S O M M A I R ELes éléments du Rapport fi nancier annuel sont identifi és dans le sommaire à l’aide du pictogramme RFACe label distingue les documents de référence les plus transparents selon les critères du Classement Annuel de la Transparence (http   www grandsprixtransparence com)LE GROUPE RENAULT  71 1Présentation de Renault et du Groupe  81 2L’Alliance 601 3Rapport d’activité 2017 RFA731 4La Recherche et Développement RFA 911 5 Le contrôle interne et la gestion des risques  1021 6 Les facteurs de risques RFA1091 7Événements post clôture  127RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  1292 1Mobilize   pour l’inclusion et la mobilité durable  1302 2Proposer une mobilité innovante et accessible à tous  1422 3 Assurer la loyauté des pratiques dans toute la chaîne de valeur RFA1472 4Capital humain   engagés pour une croissance durable RFA 1512 5 Transmettre les connaissances pour demain  1772 6 Environnement RFA1812 7 Préserver la santé  2132 8  Soutenir nos territoires d’implantation RFA  2192 9Annexes  223LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE  2453 0Rapport sur le Gouvernement d’entreprise  2463 1Composition et conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administration  2473 2Rôle des organes de direction et rôle des comités  2793 3Dispositif propre à l’éthique  2803 4Rémunération des dirigeants RFA  2823 5  Information sur les transactions sur titres 310LES COMPTES RFA  3134 1 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés  3144 2Comptes consolidés  3184 3 Rapports des Commissaires aux comptes  3974 4  Comptes sociaux de Renault SA  405RENAULT ET SES ACTIONNAIRES  4235 1 Renseignements à caractère général  4245 2 Renseignements concernant le capital  4265 3  Marché des titres de Renault  4325 4 Politique d’information  435INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES  4396 1 Attestation du responsable du document RFA  4406 2  Informations historiques sur les exercices 2015 et 2016 4416 3  Contrôleurs légaux des comptes RFA4426 4 Tables de concordance  444GLOSSAIRE  456SIGLES ET ACRONYMES  460 Le  présent Document de  référence a été  déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers le  5  avril  2018  conformément à l’article 212 13 de son règlement général  Il pourra être utilisé à l’appui d’une opération financière s’il est complété par une note d’opération visée par l’AMF  Ce document a été établi par l’émetteur et engage la responsabilité de ses signataires DOCUMENTDE RÉFÉRENCECe Document de référence est en ligne sur le site Internet de Renault www groupe renault com Incluant le Rapport de gestion approuvé par le Conseil d’admi nistrati on du 15 février 2018GROUPE RENAULTGROUPE REN AULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20171 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20172Renseignements sur le site www groupe renault comPRÉSENTATION DU PLAN STRATÉGIQUE 2017 2022NOS OBJECTIFSNOTRE VISI ONASSURER UNE MOBILITÉ DURABLE POUR TOUS AUJOURD’HUI ET DEMAIN>70 MDS € (vs 51 MDS en 2016)CHIFFRE D’AFFAIRES>7%MARGE OPÉRATIONNELLEpositifchaque annéeFLUX DE TRÉSORERIEConnectéServices de mobilitéÉlectriqueAutonome GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20173ACTIFS CLÉS DE RENAULTL’EXTENSION DU MIXGÉOGRAPHIQUEL’ÉLARGISSEMENTDE LA GAMME DE PRODUITSLE LEADERSHIP EN EUROPE SUR LE VÉHICULE ZÉRO ÉMISSIONDES FONDATIONS SOLIDES GR ÂCE AU PL AN STRATÉGIQUE PRÉCÉDENT« DRIVE THE CHANGE » DE 2011 À 2016NOS ATOUTS5 ACTIFS  DÉTERMINANTSALLIANCELEADERSHIP SUR LES VÉHICULES ÉLECTRIQUES (EN EUROPE)OFFRE UNIQUEGLOBAL ACCESS NOTRE GAMMEDEVÉHICULES UTILITAIRES LÉGERSNOTRE BUSINESS MODEL VERTUEUX DERCI BANK & SERVICESLES RESSOURCES DE L’ALLI ANCE  RENAULT – NISSAN – MITSUBISHI  LA PLUS GRANDE ALLIANCE AUTOMOBILE AU MONDE+ 30 %de chiffre d’affairesRECONSTRUCTION DE LA RENTABILITÉ OPÉRATIONNELLE  RETOUR À LA CROISSANCE   RETOUR À UNE DISCIPLINE FINANCIÈRESOUTENUEEFFETS D’ÉCHELLERÉDUCTION DES COÛTSTECHNOLOGIES5 7 MDS €cumuléFree Cash Flow positif récurrentw6 4 %2 8 %Marge opérationnellePRÉSENTATION DU PLAN STRATÉGIQUE 2017 2022 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20174Renseignements sur le site www groupe renault com RENFORCER NOTRE PRÉ SENCE MONDI ALELE VÉHICULE ÉLECTRIQUE  UN CŒUR DE MÉTIER PROPOSER DES VÉHICULES CONNECTÉS  AUTONOMESNOUVEAUX SERVICES DE MOBILITÉFORTE CROISSANCE HORS EUROPECHINE  RUSSIEVéhicules vendusX2VENTES HORS EUROPE > 50 %DES RÉSULTATS DU GROUPEHORS EUROPE35 0002016                     2022550 000 VOLUME DE LADAEN 2022Retour de larentabilité au niveaude celle du GroupeX2Rester le leader avecde parts de marchéen 202230 % 100 % DES NOUVEAUX VÉHICULESCONNECTÉS SUR LES MARCHÉS CLÉS15 MODÈLES AVEC DES CAPACITÉSDE CONDUITE AUTONOME D’ICI 2022  8 MODÈLES ÉLECTRIQUES  12 MODÈLES ÉLECTRIFIÉS SOIT> 50 % DE LA GAMME D’ICI 20221ER CONSTRUCTEUR D’UTILITAIRESÉLECTRIQUES ENEUROPEMOBILITÉ À LA DEMANDE « RIDE HAILING »  SERVICES DE ROBOTS TAXIS À LA FIN DU PLAN SERVICES DE MOBILITÉ DÉVELOPPÉSAVEC RCI BANK & SERVICES ET L’ALLIANCECONSTRUIRE D’ICI 2022 LA MOBILITÉ DE DEMAIN  ÉLECTRIQUE  CONNECTÉE  AUTONOME  PARTAGÉEACCROÎTRE NOTRE COMPÉTI TIVITÉD’UN LEADERSHIP EUROPÉEN À UN LEADERSHIP MONDIAL SUR LE VÉHICULE UTILITAIRENOUVELLEJOINT VENTUREEN CHINEDÉVELOPPEMENTD’UNE GAMMEVÉHICULESUTILITAIRES ÉLECTRIQUECOUVERTURE DU MARCHÉVOLUMES + 40 %d’ici 2022X24 2 MDS €D’ÉCONOMIE “MONOZUKURI“ VISANT L’OPTIMISATION GLOBALE DE LA CHAÎNE DE VALEURÀ HORIZON 2022> 80 %DES VÉHICULES DU GROUPERENAULT PRODUITS SUR DES PLATE FORMES DE PRODUCTION COMMUNES18 MDS €D’INVESTISSEMENTS R&Ddonneront accès à des technologiesd’une valeur de50 MDS € PRÉSENTATION DU PLAN STRATÉGIQUE 2017 2022NOS PRIORITÉS GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20175AU BÉNÉFICEDE NOS PARTIES PRENANTESNOS ACTIONNAIRESPolitique de dividende attractive LES SALARIÉS DE RENAULTENGAGEMENT POUR L’ENVIRONNEMENT  Empreinte carbone  25 %2022 vs 201013 000salariés formés sur des compétences en ingénierie  digital 35 000recrutementsPRÉSENTATION DU PLAN STRATÉGIQUE 2017 2022NOS CLIENTS TOP 3 de la satisfaction clienteur français d’envergure régionale de 2005  Le constructemodèle  dépendant d’un MEGANE  et d’un pays  la France ne entreprise globale et multipolaire est désormais uniance devenue premier groupement de au sein d’une Allutomobile mondial constructeurs aAvec e FutureDrive the  nous bâtissons la mobilité de demain onnectée  autonome  partagée  tout enélectrique  coassurant ce durable et profitable une croissan Prévision   5 millionsde véhicules vendus en 2022(vs 3 5 millions en 2016soit +40 %) s GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20176Renseignements sur le site www groupe renault com181 344COLLABORATEURS (DONT 49 771 POUR AVTOVAZ)134P A Y S58 770 M€C H I F F R ED ’ A F F A I R E SDANS LE MONDE DONNÉESÀ FIN 2017 ● ALPINE  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017701LE GROUPE RENAULT1 1  Présentation de Renault et du Groupe  8 1 11Message du Présieur généraldent Direct 81 1 2  Les organes de direction au 11eravril2018  1014 1 3Chiffres clés 1Groupe et par Région  17 1 4  Les faits marquants 2017 du1pe et performances par Région  21 1 5  Principales activités du Group149 1 6 Le Financement des ventes 1cipales filiales et organigramme 1 7  Renseignements sur les princ1détaillé du Groupe53 1 8  Historique du Groupe1581 2  L’Alliance  6060 2 1  Présentation générale161 2 2 Historique 162 2 3 Fonctionnement de l’Alliance 1liance  65 2 4  Gestion opérationnelle de l’Al1esurer les avantages de la coopération  66 2 5  Synergies – Une façon de me1pter de 2018  67 2 6  Le projet convergence à com168 2 7  Coopérations stratégiques 1& indicateurs financiers de l’Alliance 69 2 8  Performances commerciales 172 2 9  Résultats Nissan 201711 3  Rapport d’activité 2017RFA  7374 3 1 Performance commerciale 1841 3 2  Résultats financiers 1 4  La Recherche et DéveloppementRFA  911 4 1  Le véhicule de demain 911 4 2  Nouveaux produits 2017   innovations et technologies associées  951 4 3  Leviers de performance  981 4 4 R&D   une organisation internationale  1011 5  Le contrôle interne et la gestion des risques  1021 5 1 Dispositif duGroupe en matière de contrôle interne et de gestiondes risques1021 5 2  Mise en œuvre des objectifs de contrôle interne et de gestiondes risques  1051 5 3  Financement des ventes   RCI Banque  1061 6  Les facteurs de risquesRFA  1091 6 1 Facteurs de risques pour l’Automobile  1091 6 2  Facteurs de risques pour le groupe AVTOVAZ  1211 6 3  Facteurs de risques Financement des ventes (RCI Banque SA)  1211 7  Événements post clôture  127cier annuel sont identifiés Les éléments du Rapport financctogrammedans le sommaire à l'aide du picRFA GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20178Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION  DE RENAULT ET DU  G ROUPELE GROUPE RENAULT 1 1 1 Message du Président Directeur général 1 1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE GROUPE RENAULT GROUPE REN AULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201799 Une nouvelle année recordMadame  Monsieur 2017  a  marqué de  nouve aux  résultats  records pour  le Groupe  Renault   En   201 6   avec  u n  a n d’avance   nous avions dépassé les objectifs fixés dans le cadre de  Drive  the Change   atteindre un chiffre d’affaires de 50 milliards d’euros pour une marge opérationnelle minimale de 5% L’an passé  la croissance et la performance du Groupe sesont améliorés encore davantage avec un chiffre d’affairesde  58 8 milliards d’euros   une  marge  opérationnelle de 6 6% et unfree cash flowde 945 millions d’euros wCes résultats sont la conséquence des années de discipline financière et d’efforts fournis par l’ensemble des hommes et  des femmes du Groupe   Portés  par cette dynamique  en  2017  nou s  avons   préparé  l’avenir   en  la nçant  notre nouveau  plan  stratégique Drive  the  Futu re   D’ici 2022 nous comptons dépasser  70 milliards d’euros  de  chiffre d’affaires pour une marge opérationnelle minimale de 7% Notre croissance sera forte  profitable et mondiale   d’ici lafin du plan  hors Europe nos ventes seront multipliées par deux et nos profits par trois par rapport  à  l’année  2016  En Europe  où Renault  est deuxième  marque régionale  nous maintiendrons notre rang  Nous y parviendrons tout en visant un objectif de 4 2 milliards d’euros de réductions de coûts pour le Groupe  Notre appartenance à l’allianceRe n ault N is s an  Mits ubi shi    elle   au s si  e ng a gée da n s un  plan  s tratégique à  cinq  ans   Alliance  2022   sera  un accélérateur de cette croissance et performance En   2 0 1 7   n o us   av o n s  d’o r e s   e t d é j à  p o sé les  jalo n s des   c inq  an n ées   à   ve n ir    No u s   avon s   re nfo rcé   n ot reinternationalisation en localisant et en adaptant plusieurs modèles  aux  spécificités  locales   le  design  deKWID aété  modifi é  p our  répond re  aux   attentes   de s  marchés brésiliens et argentins   de  mêm e  pourCAPTUR en Inde et en Amérique latine  L’Europe n’a pas été en reste avec le  lancement d’une version revue de notre pick up  truck ALASKAN  et  la réaffirmation de  notre  leadership  sur le marché  du  véhicule  électriqu e   avec  25%  de parts  de marché Nous avons augmenté nos volumes de ventes et nos parts de marché dans toutes les régions  et franchi un nouveau record avec 3 7millions de véhicules vendus sur l’année  Nous  avons   rééquilibré  notre  mix géographiqu e  entre l’Europe et le reste du monde et renforcé notre présence dans certains  pays  stratégiques   En  Russie  d’abord  où AVTOVAZ  a  enregistré  un  résultat  opérationnel  positif avec  un  an d’avance  sur  son plan de  marche   Première marque automobile du pays  Lada a atteint sa plus haute performance sur  les  six  dernières  années  avec  17  %  de croissance  par  rapport  à  2016   soit 5% de  plus  qu e le marché En Chine  ensuite  où nous avons renforcé notre présence ous avons renforcé notre présensuite  où ns u r  d eux   se gments  clefs  p ou r  le   Group e     le   véhicu le our  le  G ro up e      le  vé hiculements   clefs  po uélectrique et utilitaire  Renault Nissan et DongFeng  ont formé  e GT  New  Energy  Automotive  une joint venture visant  à produ ire des  véhicules électriques  compétitifs et  abordables  conçus pour le marché chinois  Le Groupe a é gale me n t   s igné  u n   acco rd  a vec   B ril lia n ce  China Automotive Holdings Limited  leader du véhicule utilitaire ch in o is   qui  pe rmet tr a  l a  fab rica ti o n  e t  la   ve nt e  d e monospaces  fourgons moyens et lourds en Chine sous lesmarques Renault  Jinbei et Huasong Fo rt de  ces  atouts   nou s  abordons l’a nnée  201 8  ave c confiance   No uvea uDUST E R    t o ut   j u s t e  la ncé   a lepotentiel pour devenir un best seller mondial comme il l’a été dans le  passé  La  reprise des  marchés émergents comme le  Brésil ou la  Rus sie continuera d’alimenternotre croissance  Enfin  le renforcement de la coopération au sein de l’Alliance accroîtra  notre performance   Nousallons étendre nos plateformes communes à de nouveauxsegments  travailler  plus étroitement avec Mitsubishi  ce qui génèrera davantage  de synergies  et  d’économies de coûts   Nous  allons  aussi préparer  ensemble  la mobilité de  demain  qui  sera  électrique   connectée  autonome et partagée  Pour 2018  nous prévoyons une croissance du marché mondial de 2 5 % par rapport à 2016  Le marché européen est attendu en croissance de 1 %  la France devrait croître de 1 % également  À l’international les marchés chinois et brésilien  devraient croître de plus de 5 %  l’Inde de 6 % et la Russie de 10 % Dans ce contexte et en  incluant  AVTOVAZ   le  Grou peRenault se fixe comme objectifs   Pd’accroître  le  chiffre  d’affaires  du  Groupe  à  taux  d echange et périmètre constant  Pde maintenir la marge opérationnelle du Groupe à plusde 6 %   Pde  g énére r   u n  f r e e   c a s h   f l o wop ér a t i o n n el del’automobile positif Vous  trouverez  ci après le détail de  toutes les  activités menées en 2017 Carlos GhosnPrésident Directeur Général du Groupe Renault GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201710Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE   1 1 2 Les organes de direction au 1er avril  2018Le Conseil d’admi nistration de  Renault a choisi comme  mode de gouvernance  une  unification  des fonctions  de  Président  du  Conseil d’administration et de Directeur général Une explication détaillée du mode de gouvernance est  présentée dans le chapitre 3 1 4 Le Président Directeur général s’appuie sur le Comité exécutif Groupe (CEG) pour le pilotage de la Direction stratégique du Groupe  Le CEG bénéficie du support du Comité de direction Renault (CDR) et de l’« Operations Review »(OR) qui ont une composition plus large  1 1 2 1  Le Comité exécutif GroupeLe CEG  prend des décisions stratégiques  financières et opérationnelles sous réserve des compétences attribuées au Conseil d’administration Celles ci se traduisent dans le budget et Plan Renault  le Plan produit  les investissements majeurs  les projets d’implantation stratégiques Les  membres du CEG assistent régulièrement  aux réunions du Conseil d’administration Il se réunit une fois par mois Le CEG est composé de dix membres   Ple Président Directeur général   Ple Directeur général adjoint Groupequiest responsable de l’ensembledes opérations du Groupe   Ple  Directeur  commerci al  Groupe  qui  a pour  missions principales d’assurer  la  croissance  des  parts  de  marché  et  la  profitabilité  des ventes  en  développant  la  notoriété  des  marques  et   la  satisfaction client  Il définit les processus et méthodes du métier Commerce dans les domaines Ventes  Marketing  Digital  Il appuie les Opérations et les challenge   Ple  Directeur  délégué  à  la  présidenceGroupe   qui  a  pour  missionsprincipales d’assurer la promotion  la valorisation et la protection du Groupe  Il définit la stratégie de communication auprès de l’ensemble des parties prenantes  et la politique de  responsabilité  sociale de l’entreprise  Il supervise également la gestion des actifs immobiliers et les services généraux du Groupe Il assureégalement la coordination desfonctions juridique  prévention et de la protection  du Groupe  affaires publiques  communication  relationspubliques  responsabilité socialede l’entreprise  immobilier et services généraux  équipes transverses et efficience économique des frais de fonctionnement   Ple Directeur de l’ingénierieGroupe  qui a pour  mission principale le développement de l’ensemble des projets véhicules dans le respect des engagements qualité et de performance économique grâce notamment aux synergies avec les partenaires   Il pilote les activités des métiers d’Ingénierie en France et à l’International en garantissant leur niveau de  performance globale   Il  est  aussi  responsable  des  activités  de R&AE (Recherche et Ingénierie avancée) qui contribuent aux ruptures technologiques de l’automobile de demain   Ple Directeur des  ressources humaines  Groupe  et Alliance  qui a pour mission de définir la stratégie RH du Groupe et mettre en œuvre  les standards RH partout dans le monde  de recruter  et développer  une main d’œuvre compétente et compétitive  de piloter les effectifs et les frais de personnel monde ainsi que les politiques de rémunérations et avantages sociaux du Groupe  de recruter et préparer les talents du Groupe dans le respect de la diversité  Il assure la conformité du Groupe aux dispositions légales et réglementaires dans le domaine social  Par ailleurs en tant que Directeur des ressources humaines de l’Alliance  il a également la responsabilité de mettre en place les meilleures pratiques RH au  sein de l’Alliance et de développer les synergies au  sein de la fonction   Ple Directeur du produit et des programmes Groupe  qui a pour missions principales de définir la gamme de produits répondant aux évolutions des besoins des  clients  et  marchés pour l’ensemble des  marques du  Groupe  et  d’assurer  le  pilotage  de  leur  développement   et  leur profitabilité notamment jusqu’au lancement commercial  puis tout au long du cycle de vie   Ple  Directeur  des fabrications  et  de  la  logistique  Groupe   qui  a  pour miss ions  principales d’assurer  le  pilotage global  et  améliorer la performance  du  système industriel  mondial  du Groupe   Il  définit la stratégie industrielle et supply chain du Groupe  Il  conçoit et  met en œuvre les processus de fabrications et supply chain  Il fabrique et livre les organes mécaniques et véhicules attendus par le client  Il anime les métiers supports encorporate comme dans les usines et met en place etous les systèmes d’approvisionnement de l’entreprise   PLe Directeur financier Groupe  qui a pour missions principales d’assurer la sécurité financière du Groupe  de  veiller à  la conformité comptable  bancaire  fiscale et douanière  de garantir la fiabilité et la ponctualité des informations financières et de fournir une analyse pertinente de la performance actuelle et future du Groupe tant en interne qu’en externe   Ple Directeur des opérations de la Région Europedu Groupe  qui a pour missions principales de  contribuer  à l’élaboration  de la  stratégie  du Groupe Renault en mobilisant les ressources Région sur la construction de l’offre produits  et services  et en apportant aux  fonctions globales de  l’Entreprise  la  connaissance  sur  les  besoins  à  couvrir  pour  être compétitif sur chaque marché visé  Il déploie la stratégie de l’Entreprise sur la Région pour atteindre les objectifs d’amélioration de l’image des marques du Groupe et de croissance rentable  par un renforcement de la qualité de la vente  par une amélioration continue de la compétitivité des fabrications locales  et par un challenge de l’Entreprise pour obtenir un coût des ventes compétitif sur chaque marché de la Région  Il apporte son concours à l’efficacité économique des projets  à la couverture des risques  ainsi qu’au développement des talents et  savoir faire locaux  au sein des entités du  Groupe  dans la Région  Et il développe l’esprit « entrepreneurial » des métiers de l’Entreprise en support de la Région pour y assurer une croissance future durable  en intégrant les apports de l’Alliance et de nos partenaires  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201711RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1    1 1 2 2  L’« Operations Review » RenaultCe  comité (OR)  présidé par le Directeurgénéral adjoint Groupe  est en charge des décisions opérationnelles et de la revue de la performance au niveau des Régions   PKPIs business   Pprofitabilité programmes et plannings   Pdifférents rapports   qualité  véhicule  électrique   véhicules utilitaires  coûts  etc L’« Operations Review » est composé de 23 membres permanents   Ples9membres du CEG (sans le Président Directeur général)   Ples Directeurs des opérations des Régions Eurasie  Amériques  Afrique Moyen Orient Inde  Asie Pacifique (la Direction des  opérations de la Région Europe est membre du CEG et participe à ce titre à l’OR)   Ple Directeur performance et contrôle Groupe   Ple Directeur des achats  Ple Directeur qualité et satisfaction client Groupe   Ple Directeur Alliance des projets véhicule 1   Ple Directeur du TdC office   Ple Directeur de l’après vente Groupe   Ple Directeur du produit   Ple Directeur de la Division des véhicules électriques   Ple Directeur du design industriel   Ple Directeur systèmes d’informations et transformation digitale Il se réunit tous les mois  pendant une journée entière    1 1 2 3  Le Comité de direction RenaultLe CDR est un comité au cours duquel les décisions et discussions qui ont eu lieu lors des CEG et des OR sont présentées pour déploiement et mise en œuvre dans le Groupe Le  CDR  comprend  les  10  membres  du  CEG  et  des  représentants  des principales directions du Groupe  Il est présidé par M  Carlos Ghosn Le CDR se réunit une fois par mois  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201712Renseignements sur le site www groupe renault comUNIS POUR LA PERFORMANCECOMITÉ EXÉCUTIF DU GROUPE THIERRY BOLLORÉDirecteur Général AdjointJOSÉ VICENTE DE LOS MOZOSDirecteur des Fabrications et de la Logistique GroupeMARIE FRANÇOISE DAMESINDirecteur des Ressources Humaines Renault GASPAR GASCON ABELLANDirecteur de l’Ingénierie ProduitTHIERRY KOSKASDirecteur Commercial GroupePRÉSENTATION  DE RENAULT ET DU  G ROUPELE GROUPE RENAULT  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201713BRUNO ANCELINDirecteur Produit et Programmes Groupe JEAN CHRISTOPHE KUGLER Directeur des Opérations de la RégionEurope   CARLOS GHOSNPrésident Directeur Général MOUNA SEPEHRIDirecteur Délégué à la Présidence CLOTILDE DELBOSDirecteur Financier Groupe  Président de RCI Banque S A  PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPERENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201714Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION  DE RENAULT ET DU  G ROUPE1 1 3 Chiffres clésPRINCIPAUX CHIFFRES CONSOLIDÉS SUR TROIS ANS – DONNÉES PUBLIÉES (1)(en millions d’euros)20172016(2)2015Chiffre d’affaires58 77051 24345 327Marge opérationnelle3 8543 2822 320Part dans le résultat de Nissan Motors2 7911 7411 976Résultat net – part du Groupe5 1143 4192 823Résultat net par action (en euros)18 8712 5710 35Capital1 1271 1271 127Capitaux propres33 44230 89528 474Total de bilan109 943102 10390 605Dividende(en euros)3 55(3)3 152 40Position nette de liquidité de l’Automobile y compris AVTOVAZ(4)2 9282 4162 661Free cash flow owpérationnel y compris AVTOVAZ945N A N AEffectif totalau 31 12 2017181 344(dont 49 771 AVTOVAZ)124 849120 136(1)  Ces données sont communiquées pour information telles qu’elles ont été publiées  mais elles ne sont pas toujours directement comparables d’une année sur l’autre  car elles peuvent intégrer des écarts de périmètre et ou d’évolution de traitement comptable  Cf  chapitre 4 note 3 de l’annexe aux comptes consolidés (2 ) Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du Groupe AVTOVAZ (note 3 B des comptes consolidés) comptabilisés en 2017 etsont donc différentes de celles publiées précédemment (3()  Proposition qui sera soumise à l’AGM du 15 juin 2018 (4)  2015hors AVTOVAZ MARGE OPÉRATIONNELLE PAR ACTIVITÉ(en millions d’euros)20172016VariationMarge opérationnelle Groupe3 8543 282+572% Chiffre d’affaires Groupe6 6 %6 4 %+0 2ptdontAutomobilehors AVTOVAZ2 7492 386+363% Chiffre d’affaires du segment5 1 %4 9 %+0 2ptdontAVTOVAZ*55N A+55dontFinancement des ventes1 050896+154CHIFFRE D’AFFAIRESPAR ACTIVITÉ(en millions d’euros)20172016VariationIMMATRICULATIONS MONDE(1)(en unités)3 761 6343 468 174+8 5 %CHIFFRE D’AFFAIRES GROUPE58 77051 243+14 7 %dont Automobile hors AVTOVAZ53 53048 995+9 3 %dont AVTOVAZ2 727N A N Adont Financement des ventes2 5132 248+11 8 %(1)Lesimmatriculations 2016 ont étéretraitées afin d’intégrer les immatriculations de Lada  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201715RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1Actionnariat de Renault au 31 décembre 2017 ●RÉPARTITION DU CAPITAL EN %* La part des titres détenus par les salariés et anciens salariés pris en compte  dans cette catégorie correspond aux actions détenues dans des FCPE     2 03 %Salariés *15 00 %Nissan3 10 %DaimlerPension Trust e V 2 17 %Autodétention15 01 %État français62 69 %Public ●RÉPARTITION DES DROITS DE VOTE EXERÇABLES (1) EN %3 87 %Salariés5 92 %Daimler Pension Trust e V 28 67 %État français61 54 %Public(1) Voir chapitre 5 2 6 1 1 1 3 1  Le Groupe Renault  un groupe cinq marquesConstructeur automobile depuis 1898  le Groupe Renault est un groupe international multimarque qui regroupe les marques Renault  Dacia  RSM  Alpine et Lada  Présent dans 134 pays  le Groupe a vendu près de 3 8 millions de véhicules en 2017  une année record  faisant de lui le premier groupe automobile français dans le monde  En 2018  le Groupe Renault vise une croissance portée par le développement de ses activités à l’international et par sa gamme renouvelée RenaultRena ult    premi ère  marque  française  dans  le  monde   est commercialisée dans 134 pays dans près de 100 points de vente  Depuis 12 ans  Renault facilite la vie de ses clients  Design sensuel et chaleureux  leader   européen  du  véhi cule  é lectri que   ou  engagement  en   sport automobile  c’est la passion qui anime la marque au quotidien Dacia655 235 véhicules vendus en 2017 (VP + VU)Dacia est présente dans 44 pays en Europe et quelques pays de la région AMI  Elle  a séduit près de 5  millions de clients depuis 2004  en proposant  une gamme de véhicules simples  fiables  et au meilleur prix  Avec des modèles emblématiques tels que SANDERO et DUSTER  Dacia a un fort esprit de communauté  y compris sur les réseaux sociaux RSM 99 846 véhicules vendus en 2017 (VP)Créée en 2000  Renault Samsung Motors est dans le top 5 des constructeurs automobiles de Corée du Sud  Renault Samsung Motors possède 197 points de vente  Particulièrement réputée pour sa qualité de service  la marque s’est classée leader en satisfaction client  vente et après vente  pour la quatorzième année consécutive  Renault Samsung Motors commercialise une gamme de 7 berlines et SUV  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201716Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE1 1 3 2  Les quinze premiers marchés du Groupe RenaultImmatriculationsRang 2016Volumes 2017*(en unités)Pénétration VP + VU 2017(en %)Évolution pénétration vs 2016(en points)1France1673 85226 4 0 42Russie2448 27028 0+1 13Allemagne3228 0466 1+0 64Italie4215 90110 0+0 65Espagne5185 76013 0+0 06Turquie6178 64618 7+1 57Brésil7167 1477 7+0 18Iran11162 07910 8+2 49Royaume Uni8115 2624 0 0 510Argentine12115 24313 3 1 211Inde9112 4893 1 0 912Corée du Sud10100 5375 7 0 513Belgique + Luxembourg1388 54712 9 0 914 Chine2172 1370 3+0 115Maroc1470 53641 8+4 0*  Chiffres à fin décembre 2017 (hors TWIZY) AlpineAlpine  est fondée  en  1955 par   Jean  Rédélé   pass ionné  decompétition automobile  En 2017  Alpine revient avec la nouvelleAlpineA110  fidèle à l’ADN de la marque – légèreté  compacitéet agilité – avec une promesse   le plaisir de conduire Lada335 564 véhicules vendus en 2017 (VP + VU) Ladaest une marque du  Groupe Renault depuis janvier  2017  Le ade r  hi s to r iqu e  du  ma rch é  r uss e    el le   pos sè de  le   rés ea u  de concessionnaires le plus important du pays avec 300 points de vente Avec un design  totalement renouvelé et  un  réseau en  pleine mutation  Lada est entrée dans une nouvelle ère  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201717RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES11 1 4 Les faits marquants 2017 du Groupe et par Région— JanvierGroupe  Renault   consoli de  les  ventes  de  la  marque Lada   depuis  le1erjanvier2017 — FévrierUSINE DU FUTUR RENAULT la révolution de l’industrie 4 0 pour épauler les opérateurs  fabriquer des véhicules connectés et renforcer la place du client dans l’usine — MarsOuverture d’un 3e OPEN INNOVATION LABà Paris avec deséquipes deRenault  des start upset des partenaires ZOE E SPORT CONCEPT  un concept car électrique — AvrilR S  2027 VISION  le concept car de la Formule 1 de demain — MaiAcquisition de la  R&D  sur les logiciels  embarqués d’Intel  en  France  création de RENAULT  SOFTWARE  LABSpour ledéveloppement du véhicule connecté et autonome — JuinPartenariat avec la FondationELLEN MACARTHUR en faveurde l’économiecirculaire MY RENAULT   une nouvelle application connectée pour gérer ses services et sa voiture à distance — JuilletJOIN T V ENT URE   AV E C  OK TA L  G roupe   Re n aul t  accé lè re  da nsledéveloppement du véhicule autonome en investissant dans « Autonomous Vehicle Simulation » Groupe Renault etSANEF coopèrent dans le développement de solutions avancées pour les véhicules autonomes 3 saisons deFORMULE E  et  3  titres pour  Renault  auchampionnat FIA de Formule E — AoûtEGT NEW ENERGY AUTOMOTIVE CO  LTD  nouvelle co entreprise (Renault25  %   Nissan  25 %  Dongfeng  50  %)  pourdévelopper la  mobilité  zéro émission en Chine Groupe Renault IDROet PARTO NEGIN NASEH COannoncent la créationd’une nouvelle joint venture en Iran pourrenforcer la présence de Renaultdans le pays etaccélérer sacroissance — SeptembreConcept car SYMBIOZ  la vision de Renault de l’automobile etde sa place dans la société d’ici à 2030 — Octobre«  DRIVE  THE FUTURE  2017   2022  »   le  nouveau  plan  stratégique  du Groupe Renault — NovembreGroupe Renault et Al Futtaim signent un contrat cadre pourl’assemblageet la distribution de véhicules RENAULT AU PAKISTAN — DécembreAcquisition de 40 % du groupe de presseCHALLENGESpourrépondreaux défis des services éditoriaux de la voiture connectée  autonome et aux problématiques de distribution innovante de la presse Groupe Renault et Brilliance China Automotive signent  unaccord pourla création d‘une joint venture de fabrication et de vente de VÉHICULES UTILITAIRES  EN  CHINE  sur  trois  segments  et  trois  marques  – Jinbei  Renault et Huasong  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201718Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION  DE RENAULT ET DU  G ROUPE Faits marquantsRégion EuropeSites industriels  Batilly  Caudan  Choisy le Roi  Cléon  Dieppe  Douai  Flins  Grand Couronne  Le Mans  Maubeuge  Ruitz  Sandouville  Saint André de l’Eure  Villeurbanne (France)Cacia (Portugal)Novo Mesto (Slovénie)Barcelone  Palencia  Séville  Valladolid (Espagne)Un contributeur clé à la croissance du GroupeDes ventes en hausse dans tous les pays En Europe  dans un marché en progression de 3 3 %  les immatriculations du  Groupe sont  en hausse de 5 6  % à 1  911  169  véhicules  La part de marché du Groupe en Europe s’établit à 10 8 %  en hausse de 0 2 point  PEnFrance le Groupe réalise sa meilleure année commerciale  depuis six ans   673 852 unités vendues (+3 4 %)  La marque Renault enregistre son meilleur volume depuis six ans (554 505 unités) et la marque Dacia enregistre un nouveau record historique de ventes (119 357 unités)  PEn dehors de la France  le Groupe progresse plus de deux fois plus que le marché (+6 8 %) pour la deuxième année  consécutive et réalise un record historique  avec 1 237 317 unités vendues  De nombreux pays réalisent des records de vente (Allemagne  Italie  Autriche…)  La marque Renault est leader dans des nombreux pays et la marque Dacia établit un nouveau record de ventes  PLamarque Renault enregistre une croissance de 3 7 % et confirme sa place de deuxième marque la plus vendue en Europe  avec une part de marché de 8 2 %  PRenault  profite notamment du renouvellement complet de  la familleMEGANE  ainsi que du lancement en juin dernier du nouveau KOLEOS CLIO IV demeure le 2e véhicule le plus vendu en Europe et CAPTUR le1ercrossover de sa catégorie r PSur  le  segment  des  véhicules  électriques   Rena ult  réaffirme  son leadershipavec une part de marché de 23 8 %  Les volumes de ventes augmentent de  38 %  ZOE est  encore une  fois le  véhicule électriquele  plus vendu en Europe et enregistre une  croissance de 44 % de sesimmatriculations  PLamarque Daciaenregistre un record de ventes en Europe avec 463 712véhicules  immatriculés (+11 7  %)   et  une  part  de  marché  de  2 6  %(+0 2 point)  et ce avant même que le nouveau DUSTER soit lancé  tout début 2018  PAlpine est de  retour   Après deux ans de travaux de  modernisationet plus de 35 millions d’euros d’investissements  l’usine  historique deDieppe a inauguré  sa nouvelle ligne dédiée à la  production du coupésportif Alpine  A110   Il  s’agit d’un  outil  industriel  unique  en  Europe capable d’assembler une caisse et un châssis entièrement en aluminium  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201719RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1 Région Afrique  Moyen Orient  IndeSites industriels  Casablanca  Tanger (Maroc)Chennai  Pune (Inde)Oran (Algérie)Téhéran (Iran)Une Région en plein essor  en ventes et en productionAlgérie  Iran et Maroc réalisent en 2017 un record de production  PDans la région Afrique – Moyen Orient – Inde  les immatriculations du Groupe sont en hausse de 8 % sur un marché qui augmente de 2 %  La part de marché progresse de 0 4 point à 6 6 %  Le nombre de véhicules produits en 2017 atteint 725 000 unités (vs 640 000 en 2016)  PAu Maroc   7  modè le s  Renault  et  Dacia  se positionnent  dans  le Top 10 des ventes  La part de marché atteint un niveau record de 41 8 %  Les usines de Tanger et de Casablanca battent leur record de production en dépassant respectivement la barre des 300 000 et 75 000 véhicules produits en un an  PEnAlgérie  le Groupe est leader avec plus de 61 000 ventes  L’usine de Renault Algérie Production située à Oran a dépassé dès 2017 la barre des 100 000 véhicules produits depuis son inauguration en novembre 2014  Après SYMBOL et SANDERO  CLIO est le troisième modèle à être produit sur le site d’Oran  2017 marque le début des travaux pour une nouvelle usine CKD dont le démarrage est prévu pour fin 2019  PGrâce aux  performances dans ses 3 principaux pays   l’Afrique du Sud  l’Algérie et le Maroc  le Groupe Renault est n° 1 enAfriqueavec plus de200 000 ventes sur le continent  PL’Iran bat également un record de ventes avec 162 000 unités  en hausse de 49 % par rapport à 2016  Renault dépasse maintenant les 10 % de parts de marché grâce au succès de TONDAR et de SANDERO  PEnInde  Renault dépasse la barre des 100 000 véhicules et demeure avec 3 1 % de part de marché la première marque automobile européenne  CAPTUR est le modèle le plus récent à avoir été lancé  fin 2017 Renault CAPTUR Région EurasieSites industriels  Bursa (Turquie)Moscou  Togliatti  Izhevsk (Russie)Mioveni (Roumanie)Résultats record pour un groupe leader en EurasieLada  PL’Eurasie est la 2e région de Renault en volume  la 1reen part de marché avec un  niveau record de 24 5  % en  2017 et des immatriculations en hausse de 13 6 % à 733 000  véhicules  PSur un marché russe qui renoue avec la croissance pour la première fois depuis 4 ans (+ 12 2 %)  le Groupe augmente ses ventes de 16 9 %  Renault affiche une  part de marché record de 8 5 %  grâce au succès de KAPTUR et  DUSTER  et Lada   toujours leader  une part de marché de  19 5  % AVTOVAZ  se  redresse  financièrement  por té par  une forte dynamique de réduction des coûts  et le succès de  ses modèles récents  LadaVesta et XRAY   La Russie est le 2e marché mondial du Groupe  qui a inauguré cette année un Digital Hub à Moscou  centre de développement sur la voiture connectée  PEnTurquie  Renault atteint  un niveau historique de ventes  avec une hausse de 7 % sur un marché en baisse de 2 8 %  Le succès de MEGANE Sedan se confirme et permet à Renault de redevenir la première marque du pays  PLe Groupe Renault en Roumanie  où se trouvent les centres d’ingénierie et de design  Global  Access   a  assuré  cette  année le lancement du nouveau DUSTER Plates formes industriellespour le Groupe  les sites de Pitesti (Roumanie) et Bursa (Turquie) produisent à plus de 80 % pour l’exportation  Si les sites de Renault Moscou et d’AVTOVAZ produisent principalement pour le marché russe  les projets d’exportations se sont développés en 2017   caisses de Renault LOGAN pour l’Algérie par ex   et exportations de Lada vers la CEI  mais aussi Cuba et le Moyen Orient Nouveau Dacia DUSTER  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201720Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION  DE RENAULT ET DU  G ROUPERégion Asie PacifiqueSites industriels  Busan (Corée du Sud)Wuhan (Chine)La Chine en route pour la croissanceLa Chine double ses ventes et le succès du nouveau KOLEOS se confirme  tandis que la Corée du Sud s’inscrit en retrait de 10 % En Région  Asie Pacifique  les immatriculations  du Groupe Renault  ont augmenté de 17 % pour atteindre 195869véhicules  croissance fortement soutenue par la Chine  PLa Chinea vu ses ventes doubler en 2017 par rapport à 2016  fruit de la première année pleine de ses deux modèles produits localement  dans un marché en croissance plus faible qu’anticipé (+ 2 1 %)  KOLEOS et KADJAR ont ainsi séduit près de 70 000 Chinois  Cette croissance des ventes a été réalisée grâce au développement rapide du réseau de vente qui atteint dorénavant 200 points de vente  PLa Corée a subi un repli de ses ventes de 10 %  dans un marché intérieur très compétitif  SM6 conserve la 2de place du segment  Sur l’EV  RSM alancé TWIZY quia enregistré plus de 1 000 commandes et SM3 Z E  a vu son autonomie fortement progresser  RSM confirme son leadership en qualité en étant 1eren SSQ (Sales Service Quality)depuis quatorze ans)et 1er en CSQ (Customer Service Quality)depuis deux ans ) PLeJapona vécu une année record avec pour  la première fois  de son histoire plus de 7 000 immatriculations (+34 % vs 2016) et intègre le top  10  des marques importées   Ce  succès  commercial  repose  sur le lancement réussi de TWINGO  avec plus de 2 700 immatriculations  et sur le maintien de KANGOO  PÀ  noter  la  pe rformance  de  laPolynésie  frança iseave c  plus de1 000 immatriculations  une première depuis de nombreuses années  PL’Indonésiea lancé KWID avec un certain succès  permettant aux ventes d’être multipliées par 4  Région AmériquesSites industriels  Córdoba (Argentine)Curitiba (Brésil)Envigado (Colombie)Los Andes (Chili)Cuernavaca (Mexique)Des parts de marché en progressionDans la Région Amériques  les ventes sont en augmentation de 9  9  %sur un marché en hausse de 7 2 % avec une part de marché de 6 7 %  en hausse de 0 2 point Le  Groupe  continue  de profiter pleinement  de  la  reprise  du marchébrésilien  qui progresse de 9 3  %   Les ventes augmentent de 11 4 % et la  part de marché  atteint un  niveau record de 7 7 % (+0 1 point)  grâce aux bons  résultats des  nouveaux modèles CAPTUR et KWID  Lancé en juillet  KWID a d’ores et déjà enregistré près de 22 600 ventes à la fin de l’année 2017 Le Brésil devrait connaître une nouvelle croissance en 2018 Sur unmarché argentinqui est en hausse de 26 4 %  le Groupe progressede 16 3 % en attendant la montée en cadence de KWID Renault KWID  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201721RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES11 1 5 Principales activités du Groupe et performances par Région Les   a ctiv ités du  G ro upe   son t  répa rtie s  e n deux   type s d’a c tiv ités opérationnelles  sur plus de130 pays   Pl’Automobile   avec  la  conception   la fabrication  et la  distribution de produits via son réseau commercial (entre autres  par sa filiale Renault Retail Group)  Pl e s  vé h i c ul e s   n e ufs   ave c   pl usi e ur s ga m me s  ( V P    VU   e t  V E [exclusivement Renault]) sous cinq marques   Renault  Dacia  Renault Samsung Motors  Alpine et Lada  Des véhicules fabriqués par Dacia et RSM peuvent  être vendus  sous  la marque  Renault en  fonction des pays Ples véhicules d’occasion et les pièces de rechange Pla gamme mécanique Renault  activité B to B   Ples différents services   financement des ventes  location  entretien et contrats de service Par ailleurs  deux participations sont à noter   Pla participation de Renault dans Nissan   Pla participation de Renault dans AVTOVAZ La  participation dans Nissan est  mise en équivalence dans les comptes du Groupe  celle dans AVTOVAZ est consolidée par intégration globale  ●STRUCTURE DU GROUPE RENAULT(en % des actions émises)(1)  Participation indirecte par Renault s a s Entreprises associéesFinancement des ventes Non inclus dans le périmètre de consolidationAutomobileRCI Banque100 %AllianceRostec AutoB V 82 45 %Autres sociétésindustrielleset commercialesRenaultSamsungMotors80 %(1)AVTOVAZ64 60 %Renault SANissanMotor43 4 %Dacia99 4 %Daimler AG1 55 %Renaults a s100 %Financement des ventesRCI  Banque  affiche  sur   l’a nnée   2017  une  no uvelle  progress ion  de sa  performance  commerciale   atteignant  un  record  d’act ivité  sur  les financements et les services  RCI Banque s’inscrit ainsi comme véritable partenaire stratégique des marques de l’Alliance En  2017  RCI Banque a  enregistré un fort accroissement de son activité avec 1 771 016 dossiers financés  soit une hausse de 13 2 % sur un an Le taux d’intervention  s’établit à 39 6 %   contre 37 7 % en 2016  Hors Turquie   Russie   Inde (sociétés  consolidées  par mise  enéquivalence « SME »)  ce taux atteint même 42 6 %  contre 41 0 % en 2016 Dans  ce  contexte   les  nouveaux  financements  (hor s  cartes  et prêts personnels) sont en forte progression sur toutes les marques de l’Alliance avec un  volume  atteignant 20 6  milliards d’euros  en hausse de 14 9 % sur un an Capitalisant sur le dynamisme du marché automobile et la forte croissance des  financements  de  véhicules  neufs  et  d’occasion   l’activité Services poursuit son développement avec une hausse des volumes de 27 5 % par rapport à 2016  Le volume de services vendus  à fin 2017 s’établit ainsi à 4 4 millions de contrats d’assurances et de services  dont 65 %  sont des prestations associées au client et à l’usage du véhicule  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201722Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE1 1 5 1  L’A utomobile   marques et gammesLe Groupe Renault conçoit   fabrique et  vend des véhicules particuliers et utilitaires  ainsi  que des services innovants accessibles au  plus grand nombre  sous les  cinq  marques  automobiles que  sont  Renault   Dacia  Renault Samsung  Alpineet Lada La marque Renault   la vie  avec passionNotre  passion  est d’aider  nos  clients à  vivre leur  passion grâce à  nos produits et services Nous offrons  pour une part  du French Design  c’est à dire un design sensuel et chaleureux avec une attention particulière portée à la qualité d’exécution et de finition ainsi que des concepts innovants qui renouvellent les codes du marché  automobile   et   d’autre  part  de  l’Easy  Life   c’est à dire uneexpérience adaptée aux besoins de nos clients qui rend leur vie plus facile pour qu’ils en profitent  pleinement grâce à nos produits  et services   à la  connectivité à bord et  en dehors et à nos prestations et équipementsintuitifs Implantée dans134  pays  et distribuée dans  12  000  points de  vente  Renault propose une gamme de plus de 30 modèles  tous pays confondus Renault –  une des rares  marques automobiles nées au XIXe siècle – faitpartie des marques qui écrivent l’Histoire de l’automobile Dans la lignée des grandes  innovations  passées   Renault  continue à renouveler  l’offre  automobile   Une  preuve  forte  est  son  engagementsur les véhicules électriques  depuis 2011 la  marque  a  vendu plus de 145  000  véhicules électriques  et  est leader  sur le  marché européen En  2017   4  nouveaux  modèles  incarnent  particulièrement  cet  esprit d’innovation au service d’une vie meilleure à chaque instant pour le client   SCENIC et GRAND SCENIC KOLEOS   ALASKAN   Renault a  également partagé sa vision de la mobilité du futur qui sera connectée  autonome et électrique via le concept carSYMBIOZ rFi er   d e  s e s  r ac in e s  fr a nça i s e s   Re na ul t  a ccé l èr e  dé so rma i s  s on développement  à  l’international    la gamme  de  véhicules  Renault  est conçue pour  répondre au  mieux  partout  aux besoins locaux  Renault crée des voitures pour chaque étape de la vie  pour répondre aux besoins de chacun  à la portée de chacun eten mesure de satisfaire la passion de chacun  Ainsi en 2017  après son succès en Inde  KWID a fait son entrée sur le  marchébrésilien alors que CAPTUR a été commercialisé en Amérique latine et en Inde Leader du véhicule électrique en Europe avec sa gamme Z E   Renault se donne pour ambition de rendre le quotidien en véhicule électrique toujours plus facile  Grâce à Renault  PRO+   la  marque s’engage à simplifier la vie de ses clients professionnels avec des solutions sur mesure  Notre gamme de véhicules sportifs RS transforment le quotidien de nos clients en une expérience exaltante en complément de notre engagement en Formule 1  vecteur d’innovations et de notoriété Forte de son  expérience dans la démocratisation et le déploiement de technologies qui changent la vie à bord  Renault a lancé en 2017 sa plate forme  Renault  EASY  CONNECT   une  expérience connectée  destinée  à rendre la conduite de ses modèles plus sûre  plus ludique et plus efficace Véhicules particuliers (VP)Sur le segment des voitures compactes (segments A  B et Assimilés VP)  Renault  offre  une large gamme de  modèles complémentaires     KWID  LOGAN  SANDERO  SANDERO Stepway  TWINGO  CLIO  Nouveau CAPTUR  SYMBOL  SCALA et KANGOO KWID  lancé  en  octobre 2015  sur le  marché  indien   mi 2017 au  Brésil et  en toute fin  d’année  en Argentine   totalise désormais déjà  près de 255 000 ventes  Un succès qui est la preuve d’une offre produit inédite  crédible et  accessible au plus grand nombre… mais aussi de  la qualité du  dispositif  commercial  déployé  à  l’occasion  de  ces  lancements     un réseau motivé  parfaitement soutenu par  des outils digitaux modernes et  efficaces   KWID  confirme  ainsi  son  très fort potentiel  d’expansion mondiale  En  2016  la  Marque Renault  s’est maintenue leader  sur les segments des petites voitures (A+B) en Europe Sur le segment A des petites citadines  avec son architecture à  moteur arrière   TWINGO  illustre le  positionnement  ingénieux  et  innovant de la  Marque   Ses  princ ipaux  points  de  différenciation  sont  son  agilité exceptionnelle    sa  connect ivité  et  sa  vie  à bord    Sur l’année  2017  TWINGO demeure la référence de son segment en France (26 % de part de segment A en 2017) et a su défendre ses positions en Europe (6 3  % de  part de segment A en  2017)  Enfin   TWINGO élargit sa gamme  avec l’introduction de l’offre EDC sur le 70 ch depuis janvier (proposant ainsi une 2e  offre EDC en plus du 90 ch) et des séries limitées emblématiquescomme « Midnight » ou « La Parisienne » dévoilée dernièrement au salon de Francfort  La version GT lancée en janvier est destinée aux clients à la recherche de plaisir de conduite et  de sportivité (moteur  de  110 chen boîte manuelle ou EDC) Sur le  segment  B  – berline  grâce  au lanc ement de la  phase  2  en septembre 2016  CLIO  IV maintient son leadership  en Europe  en 2017 (10 6 % de part de segment B Berline en 2017)  Avec le lancement de deux séries limitées en 2017 (Limited et Trend)  CLIO IV enrichit sa gamme pour rester  leader en France (21 6 % de part  de segment B Berline en 2017)  Ce succès est soutenu par le démarrage d’une quatrième industrialisation réussie depuis février 2017 à l’usine de Novo Mesto en Slovénie en plus dessites de Flins (France)  Dieppe (France) et Bursa (Turquie) La variante ESTATE à l’allure de break de chasse demeure seconde du sous segment B – break en Europe (24 6 % de part de sous segment B – break en 2017)  La version RS complète la famille  Les versions CLIO avec Châssis Sport  Cup etTrophy dotées respectivement de moteurs  essence  turbo yde 200 ch et 220 ch couplés à la boîte automatique à double embrayage EDC  amènent une polyvalence de conduite  inédite sur le segment des sportives  Enfin pour les clients à la recherche d’un look sportif à budget raisonnable   le  Pack  GT Line  offre  une  allure  sport  avec un pack  look extérieur et intérieur en option Sur  le sous segment en croissance  des B crossover  CAPTUR a marqué l’année 2017 par le lancement de sa  phase 2 en juin  Lancement  salué unanimement par la presse internationale pour une version qui s’avère plus mature et plus connectée   des matériaux  raffinés et  une qualité perçue à la hausse  (volant  sièges   finitions)  Nouveau CAPTUR intègre désormais des équipements technologiques d’aide à la conduite (commeleEasy Park Assist  ou leBlind spot Warning) et multimédia (comme la Smartphone Replication Android  ou le  son Premium  BOSE)  La grande nouveauté  s’illustre  aussi par  la  version  INITIALE  PARIS qui  fait  son apparition  pour la première fois sur  CAPTUR offrant  ainsi l’univers  de raffinement exclusif de la griffe  Le modèle enrichit encore sa gamme en proposant la série limitée Cool  Grey  et la série limitée Iridium  qui  verse dans le haut de gamme  Enfin  CAPTUR offre un large choix de moteurs en proposant unemotorisation dCi 110 BVM et une boîte de vitesses manuelle couplée  au  TCE 120     tout  ceci concourt au maintien du leadership de  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201723RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1CAPTUR en Europe (18 1  % de part de segment  B  – crossover en 2017) rdans  un  contexte concurrentiel de plus en plus agressif (Arrivée de VW T Roc  Citroen C3aircross  Hyundai Kona   Kia Stonic   Seat  Arona   etc )  Commercialisée dans plus de 45 pays  CAPTUR est une voiture mondiale qui maintient durablement  son leadership sur le segment B –crossoveren Europe CAPTUR est plébiscité par nos clients et contribue fortement à l’image de la Marque dans les pays où il est commercialisé KANGOO garde sa 5e place du segment Combispace en Europe en 2017 en faisant mieux que le marché  KANGOO VP est commercialisé dans 35 pays avec de beaux succès comme le Maroc où le modèle augmente sa part de  marché en 2017  Il est produit à Maubeuge (France) et fête  fin 2017  les 20 ans de l’apparition du Ludospace avec porte latérale coulissante  D U S TE R   e s t  é gale me n t   un   véri t able   s uc cès da n s le s   ma rch és internationaux grâce à sa robustesse  son habitabilité  sa fiabilité et ses équipements adaptés aux besoins  de différents marchés  Ainsi DUSTER représente en 2017  une part  très  significative  des  ventes  VP  en Inde  Russie  Brésil  Colombie  Argentine  etc   se plaçant dans tous ces pays dans le  peloton de tête des  ventes du segment C SUV  Un succès qui se confirme d’année en année  Après la Russie en 2016  KAPTUR CAPTUR a fait son entrée en 2017 sur les différents marchés d’Amérique du Sud etd'Inde  Fabriqué dans les usines de Moscou  Curitiba et Chennai  KAPTUR CAPTUR  SUV du  segment C  cohabite avec DUSTER de manière très complémentaire grâce notamment à  son  design  très attractif  et des  caractéristiques produit  adaptés aux exigences de ces marchés  Avec plus de 77 300 ventes en 2017  KAPTUR CAPTUR confirme son fort potentiel d’expansion mondiale Le segment Creprésente 34 2  % du marché mondial en 2017 et 40 4 % en Europe  où Renault est dans le Top3  (après VW et Ford) avec 7 % de part de segment et plus de 500 000 véhicules vendus soit une progression de +6 3 % vs 2016 Lesegment C SUV  continue depuis 10 ans sa progression  constante au niveau mondial  avec +11 5 % sur l’année 2017 En  Europe  la hausse  représente  +21  %   avec plus de  2 5  millions de véhicules vendus  ce qui représente plus de 35 % des ventes du segment C E n   s’a ppuya nt   sur   se s  tro i s  pri nci paux  a touts  (de s ign  ex té r i eur  polyvalence  et moteurs  efficients)   et  dans un marché de  plus  en plus concurrentiel  KADJAR continue à réaliser de bons résultats  avec près de 155 000 véhicules vendus en 2017 En Europe  avec plus de 113 000 ventes  il se maintient dans le Top10  avec une part de segment de 4 6 %  Dans certains marchés majeurs  il réalise une très bonne performance comme en France  où le modèle  est Top 3 avec une part de segment de 8 7 % et plus de 31 000 immatriculations KADJAR est également le  premier véhicule Renaultfabriqué en Chine  à l’usine de Wuhan  pour le marché chinois  Il a été lancé sur le segment des SUV qui est le plus dynamique en Chine  Le modèle s’est vendu à plus de 25 000 unités en 2017 Le segment C HATCH augmente en 2017 de 22 6 % dans le monde tandis qu’en Europe il baisse de 4 %  Compensé en partie par le segment C BREAK qui évolue de  2 4  %   Le  segment  HATCH+BREAK  représente  en  2017 41 7 % du segment C  où MEGANE se positionne en 5e position avec une part de segment de 5 8 % (+1 87 pt vs 2016) et plus de 170 000 véhicules vendus en Europe (+44 6 % de volumes vs 2016) 2017  première année complète des trois carrosseries (CommercialisationMEGANE  Estate septembre 2016 et commercialisation MEGANE Sedan octobre 2016)  a été une année de progression du modèle  en particulier sur certains marchés   France  MEGANE Top 2  (57 000 véhicules vendus)17 4 % de part  de  segment (+3 2 pt vs 2016)    Top 3 en  Espagne  8 3 %de part de segment (+2 pt vs 2016)   MEGANE Estate leader au Portugal  19 1 % de part de segment (+10 6 pt vs 2016) et aux Pays Bas  19 3 % de part de segment (+13 1 pt vs 2016) À l’international le modèle fait de bons résultats  en particulier en Turquieavec la  carrosserie  Sedan   MEGANE  est leader du  segment  avec  plus 39 000unités vendues dans l’année Avec 225 590 unités vendues  dont 171 383 en Europe  MEGANE  dans ces trois carrosseries  progresse face à ses principaux concurrents Le modèle est très apprécié de ses acheteurs par son design  son confort et son niveau d’équipement  D’ailleurs le design continue à être la première raison de choix du modèle à la différence du segment  où la première raison d’achat en moyenne est la fidélité à la marque Sur un segment C MPV en décroissance  Renault a réinventé en 2016 lemonospace  compact   toujours modulable et encore plus désirable avec SCENIC  La commercialisation de Nouveau GRAND SCENIC a commencé en janvier 2017 En 2017  SCENIC a déjà séduit près de 105  060 clients en  Europe  avec 13 9 % de part de segment (+12 pt vs 2016) occupant ainsi la 2eplace et ilest déjà leader en France  en Belgique et aux Pays Bas SCENIC  en  France (47  279  véhicules  vendus)  représente  une part desegment  de  32  %  (+26 2  pt vs  2016)  Concernant la  Belgique  SCENIC (7 314 véhicules vendus) atteint une part de segment de 21 4 % (+19 8 pt vs 2016) et aux Pays Bas (2 934 véhicules vendus) la part de segment est de 19 1 % (+18 2 vs 2016) SCENIC  renforce sa gamme  moteurs  avec l’introduction d’un  nouveau moteur  essence disponible  en boîtesmanuelle  et automatique   ainsiqu’une nouvelle technologie Hybrid Assist  sur la  version diesel cœur detgamme En 2017 l’ensemble des  modèles hautde gamme de la marque Renaultest  maintenant  commerc ialisé  sur  tous les grands  marchés   C’est le Renault KOLEOS  commercialisé en Europe à partir de la mi année 2017 (présentation à la presse en juin) qui a terminé ce cycle initié au printemps 2015 avec  Renault ESPACE   Renault  TALISMAN berline et ESTATE avaitsuivi avec des commercialisations étalées entre décembre  2015 et le printemps 2016  Enfin à partir d’août  2016 le nouveau Renault KOLEOS avait été introduit hors d’Europe Le  nouveau  Renault  ESPACE  répond aux  évolutions  des  besoins  de  la clientèle grâce à des innovations majeures   Pesthétique   la silhouette du véhicule est maintenant un crossover avecrde claires références au monde des SUV mais dans une exécution très fluide  aérodynamique  et élégante   Ptechnologie et sécurité   le véhicule incorpore toutes les assistances à la conduite disponibles sur le  marché  et les intègre dans  un intérieur innovant au centre duquel se trouve un emblématique écran capacitif vertical  Le véhicule est en outre doté du Châssis 4CONTROL  technologie à quatre  roues directrices offrant plus  de maniabilité et une tenue de route très dynamique   Pqualité     choix  des  matér iaux  int érieurs  fiabilité  des  mécaniques  nouveaux processus industriels sont placés au plus haut  niveau des exigences de la clientèle  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201724Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEEn 2017  Renault ESPACE a connu deux événements importants  En matière de produit d’abord   le moteur essence 200 ch a vu sa cylindrée augmentée  ce qui a permis  de passer sa puissance à 225 ch  Les performances et le raffinement de cette version ont été salués par la presse Le deuxième événement est commercial   Renault ESPACE est maintenant exporté   en  C hine   La  c omme rci alisation  effecti ve   a  commencé  le 1ernovembre et c’est la première fois que le vaisseau amiral de la marque est commercialisé sur un grand marché hors d’Europe  Son  rôle sera de couronner et compléter la gamme fabriquée localement (pour mémoire   Renault KADJAR et Renault KOLEOS) Renault  ESPACE  réalise  18  441  ventes  en  2017  avec   17 1  % de part de  marc hé  sur  sa  catégorie  en  Europe (hors  direction  à  droite   non commercialisée)  Il est premier de cette catégorie en France  Belgique  Italie etPays Bas  deuxième en Espagne et au Luxembourg  Comme depuis son lancement  ESPACE se vend en 2017 à plus de 45 % en version « INITIALE PARIS » (en  hausse) ce qui confirme  son positionnement effectif sur le haut de gamme   Pour mémoire  la signature  « INITIALE PARIS » est le plus haut niveau de finition proposé et représente le meilleur de Renault en termes de bien être à bord TALISMAN se situe sur le segment très concurrentiel des grandes berlines statutaires (segment D)  Pour séduire ses clients potentiels  qu’ils soient des particuliers ou des cadres d’entreprises  TALISMAN bénéficie de quatre points forts   Pun style affirmé et élancé qui apporte des touches de sensualité latine tout en respectant les codes stricts des berlines tricorps (ou des breaks) du segment   Pun habitacle généreux et confortable avec des sièges avant inspirés de la classe affaires des avions   confection soignée et prestations les plus complètes de la catégorie   massage  chauffage  ventilation   Pun  plaisir de  conduite  immersif     la  technologie MULTI SENSE  suit les envies du conducteur  Seule berline du segment  D à disposer du système  à  4  roues  directrices  4CONTROL (de  surcroît  associé  avec l’amortissement piloté)  TALISMAN se caractérise par un comportement routier combinant agilité et sécurité  dynamisme et confort   Pdes  motorisations modernes   essence et  diesel   conciliant  plaisir et efficience avec des consommations et émissions de CO2 débutant à3 6 l 100 km et 95 g CO2 km (norme NEDC) En 2017  Renault TALISMAN Berline  et ESTATE réalise en Europe (hors direction  à  droite   non  commercialisée)  32  300  unités  et  7 0  %  de  sa catégorie (en hausse  de 0 5 point)   hors  marques de luxe et premium  et se classe 5esoit 1 place de mieux qu’en 2016  Environ 11 500 TALISMAN sont vendues hors d’Europe dont environ 7 000 en Iran où elle connaît un grand succès en tant que vaisseau amiral de la marque Nouveau Renault KOLEOS est un SUV de segment  D  La catégorie des SUV  est  celle  dont  la  croissance  est  la plus  forte  sur  l’ensemble  des marchés  mondiaux  Renault KOLEOS  vient  donc couronner la gamme sur les  marchés hors d’Europe  où  Renault  ESPACE  n’est pas présent  Après son  introduction en Europe en 2017  il est commercialisé sur plus de 80 marchés sur tous les continents  En outre  Renault KOLEOS est le 2evéhicule (après Renault KADJAR) industrialisé par Renault  en Chine dans le cadre de son entrée sur ce marché en tant que producteur local  Les Renault  KOLEOS fabriqués  en  Chine  sont  exclusivement  destinés au marché local    les  autres  marchés  mondiaux  sont desservis depuis l’usine opérée  par Renault  Samsung Motors  en  Corée du Sud  Le  succès de RENAULT KOLEOS repose  sur  son design puissant de SUV  allié à un intérieur raffiné  deux atouts salués par la presse internationale lors de sa présentation mondiale en juillet 2016 et confirmés lors de la présentation européenne en juin 2017 En 2017  76 000 KOLEOS ont été vendus (ce chiffre n’inclut pas les volumes vendus sous marque  RSM  qui  portent  le total  à  104  000  unités)   dont 44 000 en Chine et 13 200 en Europe Véhicules utilitaires (VU)Le  Groupe  Renault pour suit  son développement  dans les  véhicules utilitaires sous la marque Renault  mais aussi dans le cadre de partenariats industriels avec General Motors  Nissan  Renault Trucks  Daimler et  depuis 2016  avec Fiat pour la production du fourgon TALENTO Renault confirme son  offensive sur le  marché despick up avec  Renault pALASKAN  le nouveaupick up de Renault au design athlétique  puissant et pingénieux  Lancé fin 2016 en Colombie  il occupe la 5e place du segment avec 5 6 % de part de segment  L’extension géographique continue   Renault ALASKAN est disponible en France et en Europe depuis octobre 2017 Le marché des pick upreprésente un potentiel de conquête de nouveaux pmarchés et client commele démontre Renault OROCH qui bat son record de vente avec 31 418 unités en 2017  Il est  en tête de son segment  en Colombie   deuxième en  Argentine  et  connaît un franc  succès  chez  les importateurs    Uruguay et Pérou  Au  Brésil   avec 11 000 ventes OROCH fait face à la forte concurrence de Fiat Toro sur le segment des pick up 0 5 t pRenault a lancé fin 2015 la marque expert Renault Pro+  pour accompagner le client professionnel partout dans le monde  en identifiant les produits et  services qui lui  sont dédiés   Le réseau spécialisé Renault Pro+  est le fer de lance de la marque expert  Lancé en 2009  ce réseau spécialisé est aujourd’hui composé de 650 points de vente  répondant à des  standards adaptés aux attentes des clients professionnels La performance  commerciale  du Groupe en 2017 est exceptionnelle  sur de nombreux plans   records historiques de ventes VP+VU pour DUSTER Oroch   ALASKAN   DOKKER   TRAFIC  et  MASTER     Ainsi   avec  462  900 ventes de VU  soit 4 56  % de part de marché mondiale (hors Amérique du Nord)  le Groupe établit  une  nouvelle référence  En Europe   Renault bat son record de ventes (332 000) et reste un solide leader avec 15 7 % du marché VU (hors pick up)  Hors Europe  le Groupe établit un nouveau record de ventes (130 000  soit 28 % de ses ventes mondiales)  notamment grâce aux Régions Amériques et Asie Pacifique  qui réalisent en 2017 leur meilleure performance La gamme  VU de Renault  offre des  véhicules  de 1 6 t  à  6 5 t et de  2 à 22 m3  en essence   diesel et véhicules électriques (KANGOO Z E  et  très prochainement MASTER Z E ) Sur le segment des fourgonnettes (poids < 2 t)  KANGOO Express reste une référence  du marché    ses ventes continuent  de  progresser  l’année 2017 devenant la deuxième meilleure année de KANGOO avec 136 800 ventes VP+VU  Le modèle a  franchi la barre des 1 000 000 de KANGOO fabriqués à Maubeuge (France) début 2016 et vient de totaliser le chiffre de 30 000 KANGOO Z E  en octobre 2017   KANGOO  Express met à profit ses trois longueurs et complète sa gamme en 2017  avec une offre diesel DC4 à transmission automatique La  première génération  de  KANGOO   produite  à  Cordoba (Argentine)  termine avec succès son existence en confirmant une  nouvelle  fois  le leadership  des fourgonnettes RENAULT en Amérique du Sud avec plus de 34 % de part de segment (+9 % en volume)  Finalement cette première générat ion  KANGOO  aura  totalisé  2  650  000  véhicules     Un  nouveau modèle verra le jour en 2018 Sur  le  segment  des  fourgons (entre  2 t  et 6 5  t)   Renault poursuit  son offensive  en s’appuyant  sur  une gamme  TRAFIC  et  MASTER  remise  à neuf fin 2014  En  2017  TRAFIC et MASTER  battent un nouveau record historique de ventes  respectivement pour la 2e et la 3eannée consécutive  GROUPE REN AULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE  201725RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRESPRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPE1Développé en partenariat avec General Motors  Renault  TRAFIC a vu sa production ramenée de l’usine Nissan de Barcelone vers le site Renault de Sandouville  en France  Le nouveau record de production en 2017 témoigne à  la fois du  succès commercial  de ce  fourgon  et  de  la  bonne  santé  de l’usine qui produit également depuis  le 2e semestre 2016 les véhicules des partenaires Fiat et Nissan  en plus d’une partie de la production de Vauxhall Opel Véritab le  bureau  mobile  et  fo rt  d’un  design  robuste  et  dynamique  reprenant les codes de l’identité de marque Renault  TRAFIC affiche des dimensions à la hausse  pour plus de confort  de volume et de longueur utile  Alliant  sobriété  et  performance   Renault TRAFIC  se  contente  de 6 l 100 km avec la motorisation dCi 125 (consommation réduite d’environ 1 l 100 km en moyenne par rapport à la précédente génération) Renault TRAFIC franchit en 2017 la barre des  100 000 ventes annuelles (104  913   unités) et renforce  sa  3e position sur le segment  du Fourgon Compact VU en Europe (15 0 %) Sur le segment des grands fourgons  Renault MASTER propose une offre « sur mesure » et  une sécurité renforcée   plus  de 350  versions  quatre longueurs   trois  hauteurs  fourgon   combi   plancher  et  châssis  cabine  traction et propulsion… offrant de 8 à 22 m3 de volume utile En  termes  de motorisations   Renault MASTER est  doté d’une  gamme moteurs 2 3 dCi de 110 ch à 170 ch  avec des gains en consommation jusqu’à 1 5 l 100 km  Les motorisations Twin Turbo intègrent 2 turbocompresseurs montés en série qui permettent au moteur de fonctionner toujours dans des  plages de rendement  optimal  au bénéfice  de la consommation  et des émissions de CO2 MASTER  est fabriqué  dans l’usine de  Batilly  (France) et  dans  l’usine  de Curitiba (Brésil)  Il est commercialisé dans une trentaine de pays  En Europe  la part de segment Grands Fourgons VU se situe à 13 7 % (y compris ventes de Renault Trucks) et place Renault MASTER sur le podium  devant Ford TRANSIT 2T  À  l’international  Renault MASTER  se positionne en 2017 en position de leader sur des marchés stratégiques notamment au Brésil (50 7 % de part de segment)  et continue son expansion en particulier en Australie (17 3 %) Renault Z E    une offre 100 % électriqueLe  Groupe   Renault  conserve   son  lea de rship  des  véhic ules  100   % électriques en Europe en 2017   presque 1 véhicule électrique sur 4 vendu un Europe est une Renault  Grâce au succès de la nouvelle batterie Z E 40 qui offre une autonomie de 300 km réels  ZOE est la voiture électrique la plus vendue du marché européen pour la troisième année consécutive Sur le segment des véhicules utilitaires électrique  KANGOO Z E  demeure le leader en  Europe   KANGOO Z E  s’est doté  d’une nouvelle batterie  et d’un nouveau moteur pour plus d’autonomie dès le milieu de l’année  Par ailleurs Renault a annoncé l’élargissement de sa  gamme de VU VE  avec le lancement du MASTER Z E Le Groupe Renault innove sur ses produits également à l’international  En effet  à l’instar de ses cousins européens  la berline SM3 Z E  vendue sous la marque RSM en Corée bénéficie à son tour d’une nouvelle batterie avec une autonomie améliorée Depuis  le  lancement  du  programme  électrique  Renault   le  Groupe  a vendu  plus  de  140  000  véhicules  électriques  en  Europe  ( 92  000  ZOE  29 000  KANGOO Z E    2 400 FLUENCE Z E  et 20 000  TWIZY)   Les ventes des véhicules électriques du Groupe augmentent également en dehors de l’Europe grâce à certains modèles comme par exemple TWIZY en Corée Les bonnes performances du Groupe Renault s’inscrivent dans la stratégie globale de l’Alliance  En 2017  l’alliance Renault Nissan  a franchi le  cap des 500 000 véhicules 100 % électriques vendus  une performance qui lui permet de se maintenir en première position sur le marché mondial des VE Le marché 100 % électrique continue à se développer à un rythme soutenu (+44 % vs 2016  )  Les ventes mondiales ont dépassé les 700 000 unités pour la première fois en 2017  L’arrivée des concurrents et les annonces faites par d’autres constructeurs majeurs crédibilisent la stratégie électrique du Groupe Renault  et contribuent à la notoriété des véhicules électriques Les principaux marchés du  VE dans  le monde sont la Chine et l’Europe (plus de 2 3 du marché mondial)  En  2017  Le marché e uropéen a atteint un nouveau  record  avec près  de 150 000  véhicules  vendus  La Norvège est le 1er marché e uropéen de véhicules électriques en termes de volume et de part de marché   plus d’un véhicule sur six vendus est électrique  La France  désormais 2e marché e uropéen du véhicule électrique (1er en 2016) a vu ses immatriculations augmenter de 13 % Pour le Groupe Renault   les marchés les plus importants sont la France  l’Allemagne  l’Autriche et l’Espagne Le développement du marché électrique est aussi lié aux infrastructures  Le nombre de  bornes électriques s’est   multiplié  dans certaines  régions pour satisfaire la demande croissante des utilisateurs  Et aujourd’hui les véhicules électriques vont de plus en plus loin   par exemple au Royaume Uni  le réseau des bornes de recharge rapide couvre 100 % des autoroutes Afin de faciliter l’utilisation du  véhicule électrique   Renault déploie des services  connectés  innovants   À titre d’exemple  l’application Z E   Pass permet au conducteur  de recharger   directement  sa ZOE sur la quasi totalité des bornes identifiées sur son parcours en Europe  C’est à la fois un moyen d’accès à la recharge et un moyen de paiement de la recharge  L’offre de services s’est enrichie en fin d’année avec l’application Z E  Smart Charge qui permet au possesseur de ZOE de gagner  de  l’argent grâce à la recharge intelligente de son véhicule  en donnant ainsi de la flexibilité au réseau électrique Renault s’investit dans le développement de l’écosystème qui favorise – et qui est encouragé par  – le  déploiement à grande  échelle de la mobilité électrique  Grâce à sa filiale Renault Energy Services en particulier  Renault s’associe à différents partenaires pour agir sur le  marché de  l’énergie  Il s’appuie sur les véhicules électriques mais aussi sur les multiples usages de leur batterie en « 2de  vie » Dacia   une nouvelle année recordNée en Roumanie en 1966  Dacia est présente dans 44 pays en Europe et dans le bassin méditerranéen  La  philosophie  de  la marque Dacia  c’est l’assurance d’une gamme de véhicules et de services attractifs et simples  fiables et au meilleur prix  Aujourd’hui  avec des modèles emblématiques et un esprit de communauté fort  Dacia a déjà séduit près de 5 millions de clients depuis 2004  année de lancement de LOGAN  premier véhicule du renouveau de la marque par le Groupe Renault  Pla marque poursuit sa croissance (ventes en hausse de +12 % vs 2016) et établit un nouveau record de ventes à 655 235 véhicules   Pla marque est leader en Roumanie  en Bulgarie et au Maroc   Ples Régions Europe et AMI battent toutes deux des records de volume et de part de marché   PDacia a vendu près de 5 millions de véhicules depuis 2004 Dacia  propose  une  gamme  de véhicules robustes  et fiables  disposant d’une  garant ie  3  ans 100  000  kilomètres   L’offre  commerciale  D acia  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201726Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEDacia propose  une gamme de  véhicules  robustes  et fiables  disposant d’une garantie  3  ans 100  000  kilo mètres   L’offre  commerciale  Dacia (niveaux d’équipements  politique de prix) est limpide  pour un achat le plus simple possible  Les équipements et prestations des véhicules  conçus au juste nécessaire  sont faciles à utiliser et à entretenir  Et bien sûr  les clients Dacia bénéficient d’un rapport habitabilité prix incomparable  La gamme Dacia permet notamment à un grand nombre de clients venus du marché du véhicule d’occasion d’accéder à un véhicule neuf  La gamme Dacia est vendue dans 44 pays en Europe  au Maghreb  en Turquie et en Israël Avec près de 5  millions de véhicules vendus en Europe  et dans le bassin méditerranéen depuis 2004  Dacia poursuit sa success story et réalise ainsiyune très belle année 2017 avec des ventes en hausse de +12 % par rapportà 2016  réalisant ainsi un volume record de 655235 véhicules à fin 2017  s’appuyant sur sa gamme complète avec DUSTER  SANDERO  SANDERO Stepway  LOGAN  LOGAN MCV  LODGY et DOKKER E n   E u r o p e     D a c i a   a   réali sé  u n  do ub le   re c o rd de   v olu m e (463 712 immatriculations à fin 2017  +12 %) et de part de marché (2 63 %  +0 2 pt) En   AM I    Da c i a   réali se  é gale m e n t  un  do uble   r ec ord de   volume (92  704  immatriculations  à  fin  2017   +20 5  %)  et  de  part  de  marché (12 82 %  +2 44 pt) En France  Dacia se place 3e marque du marché VP à particuliers Dacia est  leader du marché automobile VP+VU en Roumanie  au Maroc et en Bulgarie Au delà du succès commercial   Dacia a  su fédérer de  nombreux  clients autour de « l’achat malin » Dans de  nombreux  pays  les clients  se  rassemblent  pour échanger  et partager  autour de  valeurs  communes    liberté d’esprit   simplicité  et générosité  Ces événements communautaires prennent chaque année plus d’ampleur  Il s’agit de véritables moments de convivialité qui permettent un lien fort entre les clients et la marque Sur les réseaux sociaux  les clients Dacia témoignent aussi largement de leur engagement à la marque sur Facebook  La communauté sur ce réseau social ne cesse de croître pour atteindre plus de 4 millions de fans Nouveau Dacia DUSTER   plus DUSTER que jamaisAprès 7 ans de succès et plus d’un million d’exemplaires vendus  DUSTER fait peau neuve  L’icône de la marque se renouvelle tout en conservant ses atouts   habitabilité  capacités tout terrain… Nouveau DUSTER affirme sa personnalité de SUV avec un design extérieur robuste   entièrement renouvelé    L’intéri eur  inédit  soigne  le  confor t   la  qualité  perçue  et l’ergonomie   De  nouveaux équipements  tels  que le  système  caméra multivues facilitent son utilisation 4x4  Et avec  son  prix toujours aussi imbattable   il  est  armé  pour  séduire les  clients  et  poursuivre la  saga DUSTER couronnée de succès Avec un design revisité fin 2016  la gamme LOGAN  LOGAN MCV  SANDERO et SANDERO Stepway  réalise une année couronnée de succès avec plus de 345 510 ventes  en progression de 16 3 % Le monospace Dacia LODGYpropose une habitabilité au meilleur niveau des monospaces du segment C pour le prix d’un monospace du segment B  et apporte une  réponse  adaptée  aux familles  habituellement clientes de  voitures  d’occasion   Avec  sa  version  Stepway   LODGY  affiche  un tempérament musclé et adopte une forte personnalité en s’inspirant de l’univers crossover DOKKER  le Combispace 5 places pratique et polyvalent  et DOKKER Van  sa version utilitaire  ont continué à se développer en 2017 sur les marchés d’Europe et à l’international  Le succès de la version Stepway aura permis à DOKKER de progresser encore sur le segment Combispace en Europe Renault Samsung Motors   les produits piliers de la marque ont été renouvelés avec succès PCommercialisée  exclusivement en  Corée du Sud  la  marque Renault Samsung Motors (RSM) a une gamme forte de quatre berlines et deux SUV  La marque RSM se positionne comme leader en qualité de service vente et après vente  PLes volumes de la marque s’élèvent à presque 100 000 unités en 2017 avec une part de marché de 6 5 % dans une année sans lancement de nouveau modèle Du  côté des berlines  SM3 couvre le segment C et existe également  en version électrique SM3 Z E La berline SM6  a remplacé la  SM5  sur le segment des familiales   SM6 est étroitement dérivée de la Renault TALISMAN  Les deux véhicules ont été développés en parallèle par les deux centres d’ingénierie de Renault Technologies  Korea à  Séoul  et du  Technocentre  Renault  en  France  Commercialisée en  mars 2016  la  SM6 a connu un succès immédiat qui se  prolonge en 2017   SM6  réalise  39  389 ventes  soit  17 7 % de part de segment à la 2eplace de  celui ci   continuant le bouleversement de la hiérarchie  des marques  initié en 2016   SM6 dépasse la  Kia  K5 pour la deuxième année consécutive La berline SM5 demeure commercialisée et fait office de modèle d’entrée de gamme pour la SM6  Ses volumes ont augmenté en 2017 pour atteindre 7 250 unités Sur le segment des grandes berlines de luxe  la marque  commercialise SM7  équipée de moteurs  V6  et intégrant les dernières technologies de l’alliance Renault Nissan  Pour celle ci aussi les volumes ont augmenté en 2017 pour atteindre 6 000 unités Du  côté des SUV   la gamme comprend QM3 (12 200 ventes)  dérivé  de Renault CAPTUR  et  QM6 lancé le 1er septembre 2016  QM6 est  un SUV de  segment  D très proche de Renault  KOLEOS  Les deux véhicules sont fabriqués sur la  même chaîne  à l’usine de Busan au sud du pays qui est le centre  unique de production de  ce modèle pour le marché  mondial  exception faite de la Chine qui dispose de sa propre usine  En 2017 il s’en est écoulé 27 800 unités sous marque RSM sur le marché local  à la 3eplace de la catégorie avec environ 13 % de part de segment Alors que QM3 est importé d’Europe  tous les autres modèles de la marque RSM sont  fabriqués  dans  l’usine  de  Busan  Illustrant les synergies  de l’Alliance  cette  usine produit également pour  Nissan le  modèle ROGUE  exporté vers l’Amérique du Nord  pour un total au cours de l’exercice 2017 de  123 000 unités (ce modèle partage la plate forme des  RSM QM6  et Renault KOLEOS)  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201727RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1Alpine    de retour au sommetFondée en 1955 par Jean Rédélé  passionné de compétition automobile  Alpine est la marque sport premium du Groupe Renault  Le mythe Alpinenaît avec la victoire de l’A110 Berlinette au rallye de Monte Carlo en 1971 et en 1973   Aujourd’hui  Alpine revient avec  une nouvelle A110   révélée au Salon de Genève 2017  Reprenant les principes intemporels qui ont fait le succès d’Alpine – compacité  légèreté et agilité – ce coupé deux places à  moteur central arrière reste fidèle  à l’esprit de ses origines et à  l’A110 « Berlinette  »  Fabriqué  à Dieppe  en France  il a été commercialisé fin 2017 en Europe continentale puis le sera en Grande Bretagne et au Japon en  2018   Les 1955 exemplaires numérotés de la  nouvelle  Alpine A110 Première Édition ont trouvé preneur en quelques jours alors que plusieurs centaines de  réservations  ont été d’ores  et déjà  enregistrées  pour la nouvelle A110 de série qui sera produite en 2018 Quelques  semaines  avant la livraison de la  voiture de  série   Alpine a présenté fin octobre 2017  l’A110 Cup  qui évoluera dès 2018 sur les circuits européens dans le  cadre de l’AlpineEuropa Cup  série  internationale FIA visitant six des plus grands circuits européens La compétition dans ses gènes  Championne du Monde LMP2 en FIA WECla saison dernière  Alpine termine troisième du Trophée Endurance LMP2 du Championnat du Monde FIA WEC 2017 après une saison très disputée Lada    une nouvelle ère s’ouvre  Lada  est  la  deuxième  marque  access  du  Groupe  Renault  depuis  fin décembre  2016   Leader  historique  du  marché  Russe  depuis  50  ans AVTOVAZ est le plus grand constructeur de l’alliance Renault Nissan enRussie 2015 et 2016 ont été marquées par le début de la commercialisation deLada Vesta  produit qui porte le renouveau du code design de la marque X DNA  et la commercialisation du crossover X RAY Une gamme de  véhicules  et de  ser vices  accessibles  et  adaptés  aux conditions locales  un design totalement renouvelé et un réseau en pleine mutation  c’est une nouvelle ère qui  s’ouvre pour la marque russe Lada Depuis 2017  le Groupe Renault consolide les ventes de la marque Lada AVTOVAZ a confirmé en 2017 son potentiel de développement avec  des ventes  en forte hausse et une  part de  marché  en  Russie au  plus  haut depuis sixans   Pdans  un  environnement  nettement plus porteur  les  vent es  ont progressé de 15 7 % à plus de 300 000 véhicules Lada  dont 16 2 % sur le marché russe et 44 5 % à l’international grâce au succès des nouveauxmodèles Lada XRAY et Lada VESTA déclinée dans de nouvelles versions SW et SW Cross   Pla marque Lada est leader du marché automobile VP en Russie avec une part de marché portée à 20 5 %  en amélioration de près d’un point par rapport à 2016  la plus élevée des six dernières années   Pcette progression s’explique par le  succès de  ses  modèles  avec quatre véhicules Lada qui occupent le Top 10 des véhicules les plus vendus en Russie  avec Lada GRANTA et Lada VESTA en seconde et troisième position   PAVTOVAZ peut s’appuyer sur le réseau le plus important de Russie avec 300 points de vente  dont près de 60 % ont adopté les nouvelles normes d’identification visuelle de la marque    Pà l’export   AVTOVAZ  a développé  une  stratégie de  reconquête de ses  marchés  historiques  en  s’appuyant  sur  ses  nouveaux  modèles  enregistrant des parts de  marché records en Biélorussie avec 11 1  %  soit +3 3 points et au Kazakhstan avec 18 7 %  soit +1 4 point   PAVTOVAZ a  produit également 107 375  unités  en  augmentation de 13 8%   pour  Renault  avec  LOGAN   SANDERO   SANDERO  Stepway  Nissan  ALMERA  et Datsun ON DO et  MI DO   vendus  sur le  marché russe et pour certains à l’exportation 1 1 5 2  Internationalisation du GroupeVENTES DU GROUPE À L’INTERNATIONAL (%)En % des ventes réalisées hors d’EuropeAnnée20072008200920102011201220132014201520162017Poids International34 636 733 837 443 150 150 546 042 543 349 19  Ventes International860 952 874 655779 676983 682    1 172 696 1 277 2291 326 288    1 247 100    1 194 7351 377 335   1 850 465  MARCHÉ MONDIAL TOUTES MARQUES PAR RÉGION – 2017En volume et en % du MTM VP + VUEn volumeEn % du MTM mondialVP + VUTOTAL EUROPE17 610 06818 9 %France2 548 5382 7 %G915 061 53016 2 %TOTAL INTERNATIONAL75 644 84581 1 %Afrique  Moyen Orient  Inde8 057 1598 6 %Eurasie2 994 649 3 2 %Amériques5 845 1866 3 %Asie Pacifique39 467 43942 3 %Amérique du Nord19 280 41220 7 %TOTAL MONDE93 254 913 100 0 % GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201728Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEVENTES MONDIALES DU GROUPE RENAULT PAR MARQUEEn volume VP + VU20172016% variationRenaultVéhicules particuliers *2 264 0752 094 9058 1 %Véhicules utilitaires406 914392 9773 5 %TOTAL RENAULT2 670 9892 487 8827 4 %DaciaVéhicules particuliers610 160542 46312 5 %Véhicules utilitaires45 07541 7528 0 %TOTAL DACIA655 235584 21512 2 %Renault Samsung MotorsVéhicules particuliers99 846111 097 10 1 %TOTAL RENAULT SAMSUNG MOTORS99 846111 097  10 1 %LadaVéhicules particuliers324 694274 96818 1 %Véhicules utilitaires10 87010 0128 6 %TOTAL LADA335 564284 98017 8 %GroupeVéhicules particuliers3 298 7753 023 4339 1 %Véhicules utilitaires462 859444 7414 1 %TOTAL GROUPE3 761 634 3 468 174 8 5 %*  Dont Alpine VENTES MONDIALES DU GROUPE RENAULT PAR RÉGIONEn volume VP + VU  incluant Renault  Dacia  Renault Samsung Motors et Lada20172016TOTAL EUROPE1 911 1691 809 951France673 852651 780G91 237 3171 158 171TOTAL INTERNATIONAL1 850 4651 658 223Afrique  Moyen Orient  Inde532 391491 301Eurasie732 786645 278Amériques389 419354 241Asie Pacifique195 869167 403TOTAL GROUPE3 761 634 3 468 174 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201729RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1Ventes Région EuropeMARCHÉ TOUTES MARQUES RÉGION EUROPEEn volume d’immatriculations VP + VU20172016Allemagne3 715 2603 613 537Autriche393 690365 708Autres Balkans46 74040 560Belgique + Luxembourg685 061667 112Chypre grec15 16614 520Croatie59 30152 465Danemark258 613260 388Espagne + Canaries1 434 4341 319 805Finlande134 704133 093France2 548 5382 425 270Grèce94 82384 640Hongrie136 465118 100Irlande155 548174 852Islande23 49520 267Italie2 162 6032 026 756Malte8 5868 161Norvège196 086191 774Pays baltes78 71369 387Pays Bas488 178453 167Pologne541 899475 147Portugal260 840242 337République tchèque290 706278 932Royaume Uni2 910 3733 075 971Slovaquie103 64295 664Slovénie83 04173 635Suède434 861424 317Suisse348 702349 361MTM EUROPE17 610 068 17 054 926 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201730Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEVENTES(1)ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULTEn volume et % du MTM VP + VUMarchés de Renault20172016VentesPart de marchéRangVentesPart de marchéRangAllemagne160 2954 3 %8147 7014 1 %8Autres Balkans3 7438 0 %33 7499 2 %2Autriche23 7466 0 %422 6196 2 %4Belgique + Luxembourg67 4969 9 %172 88210 9 %1Chypre grec3972 6 %115944 1 %8Croatie5 8379 8 %25 26610 0 %2Danemark19 1527 4 %419 2267 4 %4Espagne + Canaries129 4589 0 %1115 7318 8 %1Finlande5 5414 1 %115 1773 9 %11France554 48921 8 %1539 67022 3 %1Grèce3 6543 9 %123 1353 7 %12Hongrie7 1195 2 %86 6135 6 %7Irlande11 5577 4 %611 9546 8 %6Islande1 2905 5 %61 1245 5 %5Italie152 4917 1 %4137 7106 8 %4Malte4925 7 %85246 4 %5Norvège4 2612 2 %163 9172 0 %15Pays baltes5 2946 7 %54 8527 0 %5Pays Bas50 11810 3 %243 7469 7 %2Pologne36 2156 7 %532 0956 8 %6Portugal37 82314 5 %133 36213 8 %1République tchèque13 3764 6 %612 4234 5 %6Royaume Uni90 0513 1 %12112 0803 6 %9Slovaquie5 0354 9 %64 729 4 9 %7Slovénie12 27214 8 %210 38814 1 %2Suède21 8115 0 %619 6484 6 %9Suisse17 6955 1 %718 2015 2 %6TOTAL RENAULT 1 440 708 8 2 % 2 1 389 116 8 1 % 2(1)  Hors ventes aux administrations  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201732Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEVENTES DE LA MARQUE LADAEn volume VP + VUMarchés de Lada20172016Allemagne2 8331 709Autriche232141Autres Balkans475418Belgique + Luxembourg3946Croatie20Espagne + Canaries10Finlande121France02Hongrie1 0651 160Italie367Pays baltes169326Pologne218République tchèque232131Slovaquie527181Slovénie30Suède03Suisse1011TOTAL LADA5 657 4 144 Ventes région Afrique  Moyen Orient  IndeMARCHÉ TOUTES MARQUES RÉGION AFRIQUE  MOYEN ORIENT  INDEEn volume de ventes VP + VUPrincipaux marchés20172016Inde3 670 0283 351 638Iran1 499 7441 290 763Afrique du Sud + Namibie533 675524 447Arabie saoudite518 657669 518Israël281 563289 521Pakistan240 276203 492Dubaï177 586205 395Maroc168 593163 108Égypte125 500205 903Koweït102 573112 586Algérie98 670118 224MTM AFRIQUE MOYEN ORIENT INDE8 057 159 7 898 136 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201733RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1VENTES (1) ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULTEn volume et en % du MTM VP + VU20172016VentesPart de marchéVentesPart de marchéIran162 07910 8 %108 5368 4 %Inde112 4893 1 %132 2353 9 %Algérie31 14631 6 %42 44935 9 %Arabie saoudite25 0644 8 %15 9792 4 %Maroc23 68814 1 %18 31811 2 %Afrique du Sud + Namibie22 6324 2 %18 7073 6 %Israël13 5794 8 %13 0914 5 %DOM *12 50917 2 %12 09817 8 %Égypte9 5007 6 %23 89811 6 %Tunisie4 5117 5 %4 5137 3 %TOTAL RENAULT 438 144 5 4 % 414 375 5 2 %*  Principaux marchés de Renault VENTES (1) ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE DACIAEn volume et en % du MTM VP + VUPrincipaux marchés de Dacia20172016VentesPart de marchéVentesPart de marchéMaroc46 84827 8 %43 40826 6 %Algérie30 77631 2 %18 80015 9 %DOM *6 0868 3 %5 3317 8 %Israël5 1341 8 %3 909 1 4 %Tunisie1 7763 0 %3 9566 4 %TOTAL DACIA92 704 1 2 % 76 926 1 0 %*  DOM   Réunion  Martinique  Guadeloupe  Guyane et Saint Pierre et Miquelon (1)  En volume de ventes + Brokers + Nitco VENTES(1) ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE LADAEn volume et en % du MTM VP + VUPrincipaux marchés de Lada 20172016VentesPart de marchéVentesPart de marchéÉgypte1 0030 8 %00 0 %Liban5311 3 %00 0 %TOTAL LADA1 543 0 0 % 0 0 0 % GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201734Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEVentes R égion EurasieMARCHÉ TOUTES MARQUES RÉGION EURASIEEn volume de ventes VP + VUPrincipaux marchés20172016Russie1 599 7181 425 786Turquie956 194983 714Roumanie149 370132 401Ukraine87 63470 303Ouzbékistan58 80055 870Kazakhstan46 87346 712Bulgarie38 89732 537Biélorussie32 06927 803MTM EURASIE2 994 649 2 799 912VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULTEn volume et en % du MTM VP + VUPrincipaux marchés de Renault20172016VentesPart de marchéVentesPart de marchéRussie136 6828 5 %117 2258 2 %Turquie130 27613 6 %121 70112 4 %Roumanie12 2928 2 %10 0437 6 %Ukraine10 89012 4 %8 03611 4 %Biélorussie10 45132 6 %8 42030 3 %Bulgarie4 77012 3 %3 77811 6 %Kazakhstan2 4605 2 %3 7728 1 %TOTAL RENAULT 308 430 10 3 % 273 516 9 8 %VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE DACIAEn volume et en % du MTM VP + VUPrincipaux marchés de Dacia20172016VentesPart de marchéVentesPart de marchéTurquie48 3705 1 %47 5294 8 %Roumanie43 26229 0 %38 86129 4 %Bulgarie4 67412 0 %3 91412 0 %Moldavie1 09619 5 %62214 9 %TOTAL DACIA97 402 3 3 % 90 926 3 2 % GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201735RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE LADAEn volume et en % du MTM VP + VUPrincipaux marchés de Lada20172016VentesPart de marchéVentesPart de marchéRussie311 58819 5 %266 29618 7 %Kazakhstan8 67518 5 %8 14717 4 %Biélorussie3 62511 3 %2 1787 8 %Azerbaïdjan93546 8 %1 79743 3 %Ukraine7710 9 %1 5622 2 %Ouzbékistan5801 0 %2800 5 %Bulgarie3250 8 %3461 1 %TOTAL LADA326 954 10 9 % 280 836 10 0 %  Ventes Région Asie PacifiqueMARCHÉ TOUTES MARQUES RÉGION ASIE PACIFIQUEEn volume de ventes VP + VUPrincipaux marchés20172016Chine27 562 70826 932 632Japon5 110 1934 856 285Corée du Sud1 761 4041 793 109Australie1 161 6141 154 064Indonésie986 299958 078Thaïlande861 280767 186Malaisie571 307580 124Philippines457 639398 740Taïwan428 858430 352Viêtnam192 623205 800Nouvelle Zélande154 215142 400Singapour112 114110 436MTM ASIE PACIFIQUE39 467 439 38 431 470VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULTEn volume et en % du MTM VP + VUPrincipaux marchés de Renault20172016VentesPart de marchéVentesPart de marchéChine70 9410 3 %35 2780 1 %Australie10 8120 9 %11 109 1 0 %Japon7 1150 1 %5 3040 1 %Singapour1 0961 0 %8050 7 %TOTAL RENAULT 93 410 0 2 % 54 925 0 1 % GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201736Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEVENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE DACIAEn volume et en % du MTM VP + VUPrincipaux marchés de Dacia20172016VentesPart de marchéVentesPart de marchéNouvelle Calédonie89510 3 %90411 4 %Tahiti5228 4 %47710 5 %TOTAL DACIA1 417 0 0 % 1 381 0 0 %VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT SAMSUNG MOTORSEn volume et en % du MTM VPMarché de Renault Samsung Motors20172016VentesPart de marchéVentesPart de marchéCorée du Sud99 8466 5 %111 0877 1 %TOTAL RENAULT SAMSUNG MOTORS 99 846 0 3 % 111 097 0 3 %VENTES DE LA MARQUE LADAEn volume de ventes VP + VUMarché de Lada20172016VentesPart de marchéVentespart de marchéChine1 1960 0 %0 0 0 %TOTAL LADA1 196 0 0 % 0 0 0 % GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201737RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1 Ventes R égion AmériquesVENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULTEn volume et en % du MTM VP + VUPrincipaux marchés de Renault20172016VentesPart de marchéVentesPart de marchéBrésil167 1477 7 %149 9777 5 %Argentine115 24213 3 %99 09714 5 %Colombie47 51420 9 %51 049 21 3 %Mexique30 1992 0 %29 9171 9 %Chili14 4894 0 %10 0083 3 %Uruguay4 9029 0 %4 38110 4 %Pérou3 8922 4 %4 5403 0 %Bolivie2 3657 3 %2 1136 8 %Équateur1 9452 0 %1 7523 3 %TOTAL RENAULT 389 205 6 7 % 354 241 6 5 %VENTES DE LA MARQUE LADAEn volume de ventes VP + VUMarchés de Lada20172016VentesPart de marchéVentesPart de marchéBolivie2130 7 %00 0 %TOTAL LADA214 0 0 % 0 0 0 %  Ventes Monde des véhicules électriques du Groupe Renault20172016% évolutionZOE31 93221 99845 2 %FLUENCE Z E 332722 2 %KANGOO Z E 4 3604 0467 8 %SM3 Z E 2 014623223 3 %TOTAL Z E 38 339 26 694 43 6 %Ventes Monde de TWIZY20172016% évolutionTWIZY2 6002 5073 7 % GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201738Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE1 1 5 3  L’activité business to business powertrainL’activité  mécanique  est  un  secteur   pri vilégié des  mises  en  œuvre de  synergies  effectives  en  R&D  dans  le  domaine  industriel  avec  les partenaires de Renault incluant les partenaires de l’alliance Nissan MMC  Une direction dédiée porte cette  activité BtoB tant pour les échanges d’organes mécaniques avec des partenaires que pour encadrer les activités d’ingénierie  associées   Ces  synergies  ont  pour  objectif le  partage  des coûts  de  développement   l’absorption  des  coûts fixes  de  production  les économies d’échelle dans l’activité industrielle de Renault et de ses fournisseurs et au final l’optimisation dufree cash flow de Renault wAu delà de l’alliance avec Nissan et  MMC qui permet de partager une gamme  commune   un  système  industriel  et  un  tissu  de fournisseurs  cette activitébusiness to business s’attache  à promouvoir et proposer sles  organes  mécaniq ues  de  Renault  dans  le  cadre  des  coopérations automobiles (par  exemple  avec  Daimler   General  Motors Opel)  ou  de ventes à des tiers  Elles permettent à nos partenaires de bénéficier de la technologie Renault tout en permettant à  Renault d’avoir accès  quand cela est pertinent  aux développements et aux capacités industrielles de ses partenaires  Cette activité permet aussi de détecter et mettre en place des coopérations ponctuelles ainsi que d’évaluer  notre  compétitivité et notre niveau de qualité par rapport à la concurrence Les atoutsUne gamme mécanique moderne et  efficace en  CO2    Renault montre  avec sa gamme thermique et électrique  son ambition de leader dans la réduction de l’empreinte écologique de l’automobile  Les atouts de la gamme  mécanique Renault ont convaincu nos  partenaires de l’intérêt d’utiliser  nos  moteurs pour leurs  véhicules   D es partenariats  sont développés pour les moteurs diesel  essence et les boîtes de vitesses Nissan   partenaire de  Renault  au  sein de l’Alliance   est  ainsi  passé du 8e  rang des  constructeurs en  2013 au 4erang depuis 2014  pour les émissions moyennes de  CO2 homologuées de sa gamme européenne de véhicules particuliers  grâce notamment au déploiement de la dernière génération de moteurs Renault  Suite à l’accord de partenariat signé en 2010  entre l’alliance  Renault Nissan et le groupe Daimler  des moteurs diesel issus de la gamme Renault permettent également à Mercedes de proposer des versions de ses Classe A  B et C émettant moins de 100 g de CO2 km en cycle d’homologation NEDC  Le Groupe Renault figure quant à lui depuis cinq ans sur le podium des constructeurs les plus performants en Europe en matière de consommation et d’émissions de CO2 homologuées  avec des émissions moyennes de 110 2g de CO2 km à fin  2017(1)  et des motorisations diesel ou essence émettant moins de 100 g de CO2 km en cycle d’homologation  NEDC  sur  9 modèles de sa gamme de véhicules particuliers L’organisationAu  sein de la Direction de la stratégie  du business developmentet  du tbusiness  management de Renault  des équipes dédiées travaillent à la tdétection des opportunités  àla préparation des offres et à la négociation des  cont rats   Sensibles  aux  attentes des  clients  OEM   ces équipes permettent d’avoir une réactivité  optimisée en  réalisant  l’interface avec l’ensemble des ingénieriesconvergées de l’Alliance 1 1 5 4  Les principaux sites industrielsPour réaliser  sa production  automobile  le  Groupe  Renault dispose de 36 sites industriels  Le taux d’utilisation de  ses capacités de production  en évolution par  rapport à  2016  était  en  2017 de  109  %  au  niveau mondial et de  103  % dans la Région Europe  calculé selon le standard de 3 760 heures par an (1 année de production en 2x8 heures  5 jours par semaine  47 semaines par an) Le calcul du taux d’utilisation des capacités de production se fait selon la méthode Harbour  à savoir sur la base de deux équipes L’Alli ance  et  les  partenaria ts  s tratégiques   de  Rena ult  offrent  de s opportunités de  synergies  par  la  mise  en  commun des  moyens de production En 2017 par exemple   Pdes véhicules Renault Nissan sont produits par AVTOVAZ en Russie   PFlins est venu compléter  la  liste des usines Renault (Batilly  Moscou  Busan et Curitiba LCV) qui produisent des véhicules pour Nissan   Ples  usines  Renault de  Maubeuge  et  N ovo  Mesto  produisent des véhicules pour Daimler   Penfin  en Inde  Renault et Nissan partagent une usine commune S’agissant des moteurs et boîtes de vitesses  l’utilisation croisée des usines de l’Alliance  permet d’offrir des opportunités de fabrication  régionale pour  les  organes  mécaniques  nécessaires à  chaque  marché  tout  en minimisant les investissements et en utilisant au maximum nos capacités de production  Voici quelques exemples   Ppour Nissan et Daimler  des moteurs diesel sont produits dans les usines Renault de Cléon  et Valladolid   des moteurs essence à  Valladolid  et Pitesti   Pen  Europe  l’usine  Nissan de  Sunderland produit des  moteurs pour Renault  Au Japon  l’usine Nissan de Yokohama produit également un moteur essence pour Renault   Pdes boîtes de vitesses sont assemblées pour Daimler et Nissan à Cléon  pour Nissan à Pitesti  Séville  Caciaet Los Andes   PAVTOVAZ assemble des moteurs et  boîtes  de vitesses pour  Renault et Nissan (1) Données provisoires  pour plus de précisions se référer au chapitre 2 6 3 1  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201739RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1Production par usine et régionFRANCEBatilly (Sovab)Renault MASTER91 120Nissan NV4006 032Autres33 456Caudan (Fonderie de Bretagne)Fonderie fonte (en tonnes)21 100Choisy le RoiBoîtes de vitesses ES25 624Moteurs ES28 645CléonBoîtes de vitesses408 744Moteurs939 759Fonderie aluminium(en tonnes)19 783DieppeCLIO RS4 385Alpine116DouaiESPACE18 206Nouveau SCENIC109 199TALISMAN29 538FlinsCLIO63 145ZOE29 671Nissan MICRA94 066Le MansTrains arrière1 739 637Trains avant942 015Fonderie fonte (en tonnes)111 733MaubeugeKANGOO CITAN159 369KANGOO Z E 4 872Ruitz (STA)Boîtes de vitesses automatiques128 290SandouvilleRenault TRAFIC107 385Nissan NV3008 703Autres19 279VilleurbanneTrains avant302 658 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201740Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEProduction par usine et régionHORS FRANCEESPAGNEPalenciaMEGANE98 780MEGANE Estate68 552KADJAR126 041SévilleBoîtes de vitesses1 194 742ValladolidTWIZY3 367CAPTUR249 031Valladolid MotoresMoteurs1 580 866Barcelone(usine groupe Nissan)ALASKAN2 585PORTUGALCaciaBoîtes de vitesses725 325SLOVÉNIENovoMestoCLIO56 997TWINGO SMART132 853AFRIQUE  MOYEN ORIENT  INDEALGÉRIEOranLOGAN30 131SANDERO30 458Autres57INDEChennai(usine groupe Nissan)DUSTER15 469KWID105 788LODGY2 698Nouveau CAPTUR4 546IRANTéhéran – Iran Khodro (usine partenaire)LOGAN50 277LOGAN Pick up3 717Téhéran   Pars Khodro(usine partenaire)LOGAN53 777SANDERO52 510Téhéran – ACI ParsTrainsavant159 489Trainsarrière159 302MAROCCasablanca (SOMACA)LOGAN38 402SANDERO37 409TangerLODGY41 467SANDERO166 367DOKKER91 815LOGAN MCV830 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201741RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1Production par usine et régionEURASIEROUMANIEMioveni (Dacia)LOGAN32 546LOGAN MCV34 935SANDERO40 837DUSTER191 176Nouveau DUSTER14 388Boîtes de vitesses505 991Moteurs510 306Trains avant392 015Fonderie aluminium (en tonnes)25 525RUSSIEMoscouKAPTUR33 407DUSTER TERRANO65 763Togliatti (AVTOVAZ)LOGAN34 213SANDERO35 249Lada X RAY34 087LadaLARGUS47 734LadaKALINA20 270Lada GRANTA62 298LadaPRIORA15 225Lada 4X439 465NissanALMERA15 624Datsun MI DO3 956Datsun ON DO18 134Izhevsk (AVTOVAZ)LadaGRANTA35 716LadaVESTA83 455Autres19TURQUIEBursa (OYAK Renault)CLIO IV257 447CLIO IV ESTATE55 083FLUENCE52 472Boîtes de vitesses270 477Moteurs599 318Trains arrière363 671Trains avant363 671ASIE PACIFIQUECORÉE DU SUDBusan (Renault Samsung Motors)TALISMAN48 537FLUENCE5 679FLUENCE Z E 1 924LATITUDE7 071SM76 323Nissan ROGUE122 437Nouveau KOLEOS72 049Moteurs89 755 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201742Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPECHINEWuhan (usine partenaire)KADJAR26 589KOLEOS48 122AMÉRIQUESARGENTINECordobaLOGAN8 484KANGOO28 670FLUENCE3 412SANDERO13 794Autres66Planta Fundicion Aluminio (PFA)Fonderie aluminium (en tonnes)3 848BRÉSILCuritibaMASTER8 518DUSTER30 159DUSTERpick up31 947LOGAN30 628SANDERO90 738Nouveau CAPTUR34 563KWID35 576Moteurs279 307CHILILos Andes (Cormecanica)Boîtes de vitesses307 062COLOMBIEEnvigado (Sofasa)LOGAN19 044SANDERO28 740DUSTER26 115MEXIQUECuernavaca(usine groupe Nissan)ALASKAN1 226 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201743RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES11 1 5 5  Le réseau commercial Groupe RenaultL’organisation des réseaux de distributionLe  Groupe Renault distribue les véhicules de ses marques à  travers  un réseau primaire et secondaire Le  réseau primaire  est  contractuellement lié à  Renault  à  travers  un contrat de concession (ou d’agent ou de réparateur agréé selon les pays) et comprend   Pdes entreprises indépendantes du Groupe Renault   Pde s  é tabli s se men ts  appar ten ant  à   Re naul t  à  traver s  sa fi li al e Renault Retail Group (RRG) ou des succursales Le réseau secondaire  regroupe des entreprises  qui  sont généralement constituées de petites implantations  indépendantes du Groupe Renault et rattachées contractuellement au réseau primaire  à travers un contrat d’agent le  plus souvent  ou  de  contrat de distribution  ou de  réparateur agréé Les  principales évolutions du  réseau  commercial du  Groupe  Renault restent   Ple développement et la professionnalisation des réseaux sur les marchés en croissance  essentiellement hors Europe   Ple renforcement de l’identité des différentes marques  notamment une différenciation renforcée entre Dacia et Renault   Pl’adaptation pour la commercialisation de nouveaux véhicules  et en particulier la gamme de véhicules électriques Nombre de sites Renault20172016MondeDont EuropeMondeDont EuropeRéseau Primaire Renault5 4842 5425 2422 514Dont établissements RRG et succursales208197193161Dont Affaires spécialisées Renault Pro+647497644494Réseau Secondaire Renault6 3015 9936 4866 187TOTAL SITES11 785 8 535 11 735 8 701Nombre de sites Dacia20172016MondeDont EuropeMondeDont EuropeRéseau Primaire2 7692 4032 5732 325Nombre de sitesAlpine20172016EuropeEuropeRéseau Primaire550Nombre de sites Renault Samsung Motors20172016CoréeCoréeRéseau Primaire671652Nombre de sites Lada20172016MondeDont RussieMondeDont RussieRéseau Primaire6563156633301 1 5 6  Renault Retail Group (RRG)Filiale à 100 % du Groupe  RRG est leader dans la distribution des marques Renault et Dacia en Europe RRG est présent à travers 200 points de vente et de service dans 13 pays européens   Allemagne  Autriche  Belgique  Espagne  France  Italie  Irlande  Luxembourg  Pologne  Portugal  République tchèque  Royaume Uni et Suisse RRG distribue les produits et services de l’Alliance (Renault  Dacia  Nissan)  L’offre de produits porte sur les véhicules neufs  les véhicules d’occasion et les pièces de rechange et comprend également l’entretien  la mécanique  la carrosserie  les services rapides (Renault Minute et Renault  Minute carrosserie)  la location courte durée (Renault Rent)  les financements et les courtages Cette filiale  100 % Renault  est la première filiale du Groupe par le chiffre d’affaires (9 6 milliards d’euros en 2017) et par le nombre de collaborateurs (12 000au 31 décembre 2017) En 2017  le  Comité exécutif de RRG a engagé une réflexion sur la vision stratégique de l’entreprise  L’objectif est d’engager les ruptures nécessaires sur ses activités commerciales afin de positionner RRG comme un acteur majeur de la future distribution automobile en Europe  C’est à ce titre que RRG a mené  en 2017  les chantiers suivants   Pla création d’une nouvelle direction dédiée à l’Expérience Client  à la Veille et à  l’Innovation  Leur  mission fondamentale est d’inscrire la qualité dans l’ADN  les valeurs et les comportements de RRG   GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201744Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Ple renforcement de son champ d’expertise des véhicules d’occasion (VO) en  se dotant d’une plate forme de cotation  unique  en son genre   qui permet  en quasi instantané d’évaluer précisément le prix de reprise d’un véhicule quelle que soit sa marque   Pla création d’un  laboratoire de  la distribution automobile à traversla  mise   en plac e du  nouveau parcours  client  après vente à  RRG Tours  avec  une organisation des horaires d’accueil client élargis et lefonctionnement en troiséquipes   Ple  renouvellement de  son  identité de  marque  centrée  autour d’un nouveau  logotype  dynamique   moderne  et  statutaire   RRG  se  dote également d’une signature de marque   «Vivez votre Mobilité »  qui porte  l’engagement  et   les  valeurs  de  l’entreprise  au  service  de  ses clients  Enfin   RRG a créé un label   « Distributeur filiale  du Groupe Renault  leader en Europe»  qui permet d’enrichir les communications dans les prises de parole marketing À fin 2017  RRG est  pour la deuxième année consécutive  rentable 2017CA(en milliards d’euros)Ventes VNVentes VOTOTAL9 6 339 030 204 096France5 7187 488134 278Europe3 9151 54269 818Renault Pro+   la marque expert et son réseau spécialiséRenault a lancé fin 2015 la marque expert Renault Pro+  pour accompagner le client professionnel partout dans le monde  en identifiant les produits et services qui lui sont dédiés Le réseau spécialisé Renault Pro+ est le fer de lance de la marque expert  Lancé en 2009  ce réseau spécialisé est aujourd’hui composé de 647 points de vente  répondant à des  standards  adaptés  aux  attentes des  clients professionnels Les affaires spécialisées Renault Pro+ s’engagent à respecter une promesse client déclinée autour de trois thématiques   Pla spécialisation des équipes  en vente comme en après vente  pour un accueil optimisé des clients professionnels   Pla facilité de choix  y compris pour les véhicules carrossés  grâce à une large gamme de véhicules en exposition et disponible à l’essai   Pla mobilité  assurée au client professionnel grâce  à une organisation après vente spécifique 1 1 5 7  La gestion de la trésorerie de l’AutomobileLe Groupe  Renault a mis  en place   pour l’Automobile  une  organisation financière qui lui permet   Pd’a utoma tise r  et d’ industri ali s er  le  tra i teme nt de s  opérati on s d’encaissements et de décaissements   Pde refinancer les besoins des filiales et de centraliser les excédents de trésorerie   Pde regrouper le traitement de toutes les opérations de marché en euros et en devises pour gérer au  mieux ses risques de change  de liquidité  de taux  de contrepartie et ses risques pays  tout en réduisant ses coûts financiers et administratifs   Pde centraliser sur la société mère la quasi totalité des  financements nécessaires (émissions  de  titres   emprunts  bancaires   accords  de crédit  etc ) Dans ce cadre  la Direction financements et  trésorerie de Renault (DFT) –  pilote  du  dispositif général  et  gestionnaire  des  trésoreries  et  des financements des activités  industrielles et commerciales  du  Groupe – dispose d’une entité spécialisée  Renault Finance  pour exécuter   Paprès compensation intra Groupe  les opérations de  marché   change  taux  matières premières et placements   Ples paiements en devises des filiales françaises et européennes   Plecash pooling en devises de certaines filiales gPour la  zone euro  la centralisation de trésorerie s’appuie sur une plate forme  informatique  Renault SA gérant l’ensemble  des  opérations des filiales euro et assurant l’interface avec les banques de flux de l’Automobile  Renault Finance intervient dans le dispositif de gestion de trésorerie pour le paiement en devises des filiales françaises et européennes Par   ailleur s   sur la  zone  non euro  la  centralisation de  trésorerie de certaines filiales est effectuée dans les livres de Renault Finance Renault FinanceSociété de droit suisse domiciliée à Lausanne  Renault Finance intervient activement  dans le cadre d’un corpus de règles de gestion des risques très strictes  sur les marchés des changes  des taux d’intérêt et des couvertures financières sur matières premières  Son activité d’arbitrage  lui permet d’obtenir  des cotations  compétitives pour tous les produits financiers  Aussi  elle  est la contrepartie naturelle de Renault pour l’essentiel des opérations de marché de l’Automobile  L’extension de cette prestation au groupe Nissan confère à Renault Finance le statut de salle des marchés de l’Alliance  Elle traite des opérations financières avec Renault et Nissan et se couvre sur les marchés en conséquence   Renault Finance ne prend aucun risque pour le compte d’une entité du groupe Nissan ou d’une entité du Groupe Renault Au delà des opérations de marchés financiers  Renault Finance offre des services de paiements commerciaux ou financiers en devises pour Renault et  Nissan   ainsi qu’un  service  de cash pooling  devises  pour  certaines gentités Renault (Royaume Uni  Hongrie  Pologne  Roumanie  Suède  Suisse  République tchèque) À fin décembre 2017  son résultat net social s’élève à 58 2 millions d’euros (59 9  millions d’euros  à fin décembre 2016) et son  total de bilan (social) à 10 658 millions d’euros (11 042 millions d’euros à fin décembre 2016)  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201745RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES11 1 5 8  Nissan  AVTOVAZ  partenariats et les coopérationsNissanLa participation de Renault dans  Nissan fait l’objet d’un développement spécifique dans le chapitre 1 2L’alliance Renault Nissan La  capitalisation boursière de  Nissan  au  31 décembre  2017  s’élève à 4 742  milliards de yens (35  123 millions  d’euros)  compte tenu  du cours de clôture de l’action Nissan à 1 123 5 yens Renault détient 43 4 % du capital de  Nissan  Au  31 décembre 2017  la valeur de marché des titres détenus par Renault s’élève à 15 244 millions d’euros  au cours de conversion de 135 yens pour un euro La participation de Renault dans Nissan est  mise  en équivalence dans les comptes de Renault selon des modalités décrites dans le  chapitre 4  note 12 de l’annexe aux comptes consolidés AVTOVAZAVTOVAZ a confirmé en 2017 son potentiel  de développement  avec des ventes  en forte  hausse et une part  de  marché  en  Russie au plus haut depuis six ans La marque Lada est leader du marché automobile VP en Russie avec une part de marché portée à 20 5  %  en amélioration de près d’un point par rapport à 2016  la plus élevée des sixdernières années AVTOVAZ a produit également 107 375 unités  en augmentation de 13 8 %  pour Renault avec LOGAN  SANDERO  SANDERO Stepway  Nissan Almera et  Datsun on Do et mi Do   vendus  sur le marchérusse et pour certains à l’exportation Grâce à ces conditions d’exploitation améliorées  AVTOVAZ a dégagé une marge  opérationnelle positive en 2017  en avance d’un an par  rapport à son plan moyen terme (1)  Ple chiffre d’affaires est en augmentation de 22  % à 226 milliards  de roubles   Pla marge opérationnelle est devenue positive à 1 6 milliard de roubles  soit 0 7 % du chiffre d’affaires  contre  8 8 % en 2016   Ple résultat net est resté négatif à  9 7 milliards de roubles  soit  4 3 % duchiffre d’affaires  contre  24 % en 2016 Ces résultats s’inscrivent dans le cadre de la mise en œuvre du plan moyen terme approuvé par les actionnaires d’AVTOVAZ en 2016 qui vise à renouer avec la croissance et la rentabilité  Le plan prévoit  notamment  une part de marché en Russie d’au moins 20 % (VP) dans  un marché  attendu  en progression après plusieurs années de  baisse  une réduction des  coûts avec notamment l’accroissement de l’intégration locale  la relance des exportations et le développement de nouvelles gammes de véhicules Parallèlement  les actionnaires ont approuvé en 2017 une augmentation de  capital par  conversion de dettes en actions réservée  aux actionnaires actuels de la  Société qui permettra de poursuivre la  restructuration des fonds propres engagée fin 2016 Les résultats de la joint venture Alliance Rostec Auto b v  et du groupe AVTOVAZ  qui forment le secteur AVTOVAZ  sont consolidés par intégration globale depuis le 31 décembre 2016 Coopération stratégique entre l’alliance Renault Nissan et Daimler AGSe référer au paragrapheCoopération avec Daimler en 1 2 r7 La relation et l’accompagnement fournisseurUne relation pérenne et performante avec ses fournisseurs est essentielle à l’activité du Groupe Renault   Toute défaillance de cette relation qu’elle soit liée à la qualité des  pièces livrées  à  un  problème logistique  à un décalage projet  ou à la dégradation  de leur  santé financière  peut avoir un impact considérable tant sur la production des usines Renault que sur le déroulement des projets Les processus d’achats relèvent donc d’une question stratégique pour le Groupe Renault et participent à sa pérennité au travers d’actions majeures  en particulier   Psoutenir la mise en œuvre de la stratégie Achats définie en cohérence avec les orientations stratégiques du Groupe   Pmesurer et encadrer l’atteinte  par les fournisseurs  des objectifs QCDP (Qualité  Coût  Délai  Poids)   Psélectionner  les fournisseurs  et  développer  une  relation  solide  et durable qui soit mutuellement profitable  tout en assurant un avantage compétitif pour le Groupe Renault   Pcontribuer à l’image de marque du  Groupe Renault  au travers de la qualité des approvisionnements  du développement international de ses fournisseurs etdela qualité de la relation avec ces mêmes fournisseurs Il est primordial que constructeurs et fournisseurs collaborent étroitement afin de créer ensemble  de la valeur  Le  Groupe Renault s’attache donc à construire sa performance dans une relation de partenariat équitable  apprenante et durable avec les fournisseurs Po u r   cela    le   G ro upe   Re n a ult   mèn e   u n e   vér i t ab le  poli t iqu ed’accompagnement des fournisseurs sur un périmètre mondial   Ppartage de nos meilleures pratiques industrielles (rencontres régulières  délégations d’experts sur le terrain)   Poptimisation des processus permettant aux fournisseurs de réduire les coûts sans baisse des marges   Psoutien en matière de management de la qualité avec la mise en place d’interlocuteur expert Renault face à  chaque fournisseur  et cela afin de renforcer le niveau d’exigence qualité sur le terrain vis à vis de nos fournisseurs  d’assurer un suivi optimal et d’être plus réactifs   Ppossibilité pour les fournisseurs de s’associer à la croissance du Groupe  Le développement industriel de Renault à l’étranger et les partenariats constituent de véritables opportunités pour les fournisseurs en termes d’expansion sur de nouveaux marchés ou d’accroissement des volumes   Pcoopération en matière d’innovation  Au delà du travail de recherche et des études avancées réalisées en interne ainsi qu’avec Nissan  Renault travaille avec ses fournisseurs sur de nouvelles innovations conjointes en partageant ses axes stratégiques dès la conception des projets   Psensibilisation des fournisseurs en matière de RSE (cf  chapitre 1 5 1 3 ) Dans le cadre du renforcement des relations avec les fournisseurs  Renault et Nissan ont mis en œuvre une démarche de sélection conjointe dont le but  est  de permettre aux fournisseurs reconnus  comme étant les plus performants et fiables  d’accéder à un statut d’Alliance Growth Partners (AGP) (1)  Chiffres publiés en IFRS par AVTOVAZ avant prise en compte des écritures spécifiques à l’intégration dans les comptes consolidés de Renault  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201746Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPECe statut leur permet d’avoir accès à des  informations  sur la stratégie moyen  terme  de  l’Alliance  sur  l’innovation   les  nouveaux  produits   le développement à l’international  et ce afin  de pouvoir accompagner au mieux la croissance de l’entreprise Enfin  dans le cadre de son plan de développement et de valorisation des fournisseurs  Renault attribue chaque année des « Trophées Fournisseurs »  Ces trophées récompensent des fournisseurs particulièrement performants dans cinq catégories prioritaires pour Renault   la qualité  l’innovation  la RSE  le design et le service offert à la fabrication  En 2017  13 fournisseursont ainsi été récompensés pour leurs résultats exceptionnels dans l’un de ces cinq domaines   PRSE   NOVABOX SARL  ADIENT  FOMPAK AS   PQualité    DENSO  NAGARES  FEDERAL  MOGUL   SPL  ACS   MARTUR  DAIHAN CALSONIC   PMeilleur service offert à lafabrication   TENNECO   PInnovation   LGE V2X   PDesign   FAURECIA En matière de VE   partenariat groupe BolloréFin 2017  le Groupe Renault et le groupe Bolloré ont décidé d’un communaccord de mettre un terme à leurs collaborations Dans le cadre de son  plan stratégique Drive the  Future 2017 2022   leGroupe Renault souhaite concentrer  ses efforts sur d’autres projets de mobilité à la demande En matière de véhicule connectéL’alliance  Renault Nissan  a  fait  l’acquisition  en  2016  de  l’entreprise française Sylpheo  spécialisée dans le développement de logiciels  dans le but d’accélérer l’expansion de ses programmes de véhicules connectés etde services de mobilité  L’équipe de 40 ingénieurs et consultants de Sylpheo apportera  à l’organisation  son savoir faire  en  termes de développement de logiciels ainsi que son expertise de l’ingénierie Cloud En matière de développement logicielLe 1erjuillet 2017  le Groupe Renault a  fait l’acquisition d’une partie  des activités françaises de  R&D  d’Intel consacrées  au développement  des logiciels  embarqués  et  à la  connectivité   Implantées  sur les  sites de Toulouse et Sophia Antipolis en France   elles représentent 400 salariés hautement qualifiés  dotés d’une longue expérience  internationale dans le développement de logiciels Ces  équipes de R&D  présentent  de  solides atouts  complémentaires  à Renault  Elles apporteront au Groupe leur savoir faire  leur expérience  et leurs  méthodes  et outils  ainsi que  leurs réseaux de fournisseurs  de laboratoires et d’entreprises partenaires  permettant au Groupe Renault de disposer des compétences nécessaires pour maîtriser le contenu logiciel de ses véhicules  et offrir des services personnalisés et des mises à jour à distance  en toute autonomie et en temps réel  sans intervention d’un tiers Renault DigitalLe1erjanvier 2017 a été créée  Renault Digital  filiale à 100 % du Groupe Renault  Cette entité a pour objectif   Pd’accélérer  la  transformation  de  l’entreprise  vers  des méthodes  de travail plus agiles et plus collaboratives  et de développer rapidement les projets numériques dont le Groupe  a besoin   outils de  conception numérique  robotique  analyse des données d’usage de nos véhicules  solutions collaboratives et mobiles  relation client  services de mobilité   Pd’assurer la montée en  compétences digitales des collaborateurs du Groupe  par la formation  et la certification  et  de diffuser la culture digitale au sein du Groupe   Pet enfin  de renforcer l’attractivité du Groupe auprès des compétences clés du numérique Le Groupe Renault détient  ainsi en propre le  savoir faire concernant le pilotage de ses projets numériques et maîtrise ses données L’équipe de Renault Digital est composée pour l’essentiel de « talents digitaux » recrutés  par la filiale  soit  environ  100 salariés fin 2017  Elle bénéficie également de  la contribution de  salariés du Groupe Renault détachés dans  la  filiale pendant le développement des  projets digitaux  Ces  salariés  suivent des formations et développent leurs compétences en matière de digital au cours de leur passage au sein de Renault Digital Renault Venture CapitalEn juillet 2017  création d’une société  dotée d’une première  allocation en capital de 20 millions d’euros  filiale à  100 % de Renault s a s   dont l’objet est la prise de participations  principalement minoritaires  dans des start upsou autres sociétés  RVC vise à favoriser l’ouverture de  Renault à « l’OpenInnovation » et à créer des liens avec les business émergentssdans les domaines d’avenir des produits  et  services  automobiles     ils permettront de nouer des relations privilégiées avec des start ups  Cette activité  très complémentaire des travaux de Recherche et Développement effectués en interne  donnera une image de proactivité tournée vers l’OpenInnovation  et le co développement et permettra une accélération des processus de décision En matière de véhicules utilitairesDans le domaine des  véhicules  utilitaires  Renault  a plusieurs  accords avec  General  Motors Europe Opel   Nissan   Renault  Trucks   Daimler et plus récemment Fiat Renault  et  General  Motors  Europe  ont  signé en 1996 un  accord cadre comportant  un  engagement de  coopération  et  permettant  aux deux constructeurs  de  renforcer  leur présence  commerciale  sur  le  marché européen et de partager les coûts de développement En  mars  2017   General  Motors  et  Peugeot  SA  se  sont  accordés  sur la reprise par ce dernier des activités  européennes de GM  (Opel  Vauxhall)  Cette  opération  s’est  opérée  en  deux  temps     le  transfert  des  actifs  comprenant les  contrats  avec Renault  mais aussi l’usine  GM Europe de Luton (Royaume Uni) produisant les fourgons compacts Opel Vauxhall Vivaro  dans une nouvelle entité  Opel Automobile au 30 juin 2017   puis la cession d’Opel Automobile (et ses obligations contractuelles avec Renault) à Peugeot SA au 1er août 2017  ceci constituant un changement de contrôle pour cette entité Lesfourgons  compacts   Renault  TRAFIC  et Opel Vauxhall  Vivaro  ont été produits dans l’usine de Luton depuis 2001 et dans l’usine Nissan de Barcelone (Espagne) depuis 2002 jusqu’à l’été 2014  En mars 2011  Renault et  Opel Vauxhall  ont  annoncé  la  localisation  des  sites  de production de la  prochaine génération des  VIVARO  et  TRAFIC   Opel Vauxhall  a confirmé la production de la nouvelle génération de  VIVARO à Luton et Renault la production  de  la  nouvelle génération de TRAFIC ainsi que  la nouvelle version surélevée (H2)  du VIVARO d’Opel Vauxhall sur  le site de Sandouville   La production  a  démarré  en avril  2014 dans l’usine  de Sandouville   la production des Opel Vauxhall VIVARO à Luton a démarré en septembre 2014  la commercialisation de cette nouvelle génération de TRAFIC et VIVARO a débuté simultanément en septembre 2014  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201747RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1En juillet 2014  Renault a signé avec Fiat un accord de coopération pour la fabrication dans l’usine de Sandouville d’un fourgon compact  développé par Renault sur la base de la nouvelle génération du TRAFIC  le TALENTO  La production du TALENTO a démarré en mai et la commercialisation en juillet 2016   Ce véhicule est distribué  par Fiat sous sa  marque dans son réseau Dans le cadre de l’alliance Renault Nissan   un accord a été conclu avec Nissan pour la fabrication à l’usine de Sandouville d’un nouveau fourgon compact  développé  par Renault sur la base de la  nouvelle génération du TRAFIC  le NV300  Ce véhicule s’inscrit dans la continuité de l’accord de distribution par Nissan  du PRIMASTAR  fourgon compact basé sur la génération précédente du TRAFIC signé avec Nissan en 2003  La production du NV300 a démarré en septembre 2016 et sa commercialisation dans le courant du dernier trimestre 2016 L’offre sur le segment desgros fourgonsa été renouvelée en 2010  avec le lancement de la nouvelle gamme  Renault MASTER  et Opel Vauxhall Movano  qui sont produits par Renault dans son usine de Batilly (France)  Movano est vendu à Opel Vauxhall dans le cadre d’un accord commercial signé à la fin de l’année 2007 Par  ailleurs  le  Nouveau  MASTER  est distribué  par le  réseau  Renault Trucks dans le cadre d’un  accord commercial signé  en 2009  Cet accord s’inscrit dans la continuité des accords de distribution du MASCOTT et de la génération précédente du MASTER par Renault Trucks (groupe AB Volvo) Dans  le cadre  de  l’alliance Renault Nissan  un accord a été  conclu pour le développement d’un  fourgon basé  sur  le nouveau  Renault MASTER et dénommé NV400  Ce véhicule est commercialisé par Nissan depuis la fin 2011   Ce projet s’inscrit  dans la continuité des accords mis en œuvre entre les deux  entreprises  en 2003 pour la distribution par Nissan de l’INTERSTAR (basé sur la génération précédente du MASTER et remplacé par le NV400) Dans le cadre de la coopération stratégique entre l’alliance Renault Nissan et Daimler annoncée le 7 avril 2010  Renault et Daimler ont travaillé sur le développement d’unvéhicule utilitaire léger qui vient élargir la gamme de Mercedes  Dénommé CITAN  le nouvel utilitaire urbain de Mercedes Benz a été développé par Renault sur la base de la plate forme KANGOO et est fabriqué exclusivement aux côtés de KANGOO et KANGOO Z E  dans l’usine Renault de Maubeuge (France)  CITAN conserve cependant les éléments visibles  qui font  l’identité de la  marque Mercedes    design intérieur et extérieur  CITAN est commercialisé par Mercedes depuis l’automne 2012 Sur le segment dupick up  Renault a conclu en 2015 un accord avec Nissan pour le développement et la production d’unpick upRenault  l’ALASKAN  pbasé sur la plate forme du nouveau Nissan NP300  Ce véhicule produit dans l’usine  Nissan de Cuernavaca  au  Mexique a été lancé commercialement en Colombie au 2nd semestre 2016 Depuisoctobre  2017  le  véhicule est également fabriqué dans l’usine  Nissan de  Barcelone (Espagne)  et commercialisé en Europe sous le nom d’ALASKAN Enfin un accord cadre de coopération a été signé  le  5 juillet 2017 entre Renault et Brillance China Automotive Holdings Limited (CBA)  pour la création et  l’exploitation d’une JV  destinée  à la fabrication  et la vente de  véhicules utilitaires en Chine  puis l’accord de la  JV  a été  signé le 15 décembre 2017 Pour accélérer son développement à l’internationalPlusieurs accords ont été signés avec des partenaires locaux (industriels  autorités locales) En ChineRenault  a  continué le développement de  son  activité  en  Chine pour atteindre 72 000 véhicules vendus sur l’année 2017  La gamme composée du CAPTUR importé depuis juin 2015  du KADJAR produit en Chine et lancé en mars 2016 et du  KOLEOS  produit et  lancé  en novembre 2016  a été complétée par l’introduction de l’ESPACE importé depuis décembre 2017 Le site de production de la société Dongfeng Renault Automotive Company (DRAC)  détenue à part égale (50 50) par Dongfeng et Renault  a une capacité de 150 000 unités  Il est situé à Wuhan  capitale de la province du Hubei En septembre 2017 Renault  Dongfeng et Nissan ont signé un accord pour la création d’une  nouvelle joint venture (eGT)  Renault détient 25 % des titres de eGT  Nissan 25 % et Dongfeng les 50 % restants  Cette nouvelle société est basée dans la ville de Shiyan (province du Hubei) et est dédiée au développement d’un nouvel EV correspondant aux attentes du marché chinois   Ce  véhicule  sera  produit  dans  l’usine  Dongfeng  de Shiyan   Le démarrage de la production est prévu dans le courant de l’année 2019 En IndeÀ  Chennai   l’Alliance poursuit  le  développement  de  son premier  site industriel commun dans le cadre d’un accord de joint venture (JV RNAIPL)  La  production y a démarré  en 2010 avec Nissan MICRA    puis Renault  a démarré en  2011 la production de FLUENCE et de KOLEOS et en 2012 celles de PULSE  SCALA et DUSTER  Fin 2013  Nissan a lancé le nouveau SUV premium  TERRANO issu du DUSTER  Renault  En 2015   Renault  a démarré  la production de LODGY  puis  de  KWID et arrêté  la production de FLUENCE et KOLEOS En 2016  Renault a vendu 132 235 véhicules grâce au succès de KWID dont la gamme a été élargie avec l’introduction d’une motorisation 1 l et d’une boîte de vitesses robotisée  Renault a également commercialisé KWID au Sri Lanka et au Népal avec l’appui d’importateurs locaux dans ces pays En 2017  Renault a vendu 112 488 véhicules et a lancé CAPTUR  Renault a également commercialisé KWID au Bhoutan et au Bangladesh à travers un importateur local Dans la même région  la  JV  commune  entre Renault et Nissan  RNTBCI  réalise depuis 2008 des prestations d’ingénierie  d’informatique  d’achat et de services comptables pour l’ensemble des entités de l’Alliance à travers le monde  Une part importante de ses prestations est réalisée pour le compte des entités de  l’Alliance en Inde   contribuant  ainsi au  développement commercial de l’Alliance dans ce pays En IranDepuis la suspension des sanctions internationales en novembre 2015 et appliquée en janvier 2016  Renault a  conforté  sa présence en Iran   Dans un marché en augmentation  la production a atteint 108 044 véhicules en 2016 et 160 272 véhicules en 2017 Renault s’appuie sur la plate forme X90   TONDAR (nom iranien de LOGAN)  TONDAR pick up et SANDERO lancée en production locale en 2016  Depuis ple démarrage  de  la  fabrication  en 2007  et jusqu’à  fin  octobre  2017   la production cumulée de ces véhicules a atteint 719 335 unités Les  activités  iraniennes  sont  sorties du  champ de  consolidation du Groupe  en  2013  Les informations relatives à l’absence de consolidationde la JVRenault Pars détenue à 51 % par Renault sas sont indiquées en note annexe 6 D des comptes consolidés  Cette position sera adaptée enfonction de l’évolution politique et économique de ce dossier Le 7 août 2017  le  Groupe Renault a annoncé la signature d’une joint venture avec IDRO  fond d’investissement et de rénovation de l’industrie en  Iran et PARTO  NEGIN NASEH Co  société holding de NEGIN Khodro  actuel importateur de produits Renault en Iran  GROUPE REN AULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE  201748Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELa  joint venture  dont   Renault  serait  l’actionnaire  majoritaire   avec néanmoins une première période de contrôle conjoint avec IDRO et PARTO NEGIN NASEH Co  intégrerait d’une part  un centre d’ingénierie et d’achats qui favoriserait le développement des fournisseurs locaux  et d’autre part une usine d’une capacité de production de 150 000 véhicules par an dans un premier temps  qui s’ajouterait aux capacités existantes du Groupe dans le pays de 200 000 véhicules Il  e st  prévu  é ga leme nt  une   usi ne   de   mote urs  d’une   capa cité   de 150 000 unités par an Le  site  industriel  est  situé  à  Saveh   à  120  km  de  Téhéran   Il  serait  la propriété de la joint venture qui gé rerait le site Cet accord prend également en compte le développement d’un réseau de distribution exclusif Renault en complément du réseau actuel de NEGIN Khodro La  joint venture  Renault Pars  avec  nos  partenaires  historiques  SAIPA et Iran  Khodro continuera à produire et à distribuer la  gamme actuelle   TONDAR   TONDAR pick up   SANDERO  et  SANDERO  Stepway   et  ceci indépendamment du démarrage de cette  nouvelle JV L’entrée en vigueur  et la  finalisation de  la transaction  prévue en 2018 restent soumises à certaines conditions suspensives  notamment liées à l’obtention d’approbations réglementaires  la constitution de la nouvelle société et la préparation des actifs industriels du projet En Afrique du SudSuite  à l’accord  de  coopération conclu  en  mai 2007  l’Alliance  a investi 1   milliard  de  rands  (88  millions  d’euros)  pour  assembler  localement  dans l’usine de  Rosslyn  des  véhicules de la gamme LOGAN (pick up et SANDERO) dont la production a démarré en  2009  Le pick up est monté par Nissan qui commercialise le véhicule sous sa propre marque Par ailleurs  Renault s a s  a conclu en 2013 un accord avec son partenaire commercial historique (groupe Impérial) pour lui transférer la  majorité des  parts  de  leur  filiale  commune  Renault  Afr ique  du  Sud   Depuis décembre 2013  Renault s a s  détient 40 % des parts de la filiale (contre 51 % précédemment) et le groupe Impérial 60 % (contre 49 % avant)  Cette opération a permis d’accélérer le développement du Groupe Renault dans ce pays passant d’une part de marché 2014 de 3 0 % à 4 3 % en 2017  Pour 2017  les ventes de Renault en Afrique du Sud atteignent 22 632 véhicules dans un marché de 532 470 véhicules  soit une part de marché de 4 3 %  en progression de +0 7 point par rapport à l’année précédente  grâce à la commercialisation de KWID en provenance d’Inde Au MarocAprès  le  démarrage  de  la  ligne  1  de  l’usine  de  Tanger  en  2012  et  de la  ligne  2  en  2013  (SANDERO  II)   la  product ion  de  l’usine  a  at teint 228 932 véhicules en 2015  L’usine SOMACA à Casablanca  qui a démarré la  production des  LOGAN  II  et  SANDERO II  en  2013   a  produit  59 024 unités en 2015  Les  deux usines  marocaines ont démarré une 3e équipe en septembre 2015 Pour 2016  le  record de production  a  été  une  nouvelle fois battu  avec 273 082 véhicules pour Tanger et 71 828 pour SOMACA Le 8 avril 2016  Renault a signé avec le Royaume du Maroc un contrat de performance écosystème ayant pour objectifs de développer l’intégration locale et le chiffre d’affaires à l’exportation vers ses sites de production en dehors du Maroc En 2017   le Groupe Renault Maroc  reste leader sur le marché national et  renforce  son  rôle  industriel  au  service  du  Groupe  Renault  dans  le monde   Dans  un  marché en progression  de +3 5 %  le Groupe  truste les deux premières places du marché avec Dacia suivi de Renault et une part de marché consolidé à 41 8   % en progression de 4 points Sur le plan industriel  le Groupe a célébré le 10 juillet 2017 le millionième véhicule fabriqué dans  l’usine de Tanger  cinq  ans seulement  après son inaugurat ion  en  2012   Les  usines  de  Tanger  et  Casablanca  tournent en  trois   équipes  pour  un  volume  de  fabri cation  annuel  de  plus  de 375 000 véhicules  L’usine de Tanger a lancé en juillet 2017 sur la ligne 1 la production de la  LOGAN MCV destinée exclusivement à  l’export  qui enrichit la gamme de produits Global Access fabriqués au Maroc   LOGAN II  SANDERO II  DOKKER et LODGY En AlgérieL’usine d’Oran est portée par la société Renault Algérie Production  issue du partenariat entre Renault (49 %)  la SNVI (Société nationale des véhicules industriels  34 %) et le FNI (Fonds national d’investissement  17 %) Trois ans après son démarrage  l’usine d’Oran poursuit sa croissance à un rythme accéléré  Initialement prévue pour une production de 25 000 unités par an en deux équipes   sa capacité a été  rapidement  augmentée pour faire face à une demande toujours croissante devant le succès du modèle produit (la Nouvelle Renault SYMBOL) et sous l’effet  de  l’établissement de licences d’importation favorisant la production locale  Ainsi  fin 2015  la  cadence a été portée de 7 à  10 véhicules à l’heure  puis en juin 2016  une troisième équipe a été mise en place portant le rythme annuel à près de 50 000 véhicules par an  Dans le même temps un deuxième véhicule a été industrialisé localement   la Dacia SANDERO Stepway est maintenant produite depuis juin 2016  En 2016  42 008 véhicules ont été produits Au mois d’octobre 2016  le gouvernement algérien a autorisé une nouvelle extension  des  capacités  de  production  à  60  000  véhicules  par  an  et l’industrialisation d’une troisième voiture CLIO IV qui sera commercialisée début  2019   Ainsi  60  600  SYMBOL  et  SANDERO  Stepway  auront  été produites  en 2017  portant le total produit depuis  le début de  l’usine à 123 277  véhicules   Cette extension de  la capacité de l’usine permettra de mieux satisfaire le marché intérieur  et de faciliter l’intégration locale  sans remettre en cause le planning de la mise en œuvre de la phase 2 du projet visant à installer une production de 75 000 véhicules an en intégrant tôlerie et peinture au sein d’une nouvelle unité de production CKD En matière d’environnementLa société  Renault  Environnement   filiale à 100 %  de  Renault  s a s   a été  créée mi 2008  pour  développer  de  nouvelles  activités  en  matière de développement durable et d’environnement   en  cohérence avec  la politique environnementale du Groupe Renault Renault Environnement dispose d’une joint venture avec SITA Recyclage  filiale  de  Suez  Environnement   visant  à  développer  le  recyclage  des véhicules hors d’usage (VHU) et la mise sur le marché de matières recyclées et de pièces de réemploi Au travers de  sa filiale  Gaia et  de  sa participation dans Boone  Comenor Metalimpex   Renault  Environnement  valorise  également   les  pièces automobiles  (rebuts  de  fabrication  ou  fi ns  de  série)  et  les  déchets métalliques des usines du Groupe Pour plus de détails  se référer au chapitre 2 6  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201749RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES11 1 6 Le Financement des ventesRCI Bank and  Services propose des solutions financières pour faciliter l’accès à la mobilité automobile des clients de l’Alliance En tenant compte des spécificités de chacune des marques et en anticipant les  nouveaux besoins et usages de leurs  clients   RCI Bank  and Services accompagne leurs politiques commerciales pour conquérir et fidéliser de nouveaux clients RCI Bank and Services est à la  croisée de trois univers   l’automobile par son histoire  la banque par son métier  et les services par ses  offres   Au quotidien  et dans  36  pays à  travers le  monde   RCI  Bank  and  Services accompagne le développement des  marques de l’Alliance  et de leurs réseaux de distributeurs  en proposant une gamme complète de solutions de financements  d’assurances et de services à leurs clients Notre vision  C’est pour faciliter la  mobilité pour  tous que  nous  créons des  services personnalisés C’est pour mieux servir nos clients que nous innovons 1 1 6 1  Des offres sur mesure  adaptées à chaque type de clientèleAux clientsParticuliers   nous proposons  des  offres  de  financements et des services  adaptés à  leurs projets et  à  leurs usages pour faciliter  accompagner et enrichir leur expérience  tout au long de leur parcours de mobilité automobile  Nos solutions et services s’appliquent  au  véhicule neuf comme au véhicule d’occasion Aux  clientsProfessionnels   nous fournissons une grande  diversité  de solutions de mobilité  pour les libérer des contraintes liées à la gestion de leur parc de véhicules et leur permettre de se concentrer sur leur cœur de métier AuxRéseaux des marques de l’Alliance  nous apportons un soutien actif en finançant les stocks (de véhicules neufs  véhicules d’occasion et de pièces détachées)  ainsi que les besoins de trésorerie à court terme 1 1 6 2  Activité banque d’épargne   un pilier du refinancement de l’entrepriseLancée  en 2012  l’activité de  collecte d’épargne  est présente sur quatre marchés   France  Allemagne   Autriche et Royaume Uni   La  collecte de dépôts constitue un levier de diversification des sources de refinancement de son activité  Les montants collectés atteignent 14 9 milliards d’euros  soit environ 34 % des actifs nets à fin (1)2017 1 1 6 3  Près de 3 400 collaborateurs engagés sur cinq  continentsNos collaborateurs interviennent dans 36 pays  répartis dans cinq grandes Régions du monde   Europe   Amériques   Afrique – Moyen Orient – Inde   Eurasie   Asie Pacifique Activité commercialeAvec un nombre record de 1 771 016 dossiers financés à fin 2017  soit une hausse de 13 2 % par rapport à 2016  RCI Banque confirme sa trajectoire de croissance rentable tout en renforçant sa stratégie d’accompagnement commercial des marques de l’Alliance Ce  bon  niveau  de performance  est  tiré par  la  croissance  du  marc hé automobile  européen mais aussi par la reprise économique enregistrée sur les marchés émergents (Brésil  Argentine  Russie)  et par la progression des  parts  de  marché  des  marques  de  l’Alliance   À  noter  également  l’impact positif  de  la  consolidation de l’activité de la filiale colombienne RCI Colombia SA depuis février 2017  En hausse de 1 9 point par rapport à 2016  le taux d’intervention financements du groupe s’établit à 39 6 %  Hors Turquie  Russie  Inde (sociétés consolidées par mise en équivalence  « SME »)  ce taux s’élève à 42 6 %  contre 41 0 % à fin 2016 Dans  ce  contexte   les  nouveaux  financements  (hors  cartes  et prêts personnels) progressent sur toutes les marques de l’Alliance pour atteindre 20 6 milliards d’euros  en hausse de 14 9 % sur un an Le s  acti fs   produc tif s  moye ns (AP M) (2)s’établi ss en t dés o rma is à 39 6  milliards d’euros   enregistrant  une  augmentation de  19 0  %  par rapport à 2016  Sur  ce montant  29 9 milliards d’euros sont directement liés à l’activité Clientèle  en hausse de 18 5 % Pilier de la stratégie du groupe RCI Banque  l’activité Services  contribue à la satisfaction et à la  fidélité des clients aux marques de l’Alliance en s’appuyant sur deux axes majeurs   la diversification rentable de l’offre de produits et l’expansion internationale  Cette activité a poursuivi son développement sur l’année 2017  avec un volume de contrats qui bondit de 27 5 % et s’établit à plus de 4 4 millions de contrats (dont plus de 65 % de services associés au véhicule ou centrés client)  ●NOUVEAUX FINANCEMENTS(hors prêts personnels et cartes de crédit)(en millions d’euros)5 0007 0009 00011 00013 00015 00017 00019 00021 00020132014201520162017(1)  Actifs nets à fin   encours net total à fin + opérations de location opérationnelle nettes d’amortissements et de provisions (2)  Actifs ProductifsMoyens   les  APM correspondent aux encours  productifs  moyens auxquels sont ajoutés  les actifs liés aux activités  de location opérationnelle   Pour la  clientèle  il s’agit de la moyenne des actifs productifs à fin décembre  Pour le réseau  il s’agit de la moyenne des actifs productifs journaliers  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201750Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE ●ACTIFS NETS À FIN (1) 2017(en millions d’euros)5 00010 00015 00020 00025 00030 00035 00040 00045 00020132014201520162017 ●NOMBRE TOTAL DE DOSSIERS VÉHICULES(en milliers)5006007008009001 0001 1001 2001 3001 4001 5001 6001 7001 8001 90020132014201520162017Source   Synthèse Performance Groupe     Sur le plan géographique  RCI  Banque a profité d’un marché automobile porteur  notamment en Europe  ainsi que du dynamisme commercial des marques de l’Alliance grâce au succès des nouveaux modèles Ainsi  la Région Europe connaît  une hausse du nombre de dossiers de financements de véhicules neufs de +9 4 % par rapport à 2016 et afficheun taux d’intervention financements de 43 3 %  contre 41 5 % l’an passé La  Région  Asi e Paci fique  affi che  la  plus  forte  progression  du  taux d’intervention   celui ci atteint 57 4 %  soit +5 points par rapport à 2016  Ainsi   plus d’un  VN  sur deux  vendus par  Renault  Samsung  Motors  est financé par RCI Banque  qui réalise une performance commerciale élevée dans un contexte de marché en recul Dans un contexte de rebond du marché brésilien  la Région Amériques a connu une forte reprise de son marché automobile de +22 2 % par rapport à 2016  Soutenu par la performance commerciale de l’Argentine et de la Colombie  le taux d’intervention financements sur la  Région s’établit à un niveau élevé de 38 8 %  en hausse de 1 1 point par rapport à fin 2016 Tiré par les bons résultats de RCI Banque sur la marque Datsun en Inde  le taux d’intervention  sur la Région Afrique Moyen Orient Inde atteint 21 8 % en 2017 soit +3 7 points par rapport à l’an passé La  Région  Eurasie  affiche  un  taux  d’intervention  en  progression  de 2 0 points pour  s’établir à  26 7  %  sur l’année  2017   Dans  un  contexte de  reprise des  ventes  automobiles  le  taux d’intervent ion  en  Russie atteint  27 5  %  e n  augmentation de  0 6  point   En  Turquie  le  taux d’intervention s’établit à 26 6 %  en hausse de 4 5 points  dans un marché automobile en repli Les résultats (2)Le produit net bancaire (PNB) augmente  de +10 6 %  par rapport à 2016 pour s’établir à  1  628 millions d’euros  Cette  progression s’explique par la  hausse  des  actifs  productifs  moyens (APM) à  39 6  milliards  d’euros (+19 0 % par rapport à 2016) et par une marge sur service en croissance de +20 5 % Les  frais  de  fonctionnement  s’établissent  à  522  millions  d’euros   soit 1 32 % des APM  réalisant ainsi une baisse de 7 points de base par rapport à 2016  Avec un coefficient d’exploitation de 32 1 %  RCI Banque témoigne de sa  capacité  à  maîtriser  ses frais  tout  en  accompagnant  les  projets stratégiques et la croissance de son activité Le coût du risque total (incluant le risque pays) s’établit à 0 11 % des APM  contre 0 31  % en  2016  confirmant  une politique robuste  d’acceptation et de recouvrement  Porté  par une  conjoncture économique favorable conduisant à une baisse des masses  douteuses dans le portefeuille   le coût du risque Clientèle diminue à 0 19 % des APM en 2017 contre 0 33 % en 2016  L’amélioration de l’environnement économique  variable utilisée dans  la  calibration  des  provisions  sur  encours  réseaux  sains   conduit également à des reprises de provision sur le portefeuille de financement aux concessionnaires  Le coût du risque Réseaux est ainsi négatif (produit) et s’établit à  0 15 % contre 0 21 % en 2016 Le  ré sul tat  ava nt  i mpôts  s’é tabli t  à   1  077   mil lio ns  d’e uros   à fi n décembre 2017  en hausse de +18 1 %  témoignant de la capacité de RCI Banque à poursuivre sa dynamique de croissance rentable Le résultat net  consolidé  – part des  actionnaires  de la  société  mère – atteint 721 millions d’euros  contre 602 millions d’euros en 2016 (1)  Actifs nets à fin   Encours net total + Opérations de location opérationnelle nettes d’amortissements et de provisions (2)  Le rapport annuel de RCI Bank &Services est disponible sur   https   www RCIBS com FR Finance rapports annuels et dactivites GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201751RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1 ●RÉSULTATS(en millions d’euros)20 1%18 5 %*18 7 %18 2 %18 6%4694175396027217446688449127ROE en %Résultat net (après impôts) en M€Résultat avant impôts en M€2003004005006007008009001 000110012 %14 %16 %18 %20 %22 %24 %26 %28 %30 %2013 2014 2015 2016* ROE 2014 hors éléments non récurrents ( 77 M€) Le bilanLes  bonnes performances  commerciales   notamment  en  Europe   ont permis une progression historique des actifs nets à fin 2017 qui atteignent 43 8 milliards d’euros  contre 38 3 milliards d’euros à fin 2016 (+14 4 %) Les capitaux propres consolidés s’élèvent à 4 719 millions d’euros contre 4 060 millions d’euros à fin décembre 2016 (+16 2 %) Les dépôts  en  provenance de la  clientèle de  par ticuliers  en  France  Allemagne   Autriche  et  au  Royaume Uni (livrets  d’épargne  et  dépôts à  terme) atteignent 14 9 milliards  d’euros à fin décembre 2017 contre 12 6 milliards d’euros à  fin 2016 et représentent 34 %  des  actifs nets à fin décembre 2017 La solvabilitéLe ratio de solvabilité Core Tier One atteint 15 0 % à fin décembre 2017  contre 15 7 % à fin 2016  Le ratio à fin décembre 2017 inclut un recalibrage de certains paramètres des modèles  internes utilisés pour le calcul des risques pondérés Politique financièreLa  Banque  cent rale  européenne  a  maintenu  sa  politique  monétaire inchangée  tout au long de l’année 2017 et annoncé l’extension de son programme d’achat de titres jusqu’à septembre 2018  tout en en réduisant l’ampleur de 80 à 30 milliards d’euros par mois  Elle a également signalé que la politique actuelle de taux bas serait maintenue au delà de la période d’assouplissement quantitatif En parallèle  la Réserve fédérale américaine a entamé la  réduction de la taille de son bilan et remonté ses taux à trois reprises  portant ainsi la cible des Fed Funds à 1 25 1 50 %  une hausse de 75 bp par rapport à 2016 Pour faire face à la poussée d’inflation résultant de la dépréciation de la livre   la Banque d’Angleterre a également relevé ses taux directeurs de 25 bp  à 0 50 % La courbe des taux de swap en euro a connu une légère pentification au cours de l’année  À fin  2017   le swap 5 ans s’établissait ainsi autour de 0 30  %   un niveau proche du point haut atteint  au cours de l’été et en hausse d’environ 20 bp sur l’année Après un léger élargissement en début d’année  les spreadsde crédit ontsconnu un resserrement important après les élections françaises Pour accompagner la croissance de son activité commerciale  le Groupe a émis l’équivalent de 6 milliards  d’euros sous format obligataire public et allongé la maturité de sa dette en émettant pour la première  fois à huit ans  Six émissions  en  euro  alternant coupons fixes et variables  ont été complétées par une émission en franc suisse et une transaction en livre sterling  L’entreprise a inauguré et utilisé à deux reprises un format double tranche  combinant émission à taux fixe et émission à taux variable  et a étendu sa courbe de crédit à taux variable en lançant sa première émission à sept ans sous ce format  En parallèle  quelques  émissions sous format privé ont également été réalisées pour un montant de 365 millions d’euros Par ailleurs  la titrisation privée de prêts automobiles au Royaume Uni a vu sa période revolving  étendue  pour une année supplémentaire et  son montant porté à 1 1 milliard de livres sterling  en hausse de 200 millions de livres sterling Cette  alternance  de  maturités    de  types  de  coupons  et  de  formats d’émission  s’inscrit dans  la stratégie  de diversification  des  sources de financement poursuivie depuis plusieurs années par le Groupe et permet de toucher le plus grand nombre d’investisseurs En complément  les entités du Groupe au Brésil  en Corée du Sud  au Maroc  en Argentine et pour la première fois en Pologne ont également réalisé des emprunts obligataires sur leurs marchés domestiques Les dépôts de la clientèle particulière progressent de 2 4 milliards d’euros depuis décembre 2016 et atteignent 15 0 milliards d’euros au 31 décembre 2017   représentant  34  %  des  actifs   ce  qui  correspond  à  l’objectif  de l’entreprise de disposer de dépôts clientèle représentant environ un tiers des financements accordés à ses clients  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201752Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPECes ressources  auxquelles s’ajoutent  sur le périmètre Europe  4 4 milliards d’euros de lignes bancaires  confirmées non tirées  3 6 milliards  d’euros de collatéral éligible  aux opérations de politique monétaire de la BCE  1 8 milliard d’euros d’actifs hautement liquides (HQLA) ainsi qu’un montant d’actifs financiers  de  0 4  milliard  d’euros  permettent  à  RCI  Banque d’assurer le  maintien des financements accordés à ses clients pendant près de 12 mois sans accès à la liquidité extérieure Dans un environnement complexe et volatil  la politique prudente menée par le Groupe depuis plusieurs années s’est montrée particulièrement justifiée  Elle permet de protéger la marge commerciale de chaque entité tout en  assurant la sécurité du refinancement de  ses activités  Elle est définie et mise en œuvre au niveau consolidé par RCI Banque et s’applique à toutes les entités de financement du Groupe La sensibilité du bilan se mesure également par des risques de marchés (taux  change  contrepartie) très faibles et quotidiennement contrôlés sur base consolidée La sensibilité globale au risque de taux de RCI Banque s’est maintenue en dessous de la limite de 50 millions d’euros fixée par le Groupe Au 31 décembre 2017  une hausse des taux de 100 points aurait un impact sur la marge nette d’intérêts (MNI) du Groupe de   P+4 7 millions d’euros en EUR   P+0 4 million d’euros en KRW   P+0 2 million d’euros en MAD   P 2 9 millions d’euros en GBP   P 0 7 million d’euros en CHF   P 0 4 million d’euros en BRL   P 0 2 million d’euros en PLN La somme des valeurs absolues des sensibilités dans chaque devise s’élève à 10 1 millions d’euros La position de change consolidée du groupe RCI Banque atteint 8 3 millions d’euros  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201753RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES11 1 7 Renseignements sur les principales filiales et organigramme détaillé du Groupe  (1)(1)  Les données de chiffres d’affaires individuels sont évaluées et présentées selon les normes retenues pour l’établissement des comptes consolidés 1 1 7 1  Les principales filialesRenault s a s 13 15  quai Le Gallo92512 Boulogne Billancourt Cedex (France)Filiale à 100 % de Renault Activité     Renault  s a s   a  notamment   pour  objet  princ ipal l’étude  la construction  le négoce  la réparation  l’entretien et la location de véhicules automobiles et en particulier industriels  utilitaires ou de tourisme  de tracteurs  et  de  matériels agricoles  et  de  travaux publics   l’étude  et  la fabrication de toutes pièces ou équipements utilisés pour la construction ou  la  circulation  de  véhicules   la  prestation  de  tous  services  relatifs à  ces  activités  et  plus généralement  toutes  opérations  industrielles  commerciales   financières   mobilières  ou  immobilières   se  rattachant directement ou indirectement  en totalité ou en partie  à l’un quelconque des objets précités (article 3 des statuts) Chiffre d’affaires au 31 décembre 2017   46 923 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   31 982 personnes RCI Banque S A 15 rue d’Uzes75 002 Paris (France)Participation à 100 % de Renault s a s A ctiv ité      holdi ng  des   soci été s  de fi na nce ment  des  ve ntes   e t  de services d’assistance à la clientèle des constructeurs Renault et Nissan  principalement