmes et des hommes en son sein aux conditions de préparation et d’organisation du Conseil  Wdresser chaque année en se faisant assister le cas échéant par un organisme extérieur à la Société un bilan de la composition des conditions de préparation et d’organisation du Conseil et le cas échéant proposer des modifications Bilan d’activité Ce comité s’est réuni trois fois en 2016 Le taux de participation a été de 100 % (pour le détail voir chapitre 3 3 3 2) Il a traité notamment  Wdu renouvellement lors de l’Assemblée générale du 29  avril 2016 du mandat d’administrateur de M  Desmarest  Wde la nomination d’un nouvel administrateur M me Qiu  Wde la poursuite de la mise en œuvre de la dynamique de féminisation du Conseil d’administration au regard des prochains renouvellements de mandat d’administrateur  Wde l’évaluation annuelle du Conseil d’administration dans le cadre d’une auto évaluation (voir chapitre 3 1 1 6)  Wde la révision de la liste des administrateurs indépendants en application des critères du Code Afep Medef et en particulier du critère relatif aux liens d’affaires significatifs  Wde la cooptation de Mme Serizawa  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 259 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 Wde la fusion du Comité de stratégie internationale et du Comité de stratégie industrielle en un seul Comité de stratégie internationale et industrielle  Wde la composition des comités du Conseil d’administration  Wde la mise en œuvre de l’o rdonnance n°  2014 948 du 20  août 2014 relative à la gouvernance et aux opérations sur le capital des sociétés à participation publique  et de la modification afférente des statuts de la Société  qui sera soumise au vote de l’Assemblée générale du 15  juin 2017   et Wdu plan de succession du Président Directeur général 4 COMITÉ DE STRATÉGIE INTERNATIONALE ET INDUSTRIELLE Sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance le Conseil d’administration a décidé le 11  février 2016 de fusionner le Comité de stratégie internationale et le Comité de stratégie industrielle en un Comité de stratégie internationale et industrielle NOMBRE DE MEMBRES NOMBRE DE RÉUNIONS MEMBRES AU 31 DÉCEMBRE 2016 72 PM  Desmaret * (Président) PM  Belda * PM  Faure PM Gentil PM  Ostertag PM  Personne PM Barrat 2016 2016 POURCENTAGE D’ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS  (1) TAUX DE PARTICIPATION 66 6 % 87 5 % 2016 2016 * Administrateur indépendant (1) Les administrateur s représentant les salariés et l’ administrateur représentant les salariés actionnaires ne sont pas pris en compte dans le calcul du taux d’indépendance conformément aux dispositions du Code Afep Medef Composition Le règlement intérieur détaille les principes de composition du Comité de stratégie internationale et industrielle Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité de stratégie internationale et industrielle Le Comité de stratégie (internationale et industrielle) est composé comme suit  Wdes administrateurs choisis pour leur sensibilité au développement international de la Société et ou pour leur compétence dans le secteur industriel  Wun Président nommé parmi les administrateurs indépendants Missions Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité de stratégie internationale et industrielle Les missions du Comité de stratégie (internationale et industrielle) consistent à  Wétudier les orientations stratégiques proposées par le Président Directeur général relatives au développement industriel & international du Groupe et de l’Alliance y compris les impacts en matière sociale et environnementale de ces orientations  Wrevoir les projets capacitaires  Wrevoir les principales installations et les différents projets d’extension et ou de réduction du Groupe la compétitivité des sites de fabrication et de leur base de fournisseurs quelle que soit leur localisation géographique  Wétudier les principales orientations stratégiques industrielles en préparant les décisions du Conseil d’administration  Wétudier les projets d’accords stratégiques de partenariats et les opérations externes d’acquisition ou de cession ayant un impact significatif sur la stratégie du Groupe  Wétudier les grands projets de véhicules et de moteurs au moment où ces projets sont engagés  Wprocéder au suivi des projets stratégiques du Groupe afin d’en informer le Conseil Bilan d’activité Pour sa première année de fonctionnement le comité s’est réuni deux fois en 2016 Le comité souhaite arriver à une fréquence de trois à quatre réunions par an de durée longue afin d’examiner les sujets de manière approfondie Le taux de participation a été de 87 5 % (pour le détail voir chapitre 3 3 3 2) Le comité a traité notamment  Wdes opérations de la Société en Russie et de l’évolution de la stratégie dans ce pays   et Wdes évolutions en matière de véhicules électriques et d’émissions GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 260 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 1 1 6 ÉVALUATION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Le Conseil d’administration procède chaque année à une évaluation de son fonctionnement en vue d’améliorer l’efficacité de ses travaux et au moins une fois tous les trois ans à une évaluation formalisée avec l’aide de consultants externes Cette évaluation formalisée a été réalisée au cours de l’année 2014 Pour l’année 2016 le Conseil d’administration a conduit une auto évaluation de son organisation et de son fonctionnement ainsi que de ceux de ses comités et consacré un point de sa réunion du 12  décembre 2016 à un débat sur ce sujet mené par le Président du Comité des nominations et de la gouvernance M  Ladreit de Lacharrière Cette auto évaluation a notamment porté sur les points suivants  la mission et la composition du Conseil l’indépendance des administrateurs l’organisation des séances du Conseil et les relations avec la Direction générale L’évaluation fait ressortir une appréciation très positive de la structure et du fonctionnement du Conseil et de ses comités où la richesse des débats et l’indépendance des administrateurs apparaissent comme des éléments forts de son fonctionnement Les administrateurs soulignent également  Wla qualité des travaux du Conseil grâce à l’implication de l’ensemble des administrateurs et à la diversité de leurs profils Malgré un nombre élevé d’administrateurs et des ordres du jour denses les administrateurs soulignent la richesse et l’efficacité de leurs échanges dans lesquels chacun peut s’exprimer librement   et Wl’importance d es déjeuners informels post séance du Conseil qui sont toujours très appréciés et considérés comme des moments privilégiés d’échange avec les membres du Comité exécutif Groupe Deux pistes d’amélioration ont été identifiées pour les années à venir  Wl’opportunité d’accentuer l’internationalisation et la féminisation du Conseil et d’ouvrir plus largement le Conseil à des profils plus jeunes et plus industriels   et Wl’approfondissement de certains sujets notamment dans le cadre du travail des comités du Conseil (RH RSE éthique) Enfin le Conseil a constaté la prise en compte des remarques formulées par les administrateurs lors de l’évaluation 2015 avec  Wune poursuite de la féminisation et de l’internationalisation de la composition du Conseil grâce à la nomination de M me Qiu lors de l’Assemblée générale 2016  et Wla fusion des Comités de stratégie internationale et de stratégie industrielle afin d’optimiser les travaux des comités et du Conseil en matière de stratégie  W Il est également à noter que dans le cadre de l’évaluation du Conseil au titre de l’année 2016 le Comité des nominations et de la gouvernance a apprécié la contribution individuelle de chaque administrateur GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 261 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 3 1 1 7 MISE EN ŒUVRE DE LA RÈGLE « APPLIQUER OU EXPLIQUER » Conformément aux dispositions de l’article L  225 37 du Code de commerce la Société rappelle qu’elle se réfère au Code de Gouvernement d’entreprise des sociétés cotées Afep Medef dont elle suit les recommandations En application de la règle « appliquer ou expliquer » prévue à la recommandation 27 1 du Code de Gouvernement d’entreprise des sociétés cotées Afep Medef les dispositions de ce Code qui ont été écartées ainsi que les explications y afférentes sont résumées dans le tableau ci dessous  Recommandation du Code Afep Medef Commentaire L’indépendance des administrateurs  art  8 5  Critères d’indépendance des administrateurs  Parmi les critères d’indépendance le Code recommande notamment de « ne pas être administrateur de la Société depuis plus de douze ans » Le Conseil d’administration a décidé de ne pas retenir le critère d’indépendance du Code Afep Medef relatif à la durée du mandat pour MM  Ladreit de Lacharrière et Riboud Le Conseil a toutefois rappelé lors de sa séance du 9 février 2017 que le taux d’indépendance du Conseil restait en tout état de cause supérieur à 50 % même en retirant ces deux administrateurs de la liste des indépendants Le Conseil se conforme donc à la recommandation §  8 3 du Code Afep Medef (taux d’indépendance  66 7 % en incluant MM  Ladreit de Lacharrière et Riboud  53 3 % en excluant MM  Ladreit de Lacharrière et Riboud) PIndépendance de M  Ladreit de Lacharrière Lors de sa séance du 9 février 2017 le Conseil d’administration a examiné l’indépendance de M  Ladreit de Lacharrière au regard des critères énoncés par le Code Afep Medef de g ouvernement d’entreprise des sociétés cotées Afep Medef révisé en novembre 2016 À cette occasion le Conseil a constaté que M  Ladreit de Lacharrière remplit l’ensemble des critères d’indépendance édictés par le Code Afep Medef à l’exception de celui relatif à la durée du mandat Le Code Afep Medef recommande en effet de ne plus considérer comme indépendants les administrateurs dont le mandat vient à excéder douze années Le Conseil a néanmoins considéré que ce critère devait être écarté s’agissant de M  Ladreit de Lacharrière M  Ladreit de Lacharrière n’exerce pas de fonction exécutive ou non dans une société que Renault consolide Par ailleurs il n’est ni salarié ni dirigeant mandataire social exécutif ou administrateur d’une société que Renault consolide De plus M  Ladreit de Lacharrière personnalité de premier plan du monde économique exerce des fonctions de direction dans de grands groupes internationaux sans lien significatif avec Renault qui garantissent son indépendance professionnelle et financière à l’égard de Renault En outre les différents mandats d’administrateur exercés par M  Ladreit de Lacharrière lui offrent un recul et une vision stratégique qui enrichissent les débats du Conseil d’administration de Renault L’objectivité et l’indépendance d’esprit dont M  Ladreit de Lacharrière a toujours fait preuve lors des séances du Conseil d’administration ainsi que sa capacité à défendre ses points de vue avec force et conviction ont été saluées par les autres membres du Conseil et lui ont d’ailleurs valu d’être nommé à la présidence du Comité des nominations et de la gouvernance Enfin M  Ladreit de Lacharrière a acquis au cours de ses mandats successifs d’administrateur de Renault une connaissance approfondie du Groupe et une expérience indiscutable qui lui permettent d’appréhender les enjeux auxquels Renault et l’Alliance sont confrontés d’en apprécier toute la portée et de contribuer ainsi efficacement aux travaux du Conseil d’administration dans le seul intérêt du Groupe Pour toutes ces raisons le Conseil d’administration a conclu à l’indépendance de M  Ladreit de Lacharrière PIndépendance de M  Riboud Lors de sa séance du 9 février 2017 le Conseil d’administration a examiné l’indépendance de M  Riboud au regard des critères énoncés par le Code Afep Medef À cette occasion le Conseil a constaté que M  Riboud remplissait l’ensemble des critères du Code à l’exception du critère relatif à la durée du mandat Le Code Afep Medef recommande de limiter la durée des fonctions d’administrateur à douze ans pour garantir l’indépendance Le Conseil a néanmoins considéré que la durée du mandat de M  Riboud n’était pas de nature à remettre en cause son indépendance En effet M  Riboud n’exerce aucune fonction dans le Groupe et il n’a pas noué d’intérêt particulier ou de liens privilégiés avec Renault L’expérience de M  Riboud en qualité de dirigeant mandataire social de Danone est un gage de hautes compétences et de contribution significative aux débats du Conseil Son expérience en matière de développement international en particulier en Asie est un atout majeur pour le développement de Renault Son expérience et son autorité naturelle confèrent en outre à M  Riboud une liberté de parole et de jugement Cette autorité et cette liberté n’ont pas été altérées par les années d’exercice de son mandat et constituent au contraire une garantie d’indépendance En conséquence le Conseil d’administration a estimé que le critère de durée du mandat n’était pas pertinent concernant M  Riboud et a décidé de ne pas le retenir 3 1 1 8 MODALITÉS RELATIVES À LA PARTICIPATION DES ACTIONNAIRES À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE L’article 21 des statuts de la Société définit les modalités de participation des actionnaires à l’Assemblée générale Ces modalités sont résumées dans le chapitre 5 intitulé « Renault et ses actionnaires » (voir chapitre 5 1 2 2) Les éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique aux termes de l’article L  225 100 3 sont exposés au chapitre 5 2 6 3 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 262 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 1 2 Principes et règles arrêtés par le Conseil d’administration sur  la  rémunération du dirigeant mandataire social   ♦ ♦ GRI [G4 34 G4 LA12 G4 56] (Voir chapitre 3 3 1 ) 3 1 3 Rôle des organes de direction et rôle des comités  ♦ 3 1 3 1 ORGANES DE DIRECTION AU 1 ER AVRIL 2017 (Voir chapitre 1 1 2 ) 3 1 3 2 RÔLE DES ORGANES DE DIRECTION Le pilotage des activités du Groupe est assuré par un ensemble de Comités de direction répartis en deux niveaux  Wles comités dits de niveau  1 de périmètre Groupe comprennent notamment  Wle Comité exécutif Groupe (CEG) en charge des orientations et des décisions stratégiques Wl e pilotage des activités et le contrôle des instructions par le Comité exécutif Groupe s’effectuent au travers du contrôle des engagements pris dans le cadre du processus plan budget et des objectifs stratégiques et un contrôle des politiques et des activités dans le cadre des Régions des programmes et des fonctions globales Wle Comité mensuel Operations Review présidé par le Président Directeur général Wdes comités spécialisés (par exemple les comités produit projet) présidés soit par le Président Directeur général soit par délégation par le Directeur délégué à la compétitivité Leur périmètre de décision est le Groupe ou les coopérations du Groupe Renault au sein de l’alliance Renault Nissan (y compris avec AVTOVAZ et Daimler)  Wles comités dits de niveau  2  sont spécialisés par domaine de Direction générale ou par fonction (par exemple ingénierie et qualité plan produit programmes fabrications et logistique commerce achats design juridique risques éthique et conformité Direction déléguée à la présidence  etc ) ou par Région Les règles de fonctionnement et caractéristiques de ces comités sont formalisées dans un catalogue standardisé précisant le nom du Président du comité et de ses membres la fréquence de réunion la durée le contenu et l’objet les modalités de compte rendu et de diffusion des décisions l’archivage des comptes rendus Chaque Région (Europe Afrique–Moyen Orient–Inde Amériques Asie Pacifique et Eurasie) est pilotée par un Comité de management de Région (CMR) Chaque CMR est composé de représentants des fonctions globales des programmes véhicules et des responsables des principaux pays de la Région Les Directions de programmes correspondent aux segments de la gamme automobile Elles se voient assigner des objectifs de rentabilité à long terme sur la durée du cycle de vie des produits dont elles assument le développement la fabrication et la commercialisation en s’appuyant sur les Régions et les fonctions globales 3 1 4 Dispositif propre à l’éthique  ♦ 3 1 4 1 OBJECTIFS ET RÉFÉRENTIEL Le dispositif propre à l’éthique a pour vocation de  Wpromouvoir les valeurs éthiques dans le Groupe  Winscrire Renault dans une démarche active en matière de lutte contre toutes les formes de corruption  Wprotéger les salariés clients et actionnaires  Wprotéger l’image et le patrimoine du Groupe  Wpromouvoir la citoyenneté dans un environnement global en contribuant en particulier à la mise en œuvre de relations loyales et équitables avec ses partenaires économiques (fournisseurs  etc )  Winviter ceux ci et leurs propres partenaires au respect de critères éthiques partagés (droits sociaux fondamentaux  etc ) La Charte éthique présente les grands principes et les valeurs fondamentales du Groupe Elle s’adresse à tous les collaborateurs et dans tous les pays où le Groupe est présent Un guide «  L’éthique en pratique  » décline concrètement le contenu de la charte Ce document apporte des éléments de réponse aux questions susceptibles d’être posées face à des problématiques éthiques rencontrées professionnellement Sept codes de déontologie dédiés à des métiers soumis à des exigences éthiques spécifiques complètent le référentiel éthique Ces codes définissent de façon explicite ce que l’on doit faire tout comme ce que l’on ne doit pas faire GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 263 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 3 1 4 2 ACTEURS ET INSTANCES Le Directeur de l’éthique du Groupe en charge de ce dispositif est rattaché directement au Président Directeur général (P DG) Il rend régulièrement compte des actions engagées sous sa responsabilité au Comité de l’audit des risques et de l’éthique (CARE) et au Conseil d’administration du Groupe Sa mission se décline ainsi  Wrenforcer le corps de doctrine éthique du Groupe  Wtraiter les cas éthiques  Wdéployer la politique éthique de Renault en interne et valoriser celle ci en externe afin de participer activement à la notoriété et à l’image du Groupe Le Directeur de l’éthique s’appuie en particulier pour la mise en œuvre de ces missions sur les acteurs suivants  Wles correspondants Éthique déjà en place en Algérie Argentine Brésil Chili Chine Colombie Corée du Sud Espagne Inde Iran Maroc Mexique Portugal Roumanie Russie Slovénie et Turquie Ils y représentent la fonction éthique en particulier pour une meilleure prise en compte des lois et spécificités réglementaires locales et animent des Comités d’éthique et conformité pays (CECP)  Wafin de répondre aux enjeux de l’évolution digitale de Renault et de ses produits les activités relatives à la protection des données personnelles ont été regroupées au sein de la Direction juridique Il s’agit de renforcer la sécurité juridique des métiers et des projets dans le contexte de la mise en place du nouveau cadre juridique européen en matière de protection des données personnelles Dans cet objectif le correspondant informatique et liberté (CIL) chargé d’assurer le respect par Renault de la vie privée et de la protection des données à caractère personnel notamment de ses salariés et clients ainsi que de l’ensemble des obligations législatives et réglementaires en la matière est désormais rattaché à la Direction juridique dans une nouvelle direction en charge des données personnelles des activités digitales et services connectés de Renault  Wdeux facilitateurs dont la mission en France est de créer les conditions nécessaires à la résolution de conflits interpersonnels et d’offrir une structure d’écoute bienveillante neutre et confidentielle Le Directeur de l’éthique assure l’animation du dispositif éthique du Groupe avec le concours des instances suivantes  Wle Comité éthique et de conformité (CEC) qu’il préside est composé de représentants des fonctions et directions suivantes  audit management des risques et organisation juridique ressources humaines responsabilité sociale de l’entreprise environnement prévention et protection du Groupe contrôle interne finance réglementation technique et homologation sécurité informatique médecine du travail ainsi que des représentants de directions opérationnelles du Groupe (achats Direction commerciale Direction déléguée à la performance) Il rend compte des cas traités et sollicite l’avis sur des projets de textes et de dispositifs renforçant l’éthique et la conformité  Wle Comité anti fraude et corruption (CAFC) présidé par le Directeur de l’éthique est composé des membres suivants du CEC  juridique ressources humaines prévention et protection du Groupe contrôle interne et audit Il examine les cas individuels sur lesquels le Directeur de l’éthique a été saisi et définit en commun les suites à donner Le comité s’est réuni 8 fois en 2016  Wle Comité éthique et conformité pays (CECP) animés par les correspondants éthiques de pays sont les relais des missions et prérogatives du CEC Groupe avec l’accord et l’appui du Directeur de l’éthique en tant qu’autorité de « référence » Le Directeur de l’éthique reçoit également les alertes émises via un dispositif d’alerte professionnelle à vocation mondiale et conforme aux exigences réglementaires Ce dispositif est accessible à tous les salariés du Groupe sur l’espace intranet de l’Éthique 3 1 4 3 BILAN ET PERSPECTIVES  ♦ En 2016 le Directeur de l’éthique a rencontré régulièrement le Président Directeur général et fait un Rapport d’activité à  8  reprises au Président du CARE dont 2 fois en comité plénier Il a également présenté l’avancement du déploiement de la politique éthique du Groupe  comité de groupe pour lequel il a également animé une journée de sensibilisation Sur l’année écoulée la Direction de l’éthique a traité 114 dossiers dont 40 à titre préventif et 29  cas avérés de manquement aux règles et valeurs du Groupe Une formation sur la politique éthique et anti corruption de Renault a d’ores et déjà été délivrée à plus de 54 200 salariés dans 18 pays les quatre premiers en nombre de managers formés étant la France la Roumanie l’Espagne et l’Inde En avril  2016 un séminaire de deux jours organisé par la Direction de l’éthique et clôturé par une intervention du Président Directeur général a réuni les correspondants éthiques de pays pour leur permettre de prendre connaissance des orientations corporate et de partager leurs meilleures pratiques Un e learning «  Faire des affaires sans corruption  » réalisé en collaboration avec l’ONG Transparency International est à disposition des salariés sur l’intranet du Groupe Renault En 2017 les axes de travail suivants seront mis en œuvre  Wle renforcement du dispositif anti fraude et anti corruption  en application de la loi relative à la transparence à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique du 9  décembre 2016 un guide de prévention de la corruption du Groupe Renault sera finalisé et déployé Le dispositif s’appuie également sur le processus de due diligence (Third Party Integrity Management) afin de prémunir le Groupe dans le cadre de nos partenariats actuels ou futurs contre les risques liés à la fraude et à la corruption  Wla poursuite de la bonne diffusion des comportements éthiques attendus grâce à de nouvelles formations  Wle développement du rôle préventif et de conseil de la Direction de l’éthique  Wle renforcement du rôle Corporate de la Direction de l’éthique auprès des pays ♦ GRI [G4 HR3 G4 SO4 G4 SO5] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 264 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 1 5 Dispositif du Groupe en matière de contrôle interne et de gestion des risques   ♦ ♦ GRI [G4 56] 3 1 5 1 OBJECTIFS DES DISPOSITIFS DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUES Pour faire face aux risques inhérents à la conduite de ses activités le Groupe Renault a mis en place une organisation et des procédures lui permettant de les sécuriser et d’en limiter les impacts négatifs Les démarches de contrôle interne et de gestion des risques concernent toutes les fonctions globales de l’entreprise toutes ses activités et toutes les Régions Leurs objectifs prioritaires sont  Wl’identification et la gestion des risques auxquels l’entreprise est exposée  Wla conformité aux lois et règlements et aux règles de l’entreprise  Wla maîtrise des activités sous les angles qualité coût et délais  Wla qualité la fiabilité et la pertinence des informations financières comptables et de gestion Toutefois ce dispositif ne peut fournir une garantie absolue que les objectifs de l’entreprise seront atteints Afin d’arbitrer entre les opportunités et les risques la gestion globale des risques du Groupe Renault vise à réduire l’impact et ou la probabilité de la survenance des événements ayant une influence significative sur la maîtrise des opérations ou sur l’atteinte des objectifs Les dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques sont animés à travers une démarche d’identification et d’évaluation des risques en mesurant le niveau de maîtrise des facteurs de risques et de l’efficacité des plans de traitement 3 1 5 2 CADRE RÉGLEMENTAIRE DES DISPOSITIFS DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUES Le Groupe Renault a choisi en 2007 de prendre en compte le cadre de référence et les guides d’application de l’AMF mis à jour en juillet  2010 ainsi que les recommandations du Rapport du groupe de travail sur le Comité d’audit publié en juillet 2010 Le groupe AVTOVAZ dispose d’une autonomie de gestion et a mis en place ses propres dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques en conformité avec la réglementation russe Le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre  2016 dans la société Alliance Rostec Auto b v actionnaire d’AVTOVAZ ayant entraîné la consolidation par intégration globale de ce groupe Le groupe AVTOVAZ a lancé une démarche afin d’harmoniser progressivement ses dispositifs vers ceux du Groupe Renault et ce afin de les mettre au même niveau dans les meilleurs délais selon les principes décrits dans le chapitre ci après Le Financement des ventes RCI Banque quant à lui a défini son propre cadre de contrôle interne développé au chapitre  3 1 7 Financement des ventes conformément à la réglementation bancaire et financière RCI Banque est soumis au contrôle de l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) et de la Banque centrale européenne (BCE) 3 1 5 3 ORGANISATION DES DISPOSITIFS DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUES Le dispositif global est organisé selon le principe des trois lignes de maîtrise représenté dans le schéma ci dessous  Comité de l’audit des risques et de l’éthique (CARE) Comité exécutif (CEG) Comité Operations Reviews (OR) Comité des risques et du contrôle interne (CRCI) Comité d'éthique et de conformité (CEC) 1e ligne 2 e ligne 3 e ligne Management opérationnel tFonctions tRégions tProgrammes Fonctions globales t BOBHFNFOU EFTSJTRVFT t$POUSÙMFJOUFSOF tÉUIJRVF$POGPSNJUÏ t$POUSÙMFEFHFTUJPO t$PNQUBCJMJUÏ t2VBMJUÏ tRH +VSJEJRVF Audit interne Les dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques contribuent de manière complémentaire à la maîtrise des activités et à l’atteinte des objectifs du Groupe  Wle dispositif de contrôle interne vise la maîtrise des processus de manière à donner une assurance raisonnable sur l’efficacité la conformité et la fiabilité des informations financières comptable et de gestion  Wle dispositif de gestion des risques permet d’identifier et d’évaluer les risques majeurs susceptibles d’entraver la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs afin de maintenir ces risques au niveau jugé acceptable par la Direction générale  Wl’audit interne évalue dans le cadre de ses missions le fonctionnement des dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques émet des recommandations pour l’améliorer Les deux premières lignes de maîtrise rendent compte en matière de contrôle interne et de gestion des risques à des comités dédiés qui sont le Comité des risques et du contrôle interne (CRCI) et le Comité d’éthique et de conformité (CEC) développés au chapitre  3 1 4 2 Elles rendent compte de manière ponctuelle au Comité exécutif et au Comité Operations Review dans le cadre de présentations thématiques Par ailleurs le CRCI a pour mission de valider et d’évaluer régulièrement l’efficacité des dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques La deuxième et la troisième ligne de maîtrise présentent les résultats de leurs travaux au Comité de l’audit des risques et de l’éthique (CARE) dont les missions sont définies au chapitre 3 1 1 5 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 265 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 Les Commissaires aux comptes évaluent le niveau de contrôle interne des processus d’élaboration et de traitement de l’information comptable et financière en tant que de besoin pour l’exercice de leur mission et émettent le cas échéant des recommandations 3 1 5 4 DÉCLINAISON DES DISPOSITIFS DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUES Le Groupe comprend trois secteurs opérationnels  l’Automobile du Groupe Renault hors AVTOVAZ le groupe AVTOVAZ et le Financement des ventes L’Automobile du Groupe Renault est organisée autour de trois axes  Régions fonctions globales et programmes Ils participent à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise et sont mobilisés au quotidien pour la déployer  Wl’axe «  Régions  » permet de développer l’activité au plus près du terrain Les Régions sont responsables de l’optimisation du business et du chiffre d’affaires rentable  Wl’axe «  Fonctions globales  » rassemble l’ensemble des fonctions de l’entreprise responsables à l’échelle mondiale Les fonctions globales définissent les politiques fournissent les standards les méthodes et les compétences adéquates aux programmes et aux régions  Wl’axe «  Programmes  » a la responsabilité des cycles de vie  des véhicules et des services qui leur sont associés sur un périmètre monde Les programmes assurent le développement des gammes véhicules et pilotent leur profitabilité Le groupe AVTOVAZ dispose d’une autonomie de gestion et a mis en place ses propres dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques en conformité avec la réglementation russe Le Financement des ventes a ses propres dispositifs et organisation en matière de contrôle interne et de gestion des risques exposés au chapitre 3 1 7 3 1 5 5 RÉFÉRENTIEL DU DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE DÉLÉGATIONS INTERNES ET SÉPARATION DES FONCTIONS En complément des rattachements hiérarchiques le Groupe a mis en place des rattachements fonctionnels qui permettent aux directions des fonctions globales d’animer transversalement leurs correspondants Le processus de décision repose sur un système de délégations internes qui fixe les domaines et le niveau des décisions pouvant être prises par les opérationnels L’ensemble de ces règles de délégations d’autorité est portée à la connaissance des collaborateurs à travers l’intranet Pour toute demande de décision un workflow met en œuvre les règles qui définissent les acteurs à solliciter conformément aux principes de contrôle interne Les décisions concernant certaines opérations particulières notamment celles portant sur le capital des filiales cessions acquisitions partenariats ou coopérations les limites de couverture du risque matières premières ou du risque de change et les politiques générales font l’objet d’un processus spécifique d’étude par un comité d’experts qui émet un avis consultatif la décision finale étant du seul ressort du Président Directeur général Le principe de la séparation des fonctions et tâches est requis à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels du Groupe ainsi qu’au sein des systèmes d’information pour permettre un contrôle indépendant et pour dissocier les tâches et fonctions relevant de l’opérationnel de la protection des biens et de leur enregistrement comptable RÉFÉRENTIELS ÉTHIQUE ET DES FONCTIONS GLOBALES DU GROUPE Les fonctions globales de l’entreprise définissent et émettent les politiques et les standards à déployer qui sont ensuite déclinés en procédures et modes opératoires pour encadrer le fonctionnement des processus au niveau des opérations dans le respect des principes énoncés dans la Charte éthique et dans les Codes de déontologie dédiés La Direction du contrôle interne a diffusé un Document de référence Minimum Control Standards dans lequel les principaux contrôles à effectuer sont d’une part recensés et sont d’autre part à intégrer dans les activités de contrôle des opérationnels 3 1 5 6 PÉRIMÈTRE Le dispositif de contrôle interne s’applique à la société mère et à toutes les entités consolidées par intégration globale hors le g roupe AVTOVAZ dont le contrôle a été pris en décembre 2016 La démarche de gestion des risques s’applique au niveau du Groupe pour les risques majeurs Elle est déclinée au niveau des entités opérationnelles (pays filiales commerciales et ou industrielles) et aux programmes de véhicules 3 1 5 7 PRINCIPAUX ACTEURS DU CONTRÔLE INTERNE ET DE LA GESTION DES RISQUES Conformément aux principes généraux de contrôle interne définis par l’AMF et dans le respect du principe de séparation des fonctions le dispositif de contrôle interne de Renault est mis en œuvre selon le schéma des trois lignes de maîtrise exposées au chapitre 3 1 5 3  Wau premier niveau se trouvent  Wle management opérationnel qui décline et déploie dans son domaine de responsabilité les principes et techniques de contrôle interne et de gestion des risques définis au niveau du Groupe Wles collaborateurs qui sont tenus de respecter le dispositif de contrôle interne défini pour leur domaine d’activité et le Code d’éthique du Groupe ainsi que les Codes éthiques dédiés  Wau deuxième niveau ce dispositif fait l’objet d’un accompagnement permanent afin d’en évaluer la bonne application et l’efficacité Cet accompagnement est assuré par  Wla Direction du contrôle interne à l’aide de questionnaires d’auto évaluation et de tests de conformité Elle veille également à la réalisation de plans d’action en cas d’insuffisances constatées Wla Direction du management des risques  d’une part en tant que maître d’œuvre de la cartographie des risques majeurs du Groupe  d’autre part en tant que référent et support pour les cartographies des risques des programmes et des entités opérationnelles dans les Régions (qu’elles soient industrielles ou commerciales) Wla Direction performance et contrôle Groupe avec ses représentants dans les entités et Régions anime et pilote la démarche sur le terrain Elle s’assure de l’application des règles de gestion par l’ensemble des GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 266 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT acteurs de l’entreprise et assiste les opérationnels dans l’animation des plans d’action et leur suivi Wles directions dites «  fonctions globales  » représentent les fonctions de l’entreprise et sont responsables à l’échelle mondiale d’établir des politiques standards et méthodes  Wau troisième niveau se trouve  Wla Direction de l’audit interne qui évalue de façon indépendante et objective le degré de maîtrise de la performance des opérations fournit conseils et recommandations pour l’amélioration des dispositifs de contrôle et donne à la Direction générale une assurance raisonnable sur le degré de maîtrise des opérations sous la forme de rapport reprenant les constats les recommandations classées en trois niveaux de criticité et les conclusions (forces faiblesses cotation par l’audit) L’audit interne intervient sur l’ensemble des activités et des entités de l’Automobile du Groupe Renault Il peut également intervenir dans des organisations convergées ou des filiales Renault Nissan L’audit interne fait l’objet d’une certification par IFACI  (1) Certification selon le référentiel professionnel de l’audit interne (RPAI) composé de 25 exigences générales déclinées en 100 exigences détaillées sur six piliers  positionnement planification pilotage programme GRC (gouvernance risques et conformité) professionnalisme performance et processus L’élaboration du plan d’audit est faite annuellement Ce plan d’audit annuel est révisé en tant que de besoin et s’appuie en particulier sur la cartographie des risques du Groupe Types de missions d’audit  Waudit de conformité pour contrôler la mise en œuvre ou l’application des référentiels internes et externes  Waudit d’efficacité pour apporter au management opérationnel une évaluation extérieure et un état des lieux objectif sur le contrôle des opérations et l’adéquation des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs de performance et aux meilleures pratiques  ce type de mission peut en particulier être prévu pour évaluer la qualité et l’efficacité des plans de traitement des risques  Waudit de fraude pour évaluer un processus présentant des risques de fraudes ou mener des investigations spécifiques suite à une alerte  Waudit de suivi pour vérifier la mise en place des plans d’action élaborés par le management à la suite des recommandations d’un audit préalable ayant donné lieu à une cotation « insuffisant » Les recommandations résultant des missions d’audit interne donnent lieu à des plans d’action élaborés mis en place par les audités et validés par l’Audit La Direction de l’audit suit les actions correctives et établit deux fois par an un état de l’avancement des recommandations à criticité élevée ou moyenne communiqué à la Direction générale du Groupe et au CARE 3 1 5 8 BILAN ET PERSPECTIVES Les travaux de la Direction du contrôle interne en 2016 ont porté sur les points suivants  Wl’animation du dispositif de prévention contre la fraude dans la continuité des activités lancées depuis 2013 dont notamment des actions de sensibilisation et de formation En plus des rappels sur les risques de fraude externe de type « fraude au Président » une formation au risque de fraude interne a été définie et déployée auprès de 150 personnes  Wsuite à l’élaboration et au déploiement d’une cartographie des risques de corruption permettant de mettre sous surveillance des opérations à risques  un système d’analyse des tiers due diligence a été implanté dans les pays les plus exposés  Wpour aider les opérationnels à piloter la séparation des fonctions la Direction du contrôle interne a déployé une méthode d’analyse de la séparation des tâches avec des matrices types sur les principaux processus à risque (comptabilité gestion des stocks achats   etc ) L’analyse a été menée dans l’ensemble des entités significatives du Groupe et des plans d’actions sont en cours pour remédier aux insuffisances identifiées En complément un pilote a été lancé pour s’assurer de la correcte séparation entre les systèmes d’information achat comptabilité et trésorerie  Wafin de mesurer le niveau de déploiement du dispositif de contrôle interne 10  critères (formation diagnostic pilotage mise en œuvre d’outils   etc ) sont suivis afin de s’assurer de la correcte mise en place des fondamentaux du contrôle interne En 2016 le focus a porté sur la bonne application des standards de contrôle interne (Minimum Control Standards) et la mise en œuvre de délégation d’autorité au sein des entités  Wla poursuite d’un projet transversal sur plusieurs années qui vise à fédérer l’ensemble des acteurs qui contribuent à la maîtrise des risques des processus de l’entreprise Cette approche par les risques opérationnels est primordiale pour sécuriser les processus et la performance  Wdes contrôles préventifs et de détection ont été déployés grâce à la mise en place d’un outil de data mining Ces actions de fond seront poursuivies dans la continuité des années précédentes et représentent les axes prioritaires de l’année 2017 3 1 5 9 FORMATION POUR ADAPTER LES COMPÉTENCES Les grandes fonctions globales de l’entreprise ont mis en place des écoles pour professionnaliser leurs équipes Ils soulignent ainsi leur attachement au plan de formation de leurs collaborateurs comme levier de performance pour mieux répondre aux attentes de la Direction générale La Direction du contrôle interne a lancé un programme de formations spécifiques et complémentaires à destination des managers opérationnels des entités La Direction du contrôle Interne a formé sur les trois dernières années plus de 500 managers et 30 Comités de direction (1) Institut français de l’audit et du contrôle interne GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 267 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 3 1 6 Mise en œuvre des objectifs de contrôle interne et de gestion des risques 3 1 6 1 GESTION DES RISQUES Le dispositif de management global des risques a été formalisé par la Direction du management des risques (DMR) dans un document qui reprend l’ensemble des principes d’organisation et les méthodes utilisées par l’entreprise Le Groupe applique une méthode de management des risques fondée d’une part sur l’identification des risques de toute nature donnant lieu à une cartographie et d’autre part sur la mise en œuvre de plans d’action visant à traiter ces risques  suppression prévention protection ou transfert Cette méthode s’applique au niveau du Groupe des entités et des programmes de véhicules La cartographie des risques majeurs du Groupe (démarches descendante et ascendante) est présentée aux CRCI CEG et CARE qui la valident Pour mener sa mission la DMR s’appuie en particulier sur deux réseaux  Wl’un formé de correspondants appartenant principalement à la fonction performance et contrôle pour les entités opérationnelles (pays filiales commerciales et ou industrielles) et à la fonction qualité pour les programmes Ces correspondants identifiés comme risk managers opérationnels (RMO) sont les relais de la DMR pour la mise en œuvre opérationnelle des démarches de management des risques dans les entités et les programmes  Wl’autre formé d’experts couvrant des domaines spécifiques de risques qui peuvent être des risques communs à toute entreprise ou propres à un secteur d’activité du Groupe Renault Ces experts identifiés comme risk managers experts (RME) sont les référents pour les plans de maîtrise normalisée des risques concernant leur domaine de compétence La présentation des facteurs de risque auxquels le Groupe est exposé fait l’objet du chapitre 1 5 L’analyse est menée selon la typologie de risques en vigueur au sein du Groupe (Univers des Risques)  Wrisques liés à la stratégie  Wrisques liés à la gouvernance  Wrisques opérationnels transversaux  Wrisques liés à la définition du produit du service  Wrisques liés à la conception du produit du service  Wrisques liés aux achats  Wrisques liés à la logistique amont  Wrisques liés à la fabrication  Wrisques liés à la logistique aval  Wrisques liés à la vente de produits et de services  Wrisques financiers  Wrisques qualité  Wrisques ressources humaines  Wrisques informatiques  Wrisques juridiques Il est précisé en complément que les risques liés au changement climatique en cohérence avec les dispositions de la loi n° 2015 992 relative à la transition énergétique pour la croissance verte sont traités aux chapitres  1 5 1 2 et 2 6 3 1 (risques climatiques événements naturels adaptation aux conséquences du changement climatique) Pour établir le plan d’audit validé par la Direction générale et approuvé par le CARE qui vise à couvrir les risques majeurs de l’entreprise la Direction de l’audit interne s’appuie notamment sur les cartographies des risques de façon à identifier les thèmes d’audit les plus pertinents et à évaluer la couverture des risques La Direction de l’audit interne apporte à la DMR un éclairage à l’issue des missions d’audit sur le niveau de maîtrise effectif des risques majeurs 3 1 6 2 BILAN ET PERSPECTIVES En 2016 la Direction du management des risques (DMR) a concentré ses activités sur  Wla mise à jour de la cartographie des risques majeurs du Groupe Cet exercice a été mené en interaction étroite avec les travaux de préparation du prochain plan stratégique du Groupe afin que ce dernier intègre par construction des plans de traitement répondant aux risques identifiés Wla consolidation des plans de traitement visant à améliorer le niveau de maîtrise des risques majeurs identifiés antérieurement  Wl’animation du pilotage des plans de traitement issus des cartographies des risques menées dans les entités opérationnelles (pays industrielles commerciales)  Wl’assistance méthodologique pour la mise en œuvre de cartographies des risques  «  pays  »   «  sites industriels  » «  filiales commerciales  » menées avec les risk managers opérationnels des entités concernées  Wl’assistance aux Directions de programme pour établir les cartographies des risques de projets véhicules prioritaires et aux entités opérationnelles pour établir la cartographie des risques majeurs liés à leurs opérations Par ailleurs les actions de sensibilisation des collaborateurs à la culture du risque ont été poursuivies (communication et formation) En 2017 les activités de la Direction du management des risques s’inscriront dans la continuité de ces axes de travail prioritaires 3 1 6 3 CONFORMITÉ AUX LOIS RÈGLEMENTS ET RÈGLES DE L’ENTREPRISE La conformité aux lois et aux règlements est un objectif majeur du contrôle interne qui doit s’assurer que les moyens de la conformité réglementaire sont en place La surveillance de ces dispositifs est exercée par le Comité éthique et conformité (CEC) Au sein de la Direction du contrôle interne le Directeur de la conformité réglementaire est en charge de s’assurer auprès des directions prescriptrices (Direction de la réglementation technique Direction juridique Direction des ressources humaines Direction de l’environnement   etc ) de la mise en place de dispositifs solides visant à la conformité réglementaire La Direction juridique apporte support et assistance dans le cadre de ce dispositif La Direction de la conformité réglementaire a défini une méthodologie d’évaluation des dispositifs existants validée par le CEC Cette méthodologie a été appliquée à l’ensemble des domaines soumis à la réglementation En parallèle de cette évaluation des organisations et processus en place le Directeur de la conformité réglementaire et le Responsable juridique conformité établissent avec chaque direction prescriptrice une cotation de GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 268 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT la gravité du risque de non conformité réglementaire (cf  facteurs de risques chapitre 1 5 1 1) Cette méthodologie a été appliquée à l’ensemble des domaines soumis à réglementation et fait l’objet d’une actualisation régulière pour évaluer le niveau de maîtrise du risque et sa gravité La fréquence des évaluations entre six mois à trois ans dépend de la gravité du risque et du niveau de maîtrise de l’évaluation précédente L’ensemble du dispositif est encadré par la procédure interne de surveillance de la conformité réglementaire 3 1 6 4 MAÎTRISE DES ACTIVITÉS Le dispositif de contrôle interne vise à assurer le bon fonctionnement des processus internes mis en œuvre avec un ensemble de moyens et de procédures qui les encadrent Les processus opérationnels sont pilotés grâce à des indicateurs QCD (Qualité Coût Délais) auxquels une démarche d’analyse des risques est associée dans le cadre des cartographies des entités des cartographies des risques programmes véhicules des questionnaires d’auto évaluation et des revues de performances 3 1 6 5 QUALITÉ ET FIABILITÉ DES INFORMATIONS FINANCIÈRES COMPTABLES ET DE GESTION Concernant le Groupe Renault hors le groupe AVTOVAZ (comptabilisé par intégration globale à compter du 31  décembre  2016) la Direction générale communique les objectifs généraux de Renault dans le cadre du plan pluriannuel et des budgets annuels ainsi que l’allocation de ressources aux Régions fonctions et programmes Le contrôle de gestion Groupe élabore des notes d’instructions à l’attention de chacun des deux secteurs opérationnels des Régions des fonctions et des programmes Elles incluent les hypothèses macro économiques à prendre en compte (cours de change taux d’intérêt taux d’inflation cours des matières premières  etc ) les indicateurs financiers et non financiers qui seront mesurés au cours de l’exercice suivant le calendrier et la segmentation du périmètre d’activité Chaque Région a la responsabilité de transmettre ces instructions aux filiales de son périmètre après les avoir complétées des spécificités fonctions L’acquisition d’une participation majoritaire dans la société Alliance Rostec Auto b v actionnaire d’AVTOVAZ est intervenue en décembre  2016 La démarche de contrôle de l’information financière et comptable de ce groupe dont la situation financière est comptabilisée par intégration globale dans les comptes consolidés de Renault à compter du 31  décembre 2016 est en cours d’analyse par Renault avec un objectif d’harmonisation progressive sur les standards de Renault tels que décrits ci dessous dans les meilleurs délais avec le support des Directions de la comptabilité Groupe et du contrôle interne La fonction performance et contrôle a pour mission d’animer et de mesurer la performance économique aux différents niveaux de l’organisation (Groupe secteurs opérationnels Régions métiers programmes) Le contrôle de gestion s’effectue de manière décentralisée afin de tenir compte des spécificités de chaque fonction Sa mission est encadrée notamment par les instructions périodiques élaborées par la Direction de la performance et du contrôle Groupe Dans le cadre du schéma de gestion du Groupe son rôle consiste notamment à  Wdécliner les objectifs économiques et le budget du Groupe  Wmettre en œuvre le dispositif de contrôle interne et l’approche Renault de gestion des risques  Wanimer le Groupe à travers la mesure de la performance des entités des Régions des métiers et des programmes véhicules et en particulier à travers le suivi des indicateurs relatifs au free cash flow  Wanalyser sous l’angle économique les décisions de gestion proposées à tout niveau en contrôler la cohérence avec les normes plans et budgets en juger la pertinence économique et formuler à leur égard un avis et une recommandation Pour l’établissement de l’information comptable et financière le Groupe s’appuie sur un référentiel de gestion Ce référentiel vise à doter les opérationnels de procédures standard de gestion L’ensemble de cette documentation est à la disposition du personnel de toutes les entités du Groupe via le portail intranet des fonctions gestion contrôle interne et management des risques On y trouve en particulier  Wtoutes les normes règles et instructions qu’elles soient spécifiques ou qu’elles s’appliquent de manière standardisée à toute l’entreprise  Wle dictionnaire économique permettant à chacun de développer sa compréhension des principaux concepts et agrégats utilisés pour piloter la performance économique du Groupe Le dispositif de contrôle interne relatif à l’information comptable et financière s’appuie sur le cadre de référence de l’AMF Il couvre non seulement les processus de préparation de l’information financière pour les arrêtés comptables les phases prévisionnelles ou la communication financière mais aussi les processus opérationnels amont concourant à la production de cette information Le Groupe dispose de systèmes d’information permettant la production simultanée des comptes selon les référentiels locaux et les normes du Groupe Ce mécanisme garantit ainsi la cohérence des données dans un contexte de centralisation et de consolidation de l’information dans des délais réduits Sous l’autorité fonctionnelle du Directeur de la comptabilité Groupe (DCGr) la responsabilité de l’établissement des comptes incombe aux Directeurs administratifs et financiers des filiales placés sous l’autorité hiérarchique des Présidents et Directeurs généraux de ces mêmes filiales Un manuel définit les normes communes de présentation et d’évaluation du Groupe Ce manuel enrichi année après année est mis à disposition de toutes les entités via le portail du Groupe et permet l’homogénéité de l’information financière remontée PRINCIPES D’ÉLABORATION DES COMPTES Les états financiers consolidés du Groupe Renault sont préparés en conformité avec le référentiel IFRS (International Financial Reporting Standards) publié par l’IASB (International Accounting Standards Board) et dont le règlement d’adoption est paru au Journal officiel de l’Union européenne à la date d’arrêté des comptes La Direction de la comptabilité Groupe rattachée directement au Directeur financier du Groupe est dotée d’un service « Normes comptables » Elle est investie d’une autorité qui lui permet de faire valoir effectivement l’application des principes comptables en vigueur Une communication régulière permet aux collaborateurs de l’entreprise d’être informés des mises à jour et des évolutions des normes GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 269 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 Le Groupe Renault constitué de trois secteurs opérationnels distincts élabore des comptes consolidés à partir d’un outil de consolidation unique structuré selon un plan de comptes unique pour toutes les entités du périmètre de consolidation Il publie des informations semestrielles et annuelles Ces arrêtés sont anticipés par la réalisation de pré clôtures effectuées deux fois par an  au 31 mai pour l’arrêté de juin et au 31 octobre pour la clôture de décembre Des réunions de synthèse sont organisées avec les Commissaires aux comptes en présence de la direction du Groupe dans le cadre d’un processus continu d’échange avec cette dernière Le CARE est présent à toutes les étapes essentielles de validation de l’information financière et comptable ÉLÉMENTS CLÉS DE LA DÉMARCHE DE CONTRÔLE DE L’INFORMATION FINANCIÈRE ET COMPTABLE Le Groupe Renault qui dans ses trois secteurs opérationnels doit gérer une décentralisation des opérations dans ses filiales en France ou à l’étranger s’appuie pour cela sur les axes fondamentaux suivants qui permettent la production d’une information financière et comptable de qualité et favorisent la réduction des délais de production des comptes  pour ses deux secteurs opérationnels historiques (l’Automobile hors AVTOVAZ et le Financement des ventes (RCI Banque)) Wla standardisation des systèmes opérationnels en amont de la comptabilité est systématiquement recherchée  Wle déploiement des modules financiers et comptables de l’ERP choisi par le Groupe dans les entités industrielles et ou commerciales d’ingénierie et financement des ventes à travers le monde L’utilisation d’un tel progiciel permet d’assurer la fiabilité et la cohérence de l’information traitée Notamment la définition et le suivi des profils utilisateurs contribuent au respect des règles de séparation des tâches La fiabilité de l’information comptable et financière est essentiellement assurée par la maîtrise des transactions élémentaires traitées par des systèmes opérationnels en amont dans lesquels sont opérés les premiers actes de contrôle Ils alimentent au travers d’interfaces les systèmes auxiliaires de la comptabilité Ces interfaces font l’objet d’un contrôle systématique garantissant l’exhaustivité de la prise en compte des événements économiques pour chaque processus amont et la centralisation rapide et régulière des données vers la comptabilité Enfin les équipes comptables en liaison avec les équipes informatiques ont développé un processus de sécurisation de l’ERP en cas de défaillance majeure Un plan de continuité de l’exploitation a été élaboré au niveau central Il est déployé dans les filiales utilisatrices de l’ERP CHARTE DES COMMISSAIRES AUX COMPTES Dans le cadre du contrôle légal des comptes Renault a pris l’initiative en 2004 de rédiger une charte sur les missions et l’indépendance des Commissaires aux comptes et de la signer avec eux Elle régit ainsi les relations entre le Groupe Renault (la société mère et les filiales françaises et étrangères) et ses Commissaires aux comptes Dans le cadre du renouvellement du collège des Commissaires aux comptes en 2014 et afin de tenir compte des évolutions réglementaires en matière d’audit légal la charte a été actualisée en 2014 et en 2016 COMMUNICATION FINANCIÈRE L’importance croissante de la communication financière la multiplicité de ses formes la nécessité impérative de délivrer une information financière de qualité ont conduit le Groupe Renault à confier la totalité de la communication financière du Groupe à la Direction des relations financières au sein de la Direction financière et à la doter des fonctions nécessaires à l’accomplissement de cette mission La Direction des relations financières est en charge  Wde la communication avec les marchés financiers  Wdes relations avec les investisseurs et l’actionnariat individuel  Wdes relations avec les agences de notation financière  Wdes relations avec les analystes et investisseurs spécialisés en investissements socialement responsables  Wdes relations avec l’autorité de tutelle (AMF)  Wdu pilotage de l’élaboration des Rapports d’activités annuels et semestriels et de l’information trimestrielle  et du dépôt du Document de référence auprès de l’AMF 3 1 7 Financement des ventes  RCI Banque RCI Banque s’est dotée d’un dispositif de contrôle interne et de gestion des risques conforme à la réglementation bancaire et financière qui vise à réduire la probabilité de survenance des risques encourus par l’entreprise par la mise en œuvre de plans d’action appropriés Successivement sont abordés ci dessous  Wl’organisation du groupe RCI Banque  Wle cadre général de contrôle interne et de gestion des risques du groupe RCI Banque  Wles instances et acteurs du contrôle interne et de la gestion des risques ORGANISATION DU GROUPE RCI BANQUE L’organisation du groupe RCI Banque vise à développer l’action commerciale liée au financement des ventes à traiter les opérations avec les clients et donner aux fonctions support une vocation plus globale afin d’accompagner le développement international Le pilotage de cette organisation qui s’appuie sur une cartographie des processus de l’entreprise comprend trois volets  Wla ligne hiérarchique  Wle Comité exécutif du groupe RCI Banque organe de Direction générale du groupe déploie la politique et la stratégie de RCI Banque sous le contrôle du Conseil d’administration Wles Comités de direction assurent les relais du Comité exécutif dans la mise en œuvre des opérations nécessaires à l’atteinte des objectifs  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 270 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 LE RAPPORT DU PRÉSIDENT Wla ligne fonctionnelle exercée par les Directions métiers et activités dont les missions sont les suivantes  Wdéfinir les politiques spécifiques et les règles de fonctionnement (système d’information ressources humaines politique financière gestion des risques de crédit  etc ) Waccompagner les directions opérationnelles et s’assurer de la correcte mise en œuvre par ces dernières des politiques définies  Wla surveillance  Wen 2014 conformément à l’ordonnance d’application de la CRD  IV la surveillance du groupe a été renforcée en séparant les fonctions de Président et de Directeur général Par ailleurs une Direction de gestion des risques a été créée en remplacement de la filière risques Wdepuis 2015 pour matérialiser davantage ce renforcement de la surveillance le Conseil d’administration s’appuie sur cinq comités en son sein  un Comité des risques un Comité des rémunérations un Comité des nominations un Comité stratégique et un Comité des comptes et de l’audit CADRE GÉNÉRAL DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUES DU GROUPE RCI BANQUE RCI Banque est doté d’un système global de contrôle interne qui vise à recenser analyser et piloter les principaux risques identifiables au regard des objectifs de la Société Le Comité contrôle interne groupe RCI Banque a validé le cadre général de ce dispositif décrit dans la Charte de contrôle interne Cette charte définit le dispositif applicable à l’ensemble du groupe et précise notamment  Wle dispositif général de pilotage du contrôle interne  Wles dispositifs locaux des filiales succursales et joint ventures  Wles dispositifs spécifiques des différents domaines fonctionnels Le système global de contrôle interne du groupe RCI Banque comprend trois niveaux d’intervention  Wle 1 er  niveau est constitué par les dispositifs d’autocontrôle de chaque direction et de chaque implantation géographique Ces entités ont notamment en charge pour leur domaine respectif d’activité d’appliquer les procédures existantes et d’effectuer tous les contrôles prévus par ces dernières Le contrôle de premier niveau est essentiellement opérationnel et donc réalisé par des propriétaires de processus qui ont été formés à cet effet au sein de chaque filiale Ce contrôle de premier niveau couvre les principaux risques  Wle 2 e niveau est piloté par le département du contrôle permanent et animé par les contrôleurs internes locaux Ces derniers indépendants des unités opérationnelles effectuent des missions d’inspection sur la régularité et la conformité des opérations  Wle 3 e niveau est exercé par des organes de contrôle indépendants (autorités de tutelle cabinets indépendants mandatés   etc ) et par le département audit et contrôle périodique du groupe RCI Banque qui met en œuvre le plan d’audit annuel approuvé par le Comité d’audit et des comptes Ce contrôle porte sur la conformité des opérations le respect des procédures le niveau de risque effectivement encouru l’efficacité et le caractère approprié du dispositif de contrôle permanent Les Commissaires aux comptes évaluent le niveau de contrôle interne des processus d’élaboration et de traitement de l’information comptable et financière dans le cadre de l’exercice de leur mission  le cas échéant ils émettent des recommandations Le dispositif de gestion des risques couvre l’ensemble des macro processus du groupe RCI Banque et comprend les outils suivants  Wla liste des risques majeurs du groupe RCI Banque pour lesquels sont définis un pilote un niveau d’appétence des seuils d’alerte et des limites (Risk Appetite Framework) Cette liste et le Risk font l’objet d’une révision au moins une fois par an et ce en lien avec le business model et la stratégie du groupe RCI Banque  Wla cartographie des risques opérationnels déployée dans toutes les filiales consolidées du groupe RCI Banque identifie les risques opérationnels majeurs qui sont gérés et inspectés périodiquement Cette cartographie des risques opérationnels fait l’objet d’une mise à jour annuelle par les Directions métiers et d’une évaluation par les propriétaires des processus  Wdes dispositifs connexes aux risques opérationnels ont été mis en place pour les risques suivants  risque de non conformité de fraude interne d’externalisation des prestations essentielles ou importantes de blanchiment d’argent et de financement du terrorisme  Wla base de collecte des incidents identifie les données relatives aux incidents de risques opérationnels afin de mettre en place les actions correctives et préventives et de produire les reportings réglementaires de pilotage et de gestion Le dispositif fixe des seuils nécessitant une communication immédiate de certains incidents au Comité exécutif au Conseil d’administration Comité d’éthique et de conformité (CEC) du Groupe Renault et à l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR)  Wles indicateurs clés de risques permettant de suivre l’évolution de certains risques opérationnels critiques afin de mettre en œuvre en fonction du seuil d’alerte fixé des actions préventives en vue d’anticiper la survenance d’incidents Ces indicateurs sont définis sur les processus clientèles entreprises et grand public crédit réseau refinancement comptabilité et informatique INSTANCES ET ACTEURS DU CONTRÔLE INTERNE ET DE LA GESTION DES RISQUES WLe Conseil d’administration organe de surveillance dispose notamment des attributions suivantes  Wil détermine les orientations de l’activité de la Société et contrôle la mise en œuvre par les Dirigeants effectifs et le Comité exécutif des dispositifs de surveillance afin de garantir une gestion efficace et prudente Wil approuve et revoit régulièrement les stratégies et politiques régissant la prise la gestion le suivi et la réduction des risques Wil procède à l’examen du dispositif de gouvernance évalue périodiquement son efficacité et s’assure que des mesures correctrices pour remédier aux éventuelles défaillances ont été prises Wil contrôle le processus de publication et de communication la qualité et la fiabilité des informations destinées à être publiées et communiquées par la Société Dans ce cadre il consacre au moins une séance annuelle à la revue du dispositif de contrôle interne et valide le Rapport annuel sur le contrôle interne adressé à l’ACPR GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 271 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES LE RAPPORT DU PRÉSIDENT 3 Pour l’exercice de ses missions le Conseil d’administration s’appuie notamment sur les travaux de différents comités  Wle Comité d’audit et des comptes se réunit deux fois par an Il a notamment pour mission la présentation et le suivi des états financiers et de leur élaboration le suivi des contrôles légaux des états financiers annuels et consolidés le suivi de l’indépendance des Commissaires aux comptes le suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques et l’examen du plan d’audit et l’analyse des audits réalisés Le comité a pris en considération la réforme européenne de l’audit et adopté une procédure interne d’approbation des services non audit rendus par les Commissaires aux comptes Wle Comité des risques se réunit quatre fois par an Il a notamment pour mission l’examen de la cartographie des risques et la validation de la définition des risques l’analyse et la validation des limites de risque groupe RCI en adéquation avec l’appétence au risque du Conseil et en vue d’assister le Conseil en termes de contrôle Il est également chargé de l’analyse des plans d’action en cas de dépassement des limites ou des seuils d’alerte et de l’examen des systèmes de tarification des produits et services Sans préjudice des missions du Comité des rémunérations il a également pour mission l’examen de la compatibilité de la politique de rémunération avec l’exposition aux risques de la Société Wle Comité des rémunérations se réunit trois fois par an Il a notamment pour mission l’examen de la rémunération des mandataires sociaux et du Directeur de la gestion des risques la préparation pour le Conseil d’administration des décisions concernant les personnes ayant une incidence sur le risque et la gestion des risques Il est également en charge de l’examen de l’adhésion à la convention collective de la définition des principes et règles arrêtés pour déterminer les rémunérations des mandataires sociaux et de l’examen annuel de la politique de rémunération Wle Comité des nominations se réunit trois fois par an Il a notamment eu pour mission de recommander des administrateurs au Conseil d’administration Il est également en charge de la revue annuelle du Conseil d’administration notamment sa structure sa composition la diversité des connaissances les compétences et expériences des administrateurs ainsi que les objectifs de représentation équilibrée homme femme Il recommande au Conseil d’administration les nominations des Dirigeants effectifs du Directeur général des Directeurs généraux délégués et du Directeur de la gestion des risques Wle Comité stratégique se réunit quatre fois par an Il a notamment pour mission l’analyse du déploiement du plan stratégique ainsi que l’examen et la validation de différents projets stratégiques  WLe Comité exécutif organe de direction générale du groupe oriente la politique et la stratégie de RCI Banque Le Comité exécutif pilote la maîtrise des risques du groupe via ces comités  Wle Comité financier qui permet la revue des thèmes suivants  analyses et prévisions économiques coût de la ressource risque de liquidité de taux de contrepartie sur les différents périmètres et filiales du groupe L’évolution du bilan et du compte de résultat de RCI Holding sont également analysés pour apporter les ajustements nécessaires aux prix de transfert intra groupe Wle Comité de crédit qui valide les engagements au delà des pouvoirs des filiales et du Directeur des engagements groupe Wle Comité performance pour le volet «  Risques Clientèles et Réseaux  » qui évalue la qualité de la production clientèle et des performances des filiales en matière de recouvrement par rapport aux objectifs Sur l’activité réseau sont passés en revue l’évolution des encours et les indicateurs de rotation des stocks ainsi que l’évolution de la classification des concessionnaires et des encours Wle Comité réglementaire et Bâle III qui procède à la revue des évolutions réglementaires majeures de la surveillance prudentielle et des plans d’action et valide les modèles de notation interne et le dispositif de gestion associé Wle Comité contrôle interne risques opérationnels et conformité pilote l’ensemble du dispositif de contrôle interne du groupe contrôle sa qualité et ses dispositifs connexes et adapte les moyens systèmes et procédures Il définit pilote et suit les principes de la politique de gestion des risques opérationnels ainsi que les principes du dispositif de contrôle de la conformité Il suit l’évolution des plans d’action Cette instance est déclinée dans les filiales  WLe Directeur du département du contrôle permanent (DCP) rattaché au Directeur de la gestion des risques est responsable du contrôle permanent de la conformité de l’organisation et de l’animation du système général de contrôle interne sur l’ensemble du groupe Au niveau du pilotage du contrôle interne dans les filiales du groupe RCI Banque le DCP s’appuie sur les contrôleurs internes qui lui sont rattachés fonctionnellement Les contrôleurs internes sont rattachés hiérarchiquement au Directeur général de la filiale De même concernant le pilotage du système de contrôle interne dans les directions du groupe RCI Banque le DCP s’appuie sur des correspondants au sein des fonctions de pilotage  WDes propriétaires de processus ont été désignés pour chaque macro processus et sont responsables de la réalisation et de l’actualisation des procédures et des contrôles de premier niveau  WDes responsables de veille réglementaire sont chargés de suivre analyser et informer les opérationnels de toute évolution réglementaire impactant RCI Banque dans le cadre du dispositif de contrôle de la conformité mis en œuvre afin de garantir la bonne gouvernance de l’entreprise  WLe Directeur de l’audit et du contrôle périodique du groupe RCI Banque est rattaché au Directeur général et est indépendant du contrôle permanent et intervient dans les différentes filiales selon un plan d’audit annuel validé en Comité d’audit et des comptes Les audits donnent lieu à des rapports écrits avec les recommandations communiquées au Comité de contrôle interne et au Comité d’audit et des comptes Les contrôles effectués sont également portés à la connaissance du Conseil d’administration Ces contrôles sont présentés dans le Rapport annuel sur le contrôle interne transmis à l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) conformément à la réglementation bancaire GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 272 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES 3 2 Rapport des Commissaires aux comptes établi en application de l’article L  225 235 du Code de commerce sur le Rapport du Président du Conseil d’administration de la société Renault Exercice clos le 31 décembre 2016 Aux Actionnaires En notre qualité de commissaires aux comptes de la société Renault et en application des dispositions de l’article L 225 235 du Code de commerce nous vous présentons notre rapport sur le rapport établi par le président de votre société conformément aux dispositions de l’article L 225 37 du Code de commerce au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2016 Il appartient au président d’établir et de soumettre à l’approbation du conseil d’administration un rapport rendant compte des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place au sein de la société et donnant les autres informations requises par l’article L 225 37 du Code de commerce relatives notamment au dispositif en matière de gouvernement d’entreprise Il nous appartient  Wde vous communiquer les observations qu’appellent de notre part les informations contenues dans le rapport du président concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière  et Wd’attester que le rapport comporte les autres informations requises par l’article L 225 37 du Code de commerce étant précisé qu’il ne nous appartient pas de vérifier la sincérité de ces autres informations Nous avons effectué nos travaux conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France Informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière Les normes d’exercice professionnel requièrent la mise en œuvre de diligences destinées à apprécier la sincérité des informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière contenues dans le rapport du président Ces diligences consistent notamment à Wprendre connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière sous tendant les informations présentées dans le rapport du président ainsi que de la documentation existante  Wprendre connaissance des travaux ayant permis d’élaborer ces informations et de la documentation existante Wdéterminer si les déficiences majeures du contrôle interne relatif à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière que nous aurions relevées dans le cadre de notre mission font l’objet d’une information appropriée dans le rapport du président Sur la base de ces travaux nous n’avons pas d’observation à formuler sur les informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques de la société relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière contenues dans le rapport du président du conseil d’administration établi en application des dispositions de l’article L 225 37 du Code de commerce Autres informations Nous attestons que le rapport du président du conseil d’administration comporte les autres informations requises à l’article L 225 37 du Code de commerce Paris La Défense le 21 mars 2017 Les commissaires aux comptes KPMG Audit ERNST & YOUNG Audit Département de KPMG S A Jean Paul Vellutini Laurent des PlacesAymeric de La Morandière Bernard Heller GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 273 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS 3 3 3 Rémunération des dirigeants  ♦ ♦ GRI [G4 51 G4 52] Comme exposé en préambule du chapitre 3 du Document de référence et en application des dispositions de l’article L  225 37 du Code de commerce la Société se réfère volontairement au Code de Gouvernement d’entreprise des sociétés cotées Afep Medef dans sa version révisée de novembre 2016 3 3 1 Principes et règles arrêtés par le Conseil d’administration sur la rémunération du dirigeant mandataire social Le Conseil d’administration arrête annuellement sur proposition du Comité des rémunérations les éléments de la rémunération due ou attribuée au dirigeant mandataire social La politique de rémunération de la Société est régulièrement examinée au cours des séances du Comité des rémunérations composé majoritairement d’administrateurs indépendants et présidé par M  Patrick Thomas Le Comité des rémunérations tient compte dans ses recommandations de l’équilibre des différentes composantes de la rémunération du dirigeant mandataire social Afin d’évaluer la rémunération du dirigeant mandataire social au regard des pratiques du marché dans l’objectif de garantir la compétitivité de la rémunération le Comité des rémunérations assisté d’un cabinet de consultants spécialisé étudie annuellement les éléments de rémunération due ou attribuée par des sociétés comparables à leurs dirigeants mandataires sociaux Cette analyse se fonde en premier lieu sur un panel de sociétés du CAC  40 – qui constituent des sociétés françaises de premier plan et une référence pour les actionnaires de la Société ainsi que sur les pratiques de groupes internationaux comparables dans le secteur de l’automobile À la suite de l’avis négatif sur les éléments de la rémunération due ou attribuée au dirigeant mandataire social au titre de l’exercice 2015 lors de l’Assemblée générale du 29  avril 2016 le Comité des rémunérations s’est réuni à plusieurs reprises en 2016 afin de déterminer les raisons du sens de ce vote et les attentes des actionnaires et des investisseurs concernant les éléments de la rémunération du dirigeant mandataire social M   Patrick Thomas Président du Comité des rémunérations a souhaité rendre compte du résultat de ces travaux – qui ont abouti à formuler des recommandations au Conseil d’administration afin de simplifier la structure de la rémunération du dirigeant mandataire social et d’améliorer sa transparence – dans une lettre adressée aux actionnaires de la Société GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 274 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS 3 3 1 1 LETTRE DU PRÉSIDENT DU COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS Madame Monsieur Cher(e) Actionnaire Lors de l’Assemblée générale mixte du 29  avril 2016 vous avez exprimé un avis négatif sur les éléments de la rémunération due ou attribuée au Président Directeur général au titre de l’exercice 2015 À la suite de cet avis le Comité des rémunérations a immédiatement été chargé par le Conseil d’administration d’examiner et de proposer des évolutions souhaitables de la structure de la rémunération du Président Directeur général pour l’exercice 2016 Dans ce contexte le Comité des rémunérations s’est réuni à plusieurs reprises en 2016 afin de déterminer les raisons du sens de votre vote et vos attentes concernant les éléments de la rémunération du Président Directeur général A cet effet le Comité des rémunérations a rencontré des actionnaires des investisseurs institutionnels et des agences de conseil en vote afin de recueillir une opinion précise et représentative de l’ensemble des actionnaires sur la politique de rémunération de Renault Depuis l’assemblée générale du 29 avril 2016 plus de quinze réunions ont été organisées avec des actionnaires et se sont avérées par la suite essentielles dans la formulation des recommandations du Comité au Conseil d’administration Le Comité des rémunérations a par ailleurs retenu les services d’un leader mondial du conseil en ressources humaines chargé de présenter aux membres du C omité une analyse approfondie des politiques de rémunération dans des sociétés comparables du CAC  40 et des groupes automobiles européens ou internationaux afin de mieux comprendre les tendances concurrentielles actuelles du marché Le Comité des rémunérations a également pris en compte les performances exceptionnelles atteintes par le Groupe Renault depuis la mise en œuvre du plan Drive the change Il me paraît utile de rappeler ici qu’au cours des trois dernières années le chiffre d’affaires du Groupe est passé de 41 milliards d’euros au 31 décembre 2013 à 51 milliards d’euros au 31  décembre 2016 tandis que la marge opérationnelle du Groupe a progressé de 3 0 % à 6 4 % Le dividende a été augmenté de 1 90 euro au titre de l’exercice 2014 à 3 15 euros proposés au titre de l’exercice 2016 Enfin le cours de Bourse est passé de 58 45 euros au 31 décembre 2013 à 84 51 euros au 30 décembre 2016 Au résultat de ces différents éléments le Comité des rémunérations a recommandé au Conseil d’administration de simplifier la structure de la rémunération du Président Directeur général et d’améliorer sa transparence Plus précisément quatre modifications fondamentales ont été proposées au Conseil d’administration Le C omité a tout d’abord recommandé de réduire le pourcentage cible de la part variable de 30  points de sorte que celle ci représente 120  % de la rémunération fixe (au lieu de 150 % auparavant) Dans ce cadre la pondération des critères quantitatifs soit le taux de retour sur capitaux propres la marge opérationnelle du Groupe et les flux de trésorerie disponibles (free cash flow) a été modifiée pour atteindre 70  % de la part variable annuelle (au lieu de 60  % auparavant) Le nombre de critères de performance qualitatifs a en outre été réduit passant de six à quatre afin de simplifier et rendre plus lisible la structure de la rémunération Par ailleurs le Comité des rémunérations a recommandé au Conseil de supprimer tout ajustement du montant de la part variable versée de manière différée au Président Directeur général son versement devant dorénavant être soumis uniquement à une condition de présence Le C omité a estimé qu’une telle mesure assure une meilleure lisibilité et une meilleure transparence du montant de cette part variable En effet en l’absence d’ajustement le nombre d’actions octroyées peut ainsi être communiqué aux actionnaires dès l’attribution de la part variable différée ce qui n’était pas le cas auparavant Pour rappel la part variable est versée immédiatement en numéraire à hauteur de 25 % et de manière différée en actions à hauteur de 75 % Enfin s’agissant de la rémunération à long terme du Président Directeur général – qui est constituée par l’attribution d’actions de performance – le C omité a veillé à ce qu’aucune rémunération à long terme ne soit versée au Président Directeur général en cas de sous performance Plus généralement le C omité a proposé de renforcer la transparence de la rémunération du Président Directeur général en communiquant (i) a priori les différents seuils de versement attachés à chaque critère de performance quantitatif et (ii) a posteriori les objectifs attachés à chacune des mesures de performance financière Ces recommandations ont été accueillies favorablement par le Conseil d’administration qui les a approuvées lors de sa séance du 27 juillet 2016 et a ainsi arrêté sur ces nouveaux fondements les éléments de la rémunération due ou attribuée au Président Directeur général au titre de l’exercice 2016 Le Comité des rémunérations a estimé que les changements apportés à la structure de rémunération du Président Directeur général répondent aux attentes des actionnaires en particulier en ce qu’ils améliorent significativement sa transparence Le Comité des rémunérations souhaite réitérer son attachement aux meilleures pratiques de marché en matière de politique de rémunération Il demeure tout particulièrement attentif aux attentes des actionnaires aux exigences légales et réglementaires aux recommandations du Code de Gouvernement d’entreprise de sociétés cotées Afep Medef et aux politiques de rémunérations dans des sociétés comparables françaises ou internationales Il s’assurera ainsi régulièrement de la conformité de la politique de rémunération de Renault à ces différents intérêts et exigences Cordialement Patrick Thomas Président du Comité des rémunérations GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 275 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS 3 3 3 1 2 PRINCIPES RELATIFS À LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION DU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL La politique de rémunération du dirigeant mandataire social est définie au regard des pratiques de marché et repose sur six principes simples stables et transparents  1Un lien étroit avec la stratégie de la Société PLa rémunération est étroitement liée à la mise en œuvre et aux résultats de la stratégie 2Une orientation vers la performance PLa quote part variable de la rémunération du dirigeant mandataire social est élevée au regard des pratiques du marché ce qui permet d’aligner les intérêts du dirigeant mandataire social sur les performances de la Société PAucune rémunération variable n’est octroyée en cas de sous performance 3Un focus sur la performance à long terme PL’essentiel de la rémunération du dirigeant mandataire social dépend de l’atteinte d’objectifs pluriannuels 4Un alignement renforcé sur les actionnaires PLe nombre d’actions de performance attribuées au dirigeant mandataire social est exprimé en nombre absolu plutôt qu’en pourcentage du salaire de sorte que les variations à la hausse comme à la baisse du cours de bourse affectent la valeur totale correspondante PLe dirigeant mandataire social doit conserver jusqu’à la fin de son mandat 25 % des actions acquises aux termes des plans d’actions de performance PLe paiement de 75 % de la part variable est effectué de manière différée par l’attribution d’actions au terme d’une période de trois ans 5Une rémunération compétitive PLa concurrence pour les dirigeants est intense sur le marché automobile Il est ainsi primordial de s’assurer que la rémunération globale du dirigeant mandataire social est compétitive par rapport aux pratiques des pairs de la Société qu’il s’agisse de sociétés du CAC 40 ou plus généralement d’entreprises comparables du secteur automobile européen et mondial 6Une rémunération n’incitant pas à une prise de risque