en Europe   financement des stocks de véhicules et pièces de rechange des constructeurs Renault et Nissan Europe Montant net financé en 2017   20 6 milliards d’euros Total du bilan (consolidé) au 31 décembre 2017   49 709 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   3 711 personnes Renault Retail Group (France)2  avenue Denis Papin92142 Clamart Cedex (France)Participation à 100 % de Renault s a s Activité   négoce  réparation  entretien et location de véhicules de tourisme ou utilitaires 49 établissements sur le territoire national Chiffre d’affaires au 31 décembre 2017   4 544 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   7 322 personnes Renault EspañaAvda  de Madrid  7247008 Valladolid (Espagne)Participation à 99 78 % de Renault s a s Activité   fabrication de véhicules Renault Usines   Valladolid  Palencia et Séville Chiffre d’affaires au 31 décembre 2017   8 332 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   12 200 personnes Renault España Comercial SAAvda  de Madrid  7247008 Valladolid (Espagne)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité   commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2017   2 553 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   316 personnes Renault Deutschland AGRenault Nissan Strasse 6 1050321 Brühl (Allemagne)Participation à 60 % de Renault s a s  et 40% de Renault Group b v Activité   commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2017   3 121 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   408 personnes Renault ItaliaVia Tiburtina 115900156 Roma (Italie)Participation à 100 % de Renault s a s Activité   commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2017   2 957 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   237 personnes  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201754Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPERevozBelokranska Cesta 48000 Novo Mesto (Slovénie)Participation à 100 % de Renault s a s Activité   fabrication de véhicules Renault Usine   Novo Mesto Chiffre d’affaires au 31 décembre 2017   1 589 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   2 572 personnes Renault Finance SA48 avenue de RhodanieCase postale 1007 Lausanne (Suisse)Participation à 100 % de Renault s a s Activité   exécution des opérations de  marché (change  taux d’intérêt  et couvertures financières sur métaux industriels) de Renault et de Nissan  opérations interbancaires pour compte propre Total du bilan (consolidé) au 31 décembre 2017   6 289 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   31 personnes Renault UKThe Rivers Office ParkDenham Way Maple CrossWD3 9YS Rickmansworth Hertfordshire (Royaume Uni)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité   commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2017   1 643 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   190 personnes Renault Belgique Luxembourg281  Chaussée de Mons1070 – Bruxelles (Belgique)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité   commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2017   1 343 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   198 personnesRenault d o Brasil1300 av  Renault  Borda do CampoÉtat du ParanáSão José dos Pinhais (Brésil)Participation à 99 92% du Groupe Renault Activité   fabrication et commercialisation de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2017   3 038 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   7 046 personnes Renault ArgentinaFray Justo Santa Maria de Oro 17441414 Buenos Aires (Argentine)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité   fabrication et commercialisation de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2017   1 654 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   2 634 personnes Renault Samsung Motors61  Renaultsamsung daero46758  Gangseo gu  Busan (Corée du Sud)Participation à 79 91 % du Groupe Renault Activité   fabrication et commercialisation de véhicules Renault Samsung Motors Usine   Busan Chiffre d’affaires au 31 décembre 2017   5 252 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   4 369 personnes Renault Algérie Spa13  route Dar El BeidaZone industrielle Oued Smar16270 – Alger (Algérie)Participation à 100 % de Renault s a s Activité   Commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2017   835 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   717 personnes Renault Commerce Maroc (Renault Maroc Commercial)Place Bandoeng Casablanca20000 – Casablanca (Maroc)Participation à 80 % de Renault s a s Activité   commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2017   790 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   728 personnes Renault Tanger ExploitationZone Franche Melloussa I90000 – Tanger (Maroc)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité   étude et fabrication de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2017   2 548 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   6 844 personnes  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201755RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1Oyak Renault Otomobil FabrikalariFSM Mah  Balkan Cd  No 47 Umraniye BP 34770Istanbul (Turquie)Participation à 51 % du Groupe Renault Activité   assemblage et fabrication de véhicules Renault Usine   Bursa Chiffre d’affaires au 31 décembre 2017   3 628 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   7 162 personnes DaciaStr  Uzinei nr 1115400 Mioveni (Roumanie)Participation à 99 43 % de Renault Activité   fabrication et commercialisation de véhicules Renault et Dacia Usine   MioveniChiffre d’affaires au 31 décembre 2017   4 977 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   14 748 personnes CJSC Renault RussiaVolgogradskiy Prospect  42  housing 36109316 Moscou (Russie)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité   fabrication et commercialisation de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2017   1 825 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   3 415 personnes Renault India Private LimitedASV Ramana Towers  4th floor#37 38 Venkatanarayana Road  T  Nagar600 017 Chennai (Inde)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité   commercialisation de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2017   1 019 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2017   286 personnes  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE  201756Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1 1 7 2  L’organigramme détaillé consolidé du Groupe au 31 décembre 2017RENAULT SA RENAULT s a s AUTOMOBILEFRANCERDICRenaultFlinsRenaultHungariaRenaultDeutschland AG(Allemagne)RenaultNederlandNVRenaultSuisseS A Renault UK(Royaume Uni)RenaultPolskaRenault do Brasil Com  E  Particip  Ltda Mais(Turquie)Renault UkraineOYAKRenault(1)(Turquie)RenaultSamsung Motors(Corée du Sud)Renault do Brasil S A RenaultArgentine*Renault IndiaPrivate Limited(Inde)(1)Renault CeskaRepublikaRenaultSlovensko(Slovaquie)RDIC(France)RDIC(France)Grigny UK Ltd (Royaume Uni)RenaultMexico(1)RenaultAlgérieRenaultAlgérieProductionRenault TechnologieRoumanie(1)RenaultCommerce MarocSOMACA(Maroc)RenaultTangerExploitation(1)AutomobileDacia S A (Roumanie)RenaultSouth AfricaRenaultTangerMéditerranéeRenaultMarocServicesRenaultCorporativo (Mexique)(1)Sofasa*(Colombie)(1)Renault SARenault SARenaultGroup b v (Pays Bas)RenaultGroup b v (Pays Bas)RenaultGroup b v (Pays Bas)RenaultDREAMRenaultDouaiRenaultSandouvilleRenault Retail Group*SimcraSOVAB(1)I DVURenaultCléonSociété deTransmissionsAutomatiquesSirha(1)Technologie etExploitationInformatiqueRDICRenaultSamaraRenault NissanHrvatska(Croatia)RenaultNordic AB(Suède)Cacia(Portugal)Revoz(Slovénie)RECSA*(Espagne)(1)RenaultPortugal(1)RenaultEspaña S A *(2)Renault Groupb v  (Pays Bas)Sodicam 2ACILe Mans(1)NISSAN MOTORNISSAN FINANCE CO   Ltd EUROPEAMÉRIQUESEURASIEASIE PACIFIQUEFINANCEMENT  IMMOBILIER DU GROUPE RENAULTTRÉSORERIE DU GROUPE RENAULTSCIARenaultFinance(Suisseet Singapour)SICOFRAM*Immobilièred’Epone(1)SCIPlateau de Guyancourt100 %15 %100 %43 4 %100%100%100%99 78%100%28 29%100%100 %100 %100 %100 %55 08 %1 %100 %99 %100 %100 %100 %100 %100 %99 89 %1 09 %98 91 %100 %100 %1 %99 43 %48 95 %50 74 %99 98 %100 %100 %100%100%100 %98 83 %AFRIQUEMOYEN ORIENTINDE66 67 %100 %80 %70 94 %99 99 %100 %49%40 %100 %30 %RenaultRussia(1)RenaultNissanBulgarie100 %99 97 %%100 %49 %51 %100 %99 %1 15%1 09 %1 20 %98 85 %98 91 %98 80 %98 87 %1 13 %100 %60 %60 %60 %100 %90 %99 97 %98 22 %1 31 %8 %1 78 %99 92 %72 03 %27 66 %1 17 %40 %40 %40 %100 %100 %Motor ReinsuranceCompany(Luxembourg)p yp100 %100 %RenaultOsterreichGmbH(Autriche)(1)RenaultBelgiqueLuxembourg*(1)RenaultItalia*99 93 %99 85 %100 %RenaultEnvironnement*100 %Sofrastock100%Renault Sport Racing S A S 100%Renault SportRacing Ltd(Royaume Uni)100%100%100%100%71 71 %MaubeugeConstructionAutomobile(1)100 %10 65 %99 35 %79 91 %Fonderie deBretagneCormecanica*(Chili)(1)Renault BeijingAutomotive Company(Chine)Dongfeng RenaultAutomotive COLtd  (Chine)IDVE(1)100%100%%50 %Renault MécaniqueRoumanieRenaultCommercialRoumanie(1)Société desAutomobilesAlpineRenault Nissan Slovenija (Slovénie)RenaultIrlandeACIVilleurbanne(1)Renault Nissan Technology & Business CentreIndia Private Limited (Inde)Renault Nissan Automotive IndiaPrivate Limited (Inde)44 89 %% GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201757RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1100 % 100 % 100 % 92 98 %76 92 %63 16 %51 %94 31 %100 %100 %79 03 %87 %66 70 %70 83 %50 19 % 90 02 % 100 % 100 % 100 % 56 15 % 100 % 86 96 %75 81 %72 97 %90 35 %84 94 %60 87 %100 % 89 42 % 82 45 % 99 98 % 100 % 100 % FINANCEMENT DES VENTESAFRIQUEMOYEN ORIENTINDEEURASIEASIE PACIFIQUEDiac S A DiacLocation S A Autofin(Belgique)(1)Renault CréditCar (Belgique)RN SF b v (Pays Bas)BARN b v (Pays Bas)RCI FinancialService b v (Pays Bas)Administradorade ConsorcioRCI Brasil(Brésil)(1)RomboCompaniaFinancierap(Argentine)Courtage S A (Argentine)RCI FinancialServicesKorea (Corée)GroupeRenaultArgentineBanco RCIBrasil S A  (Brésil)Corretorade SegurosRCI do Brasil(Brésil)RCI FinantareRomania(Roumanie)RDFM(Maroc)RCI VersicherungsService GmbHg(Allemagne)100 %100 %99 92 %RCI Banque S A  et ses succursalesRCICOM S A (Portugal)RCI LeasingRomaniaIFN SA(Roumanie)OOO RNFinance RUS(Russie)RN BANK(Russie)RCI FinancialServices Ltd (Royaume Uni )RCI zrt(Hongrie)RCI LeasingPolska(Pologne)RCI FinancialServices s r o (Rép  tchèque)RCI FinancialCZ s r o (Rép  tchèque)RCI ServicesLtd (Malte)(1)RCI Insurance Ltd (Malte)(1)RCI Life Ltd(Malte)(1)RCI GEST SEGUROS Mediadores de Seguros  Lda (Portugal)RCI Finance S A (Suisse)RCI FinancialServices S A (Belgique)(1)Es Mobility SRL(Italie)100%100%50 1 %%Alliance RostecAuto b v PAO AVTOVAZLADAInternationalLtdSOAO Minsk LadaAO PSAVIS AVTO(2)OOO PPPOUAG LLCAO Lada ImidzhAO ZAKOOO LINOOO LADA SportOOO Sockultbit AVTOVAZAutresAVTOVAZAO Piter LadaAO Lada ServisOAO Izh LadaAO Samara LadaAO Yakhroma LadaAO Lipetsk LadaAO Oka LadaAO Tyumen Lada AO TsentralnayaSTOAO STOkomsomolskayaAO JarLadaservisAO Avtosentr Togliatti VAZAO BryanskLadaAO Kostroma Lada ServisAO Kursk LadaAO Saransk LadaAO Smolensk LadaAO Cheboksary LadaAOChitaServisLadaAO Saratov Lada100%100%50%60%100%50 %100%100%100%100%100%100%5 %100%100%60 11%50%30%100%100%100%100%100%100%95 %60%100%100%100%100%100%100%100%RCI FinanceMaroc S A Overlease S A (Espagne)ORFINFinansmanAnonim Sirketi(Turquie)(1)Nissan Renault Financial Services India Private LimitedFRANCEEUROPEAVTOVAZAMÉRIQUESRCI Broker deAsigurare SRL(Roumanie)et filiales* (1) Participations inférieures à 1% détenues par d’autres filiales  (2) Participations inférieures à 1% détenues par des tiers Sociétés consolidées par intégration globaleLes pourcentages correspondent aux pourcentages de détention du capital  Il est rappelé que ceux ci peuvent diverger des pourcentages d'intérêt Sociétés mises en équivalenceSociétés consolidées suivant le pourcentage d'intérêtde chaque élément de bilan et de compte de résultatEURASIE GROUPE REN AULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE  201758Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE1 1 8 Historique du Groupe1999NISSANPPLE S A NNÉ ES  80LE S A NNÉES   90PPPPPPPRODUCTION4 CValliance historique avec GROUPE REN AULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE  201759RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRESPRÉSEN TATION DE REN AULT ET DU GROUPE1PPPPPPPPPPPPPPPPP100 %PPPPPPPPPPPPPP GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201760Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT L’AL LIANCE1 2 L’ALLIANCE1 2 1 Présentation générale1 2 1 1  Dix neuf ans de coopérationL’Alliance  entre les  groupes  Renault et  Nissan constitue la  collaboration stratégique  pluriculturelle la  plus durable  et la  plus  productive de l’industrie automobile   Depuis  19  ans   ce partenariat  offre  un  modèle unique  pragmatique et agile  toujours à même d’évoluer et d’intégrer de nouveaux projets et partenaires  Désormais étendu au groupe Mitsubishi  il forme la plus grande alliance automobile mondiale En 2017  l’Alliance affiche une croissance importante avec plus 10 6 millions de véhicules vendus dans le monde  et devient le  numéro 1 mondial en termes de ventes de  véhicules particuliers et véhicules utilitaires légers  L’Alliance est  également en  tête dans  la fabrication  de véhicules  zéro émission et développe les technologies innovantes du véhicule autonome  connecté et abordable de demain L’Alliance a pour ambition de créer de la valeur pour chaque partenaire ainsi que pour toutes les parties prenantes (salariés  clients  fournisseurs  etc ) au  travers de la recherche de synergies et la mise en œuvre de solutions communes dans l’intérêt de ses membres Le   pla n   s tr a té gi que   moye n   te r me   «  Al li an c e   2 02 2   »   la n cé  e n septembre 2017   vise un doublement du montant annuel des synergies  de 5 milliards en 2016 à plus de 10  milliards d’euros en 2022  Il repose notamment sur   Pquatre plates formes communes sur lesquelles seront produits plus de neuf millions de véhicules   Pune plus grande proportion de motorisations communes – d’un tiers en 2016 à trois quarts de moteurs partagés en 2022   Ple partage de  technologies  dans  les domaines de l’électrification   la connectivité et la conduite autonome   P12 nouveaux modèles 100 % électriques  avec des plates formes et des composants partagés   P40 nouveaux véhicules dotés de technologie de conduite autonome   et Pl’ambition de devenir un opérateur de services de mobilité à la demande par l’intermédiaire de véhicules robotisés 1 2 1 2  Principes fondateurs de l’AllianceLe  succès  et  la pérennité de l’Alliance  reposent  sur des principes de confiance   d’équit é   de  transparence  et  de  respect  mutuel  ent re  ses membres L’Alliance veille à un strict équilibre entre les partenaires et à la préservation de leurs intérêts respectifs Elle s’efforce de développer des solutions « gagnant gagnant »  toujours dégagées par consensus depuis l’origine du partenariat  et de maximiser les  synergies   tout  en  préser vant l’identité de  marque  et  la  culture d’entreprise propres à chaque partenaire Depuis 1999  l’Alliance n’a jamais dévié de ces principes fondateurs 1 2 1 3  Objectifs fondateursDès 1999  l’Alliance met en œuvre une stratégie de croissance pérenne et rentable poursuivant trois objectifs sur le long terme   Pse classer parmi les trois premiers groupes automobiles en termes de qualité et d’attractivité de ses produits et services dans chaque région du monde et dans chaque segment de gamme   Pse  classer  parmi les  trois  meilleurs groupes  automobiles dans le domaine des technologies clés  chaque partenaire étant leader dans des domaines d’excellence spécifiques   et Pse classer parmi  les trois premiers groupes automobiles en termes de résultat opérationnel  grâce à une marge opérationnelle élevée et une croissance soutenue  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201761RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES11 2 2 Historique1 2 2 1  La création de l’AllianceLe 27  mars 1999   Renault  a  conclu avec Nissan  Motor  Co   Ltd  l’accord fondateur de l’Alliance   alors intituléAlliance  and Equity Participation  Agreement(l’« AEPA») Aux termes de l’AEPA   Renault  a pris une  participation de 36 8  % dans le  capital de  Nissan et  souscrit des bons de  souscription d’actions lui permettant de monter à 39 9 % puis à 44 4 % du capital de Nissan De son côté  Nissan s’est vu reconnaître la possibilité d’entrer à terme au capital de Renault 1 2 2 2  Le renforcement de l’AllianceConclusion du RAMALe redressement de Nissan et les succès rapides enregistrés par l’Alliance ont conduit  les partenaires à franchir une nouvelle étape en accélérant la mise en  œuvre de  leurs  accords financiers et  en  institutionnalisant davantage leur coopération commerciale et industrielle C’est  ainsi que le  20 décembre  2000   Renault  et   Nissan  ont  conclu le deuxième  accord cadre de l’Alliance  l’Alliance  Master  Agreement(l’« AMA»)  qui a été réitéré et mis à jour le 28 mars 2002 par la conclusion du Restated Alliance Master Agreement (le « tRAMA ») Prises de participations réciproques entre Renault et NissanDans le cadre de l’AMA  puis du  RAMA   Renault a  renforcé sa  présence au capital de Nissan  et Nissan acquis une participation de 15 % dans le capital de Renault   Ple 1er mars 2002  Renault a porté sa participation dans Nissan de 36 8 % à 44 4 %   et Ples  29  mars  2002  et  28  mai  2002    Nissan  a porté  sa participation dans Renault à 15 % dans le  cadre de deux augmentations de capital réservées à Nissan Finance Co  Ltd   filiale à 100 % de Nissan En application des dispositions de l’article L  233 31 du Code de commerce  les actions de Renault détenues par Nissan Finance Co  Ltd  ne  sont pas prises en compte dans le  calcul du quorum  et les droits de vote qui leur sont  attachés  sont  neutralisés   c’est à dire qu’ils  ne peuvent pas être exercés  en assemblée générale La création de Renault Nissan b v Renault Nissan b v  (« RNBV ») a été constituée le 28 mars 2002 afin de renforcer la gouvernance de l’Alliance Cette société  basée à Amsterdam  est détenue à parts égales par Renault et Nissan depuis 2002  Elle coordonne les activités communes à l’échelle mondiale et contribue à l’élaboration de la stratégie et de la planification à moyen et long terme de l’Alliance (voir section 1 2 3 2 Pouvoirs de RNBV) V1 2 2 3  L’approfondissement de l’AllianceRéunion des fonctions de Président Directeur général de Renault et de Nissan en 2005En  2005   M   Carlos  Ghosn  est devenu  Président Directeur général de Renault  tout en demeurant Président Directeur général de Nissan Le 29 avril 2005  Renault  et Nissan  ont conclu  un  premier  avenant  au RAMA afin  notamment  de modifier la gouvernance de RNBV pour tenir compte de la réunion des  fonctions  de Président Directeur général de Renault et de Président Directeur général de Nissan Le 1eravril 2017  M  Hiroto Saikawa a  été  nommé Directeur général de Nissan  M  Carlos Ghosn demeure Président de Nissan Intensification du partenariatLe 15 avril 2009  RNBV a décidé d’accélérer et d’intensifier le partenariat entre Renault et Nissan Des directeurs de  l’Alliance (Alliance Directors and Managing Directors) salariés de Renault et de Nissan  ont été désignés par RNBV pour partager les bonnes pratiques au sein de l’Alliance et mener à bien le processus de recherche de synergies Élargissement du Directoire de RNBVLe 7 novembre 2012  Renault et Nissan ont conclu un deuxième avenant au RAMA afin d’ajouter deux membres au Directoire de RNBV 1 2 2 4  La consolidation de l’AllianceÀ  l’occasion  de  la  monté e  de  l’État  au  capital  de  Renault   puis  de l’instauration des droits de  vote double  le  Conseil d’administration de  Renault  a  autorisé le  11 décembre  2015   et l’Assemblée générale des  actionnaires a approuvé le 29 avril  2016  la conclusion des accords suivants   Pun accord  de gouvernance   conclu  le 4 février 2016 entre Renault  et l’État  ayant pour objet de restreindre le libre exercice des droits de vote de l’État au titre de certaines décisions soumises à l’Assemblée générale Cet accord est décrit à la section 5 2 6 2 Accords d'actionnaires portant sur les titres et les droits de vote de la Société  eté Pun troisième  avenant  au RAMA   conclu le  11 décembre  2015 entre Renault et Nissan  consacrant notamment une pratique constante de non ingérence de Renault dans la gouvernance de Nissan Le  2  novembre  2017   l’État  a  cédé  les  14  millions  d’actions  Renault acquises en 2015  À  cette occasion  Renault a racheté 1 400  000 actions dans le but de mettre en œuvre une offre réservée aux salariés et anciens salariés du Groupe Les accords conclus avec l’État et Nissan sont toujours en vigueur  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201762Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT L’AL LIANCE1 2 2 5  L’élargissement de l’Alliance à Mitsubishi MotorsPrise de participation de Nissan dans  Mitsubishi Motors43 4 % 50 % 34 % 15 % RENAULT NISSANB V RENAULT NISSANMITSUBISHIMOTORS50 % 1 55 % 1 55 % 3 1 %  3 1 % Le 20 octobre 2016  Nissan  qui est détenue à 43 4 % par Renault  a acquis une participation de 34 % dans le capital de Mitsubishi Motors  devenant ainsi son principal actionnaire L’acquisition de Mitsubishi Motors par Nissan a permis à l’Alliance ainsi élargie  de  conforter  sa  position  industrielle   les  trois  constructeurs cumulant un volume de ventes de plus de 10 6 millions d’unités au cours de l’année 2017 M  Carlos  Ghosn a  été  désigné  Président de  Mitsubishi Motorsdepuis décembre 2016 Intégration de Mitsubishi Motors au sein de  l’AllianceLe processus d’intégration de Mitsubishi  Motors au sein de l’Alliance estengagé Dans le cadre du renforcement de la convergence au sein de l’Alliance (voir section 1 2 6Le projet convergence à compter de 2018)  Mitsubishi Motors8rejoint  à compter d’avril 2018  les fonctions convergées achats  business development et qualité et satisfaction client  Mitsubishi tMotors participeraprogressivement  à compter de 2019  aux autres fonctions convergées au sein de l’Alliance 1 2 2 6  Coopérations stratégiques de l’AllianceL’Alliance a également noué des coopérations stratégiques avec d’autres constructeurs  dont Daimler (voir section 1 2 7Coopérations stratégiques) 1 2 3 Fonctionnement de l’Alliance1 2 3 1  Rôle de RNBVRNBV assure un rôle d’impulsion et de coordination des actions engagées dans le cadre de l’Alliance À  cet  effet   RNBV dispose  depuis  2002 de  pouvoirs  de décisions et  de recommandations qu’il exerce de manière consensuelle dans le  respect des intérêts de chaque partenaire Ces pouvoirs de décisions et de recommandations sont exercés dans les domaines intéressant la stratégie et la planification à l’échelle de l’Alliance  Ils sont décrits à la section 1 2 3 2 Pouvoirs de RNBVci dessous VLes décisions et recommandations de RNBV reflètent la position commune des partenaires de l’Alliance  Elles sont prises dans le souci du respect de l’intérêt social de Renault En  outre   RNBV  détient  le  contrôle  de  Renault N issan  Purchasing Organization (RNPO  devenue Alliance  Purchasing Organization)  créée en avril 2001 par Renault et Nissan  dont RNBV est seul associé depuis le 24 juin 2003 et dont les missions sont décrites à la section 1 2 5Synergies – Une façon de mesurer les avantages de la coopération RNBV n’intervient pas dans  la gestion opérationnelle de Renault ou de Nissan   et  n’a  pas  vocation  à participer  aux  profits  ou à  supporter  les risques associés  Les décisions  opérationnelles sont prises et mises en œuvre par  chaque  entreprise en  ce qui la concerne  y compris pour les activités dites  convergées (voir  sections 1 2 5 Synergies – Une façon  de mesurer les avantages de la coopérationet 1 2 6Le projet convergence à compter de 2018 ci après) 81 2 3 2  Pouvoirs de RNBVDélégation de certains pouvoirs à RNBVConformément  aux dispositions du RAMA et de l’article 15 des statuts de Renault SAS  Renault et Nissan ont délégué certains pouvoirs à RNBV aux termes d’un management agreementconclu le 17 avril 2002 pour unetpremière période de 10 ans (le «Management Agreement»t) En  avril  2012  le  Management  Agreement  a été  renouvelé  pour  une nouvelle période  de  10  ans   aux termes d’un contrat intituléRenewal Agreement  of the Management Agreement dont  les  stipulations sonttidentiques à celles du Management Agreement(le t« Renewal Agreement of the Management Agreement»)  Les actionnaires  de Renault en ontété informés à l’occasion de l’Assemblée générale 2012 de Renault La délégation de pouvoirs conférée à RNBV arrivera à échéance le 16 avril 2022  Le renouvellement du Management Agreementfera l'tobjet d'uneinformation des actionnaires de Renault  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201763RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1Liste des pouvoirs délégués à RNBVLa liste des pouvoirs délégués à RNBV est limitative et n’a pas varié depuis la création de l’Alliance RNBV dispose tout d’abord d’un pouvoir de décision  recouvrant   Pl’adoption des plans à 3  5 et 10 ans (projets stratégiques de l’entreprise  comportant des données quantitatives)   Pla  valida tion  des  plans  produits (étape  des  projets  stratégiques correspondant à la  conception  la fabrication et la vente de produits  véhicules et composants  existants et futurs)   Ples décisions sur le partage des  produits  et des organes mécaniques (tels les plates formes  les véhicules  les boîtes de vitesses  les moteurs et autres pièces)   Ples principes de politique financière  notamment  Ples taux  d’actualisation utilisés pour  les études de  profitabilité  et d’exigence de rentabilité applicables aux modèles et investissements à venir Ples règles de gestion des risques et la politique qui leur est applicable Ples règles en matière de financement et de gestion de trésorerie Pla stratégie en matière de ratios d’endettement sur fonds propres   Pla gestion des filiales communes  et la création  modification  direction et dissolution des groupes de travail conjoints (Cross Company Teams sCCT) et groupes de travail fonctionnels (Functional Task Teams FTT)  Ces sgroupes opèrent dans tous les principaux secteurs et domaines d’activité et sont chargés d’explorer les possibilités de nouvelles synergies entre les deux sociétés  Les directeurs d’équipe rendent régulièrement compteau  Directoire de l’Alliance des  progrès  réalisés dans leurs domaines d’activité respectifs   et Ptout autre sujet ou projet confié  à RNBV conjointement par  Nissan et Renault RNBV dispose également  du pouvoir de proposer  de manière exclusive un ensemble de décisions à Renault et Nissan  Les deux constructeurs restent libres de suivre ou non ces propositions Ces propositions portent sur   Pla création et le champ d’action des filiales communes   Pl e s   s ys t è me s fi n a n c i e r s   c o mp l é m e n ta ire s   de   m o ti va t i o n   d u management   Ples changements significatifs de périmètres impliquant un montant total de dépenses égal ou supérieur à 100 millions de dollars   Ples investissements stratégiques au delà de 500 millions de dollars   et Ples coopérations stratégiques entre Nissan ou Renault et des tiers La modification éventuelle des pouvoirs délégués à RNBV nécessiterait   Pla conclusion d’un avenant au RAMA  soumis à la procédure applicable aux conventions réglementées  prévue aux articles L  225 38 et suivants du  Code de  commerce   requérant  une approbation préalable par le Conseil d’administration de  Renault  suivie par  une approbation par l’Assemblée générale des actionnaires de Renault   Pla  modification des statuts de  Renault s a s devant être  approuvée par Renault  S A    associé  unique de la  Société   et faire l’objet  d’une information  de s  acti onna ire s  de  Re nault  lors  de  la  plus  proc he Assemblée générale de la  Société  en application des dispositions de l’article 19 des statuts de Renault s a s  et Pla conclusion d’un avenant au Renewal Agreement of the Management Agreement 1 2 3 3  Gouvernance de RNBVLe fonctionnement du Directoire de RNBV  appelé Management Board  est décrit aux articles 14 et suivants des statuts de RNBV Une traduction en français des statuts de RNBV est disponible sur le site internet de Renault Composition du Directoire de RNBVLa  composition du  Directoire de  RNBV  a  toujours  obéi à  un  principe d’équilibre dans  la représentation de Renault et  de  Nissan  En pratique  les décisions et recommandations émanant de RNBV sont toujours prises par consensus entre les deux actionnaires En  application des  statuts de  RNBV  le  Direc toire  est  act uellement composé de dix membres   Pcinq membres sont désignés par Renault  les « Membres R »  parmilesquels Renault choisit le Président du Directoire  appelé « Chairman and CEO »   et Pcinq membres sont désignés  par Nissan  les « Membres N »  parmi lesquels Nissan choisit le Vice Président du Directoire  appelé « Vice Chairman » Le  Président comme le Vice Président disposent de  quatre voix chacun  les  autres membres du Directoire possédant une voix chacun  En cas de partage des voix  le Président a voix prépondérante Toutes les décisions du Directoire sont prises à la majorité simple des voix des membres présents ou représentés Les Membres R  y compris le Président du Directoire  peuvent être révoqués à tout moment par Renault et les Membres N  y compris le Vice Président du Directoire  peuvent être révoqués à tout moment par Nissan Les statuts de RNBV prévoient également les règles applicables pour le cas où les fonctions de Président Directeur général de Renault et de Président Directeur général de Nissan seraient à nouveau exercées par une seule et même personne  comme cela a été le cas entre 2005 et le 1eravril 2017  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201764Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT L’AL LIANCEComposition du Directoire de RNBV au cours de l’exercice 2017Jusqu’au 1eravril 2017À compter du 1er avril 2017StatutVoteStatutVoteCarlos GhosnPrésident Directeur général de RenaultPrésident de NissanDirecteur général de Nissan (jusqu’au 1er avril 2017)Président du Directoire6Président du Directoire4Thierry BolloréDirecteur délégué à la compétitivité de RenaultMembre du Directoire1Membre du Directoire1Stefan Mueller (1)Directeur délégué à la performance de RenaultMembre du Directoire1Membre du Directoire1Bruno AncelinDirecteur produits & programmes de RenaultMembre du Directoire1Membre du Directoire1Mouna SepehriDirecteur délégué à la présidence de RenaultMembre du Directoire1Membre du Directoire1Hiroto SaikawaDirecteur général de Nissan (à compter du 1er avril 2017)Membre du Directoire1Vice Président du Directoire4Philippe KleinDirecteur délégué à la planification de NissanMembre du Directoire1Membre du Directoire1José MuñozDirecteur délégué à la performance de NissanMembre du Directoire1Membre du Directoire1Yasuhiro YamauchiDirecteur délégué à la compétitivité de NissanMembre du Directoire1Membre du Directoire1Hari NadaDirecteur délégué à la présidence de NissanN A Membre du Directoire1(1)  A quitté le Groupe Renault le 19 février 2018 Fonctionnement pouvoirs du Directoire de RNBVEn application des statuts de RNBV  le Directoire se réunit régulièrement et prend toutes les décisions relevant des pouvoirs qui lui sont conférés La première réunion du Directoire de l’Alliance a eu lieu le 29 mai 2002 Le Directoire est investi du pouvoir de représenter la Société à l’égard des tiers  De même  le Président  et le Vice Président disposent chacun du pouvoir de représentation de la Société à l’égard des tiers Toutes les décisions  intéressant l’Alliance  sont prises dans l’intérêt commun de  Renault  et de Nissan   Lorsqu’un membre du  Directoire  se trouve dans une situation de conflit d’intérêt dans  le processus de prise de décision  il s’abstient de prendre part à la décision Le s  membre s de scomi t é s  ex éc u tifs   de s  d eux   e n tre pr i se s   son t régulièrement  invités à  nourrir les travaux du  Directoire dans le cadre d’Alliance Board Meetings(ABM) élargis sActivités du Directoire de RNBV au cours de  l’exercice 2017Avec l’appui des équipes dédiées de l’Alliance  le  Directoire de  RNBV est intervenu dans les domaines qui relèvent des  pouvoirs  qui lui  sont délégués  et notamment en ce qui concerne   Ples plans stratégiques à moyen terme de Renault et de Nissan pour 2017 à 2022 (voir section 1 2 3 5 Exemple récent   élaboration et approbation du plan stratégique à moyen terme de Renault)   Pla création du fonds de capital risque de l’Alliance Alliance Ventures   Pla création de la division des véhicules utilitaires de l’Alliance   Ple plan des plates formes communes   Ple plan des organes mécaniques communs (moteurs  boîtes de vitesse et autres pièces)   Ples plans produits véhicules de Renault et de Nissan   et Ples principes de politique financière en matière de couverture et taux de change 1 2 3 4  Un processus de prise de décisions consensuelRNBV est la structure de gouvernance de l’Alliance au sein de laquelle se forme le consensus nécessaire à la prise des décisions dans les domaines d’intérêt commun relevant de l’Alliance Les décisions et recommandations émanant de RNBV sont préparées par des managers de Renault et Nissan  Elles reflètent la position commune consensuelle des partenaires de l’Alliance en matière stratégique et de planification au sein de l’Alliance Les  représentants de  Renault  au  sein de  RNBV   ainsi que les  organes de direction et d’administration de Renault  veillent à  ce que  toutes les décisions émanant de RNBV soient prises dans le respect de l’intérêt social de Renault En outre  les décisions et recommandations de RNBV sont soumises aux organes de direction et d’administration de Renault  qui s’assurent de leur conformité à l’intérêt social de Renault  Ainsi  aucune option stratégique concernant Renault  y  compris relevant  des pouvoirs délégués à RNBV  n’est  prise  sans  que les dirigeants  ou le  Conseil d’administration de Renault  selon les cas  se soient prononcés Dans le cadre de cette revue  les membres du Conseil d’administration de Renault  notamment ses membres indépendants  disposent de l’ensemble des informations nécessaires sur les questions qui leur sont soumises et participent pleinement à l’élaboration des décisions prises par le Conseil d’administration de Renault La mise en œuvre des orientations définies par RNBV et l’ensemble des décisions  opérationnelles qui  en découlent  restent  de la compétence exclusive de Renault  représenté par son  Conseil d’administration et par les dirigeants habilités à représenter l’entreprise En dehors des domaines relevant de la compétence de RNBV   Renault demeure entièrement libre dans la conduite de ses activités et l’ensemble des décis ions  relevant de la gestion  opérati onnelle   comme rciale  financière et sociale de l’entreprise sont prises par ses organes de direction et d’administration agissant de manière autonome et indépendante  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201765RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES11 2 3 5  Exemple récent   élaboration et approbation du plan stratégique à moyen terme de RenaultLe plan stratégique à moyen terme de Renault présenté le 6 octobre 2017 a été préparé à l’initiative et sous la responsabilité de la Direction du plan de Renault  Il a été élaboré à l’aide des contributions apportées par les équipes de Renault relevant des principales fonctions de l’entreprise  des différentes Régions et business units du Groupe sCes travaux ont d’abord été présentés au Comité exécutif Groupe (CEG) de Renault au cours de plusieurs réunions tenues depuis le lancement des travaux dès le début de l’année 2016 En  parallèle   s’agissant des  questions liées à l’Alliance   en  particulier de   c e l l e s   re l a t i ve s  a ux   fon ct i o ns   co nve rgé e s  e n tre   Re na u l t  e t Nissan (principalement  la  recherche  avancée   les  achats  et  lecross  manufacturing)  les travaux d’élaboration  du  plan ont  été conduits par des équipes communes à Renault et Nissan Les points relevant de la compétence de RNBV et nécessitant des décisions communes aux deux groupes ont été revus et entérinés par le Directoire de RNBV Prenant appui  sur l’ensemble de ces contributions  le  CEG de  Renault a alors  élaboré  puis  arrêté  une version définitive du plan stratégique à moyen terme de Renault Après avoir été ainsi validé par le CEG de Renault  le plan a été approuvé par  le  Directoire  de  RNBV  pour  ce  qui  concerne  les  aspects  relatifs  à l’Alliance et relevant de sa compétence Puis le  plan  a été  revu  par le  Comité de  stratégie  int ernationale  et industrielle de Renault en vue de la réunion du Conseil d’administration de Renault Enfin  sur la base de l’ensemble  de  ces travaux et décisions  le Conseil d’administration de  Renault  a  revu  et  approuvé le plan de  manière définitive 1 2 4 Gestion opérationnelle de l’AllianceAu  sein  de  RNBV   des  managers  dédiés  sont  chargés  d’identifier  des gisements de synergies et de promouvoir le partage des bonnes pratiques dans l’Alliance En dehors des fonctions communes   l’Alliance continue  à explorer  des synergies  additionnelles dans les fonctions non  convergées  grâce aux groupes  de  travail  conjoints  (lesCross Company  Teams  CCT)  et  aux groupes de travail fonctionnels (lesFunctional Task Teams FTT) 1 2 4 1  Comités de pilotage (SC)Les  comités  de pilotage (lesSteering  Committees SC) sont  chargés de définir les priorités opérationnelles stratégiques transversales de l’Alliance  de soumettre  au Directoire de l’Alliance des thèmes  susceptibles d’être inclus de façon prioritaire à l’ordre du jour et de coordonner les activités des CCT et des FTT Il y a aujourd’hui 13 SC  chacun compétent dans un domaine particulier et aidant les CCT et  FTT à mettre  en  œuvre les projets de l’Alliance  Les domaines concernés sont les suivants   PDirection déléguée à la compétitivité   PAsie et Pacifique (hors Chine)   PPlanification   PAMI (Afrique  Moyen Orient et Inde)   PDirection commerciale   PRégion Amériques   PAprès vente   PEurope   PCommunication   PRussie   PChine   PFinance   et PServices Le  nombre de  SC    CCT  et  FTT   e t leurs  champs d’ac tion  évoluent constamment en fonction des besoins de l’Alliance 1 2 4 2  Groupes de travail conjoints (CCT)Les CCT sont des groupes de travail composés de salariés et d’experts issus des entreprises membres de l’Alliance  Ils explorent les domaines possibles pour de nouvelles coopérations  élaborent des projets puis suivent la mise en place des projets approuvés par le Directoire Aujourd’hui  13 équipes CCT travaillent dans les domaines suivants   Pplanification Produit   PCorée   Pvéhicules utilitaires   PAfrique   Ptechnologie de l’information véhicules   PMexique   PBrésil   Pingénierie véhicule   PInde   Ppièces et accessoires   PAssociation des nations de l’Asie du Sud Est (ASEAN)   Pventes aux flottes   et PMoyen Orient 1 2 4 3  Groupes de travail fonctionnels (FTT)Composés d’experts issus des entreprises membres de l’Alliance  les FTT apportent un soutien indispensable aux CCT en matière de benchmarking de promotion des bonnes pratiques et d’harmonisation des outils utilisés par les fonctions support  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201766Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT L’AL LIANCELes  FTT  sont  au  nombre de  17  et   couvrent les principaux domaines suivants   Pplanification corporate & développement de la stratégie et de l’activité  e Porganisation marketing   Pperformance ingénierie produit   Pdéveloppement des ventes   Pqualité   Pexpérience client   Pcontrôle et gestion des coûts   Pservices d’ingénierie   Pfiscalité internationale   Pjuridique et propriété intellectuelle   Pachats communs de médias   Palliance Motorsport   Pévénements et salons automobiles communs   Pcommunication   Pservices connectés   Préseau de distribution   et Pagences communes 1 2 5 Synergies – Une façon de mesurer les avantages de la coopérationL’un des  principaux moyens de mesurer l’efficacité  de  la  coopération au sein de l’Alliance est d’évaluer les synergies  Ces synergies résultent d’une augmentation du chiffre d’affaires  de réductions de coûts et de dépenses évitées  Seules les nouvelles synergies – et non les synergies cumulées – sont évaluées chaque année Les synergies de l’Alliance sont calculées  par les dirigeants des CCT et sont validées par les contrôleurs de gestion  Leur impact sur les comptes de résultat des entreprises membres est présenté lors des réunions du Directoire de l’Alliance En juillet  2017  l’Alliance  a  annoncé des  synergies d’un  montant  de 5  milliards d’euros au  titre de l’exercice  2016   en hausse de  16  % par rapport à 2015  Les postes Achats  Ingénierie et Fabrication ont enregistré la plus forte contribution en termes de synergies Dans le cadre du plan moyen terme « Alliance 2022 »  l’Alliance vise une augmentation des synergies annuelles au delà des 10 milliards d’euros à la fin du plan 2013201420152016   2022Convergencedes 4 fonctions Plan Alliance 20222 93 84 35 010Évolution des synergies (en bleu clair   Nissan   en gris   Renault) 1 2 5 1  Renault Nissan Purchasing Organization  devenue Alliance Purchasing OrganizationL’organisa tio n des   a chats  re pose   sur  Re nault N is sa n  Purchasing Organization  (RNPO)  la  première  coentreprise établie par  Renault  et Nissan  Elle est  depuis sa création en avril 2001  le plus gros contributeur aux synergies de l’Alliance D’importantes économies ont été réalisées par les membres de l’Alliance grâce à la définition d’une stratégie commune d’achats et à la constitution d’un réseau commun de fournisseurs En 2001   Renault Nissan  Purchasing Organization était impliquée dans environ 30 % des achats réalisés par Renault et Nissan  Depuis 2009  RNPO(devenue  Alliance  Purchasing Organization en  avril 2018) réalise100 %des achats del'Alliance Son périmètre d’intervention a progressivement été étendu  pour couvrir l’ensemble des  Régions  où  Renault  et   Nissan  exercent  des  activités industrielles Le  développement  de  Renault Nissan  Purchasing  Organizat ion  s’est accéléré  en  avril  2014   en  raison  de  la  convergence  des  fonctions opérationnelles des membres de l’Alliance et du développement conjoint d’un nombre croissant de véhicules via l’architecture Common Module Family(yCMF) Désormais  Renault Nissan Purchasing Organization (devenue AlliancePurchasing Organization en avril 2018)  assure la  cohérence des projets et programmes d’achats de Renault  et de Nissan dans l’ensemble des cinq Régions « achats » (l’Europe  l’Amérique du Sud  l’Amérique du Nord  l’Asie et la Russie) 1 2 5 2  IngénierieDepuis quatre  ans  la convergence de l’ingénierie de l’Alliance a permis le  dévelo ppement  de  technologies   de  plat es formes  et  de  moteurs communs L’approche  CMF  a  largement   contribué  à  la  convergence  en  mat ière d’ingénierie  Ce système d’architecture modulaire unique offre la possibilité à Renault  Nissan et Mitsubishi de construire une large gamme de véhicules à partir d’un nombre réduit de pièces  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201767RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1CMF  divise  la  voiture  en  cinq  modules fondamentaux     compartiment moteur  habitacle  bas de caisse avant  bas de caisse arrière et architecture électronique   Ces  cinq  modules  majeurs  peuvent  être  mélangés  et combinés pour créer une très grande variété de véhicules L’approche CMF est aujourd’hui étendue à l’ensemble des segments de véhicules de l’Alliance Le partage de l’architecture technique entre un vaste éventail de modèles permet à l’Alliance de réaliser d’importantes économies  tout en proposant une qualité supérieure et un choix plus étendu aux consommateurs  Cette approche réduit les coûts d’entrée jusqu’à 40 % et les coûts d’achat jusqu’à 30 %  Le développement de véhicules CMF aide à générer des synergies dans tous les principaux secteurs d’activité de l’Alliance – des Achats à l’Ingénierie véhicule et aux Organes mécaniques 1 2 5 3  Fabrication  ingénierie de production & logistiqueDepuis 1999  Renault et Nissan ont activement échangé leurs savoir faire dans le domaine de la fabrication  Les systèmes de  production des deux groupes – le Système de Production Renault (SPR) et le Nissan Production  Way(NPW) – sont désormais parfaitement compatibles dans le cadre de yl’ Alliance Production Way (l’yAPW) Cette  compatibilité permet  aux  chefs  d’ateliers  de procéder  à  des évaluations comparatives mutuelles dans tous les domaines  notamment l’usinage  le montage de moteurs  l’emboutissage  le soudage  la peinture  les  aménagements intérieurs et les  châssis pour  repérer et déployer les bonnes pratiques dans toutes les usines Renault et Nissan Chaque  année   toutes les  usines de l’Alliance  sont  notées  selon les critères QCTP (qualité  coût  temps et productivité)  afin d’évaluer leurs performances respectives  Les nouveaux défis pour respecter les objectifs environnementaux (par exemple  le recyclage des batteries de véhicules électriques et l’efficacité énergétique) représentent un nouveau domaine d’échange des bonnes pratiques En 2015  l’Alliance a  commencé à déployer l’APW dans toutes les usines du monde ayant  adopté une approche  de fabrication  croisée  Toutes les usines de Renault et Nissan ont adopté l’APW fin 2016 1 2 6 Le projet convergence à compter de 2018Le 1ermars 2018  l’Alliance – élargie à Mitsubishi Motors – a annoncé le lancement de projets  visant  à accélérer la convergence au sein de  neuf fonctions clés afin   notamment   d’identifier  de nouvelles opportunités permet tant  d’atteindre  l’objectif  de  plus  de  10  milliards  d’euros  de synergies annuelles à la fin du plan « Alliance 2022 »  Ces fonctions sont les suivantes   l’ingénierie   la fabrication  l’ingénierie de production et la logistique   les achats   la qualité et la satisfaction clients   l’après vente   le business development  les talents   la Division  véhicules utilitaires et tleCEO Office Dans  ce  cadre   une  organisation  renforcée  des  fonctions  convergées est  mise  en  place  à  compter  du 1er  avril  2018   chaque  direction  étant rattachée à M  Carlos Ghosn  Elle permettra d’optimiser les dépenses  de maximiser la mutualisation  de partager les technologies et les ressources ainsi que de simplifier les processus de décisions  Elle participera ainsi au renforcement  de la performance et de la  croissance des entreprises membres de l’Alliance  tout  en  respectant l’autonomie et les  stratégies distinctes du Groupe Renault  de Nissan Motor et de Mitsubishi Motors 1 2 6 1  Ingénierie AllianceEn  2018  l’Alliance  – élargie à  Mitsubishi Motors– a  fait  le choix de renforcer la coopération entre ses membres  en l’étendant à l’ensemble des activités d’ingénierie et notamment au développement produit Cette  fonction sera garante de la  compétitivité  permettra  d’éviter les doublons comme les divergences  de développer plus de technologies et d’optimiser les capacités   Elle améliorera la mise en œuvre et l’efficacité des activités liées à l’ingénierie  grâce à la mise en place d’indicateurs de performance  processus  référentiels  méthodes et outils communs 1 2 6 2  Fabrications  ingénierie de production et logistiqueLe projet  convergence vise à maximiser les synergies par l’amélioration de la distribution  de l’efficacité et de l’utilisation optimale des ressources de l’Alliance  ainsi que de la gestion optimisée des investissements et des implantations industrielles des entreprises membres 1 2 6 3  Alliance Purchasing OrganizationLa  société  Renault Nissan  Purchasing  Organization  devient  Alliance Purchasing Organization à compter du 1er avril 2018 Elle est en charge de l’organisation des achats de Renault et de Nissan et  à compter du 1er avril 2018  de MitsubishiMotors Dans le cadre de l’Alliance élargie à Mitsubishi Motors  Alliance Purchasing Organization assurera la cohérence des stratégies d’achats des membres de l’Alliance élargie   En  particulier   Alliance  Purchasing  Organization sélectionnera  pour le  compte de  chacun des  membres de l’Alliance  les fournisseurs  appropriés  et  maintiendra   pour  chacun  des produits et  services   une liste de fournisseurs potentiels   Elle sera également en charge de la négociation des prix et des termes et conditions de livraison Dans  ce  contexte   Alliance  Purchasing  Organization  s’appuiera  sur la croissance  et  les  volumes  des  achats  afin  d’assurer   la  compétitivité durable  de  chaque constructeur  membre de  l’Alliance   Cette direction contribuera activement à la définition et à la mise en œuvre de la stratégie de l’Alliance afin d’améliorer significativement l’Overall Opinion(OaO) et les technologies  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201768Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT L’AL LIANCE1 2 6 4  Qualité et satisfaction clientsLa convergence de la fonction qualité et satisfaction clients de l’Alliance vise au développement d’une stratégie qualité commune et proposera des mesures d’harmonisation des processus d’assurance qualité dans tous les projets développés par l’ingénierie de l’Alliance Cette fonction recherchera particulièrement  des améliorations dans le domaine de l’OaO sur l’ensemble des marchés et garantira la satisfaction clients à la fois en termes de produits et de services 1 2 6 5  Après venteDans le cadre du plan Alliance 2022  les entreprises membres ont pour objectif  l’augmentation  des  synergies  et  de  la  coopération  dans  les activités après vente telles que les accessoires  les pièces de rechange  l’ingénierie  les achats et les services connectés Parmi les domaines de convergence prévus figurent l’adoption de systèmes communs de gestion des données  la  mise  en  place des  meilleures pratiques pour la gestion des relations clients  et la recherche d’économies d’échelle  en  logistique   stocks  et  approvisionnements  des  pièces  de rechange 1 2 6 6 Business developmentCette nouvelle fonction a été créée en 2018 afin de renforcer l’organisation de l’Alliance   Elle  vise  notamment  au développement d’activités  et d’innovations de rupture ainsi qu’à coordonner et accélérer l’avancement de la digitalisation et de l’expérience client pour maximiser les opportunités de synergies (développement d’Alliance Connected Vehicles and Mobility Services  d’Alliance Ventures…) 1 2 6 7  TalentsCette fonction s’assurera que l’Alliance est en mesure d’identifier  d’attirer  de  développer  et  de  retenir  les  meilleurs  talents  afin  de  garantir  la meilleure performance de l’Alliance  À cette  fin  une stratégie  commune de gestion des talents sera mise en place entre les constructeurs membres de l’Alliance 1 2 6 8  Véhicules utilitairesL’objectif  est  de  permettre  aux  membres  de  l’Alliance  d’accroître  leur leadershipdans  le domaine  des véhicules utilitaires en développant les pventes  sur  des  marchés clés   en exploitant tout  le potentiel offert  par l’expertise de Renault   Nissan  et Mitsubishi Motors  Ainsi des synergies plus  impor tantes  se ront générées   et l’opti misa ti on de  nouvea ux développements et la fabrication croisée seront favorisées 1 2 6 9 CEO OfficeLe CEO Office de l’Alliance a pour mission de renforcer  et d’approfondir ela  coopération  au  sein  de  l’Alliance  afin  d’accroître  la performance  de chaque partenaire  Cette direction est également chargée d’accélérer les synergies  de promouvoir le partage des meilleures pratiques  de favoriser et d’animer la convergence ainsi  que d’identifier de  nouveaux domaines de convergence 1 2 7 Coopérations stratégiquesL’Alliance  a démontré  sa  capacité à  coopérer  avec divers partenaires  Ces coopérations stratégiques  permettent d’augmenter les  économies d’échelle  d’accélérer la croissance dans de nouvelles régions  d’accéder à de nouvelles technologies  de partager des coûts et de financer la recherche et le développement de véhicules et de motorisations de nouvelle génération  Les part enaires  existants  et  potentiels de l’Alliance  apprécient  tout particulièrement sa capacité à approfondir ses collaborations sur plusieurs cycles économiques La  collaboration  stratégique la plus  importante de l’Alliance est de loin celle  mise  en  place  avec le  constructeur haut de gamme  Daimler   Ce partenariat a débuté  en  avril  2010  Cette  coopération stratégique  est renforcée par des participations croisées   Daimler détient 3 1 % du capital de Renault et de Nissan tandis que Renault et Nissan détiennent chacun 1 55 % du capital de Daimler Cette coopération est gérée par un Comité de coopération co présidé par M  Carlos Ghosn et le Président Directeur général de Daimler  M   Dieter Zetsche  et composé des hauts dirigeants de Renault  de Nissan et de Daimler  Ce comité  qui se réunit presque chaque mois  veille à la mise en œuvre des projets convenus et formule des propositions pour de nouveaux projets  Aucun domaine de collaboration n’est exclu  Lorsque les équipes identifient des  projets qui  pourraient bénéficier à tous  les partenaires  elles lancent des études de faisabilité  Si les dirigeants et les membres des Conseils d’administration de  toutes les  entreprises donnent leur accord  le projet est validé et annoncé publiquement La coopération entre l’Alliance et Daimler s’est intensifiée depuis 2010 Elle  comprend désormais de  nombreux  projets développés  sur  trois continents  À ce jour  les projets clés auxquels Renault participe sont les suivants   Pune version électrique des SMART 2 et  4 places a été lancée en 2017  Les nouveaux moteurs électriques sont construits dans l’usine Renault de Cléon  La batterie de la Nouvelle SMART à propulsion électrique est produite par la filiale de Daimler  « Deutsche ACCUmotive »  à Kamenz en Allemagne   Pl’Alliance et Daimler AG développent conjointement une nouvelle famille de petits moteurs à essence turbo compressés à  injection  directe (1 l et  1 3 l)   Les nouveaux moteurs  plus compacts  seront  équipés d’une technologie de  pointe et permettront d’augmenter les  économies de carburant et de réduire les émissions de façon importante  Ils ont été intégrés dans des véhicules Daimler  Renault et Nissan en fin d’année 2017   Plepick up Mercedes Benz d’une tonne  qui partage son architecture avec ple Nissan NP300 NAVARA  et le Renault ALASKAN sont construits par Nissan dans les usines de Barcelone et du Mexique   et Ples  Q30  et  QX30   nouveaux  véhicules  compacts haut de gamme commercialisés sous la marque Infiniti et basés sur une architecture Daimler   sont  fabriqués  depuis  novembre  2015  à  l’usine  Nissan  de Sunderland  Royaume Uni  La production de Q30 a démarré en 2015 et celle du QX30  début 2016  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201769RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES11 2 8 Performances commerciales & indicateurs financiers de l’Alliance1 2 8 1  Ventes 2017 de l’Alliance élargieEn 2017  l’Alliance – élargie à Mitsubishi Motors– s’est hissée au premier rang mondial  avec plus de 10 6 millions de véhicules  vendus à travers le monde  Elle maintient son leadership sur le marché du véhicule zéro émission avec des ventes cumulées de 540 623 voitures électriques depuis le lancement de la Nissan LEAF en 2010 Les ventes ont augmenté de 6 5 % en 2017  première année complète pour Mitsubishi Motors en qualité de membre de l’Alliance élargie Les  marques de l’Alliance ont  vendu près d’un véhicule  sur neuf dans  le monde en 2017 (véhicules particuliers et utilitaires légers) Les ventes du Groupe  Renault  ont augmenté de 8 5 % pour  atteindre 3  761  634  véhicules  en  2017   C’est  une  année  record pour  Renault  première marque française dans le monde et deuxième marque en Europe  mais aussi pour  Dacia  Dans le  contexte de son plan  Drive  The  Future  Renault  a pour objectif la  poursuite de sa croissance en 2018  grâce au développement de ses activités internationales et à sa gamme renouvelée En 2017 Nissan Motor Co  Ltd  a vendu 5 816 278 véhicules dans le monde  soit une  augmentation de  4 6 % par  rapport à 2016  Elle a également dévoilé  son nouveau plan stratégique à 6 ans  Nissan M O V E  to 2022  Aux États Unis les ventes de Nissan ont augmenté de  1 9 % et en Chine de 12 2 %  La marque Infiniti a vu ses ventes croître de 7 % par rapport à 2016  pour atteindre 246 492 véhicules en 2017 En 2017  les ventes de  Mitsubishi  Motorsont augmenté de 10  %  par rapport à 2016  pour atteindre 1 030 454 véhicules  L’augmentation des volumes a été tirée par la Chine –  marché  clé du plan Drive for Growthde Mitsubishi Motors– où les ventes ont augmenté de 56 % par rapport à  2016   Avec  129  160  unités  vendues  la  Chine devient  le  plus grand marché de Mitsubishi Motors  notamment grâce au succès rencontré par l’OUTLANDER  fabriqué localement  Mitsubishi Motors affiche également une bonne performance dans la région ASEAN (Association des nations del'Asie du Sud Est) qui a connu  en 2017  une croissance de 17 %  grâce au lancement de XPANDER – monospace façon SUV – en Indonésie  Au Japon  les ventes ont augmenté de 7 % avec la reprise de la demande de kei car Les faits marquants du zéro émissionDepuis le lancement de la Nissan LEAF en 2010  l’Alliance élargie a vendu 540 623 véhicules électriques   En  ventes cumulées  l’Alliance conserve son leadership pour les véhicules  particuliers  et utilitaires légers  100 % électriques LES 10 PREMIERS MARCHÉS DE L’ALLIANCEPaysVentesParts de MarchéChine1 719 8156 2 %États Unis1 697 1499 8 %France759 59829 8 %Japon689 65013 2 %Russie578 08236 1 %Mexique412 02927 0 %Allemagne349 3769 4 %Royaume Uni309 17210 6 %Italie293 36213 6 %Brésil267 83512 3 % GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201770Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT L’AL LIANCE1 2 8 2  Évolution des titres Renault et Nissan depuis la création de l’Alliance en 1999 ●RENAULT050100150200250300350400base2000199929 03 992001 2002 2003 2004 2005 2007 2008 20092006 2010 201131 12 1720172013 201620152014201219 ans de coopération Renault NissanRenault +139 7 %CAC 40+27 9 %RenaultCAC 40 ●NISSAN050100150200250300350400Nissan+ 140 1 % Nikkei+ 42 2 %2000199929 03 992001 2002 2003 2004 2005 2007 2008 20092006 2010 201131 12 1720172013 201620152014201219 ans de coopération Renault NissanbaseNissanNikkei 225 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201771RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1CAPITALISATION BOURSIÈRE DES CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES EN MARS 1999 ET EN DÉCEMBRE 2017(en millions d’euros)29 mars 1999Rang31 décembre 2017Toyota96 7361Toyota173 997Daimler81 5412VW84 149Ford59 8483Daimler75 744GM52 5184BMW56 385Honda39 9615Honda51 718VW22 1596GM48 488BMW16 2777Ford40 582Fiat13 5228Nissan35123Nissan9 0499Hyundai31 546Renault8 39310Renault24 814PSA6 61511FCA22 963Hyundai67812PSA 15 3411 2 8 3  Valeur des opérations communesLes  vent es  et les  achats de  Renault à  Nissan  en  2017  se  sont élevés à un total estimé de  4  961  millions d’euros et  2  400  millions d’euros respectivement (note 12 J des comptes consolidés de Renault) 1 2 8 4  Informations financières sur l’Alliance(Cf  chapitre 1 3 2 3 )1 2 8 5  Sites de production mondiauxMexiquexiÉtats UnisColombielomeChiililiArgentineArgBrésilProduits du GroupeRenaultProduits Nissan InfinitiProduits MitsubishiProduction croiséeCarrosserie montageMécaniqueKeKeKKennnyyyyaaaÉggypppteyptR ssieRussieChineCCoréeCdduuSudSuSSJaponoJapoJaaAfriqeAfriqueAAfriquedudSuddMarrocMalaisiealaiIranananrieAlgérérieieérieTaïwanwTTPPPPPPhiliphhhhpinesThaïlaïlaandedeandeMyannmmarMyanmRoyaume Unime UnneEspagnevéievéniénieénnievéRoumanieRoRouRoumanieRouRoTurquieTurquieTPortugaalAustralie GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201772Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE RENAULT L’AL LIANCE1 2 9 Résultats Nissan 2017Les états financiers de Nissan sont préparés conformément au référentiel comptable japonais  qui est différent de celui utilisé par Renault  Les états financiers englobent des résultats opérationnels intermédiaires et certains indicateurs propres à Nissan  Pour mesurer la  contribution  aux résultats de Renault  les états financiers de Nissan sont retraités  comme indiqué au chapitre 4  note 12 des états financiers consolidés  L’exercice de Nissan commence le 1er avril de l’année et prend fin le 31 mars de l’année suivante 1 2 9 1  Exercice 2017 de Nissan après neuf moisPour les neuf mois terminés le 31 décembre 2017  le résultat net de Nissan a augmenté de 39 6 % à 578 1 milliards de yens La  marge  opéra tionnelle  a  atte int  364 2  milliards de yens   pour la période  représentant une marge de 4 3 % sur le chiffre d’affaires net de 8 53 trillions de yens Nissan a vendu 4 11 millions véhicules dans le monde au cours des neuf premiers mois de l’exercice 2017  une augmentation de 2 9 % par rapport à l’année dernière 1 2 9 2  Contribution de Nissan au  résultat  net consolidé 2017 de RenaultLa  contribution  de  Nissan  au  bénéfice  de  Renault  en  2017  a  été  de 2 791 millions d’euros  contre 1 741 millions d’euros en 2016  enregistrés dans les états financiers comme part du résultat net des sociétés mises en équivalence (cf  chapitre 4  note 12 de l’annexe aux comptes consolidés)    GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201773RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES11 3 RAPPORT D’ACTIVITÉ 2017PRINCIPAUX CHIFFRES20172016retraité(1)VariationImmatriculations mondiales Groupe(2)(en millions de véhicules)3 763 47+8 5 %Chiffre d’affaires Groupe(en millions d’euros)58 77051 243+14 7 %Marge opérationnelle Groupe(en millions d’euros)3 8543 282+572(en % CA)6 6 %6 4 %+0 2ptRésultat d’exploitation(en millions d’euros)3 8063 283+523Contribution des entreprises associées (en millions d’euros)2 7991 638+1 161dont Nissan2 7911 741+1 050dont AVTOVAZ (89)+89Résultat net(en millions d’euros)5 2103 543+1 667Résultat net  part du Groupe(en millions d’euros)5 1143 419+1 695Résultat net par action (en euros)18 8712 57+6 30 Free cash flow opérationnel de l’Automobile hors AVTOVAZw(3)(en millions d’euros)8831 107 224 Free cash flow opérationnel de l’Automobile y compris AVTOVAZ w(3)(en millions d’euros)945N A N APosition nette de liquidité de l’Automobile y compris AVTOVAZ(en millions d’euros)2 9282 416+512Actifs productifs moyens du Financement des ventes (en milliards d’euros)39 633 3+18 9 %(1)  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont donc différentesde celles publiées précédemment (2)  Les immatriculations 2016 ont été retraitées afin d’intégrer les immatriculations de Lada (3)Free cash flow opérationnel de l’Automobile   capacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées) diminuée des investissements corporels et incorporels nets des cessionsw+   variation du besoin en fonds de roulement  Le détail du calcul est indiqué dans le chapitre 4 2 6 1 A4 des comptes consolidés  1La prise de contrôle au sens de la norme IFRS 10 de la JV ARA b v  et du groupe  AVTOVAZ étant intervenue  le  28  décembre 2016  le résultat de la  JV  ARA b v  et du groupe AVTOVAZ pour l’année 2016 reste  comptabilisé par mise  en équivalence  Les  données bilancielles de clôture au 31 décembre 2016 sont intégrées dans la situation financière consolidée du Groupe au 31 décembre 2016  En 2017  le résultat de la JV ARA b v  et du groupe  AVTOVAZ  est comptabilisé par intégration globale dans les comptes du Groupe Synthèse généraleEn 2017  le Groupe Renaultatteint un nouveau record de ventes   avec 3 76 millions de véhicules immatriculés  et reste pour la deuxième année consécutive le premier groupe automobile français dans le monde  Toutes les Régions continuent de croître en volume et en part de marché Le chiffre d’affaires du Groupe atteint 58 770 millions d’euros (+14 7 %) dont 2 727 millions d’euros pour AVTOVAZ  Hors impact de la consolidation d’AVTOVAZ (1)   le  c hiffre  d’affaires  du  Groupe  progresse  de  9 4  %  à 56 043 millions d’euros (+10 1 % hors effet de change) Lechi ff re d’affai res d e  l’Aut omobi le  hors  AV TOVAZ s’é ta blit à 53 530 millions d’euros (+9 3  %) essentiellement grâce à  la croissance des  volumes  (+3 3 points)  et  à  la  hausse  des  ventes  aux partenaires (+2 6 points)  Cette dernière s’explique par le démarrage de la production de  Nissan Micra en France  et par le dynamisme de notre activité CKD (2)pour l’Iran et la Chine  L’effet prix (+1 5 point) profite principalement des hausses de prix liées au renouvellement de  la gamme  Les autres effets (+2 0 points) s’expliquent en partie par la bonne performance des activités véhicules d’occasion  et pièces  de  rechange   L’effet change est  négatif à hauteur de 0 7 point  essentiellement du fait de la baisse du peso argentin  de la livre turque et de la livre sterling Lamarge opérationnelle du Groupe s’élève à 3 854 millions d’euros et représente 6 6 % du chiffre d’affaires Lamarge opérationnelle de l’Automobile hors AVTOVAZest en haussede 363 millions d’euros (+15 2 %) à 2 749 millions d’euros et atteint 5 1 % du chiffre d’affaires  contre 4 9  % en 2016   Cette performance s’explique principalement par  la  forte  croissance  de  l’activité (impact positif  de 493 millions d’euros) et l’impact  positif du Monozukuri (3)(663 millionsd’euros)   L’effet  mix prix enrichissement  ne profite plus  autant qu’en 2016 des hausses de  prix dans les pays émergents  pour compenser la dévaluation  des  devises  et  devient  négatif  à  hauteur de  230  millions d’euros  Les matières  premières ont un impact négatif de  394 millions d’euros  reflétant  en grande partie la hausse des prix de l’acier  L’impact négatif  des  devises ( 300 millions  d’euros)  est  principalement  lié  à  la dépréciation du peso argentin  de la livre sterling  et dudollar américain Lamarge opérationnelle d’AVTOVAZ(non consolidée en 2016) s’élève à 55 millions d’euros  soit 2 0 % de son chiffre d’affaires (1)  Consolidation du compte de résultat d’AVTOVAZ par intégration globale à compter du 1er janvier 2017 (2)  CKD  Complete Knock Down – Collection de pièces pour assemblage n(3)  Monozukuri   performance achats (hors matières premières)  garantie  frais de R&D  coûts industriels et logistiques  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201774Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTRAPPORT D’ACTIV ITÉ 2017La contribution du Financement des ventesà la marge opérationnelle du Groupe atteint 1 050 millions d’euros  contre 896 millions d’euros en 2016  Cette hausse de 17 1  % s’explique principalement par la progression de l’actif productif moyen (+18 9 %)  reflétant la forte dynamique commerciale de RCI Banque Les autres produits et charges d’exploitations’établissent à  48 millions d’euros (contre +1 million d’euros en 2016) Le résultat d’exploitation du Groupes’établit à  3  806 millions d’euros contre 3 283 millions d’euros en 2016 (+15 9 %) Le résultat financiers’élève à  504 millions d’euros  contre  323 millions d’euros  en  2016   Cette dégradation  provient  essentiellement de la consolidation  du  rés ultat  fina nci er  d’AVTOVAZ pour    112  millions d’euros  ainsi quede l’impact négatif de l’ajustement de valeur sur le titre participatif ( 120 millions d’euros contre  3 millions en 2016) La contribution  des  entreprises  associées   essentiellement  Nissan  s’élève à 2 799 millions d’euros  contre 1 638 millions d’euros en 2016  La contribution de Nissan intègre un produit non récurrent de 1 021 millions d’euros lié à la réforme fiscale votée fin 2017 aux États Unis et au gain sur la cession de la participation dans Calsonic Kansei Les impôts courants et différés représentent une charge de 891 millions d’euros Lerésultat net s’établit à 5  210 millions d’euros (+47 1 %) et le résultat net  part du Groupe   à 5  114 millions d’euros (18 87 euros par action par rapport à 12 57 euros par action en 2016) Hors éléments non récurrents mentionnés pour Nissan  le résultat net part du Groupeaurait été de 4 093 millions d’euros (15 10 euros par action) Lefree cash flowopérationnel de l’Automobilew(y compris AVTOVAZ) est positif à hauteur de 945 millions d’euros après prise en compte d’un impact positif de la variation du besoin en fonds de roulement pour 550 millions d’euros et d’une hausse des investissements pour 359 millions d’euros Au 31 décembre 2017  les stocks totaux (y compris le réseau indépendant) représentent 57 jours de vente contre 59 jours à fin décembre 2016 Un dividende de  3 55  euros par  action  contre 3 15  euros l’an dernier  sera  soumis à l’approbation de la  prochaine  Assemblée  générale des actionnaires Perspectives 2018En 2018  le marché mondial devrait connaître une croissance de 2 5 % par rapport à 2017  Le marché européen est attendu en hausse de 1 % avec également une progression de 1 % pour la France À l’international  la Russie devrait connaître une hausse de près de 10 %  Le Brésil ainsi que la Chine devraient croître de plus de 5 %  et l’Inde de 6 % Dans ce contexte  le Groupe Renault vise à   Paugmenter  son  chiffre  d’affaires  (à  taux  de  change  et  périmètre constants) (1)  Pmaintenir une marge opérationnelle du Groupe supérieure à 6 0 % (1)  Pgénérer unfree cash flow opérationnel de l’Automobile positif w(1)  Hors impact IFRS 15 1 3 1 Performance commerciale Synthèse PEn 2017  les immatriculations de véhicules particuliers et de véhicules utilitaires (VP + VU) du Groupe Renault au niveau mondial ont enregistréune hausse de 8 5 % pour un total de 3 76 millions de véhicules  dans un marché qui progresse de 2 3 %  PCette cinquième année consécutive de croissance des immatriculations permet  au  Groupe d’établir un nouveau  record de ventes  La part de marché mondiale du Groupe ressort désormais à 4 0 % (+0 2 point)  Les marques Renault et Dacia établissent cette année encore un record de ventes  La marque Renault reste  la première marque  française dans le monde  PEnEurope   le Groupe  continue  de bénéficier  de la  bonne  tenue  du marché  automobile  (+3 3  %)   enregistrant  une  progression  de  ses immatriculations de 5 6 % à 1 9 million de véhicules  pour une part de marché de  10 8 %   Renault demeure la deuxième marque en Europe et maintient son leadership sur le  segment des véhicules électriques avec une part de marché de 23 8 %  ZOE est le véhicule électrique le plus vendu en Europe (+44 %)  PHors  d’Europe  le  Groupe  enregistre  une hausse de  11 6  %  sur  un marché qui augmente de 3 3  %  Toutes les Régions augmentent  en volume  et en part de  marché  En particulier  le Groupe enregistre des ventes en hausse de 13 6 % dans la Région Eurasie et de 17 0 % dans la Région Asie Pacifique  PEn  2017  le nombre  de  nouveaux dossiers financés par RCI Banque  a augmenté de 13 2 % par rapport à 2016  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201775RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1Les quinze premiers marchés du Groupe RenaultImmatriculationsRang 2016Volumes 2017 *(en unités)Pénétration VP + VU 2017(en %)Évolution pénétration vs 2016 (en points)1France1673 85226 4 0 42Russie2448 27028 0+1 13Allemagne3228 0466 1+0 64Italie4215 90110 0+0 65Espagne5185 76013 0+0 06Turquie6178 64618 7+1 57Brésil7167 1477 7+0 18Iran11162 07910 8+2 49Royaume Uni8115 2624 0 0 510 Argentine 12115 24313 3 1 211Inde9112 4893 1 0 912Corée du Sud10100 5375 7 0 513Belgique + Luxembourg1388 54712 9 0 914Chine2172 1370 3+0 115Maroc1470 53641 8+4 0*  Chiffres à fin décembre 2017 (hors TWIZY) 1 3 1 1  L’AutomobileImmatriculations mondiales du Groupe par RégionVéhicules particuliers et utilitaires (immatriculations) (3)2017 (1)2016(2)Variation (en %)GROUPE3 761 634 3 468 174 +8 5RÉGION EUROPE1 911 1691 809 951+5 6Renault (y c  Alpine)1 441 8001 390 825+3 7Dacia463 712414 982+11 7Lada5 6574 144+36 5RÉGION AMÉRIQUES389 419354 241+9 9Renault389 205354 241+9 9Lada2140 RÉGION ASIE PACIFIQUE195 869167 403+17 0Renault93 41054 925+70 1Dacia1 4171 381+2 6Renault Samsung Motors99 846111 097 10 1Lada1 1960 RÉGION AFRIQUE MOYEN ORIENT INDE532 391491 301+8 4Renault438 144414 375+5 7Dacia92 70476 926+20 5Lada1 5430 RÉGION EURASIE732 786645 278+13 6Renault308 430273 516+12 8Dacia97 40290 926+7 1Lada326 954280 836+16 4(1)  Chiffres provisoires (2)  Les immatriculations 2016 ont été retraitées afin d’intégrer les immatriculations de Lada (3) Étant un quadricycle  TWIZY n’est pas inclus dans les immatriculations automobiles du Groupe sauf aux Bermudes  enColombie enCorée du Sud auGuatemala  enIrlande  auLiban auMaroc auMexique et àTahiti  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201776Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTRAPPORT D’ACTIV ITÉ 2017EuropeEn Europe  dans un marché en progression de 3 3 %  les immatriculations du  Groupe sont  en hausse de  5 6  %  à  1 911 169 véhicules   La  part  de marché du Groupe en Europe s’établit à 10 8 %  en hausse de 0 2 point Lamarque Renaultseule enregistre une croissance de 3 7 %  La part de marché s’élève à 8 2 %   Renault profite notamment du renouvellement complet de la famille MEGANE réalisé en 2016 ainsi que du lancement en juin dernier du nouveau KOLEOS  CLIO IV demeure le deuxième véhicule le plus vendu en Europe et CAPTUR le premier crossover de sa catégorie rSur le  segment des véhicule s électriques   Renault  mai nt ie nt  sonleadership avec une part de marché de 23 8 %   Les  volumes de ventes augmentent de 38 %  ZOE  le véhicule électrique le plus vendu en Europe  enregistre une croissance de 44 % de ses immatriculations Avant même que le nouveau DUSTER soit lancé tout début 2018  la marqueDacia  enregistre un record de  ventes en Europe avec  463 712  véhicules immatriculés  (+11 7 %)  et une part de marché  de 2 6  %  en hausse de 0 2 point   Cette  hausse  est principalement  liée  aux performances  de SANDERO phase 2 lancée fin 2016 Hors d’EuropeHors d’Europe   toutes les  Régions continuent de progresser en volume et en part de marché Les immatriculations du Groupe sont en hausse de 11 6 % sur un marché qui  progresse de 3 3 %  Le volume  hors d’Europe représente désormais 49 2 % de la totalité des ventes Le Groupe Renault renforce ses positions avec le succès de sa nouvelle gamme   Renault KAPTUR  Lada VESTA et Lada XRAY en Russie  KOLEOS en  Chine   MEGAN E  Sedan  en  Turquie   DUSTER  O roch  et  KWID   en Amériques EurasieEn Eurasie  les immatriculations sont en hausse de 13 6 % sur un marché qui progresse de 7 0 % La part de  marché du  Groupe  qui  inclut désormais la  marque  Lada  progresse de  1 4 point à 24 5 % notamment grâce à son  dynamisme en Russie Le marché russe est en hausse pour la première fois en 4 ans et progresse de 12 2 %  Le Groupe augmente ses  ventes de  16 9 % (y compris Lada)  Plus d’une voiture sur quatre vendue en Russie en 2017 est une Lada ou une Renault Lada  enregistre  une hausse de  17 0  %  avec  une  part de  marché de 19 5 % (+0 8 point) grâce au succès du renouvellement de sa gamme avec notamment les modèles Lada VESTA et Lada XRAY La  marque  Renault  atteint   une part de  marché  record de  8 5  %  en progression de 0 3 point  KAPTUR enregistre 30 958 immatriculations et DUSTER 43 715 La  Russie demeure le  2e  marché du  Groupe  avec la  consolidation des volumes de Lada En Turquie  Renault atteint un niveau historique de ventes  avec une hausse de 7 0 % (130 276 véhicules) sur un marché en baisse de 2 8 %  Le succès de MEGANE Sedan se confirme avec près de 39 300 immatriculations  La part de marché de la marque augmente de 1 3 point à 13 6 % et Renault devient la première marque du pays en VP + VU Asie PacifiqueDans la Région Asie Pacifique  les immatriculations augmentent de 17 0 % sur un marché en hausse de 2 7 % En Chine  Renault a vendu plus de 72 100 véhicules contre 35 278 en 2016  et double ainsi son volume de ventes sur l’année  Le succès du nouveau KOLEOS se confirme avec plus de 43 400 immatriculations Renault Samsung Motors enregistre une baisse de 10 1 % en l’absence de nouveau modèle dans un marché très concurrentiel  et ce après une forte croissance en 2016 marquée par le lancement de SM6 et QM6 Afrique Moyen Orient IndeEn Afrique Moyen Orient Inde   les immatriculations  du Groupe  sont en hausse de 8 4 % sur un marché qui augmente de 2 0 %  La part de marché progresse de 0 4 point à 6 6 % EnIran  les  immatriculations progressent de  49 3  % avec  une  part de marché record de 10 8 % (+2 4 points) grâce au succès de TONDAR et de SANDERO EnInde  Renault demeure la première marque automobile  européenne avec 3 1 % de part de marché  Les ventes baissent de 14 9 % en attendant la montée en cadence de CAPTUR AuMaghreb  les ventes du Groupe progressent de 5 6 % sur un marché en baisse de 4 7 %  La part de marché du Groupe s’établit à 42 4 %  en hausse de 4 1 points  notamment due à la  performance en  Algérie où le Groupe atteint une part de marché record de 62 8 % en hausse de 11 points AmériquesDans laRégion Amériques  les ventes sont en augmentation de 9 9 % sur un marché en hausse de 7 2 % avec une part de marché de 6 7 %  en hausse de 0 2 point Le  Groupe  continue  de profiter pleinement  de  la  reprise  du  marché brésilienqui progresse de 9 3 %  Les ventes augmentent de 11 4 % et la part de marché atteint un niveau record de 7 7 % (+0 1 point)  grâce aux bons résultats des nouveaux modèles CAPTUR et KWID  Lancé en juillet  KWID a d’ores et déjà enregistré près de 22 600 ventes Sur un marché argentin qui est en hausse de 26 4 %  le Groupe progresse de 16 3 % en attendant la montée en cadence de KWID  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201777RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1Immatriculations du Groupe par marque et par typeVéhicules particuliers et utilitaires (immatriculations) (3)2017 (1)2016(2)Variation (en %)GROUPE PAR MARQUE3 761 6343 468 174+8 5Renault (y c  Alpine)2 670 9892 487 882+7 4Dacia655 235584 215+12 2Lada335 564284 980+17 8Renault Samsung Motors99 846111 097 10 1PAR TYPE DE VÉHICULESVéhicules particuliers3 298 7753 023 433+9 1Véhicules utilitaires462 859444 741+4 1(1)  Chiffres provisoires (2)  Les immatriculations 2016 ont été retraitées afin d’intégrer les immatriculations de Lada (3) Étant un quadricycle  TWIZY n’est pas inclus dans les immatriculations automobiles du Groupe sauf aux Bermudes  en Colombie en Corée du Sud au Guatemala  en Irlande auLiban auMaroc auMexique et àTahiti Les immatriculations de lamarque Renault ont enregistré une progression de 7 4 % par rapport à 2016  grâce au succès des nouveaux modèles dans des marchés dynamiques (bonne tenue du marché européen  reprise des marchés brésilien et russe  et forte croissance du marché iranien) Avec 2 670 989 unités immatriculées  la marque Renault représente 71 % des immatriculations du Groupe Les  immatriculations de la marque  Dacia  ont  progressé de  12 2  % à 655 235 unités grâce à  une forte croissance  en Europe  notamment liée aux performances de SANDERO phase 2 lancéfin 2016 Lamarque Renault Samsung Motorsest en baisse ( 10 1 %) en l’absence de nouveau modèle dans  un marché  très concurrentiel  et ce après une forte croissance en 2016 marquée par le lancement de SM6 et QM6 La marque  Lada  est  en  forte  progression (+17 8  %) grâce  au  rebond du  marché  russe  et  au  succès du  renouvellement de  sa gamme  avec notamment les modèles Lada Vesta et Lada XRAY 1 3 1 2  Le Financement des ventes (1)Nouveaux financements et servicesBénéficiant  d’un  marché  automobile  mondial  en pleine  croissance  RCI  Banque  aff ic he  sur   l’anné e  2017  une  nouvelle  progress ion  de sa  performance  commerciale   atteignant  un  record  d’activité  sur  les financements et les services RCI Banque s’inscrit ainsi comme véritable  partenaire stratégique des marques de l’Alliance Avec plus de 1 771 000 dossiers financés à fin  décembre 2017   soit  une hausse de 13 2 % par rapport à l’année précédente  RCI Banque a généré 20 6 milliards d’euros de nouveaux financements  Cette performance est notamment tirée par la croissance du marché automobile européen  mais aussi par la reprise économique enregistrée sur les marchés émergents (Brésil   Argentine   Russie) À  noter  également   l’impact  positif  de  la consolidation de l’activité de la filiale colombienne RCI Colombia SA depuis février 2017 Le taux d’intervention financements du Groupe  s’établit  ainsi  à 39 6  %  soit une progression de 1 9 point par rapport à l’année 2016  Hors Turquie  Russie  Inde (sociétés consolidées par mise en équivalence  « SME »)  ce taux s’élève à 42 6 %  contre 41 0 % en 2016 Cette bonne  performance s’accompagne du  développement de l’activité financements VO  qui comptabilise près de 320 000 dossiers financés en 2017  soit une hausse de +15 7 % par rapport à l’an passé Dans  c e  contexte   les  acti fs  productifs  moyens  (APM)   s’établissent désormais à  39 6  milliards d’euros  enregistrant  une augmentation de 19 0 % par rapport à  2016  Sur ce montant  29 9 milliards d’euros sont directement liés à l’activité Clientèle  en hausse de 18 5 % (1)  Le rapport annuel de RCI Bank & Services est disponible sur   https   www RCIBS com FR Finance rapports annuels et dactivites  Performance financement de RCI Banque20172016Variation (en %)Nouveaux dossiers Financements(en milliers)1 7711 564+13 2 Pdont dossiers VO(en milliers)320276+15 7Nouveaux financements(en milliards d’euros)20 617 9+14 9Actifs productifs moyens (en milliards d’euros)39 633 3+19 0Capitalisant sur le dynamisme du marché automobile et la forte croissance des  financements  de  véhicules  neufs  et  d’occasion   l’activité  Services poursuit son développement avec une hausse des volumes de 27 5 % par rapport à 2016  Le volume de services vendus  à fin 2017 s’établit ainsi à 4 4 millions de contrats d’assurances et de services  dont 65 %  sont des prestations associées au client et à l’usage du véhicule  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201778Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTRAPPORT D’ACTIV ITÉ 2017Performance services RCI Banque20172016VariationNouveaux dossiers services (en milliers)4 3553 415+27 5 %Taux d’intervention services119 1 %100 3 %+18 8 ptsTaux d’intervention financements RCI Banque sur les immatriculations de véhicules neufsTAUX D’INTERVENTION PAR MARQUE2017 (en %)2016(en %)Variation(en points)Renault40 137 8+2 3Dacia42 840 5+2 2Renault Samsung Motors57 452 9+4 5Nissan35 335 0+0 4Infiniti27 427 1+0 3Datsun22 718 6+4 0RCI Banque39 637 7+1 9TAUX D’INTERVENTION PAR RÉGION2017 (en %)2016 (en %)Variation(en points)Europe43 341 5+1 9Amériques38 837 7+1 1Asie Pacifique57 452 3+5 0Afrique Moyen Orient Inde21 818 2+3 7Eurasie26 724 7+2 0RCI Banque39 637 7+1 9En 2017  RCI Banque affiche  une progression de  ses  taux  d’intervention financements sur l’ensemble des Régions et des marques de l’Alliance Ainsi  laRégion Europeconnaît une hausse du nombre de dossiers de financements de véhicules neufs de +9 4 % par rapport à 2016 et affiche un  taux  d’intervention  financements de 43 3 %  soit une augmentation de +1 9 point par rapport à l’an passé Dans un  contexte de rebond du  marché  laRégion Amériques a connuune forte reprise de son marché automobile de +7 2 % par rapport à 2016  Soutenu par la performance commerciale de l’Argentine et de la Colombie  le taux d’intervention financements  sur la Région s’établit à  un niveau élevé de 38 8 %  en hausse de 1 1 point par rapport à fin 2016 La Région Asie Pacifique (Corée  du  Sud  uniquement)  affiche  la plus forte progression du taux  d’intervention   celui ci atteint 57 4 %  soit  +5 points par rapport à 2016  Ainsi  plus d’un VN sur deux vendus par Renault Samsung Motors est financé par RCI Banque  qui réalise une performance commerciale élevée dans un contexte de marché automobile en recul Tiré par les bons résultats de RCI Banque sur la marque Datsun en Inde  le taux d’intervention sur la Région Afrique  Moyen Orient Inde atteint21 8 % en 2017 soit +3 7 points par rapport à l’an passé LaRégion  Eurasie  affiche  un  taux  d’intervention  en  progression  de 2 0points pour  s’établir à  26 7  %  sur l’année  2017   Dans  un  contexte de  reprise des  ventes  automobiles  le  taux d’intervention  en  Russie atteint  27 5  %  e n  augmentation de  0 6  point   En  Turquie  le  taux d’intervention s’établit à 26 6 %  en hausse de 4 5 points  dans un marché automobile en repli Développement international et nouvelles activitésEn 2017  RCI Banque a poursuivi la conquête de nouveaux marchés  où elle accompagne le développement commercial des marques de l’Alliance Après le lancement  opérationnel  réussi  en  2016  l’année  2017  a été marquée par l’entrée dans le périmètre de  consolidation de l’activité de  la filiale colombienne  RCI  Colombia  SA depuis février  2017   Sur ce marché   RCI Banque réalise un taux d’intervention de 51 6  % avec près de 25 000 dossiers de financements entrés en gestion Dans un contexte de progression du marché automobile mondial  la part de l’activité hors Europe de RCI Banque représente près de 28 % du nombre de dossiers de financement de véhicules neufs L’a nnée  201 7  a été  ma rquée  par  la  po ursuite  de la  str atégi e  de développement de nouveaux services de mobilité  marché pour lequel RCI Banque ambitionne de devenir un acteur de référence  Après le lancement de RCI Mobility  RCI Banque a fait l’acquisition de Class & Co  société mère de Yuso  une solution automatisée de gestion des flottes pour taxis  VTC et services de livraison  et de Marcel  plate forme de réservation de VTC  enÎle de France  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201779RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1Cette  année  aura également été  marquée  par la  relance de l’activité commerciale de Karhoo  dont RCI  Banque est l’actionnaire majoritaire  Karhoo regroupe des sociétés de  taxis et de VTC  sur une même plate forme  de  réservation  intégrée   permettant  aux  utilisateurs finaux  de réserver  modifier  suivre et  payer leurs courses  et de profiter ainsi  d’un vaste choix de flottes de véhicules et de services  Cette démarche s’inscrit dans  l’ambition  de RCI  Bank  and  Services  de  proposer  aux  clients des marques de l’Alliance ainsi qu’à de nouveaux utilisateurs des  solutions d’automobilité simples  attractives et personnalisées 1 3 1 3 Statistiques commerciales et de productionGroupe Renault immatriculations mondialesVéhicules particuliers et utilitaires (en unités)2017 (1)2016(2)Variation (en %)KWID124 807111 688+11 7TWINGO82 28786 860 5 3ZOE31 93221 998+45 2CLIO441 087460 870 4 3CAPTUR QM3246 220260 800 5 6LOGAN341 986337 051+1 5SANDERO501 258402 622+24 5Lada GRANTA101 34091 403+10 9Lada Vesta77 90555 631+40 0Lada XRAY34 44620 120+71 2Lada LARGUS44 29940 088+10 5Lada 4x437 47535 015+7 0MEGANE SCENIC MEGANE Sedan337 841258 712+30 6FLUENCE (y c  Z E )  SM3 (y c  Z E ) SCALA14 18759 662 76 2KADJAR154 898164 374 5 8DUSTER324 066329 969  1 8KAPTUR CAPTUR Amériques62 14715 160+++LODGY43 39341 026+5 8LATITUDE SM57 4707 044+6 0TALISMAN SM683 53994 871 11 9KOLEOS QM576 26414 690+++ESPACE18 68627 350 31 7SM75 9327 150 17 0QM627 83714 126+97 1KANGOO (y c  Z E )160 034150 264+6 5DOKKER90 26977 286+16 8TRAFIC104 91399 025+5 9MASTER97 18094 666+2 7OROCH31 35328 599+9 6ALASKAN1 754293+++Autres (hors Lada)14 73017 038 13 5Autres Lada40 09942 723 6 1TOTAL IMMATRICULATIONS MONDIALES DU GROUPE VP + VU 3 761 634 3 468 174 +8 5TWIZY(3)1 7502 318 24 5(1)  Chiffres provisoires (2)  Les immatriculations 2016 ont été retraitées afin d’intégrer les immatriculations de Lada (3) Étant un quadricycle  TWIZY n’est pas inclus dans les immatriculations automobiles du Groupe sauf aux Bermudes  en Colombie en Corée du Sud auGuatemala en Irlande auLiban auMaroc au Mexique et àTahiti  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201780Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTRAPPORT D’ACTIV ITÉ 2017Groupe Renault immatriculations EuropeVéhicules particuliers et utilitaires (en unités)2017 (1)2016 (2)Variation (en %)TWINGO78 28085 281 8 2ZOE31 30221 742+44 0CLIO363 788351 215+3 6CAPTUR213 886217 460 1 6LOGAN37 91637 245+1 8SANDERO194 961168 237+15 9MEGANE SCENIC MEGANE Sedan279 198233 305+19 7FLUENCE (y c  Z E )1803 872 95 4KADJAR113 652128 576 11 6DUSTER144 944140 547+3 1LODGY28 76422 847+25 9TALISMAN32 45134 202 5 1KOLEOS13 194122+++ESPACE18 58327 305 31 9KANGOO (y c  Z E )109 398105 963+3 2DOKKER57 12146 034+24 1TRAFIC97 85892 398+5 9MASTER75 68875 6970 0ALASKAN1 013  Autres (y compris Lada)18 99217 903+6 1TOTAL IMMATRICULATIONS EUROPE DU GROUPE VP + VU 1 911 169 1 809 951 +5 6TWIZY(3)1 6832 227 24 4(1)  Chiffres provisoires (2)  Les immatriculations 2016 ont été retraitées afin d’intégrer les immatriculations de Lada (3)  Étant un quadricycle  TWIZY n’est pas inclus dans les immatriculations automobiles du Groupe sauf en Irlande  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201781RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1Groupe Renault immatriculations à l’internationalVéhicules particuliers et utilitaires (en unités)2017 (1)2016(2)Variation (en %)KWID124 807111 688+11 7TWINGO4 0071 579+153 8ZOE630256+146 1CLIO77 299109 655 29 5CAPTUR QM332 33443 340 25 4LOGAN304 070299 806+1 4SANDERO306 297234 385+30 7Lada Granta100 75590 787+11 0Lada Vesta76 99555 631+38 4Lada XRAY34 44620 120+71 2Lada Largus44 29940 088+10 5Lada 4x435 01333 059+5 9MEGANE SCENIC MEGANE Sedan58 64325 407+130 8FLUENCE (y c  Z E ) SM3 (y c  Z E ) SCALA14 00755 790 74 9KADJAR41 24635 798+15 2DUSTER179 122189 422 5 4KAPTUR CAPTUR Amériques62 14715 160+++LODGY14 62918 179 19 5LATITUDE SM57 4707 043+6 1TALISMAN SM651 08860 669 15 8KOLEOS QM563 07014 568+++SM75 9327 150 17 0QM627 83714 126+97 1KANGOO (y c  Z E )50 63644 301+14 3DOKKER33 14831 252+6 1Trafic7 0556 627+6 5MASTER21 49218 969+13 3OROCH31 35328 599+9 6ALASKAN741293+152 9Autres (hors Lada)1 4983 325 54 9Autres Lada38 39941 151 6 7TOTAL IMMATRICULATIONS À L’INTERNATIONAL DU GROUPE VP+ VU 1 850 465 1 658 223 +11 6TWIZY(3)6791 26 4(1)  Chiffres provisoires (2)  Les immatriculations 2016 ont été retraitées afin d’intégrer les immatriculations de Lada (3) Étant un quadricycle  TWIZY n’est pas inclus dans les immatriculations automobiles du Groupe sauf aux Bermudes  en Colombie en Corée du Sud auGuatemala auLiban  auMaroc auMexique et àTahiti  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201782Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTRAPPORT D’ACTIV ITÉ 2017Groupe Renault production mondiale par modèle (1 )Véhicules particuliers et utilitaires (en unités)2017(2 )2016(3)Variation (en %)TWIZY3 3672 855+17 9KWID (Curitiba)35 576119+++TWINGO82 63883 855 1 5CLIO437 114461 640 5 3ZOE29 67125 478+16 5CAPTUR249 031242 915+2 5LOGAN229 213224 265+2 2SANDERO443 592342 415+29 5LODGY41 46737 105+11 8MEGANE SCENIC276 531282 842 2 2FLUENCE MEGANE Sedan SM363 48769 477 8 6DUSTER DUSTER Oroch314 310306 539+2 5KAPTUR CAPTUR Amériques67 97021 999+++KADJAR126 041140 795 10 5Lada Granta98 014N A N ALada Vesta83 455N A N ALada XRAY34 087N A N ALada Largus47 734N A N ALada 4x439 465N A N ALATITUDE SM57 0715 131+37 8TALISMAN SM678 075107 221 27 2KOLEOS QM5 QM672 04923 187+210 7ESPACE18 20626 395 31 0SM76 3236 791 6 9KANGOO166 898159 786+4 5DOKKER91 88180 783+13 7TRAFIC (y c  GM  Nissan  Fiat)135 367121 655+11 3MASTER (y c  GM  Nissan et RVI)139 126142 086 2 1OROCH31 94732 544 1 8ALPINE11630+++Autres379 250226 801+67 2PRODUCTION MONDIALE DU GROUPE 3 829 072 3 174 709 N ADont production pour les partenaires  GM21 83428 251 22 7Nissan282 262164 401+71 7Daimler76 22875 382+1 1Renault Trucks12 97112 625+ 2 7Fiat17 93012 525+43 2Production de partenaires pour Renault2017 (2 )2016Variation (en %)KWID (Inde– Nissan)105 788115 223 8 2DUSTER (Inde– Nissan)15 46920 592 24 9KADJAR (Chine– DRAC)26 58925 450+4 5KOLEOS (Chine– DRAC)48 1227 538+++LOGAN (Iran)107 771109 610 1 7SANDERO (Iran)52 51058 228 9 8ALASKAN (Mexique & Espagne – Nissan)3 811  Autres (Nissan  DRAC  Pars Khodro Iran Khodro)7 2447 002+3 5(1)  Les données relatives à la production sont issues d’un comptage effectué lors de la sortie de chaîne de montage (2()  2017 Chiffres provisoires (3()  2016   la production du Groupe n’inclut pas la production des modèles Ladaet la production de modèles RENAULT par AVTOVAZ est mentionnée en production de partenaires pour RENAULT  En 2017  les usines d’AVTOVAZ font partie du Groupe Renault  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201783RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1Organisation géographique du Groupe Renault par Région – composition des RégionsAU 31 DÉCEMBRE 2017EuropeAmériquesAsie PacifiqueAfrique Moyen Orient Inde EurasieAlbanieArgentineAustralieAlgérieArménieAllemagneBolivieBruneiArabie saouditeAzerbaïdjanAutricheBrésilCambodgeÉgypte BiélorussieBelgique Lux ChiliChineGuadeloupeBulgarieBosnieColombieCorée du SudAfrique du SudGéorgieChypreCosta RicaHong KongGuyaneKazakhstanCroatieÉquateur IndonésieIndeKirghizistanDanemarkHondurasJaponIrakMoldavieEspagneMexique LaosIranOuzbékistanFinlandeNicaragua MalaisieIsraëlRoumanieFrance métropolitainePanama Nouvelle CalédonieJordanieRussieGrèceParaguay  Nouvelle ZélandeLibanTadjikistanHongriePérou PhilippinesLibyeTurkménistanIrlandeRép  dominicaineSingapourMadagascarTurquieIslandeSalvador TahitiMarocUkraineItalieUruguayThaïlandeMartiniqueMacédoineVenezuelaViet NamPakistanMaltePays du GolfeMonténégroPays subsahariensNorvègeRéunionPays baltesSaint MartinPays BasTunisiePolognePortugalRép  tchèqueRoyaume UniSerbieSlovaquieSlovénieSuèdeSuisseEn gras  les 15 principaux marchés du Groupe  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201784Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTRAPPORT D’ACTIV ITÉ 20171 3 2 Résultats financiersSynthèse(en millions d’euros)20172016Retraité *VariationChiffre d’affaires Groupe58 77051 243+14 7 %Marge opérationnelle3 8543 282+572Résultat d’exploitation3 8063 283+523Résultat financier(504)(323) 181Sociétés mises en équivalence2 7991 638+1 161dont Nissan2 7911 741+1 050Résultat net5 2103 543+1 667Free cash flow opérationnel de l’Automobile hors AVTOVAZw8831 107 224Free cash flow opérationnel de l’Automobile y compris AVTOVAZw945N AN APosition nette de liquidité de l’Automobile y c  AVTOVAZ2 9282 416+512Capitaux propres33 44230 924+2 518*  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont donc différentes de celles publiées précédemment 1 3 2 1  Commentaires sur les résultats financiersCompte de résultat consolidéCONTRIBUTION DES SECTEURS OPÉRATIONNELS AU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPE(en millions d’euros)20172016T1T2T3T4AnnéeT1T2T3T4AnnéeAutomobile hors AVTOVAZ11 93915 05610 97415 56153 5309 94214 1369 98914 92848 995AVTOVAZ5697226348022 727N A N A N AN A N AFinancement des ventes6216306106522 5135475605575842 248TOTAL 13 129 16 408 12 218 17 015 58 770 10 489 14 696 10 546 15 512 51 243(en %)VariationT1T2T3T4AnnéeAutomobile hors AVTOVAZ20 16 59 94 29 3AVTOVAZN AN AN AN A N AFinancement des ventes13 512 59 511 611 8TOTAL25 2  11 6  15 9  9 7  14 7 La contribution de l’Automobile hors AVTOVAZ au chiffre d’affaires a atteint 53 530 millions d’euros  en croissance par rapport à 2016 (+9 3 %)  Cette évolution s’explique notamment par   Pun effet volume  de  3 3  points  En 2017  le Groupe Renault gagne  des parts de marché dans toutes les Régions grâce à sa gamme renouvelée et élargie  dans  un  contexte de  marchés  automobiles dynamiques (bonne  tenue  du  marché  européen   rebond  des  marchés  russe  et brésilien…)   Pun  effet  prix  positif   à  hauteur  de  1 5  point   du fait  de  l’impact  des nouveaux  modèles   mais  aussi des hausses de prix  réalisées dans certains pays émergents pour compenser l’effet négatif de  la baisse des devises (en Turquie et en Argentine par exemple)   Pune croissance des ventes aux partenaires ayant eu un impact favorable de  2 6  points   notamment grâce  au  démarrage  de  la production  de Nissan Micra en France et à une  activité de vente de CKD (Collection de pièces pour assemblage) en forte croissance en Iran et en Chine   Pun  effet  mix  produit favorable  de  0 7  point grâce  notamment  au lancement de  véhicules dans les  segments  supérieurs du  marché (KOLEOS  CAPTUR  SCENIC)   Ples autres effets de 2 0 points proviennent principalement de la bonne performance des activités pièces de rechange et véhicules d’occasion Ces  éléments positifs  ont permis  de  compenser  l’impact  des  devises négatif à  hauteur de  0 7 point  essentiellement du fait de la baisse du peso argentin  de la livre turque et de la livre sterling  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201785RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1CONTRIBUTION DES SECTEURS OPÉRATIONNELS À LA MARGE OPÉRATIONNELLE DU GROUPE(en millions d’euros)20172016VariationAutomobile hors AVTOVAZ2 7492 386+363en % du chiffre d’affaires du secteur5 1 %4 9 %+0 2 ptAVTOVAZ55N AN Aen % du chiffre d’affaires AVTOVAZ2 0 %N AN AFinancement des ventes1 050896+154TOTAL3 854 3 282 +572en % du chiffre d’affaires Groupe6 6 %6 4 %+0 2 ptLa marge opérationnelle de l’Automobile hors AVTOVAZ a progressé de 363 millions d’euros à 2 749 millions d’euros (5 1 % du chiffre d’affaires)  en raison principalement   Pde la croissance des volumes (493 millions d’euros)   Pde la poursuite de la réduction des coûts industriels pour 663 millions d’euros grâce  à  la  bonne  performance  des  achats  ( hors  matières premières)  Les dépenses  de R&D continuent à  augmenter pour faire face aux enjeux technologiques et réglementaires de demain Ces éléments positifs ont permis de compenser   Pun  effet  mix prix enrichissement  négatif  pour  230  millions  d’euros  notamment car le Groupe ne profite plus autant qu’en 2016 des hausses de prix dans les pays émergents pour  compenser la dévaluation des devises   Pl’impact  défavorable des matières premières de 394 millions d’euros  reflétant en grande partie la hausse des prix de l’acier   Pl’impact négatif  des devises ( 300 millions d’euros)   principalement lié à la dépréciation du peso argentin  de la livre sterling  et dudollar américain   Pl’augment ati on  de   1 25  m ill io ns  d’euro s  de s   frai s gé né ra ux   de l’entreprise  en lien avec le fort développement de l’activité (notamment à l’international) et les projets de digitalisation de l’entreprise  La marge opérationnelle d’AVTOVAZ (non consolidée en 2016) s’élève à 55 millions d’euros  soit 2 0 % de son chiffre d’affaires La contribution duFinancement des ventesà la marge opérationnelle du Groupe atteint 1 050 millions d’euros  contre 896 millions d’euros en 2016  Cette hausse de 17 1 % s’explique  principalement par la  progression de l’actif productif moyen (+18 9 %)  reflétant la forte dynamique commerciale de RCI Banque Les autres produits et charges d’exploitations’établissent à  48 millions d’euros (contre +1 million d’euros en 2016) Le résultat d’exploitation du Groupe s’établit à  3 806 millions d’euros contre 3 283 millions d’euros en 2016 (+15 9 %) Le résultat financier s’élève à  504 millions d’euros  contre  323 millions d’euros  en  2016   Cette dégradation  provient  essent iellement de la consolidation du résultat financier d’AVTOVAZ pour  112 millions d’euros  ainsi  que  par  l’impac t  négatif  de  l’ajustement  de  valeur  sur  le  titre participatif ( 120 millions d’euros contre  3 millions en 2016) Lacontribution  des  entreprises  associées   essentiellement  Nissan  s’élève à 2 799 millions d’euros  contre 1 638 millions d’euros en 2016  La contribution de Nissan intègre un produit non récurrent de 1 021 millions d’euros lié à la réforme fiscale votée fin 2017 aux États Unis et au gain sur la cession de la participation dans Calsonic Kansei Les impôts courants et différés représentent une charge de 891 millions d’euros Lerésultat net s’établit à 5 210 millions d’euros (+47 1 %) et le résultat net  part du Groupe  à 5 114 millions d’euros (18 87 euros par action par rapport à 12 57 euros par action en  2016)  Hors éléments exceptionnelsmentionnés pour  Nissan  le  résultat  net part  du Groupe aurait été de4 093 millions d’euros (15 10 euros par action) Free cash flow opérationnel de l’AutomobileFREE CASH FLOWOPÉRATIONNEL DE L’AUTOMOBILEW(en millions d’euros)20172016VariationCapacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées)4 3274 362 35Variation du besoin en fonds de roulement447356+91Investissements corporels et incorporels nets des cessions(3 362)(3 047) 315Véhicules et batteries donnés en location(529)(564)+35Free cash flowopérationnel hors AVTOVAZw8831 107 224Free cash flowopérationnel AVTOVAZw62N AN AFree cash flow opérationnel y compris AVTOVAZw945N AN A GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201786Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTRAPPORT D’ACTIV ITÉ 2017En  2017  le free cash flowopérationnel  de  l’Automobile y  compris AVTOVAZest positif de 945 millions d’euros  dont 62 millions d’euros liés à l’intégration du free cash flowopérationnel d’AVTOVAZ  Hors AVTOVAZ  wl’évolution s’explique par les éléments suivants   Pune capacité d’autofinancement (hors dividendes reçus  des sociétés cotées et  après intérêts  et  impôts  payés)  de 4 327  millions  d’euros ( 35  millions  d’euros principalement  liés  à  la  hausse  des  impôts décaissés en 2017 par rapport à 2016)   Pune   contributi on positi ve  du  besoi n  en  fo nds  de   roulemen t  de 447 millions d’euros  malgré une augmentation des stocks   Pdes  investissements  corporels  et  incorporels   nets des cessions  de 3 362  millions d’euros  en  augmentation de 315 millions d’euros par rapport à 2016 FRAIS DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTLes frais de Recherche et Développement s’analysent comme suit  (en millions d’euros)20172016VariationDépenses de R&D(2 958)(2 530) 428Frais de développement capitalisés1 193903+290en % des dépenses de R&D40 3 %35 7 %+4 6 ptsAmortissements(803)(743) 60Frais de R&D bruts constatés en résultat hors AVTOVAZ(2 568)(2 370) 198Frais de R&D bruts constatés en résultat AVTOVAZ(22)N AN AFrais de R&D bruts constatés en résultat y compris AVTOVAZ(2 590)(2 370) 220Le taux de capitalisation hors AVTOVAZ augmente de 35 7 % en 2016 à 40 3 % en 2017 en lien avec l’avancement des projets INVESTISSEMENTS CORPORELS ET INCORPORELS NETS DES CESSIONS PAR SECTEUR OPÉRATIONNEL(en millions d’euros)20172016Investissements corporels (hors véhicules et batteries immobilisés donnés en location)2 2212 037Investissements incorporels1 2851 054dont frais de développement capitalisés1 193903Total investissements3 5063 091Produits des cessions(144)(44)TOTAL AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ3 3623 047TOTAL AVTOVAZ79N ATOTAL FINANCEMENT DES VENTES76TOTAL GROUPE3 448 3 053Les investissements bruts totaux de 2017 sont en hausse par rapport à 2016   ils se répartissent à raison de  60  % pour l’Europe et 40 % pour le reste du monde  PEn Europe  les investissements effectués sont consacrés principalement au renouvellement de la gamme A et  B (nouvelle famille  CAPTUR et CLIO)  au lancement d’Alpine A110 et à l’adaptation de l’outil industriel aux évolutions de la demande en matière de motorisations  Un effort significatif est également  poursuivi pour  améliorer  la  compétitivité et  la flexibilité  des  usines  européennes   Enfin  des  programmes d’investissement  significatifs  sont  engagés  pour  accompagner  la transformation digitale  de l’entreprise  et  augmenter  l’efficience  de l’ingénierie  PHors d’Europe  les  investissements  concernent principalement la gammeGlobal Access (CAPTUR en Inde  nouveau DUSTER en Roumanie  sKWID et KANGOO  en Amérique  du Sud)  et  le renouvellement  de la gamme mécanique au Brésil  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201787RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1INVESTISSEMENTS ET DÉPENSES DES R&D NETS(en millions d’euros)20172016Investissements corporels et incorporels nets des cessions (hors véhicules et batteries immobilisés donnés en location)3 3693 053Frais de développement capitalisés(1 193)(903)Dépenses d’investissements corporels refacturées à des tiers et autres(200)(226)Investissements industriels et commerciaux nets hors AVTOVAZ (1)1 9761 924en % du chiffre d’affaires Groupe hors AVTOVAZ3 5 %3 8 %Dépenses de R&D hors AVTOVAZ2 9582 530Dépenses de R&D refacturées à des tiers et autres(373)(246)Frais de R&D nets hors AVTOVAZ (2)2 5852 284en % du chiffre d’affaires Groupe hors AVTOVAZ4 6 %4 5 %Investissements et frais de R&D nets hors AVTOVAZ (1) + (2)4 5614 208en % du chiffre d’affaires Groupe hors AVTOVAZ8 1 %8 2 %Investissements et frais de R&D nets y compris AVTOVAZ4 648N Aen % du chiffre d’affaires Groupe y compris AVTOVAZ7 9 %N ALes investissements et frais de R&D nets se sont établis à 7 9 % du chiffre d’affaires Groupe contre 8 2 % en 2016  Ce pourcentage est en ligne avec l’objectifdu Plan de se maintenir en dessous de 9 % du chiffre d’affaires Position nette de liquidité de l’Automobile au 31 décembre 2017VARIATION DE LA POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE (EN MILLIONS D’EUROS)POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2016 (PUBLIÉ)+2 720Ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ 304POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ AU 31 12 2016 (RETRAITÉ)+2 416Free cash flow opérationnel 2017w+945Dividendes reçus+761Dividendes payés aux actionnaires de Renault 916Investissements financiers et autres 278POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2017+2 928La hausse de 512 millions d’euros de la position nette de liquiditépar rapport au 31 décembre 2016 (retraité) s’explique notamment par   Ple free cash flow opérationnel  w Ple flux net de dividendes   Pdivers investissements financiers et autres (acquisition de titres d’autocontrôle  prises de participations  etc ) POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE(en millions d’euros)31 déc  201731 déc  2016retraité *Passifs financiers non courants(5 388)(4 929)Passifs financiers courants(4 761)(6 049)Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières  prêts et dérivés sur opération de financement+89+109Actifs financiers courants+1 143+1 188Trésorerie et équivalents de trésorerie+11 845+12 097POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ+2 928 +2 416*  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont donc différentes de celles publiées précédemment  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201788Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTRAPPORT D’ACTIV ITÉ 2017Sur l’année 2017 Renault a émis via son programme EMTN deux Eurobond de 750 millions d’euros chacun (maturités six et huit ans) et un placement privé de  7  milliards de yens sur une  maturité de trois ans   Renault a également émis via son programme Shelf Registration un Samourai pourun nominal de 90 milliards de yens  composé de deux tranches  l’une de 63 4 milliards deyens à maturité trois ans  et l’autre de 26 6 milliards de yens à maturité cinq ans À fin  décembre 2017  la  réserve de  liquidité de l’Automobile s’établit à 15 2 milliards d’euros  Cette réserve est constituée de   P11 8 milliards d’euros de trésorerie et équivalents de trésorerie   P3 4 milliards d’euros de lignes de crédit confirmées non tirées PourRCI Banque  au 31 décembre 2017  la réserve de liquidité s’élève à 10 2 milliards d’euros  Elle comprend   Pdes accords de crédits confirmés non tirés pour 4 4 milliards d’euros   Pdes  créances  mobilisables  en  Banque  centrale  européenne pour 3 6 milliards d’euros   Pdes actifs hautement liquides (HQLA) pour 1 8 milliardd’euros   et Pun montant d’actifs financiers de 0 4 milliard d’euros 1 3 2 3 Éléments financiers de l’AllianceLes  données financières  résumées ci après ont pour objectif de  fournir un aperçu  chiffré du poids économique de l’alliance Renault Nissan par des indicateurs de performance clés  et  de faciliter la comparaison des patrimoines respectifs des deux groupes  Les données de chaque groupe sont exprimées en respect des normes comptables appliquées par Renault en 2017 En raison des particularités de l’Alliance qui impliquent notamment que le patrimoine des deux groupes ne saurait être confondu  la présentation de ces indicateurs financiers résumés ne constitue pas une présentation de comptes consolidés au regard des normes comptables et n’est pas soumise à la certification des Commissaires aux comptes Les données sont issues pour Renault des chiffres consolidés publiés au 31 décembre 2017 et pour Nissan  des données préparées et retraitées en normes IFRS pour le compte de Renault correspondant à la période allant du 1erjanvier au 31 décembre  2017  alors  que Nissan clôt ses comptes annuels au 31 mars Indicateurs de performanceLa préparation  des  indicateur s  de per formance  conformément  aux règles comptables appliquées par Renault a été effectuée en retraitant les  chiffres publiés par  Nissan  établis selon  les principes comptables japonais en référentiel IFRS  De plus   Pdes reclassements  d’homogénéité  nécessaires ont  été  effectués par rapport aux soldes intermédiaires du compte de résultat   Ples  ajustements de juste  valeur   pratiqués  pa r  Re nault lors des acquisitions intervenues en 1999 et 2002 ont été intégrés CHIFFRE D’AFFAIRES AU 31 DÉCEMBRE 2017(en millions d’euros)RenaultNissan *ÉliminationsAllianceVentes de biens et services de l’Automobile56 25784 939(6 402)134 794Produits du Financement des ventes2 5138 772(137)11 148CHIFFRE D’AFFAIRES 58 770 93 711 (6 539) 145 942*  Converti au taux moyen 2017  soit 126 7 yens euro Les transactions internes à l’Alliance proviennent essentiellement des opérations commerciales entre Renault et Nissan et ont été éliminées pour l’indicateur de chiffre d’affaires  Ces montants ont été estimés sur la base des données de l’exercice 2017 de Renault Lamarge opérationnelle  le résultat d’exploitation et le résultat net de l’Alliance au 31 décembre 2017 s’établissent comme suit  (en millions d’euros)Marge opérationnelleRésultat d’exploitationRésultat net(1)Renault3 8543 8062 419Nissan(2)4 4785 0486 588(3)ALLIANCE8 332 8 854 9 007(1)  Le résultat net de Renault présenté n’intègre pas la contribution de Nissan au résultat de Renault  De même  le résultat net de Nissan présenté n’intègre pas la contribution de Renault aurésultat de Nissan (2)  Converti au taux moyen 2017  soit 126 7 yens euro (3)  Le résultat net de Nissan comprend un produit de 1 770 millions d’euros au titre de la réforme fiscale aux États Unis et de 620 millions d’euros au titre de la cession de Calsonic Kansei (net d’impôt) Les transactions internes sur les indicateurs présentés sont de faible ampleur et n’ont pas été éliminées Au niveau de l’Alliance  la marge opérationnelle représente 5 7 % du chiffre d’affaires  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201789RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1Les frais de Recherche et Développement de l’Alliance  après capitalisation et amortissements  s’établissent comme suit en 2017  (en millions d’euros)Renault2 590Nissan *2 951ALLIANCE5 541*  Converti au taux moyen 2017  soit 126 7 yens euro Indicateurs de bilanBilans résumés de Renault et de NissanRENAULT AU 31 DÉCEMBRE 2017Actifs(en millions d’euros)Capitaux propres et passifs(en millions d’euros)Immobilisations incorporelles5 240Capitaux propres33 442Immobilisations corporelles13 582Impôts différés passifs180Participations dans les entreprises associées (hors Alliance)676Provisions pour engagements de retraite et assimilés 1 635Impôts différés actifs971Passifs financiers de l’Automobile9 180Stocks6 328Passifs financiers et dettes du Financement des ventes41 408Créances du Financement des ventes39 334Autres dettes24 098Créances clients de l’Automobile1 753Autres actifs8 867Trésorerie et équivalents de trésorerie 14 057TOTAL DE L’ACTIF HORS PARTICIPATION DANS NISSAN90 808Participation dans Nissan19 135TOTAL ACTIFS 109 943 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 109 943NISSAN AU 31 DÉCEMBRE 2017Actifs (en millions d’euros) (1)Capitaux propres et passifsImmobilisations incorporelles6 051Capitaux propres47 165Immobilisations corporelles41 954Impôts différés passifs4 330Participations dans les entreprises associées (hors Alliance)5 967Provisions pour engagements de retraite et assimilés2 714Impôts différés actifs1 494Passifs financiers de l’Automobile (2)(909)Stocks12 618Passifs financiers et dettes du Financement des ventes66 980Créances du Financement des ventes58 340Autres dettes (3)32 352Créances clients de l’Automobile3 849Autres actifs(3)10 694Trésorerie et équivalents de trésorerie9 296TOTAL DE L’ACTIF HORS PARTICIPATION DANS RENAULT 150 263Participation dans Renault2 369TOTAL ACTIFS 152 632 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 152 632(1)  Conversion des données de Nissan établie sur la base du taux de 135 yens euro au 31 décembre 2017 (2)  Les passifs financiers de l’Automobile sont présentés après déduction des prêts intra Groupe consentis au Financement des ventes  qui s’élèvent à 7 185 millions d’euros au 31 décembre 2017 (3)  Suite à l’annonce par Nissan en date du 8 août 2017 d’un accord en vue la cession de sa filiale AESC  l’ensemble des actifs et des passifs courants et noncourants destinés à être cédés sont regroupés au sein des autres actifs et des autres dettes  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201790Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTRAPPORT D’ACTIV ITÉ 2017Lesinvestissements corporels réalisés par les deux entités de l’Alliance au cours de l’exercice 2017  hors actifs immobilisés donnés en location  s’élèvent à  (en millions d’euros)Renault2 290Nissan *3 207ALLIANCE5 497*  Converti au taux moyen 2017  soit 126 7 yens euro En  ce qui  concerne  les  données  de  Nissan   les  valeurs  d’act ifs  et  de passifs tiennent compte des retraitements  d’harmonisation de normes comptables et des évaluations à la juste valeur pratiquées par Renault lors des acquisitions en 1999 et 2002   réévaluations de terrains  capitalisation des frais de développement et provisions pour retraites essentiellement Des reclassements de postes de bilan nécessaires ont  été pratiqués afin de rendre cohérentes les informations des deux groupes Renault estime  au mieux des informations disponibles  que l’intégration globale  de  Nissan  aurait  pour  effet  sur  ses  capitaux  propres  établis conformément aux méthodes comptables actuelles   Pune baisse de  la part des  capitaux propres revenant au  Groupe qui ne devrait pas excéder 5 à 10 %   Pune majoration de la part des participations ne donnant pas le contrôle d’un montant de l’ordre de 27 6 milliards d’euros  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201791RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES11 4 LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT20172016201520142013Frais de R&D nets (en millions d’euros)(1)2 585(2)2 2841 9901 6361 516Chiffres d’affaires Groupe publié(en millions d’euros)58 77051 24345 32741 05540 932R&D CA Groupe(2)4 60 %4 50 %4 40 %3 90 %3 70 %Effectifs R&D Groupe Renault (2)19 72118 12016 60516 30816 426Brevets Groupe Renault683565479608620 Pdont Renault et Nissan en co propriété235 Pdont AVTOVAZ33(1)Dépenses de R&D – dépenses de R&D refacturées à des tiers et autres (2)  Valeur hors AVTOVAZ 1 4 1 Le véhicule de demainL’industrie automobile  vit une  révolution et  le  véhicule du  futur sera électrique  connecté et autonome  Cela implique beaucoup de technologies et de processus à développer  des partenariats à trouver  des choix à opérer  Pour  répondre aux enjeux  le Groupe Renault  s’adapte en innovant  en collaborant  avec  de  nouveaux  acteurs   en  définissant  de  nouvelles manières de travailler La recherche sur le véhicule connectéLes véhicules sont de plus en plus connectés au  monde qui les entoure  Un grand pas a été franchi cette année avec la commercialisation au mois d’octobre des premiers véhicules issus du projet de recherche SCOOP  Ce projet d’envergure  aidé par laCommunauté européenne  est porté par le ministère  français  des Transports  et de l’Environnement et comprend plusieurs partenaires dont Renault  PSA et la SANEF  Ce projet vise à fairela démonstration de la technologie de communication  entre  véhicules mais aussi entre les véhicules  et l’infrastructure  en  bord de route  pourrelayer des messages d’alerte de sécurité  Plusieurs  tronçons de routes ont été équipés en région parisienne et en Bretagne Plusieurs  axes de recherche portent  sur  cette  thématique du véhicule connecté et visent à développer des  systèmes intelligents permettant par  exemple  de prendre en compte  les préférences et les émotions du conducteur pour lui faire par des propositions d’ambiances ou de parcours  ou participer à la perception étendue du véhicule autonome en donnant des informations sur l’environnement La recherche sur le véhicule autonomeEn février  2017   à  l’occasion  du Mobile  World  Congressde  Barcelone l’alliance Renault Nissan a annoncé la signature d’un nouveau partenariat avec Transdev  l’un des leaders mondiaux de la mobilité pour développer ensemble un système de flotte de véhicules électriques autonomes pour les mobilités de demain (transports publics et transports à la demande) Les deux  entreprises  vont collaborer à la  conception d’un  système de transport complet et modulaire qui permettra aux clients de réserver leurs trajets  et aux opérateurs d’exploiter et de gérer une flotte de véhicules autonomes La  recherche portera dans un premier temps sur des essais  de terrain à Paris Saclay avec des Renault ZOE  le véhicule électrique le plus vendu en Europe   et la plate forme de répartition à la demande  de supervision et de routage élaborée par Transdev  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201792Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTLA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTLa recherche sur le véhicule électrique (VE)En  tant que leader en  Europe sur le  marché des  véhicules électriques  l’objectif  pour  le  Groupe  Renault  est  d’améliorer  continuellement  la performance et la compétitivité de ses véhicules  électriques pour rester numéro 1  Trois axes de recherche sont actuellement explorés   Paccroître l’autonomie des batteries   dans ce domaine  la technologie progresse rapidement  La commercialisation fin 2016 de la nouvelle ZOE avec ses 400 km(1) d’autonomie et le Mid Term Plan Renault annonçant une autonomie supérieure à 600 km (1) en 2022 en sont l’illustration  Mais  la  recherche  ne  s’arrêtera  pas  là  pour  autant   et  l’objectif  est bien d’augmenter davantage la capacité des batteries au bénéfice de l’autonomie et ou du volume occupé   Paccroître la compétitivité des technologies du VE   cela concerne aussi bien la réduction du coût des batteries que la réduction du coût sur les composants électronique de puissance qui en plus d’être moins chers seront aussi moins encombrants et plus performants  Le Mid Term Plan Renault annonçant une réduction de 30 % sur le coût des batteries et de 20 % sur le coût des composants électroniquesde puissance en est une illustration   Pdévelopper des technologies permettant une recharge plus facile et plus efficace des batteries   l’amélioration de la chargeabilité des batteries et le développement standardisation de chargeurs dit « rapides » serontclés pour les  véhicules électriques de demain  Des  recherches  sont également menées sur la recharge inductive (statique et dynamique) et  sur la charge robotisée qui pourraient permettre à l’utilisateur de recharger la batterie de son VE sans avoir à brancher un câble électrique sur un chargeur Plan satisfaction client   de la fiabilité à la satisfaction clientLe Groupe Renault a lancé début 2014 un Plansatisfactionclient (PSC) enrupture avec la démarche qualité précédente Ce plan d’action solide a pour objectif de permettre à  Renault de figurer dans le top 3 « satisfaction client » sur tous ses principaux marchés  Sept axes de rupture ont rythmé l’avancement de ce plan sur ces trois dernières années   Ples trois premiers portent sur la conception et la fabrication du produit  Placonformité  garantir la conformité aux standards métiers  dans toutes les activités Plaqualité perçue  concevoir et fabriquer des  véhicules  attractifs et bien finis Pladurabilité   concevoir et fabriquer des véhicules sans défaut  qui résistent dans le temps   Ptrois autres axes visent la satisfaction client lors de ses contacts avec la marque  Pla qualité de service    proposer  un service simple et personnalisé (Easy  &  Personal)  à la  hauteur des attentes clients en vente et en après vente Pl’adéquation aux attentes clients  s’assurer que nous proposons des véhicules et des services en adéquation avec les attentes des clients Pla réactivité   réagir vite aux problèmes des clients   Ple 7eaxe est transversal   il s’agit de lacommunication  Il rend compte aux  collaborateurs   clients et leaders d’opinion des  progrès réalisés afin qu’ils deviennent eux mêmes des ambassadeurs de la volonté de leadership de Renault en termes de satisfaction client 1 4 1 1  Les partenariats Réinventer l’automobile du  XXIe  siècle     véhicule  frugal  en  énergie  fortement allégé   connecté  et  capable  de se substituer au conducteur pour tout  ou partie de ses activités  c’est un défi qui ne peut être relevé que  collectivement  Pour Renault  les  contrats de  collaboration de R&D permettent d’accélérer le développement des technologies nécessaires pour  relever  ces  challenges   mais  aussi d’enrichir les  compétences  en partageant les coûts   un levier  clé  pour faire mûrir les innovations  plus rapidement afin de les introduire davantage dans les projets véhicule  Chiffres à fin octobre 2017  Contrats collaboratifs contractualisés   93Conventions CIFRE   86Contrats européens   49 Contrats français   44En parallèle  8 projets (1 projet européens  & 7  projets  français)  sont en cours de préparation ou en cours d’examen par le financeur (1)  Cycle NEDC  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201793RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1À titre d’exemple  quelques projets issus du portefeuille 2017  France Europe MétierThèmeNom duprojetDescriptif duprojetFinanceurProgramme definancementEUROPEBatterieRecyclageELSAEnergy Local Storage Advance systems  Utilisationde batteries de 2evie CEH2020 LCE 08 2014MécaniqueMoteur hybrideECOCHAMPSEuropean Competitiveness in Commercial Hybrid and AutoMotive Powertrains moteur hybride efficient  compact léger  robuste  à coût compétitif pour les véhicules particuliers et utilitaires (5 démonstrateurs) H2020MoteurthermiqueGAS’onGas Only internal combustion engines développementd’un moteur dédié gaz naturel ayant pour but d’améliorer les rendements et gain CO2 d’un moteur dédié à l’application gaz naturel et développement du système de post traitement associé H2020 GV 3 2014REWARDReal World Advanced Technologies forDiesel Engines   investigation des meilleures solutions architectures pour les moteurs diesel post Euro 6c (Air+système EGR) H2020Nouvelle mobilitéConnectivitéSCOOP IISystème Coopératif Pilote Français – V2X – Préparation du véhicule autonome  Expérimentation sur 3 000 véhiculesde connectivitéVehicle to Vehicle eteVehicle to Infrastructure CEFVéhiculeautonomeL3PILOTDéveloppement d’un véhicule autonome niveau 3 avec démonstrateur H2020 ART 02 2016FRANCEÉlectroniqueÉlectroniqueEFFIC ACDéveloppement de nouvelles solutions de climatisation pour réduire de 25 % leur effet sur la consommation véhiculeavec développement de composants et d’une plate forme de simulation système ADEMEPIA2 Véhiculeroutier etmobilité dufuturMatériauxAllégementALLEGRIAAllègement Économique Grâce à l’Aluminium  Développement et validation de solutions d’allégement économiques à based’aluminium PIA Programme « véhicule dufutur »MécaniqueMoteur électriqueCOCTELDéveloppement d’une chaîne de traction hybride Nouvelle mobilitéVéhiculeautonomeEVAPSDéveloppement et expérimentation Driverless Mobility Services dans des zones dédiées (Paris Saclay) savec des véhicules électriques (ZOE  navettes) PIA2 Véhiculeroutier etmobilité dufuturProcessUsine du futurHPP HautePressionPulséeDéveloppement de systèmes de soudage  sertissage magnétoformage et électro hydroformage entre l’acier et l’aluminium Accords de recherche avec le CEAUn premier accord de Recherche et Développement portant sur le véhicule propre et la  mobilité durable pour tous a été signé avec le CEA en 2010  Les  résultats  positifs  des  différents  accords  stratégiques  qui  se  sont succédéont conduit  Renault et le CEA à poursuivre et  approfondir  leur coopération  sur la R&D  Le dernier accord stratégique   signé le 18 avril 2014 pour  une durée de  cinq ans à partir du 1er janvier 2015  couvre les domaines des précédents accords  à savoir   Ples nouvelles énergies dans le transport   Pl’architecture électrique et électronique du futur   Ples réseaux de charge et décharge intelligents   Ples moyens nouveaux de conception et de fabrication des véhicules   Pl’amélioration de la compétitivité des moteurs thermiques (en particulier le post traitement)   Ple véhicule communicant et la sécurité active Cet  accord  stratégique global   en  vigueur   depuis  le  1er janvier 2015  s’appuie maintenant sur l’équipe du laboratoire  commun dont l’activité  dédiée exclusivement à l’accord batteries jusqu’à fin 2014  a été étendue à l’ensemble des activités du CEA  La 1re année (2015) de l’accord global a permis de conforter les projets à fort potentiel initiés au sein des  deux accords précédents (batterie et électronique de puissance)  L’année 2017 a vu le démarrage des activités sur les nouveaux axes de collaboration  tels que l’architecture électrique  électronique du futur  le véhicule autonome et les systèmes d’éclairage GIE recherches et études PSA RenaultLe  GIE  Recherches  et Études  PSA Renault  héberge  les  coopérations entre les deux constructeurs dans les domaines d’intérêt commun  Historiquement  les deux principales entités pour réaliser  ces activités d’intérêt commun sont   Ple  LAB (créé en 1969)  Laboratoire d’accidentologie  dont les  activités portent  sur  l’accidentologie   la  biomécanique  et  le  comportement humain   Ple  GSM (créé  en  1980)   associant  également  l’ IFPen (IFP  énergies nouvelles) dont les travaux portent sur les motorisations  thermiques et hybrides  les carburants  la combustion  la dépollution des moteurs thermiques et la qualité de l’air Le  LAB dans  son  plan d’action    s’appuie  sur de  nombreux  projets collaboratifs soutenus par les instances françaises et européennes Le projet RAMSE3S  soutenu dans le cadre du programme d’investissements d’avenir  a structuré la majeure  partie des  travaux de recherche du GSM  ces trois dernières années   Le projet  arrive  à son  terme  dans les mois à venir  Les retombées sont nombreuses  que ce soit sur la compréhension des phénomènes ou sur les orientations technologiques à retenir pour les motorisations du futur Le GIE PSA Renault soutient également deux chaires académiques   l’une portant sur la  mobilité et la qualité de vie en milieu  urbain et l’autre sur les systèmes d’éclairage embarqués  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201794Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTLA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTInvestissements d’avenirD o té  i ni t i ale me n t de   3 5  m il li a rds d’e u r o s   le   p rogr a mm e  de s investissements d’avenir  lancé en 2010 par le  Commissariat général à l’investissement est l’un des chantiers économiques les plus ambitieux  Renault  a  soumis  régulièrement des  projets  technologiques  majeurs autour des thèmes suivants   Pvéhic ule  du futur     infrastructures  de  charge   chaîne  de  traction thermique  chaîne de traction électrique  allégement   aérodynamique et structure   Péconomie circulaire   recyclage   Péconomie numérique   génie logiciel   Pnouvelles mobilités   Pprocédés industriels Parmi les projets les plus récents  déposés  et engagés dans le courant de l’année 2017  certains domaines stratégiques pour Renault sont abordés notamment   Ples  procédés industriels innovants    le  Projet  HPP (haute puissance pulsée) permettant  de la mise en forme à très grande vitesse et  des possibilités d’assemblage  multimatériaux  robustes  au  service de l’introduction de matériaux nouveaux pour l’allégement   Ple  recyclage    leprojet  TREFIV  sur le développement d’un  nouveau produit à base de  matière  plastique  recyclée  le  projet  TREVIS  qui permet la substitution de matières thermoplastiques visibles vierges par de la  matière recyclée d’origine post consumer  et le  projet Re B Live  qui vise la création  d’une filière de recyclage des batteries Li ion de véhicules (destruction des batteries et récupération des métaux)   Ples  mobilités  du  futur     le  projet  EVAPS (écomobilité  par  véhicules autonomes sur le territoire de Paris Saclay) est une étude sur les usages et  services innovants de mobilité  utilisant des véhicules autonomes et connectés  en usage expérimental sur le territoire de Paris Saclay Les pôles de compétitivitéRenault maintient sa présence et une implication forte dans les principaux pôles de compétitivité traitant de la mobilité  à savoir Mov’eo et System@tic pour Paris et sa région proche  et ID4Car dans la région de l’Ouest Un des axes majeurs des pôles de compétitivité porte sur le rapprochement des grands groupes avec les PME et des universités  pour promouvoir des projets de recherche collaborative Renault  soutient  ces  initiatives  par  une  implication  act ive dans leur fonctionnement  dans  les  différentes  instances  opérationnelles et de gouvernance de ces pôles   Conseil d’administration  bureaux   comités scientifiques  comités opérationnels  membres ou pilotes de DAS (1)  etc Renault est également un acteur majeur  parfois comme  leader  ou bien comme partenaire  des projets générés et labellisés dans ces pôles Ces trois pôles  de  compétitivité bénéficient  depuis  2016  du Gold Label of  the European Cluster Excellence Initiative (ECEI)  à la suite d’un audit edes instances européennes  reconnaissant la qualité et la performance de ces derniers Pour répondre aux attentes croissantes de  soutien aux PME innovantes  Renault  accompagne  les  initiatives  des  pôles  en faveur  de  celles ci    participation aux revues des innovations proposées par les PME  montage de partenariats  etc Accord cadre Renault CNRSSigné depuis le 15 mai 2013  ce partenariat stratégique entre Renault et le principal établissement de recherche public français contribue à fluidifier la signature des contrats locaux qui accompagnent nos relations avec près d’une centaine de laboratoires CNRS  répartis sur tout le territoire (Lyon    Lille   Montpellier   Clermont   Rouen   Paris   Orléans   Bordeaux  Poitiers   Grenoble  Rennes  Strasbourg  etc )  Les conventions encadrant ce partenariat sont en cours de renouvellement Cet accord cadre permet de pérenniser nos collaborations actuelles avec les laboratoires du  CNRS  mais également d’investiguer de  nouveaux domaines de recherche collaborative et d’innovation pour les années à venir  Les  neurosciences  la réalité virtuelle  l’ergonomie  les  nouveaux matériaux ou encore les comportements humains dans des  conditions de  conduite déléguée  sont  autant de  nouveaux  champs de  recherche investigués par les équipes Renault et CNRS Ces  nouveaux  champs d’inves tigati ons  s’ajoutent  aux  ma intenant plus  traditionnelles  coopérations  scientifiques que  sont  les  sciences de l’ingénierie  et des  systèmes   et  notamment   aux  questions liées à la  combustion   à la fatigue des  matériaux   à  la  thermique ou  à  l’aéro acoustique Ces coopérations prennent la forme   Pde projets de collaboration pluriannuels   Pd’activités associées aux sujets de recherche des doctorants Cifre En mars 2017  Renault et Heudiasyc  une unité mixte de recherche entre l’UTC et le CNRS  ont créé un laboratoire commun  le SIVALAB  spécialisé dans les  systèmes de localisation  et de  perception  pour les  véhicules autonomes Ce  nouveau  partenariat  scientifique  et  technologique  est  lancé  pour quatre ans reconductibles   Il est le fruit d’une association de plus de  dix ans et s’appuiera sur les plates formes de véhicule autonome d’Heudiasyc  développées sur base de  Renault ZOE  L’objet d’étude principal de  cette collaboration porte sur la fiabilité  l’intégrité et la précision des systèmes de perception et de localisation utilisés  pour la navigation des véhicules autonomes communicants (1)  Domaines d’activités stratégiques  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201795RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES11 4 2 Nouveaux produits 2017   innovations et technologies associées1 4 2 1  Alpine  A110 première éditionUn an  après la présentation dushow car   Alpine A110 a été  révélée ausalon international de Genève Conçu et fabriqué en France  ce coupé deux places à moteur central arrière se  caractérise par  une structure en  aluminium  pour la légèreté  et  par des suspensions sophistiquées à double triangulation  L’A110 Première Édition est propulsée par un quatre cylindres turbo  essence  de  1 8 litre développant 252 ch  Et comme toutes les Alpine  c’est une propulsion  Elle est étudiée pour offrir des sensations et donner envie de conduire quelle que soit l’allure   en faisant la part belle  au plaisir plutôt qu’aux chronos ou à la puissance pure Des technologies de pointe – l’ADN Alpine Structure en aluminiumAvec 1  080  kg  seulement (véhicule en  ordre  de marche)   l’A110 occupe une niche à part sur le segment des coupés sportifs  Grâce à la structure légère  au centre de roulis bas et à la répartition optimale des masses  le conducteur a l’impression de faire corps avec la machine D’autres options ont été prises dans la recherche d’allégement   organes de suspension en aluminium   sièges  baquets Sabelt très légers (13 1 kg chacun) et freins Brembo avec actionneur de frein  de parking intégré  – une première mondiale qui génère à elle seule un gain de poids de 2 5 kg Suspensions à double triangulationL’A110 doit aussi son agilité aux suspensions à doubles triangles avant et arrière   Cette configuration a de multiples avantages sur  le  confort et la tenue de route Le premier d’entre eux est une cinématique de suspension linéaire  Lors de la prise de roulis en virage  la double triangulation  permet à la  zone de contact du pneu de  rester bien à plat  sur la route  créant  ainsi une adhérence forte et permanente  Plus  le virage est serré  plus  les  pneus sont pressés au sol et plus le grip augmente Ce  contrôle  précis  du  carrossage  autorise  les  ingénieurs  à  utiliser  des barres  antiroulis  creuses  et légères   car  il devient  inutile de contrer la tendance naturelle de la voiture au roulis  De plus  grâce au débattement relativement long  produit  par les  triangles  et à la grande légèreté de l’A110  les  ressorts hélicoïdaux peuvent être relativement souples  Dès lors  la voiture  offre un grand confort sur  la  route et avale littéralement les irrégularités de la chaussée  tout en restant particulièrement agile et réactive sans nécessiter d’amortisseurs adaptatifs Plaisir de conduite et confort au quotidienLa répartition avant arrière des masses à 44 56 est favorisée par la position du  réservoir d’essence  juste  derrière l’essieu  avant   ce qui fait de l’A110 une voiture parfaitement équilibrée en virage  Dotée de suspensions très souples et d’un ensemble d’aides à la conduite  dont l’ABS  l’antipatinage et  le  contrôle  de  stabilité   elle  reste parfaitement  exploitable  sûre  et confortable au quotidien Le coffre  avant de 100  litres  est suffisamment généreux pour accueillir deux valises  cabine côte à  côte  tandis que  le coffre arrière de 96 litres permet de ranger deux casques intégraux et un sac de week end Signés Brembo  grand spécialiste des organes de freinage  les disques de frein de 320 mm  dotés à l’avant d’étriers en aluminium à quatre pistons  assurent un freinage puissant et constant   Pour sa part   le système  de contrôle de stabilité comporte un mode  intermédiaire Sport  ainsi qu’un mode  Track  qui tolère un peu plus de dérapage avant d’intervenir  pour une  conduite plus  sportive  mais  sécurisée   Sur  circuit   il  est possible de désactiver  complètement l’ESP  quel que  soit le  mode de conduite sélectionné Les trois modes de  conduite sont Normal  Sport et Track  Le passage de l’un à l’autre modifie des paramètres tels que la réponse de l’accélérateur  l’assistance de la direction  la vitesse de passage des rapports  la sonorité de l’échappement et  l’intervention du  contrôle de stabilité  afin d’offrir un pilotage plus incisif  plus excitant et plus fort en émotions  Au tableau de bord  l’affichage digital de l’écran TFT 10 pouces change également en fonction du mode de conduite  en donnant la priorité au compte tours  à l’affichage du  rapport engagé et à l’indicateur de passage des  rapports dans les modes Sport et Track Un moteur turbo compressé   des performances optimalesLe moteur 1 8 l 4 cylindres turbo à injection directe – préparé par Alpineavec  une  admission   un  échappement  et un  turbo  spécifiques   le  tout assorti d’une calibration sur mesure – développe une puissance maximale de 252 ch à 6 000 tr min  pour un couple de 320 Nm dès 2 000 tr min Réactif et puissant  le moteur longitudinal  fait  appel  pour transmettre sa  puissance  aux  roues  arr ière  à  une  transmission  Get rag à double embrayage humide sept rapports  étagés spécifiquement par Alpine  La boîte de  vitesses offre des passages de rapports rapides et  propose  un mode manuel – permettant au conducteur de changer de rapport à l’aide de palettes en  aluminium –  et  un mode entièrement  automatique   Un différentiel  électronique  agissant sur le freinage des roues  également appelébrake vectoring   procure un  couple  de  traction exceptionnel   y compris sur revêtement glissant Son  excellent  rapport  poids puissance  (4 37  kg cheval)   auquel  vient s’ajoute r  une   fonctionlaunch   control  permet à l’A 110 de pass er de  0  à  100  km h  en  4 5  sec ondes   Sa  vitesse  de  pointe  est  li mitée électroniquement à 250 km h  Grâce  à sa structure allégée   elle affiche en outre une excellente efficacité énergétique (avec une consommation mixte de 6 1 l 100 km) combinée à de faibles émissions de CO2 (138 g km) Une aérodynamique remarquableDotée  d’un fond plat  et  d’un  diffuseur  arrière fonctionnel   la  voiture présente  une aérodynamique extrêmement soignée qui la dispense de tout aileron arrière  Des prises d’air situées dans le bouclier avant créent par ailleurs des rideaux d’air  améliorant l’écoulement de l’air autour des passages de roue et réduisant la traînée Autre caractéristique essentielle de la  voiture    sa surface  frontale très réduite  Ses dimensions compactes et ses pneus assez étroits permettent de minimiser  la traînée de  l’A110 Première  Édition  d’où  de meilleures accélérations à haut régime et une plus grande efficacité énergétique  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201796Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTLA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT1 4 2 2  Renault ALASKANRévélé en 2016  en Colombie et  déjà  plébiscité  sur les  marchés à  forte traditionpic k upque  sont les  marchés d’Amérique latine   Renault ALASKAN est commercialisé en Europe depuis septembre 2017 Un pick up musclé…Une suspension arrière à cinq bras   un grand confort de conduiteRésolument moderne  cette nouvelle suspension arrière à cinq bras offre un excellent comportement routier et un confort haut de gamme  pour tous les passagers  sans faire de compromis sur les capacités tout terrain ou la robustesse du véhicule  L’agrément de  conduite est amélioré  par rapport à une solution plus conventionnelle composée de ressorts à lames avec un gain en termes de friction  que le véhicule soit chargé ou non  La configuration d’une  suspension à  cinq bras filtre plus efficacement les bruits et les vibrations Un châssis échelle extrêmement résistantLe châssis  échelle renforcé   qui  permet une charge  utile de  plus d’une tonne   est un élément  clé dans le segment   Issu de l’alliance Renault Nissan  le châssis entièrement fermé d’ALASKAN est idéalement conçu pour répondre aux besoins des clients aussi bien pour un usage purement utilitaire  que 4x4 ou pour les loisirs  Grâce à l’utilisation de  matériaux robustes  sa rigidité est augmentée pour  un meilleur comportement et une sécurité améliorée  Sa garde au sol de 230 millimètres est généreuse et sa capacité de remorquage de 3 5 tonnes est au meilleur niveau dans le segment des pick upadmettant une tonne  de  charge utile   Enfin  la conception  intelligente  du  châssis améliore les  aptitudes  tout terrain (angles d’attaque  de fuite et de rampe) … puissant et ingénieuxDes capacités tout terrainModes de conduite   2WD (propulsion)  4H et 4LO (transmission 4 roues motrices)   P2WD     pour  la  conduite  de  tous  les jours  sur  route  asphaltée  afin d’économiser du carburant et de profiter d’un meilleur comportement routier   P4H (activable à moins de 60 km h)   en cas d’adhérence précaire (routes humides  cailloux…) et à une vitesse maximale de 100 km h   P4LO (activable à l’arrêt)   en cas de perte totale de traction (sable  neige  boue…) Différentiel  à glissement limité  électronique (eLSD)  et transmission àquatre roues  motrices permettent une conduite plus sûre   Ce  système électronique utilise les capteurs de  freinage pour surveiller la vitesse de rotation de chaque roue  Dès que le  système détecte que la  roue de l’un des essieux tourne plus vite que l’autre  un freinage est brièvement activé pour améliorer l’adhérence  renforcer  la  stabilité et parfaire la sensation de sécurité Différentiel arrière autobloquant   un blocage mécanique du différentiel arrière facilite la traction dans des conditions de conduite extrême Aides de contrôle du véhicule   une  assistance électronique au cours de manœuvres  dangereuses  pour  améliorer  le  confort  de  conduite  et  la sécurité   Paide au démarrage en côte (HSA)   gestion du freinage pour éviter que le véhicule ne recule en lâchant la pédale de frein lors d’un démarrage en pente   Pcontrôle de descente (HDC)   sur route à forte déclivité  le système HDC contrôle les freins pour éviter que le véhicule ne prenne de la vitesse   Psystème antiblocage de roues (ABS)   Prépartiteur électronique de freinage (EBD)   Paide au freinage d’urgence (BA)   Pcorrecteur électronique de trajectoire (ESP) Une technologie intelligente et intuitive PSystème Renault sans clé  avec bouton de démarrage  PÉcran  couleur  TFT  3D  de  5 pouces  avec  accès aisé  aux  données  du véhicule  PConnec tivité  et  système  audio  prati ques   c ompatibilité  avec les smartphones   téléphonie mains libres   connectivité  Bluetooth  avec reconnaissance vocale  lecteur  CD   radio AM FM  quatre ou six haut parleurs et télécommande au volant  PSystème de  navigati on  tact ile  et  connecté  avec écran  7  pouces (disponible selon les pays)  PVisibilité  à  360° grâce  à  quatre  caméras  (installées  sur  le  bouclier avant   les  rétroviseurs extérieurs  et la ridelle arrière)  afin de faciliter les manœuvres et éviter les obstacles  sur route  ou sur tous terrains (disponible selon les pays) Sobre et économiqueALASKAN est équipé du moteur diesel Renault 2 3 l dCi  quatre cylindres  disponible en single (160 ch) et twin turbo (190 ch)  déjà plébiscité sur la gamme Renault MASTER La technologie twin turbo  est équipée d’un petit turbo assurant couple et souplesse à bas régime et d’un plus gros turbo pour la performance à haut régime Disponible en  version  manuelle  6  vitesses ou automatique  7  vitesses  il se classe premier  de  sa  catégorie  en  termes d’accélération  et  de rendement Les performances remarquables de ce moteur sont obtenues grâce à   Pla réduction des frottements des valves avec les pistons au revêtement en carbone amorphe   Pla réduction de la consommation et de la chaleur du moteur grâce à un système électrique qui contrôle le fonctionnement de la pompe à huile en adaptant la pression  et le volume aux conditions (température  du moteur  vitesse et chargement)   Pl’efficacité améliorée du moteur grâce au contrôle des vibrations   Pl’amélioration accrue de la consommation de carburant avec une vanne de contrôle des turbulences qui augmente la circulation d’air à faible régime  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201797RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES11 4 2 3  Nouveau CAPTUR Crossover urbain  le  plus vendu en  Europe en 2016 avec 215 670 unités   rCAPTUR se réinvente par son design encore plus distinctif et de nouvelles technologies embarquées  tout en conservant sa praticité Le plein de technologies  au service du conducteurLe  système audio premium Bose®composé de  six enceintes Bose haut parleurs haute définition et un caisson de basse dans le coffre qui permet la diffusion d’un son authentique et clair Trois systèmes multimédias   R&Go®  Media Nav Evolution et R LINK EvolutionDès le premier niveau d’équipement  Nouveau CAPTUR est connecté grâce à la nouvelle version de R&Go®  Ce système transforme le smartphone de l’utilisateur en tablette connectée  installée dans son support universel  L’utilisateur accède de manière ergonomique et intuitive aux fonctions les plus utiles en voiture  comme la Navigation  le Téléphone  le Multimédia et les informations véhicule R LINK Evolution offre le système multimédia le plus complet et est doté d’un écran capacitif de 7 pouces R LINK Evolution intègre  notamment la  navigation  avec info  trafic en temps réel  une connectivité 3G et Bluetooth  la lecture de médias (photos  vidéos)  une grande variété  d’applications grâce à Renault R LINK Store et la gestion des aides à la conduite (selon versions) Pour la première fois  R LINK Evolution compatible avec Android Auto™De nouvelles technologies pour faciliter la conduiteUn avertisseur d’angle mort (Blind Spot Warning)  à partir du troisième niveau d’équipements   quatre  capteurs détectent  la  présence des véhicules  en déplacement dans les  angles  morts des  rétroviseurs  y compris celles des deux roues  Lorsqu’un véhicule est détecté dans l’angle mort du  conducteur  pendant  plus d’une  seconde   un  voyant  s’allume instantanément dans le rétroviseur  Fonctionnant dès 30 km h et jusqu’à 140 km h  cette technologie rend la conduite plus sûre pour tous Selon les versions CAPTUR est équipé d’un radar avant et d’une caméra de recul  facilitant les manœuvres et permettant d’éviter les petits chocs et éraflures qui sont le lot quotidien de la conduite en milieu urbain Autres nouveauté  le système de stationnement mains libres (Easy Park Assist)  disponible sur les versions hautes  permet de se garer  en toute simplicité   Le  conduc teur  commence  par  indiquer le  type de  parking souhaité   en créneau  en bataille ou en épi  Lorsque le véhicule roule en dessous de 30 km h  le système  détecte toute place disponible  Une fois la place détectée  le système calcule et assure la trajectoire du véhicule   le  conducteur   n’a  pas à  agir  sur le  volant     il  c ontrôle  uniquement l’accélération et le freinage Une large offre de motorisationsSix types de motorisations au choix  en version diesel ou essence Sur CAPTUR  les versions diesels  disponibles sont   le dCi 90 (disponible en  version boite manuelle ou boite automatique) et le dCi  110 couplé à une boîte manuelle à six vitesses  Équipé duStop & Startet du système de trécupération d’énergie au freinage et à la décélération  ce moteur affiche une puissance de 110 chevaux à 4 000 tours mn et un couple de 260 Nm à 1 750 tours mn  Il s’appuie sur une nouvelle architecture de turbo et sur sa faible inertie lui permettant des temps de réponse très courts à bas régime Les versions essence sont leEnergy TCE 90 boîte manuelle et le TCE 120 avec boîte de vitesses  manuelle ou automatique  En complément de la boîte automatique à double embrayage EDC  cette boîte manuelle vise des clients sensibles au coût et souhaitant avoir un contrôle complet sur la conduite du  véhicule  S’appuyant sur les  technologies de l’injection directe  du turbo  et du Stop &  Start  le moteur délivre 205 Nm à partir de 2 000 tours 1 4 2 4  Nouveau KOLEOSRévélé en première mondiale au Salon Automobile International de Pékin en 2016 et déjà commercialisé en Australie  dans les Pays du Golfe  dans certains  pays d’Amérique du Sud et en Asie   Nouveau KOLEOS  est lancé en Europe en juin 2017 Cet authentique SUV du segment D  allie un style robuste  et puissant à l’élégance  au raffinement et au confort d’une grande berline Nouveau KOLEOS repose sur l’architecture modulaire CMF C D de l’alliance Renault Nissan  commune à plusieurs véhicules dont ESPACE  TALISMAN et KADJAR pour Renault  X Trail et Qashqai pour Nissan Focus technologique sur sa signature lumineuse full LEDLa  cohérence avec ESPACE et TALISMAN se poursuit dans le dessin des feux  avant  et  arrière   avec  unedouble  signature  lumineuse  full  LEDcaractéristique À l’avant  la signature lumineuse en forme de C («  C Shape ») déborde du bloc  optique  –comme sur TALISMAN– pour donner encore plus de puissance au regard Selon les versions  Nouveau KOLEOS peut être équipé de projecteurs fullLED « Pure Vision » remplissant à la fois la fonction de feux de croisementet de route De jour  ces  feux  de circulation  diurnes lui donnent un regard perçant  et unique  De nuit  cette technologie   20 %  plus puissante qu’un faisceau halogène traditionnel  améliore significativement la visibilité À  l’arr ière   les  feux  allumés  de jour  comme  de  nuit  sont  dotés  de  la technologieEdge  Light qui apporte  un teffet 3D pour  une lumière netteet brillante  de loin comme de près Leur dessin traversant augmente la largeur perçue du véhicule (1 840 mm) Focus sur la technologie 4x4La  technologie ALL  MODE  4x4 i  de  Nouveau  KOLEOS  a  déjà  fait  sespreuves sur des millions de véhicules de l’alliance Renault Nissan vendus à  travers le  monde   Ce système de  transmission  intégrale  assure une surveillance constante de l’adhérence entre les roues et le sol  garantissant une traction idéale en toutes circonstances Contrairement à de nombreux concurrents  Nouveau KOLEOS conserve une  commande  permettant  au  conducteur  de choisir son  mode detransmission  Son utilisation est très simple   une commande située àgauche du  volant  permet de  choisir  entre les  modes  «  2WD  »   «  4WD AUTO » et l’exclusif « 4WD LOCK »  PE n  mode  «2 W D »   N ouve a u  KOLEOS  es t  une   tr ac t io n  ava nt permanente  quelles que soient les conditions d’adhérence  au bénéfice de la consommation  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201798Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTLA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT PEn  mode «  4WD  AUTO »le  système  ALL  MODE  4x4 i  surveille  en permanence  l’évolution  des conditions de roulage et d’adhérence  et traite ensuite les informations provenant de ses capteurs pour assurer une répartition idéale du couple moteur entre l’avant et l’arrière  Jusqu’à 50  % du couple disponible peuvent être envoyés aux roues arrière  si nécessaire En  conditions  tout terrain  ou  de  faible  adhérence  (neige   boue   terre  sable)  et à vitesse réduite (en dessous de  40 km h)  le conducteur peut verrouiller le système en activant le mode « 4WD LOCK »afin d’assurerune  répartition à  50 50 du  couple  entre l’avant  et l’arrière  Au dessus de  40 km h  et à  chaque  redémarrage du  mote ur   cette  opti on  est automatiquement désélectionnée 1 4 2 4  Nouveau Dacia DUSTERRévélé au salon de Francfort en septembre 2017  Nouveau Dacia DUSTER affiche un design extérieur 100 % nouveau et un intérieur entièrement repensé Un habitacle totalement redessiné  très qualitatif et confortableUn poste de conduite totalement repensé   La façade centrale accueille un écran MediaNav Evolution positionné plus en hauteur (74 mm) et orienté vers le  conducteur  Il  est ainsi facilement accessible et lisible (distance œil écran parmi les plus faibles du marché) La position de conduite offre un confort optimum ainsi que des réglages multiples Le  siège  conducteur dispose désormais d’un  accoudoir  d’un  réglage lombaire et d’un nouveau mécanisme de réglage en hauteur de 60 mm (soit une amélioration de +20 mm) L’assise des sièges est allongée de 20 mm pour un meilleur maintien  Les sièges redessinés  plus enveloppants  assurent un meilleur maintien latéral en virage  et intègrent  une mousse plus dense pour  plus de durabilité et de confort La  façade  centrale  accueille  de  nouvelles  commandes  sous  forme  de barrette piano pour plus d’ergonomie et de modernité La  nouvelle  console  cent rale   au frein  à  main  décentré   intègre  des rangements et une commande 4x4 idéalement positionnée Une meilleure isolation acoustique   deux fois moins de bruitAu  sein de l’habitacle  le niveau sonore est divisé par deux  notamment grâce  au  traitement  des bruits de  roulage  avec des  matériaux  plus insonorisants L’isolation du véhicule est renforcée par   Pune augmentation des surfaces absorbantes dans l’habitacle et dans le compartiment moteur de 20 à 50 %   Pune réduction des fuites acoustiques par la mise en place  de masticsou d’obturateurs   Pune augmentation des épaisseurs de vitrage de 0 35 mm à l’avant   Ples bruits d’origine moteur et de roulement sont diminués grâce à la rigidification du  bloc avant (berceau  longerons   tablier)   qui  atténue les transmissions de vibrations par la caisse à l’intérieur de l’habitacle À l’intérieur du véhicule  la restitution sonore est améliorée grâce à des haut parleurs bicône au diamètre augmenté à 165 mm 1 4 3 Leviers de performance1 4 3 1  Modules et Common Module Family (CMF)ModulesEn 2017  Renault a poursuivi sa politique de standardisation basée d’une part  sur  la  stratégie  de  plates formes  et  composants  communs  avec Nissan  d’autre part sur le déploiement de sa conception modulaire Cette démarche  est  aujourd’hui largement  avancée  avec 134 contrats modules prononcés  qui représentent une couverture de 60 % de la valeur des véhicules Le  niveau de  standardisation de  nouveaux  projets  est  contraint   par l’objectif COCA (1) fixé dès l’amont pour chaque projet et vérifié à tous les jalons La démarche de standardisation se synchronise maintenant avec Nissan au  sein  de  la  Direction  du  développement  des  technologies  Alliance  S’appuyant sur le processus ACM (Alliance Commodity Meeting)  communaux  Achats  et à l’Ingénierie   elle  permet d’accélérer la  convergence technique au bénéfice de la performance économique de l’Alliance CMF (Common Module Family)Source de compétitivité accrue et de synergies  la démarche CMF  mise en œuvre en 2013  permet de standardiser des zones d’architecture avec une couverture jamais vue  en nombre de véhicules développés au sein de l’alliance  Renault Nissan  Elle se  traduit déjà pour l’Alliance par une réduction moyenne de 30 à 40 % en ingénierie produit process par modèle set de 20 à 30 % pour l’achat de composants Une CMF  est une famille  de plates formes de l’alliance  Renault Nissan portant des   véhicules  appartenant à  un  ou  plusieurs  segments de gamme  fondée sur l’assemblage de Big Modules compatibles entre eux  scompartiment  moteur   cockpit  sous caisse avant   sous caisse  arrière  architecture électrique électronique Une  CMF  permet d’aller  au delà de la logique d’échanges intra plates formes  pour une offre produit accrue  La tendance est d’avoir toujours plus de modules communs à plusieurs plates formes  afin de standardiser les composants et accueillir de plus en plus de véhicules par plate forme  Les voitures compactes et familiales des segments C et D ont été les premières concernées   CMF concerne  aujourd’hui 16 modèles (11  Groupe Renault + 5 Nissan) et près de 2 millions de véhicules par an Parmi les principaux  modèles produits  sur la base de la  CMF CD   on compte aujourd’hui « ESPACE »  « KADJAR »  « MEGANE »  « TALISMAN »  (1)  COCA   Carry Over Carry Across – taux de réutilisation de pièces déjà développées s GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201799RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1ou encore  « KOLEOS »  On peut également compter depuis 2015 avec « KWID » en Inde  le premier véhicule  de l’Alliance fabriqué sur la  base de la CMF A 1 4 3 2  Ingénierie systèmeL’ingénierie  système  essentielle à l’intégration  sur  nos  véhicules des nouvelles  technologies de  connect ivité  de  véhicule  autonome   ou d’électrification  poursuit son déploiement entamé en 2013  Inspirée entre autres de l’aéronautique  cette méthode structurée de  conception et de développement est adoptée par l’ensemble des constructeurs automobiles  pour faire  face à  la complexité croissante des produits  et  services   Les fonctionnalités  ou prestations sont  ainsi passées de  300 sur  l’ESPACE 2egénération à plus de  900  sur le Nouvel ESPACE  Les prévisions sur les futurs véhicules de l’Alliance montrent une poursuite de cette tendance  associée à  une interdépendance  accrue des  interactions   Suivant  une structuration liant le « besoin » initial (produit  prestation)  les systèmes  et les composants (pièces  calculateurs  éléments logiciels)   l’approche permet de  cadrer et jalonner  nos conceptions  Le déploiement  basé sur la mise en place de 43 systèmes au niveau de l’Alliance  se poursuit avec l’évolution vers des méthodologies Model Based accroissant la maîtrise et la robustesse des développements  qui évoluent vers des logiques de plates formes inspirées des secteurs IS IT 1 4 3 3  Des processus pour une conception robusteV3PLe déploiement de la nouvelle logique de développement V3P au sein des  projets  a permis une  avancée significative en  termes de  réduction des délais de  conception   Elle positionne désormais  Renault parmi les meilleurs constructeurs dans ce domaine Les chantiers amorcés en 2013 permettant de capitaliser sur  les retours d’expérience se sont poursuivis en 2016 renforçant encore plus l’application de cette nouvelle logique sur les développements à venir Le  développement de  CMF  à fort  taux  de  commonalité  a  notamment été renforcé par l’introduction d’une logique spécifique  V3P Plate forme Alliance Synchronisation de jalons dans les phases amont et les phases de développement des projets (S3 CF)Le déploiement de la logique  V3P  a  conduit à  repenser le  processus d’introduction des innovations dans les projets véhicule  Afin d’embarquer plus d’innovations  issues de projets de recherche   il était nécessaire de faire en sorte qu’elles soient suffisamment mûres et abouties d’une part  D’autre part la décision d’introduire ces innovations devait être prise au bon moment dans le séquencement du projet La  mise en  place d’un  processus  très cadré  permettant  de garantir un transfert de technologie en adéquation avec les attentes et les demandes initiales  a été mise en œuvre  À l’image d’un coureur de relais qui transmet son témoin à son co équipier en départ lancé  l’innovation est transmise par  les  équipes  de la  R&AE (Research &  Advanced  Development)aux équipes projets à un jalon précis   leconcept freeze c’est à dire à l’étape eoù le concept et les éléments techniques du véhicule sont choisis et les équilibres coûts valeurs répondant aux attentes clients Au del à d’un e   m eil le u re   c ol labo ra ti o n  e nt re  le s  é quipe s   c et te synchronisation  a  permis  en  2017  un  transfert  plus fluide   assurant une  c ontinuité  et garantissant  une  meilleure  convergence dans le développement  des  projets  véhicule  et  l’introduction des  innovations dans ces projets Plan satisfaction client   de la fiabilité à la satisfaction clientLa filière expertiseDepuis 2010  la filière expertise structure et mobilise le savoir et le savoir faire de l’entreprise pour mettre en œuvre ses axes stratégiques  contribuer à sa performance et à la satisfaction de ses clients Les 49 domaines d’expertises stratégiques sont établis dans tous les grands métiers avec une forte prédominance dans les ingénieries  Cette année lesdomaines liés aux nouvelles technologies ont été mis en place   écosystème électrique  cybersécurité  intelligence artificielle  et les domaines existants revus pour accompagner la transformation digitale de tous nos métiers La filière garde sa structure en quatre niveaux   Pl’Expert Fellow  membre du Comité de direction Renault  Garant de la définition et de la cohérence des domaines d’expertises stratégiques  il ani me le  réseau desExper ts  Leadersafin  d’e n  structurer  leurproduction  tant  au  niveau  stratégique  avec  les  feuilles  de  route qu’au niveau opérationnel concernant les innovations  techniques  ou méthodologiques  les supports aux projets ou aux questions Qualité  Les travaux collaboratifs menés à l’occasion de workshops participent à une dynamique de progrès partagée des métiers concernés sur les grands challenges   essentiellement  techniques   de  l’entreprise   Le  réseau peut être  ainsi  qualifié d’organisme agile  au  service  de l’inter métier  La participation aux instances régulatrices et de standardisation ainsi que leur cohérence sont aussi un livrable de la filière   P49Experts Leaders  chacun rattaché à un Directeur métier  garant de leur feuille  de route   En  charge d’un domaine d’expertise stratégique  l’Expert Leader  structure  et  anime  son  réseau  interne  d’experts  et rs’appuie  sur un réseau externe formé  avec des académiques  d’autres industriels  des associations  des structures d’incubation   etc   afin  de permettre  à  l’Entreprise  de  travailler  de  façon  «  étendue  » et  d’en faire évoluer le périmètre en  étant impliquédans les opérations decollaborations ou d’investissements   P180 Experts  en charge  des sous domaines d’expertise   sont garants des  benchmarks  identifient les partenaires pertinents  s’investissent dans la protection  du savoir faire par les  brevets Ils sont notamment responsables de la promotion des standards et procédés   P440 Référents  en charge des spécialités métier  dont Ils font progresser l’état de l’art en étant « la référence » dans leur pratique  construisant ainsi les standards et leur capitalisation  empreinte de leur expérience Le  développement  continu  de  la  filière  expertise  permet  grâce  à  son fonctionnement  transversal   d’accélérer  l’enrichissement  des  savoirs  de  mobiliser  ces derniers à destination des  métiers  et des  projets de l’entreprise  Au sein de l’Alliance  les filières expertise de Renault et de Nissan se  coordonnent régulièrement afin de travailler en synergies sur les feuilles de route stratégiques et les développements communs  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017100Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTLA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT1 4 3 4  Renforcement de la dynamique d’innovationL’Open Innovation chez RenaultLa  création  de  Labs  d’Open  Innovat ion fait partie  de  la  culture  et  de la  stratégie d’innovation de  Renault     ils  permettent de  cultiver des opportunités d’innovations  en  se basant  sur  un écosystème  ouvert (start ups  universités  investisseurs) et une économie locale (collectivités  associations  clients  marché) Ces labs rassemblent en un même lieu les trois piliers de l’Open Innovation  la socialisation des connaissances (événements  conférences  ThinkTank meetups)  la créativité et les méthodes de conceptions innovantes (design thinking  Fablab) et les leviers  de la nouvelle économie (Accélération de start ups  mode collaboratif et ouvert ainsi que plates formes) Après la Silicon Valley (Californie) inauguré en 2011 et Tel Aviv (Israël) en2016  Renault poursuit  sa stratégie d’innovation en inaugurant  en  2017 un troisième Renault Open Innovation Lab baptisé « Le Square » à Paris  En faisant collaborer des équipes internes de Renault avec des start upset partenaires externes   il  aura pour  ambition  de  définir  de nouvelles manières de travailler et le futur de la mobilité L’Open  Innovation  Lab  de  Tel  Aviv   en  Israël   inauguré  en juin  2016 est destiné à promouvoir le véhicule électrique et favoriser la créativité autour de la mobilité de demain  il œuvre sur les thématiques du véhicule électrique  de l’après vente et de la cybersécurité L’Open Innovation Lab de la Silicon Valley  aux États Unis  est la premièreinitiative d’ouverture de l’innovation vers le principal écosystème de Start ups mondial et les  Universités américaines  de  Stanford et de Berkeley  Ce Lab contribue à  l’effort de  Recherche  de l’Alliance pour la conduite autonome   notamment  pour  développer  l’Intelligence  Artific ielle    Il développe des services connectés innovants en collaborant avec les start ups de la Silicon Valley et des nouvelles approches de mobilités Poursuite du renforcement du réseau d’innovationLe  renforcement  du  réseau  d’innovation  s’appuie  sur  de  nombreuses actions   Paccroissement des synergies techniques et  scientifiques  au  sein de l’Alliance en bénéficiant de processus partagés   Ppartage  de  projets  collab oratifs  co financés  avec  les  partenaires européens   Ppoursuite de l’extension du réseau des ‘Creative Labs’ interne permettant de développer la créativité des collaborateurs Renault   Pélargissement de la connexion avec les écosystèmes locaux pour être au plus près des nouvelles tendances arrivant sur ces marchés au travers de start upsémergentes   Paccession  aux  technologies  de  pointe  les  plus  performantes grâce au partenariat stratégique  avec le CEA    création d’un plateau projet véhicule autonome à Saclay   Ppartage  des  efforts  de  recherche  avec  les  partenaires  français  des instituts de recherche technologique (Vedecom  SystemX)  qu’ils soient industriels ou académiques   Pidenti fication   activation  et  maintien  des pôles  de  compétences Recherche dans les RTX selon les spécificités et les talents locaux liés aux nouvelles technologies de la communication et de l’information   Pélargissement  du  réseau d’échange  avec les  acteurs de la  mobilité future   autour  des  axes  strat égiques  Renault (véhicule  électr ique  nouvelle mobilité  connectivité et nouveaux services associés) 1 4 3 5  Investissements en moyen de R&DEn 2017  un plan d’investissement de  56 millions d’euros a été consacré aux moyens de R&D à travers le monde  dont 67 % en France Investissements d’outils de mesure et moyens de validation pour préparer   Ple  passage  aux  nouvelles  normes  réglementaires   en  matière  de dépollution et de sécurité notamment   Pl’introduction des nouvelles technologies ADAS  Électrification  Véhicule Connecté  IHM  etc    Ple développement des ingénieries locales  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017101RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES11 4 4 R&D   une organisation internationaleLe  30 janvier 2014  l’alliance  Renault Nissan  annonçait  son  intention de  lancer  des  projets  de  convergence  dans  quatre  fonc tions  clés  de l’organisation (ingénierie   fabrications  et  logistique   achats  ainsi  que ressources humaines) Au sein de l’ingénierie  les deux entreprises continuent d’accélérer les synergies grâce à  une  stratégie commune  sur les activités « amont »   technologies  avancées   plates formes  et  modules  communs  groupes motopropulseurs  Les domaines de la simulation et des moyens d’essais sont  eux aussi mis en commun  L’objectif  est d’améliorer la productivité grâce  au partage des  meilleures pratiques  des  compétences clés et à la standardisation des  règles  techniques  des  pièces  et des  processus (cf  chapitre 1 2) Le principe d’organisation de la nouvelle ingénierie de l’Alliance repose sur   Pun pér imètre d’acti vités propre à  chaque  constructeur (Product  engineering)lui permettant ainsi de garder l’identité de ses produits  ) Pun périmètre commun aux deux constructeurs (Alliance Technology Development)   autour des  activités pouvant être  mutualisées   Ce périmètre commun est piloté par un seul leader 1 4 4 1  L’ingénierie produit (product engineering)   une identité préservée pour chaque constructeur de l’AllianceElle a pour mission de développer les modèles du plan Produits Renault  conformes  à  l’identité  de  marque   en  répondant   aux  exigences  des marchés  et des clients en termes de compétitivité  de  qualité  de design et d’innovations 1 4 4 2  La Direction du développement des technologies Alliance (Alliance Technology Development)   une convergence de la recherche  des technologies et des moyens d’essaisAvec la  créatio n de  ce tte di rec ti on  l’Alli an ce   met  en  œuvre  une stratégie  commune  visant à  accélérer les synergies  sans perturber les développement s des  projets  en  cours  chez  Renault  et   Nissan   Cette stratégie commune porte sur le choix des technologies  sur le déploiement des plates formes  sur le processus de standardisation des règles métiers et des  composants  non  visibles par le  client  et  sur le développement d’une gamme mécanique répondant aux attentes des deux constructeurs  L’approche  système  initialement déployée chez Renault est désormais étendue à Nissan   Les  outils de simulation ainsi que les  sites dédiés aux tests et essais dynamiques  sont mis à la disposition des deux marques de l’Alliance Plusieurs  axes  portent   cette  nouvelle  stratégie de  c onvergence de l’ingénierie  Compétitivité des technologies de l’AllianceDans des domaines comme ceux du véhicule autonome  de la connectivité ou du véhicule électrique  et plus généralement dans les domaines de la recherche  les technologies les plus performantes sont identifiées  L’objectif est de prendre le meilleur des deux constructeurs et de se concentrer sur les technologies les plus prometteuses afin d’en améliorer la compétitivité et de  réduire le  temps  nécessaire à l’introduction d’innovations dans les  projets  véhicules (Time  to  market) comme l’illustre l’annonce du partenariat avec Microsoft Dans le domaine de la  mécanique  l’exemple du  moteur  essence   co développé dans le  cadre du partenariat  entre l’Alliance  et  Daimler  et Inauguré sur SCENIC et Grand SCENIC avec trois  niveaux de puissance   Energy TCE  115  Energy TCE 140  et Energy  TCE 160  et qui sera  déployé sur  plusieurs  modèles de la gamme Renault et Nissan  est  un  exemple de best practice  qui  est  reproduit  et systématisé sous  l’impulsion de la nouvelle organisation Les  plates formes  communes  déjà  partiellement  déployées  sont  un élé ment  clé  de  la performa nce permettant  à partir  de  cinq  zones d’architecture standardisées de réaliser  une  large gamme de véhicules des deux marques  en minimisant le développement de  nouvelles pièces (cf  paragraphes 4 1 1 & 4 1 2 Modules CMF) Processus communsLa  nouvelle organisation  vise à  accélérer  la  définition de standards  de méthodes  et de processus  communs pour que le développement des projets  puisse  être  plus  efficace   Par  exemple  un  cahier  des  charges transmis à un fournisseur  répondra systématiquement aux attentes des deux constructeurs de l’Alliance 1 4 4 3  Les centres d’ingénierie Renault à l’international (RTX)Les  centres d’ingénierie Renault  à l’international  (Corée   Inde  Russie  Roumanie  Amérique ainsi qu’Espagne) sont confortés dans leurs missions de connaissance des marchés locaux afin d’adapter localement les produits aux besoins et attentes des clients  ainsi qu’aux contraintes réglementaires et économiques des pays La montée en compétence de chacun de ces sites s’est poursuivi en 2017  Elle permet  au  Groupe  de  leur  confier  également  des  responsabilités sur des activités transverses monde et de prendre en charge des projets véhicule en phase plus amont  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017102Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTLE CO NTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES1 5 LE  CONTRÔLE INTERNE ET LA  GESTION DES RISQUES 1 5 1 Dispositif du Groupe en matière de contrôle interne et de gestion des risques 1 5 1 1  Objectifs des dispositifs de contrôle interne et de gestion des risquesPour faire face aux  risques  inhérents  à  la  conduite de ses activités   le Groupe Renault  a  mis  en place  une organisation  et des procédures lui permet tant  de  les  sécuriser  et  d’en  limiter  les  impacts  négatifs   Les démarches de contrôle interne et de gestion des risques concernent toutes les  fonctions globales de l’entreprise  toutes ses activités  et toutes les Régions  Leurs objectifs prioritaires sont   Pl’ident ification  et  la gestion  des  risques  auxquels  l’ent reprise  est exposée   Pla conformité aux lois et règlements  et aux règles de l’entreprise   Pla maîtrise des activités sous les angles qualité  coût et délais   Pla qualité   la  fiabilité  et  la pertinence  des  informations  financières  comptables et de gestion Toutefois  ce dispositif ne peut fournir une garantie absolue que les objectifs de l’entreprise seront atteints  Afin d’arbitrer entre les opportunités et les risques   la gestion globale des risques du Groupe Renault vise à réduire l’impact et ou la probabilité de la survenance des événements ayant une influence significative sur la maîtrise des opérations ou sur l’atteinte des objectifs  Les dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques sontanimés à travers une démarche d’identification et d’évaluation des risques en mesurant le niveau de maîtrise des facteurs de risques et de l’efficacité des plans de traitement 1 5 1 2  Cadre réglementaire des dispositifs de contrôle interne et de gestion des risquesLe Groupe Renault a choisi en 2007 de prendre en compte le cadre de référence et les guides d’application  de l’AMF  mis  à jour en juillet  2010  ainsi  que les  recommandations du  rapport du groupe de  travail sur le Comité d’audit publié en juillet 2010 Le groupe AVTOVAZ dispose d’une autonomie de gestion et a mis en place un dispositif de contrôle interne et de gestion des risques en conformité avec  la  réglementation  russe  et  avec  l’organisation  décrite  dans  ce chapitre   les écarts éventuels sont indiqués et expliqués Le Financement des ventes  RCI Banque  quant à lui  a défini son propre cadre  de  contrôle  int erne  développé  au  chapitre  1 5 3 Financement des ventes  conformément à la réglementation  bancaire et financière  RCI Banque est soumis au contrôle de l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) et de la Banque centrale européenne (BCE) 1 5 1 3  Organisation des dispositifs de contrôle interne et de gestion des risquesLe  dispositif global  est  organisé  selo n  le  principe  des  trois  lignes  de maîtrise représenté dans le schéma ci dessous  Comité de l’audit  des risques et de l’éthique(CARE)Comité exécutif (CEG)   Comité Operations Review (OR)Comité des risqueset du contrôle interne (CRCI) Comité d'éthiqueet de conformité (CEC)1re ligne  2e ligne  3e ligne ManagementopérationnelFonctions globalesÉ Audit interneLes dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques contribuent de manière complémentaire à la maîtrise des activités et à l’atteinte des objectifs du Groupe   Ple dispositif de contrôle interne vise la maîtrise des processus de manière à donner une assurance raisonnable sur l’efficacité  la conformité et la fiabilité des informations financières  comptable et de gestion   Ple dispositif de gestion des risques permet d’identifier et d’évaluer les risques  majeurs susceptibles d’entraver la capacité de l’entreprise à atteindre ses  objectifs  afin  de maintenir ces  risques  au niveau jugé acceptable par la Direction générale   Pl’audit interne évalue dans le cadre de ses missions le fonctionnement des dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques  émet des recommandations pour l’améliorer Les deux  premières lignes de  maîtrise  rendent  compte  en matière de contrôle interne et de gestion des risques à des comités dédiés  le Comité des  risques  et  du  contrôle  interne (CRCI)  et  le  Comité  d’éthique et de conformité (CEC) présenté  au  chapitre  3 3 2    Elles  rendent  compte de manière ponctuelle au Comité exécutif et au Comité Operations Reviewdans le cadre de présentations thématiques  Par ailleurs  le CRCI a pour  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017103RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1mission de valider et d’évaluer régulièrement l’efficacité des dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques La deuxième et la troisième ligne de maîtrise présentent les résultats de leurs travaux au Comité de l’audit  des risques et de l’éthique (CARE) dont les missions sont définies au chapitre 3 1 1 5 Les Commissaires aux comptes évaluent le niveau de contrôle interne des processus d’élaboration et de traitement de l’information comptable et financière en tant que de besoin pour l’exercice de leur mission et émettent le cas échéant des recommandations 1 5 1 4  Déclinaison des dispositifs de contrôle interne et de gestion des risquesLe Groupe comprend trois secteurs opérationnels   l’Automobile du Groupe Renault hors AVTOVAZ  le groupe AVTOVAZ et le Financement des ventes L’Automobile du Groupe  Renault hors AVTOVAZ est organisée autour de trois  axes    Régions  fonctions globales et programmes  Ils participent à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise et sont mobilisés au quotidien pour la déployer   Pl’axe « Régions » permet de développer l’activité au plus près du terrain  Les Régions  sont  responsables de l’optimisation du business  et  du chiffre d’affaires rentable   Pl’axe «  Fonctions globales  »  rassemble l’ensemble  des fonctions de l’entreprise  responsables à  l’échelle mondiale   Les fonctions globales définissent les politiques  fournissent les standards  les méthodes et les compétences adéquates aux programmes et aux Régions   Pl’axe « Programmes » a la responsabilité des cycles de vie des véhicules et des services  sur un périmètre monde  Les programmes assurent le développement des gammes véhicules et des services  et pilotent leur profitabilité Cette déclinaison n’existe pas pour le groupe AVTOVAZ Le  Financement  des  ventes  a  ses  propres  dispositifs  et  organisation en  matière de  contrôle  interne  et de gestion des  risques   exposés  au chapitre 1 5 3 1 5 1 5  Référentiel du dispositif de contrôle interneDélégations internes et séparation des fonctionsEn complément des  rattachements hiérarchiques  le Groupe a mis en place des rattachements fonctionnels qui permettent aux directions des fonctions globales d’animer transversalement leurs correspondants Le processus de décision repose  sur un système de délégations internes qui fixe les domaines et le niveau des décisions pouvant être prises par les opérationnels  L’ensemble de ces règles de délégations d’autorité est porté à la connaissance des collaborateurs à travers l’intranet  Pour toute demande de décision  un workflowmet en œuvre les règles qui définissent wles acteurs à solliciter conformément aux principes de contrôle interne Les décisions concernant certaines opérations particulières  notamment celles portant sur le capital des filiales  cessions acquisitions  partenariats ou coopérations  les limites de couverture du risque matières premières ou du risque de change  et les politiques générales font l’objet d’un processus spécifique d’étude par un  comité d’experts qui émet  un avis consultatif  la décision finale étant du seul ressort du Président Directeur général Le principe de la séparation des fonctions et tâches  est requis à tous les niveaux  hiérarchiques et fonctionnels du  Groupe  ainsi  qu’au  sein des systèmes d’information pour permettre un contrôle indépendant et pour dissocier les tâches et fonctions relevant de l’opérationnel  de la protection des biens et de leur enregistrement comptable Référentiels éthique et des fonctions globales du GroupeLes  «  fonc tions globales  »   de  l’entreprise  définissent  et  émettent les politiques  et les  standards à déployer qui  sont  ensuite déclinés en procédures et modes opératoires pour encadrer le fonctionnement des processus au niveau des opérations dans le respect des principes énoncés dans la Charte éthique et dans les Codes de déontologie dédiés  La Direction du contrôle interne a diffusé un Document de référence (Minimum Control Standards & Control  Basic Rules) dans lequel  les principaux contrôles à )effectuer sont recensés  et  à intégrer dans les activités de  contrôle  des opérationnels 1 5 1 6  PérimètreLe dispositif de contrôle interne s’applique à la société mère et à toutes les entités consolidées par intégration globale  La démarche de gestion des risques s’applique au niveau du Groupe pour les risques majeurs  Elle est déclinée au niveau des entités opérationnelles (pays  filiales commerciales et ou industrielles) et aux programmes de véhicules 1 5 1 7  Principaux acteurs du contrôle interne et de la gestion des risquesConformément  aux principes généraux  de contrôle interne  définis par l’AMF   et  dans  le  respect   du principe  de  séparation  des fonct ions   le dispositif de contrôle interne de Renault est mis en œuvre selon le schéma des trois lignes de maîtrise exposées au chapitre 1 5 1 3   Pau premier niveau se trouvent  Ple management opérationnel qui décline et déploie dans son domaine de  responsabilité les principes  et techniques de contrôle interne et de gestion des risques définis au niveau du Groupe Ples collaborateurs qui sont tenus de respecter le dispositif de contrôle interne  défini pour leur  domaine d’activité et le Code d’éthique du Groupe  ainsi que les Codes éthiques dédiés   Pau  deuxième niveau  ce dispositif fait l’objet  d’un  accompagnement permanent   afin d’en  évaluer la bonne application  et l’efficacité  Cet accompagnement est assuré par  Pla Direction du contrôle  interne à l’aide de questionnaires d’auto évaluation  et  de  tests  de  conformité   Elle  veille  également  à  la réalisation de plans d’action en cas d’insuffisances constatées Pla Direction du management des risques   d’une part en  tant que maître  d’œuvre de la cartographie des risques  majeurs du Groupe   d’autre part en tant que référent  et support pour les cartographies des risques des programmes et des entités opérationnelles dans les Régions (qu’elles soient industrielles ou commerciales) Pla Direction performance et contrôle Groupe  avec ses représentants dans les entités et Régions  anime et pilote la démarche sur le terrain  Elle s’assure de l’application des règles de gestion par l’ensemble des acteurs de l’entreprise et assiste les opérationnels dans l’animation des plans d’action et leur suivi  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017104Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTLE CO NTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUESPles directions  dites « fonctions globales »  représentent les fonctions de l’entreprise et sont responsables à l’échelle mondiale d’établir des politiques  standards et méthodes   Pau troisième niveau se trouve  Pla  Direction de l’audit interne qui  évalue de façon indépendante et objective  le  degré de  maîtrise  de la performance des  opérations  fournit  c onsei ls  et  recommandations pour  l’améli oration  des dispositifs de contrôle et donne à la Direction générale une assurance raisonnable sur le degré de maîtrise des opérations sous la forme de rapport reprenant les  constats  les recommandations classées en trois niveaux de criticité et les conclusions (forces faiblesses  cotation par l’audit) L’audit interne  intervient sur l’ensemble des activités et des entités du Groupe Renault et groupe AVTOVAZ  Il peut également intervenir dans les organisations convergées avec Nissan  Pour les entités en partenariat avec Renault  l’intervention pourra se faire après l’accord du partenaire et pour les activités externalisées  si la clause d’audit du contrat le permet L’audit interne fait l’objet d’une  certification  par IFACI (1)  Certification selon  le  référentiel professionnel  de  l’audit  interne (RPAI)  composé de  25  exigences générales déclinées  en  100  exigences détaillées  sur six piliers    positionnement  planification et pilotage   programme GRC (gouvernance   risques et conformité)   professionnalisme   performance qualité et processus d’audit L’élaboration  du plan  d’audit  est  faite  annuellement   Ce plan  d’audit annuel est révisé en tant que de besoin et  s’appuie en particulier sur la cartographie des risques du Groupe Types de missions d’audit   Pcontrôler la mise en œuvre  ou l’application  des  référentiels internes et externes   Papporter au management opérationnel une évaluation extérieure etun état des lieux objectif sur le contrôle des opérations et l’adéquation des moyens mis en œuvre  par rapport aux objectifs de performance et aux meilleures pratiques  Ce  type de mission peut en particulier être prévu pour évaluer la qualité et l’efficacité des plans de traitement des risques   Pévaluer un processus présentant des risques de fraudes ou mener des investigations spécifiques suite à une alerte   Pvérifier la mise en place des plans d’actionélaborés par le management à la suite des recommandations d’un audit préalable ayant donné lieu à une cotation « insuffisant » (mission de suivi) Les recommandations résultant des missions d’audit interne donnent lieu à des plans d’action élaborés  mis en place par les  audités et validés par l’Audit La Direction de l’audit suit les actions correctives et établit deux fois par an un état de l’avancement des  recommandations à criticité élevée ou moyenne  communiqué à la Direction générale du Groupe et au CARE 1 5 1 8  Bilan et perspectivesLes travaux de la Direction du contrôle interne en 2017 ont porté sur les points suivants   Pl’animation du dispositif de prévention contre la fraude dont notamment des actions de sensibilisation et de formation en matière de risques de fraude externe de type « fraude au Président » et « aux changements de coordonnées bancaires »   Pla participation aux travaux d’adaptation du dispositif d’anticorruption pour  le  mettre  en  conformité  avec  la  loi  Sapin  II   en particulier  sur les piliers  portant  sur l’élaboration de la cartographie des risques de corruption et sur les procédures de contrôles comptables   Ppour aider  les opérationnels à piloter la séparation des fonctions  la Direction  du contrôle interne a déployé  les années précédentes une méthode d’analyse de la séparation des tâches avec des matrices types sur les principaux processus à risque (comptabilité  gestion des stocks  achats  etc )  Cette analyse  a été  menée dans l’ensemble des entités significatives du Groupe et des plans d’action sont en cours et suivis par la Direction du contrôle interne  En complément  un projet  pilote a été lancé pour s’assurer de la correcte séparation entre les systèmes d’information achat  comptabilité et trésorerie   Ples standards de contrôle interne (Minimum Control Standards) ont été )revus et complétés par  10 règles de contrôle de base (Control  Basic Rules)   leur déploiement est évalué à l’aide du questionnaire de contrôle interne   Pla  poursuite d’un  projet  transversal  sur  plusieur s  années  qui  vise à fédérer  l’ensemble  des  acteurs qui  contribuent  à  la  maîtrise  des risques des processus de l’entreprise   Cette approche par les risques opérationnels  est  primordi ale  pour  sécur iser  les  processus  et  la performance   Pdes contrôles préventifs et de détection sont mis en œuvre dans le cadre d’une nouvelle organisation dédiée au data mining Ces  actions  de fond  seront poursuivies dans  la  continuité  des années précédentes et représentent les axes prioritaires de l’année 2018 1 5 1 9  Formation pour adapter les compétencesLes grandes fonctions globales de l’entreprise ont mis en place des écoles pour professionnaliser leurs équipes  Ils soulignent ainsi leur attachement au plan de formation de leurs collaborateurs comme levier de performance  pour mieux répondre aux attentes de la Direction générale La  Direction du contrôle interne a  lancé un programme de formations spécifiques et complémentaires à destination des managers opérationnels des entités  La Direction du contrôle Interne a formé sur les trois dernières années plus de 500 managers et 30 Comités de direction (1)  Institut français de l’audit et du contrôle interne  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017105RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES11 5 2 Mise en œuvre des objectifs de contrôle interne et de gestion des risques1 5 2 1  Gestion des risquesLe Groupe applique une  méthode de  management des risques fondée  d’une part  sur  l’identification  des  risques  de  toute  nature   donnant lieu à une cartographie  et d’autre  part  sur la mise  en  œuvre de plans d’action  visant à traiter  ces risques  en particulier leur impact net  et ou leur probabilité de survenance    suppression  prévention   protection ou transfert   Cette  méthode s’applique au niveau du Groupe  des entités et des programmes de  véhicules  La cartographie des risques majeurs  du Groupe (démarches descendante et ascendante) est présentée aux CRCI  CEG et CARE  qui la valident Pour mener sa mission  la Direction  du management des  risques (DMR) s’appuie en particulier sur deux réseaux   Pl’un  formé de correspondants appartenant principalement à la fonction performance et contrôle  pour les entités opérationnelles (pays  filiales commerciales  et ou  industrielles)  et  à  la  fonction  qualité   pour  les programmes   Ces  correspondants   identifiés  comme risk managersopérationnels (RMO)  sont les relais de la DMR pour la mise en œuvre opérationnelle des démarches de management des  risques dans les entités et les programmes   Pl’autre  formé d’experts couvrant des domaines spécifiques de risques  qui peuvent être des risques communs à toute entreprise  ou propres à  un  secteur  d’ac tivité  du  Groupe  Renault    Ces  exper ts   identifiés comme risk  managers  experts  (RME)   sont  les  référents  pour  les plans de maîtrise normalisée des risques concernant leur domaine de compétence La présentation des facteurs de risque auxquels le Groupe est exposé fait l’objet du chapitre 1 6  L’analyse est menée  selon la typologie de risques en vigueur au sein du Groupe (Univers des Risques)   Prisques liés à la stratégie et à la gouvernance   Prisques liés aux opérations  Prisques opérationnels transversaux Prisques liés à la définition du produit  du service Prisques liés à la conception du produit  du service Prisques liés aux achats Prisques liés à la logistique amont Prisques liés à la fabrication Prisques liés à la logistique aval Prisques liés à la commercialisation de produits et de services   Prisques liés aux fonctions transversales  Prisques financiers Prisques qualité Prisques ressources humaines Prisques liés au traitement des données Prisques juridiques  Prisques fiscaux et douaniers Pour établir le plan d’audit  validé par la Direction générale et approuvé par le CARE  qui vise à couvrir les risques majeurs de l’entreprise  la Direction de l’audit interne s’appuie notamment sur les cartographies des  risques de façon à identifier les thèmes d’audit les plus pertinents et à évaluer la couverture des risques  La Direction de l’audit interne apporte à la DMR un éclairage  à l’issue des missions d’audit  sur le niveau de maîtrise effectif des risques majeurs 1 5 2 2  Bilan et perspectivesEn 2017  la Direction du management des risques a concentré ses activités sur   Pla mise à jour de la cartographie des risques majeurs du  Groupe   Cet exercice a été mené en interaction étroite avec les travaux de préparation du nouveau plan stratégique moyen terme du Groupe  Drive the Future afin notamment que ce dernier intègre  par construction  des plans de traitement répondant aux risques identifiés   Pla consolidation des plans de traitement visant à améliorer le niveau de maîtrise des risques majeurs identifiés antérieurement   Pl’assistance  aux  entités  opérationnelles pour la  mise  en  œuvre de cartographies  des  risques  «  pays  »   «  sites  industriels  »   «  filiales commerciales »   menées  avec les risk  managers  opérationnels  des entités concernées   Pl’assistance aux Directions de programme pour établir les cartographies des risques des projets Par ailleurs  les actions de sensibilisation des collaborateurs du Groupe à la culture du risque ont été poursuivies par la DMR (communication et formation) En  2018  les  activités de la  Direction du  management des  risques s’inscriront dans la continuité de ces axes de travail prioritaires 1 5 2 3  Conformité aux lois  règlements et règles de l’entrepriseLa conformité aux lois et aux règlements est un objectif majeur du contrôle interne qui doit s’assurer que les moyens de la conformité réglementaire sont en place  La surveillance de ces dispositifs est exercée par le Comité éthique et conformité (CEC)  Au sein de la Direction du contrôle interne  le Directeur de la conformité réglementaire est en charge de s’assurer auprès des directions prescriptrices (Direction de la réglementation technique  Direction juridique  Direction de l’environnement  etc ) de la mise en place de dispositifs solides  visant  à la conformité réglementaire  La  Direction juridique apporte support et assistance dans le cadre de ce dispositif La  Direction  de la conformité réglementaire a défini  une méthodologie d’éva lua t io n   de s  di spo s i tifs  exi st an ts   va li dé e  pa r   le   C EC    Cet te méthodologie a été appliquée sur une liste de domaines réglementaires sélectionnés  avec la Direction juridique  En  parallèle de  cette évaluation des  organisations et  processus  en  place  le Directeur de  la conformité réglementaire  et le  Responsable juridique conformité établissent   avec chaque direction  prescriptrice   une  cotation de la gravité du risque de non conformité réglementaire  (cf  facteurs de risques chapitre 1 6 1 1) L’e nsemble  du  dispositif  e st  enca dré par  la  proc édure  inte rne  de surveillance de la conformité réglementaire  GROUPE REN AULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE  2017106Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTLE CO NTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES1 5 2 4  Maîtrise des activitésLe dispositif  de contrôle interne  vise  à  assurer le  bon  fonctionnement des processus internes mis en œuvre avec un ensemble de moyens et de procédures qui les encadrent   Les processus opérationnels sont pilotés grâce à des indicateurs QCD (Qualité  Coût  Délais) auxquels une démarche d’analyse  des risques est  associée dans le  cadre des cartographies des entités   des  projets   des  questionnaires d’auto évaluation et  des  revues de performances 1 5 3 Financement des ventes   RCI BanqueRCI Banque  s’est dotée d’un dispositif de contrôle  interne et  de  gestion des risques conforme à la réglementation bancaire et financière qui vise à réduire la probabilité de survenance des risques encourus par l’entreprise  par la mise en œuvre de plans d’action appropriés  Successivement sont abordés ci dessous   Pl’organisation du groupe RCI Banque   Ple cadre général de contrôle interne et de gestion des risques du groupe RCI Banque   Ples instances et acteurs du contrôle interne et de la gestion des risques Organisation du groupe RCI BanqueL’org an isa tio n  du   groupe  RC I  B an que   v ise   à   dével oppe r  l’ac tio n commerciale  liée  au  financement  des  ventes   à  traiter  les  opérations avec  les  clients  et  donner  aux  fonctions  support  une  vocation  plus globale afin d’accompagner le développement international  Le pilotage de cette organisation  qui s’appuie sur une cartographie des processus de l’entreprise  comprend trois volets   Pla ligne hiérarchique   Ple  Comité  exécutif  du  groupe  RCI  B anque   organe  de  d irection générale du groupe  déploie la politique et la stratégie de RCI Banque sous le contrôle du Conseil d’administration  Ples Comités de direction  en central et dans les succursales et filiales contrôlées   assurent  le  relais  du Comité exécutif  dans la  mise en œuvre des opérations nécessaires à l’atteinte des objectifs   Pla ligne fonctionnelle  exercée par les Directions métiers et  activités  dont les missions sont les suivantes   Pdéfinir  les politiques spécifiques  et les règles  de fonctionnement (système d’information  ressources humaines  politique financière  gestion des risques de crédit  etc )  Paccompagner les directions opérationnelles et s’assurer de la correcte mise en œuvre par ces dernières des politiques définies   Pla surveillance   Pconformément à l’ordonnance d’application de la CRD IV et à l’arrêté du  3  novembre sur  le contrôle  interne   la  surveillance  du  groupe sépare les fonctions de Président et de Directeur général  Ple Conseil d’administration  s’appuie sur cinq comités en  son sein   un Comité des risques  un Comité des rémunérations  un Comité des nominations  un Comité stratégique et un Comité des comptes et de l’audit Cadre général de contrôle interne et de gestion des risques du groupe RCI BanqueRCI Banque  est doté  d’un système  global de contrôle interne qui vise à recenser  analyser et piloter les principaux risques identifiables au regard des objectifs de la Société  Le Comité contrôle interne groupe RCI Banque a validé le cadre général de ce dispositif décrit dans la Charte de contrôle interne Cette  charte  définit  le  dispositif  applicable  à  l’ensemble  des  sociétés françaises et étrangères dont RCI  Banque détient le contrôle effectif et précise notamment   Ple dispositif général de pilotage du contrôle interne   Ples dispositifs locaux des filiales  succursales et joint ventures   Ples dispositifs spécifiques des différents domaines fonctionnels Le système global de contrôle interne du groupe  RCI Banque comprend trois niveaux d’intervention   Ple 1er niveau est constitué par les dispositifs d’autocontrôle de chaque direction  et  de  chaque  implantation  géographique  Ces entités ont notamment en charge  pour leur domaine respectif d’activité  d’appliquer les procédures existantes et d’effectuer tous les  contrôles prévus par ces dernières   Le contrôle de  premier niveau comprend les contrôles intégrés aux  opérations processus  et les contrôles  hiérarchiques  de conformité  des  opérations  aux  procédures   Ce  contrôle  de  premier niveau couvre les principaux risques   Ple  2e  niveau  est  piloté  par  le  département  du  contrôle  permanent et  animé  par  les  contrôleurs  internes  locaux  – pour  le s  r isque s opérationnels –et certains  collaborateurs corporate – pour les autres risques    Indépendants  des  unités  opérationnelles   ils  contrôlent  la régularité  et  la  conformité  des  opérations   ainsi  que  le  respect  des limites fixées et dispositifs de gestion des risques associés   Ple  3e  niveau  est  exercé  par  des  organes  de  contrôle  indépendants (autorités de tutelle   cabinets indépendants mandatés   etc ) et par le département audit et  contrôle périodique du groupe RCI Banque qui met en  œuvre  le plan d’audit annuel  approuvé par le Comité d’audit et  des comptes   Ce  contrôle  porte sur la  conformité des  opérations  le respect des procédures  le niveau de risque effectivement encouru  l’efficacité et le caractère approprié du dispositif de contrôle permanent  Les Commissaires aux comptes évaluent le niveau de contrôle interne des processus d’élaboration et de traitement de l’information comptable et financière dans le cadre de l’exercice de leur mission   le cas échéant ils émettent des recommandations  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017107RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1Le dispositif de gestion des risques couvre l’ensemble des macroprocessus du groupe RCI Banque et comprend les outils suivants   Pla liste des risques majeurs du groupe RCI Banque pour lesquels sont définis un pilote  un niveau d’appétence  des seuils d’alerte et des limites  (Risk Appetite Framework)  Cette liste et leRisk Appetite Frameworkfont l’objet d’une révision au moins une fois par an et ce en lien avec le  business model et la stratégie du groupe RCI Banque  l Pla  cartographie des  ri sques  opérationnels déployée dans  toutes les filiales  consolidées  du groupe  RCI  Banque  identifie  les  risques opérationnels  majeurs qui  sont gérés  et  inspectés périodiquement  Cette  cartographie des  risques  opérationnels fait l’objet d’une  mise à jour  annuelle par les Directions métiers et d’une évaluation par les propriétaires des processus   Pdes  dispositifs  connexes  aux  risques  opérationnels  ont  été  mis  en place pour  les risques suivants    risque  de  non conformité  de fraude interne  d’externalisation des prestations essentielles ou importantes  de blanchiment d’argent et de financement du terrorisme   Pla base de collecte des incidents identifie les données  relatives aux incidents de risques  opérationnels afin de mettre en place les actions correctives et préventives et de produire les reportings réglementaires  sde pilotage et de gestion  Le dispositif fixe des seuils nécessitant une communication immédiate de certains incidents au Comité exécutif  au Conseil d’administration  Comité d’éthique  et de conformité (CEC) du Groupe  Renault et à l’Autorité de  contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) Instances et acteurs du contrôle interne et de la gestion des risques PLe  Conse il d’admini s trati on   o rga n e de   sur veilla n ce   di s pose notamment des attributions suivantes  Pil détermine les orientations de l’activité de la Société et contrôle la  mise en œuvre  par les Dirigeants effectifs et le Comité exécutif  des dispositifs de surveillance afin  de garantir une gestion efficace et prudente Pil  approuve  et  revoit  régulièrement  les  stratégies  et   politiques régissant la prise  la gestion  le suivi et la réduction des risques Pi l   pro cède   à   l’exam en   du  di spos i ti f  d e gouve rn an ce    éval ue pé r i odi que men t  son   effic ac i té   e t  s’a s sure   que   de s  me sure s correctrices pour remédier aux éventuelles défaillances ont été prises Pil  contrôle  le processus  de publication  et  de  communicat ion   la qualité et la fiabilité des informations destinées à être publiées  et communiquées par la Société Dans ce cadre  il consacre au moins une séance annuelle à la revue du dispositif de contrôle interne et valide le Rapport annuel sur le contrôle interne adressé à l’ACPR Pour l’exercice de ses  missions  le Conseil d’administration  s’appuie notamment sur les travaux de différents comités  Ple  Comité  d’audit  et  des  comptes  se  réunit  deux fois  par  an   Il  a notamment pour  mi ssion la présent ation  et le  suivi des états financiers et  de leur élaboration  le suivi des contrôles  légaux des états financiers annuels et consolidés  le suivi de l’indépendance des Commissaires aux comptes  le suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques et l’examen du plan d’audit et l’analyse des  audits réalisés  Le comité a pris en considération la réforme  européenne  de  l’audit  et  adopté  une procédure  interne d’approbation des services non audit rendus par les Commissaires aux comptes Ple Comité des risques se réunit quatre fois par an  Il a notamment pour mission l’examen de la cartographie des risques et la validation de la définition des risques  l’analyse et la validation des limites de risque groupe RCI  en adéquation avec l’appétence au risque du Conseil  et en vue d’assister le  Conseil en  termes de  contrôle  Il est également chargé de l’analyse des  plans d’action  en  cas de dépassement des limites ou des  seuils d’alerte  et de  l’examen des  systèmes de tarification des produits et services  Sans préjudice des missions du Comité des rémunérations  il a également pour mission l’examen de la compatibilité de la politique de rémunération avec l’exposition aux risques de la Société Ple Comité des rémunérations se réunit trois fois par an  Il a notamment pour mission l’examen de la rémunération des mandataires sociaux et du Directeur de la gestion des risques  la préparation pour le Conseil d’administration des décisions concernant les personnes ayant une incidence  sur le risque et la gestion des risques   Il est également en charge de l’examen de l’adhésion à la convention collective  de la  définition  des  principes  et  règles  arrêt és  pour  déterminer  les rémunérations des mandataires sociaux   et de l’examen annuel de la politique de rémunération Ple Comité des nominations se réunit trois fois par an  Il a notamment eu pour mission de recommander des  administrateurs  au Conseil d’administration  Il est également en charge de la revue annuelle du Conseil d’administration  notamment sa structure  sa composition  la diversité des connaissances  les compétences et expériences des administrateurs  ainsi que les objectifs de représentation équilibrée homme femme   Il  recommande au Conseil d’administration  les nominations desdirigeant s  effectifs   du  D irec teur général   des Directeurs généraux délégués  et du  Directeur de la gestion des risques Ple  Comité  stratégique se réunit quatre fois par an  Il a  notamment pour mission l’analyse du déploiement du plan stratégique  ainsi que l’examen et la validation de différents projets stratégiques  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017108Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTLE CO NTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES PLeComité exécutif  organe de Direction générale du Groupe  oriente la politique et la stratégie de RCI Banque Le  Comité exécutif  pilote  la  maîtrise des  risques  du Groupe v ia ces comités  Ple Comité financier qui permet la revue des thèmes suivants   analyses et prévisions économiques  coût de la ressource  risque de liquidité  de taux  de contrepartie sur les différents périmètres et filiales du Groupe  L’évolution du bilan et du compte de résultat de RCI Holding sont également analysés pour apporter les ajustements nécessaires aux prix de transfert intra Groupe Ple Comité de crédit qui valide les engagements au delà des pouvoirs des filiales et du Directeur des engagements Groupe Ple Comité performance pour le volet « Risques Clientèles et Réseaux » qui évalue la qualité de la production clientèle et des performances des  filiales en matière de recouvrement  par  rapport aux objectifs  Sur  l’activité réseau  sont passés en  revue l’évolution des encours et les indicateurs de rotation des stocks ainsi que l’évolution de la classification des concessionnaires et des encours Ple  Comité  réglementaire  et  Bâle  III  qui  procède à la  revue des évolutions réglementaires majeures  de la surveillance prudentielle et des plans d’action  et valide les modèles de notation interne et le dispositif de gestion associé Ple Comité contrôle interne  risques opérationnels et conformité pilote l’ensemble du dispositif  de  contrôle interne du Groupe   contrôle sa qualité et ses dispositifs connexes  et adapte les moyens  systèmes et procédures  Il définit  pilote et suit les principes de la politique de gestion des risques opérationnels ainsi que les principes du dispositif de  contrôle de  la conformité  Il suit  l’évolution  des plans d’action  Cette instance est déclinée dans les filiales  PLe Directeur du département du  contrôle permanent (DCP)  rattaché au  Directeur  de  la gestion  des  risques  est  responsable  du  contrôle permanent  de  la  conformité  de  l’organisation  et  de  l’animation  du système général  de  contrôle  interne  sur  l’ensemble  du  Groupe   Au niveau  du  pilotage  du  contrôle  interne  dans  les filiales  du groupe RCI Banque  le DCP s’appuie sur les  contrôleurs internes qui lui sont rattachés fonctionnellement  Les contrôleurs internes  sont rattachés hiér arch ique ment  a u  D irec teur général  de  la  fi lia le   De  mê me  concernant le pilotage du système de contrôle interne dans les directions du groupe RCI Banque  le DCP s’appuie sur des correspondants au sein des fonctions de pilotage  PDe s   propr iétai res de   proc es sus  o nt été dés ignés   pour   chaque ma cr oproce s sus  e t  s on t  respo n sable s de  la   réali sa ti o n  e t  de l’actualisation des procédures et des contrôles de premier niveau  PDes  responsables de  veille  réglementaire  sont  chargés de  suivre  analyser et informer les opérationnels de toute évolution réglementaire impactant  RCI Banque  dans  le  cadre du dispositif de contrôle  de la conformité  mis  en  œuvre  afin  de garantir  la bonne gouvernance de l’entreprise  PLe Directeur de l’audit et du contrôle périodique du groupe RCI Banque est  rat taché  au  Directeur général  et  est  indépendant du  contrôle permanent et intervient dans les différentes filiales selon un plan d’audit annuel validé  en Comité d’audit et des  comptes  Les  audits donnent lieu à des rapports écrits avec les recommandations communiquées au Comité de contrôle interne et au Comité d’audit et des comptes  Les contrôles effectués sont également portés à la connaissance du Conseil d’administration  Ces contrôles sont présentés dans le Rapport annuel sur le contrôle interne  transmis à l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) conformément à la réglementation bancaire  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017109RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES11 6 LES F ACTEURS DE RISQUESLe Groupe comprend trois secteurs opérationnels   l’Automobile du Groupe Renault  hors  AVTOVAZ  (ci après  désigné  «  l’Automobile  »)   le groupe AVTOVAZ et le Financement des ventes (groupe RCI Banque)  Chacun de ces  secteurs opérationnels  dispose de  son propre  dispositif  de gestion des risques et s’emploie à ce que les risques relatifs à ses activités soient maîtrisés Pour l’Automobile  le dispositif global de gestion des risques est basé sur une organisation réunissant  de manière complémentaire  la Direction du management des  risques (DMR) au  niveau  du Siège  les risk managersopérationnels (RMO) au niveau des entités opérationnelles et des projets et lesrisk  managers  experts  (RME)  au  niveau  de  certains  métiers  et activitéscorporate  Ce maillage donne à la maîtrise des risques les leviers d’un contrôle renforcé et proactif  Le cadre méthodologique mis en œuvre est décrit aux chapitres 1 5 1 et 1 5 2  en particulier la typologie générale de risques en vigueur au sein du Groupe (Univers des Risques) Pour le groupe AVTOVAZ  le dispositif de gestion des risques est spécifique  organisé  conformément  à  la  réglementation  russe  et  appuyé  sur des méthodologies  qui font l’objet d’échanges  avec le Groupe Renault  dans une perspective d’harmonisation et de montée en maturité progressives  Une synthèse des principaux facteurs de risques identifiés par le groupe AVTOVAZ est présentée dans le présent document Il est précisé  en complément  que des plans d’action spécifiques ont été mis en place  sous pilotage resserré et en liaison avec le Groupe Renault  en traitement préventif du risque d’échec du redressement opérationnel du groupe AVTOVAZ   revues mensuelles  intégrant des reprévisions détaillées et globales  des mises à jour des risques et opportunités et des corrections éventuelles des plans opérationnels et financiers engagés Pour le secteur Financement des ventes (activités du groupe RCI Banque)  le dispositif global de gestion des risques est organisé conformément à la réglementation bancaire (cf  chapitre 1 5 3)  Une description détaillée de ce dispositif est disponible dans le Rapport annuel du groupe RCI Banque  Dans le présent document  les facteurs de risques ainsi que les principes et dispositifs de gestion sont donc présentés de manière synthétique Il convient  enfin de  noter  que  la  cartographie des  risques  majeurs du Groupe a été mise à jour  en 2016 et 2017  en interaction étroite avec les travaux de préparation du nouveau plan stratégique moyen terme  Drive the Future  afin que ce dernier intègre ou déclenche  dès sa construction  les plans de traitement destinés à répondre aux risques opérationnels ou stratégiques identifiés Ce chapitre décrit  dans ce  contexte   les principaux facteurs de  risques actuellement identifiés par les secteurs opérationnels du Groupe Il est toutefois souligné que  si les facteurs de risques décrits ci après sont identifiés par le Groupe  comme facteurs significatifs pouvant  impacter négativement son  image   ses  actifs   la  conduite  de  ses  activités  et  la réalisation de ses objectifs  il  ne peut toutefois être exclu que d’autres facteurs de risques  présentement jugés non significatifs ou non identifiés  puissent  à l’avenir  impacter le  Groupe de  manière  adverse  dans  un contexte de complexité croissante de ses activités et d’évolution accélérée des environnements 1 6 1 Facteurs de risques pour l’Automobile1 6 1 1  Risques liés à la stratégie et à la gouvernanceRisques liés à la stratégieFacteurs de risquesLe Groupe pourrait  être confronté à une incapacité à  faire évoluer son modèle d’affaires pour anticiper et s’adapter aux changements et ruptures éventuels des marchés et offres de mobilité Principes et dispositif de gestionLe plan moyen terme du Groupe Drive the Future  vise à faire de ce risque une opportunité  en mobilisant notamment les ressources du Groupe  de l’Alliance  de RCI Banque  de partenariats et d’acquisitions ciblées  mises en  œuvre pour structurer en particulier une offre  de mobilité  durable  électrique  autonome et connectée Risques liés à la gouvernance Risques liés à la conformité réglementaire Facteurs de risquesRisques liés à la non conformité aux lois et règlements Principes et dispositif de gestionLe  Groupe  s’est  doté  d’une  démarc he  structurée  afin  d’analyser  la robustesse de la conformité réglementaire  sur un périmètre de domaines réglementés  défini  en  collaboration  avec  la  Direction juridique (dont «  concurrence  »  «  fraude et corruption  »   «  environnement »   « santé sécurité environnement de travail »  « réglementation technique »  etc ) Cette démarche est animée par la Direction de la conformité réglementaire au sein de la Direction du contrôle interne  et sa surveillance est exercée par le Comité éthique et conformité (CEC) La démarche a pour objectifs d’assurer la conformité aux lois et règlements  de réduire l’exposition de l’entreprise et de  ses dirigeants aux risques de sanctions pénales  administratives et financières et de protéger son image Le dispositif repose sur trois types d’acteurs   Ples directions  métier  prescriptrices (Direction  de la  réglementation technique  Direction juridique  Direction HSE  etc ) réalisent  la veille  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017110Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTLES FACTEURS D E RIS QUESréglementaire dans leurs domaines respectifs  déclinent les obligations réglementaires en référentiels internes et les déploient au sein de leurs réseaux   Ple s  e n ti t é s   opé ra t i on n e ll e s  me t te n t  e n   œ uvre   la   co nfo rm i té régle mentaire  via  leurs  processus   sur  la  ba se  des  directives  et avec le  support des direc tions prescriptrices  dans le  respect des réglementations locales   Pla Direction de la  conformité réglementaire définit  les  méthodes et conduit les  évaluations des  dispositifs de conformité  réglementaire  avec le support de la Direction juridique Risques liés aux engagements de retraiteFacteurs de risquesLes risques en  matière de retraite se concrétisent dans  le financement supplémentaire  qui  peut être rendu nécessaire au  regard de variations négatives  de  ses paramètres  constitutifs (effectifs  taux d’actualisation  inflation  espérance de vie) ou de marchés (impact sur les placements)   ils varient selon les types  de régime  à cotisations définies ou à prestations définies   sous forme  d’indemnités  de fin  de  carrières  ou  de fonds  de pension Principes et dispositif de gestionDepuis une dizaine d’années  Renault a fermé aux nouveaux entrants la plupart des plans à prestations définies dans ses filiales  et développe des plans à  cotisations  définies qui ne comportent pas d’autre engagement financier que le paiement régulier des cotisations entreprises prévues La note 19 C des comptes consolidés donne des informations  détaillées sur  la définition  des  différents  régimes  de  retraite et  leurs  modalités de gestion  au  regard des risques  courus  ainsi  que sur les hypothèses actuarielles retenues et l’impact desdits régimes sur les comptes 1 6 1 2  Risques liés aux opérationsRisques opérationnels transversauxRisques liés à l’implantation géographique et à la conjoncture économiqueFacteurs de risqueLe  Groupe  est  implanté  industriellement  et  commercialement dans un grand nombre de pays dont certains  peuvent présenter  des risques spécifiques   évolution de la conjoncture économique   volatilité du  PIB  instabilité économique  et  politique   troubles  sociaux   changements réglementaires  nationalisations  difficultés de recouvrement  fluctuation des taux d’intérêt et des taux de change  manque de liquidités en devises et mesures de contrôle des changes Principes et dispositif de gestionDe manière générale  l’équilibre entre les ventes du Groupe dans la Région Europe et  les  Régions hors Europe (50 8  % 49 2 % en 2017) permet de limiter  les  impacts  des  chocs  de  retournement  ou  de  ralentissement régionaux tout en profitant d’opportunités Du point de vue organisationnel  les activités du Groupe sont réparties en cinq Régions  chacune pilotée par un  Comité de management composé des représentants de toutes  les fonctions de l’entreprise et présidée par un Directeur des opérations qui pilote le business plan de la Région en vue de contribuer à la performance du Groupe dont il est également membre du Comité  de direction (le Directeur des opérations de  la  Région Europe est membre du Comité exécutif du Groupe  étant donné l’importance que revêt cette région pour l’entreprise) En  matière d’implantations  industrielles  les  choix géographiques du Groupe sont effectués dans  le  cadre  de  sa  stratégie de  croissance   en tenant  compte des  risques d’instabilité  et  en  intégrant  ceux ci dans une approche industrielle globale afin d’assurer une  diversification  des risques   Le risque sur les investissements n’est en principe pas couvert  mais le risque de non atteinte des objectifs est intégré dans le calcul de la rentabilité attendue  Opérationnellement  le Groupe accroît de manière continue le niveau d’intégration locale  de  ses unités de production afin d’augmenter leur compétitivité En matière de flux commerciaux  le  Groupe  couvre  la  majeure  partie  du risque  de  non paiement  des  pays  à risque   Les principales  exceptions concernent les  ventes intra Groupe  les partenaires dans l’Automobile  ou les ventes dans certains pays pour lesquelles les couvertures n’existent pas  Le risque pays non couvert fait l’objet d’un suivi régulier Pour centraliser  la gestion  des risques  de  non paiement  et mettre  en œuvre des couvertures à des conditions compétitives  le Groupe a élaboré un schéma de facturation dit  « en étoile  »   Les filiales de fabrication vendent leur production exportée à Renault s a s   qui la revend à ses filiales commerciales et aux importateurs indépendants  en leur consentant un crédit fournisseur dont le risque est géré par la société mère  Quelques flux entre pays bénéficiant d’accords douaniers ne sont toutefois pas organisés selon ce schéma Ces  principes généraux  sont  illustrés  et  complétés  par des  ac tions spécifiques  EUROPELes activités du  Groupe  restent dépendantes du  marché européen en termes de ventes  de chiffre d’affaires et de profit Le marché européen  confirmant sa reprise  le Groupe Renault  a mis en place les principes de gestion suivants   Pdéfinition d’objectifs stratégiques ambitieux de reconquête du marché  centrés sur le client et le profit  Pdéveloppement des  accords de production avec  ses partenaires (par exemple   production de Nissan Micra à Flins) BRÉS IL &  ARGE NTIN ELa Région continue à gérer les risques macroéconomiques locaux tout en se préparant pour une future reprise  Ptous les véhicules vendus au Brésil et plus de 95 % de ceux vendus en Argentine sont produits au Mercosur avec des taux d’intégration élevés de façon à réduire l’impact des taux de change sur le coût des ventes   Ple Groupe vise un équilibre des échanges entre production  et ventes entre le Brésil et l’Argentine La  situation macroéconomique et politique au  Brésil  qui commence à montrer des signes de stabilisation  ainsi que la reprise de la consommation en Argentine ont permis un rebond significatif en 2017 RUS SIELe  Groupe  assure  une gestion  au  plus  proche  des fluctuations  de l’environnement économique et accompagne le rebond du marché   Pla gestion active de la politique tarifaire permet de concilier croissance commerciale et gestion des fluctuations de change   Ple  renforcement  de  l’intégration  lo cale  demeure  une  prior ité  sur l’ensemble des sites de production   GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017111RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1 Pla gamme de produits est recentrée sur les productions locales avec  un nouveau modèle lancé en 2016 (KAPTUR) et la planification de futurs lancements CH INELa co entreprise établie  avec Dong Feng en Chine a débuté ses activités de fabrication en  2015   L’usine  située à Wuhan affiche  une capacité de production de 150  000 unités par an   En 2017  d’autres accords de  co entreprise ont été  signés en vue  de la fabrication de véhicules Z E  (zéro émission) et utilitaires Risques liés aux catastrophes naturellesFacteurs de risqueCatastrophes naturelles (séisme  tempête  inondation…) Principes et dispositif de gestionLe Groupe travaille depuis plusieurs années à l’augmentation de sa capacité de résilience face aux catastrophes naturelles  au travers d’une mise à jour régulière de l’évaluation des risques et des enjeux  des programmes de protection des personnes et des biens  des dispositifs de veille  de gestion de crise et de continuité d’activité À titre  d’exemple  un plan spécifique est  en cours de déploiement pour optimiser le  traitement des risques de séismes  majeurs (Chili  Turquie  Roumanie  Colombie   Slovénie   Maroc  Iran…)   Ce programme  s’appuie sur des actions de  renforcement  des bâtiments et  des installations  la formation du personnel sur la conduite à tenir en cas de séisme  la mise en place de moyens de  communications spécifiques   l’organisation des dispositifs de gestion de crise  la recherche et la préparation de solutions alternatives pour  assurer la continuité des  activités et  un programme d’assurance adapté Risques liés aux accidents industrielsFacteurs de risqueIncendie  explosion  bris de machine Principes et dispositif de gestionDepuis de nombreuses années  le Groupe s’est attaché à réduire les risques d’incendie  d’explosion et de bris de machine en particulier  sur les  sites de  production  les  centres d’ingénierie  et d’essais et les plates formes logistiques L’entreprise a donc mis en place depuis plus de 25 ans  en concertation avec ses assureurs  une politique de prévention ambitieuse et rigoureuse qui prend en compte aussi bien la sécurité des personnes que celle des biens et la continuité de l’exploitation La plupart des sites  industriels existants  ont ainsi obtenu un niveau de prévention et de protection matérialisé par le label international « Risque Hautement Protégé (RHP) »  attribué  par  les compagnies d’assurances qui contrôlent annuellement l’application des règles de prévention et de protection sur près de 50  sites  Ainsi  plus de 94  % des actifs assurés du périmètre industriel  ingénierie et logistique couverts par le programme d’assurance « dommages et pertes d’exploitation » du Groupe Renault se sont vu attribuer le label RHP par les compagnies d’assurance du Groupe  attestant des résultats obtenus  Ce niveau élevé de maîtrise des risques  reconnu par les assureurs  a un impact favorable direct sur les conditions d’assurance du Groupe Risques liés à l’environnementFacteurs de risquesLes principaux  risques liés à l’environnement  auxquels  est  exposé le Groupe peuvent être distingués en trois catégories   Pri s que s de   p ol luti o n  a c cide n tel le      le s  r isqu es de  do mm age s environnementaux  qui pourraient être causés accidentellement par les activités de l’entreprise   Prisques climatiques   les risques d’interruption des activités industrielles ou  logistiques  et  de  dommages  aux actifs de l’entreprise  du fait  de phénomènes climatiques extrêmes (tempêtes   inondations  grêle…)   les facteurs de risque associés sont traités plus haut dans ce document (risques liés aux catastrophes naturelles)   Prisques liés  aux  réglementations  environnementales    les  risques qui  pourraient  découler  d’une  réponse  inadaptée  de  l’entreprise  au durcissement des  exigences  réglementaires  et  normatives  relatives aux performances environnementales des véhicules  à leur traitement et valorisation en fin de vie et aux produits chimiques entrant dans leur composition  leur fabrication ou leur service après vente Principes et dispositif de gestionL’identification  et  la  maîtrise  des  risques  liés  à  l’environnement  sont intégrées au dispositif de management global des risques du Groupe Les  enjeux  environnementaux  et  risques  associés  ont par  ailleurs fait l’objet  comme l’ensemble des enjeux RSE  d’une analyse de matérialité visant à les identifier et hiérarchiser sur la base de leur impact potentiel sur la performance économique de l’entreprise et de leur importance relative pour ses parties prenantes  La façon dont  a été réalisée cette analyse et la matrice de matérialité obtenue sont présentées en 2 1 6 1 RISQUES  DE  POLLU TION ACCIDENTE LLELa  prévention des dommages  environnementaux  qui  pourraient être causés par les activités de l’entreprise est assurée à travers un management environnemental déployé sur l’ensemble des sites du Groupe et à toutes les étapes du cycle de vie des produits (cf  2 6 2) Les  risques  environnementaux associés  aux activités industrielles des fournisseurs du Groupe sont  identifiés  et hiérarchisés via un processus spécifique de classification des risques RSE fournisseurs  Ils sont maîtrisés d’une part à travers le déploiement auprès de l’ensemble de la chaîne de fournisseurs des Renault Nissan CSR Purchasing Guidelines et des Renault Green Purchasing Guidelines  qui définissent respectivement les attendus de l’Alliance vis à vis de ses fournisseurs en matière de RSE et les attendus spécifiques de Renault  en matière environnementale  et d’autre part  à travers un processus d’évaluation RSE des  fournisseurs les plus  à risque sur la base de l’outil EcoVadis et d’audits sur sites  pouvant donner lieu à des plans d’action corrective (cf  2 3 2) RISQUES  CLIMATIQU ESLes risques liés aux événements  climatiques sont pris en compte de la même manière que les autres risques  naturels et les risques industriels  au sein de  la politique de prévention du Groupe (voir Risques liés aux catastrophes naturelles Risques liés aux accidents industriels dans cesmême chapitre)  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017112Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTLES FACTEURS D E RIS QUESRISQUES  LI ÉS AUX RÉ GLEMENTATIONS  ENVIRONNEMEN TALESLes risques et opportunités associés au renforcement des réglementations sur les émissions de gaz à effet de serre  et en particulier sur les émissions de CO2 des véhicules   sont identifiés  comme un enjeu  de compétitivité majeur  pour  l’entreprise  À  ce  titre   ils  font  l’objet  d’un  indicateur  cléde  performance  Empreinte  Carbone  monde  et  d’objectifs  spécifiques de compétitivité produit  en matière de consommation de carburant  et d’émissions de CO2 (positionnement des valeurs de CAFE  en particulier)  Ces  indicateurs sont suivis  annuellement au niveau du  Comité  exécutif du Groupe  dans une optique d’alignement entre le court  le moyen et le long  termes  Des éléments de cette stratégie et les principaux résultats obtenus à ce jour sont présentés en 2 6 3 1 Il  e st pré ci sé   en  complément   que   le s  r i sque s  liés  a ux  effets  du changement  climatique  et les mesures  que prend l’entreprise pour les traiter sont également  abordés au  chapitre  2 6 3 1   en cohérence  avec les dispositions de la loi n° 2015 992 relative à la transition énergétique pour la croissance verte Le respect des exigences réglementaires relatives aux émissions polluantes des véhicules et à leur recyclabilité est totalement intégré aux processus de développement aboutissant à l’homologation des véhicules  Par ailleurs  depuis fin 2015  le Groupe Renault a renforcé et accéléré significativement ses  efforts en  matière de réduction des émissions polluantes en usage client  Ces efforts portent d’une part sur la gamme diesel Euro 6b via les améliorations apportées au pilotage des  systèmes  EGR (Exhaust  Gas Recirculation) et NO)x trap déployées progressivement sur l’ensemble des productions dès août 2016  et d’autre part sur le développement pour la gamme véhicules particuliers diesel de la technologie SCR (Selective Catalytic  Reduction)  afin  de  répondre  aux  no rmes  Euro  6d  (cf   2 6 3 4Utilisation  des  véhicules)   En parallèle   le  Groupe  a  mis  en place  une gouvernance renforcée des émissions en conditions réelles de conduite D’autre  part   le  Groupe  met  en  œuvre  une  démarc he  volontariste  et anticipatrice en matière de recyclage des véhicules en fin de vie à travers sa  filiale  Renault  Environnement  et  différents  projets  de  recherche (cf paragrapheFin de vie des véhicules en 2 6 2 2 et l’ensemble du sous schapitre 2 6 3 2) Enfin  la prévention du risque « substances » et la conformité au règlement européen REACH ou à ses équivalents dans le reste du monde sont assurées à toutes les étapes du cycle de vie des produits à travers une organisation dédiée et déployée en réseau  s’appuyant sur des pôles d’expertise centraux et une norme « substances » appliquée par l’ensemble de l’entreprise et de la chaîne de fournisseurs (cf  2 7 2) Risques liés au développement de produits &  servicesFacteurs de risquesLe   G ro up e  e s t   st r uct ur el le m e n t  ex po sé à  u n  ri sque  g énér i qu e d’inadéquation entre son offre de produits et de services et  les attentes des marchés Sont  dans ce cadre  identifiés en particulier des risques spécifiques liés à l’enrichissement des contenus technologiques des véhicules  aux exigences croissantes des clients et marchés en matière de performance énergétique et de niveaux d’émissions  et à la décroissance des marchés de véhicules à motorisation diesel Principes et dispositif de gestionDéfinition et développement de produitsLa définition des futurs produits du Groupe s’appuie sur des études clients et des analyses de la concurrence automobile  afin d’identifier les attentes des marchés et leurs évolutions ainsi que les tendances de l’industrie   elle se nourrit également  de  manière croissante et à  une échelle mondiale  d’une  veille technologique anticipative   par l’ensemble des  acteurs du développement du Groupe  y compris hors automobile (électronique grand public notamment) Le développement de nouveaux modèles ou organes est décidé sur la base de ces travaux et d’une évaluation de la rentabilité anticipée  calculée sur le cycle de vie projeté à partir de   Precettes   volumes de ventes  parts de marchés et prix prévisionnels   Pcoûts   ticket d’entrée global du projet  coûts unitaires prévisionnels Lorsque les hypothèses de référence  sont fortement remises en  cause (marchés   segments  ou  volumes  en  baisse   ticket s  d’entrée  ou  coûts unitaires en hausse)  le Groupe peut être amené à reconnaître une perte de valeur sur les actifs immobilisés (investissement et frais de développement capitalisés  amortis sur la durée de vie du véhicule) ou à reconnaître une provision destinée à couvrir les indemnités contractuelles à verser  le cas échéant  du fait du non respect d’un volume d’achat minimum Concrètement  les  D irec tions de  programme s  pilotent les  risques projets et  simulent notamment les impacts prévisionnels des variations d’hypothèses  qu’ils présentent  à chaque jalon de développement  à la Direction générale du Groupe pour éclairer la robustesse des projets aux évolutions de l’environnement et décider des contre mesures éventuelles pour traiter les risques identifiés D’un point de vue plus général  pour assurer la robustesse du plan Produit et maîtriser ses risques  le Groupe   Pmaximise la  diffusion d’un  même  modèle sur de nombreux marchés  ce qui le désensibilise aux possibles fluctuations d’un de ces marchés   Ppropose  un portefeuille  Produit  varié  et  équilibré  qui  répond  aux attentes  clients  de  différents  segments  et marchés pour  réduire  le risque de dépendance à un seul marché  segment  ou type de clientèle   Ppropose un portefeuille de motorisations (essence  diesel  électrique  etc ) qui répond aux attentes clients de  différents  marchés  et permet de faire face aux éventuelles évolutions de mix Le plan moyen terme Drive the  Futurerenforce notablement le Groupe esur ce dernier volet par l’introduction de nouvelles motorisations essence  électriques et électrifiées  contribuant également à la maîtrise du risque de décroissance des marchés de véhicules à motorisation diesel  Ces nouvelles motorisations s’intègrent dans la panoplie de technologies permettant de bâtir une réponse compétitive aux exigences croissantes des différents marchés en matière de performance énergétique et d’émissions polluantes Développement de servicesLe développement des offres de services s’appuie essentiellement sur les analyses menées par la Direction de la connaissance clients  la Direction commerciale Groupe  la  Direction de l’après vente  et RCI Banque   Les initiatives menées par les directions opérationnelles des pays  en particulier la Direction commerciale France ou RCI Banque  sont capitalisées afin de pouvoir être étendues et partagées à l’international Une approche  spécifique  aux clients  B2B  est  conduite par  la  Division Entreprises de la Direction commerciale Groupe   visant à intégrer une offre globale  de  services liés à la mobilité  englobant la connectivité  le fleet Asset Management  le financement  l’après vente  ou des solutions tde car sharing  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017113RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1Un  Comité de  coordination entre la  Direction commerciale  Groupe  et RCI  permet  un  suivi  régulier  de  ces initiatives au  plus  haut  niveau de management Risques achatsRisques fournisseursFacteurs de risquesDéfaillance fournisseurs Principes et dispositif de gestionLa maîtrise  du risque Fournisseurs  représente un enjeu crucial du fait notamment de la contribution majeure de ces derniers au prix de revient des véhicules du Groupe Le Groupe applique un dispositif précis de maîtrise du risque concernant l’ensemble  des  aspects  de  la  relation fournisseurs     conception  et développement – fabrication  logistique et qualité – pérennité économique et financière La maîtrise des risques fournisseurs  s’articule autour de cinq dispositifs principaux   Pune politique de préventiondestinée à responsabiliser les fournisseurs sur leurs propres risques  notamment d’approvisionnement   Pl’utilisation de standardsRenault Nissan pour les processus de conception  validation et respect des cahiers des charges des produits en développement   Pdes processus de détection des non conformités relatives à la qualité des pièces livrées et leur traçabilité   Pun suivi des risques fournisseurssur les plans opérationnels  financiers et liés à la responsabilité sociale d’entreprise   Pun dispositif de mise en œuvre de plans d’actionen cas de détection d’une non conformité ou d’un risque fournisseur Cette maîtrise repose également sur l’action de plusieurs départements dédiés    gestion et maîtrise des risques fournisseurs  réseau d’analystes financier s   Ces  dépar tement s  travaillent   en  étroite  liaison  av ec  les responsable s  d’achat  opérationnels  de  Renault Nissan  Purc hasing Organization (RNPO) PRÉVENTION ET DÉT ECTIO NOutre la prévention et détection des risques « sous contrôle humain » la politique de prévention concerne également les risques « hors de contrôle humain » comme les catastrophes naturelles  Renault et Nissan déploient un programme deBusiness Continuity Plans (évaluation des solutions de ssubstitution et redémarrage de la production) Concernant les risques opérationnels  la prévention s’effectue de la façon suivante  La  maîtrise  des  risques  liée  à  la  conformité  des  produits  conçus  et développés par les  fournisseurs  repose sur  le processus Alliance  New Produc t  Quality  Procedure  (ANPQP)  auquel  se  conforment  tous  les fournisseurs  La  maîtrise des risques capacitaires d’approvisionnement en  fabrication  série  repose  sur  un processus  Alliance  de  Référentiel Capacitaire avec un horizon anticipatif de deux années La maîtrise de la qualité des produits livrés en série repose sur un système de management commun à Renault et Nissan  construit sur le modèle de la norme ISO TS 16949 Les  autres  risques économiques  et  opérationnels  sont  anticipés  au travers de cotations annuelles multicritères des fournisseurs  évaluant la qualité de l’actionnariat et du management  la compétitivité des sites  leur  capacité  d’investissement   les risques technologiques ainsi que  la stratégie et la dépendance commerciale auprès des principaux clients Les risques financiers sont suivis par un réseau d’analystes qui évaluent le risque de défaillance des fournisseurs selon une grille de critères communs Renault Nissan   Ils confrontent  leurs  conclusions avec les notations des agences derating  les scores de la Banque de France  les recommandations gdes assureurs crédit  etc TRAITE ME NT  DE S RIS QUESLes risques fournisseurs  et approvisionnement  sont  présentés et traités en  Comités des  ri sques  achats   Ces  comités  existent  au  ni veau du Groupe et pour  chaque  Direction d’achat locale   Ce sont des instances pluridisciplinaires présidées par la  Di rect ion des  achats  auxquelles participent toutes les fonctions concernées   finance  juridique  contrôle  logistique  communication  affaires publiques et ressources humaines Le Comité des risques achats décide des plans d’action à mettre en œuvre en liaison avec les fournisseurs pour réduire leurs risques  améliorer leur compétitivité et sécuriser les approvisionnements de façon durable Risques matières premièresFacteurs de risquesLes risques identifiés concernent   Ples restrictions potentielles d’approvisionnement en matières premières pour  des  raisons  liées  à  un déséquilibre  offre demande (logique de marché)  à un problème de sourcing ou à des raisons géopolitiques  g Ples prix des matières  dont les variations peuvent être importantes et soudaines  sans garantie de pouvoir répercuter les hausses dans les prix de vente des véhicules Dispositifs et principe de gestionCertaines matières premières consommées par l’industrie automobile sont considérées comme stratégiques  car susceptibles d’impacter notablementles  conditions de production en cas de restriction d’approvisionnement  Afin d’alimenter les instances internes de pilotage à cet égard  un domained’expertise stratégique « Stratégie Énergie et Matières Premières » a été mis en place par le Groupe en 2010 Le  Groupe  Renault  a   en  parti culier  développé  une  méthodologie permettant d’objectiver la criticité des matières premières en fonction   Pdes risques sur l’évolution du prix  Pour  permettre de garantir la  stabilité des   prix  sur  son  exerc ice budgétaire  Renault met en œuvre plusieurs leviers  Le premier consiste à contractualiser des prix d’achats à prix fixes sur des périodes couvrant plusieurs mois  sur les matières non indexées sur les marchés financiers  Le second levier est d’effectuer des opérations de couverture de risques sur les matières indexées Afin  de  suivre  au plus près  les  évolutions  des  cours  des  matières premières  et d’examiner les  tendances à  venir   un  comité  ad hoc  commun à l’Alliance – Raw Materials and Currencies Committee (RMCC)eassure la définition des lignes directrices à prendre en référence Par  ailleurs   unRaw  Materials  Operational  Committee  traite  plusspécifiquement  les problématiques  opérationnelles  des  achats  de matières premières destinés à Renault   Pdes risques  sur  l’approvisionnement et  de l’impact  pour  Renault  au regard de sa stratégie produit  Pour hiérarchiser ces risques en nature et en ampleur  l’évaluation porte sur des critères objectifs  comme  par exemple  les scénarios d’offre et  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017114Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTLES FACTEURS D E RIS QUESdemande des matières concernées  le nombre et l’exposition d’acteurs qui les produisent  la capacité de Renault à les recycler  à les substituer le cas échéant  Cette matrice de criticité a permis d’identifier les matières sur lesquelles Renault est exposé et de préparer en amont des stratégies de sécurisation des ressources Le  Groupe  est  en  effet  un  acteur  reconnu  pour   son  engagement dans  le  développement  de filières  de  recyclage  de  matières  issues de la déconstruction des  véhicules hors d’usage   L’ensemble de ces opérations contribue à sécuriser les  approvisionnements de matières du Groupe (polypropylène recyclé  aluminium cuivre platine  palladium  rhodium…)  Elles sont portées par Renault  Environnement au travers notamment de sa filiale Indra (joint venture avec Suez Environnement)   collecte et traitement de pièces et matières  via ses filiales Gaia (secteur automobile) et BCM (déchets métalliques)  partenariats innovants…L’expertise développée par Renault  sur la méthodologie d’analyse de criticité est devenue une référence  Le Groupe reste fortement impliqué dans les initiatives nationales et internationales associées  notamment par le  biais de comités transverses « filière » aux  côtés des autorités publiques  Cela permet d’engager une approche globale de maîtrise du risque  basée sur l’anticipation  avec le soutien des pouvoirs publics sur les axes prioritaires d’actions à engager Risques liés à la supply chain amont et  à  la  fabricationFacteurs de risquesLe  Groupe  est  exposé  de  manière jugée  significative  aux  risques  de défaillance de la chaîne d’approvisionnement de ses sites de production  pouvant conduire à des interruptions de fabrication et  en dernier ressort  de livraison de véhicules Les inducteurs principaux de ces  risques sont soit  internes –  en raison notamment de l’interdépendance  sous jacente  au  maillage  industriel du Groupe  – soit externes (production de sites fournisseurs insuffisante voire interrompue  défaillance du dispositif d’approvisionnement ou de transport)  et peuvent eux mêmes résulter de la survenance d’événements (événements naturels  accidents industriels  conflits sociaux  etc ) ou d’uneinadéquation des capacités disponibles Principes et dispositif de gestionPréventionLa mise en œuvre de la prévention des risques liés à la rupture de la chaîne d’approvisionnement est sous la responsabilité des équipes spécialistes de laSupply Chain de l’Alliance  Ces dernières s’appuient sur des dispositifs de  dimensionnement   de  planification  et  de gestion  anticipative  des capacités  de  production (usines  du Groupe  plates formes  logistiques  sites  fournisseurs critiques)  et de  transport  intégrant  en permanence la  visibilité  du  Groupe  sur  la  demande  commerciale  et  son  évolution prévisionnelle  et  priorisant les pièces et  véhicules les plus stratégiques afin de garantir la performance industrielle et commerciale du Groupe Par ailleurs  une animation régulière de la fiabilité des fournisseurs  assortie d’audits et missions de sécurisation  est  réalisée en partenariat avec la Direction de la qualité supply chain   également  une unité « Sécurisation des approvisionnements » anime  avec la Direction des achats et les usines  la sécurisation des fournisseurs à risque  notamment via la mise en place de stocks stratégiques éventuels Enfin  les processet outils informatiques sont en cours de renforcement et sde déploiement dans les différentes entités du Groupe  Le développement d’outils digitaux avancés de Risk Sensing et gRisk Mitigation est notamment prévu   dans  le  cadre  du  programme  de  transformation  digitale  de  la fonction supply chain ProtectionLe dispositif de protection s’appuie   Pd’une part  sur des plans de continuité d’activité et des plans d’action spécifiques  en  cas  de  détection  d’un  risque par  un  des  acteurs  de la  chaîne  d’approvisionnement  (fournisseurs   transporteurs   sites industriels)   Pd’autre  pa rt    s ur la  couver ture  des  pr i nc i paux  r isques  par  des programmes  d’assurance  spécifiques (évoqués  par  ailleurs  dans  ce chapitre) Risques liés à la distributionFacteurs de risquesLa  sant é  financière  des  réseaux  de  concessionnaires  indépendant s  distributeurs des véhicules  neufs et des pièces de rechange du  Groupe  représente un enjeu important dans le cadre de la stratégie commerciale du Groupe  La défaillance de concessionnaires peut avoir ainsi un impact significatif sur les ventes  au niveau des pays et des Régions Principes et dispositif de gestionLa  santé financière  des concessionnaires est suivie conjointement par Renault et RCI Banque  dans les  pays où cette dernière est présente  Unsystème de cotation des concessionnaires permet de prévenir et de limiter les risques de défaillances Dans les autres pays  un dispositif de contrôle du crédit est mis en place par Renault  Une animation de la productivité du réseau est également mise en œuvre par les filiales afin de gérer proactivement ce risque Des Comités des risques mensuels sont organisés dans les pays  avec RCI Banque  et un Comité de supervision des risques est tenu au siège  si le niveau de risque justifie une surveillance accrue  sur la base d’un reportingpériodique de la santé financière du réseau et des créances Le risque de défaut de paiement est transféré à RCI Banque dans les zones géographiques où RCI dispose de structures ad hoc pour porter le risque sur le réseau et sur les clients particuliers  Si ce risque ne peut être repris par RCI Banque  le Groupe le supporte en direct ou transfère tout ou partie du risque à des établissements bancaires locaux La structure deCredit  Managementa mis en  place  un treporting  et des gindicateurs de suivi des créances clients de l’Automobile Ces  outils permettent  d’améliorer  le suivi  et  la  maîtrise des  délais  de paiement  la gestion du risque client et la qualité du portefeuille Couverture des risques opérationnels par des programmes d’assuranceLa  couverture des  risques  opérationnels dans le  Groupe  Renault  est structurée autour de deux axes   Ple transfert aux marchés de l’assurance et de la réassurance des risques de forte amplitude et de fréquence rare   Pla  c onservation  des  r isques  courants  statistiquement  connus  et finan ci èreme nt  prévi si bles   sauf  lorsqu’i l  ex is te   une  obligation d’assurance La   Direc tion  des   as surances   négocie   e t  pla ce  di rectement  a uprès d’assureurs à solvabilité financière reconnue ces programmes à vocation mondiale   La  D irec tion de s assurances collabore activement à  la détermination de la politique de prévention et de protection du Groupe   GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017115RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1Elle a ainsi promu   à titre d’illustration   le renforcement des protections de parcs de stockage de véhicules exposés aux événements naturels tels que tempête et grêle   par des moyens appropriés comme des filets ou des  toitures  en  panneaux photovoltaïques  La politique de prévention des  risques liée à lafabrication est  par ailleurs  décrite dans le  chapitre  Accidents industriels De fait  la nature et la portée des garanties sont déterminées sur la base d’une  analyse  préalable  des  risques  effectuée  auprès  des  structures opérationnelles  Il en est ainsi pour la couverture des risques suivants   Ple « transport et le stockage de véhicules sur parcs »   l’Alliance achète une capacité de 295 millions d’euros par sinistre avec une franchise de 100 000 euros par sinistre pour les dommages causés aux véhicules sur parcs et de 45 000 euros par sinistre de transport terrestre   Ples  « dommages  aux biens  et les  pertes d’exploitation  »   l’Alliance achète une capacité de 2 25 milliards d’euros par sinistre (1 75 milliard pour 2016) avec des sous limites pour certaines garanties  en particulier les événements naturels et les bris de machine (les pertes d’exploitation consécutives  sont  mesurées  à  l’échelle des  activités  du  Groupe)   La franchise  pour  les  activités  industrielles  du  Groupe  peut  atteindre 5  millions d’euros  par  sinistre     Mitsubishi  a  intégré le  programme Alliance en avril 2017   Pla  «  responsabilité  ci vile  »    le  Groupe  achète   une   capacité de 260 millions d’euros afin de couvrir la responsabilité civile générale  la responsabilité civile liée aux produits et aux opérations de réparations effectuées par  les filiales  de  ventes  de  Renault  Retail  Group    par ailleurs une couverture spécifique de Responsabilité Civile atteinte  à l’environnement d’un montant de 30 millions d’euros a été mise en place Ces programmes mondiaux sont partiellement réassurés par les assureurs de Renault auprès deMotor Reinsurance Company(MRC)  société captive yde réassurance détenue à 100 % par le Groupe  Renault a en effet choisi comme politique d’assumer à travers sa captive de réassurance les risques de fréquence  c’est à dire  ceux dont la survenance  est statistiquement prédictible   et de ne faire  porter  aux assureurs que les risques de faible fréquence  mais  dont   l’impact  économique  est  tel qu’il  mérite  d’être mutualisé  sur le  marché de l’assurance   Cette politique  a permis de limiter l’augmentation de coût des prestations d’assurances  auprès de tiers dans un contexte de tension notamment sur les risques Catastrophes Naturelles MRC intervient pour l’essentiel comme suit   P« transport et stockage de véhicules sur parcs »   MRC intervient jusqu’à 15 millions d’euros par événement avec un engagement annuel limité à 25 millions d’euros   P«  dommages  aux  biens  et  pertes  d’exploitation  consécutives  »     à hauteur de 15 millions d’euros par événement et dans la limite annuelle d’engagement de 15 millions d’euros   P« responsabilité  civile »   dans une limite annuelle d’engagement  de 2 3 millions d’euros Par  ailleurs  MRC fournit  une garanti e  de  perte  sur   les  contrats  de prévoyance des collaborateurs du Groupe à hauteur de 7 5 millions d’euros par an Enfin  cer tains  r isques  tels  que  la  « garantie  constructeur   »  et  les campagnes de rappel ne font pas l’objet d’une couverture d’assurance La constance de la politique de prévention et la volonté de responsabiliser chaque entité sur ses risques sont à l’origine de ces niveaux de franchise et de rétention 1 6 1 3  Risques liés aux fonctions transversalesRisques financiersRisques de liquiditéFacteurs de risquesL’Automobile  doit disposer de ressources financières pour financer  son activité courante et les investissements nécessaires à son développement  Pour cela  elle emprunte de manière régulière sur les marchés bancaires et de capitaux pour refinancer sa dette brute et assurer sa liquidité  ce qui l’expose à un risque de liquidité en cas de fermeture prolongée des marchés ou de tension sur l’accès au crédit Principes et dispositif de gestionDans le cadre de la politique de centralisation de sa trésorerie  Renault assure  l’essentiel  du  refinancement  de  l’Automobile   par  recours  aux marchés de capitaux sous la forme de ressources à long terme (émissions obligataires   placements  privés)   par  des  financements  à court  terme tels que billets de  trésorerie  ou sous  la forme de financements auprès d’organismes publics ou parapublics Pour  ce faire   Renault dispose d’un programme obligataire EMTN ayant un  plafond  de  7  milliards  d’euros   d’un  programme  d’émission  sur  le marché japonais Shelf  Registration d’un  montant de  200  milliards de yens   et   d’un  programme  de  NEU  CP  avec  un  plafond  de  1 5  milliard d’euros  La documentation contractuelle de ces financements  y compris les financements bancaires  ne contient aucune clause pouvant mettre en  cause le  maintien du  crédit  en  raison de l’évolution de la qualité de la signature  de Renault  ou du respect  de ratios financiers   Certains financements  notamment les financements de marché  contiennent des clauses standards de marché (pari passu  negative pledge  cross default) Un échéancier des passifs financiers pour  l’Automobile est présenté  ennote 23 C de l’annexe aux comptes consolidés  ●RENAULT – ÉCHÉANCIER DES REMBOURSEMENTS DES EMPRUNTS OBLIGATAIRES  BANCAIRES ET ASSIMILÉS DE L’AUTOMOBILE (HORS AVTOVAZ) AU 31 DÉCEMBRE 2017 (1)201820252019 2020 2021 2022 2023 2024575197750750(1)  Montants nominaux valorisés au 31 décembre 2017 en millions d’euros  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017116Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTLES FACTEURS D E RIS QUESPar  ailleurs   Re nault  dispose  d’accords  de  crédit  confirmés  auprès d’établissement s  bancaires  dont  aucun  n’a  été  mobilisé  en  2017   ils constituent une réserve de liquidité pour l’Automobile (cf  note  23 C de l’annexe aux comptes consolidés) Leur documentation contractuelle ne contient  aucune  clause pouvant remettre en  cause la mobilisation ou le  maintien du  crédit  en  raison de l’évolution de la qualité de signature de Renault ou du respect de ratios financiers Compte  tenu de  sa  trésorerie disponible  et de  ses lignes de  crédit confirmées non utilisées à la clôture  l’Automobile dispose de ressources financières  suff isantes  pour  faire  face  à  ses  engagements  à  12  mois (cf note 25 B1) RATINGDE RENAULTGAgenceNotationPerspectiveRévision Notation précédenteMoody’sBaa3 P 3Positive15 01 2018Baa3 P 3 perspective StableS&PBBB A 2Stable17 11 2017BBB  A 3 PositiveFitchBBB NRStable28 11 2017BBB  NR PositiveR&IBBB+Positive21 11 2016BBB+ StableJCRA Stable09 12 2011BBB+  Toute révision de ces notations à la baisse pourrait limiter et ou renchérir l’accès aux marchés des capitaux Risques de changeFacteurs de risquesL’Automobile est exposée au risque de variation des parités de change dans le cadre de ses activités industrielles et commerciales  Ce risque est suivi ou centralisé au  niveau de la  Direction des financements et de  la trésorerie de l’Automobile Principes et dispositif de gestionLes opérations de change  sont  exécutées  par Renault  Finance sur les devises négociables sur les marchés internationaux Les fluctuations des parités  peuvent impacter six agrégats financiers du Groupe (cf  note 25 B2 de l’annexe aux comptes consolidés)   Pla marge opérationnelle   Ple besoin en fonds de roulement (BFR)   Ple résultat financier   Pla part dans le résultat des entreprises associées   Ples capitaux propres   Pl’endettement financier net Lamarge opérationnelle  la principale exposition au risque de change de l’Automobile est  celle liée à la  marge opérationnelle  sujette à des var iations  en  lien  avec  l’évoluti on  des  cours  de  change  sur   les flux opérationnels   Les  c ouvertures éventuelles de  ce  risque de  change font l’objet d’une autorisation formelle  de  la Direction financière ou  de la Direction générale  puis d’un reporting  à la  Direction générale  sur le grésultat des couvertures  Le Groupe estime que  sur la base de la structure de ses résultats et de ses flux d’exploitation de l’année 2017  une hausse de 1 % de l’euro contre toutes monnaies aurait un impact de  46 millions d’euros sur la marge opérationnelle annuelle RENAULT – FLUX OPÉRATIONNELS ANNUELS NETS DE L’AUTOMOBILE EN DEVISES AU 31 DÉCEMBRE 2017 ET IMPACTS SUR LA MARGE OPÉRATIONNELLEL’exposition principale en 2017 portait sur la livre sterling pour une sensibilité d’environ  13 millions d’euros en cas de hausse de l’euro de 1 % contre cette devise  Les 10 principales expositions en valeur absolue et leurs sensibilités sont présentées ci dessous  en millions d’euros  DeviseFlux opérationnels annuels nets Impact de l’appréciation de l’euro de 1 %Livre sterlingGBP1 359(13)Peso argentinARS1 059(10)Dollar USUSD951(9)Rouble russeRUB839(8)Zloty polonaisPLN707(7)Dinar algérienDZD612(6)Livre turqueTRY(562)6Leu roumainRON(733)7Yen japonaisJPY(803)8Won coréenKRW(977)10 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017117RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1Le besoin en fonds de roulement   comme pour la marge opérationnelle  le BFR est sensible  à  l’évolution  des  cours de change   Les  couvertures éventuelles de ce risque de change font l’objet d’une autorisation formelle de la Direction financière ou de la Direction générale  puis d’un reportingà la Direction générale sur le résultat des couvertures Le résultat financier   le principe général de la gestion du Groupe  est de  minimiser le risque  de change impactant le résultat financier   Toutes les  expositions  du  Groupe  au  risque  de  change  en  résult at financier sont agrégées et contrôlées par la Trésorerie centrale et font l’objet d’un  reporting mensuel auprès du Directeur financier gLe financement des investissements des filiales de l’Automobile s’effectue en partie sous forme d’apport de capitaux propres  Les autres besoins de financement sont assurés en général par Renault SA en monnaie locale  Les flux de financement en  devises étrangères  lo rsqu’ils  sont  assurés par Renault  font l’objet d’une couverture dans les mêmes devises  ce qui permet d’éviter toute distorsion du résultat financier liée au change Lorsque le contexte  local  ne permet pas un refinancement raisonnable par Renault  la filiale fait appel à des sources de financements externes  sous le contrôle de la Trésorerie centrale  Si le recours à des financements externes  en devises  autres  que la  monnaie locale  est  nécessaire  la maison mère exerce  un contrôle étroit sur les opérations  Les excédents de trésorerie constatés dans des pays non centralisés sur la maison mère sont généralement placés en monnaie locale sous contrôle de la Trésorerie centrale du Groupe Par ailleurs  Renault Finance peut effectuer pour son compte propre des opérations de  change dans le  cadre de limites de  risques  strictement définies  Ses positions de change sont suivies et valorisées en temps réel  Cette activité propre  destinée principalement à maintenir l’expertise du Groupe sur les marchés financiers  génère des expositions très courtes  qui ne dépassent pas quelques dizaines de millions d’euros  de sorte qu’elle ne puisse avoir d’impact significatif sur les résultats consolidés de Renault La part dans le résultat des entreprises associées  sur la base de leur contribution  au  résultat  net de l’exercice  2017  l’impact de  1  % d’une hausse de l’euro contre le yen aurait entraîné une diminution de 28 millions d’euros de la contribution de Nissan Cet effet correspond uniquement à l’impact de la variation de l’euro sur la conversion de la contribution de Nissan aux comptes consolidés du Groupe Renault  il ne reflète pas l’impact inhérent à une variation de l’euro dans les  comptes propres de Nissan qui  exerce des  activités plus  ou  moins importantes en zone euro que Renault ne contrôle pas Les capitaux propres   les investissements en fonds propres (en monnaie autre  que  l’euro)  ne  fo nt généralement  pas  l’objet  de  couverture  entraînant le  cas échéant des écarts de conversion  comptabilisés dans les capitaux propres du Groupe  Toutefois  compte tenu de l’importance de l’investissement dans Nissan  la quote part de Renault dans la situation nette  de  Nissan  fait  partiellement  l’objet  d’une  couverture  de  change spécifique (cf  note 12 H de l’annexe aux comptes consolidés) L’endettement  financier  net  comme  indiqué  ci dessus   une partiede l’endettement financier de Renault est libellée en yen   permettant d’assurer  en partie la  couverture de l’investissement dans  Niss an  Toute hausse de 1 % de l’euro contre le yen entraîne une diminution de 13 millions d’euros de  l’endettement financier  net de  l’Automobile   Par ailleurs  l’endettement financier net  de  l’Automobile peut être impacté par les variations de taux de change sur les actifs et passifs financiers de filiales libellés dans leur monnaie patrimoniale (Une analyse de la  sensibilité des instruments financiers au risque  de change  est  présentée dans la  note  25 B 2 de l’annexe  aux  comptes consolidés )Risques de tauxFacteurs de risquesLe risque de taux peut s’apprécier au regard des dettes et des placements financiers et de leurs conditions de rémunération (taux fixe  taux variable)  (Le détail et la nature des dettes figurent dans la note 23 de l’annexe aux comptes consolidés) Principes et dispositif de gestionLa  politique de gestion du  risque de  taux  pour l’Automobile  s’appuie sur deux  principes     le financement  des investissements à  long terme s’effectue généralement  à  taux fixe   la  constitution  des  réserves  de liquidité  généralement  à taux variable  Les emprunts  à taux  fixe sont maintenus  à taux fixe tant que la courbe des taux est proche de zéro et que le ratio de couverture des actifs à taux variable par les passifs à taux variable reste stable Les financements en yen affectés à la couverture de la situation nette de Nissan sont réalisés à taux fixe L’échéancier  des  passifs financiers  est  présenté  dans  la note  23 C  de l’annexe aux comptes consolidés  La trésorerie disponible de l’Automobile est centralisée  dans la mesure du possible  sur Renault SA  Elle est alors placée principalement sous forme de dépôts bancaires à court terme par Renault Finance Par  ailleurs    Renault  Finance  effec tue pour   son  compte propre  des opérations de taux d’intérêt  dans le cadre de limites de risque strictement définies   les positions  étant  suivies  et  valorisées  en  temps  réel   Cette activité  d’arbitrage  présente  un risque  très  limité  et  n’a  pas  d’impact significatif sur les résultats du Groupe (Une analyse de la sensibilité au risque de taux est présentée en note 25 B 3 de l’annexe aux comptes consolidés ) GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017118Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTLES FACTEURS D E RIS QUESACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE (HORS AVTOVAZ) PAR MATURITÉ ET TYPE DE TAUX AU 31 DÉCEMBRE 2017 (HORS TP RENAULT)(en millions d’euros)Moins de 1 anPlus de 1 an TotalTaux fixe2730273Taux variable12 351012 351ACTIFS FINANCIERS12 624012 624Taux fixe2 2073 3825 589Taux variable1 8463742 220PASSIFS FINANCIERS AVANT COUVERTURES4 0533 7567 809Taux fixe variable419228647Taux variable fixe6175181COUVERTURES425403828Taux fixe1 7943 3295 123Taux variable2 2594272 686PASSIFS FINANCIERS APRÈS COUVERTURES4 0533 7567 809Risques de contrepartieFacteurs de risquesLe  Groupe se trouve  confronté  à  des risques  de contrepartie  dans  ses opérations sur les marchés financiers et bancaires pour le  placement de ses excédents de trésorerie  pour la gestion de ses risques de change  de taux d’intérêt ainsi que pour la gestion de ses flux de règlement Principes et dispositif de gestionLa gestion du risque de contrepartie des différentes entités du  Groupe est assurée  de façon totalement coordonnée et s’appuie sur un système de notation interne qui prend principalement en compte lerating à longgterme des  contreparties  ainsi que le niveau  de leurs fonds propres   Ce système est en vigueur pour l’ensemble des sociétés du Groupe exposées au risque de contrepartie  Les sociétés du Groupe qui  par la nature de leur activité  ont  une exposition significative au risque de contrepartie sont soumises à un suivi quotidien du respect des autorisations de limites par contreparties selon des procédures précises Le  Groupe di spose  d’unre porti ng  men suel  co nsol idé  regroupant gl’ensemble des  contreparties bancaires parrating   Celui ci permet uneanalyse détaillée du  respect des limites en  montant  durée   nature   et précise les principales expositions Les dépôts sont essentiellement réalisés sur de grandes banques de réseau et réalisés généralement sur des durées inférieures à 90 jours  permettant une bonne dispersion du risque et une réduction du risque systémique En  2017   le  Groupe  n’a pas  subi  de per te  liée  à  la  défaillance  d’une contrepartie bancaire Risques qualitéFacteurs de risqueCrises qualité  ou sécurité générale du  produit   qualité des  produits et services – ou satisfaction client – insuffisamment compétitive Principes et dispositif de gestionPour  maîtriser les  risques liés à la qualité  ou à l’intégrité physique des acteurs de la  route  à  commencer  par les utilisateurs de  ses produits et  services   le  Groupe  a  mis  en place   en  complément  des  dispositifs d’assurance  qualité  une organisation et des activités dites de sûreté de fonctionnement et de sécurité générale du produit  Ces activités sont de plusieurs natures   Panalyse des risques dès la phase de conception  avec l’utilisation d’un panel d’outils dont  par exemple  l’Analyse des Modes de Défaillance et de leur Criticité (AMDEC) et ou l’arbre de défaillances   Pconception « sûre » avec la mise en place de barrières de sécurité (safety concepts   diagnostics   corrélation d’informations  redondances…)  À noter  sur  ce point l’application de la  norme  ISO  26262  «  Sécurité fonctionnelle des systèmes électriques et électronique »   norme  qui constitue  aujourd’hui  la  référence  mét hodologique  en  matière  de sécurité fonctionnelle des systèmes automobiles   Pconstitution  de  dossiers  de  sécurité  justifiant  certaines  solutions notamment pour les enjeux sécuritaires ou liés à l’innovation   Pactions de convergence de la conformité en usine   Pinformation du client à travers la notice d’utilisation et de warnings dans le véhicule En complément   le Groupe  a  mis  en place  un  système  de surveillance du marché qui lui permet de connaître très rapidement les sources des insatisfactions clients  en matière de qualité  et  d’agir en conséquence  à  travers  par  exemple  un processus de  rappel pour la  correction des problématiques qualité dont  prioritairement  celles qui pourraient avoir des conséquences potentiellement sécuritaires Il est enfin précisé  de manière plus générale  que le plan de moyen terme  Drive the Future  intègre  un  renforcement des dispositifs et processus d’assurance qualité   anticipatifs  et préventifs   mis  en  œuvre  dans  le développement des produits et services du Groupe  afin d’en accroître la performance et la robustesse  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017119RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1Risques ressources humainesFacteurs de risquesAtteinte à la santé  sécurité  intégrité des collaborateurs Principes et dispositif de gestionDans le cadre de ses activités (ingénierie  fabrication  vente et après vente)  le Groupe Renault s’est engagé à identifier et à prévenir les risques hygiène et sécurité liés au travail Lignes directrices   Pune Direction hygiène  sécurité et environnement (HSE)  créée en 2016   Pun  seul système de management de la santé et de la sécurité pour l’ensemble du Groupe Renault   P10 règles de sécurité obligatoires mises en place sur tous les sites   Pun  solide  programme decoachinget  d’audit  santé  et  sécurité  afin gd’épauler tous les sites Renault   Pdes indicateurs clés de performance axés sur les priorités en matière de santé et de sécurité et partagés à tous les niveaux Une Direction HSE dédiée est missionnée pour soutenir tous les sites dans la mise  en œuvre de la Politique corporateSanté & Sécuritée ets’appuie sur  l’animation  d’un réseau  international de professionnels et d’experts Santé & Sécurité L’implication du management à tousles niveaux et son soutien dans la réalisation des  actions  Santé &  Sécurité  assurentune dynamique à la démarche Tous les sites mettent en place les 10 règles de sécurité obligatoires qui se déclinent en  74  exigences  principales   Le  respect de  ces  règles  est régulièrement contrôlé via la réalisation d’audits et les  sites bénéficient d’un coachinget d’un  soutien appropriés afin d’appliquer une démarche gd’amélioration continue L’ensemble des sites  toutes activités confondues  s’attachent à mettre en œuvre les 10 règles de sécurité obligatoires afin de réduire et de supprimer les risques d’accident  L’objectif commun de l’entreprise est que toute personne impactée par ses activités rentre chez elle saine et sauve Risques liés au traitement des donnéesFacteurs de risquesLa  conduite  des  activités  du  Groupe  dépend  en  permanence  du  bon fonctionnement de son informatique  Les principaux risques qui pourraient impacter défavorablement l’informatique du Groupe sont liés à   Pdes incidents pouvant affecter la continuité de service du datacenterabritant en particulier les serveurs et applications   Pla «  cybercriminalité »   attaques  informatiques globales ou  ciblant les intérêts du Groupe ou par effet de bord les intérêts nationaux  Ces attaques peuvent viser à accéder à des  données sensibles  à les  voler ou à les altérer (informations confidentielles ou à caractère personnel)  à bloquer des services voire globalement le réseau intranet du Groupe   Pà la non conformité à des pratiques ou à des standards informatiques exigés par des législations  des autorités externes ou des contrats passés avec les fournisseurs Ces risques peuvent avoir des impacts  financiers  importants liés à  des pénalités  ou  à  l’arrêt  des  activités   Ils  peuvent   également   avoir  des impacts  sur  la confiance  vis à vis  du  Groupe  et  de  ses  marques  et ou entraîner une perte d’avantage concurrentiel Principes et dispositif de gestionLa maîtrise de ces risques est assurée notamment   Psur le plan opérationnel  Ppar le déploiement de la Politique de Maîtrise de l’Information du Groupe et par l’enrichissement continu du processus de définition des  exigences  de  sécurité  en fonction  du  niveau  de  criticité  des applications et données manipulées Ppar l’animation d’un  réseau  mondial de spécialistes de la sécurité informatique   en  charge de déployer  la Politique  de  Sécurité des Systèmes d’information du Groupe et de transversaliser les bonnes pratiques Ppar la mise à niveau régulière de la protection du réseau informatique du  Groupe   dont  l’accès  perme t  l’usage  de  re ssourc es  pa r  les fournisseurs  les partenaires  le  réseau  de  distribution   mais aussi par des entités installées dans les pays d’implantation du Groupe Ppar des actions de vérification de conformité menées conjointement entre la Direction informatique Renault  la Direction de la protection et de la prévention  la  Direction de l’audit interne et la  Direction du contrôle interne Ppar des  a cti ons  de  se nsibili satio n des  collaborate ur s  et des partenaires   Psur le plan organisationnel et de la gouvernance  Ppar  un Comité des risques informatiques présidé par le membre du Comité exécutif du Groupe (CEG) en charge du risque informatique  et piloté par le Département sécurité informatique du Groupe Ppar des Comités de gouvernance pilotés par le Département sécurité informatique du Groupe et qui vérifient   sur le plan opérationnel  l’efficacité de l’application des procédures de sécurité informatique  conformément  à la Politique Sécurité des Systèmes  d’Information et aux bonnes pratiques Compte tenu des grandes orientations du Groupe  de sa digitalisation et de l’évolution des menaces  les actions majeures d’optimisation de la maîtrise des risques sont actuellement orientées selon les axes suivants   Ple renforcement de la protection de nos frontières numériques  de nos systèmes et nos données sensibles  qu’elles soient dans notre intranet ou hébergées dans le cloud chez des partenaires et ou fournisseurs   Ple monitoring renforcé de l’intranet du Groupe   Pla prise en compte des nouvelles exigences du règlement général sur la protection des données personnelles applicable en Europe à partir de mai 2018   le Groupe s’est également impliqué dans les travaux menés par la CNIL qui ont abouti à la publication en octobre 2017 du pack de conformité « véhicules connectés »   Pla  mise  en œuvre d’une politique de  «  records  management »  pour renforcer la  conservation  sélective  et  sécurisée  des  documents   en particulier numériques  engageant les intérêts du Groupe sur le moyen et le long termes  Pla  constitution d’un domaine d’expertise  stratégique  couvrant la cybersécurité du véhicule connecté et son implication dans des travaux de normalisation et de recherche menés au niveau international   Ple renforcement de la couverture assurantielle relative à la cybersécurité  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017120Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTLES FACTEURS D E RIS QUESRisques juridiquesFacteurs de risquesLe  Groupe  Renault  est  exposé à quatre principaux  risques de  nature juridique   PÉvolutions légales et réglementairesDe par son activité internationale  Renault est soumis à de  nombreuses législations  et  réglementations   qui  sont  complexes  et dynamiques  notamment dans les domaines de l’automobile  de l’environnement  de la concurrence  du droit du travail Malgré  la veille effectuée par  Renault   un changement  de législation  ou de réglementation  ayant un effet  significatif  sur la  situation financière  les  act ivités  ou les  résultats du  Groupe  ne  peut  pas être écarté   En outre  des changements dans l’application ou l’interprétation des lois et réglementations existantes par les administrations ou par les  tribunaux sont également susceptibles d’intervenir à tout moment  PRisqu es   avérés  et  consécut ifs  au  non  r es pe ct  d’e ngageme nt s contractuelsLes risques avérés consécutifs au non respect d’engagements contractuels sont  le cas échéant  décrits dans la section relative aux litiges  procédures gouvernementales ou judiciaires et arbitrages Renault  n’a pas  connaissance d’autres  risques avérés et consécutifs au non respect  d’engagements contractuels qui pourraient avoir des effets significatifs sur sa situation financière ou sa rentabilité  PLitiges  procédures gouvernementales ou judiciaires  arbitragesDans le cadre normal de ses activités en France et à l’international  Renault est impliquée dans diverses procédures gouvernementales  judiciaires et arbitrales Au cours des12 derniers mois et à la connaissance de Renault  il n’y a eu aucun litige   aucune procédure gouvernementale ou judiciaire autre que celle décrite ci dessous ni aucun arbitrage en cours ou susceptible d’avoir lieu  pouvant avoir des effets significatifs sur la situation financière   les activités ou les résultats Il convient  en effet  de noter qu’en parallèle des travaux de la commission technique indépendante (commission « Royal »)  la DGCCRF a procédé à une enquête concernant l’industrie automobile  Cette enquête a porté sur les pratiques en matière d’émission d’oxyde d’azote (NOx) concernant une douzaine de constructeurs automobiles commercialisant des  véhicules diesel  en  France  dont  Renault   La  DGCCRF  a décidé de  transmettre les  conclusions de  son  enquête  au  ministère public qui  a  ouver t le 12 janvier 2017 une  information judiciaire à  l’encontre de Renault pour « tromperie sur les qualités substantielles et les contrôles effectués avec cette circonstance  que les faits  ont  eu pour  conséquence  de rendre  la marchandise  dangereuse  pour  la  santé  de  l’homme  ou  de  l’animal  » Renault conteste l’existence de toute infraction et entend justifier de son respect des réglementations nationale  et européenne dans  le cadre de cette information judiciaire  Par ailleurs Renault  qui n’est à ce stade pas partie à la procédure  n’est donc pas en mesure d’évaluer l’impact éventuel de cette procédure en cours sur le Groupe  PPropriété intellectuelleRenault  exploite de  nombreux brevets   marques  dessins et  modèles  Re na ult  dé po se   chaque   a n née  plusi e u rs   c e nt a i n e s de  brev e ts (cf  chapitre 1 4)  dont certains font l’objet de licences payantes concédées à des tiers  Le Groupe est également amené à utiliser des brevets détenus par  des  tiers   dans  le  cadre  de  licences  payantes  négociées  avec  ces derniers  À ce titre  Renault est exposé à différents risques en matière de propriété intellectuelle La performance du Groupe  Renault  dépend notamment de  la solidité du cadre juridique protégeant les brevets et  autres droits de propriété intellect uelle   Ainsi   Renault  ne  peut  pas garantir   que  ses droits de propriété intellectuelle ne seront pas détournés ou contestés par des tiers  De tels détournements ou contestations pourraient avoir un impact négatif sur l’activité  les résultats et l’image du Groupe Principes et dispositifs de gestionConcernant les évolutions légales et réglementaires   Renault demande à ses filiales de  respecter les  réglementations des pays dans  lesquels l’entreprise  intervient  Renault  participe  au dialogue permanent avec les autorités  nationales  ou régionales en charge de la réglementation spéc ifique  des produits  du  sec teur  automobile   afin  d’ant iciper   les évolutions et de garantir la conformité du Groupe aux lois et règlements Concernant les litiges  procédures gouvernementales ou judiciaires et les arbitrages  chaque événement fait l’objet d’une revue régulière  notamment lors de l’arrêté des  comptes   Après  avis des  conseils  compétent s  les provisions jugées nécessaires sont  le cas échéant  constituées pour couvrir les  risques  estimés (cf   note  20 A Provisions  de  l’annexe  aux comptes consolidés) Enfin  d’une manière générale  un contrôle interne des risques juridiques est organisé autour de trois principes directeurs   Pl’animation de la fonction juridique  dans le Groupe  qui  est organisée autour d’une  fonction centrale et de collaborateurs au sein des principaux pays dans lesquels le Groupe est présent  Le rattachement de ces collaborateurs est hiérarchique et ou fonctionnel   Pune  attitude proactive  des  différents  collaborateurs  de  la  fonction juridique  dans  l’identification  en  amont  des  risques juridiques  et l’adaptation  des procédures  associées (consultations  de  conseils  information de la fonction juridique en central…)   Pune veille réglementaire réalisée par le Groupe Renault en lien avec les différents pays concernés  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017121RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES11 6 2 Facteurs de risques pour le groupe AVTOVAZLes principaux facteurs de risques identifiés  par les équipes du groupe AVTOVAZ sont présentés ci après  selon une typologie qui reste spécifique à ce stade Une  descr iption  plus  détaillée  de  ces facteurs  de  risque   incluant  en particulier les plans  de traitement associés  figure par ailleurs dans le Rapport annuel du groupe AVTOVAZ Risques opérationnels PRisques liés aux achats  PRisques liés à la fabrication (qualité  accidents industriels  catastrophes naturelles…)  PRisques liés à la commercialisation de  véhicules  pièces détachées et accessoires (chiffres d’affaires  défaillance clients…) Risques financiers PRisques de liquidité  PRisques de taux de change  PRisques de taux d’intérêt Risques liés à la loi PRisques liés à la législation fiscale  PRisques liés aux réglementations douanières Enfin  il est souligné que le groupe AVTOVAZ a mis en place et déploie une politique de couverture des risques  opérationnels par des programmes d’assurance  en conformité  avec le cadre légal  russe  et en synergie  avec les programmes d’assurance Alliance pertinents 1 6 3 Facteurs de risques Financement des ventes (RCI Banque SA)Comme  rappelé dans lechapitre  1 5 1  2  le  s ec teur  opérati onnel «  Financement  des  ventes  » (RCI  Banque)  a  son  propre  dispositif  de gestion des risques conformément  à la réglementation bancaire et  des assurances  Au titre de la réglementation bancaire  RCI Banque est soumise à la  surveillance de la  Banque centrale européenne sur base  consolidée depuis le 1er janvier 2016 1 6 3 1  Risques liés à l’environnement de l’entrepriseRisques liés à l’implantation géographiqueFacteurs de risquesLe groupe  RCI  Banque  est  présent  dans  plusieurs  pays  À  ce  titre   il est  confronté  à  des  risques  associés  aux  activités  menées  à  l’échelle internationale  Ces risques incluent notamment une instabilité économique et financièreet des changements dans les politiques gouvernementales sociales  et  des banques centrales   Les  résultats futurs  de  RCI Banque peuvent être négativement affectés par un de ces facteurs Principes et dispositifs de gestionLes  c hoi x géographi que s  d’implan tatio ns  du groupe   RCI   B anque s ont déte rminés  dans le  cadre  de  sa  stratégi e de  croiss ance   en accompagnement des  constructeurs   et  tiennent  compte des  risques d’instabilité qui sont intégrés dans une approche globale Le périmètre  de la politique financière s’étend à l’ensemble  des filiales financières consolidées du groupe RCI Banque  y compris les filiales dont le refinancement n’est pas centralisé Le  refinancement  des  filiales  situées  dans  un  pays  hors  zone  euro dont  le  risque  de  transfert  et  convertibilité  est jugé  matériel  par  RCI Banque (notamment au Brésil et en Argentine) est généralement réalisé localement  afin de limiter  tout risque « transfrontalier »  ou fait l’objet d’une assurance spécifique (par exemple en Russie) Risques liés à la conjoncture économiqueFacteurs de risquesLe risque de crédit de RCI Banque est tributaire de facteurs économiques  notamment le  taux de  croissance  le  taux de  chômage  et le  revenu disponible des ménages dans les pays où le groupe RCI est présent Principes et dispositifs de gestionDans  un  environnement  économique  complexe   RCI  Banque  met  en place des  systèmes  et  procédures  répondant  aux  obligations légales et  réglementaires  correspondant à  son  statut bancaire  et  permettant d’appréhender globalement l’ensemble des risques associés à ses activités  en renforçant ses dispositifs de gestion et de contrôle Risques liés à l’environnement réglementaireFacteurs de risquesDes mesures réglementaires peuvent affecter négativement RCI Banque et l’environnement économique dans lequel le groupe RCI Banque opère Principes et dispositifs de gestionLe groupe RCI Banque dispose de procédures permettant d’appréhender globalement les évolutions réglementaires  par rapport à l’ensemble de ses activités et d’assurer la conformité du groupe aux textes détaillant les exigences des différents régulateurs  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017122Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTLES FACTEURS D E RIS QUES1 6 3 2  Risques opérationnels transversaux au Financement des ventesRCI Banque est exposé à des risques de pertes découlant soit d’événements extérieurs   soit  d’inadéquations  et  défaillances  de  ses processus   son personnel ou  ses systèmes  internes  Le risque opérationnel auquel  RCI Banque est exposé inclut  notamment les risques liés à des événements de faible probabilité d’occurrence  mais à fort  impact tel que le risque d’interruption des  activités  en  raison d’indisponibilité de locaux  de collaborateurs ou de systèmes d’information Principes et dispositifs de gestionRCI Banque dispose d’un outil de gestion des procédures  d’un système de délégations interne  de principes de  séparation des tâches  et d’une cartographie des risques opérationnels Les risques opérationnels sont évalués annuellement par les propriétaires de processus de l’ensemble des  entités du groupe  et contrôlés à  trois niveaux   P1er niveau   les managers réalisent un contrôle régulier de la conformité des opérations aux procédures   P2e  niveau     les  équipes  du  contrôle  interne  vér ifient  le  niveau  de conformité et la pertinence des contrôles opérationnels   P3e niveau   l’audit interne assure un contrôle périodique des risques les plus critiques La diffusion d’une culture risques au sein du groupe participe à la maîtrise de ces risques Nous vous présentons troisfamilles de risques ci après   risques juridiques et contractuels  risques fiscaux et risques informatiques Risques juridiques et contractuelsFacteurs de risquesToute évolution de la législation impactant la distribution du crédit  de l’assurance et de services connexes sur le lieu de vente ou par d’autres canaux comme toutes les évolutions réglementaires concernant l’activité bancaire et d’assurance peuvent influencer l’activité du groupe RCI Banque Principes et dispositifs de gestionRCI  Banq ue  met  en  œuvre des  analyses juridiques  sur les  nouveaux produits distribués et  un suivi régulier des  réglementations auxquelles elle est soumise afin d’assurer la conformité Risques fiscauxFacteurs de risquesPa r  son  exposi tio n  inte rna tion ale   RCI   Ba nque   est  s oumi se  à de nombreuses législations fiscales nationales  susceptibles de modifications qui pourraient avoir  un effet  sur son activité   sa situation  financière et ses résultats Principes et dispositifs de gestionRCI Banque a  mis en place un dispositif de  veille fiscale et  de suivi des thèmes fiscaux concernant son activité Risques informatiquesFacteurs de risquesL’activité du groupe RCI Banque dépend en partie du bon fonctionnement de son informatique L’informatique  RCI  Banque contribue par sa gouvernance  sa politique de sécurité   ses  architectures  techniques   ses  processus et sa  maîtrise des  sous traitances  à  lutter  contre  les  risques  informatiques (risques sur les infrastructures  gestion des changements  intégrité des données  cybercriminalité…) Principes et dispositifs de gestionLa maîtrise de ces risques est assurée notamment par   Pl’intégration du pilotage des risques informatiques  dans le dispositif global de pilotage  et  maîtrise des  risques  RCI à tous les  niveaux de l’Entreprise   Ple niveau de protection du réseau informatique au niveau du groupe   Pl’animation  le  suivi  et la gestion  au  quo tidien de la  «  Politique de Maîtrise de l’Information » groupe   Pdes actions de sensibilisation et formations  à la sécurité pour tout le personnel (e learning  communications…)   Ples actions  le support et les  contrôles  effectués par  le Département Risques  Conformité et Sécurité  SI  RCI  qui s’appuie  sur un  réseau de Correspondants Sécurité Informatique au niveau de chaque DSI filiale  ainsi que sur un réseau de contrôleurs internes   Pune  politique  de  sécurité  SI groupe (PSSI)   intégrant  les  exigences réglementaires (bancaires  données personnelles  etc )  une démarche de  pilotage global  et  une adaptation  permanente de la  sécurité  SI (SMSI)   Pune politique de tests d’intrusion  et de surveillance de plus  en plus exigeante   Pun dispositif de gestion du Plan de reprise d’activité (PRA) en place et des tests réguliers de ce dispositif 1 6 3 3  Risques de créditFacteurs de risquesLe risque de crédit est le risque de perte résultant de l’incapacité des clients de RCI Banque à respecter les termes d’un contrat conclu avec l’entreprise  Le risque de crédit est fortement tributaire de facteurs macroéconomiques Principes et dispositifs de gestionRCI  Banque  utilise  des  systèmes  avancés  de  score  et   à  chaque  fois que  l’information est disponible   des  bases de  données  externes pour évaluer  la capacité des  clients particuliers et entreprises à  faire face  à leurs  engagements   Un  système  de  notation  int erne  est  également utilisé pour évaluer les  prêts  aux concessionnaires  RCI Banque  ajuste constamment sa politique d’acceptation pour tenir compte des conditions de l’environnement économique Le groupe dispose de procédures de gestion détaillées qui sont déclinées dans l’ensemble des pays où elles s’appliquent et qui incluent notamment le recouvrement des impayés  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017123RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1Gestion des risques sur la clientèleLa politique de prévention des  risques de  crédit  sur la clientèle  vise à s’assurer de l’atteinte des objectifs de coût du  risque fixés dans le cadre du  processus budgétaire  pour chaque pays  et  chacun de ses  marchés pri ncipaux  (clientèle  vé hi cule  neuf  et  véhicule  d’occa sion  pour  les particuliers  et clientèle entreprises)  La politique d’acceptation est ajustée et les outils (scores et autres règles) optimisés régulièrement dans ce but  Le  recouvrement des créances incidentées ou en défaut fait  également l’objet d’ajustement de moyens ou de stratégie en fonction de la typologie de clientèle et des difficultés rencontrées  La résiliation contractuelle peut ainsi être accélérée face au risque que la créance ne devienne irrécouvrable à très court terme  ●COÛT DU RISQUE SUR ACTIFS PRODUCTIFS MOYENS(y compris risque pays)0 43 % 0 33 % 0 31 %0 11 %0 42 % 2013 2014 2015 20162017NB   Pertes constatées ou provisionnées sur l’exercice du fait du défaut depaiement des emprunteurs rapportées à l’encours moyen sur l’ensemble du portefeuille Politique d’octroiSur le périmètre clientèle  les clients faisant une demande de financement sont systématiquement notés  Ceci permet une première orientation du dossier dans le processus de décision  Au delà du processus opérationnel  la politique d’acceptation est régulièrement ajustée en fonction des taux de défaut et de l’analyse de rentabilité par niveau de probabilité de défaillance et de perte en cas de défaut  Les principes de l’identification des clients et des bénéficiaires effectifs dans le cadre de la procédure de la lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme sont à chaque fois appliqués RecouvrementLes  modèles  statistiques  avancés  utilisés dans le  cadre du  calcul des exigences réglementaires en capital (risques pondérés et perte attendue) permettent une réactualisation mensuelle de la probabilité de défaillance évaluée  au  moment de l’octroi   par  intégration du  comportement de paiement du client  Cette réactualisation  qui assure une bonne visibilité sur la perte attendue du portefeuille dans le cadre du « processus budget » est également un outil de plus en plus utilisé pour anticiper l’activité des plates formes de recouvrement  amiable et contentieux  Sur la base desmêmes  informations  clients   des  « scores  de recouvrement  »  ont  été déployés sur l’Espagne  la Corée du Sud et le  Brésil pour permettre de détecter les profils risqués et améliorer l’efficacité du processus Gestion des risques sur les réseaux de concessionnairesLa politique de prévention des risques de crédit au réseau vise à s’assurer de l’atteinte des objectifs de coût du risque fixés dans le cadre du processus budgétaire pour chaque pays Au niveau de chaque filiale  la clientèle Réseaux est suivie quotidiennement au travers d’indicateurs court terme  qui  associés  aux indicateurs longterme  permettent  l’identification en amont de toute affaire présentant un risque de non recouvrement partiel ou total En  central  le département  Financement  Réseau établit le  corpus de procédures du contrôle des risques  Les clients identifiés comme risqués sont classés en statut incidenté  pré alerte ou alerte  et font l’objet d’une revue lors des Comités des risques au sein des filiales Sur le périmètre Réseaux  toutes les contreparties sont systématiquement notées  L’ensemble des pans qui composent la notation   ou la notation elle même  est intégré dans les processus opérationnels clés d’acceptation de gestion  et  de suivi  de l’activité et  des risques   Le  provisionnement de  l’activité financement  des réseaux  repose sur  la catégorisation  descontreparties   individuellement   et à  partir de l’examen d’indicateurs objectifs de dépréciation Les probabilités  de  défaut  et  les pertes  attendues  issues des  travaux « bâlois » pour les pays du G5 (France  Espagne  Allemagne  Royaume Uni et Italie) sont utilisées dans le dispositif de provisionnement 1 6 3 4  Risques financiersRisques de liquiditéFacteurs de risquesL’activité de financement des ventes dépend de son accès à la ressource financière   une restriction de l’accès à la liquidité pourrait impliquer une réduction de son activité de financement Principes et dispositifs de gestionRCI Banque se doit de disposer à tout moment de ressources financières suffisantes pour assurer la pérennité de son activité et son développement Le pilotage du risque de liquidité de  RCI Banque est fondé sur plusieursindicateurs  ou  analyses   réactualisés  mensuellement  sur  la  base  des dernières prévisions  d’encours  et  des  opérati ons  de  refinancement réalisées   Les  lois  d’écoulement  des  dépôts  font   l’objet  d’hypothèses conservatrices LeGroupe dispose d’indicateurs  et de limites encadrant son  risque de liquidité  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017124Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTLES FACTEURS D E RIS QUES ●POSITION DE LIQUIDITÉ DU GROUPE RCI BANQUE *Au 31 décembre 2017(en millions d’euros)010 00020 00030 00040 00050 00060 000Passif statique + Réserve de liquiditéPassif statique                  * Périmètre Europe Actif statiqueActif statique   écoulement des actifs au fil du temps sans hypothèse de renouvellement        Passif statique   écoulement des passifs au fil du temps sans hypothèse de renouvellement             01
 12
 17
 01 0
1
 18 01 02
 18 01 03
 
18 01 
04
 18
 01 0
5
 18 01 06
 
18 0
1 07
 
18 01 
08
 18 01 0
9
 18 01 10 
18 0
1 11
 1
8 01 
12 18 01 01
 19 01 02 
19 
01
 03 19
 
01 0
4 19 
01 05
 19 
01 06 
19 
01 
07 19
 
01 0
8 19 
01 09 
19 
0
1 10 
19 
01 
11 19 
01 12
 19 
01 01 
2
0 
0
1 02 2
0 ●ÉCHÉANCIER DES ÉMISSIONS OBLIGATAIRES AU 31 DÉCEMBRE 2017(en millions d’euros)03507001 0501 4001 7502 1002 4502 8003 1503 5002018 2019 2023 2024 20252020 2021 2022EMTN privés EMTN publics2 2192 1311 7502 0003 4531 3501 150600949 ●RÉSERVE DE LIQUIDITÉ DU GROUPE RCI BANQUE *(en millions d’euros)Lignes de crédit confirméesActifs liquides (HQLA)2013 201420172015 2016Actifs financiers à court terme (hors HQLA)Actifs mobilisables à la BCE410440104100254918742404  408220578989028810 1921770* Périmètre Europe  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017125RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES1 RATINGSRCI BANQUE AU 31 DÉCEMBRE 2017 SÉMISSIONS ET PROGRAMMES DU GROUPE RCI BANQUELes émissions du groupe sont réalisées par sept émetteurs   RCI Banque  Diac  Rombo Compania Financiera (Argentine)  RCI Financial Services KoreaCo Ltd (Corée du Sud)  Banco RCI Brasil (Brésil)  RCI Finance Maroc et RCI Leasing Polska (Pologne) ÉmetteurInstrumentMarchéMontantS & P(1)Moody’s(1)Autres(1)RC Banque SAProgramme Euro CPEuro2 000 M€A 2(perspective stable)P2R&I   A 2(perspective positive)RC Banque SA Programme Euro MTNEuro20 000 M€BBB(perspective stable)Baa1(perspective positive)R&I   BBB+(perspective positive)RC Banque SAProgramme NEU CP(2)Français4 500 M€A 2(perspective stable)P2RC Banque SAProgramme NEU MTN(3)Français2 000 M€BBB(perspective stable)Baa1(perspective positive)Diac SAProgramme NEU CP(2)Français1 000 M€A 2(perspective stable)Diac SAProgramme NEU MTN(3)Français1 500 M€BBB(perspective stable)Rombo Compania Financiera SAProgramme obligataireArgentin3 000 MARSAa1(perspective stable)Fix Scr   AA (arg)(perspective stable)RCI Financial Services Korea Co  Ltd Émissions obligatairesSud coréen1 495 MKRW (4)KR  KIS  NICE   A+Banco RCI Brasil SAÉmissions obligatairesBrésilien3 157 MBRL(4)Aaa brRCI Finance MarocProgramme BSFMarocain1 000 MMADRCI Leasing PolskaProgramme obligatairePolonais500 MPLN(1 ) Notations au 19 02 2018 (2(() Negotiable European Commercial Paper(NEU CP) r nouvelle dénomination des Certificats de dépôts (3) Negotiable European Medium TermNote (NEU MTN) enouvelle dénomination des Bons à moyen terme négociables (4(()  Encours Par ailleurs  RCI Banque dispose (périmètre Europe) de 4 4 milliards d’euros de lignes bancaires confirmées non tirées  3 6 milliards d’euros de collatéral éligible  aux  opérations de  politique  monétaire de la  BCE   1 8  milliard d’euros d’actifs hautement liquides (HQLA)  ainsi qu’un  montant d’actifs financiers à court terme de 0 4 milliard d’euros  permettant à RCI Banque d’assurer la  continuité de  son  activité  commerciale pendant  prèsde 12 mois sans accès à la liquidité extérieure (périmètre de refinancement centralisé) Risques de changeFacteurs de risquesRCI Banque est exposée au risque de variation des parités de change qui peut affecter négativement sa situation financière Principes et dispositifs de gestionLes filiales  de  Financement des  ventes ont l’obligation de se refinancer dans leur propre devise et ne sont donc pas exposées au risque de change  Aucune position de change n’est admise dans le cadre de la gestion du refinancement par RCI Banque  la salle des marchés assurant la couverture de la totalité des flux L’exposition résiduelle de RCI Banque sur les autres postes d’actif et passifs (ex  ICNE sur emprunts en devise) est maintenue à un niveau marginal pour RCI Banque comme pour le Groupe Renault Au  31 décembre 2017  la position de change consolidée du groupe RCI Banque s’établit à 8 3 millions d’euros Enfin  les fonds propres et les résultats annuels des filiales de RCI Banque hors zone euro sont eux mêmes soumis aux fluctuations de change et ne font pas l’objet d’une couverture spécifique Risques de tauxFacteurs de risquesLes  résultats  d’exploitation  de  RCI  Banque peuvent  être  affectés par l’évolution des taux d’intérêt du marché ou des taux servis sur les dépôts de la clientèle Principes et dispositifs de gestionLe suivi du risque de taux est effectué quotidiennement   un calcul de sensibilité par devise  par entité de gestion  par portefeuille d’actifs permet de vérifier que chaque entité respecte les limites individuelles qui lui ont été accordées  Cette mesure de la sensibilité au risque de taux est réalisée selon une méthodologie  commune à l’ensemble du groupe RCI Banque  La sensibilité consiste à mesurer l’impact d’une hausse de 100 pb des tauxd’intérêts sur la valeur des flux du bilan  Le dispositif permet de maintenir à faible niveau l’exposition globale du groupe ainsi  que  l’exposition de chaque entité En  2017  la  sensibilité globale  au  risque de  taux de  RCI  Banque  s’est maintenue en dessous de la limite fixée par le groupe (50 millions d’euros)  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017126Renseignements sur le site www groupe renault comLE GROUPE  RENAULTLES FACTEURS D E RIS QUESRisques de contrepartieFacteurs de risquesLe groupe RCI Banque est exposé à des risques de contrepartie dans ses placements d’excédents de trésorerie  pour la gestion de ses risques  de change  de taux d’intérêt  ainsi que pour la gestion de ses flux de règlement Principes et dispositifs de gestionLa gestion du risque de contrepartie est assurée par un dispositif de limites définies par RCI Banque  puis  validée par son actionnaire  dans le  cadre de la consolidation des  risques de contrepartie du Groupe Renault  Un suivi quotidien et une synthèse au management permettent le pilotage de ce risque 1 6 3 5  Autres risquesRisques sur valeurs résiduellesFacteurs de risquesLa valeur résiduelle correspond à la valeur estimée du véhicule au terme de son financement  L’évolution du marché des véhicules d’occasion peut entraîner un risque pour le porteur de ces valeurs résiduelles  qui s’engage à reprendre les véhicules au terme de leur financement à un prix fixé au départ  Ce  risque est principalement porté par les constructeurs ou les réseaux de concessionnaires et marginalement par RCI  Banque  Dans le cas spécifique du Royaume Uni  RCI  Banque  porte le  risque  de  valeurs résiduelles sur  les financements associés à un  engagement de reprise du véhicule Principes et dispositifs de gestionL’évolution  du  marché  des  véhicules  d’occasion fait  l’objet  d’un  suivi approfondi en lien avec la politique de gamme et de prix du constructeur afin de réduire au mieux ce risque  notamment dans les cas où RCI Banque reprend les véhicules à son propre compte  Des provisions sont constituées de façon prudente sur le portefeuille de prêts lorsque les valeurs de marché constatées sont  devenues  inférieures  au niveau  des engagements  de reprise de RCI Banque Risques activité assurancesFacteurs de risquesLes activités d’assurance auprès de la clientèle dont le risque est porté par RCI Banque pourraient subir des pertes si les réserves étaient insuffisantes pour couvrir les sinistres constatés Principes et dispositifs de gestionAu cours de l’exercice 2017 la variation des provisions techniques de nos compagnies d’assurance vie et non vie représente 47 millions d’euros pour 325 millions d’euros de primes brutes émises Ces   ré ser ves   te c hniques   sont  des ti né es  à  couvri r  l’en semble   des engagements  futurs  pr is  par  l’assureur  vis à vis  des  assurés  et  sont déterminées  selon les principes actuariels  conformément aux profils de risque des portefeuilles assurés Elles font l’objet  d’une revue périodique pour justifier  à tout instant de leur suffisance Dans le cadre de la politique et des exigences réglementaires de contrôle des risques  le groupe met d’autre part en œuvre une sélection  stricte des  contrats  dispose de guides de souscription  et utilise des accords de réassurance  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017127RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES11 7 ÉVÉNEMENTS POST CLÔTURENéant  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017128Renseignements sur le site www groupe renault comEZ GO EST UN « ROBOT VÉHICULE »  PARTAGÉ  AUTONOME  SANS CHAUFFEUR ET À MOTORISATION ÉLECTRIQUE   CIRCULANT EN VILLE ET DANS LES ZONES PÉRI URBAINES  REPRÉSENTANT LA VISION DE RENAULT D’UN FUTUR SERVICE DE MOBILITÉ À LA DEMANDE AVEC UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE DE VIE À BORD  CONNECTÉE ET PERSONNALISÉE   ●EZ GO (Z35 1)   IMAGES DE SYNTHÈ SE  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017129RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE02Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l'aide du pictogrammeRFA2 1  Mobilize   pour l’inclusion et la mobilité durable  130atégique  1302 1 1  RSE et plan stra2pe Renault  1312 1 2  Vision du Group2dition bien enracinée  1322 1 3  La RSE  une tra2SE  1332 1 4  Gouvernance RS2standards  1332 1 5Référentielsets2s prenantes  1352 1 6 Dialogue parties2férentiels de2 1 7  Périmètre et réf2reporting 138e  1382 1 8  Plan de vigilanc22 2  Proposer une mobilité innovante et accessible à tous  142i évolue  1432 2 1  Une mobilité qu2onomique  1452 2 2  Accessibilité éco2ysique  1472 2 3  Accessibilité ph22 3  Assurer la loyauté des pratiques dans toute la chaîne de valeurRFA  147aires  1472 3 1  Éthique des affa2d’approvisionnement  1472 3 2  RSE et chaîne d2du réseau Renault  1482 3 3La RSEausein 2 responsable  1492 3 4 Communication2données personnelles  1502 3 5  Protection des d2 4  Capital humain   engagés pour une croissance durableRFA  151ssources et les compétences nécessaires  1532 4 1  Acquérir les restalents  promouvoir la diversité et soutenir2 4 2  Développer les tla qualité du management  159l lité d2 4 3  Développer un environnement responsabilisant et attractif  1652 4 4 Dialogue social  1712 5  Transmettre les connaissances pour demain  1772 5 1  Relations écoles et universités à l’international  1772 5 2 Soutenir l’accès à l’éducation dans le monde  1792 5 3  La formation par la recherche au service de l’innovation  1802 6  EnvironnementRFA  1812 6 1  Les enjeux écologiques  1812 6 2  Un management de l’environnement transversal à l’entreprise  1822 6 3 Les impacts environnementaux   actions et indicateurs  1902 7  Préserver la santé  2132 7 1 Sécurité routière  2132 7 2 Gestion du risque substances  2182 8  Soutenir nos territoires d’implantationRFA  2192 8 1  Renault  acteur de la croissance économiqueet du développement des territoires  2192 8 2  Chiffrage des éléments sociétaux  2212 9  Annexes  2232 9 1  Annexes matérialité  2232 9 2 Annexes sociales  2252 9 3 Annexes environnementales  2262 9 4  Annexes sociétales  2332 9 5  Table de concordance Grenelle 2  2352 9 6  Notations et indices extra financiers  2382 9 7Rapport de l’un des Commissaires aux comptes désigné organisme tiers indépendant  sur les informationssociales  environnementales et sociétales consolidées figurantdans le rapport de gestion  240 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017130Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  MOBIL IZE   POUR L’INCLUSIO N ET LA MOBILITÉ DURABLEActeur industriel ou commercial implanté dans 134 pays  le Groupe Renault évolue dans un secteur d’activité où les investissements sont conséquents  nécessitent des infrastructures et une main d’œuvre importantes  et dont la durée de conception des produits prend parfois plusieurs années Or  dans  un  monde en mutation   intégrer les  enjeux de responsabilité sociale   sociétale  et  environnementale  exige  de  renforcer  la  relation « entreprise société » à l’échelle globale   de prendre en compte les enjeux de long terme afin de mieux répondre aux intérêts des générations futures   ou encore   de  s’appuyer  sur les opportunités  offertes par les  nouvelles technologies pour développer de nouvelles offres de services  de produits ou de nouveaux modèles d’affaires  Ces profondes évolutions bouleversent les produits et services  les modes de distribution  l’organisation interne  la chaîne de valeur…Dans ce contexte  la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) constitue pour Renault un levier de management de l’innovation  une opportunité de création de valeur tout en renforçant son acceptabilité pour la sociétéet en diminuant les impacts négatifs 2 1 MOBILIZE   POUR L’INCLUSION ET LA MOBILITÉ DURABLE2 1 1 RSE et plan stratégiqueLe nouveau plan stratégique du Groupe RenaultDrive the Futuresoutient eune « mobilité durable pour tous aujourd’hui et demain »  Dans le cadre de  cette vision  les objectifs ambitieux  du plan bénéficieront  à la santé économique de l’entreprise  aux collaborateurs du Groupe et au delà  à la société dans son ensemble En  cohérence  avec ce plan global la stratégie  RSE du Groupe a évolué en  2017   Elle  est  appuyée  par  les  différentes  directions  du  Groupe  plus particulièrement par les directions du plan de l’environnement et des ressources  humaines  Afin  de faciliter son  appropriation  elle a été regroupée en deux axes   l’inclusion et la mobilité durable  Cette stratégie  baptisée « Mobilize »  s’accompagne d’une invitation à la mobilisation de tous les acteurs Diversité ÉducationEntrepreneuriatsocialEnvironnementAdossé à une éthique et une gouvernance robustesSécuritéroutièreINCLUSIONMOBILITEDURABLEL’engagement pour la RSE du Groupe Renault  en tant que constructeur a ut o mobile   e t   g ra nde   e n t re p ri s e   i n t e r n a ti onale  s e   c on ce ntre principalement sur deux domaines d’actions   Pl’inclusion   afin de contribuer à ce que chacun trouve sa place dans la société et dispose des moyens pour se développer  L’entreprise accorde une importance  essentielle à ladiversité de ses collaborateurs  gage d’enrichissement mutuel  de performance  d’innovation  de mieux vivre et travailler ensemble  L’inclusion est entendue également comme une manière de lutter contre toute exclusion  par nos actions à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise   notamment en matière d’éducationet de formation mais aussi de développement de l’entrepreneuriat social   Pla  mobilité  durable     afin de  permettre à  chacun  de se  déplacer de manière  plus  sûre  et  plus  écologique   Le  Groupe  Renault  s’engage depuis de  nombreuses  années  pour  protéger l’environnement à travers le déploiement d’une politique et  des objectifs de  réductionde son empreinte carbone avec comme leviers principaux le véhiculeélec tr ique   l’économie  circulaire  ou  les  nouvelle s  mobilités    Une politique de sécurité routière ambitieuseest également au cœur duvolet mobilité durable de la stratégie  Renault s’appuie ainsi sur son expertise technique  sur son  réseau international et sur  une politique de sensibilisation à très grande échelle Les objectifs et illustrations liés à chacune des thématiques sont précisés plus avant dans ce chapitre Ces deux  axes  s’appuient sur une  gouvernance et  une éthique robustes  à travers notamment la Charte éthique du Groupe (https   group renault com nos engagements pour une ethique partagee charte ethique )  desachats responsables (2 3 2)  la mise en œuvre du plan de vigilance (2 1 8)  un dialogue ouvert avec les parties prenantes (2 1 6) Ainsi   sur   toutes  ces  thématiques   le  Groupe  Renault  me t  déjà  en œuvre  et déploie des  actions qui  ont démontré qu’elles étaient des solutions  efficaces  et  accessibles face  aux  défis  sociaux   sociétaux  et environnementaux  L’enjeu est  aujourd’hui de  pouvoir généraliser  lessolutions locales les plus innovantes et performantes  Pdans le domaine de l’inclusion  il s’agit de promouvoir toutes les formes de diversités en entreprise  l’accès à l’éducation et à la formation  tout au long de la vie  l’entrepreneuriat social   Pdans le domaine de la mobilité durable   il s’agit de promouvoir despratiques de conduite plus sûres  de rendre accessible le véhicule 100 % électrique  de figurer parmi les premières entreprises à développer les nouvelles pratiques  industrielles  issues  de  l’économie  circulaire  et d’accompagner l’émergence de nouvelles formes de mobilités À travers cela  le Groupe Renault travaillera à   Paugmenter localement le nombre de bénéficiaires de ses actions   Paugmenter le nombre de pays dans lesquels des initiatives sont mises en œuvre   Pmobi li se r   l’e nse mble   du  G roupe  (les   di re c ti ons  mé ti er s  et  le s collaborateurs  pour qu’ils participent  aux actions  engagées)  et  des écosystèmes  locaux (les clients  et  partenaires  les fournisseurs  les pouvoirs publics…)  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017131RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES22 1 2 Vision du Groupe Renault CARLOS GHOSN  PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL DE RENAULTNotre objectifQue la mobilité durable soit un vecteur de développement dans le monde et de progrès pour tous Les fondements de l’approche de Renault en matière de responsabilité sociale  sociétale et environnementale reposent sur la réduction de notre empreinte environnementale sur le « cycle de vie » et l’usage raisonné des ressources naturelles  la santé des usagers de la route  riverains et salariés  le développement des compétences et le principe d’égalité des chances en fonction du mérite  Ils témoignent de la capacité d’ouverture au monde et de la volonté du Groupe de répondre aux attentes de la s ociété L a   m obili té  e s t   i ndi spe n s ab le   a u  d év elop pe m e n t économique  et à la  création de lien  social   Elle  constitue u n  vecte ur de liberté  et de  plaisir  autant  q u’un  moyen fonctionnel et d’inclusion dans  la société Toutefois elle peut conduire à  des accidents et  avoir  des  impacts  sur  la santé  et  sur l’environnement   qui  constituent  des  enjeux majeurs à l’échelle mondiale  Notre industrie prend sa part de responsabilité  pour que la qualité de vie de chacun s’en trouve améliorée Le dé fi  du  G ro upe   Re na ult   con s tr uct eu r  a uto mobile responsable et pionnier de la  mobilité durable pour tous  implique d’élaborer des offres de mobilité accessibles au plus grand nombre de  concevoir  des technologies  innovantes telles que le véhicule électrique  zéro émission à l’usage  et de veiller à l’utilisation frugale de l’énergie et des matières premières  Il consiste  aussi à  accompagner l’évolution des comportements et  des usages  Il exige enfin d’inventer les modèles économiques adaptés qui contribuent autant à la pérennité de l’entreprise qu’à la création de la valeur ajoutée pour les parties prenantes associées Parce qu’une  entreprise est d’abord un groupe de  femmes et d’hommes dont la  motivation et les  compétences  sont des sources essentielles de compétitivité  Renault veille au développement de son capital humain  Nous nous attachons ainsi à proposer  partout dans le monde  un environnement de travail motivant  des offres de formation cohérentes avec les besoins de l’entreprise  comme avec les aspirations des salariés  et des règles de reconnaissance équitables  visant à stimuler la performance individuelle et collective  Sur nos territoires d’implantation   nous soutenons des actions en faveur de l’éducation et de la diversité  dans l’enseignement supérieur comme  auprès des  plus jeunes  notamment  au moyen de nos Fondations En tenant compte de nos priorités et de nos valeurs  nous nous  sommes  fixé  sept  amb itions   co hérentes  avec  les standards internationaux RSE les plus exigeants   Passurer une application stricte des règles d’éthique à tous les  niveaux  et  des  pratiques  loyales  dans  les  affaires    garantir l’engagement RSE de nos fournisseurs   Pcréer des conditions de travail motivantes  dans le respect des droits fondamentaux  pour attirer et faire évoluer les salariés dans  tous les  pays     promouvoir la diversité  et l’égalité des chances   Pveiller à l’employabilité en développant les compétences de demain   Pré du i re de  g énér at io n   e n  g énér at io n  l’e m p re i n t e environnementale  s ur  l’ens emble du  cycle de  vie  du véhicule en intégrant les principes de l’économie circulaire dans nos processus  produits et services   Pcontribuer   aux  objectifs  de  santé  publique      diminuer la  mor talité  routière   en  particulier dans  les  pays  en développement   préserver au mieux la santé des employés  usagers et riverains   Pproposer des offres de mobilité innovantes accessibles au plus grand nombre   Ps o ut e n ir   l e   d év el o p pe me n t   éc o no m iq ue   e t  s o c ial o c iaresponsable  de  nos  territoires  d’implantat ion   par  des par  desactions  ciblées  vers  les  communautés  locales   dans  le s  le les   dans  le domaine de l’éducation et de l’accès à la mobilité obilité En tant que grande entreprise mondiale  nous devons nous préoccuper de ce qui se passe autour de nous  Il est de notre responsabilité de nous impliquer dans les enjeux environnementaux  ainsi que dans la vie sociale et sociétale des pays où nous sommes implantés   GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017132Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  MOBIL IZE   POUR L’INCLUSION ET L A MOBIL ITÉ  DURABLE2 1 3 La RSE  une tradition bien enracinéeBien avant l’apparition du concept de développement durable  Renault a agi de manière responsable vis à vis des sociétés et des écosystèmes dans lesquels il opère  C’est pourquoi nous présentons un aperçu non exhaustif des actions sociales  sociétales et environnementales de l’entreprise Institut de la MobilitéDurable  Renault  ParisTech  « L’accord social de crise »met en place un systèmede solidarité au sein del’entreprise  afin de maintenirl’emploi et la rémunérationdes salariés mis en chômagepartiel sous l’effetde la crise financière Création de RenaultEnvironnementet prise departicipation dansIndra (recyclageautomobile) SOCIALENVIRONNEMENTSOCIÉTAL Signature de laDéclaration des droitssociaux fondamentaux de la Charte diversité Première analysedecycle de vie (ACV)surSCENIC II Premières usinescertifiéesISO 14001   Lancement de la gamme électrique   Kangoo Z E Fluence Z E   Twizy  Accord de gestion prévisionnelle des emplois et compétences qui vise à adapter les compétences de l’entreprise aux impératifs de sa stratégie et développer l’employabilité des salariés Signature de l’ « accordà vivre » visant à assurer l’essor de Renaultet à contribuer à l’évolutionprofessionnelle  personnelle et culturellede ses salariés  Concept car Eolab affichant une consommationde 1 l 100 km sans compromis sur les prestations Signature de la charteEntreprises et Quartiers  Alliance Renault   Nissanpartenaire de la COP21  Empreinte carbone(1)du Groupe réduite de 17 2 %entre 2010 et 2015 avec 1 and'avance sur l'objectif 2016 Lancement du FCPE Renault Mobiliz solidaire  Accord Corée   préserver la compétitivité de RSM  la stabilité de l’emploi etla qualité de vie des salariés ZOE Z E 40 avec une autonomierecord de 400 km (2) Alliance Renault   Nissanpartenaire de la COP22 àMarrakech (Maroc) Renault signataire de l'Appel national (FR) des entreprises enfaveur de la sécurité routière autravail Lancement de nouveau SCENICet KOLEOS 5 étoiles EuroNCAP  Commercialisationde ZOE L'empreinte carbone deRenault(1)est réduite de10 % par rapport à 2010  Contrat pour une nouvelledynamique de croissance et de développement social en France    Accord cadre mondial pour une croissanceet un développement durables  Le concept car Renault VESTA 2 afficheune sobriété recordde 2 l   100 km  Première attestation des données environnementales par les Commissairesaux comptes Caisse de secours mutuel (1904)  Service médical (1914)  École d’apprentissage des Usines Renault (1919)  Première entreprise à se doterd’un Comité d’Établissement (1944)  Activité échange standard (rénovation d’organesmécaniques) à l’usine de Choisy le roi (1949) Laboratoire de physiologie et de biomécanique (1954)  semaine de congés payés et instauration de la retraitecomplémentaire (1955) Fondation Renault Argentine qui innoverade par ses actions en matière d’environnementet de mobilité (1960)  Usine de Tanger  conçue zéro rejet d’eauxindustrielles et neutreen carbone  Création de MobilizInvest (sociétéd’investissement enentrepreneuriat social)  Renault partenaire fondateur de la Fondation Ellen MacArthur sur l'économie circulaire  Signature ECO2  fondéeenvironnementaux (fabrication  émissions recyclage) Fondationd’Entreprise Renault pourl’enseignementsupérieur Lancement de SécuritéPour Tous  programmeinternationalde sécurité routièrepour les enfants Réhabilitation et mise à niveau environnementalede l'usine de Pitesti (Roumanie) suiteà l'acquisition de Dacia  Laboratoire d’hygièneindustrielle de Renault assurant un contrôle étroit sur les produits chimiques utilisés dans les usines (1962)  Quatrième semainede congés payés  retraite(1962)  Première Fondationen Espagne qui assurera le financement de boursesd’études pour les enfants des salariés (1963) Laboratoire d’accidentolo gie et de biomécanique Renault   PSA – LAB (1969)  Premières stationsd’épuration dans les usines (1970) (1) Empreinte carbone par véhicule vendu dans le monde  sur l'ensemble du cycle de vie des véhicules  Voir note méthodologique et périmètre couvert en 2 9 2 1 (2) En cycle d’homologation normalisé NEDC  soit 300 km en usage réel et péri urbain 2017 Renault leader européen des ventes de véhicules 100 % électriques pour la 5e année consécutive Nouvel objectif de réduction del’empreinte carbone(1) de  25% en 2022 comparé à 2010 Nouvelle Charte du conducteur pourle GroupeNouvelle Stratégie RSE pour le Groupe sur 2 axes   Inclusion et mobilité durableSignature de l'Accord France CAP2020   Contrat d’Activité pour une Performance durable avec lesreprésentants des organisations syndicales GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017133RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES22 1 4 Gouvernance RSELes domaines d’action de la RSE sont rattachés au  Président Directeur général  ou  à  un  membre  du  Comité  exécutif  Groupe (CEG)  et  sont coordonnés par trois entités opérationnelles pour la construction  et le déploiement  des  politiques  et  objectifs  associés   l’identification  et  la gestion des risques et opportunités  le dialogue avec les parties prenantes et enfin le reportinget la communication  g Pla Direction de la responsabilité sociale de l’entreprise en charge d’une approche interdisciplinaire et partenariale de la RSE sur toute la chaîne de valeur  des actions et des innovations sociétales   Pla  Direction des  ressources humaines  en  charge de l’optimisation des  ressources  allouées  du développement des  compétences  de l’engagement des salariés et du dialogue social   Pla  Direction  stratégie et  plan  environnement  en  charge des enjeux environnementaux à intégrer dans la stratégie de l’entreprise  Elle vise à réduire l’empreinte  environnementale et les impacts sanitaires des activités  produits et services sur le cycle de vie et à mettre en œuvre des business models d’économie circulaire pour contribuer à la compétitivitésde l’entreprise à moyen et long termes Individuellement  ou  conjointement   selon la  nature  transversale des thématiques   ces trois directions opérationnelles portent les dossiers à orientations stratégiques dans les instances de décision au niveau du P DG ou de membres du Comité exécutif du  Groupe   Elles les  déclinent dans l’entreprise via les programmes  les Régions et les métiers  en s’appuyant sur des réseaux internes et le développement si nécessaire de partenariats externes Les fonctions ressources humaines  environnement et RSE sont associées aux dispositifs internes de contrôle de l’éthique  Ainsi  elles figurent parmi les 10 métiers qui composent le Comité d’éthique et de conformité  animé par la  Direction de l’éthique   et  interviennent également  en  Comité d’audit  risque et éthique (CARE)  l’un des comités spécialisés du Conseil d’administration Les trois directions alimentent l’analyse et la  cartographie  des risques majeurs établie par la Direction de la maîtrise des risques   notamment ceux  associés  aux  pratiques  RSE  de  la  chaîne fournisseurs   à  la  santé et  aux  conditions de  travail   au  risque  substances  à la disponibilité et  aux  var iations de  prix des  matières  premières   aux dommages à l’Environnement  et  aux Hommes  en  cas  de  dysfonctionnement  des installations opérées par le Groupe Àla suite de son  analyse de matérialité  la direction RSE anime  depuis avril 2016  le Positive Impact Committee (PIC) qui réunit quatre fois par ane20 membres représentant les principales directions et fonctions du Groupe  pour porter une vision et  des plans d’actions communs  Il coordonne la gestion des enjeux extra financiers des différentes directions et contribue à détecter de nouvelles opportunités 2 1 5 Référentiels et standards Le Groupe Renault adhère à des normes ou standards internationaux dont la finalité est de soutenir ou de réguler les pratiques environnementales  sociales et  sociétales des entreprises  Le  Groupe  intègre ses principes à ses politiques et les déploie en cohérence avec des référentiels internes Les principaux textes de référence sont   Ples 10 principes du Pacte mondial  adoptés à l’initiative des Nations unies et auquel Renault a adhéré le 26 juillet 2001  Le Pacte mondial se réfère à la Déclaration universelle des droits de l’homme  à la Convention de l’Organisation internationale du travail (OIT)  à la Déclaration de Rio lors du premier Sommet de la Terre et à la Convention des Nations unies contre la corruption   Pl’accord cadre  mondial de   re sponsabili té  so ci ale   s ociétale   e t environnementale  signé le  2 juillet  2013   qui  se réfère notamment aux  normes de  l’OIT et  reconnaît  la  norme  ISO  26000   ainsi  que  sa déclinaison vers les fournisseurs (voir encadré au paragraphe 2 4 4 1)   Pla norme ISO 14001 pour le management environnemental  les normes ISO 14040 et 14044 pour l’Analyse de cycle de vie des véhicules  la norme ISO 14021 pour la définition de la matière recyclée et le GHG Protocol pour le reporting des émissions de gaz à effet de serre  g Pla Charte éthique du  Groupe  et  ses déclinaisons   approuvées par le Conseil d’administration de Renault le 3 octobre 2012   Pla norme ISO 9001 (tous les sites de production de véhicules du Groupe Renault sont certifiés ISO 9001)   Pla norme IATF 16949  qui est la  norme du management de la  qualité dan s  l’industr ie  automobi le   Le   Groupe  Re nault  fa it parti e  de s neufconstructeurs fondateurs de l’IATF World Wide (propriétaire  de cette norme) Nous réaffirmons notre engagement à respecter les principes  fondateurs  et  à promouvoir  les valeurs universelles du Pacte  mondial  Lutter contre la corruption  progresser en  matière de r e spo n s a b i l i té  s o c i a l e     s o c iét a l e   e t environnementale est un défi d’amélioration continue Conscients de notre empreinte mondiale et  de  la multiplicité de nos parties prenantes   nous  mettons  tout  en  œuvre pour une mobilité durable et responsable  à la  fois inclusive  accessible et soucieuse de la préservation de la planète  C’est l’engagement que nous avons pris  vis à vis des femmes et des hommes de Renault  de nos fournisseurs  de nos sous traitants et de nos partenaires Ensemble   nous pouvons construire un monde meilleur  Pour les générations présentes et pour les générations futures Carlos Ghosn GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017134Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  MOBIL IZE   POUR L’INCLUSION ET L A MOBIL ITÉ  DURABLENotre contribution aux objectifs de développement durablePour le  Groupe Renault   acteur à l’empreinte internationale   il semble pertinent de se positionner face aux grands défis globaux  notamment tels qu’identifiés par les Nations unies en 2015 à travers les 17 objectifs de développement durable (ODD) Il ressort aujourd’hui de l’évaluation des actions RSE menées à différents niveaux (Groupe  pays  site)  que le Groupe Renault dans son ensemble agit significativement sur au moins sixgrandes thématiques 3  Santé  et bien être    permettre à  tous  de  vivre  en bonne santé et promouvoir le bien être de tous à tout âge Notamment en termes de sécurité routière  de protection sociale et qualité de l’air   P3 6  d’ici à 2020  diminuer de moitié à l’échelle mondiale le nombre de décès et de blessures dus à des accidents de la route   P3  8  faire  en  sorte que  chacun  bénéficie  d’une  couverture  santé universelle  comprenant une protection contre  les risques financiers et donnant accès à des services de santé essentiels de qualité et à des médicaments et vaccins essentiels sûrs   efficaces  de qualité et d’un coût abordable   P3 9  d’ici à 2030  réduire nettement le nombre de décès et de maladies dus  à des substances chimiques dangereuses et à la pollution et à la contamination de l’air  de l’eau et du sol Les politiques et actions sont à retrouver aux paragraphes 2 4  2 6 et 2 7 4 Éducation de qualité   assurer l’accès de tous à une édu ca t ion   d e  qu a l i té    su r   u n  pi ed  d ’é ga l i té    et promouvoir les possibilités d’apprentissage tout au long de la vie Notamment en termes d’accès à l’enseignement supérieur pour tous   P4 3  d’ici  à 2030  faire en sorte que  les  femmes et les  hommes  aient tous accès dans des conditions d’égalité à un enseignement technique  professionnel ou tertiaire  y  compris universitaire   de qualité et  d’un coût abordable   P4 4   d’ici à  2030  augmenter considérablement le nombre de jeunes et d’adultes disposant des compétences  notamment techniques  et professionnelles  nécessaires à l’emploi  à l’obtention d’un travail décent et à l’entrepreneuriat   P4 5  d’ici à 2030  éliminer les inégalités entre les sexes dans le domaine de l’éducation et assurer l’égalité d’accès des personnes vulnérables  y compris les personnes handicapées  les autochtones et les enfants en situation vulnérable  à tous les niveaux d’enseignement et de formation professionnelle   P4 b   d’ici à 2020  augmenter considérablement à l’échelle mondiale le nombre de bourses d’études offertes aux pays  en développement  en particulier aux pays les moins avancés  aux petits  États insulaires en développement et  aux  pays d’Afrique  pour financer le suivi  d’études supér ie ures  y  compri s  la   formation  professionnell e   l es  c urs us informatiques   techniques  et scientifiques et les études d’ingénieur  dans des pays développés et d’autres pays en développement Les politiques et actions sont à retrouver aux paragraphes 2 4 et 2 5 8 Travail décent et croissance durable   promouvoir une croissance économique soutenue  partagée et durable  le plein emploi productif et un travail décent pour tous Notamment concernant la défense des droits des travailleurs  de leurs conditions de travail ou leur protection   P8 3   promouvoir des politiques  axées  sur le développement qui favorisent  des  activités  productives   la  création  d’emplois  décents  l’entrepreneuriat  la créativité et l’innovation et stimulent la croissance des  micro entreprises  et des  petites  et  moyennes  entreprises  et facilitent leur intégration dans le secteur formel  y compris par l’accès aux services financiers   P8 5   d’ici à 2030  parvenir au plein emploi productif et garantir à toutes les femmes et à tous les hommes  y compris les jeunes et les personnes handicapées  un travail décent et un salaire égal pour un travail de valeur égale   P8 8   défendre les droits des travailleurs  promouvoir la sécurité sur le lieu de travail et assurer la protection de tous les travailleurs  y compris les migrants  en particulier les femmes  et ceux qui ont un emploi précaire Les politiques et actions sont à retrouver aux paragraphes 2 2 2 1 et 2 4 10 Réduction  des inégalités     réduire  les inégalités dans les pays et d’un pays à l’autre P10 2   d’ici à 2030  autonomiser toutes les personnes et favoriser leur intégration sociale  économique et politique  indépendamment de leur âge  de leur  sexe  de leur s handicaps  de leur race  de leur appartenance ethnique  de leurs origines  de leur religion ou de leur statut économique ou autre   P10 3   assurer  l’égalité  des chances et réduire l’inégalité des résultats  notamment en éliminant les lois  politiques et pratiques discriminatoires et en promouvant l’adoption de lois  politiques et mesures adéquates en la matière Les politiques et actions sont à retrouver aux paragraphes 2 4  2 5 et 2 8 1 2       Établi r d es  modes d e consom mation e t de production durables P12 2  d’ici à 2030  parvenir à une gestion durable et à une utilisation rationnelle des ressources naturelles  P12 4   d’ici à 2020  instaurer une gestion écologiquement rationnelle des produits chimiques et de tous les déchets tout  au long de leur  cycle de  vie   conformément  aux principes  directeurs arrêtés  à l’échelle internationale  et réduire considérablement leur déversement dans l’air  l’eau et le sol  afin de minimiser leurs effets négatifs sur la santé et l’environnement   P12 5   d’ici à 2030  réduire considérablement la production de déchets par la prévention  la réduction  le recyclage et la réutilisation   P12 a  aider les  pays  en développement à  se doter  des  moyens scientifiques et technologiques  qui leur permettent de s’orienter vers des modes de consommation et de production plus durables Les politiques et actions sont à retrouver aux paragraphes 2 1 8 et 2 6 13 Lutte contre les changements climatiques   prendre d’u rge n c e  de s   m e s ur e s   p o u r  lut t e r   c o n t r e  le s changements climatiques et leurs répercussions P13 2   incorporer des mesures relatives aux changements clima ti ques dans les  politi ques  les  s tratégies  et la planification nationales Les politiques et actions sont à retrouver au paragraphe 2 6  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017135RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES22 1 6 Dialogue parties prenantes Avec son plan stratégique Drive the Future  dont l’ambition est de rendre la mobilité durable accessible à  tous  le Groupe Renault revendique et réaffirme une  vision de  l’automobile au service des Hommes et de la société et place l’humain au cœur de son projet  En droite ligne avec cette vision  Renault développe un dialogue ouvert et constructif avec les acteurs intéressés par son activité en  se servant d’un  ensemble de supports et d’outils  Parce que les attentes sont diverses  le Groupe Renault s’efforce de mener ce dialogue  au  niveau global  mais également  au  niveau plus local  en répondant aux questions et besoins des clients et riverains  Les formes du dialogue sont multiples et évolutives Parties prenantesPrincipaux enjeux RSE (matrice de matérialité)Principaux acteurs par degréde proximitéModes de dialogue et communicationdu plus au moins directFaits marquants 2017Clients PSécurité des usagers de la route PSécurité automobile PVéhicules connectés et ou autonomes PEmpreinte carbone des véhicules(cycle de vie complet) PVille durable (dont transporturbain et congestion) etSmart mobility PCybersécurité et confidentialitédes données PAccessibilité économique desproduits et services (dont entrepreneuriat social) PAccessibilité physique des produits et services PSanté des usagers PParticuliers et entreprises PRéseau commercial & importateurs PUsagers de la route grand public PAssociations de consommateur PDans le cadre de l’entrepreneuriat social  prescripteurs sociaux oude l’emploi PBénévoles  retraités ou externes PServices et dialogue direct dans leréseau commercial PService Relations Clients (dontétudes besoins) PActions de formation sensibilisation PSignatures  notations produits(EuroNCap) PMédias PSite Internet PEn 2017  les Garages RenaultSolidaires ont mis en ligne un siteweb dédié afin de permettre aux clients d’être mieux accompagnéspar le programme PAu lancement commercial dechaque nouveau véhicule de la gamme Renault et Dacia  desfiches d’aide à la décision sonttransmises aux pompiers deFrance PLors de la conception de nouveaux véhicules électriques et hybrides en cours la sécuritédes intervenants et des passagersest prise en compte à travers un fireman access au niveau de lasbatterieSalariés PSanté  sécurité et environnementde travail PManagement responsable PDiversité et égalité des chances PRémunération et avantages sociaux PGestion des compétences PCollaborateurs individuels PManagers PInstitutions représentativesdu personnel PManagement de proximité (dont entretien annuel) PPolitiques guides (environnement  santé sécurité…) PDialogue social   établissement pays  Comité de Groupe Renault PFormation PCommunication interne PSignature de l’accordHandicap Renault France internationalisation de la politiquehandicap du Groupe Renault à travers le partenariat avec Handicap International PLaCharte du Conducteur duGroupe Renault a été remaniée etlargement diffusée en interne PDes ateliers de sensibilisation etde formation sécurité routière ont été menées sur « Commentbien s’attacher »  « risques alcool cannabis  téléphone au volant… »Fournisseurs PRelations fournisseurs et réseau PGestion des ressourceset économie circulaire PSanté des usagers PDroits de l’homme PFournisseurs diversifiés POrganisations de la filièreindustrielle (CCFA  FIEV  Plate forme de la filièreautomobile (PFA)  Fonds d’Avenir Automobile [ex Fonds de modernisation deséquipementiers automobiles] PDiffusion de lignes directricesRSE  Renault Nissan CSR Purchasing Guidelines  Renault Green Purchasing Guidelines PÉvaluation ou soutien direct de la gperformance RSE PRéunions d’Information des Fournisseurs (IFR)  conventions PPrésentations par les fournisseurs aux opérationnels Renault PCharte RSE de la PFA PComité RSE de la PFA P8 conventions internationales  5 expositions techniques rassemblant 15 fournisseursont eu lieu PRemise de récompenses fournisseurs (dont 3 pour la RSE) PLancement du 3e dialogue partiesprenantes de la filièreInvestisseurs PTous enjeux de la matricede matérialité PActionnaires  actionnaires salariés  institutions financières PAgences de notation analystes PSéminaires road shows PDépartement RelationsInvestisseurs PSite Internet et autrespublications dédiés PRéponses aux sollicitations pournotation PDocument de référence du Groupe PNuméro vert avec serveur vocal PAdressee maildédiéel PComité consultatif desactionnaires depuis 1996 PClub des Actionnaires depuis 1995 PUn taux de souscription élevé au FCPE Renault Mobiliz solidaire(4 400 salariés) PNouveau site Planetshares disponible depuis juillet 2017pour mieux échanger avec lesactionnaires PPrès de 300 actionnaires ont bénéficié du programme varié(visites  conférence  petit déjeuner…) proposé par le Clubdes Actionnaires GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017136Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  MOBIL IZE   POUR L’INCLUSION ET L A MOBIL ITÉ  DURABLEParties prenantesPrincipaux enjeux RSE (matrice de matérialité)Principaux acteurs par degré de proximitéModes de dialogue et communicationdu plus au moins directFaits marquants 2017Communautéslocales PSécurité des sites industriels PDéveloppement local etentrepreneuriat social PImpact des véhicules & des sitesindustriels sur la qualité de l’air PVille durable (dont transporturbain et congestion) etSmart mobility PGestion de l’eau et des déchets PMécénat PRiverains PÉlus et autorités locales PAssociations locales PContrats de partenariats mécénat local PChartes et accords dedéveloppement dynamisation des territoires PDialogue avec pouvoirs publics et acteurs économiques locaux PDialogue direct et visites de site PProcédures de traitementdes réclamations de riverains PPlaquettes environnementales des sites  relations médias locaux PSignature dedeux nouvellesconventions locales de la Charte Entreprises et Quartiers  Yvelines et Nord Pas de Calais  Ces conventions permettent de favoriser les relations entre l’entreprise et les habitants dudit département  avec comme axe detravail l’inclusion  PDans le but d’améliorer lesinterventions des services desecours et donc la prise encharge des victimes de la route  591 véhicules récents ont été donnés aux pompiers en 2017pour leurs formations de secoursroutier Institutionset associations PTous enjeux environnementaux et sociétaux PAssociations sectorielles(CCFA  Acea  Anfac  etc ) PAssociations patronales (Medef  Afep  Business Europe…) PUniversitaires & chercheurs PGouvernements PLégislateurs nationaux  européens  internationaux PAutorités indépendantes (CNIL) PONG Think tanks PAssociations de consommateurs PContrats de partenariats (instituts de recherche) PParticipation aux groupes de travail thématiques publics ou des fédérations professionnelles PRéponses aux consultations publiques PÉchanges informelsp qp PDialogue parties prenantes filière PPublication par la Fondation pour la Nature et l’Homme et European Climate Foundationde l’étude« Le véhicule électrique dans latransition écologique en France » PRenouvellement du partenariat avec la Fondation Ellen MacArthur PEn Octobre  publication du pack de conformité CNIL «véhicule connecté et données personnelles» PEn Serbie  Renault a entreprisune série de démarches auprèsdu gouvernement pour lancer le programme Sécurité et MobilitéPour Tous au niveau national  dansles zones les plus accidentogènes Générationsfutures PEmpreinte carbone des véhicules PGestion des compétences PDéveloppement local et entrepreneuriat social PAccessibilité économiquedes produits et services PBiodiversité PDiversité et égalité des chances PSécurité routière PTransmettre les connaissances pour demain PStagiaires  apprentis et futurs collaborateurs PÉlèves et étudiants PChercheurs PJeune public PAccueil en entreprise PInterventions en école sur siteRenault PProgrammes d’éducation et de recherche PProgrammes de sensibilisation PManifestations externes(conférences  colloques  forums…) PCette année  la Fondation Renault a formé 70 étudiants issus de multiples nationalités PCréation de la Chaire demanagement interculturel enpartenariat avec l’ESCP Europe GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017137RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES22 1 6 1  Matrice de matérialité et cartographie des enjeux En vue de renforcer sa stratégie et sa performance RSE  le Groupe Renault a  procédé à  une  analyse de  matérialité   Avec le  soutien d’un  cabinet spécialisé   cette  analyse  vise  à  présenter  sous la forme d’une  matrice de  matérialité  l’importance de chacun des  enjeux identifiés au  regard des attentes des parties prenantes et sa contribution  à la performance de l’entreprise en  termes de  création de  valeur  Conduit par la  Direction de la RSE  un comité de pilotage inter fonctionnel a supervisé l’approche méthodologique (décrite en annexe 2 9) et les principales étapes du projet dont le résultat a été validé par les membres du Comité exécutif du Groupe Répartis entrois catégories (Inclusion   Mobilité  durable  et Éthique  et Gouvernance Robustes)  les 30 enjeux  identifiés à  partir des standards internationaux  d’un benchmark sectoriel et d’une revue de la littérature  ont été validés  et positionnés dans la matrice à l’issue d’entretiens avec les cadres dirigeants du Groupe Renault et des représentants des parties prenantes du Groupe (collaborateurs  clients  investisseurs  fournisseurs  ONG   médias   représentants de l’environnement  et des générations futures)  ainsi que des spécialistes de la RSE Si tous ces enjeux sont importants pour l’entreprise et sa relation avec son écosystème  la vraie valeur  mais également la difficulté  de cet exercice de matérialité est de conserver un caractère discriminant à l’analyse En effet   il  s’agit d’apporter des  réponses  priorisées  et  correctement dimensionnées au regard de l’importance des enjeux ici cartographiés Cette carte fait ainsi apparaître cinqenjeux cruciaux (case supérieure droite) et 15 enjeux majeurs (trois cases autour de la case des enjeux cruciaux)     MOD13  Gestion de l'eau    MOD14  Biodiversité    MOD15  Bruit des véhicules     INC09  MécénatMOD06  Sécurité des usagers de la routeINC08  Rémunération et avantages sociauxEGR06  Communauté et développement local1  Moyen2  HautImpact sur la performance durable de l'entreprise3  Très haut
B  Forte
A  Modérée
Influence sur l'avis ou comportement des parties prenantes
C  Très forteMOD11  Gestion des déchetsMOD12  Impact des sites industrielssur la qualité de l'airMOD10  Sécurité des sites industrielsINC07  Gestion des compétencesMOD04  Gestion des ressources et économie circulaireINC01  Accessibilité économique des produits et servicesMOD05  Véhicules connectés et ou autonomes INC02  Santé  sécurité et environnement de travailINC03  Management responsableMOD07  Gestion de l'énergie (sites industriels et logistique)MOD08  Santé des usagersINC04  Accessibilité physique des produits et servicesMOD09  Villes durables (dont transport urbain etcongestion) et Smart MobilityINC05  Diversité et égalité des chancesINC06  Droits de l'hommeEGR03  Dialogue parties prenantesEGR04  Gouvernance de l'entrepriseEGR05  Relations fournisseurs et réseauMOD01  Empreinte carbone desvéhicules (cycle de vie complet)MOD02  Impact des véhicules sur la qualité de l'airMOD03  Sécurité automobileEGR01 Éthique des affaires et conformitéEGR02  Cybersécurité et confidentialité des donnéesInclusion (INC)  Mobilité Durable (MOD)  Éthique & Gouvernance Robustes (EGR) Un tableau détaillant le contenu de chaque enjeu figure en annexe 2 9 1  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017138Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  MOBIL IZE   POUR L’INCLUSION ET L A MOBIL ITÉ  DURABLE2 1 7 Périmètre et référentiels de reporting Lereporting extra financier intégré dans le présent Document de référence ga été établi en conformité avec les exigences de la loi NRE (2001)  de la loi française dite Grenelle 2  article L  225 102 1 du 24 avril 2012 relatif aux obligations de transparence des entreprises en matière environnementale  sociale  et  sociétale   et de l’article  173  III IV de la loi du  17 août  2015 relative à la transition énergétique pour la croissance verte De plus  le Groupe Renault a  choisi de  préparer le présent  rapport selonla version Standards des  lignes directrices de la GRI (Global  Reporting Initiative) avec le niveau d’option de conformité « Comprehensive»(self declared) Afin d’accompagner le passage à ce niveau de conformité et de renforcer son engagement de transparence et son expertise RSE en matière dereporting  le Groupe Renault a intégré la GRI GOLDCommunityen 2017 yLes  indicateurs de la GRI  et principes  du Pacte  mondial se trouvent en annexe 6 4 4 Le périmètre de ce reporting est celui du greporting  financier  consolidé gdu Groupe Renault (cf  4 2  note 31 de l’annexe aux comptes consolidés)  Lorsqu’un  indicateur ne couvre pas le périmètre  complet  les précisions sont fournies avec l’indicateur AVTOVAZ  dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016  est désormais inclus dans le périmètre de reporting RSE  gcependant les différents indicateursseront progressivement intégrés dans le Document de référence à l’horizon du Plan Moyen Terme  Pour l’exercice 2017   il  est  à  noter que les  indicateurs  liés aux  effectifs  mouvements d’effectifs et à l’absentéisme intègrent d’ores et déjà AVTOVAZ 2 1 7 1  Vérification par organisme tiers indépendant Depuis 1999  le Groupe Renault fait volontairement attester les impacts environnementaux de  ses principaux  sites  industriels   tertiaires  et logistiques  par  ses  Commissaires  aux  comptes  avec le  même  niveau d’assurance que pour  les  données  financières  (niveau  d’ass urance raisonnable)  Les indicateurs couverts  par l’assurance raisonnable sont publiés à l’annexe 2 9 3 3 Depui s  201 2   e n  appl ica ti on  de   l a  lo i fra nça i se  di te  G ren el le   2   article L  225 102 1 du 24 avril 2012  les informations sociales  sociétales et environnementales  tant quantitatives que qualitatives  présentées dans ce Document  font l’objet d’une vérification par un organisme tiersindépendant quant à  leur présence et leur sincérité (niveau d’assurance modérée)  La table de correspondance Grenelle 2est à retrouver en 2 9 5En conformité avec le calendrier de mise en application de la loi Grenelle 2  sont concernées  les entités suivantes    Renault SA et ses  filiales  RCI Banque et Renault Retail Group (RRG)  La publication et vérification des informations exigées se font de la manière suivante   PRenault  SA   Publication dans le  Rapport de gestion   inclus dans  ce Document de référence  Vérification de la présence  et de la  sincérité des informations publiées   PRCI Banque  Publication dans le Rapport annuel de la filiale  Vérification de la présence et la sincérité des informations publiées   PRena ult  Retai l  Group   Pu blicati on  da ns  le   Ra ppor t  de gesti on  Vérification de la présence et la sincérité des informations publiées 2 1 8 Plan de vigilanceConformément à  la  loi  n°  2017 399 du  27  mars  2017  «  relative au devoir  de  vigilance  des  sociétés  mères  et  des  entreprises  donneuses d’ordre »  le Groupe Renault établit et met en œuvre un plan de vigilance comportant les mesures de vigilance raisonnable propres à identifier les risques et à prévenir les atteintes graves envers les droits humains et les libertés fondamentales  la santé  et la  sécurité des personnes ainsi que l’environnement  résultant  de son activité  et de celle de  ses filiales ou sociétés qu’elle contrôle  directement ou indirectement  au sens du II de l’article L  233 16 du Code de commerce  Ces mesures visent également lesactivités des sous traitants ou fournisseurs avec lesquels est entretenue une relation commerciale établie  lorsque ces activités sont rattachées à cette relation Pour la mise en œuvre de cette loi  des groupes de travail ont été mis en place  Ces groupes sont animés respectivement par la direction des Achats et la direction de laresponsabilité sociale de l’entreprise (RSE) et reçoiventles contributions de nombreuses directions   Contrôle interne  Éthique Hygiène  Sécurité  et  Environnement   Juridique   Plan  Environnement  Prévention et Protection du Groupe ainsi que les RessourcesHumaines L’avancement des travaux est présenté périodiquement en Comité Éthiqueet Conformité (CEC) Groupe RenaultLe Groupe Renault  met en œuvre des  mesures de  vigilance raisonnable principalement à travers l’Accord cadre mondial de responsabilité sociale  sociétale  et environnementale du 2 juillet  2013   négocié et signé  avec le  Comité de  Groupe  et  IndustriALL Global  Union («  Accord  Cadre »)  L’Accord Cadre s’inscrit dans la continuité de la Déclaration des droits sociauxfondamentaux du  Groupe  Renault du  12  octobre  2004 qu’il  a enrichi  Sans être  exclusif   il constitue ainsi un  des  cadres de  référence pour la mise en œuvre et le suivi des mesures de vigilance raisonnable de la loi du 27 mars 2017  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017139RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2Droits humains et libertés fondamentalesLe Groupe Renault  a identifié comme principaux risques   Ple travail des enfants   Ple travail forcé ou obligatoire   Ples discriminations en matière d’emploi et de profession   Ples atteintes à la liberté d’association et la non reconnaissance effective du droit de négociation Le  Groupe Renault  s’est  engagé à respecter les principes visés dans la  Déclaration  de  l’Organisation internationale  du travail  (OIT)  de  1998   relative aux principes et droits fondamentaux au travaildéclinés dans les lconventions n° 138 et n° 182  relatives à l’âge d’accès au travail et aux pires formes de travail des enfants  n° 29 et n° 105  sur le travail forcé  n° 111  sur la non discrimination dans les relations de travail  n° 100  sur l’égalité de rémunération pour un travail de valeur égale  n° 87  sur la liberté syndicale et la  protection du droit syndical  n° 98  sur le droit d’organisation et de négociation collective  n° 135  sur les représentants des travailleurs afin de prévenir toute forme de discrimination pour fait d’engagement syndical  Le chapitre 1 vise en outre la Convention OIT n° 158 Àce titre  le Groupe prend également en compte le Pacte Mondial adopté à l’initiative des NationsUnies (Global Compact)  auquel Renault a adhéré tdès le 26 juillet 2001  Le Pacte Mondial contient des principes universels plus particulièrement liés aux droits de l’homme  Le  Groupe Renault a également souscrit aux principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales adoptés en juin 2000 et mis à jour en mai 2011 (cf  2 1 5  2 4  2 4 4 1) L’ensemble  de  ces  dispositions  fait  l’obj  et  d’un  suivi  annuel  réalisé conjointement par les négociateurs de l’Accord Cadre à partir d’indicateurs (c f   2  4 4 2)   En  effet    au  terme  du  chapitre  6  de  l’Accord  Cadre   une commission de suivi   réunissant  les seuls membres  signataires   et une réunion de suivi  avec l’ensemble des membres signataires et des membres du Comité de Groupe monde  sont organisées chaque année conjointement pour veiller à la mise en œuvre dudit Accord  Cadre et vérifier le respect des engagements pris ainsi que l’adaptation des moyens pour y parvenir Tous  les  trois  ans   ce  dispositif  est  complété  par  un  bilan global  de l’application de l’Accord  Cadre  permettant no tamment  d’examiner  les mesures d’ajustements éventuellement nécessaires Santé et sécurité des personnesLe Groupe Renault  conjointement avec les parties prenantes  a défini dans l’Accord Cadre des mesures de vigilance raisonnable en matière de santé et  de sécurité des personnes (cf  2 4 4 1)  Cette politique  de prévention en  matière de santé  de sécurité et  d’environnement  de  travail s’appuie sur neuf principes généraux de prévention et est déployée dans l’ensemble des implantations  du Groupe   L’ensemble de  ces dispositions fait l’objet d’un suivi  annuel réalisé conjointement par les signataires de l’Accord Cadre à partir d’indicateurs (cf  2 4 4 2) Le Groupe Renault depuis de nombreuses années s’est engagé à manager  prévenir et réduire l’exposition de ses collaborateurs aux risques hygiène et sécurité liés au travail  Dans ce contexte  une Direction centrale Hygiène  Sécurité et Environnement  (HSE)  mise en place  le 1er  septembre 2016  est chargée de la mise  en œuvre d’un système de management unique pour le Groupe (cf  1 6 1 3) Cartographie des risquesLa direction HSE a entrepris de visiter de nombreux sites et départements couvrant tous les domaines d’activité du Groupe  De ces visitesont découlél’amélioration des  10 règles d’or de la  sécurité (10 Mandatory Rules ou10 MR) et l’explication détaillée des 74 points clés (74 Key Requirementsou 74 KR)  associés   Ces  derniers mettent l’accent sur un  large éventail de points clés de sécurité pour lesquels Renault s’est engagé à réduire les risques et  améliorer les conditions de  travail    5S (ordre  rangement  propreté)  interventions sur les installations (consignation condamnationdes énergies)  accès aux parties dangereuses des  machines  gestion desflux de circulation (sites sûrs  véhicules sûrs  conducteurs sûrs)  stockage et manipulation d’équipements de levage  produits chimiques  co activités  travail  en hauteur  gestion des  sous traitants   prévent ion  incendie  ergonomie et bien d’autres enjeux encore Après une période de  tests  et d’ajustements  la démarche 10 MR 74 KR a  été  offic iellement  lancée  lors  de  la  convention manufacturing  degmars  2017 au  Brésil   Elle  s’applique à  tous les domaines d’activité du Groupe   production  logistique  commerce  ingénierie et activités tertiaires Procédures d’évaluations régulièresLe Groupe Renault  a établi une feuille de  route pour le déploiement des 10MR 74KR qui passe par  des  étapes  mesurables  de  conformité  aux 10MR 74KR  allant d’une cotation E à une cotation A (E étant le plus bas niveau de conformité – 0 à 33 %  A étant le niveau le plus élevé  – 90 à 100 %)  Le plan d’action est construit de façon à ce qu’un nouvel audit ou le coaching des sites dépendent de leur précédente cotation (deux moispour un site classé E quatre mois pour un site classé D…) La  conformité  à  chaque  point  clé (KR)  est  cartographiée  et  chaque département de chaque site doit apporter la preuve qu’un plan d’actions concret est mis en place pour améliorer sa conformité au 10 MR 74KR La finalité de cette démarche est de piloter et de mesurer l’amélioration continue de façon cohérente et de définir en parallèle les enjeux prioritaires à cibler Depuis le lancement officiel des 10MR 74 KR  une centaine d’audits et coaching a été réalisée avec un planning qui se poursuit sur l’année 2018 Actions adaptées d’atténuation des risquesLa  définition de  plans d’actions fait  partie intégrante  de  la  démarche 10MR 74KR Pour   aller  plus  loin  dans  l’atténuation  des  risques   la  direction  HSE a  recensé  un  certain  nombre d’expertises  en  relation  avec les  enjeux sécuritaires clés (sécurité machine  ergonomie  protection incendie  travail en hauteur ou encore sécurité des flux de circulation) qu’elle développe ouest susceptible d’acquérir En lien avec les 74 points clés  la direction HSE a également travaillé à la rédaction de standards dont le but est d’aider  les sites dans un certain nombre d’activités à risque (consignation et condamnation des énergies  apprentissage robot  fixation des éléments de sécurité au moyen  de  vis inviolables…)  Les aspects techniques de ces standards et l’avancement de leur déploiement sont passés en revue avec le réseau Santé et Sécurité du Groupe lors de clubs métiers et de conventions  ainsi que lors d’étapes de coaching systématiquement associées aux audits des sites D’autre  part  l’analyse des  constat s d’audits  et des  pourcentages de conformité aux 10 MR 74KR permet d’identifier les standards manquants et les standards existants mais nécessitant d’être adaptés  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017140Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  MOBIL IZE   POUR L’INCLUSION ET L A MOBIL ITÉ  DURABLELa direction HSE développe également des outils d’évaluation des risques dédiés  aux  domaines  prioritaires  de  la  sécurité  tels  que  le  travail  en hauteur (évaluation des risques  permis et instruction de travail)  la gestion des sous traitants  le management des flux de circulation  la prévention incendie et la sécurité machine  pour n’en citer que quelques uns Le Groupe  Renault  s’est  aussi rapproché de sociétés et d’organisations dont l’expertise est reconnue au niveau national et ou international  Voici quelques  exemples de  sociétés  avec lesquelles  Renault  a  engagé des activités de réduction des risques et d’amélioration continue   PIPAF (International  Powered Access Federation) est  une organisation qui promeut  à travers le monde  les bonnes pratiques pour l’utilisation sûre et efficace des accès en hauteur   PEEF (Engineering Employers  Federation) a  mené  une  série  d’auditssécurité dans le réseau commercial Renault RRG   PTÜV SÜD a effectué des  évaluations des risques sur des équipements propres au réseau commercial tels que les ponts élévateurs   PPILZ  accompagne  Renault dans la  conception  sûre des  nouvelles machines aux côtés de la direction HSE et de l’ingénierie Dispositif de suivi des mesures mises en œuvreEn plus des actions provenant des 10MR 74KR  la direction HSE assure un suivi statistique des accidents qui ont lieu dans les locaux Renault et met en place  des plans d’actions transversaux afin d’éviter que d’autres accidents similaires ne se reproduisent L’efficacité globale  des  plans  d’actions  est  évaluée  à  la fois  à  travers l’évolution  du  pourcentage  de  conformité  aux  audits  10MR 74KR  et les  résultats  statistiques  mensuels d’accidentalité  partagés  avec le management du Groupe (cf  résultats sécurité paragraphe 2 4 3 1) EnvironnementLe Groupe Renault   conjointement avec les parties  prenantes  a défini dans l’Accord  Cadre des  mesures de  vigilance  raisonnable  en  matière d’environnement (cf  2 4 4 1)  La politique environnementale du Groupe Renault vise  ainsi à concilier les  offres  de produits  et  de services avec la  prote c tion  de l’env ironn emen t  à déployer le  managemen t de l’environnement dans l’ensemble du groupe  à  supprimer  ou à  réduire les  impa ct s  sur  l’environne me nt  et à  organiser  la  communication environnementale  L’ensemble  de  ces dispositions fait  l’objet  d’un suivi annuel réalisé conjointement par les signataires de l’Accord Cadre à partir d’indicateurs (cf  2 4 4 2) Cartographie des risquesAu titre des obligations relevant du devoir de vigilance  le Groupe Renaulta identifié les principaux facteurs de risques d’atteinte à l’environnement pouvant  impacter les écosystèmes ou les personnes exposées résultant potentiellement des activités du Groupe ou de celles de nos fournisseurs et sous traitants  Parmi ces principaux facteurs de risques  une attention particulière est portée sur   Pl’utilisation de la ressource en eau (cf  2 6 3 3)   Ples rejets polluants dans l’eau et le milieu naturel (cf  2 6 3 3)   Pla production de déchets et leur gestion dans des infrastructures ad hoc  en particulier des déchets dangereux (cf  2 6 3 2)   Pla pollution des sols et des nappes phréatiques (cf  2 6 3 5)   Pla pollution de l’air liée à la mise en œuvre de produits chimiques ou de process générateurs de polluants atmosphériques (cf  2 6 3 4) Les  risques  sont  hiérarchisés en  fonction  des  caractéristiques  locales (sensibilité  des nappes phréatiques  zone de stress hydrique  procédés  à fort usage de produits chimiques  etc ) et des réglementations mises en place par les autorités locales (ICPE  SEVESO  etc ) ManufacturingEn  ce qui   conc erne  les  ac ti vités de ma nufac tur ing   qui  génère nt potentiellement   les  risques  environnement aux  les  plus  importants  l’an alyse   est   ré a li s é e  a u  tra ver s  du  sys t èm e  expe rt  i nforma ti sé «Écorisques » qui  adopte une approche à la fois qualitative (sensibilité  organisation  formation  approche chimique  toxicologique et écologique) et quantitative  (bruit   ressources  naturelles   déchets   émissions   eaux usées  produits chimiques)  Le systèmeÉcorisques permet d’évaluer et de hiérarchiser les risques et les impacts éventuels engendrés par les activités du site dans une optique de cycle de vie et de mise en place de mesures correctives pour minimiser ces risques La cartographie des risques réalisée au travers d’Écorisques fait partie intégrante du système demanagement de l’environnement (SME)  certifié ISO 14001  qui est mis en place sur chaque site industriel Autres activitésS’agissant des activités d’ingénierie et d’essai  de logistique  de stockage des pièces de rechange  les centres les plus importants gérant ces activités réalisent  une cartographie des risques  similaire à celle décrite ci dessus au travers du système de management de l’environnement En ce qui concerne les activités de vente et après vente contrôlées par le Groupe  l’analyse des risques est réalisée dans les principaux pays dans le cadre du système de management du site  dont certains sont certifiés ISO 14001 Actions de prévention des risques et des atteintes gravesManufacturingEn ce qui concerne les activités de manufacturing  les usines possèdent  au  traver s de leur   système  de  ma nagement de l’environ nemen t  une  organisation  permettant   de  prévenir  les  risques  et  les  atteintes environnementales  Chaque année  des plans d’actions sont mis en place afin d’améliorer de façon continue les performances environnementales et de réduire les risques  L’obtention de la certification ISO 14 001 délivrée par un organisme externe  indépendant permet de  valider le système de management environnemental Autres activitésLes centres les plus importants gérant les activités d’ingénierie et d’essai  de logistique suivent la même organisation que les sites industriels  Dans les  autres  sites   cette  organisation  n’est  pas  complétement  déployée comptetenu du niveau de risque environnemental plus faible Dispositif de suivi des mesures mises en œuvreManufacturingEn ce qui  concerne les activités de manufacturing  plusieurs niveaux de contrôle de la mise en œuvre et de l’efficacité des plans d’actions sont prévus   Pun premier niveau de contrôle interne à chaque site est réalisé dans le cadre du système de management environnemental   GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017141RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2 Pun second niveau de contrôle est opéré par le biais des audits annuels réalisés par des équipes d’un à quatre auditeurs Renault venant d’autres sites  Deux types d’audits internes sont appliqués   les audits normatifs ISO 14001  en général utilisés dans les sites ayant un SME de moins de trois  ans   et les audits  normatifs ISO 14001 complétés d’un dispositif d’audit  thématique  pour les  sites  plus  matures   qui  englobent les thèmes suivants   sol  eau  produits chimiques  prévention des risques  air  déchets  transport marchandises dangereuses  bruit  énergie  À la réception du rapport d’audit  l’entité auditée définit le plan  d’actions pour traiter chaque non conformité  La réalisation et l’efficacité du plan d’actions sont vérifiées lors de l’audit annuel suivant   Pun troisième niveau de contrôle et de suivi des mesures mises en œuvre est enfin réalisé au  moyen  d’un audit  annuel  externe   réalisé dans  le cadre de l’obtention du certificat ISO 14001 par un organisme accrédité indépendant   Penfin  les données environnementales  de  chaque site  (quantités  de déchets  rejets aqueux et émissions  atmosphériques   consommation eau et énergie) sont reportées  via  un  système Groupe   Ces données sont auditées et validées annuellement par un autre organisme d’audit indépendant Autres activitésEn ce qui concerne les activités d’ingénierie et d’essai  les activités de vente et d’après vente en Europe et en Corée du Sud  les magasins de stockage des pièces de rechange   les centres les plus importants gérant ces activités suivent la même organisation que les sites industriels Fournisseurs et sous traitantsCartographie des risquesLe  Groupe  Renault  a  cartographié  les  risques  des  fournisseurs  et  des sous traitants   avec lesquels  est entretenue une relation commerciale établie  au regard de la loi sur le devoir de vigilance  La notion de « relation commerciale établie  » est  celle explicitée dans les  articles  L  420 2 et L  442 6 du Code de commerce Au regard des risques liés aux droits humains et aux libertés fondamentales  à la  santé  et la sécurité des personnes   ainsi qu’à l’environnement  deux axes ont été retenus   Prisques familles d’achat  Pde pièces  Les familles d’achat ont fait l’objet d’une classification des risques Pde  ser vic es   Le s  fa milles  d’achat  o nt  été  intégrée s  dans   un e nomenclature produite par un prestataire externe sur la base des critères de la loi sur le devoir de vigilance    Prisques pays  La cartographie utilisée a été produite par un prestataire externe sur la base des critères de la loi sur le devoir de vigilance La combinaison de ces deux facteurs de risques a permis de hiérarchiser les sites des fournisseurs et sous traitants en quatre niveaux de criticité   « faible »  «moyen»  « élevé»  « très élevé » Procédures d’évaluationSelon le  niveau de  criticité   une évaluation  en plusieurs étapes  est organisée Pour les sites de production de pièces ou pour les prestations  l’évaluation est réalisée en plusieurs étapes lorsque la  criticité a été jugée élevée ou très élevée  L’évaluation est réalisée par un prestataire externe  PSi  le  risque est considéré comme faible  il n’y aura pas d’investigation complémentaire  PSi le  risque est  considéré  comme élevé  ou  très élevé  des  audits de terrain seront effectués sur les sites concernés Prévention des atteintes graves et atténuation des risquesPréventionEn ce qui concerne l’atténuation des risques et la prévention des atteintes graves  au sein des fournisseurs et  des sous traitants  le Groupe Renault s’appuie sur   Pune équipe centrale chargée d’apporter son soutien aux fournisseurs et aux sous traitants dans le monde entier   Pune plate forme internet qui permet d’informer les équipes achats ainsi que les fournisseurs et les sous traitants de leur performance RSE  au sein de laquelle sont inclus les critères de la loi sur le devoir de vigilance   Pdes processus achats intégrant les critères RSE  dont les  critères de la loi  sur le devoir de  vigilance  dans le  processus de  sélection des fournisseurs et des sous traitants   Pun Accord Cadre  des standards et documents RSE  PAccord  Cadre Mondial   signé le 2 juillet 2013  avec l’« IndustriALL Global  Union»  et le Comité de Groupe (cf  2 4 4 1)  Aux termes  duchapitre  3  le  Groupe  Renault  s’engage à  communiquer l’Accord Cadre à ses fournisseurs et à ses sous traitants  Il leur demande de s’engager sur la mise en œuvre dans leur propre entreprise  des droitssociaux fondamentaux  mentionnés au chapitre 1  de  l’Accord Cadre et les  encourage à faire de même avec leurs  propres fournisseurs  Si nécessaire  des plans d’actions  correctifs sont mis en place avec le  suppor t du  Groupe  Renault   Tout  manquement  non  corrigé entraînera des mesures pouvant  aller jusqu’à l’arrêt des relations avec l’entreprise concernée PRe na ult  Ni s san  Lignes  D ire ctri c es   pou r  «  la   Respon sa bili té sociétale des entreprises (RSE) » des fournisseurs   diffusé à tous les fournisseurs et aux sous traitants du Groupe Renault  ce document synthétise les attentes vis à vis des fournisseurs et des sous traitantsen matière de sécurité et de qualité  de droits humains et de droitdu  travail   d’environnement    de  conformité   de  non divulgation d’informations   Le  Groupe  demande  à  ses  fournisseurs  et  à  ses sous traitants de s’engager à respecter les lignes directrices  Il leur est également demandé de lesdéployer  auprès de leurs  propresfournisseurs PRenault Green Purchasing Guidelines   diffusé à tous les fournisseursdu Groupe Renault  ce document décrit les attendus en matière de management  environnemental  de  politiques  substances  et de recyclage PRenault Nissan Purchasing Way   diffusé  à tous les fournisseurs et aux sous traitants du Groupe Renault  ce guide rappelle les missions des achats  détaille les outils et processus spécifiques relatifs  à la sélection des fournisseurs et des sous traitants  au soutien techniqueà leur  apporter  ainsi qu’aux  conditions de partenariat   Il  rappelle les valeurs essentielles des achats   respect  mutuel   transparence  confiance  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017142Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  PROPOSER UNE MOBILITÉ  INNOVANTE   ET ACCESSIBLE À TOUSAtténuation des risquesLes fournisseurs et  les sous traitants dont la note RSE est  insuffisante font  l’objet d’un accompagnement  par l’équipe achat RSE qui  les aide à identifier les opportunités de progrès et les bonnes pratiques de leur secteur  Le plan de progrès fait l’objet d’un suivi jusqu’à l’obtention d’une note supérieure au seuil requis Àce jour le bilan est  Nb de fournisseurs ayant progresséNote ECOVADIS316Dispositif de suiviLe  dispositif  de suivi est décrit  dans le  chapitre  « 2 3 2 RSE  et Chaîned’Approvisionnement » Alerte professionnelleLe plan de vigilance comprend la mise en place d’un mécanisme d’alerte et de recueil des  signalements  portant sur l’existence ou la réalisation des  risques  établi  en  concertation  avec les  organisations  syndicales représentatives de ladite société Dans ce  cadre   le  Groupe  déploie  un  système  d’alerte professionnelle ouvert  aux  salariés   Le  Groupe a  également  choisi d’ouvrir l’alerte  aux collaborateurs extérieurs et occasionnels ainsi qu’aux fournisseurs et sous traitants  avec lesquels est  entretenue une relation commerciale établie  lorsque ces activités sont rattachées à cette relation Le système permet à ces personnes d’alerter en cas de risques relatifs à des atteintes graves envers les droits humains  les libertés fondamentales  la santé  et la sécurité des  personnes  ainsi que l’environnement  et  ce en  conformité avec  les lois  et  réglementations  en  vigueur   Il  est géré par  un  prestataire  externe et  est  accessible  par  Internet  ou  par ligne téléphonique multilingue  Il garantit la  confidentialité des échanges et permet l’anonymat du lanceur d’alerte sous réserve des dispositions de la loi locale Chaque alerte est étudiée par le Directeur de l’Éthique ou le Correspondant Éthique selon  le pays  Annuellement   le Directeur de l’éthique présente au Comitééthique etconformité (CEC) ainsi qu’au Comité audit risques et éthique (CARE) un rapport détaillé contenant les statistiques relatives aux alertes professionnelles 2 2 PROPOSER UNE MOBILITÉ INNOVANTE ET ACCESSIBLE À TOUSL’ambition de Renault d’être le pionnier de la « mobilité durable pour tous » s’exprime à travers des solutions   Pproduits  Ple véhicule électrique « zéro émission au roulage » (cf  2 6 3 1)  Ples  technologies  embarquées   et  connectée s  pour  rédui re   les émissions de gaz polluants ou à effet de serre (cf  2 6 3 1 et 2 6 3 5)  Pune  sécurité pour prévenir  les  accidents   offri r  une protection optimisée  pour  l’ensemble  des  occupants  et  usagers  de  la  route dans  l’éventualité d’une collision et faciliter  le travail des services de secours (cf  2 7 1)  Pprocédés  Pune mise en œuvre de l’économie circulaire aux différentes étapes du cycle de vie des produits du Groupe  Pdes  matériaux  et  procédés  innovants  permettant d’alléger les véhicules et de réduire leur empreinte environnementale (cf  2 6 3 2) L’ambition de Renault s’exprime également avec des solutions accessibles à tous  Pune gamme de  produits  adaptés  aux  usages  besoins et envies des client s  particuliers  ou  professionnels   vendus  et  entretenus  dans 134pays (cf  1 1 5 1)   Pdes produits  neufs  et  d’occasion   ainsi que  les  services  associés  correspondant aux choix ou aux possibilités financières de ces mêmes clients   Pdes  nouvelles offres pour les consommateurs qui privilégient  l’usage par rapport à la propriété   Pune gamme  de  produits  TPMR (transport  de  personnes  à  mobilité réduite) pour  facili ter  le   dépla cement  collectif  ou  i ndivi duel  de personnes en situation de handicap  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017143RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES22 2 1 Une mobilité qui évolueSi l’accès à la mobilité par l’automobile reste une aspiration forte pour des millions de  personnes dans le monde  les  technologies et les conditions dans lesquelles elle est utilisée évoluent   l’électrification de la mobilité   le passage progressif d’une économie de la propriété à celle de l’usage   la congestion des centres villes et les réponses législatives et réglementaires   la connectivité  des infrastructures  urbaines et  l’économie du partage  Toutes  ces évolutions  font l’objet de  travaux de réflexions partagés avec le monde académique  ou d’autres acteurs de la mobilité  2 2 1 1  À travers des échanges avec le monde académiqueInstitut de la mobilité durableEn 2009 Renault  la Fondation Renault et ParisTech ont lancé une plate forme multidisciplinaire pour mener ensemble des travaux de recherche sur l’avenir des transports et des solutions de mobilité  Il s’agit d’apporter des  analyses  académiques  concernant les  problémat iques liées à la mobilité  et les  solutions  innovantes  qui  viennent y  répondre dans le monde   afin de  s’assurer  de  leur  acceptabilité  et  de  leur potentiel  de déploiement à grande échelle Ce partenariat a donné naissance à une collaboration entre les experts de Renault  les enseignants chercheurs  et les étudiants de ParisTech  avec deux objectifs principaux   Ppromouvoir des  recherches relatives à la conception de systèmes de mobilité innovants  basés sur les véhicules électriques (VE)  connectés et autonomes (VA)   Pformer des cadres et scientifiques de haut niveau  pour répondre aux besoins des industriels du secteur du transport et aux défis scientifiques et technologiques de la mobilité durable La gouvern ance  de l’I ns titut  e st  mi se   en  plac e  avec  se pt éc oles (Polytechnique X  Ponts  Mines  Telecom  Arts  & Métiers  Chimie Paris  ENSTA) avec un leader (École des Ponts) et avec la Fondation ParisTech L’Institut de la mobilité durable pilote des  programmes de recherche et développe des formations autour de quatre thèmes  impliquant sept écoles et 10 laboratoires de recherche de ParisTech   P« Éco système de mobilité » et évolution des pratiques  qui a été étendu en 2017 au continent africain   P«Business model »  pour anticiper les conséquences économiques du lVE et de VA   P«  Vision  mondiale »  pour  identifier  et promouvoir  les  solutions de mobilité durable existantes et  en  devenir (environnement   énergie  matières premières et nouveaux écosystèmes industriels)   P« Technologies de rupture »  afin d’augmenter les performances du VE Iddri – Institut du développement durable et des relations internationalesDepuis cinq ans  Renault est partenaire de l’Institut du développement durab le  et  des  relations  int ernat ionales (Iddri)   unthink  tank  qui  a kpour  objectif de favoriser  la transition  vers le  développement  durable et la prospérité pour  tous   Ses  travaux  s’articulent  autour des quatre théma tiques  pri ncipales que  sont le  climat  la biodive rsité  et les écosystèmes  l’océan et la gouvernance du développement durable Ce partenariat est donc l’occasion de partager avec tous les acteurs de l’écosystème  de  la  mobilité  (constructeurs   énergéticiens   transports publics  infrastructures  institutionnels) des visionsetbonnes pratiques et de co construire une dynamique cohérente pour promouvoir la mobilité durable à l’échelle mondiale Institut vedecom – Véhicule décarboné communicantRenault est l’un des membres fondateurs et donateur associé de l’institut VeDeCom  l’un des  Instituts pour la transition énergétique mis en placedans le cadre du Plan d’investissement d’avenir du gouvernement français  Il est soutenu par le pôle de compétitivité Mov’eo et plusieurs collectivités locales (les communautés d’agglomération de Versailles Grand Parc et de Saint Quentin en Yvelines  et le Conseil départemental des Yvelines) VeDeCom est un institut de recherche mutualisée et co localisée sur les véhicules électriques  autonomes  et connectés  et sur l’écosystème de mobilité s’appuyant  sur des infrastructures  et des  services répondant à de  nouveaux  usages de  mobilité  et d’énergie  partagée    VeDeCoM comprend plus de  40membres de différentes filières  industrielles et de services (automobile  aéronautique  ingénierie de systèmes  composants électroniques  TIC et simulation numérique  gestionnaires d’infrastructures et opérateurs de transport  de réseaux numériques et d’énergie électrique)  de plusieurs organismes de  recherche et d’enseignement supérieur  et des  collectivités  terr itoriales  qui  ont  accepté de  collaborer  sur des sujets de  recherche  précompétitive  et  prénormative   Ces  recherches impliquent  un  travail  pluridisciplinaire associant des physiciens et des chimistes  des mécaniciens  et des électrotechniciens  des électroniciens et des informaticiens  mais aussi des sociologues  des psychologues  des économistes et des juristes  pour étudier les  impacts  et l’acceptabilité des nouveaux cas  d’usage et des nouveaux  dispositifs ergonomiques  et réglementaires à mettre en place VeDeCom a été renouvelé à l’issue du triennat et est maintenant reconnu comme  acteur  de  référence  no tamment  par   rapport  aux  assises  de la  mobilité   Renault  a  contribué  aux  activités de  cet  Institut   via  une participation  financière  d’environ  6 8  millions  d’euros   dont une  mise à disposition  de quatre  à sixexperts  en  continu  VeDeCom  continuera sa  croissance avec davantage de  membres et  Renault  maintiendra un investissement annuel de 2 5 millions d’euros 2 2 1 2  À travers des solutions innovantes Pour faire face à ces grandes tendances sociétales et démographiques qui peuvent impacter les activités du Groupe  Renault imagine  co développe  teste et commercialise des solutions innovantes sur trois axes  L’autopartageRenault  MOBILITY propose  des  offres  d’autopartage  basées  sur  unparcours client 100 % digital  pour les entreprises  les collectivités locales et le grand public  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017144Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  PROPOSER UNE MOBILITÉ  INNOVANTE  ET ACCESSIBLE À TOUS Troistypes d’offres sont disponibles en France   Pune  prestation autopartage pour les  entreprises  et les  collectivités locales  qui  souhaitent  opérer le  service   avec la  mise à disposition de solutions  embarquées (R  Access et  boîtier seconde monte) et de solutions débarquées (application smartphone B2B dédiée et site web dédié)   Pla mise à disposition d’une  solution clé en main (parc de véhicules et services autopartage) pour les entreprises  et  les collectivités locales via Renault Rent   Ppour le grand public  des parcs en libre service  accessibles 24 24 et 7 7 pour 1 heure comme pour 1 journée  Ces parcs seront disponibles dans le réseau Renault Rent mais également sur des sites délocalisés au plus proche des utilisateurs  Pour le B2C une application smartphone et un site web spécifiques sont proposés Les offres Renault MOBILITY s’appuient sur les solutions technologiques développées par RCI Mobility En juillet  2015   RCI  a  créé  RCI  Mobility  filiale  à  100  %   destinée  à développer les services d’autopartage en entreprise (B2B)  mais aussi tout autre service de mobilité lié à la voiture  L’objectif est de permettre aux entreprises ou collectivités locales de proposer à leurs collaborateurs des solutions de mobilité simples  conviviales et agiles pour répondre à leurs besoins professionnels mais aussi personnels Les  activités de  RCI  Mobility  se développeront  progressivement   au bénéfice de toutes  les marques  de  l’alliance Renault Nissan  en France et à l’international En 2014  Renault  s’était associé à l’entreprise Bolloré pour promouvoir le  véhicule électrique   Les deux partenaires  ont décidé d’un commun accord de  mettre un terme à leurs collaborations  Dans le cadre du plan stratégiqueDrive the  Future  2017 2022   le  Groupe  Renault  souhaite concentrer  ses efforts dans d’autres projets de  mobilité  à  la demande (ride hailingà l’exemple  de Marcel et Karhoo acquis  par RCI  Bank and gServices) et deRoboVehicles Les besoins des clients et des opérateurs de mobilitéRen ault  intègre   égale men t  ce s  nouve aux  us age s  dans   son  offre commerciale pour rendre les véhicules de série mutualisables Depuis 2013  ZOE et TWIZY peuvent être pré équipés pour l’autopartage pour permettre  à  l’opérateur  de  relever  à  distance  les  informat ions nécessaires à l’opération du service   De même  la connexion à internetdes  véhicules de la marque avec le  système multimédia  R LINK  et  sa palette de services les prédisposent à ce genre d’utilisation en permettant l’intégration rapide des évolutions nécessaires En  complément   Renault  a lancé  un  nouveau  service permettant de dématérialiser l’accès aux véhicules Renault connectés  afin de permettre à différents utilisateurs d’accéder au  même  véhicule sans avoir  la cléphysique   R  Access  Ce service est déployé progressivement depuis 2016 en Europe   Les principales cibles de ce  service  technique sont d’abord les loueurs  courte durée  loueurs longue  durée  et  autopartageurs   Les entreprises désireuses de souscrire à ce service doivent toutefois disposer de systèmes d’information et  de  ressources adaptées  Le déploiement d’R Access est progressif sur l’ensemble de la gamme Renault avec comme premiers véhicules prédisposés les modèles CLIO  ZOE et CAPTUR Renault est le 1er  constructeur à proposer  une  solution  standardisée  un  service  technique  activab le  à  distance  qui  offre  de  nombreuses opportunités comme   Pproposer des véhicules en autopartage (B2B  entre  particuliers  dans une communauté  etc )   Pproposer un service « Open 24 heures 24 » et 7j 7   Plivrer directement dans les véhicules des clients   Paugmenter la capillarité du réseau de location De plus   Renault  mène des  expérimentations dans le cadre de  projets de  recherche   Elles concernent l’évaluation d’un service de  véhicules autonomes pour compléter un système de transport public   tests qui se déroulent à Saclay et Rouen Les enjeux de mobilité dans la ville durableRenault contribue aux réflexions collectives sur les systèmes de mobilité durable en ville en particulier sur la multimodalité  À ce titre   le  Groupe participe aux réflexions sur la « Ville durable à la française »  dans le cadre d’un consortium privé qui réunit des grands groupes industriels français et des PME innovantes autour de la modélisation 3D desmart cities  Renault parraine  également  plusieurs  chaires  qui  aliment ent  cette  réflexion comme la chaire logistique urbaine avec Mines ParisTECH qui depuis 2016  vise à proposer des modèles innovants et durables de logistique en ville (tableau au paragraphe 2 5 3) Via l’Institut  VeDeCom   il  participe également à  Opticities   un  projet européen  sur la  mobilité urbaine intelligente   normalisation et partage des données   pour  créer des  navigateurs  multimodaux  et des  outils d’optimisation de la logistique urbaine et de régulation du trafic Renault participe également à des projets coopératifs (au niveau français ou européen)  comme   PSCOOP    communication  véhicule à  véhicule et  à l’infrastructure pour améliorer la sécurité et la mobilité   PAUTOMAT   collecte  et  partage  de données pour  un  marc hé  de  lamobilité Renault est membre du projet SiMPlify au sein du WBCSD (World Business Council  for  Sustainable  Development)   Ce  projet  vise  à  proposer  un ensemble d’indicateurs permettant aux villes de mesurer leur performance mobilité à la fois d’un point de vue économique  environnemental et social  Le projet SiMPlify propose un accompagnement des villes qui souhaitent s’autoévaluer et ensuite améliorer leurs systèmes de transport Pour le développement de la mobilité électrique des  pays émergents  les recherches de l’Institut de la Mobilité Durable en Inde démontrent le potentiel des systèmes d’information pour améliorer l’offre d’électricité en apportant une plus grande prévisibilité et une optimisation des systèmes supplétifs  Par ailleurs un ambitieux plan de smartgrid et de smart citiesse développe au niveau gouvernemental  à croiser avec  une  multitude d’initiatives de terrain proposant des offres de mobilité décarbonée Renault partage librement son expertise dans le domaine à  travers de nombreuses tables rondes ou séminaires thématiques De la piste à la sérieLe sport automobile continue d’être un laboratoire et une vitrine du savoir faire technologique de Renault  pour  le bénéfice  des véhicules  de série  notamment de la gamme sportive L’année  2016  a  marqué le  retour de  Renault  en  Formule  1  en  tant qu’écurie avec Renault Sport  Formula  One Team  Le losange  confirme ainsi que la Formule 1 est l’expression  ultime de la passion automobile  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017145RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2et va poursuivre son pontage entre les hautes technologies développées pour la Formule 1 et les technologies de série  La discipline reine du sport automobile  permet également  d’accroîtrela  notoriété de la  marque notamment dans des pays où Renault souhaite se développer davantage (Chine  Inde  Amérique latine…) Renault  est également  engagé  en  Formule  E   premier  championnat 100 % électrique  organisé  par la FIA depuis 2014  et a contribué à son lancement  en exerçant  sa double expertise  tant dans la production de véhicules électriques que dans la compétition  L’occasion de démontrer son savoir faire en matière de technologie  électrique et d’encourager le développement de la mobilité électrique La marque Renault est engagée sportivement avec l’écurie e  dams  Avec trois titres équipes et un titre pilotes  l’écurie s’impose comme la référence depuis la naissance de la série en 2014  Renault s’investit pleinement dans cette discipline complètement inédite et particulièrement innovante pour une quatrième saison Enfin  Renault est présent en compétition clients avec la Formula Renault 2 0 et la CLIO Cup côté circuit et la CLIO R3T côté rallye 2 2 2 Accessibilité économique Le Groupe Renault œuvre pour la démocratisation de la voiture à travers sa gamme dite «global access »  vendue sous la marque Dacia notamment sen Europe  et sous la marque Renault dans la plupart des autres régions du  monde  Ainsi le  Groupe Renault  propose une gamme de véhicules abordables pour  les  clients  cont raints financièrement  ou  soucieux d’investir le juste nécessaire dans un véhicule fiable et robuste  La gamme  global  access  correspond  à un niveau de gamme  moyen  dans  les pays sémergents et à l’entrée de gamme en Europe  Afin de proposer des voitures d’entrée de gamme sur les marchés émergents Renault a lancé en 2015  en Inde  KWID un nouveau véhicule basé sur une plate forme commune de l’Alliance appelée CMF  A Pour ces clients particuliers  c’est souvent la possibilité d’acquérir pour la première fois un véhicule neuf  plus sûr et moins polluant (qu’un véhicule d’ancienne génération) Les  véhicules  Dacia sont  aujourd’hui commercialisés dans 44 pays et se sont vendus à plus de 3 5 millions d’exemplaires depuis le lancement deLOGAN en 2004 Concernant le service  le Groupe Renault a développé une gamme d’offres de pièces de rechange afin de rendre la mobilité accessible au plus grand nombre Ainsi  depuis  1998   Renault  propose  une gamme  complète  de  pièces équivalentes en termes de sécurité et de fonctionnalité aux pièces d’origine des véhicules  quelle qu’en soit la marque  Commercialisée sous la marque Motrio et adaptée aux besoins des véhicules Renault de plus de cinqansainsi qu’aux véhicules Dacia et autres  marques de plus detroisans  lagamme Motrio totalise aujourd’hui plus de 7 000 références  compatiblesavec 45marques automobiles et plus de 1 600 modèles Actuellement  Motrio est présent dans une quarantaine de pays à traversle monde et la marque s’est même dotée de sa propre enseigne de garagesmulti marques  Fort de son succès  Motrio poursuit logiquement son essorà l’international  et s’est engagé sur la voie incontournable du digital et due commerce pour rester toujours au contact de ses clients Par ailleurs  Renault développe des alternatives à la pièce neuve depuis de nombreuses années Renault a ainsi créé dès 2012 une offre après vente de pièces de réemploi  Anticipant les obligations de la loi Royal sur l’utilisation de pièces issues de l’économie circulaire dans la réparation automobiles (qui est entrée en vigueur en 2017)  le réseau commercial Renault propose en France des pièces dites de « peau » (capot  ailes  optiques  etc ) et des pièces mécaniques d’occasion  collectées et sélectionnées dans le réseau des centres agréés VHU (véhicules  hors d’usage)  d’Indra  Cette  offre est particulièrement intéressante pour les clients dont les véhicules ne sont pas économiquement réparables avec uniquement des pièces neuves Enfin  depuis plus de 60 ans  Renault pratique l’échange standard  c’est à dire la rénovation industrielle des pièces mécaniques telles que moteurs  boîtes de  vitesses  démarreurs   compresseurs  directions… Les pièces usagées  sont collectées dans le réseau commercial  triées et remises à neuf selon un processus industriel rigoureux  Commercialisées auprès des possesseurs de véhicules Renault sous l’appellation « échange standard »  ces pièces de rechange rénovées sont proposées à un prix inférieur à celui d’une pièce neuve  tout  en  conservant les mêmes exigences de qualité  Voir chapitre 2 6 3 2 Renault  est soucieux d’adapter la  tarification  des  pièces de rechange en fonction  de l’évolution de la  valeur résiduelle  de ses véhicules pour optimi ser  leur  réparabilité   en particulier   en  matière de  réparati on carrosserie  Le  coût  de réparation est  en effet  un critère essentiel pour les assureurs afin d’éviter la mise à la casse prématurée Ainsi  entre troiset six ans après la date de lancement selon la gamme  Renault concentre ses efforts  de baisse de prix sur les  pièces de sécurité passive  (airbags  ceintures de sécurité  planche de bord…)  De même  à partir de l’arrêt de commercialisation des véhicules  le prix des pièces de peau (boucliers  portes  ailes  etc ) et de vitrerie diminue régulièrement chaque année 2 2 2 1  Vers une mobilité solidaireLe programme d’entrepreneuriat social du Groupe Renault  initié en 2010 et officiellement lancé  en  France en juillet  2012  vise à faciliter l’accès  à la mobilité des personnes pour favoriser l’insertion et le retour à l’emploi Ce programme est élaboré en coopération avec des acteurs de l’économie sociale et solidaire   du monde académique et des acteurs publics  À ce titre  il a noué des partenariats pour promouvoir l’entrepreneuriat et faire émerger des  projets  de  mobilité  solidaire  avec Ticket for Change  LesPionnières et plus récemment Pôle Emploi Le  programme   constitue   pour  le  Groupe  Rena ult  un  engageme nt stratégique de long  terme   un catalyseur d’innovations  pour  inventer et expérimenter des  solutions de mobilité en faveur  des populations en difficulté  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017146Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  PROPOSER UNE MOBILITÉ  INNOVANTE  ET ACCESSIBLE À TOUS Le programme a pour objectif d’être déployé aussi largement que possible au sein de l’entreprise en France et dans tous les autres pays où Renault est présent  Ce programme est source d’une forte motivation des salariés qui sont nombreux à s’impliquer aux côtés des plus démunis et des laissés pour compte de la mobilité Le Groupe Renault décline cet engagement suivant trois axes distincts  1) La Chaire « Entreprise & Pauvreté » de HEC ParisLe Groupe Renault parraine cette Chaire (www hec fr espace entreprises chaires et centres social business) et travaille ainsi  avec l’enseignement et la recherche  à la formation des jeunes générations et à la construction de nouvelles solutions d’entrepreneuriat social Le Groupe Renault collabore avecl’Action  Tank  Entreprise et kpauvreté présidé par  Martin  Hirsch  (DG  de  l’Assistance  Publique  des  Hôpitaux de Paris (APHP)  et Emmanuel Faber (DG de Danone) pour partager  les connaissances existantes sur l’entrepreneuriat  social  échanger avec les autres entreprises engagées dans cette démarche et bénéficier du soutien et des conseils d’experts 2)Les Garages Renault Solidaires (GRS)Des garages du  réseau  Renault  se  portent  volontai res   pour   aider des publics  à  faibles  revenus   identifiés par  des prescripteurs  sociaux (associations  plates formes de  mobilité   organismes sociaux  acteurs de l’emploi  etc ) en leur proposant des offres d’entretien ou de réparation à prix coûtant  avec la qualité de service du Groupe Renault  En 2017  plus de 2 000 personnes ont été orientées vers ce dispositif En  outre  le  Groupe  Renault  a déployé  en  2017   en lien  avec l’Action Tank Entreprise et kpauvreté et plusieurs partenaires prescripteurs (at entreprise pauvrete org)  une offre de location longue durée (LLD) avec option d’achat sur des véhicules particuliers (VP) neufs (Dacia SANDEROà partir de  92 € TTC par mois) et véhicules  utilitaires (VU) (KANGOO à partir de 141 € TTC par mois)  Ces offres s’adressent exclusivement à des personnes qui ne sont pas éligibles au crédit classique  La Diac est partie prenante dans cette opération qui a été proposée à près de 1 600 en 2017 Fin  2017   près de  360  Garages  Renault  Solidaires  sont  répartis  sur l’ensemble du territoire français  Un site web dédié a été mis en ligne afin de permettre un changement d’échelle du programme et de son impact social 3)Mobiliz Invests a s Le Groupe Renault a créé  en septembre 2012 une société d’investissement  Mobiliz Invests a s   pour proposer un financement et un accompagnement adaptés à des entrepreneurs innovants qui développent des solutions de mobilité pour  les personnes en difficulté   Le capital de cette  société est apporté par Renault à hauteur de 5 millions d’euros  Mobiliz Invest est  agréée  «  Entreprisesolidaire d’utilité sociale  »  (ESUS)   Le  capitalapporté par  Renault  est augmenté de l’apport d’épargne salariale des collaborateurs par l’intermédiaire du FCPE Renault Mobilize solidaire (1) Le  Comité  de  direction  et  d’investissement (CDI)  est  l’instance  de gouve rnance  centra le  de  M obi liz   Invest  s a s   Prési dé  par  N adine Leclair  l’«  Expert  Fellow  »  directrice des  experts du  Groupe  Renault  le  CDI est composé de  14 membres dont  un  représentant des salariés et deux personnalités  externes  spécialistes de l’investissement  et de l’entrepreneuriat social Mobiliz  Invest  s a s   a déjà  soutenu  11  entreprises   en  apportant  un financement (en  capital  ou  en  dette)  et  un  accompagnement  de  leur développement   Intervenant dans le domaine de la mobilité  solidaire  elles sont pour la plupart reconnues de l’« économie sociale et solidaire » ou agréées ESUS  Le détail des entreprises soutenues est à retrouver sur le site mobiliz group renault com mobiliz invest Dernièrement  Mobiliz  Invest a décidé de  soutenir la jeune  entreprise nantaise Human Concept   qui propose une offre globale de vélo hybride en libre service nouvelle génération (free floating possible) et qui permet gde réduire le coût d’usage du vélo par la publicité En 2017  le Groupe Renault a initié une démarche de mesure objective de l’impact social produit par chacune de ses actions d’entrepreneuriat social  Ainsi  en collaboration avec les équipes d’HEC et du cabinet Nuova Vista  il aentrepris la mesure de l’impact des Garages Renault Solidaires (GRS) en  termes de satisfaction des bénéficiaires   d’emplois créés ou rendus possibles et d’estime de soi retrouvée  Les résultats finaux seront connus fin 2018 Le Groupe Renault a  également pris l’initiative d’inviter les entreprises soutenues dans le cadre de  Mobiliz Invest à continuellement effectuer la mesure de l’impact social généré  par leurs activités respectives  Trois projets  sont  parvenus à  proposer  une  série d’indicateurs d’impact  ou d’activité pertinents Wimoov accompagne les personnes fragiles   et particulièrement  celles en insertion professionnelle  pour améliorer leur mobilité et notamment élargir leur périmètre de recherche d’emploi  À  travers ses plateformes  l’association propose un accompagnement personnalisé et des solutions de mobilité complémentaires (pédagogiques  financières ou matérielles)  Ainsi  en  2016  Wimoov a accompagné  10  952 personnes en insertion  Parmi elles   46  %  ont  obtenu un  emploi  ou  une formation   ou  se  sont maintenues dans l’emploi (2) Totem mobi propose un service d’autopartage de TWIZY financé en partie par  la publicité  Dans le cadre  de sa  première étude  d’impact  Totem  a interrogé 278 de ses 681 bénéficiaires  L’enquête souligne la contribution de Totem dans l’amélioration de la vie quotidienne des utilisateurs  90% des bénéficiaires ont gagné du temps dans leur quotidien  66% déclare que ce service d’autopartage leur a permis d’avoir accès à plus de loisirs  30 % des sondés ont vu leur fréquence d’utilisation de leur véhicule particulier diminuer  générant ainsi un impact environnemental positif(http   www totem mobi fr ) L’ADIE a partagé une étude  d’impact conduite en 2015 sur son offre de Microcrédit pour  l’emploi salarié  (MCES)  soutenue financièrement par Mobiliz Invest  Les MCES visent principalement à résoudre les problèmes d’accès à la mobilité  en permettant par exemple à leurs bénéficiaires de faire l’acquisition d’un véhicule de transport  Selon cette étude  les MCES ont un  impact positif  sur  l’emploi   En  effet  89 % des 378 répondants estiment s’être maintenus dans l’emploi grâce  à l’offre  de  microcrédit  Deux  tiers des bénéficiaires ont vu leur  situation financière  s’améliorer  et plus de la moitié des sondés considèrent que le MCES a eu un impact positif sur leur moral (3) (1)  Le FCPE Renault Mobilize solidaire créé en 2015  réunit aujourd’hui plus de 4 400 salariés souscripteurs qui ont choisi de déposer plus de 14 millions d’euros (2)  Wimoov  Rapport d’activités 2016  www wimoov org uploads documents 2018 01 08 Rapport activites 2017 % 20Light % 20ok pdf(3)  ADIE  Rapport d’activités 2015  www adie org sites default files links adie_etude_mces_2015_pap_2604_op pdf GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017147RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES22 2 3 Accessibilité physique Depuis près  de  30  ans   Renault   innove  en faveur  des personnes  à mobilité réduite   Au  travers  de sa filiale Renault Tech   créée  en  2009  Renault est  leader européen sur l’activité d’aménagement de véhicules pour le transport depersonnes àmobilitéréduite  Tous les ans  plus de 1 000 véhicules adaptés sortent de l’usine d’Heudebouville en Normandie Que ce soit pour le transport d’un ou plusieurs usagers en fauteuil roulant  ou l’aménagement d’aide à la conduite ou d’accès au véhicule  Renault Tech permet  aux personnes  en situation de handicap  moteur de trouver une solution de  mobilité leur permettant de se déplacer à nouveau en  toute autonomie et en toute sécurité Cette  offre  est  disponible  dans  l’ensemble  du  réseau  de  distribution français   a insi  qu’à  l’ i nterna tiona l   vi a  l es fi li ales   Rena ul t  ou  des distributeurs indépendants www renault fr vehicules mobilite reduite html2 3 ASSURER LA LOYAUTÉ DES PRATIQUES DANS TOUTE LA CHAÎNE DE VALEUR 2 3 1 Éthique des affaires Le détail du dispositif éthique figure au chapitre 3 3 2 3 2 RSE et chaîne d’approvisionnement La performance  des fournisseurs est essentielle à l’activité  du  Groupe Renault  Toute défaillance de leur part  qu’elle  soit liée  à la qualité des pièces livrées  à  un problème logistique  à la dégradation de leur santé financière  peut avoir un  impact considérable  tant sur la production des usines Renault que sur le déroulement des projets Les processus d’achats  relèvent donc  d’une  question  stratégique pour l‘entreprise et  participent à  sa pérennité au travers d’actions majeures  en particulier   Pmesurer et  encadrer l’atteinte par les fournisseurs des objectifs QCD (Qualité  Coût  Délai)   Psoutenir la mise en œuvre de la stratégie Achats définie en cohérence avec les orientations stratégiques du Groupe Renault   Psélectionner   les  fournisseurs  et  développer  une  relation  solide  et durable qui soit mutuellement profitable  tout en assurant un avantage compétitif pour le Groupe Renault   Pcontribuer  à l’image  de marque du Groupe Renault  au travers  de la qualité des approvisionnements 2 3 2 1  Un Code de déontologie dédiéLa fonction  achat  fait partie  des  sept  métiers  disposant  d’un  Code de déontologie dédié  complément aire de la  Charte éthique   Ce  Code de déontologie est destiné à l’ensemble des responsables et collaborateurs de la Direction des achats et de Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO) et à tous ceux qui dans le Groupe Renault et ou pour le Groupe Renault  sont  amenés  à  être  en  relation  avec  les  fournisseurs  et ou  à influencer l’acte d’achat Le  code  s’applique  à  tous  les  processus  achats  du  Groupe  Renault  et notamment  au  respect de la  stratégie de  Renault  à la  sélection des fournisseurs  aux  revues  de performance et  plus généralement à  toute relation ou communication avec un  fournisseur  À destination des collaborateurs du  Groupe  il  est  complété par les Renault Nissan  CSR Purchasing Guidelinesdéployés auprès de nos fournisseurs sPour  plus de détails  concernant l’organisation des achats et la politique RSE dédiée  voir les paragraphes concernés  au sein du plan de vigilance 2 1 8 2 3 2 2  État des lieux 2017Le Groupe Renault mesure traditionnellement la performance RSE de ses fournisseurs au travers de trois critères principaux   Ple pourcentage de la masse achat pièces  prestations & équipements  qui fait l’objet d’une évaluation RSE   Ple pourcentage de la masse d’achat « évaluée RSE » pièces  prestations & équipements  dont la note RSE traduit  une performance élevée ou très élevée   Ple pourcentage de la masse d’achat pièces couvert par une certification ISO 14001  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017148Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ASSURE R L A LOYAU TÉ D ES PRAT IQUES DANS  TOUTE LA CHAÎN E D E VALEUREn 2017  la performance RSE des fournisseurs du Groupe Renault est la suivante  En % des masses d’a’chats concernéesPiècesServicesTotal 2017Total 2016Taux d’évaluations RSE 3 ans (% masse d’achats totale)82  3 %65 4 %78 8 %73 7 %Taux de Performance RSE élevée ou très élevée 3 ans (% massed’achats évaluée RSE)64 5 %53 %62 1 %55 6 %Taux de conformité ISO 14001 (%masse d’achatspiècesouvrées)93 1 %Ns93 1 %92 6 %2 3 2 3  Risques minerais et matièresUtilisés en amont de la chaîne  d’approvisionnement  ils ont  fait l’objet d’une classification stratégique selon leur criticité  réalisée en collaboration avec plusieurs partenaires externes La  combinaison des facteurs de risques RSE  pays avec les facteurs  de risques  minerais matières a permis de hiérarchiser les  sites en quatreniveaux de criticité   « faible»  « moyen»  « élevé»  « étrès élevé» éPour tous les sites d’extraction de risque RSE élevé ou très élevé  des audits spécifiques seront réalisés par des prestataires externes À l’issue de l’audit des sites de production  si des non conformités majeuressont identifiées  Renault prendra l’ensemble des mesures nécessaires au traitement de celles ci 2 3 2 4  Un dialogue collectif en FranceRenault participe aux travaux de la Plate forme de la filière Automobile qui a été créée en 2009 comme lieu permanent de concertation et d’échanges entre tous les acteurs de l’industrie automobile  en vue  de  préparer et réussir la  mutation de celle ci et de ses métiers   Elle réunit les grands acteurs de l’industrie  le Comité des constructeurs français d’automobiles (CCFA)  et  les grandes  fédérations  d’équipementiers (Fiev)  et  de  sous traitants  rassemblés dans le Comité de liaison des industries fournisseurs de l’automobile (Clifa) La plate forme de la filière automobile a pour objectif de coordonner tous les acteurs dans les domaines suivants de la R & D  la normalisation   les métiers et formations   l’excellence industrielle ou encore les stratégies et mutations Par ailleurs  Renault réunit également  le  Top  200  de  ses  fournisseurs principaux   Pannuellement   à l’occasion  de la  convention fournisseurs qui a pour objectif de  donner de  la  visibilité sur la stratégie du Groupe Renault Nissan   Pplusieurs fois par an  afin de leur présenter les prévisions de volume   Pchaque périmètre achats réunit annuellement ses fournisseurs majeurs lors de revues de performance afin d’identifier les difficultés rencontrées et construire ensemble des  plans de progrès  qu’il s’agisse de  qualité  coûts  délais ou RSE 2 3 2 5  Co innovationRenault renforce également ses relations avec ses fournisseurs grâce à une approche partenariale en les encourageant à innover  Des revues annuelles sont réalisées avec le  top management  des fournisseurs  majeurs afin d’identifier des innovations potentielles Ce  processus  est étendu  aux  PME  et  start ups  innovantes à travers notamment la mise en place d’un réseau mondial d’Open Innovation Labs Depuis 2008  une politique d’élaboration de  contrats de  co innovation a été  mise en place avec  les  fournisseurs  Elle définit  à la fois le contenu technique et les conditions juridiques de partage  En 2017  15 contrats de co innovation ont été signés avec des fournisseurs D epuis  2010  des journées  technologiques  sont  organisées   par les Directions métiers et la Direction des achats  Ces journées permettent aux fournisseurs de présenter  dans d’excellentes conditions  leurs innovations aux experts Renault 2 3 3 La RSE au sein du réseau RenaultCette vision trouve son expression  dans les  processus de relations  et de dialogue  avec les  clients et leurs représentants comme les organisations de consommateurs ou les nombreuses associations en relation avec la marque qui se sont créées à travers le monde Afin d’inviter nos réseaux commerciaux à s’engager dans des actions en ligne avec nos engagements sociétaux  la direction commerciale du Groupe remet  depuis 2015  des prix spéciaux RSE à ses concessionnaires (ou établissements RRG) les plus méritants en la matière  lors de la cérémonie des Dealers of the year 2 3 3 1  Un Code de déontologie dédiéLes activités de commerce contribuent au développement de l’entreprise et à l’accroissement de ses activités et de ses parts de marchés en particulier par la satisfaction de ses clients  Ces activités doivent aussi contribuer à la notoriété positive de l’entreprise et de ses pratiques notamment par la qualité de ses services  de ses produits  par la qualité de ses relations avec ses clients  ses partenaires et le public en général La fonction commerce fait également partie des sept métiers disposant d’un Code de déontologie dédié complémentaire de la Charte éthique  Le Code de déontologie commerce s’adresse à l’ensemble des responsables et collaborateurs de la Direction  commerciale Groupe et à tous ceux qui au sein du Groupe Renault sont en relation avec les clients et ou peuvent influencer l’acte de vente  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017149RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2Le  code  s’applique à  tous les processus de  vente du  Groupe  Renault  aux activités relatives aux  clients  particuliers   aux flottes  et  au réseau commercial et aux opérations de publicité et de marketing 2 3 3 2  La satisfaction clientLa  satisfaction  client est  un  facteur clé  d’attrait  et  de  fidélisation qui contr ibue  aux  principes d’une  politique de dialogue  avec les  par ties prenantes  et d’implication  auprès d’elles   Les processus permettant d’améliorer la satisfaction des clients sont basés sur des standards d’écoute et de dialogue avec les clients de la phase amont (études des attentes et besoins  au  sein de la Direction de la connaissance clients   Direction du produit) à  la phase aval lors  de la commercialisation du véhicule et  des services associés   et aussi lors du traitement d’éventuelles réclamations du déploiement de campagnes de rappel de véhicules Dès 2015  la création  et le rattachement de la Direction de la qualité  et de la satisfaction client au Comité exécutif du Groupe Renault entérine la satisfaction client comme axe majeur de la stratégie de développement du Groupe  En 2016  cette Direction de la qualité et de la satisfaction client a évolué pour devenir totalement transversale au Groupe  de l’amont à l’aval Elle s’appuie sur l’Overall  Opinion  indicateur de tête  créé en 2015 dans l’ensemble des opérations du Groupe  L’Overall Opinion mesure l’opinion générale d’un panel de personnes ayant l’intention d’acheter un véhicule dans les  trois  ans  sur un marché donné  Cette mesure et  son  pilotage permette nt  de  faire   progresser  la  notor iété  pos itive   des  marques et  modèles du  Groupe  sur  un  marché donné   et  cartographient leur positionnement relatif à la concurrence La stratégie  Qualité  et Satisfaction Client  est supportée par  le Plan de Satisfaction Client triennal qui comporte septleviers fondamentaux  1) la Conformité  2) laRéactivitésont les pierres angulaires préalables à toute  ambition de progrès  100 % de conformité aux standards  aux politiques métiers et processus de l’entreprise  sont demandés dans l’ensemble des fonctions de l’entreprise  ainsi qu’à nos fournisseurs  En complément  en cas d’incident ou d’insatisfaction majeure remonté par nos clients  il convient d’être extrêmement réactif dans la prise en charge  l’analyse et la correction du problème 3)la Qualité perçue 4)laDurabilitésont des ac célérateurs desatisfac tion client et devaleurs résiduelles de nos produits par le positionnement de cibles qui challengent les meilleurs de nos concurrents  5)laQualité  de  service duPlan satisfaction client de  Renault  appeléC@RE2 0  (Customer  @pproved  Renault  Exper ience)   est  dans  la continuité logique de  ce  que  Renault  avait déjà lancé  en  2005  avec PER4 (Plan d’Excellence Renault) et en 2012 avec C@RE  C@RE2 0 doit assurer au client une expérience simple  personnalisée et interactive sur l’ensemble de son « parcours de vie » avec Renault  de la phase de recherche sur le web  en passant par la remise du véhicule en concession ou durant la phase d’entretien Ce dispositif s’appuie sur  un  ensemble  de moyens mis à disposition des pays pour  Pla formation de la force de vente et d’après vente Pl’évaluation de l’expérience client   en se basant  sur des  enquêtes régulières dans  l’ensemble  des  pays  permettant d’être trèsréactifface à l’évolution des marchéset des attentes clients  De plus  les Services de Relation  Client (SRC)  présents dans 35 pays restent quotidiennement à l‘écoute de nos clients quelles que soient leurs questions ou leurs réclamations sur l’ensemble des domaines de vente et d’après vente  et pour toute information produits et services  Le but de Renault est d’être disponible pour le client ou le prospect quel que soit le point de contact qu’il choisisse (web  concession  téléphone) et d’établir avec lui une relation de confiance  sereine qui l’amènera à rester fidèle aux marques du Groupe Renault 6) l’adéquation  a ux  attentes  clientsest la  tour de  contrôle du  plan de  satisfaction client  en s’assurant que l’ensemble  des orientations produits  et  services  de leur  processus de développement  et de validation  répondent à un besoin et une attente client sur un marché donné Renault s’attache aussi à répondre aux besoins de mobilité spécifiques des populations  en situation de fragilité économique ou de handicap (cf  2 2 2 1 et 2 2 3)  7) enfin la Communicationassure la promotion de nos réussites et progrès en termes de qualité etsatisfaction client Pour  ancrer  la satisfaction du client  dans  les  actions quotidiennes de chaque collaborateur   un programme de formation spécifique a été mis en place à l’échelle mondiale  en  2015  Il permet à chacun  d’une part de développer ses connaissances sur le Plan satisfactionclient  d’autre part de contribuer activement à l’amélioration de la satisfaction du client 2 3 4 Communication responsableCommunication environnementalePartenaire  des  Conférences  de  Paris (COP21   2015)  et  de  Marrakech (COP22  2016) sur le Climat  lors desquelles il a mis une flotte de véhicules électriques à la disposition des délégués accrédités par l’ONU  le Groupe Renault  axe  pr i ncipalement  sa  communication  environnementale sur  les  bénéfices  du  véhicule  électrique  et  de  son  écosystème  pour l’envi ronnement  et la  santé  publique   ainsi  que  sur   sa  stratégie de déploiement de l’économie circulaire au sein de ses modèles commerciaux et dans le cadre de son partenariat avec la Fondation Ellen MacArthur  Le déploiement massif du véhicule électrique afin de réduire significativement la contribution du transport individuel au changement climatique et à la pollution urbaine est un des axes majeurs de cette communication  auquel s’ajoutent les bénéfices environnementaux  liés aux  services  rendus au secteur électrique par la capacité de stockage de la batterie  notamment les synergies possibles avec le développement des énergies renouvelables Analyses de cycle de vie (ACV) des véhiculesDans une optique de transparence sur les performances environnementales de ses véhicules et afin de répondre aux demandes des publics les mieux avertis  Renault fait le choix de rendre publiques les analyses de cycle de vie de ses véhicules Les ACV des véhicules mis sur le marché en Europe depuis septembre 2014 (N o u v e l l e   T W I N G O   e t   m o dè l e s   u l t é r i e u r s)    ré a l i s é e s   su i va n t uneméthodologie actualisée (cf  2 6 2 1)  sont mises  en  ligne  sur le site groupe renault com avec leur revue critique par un expert indépendant  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017150Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ASSURE R L A LOYAU TÉ D ES PRAT IQUES DANS  TOUTE LA CHAÎN E D E VALEURCampagnes de rappelEn  cas de risque éventuel  ou  avéré  mettant en cause la sécurité ou la réglementation du produit et nécessitant une opération impérative sur les véhicules concernés  le Groupe Renault procède à une campagne de rappel  dit OTS «  Opération Technique  Spéciale »   Cette procédure  est appliquée dans l’ensemble des  pays de commercialisation   Il existe trois niveaux d’information   Pun e   i nfo r m a t i o n   a ux   a ut o r i t é s  n a ti o n a l e s  da n s   l e s   p ays  d e commercialisation (dans  le respect de la  législation  en vigueur  dans ces pays)   Pl’envoi au client d’une lettre recommandée  avec  accusé de réception  décrivant le défaut éventuel et son effet  Le client est invité à prendre rendez vous dans le réseau Renault  Une lettre de relance est envoyée en cas de besoin   Pla mise  en ligne sur MyRenault (accessible sur  les  sites Internet de Renault et les applications Android iOS) En  parallèle   le réseau Renault est  informé  de  l’OTS  avec partage  des informations nécessaires afin  Pd’identifier les véhicules concernés   Pd’intervenir pour éliminer le risque   Pde répondre aux questions des clients À  tout  moment   lors   de  la  ré ception  d’un  véhi cule   le  réseau  doi t impérativement interroger la base de données OTS pour voir si le véhicule est concerné  En cas d’OTS identifié  le véhicule ne peut être restitué sans correction du défaut 2 3 5 Protection des données personnelles Le respect de la protection des données à caractère personnel constitue un facteur de confiance  valeur à laquelle tient particulièrement Renault s a s  en s’attachant au respect des droits fondamentaux de ses clients  Ainsi  la protection des données personnelles est une de nos références éthiques pour conduire nos actions Au vu de cet engagement  en 2011  Renault a désigné un Correspondant informatique  etlibertés  (CIL)  auprès  de  la  Commission nationale del’informatique et deslibertés (CNIL) à périmètre étendu  Dès lors  le Groupe a mis en œuvre des mesures juridiques  techniques et organisationnelles pour  être  conforme  à  la  loi   n°  78 17  du  6 janvier  1978  relative   à l’informatique   aux  fichiers  et  aux  libertés  la protection  des  données personnelles de ses clients et des utilisateurs des services connectés Dans la perspective  de  sa  transformation digitale  des évolutions de  ses activités autour de la connectivité et des « données » (services de mobilité  véhicules connectés  véhicule autonomes) et sa  mise en  conformité  au règlement général sur la protection des données personnelles (RGPD)  le Groupe Renault a lancé un programme impliquant l’ensemble des entités du Groupe  ainsi  que Nissan et ses partenaires   Ainsi  depuis juin 2017  ce programme  aussi connu sous le nom de «GDPR Steering Committee»  eassure la  mise  en  plac e d’une  organisation  d’une gouvernance   de processus et d’outils destinés à protéger les données personnelles de ses salariés et de ses clients utilisateurs  et d’assurer ainsi la conformité à la réglementation applicable Une équipe juridique dédiée à la protection de données personnelles a également été créée ainsi  que des groupes de travail multidisciplinaires regroupant l’ensemble des directions métiers de Renault Renault a également participé au groupe de travail chargé de co construire avec  la  CNIL  le pack  de  conformité  «  véhicule  connecté  »   Ce pack  a été publié en  octobre  2017  et propose  des lignes  directrices pour  une utilisation responsable des données dans les prochaines générations de voitures En  outre   Renault  adhère  aux  « principes  de protect ion  des  données personnelles dans les services et les véhicules connectés » de l’Association des constructeurs européens d’automobiles  (ACEA) qui représente  les intérêts de l’industrie automobile dans l’Union européenne  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017151RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES22 4 CAPITAL HUMAIN   ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE En 2017 avec l’intégration d’AVTOVAZ au sein du Groupe Renault  ce sont 181 344 femmes et hommes qui constituent le capital humain du Groupe Renault  Elles et ils sont présents dans les 147 entités et 37  pays dans lesquels Renault est implanté  représentant un creuset de diversité et de richesse humaine unique pour le Groupe Renault Ils contribuent à la croissance du Groupe par leurs compétences et leur motivation et parce qu’ils reflètent au  mieux la diversité  de  la société et donc les attentes des clients du Groupe  Engagé pour une croissance durable  le  Groupe  Renault  met  en  œuvre  une  politique  RH globale  équitable  et  compétitive   Les  standards   processus  et  politiques  RH (déployées au niveau mondial) garantissent un cadre de référence unique et  transparent  source d’équité  de motivation et de performance pour l’ensemble  des  salariés   Depuis  avr il  2014   la fonction  RH fait partie des domainesde  convergence  au  sein de l’alliance  Renault Nissan Mitsubishi  L’objectif est d’accompagner la croissance des trois groupes et d’augmenter les synergies en faisant bénéficier Renault Nissan Mitsubishi des meilleures pratiques RH au niveau international Pour s’adapter aux nouveaux enjeux du secteur de l’automobile et répondre aux évolutions de la société en termesde digitalisation etd’attentes des nouvelles générations  Renault met en œuvre une politique RH avec une vision globaleafin de faire du Groupe Renault une compagnie  agile  et apprenante pour la performance durable de l’entreprise  Cette politique est centrée sur troispriorités   Pacquérir lesressources et compétences nécessaires  Paccélérer le développement des salariés   Pdévelopper un environnement responsabilisant et attractif Ces priorités et politiques sont établies et déployées dans le monde avec le souci constant du respect d’un dialogue social de qualité autant au niveau local qu’au niveau global  C’est dans ce sens que Renault  le Comité de Groupe Renault et IndustriALL Global Union ont conclu un accord cadre mondial « s’engager ensemble pour une croissance et un développement durables » le 2 juillet 2013 Note méthodologiqueDepuis 2013   les indicateurs de performance  sociale ont été revus pour se conformer le plus précisément possible  à l’évolution  de la législation et en particulier aux dispositions de l’article 225 de la loi n° 2010 788 du 12 juillet 2010 (dite loi Grenelle 2) et à son décret d’application Périmètre de consolidationLe périmètre  de  consolidation  est  constitué  des  filiales  du  Groupe consolidées par intégration globale ou qui répondent à la définition d’une opération conjointe Différents périmètres sont utilisés dans le présent chapitre   Ppérimètre global  couvrant  100  % des effectifs du Groupe  y compris AVTOVAZ   Ppérimètre  des filiales  consolidées par  intégration globale  couvrant 146  entités (sur 147)  et 97 8 % des  effectifs  du  Groupe     la Société correspondant à la définition par opération conjointe est RNTBCI (Inde) pour 66 67 %  Certains  indicateurs  ne  couvrent pas  100  % du périmètre  consolidé notammentpour des raisons de disponibilité des données Le périmètre de reporting des données santé sécurité  par exemple  couvre le périmètre global du Groupe (horsAVTOVAZ) et à l’exception d’une autre filiale (Tandil) Collecte des donnéesLe recueil des données sociales s’appuie sur trois méthodes   Ple système d’information RH permet d’assurer la collecte d’une partie des données sur l’ensemble du périmètre   Pl’outil Talent@Renault  déployé dans 38 pays à fin 2017 pour la gestion des cols  blancs  (Algérie   Allemagne   Argentine   Autriche   Australie  Belgique  Brésil  Bulgarie  Chili  Chine  Colombie  Corée du Sud  Croatie  Danemark  Espagne  France  Hong Kong  Hongrie  Inde  Iran  Irlande  Italie  Malte  Maroc  Mexique  Pays Bas  Pologne  Portugal  Roumanie  Royaume Uni  République tchèque  Russie  Serbie  Slovaquie  Slovénie  Suisse  Turquie  Suède)   Ppour les données ne figurant pas dans ces systèmes  un questionnaire est adressé aux Régionsou aux sites  Ce questionnaire comprend plusieursindicateurs   taux d’absentéisme  nombre de licenciements  nombre et thèmes des accords collectifs majeurs signés dans l’année  nombre d’employés  couverts  par  une  convention  collective et sélectionnés au niveau Corporate sur les accords les plus pertinents  nombre totald’heures de formation  taux de salariés handicapés  nombre d’accidentsde travail  nombre d’accidents de trajet  et maladies professionnelles À chaque indicateur correspondent une définition et une méthode de calcul précises et partagées avec chacune des Régions Un processus d’amélioration continue de ces modes de collecte a été mis en place   tenant compte  des recommandations des Commissaires aux comptes  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017152Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  CAPITAL HUMAIN   ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLEDéfinitions ou modes de calcul de certains indicateursEffectif total fin de mois (inscrits à fin de mois)   ensemble des personnestitulaires  d’un  contrat  de  travail  avec  l’entité (à  durée  indéterminée  ou déterminée) à la fin du mois  Ce contrat doit être  en  cours de validité au dernier jour du mois considéré  Chaque inscrit est pris en compte pour « un »  quelle que soit la durée contractuelle de travail (ou coefficient d’activité) Effectif  moyen Groupe =(effectif  Groupe au  31 12 année  précédente + effectif Groupe au 31 12 année en cours)  2 L’effectif Groupe 31 12 d’une année est égal à la somme des effectifs à fin de mois pour toutes les Régions sauf la Région Europe  Pour la Région Europe  l’effectif Région est égal à l’effectif total fin de mois duquel on déduit les personnes en suspension d’activité dans le cadre de la GPEC en France Effectif  moyen  Région  =(effectif  Région  au  31 12 année  précédente + effectif Région au 31 12 année en cours)  2 L’effectif Région au 31 12 d’une année est égal à l’effectif total fin de mois pour  toutes les Régions sauf  la Région  Europe  Pour la Région Europe  l’effectif Région est égal à l’effectif total fin de mois duquel on déduit les personnes en suspension d’activité dans le cadre de la GPEC en France Effectif moyen en activité  l’effectif moyen en activité est égal à l’effectif total duquel on déduit les « hors activité »  L’effectif en activité est mesuré à chaque fin de mois  L’effectif moyen en activité est calculé en effectuant la moyenne des 12 mois « Hors activité »  personnes inscrites dans les effectifs de l’entité mais physiquement absentes de l’entité pour une longue durée et n’étant que partiellement ou pas du tout  rémunérées   Sont principalement compris dans cette catégorie   préavis non travaillé  congé sans solde pour différents motifs y  compris congé parental longue durée  congé conversion  congé fin de carrière professionnelle y compris dispense d’activité et dispensed’activité carrières spécifiques en France  congé pour création d’entreprise  congé parental  d’éducation  absence pour longue maladie ou accident  après épuisement du crédit de jours d’absence indemnisés par l’entreprise (crédit lié à l’arrêt  en  cours)  service national   Ne sont pas considérées hors activité  les personnes en  arrêt maladie (hors  longue durée) et les personnes en congé maternité Nombre de licenciements Groupe   rupture du contrat de travail à durée indéterminée ou du contrat à durée déterminéey compris dans plusieurspays  la rupture du contrat d’essai avant la fin  de la période  d’essai  àl’initiative de l’employeur pour un ou plusieurs motifs non inhérent(s) à la personne du salarié  ou inhérent à la personne du salarié  et pouvant être  soit  collectif   soit  individuel   Ne  sont pas  considérés  les  ruptures conventionnelles  les plans de départ au volontariat et les abandons de poste (exemple   Maroc) Taux de femmes managers   nombre de femmes managers sur nombre total de managers à fin décembre  « Manager » se définit comme un col blanc encadrant au moins un autre col blanc Compétences  dites «  critiques  »   celles dont le besoin  s’accroît pour l’entreprise  et qu’il  faut  développer   en  recrutant  et  en  formant  des collaborateurs Compétences dites « sensibles »    celles dont le besoin diminue pour l’entreprise  et pour  lesquelles  il faut préparer  des plans  collec tifs  et individuels de reconversion ou de redéploiement des ressources Taux d’accès à la formation   nombre de collaborateurs ayant suivi  au moins une formation dans l’année rapporté aux effectifs en activité  au 31 décembre(hors AVTOVAZ) Temps moyen de formation   total des heures de formation réalisées dans l’année par le pays rapporté aux effectifs en activité au 31 décembre (hors AVTOVAZ) Taux d’emploi des personnes handicapées   pourcentage des salariés handicapés sur l’effectif total au 31 décembre  À noter qu’il est toutefois difficile d’établir une statistique représentant la réalité  de l’emploi  des personnes handicapées compte tenu de la diversité des réglementations et de l’absence de contraintes légales de reporting dans de nombreux pays gAbsentéisme   (a bsence pour  motif  non prévu)    le calcul du taux d’absentéisme  exprimé en  pourcentage   se fait sur la  base de l’effectif moyen  en  activité (CDI  +  CDD   ho rs transferts internationaux)  et d’un nombre de journées ouvrées ou travaillées théorique annuel Le  nombre de jours d’absence  est  exprimé  en jours  ouvrés   excluant les journées de chômage partiel  de mise à pied  de grève  et de congés (y compris maternité) La formule    nombre  de jours  d’absence  annuel    (effectif  en  activité x nombre de journées théoriques annuel) x 100 Le choix des hypothèses pour le calcul des jours  théoriques est laissé à l’appréciation des établissements compte tenu des spécificités locales  ce qui peut conduire à des hétérogénéités mineures Toutes les définitions des indicateurs relatifs à la santé et la sécurité ont évolué au 1erjanvier 2017 Les taux FR0  FR1 et FR2 correspondent à des taux d’événements divisés par 1 000 000 heures travaillées Exemple  FRO =Nombre d’événements avec premiers soinsx 1 000 000Nombre d’heures travailléesTaux FR0r   taux  de fréquence des accidents de travail  nécessitant despremiers soinsTaux FR1r taux de fréquence  des  accidents de travail nécessitant une intervention  médicale plus poussée que des premiers  soins   Ce  taux correspond à une liste définie de blessures sur lesquelles le Groupe Renault entend se concentrer Taux FR2r  taux de fréquence des accidents de travail avec arrêt de travail des salariés de Renault Taux de gravité G1  [nombre de jours d’arrêt de travail sur l’année liés à des accidents de travail de l’année ou des année antérieures   nombre de jours d’arrêt correspondant à des rejets]x1000 nombre d’heures d’exposition aux risques professionnelsde l’année En 2017  les accidents concernant les salariés Renault (FR0r  FR1r  FR2r) et les travailleurs intérimaires (FR0t  FR1t  FR2t) ont chacun fait l’objet d’un suivi  Cependant  seuls les accidents concernant les salariés de Renault (FR0r   FR1r  FR2r) sont  pris en compte dans  les indicateurs officiels de l’année Maladies professionnelles  taux de maladies professionnelles contractées par des  salariés Renault  suite à une  exposition prolongée à un  risque professionnel (bruit  produit chimique  posture  etc ) déclarées comme telles à  un organisme  extérieur si la réglementation  en vigueur dans le pays le prévoit  Taux de maladies professionnelles déclarées pour 1 000 salariés jusqu’à fin 2016  Taux de maladies professionnelles déclarées pour 1 000 000 heures d’exposition aux risques professionnels à partir de 2017  Ce taux inclut les maladies professionnelles  déclarées ayant donné lieu  ou non  à un arrêt de travail Accidents sur la voie publique   accidents de salariés Renault sur la voie publique lors d’un trajet quotidien ou dans le cadre d’une mission  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017153RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES22 4 1 Acquérir les ressources et les compétences nécessaires L’année 2017 est une année de changements significatifs dans l’évolution quantitative et qualitative des effectifs  Tout d’abord  pour la première fois les données suivantes intègrent les données d’AVTOVAZ  Par ailleurs  dans la continuité des exercices précédents  2017 est une année de croissance forte   mais aussi une année pivot pour la préparation  de  l’avenir proche où des ruptures technologiques s’annoncent pour préparer des véhicules connectés   autonomes et électriques  Dans  ce contexte  les effectifs du Groupe croissent significativement sous le double effet de l’augmentation des  volumes de production et du renforcement des compétences  dans les  domaines  identifiés  comme  stratégiques  et  en  particulier  dans  la Recherche et Développement 2 4 1 1  Évolution et répartition des effectifs RÉPARTITION DES EFFECTIFS PAR RÉGIONS SUR TROIS ANS ET EFFECTIF MOYENPérimètre dureporting social201520162017 Part en 2017GROUPE * (CDI + CDD)120 136124 849181 344**Europe67 97370 61672 13239 8 %dont France45 57946 24047 71126 3 %Eurasie26 34126 85578 25543 2 %dont AVTOVAZ  49 77127 4 %Amériques9 48810 12012 4316 9 %Asie Pacifique4 3564 4994 5312 5 %Afrique Moyen Orient Inde11 97812 75913 9957 7 %Effectif moyen Groupe sans AVTOVAZ 118 766122 493128 211*  Les expatriés sont comptés dans leur pays d’origine **  131 573 sans AVTOVAZ Au  31  décembre  2017   les  effectifs  inscrits  (CDI  +  CDD)   du  Groupe incluant  AVTOVAZ  s’élèvent à  181 344 personnes  dont 177 969 pour la branche Automobile et  3 375 pour la branche financière  ce qui marque une augmentation de 45 3  % par rapport à 2016 (124 849 salariés  à fin 2016)  Cette augmentation  s’explique par  l’intégration d’AVTOVAZ  par l’accroissement des besoins de main d’œuvre lié à l’augmentation des volumes de production et enfin par le choix stratégique du renforcement des compétences clés en particulier pour les domaines de la  Recherche et Développement que ce soit en France oudans les ingénieries localisées dans les autres Régions Les effectifs  du Groupe sont présents  dans  37 pays  regroupés en cinq Régions  Les « 10 grands pays » (Argentine  Brésil  Corée du Sud  Espagne  France  Inde  Maroc  Roumanie  Russie  Turquie) représentent 92 2 % des effectifs totaux  La Russie  sous l’effet de l’intégration d’AVTOVAZ  devient en 2017 le premier pays du Groupe Renault en termes d’effectifs  ●RÉPARTITION DES EFFECTIFS HOMMES FEMMES SUR TROIS ANSAu 31  décembre 2017  la part  des  femmes dans les  effectifs totaux du Groupe poursuit sa progression sous l’effet du volontarisme en termes de diversité au recrutement et de l’intégration d’AVTOVAZ pour représenter désormais 24 8 % des  effectifs du Groupe   contre  19 % en fin d’année 2016 et 18 8 % en 2015 Hommes Femmes20172015 201681 0 %75 2 %18 8 %19 0 %24 8 % GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017154Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  CAPITAL HUMAIN   ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLE ●RÉPARTITION HOMMES FEMMES PAR RÉGION79 9 %85 2%66 1 %87 8%93 6 %20 1 %14 8 %33 9%12 2 %6 4%Europe AMI Eurasie Amériques Asie PacifiqueHommes FemmesLa  répartition  hommes femmes  est  calculée  sur  le  périmèt re global  situation au 31 décembre 2017  ●RÉPARTITION DES EFFECTIFS PAR TRANCHE D’ÂGESous  l’effet  des  plans  de  recrutements  significatifs   la répartition  des effectifs par  tranches d’âge demeure  équilibrée     18 2  % ont moins de 30 ans  32 1 % ont entre 30 et 39 ans  29 1 % entre 40 et 49 ans  20 6 % ont plus de 50 ans < 20 ans  20 29 ans 30 39 ans 40 49 ans 50 59 ans0 %5 %10 %15 %20 %25 %30 %35 %0 6 % 17 6 %32 1 %29 1 % 18 6 %2 0%La  répartition  par  tranche d’âge  est  calculée  sur le  périmètre global  situation au 31 décembre 2017 Répartition des recrutementsLe  volume to tal de s  recrutements de l’année  2017 es t en  nette augmentation  au  regard des années précédentes     25 432*personnes(en CDI et en CDD)  soit une hausse de 33 % par rapport à 2016  Comme indiqué plus haut  ces recrutements ont permis de répondre à la croissance de l’activité en particulier en France  en Espagne  en Roumanie  au Maroc  en Turquie  au Brésil  et en Inde et au choix  stratégique  de  renforcer les compétences  nécessaires pour  inventer les  solutions de  mobilités de demain   En France  l’accord CAP  2020  signé le  13 janvier 2017   définitun  engagement de 3 600 recrutements en CDI  sur  trois ans   En  2017  la première année de l’accord  2  600 recrutements  ont été réalisés  Si on y ajoute 900 autres embauches dans le réseau commercial et RCI  ce sont donc 3 500 recrutements CDI que Renault a effectués en France en 2017  Par ailleurs au 31 décembre 2017  Renault a recruté 926 apprentis sur le périmètre de l’accord *  Recrutement hors AVTOVAZ   22 777  ●RÉPARTITION DES RECRUTEMENTS PAR RÉGION SUR TROIS ANS2015AMI EurasieEuropeAmériques Asie Pacifique2016201755 8 % 64 2 %50 1 %13 5 %8 8 % 8 7 %22 6 % 17 5 % 26 8 %6 7 %8 7 % 13 6 %1 4 %0 9 % 0 7 %01020304050607080 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017155RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2 ●RÉPARTITION DES LICENCIEMENTS PAR RÉGIONDans  le même  temps   le nombre de licenciements  s’établit à  2 797 personnes  en nette hausse par  rapport  à 2016 (1 772)  en raison de l’intégrationd’AVTOVAZ (1 132 licenciements) 8788032449006856320451720172016201505001 0001 500Europe AMI Eurasie AmériquesAsie pacifique18251321 412412162 4 1 2  Évolution maîtrisée des frais de personnelDans le contexte de forte croissance de l’activité et du chiffre d’affaires de 2017  les frais de personnel du Groupe s’élèvent à 6 502 millions d’euros en 2017  dont 6 229 millions d’euros pour la branche Automobile  Ils sont en hausse par rapport à 2016 en valeur (+755 millions d’euros y compris l’effet de l’intégration d’AVTOVAZ de +450 millions d’euros) tandis que leur part en proportion du chiffre d’affaires du Groupe reste orientée à la baisse  Les « 10 grands pays » (Argentine  Brésil  Corée du Sud  Espagne  France  Inde   Maroc  Roumanie   Russie  Turquie) représentent 90 % des frais de personnel du Groupe Frais de personnel par région201520162017Coût moyen sans AVTOVAZ 2017GROUPE5 4085 7476 50247 2Europe *4 0614 3494 51263 2dont France3 0663 2213 36871 7Eurasie5015211 00620 1dont AVTOVAZ  450N AAmériques36836843538 6Asie Pacifique29830632371 6Afrique Moyen Orient Inde18020322516 8*  Europe y compris Renault Nissan Global Management 2 4 1 3  Organisation flexible du travailEn matière d’horaire de travail  le Groupe Renault respecte les obligations légales et les conventions collectives des pays où il est implanté Afin de préserver l’emploi et de s’adapter aux fluctuations des marchés automobiles   Renault met en place  des  mesures  de  flexibilité du temps de travail  en s’attachant à trouver le meilleur équilibre possible entre les intérêts de l’entreprise et la qualité de vie au travail des salariés concernés  en dialoguant avec les  représentants des  salariés et les  organisations syndicales  Ces  mesures spécifient plus particulièrement les conditions d’aménagement du temps de travail en cas de forte demande (possibilité de  recourir à  des  séances  de  travail supplémentaires  obligatoires  par exemple) et de réduction du temps de travail   en  cas de baisse de cette demande (par  l’utilisation  notamment  de jours de congés collectifs ou individuels) À titre d’exemple  pour les sites en France  la durée moyenne hebdomadaire du  travail  est de 35 heures  En usine  le  principe  est  une  organisation d’équipes en 2x8 alternantes avec  en cas de forte  charge  la possibilité de mettre en place une équipe fixe de nuit  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017156Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  CAPITAL HUMAIN   ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLELe Groupe Renault met également en place uneorganisation du travail alternative et  flexiblepermettant   de favoriser  l’équilibre  vie  privée vie professionnelle de ses salariés avec par exemple le  déploiement  du télétravail dans les pays oùcela est possible   Pen  France   l’accord  relatif  au  télétravail  (22  janvier  2007)  donne  la possibilité  aux salariés qui le désirent et dont l’activité le permet  de travailler en alternance à domicile d’un à quatre jours par semaine  Plusde  2700 personnes sont engagées dans cette démarche à fin2017 Unanimement  dans  le cadre  des enquêtes de satisfaction réalisées  les  télétravailleurs indiquent que ce  dispositif leur permet de mieux concilier vie privée et vie professionnelle (notamment par la réduction des temps de trajet) et d’être plus efficace dans leur travail   un accord spécifique  a  été  conclu  à  la  SOVAB  le  22 juillet  2016   précisant  les conditions de mise en œuvre du télétravail dans cette filiale   PenRouman ie  le  sys tème de  télétr ava il  e st déployé depuis le 15 septembre 2015 avec plus de  600 collaborateurs inscrits  pouvant bénéficier  du travail  à  domicile  un jour  par  semaine  en  respectant certaines conditions  Ce système permet d’apporter de  la flexibilité et d’améliorer la qualité de vie au travail   2 4 1 4  Gestion dynamique des compétences L’industrie automobile est en pleine transformation  la mobilité de demain qui  sera électrique   connectée  et  autonome entraîne des évolutionsprofondes    C’est  un  vrai  challenge  en  termes  de  management  des compétences Dans  ce  contexte  disruptif   la  démarche  de gestion  dynamique  des compétences  initiée depuis de  no mbreuses  années  est  un levier  clé d’adaptation et de performance  Il s’agit  pour préparer l’avenir  d’anticiper et  d’accompagner  la transformation  et  les  variations  de  l’activité  des grands métiers de Renault   conception  fabrication   vente et fonctions support – tout en développant le capital humain de l’entreprise La  démarche prévoit  que chaque  métier établisse  un  diagnostic de ses besoins  en  compétences à  l’échelle  mondiale  afin  d’établir  une vision globale  des besoins  à  moyen  terme   en  cohérence  avec  les  réalités  et priorités des différentes entités de Renault dans le monde  Ce diagnostic s’appuie notamment  sur une  filière expertise créée dans  l’entreprise qui est composée d’experts reconnus à la pointe chacun dans leur domaine  La démarche est soutenue par la fonction RH Les plans d’actions   issus de ces diagnostics   portent  sur la  recherche d’une  allocation  optimale  des  ressources   la  définition  des  besoins en  recrutements  stratégiques    les  programmes  de  formation  ou  de reconversion prioritaires pour assurer à l’entreprise les compétences dont elle a besoin pour réussir son business plan moyen terme À titre d’exemple  en 2017  la fonction informatique a défini les métiers et les compétences dont elle aura besoin demain  Elle a analysé le potentiel d’adaptation de sa population en associant étroitement les collaborateurset en intégrant les souhaits et les besoins d’évolution de chacun  Il s’agit de  construi re des  plans d’actions qui permettront  de  s’assurer descompétences dont l’entreprise  a besoin   De  même la  Direction de la qualité et satisfaction client  pour anticiper la mutation de ses métiers et construire les plans d’actions RH nécessaires  a réalisé une cartographie des compétences sur l’ensemble de son périmètre mondial  à partir d’une auto évaluation faite par les collaborateurs (taux de participation > 90 %) et validée par les managers  sur les compétences clés requises aujourd’hui et demain La GPEC en FranceEn France  l’accord Contrat pour une performance durable de Renault en France (CAP 2020)  a été signé  le 13 janvier  2017 pour la période 2017 2019 et a remplacé l’accord Contrat social pour une nouvelle dynamique de croissance et de développement social de Renault en France du 13 mars 2013   Les  enjeux  stratégiques du  Groupe  ainsi  que les évolutions de compétences qui  en découlent dans chaque métier sont partagés avec les organisations syndicales  à l’occasion d’un Observatoire des  Emplois et des Compétences qui a lieu chaque année  À l’issue de cet observatoire  une cartographie des compétences critiques et  sensibles est diffusée à l’ensemble des collaborateurs À travers une palette complète de dispositifs  la GPEC est un levier pour gérer le pourvoi en compétences dites critiques et la reconversion des compétences dites sensibles (voir définitions dans la note méthodologique)  Depuis 2011  plus de 9 800 collaborateurs auront adhéré aux différentes me sures   qu’elle  propo se     ac compagnement à la  création re pr i se d’entreprise  période de  mobilité volontaire sécurisée  aménagement de temps partiel fin de carrières ou encore Dispense d’activités pour carrières spécifiques pour les salariés  âgés de 57  ans et plus  pour des personnes justifiant de 15 ans en travail posté ou justifiant d’une incapacité partielle  pouvant liquider leur retraite dans les trois ans qui suivent l’adhésion au dispositif  Les filières de formation certifiantes ont été construites pour permettre à des  collaborateurs de changer de métier  en développant des  compétences  à  la  fois  plus  stratégiques  pour  l’entreprise  et  plus porteuses en termes d’employabilité  À titre d’exemple  le développement des  formations  certifiantes  validées par  un  Certificat de qualification paritaire de la métallurgie  ont progressé sur 2017 en fabrication   « Agent logistique »  « Ajusteur outilleur industriel »  « Électricien maintenancier process »  « Mécanicien industriel d’entretien »  « Chefs d’unité » et « Chefs d’ateliers » Des agences RH implantées dans chaque établissement accompagnent et conseillent tout collaborateur intéressé par la démarche  Un site intranet dédié leur permet également de trouver des informations sur les mesures de la GPEC  les formations  et des témoignages  de  collaborateurs  qui  se sont engagés dans ce dispositif Par ailleurs  les sites industriels français sont désormais engagés dans une démarche de Gestionterritoriale de l’emploi et descompétences (GTEC)  Très actives dans leursbassinsd’emplois respectifs  les plates formes de mobilité (P2M) de Cléon et de Douai  initiées par Renault depuis plusieurs années  sont arrivées  à un niveau de maturité suffisant pour piloter  des actions RH mutualisées comme les parcours d’insertion  l’apprentissage partagé oula mutualisation de formation avec les partenaires du territoire (EPI Normandie et CCI du Douaisis)  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017157RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2FormationLe Groupe Renault affirme dans le cadre de son plan moyen terme Drive  the Future 2017 2022 e sa volonté de transformer l’entreprise en « Learning Company »  en responsabilisant tous les collaborateurs de l’entreprise sur le développement de leurs compétences  et en plaçant les  managers au cœur de cette démarche de professionnalisation Le  Groupe Renault  a également déployé sur le deuxième  semestre de 2017 cinq principes d’action  reliés au «  Renault Way »  afin d’offrir en permanence à nos clients des produits et services attractifs et innovants  L’un de cescinqprincipes « apprendre au quotidien » reflète parfaitement la  volonté de  Renault de  s’engager dans  une  nouvelle dynamique de formation  qui repose sur les piliers suivants   Ple déploiement d’un Learning Management System(LMS) unique pour l’ensemble des filiales du Groupe Renault qui repose sur des processus formation  uniformes  et  partagés   Le  déploiement  de  LEARNING@Renault se fera progressivement sur l’ensemble des filiales entre 2018 et 2019  avec environ80 % des collaborateurs concernés dès la fin de l’année 2018   Pavec le soutien des 13Écoles métiers  le Groupe Renault va intensifier le déploiement de son offre de formations métiers à l’international La formation est par ailleurs un levier important d’accompagnement de la digitalisation de l’entreprise qui se concrétise de différentes manières   PLa Direction Learning & Development(L&D) renforce ses compétences en  Digital  Learning  pour  accompagner la  montée  en  compétences des chefs de projets formation dans les écoles métier et les  équipes L&D dans les filiales  Ces compétences supplémentaires permettront d’in te nsifier  le  développement  de   l’offre   de formation   digitale et  d’ac célérer  son  déploiement  à  l’international   En  effet   dès  le lancement   de  LEARNING@RENAULTen janvier  2018  l’ensemble des collaborateurs du Groupe aura un accès direct et instantané aux formations en ligne  L’offre se compose de plus de100 modules métiers et de  160modules  sur  des  thèmes  transversaux (communication  gestion d’équipe  efficacité personnelle ) disponibles dans trois langues (au minimum)  PÀ  titre  d’exemple   l’année  2017  a  marqué  un  nouveau pas  vers  la digitalisation  de  l’offre  de formation  del’École  du Commerce  avec le lancement du  « MOOC» (Massive  Open  Online  Course) Renault Brand Ambassador  Cette formation ludique et digitale  dédiée à la marque Renault  a pour objectif de faire comprendre la définition de la marque Renault aux collaborateurs du Groupe  grâce à un dispositif de « gaming » permettant de les mobiliser comme ambassadeurs  Avec un déploiement dans plus de 30 pays  cette formation marque également un tournant dans l’internationalisation de l’offre de cette école  PPar  ailleurs   l’École  de  la Qua lité  Satisfaction  Client  a  engagé  le développement d’un nouveau parcours de formation en ligne  intitulé «  Les  Fondamentaux  de  la Qualité  et  de  la  Satisfaction  Clients  »  L’objectif est de former ene learning tous les employés de cette fonction gsur des principes  fondateurs  quel que soit leur mode  de contribution à  la  Qualité  et  la  Satisfaction  Client   en  déployant  rapidement  et massivement ces modules à l’international  Parmi les premiers modules disponibles  on peut citer le processus Opérations Techniques Spéciales (campagnes de service et de rappel)  qui sera suivi en 2018 par une série de modules  destinés à former  aux processus clés QSC l’ensemble des collaborateurs de la fonction  PLa  Direction  Learning  &  Development  accompagne des  comités de direction  dans  leur  transformation  digitale grâce  à  des LearningExpeditions   L’objectif  de  ces  programmes  est  d’accompagner  ledéveloppement d’une culture digitale  de s’ouvrir à de nouvelles façons d’apprendre  et de développer l’intelligence  collective   Les équipes passent un temps privilégié auprès de  start uppers  et d’entreprises innovantes  Deux pilotes d’une vingtaine de managers (Finance et RH) ont été initialisés sur 2017 et trois nouvelles Learning Expeditions serontsdéployées sur le premier semestre 2018  PLancé  en  2017  le  portail  «  Drive  Your  Learning  » est une autreopportunité pour les collaborateurs de développer leurs compétences grâce à un apprentissage informel qui repose sur le partage d’articles et de vidéos pédagogiques  Une nouvelle offre sera déployée début 2018 autour des  trois thématiques  suivantes   leadership et  management  développement personnel et culture digitale  La sélection et la curation de  contenus  seront faites  mensuellement pour  susciter  l’envie  et la motivation des collaborateurs à découvrir de  nouveaux contenus d’information pour ouvrir d’autres horizons sur le monde de l’entreprise  PLePasseportdigital est déployé au sein du Groupe Renault depuis plus de deux ans  Une nouvelle version sera déployée début 2018 dans le portail « Drive Your Learning » qui intégrera la maturité progressiveacquise par les collaborateurs du Groupe depuis ces dernières années sur le  Digital   Ce programme en ligne  est composé de  trois étapes   Passeport numérique  Visasnumériques  Cas d’experts L’internationalisation de  la  formation se  renforce   Ainsi  l’École duManufacturing soutient  la  création  d’une École  en Région Amériques développe  les  synergies  avec  Nissan   notamment   sur  les  formations dextérité  et accompagne l’internationalisation  de l’offre  de formations Alliance Production Way (APW) dans toutes les  régions   le tout avec le soutien d’un réseau mondial de Formateurs principaux (master trainers) L’accompagnement de la transformation de l’Entreprise est totalementpris en compte  L’École de l’Ingénierie a renforcé son offre de formations liées  au  véhicule  autonome   au  véhicule électrique  et hybride  et  aux normes et exigences réglementaires  Ce renforcement s’est traduit par la création de plus de 50 nouvelles formations en 2017 L’efficacité de  la  formation se  trouve  ainsi essentiellement  renforcée par la  mise en  œuvre  progressive d’un système de gestion  unique de la formation déployé d’ici deux  ans  sur le périmètre  du  Groupe  et  par le  renforcement  d’une  offre  de format ions  digitales  et  présentielles déployées plus largement à l’international  À titre d’exemple  un modulee learningsur l’anticorruption va être déployé largement sur le périmètre gdu Groupe  Renault en 2018  en 14 langues et avec un pilotage mensueldu déploiement  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017158Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  CAPITAL HUMAIN   ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLEEn 2017  le nombre d’heures de formation des collaborateurs inscrits du Groupe (CDI et CDD et hors AVTOVAZ) s’élève à 3 375 704heures  Par Région  les heures de formation sont réparties comme suit  RÉPARTITION DES HEURES DE FORMATION PAR RÉGIONRégions heures de formation20162017Amériques165 089145 981AMI281 809343 897Asie Pacifique118 164113 518Eurasie945 576907 638Europe (hors France)874 292866 607France844 738998 064Dans les 10 pays principaux du Groupe  représentant 89 3 % des effectifs inscrits du Groupe Renault sans AVTOVAZ  les heures de formation sont réparties comme suit  2017   RÉPARTITION DES HEURES DE FORMATION DANS LES 10 PAYS PRINCIPAUXFormation paysArgentineBrésilFranceIndeCoréeMarocRoumanieRussieEspagneTurquieTotal heures 201535 05783 642827 928161 65491 805280 875417 15163 286643 652274 121Total heures 201645 40071 538844 738158 277118 164118 621465 29797 998641 874379 383Total heures 201740 45965 271998 064210 494113 246131 912432 594128 996649 328343 632L’a ugme ntati on  du  nombre  d’ he ure s  de  formati on  en  Franc e  es t principalement liée aux sessions d’intégration des nouveaux embauchés que ce  soit  en  fabrication  en Ingénierie ou dans les fonctions  supports  De  la  même  manière  Renault  Russie a accru son  nombre d’heures de formation grâce  à  un  programme d’intégration  des collaborateurs récemment recrutés et par  la  mise en place de dispositifs de formation en lien avec laqualité de vie au travail  ●TAUX D’ACCÈS À LA FORMATION ET TEMPS MOYEN DE FORMATION PAR EMPLOYÉEn 2017  le taux d’accès à la formation des effectifs en activité du Groupe sans AVTOVAZ est de 84 25 %  Le temps moyen de formation est de 26 9 heurespar collaborateur dans le Groupe Le taux d’accès à la formation atteint 85 % dans les 10 principaux pays  Brésil FranceCoréeArgentineNombre d'employés non formésNombre d'employés formésRoumanie RussieEspagne TurquieInde Maroc(en %)0102030405060708090100 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017159RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2La filière expertise au service du plan moyen termeDepuis 2010 la filière  expertise  structure  et  mobilise  le  savoir  et  le savoir faire de l’entreprise pour mettre en œuvre ses axes stratégiques etcontribuer à sa performance et à la satisfaction de ses clients Les 49  domaines d’expertises  stratégiquessont établis dans tous les grands métiers  avec  une forte prédominance  dans les  ingénieries   En 2017  les domaines liés aux nouvelles technologies ont été mis en place   écosystème électrique   cybersécurité   intelligence  artificielle   et  les domaines  existants revus pour accompagner la  transformation digitale de tous nos métiers La filière garde sa structure en quatre niveaux  P«L’Expert Fellow  »  membre du Comité de direction  Renault  Garant de   la  défi niti on  e t  de   l a  coh éren ce   de s  domai nes  d’expertis es stratégiques  il anime le réseau des Experts Leaders afin de structurer leur production  tant au niveau  stratégique  avec les feuilles de  route qu’au niveau opérationnel  concernant les innovations techniques ou méthodologiques  les supports aux projets ou aux questions Qualité  Les travaux collaboratifs menés à l’occasion de groupes de travail participent à une dynamique de progrès partagée des métiers  concernés sur les grands  challenges   essent iellement  techniques  de l’entreprise   Le réseau peut être ainsi qualifié  d’organisme agile  au service de l’inter métier  La participation aux instances régulatrices et de standardisation ainsi que leur cohérence sont aussi un livrable de la filière   P49 « Experts Leaders »  chacun rattaché à un directeur métier  garant de leur feuille de route  En charge d’un domaine d’expertise stratégique  l’ExpertLeader  structure  et  anime  son  réseau  interne  d’experts  et s’appuie sur  un réseau externe formé avec  des universitaires  d’autresindustriels   des  associations   des  structures  d’incubation   etc    afin de permettre à l’entreprise  de  travailler de façon «étendue » et d’enfaire évoluer le  périmètre en  étant impliqué  dans les opérations  de collaborations ou d’investissements   P180 Experts   en charge des sous domaines d’expertise  sont garants des benchmarks  identifient les partenaires  pertinents   s’investissent dans  la protection  du savoir faire par les  brevets  Ils sont notamment responsables de la promotion des standards  et procédés   P440 Référents  en charge des spécialités métier dont ils font progresser l’état de l’art en étant« la référence»dans leur pratique  construisantainsi les standards et leur capitalisation  empreinte de leur expérience Le  développement  continu  de  la filière  expertise  permet  grâce  à  son fonctionnement  transversal   d’accélérer  l’enrichissement  des  savoirs  de  mobiliser  ces derniers à destination des  métiers  et des  projets del’entreprise  Au sein de l’Alliance  les filières  expertise de Renault et de Nissan se  coordonnent régulièrement afin de travailler en synergies surles feuilles de route stratégiques et les développements communs 2 4 2 Développer les talents  promouvoir la diversité et soutenir la qualité du management Notre engagement concernant la diversité est un avantage concurrentiel qui nous aide à mieux répondre aux attentes de nos clients dans le monde  en particulier dans une période où les marchés dits émergents deviennent les moteurs de l’économie   CARLOS GHOSN  PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL DE RENAULTLa  diversité pour le  Groupe  Renault  est  un  levier  de performance   de motivation et d’engagement pour les salariés  Elle constitue un avantage compétitif décisif   de la diversité des  formations   des expériences  des parcours et des personnalités  naît l’innovation 2 4 2 1  Mieux refléter la diversité de nos clients au sein des équipes Renault Renault  s’attache  à  développer la diversité culturelle  de ses  titulaires de  poste s  clé s    D a ns  c ette  optique   Re nault  défi ni t  s es   « profi ls internationaux »  comme des  «  managers  nonnationaux  ou  ayant  un parcours professionnel  d’au moins 12 mois  consécutifs à l’international ou ayant obtenu un diplôme à l’étranger »   Renault poursuit les actions entamées lors de son précédent Plan Moyen Terme et a atteint fin 2017 une proportion de 43 9 % de profils internationaux titulaires de postes clés (par rapport à 42 2 % en 2016) Une approche qui favorise le vivre  ensembleAfin  de prévenir  toutes formes  de  discrimination  et garantir à  chacun les mêmes chances d’accéder  à l’emploi  et de se  développer au sein  de l’entreprise  le Groupe construit sa politique diversité et inclusion autour de thématiques   le handicap  l’intergénérationnel  la mixité femmes hommes  l’orientation  sexuelle et l’identité  de genre   les profils internationaux…Une démarche d’inclusion qui vise à comprendre et valoriser les apports et  les  différences individuels  pour  créer  un environnement favorable à  l’express ion  du  talent  de  chacun  e t  à  la performance  collective  L’engagement  du  Groupe  Renault  en faveur  de  toutes  les formes  de diversité et contre toutes les discriminations s’est traduit par la signature de l’accord cadre  mondial du  2 juillet 2013  « S’engager ensemble pour une croissance et un développement durable » Portée au plus haut niveau de l’entreprise et mise en œuvre par plusieurs parties prenantes (management   ressources humaines  RSE  partenaires sociaux  mais  aussi  salariés  volont aires)   cette  ambition  se  décline  au travers d’un plan d’actions multiples  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017160Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  CAPITAL HUMAIN   ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLEUne réflexion  a été menée  en 2016 et 2017     conscient que l’approche actuelle des diversités en «  silos »  allait atteindre ses limites  le Groupe Renault s’oriente à présent  vers  une approche  inclusive  transversale  Instance globale de  réflexion et de décision  leDiversity  and  Inclusion  Committee   composé de membres  du  Comité exécutif et du Comité de Direction du Groupe Renault  a été créé  et s’est réuni pour la premièrefois le 17 octobre 2017  Son rôle consiste à définir les  orientations de la politique inclusion et diversité du Groupe Renault à travers une vision et une approche globales  qui prenne en compte l’ensemble des thématiques de la diversité Pour faire évoluer les mentalités dans ce sens  une communauté interne ouverte  à  toutes  et tous  «  Mobilize  diversity  »  (Yammer)  a  été  créée en  octobre  2017   Elle  compte   à fin  2017  plus  de  5  000  membres qui échangent  et  partagent idées  et actions  sur  cette  thématique  À titred’exemple  l’écriture inclusive a fait l’objet d’un débat riche et mouvementé Mixité femmes  hommes dans l’entrepriseAfin de  promouvoir la mixité femmes hommes  Renault a lancé début 2010  le  plan  Women@Renault  pour  améliorer  la  représentation  des femmes à tous les niveaux de l’entreprise  Ce  dispositif repose sur  deux volets complémentaires   un plan ressources humaines et un réseau social Le premier volet  ressources humaines  concerne la gestion des talents (recrutement  formation  gestion de carrière) et en la matière  Renault s’est fixé des objectifs chiffrés Fin  2017   les  femmes  représentent  24 8  %  des  effectifs  (comprenant AVTOVAZ)   19 5  % des  managers  de cols  blancs et 25  %  des membres du Comité  exécutif   La  représentation  des femmes est  mesurée à tous les  niveaux de  l’entreprise  Renault  a  dépassé  son  objectif  avec  27  % de femmes à des postes clés du Groupe (environ  2  000 postes)  versus 25 9  % en  2016 et a  progressé sur la part des femmes dans  le Conseil d’administration du Groupe  qui compte en 2017 43 7 % de femmes (selon le CodeAFEP MEDEF) par rapport à 33 3 % en 2016 Au delà  de  ces  objectifs  chiffrés   il  s’agit  également  de  proposer  aux femmes des outils pour se développer   les dispositifs de mentoringet de gformations spécifiques  pour leur permettre d’exprimer pleinement leur potentiel et leur leadership Renault  veille également  à l’égalité de  traitement  ent re hommes  et femmes et agiten faveur de l’équilibre vie privée vie professionnelle pour tous Le deuxième  voletdu  plan  Women@Renault   repose  sur un  réseau social interne mixte depuis l’origine  international et multicatégorieloù femmes et hommes échangent sur les progrès de la mixité  analysent les meilleures pratiques Depuis 2014  le Groupe cherche à impliquer davantage les hommes danssa politique en faveur de la mixité femmes hommes puisque ces derniers sont encore majoritaires dans l’entreprise  Ils sont donc incontournables pour faire avancer le sujet au sein du  monde  professionnel  Le  réseau compte  aujourd’hui  plus de  5 000  membres dans 14  pays  dont 25 %d’hommes (contre 14 % en 2014) Le réseau organise   en central et dans les pays  des événements et des actions en faveur de la mixité En 2017  déjeuners  tables rondes  débats ont été organisés au sein de l’entreprise (en France et à l’international)  avec des participants femmes et hommes  Des ateliers  de développement professionnel  et personnel  by Women@Renault    « travailler avec soi pour  mieux travailler avec les autres »  « changer de fréquence au  son du violoncelle et  se développer professionnellement »  « gérer son temps avec efficacité » ont réuni plus de 150 bénéficiaires  femmes et hommes  sur la région parisienne Le Groupe Renault a participé  en mars 2017  à la 7e édition du « Printemps de la Mixité »  anciennement « Printemps des femmes »  Cet événement rassemble  chaque  année  des femmes  et  de s  hommes  de grandes entreprises françaises En  2017  le  Groupe  Renault  