excessive PLe calibrage des objectifs de performance leur durée d’évaluation suffisamment longue et le plafonnement de la rémunération permettent d’éviter des prises de risques excessives à court terme Ces principes sont fixés conformément aux recommandations du Code de Gouvernement d’entreprise des sociétés cotées Afep Medef auquel se réfère volontairement la Société en application de l’article  L   225 37 du Code de commerce De manière générale le Comité des rémunérations s’assure régulièrement que la rémunération du dirigeant mandataire social est conforme aux lois applicables et aux exigences en matière de gouvernement d’entreprise 3 3 2 Rémunération et avantage du dirigeant mandataire social La politique de rémunération du Président Directeur général consiste à décomposer la rémunération en  Wune part fixe correspondant à une rémunération fixe en numéraire définie en fonction du rôle du niveau de responsabilité et de l’expérience du dirigeant mandataire social  Wune part variable composée de deux éléments distincts  Wune rémunération variable annuelle visant à faire dépendre une partie de la rémunération du dirigeant mandataire de l’atteinte des principaux objectifs opérationnels financiers et managériaux de la Société  25 % de cette rémunération est versée immédiatement en numéraire et le solde sous forme d’actions de manière différée dont le versement est soumis à une condition de présence Wune rémunération variable à long terme prenant la forme d’attributions d’actions de performance destinées à aligner les intérêts du dirigeant mandataire social sur celui des actionnaires en soumettant leur acquisition à l’atteinte de critères de performance évalués sur une période cumulée de trois ans tels que la rentabilité de l’entreprise et sa croissance  outre des critères de performance l’acquisition définitive des actions est soumise à une condition additionnelle de présence de quatre ans En sus de ces éléments de rémunération le Président Directeur général bénéficie d’un régime de retraite supplémentaire et a conclu avec la Société une clause de non concurrence Au titre de ses fonctions d’administrateur le Président Directeur général perçoit des jetons de présence Il ne lui est attribué aucune rémunération au titre de ses fonctions de Président du Conseil d’administration Conformément aux recommandations du Code de Gouvernement d’entreprise des sociétés cotées Afep Medef et aux préconisations de l’Autorité des marchés financiers (AMF) le Président Directeur général ne cumule pas ses fonctions avec un contrat de travail conclu avec la Société 3 3 2 1 ÉLÉMENTS DE RÉMUNÉRATION 2016 Les éléments de la rémunération du Président Directeur général due ou attribuée au titre de l’exercice 2016 qui seront soumis à l’avis des actionnaires lors de l’Assemblée générale du 15 juin 2017 sont détaillés ci après et résumés à la section 3 3 2 2 du Document de référence Ces éléments de rémunération doivent s’apprécier à la lumière des résultats financiers de l’exercice clos le 31  décembre 2016 du Groupe Renault L’exercice 2016 constitue une nouvelle performance record du Groupe Renault avec un chiffre d’affaires s’établissant à 51 243 millions d’euros et une marge opérationnelle record de 6 4 % GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 276 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS PERFORMANCE RECORD DU GROUPE RENAULT AU COURS DE L’EXERCICE 2016 L’année 2016 a été une année record pour le Groupe Renault L’ensemble des objectifs clés du plan Drive the Change lancé en 2011 soit la croissance du chiffre d’affaires la rentabilité opérationnelle et les flux de trésorerie disponibles (free cash flow) opérationnels ont été dépassés en avance sur le calendrier prévisionnel 39 041 151 2 CA du Groupe 2010 2014 2016 MOP de l'Automobile 2010 2014 MOP du groupe 2016 2 8 % 1 1 % 3 9 % 2 2 % 6 4 % 4 9 % 1 084 Free cash flow 597827 1 083 1 0331 107 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Porté par le dynamisme du plan Drive the Change le Groupe atteint un nouveau record de vente et devient avec 3 18  millions de véhicules immatriculés en 2016 (représentant une progression de 13 3  % par rapport à 2015) le premier groupe automobile français dans le monde C’est la première fois que le seuil des 3 millions d’unités vendues est atteint Au cours de l’exercice 2016 les volumes et les parts de marché de toutes les Régions ont augmenté malgré des conditions économiques parfois difficiles sur certains marchés clés En Europe dans un contexte favorable de reprise du marché le Groupe Renault a accru ses ventes de 11 8 % pour atteindre une part de marché de 10 6 % Hors Europe le Groupe Renault a poursuivi son développement avec une croissance de ses ventes de 15 3 % Cette réussite s’explique notamment par le succès des modèles lancés dans ces différentes Régions et l’élargissement de la couverture des segments de ces marchés Grâce à cette excellente performance commerciale la Société a également établi de nouveaux records concernant ses principaux indicateurs financiers  Wle chiffre d’affaires est en hausse de 13 1 % et s’élève à 51 243 millions d’euros  Wla marge opérationnelle du Groupe Renault est en hausse de 38 2  % et s’élève à 3 282 millions d’euros (soit 6 4 % du chiffre d’affaires)  Wle résultat net du Groupe Renault est en progression de 19 7 % et s’élève à 3 543 millions d’euros (soit 6 9 % du chiffre d’affaires)  Wla position nette de liquidité (hors AVTOVAZ) s’élève à 3  925  millions d’euros (2 720 millions d’euros avec AVTOVAZ) La génération de flux de trésorerie disponibles (free cash flow) opérationnels de l’Automobile a été positive pour la huitième année consécutive à hauteur de 1 107 millions d’euros Fort de ces résultats le Conseil d’administration proposera à la prochaine Assemblée un dividende de 3 15  euros par action soit une progression de 31 % sur un an GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 277 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS 3 PRÉSENTATION DE LA STRUCTURE DE LA RÉMUNÉRATION DU PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL AU TITRE DE L’EXERCICE 2016 Élément Modalités de paiement Montants Critères de performance et pondération Rémunération fixe P100 % en numéraire P1 230 000 € PCe montant est inchangé depuis 2011 PNon applicable Rémunération variable annuelle P25 % versés en numéraire immédiatement après la décision du Conseil d’administration arrêtant son montant Part variable cible de 120 % de la rémunération fixe sous réserve de l’atteinte des critères de performance quantitatifs (financiers) et qualitatifs (managériaux) PCritères de performance quantitatifs (financiers)  85 % maximum de la rémunération fixe taux de retour sur capitaux propres (ROE)  15 % maximum marge opérationnelle Groupe (MOP Groupe)  35 % maximum Free cash flow (FCF)  35 % maximum P75 % versés sous forme d’actions de manière différée et soumis à une condition de présence de trois ans PPart variable exceptionnelle additionnelle de 60 % de la rémunération fixe sous réserve de la réalisation de tous les critères de performance quantitatifs (financiers) et qualitatifs (managériaux) et critères de performance additionnels PCritères de performance qualitatifs (managériaux)  35 % maximum de la rémunération fixe suivi de l’accord de compétitivité France  7 % maximum qualité des engagements RSE et environnementaux  8 % maximum développement des partenariats et synergies de l’Alliance  8 % maximum développement d’une stratégie R&D pluriannuelle  12 % maximum PPart variable exceptionnelle – critères de performance additionnels  60 % de la rémunération fixe marge opérationnelle Groupe (MOP Groupe) égale ou supérieure au budget d’un point  et Free cash flow (FCF) opérationnel égal ou supérieur de 150 % au budget annuel Rémunération long terme PAcquisition définitive des actions de performance soumise à une condition de présence de quatre ans et à l’atteinte des critères de performance PConservation de 25 % des actions ainsi acquises jusqu’à la fin du mandat PAttribution de 100 000 actions de performance sous réserve de l’atteinte des critères de performance PÉvaluation de l’atteinte des critères de performance sur une période cumulée de trois ans (2016 2017 et 2018) PCritères de performance  acquisition de 100 000 actions au maximum (100 %) TSR (total shareholder return) par rapport à la moyenne du TSR de l’indice Euro Stoxx ex Financials et du TSR de l’indice l’Euro Stoxx Automobile & Parts  33 3 % marge opérationnelle Automobile (MOP Automobile) par rapport à la moyenne du panel des constructeurs automobiles  33 3 % Free cash flow (FCF)  33 3 % À la suite de l’appréciation par le Conseil d’administration de l’atteinte des critères de performance quantitatifs (financiers) et qualitatifs (managériaux) la structure de la rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2016 est la suivante  STRUCTURE DE RÉMUNÉRATION DU PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL AU TITRE DE L’EXERCICE 2016 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % FIXE 18 % FIXE et variable en numéraire 23 % À risque 82 % Actions long terme 77 % 62 % Rémunération Long terme 15 % Partie variable versée sous forme d'actions de façon diférée 5 % Partie variable payée en numéraire 18 % Rémunération fixe Outre ces éléments de rémunération un accord de non concurrence a été conclu entre la Société et le Président Directeur général approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2015 Le Président Directeur général bénéficie également d’un régime de retraite supplémentaire GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 278 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS L’ensemble des éléments de la rémunération du Président Directeur général est détaillé ci dessous RÉMUNÉRATION FIXE Le montant de la rémunération fixe annuelle brute du Président Directeur général s’élève à 1 230 000 euros Ce montant est inchangé depuis 2011 RÉMUNÉRATION VARIABLE ANNUELLE La part variable représente un pourcentage de la part fixe dont le montant est déterminé en fonction de critères de performance Ces critères de performance sont fixés et leur atteinte est appréciée par le Conseil d’administration sur recommandation du Comité des rémunérations Le Conseil d’administration sur recommandation du Comité des rémunérations a fixé trois critères de performance quantitatifs (voir le tableau A ci dessous) et quatre critères de performance qualitatifs (voir le tableau B ci dessous) La part variable peut s’élever à 120 % de la part fixe si tous les objectifs de performance sont atteints Dans l’hypothèse où la totalité des critères serai t réalisée une rémunération exceptionnelle de 60  % pourrait être attribuée portant ainsi la part variable à 180 % de la part fixe sous réserve de l’atteinte de critères de performance additionnels Les modalités de paiement de la part variable sont les suivantes  W25 % de cette part variable est versée en numéraire  et Wle solde (75  %) est versé en actions de façon différée sous réserve du respect d’une condition de présence de trois ans au sein de la Société Les actions acquises par le Président Directeur général sont des actions existantes qui n’entraînent pas d’effet dilutif pour les actionnaires ATTEINTE DES CRITÈRES DE PERFORMANCE EN 2016 Afin d’apprécier les taux d’atteinte des critères de performance de la part variable il convient de noter que WLe secteur automobile est une activité cyclique nécessitant la mise en œuvre de capitaux importants notamment pour la recherche le développement des technologies et des produits ainsi que pour les moyens de production Il est donc important de mesurer la rentabilité des fonds propres mis à disposition de l’entreprise au travers du ROE et de la marge opérationnelle La génération du FCF est également un indicateur déterminant pour mesurer la capacité de l’entreprise à financer son développement et à rémunérer ses actionnaires par le paiement d’un dividende  WLa rentabilité du secteur est sensible à l’évolution des volumes et à la qualité de l’exécution des plans stratégiques mis en place par le management Bien que l’entreprise ait pour objectif de réduire sa sensibilité au cycle de la demande automobile la rentabilité opérationnelle est fortement impactée par les variations de volumes qui peuvent être soudaines et erratiques  WLa génération de FCF suit cette même logique et sa volatilité est même amplifiée par les variations de fonds de roulement qui peuvent représenter des montants très significatifs en fonction du cycle En 2016 le Groupe Renault a atteint des résultats commerciaux et financiers records Toutes les prévisions communiquées au marché au début de l’année 2016 ont été dépassées et ce malgré un contexte parfois difficile dans certains marchés clés de la Société La performance du Groupe Renault se situe parmi les meilleures des groupes automobiles comparables en 2016 La Société a par ailleurs dépassé l’ensemble des objectifs définis dans le cadre du budget 2016 TABLEAU A – ATTEINTE DES CRITÈRES DE PERFORMANCE QUANTITATIFS (FINANCIERS) EN 2016 Taux de retour sur capitaux propres (ROE) Marge opérationnelle Groupe (MOP Groupe)Free cash flow (FCF) Objectif PLe taux de retour sur capitaux propres est une mesure clé qui indique l’efficacité avec laquelle la Société utilise les capitaux propres investis par les actionnaires pour générer une croissance des résultats PLa marge opérationnelle reflète la rentabilité de la Société PL’atteinte de cet objectif est un indicateur clé du succès du plan stratégique à moyen terme de la Société PUn niveau solide de flux de trésorerie disponibles (free cash flow) démontre le suivi d’une discipline financière stricte au sein de la Société PUn free cash flow opérationnel Automobile positif est imposé chaque année et est un moteur clé de la croissance à long terme et de la possibilité de verser des dividendes Pondération (en % de la rémunération fixe) P15 % au maximum P35 % au maximum P35 % au maximum Taux de versement P0 % si le retour sur capitaux propres est strictement inférieur à 8 % aucun versement n’est alors effectué P10 % si le retour sur capitaux propres est égal à 8 % P15 % si le retour sur capitaux propres est égal ou supérieur à 10 % (cible et maximum) PInterpolation linéaire si le retour sur capitaux propres est entre 8 % et 10 % P0 % si la marge opérationnelle Groupe est strictement inférieure au budget aucun versement n’est alors effectué P20 % si la marge opérationnelle Groupe est égale au budget P25 % si la marge opérationnelle Groupe est égale au budget + 0 2 point P35 % si la marge opérationnelle Groupe est égale ou supérieure au budget + 0 5 point (cible et maximum) PInterpolation linéaire si la marge opérationnelle Groupe est entre budget et budget + 0 2 point ou entre budget + 0 2 point et budget + 0 5 point P0 % si le free cash flow est strictement inférieur au budget aucun versement n’est alors effectué P20 % si le free cash flow est égal au budget P25 % si le free cash flow est égal au budget + 36 % P35 % si le free cash flow est égal ou supérieur au budget + 100 % (cible et maximum) PInterpolation linéaire si le free cash flow est entre budget et budget + 36 % ou entre budget + 36 % et budget + 100 % Résultats en 2016 et niveau de versement associé (en % de la rémunération fixe) PRetour sur capitaux propres supérieur à 10 % ce qui correspond à 15 % de la rémunération fixe PMarge opérationnelle Groupe égale à 6 4 % (supérieur au budget + 0 5 point) ce qui correspond à 35 % de la rémunération fixe PL e budget MOP 2016 était à 5 6 % PFCF égal à 1 107 millions d’euros (supérieur au budget + 100 %) ce qui correspond à 35 % de la rémunération fixe PLe budget free cash flow était à  220   millions d’euros Sur la base de ces performances le Conseil d’administration lors de sa séance du 9  février 2017 et sur la recommandation du Comité des rémunérations a constaté que les critères de performance quantitatifs ont été complètement atteints (85 % sur 85 %) et a considéré que les critères de performance qualitatifs ont été atteints à hauteur de 85 7 % (30 % sur 35 %) soit un taux d’atteinte global de 115 % (sur 120 %) selon la répartition suivante  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 279 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS 3 TABLEAU B – ATTEINTE DES CRITÈRES DE PERFORMANCE QUALITATIFS (MANAGÉRIAUX) EN 2016 Développement d’une stratégie R&D pluriannuelleDéveloppement des partenariats et synergies de l’AllianceQualité des engagements RSE et environnementauxSuivi de l’accord de compétitivité en France Objectifs PCes critères mesurent les progrès stratégiques de la Société de manière qualitative à travers des objectifs qui peuvent être évalués et mesurés par les membres du Comité des rémunérations Ces objectifs sont conçus pour refléter les progrès de la direction dans le développement de synergies solides et d’efforts de Recherche et Développement efficaces PLa Société entend fournir des produits novateurs et des rendements solides à ses actionnaires en harmonie avec les intérêts des parties prenantes (employés clients actionnaires acheteurs et fournisseurs) et générer une croissance et une rentabilité durables Exemples d’indicateurs PNiveau d’investissement en R&D et suivi des Capex PPoursuite de la politique de standardisation (approche CMF – Common Modules Families) PPoursuite de la politique de déploiement des modules PCouverture des produits par région PPartenariats (évolution du nombre de projets avec les partenaires développement de synergies et réduction des coûts) PSynergies de l’Alliance (augmentation du montant des synergies évolution des principales synergies) PQualité de l’engagement environnemental (positionnement en Europe sur le véhicule électrique émission CO 2 des véhicules en Europe) PResponsabilité Sociale de l’Entreprise (vérification des données extra financières visibilité impact social en matière de diversité et de santé sécurité) PAffectations des projets véhicules et mécaniques (la Société et ses partenaires) PAppréciation des volumes de production affectés à l’horizon 2017 Pondération (en % de la rémunération fixe) P12 % à l’objectif et maximum P8 % à l’objectif et maximum P8 % à l’objectif et maximum P7 % à l’objectif et maximum Niveau de versement associé (en % de la rémunération fixe) P10 % de la rémunération fixe P8 % de la rémunération fixe P5 % de la rémunération fixe P7 % de la rémunération fixe L’appréciation de l’atteinte des critères de performance quantitatifs s’est effectuée hors variation de périmètre significative notamment AVTOVAZ Au titre de l’exercice 2016 la part variable annuelle du Président Directeur général arrêtée à 115  % de la part fixe s’élève donc à 1  414  500  euros (contre 1 783 500 euros au titre de 2015 soit 145 % de la part fixe étant précisé qu’au titre de cet exercice la part variable du Président Directeur général pouvait représenter jusqu’à 150 % de la part fixe de sa rémunération si tous les critères de performance étaient atteints) Le Conseil du 9 février 2017 sur proposition du Comité des rémunérations a validé les modalités de paiement suivantes de la part variable  Wpart variable versée en numéraire (25  % de la part variable)  353 625 euros  Wpart variable versée sous forme d’actions de façon différée (75  % de la part variable)  1  060  875  euros convertie au cours de 85 10  euros (correspondant à la moyenne du cours de l’action Renault durant les vingt jours de b ourse   précédant la date du Conseil d’administration) en 12 466 actions L’acquisition définitive de ces 12  466  actions est soumise à une condition de présence d’une durée de trois années courant à compter de la date du Conseil d’administration du 9 février 2017 soit jusqu’au 8 février 2020 Leur valeur est soumise aux évolutions du cours de b ourse à la hausse comme à la baisse au cours de cette période RÉMUNÉRATION VARIABLE PLURIANNUELLE Le Président Directeur général ne perçoit pas de rémunération variable pluriannuelle RÉMUNÉRATION EXCEPTIONNELLE Le Président Directeur général n’a perçu aucune rémunération exceptionnelle au cours de l’année 2016 ÉLÉMENT DE RÉMUNÉRATION À LONG TERME En accord avec les principes de rémunération de la Société la rémunération du Président Directeur général est principalement composée d’une rémunération à long terme – dont l’acquisition définitive est soumise à des critères de performance – afin d’assurer un alignement de la rémunération du Président Directeur général sur les intérêts des actionnaires Depuis 2013 le Groupe Renault a décidé de ne plus recourir à des plans de stock options et de mettre en œuvre uniquement des plans d’actions de performance dans le cadre de sa politique de rémunération à long terme Dans ce cadre des actions de performance sont attribuées au Président Directeur général ACTIONS DE PERFORMANCE (AUTORISATION DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DU 29 AVRIL 2016) Le Président Directeur général bénéficie d’actions de performance dans les mêmes conditions que les autres cadres du Groupe (voir la section  3 3 4 du Document de référence) sous réserve d’un critère de performance supplémentaire appliqué en sa qualité de mandataire social Dans le cadre de l’autorisation donnée par l’Assemblée générale du 29 avril 2016 le Conseil d’administration du 27 juillet 2016 sur proposition du Comité des rémunérations a attribué 100 000 actions de performance au Président Directeur général au titre de l’exercice 2016 Ce nombre arrêté en vertu de la politique de rémunération de la Société selon laquelle la rémunération doit être composée principalement d’actions est inchangé par rapport à l’exercice précédent et représente un montant en ligne avec la pratique de groupes internationaux dans le secteur automobile GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 280 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS Il est rappelé que les attributions d’actions de performance sont conditionnées au respect des plafonds suivants  Wle nombre total d’actions de performance attribuées ne peut excéder 1 5  % du capital social sur trois ans soit en moyenne 0 5  % du capital social par an  W le nombre d’actions de performance attribuées au Président Directeur général ne peut excéder 15 % du total des actions attribuées Sur les 100 000 actions de performance attribuées le nombre d’actions définitivement acquises par le Président Directeur général dépendra de l’atteinte des critères de performance suivants  CRITÈRES DE PERFORMANCE À LONG TERME  (1) Rendement total pour les actionnaires (total shareholder return – TSR) Marge opérationnelle Automobile (MOP Automobile) par rapport à la moyenne du panel Free cash flow (FCF) Objectif et fonctionnement PLe TSR est le critère de marché le plus utilisé pour mesurer la performance à long terme Il reflète à la fois les variations du prix des actions et les dividendes versés Le TSR relatif reflète la valeur fournie aux actionnaires par rapport à la valeur créée par des placements alternatifs auxquels ils ont accès PLe niveau de TSR est calculé par rapport à un indice de référence qui correspond à la somme de la moyenne du TSR des résultats de l’indice Euro Stoxx Auto & Parts et de la moyenne du TSR des résultats de l’indice Euro Stoxx ex Financials (les deux étant également pondérés) PLa marge opérationnelle reflète la rentabilité de la Société L’atteinte de cet objectif est un indicateur clé de la réalisation et du succès du plan stratégique à moyen terme de la Société PLa marge opérationnelle Automobile (MOP Automobile) en pourcentage par rapport à la moyenne du panel de constructeurs automobiles ayant les mêmes caractéristiques géographiques et sectoriels (PSA Auto Fiat auto EMEA Volkswagen Brand Skoda Brand et la Société) permet de mesurer et d’apprécier l’évolution de la rentabilité dans son contexte concurrentiel soumis aux mêmes conditions économiques PLe free cash flow (FCF) est un élément clé de la capacité de croissance de la Société puisqu’il est à l’origine de sa capacité à financer les investissements nécessaires à la croissance long terme et permet le versement de dividendes Pondération (en % d’octroi) P33 3 % P33 3 % P33 3 % Taux de versement P0 % si le TSR est strictement inférieur à l’indice de référence P15 % si le TSR est égal à l’indice de référence P33 3 % si le TSR est supérieur ou égal à l’indice de référence + 10 % PInterpolation linéaire si le TSR est entre l’indice de référence et l’indice de référence + 10 % Puisque ce critère est relatif le montant de l’objectif n’est pas connu à cette date La Société communiquera le chiffre moyen et le taux de réalisation associé à la fin de la période de performance P0 % si la MOP Automobile est strictement inférieure à la moyenne P26 7 % si la MOP Automobile est égale à moyenne P33 3 % si la MOP Automobile est égale ou supérieure à la moyenne + 10 % PInterpolation linéaire si la MOP est entre la moyenne et la moyenne + 10 % Puisque ce critère est relatif le montant de l’objectif n’est pas connu à cette date La Société communiquera le chiffre moyen et le taux de réalisation associé à la fin de la période de performance P0 % si le FCF est strictement inférieur au budget P26 7 % si le FCF est égal au budget P33 3 % si le FCF est supérieur ou égal au budget + 10 % PInterpolation linéaire si le FCF est entre le budget et le budget + 10 % Pour des raisons de confidentialité commerciale la Société ne divulgue pas les chiffres cibles ex ante pour ce critère Cependant la Société publiera le taux de réalisation de ce critère à la fin du cycle de performance (1) À l’exception du critère relatif au TSR applicable uniquement au Président Directeur général ces critères sont les mêmes pour tous les bénéficiaires d’actions de performance Ces critères de performance sont appréciés sur une période cumulée de trois ans (2016 2017 2018) et hors variation de périmètre significative notamment AVTOVAZ Lorsqu’aucun critère n’est atteint aucune action n’est attribuée au terme de la période d’acquisition L’acquisition définitive des actions de performance est par ailleurs soumise à une condition de présence de quatre ans à compter de l’attribution soit jusqu’en 2020 Le Président Directeur général n’est pas soumis à une période de conservation au titre du plan au delà de la période d’acquisition mais il est soumis à une obligation de conserver 25  % des actions de performance définitivement acquises en sa qualité de mandataire social et ce jusqu’au terme de son mandat Le Président Directeur général a pris l’engagement formel de ne pas recourir à des opérations de couverture de risque sur les actions de performance et ce jusqu’à la fin de la période de conservation GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 281 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS 3 HISTORIQUE DES TAUX D’ATTEINTE DES CRITÈRES DE PERFORMANCE ASSOCIÉS AUX PRÉCÉDENTS PLANS D’INTÉRESSEMENT LONG TERME Le tableau ci dessous détaille les taux d’atteinte des critères de performance par le Président Directeur général dans le cadre des plans d’intéressement long terme dont les périodes d’acquisition et de conservation se sont achevées Plan au titre de l’annéePlan LTITaux d’atteinte (plans dont la période d’évaluation de performance est terminée) 2011Plan 17 Critères non atteints 2011 2013Plan 18 100 % 2012Plan 19 50 % 2013Plan 20 88 48 % Afin d’apprécier l’exigence des critères de performance dans le cadre des plans d’intéressement long terme il est nécessaire de rappeler que  Wle secteur automobile est une activité cyclique Compte tenu des capitaux qui doivent être engagés en particulier dans le domaine de la recherche du développement et des outils de production la rentabilité a historiquement montré une certaine volatilité  Wla rentabilité de la Société est donc largement dépendante de la situation des marchés automobiles notamment du marché européen et de la qualité de l’exécution des plans stratégiques JETONS DE PRÉSENCE Les modalités de répartition des jetons de présence sont rappelées au chapitre 3 3 2 du Document de référence En sa qualité d’administrateur de la Société M  Ghosn a perçu 48 000 euros brut au titre de l’exercice 2016 AVANTAGE EN NATURE Le Président Directeur général bénéficie d’un avantage en nature (voiture de fonction) valorisé comptablement à 5 522 euros INDEMNITÉ DE DÉPART ET DE NON CONCURRENCE Le Président Directeur général ne bénéficie d’aucune clause d’indemnité de départ À compter de 2015 le Conseil d’administration a autorisé un accord de non concurrence dont les modalités sont décrites dans le Rapport des Commissaires aux comptes figurant au chapitre 4 3 2 et sont résumées dans le tableau du say on pay à la section 3 2 2 2 du Document de référence Si le Conseil d’administration décide de mettre en œuvre cet accord le Président Directeur général percevra durant la période d’application de l’accord (soit deux ans) et sous réserve de non contravention à celui ci une contrepartie financière brute correspondant à deux ans de rémunération brute totale (rémunération fixe et rémunération variable) Cette contrepartie sera calculée par rapport à la rémunération versée et non par rapport à la rémunération théorique Le Conseil d’administration se prononcera lors du départ de M   Carlos Ghosn sur l’application de ladite clause de non concurrence et pourra renoncer à l’application de cette clause unilatéralement La conclusion de cet accord de non concurrence avec M  Carlos Ghosn vise à protéger la Société RÉGIME DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIRE Le Président Directeur général bénéficie du régime collectif de retraite supplémentaire mis en place au profit des membres du Comité exécutif Groupe Ce régime est ouvert à de nouveaux bénéficiaires Ce régime a été approuvé par le Conseil d’administration lors de ses séances du 28  octobre 2004 et du 31  octobre 2006 et approuvé par l’Assemblée générale du 30  avril 2010 (10 e   résolution) Ce régime a été confirmé par le Conseil d’administration du 12 février 2014 et approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2014 (7 e  résolution) Le régime de retraite complémentaire du Président Directeur général comprend (i) un régime à cotisations définies et (ii) un régime à prestations définies de type additif (i) Régime à cotisations définies (article  L   242 1 du Code de la s écurité sociale) M   Carlos Ghosn bénéficie d’un régime à cotisations définies dont le montant représente 8  % de la rémunération annuelle (fixe et variable) comprise entre huit et seize fois le plafond annuel de la Sécurité S ociale (Tranche D) pris en charge à 5  % par la Société et à 3  % par M   Carlos Ghosn L’engagement de la Société est limité au versement de sa quote part de cotisation auprès de la compagnie d’assurance qui gère le régime (ii) Régime à prestations définies de type additif (article L  137 11 du Code de la s écurité sociale) M   Carlos Ghosn bénéficie également d’un régime de retraite supplémentaire à prestations définies de type additif mis en place et financé par la Société et dont la gestion est externalisée auprès d’une compagnie d’assurance GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 282 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS Le bénéfice de ce régime est soumis à une condition d’ancienneté (cinq ans minimum au sein de la Société et au moins deux ans au Comité exécutif Groupe) et à une condition de présence du mandataire social au moment où il fera valoir ses droits à la retraite La rémunération de référence utilisée pour le calcul de la retraite supplémentaire à prestations définies est égale à la moyenne des trois rémunérations annuelles brutes (part fixe et part variable) les plus élevées au cours des dix dernières années d’activité précédant le départ en retraite Le montant annuel versé au titre de ce régime de retraite est égal à 10 % de la rémunération de référence pourcentage augmenté de 1 40  point par année d’ancienneté au Comité exécutif Groupe au delà de cinq ans et 0 40  point par année d’ancienneté hors Comité exécutif Groupe dès que l’ancienneté au sein de la Société est supérieure à cinq ans Ce montant est plafonné à 30 % de la rémunération de référence La rémunération d’activité de référence est plafonnée à 65 fois le plafond annuel de la Sécurité S ociale En tout état de cause le cumul des montants annuels de la retraite totale du Président Directeur général ne pourra excéder 45 % de sa rémunération de référence Si ce plafond était dépassé le montant de la retraite supplémentaire serait diminué à due concurrence Le plan de retraite du Président Directeur général de la Société est compétitif et dans la pratique des sociétés du CAC  40 à l’égard de leur Président Directeur général Au 31 décembre 2016 les estimations correspondant à un départ à 65 ans sont les suivantes  Régime à cotisations définiesRégime à prestations définies Rentes annuelles12 893  € 753 012 € Toutes les estimations ont été validées de façon indépendante par Mercer (Marsh & McLennan Companies   Inc ) et Generali sociétés externes au Groupe Renault Il est rappelé que le Comité des rémunérations a tenu compte dans sa recommandation sur la rémunération globale du Président Directeur général au titre de l’exercice 2016 de l’avantage que représente le bénéfice d’un régime supplémentaire de retraite 3 3 2 2 TABLEAU DU SAY ON PAY (2016) Conformément à la recommandation 24 3 du Code Afep Medef auquel la Société se réfère en application de l’article L  225 37 du Code de commerce les éléments suivants de la rémunération due ou attribuée à M  Carlos Ghosn au titre de l’exercice clos le 31  décembre 2016 sont soumis à l’avis des actionnaires Les éléments de rémunération concernés portent sur  (i) la part fixe (ii) la part variable annuelle y compris la part variable versée sous forme d’actions de façon différée et le cas échéant la partie variable pluriannuelle avec les objectifs contribuant à la détermination de cette part variable (iii) les rémunérations exceptionnelles (iv) les options d’actions les actions de performance et tout autre élément de rémunération de long terme (v) les indemnités liées à la prise ou à la cessation des fonctions (vi) le régime de retraite supplémentaire (vii) les avantages de toute nature et (viii) l’indemnité de non concurrence GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 283 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS 3 Les éléments de la rémunération due ou attribuée à M  Carlos Ghosn Président Directeur général au titre de l’exercice 2016 sont les suivants  Éléments de la rémunération due ou attribuée au titre de l’exercice 2016Montants ou valorisation comptable soumis  au  vote Commentaires Rémunération fixe1 230 000 € (montant versé)Le montant de la part fixe a été arrêté par le Conseil d’administration du 27 juillet 2016 sur proposition du Comité des rémunérations Ce montant est inchangé depuis 2011 Rémunération variable annuelle1 414 500 € (115 % de la part fixe) dont  P353 625 € versés en numéraire  P1 060 875 € payés en actions de façon différée tel que décrit dans la section « Rémunération variable versée sous forme d’actions de façon différée » ci dessous Le Conseil d’administration lors sa séance du 27 juillet 2016 a déterminé sur recommandation du Comité des rémunérations que la part variable du Président Directeur général correspond à un pourcentage de la part fixe qui peut atteindre 120 % si tous les objectifs de performance sont atteints voire 180 % en cas d’atteinte de tous les critères de performance et critères additionnels de performance Les critères de performance fixés par le Conseil d’administration au titre de l’exercice 2016 sont les suivants  Ptrois critères de performance quantitatifs liés à la performance financière (pour 85 % maximum) le taux de retour sur capitaux propres (pour 15 % maximum)  la marge opérationnelle Groupe (pour 35 % maximum)  le free cash flow (pour 35 % maximum)  et Pquatre critères qualitatifs liés à la qualité managériale (pour 35 % maximum) le suivi de l’accord de compétitivité France (pour 7 % maximum)  la qualité des engagements RSE et environnementaux (pour 8 % maximum)  le développement des partenariats et des synergies de l’Alliance (pour 8 % maximum)  et le développement d’une stratégie R&D pluriannuelle (pour 12 % maximum) Le Conseil d’administration s’est assuré que les critères retenus pour la part variable de la rémunération du dirigeant mandataire social assuraient l’alignement de ses intérêts sur l’intérêt social de l’entreprise et l’intérêt des actionnaires Les objectifs chiffrés pour chacun des critères de performance sont décrits à la section 3 3 2 1 du Document de référence 2016 Le Conseil d’administration du 9 février 2017 sur proposition du Comité des rémunérations a estimé que le degré d’atteinte des critères financiers s’établissait à 85 % et le degré d’atteinte du critère qualitatif à 30 % répartis comme suit  Pcritères quantitatifs 85 % sur le maximum de 85 % répartis comme suit le taux de retour sur capitaux propres  15 % sur le maximum de 15 %  la marge opérationnelle  35 % sur le maximum de 35 %  le free cash flow  35 % sur le maximum de 35 % É tant précisé que l’appréciation de l’atteinte des critères de performance quantitatifs s’est effectuée hors variation de périmètre significative notamment AVTOVAZ P critères qualitatifs  30 % sur le maximum de 35 % répartis comme suit  suivi de l’accord de Compétitivité France  7 % sur le maximum de 7 % qualité des engagements RSE et environnementaux  5 % sur un maximum de 8 % développement des partenariats et des synergies de l’Alliance  8 % sur un maximum de 8 % développement d’une stratégie R&D pluriannuelle  10 % sur un maximum de 12 % En conséquence la rémunération variable au titre de l’exercice 2016 s’établit à 115 % de la part fixe soit 1 414 500 euros (contre 145 % de la part fixe soit 1 783 500 euros au titre de 2015 étant précisé qu’au titre de cet exercice la part variable du Président Directeur général pouvait représenter jusqu’à 150 % de la part fixe de la rémunération du Président Directeur général si tous les critères de performance étaient atteints) Le Conseil d’administration du 9 février 2017 sur proposition du Comité des rémunérations a également validé les modalités de paiement de cette part variable dans les conditions suivantes identiques à celles de 2015  P25 % payés en espèces en 2017 soit 353 625 euros  Ple solde soit 1 060 875 euros payé en actions de façon différée dans les conditions décrites ci dessous (la « Rémunération v ariable versée sous forme d’actions de façon d ifférée ») Rémunération variable versée sous forme d’actions de façon différée1 060 875 € L’acquisition définitive des actions reçues au titre de la Rémunération v ariable versée sous forme d’actions de façon d ifférée au titre de l’exercice 2016 est soumise à une condition de présence d’une durée de 3 années courant à compter de la date du Conseil d’administration du 9 février 2017 soit jusqu’au 8 février 2020 La Rémunération v ariable versée sous forme d’actions de façon d ifférée a été convertie le 9 février 2017 au cours de 85 10 euros (moyenne des 20 derniers jours de b ourse avant la date du Conseil décidant de l’attribution) en 12 466 actions Rémunération variable pluriannuelleN A Absence de rémunération variable pluriannuelle Rémunération exceptionnelleAucun montant dû au titre de l’exercice clos Absence de rémunération exceptionnelle Éléments de rémunération de long terme  stock optionsN A Absence d’attribution GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 284 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS Éléments de la rémunération due ou attribuée au titre de l’exercice 2016Montants ou valorisation comptable soumis  au  vote Commentaires Éléments de rémunération de long terme  actions de performance4 360 714 € (valorisation comptable)Dans le cadre de l’autorisation donnée par l’Assemblée générale du 29 avril 2016 (13 e résolution) le Conseil d’administration du 27 juillet 2016 sur proposition du Comité des rémunérations a décidé de l’attribution au Président Directeur général de 100 000 actions de performance au titre de l’exercice 2016 L’acquisition définitive par le Président Directeur général des 100 000 actions est soumise  Pà une condition de présence de quatre (4) années courant à compter de la date d’attribution soit jusqu’au 26 juillet 2020  et Pà des critères de performance qui feront l’objet d’une évaluation sur une période cumulée de trois ans (exercices 2016 2017 et 2018) étant précisé que l’appréciation des critères de performance s’effectue hors variation de périmètre significative notamment AVTOVAZ Sur proposition du Comité des rémunérations le Conseil d’administration du 27 juillet 2016 a retenu les critères de performance suivants  Ple free cash flow pour un tiers des actions  Pla marge opérationnelle Automobile en pourcentage par rapport à la moyenne d’un panel de constructeurs automobiles présents sur les mêmes secteurs géographiques et sectoriels (PSA Auto Fiat auto EMEA Volkswagen Brand Skoda Brand et Renault) pour un tiers des actions  et Ple total shareholder return (TSR) en ligne avec les pratiques du CAC 40 pour un tiers des actions Les objectifs chiffrés correspondant à ces critères sont décrits à la section 3 3 2 1 du Document de référence 2016 L’autorisation donnée par l’Assemblée générale du 29 avril 2016 encadre toutes les attributions d’actions de performance comme suit  Ple nombre total d’actions de performance attribuées ne peut excéder 1 5 % du capital social sur trois ans soit en moyenne 0 5 % du capital social par an  Ple nombre d’actions de performance attribuées au Président Directeur général ne peut excéder 15 % du total des actions attribuées Le Président Directeur général n’est pas soumis à une période de conservation au titre du plan au delà de la période d’acquisition mais il est soumis à une obligation de conserver 25 % des actions de performance définitivement acquises en sa qualité de mandataire social et ce jusqu’au terme de son mandat Éléments de rémunération de long terme  autres élémentsN A Absence d’attribution Jetons de présence48 000 € (montant versé)Ce montant brut est versé au titre de son mandat d’administrateur de Renault Les modalités de calcul applicables aux jetons versés aux membres du Conseil d’administration sont les suivantes  Pune part fixe de 18 000 euros par an liée à l’appartenance au Conseil  et Pune part variable de 6 000 euros par séance liée à la présence effective des membres aux réunions du Conseil Les parts fixes et variables sont plafonnées à un montant global de 48 000 euros par administrateur et par an M  Ghosn ne perçoit pas de jetons de présence au titre de sa participation à un éventuel Comité du Conseil Valorisation des avantages de toute nature5 522 € (valorisation comptable)Ce montant d’avantage en nature correspond à la mise à disposition d’un véhicule Indemnité de départN A Il n’existe pas de clause d’indemnité de départ au profit du Président Directeur général Indemnité de non concurrenceAucun montant dû au titre de l’exercice closLors de sa séance du 11 février 2015 le Conseil d’administration a autorisé la signature d’un accord de non concurrence entre la Société et M  Carlos Ghosn par lequel ce dernier s’engage à compter de la fin de son mandat de Directeur général à ne pas exercer directement ou indirectement une activité concurrente à celles du Groupe Renault soit pour son propre compte soit pour le compte d’une autre entreprise Une activité concurrente à celles du Groupe Renault désigne toute activité de conception construction commercialisation automobile (principalement de véhicules particuliers et de véhicules utilitaires) exercées dans les mêmes cadres géographiques et sectoriels que ceux du Groupe Renault au moment de la cessation du mandat Le Conseil d’administration a considéré notamment (i) la nature particulièrement concurrentielle du marché sur lequel intervient le Groupe (ii) l’importance des fonctions et des compétences reconnues de M  Carlos Ghosn dans ce marché (iii) les moyens qui sont mis à sa disposition (iv) les informations sensibles dont M  Carlos Ghosn dispose ou auxquelles il peut avoir accès et (v) les relations qui sont développées par ce dernier dans l’exercice de son mandat social et a conclu en la nécessité de protéger les intérêts légitimes du Groupe Renault par l’introduction de cette clause de non concurrence En contrepartie de son obligation de non concurrence M  Carlos Ghosn percevra de la Société durant la période d’application de l’accord (2 ans) et sous réserve de non contravention à celui ci une contrepartie financière brute correspondant à 2 ans de rémunération brute totale (fixe et variable) versée en 24 mensualités Le Conseil d’administration de la Société se prononcera lors du départ de M  Carlos Ghosn sur l’application ou non de la clause de non concurrence et pourra renoncer à l’application de cette clause unilatéralement L’Assemblée générale du 30 avril 2015 a approuvé la mise en place de cette clause de non concurrence GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 285 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS 3 Éléments de la rémunération due ou attribuée au titre de l’exercice 2016Montants ou valorisation comptable soumis  au  vote Commentaires Régime de retraite supplémentaireAucun montant dû au titre de l’exercice closM  Carlos Ghosn bénéficie du régime collectif de retraite supplémentaire mis en place au profit des membres du Comité exécutif du Groupe Renault Ce régime est ouvert à de nouveaux bénéficiaires Ce régime a été approuvé par le Conseil d’administration lors de ses séances du 28 octobre 2004 et du 31 octobre 2006 et approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2010 (10 e résolution) Ce régime a été confirmé par le Conseil d’administration du 12 février 2014 et approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2014 (7 e résolution) Le régime de retraite supplémentaire comprend (i) un régime à cotisations définies et (ii) un régime à prestations définies de type additif (i) Régime à cotisations définies (article L  242 1 du Code de la s écurité sociale) M  Carlos Ghosn bénéficie d’un régime à cotisations définies dont le montant représente 8 % de la rémunération annuelle comprise entre huit et seize fois le plafond annuel de la Sécurité Sociale pris en charge à 5 % par la Société et à 3 % par M  Carlos Ghosn L’engagement de la Société est limité au versement de sa quote part de cotisation auprès de la compagnie d’assurance qui gère le régime (ii) Régime à prestations définies de type additif (article L  137 11 du Code de Sécurité sociale) M  Carlos Ghosn bénéficie également d’un régime de retraite supplémentaire à prestations définies de type additif mis en place et financé par la Société et dont la gestion est externalisée auprès d’une compagnie d’assurance Le bénéfice de ce régime est soumis à une condition d’ancienneté (5 ans minimum au sein de la Société et au moins 2 ans au Comité exécutif Groupe) et à une condition de présence du mandataire social au moment où il fera valoir ses droits à la retraite La rémunération de référence utilisée pour le calcul de la retraite supplémentaire à prestations définies est égale à la moyenne des trois rémunérations annuelles brutes (part fixe et part variable) les plus élevées au cours des dix dernières années d’activité précédant le départ en retraite Le montant annuel versé au titre de ce régime de retraite est égal à 10 % de la rémunération de  référence pourcentage augmenté de 1 40 point par année d’ancienneté Comité exécutif Groupe au delà de cinq ans et 0 40 point par année d’ancienneté hors Comité exécutif Groupe dès  que l’ancienneté au sein de la Société est supérieure à 5 ans Ce montant est plafonné à 30 % de la rémunération de référence La rémunération d’activité de référence est plafonnée à 65 fois le plafond annuel de la Sécurité sociale En tout état de cause le cumul des montants annuels de la retraite totale du Président Directeur général ne pourra excéder 45 % de sa rémunération de référence Si ce plafond était dépassé le montant de la retraite supplémentaire serait diminué à due concurrence Les engagements de la Société à l’égard de son Président Directeur général au 31 décembre 2016 basés sur l’ancienneté acquise au 31 décembre 2016 représentent  P12 893  euros par an au titre du régime de retraite à cotisations définies (au 31 décembre 2016 )  P753 012 euros de pension brute annuelle de retraite au titre du régime supplémentaire de retraite à prestations définies GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 286 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS La rémunération totale du Président Directeur général indiquée dans le tableau récapitulatif ci dessus tient compte de la valorisation des actions soumises aux conditions de performance dont l’acquisition est conditionnelle sur la période de 3 ans de 2016 à 2018 Cette valorisation comptable est susceptible d’évoluer jusqu’à l’expiration de la période d’acquisition En 2016 la rémunération versée en numéraire au titre de l’exercice 2016 représente 1 729 395 euros incluant les éléments suivants  la part fixe 25 % de la part variable versée immédiatement les jetons de présence relatifs au mandat d’administrateur et la valeur des avantages en nature (voir le détail dans le tableau n° 2 ci après) Le solde de la rémunération est soumis à une condition de présence 3 3 2 3 TABLEAUX RÉCAPITULATIFS Les tableaux suivants ont été établis selon les recommandations du Code de Gouvernement d’entreprise des sociétés cotées Afep Medef et de l’AMF TABLEAU 1 – SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES AU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL (TABLEAU N° 1 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP MEDEF) 2016 2015 2014 Carlos Ghosn – Président Directeur général Rémunérations dues au titre de l’exercice (détaillées au tableau 2)  (1) 2 698 022 3 066 940 3 098 509 Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau 4)  (2) 000 Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau 6) 4 360 714 4 184 850 4 117 321 Valorisation des autres plans de rémunération de long terme Néant Néant Néant TOTAL7 058 736 7 251 790 7 215 830 1) Pour mémoire à l’initiative du Président Directeur général le versement de 30 % de la part variable au titre de l’exercice 2012 a été reporté et conditionné au respect par la Société de l’ensemble de ses engagements dans le cadre de l’accord de compétitivité France Lors de sa séance du 9 février 2017 le Conseil d’administration sur recommandation du Comité des rémunérations a constaté le succès de l’accord de compétitivité et il a en conséquence décidé de verser en 2017 le solde de la part variable différée due au Président Directeur général au titre de l’exercice 2012 soit 431 730 euros (2) Aucune option n’a été attribuée à compter de l’exercice 2013 Les attributions au titre de l’exercice 2013 ont été réalisées le 13 12 2012 Voir le tableau 4 ci après TABLEAU 2 – RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS DU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL (TABLEAU N° 2 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP MEDEF) a) La rémunération totale du Président Directeur général versée par la Société a été la suivante (en euros)  Carlos Ghosn Montants 2016 Montants 2015 Montants 2014 Dus Verses Dus Versés Dus Versés Rémunération fixe 1 230 000 1 230 000 1 230 000 1 230 000 1 230 000 1 230 000 Rémunération variable payée en numéraire 353 625 445 875 445 875 453 563 453 563 346 245 Rémunération variable payée en actions sous conditions  (1) (2) 1 060 875 0 1 337 625 0 1 360 687 0 Rémunération exceptionnelle Néant Néant Néant Néant Néant Néant Jetons de présence 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000 Avantages en nature 5 522 5 522 5 440 5 440 6 259 6 259 TOTAL 2 698 022 1 729 397 3 066 940 1 737 003 3 098 509 1 630 504 (1) À compter de la part variable de l’année 2013 le Conseil d’administration a décidé que 75 % de la part variable due au titre d’un exercice serait convertie sous forme d’actions dont l’acquisition serait soumise à des conditions de performance et de présence (pour la description de ce mécanisme voir le chapitre 3 3 1 1) (2) À compter de la part variable de l’année 2016 le Conseil d’administration a décidé que 75 % de la part variable due au titre d’un exercice serait convertie sous forme d’actions dont l’acquisition serait soumise à des conditions de présence (pour la description de ce mécanisme voir chapitre 3 3 1 1) b) Rémunération en qualité de Président Directeur général de Nissan Motor Co  Ltd Conformément aux informations publiées par Nissan les 30  juin 2015 et 30  juin 2016 dans son document annuel Yukashoken Hokokusho pour respectivement l’exercice fiscal 2014 (du 1 er avril 2014 au 31 mars 2015) et l’exercice fiscal 2015 (du 1 er avril 2015 au 31 mars 2016) la rémunération totale que M   Carlos Ghosn a reçue au titre de ses fonctions de Président Directeur général de Nissan Motor Co  Ltd était de 1 035 millions de yens pour l’exercice fiscal 2013 et 1 071 millions pour 2014 Exercice fiscal (du 1 er avril 2015 au 31 mars 2016) (en millions de yens) Rémunération Stock options Total 20151 071 * 0 1 071 * * Chiffres publiés par Nissan conformément à la norme comptable JGAAP GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 287 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS 3 Pour information au regard du taux de change de la Banque centrale européenne au 31  mars 2016 (soit 1  euro =  127 90  yens) la valeur des 1 071 millions de yens représente environ 8 373 729 euros Cette information est directement accessible ainsi que toutes ses mises à jour sur le site Internet de la Société à l’adresse suivante  http group renault com finance gouvernance activite du conseil dadministration Il est à noter qu’à compter du 1 er avril 2017 M Carlos Ghosn n’exerce plus les fonctions de Directeur général de Nissan Motor Co Ltd Il conserve son mandat de Président du Conseil d’administration de Nissan Motor Co Ltd c) Rémunération en qualité d’administrateur d’AVTOVAZ M  Ghosn n’a pas reçu de rémunération en sa qualité de Président et membre du Conseil d’administration d’AVTOVAZ au titre de 2016 TABLEAU 3 – RÉCAPITULATIF DES AVANTAGES DU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL (TABLEAU N° 11 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP MEDEF) Dirigeant mandataire social Contrat de travailRégime de retraite supplémentaireIndemnités ou avantages dus ou susceptibles d’être dus en raison de la cessation ou du changement de fonctionsIndemnités relatives à une clause de non concurrenceAutres rémunérations Carlos Ghosn Président Directeur généralNon Oui Non Oui Non TABLEAU 4 – OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS ATTRIBUÉES AU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL (TABLEAU N° 4 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP MEDEF) N° et date du planNature des optionsValorisation des options selon la méthode retenue pour les comptes consolidés  (1) Nb d’options attribuées Prix d’exercice Période d’exercice Carlos GhosnN° 18 29 04 2011ACHAT 931 000 100 000  (2) 38 80 € Du 30 04 2015 au 28 04 2019 N° 19 08 12 2011ACHAT 558 000 100 000  (3) 26 87 € Du 09 12 2015 au 07 12 2019 N° 20 13 12 2012ACHAT 750 258 150 000  (4) 37 43 € Du 13 12 2016 au 12 12 2020 (1) Le modèle de valorisation retenu dans les comptes consolidés est un modèle mathématique de type binomial adapté pour lequel est anticipé un exercice des options ou droits d’attribution réparti linéairement sur la période d’exercice La valorisation des options reportée dans cette colonne correspond à la charge comptable totale de la période d’exercice soit 4 ans (cf chapitre 4 note 18 H de l’annexe aux comptes consolidés) (2) Au regard de l’atteinte des critères de performance du plan le Conseil d’administration du 12 février 2014 a décidé l’attribution définitive de la totalité des options attribuées initialement (3) Au regard de l’atteinte des critères de performance du plan le Conseil d’administration du 13 février 2013 a décidé l’attribution définitive de 50 % des 100 000 options soit 50 000 options (4) Au regard de l’atteinte des critères de performance du plan le Conseil d’administration du 12 février 2014 a décidé l’attribution définitive de 88 48 % des 150 000 options attribuées initialement soit 132 720 options TABLEAU 5 – OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS LEVÉES DURANT L’EXERCICE PAR LE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL (TABLEAU N° 5 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP MEDEF) N° et date du planNb d’options levées durant l’exercice Prix d’exercice Année d’attribution Carlos GhosnN° 19 08 12 201150 000 26 87 € 2011 N° 20 13 12 2012132 720 37 43 € 2012 TABLEAU 6 – ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE AU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL (TABLEAU N° 6 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP MEDEF) N° et date du plan Nombre d’actionsValorisation des actions au 31 décembre 2016 selon la méthode retenue pour les comptes consolidésDate d’acquisitionDate de disponibilitéConditions de performance Carlos GhosnN° 23 27 07 2016100 000 4 360 714 27 07 2020 27 07 2020 Oui GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 288 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS 3 3 2 4 POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION DU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL AU TITRE DE L’EXERCICE 2017 ACTIONS DE PERFORMANCE DEVENUES DISPONIBLES DURANT L’EXERCICE POUR LE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL (TABLEAU N° 7 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP MEDEF) N° et date du planNombre d’actions devenues disponibles durant l’exercice Conditions d’acquisition Carlos Ghosn Néant Lors de sa séance du 9  février 2017 le Conseil d’administration a arrêté la politique de rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2017 conformément aux principes énoncés précé demment (voir section 3 3 1 et 3 3 2 du Document de référence) En application des dispositions de l’article  L   225 37 2 du Code de commerce la politique de rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2017 sera soumise à la ratification de l’Assemblée générale mixte de la Société du 15 juin 2017 Il est précisé que le versement des éléments de rémunération variables et exceptionnels du Président Directeur général au titre de l’exercice 2017 est conditionné à l’approbation ultérieure par un assemblée générale ordinaire de la Société des éléments fixes variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés ou attribués au Président Directeur général au titre de l’exercice 2017 Élément Modalités de paiement Montants Critères de performance et pondération Rémunération fixe P100 % en numéraire P1 230 000 € PCe montant est inchangé depuis 2011 PNon applicable Rémunération variable annuelle P25 % versés en numéraire immédiatement après la décision du Conseil d’administration arrêtant son montant P75 % versés sous forme d’actions de manière différée et soumise à une condition de présence de trois ans PPart variable cible de 120 % de la rémunération fixe sous réserve de l’atteinte des critères quantitatifs (financiers) et qualitatifs (managériaux) PPart variable exceptionnelle additionnelle de 60 % de la rémunération fixe sous réserve de la réalisation de  tous les objectifs de performance quantitatifs (financiers) et qualitatifs (managériaux)  et critères de performance additionnels PCritères de performance quantitatifs (financiers)  85 % maximum de la rémunération fixe taux de retour sur capitaux propres (ROE)  15 % maximum marge opérationnelle Groupe (MOP Groupe)  35 % maximum Free cash flow (FCF)  35 % maximum PCritères de performance qualitatifs (managériaux)  35 % maximum de la rémunération fixe suivi de l’accord de compétitivité France  7 % maximum qualité des engagements RSE et environnementaux  8 % maximum développement des partenariats et synergies de  l’Alliance  10  % maximum développement d’une stratégie R&D pluriannuelle  10  % maximum PPart variable exceptionnelle Critères de performance additionnels 60 % de la rémunération fixe marge opérationnelle Groupe (MOP Groupe) égale ou supérieure au budget +0 5 point  et Free cash flow (FCF) opérationnel égal ou supérieur de 100 % au budget annuel Rémunération long terme PAcquisition définitive des actions de performance soumise à une condition de présence de 4 ans et à l’atteinte des critères de performance PConservation de 25 % des actions ainsi acquises jusqu’à la fin du mandat PAttribution de 100 000 actions de performance sous réserve de l’atteinte des critères de performance PÉvaluation de l’atteinte des critères de performance sur une période cumulée de  3 ans (2017 2018 et 2019) PCritères de performance  acquisition de 100 000 actions au maximum (100 %) TSR (total shareholder return) par rapport à la moyenne du TSR de l’indice Euro Stoxx ex Financials et du TSR de l’indice Euro Stoxx Automobile & Parts  33 3 % marge opérationnelle Automobile (MOP Automobile) par rapport à la moyenne du panel des constructeurs automobiles  33 3 % Free cash flow (FCF)  33 3 % Conformément aux principes de rémunération arrêtés par le Conseil d’administration sur recommandation du Comité des rémunérations la politique de rémunération du Président Directeur général est axée sur la performance et intègre des critères de performance exigeants stables vérifiables et quantifiables à court et à long terme La composante à risque de la rémunération principalement sous forme d’actions et en particulier d’actions de performance représente une part prépondérante de la rémunération potentielle du Président Directeur général en cas d’atteinte des critères de performance GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 289 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS 3 Outre ces éléments un accord de non concurrence a été conclu entre la Société et le Président Directeur général approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2015 Le Président Directeur général bénéficie également d’un régime de retraite supplémentaire La politique de rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2017 est détaillée ci après RÉMUNÉRATION FIXE La part fixe de la rémunération est de 1  230  000  euros Ce montant est inchangé depuis 2011 RÉMUNÉRATION VARIABLE ANNUELLE La part variable de la rémunération du Président Directeur général représente un pourcentage de la part fixe et son montant est fixé en fonction de critères de performance Sur proposition du Comité des rémunérations ces critères de performance sont fixés par le Conseil d’administration qui évalue leur atteinte annuellement La part variable peut s’élever à 120  % de la part fixe si tous les critères de performance sont atteints et peut être portée à 180  % en cas de surperformance du Président Directeur général c’est à dire dans l’hypothèse où (i) l’ensemble des critères de performance sont atteints et (ii) la marge opérationnelle du Groupe est supérieure au budget + 0 5 point et les flux de trésorerie disponibles (free cash flow) sont supérieurs au budget + 100 % Au titre de l’exercice 2017 les critères de performance fixés par le Conseil d’administration comprennent trois critères quantitatifs (financiers) et quatre critères qualitatifs (managériaux) Le Conseil a estimé qu’il s’agit d’indicateurs clés de la performance du Groupe Renault GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 290 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS Les critères ainsi que leur pondération sont indiqués dans les tableaux ci dessous CRITÈRES QUANTITATIFS AU TITRE DE L’EXERCICE 2017 Taux de retour sur capitaux propres (ROE)Marge opérationnelle Groupe (MOP Groupe)Free cash flow (FCF) Critères quantitatifs (0 % à 85 % de la rémunération fixe)Objectif PLe taux de retour sur capitaux propres est une mesure clé qui indique l’efficacité avec laquelle la Société utilise les capitaux propres investis par les actionnaires pour générer une croissance des résultats PLa marge opérationnelle reflète la rentabilité de la Société PL’atteinte de cet objectif est un indicateur clé du succès du plan stratégique à moyen terme de la Société PUn niveau solide de flux de trésorerie disponibles (free cash flow) démontre le suivi d’une discipline financière stricte au sein de la Société PUn free cash flow opérationnel Automobile positif est imposé chaque année et est un moteur clé de la croissance à long terme et de la possibilité de verser des dividendes Pondération (en % de la rémunération fixe) P15 % au maximum P35 % au maximum P35 % au maximum Taux de versement P0 % si le si le retour sur capitaux propres est strictement inférieur à 8 % aucun versement n’est alors effectué P10 % si le retour sur capitaux propres est égal à 8 % P15 % si le retour sur capitaux propres est égal ou supérieur à 10 % (cible et maximum) PInterpolation linéaire si le retour sur capitaux propres est entre 8 % et 10 % Pour des raisons de confidentialité commerciale la Société ne communique pas les chiffres cibles ex ante pour ce critère Cependant la Société publiera le taux de réalisation de ce critère à la fin du cycle de performance P0 % si la marge opérationnelle est strictement inférieure au budget aucun versement n’est alors effectué P25 % si la marge opérationnelle est égale au budget P35 % si la marge opérationnelle est égale ou supérieure au budget  + 0 2 point PInterpolation linéaire si la marge opérationnelle est entre le budget et le budget + 0 2 point (maximum) Pour des raisons de confidentialité commerciale la Société ne communique pas les chiffres cibles ex ante pour ce critère Cependant la Société publiera le taux de réalisation de ce critère à la fin du cycle de performance P0 % si le free cash flow est strictement inférieur au budget aucun versement n’est alors effectué P25 % si le free cash flow est égal au budget P35 % si le free cash flow est égal ou supérieur au budget  + 50 % PInterpolation linéaire si le free cash flow est entre le budget et le budget + 50 % (maximum) Pour des raisons de confidentialité commerciale la Société ne communique pas les chiffres cibles ex ante pour ce critère Cependant la Société publiera le taux de réalisation de ce critère à la fin du cycle de performance Critères quantitatifs additionnels de surperformance (60 %)Pondération (en % de la rémunération fixe) PNon applicable P60 % maximum Taux de versement PNon applicable P60 % si (i) tous les objectifs attachés aux critères de performance quantitatifs et qualitatifs ont été atteints (ii) la marge opérationnelle Groupe est égale ou  supérieure au budget + 0 5 point et (iii) le free cash flow est égal ou supérieur au budget +100 % GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 291 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS 3 CRITÈRES QUALITATIFS AFIN DE DÉTERMINER LE MONTANT DE LA RÉMUNÉRATION VARIABLE ANNUELLE Développement d’une stratégie R&D pluriannuelle Développement des partenariats et synergies de l’AllianceQualité des engagements RSE et environnementauxSuivi de l’accord pluriannuel en France Objectif PCes critères mesurent les progrès stratégiques de la Société de manière qualitative à travers des objectifs qui peuvent être évalués et mesurés par les membres du Comité des rémunérations Ces objectifs sont conçus pour refléter les progrès de la direction dans le développement de synergies solides et d’efforts de Recherche et Développement efficaces PLa Société entend fournir des produits novateurs et des rendements solides à ses actionnaires en harmonie avec les intérêts des parties prenantes (employés clients actionnaires acheteurs et fournisseurs) et générer une croissance et une rentabilité durables Exemples d’indicateurs PNiveau d’investissement en R&D et suivi des Capex PPoursuite de la politique de standardisation (approche CMF – Common Modules Families) PPoursuite du plan de développement du marché du véhicule électrique PCouverture des produits par région PPartenariats (évolution du nombre de projets avec les partenaires développement de synergies et réduction des coûts) PIntégration d’AVTOVAZ PPerformance émissions PDiversité PSanté et sécurité PVolume de Production PR & D + CAPEX PVolume de r ecrutement Pondération (en % de la rémunération fixe) P10 % à l’objectif et maximum P10 % à l’objectif et maximum P8 % à l’objectif et maximum P7 % à l’objectif et maximum L’appréciation de l’atteinte des critères de performance marge opérationnelle groupe et free cash flow au titre de l’exercice 2017 s’effectue hors variation de périmètre significative notamment AVTOVAZ Modalités de paiement de la rémunération variable annuelle Les modalités de paiement de la rémunération variable annuelle sont les suivantes  W25 % de la part variable annuelle est versée en numéraire  Wle solde (soit 75  %) est versé sous forme d’actions de manière différée et son versement est soumis à une condition de présence de trois ans au sein de la Société à compter de la date du Conseil d’administration qui se prononcera au début de l’exercice 2018 sur l’atteinte des critères de performance (soit une acquisition en 2021) Cette part de la rémunération variable annuelle sera convertie en actions sur la base de la moyenne du cours de l’action Renault au cours des vingt jours de b ourse précédant la date à laquelle le Conseil d’administration s’est réuni afin d’arrêter son montant Cette valeur de conversion sera appelée à évoluer à la hausse ou à la baisse selon le cours de l’action Renault durant la période de trois ans susmentionnée Les actions attribuées au Président Directeur général seront des actions existantes de sorte que cette attribution n’aura aucun effet dilutif pour les actionnaires Le paiement différé en actions de la rémunération annuelle variable permet de renforcer l’alignement sur les intérêts des actionnaires Il est rappelé qu’en application de l’article L  225 37 2 du Code de commerce le versement de la rémunération variable annuelle au Président Directeur général au titre de l’exercice 2017 est conditionné à son approbation par l’Assemblée générale annuelle 2018 RÉMUNÉRATION VARIABLE PLURIANNUELLE Le Président Directeur général ne percevra pas de rémunération variable pluriannuelle RÉMUNÉRATION EXCEPTIONNELLE Le Président Directeur général ne percevra aucune rémunération exceptionnelle au cours de l’année 2017 RÉMUNÉRATION À LONG TERME En accord avec les principes de rémunération de la Société la rémunération du Président Directeur général est principalement composée d’une rémunération à long terme – dont l’acquisition définitive est soumise à des critères de performance – afin d’assurer un alignement de la rémunération du Président Directeur général sur les intérêts des actionnaires L’attribution d’une rémunération à long terme prend la forme d’actions de performance attribuées annuellement L’utilisation de ce type de rémunération à long terme correspond à la fois à la pratique française et à celle du marché mondial Le nombre d’actions de performance attribuées au dirigeant mandataire social est exprimé en nombre absolu plutôt qu’en pourcentage du salaire de sorte que les variations à la hausse comme à la baisse affectent la valeur totale correspondante Depuis 2013 le Groupe Renault a décidé de ne plus recourir à des plans de stock options et de mettre en œuvre uniquement des plans d’actions de performance dans le cadre de sa politique de rémunération à long terme Le Président Directeur général bénéficie ainsi d’actions de performance dans les mêmes conditions que les autres cadres du Groupe (voir la section 3 2 4 du Document de référence) sous réserve d’un critère de performance supplémentaire appliqué en sa qualité de mandataire social Dans le cadre de l’autorisation donnée par l’Assemblée générale du 29 avril 2016 le Conseil d’administration du 9 février 2017 sur proposition du Comité des rémunérations a attribué 100 000 actions de performance au Président Directeur général au titre de l’exercice 2017 Ce nombre arrêté en vertu de la politique de rémunération de la Société selon laquelle la rémunération doit être composée principalement d’actions est inchangé par rapport à l’exercice précédent et représente un montant en ligne avec la pratique de groupes internationaux dans le secteur automobile GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 292 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS Sur les 100 000 actions de performance attribuées le nombre d’actions définitivement acquises par le Président Directeur général dépendra de l’atteinte des critères de performance suivants  CRITÈRES DE PERFORMANCE À LONG TERME  (1) Rendement total pour les actionnaires (total shareholder return – TSR)Marge opérationnelle Automobile (MOP Automobile) par rapport à la moyenne du panelFree cash flow (FCF) Objectifs et fonctionnement PLe TSR est le critère de marché le plus utilisé pour mesurer la performance à long terme Il reflète à la fois les variations du prix des actions et les dividendes versés Le TSR relatif reflète la valeur fournie aux actionnaires par rapport à la valeur créée par des placements alternatifs auxquels ils ont accès PLe niveau de TSR est calculé par rapport à un indice de référence qui est la somme de la moyenne du TSR des résultats de l’indice Euro Stoxx Auto & Parts et de la moyenne du TSR des résultats de l’indice Euro Stoxx ex Financials (les deux étant également pondérés) PLa marge opérationnelle reflète la rentabilité de la Société L’atteinte de cet objectif est un indicateur clé de la réalisation et du succès du plan stratégique à moyen terme de la Société PLa marge opérationnelle Automobile (MOA) en pourcentage par rapport à la moyenne du panel de constructeurs automobiles ayant les mêmes caractéristiques géographiques et sectoriels (PSA Auto Fiat auto EMEA Volkswagen Brand Skoda Brand et la Société) permet de mesurer et d’apprécier l’évolution de la rentabilité dans son contexte concurrentiel soumis aux mêmes conditions économiques PLe free cash flow (FCF) est un élément clé de la capacité de croissance de la Société puisqu’il est à l’origine de sa capacité à financer les investissements nécessaires à la croissance long terme et permet le versement de dividendes Pondération (en % d’octroi) P33 3 % P33 3 % P33 3 % Taux de versement P0 % si le TSR si le TSR est strictement inférieur à l’indice de référence P15 % si le TSR est égal à l’indice de référence P33 3 % si le TSR est égal ou supérieur à l’indice de référence + 10 % PInterpolation linéaire si le TSR est entre l’indice de référence et l’indice de référence + 10 % Puisque ce critère est relatif le montant de l’objectif n’est pas connu à cette date L a Société communiquera le chiffre moyen et le taux de réalisation associé à la fin de la période de performance P0 % si la marge opérationnelle est strictement inférieure à la moyenne P26 7 % si la marge opérationnelle est égale à la moyenne P33 3 % si la marge opérationnelle est égale ou supérieure à la moyenne + 5 % PInterpolation linéaire si la marge opérationnelle est entre la moyenne et la moyenne + 5 % Puisque ce critère est relatif le montant de l’objectif n’est pas connu à cette date L a Société communiquera le chiffre moyen et le taux de réalisation associé à la fin de la période de performance P0 % si le FCF est strictement inférieure au budget P26 7 % si le FCF est égal au budget P33 3 % si le FCF est supérieur ou égal au Budget + 10 % PInterpolation linéaire si le FCF est entre le budget et le budget + 10 % Pour des raisons de confidentialité commerciale la Société ne divulgue pas les chiffres cibles ex ante pour ce critère Cependant la Société publiera le taux de réalisation de ce critère à la fin du cycle de performance (1) À l’exception du critère relatif au TSR applicable uniquement au Président Directeur général ces critères sont les mêmes pour tous les bénéficiaires d’actions de performance Ces critères de performance sont appréciés sur une période de trois ans (2017 2018 et 2019) Lorsqu’aucun critère n’est atteint aucune action n’est attribuée au terme de la période d’acquisition L’acquisition définitive des actions de performance est soumise à une condition de présence de quatre ans à compter de l’attribution qui est intervenue lors de la séance du Conseil d’administration du 9 février 2017 soit jusqu’au 9 février 2021 Le Président Directeur général n’est pas soumis à une période de conservation au titre du plan au delà de la période d’acquisition mais il est soumis à une obligation de conservation de 25 % des actions de performance définitivement acquises en sa qualité de mandataire social et ce jusqu’au terme de son mandat Cette exigence vise à assurer un niveau suffisant d’alignement des intérêts du Président Directeur général sur ceux des actionnaires Conformément aux recommandations du Code Afep Medef le Président Directeur général s’est formellement engagé à ne pas utiliser d’opérations de couverture de risque sur les actions de performance jusqu’à la fin de la période de conservation GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 293 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS 3 JETONS DE PRÉSENCE Le Président Directeur général percevra des jetons de présence d’un montant maximum de 48 000 euros au titre de son mandat d’administrateur Dans la mesure où le montant global des jetons de présence ainsi que leurs modalités de répartition ne devraient pas être modifiés durant l’exercice 2017 vous pouvez vous reporter à la section 3 3 3 du Document de référence pour plus de détails AVANTAGE EN NATURE Au titre des avantages en nature le Président mandataire social bénéficie d’une voiture de fonction CONVENTIONS DE PRESTATIONS DE SERVICES Aucune convention de prestations de services n’a été conclue entre la Société et le Président Directeur général de sorte que la Société n’a aucun engagement à ce titre envers son Président Directeur général INDEMNITÉ DE DÉPART ET DE NON CONCURRENCE Le Président Directeur général ne bénéficiera d’aucune clause d’indemnité de départ À compter de 2015 le Conseil d’administration a autorisé un accord de non concurrence dont les modalités sont décrites dans le Rapport des Commissaires aux comptes figurant au chapitre 4 3 2 Si le Conseil d’administration décide de mettre en œuvre cet accord le Président Directeur général percevra durant la période d’application de l’accord (soit deux ans) et sous réserve de non contravention à celui ci une contrepartie financière brute correspondant à deux ans de rémunération brute totale (rémunération fixe et rémunération variable) Cette contrepartie sera calculée par rapport à la rémunération versée et non par rapport à la rémunération théorique Le Conseil d’administration se prononcera lors du départ du Président Directeur général sur l’application de ladite clause de non concurrence et pourra y renoncer unilatéralement La conclusion de cet accord de non concurrence avec le Président Directeur général vise à protéger la Société  les indemnités éventuelles de non concurrence sont la contrepartie financière impérative aux restrictions imposées RÉGIME DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIRE Le Président Directeur général bénéficie du régime collectif de retraite supplémentaire mis en place au profit des membres du Comité exécutif du Groupe Ce régime est ouvert à de nouveaux bénéficiaires Ce régime a été approuvé par le Conseil d’administration lors des séances du 28  octobre 2004 et du 31  octobre 2006 et approuvé par l’Assemblée générale du 30  avril 2010 (10 e  résolution) Ce régime a été confirmé par le Conseil d’administration du 12 février 2014 et approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2014 (7 e résolution) Le régime de retraite complémentaire du Président Directeur général comprend (i) un régime à cotisations définies et (ii) un régime à prestations définies de type additif (i) Régime à cotisations définies (article  L   242 1 du Code de la Sécurité sociale) Le Président Directeur général bénéficie d’un régime à cotisations définies dont le montant représente 8  % de la rémunération annuelle (fixe et variable) comprise entre huit et seize fois le plafond annuel de la Sécurité sociale (Tranche D) pris en charge à 5  % par la Société et à 3  % par le Président Directeur général L’engagement de la Société est limité au versement de sa quote part de cotisation auprès de la compagnie d’assurance qui gère le régime (ii) Régime à prestations définies de type additif (article L  137 11 du Code de la s écurité s ociale) Le Président Directeur général bénéficie également d’un régime de retraite supplémentaire à prestations définies de type additif mis en place et financé par la Société et dont la gestion est externalisée auprès d’une compagnie d’assurance Le bénéfice de ce régime est soumis à une condition d’ancienneté (cinq ans minimum au sein de la Société et au moins deux ans au Comité exécutif Groupe) et à une condition de présence du mandataire social au moment où il fera valoir ses droits à la retraite La rémunération de référence utilisée pour le calcul de la retraite supplémentaire à prestations définies est égale à la moyenne des trois rémunérations annuelles brutes (part fixe et part variable) les plus élevées au cours des dix dernières années d’activité précédant le départ en retraite Le montant annuel versé au titre de ce régime de retraite est égal à 10 % de la rémunération de référence pourcentage augmenté de 1 40  point par année d’ancienneté Comité exécutif Groupe au delà de cinq ans et 0 40  point par année d’ancienneté hors Comité exécutif Groupe dès que l’ancienneté au sein de la Société est supérieure à cinq ans Ce montant est plafonné à 30 % de la rémunération de référence La rémunération d’activité de référence est plafonnée à 65 fois le plafond annuel de la Sécurité sociale En tout état de cause le cumul des montants annuels de la retraite totale du Président Directeur général ne pourra excéder 45 % de sa rémunération de référence Si ce plafond était dépassé le montant de la retraite supplémentaire serait diminué à due concurrence Il est rappelé que le Comité des rémunérations a tenu compte dans sa recommandation sur la rémunération globale du dirigeant mandataire social au titre de l’exercice 2017 de l’avantage que représente le bénéfice d’un régime supplémentaire de retraite 3 3 2 5 AJUSTEMENT DE LA RÉMUNÉRATION VARIABLE ANNUELLE AU TITRE DES EXERCICES PRÉCÉDENTS En sus d’une condition de présence de quatre ans au sein de la Société l’acquisition définitive des actions reçues au titre de la part variable différée par le Président Directeur général pour les exercices 2013 2014 et 2015 est soumise à des critères de performance financiers dont l’atteinte est appréciée sur trois exercices successifs Lors de l’évaluation annuelle de l’atteinte des critères de performance le nombre d’actions correspondant à la part variable différée de la rémunération due au Président Directeur général au titre de ces exercices fait l’objet d’un ajustement GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 294 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS Cet ajustement qui peut conduire à réduire ou à augmenter chaque année de 15 % le nombre d’actions attribuées au Président Directeur général est déterminé sur la base des trois mêmes critères quantitatifs qui permettent de calculer le montant de la part variable de la rémunération due au Président Directeur général au titre de l’exercice de l’ajustement soit le taux de retour sur capitaux propres la marge opérationnelle et le free cash flow Sur proposition du Comité des rémunérations le Conseil d’administration a déterminé lors de l’évaluation annuelle que les critères de performance ont été atteints à leur maximum de sorte que l’ajustement de la part variable différée a été arrêté à 115 % Cet ajustement est la conséquence de la très forte progression des résultats financiers sur la période 2014 2016 Le tableau ci dessous résume les ajustements de la rémunération variable différée due au titre des exercices 2013 2014 et 2015 étant précisé que cet élément de rémunération fera encore l’objet d’ajustements pour la part variable différée due au titre des exercices 2014 et 2015  en fonction de l’atteinte des critères de performance  AnnéeMontant de la partie différée de la part variableMoyenne du cours de l’action 20 jours avant le ConseilNombre des actions différées attribuéesNombre d’actions à la suite de l’ajustement au titre de 2014 (*1 15) Nombre d’actions à la suite de l’ajustement au titre de 2015 (*1 15) Nombre d’actions à la suite de l’ajustement au titre de 2016 (*1 15) Nombre d’actions à la suite de l’ajustement au titre de 2017 Nombre d’actions à la suite de l’ajustement au titre de 2018 2013 1 038 735 € 65 11 € 15 954 18 347 21 099 24 264 2014 1 360 687 € 67 25 € 20 233 23 267 26 757 À Déterminer en 2018 2015 1 337 625 € 75 79 € 17 649 20 296 À Déterminer en 2018 À Déterminer en 2019 L’acquisition définitive des actions dues au titre de la part variable différée du Président Directeur général est soumise à une condition de présence au sein de la Société quatre ans après la date d’attribution des actions soit en  Wfévrier 2018 pour la part variable différée due au titre de l’exercice 