poursuit   en  France  son  partenariat  avec l’association « Elles bougent »   Les marraines de l’association  parmi lesquelles  des collaboratrices volontaires de  Renault (près  de  100)  ont pour  objectif  de  créer  un  dialogue  avec ces jeunes  et  les encourager  à s’orienter  vers  des  carrières  scientifiques  et  techniques   L’association«  Elles bougent  »  cherche à  s’internationaliser   Elle  est d’ailleurs aujourd’hui en contact avec Renault Espagne et Renault do Brasil Renault soutient l’Observatoire de  la  Parentalité  Cette association développe et  anime un réseau d’acteurs impliqués dans le domaine de la parentalité en  entreprise  et de la recherche d’un équilibre  entre vie professionnelle et vie personnelle  Ces deux domaines occupent en effet une place importante dans les réflexions et actions de Renault En 2017  l’entreprise poursuit également son engagement  initié en 2016  aux côtés d’ONU Femmes (France) Quelques  exem ple s d’act io ns du  G roupe   Re na ult da n s  ses  pays d’implantation  Women@Renault en FranceLe  Groupe  Renault  est partenaire de l’association  WAVE (Women  and Vehicles in Europe)  depuis  sa création en 2008  En novembre  2017 le programme de mentoringinter entreprises dédié à la génération gY a été lancé et  parrainé par Gaspar  Gascon   Directeur de l’ingénierie produit Groupe Renault L’usine de  Sandouville  a participé   comme plusieurs  autres usines du Groupe  aux Olympiades de la dextérité  124 participants  dont 27 femmes (soit 21 %  alors qu’elles ne sont que 16 % dans l’effectif usine)   3 podiums sur 5 ont été remportés par des opératrices Par ailleurs  plusieurs établissements se sont mobilisés à l’occasion de la journée internationale du droit des femmes en mars 2017 Women@Renault SlovénieCréation d’un musée des stéréotypes à travers cinq vidéos dans l’univers de l’usine pour déconstruire les stéréotypes au travail Women@Renault PortugalLancement d’un défi aux étudiants de  l’Université d’Aveiro   réalisation d’une vidéo sur le thème de « la promotion des femmes dans le monde automobile »  Le gagnant s’est vu remettre un prix à l’occasion de la journée internationale des droits des femmes  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017161RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2Women@Renault IranEn 2017  en collaboration avec le centre de lutte contre le cancer du sein de Jahad e Daneshgahi  Women@Renault Iran a organisé au Siège local  des ateliers de sensibilisation à la détection du cancer du sein et aux thérapies disponibles Women@Renault BrésilOrganisation d’une conférence sur les stéréotypes et les biais inconscients L’alliance Renault Nissan a été partenaire du Women’s forumen France en  2017 pour la dixième année  consécutive  Ces  rencontres annuelles de leaders  internationaux  ont  pour but d’instaurer des  règles du jeu équitables pour les femmes dans l’industrie  dans le monde universitaire  dans la sphère politique et dans la société  L’alliance Renault Nissan était représentée cette année par une délégation de 44 femmes et hommes de Renault  Nissan et Mitsubishi  provenant de 11 pays Orientation sexuelle et identité de genreEn  2017  le  Groupe  Renault  a  annoncé  son partenariat  avec  «  Paris 2018  Gay Games »   Il s’agit du plus grand  événement sportif et culturel mondial ouvert à toutes et tous (quel que soit l’âge  l’identité  de genre  l’orientation  sexuelle  l’origine  ethnique  ou l’état  de  santé)   porté  par la  communauté homo sexuelle   Ce partenariat  qui  va permettre  aux collaborateurs qui le  souhaitent de  se  mobiliser  et ou participer  aux épreuves sportives ou culturelles   est  une opportunité pour le Groupe Renault de  faire évoluer les mentalités etdelibérer la parole sur cette thématique Par ailleurs  dans le cadre de la réflexion lancée en France par un groupe de collaborateurs volontaires en matière d’enjeux d’identité et d’orientation sexuelle (lesbiennes  gays   bisexuels et transgenres)  plusieurs actions ont déjà été  mises  en  œuvre   associant la  Direction générale  et les organisations syndicales de l’entreprise   Psignature de l’accord  d’égalité  professionnelle qui intègre une équité de développement et de rémunération entre hommes et femmes  les congés et droits parentaux ouverts à tous les couples  indépendamment de l’orientation sexuelle   Pmise à jour des textes depuis la loi n° 2013 404 du 17 mai 2013 ouvrant le mariage aux couples de personnes de même sexe   Pintégration de l’ensemble des  axes de la diversité  y  comp ris  une sensibilisation à l’orientation sexuelle  dans l’ingénierie de la formation des primo managers Valoriser les talents à tout âgeRenault est soucieux de développer les talents tout au long de la vie  en aidant tout particulièrement les jeunes à trouver leur place dans le monde du travail et en veillant à valoriser l’expérience des seniors L’accord relatif  au Contrat d’Activité pour une Performance durable de Renault  en  France  signé  en janvier  2017  pour  une  durée  de troisans promeut l’emploi des jeunes et des seniors  Il prévoit notamment  que 30  % des  embauches  en CDI  seront réservées  aux jeunes  de moins de 30 ans  dont 40 % réservés aux personnes entrées dans l’entreprise dans le cadre de sa politique jeunes au terme de l’accord  À titre d’exemple  en 2017  plus de 42 % des recrutés (toutes catégories socio professionnelles confondues) ont moins de 30 ans D’autre part  Renault mène une politique très volontariste  du collège à leur entrée dans la vie active   un des objectifs de l’Accord CAP 2 020 prévoit que 40 % des recrutés de moins de 30 ans soient issus de la politique jeune   alternants  stagiaires ou jeunes en dispositif d’insertion Le Groupe développe des programmes et des actions pour tisser des liens entre le  monde  de l’éducation et celui  du  travail  professionnaliser  les jeunes et développer leur employabilité  avec à chaque fois  une attention particulière  accordée  à  la  promotion de  la  diversité et de  l’égalité  des chances  Les activités que le Groupe mène à travers la Fondation Renault en partenariat avec les écoles  grandes écoles et universités sont décrites dans le chapitre 2 5 1 1 En  2017  dans  un  contexte de  recrutement  important   Renault  a été particulièrement  actif  en  France  que  ce  soit  en  matière  d’emploi   de relations écoles ou de mécénat   Pfin 2017  près de 2 500 jeunes étaient en  alternance dans le Groupe Renault  en  France (dont environ 300  contrats de professionnalisation et 80 CIFRE)  Par  ailleurs   l’entreprise a accueilli près de 1 200 jeunes en  stage  au  cours  de  l’année   Ces  derniers  ainsi  que  les  alternants constituent un vivier privilégié pour les embauches en CDI  Un dispositif de  rec ensement des  alternants  et  stagiai res  souhaitant  intégrer l’entreprise et correspondant aux besoins en compétences a été mis en place  De plus  un forum interne alternants et stagiaires a été organisé au Technnocentre pour permettre la rencontre avec nos recruteurs et les outiller (avec ateliers de correction CV ou de recherche d’emploi via les réseaux sociaux) afin de faciliter leur recherche d’emploi  en interne ou à l’extérieur du Groupe  Pen  février  2014  Renault  a renouvelé son engagement   aux côtés  de l’État  pour l’insertion de  800 jeunes sans qualification sur trois ans  Concrètement  des jeunes qui rencontrent des  difficultés d’insertion professionnelle   sélectionnés  et  repérés  par  les  missions  locales  et le  Pôle emploi  sont accueillis  environ deux  ans  au  sein d’une  usine du Groupe (Cléon  Douai  Flins  Maubeuge  Le Mans…) ou  d’un centre logistique (Grand Couronne et Sofrastock)   Pdans le cadre de sa politique de relations écoles   Renault  a soutenu financièrement  310  établissements  d’enseignement  et  organismes habilités dans le cadre de la taxe d’apprentissage   Pdepuis 2006  Renault organise  en partenariat avec le monde éducatif et d’autres entreprises  « Course en Cours » (cf  chapitre 2 5 1 3)   le Groupe participe également à des  opérations de mécénat et des partenariats (cf  chapitre 2 8 1 3)  Et pour la 3e année consécutive  pour soutenir sa campagne de recrutement  le Groupe Renault a participé le 10 juin 2017 au « Challenge du Monde et des Grandes Écoles » En 2017  un challenge d’innovation « TWIZY Contest »  a réuni 10 équipes d’étudiants issus de nos écoles cibles Intégration professionnelle des personnes handicapéesL’entreprise a initié une démarche d’internationalisation de  sa politique handicap  en créant un lien une sensibilisation entre toutes les initiatives des pays  au service d’un autre regard sur le handicap au travail et dans la société  plus globalement   pour favoriser  l’insertion  professionnelle des  personnes en situation de  handicap   employabilité des personnes handicapées (recrutement   maintien  dans  l’emploi)   image  perçue  du handicap  accessibilité  aménagement des postes  formations…Le taux d’emploi des personnes handicapées est de 2 54%  Sans AVTOVAZ  le taux est de 3 18% et donc en légère baisse par rapportau taux de 3 25% en 2016 au niveau du Groupe Le Groupe Renault au niveau corporate  souhaite bâtir une vision commune et fédératrice du handicap  tout  en  tenant compte des différences entre les réglementations  les cultures  les actions déjà en cours au niveau local  Un état des lieux auprès de 14 pays a été mené dans ce sens début 2017  Il permet au Groupe d’avoir une vision détaillée des situations et projets  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017162Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  CAPITAL HUMAIN   ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLEen cours  Ces 14 pays correspondent à 80 % des ETP (équivalents temps plein) Renault et ou sont dotés d’une fondation d’entreprise Pour appuyer cette démarche  l’entreprise s’est associée en 2017  et pour trois ans  à l’ONG Handicap International  afin de bénéficier de la notoriété légitimité   visibilité  et  expertise  internationale de  celle ci  en  matière de handicap (partenariat  basé  sur  l’axe  de l’insertion professionnelle)  Une  vidéo  expliquant ce partenariat  et  cette  nouvelle  approche  a été diffusée en interne (disponible en cinq langues) et sur les réseaux sociaux à l’occasion de laJournée  internationale des personnes handicapées  Cette vidéo  a également été  médiatisée  sur Goodeed  une plateforme communautaire solidaire (230 000 membres) qui permet de financer des projets humanitaires  À cette occasion  le visionnage de la vidéo a soutenu  au Maroc  le programme ACTIV (Accès au travail inclusif des personnes vulnérables) qui a pour ambition de favoriser une croissance équitable et inclusive pour les personnes handicapées et de leur permettre d’accéder à des opportunités de formation et d’emploi durable dans ce pays  ACTIV vise également à sensibiliser les acteurs économiques marocains et à rendre leurs politiques et pratiques inclusives Quelques exemples d’actions mises en œuvre dans les pays d’implantation du Groupe  BrésilEn 2017  Renault do Brasil a respectivement recruté 30 et 35 salariés et apprentis en situation de handicap Espagne  Pologne et RussieAprès les jeux paralympiques de Rio de septembre  2016   ces trois pays ont poursuivi leur partenariat avec les athlètes handisport Teresa Perales  Maciej Lepiato et Akjana Abdikarimova FranceRenault  est de longue date  investi  sur la  question du handicap   Dès 1995  Renault a été l’une des premières entreprises en France à signer  avec  l’ensemble  des  organisations  syndicales   un  accord  en faveur  de l’intégration  professionnelle  et  sociale  des personnes  en situation  de handicap   En  2017   l’entreprise  a  poursuivi  ses  actions  en faveur  du handicap  notamment à travers   Pla conclusion en France de son 8eaccord pour les trois années suivantes   Pl’aménagement des  postes de  travail  à  titre d’exemple    boucle magnétique  logiciel  malvoyant   tables  élévatrices de  manutention  tapis  embarqués  transpalettes électriques   service de transcription instantanée de la parole et de visio interprétation en langue des signes etc   pour préserver l’employabilité des personnes handicapées Le  réseau social  interneHandi@Renaultcompte  aujourd’hui  plus de 1 700 membres (contre 1 400 à fin 2016)  valides et handicapés  Il constitue une plate forme d’échanges entre collaborateurs  permettant notamment de diffuser de l’actualité sur  le handicap  faire remonter  les difficultés rencontrées et partager des bonnes pratiques   Il permet également de soutenir des  actions  valorisant l’emploi de personnes handicapées  et sensibilise au handicap Handi@Renault organise régulièrement  des  événements  visant  à faire changer le regard sur le handicap  En voici quelques exemples   Pen  201 7   plusi eur s  ac tions  on t  por té  sur  la  se nsi bi lisati on  de s collaborateurs à la notion de handicapinvisible  Les sites de Lardy LePlessis   l’usine  de  Sandouvilleet  le  Technocentre  ont   à ce  titre  organisé  des  conférences  sur les  troublesdys (dyslexie  dyscalculie dysphasie…)  De son côté  l’usine de Cléon a organisé une conférence avec les interventions de Dorine Bourneton  première femme handicapée au monde pilote de voltige aérienne  et  de  deux salariés en situation  de handicap pour illustrer à la fois le handicap visible (amputation d’une jambe) et le handicap invisible (diabète)  Un « escape game handicap »  animé par l’association Accolade  a été testé sur un site de Boulogne Billancourt   Pdans le  domaine sportif  le  plan Handi@Renault  a permis d’activer plusieurs par tenariats   notamment  avec la  Fédération française handisport dont l’entrepr ise  est  partenaire depuis  une  vingtaine d’années avec un soutien financier et la mise à disposition de véhicules  La  FFH  accompagne  Renault  dans  des  actions  de  formation  et  de sensibilisation   Pen France  Renault poursuit également son partenariat avec l’ARPEJEH et  incite les collaborateurs à  aller expliquer leur métier à de jeunes élèves en situation de handicap PortugalEn  2017   un  programme  public  a  permis l’intégration de  per sonnes handicapées (contrat de six  mois ou un an)   L’une d’entre elles s’est par exemple consacrée à des activités de maintenance  de distribution d’eau et de café et a accompagné une colonie de vacances composée des enfants de salariés de l’usine de Cacia RoumanieRenault  Roumanie poursuit  son « Gala de la diversité » qui s’est tenu le13juillet 2017  à l’occasion duquel sont remis des prix relatifs à quatreaxes de la diversité dont un concerne le handicap et l’état de santé TurquieFort du constat d’unturn overimportant parmi son personnel en situation rde handicap  l’usine de Bursa s’est mise en ordre de marche pour remédier à cette situation  La mission handicap de l’usine d’une part  s’est rapprochée de la Mairie de la ville de Bursa et d’associations locales spécialisées dans le handicap  et d’autre part  a organisé des ateliers  multi métiers avec des collaborateurs de l’usine ayant travaillé avec ou encadré des salariés handicapés  Par  ailleurs  les handicapés sont globalement en situation de pauvreté  ce qui peut être un frein  à leur accès au monde du travail  Aussi  afin d’embaucher davantage de personnes handicapées  l’usine deBursa a décidé de prendre en charge les frais de  logement des salariéshandicapés(pour ceux tenus de déménager plus près de l’usine)  pendant leurpériode d’essai 2 4 2 2  Préparer les leaders de demainLa fonction ressources humaines fait évoluer ses politiques et ses pratiques de développement des femmes et  des  hommes de l’entreprise pour les adapter aux nouveaux enjeux du Groupe et pour soutenir la mise en œuvre de sa stratégie Avec un processus de détection des talents partagé par tous les métiers et par toutes les Régions  mais aussi avec  l’animation d’une politique de valorisation de la  diversité  Renault  favorise l’égalité des chances  et la prise en compte de la diversité pour préparer l’avenir du Groupe dans un environnement de plus en plus global Afin de s’assurer de la robustesse de ce processus de gestion des talents  Renault  ambitionne  notamment d’avoir  un plan de  succession pour chacun des postes  clés du  Groupe  Chaque mois un  indicateur   partagé par la fonction RH  permet de s’assurer que les plans de succession sontconstruits  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017163RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2Les orientations en termes de développement des talents fixées en 2012 évoluent pour s’adapter à l’internationalisation du Groupe   Pdéploiement de  la définition  explicite  et homogène  partout dans le monde  des critères de sélection des trois niveaux  de potentiels  À ce titre   et  afin de  renforcer  la diversité  le  critère  d’âge et le critère de maîtrise de la langue française ont été supprimés   Panimation  du processus  décentralisé  de  détection (pour  les  trois niveaux) et de validation (pour deux  niveaux)  des talents  Les pays et les Régions sont en charge de l’identification des potentiels et candidats aux postes clés Le  Renault leadership assessmentLa détection des talents s’appuie sur un outil d’assessment  en complément des  évaluations  de  la performance  durable et d’entretiens  croisés     le  Renault leadership assessment  (RLA)   Cet  outil  de développement est tfondé  sur  sept  critères  deleadership sélectionnés  en  cohérence  avec le  référent iel  Renault  Management  Way   Le  RLA  est  réalisé  avec  un cabinet de  consultants spécialisés  Il est un outil de développement des collaborateurs mais aussi un outil d’aide à la décision pour les Comités de carrière en charge de valider les talents de Renault  Il renforce l’objectivité et l’équité dans l’évaluation des potentiels   Le  RLA a  concerné plus de 1 000 personnes depuis sa mise en place en 2012 sur les trois niveaux de potentiel  Le RLA est également utilisé pour des analyses collectives qui permettent d’ajuster nos axes et outils de développement Le diagnostic  individuel établi à  partir du  RLA  est partagé avec chaque collaborateur  concerné  et donne lieu à  un  plan de développement individuel quipeut combiner plusieurs éléments   Pdes formations complètes de typeBusiness Schools  Pd e s fo rm a t i o n s  pe r m e t t a n t   d e   r e nfo r ce r   d e s  c o mpé t e n c e s spécifiques   tant en matière de connaissance (finances  négociations internationales  etc ) qu’en matière de savoir être (communication par exemple)   Pdes bilans professionnels   Pdu coachingindividuel  externe ou interne  pour travailler une prise de gfonction à enjeu pour Renault ou pour développer des points spécifiques (posture managériale  communication  etc )   Pdumentoring (découverte d’autres métiers de l’entreprise  management gpar l’innovation  relation avec les pairs  etc )   Pdes mises en situation soit par des changements de fonction  soit par la participation à des groupes de travail ou équipes transverses   Pdes prises de responsabilité à l’international Ouverture sur des partenariats multiculturelsCes  plans de développement  intègrent également l’ouverture à des partenariats multiculturels et tout particulièrement au sein de l’Alliance avec Nissan Depuis 1999  les échanges croisés de collaborateurs constituent un des piliers de l’alliance Renault Nissan  Ces échanges ont permis d’améliorer la  collaboration  ent re les deux  entreprises  et la  mise  en  œuvre de synergies  et  de  bonnes  pratiques  au  sein  de  l’Alliance   Au delà  des missions temporaires  près de 200 collaborateurs des deux entreprises travaillent ainsi chez leur  partenaire en 2017   Ces échanges concernent principalement les collaborateurs à fort potentiel d’une part  afin d’enrichir l’expérience internationale des leaders mondiaux de demain  et les experts d’autre part  afin  de partager et  développer  les compétences  critiques au sein de l’Alliance  Le pilotage de ces échanges de profils experts a été décentralisé dans les Régions Au  delà   de  ces  éch anges   un  programm e  de  forma tio n  co mmun Renault  et  Nissan contribue  au développement  d’une  culture Alliance  L’Alliance Leadership  Development  Program (ALDP)  s’adresse  à  despotentiels ou cadres dirigeants des deux  entreprises pour favoriser une meilleure connaissance de l’entreprise partenaire dans la perspective du renforcement des synergies Les  liens  avec  les  autres partenaires  de  Renault (Daimler   AVTOVAZ) renforcent également l’ouverture à l’international et la capacité à travailler en partenariat 2 4 2 3  Un soutien cible au développement du managementLe Groupe Renault a fait évoluer son référentiel de règles de management et de conduite dans l’entreprise  en cohérence avec les initiatives actuelles du Groupe  telles que le Plan de Satisfaction Client  les priorités RH pour les trois prochaines années et le plan d’actions issu de l’enquête salariés Les  anciens  référentiels  Renault  Way  et  Renault  Management   Way font désormais place à un référentiel unique Renault Way   partagé par l’ensemble des managers et collaborateurs Renault Way est structuré autour de cinq principes   « Garder toujours le client à l’esprit »  « Apporter sa contribution »  « Parler vrai »  « Apprendre au quotidien »  « Faire simple »  Chacun des collaborateurs du Groupe Renault  est  invité à  associer  chaque  principe du  Renault  Way à  son activité   afin de fonctionner de façon  plus simple  plus pragmatique et plus focalisée sur le client final Au delà  des  opérat ions  de  communication  mises  en  œuvre  auprès de  l’ensemble  des  collaborateur s  du  Groupe  Renault   un  dispositif d’accompagnement spécifique  Renault Way Team Experience  est déployé jusqu’en 2020 auprès des managers et de leurs équipes   GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017164Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  CAPITAL HUMAIN   ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLECe séminaire detrois jours (deuxjours suivis d’un jour de retour d’expérience) a  pour  objet  d’aider  les  manager s  à  traduire  très  concrètement  les cinq principes du Renault Way en actions et  comportements quotidiens au sein de leurs équipes L’offre de formation management sera également progressivement mise à jour pour accompagner le développement des managers   en lien avec les cinqprincipes du Renault Way En  particulier   pour  les  équipes  du  Manufacturing   un  programme  de formation pour les managers de premier et second niveau a été conçu   Managing@Renault  L’objectif de ce programme de huit jours est de   Prenforcer les compétences des chefs d’atelier et des chefs d’unité   Pstandardiser  et  partager les  pratiques  managériales  communes en s’appuyant sur les cinq principes du Renault Way   Ppromouvoir la bonne posture managériale Ce  programme   qui a été  testé dans l’usine de  Cacia au  Portugal   sera déployé dans les autres usines du Groupe en 2018 En 2017  les actions suivantes ont été également mises en œuvre   Pen France  le parcours Primo Manager déployé pour la première fois en 2017  a été enrichi d’un nouveau module de formation    « Manager la qualité de vie au travail»   Par ailleurs  de nouvelles initiatives ont été menées avec des  séances de  coaching collectif pour  une équipe de managers et une  formation « manager digital  »  à destination des managers impliqués dans la transformation digitale du Groupe   Pen  Roumanie   un  programme dédié  aux  manager s  a été déployé pour renforcer leur capacité à simplifier les processus  et renforcer la digitalisation notamment grâce à l’utilisation de Yammer   Pl’école demanagement du  Maroc  a été lancée  en juin  2015  pour répondre aux besoins en formation des managers locaux   managers de proximité (CUETnotamment )  managers de managers (Chefs d’atelierspar exemple)  chefs de département et membres de comité de direction  Un  dispositif  spécifique  pour  les  managers  seniors  est  également déployé depuis 2017   Pla Régi o n  A mér iqu es   a la n cé le   pre mi er   progra mme   régi o nal « Leadership Campus »  Le Mexique  l’Argentine  la Colombie et le Chili ont été intégrés en 2017 Au delà des missions de coaching confiées à des acteurs externes pour un nombre restreint de managers dans différents pays du Groupe  Renault continue  de  développer  le  coaching  interne  avec  la  cer tification  de nouveaux coaches internes (responsables RH ou managers)  En 2017  les responsables RH en France ont été formés à la prescription au coaching pour une meilleure utilisation de cet accompagnement 2 4 2 4  Valoriser l’image de Renault comme employeur de choixAfin de soutenir l’attraction des talents à l’international et en France dans un contexte de forts volumes de recrutement  le Groupe Renault a décidé en 2016 de renforcer sa stratégie digitale avec le lancement de différentes initiatives   Pla présence de Renault  sur les canaux  de  communication digitaux notamment  sur  le premier  réseau  soc ial professionnel  mondi al  LinkedIn  en ajoutant à la page « Entreprise »  un onglet Carrières pour plus de pays  Aujourd’hui la France  l’Espagne  la Russie  la Roumanie  la Turquie  l’Argentine  le Brésil  l’Inde  le Maroc  le Corporate bénéficientede ce type de pages Il s’agit d’un  dispositif essentiel dans  la stratégie  de  communication d’une entreprise qui souhaite maîtriser sa présence en ligne  mettre en avant sa stratégie de marque employeur et présenter son actualité  ses produits et services de manière très innovante grâce aux fonctionnalités de  personnalisation de  contenu   Les  abonnés de  cette  page  ont la possibilité de se tenir informés de l’activité de l’entreprise  des produits  et des nouvelles opportunités de carrière qui y sont postées   Ple Groupe a renforcé sa présence également sur Facebook ou un onglet Jobsest visible  tant sur  la page Facebook scorporate  Renault que sur ecelle de Dacia   Ple Groupe a également décidé d’avoir recours à l’application Pathmotionsur son site Carrière corporate   Il  s’agit  d’une  plate forme  mise  à disposition par l’entreprise  aux  candidats potentiels   Chacun peut y  poser des  questions aux  « ambassadeurs digitaux »  sélectionnés par l’entreprise   qui  en  retour  s’engagent à  apporter des  réponses claires  et  durables     l’ensemble  des questions réponses va  en  effet former très  vite un  ensemble  de FAQ (« Foire aux  questions  »)  qui permettra de  se  renseigner  très  exactement  et  très  rapidement  La voix des ambassadeurs du Groupe  Renault s’exprime aussi  sur le site Glassdoor  où les propres collaborateurs émettent des scores sur différents critères    opportunités  de carrières  équilibre  vie privée vie professionnelle  leadership  pour que les potentiels candidats puissent comparer avec  d’autres groupes  industriels au moment de faire leur choix professionnel   En 2017  Groupe Renault en  France a obtenu le label de Best Employer dans le classement de Glassdoor avec la position 18 du Top 25 De  plus   en  2017  afin  d’attirer  une grande  diversité  de  talents  et  de compétences  de  répondre  aux  attentes de la  nouvelle génération de talents que nous recherchons et d’être ainsi un employeur plus  attractif en intégrant le Top 50 du classement mondial Universum à horizon 2022  l’attractivité et le recrutement ont été placés au cœur de notre politique RH Pour cela  le  Groupe Renault a  fait évoluer son  image  employeur et  sa stratégie de communication à destination des candidats  Cette démarche globale est fondée sur la définition et promotion de la «Employee Value Proposition » (EVP) du Groupe  Renault  exprimée par un tag line global « Move our World Forward »  Cette promesse se structure autour de trois messages principaux en lien avec les priorités du business et RH  Pourquoi choisir notre industrie   Pour  réinventer  la  mobilité pour tous   Pourquoi nous en tant que constructeur   Pour s’enrichir de la diversité de l’Alliance  Quelle est notre promesse au quotidien  Grandir avec nous  avoir un impact Avec cette EVP  le Groupe Renault souhaite  attirer des  talents  comme nos voitures  et  notre stratégie d’entreprise «Mobile   Connected andAutonomous»  Le lancement de la  campagne  avec les collaborateurs scomme les  premiers ambassadeurs de notre  image  a été réalisé lors de la Journée desnouveaux arrivants le 13  octobre  2017 en présence de M  Ghosn  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017165RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2La promesse employeur aura aussi un impact sur les différentes étapes de l’expérience  candidat et collaborateur (attraction  recrutement  intégration engagement et rétention) afin de rendre notre promesse crédible au sein de l’entreprise 2 4 3 Développer un environnement responsabilisant et attractif Pour la 5eannée consécutive   tous les  salariés du  Groupe  Renault  ont été invités à s’exprimer sur leur engagement entre le 15 novembre et le 6 décembre 2017 à traversl’enquête salariés Groupe  Comme les années précédentes  l’enquête a été confiée à un cabinet indépendant (1) Cette  enquête permet de  suivre l’évolution d’indicateurs  clés  et de comparer les résultats de Renault avec la moyenne des autres entreprises du  panel («  norme globale  »)   L’enquête mesure  l’évolution de deux indicateurs principaux  l’engagement et les conditions pour réussirou « enablement » L’entreprise dispose ainsi de la perception des salariés à un instant donné et donc d’unindicateur de progrès Avec plus de 108 000 participants  l’enquête salariés 2017 a enregistré un taux de participation de 92 %  soit 4 points de plus qu’en 2016  Ce taux très élevéest supérieur de 12 points à celui de la norme globale Résultats engagement72747576782013 2014 2015 2016201708162432404856647280Le niveau d’engagement des salariés du Groupe – c’est à dire la capacité de l’entreprise à  stimuler l’enthousiasme de ses  salariés  à leur donner envie de venir travailler et dedonner le meilleur d’eux mêmes – s’accroît de 2 points (78 %) par rapport à 2016 et se situe au dessus des entreprises hautement performantes Les principaux facteurs d’engagement demeurent solides   Pla fierté de travailler pour le Groupe (85 %  soit 2 points de plus qu’en 2016 et 6 points de plus que la norme globale)   Pla motivation pour aller au delà du  travail demandé pour contribuer au  succès de  l’entreprise (84 %  soit  12 points  de plus que la norme globale)   Pl’attractivi té  de   Rena ul t  comme  employeur (74  %   des  s ala r ié s recommanderaient  le Groupe Renault comme employeur  chiffre en augmentation de  2  points  par  rapport à l’an  passé  et  supérieur de 3 points à la norme globale Hay) Les résultats de l’enquête attestent de l’adhésion et dela confiance descollaborateurs dans la stratégie du Groupe   notamment  ses ambitions définies au travers du plan stratégique Drive the Future  70 % des salariés(soit  3 points  de plus qu’en  2016  et  un point  au dessus  de  la  norme) pensent  que les  ambitions de l’entreprise  sont  claires  et  87 % d’entre eux (soit  5 points  de plus qu’en  2016)  comprennent  le  lien  entre  leur contribution individuelle et la performance collective du Groupe  Résultats enablement66656365702013 2014 2015 2016201760626466687072Le second indicateur l’enablement  correspond à la  capacité du GroupeRenault à  créer les conditions permettant au salarié d’assurer au mieux ses missions  Atteignant un niveau de 70 %  il augmente de 5 points par rapport à 2016  Il se situe à un niveau supérieur à la norme (2 points) Les résultats sont en progression sur les principales questions   77 % des salariés considèrent que leurs compétences sont bien utilisées (+7 pointsvs 2016) et 74 % trouvent que leur travail leur offre la possibilité de faire des choses intéressantes et motivantes (+6 points vs 2016) D’autre part  62 % des salariés estiment que leurs  conditions de travail leur permettent d’être efficaces (+5 points par rapport à 2016)  alors que 67 % d’entre eux considèrent que dans leur équipe aucune barrière ne les empêche de remplir correctement leur mission  résultat en amélioration par rapport à 2016 (+3 points) et supérieur de 8 points à la norme globale Hay La confiance des salariés dans l’A llianceLes succès de Renault Nissan Mitsubishi dans le monde et les ambitions affichées dans  le cadre  du  plan  stratégique Alliance  2 022 sont source d’adhésion forte  des  salariés  du  Groupe  à  l’Alliance   81  %  d’entre  euxont  confiance dans  la  capacité  du Groupe Renault  à  rivaliser  avec  ses pr inc ipaux   conc urrents   notamme nt  grâce  aux  syne rgies  entre les partenaires Renault Nissan et Mitsubishi  L’Alliance est aussi un levier de motivation personnelle pour 73 % des salariés (1)  Korn Ferry Hay Group est un cabinet indépendant  qui réalise la même enquête auprès de nombreuses grandes entreprises internationales  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017166Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  CAPITAL HUMAIN   ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLEAu delà de mesurer l’évolution de l’engagement des salariés du Groupe  les résultats de l’enquête permettent d’ajuster les plans  d’action mis en place en 2017 La prochaine  enquête  annuelle  aura lieu fin  2018   Elle  est  désormais un  véritable  outil de  progrès  pour les  managers  et de dialogue  pour développer l’engagement des salariés du Groupe 2 4 3 1  Améliorer l’environnement de travail Dans le cadre de la philosophie d’amélioration continue du Groupe Renault une nouvelle Direction hygiène  sécurité et  environnement (HSE) a été mise en place  en septembre 2016  Placée sous la responsabilité directe du  Comité  exécutif   elle  couvre  l’ensemble  du périmètre  du  Groupe    fabrication   logistique    vente  et  après vente   ingénierie  et  activités tertiaires Par ailleurs  l’ensemble des définitions  des indicateurs d’hygiène  et  desécurité sont plus exigeantes depuis janvier 2017 La  Di rect ion  HSE  nouvellement  constituée  a  adopté  une  approche pragmatique   Après s’être lancée dans un vaste projet de diagnostic des départements et des sites   elle  a décidé  de renforcer les 10 règles d’or de la sécurité (Mandatory Rules) du Groupe  Renault et d’intégrer les 74 points clés associés Les 74 points clés font l’objet d’un suivi actif et continu et seront adaptés selon ce que la Direction HSE jugera nécessaire Système de managementLe Groupe Renault a conçu une stratégie associée à une feuille de route afin  de déployer les 10Mandatory  Rules et les  74 points clés selon  un sprincipe d’amélioration continue Chaque  usine  dispose  d’un  DOJO  spéc ifique  à  la  sécurité (éc ole  de formation à la sécurité où l’apprentissage se déroule dans des conditions de  simulation)  avec  un  atelier  consacré  à  chacune  des  10 Mandatory Rules  Un DOJO standard sécurité a été validé par la Direction  HSE  Son déploiement est actuellement en cours sur les sites  Il peut être complété si  besoin  par  des ateliers  complémentaires afin de  mettre en lumière certains risques propres à chacun des  sites   Toute personne travaillant dans des locaux de Renault doit être formée dans le dojo  quel que soit leniveau hiérarchique ou l’entreprise La stratégie  de  Renault  intègre un  système de classement évolutif dessites   Le  responsable des  systèmes de  management   et d’audit de la Direction HSE  assure un  suivi du calendrier conformément à  la feuille de  route de déploiement  et aux critères de  classement   Les  audits et le coaching sont renouvelés tous les deux quatre ousix  mois selon lesrésultats du dernier audit   Deux  membres  au  moins de l’équipe de la Direction HSE réalisent l’audit  et le coaching d’un site  À partir de 2018 d’autres membres du réseau Hygiène & Sécurité de Renault prendront part aux audits terrain Critères de cotation Renault aux audits 10 Mandatory Rules RenaultsClassementEDCBAJugementTotalement inacceptableInsatisfaisantPartiellement satisfaisantSatisfaisant bonExcellent (Want to be)Cotation≤ 33 %34 à 57 %58 à 74 %75 à 89 %> 90 %Les constats des audits 10 Mandatory  Rulesont permis d’identifier de snombreux  axes d’amélioration   notamment la  nécessité de continuer àcréer les standards visuels techniques illustrant les attentes inhérentes auxdixMandatory Rules  Cette démarche se poursuivra en 2018 et au delà  afin de couvrir l’intégralité des thématiques nécessaires En parallèle  le Groupe Renault surveille en permanence l’efficacité de ses indicateurs HSE  les définitions associées et les constats Gemba  Renault garantie ainsi que ses actions sont toutes cohérentes  que les risques sont bien couverts et que les mécanismes mis en place afin de gérer ces risques permettent de les ramener à un niveau acceptable Résultats du Groupe Renault en matière de sécuritéAccidents du travailLe  plan  d’actions  engagé  depuis fin  2013  se  traduit  par  des  résultatssignificatifs  et une baisse continue et  opportune des accidentsde  typeF1 FR1r  En 2017  cette diminution se poursuit  malgré une définition plus stricte de l’indicateur du FR1r  introduite en janvier Àl’inverse  le tauxd’accidents avec arrêt est reparti à la hausse en 2017  Cet indicateur fera partie des sujetsd’analyse de la direction en 2018 0123456783 4 3 4 3 4 2 6 3 6 6 4 6 1 6 3 4 6 7 2 3 4 2 9 0 18 0 17 0 17 0 15 0 17 0 12 0 10 2 1 8 2010 2011 2012 2013 2014 2015 20162 52 50 112017F1  FR1r F2 FR2rG1Taux F1    taux de fréquence des accidents de travail des employés Renault nécessitant des soins à l’extérieur Taux FR1r     taux de fréquence des accidents de travail des employés Renault nécessitant une intervention médicale plus poussée que des premiers soins  Ce taux correspond à une listedéfinie de natures de lésions sur lesquelles le Groupe Renault entend se concentrer Taux F2    taux de fréquence des accidents de travail avec arrêt des employés Renault Taux FR2r    taux de fréquence des accidents de travail avec arrêt de travail des employés Renault (quelques cas d’exclusion complémentaires par rapport au F2) G1    taux de gravité des accidents de travail (calculé à partir du nombre de jours d’arrêt de travail)  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017167RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2La principale  différence  entre  le  taux  F1  et  le  taux  FR1r  tient  au  fait que la nouvelle définition repose sur les natures de lésions alors  que la précédente s’intéressait davantage au mode de prise en charge du blessé(sur site à l’extérieur du site) En 2017 l’accidentalité FR1r du commerce Renault a été surestimée du fait de la difficulté à identifier les accidents correspondant aux nouvelles définitions  Un travail d’alignement sera effectué au cours de l’année 2018  En 2018  toujours dans le cadre de sa démarche d’amélioration continue  Renault intégrera lesintérimaires dans ses indicateurs Audits sécuritéEntre le lancement officiel des audits et du coaching en mars 2017 et la fin d’année  la Direction HSE a réalisé 109 audits et ré auditssur des sites defabrication  de logistique  de vente et d’après vente ainsi que d’ingénierie Comme prévu  les résultats sont  très variables au sein du Groupe et au sein des  entités  mais une tendance générale se dessine clairement et fait apparaître une nette amélioration de la conformité aux 10Mandatory  Rules  Les résultats révèlent en outre les axes sur lesquels le Groupe doit se concentrer Résultatsdes premiers auditsRésultats des deuxièmes audits40 %52 %0 %10 %20 %30 %40 %50 %
% 
de
 
co
n
fo
rmi
téSur  24 sites de fabrication  audités  en 2017   le pourcentage moyen  de conformité lors des premiers audits a été de 46 % Sur les 15 sites audités à plusieurs reprises en 2017   à savoir ceux ayant obtenu les résultats les plus faibles lors du premier audit   l’évolution du pourcentage de conformité s’est amélioré  passant de 40 à 52 % Résultatsdes premiers auditsRésultatsdes deuxièmes audits
% 
de
 
co
n
fo
rmi
té49 %64 %0 %10 %20 %30 %40 %50 %60 %Sur 47  sites  de vente et d’après vente audités en 2017  le  pourcentage moyen de conformité lors des premiers audits a été de 52 % Sur les 16 sites audités à plusieurs reprises en 2017 – à savoir ceux ayantobtenu les résultats les plus faibles lors du premier audit –lepourcentagede conformité s’est amélioré passant de 49 à 64 % Malgré l’hétérogénéité des  résultats  obtenus par les  sites  les auditsaboutissent tous à la conclusion que d’un site à l’autre  ce sont les mêmesMandatory Rules et points clés associés qui sont en écart important par srapport au référentiel (notamment lesMandatory Rules 2 et 3 qui traitentsde la sécurité des machines) Ces domaines de risque sont particulièrement ciblés et feront partie des thèmes prioritaires  qui figureront  dans la stratégie de la Direction HSE visant à atteindre le “zéro accident” Ergonomie au poste de travailDans le cadre de son programme d’amélioration continue  la direction HSE apporte également son soutien aux différents outils développés par les équipes travaillant sur l’ergonomie en projet (Règles d’or de l’ergonomie  méthodologie d’évaluation de l’ergonomie  etc ) La  Direction HSE  travaille actuellement au développement d’un nouvel outil  informatique  dereporting   d’alerte  et  de  suivi  des  accidents  et maladies professionnelles qui sera opérationnel avant la fin 2018  Cet outil permettra une analyse plus rapide et plus précise des données recueillies  Il améliorera et affinera la stratégie actuelle en matière d’ergonomie  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017168Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  CAPITAL HUMAIN   ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLEAccidents sur la voie publiqueLa définition des accidents de trajets a également évolué depuis le début de 2017  Elle couvre dorénavant tout accident survenu sur la voie publique  quel que soit le motif du déplacement (entre le lieu de travail et le domicile entre le lieu de travail et le site d’un fournisseur  entre le domicile et le site d’un fournisseur  entre plusieurs sites Renault…) Les  accidents de  circulation  qui surviennent dans l’enceinte des  sites Renault  sont quant à eux exclus de la définition des accidents sur la voie publique puisqu’ils n’ont pas lieu sur le domaine public  Ils  entrent dans le taux de fréquence des accidents du travail 05010015020025030035040005010015020025030035040002 0004 0006 0008 00010 00012 00014 00016 00018 00020 000Nombre d'accidents de trajets Nombre de jours d'arrêt de travail dus à des accidents de trajets2014 2015201720162643043492359 44111 72514 15710 256La hausse  observée  ent re  2016  et  2017  est  en par tie  imputable à l’évolution de  la définition des accidents de trajets  Cependant  depuis 2014  la tendance n’est pas bonne Le Groupe Renault  ne dispose pas des  mêmes leviers pour réduire les accidents sur la voie publique que ceux dont il peut user pour agir sur les accidents du travail   il a cependant lancé des actions visant à faire baisser tousles accidents  y compris sur la voie publique  Ainsi  la Direction HSE travaille également à l’organisation de sessions de formation avec l’équipe Sécurité routière Renault Maladies professionnellesMême si  la tendance  des  maladies professionnelles  est à la  baisse  la Direction HSE revoit actuellement le périmètre et les définitions relevant des maladies professionnelles dans le cadre de sa démarche d’amélioration continue 012345Taux de maladies professionnelles (ancienne méthode de calcul)Taux de maladies professionnelles(nouvelle méthode de calcul)2014 2015201720163 62 72 24 41 1*Taux  de  maladies  professionnelles  contractées  par  des  salariés  Renault suite  à une  exposition  prolongée  à  un  risque  professionnel  (bruit   produit chimique   posture etc )  déclarées  comme  telles  à  un  organisme  extérieur si la  réglementation  en  vigueur dans le  pays le  prévoit   Taux de  maladies professionnelles déclarées pour 1 000 salariésjusqu’à fin 2016  Taux de maladies professionnelles déclarées pour  1  000 000 heures d’exposition  aux risques professionnes à partir de 2017  Ce taux  inclut les maladies professionnellesdéclarées ayant donné lieu  ou non  à un arrêt de travail Le taux de maladies professionnelles est en diminution constante depuis 2014  Les  Règles d’or de l’ergonomie mises en place dans les nouveaux projets et l’amélioration de l’environnement de travail concourent à cette amélioration Absentéisme groupe2015201720163 022 93En  2017  le  taux d’absentéisme consolidé surle périmètre du  Groupe Renault est en hausse à 3 02 %  Cette augmentation est principalement liée à l’impact de l’intégration d’AVTOVAZ Absentéisme par régions3 131 292 362 390 513 362 912 392 76201720162015Europe AMI Eurasie AmériquesAsie pacifique0 543 391 223 332 160 81 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017169RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2Les taux sont très variables d’un  pays  à  l’autre   notamment  du  fait  de l’étendue  des couvertures  sociales (prises  en charge par les organismes ou absence de prise en charge)  Les taux diminuent dans toutes les Régions sauf Eurasie où le taux est stable depuis l’année dernière Le calcul du taux  d’absentéisme  exprimé en pourcentage  se fait  sur  la base  de l’effectif moyen mensuel (CDI + CDD) et  du nombre de journées ouvrées théorique annuel Le  nombre de jours d’absence  est  exprimé  en jours  ouvrés   excluant les jour nées de  chômage  parti el  de  mi se  à  pied  de grève  et de congés (y  compris  maternité)   Détail  du  mode  de  calcul  dans  la  note méthodologique Un cadre global pour faire converger durablement performance de l’entreprise et qualité de vie au travail des salariésUn cadre global concernant l’environnement de travail a été mis en place en 2012  Dans sa continuité  le Groupe déploie des mesures préventives de protection de la santé de ses employés et de leur qualité de vie au travail  notamment à travers des campagnes de formation et de sensibilisation  Ces  campagnes  traitent de  sujets  tels  que l’hygiène  alimentaire  les addictions  les accidents de la  vie courante  la sécurité routière  l’activité physique…L’objectif est de trouver le bon équilibre entre la qualité de vie au travail et les objectifs de performance à long terme de l’entreprise  Cette initiative est renforcée par le contrat  d’activité 2017 2019 pour une performance durable négocié  entre les organisations syndicales et le Comité exécutif Renault Ce cadre général se structure autour de quatre axes directeurs   Penvironnement  et  espaces de  travail     accès  aux lieux de  travail  déplacements  outils collaboratifs  implantation   Péquilibre vie professionnelle vie privée   télétravail  réunions  services aux collaborateurs   Pmanagement  et  implicat ion     participation   reconnaissance   esprit d’équipe   Psanté et bien être   échanges  interculturels  appartenance au Groupe  climat général Concernant plus précisément la prévention des risques psychosociauxet du stress professionnel  une formation à la détection des personnes en difficulté et à l’amélioration de la qualité de vie au travail est déployée depuis 2012  Une formation « Agir sur la qualité de vie au travail  prévenir les risques psychosociaux » a été déployée sur de nombreux sites  Depuis 2014  plus de 2 700 managers ont été formés en France  Un module adapté aux primo managers a été déployé en 2017   2 sessions ont été organisées avec une vingtaine de managers ainsi formés Elles s’ajoutent au dispositif sur la prévention et la prise en charge  La  mobilité à  l’inte rnational  et  l’accompagnement  santé  sécuritéparticipent également à la convergence performance de l’Entreprise et qualité de vie au travail dessalariés et ce  plus particulièrement au travers d’une veille sanitaire active et d’un  accompagnement de toute mobilité avec   Pun point médical avant le départ et des recommandations selon le pays de destination   Pun bilan santé qui est proposé tous lesdeux ans sur le lieu d’expatriation ou dans le pays d’origine   Pet une plateforme d’assistance santé sécurité monde permettant à tout collaborateur en mission d’avoir la prise en charge nécessaire Enfin  en 2017  une prise en charge des problèmes de santé physiques etpsychologiques avec un service de télémédecine en 16 langues  a été misen place pour l’ensemble des expatriés du Groupe Renault et leur famille  Ce service de télémédecine permet l’accès à des psychologues psychiatres  dermatologues et orthophonistes 2 4 3 2  Évaluation  développement et rémunération Le système d’évaluation  de développement et de rémunération poursuit le  double  objectif  d’être  plus  équit able  et  plus  compétitif   Talent@Renault est un dispositif global  qui intègre ces trois dimensions (évaluer  développer  rémunérer) et qui a été mis en œuvre fin  2012  à travers  le déploiement d’un outil unique à l’usage des managers  des collaborateurs (cols blancs)  et  de la fonction ressources humaines  L’évaluation de la performanceest  fondée sur trois principes    la collégialité  des critères partagés et le dialogue  à travers l’entretien individuel La maîtrise du poste est appréciée selon des critères précis et identiques pour l’ensemble des collaborateurs  L’évaluation qui en est faite par le manager est désormais systématiquement enrichie par une appréciation collégiale  pour garantir davantage de cohérence et d’équité au sein de l’entreprise  Enfin  l’évaluation repose sur l’échange et le dialogue entre manager  et  collaborateur   au  cours de l’entretien  individuel  annuel  L’entretien individuel est l’occasion de dresser un bilan de l’année écoulée  de fixer les objectifs de l’année à venir et d’expliquer la contribution à la performance de  l’entreprise  C’est également  lors de cet entretien  que le collaborateur formalise ses demandes de formation et échange avec son manager sur ses perspectives de carrière  Dans le cas où l’atteinte des résultats serait inférieure aux attentes  un plan de progrès est mis en œuvre par le manager et le collaborateur  afin de restaurer une dynamique de performance individuelle Le dispositif Talent@Renault permet également de partager  au  niveau du  Groupe  des  orientations  et  pratiques  communes  en  matière  de développement des collaborateurs  telles que la définition  des critères de sélection des potentiels et la mise en place systématique  pour cette population  de plans de développement intégrant un parcours de carrière  Enfin  l’outil Talent@Renault permet désormais un pilotage plus étroit des plans de succession pour les postes clés de l’entreprise La rémunération des cols blancs se base sur   Ple niveau  de responsabilité  Les postes ont été évalués en fonction de leur niveau de responsabilité  en s’appuyant sur la  méthodologie internationale Korn Ferry Hay Group  Cette évaluation permet d’établir une  cartographie complète des postes en interne  dans les différents métiers  et dans les  différentes Régions  garantissant ainsi une plus grande équité globale  et  une  meilleure visibilité sur les parcours de carrière  Elle présente aussi l’avantage de pouvoir précisément comparer les échelles de rémunération de Renault avec le marché  afin de mieux piloter la compétitivité et l’attractivité de la politique salariale  C’est sur la base de cette classification des postes qu’est désormais structuré le système de  rémunération fixe et variable   À  fin 2017 cette méthode d’évaluation des postes a été déployée dans 37 pays du Groupe   Pla maîtrise du poste  définie selon des critères précis et partagés afin de rendre son évaluation plus objective  et de l’harmoniser au sein du Groupe   Ple niveau de réalisation des objectifs fixés  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017170Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  CAPITAL HUMAIN   ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLEÀ travers ces  trois  composantes  c’est  bien  la contribution individuelle apportée à l’Entreprise  indépendamment de tout  autre facteur  qui est rémunérée La  partie  variable de la  rémunération  destinée  aux  managers  et  aux cadres  est construite autour des principes suivants   Pplus le niveau de responsabilité est élevé  plus la proportion variable de la rémunération est importante   Pplus le niveau de responsabilité est élevé  plus la proportion d’objectifs collectifs est importante   Ple paiement de la rémunération variable est conditionné par l’atteinte de deux objectifs du Groupe Elle s’articule autour de deux dispositifs   Pun dispositif Groupe destiné aux titulaires des postes dont le niveau de responsabilité est le plus important   Pun  dispositif  défini  au  niveau  de  chaque  pays   destiné  aux  autres managers ou aux cadres La rémunération des dirigeants est abordée dans le chapitre 3 4 Intéressement à la performance du groupeRenault applique une politique d’intéressement des salariés en France quicomprend d’une part  une contribution aux résultats financiers du Groupe et  d’autre part  une contribution à la performance des établissements Exercice 2017Le 10 mars 2017 un nouvel accord pour la période 2017 2019 a été signé comme le précédent  il comprend deux volets   Pun intéressement aux résultats financiers du Groupe lié aux résultats de la marge opérationnelle du Groupe   Pun intéressement aux performances de chacun des établissements Au cours des trois dernières années  Renault s a s  a  versé les montants d’intéressement aux résultats financiers et aux performances suivants  Année(en millions d’euros)Montant cumulé   intéressementfinancier + performance2015111 12016156 22017178 8Actionnariat et épargne salarialeRenault dispose d’un plan d’épargne groupe (PEG) en France par adhésion volontaire des filiales détenues  à plus de 50  % (10 filiales adhérentes)  Ce PEG est composé de sept Fonds communs de placement d’entreprise (FCPE) investis suivant les normes socialement responsables et labellisés par le Comité intersyndical de l’épargne salariale  et de deux FCPE investis en  titres  de  l’ent reprise (action  Renault   code  ISIN  FR0000131906)  Les  titres  des portefeuilles  classés  ISR (investissement   socialement responsable) sont sélectionnés en  fonction  de la politique  de l’emplo i  des conditions de travail  du respect des normes environnementales et du gouvernement d’entreprise  Ces sept fonds et le FCPE Action Renault sont ouverts aux versements des salariés tout au long de l’année En 2017  le montant total de l’intéressement investi dans les dispositifs est de 78 7 millions d’euros en progression de 58 35 % versus 2016 Par ailleurs  le total des versements en 2017 est de 87 2 millions d’euros Renault a mis en place un Plan d’épargne retraite collectif (Perco)  système d’épargne collective permettant au salarié de se constituer une épargne accessible au moment de  la retraite sous forme de  rente ou sous  forme de capital Le dispositif mis en place offre la possibilité pour le salarié de verser au Perco son intéressement  des versements libres ou encore une partie des congés de son capital temps individuel (CTI) dans la limite de 10 jours par an  En complément  Renault abonde à hauteur de 30 % les jours de  CTI versés au Perco Le  salarié  a le  choix  entre une gestion libre de  son épargne  les  FCPE proposés dans le cadre du PEG ayant été retenus  à l’exception des FCPE d’actionnariat  ou une gestion pilotée via des fonds générationnels de la gamme BNP Paribas Retraite Responsable En 2017  le montant total des versements effectués au Perco Renault a été de 16 4 millions d’euros  dont 29 2 % de monétisation de jours de congés La valorisation totale des plans d’épargne de  Renault  au 31 décembre 2017 est de 949 millions d’euros (voir en annexe 2 9 2) BNP Paribas E & RE assure depuis décembre 2015 la gestion des dispositifs PEG et PERCO pour Renault Innovation participativeLa volonté d’associer l’ensemble du personnel à une démarche d’innovation participative  est  ancrée depuis plus de 20 ans dans la culture Renault  Élément particulier de la reconnaissance   celle ci se traduit par l’écoute active de toutes les opportunités de progrès émises par les collaborateurs et le soutien permanent qui leur est apporté dans la recherche et la mise en  place d’idées  et   propositions d’amélioration   Celle ci  se  prolonge dans la communication interne faite dans l’entreprise afin de  porter à la connaissance de tous les meilleures réalisations La démarche s’articule autour de deux modalités  les Idées de progrès et les Groupes de progrès Les  Idées  concrè tes   de   progrès   émi ses  spontanément  sont  c elles portant amélioration du produit  des services et des processus de travail  Les Groupes de progrès  organisés sous l’impulsion du management de proximité  se concentrent sur des problèmes circonscrits et concrets  Ils se réunissent pour identifier et résoudre des problèmes relatifs à leur travail au sein de l’UET  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017171RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES22 4 4 Dialogue social En 2017  le dialogue social  au  sein du  Groupe  est  resté dynamique  et témoigne de la volonté de privilégier la voie de la négociation pour relever les défis contemporains   allier compétitivité de l’entreprise et cohésion sociale  tout en prenant en compte des attentes diverses et des contextes économiques locaux très contrastés C’est fort de cette pratique que Renault a décidé  depuis 2016  de s’associer à l’ESCP Europe et à trois grands groupes internationaux (Airbus  Sodexo et  Solvay)  pour créer une nouvelle chaire intitulée «  Dialogue  social et compétitivité des entreprises »  La création de cette chaire vise à explorer les  conditions de réussite d’un dialogue social  responsable  à l’échelle internationale  dans un monde en pleine mutation sociétale et qui est de plus en plus marqué par des facteurs d’instabilité 2 4 4 1  Un dialogue social à l’échelle des cinq continentsLe Comité de  Groupe Renault  est l’instance unique de  représentation de tous les salariés du Groupe Renault au niveau mondial  Composé des représentants de la Direction générale et de 40 représentants des salariés venant des différents  pays où Renault est présent  il reflète la diversité géographique  sociale et professionnelle de Renault dans le monde Insta nce  pr i vilégiée  d’un  di alogue   soci al  int ern ati onal  ouve rt   et responsable  il  permet à  la Direction générale et aux  représentants des salariés d’échanger sur la situation et les orientations stratégiques du Groupe  ainsi que sur les intérêts de l’ensemble de ses salariés  dans le respect de  toutes les parties prenantes  Ainsi  le  Comité de  Groupe peut être réuni   Pen formation de Comité de Groupe monde  réunissant les 40membres du comité venant de 26pays   Pen formation de Comité de Groupe européen  réunissant les 31 membres venant de 19pays européens   Pen formation de Comité de Groupe restreint  composé de 11 membres élus par le Comité de Groupe monde   Pen formation de Comité de Groupe France Ce dialogue régulier permet à la Direction générale et aux représentants des salariés de  mieux anticiper la  dimension sociale des changements à  l’échelle du Groupe Renault  afin de  conjuguer  dans  un  contexte  de concurrence mondialisée  la performance économique et le développement social de l’entreprise Le  Comité de  Groupe  Renault  est également l’instance de  suivi  de l’accord cadre mondial« S’engager ensemble pour  une croissance et un développement durables »  conclu le 2 juillet 2013  par la Direction générale de Renault  le Comité de Groupe Renault et IndustriALL Global Union Le dialogue social au niveau du Groupe est marqué par la volonté affirmée d’accompagner  au  plus  près de l’actualité  et du  terrain les grandes orientations stratégiques du Groupe Renault C’est  ainsi  qu’en  2017  le  Comité de  Groupe  restreint  a  pu échanger avec le  Président Directeur général   M   Carlos  Ghosn   sur le  nouveau plan stratégique Drive  the Futureet qu’il  a été informé et  consulté  en formation européenne  sur la  mise  en œuvre  au niveau du Groupe  du projet  d’évolution  d’alerte professionnelle   dans  la  continuité  de  la loi française « Sapin II » Des échanges  avec les  experts métiers lors de la session  plénière ont également permis aux membres du Comité de Groupe monde de mieux appréhender l’industr ie  automobile dans le  monde  les  véhicules du futur et les  innovations techniques et technologiques  à venir ainsi  que les nouveaux challenges que des métiers clés comme l’ingénierie auront à réussir dans ce contexte Les membres du Comité de Groupe restreint se sont également déplacés en Inde   au Portugal  et  en France  à l’usine de la Sovab à  Batilly  dans le cadre des 20 ans de la business  unitdu Véhiculetutilitaire et à l’usine de  Maubeuge (MCA)  dans le cadre de la coopération stratégique avec Daimler Ànoter également que pour la première fois  les membres du Comité de Groupe européen de Nissan ont rejoint les membres du Comité de Groupe restreint à l’usine de  Flins à l’occasion de la fabrication dans cette usine de la Nissan Micra Enfin  des échanges réguliers sont  organisés entre le Comité de Groupe et le Directeur HSE du Groupe  afin  de partager les résultats conditionsdetravail et les objectifs à atteindre  ainsi que les  résultats  des auditsmenés localement  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017172Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  CAPITAL HUMAIN   ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLEUn accord cadre de portée mondiale«  S’engager  e nsemble  pour   une  croi ssa nce  et  un développement durables » L’accord cadre mondial constitue un cadre de référence pour la mise  en œuvre  au niveau international  de la politique ressources humaines  dans le respect des législations nationales et des conditions locales du dialogue social POINTS CLÉS  DE L’ACCORD CADRE MONDIAL PS’assurer du respect des principes énoncés dans le cadre de la Déclaration de l’Organisation internationale du travail (OIT) de 1998  relative aux principes et droits fondamentaux du travail  PFavoriser  le  dialogue  social   notamment par le  respect des principes fixés par la convention de l’Organisation internationale du travail n° 87 de 1948  sur la liberté syndicale et la protection du droit social  ainsi que de la convention n° 98 de l’OIT sur le droit d’organisation et de négociation collective  PAgir pour la santé  la  sécurité et la qualité de vie au travail avec la définition d’une politique « prévention santé sécurité et environnement de travail »  impliquant  selon leurs champs de responsabilités  managers  salariés  professionnels  de la santé et de la sécurité et représentants de salariés  PGérer l’emploi et les compétences en anticipant au mieux les évolutions des métiers à travers une démarche dynamique des compétences  tout en promouvant la diversité  PVeiller au respect des prescriptions de la convention n° 100 de l’OIT surl’égalité de rémunération pour un travail de valeur égale  PS’assurer que partout  dans  le  monde  où  il  est  implanté   les salariés et leurs familles bénéficient d’une protection suffisante en cas de décès  d’invalidité  d’accident du travail ou de maladie professionnelle  PIntégrer  comme  critère  déterminant  dans  la  sélection  des fournisseurs  et  sous traitants   le  respect  des  droits  sociaux fondamentaux  PPromouvoir les trois domaines prioritaires de la responsabilité sociétale    le soutien des projets éducatifs   l’insertion des jeunes dans l’univers automobile   la sécurité routière  PContribuer à la protection environnementale et à la  mobilité durable pour tous PROMOTION ET RESPECT DES DROITS SOCIAUX FONDAMENTAUXLe  Groupe Renault  s’engage à respecter  les  principes  énoncés dans le cadre de la déclaration de l’Organisation internationale du travail (OIT) de 1998  relative aux principes et droits fondamentaux du travail   Pabolition effective du travail des enfants   Pélimination de toute forme de travail forcé ou obligatoire   Pélimination  de  la  discrimination  en  matière  d’emploi  et  de profession   Pliberté d’association et  reconnaissance effective du droit de négociation Ces principes se déclinent dans les conventions OIT suivantes   Pconvention n° 138 de 1973 et n° 182 de 1989  relatives à l’âge d’accès au travail et aux pires formes de travail des enfants   Pconvention n° 29 de 1930 et n° 105 de 1957  sur le travail forcé   Pconvention n° 111 de 1958  non discrimination dans les relations de travail   Pconvention n° 100 de 1951   sur l’égalité de  rémunération pour un travail de valeur égale   Pconvention n° 87 de 1948  sur la liberté syndicale et la protection du droit syndical   Pconvention  n°  98 de  1949   sur le droit d’organisation  et de négociation collective   Pconvention n° 135 de 1971  sur les représentants des travailleurs afin  de  prévenir  toute forme  de  discrimination  pour fait d’engagement syndical De même  le Groupe Renault a adhéré dès le 26 juillet 2001 aux principes universels  plus particulièrement liés aux droits de l’homme  qui constituent le Pacte mondial adopté à l’initiative des Nations unies (Global Compact) tConformément au Global Compact  le Groupe Renault lutte  notamment tcontre la corruption sous toutes ses formes  Le Groupe Renault sensibilise les salariés à cette question à travers la Charte éthique du Groupe Renault et différents dispositifs de communication et ou de formation Le Groupe  Renault  s’engage également sur les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales adoptés le 27 juin 2000 mis à jour en mai 2011  ainsi que sur la convention OIT n° 158 de 1982  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017173RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES22 4 4 2  Organisation du dialogue social au niveau monde La composition des 40 membres du Comité de Groupe Renault témoigne de la diversité géographique  sociale et professionnelle de Renault dans le monde  Elle vise à favoriser l’expression de cette diversité  en permettant notamment  aux principales  entités  ou  fi liales  d’être  effect ivement représentées  au  regard  des effectifs  concernés   et  dans  le  cadre  d’un équilibre global   Pespace économique européen   31 membres (Allemagne  Autriche  et Suisse   Belgique   Pays Bas  et  Luxembourg   Espagne   France   Italie  Pologne  Hongrie  Slovaquie et République tchèque)   Pautres pays   neufmembres (Argentine  Brésil  Corée  Inde  Maroc  Russie et Turquie) Le  Groupe  Renault  veille  à ce que  la représentation du  personnel soit assurée dans l’ensemble des entités du Groupe par des salariés des entités représentatifs du fait de leur élection ou de leur appartenance syndicale  Il  affirme son  attachement  au  strict respect de la  liberté  syndicale  en matière d’adhésion et de prise de responsabilité syndicale  conformément aux principes fixés par la convention de l’Organisation internationale du travail n° 87 de 1948  sur la liberté syndicale et la  protection du droit syndical Le  Groupe  Renault  s’engage également à  respecter les  termes de la convention de l’Organisation internationale du  travail n°  98 sur le droit d’organisation et de négociation collective Les membres titulaires ou suppléants du Comité de groupe doivent être salariés de Renault ou d’une filiale dont Renault détient directement et indirectement plus de la moitié du capital social  Ils doivent y détenir un mandat de représentant des salariés  électif ou syndical Le  Comité de Groupe  a  été  réuni  en  2017  en  différentes formations   Comité deGroupe monde   comité  restreint  en formation  européenne  avec information et consultation  notamment sur le projet d’évolution de l’alerte professionnelle du Groupe  comité restreint  avec la participation éventuelle  en fonction de l’actualité  d’autres membres titulaires  L’accord cadre mondial a  également fait l’objet  de  deux commissions de suivi et d’une réunion de suivi avec l’ensemble des membres du Comité de Groupemonde  Il est un  des fondamentaux  du  dialogue  social  tant au niveau global qu’au niveau local  et des commissions locales de suivi de cet accord continuent à se développer dans les pays d’implantation du Groupe AGENDA SOCIAL 20171er semestre2nd semestreRésultats commerciaux 2016 et politique Satisfaction Client Session plénière et rencontre avec le PrésidentRésultats financiers 2017Résultats financiers et commerciaux à mi annéeDéveloppement de Renault en Iran Alliance Renault Nissan MitsubishiÉvolution de l’industrie automobile dans le mondeChallenges de l’ingénierie d’ici 2020 2025Présentation nouveaux produits et émissions à l’échappement Renault Digital Accélération  Innov Days et R GénérationEnquête salariés  politique HSE  accord Cap 2020 en France  alerte professionnelleLearning Session en IndeCommission de suivi de l’accord cadre mondial au niveau globalet commissions localesRéunion de suivi de l’accord cadre mondialRésultats et perspectives HSE  politique RSEAmélioration de la qualité de vie au travail   ateliers d’échanges inter pays témoignage de la Sofasa (Colombie) et de l’usine de Flins sur le « dialogue pour la qualité du travail » En 2017  le Comité de Groupe Renault a comptabilisé 27 journées d’échanges  dont 3 journées desessionplénière  5 journées en learning session  3 journées de suivi del’accord cadre mondial  7 journées de réunions internes  9 journées de réunions du Comité de groupe restreint Le suivi de l’accord cadre mondialLes  parties signataires ont complété  cet accord  dès sa signature   par la définition d’un outil dereportingannuel  sur la base de 60indicateurs  définis  conjointement  avec  les  experts  métier   Ces 60  indicateurs ont été également directement  inspirés des lignes directrices de laGlobal Reporting Initiative(GRI) et de la norme ISO 26000 Cet outil dereportingest complété par des échanges annuels  in situ  avec gdes experts métiers du Groupe  et des fournisseurs  locaux  que ce soit à l’occasion de la learning session annuelle  voyage d’études effectué chaque année par le Comité de Groupe restreint  afin de mieux appréhender les aspects socio économiques et culturels d’un pays dans lequel Renault est implanté et de mieux comprendre les enjeux industriels  commerciaux et sociaux de Renault dans ce pays  ou à l’occasion d’un déplacement sur un site ou d’un établissement  Depuis 2012  cinqlearning sessions ont conduit sles membres du comité restreint successivement au Maroc  au Brésil  en Roumanie  en Argentine et en Inde L’accord cadre  mondial  constitue  ainsi  un  cadre  de  référence pour  la mise en œuvre de la  politique ressources humaines  dans le respect des législations nationales et des conditions locales de dialogue social Cet accord prévoit également les modalités de traitement des difficultés éventuelles rencontrées dans des pays  en veillant notamment à préserver un climat de confiance et à privilégier la recherche d’une  solution par le dialogue  en premier lieu  au niveau local  par rapport à toute autre action  Ce chapitre a fait l’objet d’échanges complémentaires en fin d’année entre toutes les parties signataires afin de préciser les modalités d’information et d’action réciproques En ce qui concerne l’emploi  dans le cas de marchés en forte croissance  le Groupe Renault  par la rentabilité de ses produits et la compétitivité de ses opérations industrielles et commerciales  participe au progrès économique et social  en favorisant le développement de l’emploi et de l’employabilité dans le tissu industriel et commercial  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017174Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  CAPITAL HUMAIN   ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLEDans un contexte de fortes fluctuations de la demande et de diversité des marchés automobiles   le  Groupe  Renault s’attache à  trouver le meilleur équilibre possible entre les intérêts de l’entreprise et la qualité de vie des salariés  concernés  en dialoguant avec  les représentants  des  salariés et les organisations syndicales  Les mesures correspondantes sont mises en place dans le respect des législations nationales et des conditions locales du dialogue social C’est dans  ce  contexte  que les  accords de compétitivité   conclus dans de  nombreux  pays   permettent d’associer  notamment des  mesures d’aménagement du temps de travail et des mesures d’emploi  permettant ainsi l’affectation de nouveaux modèles dans les établissements industriels 2 4 4 3  Un dialogue social local permanent Le  renouvellement de  nombreux  accords dans l’ensemble des  pays témoigne de la dynamique sociale à travers le monde et de la volonté permanente  autant  de  la  Direction  du  Groupe que  des partenaires sociaux de négocier des accords permettant de concilier durablement intérêts de l’entreprise et intérêts des salariés EnArgentine  cinq accords conclus avec la SMATA (Sindicato de Mecanicos y Afines del Transporte Automotor de la Republica Argentina) concrétisent)la préparation de la production  dès 2018  de trois pick up d’une tonne depcharge utile pour Renault  Nissan et Daimler  et plus particulièrement   P« L’acta acuerdo du 5 juin 2017 »précise les nouvelles répartitions du temps de travail entre les équipes  les catégories de travail des nouveaux embauchés  les éléments de rémunération variable complémentaire et la possibilité de fractionner les congés annuels Des  accords  spécifiques sont par  ailleurs signés pour la mise  en place d’équipes  de  week ends (acuerdo  du  3 janvier pour le  secteur  de l’emboutissage)  et  pour  l’adaptation  des  horaires  pour  les  no uveaux embauchés (acta  acuerdo du  5 juinpour les  nouveaux embauchés et acta acuerdo du 26 juillet pour la formation aux nouveaux véhicules) t P« L’acta acuerdodu 26 juillet 2017 » précise  quant à lui  les modalités d’évolution de la  rémunération des salariés  dans un souci partagé de l’atteinte des objectifs de sécurité qualité production etimportation et de paix sociale  Cet accord est complété par la signature des « actas acuerdos » du 26 juillet et du le 1eroctobre Dans le cadre du dialogue social  l’accord du 6 janvierfixe le montant de la contribution solidaire de tout salarié affilié à la SMATA AuBrésil  l’«acordo coletivo de trabalho»conclu avec le Sind Trabs Inds Metal Mec Mat Elet Da Grande Curitiba le 4 mai précise les modalités d’évolution de la rémunération (salaires et participation aux résultats) des salariés pour les années 2017 et 2018 Au Chili  le « Contrato Colectivo de Trabajo » conclu le 1er décembreavec  le  Sindicato  Cormecanica  Renault  –  Chile pour la pér iode du 1er décembre 2017 au 30 novembre 2019 fixe les modalités d’évolution de  la rémunération  et de l’intéressement aux résultats locaux  pour les collaborateurs de Cormecanica EnCorée  l’accord  conclu  en  2017  permet à  Renault  Samsung  Motors de  continuer à préserver la compétitivité de RSM dans  un marché  très concurrentiel  tout en développant les compétences  et la qualité  de  vie au travail de ses salariés En France l’année 2017 est essentiellement  marquée par la conclusion  dès le 13 janvier  d’un accord signé par la CFDT  la CFE CGC et FO  portant sur les années 2017  2018 et 2019  intitulé « Renault France   Cap 2020   Contrat d’activité pour une performancedurable de Renault en France»  Cet accord constitue  un point d’appui  important pour le nouveau plan stratégique de Renault Drive the Future   Il  repose  sur trois  enjeux    la satisfaction du client  la performance durable et la motivation des hommes et  des femmes de l’entreprise  Cet  accord intègre des engagements en termes d’activité et de performance   Pfaire des usines françaises une référence pour le Groupe   90 véhicules an employé   Passurer des perspectives d’activité jusqu’à fin 2019 et au delà  Pun volume annuel moyen de production de véhicules au moins égal à celui de 2016 Pau moins un nouveau modèle ou plateforme par usine de carrosserie montage entre 2017 et 2020 Pun volume annuel moyen de 1 5 m de moteurs ou boîtes et de 1 5 m de châssis   Pgarantir un investissement significatif en Recherche et Développement   R & D + CAPEX > 8 % du chiffre d’affaires du Groupe  Pl’ingénierie France centre de haute technologie du Groupe  au sein d’un réseau mondial   Pun effort particulier pour renforcer les ressources de l’ingénierie France   un solde d’emploi positif Ces engagements sont  accompagnés d’une politique  sociale efficace et motivante   P3 600 recrutements en CDI  6 000 contrats jeunes  220 millions d’eurosen formation  en France   Pdes mesures sur l’organisation du temps de travail pour mieux répondre aux attentes clients et à l’évolution des marchés   Psur la qualité de vie au travail  le développement d’une politique sécurité renforcée  une rénovation du cadre de travail  et le développement de la démarche « dialogue sur la qualité du travail » L’accord CAP2020 réaffirme également l’importance du dialogue social auniveau central et local pour la construction d’une performance durable La première  année  d’application  de  cet  accord  se  solde par  un  bilan positif     les objectifs  en matière de recrutement  ont été dépassés avec 2 600 recrutements CDI sur périmètre CAP 2020  et près de 1 150 alternantsont été intégrés pour un objectif de 1 000  Les investissements en formation et conditionsde  travail  sont également  supérieurs aux  engagements de CAP 2020 (plan de  formation réalisé à  120 %)  et  un  programme  de modernisation du Technocentre a été lancé L’accord reconnaissance a été signé le 12 décembre par la CFDT  la CGT  laCFE CGC et FO  permettant  dans un monde automobile en transformation rapide  de mieux reconnaître la réalité des  responsabilités exercées  defluidifier les parcours professionnels et de valoriser l’expérience dans les métiers  pour  les filières  opérateurs  et  management  de fabrication  et logistique  pour les formateurs internes et pour les passages cadres  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017175RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2L’accord du  7 juin   conclu  avec la CFDT  la CFE CGC et FO  portant  sur lecale ndrier  de  la  négociation  collective  pour  les  années  2017  et 2018 répond à  l’évolution  des obligations légales  en France et planifie le planning des négociations et concertations  à initier dans  ce cadre  Il aboutira notamment à la signature  le 15 décembre  d’un accord signé par la CFDT  la CFE CGC  la CGT et FO en faveur des personnes en situation de handicap  donnant une nouvelle impulsion à la politique en faveur des personnes handicapées par l’extension de son périmètre d’application aux filiales françaises (ACI Villeurbanne  FDB  MCA  Renault Sport Cars  Société des Automobiles Alpine  Sofrastock International  Sovab  STA) Enfin   l’accord  du  28 février   2017  relatif  à  la négocia tion  salarialeetl’accord d’intéressement  Renault pour les  années  2017 2018  et2019  signés avec la CFDT  la CFE CGC et FO le 10  mars   permettent demieux  associer les  salariés  aux  résultats de l’entreprise   en  associantreconnaissance  individuelle  avec   une  augmentation  significative  dubudget  2017  et  reconnaissance  collective  avec  un  intéressement  auxrésultats financiers du Groupe et aux performances locales Au Maroc  trois protocoles d’accord  conclus au  titre de l’année 2017 et signés  selon  les secteurs d’activités  avec  les syndicats  « Confédération démocratique dutravail » ou « Unionmarocaine dutravail » déterminentles modalités d’évolution salariale  et des  avantages  sociaux au profit dupersonnel pour les établissements de la SOMACA (Casablanca)  de RenaultCommerce Maroc et de Renault Tanger Exploitation En Slovénie l’accord de compétitivitésigné pour la période 2017 2020avec les  Sindikat  Revoz  – SDR  et  SKEI Revoz prévoit l’embauche de300personnes en contrat à durée indéterminée d’ici 2020 et pour répondreaux fluctuations d’activité  la création d’une banque de jours de flexibilitéet la possibilité de créer des équipes supplémentaires en cas de besoinsen volumes  Cet accord intègre également les modalités d’évolution de larémunération (salaires et primes diverses) En Turquie  le processus national de  renouvellement de la convention collective de la métallurgie a été ouvert dès la rentrée de septembre  dans un climat social apaisé au sein de l’usine d’OYAK Renault  Le processus de négociation devrait se terminer dès les premiers mois de 2018 Ànoter l’initiative  intéressante  menée au sein de  RRG Allemagne oùl’accord du 31 janvier conclu avec leGesamtbetriebsrat permet d’impliquertactivement les collaborateurs dans la recommandation et le recrutementde nouveaux salariés  dans un marché de l’emploi particulièrement tendu dans ce pays 91 13  % des  salariés du Groupe  Renault dépendent d’une conventioncollective Bilan des accords collectifsLes 43 accords collectifs  majeurs   signés avec les partenaires sociaux au niveau des pays  et en vigueur en 2017  témoignent  d’un dialogue social pérenne et responsable  en lien avec la stratégie du Groupe et sa politique de ressources humaines  On distingue plusieurs axes majeurs   Pdes accords de compétitivité  en cours d’application ou renouvelés   Pdes accords collectifs d’entreprise   Pdes accords favorisant le dialogue social   Pdes accords de politique salariale  et d’intéressement  aux résultats du Groupe et aux résultats locaux   Pdes accords favorisant la diversité et la qualité de vie au travail   Pdes accords favorisant l’engagement des salariés   Pdes accords de protection sociale  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017176Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  CAPITAL HUMAIN   ENGAGÉS POUR UNE CROISSANCE DURABLENBPaysDescriptionACCORDS DE COMPÉTITIVITÉ EN COURS D’APPLICATION OU RENOUVELÉS6Argentine Acuerdo du 3 janvier 2017EspagneAcuerdo de competitividad y empleo 2017 2020 de Renault España SA du 5 avril 2016oConvenio colectivo de Renault España  SA 2017 du 11 juillet 2016oConvenio colectivo interprovincial de la empresa Renault España Comercial SA 2016 2019 du 24 juin 2015PortugalAcordo de competitividade da empresa Renault Cacia SA du 30 septembre 2016SlovénieAccord de compétitivité sur la période 2017 – 2020 du 13 février 2017ACCORDS COLLECTIFS D’ENTREPRISE4FranceRenault France   Cap 2 020   Contrat d’activité pour une performance durable de Renault en France 2017 2019 du 13 janvier 2017MarocConvention collective de la SOMACA du 1erjuillet 2016RoumanieContract colectiv de Munca du 24 mars 2017 – RTRvContract colectiv de Munca de 2017   Renault DaciaACCORDS FAVORISANT LE DIALOGUE SOCIAL2Argentine Accord du 6 janvier 2017 relatif à la fixation du montant de la contribution solidaire de tout salarié affilié à la SMATAFranceAccord de calendrier de la négociation collective pour les années 2017 et 2018 du 7 juin 2017ACCORDS DE POLITIQUE SALARIALE ET D’INTÉRESSEMENT AUX RÉSULTATS DU GROUPE ET AUX RÉSULTATS LOCAUX23Argentine «Acta acuerdo » du 5 juin 2017 relatif à la rémunération  répartition du temps de travail et la répartition des congés annuelso« Acta acuerdo » du 26 juillet 2017 relatifs au modalités d’évolution de la rémunération des salariéso«Acta accuerdo » du 26 juillet 2017o«Acta accuerdo » du 1oeroctobre 2017BrésilAccordo coletivo de trabalho2017 2018oChiliContracto colectivo 1 & 3  2017 2019 du 1oerdécembre 2017FranceAccord Renault s a s relatif à la négociation salariale du 28 février 2017Accord du 13 mars 2017 relatif à la négociation salariale 2017   AlpineAccord salarial 2017 du 20 février 2017   MCAAccord salarial 2017 STA du 16 février 2017Accord d’intéressement Renault pour les années 2017  2018  2019 du 10 mars 2017Accord relatif à l’intéressement du personnel aux performances d’ACI Villeurbanne du 28 mars 2017Accord d’intéressement aux performances de l’entreprise 2017 2018 2019   Alpinedu 29 juin 2017Accord d’intéressement du personnel aux performances de l’entreprise pour les années 2017 2018 2019 du 20 mars 2017  Fonderie de BretagneAccord d’intéressement 2017 2018 2019 portant sur les performances industrielles du 27 mars 2017   MCAMarocAccord d’intéressement aux performances de l’établissement de Sofrastock International 2017 2019 du 19 juin 2017Accord d’intéressement aux performances de l’entreprise pour les année 2017  2018  2019 du 31 mars 2017 – SOVABAccord d’intéressement aux performances de l’entreprise 2017 2018 2019 STA du 17 mars 2017Accord d’intéressement aux résultats financiers du Groupe Renault Sodicam2 du 22 juin 2017Accord d’intéressement aux performances de la société Sodicam2 du 22 juin 2017Protocole d’accord au titre de l’année 2017   Renault SOMACAProtocole d’accord au titre de l’année 2017 du 17 mars 2017  TangerRenault Commerce Maroc protocole d’accord au titre de l’année 2017 du 1er mars 2017PROMOUVOIR LA DIVERSITÉ ET LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL4FranceAccord Renault du 15 décembre 2017 en faveur des personnes en situation d’handicapAccord en faveur de l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes et la mixité dans l’entreprise du 19 décembre 2017  MCAAvenant de reconduction de l’accord sur la qualité de vie au travail au sein de l’UES du 16 juin 2017 – RRGAccord sur un fonds d’aide sociale et humanitaire financé par l’intéressement et un abondement de l’entreprise RRH dans le cadre de l’UES du 16 juin 2017   RRGACCORDS FAVORISANT L’ENGAGEMENT DES SALARIÉS3AllemagneGesamtbetriebsvereinbarung du 31 janvier 2017gFranceAccord sur la promotion de l’initiative et de la créativité STA de 2017Accord de reconnaissance du 12 décembre 2017ACCORDS DE PROTECTION SOCIALE1FranceAccord 2018 2019 2020 relatif au régime collectif obligatoire de remboursement de frais de santé des salariés de l’UES du26 octobre 2017 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017177RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES22 4 4 4  Une communication interne réactiveLe dialogue   au  sei n du  Groupe   est  par allèlement  nourri  par  un e communication interne réactive et variée  Renault informe en continu ses collaborateurs sur l’actualité de l’entreprise  en s’appuyant sur un réseau de communicants qui travaillent au cœur des métiers et des pays Globalest le magazine du  Groupe Renault  Imprimé à plus de 100  000 exemplaires  il est distribué à tous les collaborateurs dans le monde  Depuis janvier  2018   la  nouvelle  formule  du  magazine  privilégie  l’expérience des  salariés    l’actualité du  Groupe  est  présentée  au  travers de leurs témoignages  D’autre  part  des pages « Région  »  ont été  ajoutées pour une information plus locale  Plusieurs pays adaptent aussi le magazine Média  pri vilé gié  par les  collabor ateurs disposant d’un  ordinateur d’entreprise Declic  es t  le  port ail intranet  du  Groupe   Entièrement revu  en décembre  2017  la  nouvelle  version  plus  moderne  et plus simple d’utilisation sera  progressivement déployée  dans le monde  dès janvier 2018  Ce nouveau portail intranet permet aux collaborateurs d’avoir accès à une information plus personnalisée   outre les communications du Groupe  leur fil d’actualités fait apparaître des informations de leur région  leur pays  leur site et leur métier  Les  articles publiés sur Declic peuvent être commentés et certains partagés sur les médias sociaux Les évènements  stratégiques de l’entreprise (résultats commerciaux et financiers  annonce d’un partenariat  conférences de presse pour révéler un nouveau modèle   etc )  sont également diffusés en videostreamingsur  Declic  Afin  de renforcer le  lien  entre  les collaborateurs et l’équipe dirigeante du Groupe  des sessions de questions réponses (opendiscussion)sont organisées plusieurs fois par an  D’autre part  le Président Directeur général et le Comité de direction du Groupe informent régulièrement les managers des projets stratégiques en cours  via des conférences virtuelles (e conférences) Des  supports  pédagogiques  sont  également  diffusés  tous  les  mois  à l’ensemble des managers pour qu’ils déploient à leurs équipes les résultats du Groupe et son actualité En  2017  l’outil de  communication digital Yammer  a été déployé àl’ensemble des collaborateurs du Groupe Renault  La fonction RH a décidé de lancer en mai  2017 un groupe pour toute la communauté RH afin de favoriser les échanges de meilleures pratiques et l’actualité de la fonction de manière réactive et agile Enfin   en  complémentari té  des  médias   d’information  interne   des programmes d’animations  et d’événements sont  conçus  sous formed’expositions et d’essais des véhicules  pour développer les connaissances des collaborateurs sur des sujets liés à la stratégie de l’entreprise et au produit automobile 2 5 TRANSMETTRE LES CONNAISSANCES POUR DEMAINL’éducation tient toujours une place prioritaire au sein de la stratégie RSE du Groupe Renault Parce que le Groupe Renault est conscient que la formation aux métiers de demain et l’aide aux plus démunis pour accéder au savoir sont les clés du développement de la société et aussi de l’entreprise  les engagements de Renault dans ce domaine ne cessent de croître  2 5 1 Relations écoles et universités à l’internationalComment  créer  un lien durable  entre l’entreprise  et les  institutions académiques  quand on sait que l’éducation est déterminante dans la création de valeur et dans  le  développement de jeunes  futurs salariés   C’est  une question  à  laquelle  le  Groupe  Renault   répond  depuis  de nombreuses années à  travers les actions qu’il  mène en partenariat avec les écoles  grandes écoles et universités de par le monde 2 5 1 1  La F ondation RenaultProjet d’évolution de la Fondation Renault2017  a été l’année de  préparation du  projet de  nouvelle  Fondation qui s’appuie  sur  la  nouvelle  stratégie  RSE  (2 1 1)  Ce  projet a abouti  à l’évolution des statuts de l’actuelleFondation Renault  dont notamment son changement d’objet  « une Fondation pour l’inclusion et la mobilité durable »  Ce projet a été validé dans son ensemble le 27 novembre 2017 en  Conseil d’administration  extraordinaire  et sera  effectif au 1er janvier2018  La Fondation regroupera non seulement l’activité historique  en lien avec l’enseignement supérieur  mais encore l’ensemble des activités de mécénat de Renault s a s Cette  année  la  Fondation a poursuivi son action dans l’enseignement supér ieur  fonctionnant  sur  le  pr inc ipe  de  l’é galité  des  cha nc es  et entièrement consacrée à l’enseignement supérieur  Elle  a pour vocation de  créer un lien  durable entre des  institutions académiques (françaises et internationales) et l’entreprise  Le rôle de la Fondation est d’anticiper  avec ses partenaires académiques et les responsables de l’entreprise  les besoins en nouvelles compétences métiers  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017178Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  TRANSMETTRE LES CONNAISSANCES POUR D EMAINSes activités sont de trois natures   Ple financement et  la co création  de  programmes  académiques avec de prestigieux partenaires universitaires en  France (Université Paris Dauphine  École des ponts ParisTech  Arts et Métiers  ParisTech)  et à l’international (Université St Joseph au Liban)   Pl’attribution  des « Bourses  fondation » (frais d’étude  et  de séjour) à des étudiants français  et étrangers  sélectionnés en partenariat avec les universités partenaires de la Fondation situées dans 12 pays dans le monde   Ple soutien financier à d’autres fondations dédiées au soutien de jeunes étudiants  méritants français issus  de  milieux  défavorisés (Fondation Georges Besse)  ou au partage de connaissances et à l’innovation (Fonds de dotation Universcience) Sur le  volet  académique  la  Fondati on  a   conti nué à  soutenir  ci nq programmes de formation en 2017   Pune licence professionnelle Véhiculeélectrique et nouvellesmobilités (LPVNM)   Ptrois masters   Transport et développement durable (TRADD)  Mobilité et véhicule électrique (MVE)  Management de la sécurité routière   Pun MBA en Management international   PEn 2017  la Fondation a mis  en  place  un programme d’enseignement numérique (MOOC Massive Online Open Course) sur les « mobilités et véhicules électriques » en collaboration avec le partenaire historique de la  Fondation  l’école nationale des ponts etchaussées  Paristech  Ce  MOOC  traite des enjeux des mobilités électriques  illustréspar desexemples sur le VE   30 experts  dont des experts Renault y interviennent  Il est disponible sur la plateforme Coursera Ce  MOOC   a été  intégré dans le  c urs us  pédagogique  de deux des programmes de la Fondation   MVE et LPVNM Ces programmes  co construits avec ses partenaires universitaires  sont tout particulièrement axés sur trois thèmes au cœur des préoccupations de l’entreprise    le management multiculturel  la mobilité durable et la sécurité routière La Fondation détecte de jeunes talents  puis les accueille et les soutient pour  suivre les  programmes qu’elle propose   À ce titre  elle organise et finance en totalité l’année d’études en France (et au Liban pour l’un des programmes) de ses étudiants boursiers   bourse mensuelle  inscription dans  les  écoles  et  universités françaises   couver ture  sociale   voyage aller retour  entre le  pays d’origine et la France  ou le  Liban  voyages de découverte économique et culturelle En  2017   elle a accueilli 70 nouveaux étudiants   De  par  ses  statuts   la Fondation Renault n’a pas pour vocation à être un vivier de jeunes talents pour Renault  Son fonctionnement  est  indépendant de  la politique  de recrutement de l’entreprise  S’agissant de mécénat d’entreprise  sa mission est de former des jeunes  aux métiers de demain en lien avec l’expertise métier de l’entreprise  Néanmoins Renault peut accueillir ces jeunes dans le cadre de leur stage apprentissage pour ceux qui souhaitent le faire au sein de l’entreprise 2 5 1 2  Dans le Groupe RenaultLes   fi li ale s  du  G roupe  Rena ult  s ont  égale men t  impli quée s  da ns l’enseignement supérieur dans leurs pays respectifs  À titre d’exemple   Pen Roumanie  le programme Master IPA a soutenu  en 2017  12 étudiants pendant 2 semestres  et 8 étudiants dans leur dernière année de Master  Ce sont ainsi quatre centres universitaires roumains (Bucarest  Pitesti  Iasi  Craiova) qui  ont  pu  bénéficier  des  aides apportées  par  Renault Roumanie (tuteurs professionnels dédiés  bourses  etc )  De nombreux stages ont également été proposés à  plus de 216 étudiants issus de plus de 15 centres universitaires roumains   Pla Fondation Renault Colombie continue d’apporter son soutien à des étudiants en ingénierie et issus de milieux sociaux défavorisés grâce à son  programme  «  Renault German Camilo Calle »  En  2017  elle a accompagné 24 étudiants 2 5 1 3  Investir pour faire entrer l’école dans le monde de l’entrepriseLe Groupe Renault œuvre au rapprochement entre le monde de l’entreprise et le monde de l’éducation car il est convaincu que c’est la seule façon de créer un meilleur fonctionnement des modèles économiques et sociaux  Pour cela  de nombreuses actions  et initiatives sont menées au sein du Groupe en France et à l’international   Psoutien des  collaborateurs au monde académique  Le partage des connaissances est  inscrit dans les gènes du Groupe  L’entreprise met ainsi à disposition les expertises ad hoc  valorisant par la même occasion les salariés impliqués Nombreux sont les collaborateurs qui  dans le  cadre de leur temps de travail  donnent des cours dans les différentes  écoles universités  Ces interventions s’organisent soit  dans le cadre  de  partenariats  officiels comme les programmes académiques de la Fondation Renault  soit dans les différentes écoles et universités dans les pays où Renault est implanté   Pdons de matériels le  Groupe Renault  conscient que la  connaissance s’acquiert par la mise en pratique des connaissances académiques  a fait de nombreux dons de véhicules et d’outillage aux écoles En France  nombreuses sont les usines à proposer des dons de véhicules ou de pièces cafutés à  des fins pédagogiques aux lycéens des bassins d’implantation   C’est le cas notamment à l’usine de Maubeuge (MCA) qui a fait don de plus de 8 000 euros en véhicules ou pièces cafutés  En  Espagne   15  centres  de formation  ont  pu  bénéficier  du  don  de 2moteurs  1 TWIZY et environ 880 ordinateurs Au Chili  320 boîtes de vitesse ont été données et ont permis à environ 60élèves d’une école industrielle de compléter leur formation   Paccueillir les étudiants au sein de l’entreprise  les accompagner vers les métiers de demain  Que ce soit via l’apprentissage  les  stages ou encore lors des  sessions de découverte du  monde de l’entreprise  le Groupe Renault met un point d’honneur à faire le pont entre les jeunes et le monde professionnel sur tous les continents Le  dispositif  de  classes  en  entreprises  est  très  répandu  au  sein  du Groupe   Il  vise  à  renforcer  le  lien  ent re  le  Groupe  et   son  territoire d’implantation   GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017179RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2ZOOM SUR L’APPRENTISSAGEEn France  par exemple  la Fondation Renault via son programme de licence professionnelle véhicules électriques et électromobilité pré pare  les jeune s  aux   mét iers   de  demain   sur  l a  mobil it é électrique  Depuis  2012  l’entreprise a offert  aux étudiants  des six premières promotions de  cette licence professionnelle plus de 80 apprentissages dans ce nouveau domaine  Nombreux sont ceux qui poursuivront une deuxième année d’apprentissage dans l’entreprise en master pro  Pl’accu eil  de prof esseu rs  en  entreprise   Former  les professeurs renforcer  leur  leadership  pour  qu’ils  puissent  avoir  les  moyens  de transformer  leurs  institutions  inspirer  et  réaliser  les  changements auprès des jeunes est un enjeu pour l’entreprise aussi grand que celui de former les étudiants En  Colombie  en  2016  la  Fondation  s’est  associée à la  Fondation Empresa r ios   po r  la   Educac i on  pour  former  26  per sonnes  do nt 13 directeurs d’écoles  et 3 coordinateurs  La  cérémonie de remise du diplôme  a  eu lieu en décembre  2017   Un deuxième  programme de formation est prévu pour 2018 2 5 2 Soutenir l’accès à l’éducation dans le mondeRenault est conscient de l’importance de l’éducation afin de créer de la valeur au sein d’une entreprise  d’un territoire  de la société  dans son ensemble et c’est pour cela que l’entreprise a  mis au cœur de  sa politique RSE des actions de mécénat permettant l’inclusion  par l’accès à l’éducation et la lutte contre le décrochage scolaire 2 5 2 1  École et inclusion L’inclusion est au cœur des valeurs de la RSE du Groupe Renault et l’accès à  l’éducation s’y inscrit  tout naturellement  Plusieurs  actions reflètent l’engagement de Renault auprès des plus démunis dans ce domaine Renault au Maroc contribue à l’amélioration des conditions de scolarisation dans la province de Fahs Anjra  encourage la scolarisation des enfants  – surtout les filles  lutte contre le phénomène d’abandon scolaire dans le monde rural grâce à la mise en place de bus  scolaires  d’animations via des ateliers éducatifs  ou encore de bibliobus  Ainsi ce sont  1  400  élèves  chaque jour qui  ont  bénéficié  du  service de transport scolaire en 2017 La filiale  marocaine  est également  très  impliquée dans  la  prévention des risques routiers  Avec les programmes « Tkayes school » et « Tkayes Village »  ce sont plus de 9 000 enfants et leurs familles qui ont bénéficié en 2017 de kits pédagogiques autour de la sécurité routière Au Brésil  l’Institut Renault Institute a soutenu une ONG dédiée à l’accès à l’éducation  et à la culture  pour les  enfants  et adolescents  En prêtant un Renault MASTER  la Fondation a permis à 180 enfants de se rendre à des activités culturelles  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017180Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  TRANSMETTRE LES CONNAISSANCES POUR D EMAINLe soutien aux  institutions académiques  se fait  également  via l’engagement de Renault  au  sein de Chaires  Ce sont actuellement 15Chaires qui sontsoutenues avec l’implication d’experts Renault sur des sujets à forte valeur d’innovation  ThématiquePartenaire académique PartenairesDateConnected cars and cybersecurityFondation Mines Télécom  Télécom ParisTechThalès  Valeo  Wavestone  Nokia2017Management interculturelESCP2017Excellence opérationnelle et innovation managérialeESSECOrange  Bristol MyersSquibb (BMS)  Sanofi Humanis2017Dialogue social et compétitivité des entreprisesESCPSolvay  Airbus  Sodexo2016Logistique urbaineÉcole des MinesLa Poste  Ademe  Mairiede Paris  groupe Pomona2016Robustesse  fiabilité  et performance énergétiquede la propulsion électrifiée dans l’automobilepar des techniques de commande et d’observation avancéesIRCCYN  Centrale Nantes2016Conception de systèmes urbains orientés usages (Anthropolis)Institut derecherchetechnologique SystemX Centrale SupelecSNCF  RATP  GDF Suez  ALSTOM2015Systèmes d’éclairage embarquésInstitut supérieur d’optique  École supérieuredes techniques aéronautiques et de constructionautomobile (ESTACA)  Strate École de designq qPSA  Valeo automotive lighting2014Usages de l’automobile entre services rendus et propriété au Japon  en Corée et en EuropeFondation France Japon de l’École des hautes études en sciences sociales 2014Mobilité et qualité de vie en milieu urbainUniversité Pierre et Marie CuriePSA Peugeot Citroën 2013Théorie et méthodes de la conception innovanteMines ParisTechDassault Systèmes  RATP  Thales  VallourecRenouvelée en 2013SmartmobilityUniversité Pierre et Marie CurieAtos Origin2012Entreprise &pauvretéHEC ParisTechDanone SchneiderElectricRenouvelée en 2015Modélisationsystème pour le contrôle et la mise au point de moteurs à combustion interneÉcole centrale NantesLMS EngineeringInnovation2013Distribution et service automobileL’École supérieure des sciences commerciales d’Angers (ESSCA)Nissan France – UCAR19912 5 3 La formation par la recherche au service de l’innovationConfronter les idées  entre chercheurs  et professionnels pour construire ensemble les solutions technologiques et services de  demain   comprendre les actes d’achats des consommateurs de demain  tels sont les défis que le Groupe Renault s’est fixés à travers le soutien qu’il apporte à la recherche dans le monde de l’éducation Soutien aux institutions académiquesRenault  via sa Fondation  consacre une partie de son budget au soutien financier de la recherche académique Depuis 2014  la Fondation Renault soutient la recherche dans le domaine marketing en attribuant 50 000 euros à l’Université Paris Dauphine pour mener de la recherche fondamentale en marketing  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017181RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2P O L I TI QU E   E NV I R ON NE M E N TAL E   D U G R O UP E R E NAULTPrévenir et réduire en continu l’empreinteenvironnementale et les impacts sanitaires de nos produits  services et activités  en intégrant les principes de l’analyse du cycle de vie et de l’économie circulaire Management environnemental transparence etresponsabilité dela communicationet du dialogue avec les parties prenantesChangement climatique& efficacitéénergétiqueSanté et écosystèmesRessources &économiecirculairecompétitiveServices et systèmesde mobilitéinnovantsContribuer activement à la compétitivitédu Groupe Renault et à la protection deses actifs matériels et immatériels Mettre en œuvre le managementenvironnemental sur l’ensemble du Groupe Renault et de sa chaîne de valeur  en vue d’assurer le progrèscontinu et de se conformer auxréglementations et aux engagementsvolontaires DOMAINESD’ACTIONPRIORITAIRES2 6 ENVIRONNEMENT2 6 1 Les enjeux écologiquesL’essor  sans  précédent  qu’ont  connu  les  activités  humaines  depuis  la révolution industrielle s’est accompagné d’un accroissement exponentiel des  besoins  en  ressources fossiles   minérales  et  en  eau  ainsi  que des impacts environnementaux associés Les enjeux environnementaux sont  aujourd’hui mieux appréhendés  et partagés avec les  parties prenantes avec un consensus sur l’urgence d’y répondre En  dépit  des  efforts  mis  en  œuvre  pour  réduire  la  consommation  de carburant et les émissions des véhicules  le transport routier   en  raison notamment de son développement dans les pays émergents  contribue encore de façon significative aux émissions de gaz à effet de serre et à la pollution  atmosphérique urbaine  La production de véhicules en grande série  requiert par  ailleurs des quant ités  considérables de  matières premières  dont les variations de cours ont des répercussions économiques majeures pour les constructeurs Le Groupe Renault a intégré ces enjeux à sa stratégie  à son organisation et à  son  dialogue avec les parties prenantes  comme  autant  de défis  à relever  Le Groupe s’engage à réduire les impacts environnementaux de ses produits sur l’ensemble de leur cycle de vie de génération en génération (cf  2 6 2) et à viser  dans le cadre de son plan stratégique Drive the Future 2017 2022  une trajectoire de  réduction de son empreinte  carbone de  25 % en 2022 comparé à 2010 Entreprise innovante et pionnière dans la mobilité électrique et l’économie circulaire  le Groupe Renault a précisé la déclinaison environnementale de  son nouveau  plan stratégique début 2018  Il ambitionne d’être à fin 2022 leader sur troisleviers transformationnels de la mobilité individuelle  véritables vecteurs  de compétitivité   le véhicule électrique et les offres de services rendus par la batterie au secteur énergétique  l’expansion des modèles d’affaires liés à l’économie circulaire et enfin les nouvelles offres de mobilité reposant sur les véhicules autonomes avec ou sans chauffeur Cette démarche volontariste et anticipatrice  n’est pas seulement le fruit de l’engagement  historique  de Renault en faveur d’un développement durable  et  bénéfique  au plus grand  nombre   En  effet  la  performance environn ementale   a  des  implic ations  financi ères  de   pl us  en  plus considérables et constitue  un facteur de compétitivité pour l’entreprise  comme en  témoigne le deuxième axe de la Politique environnementaledu Groupe Renault validée en 2013  par son Président Directeur général M  Carlos Ghosn  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017182Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ENVIRONNEMENT2 6 2 Un management de l’environnement transversal à l’entrepriseObjectifs environnementaux 2017Prise d’objectifÉchéanceSituation à fin 2017ProduitRéduire les impacts sur la base de l’analyse du cycle de vie de génération en génération2005Continu MEGANE IV vs MEGANE III   Réduction de 5 %à 30 % selon les impacts ProduitPublier sur le site groupe renault com les analyses du cycle de vie de chaque nouveau modèle commercialisé en Europe avec leur revue critique par un expert indépendant2016Continu ACV de TWINGO III  MEGANE IV  SCENIC IV  KADJAR  TALISMAN  ESPACE V et FLUENCE Z E  publiées FabricationAuditer annuellement 100 % des sites de fabrication et lesprincipaux sites tertiaires et logistiques du Groupe Renault(1)sur l’environnement et la prévention des risques (audits internes)2003Continu100 %FabricationCertification ISO 14001 de 100 % des sites de fabricationdu Groupe Renault(1)2012Continu100 %(1)  Sites du périmètre consolidé  hors AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 et dont le reporting environnemental est en cours de construction Dès 1995 Renault a inscrit dans sa politique environnementale et mis en œuvre un management de l’environnement sur l’ensemble de l’entreprise et du cycle de vie de ses véhicules  s’appuyant sur un réseau environnement déployé sur tous les sites et toutes  les activités  du Groupe à  travers le monde  La révision de la politique environnementale du Groupe Renault en 2013 a réaffirmé et étendu cet axe managérial à l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise La déclinaison environnementale du nouveau plan Drive the Future 2017 2022 par la  Direction de la stratégie et du  plan  environnement couvre 2l’ensemble des activités du Groupe Renault et accompagne sa stratégie de développement de nouvelles offres de produits et de services   véhicules électriques  connectés et autonomes  services rendus par la batterie au réseau électrique 2 6 2 1  Analyse de cycle de vie (ACV) Renault s’engage depuis 2005  à réduire les impacts environnementaux de ses véhicules  sur l’ensemble de leur  cycle de vie  de génération en génération  Afin d’assurer et de contrôler le respect de cet engagement Renault mesure depuis 2004 sur l’ensemble de leur cycle de vie les impacts environnementaux de ses véhicules  de l’extraction des matières premières nécessaires à leur fabrication jusqu’à leur fin de vie  Des analyses de cycle de vie (ACV) sont ainsi réalisées   Pen amont du processus de conception des véhicules  pour analyser lesimpacts  et  bénéfices environnementaux potentiels des  innovationstechnologiques   Pen  aval  du processus  de  conception  pour  confirmer  et  mesurer  laréduction des impacts environnementaux d’une génération de véhicule à l’autre À  fin  2017   21  modèles  représentant  69  %  des  ventes  mondiales  de véhicules particuliers (sous les marques Renault  Dacia et RSM) ont ainsi fait l’objet d’une ACV  À compter de la sortie de TWINGO III en septembre 2014 tous les nouveaux modèles font l’objet d’une ACV comparative vis à vis de leur prédécesseur  Chacune de  ces  ACV est soumise à une revue critique par un expert indépendant suivant les normes ISO 14040 et 14044  portantd’une part  sur la méthodologie  utilisée  et d’autre part  sur l’ensemble des  calculs et interprétations réalisés  Les rapports d’ACV des nouveauxmodèles et leur revue critique sont mis en ligne sur le site groupe renault com (page engagements environnement) Pour plus de précisions méthodologiques  se référer à l’annexe 2 9 3 1 L’ACV  comparative  de  MEGANE  IV (2016)  par  rapport  à  MEGANE  III(2008) présentée ci dessous  met en évidence la réduction des impactsenvironnementaux entre les deux dernières générations de ce modèle  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017183RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2 ●ACV COMPARATIVE DE MEGANE IV (2016) ET MEGANE III (2008)0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %Production du véhicule Utilisation du véhicule Fin de viePotentiel decréation d'ozonephotochimiquePotentield'épuisement des ressources fossilesPotentiel de réchauffement climatiquePotentield'acidificationMEGMEGMEGMEGMEGMEGMEGMEGMEGMEGPotentiel d'eutrophisation 5 % 22 % 31 % 15 % 14 %2 6 2 2  Agir tout au long du cycle de vie Cette  section  présente le  Système de management environnemental (SME) mis en place par le Groupe Renault aux différentes étapes du cycle de  vie d’un véhicule  de sa  conception à son recyclage  en  fin de vie  Afin d’en faciliter la compréhension et la lecture ces étapes ont été regroupées en quatre grandes phases    conception  fabrication  usage et fin de vie  Des pictogrammes tels que celui présenté ci après seront utilisés dans cette  partie  et jusqu’au  2 6 3 7  pour  permettre  au  lecteur  d’identifier visuellement à laquelle de ces quatre phases du cycle de vie se rapporte le texte  Le thème ou l’impact évoqué est indiqué au centre du pictogramme   SME  CO2  matières déchets  eau air  sol  bruit  biodiversité  ou enjeux financiers associés aux problématiques environnementales représentés par le symbole € WXYZCONCEPTIONCvfPhase d’usage du vV v(entetien(nénovvP(’éFabrication du v(vieecy’oLvRFin de vie du vCv’Tnvecyv F A B R I C A T I O NAE
F
I
N
E
V
I
E GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017184Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ENVIRONNEMENTÉco conceptionSMEPour  réduire  effi cacement  les  i mpacts environnementaux aux différentes étapes du cycle de vie  il faut agir dès la conception des  véhicules   soit deux à cinq ans  avant leur  mise  sur le  marché   Renault  a  pour politique d’intégrer  cette préoccupation au sein des processus de développement usuelsqui structurent le  travail des concepteurs  mai s  éga l em en t  des  fourni s seur s  de composants et de matériaux L’éco conception des véhicules du Groupe Renault porte en particulier sur   Pla réduction de la masse des véhicules  des consommations de carburant et des émissions polluantes   Pla possibilité de recycler 85 % de la masse des véhicules en fin de vie et d’en valoriser 95 %  ce qui nécessite en particulier de pouvoir identifier et séparer facilement  les  matériaux recyclables et pièces réutilisables lors du processus de démontage   Pl’utilisation de matériaux  recyclés  qui  minimise la  consommation  de matières vierges et les impacts environnementaux associés   Pla possibilité de rénover des  organes mécaniques ou certains de leurs éléments (remanufacturing) en facilitant leur démontage et l’expertise gde leurs constituants   Pla minimisation du bruit généré par le véhicule   Pla suppression des substances  potentiellement  toxiques au sein des véhicules et des processus de fabrication   Pla mise à  disposition  dans les  véhicules  d’aides embarquées à  l’éco conduite Sachant qu’un  véhicule est constitué à 60 % de pièces achetées  l’éco conception repose largement sur l’implication et la coopération de nos fournisseurs  pilotés par la Direction des achats Renault Nissan Purchasing Organization (cf  2 3 2) LogistiqueSMELe  management  de  l’environnement   en logistique  mis en œuvre depuis 2010  porte en particulier sur la mesure et la réduction des émissions de gaz à effet de serre liées au transport de pièces à destination de nos sites industriels et de véhicules finis de nos usines à leur lieu de distribution  à travers le plan Logistics ECO2(voir 2 6 3 1) 2D ’a ut re   pa r t  de s bo u cle s  logis ti qu e s d’emballages  réutilisables sont  mises  en place lorsque leur impact économique et environnemental est positif  de façon à réduire le recours aux emballages à usage unique et les quantités de déchets qu’ils engendrent Le Groupe Renault mèneégalement des expériences pilotes d’utilisationde  matériaux  recyclés  pour  la  confection  des emballages destinés  au transport de pièces À titre d’exemple  en 2017  l’utilisation de bacs à base de PET recyclé en substitution de PET vierge a ainsi été testée et validée sur le flux logistique entre les usines  de Chennai (Inde) et Flins (France)  avec un déploiement en série depuis janvier 2018 FabricationSMELe  Groupe  Renault  a  fai t  le  choix  d’unfonctionnement décloisonné   Le  réseauenvironnement est  transversal et met  enrelation les métiers de l’environnement etles  autres processus de l’entreprise  maisaussi les sites entre eux  de façon à favoriserla diffusion des  meilleures pratiques et àmutualiser les compétences Le réseau environnement industriel couvretous les  sites industriels de  Renault et lesmétiers de la fabrication  il comprend plus de 230 membres répartis dans 13 pays et 44 sites et filiales Le management de l’environnement dans les  usines Renault repose  surcinq piliers  Une démarche d’amélioration continue dans le cadre de la norme ISO 14001À  par tir   de  1995   Rena ult  a   déployé  sur   ses  site s  une  dé marc he systé matique  de   management  environnemental  et  d’amé li orati on continue s’appuyant sur la norme ISO 14001  afin de réduire ses impacts environnementaux  et  d’assurer  la  conformité  réglementaire    D epuis 2008   100  %  des  30  sites industriels  du Groupe  Renault  ainsi que  les neufprincipaux sites d’ingénierie et de logistique sont certifiés ISO 14001 La  nouvelle  norme  ISO  14001     2015  publiée  le  15  septembre  2015 après  plus de  trois  ans de  travail  par l’organisation  internationale de normalisation ISO et qui introduit un renforcement du niveau d’exigences par rapport à la  version précédente  ISO 14001   2004   est  en  cours  de déploiement  sur  l’ensemble  des  sites  du  Groupe  Renault  certifiés ISO 14001 Des outils et standards transversauxAfin  d’assurer  des  pratiq ues  homogènes   exemplaires  et  cohérentes avec la politique et les objectifs de  l’entreprise en matière de protection des  personnes   des  biens et  de l’environnement  quel  que  soit le pays d’implantation des usines et  en  particulier lorsque celles ci  ne  sont pas soumises à un cadre réglementaire contraignant  des Règlestechniquesmétier E & HSE (énergie ethygiènesécuritéenvironnement) définissentles exigences minimales applicables à l’ensemble des sites du Groupe (voirparagraphe L’éco conception des procédés industriels ci après) sLes sites peuvent également s’appuyer  pour le management environnementalet la gestion des produits chimiques  sur des outils standards gérés par desfonctions expertes et mis à leur disposition  tels que   Pun système expert  Écorisques déployé mondialement et disponibleen langues française  anglaise  espagnole  portugaise et coréenne  quihiérarchise les impacts environnementaux des activités et les potentielsde danger vis à vis du risque chimique des installations  afin d’établir etprioriser les plans d’action environnementaux des usines   Pun   s ystèm e  de  re po r ti n g  de s  i mp a ct s  e nvi ro n n e me n t a ux   e tconsommations énergétiques (R2E)   Pune  base  de données CHEMIS (acronyme pour Chemical Information System)  disponible dans les  principales  langues  du  Groupe   pour la maîtrise  des  substances  dangereuses  et  la  prévention  des  risques chimiques  CHEMIS est l’outil pivot du processus de management des risques chimiques du Groupe Renault  qui  vise  tant sur le plan de la santé  que de l’environnement  à sécuriser l’introduction des produits  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017185RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2chimiques  à prévenir les risques associés à leurs usages et à anticiper les évolutions technologiques et réglementaires (cf  2 7 2)   Pune veille et un suivi de la conformité aux législations environnementales nationales et communautaires   Pune base documentaire de  standards  et bonnes pratiques E  & HSE accessible depuis n’importe quel site du Groupe L’éco conception des procédés industrielsChaque projet industriel est suivi par un chef de projet énergie et hygiène sécuritéenvironnement  (E  &  HSE) qui s’assure  de  la prise en  compte  à  chaque jalon projet  des exigences réglementaires applicables et despolitiques techniques du Groupe (ou Règlestechniquesmétier) en matière de  protection  de  l’environnement   d’efficacité  énergétique   d’hygiène industrielle et de prévention des risques d’incendie et d’explosion Ces Règlestechniquesmétier E & HSE sont basées sur les règles de l’art et le cadre réglementaire ou normatif le plus exigeant au niveau international (règlement européen REACH  Directive ATEX  législation française sur les Installations  classées  pour la  protection de l’environnement   normes américaines  de  protection incendie NFPA…) et  régulièrement  mises  à jour  En complément à ce socle d’exigences applicables à l’ensemble des sites du Groupe  des ruptures technologiques peuvent être mises en œuvre sur certains sites ou projets en fonction des contraintes ou opportunités liées au contexte environnemental local  comme l’illustrent les exemples ci dessous DES USINES ÉCO CONÇUES DANS LE RESPECT DE LEUR ENVIRONNEMENT LOCALSuite à l’internationalisation du Groupe  plusieurs nouvelles usines ont été implantées au cours des dernières années dans des pays émergents  notamment en Afrique du Nord et en Asie  afin de tirer parti du dynamisme des marchés locaux  La conception de chacun de ces sites a bénéficié des meilleures pratiques du Groupe et des dernières avancées technologiques en matière environnementale  et  intégré les contraintes  et la sensibilité particulières de l’environnement local  identifiées en amont du projet par une étude d’impact Ainsi les usines de Tanger  au Maroc (2012) et Chennai en Inde (Renault Nissan   2010)   deux  pays en situation de stress hydrique  mettent en œuvre les technologies les plus avancées pour recycler intégralement leurs effluents industriels  de façon à ne rejeter aucun effluent industriel dans l’environnement et à réduire leur approvisionnement externe en eau au strict minimum (cf  2 6 3 3)  Le site de Tanger est également équipé d’une chaudière biomasse alimentée par des résidus agricoles locaux (résidus de production d’huile d’olive et déchets de bois broyés provenant notamment des déchets d’emballages du site)  Avec l’électricité d’origine 100 % renouvelable produite localement par l’ONEE ce sont 91 % de ses besoins en énergie qui sont ainsi couverts par des sources renouvelables  permettant d’éviter l’émission de plus de 100 000 tonnes de CO2 par an L’usine inaugurée en février 2016 par Renault et son partenaire Dongfeng à Wuhan en Chine  bénéficie également des dernières technologies en matière d’efficacité énergétique   éclairage LED  récupération de l’énergie thermique contenue dans l’air rejeté à l’atmosphère  gestion centralisée des  équipements énergivores  etc  Elle recycle par ailleurs 40 % de ses effluents  industriels pour  son usage interne (sanitaires   arrosage…) et utilise des peintures hydrodiluables  c’est à dire dont le solvant est principalement constitué d’eau Au delà des nouvelles usines  l’éco conception des procédés industriels peut également bénéficier aux installations existantes  Le Groupe Renault procède ainsi depuis 2015 au déploiement massif de LED afin de remplacer l’ensemble de l’éclairage industriel sur plusieurs de ses sites  (voir  carte ci après) L’utilisation de LED permet une réduction de la consommation électrique d’environ 65 % comparée aux technologies remplacées  Sur l’ensemble du périmètre couvert  y compris l’opération  en  cours dont l’achèvement est prévu courant 2018  cela  représente une réduction de la consommation électrique évaluée à plus de 78 000 MWh en année pleine  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017186Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ENVIRO NNEMENT ●RÉALISATIONS REMARQUABLES EN MATIÈRE ENVIRONNEMENTALE SUR LES SITES DU GROUPE SévilleValladolid PalenciaTanger (Maroc  2012)DouaiCléonFlinsSandouvilleDieppeChoisy le RoiRuitzMaubeugeBatillyVilleroyVilleurbanneRevozCuritiba (Brésil  1998)Busan (Corée du Sud)Wuhan (Chine  2016)Zéro rejet usinede mécaniqueLe MansValorisation thermiquedes déchetsRecyclage d'énergie thermiqueen peintureRecyclage de 40%des effluents industrielsChaudière biomasse pour le chauffagedes études de peintureRecyclage d'énergie thermique en peintureZéro effluent industrielValorisation thermiquedes déchetsRecyclage des eaux pluviales******Recyclage des eaux pluviales*Panneaux photovoltaïquesDéploiement LED partiel en 2017  fin prévue en 2018  Éclairage LEDZéro déchet de production en déchargeL’anticipation des évolutions industrielles réglementaires et environnementalesCréés en 2002  les schémas directeurs E & HSE décrivent la situation et les perspectives d’évolutions de chaque site industriel à un horizon de 10 ans  en prenant en compte notamment les contraintes externes telles que la sensibilité écologique du milieu et les futures obligations réglementaires  Ils contribuent au dialogue entre la stratégie industrielle  l’ingénierie  les maîtres d’ouvrage bâtiments et les usines pour garantir que chaque projet contribue à la réduction des impacts environnementaux des sites Les audits terrainAfin de contrôler la mise en œuvre des exigences de la norme ISO 14001  mai s égaleme nt le  res pec t des  standards  internes de l’entrepris e en  matière de protect ion de l’environnement  des personnes  et des installations  le Groupe met en œuvre depuis la fin des années 1990 des audits environnement internes sur l’ensemble de ses sites industriels et ses principaux sites d’ingénierie  et de  logistique au niveau  mondial  en complément des audits externes réalisés annuellement par un organisme certificateur indépendant Ce s  a udi ts  i n t e rne s   s on t   réalisés pa r  de s  me mbre s  du  rése a u environnement (Responsables environnement et spécialistes  métiers) sous la forme d’audits croisés  de façon à favoriser les échanges de bonnes pratiques  entre  sites  et  à  stimuler  l’amélioration  de  la performance environnementale  À fin 2017  le réseau dispose  d’environ 52 auditeurs internes environnement   spécialement formés  et qualifiés  sur  la  base d’une part de la norme ISO 14001  et d’autre part de référentiels  d’audit internes  construits à  partir des  Règlestechniques métier énergie  et hygiène  sécurité environnement  (voir paragrapheL’éco conception des procédés industrielsci avant) sVente et après venteSMEDepu i s   2 0 0 7     Re n a ult   R e t a il  G r o up  distributeur des  marques  Renault   Dacia  Alpine  et Nissan  dans  13 pays d’Europe  a mis en place une démarche de management e n v i r o n n e m e n t a l     U n   r e spo n s a b l e e nv i ro nn e me nt   RRG   e s t  cha rg é   d e  la formation et  de l’animation d’un  réseau de correspondants environnement en France et en Europe  Il déploie un corpus de bonnes pratiques de management environnemental  mises à disposition  via le réseau  intranet   RRG déploie  par  ailleurs en France (depuis  2011)  et  en  Europe (depuis  2013)  une  démarche  de reporting des impacts environnementaux de ses établissements  dont une gsynthèse est présentée ci après  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017187RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2RENAULT RETAIL GROUP – IMPACTS ENVIRONNEMENTAUXFranceEurope hors FrancePrincipales mesures de management et de réduction des impactsNombre d’établissements(4)4838Taux de couverture dureporting100 %100 %Tous les établissements reportent selon le protocole Levante Villarreal (ouverture avril 2015) entrera dans le périmètre en 2017 et Cornella (ouverture février 2016) entrera dans le périmètrede vérificationen 2018Déchets (tonnes)10 3404 018(2)4 prestataires agréés sur la Francese sont déployés sur les établissements à partir du 2ème semestre 2016  Sensibilisation des compagnons aux pratiques de tri Pdontdangereux2 8171 406 Pdontnondangereux 7 5232612 (2)Consommation d’énergie(MWh PCI)111 72156318 (3)RRG travaille avec Alertéo pour une meilleure maîtrise desconsommations énergétiques (4 sites surveillés)Émissions de gaz à effet de serre (teq CO2)16 61616121Plan de maîtrise des consommations énergétiques Pdont liées à la combustion14 5575 895 Pdont liées à l’électricité consommée 1 95610226 Pdont liées aux gaz frigorigènes103Non disponibleÉmissions de COV (tonnes)63 123Non disponibleLa méthode de calcul a été fiabiliséeConsommation d’eau (m3)132 337180 961Contrôle de fuite sur la base des facturesSols et nappes souterrainesExtraction ou neutralisation des cuves à simple paroi enterréesÉquipements de préventionp p(bacs de rétention  cuves doublepeau ou aériennes)(1)  Un établissement comporte un ou plusieurs sites de vente et d’entretien de véhicules (2)  Chiffres comportant des estimations basées sur l’activitépour les sites localisés en Pologne et en Irlande (3)  Chiffre intégrant une surestimation des consommations de gazpour certainsdes sites basés au Royaume Uni (représentant environ 10% du total consommé sur ce pays)  du fait du pouvoir calorifique moyen utilisé (4)  Règles d’entrée et de sortie du périmètre dereporting  les sites nouvellement acquis entrent dans le périmètre dereporting à compter de la deuxième année pleine passée sous le contrôleopérationnel de RRG  Les sites sortant du périmètre opérationnel de RRG sont pris en compte dans lereporting jusqu’à leur date de cession si celle ci est postérieure au 30 juin Renault accompagne également en ce sens son réseau de concessionnaires et d’agents franchisés  En France  la Direction commerciale (DCF) assure l’information  et  le  partage  des  bonnes  pratiques  lors  du  Club  métier environnement organisé annuellement dans chaque Direction régionale  Les responsables environnement RRG participent et contribuent à ces clubs Par  ailleur s  la  DCF  accompagne le  réseau  en  propos ant  un  panel sélec tionné  de prestataires  nationaux  de  collecte  et  traitement  des déchets  Renault Finance également l’accès  de son  réseau commercial au site  Autoeco com   qui  permet  aux  établissements  de  suivre  leur volumétrie de déchets  Enfin  Renault est partenaire du Conseil national des professions de l’automobile (CNPA) qui   dans  le cadre du «  Défi  de l’Environnement »   apporte  au réseau  commercial  une  aide  technique dans le déploiement des mesures de protection environnementales et la recherche d’aides financières Du fait de la taille réduite des établissements commerciaux (au regard de celle des sites industriels du Groupe)  leur engagement dans une démarche de  certification  ISO  14001  s’effectue sur une  base  volontaire   sauf  en Corée du  Sud  où le  réseau commercial est intégré dans la certification ISO 14001 de l’ensemble de la filiale Renault Samsung Motors La composition des produits utilisés dans le réseau commercial du Groupe  et des pièces et accessoires commercialisés sous les différentes marques du  Groupe  à  travers  le monde fait  l’objet  au même  titre que celle des produits et pièces utilisés dans la fabrication des véhicules  d’un processus de  contrôle rigoureux visant  à préserver la santé  des consommateurs et des travailleurs intervenant dans l’entretien et la réparation des véhicules  à protéger les écosystèmes et à assurer la conformité aux réglementations en vigueur dans les pays de commercialisation  telles que le règlementREACH en Europe (cf  2 7 2) Renault propose par   ailleurs  aux possesseurs de  véhic ules  Renault une large gamme d’organes  mécaniques rénovés  commercialisés  sous l’appellation  «  échange  standard  »  à  un  prix  inférieur  à  celui  d’une pièce  neuve  tout  en  conservant les  mêmes  exigences de  qualité   En complément   une offre après vente de pièces dites de « peau » (capot  ailes  optiques  etc ) d’occasion  collectées dans le réseau de démolisseurs d’Indra et sélectionnées par la filiale Gaïa  est ouverte aux clients dont les véhicules ne sont pas économiquement réparables avec des pièces neuves uniquement  Ces offres s’inscrivent dans la démarche d’économie circulaire mise en œuvre par le Groupe Renault afin de réduire la consommation de ressources naturelles et  l’empreinte environnementale associées  à ses produits sur leur cycle de vie (cf  2 6 3 2) Utilisation des véhiculesSMELes analyses de cycle de vie montrent que plus  de 80 % des gaz à effet de serre et la majeure partie des polluants atmosphériques émis au cours du cycle de vie d’un véhicule thermique sont liés à sa phase d’utilisation (cf  2 6 2 1)  Le premier levier de réduction de ces émissions est technologique  via la réduction de s émissions des  véhicules thermiques   et  le  développement  et  la c om m e rc i a l i s a t i o n   d ’u n e  ga m me   de véhicules électriques n’émettant aucun polluant ni gaz à effet de serre lors de leur  utilisation  C’est pourquoi le Groupe Renault y consacre une part importante de ses dépenses de recherche etingénierie avancée  ce qui lui permet de se positionner parmi les leaders de l’industrie automobile dans ces deux domaines Le comportement des utilisateurs de véhicules et leurs usages constituent cependant un autre gisement de progrès considérable  Renault s’attache donc à promouvoir l’éco conduite  qui permet de réduire significativement l’énergie dépensée  et les gaz à effet de serre rejetés lors de l’utilisation d’un véhicule  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017188Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ENVIRONNEMENTLes  actions  et  résultats de l’entreprise  en  matière de  réduction des émissions de gaz à effet  de serre et  de polluants atmosphériques des véhicules thermiques  de commercialisation d’une gamme de  véhicules électriques  et de promotion de l’éco conduite  sont développées  aux paragraphes 2 6 3 1 Énergie et changement climatiqueet 2 6 3e 4Qualité  de l’air Fin de vie des véhiculesSMEA u   s e i n  de  l’ U n i o n   e u r op ée n n e   la réglementation impose  depuis 2015  que 95  % de la  masse  des  véhi c ules hors d’usage (VHU) soient valorisés  dont 85 % recyclés   Conformément  au  pr inc ipe  de responsabilité élargie du producteur  il est de  la  responsa bilité  des  construc teurs automobiles de participer à l’organisation et au  financement  de ce processus   Hors d’Europe  d’autres  pays ont  mis  en  place de s  réglementati ons  simi lai re s (Corée    Turquie    Russi e   Ch ine)  ou s’apprêtent à le faire Renault  contribue à l’organisation de la collecte  et du  traitement des véhicules hors d’usage partout où cela est nécessaire  Cette contribution prend  différentes  formes     soit  l’organisation  d’un  réseau  propre  de centres de  collecte et de traitement agréés des VHU comme Renault le fait notamment en France  soit la participation à une démarche collective de structuration des filières de recyclage de VHU associant constructeurs automobiles  démolisseurs et pouvoirs publics Dans tous les cas la reprise s’effectue sans frais pour le dernier détenteur  Par ailleurs  les informations concernant les méthodologies de dépollution  de démontage et de recyclage sont fournies aux opérateurs de recyclage et aux filières  de valorisation énergétique  par l’intermédiaire du site de l’International Dismantling Information System(www idis2 com) Au total  les marchés pour lesquels Renault contribue à la collecte et au traitement des VHU représentent près de 60 % des ventes mondiales du Groupe en 2017 Rena ult  a  par  ailleurs  mis  e n  place  des  par tena ria ts  et  contrats commerciaux pour la collecte  la réparation  la seconde vie et le recyclage des  batteries  de  véhicules  électriques  conformément  aux  exigences réglementaires découlant de la responsabilité élargie du producteur  À noter que la grande majorité des véhicules  électriques  commercialisés par  Renault  le  sont  à  travers  une formule  de  location  de  la  batterie (ou  du véhicule  proprement dit)  dont Renault demeure propriétaire et gestionnaire  Cette formule  permet  d’assurer  une  maîtrise totale de la collecte des batteries en fin de vieetde leur recyclage  garantissant ainsi le respect des obligations réglementaires du Groupe en la matière Ces   activités  sont  développées  dans  le  paragraphe Collect er   Trier  Démonter  Orienterdu 2 6 3 2rRessources et économie circulaire 2 6 2 3  Organisation et ressources Les axes de la politique environnementale de Renault sont débattus et validés  au sein du  Comité exécutif  du Groupe (CEG)  sur proposition du Directeur de la stratégie et du  plan environnement  La Direction de la stratégie et du plan environnement assure la préparation  le déploiement et le suivi de la mise en  œuvre de la politique  environnementale dans tous les secteurs de l’entreprise  Elle s’appuie pour cela sur un réseau de correspondants déployé dans toutes  les fonctions  de l’entreprise  ainsi que sur les filières d’expertise créées depuis 2010 au sein du Groupe dans des domaines tels que « énergie   environnement et stratégie matières premières »  « CO2véhicule » et « qualité de l’air et substances » Ressources€Renault  consacre  chaque  année plus  de1 5  milliard d’euros à la  recherche  et  aud év elo pp e m e n t     L a   m a j o ri té de   ce sressources est affectée au développementdes nouveaux véhicules  étape au cours delaquelle l’amélioration des performancese n v i r o n n e m e n t ale s   e s t   i n té grée   e tindissociable du processus  standard derenouvellement des produits  En amont desprojets de véhicules  environ 170 millionsd’euros sont affectés annuellement à la recherche et à l’ingénierie avancée  Une part importante de  ces dépenses porte sur des innovations  visant spécifiquement à réduire les consommations de carburant et les émissions des  véhicules   ce qui constitue tout à la fois un facteur d’attractivité  des produits  un impératif réglementaire  notamment en Europe  et un levier majeur de réduction de l’empreinte environnementale de Renault Sur le périmètre industriel  Renault investit entre 25 et 35 millions d’euros par an dans le renouvellement et l’amélioration de ses  installations en matière de protection de l’environnement  de protection des personnes et des biens et de production et distribution d’énergie  auxquels s’ajoutent les coûts de fonctionnement associés à ces activités Enfin  via sa filiale Renault Environnement créée en 2008 et présidée par le Directeur de la stratégie et du plan environnement du Groupe  Renault affecte des ressources financières au  développement de partenariats et à la prise de participations dans le domaine de l’environnement et du développement durable Compétences et formations environnementalesSMERenault dispense à ses salariés des formationset sensibilisations environnementa lesadaptées à leur fonction et à leurs besoins En usine  les  collaborateurs  reçoivent uneformation  au  poste  incluant  les  aspectsenvironnementaux  notamment le risquec h i m i q u e   ( m a n i p u l a t i o n     s t o c k age  déversements)  et  le  tri  des  déchets   Surla  majorité  des  usines  cette  fo rmations’effectue via undojo(atelier) spécifique comportant une mise en pratiquede la gestion des déchets ou des produits chimiques en lien avec l’activité quotidienne  Des actions d’information et de sensibilisation à la protection de l’environnement sont par  ailleurs régulièrement organisées  via lesmédias internes ou les réunions d’équipe hebdomadaires Dans  les foncti ons   d’ ingéni erie   les  collaborateurs  ont   a ccès  à  des formations environnementales en lien avec leur activité  proposées sous forme  de  modules  de  formation  interne  (par  exemple   formation  desauditeurs ISO  14001  conception en vue  du recyclage) ou  de formation auprès d’un organisme externe spécialisé lorsqu’il s’agit d’une compétencespécifique  En France   les  collaborateurs Renault ont également accès àdes formations à l’éco conduite  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017189RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES22 6 2 4  Environnement et compétitivité L’ef for t  de  ré duc ti on  des  i mpact s  e nvi ronn eme nta ux   es t  encore fréquemment perçu comme un facteur de coût supplémentaire pour  les entreprises  Cette analyse est pourtant partielle et ne prend pas en compte les impacts positifs sur les coûts opérationnels  l’attractivité des produits ou encore sur la diversification des sources de revenus Réduction des coûts opérationnels€Dans un marché automobile extrêmement concurre nti el la  maîtrise  des  coûts  de produc ti on des  véhicules  e st  un  enjeu majeur de compétitivité Les coûts associés aux consommations d’énergie et à  la gestion  des déchets des usines Renault représentent annuellement une  charge de  plusie urs   c entaines de mil li o n s d’e u r o s    Le ur   o p t i m i s a t i o n c onstitue  donc  tout  à  la  fois   un  levier   de  réducti on  des  i mpac ts environnementaux des  opérations  et  un levier de  réduction  sensible des  coûts de  production   Les  consommations d’énergie  et la  gestion des déchets ont ainsi été sélectionnées parmi les domaines prioritaires de  réduction  des  coûts  opérationnels  en  vue  d’atteindre  l’objectif  du Groupe de réaliser de façon  pérenne une  marge opérationnelle de 5 % ou supérieure En 2017  les actions de réduction des consommations d’énergie menées dans l’ensemble des usines du Groupe  sous le pilotage d’une équipe dédiée au niveau central (cf  paragraphe Fabrication du chapitre 2 6 3 1Énergie et Changement climatique)  ont permis d’économiser environ 11 millions d’euros sur la facture énergétique annuelle De  même  le  tr i   et la  revente de déchets  recyclables   notamment métalliques   ont  permis de dégager  un gain de  plus de  193  millions d’euros en 2017 dont un impact positif lié la hausse des cours des matières premières (estimé  à environ  28  %)   D’autres  déchets plus  spécifiques présentent également un potentiel notable de réduction des coûts par leur valorisation  Par exemple  le recyclage des  solvants usés (cf   paragraphe Fabrication  en 2 6 3 2) permet  d’abaisser  leur coût  de  30  % par rapport à un solvant vierge Le recours  accru aux matières recyclées  et  les travaux  de réduction de l’exposition aux matières premières critiques s’inscrivent également dans cette dynamique de maîtrise des coûts  En effet le prix du plastique recyclé par exemple est sensiblement inférieur à celui du plastique vierge L’enjeu de  réduction de l’exposition  aux  matières  vierges  est d’autant plus  important que les  cours des principales matières se  caractérisent par une hausse tendancielle sur le long terme d’une part et par une forte volatilité d’autre part  Ces variations peu prévisibles  ne sont  dans un contexte de concurrence intense  que partiellement répercutées sur le prix de vente des véhicules  Elles se traduisent donc par un impact direct sur le résultat opérationnel du Groupe (cf  2 6 3 2)  La mise en place de « boucles courtes » de recyclage de matières au sein même du périmètre d’activité du Groupe (cf  paragrapheRecycler   Développer des filières industrielles  utiliser les matériaux recyclés en 2 6 3 2) est donc un moyen de réduire à sla fois les coûts d’achats de matières premières et l’exposition du Groupe à la volatilité de leurs cours L’augmentation des quantités de matières  recyclées intégrées dans  les véhicules et la génération de boucles courtes de  recyclage (internes et externes) ont généré en 2017 une économie supplémentaire de l’ordre de 2 5millions d’euros par rapport aux actions déjà mises en œuvre en 2016  Un travail de rationalisation des déchets métalliques générés sur les sites de production du Groupe a été entrepris afin de sécuriser les flux matières des principales fonderies Attractivité des produits et services€La consommation en carburant figure parmi les  10 pr incipales   raisons  d’achat  d’un véhicule  Renault  d’après les  enquêtes r éali sée s  a u près  de s  cli e n t s   s u r  le s pr i n c i p a u x   m a r ch és  de   Re n a ult     L e volontarisme de  Renault  en  matière de réduction de la consommation de carburant et des émissions de CO2 de ses véhicules à l’usage  qui lui permet d’afficher  en 2017 l’une des gammes de véhicules particuliers les plus  faiblement  émettrices  d’Europe (cf  2 6 3 1)  constitue donc un atout concurrentiel important De même  en développant de nouveaux outils et services permettant aux clients de maîtriser leur consommation de carburant (aides embarquées et formations à l’éco conduite  voir le paragraphe consacré à l’éco conduite en 2 6 3 1)  ou encore  de  prolonger la durée  de  vie de leur  véhicule  à un coût compétitif grâce à une offre de pièces de réemploi économique et de qualité garantie (cf  paragraphe Ré employer en 2 6 3 2)  Renault vise non rseulement à  réduire son empreinte environnementale  mais également à fidéliser ses clients Nouveaux domaines d’activité€Rechercher conjointement une  réduction d e s   i mpa c t s   e n v i ro n n e m e n t a u x   e t l’optimisation des ressources économiques du Groupe a conduit Renault à explorer des domaines d’activités  complémentaires à son cœur de  métier et ouvre de  nouvelles opportunités d’affaires Si l’usine de  Choisy   spécialisée dans la rénovation d’organes  mécaniques  existe depuis plus de 40 ans  la création en 2008 de  la filiale  Renault   Environnement  s’inscrit pleinement  dans  cette dynamique   À  travers ses  filiales   Renault   Environnement   intervient dans les domaines suivants   Ple recyclage des véhicules hors d’usage (société Indra  filiale commune avec Suez)   Pla gestion des déchets industriels des usines (société Boone Comenor Metalimpex  filiale commune avec Suez)   Pla valorisation des  pièces  et matières  via des filières de recyclage   la réparation ou  rénovation des batteries  de véhicules électriques et la commercialisation de pièces de réemploi (filiale Gaïa) En 2017  ces trois activités de Renault  Environnement (décrites plus en détail en 2 6 3 2 Ressources et économie circulaire) ont généré un chiffre d’affaires de 496 millions d’euros  en augmentation de 38 % par rapport à 2016  Chacune de ces activités a enregistré un résultat net positif en 2017 D’autre part  les  activités  d’échange standard  (décrites au 2 6 3 2) ont généré en 2017 un chiffre d’affaires deplus de 106 millions d’euros  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017190Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ENVIRONNEMENT2 6 3 Les impacts environnementaux   actions et indicateurs2 6 3 1  Énergie et changement climatique Objectifs environnementauxPrise d’objectifÉchéanceSituation à fin 2017Tous les secteursRéduire l’empreinte carbone(1) des véhicules du GroupeRenault vendus dans le monde en moyenne de 25 % en 2022 par rapport à 201020172022 16 3%(comparé à 2010)Produit (VE)Produits   lancer 8 véhicules 100 % électriques couvrant tous les segments  dont 5 nouveaux modèles et3 renouvellements entre 2017 et 2022 Marchés   conserver la position de leader en Europeet pénétrer le marchéchinois 20172022Leader du marché européen des véhicules 100 % électriques depuis 2013ProduitMonde   réduire de 25 % entre 2010 et 2022 les émissionsde CO2« du réservoir à la roue » des gammes VP et VU afind’atteindre les objectifs de réduction de l’empreinte carbonedu Groupe et de respecter les exigences réglementairessur les marchés concernés 20172022Réduction de 14 4 %(comparé à 2010)Tous les secteursConstruire et partager la trajectoire de réduction des émissions mondiales de CO2 par véhicule « du puits à laroue » (basée sur WLTP) en ligne avec les jalons 2030et 2050 du scénario +2 °C (2DS) de l’Agence internationalede l’énergie pour les véhicules légers 20172019Démarche engagée auprès de l’initiative Science Based Targets(7)FabricationRéduire l’intensité carbone (2)et énergétique(3) des sitesdu périmètre environnemental consolidé du Groupe Renaultde 3 % par an en moyenne entre 2013 (4)et 2022(soit 24 % de réduction sur la période) 20162022Intensité carbone réduite de  0 2 %(comparé à 2016  soit  20 3 % depuis 2013)Intensité énergétique réduite de  5 9 %(comparé à 2016  soit  16 2 % depuis 2013)FabricationAtteindre une part d’énergies renouvelables (directes & indirectes) de 20 % dans les sites du périmètre environnemental consolidé du Groupe Renault (5) 2008202017 9 % en 2017LogistiqueRéduire les émissions de CO2liées aux activités logistiques(6)de 6 % entre 2016 et 2022 ( 1 % par an en moyenne) 20162022 1 2 %(comparé à 2016)(1)  Voir définition  périmètre et mode de calcul de l’empreinte carbone du Groupe Renault en annexe 2 9 3 1  Les principales évolutions méthodologiques entre les périodes 2010 2016 et 2016 2022 portent sur l’intégration dans le périmètre de comptabilisation des émissions de gaz à effet de serre du réseau commercial Renault Retail Group  et la normalisation des émissions deCO2 à l’usage des véhicules suivant la nouvelle procédure d’homologation WLTP pour la période 2016 2022 au lieu du cycle NEDC utilisé sur la période 2010 2016  Le taux de réduction del’empreinte carbone entre 2010 et 2022 s’entend cependant à périmètre et mode de calcul constants (2)  Émissions directes et indirectes liées aux consommations d’énergies des sites du Groupe Renault (hors AVTOVAZ dont Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 et dont le reporting environnemental est en cours de construction) rapportées au nombre total de véhicules produits (périmètre et mode de calcul   voir catégories scope 1 et scope 2 du tableau descatégories de l’empreinte carbone Renault en 2 9 3 1) (3)  Consommations d’énergies des sites du Groupe Renault (hors AVTOVAZ) rapportées au nombre total de véhicules produits  voir graphique dans la section « Fabrication » ci après (4)  Suite à l’extension du périmètre de reporting des émissions de gaz à effet de serre directes et indirectes en 2012 (émissions directes liées aux climatisations fixes) et 2013 (émissions indirectesliées à l’énergie thermique achetée)  l’année de référence de l’objectif de réduction de ces émissions est fixée à 2013 et non 2010 comme pour l’objectif empreinte carbone (5)  Le périmètre de reporting environnemental consolidé comprend tous les sites listés dans le tableau «indicateurs environnementaux des sites 2017» au 2 9 3 3  c’est à dire l’ensemble dessites de fabrication et les principaux sites logistiques  tertiaires et d’ingénierie du Groupe Renault  à l’exclusion des établissements du réseau commercial RRG qui font l’objet d’un reporting spécifique présenté en 2 6 2 2 (6)Émissions brutes (non corrigées des effets mix géographique et mix modèles) moyennes en kg CO2 km par véhicule produit liées aux activités de transport amont (transport des pièces22destinées aux sites de production du Groupe) et aval (transport des véhicules neufs)  hors AVTOVAZ dont Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 et dont le reporting environnemental est en cours de construction (7)  Voir   sciencebasedtargets org companies taking action CO2L’ e m p re i n t e   c a rbo n e  d’ u n   p r odu i t correspond aux émissions de gaz à effet de serre qu’il génère au cours de son cycle de v i e  de p ui s  l’ex t ra c ti o n  de s  m a tière s premières  néce ssaires  à  sa  fabrication jusqu’à  son  traitement  en fin  de  vie   Le calcul de l’empreinte carbone des véhicules du Groupe Renault couvre les gaz à effet de serre émis directement et indirectement du fait de l’énergie consommée par l’entreprise pour les produire (scopes 1 et 2) ainsi que la plupart des autres émissions indirectes liées à leur conception  fabrication  commercialisation  utilisation et traitement en fin de vie (scope 3)  telles que définies par leGreenhouse Gas Protocol En 2011  dans le cadre de son plan  stratégique Renault 2016 Drive the Change  Renault a pris l’engagement de réduire de 3 % par an entre 2010 et 2016 l’empreinte carbone moyenne de ses véhicules vendus dans le monde   tout  au  long  de  leur cycle  de  vie  (voir périmètre  et  définition de l’indicateurempreinte carbone en annexe 2 9 3 1)  Cet objectif a étédépassé avec une réduction totale de 18 2 % à fin 2016 soit 3 3 % par an en  moyenne sur la durée du  plan grâce aux efforts réalisés pour  réduire l’empreinte carbone des véhicules à chaque étape de leur cycle de vie Dans le cadre de son nouveau plan stratégiqueDrive the Future  2017 2022  Renault a renouvelé cet engagement avec un objectif de réduction de son empreinte carbone sur la période 2010 2022 fixé à  25 % Le Groupe travaille  en lien  avec l’initiative Science  Based  Targets  à la définition  d’une  trajectoire  à  long  terme  de  réduction  de  l’empreint e carbone de ses véhicules en ligne avec les efforts et progrès à réaliser parla filière automobile dans la perspective de l’atteinte de l’objectif fixé par l’Accord de Paris sur le climat Àtitre indicatif  l’empreinte carbone du Groupe Renault est évaluée en 2017 à103millions de tonneséquivalentCO2 Pour plus  de  détails  sur  la  méthode  de  calcul  de  l’empreinte  carboneRenault  se référer à l’annexe 2 9 3 1  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017191RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2 ●EMPREINTE CARBONE RENAULT201773 9 %Usage12 5 %Usines & Logistiques10 9 %Carburants0 3  %Déplacements salariés0 1 %Distribution2 4 %Matières et Biens2010  16 2 %36 7t eq CO2   véh 30 73 t eq CO2   véh Périmètre     tous  véhicules  particuliers  et  utilitaires  immatriculés  sous  les  marques  Renault   Dacia  et  Renault  Samsung  Motors  dans  le  monde  Cf  annexe 2 9 3 1 LogistiqueCO2La première phase du programme Logistics ECO2 qui  couvrait la période  2010 2016 s’est conclue sur une réduction de 14 8  % de l’intensité CO2 des activités de transport monde (à périmètre constant et hors effets mix géographique et mix modèles) pour un objectif fixé à  10 % 2017  est la  première  année du  nouveau planLogistics   ECO2  qui  cour t jusqu’en 2022  Il s’appuie sur un engagement des métiers logistiques et des régions autour d’actions concrètes déployées selon les axes de progrès suivants   Pl’optimisation du taux de remplissage des  camions conteneurs et des emballages au titre de l’éco conception   Ple  développement du transport ferroviaire et  maritime  en alternative au transport routier   Pl’évaluation des performances environnementales des transporteurs et leur engagement à optimiser leur consommation d’énergie  au travers d’actions telles que la sensibilisation et la formation  des conducteurs de poids  lourds à l’éco conduite  ou la modernisation  de leurs flottes de camions   Pla  réduction  du  nombre  de  kilomètres parcourus  (localisation  des fournisseurs  dans  les  pays  de  producti on   opti mis ati on  des  flux logistiques)  s’appuyant sur un indicateur mesurant la localisation des 130 pièces les  plus volumineuses  suivi pour chaque  nouveau projet véhicule L’avancement des  ac tions  est  suivi  au  travers de  comités dédiés à la performance environnementale  co présidés par le Directeur de la Supply Chain Alliance et le Directeur de la stratégie et du plan environnement Àtitre d’exemple  l’amélioration du remplissage des conteneurs maritimes a permis  en 2017  d’en réduire le nombre d’environ 1 980 unités  soit 1 8 % du total  Cette action a évité l’émission  de près de 7 100 tonnes de CO2 De même  l’optimisation du remplissage des camions et des emballages en  Europe  a  permis d’éviter de  placer   environ  6  600  camions  sur les routes  soit 1 1 % de l’ensemble des UT (unités de transport)  évitant ainsi l’émission d’environ 4 200 tonnes de CO2 Par ailleurs   le  recours au transport multimodal en train  et ferry pour les flux entre la France  l’Espagne  le Maroc et la Russie a permis d’éviter l’utilisation d’environ 11 800 camions  pour un total d’environ 7 600 tonnes d’émissions de CO2évitées L’optimisation de  la  consommation  de  carburant  est  un  enjeu  majeur pour améliorer les performances environnementales et réduire les coûts liés au transport  Sur la période 2016 2017  52 fournisseurs de transports de pièces et 17 transporteurs de  véhicules ont été évalués à l’occasion d’appels d’offres  sur les périmètres  Espagne Portugal  Europe  centrale et Ouest  France Benelux  Italie et Royaume Uni   en moyenne 70 % des chauffeurs sont formés à l’éco conduite et les objectifs de réduction de la consommation de carburant sont fixés à environ 1 % par an en moyenne D’a utre  pa rt   Ren ault  a ssure  la  re spon sa bili té   de  la   co mmi ss io n Environnement et Transport au sein de l’AUTF (Association des usagers de transport de fret)  qui vise à promouvoir  au sein  de  la profession  les meilleures pratiques environnementales et l’utilisation des meilleurs outils de quantification des émissions de gaz à effet de serre liées au transport  Renault a d’ailleurs été l’un des premiers signataires en 2015 de la Charte FRET21  lancée  par  l’Ademe  pour  engager  les  chargeurs  à  réduire  les émissions de CO2de leurs transports À fin 2017  Renault a respecté son engagement  triennal FRET21 et constitue le  principal contributeur  en termes d’émissions évitées Enfin  suite au regroupement des deux Directions Supply Chainde Renault et Nissan au sein d’une même entité en 2014  les recherches de synergies se sont intensifiées en 2017  Les meilleures pratiques sont partagées au sein de l’Alliance et les deux entreprises ont aligné leurs objectifs annuels de réduction des émissions de C02 liées au transport  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017192Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ENVIRONNEMENTFabricationCO2Les émissions de gaz à effet  de serre des sites détenus par Renault étant liées à plus de 90 % aux consommations énergétiques  la stratégie de réduction des émissions de gaz à effet de serre s’appuie largement sur la réduction des consommations d’énergie et  le  d év elo p p e m e n t  de s  én e rgi e s renouvelables  Cette stratégie  mise en œuvre aussi bien par le progrès continu que par des actions de rupture  repose sur quatre axes   Pla  ma îtri se  des  consommations  d’énergie  hors  des  pér iodes  de production (talon énergétique)  Une animation particulière est menée pour arrêter complètement  autant que possible  les machines et utilités générales pendant les périodes sans production   Pla   co nv e rge nc e   v e rs  le s   m e il le ur e s   p ra t i qu e s   te chn i qu e s  e t organisationnelles identifiées  Dans les ateliers de peinture  processus le plus consommateur d’énergie d’une  usine de carrosserie montage de  véhicules  on vise l’optimisation de la ventilation et des conditions opératoires  (température  et  humidité)  et  des  temps  d’arrêt  et  de redémarrage des installations  afin d’abaisser les consommations au juste nécessaire   Des actions spécifiques sont  également déployées sur  le s  autre s process us  de  production   telles  que  la   dé te ct i on et  le  traitement  des fuites  d’air  c ompri mé  ou  l’optimisation  du refroidissement des pinces à souder en tôlerie   Pl’a ugm e n t a t i o n  du   re nde me nt  én e rg ét i q u e    n o ta m m e n t   p a r l’expérimentation de  solutions de récupération d’énergie telles  que l’installation d’échangeurs thermiques en sortie des étuves de peinture ou  encore  la  décentralisation des  consommations  d’énergie  afin de limiter les pertes thermiques sur le réseau   Ple développement des énergies  renouvelables et la substitution des énergies fossiles  comme l’illustrent la  mise en place d’une  chaudière biomasse  et l’utilisation d’électricité d’origine renouvelable sur le site de Tanger au  Maroc (cf L’éco conception des procédés industriels au s2 6 2 2)  l’utilisation par  les usines  de Sandouville (France)  et Busan (Corée) de vapeur issue de l’incinération de déchets  industriels et les 136 hectares de  panneaux  photovoltaïques  installés  sur les usines françaises  espagnoles  coréenne et brésilienne (cf   encadré ci après) du Groupe en partenariat avec des tiers investisseurs 136 HECTARES DE PANNEAUX PHOTOVOLTAÏQUES SUR LES SITES DU GROUPEÀ fin 2017 les panneaux solaires installés sur les sites Renault àtravers le monde (France  Espagne  Corée et Brésil) couvrent unesurface totale de 136 ha soit près de 190 terrains de football  Les88 MW d’énergie électrique 100  % renouvelable qu’ils génèrentpermettent d’éviter chaque  année le rejet de  14 200  tonnes  deCO2dans l’atmosphère Le management de l’énergie représente un enjeu économique  majeur pour  le  Groupe Renault   avec  une facture énergétique annuelle globale s’élevant  à près de 260 millions d’euros  C’est pourquoi il fait l’objet d’un pilotage par une équipe dédiée au niveau corporate  à travers un réseau deresponsables énergie déployé sur l’ensemble des sites du Groupe  suivant une organisation basée sur les principes de la norme ISO 50001 (bien que Renault n’ait pas choisi à ce jour d’entreprendre une démarche globale de certification vis à vis de cette norme)  décrite dans le schéma ci après  ●MANAGEMENT DE L’ÉNERGIE AU SEIN DU GROUPE RENAULT Revue mensuelle   des objectifs Revue triannuelle   des actions d’économie     d’énergiePlanificationénergétiqueAuditinterneSurveillance mesure et analyseMise en œuvreet fonctionnementVérificationObjectif interne de performance énergétiqueCibles de performance établies pour chaque siteAu niveau du Groupe  Au niveau des sites   Animation d’ateliers et brainstormings Suivi mensuel      (coûts et gains)Revuede management ÉNon conformités actions correctives et actions préventivesPolitiqueénergétiqueAm éliorat ionco nt inue ●CONSOMMATION D’ÉNERGIE (1)201520142017201620132007   01 000 0002 000 0004 000 0003 000 0005 000 0006 000 0007 000 000MWh véhiculeMWhConsommation totale (MWh) Consommation par véhicule produit(MWh   véhicule)* 5 821 4215 479 3965 125 441 5 541 795    5 914 237    5 937 524   0 00 51 01 52 02 52 192 051 891 871 821 71* Pour le calcul du ratio MWh véh  compte tenu du nombre important de moteurs et boîtes de vitesses produits pour les partenaires  les consommations des usines de mécanique sont corrigées au prorata du nombre total de véhicules produits par le Groupe  Aucune correction n’est appliquée en revanche aux consommations globales présentées en MWh sur le graphique (1)  Périmètre   le périmètre de reporting (décrit à l’annexe 2 9 3 2) comprend l’ensemble des sites de fabrication et des principaux sites logistiques  tertiaires et d’ingénierie du GroupeRenault  à l’exclusion des établissements du réseau commercial RRG qui font l’objet d’un reporting spécifique présenté en 2 6 2 2  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017193RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2RÉPARTITION DES CONSOMMATIONS ÉNERGÉTIQUES PAR TYPE D’ÉNERGIEConsommations totales%MWhÉlectricité51 %2 989 771Dont électricité produite à partir de sources renouvelables16 %956 443Gaz naturel46 %2 702 708Énergie thermique achetée2 5 %147 847Dont énergie thermique produite à partir de biomasse sur le site de Tanger1 4 %84 478GPL0 9 %52 712Biomasse0 3 %16 410Fioul lourd et domestique0 1 %4 790TOTAL100 % 5 914 237DONT ÉNERGIE RENOUVELABLE OU PRODUITE À PARTIR DE SOURCES RENOUVELABLES 17 9  % ●ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE (1)201320162017201420151 400 0001 200 0001 000 000800 000600 000400 000200 00000 00 10 20 30 40 50 60 70 8Émissions directes horsclimatisations fixes (t eq CO2)Émissions directes liées aux climatisations fixes(mesure à partir de 2012)Émissions indirectes hors énergie thermique achetée(t eq CO2)Émissions indirectes liéesà l'énergie thermique achetée(mesure à partir de 2013)Émissions par véhicule produit(t eq CO2   véhicule)0 500 490 460 430 39t eq CO2t eq CO2   véhicule15 35917 25114 943551 562600 62014 25316 1209 371RÉPARTITION DES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE PAR TYPE DE SOURCE20162017Mesure depuisÉMISSIONS DIRECTES (SCOPE 1)59 %53 %Installations fixes de combustion49 %46 %2003Remplissage en fluides frigorigènes des climatiseurs des véhicules produits (MAC)4 %2 %2003Véhicules d’entreprise3 %3 %2009Essais moteurs et boîtes de vitesse  véhicules sur piste d’endurance1 %1 %2003Remplissage des climatiseurs des locaux et procédés 1 %1 %2012ÉMISSIONS INDIRECTES (SCOPE 2)41 %47 %Électricité40 %47 %2009Énergie thermique achetée (vapeur et eau chaude) 1 %1 %2013(1)  Périmètre   le périmètre de reporting des gaz à effet de serre (décrit à l’annexe 2 9 3 2) comprend les émissions directes (scope 1) et indirectes (scope 2) de l’ensemble des sites de fabrication et des principaux sites logistiques  tertiaires et d’ingénierie du Groupe Renault  à l’exclusion des établissements du réseau commercial RRG qui font l’objet d’un reporting spécifique présenté en 2 6 2 2  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017194Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ENVIRONNEMENTPrise en compte des risques liés au changement climatiqueCertains épisodes climatiques extrêmessont susceptibles de perturber voire  dans les  cas les plus graves  bloquer temporairement  l’activité de certains sites de production  et de logistique du Groupe  Les  principaux risques climatiques  identifiés  comme étant susceptibles d’impacter les sites de Renault sont l’inondation (usines françaises de Choisy le Roi et Flins  situées  à proximité de la Seine)  les ouragans (usine de  Busan en Corée du Sud) et les tempêtes de grêle (usines de Santa Isabel à Cordoba en Argentine  de Valladolid en  Espagne  de Flins en France  de  Revoz en Slovénie et de Dacia en Roumanie) Le risque de grêle a  de loin  l’impact financier récurrent le plus important du fait des  dommages causés aux véhicules neufs lorsque  ceux ci sont stockés  sur des aires  non protégées   Afin de réduire le risque de dégâts associés à la grêle  le Groupe Renault a mis en œuvre entre 2010 et 2013 un vaste plan de couverture des aires de stockage des véhicules  financé pour partie par Renault et pour partie par des investisseurs dans le cadre de l’installation de parcs de panneaux photovoltaïques  À l’issue de ce plan la majeure partie des surfaces de stockage de véhicules neufs du Groupe est aujourd’hui protégée Les autres  risques naturels liés au changement  climatique n’ont  à cette date  conduit à aucun cas notable d’interruption des activités ou de dégâts matériels aux établissements et produits  Les sites soumis  aux risques d’inondation et d’ouragan disposent d’aménagements appropriés et d’un plan d’urgence visant à protéger les personnes et les biens et à éviter ou limiter la durée des arrêts de production L’accord signé en 2015 à l’issue de la Conférence de Paris sur le climat (COP21)ainsi  que les engagements  nationaux publiés à cette occasion (INDC)  ont  fait  l’objet d’une  analyse approfondie de  leurs implications pour l’industrie automobile et des opportunités et des risques associés  présentée au Comité exécutif afin d’être prise en compte dans la stratégie et le plan produit du Groupe Les  opportunités  comme  les  risques  associés  au  renforc ement  des réglementations sur lesémissions de CO2des véhicules sont identifiés comme un enjeu majeur de compétitivité pour  l’entreprise  suivi en tant que tel au niveau du  Comité exécutif (cf  Risques  liés à l’environnementen 1 6 1) Ainsi la pénalité financière de 95 euros par gramme et par véhicule en cas de non respect de l’objectif européen d’un CAFE(1) par constructeur de 95 g de CO2 km en 2021  représenterait pour le Groupe Renault un montant global de l’ordre de 150 millions d’euros par gramme de dépassement sur la base des volumes de vente actuels  L’atteinte de cet objectif afin d’éviter de telles pénalités constitue donc un objectif  prioritaire pour le Groupe qui dispose pour cela d’atouts considérables  figurant notamment depuis sixans dans le top 3 des constructeurs européens les plus  vertueux en matière de CAFE et depuis cinq ans à la première place du marché des véhicules 100 % électriques La Chine est l’autre grand marché dans lequel le Groupe est soumis à une contrainte réglementaire forte en matière d’émissions de CO2 des véhicules  Le  non respect  des  objectifs  chinois  de  «  CAFC(2)» par  constructeur n’entraîne pas de pénalités financières mais une interdiction de vente des modèles les moins efficients en carburant  représentant par conséquent pour chaque  constructeur un risque ou une opportunité commerciale et financière suivant  son plus ou  moins bon positionnement en  « CAFC  »  Le Groupe Renault  qui dispose depuis le premier  semestre 2016 d’une implantation industrielle à Wuhan avec son partenaire Dongfeng  a donc fait  du  positionnement  en  « CAFC  »  de sa gamme  un  élément  clé desa stratégie produit  en  Chine afin  qu’il constitue  un  moteur  et non  un frein à sa croissance sur ce marché  Il pourra  s’appuyer pour cela sur son savoir faire en matière de véhicules électriques et de voitures à bas coûtet proposer à moyen terme sur le marché chinois des véhicules électriques en complément d’une gamme thermique moderne et performante L’évolution des émissions de CO2moyennes des véhicules  vendus par leGroupe  Renault  en  Europe  et dans le monde   ainsi  que la  stratégie et l’actualité produit associées sur les gammes thermique et électrique sont présentées dans le paragrapheUtilisation des véhiculesci après sLes enjeux financiers associés au système européen d’échange de quotasde CO2 (EU ETS)  auquel sont  soumis 13  sites du Groupe   sont gérés àtravers un comité de pilotage spécifique  Dans un contexte de suppression progressive  par la Commission  européenne  de  l’allocation gratuite de quotas EU ETS  la stratégie mise en œuvre par le  Groupe Renault vise àminimiser la charge financière qu’induiront les quotas pour l’entreprise à moyen et long terme  à travers des efforts de réduction des consommations d’énergie des sites (voir paragraphe Fabrication ci dessus) et une gestionprévisionnelle rigoureuse  sur  l’ensemble de  la période 2013 2020   des émissions de CO2et allocations de quotas annuelles et des quotas misen réserve par le Groupe lors des  années  de solde positif   Compte  tenude la modération des cours du quota EU ETS observée en 2017 et de leur hausse tendancielle attendue au cours des prochaines années  le Groupe a décidé d’avoir recours au marché (plutôt qu’à ses réserves de quotas ou aux excédents de certains de ses sites) pour combler le déficit de quotas de ses sites européens ayant un solde négatif sur l’année 2017  pour un coûttotal de l’ordre de 800 000 euros  Le Groupe prévoit de maintenir l’impact négatif des quotas de CO2 (Europe et Corée) sur les comptes financiers del’entreprise à un niveau de l’ordre de 1 million d’euros par an sur l’ensemblede la période 2013 2020 tout en conservant une réserve de quotas visant à atténuer la hausse tendancielle de cette charge financière anticipée sur la période 2021 2030 Enfin  s’agissant de la taxe carbonesur les carburants instaurée en Francedepuis 2016 dans le cadre de la loi de transition énergétique (22 euros par tonne de CO2en 2016  56 euros t en 2020  100 euros t en 2030)  son impactfinancier en termes de coût d’utilisation des véhicules par le client et sesconséquences potentielles sur l’évolution du marché (parts respectives desmotorisations essence  diesel  hybrides   électriques  etc ) ont  égalementété  analysés et pris en compte dans la stratégie industrielle et le planproduit du Groupe  ●UTILISATION DES VÉHICULESCO2L’ambition de  Renault  est d’apporter dessolutions de mobilité plus respectueusesde l’environnement  et accessibles au  plusgr a n d   n o m b r e     a f i n   d e   c o n t r i b u e rsign ifi ca ti ve m e n t   à   l a   ré du c t i o n   del’ e mpr e i n t e   e n v i r o n n e m e n t ale  del’automobile  En 2017  en l’état des donnéesdisponibles à la date de  publication duprésent rapport   les émissions moyennesde CO2 des gammes  Renault  et  Dacia enEurope sont estimées à 110 2 g CO2 km  positionnant le Groupe Renaultsur   le  podium  de s  c ons tructeurs  européens  en  la  ma ti ère pour  la sixième année consécutive (1)  Le « CAFE » (Corporate Average Fuel Economy) représente les émissions de CO2moyennes de l’ensemble des véhicules particuliers vendus par un constructeur automobile – voir courbe du Groupe Renault présentée plus haut (2)  Le « CAFC » (Corporate Average Fuel Consumption) est l’équivalent chinois du « CAFE » européen ou américain  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017195RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2 ●MOYENNE DES ÉMISSIONS DE CO2 DES VÉHICULES  VENDUS PAR LE GROUPE RENAULT (G CO2  KM) – VP EUROPE  VP MONDE ET TOUS VÉHICULES MONDE8090100110120130140150160170180190180 7162 9148135144 5149 8109 5123126 9110 2124 9128 2111126 2129 92012201120102009200820072006200520042003200220012000199919981997199519962013 2014201520172016Tous véhicules vendus par le Groupe dans le monde (particuliers et utilitaires)Véhicules particuliers  MondeVéhicules particuliers  Union EuropéenneVéhicules particuliers  Union européenne   moyenne des émissions de CO2 homologuées en cycle mixte NEDC Données 1995 2017   UE  données AAA (Association auxiliaire de l’automobile) ou Agence européenne de l’environnement Donnée provisoire 2017   données AAA UE 28 hors République tchèque  Roumanie  Bulgarie  Malte et Chypre  et hors données consolidées de novembre etdécembre pour les 28 pays Véhicules particuliers  monde ettous véhicules  monde   les valeurs d’émissions de CO2considérées par modèle sont celles prises en compte pour le calcul de l’indicateurempreintecarbone Groupe (voir tableau descriptif du périmètre couvert et des sources de données en annexe 2 9 3 1  ligne « Utilisation des produits vendus ») 1  Les véhicules thermiquesPour poursuivre  la  réduc tion  des  émissions  de  CO2de ses  véhicules thermiques  de façon à tenir ses engagements  en matière  d’empreinte carbone  répondre aux obligations réglementaires  associées sur chacun des marchés  du Groupe (UE  avec  des  émissions  moyennes  limitées  à 95 g CO2  km à horizon 2021 mais aussi Chine  Corée  Brésil  Inde  Turquie  Mexique  Japon  etc )  et se  maintenir  durablement parmi les leaders de l’industrie automobile dans ce domaine  Renault s’appuie sur différents leviers d’action tels que   Pl’allègement des  véhicules  par le  re cours  à des  matér iaux  plus légers tels que  l’aluminium  et  à des avancées  technologiques (tôles embouties à chaud…) permettant d’alléger les pièces en conservant les caractéristiques mécaniques recherchées   Pl’aérodynamique   Ple downsizing   c’est à dire  la  réduction  de  la  cylindrée  (donc  de  la consommation) d’un moteur  à puissance délivrée égale au moyen de turbocompresseurs et d’une combustion optimisée   Pla réduction des pertes thermiques et des frottements mécaniques   Pdifférents  degrés  d’hybridation   allant  duStop  &  Start  disponible taujourd’hui  sur  l’ensemble  de  la gamme  à  la  technologie  hybride rechargeable  abordable et  offrant  une mobilité «  zéro émission » (1)sur  les  petit s  trajets  quotidiens   qui  a  vocat ion  à  compléter  l’offre électrique de Renault dans les prochaines années  Le Groupe Renault a ainsi annoncé dans le cadre de son nouveau plan stratégique Drive the Future 2017 2022le lancement de 12 modèles électrifiés  représentant 250 % de la gamme En 2017 le CAFE du Groupe  Renault atteint 110 2 g CO2 km   en hausse de +0 7 g de CO2 km  notamment du fait de la diminution structurelle de la part  des motorisations  diesel  plus efficientes que  les  motorisations essence en termes d’émissions de CO2( 6 points dans le mix des ventes en Europe pour le Groupe Renault par rapport à 2016) Le  CAFE  du  Groupe  Renault  reste  cependant  inférieur  à  son  objectif réglementaire avec un écart de  14 9 g de CO2 km en 2017  contre  14 6 g de CO2 km en 2016  du fait d’une hausse de 15 kg du facteur  de masse du Groupe 2  Les véhicules électriquesRenault  a fait du véhicule électrique un élément majeur de sa stratégie et  vise  un large déploiement de  ce  type de  véhicules   qui de  par leur absence d’émis sions  polluantes  au  roulage (1)  appor tent  une   vraie réponse  aux problèmes de pollution  atmosphérique  en  milieu  urbain (cf  paragraphe Utilisation des véhiculesdu 2 6 3 4)  et peuvent contribuer ssignificativement à la réduction des émissions de gaz à effet de serre liées au transport L’empreinte carbone d’une ZOE sur l’ensemble de son cycle de vie est en effet inférieure de près de 40 % à celle d’un véhicule à essence équivalent sur la base du  mix européen  moyen de production électrique  De plus l’empreinte carbone à l’usage de chaque véhicule électrique  y  compris ceux déjà en circulation aujourd’hui  est appelée à diminuer régulièrement au  cours des  années  qui  viennent  compte  tenu de l’augmentation programmée de la part des énergies renouvelables dans le mix énergétique européen (objectif de 20 % de la consommation finale brute d’énergie en 2020 contre 14 1 % en 2012) (1)  Ni CO2ni autre émission polluante à l’usage  hors pièces d’usure  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017196Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ENVIRONNEMENTL’apparition d’offres d’électricité d’origine 100 % renouvelable  accessibles aux  entreprises  comme  aux  part iculiers  depuis  la  libéralisation  des marchés européens de l’énergie  rend  par ailleurs possible  une mobilité électrique  zéro  CO2  non seulement à l’usage mais « du puits  à la roue »  c’est à dire en  comptabilisant les émissions de CO2liées à la production de l’électricité utilisée pour charger la batterie d’un véhicule électrique Les synergies entre mobilité électrique et énergies renouvelables  vont cependant bien au delà de la seule réduction des émissions de CO2liéesà la charge de  la batterie   et l’enjeu  d’une  large diffusion des véhicules électriques émerge comme  consubstantiel à une  intégration optimale des énergies renouvelables dans l’« écosystème » de la production et de la distribution d’électricité  à un moindre coût et pour un bénéfice maximal en termes de réduction globale des émissions de gaz à effet de serre Selon l’étude « En route pour un transport durable » publiée fin 2015 par l’European Climate Foundation et Cambridge Econometrics (cf  2 1 6 6)  la gestion intelligente du  chargement des  véhicules électriques  peut contribuer à créer  un bénéfice net de 125 millions  d’euros  en 2030 pour le  système énergétique  français   tout  en  permettant une  plus grande intégration des énergies  renouvelables   Elle  permettrait  par  ailleurs d’intégrer plus de 20 millions de véhicules électriques au parc automobile français sans avoir recours à des capacités de production supplémentaires La capacité de stockage d’énergie électrique que représentent les batteries des véhicules électriques pourrait en effet être mise à profit pour absorber les surplus d’énergies renouvelables lorsque la demande du réseau  est inférieure à la production  et les restituer lors des pics de consommation  qui  dimensionnent les infrastructures de production et de distribution d’électricité  et  contribuent fortement aux émissions  de gaz à  effet  de serre car ils sont  essentiellement couverts aujourd’hui par des centrales thermiques (gaz  charbon…) De telles synergies peuvent être mises en œuvre d’une part à travers une gestion intelligente de  la charge des  véhicules  électriques (voire  de la charge décharge dans le cadre de solutions permettant d’alimenter le réseau électrique ou un foyer à partir  d’une batterie)   et d’autre  part à travers la réutilisation des batteries en seconde vie dans des infrastructures de stockage d’énergie électrique  C’est pourquoi Renault est partenaire du projet européen  ELSA visant à  mettre au point un système de  stockage stationnaire d’électricité utilisant des batteries de seconde vie fournies par Renault et Nissan  ainsi que de la société britannique Connected Energy pour le développement commercial d’une solution de charge rapide basée sur des batteries Renault utilisées en seconde vie (c’est à dire ayant perdu environ 30 % de leur capacité de stockage initiale) Selon  l’Agence  internationale  de  l’énergie(1)la product ion  mondiale d’électricité  issue des énergies  reno uvelables devrait  atteindre 28 %de la production totale en 2021 (22  % en 2013)  amplifiant d’autant les bénéfices environnementaux liés aux véhicules électriques qui suscitent un intérêt croissant dans de nombreux pays  La Chine  où le Groupe Renault a commencé à  produire  des véhicules  destinés  au  marché  local début 2016 via sa coentreprise avec Dongfeng (Dongfeng Renault Automotive Company)  et   prévoit  le  lancement  de  véhicules  électriques  au  cours des prochaines  années (voir paragraphe Adaptation aux  conséquences du  changement  climatique  ci dessus)   s’est  ainsi  fixé  comme  objectif d’atteindre 5 millions de véhicules électriques ou hybrides rechargeables en circulation d’ici à 2020   et de porter dans le même temps la part des énergies renouvelables  à 15 % de sa consommation d’énergie primaire (20 % d’ici à 2030) LE VÉHICULE ÉLECTRIQUE DANS LA TRANSITION ÉCOLOGIQUEÀ l’invitation de la Fondation pour la  Nature et l’Homme  et de l’European Climate  Foundation  le Groupe Renault  a pris part à l’étude «Le véhicule électrique dans la transition écologique en France»  aux côtés de l’Ademe  de Réseau de transport d’électricité (RTE)  du fabricant de batteries Saft  d’Avere France (Association pour  le  développement  de  la  mobilité  électrique)  et  des  ONG Réseau  Action  Climat  France   WWF  France  et  Réseau  pour  la transition énergétique (CLER) Cett e  ét ude  publ iée  en   déc embre  2017  éval ue  le s  impacts et  bé néfic es   env ironneme ntaux  de  l’électrific ation  du parc automobile en France à l’horizon 2030  Elle confirme les atouts environnementaux des véhicules électriques dans la lutte contre le  changement  climatique  et  pour  l’atteinte  des  objectifs  de l’accord de Paris COP 21  L’étude indique également comment ces bénéfices pourraient être accentués par la maximisation de l’usage des batteries pour la mobilité (partage de véhicules  augmentation du kilométrage) et par les services rendus au réseau  électrique («V2G»  vehicle to grid)  Enfin  l’étude met en avant l’intérêt de l’usage des batteries de seconde vie pour le stockage de l’énergie  au profit  de la transition énergétique et du développement  des énergies renouvelables Pour plus d’informations  http    www fondation na ture ho mme org magazine quel le contribution du vehicule électrique la transition energetique En 2017  le Groupe a enregistré une nouvelle hausse de 40 % par rapport à 2016 de ses ventes mondiales de véhicules électriques  à 40 942 unités En  Europe  deuxième  marché du  véhicule  «  tout électrique  » dans le monde en 2017 (après  la Chine)  Renault  conforte son leadership avec des immatriculations en hausse de 38 % à 35 535 véhicules (hors TWIZY)  soit près d’un véhicule électrique sur quatre vendus en Europe (2)  ZOE a été le véhicule électrique le plus vendu en 2017 sur le marché européen des véhicules particuliers pour la troisième année consécutive avec 31 302 immatriculations sur l’année (+44 %)  Elle se place en tête des ventes de véhicules électriques en France  en Allemagne  en Autriche  en Espagne  au Portugal et au Danemark  KANGOO Z E  reste quant à lui  en tête des ventes de véhicules utilitaires électriques  comme il l’a été chaque année depuis son lancement Les  véhicules électriques  ont  représenté  1 9  % des  ventes  totales du Groupe Renault en Europe en  2017 (bien au delà de la part de marché moyenne de  ce  type de  véhicules  sur le  marché  européen qui était de 0 85 %  en 2017) permettant aux  véhicules électriques de contribuer à hauteur de 2 g de CO2 km à la réduction du « CAFE (3) » du Groupe Renault en  Europe  Les nouvelles batteries Z E 40 (41 kWh) et  Z E 33  (33  kWh) disponibles  sur  ZOE  depuis fin  2016 et  KANGOO  depuis mi 2017  leur offrant une autonomie  record de  400  km(4) pour  ZOE et  270 km pour KANGOO (3)  ainsi que la commercialisation du nouveau fourgon électrique MASTER Z E  courant 2018  devraient permettre à Renault de conforter son leadership sur le marché européen des véhicules électriques et contribuer à  l’atteinte  des  objectifs  de  réduction  du  «  CAFE  »  et  de  l’empreinte carbone globale du Groupe (1)  IEA Medium Term Renewable Energy Market Report 2016 (2)  23 8 % de part de marché hors TWIZY (3)  En cycle d’homologation normalisé NEDC (4)  Le «  CAFE » (Corporate Average  Fuel Economy) représente les émissions de CO2moyennes de l’ensemble des véhicules particuliers vendus par  un constructeur  automobile – voir courbe du Groupe Renault présentée plus haut  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017197RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2Alors que  ZOE  et  KANGOO  Z E   constituent l’essentiel des  véhicules électriques  vendus  par  Renault  en  Europe   les  ventes  hors  d’Europe sont portées principalement par la berline  SM3 Z E   produite en Corée par la filiale Renault Samsung Motors  et le quadricycle TWIZY  illustrant ainsi la complémentarité des quatre modèles composant la gamme de véhicules électriques du Groupe  Grâce à une nouvelle batterie de 36 kWh  Nouvelle SM3 Z E  dévoilée en 2017 a vu son autonomie progresser de plus de 50 % pour  atteindre 213 km (1)  SM3 Z E   se révèle particulièrement adaptée aux marchés (notamment asiatiques) où les carrosseries tricorps gardent une forte dimension statutaire  tandis que le concept et le design résolument novateurs de TWIZY lui permettent de défricher des marchés restés jusqu’ici à l’écart de la  mobilité électrique tels que la Colombie  le Mexique ou la Turquie 3  Technologies d’aides à l’éco conduiteLes consommations de carburants réellement observées par un conducteur moyen peuvent présenter des écarts par rapport aux valeurs homologuées  écarts pouvant  dépasser  20  %  selon  le type de  conduite   En effet  les consommations  sont homologuées selon des cycles normalisés  qui ne peuvent être représentatifs de tous les styles (plus ou moins agressifs) ni de toutes les conditions de conduite (pas de chauffage ni de climatisation  cycles urbain et périurbain fluides) Renault s’efforce de proposer des solutions d’aide à l’éco conduite afin de limiter cet écart de façon à ce que les consommations réelles constatées par ses clients soient les plus proches possibles des valeurs homologuées  C’est pourquoi Renault a mis en place en 2008 le programmeDrivingECO2visant à proposer à ses clients des dispositifs d’aides embarquées dans les véhicules d’une part et des services de formation d’autre part afin de les aider à  réduire la  consommation de carburant de leur véhicule par l’éco conduite Le changement de comportement des conducteurs via l’éco conduite est une voie de progrès susceptible d’apporter une baisse de consommation d’énergie (essence  gazole ou électricité) pouvant atteindre jusqu’à 25 %  en fonction du style de conduite Des enquêtes  réalisées en interne et en externe pour mieux comprendre les attentes des clients en matière d’aides embarquées à l’éco conduite  ont permis d’identifier quatre profils de conducteurs (cf  graphe ci dessous)   Ples  conducteurs  dits  « participatifs  »  qui  souhaitent  s’impliquer act ivement  par leur   changement de  comportement   et  sont dans l’attente d’informations et de conseils ciblés en ce sens   Ples conducteurs dits « délégatifs »  qui sont prêts à confier entièrement à leur véhicule la responsabilité de limiter leur consommation   Ples conducteurs à la fois participatifs et délégatifs   Penfin une minorité  de  conducteurs qui ne se déclarent intéressés  par aucune forme d’aide à l’éco conduite Pour répondre aux attentes spécifiques de chacun de ses clients  Renault a développé toute  une gamme d’outils embarqués d’aide à la conduite Driving  ECO2   adaptés  à  chaque  profil  de  conducteur (cf  graphe  ci dessous)  Pl’Éco mode  enclenché par simple pression  d’un  bouton  modifie les performances du véhicule et régule le confort thermique pour obtenir une  réduction des  consommations de  carburant pouvant  atteindre 10 %   Ples outils d’assistance à la conduite en temps réel Eco Advice (indicateurede changement de vitesse) et Eco Monitoring (qui regroupe l’indicateurgde style de conduite  la consommation instantanée et le régime moteur)   Ples outils Ec o S co ringe t E co Coa chin g  in tégrés  aux  systè mesmultimédias(R LINK   Médianav  et  désormais l’application gratuite pour smartphone R & Go qui remplace R LINK sur les versions d’entréede gamme de TWINGO et TRAFIC)  qui évaluent  le conducteur et  lui fournissent des conseils personnalisés sur la base des scores obtenus   Pl’Éco navigation permet de calculer l’itinéraire le moins consommateur de carburant pour un trajet donné (1)  Selon de cycle d’homologation en vigueur en Corée du Sud ATTITUDE DRIVINGECO2Eco AdviceEco ScoringEco MonitoringEco CoachingEco ModeEco NavigationDélégative ParticipativeDéployées depuis  2012  ces  aides  embarquées à l’éco conduite  sont aujourd’hui disponibles  sur tous les  modèles de véhicules  particuliers et utilitaires commercialisés sous les marques Renault  Dacia et Renault Samsung Motors (en Corée du Sud)  sauf exceptions liées à des adaptations locales des véhicules Ces aides embarquées ont pleinement atteint leur but   susciter une prise de conscience par les conducteurs de l’influence de leur  conduite sur la consommation et les émissions de leur véhicule  et initier une forme de collaboration  voire de dialogue entre le  conducteur et son véhicule  en matière d’éco conduite  Depuis  Renault a entrepris le développement d’aides  embarquées  à  l’é co conduite  de  deuxième générati on   qui intégreront notamment des fonctions prédictives et un plus haut degré de personnalisation  de connectivité et d’interactivité avec le conducteur  de façon à renforcer les gains obtenus en conditions réelles de conduite  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017198Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ENVIRONNEMENTDÉPLOIEMENT DES AIDES EMBARQUÉES À L’ÉCO CONDUITEPrincipaux modèles équipés à fin 2017Éco modeGamme Renault   TWINGO  CLIO  ZOE  CAPTUR  MEGANEIV VSCENICIV  KADJAR  TALISMAN VESPACEV  Nouveau KOLEOS  VKANGOO (Z E  et thermique)  TRAFIC  MASTERGamme Dacia   SANDERO  LOGAN  DUSTER  LODGY et DOKKERGamme Renault Samsung Motors   QM3  SM5  SM6  QM6  SM7Évaluation et coaching du conducteur(R LINK 1 et 2  Media Nav ou R & Go)Gamme Renault   TWINGO  CLIO  ZOE  CAPTUR  MEGANEIV VSCENICIV  KADJAR  TALISMAN VESPACEV  Nouveau KOLEOS  VKANGOO (Z E  et thermique)  TRAFIC  MASTER  Gamme Dacia   SANDERO  LOGAN  DUSTER  Nouveau DUSTER  LODGY et DOKKERGamme Renault Samsung Motors   SM3  QM3  SM5  SM6  QM6  SM7Indicateur de style de conduiteGamme Renault   CLIO  CAPTUR  ZOE MEGANEIV VSCENIC IV  KADJAR  TALISMAN VESPACE V  Nouveau KOLEOS  TRAFICVGamme Renault Samsung Motors   QM3  SM5  SM6  QM6  SM7Outre la mise à disposition d’aides embarquées à l’éco conduite  Renault propose  par  ailleurs  à  ses clients flottes  des formations  Driving ECO2sur véhicules thermiques et  électriques   en partenariat avec  ECF (école de conduite française) et l’International Federation of Safety  Education Network(IFSEN)  Les stagiaires sont formés sur leur propre  véhicule de kfonction  auquel est connecté le dispositif Driving ECO2 Training System by Renault qui permet d’analyser l’ensemble de leurs paramètres de conduite tde façon à mesurer en temps réel les progrès réalisés à travers la mise en œuvre des acquis de la formation Renault met également à la disposition de ses clients professionnels uneoffre  de télématique embarquée (Fleet Asset Management)   qui donneaux gestionnaires de flottes d’entreprises un accès à distance aux données de roulage des véhicules (distance  consommation  vitesse moyenne  et Eco score)  Cette  évaluation objective du comportement du conducteurpermet d’inciter les collaborateurs à adopter les gestes de l’éco conduite lors de leurs déplacements professionnels  et de les former si nécessaire 2 6 3 2  Ressources et économie circulaire Objectifs environnementauxPrise d’objectifÉchéanceSituation à fin 2017ProduitAugmenter de 100 M€ entre 2016 et 2022 la valeur techniqueet économique des pièces et matières préservées dans lesecteur automobile via les activités d’économie circulaire duGroupeet de sa filiale Renault Environnement  notamment  Ples services de réparation ou rénovation et les usagesde seconde vie des batteries de véhicules électriques Ple recours aux matériaux recyclés issus des véhiculesen fin de vie et rebuts de production dans la fabricationdes nouveaux véhicules Pl’usage de pièces de réemploi pour la réparation de véhicules en après vente20172022Mesuré à compterde l’exercice 2018ProduitAugmenter de 50 % entre 2013 et 2022 la consommation globalede plastique recyclé du Groupe (en tonnage)2016202257 kt en 2017 soit+31 %(comparé à 2013)FabricationRéduire de 25 % la quantité de déchets non recyclés (1)par véhicule produit sur les sites de fabrication du Groupe(2)entre 2013 et 2020  à travers  20162020 25 2 %(comparé à 2013) Pune réduction de 15 % de la quantité de déchets dangereuxpar véhicule produit entre 2013 et 202020162020 13 4 %(comparé à 2013) Pune réduction de 30 % de la quantité de déchets nondangereux en mélange par véhicule produit entre 2013 et 202020162020 10 9 %(comparé à 2013) Pune proportion de 50 % de sites de fabrication en« zéro enfouissement(3)» en 20202016202048 4 % en 2017(1)  Déchets dont la filière de traitement correspond aux codes traitement européens D ou R1 (valorisation énergétique)  hors déchets de fonderies et de chantiers (2)  Hors AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 et dont le reporting environnemental est en cours de construction (3)  Sites dont moins de 1 % des déchets (hors déchets de fonderies et de chantiers) sont envoyés en centre d’enfouissement  soit directement (suivant la définition des codes européens D1  D5  D12) soit après un traitement de stabilisation (boues traitées suivant la définition du code européen D9)  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017199RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2MATIÈRESLes véhicules automobiles sont composés à plus de 85 % de métaux et plastiques  En 2017  la production  des  véhicules  vendus par le Groupe Renault (1) dans le  monde a nécessité  au sein des usines du Groupe et chez ses fournisseurs de composants près de   3   6   m il li o n s  de   t o n n e s  d’a c i e r  430 000 tonnes de fonte et 390 000 tonnes d’aluminium  Ces estimations  incluent les chutes  de  tôle  et  c opeaux  métalliques générés lors du processus de fabrication chez les fournisseurs de pièces et au sein des  usines  Renault  La production des  véhicules du  Groupe Renault  a également  mobilisé  environ  650  000  tonnes de  matières plastiques en 2017 (y compris déchets de fabrication) Parmi les  matières  utilisées dans les  usines  situées  en  Europe  et  au Maghreb (environ les  deux tiers des quantités ci dessus)  on estime que la part des  matières recyclées dans les  aciers est en  moyenne de 15 % pour les  aciers  plats  et  proche de  100  %  pour les  aciers longs  et  les fontes  Pour l’aluminium le taux de recyclé est très variable en fonction des procédés retenus pour fabriquer les pièces   il atteint presque 100 % pour les fonderies aluminium et a été porté à près de 40 % pour les pièces d’aluminium embouties en  interne  mais reste proche de 0  % pour les jantes en aluminium  Renault travaille actuellement à augmenter le taux de recyclé pour cette dernière catégorie  La masse de plastiques recyclés est en moyenne de 16 7 kg par véhicule en 2017 Réduire  la  consommation de  matières vierges  constitue  tout à la fois un enjeu écologique  et  un enjeu économique  majeur   L’extraction  des matériaux bruts et leur transformation génèrent des impacts négatifs sur les écosystèmes et en réduit la disponibilité pour les générations futures  Dans le  même  temps  la hausse  tendancielle des  cours des  matières premières observée depuis le début du siècle et leur volatilité impactent la rentabilité du Groupe (1)  Hors AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 et dont lereportingenvironnemental est en cours de construction g ●IMPACT ANNUEL DE LA VARIATION DE COURS DES MATIÈRES SUR LE RÉSULTAT OPÉRATIONNEL DU GROUPEEn millions d’euros2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 201520172016 357 430 236 359148 148 509 558613461331 394 600 500 400 300 200 1000100200300400Pour réduire l’utilisation de matières premières  Renault s’appuie  sur les principes  de l’économie circulaire   Alternative au modèle économique linéaire  fondé sur  un enchaînement extraire fabriquer jeter   intensif  en ressources et énergies  l’économie circulaire  est un modèle économique permettant de  concilier  prospérité  et  préservati on des  ressource s naturelles finies Renault développe ce modèle économique en actionnant trois leviers   Pconcevoir des  véhicules plus économes en matière  et dont  95 % de la masse est recyclable ou valorisable   Cette  exigence réglementaire européenne a été anticipée par Renault sur tous  les  modèles mis sur le  marché  à  partir  de  2007   et  est  appliquée  de  façon  volontaire  à l’ensemble des véhicules du Groupe Renault vendus dans le monde   Pdévelopper  les  solutions  techniques  et  les  filières  industrielles  de collecte  réemploi  rénovation et recyclage des pièces et matières issus des véhicules  hors  d’usage  Il s’agit d’assurer la rentabilité  des filières ainsi que la disponibilité et la qualité des matériaux recyclés   Pintégrer une part croissante de matériaux recyclés dans les nouveaux véhicules ChaînefournisseursRénovationou refabricationPièces de réemploiet pièces rénovéesRebuts et chutesde production Matières recyclées(autres industries)Fin de viedes véhicules(VHU) et piècesProductiondes véhiculesRecycleursFondeurs   plasturgistesMatières recycléesissues des VHUMaintenancedes véhiculesDémantèlement GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017200Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ENVIRONNEMENTRENAULT PARTENAIRE DE LA FONDATION ELLEN MACARTHURLa Fondation Ellen MacArthur intervient auprès des entreprises des universitaires et des décideurs pour promouvoir les modèlesécon o mique s  circ ulaires  et  d év elopper   l es  co nna issan cesscientifiques  et   managériales  néce ssaires  à  so n  adopt io n et   i nfo r me r  su r   so n   po t e nt i el   de  gains   éc o no m iq ues   etenvironnementaux Partenaire fondateur  de la  Fondation Ellen  MacArthur  Renaultparticipe à son financement  contribue aux travaux et événementscoordonnés  par  la  Fondation  (Rapports  annue ls   études  decas   réseau  d’entreprises  Circular  Economy  100) et s’engage  àdévelopper des activités fondées sur les principes de l’économiecirculaire La  Fondation  Ellen  MacArthur  accompagne  Renault  dans  lasensibilisation de  ses collaborateurs et participe aux réflexionsinternes  tant au niveau managérial qu’opérationnel  sur  la miseen œuvre de la circularité dans les activités du Groupe Pour plus d’informations sur la Fondation Ellen MacArthur   www ellenmacarthurfoundation orgConcevoir des véhicules recyclables et économes en matièreMATIÈRESD epuis le  début de s   a nnée s   2 00 0  la conception des véhicules Renault intègre les contraintes liées au démontage et  au recyclage  Par exemple  le démontage est facilité par  une  réduction du  nombre  de fi xa ti on s    De   m êm e    on   pr i v il égi e   le s matériaux recyclables et pour lesquels des fi li ère s  de  rec yclage  existent   on  évite d’associer au sein d’une même pièce des matériaux  qui  ne  peuvent être  recyclés ensemble ou encore on adapte la forme des réservoirs pour permettre une extraction complète des fluides (carburant  huile)  En phase de conception  chaque projet véhicule est suivi par un spécialiste du recyclage La possibilité de rénover des  organes mécaniques ou  certains de leurs éléments (remanufacturing)  est  également  prise  en  compte  dès  leur conception en facilitant leur démontage et l’expertise de leurs constituants Renault  travaille également à la  réduction des  quantités de  matières utilisées pour produire ses véhicules  Concernant  l’acier utilisé pour les caisses de  véhicules   Renault a introduit deux avancées  technologiques pour réduire la consommation de tôle   Pl’utilisation de tôles à très hautes limites  élastiques (dont une part de tôles embouties à chaud) permet de réduire l’épaisseur et donc la masse des pièces   Ples procédés de mise en forme par emboutissage ont été optimisés pour améliorer l’engagement matière  c’est à dire le rapport entre la masse de la pièce et la masse du flan de métal initial  Pour faire la même pièce  ces procédés autorisent l’utilisation de flans plus petits  et génèrent moins de déchets métalliques Renault est également attentif à maîtriser son exposition aux matériaux critiques   sur lesquels  pèsent des  risques de  rupture  ou  restrict ion d’approvisionnement  (cf   paragrapheRisque  matières  premièresdu 1 6 1 2) Réduire à la source et valoriser les déchets industrielsMATIÈRESEn application des principes de l’économiecirculaire  Renault  adopte une démarchepréventive visant à réduire au maximum lesi mpa c t s   e nv i ro n n e m e n t a u x   l i é s  a uxdéchets  industriels par la mise en œuvresur l’ensemble de ses sites des  principessuivants  dans cet ordre de priorisation   Préduire à la source la quantité de déchetsgénérés   en  supprimant  en  premier lieula  cause de leur  apparition lorsque  c’estpossible    ainsi le recours aux emballages durables pour le transportdes  pièces de fabrication est privilégié par rapport aux  emballages àusage unique  en particulier sur les pièces représentant des volumesimportant s  et  sur  les  flux  logistiques  courts (le  bilan  économiqueet  le  bilan  carbone  intégrant  le  retour  de  l’emballage  vide  n’ét antpas favorables  pour  de faibles  volumes transportés sur de  longuesdistances) Lorsque la génération d’un déchet ne peut être évitée  on cherche à enréduire la quantité en séparant la fraction qui ne constitue pas un déchetà proprement parler (substance active récupérable  eau…)  Par exempleles systèmes de filtration et séchage des boues de peinture permettentde diminuer la quantité de déchets à éliminer par extraction de l’eaucontenue dans les boues Grâce à de nouveaux procédés d’extractiond’eau  l’usine  de Curitiba (Brésil) a ainsi  réduit sa production de boues de peinture  et  de  boues  de  station  de  traitement  des  effluents  de27 % (1)  en moyenne en 2016 et 2017  par rapport à 2015  De même la séparation des  matières sèches  et des huiles  contenues dans lesboues et  copeaux d’usinage permet à la fois de réduire le tonnage  dedéchets et de récupérer des huiles réutilisables dans le processus de production  L’installation d’un évapo concentrateur en 2016 au  seinde l’usine de Cormecanica (Chili) a permis  de  réduire les tonnages dedéchets dangereux en moyenne de 30 % sur les exercices 2016 et 2017   Préutiliser les produits usagés  chutes et rebuts de production   dans lesusines de montage  les cires de protection anticorrosion appliquées enexcédent sont récupérées   filtrées et réintroduites dans le système deproduction   Après le déploiement de la régénération des solvants derinçage des robots de peinture sur la plupart des sites (83 % de solvantsrégénérés sur les sites européens et marocains)  la réutilisation au seinmême des lignes de peinture des solvants ainsi régénérés est mise enœuvre  sur les sites de Batilly  Maubeuge  Flins et Sandouville (France)et Valladolid (Espagne)  Quant à l’usine  de  Medellin  en Colombie  ellerecycle elle même en interne depuis 2014 ses solvants de peinture  cequi lui a permis de quasiment supprimer ses déchets de solvants  Ducôté des  sites  de  production  d’organes mécaniques l’usine  de  Cléoncollecte et régénère les huiles d’usinage usagées de plusieurs usinesfrançaises pour  les utiliser dans  ses propres processus  d’usinage depièces  mécaniques  en  remplacement d’huiles  neuves   Lorsqu’ellessont en bon état les palettes de bois usagées  sont réutilisées  au  seinde  l’entreprise  ou  revendues  pour  le  même  usage   En 2016   l’usinede  Curitiba  a  créé  un  catalogue  int erne d’emballages  en bon état permettant ainsi leur  réutilisation en grande quantité  Les pièces defin  de série  inutilisées  sont récupérées au  sein des  usines   triées et commercialisées par la société Gaïa  filiale de Renault Environnement   Precycler la matière contenue dans les déchets  Ce mode de traitement est applicable à la plupart des matières valorisables (carton  plastique (1) Quantité de boues de peinture et de boues de station d’épuration générée rapportée à la surface peinte  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017201RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2métaux   etc )  Ainsi  les déchets  métalliques  qui représentent plus de 70 % du total des déchets de production  sont recyclés à près de 100 % et  les  papiers   cartons  et   plastiques  sont  aussi  systématiquement triés pour être recyclés  Mais hormis ces catégories « traditionnelles » de déchets  recyclables  certains déchets  plus  complexes  et  a  priori sans  valeur  peuvent également être  recyclés  en  entrant dans la composition de nouveaux matériaux  Ainsi les cendres des chaudières biomasse de l’usine de Tanger au Maroc (près de 1 100 tonnes en 2017) entrent dans  la composition  de  biofertilisants certifiés utilisables en agriculture biologique  Par ailleurs  depuis 2017  les boues de station d’épuration de l‘usine de  Batilly qui  étaient  auparavant envoyées encentre d’incinération  sont  aujourd’hui valorisées dans un processus de fabrication de ciment  De même  l’usine de Busan en Corée du Sud valorise ses boues de station d’épuration et de phosphatation en filièrecimentière   Pvaloriserénergétiquement en utilisant les déchets comme combustible alternatif (dans les cimenteries par exemple) ou en récupérant l’énergie issue de leur incinération (dans les centres d’incinération de déchets) pour produire de l’électricité ou de la vapeur d’eau  qui peut à son tour être  utilisée  en remplacement du gaz naturel pour le  chauffage  des étuves de peinture  comme c’est le cas dans les usines de Sandouville en France et de Busan en Corée du Sud   Pélim iner  cons iste  à  brûler  les  dé chets  ou  à  les  enfoui r  dans  le s installations de  stockage   Renault  cherche à  réduire  au  maximum le  recours à ce mode de traitement   Ainsi  à isopérimètre  Renault  a diminué de 66  % depuis 2007 la quantité de déchets de production mis en décharge (hors déchets de chantiers et de fonderie)  Fin 2016  Curitiba a supprimé ses dernières filières d’enfouissement et devient la première usine mixte (production de véhicules et d’organes mécaniques) du Groupe Renault à atteindre le zéro enfouissement  En 2017  neufsites de fabrication n’ont éliminé aucun déchet de production en décharge (hors déchets de chantiers) Afin d’assurer la cohérence au niveau du Groupe  Renault a mis en place une table de déchets (liste codifiée des déchets générés par les sites) qui permet de standardiser la prise en compte du caractère dangereux ou non du déchet au niveau international DÉCHETS PAR CATÉGORIE ET MOD E DE TRAITEMENT (TONNES AN)(1)TotalRecyclésValorisation énergétiqueIncinérés sansvalorisationénergétiqueAutres filièresd’éliminationDéchetsdangereux201765 81619 76823 58010 33012 139201666 15220 75122 4336 75016 219201559 92419 64922 9105 11712 248Déchets non dangereux(2)2017190 094150 36815 45523424 0372016182 827143 969 12 68125126 6482015175 240140 7649 88628824 302Déchets métalliques2017783 201779 4503 7512016761 413757 3003 3932015717 114712 8024 312TOTAL2017 1 039 110 949 587 39 034 10 563 39 9262016 1 010 392 922 020 35 114 7 001 46 2612015 952 278 873 215 32 796 5 405 40 862reporting décrit à l’annexe 2 9 3 2)  Les déchets de chantiers  dont la quantité n’est pas corrélée à l’activité  ne sont pas comptabilisés (2)  Hors déchets métalliques  ●DÉCHETS PAR VÉHICULE PRODUIT (KG VÉHICULE) (1)201320172007Déchets non dangereux (kg véhicule produit) Déchets dangereux (kg véhicule produit)Déchets totaux (kg véhicule produit) 367     338     29358 335 22 9350 327 23 6335 314 21 1201420152016   323 302 21 1313 293 19 8   (1)  Périmètre   tous sites  de fabrication et  principaux sites tertiaires  de logistique et d’ingénierie du Groupe Renault   hors AVTOVAZ   hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9 3 2)  Les déchets de chantiers  dont la quantité n’est pas corrélée à l’activité  n’apparaissent pas sur le graphique  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017202Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ENVIRONNEMENTCollecter  trier  démonter  orienterMATIÈRESLa collecte est une étape indispensable  à la valorisation  des produits en fin de vie  Au delà de ses obligations réglementaires (cf  2 6 2 2)  Renault a fait le choix d’investir directement dans  la filière  de collecte et trai tement  des  véhicules  hors  d’usage (VHU) en France (où se  concentrent 45 % des VHU européens du Groupe du fait de l’implantation historique de Renault)  afin de  conserver la  maîtrise économique  et technique des flux de matières Ainsi  la filiale Renault Environnement s’est engagée en 2008  aux  côtés du  groupe Suez  en  prenant  une participation de  50 % dans la  société Indra  Acteur depuis plus de 20 ans de la déconstruction automobile  Indra intervient à tous les niveaux de la déconstruction automobile  à travers quatre pôles d’activités complémentaires   Pingénierie    Indra  conçoit  développe  industrialise  et commercialise des outils  novateurs  équipements  et processus de dépollution  de démontage et de  recyclage  des  VHU  mis au point et testés sur son propre site de déconstruction à Romorantin  Ces outils et méthodes ont vocation à être disséminés largement au sein du réseau de démolisseurs d’Indra  au travers de programmes de formations qu’elle développe et dispense (243 personnes formées en 2017)   Pgestion distri buti on  des  VHU   au  service  de s construc teurs   des assure urs   de   l’État  et  même  des  par ticuliers  au  travers  de  ses 349 centres de VHU agréés   Pdémontage recyclage dans ses propres centres de déconstruction   Pcommercialisation de pièces de réemploi garanties   Indra distribue au travers de son réseau les pièces réutilisables démontées sur ses sites et certifiées Environ  350  000  véhicules hors d’usage  ont été  traités  en 2017dans le  réseau  de  démolisseurs  agréés  d’Indra  ou  sur  ses  propres  sites  de déconstruction  dont environ 13 000 via le site web goodbye car com qui offre depuis 2014 un service « clé en main » de collecte de VHU destiné aux particuliers La  filiale Gaïa  collecte quant à elle les pièces  inutilisées dans le réseau commercial  mais également dans les usines et chez les fournisseurs  les trie et  en fonction de leur état  les oriente vers le réemploi ou vers la filière de recyclage appropriée L’investissement de Renault dans ces activités répond à un triple objectif   Premplir les obligations réglementaires de Renault en matière de collecte et traitement des VHU en France   Pfaire évoluer la filière  vers de meilleures performances techniques et économiques   pour  atteindre  à  un  coût  optimal  l’objectif européen de  recyclage  et  valori sation des  véhicules à  95  %   à  travers le développement  de  nouveaux  outils  et processus de  déconstruction de s  V HU    l’a cco mpagnement  e t  la formation  de   son  rése au  de déconstruction automobile   Palimenter des boucles courtes de recyclage (voir paragraphe Recyclerci raprès) afin de réduire la dépendance et les consommations de matières premières vierges Ré employerMATIÈRESOutre l’activité de commercialisation despièces inutilisées de sa filiale Gaïa (voir ci dessus)  Renault propose en France depuis2012 dans son réseau commercial une offred e   p i è c e s   d e   p e a u  (c a p o t     a i l e s  optiques   etc )  d’occasion  collec tées  ets é l e c tion né e s d ans l e  ré s e a u d edémolisseurs d’Indra Po ur  fa ci l i te r   l’a ccès  à   ce s  pi è ce s  deréemploi   Indra  a également développé  en partenariat  avec  Sidexa le système  PRECIS   mis en service  en France en avril  2014  qui permet de constituer un stock mutualisé de pièces de réemploi de qualité premium à destination des réparateurs  alimenté par les centres  VHU du réseau Indra   Lors  du  chiffrage des réparations à effectuer  sur un véhicule  les réparateurs sont  automatiquement informés par  le module PRECIS du logiciel Pacte Office de Sidexa (logiciel de chiffrage leader sur le marché) de l’existence de références de pièces de réemploi disponibles dans le stock mutualisé  permettant de réduire le  coût de la réparation en conservant le même niveau de garanties  Cette offre  unique parmi les constructeurs européens  permet la remise  en état de véhicules qui  n’auraient pas été économiquement  réparables à partir de pièces  neuves  uniquement  prolongeant ainsi leur durée de vie tout en réduisant très significativement l’empreinte environnementale associée aux réparations effectuées Le  chiffre  d’affaires  réalisé  à  travers  le  système  PRECIS  s’est  élevé  à 2 3  millions d’euros en 2017   en hausse de 77  % par  rapport à 2016  Il est attendu  à nouveau en forte hausse en 2018  soutenu d’une part par la pénétration  encore faible  des pièces d’occasion sur  le marché de la réparation et d’autre part par la loi  relative à la transition énergétique pour la  croissance verte  adoptée en France en août 2015 et qui impose depuis janvier 2017 aux réparateurs de proposer une offre de réparation à partir de pièces d’occasion Re manufacturerMATIÈRESDepuis plus de 60 ans  Renault pratique lere  ma n uf act uring ou  rénova tion despièces  mécaniques   Les  pièces  usagéessont collectées dans le réseau commercial triées  et  remises  à  neuf   Depuis  1949   larénovation des moteurs et boîtes de vitessemanuelles est réalisée à l’usine de Choisy le Roi (France)   Cette  activité  obéit  à  unstrict  processus  industriel     démontagecomplet    nettoyage    tr i   ré novati on  etremplacement des pièces défaillantes et d’usure  remontage et contrôle Commercialisées auprès  des possesseurs de véhicules Renault  et Dacia sous l’appellation « échange standard »  ces pièces de rechange rénovées sont proposées à un prix inférieur de 40 % en moyenne à celui d’une pièce neuve  tout en  conservant les mêmes exigences de  qualité   Loin  d’être marginale  l’offre d’échange standard couvre près de 70 % des références de pièces de groupe motopropulseur et 50 % pour les pièces de liaison au sol (voir illustration ci après)  et est régulièrement étendue à de nouvelles familles de pièces  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017203RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2Chaque organe remplacé en échange standard représente une économie d’énergie considérable par rapport à la fabrication du même organe neuf (jusqu’à  70 % pour un moteur)  ●RÉFÉRENCES DISPONIBLES EN ÉCHANGE STANDARDRecycler   développer des filières industrielles  utiliser les matériaux recyclésMATIÈRESDans la logique de l’économie circulaire  l’objectif  de  Renault  est  non  seulement d’assurer le recyclage des déchets issus de l’in dustri e  automobile   mai s  d’a ss ure r autant que possible leur recyclage au sein même  de  la  filière  automobile (boucles courtes)   L’enjeu  réside  dans le  maintien des qualités  techniques  et de la  valeur économique des matières lors du recyclage À fin  2017  les filières de boucles courtes mises en place par Renault comptent notamment   Ple  recyclage  de  pièces  métallique s  i ssues  de  la  mai nt enance   et réparation des véhicules  Ce flux  mis en place en 2012  porte  sur les moteurs et boîtes de vitesses défaillants envoyés en rénovation   après traitement  les constituants qui ne  trouvent pas leur place dans les organes rénovés sont recyclés dans les fonderies de Renault   Ple recyclage du cuivre  Les faisceaux de câbles rachetés aux démolisseurs de  VHU par la filiale  Gaïa sont  traités pour  en  extraire  le cuivre   Ce dernier est revendu  à la Fonderie de Bretagne (Groupe Renault)  pour la production de fonte perlitique  ou à des fournisseurs de  l’industrie automobile pour l’affinage d’aluminium  Le cuivre recyclé par Gaïa est d’une qualité élevée ce  qui lui  permet de répondre à  un  cahier des charges  techniqueexigeant  et de  remplacer une matière vierge  ou post industrielle   Ple  recyclage  du  polypropylène  (matière  plastique)     Gaïa  collect e les  boucliers  auprès  des  démolisseurs  et  garages  et  organise  leur traitement  pour  répondre  aux  cahiers des  charges  techniques de l’alliance  Renault Nissan Sept  qualités de  polypropylène  issues de cette filière de recyclage ont été inscrites au Panel Matières Renault  dont  trois sont  utilisées pour des applications en série et quatrefont l’objet d’applications en cours de validation sur des projets véhicules  Ple  recyclage  de  déchets  métalliques  de  production  (tôles   copeaux d’usinage mécanique)  Des boucles entre usines Renault  ou entre des usines Renault  et des fournisseurs de pièces métalliques sont actives en France  en Espagne  au Brésil   Ple  recyclage  des   méta ux   pl ati noï des   G aï a  coll ec te   a uprès  de s démolisseurs et traite des pots catalytiques de véhicules hors d’usage  Les métaux platinoïdes ainsi recyclés sont vendus à un fournisseur de l’industrie automobile pour entrer à nouveau dans la fabrication de pots catalytiques Ces  boucles  courtes  contribuent   à  l’atteinte  des  objectifs  de  Renault sur  l’intégration  de  matières  recyclées  dans  les  véhicules  neufs   La collecte et le transport des  matières au cours du processus de recyclage sont également optimisés de façon à réduire  au  maximum  l’empreinte écologique des matériaux recyclés Le Groupe développe régulièrement de nouvelles boucles de réutilisation de matériaux issus de véhicules hors d’usage  à travers notamment des projets  de  recherche  collaboratifs  associant  industriels   collectivités locales  Ademe et universitaires (voir encadré)  Ainsi l’élaboration  à partir de textiles automobiles  et vêtements professionnels recyclés suivant un procédé  exclusif  d’un  matériau isolant acoustique pour l’insonorisation  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017204Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ENVIRONNEMENTdes véhicules a reçu la  validation  technique de l’ingénierie en  vue de développer des applications sur des véhicules de la gamme ESPACE V contient ainsi plus de 50 kg de plastiques recyclés  dont un tiers issu du recyclage post consommateur(1) Renault et son partenaire Nissan travaillent conjointement à l’identification de  nouvelles  filières  et  à  l’intégration  accrue  de  matières  plastiquesrecyclées dans les véhicules produits à l’international (1)  Matière recyclée post consommateur   matière issue du recyclage de biens de consommation en fin de vie  par opposition aux matières recyclées post industrielles issues de rebutsde fabrication PROJETS DE RECHERCHE COLLABORATIFS EN ÉCONOMIE CIRCULAIRELe  Groupe Renault participe  à  de nombreux  projets  de recherche colla boratifs  en  é conomie  c irculaire  dont  il  es t  le plus  souvent l’initiateur et le leader  fédérant autour de lui un réseau de partenaires issus aussi bien de l’industrie automobile que du monde du recyclage  de la recherche ou de l’éducation 2015 avait vu l’aboutissement du projet Innovative Car Recycling 95 % (ICARRE95) ayant pour objectif de démontrer comment valoriser 95 % de la  masse  des VHU (véhicules hors d’usage) dans des conditions économiques rentables pour tous les acteurs  à travers  1 la création et la structuration de nouvelles filières pour les pièces ou matières peu ou pas valorisées par les acteurs du recyclage  2 une   l ogi s t i q u e  a lt e rn at i v e   v i s an t  à  réd u i re   l’e m p r e i nt e environnementale du transport dans le processus de recyclage  3  le  développement  des compétences en matière  de  recyclage à travers des actions de formation Dans la continuité d’ICARRE95  trois nouveaux projets pilotés par Renault visent à développer l’utilisation de matières recyclées issues notamment de véhicules hors d’usage ou d’autres produits en fin de vie dans la fabrication des nouveaux véhicules  I – Projet TREFIV (thermoplastique recyclagefibres deverre)  Ce projet collaboratif vise à produire des pièces de structures à partir de polypropylène  post consommation  en y  introduisant de la fibre de verre  Il est mené en partenariat avec d’autres entreprises dont SYNOVA   PME spécialisée dans le recyclage des matières plastiques déjà  impliquée  dans  le  projet  ICARRE 95  Une  application  sur des pièces  de  structure d’ESPACEV(«  face  avant  technique  »)  a  été validée en 2017  pour une application prévue en 2018 II – Projet TREVIS (thermoplastique recyclagevisible)  Ce projet a pour  objectif  d’ouvrir la voie à l’intégration de  matières plastiques recyclées post consommation dans les pièces d’apparence  qui  représentent  la  majorité  de  la  masse  de  matières  plastiques utilisée dans les nouveaux véhicules  En effet les matières plastiques recyclées sont  largement utilisées aujourd’hui dans les pièces non visibles  mais leur intégration dans des pièces  apparentes nécessite d’obtenir une qualité perçue  et une durabilité équivalentes à celles des meilleurs plastiques vierges  notamment en matière de couleur  d’odeur et de tenue de la teinte aux conditions climatiques (exposition prolongée au soleil…) III – Projet TCT (textile composite thermoformé)  Le  projet  TCT  a  intégré  les  livrables  du  projet  « àfiler  »   qui  apermis  l’élaboration  de  textile  siège  100  %  recyclé   Aujourd’hui  de nombreuses voies de valorisation  sont  envisageables   Ce projet permet de composer  de  nouveaux matériaux  alliant performance technique  économie et facilité de production en étroite collaboration avec ADIENT SA (filiale de Johnson controls)  producteur de tissus pour l’automobile  et Filatures du Parc  Il consiste à associerdeux matièresrecyclées  issues  des  véhicules  en fin de vie   rebuts  de fabrication automobile et bouteilles en  PET  pour élaborer un textile utilisable dans la fabrication de pièces automobiles thermoformées  Hormis son intérêt environnemental évident  cette solution présente également un potentiel  de gains  importants en  termes  de  simplification des processus  industriels   de  durabilité  et  d’allègement    Ce  projet  à fort ancrage  territorial  dans la région Occitanie  participe  en outre au  renouveau  de  la filière  industrielle française  en  exploitant  un savoir faire historique au service de l’innovation dans le domaine de l’économie circulaire Le  Groupe Renault poursuit par  ailleurs sa collaboration avec des écoles supérieures initiée dans le cadre d’ICARRE 95  en vue d’intégrer la  thématique du  recyclage  dans  leurs  cursus  de formation  et de préparer l’avenir de ces filières industrielles  Pour plus d’informations  voir www icarre95 programmelife com2 6 3 3  Consommation et qualité de l’eau Objectifs environnementauxPrise d’objectifÉchéanceSituation à fin 2017GroupeRéduire de 20 % entre 2013 et 2020 l’approvisionnement externeen eau du Groupe par véhicule produit(1)20162020 9 %(comparé à 2013)FabricationRéduire de 30 % entre 2016 et 2020 les rejets de métaux toxiques(METOX) dans les effluents liquides des usines du Groupe (2)parvéhicule produit20162020 27 %(comparé à 2016)(1)  Périmètre   tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires  de logistique et d’ingénierie du Groupe Renault (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9 3 2)  hors établissements du réseau commercial RRG et hors AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 et dont le reporting environnemental est en cours de construction (2)  Sites de fabrication du périmètre consolidé  hors AVTOVAZ  voir définition et mode de calcul dans les commentaires méthodologiques sur les rejets liquides en annexe 2 9 3 2  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017205RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2EAUPréserver la ressource en eau est un souci permanent pour Renault tant pour assurer la pérennité de  ses  approvisionnements que pour   ré duire   se s  impa c ts   sur  le s écosystèmes  C’est pourquoi le Groupe s’est fixé pour objectif de minimiser l’impact de son activité sur cette ressource  précieuse par  la  mise  en  œuvre des   c inq  axes de travail suivants  1) réduire à la source les consommations d’eau et les rejets aqueux par une conception des processus et un management optimisés  Par exemple  sur le traitement de surface qui est l’un des principaux consommateurs d’eau dans une usine automobile  le remplissage en cascade des bains (l’eau  évacuée  d’un  bain est  reversée dans un autre nécessitant une moins grande pureté  etc )  l’arrêt des débits de rinçage entre  chaque caisse ou la présence de  rampes de rinçage interstades (qui évite de contaminer  un bain  avec  des  impuretés  transportées par  la caisse) permettent de réduire à la  source les quantités d’eau utilisées ainsi que les effluents à épurer  2) ré uti l is e rl’e a u   a ut a n t  q ue   po ss ible   po ur   u n  mêm e   u s age     refroidissement en circuit fermé  augmentation de la durée de vie des bains  etc   3) recycler  les  eaux  vers  d’autres  usages  compatibles  avec   ou  sans traitement complémentaire  Par exemple  l’usine de Sofasa (Colombie) recycle les concentrats  salins  de  production d’eau osmosée (purifiée) vers les  chasses d’eau  des sanitaires  et vers les rideaux d’eau (laveurs d’air)  des  cabines  de peinture  ce qui permet de réduire à la fois les quantités d’eau consommées et d’effluents rejetés  4) minimiser l’impact des rejets résiduels sur les milieux écologiques par un traitement performant et maîtrisé  5) maîtriser les risquesde pollution accidentelle des eaux de surface par la mise en place de moyens de confinement des déversements accidentels et des eaux d’extinction d’incendie  Ainsi l’usine de Tanger  déjà conçue pour ne rejeter aucun effluent industriel  dispose par ailleurs depuis fin 2015 d’un  bassin permettant de confiner  toute pollution  accidentelle afin d’éviter son rejet dans l’environnement  et d’épurer par décantation les eaux pluviales drainées sur le site Réduction des effluents industrielsParmi  les  leviers  de  mise  en  œuvre  de  ses  objectifs  de  réduction  des prélèvements d’eau et des rejets polluants dans le milieu naturel  Renault s’appuie  notamment   sur  le  recyclage  des  effluents  industriels      les effluents aqueux issus du processus de fabrication reçoivent un traitement qui permet de les transformer en une ressource de qualité suffisante pourêtre réutilisées au sein de ce même processus Dans les usines  de  mécanique   le  recyclage  des  effluents  industriels consiste à séparer par évaporation le distillat (eau épurée)  qui pourra êtreréintroduit dans les processus  du concentrat (résidu huileux d’évaporation)qui sera envoyé vers une filière de traitement de déchets appropriée Dans les usines  de carrosserie montage  la technologie de recyclage est  plus complexe à mettre en œuvre car la qualité d’eau  exigée par le processus de fabrication (traitement de surface et cataphorèse) est élevée  L’effluent épuré  subit un traitement  par osmose  inverse (un procédé depurification par membrane)  puis par évapo concentration (concentration extrême de l’effluent par différents stades d’évaporation)  permettant de réutiliser la plus grande partie de l’eau qu’il contient sous forme purifiée au sein des processus industriels et de minimiser les quantités de déchets générées L’usine de carrosserie montage de Tanger (Maroc) réunit sur un même site toutes les  technologies de  pointe permettant de recycler les  eaux usées issues du processus de fabrication  Les investissements complémentaires réalisés en 2015 pour accroître le volume d’effluents industriels recyclés et ainsi accompagner l’augmentation de la cadence de production du site ont permis de porter le volume d’eau économisé à 270 000 m3 par an en moyenne Le  site  de Tanger est  désormais  l’usine  présentant le plus faible ratio de prélèvement d’eau  externe  (à  1 1  m3par véhicule produit  en  2017) conformément  à l’objectif qui lui avait  été  assigné  à sa conception  La performance atteinte  au niveau  du Groupe en 2017 permet d’atteindre une baisse de 9 % du  ratio de prélèvement externe en eau rapporté au véhicule produit depuis 2013 (de 4 5 à 4 1 m3 par véhicule)  ●RÉPARTITION DES APPROVISIONNEMENTS EN EAU PAR SOURCERéseau externed'eau industrielleForageRéseau externed'eau potableEaux pluvialesRecyclage interne des eauxusées industriellesEau de surface(cours d'eau étang  etc )2 3 %33 6 %10 1 %13 9 %39 5 %0 6 %Périmètre     tous  si tes  de fabrication  et pr incipaux  sites  tertiaires  d’ingénierie  et de logistique du  Groupe  Renault  hors  AVTOVAZ  hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reportingdécrit gà l’annexe 2 9 3 2)  ●APPROVISIONNEMENT EXTERNE EN EAU02 0004 0006 0008 00010 00012 00014 00016 00020132007   2014201520162017Approvisionnement externe en eaupar véhicule (en m3 véh )Approvisionnement externeen eau total (x 1 000 m3)021436575 34 54 24 24 04 1 L’approvisionnement externe en eau comprend les réseaux d’eau potable et industrielle  le forage  les eaux de surface et les eaux pluviales  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017206Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ENVIRONNEMENT2 6 3 4  Qualité de l’air Objectifs environnementauxPrise d’objectifÉchéanceSituation à fin 2017FabricationRéduire de 25 % entre 2013 et 2020 les émissionsmoyennes de COV(1) par m² de caisse peinte20162020 20 %(comparé à 2013)(1) Émissions de COV (composés organiques volatils) des ateliers de peinture de caisses de véhicules (hors peinture de pièces type boucliers en matière plastique et accessoires)  tous sites defabrication hors AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 et dont le reporting environnemental est en cours de construction FabricationLes composés organiques volatils (COV)AIRLes  émissions  de  composés  organiquesvolatils par m2 de caisse assemblée peinte s’inscrivent en baisse de  4 % en  moyenne en 2017 (par rapport à 2016) sur l’ensemble du Groupe  à 34 9 g m2 Parmi les principales actions de réductiondes émissions de COV mises en œuvre aucours de l’année  2017 dans les  usines duGroupe on peut citer   Ple remplacement de machines à peindre par des robots (qui permettent une optimisation beaucoup plus fine des quantités de produits utilisées) pour l’application de peintures et ou vernis sur caisse dans les usines de Palencia et Maubeuge   Pla  mise  en pla ce  (ou  le   rempla cement par)  de  nouveaux  robots d’application de mastic d’étanchéité ou de protection sous caisse dans les usines de Douai et Batilly  PLe  déploiement  d’un  mastic  à  très faible  teneur  en  solvant  sur  les sites de Flins   Douai  Palencia (Espagne) et Bursa (Turquie) pour  les applications en intérieur habitacle véhicule   PLa poursuite des  actions d’amélioration du taux de récupération des solvants sales engagées en 2016 sur 60 % des sites   Pla généralisation des  meilleures  pratiques du Groupe en  matière de réduction des consommations de produits de peinture solvantés et des émissions associées  sous le pilotage de l’ingénierie peinture du Groupe À  fin 2017   82  %  des  véhicules  produits  annuellement  ont  été  peints avec des bases hydrosolubles (c’est à dire des peintures dont le solvant est principalement  constitué d’eau)   et 75 % des étuves de cuisson  des peintures  et  vernis du  Groupe  sont  raccordées à  un  incinérateur de composés organiques volatils  ●ÉMISSIONS DE COV2007COV g m20102030405060201320172014 2015 2016   51 043 739 536 936 234 9Périmètre   tous  sites de fabrication carrosserie montage  et mixtes du Groupe Renault (périmètre  de reporting décrit à l’annexe  2 9 3 2)   Lesgémissions comptabilisées sont celles des ateliers de peinture de  caisses de véhicules (hors peinture de pièces type boucliers en matière plastique et accessoires) Les émissions de SO2 et NOxliées à la combustionRenault  a  mené  à  bien  au  cour s  des  années  2000  un  vaste plan  de substitution  du fioul  par  le gaz  dans  les  centrales  thermiques  de  ses sites  pour réduire leurs émissions de dioxyde de  soufre (SO2)   d’oxydesd’azote (NOx)  et de dioxyde de  carbone (CO2)  Le fioul n’étant désormaispratiquement plus utilisé sur les sites du Groupe  les actions de  progrès portent désormais principalement  sur la modernisation des chaudières gaz et la mise en place de brûleurs à faibles émissions de NOx  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017207RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2 ●ÉMISSIONS DE SO22007201320172014 2015 2016020406080100120140160180200kg SO2   véhicule produitTonnes SO2    0 054    0 006    0 003    0 004    0 003    0 002   13616   9 11 107d’ingénierie et de logistique du Groupe Renault   hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9 3 2) g ●ÉMISSIONS DE NOx Kg NOx   véhicule produitTonnes NOx0100200300400500600700200720142013201520162017   0 21 0 18 644    534    469     529     595    595    541   0 250 210 180 190 190 16Périmètre     tous  si tes  de fabr ication  et principaux  sites  ter tiaires  d’ingénierie et de logistique du Groupe Renault  hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 9 3 2) gUtilisation des véhiculesRéduction des émissions polluantes des véhicules thermiquesAIRDans  le  monde  entier  tous  les  véhicules commercialisés par le Groupe Renault ont reçu   conformément aux réglementations en vigueur  une homologation en bonne et due   forme   dé li vré e  pa r   l es   A uto ri té sconcernées A prè s  la   g é n ér a l i sa ti o n   de s  fi lt re s  à pa r t i cule s  po u r le s  vé hi c ule s  di e s el  associée  à  la  norme Euro  5  (applicable  à tous les véhicules particuliers depuis le 1erjanvier 2011 et utilitaires légers depuis le 1er janvier 2012)  la norme Euro 6b applicable à tous les véhicules particuliers depuis le 1er septembre 2015 (et utilitaires au 1erseptembre 2015 ou 2016 suivant leur masse)  a abaissé à nouveau le niveau autorisé d’émission de particules pour toutes les motorisations  tout en réduisant de plus de moitié  par rapport à la  norme Euro 5  les limites d’émissions d’oxydes  d’azote (NOx)  autorisées  à  l’homologation  pour les  véhicules diesel (de 180 à 80 mg km)  rapprochant d’ailleurs ces dernières de celles autorisées pour les véhicules à essence (60 mg km) Une telle réduction  qui représente pour les véhicules diesel une division par plus de 6 de ces limites d’émissions d’oxydes d’azote en l’espace de 10 ans   a été rendue possible  par la mise en place de systèmes de post traitement de type NOx trapx ou SCR (pSelective Catalytic Reduction)  LeNOxtrap est un système chimique qui piège les oxydes d’azote puis les réduit en pgaz neutres  Il est présent sur l’ensemble des véhicules particuliers diesel commercialisés depuis septembre 2015 par le Groupe Renault en Europe  La technologie SCR (Selective Catalytic Reduction) consiste quant à elle à  réduire les oxydes d’azote  en  eau  et en azote  par injection d’urée  Elle est présente depuis septembre 2015 sur les véhicules  utilitaires TRAFIC et MASTER commercialisés en Europe Le déploiement des normes Euro 6d constitue une nouvelle étape dans la réduction des émissions polluantes des véhicules thermiques  Le Groupe Renault  a  mis  en  œuvre  un  programme  ambitieux  d’investissements de  1 2 milliard d’euros qui s’est étalé surquatre ans etvisait à préparer l’arr ivée de  ces  nouvelles   no rmes  dont la  première  phas e  Euro  6d temp s’appliquedepuis  septembre  2017  pour les  nouveaux  modèles (nouveaux types) et à partir de septembre 2019 pour tous les véhicules neufs (tous types)  Ces  normes introduisent des  mesures en conditions réelleset variablesde roulage (protocole RDE  Real Driving Emissions)  La Commission européenne a introduit simultanément lanouvelle procédure d’homologation WLTP appliquée depuis septembre 2017 (nouveauxtypes)et  à partir  de  septembre  2018 (tous types)   plus  représentatived’une utilisation client moyenne et de la diversité des équipements des véhicules que le cycle NEDC Les mesures réalisées en laboratoire sur la base d’un cycle d’homologation normalisé ne peuvent par nature couvrir la variété de ces  usages client  En effet  l’efficacité  des systèmes de dépollution varie concrètement au gré de nombreux paramètres  parmi lesquels les conditions de roulage  le type de conduite ou la température C’est pourquoi Renault  depuis plusieurs années  a  soutenu la démarche européenne visant à mettre en place des mesures en conditions réelles de roulage (RDE) des émissions de polluants tels que les oxydes d’azote ou les particules  en complément de la mise en place de la nouvelle  procédure WLTP  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017208Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ENVIRONNEMENTDès juillet 2015  afin d’anticiper ces évolutions  réglementaires  Renaulta  mis  en place  sur  l’ensemble  de  sa produc tion  diesel  Euro  6b  des améliorations visant à limiter davantage les émissions en usage client  et ce progressivement dès août 2016  1   Élargissement  de  la  plage  de  fonctionnement  des  systèmes  EGR(Exhaust gas recirculation) élément clé de la réduction des oxydes d’azoteLes  études  et  vérifications faites  depuis juillet  2015  ont  permisau Groupe Renault  de multiplier au moins par deux la plage de température de fonctionnement   à  pleine  efficacité  de  ses  systèmes  EGR   tout  en maintenant  inchangées  la fiabilité  et la sûreté  de fonctionnement  du moteur et du véhicule sur l’ensemble des conditions d’usage client 2  Performance  renforcée  du  pilotage  du NOx trap  qui  permet   en complément  de  l’EGR   le  stockage  et  le  traitement  à  intervalle régulier des oxydes d’azoteLa fréquence et l’efficacité des purges sont augmentées  avec un système plus  «  robuste  »   afin  de  mieux prendre  en  compte  la  diversité  des conditions de conduite Ces actions combinées ont amené en moyenne  selon les applications et le type de roulage  une division substantielle – d’une amplitude de deux à quatre – des oxydes d’azote sur la zone d’extension de l’EGR  L’ensemble des  clients qui  avaient   acquis  un  véhicule  Euro  6b  –conformes aux normesapplicables  – avant ces mesuresd’amélioration bénéficient  via un ajustement de la calibration du moteur réalisé gratuitement lors d’un passage dans le réseau après vente La  technologie SCR  utilisée actuellement  par Renault  sur les véhicules uti l i ta i re s  TRA F I C   e t  M AST ER   s e ra  éga l e me n t  dé pl oyé e   ava n t septembre 2019 sur toutela gamme européenne de véhicules particuliers diesel pour répondre aux  normes Euro  6d temp  Cette technologie  SCR  qui est plus contraignante à l’usage avec la mise en place sur le véhicule d’un réservoir d’urée à recharger régulièrement   permet de diminuer les oxydes d’azote avec  une  efficacité renforcée dans toutes les plages de fonctionnement du moteur  Sur certaines applications  les technologies SCR et NOx trapx pourront être combinées pPour les autres marchés  Renault adapte les définitions techniques de ses groupes  motopropulseurs aux spécificités  locales (qualité du carburant  climat  poussière  etc ) de telle sorte qu’est toujours assurée la conformité de chaque véhicule  aux  réglementations  en vigueur  dans  chaque  pays de commercialisation  Au delà de la stricte conformité réglementaire  le Groupe capitalise sur son retour d’expérience en Europe pour répondre aux attentes  croissantes àtravers le monde  d’une meilleure prise en comptedes émissions de polluants en usage client (voir ci avant) Le   Gro upe   a  égale men t  mis  en   place  de s  proce ss us  i nte rne s   de gouvernance visant à analyser  et  maîtriser les écarts entre les valeurs de consommation et d’émissions homologuées en laboratoire sur cycle normalisé  et les valeurs mesurées en usage client   Pmesure systématique  pour tous les modèles de la gamme  des émissions en conditions réelles de conduite selon le protocole « RDE » (un cycle de conduite « client » dérivé du cycle ARTEMIS est également utilisé en interne depuis de nombreuses années pour évaluer les consommations de nos véhicules en usage client)   Panalyse des écarts entre les résultats de ces mesures internes  d’autres mesures du même type réalisées par des tierces parties (commissions gouvernementales   ONG   sociétés spécialisées  telles que Emissions Analytics®  notamment)  et  les  valeurs  d’émissions  homologuées  enlaboratoire sur cycle normalisé  et recoupement de ces  informations avec les retours des enquêtes de satisfaction client   Pprise en compte de ces analyses dans le développement des nouveaux véhicules pour l’amélioration continue des émissions en usage client   Pdéfinition par le Comité exécutif Groupe des lignes directrices fortes et arbitrage par cette dernière instance des investissements nécessaires à la  réducti on  continue des émis sions polluantes des  véhicules thermiques  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017209RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2NORMES D’ÉMISSIONS APPLICABLES AUX VÉHICULES PARTICULIERS EN UNION EUROPÉENNENorme et année d’entréeen vigueur (tout type)Euro 1Euro 2Euro 3Euro 4Euro 5Euro 6bEuro 6dtempEuro 6d% deréduction parrapport à la 1ère valeur limite19931997200120062011201520192021DIESELOxydes d’azote (NOx)  valeurlimite facteur deconformité (1)  500  250  180  80  80 2 180  1 5 84 %Monoxyde de carbone (CO)2 7201 000640500500500500500 82 %Hydrocarbures et oxydes d’azote (HC + NOx)970900560300230170170170 82 %Particules – en masse (PM)140100502554 54 54 5 97 %Particules – nombre (PN)  valeurlimite facteur deconformité (1)    6×1011  6×1011  6×1011 1 5**6×1011 1 5 ESSENCEOxydes d’azote (NOx)  valeurlimite facteur deconformité (1)  150  80  60  60  60 2 160 1 5 60 %Monoxyde de carbone (CO)2 7202 2002 2001 0001 0001 0001 0001 000 63 %Hydrocarbures (HC)  200100100100100100 50 %Hydrocarbures non méthaniques(HCNM)    68686868 Particules – en masse (PM)    54 54 54 5 Particules – nombre (PN)  valeurlimite facteur deconformité (1)     6×1012 *   6×1011 1 5 **6×1011  1 5 Toutes les valeurs sont exprimées en mg km sauf PN exprimé en nombre de particules par km (1)  Facteur deconformité  ratio maximal autorisé entre les émissions mesurées en conditions réelles suivant le protocole RDE  et les valeurs limites d’émissions sur le cycle d’homologation *  Le règlement n° 459 2012 autorise les voitures à essence à injection directe à émettre 6×1012 particules jusqu’en 2017   au delà  elles sontlimitées à 6×1011comme les véhicules diesel **  Facteur de conformité applicable dès 2018 pour les particules en nombre Contribution des véhicules électriques à l’amélioration de la qualité de l’air en milieu urbainAIREn atteignant une part significative du parc roulant  le véhicule électrique contribuera  grâce à son absence d’émissions en phase d’usage(1)  à l’amélioration de la qualité de l’air dans les zones urbaines  Renault s’est associé en 2012 à la municipalité de Rome et  a ux   so c iétés  Ar i a  Techn ologie s  e t Arianet  spécialistes de la modélisation des pollutions atmosphériques  pour quantifier le s béné fice s san itai re s du  véh icule électrique en milieu urbain  Nissan a également mené une étude du même type sur la ville de Hong Kong avec Aria Technologies en 2014  Ces études  qui prennent en compte  la baisse des émissions locales engendrées par les  véhicules électriques  et l’augmentation des émissions liées à la production d’électricité additionnelle  modélisent l’impact d’une politique volontariste en faveur de la mobilité électrique Dans le  scénario  testé  sur la  ville de  Rome  les  véhicules électriques représentent 20  % du parc roulant en centre ville au niveau de la zone à  trafic limité  existante  traduisant une volonté politique de promouvoir les véhicules propres (flotte publique renouvelée en véhicules électriques promoti on  de peti ts   utilitaires  électriques  pour  la  distr ibution  de marchandises en fin de chaîne)  Les  conclusions font apparaître  un  net bénéfice sanitaire de ce scénario volontariste par rapport au scénario de base  Les  concentrations en  dioxyde d’azote (NO2) seraient réduites de 9 à 25 % selon les saisons et jusqu’à 45 % le long des artères principales  et les concentrations en particules (PM10) jusqu’à 30 %  Enfin le  nombre d’habitants et visiteurs du centre historique exposés à des concentrations en benzène supérieures à 2 μg m3(valeur maximale recommandée par le Conseil supérieur  d’hygiène publique en France) serait réduit de près de 50 % par rapport au scénario de base Le scénario volontariste modélisé à Hong Kong envisage 20 % de véhicules électriques  sur  les voitures particulières  et véhicules utilitaires  légers (dont bus légers)  et 20 % de GPL bi carburant sur les taxis et bus légers dans un secteur de 1 km2 situé en centre ville (quartier de Mong Kok)  La modélisation démontre que les 20 % de  véhicules électriques  introduits dans le parc automobile engendreraient à eux seuls une réduction de 46 % des concentrations hivernales de composésorganiques volatils et de  25 % des concentrations  de particules fines (PM10 et  PM2 5) dans le secteur concerné Qualité de l’air dans l’habitacle des véhiculesAIRL’air de l’habitacle est un mélange complexe entre l’air prélevé à l’extérieur du véhicule  qu i   a l i m e n t e   l a   c l i m a t i s a t i o n   e t   l e chauffage   et les  émissions des matériaux de l’habitacle  Ces deux composantes sont pr ises  en  compte dès la  conception des vé h ic ul es  du  Gro upe   Re na ult  a fi n  de maîtriser leur impact sur la qualité de l’air dans l’habitacle et de préserver la santé et le confort de ses occupants (1)  Hors pièces d’usure  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017210Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ENVIRONNEMENTTraitement de l’air extérieur introduit dans l’habitacleEn  roulage   la  qualité  de  l’ai r  dans   l’habi tacle  e st  pr incipalement influencée par celle de l’air extérieur compte tenu de l’important débit de renouvellement d’air (en moyenne 200 m3 h)  nécessaire au confort des occupants  Renault s’assure donc dès la conception de ses véhicules que leur architecture permet la mise en place d’un système de traitement de l’air  Les solutions techniques mises en œuvre sont de trois types  1)  le  filtre  habitacle  à  particules (également  appelé  filtre  à  pollen)    constitué de fibres non tissées  il  est conçu pour  retenir les particules les plus fines avec une efficacité de plus de 85 % dès 2 5 μm de diamètre et 95 % sur les particules d’un diamètre supérieur à 10 μm  2)  le filtre habitacle combiné   c’est un filtre à pollen auquel on a ajouté une couche de grains  de charbon actif  En  plus  des particules  ce charbon actif permet de retenir  des  gaz dont les composés  aromatiques et le dioxyde d’azote  Sur les  véhicules  Renault qui  en  sont  équipés  il  est dimensionné pour retenir en moyenne 85 % de ces composés  3)  le  système  de gestion automatisée  d’entrée d’air     c’est  un  système électronique associé à un capteur de toxicité  qui déclenche la fermeture automatique du volet d’entrée d’air lorsque le capteur identifie un pic de concentration de certains polluants dans l’air extérieur (par exemple lorsque le véhicule  passe sous un tunnel)  en particulier il détecte les gaz émis par les véhicules qui nous précèdent Les  solutions  tec hniques  adoptées  sur   chaque  véhicule  sont   le fruit d’un  compromis  entre  plusieurs  prestations (efficacité  de  traitement  désembuage  bruyance  consommation énergétique)  et varient en fonction du niveau de gamme et d’équipement  La plupart des derniers modèles de véhicules particuliers commercialisés sous les marques Renault en Europe et en Chine (ESPACE V  KADJAR  TALISMAN   MEGANE IV  SCENIC IV et Nouveau  KOLEOS)  sont cependant équipés  en  série de filtres  combinés sur toutes les  versions   ainsi  que du  système de gestion  automatisée d’entrée d’air sur les niveaux de finition supérieurs équipés de climatisation automatique (ce système nécessitant des volets d’entrée d’air motorisés  il ne peut être proposé sur les autres versions) L’offre  développée par  Renault permet par  ailleurs  à  tout  client  des marques Renault   Dacia ou Renault  Samsung Motors dont le véhicule ne serait pas équipé d’une solution technique de traitement de l’air dans son équipement  d’origine  d’en bénéficier s’il le souhaite à travers l’offre complémentaire après vente Émissions des matériaux de l’habitacleEn mode statique  lorsque la voiture est exposée au soleil  l’influence des émissions de  substances chimiques  volatiles  issues des  matériaux de l’habitacle devient prépondérante par rapport à la qualité de l’air extérieur  Renault s’est donc fixé comme objectif de maîtriser ces émissions afin de minimiser leur impact sur le confort et la santé des passagers Ainsi  tous les  matériaux de  toutes les pièces  situées à l’intérieur du véhicule (habitacle et coffre) dont le poids total au véhicule est supérieur à 100 grammes sont soumis depuis 2009 à un cahier des charges déployé auprès de tous les fournisseurs concernés  de façon à maîtriser les niveaux d’émissions des principales familles decomposés organiques volatils  Cesexigences ont en 2017 fait l’objet d’une harmonisation au sein de l’Allianceà travers l’élaboration de standards communs à Renault et Nissan Renault veille également  à  limiter  l’intensité  olfactive  des  principaux contributeurs à l’ambiance globale de la voiture  L’évaluation est faite par un  panel d’experts  entraînés  spécifiquement  selon  une méthodologie propre à Renault  basée sur des descripteurs olfactifs et une appréciation du niveau d’odeur issue de la méthodologie du bureau d’études spécialiste des odeurs IAP Sentic® (filiale du groupe Burgeap) 2 6 3 5  Sols et nappes souterraines SURFACE TOTALE DES SITES ET SURFACES IMPERMÉABILISÉES20172016Variation sur 1 anSurface totale(en ha)4 0714 0690 05 %Surface imperméabilisée(en ha)1 9041 8771 49 %Surface imperméabilisée(en % de la surface totale)46 8 %46 1 %1 44 % GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017211RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2SOLLes sols et les nappes sont des milieux qui peuvent mettre  en contact des pollutions pa s sée s   a ve c de s  c ib le s à  p ro tég e r (popula ti o ns    e spa c e s  n at ure ls   e tc )  Renault a donc mis en place une politique de prévention de la pollution de ces milieux et  lorsque des  pollutions  passées  sont suspectées   une ges tion  spécifique  est engagée  Cette démarche est appliquée sur tous les  sites du  Groupe présentant  un risque potentiel de pollution  à savoir les  sites industriels en activité  les sites anciennement industriels reconvertis à d’autres usages ainsi que le réseau commercial Renault Retail Group (RRG)  Renault veille à maintenir une compétence interne en matière de prévention des pollutions de sols et remédiation En 2017  les  sites de fabrication ainsi que les principaux sites  tertiaires  d’ingénierie et de logistique du Groupe Renault (périmètre environnemental consolidé) représentaient une surface totale de 4 071 hectares dont 46 8 %de surfaces  imperméabilisées (bâtiments  parking   voirie)  Les surfaces totales  ainsi  que  la  part  des surfaces imperméabilisées  n’enregistrent pas de variations notables par rapport  à l’année antérieure  à périmètre comparable PréventionSOLE n   m ili e u  i ndustr i el  la  poli tique  de prévention repose sur trois outils  Une grille de cotation permet d’évaluer  le  niveau  de prévention des pollutions et de le renforcer si nécessaire en hiérarchisant les mises à niveau à engager  Dans le cas de nouvelles installations de  production  le guide de prév e n t i o n   s ols  d éc r i t  le s   m e s u r e s techniques à mettre en œuvre sur chaque type  d’installation   Ces  deux  outils  sont déployés sur l’ensemble des sites industriels détenus par Renault dans le monde  La politique de prévention repose enfin sur le suivi de la qualitédes eaux souterraines  Systématique en cas d’exigence réglementaire (tous sites industriels en France)  ce suivi est aussi réalisé volontairement par Renault lorsque des sources potentielles de pollution ont été identifiées  afin d’identifier un  éventuel  déplacement de polluants vers des  zones sensibles et de prendre au plus tôt les mesures appropriées SOLDans le réseau commercial RRG  l’ensemble des établissements  sont  équipés depuis 2 0 1 1  d e   m oye n s  d e   p ré v e n t i o n   d e s pollutions (stockage d’huile et de carburant en cuves aériennes  ou en  cuves à doubles pa r o i s  é qu ip ée s  d’ala r m e    ba c s  de rétention)   D ans  le  réseau  européen  de RRG    le  dé plo i e m e nt  de s  a c ti o n s  de prévention prioritaires (neutralisation ou extraction des cuves enterrées simples  et remplacement par des cuves de stockage aériennes ou à doubles parois) a été finalisé en 2013 DépollutionSOLLa gestion des pollutions passées du sous sol repose sur la gestion par le risque sur la base de la relation source vecteur cible et vise à garantir l’adéquation entre l’état du sous sol et les usages identifiés ou prévus  La démarche de gestion des  pollutions comporte plusieurs étapes   Pune étude historique  et documentaire  incluant  une  analyse  de  la  vulnérabilité du site  a été réalisée sur les sites industriels en activité  sur les sites anciennement industriels reconvertis à d’autres usages et dans le réseau commercial RRG  Elle est mise à jour lorsque nécessaire  Cette étude permet d’identifier les sources potentielles de pollution et d’évaluer le niveau de  vulnérabilité au droit du site et dans son environnement immédiat   Pun  diagnostic physique des sols est réalisé  sur le site en fonction des résultats de l’étude historique et documentaire   Psi la présence  de sources de pollution est  confirmée par le diagnostic  une  évaluation quantitative des  risques  sanitaires est  réalisée  afin d’évaluer le  risque d’exposition  pour les  usagers du  site  et de  son environnement immédiat (travailleurs  résidents  scolaires  etc )   Pen fonction des résultats des deux étapes précédentes  des opérations de remédiation peuvent être engagées  Ces opérations sont réalisées par des prestataires spécialisés reconnus pour leur savoir faire  sous la supervision du spécialiste métier sols de Renault SOLSelon la même méthode d’évaluation  RRG assure la dépollution des  sols contaminés par d’anc iens  stockages d’huiles  ou de ca rbu ra n t s   y  c o m pr i s  lor sq ue   ce t t e contamination est le fait d’un propriétaire a n t é r i e u r    E n t re   2 0 0 8   e t  fi n   2 0 17  23 établissements ont ainsi fait l’objet d’un chantier de dépollution 2 6 3 6  BruitFabricationBRUITLe bruit est un sujet complexe qui met en jeu  de   no mbreux  fa cte urs (natures  e t jpu i s s a n c e s  de s   so u r c e s  pa r  ba nde s d’octaves  directivité  effets des bâtiments  t o p o g ra ph i e   d e s  l i e ux     m é t é o   e t c  )   Souc ie ux  de gara ntir  le   bien être   de s riverains situés aux abords de ses sites de production  Renault travaille activement à limiter et à réduire  les nuisances sonores associées à leurs activités en travaillant sur la maîtrise du « bruit » sur les installations existantes et sur les nouvelles installations  La sélection de matériels performants dans ce domaine ou les efforts d’insonorisation réalisés concourent à atteindre cet objectif  L’action porte notamment sur les cheminées d’extraction de toute nature  les chaufferies  chutes de matériaux métalliques  activités logistiques  qui constituent généralement les principales sources de bruit extérieur de nos sites industriels  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017212Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ENVIRONNEMENTUtilisation des véhiculesBRUITTous  les  véhicules  à  moteur  thermique commercialisés par Renault en Europe en 2017 émettent un bruit extérieur maximum de 74 dBA lors du roulage (1)  conformément à la   régle m e n t a t i o n   a ppli cab le   a ux véhicules homologués avant juillet  2016  La   m ajori té  re spe c te nt é gale me n t la nouvelle limite de 72 dBA  imposée par le règlementeuropéen 540 2014 EC  bien que cette limite ne s’applique qu’aux modèles homologués  depuis juillet  2016   Les  ingénieurs  du Groupe  préparent cependant d’ores  et déjà les  phases  2  et  3 de la  mise  en  œuvre de  ce règlement  qui  abaisseront le niveau de bruit extérieur autorisé  pour la plupart  des  véhicules par ticulier s  à  70  dBAen  2022 (2020 pour  lesnouveaux types) puis 68 dBAen 2026 (2024 pour les nouveaux types)  entravaillant notamment à l’amélioration de l’isolation acoustique du moteur et à la mise en place d’absorbants supplémentaires dans les passages de roue (pour absorber le bruit de roulage) et les carénages sous caisse Avec  un  niveau  sonore  mesuré  compris  entre  68  et  70  5  dBA  selon l’ancienne  norme de  mesure et  inférieur à 68 dBA suivant  la  nouvelle norme  les  véhicules électriques de la g amme Renault  respectent déjà avec près  de 10 ans d’avance les limites  de niveau de bruit extérieur qui seront  applicables à partir de 2026  contribuant ainsi à la réduction du bruit ambiant et à la qualité de vie dans les zones urbaines  Par ailleurs  ils procurent une nette amélioration du confort sonore des utilisateurs   le  bruit intérieur d’un  véhicule électrique  est en effet inférieur d’environ 10 dBA à celui d’un véhicule thermique Au niveau international les normes applicables en matière de bruit extérieur des véhicules sont le plus souvent inspirées des normes européennes avecquelques années de décalage  Les véhicules commercialisés par le Groupe Renault hors d’Europe  qui présentent des niveaux de bruits comparables à  leurs  versionseuropéennes   anticipent par  conséquent  souvent  deplusieurs années les normes de bruit applicables localement 2 6 3 7  Biodiversité BIODIV La protection de la biodiversité des espèceset des écosystèmes  requiert des mesuresspécifiques  telles  que  la  protection  deshabitats et la lutte contre la surexploitationdes espèces  mais également une réductionde s  ém i s s i o n s   p ol lu a n t e s  da n s  le sécosystèmes  (eau   air   sols)   Les  effor tsco nti nus  de   Re nault  pour   ré duire  le simpacts environnementaux de ses activitéset produits (cf  sous chapitres précédents)contribuent ainsi à la lutte contre l’appauvrissement des écosystèmes Renault applique  également des mesures spécifiques de  protection de la biodiversité  Les projets industriels (construction ou extension d’usine) donnent  lieu à  une évaluation de leur  impact  sur les écosystèmes ambiants  Ainsi sur le site de Tanger inauguré en 2012  une étude d’impact a conduit à la plantation entre 2014 et 2015 de plus de 5 000 arbres afin de prévenir l’érosion des sols liée au ruissellement des eaux pluviales sur les zones non imperméabilisées du site et les impacts négatifs associés sur la biodiversité  Au Brésil  Renault a mis en place en 2008  en accord avec les autorités locales  un plan de gestion et de protection de la biodiversité sur  une  partie des  terrains  acquis  pour  son  implantation  industrielle de Curitiba  Sur une superficie totale de  2 5  millions de  m²   60  % sont consacrés à la protection d’une zone de forêt primaire  Cette forêt primaire  composée en grande  partie d’araucarias  une espèce de pin en voie de disparition et  protégée par la loi brésilienne  abrite plus de 170 espèces animales (1)À l’exception du fourgon MASTER qui de par sa charge utile et sa puissance est classé sous une catégorie différente du reste de la gamme  soumise à des limites de bruit extérieur spécifiques  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017213RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES22 7 PRÉSERVER LA SANTÉÀ travers une démarche proactive dans les domaines de la santé et de la sécurité  le Groupe Renault œuvreà   Paméliorer les conditions de vie au travail des salariés du Groupe  assurer le respect de leur santé  de leur sécurité et de leur bien être (cf  2 4 3 1)   Pprendre en compte  à travers la politique environnementale  les enjeux de qualité de l’air en ce qui  concerne la fabrication  et l’utilisation des véhicules (cf  2 6 3 5)   Passurer la sécurité des  automobilistes et  autres  usagers de la route  et  contribuer plus  largement  à la diminution de la mortalité routière (cf  2 7 1)   Ppréserver la  santé des  consommateurs  et  des  travailleurs  par  une politique de gestion du risque substances (cf  2 7 2) 2 7 1 Sécurité routièreLa sécurité routière  est un  véritable enjeu de santé publique au niveau mondial    Tous  les  continents  s ont  concernés    Selon  l’Organi sati on mondiale de la  santé  on  déplore  chaque année 1 3  million de tués  sur les routes du  monde et entre 20 et 50 millions de blessés  En l’absence d’initiatives concertées et efficaces  l’OMS estime que les accidents de la route deviendront la septième cause de mortalité d’ici à  2030  Renault  constructeur automobile  qui conçoit  fabrique  et distribue des voitures dans le monde entier  fait de  la sécurité routière un axe de déploiementde sapolitique de responsabilité sociale d’entreprise L’expansion internationale du  Groupe  Renault doit s’accompagner de la conception de véhicules qui répondent aux réglementations et aux attentes sécuritaires de ces nouveaux marchés  Parce que les causes des accidents et  des  blessures  dans  ces nouvelles  Régions  diffèrent du  traditionnel marché  européen   Renault élargit  sa  recherche  accidentologique  au delà de l’Europe  transfère son savoir faire et s’enrichit de l’expertise que peuvent apporter les laboratoires et universités locales ainsi que les autres acteurs de la sécurité routière Afi n   d’e ndos ser  ple in eme nt   sa  re s ponsa bil ité    Ren aul t  s’e ngage doublement   Pà travers ses produits  En partant de l’analyse des risques observés et en intégrant dans l’ensemble des processus de conception  fabrication et commercialisation de ses produits  des solutions et innovations œuvrant pour la sécurité des occupants du véhicule  comme des autres acteurs exposés aux risques d’accidents routiers (piétons  deux roues  etc )   Pdans la société  En travaillant activement auprès des pouvoirs publics et de la société civile à travers le monde pour améliorer la sécurité routière  Seul ou en collaboration avec d’autres  Renault sensibilise et facilite le transfert de compétences pour les utilisateurs de la route et les parties prenantes de la sécurité routière 2 7 1 1  La politique de Renault en matière de sécurité routière Renault  intègre  dans  sa  vision  systémique  les  spécificités  de  chaque pays pour bien tenir compte d’éléments autres que les véhicules et leurs technologies   L’infrastructure routière  la  législation en  vigueur et son application  la politique et niveau de formation et  de sensibilisation des usagers de la route en sont les exemples les plus marquants  Ainsi  seul ou en partenariat Renault travaille à la  mise en place des mesures les plus adaptées au niveau de maturité des pays  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017214Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  PRÉSERVER LA SANTÉLa politique et les actions de Renault en matière de sécurité routière suivent une logique intégrant cinq axes  SENSIBILISERSENSIBILISERModifier les comportements sur le long terme de toutes les parties prenantes (pouvoirs publics  parents  conducteurs  enfants) et éduquer dès le plus jeune âge aux dangers de la route sont les enjeux de la lutte contre l’insécurité routière PRÉVENIRPRÉVENIRPrévenir  c’est aider le conducteur à anticiper les risques  Une partie de la solution consiste à aider le conducteur en l’assistant dans sa tâche de conduite(les aides à la conduite)  L’autre partie est liée à la responsabilisation des conducteurs  Ces derniers doivent connaître les limites à partir desquelles ilsseront dans l’incapacité de maîtriser leur véhicule et les situations dans lesquelles ils se mettent en danger CORRIGERCORRIGERLa qualité du comportement routier et celle du freinage sont les fondamentaux dynamiques du véhicule  Elles constituent la base de l’évitement de l’accident  Il existe néanmoins des situations où l’apport de la technologie est nécessaire pour compenser les erreurs de conduite  C’est l’objectif des systèmes de sécurité active  Ils interviennent dans des conditions difficiles ou d’urgence  mais sans se substituer complètement au conducteur PROTÉGERPROTÉGERUn axe fondamental de la stratégie de sécurité routière de Renault est de protéger les occupants en fonction de la typologie et la sévérité du choc  quelsque soient leur âge  leur morphologie et leur position dans le véhicule  dans les petites comme dans les grosses voitures  Ainsi  au delà des critères mesurés par Euro NCAP  Renault équipe également les places arrière des véhicules de sa gamme de dispositifs qui garantissent un niveau optimal deprotection des passagers  Il prend aussi en compte la protection des autres usagers de la route (piétons  deux roues  etc ) SECOURIRSECOURIRRenault collabore avec les sapeurs pompiers  français et étrangers  pour optimiser les secours aux blessés en cas d’accident  Des guides d’intervention surles véhicules de la marque sont mis à leur disposition  ainsi que des véhicules récents leur permettant de s’entraîner à la désincarcération des personnes  Des innovations sont faites sur les véhicules de la marque pour rendre plus sûres et efficaces les interventions d’urgence des sapeurs pompiers SensibiliserSENSIBILISERParce que les bons réflexes s’acquièrent dès  le  plus jeune âge et que les enfants sont  aussi  des usagers de la route  Renault  s’appuyant sur son expertise  en matière de sécurité automobile   poursuit son  programme international « Sécurité etmobilité pour tous » au cours de l’année scolaire 2016 2017 Lancé   en   2000    ce  programme  à  vocati on  pédagogique   s’adre sse principalement  aux enfants  et  aux adolescents   Déployé actuellement dans une dizaine de pays  il est la plus grande opération de sensibilisation à la sécurité routière menée par un constructeur automobile dans le monde  Disponibles en kits papier  les outils pédagogiques sont aussi accessibles sous forme d’applications pour tablettes numériques  Unserious gamepermet de sensibiliser les enfants  de 7 à  11 ans à la prévention routière et  à  la  mobilité  durable   à  travers  trois  missions  et  de  nombreuses mi ses  en  si tua ti on   Les liens  de  téléchargement  sont  ac cessibles gratuitement depuis le centre de ressources pédagogiques du programme(www securite mobilite pour tous com resources) Le programme « Sécurité et mobilité pourtous » intègre les thématiques de la préservation de l’environnement et de l’éco mobilité  Il s’adresse aux enfants du primaire et du secondaire qui peuvent devenir acteurs de leur sécurité et de leur  mobilité en participant  aux concours  nationaux  et au concours international « Tes  Idées Tes Initiatives  »   L’édition 2016 2017 a permis de mettre en lumière 83 initiatives très concrètes   mises en application par plus de1 700 étudiants de 14 pays   Argentine  Brésil  Colombie  Mexique   Russie  Ukraine  Chine  Malaisie  Turquie  Liban  Iran  Inde  Afrique du Sud  Espagne ENGAGEMENT EN SERBIELors de l’édition 2012 2013 du concours « Tes Idées  Tes Initiatives »  la Serbie s’est distinguée avec le projet « Don’t Drink  Love Life »  Les étudiants du Collège technique  de la circulation routière  de Zumun Belgrade  soutenus par une enseignante très impliquée  ont réalisé un cycle de conférences  de représentations théâtrales ainsi qu’un cout métrage vidéo sur les dangers de l’alcool au volant  Compte tenu du succès  de cette participation  Renault Serbie a entrepris une série de démarches auprès du gouvernement serbe pour  lancer  le  programme  «  Sécurité  et mobilitépour tous  »au  niveau  national    dans  les  zones  les  plus  accidentogènes  Si  les  changements  politiques  ont  retardé  le  déploiement  du programme   la  détermination  des  acteurs  impliqués   tant  de Renault etdes  enseignants  que du gouve rneme nt  a  permis d’y parvenir   Le  22  novembre 2017 à  Belgrade  en  présence du ministre adjointà l’Éducation  le programme « Sécurité etmobilitépourtous » a donc été officiellement lancé sur le territoire serbe  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017215RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2 Global road safety partnershipLe GRSP  est  une  ONG hébergée  par la  Fédération internationale des sociétés de  la Croix Rouge  et  du Croissant Rouge  réunissant les agences gouvernementales  le  secteur privé et la  société  civile pour aider les pays émergents à développer leurs propres compétences en sécurité routière  à déployer les bonnes  pratiques et à établir les partenariats  multisectoriels nécessaires  au traitement efficace de l’insécurité routière www grsproadsafety org En 2017  le GRSP intervenait dans 40 pays à travers le monde  grâce à de larges réseaux nationaux de volontaires En 2017   Renault  a continué à soutenir les  actions du GRSP au niveau corporate  mais également au plus près du terrain dans les pays ciblés à travers ses ingénieries décentralisées et ses filiales commerciales Le Groupe Renaultest associé à l’École de conduite française (ECF) et à des experts d’économie numérique dans l’applicationThe Good Drive(TGD)  TGD  disponible sur Android et Apple  permet de transformer un smartphone ou une tablette en contrôleur (direction  freinage  accélération  contrôles visuels  rétroviseurs et clignotants)  avec  une image qui apparaît sur  l’écran d’un ordinateur  connecté par  Wifi  Ce serious gameest eégalement compatible avec les consoles de jeu de nouvelle génération Cette triple innovation apporte une réponse de modernité au problème d’accessibilité au permis  touchant fortement les populations défavorisées  The  Good  Driveest aujourd’hui déployéedans la  majorité  du  réseau  ECF  et  est encours de commercialisation dans d’autres pays avec des versions adaptées   Un accord a été signé avec le groupe de  presse allemand qui détient en  France les droits du code Rousseau  en vue d’une commercialisation en Allemagne  Suisse et Autriche   avec un début de déploiement prévu dans ces pays fin 2018  Des discussions sont également en cours avec la Belgique et le Royaume Uni Master en management de la sécurité routière (Manser)Pour aider  les  acteurs  de  la  sécurité  routière  à  développer  leur  propre savoir faire  en s’appuyant sur  les meilleures pratiques  mondiales et en tenant  compte  des  spécificités régionales   Renault  a  codéveloppé  un master « Management de la sécurité routière » (MANSER) pour le Moyen Orient et l’Afrique du  Nord  région particulièrement exposée en termes de risque  routier   Son  objectif  est  de former  des  managers  et  experts nationaux et régionaux capables d’impulser  puis de piloter une politique de sécurité routière dans leur pays  Lancé en 2012  le programme a permis depuis  sa création à51étudiants (boursiers et  non  boursiers)  de suivre les 18 mois d’enseignement théorique et pratique  Depuis la création du Manser  33étudiants boursiers ont été diplômés Prévenir  corriger  protégerPRÉVENIRCORRIGERPROTÉGERRenault est un acteur de la sécurité automobile depuis plus de 50 ans  bien avant même qu’elle ne devienne l’objet médiatique que l’on connaît aujourd’hui Cet engagement en faveur de la sécurité de l’automobile s’est concrétisé par l’obtention  à 21 reprises  de la note maximale de 5 étoiles lors des tests de l’Euro NCAP  après avoir été le premier constructeur à l’avoir obtenue en  2001  (Laguna  2)   La  connaissance  approfondie  des  mécanismes d’accident  ainsi que des mécanismes lésionnels apportée par les travaux du LAB (Laboratoire  d’accidentologie  de biomécanique  et  d’études  du comportement humain Renault PSA Peugeot Citroën) a permis à Renault d’avoir une vision ambitieuse et pertinente des progrès nécessaires pour améliorer la  sécurité  routière   Au delà de  ce qui était  inclus dans les tests consuméristes  Renault a investigué des domaines qui semblaient importants pour diminuer les risques de blessure lors des accidents  tels que le sous marinage et la compatibilité Cet effort sur la sécurité passive va donc  se  maintenir dans les années à venir  en particulier en accompagnant l’augmentation de la sévérité des tests consuméristes dans le monde Alors que les efforts portés par l’ensemble  de l’industrie sur la sécurité passive  ont permis des gains extrêmement significatifs sur  la  morbidité routière  en complément bien entendu des politiques publiques  l’évolution récente de la technologie a ouvert un nouveau domaine de progrès très prometteur   il  ne s’agit plus de limiter les conséquences d’un accident  mais d’en diminuer la sévérité  voire de l’éviter   On parle là de  sécurité primaire  avec les ADAS (Advanced Driver Assistance Systems)  Ces ADASprennentl’initiative de l’action correctrice  en lieu et place du conducteur  Ces systèmes  dont le plus emblématique aujourd’hui est l’AEB (Automatic Emergency Braking)  vont permettre de traiter une des causes reconnues gd’accident   la défaillance du conducteur liée  à un manque  d’attention  Renault ne  se veut pas un précurseur dans le domaine  qui   du fait des coûts de ces systèmes  pénètre le marché par le haut de gamme  Toutefois le Groupe a l’ambition de les rendre accessibles au plus grand nombre  tout en travaillant leur intégration dans le véhicule  D’autres ADAS  en revanche  se positionnent dans la lignée de  l’histoire  de Renault (Renault a été  un des pionniers du limiteur de vitesse en Europe)     l’alerte  de survitesse  couplée au limiteur de vitesse  l’affichage tête haute des informations de conduite  la commutation automatique des feux de route croisement en roulage de nuit  l’alerte de franchissement de ligne  l’avertisseur d’anglemort  l’alerte distance de sécurité Ainsi  le nouvel ESPACE a inauguré l’arrivée dans la gamme de ces nouvelles fonctions  que nous retrouvons déjà dans les autres véhicules de la familleCMF1    KADJAR  TALISMAN et MEGANE IV   De nouveaux systèmes sont en préparation   qui  bénéficient des  progrès  extrêmement  rapides  des capteurs et de l’électronique  embarquée  En  2016  SCENIC  a  inauguré une nouvelle génération  d’ADAS  plus performante  incluant un freinage automatique d’urgence avec détection des piétons  qui se généralisera sur la grande majorité des futurs produits avec une descente en gammeeffective dans les prochains mois  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017216Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  PRÉSERVER LA SANTÉSecourirSECOURIROfficialisant une relation de longue date initiée entre ces deux acteurs majeurs de la mobilité durable  Renault est devenu  en  2012 par tenaire  officiel  de  la  Fédération nationale des sapeurs pompiers de France (FNSPF) En septembre 2015  le  Groupe Renault a renouvelé  son engagement et son  soutien à la Fédération pour œuvrer ensemble aux missions d’intérêt général portées par la FNSPF et les Sapeurs pompiers de  France  en  matière  de  sécurisation  des  véhicules   de  sécurité  des passagers et de prévention routière Ce  soutien  confirme  l’engagement  de  Renault  auprès  des  pompiers de  France      au delà des   nombreuses  collaborati ons  techniques  de Recherche et  Développement prenant en compte les nouveaux risques technologiques et incluant des tests de désincarcération ou d’extinction de feu sur les véhicules à nouvelles énergies  Renault fait régulièrement don de véhicules de dernière génération pour des formations des sapeurs pompiers au secours routier La stratégie mise en œuvre se décline selon quatre axes   Pl’amélioration des  connaissances des pompiers  sur les  véhicules du Groupe   Pla prise en compte des contraintes des pompiers en intervention par lesingénieurs et architectes sur les nouveaux produits   Pla mise en place de projets de recherche et d’innovation   Ples modifications techniques des véhicules Des guides d’intervention sur les véhicules électriques de la marque sont mis à disposition des services de secours  ainsi que des fiches d’aide à la décision  à utiliser en cas de désincarcération ou d’incendie  pour chaque nouveau  modèle de la gamme   Ces documents  sont  conçus  avec les services de secours de manière à  répondre au plus près à leurs besoins réels Les besoins des services de secours sont pris en compte dès la conception des  véhicules de la gamme  Àtitre d’exemple  le fireman access  déjàintégré à  ZOE   ZOE  Long  Range   KANGOO ZE  Long  Range  et  qui  sera présent  sur les futurs  VE et hybrides de la gamme  système qui permet aux pompiers d’éteindre rapidement et  efficacement un  feu de batterie Li ion  LeRescue Codeest aussi un accessoire et un service qui permet aux epompiers d’agir plus rapidement  plus efficacement  et en toute sécurité lors d’une intervention de désincarcération De nouvelles actions ont été déployées en 2017   Pdéploiement  dufireman access sur ZOE Long Range et  KANGOO ZE sLongRange   positionnement et accès du fireman access et du servicesplug  à  l’étude  sur  les  futurs  VE  et  véhicules ghybrides de lagammeRenault   Psignature d’une  convention de  partenariat  entre la DRSE et le Service départemental d’incendie et de secours (SDIS) du département 78 pour approfondir davantage les actions d’amélioration des interventions d’urgence des services de secours   Porganisation du  séminaire  annuel  Renault de  sécurité  tertiaire  au Technocentre  pour  300  pompiers  et  ingénieurs  Renault  Échanges techniques avec les métiers de l’Ingénierie  et  validation de la Fiche d’aide à la décision de l’Alpine de manière interactive   Pco réalisation de plusieurs films pédagogiques avec les SDIS 78 et 86 à destination des professionnels ou du grand public   Pparticipation à différents salons français dédiés au Secours en 2017   Ppoursuite du projet de recherche QUO VADIS financé en partie par la Fondationsécuritéroutière  en collaboration avec l’APHP  les SDIS78 et  63  la  BSPP et  les  SAMU78   63  et 75  Ce  projet a pour objectif de donner  aux pompiers de nouveaux critères – issus des déformations des véhicules accidentés – pour estimer les probabilités de lésions des victimes  Sept nouvelles fiches d’aide à  la décision ont été réalisées pour les  nouveaux  véhicules de la gamme Renault  Dacia  et  Alpine  591  véhicules thermiques et électriques  intacts ou post crash test  légers et  utilitaires  ont été donnés aux  pompiers  pour  contribuer à l’amélioration de leurs formations à la désincarcération   PDes actions de formation ont été réalisées  Pen France  lors des formations de secours routier organisées par deux SDIS (17 et 86)  et de la formation sur l’intervention sur véhicules à énergies alternatives   500 pompiers ont pu être réunis Pàl’international  lors des formations annuelles de désincarcération organisées  parWeber Rescue en  Allemagne et au  Portugal  ou elorsdes formations de sapeurs pompiers pour l’intervention sur véhicules de nouvelles génération et nouvelles énergies   Croatie  Serbie  Maroc  Italie 2 7 1 2  L’intégration des nouvelles technologiesLe véhicule du  futur est zéro émission  communicant et autonome  Le véhicule communicant est en lien avec les autres véhicules  avec la route et l’environnement  Les véhicules s’échangent des informations sur leur localisation  leur  vitesse  leur  parcours prévu   etc   Ils jouent le rôle de capteurs pour les autres véhicules   capteurs de trafic  de difficultés de la route  etc  Les informations recueillies sont utilisées en premier lieu pour offrir des services de sécurité (alerte  d’incidents en amont du parcours  zones routières  avec dangers spécifiques  etc ) ainsi que des services  de trafic (congestion  itinéraires bis en temps réel  etc ) L’autonomie du véhicule est  introduite progressivement avec  dans  un premier temps  une autonomie partielle ou conditionnelle  en fonction et des situations de conduite envisagées Un des grands défis est bien sûr d’assurer la sécurité de tous les usagers sur une route toujours plus connectée et automatisée  C’est pourquoi Renault travaille en interne  avec Nissan  VeDeCom  la communauté scientifique  et les partenaires industriels  ainsi que les pouvoirs publics sur l’ensemble des aspects de cette sécurité   Pla sûreté de fonctionnement   Pla sécurité générale du produit   Pla conformité à la réglementation (technique et code de la route)   Ple  respect de la déclaration des principes  européenne  concernant l’interface homme machine   Pla construction de standards et de normes internationaux   Pla  définiti on  de  cas  d’usage  des  prestati ons  de  connec tivi té   et d’automatisation compatibles avec des usages prévus ou  prévisibles  et notamment les effets distractifs potentiels   Ple respect des dispositions concernant l’enregistrement des données personnelles  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017217RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2L’objectif  est  de  dé montrer  cette   sécur ité  au  travers   de six  types d’expérimentations  pour tester  et valider la performance et la sécurité des prestations et des solutions techniques   Pdes tests fonctionnels élémentaires sur moyens d’essai et de simulation   Pdes tests fonctionnels sur pistes   Pdes tests fonctionnels sur routes ouvertes avec escorte de signalement   Pdes tests de la prestation sur routes ouvertes autorisées   Pdes  tests  « grande échelle  » de la  prestation  sur  routes  ouvertes autorisées   Pdes tests pilotes de pré commercialisation Le  véhicule  connec té  est déjà  une  réalité  avec le déploi ement de 1 000  véhicules Renault  dans le cadre  du projet collaboratif SCOOP@F  Des véhicules partiellement automatisés  avec des premiers cas d’usage simples  verront le jour avant 2020 dans la gamme Renault 2 7 1 3  La sécurité générale du produitEn matière de sécurité générale  du produit  Renault a défini et applique une politique générale qui s’appuie sur   Pun  référentiel d’événements clients  considérés  par  Renault comme potentiellement sécuritaires  Ces événements sont systématiquement traités lors du passage en concession ou avec des campagnes de rappel  Ce référentiel est mis à jour régulièrement   Pune organisation avec des correspondants sécurité générale du produit dans  chacune  des grandes  ent ités  impliquées  dans  la  sécurité  du produit  sous l’autorité d’un Expert Leader   Pla  création  de  dossiers  de  sécurité  par  projet (appelés  dossiers  de démonstration  de  la  maîtrise  du  risque  sécur itaire)     ces  dossiers couvrent  les  aspects ingénierie   fabrication  vente et après vente  Ces dossiers sont créés et validés selon des règles et processus adaptés et sont signés par l’ingénieur en chef  du  projet concerné et  par l’Expert Leadersûreté  de fonctionnement et  sécurité générale du  produit de rRenault   Pla création et mise en place de  sessions de formation sensibilisation pour les acteurs concernés de Renault 2 7 1 4  La sécurité des collaborateursRenault porte une attention particulière à la prévention du risque routier et en particulier à la formation des collaborateurs  Des actions sont menées en permanence pour informer et former   communication  semaine de la sécurité routière  stages de conduite préventive et très prochainement un e learningde sensibilisation et formation aux risques routiers gLa  prévention des accidents de trajet et des accidents de circulation en mission des  collaborateurs de l’entreprise  s’intègre dans la démarche globale de prévention du  risque routier   instaurée par  Renault depuisde  nombreuses  années   En  France   Renault  est  signataire de l’Appelnational  des  entreprises  en faveur  de  la  sécurité  routière  (11  octobre 2016)   confirmant  l’engagement  de  l’entreprise  dans  la  lutte  contre l’insécurité routière  L’entreprise a initié  dans ce cadre  une série d’actions auprès des salariés  du Groupe  à l’international  dans  l’ensemble de ses activités ingénierie  fabrication  commerce  Elle a notamment actualisé etlargement diffusé la Charte du conducteur du Groupe Renault  articulée autour de trois  axes     «  Je prépare  mes déplacements »  «  Je respecte scrupuleusement les règles de bonnes conduite »  « Je suis un conducteurresponsable » C’est également dans  ce  cadre  que  Renault  pérennise les  actions de communication  de sensibilisation et de formation au niveau du Groupe  notamment par   Ple déploiement d’actions de sensibilisation auprès des salariés  animées sur les sites par les ingénieurs prévention santé sécurité  les médecinsdu  travail et des professionnels de la prévention du risque routier  En mai 2017  à l’occasion de la semaine mondiale des Nations unies pour la  Sécurité routière  des  actions de sensibilisation concrètes ont été menées dans différents pays Afin de toucher rapidement le plus grand nombre de collaborateurs  un module e learning de sensibilisation et de formation à la sécurité routièregsera déployé courant 2018  Il visera à accompagner et responsabiliser les salariés dans leurs trajets professionnels et domicile travail  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017218Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  PRÉSERVER LA SANTÉ2 7 2 Gestion du risque substances Objectifs environnementauxPrise d’objectifÉchéanceSituation à fin 2017Fabrication et produitRéduire de 20 % entre 2016 et 2022 le nombre de produits chimiques à risque(1)utilisés sur les sites du Groupe(soit  68 % entre 2010 et 2022)20162022Réduction de 14 % entre 2016 et 2017(soit  66 % entre 2010 et 2017)(1)  Produits chimiques classés « priorité 1 » (PR1) par Renault pour la substitution  Sont classés dans cette catégorie les produits contenant des substances CMR (cancérogènes  mutagènes outoxiques pour la reproduction) de catégories 1a 1b ou des substances listées aux annexesXIV et XVII du règlement européen REACH  en concentrations supérieures aux seuils définis par lanorme Renault 00 10 050 sur les substances à usages interdits ou soumis à restriction (voir ci après) Afin de préserver  la santé  des travailleurs et des  consommateurs  mais aussi de protéger les écosystèmes  les législateurs nationaux et européens imposent des restrictions à l’utilisation des substances dangereuses sur le lieu de travail et dans les produits  Au sein de l’Union européenne  l’entrée en vigueur en 2007 du règlement Registration  Evaluation  Authorization and Restriction of Chemicals (REACH) a permis d’améliorer la connaissance sdes risques chimiques et conduit à un nombre croissant de restrictions et précautions d’utilisation  De nombreux pays du monde ont depuis emboîté le pas à l’Union européenne avec des réglementations du même type Renault dispose d’une organisation dédiée à la gestion des  substances dangereuses et organisée en trois pôles   Ple pôle Hygiène industrielle et  risques chimiques assure  en relation avec la médecine du  travail et les conditions de travail  la gestion de l’exposition des travailleurs au risque chimique sur l’ensemble des sites de  fabrication   d’ingénierie et de  logistique Renault  dans le monde  Il contrôle  les substances chimiques présentes dans les formulations  vérifie la classification et l’étiquetage des produits chimiques utilisés sur site  et la conformité des Fiches de données de sécurité transmises par les fournisseurs  En outre il pilote la recherche de solutions techniques permettant d’éliminer les substances dangereuses prioritaires  Il donne une première évaluation du risque chimique suivant des conditions génériques  d’emploi   Enfin   il  assure  des  missions  de  contrôle  des ambiances chimiques via des prélèvements et  analyses des polluants aux postes de travail  Ce pôle de compétence  a été  constitué dès les années 1960   Ple  pôle  Ingénierie des  matériaux  opère un  contrôle des  substances contenues dans les véhicules sur la base des  informations déclarées par  les fourniss eurs   vi a  le  système  IMDS   système  partagé  avec 35 constructeurs automobiles internationaux  Il pilote la recherche de solutions techniques permettant d’éliminer les substances dangereuses prioritaires   Ple pôle Conformité réglementaire en après vente s’assure auprès  des fournisseurs que les pièces  accessoires et autres produits vendus en après vente respectent la réglementation en vigueur et  le cas échéant  fait procéder aux substitutions nécessaires La prise en compte de la réglementation REACH est intégrée aux processus quotidiens de l’entreprise  Elle s’appuie sur une équipe pluridisciplinaire « REACH – Management des substances » chargée de piloter les processus et systèmes d’information idoines  permettant à l’entreprise de remplir les obligations d’information et de transparence exigées par le règlement REACH   Cette équipe   appuyée  par  un  réseau d’une  cinquantaine de correspondants à travers l’Europe et confortée par ses échanges avec ses homologues au sein et en dehors de l’Alliance  définit et pilote les actions de mise en conformité de la centaine d’entités concernées en Europe  anticipe les risques de défaillance en amont des chaînes d’approvisionnement et imagineles  moyens  de  transformer  une  contrainte  réglementaire  en opportunité économique et concurrentielle Renault substitue depuis les années 1960  dans une démarche préventive et anticipative  les substances identifiées comme toxiques contenues dans les produits chimiques utilisés en usine  et depuis le début des  années 2000 celles contenues dans les matériaux  Renault a établi deux listes de  substances prioritaires à la  substitution   respectivement pour les produits chimiques et les matériaux  qui comprennent notamment des substances CMR (cancérigène   mutagène   toxique pour la reproduction ou  reprotoxique)   les  substances  très  préoccupantes  soumises  à  une autorisation préalable (annexe XIV  du règlement REACH)  ainsi que des substances dont l’usage  n’est pas restreint   mais dont Renault  souhaite anticiper la suppression et ce à l’échelle mondiale Ces deux listes  sont  respectivement décrites dans deux  standards distincts   la norme « Substances » 00 10 050 du Groupe Renault pour les produits chimiques à usage industriels et la norme RNES 0027 commune à l’alliance Renault Nissan pour les pièces  automobiles  Ces standards prohibent l’utilisation  des substances  dangereuses et  préoccupantes  listent les substances dont la substitution est prioritaire  et imposent aux fournisseurs  de  déclarer les substances constitutives de leurs pièces  et préparations  Lors des appels d’offres  Renault demande explicitement à ses  fournisseurs de se conformer  à  ces  normes  Leur application est contrôlée par chacun des trois pôles compétents Re n aul t  appl ique  une  po l it ique  d e  t ra n spa re n ce  co nfo rme   à  l a réglementation envers ses clients professionnels et particuliers Au delà des substances usuelles et risques avérés  Renault est attentif aux potentiels impacts sanitaires des matériaux innovants  tels par exemple les nanomatériaux  À ce titre Renault a rejoint en 2015 l’alliance NanoRESP  qui propose une  réflexion ouverte   non polémique mais critique sur les nanotechnologies et les  nanomatériaux  Cette démarche  collaborative impliquant des producteurs  distributeurs  utilisateurs et consommateurs de « nanoproduits »  permet  de questionner leurs usages  bénéfices et risques au regard des alternatives existantes  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017219RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES22 8 SOUTENIR NOS TERRITOIRES D’IMPLANTATION 2 8 1 Renault  acteur de la croissance économique et du développement des territoiresActeur majeur du développement économique  l’entreprise joue un rôle dans le développement social des territoires sur lesquels elle est présente Il s’agit pour le Groupe Renault d’identifier les besoins et les attentes des parties prenantes qui l’entourent (2 1 6)  d’y répondre autant que possible à travers son cœur de métier et la mise en place de solutions innovantes 2 8 1 1  Acteur par son activité cœur de métierÀ quelques rares exceptions près  il est impossible d’isoler la contribution de l’entreprise dans un tissu socioéconomique complexe et interdépendant  En dehors des emplois directs générés et les taxes payées par l’entreprise  les autres contributions et bénéfices directs et indirects sont mutualisés entre l’ensemble des acteurs d’une filière Selon les chiffres publiés en 2017 par l’ACEA  Association des constructeurs européens d’automobiles  l’industrie  automobile dans l’UE28 comptait 12 6 millions d’emplois  en 2015  dont  2 5 millions directs  Ces chiffressont  confirmés par  l’OICA (International Organization of  Motor Vehicle Manufacturers) à l’échelle mondiale  Les emplois directs concernent la construction automobile  les équipements et accessoires et les carrossiers  Les emplois indirects concernent les autres domaines de fabrication  la vente de véhicules  pièces et accessoires  la maintenance  les carburants  la location  le transport et la construction et entretien de routes et ouvrages associés L’ACEA  indique également  que   pour les  14  pays  européens dont les données fiscales  sont  disponibles   l’automobile  a généré  des revenus fiscaux annuels pour les gouvernements d’un total de 396 milliards d’euros (2012  2014  ou 2015  selon les  pays)   Il s’agit  de  TVA  sur  les véhicules  pièces  et accessoires  et  des taxes sur les  carburants et lubrifiants  les immatriculations  les assurances  les  permis de conduire  les vignettes  les péages…2 8 1 2  Acteur par son engagement volontaireCe  volet sociétal de la politique RSE du Groupe Renault comprend des programmes et projets déployés sur trois niveaux   Pstratégique et global  avec  un  pilotage coordonné  et un déploiement adapté au contexte par des relais locaux dans les filiales   Pstratégique et local via les filiales et sites moyennant  leur adaptation aux enjeux et attentesspécifiques   Pponctuel pour répondre aux sollicitations ad hoc des ONG  associationsou bénévoles Quelques exemples   PL’Institut de formation aux métiers de l’industrie automobile  Tanger Med  Maroc (IFMIA TM) a été développé à la suite d’un partenariat public privé entre l’État marocain et Renault (première au Maroc pour un tel projet) et s’inscrit dans le cadre du Pacte national pour l’émergence industrielle   Financé  par l’État  marocain  il a été conçu  par Renault Tanger qui en assure aujourd’hui la gestion déléguée pour assurer un service public de formation aux métiers de l’automobile Ce centre a formé la  totalité des employés de Renault Tanger et une grande partie des employés de l’Usine de Casablanca et de Renault Commerce Depuis sa mise en marche en avril 2011   l’IFMIA TM a formé plus de 13 900 personnes  totalisant plus 1 800 000 heures de formation Avec ses écoles de maintenance  de fabrication  de logistique et delean l’IFMIA TM a assuré  des actions  de formation et d’accompagnement pour Renault au Maroc  en France  en Algérie et en Colombie En plus des  missions de  formation pour Renault  l’IFMIA TM assure des  actio ns  de  formatio n  et  d’a ccompagnement  en faveur   des employés d’une  trentaine de sociétés partenaires et  participe depuis 2014 au  lancement du projet Bac professionnel  au Maroc  participant ainsi au développement des compétences des jeunes et à l’insertion professionnelle  PEn juin  2014  en  France   l’entreprise  s’est  engagée  auprès  de  l’État français  et  des collectivités  locales en  signant  la  Charte  Entreprises et  Quartiers  proposant ainsi  d’apporter sa  contribution  concrète  au développement économique  social et culturel des quartiers prioritaires de la politique de la ville   en  collaboration étroite avec les pouvoirs publics  Adossée à la Charte  Renault a signé une convention qui détaille ses engagements dans les domaines ci dessous  Pl’éducation et  l’orientation scolaire   À travers  l’association  Elles bougent   Renault  s’est  engagé  à  étendre  son  réseau  de femmes ingénieures et techniciennes qui accompagnent les jeunes femmes lycéennes et étudiantes vers les métiers de l’ingénierie des transports Pl’em plo i    l’ in s er ti on   e t  l a  form at io n   (i)  D an s  l’a ccord  c adre signé  entre  Renault  et le  ministère du  Travail  de l’Emploi  de laFormation  professionnelle  et  du  Dialogue  social   le Groupe  s’est engagé à accueillir dans ses usines des jeunes pour qui l’insertion professionnelle s’avère difficile  Une attention particulière est portée aux jeunes issus des quartiers prioritaires qui avoisinent nos sites  (ii) Par le biais de sa filiale La Société des automobiles Alpine  Renaults’est  engagé  dans l’opération « 50 chances  50 emplois » (devenue « 100 chances  100 emplois ») dans  la région dieppoise  Les cadres  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017220Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  SOUTENIR NOS TERRITOIRES D’IMPL ANTATIONde l’entreprise accompagnent des jeunes pour les coacher dans leur recherche d’emploi  créant ainsi un pont avec le monde de l’entreprise Pl’accessibilité  aux  produits  et  services de l’entreprise   Le  Groupe poursuit le déploiement des Garages Renault  Solidaires (cf  2 2 2 1) et le promeut auprès des partenaires sociaux au niveau national afin d’augmenter continûment l’impact social du programme En 2015  Renault signait la première convention locale avec le département des Hauts de Seine (92) Depui s    si x  aut res  co nve nt io ns loc ale s  ont  été  signée s  ave c  le s départements de l’Essonne (91)  de la Seine Maritime (76)  des Yvelines (78)  du Territoire de Belfort (90)  de la Gironde (33) et du Nord (59) L’objectif  de  ces  conventions   déclinaisons  locales  des  engagement s contenus dans la convention nationale par le Groupe Renault est de porter une  attention particulière aux quartiers prioritaires de la politique de la ville définis par l’État  et de  contribuer à l’efficacité de la politique de la ville   par le biais des actions RH   RSE  et des projets développés par le Groupe Les fondations du Groupe RenaultCertaines filiales  du Groupe hébergent désormais  leurs activités RSE au sein d’une fondation ou structure assimilée  Ce faisant  elles renforcent la gouvernance  et la  stratégie de la  RSE   mais  témoignent  aussi  en interne comme en externe de l’importance accordée aux sujets identifiés  Financées localement   elles  sont  présidées  par le  Directeur général de  Renault dans le  pays   voire le  Président Directeur général  pour la Fondation  d’entreprise en France  Depuis 2009   la fonction globale RSE est représentée dans la gouvernance de chaque nouvelle Fondation L’objet des Fondations  tel  qu’identifié dans les  statuts   couvre tout ou partie des axes prioritaires RSE du Groupe   Les actions menées au nom des  Fondations  ciblent  en priorité des publics  externes à l’entreprise  avec  un  rayonnement  allant  du local à l’international   selon les  pays et les  programmes déployés   Les  Rapports d’activité  sont disponibles directement sur leurs sites Internet PaysNomAnnée de créationActivités principalesPérimètred’actionBudget annuelArgentine Fundación Renault Argentinawww fundacionrenault org ar 1960ÉducationEnvironnementSécurité routièreSantéDéveloppement localLocal et régional145k€BrésilInstituto Renault do Brasilwww renault com br mais_renault instituto renault 2010ÉducationEnvironnementSécurité routièreDiversitéDéveloppement localLocal et régional300k€ColombieFundación Renault Colombia2014ÉducationDiversitéEnvironnementSécurité routièreNational111k€EspagneFundación Renault España 1963ÉducationActivités sportivesNational – pourles enfants descollaborateurs300 k€Fundación Renault para la Movilidad Sosteniblewww fundacionrenaultmovilidadsostenible com 2012Mobilité durableNational150k€FranceFondation d’Entreprise Renaultwww fondation renault com 2001ÉducationInternational2 8 M€2 8 1 3  Acteur par son activité philanthropique Il reste une place importante pour la philanthropie altruiste – le don sans contrepartie attendue  – à travers les actions de mécénat que  Renault déploie pour soutenir des initiatives locales ou internationales Menées  avec des partenaires locaux  au plus près du terrain  ces  actions contribuent également à l’ancrage local des entités du Groupe Renault s a s Renault est régulièrement sollicité par des ONG  associations  bénévoles et salariés afin d’apporter son soutien à des projets d’intérêt général  de solidarité ou d’engagement  citoyen  sur les thématiques  en lien avec la politique RSE du Groupe  Depuis 2010 une procédure standardisée  avait été mise en place afin de recueillir et  d’étudier ces sollicitations (France et international) Mi 2017  Renault a fait évoluer sa politique de mécénat pour être au plus près de la nouvelle stratégie RSE du Groupe  Il en résulte désormais que l’affectation des dons se fera dans le cadre de deux grandes thématiques Inclusion  et  Mobilité  durable (détaillées  en  2 1)   Même si  le  mécénat passe officiellement sous la gouvernance du Conseil d’administration de la Fondation (2 5)  pour le vote des projets  des comités thématiques ont été constitués Renault  a donc  commencé à  mettre  en place  sa  nouvelle politique mécénat dès le second semestre 2017  Avec pour principe un soutien plus pérenne  elle a concentré l’attribution des dons  sur la thématique de la lutte contre le décrochage scolaire  auprès de trois associations qui seront accompagnées pour une durée detrois ans En 2017  Renault a ainsi attribué des dons à hauteur de 283 000 euros  en hausse de 45 %  par rapport à 2016 (le détail des projets figure ci après en 2 9 4 3) D’autres demandes pertinentes localement peuvent être traitées en direct par les filiales  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017221RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2Renault Retail GroupRRG a créé depuis 2003 un Fonds d’aide sociale ethumanitaire (FASH)  issu d’un accord collectif signé avec les organisations syndicales représentatives au sein de RRG  et dont la vocation est d’accorder des aides financières aux salariés de RRG d’une part  ou à des ONG pour des actions humanitaires d’autre part   Le  FASH  contribue à  apporter  son  aide  et  son  soutien pourl’éducation  la santé  les aides alimentaires d’urgence  l’aide  au retour à la mobilité  le handicap  ou encore l’environnement  Pour la seule année 2017  près de 140 000 euros ont été distribués À titre d’exemple  depuis plus de 10 ans  RRG s’est  engagé  durablement dans le parrainage d’enfants pour développer leur accès à une éducation de qualité  suivie et continue Œuvrer pour le développement de populations à Madagascar  dans le respect de leur environnement  telle est une autre mission du FASH qui a contribué depuis de nombreuses années au projet «1 € = 1 arbre planté » éL’ONG en charge du projet travaille avec des acteurs locaux sur des projets de reforestation qui placent l’homme au cœur de leurs missions Tenus  régulièrement  i nformés  des  actions  menées  et  des  sommes engagées  les collaborateurs de RRG  ont pleinement adhéré à  ce Fonds d’aidesociale ethumanitaire Pour assurer un déploiement cohérent et adapté de  ses  thématiques  la Direction  RSE coordonne  au  niveau global et s’appuie sur un réseau de représentants dans les principales directions et les Régions géographiques du Groupe  ainsi que sur un réseau transversal de correspondants RSE dans la plupart des pays d’implantation Afin de maximiser la contribution  des actions sociétales aux enjeux du Groupe  tels que définis dans la stratégie RSE   Renault vise un objectif de  80 %  des dépenses  sociétales sur  les cinq  axes  identifiés (diversité  éducation  entrepreneuriat social environnement  et sécurité routière)  Les 20 % restants doivent servir à accompagner des besoins dans d’autres domaines identifiés localement L’ensemble des informations sur ces actions fait l’objet d’une  remontée annuelle à la DRSE pour un reportingcentralisé  Le détail méthodologique gfigure en 2 9 3 1 ainsi que les précisions sur le périmètre dereporting Ci dessous quelques chiffres clés de l’année 2017   Pplusde  400 actions sont  identifiées dans30 pays  couvrant les  cinq Régions géographiques de Renault   P80 % du montant du soutien se positionnent sur les axes principaux de la responsabilité sociétale du Groupe  ●RÉPARTITION DES INVESTISSEMENTS À VISÉE SOCIÉTALEPAR THÉMATIQUE PRIORITAIREEntrepreneuriat socialDiversitéSécurité routière44 %4 %21 %Environnement5 %7 %Autre19 %EducationPAR RÉGIONEuropeAfrique  Moyen Orient  IndeAmériques48 %23 %11 %Asie Pacifique5 %6 %Eurasie7 %Corporate2 8 2  Chiffrage des éléments sociétaux GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017222Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  SOUTENIR NOS TERRITOIRES D’IMPL ANTATIONLa politique environnementale de Renault  intégrée comme axe de la RSE depuis 2014  est traduite au cœur de sa stratégie industrielle  de ses produits et de ses services (cf  2 6)  Les actions identifiées ici correspondent à des campagnes de sensibilisation aux enjeux environnementaux et à des initiatives locales menées autour des sites RÉPARTITION DES INVESTISSEMENTS SOCIÉTAUX PAR THÉMATIQUE ET PAR RÉGION GÉOGRAPHIQUEEn eurosRégionThématiqueNb actionsCorporateEuropeAmériquesAsie PacifiqueEurasieAfrique  Moyen Orient  IndeTotalTotal4095 137 8302 464 3941 197 487533 294824 942615 31310 773 259Diversité92399 400238 39360 427039 7184 000741 938Éducation803 175 100268 262258 871363 360515 554152 3004 733 447Entrepreneuriat social10 141 76034 400234 598000410 758Sécurité routière601 172 680227 445452 443133 05711 010247 6002 244 235Environnement41219 890132 142109 12718 59724 19023 000526 946Autre12629 0001 563 75282 02018 280234 470188 4132 115 935 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017223RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES22 9 ANNEXES 2 9 1 Annexes matérialité2 9 1 1  Objectif et gouvernanceLe  Groupe  Renault  a  c ondui t  fin  2015   avec  un  cabinet  spécialisé  une  analyse  de  matérialité  pour  identifier  et  prioriser  les  enjeux  de responsabilité sociétale de l’entreprise susceptibles d’impacter sa capacité à générer de la valeur à court et moyen terme  La matrice générée présente les  enjeux  vus  par  la  Direction générale  et  les  pr incipales fonctions concernées par rapport à leur impact positif ou négatif sur la création de valeur pour l’entreprise et le niveau d’importance accordée par l’ensemble de ses parties prenantes À chaque étape   les livrables ont été  validés par un  comité  de  pilotage interfonctionnel (RSE  Environnement  Stratégie Ressources Humaines  Affaires Publiques  Juridique  Finance  Audit et management des risques  Éthique) 2 9 1 2  Approche méthodologiqueUne liste a  priori  d’enjeux  a  été  établie  sur  la  base  des  référentiels inte rnati onaux   tels  que laGlobal  Repor ting   Ini tia tive (GRI)  et  leSustainability Accounting Standards Board (SASB)  un benchmark sectorield(constructeurs et équipementiers) ainsi qu’à partir d’enquêtes et d’études prospectives publiées  Cette liste a ensuite été rapprochée de la culture corporate de Renault pour mieux refléter l’organisation et le vocabulaire ecouramment employé À partir d’une revue extensive de la littérature  les 30  enjeux identifiés ont été prépositionnés dans  une  matrice  en  neuf cases  Un dossierd’argumentaire  accompagnait  chacun  des  enjeux  pour justifier  de  ce prépositionnement  Cette version initiale a ensuite été challengée et revue à travers une série d’entretiens avec les membres du Comité exécutif du Groupe  des directeurs des grandes fonctions concernées  puis par  deséchanges approfondis  avec  des  représentants  des  principales  partiesprenantes   représentant du personnel  association de  consommateurs  une ONG  la presse automobile  un analyste en développement durable(DD)   une  coalition  internationale  d’entreprises  spécialisée  en  DD   un fournisseur et un cabinet de conseil spécialiste du DD au  bénéfice  des générations futures La matrice a été ajustée pour intégrer le retour de ces nombreux entretiens  puis  soumise au comité de pilotage  au  Comité de  risque et conformité interne et enfin aux membres du Comité exécutif pour validation  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017224Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ANNEXESLe tableau ci dessous détaille le contenu de chacun des enjeux identifiés  Enjeux RSEDescriptifRéférenceEGR01  Éthique des affaireset conformitéPrévention de la corruption et des pratiques déloyalesConformité et anticipation réglementaire2 1 83 3 3 3EGR02  Cybersécurité etconfidentialité des donnéesProtection de la vie privée et des données personnellesSécurité de l’information2 3 5EGR03  Dialogue parties prenantesEngagement responsable avec les parties prenantes (autorités publiques  ONG  investisseurs…)Lobbying responsable2 1 6EGR04  Gouvernance de l’entrepriseRespect des principes de gouvernance et de transparenceGestion des risques2 1 43 1 4EGR05  Relations fournisseurset réseauRelations responsables avec les fournisseurs  les sous traitants et le réseau de distributionManagement responsable de la chaîne d’approvisionnement  audits RSE des fournisseurs2 1 82 3 2EGR06  Communautéet développement localÉducation  implication sociétale  création d’emploi  paiement des taxes  et développement de compétences  investissement développement économique2 8INC01  Accessibilité économiquedes produits et servicesGamme de véhicules  pièces et services « pour tous »Entrepreneuriat social (Mobiliz)2 2 2INC02  Santé  sécuritéet environnement de travailSanté et bien être (management et performance)  environnement et espaces de travail  équilibre vie professionnelle vie privée (télétravail  services aux collaborateurs  outils collaboratifs…)2 4 3 1INC03  Management responsableSoutenir l’engagement des salariés2 4 3INC04  Accessibilité physiquedes produits et servicesPrise en compte des populations à mobilité réduite et ou vieillissantes dans le produit et servicesÉquipement transformations pour personnes à mobilité réduitep p p2 2 3INC05  Diversité et égalitédes chancesPromotion de la diversité et de l’égalité des chancesRelations écoles  politique jeunes2 4 2 1INC06  Droits de l’hommeRespect et promotion desdroits de l’homme sur l’ensemble de la chaîne de valeur (Global Compact  Déclaration OIT  Accord cadre monde IndustriAll)2 4 4INC07  Gestion des compétencesGestion dynamique des compétences   GPEC  formation  expertise  évaluation et développementAttractivité et rétention des talents2 4 1 4INC08  Rémunérationet avantages sociaux Rémunération  avantages  système d’incitation2 4 3 2INC09  MécénatDons de toute nature  mécénat de compétence  partenariats 2 8 1 3MOD01 Empreinte