2013  Wfévrier 2019 pour la part variable différée due au titre de l’exercice 2014  et Wfévrier 2020 pour la part variable différée due au titre de l’exercice 2015 En cas de départ du Groupe Renault avant la date d’acquisition le Président Directeur général perd le bénéfice des actions qui lui ont été attribuées à moins qu’il s’agisse d’une mise à la retraite ou d’un départ volontaire à la retraite La politique de rémunération de la Société à compter de 2016 a été modifiée afin de supprimer tout ajustement de la part variable annuelle versée en actions pour les rémunérations dues à compter de l’exercice 2016 et ce en vue de simplifier la structure de rémunération conformément aux attentes exprimées par les actionnaires et investisseurs à la suite de l’avis négatif sur les éléments de la rémunération due ou attribuée au Président Directeur général au titre de l’exercice 2015 lors de l’Assemblée générale du 29 avril 2016 3 3 3 Rémunération des administrateurs Conformément à l’article  L   225 45 du Code de commerce l’Assemblée générale peut allouer aux administrateurs à titre de jetons de présence une rémunération dont le montant reste maintenu jusqu’à nouvelle décision 3 3 3 1 MONTANT L’Assemblée générale mixte du 29  avril 2011 a fixé à 1  200  000  euros le montant annuel des jetons de présence à répartir entre les administrateurs pour l’exercice alors en cours et les exercices suivants jusqu’à nouvelle décision Il incombe au Conseil de procéder à cette répartition 3 3 3 2 MODALITÉS DE RÉPARTITION La recommandation 20 1  du Code de g ouvernement d’entreprise des sociétés cotées Afep Medef préconise que les jetons de présence versés aux administrateurs comportent une part variable liée à la participation effective au Conseil et aux comités Cette part variable doit être prépondérante par rapport à la part fixe Afin de se conformer à cette recommandation le Conseil d’administration de la Société a décidé le 8  octobre 2014 de modifier les règles de répartition et de calcul des jetons de présence Les administrateurs perçoivent pour chaque année de mandat  Wune part fixe  et Wune part variable qui est fonction de la présence effective des membres aux réunions du Conseil et ou C omité étant précisé que la part variable est soumise à un plafond selon l’instance concernée et que la condition de présence effective ne s’applique pas aux réunions exceptionnelles Les Présidents des C omités bénéficient de jetons de présence additionnels au titre de ces fonctions en raison de leurs responsabilités supplémentaires Le montant annuel des jetons de présence alloué à chaque administrateur au titre de la part fixe et de la part variable est soumis à un plafond global selon l’instance concernée GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 295 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS 3 Depuis l’exercice 2014 les règles de calcul suivantes sont applicables  Part fixePart variable (par séance)Plafond de la part variable Plafond Global Présidence Conseil d’administration 18 000 € 6 000 € 30 000 € 48 000 € 0 € Comités (hors CARE) 1 500 € 3 000 € 6 000 € 7 500 € 7 500 € CARE1 500 € 3 000 € 9 000 € 10 500 € 15 000 € Au titre de l’exercice 2016 le montant total brut des jetons de présence alloués aux administrateurs s’est élevé à 1 094 056 euros (1 155 300 euros en 2015) TABLEAU DE SYNTHÈSE TABLEAU SUR LES JETONS DE PRÉSENCE ET LES AUTRES RÉMUNÉRATIONS PERÇUES PAR LES MANDATAIRES SOCIAUX NON DIRIGEANTS (TABLEAU N° 3 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP MEDEF) Taux de participation pour l’ensemble des Conseils d’administration et des comités au cours de 2016  (1) Montant brut des jetons de présence alloués (en euros)  (2) Administrateurs ConseilComité de l’audit des risques et de l’éthiqueComité des rémunérationsComité des nominations et de la gouvernanceComité de straté gie internationale & industrielle  (3) 2016  (1) 2015 M  Ghosn 100 % 48 000 48 000 M  Barrat  (2) 100 %6 856 M  Belda 100 % 100 % 100 % 100 % 70 500 67 500 M me Blair 71 43 % 43 714 30 000 M  Desmarest 100 % 100 % 100 % 70 500 70 500 M  Faure  (4) 85 71 % 50 % 48 214 57 000 M  Garnier  (2) 66 67 % 100 % 17 786 72 000 M  Gentil 100 % 100 % 55 500 63 000 M me Koike  (2) (5) 75 % 30 000 44 250 M  Ladreit de Lacharrière 100 % 100 % 100 % 70 500 66 750 M me de La Garanderie 100 % 100 % 100 % 66 000 66 000 M  Lagayette 100 % 100 % 100 % 81 000 81 000 M  Ostertag 100 % 100 % 100 % 66 000 66 000 M  Personne 100 % 100 % 100 % 63 000 63 000 M me Qiu  (2) 100 %27 429 M  Riboud 57 14 % 35 143 44 250 M me Rih 100 % 100 % 48 643 63 000 M  Saikawa  (2) 100 % 50 % 52 500 55 500 M me Serizawa  (2) 100 %6 857 M me Sourisse 85 71 % 100 % 54 214 58 500 M  Thomas 100 % 66 67 % 100 % 67 500 63 000 M  Vial  (4) 100 % 80 % 100 % 64 200 24 000 (1) Les montants bruts sont calculés en fonction des modalités de calcul adoptées en 2014 et rappelées au paragraphe 3 3 2 2 ci dessus (2) Pour les administrateurs dont le mandat au sein du Conseil ou de l’un des comités a commencé ou pris fin au cours de l’exercice 2016 le taux de participation est calculé sur la durée du mandat et non pas sur la durée de l’exercice (3) Le Comité de stratégie internationale et industrielle résulte de la fusion entre le Comité de stratégie internationale et le Comité de stratégie industrielle décidé le 29 avril 2016 par le Conseil d’administration sur recommandation du Comité des nominations et de la gouvernance (4) Administrateurs représentant l’État (5) M lle Koike a indiqué qu’elle renonçait à ses jetons de présence au titre de l’exercice 2016 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 296 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS 3 3 4 Rémunération des cadres dirigeants  actions de performance 3 3 4 1 CADRE JURIDIQUE L’Assemblée générale mixte du 29  avril 2016 dans sa treizième résolution a autorisé le Conseil d’administration à procéder en une ou plusieurs fois à des attributions gratuites d’actions existantes et ou à émettre de la Société (dites actions de performance) au profit des membres du personnel salarié et ou des mandataires sociaux de la Société et ou des sociétés ou groupements français ou étrangers qui lui sont liés directement ou indirectement dans les conditions de l’article L  225 197 2 du Code de commerce ou de certaines catégories d’entre eux Les plans d’actions de performance sont décidés annuellement par le Conseil d’administration sur recommandation du Comité des rémunérations Conformément aux meilleures pratiques de marché l’acquisition des actions de performance est soumise à (i) des conditions de performance fixées par le Conseil d’administration et appréciées sur une période minimale de trois ans et (ii) une période minimale d’acquisition de trois ans étant précisé que les périodes cumulées d’acquisition et de conservation ne peuvent être inférieures à quatre ans Le bénéficiaire des actions de performance doit être salarié ou mandataire social au sein du Groupe Renault lors de l’acquisition définitive des actions En cas de départ du Groupe Renault avant la date d’acquisition le bénéficiaire perd le bénéfice des actions de performance qui lui ont été attribuées à moins qu’il s’agisse d’une mise à la retraite ou d’un départ volontaire à la retraite dudit bénéficiaire En cas décès d’invalidité (totale ou partielle) ou de maladie de longue durée du bénéficiaire il conserve le bénéfice des actions de performance sans que les conditions de performance lui soient opposables Il est rappelé que les attributions d’actions de performance consenties dans le cadre de l’autorisation susmentionnée sont conditionnées au respect des plafonds suivants  Wle nombre total d’actions de performance attribuées ne peut excéder 1 5 % du capital social sur trois ans soit 0 5 % du capital social par an  Wle nombre total d’actions de performance attribuées ne peut excéder 10 % du capital social à la date de la décision de leur attribution par le Conseil d’administration  Wle nombre d’actions de performance attribuées au Président Directeur général ne peut excéder 15 % du total des actions attribuées  Wle nombre d’actions de performance attribuées aux membres du Comité exécutif ne peut excéder 30  % du total des actions attribuées en ce compris les actions de performance attribuées au Président Directeur général Les attributions d’actions de performance en application de la treizième résolution de l’Assemblée générale mixte du 29  avril 2016 n’entraînent aucune dilution pour les actionnaires les actions de performance étant des actions autodétenues par la Société 3 3 4 2 POLITIQUE GÉNÉRALE D’ATTRIBUTION DES PLANS LE COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS Le Conseil d’administration approuve les plans d’actions de performance sur la base des travaux et recommandations du Comité des rémunérations Ce comité examine les propositions d’attribution à certains salariés du Groupe Renault présentées par le Président conformément au dispositif général arrêté par l’Assemblée générale LES FINALITÉS DE L’ATTRIBUTION D’ACTIONS L’attribution d’actions de performance vise en premier lieu à associer personnellement l’encadrement mondial du Groupe Renault en particulier les membres des organes de direction au développement de la valeur du Groupe en le faisant participer à la propriété de l’entreprise Elle permet également de distinguer les cadres contribuant par leur action particulièrement positive aux résultats du Groupe Renault Elle sert enfin à fidéliser les cadres auxquels l’entreprise tient particulièrement notamment les cadres à fort potentiel de développement professionnel L’attribution d’actions accroît leur engagement et leur motivation pour la mise en œuvre du progrès et de la croissance de l’entreprise Ce dispositif s’avère un élément du renforcement du rôle des centres de responsabilité dans tout le Groupe Renault dans le monde et ce plus particulièrement dans l’Automobile les filiales commerciales les ingénieries véhicule et mécanique les responsables d’usine carrosserie et mécanique les filiales industrielles et l’ensemble des responsables de programmes et de projets de véhicules et d’organes Il vaut également pour le financement des ventes ainsi que pour les responsables des grandes fonctions tertiaires du Groupe Renault LA POLITIQUE D’ATTRIBUTION D’ACTIONS L’attribution est différenciée selon le niveau de responsabilité et de contribution des bénéficiaires selon l’appréciation de leurs performances de leurs résultats et selon l’évaluation de leur potentiel de développement Les bénéficiaires se divisent en trois catégories Les dirigeants L’équipe des dirigeants est constituée de 28 membres du Comité de direction Renault (CDR) y compris les 12 membres du Comité exécutif Groupe (CEG) au 3 janvier 2017 La part des plans d’attribution d’actions de performance attribuée au Président Directeur général et aux membres du Comité exécutif Groupe (y compris le Président Directeur général) ne dépasse pas respectivement 15 % et 30 % des actions de performance attribuées Les cadres dirigeants Les cadres dirigeants sont attributaires et bénéficient en principe de dotations variables selon leur niveau de responsabilité performance et résultats Certains cadres dirigeants peuvent ne pas être bénéficiaires GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 297 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS 3 Les autres cadres bénéficiaires Les autres bénéficiaires sont le plus souvent des cadres supérieurs et des cadres à fort potentiel de développement professionnel managérial ou d’expertise Les systèmes d’appréciation et de sélection de ces bénéficiaires sont nombreux et complémentaires (niveau de responsabilité entretien annuel comités de carrière suivi spécifique pour les cadres à potentiel   etc )  ces systèmes constituent un faisceau d’observations permettant de réellement distinguer les plus méritants L’ensemble de ces catégories de bénéficiaires représente environ 900 cadres chaque année Pour information le nombre total de bénéficiaires a été de 861 au titre du plan 2013 898 au titre du plan 2014 1 013 au titre du plan 2015 et 1 120 au titre du plan 2016 3 3 4 3 TABLEAUX RÉCAPITULATIFS HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHATS D’ACTIONS ET D’ACTIONS DE PERFORMANCE Les Plans n° 18 19 et 20 sont des plans d’options d’achat d’actions Les Plans n° 18 bis 19 bis 20 bis sont des plans d’attribution d’actions de performance dont le mandataire social n’est pas bénéficiaire Les Plans n°  21 n°  22 et n°  23 sont des plans d’attribution d’actions de performance dont une partie des actions est attribuée au Président Directeur général et soumise à un critère de performance supplémentaire par rapport aux actions de ce plan attribuées à d’autres bénéficiaires Le volume des Plans en cours au 31 décembre 2016 représente 2 22 % du capital social de la Société HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS DE PLANS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS PLANS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS * (TABLEAU N° 8 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP MEDEF) Date d’attribution date du Conseil d’administrationNombre total d’actions pouvant être souscrites ou  achetéesDont pour le Président Directeur général Carlos GhosnPoint de départ d’exercice des optionsDate d’expirationPrix de souscription ou d’achat  (1) Nombre d’actions souscrites au 31 12 2016Nombre total d’options annulées ou caduques au 31 12 2016Options restantes au 31 12 2016 Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 29 avril 2011 Plan n° 18 29 04 2011 490 000 100 000 30 04 2015 28 04 2019 38 80 303 038 11 388 175 574 Plan n° 19  (2) 08 12 2011 300 000 100 000 09 12 2015 07 12 2019 26 87 98 070 150 000 51 930 Plan n° 20  (3) 13 12 2012 447 800 150 000 13 12 2016 12 12 2020 37 43 193 677 51 578 202 545 * Renault est particulièrement attentif à l’exigence des plans de rémunération à long terme À titre d’exemple le Conseil d’administration a constaté que les objectifs du plan n° 17 bis n’avaient pas été atteints En conséquence toutes les options de ces plans ont été annulées (1) Le prix de souscription ou d’achat est égal à la moyenne des cours cotés aux vingt séances de b ourse précédant la date du Conseil d’administration (2) Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint et que l’objectif de FCF a été atteint Par conséquent 50 % des options du Plan n° 19 ont été annulées (3) Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 % Par conséquent 11 52 % des options du Plan n° 20 ont été annulées GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 298 Renseignements sur le site www groupe renault com LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS DE PLANS D’ACTION DE PERFORMANCE PLANS D’ACTION DE PERFORMANCE (TABLEAU N° 9 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP MEDEF) Date d’attribution date du Conseil d’administrationNombre total d’actions octroyéesDont pour le Président Directeur général Carlos GhosnDate d’acquisition définitiveDate de fin de conservationActions annulées au 31 12 2016Actions restantes au 31 12 2016 Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 29 avril 2011 Plan n° 18 bis Actions 29 04 2011 1 233 400 0 30 04 2014 30 04 2016 58 603 1 174 797 Plan n° 19 bis Actions  (1) 08 12 2011 609 900 0 09 12 2013 09 12 2015 311 850 298 050 Plan n° 20 bis Actions  (2) 13 12 2012 679 900 0 13 12 2014 12 12 2016 94 200 585 700 Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 30 avril 2013 Plan n° 21 Actions 12 02 2014 313 807 100 000 12 02 2018 12 02 2018 16 120 297 687 Plan n° 21 bis Actions 12 02 2014 980 045 0 12 02 2017 12 02 2019 6 320 973 725 Plan n° 22 Actions 11 02 2015 367 605 100 000 11 02 2019 11 02 2019 15 840 351 765 Plan n° 22 bis Actions 11 02 2015 1 053 650 0 11 02 2018 11 02 2020 10 110 1 043 540 Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 29 avril 2016 Plan n° 23 Actions 29 04 2016 331 605 0 29 04 2020 29 04 2020 0 331 605 Plan n° 23 Actions 29 04 2016 1 007 200 0 29 04 2019 29 04 2020 0 1 007 200 Plan n° 23 bis Actions 27 07 2016 100 000 100 000 27 07 2020 27 07 2020 0 100 000 * Renault est particulièrement attentif à l’exigence des plans de rémunération à long terme À titre d’exemple le Conseil d’administration a constaté que les objectifs du plan n° 17 bis n’avaient pas été atteints En conséquence toutes les attributions de ce plan ont été annulées (1) Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint et que l’objectif de FCF a été atteint Par conséquent 50 % des actions du Plan n° 19 bis ont été annulées (2) Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 % Par conséquent 11 52 % des actions du Plan n° 20 bis ont été annulées INFORMATION RELATIVE AUX 10 SALARIÉS NON MANDATAIRES SOCIAUX (CONFORMÉMENT AUX DISPOSITIONS DE L’ARTICLE L  225 84 DU CODE DE COMMERCE) Récapitulatif des stock options attribuées et exercées par les 10 salariés non mandataires sociaux ayant reçu le plus grand nombre d’optionsNombre total d’options attribuées Actions souscrites ou acquises Prix d’exercice Plan n° 18 Plan n° 19  (1) Plan n° 20  (2) Options consenties par l’émetteur et toute société comprise dans le périmètre d’attribution des options aux 10 salariés de l’émetteur et de toute société comprise dans ce périmètre dont le nombre d’options ainsi consenties est le plus élevé (information globale)478 800 Plan n° 18 = 38 80 € Plan n° 19 = 26 87 € Plan n° 20 = 37 43 €240 000 62 000 176 800 Options détenues sur l’émetteur et les sociétés visées précédemment levées par les 10 salariés de l’émetteur et de ces sociétés dont le nombre d’options ainsi achetées ou souscrites est le plus élevé (information globale)192 991 135 738 30 000 27 253 (1) Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint Par conséquent 50 % des options du Plan n° 19 ont été annulées (2) Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 % Par conséquent 11 52 % des options du Plan n° 20 ont été annulées (CONFORMÉMENT AUX DISPOSITIONS DE L’ARTICLE L  225 197 4 DU CODE DE COMMERCE) Synthèse des actions de performance consenties aux 10 premiers salariés non mandataires sociaux attributaires et actions définitivement acquises par ces derniersNombre total d’actions attribuéesPlan n° 18 bisPlan n° 19 bis  (1) Plan n° 20 bis (2) Plan n° 21 Plan n° 22 Plan n° 23 Actions attribuées par l’émetteur et toute société comprise dans le périmètre d’attribution aux 10 salariés de l’émetteur et de toute société comprise dans ce périmètre dont le nombre d’actions ainsi attribuées est le plus élevé (information globale)811 000 110 000 68 000 78 000 185 000 185 000 185 000 Actions détenues sur l’émetteur et les sociétés visées précédemment acquises par les 10 salariés de l’émetteur et de ces sociétés dont le nombre d’actions ainsi acquises est le plus élevé (information globale)213 015 110 000 34 000 69 015000 (1) Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint Par conséquent 50 % des actions du Plan n° 19 bis ont été annulées (2) Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 % Par conséquent 11 52 % des actions du Plan n° 20 bis ont été annulées GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 299 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES INFORMATION SUR LES TRANSACTIONS SUR TITRES 3 3 3 4 4 RENSEIGNEMENTS COMPLÉMENTAIRES Conformément au Code Afep Medef le dirigeant mandataire social a pris l’engagement formel de ne pas recourir à des opérations de couverture de son risque sur les actions de performance et ce jusqu’à la fin de la période de conservation des actions fixée par le Conseil d’administration 3 4 Information sur les transactions sur titres Le Conseil d’administration ainsi que certains collaborateurs du Groupe Renault ont accès dans le cadre de leur fonction à des informations privilégiées et à ce titre sont soumis aux dispositions du règlement (UE) 596 2014 du 16 avril 2014 sur les abus de marché (le « R èglement ») et en particulier aux dispositions de l’article 9 du règlement relatif aux opérations d’initiés Dans ce cadre la Société conformément aux dispositions de l’article 18 du R èglement tient à disposition de l’Autorité des marchés financiers (AMF) (i) pour chaque information privilégiée une liste des personnes qualifiées d’initiés et (ii) une liste des personnes qualifiées d’initiés permanents selon les modèles prévus à l’Annexe I du règlement d’exécution (UE) 2016 347 du 10 mars 2016 Les personnes concernées au sein de la Société sont informées des règles de bonne conduite et des obligations déclaratives applicables aux opérations réalisées à titre personnel sur les titres de la Société auprès de l’Autorité des marchés financiers (AMF) et de la Société GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 300 Renseignements sur le site www groupe renault com Renault ALASKAN (U60) MARGE OPÉRATIONNELLE DU CHIFFRE D’AFFAIRES 6 4 % 3 282 EN 2016 EN M€ GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 301 Les éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme RFA Les comptes 04 4 1 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés RFA 302 4 2 Comptes consolidés RFA 304 4 2 1 Compte de résultat consolidé 304 4 2 2 Résultat global consolidé 305 4 2 3 Situation financière consolidée 306 4 2 4 Variation des capitaux propres consolidés 308 4 2 5 Flux de trésorerie consolidés 309 4 2 6 Notes annexes aux comptes consolidés 310 4 3 Rapports des Commissaires aux comptes RFA 390 4 3 1 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels 390 4 3 2 Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés 392 4 4 Comptes sociaux de Renault S A RFA 395 4 4 1 États de synthèse 395 4 4 2 Annexe 397 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 302 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS 4 1 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés Exercice clos le 31 décembre 2016 Aux Actionnaires En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée générale nous vous présentons notre rapport relatif à l’exercice clos le 31 décembre 2016 sur  Wle contrôle des comptes consolidés de la société Renault tels qu’ils sont joints au présent rapport  Wla justification de nos appréciations  Wla vérification spécifique prévue par la loi Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil d’administration Il nous appartient sur la base de notre audit d’exprimer une opinion sur ces comptes I OPINION SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France  ces normes requièrent la mise en œuvre de diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes consolidés ne comportent pas d’anomalies significatives Un audit consiste à vérifier par sondages ou au moyen d’autres méthodes de sélection les éléments justifiant des montants et informations figurant dans les comptes consolidés Il consiste également à apprécier les principes comptables suivis les estimations significatives retenues et la présentation d’ensemble des comptes Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion Nous certifions que les comptes consolidés de l’exercice sont au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne réguliers et sincères et donnent une image fidèle du patrimoine de la situation financière ainsi que du résultat de l’ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation II JUSTIFICATION DES APPRÉCIATIONS En application des dispositions de l’article  L   823 9 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations nous portons à votre connaissance les éléments suivants  Wlors de l’arrêté des comptes le groupe Renault est conduit à effectuer des estimations et à formuler des hypothèses concernant notamment la valeur de certains postes d’actif de passif de produits et de charges dont les principaux sont recensés dans la note 2 B de l’annexe Nous avons pour l’ensemble de ces éléments vérifié le caractère approprié des règles et des méthodes comptables suivies et des informations données dans les notes Nous avons également examiné la cohérence des hypothèses retenues la traduction chiffrée de celles ci ainsi que la documentation disponible et apprécié sur cette base le caractère raisonnable des estimations réalisées  Wcomme indiqué dans les notes 3 B et 13 A de l’annexe Renault consolide au 31 décembre 2016 et par intégration globale la société Alliance Rostec Auto B V et le groupe russe AVTOVAZ Nous avons examiné les opérations ayant conduit à cette première consolidation et leur traitement comptable à la clôture de l’exercice 2016 Nous avons également examiné le caractère approprié de l’information fournie en annexe sur cette opération (notes 3 B et 13 A) ainsi que les principes comptables appliqués par le groupe AVTOVAZ (notes 2 A4 2 L 2 M et 2 O) et les informations données dans la note relative aux «  Informations sur les secteurs opérationnels et les régions »  Wcomme indiqué dans la note 12 A de l’annexe le groupe comptabilise sa participation dans Nissan selon la méthode de la mise en équivalence Nos diligences relatives au périmètre de consolidation ont compris l’examen des éléments de droit et de fait observés au sein de l’Alliance Renault Nissan qui confirment le caractère approprié de cette méthode Nous avons également vérifié le caractère approprié de l’information fournie dans la note 12 de l’annexe concernant la participation dans Nissan  Wdans le cadre de notre appréciation des principes comptables suivis par votre société nous avons examiné les modalités de l’inscription à l’actif des frais de développement ainsi que celles retenues pour leur amortissement et pour la vérification de leur valeur recouvrable et nous avons vérifié que les notes 2 K et 10 A2 fournissent une information pertinente  Wcomme indiqué dans la note  8 B de l’annexe le groupe reconnaît une partie des impôts différés actifs nets de l’intégration fiscale France  nous avons examiné la cohérence des hypothèses sous tendant les prévisions de bénéfices imposables et les consommations de reports déficitaires en résultant la traduction chiffrée de celles ci ainsi que la documentation disponible et apprécié sur cette base le caractère raisonnable des estimations réalisées Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre démarche d’audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble et ont donc contribué à la formation de notre opinion exprimée dans la première partie de ce rapport GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 303 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS 4 III VÉRIFICATION SPÉCIFIQUE Nous avons également procédé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France à la vérification spécifique prévue par la loi des informations relatives au groupe données dans le rapport de gestion Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés Paris La Défense le 14 février 2017 KPMG Audit Département de KPMG S A ERNST & YOUNG Audit Jean Paul Vellutini Laurent des Places Aymeric de La Morandière Bernard Hell er GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 304 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS 4 2 Comptes consolidés   ♦ 4 2 1 Compte de résultat consolidé (en millions d’euros) Notes 2016 2015 retraité  (1) Chiffre d’affaires4 51 243 45 327 Coûts des biens et services vendus(40 256) (36 094) Frais de recherche et développement10 A (2 370) (2 044) Frais généraux et commerciaux(5 335) (4 814) Marge opérationnelle5 3 282 2 375 Autres produits et charges d’exploitation6 1 (199) Autres produits d’exploitation6 727 77 Autres charges d’exploitation6 (726) (276) Résultat d’exploitation3 283 2 176 Coût de l’endettement financier net7 (284) (225) Coût de l’endettement financier brut7 (385) (387) Produits relatifs à la trésorerie et aux placements 7 101 162 Autres produits et charges financiers7 (39) 4 Résultat financier7 (323) (221) Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises1 638 1 371 Nissan12 1 741 1 976 Autres entreprises associées et coentreprises 13 (103) (605) Résultat avant impôts4 598 3 326 Impôts courants et différés8 (1 055) (366) RÉSULTAT NET3 543 2 960 Résultat net – part des participations ne donnant pas le contrôle124 137 Résultat net – part des actionnaires de la société mère3 419 2 823 Résultat net de base par action  (2) (en euros)12 57 10 35 Résultat net dilué par action  (2) (en euros)12 46 10 29 Nombre d’actions retenu (en milliers) Pour le résultat net de base par action9 271 968 272 708 Pour le résultat net dilué par action9 274 331 274 314 (1) Les impôts calculés sur le résultat taxable au sens de la norme IAS 12 « Impôts sur le résultat » et qui étaient présentés par le passé en charges opérationnelles ont été reclassés parmi les impôts à compter de 2016 et inversement pour les impôts ne répondant pas à la définition d’un résultat taxable au sens de la norme IAS 12 La présentation des comptes de l’année 2015 a été retraitée en conséquence Les reclassements réalisés sont exposés en notes 2 A2 et 2 A3 (2) Résultat net – part des actionnaires de la société mère rapporté au nombre d’actions indiqué ♦ GRI [G4 17] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 305 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 4 2 2 Résultat global consolidé (en millions d’euros) 2016 2015 retraité  (1) Brut Effet impôts  (2) Net Brut Effet impôts  (2) Net Résultat net 4 598 (1 055) 3 543 3 326 (366) 2 960 Autres éléments du résultat global provenant de la société mère et ses filiales Éléments qui ne seront pas reclassés ultérieurement en résultat (176) 159 (17) 52 (43) 9 Écarts actuariels sur régimes de retraite à prestations définies (176) 159 (17) 52 (43) 9 Éléments qui sont ou qui seront ultérieurement reclassés en résultat (213) 240 27 (193) 78 (115) Écarts de change résultant de la conversion des activités à l’étranger  (3) 38 38 (299) (299) Couverture partielle de l’investissement dans Nissan (70) 204 134 (103) 85 (18) Couvertures de flux de trésorerie  (4) (68) 59 (9) 56 (24) 32 Actifs financiers disponibles à la vent  (5) (113) (23) (136) 153 17 170 TOTAL DES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL PROVENANT DE LA SOCIÉTÉ MÈRE ET SES FILIALES (A) (389) 399 10 (141) 35 (106) Part des entreprises associées et des coentreprises dans les autres éléments du résultat global Éléments qui ne seront pas reclassés ultérieurement en résultat (225) (225) (89) (89) Écarts actuariels sur régimes de retraite à prestations définies (225) (225) (89) (89) Éléments qui sont ou qui seront ultérieurement reclassés en résultat  (6) 230 230 1 450 1 450 Écarts de change résultant de la conversion des activités à l’étranger 229 229 1 462 1 462 Autres éléments 1 1 (12) (12) TOTAL DE LA PART DES ENTREPRISES ASSOCIÉES ET DES COENTREPRISES DANS LES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL (B) 5 5 1 361 1 361 AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL (A) + (B) (384) 399 15 1 220 35 1 255 RÉSULTAT GLOBAL 4 214 (656) 3 558 4 546 (331) 4 215 Dont part des actionnaires de la société mère 3 435 4 070 Dont part des participations ne donnant pas le contrôle 123 145 (1) Le changement de présentation afférent aux impôts sur le résultat et les reclassements correspondants réalisés sur les comptes de l’année 2015 sont présentés en notes 2 A2 et 2 A3 (2) Comprend un produit de 44 millions d’euros en 2016 (239 millions d’euros en 2015) lié à la reconnaissance d’impôts différés actifs nets de l’intégration fiscale dont une charge de 301 millions d’euros impactant le résultat net et un produit de 345 millions d’euros se rapportant aux autres éléments du résultat global (respectivement des produits de 188 millions d’euros et 51 millions d’euros en 2015) (note 8 B) (3) Dont 23 millions d’euros reclassés en résultat net en 2016 (néant en 2015) (4) Dont (4) millions d’euros reclassés en résultat net en 2016 (8 millions d’euros en 2015) (5) Dont (1) million d’euros reclassé en résultat net en 2016 (7 millions d’euros en 2015) (6) Dont 349 millions d’euros reclassés en résultat net en 2016 (en 2015 (19) millions d’euros) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 306 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS 4 2 3 Situation financière consolidée (en millions d’euros) Notes 31 décembre 2016 31 décembre 2015 ACTIFS Actifs non courants Immobilisations incorporelles et goodwill10 A 4 899 3 570 Immobilisations corporelles10 B 12 988 11 171 Participations dans les entreprises associées et coentreprises19 026 19 356 Nissan12 18 304 18 571 Autres entreprises associées et coentreprises 13 722 785 Actifs financiers non courants22 1 392 1 478 Impôts différés actifs8 922 881 Autres actifs non courants17 1 366 1 131 TOTAL ACTIFS NON COURANTS40 593 37 587 Actifs courants Stocks14 5 821 4 128 Créances de financement des ventes15 34 358 28 605 Créances clients de l’Automobile16 1 914 1 262 Actifs financiers courants22 1 908 1 760 Créances d’impôts courants17 44 62 Autres actifs courants17 3 612 3 068 Trésorerie et équivalents de trésorerie22 13 853 14 133 TOTAL ACTIFS COURANTS61 510 53 018 TOTAL ACTIFS102 103 90 605 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 307 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 (en millions d’euros) Notes 31 décembre 2016 31 décembre 2015 CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Capitaux propres Capital1 127 1 127 Primes d’émission3 785 3 785 Titres d’autocontrôle(321) (227) Réévaluation des instruments financiers758 890 Écart de conversion(1 668) (2 059) Réserves23 643 21 653 Résultat net – part des actionnaires de la société mère3 419 2 823 Capitaux propres – part des actionnaires de la société mère30 743 27 992 Capitaux propres – part des participations ne donnant pas le contrôle152 482 TOTAL CAPITAUX PROPRES18 30 895 28 474 Passifs non courants Impôts différés passifs8 124 122 Provisions pour engagements de retraite et assimilés – part à plus d’un an 19 1 717 1 550 Provisions pour risques et charges – part à plus d’un an 20 1 457 1 178 Passifs financiers non courants23 4 639 5 707 Autres passifs non courants21 1 518 1 285 TOTAL PASSIFS NON COURANTS9 455 9 842 Passifs courants Provisions pour engagements de retraite et assimilés – part à moins d’un an 19 54 50 Provisions pour risques et charges – part à moins d’un an 20 1 105 997 Passifs financiers courants23 5 248 4 143 Dettes de financement des ventes23 36 041 30 740 Fournisseurs9 533 8 295 Dettes d’impôts courants21 321 219 Autres passifs courants21 9 451 7 845 TOTAL PASSIFS COURANTS61 753 52 289 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS102 103 90 605 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 308 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS 4 2 4 Variation des capitaux propres consolidés (en millions d’euros) Nombre d’actions (en milliers) CapitalPrimes d’émissionTitres d’auto contrôleRéévaluation des instruments financiersÉcart de conversion RéservesRésultat net revenant aux actionnaires de la société mèreCapitaux propres part des actionnaires de la société mèreCapitaux propres part des participations ne donnant pas le contrôleTotal capitaux propres SOLDE PUBLIÉ AU 31 DÉCEMBRE 2014 295 722 1 127 3 785 (134) 703 (3 276) 20 381 1 890 24 476 422 24 898 Retraitement IFRIC 21  (1) 39 39 39 Retraitement AVTOVAZ  (2) 2 (27) 15 (10) (10) SOLDE RETRAITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2014 295 722 1 127 3 785 (134) 703 (3 274) 20 393 1 905 24 505 422 24 927 Résultat net 20152 823 2 823 137 2 960 Autres éléments du résultat global  (3) 187 1 138 (78) 1 247 8 1 255 Résultat global 2015 187 1 138 (78) 2 823 4 070 145 4 215 Affectation du résultat net 20141 905 (1 905) Distribution(518) (518) (65) (583) (Acquisitions) cessions de titres d’autocontrôle et effets des augmentations de capital (93) (93) (93) Variations des parts d’intérêts  (4) 77 (80) (3) (20) (23) Coûts des paiements fondés sur des actions31 31 31 SOLDE AU 31 DÉCEMBRE 2015 295 722 1 127 3 785 (227) 890 (2 059) 21 653 2 823 27 992 482 28 474 Résultat net 20163 419 3 419 124 3 543 Autres éléments du résultat global  (3) (132) 391 (243) 16 (1) 15 Résultat global 2016 (132) 391 (243) 3 419 3 435 123 3 558 Affectation du résultat net 20152 823 (2 823) Distribution(655) (655) (109) (764) (Acquisitions) cessions de titres d’autocontrôle et effets des augmentations de capital (94) (94) (94) Variations des parts d’intérêts  (4) 9 9 (344) (335) Coûts des paiements fondés sur des actions56 56 56 SOLDE AU 31 DÉCEMBRE 2016 295 722 1 127 3 785 (321) 758 (1 668) 23 643 3 419 30 743 152 30 895 (1) Le retraitement lié à l’application rétrospective de l’interprétation IFRIC 21 « Droits et taxes » est exposé en note 2 de l’annexe aux comptes consolidés 2015 (2) Pour les besoins de la consolidation de Renault les comptes d’AVTOVAZ étaient précédemment intégrés avec un décalage de 3 mois du fait des contraintes existantes en termes de délai de production des informations financières Il a été mis fin à ce décalage au 31 décembre 2015 (note 13 A de l’annexe aux comptes consolidés 2015) (3) La variation des réserves correspond aux écarts actuariels nets d’impôts sur régimes de retraite à prestations définies constatés sur la période (4) Les variations de parts d’intérêt comprennent les effets des acquisitions ou cessions de participations ainsi que des engagements de rachats de participations ne donnant pas le contrôle En 2015 elles comprennent un reclassement de 79 millions d’euros opéré entre les écarts de conversion et les réserves portant sur les effets de change d’opérations réalisées au cours d’exercices antérieurs Les éléments contribuant à la variation des capitaux propres consolidés de 2016 sont commentés en note 18 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 309 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 4 2 5 Flux de trésorerie consolidés (en millions d’euros) Notes 2016 2015 retraité  (1) Résultat net3 543 2 960 Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées(44) (34) Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerie Dotations nettes aux amortissements et aux pertes de valeurs2 840 2 728 Part dans les résultats des entreprises associées et des coentreprises (1 638) (1 371) Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie avant intérêts et impôts 26 A 1 405 450 Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées1 Capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts  (2) 6 107 4 733 Dividendes reçus des sociétés cotées  (3) 772 581 Variation nette des crédits consentis à la clientèle(3 934) (3 136) Variation nette des crédits renouvelables au réseau de distribution(1 981) (233) Diminution (augmentation) des créances de financement des ventes (5 915) (3 369) Émission d’emprunts obligataires du financement des ventes 23 C 5 353 3 814 Remboursement d’emprunts obligataires du financement des ventes 23 C (3 673) (2 640) Variation nette des autres dettes du financement des ventes4 030 3 729 Variation nette des autres valeurs mobilières et des prêts du financement des ventes (412) 59 Variation nette des actifs financiers et des dettes du financement des ventes 5 298 4 962 Variation des actifs immobilisés donnés en location(705) (522) Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts 26 B (239) 417 FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION AVANT INTÉRÊTS ET IMPÔTS 5 318 6 802 Intérêts reçus90 141 Intérêts payés(416) (416) Impôts courants (payés) reçus(603) (492) FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION4 389 6 035 Investissements incorporels et corporels26 C (3 097) (2 801) Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels44 66 Acquisitions de participations avec prise de contrôle nettes de la trésorerie acquise  (4) (133) (3) Acquisitions d’autres participations nettes de la trésorerie acquise(48) (25) Cessions d’autres participations nettes de la trésorerie cédée et autres  (5) 1 120 13 Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de l’Automobile 207 (299) FLUX DE TRÉSORERIE LIES AUX INVESTISSEMENTS(1 907) (3 049) Dividendes versés aux actionnaires de la société mère 18 D (701) (555) Dividendes versés aux participations ne donnant pas le contrôle(108) (65) (Achats) ventes de titres d’autocontrôle(102) (102) Flux de trésorerie avec les actionnaires(911) (722) Émission d’emprunts obligataires de l’Automobile 23 C 616 533 Remboursement d’emprunts obligataires de l’Automobile 23 C (1 510) (1 403) Augmentation (diminution) nette des autres passifs financiers de l’Automobile (1 040) 540 Variation nette des passifs financiers de l’Automobile 23 B (1 934) (330) FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT(2 845) (1 052) AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE (363) 1 934 (1) Les intérêts et impôts courants reçus et payés sont désormais présentés sur des lignes séparées du tableau de flux trésorerie et les intérêts des dérivés sur opérations de financement de l’Automobile sont désormais classés parmi les flux d’exploitation Les reclassements réalisés en conséquence sur la présentation des comptes de l’année 2015 sont exposés en notes 2 A2 et 2 A3 (2) La capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées (3) Correspond aux dividendes Daimler (44 millions d’euros en 2016 et 34 millions d’euros en 2015) et Nissan (728 millions d’euros en 2016 et 547 millions d’euros en 2015) (4) L’effet de la prise de contrôle au sens d’IFRS 10 du Groupe AVTOVAZ et de sa société mère s’élève à (104) millions d’euros en 2016 dont 282 millions d’euros de trésorerie acquise (5) Dans le cadre de l’opération de rachat par Nissan d’une partie de ses actions entre mars et décembre 2016 Renault SA a vendu des actions Nissan pour un montant de 1 119 millions d’euros en 2016 (note 12 B) (en millions d’euros) 2016 2015 Solde de la trésorerie et des équivalents de trésorerie à l’ouverture14 133 12 497 Augmentation (diminution) de la trésorerie(363) 1 934 Effets des variations de change et autres sur la trésorerie83 (298) Solde de la trésorerie et des équivalents de trésorerie à la clôture  (1) 13 853 14 133 (1) La trésorerie faisant l’objet de restriction d’utilisation est décrite en note 22 C GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 310 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS 4 2 6 Notes annexes aux comptes consolidés 4 2 6 1 INFORMATIONS SUR LES SECTEURS OPÉRATIONNELS ET LES RÉGIONS 311 4 2 6 2 RÈGLES MÉTHODES ET PÉRIMÈTRE 318 NOTE 1 – Approbation des comptes 318 NOTE 2 – Règles et méthodes comptables 318 NOTE 3 – Évolution du périmètre de consolidation 331 4 2 6 3 COMPTE DE RÉSULTAT ET RÉSULTAT GLOBAL 334 NOTE 4 – Chiffre d’affaires 334 NOTE 5 – Marge opérationnelle  analyse des produits et charges par nature 334 NOTE 6 – Autres produits et charges d’exploitation 335 NOTE 7 – Résultat fi nancier 336 NOTE 8 – Impôts courants et différés 336 NOTE 9 – Résultat net de base et résultat net dilué par action 339 4 2 6 4 ACTIFS ET PASSIFS D’EXPLOITATION CAPITAUX PROPRES 339 NOTE 10 – Immobilisations incorporelles et corporelles 339 NOTE 11 – Tests de dépréciation des actifs immobilises (hors actifs donnés en location) 342 NOTE 12 – Participation dans Nissan 342 NOTE 13 – Participations dans les autres entreprises associées et coentreprises 346 NOTE 14 – Stocks 351 NOTE 15 – Créances de fi nancement des ventes 351 NOTE 16 – Créances clients de l’automobile 353 NOTE 17 – Autres actifs courants et non courants 353 NOTE 18 – Capitaux propres 354 NOTE 19 – Provisions pour engagements de retraite et assimilés 359 NOTE 20 – Évolution des provisions pour risques et charges 362 NOTE 21 – Autres passifs courants et non courants 363 4 2 6 5 ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS JUSTE VALEUR ET GESTION DES RISQUES FINANCIERS 363 NOTE 22 – Actifs fi nanciers trésorerie et équivalents de trésorerie 363 NOTE 23 – Passifs fi nanciers dettes de fi nancement des ventes 364 NOTE 24 – Instruments fi nanciers par catégorie juste valeur et effets en résultat 369 NOTE 25 – Dérivés et gestion des risques fi nanciers 374 4 2 6 6 FLUX DE TRÉSORERIE ET AUTRES INFORMATIONS 381 NOTE 26 – Flux de trésorerie 381 NOTE 27 – Parties liées 382 NOTE 28 – Engagements hors bilan actifs et passifs éventuels 383 NOTE 29 – Honoraires des Commissaires aux comptes et de leur réseau 384 NOTE 30 – Événements postérieurs à la clôture 384 NOTE 31 – Sociétés consolidées 385 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 311 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 4 2 6 1 Informations sur les secteurs opérationnels et les régions Les secteurs opérationnels retenus par Renault passent de deux à trois fin 2016 à la suite de la prise de contrôle au sens d’IFRS  10 de la JV Alliance Rostec Auto b v et du Groupe AVTOVAZ intervenue fin décembre  2016 et exposée en notes 3–B et 13– A  Wle secteur qui regroupe le périmètre des activités automobiles du Groupe tel qu’il était avant la prise de contrôle au sens d’IFRS  10 du Groupe AVTOVAZ s’appelle désormais « Automobile hors AVTOVAZ » Il comprend les filiales de production de commercialisation de distribution de véhicules particuliers et utilitaires légers les filiales de service automobile pour les marques Renault Dacia et Samsung ainsi que les filiales assurant la gestion de la trésorerie du secteur Il comprend aussi les participations dans les entreprises associées et coentreprises du domaine automobile les principales étant Nissan et jusqu’au 28 décembre 2016 AVTOVAZ  Wle secteur « Financement des ventes » considéré par le Groupe comme une activité réalisant des opérations d’exploitation à part entière exercée par RCI Banque ses filiales et participations dans des entreprises associées et coentreprises auprès du réseau de distribution et de la clientèle finale est inchangé  Wà compter de la prise de contrôle au sens d’IFRS 10 de la JV Alliance Rostec Auto b v et du Groupe AVTOVAZ en décembre 2016 le Groupe compte un troisième secteur appelé « AVTOVAZ » dédié à ce sous groupe automobile russe et sa société mère L’opération est explicitée en notes 3–B et 13–A La prise de contrôle au sens d’IFRS  10 étant intervenue le 28  décembre 2016 les données financières des secteurs Automobile hors AVTOVAZ et AVTOVAZ sont établies de la manière suivante  Wle résultat de la JV Alliance Rostec Auto b v et du Groupe AVTOVAZ pour l’année 2016 reste appréhendé par mise en équivalence dans le secteur « Automobile hors AVTOVAZ » comme en 2015  Wle résultat dégagé à l’occasion de la prise de contrôle conformément à IFRS 10 est présenté dans le résultat du secteur Automobile hors AVTOVAZ (voir note 6–B)  Wl’impact de la JV Alliance Rostec Auto b v et du Groupe AVTOVAZ sur le résultat et sur les variations de trésorerie entre le 28  décembre 2016 et le 31  décembre 2016 étant jugé non significatif la consolidation par intégration globale de ces entités a été effectuée à compter du 31 décembre 2016  Wles données bilancielles de clôture au 31 décembre 2016 de la JV Alliance Rostec Auto b v et du Groupe AVTOVAZ  sont intégrées dans la situation financière consolidée du secteur « AVTOVAZ » au 31 décembre 2016 Dans les tableaux présentant les flux bilanciels de 2016 l’entrée de périmètre de ces entités est présentée dans les flux de variation de périmètre  Wle secteur Automobile hors AVTOVAZ comporte en 2016 comme en 2015 les flux et les positions bilancielles représentatives des opérations faites entre le secteur Automobile hors AVTOVAZ et le secteur AVTOVAZ GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 312 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS A Informations par secteur opérationnel A1 Compte de résultat consolidé par secteur opérationnel (en millions d’euros) Automobile hors AVTOVAZ  (1) Financement des ventes Opérations intersecteurs Total consolidé 2016  (2) Ventes de biens 46 993 28 47 021 Prestations de services 2 002 2 220 4 222 Chiffre d’affaires externe au Groupe 48 995 2 248 51 243 Chiffre d’affaires intersecteurs (430) 464 (34) Chiffre d’affaires du secteur 48 565 2 712 (34) 51 243 Marge opérationnelle  (3) 2 327 896 59 3 282 Résultat d’exploitation 2 326 898 59 3 283 Résultat financier (323) (323) Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises 1 631 7 1 638 Résultat avant impôts 3 634 905 59 4 598 Impôts courants et différés (754) (285) (16) (1 055) Résultat net2 880 620 43 3 543 2015 RETRAITÉ  (4) Ventes de biens 41 180 1 92831 2 188 41 211 4 116 Prestations de services Chiffre d’affaires externe au Groupe 43 108 2 219 45 327 Chiffre d’affaires intersecteurs (364) 412 (48) Chiffre d’affaires du secteur 42 744 2 631 (48) 45 327 Marge opérationnelle  (3) 1 535 829 11 2 375 Résultat d’exploitation 1 338 827 11 2 176 Résultat financier  (5) (72) (149) (221) Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises 1 367 4 1 371 Résultat avant impôts 2 633 831 (138) 3 326 Impôts courants et différés (85) (277) (4) (366) Résultat net2 548 554 (142) 2 960 (1) Le secteur Automobile hors AVTOVAZ comporte en 2016 comme en 2015 les flux représentatifs des opérations faites entre le secteur Automobile hors AVTOVAZ et le secteur AVTOVAZ ainsi que le résultat du Groupe AVTOVAZ et de sa société mère appréhendé par mise en équivalence (voir 4 2 6 1) (2) L’impact du Groupe AVTOVAZ et sa société mère sur le résultat entre le 28 décembre 2016 et le 31 décembre 2016 étant jugés non significatifs la consolidation par intégration globale a été effectuée à compter du 31 décembre 2016 (note 3 B) (3) Les informations sur les dotations aux amortissements sont données dans le tableau des flux de trésorerie consolidés par secteur opérationnel (4) Le changement de présentation afférent aux impôts sur le résultat et les reclassements correspondants réalisés sur les comptes de l’année 2015 sont présentés en notes 2 A2 et 2 A3 (5) Le dividende reçu du Financement des ventes est comptabilisé dans le résultat financier de l’Automobile hors AVTOVAZ et est éliminé dans les opérations inter secteurs GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 313 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 A2 Situation financière consolidée par secteur opérationnel SITUATION FINANCIÈRE CONSOLIDÉE PAR SECTEUR OPÉRATIONNEL – ACTIFS – 31 DÉCEMBRE 2016 (en millions d’euros) Automobile hors AVTOVAZ  (1) AVTOVAZOpérations intra AutomobileTotal automobileFinancement des ventesOpérations intersecteursTotal consolide ACTIFS Actifs non courants Immobilisations incorporelles et corporelles 15 843 1 665 17 508 388 (9) 17 887 Participations dans les entreprises associées et les coentreprises 18 888 41 18 929 97 19 026 Actifs financiers non courants – titres de sociétés 5 790 (509) 5 281 1 (4 012) 1 270 Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opérations de financement de l’Automobile 166 13 (57) 122 122 Impôts différés actifs et autres actifs non courants 1 897 71 1 968 376 (56) 2 288 TOTAL ACTIFS NON COURANTS 42 584 1 790 (566) 43 808 862 (4 077) 40 593 Actifs courants Stocks 5 456 320 5 776 54 (9) 5 821 Créances sur la clientèle 2 377 265 (451) 2 191 34 923 (842) 36 272 Actifs financiers courants 1 228 (40) 1 188 1 383 (663) 1 908 Créances d’impôts courants et autres actifs courants 2 417 305 (178) 2 544 4 171 (3 059) 3 656 Trésorerie et équivalents de trésorerie 11 820 277 12 097 1 894 (138) 13 853 TOTAL ACTIFS COURANTS 23 298 1 167 (669) 23 796 42 425 (4 711) 61 510 TOTAL ACTIFS 65 882 2 957 (1 235) 67 604 43 287 (8 788) 102 103 (1) Le secteur Automobile hors AVTOVAZ comporte en 2016 comme en 2015 les flux représentatifs des opérations faites entre le secteur Automobile hors AVTOVAZ et le secteur AVTOVAZ ainsi que le résultat du Groupe AVTOVAZ et de sa société mère appréhendé par mise en équivalence (voir 4 2 6 1) En 2015 il comporte également la valeur de la participation dans l’entreprise associée AVTOVAZ pour un montant de 91 millions d’euros SITUATION FINANCIÈRE CONSOLIDÉE PAR SECTEUR OPÉRATIONNEL – CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS – 31 DÉCEMBRE 2016 (en millions d’euros) Automobile hors AVTOVAZ  (1) AVTOVAZOpérations intra AutomobileTotal AutomobileFinancement des ventesOpérations intersecteursTotal consolidé CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Capitaux propres 31 098 (11) (330) 30 757 4 028 (3 890) 30 895 Passifs non courants Provisions – part à plus d’un an 2 700 10 2 710 464 3 174 Passifs financiers non courants 3 851 1 011 (235) 4 627 12 4 639 Impôts différés passifs et autres passifs non courants 945 83 1 028 614 1 642 TOTAL PASSIFS NON COURANTS 7 496 1 104 (235) 8 365 1 090 9 455 Passifs courants Provisions – part à moins d’un an 1 055 78 1 133 26 1 159 Passifs financiers courants 5 343 746 (40) 6 049 (801) 5 248 Fournisseurs et dettes de financement des ventes 9 260 754 (416) 9 598 36 760 (784) 45 574 Dettes d’impôts courants et autres passifs courants 11 630 286 (214) 11 702 1 383 (3 313) 9 772 TOTAL PASSIFS COURANTS 27 288 1 864 (670) 28 482 38 169 (4 898) 61 753 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 65 882 2 957 (1 235) 67 604 43 287 (8 788) 102 103 (1) Le secteur Automobile hors AVTOVAZ comporte en 2016 comme en 2015 les flux représentatifs des opérations faites entre le secteur Automobile hors AVTOVAZ et le secteur AVTOVAZ ainsi que le résultat du Groupe AVTOVAZ et de sa société mère appréhendé par mise en équivalence (voir 4 2 6 1) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 314 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS SITUATION FINANCIÈRE CONSOLIDÉE PAR SECTEUR OPÉRATIONNEL – 31 DÉCEMBRE 2015 (en millions d’euros) Automobile hors AVTOVAZ  (1) Financement des ventes Opérations intersecteurs Total consolidé ACTIFS Actifs non courants Immobilisations incorporelles et corporelles 14 415 336 (10) 14 741 Participations dans les entreprises associées et les coentreprises 19 284 72 19 356 Actifs financiers non courants – titres de sociétés non contrôlées 4 830 2 (3 460) 1 372 Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opérations de financement 119 (13) 106 Impôts différés actifs et autres actifs non courants 1 745 300 (33) 2 012 TOTAL ACTIFS NON COURANTS 40 393 710 (3 516) 37 587 Actifs courants Stocks4 087 49 (8) 4 128 Créances sur la clientèle 1 455 29 094 (682) 29 867 Actifs financiers courants 1 475 1 007 (722) 1 760 Créances d’impôts courants et autres actifs courants 2 132 3 505 (2 507) 3 130 Trésorerie et équivalents de trésorerie 11 571 2 672 (110) 14 133 TOTAL ACTIFS COURANTS 20 720 36 327 (4 029) 53 018 TOTAL ACTIFS 61 113 37 037 (7 545) 90 605 (en millions d’euros) Automobile hors AVTOVAZ  (1) Financement des ventes Opérations intersecteurs Total consolidé CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Capitaux propres 28 389 3 461 (3 376) 28 474 Passifs non courants Provisions – part à plus d’un an 2 355 373 2 728 Passifs financiers non courants 5 693 14 5 707 Impôts différés passifs et autres passifs non courants 868 539 1 407 TOTAL PASSIFS NON COURANTS 8 916 926 9 842 Passifs courants Provisions – part à moins d’un an 1 023 24 1 047 Passifs financiers courants 4 811 (668) 4 143 Fournisseurs et dettes de financement des ventes 8 389 31 474 (828) 39 035 Dettes d’impôts courants et autres passifs courants 9 585 1 152 (2 673) 8 064 TOTAL PASSIFS COURANTS 23 808 32 650 (4 169) 52 289 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 61 113 37 037 (7 545) 90 605 (1) Le secteur Automobile hors AVTOVAZ comporte en 2015 comme en 2016 les flux représentatifs des opérations faites entre le secteur Automobile hors AVTOVAZ et le secteur AVTOVAZ ainsi que le résultat du Groupe AVTOVAZ et de sa société mère appréhendé par mise en équivalence (voir 4 2 6 1) En 2015 il comporte également la valeur de la participation dans l’entreprise associée AVTOVAZ pour un montant de 91 millions d’euros GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 315 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 A3 Flux de trésorerie consolidés par secteur opérationnel (en millions d’euros) Automobile hors AVTOVAZ  (1) Financement des ventesOpérations intersecteurs Total consolidé 2016  (2) Résultat net2 880 620 43 3 543 Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées (44) (44) Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerie Dotations nettes aux amortissements et aux pertes de valeur 2 779 61 2 840 Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises (1 631) (7) (1 638) Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie avant intérêts et impôts 1 059 330 16 1 405 Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées 1 1 Capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts  (3) 5 043 1 005 59 6 107 Dividendes reçus des sociétés cotées  (4) 772 772 Diminution (augmentation) des créances de financement des ventes (6 007) 92 (5 915) Variation nette des actifs financiers et des dettes du financement des ventes 5 276 22 5 298 Variation des actifs immobilisés donnés en location (564) (141) (705) Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts 356 (615) 20 (239) FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION AVANT INTÉRÊTS ET IMPÔTS 5 607 (482) 193 5 318 Intérêts reçus114 (24) 90 Intérêts payés(441) 25 (416) Impôts courants (payés)  reçus(354) (254) 5 (603) FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION 4 926 (736) 199 4 389 Investissements incorporels(1 054) (4) (1 058) Investissements corporels(2 037) (2) (2 039) Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels 44 44 Acquisitions et cessions de participations avec prise ou perte de contrôle nettes de la trésorerie acquise  (5) (397) (18) 282 (133) Acquisitions et cessions d’autres participations et autres  (6) 1 087 (15) 1 072 Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de l’Automobile 268 (61) 207 FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS (2 089) (39) 221 (1 907) Flux de trésorerie avec les actionnaires (896) (15) (911) Variation nette des passifs financiers de l’Automobile (1 788) (146) (1 934) FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT (2 684) (15) (146) (2 845) AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE 153 (790) 274 (363) (1) Le secteur Automobile hors AVTOVAZ comporte en 2016 comme en 2015 les flux représentatifs des opérations faites entre le secteur Automobile hors AVTOVAZ et le secteur AVTOVAZ ainsi que le résultat du Groupe AVTOVAZ et de sa société mère appréhendé par mise en équivalence (voir 4 2 6 1) (2) L’impact du Groupe AVTOVAZ et sa société mère sur le résultat et les variations de trésorerie entre le 28 décembre 2016 et le 31 décembre 2016 étant jugés non significatifs la consolidation par intégration globale a été effectuée à compter du 31 décembre 2016 (note 3 B) (3) La capacité d’autofinancement avant impôts et intérêts est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées (4) Correspond aux dividendes reçus de Daimler (44 millions d’euros) et de Nissan (728 millions d’euros) (5) L’effet de la prise de contrôle au sens d’IFRS 10 du Groupe AVTOVAZ et de sa société mère s’élève à (104) millions d’euros en 2016 dont 282 millions d’euros de trésorerie acquise (6) Dans le cadre de l’opération de rachat par Nissan d’une partie de ses actions entre mars et décembre 2016 Renault SA a vendu des actions Nissan pour un montant de 1 119 millions d’euros en 2016 (note 12 B) (en millions d’euros) Automobile hors AVTOVAZ (1) Financement des ventesOpérations intersecteurs Total consolidé 2016 (2) SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À L’OUVERTURE 11 571 2 672 (110) 14 133 Augmentation (diminution) de la trésorerie 153 (790) 274 (363) Effets des variations de change et autres sur la trésorerie 96 12 (25) 83 SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À LA CLÔTURE 11 820 1 894 139 13 853 (1) Le secteur Automobile hors AVTOVAZ comporte en 2016 comme en 2015 les flux représentatifs des opérations faites entre le secteur Automobile hors AVTOVAZ et le secteur AVTOVAZ ainsi que le résultat du Groupe AVTOVAZ et de sa société mère appréhendé par mise en équivalence (voir 4 2 6 1) (2) L’impact du Groupe AVTOVAZ et sa société mère sur le résultat et les variations de trésorerie entre le 28 décembre 2016 et le 31 décembre 2016 étant jugés non significatifs la consolidation par intégration globale a été effectuée à compter du 31 décembre 2016 (note 3 B) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 316 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS (en millions d’euros) Automobile hors AVTOVAZ  (1) Financement des ventesOpérations intersecteurs Total consolidé 2015 RETRAITÉ  (2) Résultat net2 548 554 (142) 2 960 Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées (34) (34) Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerie Dotations nettes aux amortissements et aux pertes de valeur 2 689 39 2 728 Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises (1 367) (4) (1 371) Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie avant intérêts et impôts 132 304 14 450 Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées Capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts (3) 3 968 893 (128) 4 733 Dividendes reçus des sociétés cotées (4) 581 581 Diminution (augmentation) des créances de financement des ventes (3 357) (12) (3 369) Variation nette des actifs financiers et des dettes du financement des ventes 4 941 21 4 962 Variation des actifs immobilisés donnés en location (352) (170) (522) Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts 648 (258) 27 417 FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION AVANT INTÉRÊTS ET IMPÔTS 4 845 2 049 (92) 6 802 Intérêts reçus174 (33) 141 Intérêts payés(439) 23 (416) Impôts courants (payés) reçus(219) (273) (492) FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION 4 361 1 776 (102) 6 035 Investissements incorporels(955) (1) (956) Investissements corporels(1 840) (5) (1 845) Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels 66 66 Acquisitions et cessions de participations avec prise ou perte de contrôle nettes de la trésorerie acquise (3) (3) Acquisitions et cessions d’autres participations et autres 1 (13) (12) Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de l’Automobile (289) (10) (299) FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS (3 017) (22) (10) (3 049) Flux de trésorerie avec les actionnaires (701) (171) 150 (722) Variation nette des passifs financiers de l’Automobile (346) 16 (330) FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT (1 047) (171) 166 (1 052) AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE 297 1 583 54 1 934 (1) Le secteur Automobile hors AVTOVAZ comporte en 2015 comme en 2016 les flux représentatifs des opérations faites entre le secteur Automobile hors AVTOVAZ et le secteur AVTOVAZ ainsi que le résultat du Groupe AVTOVAZ et de sa société mère appréhendé par mise en équivalence (voir 4 2 6 1) (2) Le changement de présentation afférent aux intérêts et impôts courants reçus et payés et les reclassements correspondants réalisés sur les comptes de l’année 2015 sont présentés en notes 2 A2 et 2 A3 (3) La capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées (4) Correspond aux dividendes Daimler (34 millions d’euros) et Nissan (547 millions d’euros) (en millions d’euros) Automobile hors AVTOVAZ  (1) Financement des ventesOpérations intersecteurs Total consolidé 2015 SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À L’OUVERTURE 11 591 1 102 (196) 12 497 Augmentation (diminution) de la trésorerie 297 1 583 54 1 934 Effets des variations de change et autres sur la trésorerie (317) (13) 32 (298) SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À LA CLÔTURE 11 571 2 672 (110) 14 133 (1) Le secteur Automobile hors AVTOVAZ comporte en 2015 comme en 2016 les flux représentatifs des opérations faites entre le secteur Automobile hors AVTOVAZ et le secteur AVTOVAZ ainsi que le résultat du Groupe AVTOVAZ et de sa société mère appréhendé par mise en équivalence (voir 4 2 6 1) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 317 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 A4 Autres informations relatives aux secteurs automobiles  position nette de liquidité ou endettement financier net et free cash flow opérationnel La position nette de liquidité ou l’endettement financier net et le free cash flow opérationnel ne sont présentés que pour les secteurs automobiles car ces indicateurs ne sont pas appropriés pour le pilotage de l’activité de Financement des ventes POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ OU ENDETTEMENT FINANCIER NET (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Automobile hors AVTOVAZ (1) AVTOVAZOpérations intra Automobile AutomobileAutomobile hors AVTOVAZ (1) Passifs financiers non courants (3 849) (1 011) 235 (4 625) (5 693) Passifs financiers courants (5 343) (746) 40 (6 049) (4 811) Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opérations de financement 166 (2) (57) 109  (2) 119 Actifs financiers courants 1 228 (40) 1 188 1 475 Trésorerie et équivalents de trésorerie 11 820 277 12 097 11 571 Prêts capitalisables Renault s a s à AVTOVAZ (97) 97 POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ (ENDETTEMENT FINANCIER NET) DES SECTEURS AUTOMOBILES 3 925 (1 480) 275 2 720 2 661 (1) Le secteur Automobile hors AVTOVAZ comporte en 2016 comme en 2015 les flux représentatifs des opérations faites entre le secteur Automobile hors AVTOVAZ et le secteur AVTOVAZ (voir 4 2 6 1) (2) Après exclusion d’un prêt de 13 millions d’euros consenti par AVTOVAZ à un fournisseur FREE CASH FLOW OPÉRATIONNEL (en millions d’euros) 2016 2015 retraité  (1) AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ (2) Capacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées) avant intérêts et impôts 5 043 3 968 Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts356 648 Intérêts reçus par l’Automobile hors AVTOVAZ114 174 Intérêts payés par l’Automobile hors AVTOVAZ(441) (439) Impôts courants (payés) reçus(354) (219) Investissements corporels et incorporels nets des cessions(3 047) (2 729) Véhicules et batteries donnés en location(564) (352) Free cash flow opérationnel de l’Automobile hors AVTOVAZ1 107 1 051 (1) Le changement de présentation afférent aux intérêts et impôts courants reçus et payés et les reclassements correspondants réalisés sur les comptes de l’année 2015 sont présentés en notes 2 A2 et 2 A3 (2) Le secteur Automobile hors AVTOVAZ comporte en 2016 comme en 2015 les flux représentatifs des opérations faites entre le secteur Automobile hors AVTOVAZ et le secteur AVTOVAZ (voir 4 2 6 1) L’impact du Groupe AVTOVAZ et de sa société mère sur les flux entre le 28  décembre 2016 et le 31  décembre 2016 étant jugés non significatifs le secteur AVTOVAZ ne contribue pas au free cash flow opérationnel du Groupe en 2016 (note 3 B) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 318 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS B Informations par région La présentation par région correspond au découpage géographique en vigueur dans l’organisation du Groupe Les régions sont définies en section 1 3 1 3 du Document de référence Le chiffre d’affaires consolidé est présenté par zone d’implantation de la clientèle Les immobilisations corporelles et incorporelles sont présentées par région d’implantation des filiales et des activités conjointes (en millions d’euros) Europe  (1) Amériques Asie PacifiqueAfrique Moyen Orient Inde Eurasie  (2) Total consolidé 2016 Chiffre d’affaires 33 195 4 194 5 434 4 212 4 208 51 243 Immobilisations corporelles et incorporelles 12 038 1 054 589 714 3 492 17 887 2015 Chiffre d’affaires 28 976 4 173 4 351 3 782 4 045 45 327 Immobilisations corporelles et incorporelles 11 116 711 554 721 1 639 14 741 (1) Dont France  (en millions d’euros) 2016 2015 Chiffre d’affaires11 968 10 154 Immobilisations corporelles et incorporelles9 680 9 108 (2) Dont immobilisations corporelles et incorporelles du secteur AVTOVAZ au 31 décembre 2016  1 665 millions d’euros A Évolutions des principes comptables A1 Évolutions intervenues en 2016 Au 31 décembre 2016 le Groupe a appliqué les nouveaux textes suivants parus au Journal Officiel de l’Union européenne et d’application obligatoire NOUVEAUX TEXTES D’APPLICATION OBLIGATOIRE AU 1 ER JANVIER 2016 Amendement d’IAS 1Initiative concernant les informations à fournir Amendement d’IAS 19Régimes à prestations définies – Cotisations des membres du personnel Amendement d’IAS 27 Utilisation de la méthode de la mise en équivalence dans les états financiers individuels Amendements d’IAS 16 et 38Éclaircissement sur les modes d’amortissement acceptables Amendement d’IFRS 11Comptabilisation des acquisitions d’intérêts dans des entreprises communes Améliorations annuelles – Cycle 2010 2012Diverses dispositions Améliorations annuelles – Cycle 2012 2014Diverses dispositions L’amendement d’IAS 19 « Régimes à prestations définies – Cotisations des membres du personnel » apporte des clarifications sur le traitement comptable des cotisations reçues des salariés ou de tiers dans le cadre d’un plan à prestations définies D’application rétrospective cet amendement concerne le Groupe mais est sans impact significatif 4 2 6 2 Règles méthodes et périmètre NOTE 1 APPROBATION DES COMPTES Les comptes consolidés du Groupe Renault de l’année 2016 ont été arrêtés par le Conseil d’administration du 9 février 2017 et seront soumis à l’approbation de l’Assemblée générale NOTE 2 RÈGLES ET MÉTHODES COMPTABLES En application de la réglementation européenne les comptes consolidés du Groupe Renault de l’exercice 2016 sont préparés en conformité avec le référentiel IFRS (International Financial Reporting Standards) publié par l’IASB (International Accounting Standards Board) au 31 décembre 2016 et tel qu’adopté dans l’Union européenne à la date de clôture des comptes GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 319 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 Le Groupe n’a pas appliqué par anticipation les nouvelles normes ci après parus au Journal Officiel de l’Union européenne et dont l’application sera obligatoire au 1 er janvier 2018 NOUVEAUX TEXTES NON APPLIQUÉS PAR ANTICIPATION PAR LE GROUPE IFRS 9Instruments financiers IFRS 15Produits des activités ordinaires tirés de contrats conclus avec des clients Le 29  octobre 2016 l’Union européenne a publié au Journal Officiel la norme IFRS  15 «  Produits des activités ordinaires provenant de contrats avec les clients  » Cette norme remplacera les normes IAS  11 et IAS  18 et les interprétations IFRIC et SIC associées Cette norme propose une nouvelle approche de reconnaissance du chiffre d’affaires décrite en cinq étapes La norme pourrait avoir notamment des impacts sur les modalités de reconnaissance des revenus relatifs aux contrats contenant plusieurs obligations de performance avec des prix de transaction ayant une composante variable ainsi que sur les contrats comprenant une composante de financement IFRS  15 présente également une nouvelle approche du traitement comptable de la garantie en distinguant la garantie de type assurance et la garantie de type service Les travaux d’analyse actuellement en cours ne conduisent pas à identifier des changements majeurs dans la reconnaissance du chiffre d’affaires Cette norme est applicable au 1 er janvier 2018 et peut être appliquée par anticipation Le Groupe envisage d’appliquer cette nouvelle norme à compter du 1 er  janvier 2018 selon la méthode rétrospective Le 29  novembre 2016 l’Union européenne a publié au Journal Officiel la norme IFRS  9 «  Instruments Financiers  » Ce texte introduit une nouvelle classification des actifs financiers basée sur l’intention de gestion du Groupe un modèle dynamique de dépréciation des actifs financiers fondé sur les pertes attendues en remplacement du modèle actuel fondé sur les pertes avérées ainsi que des principes élargis de la comptabilité de couverture Les modifications relatives aux passifs financiers concernent les passifs évalués à la juste valeur par résultat pour lesquels la variation du risque de crédit propre sera constatée en capitaux propres Les dispositions comptables relatives à la macro couverture ne sont pas modifiées par ce texte Le Groupe étudie actuellement la mise en œuvre de cette nouvelle norme et son impact dans les comptes Le Groupe procède actuellement à la revue de l’ensemble de ses portefeuilles d’actifs financiers afin de définir leur classement comptable conformément aux catégories d’IFRS 9 En particulier la classification comptable des titres Daimler acquis dans le cadre du partenariat stratégique et actuellement présentés en Actifs disponibles à la vente est à l’étude afin d’être adaptée aux nouvelles dispositions d’IFRS  9 Le Groupe a également entrepris de développer une nouvelle méthodologie de provisionnement de ses créances basée sur une appréciation prospective du risque de crédit à l’initiation de la créance et de son aggravation au cours du temps Les principaux effets de cette nouvelle norme concernent le secteur Financement des ventes dont les premiers travaux ont porté essentiellement au cours du premier semestre 2016 sur les principes de classement et d’évaluation sur la revue des instruments financiers actuellement utilisés selon les principes édictés par IFRS 9 et sur la définition de la méthodologie du nouveau modèle de provisionnement Au cours du deuxième semestre 2016 le Financement des ventes a poursuivi la revue de ses portefeuilles d’actifs financiers pour déterminer leurs futurs classements et modes d’évaluation sous IFRS 9 Par ailleurs les travaux de calibrage et de validation du cadre méthodologique définissant les règles d’appréciation de la dégradation du risque de crédit et de détermination des pertes attendues à un an et à maturité sont en cours de finalisation pour l’activité Clientèle et Réseau Le Groupe a fait le choix de s’appuyer sur les concepts et dispositifs existants (notamment sur le dispositif bâlois) pour les expositions pour lesquelles les exigences de fonds propres au titre du risque de crédit sont calculées selon l’approche prudentielle IRBA (méthode avancée du calcul du ratio de solvabilité) ce qui représente une très grande majorité des encours clientèle du Groupe Ce dispositif sera également appliqué de manière plus simplifiée aux portefeuilles pour lesquels les exigences de fonds propres au titre du risque de crédit sont calculées selon l’approche standard Par ailleurs le dispositif bâlois sera complété des dispositions spécifiques à IFRS  9 et notamment de la prise en compte des informations de nature prospective Les études de cadrage pour l’adaptation des systèmes d’information et processus se poursuivent également et certains développements informatiques ont été entamés La déclinaison opérationnelle du projet est prévue au cours du 1 er semestre 2017 A ce stade du projet de mise en œuvre de la norme IFRS 9 les conséquences chiffrées de son application ne peuvent être raisonnablement estimées Cette norme est applicable au 1 er janvier 2018 et peut être appliquée par anticipation Le Groupe n’a pas arrêté les modalités de transition qu’il appliquera Par ailleurs le Groupe étudie la nouvelle norme IFRS 16 Contrats de location dont l’adoption par l’Union européenne est prévue courant 2017 NOUVELLE NORME IFRS NON ADOPTÉE PAR L’UNION EUROPÉENNE DATE D’APPLICATION SELON L’IASB IFRS 16Contrats de location 1 er janvier 2019 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 320 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS Le 16 janvier 2016 l’IASB a publié la norme IFRS 16 « Contrats de location » qui remplacera la norme IAS 17 et les interprétations IFRIC et SIC associées et viendra supprimer la distinction précédemment faite entre les contrats de location simple et les contrats de location financement Selon IFRS  16 un preneur comptabilise un actif lié au droit d’utilisation et une dette financière représentative de l’obligation locative L’actif lié au droit d’utilisation est amorti et l’obligation locative est évaluée initialement à la valeur actualisée des paiements locatifs sur la durée de location actualisée au taux implicite du contrat de location s’il peut être facilement déterminé ou au taux d’emprunt marginal sinon Du fait notamment des spécificités des contrats de baux permettant de sortir sans pénalité avant l’échéance les engagements irrévocables de locations indiqués dans la note  28 A1 des comptes 2016 ne sont pas entièrement représentatifs de la dette financière à comptabiliser dans le cadre de l’application d’IFRS 16 L’impact négatif que l’application de cette norme aura sur la dette financière ainsi que les effets positifs sur la marge opérationnelle et les flux de trésorerie des opérations d’exploitation sont en cours d’analyse Cette norme est en revanche très proche de la norme existante pour le traitement des contrats de location côté bailleur Cette norme est applicable au 1 er  janvier 2019 et peut être appliquée par anticipation A2 Changements de présentation intervenus en 2016 Le Groupe a procédé à deux changements de présentation en 2016 portant sur  Wle classement des impôts qui répondent à la définition d’un impôt calculé sur un résultat taxable au sens de la norme IAS 12 « Impôts sur le résultat » parmi les impôts courants au compte de résultat et  dans la situation financière  Wla présentation des intérêts et impôts payés et reçus sur des lignes séparées du tableau de flux de trésorerie Ces modifications ont été analysées comme des changements de méthode avec modification des états financiers des périodes précédentes afin d’avoir pour chaque exercice des données comparables Les comptes retraités sont présentés dans les paragraphes 4 2 1 à 4 2 5 L’impact de ces changements de présentation est non significatif à l’échelle du Groupe comme le montrent les tableaux matérialisant les retraitements des comptes 2015 présentés en notes 2 A2 et 2 A3 du présent document A21 CLASSEMENT DES IMPÔTS CALCULÉS SUR UN RÉSULTAT TAXABLE AU SENS DE LA NORME IAS 12 « IMPÔTS SUR LE RÉSULTAT » Les impôts calculés sur un résultat taxable au sens de la norme IAS  12 «  Impôts sur le résultat  » et qui figuraient en charges d’exploitation sont désormais classés en impôts courants et différés Ce reclassement concerne la Cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises (CVAE) en France Il permet d’aboutir à une meilleure homogénéité avec les traitements d’impôts similaires en Europe (Impôt Régional sur l’Activité de Production (IRAP) en Italie et Gewerbesteuer en Allemagne par exemple) et une meilleure comparabilité avec nos concurrents du secteur Automobile A l’inverse les retenues à la source dont la base de calcul n’est pas un résultat taxable au sens de la norme IAS  12 et qui étaient précédemment classées en impôts courants pour venir compenser l’économie d’impôt potentielle pour la société bénéficiaire du sous jacent sont désormais classées en charges d’exploitation Lorsque les retenues à la source sur ces produits d’exploitation bruts sont utilisées par les bénéficiaires pour payer l’impôt un produit est constaté à due concurrence en impôts courants Ces traitements permettent d’unifier le classement des impôts calculés ou non sur un résultat taxable au sens de la norme IAS 12 au sein des comptes consolidés du Groupe A22 PRÉSENTATION DES INTÉRÊTS ET IMPÔTS PAYÉS ET REÇUS DANS LE TABLEAU DE FLUX DE TRÉSORERIE Les intérêts reçus les intérêts payés et les impôts courants nets payés sont désormais présentés sur des lignes séparées du tableau de flux de trésorerie ce qui améliore la lisibilité de leur impact sur les flux de trésorerie liés aux activités d’exploitation En conséquence la capacité d’autofinancement est présentée avant intérêts et impôts courants et la variation du besoin en fonds de roulement avant impôts courants Les impôts payés sont présentés avant imputation des crédits d’impôt dont la récupération n’est pas subordonnée à la réalisation d’un bénéfice fiscal en cohérence avec la présentation au bilan et au compte de résultat (note 2 I) Les crédits d’impôt concernés sont principalement le Crédit d’Impôt Recherche (CIR) et le Crédit d’Impôt pour la Compétitivité et l’Emploi (CICE) en France Les intérêts des dérivés sur opérations de financement de l’Automobile sont désormais classés parmi les flux d’exploitation alors qu’ils étaient précédemment classés parmi les flux de financement Ce changement permet d’homogénéiser le classement des intérêts sur les passifs financiers de l’Automobile et sur les instruments de couverture associés pour la détermination des flux de trésorerie d’exploitation GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 321 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 A3 Comptes consolidés 2015 retraités Les deux changements de présentation exposés ci dessus réalisés en 2016 sont d’application rétrospective Les impacts des retraitements liés à l’application de ces changements sur les principaux éléments publiés des comptes consolidés de l’année 2015 sont détaillés dans les tableaux ci après RETRAITEMENTS DU COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ DE L’ANNÉE 2015 (en millions d’euros) Année 2015 publiéeChangement de classement des impôts Année 2015 retraitée Chiffre d’affaires45 327 45 327 Coûts des biens et services vendus(36 113) 19 (36 094) Frais de recherche et développement(2 075) 31 (2 044) Frais généraux et commerciaux(4 819) 5 (4 814) Marge opérationnelle2 320 55 2 375 Automobile hors AVTOVAZ1 485 50 1 535 Financement des ventes824 5 829 Opérations intersecteurs11 11 Autres produits et charges d’exploitation(199) (199) Résultat d’exploitation2 121 55 2 176 Automobile hors AVTOVAZ1 288 50 1 338 Financement des ventes822 5 827 Opérations intersecteurs11 11 Résultat financier(221) (221) Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises 1 371 1 371 Nissan1 976 1 976 Autres entreprises associées et coentreprises (605) (605) Résultat avant impôts3 271 55 3 326 Automobile hors AVTOVAZ2 583 50 2 633 Financement des ventes826 5 831 Opérations intersecteurs(138) (138) Impôts courants et différés(311) (55) (366) Automobile hors AVTOVAZ(35) (50) (85) Financement des ventes(272) (5) (277) Opérations intersecteurs(4) (4) Résultat net2 960 2 960 Résultat net – part des participations ne donnant pas le contrôle 137 137 Résultat net – part des actionnaires de la société mère 2 823 2 823 Résultat net par action (en euros)10 35 10 35 Résultat net dilué par action (en euros)10 29 10 29 RETRAITEMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL CONSOLIDÉ DE L’ANNÉE 2015 (en millions d’euros) 2015 publié Changement de classement des impôts 2015 retraité Brut Effet d’impôt Net Brut Effet d’impôt Net Brut Effet d’impôt Net RÉSULTAT NET 3 271 (311) 2 960 55 (55) 3 326 (366) 2 960 Autres éléments du résultat global provenant de la maison mère et ses filiales (A) (141) 35 (106) (141) 35 (106) Part des entreprises associées et des coentreprises dans les autres éléments du résultat global (B) 1 361 1 361 1 361 1 361 AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL (A) + (B) 1 220 35 1 255 1 220 35 1 255 RÉSULTAT GLOBAL 4 491 (276) 4 215 55 (55) 4 546 (331) 4 215 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 322 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS RETRAITEMENTS DES FLUX DE TRÉSORERIE CONSOLIDÉS DE L’ANNÉE 2015 (en millions d’euros) Année 2015 publiéeChangement de classement des impôtsPrésentation des impôts (payés) reçusPrésentation des intérêts (payés) reçusAnnée 2015 retraitée RÉSULTAT NET2 960 2 960 Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées (34) (34) Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerie Dotations nettes aux amortissements et aux pertes de valeur 2 728 2 728 Part dans les résultats des entreprises associées et des coentreprises (1 371) (1 371) Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie (375) 55 485 285 450 Capacité d’autofinancement [avant intérêts et impôts] 3 908 55 485 285 4 733 Automobile hors AVTOVAZ 3 451 50 192 275 3 968 Financement des ventes 595 5 293 893 Opérations intersecteurs (138) 10 (128) Dividendes reçus des sociétés cotées 581 581 Diminution (augmentation) des créances de financement des ventes (3 369) (3 369) Variation nette des actifs financiers et des dettes du financement des ventes 4 962 4 962 Variation des actifs immobilisés donnés en location (522) (522) Variation du besoin en fonds de roulement [avant impôts] 457 (48) 8 417 Automobile hors AVTOVAZ 663 (23) 8 648 Financement des ventes (233) (25) (258) Opérations intersecteurs 27 27 Intérêts reçus 141 141 Intérêts payés (416) (416) Impôts courants (payés) reçus (55) (437) (492) Total intérêts et impôts (payés) reçus (55) (437) (275) (767) Automobile hors AVTOVAZ (50) (169) (265) (484) Financement des ventes (5) (268) (273) Opérations intersecteurs (10) (10) FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX OPÉRATIONS D’EXPLOITATION 6 017 18 6 035 Automobile hors AVTOVAZ 4 343 18 4 361 Financement des ventes 1 776 1 776 Opérations intersecteurs (102) (102) FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS (3 049) (3 049) Flux de trésorerie avec les actionnaires (722) (722) Émission d’emprunts obligataires de l’Automobile 533 533 Remboursement d’emprunts obligataires de l’Automobile (1 403) (1 403) Augmentation (diminution) nette des autres passifs financiers de l’Automobile 558 (18) 540 Variation nette des passifs financiers de l’Automobile (312) (18) (330) FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX FINANCEMENTS (1 034) (18) (1 052) AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE 1 934 1 934 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 323 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 RETRAITEMENTS DU FREE CASH FLOW OPÉRATIONNEL DE L’AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ DE L’ANNÉE 2015 (en millions d’euros) Année 2015 publiéeChangement de classement des impôtsPrésentation des impôts (payés)  reçusPrésentation des intérêts (payés)  reçusAnnée 2015 retraitée Capacité d’autofinancement 3 451 50 192 275 3 968 Variation du besoin en fonds de roulement 663 (23) 8 648 Intérêts reçus par l’Automobile hors AVTOVAZ 174 174 Intérêts payés par l’Automobile hors AVTOVAZ (439) (439) Impôts courants (payés) reçus (50) (169) (219) Investissements corporels et incorporels nets des cessions (2 729) (2 729) Véhicules et batteries donnés en location (352) (352) Free cash flow opérationnel de l’Automobile hors AVTOVAZ 1 033 18 1 051 RETRAITEMENTS DE L’ANALYSE DE LA CHARGE D’IMPÔT DE L’ANNÉE 2015 (NOTE 8 B) (en millions d’euros) Année 2015 publiéeChangement de classement des impôts Année 2015 retraitée Résultat avant impôt et part dans le résultat des entreprises associées et coentreprises1 900 55 1 955 Taux d’impôt sur les bénéfices y compris contribution exceptionnelle en vigueur en France38 00 % 38 00 % Produit (charge) d’impôt théorique(722) (21) (743) Effet des différences entre les taux locaux et le taux en vigueur en France 233 233 Crédits d’impôts30 26 56 Impôts de distribution et effet des retenues à la source (55) (55) Variation des impôts différés actifs non reconnus 217 217 Autres impacts(14) 30 16 Produit (charge) d’impôts courants et différés hors impôts assis sur un résultat taxable(311) 35 (276) Impôts calculés sur un résultat taxable (CVAE IRAP) (90) (90) Produit (charge) d’impôts courants et différés (311) (55) (366) A4 Principes comptables appliqués par le Groupe AVTOVAZ Les comptes du Groupe AVTOVAZ intégrés globalement à compter du 31  décembre 2016 sont préparés en conformité avec le référentiel IFRS publié par l’IASB Les principes comptables appliqués sont également conformes à ceux appliqués par le Groupe Renault tels que décrits dans la note  2 à quelques exceptions près qui sont spécifiquement mentionnées le cas échéant dans les différents paragraphes de la note 2 Les exceptions portent sur les durées d’amortissement des immobilisations corporelles (note  2 L) la définition des unités génératrices de trésorerie (note 2 M) et la méthode d’évaluation du coût des stocks sortis (note 2 O) B Estimations et jugements Pour établir ses comptes Renault doit procéder à des estimations et faire des hypothèses qui affectent la valeur comptable de certains éléments d’actif et de passif de produits et de charges ainsi que les informations données dans certaines notes de l’annexe Renault revoit ses estimations et appréciations de manière régulière pour prendre en compte l’expérience passée et les autres facteurs jugés pertinents au regard des conditions économiques En fonction de l’évolution de ces hypothèses ou de conditions différentes de celles qui avaient été prévues les montants figurant dans ses futurs comptes consolidés pourraient différer des estimations faites lors de l’arrêté des comptes Les principaux postes des comptes consolidés dépendant d’estimations et de jugements au 31 décembre 2016 sont les suivants  Wl’inscription à l’actif des dépenses de recherche et développement et leur durée d’amortissement (notes 2 K et 10 A)  Wles pertes de valeur éventuelles sur actifs immobilisés (notes 2 M et 11) et les créances d’exploitation (notes 16 et 17)  Wla valeur recouvrable des véhicules donnés en location classés en immobilisations corporelles ou en stocks (notes 2 G 10 B et 14)  Wles participations dans les entreprises associées notamment Nissan (notes 2 M 12 et 13)  Wles créances de financement des ventes (notes 2 G et 15)  Wla reconnaissance des actifs d’impôts différés sur déficits reportables (notes 2 I et 8)  Wles provisions notamment la provision pour garantie des véhicules et des batteries (note  2 G) les provisions pour engagements de retraite et assimilés (notes 2 S et 19) les provisions pour mesures d’adaptation des effectifs (notes  2 T et 6 A) et les provisions pour risques juridiques et fiscaux (note 20)  Wla valeur des avoirs en Iran constituée principalement de titres d’un prêt d’actionnaire et de créances commerciales (note 6 D) et de manière plus générale la valeur des actifs du Groupe localisés dans des territoires présentant des risques pays GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 324 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS C Principes de consolidation Les comptes consolidés intègrent les comptes des sociétés contrôlées de manière exclusive par le Groupe (filiales) directement ou indirectement Les comptes des sociétés sous contrôle conjoint sont consolidés par mise en équivalence lorsque celles ci sont qualifiées de coentreprises et suivant le pourcentage d’intérêt propre à chaque élément du bilan et du compte de résultat lorsqu’elles sont qualifiées d’activités conjointes Les comptes des sociétés dans lesquelles le Groupe exerce une influence notable (entreprises associées) sont mis en équivalence Les transactions significatives entre les sociétés consolidées ainsi que les profits internes non réalisés sont éliminés Les titres des sociétés exclues du périmètre de consolidation bien que répondant aux critères évoqués ci dessus sont inscrits en autres actifs non courants Il s’agit de sociétés qui prises individuellement ne dépassent aucun des seuils suivants (en contribution aux données du Groupe)  Wchiffre d’affaires  20 millions d’euros  Wstocks  20 millions d’euros La consolidation de l’ensemble de ces sociétés aurait un impact négligeable sur les comptes consolidés s’agissant de structures dont les pertes éventuelles sont prises en compte par voie de provision De plus celles ci sont financées par le Groupe et réalisent auprès de lui  Wsoit la quasi totalité de leurs achats  Wsoit la quasi totalité de leurs ventes Les puts sur participations ne donnant pas le contrôle sont évalués à leur juste valeur et classés en autres dettes non courantes au passif de la situation financière consolidée La contrepartie de la dette est enregistrée en capitaux propres D Présentation des comptes consolidés Bases d’évaluation Les états financiers consolidés sont établis selon la convention du coût historique à l’exception de certaines catégories d’actifs et passifs conformément aux règles édictées par les IFRS Ces catégories sont précisées dans les notes ci après Résultat d’exploitation et marge opérationnelle Le résultat d’exploitation inclut l’ensemble des produits et coûts directement liés aux activités du Groupe que ces produits et charges soient récurrents ou qu’ils résultent de décisions ou d’opérations ponctuelles comme les coûts de restructuration La marge opérationnelle correspond au résultat d’exploitation avant prise en compte des autres produits et charges d’exploitation qui revêtent par nature ou par exception un caractère significatif et inhabituel et peuvent nuire à la comparabilité de la marge Les autres produits et charges d’exploitation comprennent principalement  Wles coûts de restructuration liés à des arrêts d’activité et les coûts relatifs aux mesures d’adaptation des effectifs  Wle résultat des cessions d’activités ou de participations opérationnelles (totales ou partielles) le résultat des cessions de participations dans des entreprises associées et coentreprises (totales ou partielles) les autres résultats liés aux variations de périmètre comme les prises de contrôle au sens d’IFRS  10 d’entités précédemment consolidées par mise en équivalence et les coûts directs d’acquisition des sociétés consolidées par intégration globale ou suivant le pourcentage d’intérêt propre à chaque élément du bilan et du compte de résultat  Wle résultat de cession des immobilisations incorporelles et corporelles (hors cessions d’actifs donnés en location)  Wles pertes de valeur des immobilisations incorporelles et corporelles et des goodwills (hors goodwills des entreprises associées et des coentreprises)  Wles produits et charges non usuels par leur fréquence leur nature ou leur montant relatifs à des litiges ou à des pertes de valeurs sur créances d’exploitation significatifs Consolidation par mise en équivalence des entreprises associées et des coentreprises La part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises présentée dans le compte de résultat consolidé du Groupe comprend la part dans le résultat de ces entreprises ainsi que les pertes de valeurs et les réductions de pertes de valeur afférentes à ces entreprises (note  2 M) Les pertes de valeur enregistrées sont limitées à la valeur nette comptable de l’investissement sauf en cas d’engagement complémentaire Le résultat de cession ou de perte d’influence notable ou de contrôle conjoint d’entreprises associées et coentreprises mises en équivalence et le résultat lié à la prise de contrôle au sens d’IFRS  10 «  États financiers consolidés  » d’entreprises déjà consolidées mais non contrôlées sont présentés parmi les autres produits et charges d’exploitation dans le compte de résultat consolidé du Groupe Il comprend le recyclage des écarts de conversion accumulés pendant la période de consolidation par mise en équivalence Les entreprises associées et les co entreprises donnent lieu à comptabilisation d’un impôt différé passif de distribution pour toutes les différences entre la valeur comptable et la valeur fiscale des titres (note 2 I) Cet impôt figure dans les impôts courants et différés au compte de résultat du Groupe Les goodwills relatifs à des entreprises associées et coentreprises sont inclus dans la valeur de ces participations à l’actif de la situation financière consolidée En cas de perte de valeur celle ci est comptabilisée et intégrée au compte de résultat du Groupe via la part de résultat des entreprises associées et coentreprises (note 2 J) Les frais d’acquisition des participations dans les entreprises associées et coentreprises sont incorporés dans le coût initial d’acquisition de ces participations La participation croisée entre une entité intégrée et une entité associée est neutralisée pour l’évaluation de la participation dans l’entreprise associée présentée à l’actif de la situation financière Ainsi la participation de 15  % de Nissan dans Renault est neutralisée pour l’évaluation de la participation dans Nissan figurant à l’actif de la situation financière consolidée (note 12) Les dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées sont inclus dans le free cash flow opérationnel des secteurs automobiles alors que ceux reçus d’entreprises associées et coentreprises cotées en l’occurrence Nissan sont exclus du free cash flow opérationnel de l’Automobile hors AVTOVAZ GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 325 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 Information par secteur opérationnel Les informations par secteur opérationnel sont établies sur la base des reportings internes communiqués au Comité exécutif Groupe identifié comme le « principal décideur opérationnel » Ces informations sont établies selon le référentiel IFRS applicable aux comptes consolidés L’ensemble des données financières du Groupe est alloué aux secteurs opérationnels Les colonnes «  Opérations intersecteurs  » et «  Opérations intra Automobile  » ne comprennent que les transactions entre les secteurs effectuées à des conditions proches de celles du marché Les dividendes versés par le Financement des ventes à l’Automobile hors AVTOVAZ sont intégrés dans le résultat financier de cette dernière L’indicateur de mesure du résultat sectoriel est la marge opérationnelle À l’exception de la charge d’impôt et de la part dans le résultat des entreprises associées les produits et charges résultant de l’activité de financement des ventes sont comptabilisés en produits et charges d’exploitation Par ailleurs les effets de l’intégration fiscale en France sont présentés au niveau de la charge d’impôt de l’Automobile hors AVTOVAZ Les actifs et les dettes sont propres à chaque activité Les créances cédées par l’Automobile hors AVTOVAZ aux sociétés de financement des ventes sont comptabilisées dans les actifs d’exploitation de ces dernières qui en assurent alors le financement lorsque l’essentiel des risques et avantages leur est transféré Ces créances sont constituées pour l’essentiel de créances sur le réseau de distribution Les véhicules et les batteries faisant l’objet d’engagements de reprise par l’Automobile hors AVTOVAZ font partie des actifs de cette dernière Lorsque ces actifs sont financés par le Financement des ventes ce dernier détient alors une créance sur l’Automobile hors AVTOVAZ Actifs passifs courants et non courants Les créances de financement des ventes les autres valeurs mobilières les dérivés les prêts et les passifs financiers du Financement des ventes (hors titres participatifs et emprunts subordonnés) sont considérés comme des actifs et passifs courants car ils sont utilisés dans le cycle normal d’exploitation de ce secteur En ce qui concerne l’Automobile outre les éléments directement liés au cycle d’exploitation sont considérés comme courants les actifs et passifs dont l’échéance est inférieure à un an E Conversion des comptes des sociétés étrangères La monnaie de présentation du Groupe est l’euro La monnaie fonctionnelle des sociétés étrangères est généralement leur monnaie locale Dans les cas où la majorité des transactions est effectuée dans une monnaie différente de la monnaie locale c’est cette première qui est retenue Pour déterminer si un pays est en hyperinflation le Groupe se réfère à la liste publiée par l’International Task Force de l’AICPA (American Institute of Certified Public Accountants) En 2016 aucun pays dans lequel Renault exerce une activité significative ne figure sur cette liste Les comptes des sociétés étrangères du Groupe sont établis dans leur monnaie fonctionnelle leurs comptes étant ensuite convertis dans la monnaie de présentation du Groupe de la manière suivante  Wles postes de la situation financière à l’exception des capitaux propres qui sont maintenus au taux historique sont convertis au taux de clôture  Wles postes du compte de résultat sont convertis au taux moyen de la période  Wl’écart de conversion fait partie des autres éléments du résultat global et n’affecte donc pas le résultat net Les goodwills dégagés lors d’un regroupement avec une société étrangère sont traités comme des actifs et des passifs de l’entité acquise Ils sont donc exprimés dans la monnaie fonctionnelle de cette entité et convertis en euros au taux de clôture Lors de la cession d’une société étrangère les différences de conversion accumulées sur ses actifs et passifs sont transférées en résultat net parmi les autres produits et charges d’exploitation F Conversion des transactions en monnaie étrangère Les opérations libellées dans une monnaie différente de la monnaie fonctionnelle de l’entité qui les réalise sont initialement converties et comptabilisées dans la monnaie fonctionnelle au cours en vigueur à la date de ces transactions À la date de clôture les actifs et passifs monétaires exprimés dans une monnaie différente de la monnaie fonctionnelle de l’entité sont convertis au cours de change à cette même date Les différences de change qui résultent de ces opérations sont comptabilisées dans le compte de résultat à l’exception des différences de conversion relatives aux instruments financiers désignés comme couverture et relatifs à un investissement net dans une société étrangère (note 2 X) Les impacts constatés en résultat sont comptabilisés  Wen résultat financier pour les différences de conversion relatives aux opérations financières de l’Automobile  Wen marge opérationnelle pour les autres différences de conversion Les instruments dérivés sont évalués et comptabilisés conformément aux modalités décrites dans la note 2 X G Chiffre d’affaires et marge Le chiffre d’affaires est égal à l’ensemble des produits résultant de la vente des produits automobiles du Groupe des prestations de services associées à ces ventes et des différents produits de financement des ventes proposés par les sociétés du Groupe à leurs clients Ventes de biens et services et constatation de la marge opérationnelle VENTES ET CONSTATATION DE LA MARGE Les ventes de produits automobiles sont comptabilisées au moment où ceux ci sont mis à la disposition du réseau de distribution s’il s’agit de concessionnaires indépendants ou lors de leur livraison au client final pour les ventes directes La marge est constatée immédiatement pour les ventes usuelles de l’Automobile y compris lorsque les ventes sont assorties de contrats de financement (crédit ou location financière) La vente n’est pas reconnue lorsque le bien (véhicule ou batterie de véhicule électrique) fait GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 326 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS l’objet d’un contrat de location opérationnelle par une société financière du Groupe ou d’un engagement de reprise consenti par le Groupe pour lequel la probabilité de retour est forte et lorsque la durée des contrats ne couvre pas une part suffisante de la durée de vie des biens Dans ce dernier cas les transactions sont comptabilisées comme des locations Elles sont intégrées dans les ventes de services La différence entre le prix payé par le client et le prix de rachat assimilable à un produit de location est étalée sur la durée de la période de mise à disposition du bien Le coût de production du bien neuf objet de cette mise à disposition est enregistré en stock pour les contrats d’une durée inférieure à un an et en immobilisations données en location pour les contrats d’une durée supérieure à un an La vente du bien d’occasion à l’issue de la location se traduit par l’enregistrement d’un chiffre d’affaires et de la marge correspondante La valeur de revente prévisionnelle est estimée en prenant notamment en compte l’évolution récente et connue du marché des biens d’occasion mais aussi ses perspectives d’évolution sur la durée d’écoulement des biens qui peuvent être influencées par des facteurs externes (situation économique fiscalité) ou internes (évolution de la gamme évolution de la stratégie tarifaire du constructeur) Dès lors qu’une perte est anticipée sur la vente du bien d’occasion cette perte est prise en compte par la constatation d’une dépréciation (dans le cas d’un bien stocké) ou d’un amortissement complémentaire (dans le cas d’un bien immobilisé) Lorsque l’économie globale du contrat de location (produits de la location et de la revente du bien d’occasion) devient déficitaire une dépréciation complémentaire est immédiatement constatée pour couvrir la perte future PROGRAMMES D’INCITATION À LA VENTE Le coût de ces programmes est déduit du chiffre d’affaires lors de l’enregistrement des ventes correspondantes lorsque leur montant est fonction du volume ou du prix des produits vendus Dans le cas contraire il figure dans les frais généraux et commerciaux Les programmes décidés postérieurement à ces ventes sont provisionnés lors de la prise de décision Le Groupe réalise certaines opérations promotionnelles sous forme de réduction d’intérêts sur les crédits accordés à la clientèle finale Le coût de ces opérations est constaté immédiatement lorsque les financements sont accordés à des taux ne permettant pas de couvrir les charges de refinancement et de gestion Dans le cas contraire il est étalé sur la durée du financement accordé en réduction du produit de financement des ventes GARANTIE Les coûts supportés ou prévus relatifs à la garantie constructeur des véhicules et pièces vendus non couverte par des contrats d’assurance sont constatés en charge lorsque les ventes sont enregistrées Les provisions relatives aux coûts restant à supporter sont évaluées sur la base de données observées par modèle et motorisation  niveau des coûts et leur répartition sur les périodes couvertes par la garantie constructeur Dans le cas de campagnes de rappel liées à des incidents découverts après le début de la commercialisation du véhicule les coûts correspondants font l’objet de provisions dès lors que la décision d’engager la campagne est prise Les recours engagés auprès des fournisseurs sont comptabilisés en réduction de la charge de garantie lorsque leur récupération est jugée quasi certaine PRESTATIONS DE SERVICES ASSOCIÉES À LA VENTE DE PRODUITS AUTOMOBILES Renault propose à ses clients des contrats d’extension de garantie et d’entretien pour lesquels les produits et la marge sont reconnus sur la durée de la prestation fournie Produits de financement des ventes et constatation de la marge opérationnelle PRODUITS DE FINANCEMENT DES VENTES Les produits de financement des ventes sont la résultante des opérations de financement des ventes d’automobiles aux concessionnaires ou aux utilisateurs finaux Ces financements réalisés par les sociétés du Financement des ventes constituent des crédits et en conséquence sont comptabilisés au bilan au coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif déduction faite des dépréciations éventuellement comptabilisées Les produits sur ces contrats sont calculés de manière à générer un taux d’intérêt constant sur la période Ils figurent dans le chiffre d’affaires COÛTS DE FINANCEMENT DES VENTES Les coûts de financement des ventes sont considérés comme des charges d’exploitation comprises dans la marge opérationnelle Ils incluent essentiellement les intérêts encourus par les sociétés du Financement des ventes pour refinancer leurs opérations de prêts à la clientèle les autres coûts et produits directement liés à la gestion de ce refinancement (placements temporaires couverture et gestion du risque de taux ou de change) et le coût du risque non lié au refinancement des créances Les sources de refinancement sont diversifiées  émissions obligataires publiques et privées titrisations publiques et privées adossées à des crédits automobiles titres de créances négociables dépôts de la clientèle particulière et financements auprès d’établissements de crédit et assimilés COMMISSIONS VERSÉES AUX APPORTEURS D’AFFAIRES Elles constituent des coûts externes de distribution et sont par conséquent incluses dans les encours de financement en tant que coûts d’acquisition des contrats et étalées de manière à produire un taux d’intérêt constant sur la durée de ces financements DÉPRÉCIATION DES CRÉANCES Des dépréciations pour risque de crédit avéré sont constituées pour couvrir les risques de non recouvrement des créances Ces dépréciations sont déterminées sur une base individuelle pour les créances de financement des ventes à la clientèle (selon une méthode unitaire ou une approche statistique) et sur une base collective pour le financement du réseau Toute créance présentant un risque avéré de non recouvrement partiel ou total est classée en encours douteux (si une échéance est impayée depuis plus de trois mois) ou douteux compromis (en cas de dégradation accrue de la situation financière) et fait l’objet d’une dépréciation Par ailleurs des dépréciations pour risque pays sont constituées en fonction du risque de crédit auquel sont exposés les débiteurs d’un pays dans l’hypothèse d’une dégradation continue et persistante de la situation économique Les pays dont la notation selon Standard & Poor’s est inférieure à BBB+ et qui sont situés hors de la zone euro font l’objet de dépréciation Les dépréciations au titre du risque pays sont appréciées sur la base d’un taux de défaut prévisionnel (probabilité de défaillance) et d’un taux de perte en cas défaut Cette approche peut être complétée par un ajustement sur la base d’un jugement d’expert H Résultat financier Le coût de l’endettement financier net comprend le coût de l’endettement financier brut minoré des produits relatifs à la trésorerie aux équivalents de trésorerie et aux actifs financiers de l’Automobile Le coût de l’endettement financier brut est constitué des charges et des produits générés par l’endettement financier de l’Automobile pendant la période y compris les effets de la part efficace des couvertures de taux d’intérêt associées GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 327 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 Les autres produits et charges financiers intègrent notamment les variations de juste valeur des titres participatifs de Renault SA l’intérêt net sur les provisions pour engagements de retraite ainsi que les dividendes et pertes de valeur de sociétés ni contrôlées ni sous influence notable I Impôt sur les résultats Le Groupe comptabilise des impôts différés pour l’ensemble des différences temporelles entre les valeurs fiscales et comptables des actifs et passifs au bilan consolidé Les impôts différés sont calculés en appliquant le dernier taux d’impôt voté à la date de clôture et applicable à la période de renversement de ces différences Au sein d’une même entité fiscale (société juridique établissement ou groupe d’entités redevable de l’impôt auprès de l’administration fiscale) les impôts différés actifs et passifs sont présentés de manière compensée dès lors que celle ci a le droit de compenser ses actifs et passifs d’impôts exigibles Les actifs nets d’impôts différés sont reconnus en fonction de leur probabilité de réalisation future Les entreprises associées et les co entreprises donnent lieu à comptabilisation d’un impôt différé passif de distribution pour toutes les différences entre la valeur comptable et la valeur fiscale des titres Les crédits d’impôt dont l’utilisation est conditionnée par la réalisation d’un bénéfice fiscal sont comptabilisés en réduction de la charge d’impôt sur les résultats Les crédits d’impôt dont la récupération n’est pas subordonnée à la réalisation d’un bénéfice fiscal figurent en réduction de la nature de charge à laquelle ils se rapportent La présentation au compte de résultat et dans le tableau de flux de trésorerie des impôts calculés sur un résultat taxable au sens de la normes IAS  12 « Impôts sur le résultat » est exposée en notes 2 A2 et A3 J Goodwills Les participations ne donnant pas le contrôle (anciennement dénommées «  intérêts minoritaires  ») sont évaluées soit à la juste valeur (méthode dite du goodwill complet) soit à leur quote part dans la juste valeur des actifs acquis et passifs repris (méthode dite du goodwill partiel) À ce jour Renault n’a enregistré que des goodwills évalués selon la méthode dite du goodwill partiel L’option entre ces deux méthodes d’évaluation est exercée par le Groupe au cas par cas Les goodwills ne sont pas amortis mais font l’objet d’un test de dépréciation au minimum une fois par an et dès qu’il existe un indice de perte de valeur Après leur comptabilisation initiale les goodwills sont donc évalués à leur coût diminué du cumul des pertes de valeur éventuelles Les goodwills relatifs à des entreprises associées et coentreprises sont inclus dans la valeur de ces participations à l’actif de la situation financière consolidée En cas de perte de valeur celle ci est comptabilisée et intégrée au compte de résultat du Groupe via la part de résultat des entreprises associées et coentreprises Les acquisitions d’intérêts complémentaires ne donnant pas le contrôle dans des sociétés contrôlées sont traitées comme des transactions de capitaux propres L’écart positif ou négatif entre le coût d’acquisition des titres et la valeur comptable des participations acquises ne donnant pas le contrôle est comptabilisé en capitaux propres K Frais de recherche et de développement Les frais de développement engagés entre la décision d’entrer dans le développement et l’industrialisation d’un véhicule nouveau ou d’un organe nouveau (moteurs boîtes de vitesses   etc ) et l’accord de fabrication en série de ce véhicule ou de cet organe sont comptabilisés en immobilisations incorporelles Ces frais sont amortis linéairement à partir de l’accord de fabrication sur la durée de commercialisation prévue de ce véhicule ou de cet organe cette durée initiale n’excédant pas sept ans Les durées de vie sont revues régulièrement et ajustées postérieurement en cas de modification significative par rapport à l’estimation initiale Ils comprennent principalement les coûts des prototypes les coûts des études externes facturées les coûts de personnel affecté au projet la part des coûts de structure dédiés de manière exclusive à l’activité de développement Les coûts d’emprunt directement attribuables au développement d’un projet nécessitant au moins 12 mois de préparation avant sa mise en service sont intégrés à la valeur brute de ces actifs dits qualifiés Le taux de capitalisation des coûts d’emprunts est limité de façon à ce que les coûts d’emprunts capitalisés n’excèdent pas le montant total des coûts d’emprunts supportés sur l’exercice Lorsque le financement est réalisé à l’aide d’un emprunt affecté le taux de capitalisation est égal au taux d’intérêt de l’emprunt Les frais encourus avant la décision formelle d’entrer dans le développement du produit de même que les frais de recherche sont enregistrés dans les charges de la période au cours de laquelle ils sont encourus Les frais encourus postérieurement au démarrage de la production en série sont traités comme des coûts de production L Immobilisations corporelles La valeur brute des immobilisations corporelles est égale au coût historique d’acquisition ou de production Les frais de conception et de mise au point sont incorporés au coût de production des immobilisations Les coûts relatifs au financement des immobilisations corporelles supportés pendant la période de construction sont également incorporés au coût des immobilisations selon une méthode identique à celle appliquée aux immobilisations incorporelles Lorsque le financement est réalisé à l’aide d’un emprunt affecté le taux de capitalisation est égal au taux d’intérêt de l’emprunt Les subventions d’investissement reçues sont le cas échéant comptabilisées en déduction de la valeur brute des immobilisations auxquelles elles se rapportent Les dépenses ultérieures sur immobilisations sont comptabilisées en charges lorsqu’elles sont encourues sauf celles engagées pour augmenter la productivité ou pour prolonger la durée de vie d’un bien Les biens dont le Groupe dispose par contrat de crédit bail sont le cas échéant traités comme des immobilisations financées à crédit Les actifs immobilisés donnés en location correspondent à des véhicules et des batteries faisant l’objet d’un contrat de location d’une durée supérieure à un an par une société financière du Groupe avec un engagement de reprise ou à des véhicules ayant fait l’objet d’une vente assortie d’une clause de rachat (note 2 G) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 328 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS Amortissements Les amortissements des secteurs Automobile hors AVTOVAZ et Financement des ventes sont calculés linéairement sur les durées d’utilisation estimées suivantes  Constructions  (1) 15 à 30 ans Outillages spécifiques2 à 7 ans Matériels et autres outillages (hors lignes de presses)5 à 15 ans Lignes de presses20 à 30 ans Autres immobilisations corporelles  (2) 4 à 6 ans (1) Les constructions dont la mise en service est antérieure à 1987 sont amorties sur une durée pouvant aller jusqu’à 40 ans (2) À l’exception des batteries louées amorties sur une durée de 8 à 10 ans selon les modèles Les durées d’utilisation sont révisées périodiquement Dans ce cadre les actifs font l’objet d’un amortissement accéléré lorsque la durée d’utilisation devient inférieure à la durée d’utilisation initialement anticipée en particulier dans le cas de décisions d’arrêt de commercialisation d’un véhicule ou d’un organe Les amortissements du secteur AVTOVAZ sont calculés linéairement sur des durées d’utilisation qui peuvent être plus longues que celles utilisées par les autres sociétés du Groupe Renault avec des durées maximales de 80  ans pour les constructions 17  ans pour les outillages spécifiques 20 ans pour les matériels et autres outillages et 13 ans pour les autres immobilisations M Pertes de valeur Pertes de valeur des éléments de l’actif immobilisé (hors actifs donnés en location) Des tests de dépréciation sont effectués sur les actifs immobilisés dès lors qu’il existe un indice de perte de valeur Les changements significatifs et défavorables intervenus sur les marchés sur lesquels l’entreprise opère ou relatifs aux conditions d’utilisation des actifs constituent les indices essentiels de perte de valeur Pour l’Automobile hors AVTOVAZ les tests de dépréciation sont conduits à deux niveaux  Wau niveau des actifs spécifiques aux véhicules et aux organes les actifs spécifiques à un véhicule ou à un organe sont constitués des frais de développement capitalisés et des outillages Les tests de dépréciation sont conduits par comparaison entre la valeur nette comptable et la valeur recouvrable calculée à partir des flux de trésorerie actualisés liés au véhicule ou à l’organe  Wau niveau des autres unités génératrices de trésorerie une unité génératrice de trésorerie est définie comme étant un sous ensemble cohérent générant des flux de trésorerie largement indépendants À ce titre les autres unités génératrices de trésorerie peuvent représenter une entité économique (usine ou filiale) ou le secteur Automobile hors AVTOVAZ dans son ensemble Les actifs nets relatifs aux unités génératrices de trésorerie englobent notamment les goodwills les actifs spécifiques et capacitaires ainsi que les éléments du besoin en fonds de roulement Pour chacun des deux niveaux les tests de dépréciation sont conduits par comparaison entre la valeur nette comptable et la valeur recouvrable La valeur recouvrable est définie comme correspondant au montant le plus élevé de la valeur d’utilité ou de la juste valeur nette des coûts de sortie La valeur d’utilité est déterminée à partir de la valeur actualisée des flux futurs de trésorerie estimés provenant de l’utilisation des actifs Les flux futurs de trésorerie sont issus du plan d’affaires établi et validé par la Direction auquel s’ajoute une valeur terminale basée sur des flux de trésorerie normatifs actualisés après application d’un taux de croissance à l’infini Ils intègrent également les dividendes versés par le Financement des ventes à l’Automobile hors AVTOVAZ Ces dividendes traduisent sous forme de trésorerie la contribution du Financement des ventes prise en compte dans les analyses internes de rentabilité des projets Les hypothèses qui sous tendent le plan d’affaires intègrent notamment l’estimation de l’évolution des marchés des pays dans lesquels le Groupe opère et de sa pénétration sur ces marchés de l’évolution des prix de vente des produits et des prix des composants achetés et des matières premières Le taux d’actualisation avant impôt utilisé correspond au coût moyen pondéré du capital déterminé par l’entreprise Lorsque la valeur recouvrable est inférieure à la valeur nette comptable cette perte de valeur est comptabilisée en diminution des actifs concernés Pour le Financement des ventes un test de dépréciation est effectué au minimum une fois par an et dès que survient un indice de perte de valeur en comparant la valeur comptable des actifs à leur valeur recouvrable celle ci étant définie comme la plus élevée entre la juste valeur diminuée du coût de cession et la valeur d’utilité La valeur d’utilité est déterminée par l’actualisation des flux de trésorerie futurs issus des dernières prévisions à cinq ans pour chacun des groupes d’unités génératrices de trésorerie constituées d’entités juridiques ou de regroupements d’entités juridiques dans un même pays Un taux d’actualisation unique est utilisé pour l’ensemble des unités génératrices de trésorerie testées composé du taux sans risque à dix ans augmenté de la prime de risque moyenne du secteur dans lequel ces dernières évoluent Pour AVTOVAZ les tests sont également conduits à deux niveaux (actifs spécifiques et unités génératrices de trésorerie) Le Groupe AVTOVAZ dans son ensemble est considéré comme une unité génératrice de trésorerie et aucun test n’est effectué au niveau d’une usine ou d’une entité économique Perte de valeur des participations dans les entreprises associées et coentreprises Des tests de dépréciation sur la valeur des participations dans les entreprises associées et coentreprises sont conduits dès lors qu’il existe un indice de perte de valeur Les changements significatifs et défavorables intervenus sur les marchés sur lesquels l’entreprise associée opère ou une baisse importante ou prolongée de la valeur boursière du titre constituent les indices essentiels de perte de valeur Les tests de dépréciation sont conduits conformément aux dispositions des normes IAS  28 et IAS  36 par comparaison entre la valeur comptable de la participation dans l’entreprise associée ou coentreprise et la valeur recouvrable qui est la plus élevée entre la valeur d’utilité et la juste valeur GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 329 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 diminuée des coûts de la vente La valeur d’utilité est égale à la quote part de la valeur actuelle des flux de trésorerie futurs estimés attendus par l’entreprise associée ou coentreprise Si l’entreprise associée ou coentreprise est cotée la juste valeur correspond à sa valeur boursière Lorsque la valeur recouvrable est inférieure à la valeur comptable la perte de valeur qui en résulte est comptabilisée en diminution de la valeur de la participation dans l’entreprise associée ou coentreprise à laquelle elle se rattache et intégrée au compte de résultat du Groupe via la part de résultat des entreprises associées et coentreprises N Actifs non courants ou groupe d’actifs détenus en vue de la vente Sont considérés comme détenus en vue de la vente les actifs non courants ou groupes d’actifs qui sont disponibles à la vente en l’état et dont la vente est hautement probable Les actifs non courants ou groupes d’actifs considérés comme détenus en vue de la vente sont évalués et comptabilisés au montant le plus faible entre leur valeur nette comptable et leur juste valeur diminuée des coûts de la vente Par ailleurs les actifs non courants classés comme détenus en vue de la vente (ou inclus au sein d’un groupe d’actifs détenus en vue de la vente) cessent d’être amortis Ils sont classés sur une ligne spécifique de la situation financière consolidée O Stocks Les stocks sont évalués au coût de revient ou à la valeur nette de réalisation si celle ci est inférieure Le coût de revient correspond au coût d’acquisition ou au coût de production Ce dernier incorpore sur la base d’un niveau d’activité normal les charges directes et indirectes de production ainsi qu’une quote part des frais de structure liés à la fabrication Afin de déterminer la part de frais fixes à exclure en cas de sous activité le niveau d’activité normal est apprécié site par site Les stocks de l’Automobile hors AVTOVAZ et du Financement des ventes sont valorisés selon la méthode du «  premier entré – premier sorti  » Les stocks d’AVTOVAZ sont évalués selon la méthode du coût moyen pondéré Lorsque la valeur nette réalisable est inférieure à la valeur au bilan une dépréciation est constatée pour la différence P Cessions de créances Les créances cédées à des tiers (titrisation escompte) sont sorties de l’actif du Groupe lorsque l’essentiel des risques et avantages qui leur sont associés est également transféré à ces tiers La même règle s’applique entre l’Automobile hors AVTOVAZ et le Financement des ventes Q Titres d’autocontrôle Les actions d’autocontrôle correspondent aux actions affectées aux plans d’options d’achat et de souscription d’actions ainsi qu’aux plans d’attribution d’actions de performance consenties aux cadres et dirigeants du Groupe Elles sont comptabilisées pour leur coût d’acquisition en déduction des capitaux propres du Groupe jusqu’à la date de leur cession Le prix de cession est comptabilisé directement en augmentation des capitaux propres du Groupe Aucun profit ou perte n’est donc comptabilisé dans le résultat net de l’exercice R Plans d’achat et de souscription d’actions plans d’attribution d’actions de performance et autres accords de paiement fondés sur des actions Des plans d’options d’achat d’options de souscription et d’attribution d’actions de performance ainsi que d’autres paiements fondés sur des actions sont attribués par le Groupe et dénoués en actions Renault La date d’attribution correspond à la date à laquelle les bénéficiaires sont informés de la décision et des modalités d’octroi de plan d’options ou d’actions de performance Pour les plans soumis à des conditions de performance une estimation de leur atteinte est prise en compte pour déterminer le nombre d’options ou d’actions attribuées Cette estimation est révisée chaque année en fonction des évolutions de la probabilité de réalisation des conditions de performance La juste valeur des services reçus en contrepartie de l’attribution de ces options ou actions est évaluée de manière définitive par référence à la juste valeur desdites options ou actions à la date de leur attribution Pour valoriser les options le Groupe utilise un modèle mathématique de type binomial adapté  il prend notamment pour hypothèse un exercice des options réparti linéairement sur la période d’exercice Les droits d’attribution d’actions de performance sont évalués sur la base de la valeur de l’action à la date d’attribution diminuée des dividendes attendus pendant la période d’acquisition et le cas échéant d’une décote d’incessibilité relative à la période de conservation obligatoire des actions La volatilité du prix des actions est une volatilité implicite à la date d’attribution Les dividendes attendus sont déterminés sur la base du plan de versement de dividendes annoncé au moment de la valorisation de chaque plan La juste valeur totale ainsi déterminée est reconnue de manière linéaire sur toute la période d’acquisition des droits Cette dépense est constatée en charges de personnel en contrepartie d’une augmentation des réserves consolidées Lors de l’exercice des options ou droits d’attribution le montant de trésorerie perçu par le Groupe au titre du prix d’exercice est comptabilisé en trésorerie en contrepartie des réserves consolidées S Engagements de retraite et autres avantages du personnel à long terme Pour les régimes à cotisations définies les paiements du Groupe sont constatés en charges de la période à laquelle ils sont liés Pour les régimes à prestations définies concernant les avantages postérieurs à l’emploi la valeur actuelle de l’obligation est estimée en utilisant la méthode des unités de crédit projetées Selon cette méthode les droits à prestations sont affectés aux périodes de service en fonction de la formule d’acquisition des droits du régime et ceci principalement de manière linéaire sur les années de service Les montants des paiements futurs correspondant aux avantages accordés aux salariés sont évalués sur la base d’hypothèses d’évolution des salaires d’âge de départ de mortalité et de présence Ils sont ensuite ramenés à leur valeur actuelle sur la base des taux d’intérêt des obligations à long terme des émetteurs privés de première catégorie et d’une durée correspondant à la durée moyenne estimée du régime évalué Les écarts actuariels résultant de révisions des hypothèses de calcul et des ajustements liés à l’expérience sont enregistrés en autres éléments du résultat global GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 330 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS La charge nette de l’exercice correspondant au coût des services rendus éventuellement majorée du coût des services passés est constatée en diminution de la marge opérationnelle La charge d’intérêts sur le passif (l’actif) net au titre des régimes à prestations définies est constatée en résultat financier T Mesures de restructuration des effectifs Le coût estimé des mesures de restructuration des effectifs traitées comptablement comme un avantage au personnel est provisionné sur la durée estimée d’activité résiduelle des salariés concernés Le coût estimé des indemnités de fin de contrat de travail est pris en charge dès l’annonce ou le début d’exécution d’un plan détaillé U Actifs financiers Le Groupe enregistre un actif financier lorsqu’il devient partie aux dispositions contractuelles de cet instrument Les actifs financiers comprennent les titres de sociétés ni contrôlées ni sous influence notable les valeurs mobilières les titres de créances négociables les prêts et les instruments dérivés actifs relatifs à des opérations financières (note 2 X) Ces instruments sont présentés en actifs non courants excepté ceux présentant une échéance inférieure à 12 mois à la date de clôture qui sont classés en actifs courants Titres de sociétés ni contrôlées ni sous influence notable Les titres de sociétés ni contrôlées ni sous influence notable sont qualifiés d’actifs « disponibles à la vente » La juste valeur de ces actifs financiers est déterminée en priorité par référence au prix de marché ou à défaut sur la base de méthodes de valorisation non basées sur des données de marché Les variations de juste valeur des actifs «  disponibles à la vente  » sont comptabilisées en autres éléments du résultat global En cas de diminution significative ou prolongée de la juste valeur en dessous de leur prix d’acquisition une dépréciation est enregistrée en résultat net Une diminution est considérée significative ou prolongée si elle excède 40  % pour les montants ou quatre publications successives en perte pour la durée Valeurs mobilières et titres de créances négociables Les placements sous forme de valeurs mobilières et de titres de créances négociables sont réalisés dans le cadre de la gestion des excédents de trésorerie mais ne respectent pas les critères de qualification en équivalents de trésorerie Ils sont classés en actifs « disponibles à la vente » et sont évalués à leur juste valeur Prêts Ce poste comprend essentiellement les prêts réalisés dans le cadre de placements de trésorerie et les prêts consentis aux entreprises associées Lors de leur comptabilisation initiale les prêts sont mesurés à leur juste valeur augmentée des coûts de transaction qui leur sont directement attribuables Les prêts sont évalués à leur coût amorti Par ailleurs des pertes de valeur sont comptabilisées en résultat lorsqu’il existe une indication objective de dépréciation du fait d’un événement intervenu après la comptabilisation initiale de l’actif V Trésorerie et équivalents de trésorerie La trésorerie comprend les fonds en caisse les comptes courants bancaires et les autres dépôts à vue à l’exclusion des découverts bancaires qui figurent dans les passifs financiers Ces instruments sont évalués au coût amorti Les équivalents de trésorerie sont constitués de placements détenus dans le but de faire face aux engagements de trésorerie à court terme Pour qu’un instrument soit considéré comme un équivalent de trésorerie il doit être liquide facilement convertible en un montant connu de trésorerie et être soumis à un risque négligeable de changement de valeur Les instruments à paiements fixes ou déterminables non cotés sur un marché actif sont évalués au coût amorti Les autres instruments sont évalués à la juste valeur Les comptes bancaires faisant l’objet de restrictions liées à des réglementations propres à certains secteurs d’activité (comme le secteur bancaire) ou au rehaussement de crédit des créances titrisées sont inclus dans le poste « Trésorerie et Équivalents de trésorerie » W Passifs financiers de l’Automobile et dettes de financement des ventes Le Groupe enregistre un passif financier (pour l’Automobile) ou une dette de financement des ventes lorsqu’il devient partie aux dispositions contractuelles de cet instrument Les passifs financiers et les dettes de financement des ventes comprennent les titres participatifs les emprunts obligataires les autres dettes représentées par un titre les emprunts auprès des établissements de crédit les autres dettes porteuses d’intérêts et les instruments dérivés passifs relatifs à des opérations financières (note 2 X) Titres participatifs Selon la norme IAS  39 la clause de rémunération variable des titres participatifs représente un dérivé incorporé L’évaluation séparée de ce dérivé n’étant pas possible le Groupe évalue donc à la juste valeur l’intégralité des titres participatifs La juste valeur est la valeur de marché Les variations de juste valeur constatées sont incluses dans le résultat financier pour les titres participatifs de l’Automobile hors AVTOVAZ et en marge opérationnelle pour les titres participatifs du Financement des ventes Emprunts obligataires autres dettes représentées par un titre emprunts auprès des établissements de crédit et autres dettes porteuses d’intérêts Lors de leur comptabilisation initiale les emprunts obligataires les autres dettes représentées par un titre les emprunts auprès des établissements de crédit et les autres dettes porteuses d’intérêts sont évalués à leur juste valeur nette des coûts de transaction qui leur sont directement attribuables À chaque clôture en dehors des modalités spécifiques liées à la comptabilité de couverture (note  2 X) ces passifs financiers sont ensuite généralement évalués à leur coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif Les charges financières ainsi calculées prennent en compte les frais d’émission et les primes d’émission ou de remboursement ainsi que l’effet des renégociations de dettes si les conditions de la nouvelle dette ne sont pas substantiellement différentes GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 331 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 X Dérivés et comptabilité de couverture Évaluation et présentation Les dérivés sont évalués à leur juste valeur lors de leur comptabilisation initiale Par la suite à chaque clôture la juste valeur des dérivés est réestimée WLa juste valeur des contrats de change à terme est estimée à partir des conditions du marché Celle des swaps de devises est déterminée par actualisation des flux financiers en utilisant les taux (change et intérêt) du marché à la date de clôture WLa juste valeur des dérivés de taux représente ce que le Groupe recevrait (ou paierait) pour dénouer à la date de clôture les contrats en cours en prenant en compte les plus ou moins values latentes déterminées à partir des taux d’intérêts courants et de la qualité de la contrepartie de chaque contrat à la date de clôture La juste valeur de ces dérivés de taux inclut les intérêts courus WLa juste valeur des dérivés de matières premières est estimée à partir des conditions du marché Les dérivés de l’Automobile sont présentés dans la situation financière en non courant ou courant suivant que leur échéance se situe à plus ou moins de 12 mois Les dérivés du Financement des ventes sont présentés dans la situation financière en courant Comptabilisation des opérations de couverture Lorsque les dérivés remplissent les conditions d’une relation de couverture leur traitement varie selon qu’ils sont qualifiés  Wde couverture de juste valeur  Wde couverture de flux de trésorerie  Wde couverture d’un investissement net réalisé à l’étranger Le Groupe identifie l’instrument de couverture et l’élément couvert dès la mise en place de la couverture et documente cette relation de couverture en identifiant la stratégie de couverture le risque couvert et la méthode d’évaluation de l’efficacité de la relation de couverture Par la suite cette documentation est actualisée permettant ainsi de démontrer l’efficacité de la couverture désignée La comptabilité de couverture se traduit par des méthodes spécifiques d’évaluation et de comptabilisation selon la catégorie de couverture concernée  Wcouverture de juste valeur  l’élément couvert est réévalué au titre du risque couvert et l’instrument de couverture est évalué et comptabilisé pour sa juste valeur Dans la mesure où les variations de ces deux éléments sont enregistrées simultanément dans le compte de résultat seule l’inefficacité de la couverture impacte ce dernier Elle est comptabilisée dans la même rubrique du compte de résultat que les variations de juste valeur de l’instrument couvert et de l’instrument de couverture  Wcouverture de flux de trésorerie  l’élément couvert ne fait l’objet d’aucune revalorisation et seul l’instrument de couverture est réévalué à sa juste valeur En contrepartie de cette réévaluation la part efficace de la variation de juste valeur attribuable au risque couvert est comptabilisée nette d’impôt en autres éléments du résultat global alors que la part inefficace est comptabilisée en résultat net Les montants accumulés en capitaux propres sont recyclés au compte de résultat lorsque l’élément couvert impacte ce dernier  Wcouverture d’investissement net réalisé à l’étranger  l’instrument de couverture est réévalué à sa juste valeur En contrepartie de cette réévaluation la part efficace de la variation de juste valeur attribuable au risque de change couvert est comptabilisée nette d’impôt en autres éléments du résultat global alors que la part inefficace est comptabilisée en résultat net Les montants accumulés en capitaux propres sont repris au compte de résultat à la date de liquidation ou de cession de l’investissement La composante taux des instruments financiers utilisés pour la couverture de l’investissement dans Nissan (ventes à terme et cross currency swaps fixe fixe) est assimilée à de la part inefficace et est par conséquent enregistrée directement en résultat financier Comptabilisation des dérivés non qualifiés de couverture Lorsque les dérivés ne sont pas qualifiés de couverture les variations de juste valeur sont portées immédiatement en résultat financier à l’exception des dérivés initiés uniquement pour des raisons étroitement liées à l’exploitation Dans ce dernier cas les variations de juste valeur sont comptabilisées en marge opérationnelle NOTE 3 ÉVOLUTION DU PÉRIMÈTRE DE CONSOLIDATION Automobile hors AVTOVAZ AVTOVAZ Financement des ventes Total Nombre de sociétés consolidées au 31 décembre 2015 114 37 151 Entrées de périmètre (acquisitions créations…) 3 71 1 75 Sorties de périmètre (cessions fusions liquidations…) 2 2 4 Nombre de sociétés consolidées au 31 décembre 2016 115 71 36 222 A Activités compétition de Renault En 2016 les sociétés Renault Sport Racing Limited et Renault Sport Racing s a s sont entrées dans le périmètre de consolidation et sont consolidées par intégration globale Ces deux entités sont en charge de toutes les activités compétition de Renault avec Renault Sport Formula One Team Renault e dams Formula Renault 2 0 Renault Sport R S 01 Trophy ainsi que d’autres programmes de compétition clients sur circuit et en rallye L’engagement du Groupe en Formule 1 vise à accroître la notoriété de Renault particulièrement sur des marchés où la marque fait ses premiers pas L’engagement en compétition est également destiné à promouvoir le transfert de technologies de la piste à la route Le Groupe Renault a acquis 90  % du capital de la société Renault Sport Racing Limited anciennement LOTUS F1 Team Limited pour 1  livre sterling en décembre 2015 Elle gère l’écurie de Formule 1 du Groupe Renault Sport Formula One Team GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 332 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS L’écart entre le prix d’acquisition (soit 1 livre sterling) et la quote part d’actifs nets en IFRS au 1 er janvier 2016 représentait un écart initial de 28 millions de livres sterling (soit 32 millions d’euros) comptabilisés de la façon suivante au 31 décembre 2016  Wimmobilisations incorporelles pour un montant de 9 millions d’euros  Wcréance pour garantie de passif pour un montant de 2 millions d’euros  Wprovisions pour risques pour un montant de 9 millions d’euros  Wimpôts différés passifs pour un montant de 2 millions d’euros  Wgoodwill pour un montant de 32 millions d’euros Renault Sport Racing s a s qui est l’entité qui développe les moteurs de Formule 1 regroupe également depuis 2016 les activités de compétition autres que la Formule 1 Elle est détenue à 100 % par le Groupe et était déjà contrôlée en 2015 mais n’était pas consolidée du fait de son caractère non significatif Le retour de Renault dans la Formule 1 et l’acquisition de Renault Sport Racing Limited justifient son entrée dans le périmètre de consolidation à compter du 1 er janvier 2016 Le montant du chiffre d’affaires et du résultat net sur l’exercice 2016 de l’ensemble constitué par les deux entités sont respectivement de 189 millions d’euros et 9 millions d’euros (dont respectivement 114  millions d’euros et 5 millions d’euros pour Renault Sport Racing Limited) B AVTOVAZ Le Groupe AVTOVAZ est le premier constructeur automobile de Russie Il commercialise des voitures sous la marque LADA et produit également des voitures pour Renault et Nissan La JV Alliance Rostec Auto b v et le Groupe AVTOVAZ composé de la société mère PAO AVTOVAZ et de ses filiales précédemment comptabilisés par mise en équivalence sont consolidés par intégration globale à compter de la réalisation de l’augmentation de capital d’Alliance Rostec Auto b v souscrite par Renault s a s en décembre 2016 et qui a suivi l’augmentation de capital d’AVTOVAZ souscrite par Alliance Rostec Auto b v La prise de contrôle au sens d’IFRS 10 est intervenue le 28 décembre 2016 L’impact de ces entités sur le résultat et sur les variations de trésorerie entre le 28 décembre 2016 et le 31 décembre 2016 étant jugés non significatifs la consolidation par intégration globale a été effectuée à compter du 31 décembre 2016 L’augmentation de capital en numéraire d’Alliance Rostec Auto b v souscrite par Renault s a s le 28 décembre 2016 s’élève à 14 85 milliards de roubles Cette augmentation de capital a suivi une augmentation de capital en numéraire d’AVTOVAZ de 26 14 milliards de roubles dont 14 85 milliards de roubles (231 millions d’euros au cours du 31 décembre 2016) souscrits par Alliance Rostec Auto b v Par ailleurs Alliance Rostec Auto b v a souscrit à un instrument financier d’une valeur de  180  millions d’euros donnant en substance des intérêts économiques dans AVTOVAZ bien qu’aucun titre AVTOVAZ ne soit juridiquement détenu par Alliance Rostec Auto b v au titre de cet instrument financier Alliance Rostec Auto b v a contracté un emprunt auprès de Renault pour financer cette opération Suite à ces augmentations de capital Renault détient désormais 73 30  % d’Alliance Rostec Auto b v (57 30 % des droits de vote) qui détient 64 60 % d’AVTOVAZ soit un pourcentage de détention indirecte juridique d’AVTOVAZ de 47 35  % En incluant l’instrument financier détenu par Alliance Rostec Auto b v 88 69  % du capital d’AVTOVAZ sont détenus par Alliance Rostec Auto b v soit un pourcentage de détention indirecte en substance d’AVTOVAZ de 65 01 % La juste valeur à la date d’acquisition de la contrepartie totale transférée se décompose de la façon suivante  W113  millions d’euros (7  106  millions de roubles russes) au titre de la participation antérieurement détenue au travers d’Alliance Rostec Auto b v valorisés à partir du cours de l’augmentation de capital d’AVTOVAZ de décembre  2016 pour les actions ordinaires et du cours de Bourse d’AVTOVAZ à la date de prise de contrôle au sens d’IFRS 10 pour les actions préférentielles soit 9  roubles russes par action ordinaire et 3 92  roubles russes par action préférentielle Cette valorisation a eu pour conséquence de reconnaître un résultat de cession des titres détenus préalablement à la prise de contrôle de 113 millions d’euros en autres produits d’exploitation  W217 millions d’euros en numéraire  W132 millions d’euros correspondant à 73 3 % des 180 millions d’euros de valeur d’acquisition par Alliance Rostec Auto b v d’un instrument financier analysé en substance comme des intérêts économiques dans AVTOVAZ Les coûts liés à la prise de contrôle s’élèvent à 3  millions d’euros au 31 décembre 2016 et ont été comptabilisés en autres charges d’exploitation Le montant de la participation ne donnant pas le contrôle s’élève à 334  millions d’euros au 31  décembre 2016 Ce montant correspond à la quote part du passif net identifiable comptabilisé des entités acquises à laquelle donnent droit ces titres L’option de valorisation des participations ne donnant pas le contrôle à la juste valeur n’a pas été retenue GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 333 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 La prise de contrôle d’AVTOVAZ étant intervenue en toute fin d’année 2016 il n’a pas été possible de déterminer les justes valeurs des actifs et passifs acquis qui ont donc été comptabilisés pour leur valeur dans les comptes consolidés IFRS publiés par AVTOVAZ au 31 décembre 2016 à l’exception de certaines dettes vis à vis de Renault comme décrites ci après Il n’a notamment pas été tenu compte de passifs éventuels à ce stade Les passifs nets acquis se décomposent comme suit  Notes Montants au 31 décembre 2016 (en millions d’euros) (en millions de roubles russes) Passifs nets Groupe AVTOVAZ Immobilisations corporelles et incorporelles674 42 475 Participations dans les entreprises associées et les coentreprises41 2 606 Actifs financiers et autres actifs non courants246 15 525 Impôts différés actifs21 1 339 Stocks327 20 600 Créances sur la clientèle271 17 049 Actifs financiers et autres actifs courants130 8 181 Trésorerie et équivalents de trésorerie280 17 610 Provisions part à plus d’un an(10) (628) Passifs financiers non courants (1) (850) (53 515) Impôts différés passifs(56) (3 544) Autres passifs non courants(28) (1 788) Provisions part à moins d’un an(79) (4 989) Passifs financiers courants(762) (47 986) Fournisseurs(744) (46 882) Dettes d’impôts courants et autres passifs courants(318) (20 021) Intérêts minoritaires(11) (662) Passifs nets acquis Groupe AVTOVAZ(868) (54 630) Actifs nets Alliance Rostec Auto b v Trésorerie et équivalents de trésorerie3 176 Autres actifs et passifs d’exploitation (15) Actifs nets acquis Alliance Rostec Auto b v 3 161 (1) Les montants retenus tiennent compte de l’ajustement à la juste valeur des dettes vis à vis de Renault décrites ci dessous DÉTERMINATION DU GOODWILL PROVISOIRE  Montants au 31 décembre 2016 (en millions d’euros)(en millions de roubles russes) Juste valeur de la contrepartie transférée (A)462 30 300 Passifs nets acquis AVTOVAZ à 100 % (B)(868) (54 630) Actifs nets acquis Alliance Rostec Auto b v (C)3 161 Quote part acquise (D) = (B) x 65 01 % + (C) x 73 3 %(563) (35 397) Goodwill (A) (D)1 025 65 697 Au 31 décembre 2015 et comme indiqué dans la note 13 A – « Participation dans AVTOVAZ  » les prêts accordés par Renault en 2012 et 2013 qui avaient une valeur comptable au 31  décembre 2015 de 100  millions d’euros ne bénéficiaient d’aucune garantie spécifique Renault avait également des créances commerciales d’un montant de 315 millions d’euros au 31 décembre 2015 (correspondant à 38 millions de créances libellées en euros et 277 millions d’euros de créances libellées en roubles soit 22 370 millions de roubles) Compte tenu de la situation financière d’AVTOVAZ Renault avait décidé de laisser les fonds correspondants aux prêts et créances à disposition d’AVTOVAZ sans échéance déterminée et envisageait de les utiliser dans le cadre de la restructuration capitalistique du Groupe AVTOVAZ à mettre en place à partir du 2 nd semestre 2016 Le règlement de ces actifs financiers n’était par conséquent ni planifié ni probable et ils avaient donc été considérés comme faisant partie de l’investissement net dans le Groupe AVTOVAZ conformément à la norme IAS  28 «  Participations dans des entreprises associées et des coentreprises  » et avaient été reclassés en titres mis en équivalence La valeur brute de ces prêts et créances reclassée en titres mis en équivalence s’élevait à 519  millions d’euros au 31  décembre 2016 La quote part des pertes 2016 d’AVTOVAZ revenant au Groupe Renault a été imputée sur l’investissement net incluant ces prêts et ces créances jusqu’à GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 334 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS la date de consolidation par intégration globale dans la limite du montant de l’investissement net Dans ce cadre la valeur des prêts et créances a été ramenée à une valeur nulle À la date de consolidation par intégration globale et conformément à la norme IFRS  3 ces prêts et créances ont été reclassés en actifs financiers pour leur juste valeur Ces prêts et créances sont destinés à être capitalisés dans une phase ultérieure pour ce montant Cette réévaluation a conduit le Groupe à enregistrer un produit de 487  millions d’euros en autres produits d’exploitation Aucun revenu ni aucun résultat net des entités acquises n’a été comptabilisé en 2016 du fait de l’absence de matérialité des revenus et du résultat net entre la date de prise de contrôle et de première consolidation par intégration globale le 31 décembre 2016 Le montant des revenus et du résultat net de ces entités en 2016 qui auraient été comptabilisés dans les résultats de Renault si l’intégration globale d’AVTOVAZ était intervenue au 1 er janvier 2016 est détaillé dans la note 13 A – Participation dans AVTOVAZ 4 2 6 3 Compte de résultat et résultat global La prise de contrôle au sens d’IFRS 10 du Groupe AVTOVAZ et de sa société mère est intervenue le 28 décembre 2016 La contribution de ces entités au résultat du Groupe entre le 28 décembre 2016 et le 31 décembre 2016 étant jugée non significative la consolidation par intégration globale a été effectuée à compter du 31 décembre 2016 Les postes du compte de résultat de l’année 2016 n’intègrent donc pas l’activité de ce Groupe sauf dans la « part de résultat des entreprises associées et coentreprises » (note 13) comme en 2015 NOTE 4 CHIFFRE D’AFFAIRES A Décomposition du chiffre d’affaires (en millions d’euros) 2016 2015 Ventes de biens de l’Automobile46 993 41 180 Produits de location des actifs (1) 401 390 Autres prestations de services1 601 1 538 Prestations de services de l’Automobile2 002 1 928 Ventes de biens du Financement des ventes28 31 Produits de location des actifs  (1) 97 64 Produits d’intérêts sur opérations de financement des ventes1 371 1 416 Autres prestations de services  (2) 752 708 Prestations de services du Financement des ventes2 220 2 188 TOTAL CHIFFRE D’AFFAIRES51 243 45 327 (1) Il s’agit des produits locatifs enregistrés par le Groupe dans le cadre des contrats de vente de véhicules avec engagement de reprise ou de location simple d’actifs immobilisés (2) Il s’agit principalement de produits de prestations d’assurance d’entretien de véhicules de remplacement associés ou non à un contrat de financement B Chiffre d’affaires 2015 aux périmètre et méthodes 2016 (en millions d’euros) Automobile hors AVTOVAZ Financement des ventes Total Chiffre d’affaires 201543 108 2 219 45 327 Changements de périmètre156 156 Chiffre d’affaires 2015 aux périmètre et méthodes 2016 43 264 2 219 45 483 Chiffre d’affaires 201648 995 2 248 51 243 NOTE 5 MARGE OPÉRATIONNELLE  ANALYSE DES PRODUITS ET CHARGES PAR NATURE A Charges de personnel Les charges de personnel s’élèvent à 5  747  millions d’euros en 2016 (5 408 millions d’euros en 2015) Le nombre moyen de salariés employés au cours de l’exercice dans les entreprises consolidées est présenté en section  2 4 Capital humain du Document de référence 2016 Le détail des charges au titre des engagements de retraite et autres avantages long terme est présenté en note 19 Le produit enregistré au titre du Crédit d’i mpôt pour la c ompétitivité et l’e mploi (CICE) français s’élève à 50 millions d’euros en 2016 et 51 millions en 2015 Il est ventilé par destination dans les différents postes du compte du résultat GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 335 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 Les paiements fondés sur des actions concernent des plans d’options d’achat d’actions d’attribution d’actions de performance et des autres accords de paiement fondés sur des actions consentis au personnel Ils représentent une charge de personnel de 65 millions d’euros en 2016 (42 millions d’euros en 2015) Les éléments de valorisation des plans sont explicités en note 18 H B Charges de loyer Les loyers représentent une charge de 224  millions d’euros en 2016 (225 millions d’euros en 2015) C Gains et pertes de change Les écarts de change enregistrés en marge opérationnelle représentent un produit de 62  millions d’euros en 2016 liée à l’évolution du peso argentin du rouble russe et de la livre turque (en 2015 charge de 96 millions d’euros liée en partie à l’évolution du peso argentin et du rouble russe par rapport à l’euro) NOTE 6 AUTRES PRODUITS ET CHARGES D’EXPLOITATION (en millions d’euros) 2016 2015 Coûts des restructurations et des mesures d’adaptation des effectifs(283) (157) Résultat de cession d’activités ou de participations opérationnelles totales ou partielles et autres résultats liés aux variations de périmètre(23) (13) Résultat lié à la prise de contrôle au sens d’IFRS 10 d’Alliance Rostec Auto b v et du Groupe AVTOVAZ 325 Résultat de cession d’immobilisations incorporelles ou corporelles (hors cessions d’actifs donnés en location) 19 23 Pertes de valeur des immobilisations incorporelles et corporelles et des goodwills (hors goodwills des entreprises associées et des coentreprises)(38) (53) Reprises de dépréciations relatives aux opérations en Iran214 Autres produits et charges d’exploitation inhabituels(1) (13) TOTAL1 (199) A Coûts des restructurations et des mesures d’adaptation des effectifs Les coûts de 2016 comprennent d’une part 98 millions d’euros (79 millions d’euros en 2015) au titre d’un dispositif français de d ispense d’a ctivité en fin de carrière qui a été mis en place en 2013 et auquel les salariés pouvaient adhérer jusqu’au 31 décembre 2016 En application de la norme IAS 19 révisée ce dispositif constitue un avantage au personnel dont le coût est provisionné sur la durée résiduelle d’activité prévisionnelle des salariés concernés D’autre part les coûts de 2016 comprennent 106 millions d’euros au titre du dispositif de d ispense d’a ctivité des c arrières s pécifiques prévu dans l’accord «  Renault France CAP 2020 Contrat d’Activité pour une Performance durable » signé le 13 janvier 2017 Les termes de ce dispositif ont fait l’objet de négociations avec les organisations syndicales représentatives entre septembre  2016 et début janvier  2017 Du fait de l’existence d’une clause restreignant le dispositif aux salariés ayant 15 années de travail posté au sein et hors du Groupe Renault la charge enregistrée en 2016 recouvre le coût total pour les salariés qui ont déjà tous leurs droits au 31 décembre 2016 et une quote part du coût relatif à la population qui est susceptible d’adhérer au dispositif entre le 1 er janvier 2017 et le 31 décembre 2019 Les autres coûts de restructurations et des mesures d’adaptation des effectifs concernent principalement les régions Amériques Eurasie et Europe en 2016 et 2015 B Résultat lié à la prise de contrôle au sens d’IFRS 10 d’Alliance Rostec Auto b v et du Groupe AVTOVAZ La prise de contrôle d’Alliance Rostec Auto b v et d’AVTOVAZ intervenue le 28  décembre 2016 (note  3 B) est traitée comme une cession des titres d’Alliance Rostec Auto b v et AVTOVAZ détenus à la date de prise de contrôle pour leur juste valeur (soit 113  millions d’euros correspondant au cours de l’augmentation de capital de décembre d’AVTOVAZ pour les actions ordinaires et au cours de Bourse d’AVTOVAZ pour les actions préférentielles à cette date) conformément aux prescriptions d’IFRS 3 « Regroupements d’entreprises » Par ailleurs les prêts et créances analysés comme un prolongement de l’investissement selon IAS  28 et ayant une valeur nette comptable nulle à la date de prise de contrôle ont été valorisés à leur juste valeur selon les prescriptions d’IFRS  3 correspondant à un produit de 487  millions d’euros Le recyclage des écarts de conversion cumulés à la date de prise de contrôle pour 272 millions d’euros sont également comptabilisés en autres produits et charges d’exploitation L’impact net de la prise de contrôle du Groupe AVTOVAZ comptabilisé en autres produits et charges d’exploitation est donc un produit net de 325  millions d’euros y compris 3  millions d’euros de frais d’acquisition des titres GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 336 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS C Pertes de valeur des immobilisations incorporelles et corporelles et des goodwills (hors goodwills des entreprises associées et des coentreprises) À fin décembre  2016 des pertes de valeur ont été enregistrées pour 37  millions d’euros (53  millions d’euros en 2015) Elles concernent uniquement les actifs incorporels En 2015 elles concernaient les actifs incorporels pour 21  millions d’euros et les actifs corporels pour 32  millions d’euros Elles résultent principalement des tests de dépréciation relatifs à des organes (notes 10 et 11) D Pertes de valeur relatives aux opérations en Iran L’exposition du Groupe aux risques sur l’Iran est totalement dépréciée depuis 2013 Elle est constituée de titres d’un prêt d’actionnaire et de créances commerciales Elle a peu évolué au cours de l’année 2016 Son montant brut à l’actif s’élève à 803  millions d’euros dont 696  millions d’euros de créances au 31  décembre 2016 (respectivement 809  millions d’euros et 701  millions d’euros au 31  décembre 2015) La réduction des pertes de valeur en 2016 et 2015 est essentiellement liée à des règlements reçus au cours de la période Les opérations avec l’Iran sont en progression au 31  décembre 2016 par rapport à 2015 avec des ventes de CKD de respectivement 513  millions d’euros au 31 décembre 2016 et 218 millions d’euros en 2015 Les ventes ne sont comptabilisées que sur la base de la trésorerie reçue et les paiements relatifs à des créances antérieures à mi 2013 totalement provisionnées restent très limités comme le montre le montant de reprise des dépréciations pour un montant de 2  millions d’euros au 31  décembre 2016 contre 14 millions d’euros au 31 décembre 2015 Un nouvel accord a été signé en septembre  2016 entre Renault et IDRO fonds d’investissement et de rénovation de l’industrie en Iran pour la création à terme d’une nouvelle joint venture dont Renault serait l’actionnaire majoritaire Cette société n’est pas encore créée au 31 décembre 2016 Dans le contexte de la réouverture progressive du marché de la mise en place à venir de l’accord signé avec l’État i ranien et de discussions à venir avec nos partenaires locaux la reprise de la consolidation de Renault Pars est à l’étude NOTE 7 RÉSULTAT FINANCIER (en millions d’euros) 2016 2015 Coût de l’endettement financier brut(385) (387) Produits relatifs à la trésorerie et aux placements101 162 COÛT DE L’ENDETTEMENT FINANCIER NET(284) (225) Évolution de la juste valeur des titres participatifs(3) (80) Écarts de change afférents aux opérations financières38 129 Charge d’intérêt net sur le passif (l’actif) net au titre des engagements de retraite et autres avantages à long terme du personnel à prestations définies(32) (35) Autres éléments(42) (10) AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERS(39) 4 RÉSULTAT FINANCIER(323) (221) La position nette de liquidité ou l’endettement financier net des secteurs automobiles est présentée dans l’information sectorielle (voir section 4 2 6 1 – A4) NOTE 8 IMPÔTS COURANTS ET DIFFÉRÉS Renault SA ayant opté pour le régime de l’intégration fiscale dès son origine celui ci constitue le régime fiscal de groupe sous lequel elle est imposée en France Par ailleurs le Groupe applique les régimes nationaux optionnels d’intégration ou de consolidation fiscale en Allemagne en Italie en Espagne en Roumanie et en Grande Bretagne A Charge d’impôts courants et différés (en millions d’euros) 2016 2015 retraité  (1) Charge d’impôts courants(728) (527) Produit (charge) d’impôts différés(327) 161 IMPÔTS COURANTS ET DIFFÉRÉS(1 055) (366) (1) Le changement de présentation afférent aux impôts sur le résultat et les reclassements correspondants réalisés sur les comptes de l’année 2015 sont présentés en notes 2 A2 et 2 A3 La charge d’impôts courants des entités de l’intégration fiscale France s’élève à 182 millions d’euros en 2016 (116 millions d’euros pour l’année 2015) La charge d’impôts courants provient des entités étrangères pour 546 millions d’euros en 2016 (411 millions d’euros en 2015) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 337 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 B Analyse de la charge d’impôt (en millions d’euros) 2016 2015 retraité  (1) Résultat avant impôt et part dans le résultat des entreprises associées et coentreprises 2 960 1 955 Taux d’impôt sur les bénéfices y compris contribution exceptionnelle en vigueur en France  (2) 34 43 % 38 0 % Produit (charge) d’impôt théorique(1 019) (743) Effet des différences entre les taux locaux et le taux en vigueur en France  (3) 161 233 Crédits d’impôts73 56 Impôts de distribution(78) (55) Variation des impôts différés actifs non reconnus  (4) (310) 217 Autres impacts  (5) 225 16 Produit (charge) d’impôts courants et différés hors impôts assis sur un résultat taxable (948) (276) Impôts calculés sur un résultat taxable  (6) (107) (90) Produit (charge) d’impôts courants et différés(1 055) (366) (1) Le changement de présentation afférent aux impôts sur le résultat et les reclassements correspondants réalisés sur les comptes de l’année 2015 sont présentés en 2 A2 et 2 A3 (2) En France le Groupe était assujetti à une contribution exceptionnelle de 10 7 % en 2015 Le taux théorique de l’impôt y compris contribution exceptionnelle s’élevait à 38 0 % En 2016 le taux théorique de l’impôt est de 34 43 % (3) Les principaux contributeurs au différentiel de taux d’imposition sont la Corée la Roumanie la Suisse et la Turquie en 2016 ainsi qu’en 2015 et le Maroc en 2015 (4) En 2016 les principaux pays contributeurs à la charge de non reconnaissance des impôts différés actifs sont le Brésil la France et l’Inde En 2015 les principaux pays contribuant à un produit de reconnaissance des impôts différés actifs étaient l’Argentine et la France alors que le Brésil et l’Inde présentaient une charge de non reconnaissance des impôts différés actifs (5) Les autres impacts intègrent les effets des différences permanentes principalement liées aux impacts comptabilisés en autres produits et charges d’exploitation suite à l’intégration globale d’AVTOVAZ (voir note 6 B) des résultats taxés à taux réduit plus importants en 2016 qu’en 2015 des redressements fiscaux et des ajustements sur exercices antérieurs Ils comprennent également en 2016 l’effet de la réévaluation des impôts différés au taux de 28 92 % à partir de 2020 conformément au vote de la loi de finances pour 2017 soit une charge de (18) millions d’euros sur la période (6) Les impôts du Groupe calculés sur un résultat taxable au sens de la norme IAS 12 « Impôts sur les résultats » sont principalement la CVAE en France et l’IRAP en Italie (note 2 A2) Jusqu’à la fin du 1 er semestre 2014 les impôts différés actifs nets de l’intégration fiscale France représentatifs des pertes fiscales reportables n’étaient pas reconnus en l’absence de perspective de profit taxable Depuis fin 2014 au vu des prévisions de résultats le Groupe a reconnu une partie de ces impôts différés actifs représentatifs des pertes fiscales reportables En 2016 cette reconnaissance évaluée au taux d’impôt de 34 43 % applicable au 31 décembre 2016 d’un montant total de 44 millions d’euros a été effectuée dans le résultat pour 301  millions d’euros (188  millions d’euros en 2015) et dans les autres éléments du résultat global pour 345  millions d’euros (51  millions d’euros en 2015) en raison de l’origine respective des impôts concernés (2 2 2) L’impact de la baisse du taux d’impôt sur les sociétés à partir de 2020 de 34 43  % à 28 92  % conformément au vote de la loi de finances pour 2017 est présenté dans les autres impacts de la preuve d’impôt Sur le périmètre des entités étrangères le taux effectif d’impôt s’établit à 30 % au 31 décembre 2016 contre 27 % pour l’année 2015 C Ventilation du solde net des impôts différés C1 Variation des impôts différés actifs et passifs (en millions d’euros) 2016 2015 Impôts différés actifs881 716 Impôts différés passifs(122) (141) Solde net actif (passif) des impôts différés au 1 er janvier759 575 Produit (charge) d’impôt différé en résultat net(327) 161 Produit (charge) d’impôt différé en autres éléments du résultat global401 30 Écarts de conversion(2) (7) Variation de périmètre et autres(33) Solde net actif (passif) des impôts différés au 31 décembre798 759 Dont impôts différés actifs922 881 Dont impôts différés passifs(124) (122) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 338 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS C2 Analyse des actifs nets d’impôts différés par nature (en millions d’euros) 2016 2015 Impôts différés sur  Participations dans les entreprises associées et les coentreprises hors AVTOVAZ  (1) (179) (195) Immobilisations hors AVTOVAZ(1 597) (1 615) Provisions et autres charges ou dépréciations déductibles lors de leur paiement hors AVTOVAZ 1 018 1 003 Déficits reportables hors AVTOVAZ  (2) 4 403 4 402 Autres hors AVTOVAZ571 372 TOTAL DES IMPÔTS DIFFÉRÉS ACTIFS ET (PASSIFS) HORS AVTOVAZ4 216 3 967 Participations dans les entreprises associées et les coentreprises AVTOVAZ  (1) Immobilisations AVTOVAZ52 Provisions et autres charges ou dépréciations déductibles lors de leur paiement AVTOVAZ 9 Déficits reportables AVTOVAZ342 Passifs financiers sans intérêt libellés en roubles AVTOVAZ(136) Autres AVTOVAZ41 TOTAL DES IMPÔTS DIFFÉRÉS ACTIFS ET (PASSIFS) AVTOVAZ308 Actifs d’impôts différés non reconnus au titre des déficits fiscaux (note 8 C3) (3 503) (3 096) Autres impôts différés actifs non reconnus(223) (112) SOLDE NET ACTIF (PASSIF) DES IMPÔTS DIFFÉRÉS COMPTABILISÉS798 759 (1) Y compris l’impôt sur les distributions futures de dividendes (2) Dont 3 745 millions d’euros relatifs aux entités de l’intégration fiscale France et 658 millions d’euros relatifs aux autres entités au 31 décembre 2016 (respectivement 3 837 millions d’euros et 565 millions d’euros au 31 décembre 2015) Sur le périmètre de l’intégration fiscale France le solde des impôts différés actifs non reconnus évalué au taux d’impôt de 34 43  % applicable au 31 décembre 2016 s’élève à 2 585 millions d’euros (2 607 millions d’euros fin 2015) Ils correspondent à des pertes fiscales reportables indéfiniment qui peuvent être utilisées dans la limite de 50 % des profits taxables futurs Ces actifs non reconnus ont été générés à hauteur de 331  millions d’euros par des éléments figurant en capitaux propres (effets de la couverture partielle de l’investissement dans Nissan) et à hauteur de 2 254 millions d’euros par des éléments ayant impacté le résultat (respectivement 684  millions d’euros et 1 923 millions d’euros fin 2015) Hors intégration fiscale France les impôts différés actifs non reconnus sont de 1  141  millions d’euros au 31  décembre 2016 dont l’intégralité des déficits fiscaux d’AVTOVAZ et 799  millions d’euros hors AVTOVAZ (601  millions d’euros fin 2015) qui correspondent essentiellement à des déficits reportables générés par le Groupe au Brésil et dans une moindre mesure en Inde C3 Analyse des déficits fiscaux par date d’expiration Les déficits fiscaux reportables non reconnus représentent une économie potentielle d’impôt de 3 503 millions d’euros au 31 décembre 2016 (en millions d’euros) 31 décembre 2016 Reconnus Non reconnus Total Déficits fiscaux reportables indéfiniment (1) 1 237 3 090 4 327 Déficits fiscaux ayant une date d’expiration supérieure à 5 ans 4 54 58 Déficits fiscaux ayant une date d’expiration entre 1 et 5 ans 1 17 18 Déficits fiscaux ayant une date d’expiration à moins d’un an TOTAL DES DÉFICITS FISCAUX HORS AVTOVAZ 1 242 3 161 4 403 Déficits fiscaux reportables indéfiniment AVTOVAZ (2) 342 342 TOTAL DES DÉFICITS FISCAUX AVTOVAZ 342 342 TOTAL DES DÉFICITS FISCAUX1 242 3 503 4 745 (1) Dont reconnaissance et non reconnaissance des impôts différés actifs nets des entités de l’intégration fiscale française évalué au taux d’impôt de 34 43 % applicable au 31 décembre 2016 respectivement pour 1 160 millions d’euros et 2 585 millions d’euros au 31 décembre 2016 (note 8 C2) (2) Conformément à l’adoption de la loi fédérale russe No 401 FZ du 30 novembre 2016 les déficits fiscaux sont désormais indéfiniment reportables en Russie GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 339 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 NOTE 9 RÉSULTAT NET DE BASE ET RÉSULTAT NET DILUÉ PAR ACTION (en milliers d’actions) 2016 2015 Actions en circulation295 722 295 722 Actions d’autocontrôle(4 368) (3 633) Actions détenues par Nissan x part de Renault dans Nissan(19 386) (19 381) Nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action271 968 272 708 Le nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action est le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation au cours de la période ce dernier prenant en compte la neutralisation des actions d’autocontrôle ainsi que de la quote part des actions Renault détenues par Nissan (en milliers d’actions) 2016 2015 Nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action271 968 272 708 Effet dilutif des options d’achat d’actions des droits d’attribution d’actions de performance et des autres accords de paiements fondés sur des actions2 363 1 606 Nombre d’actions retenu pour le résultat net dilué par action274 331 274 314 Le nombre d’actions retenu pour le résultat net dilué par action est le nombre moyen pondéré d’actions potentiellement en circulation au cours de la période Il prend en compte le nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action complété du nombre d’options d’achat d’actions et de droits d’attribution d’actions de performance au titre des plans ainsi que de droits d’attribution d’actions au titre de la rémunération variable du Président Directeur général ayant un effet dilutif potentiel et remplissant les critères de performance à la date d’arrêté des comptes lorsque l’émission est conditionnelle (note 18 G) 4 2 6 4 Actifs et passifs d’exploitation capitaux propres   ♦ NOTE 10 IMMOBILISATIONS INCORPORELLES ET CORPORELLES A Immobilisations incorporelles et Goodwills A1 Évolution des immobilisations incorporelles et goodwills Au cours de l’exercice 2016 les variations sont les suivantes  (en millions d’euros) 31 décembre 2015Acquisitions (dotations et dépréciations)(Cessions) reprises sur cessions Écart de conversionVariation de périmètre et autres  (1) 31 décembre 2016 Frais de développement immobilisés 8 588 903 (954) (1) 82 8 618 Goodwills210 (27) 1 063 1 246 Autres immobilisations incorporelles 729 155 (84) 6 38 844 Valeurs brutes 9 527 1 058 (1 038) (22) 1 183 10 708 Frais de développement immobilisés (5 422) (788) 954 (1) (5 257) Autres immobilisations incorporelles (535) (89) 78 (6) (552) Amortissements et dépréciations (5 957) (877) 1 032 (7) (5 809) Frais de développement immobilisés 3 166 115 (2) 82 3 361 Goodwills210 (27) 1 063 1 246 Autres immobilisations incorporelles 194 66 (6) 38 292 VALEURS NETTES 3 570 181 (6) (29) 1 183 4 899 (1) L’effet de l’entrée dans le périmètre de consolidation par intégration globale du Groupe AVTOVAZ et des deux entités Renault Sport Racing en 2016 est reflété dans les mouvements de variation de périmètre (voir note 3) Les goodwills sont localisés principalement en Europe et en Russie ♦ GRI [G4 LA2] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 340 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS Les acquisitions d’immobilisations incorporelles de 2016 se décomposent en 903 millions d’euros d’immobilisations produites et 155 millions d’euros d’immobilisations achetées (respectivement 876  et 84  millions d’euros en 2015) Les amortissements et dépréciations d’immobilisations incorporelles de l’exercice 2016 comprennent une perte de valeur à hauteur de 37  millions d’euros relative à des organes (note  6 C) contre 21  millions d’euros constatés en 2015 Les variations au cours de l’exercice 2015 sont les suivantes (en millions d’euros) Valeur bruteAmortissements et dépréciations Valeur nette Valeur au 31 décembre 201410 002 (6 559) 3 443 Acquisitions (note 26 C) (dotations nettes)956 (812) 144 (Cessions) reprises sur cessions(1 427) 1 415 (12) Écart de conversion(6) 1 (5) Variation de périmètre et autres2 (2) Valeur au 31 décembre 20159 527 (5 957) 3 570 A2 Frais de recherche et développement constatés en résultat (en millions d’euros) 2016 2015 retraité  (1) Frais de recherche et développement(2 530) (2 212) Frais de développement immobilisés903 874 Amortissement des frais de développement immobilisés(743) (706) TOTAL CONSTATÉ EN RÉSULTAT(2 370) (2 044) (1) Le changement de présentation afférent aux impôts sur le résultat et les reclassements correspondants réalisés sur les comptes de l’année 2015 sont présentés en notes 2 A2 et 2 A3 Les frais de recherche et développement sont présentés nets des crédits d’impôt recherche dont bénéficie l’activité de développement de véhicules GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 341 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 B Immobilisations corporelles Au cours de l’exercice 2016 les variations sont les suivantes  (en millions d’euros) 31 décembre 2015Acquisitions (dotations et dépréciations)(Cessions) reprises sur cessionsÉcart de conversionVariation de périmètre et autres  (1) 31 décembre 2016 Terrains 563 8 (4) (3) 37 601 Constructions 6 077 157 (45) 85 265 6 539 Outillages spécifiques 14 939 1 210 (319) 173 167 16 170 Matériels et autres outillages 10 626 656 (260) 162 220 11 404 Actifs immobilisés donnés en location 2 304 1 063 (556) (33) 2 778 Autres immobilisations corporelles 789 69 (38) 7 19 846 Immobilisations en cours  (2) 1 254 110 (7) 26 12 1 395 Valeurs brutes 36 552 3 273 (1 229) 417 720 39 733 Terrains Constructions (3 679) (236) 39 (27) (10) (3 913) Outillages spécifiques (12 345) (918) 322 (111) (21) (13 073) Matériels et autres outillages (8 089) (536) 249 (95) 22 (8 449) Actifs immobilisés donnés en location (607) (255) 200 5 (657) Autres immobilisations corporelles (661) (18) 34 (6) (2) (653) Immobilisations en cours Amortissements et dépréciations  (3) (25 381) (1 963) 844 (234) (11) (26 745) Terrains 563 8 (4) (3) 37 601 Constructions 2 398 (79) (6) 58 255 2 626 Outillages spécifiques 2 594 292 3 62 146 3 097 Matériels et autres outillages 2 537 120 (11) 67 242 2 955 Actifs immobilisés donnés en location 1 697 808 (356) (28) 2 121 Autres immobilisations corporelles 128 51 (4) 1 17 193 Immobilisations en cours  (2) 1 254 110 (7) 26 12 1 395 Valeurs nettes 11 171 1 310 (385) 183 709 12 988 (1) L’effet de l’entrée dans le périmètre de consolidation par intégration globale du Groupe AVTOVAZ des deux entités Renault Sport Racing et de la filiale australienne Vehicle Distributors Australia (VDA) en 2016 est reflété dans les mouvements de variation de périmètre (note 3) (2) Les affectations des immobilisations en cours par catégorie d’immobilisation sont faites sur le flux d’acquisition (3) Les amortissements et dépréciations de l’exercice 2016 comprennent une perte de valeur de 37 millions d’euros relative pour l’essentiel à des organes (note 6 C) contre 32 millions d’euros constatés en 2015 (relatifs à des véhicules et des organes) Les variations au titre de l’exercice 2015 s’analysent comme suit  (en millions d’euros) Valeur bruteAmortissements et dépréciations Valeur nette Valeur au 31 décembre 201435 495 (24 694) 10 801 Acquisitions (dotations nettes)2 876 (1 916) 960 (Cessions) reprises sur cessions(1 353) 933 (420) Écart de conversion(480) 261 (219) Variation de périmètre et autres14 35 49 Valeur au 31 décembre 201536 552 (25 381) 11 171 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 342 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS NOTE 11 TESTS DE DÉPRÉCIATION DES ACTIFS IMMOBILISES (HORS ACTIFS DONNÉS EN LOCATION) La valeur recouvrable retenue pour les tests de dépréciation relative au secteur de l’Automobile hors AVTOVAZ correspond à la valeur d’utilité déterminée à partir de la valeur actualisée des flux de trésorerie futurs Le calcul de la valeur d’utilité est effectué sur la base des hypothèses suivantes  2016 2015 Durée du plan d’affaires3 ans 3 ans Volumes de ventes attendus dans l’horizon projeté (en unités)3 830 000 3 703 000 Taux de croissance à l’infini1 9 % 1 8 % Taux d’actualisation après impôts8 7 % 8 3 % En 2016 comme en 2015 le test réalisé n’a pas conduit à la constatation de pertes de valeur des actifs rattachés à l’Automobile hors AVTOVAZ Les hypothèses utilisées dans le cadre du test de dépréciation sont la meilleure estimation disponible à ce jour les données du nouveau plan moyen terme qui seront communiquées au cours du 2 e semestre 2017 étant en cours de validation Un changement raisonnablement possible des principales hypothèses utilisées ne devrait pas conduire à avoir une valeur recouvrable inférieure à la valeur comptable des actifs testés C – Tests de dépréciation au niveau de l’unité génératrice de trésorerie AVTOVAZ La capitalisation boursière d’AVTOVAZ s’élève à 739  millions d’euros au 31  décembre 2016 légèrement supérieure à la valeur des actifs nets d’AVTOVAZ à cette date (y compris le goodwill) La valeur d’utilité d’AVTOVAZ n’a pas été déterminée dans la mesure où la juste valeur est supérieure à la valeur des actifs testés Le Groupe a procédé à des tests de dépréciation de ses actifs immobilisés conformément à l’approche décrite dans les règles et méthodes comptables (note 2 M) A – Tests de dépréciation au niveau des actifs spécifiques aux véhicules et aux organes La réalisation des tests de dépréciation sur les actifs spécifiques dédiés à des véhicules ou à des organes a conduit à la comptabilisation d’une perte de valeur d’actif pour 35  millions d’euros en 2016 (51  millions d’euros en 2015) Elle a été imputée en priorité sur les frais de développement activés En dehors des organes qui ont fait l’objet d’une dépréciation les autres véhicules et organes testés lors des semestres précédents ne présentent plus d’indice de perte de valeur B – Tests de dépréciation au niveau des autres unités génératrices de trésorerie de l’Automobile hors AVTOVAZ En 2016 aucune unité génératrice de trésorerie représentative d’une entité économique (usine ou filiale) n’a fait l’objet d’un test de dépréciation en l’absence d’indice de perte de valeur au niveau des différents ensembles économiques qui constituent le Groupe Comme chaque année un test de dépréciation a été effectué au niveau de l’Automobile hors AVTOVAZ NOTE 12 PARTICIPATION DANS NISSAN A – Méthode de consolidation de Nissan Renault et le constructeur automobile japonais Nissan ont choisi d’édifier ensemble une alliance d’un type unique composée de deux entreprises distinctes liées par une communauté d’intérêts et unies pour la performance Les mécanismes de l’Alliance ont été conçus pour veiller au maintien des identités de marque et au respect de la culture de chacune des deux entreprises De cette volonté résultent notamment les dispositions de fonctionnement suivantes  WRenault n’a pas l’assurance de disposer de la majorité des droits de vote à l’Assemblée générale des actionnaires de Nissan  Wles termes des accords entre Renault et Nissan ne permettent à Renault ni de nommer la majorité des membres du Conseil d’administration de Nissan ni de réunir la majorité des droits de vote dans les réunions du Conseil d’administration de Nissan Renault n’a pas le pouvoir de désigner unilatéralement le Président de Nissan Au 31  décembre 2016 Renault occupe deux sièges sur un total de  neuf au Conseil d’administration de Nissan (inchangé depuis le 31 décembre 2015)  WRenault Nissan b v détenue à 50  % par Renault et à 50  % par Nissan est une structure collégiale de prise de décision de l’Alliance sur certains éléments stratégiques concernant l’un et l’autre groupe et dont les décisions s’imposent aussi bien à Renault qu’à Nissan Ce pouvoir de décision a été confié à Renault Nissan b v pour permettre de dégager des synergies et faire bénéficier les deux constructeurs d’économies d’échelles au niveau mondial Elle ne permet pas à Renault de diriger les politiques financières et opérationnelles de Nissan qui sont du ressort du Conseil d’administration de Nissan À ce titre l’existence de Renault Nissan b v ne peut être considérée comme établissant un contrôle contractuel de GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 343 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 Renault  sur Nissan  depuis sa création les sujets traités par Renault Nissan b v sont restés dans ce cadre contractuel et ne témoignent pas d’un contrôle de Renault sur Nissan  WRenault ne peut ni utiliser ni orienter l’utilisation des actifs de Nissan comme il le fait pour ses propres actifs  WRenault n’accorde aucune garantie sur la dette de Nissan Au regard de ces éléments Renault dispose d’une influence notable sur Nissan et de ce fait comptabilise sa participation dans Nissan selon la méthode de mise en équivalence B – Rachats par Nissan d’actions et cessions de titres par Renault en Bourse Nissan a initié une opération de rachat d’actions propres en Bourse du 29 février au 22 décembre 2016 en vue de leur annulation pour un nombre maximum de 300 millions d’actions (6 7 % des actions actions d’autocontrôle exclues) et un montant maximum de 400 milliards de yens Renault et Nissan sont convenus que Renault céderait concomitamment des titres Nissan sur le marché afin de maintenir le taux de détention à 43 4 % Dans le cadre de cette opération Renault SA a vendu près de 130  millions de titres Nissan en 2016 pour un montant de 1  119  millions d’euros La trésorerie correspondante figure en augmentation des flux de trésorerie liés aux investissements dans le tableau des flux de trésorerie consolidés (section 4 2 5) et en diminution de la valeur de la participation dans Nissan à l’actif de la situation financière consolidée du Groupe (note 12 D) Les rachats par Nissan et les cessions par Renault des titres sur le marché étant concomitants cette opération est assimilée en consolidation à un versement de dividende par Nissan sans effet sur le résultat et les capitaux propres consolidés du Groupe C – Comptes consolidés de Nissan retenus pour la mise en équivalence dans les comptes de Renault Les comptes de Nissan retenus pour la mise en équivalence dans les comptes de Renault sont les comptes consolidés publiés en normes comptables japonaises – Nissan est cotée à la Bourse de Tokyo – après retraitements pour les besoins de la consolidation de Renault Nissan publie trimestriellement ses comptes et clôt son exercice annuel au 31  mars Pour les besoins de la consolidation de Renault les résultats de Nissan sont pris en compte sur une base calendaire (résultats de janvier à décembre consolidés dans les comptes annuels de Renault) Au 31  décembre 2016 Nissan détient 0 7  % de ses propres titres En conséquence le pourcentage d’intérêt de Renault dans Nissan s’établit à 43 7  % et les droits de vote de Renault dans Nissan représentent 43 4  % (sans changement depuis le 31 décembre 2015) D – Évolution de la valeur de la participation dans Nissan à l’actif de la situation financière de Renault (en millions d’euros) Quote part d’actif net GoodwillTotal Avant neutralisationNeutralisation à hauteur de la participation de Nissan dans Renault  (1) Net Au 31 décembre 2015 18 838 (974) 17 864 707 18 571 Résultat 2016 1 741 1 741 1 741 Dividende versé (728) (728) (728) Écart de conversion (31) (31) 43 12 Rachats d’actions par Nissan et cessions par Renault (2) (1 119) (1 119) (1 119) Autres mouvements  (3) (173) (173) (173) Au 31 décembre 2016 18 528 (974) 17 554 750 18 304 (1) Nissan détient 44 358 milliers d’actions Renault depuis 2002 soit une participation d’environ 15 % (2) L’opération de rachat d’actions par Nissan et de cession de titres par Renault est décrite en note 12 B (3) Les autres mouvements incluent l’effet des dividendes de Renault reçus par Nissan la variation des écarts actuariels sur engagements de retraite la variation de la réserve de réévaluation des instruments financiers et l’évolution des titres d’autocontrôle de Nissan GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 344 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS E – Évolution des capitaux propres de Nissan retraités pour les besoins de la consolidation de Renault (en milliards de yens) 31 décembre 2015 Résultat 2016 DividendesÉcart de conversionRachat d’actions par Nissan et cession de titres par Renault  (1) Autres mouvements  (2) 31 décembre 2016 Capitaux propres – part des actionnaires de la société mère en normes japonaises 4 935 485 (183) (355) (306) (97) 4 479 Retraitements pour les besoins du passage en normes IFRS  Provision pour engagements de retraite et autres avantages à long terme du personnel (28) (21) (2) 77 26 Immobilisation des frais de développement 628 42 (2) 668 Impôts différés et autres retraitements (103) 1 (19) (25) (146) Actif net retraité en normes IFRS 5 432 507 (183) (378) (306) (45) 5 027 Retraitements pour les besoins de Renault  (3) 219 (32) (13) 36 (6) 204 Actif net retraité pour les besoins de Renault 5 651 475 (196) (342) (306) (51) 5 231 (en millions d’euros) Actif net retraité pour les besoins de Renault 43 117 3 984 (1 666) (71) (2 582) (394) 42 388 Pourcentage d’intérêt de Renault 43 7 %43 7 % Part de Renault (avant neutralisation ci dessous) 18 838 1 741 (728) (31) (1 119) (173) 18 528 Neutralisation de la participation de Nissan dans Renault  (4) (974)(974) PART DE RENAULT DANS L’ACTIF NET DE NISSAN 17 864 1 741 (728) (31) (1 119) (173) 17 554 (1) L’opération de rachat d’actions par Nissan et de cession de titres par Renault est décrite en 12 B (2) Les autres mouvements incluent l’effet des dividendes de Renault reçus par Nissan la variation des écarts actuariels sur engagements de retraite la variation de la réserve de réévaluation des instruments financiers et l’évolution des titres d’autocontrôle de Nissan (3) Les retraitements opérés pour les besoins de Renault correspondent essentiellement à la réestimation de l’actif immobilisé pratiquée par Renault lors des acquisitions intervenues en 1999 et 2002 et l’élimination de la mise en équivalence de Renault par Nissan (4) Nissan détient 44 358 milliers d’actions Renault depuis 2002 soit une participation d’environ 15 % F – Résultat net de Nissan en normes comptables japonaises Nissan clôturant son exercice annuel au 31 mars le résultat net de Nissan retenu en 2016 correspond à la somme du résultat net du dernier trimestre de l’exercice annuel 2015 et des trois premiers trimestres de l’exercice annuel 2016 De janvier à mars 2016 D’avril à juin 2016 De juillet à septembre 2016 D’octobre à décembre 2016 De janvier à décembre 2016 Dernier trimestre de l’exercice annuel 2015 de Nissan1 er trimestre de l’exercice annuel 2016 de Nissan2 e trimestre de l’exercice annuel 2016 de Nissan3 e trimestre de l’exercice annuel 2016 de NissanPériode retenue pour la consolidation de Renault (en milliards de yens)(en millions d’euros)  (1) (en milliards de yens)(en millions d’euros)  (1) (en milliards de yens)(en millions d’euros)  (1) (en milliards de yens)(en millions d’euros)  (1) (en milliards de yens)(en millions d’euros)  (1) Résultat net – part des actionnaires de la société mère 71 559 136 1 118 146 1 277 132 1 118 485 4 072 (1) Conversion au taux de change moyen de chaque trimestre GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 345 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 G – Éléments financiers de Nissan en normes IFRS Les éléments financiers présentés ci après correspondent aux données de Nissan retraitées aux normes IFRS pour les périodes du 1 er janvier au 31 décembre de chaque année Les retraitements opérés n’intègrent ni les ajustements de juste valeur des actifs et passifs pratiqués par Renault lors des acquisitions intervenues en 1999 et 2002 ni l’élimination de la mise en équivalence de Renault par Nissan 2016 2015 (en milliards de yens) (en millions d’euros)  (1) (en milliards de yens) (en millions d’euros)  (2) Chiffre d’affaires 11 383 94 611 12 066 89 808 Résultat net Part des actionnaires de la société mère 507 4 214 603 4 488 Part des participations ne donnant pas le contrôle 31 259 28 212 Autres éléments du résultat global Part des actionnaires de la société mère (444) (3 694) (188) (1 396) Part des participations ne donnant pas le contrôle (18) (151) (7) (54) Résultat global Part des actionnaires de la société mère 63 520 415 3 092 Part des participations ne donnant pas le contrôle 13 108 21 158 Dividendes reçus de Nissan 86 728 73 547 31 décembre 2016 31 décembre 2015 (en milliards de yens) (en millions d’euros)  (1) (en milliards de yens) (en millions d’euros)  (2) Actifs non courants 7 596 61 556 7 494 57 175 Actifs courants 11 493 93 136 10 928 83 375 TOTAL ACTIFS 19 089 154 692 18 422 140 550 Capitaux propres Part des actionnaires de la société mère 5 028 40 746 5 432 41 455 Part des participations ne donnant pas le contrôle 425 3 444 407 3 094 Passifs non courants 6 553 53 104 5 303 40 462 Passifs courants 7 083 57 398 7 280 55 539 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 19 089 154 692 18 422 141 550 (1) Conversion au taux de change moyen 2016 soit 120 3 yens pour 1 euro pour les données de résultat et au taux de change du 31 décembre 2016 soit 123 4 yens pour 1 euro pour les données de la situation financière (2) Conversion au taux de change moyen 2015 soit 134 4 yens pour 1 euro pour les données de résultat et au taux de change du 31 décembre 2015 soit 131 1 yens pour 1 euro pour les données de la situation financière H – Couverture de l’investissement dans Nissan Depuis 1999 le Groupe couvre partiellement le risque de change yen euro lié à son investissement dans Nissan Au 31 décembre 2016 ces opérations de couverture s’élèvent à 156 milliards de yens (1 264 millions d’euros) Elles sont composées d’EMTN émis en yens pour 17  milliards (138  millions d’euros) et d’emprunts obligataires émis en yens sur le marché japonais du Samouraï pour 139 milliards (1 126 millions d’euros) Elles ont dégagé des écarts de change défavorables pour 70 millions d’euros en 2016 (103 millions d’euros défavorables en 2015) Après prise en compte des impôts différés l’effet net favorable soit 134  millions d’euros a été comptabilisé dans les réserves de conversion du Groupe (note 18 E) I – Valorisation de la participation de Renault dans Nissan sur la base du cours de Bourse Sur la base du cours de Bourse de l’action Nissan au 31 décembre 2016 soit 1 175 5 yens par action la participation de Renault dans Nissan est valorisée à 17 450 millions d’euros (19 153 millions d’euros au 31 décembre 2015 sur la base d’un cours à 1 279 5 yens par action) J – Test de perte de valeur de la participation dans Nissan Au 31 décembre 2016 la valorisation boursière est inférieure de 4 7 % à la valeur de Nissan à l’actif de la situation financière de Renault alors qu’elle était supérieure au 31 décembre 2015 Conformément à l’approche décrite dans les règles et méthodes comptables (note 2 M) un test de dépréciation a été réalisé au 31 décembre 2016 Un taux d’actualisation après impôts de 7 5 % et un taux de croissance à l’infini de 2 7 % ont été retenus pour calculer la valeur d’utilité La valeur terminale GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 346 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS a été calculée sur la base d’hypothèses de profitabilité en cohérence avec les données historiques de Nissan et avec des perspectives à moyen terme équilibrées Les tests réalisés n’ont pas conduit à la constatation de perte de valeur de la participation dans Nissan au 31 décembre 2016 Un changement raisonnablement possible des principales hypothèses utilisées ne devrait pas conduire à avoir une valeur recouvrable inférieure à la valeur comptable de la participation dans Nissan K – Opérations entre le Groupe Renault et le groupe Nissan K1 Automobile hors AVTOVAZ et Financement des ventes Renault et Nissan conduisent des actions communes dans le domaine du développement des véhicules et organes des achats des moyens de production et de distribution Depuis le 1 er  avril 2014 Renault et Nissan ont également engagé un plan de convergence dans quatre fonctions clés  ingénierie fabrication et logistique achats et ressources humaines Ces coopérations se traduisent par des synergies permettant des réductions de coûts notamment dans les fonctions support et du chiffre d’affaires vis à vis de Nissan Le secteur Automobile hors AVTOVAZ intervient à deux niveaux dans ses opérations avec Nissan  WSur le plan industriel les partenaires réalisent ensemble des productions croisées de véhicules et organes dans les usines de l’Alliance WLe Groupe Renault a réalisé en 2016 un chiffre d’affaires d’environ 4 105 millions d’euros avec le groupe Nissan (3 650 millions d’euros en 2015) dont environ 2 465 millions d’euros de véhicules (2 100 millions d’euros 2015) 1 580 millions d’euros d’organes (1 500 millions d’euros en 2015) et 60  millions d’euros de prestations diverses (50  millions d’euros en 2015) Cette augmentation concerne principalement les véhicules produits chez Renault Samsung Motors pour Nissan North America WLe Groupe Renault a effectué des achats auprès de Nissan en 2016 à hauteur de 2 115 millions d’euros (1 300 millions d’euros en 2015) dont environ 1  170  millions d’euros de véhicules (750  millions d’euros en 2015) 795  millions d’euros d’organes (450  millions d’euros en 2015) et 150  millions d’euros de prestations diverses (100  millions d’euros en 2015) WAu bilan le solde des créances du Groupe Renault sur le groupe Nissan s’élève à 430  millions d’euros au 31  décembre 2016 (344  millions d’euros au 31 décembre 2015) et le solde des dettes du Groupe Renault sur le groupe Nissan s’élève à 647  millions d’euros au 31  décembre 2016 (512 millions d’euros au 31 décembre 2015) WSur le plan financier Renault Finance intervient en complément de son activité pour Renault comme contrepartie du groupe Nissan en ce qui concerne la négociation d’instruments financiers à des fins de couverture des risques de change taux et matières premières Sur le marché du change Renault Finance a réalisé en 2016 pour environ  19 7  milliards d’euros d’opérations de change liées aux besoins de Nissan (19 7 milliards d’euros en 2015) Les opérations de dérivés de change taux et matières premières réalisées avec Nissan sont enregistrées au prix de marché et viennent s’inscrire dans les positions gérées par Renault Finance Au bilan les dérivés actifs sur le groupe Nissan s’élèvent à 70 millions d’euros au 31  décembre 2016 (225  millions d’euros au 31  décembre 2015) et les dérivés passifs à 74  millions d’euros au 31  décembre 2016 (76  millions d’euros au 31 décembre 2015) Le secteur Financement des ventes de Renault contribue à conquérir et fidéliser les clients des marques de Nissan en apportant une offre de financements et de services intégrée à leur politique commerciale principalement en Europe En 2016 RCI Banque a comptabilisé 134 millions d’euros de prestations de services au titre des produits de commissions et d’intérêts en provenance de Nissan (147  millions d’euros en 2015) Le solde des créances du Financement des ventes sur le groupe Nissan s’élève à 78  millions d’euros au 31 décembre 2016 (69 millions d’euros au 31 décembre 2015) et le solde des dettes s’élève à 210 millions d’euros au 31 décembre 2016 (193 millions d’euros au 31 décembre 2015) Par ailleurs les partenaires de l’Alliance disposent de participations dans des entreprises associées et coentreprises pour gérer des coopérations L’information concernant l’activité la localisation et l’influence du Groupe Renault sur ces entités est présentée en note 13 K2 AVTOVAZ Dans la situation financière d’AVTOVAZ au 31  décembre 2016 les soldes des transactions entre AVTOVAZ et le groupe Nissan se traduisent principalement par  Wune créance non courante au titre d’immobilisations contrôlées conjointement pour un montant de 50 millions d’euros  Wdes créances et des dettes d’exploitation pour respectivement 68 millions d’euros et 118 millions d’euros NOTE 13 PARTICIPATIONS DANS LES AUTRES ENTREPRISES ASSOCIÉES ET COENTREPRISES Les participations dans les autres entreprises associées et coentreprises s’analysent comme suit  Wau compte de résultat consolidé (en millions d’euros) 2016 2015 Part dans le résultat des autres entreprises associées et des coentreprises(103) (605) AVTOVAZ(89) (620) Autres entreprises associées mises en équivalence17 9 Coentreprises mises en équivalence(31) 6 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 347 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 A – Participation dans AVTOVAZ Le constructeur automobile russe AVTOVAZ clôture son exercice annuel au 31  décembre Pour les besoins de la consolidation de Renault les comptes d’AVTOVAZ étaient précédemment intégrés avec un décalage de 3 mois du fait des contraintes existantes en termes de délai de production des informations financières Il a été mis fin à ce décalage au 31 décembre 2015 A1 Évolution de la valeur de la participation dans AVTOVAZ à l’actif de la situation financière de Renault En application d’un accord de partenariat signé en décembre  2012 il a été créé une société commune Alliance Rostec Auto b v qui regroupe l’ensemble des intérêts détenus par Renault Nissan et Russian Technologies dans AVTOVAZ Alliance Rostec Auto b v détenait 74 51 % du capital et des droits de vote d’AVTOVAZ à l’Assemblée générale depuis mars 2013 Depuis juin  2014 Renault détenait 50  % moins une action du capital et des droits de vote à l’Assemblée générale et au Conseil d’administration d’Alliance Rostec Auto b v Le pourcentage d’intérêt de Renault dans AVTOVAZ à travers la structure Alliance Rostec Auto B V s’établissait donc à 37 25 % au 31 décembre 2015 Le Groupe Renault ne contrôlait ni Alliance Rostec Auto b v ni AVTOVAZ au 31 décembre 2015 car il ne disposait pas de la majorité des droits de vote ni dans les instances d’Alliance Rostec Auto b v ni au Conseil d’administration d’AVTOVAZ les décisions stratégiques et opérationnelles majeures ne pouvant être prises qu’avec l’accord de la majorité des actionnaires Suite à l’augmentation de capital en numéraire effectuée fin 2016 par AVTOVAZ pour un montant de 26 14  milliards de roubles représentant 2 904 524 987 actions ordinaires nouvelles dont 14 85 milliards de roubles souscrits par Alliance Rostec Auto b v (soit 1  650  000  actions) et du fait de la souscription par Renault à l’augmentation de capital en numéraire d’Alliance Rostec Auto b v le 28 décembre 2016 Renault a pris le contrôle d’AVTOVAZ et d’Alliance Rostec Auto b v en décembre 2016 Alliance Rostec Auto b v et AVTOVAZ sont donc consolidés par intégration globale à compter du 31  décembre 2016 et ont été comptabilisés comme sociétés mises en équivalence jusqu’à cette date En 2015 et en 2016 l’économie russe a dû affronter un certain nombre d’obstacles Suite au conflit en Ukraine l’économie a été affectée par des sanctions internationales le déclin des cours du pétrole et du gaz en 2015 la chute significative des cours de change au 4 e trimestre 2014 et au 4 e  trimestre 2015 et la hausse des taux d’intérêts Cette situation a eu un effet négatif sur le marché automobile se traduisant par un déclin significatif de la demande avec notamment une baisse de plus de 35 % du marché russe en 2015 (dont une baisse de 42 % sur le seul 4 e trimestre 2015) et une baisse de 11 % en 2016 malgré la mise en place d’aides gouvernementales à compter du 4 e trimestre 2014 qui ont été reconduites et complétées début 2016 Les données financières présentées ci dessous sont représentatives de l’ensemble constitué par Alliance Rostec Auto b v et le Groupe AVTOVAZ Wà l’actif de la situation financière consolidée (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Participations dans les autres entreprises associées et coentreprises722 785 AVTOVAZ 91 Autres entreprises associées mises en équivalence398 373 Coentreprises mises en équivalence324 321 (en millions d’euros) Quote part d’actif netGoodwillPertes de valeur Total Au 31 décembre 2015  (1) 242 40 (191) 91 Résultat 2016  (2) (89) (89) Écarts de conversion  (3) 5 11 (54) (38) Prêts faisant partie de l’investissement net à long terme  (4) 36 36 Prise de contrôle au sens d’IFRS 10  (5) (194) (51) 245 Au 31 décembre 2016 (6) (1) Les soldes de clôture en roubles au 31 décembre 2015 ont été convertis en euros au taux de change du 31 décembre 2015 soit 80 6736 roubles pour 1 euro Les écarts de conversion cumulés s’élèvent à (235) millions d’euros (2) La part dans le résultat d’AVTOVAZ a été calculée en appliquant un pourcentage d’intérêt de 37 25 % au résultat 2016 La part dans les pertes d’AVTOVAZ en 2016 a été comptabilisée dans la limite de la valeur comptable des titres et des prêts et créances considérés comme un prolongement de l’investissement Sans cette limite la part dans les pertes aurait été de 134 millions d’euros supérieure à celle enregistrée et Renault n’avait aucun engagement à supporter les pertes au delà de son investissement net (3) L’écart de conversion présenté ci dessus correspond à l’impact de la variation du cours du rouble par rapport à l’euro jusqu’à la date de prise de contrôle Les écarts de conversion cumulés à la date de prise de contrôle ont été recyclés en résultat conformément aux prescriptions d’IAS 21 « Effets des variations des cours des monnaies étrangères » représentant une perte comptabilisée en autres charges d’exploitation au titre du résultat de cession des participations dans AVTOVAZ et Alliance Rostec Auto b v de 272 millions d’euros (note 6) (4) Un prêt complémentaire de 39 millions d’euros dont le règlement n’était ni planifié ni probable et qui devrait être apporté dans le cadre des opérations de restructuration capitalistique d’AVTOVAZ envisagées pour 2017 a été analysé comme un prolongement de l’investissement dans AVTOVAZ et reclassé en titres en 2016 On constate par ailleurs une variation de 3  millions d’euros sur les prêts et créances reclassés en 2015 (5) La prise de contrôle d’Alliance Rostec Auto b v et d’AVTOVAZ au sens d’IFRS 10 est traitée comme une cession des titres détenus à la date de prise de contrôle pour leur juste valeur (soit 113 millions d’euros correspondant au cours de l’augmentation de capital de décembre d’AVTOVAZ pour les actions ordinaires et au cours de Bourse d’AVTOVAZ à cette date pour les actions préférentielles) conformément aux prescriptions d’IFRS 3 « Regroupements d’entreprises » Le résultat de cession est comptabilisé en autres produits d’exploitation (note 6) (6) Au 31 décembre 2016 AVTOVAZ et Alliance Rostec Auto b v sont désormais consolidés par intégration globale GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 348 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS A2 Évolution des capitaux propres d’AVTOVAZ et d’Alliance Rostec Auto b v retraités pour les besoins de la consolidation de Renault (en millions d’euros) 1er janvier 2016  (1) Résultat 2016Écart de conversion et autres mouvementsPrise de contrôle au sens d’IFRS 10 en décembre 2016 31 décembre 2016 Capitaux propres d’AVTOVAZ – part du Groupe (486) (597) (242) 1 325 Retraitements pour les besoins de Renault  (2) 21 (2) 6 (25) Actif net d’AVTOVAZ retraité pour les besoins de Renault (465) (599) (236) 1 300 Quote part AVTOVAZ détenue par Alliance Auto Rostec b v (74 51 %) (347) (446) (176) 969 Actif net retraité d’Alliance Rostec Auto b v (347) (446) (176) 969 Quote part d’Alliance Rostec Auto b v détenue par Renault Pourcentage d’intérêt de Renault 50 % 1 action 23 3 % 73 3 % Part de Renault  (3) (173) (89) (71) 333 Goodwill sur acquisitions de titres AVTOVAZ et Alliance Rostec Auto b v 40 11 (51) Pertes de valeur sur titres AVTOVAZ (191) (54) 245 Reclassement des prêts et créances en titres mis en équivalence  (4) 415 112 (527) PART DE RENAULT DANS L’ACTIF NET D’AVTOVAZ ET GOODWILL91 (89) (2) (1) Les soldes de clôture au 31 décembre 2015 sont convertis au taux de change du 31 décembre 2015 soit 80 6736 roubles pour 1 euro (2) Les retraitements opérés pour les besoins de Renault correspondent essentiellement à la valorisation d’actifs incorporels (marque « Lada ») (3) La part dans les pertes d’AVTOVAZ en 2016 a été comptabilisée dans la limite de la valeur comptable des titres et des prêts et créances considérés comme un prolongement de l’investissement Sans cette limite la part dans les pertes aurait été de 134 millions d’euros supérieure à celle enregistrée et Renault n’avait aucun engagement à supporter les pertes au delà de son investissement net (4) Les prêts accordés par Renault en 2012 et 2013 ayant une valeur comptable au 31 décembre 2015 de 100 millions d’euros ne bénéficiaient d’aucune garantie spécifique Renault avait également des créances commerciales d’un montant de 315 millions d’euros au 31 décembre 2015 (correspondant à 38 millions d’euros de créances libellées en euros et 277 millions d’euros de créances libellées en roubles soit 22 370 millions de roubles) Compte tenu de la situation financière d’AVTOVAZ Renault a décidé de laisser les fonds correspondant aux prêts et créances à disposition d’AVTOVAZ sans échéance déterminée et envisageait de les utiliser dans le cadre de la restructuration capitalistique du Groupe AVTOVAZ à mettre en place dans le futur Le règlement de ces actifs financiers n’était par conséquent ni planifié ni probable et ils avaient donc été considérés comme faisant partie en substance de l’investissement net dans le Groupe AVTOVAZ conformément à la norme IAS 28 « Participations dans des entreprises associées et des coentreprises » et ont été reclassés en titres mis en équivalence Un prêt complémentaire accordé en 2016 et ayant vocation à être apporté dans le cadre des opérations de restructuration capitalistique d’AVTOVAZ envisagées pour 2017 a également été reclassé au cours du 2 e  semestre 2016 pour un montant de 39 millions d’euros Suite à la prise de contrôle au sens d’IFRS 10 d’Alliance Rostec Auto b v le 28 décembre 2016 ces prêts et créances sont désormais reclassés en actifs financiers et éliminés comme actifs intragroupes conformément à IFRS 10 « États financiers consolidés » GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 349 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 A3 Éléments financiers d’AVTOVAZ en normes IFRS Les éléments financiers d’AVTOVAZ pour les exercices clos les 31 décembre 2016 et 2015 établis en conformité avec les normes IFRS et tels que publiés par AVTOVAZ se résument comme suit  2016 2015 (en millions de roubles) (en millions d’euros  (1)) (en millions de roubles) (en millions d’euros  (2)) Chiffre d’affaires 184 931 2 492 176 482 2 595 Marge opérationnelle (16 233) (219) (24 828) (365) Autres produits et charges d’exploitation (24 377) (328) (41 990) (618) Résultat d’exploitation (40 610) (547) (66 818) (983) Résultat net (44 779) (603) (73 851) (1 086) Part des actionnaires de la société mère (45 008) (606) (73 940) (1 087) Part des participations ne donnant pas le contrôle 229 3 89 1 Autres éléments du résultat global (214) (3) 203 3 Part des actionnaires de la société mère (172) (3) 203 3 Part des participations ne donnant pas le contrôle (42) Résultat global (44 993) (606) (73 648) (1 083) Part des actionnaires de la société mère (45 180) (609) (73 754) (1 085) Part des participations ne donnant pas le contrôle 187 3 106 2 Dividendes reçus d’AVTOVAZ 2016 2015 (en millions de roubles) (en millions d’euros  (1)) (en millions de roubles) (en millions d’euros  (2)) Flux de trésorerie des opérations d’exploitation (11 259) (152) (1 846) (27) Flux de trésorerie liés aux investissements (13 553) (183) (26 084) (384) dont acquisitions cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles (13 708) (185) (25 426) (374) Flux de trésorerie liés aux opérations de financement et effets de change 37 435 504 24 119 355 dont augmentation de capital de décembre 2016 26 141 352 Augmentation (diminution) de la trésorerie et des équivalents de trésorerie12 623 170 (3 811) (56) (1) Conversion au taux de change moyen de janvier à décembre 2016 soit 74 2236 roubles pour 1 euro pour les données de résultat et de flux de trésorerie Les données du bilan au 31 décembre 2016 figurent dans l’information par secteurs opérationnels en section 4 2 6 1 A Le compte de résultat d’AVTOVAZ utilisé pour la mise en équivalence de ce groupe dans les comptes du Groupe Renault est pour sa part converti en utilisant les cours moyens de chaque trimestre appliqués aux comptes de résultat des trimestres correspondants (2) Conversion au taux de change moyen de janvier à décembre 2015 soit 68 005 roubles pour 1 euro pour les données de résultat et de flux de trésorerie A4 Opérations entre le Groupe Renault hors AVTOVAZ et le Groupe AVTOVAZ Le Groupe Renault a continué à fournir une assistance technique à AVTOVAZ pour la réalisation des projets véhicules moteurs et boîtes de vitesse mis en œuvre par l’alliance Renault Nissan et AVTOVAZ ainsi que pour le montage de la plate forme B0 partagée entre AVTOVAZ Renault et Nissan Les prestations de conseil fournies par Renault concernent aussi des domaines tels que les achats la qualité ou l’informatique En 2016 le Groupe Renault a facturé 13 millions d’euros à AVTOVAZ au titre de cette assistance technique (45 millions en 2015) Suite au lancement de la production de véhicules sur la plate forme B0 Renault a fourni à AVTOVAZ des pièces de montage pour un montant de 431 millions d’euros en 2016 (426 millions d’euros en 2015) La production de véhicules Renault sur cette plate forme a commencé en mars  2014 et AVTOVAZ a livré des voitures à Renault pour un montant de 339 millions d’euros en 2016 (356 millions d’euros en 2015) La quote part d’investissement de Renault dans la plate forme B0 est constatée en immobilisations corporelles pour un montant de 177  millions d’euros au 31  décembre 2016 (11  352  millions de roubles russes) dont 75 millions d’euros pour le développement d’un nouveau moteur (150 millions d’euros au 31 décembre 2015 soit 10 086 millions de roubles russes) Le montant de créances commerciales de Renault relatives à AVTOVAZ au 31  décembre 2015 s’élevait à 315  millions d’euros Comme indiqué en note  13 A1 et 13 A2 des comptes consolidés au 31  décembre 2015 ces créances étaient considérées comme faisant partie de l’investissement net dans AVTOVAZ et ce montant avait donc été reclassé en titres mis en équivalence au 31 décembre 2015 Ces créances sont désormais éliminées dans le cadre du retraitement des actifs et passifs intragroupes Elles représentaient au 31  décembre 2016 un montant brut de 382  millions d’euros et il est toujours envisagé de les utiliser dans le cadre des opérations de recapitalisation d’AVTOVAZ qui se poursuivront en 2017 Les créances commerciales nées postérieurement au 31  décembre 2016 n’ont pas vocation à être utilisées dans les opérations de recapitalisation en cours Elles s’élèvent au 31 décembre 2016 à 22 millions d’euros Le montant total des prêts consentis par le Groupe à AVTOVAZ s’élevait à 100  millions d’euros au 31  décembre 2015 Ces prêts ont été considérés comme faisant partie de l’investissement net dans AVTOVAZ et avaient donc été reclassés en titres mis en équivalence au 31  décembre 2015 Un prêt complémentaire accordé en 2016 ayant vocation à être apporté dans le cadre des opérations de restructuration capitalistique d’AVTOVAZ envisagées pour 2017 a également été reclassé au cours du 2 e semestre 2016 pour un montant de 39  millions d’euros Ces prêts sont désormais éliminés dans le cadre du retraitement des actifs et passifs intragroupes Ils représentaient GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 350 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS au 31  décembre 2016 une valeur brute de 137  millions d’euros et il est toujours prévu de les utiliser dans le cadre des opérations de recapitalisation d’AVTOVAZ qui se poursuivront en 2017 Les autres prêts effectués postérieurement au 31  décembre 2015 pour un montant de 12 417 millions de roubles russes ont été remboursés à hauteur de 12  300  millions de roubles russes par AVTOVAZ au cours du mois de décembre 2016 Le solde non remboursé s’élève à 117 millions de roubles russes soit 2 millions d’euros au 31 décembre 2016 Les décaissements et encaissements au titre des prêts 2016 sont reflétés dans les flux de trésorerie des opérations d’investissement au sein du tableau des flux de trésorerie consolidé Le Groupe a par ailleurs consenti un prêt de 11 500 millions de roubles russes en décembre 2016 à Alliance Rostec Auto b v dont la valeur au 31 décembre 2016 était de 179 millions d’euros B – Entreprises associées et coentreprises mises en équivalence autres que Nissan et AVTOVAZ B1 Informations relatives aux autres entreprises associées et coentreprises mises en équivalence Nom de l’entité Pays d’implantation Principale activitéPourcentages de capital et de droits de vote du Groupe 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Entreprises sous influence notable Automobile hors AVTOVAZ Boone Comenor France Négoce de métaux 33 33 Motorlu Araclar Imal ve Satis A S (MAIS) Turquie Distribution automobile 49 49 Renault Nissan Automotive India Private Limited (RNAIPL) Inde Production automobile 30 30 Renault South Africa Afrique du Sud Importation automobile 40 40 AVTOVAZ Ferro VAZ GmbH (1) AllemagneExport et import d’outillage industriel et de pièces de rechange 50 Financement des ventes RN Bank Russie Financement des ventes automobile 30 30 BARN b v Pays Bas Holding 30 30 Nissan Renault Financial Services India Private Limited Inde Financement des ventes automobile 30 30 Coentreprises Automobile hors AVTOVAZ Renault Algérie Production Algérie Production automobile 49 49 Dongfeng Renault Automotive Company Chine Construction automobile 50 50 Indra Investissements France Démantèlement de véhicules hors d’usage 50 50 AVTOVAZ ZAO GM AVTOVAZ  (1) Russie Production et vente de véhicules 50 Financement des ventes Renault Credit Car Belgique Financement des ventes automobile 50 50 RN SF b v Pays Bas Holding 50 50 Orfin Finansman Anonim Sirketi Turquie Financement des ventes automobile 50 50 (1) Entités entrées dans le périmètre de consolidation en 2016 à l’occasion de l’intégration globale du Groupe AVTOVAZ B2 Informations financières cumulées relatives aux autres entreprises associées mises en équivalence (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Participations dans les entreprises associées398 373 Part dans le résultat des entreprises associées17 9 Part des entreprises associées dans les autres éléments du résultat global 3 Part des entreprises associées dans le résultat global17 12 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 351 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 B3 Informations financières cumulées relatives aux coentreprises mises en équivalence (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Participations dans les coentreprises324 321 Part dans le résultat des coentreprises(31) 6 Part des coentreprises dans les autres éléments du résultat global(13) 17 Part des coentreprises dans le résultat global(44) 23 NOTE 14 STOCKS (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Valeur brute Dépréciation Valeur nette Valeur brute Dépréciation Valeur nette Matières premières et fournitures 1 789 (304) 1 485 1 254 (227) 1 027 Encours de production 308 (4) 304 234 (1) 233 Véhicules d’occasion 1 456 (77) 1 379 1 090 (95) 995 Produits finis et pièces de rechange 2 804 (151) 2 653 2 026 (153) 1 873 TOTAL 6 357 (536) 5 821 4 604 (476) 4 128 NOTE 15 CRÉANCES DE FINANCEMENT DES VENTES A – Créances de financement des ventes par nature (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Créances sur le réseau de distribution9 550 7 627 Crédits à la clientèle finale19 219 16 723 Opérations de crédit bail et assimilées6 241 4 915 Valeur brute35 010 29 265 Dépréciation(652) (660) Valeur nette34 358 28 605 Les informations relatives à la juste valeur figurent en note 24 A B – Opérations de transferts d’actifs et actifs donnés en garantie dans le cadre de la gestion de la réserve de liquidité B1 Opérations de transfert d’actifs de financement des ventes (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Valeur au bilan Juste valeur Valeur au bilan Juste valeur Créances cédées maintenues au bilan 9 768 9 730 8 835 8 793 Passifs associés 3 064 3 091 2 776 2 793 Le Financement des ventes a procédé à plusieurs opérations de titrisation publiques et de financement par conduit (Allemagne Brésil France Italie et Royaume Uni) portant sur des crédits à la clientèle finale et des créances sur le réseau de distribution par l’intermédiaire de véhicules ad hoc Certaines opérations publiques ont été souscrites par RCI Banque et permettent ainsi d’obtenir des titres mobilisables auprès de la Banque centrale européenne Les créances cédées dans le cadre de ces opérations de transfert d’actifs sont maintenues au bilan l’ensemble des risques étant conservé par le Groupe Les passifs associés correspondent aux titres émis lors des opérations de titrisation  ils sont comptabilisés en autres dettes représentées par un titre La différence entre le montant des créances cédées et le montant des passifs associés correspond au rehaussement de crédit nécessaire à ces opérations ainsi qu’à la quote part de titres conservée par RCI Banque constituant une réserve de liquidité Les actifs titrisés ne peuvent plus être cédés ni nantis Le recours des souscripteurs de titres de dettes est limité aux actifs cédés GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 352 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS B2 Actifs donnés en garantie dans le cadre de la gestion de la réserve de liquidité Dans le cadre de la gestion de sa réserve de liquidité le Financement des ventes a donné en garantie à la Banque de France (3 G – Gestion Globale des Garanties) des actifs pour une valeur comptable de 5 453 millions d’euros au 31 décembre 2016 (4 655 millions d’euros au 31 décembre 2015) Ces actifs sont constitués de 4 504 millions d’euros de titres de véhicules de titrisation 168  millions d’euros d’obligations et 781  millions d’euros de créances de financement des ventes (4  028  millions d’euros de titres de véhicules de titrisation et 627  millions d’euros de créances de financement des ventes au 31  décembre 2015) Le financement reçu de la Banque de France et garanti par ces actifs s’élève à 2  000  millions d’euros  au 31  décembre 2016 (1 500 millions d’euros au 31 décembre 2015) L’ensemble des actifs présentés à la Banque de France à titre de garantie est maintenu au bilan L’exposition maximale au risque de crédit de l’activité de financement des ventes est représentée par  la valeur nette comptable des créances de financement des ventes augmentée du montant des engagements de financement irrévocables en faveur de la clientèle qui figurent dans les engagements hors bilan donnés (note 28 A) Le risque est minoré par les garanties sur la clientèle dont le montant est inclus dans les engagements hors bilan reçus (note 28 B) En particulier les garanties détenues qui se rattachent à des créances de financement des ventes échues ou dépréciées sont de 593 millions d’euros au 31 décembre 2016 (523 millions d’euros au 31 décembre 2015) A la date de clôture des comptes aucun élément ne remet en cause la qualité de crédit des créances de financement des ventes non échues ou non dépréciées De plus il n’existe pas de concentration de risques significative au sein de la clientèle du Financement des ventes (en millions d’euros) Valeur au 31 décembre 2015(660) Dotations(299) Reprises pour consommation170 Reprises de reliquats non consommés136 Écarts de conversion et autres mouvements1 Valeur au 31 décembre 2016(652) Les charges nettes de non recouvrement se sont élevées à 104 millions d’euros en 2016 (charges nettes de 90 millions d’euros en 2015) C – Échéancier des créances de financement des ventes (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 1 an18 456 15 710 1 à 5 ans15 565 12 678 +5 ans337 217 TOTAL DES CRÉANCES DE FINANCEMENT DES VENTES – VALEUR NETTE 34 358 28 605 D – Analyse des créances de financement des ventes échues en valeur brute (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Créances échues dépréciées  (1) 373 386 Entre 0 et 90 jours46 32 Entre 90 et 180 jours45 44 Plus de 180 jours282 310 Créances échues non dépréciées224 202 Entre 0 et 90 jours224 202 (1) Ne comprend que les créances de financement des ventes dépréciées totalement ou partiellement sur une base individuelle E – Évolution de la dépréciation des créances de financement des ventes GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 353 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 Ce poste exclut les créances qui font l’objet d’une cession aux sociétés de financement des ventes du Groupe ou à un tiers externe au Groupe lorsque la quasi totalité des risques et avantages inhérents à la propriété des créances leur est transférée Le risque de dilution (essentiellement risque de non paiement suite à un litige commercial) est conservé par le Groupe mais ce risque est jugé négligeable Les créances cédées dans ces conditions aux sociétés de financement des ventes du Groupe sont alors incluses dans les créances de financement des ventes principalement parmi les créances sur le réseau de distribution Dans le cas où l’essentiel des risques et avantages n’est pas transféré bien que les créances soient juridiquement cédées aux sociétés de financement des ventes du Groupe ou à un tiers externe au Groupe elles demeurent incluses dans les créances clients de l’Automobile hors AVTOVAZ par la contrepartie de passifs financiers (autres dettes porteuses d’intérêts) Le montant des créances clients ainsi maintenues au bilan en raison de la conservation par le Groupe du risque de crédit ou du risque de retard de paiement n’est pas significatif au 31 décembre 2016 Par ailleurs il n’existe pas de concentration significative de risques au sein de la clientèle du secteur Automobile hors AVTOVAZ et le chiffre d’affaires réalisé avec un client externe donné n’excède pas 10 % du chiffre d’affaires total de l’Automobile hors AVTOVAZ Il n’existe pas de concentration significative de risques au sein de la clientèle du secteur AVTOVAZ Au 31 décembre 2016 l’antériorité des créances clients de l’Automobile qui ne sont pas dépréciées se décompose comme suit  (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Ni échues ni dépréciées1 732 1 131 Échues depuis 30 jours au plus63 53 Échues depuis plus 31 jours et 90 jours au plus67 38 Échues depuis plus 90 jours52 40 VALEUR BRUTE1 914 1 262 Les informations relatives à la juste valeur figurent en note 24 A NOTE 17 AUTRES ACTIFS COURANTS ET NON COURANTS (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Non courant Courant Total Non courant Courant Total Charges diverses constatées d’avance 193 283 476 143 263 406 Créances fiscales (hors impôts exigibles courants) 517 1 737 2 254 400 1 284 1 684 Impôts exigibles  (1) 4444 6262 Autres créances 574 1 350 1 924 543 1 107 1 650 Titres contrôlés et non consolidés 82 82 45 45 Dérivés sur opérations initiées à des fins d’exploitation de l’Automobile 4 4 39 39 Dérivés sur opérations de financement du financement des ventes 238 238 375 375 TOTAL 1 366 3 656 5 022 1 131 3 130 4 261 dont valeur brute 1 394 3 860 5 254 1 221 3 242 4 463 dont dépréciation (28) (204) (232) (90) (112) (202) (1) Les impôts exigibles courants sont présentés séparément sur la face de la situation financière consolidée (section 4 2 3) NOTE 16 CRÉANCES CLIENTS DE L’AUTOMOBILE (en millions d’euros) 31 décembre 2016  (1) 31 décembre 2015 Valeur brute2 747 2 009 Dépréciation (2) (833) (747) VALEUR NETTE1 914 1 262 (1) Les créances clients d’AVTOVAZ sur des tiers hors groupe représentent une valeur de 220 millions d’euros au 31 décembre 2016 (2) Dont 696  millions d‘euros relatifs à l’Iran au 31 décembre 2016 et 701  millions d‘euros au 31 décembre 2015 (note 6 D) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 354 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS C – Titres d’autocontrôle En application des dispositions adoptées lors des Assemblées générales le Conseil d’administration a décidé d’affecter les actions détenues par Renault intégralement aux plans d’options d’achat et de souscription d’actions ainsi qu’aux plans d’actions de performance en cours et autres accords de paiement fondés sur des actions consentis aux cadres et dirigeants du Groupe Le poste créances fiscales (hors impôts exigibles courants) exclut les créances fiscales françaises qui font l’objet d’une cession hors Groupe (Créances de Crédit d’Impôt Recherche CIR et créances de Crédit d’Impôt Compétitivité Emploi CICE) et dont la quasi totalité des risques et avantages inhérents à la propriété des créances est transférée au cessionnaire Pour les créances fiscales les cessions ne donnent lieu à sortie du bilan que lorsque le risque de dilution est jugé inexistant C’est notamment le cas si les créances cédées ont déjà fait l’objet d’un contrôle fiscal ou d’un audit préalable Le total des créances fiscales cédées et décomptabilisées en 2016 représente 50 millions d’euros et correspond à des créances CICE (148 millions d’euros en 2015 dont 99 millions d’euros de créances CIR et 49 millions d’euros de créances CICE) Le total des créances fiscales cédées maintenues au bilan est nul au 31 décembre 2016 (32 millions d’euros au 31 décembre 2015) NOTE 18 CAPITAUX PROPRES A – Capital social Le nombre total d’actions ordinaires émises et intégralement libérées au 31  décembre 2016 est de 295  722  milliers d’actions avec une valeur nominale de 3 81  euros par action (inchangé par rapport au 31  décembre 2015) Les actions d’autocontrôle ne donnent pas droit à dividende Elles représentent 1 57  % du capital de Renault au 31  décembre 2016 (1 21  % au 31 décembre 2015) Le groupe Nissan via sa filiale détenue à 100  % Nissan Finance Co   Ltd détient 15 % du capital de Renault (actions sans droit de vote) B – Gestion des capitaux propres Dans le cadre de la gestion de ses capitaux propres le Groupe a pour objectif de préserver sa continuité d’exploitation afin de servir un rendement aux actionnaires de procurer des avantages aux autres partenaires et de maintenir une structure de capital destinée à en optimiser le coût Le Groupe gère la structure de ses capitaux propres et procède à des ajustements en regard de l’évolution des conditions économiques Le Groupe peut ajuster le paiement de dividendes aux actionnaires rembourser une partie du capital ou émettre de nouvelles actions Le suivi des objectifs du Groupe est réalisé différemment selon les secteurs opérationnels Le Groupe gère le capital de l’Automobile hors AVTOVAZ en utilisant un ratio égal à l’endettement net de l’Automobile hors AVTOVAZ divisé par le montant des capitaux propres Le Groupe inclut dans l’endettement financier net l’ensemble des dettes et engagements financiers hors exploitation porteurs d’intérêts diminué de la trésorerie et équivalents de trésorerie  et des autres actifs financiers hors exploitation tels que les valeurs mobilières ou les prêts du secteur Les capitaux propres sont ceux qui figurent dans la situation financière du Groupe L’Automobile hors AVTOVAZ présente une position nette de liquidité aux 31  décembre 2016 et 31  décembre 2015 (section 4 2 6 1 A4) Le financement des ventes est soumis au respect de ratios réglementaires propres à l’activité bancaire Dans ce cadre ce secteur respecte en permanence un ratio de solvabilité d’au moins 8  % (rapport entre les fonds propres y compris les emprunts subordonnés et le total des risques pondérés) Le ratio de solvabilité Core Tier 1 de RCI Banque se situe à 15 74  % au 31 décembre 2016 (15 14 % au 31 décembre 2015) Enfin le Groupe couvre partiellement son investissement dans Nissan (note 12 G) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Montant des titres d’autocontrôle (en millions d’euros)321 227 Nombre de titres d’autocontrôle4 649 545 3 573 737 D – Distributions L’Assemblée générale mixte des actionnaires du 30  avril 2016 a décidé une distribution de dividendes de 2 40  euros par action soit 701  millions d’euros (1 90 euro par action en 2015 soit 555 millions d’euros) Le paiement est intervenu au cours du mois de mai GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 355 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 F2 Décomposition du transfert en résultat de la partie de la réserve de réévaluation des instruments financiers relative aux couvertures de flux de trésorerie (en millions d’euros) 2016 2015 Marge opérationnelle516 Autres produits et charges d’exploitation Résultat financier Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises Impôts courants et différés(9) (8) MONTANT TOTAL TRANSFÉRÉ EN RÉSULTAT NET POUR LES COUVERTURES DE FLUX DE TRÉSORERIE (4) 8 F3 Échéancier de transfert en résultat de la réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Moins d’un an3 (9) Plus d’un an(12) 7 Réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie hors entreprises associées et coentreprises (9) (2) Réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie des entreprises associées et coentreprises 17 (35) TOTAL DE LA RÉSERVE DE RÉÉVALUATION DES COUVERTURES DE FLUX DE TRÉSORERIE 8 (37) F – Réserve de réévaluation des instruments financiers F1 Variation de la réserve de réévaluation des instruments financiers Les montants indiqués ci dessous sont présentés nets des effets d’impôt (en millions d’euros) 2016 2015 Écart de conversion constaté sur la valeur de la participation dans Nissan12 1 383 Effet net d’impôts des opérations de couverture partielle de l’investissement dans Nissan (note 12 G) 134 (18) Total de l’écart de conversion relatif à Nissan 146 1 365 Effet de la prise de contrôle d’AVTOVAZ au sens d’IFRS 10349 Autres variations de l’écart de conversion(94) (220) VARIATION TOTALE DE L’ÉCART DE CONVERSION401 1 145 Les effets de la prise de contrôle d’AVTOVAZ au sens d’IFRS 10 sur l’écart de conversion sont présentés en notes 3 et 13 A En 2015 et en 2016 les autres variations de l’écart de conversion proviennent pour l’essentiel de l’évolution du rouble russe du real brésilien et du peso argentin E – Écart de conversion La variation de l’écart de conversion constatée sur la période s’analyse comme suit  (en millions d’euros) Couvertures de flux de trésorerieInstruments financiers disponibles à la vente Total Solde au 31 décembre 2015  (1) (37) 927  (2) 890 Variations de juste valeur en capitaux propres 49 (190) (141) Transfert en résultat  (3) (4) 1 (3) Solde au 31 décembre 2016  (1) 8 738  (2) 746 (1) L’échéancier de transfert en résultat de la réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie est détaillé en note F3 ci après (2) La réserve de réévaluation est pour partie liée aux titres Daimler (note 22 A) (3) La décomposition du transfert en résultat des montants relatifs aux couvertures de flux de trésorerie est détaillée en note F2 ci après Cet échéancier est construit sur la base des échéances contractuelles des flux de trésorerie faisant l’objet d’une couverture GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 356 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS G – Plans d’options d’achat d’actions plans d’actions de performance et autres accords de paiement fondés sur des actions Le Conseil d’administration attribue périodiquement aux cadres et dirigeants du Groupe des actions de performance avec des périodes d’acquisition et d’inaccessibilité propres à chaque attribution Jusqu’en 2012 il a également attribué périodiquement des options d’achat d’actions à des conditions de prix et de délai d’exercice propres à chaque attribution Les plans mis en place intègrent des conditions de performance qui déterminent le nombre d’options ou d’actions accordées aux bénéficiaires La perte du bénéfice des options ou des actions de performance est conforme aux dispositions réglementaires avec perte totale en cas de démission ou de licenciement et décision au cas par cas pour les départs à l’initiative de l’entreprise Par ailleurs le Conseil d’administration a décidé qu’une partie de la part variable du Président Directeur général due au titre d’un exercice serait convertie sous forme d’actions dont l’acquisition était soumise à des conditions de performance et de présence à compter de la part variable de l’année 2013 et est soumise à des conditions de présence uniquement à compter de 2016 G1 Variation du nombre d’options et de droits d’attribution d’actions détenus par les membres du personnel Options d’achat d’actions Droits d’attribution d’actions QuantitéPrix d’exercice moyen pondéré (en euros) Cours moyen pondéré de l’action aux dates d’attributions et de levées (en euros) Options restant à lever et droits en cours d’acquisition au 1 er janvier 2016 716 792 37 2 831 250 Attribuées 1 474 529 Options levées ou droits définitivement acquis (286 743) (1) 50  (2) (76 321) (3) Perdues et autres ajustements (64 161) Options restant à lever et droits en cours d’acquisition au 31 décembre 2016 430 049 37 4 165 297 (1) Les options levées en 2016 correspondent aux plans 18 et 19 attribués en 2011 et au plan 20 attribué en 2012 (2) Cours auquel les actions ont été acquises par le Groupe pour couvrir les levées d’options futures (3) Les droits d’attribution d’actions de performance définitivement acquis correspondent principalement au plan 20 bis attribué en 2012 G2 Plans d’options d’achat d’actions Pour les plans actifs en 2016 les options attribuées ne sont acquises qu’après une période fixée à 4 ans et la période d’exercice suivant la période d’acquisition s’étale ensuite sur 4 ans  N° de plan Type de plan Date d’attributionPrix d’exercice (en euros) Options restant à lever au 31 décembre 2016 Période d’exercice Plan 18 Options d’achat 29 avril 2011 38 80 175 574 30 avril 2015 – 28 avril 2019 Plan 19 Options d’achat 8 décembre 2011 26 87 51 930 9 décembre 2015 – 7 décembre 2019 Plan 20 Options d’achat 13 décembre 2012 37 43 202 545 13 décembre 2016 – 12 décembre 2020 TOTAL430 049 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 357 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 G3 Plans d’attribution d’actions de performance et autres accords de paiement fondés sur des actions Les périodes d’acquisition et de conservation sont différentes pour les attributaires résidents fiscaux français et résidents fiscaux étrangers afin de tenir compte des contraintes fiscales locales L’attribution des actions à leurs bénéficiaires résidents fiscaux français devient définitive au terme d’une période d’acquisition de 3 ans suivie d’une période de conservation minimale de 2 ans ramené à 1 an pour le plan 23 en raison d’évolution de dispositions réglementaires Pour les résidents fiscaux étrangers la période d’acquisition est de 4 années et ils ne sont pas soumis à une période de conservation N° de plan Type de plan Date d’attributionDroits d’attribution au 31 décembre 2016Date d’acquisition définitive Période de conservation Plan 20 bis Actions de performance 13 décembre 2012 13 décembre 2016  (1) Néant Plan 21  (2) Actions de performance 12 février 2014972 605 313 64112 février 2017 12 février 201812 février 2017 – 12 février 2019 Néant Plan 22  (2) Actions de performance 11 février 20151 042 420 374 39111 février 2018 11 février 201911 février 2018 – 11 février 2020 Néant Plan 23  (2) Actions de performance 29 avril 20161 007 200 355 04029 avril 2019 29 avril 202029 avril 2019 – 29 avril 2020 Néant Plan 23 bis Actions de performance 27 juillet 2016 100 000 27 juillet 2020 Néant TOTAL4 165 297 (1) Les actions de performance de ces plans ont été livrées à leurs bénéficiaires en 2016 (2) Les données présentées incluent les actions au titre de la rémunération variable du Président Directeur général H – Paiements fondés sur des actions Les paiements fondés sur des actions ne concernent que des plans d’options d’achat d’actions et d’attribution d’actions de performance consentis au personnel et des actions au titre de la rémunération variable du Président Directeur général Ils ont été valorisés selon les méthodes décrites dans les règles et méthodes comptables (note 2 R) Les principales données sont les suivantes  N° de planValorisation initiale (en milliers d’euros) Juste valeur unitaireCharge 2016 (en millions d’euros) Charge 2015 (en millions d’euros) Prix de l’action à date d’attribution (en euros) Volatilité Taux d’intérêtPrix d’exercice (en euros) DuréeDividende par action (en euros) Plan 18 3 422 9 31 (1) 36 70 37 28 % 2 28 % 38 80 4 8 ans 0 30 – 1 16 Plan 18 bis 28 711 31 04 36 70 N A 2 28 % N A 3 5 ans 0 30 – 1 16 Plan 19 1 608 5 36 27 50 42 24 % 1 99 % 26 87 4 8 ans 1 19 – 1 72 Plan 19 bis 15 966 26 18 34 18 N A 1 68 % N A 2 4 ans 1 17 – 1 73 Plan 20 2 708 6 87 (1) (1) 40 39 35 % 0 71 % 37 43 4 8 ans 1 57 – 2 19 Plan 20 bis 21 767 36 38 (1) (1) 43 15 N A 0 87 % N A 2 4 ans 1 57 – 1 97 Plan 21  (1) 38 702 13 65353 69 54 97(15) (4)(16) (4)65 76 65 61N A N A0 20 % 0 19 %N A N A3 5 ans 4 ans1 72 – 1 97 1 72 – 1 97 Plan 22  (1) 51 509 19 13866 51 65 19(22) (6)(15) (4)78 75 76 58N A N A(0 10) % (0 03) %N A N A3 5 ans 4 ans1 90 – 2 22 1 90 – 2 22 Plan 23  (1) 53 728 19 92966 38 65 72(12) (3) 80 25 76 16N A N A(0 48) % (0 48) %N A N A3 4 ans 4 ans2 40 – 2 88 2 40 – 2 88 Plan 23 bis 5 348 65 34 (1) 76 99 N A (0 48) % N A 4 ans 2 40 – 2 88 TOTAL (65) (42) (1) Pour ces plans les droits d’attribution d’actions de performance ont été accordés à différentes dates Les données présentées incluent également les actions au titre de la rémunération variable du Président Directeur général Le cas échéant les informations fournies correspondent à des moyennes pondérées selon les quantités allouées par date d’octroi GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 358 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS I – Part des participations ne donnant pas le contrôle Nom de la filialePays d’implantationPourcentage de capital et de droits de vote détenus par les participations ne donnant pas le contrôleRésultat net – part des participations ne donnant pas le contrôle (en millions d’euros) Capitaux propres – part des participations ne donnant pas le contrôle (en millions d’euros) Dividendes versés aux participations ne donnant pas le contrôle (actionnaires minoritaires) (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 2016 2015 31 décembre 2016 31 décembre 2015 2016 2015 Automobile hors AVTOVAZ Renault Samsung Motors Corée 20 % 20 % 49 41 198 179 (31) (13) OYAK Renault Otomobil Fabrikalari Turquie 49 % 49 % 43 55 243 253 (53) (32) Autres N A N A N A 8 6 32 37 (9) (1) TOTAL AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ 100 102 473 469 (93) (46) Financement des ventes Banco RCI Brasil (ex Companhia de Arrendamento Mercantil RCI do Brasil)  (1) (2) Brésil 40 % 40 % 17 10 (6) Companhia de Credito Financiamento e Investimento RCI do Brasil  (1) (2) Brésil 40 % 12 (16) Rombo Compania Financiera  (1) Argentine 40 % 40 % 5 10 (6) Autres N A N A N A 2 3 13 13 (3) (3) TOTAL FINANCEMENT DES VENTES 24 35 13 13 (15) (19) AVTOVAZ Alliance Rostec Auto b v   (3) Pays Bas 27 % N A 346 AVTOVAZ  (3) Russie 35 % N A (652) LLC United Automobile Group  (3) Russie 35 % N A (35) OOO VMZ  (3) Russie 35 % N A (16) OOO Sockultbit AVTOVAZ  (3) Russie 35 % N A (9) Autres  (3) N A N A N A 32 TOTAL AVTOVAZ (334) TOTAL 124 137 152 482 (108) (65) (1) Le Groupe a consenti aux actionnaires minoritaires de ces sociétés des options de vente de leurs participations Une dette est enregistrée au titre de ces options de vente parmi les autres dettes pour 178 millions d’euros pour la filiale brésilienne et pour 25 millions d’euros pour la filiale argentine au 31 décembre 2016 (respectivement 143 millions d’euros et 29 millions d’euros au 31 décembre 2015) La contrepartie de ces passifs est enregistrée en diminution des capitaux propres–part des participations ne donnant pas le contrôle et pour le solde en diminution des capitaux propres part des actionnaires de la société mère La dette est évaluée à la juste valeur La juste valeur est déterminée en estimant le prix de rachat éventuel qui tient compte notamment des résultats futurs du portefeuille de financement existant à la date de clôture et des dispositions définies dans les contrats de partenariat Elle relève du niveau 3 l’évaluation étant réalisée selon des modèles reconnus mais pour lesquels les données significatives ne sont pas basées sur des données de marché observables (2) Companhia de Credito Financiamento e Investimento RCI do Brasil a été absorbée par Banco RCI Brasil en 2016 (3) Entités entrées dans le périmètre de consolidation par intégration globale en 2016 Le pourcentage de droits de vote des participations ne donnant pas le contrôle dans Alliance Rostec Auto b v est de 43 % Concernant AVTOVAZ et ses filiales le pourcentage de droits de vote indiqué est celui correspondant à la situation juridique (voir note 3 B pour plus de détail) Le Groupe n’a pas de restrictions importantes sur sa capacité à accéder ou utiliser ses actifs et régler ses passifs autres que celles résultant du cadre réglementaire dans lequel les filiales opèrent Les autorités de supervision locales peuvent exiger des filiales bancaires de garder un certain niveau de capital et de liquidités de limiter leur exposition à d’autres parties du Groupe et de se conformer à d’autres ratios J – Activités conjointes Nom de l’entité Pays d’implantation Principale activitéPourcentages de capital du Groupe 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Automobile hors AVTOVAZ Renault Nissan Technology and Business Centre India Private Limited (RNTBCI)  (1) Inde Centre de services Partagés 67 67 (1) Le Groupe dispose de 50 % des droits de vote dans la société indienne RNTBCI GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 359 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 NOTE 19 PROVISIONS POUR ENGAGEMENTS DE RETRAITE ET ASSIMILÉS B – Principales hypothèses actuarielles utilisées pour l’évaluation des provisions et autres données relatives aux régimes les plus significatifs Principales hypothèses actuarielles et données pour les indemnités de fin de carrière du Groupe en France 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Renault s a s Autres Renault s a s Autres Âge de départ à la retraite 60 à 65 ans 60 à 65 ans 60 à 65 ans 60 à 65 ans Taux d’actualisation  (1) 1 44 % 1 % à 2 % 1 91 % 1 15 % à 2 24 % Taux d’augmentation des salaires 2 7 % 1 % à 2 7 % 2 7 % 1 % à 3 % Duration des régimes 13 ans 7 à 20 ans 13 ans 9 à 20 ans Engagement brut 1 093 millions d’euros 172 millions d’euros 1 044 millions d’euros 156 milions d’euros (1) Le taux utilisé pour valoriser les engagements du Groupe en France varie d’une société à l’autre en fonction de l’échéance des engagements Les références retenues pour la détermination du taux d’actualisation sont la courbe de taux zéro coupon complétée de la courbe moyenne des spreads des émetteurs de rating AA publiées par Reuters A – Définition des régimes Les engagements de retraite et autres avantages du personnel à long terme concernent essentiellement des salariés en activité Les régimes dont ils bénéficient sont soit des régimes à cotisations définies soit des régimes à prestations définies WRégimes à cotisations définies Le Groupe verse selon les lois et usages de chaque pays des cotisations assises sur les salaires à des organismes nationaux chargés des régimes de retraite et de prévoyance Il n’existe aucun passif actuariel à ce titre Les régimes à cotisations définies représentent une charge de 592 millions d’euros en 2016 (588 millions d’euros en 2015) WRégimes à prestations définies Les régimes à prestations définies sont comptabilisés conformément aux principes comptables définis en note 2–S et donnent lieu à la constitution de provisions Ils concernent  Wles indemnités de fin de carrière ou de départ prévues par la législation ou un accord conventionnel dans certains pays tels que la France la Turquie…  Wdes compléments de retraite garantissant des ressources contractuelles aux salariés  les pays ayant recours à ce type de régime sont situés en Europe (Royaume Uni Allemagne France Pays Bas Suisse…)  Wles autres avantages long terme  principalement les médailles du travail le capital temps et les congés supplémentaires en fin de carrière en France Les régimes de complément de retraite à prestations définies sont en général couverts pour tout ou partie par des contrats souscrits auprès de fonds de pension ou de compagnies d’assurance Dans ce cas les engagements et les actifs sont évalués de manière indépendante La différence entre l’engagement et la juste valeur des actifs en couverture peut faire ressortir une insuffisance ou un excédent de financement En cas d’insuffisance une provision est enregistrée En cas d’excédent un actif est constaté (sous réserve de conditions particulières) WPrincipaux régimes à prestations définies du Groupe En France les indemnités de fin de carrière du Groupe résultent d’accords conventionnels conclus par chacune des différentes entités françaises et les représentants du personnel Elles sont déterminées en fonction de la rémunération et de l’ancienneté des salariés  leur versement est conditionné à la présence dans les effectifs au moment du départ en retraite Les engagements au titre des indemnités de fin de carrière français font intégralement l’objet de provisions Ils représentent l’essentiel des passifs du Groupe en matière d’indemnités de fin carrière Le régime de complément de retraite le plus significatif du Groupe se situe au Royaume Uni où il existe deux régimes de retraite à prestations définies gérés dans le cadre d’un fonds de pension dédié constitué de deux compartiments  l’un est relatif aux filiales de l’Automobile hors AVTOVAZ l’autre à RCI Financial Services Ltd La population des bénéficiaires éligibles est fermée depuis 2004  cela concerne 1 839 personnes Ce fonds de pension (Trust ) a une personnalité juridique propre Il est administré par des « Trustees  » un organe paritaire regroupant des représentants des entreprises participantes des salariés et d’anciens salariés Le fonds relève de la réglementation locale qui définit des exigences de financement minimal pouvant conduire à des contributions additionnelles de la part du Groupe La politique d’investissement des actifs est définie dans chaque section du fonds par un organe de pilotage qui réalise un examen trimestriel de la performance des investissements Les risques associés à ces régimes sont les risques usuels (baisse de la rentabilité future des actifs investis baisse des marchés des actions augmentation de l’espérance de vie des bénéficiaires augmentation de l’inflation…) Le compartiment dédié à l’Automobile hors AVTOVAZ présente une insuffisance de financement que le Groupe s’est engagé à couvrir d’ici 2026 par des versements d’un montant annuel maximum de 5  millions de livres par an Le déficit est évalué à 60  millions de livres au 31  décembre 2016 (32 millions de livres au 5 avril 2015) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 360 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS Principales hypothèses actuarielles et données pour les régimes de compléments de retraite du Groupe au Royaume Uni 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Automobile hors AVTOVAZ Financement des ventes Automobile hors AVTOVAZ Financement des ventes Taux d’actualisation financière  (1) 2 7 % 2 7 % 3 90 % 3 95 % Taux d’augmentation des salaires 2 % 3 15 % 2 % 3 05 % Duration des régimes 21 ans 26 ans 20 ans 24 ans Taux de rendement réel des actifs de couverture 13 % 16 30 % 1 % 0 40 % Engagement brut 340 millions d’euros 34 millions d’euros 298 millions d’euros 27 millions d’euros Juste valeur des fonds investis via des fonds de pension 271 millions d’euros 25 millions d’euros 280 millions d’euros 25 millions d’euros (1) La référence retenue pour la détermination du taux d’actualisation est la courbe de taux Mercer (Mercer Yield Curve) C – Charge nette de l’exercice (en millions d’euros) 2016 2015 Coût des services rendus de la période96 105 Coût des services passés et pertes (profits) sur liquidation(3) (12) Intérêt net sur le passif (actif) net31 34 Effets des mesures d’adaptation des effectifs(1) (1) Charge (produit) net de l’exercice au compte de résultat123 126 D – Analyse de la provision au bilan D1 Décomposition de la provision (en millions d’euros) 31 décembre 2016 Valeur actualisée de l’obligationJuste valeur des actifs du régimePassif (actif) net au titre de prestations définies Indemnités de fin de carrière et indemnités de départ France1 265 (1) 1 264 Europe (hors France)18 (2) 16 Amériques2 2 Asie Pacifique Afrique Moyen Orient Inde2 2 Eurasie  (1) 48 48 TOTAL INDEMNITÉS DE FIN DE CARRIÈRE ET INDEMNITÉS DE DÉPART 1 335 (3) 1 332 Retraites complémentaires France118 (41) 77 Royaume Uni374 (296) 78 Europe (hors France et Royaume Uni)  (2) 282 (184) 98 Asie Pacifique2 2 Amériques5 5 TOTAL RETRAITES COMPLÉMENTAIRES781 (521) 260 Autres avantages à long terme France  (3) 174 174 Europe (hors France)2 2 Amériques3 3 TOTAL AUTRES AVANTAGES À LONG TERME179 179 TOTAL  (4) 2 295 (524) 1 771 (1) Essentiellement Roumanie et Turquie (2) Pour l’essentiel Allemagne Pays Bas et Suisse (3) Capital temps congés supplémentaires en fin de carrière et médailles du travail (4) Part à moins d’un an du passif net total  54 millions d’euros et part à plus d’un an  1 717 millions d’euros GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 361 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 D2 Échéancier du passif net au titre des prestations définies (en millions d’euros) 31 décembre 2016 1 an 1 à 5 ans 5 à 10 ans +10 ans Total Valeur actualisée de l’obligation 64 291 448 1 492 2 295 Juste valeur des actifs du régime (10) (43) (60) (411) (524) Passif (actif) net au titre de prestations définies 54 248 388 1 081 1 771 La duration moyenne pondérée des régimes s’élève à 15 années au 31 décembre 2016 (14 années au 31 décembre 2015) E – Évolution des engagements des fonds investis et de la provision (en millions d’euros) Valeur actualisée de l’obligation (A)Juste valeur des actifs du régime (B)Passif (actif) net au titre de prestations définies (A) +(B) Solde au 31 décembre 20152 110 (510) 1 600 Coût des services rendus de la période96 96 Coût des services passés et profits et pertes sur liquidation (3) (3) Intérêt net sur le passif (actif) net45 (14) 31 Effets des mesures d’adaptation des effectifs(1) (1) Charge (produit) de l’exercice 2016 au compte de résultat (note 19 C) 137 (14) 123 Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des changements d’hypothèses démographiques 1 1 Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des changements d’hypothèses financières 227 227 Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des effets d’expérience (4) (4) Rendement net des actifs du régime (hors partie en intérêts nets) (48) (48) Charge (produit) de l’exercice 2016 en autres éléments du résultat global 224 (48) 176 Contributions versées aux fonds par l’employeur (10) (10) Contributions versées aux fonds par les salariés (3) (3) Prestations payées au titre du régime(132) 16 (116) Prestations payées au titre de la liquidation d’un régime Effet des variations de cours de change(49) 45 (4) Effet des variations de périmètre et autres5 5 Solde au 31 décembre 20162 295 (524) 1 771 Le cumul des écarts actuariels net d’impôts (hors part des entreprises associées) enregistrés en autres éléments du résultat global est une charge de 620  millions d’euros au 31  décembre 2016 (charge de 615  millions d’euros au 31 décembre 2015) Une baisse de 100  points de base des taux d’actualisation utilisés pour chacun des régimes entraînerait une augmentation des engagements de 316  millions d’euros au 31  décembre 2016 De même une hausse de 100 points de base des taux d’actualisation utilisés pour chacun des régimes entraînerait une diminution des engagements de 254  millions d’euros au 31 décembre 2016 Au 31 décembre 2015 une baisse de 50 point de base des taux d’actualisation entraînait une augmentation de 155 millions d’euros GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 362 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS F – Détail de la juste valeur des actifs investis Les actifs investis via des fonds de pension et des compagnies d’assurance s’analysent comme suit  (en millions d’euros) 31 décembre 2016 Actifs cotés sur des marchés actifs Actifs non cotés Total Fonds de pension Trésorerie et équivalents de trésorerie1 1 Actions78 78 Obligations192 192 Parts dans des fonds communs de placement et autres 29 4 33 TOTAL FONDS DE PENSION300 4 304 Compagnies d’assurance Trésorerie et équivalents de trésorerie15 15 Actions6 6 Obligations165 19 184 Biens immobiliers11 2 13 Parts dans des fonds communs de placement et autres 2 2 TOTAL COMPAGNIES D’ASSURANCE197 23 220 TOTAL497 27 524 Les actifs des fonds de pension se rapportent principalement aux régimes localisés au Royaume Uni (56 8  %) Les contrats d’assurance concernent principalement l’Allemagne (4 9 %) la France (8 0 %) les Pays Bas (22 6 %) et la Suisse (6 6  %) Les taux de rendements réels des fonds investis au Royaume Uni sont présentés en note 19 B La moyenne pondérée des taux de rendement réels des principaux fonds investis par le Groupe est de 8 45 % en 2016 (1 57 % en 2015) À ce jour la meilleure estimation des contributions à verser aux fonds en 2016 est de l’ordre de 13 millions d’euros Les actifs de pension du Groupe ne comportent pas d’instruments financiers du Groupe Renault Les investissements immobiliers ne comportent pas de biens immobiliers occupés par le Groupe NOTE 20 ÉVOLUTION DES PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES (en millions d’euros) Coûts de restructuration GarantieRisques fiscaux et litigesActivités d’assurance  (1) Autres Total Au 31 décembre 2015 386 768 355 306 360 2 175 Dotations aux provisions 219 570 118 85 83 1 075 Reprises de provisions pour consommation (173) (429) (37) (22) (25) (686) Reprises de reliquats de provisions non consommées (11) (1) (71) (56) (139) Variations de périmètre  (2) 8 48 23 38 117 Écarts de conversion et autres mouvements 2 10 15 (7) 20 Au 31 décembre 2016  (3) 431 966 403 369 393 2 562 (1) Il s’agit principalement des provisions techniques des compagnies d’assurance de l’activité de financement des ventes (2) L’effet de l’entrée dans le périmètre de consolidation par intégration globale du Groupe AVTOVAZ des deux entités Renault Sport Racing et de la filiale australienne Vehicle Distributors Australia (VDA) en 2016 est reflété dans les mouvements de variation de périmètre (3) Part à moins d’un an du total des provisions  1 105 millions d’euros et part à plus d’un an  1 457 millions d’euros Chacun des litiges connus dans lesquels Renault ou des sociétés du Groupe sont impliqués fait l’objet d’un examen à la date d’arrêté des comptes Après avis des conseils juridiques les provisions jugées nécessaires sont le cas échéant constituées pour couvrir les risques estimés En 2016 aucun nouveau litige significatif n’a donné lieu à la comptabilisation d’une provision pour risques et charges Les passifs éventuels sont par ailleurs présentés en note 28 A2 Les dotations aux provisions pour coûts de restructuration intègrent essentiellement l’effet des mesures d’adaptation des effectifs en Europe (note 6 A) Au 31 décembre 2016 les autres provisions comprennent 61 millions d’euros de provisions constituées dans le cadre de l’application de réglementations liées à l’environnement (36  millions d’euros au 31  décembre 2015) Ces provisions incluent les frais liés aux véhicules et batteries hors d’usage et les frais de dépollution de terrains industriels dont la cession est prévue (notamment à Boulogne Billancourt) Elles comprennent également les frais de dépollution des terrains commerciaux de Renault Retail Group à hauteur de 7  millions d’euros (5  millions d’euros au 31  décembre 2015) Elles comprennent enfin dans les comptes du Groupe AVTOVAZ une provision pour risques pour pollution des eaux d’un montant de 9 millions d’euros GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 363 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 NOTE 21 AUTRES PASSIFS COURANTS ET NON COURANTS (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Non courant Courant Total Non courant Courant Total Dettes fiscales (hors impôts exigibles courants) 58 1 323 1 381 56 954 1 010 Impôts exigibles courants 321 321 219 219 Dettes sociales 21 1 405 1 426 21 1 313 1 334 Dettes diverses 247 5 695 5 942 219 4 693 4 912 Produits différés 1 192 1 018 2 210 989 879 1 868 Dérivés sur opérations initiées à des fins d’exploitation de l’Automobile 10 10 6 6 TOTAL 1 518 9 772 11 290 1 285 8 064 9 349 Les dettes diverses correspondent notamment aux produits constatés d’avance dans le cadre des contrats de ventes de véhicules avec engagement de reprise (631  millions d’euros au 31  décembre 2016 et 418  millions au 31 décembre 2015) L’allocation de quotas sur les émissions de gaz à effet de serre concerne le Groupe sur le périmètre de l’Union européenne et de la Corée En 2016 les émissions de gaz à effet de serre ont été supérieures aux quotas alloués en Europe et en Corée Le Groupe a enregistré une charge de moins d’un  million d’euros à ce titre en 2016 4 2 6 5 Actifs et passifs financiers juste valeur et gestion des risques financiers NOTE 22 ACTIFS FINANCIERS TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE A – Ventilation courant non courant (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Non courant Courant Total Non courant Courant Total Titres de sociétés non contrôlées 1 269 1 269 1 372 1 372 Valeurs mobilières et titres de créances négociables 952 952 614 614 Prêts 41 417 458 31 658 689 Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile 82 539 621 75 488 563 TOTAL ACTIFS FINANCIERS 1 392 1 908 3 300 1 478 1 760 3 238 dont valeur brute hors AVTOVAZ 1 380 1 910 3 290 1 479 1 762 3 241 dont dépréciation hors AVTOVAZ (1) (2) (3) (1) (2) (3) dont valeur brute AVTOVAZ 13 13 dont dépréciation AVTOVAZ Équivalents de trésorerie 6 822 6 822 5 153 5 153 Trésorerie 7 031 7 031 8 980 8 980 TOTAL TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE 13 853 13 853 14 133 14 133 dont équivalents de trésorerie hors AVTOVAZ 6 575 6 575 5 153 5 153 dont trésorerie hors AVTOVAZ 7 002 7 002 8 980 8 980 dont équivalents de trésorerie AVTOVAZ 247 247 dont trésorerie AVTOVAZ 29 29 L’information relative aux risques de contrepartie sur les actifs financiers ainsi que sur la trésorerie et les équivalents de trésorerie est fournie en note 25 B6 et 25 C2 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 364 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS B – Titres de sociétés non contrôlées Au 31 décembre 2016 les titres de sociétés non contrôlées correspondent à hauteur de 1 163 millions d’euros (1 276 millions d’euros au 31 décembre 2015) aux titres Daimler acquis dans le cadre du partenariat stratégique Ces titres sont classés en actifs disponibles à la vente et leur juste valeur est déterminée par référence au cours de l’action Au 31  décembre 2016 le cours du titre en Bourse (70 72  euros par titre) est supérieur au prix d’acquisition (35 52 euros par titre) La baisse de la juste valeur au cours de la période soit 113  millions d’euros est comptabilisée en autres éléments du résultat global de l’exercice 2016 (augmentation de la juste valeur de 142 millions d’euros pour l’année 2015) Les titres des sociétés non contrôlées incluent également au 31  décembre 2016 un montant de 58  millions d’euros (62  millions d’euros au 31  décembre 2015) au titre du Fonds Avenir Automobile Dans le cadre du plan de soutien aux équipementiers mis en œuvre par les pouvoirs publics et les constructeurs automobiles Renault s’est engagé à verser à ce fonds d’investissement un total de 200  millions d’euros au fur et à mesure des appels Le montant restant à appeler auprès de Renault au 31  décembre 2016 s’élève à 58 millions d’euros La juste valeur de ces titres est déterminée par référence à la dernière valeur liquidative communiquée par la société de gestion du Fonds ajustée d’éléments d’appréciation connus postérieurement C – Trésorerie non disponible pour la société mère du Groupe Le Groupe dispose de liquidités dans des pays où les conditions de rapatriement des fonds peuvent s’avérer complexes pour des raisons réglementaires ou politiques Dans la majorité des pays concernés ces fonds font l’objet d’un emploi local pour des besoins industriels ou de financement des ventes L’accès limité au dollar contraignait le niveau des règlements internationaux des filiales du Groupe situées en Argentine avant la mi décembre 2015 date à laquelle a été promulguée une levée partielle du contrôle des changes Cette levée s’est amplifiée au cours de l’année 2016 La trésorerie en Argentine n’est désormais plus considérée comme non disponible pour la société mère du Groupe Par ailleurs une partie des comptes courants bancaires détenus par les Fonds Communs de Titrisation du Financement des ventes est affectée au rehaussement de crédit des créances titrisées et sert en conséquence de collatéral en cas de défaut de paiement des créances (note  15 B1) Ces comptes courants bancaires s’élèvent à 477 millions d’euros au 31 décembre 2016 (446 millions d’euros fin 2015) NOTE 23 PASSIFS FINANCIERS DETTES DE FINANCEMENT DES VENTES A – Ventilation courant non courant (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Non courant Courant Total Non courant Courant Total Titres participatifs Renault SA 434 434 431 431 Emprunts obligataires 2 572 2 176 4 748 4 038 1 617 5 655 Autres dettes représentées par un titre 554 554 567 567 Emprunts auprès des établissements de crédit (évalués au coût amorti) 533 1 122 1 655 753 1 459 2 212 Autres dettes porteuses d’intérêts  (1) 230 146 376 411 97 508 Passifs financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ hors dérivés 3 769 3 998 7 767 5 633 3 740 9 373 Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ 82 544 626 62 403 465 Passifs financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ 3 851 4 542 8 393 5 695 4 143 9 838 Emprunts auprès des établissements de crédit (évalués au coût amorti) 630 705 1 335 Autres dettes porteuses d’intérêts 5 16 Autres dettes non porteuses d’intérêts 141 141 Passifs financiers d’AVTOVAZ hors dérivés  (2) 776 706 1 482 Passifs financiers de l’Automobile y compris AVTOVAZ 4 627 5 248 9 875 5 695 4 143 9 838 Titres participatifs Diac 12 12 12 12 Emprunts obligataires 14 638 14 638 13 025 13 025 Autres dettes représentées par un titre 4 771 4 771 4 353 4 353 Emprunts auprès des établissements de crédit 3 845 3 845 2 934 2 934 Autres dettes porteuses d’intérêts 12 690 12 690 10 360 10 360 Passifs financiers et dettes du Financement des ventes hors dérivés 12 35 944 35 956 12 30 672 30 684 Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes 97 97 68 68 Dettes et passifs financiers du Financement des ventes 12 36 041 36 053 12 30 740 30 752 TOTAL PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE Y COMPRIS AVTOVAZ ET DETTES DU FINANCEMENT DES VENTES 4 639 41 289 45 928 5 707 34 883 40 590 (1) La dette de location financière de l’Automobile hors AVTOVAZ s’élève à 83 millions d’euros au 31 décembre 2016 (2) Les données sont présentées hors opérations intragroupe Les opérations intragroupe entre l’Automobile hors AVTOVAZ et AVTOVAZ sont isolées dans la situation financière par secteurs opérationnels au paragraphe 4 2 6 1 A2 La dette de location financière d’AVTOVAZ s’élève à 6 millions d’euros au 31 décembre 2016 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 365 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 B – Variation des passifs financiers de l’Automobile et des dérivés actifs sur opérations de financement (en millions d’euros) 31 décembre 2015Variation des flux de trésorerieVariation découlant de l’obtention ou de la perte du contrôle de filiales et d’autres unités opérationnellesAutres variations n’impactant pas les flux de trésorerie 31 décembre 2016 Titres participatifs Renault SA 431 3 434 Emprunts obligataires 5 655 (894) (13) 4 748 Autres dettes représentées par un titre 567 (13) 554 Emprunts auprès des établissements de crédit (évalués au coût amorti) 2 212 (921) 364 1 655 Autres dettes porteuses d’intérêts 508 (165) 10 23 376 Passifs financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ hors dérivés 9 373 (1 993) 10 377 7 767 Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ 465 142 19 626 Passifs financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ 9 838 (1 851) 10 396 8 393 Emprunts auprès des établissements de crédit (évalués au coût amorti) 1 362 (27) 1 335 Autres dettes porteuses d’intérêts 7 (1) 6 Autres dettes non porteuses d’intérêts 144 (3) 141 Passifs financiers d’AVTOVAZ hors dérivés  (1) 1 513 (31) 1 482 TOTAL PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE (A) 9 838 (1 851) 1 523 365 9 875 Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ (B) 563 83 (25) 621 VARIATION NETTE DES PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE DANS LE TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE CONSOLIDÉS (SECTION 4 2 5) (A) – (B) (1 934) (1) Les données sont présentées hors opérations intragroupe Les opérations intragroupe entre l’Automobile hors AVTOVAZ et AVTOVAZ sont isolées dans la situation financière par secteurs opérationnels au paragraphe 4 2 6 1 A2 C – Passifs financiers et dettes de financement des ventes des secteurs Automobile hors AVTOVAZ et Financement des ventes Titres participatifs Les titres participatifs émis en octobre 1983 et en avril 1984 par Renault SA sont des titres perpétuels subordonnés Ils font l’objet d’une rémunération annuelle d’un minimum de 9  % composée d’une partie fixe égale à 6 75  % et d’une partie variable fonction de l’évolution du chiffre d’affaires consolidé calculée à structure et méthodes de consolidation identiques Au 31 décembre 2016 la rémunération de 18 millions d’euros au titre de 2016 (17  millions d’euros en 2015) figure dans les charges d’intérêts Ces titres sont cotés à la Bourse de Paris La cotation du titre d’une valeur nominale de 153  euros a varié du 31  décembre 2015 au 31  décembre 2016 de 540  euros à 543 90  euros conduisant à un ajustement de la juste valeur des titres participatifs de 3 millions d’euros en 2016 (80 millions d’euros en 2015) constaté en autres charges financières (note 7) La rémunération des titres participatifs émis en 1985 par Diac comprend une partie fixe égale au TAM (Taux Annuel Monétaire) et une partie variable obtenue en appliquant à 40 % du TAM le taux de progression du résultat net consolidé du sous groupe Diac de l’exercice par rapport à celui de l’exercice précédent Évolution des emprunts obligataires de l’Automobile hors AVTOVAZ Renault a réalisé des émissions obligataires en placement privé dans le cadre de son programme EMTN pour 10  milliards de yens avec une maturité de 3  ans et une émission obligataire Samouraï sur le marché japonais dans le cadre de son programme Shelf registration pour un montant de 50 milliards de yens avec une maturité de 3 ans Sur la même période la filiale brésilienne Renault do Brasil a émis un emprunt obligataire pour un montant de 400  millions de reals brésiliens et d’une maturité de 4 ans Cet emprunt est amortissable trimestriellement Au total les emprunts obligataires émis par l’Automobile hors AVTOVAZ en 2016 s’élèvent à 616 millions d’euros En 2016 Renault SA a procédé au remboursement d’emprunts obligataires pour un montant total de 1  490  millions d’euros et Renault Do Brasil SA a amorti à hauteur de 20  millions d’euros l’emprunt obligataire émis en mars 2016 Évolution des dettes de Financement des ventes En 2016 le groupe RCI Banque a procédé au remboursement d’emprunts obligataires pour un montant total de 3  673  millions d’euros et a émis de nouveaux emprunts obligataires dont les échéances se situent entre  2017 et 2023 pour un montant de 5 353 millions d’euros La collecte des dépôts a progressé de 2  342  millions d’euros (dont 1 695 millions d’euros de dépôts à vue et 647 millions d’euros de dépôts à terme) au 31 décembre 2016 pour atteindre 12 576 millions d’euros (dont 9 027 millions d’euros de dépôts à vue et 3 549 millions d’euros de dépôts à terme) classés en autres dettes porteuses d’intérêts La collecte des dépôts est réalisée en Allemagne Autriche France et au Royaume Uni Lignes de crédit Au 31  décembre 2016 Renault SA dispose de lignes de crédit ouvertes confirmées pour une valeur de 3  305  millions d’euros (comme au 31  décembre 2015) auprès de banques Ces lignes de crédit ne sont pas utilisées au 31  décembre 2016 (également non utilisées au 31  décembre 2015) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 366 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS Par ailleurs au 31  décembre 2016 le Financement des ventes dispose de lignes de crédit ouvertes confirmées pour une contre valeur de 4 637 millions d’euros (4 882 millions d’euros au 31 décembre 2015) en diverses monnaies auprès de banques Ces lignes de crédit ne sont pas utilisées au 31 décembre 2016 (non utilisées au 31 décembre 2015) La documentation contractuelle des passifs financiers et des lignes de crédit confirmées ne contient aucune clause pouvant mettre en cause le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de la signature de Renault ou du respect de ratios financiers Ventilations par échéance Pour les passifs financiers y compris les dérivés les flux contractuels sont similaires aux flux attendus et correspondent aux montants à décaisser Pour les instruments financiers à taux variable les intérêts ont été estimés sur la base du taux d’intérêt en vigueur au 31 décembre 2016 Les titres participatifs Renault et Diac étant des titres dont la date de remboursement n’est pas fixée il n’est pas fait mention de leurs flux contractuels Échéancier des passifs financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ (en millions d’euros) 31 décembre 2016 Valeur au bilanTotal des flux contractuels 1 an 1 à 2 ans 2 à 3 ans 3 à 4 ans 4 à 5 ans +5 ans Emprunts obligataires émis par Renault SA (par date d’émission) 2007 10 10 10 2010 500 500 500 2012 850 849 849 2013 900 899 899 2014 1 233 1 223 723 500 2015 624 616 560 56 2016 486 485 485 Emprunts obligataires émis par Renault Do Brasil (par date d’émission) 2016 94 94 29 29 29 7 Intérêts courus frais et primes 51 58 58 TOTAL EMPRUNTS OBLIGATAIRES 4 748 4 734 2 169 1 488 570 7 500 Autres dettes représentées par un titre 554 554 554 Emprunts auprès des établissements de crédit 1 655 1 639 1 102 344 98 95 Autres dettes porteuses d’intérêts 376 391 159 27 23 21 20 141 TOTAL AUTRES PASSIFS FINANCIERS 2 585 2 584 1 815 371 121 116 20 141 Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers 198 82 62 21 17 16 Titres participatifs 434 Dérivés passifs sur opérations de financement 626 626 544 50 16 11 5 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ 8 393 8 142 4 610 1 971 728 151 541 141 La part à moins d’un an des passifs financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ se décompose de la manière suivante  (en millions d’euros) 31 décembre 2016 Flux contractuels inférieurs à 1 anDont échéance entre 0 et 1 moisDont échéance entre 1 et 3 moisDont échéance entre 3 mois et 1 an Emprunts obligataires 2 169 1 23 2 145 Autres passifs financiers 1 815 267 641 907 Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers 82 4 24 54 Dérivés passifs sur opérations de financement 544 167 108 269 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS D’ÉCHÉANCE INFÉRIEURE À 1 AN 4 610 439 796 3 375 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 367 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 Échéancier des dettes et passifs financiers du Financement des ventes (en millions d’euros) 31 décembre 2016 Valeur au bilanTotal des flux contractuels 1 an 1 à 2 ans 2 à 3 ans 3 à 4 ans 4 à 5 ans +5 ans Emprunts obligataires émis par RCI Banque (par date d’émission) 2012 720 717 717 2013 1 667 1 562 11 1 551 2014 3 164 3 136 1 702 16 898 520 2015 3 612 3 584 773 1 002 32 1 011 766 2016 5 378 5 393 21 880 2 407 748 1 337 Intérêts courus frais et primes 97 133 129 4 TOTAL EMPRUNTS OBLIGATAIRES 14 638 14 525 3 353 3 453 3 337 1 011 1 268 2 103 Autres dettes représentées par un titre 4 771 4 776 2 444 1 639 107 57 529 Emprunts auprès des établissements de crédit 3 845 3 845 1 074 412 274 2 081  (1) 4 Autres dettes porteuses d’intérêts 12 690 12 690 11 129 970 398 123 70 TOTAL AUTRES PASSIFS FINANCIERS 21 306 21 311 14 647 3 021 779 2 261 603 Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers 746 196 258 167 54 42 29 Titres participatifs 12 Dérivés passifs sur opérations de financement 97 100 43 26 10 5 6 10 TOTAL DETTES ET PASSIFS FINANCIERS DU FINANCEMENT DES VENTES 36 053 36 682 18 239 6 758 4 293 3 331 1 919 2 142 (1) Comprend pour 2 milliards d’euros les opérations de financement à Long terme (TLTRO) qui ont été introduites fin 2014 par la Banque centrale européenne et progressivement utilisées par RCI Banque La part à moins d’un an des dettes et des passifs financiers du Financement des ventes se décompose de la manière suivante  (en millions d’euros) 31 décembre 2016 Flux contractuels inférieurs à 1 anDont échéance entre 0 et 1 moisDont échéance entre 1 et 3 moisDont échéance entre 3 mois et 1 an Emprunts obligataires 3 353 631 97 2 625 Autres passifs financiers 14 647 10 579 1 220 2 848 Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers 196 4 15 177 Dérivés passifs sur opérations de financement 43 1 5 37 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS D’ÉCHÉANCE INFÉRIEURE À 1 AN 18 239 11 215 1 337 5 687 D – Passifs financiers du secteur AVTOVAZ Les passifs financiers à court terme du secteur AVTOVAZ se décomposent comme suit  (en millions d’euros) 31 décembre 2016 Emprunts auprès d’établissements de crédit libellés en roubles696 Emprunts auprès d’établissements de crédit en monnaies autres que le rouble9 Autres emprunts porteurs d’intérêts libellés en roubles41 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS À COURT TERME DU GROUPE AVTOVAZ746 Moins passifs financiers courants consentis par Renault s a s (40) TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS COURANTS DU SECTEUR AVTOVAZ706 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 368 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS Les passifs financiers à long terme du secteur AVTOVAZ se décomposent comme suit  (en millions d’euros) 31 décembre 2016 Emprunts auprès d’établissements de crédit libellés en roubles630 Emprunts sans intérêt libellés en roubles128 Billets à ordre sans intérêt libellés en roubles13 Autres emprunts porteurs d’intérêts libellés en roubles5 Autres emprunts porteurs d’intérêts libellés en monnaies autres que le rouble57 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS À LONG TERME DU GROUPE AVTOVAZ833 Passifs financiers à long terme d’Alliance Rostec Auto b v 178 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS À LONG TERME DU SECTEUR AVTOVAZ1 011 Moins passifs financiers non courants consentis par Renault s a s (235) TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS NON COURANTS DU SECTEUR AVTOVAZ776 Les emprunts et billets à ordre sans intérêt libellés en rouble sont constitués des passifs suivants  Date d’émission Date d’échéance (après prolongation) 31 décembre 2016 Valeur nominale Valeur comptable Emprunts sans intérêt libellés en roubles(en millions de roubles) (en millions d’euros)(en millions de roubles) (en millions d’euros) 5 juin 2009 5 juin 2032 25 000 389 4 002 62 29 avril 2010 29 avril 2032 26 282 409 4 258 66 TOTAL51 282 798 8 260 128 Billets à ordre sans intérêt libellés en roubles 23 avril 2001 7 mars 2020 1 481 23 806 13 Au 31  décembre 2016 le taux d’intérêt moyen des dettes du Groupe AVTOVAZ auprès d’établissements de crédit s’élève à 12 25  % pour les dettes libellées en roubles et à 4 97  % pour les dettes en monnaies autres que le rouble Les monnaies autres que le rouble sont l’euro et le yen Au 31 décembre 2016 les dettes à taux variable envers les établissements de crédit s’élèvent à 51 millions d’euros Au 31  décembre 2016 le Groupe AVTOVAZ dispose de lignes de crédit confirmées ouvertes auprès de banques pour une valeur de 1  601  millions d’euros Les engagements de financement confirmés non utilisés s’élèvent à 312  millions d’euros au 31  décembre 2016 dont 2  millions d’euros utilisables pour des activités opérationnelles et 310 millions d’euros pour des investissements Au 31  décembre 2016 le Groupe AVTOVAZ ne respecte pas certains des engagements figurant dans ses contrats d’emprunts bancaires tels que des ratios d’endettement d’EBITDA de profitabilité et de liquidité des clauses de défaut croisé ou un montant maximum de contentieux pouvant aboutir à une condamnation d’AVTOVAZ Au 31 décembre 2016 les dettes bancaires pour lesquelles le Groupe AVTOVAZ est en défaut de respect d’engagements de niveau de ratios (covenants) s’élèvent à 601  millions d’euros Les établissements de crédit sont en droit de demander le remboursement anticipé de ces dettes C’est pourquoi 246 millions d’euros de dettes à long terme ne respectant pas les conditions contractuelles ont été reclassées en dettes à court terme Au 31  décembre 2016 le Groupe AVTOVAZ a reçu une renonciation à hauteur de 282  millions d’euros à demande de remboursement anticipé en raison de non respect de conditions contractuelles (covenants) relatives à des emprunts dont 124  millions d’euros pour des dettes à long terme Cependant la période de grâce consentie par la renonciation n’excédant pas douze mois après la date de clôture les 124  millions d’euros de dettes ont été classés en dettes à court terme A la date de l’approbation des comptes consolidés les établissements bancaires n’avaient pas actionné de demande de remboursement anticipé pour non respect des engagements figurant dans les contrats d’emprunts GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 369 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 L’échéance des passifs financiers à long terme est le suivant  (en millions d’euros) 31 décembre 2016 Part à moins d’un an des passifs financiers du Groupe AVTOVAZ349 1 à 5 ans711 +5 ans1 048 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS À LONG TERME DU GROUPE AVTOVAZ2 108 Moins part à moins d’un an des passifs financiers(349) Moins passifs financiers pour lesquels les conditions contractuelles (covenants) ne sont pas respectées(246) Moins ajustement au titre de l’actualisation des passifs financiers sans intérêts libellés en roubles(680) Part à long terme des passifs financiers du Groupe AVTOVAZ833 Passifs financiers de 1 à 5 ans d’Alliance Rostec Auto b v 178 Passifs financiers à long terme d’Alliance Rostec Auto b v 178 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS À LONG TERME DU SECTEUR AVTOVAZ1 011 Moins part à long terme des emprunts consentis par Renault s a s (235) TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS NON COURANTS DU SECTEUR AVTOVAZ776 Au 31 décembre 2016 des passifs financiers du Groupe AVTOVAZ d’un montant de 952 millions d’euros (y compris part à court terme) sont garantis par des immobilisations corporelles à hauteur de 238 millions d’euros et par des produits finis pour 39 millions d’euros NOTE 24 INSTRUMENTS FINANCIERS PAR CATÉGORIE JUSTE VALEUR ET EFFETS EN RÉSULTAT A – Ventilation des instruments financiers par catégorie et justes valeurs par niveau La norme IAS 39 définit 4 catégories d’instruments financiers  Wles actifs ou passifs financiers à la juste valeur par le biais du compte de résultat comprenant les actifs détenus à des fins de transaction et ceux désignés initialement à la juste valeur par le résultat  Wles placements détenus jusqu’à leur échéance  Wles prêts et créances évalués au coût amorti  Wles actifs financiers disponibles à la vente comprenant tous les instruments financiers non compris dans l’une des catégories précédente Les instruments financiers comptabilisés à la juste valeur au bilan sont ventilés selon les niveaux de juste valeur suivants  Wle niveau 1 qui comprend les évaluations basées sur un prix coté sur un marché actif  Wle niveau 2 qui comprend les évaluations basées sur des données observables sur le marché non incluses dans le niveau 1  Wle niveau 3  qui comprend les évaluations basées sur des données non observables sur le marché Les justes valeurs estimées ont été déterminées en utilisant les informations disponibles sur les marchés et les méthodes d’évaluation appropriées selon les types d’instruments Les justes valeurs ont été déterminées sur la base des informations disponibles à la date de clôture de l’exercice et ne prennent donc pas en compte l’effet des variations ultérieures En règle générale les méthodes de valorisation retenues par niveau sont les suivantes  Wniveau 1  la valeur de marché correspond au dernier cours coté  Wniveau 2  la valeur de marché est généralement déterminée à partir de modèles de valorisation reconnus qui utilisent des données de marché observables  Wniveau 3  la valorisation des titres de sociétés non contrôlées est basée sur la quote part de situation nette Il n’a été procédé à aucun transfert d’instrument financier entre le niveau 1 et le niveau 2 ni à aucun transfert vers ou en dehors du niveau 3 en 2016 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 370 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS Actifs financiers et autres actifs(en millions d’euros) Notes 31 décembre 2016 Valeur au bilanNiveau de Juste Valeur des actifs financiers à la juste valeur Détenus à des fins de transactionDésignés initialement à la juste valeur par résultatDérivés de couvertureDisponibles à la ventePrêts et créancesJuste Valeur des actifs financiers au coût amorti Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Prêts 22 458 (1) Créances de financement des ventes 15 34 358 34 402  (2) Créances clients de l’Automobile 16 1 914 (1) Créances fiscales (y compris impôts exigibles) 17 2 298 (1) Autres créances et charges constatées d’avance 17 2 395 (1) Équivalents de trésorerie 22 6 634 (1) Trésorerie 22 7 031 (1) TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS COMPTABILISÉS AU COÛT AMORTI 55 088 Valeurs mobilières et titres de créances négociables 22 952 952 Titres de sociétés non contrôlées 22 1 269 1 163 106 Titres de sociétés contrôlées non consolidés 17 82 82 Dérivés actifs s opérations de financement de l’Automobile 22 1 1 Dérivés actifs s opérations d’exploitation de l’Automobile 17 4 4 Dérivés actifs s opérations de financement du Financement des ventes 17 43 43 Actifs financiers en juste valeur par capitaux propres 48 2 303 2 115 48 188 Autres créances  (3) 17 5 5 Dérivés actifs s opérations de financement de l’Automobile 22 615 5 620 Dérivés actifs s opérations d’exploitation de l’Automobile 17 Dérivés actifs s opérations de financement du Financement des ventes 17 36 159 195 Équivalents de trésorerie 22 51 137 188 Actifs financiers en juste valeur par résultat 702 5 164 137 188 820 TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR 702 5 212 2 440 2 303 868 188 (1) Le Groupe n’indique pas la juste valeur des actifs financiers tels que les créances clients de l’Automobile les créances fiscales ou la trésorerie et les équivalents de trésorerie car leur valeur comptable nette après dépréciation est une approximation raisonnable de la juste valeur (2) La juste valeur des créances de financement des ventes est estimée en actualisant les flux futurs au taux auquel des prêts similaires (conditions échéance et qualité du débiteur) seraient accordés à la date de clôture Les créances ayant une durée de vie inférieure à un an ne sont pas actualisées leur juste valeur ne présentant pas d’écart significatif avec leur valeur nette comptable La juste valeur ainsi déterminée relève du niveau 3 l’évaluation étant réalisée selon des modèles reconnus pour lesquelles certaines données significatives telles que le risque de crédit associé au portefeuille de créances ne sont pas basées sur des données de marché observables (3) Actifs à court terme du fonds de pension d’AVTOVAZ évalués à la juste valeur par résultat GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 371 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 Actifs financiers et autres actifs(en millions d’euros) Notes31 décembre 2015 Valeur au bilanNiveau de Juste Valeur des actifs financiers à la juste valeur Détenus à des fins de transactionDésignés initialement à la juste valeur par résultatDérivés de couvertureDisponibles à la ventePrêts et créancesJuste Valeur des actifs financiers au coût amorti Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Prêts 22 689 (1) Créances de financement des ventes 15 28 605 28 633  (2) Créances clients de l’Automobile 16 1 262 (1) Créances fiscales (y compris impôts exigibles) 17 1 746 (1) Autres créances et charges constatées d’avance 17 2 056 (1) Équivalents de Trésorerie 22 4 965 (1) Trésorerie 22 8 980 (1) TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS COMPTABILISÉS AU COÛT AMORTI 48 303 Valeurs mobilières et titres de créances négociables 22 614 614 Titres de sociétés non contrôlées 22 1 372 1 276 96 Titres de sociétés contrôlées non consolidés 17 45 45 Dérivés actifs s opérations de financement de l’Automobile 22 Dérivés actifs s opérations d’exploitation de l’Automobile 17 38 38 Dérivés actifs s opérations de financement du Financement des ventes 17 88 88 Actifs financiers en juste valeur par capitaux propres 126 2 031 1 890 126 141 Dérivés actifs s opérations de financement de l’Automobile 22 524 39 563 Dérivés actifs s opérations d’exploitation de l’Automobile 17 1 1 Dérivés actifs s opérations de financement du Financement des ventes 17 45 242 287 Équivalents de trésorerie 22 18 170 188 Actifs financiers en juste valeur par résultat 588 281 170 188 851 TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR 588 407 2 201 2 078 977 141 (1) Le Groupe n’indique pas la juste valeur des actifs financiers tels que les créances clients de l’Automobile les créances fiscales ou la trésorerie et les équivalents de trésorerie car leur valeur comptable nette après dépréciation est une approximation raisonnable de la juste valeur (2) La juste valeur des créances de financement des ventes est estimée en actualisant les flux futurs au taux auquel des prêts similaires (conditions échéance et qualité du débiteur) seraient accordés à la date de clôture Les créances ayant une durée de vie inférieure à un an ne sont pas actualisées leur juste valeur ne présentant pas d’écart significatif avec leur valeur nette comptable La juste valeur ainsi déterminée relève du niveau 3 l’évaluation étant réalisée selon des modèles reconnus pour lesquelles certaines données significatives telles que le risque de crédit associé au portefeuille de créances ne sont pas basées sur des données de marché observables GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 372 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS Passifs financiers et autres passifs(en millions d’euros) Notes 31 décembre 2016 Valeur au bilanNiveau de Juste Valeur des passifs financiers à la juste valeur Détenus à des fins de transactionDésignés initialement à la juste valeur par résultatDérivés de couvertureAutres passifs financiersJuste valeur des passifs financiers au coût amorti Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Dettes fiscales (y compris impôts exigibles) 21 1 702 (1) Dettes sociales 21 1 426 (1) Dettes diverses et produits différés 21 8 152 (1) Dettes fournisseurs 9 533 (1) Emprunts obligataires (*) 23 19 386 19 495  (2) Autres dettes représentées par un titre (*) 23 5 325 5 351  (2) Emprunts auprès des établissements de crédit (*) 23 6 835 6 783 (2) Autres dettes porteuses et non porteuses d’intérêts (*) 23 13 213 13 265 (2) TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS COMPTABILISÉS AU COÛT AMORTI 65 572 * Dont dettes et passifs financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ Dont dettes et passifs financiers d’AVTOVAZ Dont dettes et passifs financiers du Financement des ventes 7 333 1 482 35 9447 350 1 518 36 026 Dérivés passifs s opérations de financement de l’Automobile 23 5 5 Dérivés passifs s opérations de financement du Financement des ventes 23 53 53 Dérivés passifs s opérations d’exploitation de l’Automobile 21 9 9 Passifs financiers en juste valeur par capitaux propres 67 67 Titres participatifs (Renault & Diac) 23 446 446 Dérivés passifs s opérations de financement de l’Automobile 23 621 621 Dérivés passifs s opérations de financement du Financement des ventes 23 30 14 44 Dérivés passifs s opérations d’exploitation de l’Automobile 21 1 1 Passifs financiers en juste valeur par résultat 652 446 14 446 666 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR 652 446 81 446 733 (1) Le Groupe n’indique pas la juste valeur des passifs financiers tels que les dettes fournisseurs fiscales ou sociales car leur valeur comptable est une approximation raisonnable de la juste valeur (2) Pour les passifs financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ et les dettes de financement des ventes évalués au coût amorti au bilan la juste valeur a été déterminée essentiellement par l’actualisation des flux futurs aux taux proposés à Renault au 31 décembre 2016 pour des emprunts de conditions et échéances similaires Les taux proposés à Renault sont obtenus par utilisation de données de marché observables telles que les courbes de taux zéro coupon et la cotation sur le marché secondaire des obligations émises par le Groupe  la juste valeur ainsi déterminée relève du niveau 2 Pour les passifs financiers d’AVTOVAZ évalués au coût amorti au bilan la juste valeur a été estimée par actualisation des cash flows futurs aux taux qui seraient proposés pour des emprunts de conditions risque de crédit et durées résiduelles similaires Le taux d’actualisation retenu pour l’estimation de la juste valeur des dettes à long terme d’AVTOVAZ est de 11 % au 31 décembre 2016 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 373 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 Passifs financiers et autres passifs(en millions d’euros) Notes31 décembre 2015 Valeur au bilanNiveau de Juste Valeur des passifs financiers à la juste valeur Détenus à des fins de transactionDésignés initialement à la juste valeur par résultatDérivés de couvertureAutres passifs financiersJuste valeur des passifs financiers au coût amorti Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Dettes fiscales (y compris impôts exigibles) 21 1 229 (1) Dettes sociales 21 1 334 (1) Dettes diverses et produits différés 21 6 780 (1) Dettes fournisseurs 8 296 (1) Emprunts obligataires (*) 23 18 680 18 734 (2) Autres dettes représentées par un titre (*) 23 4 920 4 936 (2) Emprunts auprès des établissements de crédit (*) 23 5 146 5 139 (2) Autres dettes porteuses d’intérêts (*) 23 10 868 10 863 (2) TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS COMPTABILISÉS AU COÛT AMORTI 57 253 * Dont dettes et passifs financiers de l’Automobile Dont dettes et passifs financiers du Financement des ventes 8 942 30 6728 938 30 734 Dérivés passifs s opérations de financement de l’Automobile 23 4 4 Dérivés passifs s opérations de financement du Financement des ventes 23 20 20 Dérivés passifs s opérations d’exploitation de l’Automobile 21 6 6 Passifs financiers en juste valeur par capitaux propres 30 30 Titres participatifs (Renault & Diac) 23 443 443 Dérivés passifs s opérations de financement de l’Automobile 23 461 461 Dérivés passifs s opérations de financement du Financement des ventes 23 28 20 48 Passifs financiers en juste valeur par résultat 489 443 20 443 509 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR 489 443 50 443 539 (1) Le Groupe n’indique pas la juste valeur des passifs financiers tels que les dettes fournisseurs fiscales ou sociales car leur valeur comptable est une approximation raisonnable de la juste valeur (2) Pour les passifs financiers et les dettes de financement des ventes évalués au coût amorti au bilan la juste valeur a été déterminée essentiellement par l’actualisation des flux futurs aux taux proposés à Renault au 31 décembre 2015 pour des emprunts de conditions et échéances similaires Les taux proposés à Renault sont obtenus par utilisation de données de marché observables telles que les courbes de taux zéro coupon et la cotation sur le marché secondaire des obligations émises par le Groupe  la juste valeur ainsi déterminée relève du niveau 2 B – Variation des instruments financiers de niveau 3 Les instruments financiers de niveau 3 s’élèvent à 188 millions d’euros au 31 décembre 2016 (141 millions d’euros au 31 décembre 2015) Ils enregistrent une hausse de 47 millions d’euros sur l’année GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 374 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS C – Effet en résultat des instruments financiers 2016(en millions d’euros) Instruments financiers actifs hors dérivésInstruments financiers passifs hors dérivés Instruments dérivésTotal impact résultat Instruments détenus à des fins de transactionInstruments disponibles à la ventePrêts et créancesInstruments désignés à la juste valeur par le résultatInstruments évalués au coût amorti  (1) Marge opérationnelle 2 13 (74) 42 (17) Résultat financier 3 40 150 (22) (493) (1) (323) Effet en résultat de l’Automobile hors AVTOVAZ 5 40 163 (22) (567) 41 (340) Marge opérationnelle 9 1 286 (718) (41) 536 Effet en résultat du Financement des ventes 9 1 286 (718) (41) 536 TOTAL GAINS ET PERTES EN RÉSULTAT 5 49 1 449 (22) (1 285) 196 (1) Y compris les passifs financiers faisant l’objet d’une couverture de juste valeur Au niveau de l’Automobile hors AVTOVAZ les effets en marge opérationnelle des instruments financiers correspondent essentiellement aux gains et pertes de change sur opérations d’exploitation ainsi qu’aux dépréciations des créances d’exploitation D – Couvertures de juste valeur (en millions d’euros) 2016 2015 Variation de juste valeur de l’instrument de couverture(89) 46 Variation de juste valeur de l’élément couvert89 (42) Impact net en résultat des couvertures de juste valeur 4 Cet impact net en résultat des couvertures de juste valeur correspond à la part inefficace des couvertures en 2015 Les modalités de comptabilisation des opérations de couverture sont décrites en note 2 X NOTE 25 DÉRIVÉS ET GESTION DES RISQUES FINANCIERS A – Dérivés et accords de compensation A1 Juste valeur des dérivés La juste valeur des dérivés correspond à leur valeur au bilan 31 décembre 2016(en millions d’euros) Actifs financiers Autres actifsPassifs financiers et dettes de financement des ventes Autres passifs Non courant Courant Courant Non courant Courant Courant Couverture de flux de trésorerie 2 Couverture de juste valeur 103 3 Couverture de l’investissement net dans Nissan Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction 52 516 36 50 569 TOTAL RISQUE DE CHANGE 52 516 139 50 572 2 Couverture de flux de trésorerie 43 5 53 Couverture de juste valeur 6 56 14 Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction 24 23 27 2 TOTAL RISQUE DE TAUX 30 23 99 32 69 Couverture de flux de trésorerie 4 7 Couverture de juste valeur Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction 1 TOTAL RISQUE MATIÈRES PREMIÈRES 4 8 TOTAL 82 539 242 82 641 10 AVTOVAZ ne détient pas de dérivé au 31 décembre 2016 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 375 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 31 décembre 2015(en millions d’euros) Actifs financiers Autres actifsPassifs financiers et dettes de financement des ventes Autres passifs Non courant Courant Courant Non courant Courant Courant Couverture de flux de trésorerie 38 Couverture de juste valeur 191 19 Couverture de l’investissement net dans Nissan Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction 36 444 46 34 403 TOTAL RISQUE DE CHANGE 36 444 275 34 422 Couverture de flux de trésorerie 88 4 20 Couverture de juste valeur 7 32 51 1 Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction 32 12 24 28 TOTAL RISQUE DE TAUX 39 44 139 28 49 Couverture de flux de trésorerie 6 Couverture de juste valeur Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction TOTAL RISQUE MATIÈRES PREMIÈRES 6 TOTAL 75 488 414 62 471 6 A2 Accords de compensation et autres engagements similaires CONVENTIONS CADRE RELATIVES AUX OPÉRATIONS SUR INSTRUMENTS FINANCIERS À TERME ET ACCORDS SIMILAIRES Le Groupe négocie ses contrats d’instruments dérivés à terme sous les conventions cadre de l’International Swaps and Derivatives Association (ISDA) et de la FBF (Fédération Bancaire Française) La survenance d’un cas de défaut donne à la partie non défaillante le droit de suspendre l’exécution de ses obligations de paiement et au paiement ou à la réception d’un solde de résiliation pour l’ensemble des transactions résiliées Les conventions cadre ISDA et FBF ne répondent pas aux critères de compensation dans les états financiers Le Groupe ne dispose actuellement d’un droit juridiquement exécutoire de compenser les montants comptabilisés qu’en cas de défaut ou d’événement de crédit TABLEAU DE SYNTHÈSE DES COMPENSATIONS DES ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS 31 décembre 2016(en millions d’euros) Montants au bilan pouvant faire l’objet d’une compensationMontants non compensés au bilan Montants nets Instruments financiers actifs passifs Garantie au passif Actif Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ 621 (373) 248 Dérivés actifs sur opérations de financement du Financement des ventes 238 (58) 180 Créances de financement des ventes sur le réseau  (1) 377 (169) 208 TOTAL ACTIF1 236 (431) (169) 636 Passif Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ 626 (373) 253 Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes 97 (58) 39 TOTAL PASSIF723 (431) 292 (1) Créances de financement des ventes consenties par Banco RCI Brasil dont les expositions sont couvertes par le nantissement des « letras de cambio » souscrites par les concessionnaires et présentées parmi les autres dettes représentées par un titre B – Gestion des risques financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ et du Financement des ventes Les secteurs Automobile hors AVTOVAZ et Financement des ventes sont exposés aux risques financiers suivants  Wrisque de liquidité  Wrisques de marché (change taux actions et matières premières)  Wrisque de contrepartie B1 Risque de liquidité Le financement des secteurs Automobile hors AVTOVAZ et Financement des ventes est assuré par le recours aux marchés de capitaux sous la forme  Wde ressources à long terme (émissions obligataires placements privés financements de projets collecte de dépôts à terme  etc )  Wde dettes bancaires ou émissions de titres de créances à court terme et collecte de dépôts à vue  Wde titrisations de créances par le Financement des ventes L’Automobile hors AVTOVAZ doit disposer de ressources financières pour financer son activité courante et les investissements nécessaires à son développement futur Elle doit donc emprunter de manière régulière sur les GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 376 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS marchés bancaires et de capitaux  pour refinancer sa dette brute et assurer la liquidité ce qui l’expose à un risque de liquidité en cas de fermeture prolongée des marchés ou de tension sur l’accès au crédit Dans le cadre de la politique de centralisation de sa trésorerie Renault SA assure l’essentiel du refinancement de l’Automobile hors AVTOVAZ par recours aux marchés de capitaux sous la forme de ressources à long terme (émissions obligataires et placements privés) par des financements à court terme tels que les billets de trésorerie ou par des financements auprès du secteur bancaire ou d’organismes publics ou para publics Le refinancement à moyen terme de l’Automobile hors AVTOVAZ a été réalisé en 2016 essentiellement par des émissions obligataires pour 10  milliards de yens en placement privé avec une maturité de 3  ans dans le cadre du programme EMTN de Renault SA et par une émission obligataire Samouraï sur le marché japonais dans le cadre d’un programme Shelf registration de Renault SA pour un montant de 50  milliards de yens avec une maturité de 3 ans La documentation contractuelle de ces financements ne contient aucune clause pouvant mettre en cause le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de la signature de Renault ou du respect de ratios financiers Toutefois certains financements notamment de marchés contiennent des clauses standard de marché (pari passu negative pledge et cross default) Par ailleurs le secteur Automobile hors AVTOVAZ dispose d’accords de crédit confirmés auprès d’établissements bancaires d’un montant de 3 305 millions d’euros avec des échéances s’échelonnant jusqu’en 2020 Aucune ligne de crédit n’a été tirée en 2016 Ces accords de crédit confirmés constituent une réserve de liquidité La documentation contractuelle de ces accords de crédits bancaires confirmés ne contient aucune clause pouvant remettre en cause la mobilisation ou le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de signature de Renault ou du respect de ratios financiers Compte tenu de ses réserves de trésorerie disponibles (11 8 milliards d’euros) et de ses lignes de crédit confirmées non utilisées à la clôture (3 3 milliards d’euros) l’Automobile hors AVTOVAZ dispose de ressources financières suffisantes pour faire face à ses engagements à 12 mois Les lignes de crédit ouvertes confirmées non utilisées sont détaillées en note 23 C Le Financement des ventes porte une grande attention à la diversification de ses sources d’accès à la liquidité Une restriction de l’accès aux marchés bancaires et financiers impliquerait une réduction de son activité de financement et ou un renchérissement des financements accordés Le pilotage du risque de liquidité de RCI Banque est fondé sur plusieurs indicateurs ou analyses réactualisés mensuellement sur la base des dernières prévisions d’encours (clientèle et réseaux) et des opérations de refinancement réalisées Les lois d’écoulement des dépôts ont fait l’objet d’hypothèses conservatrices En 2016 le Financement des ventes a procédé à cinq émissions obligataires sous format public pour un montant total de 3  350  millions d’euros  une émission de 500 millions d’euros à 3 ans qui porte un coupon variable une émission de 600  millions d’euros à 7  ans à taux fixe et trois émissions de 750 millions d’euros à 3 ans 5 ans et 7 ans à taux fixe Le succès des deux émissions à 7  ans maturité longue utilisée pour la première fois en 2014 permet de diversifier la base d’investisseurs et vient démontrer leur confiance dans la solidité de l’entrepriseEn parallèle plusieurs placements privés de maturité comprise entre 2 et 3 ans ont été réalisés pour un montant cumulé de 1 1 milliard d’euros Par ailleurs le Financement des ventes a lancé une titrisation publique adossée à des crédits automobiles allemands dont 500 millions d’euros ont été placés auprès d’investisseurs Cette transaction remplace une opération datant de 2013 en cours d’amortissement depuis 2014 Cette alternance de maturités de types de coupons et de formats d’émission s’inscrit dans la stratégie de diversification des sources de financement poursuivie depuis plusieurs années par le Financement des ventes et permet de toucher le plus grand nombre d’investisseurs Hors d’Europe les entités du Financement des ventes en Argentine au Brésil en Corée du Sud et au Maroc ont également emprunté sur leurs marchés obligataires domestiques La collecte des dépôts de la clientèle particulière a progressé de 2 3 milliards d’euros sur un an Ils atteignent 12 6 milliards d’euros au 31 décembre 2016 soit plus de 33 % des encours ce qui correspond à l’objectif de l’entreprise de disposer de dépôts clientèle représentant un tiers des financements accordés à ses clients Ces ressources sont complétées sur le périmètre Europe par 4 1  milliards d’euros de lignes bancaires confirmées non tirées par 2 6 milliards d’euros de collatéral éligible aux opérations de politique monétaire de la BCE par 1 3  milliard d’euros d’actifs hautement liquides (HQLA) ainsi par que des actifs financiers à court terme pour un montant de 0 3 milliard d’euros Ces ressources permettent à RCI Banque d’assurer le maintien des financements accordés à ses clients pendant plus de 10  mois sans accès à la liquidité extérieure Les lignes de crédit ouvertes confirmées non utilisées sont détaillées en note 23 C B2 Risque de change GESTION DU RISQUE DE CHANGE L’Automobile hors AVTOVAZ est exposée au risque de change dans le cadre de ses activités industrielles et commerciales Ces risques sont suivis ou centralisés par la Direction du financement et de la trésorerie de Renault Renault a généralement pour politique de ne pas couvrir ses flux futurs d’exploitation en devises En conséquence la marge opérationnelle du Groupe est exposée au risque de change De même le besoin en fonds de roulement est lui aussi sensible à l’évolution des cours de change Les couvertures éventuelles de ces risques de change font l’objet d’une autorisation formelle de la Direction financière ou de la Direction générale puis d’un reporting à la Direction générale sur le résultat des couvertures En revanche le principe général de gestion de l’Automobile hors AVTOVAZ est de minimiser le risque de change impactant les flux de financement et de placement en devises étrangères ce qui permet d’éviter toute distorsion du résultat financier liée au change Toutes les expositions de l’Automobile hors AVTOVAZ au risque de change en résultat financier sont agrégées et contrôlées par la Trésorerie centrale et font l’objet d’un reporting mensuel auprès du Directeur financier Les flux de financement en devises étrangères lorsqu’ils sont assurés par Renault font l’objet d’une couverture dans les mêmes devises Si le recours à des financements externes en devises autres que la monnaie locale est nécessaire dans une filiale la maison mère exerce un contrôle étroit sur les opérations Les  excédents de trésorerie constatés dans des pays non centralisés sur la maison mère sont généralement placés en monnaie locale sous contrôle de la Trésorerie centrale du Groupe GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 377 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 Les investissements en fonds propres (en monnaie autre que l’euro) ne font généralement pas l’objet de couverture Toutefois compte tenu de son importance l’investissement dans Nissan fait partiellement l’objet d’une couverture de change pour un montant de 156  milliards de yens au 31 décembre 2016 (note 12 H) Par ailleurs la filiale Renault Finance peut effectuer pour son compte propre des opérations de change dans le cadre de limites de risques strictement définies Ses positions de change sont suivies et valorisées en temps réel Cette activité propre destinée principalement à maintenir l’expertise du Groupe sur les marchés financiers génère des expositions très courtes et ne dépasse pas quelques dizaines de millions d’euros de telle sorte qu’elle ne puisse pas avoir d’impact significatif sur les résultats consolidés de Renault Le Financement des ventes présente une faible exposition au risque de change en raison des principes de gestion retenus Aucune position n’est admise dans le cadre de la gestion centrale du refinancement  la salle des marchés assure à cet égard la couverture systématique de la totalité des flux concernés Des positions résiduelles et temporelles en devises liées aux décalages de flux inhérents à la gestion d’une trésorerie multidevises peuvent toutefois subsister elles font l’objet d’un suivi quotidien et obéissent au même souci de couverture Les filiales de financement des ventes quant à elles ont l’obligation de se refinancer dans leur propre devise et ne sont donc pas exposées Par exception des limites sont allouées aux filiales où les activités de financement des ventes ou le refinancement sont multidevises ainsi qu’à celles autorisées à placer une partie de leurs excédents de trésorerie dans une devise autre que leur devise patrimoniale Au 31  décembre 2016 la position de change consolidée du groupe RCI  Banque atteint 9 millions d’euros L’Automobile hors AVTOVAZ et le Financement des ventes n’ont pas introduit de changement notable dans leur politique de gestion du risque de change en 2016 ANALYSE DE SENSIBILITÉ DES INSTRUMENTS FINANCIERS AU RISQUE DE CHANGE L’analyse porte sur la sensibilité au risque de change des actifs et passifs monétaires (y compris les soldes intra Groupe) ainsi que des dérivés libellés dans une monnaie qui n’est pas celle de l’entité qui les détient Toutefois elle ne prend pas en compte les éléments (actif ou passif couvert et dérivés) concernés par la couverture de juste valeur (la variation de juste valeur de l’élément couvert et celle de l’instrument de couverture se compensant presque parfaitement en résultat) L’impact sur les capitaux propres (avant impôt) d’une hausse de 1  % de l’euro par rapport aux autres devises s’apprécie par la conversion des actifs financiers disponibles à la vente des couvertures de flux de trésorerie et de la couverture partielle de l’investissement dans Nissan Pour l’Automobile hors AVTOVAZ cet impact serait favorable de 13 millions d’euros au 31 décembre 2016 Il s’explique principalement par les emprunts obligataires en yens qui composent la couverture partielle de l’investissement dans Nissan Par ailleurs l’incidence sur le résultat d’une hausse de 1  % de l’euro par rapport aux autres devises serait défavorable de 8  millions d’euros au 31  décembre 2016 Elle résulte principalement des actifs et passifs d’exploitation non couverts et libellés dans une devise autre que la monnaie fonctionnelle DÉRIVÉS DE CHANGE (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Nominal 1 an 1 à 5 ans +5 ans Nominal 1 an 1 à 5 ans +5 ans Swap devises – achats 3 758 2 555 1 203 7 923 5 317 2 606 Swap devises – ventes 3 903 2 593 1 310 8 033 5 334 2 699 Achats à terme 28 296 27 204 1 092 23 509 23 063 446 Ventes à terme 28 292 27 200 1 092 23 520 23 074 446 B3 Risque de taux GESTION DU RISQUE DE TAUX L’exposition au risque de taux du Groupe Renault porte essentiellement sur l’activité de financement des ventes exercée par RCI Banque et ses filiales Le risque global de taux d’intérêt représente l’impact d’une variation des taux sur leur marge brute financière future L’objectif du Financement des ventes est de limiter au maximum ce risque afin de protéger sa marge commerciale Pour tenir compte de la difficulté à ajuster exactement la structure des emprunts avec celle des prêts une souplesse limitée est admise dans la couverture du risque de taux par chaque filiale Cette souplesse se traduit par l’attribution d’une limite en sensibilité pour chaque filiale validée par le Comité financier déclinaison individuelle d’une partie de la limite accordée par Renault au Financement des ventes Le calcul de sensibilité est effectué quotidiennement par devise et par entité de gestion (centrale de refinancement filiales de financement des ventes françaises et étrangères) et permet une gestion globale du risque de taux sur le périmètre consolidé du Financement des ventes La situation de chaque entité au regard de sa limite est vérifiée chaque jour et des directives de couverture immédiate sont données aux filiales si la situation l’impose Le résultat des contrôles fait l’objet d’un reporting mensuel au Comité financier du Financement des ventes qui vérifie la conformité des positions avec la stratégie financière du Groupe ainsi qu’avec les notes de procédure en vigueur L’analyse du risque structurel de taux du Financement des ventes fait ressortir les points suivants  Wla quasi totalité des prêts accordés à la clientèle par les filiales de financement des ventes est effectuée à taux fixe pour des durées comprises entre un et soixante douze mois Ces prêts sont couverts par des ressources à taux fixe de même structure Ils sont adossés en macro couverture et ne génèrent qu’un risque de taux résiduel Dans les filiales où la ressource est à taux variable le risque de taux est couvert grâce à des swaps de taux d’intérêt de macro couverture  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 378 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS Wl’activité principale de la centrale de refinancement du Financement des ventes est d’assurer le refinancement des filiales commerciales du Groupe Des opérations de macro couverture réalisées sous la forme de swaps de taux d’intérêt permettent de maintenir la sensibilité du holding de refinancement sous la limite définie La politique de gestion du risque de taux pour l’Automobile hors AVTOVAZ s’appuie sur deux principes  le financement des investissements à long terme s’effectue généralement à taux fixe et la gestion des réserves de liquidité généralement à taux variable Les emprunts à taux fixe sont swappés en taux variable afin de maintenir un équilibre entre passifs à taux variable d’un côté et actifs à taux variable de l’autre tant que la courbe des taux n’est pas suffisamment proche de zéro Par ailleurs les financements en yens mis en place dans le cadre des opérations de couverture partielle de l’investissement dans Nissan sont réalisés à taux fixe La trésorerie disponible de l’Automobile hors AVTOVAZ est centralisée dans la mesure du possible sur Renault  SA Elle  est alors placée sous forme de dépôts bancaires à court terme par Renault Finance De plus Renault Finance effectue pour son compte propre des opérations de taux d’intérêts dans le cadre de limites de risques strictement définies les positions étant suivies et valorisées en temps réel Cette activité d’arbitrage présente un risque très limité et n’a pas d’impact significatif sur les résultats consolidés du Groupe L’Automobile hors AVTOVAZ et le Financement des ventes n’ont pas introduit de changement notable dans leur politique de gestion du risque de taux en 2016 ANALYSE DE SENSIBILITÉ DES INSTRUMENTS FINANCIERS AU RISQUE DE TAUX En matière de sensibilité au risque de taux l’Automobile hors AVTOVAZ et le Financement des ventes sont exposés à  Wune variation des flux d’intérêts des instruments financiers à taux variable évalués au coût amorti (y compris les instruments à taux fixe swappés à taux variable et les produits structurés)  Wune variation de la juste valeur de ses instruments financiers à taux fixe évalués en juste valeur  Wune variation de la juste valeur de ses instruments dérivés L’estimation des impacts résulte de l’application sur une période d’un an d’une hausse de 100 points de base des taux d’intérêts sur les instruments financiers présents au bilan à la clôture L’impact sur les capitaux propres correspond à la variation de juste valeur des actifs financiers disponibles à la vente à taux fixe et des couvertures de flux de trésorerie avant recyclage en résultat (section  4 2 2) suite à une hausse de 100 points de base des taux d’intérêts tous les autres impacts étant en résultat La sensibilité au risque de taux de chaque secteur est calculée aux bornes de chacun des secteurs avant élimination des prêts et emprunts intersecteurs Pour l’Automobile hors AVTOVAZ l’incidence sur le résultat et les capitaux propres (avant impôt) d’une hausse de 100 points de base des taux d’intérêts appliquée aux instruments financiers exposés au risque de taux serait favorable respectivement de 92  millions d’euros et 3  millions d’euros au 31 décembre 2016 Sur l’année 2016 la sensibilité globale au risque de taux du Financement des ventes s’est maintenue en dessous de la limite fixée par le groupe RCI Banque (40  millions d’euros jusqu’au 5  décembre 2016 et 50  millions d’euros depuis cette date) Au 31 décembre 2016 une hausse des taux de 100 points aurait un impact sur le résultat et les capitaux propres (avant impôt) de  W+12 3 millions d’euros pour les éléments libellés en euros  W 0 1 million d’euros pour les éléments libellés en pesos argentins  W 0 1 million d’euros pour les éléments libellés en reals brésiliens  W+3 6 millions d’euros pour les éléments libellés en francs suisses  W+0 5 million d’euros pour les éléments libellés en livres sterling  W 0 1 million d’euros pour les éléments libellés en wons coréens  W+1 4 million d’euros pour les éléments libellés en dirhams marocains  W+0 3 million d’euros pour les éléments libellés en zlotys polonais La somme des valeurs absolues des sensibilités dans chaque devise s’élève à 18 6 millions d’euros VENTILATION TAUX FIXE TAUX VARIABLE APRÈS EFFET DES DÉRIVÉS DES PASSIFS FINANCIERS DU GROUPE HORS AVTOVAZ ET DES DETTES DE FINANCEMENT DES VENTES (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Passifs financiers avant couvertures à taux fixe (a)23 850 23 242 Passifs financiers avant couvertures à taux variable (a’)19 427 16 372 Passifs financiers avant couvertures (hors Titres Participatifs) du Groupe hors AVTOVAZ 43 277 39 614 Couvertures taux variable fixe (b)7 525 5 931 Couvertures taux fixe variable (b’)7 340 7 755 Couvertures14 865 13 686 Passifs financiers après couvertures à taux fixe (a+b b’)24 035 21 418 Passifs financiers après couvertures à taux variable (a’+b’ b)19 242 18 196 Passifs financiers après couvertures (hors Titres Participatifs) du Groupe hors AVTOVAZ 43 277 39 614 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 379 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 DÉRIVÉS DE TAUX (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Nominal 1 an 1 à 5 ans +5 ans Nominal 1 an 1 à 5 ans +5 ans Swap de taux 18 293 5 975 10 668 1 650 15 447 5 100 9 447 900 Autres instruments de gestion du risque de taux B4 Risque actions GESTION DU RISQUE ACTIONS L’exposition au risque actions de l’Automobile hors AVTOVAZ et du Financement des ventes porte essentiellement sur les titres Daimler acquis dans le cadre des accords de coopération et sur les valeurs mobilières de placement indexées sur le cours des actions Le Groupe n’a pas recours à des dérivés sur actions pour couvrir ce risque L’Automobile hors AVTOVAZ et le Financement des ventes n’ont pas introduit de changement notable dans leur politique de gestion du risque actions en 2016 ANALYSE DE SENSIBILITÉ DES INSTRUMENTS FINANCIERS AU RISQUE ACTIONS La sensibilité au risque actions résultant de l’application d’une baisse de 10 % du cours des actions aux actifs financiers concernés à la clôture de l’exercice aurait un impact défavorable sur les capitaux propres de 137 millions d’euros L’incidence sur le résultat n’est pas significative au 31 décembre 2016 B5 Risque matières premières GESTION DU RISQUE MATIÈRES PREMIÈRES Les variations des prix d’achats des matières premières peuvent être importantes et soudaines sans garantie de pouvoir être répercutées dans les prix de vente des véhicules La Direction des achats de Renault peut donc être amenée à couvrir en partie son risque matières premières à l’aide d’instruments financiers Ces couvertures sont encadrées par des limitations en volume durée et seuils de prix En 2016 Renault a réalisé des opérations de couverture couvrant un maximum de 70  % des quantités mensuelles sur l’aluminium le plomb le cuivre le palladium le platine le nickel et le brent et ce dès que les cours sur les marchés financiers sont passés en dessous des seuils validés par le Président Directeur général Les opérations en cours au 31 décembre 2016 sont qualifiées comptablement de couverture de flux de trésorerie et la variation de leur juste valeur est par conséquent reconnue en capitaux propres ANALYSE DE SENSIBILITÉ DES INSTRUMENTS FINANCIERS AU RISQUE MATIÈRES PREMIÈRES La sensibilité comptable au risque matières premières des instruments financiers résulte des dérivés utilisés pour couvrir l’exposition économique du Groupe à ce risque L’incidence d’une évolution à la hausse de 10  % du cours des matières premières sur les dérivés qualifiés de couverture se traduirait par un impact positif sur les capitaux propres de 13 millions d’euros au 31 décembre 2016 DÉRIVÉS SUR MATIÈRES PREMIÈRES (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Nominal 1 an 1 à 5 ans +5 ans Nominal 1 an 1 à 5 ans +5 ans Achats de swaps142 142 111 111 B6 Risque de contrepartie La gestion du risque de contrepartie des différentes entités de l’Automobile hors AVTOVAZ et du Financement des ventes est assurée de façon totalement coordonnée et s’appuie sur un système de notation qui prend principalement en compte le rating à long terme des contreparties ainsi que le niveau de leurs fonds propres Les sociétés de l’Automobile hors AVTOVAZ et du Financement des ventes qui sont soumises à une exposition significative font l’objet d’un suivi quotidien du respect des autorisations de limites selon des procédures précises de contrôle interne Le Groupe hors AVTOVAZ dispose d’un reporting mensuel consolidé regroupant l’ensemble des contreparties bancaires par rating Celui ci permet une analyse détaillée du respect des limites en montant durée nature et précise les principales expositions Les dépôts sont principalement réalisés sur de grandes banques de réseaux permettant une bonne dispersion du risque et une réduction du risque systémique Par ailleurs ils sont réalisés sur des durées n’excédant pas 90 jours Dans ses opérations sur les marchés financiers et bancaires le Groupe hors AVTOVAZ n’est soumis à aucune concentration significative de risque Aucune perte n’a été enregistrée du fait de la défaillance d’une contrepartie bancaire en 2016 C – Gestion des risques financiers du Groupe AVTOVAZ Les principaux passifs financiers du Groupe AVTOVAZ se composent d’emprunts bancaires et autres emprunts de locations financières et de dettes fournisseurs L’objectif principal de ces passifs financiers est de financer les opérations du Groupe AVTOVAZ Les actifs financiers tels que les créances clients la trésorerie et les dépôts à court terme découlent directement de l’activité opérationnelle du Groupe En 2016 le Groupe AVTOVAZ n’a pas eu recours aux dérivés Ainsi les principaux risques financiers auxquels le Groupe AVTOVAZ est confronté sont des risques de liquidité de change et de contrepartie GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 380 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS C1 Risque de change Le Groupe AVTOVAZ réalise des ventes en Fédération de Russie mais également en dehors du pays Une partie des ventes n’est pas réalisée dans la devise fonctionnelle d’AVTOVAZ le rouble russe ce qui l’expose au risque de change Près de 98  % des ventes sont libellées en rouble tandis qu’environ 10 % des coûts sont libellés dans d’autres devises Au 31  décembre 2016 le Groupe AVTOVAZ présente 5  millions d’euros de trésorerie et équivalents de trésorerie 3 millions d’euros de créances clients et autres créances 106 millions d’euros de prêts et emprunts et 97 millions d’euros de dettes fournisseurs et autres dettes libellées en devises autres que la monnaie fonctionnelle d’AVTOVAZ Le département financier de PAO AVTOVAZ est responsable du management des risques Il identifie évalue et gère le risque de change en analysant la position nette dans chaque devise Le Groupe AVOTVAZ n’est pas exposé au risque de variation du prix des actions Aucune opération de couverture n’a été réalisée afin de couvrir l’exposition au risque de change et AVTOVAZ ne détient pas de dérivés de change Le tableau suivant présente la sensibilité du résultat avant impôt du Groupe AVTOVAZ aux variations de la parité du dollar américain de l’euro et du yen japonais (en millions d’euros) Hausse (baisse) du taux de change en %Impact sur le résultat avant impôt 2016 Euro rouble russe20 2 (35) Yen japonais rouble russe24 0 (5) Dollar américain rouble russe19 0 (1) Euro rouble russe(20 2) 35 Yen japonais rouble russe(24 0) 5 Dollar américain rouble russe(19 0) 1 C2 Risque de contrepartie Au 31  décembre 2016 le Groupe AVTOVAZ présente 274  millions d’euros de trésorerie et équivalents de trésorerie et 13  millions d’euros d’actifs financiers non courants exposés à un risque potentiel de contrepartie L’exposition maximale au risque de défaut de la contrepartie est égale à la valeur comptable de ces actifs Le Groupe AVTOVAZ traite exclusivement avec des tiers agréés et solvables Tous les futurs clients désireux de payer à crédit sont soumis à des procédures de vérification de leur solvabilité De plus les soldes des comptes clients sont suivis de manière continue Par conséquent l’exposition du Groupe aux créances douteuses n’est pas significative L’exposition maximale correspond à la valeur comptable de ces créances Il n’existe pas de concentration de risques significative au sein du Groupe AVTOVAZ C3 Risque de liquidité Le Groupe AVTOVAZ pilote de façon régulière son risque de liquidité grâce à un outil de prévision de trésorerie Cet outil tient compte à la fois de la maturité des investissements financiers et des actifs financiers tels que les créances clients et les autres actifs financiers et des flux de trésorerie d’exploitation prévisionnels L’objectif du Groupe AVTOVAZ est de maintenir un équilibre entre la continuité du financement et la flexibilité via un recours aux prêts bancaires Le tableau ci dessous résume la maturité des passifs financiers du Groupe AVTOVAZ au 31 décembre 2016 sur la base des paiements contractuels non actualisés (y compris les intérêts futurs sur emprunts) (en millions d’euros) Moins de 3 mois 3 à 12 mois 1 à 5 ans > 5 ans Total 31 décembre 2016 Prêts et emprunts67 154 650 1 105 1 976 Dont Groupe Renault 40 91 131 Créances clients et autres créances 912 1 913 Dont Groupe Renault 406 406 Passifs financiers pour lesquels les conditions contractuelles (covenants) ne sont pas respectées 33 380 265 678 C4 Flux de trésorerie et risque de taux Le risque de taux du Groupe AVTOVAZ résulte des emprunts La majorité des taux d’intérêts des emprunts sont fixes Les taux d’intérêts existants peuvent être changés sous condition d’accord des tiers Les actifs financiers sont soit à taux fixe soit ne portent pas d’intérêts Le résultat et les flux de trésorerie d’exploitation du Groupe AVTOVAZ sont en grande partie indépendants des changements des taux d’intérêt du marché Le Groupe AVTOVAZ n’a réalisé aucune couverture relative à son exposition aux taux d’intérêts Au 31 décembre 2016 les dettes du Groupe AVTOVAZ à taux variable envers les établissements de crédit s’élèvent à 51 millions d’euros (note 23 D) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 381 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 4 2 6 6 Flux de trésorerie et autres informations NOTE 26 FLUX DE TRÉSORERIE La prise de contrôle au sens d’IFRS 10 du Groupe AVTOVAZ et de sa société mère est intervenue le 28 décembre 2016 L’impact de ces entités sur les variations de trésorerie entre le 28 décembre 2016 et le 31 décembre 2016 étant jugés non significatifs la consolidation par intégration globale a été effectuée à compter du 31 décembre 2016 Les flux de trésorerie de l’année 2016 n’intègrent donc pas l’activité de ce Groupe comme en 2015 A – Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie avant intérêts et impôts (en millions d’euros) 2016 2015 retraité  (1) Dotations nettes relatives aux provisions605 (251) Effets nets du non recouvrement des créances de financement des ventes(8) (20) (Profits) pertes nets sur cessions d’éléments d’actifs(655) (10) Évolution de la juste valeur des titres participatifs380 Évolution de la juste valeur des autres instruments financiers3 (18) Coût de l’endettement financier net284 225 Impôts différés327 (161) Impôts courants728 527 Autres118 78 AUTRES PRODUITS ET CHARGES SANS INCIDENCE SUR LA TRÉSORERIE AVANT INTÉRÊTS ET IMPÔTS 1 405 450 (1) Le changement de présentation afférent aux intérêts et impôts courants reçus et payés et les reclassements correspondants réalisés sur les comptes de l’année 2015 sont présentés en notes 2 C et 2 D B – Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts (en millions d’euros) 2016 2015 retraité  (1) Diminution (augmentation) des stocks nets(1 233) (813) Diminution (augmentation) des créances clients nettes de l’Automobile(513) (348) Diminution (augmentation) des autres actifs(696) (465) Augmentation (diminution) des fournisseurs894 1 219 Augmentation (diminution) des autres passifs1 309 824 VARIATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT AVANT IMPÔTS(239) 417 (1) Le changement de présentation afférent aux intérêts et impôts courants reçus et payés et les reclassements correspondants réalisés sur les comptes de l’année 2015 sont présentés en notes 2 C et 2 D C – Flux de trésorerie liés aux investissements incorporels et corporels (en millions d’euros) 2016 2015 Acquisitions d’immobilisations incorporelles(1 058) (956) Acquisitions d’immobilisations corporelles hors actifs immobilisés donnés en location (2 216) (1 962) TOTAL DES ACQUISITIONS DE LA PÉRIODE(3 274) (2 918) Décalage de décaissement177 117 INVESTISSEMENTS INCORPORELS ET CORPORELS DÉCAISSÉS(3 097) (2 801) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 382 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS La rémunération des administrateurs (jetons de présence) s’élève à 1 1 million d’euros en 2016 (1 2 million d’euros en 2015) y compris pour les fonctions de Président La rémunération du Président Directeur général et des membres du Comité exécutif est explicitée en sections  3 1 2  Principes et règles arrêtés par le Conseil d’administration sur les rémunérations du dirigeant mandataire social et 3 3 Rémunération des dirigeants du Document de référence de l’exercice 2016 B – Participation de Renault dans les entreprises associées Les éléments d’information relatifs aux participations de Renault dans Nissan et AVTOVAZ (avant la prise de contrôle d’AVTOVAZ et d’Alliance Rostec Auto b v au sens d’IFRS 10 intervenue fin 2016) sont explicités respectivement en notes 12 et 13 A C – Transactions avec l’État et des entreprises publiques françaises Dans le cadre de son activité le Groupe réalise des transactions avec l’État et des entreprises publiques comme UGAP EDF La Poste… Ces opérations sont effectuées à des conditions normales et courantes et représentent un chiffre d’affaires de 326  millions d’euros en 2016 (250  millions d’euros en 2015) et une créance au 31  décembre 2016 de 97  millions d’euros (70  millions d’euros au 31 décembre 2015) NOTE 27 PARTIES LIÉES (en millions d’euros) 2016 2015 Salaire – part fixe5 9 5 5 Indemnités de fin de carrière Salaire – part variable7 5 7 4 Charges sociales patronales  (1) 7 5 6 8 Retraites complémentaires5 2 5 4 Autres éléments de rémunération1 5 1 4 TOTAL RÉMUNÉRATION HORS PLANS D’OPTIONS ET PLANS D’ACTIONS DE PERFORMANCE 27 6 26 5 Plans d’options et plans d’actions de performance12 8 7 TOTAL DES PLANS D’OPTIONS ET PLANS D’ACTIONS DE PERFORMANCE12 8 7 PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL ET MEMBRES DU COMITÉ EXÉCUTIF39 6 35 2 (1) La rémunération allouée comprend la part en numéraire et la valorisation comptable de la partie différée à payer en actions A – Rémunération des mandataires sociaux et des membres du Comité exécutif Le tableau ci dessous fait état de la rémunération du Président Directeur général et des membres du Comité exécutif Les sommes sont allouées au prorata du temps d’exercice des fonctions et comptabilisées en charges de l’exercice GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 383 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 NOTE 28 ENGAGEMENTS HORS BILAN ACTIFS ET PASSIFS ÉVENTUELS Dans le cadre de ses activités le Groupe prend un certain nombre d’engagements est impliqué dans des litiges et est soumis à des enquêtes des autorités de la concurrence et de la réglementation automobile Lorsqu’il en résulte des passifs ils font l’objet de provisions (engagements liés aux retraites et autres avantages accordés au personnel litiges   etc ) Les autres engagements constituant des engagements hors bilan ou des passifs éventuels sont listés ci après (note 28 A) Par ailleurs le Groupe est également amené à recevoir des engagements de la part de sa clientèle (cautions hypothèques…) ou encore à bénéficier de lignes de crédit auprès des établissements de crédit (note 28 B) A – Hors bilan – Engagements donnés et passifs éventuels A1 Opérations courantes Le Groupe s’est engagé pour les montants suivants  (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Engagements de financement en faveur de la clientèle  (1) 2 082 1 984 Commandes fermes d’investissements  (2) 655 568 Engagements de location  (3) 434 247 Actifs nantis gagés ou hypothéqués  (4) 277 70 Avals cautions garanties et autres engagements154 214 (1) Les engagements en faveur de la clientèle donnés par le Financement des ventes donneront lieu à un décaissement de liquidité dans les 3 mois suivant la date de clôture pour un montant maximum de 1 998 millions d’euros au 31 décembre 2016 (1 881 millions d’euros au 31 décembre 2015) (2) Les commandes fermes d’immobilisations d’AVTOVAZ s’élèvent à 63 millions d’euros au 31 décembre 2016 (3) Du fait notamment des spécificités des contrats de baux en France permettant de sortir sans pénalité avant l’échéance les engagements irrévocables de locations indiqués ici ne sont pas entièrement représentatifs de la dette financière qui sera à comptabiliser dans le cadre de l’application d’IFRS 16 L’impact négatif que l’application de cette norme aura sur la dette financière est en cours d’analyse (note 2 A) Les engagements de location pris par AVTOVAZ s’élèvent à 43 millions d’euros au 31 décembre 2016 (4) Au 31 décembre 2015 les actifs nantis gagés ou hypothéqués correspondent principalement à des actifs de Renault Samsung Motors gagés en garantie du remboursement de passifs financiers depuis l’acquisition par Renault en 2000 En 2016 l’intégralité de ces passifs financiers ont été remboursés par anticipation il n’y a donc plus de garanties à ce titre Au 31 décembre 2016 les actifs nantis gagés ou hypothéqués et autres engagements comprennent des engagements donnés par AVTOVAZ pour 277 millions d’euros correspondant pour l’essentiel à des actifs immobilisés et des stocks de produits finis donnés en garantie de passifs financiers (voir note 23 D) Les engagements de location opérationnelle donnés sont constitués des loyers provenant de baux irrévocables Ils s’analysent de la manière suivante  (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Moins de 1 an85 42 Entre 1 et 5 ans212 149 Plus de 5 ans137 56 TOTAL  (1) 434 247 (1) Les engagements de location pris par AVTOVAZ s’élèvent à 43 millions d’euros au 31 décembre 2016 Ils sont essentiellement à plus de 5 ans (37 millions d’euros) A2 Passifs éventuels Un accord douanier relatif à l’industrie automobile entre le Brésil et l’Argentine mis en place en 2008 et amendé en juin  2016 prévoit le paiement de pénalités par le secteur automobile argentin au cas où le ratio moyen des importations sur exportations avec le Brésil serait supérieur à 1 5 sur une période de référence de juillet 2015 à juin 2020 avec possibilité de passer le ratio à 1 7 à partir du 30 juin 2019 Le montant des pénalités peut atteindre 75 % des droits de douanes applicables aux voitures et aux pièces détachées le calcul affectant l’ensemble du secteur automobile Le ratio sectoriel devrait être supérieur à 1 5 en 2016 et Renault contribue à cette situation Seuls les constructeurs ne respectant pas leur ratio individuel moyen sur la période de référence sont redevables de ces pénalités La réglementation applicable prévoit la possibilité d’acquérir des crédits auprès des autres constructeurs concernés pour éviter le paiement des pénalités dues Cet accord crée pour Renault une obligation potentielle dont l’existence ne sera confirmée que par la survenance d’événements futurs incertains qui sont pour partie sous son contrôle (respect du ratio individuel) et pour partie pas totalement sous son contrôle s’agissant notamment d’un ratio à respecter pour l’ensemble du secteur automobile Il est également difficile d’évaluer de façon fiable le risque potentiel sur la période de référence du fait notamment des incertitudes sur l’évolution du marché automobile en Argentine et au Brésil d’ici 2020 Par conséquent aucune provision n’a été constituée Les opérations de cessions de filiales ou d’activités réalisées par le Groupe sont généralement assorties de clauses de garantie de passif en faveur de l’acquéreur Au 31  décembre 2016 le Groupe n’a pas identifié de risques significatifs liés à ces opérations GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 384 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS Renault détient dans le cadre de cessions partielles de filiales opérées au cours d’exercices antérieurs des options de vente portant sur tout ou partie de la participation résiduelle L’exercice de ces options ne générerait pas de conséquence significative sur les comptes consolidés du Groupe Les sociétés du Groupe font périodiquement l’objet de contrôles fiscaux dans les pays où elles sont implantées Les rappels d’impôts et taxes acceptés sont comptabilisés par voie de provisions Les rappels contestés sont pris en compte au cas par cas selon des estimations intégrant le risque que le bien fondé des actions et recours engagés puisse ne pas prévaloir Les sociétés du Groupe sont soumises périodiquement à des enquêtes des autorités dans les pays où elles sont implantées Les conséquences financières des condamnations acceptées sont comptabilisées par voie de provisions Les condamnations contestées sont prises en compte au cas par cas selon des estimations intégrant le risque que le bien fondé des actions et recours engagés puisse ne pas prévaloir Les principales enquêtes des autorités de la concurrence et de la réglementation automobile en cours au 31  décembre 2016 sont les suivantes  des enquêtes en Europe sur les niveaux d’émission des véhicules Aucune provision n’a été constituée au titre des enquêtes par contre le coût de modification des véhicules en circulation a été provisionné à hauteur de 20  millions d’euros au 31  décembre 2016 L’enquête des autorités de la concurrence en Corée a été clôturée en 2017 et a conclu à l’absence de violation de la réglementation de la concurrence Les sociétés du Groupe sont soumises aux réglementations applicables en termes de pollution qui varient selon les pays dans lesquels elles sont situées Certains de ces passifs environnementaux sont potentiels et n’auront à être comptabilisés qu’en cas d’arrêt d’activité ou de fermeture de site Il est par ailleurs parfois difficile de déterminer le montant de l’obligation avec une fiabilité suffisante Seuls les passifs correspondant à une obligation juridique ou implicite existante à la clôture et dont l’estimation du montant est raisonnablement fiable font l’objet d’une provision à la clôture Les provisions significatives sont détaillées en note  20 – Évolution des