carbonedes véhicules (cycle de vie complet)Réduction des émissions de CO2des moteurs thermiques (allégement  aérodynamique downsizing  gestion des pertes thermiques et frottement)Réduction des émissions de CO2liées aux procédés de fabrication et à la logistiqueRéduction de l’empreinte carbone des pièces et matériaux achetés (chaîne de fournisseurs)Commercialisation à grande échelle de véhicules électriques et électrification des véhicules thermiquesÉco conduite (équipement et formation)g2 6 3 1MOD02  Impact des véhiculessur la qualité de l’airRéductions des émissions de polluants des véhicules thermiques   NOx  SOx  particulesCommercialisation à grande échelle de véhicules électriques2 6 3 4MOD03  Sécurité automobileAides à la conduite  équipements de sécurité primaire  secondaire et tertiaire2 7 1MOD04  Gestion des ressourceset économie circulaireDiminution de l’utilisation de matières premières   conception de véhicules économes en matière  recyclables et valorisables  filières pour véhicules hors d’usage (collecte  réemploi  rénovation d’organes mécaniques recyclage)  intégration de matériaux recyclésSeconde vie et recyclage des batteries des véhicules électriquesMaîtrise de l’exposition au risque matière (rareté  minerais de conflit)2 6 3 2MOD05  Véhicules connectéset ou autonomesInnovation produit et service pour les véhicules connectés et ou autonomes2 2 1MOD06  Sécurité des usagersde la routeFormation et sensibilisationDéveloppement de compétences2 7 1MOD07  Gestion de l’énergie(sites industriels et logistique)Gestion de l’énergie dans les procédés de fabrication   maîtrise de la consommation  optimisation des procédés  rendement énergétique  énergies renouvelablesGestion de l’énergie dans la logistique   localisation  réduction du nombre de camions conteneurs  modes de transports alternatifs  formation des chauffeurs 2 6 3 1MOD08  Santé des usagersGestion des substances chimiques (REACH  SVHC  etc ) et anticipation des évolutions réglementairesQualité de l’air dans l’habitacle des véhicules2 7 22 6 3 4MOD09  Villes durables(dont transport urbain et congestion) et Smart MobilityTransport et développement urbain (global et local)  Smart cities  multimodalité report modal  logistique urbainMobilité partagée (mobilité collaborative  autopartage  co voiturage…)2 2 1MOD10  Sécurité des sites industrielsPrévention et management des risques industriels (incendie  explosion)  des risques naturels (phénomènes climatiques extrêmes  tremblements de terre  etc ) et dommages environnementaux associés(pollutions accidentelles)1 6 1 32 4 3 12 6 3MOD11  Gestion des déchetsGestion des déchets industriels (dangereux et non dangereux)   réduire  réutiliser  recycler  valoriser  éliminer 2 6 3 2MOD12  Impact des sites industrielssur la qualité de l’airRéduction des émissions de polluants atmosphériques des sites industriels   COV  SO2  NOx2 6 3 4MOD13  Gestion de l’eauGestion de la consommation et qualité de l’eau dans les procédés de fabrication   réduire  réutiliser  recycler  minimiser l’impact des rejets  maîtriser les risques de pollutionGestion responsable de l’approvisionnement en eau2 6 3 3MOD14  BiodiversitéProtection de la biodiversité des espèces et des écosystèmes2 6 3 7MOD15  Bruit des véhiculesGestion des émissions sonores des véhicules2 6 3 6 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017225RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES22 9 2 Annexes sociales PLAN D’ÉPARGNE GROUPE ET PERCOCompositionNombre d’adhérentsau 31 12 17Actif(en millions d’euros)Perf  2017 (en %)FCPE ACTIONS RENAULT (PEG)Fonds Actions Renault(1) (3)Près de 100 % actions Renault27 990398 2 0 98Fonds Renault Shares(2)Près de 100 % actions Renault6 25184 1 0 99FCPE DIVERSIFIÉS (PEG + PERCO)Multipar Actions Soc Resp100 % actionszone euro7 72261 48 70CMC CIC Perspective conviction monde0 à 40 %monétaire ouobligataire60 à 100 %actions346211 29 95jCMC CIC Perspective certitude0 à 100 %monétaireou obligataire0 à 100 %actions OCDE33179 22 62Multipar Equilibre Soc Resp50 %actions50 %obligations13 790185 54 05Renault Mobiliz Solidaire (3)30 % actions diversifiées4 37314 16 5630 % obligataires30 % monétaires10 % solidairesMultipar Solidaire Oblig Soc Resp90 95 %monétaireetobligations5 10 %titressolidaires11 36286 4 0 21Multipar Monétaire Soc  Responsable100 % monétaires15 48966 5 0 36BNP PARIBAS RETRAITE RESPONSABLE (PERCO) (3) (4)BNP PARIBAS RETRAITE RESPONSABLE 5Diversifié6545 21 022021Diversifié7547 41 322024Diversifié6205 02 152027Diversifié449 3 44 552030Diversifié4332 86 482033Diversifié3651 87 832036Diversifié2971 49 33RETRAITE RESPONSABLE HORIZON Actions internationales6441 910 70(1)  FCPE Actions Renault pour les résidents fiscaux français (2)  FCPE Renault Shares pour les résidents fiscaux hors France et Italie (3)  Fonds ouverts aux versements à tout moment de l’année (4)  FCPE dont l’échéance correspond à la date prévisionnelle de départ du salarié  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017226Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ANNEXES2 9 3 Annexes environnementales 2 9 3 1  Commentaires méthodologiques sur une sélection d’indicateurs environnementaux relatifs aux produitsAnalyse de cycle de vieLe s   an alyse s de   cycle  de   v i e du  Gro upe   Ren ault  son t  réali sée s conformément aux normes  ISO 14040 et ISO 14044   Renault utilise le logiciel et les bases de données GaBi LCA (société PE International) L’inventaire de cycle de vie décrit l’ensemble des éléments  qui sont pris en compte dans l’Analyse de cycle de vie d’un véhicule  Ces données sont relatives aux étapes  du cycle de vie  de  la fabrication du  véhicule à  son recyclage  en prenant en compte sa phase d’usage   Pmat ières  premières  et fabricat ion    grâce  à  des  bases  de  données internes de Renault  chaque véhicule est décrit sur la base des matières premières qui le composent  Ces informations  couplées avec la base de données GaBi  permettent d’intégrer à l’inventaire de cycle de vie toutes les phases d’extraction et de mise en forme des matières premières des véhicules  Les données relatives à la fabrication des véhicules intégrées à l’inventaire du cycle de  vie sont issues du reportingenvironnement gannuel  des sites industriels   qui fait l’objet  d’une  vérification  par un organisme tiers indépendant   Pphase d’usage  et  de  maintenance    la  phase d’usage  est  calculée sur  10  ans  et  150 000 km   Les émissions homologuées sur le  cycleréglemen tai re  so nt  co nsidérées   De  plus   les  i mpac ts  liés à la consommation d’énergie des véhicules (gazole  essence ou électricité) sont calculés du puits à la roue  c’est à dire en prenant en compte les émissions liées à la production et à l’acheminement de l’énergie utilisée  Dans la phase d’usage  les activités de maintenance réalisées au cours de la vie du véhicule (changement des pneus  vidange  liquide de freins etc ) sont prises en compte   Pfi n  de  vi e     le s  é mi ssions  lié es  aux  procé dé s  de  recyclage  son t comptabilisées   Le  recyclage  des  matières  des  véhicules  permet cependant d’éviter l’utilisation de  matière  vierge  et les émissions associées  les émissions ainsi évitées sont donc déduites de l’empreinte carbone L’ensemble des calculs d’impacts potentiels est réalisé avec le logiciel GaBi Empreinte carboneL’empreinte  carbone Renault vise à mesurer  et animer la  réduction des émissions de gaz à effet de serre au sein du Groupe Renault  Les choix méthodologiques suivants en découlent  Pl’empreinte carbone est rapportée au nombre de véhicules vendus   Pen cas de cession acquisition  la valeur de référence (2010) est corrigée pour intégrer ou soustraire les émissions du site à cette date de façon à mesurer l’évolution de l’empreinte carbone du Groupe par rapport à 2010 à périmètre d’activité comparable   Pen cas de mise à jour du modèle dans l’outil GaBi utilisé pour le calcul des émissions de gaz à effet de serre associées aux matières et pièces achetées (voir ci dessus)  la valeur de référence 2010 est recalculée avec la nouvelle base de données afin de mesurer l’évolution de l’indicateur sur une base comparable  Cela a été le cas notamment en 2015  Parailleurs  pour prendre  en  compte la performance  environnementale des fournisseurs entre les mises à jour du modèle dans l’outil GaBi  un facteur de performance carbone de  2 % par an est appliqué   Pl’empreinte  carbone  est  calculée à périmètre  constant d’émissions  Lorsque  le périmètre  est  modifié   la  valeur  de  référence  2010  est recalculée  En 2017 le périmètre de calcul a été étendu afin d’inclure   RRG  véhicules  vendus et  achetés aux partenaires  remplissage des installations de climatisation (locaux et  véhicules)  essais  véhicules et moteurs  émissions indirectes liées à l’énergie thermique achetée L’empreinte carbone Renault ne comporte pas de dimension prospective  La valeur retenue pour l’intensité carbone des carburants et des procédés industriels est celle de l’année de commercialisation du véhicule et ne varie pas sur la durée de vie estimée du véhicule (10 ans  150 000 km) Le tableau suivant précise le périmètre d’émissions couvert par l’indicateur empreintecarbone de Renault ainsi que l’origine des données utilisées et le niveau de vérification externe appliqué  Pour faciliter la compréhension  les  catégories de l’empreinte  carbone  Renault  sont  rapprochées des catégories du Greenhouse Gas Protocol  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017227RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2Catégories GHGprotocolCatégoriede l’empreinte carbone RenaultPérimètre couvertSource des donnéesSCOPE 1ÉMISSIONS DIRECTESUsines et autres sitesRenaultMondeSites industriels  tertiaires  logistiques du périmètre environnemental consolidé(cf  annexe Indicateurs environnementaux des sites)Émissions directes liées à(la combustion de combustibles  au remplissage des installations de climatisation des locaux et procédés  au remplissage des climatiseurs des véhiculesproduits  aux essais moteurs  boîtes de vitesse et véhicules  etaux véhicules d’entreprisePrimaire  reporting annuel des sites   via R2EgSCOPE 2ÉMISSIONS INDIRECTESUsineset autres sitesRenaultMondeSites industriels  tertiaires  logistiques du périmètre environnemental consolidé(cf  annexe Indicateurs environnementaux des sites)Émissions indirectes liées à l’énergie électrique et thermique achetéesPrimaire  reportingannuel des sitesg  via R2ESCOPE 3AUTRES ÉMISSIONS INDUITESBiens et servicesachetésMatièresMondeÉmissions «cradle to gate» (« du berceau à la porte »)eliées à l’extraction des matériaux et carburants  à la transformation des matières en pièces  et à la logistique entre l’extraction et le site du fournisseur de rang 1  ramenées au nombre de véhicules vendusSecondaire   base de données Thinkstep GaBi LCA(émissions liées à la production de matériaux  pièces et traitements associés) Primaire   base de conception Renault (composition des véhicules  matières recyclées) bilan des ventes par paysVéhiculesMondeÉmissions liées à la fabrication de véhicules Renault dans desusines où Renault ne détient pas une participation majoritairePrimaire   volumes de ventes et production annuelle de véhicules du Groupe RenaultLogistiqueet approvisionnement (amont)LogistiqueMondeÉmissions du transport routier  maritimeet ferroviaire des pièces et matièresPrimaire  reporting des activités logistiquesgVoyages d’affairesDéplacementsMondeÉmissions engendrées par les déplacementsprofessionnels des salariés  (train  avion)Primaire  reporting agence de voyagegTransport quotidien des collaborateursDéplacementsFranceÉmissions des véhicules et des transports en communpour le déplacement des salariés jusqu’au lieu de travail  Les émissions évitées par le télétravail sont déduitesPrimaire   déclaration des collaborateursLogistique et distribution (aval)LogistiqueMondeÉmissions du transport routier  maritimeet ferroviaire des véhicules fabriquésPrimaire  reportingdes activités logistiquesgVente et après vente Vente et après venteÉmissions directes et indirectes du réseaude vente RenaultPrimaire   reportingannuel des sites Renault Retail GroupSecondaire   extrapolation pour les véhiculesvendus hors réseau RRGUtilisation desproduits vendusUsageMondeTous véhicules vendus (particuliers et utilitaires) sous les marques du Groupe Renault Émissions « du réservoir à la roue »  calculées pour une duréeq pde vie de 10 ans 150 000 kmPrimaire   données d’homologation  définitions techniques (pour les pays sans homologation CO2) bilan des ventes par pays Aides à l’éco conduite   efficacité des technologies d’aideà l’éco conduite calculée sur la base d’études internes taux d’équipement des véhicules vendus calculé à partirdes données de l’ingénierieTraitement en fin de vie des produitsvendusFin de vieMondeÉmissions liées au traitement des véhicules en fin de vie Le recyclage des matières des véhicules permet d’éviter l’utilisation de matière vierge et les émissions associées  Les émissions ainsi évitées sont déduites de l’empreinte carbone  Le traitement en fin de vie des véhicules suitles exigences de la norme ISO 22628 et non les tauxde recyclabilité et valorisation réels de chaque véhicule(85 % de recyclabilité et 95 % de valorisation)Primaire   base de conception Renault (composition matière des véhicules)  bilan des ventes par pays Secondaire   base Thinkstep Gabi LCA(intensité carbone de la production des matériaux  pièceset traitements associés)Actifs loués (aval)UsageInclus dans la catégorie « Utilisation des produits vendus »(véhicules sous contrat de location avec ou sans option d’achat)Émissionsscope 3 GreenhouseProtocol non incluses dans l’empreinte carbone RenaultBiens d’équipements  combustibles et énergienon inclus dans les scopes 1 et 2  déchets générés  actifs loués (amont)  franchises investissements   transformationdes produits vendus (non significatif)AUTRES ÉMISSIONS INDIRECTES COMPTABILISÉES DANS L’EMPREINTE CARBONE RENAULT (HORS CATÉGORIES GREENHOUSE GAS PROTOCOL)CarburantÉmissions « du puits au réservoir » (well to tank) liéeskkà la production de l’énergie consommée par les véhicules vendus (extraction du pétrole  transport  raffinage   production de l’électricité consommée par les véhicules électriques) calculées pour une durée de vie de 10 ans 150 000 kmPrimaire  données CO2 sur la base du CO2émislorsde l’usage du véhicule (données homologuées)  type de carburant utilisé plaque géographique ou paysSecondaire   rapport JEC pour les émissions CO2 « du puitsau réservoir » en fonction du CO2 « du réservoir à la roue »mis à jour annuellement GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017228Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ANNEXES2 9 3 2  Commentaires méthodologiques sur le tableau « indicateurs environnementaux des sites 2017  »Lereportingdes indicateurs environnementaux a été réalisé conformément gaux prescriptions du Protocole de reportingenvironnementétablissementsRe n a ult  2 017   L a  prés e nt e   n ot e   expli ci t e  le s pri n cipa ux   cho i x méthodologiques inscrits dans ce  protocole  Celui ci  est disponible sur demande auprès du service Énergie ethygiène sécurité environnementde Renault PérimètreLe « périmètre » des données reportées couvreles filiales  industrielles(de  carrosserie   montage   mécanique  et  de  fonderie)  et  tertiaires  (de conception produit  conception process et de logistique) appartenant au périmètre de consolidation financière du Groupe Renault Sont cependant exclus du périmètre de reporting environnemental les sites et filiales industriels suivants   PAVTOVAZ (Russie) dont Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016  et dont le reporting environnemental est  en cours de construction   PPVI (entreprise spécialisée dans la conversion de véhicules industriels) dont  Renault a pris le contrôle en février  2017 mais qui n’est pas  à ce jour intégrée dans le système industriel)   PACI  Iran qui produit des  composant s destinés à la production de véhicules par les partenaires Iraniens  de  Renault (IRAN KHODRO ET PARS KHODRO)   Ple  site  Renault  Sport de  Viry Châtillon  qui  produit des  moteurs exclusivement destinés aux véhicules de compétition (Formule 1) Les impacts des fournisseurs ou tiers présents sur les sites ne sont pas comptabilisés  à l’exception des  sites  mentionnés  en  annotations du tableau « Indicateurs environnementaux des sites 2017 »  Tous les impacts liés à la restauration du personnel sont inclus dans les données des sites Renault Les données des sites entrant dans le périmètre en cours d’année N sont présentées à titre d’information  et  ne sont consolidées avec celles des autres sites qu’à partir de l’année N+1 Les données de  Gaïa  sont intégrées dans les données des sites où Gaïa exerce une activité  sauf pour  les sites de Choisy le Roi  et Flins (France) où les déchets de Gaïa sont comptabilisés à part L’activité de production d’eau potable  la décharge des déchets Davidesti du  site  de  Pitesti  (Dacia)  sont  exclues  du  périmètre  de reporting  Lesdonnées sont toutefois mentionnées à titre indicatif Procédures de contrôle et de consolidation des donnéesDes contrôles de cohérence sur les données de chaque  site sont réalisés par les différents spécialistes de la Direction de l’ingénierie de production Groupe (département Performance et prévention desrisques énergie etenvironnement)  Ces contrôles incluent la comparaison avec les données des exercices précédents et l’analyse de l’impact des événements survenus sur les sites au cours de l’année Les données  environnementales présentées dans le  Document de référence font également l’objet d’une vérification externe par l’organismetiersindépendant KPMG  Les conclusions de leurs travaux sont précisées dans le rapport figurant en fin de document Consommation d’eauLa consommation d’eau est exprimée en milliers de m3 Elle inclut les volumes d’eau en provenance d’un pompage (souterrain ou eau de surface) et ou de réseaux externes (eau potable  eau industrielle)  Les  eaux pluviales  récupérées (Titu   Giheung   Guyancourt   Flins)  sont également incluses Rejets liquidesLes données de rejets dans l’eau sont fondées sur des mesures effectuées sur les effluents après traitement  dans nos installations et  avant rejet à l’extérieur du  site   Les  rejets de  certaines  usines  peuvent  suivre  un traitement  complémentaire dans des  stations d’épuration  collectives (cf  code station) La règle fixée par le Protocole de reportingest de respecter la fréquence gd’analyse des  rejets  imposée  par les  contraint es  réglementaires  qui s’appliquent aux sites de Renault La quantité MES représente le flux de matières en suspension rejetées et est exprimée en tonnes par an La quantité DCO (demandechimique en oxygène) représente la pollution organique rejetée  Cette quantité est exprimée en tonnes par an La quantité  Métox  représente  la somme  des flux  de  métaux  toxiques rejetés  pondérés par un coefficient de toxicité  Cette quantité  exprimée en tonnes par an  est calculée ainsi  Métox = 5 flux (Ni + Cu) + 10 flux (Pb + As) + 1 flux (Cr + Zn) + 50 flux (Hg + Cd) Les données présentées ne prennent en compte que les rejets de métaux  MES et DCO dont la  mesure de concentration et la  mesure de débit des effluents sont exigées par  la réglementation  ainsi  que  ceux des  usines de  B ur sa  ( Turquie)   Curitiba  (Brésil)   Moscou  (Rus sie)   Novo  Mesto (Slovénie)  Santa Isabel de Cordoba (Argentine) et Casablanca (Maroc) pour lesquels des contrôles volontaires sont pris en compte compte tenu de la contribution importante de ces rejets aux impacts du Groupe Pour  les sites qui ne font pas  l’objet  d’une  obligation réglementaire de mesure de flux de polluants   ni  de contrôles volontaires  consolidés  au niveau du  Groupe  la valeur reportée est notée « nc  »  Les rejets d’eaux usées domestiques pour lesquels il n’existe pas d’obligation réglementaire de mesure  et ou de déclaration  ne sont pas reportés dans le périmètre des rejets dans l’eau  Cela  concerne 38 % des  sites  de  fabrication (dont un fait l’objet d’une déclaration partielle)  et 71 % des sites d’ingénierie  logistique et tertiaire Les sites de Moscou  Santa Isabel de Cordoba et Batilly (SOVAB)  soumis à des exigences réglementaires spécifiques  font l’objet d’une méthodologie de calcul des flux spécifique Rejets atmosphériquesLes  rejets  atmosphériques  de  COV  (composés   organi ques  volatils) comptabilisés  représentent  les  émissions  issues  de  l’application  de peinture sur les carrosseries (usines de carrosserie montage)  L’application de peinture sur les boucliers ainsi  que sur les pièces et accessoires n’est pas prise en compte L’indicateur présenté correspond aux tonnes de COV émis et au ratio des émissions de COV par m2 de surface de véhicule peinte  Le ratio consolidé pour le  Groupe correspond au total des émissions de  COV générées par les sites de carrosserie montage divisé par le total des surfaces peintes  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017229RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2Les rejets atmosphériques de SO2et NOxcomptabilisés représentent les émissions  issues de  la combustion  des énergies fossiles consommées dans  les installations de combustion fixes sur la totalité des sites  hors transport sur site Les émissions liées aux essais moteurs ne sont pas prises en compte car elles ne sont pas significatives pour le SO2et sont difficilement estimables pour les NOx(méthodologie d’évaluation non fiable) Les rejets de gaz à effet de serre (GES) comprennent les émissions de GES directes et indirectes et sont exprimés en tonnes équivalent CO2 Les émissions directes de GES sont  issues d’un inventaire des sourcesde  GES réalisé  en 2004 et mis à jour en  2011   Suite à  cet  inventaire  leProtocole dereportingde Renault a été amendé afin de mieux refléter lesgémissions totales du Groupe Renault et d’être conforme aux préconisations du Greenhouse  Gas  Protocol (GHG  Protocol)  et  du  protocole  français développé par Entreprisespour l’environnement Les émissions issues des sources suivantes ont été comptabilisées   Pla combustion des énergies fossiles entrant sur le site y compris celles transformées par le site pour des tiers   Ple remplissage en fluides frigorigènedes climatiseurs des véhiculesproduits par l’usine  Seul le remplissage en HFC 134a est pris en compte  le nouveau fluide frigorigène HFO1234yf n’étant pas considéré commeun fluide frigorigène selon la réglementation  française (art  R 543 75du Code de l’environnement)   Pla combustion de carburants pendant les essais de moteurs  boîtes devitesses  véhicules sur piste d’endurance et bancs à rouleaux  Ples chariots utilisant le GPL ou le propane   Pla combustion de carburant liée aux véhicules d’entreprise de Renault(pool taxis  navettes  véhicules de service  engins de manutention  etcl hors  consommation  de fuel  domestique  des  véhicules  et  engins utilisés  sur  les  sites  industriels (dont  les  consommations  estimées ne sont toutefois pas significatives  par  rapport  aux  consommationsénergétiques du Groupe)   Ples fuites  de fluides frigor igènes  issus  des  installations fixes  de climatisation des locaux  et procédés ayant  une  charge  nominale supérieure à 5 teq CO2(sites en Union européenne uniquement) Ces émissions représentent  plus de 95 % des émissions directes de GES du Groupe Renault Les  sources  d’émissions  suivantes  ont  été  écartées  du  périmètre  de reporting  les émi ssi ons  c orrespondantes   ayant été  estimées  non significatives (moins de 1 % des émissions directes totales de GES)   Pclimatisat ion  des  locaux  du  site  et procédés  des  sites  hors  Union européenne   Pincinération de solvants   Pessais de véhicules en sortie de chaîne de montage (essais sur bancs à rouleaux) Par ailleurs  certaines émissions n’ont pas pu faire l’objet d’une évaluationquantitative et ne sont pas incluses dans le périmètre de reporting g Pémissions liées  au transport sur site non listées ci dessus parmi les émissions  comptabilisées  (notamment  livraison par  transporteurs externes au Groupe Renault)   Pémissions fugitives lors des opérations de chargement déchargement des  cuves  de  fluides  frigorigènes  utilisés  pour  le  remplissage  des climatiseurs des véhicules  Pémissions liées aux installations de type « disjoncteur SF6 » Les rejets indirects de gaz à effet de serre (GES) sont liés à l’électricité  à la vapeur et à l’eau chaude achetées  Les facteurs d’émissions retenus pour le reporting 2017 sont  g Ppour l’électricité  celles publiées  par l’AIE (Agence  internationale de l’énergie)  dans  sa  publication  CO2Emissions  from Fuel  Combustion2017   Ppour la vapeur et l’eau chaude  ceux calculés sur la base des informations transmises par les fournisseurs Des  émissions  spécifiques  liées  à  l’activité  de fonderie  ne  sont   pas reportées  Les émissions liées à la combustion d’énergie fossile en Fonderie sont quant à elles prises en compte Les facteurs d’émissions utilisés pour le calcul des émissions de SO2  NOxet GES  sont  en cohérence  d’une part   avec l’arrêté du 31  octobre  2012relatif à la vérification et à la quantification des émissions déclarées dans le cadre du  système d’échange  de quotas  d’émission de gaz  à effet de serre  et d’autre part  avec le Rapport d’inventaire national OMINEA du CITEPA – mise à jour de mai 2017 Le facteur d’émission des installations de combustion fixes de gaz naturel sous brûleur Bas NOxest issu d’un  calcul mené en  2011  à  partir  d’une étude interne sur un échantillon de 88 % des sites du périmètre possédant des brûleurs Bas NOx  Le facteur ainsi obtenu (0 0266 kg MWh PCI) est une moyenne des facteurs obtenus sur chaque site pondérée par la puissance des installations DéchetsLes déchets  comptabilisés  sont les déchets qui  sortent du périmètre géographique du site et les quantités sont exprimées en tonnes Les déchets comptabilisés se répartissent  entre les déchets dangereux (DD)  les déchets non dangereux (DnD) et les déchets de chantier Pour une meilleure lisibilité  les déchets non dangereux sont déclinés en deux sous catégories   Ples déchets métalliques issus du process de production (chutes de tôles  copeaux d’usinage  etc )   Ples déchets non métalliques (déchets banals en mélange par exemple) Les déchets de chantier générés sur les sites  Renault  n’entrent dans le périmètre de reporting que si les clauses contractuelles stipulent que ces déchets ne sont pas à la charge de l’entreprise qui réalise les travaux Consommation d’énergieL’énergie consommée correspond à la quantité de gaz  fioul  GPL (hors véhicules)  biomasse  vapeur  eau chaude et électricité consommée dans le périmètre  des  sites  en  MWh  PCI (Pouvoir  calo rifique  inférieur)   En revanche  la donnée indiquée ne comprend pas le propane utilisé par les chariots ni  le carburant consommé par le site (essais moteurs ou boîtes de vitesse  véhicules d’entreprise) L’énergie (primaire ou transformée)  approvisionnant des tiers n’est pas prise en compte  La finalité des indicateurs de  consommation d’énergie est de refléter la  performance énergétique des procédés de fabrication de Renault Les PCI sont en cohérence avec le rapport d’inventaire national OMINEA du CITEPA (mise à jour de mai 2017) et  avec l’arrêté du 31 octobre 2012 relatif à la vérification et à la quantification des émissions déclarées dans le cadre du  système d’échange  de quotas  d’émission de gaz  à effet de serre  à l’exception du PCI du gaz naturel des usines espagnoles (inventaire national espagnol d’émissions de gaz à effet de serre 1990 2009)  Les PCI sont en cohérence avec les émissions déclarées dans le cadre du système européen d’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017230Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ANNEXES2 9 3 3  Indicateurs environnementaux des sites 2017 (1)Nom du siteProduc tion devéhiculesApprov ext  eneauenmilliersde m3Rejets liquidesRejets atmosphériquesDéchets  hors chantiers(14)ÉnergieStationdetraite mentMESentonnes anDCOentonnes anMETOX entonnes antotal GESen teq CO2Dont GESdirectsDontGESindirectsCOVen g m2COVen tonnesSO2entonnesNOxentonnesTotal DNDen tonnesdontDND nonmétal liquesen tonnesdontDNDmétal liquesentonnesTotalDDentonnesDéchetsde fon derieentonnesPart dedéchets recyclés(hors chantiers etfonderie)Consom mationd’énergieen MWhPCISITES DE PRODUCTIONUSINES DE CARROSSERIE MONTAGEBatilly (SOVAB)(2   15)130 606284 6PB1 59 70 235 54232 3433 19938 88270 2930 203 3252 6796462 038nc75 0 %218 864Casablanca(SOMACA) (13)75 808160 0PU 249 5336 53 825 2727 61817 65468 54950 266 985 8475 585261520nc83 9 %57 462Cordoba Santa Isabel(11)54 420195 5PU2 311 10 129 23013 55715 67361 63200 1011 1414 5878 0486 538677nc86 7 %92 346Dieppe4 5028 8Uncncnc3 8373 49634143 419 0 032 27528528 667nc66 5 %23 237Douai(6   15)156 955606 7PB6 724 40 443 17437 9325 24230 25420 3536 6750 4305 74644 6842 343nc92 0 %282 487Flins (7  15)186 881974 5PB11 841 41 0 57 48152 0865 39436 26170 4534 7551 8727 03544 8371 812nc94 2 %306 704Maubeuge(15)164 240269 7PB0 73 00 129 80926 5543 25532 45760 2224 2637 6352 43035 2061 749nc96 1 %190 708Envigado(Sofasa)73 899152 3PU3 654 20 29 9676 4083 55959 04310 032 949 7369 275461300nc93 6 %36 541Moscou(Avtoframos)99 170347 8PU12 459 60 149 789 21 21528 57466 26900 7631 298 3537 7476061 357nc64 8 %197 931Novo Mesto(15)189 554247 9PU1 562 50 042 95621 81421 14230 04700 2320 6239 2673 26236 0051 646nc93 0 %180 014Palencia(8  15)293 370547 7PB1 623 80 361 55934 74726 81226 7849 0 3435 4245 1325 85239 2802 121nc98 4 %254 633Sandouville(10  16)135 347372 0PB2 211 60 141 43936 4774 96238 87650 3233 5335 8143 39832 4163 468nc90 4 %278 136Valladolid Carrosserie(15)160 1PU0 76 60 127 33412 95214 382ncnc0 1112 6673 7631 47472 289747nc99 9 %107 686Valladolid Montage(15)252 398480 4PU2 931 50 363 82936 87126 95828 77090 3237 996 0835 4796052 321nc95 5 %263 095Tanger300 191335 1PUncncnc4 4604 460025 07820 143 8378 91814 44064 4782 644nc93 6 %236 554USINES DE MÉCANIQUEACI Villeurbanne20 4Uncncnc2 4491 974474ncnc0 022 022 6231782 44550nc98 1 %19 586Cacia89 6PB14 535 00 424 0522 05621 996ncnc0 010 778 3248727 4521 125nc89 9 %70 289Choisy le Roi(5)12 3PU4 39 10 01 2661 132134ncnc0 011 122 1813421 839124nc91 7 %8 064Cléon(15)1 311 2PU7 6227 10 433 31419 56713 747ncnc0 1416 4837 7574 98332 7748 359 1 799 82 6 %375 242Le Mans(15)3 032 6P54 076 80 128 30919 7538 557ncnc0 1812 6525 2042 39122 8131 45319 63795 2 %267 367Los Andes26 3Uncncnc9 3741 7457 629ncnc0 031 59 3 0737132 360959nc70 5 %24 910Ruitz (STA)26 8U2 43 50 05 1183 7031 415ncnc0 033 602 8003332 468666nc80 2 %47 207Séville 123 9PU0 836 60 030 1726 11724 055ncnc0 055 3410 1016329 4691 942nc83 3 %106 852Valladolid Motores(15)215 6PU0 910 20 163 24412 68450 561ncnc0 089 0927 8403 76424 0765 080nc90 2 %214 676USINES MIXTESBursa(3)365 002595 9PBU40 790 71 5106 20935 68270 52733 61 1670 3131 5172 67611 80060 8762 901nc94 9 %325 103Busan(RSM)(4 16)264 060534 5PBU0 39 30 9112 34644 75067 59621 86050 2829 0538 6458 70929 9352 24994394 2 %292 882Curitiba ComplexeAyrton Senna261 915457 8PU1 9320 90 444 51625 28819 22842 71 1230 1820 6958 77615 11143 6653 685nc94 6 %218 552DaciaAutomobile(9   15)313 5831 248 5PU 105 4455 80 3178 439 76 252102 18636 9 1 349 0 651 81162 52612 297150 229 6 30691195 9 %622 073FONDERIESCordobaFonderie Aluminium12 2Uncncnc5 8273 4752 352ncnc0 033 557412623 6061981 7 %22 549Fonderie de Bretagne113 4PU0 60 80 07 6824 0633 619 ncnc0 033 69 1 9189061 01227511 94256 2 %96 313Tandil25 0Uncncnc7 7741 6516 123ncnc0 011 62349712781762 549 58 2 %23 444TOTAL 3 321 901 12 989 530 8 1 951 8 10 7 1 185 769 608 423 577 346 34 9 12 335 7 5 9 519 1 916 158 146 093 770 0 65 63 364 37 979 92 9 % 5 461 508 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017231RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2Nom du siteProduc tion devéhiculesApprov  ext  en eauenmilliers de m3Rejets liquidesRejets atmosphériquesDéchets  hors chantiers(14)ÉnergieStationdetraite mentMESentonnes anDCOen tonnes anMETOX entonnes antotal GESen teq CO2Dont GESdirectsDontGESindirectsCOVen g m2COVen tonnesSO2entonnesNOxentonnesTotal DNDen tonnesdontDND nonmétal liquesen tonnesdontDNDmétal liquesentonnesTotalDDentonnesDéchetsde fon derieentonnesPart dedéchets recyclés(hors chantiers etfonderie)Consom mationd’énergieen MWhPCISITES D’INGÉNIERIE  LOGISTIQUE ET TERTIAIREAubevoye27 7Uncncnc6 5325 848684ncnc0 021 132 4933132 180123nc97 4 %26 527Boulogne(Siège et autresentités)43 4Uncncnc5 2354 416818ncnc0 022 695545302417nc35 5 %30 150Cergy Pontoise6 5Uncncnc3 6091913 418ncnc0 010 032 5202 27324734nc87 7 %17 742Dacia centre logistique CKD9 6Uncncnc3 1862 360825ncnc0 010 572 0331 95974 nc96 0 %9 967Giheung (RSM)54 2Bncncnc13 2563 249 10 007ncnc0 010 79 770338432508nc48 5 %26 782Grand Couronne6 4Uncncnc1 6181 517101ncnc0 010 481 000907939nc68 1 %7 174Guyancourt246 0Uncncnc20 76217 2313 531ncnc0 115 882 7002 093607266nc71 0 %134 707Heudebouville(Renault Tech)1 8Uncncnc23219635ncnc0 000 15127814631nc98 8 %1 465Lardy116 7U34 043 10 020 35017 2373 112ncnc0 565 24447322126456nc65 8 %114 348Saint André de l’Eure10 3U1 12 20 01 3661 246121ncnc0 020 53 3901 9041 48618nc95 1 %7 720Titu56 9Uncncnc10 3994 6935 706ncnc0 020 8764023440659nc81 7 %25 797Valladolid ServicesCentraux53 1U0 43 60 08 5224 9083 613ncnc0 052 353313301136nc97 5 %23 095Villeroy (DLPA)7 7Uncncnc1 5161 318199ncnc0 020 59 2 4832 28020340nc86 3 %10 356Villiers Saint Frédéric9 2Uncncnc2 6192 127493ncnc0 010 60389 28710235nc69 8 %16 899TOTAL 649 4 35 6 48 9 0 1 99 200 66 537 32 664 NC NC  0 87 21 85 19 877 13 851 6 027 1 733 NC 82 6 % 452 730TOTAL GROUPE 2017 (17)(√)3 321 9 01 13 638 566  3 2 000 8 10 8 1 284 969 674 960 610 009 34 9 12 336 6 8 541 0 936 035 159 944 776 092 65 097 37 979 92 7 % 5 914 237TOTAL GROUPE 2016 (12)3 131 4 95 12 635 400  6 1 639 14 2 1 214 428 716 305 498 123 36 2 11 948 9 8 595 1 944 240 182 827 761 413 ND ND 5 937 525LES SITES HORS DU PÉRIMÈTRE D’ATTESTATION  À TITRE INDICATIF  DaciaProducteurd’eau potable 248 3U3 40 40 0037568307ncnc0 040 00ncncncncncnc1 336Dacia DéchargeDavidesti0 1PB0 10 30 00140 0014ncnc0 000 00ncncncncncnc40nc   non concerné (cf  commentaires méthodologiques)nd   non disponibleCodes Station (moyens de traitement des rejets liquides)   P   physico chimique  B   biologique  U   urbaineMES  matièresen suspensionDCO  demandechimique enoxygèneMétox   somme de flux de métaux à laquelle on applique des coefficients de toxicité (arsenic 10  cadmium 50  cuivre 5  mercure 50  nickel 5  plomb 10  zinc 1  chrome 1)GES   gaz à effet de serre (émissions directes et indirectes)COV   composésorganiquesvolatilsDND  déchetsnondangereuxDD  déchetsdangereux(1)  Le périmètre de comptabilisation des indicateurs et les choix méthodologiques associés sont détaillés dans les commentaires méthodologiques en 2 9 3 2 (2)  Les rejets liquides de l’usine de Batilly (SOVAB) incluent les rejets liquide du parcindustrielfournisseurs (PIF) et de la Compagnie d’a’ffrètement et detransport (CAT) ainsi que les déchets du PIF (3)  La consommation d’eau de l’usine de Bursa inclut celle du parcindustrielfournisseurs (PIF) (4)  Le Centre de logement (Welfare Center) du site de Busan est exclu des impacts (5)  Pour Choisy le Roi  les déchets de la société Gaïa sont exclus (6)  Les rejets liquides de l’usine de Douai incluent les rejets liquides du parcindustrielfournisseur (PIF) et tous les impacts ducentrelivreur expéditeur (CLE) (7)  La consommation d’eau de l’usine de Flins inclut celle du centre dedistribution depièces derechange (CDPR)  Les impacts environnementaux de la société Gaïa sont également inclus dans le périmètre de reporting del’usine à l’exception des déchets (8)  La consommation d’eau de l’usine de Palencia inclut celle duparcindustrielfournisseurs (PIF) (9)  Les rejets liquides de l’usine de Pitesti (Dacia) incluent les rejets liquides du parcindustrielfournisseur (PIF) (10) La consommation d’eau et les rejets liquides du site de Sandouville incluent ceux duparcindustrielfournisseur (PIF) (11) Les rejets liquides de l’usine de Santa Isabel Cordoba incluent les rejets liquides de la Compagnie d’a’ffrètement et detransport (CAT)  du centrelivreur expéditeur (CLE) et des services de pièces et accessoires (DLPA) et ILN (centre de logistique) (12) Les impacts totaux de l’année antérieure sont mentionnés à titre indicatif et portent sur le périmètre attesté de l’année concernée (13) Les rejets liquides de l’usine de Casablanca (SOMACA) incluent ceux d’un complexe industriel limitrophe au site  qui n’est pas opéré par Renault (14) Depuis l’exercice 2013  les déchets reportés excluent les déchets de chantiers  dont les tonnages ne sont pas directement corrélés à l’activité  Du fait de cette modification méthodologique  les données 2013et ultérieures ne sont pas directement comparables aux données publiées au cours des années précédentes  Pour une comparaison à périmètre de comptabilisation équivalent  se reporter au chapitre 2 6 3 3 (15)Site soumis au système européen d’échange de quotas d’émissions de gaz à effet de serre (EU ETS) (16)Site soumis au système sud coréen d’échange de quotas d’émissions de gaz à effet de serre (KETS) (17) Sur le périmètre de reporting environnemental  20 sites sont soumis à des rubriques ICPE dont 18 sur un régime d’autorisation  1 sur un régime de déclaration et 1 sur un régime d’enregistrement  Le Groupe est concerné par les rubriques ICPE propres à son activité (emboutissage  traitement de surface  peinture  fonderie  banc d’essai…) et par des rubriques liées aux utilités installées sur site (tour aéroréfrigérée  chaufferie  climatisation…) et au stockage (√)  Indicateurs vérifiés par l’organisme tiers indépendant KPMG à un niveau d’assurance raisonnable sur l’exercice 2017 (hors COV en g m2 et déchets de fonderie)  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017232Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ANNEXES2 9 3 4  Indicateurs environnementaux des produitsCARACTÉRISTIQUES ENVIRONNEMENTALES DES VÉHICULES PARTICULIERS LES PLUS VENDUS EN EUROPE (28 PAYS) À FIN 2017ModèleCarburantVersion la plus vendueVersion la moins émettrice de CO2 àfin 2017Norme dedépollutionBruitextérieur(dBA)MoteurConsom mation NEDC(L 100km)Émissionsde CO2Norme dedépollutionBruit extérieur (dBA)MoteurConsommationNEDC(L 100km)Émissionsde CO2MARQUE RENAULTTWINGO IIIEEuro 671 9Sce 705 0112Euro 671 4Sce 70 S & S4 295ZOEVENC70 2R240NC0NC70 2R240NC0CLIO IVDEuro 672 3dCi 753 385Euro 672 3dCi 903 282EEuro 672 8Energy TCe 904 7105Euro 672 8Energy TCe 904 294CAPTURDEuro 671 0dCi 903 795Euro 671 0dCi 903 795EEuro 671 5Energy TCe 90 5 1113Euro 671 5Energy TCe 905 1113MEGANE IVDEuro 672 0Energy dCi 903 795Euro 670 6Energy dCi 1103 486EEuro 669 8Energy TCe 1305 3119Euro 669 8Energy TCe 1305 3119SCENIC IVDEuro 672 5Energy dCi 1103 9100Euro 671 1Energy dCi 110Hybrid Assist3 694EEuro 670 9Energy TCe 1305 8129Euro 670 9Energy TCe 1305 8129KADJARDEuro 672 9 Energy dCi 1103 899Euro 672 9 Energy dCi 1103 899EEuro 673 3Energy TCe 1305 6126Euro 669 9Energy TCe 1305 5123TALISMANDEuro 669 2Energy dCi 130EDC 4 5118Euro 670 6Energy dCi 1103 695EEuro 668 0Energy TCe 150 EDC5 8130Euro 667 8Energy TCe 150EDC5 6127ESPACE VDEuro 669 8Energy dCi 160EDC4 6120Euro 670 3Energy dCi 1304 4116EEuro 670 1Energy TCe 200 EDC 6 2140Euro 670 1Energy TCe 200EDC6 2140KANGOO IIDEuro 672 2Energy dCi 904 3112Euro 672 2Energy dCi 904 3112EEuro 671 1Energy TCe 1156 2140Euro 671 1Energy TCe 1156 2140KOLEOS IIDEuro 669 0Energy dCi 1805 9156Euro 668 0Energy dCi 1204 6120TRAFICDEuro 673 9 Energy dCi 1255 6145Euro 673 9Energy dCi 1255 6145MASTERDEuro 674 9 Energy dCi 1457 9 207Euro 669 7Energy dCi 1706 3163MARQUE DACIASANDERODEuro 674 7dCi 903 898Euro 673 8dCi 753 590EEuro 674 0Sce 755 1115Euro 674 0Tce 904 9109GPLEuro 674 0Tce 906 298Euro 674 0Tce 906 298LOGANDEuro 673 8dCi 903 590Euro 673 8dCi 903 590EEuro 674 0Tce 904 9109Euro 674 0Tce 904 9109GPLEuro 674 0Tce 906 298Euro 674 0Tce 906 298DUSTERDEuro 675 0dCi 904 4115Euro 674 5dCi 904 4115EEuro 673 8Sce 1156 4145Euro 673 8Sce 1156 4130LODGYDEuro 673 9dCi 1104 0105Euro 673 5dCi 904 0103EEuro 674 0Sce 1006 1139Euro 672 3Tce 1155 5124DOKKERDEuro 673 2dCi 904 2108Euro 673 2dCi 754 0103EEuro 674 0Sce 1006 2140Euro 674 0Tce 1155 7130E  essenceD   dieselNC  nonconcernéVE  véhicule électrique GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017233RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES22 9 4 Annexes sociétales 2 9 4 1  Commentaires méthodologiques sur les chiffres clés du reporting sociétalA  Identification des actionsLes informations recueillies dans le cadre du reporting global des actions gsociétales  sont  collectées  auprès d’un  réseau de  correspondant s qui recouvre l’ensemble des pays d’implantation de Renault  Ces informations   Pcouvrent les cinq thématiques de la politique RSE   diversité  éducation  environnement  entrepreneuriatsocial  sécurité routière et « autres » (regroupant l’aide humanitaire  la culture  le sport  la santé…)  Pl’at tribution d’une action  à  l’une  des  cinq  thématiques  se fait  au regard de la finalité de cette action  Par exemple  le don d’un moyen de transport pour contribuer à la lutte contre l’abandon scolaire sera classé sous « éducation »  Pson t   segm e n tée s   e n   t ro i s   c a té go r i e s  qu i   c o rr e s po nde n t   a ux recommandations du LBG (London Benchmarking Group)   don caritatif  investissement dans la communauté  initiative commerciale  (1) les donscaritatifssont une réponse plutôt ponctuelle à des besoins sollicitations d’organismes caritatifs ou de la communauté  Un don caritatif ne cadre pas avec la stratégie d’investissement communauté (voir ci dessous) pour cause de domaine ou périmètre géographique (2)  l’investissement dans lacommunauté décrit l’implication dans des partenariats locaux pour traiter un nombre limité de sujets sociétaux  choisis par l’entreprise pour  protéger  ses intérêts à long  terme  et soutenir sa réputation   Pla contribution doit toucher au moins un descinq domaines clés (diversité  éducation   entrepreneuriatsocial   environnement  sécurité  routière)  dans  une  zone géographique  stratégique (présence du Groupe)  Il ne doit pas y avoir d’intérêt commercial direct  ou Pla  contribution  traite d’un  autre domaine  considéré  comme stratégique sur le plan local  sans intérêt commercial direct (3) les initiatives commerciales  en partenariat avec les  organismes caritatifs  et ou  la  communauté proche  visent  à  répondre  à  des attentes  ou besoins locaux   tout  en  soutenant la  réussite de l’entreprise à travers la promotion de la marque et de sa stratégie   Pincluent celles issues du mécénat Renault SAS (cf  2 8 1 3) Les  actions menées au nom du Groupe Renault et conformément  à sa politique RSE  par des entités non consolidées  sont récapitulées en 2 9 3 2  Compte tenu de leur pleine intégration dans la stratégie de déploiement RSE et de leur poids relatif dans l’ensemble des actions menées (à ce jour)  elles ne sont pas isolées dans les éléments de synthèse B  Évaluation de l’investissement associé aux actions sociétalesSont inclus dans les calculs   Ples actions sociétales (définies en A) menées par les entités du Groupe à travers le monde   Ples dotations annuelles allouées aux Fondations du Groupe pour leurs activités RSE  reventilées sur les actions spécifiques   Pla part du budget de la DirectioncorporateRSE affecté aux programmesesur lescinqthématiques Le montant de l’investissement associé à chaque action se calcule comme suit   Ppour les articles donnés à partir du stock – leur valeur en stock   Ppour le  matériel décommissionné  ou destiné  au  rebut  – la  valeur résiduelle (sera égale à zéro dans la plupart des cas)   Ppour un véhicule neuf donné à partir du stock – son coût de revient   Ppour le prêt d’un véhicule – application d’un coût mensuel moyen  tous véhicules confondus (calcul ci dessous)  multiplié par le nombre de mois de mise à disposition   Ppour les heures passées par les salariés du Groupe dans l’organisation et déploiement des activités identifiés  Ples montants sont déclarés dans le pays d’engagement de la dépense Ples montants déclarés ne  tiennent pas compte d’éventuels crédits d’impôts liés au mécénat Calcul du taux mensuel du prêt d’un véhiculeLa durée moyenne de détention d’un véhicule par le garage de la Direction de l’entreprise  entité chargée de la gestion des véhicules de l’entreprise  dont ceux mis à disposition de nos partenaires commerciaux et associatifs  est estimée à 24 mois Sur la base d’un véhicule de segment B  Renault  CLIO  ou équivalente  le prix  de  revient  final pour   l’entreprise  est  estimé par  la  Direction commerciale France à 7 220 euros pour  cette même durée  soit un coût mensuel de 301 euros Le coût moyen de la carte grise du véhicule est de 500 euros  Réparti sur 24 mois  son coût mensuel est de 21 euros La taxe sur les véhicules de société (TVS) moyenne payée par Renault est de 870 euros an et par véhicule  soit 73 euros par mois Ainsi le coût moyen de mise à disposition d’un véhicule est de 395 euros par mois Calcul taux journalier des salariés Pnombre  de jours  travaillés  à  l’année  = (moyenne  annuelle  heures travaillées durée hebdomadaire de travail) (1)5  soit 230 jours   Pcoût  moyen  annuel  = frais  de per sonnel (cf   2 4 1 2) effec tif  total (cf  2 4 1 1)   Ptaux journalier  moyen  appliqué  = coût  moyen  annuel nombre jours travaillés  soit 220 euros jour (1) http   stats oecd org  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017234Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ANNEXES2 9 4 2  Détail des programmes ayant bénéficié d’un soutien mécénat en 2017ThématiqueProjetObjectifSoutien accordé(en euros)InclusionUn cadeau pour la vieL’association se consacre à redonner le sourire aux enfants hospitalisés qui présentent des pathologies mentales et physiques  Renault a été sollicité pour un projet de création de blouses spécifiquement adaptées aux soins médicaux à l’effigie de super héros afinde faciliter les soins des aides soignants 6 000Plessis Volley BallL’association souhaite créer une section volley adaptée à un public présentant un handicap  Renault a été sollicité pour la réalisation de ce projet 10 000Campagne nationalepour ledroit à l’éducationLe Brésil présente un nombre considérable d’enfants exclus du système scolaire ou d’étudiants décrocheurs  Afin de lutter contre ce constat alarmant  l’association a lancé une campagne éducative pour tous afin que chacun puisse accéder à une éducationpublique  gratuite  inclusive  laïque et de qualité au Brésil  soutenue par Renault 10 000Université de MariborL’association permet à quelques étudiants de l’Université de Maribor en Slovénie de concevoir un véhicule de course pour participer à la compétition mondiale Formula Students réunissant des étudiants de diverses formations techniques  sRenault a ainsi été sollicité pour leur permettre de bénéficier d’une aide financière et de participer au grand prix 10 000JeunesseathlétiquepavienneAssociation ouverte à tous  elle offre la possibilité aux personnes handicapées de pratiquer une activité sportive  notamment collective  L’association a sollicité Renault pour bénéficier d’une aide financière qui lui permette de renouveler son matériel et poursuivre ses actions en matière de diversité 10 000Institut de l’engagementL’Institut accompagne des jeunes ayant des barrières scolaires ou culturelles  sociales ou financières pour concrétiser leur projet d’avenir   formation  emploi  création d’activité  Le soutien accordé permettra d’aider une trentaine de jeunes 73 000*Énergie JeunesL’association a pour vocation la prévention du décrochage scolaire dans les collèges d’éducation prioritaire  Tout au long de leur scolarité au collège  les élèves sont accompagnés en priorité par des collaborateurs des entreprises qui soutiennentÉnergieJeunes  Le soutien accordé permettra de former des jeunes à travers des programmes pédagogiques spécifiques 73 000*École de lasecondechance 78Les écoles de la deuxième chance (E2C) permettent à des jeunes non diplômés de construire leur projet d’insertion sociale et professionnelle  Le soutien accordé à l’E2C des Yvelines permettra de créer des écoles de formation pour développer le travail manuel  Ce projet permettra d’élargir les perspectives professionnelles etdefaciliter l’insertion 60 000*Tendre la Main 78L’association mène des actions de prévention contre les risques de la délinquance  Afin de maintenir les liens familiaux entre les détenus et leursproches  elle souhaite développer un projet de mobilité de taxis parloir en sollicitant Renault pour financer un moyen de mobilité 17 000Mobilité durableFondationméditerranéenne dudéveloppement durable « Djanatu al Arif »La Fondation agit en faveur du développement durable et de l’éducation à la citoyenneté en Algérie  L’un de ses projets vise à favoriser l’insertion professionnelle de jeunes en difficulté de la région de Mostaganem  Une formation qualifiante sur un chantier d’insertion leur est ainsi proposée  Renault soutient l’acquisition d’un moyen de mobilité afin de faciliter l’accès au chantier 10 000COS PasteurL’association COS est un acteur reconnu dans le champ de l’action sociale  médico sociale et sanitaire  au service de la vie et de l’autonomie  Elle accompagne  soutient et soigne des personnes vulnérables et défavorisées  Elle a pour projet avec Renault  l’acquisition d’un véhicule automobile adapté au handicap pour l’apprentissage ou réapprentissage de la conduite aux personnes en situation de handicap moteur ou mental 4 000* Ces partenariats ont été conclus sur une durée de 3 ans avec un financement unique en 2017  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017235RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES22 9 5 Table de concordance Grenelle 2 INFORMATIONS SOCIALES  ENVIRONNEMENTALES ET SOCIÉTALES CONFORMÉMENT À LA LOI GRENELLE 2 (ART  225 102 DU CODE DE COMMERCE)INFORMATIONS SOCIALESEmploiEmploiEffectif total et répartition des salariés par sexe par âge et par zone géographiqueEffectifs GroupeGroupe2 4 1 1Répartition des effectifs par régionGroupe2 4 1 1Répartition des effectifs par sexeGroupe 2 4 1 1Répartition des effectifs par âgeGroupe2 4 1 1Embauches et licenciementsNombre de recrutementsGroupe2 4 1 1Répartition des recrutements par régionGroupe2 4 1 1Nombre de licenciementsGroupe2 4 1 1Rémunérations et leur évolutionRépartition des frais de personnel par régionGroupe2 4 1 2Ratio frais de personnel sur chiffre d’affairesGroupe 2 4 1 2Coût moyen des frais de personnel par régionGroupe2 4 1 2Système d’évaluation  de développement et de rémunérationGroupe 2 4 3 2Intéressement à la performance du GroupeGroupe2 4 3 2Organisation du travailOrganisation du travailOrganisation du temps de travail Salariés en télétravail France 2 4 1 3AbsentéismeTaux d’absentéismeGroupe2 4 3 1FormationFormationPolitiques mises en œuvre en matière de formationPolitique de gestion dynamique des compétencesGroupe 2 4 1 4Suivi de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétencesFrance2 4 1 4Développement de la filière expertise Groupe 2 4 1 4Qualité du managementGroupe2 4 2 et 2 4 2 3Développement des talents Groupe2 4 2 1 et 2 4 2 2Échanges avec les partenaires de RenaultGroupe2 4 2 2Nombre total d’heures de formationNombre total des heures de formation10 principauxpays2 4 1 4Égalité de traitementÉgalité de traitementMesures prises en faveur de l’égalité entre lesfemmes et les hommesPromotion de la diversitéGroupe2 4 2 1Taux de femmes managersGroupe2 4 2 1Part des postes clés occupés par des femmes Talent@Renault2 4 2 1Mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes handicapéesTaux de salariés handicapésGroupe2 4 2 1Politique de lutte contre les discriminationsPart des postes clés occupés par des profilsinternationaux Talent@Renault2 4 2 1Politique en faveur des jeunes et des seniorsGroupe2 4 2 1Santé et sécuritéSanté et sécuritéConditions de santé et de sécurité au travailPrévention des risques psychosociaux et du stress professionnelGroupe2 4 3 1Accidents sur la voie publiqueGroupe2 4 3 1Suivi de la politique environnement de travailGroupe2 4 3 1Bilan des accords signés avec les organisations syndicales ou les représentants du personnel en matière de santé et de sécurité au travailDescription de la politique prévention  santé  sécurité et environnement de travail couverte par l’accord cadre mondial Groupe2 4 4 12 4 4 2Accidents du travail  notamment leur fréquenceet leur gravité  ainsi que les maladies professionnellesTaux de fréquence d’accidents du travail (FR1)Groupe2 4 3 1Taux de fréquence d’accidents du travail avec arrêt(FR2)Groupe2 4 3 1Taux de gravité (G 1)Groupe2 4 3 1Taux de maladies professionnelles Groupe2 4 3 1 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017236Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ANNEXESRelations socialesRelations socialesOrganisation du dialogue social  notamment procédures d’information et de consultation du personnel et de négociation avec celui ciAccord cadre mondial de responsabilité sociale  sociétale et environnementaleGroupe2 4 4 1 et 2 4 4 2Communication interneGroupe2 4 4 4Nombre d’accords majeursGroupe 2 4 4 3Bilan des accords collectifsThèmes des accords majeursGroupe2 4 4 1 et 2 4 4 3Promotion et respect des stipulations conventions fondamentales de l’Organisation internationale du travail relatives à 2 4 4 3Au respect de la liberté d’association et du droitde négociation collectiveAccord cadre mondial de responsabilité sociale  sociétale et environnementaleGroupe2 4À l’élimination des discriminations en matière d’emploi et de professionAccord cadre mondial de responsabilité sociale  sociétale et environnementaleGroupe 2 4À l’élimination du travail forcé ou obligatoireAccord cadre mondial de responsabilité sociale  sociétale et environnementaleGroupe2 4INFORMATIONS ENVIRONNEMENTALESPolitique générale en matière environnementalePolitique généraleOrganisation de la Société pour prendre en compte les questions environnementalesDescription de l’organisation du Groupe pour prendre en compte les questionsenvironnementalesGroupe2 6 2Démarches d’évaluation ou de certification en matière d’environnementFabricationCertification ISO 14001 (nombre et % de sitesindustriels)Taux de couverture des sites industriels par desaudits annuels environnement et prévention desrisquesGroupeFabrication2 6 2 22 6 2 2VéhiculesPart des véhicules de la gamme ayant fait l’objet d’une ACV (en % des ventes mondiales)VéhiculesGroupe2 6 2 1Actions de formation et d’information des salariés en matière de protection de l’environnementPrésentation des différents types de formations et sensibilisations environnementales dispensées auxsalariés du GroupeGroupe2 6 2 2Moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux et des pollutionsMoyens humains(effectif du réseauEnvironnement industriel)Investissements pour la protection de l’environnement  la protection des personnes et des biens et la productionGroupe2 6 2 22 6 2 3Montant des provisions et garanties pour risques en matière d’environnementMontant des provisionsGroupeNote 20 sur lesprovisions – 4 2 6 4Pollution et gestion des déchetsPollution et gestion des déchetsMesures de prévention  de réduction ou de réparation de rejets dans l’air  l’eau et le sol affectant gravement l’environnementFabricationÉmissions de COV  NOx  SO2% de la capacité de production dotéed’installations de peinture en bases hydrodiluables% de la capacité de production dotéed’incinérateurs de COVRejets de Métox  DCO  MESNombre d’usines de mécanique mettant en œuvre le recyclage des effluents industrielsGroupeFabrication2 6 3 5 et 2 9 3 32 6 3 52 9 2 32 6 3 42 6 3 4Mesures de prévention  de recyclage et d’élimination des déchetsFabricationQuantité de déchets générés par les usines entonnes et en kg par véhicule produitRépartition des déchets par type de traitementNombre de sites sans déchets envoyés en déchargeFranceFabrication2 6 3 2 et 2 9 3 32 6 3 22 6 3 2VéhiculesNombre de véhicules hors d’usages (VHU) démantelés par la filiale Indraet son réseau dedémolisseurs agréésPart des ventes réalisées dans les pays au sein desquels Renault contribue à l’organisation de la collecte des véhicules hors d’usage (VHU)FranceGroupeVéhicules2 6 3 22 6 2 2Prise en compte des nuisances sonores et de touteautre forme de pollution spécifique à une activitéVéhiculesRéduction des nuisances sonores générées par lafabrication et l’utilisation des véhiculesÉmissions sonores homologuées des versions lesplus vendues de chaque véhicule de la gamme enEuropeEuropeVéhicules2 6 3 62 9 3 4 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017237RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2Utilisation durable des ressourcesUtilisation durabledes ressourcesConsommation d’eau et approvisionnement en fonction des contraintes localesConsommation d’eau (m3 totaux et m3 véhicule)Répartition des consommations par sourceGroupeFabrication2 6 3 3 et 2 9 3 32 6 3 3Consommation de matières premièresQuantité d’acier  fonte  aluminium  matièresplastiques utilisées pour la production desvéhiculesGroupeFabrication2 6 3 2Mesures prises pour améliorer l’efficacité dans leur utilisation% d’acier  fonte  aluminium  plastique recyclé% de matières recyclées dans les véhiculesproduits en EuropeGroupeVéhicules2 6 3 22 6 3 2Consommation d’énergieFabricationConsommation d’énergie (totale et par site)GroupeFabrication2 6 3 1 et 2 9 3 3VéhiculesConsommation des versions (1) les plus vendues(2)les plus efficientes de chaque véhicule de lagamme en EuropeEuropeVéhicules2 9 3 3Mesures prises pour améliorer l’efficacité énergétiqueFabricationConsommation d’énergie par véhiculeMesures prises pour améliorer l’efficacité énergétique des sites de fabricationGroupeFabrication2 6 3 12 6 3 1Véhicules2 6 3 1VéhiculeActions et résultats en matière de réduction desconsommations des véhicules thermiques  dedéveloppement des ventes de véhicules électriques et de mise à dispositiond’aides embarquées à l’éco conduite sur les véhiculesRecours aux énergies renouvelablesFabricationPart d’énergie renouvelable (directe et indirecte) dans les consommations des sites du périmètre environnemental consolidéGroupeFabrication2 6 3 1Utilisation des solsSurface totale couverte par les sites du périmètre environnemental consolidé  dont surfaces imperméabiliséesGroupe2 6 3 5Changement climatiqueChangement climatiqueRejets de gaz à effet de serreFabricationÉmissions de gaz à effet de serre totales et par site directes et indirectesRépartition des émissions de GES par type de sourceGroupeFabrication2 6 3 1 et 2 9 3 32 6 3 1VéhiculesÉmissions moyennes de CO2de la gamme devéhicules particuliersÉmissions homologuées des versions (1) les pluspvendues (2) les plus efficientes de chaque véhicule de la gamme en EuropeEuropeVéhicules2 6 3 12 9 3 4Prise en compte des risques liés au changementclimatiqueGroupe2 6 3 1Protection de la biodiversitéProtectionde la biodiversitéMesures prises pour développer la biodiversitéGroupe2 6 3 7INFORMATIONS RELATIVES AUX ENGAGEMENTS SOCIÉTAUX EN FAVEUR DU DÉVELOPPEMENT DURABLEImpact territorialDéveloppement régionalGroupe 2 8 1 et 2 8 2Sur les populations riveraines ou localesGroupe2 8 1 1 et 2 8 1 2Relations parties prenantesConditions du dialogueGroupe2 1 6Sous traitanceet fournisseursActions de partenariat ou de mécénatGroupe2 1 6 et 2 8 1Prise en compte dans la politique d’achat des enjeux sociaux et environnementauxDiffusion des standards RSE dans le processusachatsGroupe2 3 2Loyauté des pratiquesImportance de la sous traitance et prise en comptede la RSE dans les relations avec les fournisseurs et sous traitantsSuivi de la performance RSE des fournisseursGroupe2 3 2Actions engagées pour prévenir la corruptionGroupe2 1 5 et 3 3Mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité des consommateursGroupe2 3 4 2 7 1 et 2 7 2Autres actions engagéesLa thématique du gaspillage alimentaire a été jugée non pertinente au regard de l’activité du Groupe Renault  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017238Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ANNEXES2 9 6 Notations et indices extra financiersLes  agences  de notation  extra financière  certains services spécialisés d’institutions financières et certains groupements d’investisseurs évaluent les entreprises sur leurs engagements  sur la mise en œuvre de politiquesresponsables ainsi que sur leurs performances dans les domaines sociaux  environnementaux et de gouvernance  par des  techniques d’analyse et descoring   Ces  évaluations ont  pour premier objectif  de répondre  à la demande des investisseurs  socialement responsables ou généralistes  qui  les  utilisent   pour  sélectionner  les  entreprises  figurant  dans  leur portefeuille(1) Certaines  de  ces  agences  de  notation  ont  développé   le  plus  souvent en partenariat  avec  des  fournisseurs  d’indices  bour siers   des  indices spécifiques  rassemblant  les  valeurs  les  mieux  noté es  sur   un  plan environnemental  social et degouvernance (ESG) 2 9 6 1  Les notations de Renault en 2017Le CDP (Carbon Disclosure Project)  fondé en 2000  esttmandaté par un groupe d’investisseurs institutionnels pour améliorer la compréhension de l’impact des enjeux climatiques sur la valeur des actifs gérés par ses signataires Depuis 2002  le CDP adresse annuellement aux entreprises une demande d’informations sous un format unique  concernant leurs émissions de gaz à effet de serre et leur politique en matière de lutte contre le changement climatique  Le CDP couvre notamment les membres du FT500 (les 500 plus grandes entreprises du monde en termes de capitalisation boursière) Résultats  2017  suite à  ses  réponses  au questionnaire  CDP  Clim ate Change  disponibles  sur le site Internet  www cdproject net  le Groupe Renault  obtient la  note  A   ce qui lui permet de conserver  sa place  en « A list »   entreprises considérées par CDP comme les leaders mondiaux en matière de lutte contre le changement climatique Fondée  en  1995   SAM  est  une  société de gestion d’actifs basée  en  Suisse  spécialisée exclusivement en  investissement responsable  proposant de la gestion d’actifs  des indices  développement durable  dont la  notoire série DowJones Sustainability Indexes (DJSI)  l’évaluation ESG d’entreprises et des solutions d’investissement activiste et d’engagement auprès des sociétés Résulta ts  201 7   même  s’il  n’es t pas   rete nu pour  le   Dow   J one s Sustainability World Index (DJSI World)  le Groupe Renault affiche une bonne performance   en par ticulier  sur  l’axe  environnemental   et  se classe  au dessus  de  la  moyenne  de  l’industrie  automobile   Pour  plus d’information  merci  de contacter RobecoSAM  http   www robecosam com  Oekom  Research est l’une des principales agences de notation  extra financières   dont  l’univers  d’analyse couvre 6 200 émetteurs (5 500 entreprises et filiales  et 7 0 0   é m e t t e u r s   s o u v e r a i n s)  s u r   u n  pé r i m è t r e géographique mondial Résultats 2017  les performances ESG du Groupe Renault ont à nouveau été récompensées par le statut Prime avec une note globale C+  Le Groupe Renault a obtenu une note de C+ dans le domaine « Social » et une note de C+ dans le domaine « Environnement »  Pour plus d’information  merci de contacter oekom research  http   www oekom research com  Sustainalytics est  une agence  internationale i ndépe nda n te le ade r  e n  re che rche   e t  en notations ESG  En février 2017  la performance ESG globale du Groupe Renault est de 75 sur 100  avec un statut « Leader » au sein de l’industrie automobile évaluée  Pour plus d’informations  merci de contacter Sustainalytics  www sustainalytics com MSCI est un fournisseur leader d’outils de support à la décision d’investissement dans le  monde   Les not at i on s  M S C I  éva lu en t  l a pe rform an ce   des entreprises selon 37 sujets clés  ESG  concentrés sur les problématiques les  plus  matérielles  (i e   pouvant générer des  risques  et  opportunités importants) communes  au cœur  d’activité de l’entreprise et  au secteur industriel concerné  Les entreprises sont notées sur une échelle de AAA à CCC en relatif au regard des standards et performances de leurs pairs du secteur MSCI gère également la série d’indexes MSCI Global Sustainability Indexes  qui englobe les  entreprises dont la  notation  ESG  MSCI  est élevée  par rapport à leurs pairs du secteur dans une région donnée Résultats 2017  le Groupe Renault réalise à nouveau une performance ESG globale de AA  et se classe 2eparmi les grands acteurs de l’industrie automobile  derrière Tesla  Le Groupe Renault figure comme composant de la série d’indexes MSCI Global Sustainability Indexes  qui inclut le MSCI ACWI ESG Index  le MSCI World ESG  Index  le MSCI  EM  ESG  Index et le MSCI USA IMI ESG Index   Pour plus d’informations  merci de contacter MSCI  www msci com  2 9 6 2  Appartenance à des indices boursiers socialement responsablesRenault  appar tient  aux  indices boursiers  socialement  responsables suivants  Eth ibel  Excellence    Renault a été  reconfi rmé comme composant  de  l’indice  Ethibel  Sustainability  Index (ESI) Excellence Europe  depuis le  19 03 2018  La sélection par le Forum  ETHIBEL (www forumethibel org)  indique  que  la société  assure  une  meilleure per formance  en  terme  de Responsabilité Sociale que la moyenne de son secteur  Le  Global  Challenges Index   créé  en  2007  par  l’agence alle ma nde   O ekom  Re sea rch   e st   con s tit ué de s  5 0 entreprises mondiales reconnues pour leur action pour le développement durable au  travers de leurs produits  et services   et des initiatives liées au développement de leurs  activités   Au 19 03 2018  le Groupe Renault est toujours composant de cet index  (1)  L’investissement socialement responsable (ISR) désigne tous les placements financiers réalisés en fonction d’un arbitrage fondé non seulement sur la performance financière des valeurs suivies mais aussi sur la prise en compte de critères tels que le comportement de l’entreprise vis à vis de son environnement économique  social et environnemental  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017239RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES2La famille  d’indexes  MSCI global sustainability indexes series  qui contient le MSCI ACWI  ESG Index  le MSCI World ESG Index  le MSCI EM ESG Index et le MSCI USA IMI ESG Index  Le MSCI ACWI ESG Index couvre les sociétés  mid  et large  cap de 23 pays de  marchés développés et 21 pays de marchés émergents  Le MSCI World ESG Index couvre les sociétés mid  et large cap des marchés développés  Le MSCI EM ESG  Index couvre les sociétés mid  et large cap  Le MSCI USA IMI ESG Index couvre les sociétés US small   mid  et large cap (1) L’indice  STOXX  Global  ESG  Leaders qui  représente les  entrepris es mondiales leader en termes environnementaux  sociaux et de gouvernance  Au 19 03 2018  Renault est toujours un composant de  cet index  qui est calculé sur la base des indicateurs fournis par l’agence Sustainalytics  Cet index se  compose de 3 sous indices ESG    les indices STOXX Global ESG Environmental Leaders  STOXX Global ESG Social Leaders et STOXX Global ESG Governance Leaders (1)  L’inclusion ci jointe de Renault S A  dans un des  indexes MSCI  et l’utilisation des logos  marques  marques de service ou noms d’index MSCI ne  constitue ni un  sponsoring  ni un soutien ni une promotion de Renault S A  par MSCI ou ses affiliés  Les indexes MSCI sont la propriété exclusive de MSCI  MSCI et les noms et logos d’index MSCI sont des marques ou marques de service de MSCI ou ses affiliés  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017240Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ANNEXES  2 9 7 Rapport de l’un des Commissaires aux comptes  désigné organisme tiers indépendant  sur les informations sociales  environnementales et sociétales consolidées figurant dans le rapport de gestion   Exercice clos le 31 décembre 2017Aux actionnaires En  notre qualité de Commissaire  aux  comptes désigné  organisme  tiers  indépendant de la  société  Renault  S A   accrédité  par le  COFRAC  sous le numéro3 1049(1)  nous vous  présentons notre rapport sur les  informations sociales  environnementales et  sociétales consolidées relatives à l’exercice clos le 31 décembre 2017  présentées dans le rapport de gestion (ci après les « Informations RSE »)  en application des dispositions de l’articleL 225 102 1 du Code de commerce Responsabilité de la SociétéIl appartient au Conseil d’administration  d’établir  un rapport de gestion  comprenant les Informations  RSE prévues  à l’article R 225 105 1 du code  de commerce  préparées conformément aux protocoles utilisés par la société (ci après les « Référentiels »)  dont un résumé figure dans le rapport de gestion et disponibles sur demande au siège de lasociété Indépendance et contrôle qualitéNotre indépendance est définie par les textes réglementaires  le code de déontologie de la profession ainsi que les dispositions prévues à l’article L 822 11 3 du code de commerce  Par ailleurs  nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et des procédures documentées visant à assurer le respect des règles déontologiques et des textes légaux et réglementaires applicables Responsabilité de l’organisme tiers indépendantIl nous appartient  sur la base de nos travaux   Pd’attester que les Informations RSE requises sont présentes dans le rapport de gestion ou font l’objet  en cas d’omission  d’une explication en application du troisième alinéa de l’article R 225 105 du Code de commerce (Attestation de présence des Informations RSE)   Pd’exprimer une conclusion d’assurance modérée sur le fait que les Informations RSE  hors effectifs et mouvements d’effectifs et absentéismed’AVTOVAZpubliées pour la première fois cet exercice  prises dans leur ensemble   sont  présentées  dans tous leurs  aspects significatifs   de manière  sincèreconformément aux Référentiels (Avis motivé sur la sincérité des Informations RSE)   Pd’exprimer  à la demande de la Société  une conclusion d’assurance raisonnable sur le fait que les informations sélectionnées par la Société et identifiées par le signe √ dans le chapitre 2 du rapport de gestion ont été établies  dans tous leurs aspects significatifs  conformément aux Référentiels (Rapportd’assurance raisonnable sur une sélection d’informations RSE)  Il ne nous appartient pas en revanche de nous prononcer sur la conformité aux autres dispositions légales applicables le cas échéant  en particulier celles prévues par l’article L  225 102 4 du code de commerce (plan de vigilance)  et par la loi  n° 2016 1691  du 9  décembre 2016 dite  Sapin  II (lutte  contre la corruption)  Nos travaux ont mobilisé les compétences de sept personnes et se sont déroulés entre décembre 2017 et mars 2018 sur une durée totale d’interventiond’environ vingt semaines  Nous avons fait appel  pour nous assister dans la réalisation de nos travaux  à nos experts en matière de RSE Nous avons conduit les travaux décrits  ci après conformément à l’arrêté du 13  mai 2013 déterminant les modalités dans lesquelles l’organisme tiersindépendant conduit sa mission ainsi qu’à la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette intervention et  concernant l’avis motivé de sincérité et le rapport d’assurance raisonnable  à la norme internationale ISAE 3000(2) (1) Dont la portée est disponible sur le site www cofrac fr(2) ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of historical financial information  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017241RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES21  Attestation de présence des Informations RSENature et étendue des travauxNous avons pris connaissance  sur la base d’entretiens  avec les responsables des directions concernées  de l’exposé des  orientations  en matière dedéveloppement durable  en fonction des conséquences sociales et environnementales liées à l’activité de la société et de ses engagements sociétaux et le cas échéant  des actions ou programmes qui en découlent Nous avons comparé les Informations RSE présentées dans le rapport de gestion avec la liste prévue par l’article R 225 105 1 du Code de commerce En cas d’absence de certaines informations consolidées  nous avons vérifié que des explications étaient fournies conformément aux dispositions de l’articleR 225 105 alinéa 3 du Code de commerce Nous avons vérifié que les Informations RSE couvraient le périmètre consolidé  à savoir la société ainsi que ses filiales au sens de l’article L 233 1 et les sociétés qu’elle contrôle au sens de l’article L 233 3 du code de commerce avec les limites précisées dans la note méthodologique présentée au chapitre 2du rapport de gestion ConclusionSur la base de ces travaux et  compte tenu des limites  mentionnées ci dessus  notamment en ce  qui  concerne la démarche progressive d’intégrationd’AVTOVAZ qui n’est à date pas encore inclus au périmètre de reporting des informations  RSE  à l’exception des  informations  relatives  aux effectifs get mouvements d’effectifs et absentéisme  publiées pour la  première fois cet  exercice  nous attestons de la présence dans  le rapport de gestion  des Informations RSE requises 2  Avis motivé sur la sincérité des Informations RSENature et étendue des travauxNous avons mené une trentaine d’entretiens avec les personnes responsables de la préparation des Informations RSE auprès des directions en charge desprocessus de collecte des informations et  le cas échéant  responsables des procédures de contrôle interne et de gestion des risques  afin   Pd’apprécier  le  caractère  approprié  des  Référentiels  au regard  de  leur  pertinence   leur  exhaustivité   leur  fiabilité   leur  neutralité   leur  caractèrecompréhensible  en prenant en considération  le cas échéant  les bonnes pratiques du secteur   Pde  vérifier la  mise  en place d’un  processus  de  collecte  de  compilation  de traitement et  de contrôle  visant  à l’exhaustivité et à  la  cohérence desInformations RSE et prendre connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration des Informations RSE Nous  avons déterminé la nature et l’étendue de nos tests et contrôles en fonction de la nature et de l’importance des Informations RSE au  regard  descaractéristiques de la société  des enjeux sociaux et environnementaux de ses activités  de ses orientations en matière de développement durable et desbonnes pratiques sectorielles Pour les informations RSE que nous avons considérées les plus importantes (1)   Pau niveau de l’entité consolidante  nous avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour corroborer les informations qualitatives(organisation  politiques  actions)  nous  avons mis en œuvre des procédures analytiques sur les informations  quantitatives  et vérifié  sur la base  desondages  les calculs ainsi que la  consolidation des données  et nous avons  vérifié leur cohérence et leur concordance avec les autres informationsfigurant dans le rapport de gestion  (1) Assurance modéréeIndicateurs sociaux  effectifs  répartition des effectifs (âge  genre  région) et mouvements d’effectifs (recrutements  licenciements) hors AVTOVAZ  Ztaux d’absentéisme hors AVTOVAZ Ztaux de fréquence des accidents du travail sans arrêt (taux FR1r) et avec arrêt (taux FR2r) taux de gravité des accidents du travail (taux G1) nombre de maladies professionnelles nombres d’heures de formation  nombre d’employés formés pendant l’année nombre de salariés en situation de handicap  nombre d’accords collectifs majeurs signés  Indicateurs environnementaux pour le réseau de distribution Renault Retail Group (RRG)  consommation d’eau  consommation d’énergie émissions totales de gaz à effet de serre(scopes 1 & 2) tonnage de déchets (déchets non dangereux et déchets dangereux)  émissions decomposés organiques volatils (COV) Informations qualitatives  Diversité et égalité des chances  les mesures prises en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommes  les mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion des personneshandicapées  les conditions de santé et de sécurité au travail L’empreinte carbone du Groupe (dont les émissions de CO2 liées à l’utilisation des véhicules vendus et les émissions de CO2liées aux matières premières consommées par le Groupe)  l’organisation de la société pour prendre en compte les questions environnementales  et le cas échéant les démarches d’évaluation ou de certification en matière d’environnement  lesmesures de prévention  de réduction ou de réparation de rejets dans l’air  l’’eau et le sol affectant gravement l’’environnement ’les mesures de prévention  de recyclage  de réutilisation  d’autres formes de valorisation et d’élimination des déchets’ Cybersécurité  et protection des données personnelles  véhicules connectés  l’importance  de la sous traitance et  la prise en compte dans  les relations avec les fournisseurs et les sous traitants de leur responsabilité  sociale et environnementale les actions engagées pour prévenir la corruption  l’impact  territorial  économique et social de l’activité de la société  notamment en matière d’emploi  et de développement régional et sur les  populations  riveraines ou locales  les  mesures prises en faveur de la  santé et de la  sécurité des consommateurs Assurance raisonnableIndicateurs environnementaux pour les sites industriels  consommation d’eau  consommation totale d’énergie émissions totales de gaz à effet de serre (scopes 1 & 2) tonnage de déchets (déchets non dangereux non métalliques  déchets non dangereux métalliques  déchets dangereux)  part des déchets recyclés (hors déchets de chantier et fonderie)  émissions de COV  rejets liquides  matières ensuspension (MES)  demande chimique en oxygène (DCO)  métaux toxiques (Métox)  xémissions de SO2 émissions de NOx  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017242Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLE  ANNEXES Pau  niveau d’un échantillon  représentatif  d’entités que  nous avons sélectionnées (1)  en fonction de leur activité  de leur  contribution aux indicateurs consolidés  de leur implantation et d’une analyse de  risque  nous avons mené des entretiens  pour vérifier la correcte application des procédures et pour  identifier d’éventuelles  omissions et  mis en œuvre des tests de détail  sur  la  base d’échantillonnages   consistant à vérifier les calculs effectués et  à rapprocher les  données des  pièces justificatives  L’échantillon ainsi sélectionné représente  17% des effectifs hors Avtovaz considérés comme grandeur caractéristique du volet social  et  entre 14% et 70% des données environnementales considérées comme grandeurs caractéristiques (2) du volet environnemental Pour les autres informations RSE consolidées  nous avons apprécié leur cohérence par rapport à notre connaissance de la société Enfin  nous avons apprécié la pertinence des explications relatives  le cas échéant  à l’absence totale ou partielle de certaines informations Nous estimons que  les  méthodes d’échantillonnage et  tailles d’échantillons que nous avons retenues en exerçant notre jugement professionnel nouspermettent de formuler une conclusion d’assurance modérée   une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux de vérification plus étendus  Du fait du recours à l’utilisation de techniques d’échantillonnages ainsi que des autres limites inhérentes au fonctionnement de tout système d’information et de contrôle interne  le risque de non détection d’une anomalie significative dans les Informations RSE ne peut être totalement éliminé ConclusionSur la base de ces travaux  nous n’avons pas relevé d’anomalie significative de nature  à remettre en cause le fait que les Informations RSE  prises dans leur ensemble  sont présentées  de manière sincère  conformément aux Référentiels 3  Rapport d’assurance raisonnable sur une sélection d’informations RSENature et étendue des travauxConcernant  les  informations  sélectionnées par la société  et identifiées par  le signe √  nous avons  mené des travaux de  même nature que  ceux décrits dans  le paragraphe 2 ci dessus pour  les Informations RSE  considérées  les plus importantes mais de manière plus approfondie  en particulier en ce qui concerne le nombre de tests L’échantillon sélectionné représente  entre  50  %  et 70 % des données environnementales considérées comme grandeurs caractéristiques (3) du voletenvironnemental Nous estimons que ces travaux  nous permettent  d’exprimer une assurance  raisonnable sur  les  informations sélectionnées par la Société et identifiées par le signe √ ConclusionÀ notre avis  les informations sélectionnées par la Société et identifiées par le signe √ ont été établies  dans tous leurs aspects significatifs  conformément aux Référentiels  Paris La Défense  le 22 mars 2018KPMG SAAnne GaransLaurent des PlacesAssociéeSustainability ServicesAssocié(1)Indicateurs sociaux   Renault Corée du Sud (RSM)  Renault Argentine  Renault Espagne  Renault Retail Group France et Renault Retail Group Luxembourg Indicateurs environnementaux pour les sites  industriels  p Corée du Sud (Busan (RSM) et Giheung (RSM)  Argentine (Cordoba Fonderie Aluminium  Cordoba Santa Isabel)  Espagne (Valladolid Carrosserie  Valladolid Montage  Valladolid Services Centraux)  Maroc (Casablanca  Tanger)  Roumanie (Dacia automobile)  France (Douai  Flins  Batilly  Cléon) Indicateurs environnementaux pour le réseau de distribution Renault Retail Group (RRG)  plaque Normandie  plaque Bretagne et plaque Belgique et Luxembourg (2)  Consommation d’eau  consommation  totale d’énergie  émissions totales de gaz à effet de serre (scopes 1 & 2)  tonnage de déchets émissions de  COV  rejets liquides   MES  DCO  Métox (pour les sites industriels) (3)  Consommation d’eau  consommation  totale d’énergie  émissions totales de gaz à effet de serre  (scopes 1 & 2)  tonnage de déchets émissions de  COV  rejets liquides   MES  DCO  Métox  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017243RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017244Renseignements sur le site www groupe renault com19  A DM IN IS T R AT E UR S  AUX  C OMP É T E N C ES VA R IÉ E S   AU  S E RVI C E  D E  R EN AU LT ●SYMBIOZ DEMONSTRATEUR (D33)  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017245LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE03Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l'aide du pictogrammeRFARapport  sur le Gouvernement d’entreprise  2463 1  Composition et conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administration  2473 1 1 Composition du Conseil d’administration  24733 1 2  Liste des mandats et fonctions exercés par les administrateurs  25033 1 3  Informations complémentaires sur les administrateurs  26333 1 4  Organisation  fonctionnement et missions du Conseil  26333 1 5  Activité des comités spécialisés du Conseil d’administration en 2017  26933 1 6 Évaluation du Conseil d’administration  27733 1 7  Mise en œuvre de la règle « appliquer ou expliquer »  27833 1 8  Modalités relatives à la participation des actionnaires3à l’Assemblée générale  2783 1 9  Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique  27833 2  Rôle des organes de direction et rôle des comités  2793 2 1 Organes de direction au 13er avril 2018  2793 2 2  Rôle des organes de direction  27933 3  Dispositif propre à l’éthique  2803 3 1  Objectifs et référentiel  2803 3 2  Acteurs et instances  2803 3 3  Faits marquants 2017  2813 4  Rémunération des dirigeantsRFA  2823 4 1  Principes relatifs à la rémunération du dirigeant mandataire social  2823 4 2  Politique de rémunération du dirigeant mandataire social au titrede l’exercice 2018  2853 4 3  Rémunération et engagements pris au bénéfice du dirigeantmandataire social au titre de 2017  2923 4 4  Rémunération des administrateurs 3053 4 5  Rémunération des cadres dirigeants   actions de performance  3073 5  Information sur les transactions sur titres  310 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017246Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE RAPPORT SUR L E GOUVERNEMENT D’ENT REPRISERAPPORT  SUR  LE  GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE En vertu des dispositions de l’article L  225 37 du Code de commerce  les développements qui suivent constituent le rapport sur le Gouvernement d’entreprise contenant des informations sur  (i) la composition du Conseil d’administration et l’application du principe de  représentat ion  équilibrée  des  femmes  et  des  hommes  et  les conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil  (ii) les rémunérations des mandataires sociaux   et(iii)  les éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique d’achat ou d’échange Conformément  aux  dispositions  de  l’article  L   225 37 4  du  Code  de commerce   la  Société  déclare  se  référer  volontairement  au  Code  de Gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP MEDEF(ci après  le « Code AFEP MEDEF»)  notamment pour l’élaboration de ce rapport  Un tableau présente la recommandation de ce code qui a été écartée (voir tableau chapitre 3 1 7) Le Code AFEP MEDEF est tenu à disposition au siège social de la Société et accessible sur son site Internet Ce rapport a été approuvé par le Conseil d’administration lors de sa séance du 15 février 2018  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017247RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES33 1 COMPOSITION ET  CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Ce  chapitre décrit le mode de direction et de gestion de Renault  S A   société cotée et société mère du Groupe Renault  Ce mode de direction et de gestion est également applicable à Renault s a s   filiale de la Société et société de tête des activités automobiles et financières du Groupe Renault Les principes de fonctionnement et les missions du Conseil d’administration sont décrits dans le règlement intérieur du Conseil d’administration qui est disponible dans son intégralité sur le site Internet du Groupe Renault  Les principaux extraits du règlement intérieur sont reproduits ci après 3 1 1 Composition du Conseil d’administrationLes membres du Conseil d’administration  sont nommés par l’Assemblée générale à l’exception de l’administrateur désigné par l’État (en application de l’article 4 de l’ordonnance n° 2014 948 du 20 août 2014 relative à la gouvernance et aux opérations sur le capital des sociétés à participation publique) etdes administrateurs représentant les salariés Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant s a compositionLe Conseil d’administration de Renault recherche dans sa composition l’équilibre   la  compétence  et  l’éthique  de  ses  membres   Pour  cela  il tient compte dans l’étude de chaque candidature de   Pla composition et l’évolution de l’actionnariat   Pl’indépendance   Pl’équilibre dans la représentation des femmes et des hommes   Pla diversité des compétences  leur complémentarité et leur pertinence au regard de la stratégie et du développement de Renault   Pla diversité des nationalités   Pla  connaissance  des  marchés  sur  lesquels  Renault  est  implanté ou souhaite s’implanter Le profil  de  chaque  candidat  est  examiné  en fonction  de  chacun de ces critères Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant le processus de sélection des administrateursLes candidats sont ensuite reçus par le Comité des nominations et de la gouvernance  À l’issue des entretiens  le Comité des nominations e t  de  la gouvernan ce émet  d es  reco mman dations  au  Co nseil d’administration Le  Con seil  d’a dminist ration  débat  des  can didatures  pro po sées par le comité et vote  pour déterminer celles  qui  seront  soumises à l’Assemblée générale des actionnaires La composition du Conseil d’administration est ensuite   Prevue dans le cadre de l’évaluation annuelle sur l’organisation et le fonctionnement du Conseil  Lorsqu’il l’estime nécessaire et au moins tous les trois ans  le Conseil d’administration réalise une évaluation formalisée   Pdécrite dans le Rapport du Président Directeur général relatif à la composition du Conseil d’administration et à l’application du principe de  représentation  équilibrée  des femmes  et  des  hommes   des conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil  ainsi que des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société  GROUPE RENAULTDOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017248Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPOSITION ET CONDITIONS D E PRÉPARATION ET D ’ORGANISATION DES TRAVAUX  DU CONSEIL D ’ADM INISTRATIONComposition du Conseil d’administration au 31 décembre 2017153La Société est administrée par un Conseil d’administration composé de 19 membres comprenant  ADMINISTRATEURSélus par l’Assemblée générale des actionnaires  dont2 administrateurs élus sur proposition de Nissan 1  administrateur élu sur proposition des salariés actionnaires   et1administrateur élu sur proposition de l’État français  ADMINISTRATEURSélus par les salariés TAUX D’INDÉPENDANCE (1)66 7 %6PARITÉ AU SEIN DU CONSEIL D’ADMINISTRATION  (2)(1)  Conformément aux recommandations du code AFEP MEDEF  hors administrateurs représentant les salariés et administrateur représentant les salariés actionnaires FF(2)  En application des dispositions légales  hors administrateurs représentant les salariés (3)  M  Yamauchi a été coopté en qualité d’administrateur  sur proposition de Nissan’  par le Conseil d’administration lors de sa séance du 9 février 2017  en remplacement de M  Hiroto 7Saikawa  démissionnaire  Cettecooptationaétératifiéepar l’Assemblée générale du 15 juin 2017 (4) MmeSerizawa a été cooptée par le Conseil d’administration lors de la séance du 12 décembre 2016  à la suite de la démission de Mlle Koike Cette cooptation a été ratifiée par l’Assemblée générale du 15 juin 2017  qui a également approuvé le renouvellement de son mandat pour une durée de quatre ans DIVERSITÉADMINISTRATEURS SUR 19 SONT DENATIONALITÉÉTRANGÈREComposition des C omités du C onseil au 31 décembre 2017COMITÉ DES NOMINATIONS ET DE LA GOUVERNANCE✹ ✹  ✩✹ ✹COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS✹ ✹   ✹ ✹ ✹✩COMITÉ DE L’AUDIT  DES RISQUES ET DE L’ÉTHIQUE✹✩✹ ✹ ✹ ✹ ✹ ✹COMITÉ DE STRATÉGIE INTERNATIONALE ET INDUSTRIELLE✹ ✹  ✩✹ ✹ ✹   ✹✹Membre ✩ Président F
RÉ
DÉ
R
IC
 
BA
R
RA
T C
ATHER
INE 
BA
RB
A M
IRIEM
 
B
ENS
A
LA
H C
HAQ
R
OU
NC
HERIE
 B
LA
IR
MA
RIE
 A
NNIC
K
 
D
AR
MA
IL
L
AC
T
HIE
R
RY 
D
ESMA
RE
S
T
P
ASC
A
L 
F
AUR
E
R
IC
HA
R
D 
GENTIL
M
ARC
 L
AD
REIT
 DE
 L
A
CHA
R
RIÈ
R
E
P
HIL
IP
PE
 
LA
G
AYE
T
T
E
B
ENOÎT
 OS
TE
RTA
G
É
R
IC
 P
E
R
SO
NNE
OLI
VI
A 
Q
IU
P
A
SC
A
LE
 SO
UR
I
S
SE
P
ATR
ICK
 
TH
OM
A
S
M
ART
IN 
VI
A
L*  Administrateur ayant une nationalité étrangèreYASUHIRO YAMAUCHI (3)*Administrateurélu sur propositionde NissanFRÉDÉRIC BARRATAdministrateurélu par les salariésRICHARD GENTILAdministrateurélu par les salariésPHILIPPE LAGAYETTEAdministrateur indépendantet administrateurréférentOLIVIA QIU*AdministrateurindépendantYU SERIZAWA (4)*Administrateurélu sur proposition de NissanCATHERINE BARBAAdministrateurindépendantCARLOS GHOSN*Présidentdu Conseil d’administrationMARIE ANNICK DARMAILLACAdministrateurindépendantMARTIN VIALAdministrateurdésigné par l’ÉtatfrançaisPASCALE SOURISSEAdministrateurindépendantPASCAL FAUREAdministrateurélu sur propositionde l’ÉtatpfrançaisCHERIE BLAIR*AdministrateurindépendantÉRIC PERSONNEAdministrateurélu par les salariésTHIERRY DESMARESTAdministrateurindépendantBENOÎT OSTERTAGAdministrateur élusur proposition dessalariés actionnairesPATRICK THOMASAdministrateurindépendantMARC LADREIT DE LACHARRIÈREAdministrateurindépendantMIRIEM BENSALAH CHAQROUN*Administrateurindépendant43 7 %56 3 %1ADMINISTRATEURdésigné par arrêté en qualitéde représentant de l’État français 
Y
A
S
UH
IR
O YA
MA
U
C
HI GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017249RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3Le nombre de membres du Conseil est lié  d’une part  à la volonté d’assurer la présence d’une majorité d’administrateurs indépendants et  d’autre part  au nombre significatif d’administrateurs élus ou désignés directement en application de la loi  des statuts ou des accords conclus avec Nissan La   compos ition du  Conseil  vi se  un équilibre  entre  l’expéri ence  la compétence  l’indépendance et l’éthique  le  tout dans le  respect d’une repré se ntatio n  équi li brée   femmes  ho mme s  et  d’un e  di ve rsi té  de recrutement en prise avec l’internationalisation du Groupe Renault  Ainsi  le Conseil est composé de   Psept femmes   Mmes Barba  Bensalah Chaqroun  Blair  Darmaillac  Qiu  Serizawa et Sourisse  La Société est en conformité avec la loi n° 2011 103 du  27 janvier  2011  relative à la  représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration et de surveillance et à l’égalité professionnelle  Le Conseil compte 43 7 % de membres féminins à l’issue de l’Assemblée générale 2017   Pde nombreux administrateurs de nationalité  étrangère (britannique  brésilienne  japonaise  chinoise  marocaine)  qui représentent  31 6 % des membres du Conseil   Ptrois administrateurs représentant les salariés   et Pun administrateur représentant les salariés actionnaires Les administrateurs sont sélectionnés en fonction des critères mentionnés ci dessus   et  notamment  compte  tenu de leur  expérience  et de leur expertis e  (par  exemple gestion de grands groupes  internationaux  appréhension  de  thématiques  spécifiques  en  lien  avec   l’activité  du Groupe Renault  connaissance des marchés d’implantation de la Société  compétence en matière financière) Les  administrateurs représentant les salariés élus en novembre 2016   à l’issue d’élections internes à l’entreprise  MM  Richard Gentil  Éric Personne et Frédéric Barrat   ainsi que l’administrateur représentant les  salariés actionnaires  M  Benoît Ostertag  ont  poursuivi  leur cycle de formation en 2017  Ils ont notamment bénéficié de formations internes dispensées par des salariés du Groupe Renault et des formations effectuées par des organismes externes  Ces formations contribuent à leur permettre d’exercer pleinement leur  mandat  en  acquérant  rapidement les  compétences spécifiques  au  travail  d’un  administrateur de  sociét é   En  outre   leur parcours professionnel ainsi que leur activité syndicale au sein du Groupe Renault  leur confèrent une connaissance solide de l’organisation  et des activités du Groupe (voir les biographies reproduites au chapitre 3 1 2)  Il est  à noter que  les  modalités de mise  en œuvre de ces formations sont déjà conformes  depuis de nombreuses années  aux dispositions du décret n° 2015 606 du 3 juin 2015 portant sur la formation des administrateurs représentant les salariés Enfin  hormis les administrateurs nommés sur proposition de Nissan et les administrateurs désignés par l’État français  il n’existe pas de conventions ou d’accords conclus avec les principaux actionnaires  clients  fournisseurs  ou  autres  en  vert u  desquelsl’une  de  ces  personnes  ou l’un de  leursreprésentantsaurait été sélectionné en tant que membre d’un  organe d’administration ou de la Direction  générale de la Société  limitant ainsi les cas de conflits d’intérêts potentiels ou avérés Évolution de la composition du Conseil au cours de l’exercice 2017Au cours de l’exercice 2017  la composition du Conseil d’administration a évolué de la façon suivante   PMm e Yu  Se ri zawa  a été  c ooptée  en qualité d’admi nistrateur   sur proposition de Nissan  lors du Conseil d’administration du 12 décembre 2016  en remplacement de Mlle  Yuriko Koike  démissionnaire   pour  la durée du mandat restant à courir de cette dernière  Cette cooptation a été ratifiée par l’Assemblée générale du 15 juin 2017  qui a également approuvé le renouvellement de son mandat pour une durée de quatre ans   Pà la suite des élections qui se  sont tenues du 2  au 12 janvier 2017 au sein du Groupe Renault  deux candidats ont obtenu plus de 5  % des votes favorables   M  Julien Thollot et M  Benoît Ostertag  À ce titre  et en  application du règlement  intérieur des élections  deux résolutions ont été soumises à l’Assemblée générale du 15 juin 2017 afin de choisir l’administrateur  représentant  les  salariés  actionnaires   M   Benoît Ostertag ayant recueilli le plus grand nombre de voix  son mandat a été renouvelé pour une durée de quatre ans   Plors du Conseil d’administration du 9 février 2017  M  Yasuhiro Yamauchi  Directeur délégué à la compétitivité de  Nissan Motor Co   Ltd   a été coopté  en qualité d’administrat eur   sur proposition de  Nissan   en remplacement de M  Hiroto Saikawa  démissionnaire  pour la durée du mandat restant à courir de ce dernier  soit jusqu’à l’issue de l’Assemblée générale statuant en  2018 sur les comptes de l’exercice  2017  Cette cooptation a été ratifiée par l’Assemblée générale du 15 juin 2017   PMmeCatherine Barba a été nommée en qualité d’administrateur  lors de l’Assemblée générale du 15 juin 2017  en remplacement de M  Franck Riboud  démissionnaire  pour la durée du mandat restant à courir de ce dernier  soit jusqu’à l’issue de l’Assemblée générale statuant  en 2018 sur les comptes de l’exercice 2017   PMm e  M i r i e m   B e n s alah  Chaqro un   a  été  n o m mée   e n  qu ali té d’administrateur  lors de l’Assemblée générale du 15 juin 2017  pour une durée de quatre ans  en  remplacement  de Mme Dominique de la Garanderie dont le mandatarrivait à échéance   PMme Marie Annick Darmaillac a été nommée en qualité d’administrateur  lors de l’Assemblée générale du 15 juin 2017  pour une durée de quatre ans   en  remplacement de  M   Alain  Belda dont le  mandat  arrivait àéchéance   PM  Martin Vial a été désignépar l’État français en tant que représentant de  l’État  au  sein  du  Conseil  d’admini strati on   en  application  des dispositions de l’article  4 de l’ordonnance  n°  2014 948  relative à la gouvernance et aux opérations sur le capital des sociétés à participation publique   et PM   Pascal  Faure a  été  nommé   sur  proposition  de  l’État  français  en qualité d’administrateur  lors de l’Assemblée générale du 15 juin 2017  pour  une durée de quatre  ans   en  application des dispositions de l’article 6 de l’ordonnance n° 2014 948 relative à la gouvernance et aux opérations sur le capital des sociétés à participation publique La durée du mandat des administrateurs est de quatre ans  Conformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF  ces  mandats viennent à échéance de manière échelonnée  afin d’éviter un renouvellement en bloc  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017250Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPOSITION ET CONDITIONS D E PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D ’ADM INISTRATIONRÉCAPITULATIF DES ÉCHÉANCES DE MANDAT DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONAnnée d’échéancedu mandatAdministrateurModalités de désignationDate de première nomination2018MmeBarba *M  Ghosn (Président Directeur général)M  Ladreit de Lacharrière *Mme Sourisse *M  Thomas *M  YamauchiAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition de NissanJuin 2017Avril 2002Octobre 2002Avril 2010Avril 2014Février 20172019Mme Blair *M  Lagayette *Administrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAvril 2015Mai 20072020M  BarratM  Desmarest*(1)M  GentilM  PersonneMme Qiu *Administrateur élu par les salariésAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par les salariésAdministrateur élu par les salariésAdministrateur élu par l’Assemblée généraleNovembre 2016Avril 2008Novembre 2012Novembre 2012Avril 20162021Mme Bensalah Chaqroun *MmeDarmaillac *M  FaureM  OstertagMmeSerizawaAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition de l’Étatp gfrançaisAdministrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition des salariés actionnairesAdministrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition de NissanJuin 2017Juin 2017Février 2013Mai 2011Décembre 2016N AM  VialAdministrateur désigné par l’État françaisSeptembre 2015*  Administrateur indépendant (1)  A démissionné à compter du 15 février 2018 3 1 2 Liste des mandats et fonctions exercés par les administrateursAdministrateurs au 31 décembre 2017Le mandat ou la fonction souligné correspond au mandat ou à la fonction principal de l’administrateur CARLOS GHOSNPrésident du Conseil d’administrationDate de naissance  09 03 1954Nationalité  franco brésilienneDate de 1ermandat  avril 2002Date de début du mandaten cours  avril 2014Date d’échéance du mandat  AG 2018Nombre d’actionsdétenues   537 920BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLENé  en  mars  195 4   Carlo s  Ghosn  est  diplômé  de  l’ÉcolePolytechnique et de l’École des Mines de Paris Il entre chez Michelin en 1978 pour diriger l’usine du Puy(France)  Il dirige ensuite les activités de Michelin Amériquedu  Sud basées  au  Brésil   En  1989   il dev ient  Président Directeur général de Michelin Amérique  du Nord   CarlosGhosn  entre  chez  Renault  en  1996  comm e  Dire cteurgénéral adjoint  Outre le  contrôle des activités de Renaultdans le Mercosur   il est alors responsable de la recherche de l’ingénierie  et du développement  autom obile  de laproduction  des activités mécaniques et des achats  En 1999 il rejoint Nissan Motor Co   Ltd  en tant que Directeur général Il est nommé Président Directeur général en 2001 Directeur général du Groupe depuis mai  2005  il demeurePrésident Directeur général de Nissan Motor Co   Ltd  Il estnommé Président Directeur général de  Renault en 2009et reconduit en 2014  Carlos Ghosn a quitté ses fonctionsde  Directeur général de Nissan Motor Co   Ltd  le  1er avril2017  tout en conservant ses fonctions de Président  Depuisdécembre  2016   il  est  également  Président  du  Conseild’administration de Mitsubishi Motors Carlos  Ghosn  a  par  ailleur s été  Président du  Conseild’administration du constructeur russe AVTOVAZ de 2013à 2016 Enfin  il est  membre du Conseil consultatif internationalde l’Université Tsinghua de  Pékin  et  membre du  Conseilstratégique de l’Université Saint Joseph de Beyrouth LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Président Directeur général de Renault SAg (France)Depuis avril 2017  Président du Conseil d’administration de Nissan Motor Co   Ltd  (Japon)Depuisdécembre 2016  Président du Conseil d’administration de Mitsubishi Motors Corporation (Japon)Sociétés non cotées  Président de Renault s a s  (France)Président de Mobiliz Invest (France)Président du Directoire de Renault Nissan b v  (Pays Bas)Président du Directoire de Nissan Mitsubishi b v  (Pays Bas)Président du Directoire d’Alliance Rostec Auto b v  (Pays Bas)Président du Conseil d’administration de Renault do Brasil (Brésil)Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatPrésident du Conseild’administration d’AVTOVAZ  2016Directeur général de Nissan Motor Co  Ltd  (Japon)  2017 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017251RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3CATHERINE BARBAAdministrateur indépendantDate de naissance  28 02 1973Nationalité   françaiseDate de 1ermandat  juin 2017Date de début dumandat en cours   juin 2017Date d’échéance du mandat  AG 2018Nombre d’actionsdétenues   100Membre du Comité des nominations et de la gouvernanceBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEP ionnière du  Web   entrepreneuse  busines s  angel  et lco nférencière   C ath erine   B arb a   e st  un e  exp erte   du e commerce et de la transformation numérique Elle développe le PEPS Lab à New York  un Retail Innovation Center  qui  découvre  les  prati ques   de  vente  au  détail romnicanale les plus prometteuses  allant de vendeurs au détail  majeurs  aux  marq ues de  m ode   Précédemment  entrepreneuse expérimentée et pionnière du numérique  elle  crée en France plusieurs entreprises  dans  le  domaine du numérique  Son cabinet de conseil  Malinea  qui fournit des services d’accompagnement et de conseil aux dirigeants des  organisations globales   en les  aidant à  entretenir l’innovation et à accélérer la transformation  est racheté en 2012 par les fondateurs de Vente Privée  une des premières licornes de France  Sa précédente société  Cashstore  un site de cashbackayant plus de 1 200 e commerçants partenaires  kest rachetée par Plebicom Group en 2010  Elle est également l’auteur de plusieurs ouvrages relatifs à l’avenir de la vente au détail  tels que « Le magasin n’est pas mort   » Leader  d’opinion  dans  le  domaine  de  l’entrepreneuriat numérique  Catherine Barba tient plus de 200 conférences publiques pendant la seule  année  2015  Depuis  2009  elle intervient régulièrement comme  commentateur dans les principaux journaux télévisés français  et  pour la quatrième année consécutive  elle anime un programme télévisé visant à  amplifier  la  diversité  des  entrepreneurs  des  start upsinnovantes en France Conseiller  et  mentor  de  confi ance    ell e  est  une  des rares business  angels  françaises  et  intègre  des  conseils sd’administration de plusieurs start ups innovantes qui ont réussi  telles que Leetchi  MangoPay  Reech et Retency En 2015 et 2016  elle figure  dans  les 50 personnalités les plus  inspirantes de l’écosystème digital en  Europe  et  en 2014  une des 3 femmes les plus inspirantes en France  En 2012  l’ESCP Europe où elle  a étudié  la désigne Alumni of the Year  Catherine Barba est chevalier de l’Ordre National du Mérite et chevalier de la Légion d’honneur LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Membre du Conseil de surveillance d’ETAM (France)Sociétés non cotées  Présidente de CB Groupp (SAS  France)Administrateur de Reech (France)Administrateur de RelevanC (France)Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance demandatAdministrateur de Leetchi (France)  2015Administrateur de MangoPay (France)  2015Administrateur de So Shape (France)  2016Administrateur de L’EBG – Electronic Business Group (France)  2016 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017252Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPOSITION ET CONDITIONS D E PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D ’ADM INISTRATIONFRÉDÉRIC BARRATAdministrateur élu par les salariésDate de naissance  05 09 1972Nationalité  françaiseDate de 1ermandat  novembre 2016Date de début du mandaten cours  novembre 2016Date d’échéance du mandat  novembre 2020Nombre d’actionsdétenues  166Membre du Comité de stratégie internationale et industrielleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLETitulaire d’un BTS Productique  Frédéric Barrat entre chezRenault en 1995 en tant que pilote évaluation et réceptionau  centre de  réalisation des  prototypes de  Guyancourt pre mie r  s ec teur   op éra t ion n el du  Te chn o cent re deGuyancourt  En décembre 1999  il rejoint la Direction de laqualité  Il y occupera les fonctions de technicien évaluationQualité nouveaux démarrages puis d’animateur Qualité surles  segments  C et D  Il sera  notamment amené pendantcette période à piloter l’évaluation  Qualité du  SCENIC II premier  véhicule  Renault  évalué  en  démarrage  avec  lenouveau référentiel de cotation de l’alliance Renault Nissan(AVES) Depuis  mars  200 5   il  est  au  service  opération  BesoinsSpéciaux (véhicules images) où il a occupé dans un premiertemps  les  fonctions  de  coordinateur  de  missions  essaiset préparations   Il  est  maintenant pilote processus  etplanification des Besoins Spéciaux LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance demandatNéantMIRIEM BENSALAH CHAQROUNAdministrateur indépendantDate de naissance  14 11 1962Nationalité  marocaineDate de 1ermandat  juin 2017Date de début du mandaten cours  juin 2017Date d’échéance du mandat  AG 2021Nombre d’actionsdétenues  250Membre du Comité de stratégie internationale et industrielleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEMiriem  Bensalah  Chaqroun  est diplômée d’un  MBA  enInternational Management and Finance de l’Université deeDallas Texas (USA) Elle occupe divers postes à la Société Marocaine de Dépôtet de  Crédit de  1986 à  1989  avant d’intégrer le groupeHolmarcom (sa  holding  familiale   parmi  les  5  premiersgroupes industriels et financiers du Royaume) à partir de1989  Elle est depuis cette date administrateur du groupe etCEO (Vice Présidente Directeur général) des Eaux Minéralesd’Oulmès D a n s   l e   c a d re   d e  se s  a c t i v i t és   p rofe s s i o n n e l l e s Miriem  Bensalah  Chaqrou n  est  Présidente du  Conseild’administration d’Orangina Maroc et Président Directeurgénéral d’Oulmès Drinks Development Elle  est également  depuis  2012   Présidente élue de laConfédéra tion générale  des  Entrep rises  du  Maroc    lePatronat Marocain LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Vice Prési dente  Directeur  général  des  Eaux  Minéra le s gd’Oulmès (Maroc)Administrateur de Suez (France)Sociétés non cotées  Administrateur d’Holmarcom (Maroc)Miriem Bensalah Chaqroun exerce des mandats sociaux dans des filiales et ou participations non cotées des Eaux Minérales d’Oulmès  Dans un souci de lisibilité  la totalité de ses mandats n’est pas listée Autres entités juridiques  Membre du Conseil et Présidente du Comité d’audit de Bank Al Maghrib (Banque Centrale du Maroc  Maroc)Présidente de la Confédération Générale des Entreprises du Maroc (Maroc)Administrateur d’Al Akhawayn University (Maroc)Présidente du Centre Euro méditerranéen d’Arbitrage (Maroc)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance demandatAdministrateur d’Eutelsat (France)  2017 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017253RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3CHERIE BLAIRAdministrateur indépendantDate de naissance  23 09 1954Nationalité   britanniqueDate de 1er mandat  avril 2015Date de début dumandat en cours   avril 2015Date d’échéance du mandat  AG 2019Nombre d’actionsdétenues   100Membre du Comité de l’audit  des risques et de l’éthiqueBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLECherie Blair  Commanderde l’Ordre de l’Empire britannique  rQueen’s Counsel  est une avocate de premier plan  spécialisée ldans les droits de l’homme et le droit international  Elle est nommée Queen’s Counsel en 1995 lÀtravers son rôle de fondatrice et Présidente de la sociétéOmnia Stratégie LLP  Mme Blair conseille actuellement desgouvernements et des sociétés internationales sur la façonde maintenir et d’améliorer des normes solides en matièrede droits de l’homme En tant que  supportrice  duGlobal  Compact des Nationstun ies   elle  con seille égalem ent des  e ntrep rises  s url’application des  Principes directeurs des  Nations  uniesrelatifs aux entreprises et aux droits de l’homme  et travailleau développement et au renforcement de la responsabilitésociale des entreprises Forte d’une expérience de plus de 35 ans comme barrister elle a représenté  plus de 30 gouvernements ainsi que denombreuses  sociétés  multinationales dans des litigesinternationaux   Elle  conseille également la B Team   uneinitiative à but non lucratif  fondée par un groupe mondialde leaders  « pour créer un avenir où le but des affaires serait d’être  une  force motrice  pour  un  développement  social  environnemental et économique » Mme Blair estChancellor Emeritus et sHonorary  Fellow dewla Liverpool John Moores University   Governor EmeritusetsHonorary Fellow de la LSE et de l’Open University (D Univ wOpen 1999)   LLD (Hons) de l’Université de Liverpool (2003)  Hon D Lit UMIST (2003)   Docteur en Droit (Université  deWestminster)  Elle est également fondatrice de la FondationCherie Blair pour les Femmes(Cherie Blair Foundation forWomen)   qui gère  des  programmes  d’aide  aux  femmesentrepreneurs dans les pays en développement  notammenten Afrique LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  NéantSociétés non cotées  Fondatrice et Présidente de Omnia Strategy LLP (Royaume Uni)Autres entités juridiques  Fo ndatrice  de  la   C herie  B la ir  Foundati on  fo r  Women(Royaume Uni)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéantMARIE ANNICK DARMAILLACAdministrateur indépendantDate de naissance  24 11 1954Nationalité   françaiseDate de 1er mandat  juin 2017Date de début du mandaten cours   juin 2017Date d’échéancedu mandat  AG 2021Nombre d’actionsdétenues  100Membre du Comité des nominations et de la gouvernanceMembre du Comité des rémunérationsBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEMagistrat de formation  Marie Annick Darmaillac occupesuccessivement les fonctions de juge d’instance à Versaillespuis de chef de bureau à la DGCCRF  Elle est ensuite sous directrice de la formation continue à l’École nationale de lamagistrature puis conseiller technique au cabinet du Gardedes Sceaux Marie Annick Darmaillac occupe le  poste de  Déléguée duMédiateur de la République avant d’être nommée secrétairegénérale du Parquet de la Cour d’Appel de Paris puis Sous préfet ville à Paris  jusqu’en octobre 2005  date à laquelle ellerejoint le groupe Bolloré où elle suit notamment  en qualitéde secrétaire générale adjointe  la gestion des grands cadresdu  groupe  les questions  d’éthique et de développementdurable À compter d’octobre 2015  et jusqu’à sa nomination au seinde  Vivendi   Marie Annick  Darmaillac est directrice de lapromotion et du  développement des  talents internes dugroupe Canal+ En janvier 2017  elle rejoint Vivendi en tant queDirectrice dela RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise)( p p ) LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Représentante permanente de la Financière V au Conseil de Bolloré (France)Représentante permanente de la Financière V au Conseil de la Financière de l’Odet (France)Représentante permanente de la Socfrance au Conseil de la Société Industrielle et Financière de l’Artois (France)Représentante permanente de la Société des  Chemins de fers & Tramways du Var et du Gard au Conseil de Financière Moncey (France)Sociétés non cotées  Présidente de la Société Immobilière Mount Vernon (France)Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéant GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017254Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPOSITION ET CONDITIONS D E PRÉPARATION ET D ’ORGANISATION DES TRAVAUX  DU CONSEIL D ’ADM INISTRATIONTHIERRY DESMARESTAdministrateur indépendantDate de naissance  18 12 1945Nationalité   françaiseDate de 1ermandat  avril 2008Date de début du mandat en cours   avril 2016Date d’échéancedu mandat  AG 2020*Nombre d’actions détenues  1 500* Adémissionné à compter du 15 février 2018 Président du Comité de stratégie internationale et industrielleMembre du Comité des rémunérationsBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEThierry Desmarest  est diplômé  de  l’École  Polytechnique et ingénieur au Corps des Mines  Thierry Desmarest passe quatre ans à la Direction des mines de Nouvelle Calédonie avant d’être  conseiller technique  au  Cabinet du ministre de l’Industrie  en  1975   puis  au  Cabinet  du  ministre de l’Économie en 1978 Il  rejoint  Total  en  1981  et  prend  en  charge la direction de  Total Algérie  puis exerce diverses responsabilités à la direction de Total Exploration Production dont il devient Directeur général en 1989 et Membre du Comité exécutif Il devient Président Directeur général de Total en 1995  de TotalFina en 1999  puis  d’Elf Aquitaine  et de TotalFinaElf en 2000 Il  est  Président Directeur général de  Total  SA de  2003 à février  2007   date  à  laquelle  il  devient  Président  du Conseil d’administration   Nommé  Président d’honneur de  Total  SA  en  mai  201 0   il demeure  administrateur   Il redevient Président du Conseil d’administration de TotalSAd’octobre 2014 à décembre 2015  Il est également Président du  Comité de gouvernance  et d’éthique  et du  Comité stratégique de Total SA LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  Président de la Fondation Total (France)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance demandatAdministrateur du Musée du Louvre (France)  2014Administrateur de l’École Polytechnique (France)  2014Président de la Fondation de l’École Polytechnique (France)  2014Administrateur de Sanofi (France)  2014Administrateur de Bombardier Inc  (Canada)  2014Président du Conseil d’administration de Total SA (France)  2015Président d’honneur de Total SA (France)  2016Administrateur indépendant et administrateur référent d’Air Liquide (France)   2017 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017255RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3PASCAL FAUREAdministrateur élu sur proposition de  l’État françaisDate de naissance  01 02 1963Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  février 2013Date de début du mandaten cours   juin 2017Date d’échéance du mandat   AG 2021Nombre d’actionsdétenues   N AMembre du Comité de stratégie internationale et industrielleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEI ngén i eu r  gén é ra l   d e s  M in e s    d ip l ô m é   de   l’Écol e Polytechnique (1983) et de l’École nationale supérieure des télécommunications de Paris (1988)  Pascal Faure  débute sa carrière dans la R&D aux Laboratoires  Bell (États Unis  PA)  chez Apple Computer (États Unis  CA)  puis au Centre national d’études des télécommunications (France Télécom CNET) en tant que  chef de projets dans le domaine de la sécurisation des communications et de la cryptologie De 1992 à 1995  il travaille au ministère du Budget sur les crédits de la politique informatique administrative    il est ensuite nommé conseiller technique en charge des affaires budgétaires  fiscales  emploi et aménagement du territoire au  cabinet du ministre du  Tourisme  puis du  ministre de l’Aménagement du territoire  de la Ville et de l’Intégration De 1997 à 2001  Pascal Faure occupe le poste de Directeur du développement  des affaires financières et d’Adjoint à l’administrateur général de l’Institut TELECOM  Il est alors nommé  Directeur  technique  adjoint  au  ministère de la Défense Il  exerce parallèlement  les  fonctions  de  Président  de l’Association des  ingénieurs des  télécommunications de 2001 à 2006 De 2007 à 2012  Pascal Faure est successivement nommé Vice Président du  Conseil général des  technologies de l’information (CGTI)  puis Vice Président du Conseil général de l’industrie  de l’énergie et des technologies (CGIET)  et enfin Vice Président du Conseil général  de l’économie  de l’industrie  de l’énergie et des technologies (CGEIET) De décembre  2012 à  septembre  2014   Pascal  Faure  est Directeur général de la compétitivité  de l’industrie et des services Le 18 septembre 2014  il est nommé Directeur général des gEntreprises pCo fondateur  de  la  collection  d’ouvrages Territoires  de l’i nformation    c o direc tio n des  ouvrages    Nouvelles technologies   nouvel  état  (19 99)  tÉthique  et  société  de l’information (2000)  Media@media (2001) Il  est  Officier de la  Légion d’Honneur   Officier  de l’Ordre National du Mérite  Officier des Palmes Académiques LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Membre  du  Conseil  d’administration (censeur)  d’Areva  SA (France)Sociétés non cotées  Commissaire du Gouvernement de La Poste (France)Administrateur représentant l’État de Bpifrance Participations et Bpifrance Investissement (France)Autres entités juridiques  Membre du Comité à l’énergie atomique (France)Administrateu r  représentant  l’État  de  Mines  Paris  Tech (France)Administrateur représentant l’État de l’Agence nationale de la recherche (France)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance demandatAdministrateur représentant l’État de la Française des Jeux (France)  2013Administrateur représentant l’État de France Télécom (France)  2013Administrateur (représentant de l’État) d’Alstom (France)  2017 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017256Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPOSITION ET CONDITIONS D E PRÉPARATION ET D ’ORGANISATION DES TRAVAUX  DU CONSEIL D ’ADM INISTRATIONRICHARD GENTILAdministrateur élu par les salariésDate de naissance  29 04 1968Nationalité   françaiseDate de 1ermandat  novembre 2012Date de début du mandat en cours   novembre 2016Date d’échéancedu mandat  novembre 2020Nombre d’actions détenues  1Membre du Comité de stratégie internationale et industrielleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLETechnicien de maintenance embauché à la Fonderie en 1988  Richard Gentil est spécialiste en hydraulique  pneumatique et gaz sur l’ensemble de la fonderie  Titulaire d’un BEP CAP électrotechnique  électromécanique et d’un Baccalauréat en Maintenance des Systèmes Mécaniques Automatisés  il  parle  et écrit  couramment l’anglais   Il  est  membre de la Commission Solidarité au Comité d’établissement de Renault Cléon LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéant GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017257RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3MARC LADREIT DE LACHARRIÈREAdministrateur indépendantDate de naissance  06 11 1940Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  octobre 2002Date de début du mandaten cours   avril 2014Date d’échéance du mandat   AG 2018Nombre d’actionsdétenues   1 020Président du Comité des nominations et de la gouvernanceMembre du Comité des rémunérationsBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEAprè s  des  étude s  de  sc ien ces   économique s  à  Pa ris  Marc  Ladreit  de  Lacharrière est  reçu  à  l’École  Nationale d’administration  promotion « Robespierre » (janvier 1968 mai 1970) Il entre à la Banque Indosuez où il occupe divers postes de direction jusqu’en 1976  avant d’intégrer le groupe L’Oréal dont  il  devient  Vice Président Directeur général  (1984 1991)  Il est parallèlement administrateur de Synthélabo (1986 1991)   du  Crédit  lyonnais   d’Air  France   de  France Télécom  du musée du Louvre et de L’Oréal Il est  Président de La  Revue  des  D eux  Mondes   revue intellectuelle française Mécène du  musée du  Louvre   il  est élu à l’Académie des beaux arts en  2006 au fauteuil  de Gérald  Van  der  Kemp (section  des  membres  libres)   La  même année   il  crée et finance la Fondation Culture & Diversité  destinée  à aider les jeunes « issus des collèges d’éducation prioritaire » En 2007  il devient Président du Conseil d’administration de l’Agence  internationale des musées de France  (France Muséums)   organisme  chargé  notamment  de  réaliser  le musée du Louvre à Abou Dabi Il est élevé à la dignité de Grand Croix de la légion d’honneur le 31 décembre 2010 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Président Directeur général de Fimalacg (France)Administrateur de la Société Fermière du Casino  Municipalde Cannes (France)R eprés e n t a n t  pe rm a n e n t  de   F i m ala c   a u   Co n s e ild’administration de NextRadio TV (France)Sociétés non cotées  Président du Directoire du groupe Marc de Lacharrière (France)Président du Conseil d’administration de Fitch Group Inc  (USA)Président du Conseil de surveillance de Webedia (France)Administrateur du groupe Lucien Barrière SAS (France)Gérant de Fimalac Participations Sarl (Luxembourg)Représentant permanent de la Financière  de l’Océan Indien (SAS) au Conseil d’administration de Ciel Ltd  (Maurice)Administrateur de Gilbert Coullier Productions (SAS)Autres entités juridiques  Membre de l’Institut (Académie des Beaux Arts) (France)Président du  Conseil d’administration de l’Agence  France Museums (France)Président de la Fondation Culture et Diversité (France)Conseil artistique des musées nationaux (France)Président d’honneur du Comité national des conseillers du commerce extérieur de la France (France)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance demandatAdministrateur du Musée des Arts Décoratifs(France)  2013Président du Fonds de dotation Abbaye de Lubilhac (France)  2013Administrateur de la Fondation Bettencourt Schueller (France)  2013Administrateur de L’Oréal (France)  2014Administrateur du groupe Casino (France)  2016Administrateur de la Fondation nationale des sciences politiques (France)  2016 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017258Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPOSITION ET CONDITIONS D E PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D ’ADM INISTRATIONPHILIPPE LAGAYETTEAdministrateur indépendantDate de naissance  16 06 1943Nationalité  françaiseDate de 1ermandat  mai 2007Date de début du mandaten cours  avril 2015Date d’échéance du mandat  AG 2019Nombre d’actionsdétenues  1 560Administrateur référentPrésident du Comité de l’audit  des risques et de l’éthiqueMembre du Comité des rémunérationsBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEDiplômé  de  l’École Polytechnique et de  l’École Nationaled’Administration  Philippe Lagayette commence sa carrièreen 1970 dans le corps de l’Inspection générale des finances En 1974   il rejoint la Direction du Trésor  au  ministère del’Économie et des Finances  et y est nommé sous directeuren  1980   Il devient directeur du cabinet du  ministre del’Économie et des Finances en 1981  puis rejoint la Banquede  France  en  1984  comme  so us gouverneur   No mméDirecteur général de la Caisse des dépôts et consignationsen 1992  il occupe cette fonction jusqu’en décembre 1997 De 1998 à août 2008  il dirige les  activités de  JP Morganen France puis devientVice Chairmanpour la région EMEAjusqu’en janvier 2010 Il est Senior Advisorde Barclays en France de 2011 à 2016 rPhilippe Lagayette est commandeur de la Légion d’Honneuret commandeur de l’Ordre National du Mérite LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Administrateur de Fimalac (France)Sociétés non cotées  Président de PL Conseils(France)Autres entités juridiques  Président de la Fondation de France (France)Président de la Fondation de CoopérationScientifique pour larecherche sur la maladie d’Alzheimer (France)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance demandatAdministrateur de Kering(anciennement PPR  France)  2016BENOÎT OSTERTAGAdministrateur élu sur proposition des salariés actionnairesDate de naissance  02 08 1965Nationalité  françaiseDate de1ermandat  mai 2011Date de début du mandaten cours  juin 2017Date d’échéance du mandat  AG 2021Nombre d’actionsdétenues  105 partsdu FCPEMembre du Comité de l’audit  des risques et de l’éthiqueMembre du Comité de stratégie internationale et industrielleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEDiplômé  de  l’École  Centrale  de  Paris   Benoît  Ostertagdémarre sa carrière d’ingénieur chez Renault en 1990 Il exerceensuitedes fonctions  de  chef  de  projet  et  deresponsable d’équipe dans l’ingénierie mécanique sur lessites de Lardy et de Rueil  Il travaille actuellement dans lafonction qualité  au Technocentre de Guyancourt  en appuide différentes ingénieries mondiales de Renault En  parallèle   il  exerce des  mandats  syndicaux  CFDT  auComité d’établissement depuis 1996 puis au Comité centrald’entreprise de Renault de 2006 à 2011  Par son parcoursprofessionnel et syndical  il connaît particulièrement bienRenault  tant en France qu’à l’international Il est depuis 2012 Président du Conseil de surveillance duFonds Commun de Placement Actions Renault  dispositifd’épargne  des  salariés  actionnaires   Depuis  2015   il  estégalement Président du  Conseil de  surveillance du  FCPERenaul t  Mobiliz  solidaire   dispositif  d’épargne  salarialesolidaire des salariés de Renault  s’appuyant sur des fondssocialement responsables  Il est représentant des salariésactionnaires au Conseil d’administration de Renault depuismai 2011  Convaincu que la performance et la pérennité deRenault sont indissociables d’une responsabilitésociétaleet environnementale (RSE)  il développe et partage depuislongtemps une compétence RSE LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéant GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017259RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3ÉRIC PERSONNEAdministrateur élu par les salariésDate de naissance  14 10 1962Nationalité   françaiseDate de 1er mandat  novembre 2012Date de début dumandat en cours   novembre 2016Date d’échéance du mandat  novembre 2020Nombre d’actionsdétenues   100Membre du Comité des rémunérationsMembre du Comité de l’audit  des risques et de l’éthiqueBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEAprès un début de carrière de photographe  Éric Personne devient   en  1988  agent  Renault  et  pilote  une équipe de 15  personnes  qui  commercialisera 250  véhicules par an  En 2002   il  entre  chez Renault  Retail  Group où il  occupe plusieurs postes   chargé de développement après vente chargé  de  certification  ISO   Depuis  2007   Éric  Personne est responsable du reporting commercial  et qualité chez gRenault  Retail  Group   Ancien  représentant  CFE CGC  au Comité de  Groupe Renault de 2005 à 2012  il cumule plus de 30 ans d’action collective patronale ou salariée dans ses milieux professionnels LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance demandatNéantOLIVIA RONGHONG QIUAdministrateur indépendantDate de naissance  19 08 1966Nationalité   française  chinoiseDate de 1er mandat  avril 2016Date de début du mandaten cours   avril 2016Date d’échéancedu mandat  AG 2020Nombre d’actionsdétenues  800Membre du Comité de l’audit  des risques et de l’éthiqueBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEOlivia Qiu est ingénieur de l’Université de Nankai  licenciéeen électro nique de laC hina   El ectronic  S cience  a nd Technology  University  (UESTC)  et docteur  en  science deygestion de l’École supérieure des affaires de Grenoble À partir de 1987  Olivia Qiu est ingénieur responsable dela  conception de  radars  militaires   puis de  Recherche  etDéveloppem ent  de  la China  Chengdu  D esign  Instituten° 784 En 1997  elle entre chez Alcatel en qualité de  responsablede  projet pour la négociation de trois co entreprises pourAlcatel  China  Cable  Sector   En  1998   elle  est  nomméeDirecteur des ventes d’Alcatel pour la Région Est de la Chine puis  en 2000  Directeur des opérations commerciales  Elledevient  en 2002  Directeur en charge du marketing et desopérations 3G pour Alcatel Shanghai Bell  et de 2004 à 2005 Directeur du développement pour la région Asie Pacifiqued’Alcatel À  partir  de  2005   elle  dirige  les  activités  commerciales marketing  solutions techniques et implémentation d’AlcatelChine  En 2008  elle est nommée Directeur régional pourl’Asie de l’Est  Directeur général d’Alcatel Lucent ShanghaiBell Olivia Qiu est Directeur général en charge du « Strategic Industries Business Group » d’Alcatel Lucent jusqu’en 2013 Elle est actuellement Chief  Innovation Officerde  PhilipsprLightingg g LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Administrateur de Saint Gobain SA (France)Sociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatOlivia Qiu a exercé de nombreux  mandats sociaux dans des filiales de la société Alcatel Lucent  Dans un souci de lisibilité  la totalité de ses mandats n’est pas listée  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017260Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPOSITION ET CONDITIONS D E PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D ’ADM INISTRATIONYU SERIZAWAAdministrateur élu  sur  proposition de NissanDate de naissance  25 07 1958Nationalité  japonaiseDate de 1ermandat  12 décembre 2016Date de début du mandaten cours  12 décembre 2016Date d’échéance du mandat  AG 2021Nombre d’actionsdétenues  100BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEAprès une courte carrière au Crédit Lyonnais (succursale deTokyo et siège de Paris)  Yu Serizawa participe à la créationde  l’établissement d’InfoPlus  Incorporated  en 1985  puisfonde Forma Corporation en 1992 Yu  Serizawa  était  conseillère pour  le  Japon  du World Economic Forum jusqu’en 2004 Depuis 2000  elle est également conseillère du Président deMori Building Company Limited LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  NéantSociétés non cotées  Président Directeur général de Forma Corporationg p(Japon)Conseillère du Président de Mori Building Company  Limited (Japon)Autres entités juridiques  Directeur général pour les Affaires Internationales Science and Technology in Society forum (STS forum  Organisation à but non lucratif établie au Japon)DirecteurJapanese Committee of Honour  Royal Academy of Arts(Royaume Uni)sAuditeur Daisen In Temple  Daitokuji (Kyoto  Japan)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatSecrétaire général de Science and Technology in Societyforum(Organisation à but non lucratif  Japon)  2013PASCALE SOURISSEAdministrateur indépendantDate de naissance  07 03 1962Nationalité  françaiseDate de 1ermandat  avril 2010Date de début du mandaten cours  avril 2014Date d’échéancedu mandat  AG 2018Nombre d’actionsdétenues  1 000Membre du Comité de l’audit  des risques et de l’éthiqueBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEPascale Sourisse est diplômée de l’École Polytechnique  etde l’École  nationale  supérieure  des  télécommunications(ENST) Elle commence  sa carrière par des  fonctions de  directionà  France  Telecom   Jeumont Schneider  et  la  CompagnieGénérale des  Eaux   ainsi qu’au  ministère de l’Industriepuis chez Alcatel  Elle devient Président Directeur générald’Alcatel Space en 2001 puis d’Alcatel Alenia Space en 2005 En  2007   elle  est  nommée  Directeur général  adjoint deThales  membre du Comité exécutif  en charge de la DivisionEspace  et  Président Directeur général de  Thales  AleniaSpace  En 2008  elle devientSenior Vice President  Directeurtgénéral de  la Division Systèmes Terre et Interarmées  deThales puis en février 2010 Senior Vice President Directeurgénéral de la Division Systèmes C41 de défense et sécurité Jusqu’en  201 2   elle  est également  Président Directeurgénéral de Thales Communications & Security et Présidentede Thales Services Elle  est Directeur  général  en  charge  du  Développementg g ppInternational du groupe Thalesg p depuis février 2013 Pascale  Sourisse  est  Officier  de  la  Légion  d’honneur  etCommandeur de l’Ordre du Mérite LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Administrateur  membre du Comité des nominations et de la gouvernance et du Comité des rémunérations de Vinci (France)Sociétés non cotées  Présidente de Thales InternationalSAS (France)Présidente de Thales Europe SAS (France)Représentant permanent de Thales en qualité d’administrateur d’ODAS (France)Membre de la Commission de Rémunération d’ODAS (France)Autres entités juridiques  Membre de l’Académie des Technologies (France)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance demandatAutres entités juridiques  Représentant permanent de Thales en qualitéd’administrateur de SOFRESA (France)  2015Administrateur de l’Agence Nationale de la Recherche (France)  2016Présidente du Conseil d’école de Télécom Paris Tech (France)  2017Administrateur de l’Agence nationale des fréquences (France)  2017Administrateur  membre du Comité d’auditet d’éthique d’Areva SA (France)  2017Pascale  Sourisse  a  exercé  de  nombreux  mandats  sociaux dans des filiales des sociétés Thales et Australian Defence Industries   Dans  un  sou ci  de  lisibilité   la  totalité  de  ses mandats n’est pas listée  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017261RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3PATRICK THOMASAdministrateur indépendantDate de naissance  16 06 1947Nationalité   françaiseDate de 1er mandat  AG 2014Date de début dumandat en cours   avril 2014Date d’échéance du mandat  AG 2018Nombre d’actionsdétenues   100Président du Comité des rémunérationsMembre du Comité de l’audit  des risques et de l’éthiqueMembre du Comité des nominations et de la gouvernanceBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEDiplômé de l’École supérieure de commerce de Paris (ESCP)  Patrick Thomas est Président du groupe Lancaster de 1997 à  20 00   puis  Président Directeur général de la  société britannique William Grant & Sons de 2000 à 2003 Patrick Thomas assume la fonction de  Directeur générald’Hermès International de 1989 à 1997  Il rejoint de nouveau le groupe  Hermès le 15 juillet 2003 en tant que Directeur général d’Hermès International avant d’être nommé Gérant  fonction  qu’il  exerce  du  15  septembre  2004 jusqu’à  son départ en retraite le 31 janvier 2014 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Vice Président du  Conseil de  surveillance  et  Président du Comité des rémunérations de Laurent Perrier (France)Sociétés non cotées  Membre du Conseil de surveillance de  Leica Camera  AG (Allemagne)Membre du Conseil de surveillance de Château Palmer (France)Préside n t du  Com ité de   su rveilla n ce  du  Com ité des rémunérations et du Comité des investissements d’Ardian Holding (France)Vice Président du Conseil de surveillance de Massilly Holding (France)Président du Conseil et administrateur de Shang Xia Trading (Shanghaï)Président et administrateur de Full More Group (Hong Kong)Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatPatrick Thomas a exercé de nombreux mandats sociaux dans des filiales du groupe Hermès  Dans un souci  de lisibilité  la totalité de ses mandats n’est pas listée MARTIN VIALAdministrateur désigné par l’État françaisDate de naissance  08 02 1954Nationalité   françaiseDate de 1er mandat  septembre 2015Date dedébut du mandaten cours   septembre 2015Date d’échéancedu mandat  N ANombre d’actionsdétenues  N AMembre du Comité de l’audit  des risques et de l’éthiqueMembre du Comité des nominations et de la gouvernanceBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEDiplômé de l’École supérieure des sciences économiques etcommerciales (ESSEC) et de l’École  Nationale  Supérieure des Postes et Télécommunications  Martin Vial débute sacarrière en  tant qu’administrateur des PTT à la Directionfinancière de la Direction générale des Postes  Il rejoint  en1986  la Direction du Trésor au ministère de l’Économie et desFinances  De 1988 à 1993  il est successivement conseillertechnique  Directeur adjoint puis Directeur des cabinets duministre des Postes et Télécommunications et de l’Espace du ministre de l’Équipement  du Logement  des Transportset de l’Espace et enfin du ministre des PTT  En 1993  MartinVial est nommé Président Directeur général de l’Aéropostaleet il est élu Président de la Chambre Syndicale du TransportAérien e t de  la  Fédéra tion  Na tionale de  l’Av ia tionMarchande  Fin 1997  il devient Directeur général du groupeLa Poste  En septembre 2000  il est nommé Président dugroupe La Poste et parallèlement Vice Président de la CaisseNationale de Prévoyance (CNP)  Martin Vial rejoint la Courdes comptes en septembre 2002 en qualité de  conseiller Maître  De 2003 à 2014  il est Directeur général du groupeEurop Assistance  leader mondial du marché de l’assistance et administrateur Directeur général de Europ AssistanceHolding   Il  assure également la  présidence de  plusieursconseils d’administration des  sociétés de  ce groupe   Enjanvier  2015   il fonde  la  société  Premium  Care   sociétéd’assistance aux personnes âgées Il estCommissaire  aux  Participations  de  l’Étatp dep uisaoût 2015 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Administrateur et membre du  Comité de la stratégie et du Comité des nominations et des rémunérations d’EDF (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Bpifrance SA (France)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur de Homair vacances (France)  2014Administrateur de Business Solutions Capital(France)  2014Administrateur d’Europ Assistance Afrique du Sud Allemagne  Chine  Espagne  Italie  Portugal  2014Président d’Europ Assistance Brésil  Belgique  France  UK  USA  CSA  2014Administrateur – Directeur général d’Europ Assistance Holding  2014Administrateur et membre du Comité de la stratégie et du Comité de la gouvernance et des rémunérations de Thales  2017 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017262Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPOSITION ET CONDITIONS D E PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D ’ADM INISTRATIONYASUHIRO YAMAUCHIAdministrateur élu  sur proposition de NissanDate de naissance  02 02 1956Nationalité  japonaiseDate de 1ermandat  février 2017Date de début du mandaten cours  février 2017Date d’échéance du mandat  AG 2018Nombre d’actionsdétenues  2 785Membre du Comité de stratégie internationale et industrielleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEDiplômé en Sciences  Sociales de l’International ChristianUniversity  College of Liberal Arts  Yasuhiro Yamauchi rejointNissan Motor Co   Ltd  en 1981 où il occupe différents postesde  management  dans  la  fonction  achat   ainsi  que  dansRenault Nissan Purchasing Organization (RNPO)  Il rejointRNPO en avril 2008  en tant queSenior Vice President entcharge des Achats En avril 2014  Yasuhiro Yamauchi est nomméAlliance Global Vice President  Senior Vice President  Alliance Purchasing  engcharge de la convergence du Management et des ressourceshumaines des fonctions achat  ingénieries  manufacturing &supply chain de Renault et de Nissan En novembre 2016  il est nommé Chief Competitive Officerpde Nissan Motor Co   Ltd   Il est responsable de la fabricationet de  la  recherche développement  mondiales   ainsi  quede  l’achat   de  la  fabrication   de  la gestion  de  la  chaîned’approvisionnement  de la R&D  du Véhicule Connecté etdes Services de Mobilité pour l’Alliance  Son rôle est de veillerà ce que Nissan Motor Co   Ltd  maintienne sa compétitivitésur le marché mondial LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSSociétés cotées  Chief Competitive Officerde Nissan Motor Co   Ltd  (Japon)rSociétés non cotées  Administrateur de Renault Nissan b v  (Pays Bas)Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéantL’adresse professionnelle de tous les administrateurs   dans le  cadre de leurs fonctions  est celle du siège social de la Société (voir chapitre 5 1 1 1) Lors  de  sa  séance  du  15 février  2018   le  Conseil  d’administration   sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance  a décidé de proposer à l’Assemblée générale du 15 juin 2018 les évolutions suivantes dans la composition du Conseil   Ple  renouvellement du  mandat d’administrateur de  M  Carlos Ghosn dans la perspective de sa reconduction dans ses fonctions de Président Directeur général de la Société   Pl a   r a t i fi ca t i o n  d e   la   co o pt a ti o n   de   M    Th i e rry  D e re z   c o mm eadministrateur indépendant en remplacement de M  Thierry Desmarestqui a décidé de démissionner rpour raisons personnelles  de son mandatd’administrateur et dequitterses fonctions de Président du Comité destratégie internationale et  industrielleet de membre du  Comité desrémunérations avec effet au terme du Conseil du 15 février 2018   Pla  nomination de  M   Pi erre  Fleur iot  en  qualité d’administrateurindépendant   en  remplacement de  M   Marc  Ladreit de  Lacharrière atteint par la limite d’âge fixée dans  les  statuts et  dont le mandat ne peut par conséquent pas être renouvelé   Ple renouvellement des mandats de MmesPascale Sourisse et CatherineBarba et de MM Patrick Thomas et Yasuhiro Yamauchi À l’issue de l’Assemblée générale du 15 juin 2018  sous réserve de l’approbation des résolutions présentées par le Conseil d’administration  la compositiondu Conseil d’administration présentera les caractéristiques suivantes  Composition à l’issue de l’Assemblée générale 2017Composition à l’issue de l’Assemblée générale 2018Taux d’indépendance66 7 %(1)66 7 %Taux de féminisation43 7 %(2)43 7 %(2)Taux d’administrateurs de nationalité étrangère37 5 %(3)37 5 %(3)(1)  66 7 % en considérant M  Ladreit de Lacharrière comme administrateur indépendant et 60 % en le considérant nonindépendant du fait de son ancienneté de plus de 12 ans au sein du Conseild’administration  Conformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF  les administrateurs représentantFF les salariés et les administrateurs représentant les salariés actionnaires nesont pas pris en compte dans le calcul du taux d’indépendance du Conseil d’administration (2)  En application de l’article L  225 27 du Code de commerce  les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en comptedans le calcul du taux de féminisation du Conseild’administration  En revanche  l’administrateur élu sur proposition des salariés actionnaires est pris en compte pour le calcul de ce taux (3)  Afin d’assurer la cohérence des informations présentées  les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte pour le calcul du taux d’administrateurs de nationalitéétrangère Après l’Assemblée générale du 15 juin 2018  sous réserve du vote favorable des actionnaires  Ple taux d’indépendance du Conseil resterait supérieur à celui recommandé par le Code AFEP MEDEF  et Ple taux de féminisation serait supérieur au taux requis par la loi (qui exige un taux de féminisation d’au moins 40 %)  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017263RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES33 1 3 Informations complémentaires sur les administrateurs3 1 3 1  Droits et obligations des  administrateursLe règlement intérieur du Conseil d’administration précise les droits et obligations des administrateurs de la Société eu égard   Pà la connaissance du régime juridique des  sociétés anonymes et des statuts de la Société   Pau droit de communication et au devoir d’information   Pau devoir de diligence   Pau devoir de loyauté   Pau secret professionnel et aux informations privilégiées   Pà la détention d’actions de la Société  Le règlement intérieur du Conseilrecommande  aux  administrateurs   conformément au Code  AFEP MEDEF   de  détenir  un  no mbre  significatif  d’actions  au  regard  des jetons de présence perçus(1)  à l’exception des administrateurs qui ne perçoivent pas de jetons de présence à titre personnel  À  ce titre  les administrateurs  représentant les salariés ou les salariés actionnaires ne  touchent  pas  personnellement  de jetons  de  présence (qui  sont directement reversés à leurs syndicats respectifs)   il ne leur est donc pas demandé de détenir un montant significatif d’actions de la Société  Par ailleurs  la réglementation interdit aux administrateurs désignés par l’État de posséder des actions à titre personnel   et Pà la rémunération et au remboursement des frais 3 1 3 2  Absence de condamnationsÀ la  connaissance  du Groupe Renault   aucun des  membres du Conseil d’administration  ni aucun des principaux dirigeants de la Société n’a  au cours des cinq dernières années   Pfait l’objet d’une condamnation pour fraude   Pparticipé en qualité de dirigeant à une faillite  mise sous séquestre ou liquidation   Pfai t  l’objet  d’une  i ncr imi nation  et ou  sanction  publique  officielle prononcée par une autorité statutaire ou réglementaire   ou Pété empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre d’un organe d’administration   de  direction  ou  de  surveillance  d’un  émetteur   ni d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur 3 1 3 3  Absence de conflits d’intérêtsIl n’existe pas  à la connaissance de la Société  de conflit d’intérêts entre les intérêts privés des  administrateurs de la Société  et leurs devoirs à l’égard de la Société Il n’existe aucun lien familial entre les membres du Conseil d’administration Les mandataires sociaux ne sont pas liés à la Société ou à l’une quelconque de ses filiales par un contrat de services prévoyant l’octroi d’avantages (1)  Pourcentage approximatif du capital de Renault détenu par les administrateurs  hors la participation de l’État français   0 18 % 3 1 4 Organisation  fonctionnement et missions du Conseil UNE GOUVERNANCE ÉQUILIBRÉE ET EFFICACEEn 2009  le  Conseil d’administration  a choisi  un mode de gouvernance réunissant les  fonctions de Président du  Conseil d’administration et de Directeur général  ces  fonctions étant assurées par M   Ghosn depuis cette date  Le Conseil d’administration a pu  constater l’efficacité de cette structure de gouvernance  offrant  notamment une plus grande réactivité dans la prise de décision  permettant ainsi d’assurer et de renforcer la cohésion de l’ensemble de l’organisation Compte tenu de  la réunion des fonctions  de Président du Conseil d’administration et de Directeur général   le Conseil  d’administration s’est attaché à mettre en œuvre diverses mesures destinées à garantir l’équilibre des pouvoirs  en ligne avec les meilleures pratiques de gouvernance   Pla présence d’une majorité d’administrateurs indépendants au sein du Conseil d’administration   Pla présence d’un administrateur référent  M  Lagayette  choisi parmi les administrateurs indépendants  et dont les missions sont décrites ci après   et Pdes limitations aux pouvoirs du Président Directeur général  inscrites dans le règlement intérieur du Conseil Ces mesures  renforcées par le rôle actif joué par l’administrateur référent et les autres administrateurs indépendants  contribuent à instaurer une gouvernance équilibrée au sein du Conseil d’administration comme de ses comités et ont prouvé leur efficacité au cours des dernières années  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017264Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPOSITION ET CONDITIONS D E PRÉPARATION ET D ’ORGANISATION DES TRAVAUX  DU CONSEIL D ’ADM INISTRATION3 1 4 1  Fonctionnement du Conseil Les statuts de la Société prévoient que le Conseil d’administration désigne parmi ses membres son Président (rééligible) qui doit être une personne physique Les  autres  règles de fonctionnement du  Conseil d’administration  sont précisées dans le règlement intérieur du Conseil Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant son fonctionnementLes délibérations du Conseil d’administration et  les  réunions des comités du Conseil peuvent se tenir par tous moyens techniques  dès lors qu’ils garantissent une participation effective des administrateurs Les administrateurs qui participent aux délibérations du Conseil par les  moyens  susvisés  sont  ainsi  réputés  présents   pour  le  calcul  du quorum et de la majorité  à l’exception des réunions relatives à l’arrêté des comptes sociaux  ou des comptes  consolidés  à la nomination  et la révocation du  Président du Conseil d’administration   du  Directeur général et  des  Directeurs généraux délégués   pour  lesquelles  une présence physique des administrateurs est requise Les convocations sont faites par tout moyen et peuvent être transmises par le Secrétaire du Conseil Le Conseil d’administration délibère sur la base de documents qui sont adressés à chaque administrateur au moins cinq jours avant la séance du Conseil d’administration Tou tefois   dans  le  cas  où  les  documents  susvisés  sont  soumis  au préalable  à  un  comité  du  Conseil  dans  un  délai  inférieur   ils  sont transmis aux administrateurs à l’issue de ce comité En  cas d’urgence  ou d’impossibilité   l’ordre du jour et les  documents portant sur les questions sur lesquelles le Conseil d’administration doit délibérer sont transmis au moins 24 heures avant la tenue du Conseil d’administration Il est établi un procès verbal des délibérations  de chaque séance du Conseil d’administration conformément aux dispositions légales  en vigueur Co nfo rm é m e n t   a u   C o d e   A F E P   M E D E F    l e s   so c i é t é s  à   Co n se i l d’administration ont le choix entre la dissociation et l’unicité des fonctions de Président et de Directeur général  La loi ne privilégie aucune formule  une des missions fondamentales du Conseil d’administration est donc de choisir le mode d’organisation de la gouvernance de la Société et de fixer les limitations de pouvoirs du Président Directeur général Réunion des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur généralLe 6 mai 2009  conformément aux  dispositions de  l’article L  225 51 1 du Code de commerce  le  Conseil d’administration de la Société a choisi  sur  proposition du  Comité des  nominations  et de la gouvernance   un dispositif de gouvernance réunissant les fonctions de Président du Conseild’administration  et de  Directeur général   M   Ghosn  a été  nommé  aux fonctions de Président Directeur général à cette date et  a été renouvelé dans ses fonctions en 2010 et 2014 Lors de sa séance du 15 février 2018  le Conseil d’administration a décidé de renouveler les mandats de M  Ghosn en qualité de Président du Conseil et de Directeur général de la Société  sous réserve du renouvellement par l’Assemblée générale  des actionnaires de son mandat  d’administrateur de la Société Ce  mode  de gouvernance  avec réunion des fonctions de  Président  du Conseil d’administration  et de  Directeur général   est  très  majoritaire au  sein des  sociétés  cotées à  Conseil d’administration  Il  est adapté à l’organisation et  au  mode de fonctionnement de la Société  permettant notamment une prise de décisions réactive et efficace 3 1 4 2  Missions du Conseil d’administrationRèglement intérieur du Conseil d’administration concernant ses missionsLe Conseil d’administration est une instance collégiale Il a l’obligation  d’agir en toutes circonstances dans l’intérêt  social  de la  Société  Il est mandaté par l’ensemble des actionnaires  et prend également  en  compte les attentes  des autres parties prenantes  Il se réunit aussi souvent que  l’intérêt de la Société  et les  dispositions légales et réglementaires l’exigent Le Conseil  d’administration détermine  sur proposition du Président Directeur général  la stratégie  de la Société  Il débat annuellement des  orientations stratégiques  de  l’entreprise  y  compris relatives à l’Alliance  proposées par le Président Directeur général  Il examine les modifications éventuelles par rapport à ces orientations  Il se prononce au préalable sur toute décision importante qui ne serait pas en ligne avec la stratégie de l’entreprise Il  est  alerté  par  le  Président Directeur général   dans  les  meilleurs délais  en cas d’événement externe ou d’évolution interne mettant en cause de façon majeure les perspectives de la Société ou les prévisions qui ont été présentées au Conseil d’administration Il examine chaque année le plan à moyen terme et le budget Il est informé régulièrement de l’évolution des résultats de la Société en  termes  de  compte  de  résultat   de  bilan  et  de  trésorerie     il  est également informé des engagements hors bilan Il veille à la qualité de l’information financière publiée  notamment à travers les comptes ou à l’occasion d’opérations significatives  Il rend public son avis sur les conditions des opérations concernant les titres de la Société chaque fois que la nature de ces opérations l’exige Il se réunit une  fois par an   hors  la présence  du  Président Directeur général    pour  évaluer  la  performance  de  ce  dern ier  et fixer  sa rémunération Il  arrête égalemen t  chaque   année  la  list e  des  administrat eurs considérés comme indépendants  Le Conseil débat au moins une fois par an de son fonctionnement et de