provisions pour risques et charges NOTE 29 HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ET DE LEUR RÉSEAU Les honoraires des Commissaires aux comptes du Groupe et de leur réseau sont indiqués dans la section 6 3 3 du Document de référence relatif à 2016 NOTE 30 ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURE Dans le cadre de la procédure en cours sur le dossier « émissions » Renault a pris note sans toutefois avoir pu à ce stade en obtenir confirmation officielle de l’ouverture d’une information judiciaire Cette nouvelle étape de la procédure indiquerait le souhait du Parquet de poursuivre les investigations Aucune provision n’a été constituée dans les comptes au 31 décembre au titre de cette procédure (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Avals cautions et garanties2 295 2 039 Actifs nantis gagés ou hypothéqués  (1) 3 138 2 672 Engagements de reprise  (2) 2 274 1 656 Autres engagements33 4 (1) Dans le cadre de son activité de financement des ventes de véhicules neufs ou d’occasion le Financement des ventes reçoit de sa clientèle des garanties Le montant des garanties reçues de la clientèle s’élève à 2 757 millions d’euros à fin décembre 2016 (2 397 millions d’euros à fin décembre 2015) En outre AVTOVAZ a reçu en garantie des droits sur des biens immobiliers des droits de propriété et des stocks pour des prêts consentis (13 millions d’euros) et des créances clients (93 millions d’euros) (2) Il s’agit des engagements reçus par le Financement des ventes pour la reprise par un tiers à la fin des contrats des véhicules donnés en location Les engagements hors bilan reçus concernant des lignes de crédit ouvertes confirmées sont présentés en note 23 A B – Hors bilan – Engagements reçus et actifs éventuels GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 385 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 NOTE 31 SOCIÉTÉS CONSOLIDÉES A – Sociétés consolidées par intégration globale (filiales) Pourcentage d’intérêt du GroupePays 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Renault SAFrance Société consolidante Société consolidante AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ France Renault s a sFrance 100 100 ArkanéoFrance (1) 100 Auto Châssis International (ACI) Le MansFrance 100 100 Auto Châssis International (ACI) Villeurbanne France 100 100 Fonderie de BretagneFrance 100 100 IDVUFrance 100 100 IDVEFrance 100 100 Maubeuge construction automobile (MCA)France 100 100 Renault EnvironnementFrance 100 100 Renault Retail Group et ses filialesFrance 100 100 Renault SamaraFrance 100 100 RDREAMFrance 100 100 Renault Sport Racing s a s France 100 SCI Plateau de GuyancourtFrance 100 100 SNC Renault CléonFrance 100 100 SNC Renault DouaiFrance 100 100 SNC Renault FlinsFrance 100 100 SNC Renault SandouvilleFrance 100 100 Société des Automobiles Alpine CaterhamFrance 100 100 Sofrastock InternationalFrance 100 100 Société de transmissions automatiquesFrance 100 100 Société de véhicules automobiles de Batilly (Sovab) France 100 100 Société Immobilière de Construction Française pour l’Automobile et la Mécanique (SICOFRAM) France 100 100 Société immobilière Renault Habitation (Sirha) France 100 100 Société Immobilière d’EponeFrance 100 100 Société Immobilière pour l’Automobile (SCIA) France 100 100 SODICAM 2France 100 100 Technologie et exploitation informatique (TEI) France 100 100 Europe Renault Deutschland AG et ses filialesAllemagne 100 100 Renault ÖsterreichAutriche 100 100 Renault Belgique Luxembourg et sa filiale Belgique 100 100 Renault Industrie Belgique (RIB)Belgique 100 100 Renault CroatiaCroatie 100 100 Renault Espana Comercial SA (RECSA) et ses filiales Espagne 100 100 Renault Espana SAEspagne 100 100 Renault HungariaHongrie 100 100 Renault IrlandeIrlande 100 100 Renault Italie et sa filialeItalie 100 100 Motor Reinsurance CompanyLuxembourg 100 100 Renault Group b v Pays Bas 100 100 Renault NederlandPays Bas 100 100 Renault PolskaPologne 100 100 CaciaPortugal 100 100 Renault Portuguesa et sa filialePortugal 100 100 Renault Ceska RepublikaRépublique tchèque 100 100 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 386 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS Pourcentage d’intérêt du GroupePays 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Grigny Ltd Royaume Uni 100 100 Renault Retail Group U K Royaume Uni 100 100 Renault Sport Racing LimitedRoyaume Uni 100 Renault U K Royaume Uni 100 100 Renault SlovakiaSlovaquie 100 100 Renault Nissan Slovenija d o o Slovénie 100 100 RevozSlovénie 100 100 Renault NordicSuède 100 100 Renault développement industriel et commercial (RDIC) Suisse 100 100 Renault FinanceSuisse 100 100 Renault Suisse SASuisse 100 100 Amériques Groupe Renault ArgentinaArgentine 100 100 Renault do Brasil LTDABrésil 100 100 Renault do Brasil SABrésil 100 100 Sociedad de Fabricacion de Automotores (Sofasa) et sa filiale Colombie 100 100 Renault Corporativo SA de C V Mexique 100 100 Renault MexicoMexique 100 100 Asie Pacifique Vehicule Distributors AustraliaAustralie 100 Renault Beijing Automotive CompanyChine 100 100 Renault Samsung MotorsCorée du Sud 80 80 Afrique Moyen Orient Inde Renault AlgérieAlgérie 100 100 Renault India Private LtdInde 100 100 Renault MarocMaroc 80 80 Renault Maroc ServicesMaroc 100 100 Renault Tanger ExploitationMaroc 100 100 Renault Tanger MéditerranéeMaroc 100 100 Société Marocaine de Construction Automobile (SOMACA) Maroc 77 77 Eurasie Renault Nissan BulgarieBulgarie 100 100 DaciaRoumanie 99 99 Renault Mécanique RoumanieRoumanie 100 100 Renault Commercial RoumanieRoumanie 100 100 Renault Technologie RoumanieRoumanie 100 100 CJSC Renault RussiaRussie 100 100 Oyak Renault Otomobil FabrikalariTurquie 52 52 Renault UkraineUkraine 100 100 FINANCEMENT DES VENTES France DiacFrance 100 100 Diac LocationFrance 100 100 RCI Banque et ses succursalesFrance 100 100 Europe RCI Versicherungs Services GmbHAllemagne 100 100 RCI Financial Services S A Belgique 100 100 Renault AutoFin S A Belgique 100 100 OverleaseEspagne 100 100 RCI zrt HongrieHongrie 100 100 ES Mobility SRLItalie 100 100 RCI Insurance LtdMalte 100 100 RCI Life LtdMalte 100 100 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 387 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 Pourcentage d’intérêt du GroupePays 31 décembre 2016 31 décembre 2015 RCI Services LtdMalte 100 100 RCI Financial Services b v Pays Bas 100 100 Renault Leasing Polska Sp z o o Pologne 100 100 RCICOM SAPortugal 100 RCI Gest Instituiçao Financiora de Credito  (1) Portugal   (1) 100 RCI Gest Seguros – Mediadores de Seguros Portugal 100 100 RCI Finance CZ s r o République tchèque 100 100 RCI Financial Services s r o République tchèque 50 50 RCI Financial Services LtdRoyaume Uni 100 100 RCI Finance S A Suisse 100 100 Amériques Courtage S A Argentine 100 100 Rombo Compania FinancieraArgentine 60 60 RCI Brasil S A (ex Companhia de Arrendamento Mercantil RCI do Brasil) Brésil 60 60 Companhia de Crédito  (1) Financiamento e Investimento RCI do Brasil Brésil   (1) 60 Administradora de Consorcio Renault do Brasil Brésil 100 100 Corretora de Seguros RCI do BrasilBrésil 100 100 Asie – Pacifique RCI Financial Services KoreaCorée du Sud 100 100 Afrique Moyen Orient Inde RCI Finance MarocMaroc 100 100 RDFMMaroc 100 100 Eurasie RCI Broker De AsigurareRoumanie 100 100 RCI Finantare RomaniaRoumanie 100 100 RCI Leasing Romania IFNRoumanie 100 100 OOO RN FINANCE RUSRussie 100 100 AVTOVAZ  (2) Europe LADA International LtdChypre 65 Alliance Rostec Auto b v Pays Bas 73 (2) Eurasie SOAO Minsk LadaBiélorussie 37 PAO AVTOVAZRussie 65 (2) AO Avtosentr Togliatti VAZRussie 33 AO Bryansk LadaRussie 50 AO Cheboksary LadaRussie 60 AO ChitaServisLadaRussie 50 OAO Izh LadaRussie 33 AO JarLadaservisRussie 61 AO Kostroma Lada ServisRussie 41 AO Kursk LadaRussie 47 AO Lada ServisRussie 65 AO Lipetsk LadaRussie 43 AO Oka LadaRussie 57 AO Piter LadaRussie 59 AO Samara LadaRussie 46 AO Saransk LadaRussie 59 AO Saratov LadaRussie 55 AO Smolensk LadaRussie 39 AO Tyumen LadaRussie 64 AO Yakhroma LadaRussie 57 AO ZAKRussie 65 OOO LADA SportRussie 65 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 388 Renseignements sur le site www groupe renault com LES COMPTES 4 COMPTES CONSOLIDÉS Pourcentage d’intérêt du GroupePays 31 décembre 2016 31 décembre 2015 OOO LINRussie 65 OOO PPPORussie 65 AO PSA VIS AVTORussie 65 OOO Sockultbit AVTOVAZRussie 65 OOO VMZRussie 65 UAG LLCRussie 65 AO Lada ImidzhRussie 65 AO STO komsomolskayaRussie 51 AO Tsentralnaya STORussie 65 Autres filiales d’AVTOVAZRussie 65 B – Sociétés consolidées suivant le pourcentage d’intérêt de chaque élément du bilan et du compte de résultat (activités conjointes) Pourcentage d’intérêt du GroupePays 31 décembre 2016 31 décembre 2015 AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ Renault Nissan Technology and Business Centre India Private Limited (RNTBCI) Inde 67 67 C – Sociétés consolidées par mise en équivalence (entreprises associées et coentreprises) Pourcentage d’intérêt du GroupePays 31 décembre 2016 31 décembre 2015 AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ Boone ComenorFrance 33 33 Indra InvestissementsFrance 50 50 Renault South AfricaAfrique du Sud 40 40 Renault Algérie ProductionAlgérie 49 49 Dongfeng Renault Automotive CompanyChine 50 50 Renault Nissan Automotive India Private Limited Inde 30 30 Groupe NissanJapon 43 7 43 7 Alliance Rostec Auto b v Pays Bas (2) 50 Groupe AVTOVAZRussie (2) 37 3 Motorlu Araclar Imal ve Satis A STurquie 49 49 FINANCEMENT DES VENTES Renault Crédit CarBelgique 50 50 Nissan Renault Financial Services India Private Limited Inde 30 30 RN SF b v Pays Bas 50 50 BARN b v Pays Bas 30 30 RN BankRussie 30 30 Orfin Finansman Anonim SirketiTurquie 50 50 AVTOVAZ  (2) Ferro VAZ GmbHAllemagne 33   (2) ZAO GM AVTOVAZRussie 33   (2) (1) Filiales absorbées en 2016 par des sociétés consolidées par intégration globale (2) Alliance Rostec Auto b v et le Groupe AVTOVAZ sont consolidées par intégration globale à compter du 31 décembre 2016 à la suite de la prise de contrôle au sens d’IFRS 10 intervenue en fin d’année Elles étaient consolidées par mise en équivalence en 2016 avant qu’intervienne la prise de contrôle (note 3 B) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 389 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES CONSOLIDÉS 4 En application du règlement N° 2016 09 du 2 décembre 2016 de l’Autorité des Normes Comptables françaises le Groupe doit mettre à disposition des tiers  Wla liste exhaustive des entreprises consolidées  Wla liste des entreprises répondant à la définition des « titres de participations non consolidés » à savoir  Wles titres de sociétés non contrôlées exclusivement ou conjointement qui figurent dans les actifs financiers non courants (note 22) Wles titres de sociétés contrôlées exclusivement ou conjointement et non consolidées qui sont classés en autres actifs courants (note 17) Cette information est accessible sur le site Internet du Groupe parmi les « Documents et présentations » des pages « Finance »  (1) (1) À compter de la mise à disposition du Document de référence 2016 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 390 Renseignements sur le site www groupe renault com COMPTES 4 RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES 4 3 Rapports des Commissaires aux comptes 4 3 1 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels Exercice clos le 31 décembre 2016 Aux Actionnaires En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée générale nous vous présentons notre rapport relatif à l’exercice clos le 31 décembre 2016 sur  Wle contrôle des comptes annuels de la société Renault tels qu’ils sont joints au présent rapport  Wla justification de nos appréciations  Wles vérifications et informations spécifiques prévues par la loi Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil d’administration Il nous appartient sur la base de notre audit d’exprimer une opinion sur ces comptes I OPINION SUR LES COMPTES ANNUELS Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France  ces normes requièrent la mise en œuvre de diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes annuels ne comportent pas d’anomalies significatives Un audit consiste à vérifier par sondages ou au moyen d’autres méthodes de sélection les éléments justifiant des montants et informations figurant dans les comptes annuels Il consiste également à apprécier les principes comptables suivis les estimations significatives retenues et la présentation d’ensemble des comptes Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion Nous certifions que les comptes annuels sont au regard des règles et principes comptables français réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la Société à la fin de cet exercice II JUSTIFICATION DES APPRÉCIATIONS En application des dispositions de l’article  L   823 9 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations nous portons à votre connaissance les éléments suivants Comme précisé dans la note  2 1 de l’annexe aux comptes annuels et conformément à l’avis n°  34 du Conseil national de la comptabilité votre société a opté pour l’évaluation par équivalence des titres de participation des sociétés contrôlées de manière exclusive La détermination de la valeur d’équivalence de ces titres est établie sur la base des règles et des méthodes comptables utilisées pour l’établissement des comptes consolidés du Groupe Notre appréciation de cette valeur d’équivalence s’est fondée sur le résultat des diligences mises en œuvre dans le cadre de l’audit des comptes du groupe Renault pour l’exercice 2016 Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre démarche d’audit des comptes annuels pris dans leur ensemble et ont donc contribué à la formation de notre opinion exprimée dans la première partie de ce rapport GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 391 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES 4 Paris La Défense le 14 février 2017 KPMG Audit Département de KPMG S A ERNST & YOUNG Audit Jean Paul Vellutini Laurent des Places Aymeric de la Morandière Bernard Heller III VÉRIFICATIONS ET INFORMATIONS SPÉCIFIQUES Nous avons également procédé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France aux vérifications spécifiques prévues par la loi Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informations données dans le rapport de gestion du Conseil d’administration et dans les documents adressés aux actionnaires sur la situation financière et les comptes annuels Concernant les informations fournies en application des dispositions de l’article  L   225 102 1 du Code de commerce sur les rémunérations et avantages versés aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leur faveur nous avons vérifié leur concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces comptes et le cas échéant avec les éléments recueillis par votre société auprès des sociétés contrôlant votre société ou contrôlées par elle Sur la base de ces travaux nous attestons l’exactitude et la sincérité de ces informations En application de la loi nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives aux prises de participation et de contrôle à l’identité des détenteurs du capital et des droits de vote et aux participations réciproques vous ont été communiquées dans le rapport de gestion GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 392 Renseignements sur le site www groupe renault com COMPTES 4 RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES 4 3 2 Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés Assemblée générale d’approbation des comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2016 Aux Actionnaires En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société nous vous présentons notre rapport sur les conventions et engagements réglementés Il nous appartient de vous communiquer sur la base des informations qui nous ont été données les caractéristiques les modalités essentielles ainsi que les motifs justifiant de l’intérêt pour la société des conventions et engagements dont nous avons été avisés ou que nous aurions découverts à l’occasion de notre mission sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien fondé ni à rechercher l’existence d’autres conventions et engagements Il vous appartient selon les termes de l’article R   225 31 du Code de commerce d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions et engagements en vue de leur approbation Par ailleurs il nous appartient le cas échéant de vous communiquer les informations prévues à l’article R 225 31 du Code de commerce relatives à l’exécution au cours de l’exercice écoulé des conventions et engagements déjà approuvés par l’assemblée générale Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission Ces diligences ont consisté à vérifier la concordance des informations qui nous ont été données avec les documents de base dont elles sont issues CONVENTIONS ET ENGAGEMENTS SOUMIS À L’APPROBATION DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention ni d’aucun engagement autorisés au cours de l’exercice écoulé à soumettre à l’approbation de l’assemblée générale en application des dispositions de l’article L 225 38 du Code de commerce CONVENTIONS ET ENGAGEMENTS DÉJÀ APPROUVÉS PAR L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE A) Dont l’exécution s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé En application de l’article R 225 30 du Code de commerce nous avons été informés que l’exécution des conventions et engagements suivants déjà approuvés par l’assemblée générale au cours d’exercices antérieurs s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé 1 Avec la société Nissan Motor Co Ltd Personnes concernées M Carlos Ghosn président directeur général de votre société de Nissan Motor Co Ltd et président de Renault Nissan B V Mme Yu Serizawa administrateur de Renault et représentant de Nissan depuis le 12 décembre 2016 M Yasuhiro Yamauchi administrateur de Renault depuis le 9  février 2017 et Chief Competitive Officer de Nissan Motor Co Ltd « Master Cooperation Agreement » Le 6 avril 2010 Renault Nissan Motor Co Ltd Daimler AG et Renault Nissan B V ont conclu le « Master Cooperation Agreement » qui précise les termes et conditions des coopérations entre ces sociétés Le 13 décembre 2013 votre conseil d’administration a autorisé la signature le 19 décembre 2013 d’un avenant au « Master Cooperation Agreement » afin d’étendre le champ de ces coopérations « Restated Alliance Master Agreement » Le 28  mars 2002 votre société et Nissan Motor  Co   Ltd (« Nissan ») ont conclu le «  Restated Alliance Master Agreement  » qui gouverne la relation capitalistique entre Renault et Nissan et encadre le mode de gouvernance actuelle de l’Alliance Cet accord précise notamment les conditions de fonctionnement de Renault Nissan B V (« RNBV ») en tant qu’entité de management stratégique de l’Alliance Un premier avenant au «  Restated Alliance Master Agreement  » a été signé le 29  avril 2005 et soumis à l’approbation de l’assemblée générale du 4 mai 2006 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 393 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES 4 Lors de sa séance du 3 octobre 2012 votre conseil d’administration a autorisé la signature le 7 novembre 2012 d’un second avenant au « Restated Alliance Master Agreement » qui modifie la composition du directoire de RNBV et en conséquence les modalités de vote au sein du directoire Lors de sa séance du 11  décembre 2015 votre conseil d’administration a autorisé la signature d’un accord de gouvernance entre votre société et Nissan Motor Co Ltd relatif à la gouvernance de Nissan Motor Co Ltd constituant un troisième avenant au « Restated Alliance Master Agreement » du 28 mars 2002 Les modalités de ce troisième avenant au «  Restated Alliance Master Agreement  » signé le 11  décembre 2015 portent sur l’engagement par Renault de voter en faveur des résolutions proposées par le conseil d’administration de Nissan à l’assemblée générale de Nissan pour la nomination la révocation et la rémunération des membres du conseil d’administration de Nissan et de ne pas soumettre à l’assemblée générale de Nissan ou voter en faveur d’une résolution qui n’aurait pas été autorisée par les membres du conseil d’administration de Nissan Pour ces résolutions votre société votera conformément aux recommandations du conseil d’administration de Nissan à défaut Nissan aurait la faculté d’acquérir des actions Renault sans accord préalable L’avenant modifie le « Restated Alliance Master Agreement » sans en changer la durée qui reste indéterminée Il est applicable dès sa conclusion Les autres dispositions du «  Restated Alliance Master Agreement  » se sont poursuivies au titre de l’exercice écoulé et n’ont pas été amendées 2 Avec l’Etat français Personnes concernées MM Pascal Faure et Martin Vial administrateurs de votre société représentant l’Etat français Nature et objet Lors de sa séance du 11 décembre 2015 votre conseil d’administration a autorisé la conclusion d’un accord de gouvernance entre votre société et l’Etat français relatif au plafonnement des droits de vote de l’Etat français en assemblée générale Modalités En application de l’autorisation conférée le 4  février 2016 votre société a signé avec l’Etat français un contrat ayant pour objet le plafonnement des droits de vote de l’Etat français à 17 9  % dans certaines circonstances ce chiffre pouvant être augmenté jusqu’à 20  % en cas de quorum inhabituellement élevé L’accord décrit également les modalités de mise en œuvre du plafonnement avec le teneur de registre de l’assemblée générale de votre société Le plafonnement des droits de vote de l’Etat français s’applique notamment à l’ensemble des décisions relevant de la compétence de l’assemblée générale ordinaire à l’exception des décisions relatives à (i) la distribution de dividende (ii) la nomination le renouvellement et la révocation des administrateurs représentant l’Etat français (iii) la cession d’actifs significatifs de votre société (iv) les conventions réglementées non approuvées par les représentants de l’Etat français et (v) le rachat d’actions à des actionnaires identifiés A contrario l’Etat retrouve l’intégralité de ses droits de vote pour les décisions relevant de la compétence de l’assemblée générale extraordinaire à l’exception des décisions les plus courantes telles que (i) l’octroi ou le renouvellement de délégations courantes aux organes de direction de Renault dont les modalités sont conformes à la pratique existante de Renault (ii) l’attribution de stock options d’actions de performance ou de titres donnant accès au capital au profit de membres du personnel salariés et des mandataires sociaux du groupe Renault (iii) une modification de la limite d’âge pour l’exercice des fonctions ou de la durée du mandat des administrateurs et des dirigeants mandataires sociaux et (iv) un transfert de siège social (sauf à l’étranger) Le plafonnement des droits de vote cesserait de s’appliquer dans des situations à caractère exceptionnel telles que la modification ou la résiliation du « Restated Alliance Master Agreement » (RAMA) l’exercice par la société Nissan Motor Co Ltd de droits de vote dans votre société l’annonce d’une offre publique sur les titres de votre société le franchissement du seuil de 15 % en capital ou en droit de vote par un actionnaire y compris la société Nissan Motor Co Ltd L’accord de gouvernance a été conclu pour une durée de vingt  ans renouvelable par tacite reconduction par périodes successives de dix ans sauf dénonciation au moins deux ans avant l’échéance du terme Cet accord est applicable à compter de sa date de signature GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 394 Renseignements sur le site www groupe renault com COMPTES 4 RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES Paris La Défense le 29 mars 2017 Les Commissaires aux Comptes KPMG Audit ERNST & YOUNG Audit Département de KPMG S A Jean Paul Vellutini Laurent des PlacesAymeric de La Morandière Bernard Heller B) Sans exécution au cours de l’exercice écoulé Par ailleurs nous avons été informés de la poursuite des conventions et engagements suivants déjà approuvés par l’assemblée générale au cours d’exercices antérieurs qui n’ont pas donné lieu à exécution au cours de l’exercice écoulé Avec M  Carlos Ghosn président directeur général de votre société Régime de retraite supplémentaire Nature et objet Lors de ses séances du 28  octobre 2004 et du 31  octobre 2006 votre conseil d’administration a autorisé une convention ayant pour objet la mise en place d’un régime collectif de retraite supplémentaire au profit des cadres dirigeants y compris M  Carlos Ghosn Modalités Le 12 février 2014 votre conseil d’administration a confirmé le bénéfice de ce régime de retraite au profit de M  Carlos Ghosn dans les mêmes conditions que précédemment Accord de non concurrence Nature et objet Lors de sa séance du 11  février 2015 votre conseil d’administration a autorisé la signature d’un accord de non concurrence entre votre société et M   Carlos Ghosn par lequel ce dernier s’engage à compter de la cessation ou du non renouvellement de son mandat de directeur général à ne pas exercer directement ou indirectement une activité concurrente à celles du groupe soit pour son propre compte soit pour le compte d’une autre entreprise Une activité concurrente à celles du groupe désigne toute activité de conception construction commercialisation automobile (principalement de véhicules particuliers et de véhicules utilitaires) exercées dans les mêmes cadres géographiques et sectoriels que ceux du groupe au moment de la cessation du mandat Le conseil d’administration a considéré notamment (i) la nature particulièrement concurrentielle du marché sur lequel intervient le groupe (ii) l’importance des fonctions et des compétences reconnues de M   Carlos Ghosn dans ce marché (iii) les moyens qui sont mis à sa disposition (iv) les informations sensibles dont M   Carlos Ghosn dispose ou auxquelles il peut avoir accès et (v) les relations qui sont développées par ce dernier dans l’exercice de son mandat social et a conclu en la nécessité de protéger les intérêts légitimes du groupe par l’introduction de cette clause de non concurrence Modalités En contrepartie de son obligation de non concurrence M   Carlos Ghosn percevra de votre société durant la période d’application de l’accord et sous réserve de non contravention à celui ci une contrepartie financière brute correspondant à deux ans de rémunération brute totale (fixe et variable) payable en vingt quatre mensualités Le conseil d’administration de votre société se prononcera lors du départ de M  Carlos Ghosn sur l’application ou non de la présente clause de non concurrence et pourra renoncer à l’application de cette clause unilatéralement GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 395 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT S A 4 4 4 Comptes sociaux de Renault S A 4 4 1 États de synthèse (en millio n s d’euros) 2016 2015 Charges d’exploitation(23) (21) Dotations et reprises aux provisions d’exploitation(24) (23) RÉSULTAT D’EXPLOITATION(47) (44) Produits des titres et revenus des prêts et créances rattachés à des participations 943 790 Dotations et reprises aux provisions liées aux participations(30) 4 PRODUITS ET CHARGES LIÉS AUX PARTICIPATIONS (NOTE 4 4 2 2)913 794 Différences positives de change10 65 Différences négatives de change(20) (24) Dotations et reprises aux provisions pour risques de change(63) (45) PRODUITS ET CHARGES LIÉS AU CHANGE (NOTE 4 4 2 3)(73) (4) Intérêts perçus et autres produits assimilés48 Intérêts versés et autres charges assimilées(213) (253) Reprises de provisions et transferts de charges10 9 Charges sur cessions de valeurs mobilières de placement(4) (4) Dotations aux amortissements et provisions(4) (3) AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERS (NOTE 4 4 2 4)(207) (243) RÉSULTAT FINANCIER633 547 RÉSULTAT COURANT AVANT IMPÔTS586 503 RÉSULTAT EXCEPTIONNEL715 0 IMPÔT SUR LES BÉNÉFICES (NOTE 4 4 2 5)81 160 RÉSULTAT NET DE L’EXERCICE1 382 663 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 396 Renseignements sur le site www groupe renault com COMPTES 4 COMPTES SOCIAUX DE RENAULT S A BILAN ACTIF (en millions d’euros) 2016 2015 BrutAmortis et provisions Net Net Participations évaluées par équivalence 9 751 9 751 7 349 Autres participations et immobilisations financières (note 4 4 2 6) 7 095 30 7 065 7 500 Prêts et créances rattachés à des participations (note 4 4 2 7) 11 381 4 11 377 11 400 IMMOBILISATIONS FINANCIÈRES28 227 34 28 193 26 249 ACTIF IMMOBILISÉ28 227 34 28 193 26 249 CRÉANCES (NOTE 4 4 2 9)675 1 674 511 VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENT (NOTE 4 4 2 8) 307 1 306 208 DISPONIBILITÉS33 33 163 AUTRES COMPTES D’ACTIF (NOTE 4 4 2 9) 143 143 126 TOTAL ACTIF29 385 36 29 349 27 257 TABLEAU DE FLUX DE TRÉSORERIE (en millions d’euros) 2016 2015 Capacité d’autofinancement (note 4 4 2 19)871 823 Variation du besoin en fonds de roulement(155) (137) FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION716 686 Variation nette des autres participations1 119 0 Variation nette des prêts32 78 Variation nette des Valeurs Mobilières de Placement(98) (99) FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS1 053 (21) Émissions d’emprunts obligataires512 584 Remboursements d’emprunts obligataires(1 490) (1 404) Variation nette des autres dettes porteuses d’intérêts(207) 829 Dividendes versés aux actionnaires(701) (554) Frais d’émission et primes de remboursement sur emprunts obligataires(1) (1) FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT(1 887) (546) TRÉSORERIE À L’OUVERTURE152 33 Variation de la trésorerie(119) 119 TRÉSORERIE À LA CLÔTURE33 152 PASSIF (en millions d’euros) 2016 2015 Capital1 127 1 127 Primes d’émission4 782 4 782 Écart d’équivalence3 935 1 533 Réserves légale et réglementées113 113 Report à nouveau7 691 7 729 Résultat de l’exercice1 382 663 CAPITAUX PROPRES (NOTE 4 4 2 10)19 030 15 947 AUTRES FONDS PROPRES (NOTE 4 4 2 11)130 129 PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES (NOTE 4 4 2 12)403 233 Emprunts obligataires4 646 5 596 Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit612 991 Emprunts et dettes financières divers3 798 3 632 EMPRUNTS ET DETTES FINANCIÈRES (NOTE 4 4 2 13)9 056 10 219 AUTRES DETTES (NOTE 4 4 2 14)681 664 COMPTES DE RÉGULARISATION (NOTE 4 4 2 15)49 65 TOTAL PASSIF29 349 27 257 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 397 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT S A 4 4 4 2 Annexe ÉVÉNEMENTS SIGNIFICATIFS L’exercice social clos le 31 décembre 2016 a eu une durée de 12 mois Le total du bilan de l’exercice avant affectation du résultat est de 29 349 millions d’euros Le résultat net comptable est un gain de 1 382 millions d’euros Sur l’exercice 2016 Renault SA a enregistré un résultat exceptionnel de 715 millions d’euros suite à la cession d’une partie de ses titres Nissan dans le cadre du rachat par Nissan de ses propres titres sans que cela n’ait eu d’impact sur le taux de participation resté à 43 40 % 4 4 2 1 RÈGLES ET MÉTHODES COMPTABLES Les comptes annuels de la société Renault SA ont été arrêtés conformément aux dispositions du règlement 2014 03 de l’Autorité des Normes Comptables homologué par arrêté ministériel du 8  septembre 2014 relatif au Plan Comptable Général Les méthodes retenues pour l’évaluation des postes du bilan et du compte de résultat sont les suivantes  A – PARTICIPATIONS Par dérogation à la règle générale en matière d’évaluation des titres au bilan Renault SA a opté pour l’évaluation par équivalence des titres de participation des sociétés contrôlées de manière exclusive conformément à l’avis n°  34 du Conseil national de la comptabilité (juillet 1988)  Wle périmètre d’application de la méthode correspond aux sociétés intégrées globalement dans les comptes consolidés  Wles capitaux propres de ces sociétés sont déterminés sur la base des principes comptables retenus pour la consolidation  s’agissant d’une méthode d’évaluation il n’est tenu compte d’aucune élimination concernant les opérations entre sociétés du Groupe  Wpour l’évaluation d’une filiale les titres qu’elle détient sur des sociétés contrôlées de façon exclusive par le Groupe sont estimés selon la même méthode  Wla variation annuelle de la quote part globale de capitaux propres représentative de ces titres ne constitue pas un élément de résultat elle est inscrite en capitaux propres au poste «  Écart d’équivalence  » cet écart n’est pas distribuable et ne peut être utilisé pour compenser des pertes  lorsque l’écart d’équivalence devient négatif une provision pour dépréciation globale est dotée par le compte de résultat Les titres de participation des sociétés non contrôlées de façon exclusive figurent au bilan à leur coût d’acquisition hors frais accessoires d’achat Ils sont évalués à la plus faible des valeurs d’acquisition ou d’inventaire déterminée en prenant en compte la quote part d’actif net et les perspectives de rentabilité Lorsque la valeur d’inventaire des titres est inférieure à la valeur brute une provision pour dépréciation est constituée du montant de la différence B – PRÊTS ET CRÉANCES RATTACHÉES À DES PARTICIPATIONS Les prêts octroyés aux sociétés et les créances rattachées à des participations sont enregistrés au coût historique Une dépréciation est constatée dès lors qu’il existe un risque de non recouvrement de ces prêts C – VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENT Les valeurs mobilières de placement sont évaluées à leur coût d’acquisition hors frais accessoires d’achat et intérêts courus pour les obligations ou à leur valeur de marché si celle ci est inférieure Les actions autodétenues affectées aux plans d’attribution d’actions gratuites et aux plans d’options d’achats d’actions sont comptabilisées en valeurs mobilières de placement Ces actions font l’objet d’une provision pour charge correspondant à la différence entre la valeur des actions (prix d’acquisition ou valeur nette à la date de réaf fectation) et le prix d’exercice des options pour les bénéficiaires dès lors que le prix d’exercice de l’option est inférieur au coût d’acquisition Les actions autodétenues non affectées à un plan déterminé sont également comptabilisées en valeurs mobilières de placement et font l’objet d’une provision pour dépréciation si le cours de Bourse est inférieur à la valeur comptable D – FRAIS ET PRIMES SUR EMPRUNTS Les frais et primes d’émission sur emprunts ainsi que les primes de remboursement d’obligations enregistrés dans les autres comptes d’actifs sont amortis linéairement sur la durée des emprunts correspondants E – CONVERSION DES DETTES ET CRÉANCES EN DEVISES ÉTRANGÈRES La conversion des dettes et créances en devises est effectuée comme suit  Wconversion de l’ensemble des dettes et créances libellées en devises aux taux en vigueur au 31 décembre  Wenregistrement des écarts par rapport aux valeurs d’origine dans les comptes de régularisation actif ou passif (écart de conversion)  Wconstitution d’une provision pour risque de change pour les pertes de change latentes après détermination d’une position globale de change devise par devise (y compris dérivés) F – PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES Les provisions pour risques et charges sont définies conformément au règlement CRC 2000 06 Elles sont constituées dès lors qu’elles correspondent à une obligation probable de paiement à la date de clôture À l’inverse un passif éventuel correspond à une obligation qui n’est ni probable ni certaine à la date d’établissement des comptes ou à une obligation probable pour laquelle une estimation ne peut pas être établie de manière fiable Il ne donne pas lieu à la constatation d’une provision et fait l’objet le cas échéant d’une information dans les engagements hors bilan GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 398 Renseignements sur le site www groupe renault com COMPTES 4 COMPTES SOCIAUX DE RENAULT S A G – INSTRUMENTS DÉRIVÉS Les résultats dégagés sur les instruments dérivés qualifiés de couverture sont portés au compte de résultat de façon symétrique à ceux constatés sur l’élément couvert Les instruments dérivés non qualifiés de couverture sont réévalués à chaque clôture à leur valeur de marché Si cette valeur fait apparaître une perte latente celle ci est portée au compte de résultat Si la réévaluation de l’instrument fait apparaître un gain latent ce gain n’affecte pas le compte de résultat La juste valeur des contrats de change à terme est estimée à partir des conditions du marché Celle des swaps de devises est déterminée par actualisation des flux financiers en utilisant les taux (change et intérêt) du marché à la date de clôture La juste valeur des dérivés de taux représente ce que le Groupe recevrait (ou paierait) pour dénouer à la date de clôture les contrats en cours en prenant en compte les conditions de marché à la date de clôture La valeur de marché des instruments dérivés n’est pas reconnue au bilan H – RÉSULTAT EXCEPTIONNEL Le résultat exceptionnel se compose des produits et charges résultant d’événements ou de transactions clairement distincts des activités ordinaires de l’entreprise et dont on ne s’attend pas à ce qu’ils se reproduisent de manière fréquente ou régulière 4 4 2 2 PRODUITS ET CHARGES LIÉS AUX PARTICIPATIONS Les produits des titres et créances rattachées à des participations s’analysent comme suit  (en millions d’euros) 2016 2015 Dividendes reçus de Nissan Motor Co  Ltd 728 547 Dividendes reçus de Daimler53 40 Autres dividendes reçus94 75 Intérêts des prêts68 128 Dotations et reprises de provisions liées aux participations(30) 4 TOTAL913 794 Le montant des intérêts des prêts concerne intégralement les filiales du Groupe 4 4 2 3 PRODUITS ET CHARGES LIÉS AU CHANGE Le résultat de change de 2016 s’élève à 74  millions d’euros ( 4  millions d’euros en 2015) Il est constitué par les éléments suivants  Wun gain de change de 5 millions d’euros sur le remboursement de l’emprunt obligataire émis le 4 avril 2013 pour un nominal de 7 milliards de yens  Wun gain de change de 1  million d’euros sur les billets de trésorerie principalement en GBP et USD  Wune perte de change de 8  millions d’euros sur le remboursement de l’emprunt obligataire émis le 30  octobre 2013 pour un nominal de 7 milliards de yens  Wune perte de change de 6  millions d’euros liée à un swap négocié à une date différente de l’emprunt obligataire émis le 6  juin 2014 pour un nominal de 75 milliards de yens  Wune perte de change de 2  millions d’euros suite au remboursement du swap lié à l’emprunt obligataire émis le 11 avril 2013 pour un nominal de 750 millions de Renminbi Yuan  Wdes provisions pour risque de change latent à hauteur de 64  millions d’euros 4 4 2 4 AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERS En 2016 les autres produits et charges financiers d’un montant total de 207  millions d’euros de pertes (243  millions d’euros de pertes en 2015) comprennent principalement les intérêts nets versés sur les emprunts de Renault après swaps pour 213 millions d’euros et des revenus des créances diverses à hauteur de 4 millions d’euros GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 399 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT S A 4 Le détail du poste d’intérêts versés et autres charges assimilées s’analyse comme suit  (en millions d’euros) 2016 2015 Intérêts courus nets après swaps s emprunts obligataires *(147) (186) Intérêts courus nets après swaps s emprunts auprès des établissements de crédit(14) (22) Intérêts courus sur fin d’emprunts auprès des filiales(7) 0 Intérêts courus sur titres participatifs(18) (17) Autres charges financières(3) (2) Autres (billets de trésorerie et commissions d’engagements)(24) (26) TOTAL(213) (253) * Le montant net des intérêts sur les emprunts obligataires se décompose en intérêts courus et versés pour 170 millions d’euros (246 millions d’euros en 2015) et en intérêts courus et reçus sur les swaps pour 23 millions d’euros (60 millions d’euros en 2015) En 2016 les 147  millions d’euros d’intérêts reçus ou versés sont principalement composés de  W39  millions d’euros sur l’emprunt émis les 18  septembre 2012 et 5 décembre 2012  W33 millions d’euros sur l’emprunt émis le 19 septembre 2013  W28 millions d’euros sur l’emprunt émis le 22 mars 2010  W15 millions d’euros sur l’emprunt émis le 5 mars 2014  W9 millions d’euros sur l’emprunt émis le 25 mai 2011  W8 millions d’euros sur l’emprunt émis le 6 juin 2014 Les intérêts nets sur la partie swappée des emprunts obligataires et des emprunts auprès des établissements de crédit représentent 6  millions d’euros à recevoir 33  millions d’euros sur la jambe prêteuse et 27  millions d’euros sur la jambe emprunteuse 4 4 2 5 IMPÔTS SUR LES BÉNÉFICES Renault SA ayant opté pour le régime de l’intégration fiscale dès son origine celui ci constitue le régime fiscal de groupe sous lequel la Société est imposée en France à compter du 1 er  janvier 2004 Les filiales françaises détenues à plus de 95 % versent directement à la Société le montant de l’impôt sur les bénéfices dont elles sont redevables Chacune de ces entités comptabilise la charge d’impôt qui serait la sienne si elle était imposée individuellement Les économies d’impôt générées par l’intégration fiscale constituent un produit comptabilisé par Renault SA société tête de Groupe Celle ci n’a pas l’obligation de restituer aux filiales les économies d’impôts résultant de l’utilisation de leurs déficits dès que les filiales redeviennent bénéficiaires ou en cas de sortie du périmètre d’intégration fiscale Les déficits ne sont reportables sur le bénéfice imposable que dans la limi te d’un montant d’1  million d’euros majoré de 50  % du bénéfice imposable excédant ce premier montant Cette règle est applicable  Wpour la détermination du résultat du groupe d’intégration fiscale  Wpar convention pour la détermination du résultat de chaque société membre de l’intégration fiscale Ces règles de report sont applicables à l’ensemble des déficits existants à la clôture quelle que soit leur origine En pratique si ces règles ont un impact dans la détermination du résultat taxable de certaines filiales elles n’ont pas d’impact immédiat sur le résultat fiscal du Groupe proprement dit qui est redevenu bénéficiaire pour un montant de 461 millions d’euros (soit une hausse de 577 millions d’euros par rapport à l’année précédente) L’article  15 de la loi de finances rectificative pour 2014 a reporté la suppression de la contribution exceptionnelle de 10 7  % sur l’impôt sur les sociétés Elle s’applique aux résultats imposables des exercices clos jusqu’au 30 décembre 2016 Cette contribution est due  Wà l’impôt sur les sociétés au taux normal ou au taux réduit dû par le groupe d’intégration fiscale  Wpar convention à l’impôt sur les sociétés au taux normal ou au taux réduit dû par les sociétés membres de l’intégration fiscale à Renault SA Le produit d’impôt d’intégration fiscale constaté en 2016 s’élève à 67 millions d’euros Il correspond à l’impôt versé par les filiales de Renault SA comme si elles avaient été imposées séparément Ainsi le produit d’impôt comptabilisé au compte de résultat peut s’analyser de la manière suivante  (en millions d’euros) Résultat avant impôtsImpôt Résultat net Théorique Compensation Crédit généré Crédit d’impôt Impôt net Théorique Comptable Résultat courant taux normal 586586 586 Résultat exceptionnel 715715 715 Intégration fiscale67 67 Dotations provisions22 Autre12 12 TOTAL 1 30181 1 301 1 382 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 400 Renseignements sur le site www groupe renault com COMPTES 4 COMPTES SOCIAUX DE RENAULT S A La situation fiscale latente de Renault SA s’analyse comme suit  (en millions d’euros) 2016 2015 Variations Actif  (1) Passif  (2) Actif  (1) Passif  (2) Actif Passif Charges non déductibles temporairement Provisions pour risques et charges 61 62 (1) Produits non taxables temporairement 20 44 (24) Charges déduites (ou produits imposés) fiscalement et non encore comptabilisées 7 43 20 36 (13) 7 TOTAL 68 63 82 80 (14) (17) (1) Correspond à un crédit futur d’impôt (2) Correspond à une charge future d’impôt 4 4 2 6 AUTRES PARTICIPATIONS ET IMMOBILISATIONS FINANCIÈRES Les mouvements de l’exercice s’analysent comme suit  (en millions d’euros) Montant en début d’exerciceVariation de l’exerciceMontant en fin d’exercice Participation dans Nissan Motor Co  Ltd 6 622 (405) 6 217 Participation dans RNBV11 11 Participation dans Daimler584 584 Autres participations et immobilisations financières 283 283 TOTAL VALEURS BRUTES7 500 (405) 7 095 Provisions pour dépréciation des autres participations et immobilisations financières (30) (30) TOTAL NET7 500 (435) 7 065 La variation de l’exercice de la participation de Renault SA dans Nissan Motor concerne le programme de rachat d’actions engagé par Nissan et n’a pas eu d’impact sur le taux de contrôle de Renault SA resté à 43 40 % Les provisions pour dépréciation concernent la société Dongfeng Renault Automotive Company 4 4 2 7 PRÊTS ET CRÉANCES RATTACHÉS À DES PARTICIPATIONS Les mouvements de l’exercice s’analysent comme suit  (en millions d’euros) Montant net en début d’exercice Augmentations DiminutionsMontant net en fin d’exercice Dividendes à recevoir 2 16 (6) 11 Prêts11 402 2 325 (2 358) 11 370 TOTAL VALEURS BRUTES * 11 404 2 341 (2 364) 11 381 Provisions pour dépréciation (4) (2) 2 (4) TOTAL NET11 400 2 338 (2 362) 11 377 * Dont part à moins d’un an 11 375 11 358 Dont part à plus d’un an 29 23 Les prêts comprennent  W7  584  millions d’euros de placements de trésorerie auprès de Renault Finance (6 845 millions d’euros en 2015)  W12  millions d’euros de prêts long terme vis à vis de Renault s a s (18 millions d’euros en 2015)  W3  774  millions d’euros de comptes courants résultant de conventions de centralisation de gestion de trésorerie de filiales du Groupe (4 532 millions d’euros en 2015) Le poste des prêts concerne intégralement les filiales du Groupe GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 401 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT S A 4 4 4 2 8 VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENT Les valeurs mobilières de placement comprennent les titres de Renault SA autodétenus pour 306 millions d’euros La variation des titres autodétenus s’analyse comme suit  Solde en début d’exerciceLevées d’options et d’attributions AcquisitionVirement Compte à compteDotations ReprisesSolde en fin d’exercice Nombre d’actions 3 573 737 363 068 1 438 876 4 649 545 Actions affectées 207 (14) 112 (2) 303 Actions non affectées 1 2 3 MONTANT BRUT (en millions d’euros)208 (14) 112 0 306 DÉPRÉCIATION (en millions d’euros) TOTAL (en millions d’euros)208 (14) 112 0 306 4 4 2 9 CRÉANCES ET AUTRES COMPTES D’ACTIF Les créances sont essentiellement constituées  WDes créances clients  constituées d’une facture à établir de 245 millions d’euros au titre des actions de performance (contre 152 millions d’euros en 2015) dans le cadre de la mise en place d’une convention de refacturation entre Renault SA et Renault s a s en 2012  Des créances fiscales  (en millions d’euros) Montant en début d’exercice Augmentations DiminutionsMontant en fin d’exercice CRÉANCES FISCALES Acompte  Impôt sur les sociétés 7 0 (7) 0 CIR  Crédit Impôt Recherche 284 142 (67) 359 CICE  Crédit Impôt Compétitivité Emploi 51 50 (50) 51 Autres créances fiscales 22 14 (17) 19 TOTAL VALEURS BRUTES * 364 206 (141) 429 PROVISIONS POUR DÉPRÉCIATION CIR  Crédit Impôt Recherche (4) 4 (1) (1) CICE  Crédit Impôt Compétitivité Emploi (1)100 TOTAL(5) 5 (1) (1) TOTAL NET359 211 (142) 428 * Dont part à moins d’un an 14 62 Dont part à plus d’un an 350 367 Les augmentations sont constituées principalement des créances sur Crédit Impôt Recherche de l’année pour 142 millions d’euros et sur le CICE pour 50 millions d’euros Les diminutions sont constituées principalement de l’imputation du Crédit Impôt Recherche sur les acomptes d’impôt société pour 67 millions d’euros et de la cession de créance CICE 2015 pour 50 millions d’euros GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 402 Renseignements sur le site www groupe renault com COMPTES 4 COMPTES SOCIAUX DE RENAULT S A Wde charges à répartir constituées de soultes versées et de frais d’émissions sur divers emprunts  Wde primes de remboursement sur divers emprunts à long terme (entre 5 et 7 ans)  Wd’écarts de conversion actif dus aux pertes de change latentes provisionnées sur les emprunts émis et swappés en yens 4 4 2 10 CAPITAUX PROPRES La variation des capitaux propres s’analyse comme suit  (en millions d’euros) Solde en début d’exerciceAffectation du résultat 2015 Distribution Résultat 2016 AutresSolde en fin d’exercice Capital 1 1271 127 Prime d’émission 4 7824 782 Écart d’équivalence 1 533 2 402 3 935 Réserves légale et réglementées 113113 Report à nouveau 7 729 663 (701) 7 691 Résultat de l’exercice 663 (663) 1 382 1 382 TOTAL 15 947 (0) (701) 1 382 2 402 19 030 Le montant des réserves non distribuables s’élève à 4 048 millions d’euros au 31 décembre 2016 Au 31 décembre 2016 le capital de Renault SA se répartit comme suit  Répartition du capital Droits de vote Nombre de titres détenus % du capital En nombre En % État58 387 915 19 75 % 102 775 830 33 95 % Salariés9 288 592 3 14 % 18 399 694 6 08 % Autocontrôle 4 649 545 1 57 % Nissan44 358 343 15 00 % Daimler AG 9 167 391 3 10 % 9 167 391 3 03 % Autres169 870 498 57 44 % 172 343 032 56 94 % TOTAL 295 722 284 100 % 302 685 947 100 % La valeur nominale du titre Renault SA s’élève à 3 81 euros PLANS D’OPTIONS ET D’ATTRIBUTION D’ACTIONS DE PERFORMANCE Le Conseil d’administration attribue périodiquement aux cadres et dirigeants du Groupe des actions de performance avec des périodes d’acquisition et d’inaccessibilité propres à chaque attribution Jusqu’en 2012 il a également attribué périodiquement des options d’achat d’actions à des conditions de prix et de délai d’exercice propres à chaque attribution Les plans mis en place intègrent des conditions de performance qui déterminent le nombre d’options ou d’actions accordées aux bénéficiaires La perte du bénéfice des options ou des actions de performance est conforme aux dispositions réglementaires avec perte totale en cas de démission ou de licenciement et décision au cas par cas pour les départs à l’initiative de l’entreprise Par ailleurs le Conseil d’administration a décidé qu’une partie de la part variable du Président Directeur général due au titre d’un exercice serait convertie sous forme d’actions dont l’acquisition était soumise à des conditions de performance et de présence à compter de la part variable de l’année 2013 et à des conditions de présence uniquement à compter de 2016 Les autres comptes d’actif sont essentiellement constitués  (en millions d’euros) Montant en début d’exercice Augmentations DiminutionsMontant en fin d’exercice AUTRES COMPTES D’ACTIFS Charges à répartir 16 1 (5) 12 Primes de remboursement Obligations 3 (2) 1 Écart de conversion actif 107 129 (107) 129 TOTAL *126 130 (114) 142 * Dont part à moins d’un an 107 129 Dont part à plus d’un an 19 13 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 403 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT S A 4 A – VARIATION DU NOMBRE D’OPTIONS ET DE DROITS D’ATTRIBUTION D’ACTIONS DE PERFORMANCE DÉTENUES PAR LES MEMBRES DU PERSONNEL Options d’achat d’actions Droits d’attribution d’actions QuantitéPrix d’exercice moyen pondéré (en euros) Cours moyen pondéré de l’action aux dates d’attributions et de levées (en euros) OPTIONS RESTANT À LEVER ET DROITS EN COURS D’ACQUISITION AU 1 ER JANVIER 2016 716 792 37 2 831 250 Attribuées 1 474 529 Options levées ou droits définitivement acquis (286 743)  (1) 50  (2) (76 321)  (3) Perdues et autres ajustements (64 161) OPTIONS RESTANT À LEVER ET DROITS EN COURS D’ACQUISITION AU 31 DÉCEMBRE 2016 430 049 37 4 165 297 (1) Les options levées en 2016 correspondent aux plans 18 19 attribués en 2011 et au plan 20 attribué en 2012 (2) Cours auquel les actions ont été acquises par le Groupe pour couvrir les levées d’options futures (3) Les droits d’attribution d’actions de performance définitivement acquis correspondent principalement au plan 20 bis attribués en 2012 B – PLANS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION ET D’ACHAT D’ACTIONS Pour les plans actifs en 2016 les options attribuées ne sont acquises qu’après une période fixée à 4 ans et la période d’exercice suivant la période d’acquisition s’étale ensuite sur 4 ans  N° de plan Type de plan Date d’attributionPrix d’exercice (en euros) Options restant à lever au 31 décembre 2016 Période d’exercice Plan 18 Options d’achat 29 avril 2011 38 80 175 574 30 avril 2015 – 28 avril 2019 Plan 19 Options d’achat 8 décembre 2011 26 87 51 930 9 décembre 2015 – 7 décembre 2019 Plan 20 Options d’achat 13 décembre 2012 37 43 202 545 13 décembre 2016 – 12 décembre 2020 TOTAL430 049 C – PLANS D’ATTRIBUTION D’ACTIONS DE PERFORMANCE Les périodes d’acquisition et de conservation sont différentes pour les attributaires résidents fiscaux français et résidents fiscaux étrangers afin de tenir compte des contraintes fiscales locales L’attribution des actions à leurs bénéficiaires résidents fiscaux français devient définitive au terme d’une période d’acquisition de 3 ans suivie d’une période de conservation minimale de 2 ans ramené à 1 an pour le plan 23 en raison d’évolution de dispositions réglementaires Pour les résidents fiscaux étrangers la période d’acquisition est de 4 années et ils ne sont pas soumis à une période de conservation N° de planJuste valeur unitaire Type de plan Date d’attributionDroits d’attribution au 31 décembre 2016Date d’acquisition définitive Période de conservation Plan 20 bis 36 38Actions de performance 13 décembre 2012 13 décembre 2016  (1) Néant Plan 21  (2) 53 69 54 97Actions de performance 12 février 2014972 605 313 64112 février 2017 12 février 201812 février 2017 – 12 février 2019 Néant Plan 22  (2) 66 51 65 19Actions de performance 11 février 20151 042 420 374 39111 février 2018 11 février 201911 février 2018 – 11 février 2020 Néant Plan 23  (2) 66 38 65 72Actions de performance 29 avril 20161 007 200 355 04029 avril 2019 29 avril 202029 avril 2019 – 29 avril 2020 Néant Plan 23 bis 65 34Actions de performance 27 juillet 2016 100 000 27 juillet 2020 Néant TOTAL4 165 297 (1) Les actions de performance de ces plans ont été livrées à leurs bénéficiaires en 2016 (2) Les données présentées incluent les actions au titre de la rémunération variable du Président Directeur général GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 404 Renseignements sur le site www groupe renault com COMPTES 4 COMPTES SOCIAUX DE RENAULT S A 4 4 2 11 AUTRES FONDS PROPRES Les autres fonds propres sont constitués par les titres participatifs émis en octobre 1983 et en avril 1984 par Renault SA et remboursables avec prime à sa seule initiative Ils font l’objet d’une rémunération annuelle d’un minimum de 9 % composée d’une partie fixe égale à 6 75 % et d’une partie variable égale au minimum à 2 25  % fonction de l’évolution du chiffre d’affaires consolidé calculée à périmètre et méthodes de consolidation identiques Au 31  décembre 2016 il reste sur le marché 797  659 titres pour un total de 130  millions d’euros avec intérêts courus Ces titres sont cotés à la Bourse de Paris La valeur de marché du titre d’une valeur nominale de 153 euros s’élève à 543 90 euros au 31 décembre 2016 (539 95 euros au 31 décembre 2015) La rémunération 2016 de 18 millions d’euros (17 millions d’euros en 2015) figure dans les intérêts versés et autres charges assimilées 4 4 2 12 PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES Les provisions pour risques et charges s’analysent comme suit  (en millions d’euros) Montant en début d’exercice Augmentations DiminutionsMontant en fin d’exercice Pertes de change45 109 (45) 109 Provision pour charges * 182 115 (7) 290 Autres prov pour risque6 (2) 4 TOTAL233 224 (54) 403 Dont part à moins d’un an 44 109 Dont part à plus d’un an 188 294 * Une provision pour charge de 290 millions d’euros (182 millions en 2015) a été constituée suite à décision d’attributions d’actions gratuites existantes Dans le cadre de la mise en place d’une convention de refacturation entre Renault SA et Renault s a s une quote part de cette provision a fait l’objet d’une facture à établir à la filiale Renault s a s pour 245 millions d’euros (152 millions d’euros en 2015) Chacun des litiges connus dans lesquels Renault SA est impliqué a fait l’objet d’un examen à la date d’arrêté des comptes et après avis des conseils juridiques et fiscaux les provisions jugées nécessaires ont le cas échéant été constituées pour couvrir les risques estimés 4 4 2 13 EMPRUNTS ET DETTES FINANCIERES A – EMPRUNTS OBLIGATAIRES Les emprunts obligataires s’élèvent à 4 646 millions d’euros au 31 décembre 2016 (5 596 millions d’euros au 31 décembre 2015) Sur l’année 2016 les principales évolutions sont  Wl’émission le 29 mars 2016 d’un emprunt obligataire d’une durée de 3 ans pour un montant nominal de 10  milliards de yens au taux variable Libor JPY 6M+85 bp swappé au taux fixe de 0 7825 %  Wl’émission le 23  septembre 2016 d’un emprunt obligataire d’une durée de 3  ans pour un montant nominal de 50  milliards de yens au taux fixe de 0 23 %  Wle remboursement de l’emprunt obligataire émis le 4  avril 2013 d’une durée de 3 ans pour 7 milliards de yens au taux fixe de 2 15 %  Wle remboursement de l’emprunt obligataire émis le 11  avril 2013 d’une durée de 3  ans pour 750  millions de renminbis au taux fixe de 4 65  % swappé en euros et au taux fixe de 1 945 %  Wle remboursement de l’emprunt obligataire émis le 25  mai 2011 d’une durée de 5 ans pour 500 millions d’euros au taux fixe de 4 625 % swappé en euros et au taux variable Euribor 3M+300bp  Wle remboursement de l’emprunt obligataire émis le 19 mars 2012 d’une durée de 4 ans pour 250 millions d’euros au taux fixe de 4 625 % swappé en euros et au taux variable Euribor 3M+300bp  Wle remboursement de l’emprunt obligataire émis le 6  juin 2014 d’une durée de 2 ans pour 75 milliards de yens au taux fixe de 1 09 %  swappé en euros et au taux fixe de 1 4635 %  Wle remboursement de l’emprunt obligataire émis le 30 octobre 2013 d’une durée de 3 ans pour 7 milliards de yens au taux fixe de 1 78 % VENTILATION PAR ÉCHÉANCE (en millions d’euros) 31 décembre 2016 Total  1 an 1 à 2 ans 2 à 3 ans 3 à 4 ans 4 à 5 ans + 5 ans Valeur nominale 4 589 2 086 1 460 543 0 500 0 Intérêts courus 57 57 TOTAL 4 646 2 143 1 460 543 0 500 0 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 405 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT S A 4 (en millions d’euros) 31 décembre 2015 Total  1 an 1 à 2 ans 2 à 3 ans 3 à 4 ans 4 à 5 ans + 5 ans Valeur nominale 5 536 1 496 2 053 1 434 53 0 500 Intérêts courus 60 60 TOTAL 5 596 1 556 2 053 1 434 53 0 500 VENTILATION PAR DEVISE (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Avant dérivés Après dérivés Avant dérivés Après dérivés Euro2 814 2 963 3 567 4 356 Ye n1 763 1 614 1 861 1 169 Cny69 69 168 71 TOTAL4 646 4 646 5 596 5 596 VENTILATION PAR NATURE DE TAUX (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Après dérivés Après dérivés Taux fixe4 170 4 713 Taux variable476 883 TOTAL4 646 5 596 B – EMPRUNTS ET DETTES AUPRÈS DES ÉTABLISSEMENTS DE CRÉDIT Les emprunts et dettes auprès des établissements de crédit principalement contractés hors du Groupe s’élèvent à 612 millions d’euros au 31 décembre 2016 (991 millions d’euros au 31 décembre 2015) Sur l’année 2016 les principales évolutions sont  Wle remboursement le 15 janvier 2016 d’un emprunt d’une durée de 4 ans pour un montant nominal de 180 millions d’euros au taux fixe de 3 525 % swappé au taux Euribor 6 mois+2 066 %  Wle remboursement partiel le 30  mai 2016 d’un emprunt d’une durée de 6  ans pour un montant nominal de 73  millions d’euros (Montant nominal initial de 300  millions d’euros au taux fixe de 2 156  % swappé au taux variable Eonia  +171 5833  bps) le montant nominal restant au 31 décembre 2016 est de 227 millions d’euros  Wle remboursement le 30  novembre 2016 d’un emprunt d’une durée de 3  ans pour un montant nominal de 100  millions d’euros au taux fixe de 1 864 % swappé au taux variable Eonia +164 20 bps VENTILATION PAR ÉCHÉANCE (en millions d’euros) 31 décembre 2016 Total  1 an 1 à 2 ans 2 à 3 ans 3 à 4 ans 4 à 5 ans + 5 ans Valeur nominale 606 211 217 83 95 0 0 Intérêts courus 6 6 TOTAL 612 217 217 83 95 0 0 (en millions d’euros) 31 décembre 2015 Total 1 an 1 à 2 ans 2 à 3 ans 3 à 4 ans 4 à 5 ans + 5 ans Valeur nominale 981 375 211 217 83 95 0 Intérêts courus 10 10 TOTAL 991 385 211 217 83 95 0 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 406 Renseignements sur le site www groupe renault com COMPTES 4 COMPTES SOCIAUX DE RENAULT S A VENTILATION PAR DEVISE (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Avant dérivés Après dérivés Avant dérivés Après dérivés Euro612 612 991 991 Autres devises TOTAL612 612 991 991 VENTILATION PAR NATURE DE TAUX (en millions d’euros) 31 décembre 2016 31 décembre 2015 Après dérivés Après dérivés Taux fixe113 126 Taux variable499 865 TOTAL612 991 C – EMPRUNTS ET DETTES FINANCIÈRES DIVERS Les emprunts et dettes financières divers s’élèvent à 3 798 millions d’euros au 31  décembre 2016 (3  632  millions au 31  décembre 2015) Ils sont essentiellement composés  Wd’emprunts auprès de filiales du Groupe dont la trésorerie est excédentaire  Wde billets de trésorerie d’un montant de 554 millions d’euros Tous ces emprunts et dettes financières ont une durée inférieure à 1 an Aucun emprunt n’est assorti de sûretés réelles D – RISQUE DE LIQUIDITÉ Le secteur opérationnel automobile du Groupe doit disposer de ressources financières pour financer son activité courante et les investissements nécessaires à son développement futur Il doit donc emprunter de manière régulière sur les marchés bancaires et de capitaux pour refinancer sa dette ce qui l’expose à un risque de liquidité en cas de fermeture des marchés ou de tension sur l’accès au crédit Dans le cadre de la politique de centralisation de sa trésorerie Renault SA assure l’essentiel du refinancement du secteur opérationnel automobile soit par recours aux marchés de capitaux sous la forme de ressources à long terme (émissions obligataires placements privés) et à court terme (billets de trésorerie) soit par recours aux financements bancaires Par ailleurs Renault SA dispose d’accords de crédit confirmés auprès d’établissements bancaires (voir note 4 4 2 17 A) La documentation contractuelle de ces financements et accords de crédit ne contient aucune clause pouvant mettre en cause le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de la signature de Renault ou du respect de ratios financiers Compte tenu des réserves de trésorerie disponibles des lignes de crédit confirmées non utilisées à la clôture et des perspectives de renouvellement des financements court terme Renault SA dispose de ressources financières suffisantes pour faire face à ses engagements à 12 mois 4 4 2 14 AUTRES DETTES L’évolution de ce poste s’analyse comme suit  (en millions d’euros) Montant en début d’exercice Variation Montant en fin d’exercice Dettes fiscales *657 18 675 Dettes sur autres immobilisations et comptes rattachés 5 0 5 Autres dettes diverses2 (1) 1 TOTAL664 17 681 * Dont part à moins d’un an 664 681 Dont part à plus d’un an 00 La variation des dettes fiscales correspond principalement à une augmentation de la dette d’impôt vis à vis des filiales pour 13 millions d’euros GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 407 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT S A 4 4 4 2 15 COMPTES DE RÉGULARISATION PASSIF Les comptes de régularisation sont essentiellement constitués des écarts de conversion passif liés à des gains de change latents sur des emprunts émis ou swappés en yens pour un montant de 46 millions d’euros 4 4 2 16 INFO RMATIONS CONCERNANT LES SOCIÉTÉS LIÉES Sont considérées comme sociétés liées les sociétés qui sont consolidées dans les comptes du Groupe quelle que soit la méthode de consolidation retenue Les transactions avec les sociétés liées sont conclues à des conditions normales et courantes COMPTE DE RÉSULTAT (en millions d’euros) 2016 2015 Montant total Dont sociétés liées Montant total Dont sociétés liées Intérêts des prêts68 66 128 126 Intérêts versés et autres charges assimilées (213) (1) (253) 19 Dotations(263) (32) (169) Reprises de provisions et transferts de charges 152 111 BILAN (en millions d’euros) 2016 2015 Montant total Dont sociétés liées Montant total Dont sociétés liées Prêts11 370 11 333 11 402 9 020 Créances d’exploitation 674 245 516 152 Disponibilités34 163 Emprunts auprès des établissements de crédit 612 991 Emprunts et dettes financières diverses 3 798 3 227 3 632 3 039 Autres dettes diverses 681 677 664 662 4 4 2 17 INSTRUMENTS FINANCIERS A – INSTRUMENTS DE GESTION DU RISQUE DE TAUX ET DE CHANGE Les engagements correspondants (exprimés en valeur notionnelle le cas échéant) se présentent comme suit  Au 31 décembre(en millions d’euros) 2016 2015 RISQUES DE CHANGE  SWAPS DE DEVISES Achats148 788 Dont opérations avec Renault Finance148 788 Ventes162 831 Dont opérations avec Renault Finance162 831 AUTRES OPÉRATIONS DE CHANGE À TERME OU CONDITIONNELLES Achats459 279 Dont opérations avec Renault Finance459 279 Ventes481 276 Dont opérations avec Renault Finance481 276 RISQUES DE TAUX  SWAPS DE TAUX550 1 587 Dont opérations avec Renault Finance550 1 587 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 408 Renseignements sur le site www groupe renault com COMPTES 4 COMPTES SOCIAUX DE RENAULT S A Risque de change Les opérations de gestion du risque de change comprennent essentiellement des opérations de swaps ou des opérations de change à terme visant à couvrir les financements libellés en devises hors financements en yens En outre Renault S A réalise des opérations de change à terme dans le cadre de la couverture de prêts et emprunts aux filiales libellés en devises Risque de taux Renault SA porte l’essentiel de l’endettement du Groupe Sa politique de gestion du risque de taux s’appuie sur deux principes  le financement des investissements long terme à taux fixe et la constitution de réserves de liquidité à taux variable Par ailleurs les financements en yens mis en place dans le cadre des opérations de couverture des capitaux propres de Nissan sont réalisés à taux fixe Pour mettre en œuvre sa gestion du risque de taux et de change décrite ci dessus Renault S A a recours à des instruments dérivés avec Renault Finance filiale à 100 % du Groupe B – JUSTE VALEUR DES INSTRUMENTS FINANCIERS Les montants inscrits au bilan et les valeurs de marché estimées des instruments financiers de Renault SA sont les suivants  Au 31 décembre(en millions d’euros) 2016 2015 Valeur au bilan Juste Valeur Valeur au bilan Juste Valeur ACTIFS Valeurs mobilières de placement brutes  (1) 307 393 209 331 Prêts11 370 11 382 11 402 11 426 Trésorerie33 33 163 163 PASSIFS Titres participatifs 130 434 129 431 Emprunts obligataires 4 646 4 811 5 596 5 865 Autres dettes porteuses d’intérêts  (2) 4 410 4 429 4 623 4 665 (1) Dont actions d’autocontrôle (2) Hors titres participatifs C – JUSTE VALEUR ESTIMÉE DES INSTRUMENTS HORS BILAN Au 31 décembre(en millions d’euros) 2016 2015 Actif Passif Actif Passif Contrats de change à terme 3 (25) 3 (1) Dont opérations avec Renault Finance 3 (25) 3 (1) Swaps de devises 14 0 43 0 Dont opérations avec Renault Finance 14 0 43 0 Swaps de taux6 (7) 36 (4) Dont opérations avec Renault Finance 6 (7) 36 (4) Hypothèses et méthodes retenues Les justes valeurs estimées ont été déterminées en utilisant les informations disponibles sur les marchés et les méthodes d’évaluation appropriées selon les types d’instruments Quand l’instrument financier est coté sur un marché actif et liquide la valeur de marché est calculée sur la base du dernier cours coté Pour les instruments non cotés la valeur de marché est déterminée à partir de modèles de valorisation reconnus qui utilisent des paramètres de marché observables Si Renault S A ne dispose pas des outils de valorisation notamment pour les produits complexes les valorisations sont obtenues auprès d’établissements financiers de premier plan Les principales hypothèses et méthodes d’évaluation retenues sont les suivantes  Wactifs financiers  Wvaleurs mobilières  les justes valeurs des titres sont déterminées principalement par référence aux prix du marché Wprêts et créances rattachées à des participations  pour les prêts à moins de trois mois à l’origine les prêts à taux variable et pour les créances rattachées à des participations la valeur inscrite au bilan est considérée comme la juste valeur Les autres prêts à taux fixe ont été estimés en actualisant les flux futurs aux taux sans risque au 31  décembre 2016 et au 31  décembre 2015 pour des prêts de conditions et échéances similaires  Wpassifs  la juste valeur des dettes financières est déterminée par l’actualisation des flux futurs aux taux sans risque auquel s’ajoute le spread GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 409 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT S A 4 de crédit de l’emprunteur au 31 décembre 2016 et au 31 décembre 2015 pour des emprunts de conditions et échéances similaires La juste valeur des titres participatifs est estimée sur la base de la valeur boursière à la clôture de l’exercice Winstruments de change hors bilan  la juste valeur des contrats à terme et des swaps de devises est déterminée en actualisant les flux financiers futurs en utilisant des courbes de marché (change et taux d’intérêt sans risque) respectivement au 31 décembre 2016 et au 31 décembre 2015 pour les durées résiduelles des contrats Winstruments de taux hors bilan  la juste valeur des swaps de taux représente ce que Renault S A recevrait (ou paierait) pour dénouer à la date de clôture les contrats en cours prenant en compte les taux d’intérêts courants de chaque contrat respectivement au 31  décembre 2016 et au 31 décembre 2015 4 4 2 18 ENGAGEMENTS DONNÉS ET REÇUS Les « engagements hors bilan » se décomposent comme suit  (en millions d’euros) 2016 2015 Montant total Dont sociétés liées Montant total Dont sociétés liées ENGAGEMENTS REÇUS Avals cautions et garanties Lignes de crédit ouvertes non utilisées 3 305 3 305 TOTAL3 305 3 305 ENGAGEMENTS DONNÉS Avals cautions et garanties 646 631 646 631 Lignes de crédit ouvertes non utilisées 650 650 540 540 TOTAL1 296 1 281 1 186 1 171 Dans le cadre de la gestion du ratio grands risques de RCI Banque Renault  S A a mis en place en 2010 une convention de dépôt nantie de Renault SA auprès de RCI Banque pour un montant de 550 millions d’euros En 2011 Renault SA s’est portée caution solidaire en cas de défaillance de Renault Tanger Exploitation (débiteur) filiale à 100  % du Groupe et s’est engagée à payer à Renault Tanger Méditerranée (bénéficiaire) toutes les sommes dues au titre de la sous location correspondant à un an de loyers et charges (81 millions d’euros) Les lignes de crédit reçues non utilisées ne sont pas assorties de clauses restrictives Les opérations de ventes à terme et de swaps réalisées par Renault SA sont décrites dans la note 4 4 2 17 A – Instruments de gestion du risque de taux et de change AUTRES ÉLÉMENTS D’INFORMATION 4 4 2 19 CAPACITÉ D’AUTOFINANCEMENT La capacité d’autofinancement est déterminée comme suit  (en millions d’euros) 2016 2015 Résultat net1 382 663 Dotations aux amortissements charges à répartir78 Dotations nettes aux provisions pour risques et charges170 154 Dotations nettes aux provisions pour dépréciation26 (2) Valeur Nette des éléments cédés(715) TOTAL871 823 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 410 Renseignements sur le site www groupe renault com COMPTES 4 COMPTES SOCIAUX DE RENAULT S A PARTICIPATIONS ÉVALUÉES PAR ÉQUIVALENCE La valeur des titres RENAULT s a s évaluée par équivalence a progressé de 2 402 millions d’euros sur l’exercice en raison de  Wl’amélioration de sa performance propre et de celle et de ses filiales  Wla comptabilisation des opérations de prise de contrôle du groupe AVTOVAZ dont les impacts sont détaillés dans le Document de référence du Groupe MENTIONS RELATIVES AUX PRISES DE PARTICIPATION Cf note 4 4 2 6 4 4 2 20 EFFECTIFS Renault SA ne compte aucun salarié 4 4 2 21 JETONS DE PRÉSENCE VERSÉS AUX MEMBRES DES ORGANES D’ADMINISTRATION Les jetons de présence à verser aux administrateurs s’élèvent à 1 068 342 euros en 2016 (1 155 300 euros versés au titre de 2015) dont 48 000 euros pour les fonctions de Président (48 000 euros en 2015) 4 4 2 22 ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURE Aucun événement significatif n’est intervenu postérieurement à la clôture des comptes 4 4 2 23 TABLEAUX DES FILIALES ET PARTICIPATIONS Sociétés CapitalCapitaux propres hors capital social et résultat de l’exerciceQuote part du capital détenu en %Valeur inventaire des titres détenus PARTICIPATIONS Renault s a s 534 2 676 100 % 8 913 Dacia  (1) 560 197 99 43 % 815 Dongfeng Renault Automotive Company  (2) 643 (51) 50 00 % 282 Nissan  (3) 11 532 24 281 43 40 % 6 217 Sofasa  (4) 1 18 27 66 % 24 TOTAL PARTICIPATIONS16 251 (1) Le cours de conversion retenu pour Dacia est de 4 5390 lei roumain pour un euro (2) Le cours de conversion retenu pour DRAC est de 7 3202 Renminbi Yuan pour un euro (3) Le cours de conversion retenu pour Nissan est de 123 40 Yen pour un euro (4) Le cours de conversion retenu pour Sofasa est de 3 165 00 pesos colombiens pour un euro SociétésPrêts et avances consentis par Renault SA et non remboursésChiffre d’affaires HT sur 12 mois se clôturant le 31 12 16Bénéfice net ou perte du dernier exerciceDividendes encaissés par Renault SA en 2016 PARTICIPATIONS Renault s a s 39 426 1 689 Dacia  (5) 4 624 101 79 Dongfeng Renault Automotive Company  (6) 1 (91) Nissan  (7) 95 677 3 932 728 Sofasa  (8) 862 53 (5) Le cours de conversion moyen retenu pour Dacia est de 4 4907 lei roumain pour un euro (6) Le cours de conversion moyen retenu pour DRAC est de 7 3495 Renminbi Yuan pour un euro (7) Le cours de conversion moyen retenu pour Nissan est de 120 3137 Yen pour un euro (8) Le cours de conversion moyen retenu pour Sofasa est de 3 375 5456 pesos colombiens pour un euro GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 411 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT S A 4 4 4 2 24 RÉSULTATS FINANCIERS DES CINQ DERNIERS EXERCICES (en millions d’euros) 2012 2013 2014 2015 2016 SITUATION FINANCIÈRE EN FIN D’EXERCICE Capital1 127 1 127 1 127 1 127 1 127 Nombre d’actions et de certificats d’investissement restants 295 722 284 295 722 284 295 722 284 295 722 284 295 722 284 RÉSULTAT GLOBAL DES OPÉRATIONS EFFECTUÉES Chiffre d’affaires hors taxes Résultat avant impôt amortissements et provisions  (1) 288 1 429 498 564 1 404 Impôt sur les bénéfices 135 189 95 160 81 Résultat après impôt amortissements et provisions 574 1 664 684 663 1 382 Résultat distribué 502 504 554 701 RÉSULTAT PAR ACTION (en euros) Résultat avant impôt amortissements et provisions  (1) 0 97 4 83 1 68 1 91 4 75 Résultat après impôt amortissements et provisions 1 94 5 63 2 31 2 24 4 67 Résultat par action de base et dilué  (2) 2 11 6 07 2 50 2 42 5 04 Effet de la dilution potentielle des instruments dilutifs sur le résultat par action 0 17 0 44 0 18 0 17 0 37 Dividende net attribué à chaque action 1 72 1 72 1 90 2 40 PERSONNEL  (3) (1) Les provisions sont constituées par les dotations de l’exercice déduction faite des reprises de provisions devenues sans objet et des provisions utilisées (2) Calculé en tenant compte du nombre moyen d’actions en fin d’exercice (3) Pas d’effectif GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 412 Renseignements sur le site www groupe renault com Renault SANDERO II (B52) Phase 2 ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION RENAULT + 215 % EN 5 ANS GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 413 Les éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme RFA 05 Renault et ses actionnaires 5 1 Renseignements à caractère général 414 5 1 1 Présentation générale 414 5 1 2 Dispositions particulières des statuts 415 5 2 Renseignements concernant le capital 416 5 2 1 Capital et droits de vote 416 5 2 2 Modification du capital 416 5 2 3 Évolution du capital 416 5 2 4 Capital autorisé non émis 417 5 2 5 Capital potentiel 417 5 2 6 Actionnariat de Renault 419 5 3 Marché des titres de Renault 422 5 3 1 Action Renault 422 5 3 2 Titres participatifs Renault et Diac 423 5 3 3 Dividendes 424 5 4 Politique d’information 425 5 4 1 Actionnaires individuels 425 5 4 2 Investisseurs institutionnels investisseurs socialement responsables 425 5 4 3 Agenda 2017 des annonces financières 425 5 4 4 Contacts 425 5 4 5 Documents accessibles au public 426 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 414 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT ET SES ACTIONNAIRES 5 RENSEIGNEMENTS À CARACTÈRE GÉNÉRAL 5 1 Renseignements à caractère général 5 1 1 Présentation générale ♦ 5 1 1 1 DÉNOMINATION SOCIALE ET SIÈGE SOCIAL  ♦ Dénomination sociale  Renault Siège social  13 15 quai Le Gallo 92 100 Boulogne Billancourt – France 5 1 1 2 FORME JURIDIQUE  ♦ Société anonyme de droit français 5 1 1 3 DATE DE CONSTITUTION ET DURÉE DE LA SOCIÉTÉ La Société a été créée le 16 janvier 1945 Elle expirera le 31 décembre 2088 sauf cas de dissolution anticipée ou de prorogation 5 1 1 4 OBJET SOCIAL RÉSUMÉ Renault a notamment pour objet principal l’étude la construction le négoce la réparation l’entretien et la location de véhicules automobiles et en particulier industriels utilitaires ou de tourisme de tracteurs et de matériels agricoles et de travaux publics l’étude et la fabrication de toutes pièces ou équipements utilisés pour la construction ou la circulation de véhicules la prestation de tous services relatifs à ces activités et plus généralement toutes opérations industrielles commerciales financières mobilières ou immobilières se rattachant directement ou indirectement en totalité ou en partie à l’un quelconque des objets précités (article 3 des statuts) L’énonciation complète de l’objet social de la Société figure à l’article 3 des statuts disponible sur le site www groupe renault com 5 1 1 5 NUMÉRO D’IMMATRICULATION AU REGISTRE DU COMMERCE ET DES SOCIÉTÉS 441 639 465 RCS Nanterre (Code APE 6420Z) Siret du siège  441 639 465 00018 5 1 1 6 CONSULTATION DES DOCUMENTS JURIDIQUES Les statuts de la Société ainsi que les procès verbaux d’Assemblées générales les Rapports des Commissaires aux comptes et tous documents tenus à disposition des actionnaires en application de la loi peuvent être consultés au siège social 5 1 1 7 EXERCICE SOCIAL  ♦ L’exercice social commence le 1 er  janvier et se clôt le 31  décembre de chaque année ♦ GRI [G4 3 G4 5 G4 7 G4 28 G4 30] GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 415 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RENSEIGNEMENTS À CARACTÈRE GÉNÉRAL 5 5 1 2 Dispositions particulières des statuts 5 1 2 1 RÉPARTITION STATUTAIRE DES BÉNÉFICES La répartition des bénéfices est effectuée conformément à la législation en vigueur Le bénéfice distribuable est constitué par le bénéfice de l’exercice diminué des pertes antérieures et des sommes portées en réserve en application de la loi et augmenté du report bénéficiaire Sur ce bénéfice l’Assemblée générale peut sur proposition du Conseil d’administration prélever les sommes qu’elle juge à propos d’affecter à la dotation de tous fonds de réserves facultatives ordinaires ou extraordinaires ou de reporter à nouveau Le solde s’il en existe est réparti entre les actions proportionnellement à leur montant libéré et non amorti L’Assemblée générale a la faculté d’accorder à chaque actionnaire pour tout ou partie du dividende mis en distribution une option entre le paiement du dividende en numéraire ou en actions dans les conditions légales La demande de paiement du dividende en actions doit intervenir dans un délai fixé par l’Assemblée générale sans qu’il puisse être supérieur à trois mois à compter de la date de celle ci Ce délai peut être suspendu pour une durée ne pouvant excéder trois mois par décision du Conseil d’administration en cas d’augmentation du capital 5 1 2 2 ASSEMBLÉES GÉNÉRALES Les Assemblées générales sont convoquées dans les conditions légales et réglementaires À compter du 1 er  janvier 2015 il est justifié du droit de participer aux Assemblées générales par l’inscription en compte des titres au nom de l’actionnaire ou de l’intermédiaire inscrit pour son compte en application de l’article  L   228 1 du Code de commerce au deuxième jour ouvré précédant l’Assemblée générale à zéro heure heure de Paris soit dans les comptes de titres nominatifs tenus par la Société soit dans les comptes de titres au porteur tenus par l’intermédiaire habilité en application de l’article L  211 3 du Code de commerce S’agissant des titres au porteur l’inscription en compte des titres dans les comptes tenus par l’intermédiaire habilité est constatée par une attestation de participation délivrée par ce dernier 5 1 2 3 ACTIONS ET DROITS DE VOTE Les actions donnent lieu à une inscription en compte dans les conditions et selon les modalités prévues par la loi Les actions entièrement libérées sont nominatives ou au porteur au choix de leur titulaire Toutefois tant que ces titres ne sont pas entièrement libérés ils sont obligatoirement au nominatif Les actions confèrent le droit de vote dans la limite des restrictions imposées par la réglementation française 5 1 2 4 TITRES AU PORTEUR IDENTIFIABLE La Société est autorisée à faire usage des dispositions légales prévues en matière d’identification des détenteurs de titres conférant immédiatement ou à terme le droit de vote dans ses propres Assemblées d’actionnaires 5 1 2 5 FRANCHISSEMENT DE SEUILS Outre l’obligation légale d’informer la Société de la détention de certaines fractions du capital ou des droits de vote tout actionnaire ou société de gestion d’un Organisme de placement collectif de valeurs mobilières qui vient à détenir un nombre d’actions ou des droits de vote supérieurs à  2  % du capital ou un multiple de ce pourcentage inférieur ou égal à 5 % du capital ou des droits de vote est tenu dans un délai fixé par décret en Conseil d’État à compter de l’inscription en compte des titres qui lui permettent d’atteindre ou de franchir ce seuil de déclarer à la Société le nombre total d’actions qu’il possède par lettre recommandée avec accusé de réception Au delà de 5 % l’obligation de déclaration prévue à l’alinéa précédent porte sur des fractions de capital ou des droits de vote de 1 % Pour la détermination des seuils ci dessus il sera tenu compte également des actions détenues indirectement et des actions assimilées aux actions possédées telles que définies par les dispositions des articles  L   233 7 et L   233 9  du Code de commerce Le  déclarant devra certifier que la déclaration faite comprend bien tous les titres détenus ou possédés au sens de l’alinéa qui précède et indiquer la date ou les dates d’acquisition L’obligation de déclaration s’applique de la même façon en cas de franchissement à la baisse de chacun des seuils ci dessus 2 % ou 1 % selon le cas À défaut d’avoir été déclarées dans les conditions ci dessus les actions excédant la fraction qui aurait dû être déclarée sont privées de droit de vote pour toute Assemblée d’actionnaires qui se tiendrait jusqu’à l’expiration d’un délai de deux ans suivant la date de régularisation de la déclaration dans la mesure où un ou plusieurs actionnaires détenant ensemble 1 % au moins du capital en font la demande lors de l’Assemblée GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 416 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT ET SES ACTIONNAIRES 5 RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITAL 5 2 Renseignements concernant le capital 5 2 1 Capital et droits de vote Au 31 décembre 2016 le capital social s’élève à 1 126 701 902 04 euros réparti en 295 722 284 actions de 3 81 euros de nominal chacune Les actions sont intégralement souscrites et entièrement libérées Depuis le 3 avril 2016 des droits de vote double sont attachés de plein droit à toutes les actions entièrement libérées pour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative depuis deux ans au moins au nom du même actionnaire (pour plus d’explications voir ci après chapitre 5 2 6 2) Le nombre de droits de vote théorique ressort à 396 052 178 En raison des titres autodétenus (4 649 545) et des titres détenus par Nissan Finance Co Ltd (44 358 343) tous privés de droit de vote le nombre de droits de vote exerçables s’élève à 302 685 947 au 31 décembre 2016 5 2 2 Modification du capital L’Assemblée générale extraordinaire peut dans les conditions fixées par la loi augmenter ou réduire le capital social et autoriser le Conseil d’administration avec faculté de délégation dans les conditions prévues par la loi à procéder à ces opérations 5 2 3 Évolution du capital Date Opérations de capital effectuéesMontant du capital résultant en euros en nombre * 01 2001 Conversion du capital pour le passage à l’euro 913 632 540 27 239 798 567 12 2001 Augmentation de capital réservée aux salariés  émission de 2 397 983 actions de 3 81 euros de nominal 922 768 855 50 242 196 550 03 2002Augmentation de capital réservée à Nissan Finance Co  Ltd   émission au prix de 50 39 euros de 37 799 462 actions de 3 81 euros de nominal 1 066 784 805 72 279 996 012 05 2002Augmentation de capital réservée à Nissan Finance Co  Ltd   émission au prix de 52 91 euros de 4 941 106 actions de 3 81 euros de nominal 1 085 610 419 58 284 937 118 28 04 2010Augmentation de capital réservée à Nissan Finance Co  Ltd   émission au prix de 37 euros de 1 617 775 actions de 3 81 euros de nominal 1 091 774 142 33 286 554 893 28 04 2010Augmentation de capital réservée à Daimler AG  émission au prix de 37 euros de 9 167 391 actions de 3 81 euros de nominal 1 126 701 902 04 295 722 284 Nota  Le capital social n’a pas connu de modification au cours des exercices 2000 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2011 2012 2013 2014 2015 et 2016 * Actions de 3 81 euros GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 417 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITAL 5 5 2 4 Capital autorisé non émis 5 2 4 1 DÉLÉGATIONS GLOBALES Le Conseil d’administration a été autorisé par l’Assemblée générale des actionnaires du 29 avril 2016 à procéder à diverses opérations financières emportant augmentation de capital de la Société avec ou sans droit préférentiel de souscription Ces autorisations n’ont pas encore été utilisées à ce jour Le détail de ces autorisations figure ci après 5 2 4 2 TABLEAU DES DÉLÉGATIONS EN MATIÈRE D’AUGMENTATION DE CAPITAL Le tableau ci après récapitule les délégations en cours de validité accordées par l’Assemblée générale des actionnaires de la Société au Conseil d’administration en matière d’augmentation de capital  Description de la délégation donnée au Conseil d’administration Utilisation faite 14e résolution AG 2016Émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec droit préférentiel de souscription Durée de 26 mois soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2017 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 350 millions d’euros (30 % du capital environ) Aucune 15 e résolution AG 2016Émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du droit préférentiel de souscription Durée de 26 mois soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2017 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ) Aucune 16 e résolution AG 2016Émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital par placement privé Durée de 26 mois soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2017 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 60 millions d’euros (5 % du capital environ) Aucune 17 e résolution AG 2016Émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital dans le cadre d’une OPE Durée de 26 mois soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2017 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ) Aucune 18 e résolution AG 2016Augmentation de capital par émission d’actions par apport en nature Durée de 26 mois soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2017 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ) Aucune 19 e résolution AG 2016Augmentation de capital par incorporation de réserves primes  etc Durée de 26 mois soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2017 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 1 milliard d’euros Aucune 20 e résolution AG 2016Augmentation de capital par émission d’actions réservées aux salariés Durée de 26 mois soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2017 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 1 % du capital social de la Société Aucune Il est précisé que le montant nominal total des augmentations de capital susceptibles d’être réalisées en vertu des quatorzième quinzième seizième dix septième dix huitième dix neuvième et vingtième résolutions soumises à l’Assemblée générale du 29 avril 2016 ne pourra excéder le plafond de 350 millions d’euros (trois cent cinquante millions d’euros) 5 2 5 Capital potentiel 5 2 5 1 OPTIONS La Société a décidé de ne plus mettre en œuvre de plan de stock options La dernière délégation y afférente a été adoptée par l’Assemblée générale mixte du  29  avril 2011 pour une durée de 38  mois Il n’est pas prévu de demander à l’Assemblée générale une nouvelle autorisation à ce titre S’agissant du détail des plans en cours et des options en circulation il convient de se référer au tableau 8 du chapitre 3 3 3 3 du présent Document de référence 5 2 5 2 ACTIONS DE PERFORMANCE L’Assemblée générale mixte du 29 avril 2016 a autorisé pour une durée de 38 mois le Conseil d’administration en vertu de l’article L  225 197 1 du Code de commerce à procéder au profit des membres du personnel salarié de la Société ou de certaines catégories d’entre eux et des sociétés et groupements qui lui sont liés dans les conditions visées à l’article L  225 197 2 du Code de commerce à des attributions d’actions de performance existantes ou à émettre S’agissant du détail des plans attribués et des actions en circulation il convient de se référer au tableau 9 du chapitre 3 3 3 3 du présent Document de référence GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 418 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT ET SES ACTIONNAIRES 5 RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITAL 5 2 5 3 RACHAT D’ACTIONS  (1) OPÉRATIONS RÉALISÉES PAR RENAULT SUR SES PROPRES ACTIONS AU COURS DE L’EXERCICE 2016 ET AFFECTATION DES ACTIONS AUTODÉTENUES Au 31 décembre 2016 Renault détenait 4 649 545 actions de 3 81 euros de nominal avec une valeur nette comptable de 306 460 019 euros Conformément aux dispositions de l’article L  225 209 du Code de commerce l’Assemblée générale mixte du 30  avril 2015 a autorisé dans sa dixième résolution la Société à opérer en Bourse sur ses propres actions en vue de lui permettre d’utiliser les possibilités d’intervention sur actions propres prévues par la loi et ce jusqu’au 30 octobre 2016 Un nouveau programme de rachat d’actions a été autorisé par l’Assemblée générale du 29  avril 2016 privant d’effet à compter de cette date le programme autorisé le 30 avril 2015 Dans le cadre de son programme de rachat d’actions approuvé par l’Assemblée générale du 30  avril 2014 Renault a procédé à l’acquisition de 5 250 de ses propres actions en février 2016 Puis dans le cadre de son programme de rachat d’actions approuvé par l’Assemblée générale du 29 avril 2016 Renault a procédé à l’acquisition de 1 355 626 actions en mai 2016 et 78 000 actions en septembre 2016 Les actions détenues directement ou indirectement par Renault  au 31  décembre 2016 soit 4  649  545  actions sont affectées en totalité à la mise en œuvre de plans d’attribution gratuite d’actions de performance ou toute autre forme d’attribution d’allocation ou de cession destinées aux salariés et dirigeants de la Société afin d’éviter tout effet dilutif lié à l’attribution de telles actions En effet les actions acquises par les bénéficiaires de Long Term Incentives ne doivent pas avoir pour effet de modifier le capital social Ainsi il est prévu que (i) les actions acquises dans le cadre d’une attribution gratuite d’actions de performance sont issues du programme de rachat d’actions  (ii) les actions créées suite à l’exercice d’options de souscription sont immédiatement compensées par l’annulation d’un même nombre d’actions autodétenues précédemment acquises dans le cadre du programme de rachat d’actions L’objectif est de conserver le capital social de la Société inchangé Le nombre d’actions affecté à cet objectif est 4 649 545 actions Pourcentage de capital autodétenu de manière directe et indirecte au 31 décembre 2016  1 57 % Nombre de titres annulés au cours des 24 derniers mois précédant le 31 décembre 2016  0 Nombre de titres détenus en portefeuille au 31 décembre 2016  4 649 545 Valeur nette comptable du portefeuille au 31 décembre 2016  306 460 019 euros Valeur du portefeuille au 31 décembre 2016  (2)  392 933 048 euros (1) Ce paragraphe comprend les informations devant figurer dans le descriptif du programme en application de l’article 241 2 du règlement général de l’AMF et les informations requises en application des dispositions de l’article L  225 211 du Code de commerce (2) Sur la base d’un cours de Bourse de 84 51 euros au 31 décembre 2016 OPÉRATIONS RÉALISÉES PAR RENAULT SUR SES PROPRES ACTIONS AU COURS DE L’EXERCICE 2016 DANS LE CADRE DES PROGRAMMES AUTORISÉS PAR LES ASSEMBLÉES GÉNÉRALES MIXTES DU 30 AVRIL 2015 ET DU 29 AVRIL 2016 Flux bruts cumulés au 31 décembre 2016 Positions ouvertes au 31 décembre 2016 Achat VentePositions ouvertes à l’achatPositions ouvertes à la vente Nombre de titres 1 438 876 néant néant néant Prix moyen de vente d’achat ou d’exercice 78 0763 € néant néant néant MONTANT 112 342 183 54 € NÉANT NÉANT NÉANT DESCRIPTIF DU PROGRAMME DE RACHAT SOUMIS POUR AUTORISATION À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DU 15 JUIN 2017 En application du règlement général AMF (art  241 1  à  242 7) et de l’article  L   451 3 du Code monétaire et financier le présent descriptif de programme a pour but de décrire les objectifs et les modalités du nouveau programme de rachat par Renault de ses propres actions qui sera soumis pour autorisation à l’Assemblée générale mixte des actionnaires du 15  juin 2017 Les objectifs de ce programme sont  Wd’utiliser tout ou partie des actions acquises pour mettre en œuvre tout plan d’options d’achat d’actions ou plan d’attribution gratuite d’actions ou toute autre forme d’attribution d’allocation ou de cession destinées aux salariés et dirigeants de la Société et de son Groupe et réaliser toute opération de couverture afférente à ces opérations dans les conditions fixées par la loi  Wde les annuler notamment pour compenser la dilution liée à l’exercice des options de souscription d’actions ou l’acquisition d’actions attribuées gratuitement sous réserve de l’adoption de la neuvième résolution par l’Assemblée générale mixte des actionnaires du 15 juin 2017  Wde remettre tout ou partie des actions acquises lors de l’exercice de droits attachés à des valeurs mobilières donnant droit par conversion exercice remboursement ou échange ou de toute autre manière à l’attribution d’actions de la Société dans le cadre de la réglementation boursière  Wd’animer le marché secondaire ou la liquidité de l’action Renault par un prestataire de services d’investissement indépendant au travers d’un contrat de liquidité conforme à la Charte de déontologie reconnue par l’Autorité des marchés financiers (AMF)  Wd’utiliser tout ou partie des actions acquises pour conservation et remise ultérieure à l’échange ou en paiement dans le cadre d’opérations éventuelles de croissance externe conformément aux pratiques de marché reconnues et à la réglementation applicable  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 419 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITAL 5 Wplus généralement de réaliser toute autre opération admise ou qui viendrait à être autorisée par la loi ou la réglementation en vigueur ou par l’Autorité des marchés financiers L’acquisition la cession le transfert ou l’échange de ces actions pourront être opérés par tous moyens sous réserve du respect de la réglementation en vigueur y compris de gré à gré et par bloc d’actions par l’utilisation d’instruments financiers dérivés et la mise en place de stratégies optionnelles dans le respect de la réglementation applicable et aux époques que le Conseil d’administration appréciera Le prix maximum d’achat est fixé à cent vingt (120) euros par action hors frais d’acquisition et le nombre d’actions pouvant être acquises est de 10 % au plus du capital social soit théoriquement  29  572  228  actions étant rappelé que A) cette limite s’applique à un montant du capital de la Société qui sera le cas échéant ajusté pour prendre en compte des opérations affectant le capital social postérieurement à la présente Assemblée générale et que B) lorsque les actions sont rachetées pour favoriser la liquidité dans les conditions définies par le règlement général de l’AMF le nombre d’actions pris en compte pour le calcul de la limite de 10 % du capital prévue au premier alinéa correspond au nombre d’actions achetées déduction faite du nombre d’actions revendues pendant la durée de l’autorisation Cette limite de 10 % du capital social correspondait au 31 décembre 2016 à 29 572 228 actions Le montant total que la Société pourra consacrer au rachat de ses propres actions ne pourra pas dépasser 3 548 7 millions d’euros Les opérations pourront intervenir à tout moment sauf en période d’offre publique visant la Société pendant la durée de validité du programme de rachat d’actions Le nombre d’actions acquises par la Société en vue de leur conservation ou échange dans le cadre d’une opération de fusion de scission ou d’apport ne pourra excéder 5 % du capital En cas d’augmentation de capital par incorporation de réserves attribution de titres gratuits augmentation du nominal de l’action ainsi qu’en cas soit d’une division soit d’un regroupement des titres ou de toute autre opération portant sur les capitaux propres les prix indiqués ci dessus seront ajustés par un coefficient multiplicateur égal au rapport entre le nombre de titres composant le capital avant l’opération et ce nombre après l’opération À compter de son autorisation par l’Assemblée générale du 15  juin 2017 le présent programme sera valable pour une durée qui prendra fin lors de la prochaine Assemblée générale annuelle d’approbation des comptes 2017 sans excéder une durée maximum de 18  mois soit jusqu’au 29  décembre 2018 5 2 6 Actionnariat de Renault  ♦ 5 2 6 1 LES ACTIONNAIRES DE RENAULT AU 31 DÉCEMBRE 2016 RÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE EXERÇABLES SUR LES TROIS DERNIERS EXERCICES 31 12 2016 31 12 2015 31 12 2014 Nombre de titres détenus % du capital% des droits de voteNombre de titres détenus % du capital% des droits de voteNombre de titres détenus % du capital% des droits de vote État français  (3) 58 387 915 19 74 % 33 95 % 58 387 915 19 74 % 23 56 % 44 387 915 15 01 % 17 84 % Nissan Finance  Co Ltd 44 358 343 15 00 % 44 358 343 15 00 % 44 358 343 15 00 % Daimler Pension Trust e V 9 167 391 3 10 % 3 03 %  (2) 9 167 391 3 10 % 3 70 % 9 167 391 3 10 % 3 68 % Salariés  (1) 6 168 600 2 09 % 4 07 % 6 157 300 2 08 % 2 48 % 7 384 900 2 50 % 2 97 % Autodétention 4 649 545 1 57 % 3 573 737 1 21 % 2 555 983 0 86 % Public 172 990 490 58 50 % 58 95 % 174 077 598 58 87 % 70 26 % 187 867 752 63 53 % 75 51 % TOTAL 295 722 284 100 00 % 100 00 % 295 722 284 100 00 % 100 00 % 295 722 284 100 00 % 100 00 % (1) La part des titres détenus par les salariés et anciens salariés pris en compte dans cette catégorie correspond aux actions détenues dans des FCPE (2) Le nombre de titres détenus par Daimler Pension Trust e V demeure inchangé par rapport au Document de référence 2015 La variation du pourcentage de droits de vote résulte uniquement de la variation du nombre total de droits de vote exercables (cf chapitre 5 2 1 du présent Document de référence) (3) Sur l’évolution des droits de vote de l’État français voir les explications dans les paragraphes ci après ♦ GRI [G4 7] À la connaissance de la Société il n’existe aucun actionnaire détenant directement ou indirectement seul ou de concert plus de 5  % du capital ou des droits de vote autres que l’État français Nissan Finance Co Ltd et Black Rock qui détenait 5 20 % du capital au 31 décembre 2016 Le capital social s’élève à 1  126  701  902 04  euros divisé en 295 722 284 actions Il se répartit ainsi au 31 décembre 2016  Wl’État français détient 19 74  % du capital correspondant à 25 95  % des droits de vote et 33 95 % des droits de vote exerçables tenant compte des privations de droits de votes ci dessus  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 420 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT ET SES ACTIONNAIRES 5 RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITAL Wle groupe Nissan via sa filiale détenue à 100 % Nissan Finance Co  Ltd détient 15  % du capital (sans changement par rapport au 31  décembre 2015) Nissan Finance Co  Ltd ne peut toutefois pas exercer les droits de vote attachés à ces actions en raison de la participation que Renault détient dans Nissan Motor Co  Ltd société mère de Nissan Finance Co  Ltd   WDaimler  Pension Trust e V détient quant à lui 3 10  % du capital (soit 9 167 391 actions)  Wles salariés et anciens salariés de Renault détiennent 2 09 % du capital en actions faisant l’objet d’une gestion collective  Wles actions autodétenues représentent 1 57 % du capital Conformément à la loi ces actions sont privées de droit de vote  Wenfin la part détenue par le public (flottant dont BlackRock) représente 58 50 % du capital (contre 58 87 % au 31 décembre 2015) Une enquête sur la composition de l’actionnariat au porteur de Renault a été réalisée au 30  novembre 2016 Elle a permis d’estimer de manière approchée par grandes catégories d’actionnaires la décomposition des actions détenues par le public À cette date les actionnaires institutionnels dont BlackRock possédaient 47 54  % du  capital soit 10 74  % d’institutionnels français et 36 80  % d’étrangers Les 10 premiers actionnaires institutionnels français et étrangers détenaient environ 15 36 % du capital Enfin le solde du capital de 10 96 % est constitué principalement d’actionnaires individuels 5 2 6 2 DROITS DE VOTE DOUBLE A compter du 3  avril 2016 en application de l’article  L   225 123 du  Code de commerce modifié par la loi n°  2014 384 du 29  mars 2014 dite loi Florange à défaut d’une clause contraire dans les statuts de Renault adoptée postérieurement à la promulgation de la loi Florange un droit de vote double de celui conféré aux autres actions est attribué de plein droit à toutes les actions entièrement libérées pour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative depuis deux ans au moins au nom du même actionnaire 5 2 6 3 ACCORDS D’ACTIONNAIRES PORTANT SUR LES TITRES ET LES DROITS DE VOTE DE LA SOCIÉTÉ RESTRICTIONS AU TRANSFERT D’ACTIONS Dans le cadre de l’accord de coopération stratégique à long terme (« Master Cooperation Agreement  ») signé le 7  avril 2010 entre Renault  SA Nissan Motor Co Ltd Renault Nissan b v et Daimler AG les Parties ont souscrit des engagements entrant dans le champ d’application de l’article L  225 100 3 du Code de commerce  Wengagement de conservation  pendant une durée de cinq ans à compter de la date de signature du Master Cooperation Agreement Daimler s’est engagée à ne pas transférer la participation qu’elle détient dans Renault sans l’accord préalable des autres parties Cet engagement de conservation ne trouvera cependant pas à s’appliquer notamment dans les cas suivants sous réserve toutefois que le transfert porte sur toutes les actions Renault et que le bénéficiaire ne soit pas un concurrent de Renault  (i) le transfert à une filiale (ii) en cas d’offre publique sur les actions Renault recommandée par le Conseil d’administration de Renault et (iii) en cas de changement de contrôle de Renault Cet engagement de conservation prendra fin par anticipation en cas de résiliation du Master Cooperation Agreement avant l’expiration de la période de cinq ans  Wdroit de première offre  dans l’hypothèse où Daimler souhaiterait transférer ses actions Renault (soit à l’expiration de l’engagement de conservation soit pendant la durée de l’engagement de conservation en cas de transfert autorisé) Renault bénéficiera d’un droit de première offre lui permettant d’acquérir lesdites actions En l’absence d’exercice par Renault de son droit de première offre Daimler pourra céder ses actions soit à des tiers qui ne sont pas concurrents de Renault soit dans le cadre d’un placement sur le marché  Wengagement en cas d’offre publique hostile  après l’expiration de l’engagement de conservation Daimler ne pourra pas apporter ses actions à une offre publique sur Renault qui ne ferait pas l’objet d’une recommandation favorable du Conseil d’administration de Renault Cet engagement prendra fin en cas de résiliation du Master Cooperation Agreement RESTRICTIONS AU LIBRE EXERCICE DES DROITS DE VOTE ATTACHÉS AUX ACTIONS DÉTENUES PAR L’ÉTAT FRANÇAIS Dans le cadre des discussions menées entre d’une part Renault et Nissan et d’autre part Renault et l’État français afin de rétablir l’équilibre entre les participations de ces deux actionnaires au sein de Renault et à cette occasion d’assurer la pérennité et le développement de l’alliance Renault Nissan Renault  SA et l’État ont conclu le 4  février 2016 un accord de gouvernance ayant pour objet de plafonner les droits de vote de l’État au titre de certaines décisions devant être approuvées par l’Assemblée générale des actionnaires de Renault Cette limitation varie selon le quorum constaté lors de l’Assemblée générale des actionnaires  Wsi les actionnaires présents ou représentés à l’Assemblée générale considérée possèdent au plus 70  % des actions ayant le droit de vote (qu’il s’agisse de droits de vote simple ou de droits de vote double) les droits de vote de l’État français sont plafonnés à 17 9 % des droits de vote exerçables de Renault  et Wsi les actionnaires présents ou représentés à l’Assemblée générale considérée possèdent plus de 70 % des actions ayant le droit de vote (qu’il s’agisse de droits de vote simple ou de droits de vote double) les droits de vote de l’État français sont plafonnés à 20 % des droits de vote exerçables de Renault Le plafonnement des droits de vote de l’État porte sur l’ensemble des décisions relevant de la compétence de l’Assemblée générale ordinaire à l’exception des décisions suivantes pour lesquelles l’État peut exercer l’intégralité de ses droits de vote double  Waffectation du résultat fixation du dividende et de sa date de mise en paiement  Woctroi d’une option entre le paiement en numéraire ou en actions pour tout ou partie du dividende mis en distribution  Wnomination des administrateurs représentant l’État renouvellement de leurs mandats ou ratification de leurs nominations effectuées par le Conseil d’administration  Wrévocation des administrateurs représentant l’État  Wvote sur la cession d’actifs significatifs  Wconventions réglementées contre la conclusion desquelles les représentants de l’État ont voté en Conseil d’administration  et Wautorisation à donner au Conseil d’administration à l’effet d’opérer sur les actions de Renault en cas de programme affecté au rachat de bloc(s) auprès d’un ou plusieurs actionnaires identifiés GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 421 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITAL 5 Pour les Assemblées générales extraordinaires l’État peut exercer l’intégralité de ses droits de vote à l’exception des décisions suivantes pour lesquelles les droits de vote de l’État sont plafonnés à savoir  Woctroi ou renouvellement de délégations de compétence ou de pouvoirs aux organes de direction de Renault dont les modalités sont conformes à la pratique existante de Renault appréciée sur les cinq exercices précédant la décision  Wdécision ou délégation à donner au Conseil d’administration à l’effet de consentir des options de souscription ou d’achat d’actions de procéder à des attributions d’actions gratuites ou d’émettre des actions ou des titres donnant accès au capital au profit de membres du personnel salarié et des mandataires sociaux du Groupe  Wmodification de la limite d’âge pour l’exercice des fonctions ou de la durée du mandat des administrateurs et des dirigeants mandataires sociaux  et Wtransfert du siège social (sauf à l’étranger) Les résolutions soumises par un actionnaire autre que l’État ne sont pas soumises au mécanisme de plafonnement si l’État vote selon les recommandations du Conseil d’administration de Renault Le plafonnement des droits de vote cesse de s’appliquer  Wsi Nissan vient à exercer des droits de vote attachés à ses actions lors de toute Assemblée générale de Renault  et Wen cas de modification du Restated Alliance Master Agreement conclu entre Renault et Nissan le 28  mars 2002 (tel qu’amendé le 29  avril 2005 le 7  novembre 2012 et le 11  décembre 2015) dans le cas où les représentants de l’État ont voté contre en Conseil d’administration ou en cas de résiliation dudit Restated Alliance Master Agreement En outre le plafonnement est suspendu  Wen cas d’offre publique portant sur les titres financiers de Renault initiée par toute personne à compter de son annonce et jusqu’à l’expiration de la période d’offre  et Waussi longtemps qu’une personne (à l’exception de l’État mais y compris Nissan) agissant seule ou de concert détient directement ou indirectement immédiatement ou à terme une participation ou une exposition économique représentant plus de 15 % du capital ou des droits de vote de la Société En cas de non respect par l’État de ses engagements au titre de l’accord de gouvernance Renault pourrait solliciter la conversion au porteur de l’ensemble des actions Renault détenues par l’État leur faisant perdre pour une durée de 2 ans les droits de vote double qui leur sont attachés Le teneur de registre de Renault BNP Paribas Securities Services est associé à la mise en œuvre de ce mécanisme de plafonnement au travers de la gestion des comptes de nominatif pur sur lesquels les actions Renault détenues par l’État sont déposées Les modalités de son intervention sont établies dans un contrat d’application de l’accord de gouvernance conclu le 4  février 2016 entre Renault l’État et BNP Paribas Securities Services ABSENCE D’ACTION DE CONCERT ENTRE RENAULT ET DAIMLER Renault et Daimler ont déclaré ne pas agir de concert directement ou indirectement au sens de l’article  L   233 10 du Code de commerce À la connaissance de la Société et à la date du présent Document de référence il n’existe aucun pacte d’actionnaires en vigueur régissant les relations des actionnaires de la Société ni aucune action de concert GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 422 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT ET SES ACTIONNAIRES 5 MARCHÉ DES TITRES DE RENAULT 5 3 Marché des titres de Renault 5 3 1 Action Renault 5 3 1 1 PLACE DE COTATION ET INDICES BOURSIERS L’action Renault est cotée à la Bourse de Paris (Euronext) depuis le 17  novembre 1994 date de l’ouverture du capital de la Société Le prix de l’action lors de l’offre publique de vente relative à cette opération était de 165  francs soit  25 15  euros Renault fait partie des valeurs qui composent l’indice CAC 40 depuis le 9 février 1995 Cotée sur Euronext – compartiment A Code ISIN FR0000131906 Mnémo  RNO l’action Renault est éligible au Service de règlement différé (SRD) ainsi qu’au PEA L’action Renault fait aussi partie des indices SBF Euronext et Euro Stoxx Auto De plus Renault est noté chaque année par des sociétés spécialisées sur ses performances extra financières en matière de gestion des risques performances sociales environnementales sociétales   etc et appartient à divers indices (cf  chapitre 2 9 6) 5 3 1 2 ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION RENAULT SUR LES CINQ DERNIÈRES ANNÉES 0 50 100 150 200 250 300 350 400 RENAULT CAC 40 2011 2012 2013 201520142016 base ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION RENAULT ET DES MARCHÉS 2016 2015 2014 2013 2012 Plus haut de l’année (en euros)90 00 98 81 75 43 68 39 43 02 Plus bas de l’année (en euros)65 36 57 38 51 95 39 67 26 60 Dernier cours de l’année (en euros)84 51 92 63 60 53 58 45 40 685 Évolution du titre sur l’année (en %) 8 77 +54 64 +4 04 +44 09 +47 4 Évolution du CAC sur l’année (en %)+4 86 +9 05 +1 08 +18 0 +15 2 Évolution du DJ Auto Stoxx (Europe) sur l’année (en %) 3 94 +13 8 +5 70 +34 09 +35 25 Nombre d’actions échangées sur l’année 257 321 509 332 181 829 325 351 180 283 176 634 440 033 635 Capitalisation boursière (en millions d’euros)24 991 27 393 17 900 17 285 12 031 Source Reuters La moyenne des cotations des 30 derniers jours ouvrés de Bourse 2016 est de 79 86 euros (source  Reuters) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 423 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES MARCHÉ DES TITRES DE RENAULT 5 5 3 2 Titres participatifs Renault et Diac 5 3 2 1 TITRES PARTICIPATIFS RENAULT CARACTÉRISTIQUES DES TITRES PARTICIPATIFS RENAULT Renault a fait notamment appel public à l’épargne par le biais d’émissions de titres participatifs à hauteur de deux  millions de titres de 1  000  francs (soit 152 45 euros de nominal) en deux émissions assimilables d’un million de titres chacune en octobre 1983 et octobre 1984 Les titres participatifs Renault sont cotés à la Bourse de Paris Code ISIN FR0000140014 La notice d’émission de ces titres est disponible sur le site Internet de Renault rubrique Finance ou à la demande à la Direction des relations financières Entre mars et avril 2004 Renault a procédé à une opération d’offre publique de rachat de ses titres participatifs au cours unitaire de 450 euros À l’issue de cette opération 1  202  341  titres ont été rachetés soit 60 12  % des titres qui ont tous été annulés Le nombre de titres en circulation à l’issue de l’opération était donc de 797 659 nombre inchangé au 31 décembre 2016 RÉMUNÉRATION La rémunération brute des titres participatifs payée le 24  octobre 2016 au titre de l’exercice  2015 s’est élevée à  22 48  euros dont 10 29  euros de partie fixe et 12 19 euros de partie variable La rémunération au titre de l’exercice  2016 qui sera mise en paiement le 24 octobre 2017 s’élève à 24 03 euros dont 10 29 euros de partie fixe et 13 74 euros de partie variable (sur la base d’un chiffre d’affaires consolidé de 51 243 millions d’euros pour l’année 2016 et d’un chiffre d’affaires retraité à structure et méthodes identiques de 45 483 millions d’euros pour l’année 2015) ÉVOLUTION DU COURS DES TP RENAULT ET NOMBRE DE TITRES ÉCHANGÉS SUR LES TROIS DERNIÈRES ANNÉES 2016 2015 2014 Plus haut de l’année (en euros)554 45 575 00 444 95 Plus bas de l’année (en euros)465 00 435 65 400 00 Dernier cours de l’année (en euros)543 90 539 95 438 90 Nombre de Titres échangés sur l’année69 284 81 243 119 268 Source Reuters 5 3 2 2 TITRES PARTICIPATIFS DIAC Diac (filiale de crédit de RCI  Banque) a émis en 1985 500  000 titres participatifs d’un montant nominal de 1 000 francs (soit 152 45 euros) Les titres participatifs Diac sont cotés à la Bourse de Paris Code ISIN FR0000047821 Au 31  décembre 2016 le nombre de titres participatifs émis restant en circulation s’élevait à 60  269 Au cours de clôture de 204 75  euros le TP Diac représentait un montant total de 12 340 077 euros (et au prix du nominal unitaire d’émission de 152 45 euros un montant de 9 188 009 euros) Durant l’exercice 2016 le cours du titre a fluctué entre 191 20 euros au plus bas et 210 euros au plus haut GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 424 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT ET SES ACTIONNAIRES 5 MARCHÉ DES TITRES DE RENAULT 5 3 3 Dividendes Lors de la première phase du plan Renault 2016 «  Drive the change  » Renault a pris l’engagement de reverser à ses actionnaires les montants des dividendes reçus des participations dans des entreprises cotées avec un décalage d’un an Cette politique visait à donner de la visibilité sur le dividende tout en permettant d’atteindre l’objectif de désendettement Ce dernier ayant été atteint Renault a proposé pour la deuxième phase du plan une politique de distribution indépendante des dividendes reçus des participations dans des entreprises cotées Cette nouvelle politique vise à offrir un rendement au moins comparable à celui de la moyenne des constructeurs automobiles européens Le Conseil d’administration du 9  février 2017 a proposé le versement de 3 15  euros par action au titre de l’exercice  2016 proposition qui sera soumise au vote lors de l’Assemblée générale du 15  juin 2017 La date de mise en paiement sera le 23 juin 2017 5 3 3 1 POLITIQUE DE DISTRIBUTION MENÉE AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICES Le paiement des dividendes est fait aux lieux et dates fixés par l’Assemblée générale des actionnaires et à défaut par le Conseil d’administration ExerciceNb de titres composant le capital social au 31 décembreDividende par action (en euros) Date de mise en paiement des dividendes 2012295 722 284 1 72 15 mai 2013 2013295 722 284 1 72 15 mai 2014 2014295 722 284 1 90 15 mai 2015 2015295 722 284 2 40 17 mai 2016 2016*295 722 284 3 15 23 juin 2017 * Selon proposition du Conseil d’administration et sous réserve de la décision de l’Assemblée générale mixte du 15 juin 2017 5 3 3 2 DÉLAIS DE PRESCRIPTION DES DIVIDENDES Tout dividende qui n’est pas réclamé dans les cinq ans de son exigibilité est prescrit dans les conditions prévues par la loi Les dividendes dont le paiement n’a pas été demandé sont versés au Trésor GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 425 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES POLITIQUE D’INFORMATION 5 5 4 Politique d’information Depuis son introduction en Bourse en novembre  1994 Renault s’attache à délivrer à ses actionnaires et investisseurs une information régulière transparente et claire 5 4 1 Actionnaires individuels (cf chapitre 2 1 6) 5 4 2 Investisseurs institutionnels investisseurs socialement responsables (cf chapitre 2 1 6) 5 4 3 Agenda 2017 des annonces financières 10 février (avant Bourse) Résultats annuels 2016 27 avril (après Bourse) Chiffre d’affaires du premier trimestre 2017 15 juin (après midi) Assemblée générale des actionnaires 2017 28 juillet (avant Bourse) Résultats du premier semestre 2017 24 octobre (après Bourse) Chiffre d’affaires du troisième trimestre 2017 5 4 4 Contacts SERVICE DES RELATIONS AVEC LES ACTIONNAIRES E mail  communication actionnaires@renault com Ligne téléphonique actionnaires depuis la France (appel et service gratuits)  0 800 650 650 Ligne téléphonique actionnaires depuis l’étranger  + 33 (0) 1 76 84 59 99 Ligne actionnaires salariés du Groupe Renault  + 33 (0) 1 76 84 33 38 Site web  www groupe renault com rubrique Finance Responsable de l’information  Thierry Huon Directeur des relations financières Renault Téléphone  + 33 (0) 1 76 84 53 09Les titres Renault peuvent faire l’objet d’une inscription au nominatif auprès de BNP Paribas Securities Services  Relations Actionnaires Renault 9 rue du Débarcadère 93 761 Pantin Cedex – France Depuis la France  0 892 23 00 00 Depuis l’étranger  + 33 (0) 1 40 14 11 16 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 426 Renseignements sur le site www groupe renault com RENAULT ET SES ACTIONNAIRES 5 POLITIQUE D’INFORMATION 5 4 5 Documents accessibles au public  ♦ ♦ GRI [G4 29] Sont notamment disponibles sur le site Internet www groupe renault com sous la rubrique Finance les documents suivants  Wles statuts de la Société  Wles communiqués financiers  Wl’information réglementée dont la diffusion effective et intégrale est effectuée par voie électronique (y compris sur le site de l’Autorité des marchés financiers) conformément à la Directive Transparence par l’intermédiaire d’un diffuseur professionnel figurant sur la liste publiée par l’AMF Cette information inclut les Documents de référence 2015 2014 2013 2012 et 2011 déposés auprès de l’AMF  W l’information complémentaire sur la composition du Groupe établie en application du règlement n°  2016 09 du 2  décembre 2016 de l’Autorité des Normes Comptables françaises GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 427 LE GROUPE RENAULTRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTES RENAULT ET SES ACTIONNAIRES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 5 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 428 Renseignements sur le site www groupe renault com Le language Renault expliqué  Gamme PRO+ série limitée Formula Edition GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 429 Informations complémentaires 06 6 1 Attestation du responsable du document RFA 430 6 2 Informations historiques sur les exercices 2014 et 2015 431 6 2 1 Pour l’exercice 2014 431 6 2 2 Pour l’exercice 2015 431 6 3 Contrôleurs légaux des comptes RFA 432 6 3 1 Commissaires aux comptes titulaires 432 6 3 2 Commissaires aux comptes suppléants 432 6 3 3 Honoraires des Commissaires aux comptes 433 6 4 Tables de concordance 434 6 4 1 Rubriques de l’annexe 1 du Règlement européen 809 2004 434 6 4 2 Table de concordance du Rapport de gestion 436 6 4 3 Table de concordance du Rapport Financier annuel mentionné à l’article L 451 1 2 du Code monétaire et financier et à l’article 222 3 du Règlement général de l’AMF 437 6 4 4 Indicateurs de la GRI et principes du pacte mondial 438 Les éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme RFA GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 430 Renseignements sur le site www groupe renault com INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 6 ATTESTATION DU RESPONSABLE DU DOCUMENT 6 1 Attestation du responsable du document Responsable des informations  M  Carlos Ghosn Président Directeur général J’atteste après avoir pris toute mesure raisonnable à cet effet que les informations contenues dans le présent Document de référence sont à ma connaissance conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature à en altérer la portée J’atteste à ma connaissance que les comptes sont établis conformément aux normes comptables applicables et donnent une image fidèle du patrimoine de la situation financière et du résultat de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation et que le Rapport de gestion  figurant dans le Document de référence présente un tableau  fidèle de l’évolution des affaires des résultats et de la situation financière de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation ainsi qu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels elles sont confrontées J’ai obtenu des contrôleurs légaux des comptes une lettre de fin de travaux dans laquelle ils indiquent avoir procédé à la vérification des informations portant sur la situation financière et les comptes donnés dans le présent document ainsi qu’à la lecture d’ensemble du document Fait à Paris le 5 avril 2017 Le Président Directeur général Carlos Ghosn GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 431 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES INFORMATIONS HISTORIQUES SUR LES EXERCICES 2014 ET 2015 6 6 2 Informations historiques sur les exercices 2014 et 2015 En application de l’article 28 du règlement (CE) n° 809 2004 de la Commission les informations suivantes sont incluses par référence dans le présent Document de référence 2014  6 2 1 Pour l’exercice 2014  ♦ ♦ GRI [G4 29] Le Document de référence de l’exercice  2014 a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers en date du 18  mars 2015 sous le numéro de dépôt D 15 0166 Les comptes consolidés figurent au chapitre 4 pages 252 à 315 et le Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés figure au chapitre 4 page 250 du même document Les informations financières figurent au chapitre 1 3 2 pages 66 à 69 du même document Les parties non incluses de ce document sont soit sans objet pour l’investisseur soit couvertes par un autre endroit du Document de référence 6 2 2 Pour l’exercice 2015  ♦ Le Document de référence de l’exercice 2015 a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers en date du 24 mars 2016 Les comptes consolidés figurent au chapitre 4 pages 278 à 345 et le Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés figure au chapitre 4 page 276 277 du même document Les informations financières figurent au chapitre 1 3 2 pages 67 à 71 du même document Les parties non incluses de ce document sont soit sans objet pour l’investisseur soit couvertes par un autre endroit du Document de référence GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 432 Renseignements sur le site www groupe renault com INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 6 CONTRÔLEURS LÉGAUX DES COMPTES 6 3 Contrôleurs légaux des comptes 6 3 1 Commissaires aux comptes titulaires KPMG SA représenté par MM  Jean Paul Vellutini et Laurent des Places Tour Eqho 2 avenue Gambetta 92066 Paris la Défense Le Cabinet KPMG a été nommé par l’Assemblée générale mixte du 30  avril 2014 pour une période de six ans Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2019 EY Audit représenté par MM  Aymeric de la Morandière et Bernard Heller Tour First 1 2 place des Saisons 92400 Courbevoie – Paris La Défense 1Le Cabinet Ernst & Young Audit a été nommé pour la première fois par arrêté du ministère de l’Économie et des Finances en date du  27  mars 1979 Il a ensuite été reconduit par l’Assemblée générale mixte du 7  juin 1996 du  26  avril 2002 du  29  avril 2008 et du 30  avril 2014 pour une période de six ans Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2019 6 3 2 Commissaires aux comptes suppléants KPMG Audit ID s a s Suppléant de KPMG SA Tour Eqho 2 avenue Gambetta 92066 Paris la Défense Le Cabinet KPMG Audit ID s a s a été nommé par l’Assemblée générale mixte du 30  avril 2014 pour une période de six ans Son  mandat expirera à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2019 Auditex Suppléant d’EY Audit Tour First 1 2 place des Saisons 92400 Courbevoie – Paris La Défense 1Le Cabinet Auditex a été nommé pour la première fois par l’Assemblée générale mixte du 7  juin 1996 pour une période de six  ans Il a vu son mandat renouvelé par l’Assemblée générale mixte du  26  avril 2002 du 29 avril 2008 et du 30 avril 2014 pour une période de six ans Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2019 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 433 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES CONTRÔLEURS LÉGAUX DES COMPTES 6 6 3 3 Honoraires des Commissaires aux comptes TABLEAU DES HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ET DE LEUR RÉSEAU (en millions d’euros) Réseau KPMG Réseau EY Montant En % Montant En % 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 Certification des comptes 5 33 5 21 87 8 % 84 0 % 5 95 5 93 87 2 % 92 5 % Renault SA et Renault s a s 2 26 2 22 37 2 % 35 8 % 3 01 3 13 44 1 % 48 8 % Filiales intégrées globalement 3 07 2 99 50 6 % 48 2 % 2 94 2 80 43 1 % 43 7 % Services autres que la certification des comptes (SACC) 0 74 0 99 12 2 % 16 0 % 0 87 0 48 12 8 % 7 5 % Renault SA et Renault s a s 0 11 0 01 1 8 % 0 2 % 0 39 0 22 5 7 % 3 4 % Filiales intégrées globalement 0 63 0 98 10 4 % 15 8 % 0 48 0 26 7 0 % 4 1 % TOTAL 6 07 6 20 100 0 % 100 0 % 6 82 6 41 100 0 % 100 0 % GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 434 Renseignements sur le site www groupe renault com INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 6 TABLES DE CONCORDANCE 6 4 Tables de concordance Nota bene  pour compléter ces tables de concordance nous recommandons de prendre connaissance au préalable du contenu des différents articles mentionnés ci dessous afin de s’assurer que le contenu visé par la loi est effectivement présenté dans le Document de référence 6 4 1 Rubriques de l’annexe 1 du Règlement européen 809 2004 Page 1 Personnes responsables430 2 Contrôleurs légaux des comptes432 3 Informations financières sélectionnées 3 1 Informations historiques12  304 318  431 3 2 Informations intermédiaires 4 Facteurs de risque87 103  374 380 5 Informations concernant l’émetteur 5 1 Histoire et évolution de la Société12  48 49  416 5 2 Investissements75  315 316  318  381 384 6 Aperçu des activités 6 1 Principales activités18 23  36 43  63 72 6 2 Principaux marchés13 6 3 Événements exceptionnels 6 4 Dépendance éventuelle aux brevets licences contrats industriels commerciaux ou financiers ou aux nouveaux procédés de fabrication79  90 6 5 Position concurrentielle26 31 7 Organigramme 7 1 Description sommaire18  46 47 7 2 Liste des filiales importantes44 45  385 388 8 Propriétés immobilières usines et équipements 8 1 Immobilisation corporelle importante existante ou planifiée39 40  327 328  341 342 8 2 Question environnementale pouvant influencer l’utilisation des immobilisations corporelles 89 9 Examen de la situation financière et du résultat 9 1 Situation financière73 77  306 307  313 314  336 339  363 369 9 2 Résultat d’exploitation73  334 339 10 Trésorerie et capitaux 10 1 Capitaux de l’émetteur307 308  314   354 358  416 421 10 2 Source et montant des flux de trésorerie37  95 98  101 103  309  315 316  330  363 369  381 10 3 Conditions d’emprunt et structure de financement75 77  330 331  363 369  423 10 4 Informations concernant toute restriction à l’utilisation des capitaux ayant influé sensiblement ou pouvant influer sur les opérations de l’émetteur 10 5 Sources de financement attendues nécessaires pour honorer les engagements mentionnés aux points 5 2 3 et 8 1 11 Recherche et Développement brevets et licences79 86  54 55  75 12 Information sur les tendances63 13 Prévisions ou estimations du bénéfice n a non applicable GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 435 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES TABLES DE CONCORDANCE 6 Page 14 Organes d’administration de direction et de surveillance et direction générale 14 1 Organes d’administration et de direction8 11  228 254 14 2 Conflit d’intérêts au niveau des organes d’administration et de direction248 15 Rémunérations et avantages 15 1 Montant de la rémunération versée et avantages en nature136 137  208  273 299  334 335  382 15 2 Montant total des sommes provisionnées ou constatées aux fins de versement de pensions de retraites ou d’autres avantages318 320  330  359 363  383 384 16 Fonctionnement des organes d’administration et de direction 16 1 Date d’expiration des mandats actuels231 16 2 Contrats de service liant les membres des organes d’administration249 252  382 16 3 Informations sur le Comité d’audit et le Comité des rémunérations254 256   257 16 4 Gouvernement d’entreprise8 9  228 299 17 Salariés 17 1 Nombre de salariés12  134  334 17 2 Participations et stock options149 150  208 17 3 Accord prévoyant une participation des salariés au capital de l’émetteur354 356 18 Principaux actionnaires 18 1 Actionnaires détenant plus de 5 % du capital social et des droits de vote 12  38 39  61  419 420 18 2 Existence de droits de vote différents416  419 420 18 3 Contrôle de l’émetteur12  354 356  419 420 18 4 Accord connu de l’émetteur dont la mise en œuvre pourrait à une date ultérieure entraîner un changement de son contrôle 420 19 Opérations avec des apparentés38 39  61  342 348  392 394 20 Informations financières concernant le patrimoine la situation financière et les résultats de l’émetteur 20 1 Informations financières historiques12  305 318  431 20 2 Informations financières pro forma12  62  73 77  320 323 20 3 États financiers304 389 20 4 Vérification des informations historiques annuelles302 303 20 5 Date des dernières informations financières304 309 20 6 Informations financières intermédiaires et autres 20 7 Politique de distribution des dividendes12  62  415  424 20 8 Procédures judiciaires et d’arbitrage90 20 9 Changement significatif de la situation commerciale ou financière37 40  95 98  101 103 21 Informations complémentaires 21 1 Capital social12  354 356  416 421 21 2 Acte constitutif et statuts414 415 22 Contrats importants80 81  392 394 23 Informations provenant de tiers déclarations d’experts et déclarations d’intérêts 24 Documents accessibles au public426 25 Informations sur les participations38 40 44 47   342 351  397 398 n a non applicable GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 436 Renseignements sur le site www groupe renault com INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 6 TABLES DE CONCORDANCE 6 4 2 Table de concordance du Rapport de gestion La table de concordance ci après permet d’identifier dans le présent Document de référence les informations du Rapport de gestion au 31  décembre 2016 requises par les dispositions légales et réglementaires ThèmeTexte de référence Page I – Activité Analyse objective et exhaustive de l’évolution des affaires des résultats et de la situation financière de la Société et du Groupe notamment de sa situation d’endettementL  225 100 et L  225 100 2 du Code de commerce 62 72  73 77  78 Situation de la Société et du Groupe durant l’exercice écouléL  232 1 et L  233 26 du Code de commerce 62 63 Évolution prévisibleL  232 1 et L  233 26 du Code de commerce 63 Événements importants survenus entre la date de clôture de l’exercice et la date à laquelle le Rapport de gestion est établiL  232 1 et L  233 26 du Code de commerce 104 Activités en matière de recherche et développementL  232 1 et L  233 26 du Code de commerce 79 86 Indicateurs clés de performance de nature non financièreL  225 100 du Code de commerce 206 223 Activité de la Société et de ses filiales au cours du dernier exercice écoulé les résultats de cette activité les progrès réalisés ou les difficultés rencontrées et les perspectives d’avenirR 225 102  du Code de commerce 62 63 Prise de participation au cours de l’exercice dans une société ayant son siège social sur le territoire de la République françaiseL  233 6  du Code de commerce Activité et résultats de l’ensemble de la Société des filiales de la Société et des sociétés qu’elle contrôle par branche d’activitéL  233 6  du Code de commerce 342 351 II – Facteurs de risques Description des principaux risques et incertitudes auxquels la Société et le Groupe sont confrontésL  225 100 et L  225 100 2  du Code de commerce 87 103 Objectifs et politique en matière de gestion des risques financiers y compris la politique de couvertureL  225 100 et L  225 100 2  du Code de commerce 87 Exposition aux risques de prix de crédit de liquidité et de trésorerieL  225 100 et L  225 100 2  du Code de commerce 93  96  100  101 III – Informations juridiques et actionnariat Nom des personnes physiques ou morales détenant directement ou indirectement plus de 5 % du capital social ou des droits de voteL  233 13  du Code de commerce 38  61  419 420 Nom des sociétés contrôlées et la part du capital de la Société qu’elles détiennent (autocontrôle)L  233 13  du Code de commerce 385 388 Détail des achats et ventes d’actions propres de la Société au cours de l’exerciceL  225 211  du Code de commerce 418 Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publiqueL  225 100 3  du Code de commerce 415 421 État de la participation des salariés au capital social au dernier jour de l’exercice et proportion du capital que représentent les actions détenues par le personnel de la Société et par le personnel des sociétés qui lui sont liées dans le cadre du plan d’épargne d’entreprise et par les salariés et anciens salariés dans le cadre des fonds communs de placement d’entrepriseL  225 102  du Code de commerce 419 420 Titres acquis par les salariés dans le cadre d’une opération de rachat d’une entreprise par ses salariésL  225 102  du Code de commerce Tableau récapitulatif des délégations en cours de validité accordées par l’Assemblée générale des actionnaires au Conseil d’administration dans le domaine des augmentations de capital et utilisation faite de ces délégations au cours de l’exerciceL  225 100  du Code de commerce 417 Ajustements éventuels pour les titres donnant accès au capital en cas de rachats d’actions ou d’opérations financièresR 228 90 et R 228 91  du Code de commerce 417 Injonctions ou sanctions pécuniaires pour des pratiques anticoncurrentiellesL  464 2  du Code de commerce GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 437 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES TABLES DE CONCORDANCE 6 ThèmeTexte de référence Page IV – Information à caractère financier Tableau faisant apparaître les résultats de la Société au cours des cinq derniers exercicesR 225 102  du Code de commerce 411 Modifications intervenues dans la présentation des comptes annuels comme dans les méthodes d’évaluation retenuesL  232 6  du Code de commerce Informations sur les délais de paiement fournisseursL  441 6 1  du Code de commerce Montant des dividendes mis en distribution au cours des trois derniers exercicesArticle 243 bis du Code général des impôts 424 V – Gouvernement d’entreprise et rémunération des dirigeants Rémunération totale et avantages de toute nature versés durant l’exercice à chaque mandataire social par la Société les sociétés qu’elle contrôle ou la Société qui la contrôleL  225 102 1  du Code de commerce 275 294  382 Engagements de toute nature pris par la Société au bénéfice de ses mandataires sociaux correspondant à des éléments de rémunération des indemnités ou des avantages dus ou susceptibles d’être dus en raison de la prise de la cessation ou du changement de ces fonctions ou postérieurement à celles ciL  225 102 1  du Code de commerce 275 295 Liste de l’ensemble des mandats et fonctions exercés dans toute société par chacun des mandataires durant l’exerciceL  225 102 1  du Code de commerce 231 Conditions de levées et de conservations des options attribuées aux mandataires sociauxL  225 185  du Code de commerce 287 Conditions de conservation des actions gratuites attribuées aux dirigeants mandataires sociauxL  225 197 1  du Code de commerce 294 État récapitulatif des opérations réalisées par les dirigeants sur les titres de la SociétéL  621 18 2  du Code monétaire et financier Article 223 26  du règlement général de l’AMF 286 287  294 VI – Informations sociales et environnementales Informations socialesL  225 102 1  du Code de commerce 132 159 Informations environnementalesL  225 102 1  du Code de commerce 160 194 Informations sur les engagements sociétaux en faveur du développement durableL  225 102 1  du Code de commerce 222 Informations pour les sociétés exploitant au moins une installation figurant sur la liste prévue à l’article L 515 36 du Code de l’environnementL  225 102 2  du Code de commerce 6 4 3 Table de concordance du Rapport Financier annuel mentionné à l’article L  451 1 2 du Code monétaire et financier et à l’article 222 3 du Règlement général de l’AMF La table de concordance ci après permet d’identifier dans le présent Document de référence les informations du rapport financier annuel au 31 décembre 2016 ThèmePage Comptes annuels395 411 Comptes consolidés annuels304 389 Rapport de gestion comportant au minimum les informations mentionnées aux articles L 225 100 L  225 100 3 L  225 211 al 2  et L  225 100 2 du Code de commercevoir 6 4 2 Déclaration des personnes physiques qui assument la responsabilité du Rapport financier annuel430 Rapports des contrôleurs légaux des comptes sur les comptes annuels et consolidés390 391  302 303 Communiqué relatif aux honoraires des contrôleurs légaux des comptes433 Rapport du Président du Conseil d’administration établi en application de l’article L 225 37 du Code de commerce sur la composition les conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil ainsi que sur les procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société 228 261  264 269 Rapport des Commissaires aux comptes établi en application de l’article L 225 235 du Code de commerce sur le Rapport du Président du Conseil d’administration établi en application de l’article L 225 37 du Code de commerce272 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 438 Renseignements sur le site www groupe renault com INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 6 TABLES DE CONCORDANCE 6 4 4 Indicateurs de la GRI et principes du pacte mondial Le Groupe Renault a choisi de préparer le présent rapport selon la version G4 des lignes directrices de la GRI (Global Reporting Initiative) avec le niveau d’option de conformité « Essentiels » Afin d’accompagner le passage à ce niveau de conformité et de renforcer son engagement de transparence et son expertise RSE en matière de reporting le Groupe Renault a intégré la GRI GOLD Community en 2017 Les indicateurs nécessaires au niveau de conformité « Essentiels » sont regroupés dans la table ci dessous Une seconde table figurant à la suite regroupe les indicateurs non nécessaires à ce niveau de conformité pour lesquels le Groupe Renault est également en mesure de fournir un reporting Indicateurs de la GRI G4 Chap réponses directes OmissionsPrincipes du Pacte mondial ÉLÉMENTS GÉNÉRAUX D’INFORMATION STRATÉGIE ET ANALYSE G4 12 1 2 PROFIL DE L’ORGANISATION G4 35 1 1 G4 41 1 3 1 1 1 5 G4 55 1 1 1 G4 61 1 2 8 G4 75 1 1 2 5 2 6 G4 81 1 1 3 1 G4 91 1  2 4 1 G4 102 4 1 1 G4 112 4 4 3 G4 122 3 2 G4 131 1 4 G4 141 5 G4 152 1 5 G4 162 1 6 ASPECTS ET PÉRIMÈTRES PERTINENTS IDENTIFIÉS G4 172 1 7 1  2 9 3  4 2 G4 182 1 6  2 1 7 G4 192 1 6 7 2 9 1 G4 202 4  2 9 2  2 9 3  2 9 4 G4 212 4  2 9 2  2 9 3  2 9 4 G4 222 1 7 G4 232 9 2  2 9 3  2 9 4 IMPLICATION DES PARTIES PRENANTES G4 242 1 6 G4 252 1 6 G4 262 1 6 G4 272 1 6 PROFIL DU RAPPORT G4 285 1 1 7 G4 295 4 5  7 2 1  7 2 2 G4 305 1 1 7 G4 313 e de couverture G4 32Option de conformité « Essentiels » 2 9 7 G4 332 9 7 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 439 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES TABLES DE CONCORDANCE 6 Indicateurs de la GRI G4 Chap réponses directes OmissionsPrincipes du Pacte mondial GOUVERNANCE G4 342 1 4  3 1 1  3 1 2  3 1 3 ÉTHIQUE ET INTÉGRITÉ G4 562 1 5  2 3  3 1 4  3 1 5 1 & 2 ÉLÉMENTS SPÉCIFIQUES D’INFORMATION CATÉGORIE  ÉCONOMIE PERFORMANCE ÉCONOMIQUE G4 DMA2 8  ETR07 Communauté et développement local 2 3 2 3  ETR06 Relations fournisseurs et réseau G4 EC21 5 1 2 G4 EC32 4 3 2 PRÉSENCE SUR LE MARCHÉ – IMPACTS ÉCONOMIQUES INDIRECTS G4 DMA2 2 3  MDU03 Accessibilité économique des produits et services 2 2 2 4  MDU06 Villes durables (dont transport urbain et congestion) et Smart Mobility G4 EC71 4 1 1 G4 EC82 8 PRATIQUES D’ACHATS – CATÉGORIE  ENVIRONNEMENT MATIÈRES G4 DMA 2 6 3 2  ENV03 Gestion des ressources et économie circulaire G4 EN12 6 3 2 7 8 & 9 G4 EN22 6 3 2 7 8 & 9 ÉNERGIE G4 DMA 2 6 3 1  ENV04 Gestion de l’énergie (sites industriels et logistique) G4 EN32 6 3 1 7 8 & 9 G4 EN52 6 3 1 7 8 & 9 G4 EN62 6 2 4  2 6 3 1 7 8 & 9 G4 EN72 6 2 2  2 6 3 1 7 8 & 9 EAU G4 DMA2 6 3 3  ENV09 Gestion de l’eau G4 EN82 6 3 3 7 & 8 G4 EN92 6 3 3 7 & 8 G4 EN102 6 3 3 7 & 8 BIODIVERSITÉ G4 DMA2 6 3 7  ENV10 Biodiversité G4 EN112 6 3 7 7 & 8 ÉMISSIONS G4 DMA2 6 3 1  ENV01 Empreinte carbone des véhicules (cycle de vie complet) 2 6 3 4  ENV02 Impact des véhicules sur la qualité de l’air 2 6 3 4  ENV08 Impact des sites industriels sur la qualité de l’air G4 EN152 6 3 1 7 8 & 9 G4 EN162 6 3 1 7 8 & 9 G4 EN172 6 3 1 7 8 & 9 G4 EN182 6 3 1 7 8 & 9 G4 EN192 6 3 1 7 8 & 9 G4 EN212 6 3 4 7 EFFLUENTS ET DÉCHETS G4 DMA1 5 1 3  ENV06 Sécurité des sites industriels 2 6 3 2  ENV07 Gestion des déchets G4 EN232 6 3 2 7 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 440 Renseignements sur le site www groupe renault com INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 6 TABLES DE CONCORDANCE Indicateurs de la GRI G4 Chap réponses directes OmissionsPrincipes du Pacte mondial PRODUITS ET SERVICES G4 DMA2 6 3 2  ENV03 Gestion des ressources et économie circulaire 2 6 3 7  ENV11 Bruit des véhicules G4 EN272 6 2 1  2 6 2 2 8 & 9 G4 EN282 6 2 2  2 6 3 2 8 & 9 CONFORMITÉ – TRANSPORTS 2 6 3 1  ENV04 Gestion de l’énergie (sites industriels et logistique) G4 EN302 6 3 1 7 & 8 GÉNÉRALITÉS G4 DMA 1 5 1 3  ENV06 Sécurité des sites industriels G4 EN312 6 2 3 7 8 & 9 ÉVALUATION ENVIRONNEMENTALE DES FOURNISSEURS G4 DMA 2 3 2 3  ETR06 Relations fournisseurs et réseau G4 EN322 3 2 7 & 8 G4 EN332 3 2  2 6 3 1 7 & 8 MÉCANISMES DE RÈGLEMENT DES GRIEFS ENVIRONNEMENTAUX – CATÉGORIE  SOCIAL SOUS CATÉGORIE  PRATIQUES EN MATIÈRE D’EMPLOI ET DE TRAVAIL DÉCENT EMPLOI G4 DMA 2 4 3  CHM02 Management responsable G4 LA12 4 1 1 G4 LA24 2 6 4 RELATIONS EMPLOYEUR EMPLOYÉS G4 DMA 2 1 6  ETR04 Dialogue parties prenantes G4 LA4Non applicable  le délai minimal de préavis est variable selon les législations nationales les typologies des accords (ex   accord de compétitivité accord aménagement temps de travail…) et est donc décidé en accord avec les partenaires sociaux SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL G4 DMA 2 4 3 1  CHM01 Santé sécurité et environnement de travail G4 LA62 4 3 1 G4 LA82 4 4 2 FORMATION ET ÉDUCATION G4 DMA 2 4 1 4  CHM03 Gestion des compétences G4 LA92 4 1 4  2 4 2 1 G4 LA102 4 1 4  2 4 2 1 DIVERSITÉ ET ÉGALITÉ DES CHANCES G4 DMA 2 4 2 1  CHM04 Diversité et égalité des chances G4 LA122 4 1 1  3 1 1  3 1 3 6 ÉGALITÉ DES RÉMUNÉRATIONS ENTRE LES HOMMES ET LES FEMMES G4 DMA 2 4 3 2  CHM05 Rémunération équitable G4 LA13Information indisponible  les données sont fiabilisées en 2017 et seront disponibles dans le Document de référence 2018 6 ÉVALUATION DES PRATIQUES EN MATIÈRE D’EMPLOI CHEZ LES FOURNISSEURS G4 DMA 2 3 2 3  ETR06 Relations fournisseurs et réseau G4 LA142 3 2 G4 LA152 3 2 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 441 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES TABLES DE CONCORDANCE 6 Indicateurs de la GRI G4 Chap réponses directes OmissionsPrincipes du Pacte mondial MÉCANISMES DE RÈGLEMENT DES GRIEFS RELATIFS AUX PRATIQUES EN MATIÈRE D’EMPLOI G4 DMA 2 3 1  ETR01 Éthique des affaires et conformité G4 LA162 1 6 SOUS CATÉGORIE  DROITS DE L’HOMME INVESTISSEMENT G4 DMA2 4 4  ETR03 Droits de l’Homme G4 HR12 3 2 1 & 2 NON DISCRIMINATION G4 DMA2 4 4  ETR03 Droits de l’Homme G4 HR33 1 4 3 6 LIBERTÉ SYNDICALE ET DROIT DE NÉGOCIATION COLLECTIVE – TRAVAIL DES ENFANTS – TRAVAIL FORCÉ OU OBLIGATOIRE – PRATIQUES EN MATIÈRE DE SÉCURITÉ – DROIT DES PEUPLES AUTOCHTONES – ÉVALUATION – ÉVALUATION DU RESPECT DES DROITS DE L’HOMME CHEZ LES FOURNISSEURS G4 DMA2 4 4  ETR03 Droits de l’Homme G4 HR102 3 2 1 & 2 G4 HR112 3 2 1 & 2 MÉCANISMES DE RÈGLEMENT DES GRIEFS RELATIFS AUX DROITS DE L’HOMME G4 DMA 2 3 1  ETR01 Éthique des affaires et conformité G4 HR122 1 6 1 & 2 SOUS CATÉGORIE  SOCIÉTÉ COMMUNAUTÉS LOCALES G4 DMA2 8  ETR07 Communauté et développement local 2 8 1 3  ETR08 Mécénat G4 SO12 1 6 G4 SO22 1 6 LUTTE CONTRE LA CORRUPTION G4 DMA2 3 1  ETR01 Éthique des affaires et conformité 2 1 4  3 1 1 4  ETR05 Gouvernance de l’entreprise G4 SO43 1 4 3 10 G4 SO53 1 4 3 10 POLITIQUES PUBLIQUES – COMPORTEMENT ANTI CONCURRENTIEL – CONFORMITÉ – ÉVALUATION DES IMPACTS DES FOURNISSEURS SUR LA SOCIÉTÉ G4 DMA 2 3 2 3  ETR06 Relations fournisseurs et réseau G4 SO92 3 2 G4 SO102 3 2 1 MÉCANISMES DE RÈGLEMENT DES GRIEFS RELATIFS À L’IMPACT SUR LA SOCIÉTÉ – GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 442 Renseignements sur le site www groupe renault com INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 6 TABLES DE CONCORDANCE Indicateurs de la GRI G4 Chap réponses directes OmissionsPrincipes du Pacte mondial SOUS CATÉGORIE  RESPONSABILITÉ LIÉE AUX PRODUITS SANTÉ ET SÉCURITÉ DES CONSOMMATEURS G4 DMA2 6 3 5 2 7 2 ENV05 Santé des usagers 2 7 1 1 MDU01 Sécurité automobile MDU02 Sécurité routière 2 2 4  MDU05 Accessibilité physique des produits et services G4 PR12 7 2 ÉTIQUETAGE DES PRODUITS ET SERVICES – COMMUNICATION MARKETING – VIE PRIVÉE DES CLIENTS G4 DMA 2 3 3 5  ETR02 Cyber sécurité et confidentialité des données G4 PR8Information confidentielle car considérée comme information concurrentielle stratégique CONFORMITÉ – GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 443 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES TABLES DE CONCORDANCE 6 Table des indicateurs GRI non nécessaires au niveau de conformité « Essentiels » pour lesquels le Groupe Renault est également en mesure de fournir un reporting  Indicateurs de la GRI G4 Chap réponses directes OmissionsPrincipes du Pacte mondial ÉLÉMENTS GÉNÉRAUX D’INFORMATION STRATÉGIE ET ANALYSE G4 21 5  2 1 1  2 1 2 GOUVERNANCE G4 353 1 1  3 1 2  3 1 3  2 1 4 G4 363 1 1  3 1 2  3 1 3  2 1 4 G4 372 1 6 G4 383 1 1  3 1 3  2 1 4 G4 393 1  2 1 4 G4 402 1 4 G4 452 1 4 G4 462 1 4 G4 513 3 G4 523 3 ÉTHIQUE ET INTÉGRITÉ G4 573 1 4  3 1 5 1 & 2 G4 583 1 4  3 1 5 1 & 2 ÉLÉMENTS SPÉCIFIQUES D’INFORMATION CATÉGORIE  ENVIRONNEMENT G4 EN127 & 8 G4 EN137 & 8 G4 EN147 & 8 ÉMISSIONS G4 EN207 EFFLUENTS ET DÉCHETS G4 EN227 G4 EN247 G4 EN257 G4 EN267 MÉCANISMES DE RÈGLEMENT DES GRIEFS ENVIRONNEMENTAUX G4 EN342 1 6 CATÉGORIE  SOCIAL SOUS CATÉGORIE  DROITS DE L’HOMME INVESTISSEMENT G4 HR21 & 2 LIBERTÉ SYNDICALE ET DROIT DE NÉGOCIATION COLLECTIVE G4 HR43 TRAVAIL DES ENFANTS G4 HR55 TRAVAIL FORCÉ OU OBLIGATOIRE G4 HR64 PRATIQUES EN MATIÈRE DE SÉCURITÉ G4 HR71 & 2 DROIT DES PEUPLES AUTOCHTONES G4 HR81 & 2 ÉVALUATION G4 HR91 & 2 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 444 Renseignements sur le site www groupe renault com INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 6 TABLES DE CONCORDANCE Indicateurs de la GRI G4 Chap réponses directes OmissionsPrincipes du Pacte mondial SOUS CATÉGORIE  SOCIÉTÉ LUTTE CONTRE LA CORRUPTION G4 SO310 MÉCANISMES DE RÈGLEMENT DES GRIEFS RELATIFS À L’IMPACT SUR LA SOCIÉTÉ G4 SO112 1 6 SOUS CATÉGORIE  RESPONSABILITÉ LIÉE AUX PRODUITS ÉTIQUETAGE DES PRODUITS ET SERVICES G4 PR32 3 3 G4 PR51 4 4 3   2 3 3 2 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 445 LE GROUPE RENAULT RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 6 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 446 Renseignements sur le site www groupe renault com GLOSSAIRE Glossaire A AFU assistance au freinage d’urgence ce système permet de détecter des situations de freinage d’urgence et réagit instantanément pour offrir la meilleure distance de freinage possible Alliance  Renault Nissan Mitsubishi et Avtovaz font partie de l’Alliance (structure juridique décrite en chapitre 1 2 de ce document) affichant un volume de ventes au cumul en 2016 de plus de 9 9 million d’unités AVES Alliance Vehicle Evaluation System mesure le niveau de qualité des véhicules neufs en sortie de fabrication par le biais d’une méthode précise basée sur une partie statique visuelle et une partie dynamique pour détecter les éventuels défauts de fonctionnement ou de bruits anormaux AVTOVAZ  entreprise Russe fabricant de la marque Lada dans laquelle Renault a une participation majoritaire via un Joint venture avec une consolidation par intégration globale dans les comptes de Renault depuis fin 2016 C Chiffre d’affaires  Les revenus comprennent toutes les recettes qui résultent  des ventes de produits automobiles du Groupe nettes des remises des services liés à ces ventes et des différents produits de financement des ventes vendus aux clients par les sociétés du Groupe CAFE  Le « CAFE » (Corporate Average Fuel Economy) représente le niveau moyen de consommation de carburant ou d’émissions de CO 2 de l’ensemble des véhicules particuliers vendus par un constructeur automobile Capitaux propres  Le Groupe gère le capital de l’Automobile hors AVTOVAZ en utilisant un ratio égal à l’endettement net de l’Automobile hors AVTOVAZ divisé par le montant des capitaux propres Le Groupe inclut dans l’endettement financier net l’ensemble des dettes et engagements financiers hors exploitation porteurs d’intérêts diminué de la trésorerie et équivalents de trésorerie et des autres actifs financiers hors exploitation tels que les valeurs mobilières ou les prêts du secteur Les capitaux propres sont ceux qui figurent dans la situation financière du Groupe L’Automobile hors AVTOVAZ présente une position nette de liquidité aux 31 décembre 2016 et 31 décembre 2015 (section 4 2 6 1 A4) CEG Comité Exécutif du Groupe a en charge les orientations et décisions stratégiques de l’entreprise CMF  Common Module Family principe de partage via une série de plateformes communes entre Renault et Nissan basé sur une architecture modulaire permettant de construire une large gamme de véhicules à partir d’un nombre réduit de pièces créant plus de valeur ajoutée pour les clients du Groupe CMR Comité de management de Région ce comité représente la plupart des métiers centraux de l’entreprise se réunit mensuellement et contribue à accroître la présence en volume et part de marché sur les marchés de la région en question CEG Comité exécutif du Groupe a en charge les orientations et décisions stratégiques de l’entreprise CCT Cross CompanyTeam équipe composée des représentants de Renault et Nissan qui dans le cadre de l’Alliance explorent des possibilités de synergies pour les deux entreprises CVT transmission à variation continue Cette technologie de boîte de vitesses permet d’optimiser le point de fonctionnement moteur La consommation est réduite par rapport à une boîte automatique conventionnelle La transmission CVT apporte une grande fluidité et un confort important en raison de l’absence de rupture d’accélération lors des passages de vitesses D Downsizing réduction de la cylindrée du moteur L’optimisation des moteurs thermiques reste l’un des moyens les plus économiques de limiter la consommation de carburant et par conséquent les émissions de gaz à effet de serre Le downsizing consiste à diminuer la cylindrée des moteurs – et donc les consommations et les émissions de CO 2 – tout en maintenant les performances E Euro NCAP normes de sécurité pour les crash tests Euro NCAP réalise des crash tests afin de fournir aux consommateurs des informations précises sur les performances de sécurité de leurs voitures Depuis 2009 Euro NCAP décerne une note globale à chaque véhicule testé en ce compris des évaluations en «  Protection des occupants adultes  » « Protection des enfants » « Protection des piétons » et « Aide à la sécurité » Euro NCAP publie également des informations sur la présence de l’ESC et les résultats des sièges soumis au test du choc arrière (coup du lapin) GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 447 F FAP filtre à particules  un filtre à particules débarrasse les gaz d’échappement des particules qu’ils contiennent en les retenant dans une structure microporeuse alvéolée Il est automatiquement régénéré tous les 500 km Free Cash flow le Free Cash Flow correspond au solde d’argent disponible après intérêts impôts et investissements nets pour Wréduire l’Endettement Financier Net de l’Automobile (EFNA)  Wpayer les dividendes  Wracheter ses propres actions et des minoritaires  Weffectuer des opérations de croissance externe faire des acquisitions d’entreprises ou prendre des participations dans des entreprises associées L’indicateur FCF des secteurs de l’Automobile est un indicateur défini par le Groupe Renault et calculé à partir des données comptables du Tableau de Flux de Trésorerie Toutefois cet indicateur n’est ni défini ni exigé dans le référentiel IFRS Le Groupe a choisi de calculer cet indicateur sur le périmètre des secteurs de l’Automobile en excluant tout élément en provenance du secteur Financement des Ventes à l’exception des dividendes versés et des augmentations de capital du Financement des Ventes Le Free Cash Flow s’obtient donc à partir des éléments du Tableau des Flux de Trésorerie des secteurs de l’Automobile par addition des éléments suivants Capacité d’Autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées et y compris dividende reçu du Financement des Ventes) + Variation du besoin en fonds de roulement + Investissements corporels et incorporels nets des cessions + Variation des actifs immobilisés donnés en location (véhicules et batteries)  Souscription aux augmentations de capital du Financement des Ventes = Free Cash Flow Opérationnel des secteurs de l’Automobile FTT Functional Task Teams  équipe composée des représentants de Renault et Nissan qui dans le cadre de l’Alliance apportent leurs expertises respectives sur les processus standards et outils de management G Groupe Renault  Le Groupe produit et vend des véhicules particuliers et utilitaires sous 3 marques  Renault Dacia et Renault Samsung Motors totalisant un volume de plus de 3 1 million de véhicules vendus en 2016 H HSE  Renault a mis en place une direction HSE (Hygiène Sécurité Environnement) depuis le 1 er septembre 2016 Sa mission est  de faire converger les politiques en matière de conditions de travail santé sécurité et environnement La mission de cette nouvelle entité est d’assurer la gouvernance HSE du Groupe en définissant en collaboration avec les métiers concernés une politique globale et des objectifs de progrès ambitieux concernant la sécurité et les conditions de travail l’ergonomie l’hygiène industrielle et l’environnement K KPI Key performance indicators indicateurs de tête Les KPIs sont les indicateurs clés de la performance de l’entreprise Ils permettent de fournir une vision globale de la performance du Groupe via l’établissement d’un Reporting mensuel adressé au CEG Pour chaque zone géographique ou métier ils constituent le référentiel du management de la performance L LAB le Laboratoire d’accidentologie de biomécanique et d’études du comportement humain répond à la volonté d’améliorer la sécurité routière en conjuguant plusieurs disciplines scientifiques au carrefour de la physique et des sciences humaines L’accidentologie et l’étude du comportement des conducteurs analysent les causes et les conséquences des accidents de la route pour mieux les éviter La biomécanique vise à mieux protéger les occupants M Matrice de Matérialité  La matrice de matérialité est un outil permettant de hiérarchiser les enjeux extra financiers ayant une portée stratégique En réalisant son analyse de matérialité l’entreprise travaille sur les sujets ayant (potentiellement) un impact important et significatif sur son modèle économique et les traduit ensuite (dans la mesure du possible) en indicateurs La méthodologie utilisée doit être compréhensible reproductible et transparente Marge Opérationnelle  La marge opérationnelle correspond au résultat d’exploitation avant prise en compte des autres produits et charges d’exploitation qui revêtent par nature ou par exception un caractère significatif et inhabituel et peuvent nuire à la comparabilité de la marge Les autres produits et charges d’exploitation comprennent principalement Wles coûts de restructuration liés à des arrêts d’activité et les coûts relatifs aux mesures d’adaptation des effectifs Wle résultat des cessions d’activités ou de participations opérationnelles (totales ou partielles) le résultat des cessions de participations dans des entreprises associées et coentreprises (totales ou partielles) les autres résultats liés aux variations de périmètre comme les prises de contrôle au sens d’IFRS 10 d’entités précédemment consolidées par mise en équivalence et les coûts directs d’acquisition des sociétés consolidées par intégration globale ou suivant le pourcentage d’intérêt propre à chaque élément du bilan et du compte de résultat Wle résultat de cession des immobilisations incorporelles et corporelles (hors cessions d’actifs donnés en location) Wles pertes de valeur des immobilisations incorporelles et corporelles et des goodwills (hors goodwills des entreprises associées et des coentreprises) Wles produits et charges non usuels par leur fréquence leur nature ou leur montant relatifs à des litiges ou à des pertes de valeurs sur créances d’exploitation significatifs Le Monozukuri est une approche exhaustive cherchant à réduire le coût complet de nos véhicules avec une qualité et une valeur client irréprochables Le Monozukuri consiste donc à optimiser l’ensemble de la chaîne de création de valeur pour améliorer la qualité et réduire les coûts MTM Marché Toutes Marques Le MTM représente une valeur globale rassemblant l’ensemble des acteurs d’un même marché De la même manière MS et PDM qui signifient Market Share et part de marché sont également des termes que l’on retrouve très fréquemment GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 448 Renseignements sur le site www groupe renault com GLOSSAIRE N NEDC New European Driving Cycle est une norme européenne de mesure des émissions et de la consommation et une méthode normalisée basée sur des tests d’essais identiques pour tout type de véhicule en Europe Elle constitue donc un critère objectif pour mesurer les écarts de performance entre les modèles des différents constructeurs Le véhicule est mis sur un banc à rouleaux et on lui fait subir trois fois le même cycle urbain (cycle ECE 15) puis une fois le cycle dit extra urbain La moyenne de ces quatre cycles donnera l’autonomie moyenne O Open Innovation Lab  La création de laboratoires d’Open Innovation fait partie de la culture et de la stratégie d’innovation de l’Alliance Renault Nissan ils permettent de cultiver des opportunités d’innovations en se basant sur un écosystème ouvert composé de start up d’universités et d’investisseurs et une économie locale telles que collectivités associations clients et marché Ces laboratoires rassemblent en un même lieu les trois piliers de l’open innovation la socialisation des connaissances (évènements conférences ThinkTank meetups) la créativité et les méthodes de conceptions innovantes (design thinking Fablab) et les leviers de la nouvelle économie (Accélération de start up mode collaboratif et ouvert ainsi que plateformes Il en existe 3 depuis mars 2017 dans le monde (Silicon Valley Tel Aviv et Paris) OYAK Renault partenaire industriel de Renault en Turquie P PAC pile à combustible Composé d’un noyau et d’un seul électron l’hydrogène est l’élément chimique le plus simple et le plus léger À titre de comparaison il est quatorze fois plus léger que l’air Dans une pile à combustible hydrogène et oxygène sont rapprochés de part et d’autre d’une membrane polymère l’électrolyte Ils se combinent pour former de l’eau le seul « rejet » du moteur en dégageant de l’énergie électrique et de la chaleur C’est cette énergie électrique qui va alimenter le moteur électrique du véhicule R R&AE Research and Advanced Engineering Les activités de Recherche et d’Etudes Avancées (R&AE) sont pilotées transversalement aux ingénieries via un plan structuré et partagé au sein de l’Entreprise Ce plan couvre l’ensemble des applications véhicule mécanique produit process et services REACH (pour Registration Evaluation and Authorisation of CHemicals) est un règlement adopté en 2006 par le Parlement et le Conseil européens Il a permis la création d’un système communautaire d’enregistrement d’évaluation et d’autorisation des substances chimiques géré par la nouvelle Agence européenne des produits chimiques (ECHA) basée à Helsinki La mise en oeuvre de REACH découle de trois volontés majeures approfondir les connaissances des risques sanitaires et environnementaux de plus de 30 000 substances chimiques mettre en place une politique de substitution des substances les plus nocives et confier aux entreprises productrices et exportatrices l’évaluation et la gestion des risques liés à ces substances Résultat d’exploitation  inclut l’ensemble des produits et coûts directement liés aux activités du Groupe que ces produits et charges soient récurrents ou qu’ils résultent de décisions ou d’opérations ponctuelles comme les coûts de restructuration (voir marge opérationnelle) RNPO  Renault Nissan Purchasing Organization Direction commune entre Renault et Nissan créée en 2001 chargée des achats des pièces et toutes autres activités pour les 2 entreprises T TCE turbo control efficiency Les moteurs TCE disposent d’un turbo à faible inertie dont le temps de réponse est réduit au minimum grâce à la turbine et au compresseur de petit diamètre L’association d’une petite cylindrée avec un turbo à faible inertie procure une grande vivacité dès les bas régimes GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 449 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 450 Renseignements sur le site www groupe renault com SIGLES ET ACRONYMES A AAA Association auxiliaire automobile ABS Système Anti Blocage ACV Analyse de cycle de vie ADEME Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie AFU Assistance au freinage d’urgence AM Asset Management APP Agence pour la protection des programmes APW Alliance Production Way ASFE Alliance pour les carburants synthétiques en Europe AVES Alliance Vehicle Evaluation System AVTOVAZ Filiale en Russie de Renault B BCE Banque centrale européenne BEI Banque européenne d’investissement BOP  Bottom Of the Pyramid BOT Build Operate Transfer Agreements BPU Base de personnel unique C CAC Commissaires aux comptes CAFE Corporate Average Fuel Economy (indicateur) CARE  Comité d’Audit Risque et Ethique CASA Cessation d’activité des salariés âgés CCI Chambre de commerce et d’industrie CCT Cross Company Team CDC Caisse des dépôts et consignations CDP Carbon Disclosure Project CECP Comité éthique conformité pays CEG Comité exécutif du Groupe CGR Comité de Groupe Renault CMF Conseil des marchés financiers CMR Comité de management de Région CMS Constant maturity swap CNC Conseil national de la comptabilité CNG Compressed natural gas CRC Comité de la réglementation comptable CVT Transmission à variation continue D DRIRE Direction régionale de l’industrie de la recherche et de l’environnement E EBIT Résultat d’exploitation EFNA Endettement financier net automobile EONIA Euro over night index average (taux d’intérêt) EPE Entreprise pour l’environnement ESP Electronic stability control Contrôle de trajectoire G GES Gaz à effet de serre GIE Groupement d’intérêt économique GmbH Forme juridique de société allemande GNV Gaz naturel pour véhicules I IAO Ingénierie assistée par ordinateur IASB International Accounting Standards Board ICP Idée concrète de progrès ICPE Installations classées pour la protection de l’environnement IFA Imposition forfaitaire annuelle IFRS International Financial Reporting Standards IHM Interface homme machine IRF Indice de recyclabilité à la fonction automobile ISO 9000 Norme ISR Investissement socialement responsable J JV Joint venture Sigles et acronymes GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 451 L LIBOR London Interbank Offered Rate LLD Location Longue Durée M MCV Multi Convivial Vehicle MOU Memorandum of Understanding MPV Multi Purpose Vehicle N NOx Oxyde d’azote loi NRE Loi sur les nouvelles régulations économiques O OaO  Overall Opinion OBSAR Obligation à bons de souscription d’actions remboursables OCDE Organisation de coopération et de développement économiques OIT Organisation internationale du Travail OMC Organisation mondiale du commerce ONERA Office national d’études et de recherches aérospatiales ONG Organisation non gouvernementale (en anglais NGO) OPA Offre publique d’achat OPCVM Organisme de placement collectif en valeurs mobilières OPE Offre publique d’échange OSCE Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe P PDCA Plan Do Check Act PEA Plan d’épargne en actions PEE Plan d’épargne entreprise PEG Plan d’épargne groupe PEL Plan d’épargne logement PERP Plan d’épargne retraite personnalisé PNB Produit national brut PPM Part pour million R RCS Registre du commerce et des sociétés REACH Registration Evaluation and Authorization of Chemicals R&D Recherche et Développement RH Ressources humaines ROCE Return on capital employed ou rendement des capitaux employés ROE Return on equity S SAM Agence de notation extra financière SPR  Système de Production Renault SRP Système Renault de protection SUV Sport Utility Vehicle T TACE Taux d’activité congés exclus teq CO 2 Tonnes équivalent CO 2 TFI Test de français international TMA Tierce maintenance applicative TPI Titre au porteur identifiable U UE Union européenne UEM Union économique et monétaire V VA  Véhicule Autonome VAR Value at risk VE  Véhicule Electrique VHU Véhicules hors d’usage VIE Volontariat international en entreprise VN Véhicules neufs VO Véhicules d’occasion VP Véhicules particuliers VPC Vente par correspondance VU Véhicules utilitaires W WEF World Economic Forum Z ZE Zéro émission GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 452 Renseignements sur le site www groupe renault com Certifié FSC à base de pâtes provenant de forêts gérées de façon responsable sur un plan environnemental économique et social Crédits photos Couverture Médiathèque Renault Pages intérieures BERNIER Anthony BROSSARD Yannick PRODIGIOUS Production CURTET Patrick PRODIGIOUS Production JAHN Steffen PRODIGIOUS Production SIGAL Martin TAQUET Arnaud PRODIGIOUS Production Publicis Conseil Getty Images Renault Marketing 3D Commerce Renault Design Renault Marketing 3D commerce Renault Communication SERVICE DES RELATIONS AVEC LES ACTIONNAIRES E mail  communication actionnaires@renault com Serveur vocal numéro vert  0 800 650 650 Ligne téléphonique actionnaires  +33 (0) 1 76 84 59 99 Fax  +33 (0) 1 76 89 13 30 Ligne actionnaires salariés du Groupe Renault  +33 (0) 1 76 84 33 38 Site web  www groupe renault com rubrique Finance Responsable de l’information  Thierry Huon Directeur des relations financières Renault Téléphone  +33 (0) 1 76 84 53 09 Fax  +33 (0) 1 76 89 13 30 SERVICE DES RELATIONS AVEC LES INVESTISSEURS  ♦ E mail  communication investisseurs@renault com Serveur vocal numéro vert  0 800 650 650 Ligne téléphonique investisseurs  +33 (0) 1 76 84 59 99 Fax  +33 (0) 1 76 89 13 30 Site web  www groupe renault com rubrique Finance Responsable de l’information  Thierry Huon Directeur des relations financières Renault Téléphone  +33 (0) 1 76 84 53 09 Fax  +33 (0) 1 76 89 13 30 ♦ GRI [G4 31] QFOXDQWOH5DSSRUWpQDQFLHUDQQXHO2016 Document de référence Découvrez Les versions digitales du Rapport annuel 2016 et du Document de référence 2016 http www groupe renault com sur notre site