celui de ses comités  ainsi que de l’évaluation annuelle qui en est faite Le Conseil d’administration prépare et convoque l’Assemblée générale des actionnaires et en fixe l’ordre du jour  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017265RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3    Équilibre des pouvoirsL’ensemble des dispositions suivantes permet l’exercice d’une gouvernance équilibrée tout en assurant une prise de décisions efficace Indépendance du Conseil d’administrationLe Conseil d’administration est attaché au respect du principe d’indépendance inscrit dans son règlement intérieur Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant l’indépendance des administrateursUn administrateur  est indépendant lorsqu’il n’entretient aucune relation de quelque nature que  ce soit avec la Société  son  Groupe ou sa direction  qui puisse compromettre l’exercice de sa liberté de jugement  Ainsi  par administrateur indépendant  il faut entendre  non pas seulement administrateur non exécutif c’est à dire n’exerçant pas de fonctions de direction de la Société ou de son Groupe  mais encore dépourvu de liens d’intérêt particulier (actionnaire significatif  salarié  autre) avec ceux ci Le Conseil d’administration détermine  chaque année  sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance  la liste de ses membres qui sont considérés comme indépendants  sur la base des critères visés par le Code AFEP MEDEF   Pne pas être client  fournisseur  banquier d’affaires  banquier de financement significatif de la Société ou de son Groupe  ou pour lequel la Société ou son Groupe représente une part significative de l’activité (critère 1)   Pne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire social (critère 2)   Pne pas avoir été Commissaire aux comptes de l’entreprise au cours des cinq années précédentes (critère 3)   Pne pas être administrateur de l’entreprise depuis plus de douze ans  La perte de la qualité d’administrateur indépendant au titre de ce critère ne devrait intervenir qu’à l’expiration du mandat au cours duquel il aurait dépassé la durée de 12 ans (critère 4)   Pne pas être salarié ou dirigeant mandataire social de la Société  salarié ou administrateur de la société mère ou d’une société qu’elle consolide et ne pas l’avoir été au cours des cinq années précédentes (critère 5)   Pne pas être dirigeant mandataire social d’une société dans laquelle la Société détient directement ou indirectement un mandat d’administrateur  ou dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un mandataire social de la Société (actuel ou l’ayant été depuis moins de cinq ans) détient un mandat d’administrateur (critère 6)   Ps’agissant des administrateurs  représentant des actionnaires  importants de la Société  au delà du seuil  de 10  % en capital ou en  droits de  vote  la qualification d’indépendant doit s’apprécier au cas d’espèce (critère 7) Le  Conseil d’administration  de Renault doit être composé d’au moins 50 %  d’administrateurs  indépendants  le  taux  étant calculé conformément  aux recommandations du Code AFEP MEDEF en la matière Le processus d’appréciation de l’indépendance des  administrateurs de la Société  est mis  en œuvre par le Comité des  nominations et de la gouvernance  Ainsi  sur proposition de ce comité  le Conseil d’administration examine  une  fois par  an  la  situation  de  chaque  administrateur  au regard  des  critères d’indépendance définis par le Code AFEP MEDEF  et retranscrits dans lerèglement intérieur Le  15  février  2018   le  Conseil  d’administration  a  ainsi  arrêté  la  liste suivante des administrateurs qualifiés d’indépendants  au  31  décembre 2017   MmesBarba  Bensalah Chaqroun  Blair  Darmaillac  Qiu et Sourisse  MM  Desmarest  Ladreit de Lacharrière  Lagayette et Thomas Ainsi  au 31 décembre 2017  le Conseil d’administration de la Société est composé de 19 membres dont 10 sont considérés comme indépendants (en incluant M  Ladreit de Lacharrière)  Conformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF  les administrateurs représentant les salariés et les administrateurs représentant les salariés actionnaires ne sont pas prisen  compte dans le calcul du taux d’indépendance qui  en conséquence  s’établit à 66 7 % (60 % en excluant M  Ladreit de Lacharrière) Le tableau ci dessous synthétise les résultats du processus d’appréciation de l’indépendance des administrateurs au regard des critères définis parle CodeAFEP MEDEF  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017266Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPOSITION ET CONDITIONS D E PRÉPARATION ET D ’ORGANISATION DES TRAVAUX  DU CONSEIL D ’ADM INISTRATIONCritère 1Critère 2 Critère 3 Critère 4Critère 5Critère 6Critère 7Relationsd’affairesLien familialCAC12 ans auConseilSalarié ouDMS (2)MandatscroisésLien avec unactionnaireQualification retenueCarlosGHOSNNonNonNonOuiOuiNonNonNon indépendantCatherineBARBANonNonNonNonNonNonNonIndépendantFrédéricBARRATNonNonNonNonOuiNonNonN A (1)MiriemBENSALAH CHAQROUNNonNonNonNonNonNonNonIndépendantCherieBLAIRNonNonNonNonNonNonNonIndépendantMarie AnnickDARMAILLACNonNonNonNonNon NonNonIndépendantThierryDESMARESTNonNonNonNonNonNonNonIndépendantPascalFAURENonNonNonNonNonNonOuiNon indépendantRichardGENTILNon NonNonNonOuiNonNonN A(1)MarcLADREIT de LACHARRIÈRENonNonNonOui NonNonNonIndépendantPhilippeLAGAYETTENonNonNonNonNonNonNonIndépendantBenoîtOSTERTAGNonNonNonNonOuiNonNonN A(1)ÉricPERSONNENonNonNonNonOuiNonNonN A(1)OliviaQIUNonNonNonNonNonNonNonIndépendantYuSERIZAWANonNonNonNonNonNonOuiNon indépendantPascaleSOURISSENonNonNonNonNonNonNonIndépendantPatrickTHOMASNonNonNonNonNonNonNonIndépendantMartinVIALNonNonNon NonNon NonOuiNon indépendantHirotoYAMAUCHINonNonNonNonNonNonOuiNon indépendant(1)L’administrateur représentant les salariés actionnairesainsi que les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte pour le calcul dutaux d’indépendance  conformément aux dispositions du Code AFEP MEDEF (2)DMS signifiedirigeant mandataire social Le  Conseil  d’administration  a   lors  de  sa  séance  du  15 février  2018  examiné  avec  une attention particulière la  situation de  M   Ladreit de Lacharrière au  regard du Code AFEP MEDEF qui recommande de«  ne pas être administrateur depuis plus  de douze  ans »  Conformément à larègle « appliquer ou expliquer » dudit code  il a décidé  sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance  d’expliquer la décision de ne pas retenir ce critère pour cet administrateur pour les raisons exposées dans le tableau figurant au chapitre 3 1 7 Par ailleurs  le Conseil d’administration a apprécié le caractère significatifou  non des  relations d’affaires entre  les administrateurs et  la Société au regard de la nature  et des  montants engagés dans le  cadre de ces relations  Le Conseil s’est ainsi assuré qu’aucun flux financier  significatifn’existait entre la Société et l’une des sociétés dont un administrateur de la Société est administrateur ou mandataire social exécutif  notamment en examinant la part que représentent ces sociétés dans le chiffre d’affaires de la Société Administrateur référentLa fonction d’administrateur référent est assurée par M  Lagayette  dont le mandat d’administrateur a été renouvelé lors de l’Assemblée générale du 30 avril 2015 Selon le règlement intérieur  la fonction d’administrateur référent ne peut être exercée plus de quatre années consécutives  Dans ces conditions  M   Lagayette  ne  pourra  pas  êt re  administrateur  référent  au delà  de l’Assemblée générale annuelle 2019 Les  prérogatives  de  l’admini strateur  référent  sont  définies  dans  le règlement intérieur  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017267RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant l’administrateur référentLe Conseil d’administration doit  dans le prolongement de la décision de concentration des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général  nommer parmi les membres du  Conseil un « administrateur référent » Le  rôle de  l’adminis trateur  référent consiste à co ordonner  les activités  des  administrateurs  indépendants   Il effectue également la  liaison entre le Président Directeur général et les administrateurs indépendants L’administrateur référent est nommé par le Conseil d’administration  sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance  parmi les administrateurs qualifiés d’indépendants  L’administrateur référent est nommé  pour la  durée  de  son  mandat d’administrateur   mais le Conseil d’administration peut mettre fin à tout moment à sa mission La fonction d’administrateur référent ne peut pas être exercée pendant plus de quatre années consécutives Les missions de l’administrateur référent sont   Pconseiller le Président du Conseil d’administration et les Présidents de chacun des comités   Pveiller à ce que les administrateurs soient en mesure d’exercer leur mission dans les  meilleures  conditions possibles  et  notamment bénéficient d’un haut niveau d’information en amont des Conseils d’administration  Il est également le point de contact privilégié des administrateurs indépendants   Pgérer et prévenir les conflits d’intérêts   Pveiller au respect du règlement intérieur   Ps e  p ro n o n c er   su r  le s  p rojet s  d’ o rdre du  jou r  du   Con s e il d’administration   Pprésider les réunions du Conseil d’administration en l’absence du Président Directeur général   il préside  notamment  les débats ayant pour objet l’évaluation  de la performance  du  Président Directeur général et la fixation de la rémunération de ce dernier   Pconvoquer le  Conseil d’administration  en  cas de  circonstances exceptionnelles  après avoir requis l’avis de l’ensemble des Présidents de comités   Prencontrer de façon régulière des responsables du Groupe   Prendre compte de son activité dans le Document de référence L’adminis trateur  référent  peut  également  être  membre  d’un  ou plusieurs comités  spécialisés  du  Conseil   Il peut aussi assister aux réunions des comités spécialisés dont il n’est pas membre Bilan d’activité 2017 de l’administrateur référentAu cours de l’exercice 2017  l’administrateur référent a assisté à la totalité des  réunions du  Conseil  ainsi qu’à l’ensemble des  réunions du  Comité des  nominations  et  de  la gouvernance (dont  il  était  membre jusqu’à l’Assemblée générale du 15 juin 2017)  du Comité des rémunérations (dont il est membre depuis l’Assemblée générale du 15 juin 2017) et de celles du Comité de l’audit  des risques et de l’éthique (CARE) (qu’il préside) L’administrateur référent joue un rôle majeur dans le mode de gouvernance de la  Société  à  travers l’accomplissement de plusieurs  missionsqui s’articulent autour des thèmes suivants  ÉCHANGES AVE C L ES DIRIGE ANTS  ET LES  A DMINIS TRATEURS  INDÉPE NDAN TSComme chaque année  l’administrateur référent a échangé régulièrement avec   Ples administrateurs  indépendants afin de s’assurer que les conditions étaient effectivement réunies pour qu’ils puissent exercer pleinement leur mandat   et Ple Président Directeur général  les membres du Comité exécutif Groupe et les directeurs des fonctions clés (Directeur de la comptabilité Groupe  Directeur juridique  Directeur fiscal  etc ) ainsi que les Commissaires aux comptes Il  s’est  également  tenu  informé  de  l’actualité  du  Groupe  et  de  ses concurrents RÉU NIONS  DU CONSE ILL’administrateur référent s’est impliqué dans la préparation des réunions du  Conseil  en donnant  son avis  sur les  ordres du jour de chacune des réunions  et  en  s’assurant  de  la qualité  de  l’information  fournie  aux membres du Conseil et de ses comités En 2017  il a notamment sollicité l’examen de plusieurs points particuliers par le Conseil d’administration  en fonction de l’actualité du Groupe et de l’industrie automobile GOUVERNANCE ET RÉMU NÉRATIONEn sa qualité de membre du Comité des nominations et de la gouvernance jusqu’à l’Assemblée générale du 15 juin 2017  l’administrateur référent a participé   Pau processus de recrutement des nouveaux administrateurs   et Paux réflexions sur les questions de gouvernance liées au fonctionnement du Conseil En sa qualité de membre du  Comité des  rémunérations à compter du15 juin 2017  l’administrateur référent a participé  notamment  à la fixation de la  politique de rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2018 et à l’évolution des critères de performance des plans d’attribution d’actions de performance EXAME N DE  LA PE RFOR MANCE  D U P RÉSIDEN T DIRECTEUR GÉNÉRAL (E XECU TIVE SES SION S)Il  a présidé les délibérations du  Conseil d’administrat ion  concernantl’évaluation de la performance et la fixation  des éléments composant la rémunération du Président Directeur général  les débats communément appelésexecutive  sessions  se déroulant hors la présence du Président sDirecteur général RELAT IONS  AVEC  LES ACTION NAIRESL’administrateur  référent  a pris  connaissance  des préoccupations  desactionnaires notamment significatifs  et veillé à ce qu’il leur soit répondu  de manière satisfaisante  par la Société Autorisations spécifiques du Conseil d’administrationLe règlement intérieur du Conseil prévoit que le Conseil d’administration débat  annuellement des  orientations  stratégiques de l’entreprise  y compris cellesrelatives à l’Alliance  qui sont proposées par le Président Directeur général  Il examine les modifications éventuelles  à apporter à ces orientations et se prononce au préalable sur toute décision importante qui ne serait pas cohérente avec la stratégie de l’entreprise  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017268Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPOSITION ET CONDITIONS D E PRÉPARATION ET D ’ORGANISATION DES TRAVAUX  DU CONSEIL D ’ADM INISTRATIONEn  outre  le  règlement   intérieur  prévoit les limitations de  pouvoir s suivantes  Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la limitation des  pouvoirs du Président Directeur généralLe Président Directeur général doit obtenir  l’autorisation du Conseil d’ad ministratio n po ur  t ou te  opéra tio n  de  croiss ance  externe  d’acquisition ou de cession de toute participation dans toutes sociétés créées ou à créer lorsque le montant excède 250 millions d’euros Il doit informer le Conseil d’administration pour  toute opération de croissance externe  d’acquisition ou de cession de toute participation dans toutes  sociétés  créées  ou à  créer  lorsque  le  montant  excède 60 millions d’euros 3 1 4 3  Activité du Conseil d’administration en 2017En 2017  le Conseil d’administration s’est réuni au cours de sept séances (dont  deux séances  additionnelles)  Les réunions du Conseil ont duré en moyenne trois heures  étant précisé qu’une réunion dédiée à la stratégie du Groupe a duré une journée complète Les décisions mises à l’ordre du jour du Conseil ont  toute été débattues l’ordre du jour étant adapté pour intégrer les sujets impactant la Société  ce qui témoigne de la forte réactivité du Conseil  Sur l’année 2017  le taux de participation a été de 91 88 % (pour le détail du taux de participation par administrateur  voir chapitre 3 4 4 2) Le  Conseil  dans  ses principaux domaines d’intervention   a débattu  et statué notamment sur les points suivants  La stratégie du GroupeL’année 2017 a été marquée par la présentation détaillée par la Direction générale   la discussion  approfondie avec  des membres de la  Direction générale  et  l’approba ti on  par  le  Conseil  d’administration    du  plan stratégique Drive the Future(2017 2022)  lors de sa séance du 5 octobre e2017 Le Conseil a  par ailleurs  revu les sujets stratégiques suivants   Pévolution et impact des services connectés et de la digitalisation   Pévolution des véhicules autonomes  connectés et électriques   Pévolution des synergies au sein de l’alliance Renault Nissan  élargie à Mitsubishi   Préglementation en matière d’émissions en Europe   Pplan Qualité et Satisfaction Client   et Pstratégie en Iran Comme chaque année  le Conseil d’administration a organisé son séminaire stratégique annuel sur une journée  tenu au Technocentre  pour débattre des sujets d’importance pour le Groupe Renault  Au cours de ce séminaire les administrateurs  ont pu assister à des  démonstrations relatives aux futures technologies du véhicule autonome et connecté et bénéficier d’une présentation approfondie  de la part de responsables  opérationnels  sur l’environnement macroéconomique du marché de l’automobile  et sur le nouveau plan stratégique Drive the Future Les comptes et le budgetAu cours de l’année 2017  le Conseil a  en particulier   Parrêté les comptes consolidés du Groupe Renault et les comptes sociaux de la Société et de Renault s a s  pour l’exercice 2016   Pfixé l’affectation du résultat 2016 proposée à l’Assemblée générale des actionnaires et décidé la distribution de dividendes   Pexaminé les comptes consolidés du premier semestre 2017   et Padopté le budget de l’année 2018 La gouvernance d’entrepriseAu cours de l’année 2017 le Conseil a  en particulier   Pproposé  à  l’Assemblée générale du 15 juin 2017   la ratification et le renouvellement du  mandat de Mme  Serizawa  en  remplacement de Mlle Koike  la nomination de Mme Bensalah Chaqroun en remplacement de Mme de la Garanderie  la nomination de MmeDarmaillac en remplacement de  M   Belda et la  nomination de  Mme  Barba  en  remplacement de M  Riboud   Ppris acte des résultats des élections visant à désigner l’administrateur représentant les  salariés  act ionnaires  et   a proposé à l’Assemblée générale du  15 juin 2017 de choisir parmi les deux  candidats  ayant obtenu le plus grand nombre de voix  à savoir M  Ostertag et M  Thollot   Ppris  acte de la démission de M  Saikawa   remplacé par  M  Yamauchi dont la cooptation par le Conseil d’administration du 9 février 2017 aété ratifiée par l’Assemblée générale qui s’est tenue le 15 juin 2017   Pmis en œuvre l’ordonnance n° 2014 948 du 20 août 2014 relative à la gouvernance et aux opérations sur le capital des sociétés à participation publique  et pris acte de la nomination par arrêté de M  Vial en tant que représentant de l’État français au sein du Conseil d’administration et de la sollicitation de la nomination de M  Faure en tant qu’administrateur élu sur proposition de l’État français au sein du Conseil d’administration   Parrêté la liste des administrateurs indépendants  sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance   Ppréparé l’Assemblée générale du 15 juin 2017  en fixant  notamment son ordre du jour   Pdélibéré sur la composition de ses comités spécialisés   Ppris connaissance des comptes rendus rapportés par les Présidents de chaque comité spécialisé   Pprocédé à l’évaluation formalisée de son fonctionnement en 2017 (voir les conclusions de cette évaluation au chapitre 3 1 6 du Document  de référence)   Parrêté les éléments composant la rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2016   Pfixé la  politique de rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2017   Pdéterminé les modalités du plan d’actionsde performance pour 2017   Padopté le Rapport du Président du  Conseil d’administrationau titre de l’exercice  2016 en  application de l’article  L   225 37 du  Code de commerce   et Panalysé et approuvé les réponses aux questions écrites posées par des actionnaires de la Société préalablement à l’Assemblée générale  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017269RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3Les conventions réglementéesLors de la séance du 9 février 2017  le Conseil d’administration a   Pconfirmé qu’à l’exception des conventions réglementées déjà approuvées par l’Assemblée générale de la Société  aucune convention réglementée n’a été conclue au cours de l’exercice 2016   Préexaminé les  conventions  réglementées  conclues  et  autorisées  au cours d’exercices antérieurs et dont l’exécution s’est poursuivie au cours de l’exercice 2016   et Pdéc idé que  certaines  conventions   conclues  au  cours d’exercices a n téri eur s  e t  alor s  s oum ise s  à la  procé dure  de s   conve nt io ns réglementées   n’avaient  plus à  suivre  ce  régime  en  application de l’exonération prévue à l’article L  225 39 du  Code de commerce pour les  conventions  conclues  entre deux  sociétés dont l’une détient  direct ement  ou  indirect ement   la  totalité du  capital  de  l’autre    Le Conseil d’administration a décidé de ne plus soumettre les conventions concernées à la revue annuelle prévue par l’article L  225 40 1 du Code de commerce Lors de la  séance du  2  novembre  2017  le  Conseil d’administration  a autorisé la conclusion d’un engagement avec l’État  français  aux termes duquel la  Société s’est engagée à acquérir  à l’occasion de la cession par l’État français de 14 000 000 d’actions de la Société  10 % desdites actions cédées afin de réaliser une offre aux salariés du Groupe Une description plus détaillée de cet engagement se trouve dans le rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés au chapitre 4 3 2 3 1 5 Activité des comités spécialisés du Conseil d’administration en 2017Afin  de procéder à  un examen approfondi des questions spécifiques relevant de la mission  du Conseil d’administration  quatre comités spécialisés ont été mis en place pour assister le Conseil dans ses missions et ses travaux  Les recommandations des comités sont présentées au Conseil dans le cadre decomptes rendus faits en séance par leurs Présidents respectifs Le fonctionnement général des comités est principalement défini dans le règlement intérieur du Conseil d’administration Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant les comitésLa composition des comités et le choix de leur Président respectif sont décidés par le Conseil d’administration  sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance La composition des comités doit éviter la présence en leur sein d’administrateurs croisés  au sens du Code AFEP MEDEF Les Présidents des comités peuvent participer  s’ils le souhaitent  aux réunions des autres comités dont ils ne sont pas membres Les Présidents des comités rendent compte des travaux et recommandations de leur comité respectif lors des séances du Conseil d’administration  En cas d’empêchement  le Président désigne un membre du comité pour communiquer son rapport au Conseil d’administration Les comités peuvent être consultés par le Président Directeur général sur toute question relevant de leurs missions Les comités se réunissent à chaque fois qu’ils l’estiment nécessaire et au moins deux fois par an En tout état de cause  les comités se réunissent préalablement aux réunions du Conseil d’administration dont l’ordre du jour comporte un sujet relatif à leurs attributions Les comités se réunissent au moins deux jours avant les  Conseils d’administration appelés à délibérer sur les points  examinés en  comité  sauf en cas d’urgence ou d’impossibilité Les documents destinés au Comité de stratégie (internationale et industrielle) sont adressés à leurs  membres au moins cinq jours avant la  réunion du comité  sauf en cas d’urgence ou d’impossibilité Les documents destinés aux comités suivants sont adressés aux membres du comité au moins deux jours avant la réunion du comité  sauf en cas d’urgence ou d’impossibilité   PComité de l’audit  des risques et de l’éthique   PComité des nominations et de la gouvernance   PComité des rémunérations Pour la réalisation de leur mission  les comités ont la faculté de   Prencontrer les directions concernées par leurs attributions   Pprocéder à l’audition de responsables de fonctions ou d’entités opérationnelles   Psolliciter auprès des représentants de l’entreprise la délivrance de toute pièceou information qu’ils jugeraient nécessaire à la conduite de leur mission   Pfaire appel à des organismes et prestataires extérieurs à la Société  à la charge de celle ci  pour réaliser les études qu’ils estiment utiles à l’accomplissement de leurs missions Le Président Directeur général peut  à la demande des administrateurs  intervenir lors des séances des comités pour enrichir les débats  à l’exception desséances du Comité des rémunérations  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017270Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPOSITION ET CONDITIONS D E PRÉPARATION ET D ’ORGANISATION DES TRAVAUX  DU CONSEIL D ’ADM INISTRATION3 1 5 1  Comité de l’audit  des risques et de l’éthique (CARE)N OMBRE D E ME MB RESNOMBRE D E R ÉUNIONSME MB RES AU 31 DÉCEMBRE  20178vs65vs5 PM  Lagayette * (Président) PMme Blair * PM  Ostertag ** PM  Personne ** PMmeQiu * PMmeSourisse * PM  Thomas * PM  Vial2017201620172016POURCENTAGE D ’A DMINISTRATEURS INDÉPENDANTSTAUX DE  PARTICIPATION*  Administrateur indépendant **  L’administrateur représentant les salariés actionnaires ainsi que les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris encompte pour le calcul du taux d’indépendance conformément aux dispositions du CodeAFEP MEDEF FF83 3 %vs80 %88 1 %vs91 1 %2017201620172016CompositionLe règlement intérieur détaille les principes de composition du CARE Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du CARELe CARE est composé comme suit   Pau   mo ins  d eux  tiers  d’ad min is tra teu rs  in dépen dan ts    h or s administrateurs salariés ou représentant les salariés actionnaires   Pdes  administrateurs   ayant  une  compé tence  financière  et ou comptable   Pun Président du comité est choisi  avec une attention particulière  parmi les administrateurs indépendants   Ple Président Directeur général ne peut en être membre Les  membres  du  CARE  bénéficient   lors  de  leur  nomination   d’une inf orm atio n   sur   les  par ti cul arit és   co mpt ables    f inan cières   et opérationnelles de l’entreprise  Chaque administrateur peut en outre bénéficier  s’il le juge nécessaire  d’une formation complémentaire sur les spécificités de la Société  ses métiers et le secteur automobile  Les administrateurs représentant les salariés ou les salariés actionnaires bénéficient  d’une  formation  adaptée permettant  d’exercer  leur mandat La  composition  du  CARE  a  été  étudiée  afin  que  tous  ses  membres disposent de compétences en matière financière  et ou comptable ou de l’expérience professionnelle adaptée aux domaines relevant des missions du CARE (voir les notices biographiques des administrateurs concernés au chapitre 3 1 2) M  Lagayette  Président du comité  a effectué sa carrière dans le domaine économique et financier  tant au service de l’administration publique que d’organismes privés MmeBlair  Queen’s Counsel  est une avocate de premier plan  spécialisée ldans les droits de l’homme et le droit international  Sa carrière  marquée par son engagement en matière de droits de l’homme et de responsabilité sociale des entreprises  la rend particulièrement légitime à  participer à ce comité MmeSourisse a mené une carrière à des postes de direction de différentes gr a nde s   e nt repri s es   en   Fran ce  et  à l’étra nge r   Cett e  expér ie nc e professionnelle lui  confère une aptitude  à participer  activement  à tous les débats de ce comité M  Ostertag est administrateur représentant les salariés actionnaires  Il a bénéficié d’une formation spécifique au rôle d’administrateur  incluant une partie relative aux aspects comptables et financiers de l’administration de société  Sa bonne connaissance de l’entreprise lui permet d’appréhender aisément les travaux de ce comité et d’y participer activement M  Personne est administrateur représentant les salariés  Sa présence au sein du Groupe depuis 1988 lui permet d’avoir une bonne connaissance de l’entreprise  d’appréhender aisément les  travaux de ce comité et d’yparticiper activement  En outre  il a bénéficié  comme M  Ostertag  d’une formation  spécifique  au  rôle  d’administrateur   avec  une  composante relative aux aspects comptables et financiers de l’administration de société MmeQiu   ingénieur  de formation   a  mené  une  carrière  à  des  postes de  direction  de  différentes  entreprises  à  l’étranger   Cette  expérience professionnelle lui confère une aptitude à participer activement à tous les débats de ce comité M    Th oma s  a  effe ctué   une   ca rri ère   à   la   têt e  de  gran ds gro upes internationaux  Son expérience  acquise notamment en qualité de gérant du groupe Hermès  pendant dix ans  lui permet de participer à ce comité et d’enrichir ses débats M  Vial  Commissaire de  l’Agence des  Participations de l’État depuis le 24 août 2015  a exercé  de nombreux mandats sociaux dans des sociétés à participation publique  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017271RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3MissionsRèglement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du CARELes missions du CARE sont les suivantes   Passurer  le  s uivi  des processus  d’élaboration  de   l’information financière   et  des  méthodes  adoptées pour  l’établissement  des comptes  établis conformément  aux  standards  en vigueur  et  au référentiel IFRS   Pexaminer et analyser les comptes tels que préparés par les directions de  la  Société  et rendre compte  des  résultats  de  cet  examen  aux membres du Conseil d’administration   Passurer un suivi de l’efficacité des dispositifs de maîtrise des risques  de contrôle interne  de conformité réglementaire et opérationnelle   Ps’as su rer  du  respect  d es  règles  en  mat ière  d’ét hique  et   de déontologie   Ps’assurer du bon niveau d’engagement de la Société en matière de Responsabilité sociale et environnementale (RSE) À ce titre  le CARE   Pexamine  dans  le  cadre de l’analyse des  comptes  la  note des Commissaires  aux  comptes  soulignant les  points  essentiels des résultats   des  options  comptables  retenues   ainsi qu’une  note du  Directeur financier  décrivant  l’exposition  aux  risques   et  les engagements hors bilan de l’entreprise   Ppropose au Conseil la procédure de sélection des Commissaires aux comptes  pilote la procédure de sélection  donne un avis sur la qualité de  leurs travaux et veille  au  respect  des règles garantissant  leur indépendance   dans ce cadre il émet une recommandation sur les Commissaires aux comptes proposés à la désignation par l’Assemblée générale   Pprocède régulièrement à l’audition des Commissaires aux comptes  lesquels doivent présenter leur programme général de travail et les sondages auxquels ils ont procédé   Pest informé de l’existence d’un système destiné à identifier et évaluer les risques du Groupe et s’assure du suivi de son efficacité   Pveille à  l’existence d’un dispositif de contrôle interne et au suivi de son efficacité   Psupervise  le plan  d’audit  en suit l’exécution et vérifie l’application des recommandations   Psuit  le  bon  déploiement  et  apprécie  l’efficacité  du  dispositif  en matière d’éthique  ainsi  que l’application  du  Code de  déontologie du Groupe et des procédures afférentes   Preçoit  de la part du Directeur de l’éthique  la présentation du Rapport annuel d’activité de la Société  en matière d’éthique et conformité ainsi que les actions entreprises    il examine et donne son avis sur le programme d’actions pour l’année suivante et suit son évolution   Pauditionne le Directeur de l’éthique  et  s’il l’estime nécessaire  les Présidents du Comité d’éthique et de  conformité  et du  Comité des risques et du contrôle interne   Pexamine les relations avec les parties prenantes sur toute question relative à l’éthique et à la responsabilité sociale et environnementale   Pauditionne une fois par an le Directeur de  la responsabilité sociale de la Société sur les actions menées dans ce domaine   Pexamine la partie du Rapport du Président du Conseil d’administration visé à l’article L   225 37 du Code de commerce  qui est relative aux procédures de contrôle interne  de gestion des risques   Pformule toute recommandation au Conseil d’administration ou aux organes de direction de  la Société dans les domaines relevant de ses attributions Dans  le cadre de ses  attributions  le CARE auditionne régulièrement les représentants des entités suivantes   Pla Direction de l’audit  de la maîtrise des risques et de l’organisation   Pla Direction de la prévention et de la protection du Groupe   Pla Direction de l’éthique   Pla Direction financière du Groupe   Ples Commissaires aux comptes Bilan d’activitéLe CARE s’est réuni  cinq fois en 2017  avec  un taux de participation de 88 1 % (pour le détaildu taux de participation par administrateur  voirtableau chapitre 3 4 4 2) En application des lois et règlements en vigueur ainsi que du Code AFEP MEDEF  le CARE a traité notamment des sujets suivants   Pl’examen des comptes consolidés du Groupe et des comptes sociaux de la Société et de Renault s a s  pour l’année 2016  des comptes consolidés du Groupe pour le premier semestre 2017  ainsi que les communiqués financiers y afférents  Le CARE  a en particulier étudié  les questions relatives à la valorisation des  actifs du secteur  opérationnel  les tests de  dépréc iat ion  d’ac tifs   l’évolution  du  marché  automobile  et  ses conséquences sur la performance financière de la Société   Pla revue des impacts comptables et financiers de certains partenariats du Groupe   Ple suivi de la performance 2017 par rapport au budget   Pl’élaboration du budget 2018   Ple suivi du plan d’audit interne 2017 et de la présentation du plan d’audit interne 2018   Ple plan d’audit externe présenté par les Commissaires aux comptes dans le cadre de leur mission d’audit légal   Pl’indépendance des Commissaires aux comptes   Ple suivi de la recapitalisation d’AVTOVAZ   Pl’évolution de la Charte d’audit interne de la Société   Ple  Guide  de prévention  de  la  corruption  et  du  trafic  d’influence  du Groupe  Renault et l’avancement du plan d’actions sur le déploiement de la loi Sapin II   Pla cyberattaque du 12 mai 2017   Pla gouvernance et le dispositif de maîtrise des risques deRCI   Ples évolutions des normes IFRS   Ple suivi des risques financiers et notamment de l’exposition du Groupe en Russie et en Iran   Ples travaux de la Direction de l’éthique   Ples  travaux de la  Di rec ti on juridique   notamment  en  matière de protection des données personnelles   Pl’examen du règlement (UE) 2016 679 du  Parlement européen  et  du Conseil du 27 avril 2016 relatif à la protection des personnes physiques à l’égard du traitement des données à caractère personnel et à la libre circulation de ces données   Pla situation des principaux contentieux suivis par la Direction juridique  et des risques fiscaux suivis par la Direction fiscale   Ple contrôle interne et la maîtrise des risques (cartographie des risques majeurs du Groupe)   et Ple  Rapport d’a c tiv ité du  D irecte ur de la  respons abili té  soc i ale d’entreprise Il est précisé que   Ples  comptes consolidés et les comptes sociaux de la  Société ont été examinés par le CARE lors de réunions qui se sont tenues  conformément au Code AFEP MEDEF  dans un délai suffisant   GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017272Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPOSITION ET CONDITIONS D E PRÉPARATION ET D ’ORGANISATION DES TRAVAUX  DU CONSEIL D ’ADM INISTRATION Pl’une des  missions du CARE est d’assurer  le suivi de  l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques  qui sont décrits au chapitre1 5et  à  ce titre  l’examen des comptes par le comité  en présence du Directeur financier et du Directeur de l’audit  maîtrise des risques et de l’organisation  est  accompagné d’une présentation des Commissaires aux comptes décrivant les points essentiels des travaux réalisés  leurs  conclusions  sur les  options  comptables  retenues  et l’évolution  réglementaire  en  ce domaine   ainsi  que de la  note du Directeur financier décrivant l’exposition aux risques et les engagements hors bilan de l’entreprise   et Ple  CARE  a également  entendu les  Commissaires  aux  comptes de la Société hors la présence des dirigeants Chaque réunion du CARE donne lieu à la présentation d’un compte rendu lors du Conseil d’administration suivant  Ces comptes rendus d’activité permettent  au  Conseil  d’être pleinement  informé  facilitant  ainsi  ses délibérations  Par ailleurs  chaque réunion du CARE donne lieu à un procès verbal approuvé par l’ensemble de ses membres Qualité et fiabilité des informations financières  comptables et de gestionConcernant le Groupe  Renault hors le groupe  AVTOVAZ (comptabilisé par intégration globale à  compter  du  31 décembre  2016)  la Direction générale  communique les objectifs généraux de Renault  dans le cadre du  plan  pluriannuel  et des budgets  annuels   ainsi  que l’allocation de ressources aux Régions  fonctions et programmes  Le contrôle de gestion Groupe élabore des notes d’instructions à l’attention de chacun des deux secteurs opérationnels   des Régions  des fonctions et des programmes  Elles  incluent les hypothèses macroéconomiques à prendre en  compte (cours  de  change   taux  d’intérêt   taux  d’inflation   cours  des  matières premières  etc )  les  indicateurs  financiers  et  non financiers qui seront mesurés au  cours de l’exercice suivant  le  calendrier et la segmentation du périmètre d’activité  Chaque Région a la responsabilité de transmettre ces instructions aux filiales de son périmètre après  les avoir complétées des spécificités fonctions L’acquisition d’une participation majoritaire dans la société Alliance Rostec Auto b v    actionnaire d’AVTOVAZ  est intervenue  en décembre  2016   La démarche  de  contrôle de  l’information  financière  et  comptable  de  ce groupe   dont  la situation financière est comptabilisée  par  intégration globale dans les comptes consolidés de Renault à compter du 31 décembre 2016  est en cours d’analyse par Renault avec un objectif d’harmonisation progressive sur les standards de Renault tels que décrits ci dessous dans les  meilleurs  délais  avec  le  support  des  Directions  de  la  comptabilité Groupe et du contrôle interne La fonction performance et contrôle a pour mission d’animer et de mesurer la  performance  économique  aux  différents  niveaux  de  l’organisation (Groupe  secteurs opérationnels  Régions  métiers  programmes) Le contrôle  de gestion  s’effectue de manière décentralisée afin de tenir compte  des  spécificités  de  chaque fonction   Sa  mission  est encadrée  notamment  par les instructions périodiques élaborées par la Direction de la performance et du contrôle Groupe Dans  le  cadre  du  schéma  de gesti on  du  Groupe    son  rôle  consiste notamment à   Pdécliner les objectifs économiques et le budget du Groupe   Pmettre en œuvre le dispositif de contrôle interne et l’approche Renault de gestion des risques   Panimer le Groupe à travers la mesure de la performance des entités  des Régions  des métiers et des programmes « véhicules »  et  en particulier  à travers le suivi des indicateurs relatifs au free cash flow  w Panalyser sous l’angle économique les décisions de gestion proposées à tout niveau  en contrôler la cohérence avec les normes  plans et budgets  en juger la pertinence économique et formuler à leur égard un avis et une recommandation Pour l’établissement de l’information comptable et financière  le Groupe s’appuie  sur  un  référentiel  de gestion   Ce  référentiel  vise  à  doter  les opérationnels de procédures standard de gestion L’ensemble de cette documentation est à la disposition du personnel de toutes les entités du Groupe via le portail intranet du métier finance  On y trouve en particulier   Ptoutes  les normes   règles et  instructions  qu’elles soient  spécifiques ou qu’elles s’appliquent de manière standardisée à toute l’entreprise   Ple dictionnaire économique permettant à  chacun de développer  sa compréhension des principaux concepts et agrégats utilisés pour piloter la performance économique du Groupe Le  dispositif  de  contrôle  interne  relatif  à  l’information  comptable  et financière  s’appuie  sur  le  cadre  de  référence  de  l’AMF   Il  couvre  non seulement les processus de préparation de l’information financière  pour les arrêtés comptables  les phases prévisionnelles  ou la  communication financière  mais aussi les processus opérationnels amont concourant à la production de cette information Le Groupe dispose de systèmes d’information permettant la production simultanée des comptes selon les  référentiels locaux et les normes  du Groupe  Ce mécanisme garantit ainsi la cohérence des données dans un contexte de centralisation et de consolidation de l’information dans des délais réduits  Sous l’autorité fonctionnelle du Directeur de la comptabilité Groupe (DCGr)  la responsabilité de l’établissement des comptes incombe aux Directeurs administratifs et financiers des filiales placés sous l’autorité hiérarchique des Présidents et Directeurs généraux de ces mêmes filiales Un manuel définit les normes communes de présentation et d’évaluation du Groupe  Ce  manuel  enrichi année  après année  est mis à disposition de toutes les entités via le portail du Groupe et permet l’homogénéité de l’information financière remontée Principes d’élaboration des comptesLes  états financiers  consolidés  du  Groupe  Renault  sont préparés  en conformité avec le référentiel  IFRS (International  Financial Reporting Standards) publié par l’IASB)(International Accounting Standards Board)et dont le  règlement d’adoption est paru  au Journal officiel de  l’Union européenne à la date d’arrêté des comptes La Direction de la comptabilité Groupe  rattachée directement au Directeur financier du Groupe  est dotée d’un service « Normes comptables »  Elle est investie  d’une autorité  qui lui permet de faire valoir effectivement l’application des principes comptables IFRS en vigueur  Une communication régulière  permet aux  collaborateurs de l’entreprise d’être  informés des mises à jour et des évolutions des normes  Une communication idoine est également effectuée auprès du Comité d’audit  des risques et de l’éthique Le Groupe Renault  constitué de trois secteurs  opérationnels distincts  élabore des comptes consolidés à partir d’un outil de consolidation unique  structuré selon un plan de comptes  unique pour toutes les  entités du périmètre de consolidation  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017273RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3Il publie des  informations semestrielles  et  annuelles  Ces arrêtés sont anticipés  par  la réalisation de pré clôtures effectuées  deux fois par an   au 31 mai pour l’arrêté de juin et au 31 octobre pour la clôture de décembre  Des  réunions  de synthèse  sont  organisées  avec  les  Commissaires  aux comptes   en présence de la direct ion du  Groupe  dans le  cadre d’un processus continu d’échange avec cette dernière  Le  CARE est présent à  toutes les étapes essentielles de validation de l’information financière et comptable Éléments clés de la démarche de contrôle de l’information financière et comptableLe Groupe Renault qui  dans ses trois secteurs opérationnels  doit gérer une décentralisation des opérations dans ses filiales en France ou à l’étranger  s’appuie pour cela sur les axes fondamentaux suivants qui permettent la production  d’une  information financière  et  comptable de qualité et favorisent la réduction  des délais  de production des comptes pour  ses deux secteurs opérationnels historiques (l’Automobile hors AVTOVAZ et le Financement des ventes [RCI Banque])   Pla  standardis ation  des  systèmes  opé rationne ls  en  amont  de   la comptabilité est systématiquement recherchée   Ple déploiement des modules financiers et comptables de l’ERP choisi par le Groupe dans les entités industrielles et ou commerciales  d’ingénierie et financement des ventes  à travers le monde L’utilisation d’un tel progiciel permet d’assurer la fiabilité et la cohérence de l’information traitée   Notamment  la définition et le suivi des profils utilisateurs contribuent au respect des règles de séparation des tâches La fiabilité de l’information comptable et financière est essentiellement assurée par la  maîtri se des   transactions  élémentaires  traitées par des  systèmes  opérationnels   en  amont  dans lesquels  sont  opérés les premiers  actes  de  contrôle   Ils  aliment ent  au  travers  d’interfaces  les systèmes auxiliaires de  la comptabilité  Ces interfaces font  l’objet d’un contrôle systématique garantissant l’exhaustivité de la  prise en compte des  événements  écono miques  pour   chaque  processus  amont  et  la centralisation rapide et régulière des données vers la comptabilité Enfin  les  équipes comptables  en  liaison avec les équipes informatiques ont développé un processus de sécurisation de l’ERP  en cas de défaillance majeure  Un  plan de  continuité de l’exploitation a été élaboré au niveau central  Il est déployé dans les filiales utilisatrices de l’ERP Charte des Commissaires aux comptesDans le  cadre du  contrôle légal des  comptes   Renault a pris l’initiative en 2004  de rédiger  une  charte sur  les  missions  et  l’indépendance des Commissaires  aux comptes et de la  signer  avec eux   Elle régit ainsi les relations entre le Groupe Renault (la société mère et les filiales françaises et  étrangères)  et  s es  Commissaires  aux  comptes    D ans  le  cadre  du renouvellement du collège des Commissaires aux comptes en 2014 et afin de tenir compte des évolutions réglementaires en matière d’audit légal  la charte a été actualisée en 2014 et en 2016 Communication financièreL’importance croissante  de la communication  financière   la  multiplicité de  ses formes   la  nécessité  impérative  de  délivrer  une  information financière de qualité ont conduit  le Groupe Renault  à confier la totalité de la communication financière du Groupe à la Direction des relations financières au sein de la Direction financière et à la doter des fonctions nécessaires à l’accomplissement de cette mission La Direction des relations financières est en charge   Pde la communication avec les marchés financiers   Pdes relations avec les investisseurs et l’actionnariat individuel   Pdes relations avec les agences de notation financière   Pdes  relations  avec les  a nalystes  e t  inves ti sseurs  spéc i alisés  en investissements socialement responsables   Pdes relations avec l’autorité de tutelle (AMF)   Pdu  pilotage de l’élaboration des  Rapports d’ac tivités  annuels  et semestriels et de l’information trimestrielle et du dépôt du Document de référence auprès de l’AMF  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017274Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPOSITION ET CONDITIONS D E PRÉPARATION ET D ’ORGANISATION DES TRAVAUX  DU CONSEIL D ’ADM INISTRATIONCompositionLe règlement intérieur détaille les principes de composition du Comité des rémunérations Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité des rémunérationsLe Comité des rémunérations est composé comme suit   Pune majorité d’administrateurs indépendants   Pun administrateur représentant les salariés ou les salariés actionnaires   Pun Président nommé parmi les administrateurs indépendants   Ple Président Directeur général ne peut en être membre MissionsRèglement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité des rémunérationsLa mission du Comité  des rémunérations  est de permettre au  Conseil d’administration de  déterminer l’ensemble des rémunérations et avantages du dirigeant mandataire social À ce titre  le Comité des rémunérations   Ppropose au Conseil d’administration le montant de la part fixe de la rémunération du Président Directeur général   Ppropose au Conseil d’administration les règles de fixation de la part variable de la rémunération du Président Directeur général et le montant de cette part variable   Pveille à la cohérence de ces règles avec l’évaluation faite annuellement ou pluri annuellement des performances du Président Directeur général  ainsi qu’avec la stratégie à moyen terme de la Société   Pcontrôle l’application annuelle de ces règles   Peffectue toute recommandation au Conseil d’administration concernant la rémunération  les avantages en nature et la retraite du Président Directeur général   Preçoit une information sur la politique de rémunération des principaux dirigeants non mandataires sociaux   le comité peut  à cette occasion  inviter le Président Directeur général   Pexamine la politique générale relative aux plans d’intéressement à  long terme  et formule des propositions  au Conseil d’administration  tant sur cette politique que sur les attributions d’intéressements à long terme   Prevoit les informations communiquées aux actionnaires dans le cadre de leur consultation sur la rémunération du dirigeant mandataire social Bilan d’activitéCe comité s’est réuni deux fois en 2017  Le taux de participation a été de 85 7 % (pour le détaildu taux de participation par  administrateur   voirchapitre 3 4 4 2) Il a traité notamment   Pde la fixation des éléments composant la rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2016   Pdu  taux d’atteinte  des conditions de performance  relatives à la part variable de la rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2016   Pdu suivi du taux d’atteinte des conditions de performance relatives à la part variable différée en actions attribuée au Président Directeur général au titre des exercices  2013   2014  et 2015  le  Conseil d’administration ayant mis fin à la clause d’ajustement de la part variable annuelle versée en actions à compter de la rémunération due ou attribuée au Président Directeur général au titre de 2016   Pdu tableau récapitulatif des  éléments de rémunération  du Président Directeur général  au  titre de l’exerc ice  2016   en  vue de l’avis des actionnaires en vertu du Code AFEP MEDEF   Pde la  fixation de la politique de rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2017   et Pdes plans d’attribution d’actions de performance au titre de l’exercice 2017 3 1 5 2  Comité des rémunérationsN OMBRE D E ME MB RESNOMBRE D E RÉUNIONSME MB RES AU 31 DÉCEMBRE  20176vs52vs5 PM  Thomas * (Président) PMme Darmaillac * PM  Desmarest * PM  Ladreit de Lacharrière * PM  Lagayette * PM  Personne **2017201620172016PO UR CE NTAGE D’ADMINISTRATE URS INDÉPENDANTS***TAUX D EPARTICIPATION*  Administrateur indépendant **  L’administrateur représentant les salariés actionnaires ainsi que les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris encompte pour le calcul du taux d’indépendance conformément aux dispositions du CodeAFEP MEDEF FF***  En comptant M  Ladreit de Lacharrière comme administrateur non indépendant  le taux d’indépendance de cecomité serait de 80 %pour 2017 et de 75 % pour 2016 100 %vs100 %85 7 %vs100 %2017201620172016 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017275RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES33 1 5 3  Comité des nominations et de la gouvernanceNOMBRE D E ME MB RESNOMBRE DE R ÉUNIONSME MB RES AU 31 DÉCEMBRE  2 0175vs54vs3 PM  Ladreit deLacharrière * (Président) PMme Barba * PMme Darmaillac * PM  Thomas * PM  Vial2017201620172016POUR CE NTAGE D’A D MINISTRATEU RS INDÉPENDANTS  **TAUX DE  PARTICIPATION*  Administrateur indépendant **  En comptant M  Ladreit de Lacharrière comme administrateur non indépendant  le taux d’indépendance de cecomité serait de 60 %pour 2017 et 2016 80 %vs80 %81 2 %vs100 %2017201620172016CompositionLe règlement intérieur détaille les principes de composition du Comité des nominations et de la gouvernance Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité des nominations et de la gouvernanceLe Comité des nominations et de la gouvernance est composé comme suit   Pune majorité d’administrateurs indépendants   Pun Président nommé parmi les administrateurs indépendants   Ple Président Directeur général ne peut en être membre MissionsRèglement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité des nominations et de la gouvernanceLes missions du Comité des nominations et de la gouvernance sont   Pétablir une procédure de sélection des administrateurs  du Président du Conseil d’administration  du Directeur général (dissocié ou non) et des mandataires sociaux   Peffectuer toute proposition au Conseil intéressant la nomination du Président du Conseil d’administration  du Directeur général (dissocié ou non) et des mandataires sociaux en se conformant à cette procédure   Papprécier l’opportunité du renouvellement  des  mandats parvenus à expiration  en tenant compte notamment de l’évolution de l’actionnariat de la Société  de la  répartition des hommes et des femmes au sein  du Conseil d’administration et de  la nécessité de maintenir une proportion appropriée d’administrateurs indépendants   Pproposer au Conseil des solutions de succession du dirigeant mandataire social en cas de vacance imprévisible  et ce au regard d’un plan de succession établi préalablement par le comité   Pfaire toute proposition relative à la présidence  à la composition et aux attributions des différents comités   Psuivre les questions de Gouvernement d’entreprise et s’assurer du respect du Code AFEP MEDEF   Ppréciser  le cas échéant  les recommandations du Code AFEP MEDEF qui ne sont pas appliquées et en expliquer les raisons  de façon compréhensible  pertinente et circonstanciée   Pproposer la saisine du Haut Comité de suivi de l’application du Code AFEP MEDEF sur toute question relative à une disposition ou à l’interprétation dudit code   Pexaminer la partie du Rapport du Président du Conseil d’administration visé à l’article L  225 37 du Code de commerce  qui est relative à la composition du Conseil et à l’application du principe de représentation équilibrée des femmes et des hommes en son sein  aux conditions de préparation et d’organisation du Conseil   Pdresser chaque année  en se faisant assister le cas échéant par un organisme extérieur à la Société  un bilan de la composition  des conditions de préparation et d’organisation du Conseil  et le cas échéant  proposer des modifications  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017276Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPOSITION ET CONDITIONS D E PRÉPARATION ET D ’ORGANISATION DES TRAVAUX  DU CONSEIL D ’ADM INISTRATIONBilan d’activitéCe  comité  s’est réuni quatre fois en 2017  Le taux de participation a été de 81 2 % (pour le détail du taux de participation par administrateur  voir chapitre 3 4 4 2) Il a traité notamment de   Pla cooptation de M  Yamauchi   Pla poursuite de la féminisation du Conseil d’administration à l’occasion des renouvellements de mandat d’administrateur   Pla désignation de l’administrateur représentant les salariés actionnaires et notamment de la  présentation des candidatures de  M  Ostertag et de M  Thollot à l’Assemblée générale du 15 juin 2017   Pla nomination de trois  nouvelles administratrices lors de l’Assemblée générale du  15 juin  2017     MmeBarba  Mme  Bensalah  Chaqroun  et Mme Darmaillac   Pladésignation de M  Vial   en qualité d’administrateur  représentant l’État  français  et  de  la  proposition de la  nomination  de M  Faure  en qualité d’administrateur représentant l’État français  en application de l’ordonnance n°  2014 948 du 20 août 2014 relative  à la gouvernance et aux opérations sur le capital des sociétés à participation publique   Pla revue de la liste des administrateurs  indépendants en  application des critères du Code AFEP MEDEF  et  en particulier du  critère relatif aux liens d’affaires significatifs   Pla composition des comités du Conseil d’administration   Pl’évaluation  formalisée confiée à un cabinet externe du Conseil d’administration (voir chapitre 3 1 6)   et Ple  renouvellement des mandats de  M   Ghosn  en qualité de Président du  Conseil  et de  D irecteur général de la  Société   sous  réserve du renouvellement de son mandat d’administrateur de la Société 3 1 5 4  Comité de stratégie internationale et industriellePour mémoire  sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance  le Conseil d’administration a décidé  le 11 février 2016  de fusionner le Comité de stratégie internationale et le Comité de stratégie industrielle en un Comité de stratégie internationale et industrielle NOM BRE DE MEM BRESNOMB RE DE RÉUNIONSME MB RES  AU 31 DÉCE MB RE 2 0177vs75vs2 PM  Desmarest * (Président) PM  Barrat ** PMme Bensalah Chaqroun * PM  Faure PM  Gentil ** PM  Ostertag ** PM  Yamauchi2017201620172016POU RCENTAGE D’ADMINISTRATEURS INDÉPE NDANTSTAUX DE  PARTICIPATION*  Administrateur indépendant **  L’administrateur représentant les salariés actionnaires ainsi que les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris encompte pour le calcul du taux d’indépendance conformément aux dispositions du CodeAFEP MEDEF FF50 %vs66 6 %88 8 %vs87 5 %2017201620172016CompositionLe règlement intérieur détaille les principes de composition du Comité de stratégie internationale et industrielle Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité de stratégie internationale et industrielleLe Comité de stratégie (internationale et industrielle) est composé comme suit   Pdes administrateurs choisis pour leur sensibilité au développement international de la Société et ou pour leur compétence dans le secteur industriel   Pun Président nommé parmi les administrateurs indépendants  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017277RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3MissionsRèglement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité de stratégie internationale et industrielleLes missions du Comité de stratégie (internationale et industrielle) consistent à   Pétudier les orientations stratégiques proposées par le Président Directeur général relatives au développement industriel etinternational du Groupe et de l’Alliance  y compris les impacts en matière sociale et environnementale de ces orientations   Prevoir les projets capacitaires   Prevoir les principales installations et les différents projets d’extension et ou de réduction du Groupe  la compétitivité des sites de fabrication et de leur base de fournisseurs  quelle que soit leur localisation géographique   Pétudier les principales orientations stratégiques industrielles en préparant les décisions du Conseil d’administration   Pétudier les projets d’accords stratégiques  de partenariats et les opérations externes d’acquisition ou de cession ayant un impact significatif sur la stratégie du Groupe   Pétudier les grands projets de véhicules et de moteurs au moment où ces projets sont engagés   Pprocéder au suivi des projets stratégiques du Groupe afin d’en informer le Conseil 3 1 6 Évaluation du Conseil d’administrationLe Conseil d’administration procède chaque année à  une évaluation  de son fonctionnement en vue d’améliorer  l’efficacité de ses travaux et  au moins une fois tous les trois ans  à une évaluation formalisée avec l’aide de consultants externes La pre miè re   évaluati on formali sé e  a  eu  lie u  e n  2014    Le  Conse il d’administration  a  décidé de faire  à  nouveau appel  à  des consultants externes pour mener son évaluation formalisée des travaux du Conseil et de ses comités de 2017 Tous les membres du Conseil ont  répondu à un questionnaire et se sont ensuite  entretenus   entre la fin de l’année 2017 et  le début  de l’année 2018  avec les consultants externes  Une restitution des conclusions de l’évaluation a été  faite  lors de  la séance du Comité des  nominations et de la gouvernance du 31 janvier  2018  puis lors de la séance du Conseil d’administration du 15 février 2018 Les questions ont porté  notamment  sur les thèmes suivants   Ples missions et attributions du Conseil d’administration   Ple processus du Conseil d’administration   Pla gouvernance   Pla perception des comités par le Conseil d’administration   Ples travaux du Comité de l’audit  des risques et de l’éthique   Ples travaux du Comité des rémunérations   Ples travaux du Comité des nominations et de la gouvernance   Ples travaux duComité de stratégie internationale et industrielle   Pla tenue des réunions et lesdocumentspréparatoires   Pla composition du Conseil d’administration   Ples relations entre le Conseil et la Direction générale   et Pla  contribution  individuelle de  chaque administrateur et  l’efficacité collective L’évaluation fait ressortir une appréciation très positive de la structure et du fonctionnement du Conseil et de ses comités  où la richesse des débats et l’indépendance  des administrateurs apparaissent comme des pointsforts de son fonctionnement  Les administrateurs soulignent également   Pune  vision et une  stratégie de l’entreprise claires  et partagées avec le Président Directeur général   Pla  qualité  des travaux du  Conseil  grâce à  l’implication de  l’ensemble des administrateurs et à la diversité de leurs profils  Malgré un nombre élevé d’administrateurs et des ordres du jour denses  les administrateurs saluent un fonctionnement efficace du Conseil  traitant des bons sujets  au bon niveau et prenant des décisions   et Pla relation de travail de qualité entre le Conseil et les membres du Comité exécutif  Groupe   l’importance  des  déjeuners informels  post séance du Conseil  qui sont toujours très appréciés et considérés comme des moments  privilégiés d’échange avec les membres du Comité exécutif Groupe Bilan d’activitéPour sa seconde année de fonctionnement  le comité s’est réuni cinq fois en 2017 après s’être réuni deux fois en 2016  Le comité souhaite se réunir à une fréquence annuelle de trois à quatre réunions de longue durée afin d’examiner les sujets stratégiques du Groupe de manière approfondie  Le taux de participation a été de 88 8 % (pour le détail  voir chapitre 3 4 4 2) L’année 2017 a été marquée par la revue approfondie du plan stratégique  Drive the Future (2017 2022)  selon un format favorisant les débats et les eéchanges avec des membres de la Direction générale Le comité a traité par ailleurs   Pdes opérations de la Société en Inde  Chine et Iran ainsi quede l’évolution de la stratégie dans ces pays   Pdu suivi des ventes de Renault par rapport à ses concurrents   Pdu suivi de la concurrence en matière de véhicule électrique   Pde l’accord « Renault  France CAP 2020  – Contrat  d’Activité pour une Performance  durable »   signé le 13 janvier 2017   dont  l’objet  est  de préparer Renault aux transformations du produit automobile à l’horizon 2020   et Pdu plan qualité et satisfaction client  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017278Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE COMPOSITION ET CONDITIONS D E PRÉPARATION ET D ’ORGANISATION DES TRAVAUX  DU CONSEIL D ’ADM INISTRATIONLe  Conseil  a  constaté la prise  en  compte des pistes d’amélioration identifiées par les administrateurs lors de l’évaluation 2016  à savoir   Pl’évolution de la  compos iti on du  Conseil  avec la poursuite de la féminisation   du  rajeunissement   de  l’internationalisation   et  du renouvellement des compétences industrielles  grâce aux nominations de  MmesCatherine Barba  Miriem Bensalah Chaqroun et  Marie Annick Darmaillac en qualité d’administrateurs de la Société lors de l’Assemblée générale du 15 juin 2017   et Pl’approfondissement de certains sujets  notamment  dans le cadre  du travail de ses comités (RH  RSE  éthique) Trois pistes d’amélioration ont été identifiées pour les années à venir   Pen raison du renouvellement de la composition du Conseil  développer des liens entre lesadministrateurs  par l’organisation de  journées thématiques  notamment dans le cadre de visites de sites  avec des rencontres des équipes   Pélargir  les  compétences du  Cons eil  e n  recrutant des dirigeants dotés d’une expérience dans le monde automobile et des dirigeants d’entreprises ayant réussi leur révolution digitale   et Ppermettre de  participer   encore  plus  aux débats  sur la  stratégie  notamment en ouvrant la possibilité aux administrateurs non membres du Comité de stratégie internationale et industrielle de participer aux travaux du comité lorsqu’ils le souhaitent 3 1 7 Mise en œuvre de la règle « appliquer ou expliquer »Conformément aux dispositions de l’article L  225 37 4 du Code de commerce  la Société se réfère au Code AFEP MEDEFdont elle suit les recommandations En application de la règle « appliquer ou expliquer » prévue à la recommandation 27 1 du Code AFEP MEDEF et aux dispositions de l’article L  225 37 4 du Code de commerce  la disposition de ce Code qui a été écartée ainsi que les explications y afférentes sont résumées dans le tableau ci dessous  Recommandationdu CodeAFEP MEDEFCommentaireL’indépendancedes administrateurs  art  8 5   Critèresd’indépendancedes administrateurs Parmi les critères d’indépendance  le Code recommandenotamment de« ne pas être administrateur de la société depuis plus de douze ans » Lors de sa séance du 15 février 2018  le Conseil d’administration a examiné l’indépendance de M  Ladreit de Lacharrière au regard des critèresénoncés par le CodeAFEP MEDEF  révisé en novembre 2016 À cette occasion  le Conseil a constaté que M  Ladreit de Lacharrière remplit l’ensemble des critères d’indépendance édictés par le CodepAFEP MEDEF  à l’exception de celui relatif à la durée du mandat  En effet  le Code AFEP MEDEFrecommande de ne plus considérer comme indépendants les administrateurs dont le mandat excède douze années Le Conseil a néanmoins considéré que ce critère devait être écarté s’agissant de M  Ladreit de Lacharrière M  Ladreit de Lacharrière n’exerce pas de fonction  exécutive ou non  dans une société que Renault consolide  Par ailleurs  il n’est ni salarié  ni dirigeant mandataire social exécutif niadministrateur d’une société que Renault consolide De plus  M  Ladreit de Lacharrière  personnalité de premier plan du monde économique  exerce des fonctions de direction dans de grands groupes internationaux  sans lien significatif avec Renault  qui garantissent son indépendance professionnelle et financière à l’égard de Renault En outre  les différents mandats d’administrateur exercés par M  Ladreit de Lacharrière lui offrent un recul et une vision stratégique qui enrichissentles débats du Conseil d’administration de Renault L’objectivité et l’indépendance d’esprit dont M  Ladreit de Lacharrière a toujours fait preuve lors des séances du Conseil d’administration  ainsi quesa capacité à défendre ses points de vue avec force et conviction  ont été saluées par les autres membres du Conseil et lui ont d’ailleurs valu d’être nommé à la présidence du Comité des nominations et de la gouvernance Par ailleurs  M  Ladreit de Lacharrière a acquis  au cours de ses mandats successifs d’administrateur de Renault  une connaissance approfondie du Groupe et une expérience indiscutable qui lui permettent d’appréhender les enjeux auxquels Renault et l’Alliance sont confrontés  d’en apprécier toute la portée et de contribuer ainsi efficacement aux travaux du Conseil d’administration  dans le seul intérêt du Groupe Pour toutes ces raisons  le Conseil d’administration a conclu à l’indépendance de M  Ladreit de Lacharrière Le Conseil a constaté  lors de sa séance du 15 février 2018  que le taux d’indépendance du Conseil restait  en tout état de cause  supérieur à 50 %  même en retirant cet administrateur de la liste des indépendants Le Conseil se conforme donc à la recommandation § 8 3 du Code AFEP MEDEF (taux d’indépendance   66 7 % en incluant M  Ladreit de Lacharrière et60 % en l’excluant)  Enfin  il est rappelé que le mandat de M  Ladreit de Lacharrière arrive à échéance à l’issue de l’Assemblée générale du 15 juin 2018 et ne sera pas renouvelé  Cette situation est donc temporaire 3 1 8 Modalités relatives à la participation des actionnaires à l’Assemblée généraleL’article 21 des statuts de la Société définit les modalités de participation des actionnaires à l’Assemblée générale  Ces modalités sont résumées dans le chapitre 5 intituléRenault et ses actionnaires(voir chapitre 5 1 2 2) s3 1 9 Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publiqueLes éléments  susceptibles d’avoir  une  incidence en  cas d’offre publique aux  termes de  l’article  L  225 37 5 du  Code  de commerce sont exposés au chapitre 5 2 6 2  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017279RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES33 2 RÔLE DES ORGANES DE DIRECTION ET RÔLE DES COMITÉS 3 2 1 Organes de direction au 1er avril 2018Dans  le  ca dre  de  l a  reconduction  de  s es  fonctions   de  Pré si dent Directeur général de Renault  proposée  par le Conseil d’administration du  15 février2018  sous  réserve du  renouvellement  de  son  mandat d’administrateur  par l’Assemblée générale du 15 juin 2018   M   Ghosn a décidé  de faire évoluer la structure  de gouvernance du Groupe Renault  Sur la base des travaux menés par le Comité des  nominations et de la gouvernance et après avoir reçu l’avis favorable du Conseil d’administration  il a nommé M  Thierry Bolloré aux fonctions de Directeur général adjoint Groupe  à compter du 19 février 2018 Pour plus de détails concernant les  organes de direction  de  Renault au 1eravril 2018  voir chapitre 1 1 2 3 2 2 Rôle des organes de directionLe pilotage des activités du Groupe est assuré par un ensemble de Comités de direction répartis en deux niveaux   Ples  comités dits de  niveau  1  de périmètre  Groupe   comprennent notamment  Ple  Comité  exécutif  Groupe (CEG) en  charge des orientations et des décisions stratégiques Ple pilotage des activités et le contrôle des instructions par le Comité exécutif Groupe s’effectuent au travers du contrôle des engagements pris  dans  le  cadre   du  proc essus  plan  budget  et  des  objectifs stratégiques  et  un contrôle des politiques et des activités dans le cadre des Régions  des programmes et des fonctions globales Ple Comité mensuel operations reviewprésidé par le wDirecteur général adjoint Groupe Pdes  comités  spécialisés (par  exemple  les  comités  produit projet) présidés soit par le Président Directeur général  soit sur délégation par le Directeurgénéral adjoint Groupe  Leur périmètre de décision est le  Groupe  ou  les  coopérations  du  Groupe  Renault  au  sein  de l’Alliance (y compris les coopérations avec Daimler)   Ples comités dits de niveau 2 sont spécialisés par domaine de Direction générale  ou  par  fonction  (par  exemple  ingénierie  et  qualité   plan  produit   programmes   fabrications et logistique  commerce  achats  design  juridique  risques  éthique et conformité   Direction  déléguée à la présidence  etc ) ou par Région Les règles de fonctionnement et lescaractéristiques de ces comités sont formalisées dans un catalogue standardisé précisant les noms du Président du comité et de ses membres  la fréquence  la durée  le contenu et l’objetdes réunions  les modalités de compte rendu et de diffusion des décisions  l’archivage des comptes rendus  Chaque Région (Europe  Afrique–Moyen Orient–Inde  Amériques  Asie Pacifique  et  Eurasie) est pilotée par un Comité de management  de Région (CMR)  Chaque CMR est composé de représentants des fonctions globales   des programmes  « véhicules »  et des  responsables  des  principaux  pays  de  la  Région   Les Directions de programmes correspondent aux segments de la gamme automobile  Elles se voient assigner des objectifs de  rentabilité à long  terme sur la durée du  cycle de vie des produits dont  elles assument le développement  la fabrication  et la commercialisation en s’appuyant sur les Régions et les fonctions globales  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017280Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DISPOSIT IF PROPRE À L’É THIQUE3 3 DISPOSITIF PROPRE À L’ÉTHIQUE 3 3 1 Objectifs et référentielLe dispositif propre à l’éthique a pour vocation de   Ppromouvoir les valeurs éthiques dans le Groupe et contribuer ainsi à sa performance durable   Padapter sans cesse nos dispositifs pour prévenir toutes les formes de corruption   Pprotéger les salariés  clients et actionnaires   Pprotéger l’image et le patrimoine du Groupe La   Cha rt e éthi qu e  prése nt e le s gra nds   pr in ci pe s   et  le s   vale ur s fondamentales du Groupe  Elle s’adresse à tous les collaborateurs et dans tous les pays où le Groupe est présent Un guide  « L’éthique en pratique »  décline concrètement le contenu de la charte  Ce document apporte des éléments de réponse aux questions susceptibles d’être posées face à des problématiques éthiques rencontrées professionnellement Sept codes de déontologie dédiés à des métiers soumis à des exigences éthiques spécifiques complètent le référentiel éthique 3 3 2 Acteurs et instancesLe Directeur de l’éthique du Groupe  en charge de ce dispositif  est rattaché directement au Président Directeur général  Il rend régulièrement compte des  actions engagées sous sa  responsabilité  au  Comité de  l’audit   des risques et de l’éthique (CARE) et au Conseil d’administration du Groupe Sa mission se décline ainsi   Prenforcer le corps de doctrine éthique du Groupe   Ptraiter les cas éthiques   Pdéployer la politique éthique de Renault en interne et valoriser celle ci en externe afin de participer activement à la notoriété et à l’image du Groupe Le Directeur de l’éthique s’appuie en particulier pour la mise en œuvre de ces missions sur   Ple Comité éthique et conformité  composé d’une vingtaine de personnes  en charge de proposer et d’adapter les dispositifs qui mettent en œuvre la politique éthique du Groupe   Ple Comité antifraude et corruption (CAFC) composé de six directeurs  en charge du traitement des cas individuels d’atteinte à l’éthique   Pun  réseau  de  correspondants  Éthique    dans  le s  pr inci paux  pays où  Renault  est  présent   Ils y  représentent   la fonction  éthique   en particulier pour une meilleure prise en compte des lois et spécificités réglementaires locales et animent des Comités d’éthique et conformité pays (CECP)   Pdeux facilitateurs dont la mission en France est de résoudre les conflits interpersonnels par la  médiation et decontribuer à la diffusion des comportements Éthiquesen animant des formations sur l’éthique Le  Directeur de l’éthique  reçoit également  les  alertes émises  via  un dispositif  d’alerte professionnelle  à  vocation  mondiale et conforme aux exigences réglementaires   Ce dispositif est accessible à tous les salariés du Groupe sur l’espace intranet de l’Éthique  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017281RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES33 3 3 Faits marquants 2017 En 2017  le Directeur de l’éthique a rencontré régulièrement le Président Directeur général et fait un Rapport d’activité à 4 reprises au Président du  CARE  dont 2 fois en comité plénier   Sur  l’année écoulée la Direction de l’éthique a traité 124 dossiers dont 44 à titre préventif  et 52 cas avérés de manquement aux règles et valeurs du Groupe Les formations présentielles ont été poursuivies et ont déjà été délivréesdepuis 2012 à plusde 65015 salariés dans 18 pays  les quatre premiersen nombre  de managers formés étant la France  la Roumanie  l’Espagneet l’Inde Afin  d’améliorer  l’efficacité  et  l’impact  des  actions  de  la  Direction  del’Éthique corporate   un élargissement du  réseau des correspondants Éthique à de nouveaux pays et filiales est en cours La loi du  9 décembre 2016relative àla transparence  la lutte contre lacorruption  et la modernisation de la vie économique  dite «  SapinII» aconduit Renault à renforceren 2017 son dispositif global de prévention de la corruption  Ce dispositif est articulé autour des 8 mesures de l’article 17de cette loi en cours de déploiement au sein du Groupe Parmi ces mesures  le guide de prévention contre la corruption et le trafic d’influencea été présenté au Conseil  d’administration  Il a  été signé parles membres du Comité exécutif  puis déployé dans l’entreprise au niveau managérial en démarrant par les Comités de direction corporateet le topemanagement  Il présente la démarche active globale définie par le Groupe pour prévenir la  corruption Il  intègre  les  définitions de la  corruption  du conflit d’intérêt  et du trafic d’influence   des situations de  travail oùcertaines règles sont à observerpour prévenir les risques de  corruption et  de trafic d’influence ainsi  que  des exemples de pratiques interdites  Il  précise également  les  outils  de mise en œuvre   le  dispositif d’alerte professionnelle  le site intranet etles formations  Le guide rappelle le rôle de prévention et de conseil du Directeur de l’éthique et des correspondants Éthique en cas de doute ou de demande de conseil Le dispositif s’appuie également sur le processus de gestion de l’intégrité des tiers (Third Party Integrity Management Process)afin de prémunir le )Groupe  dans le  cadre de nos relations  avec des tiers  actuels  ou futurs  contre les risques liés à la fraude et à la corruption Dese learningssont en cours de conception  en adéquation  avec  notre guide de prévention contre la corruption et avecnotre Charte éthique  poursensibiliser les collaborateurs les plus exposés aux risques de corruption Comme affirmé dans la  Charte  éthique  et le  Guide  de prévention de la corruption et du trafic d’influence  le système d’alerte est pour le Groupe un vecteur essentiel d’une éthique partagée  Dans cet objectif  le Groupe se  prépare  à remplacer  les différents dispositifs d’alerte déjà existants depuis longtemps par un système unique mondial mis à la disposition de tous les salariés Perspectives 2018 PContinuer à renforcer  l’ensemble du dispositif de prévention contre la corruption   Pmettreen place un nouveau système d’alerte unifié  Pcommuniquer sur le nouveau système d’alerte auprès des utilisateurs  Porganiser  un  séminaire  Monde des  correspondants Éthique afin de déployer le nouveau dispositif anticorruption  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017282Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS3 4 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS Comme exposé en préambule du chapitre 3 du Document de référence et en application des dispositions de l’article L  225 37 du Code de commerce  la Société se réfère volontairement au Code AFEP MEDEF dans sa version révisée de novembre 2016 3 4 1 Principes relatifs à la rémunération du dirigeant mandataire socialLe Conseil d’administration arrête annuellement  sur proposition du Comité des rémunérations  les éléments de la rémunération due ou attribuée au dirigeant mandataire social La politique de rémunération de la Société est régulièrement examinée au cours des séances du Comité des rémunérations  composé majoritairement d’administrateurs   indépendants  et présidé par  M   Patr ick  Thomas (administrateur indépendant)  Le Comité des rémunérations tient compte  dans ses recommandations  de l’équilibre des différentes composantes de la rémunération du dirigeant mandataire social La politique de rémunération du dirigeant mandataire social repose sur six principes simples  stables et transparents  Un lien étroit avec la stratégie de la Société PLa rémunération est étroitement liée à la mise en œuvre et aux résultats de la stratégie 2Une orientation vers la performance PLa composante variable de la rémunération du dirigeant mandataire social représente une quote partde la rémunération totale plus importante que celle habituellement pratiquée sur le marché et permet d’alignerles intérêts du dirigeant mandataire social sur les performances de la Société  PAucune rémunération variable n’est octroyée en cas de sous performance 3Un focus sur la performance à long terme PL’essentiel de la rémunération du dirigeant mandataire social dépend de l’atteinte d’objectifs pluriannuels 4Un alignement renforcé sur les actionnaires PLe nombre d’actions de performance attribuées au dirigeant mandataire social est exprimé en nombre absolu  plutôt qu’en pourcentage du salaire  de sorte que les variations à la hausse comme à la baisse du cours de Bourse affectent la valeur totale correspondante  PLe dirigeant mandataire social doit conserver  jusqu’à la fin de son mandat  25 % des actions acquises aux termes des plans d’actions de performance  PLe paiement de 75 % de la part variable est effectué de manière différée par l’attribution d’actions au terme d’une période de trois ans 5Une rémunération compétitive PLa concurrence pour les dirigeants est intense sur le marché automobile  Ainsi  il est primordial de s’assurer que la rémunération globale du dirigeant mandataire social est compétitive par rapport aux pratiques des pairsde la Société  qu’il s’agisse de sociétés du CAC 40 ou  plus généralement  d’entreprises comparables du secteur automobile européen et mondial 6Une rémunération n’incitant pas à une prisede risque excessive PLe calibrage des objectifs de performance  leur durée d’évaluation suffisamment longue et le plafonnement de la rémunération permettent d’éviter des prises de risques excessives à court terme Ces principes  sont fixés  conformément aux recommandations du  Code AFEP MEDEF  auquel se réfère volontairement la Société  en  application de l’article L  225 37 4 8° du Code de commerce De manière générale  le Comité des rémunérations s’assure régulièrement que la rémunération du dirigeant mandataire social est conforme aux lois applicables et aux exigences en matière de Gouvernement d’entreprise  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017283RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3Par ailleurs  le comité prend en considération  les meilleures pratiques de marché relatives  à la rémunération des dirigeants mandataires sociaux  Meilleures pratiques de marchéappliquéesPratiques de marchéécartées PLa rémunération fixe est définie pour plusieurs années (elle était inchangéedepuis 2011 et a été réduite en 2018) PL’utilisation de panels de comparaison appropriés (pays et secteur) pour éclairer (mais non dicter) la politique de rémunération PLa révision des critères de performance uniquementen cas de changementssignificatifs de la stratégie et pour maintenir l’alignement avec l’intérêt des actionnaires PDes plafonds maximums spécifiés pour tous les éléments variables PLa fixation de critères de performance exigeants PL’utilisation d’un critère de performance long terme lié au rendement pour les actionnaires PL’acquisition définitive de la rémunération long terme après une période de 4 ans PLa détermination d’une politique d’acquisition post mandat des plans long terme PUn dialogue et des rencontres régulières avec nos investisseurs PUn Comité des rémunérations composé majoritairement de membres indépendants PLa récompense de l’échec   paiement des éléments variables en cas de mauvaiseperformance du Groupe PUn variable court terme trop important par rapport au variable long terme PUne part trop importante de critères qualitatifs dans le calcul de la part variableannuelle PUne politique qui récompense la prise de risque excessive ou inappropriée PUne indemnité de départ en plus des deux ans d’indemnité de non concurrence PL’attribution de montants excessifs en cas d’indemnités de prise de fonction ou de départ des dirigeantsAfin d’évaluer la rémunération du dirigeant mandataire social au regard des pratiques du  marché  dans  l’objectif de garantir la compétitivité de la rémunération  le Comité des rémunérations  assisté d’un cabinet de consultants spécialisé  étudie annuellement les éléments de rémunération due  ou  a ttribuée  par  des  sociétés  comparables  à  leur s  di rigeants mandataires sociaux  Cette analyse se fonde en premier lieu sur un panel de sociétés du CAC 40  qui constituent des sociétés françaises de premier plan  ainsi que sur les pratiques de groupes internationaux comparables dans le secteur de l’automobile Le  Comité des  rémunérations  tient également  compte des  attentes formulées par  les principaux  actionnaires  de  Renault  par  le  biais  de rencontres régulières À l’instar  de l’an passé  le Président du comité a souhaité rendre compte de ce dialogue et des recommandations du comité dans la lettre ci après  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017284Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS3 4 1 1  Lettre du Président du Comité des rémunérationsMadame  Monsieur  Cher(e) Actionnaire Lors de l’assemblée générale mixte du 15 juin 2017  vous avez exprimé un avis positif sur les éléments de la rémunération due ou attribuée au Président Directeur général au titre de l’exercice 2016  Vous avez également approuvé les principes et les critères de détermination  de répartition et d’attribution des éléments composant la rémunération totale et les avantages du Président Directeur général de Renault pour l’exercice 2017 Nous tenions  tout d’abord  à vous remercier pour ces votes favorables Dans l’appréciation de la part variable du Président Directeur général  au titre de 2017  le Comité des rémunérations  a pris en compte l’atteinte par l’entreprise de nouveaux résultats historiques  J’avais eu l’an dernier l’occasion de mentionner des résultats exceptionnels pour 2016  Les résultats 2017 sont encore meilleurs et établissent de nouveaux records  Ple chiffre d’affaires aaugmenté d’environ 15% à près de 59 milliards d’euros   Ple chiffre d’affaires de la division automobile  hors effet de consolidation de AVTOVAZ  a progressé de  près de 10% grâce à des  immatriculations  en hausse de 8 5 %   Pl’activité de RCI  filiale de financement des ventes et services  a augmenté de près de 12 %   Pla marge opérationnelle du Groupe représente 6 6 % du chiffre d’affaires (6 8 % du chiffre d’affaires hors AVTOVAZ) Ces résultats remarquables  certes aidés par une conjoncture automobile favorable  sont avant tout le fruit de la stratégie mise en place par le management du  Groupe Renault et de  la rigueur de son exécution  Ils ont  permis de maintenir un effort soutenu d’investissements  notamment  en Recherche &Développement  tout en dégageant unfree cashflowopérationnel de l’Automobile positif de 945 millions d’euros wLe succès du plan Drive the Change confirme notre conviction que cette politique de rémunération a motivé et a servi les meilleurs intérêts de la eSociétéet de ses actionnaires Toujours dans  cette volonté de servir au mieux ces intérêts  le Comité  des  rémunérations a proposé de modifier quelques éléments de la politique  derémunération de 2018  Ces modifications  visent à un meilleur alignement des objectifs du management avec les  principales orientations stratégiquesdu nouveau plan Drive the Future et à  tenir compte de la nouvelle organisation de la direction  du Groupe  Comme les années précédentes  le Comité es’est attaché à recueillir l’avis des actionnaires Au cours des douze derniers mois  des réunions ont ainsi été organisées avec les principaux actionnaires elles ont permis au Comité de tenir compte de leurs points de vue dans la formulation des nouveaux éléments de la politique de rémunération et de leur demande de transparence sur les raisons stratégiques à l’origine de ces modifications  En octobre 2017  le Groupe Renault a dévoilé Drive the Future  son  nouveau  plan stratégique pour les années 2017 2022  Parmi les ambitions clefs  se trouve la volonté d’accroître les synergies au sein de l’Alliance et d’ancrer la position de leader européen du Groupe sur le marché des véhicules électriques  Pour affirmer le caractère stratégique de ces objectifs  le Comité  des rémunérations a recommandé d’intégrer deux nouveaux critères de performance comme conditions  pour l’acquisition définitive  du plan long terme 2018 ils sont détaillés dans  la suite de ce document  Parallèlement  à la suite desrecommandations des actionnaires de ne pas rendre trop complexe la structure de rémunération  un critère de performance a été supprimé En février 2018  le Groupe Renault a annoncé une évolution majeure de la direction avec la nomination de M  Thierry Bolloré au poste de Directeurgénéraladjoint Groupe  Cette évolution vise à permettre au Président Directeur général de se concentrer sur le pilotage des objectifs stratégiques du planDrive the Future  d’engager les étapes décisives permettant de rendre l’Alliance pérenne et de renforcer le plan de succession à la tête du Groupe  En raison de la délégation de nombreuses responsabilités opérationnelles au Directeur généraladjoint  le Comité des rémunérations a recommandé la réduction du montant global de la rémunération du Président Directeur général Les recommandations du Comité des rémunérations ont été approuvées par le Conseil d’administration lors de sa séance du 15 février 2018  La nouvellestructure de rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2018 vous est présentée en détail dans ce document Le Comité des rémunérations est convaincu que cette politique de rémunération  qui sera soumise à votre approbation lors de l’Assemblée générale du15 juin 2018  permettra la création de valeur à long terme pour les actionnaires  Enfin  le Comité des rémunérations est attaché à poursuivre de façon régulière le dialogue avec les actionnaires Cordialement Patrick ThomasPrésident du Comité des rémunérations GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017285RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES33 4 1 2  Structure de rémunération du dirigeant mandataire socialLa  politique de rémunération du Président Directeur général  consiste à décomposer la rémunération en   Pune part  fixecorrespondant à une  rémunération fixe  en  numérairedéfinie en fonction du rôle  du niveau de responsabilité et de l’expérience du dirigeant mandataire social   Pune part variable composée de deux éléments distincts     unerémunération  variable annuellevisant  à  faire dépendre  une partie de la rémunération du dirigeant mandataire social de l’atteinte des  principaux objectifs opérationnels  financiers et managériaux de la Société   25 % de cette rémunération est versée en numéraire et le solde sous forme d’actions de manière différée dont le versement est soumis à une condition de présence  unerém unéra ti on  var iab le à  lon g  t erm epren a nt  l a form ed’attributi ons  d’actions  de performance   desti nées  à  re nforcer l’alignement des intérêts du dirigeant mandataire social sur celui des actionnaires en soumettant leur acquisition à l’atteinte de critères de performance évalués sur une période cumulée de trois ans   outre descritères de performance  l’acquisition définitive des actions est soumise à une condition additionnelle de présence de quatre ans En sus de ces éléments de  rémunération  le  Président Directeur général bénéficie d’unrégime de  retraite  supplémentaire et a conclu avec laSociété unaccord de non concurrence Au titre de ses fonctions d’administrateur  le Président Directeur général perçoit des jetons de présence  Il ne lui est attribué aucune rémunérationau titre de ses fonctions de Président du Conseil d’administration Conformément aux  recommandations du Code AFEP MEDEFet auxpréconisations de l’Autorité des marchés financiers (AMF)  le Président Directeur général ne cumule pas ses fonctions avec un contrat de travail conclu avec la Société 3 4 2 Politique de rémunération du dirigeant mandataire social au titre de l’exercice 2018Lors de sa séance du 15 février 2018  le Conseil d’administration a arrêté  sur  recommandation du  Comité des  rémunérations   la politique de rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2018  conformément aux principes énoncés précédemment (voir chapitre 3 4 1 du Document de référence) Au  regard de l’évoluti on de la  structure de direction de la  Société  marquée par la redéfinition des missions confiées au Président Directeur général dans  le  cadre du  renouvellement de ses fonctions ainsi que par la nomination  de M   Thierry Bolloré comme  Directeur général  adjoint à  compter  du 19 février  2018   le Conseil d’administration  a décidé  sur recommandation du Comité des rémunérations  de réduire le montant total des éléments de rémunérationattribuables au Président Directeur général au titre de l’exercice 2018 En  application des dispositions de l’article  L   225 37 2 du  Code de commerce  la politique de rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2018 sera soumise à la ratification de  l’Assemblée générale mixte de la Société du 15 juin 2018 Il  est précisé que le versement  des  éléments de rémunération variables et exceptionnels du Président Directeur général au titre de l’exercice 2018 est  conditionné à l’approbation ultérieure   par une Assemblée générale ordinaire de la  Société   des  éléments fixes  variables  et  exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés ou attribués au Président Directeur général au titre de l’exercice 2018 Projet  de  résolution  soumis  à  l’Assemblée  générale  du  15  juin  2018   en application de l’article L  225 37 2 du Code de commerce Approbation des principes et critères de détermination  de répartition et d’attribution des éléments composant la rémunération totale et les avantages de toute nature attribuables au Président Directeur général pour l’exercice 2018L’Assemblée générale  statuant aux conditions de quorum et de majorité des assemblées générales ordinaires  après avoir  pris connaissance des rapports du Conseil d’administration  et conformément  aux dispositions des articles  L  225 37 2 et R  225 29 1 du Code de commerce  approuve les principes et les  critères de détermination  de répartition et d’attribution des éléments fixes  variables et exceptionnels composant la rémunération totale  et   les  avantages  de  toute  nature   attribuab les  au  Président Directeur général  de  la Société   pour  l’exercice 2018  qui  ont  été fixés par  le Conseil  d’administration de  la Société  sur proposition  du  Comité des rémunérations  qui sont décrits dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise visé à l’article L  225 37 du Code de commerce  inséré dans le chapitre 3 du Document de référence 2017 de la Société et dans le rapport du Conseil d’administration de la Société  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017286Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTSConformément  aux principes  de  rémunérat ion  arrêtés par  le  Conseil d’administration sur recommandation du  Comité des rémunérations  la politique  de rémunération du Président Directeur général est axée sur la performance et intègre des critères de performance exigeants  stables  vérifiables et quantifiables  à court et à long terme La composante à risque de la rémunération  principalement sous forme d’actions et  en particulier  d’actions de performance  représente une part prépondérante de la rémunération potentielle du  Président Directeur général en cas d’atteinte des critères de performance Outre ces éléments  unaccord de non concurrence a été conclu entre la Société et le Président Directeur général   il a été approuvé par l’Assembléegénérale du 30 avril 2015 Le  Président Directeur général  bénéficie  également  d’un  régime  de retraite supplémentaire La politique de rémunération du Président Directeur général au titre del’exercice 2018 est détaillée ci après Rémunération fixeD’une  manière générale   la rémunération fixe  ne fait  pas  l’objet d’une révision  annuelle   Ainsi  la  rémunération  fixe  est  restée  inchangée  à 1 230 000 euros de 2011 à 2017  Pour 2018  la part fixe de la rémunération a été  fixée  à 1 000 000 euros  soit une baisse  de 19 % par rapport à la rémunération fixe de 2017 Rémunération variable annuelleLa  part  variable  de  la  rémunération  du  Président Directeur général représente  un  pourcentage de  la  part fixe  et  son  montant  est fixé  en fonction  de  critères  de performance   Sur proposition  du  Comité  des rémunérations   ces  crit ères  de  performance  sont fixés  par  le  Conseil d’administration  qui évalue leur atteinte annuellement La part variable peut s’élever à 100 % de la part fixe si tous les critères de performance sont atteints  contre 120 % pour l’exercice 2017 Pour l’exercice 2018  le Conseil d’administration a décidé de supprimer la part variable exceptionnelle additionnelle qui pouvait  dans le passé  représenter jusqu’à 60 % de la rémunération fixe Au titre de l’exercice 2018  les critères de performance fixés par le Conseil d’administration  comprennent  trois  critères quantifiables  et quatre critères qualitatifs  Le Conseil a estimé qu’il s’agit d’indicateurs clés de la performance du Groupe Renault ÉlémentModalités de paiementMontantsCritères de performance et pondérationRémunération fixe P100 % en numéraire P1 000 000 € PMontant en baisse de 19 % parrapport à 2017 PNon applicableRémunération variable annuelle P25 %en numéraire  P75 %sous forme d’actions de manièredifférée et soumise à une conditionde présence de trois ans  PPart variable cible de 100 %de la rémunération fixe sousréserve de l’atteinte des critères quantifiables (financiers) etqualitatifs (managériaux)  PCible en baisse de 20 pointspar rapport à 2017  PCritères quantifiables (financiers)  70 % maximum de la rémunération fixe   taux de retour sur capitaux propres (ROE)  10 % maximum   marge opérationnelle Groupe (MOPGroupe)   30 % maximum  Free cash flow (FCF)   30 % maximumw PCritères qualitatifs (managériaux)  30 % maximum de la rémunération fixe   suivi de l’accord pluriannuel France   6 % maximum   qualité des engagements RSE etenvironnementaux   7 % maximum   développement des partenariats etsynergies de l’Alliance   8 % maximum   développement d’une stratégie R&Dpluriannuelle   9 % maximumRémunération long terme PAcquisition définitive des actions deperformance soumise à une conditionde présence de 4 ans et à l’atteinte des critères de performance  PConservation de 25 % des actions ainsi acquises jusqu’à la fin du mandat  PAttribution de 80 000 actionsde performance  sous réservede l’atteinte des critères de performance  PAttribution en baisse de 20 %par rapport à 2017  PÉvaluation de l’atteinte desp ppcritères de performance sur unepériode cumulée de 3 ans (2018 2019 et 2020)  PCritères de performance   acquisition de80 000 actions au maximum (100 %)   TSR(total shareholder return) par rapportà la moyenne du TSR de l’indice Euro Stoxx ex Financials et du TSR de l’indiceEuro Stoxx Automobile & Parts   10 %   Free cash flow (FCF)   30 %w   Production sur les plates formes Alliance   30 %   Volumes des ventes de véhicules électriques   30 % GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017287RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3Les critères ainsi que leur pondération sont indiqués dans les tableaux ci dessous CRITÈRES QUANTIFIABLES AU TITRE DE L’EXERCICE 2018(0 À 70 % DE LA RÉMUNÉRATION FIXE)Taux de retour sur capitaux propres (ROE)Marge opérationnelle Groupe(MOP Groupe)Free cash flow (FCF)wObjectif PLe taux de retour sur capitaux propres estune mesure cléqui indique l’efficacité avec laquelle la Société utilise les capitaux propresinvestis par les actionnaires pour générerune croissance des résultats  PLa marge opérationnelle reflètela rentabilité de la Société  PL’atteinte de cet objectif est un indicateur clé du succès du plan stratégique àmoyen terme de la Société  PUn niveau solide de flux de trésoreriedisponibles(free cash flow) démontre lesuivi d’une discipline financière stricte ausein de la Société  PUnfree cash flowopérationnelwAutomobile positif est imposéchaque année  et est un moteur cléde la croissance à long terme et de lapossibilité de verser des dividendes Pondération (en % de la rémunération fixe) P10 % au maximum  P30 % au maximum  P30 % au maximum Taux de versement P0 % si le retour sur capitaux propres eststrictement inférieurà 8 %  aucunversement n’est alors effectué  P6 % si le retour sur capitaux propres estégal à 8 %  P10 % si le retour sur capitaux propres estégal ou supérieur à 10 % (cible etmaximum)  PInterpolation linéaire si le retour surcapitaux propres est entre 8 % et 10 % Pour des raisons de confidentialité commerciale  la Société ne communique pasles chiffres ciblesex ante pour ce critère Cependant  la Société publiera le taux de réalisation de ce critère à la fin du cycle deperformance  P0 % si la marge opérationnelle eststrictement inférieure au budget  aucunversement n’est alors effectué  P20 % si la marge opérationnelle est égaleau budget  P30 % si la marge opérationnelle est égaleou supérieure au budget + 0 2 point  PInterpolation linéaire si la margeopérationnelle est entre le budget et lebudget + 0 2 point (maximum) Pour des raisons de confidentialitécommerciale  la Société ne communique pasles chiffres ciblesex antepour ce critère Cependant  la Société publiera le taux de réalisation de ce critère à la findu cycle de performance  P0 % si lefree cash flow est strictementwinférieur au budget  aucun versementn’est alors effectué  P20 % si lefree cash flowest égal auwbudget  P30 % si lefree cash flowest égal ouwsupérieur au budget + 50 %  PInterpolation linéaire si lefree cash flowest entre le budget et le budget + 50 %(maximum) Pour des raisons de confidentialité commerciale  la Société ne communique pasles chiffres ciblesex antepour ce critère Cependant  la Société publiera le taux deréalisation de ce critère à la fin du cycle deperformance CRITÈRES QUALITATIFS AU TITRE DE L’EXERCICE 2018 (0 À 30 % DE LA RÉMUNÉRATION FIXE)Développement d’une stratégie R&D pluriannuelleDéveloppement des partenariats et synergies de l’AllianceQualité des engagements RSE et environnementauxSuivi de l’accord pluriannuel en France(1)Objectif PCes critères mesurent les progrès stratégiques de la Société de manière qualitative  à travers des objectifs qui peuvent être évalués et mesurés par le Comité des rémunérations et le Conseil d’administration  Ces objectifs sont conçus pour refléter les progrès de la direction dans le développement de synergies solides et d’efforts de Recherche et Développement efficaces  PLa Société entend fournir des produits novateurs et des rendements solides à ses actionnaires  en harmonie avec les intérêts des parties prenantes (employés  clients  actionnaires  acheteurs et fournisseurs) et générer une croissance et une rentabilité durables Exemples d’indicateurs PNiveau d’investissement en R&D et suivi des Capex  PPoursuite de la politiquede standardisation (approche CMF – Common ModuleFamily) y PPoursuite du plan de développement du marché duvéhicule électrique  PCouverture des produits par région  PPartenariats (évolution du nombre de projets avec les partenaires développement de synergies et réduction des coûts)  PIntégration d’AVTOVAZ  PPerformance émissions  PDiversité  PSanté et sécurité  PVolume de Production  PR&D + Capex  PVolume de recrutement Pondération (en % de la rémunération fixe) P9 % à l’objectif et maximum  P8 % à l’objectif et maximum  P7 % à l’objectif et maximum  P6 % à l’objectif et maximum (1)  Pour plus de détails concernant cet accord  voir chapitre 2 4 4 3  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017288Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTSModalités de paiement de la rémunération variable annuelleLes modalités de paiement de la rémunération variable annuelle sont les suivantes   P25 % de la part variable annuelle sont versés en numéraire   Ple solde (soit 75 %) est versé sous forme d’actions  de manière différée et son versement est soumis à une condition de présence de trois ans au sein de la Société à compter de la date du Conseil d’administration qui  se prononcera   au début de l’exercice  2019   sur l’at teinte des critères de performance (soit  une acquisition en 2022)  Cette part de la rémunération variable annuelle sera convertie en actions sur la base de la moyenne du cours de l’action Renault au cours des vingt jours de Bourse précédant la date à laquelle le Conseil d’administration  s’est réuni afin d’arrêter son montant  Cette valeur de conversion sera appelée à évoluer à la hausse ou à la baisse  selon le cours de l’action Renault  durant la période de trois ans susmentionnée  Les actions  attribuées au Président Directeur général seront des actions existantes de  sorte que  cette attribution  n’aura aucun effet dilutif pour les  actionnaires  Le paiement différé  en actions de la rémunération annuelle variable permet de renforcer l’alignement sur les intérêts des actionnaires Il  est  rappelé qu’en  application de l’article  L   225 37 2 du  Code de commerce   le  versement  de  la  rémunération  vari able  annue lle   au Président Directeur général au titre de l’exercice 2018 est  conditionné à son approbation par l’Assemblée générale annuelle 2019 Rémunération variable pluriannuelleLe Président Directeur général ne percevra pas de rémunération variable pluriannuelle Rémunération exceptionnelleLe  Président Di re cteur  général  ne   percevr a  aucune  rémunération exceptionnelle au cours de l’année 2018 Rémunération à long termeEn accord avec les principes de rémunération de la Société  la rémunération du  Président Directeur général  est  principalement  composée d’une rémunération à long terme  dont l’acquisition définitive est soumise à des critères de performance  afin d’assurer un alignement de la rémunération du Président Directeur général sur les intérêts des actionnaires Depuis 2013  le Groupe Renault a décidé de ne plus recourir à des plans de stock options et de mettre en œuvre uniquement des plans d’actionsdeperformance dans le cadre de sa politique de rémunération à long terme  La rémunération à long terme prend la forme d’actions de performance  attribuées annuellement  L’utilisation de ce type de rémunération à long terme correspond  à la  fois à  la pratique  française  et à celle du marché mondial  Le  nombre d’actions de  performance  attribuées au  dirigeant mandataire social est exprimé en nombre absolu  plutôt qu’en pourcentage du  salaire   de  sorte que  les  variations  à  la  hausse  comme  à  la  baisse affectent la valeur totale correspondante Le Président Directeur général bénéficie ainsi d’actions de performance  dans  les  mêmes  conditions que  les  autres  cadres  du  Groupe  (voir  le chapitre 3 4 5 du Document de référence)   sous  réserve d’un critère de performance supplémentaire appliqué en sa qualité de mandataire social Attribution au titre de l’exercice 2018Dans le cadre de l’autorisation donnée par l’Assemblée générale du 29 avril 2016  le Conseil d’administration  du 15 février  2018  sur proposition  du Comité  des  rémunérations   a  attribué  80  000 actions de performance au  Président Directeur  général  au titre de l’exercice  2018   Ce  nombre  arrêté  en  vertu de la politique de  rémunération de la  Société  selon laquelle la rémunération doit être composée principalement d’actions  est en diminution de 20 % par rapport à l’exercice précédent et constitue également  le  nombre  maximal d’actions de performance (hormis le cas d’une modification du montant nominal de l’action Renault) Évolutions des critères de performance dans le contexte du planDrive the FutureDans le cadre de la mise en œuvre du plan stratégique Drive the Future2017 2022  le  Comité des rémunérations a  considéré que l’acquisition définitive des actions  de performance  devait  être soumise à des critères de performance liés à l’atteinte des objectifs fixés par ce plan stratégique  qui vise à assurer la pérennité de la performance économique du Groupe Renault Au regard desmultiples défis auxquels l’industrie automobile fait face  le Comité des rémunérations a estimé que deux objectifs du plan stratégiqueDrive the Future sont primordiaux et a proposé au Conseil de soumettre l’acquisition des actions de performance attribuées au Président Directeur général au titre de l’exercice 2018 à deux nouveaux critères  a)  la poursuite du développement des synergies au sein de l’Alliance Ce critère est mesuré au travers du pourcentage de véhicules du Groupe Renault  produit  sur  une  plate forme de  la familleCommon  Module Family(«  CMF»)  Cette famille  regroupe  les plates formes développéesen commun au sein de l’Alliance  Dans  le  cadre  du plan stratégique  une «  roadmap  » du  nombre de  véhicules produits sur des plates formescommunes  a  été définie  sur  la  durée  du plan avec  des  points  d’étape annuels  Ce sont ces points d’étape qui ont été retenus comme indicateur de performance  Le développement de la production sur ces plates formescommunes est essentiel à l’accélération des synergies car leur utilisation détermine  pour  une grande  part le  niveau de  «  commonalité  » de technologies et de composants et  par conséquent  la capacité à partager les coûts et à tirer profit des effets d’échelle de l’Alliance b)l’évolution des ventes de véhicules électriquesCe critère est  mesuré au travers des  volumes de  ventes de  véhiculesélectriques  par  le  Groupe  Renault   Pionnier dans  le  véhicule  100% électrique  le Groupe Renault est convaincu que la montée en puissancede cette technologie est nécessaire à la réponse que l’industrie automobile doit apporter aux défis environnementaux et ambitionne de rester leader en étoffant son offre à 8 véhicules sur la durée du plan Il s’agit par nature d’un objectif à long terme pour Renault  puisque celui ci s’inscrit dans le cadre d’une évolution fondamentale de son business model  Le cadre de  référence  du critère s’inscrira dans le respect  de la trajectoire du plan à moyen termeDrive the Future   Au sein de ce plan  unbudget annuel de vente de véhicules électriques sera réactualisé tous les ans  Le Comité des rémunérations considère que cela permettra de prendre en  compte d’éventuelles modifications de l’écosystème très volatile desvéhicules  électriques (subventions   réglementation  dans  les grandes villes  développement des infrastructures  etc ) qui pourraient impacterla performance du Groupe  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017289RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3Pour ces deux nouveaux critères  les cibles sont exigeantes et sont un défi pour l’entreprise toute  entière  car elles nécessitent de faire évoluer les pratiques au sein du Groupe Lors des  rencontres  avec des  investisseurs   ceux ci  ont   clai rement exprimé le souhait  de ne pas  complexifier la structure de  rémunération  notamment par un nombre de critères trop élevé  Par conséquent  à la suite del’introduction des  deux  nouveaux critères  de performance   le Comité  des rémunérations a proposé de supprimer le critère relatif à la marge opérationnelle Automobile par rapport à la moyenne du panel car    Pce critère avait perdu de sa pertinence   en effet  lors de l’introduction de celui ci  le Groupe Renault connaissait une phase de redressement et devait démontrer sa capacité à atteindre une performance similaire à des constructeurs automobiles comparables  objectif qui a été atteint puisque la rentabilité du Groupe est revenue à la moyenne du panel    Ples périmètres d’intervention des différents membres du panel tendent à se modifier de sorte que la stabilité et la pertinence des informations externes ne semblent plus assurées dans le temps et pourraient poser des problèmes d’interprétation   et  Pen  tout état de  cause  la  marge  opérationnelle  Automobile  restera indirectement un des éléments de mesure de la performance puisqu’elle influence directement le critère de free cash flow Le Comité des rémunérations estime que tous ces critères de performance sont exigeants  stables  vérifiables et quantifiables Évolutions de la pondération des critèresÀ l’occasion de ces modifications de critères  le Comité des rémunérations aproposé au Conseil la pondérationsuivantepour chaque critère  Ples deux nouveaux critères auront une pondération de 30  % chacun Le Comité de rémunérationestime en effetqu’ils sont essentiels à la réussite du Groupe à moyenterme La capacité à partager les coûts et à tirer profit des effets d’échelle  de  l’Alliance sont déterminants pour la pérennité de la rentabilité de l’entreprise  Le  succès de la stratégie électrique du Groupe Renault est primordial pour affronter la révolution énergétique en cours et maintenir l’avance que le Groupe a prisedans cette technologie Ce niveau élevé de pondération est apparu nécessaire afin  de  s’assurer d’une  motivation  durable pour mener  des  actions structurantes à moyen terme   Ple critère de free cash flow(FCF) a également une pondération de 30 %  wLe FCF a depuis longtemps été au centre des objectifs du management de l’entreprise   Il permet de s’assurer que l’entreprise  s’impose  une rigueur et une discipline sur sa politique d’investissement  Le fait que la performance soit mesurée sur une période de 3 ans limite le risque d’une gestion court terme de cet indicateur  Une des variables essentielles du FCF est lecash flow  qui lui même dépend fortement de la rentabilité opérationnelle du Groupe   Ppar conséquent  la pondération du Total Shareholder Return(TSR) est passée à 10 %  sachant que la structure de rémunération permet déjà d’aligner les intérêts du dirigeant mandataire  social  avec les intérêts des actionnaires puisque  63 % de sa rémunération sont versés sous forme d’actions Lors  de  sa  séance  du  15 février  2018   le  Conseil  d’administration  a approuvé les recommandations du Comité des rémunérations  estimantque les quatre critères de performance fixés pour apprécier la performance long terme du dirigeant  mandataire socialainsi que leur pondération permettront d’assurer une performance solide pour le Groupe Renault et sont cruciaux pour la création de valeur à long terme pour les investisseurs  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017290Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTSCes critères  de performance sont appréciés sur  une période cumulée detrois ans (2018  2019 et 2020)  Lorsqu’aucun critère n’est atteint  aucune action n’est attribuée au terme de la période d’acquisition L’acquisition définitive  des actions  de performance  est soumise à une condition de présence de quatre ans à  compter de l’attributionpar leConseil d’administration du 15 février 2018  soit jusqu’au 15 février 2022 Obligation de détention et de conservation d’actions acquises par le Président Directeur général au titre deplans d’actionsde performanceLe  Président D irecteur général  n’est  pas   soumis à  une  période de conservation au  titre du plan au delà de la période d’acquisition  mais il est soumis à  une  obligation  de conservation de 25 % des actions de performance définitivement acquises en sa qualité de mandataire social  et ce jusqu’au terme de son mandat  Cette exigence vise à assurer un niveau suffisant d’alignement  des intérêts du Président Directeur général sur ceux des actionnaires Engagement formel du Président Directeur général de ne pas recourir à des opérations de couverture durisqueConformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF  le Président Directeur général s’est formellement engagé à ne pas utiliser d’opérations de couverture de risque  sur les actions de performance  jusqu’à la fin  de l’obligation de conservation Conséquences du départ du Président Directeur général sur l’acquisition des actions de performanceEn cas de départ du Groupe Renault avant la fin de la période d’acquisition  le Président Directeur général perdra le bénéfice de la totalité des actions de performance qui lui auront été attribuées par le Conseil d’administration sauf (i) dans certains des cas décrits ci après ou (ii) décision contraire du Conseil d’administration de la  Société   sur proposition du  Comité des rémunérations en cas de circonstances exceptionnelles  En cas de maintien exceptionnel des droits  le taux d’allocation  serait proratisé pour tenir compte de  la présence effective  du Président Directeur  général dans  le Groupe au cours de la période d’acquisition  Il n’y aurait pas d’accélération de  la  période  d’acquisition  et  les  conditions  des  plans  y  compris  les conditions de performance  continueraient à s’appliquer Sur les 80 000 actions de performance attribuées  le nombre d’actions définitivement acquises par le Président Directeur général dépendra de l’atteinte des critères de performance suivants  CRITÈRES DE PERFORMANCE À LONG TERME (1)Rendement totalpour les actionnaires(total shareholder return – TSR)Free cash flow (FCF)wProduction sur les plates formes de l’AllianceVéhicules électriquesObjectifs etfonctionnement PLe TSR est le critère de marché quireflète à la fois les variations du prix des actions et les dividendesversés  Le TSR relatif reflète la valeur fournie aux actionnaires  par rapport à la valeur crééepar des placements alternatifsauxquels ils ont accès  PLe niveau de TSR est calculé par rapport à un indice de référence qui est la somme de la moyenne du TSR des résultats de l’indiceEuro Stoxx Auto & Parts et de lamoyenne du TSR des résultats de l’indice Euro Stoxx ex Financials(les deux étant égalementpondérés)  PLe free cash flow(FCF) est unwélément clé de la capacité decroissance de la Société puisqu’il est à l’origine de sa capacité àfinancer les investissements nécessaires à la croissance longterme et permet le versement dedividendes  PCe critère est un pilier stratégiquepour l’atteinte des objectifs du planDrive the Future etcorrespond au pourcentage de production réalisée sur uneplate forme de l’Alliance CommonModule Family (CMF) par rapportà l’indicateur du Mid Term Plan Drive the Future (MTP) e PLa capacité à partager les coûtset à tirer tous les profits deseffets d’échelle de l’Alliance sontdéterminants pour la pérennité dela rentabilité de l’entreprise  PCe critère est un pilier stratégique pour l’atteinte des objectifs du planDrive the Future etecorrespond au volume des ventes de véhicules électriques  PLe succès de la stratégie électrique est primordialpour affronter la révolutionénergétique en cours et maintenirl’avance que le Groupe a prisedans cette technologie Pondération(en % d’octroi) P10 % P30 % P30 % P30 %Taux de versement P0 % si le TSR est strictementinférieur à l’indice de référence  P4 5 % si le TSR est égal à l’indicede référence  P10 % si le TSR est égalou supérieur à l’indice deréférence + 10 %  PInterpolation linéaire si le TSRest entre l’indice de référence et l’indice de référence + 10 % Puisque ce critère est relatif  lemontant de l’objectif n’est pas connu à cette date  La Sociétécommuniquera le chiffre moyen et letaux de réalisation associé à la fin de la période de performance  P0 % si le FCF est strictementinférieur au budget  P21 % si le FCF est égal au budget  P30 % si le FCF est supérieur ouégal au budget + 20 %  PInterpolation linéaire si leFCF est entre le budget et lebudget + 20 % Pour des raisons de confidentialité commerciale  la Société ne divulgue pas les chiffres ciblesex ante pour ce critère  Cependant  la Sociétépubliera le taux de réalisationde ce critère à la fin du cycle deperformance  P0 % si le pourcentage de laproduction CMF est strictement inférieur à l’indicateur du planMTP  P21 % si le pourcentage de laproduction CMF est égal à l’indicateur du plan MTP  P30 % si le pourcentage deproduction CMF est supérieur ou égal à l’indicateur du planMTP + 5 %  PInterpolation linéaire si lepourcentage de production CMFest entre l’indicateur du plan MTPet l’indicateur du plan MTP + 5 % Pour des raisons de confidentialitécommerciale  la Société ne divulgue pas les chiffres ciblesex antepour ce critère  Cependant  la Sociétépubliera le taux de réalisationde ce critère à la fin du cycle deperformance  P0 % si les ventes de véhiculesélectriques sont strictementinférieures au budget  P21 % si les ventes de véhiculesélectriques sont égales au budget  P30 % si les ventes de véhiculesélectriques sont supérieures ouégales au budget + 5 %  PInterpolation linéaire si les ventesde véhicules électriques sontentre le budget et le budget + 5 % Pour des raisons de confidentialitécommerciale  la Société ne divulguepas les chiffres ciblesex ante pour ce critère  Cependant  la Sociétépubliera le taux de réalisationde ce critère à la fin du cycle deperformance (1)  À l’exception du critère relatif au TSR  applicable uniquement au Président Directeur général  ces critères sont les mêmes pour tous les bénéficiaires d’actions de performance  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017291RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3Le Président Directeur général perd le bénéfice des actions de performance en cas de révocation de ses fonctions de mandataire social intervenant au plus tard le dernier jour de la période d’acquisition La démission  qui est une rupture du mandat social à la seule initiative du Président Directeur général  avant la fin de la période d’acquisition  lui fait perdre le bénéfice des actions de performance Le bénéfice des actions de performance est maintenusans accélération de la période d’acquisition en cas de mise à la retraite ou de départ volontaire à la retraite du Président Directeur général Le bénéfice des actions de performance est maintenu pour le Président Directeur général  en  situation d’invalidité   Dans ce cas  les  critères de performance lui sont inopposables Par ailleurs  il n’existe pas de clause d’accélération en cas de changement de contrôle Jetons de présenceLe   Préside nt Di re cte ur général  percevr a de s je ton s de   prés e nce d’un  montant  maximum de  48 000 euros au titre de son  mandat d’administrateur Avantage en natureLe Président Directeurgénéralbénéficie du mêmesystème d’assurance complémentaire santé que les salariés du Groupe Renault en France Conventions de prestations de servicesAucune convention de prestations de services  n’a été conclue  entre la Société et le Président Directeur général de sorte que la Société n’a aucun engagement à ce titre envers son Président Directeur général Indemnité de prise de fonctionEn  cas de recrutement  d’un dirigeant  mandataire  social venant d’une société  extérieure  au Groupe Renault  le Conseil d’administration  sur recommandation du Comité  des rémunérations  se réserve la possibilité d’attribuer  une indemnité  de prise  de fonction pour  couvrir l’éventuelle perte d’avantages dont bénéficiait le dirigeant Indemnité de départ et de non concurrenceLe Président Directeur général ne bénéficie d’aucune clause d’indemnité de départ À compter  de 2015  le  Conseil d’administration a  autorisé  la signature d’unaccordde non concurrence dont les  modalités sont décrites dans le Rapport des Commissaires aux comptes figurant au chapitre  4 3 2 du Document de référence Si le Conseil d’administration décide de mettre en œuvre cet  accord  le Président Directeur général percevra  durant la période d’application de l’accord (soit deux ans) et sous réserve de non contravention à celui ci  une contrepartie financière brute correspondant à deux ans de rémunération brute   totale  (ré munérati on  fi xe  et  rémun éra tio n  va r ia bl e)   Cette contrepartie sera calculée par  rapport à la rémunération versée et non par rapport à la rémunération  théorique  Le Conseil d’administration se prononcera  lors du départ du Président Directeur général  sur l’application duditaccord de non concurrence et pourra y renoncer unilatéralement La conclusion de cet accordde non concurrence avec le Président Directeur général vise à protéger la Société   les indemnités éventuelles de non concurrence sont la contrepartie financière impérative aux restrictions imposées Régime de retraite supplémentaireLe Président Directeur général bénéficie du  régime collectif de retraite supplémentaire  mis en place au profit des membres du Comité exécutif du Groupe  Ce régime est ouvert à de nouveaux bénéficiaires Ce régime a été approuvé par le Conseil d’administration lors des séances du  28  octobre  2004 et du 31 octobre  2006 et  approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2010 (10e résolution)  Ce régime a été confirmé par le Conseil d’administration du  12 février 2014  et approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2014 (7e résolution) Dans le cadre du  renouvellement des fonctions du  Président Directeur général de  la   So c iété   ce  régi me   a été  ma i nte nu  par  le   Co nse il d’administration du  15  février  2018 et  il sera de  nouveau soumis à l’approbation de l’Assemblée générale du 15 juin 2018 Le régime de retraite complémentaire du Président Directeur général comprend (a) un régime à cotisations définies et (b) un régime à prestationsdéfinies de type additif a)Régime à cotisations définies (article L  242 1 du Code de la Sécurité sociale)Le  Président Direct eur général  bénéficie  d’un  régime  à  cotisations définies dont le  montant représente 8 % de la  rémunération  annuelle (fixe et variable) comprise entre huit et seize fois le plafond annuel de la Sécurité sociale (Tranche D)  pris en charge à 5 % par la Société et à 3 % par le Président Directeur général L’engagement de la Société est limité au versement de sa quote part de cotisation auprès de la compagnie d’assurance qui gère le régime b)Régime à prestations  définies de type additif (article  L  137 11 du Code de la Sécurité sociale)Le  Président Directeur général  bénéficie  également  d’un  régime  de retraite supplémentaire à prestations définies de type additif  mis en place et financé par la Société et dont la gestion est externalisée auprès d’une compagnie d’assurance Le bénéfice de ce régime est soumis à une condition d’ancienneté (cinq ans minimum au sein de la Société  et au moins deux ans au Comité exécutif Groupe) et à une condition de présence du mandataire social au moment où il fera valoir ses droits à la retraite La  rémunération  de  référence  utilisée  pour  le  calcul  de  la  retraite supplémentaire à prestations définies est  égale à la moyenne des trois rémunérations annuelles brutes (part fixe et part variable) les plus élevées au cours des dix dernières années d’activité précédant le départ en retraite Le montant annuel versé au titre de ce régime de retraite est égal à 10 % de la rémunération  de référence   pourcentage augmenté de 1 40  point par  année  d’ancienneté Comité  exécutif Groupe au delà de cinq ans et 0 40 point par année d’ancienneté hors Comité exécutif Groupe dès que l’ancienneté au sein de la Société est supérieure à cinq ans Ce montant est plafonné à 30 % de la rémunération de référence La rémunération d’activité de référence est plafonnée à 65 fois le plafond annuel de la Sécurité sociale En  tout état de  cause  le  cumul des  montants  annuels de la  retraite totale du  Président Directeur général  ne  pourra  excéder  45  % de  sa rémunération de référence  Si ce plafond était dépassé  le montant de la retraite supplémentaire serait diminué à due concurrence Il est rappelé que  le Comité des  rémunérations a  tenu  compte dans sa recommandation sur la rémunération globale du dirigeant mandataire social au titre de l’exercice 2018 de l’avantage que représente le bénéfice d’un régime supplémentaire de retraite  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017292Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTSPerformance record du Groupe Renault en  2017L’année 2017 a été une année record pour le Groupe Renault  L’ensemble des objectifs clés pour l’exercice 2017 ont été atteints ou dépassés 3 4 3 Rémunération et engagements pris au bénéfice du dirigeant mandataire social au titre de 20173 4 3 1  Éléments de rémunération 2017Les éléments composant la rémunération du Président Directeur général due ou attribuée au titre de l’exercice 2017  qui seront soumis au vote des actionnaires lors de l’Assemblée générale du 15 juin 2018 en application des dispositions de l’article L  225 100 du Code de commerce  sont détaillés ci après et résumés au chapitre 3 4 3 2 du Document de référence Ces élément s de  rémunération doivent   s’apprécier à la lumière des résultats financiers  de l’exercice  clos  le  31 décembre  2017 du  Groupe Renault  L’exercice  2017 constitue  une nouvelle performance record  du Groupe Renault avec un chiffre d’affaires  s’établissant  à 58 770 millions d’euros et une marge opérationnelle record de 6 6 % (6 8 %  hors AVTOVAZ  contre 6 4 % en 2016) Il est rappelé que   Pla  politique  de  rémunération  au  titre  de  laquelle  ces  éléments  de rémunération sont versés ou attribués au Président Directeur général au cours de l’exercice 2017avait été approuvée par les actionnaires de la Société lors de l’Assemblée générale du 15 juin 2017   Ple versement des éléments de rémunération variables du Président Directeur général  au  titre de l’exercice  20 17  e st  c onditionné à l’approbation par l’Assemblée générale du 15 juin  2018 des éléments composant la  rémunération totale et des avantages de toute nature versés ou attribués au Président Directeur général au titre de l’exercice 2017 39 041 158 8201020172014CA du Groupe  en milliards d'eurosMOP de l'Automobile MOP du Groupe20172010 20141 1 %2 2 %5 1 %2 8 %3 9 %6 6 %5978271 0831 0331 1072013 2014 2015 201620172012945Free cash flow  en millions d'eurosLe  Groupe  a  atteint  en  2017 de  nouveaux records d’immatriculations avec près de  3 8 millions de véhicules vendus  (+8 5 %)  Ce  résultat  est le fruit d’un  renouvellement  réussi de la gamme et du  développement des activités du Groupe Renault dans des régions dynamiques  Toutes les Régions dans lesquelles le  Groupe Renault  opère ont contribué à  cette performance  avec  une  croissance  de  5 6  %  en  Europe  et  11 6  %  ho rs Europe  Désormais les ventes en Europe et hors Europe sont presque à parité réduisant ainsi notre dépendance à une région donnée  Renault reste le premier groupe automobile français dans le monde Grâce à cette excellente performance commerciale  la Société a également établi  de  nouvea ux  records  concernant  se s  pr inci paux  indicateurs financiers   Ple chiffre d’affairesdu Groupe  après consolidation d’AVTOVAZ  est enhausse de 14 7 % et s’élève à 58 770 millions d’euros   Pla marge opérationnelle du Groupe Renault est en hausse de 17 4  % et  s’élève à 3 854  millions d’euros (soit 6 6 % du chiffre d’affaires ou 6 8 % hors AVTOVAZ)   Ple résultat net du Groupe Renault s’élève à 5 210 millions d’euros  mais inclut des éléments non récurrents liés à la contribution de Nissan pour 1 021 millions d’euros (hors ces éléments  le résultat net progresse de 18 2 %)   Pla position nette de liquidité s’élève à 2 928 millions d’euros  en hausse de 512 millions d’euros La gé né r ati on   de  flux   de   tré so rer i e   di spo ni ble s(free   cash  fl ow)opérationnels de l’Automobile  a été positive pour la  neuvième  année consécutive à hauteur de 945 millions d’euros Fort de ces résultats  le Conseil d’administration proposera à la prochaine Assemblée un dividende de 3 55 euros par action  soit une progression de 12 7 %en 2018  après une progression de31 % l’an dernier  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017293RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3STRUCTURE DE LA RÉMUNÉRATION DU PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL AU TITRE DE L’EXERCICE 2017ÉlémentModalités de paiementMontantsCritères de performance et pondérationRémunérationfixe P100 % en numéraire  P1 230 000 €  PMontant inchangé depuis 2011  PNon applicable Rémunérationvariableannuelle P25 % versés en numéraire après la décisiondu Conseil d’administration arrêtant son montant  PPart variable cible de 120 %dela rémunération fixe sous réserve de l’atteinte des critères quantifiables (financiers) et qualitatifs (managériaux)  PCritères quantifiables (financiers)  85 % maximum de la rémunération fixe   taux de retour sur capitaux propres (ROE)  15 % maximum     marge opérationnelle Groupe (MOP Groupe)  35 % maximum    free cash flow(FCF)   35 % maximum w P75 % versés sous forme d’actions de manière différée et soumis à une conditionde présence de trois ans  PPart variable exceptionnelle additionnelle de 60 % de la rémunération fixe  sous réserve de la réalisation de     tous les critères quantifiables (financiers) et qualitatifs (managériaux)   et   critères de performance additionnels  PCritères qualitatifs (managériaux)  35 % maximum de la rémunération fixe   suivi de l’accord pluriannuel France   7 % maximum     qualité des engagements RSE etenvironnementaux   8 % maximum     développement des partenariats et synergies de l’Alliance   10 % maximum     développement d’une stratégie R&D pluriannuelle   10 % maximum  PPart variable exceptionnelle additionnelle – critères additionnels  60 % de la rémunération fixe   marge opérationnelle Groupe (MOP Groupe) égale ou supérieure au budget +0 5 point   et   free cash flow(FCF) opérationnel égal ouwsupérieur de 100 % au budget annuel Rémunérationlong terme PAcquisition définitive des actionsde performance soumise à une condition de présence de quatre ans et à l’atteinte des critères de performance  PConservation de 25 % des actions ainsi acquises jusqu’à la fin du mandat  PAttribution de 100 000 actions de performance  sous réserve de l’atteinte des critères de performance  PÉvaluation de l’atteinte des critères pde performance sur une période cumulée de trois ans (2017  2018 et 2019) Critères de performance  acquisition de100 000 actions au maximum (100 %)   TSR (total shareholder return) par rapport àla moyenne du TSR de l’indice Euro Stoxx ex Financials et du TSR de l’indice l’Euro Stoxx Automobile & Parts   33 3 %     marge opérationnelle Automobile (MOPAutomobile) par rapport à la moyenne dupanel des constructeurs automobiles   33 3 %     free cash flow(FCF)   33 3 % wÀ la suite de l’appréciation par le Conseil d’administration de l’atteinte des critères de performance quantifiables et qualitatifs  la structure de la rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2017 est la suivante  RémunérationfixeActions de performanceRémunérationvariableannuelleRémunération en numéraire   Rémunération en actions   Rémunération sous conditions de performanceRémunération sans conditionde performance37 %63 %83 % 17 %63 %17 %20 % GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017294Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTSOutre ces éléments de rémunération  un accord de non concurrence a été conclu entre la Société et le Président Directeur général  il a étéapprouvépar l’Assemblée générale du 30 avril 2015 Le  Président Directeur général  bénéficie  également  d’un  régime  de retraite supplémentaire L’ensemble des éléments de la  rémunération du  Président Directeur général est détaillé ci dessous Rémunération fixeLe montant de la rémunération fixe annuelle brute du Président Directeur général s’élève à 1 230 000 euros  Ce montant est restéinchangé de 2011 à 2017 Rémunération variable annuelleLa part variable représente un pourcentage de la part fixe  dont le montant est  déterminé  en fonction  de  critères  de  performance   Ces  critères de performance sont fixés et leur atteinte  est appréciée par le  Conseil d’administration  sur recommandation du Comité des rémunérations Le  Conseil d’admi ni strati on   s ur  re comma ndatio n du  Comité des rémunérations  avaitfixé trois critères de performance quantifiables (voir le tableau A ci après) et quatre critères de performance qualitatifs (voir le tableau B ci après) La part variablepeuts’élever à 120 % de  la part fixe si tous  les objectifs de performancesontatteints  Dans l’hypothèse où la totalité des critères seraitréalisée  une rémunération variable exceptionnelle additionnellede 60 % pourrait être attribuée  portant ainsi la part variable à 180 % de la part fixe  sous réserve de l’atteinte de critères de performance additionnels Les modalités de paiement de la part variable sont les suivantes   P25 % de cette part variable sont versés en numéraire   et Ple solde (75 %) est versé en actions  de façon différée sous réserve du respect d’une condition de présence de trois ans au sein de la Société Les actions acquises par le Président Directeur général sont des actions existantes qui n’entraînent pas d’effet dilutif pour les actionnaires Atteinte des critères de performance en 2017Afin d’apprécier les taux d’atteinte des critères de performance de la part variable  il convient de noter que   Ple secteur automobile est une  activité cyclique   nécessitant la mise en  œuvre  de  capitaux  importants  notamment pour  la  recherche   le développement des technologies et des  produits  ainsi  que  pour les moyens de production  Il est donc important de mesurer la rentabilité des fonds propres mis à  disposition de l’entreprise au travers du ROE et de la marge opérationnelle   La génération du FCF  est également un indicateur déterminant pour  mesurer la capacité de l’entreprise à financer  son développement  et  à  rémunérer ses actionnaires par  le paiement d’un dividende   Pla  rentabilité du  secteur  est  sensible à l’évolution des  volumes  et à la  qualité de l’exécution des  plans  stratégiques  mis  en  place  par le  management   Bien  que  la  Société  ait  pour  objectif  de  réduire sa  sensibilité  au  cycle de la demande  automobile   la  rentabilité opérationnelle est fortement  impactée par les variations de volumes qui peuvent être soudaines et erratiques   Pla génération de  FCF  suit  cette  même logique  et   sa  volatilité  est même amplifiée par les variations de fonds de roulement qui peuvent représenter des montants très significatifs en fonction du cycle En  2017   le  Groupe  Renault  a  atteint  des  résultats  commerciaux  et financiers  records   Toutes les prévisions communiquées au marché  au début de l’année  2017  ont été dépassées   et  ce   malgré  un  cont exte parfois difficile dans certains marchés clés de la Société  La performance du Groupe Renault se situe parmi les meilleures des groupes automobiles comparables en2017 La Société a  par ailleurs  dépassé l’ensemble des objectifs définis dans le cadre du budget 2017 Sur  la  base  de  ces  performances   le  Conseil  d’administration   lors  de sa séance du 15  février 2018 et sur la  recommandation du Comité des rémunérations  a constaté que les critères de performance quantifiables ont été complètement atteints (85 % sur  85 %) et a  considéré que les critères de performance qualitatifs ont été atteints à  hauteur de  33 % (33 % sur 35 %)  soit un taux d’atteinte global de 118 % (sur 120 %)  selon la répartition suivante  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017295RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3TABLEAU A – ATTEINTE DES CRITÈRES DE PERFORMANCE QUANTIFIABLES EN 2017Taux de retour sur capitaux propres (ROE)Marge opérationnelle Groupe (MOP Groupe)Free cash flow (FCF)wObjectif PLe taux de retour sur capitaux propres est unemesure clé qui indique l’efficacité avec laquelle la Société utilise les capitaux propres investis par les actionnaires pour générer une croissancedes résultats  PLa marge opérationnelle reflète la rentabilitéde la Société  PL’atteinte de cet objectif est un indicateur clé du succès du plan stratégique à moyen termede la Société  PUn niveau solide de flux de trésoreriedisponibles(free cash flow) démontre le suivi)d’une discipline financière stricte au sein de la Société  PUnfree cash flow opérationnel Automobilewpositif est imposé chaque année  et est unmoteur clé de la croissance à long termeet de la possibilité de verser des dividendes Pondération(en % de larémunération fixe) P15 % au maximum  P35 % au maximum  P35 % au maximum Taux de versement P0 % si le retour sur capitaux propres eststrictement inférieur à 8 %  aucun versementn’est alors effectué  P10 % si le retour sur capitaux propres est égalà 8 %  P15 % si le retour sur capitaux propres est égalou supérieur à 10 % (cible et maximum)  PInterpolation linéaire si le retour sur capitaux propres est entre 8 % et 10 %  P0 % si la marge opérationnelle Groupeest strictement inférieure au budget  aucunversement n’est alors effectué  P25 % si la marge opérationnelle Groupeest égale au budget  P35 % si la marge opérationnelle Groupeest égale ou supérieure au budget + 0 2 point(maximum)  PInterpolation linéaire si la margeopérationnelle Groupe est entre le budget et lebudget + 0 2 point  P0 % si lefree cash flowest strictement inférieur wau budget  aucun versement n’est alors effectué  P25 % si lefree cash flow est égal au budget  P35 % si lefree cash flow est égal ou supérieurwau budget + 50 % (maximum)  PInterpolation linéaire si le free cash flowest entre le budget et le budget + 50 % Résultats en2017 et niveaude versementassocié(en % de larémunération fixe) PRetour sur capitaux propres supérieur à 15 %  ce qui correspond à15 % de la rémunérationfixe  PMarge opérationnelle Groupe égale à6 8 % (6 6 % avec AVTOVAZ  supérieur aubudget + 0 2 point)  ce qui correspond à 35 %de la rémunération fixe  PTaux inférieur au seuil déclenchant la part variable exceptionnelle additionnelle PLe budget MOP 2017 était à 6 4 %  PFCF égal à 945 millions d’euros (supérieur au budget + 50 %)  ce qui correspond à 35 %de la rémunération fixe  PTaux inférieur au seuil déclenchant la part variable exceptionnelle additionnelle  PLe budget free cash flow étaitwà 305 millionsd’euros L’appréciation de l’atteinte des critères de performance quantifiables s’est effectuée hors variation de périmètre significative  notamment AVTOVAZ TABLEAU B – ATTEINTE DES CRITÈRES DE PERFORMANCE QUALITATIFS EN 2017Développement d’une stratégie R&D pluriannuelleDéveloppement des partenariats et synergies de l’AllianceQualité des engagements RSEet environnementauxSuivi de l’accord pluriannuelen France(1)Objectifs PCes critères mesurent les progrès stratégiques de la Société de manière qualitative  à travers des objectifs qui peuvent être évalués et mesurés par les membres du Comité des rémunérations  Ces objectifs sont conçus pour refléter les progrès de la direction dans le développement de synergies solides et d’efforts de Recherche et Développement efficaces  PLa Société entend fournir des produits novateurs et des rendements solides à ses actionnaires  en harmonie avec les intérêts des parties prenantes (employés  clients  actionnaires  acheteurs et fournisseurs) et générer une croissance et une rentabilité durables Exemplesd’indicateurs PNiveau d’investissement en R&Det suivi des Capex  PPoursuite de la politique de standardisation (approche CMF –Common ModuleFamily)  PPoursuite du plan de développement du marchédu véhicule électrique  PCouverture des produits par région  PPartenariats (évolution du nombre de projets avec les partenaires développement de synergies et réduction des coûts)  PIntégration d’AVTOVAZ  PPerformance émission  PDiversité  PSanté et sécurité  PVolume de production  PR&D + Capex  PVolume de recrutement Pondération (en % de larémunération fixe) P10 % à l’objectif et maximum  P10 % à l’objectif et maximum  P8 % à l’objectif et maximum  P7 % à l’objectif et maximum Niveau deversement associé(en % de larémunération fixe) P10 % de la rémunération fixe  P9 %de la rémunération fixe  P7 %de la rémunération fixe  P7 % de la rémunération fixe (1)Pour plusde détails concernant cet accord  voir chapitre 2 4 4 3 Au titre de l’exercice 2017  la part variable annuelle du Président Directeur général  arrêtée à  118 %  de  la part fixe  s’élève donc à  1  451 400 euros (contre 1 414 500 euros au titre de 2016  soit 115 % de la part fixe) Le Conseil du 15 février 2018  sur proposition du Comité des rémunérations  a validé les modalités de paiement suivantes de la part variable   Ppart  vari able payable  en  numéraire (25  %  de  la part  vari able)    362 850 euros   Ppart variable payable sous forme d’actions de façon différée (75 % de la part variable)    1 088 550 euros  convertie au cours  de 87 64  euros (correspondant à la moyenne du cours de l’action Renault  durant  les vingt jours de Bourse précédant la date  du Conseil d’administration) en 12 421 actions  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017296Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTSL’acquisition définitive de ces 12 421 actions est soumise à une condition de présence d’une durée de trois années  courant à compter de la date du Conseil d’administration du 15 février 2018  soit jusqu’au 14 février 2021  Leur  valeur est soumise aux évolutions du  cours de Bourse  à  la  hausse comme à la baisse  au cours de cette période Rémunération variable pluriannuelleLe Président Directeur général ne perçoit pas de rémunération  variable pluriannuelle Rémunération exceptionnelleLe   P rés ide n t  D i re ct e ur g énér al  n’a  pe rçu  a uc un e   rémunéra ti o n exceptionnelle au cours de l’année 2017 Élément de rémunération à long termeEn accord avec les principes de rémunération de la Société  la rémunération du  Président Directeur général  est  principalement  composée d’une rémunération à long terme dont l’acquisition définitive est soumise à des critères de performance afin d’assurer un alignement de la rémunération du Président Directeur général sur les intérêts des actionnaires Depuis 2013  le Groupe Renault a décidé de ne plus recourir à des plans de stock options et de mettre en œuvre uniquement des plans d’actions deperformance dans le cadre de sa politique de rémunération à long terme Dans ce cadre  des actions de performance sont attribuées au Président Directeur général Actions de performance (autorisation de l’Assemblée générale du 29 avril 2016)Le  Président D irecteur général  bénéficie  d’actions  de  per formance  dans  les  mêmes  conditions  que  les  autres  cadres  du  Groupe (voir  le chapitre 3 4 5  du Document  de référence)   sous réserve d’un critère de performance supplémentaire appliqué en sa qualité de mandataire social Dans le cadre de l’autorisation donnée par l’Assemblée générale du 29 avril 2016   le Conseil d’administration  du  9 février  2017  sur proposition du Comité des rémunérations  a attribué 100 000 actions de performance au Président Directeur général au titre de l’exercice 2017  Ce nombre  arrêté en  vertu de la politique de rémunération de la Société selon laquelle la rémunération doit être composée principalement d’actions  est inchangé par rapport à l’exercice précédent et représente un montant en ligne avec la pratique de groupes internationaux dans le secteur automobile Il  est  rappelé que  le s  attri butions  d’a cti ons  de  perfo rmance  sont conditionnées au respect des plafonds suivants   Ple nombre total d’actions de performance attribuées  ne peut  excéder 1 5 % du capital social sur trois ans  soit en moyenne 0 5 % du capital social par an   Ple nombre d’actions de performance attribuées au Président Directeur général ne peut excéder 15 % du total des actions attribuées Sur les 100 000 actions de performance attribuées  le nombre d’actions définitivement acquises par le Président Directeur général dépendra de l’atteinte des critères de performance suivants  CRITÈRES DE PERFORMANCE À LONG TERME (1)Rendement total pour les actionnaires(total shareholder return – TSR)Marge opérationnelle Automobile (MOPAutomobile) par rapport à la moyenne du panelFree cash flow(FCF)wObjectif etfonctionnement PLe TSR est un critère qui reflète à la fois les variations du prix des actions etles dividendes versés  Le TSR relatif reflètela valeur fournie aux actionnaires  par rapport à la valeur créée par des placementsalternatifs auxquels ils ont accès  PLe niveau de TSR est calculé par rapport à un indice de référence  qui correspond à la somme de la moyenne du TSR des résultats de l’indice Euro Stoxx Auto & Partset de la moyenne du TSR des résultats de l’indice Euro Stoxx ex Financials(les deux étant également pondérés)  PLa marge opérationnelle reflète la rentabilitéde la Société  L’atteinte de cet objectif est un indicateur clé de la réalisation et du succès duplan stratégique à moyen terme de la Société  PLa marge opérationnelle Automobile (MOPAutomobile) en pourcentage par rapportà la moyenne du panel de constructeurs automobiles ayant les mêmes caractéristiques géographiques et sectoriels (PSA Auto  Fiat auto EMEA  Volkswagen Brand  Skoda Brandet la Société) permet de mesurer et d’apprécierl’évolution de la rentabilité dans son contexte concurrentiel soumis aux mêmes conditions économiques  PLefree cash flow (FCF) est un élément cléwde la capacité de croissance de la Sociétépuisqu’il est à l’origine de sa capacitéà financer les investissements nécessaires à la croissance long terme et permet leversement de dividendes Pondération(en % d’octroi) P33 3 % P33 3 % P33 3 %Taux de versement P0 % si le TSR est strictement inférieurà l’indice de référence P15 % si le TSR est égal à l’indice de référence P33 3 % si le TSR est supérieur ou égalà l’indice de référence + 10 % PInterpolation linéaire si le TSR est entre l’indicede référence et l’indice de référence + 10 %Puisque ce critère est relatif  le montant del’objectif n’est pas connu à cette date  La Société communiquera le chiffre moyen et le taux de réalisation associé à la fin de la période deperformance  P0 % si la MOP Automobile est strictementinférieure à la moyenne P26 7 % si la MOP Automobile est égaleà moyenne P33 3 % si la MOP Automobile est égaleou supérieure à la moyenne + 5 % PInterpolation linéaire si la MOP est entrela moyenne et la moyenne + 5 %Puisque ce critère est relatif  le montant del’objectif n’est pas connu à cette date  La Société communiquera le chiffre moyen et le taux de réalisation associé à la fin de la période deperformance  P0 % si le FCF est strictement inférieurau budget P26 7 % si le FCF est égal au budget P33 3 % si le FCF est supérieur ou égalau budget + 10 % PInterpolation linéaire si le FCF est entre le budget et le budget + 10 %Pour des raisons de confidentialité commerciale  la Société ne divulgue pas les chiffres cibles ex antepour ce critère  Cependant  la Sociétépubliera le taux de réalisation de ce critère à la findu cycle de performance (1) À l’exception du critère relatif au TSR  applicable uniquement au Président Directeur général  ces critères sont les mêmes pour tous les bénéficiaires d’actions de performance  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017297RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3Ces  critères de performance sont appréciés sur une période  cumulée de trois ans (2017  2018   2019) et hors variation de périmètre significative  notamment AVTOVAZ  Lorsqu’aucun critère n’est atteint  aucune action n’est attribuée au terme de la période d’acquisition L’acquisition définitive des actions de performance est par ailleurs soumise à une condition de présence de quatre ans à compter de l’attribution  soit jusqu’au 9 février 2021 Le  pourcent age  d’actions  de  performance  attribuées  au  Président Directeur général en 2017 représente 0 03 % de l’enveloppe globale votée par l’Assemblée générale du 29  avril 2016 et 7  % de l’enveloppe globale attribuée à l’ensemble des bénéficiaires le 9 février 2017 Obligation de détention et de conservation d’actions acquises par le Président Directeur général au titre de plans d’actions de performanceLe  Président D irecte ur général  n’est  pas  soumis à  une  pér iode de conservation  au titre du plan au delà de la période d’acquisition  mais il est soumis à une obligation de conserver 25 % des actions de performance définitivement acquises en sa qualité de mandataire social  et ce jusqu’au terme de son mandat Engagement formel du Président Directeur général de ne pas recourir à des opérations de couverture du risqueConformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF  le Président Directeur général a  pris l’engagement formel de ne pas  recourir à  des opérations de couverture de risque sur les actions de performance  et ce jusqu’à la fin de la période de conservation HISTORIQUE DES TAUX D’ATTEINTE DES CRITÈRES DE PERFORMANCE DES PRÉCÉDENTS PLANS D’INTÉRESSEMENT LONG TERMEDans une démarche de transparence   la  Société s’est engagée  à publier  dans son Document de référence   le  niveau d’atteinte constaté par le Conseil d’administration des conditions de performance applicables aux plans d’intéressement long terme du Président Directeur général  au terme de la période de 3 ans sur laquelle ces critères sont appréciés  Le Conseil estime que cette démarche permet aux actionnaires de mieux appréhender le niveau d’exigencedes conditions de performance Le tableau ci dessous détaille les taux d’atteinte des critères de performance par le Président Directeur général dans le cadre des plans d’intéressement long terme dont les périodes d’acquisition et de conservation se sont achevées Plan au titre de l’annéePlan LTITaux d’atteinte (plans dont la période d’évaluation de performance est terminée)2011Plan 17Critères non atteints2011 2013Plan 18 100 %2012Plan 1950 %2013Plan 2088 48 %2014Plan 21 bis95 21 % **  Les actions de performance sont définitivement acquises  Le cours de l’action au jour de la constatation du taux d’atteinte était de 82 18 euros Afin d’apprécier l’exigence des critères de performance dans le cadre des plans d’intéressement long terme  il est nécessaire de rappeler que   Ple  secteur  automobile  est  une  activité  cyclique   Compte  tenu des capitaux qui doivent être engagés  en particulier dans le domaine de la recherche  du développement et des outils de production  la rentabilité a historiquement montré une certaine volatilité   Pla  rentabilité de la  Société  est donc largement dépendante de la situation des marchés automobiles  notamment du marché européen et de la qualité de l’exécution des plans stratégiques  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017298Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTSLe 11 février 2015   M  Carlos Ghosn s’est vu attribuer 100 000  actionsde performance qui seront définitivement acquises en février 2019   Ces actions sont soumises à des  critères de performance appréciés sur une période de trois ans (2015  2016 et 2017)  En février 2018  l’ensemble desinformations  nécessaires au calcul du taux d’atteinte du critère de MOP relatif n’étaient pas encore disponibles pour l’ensemble du panel  il n’étaitdonc pas possible pour le Conseil d’administration d’approuver le taux d’attente définitif du plan  n° 22  Le taux d’atteinte sera publiéune foisconstaté par le Conseil d’administration  puis intégré dans le Document de référence 2018 comme cela a été fait en 2017 pour le plan n° 21 Jetons de présenceLes modalités de répartition des jetons de présence au titre de l’exercice 2017 sont rappelées au chapitre 3 4 4 du Document  de  référence  En sa qualité d’administrateur de la Société  le Président Directeur général a perçu 47 540 euros brut au titre de l’exercice 2017 Avantage en natureLe  Président Directeur général a bénéficié d’un  avantage  en  nature (assurance complémentaire santé)  valorisé comptablement à 5 610 euros Indemnité de départ et de non concurrenceLe Président Directeur général ne bénéficie d’aucune clause d’indemnité de départ À compter de 2015  le Conseil  d’administration  a autorisé  un accord denon concurrence dont les  modalités  sont décrites dans le Rapport des Commissaires aux  comptes figurant au chapitre 4 3 2 et sont résumées dans le tableaufigurant au chapitre 3 4 3 2 du Document de référence Si le Conseil d’administration décide de mettre en  œuvre cet accord  lePrésident Directeur général percevra  durant  la  période d’application  de l’accord (soit deux ans) et sous réserve de non contravention à celui ci  une contrepartie financière brute correspondant à deux ans de rémunération brute  totale  (ré munérati on  fi xe  et  rémun éra tio n  va ria bl e)   Cette contrepartie sera  calculée par rapport à la rémunération versée et  non par rapport à la  rémunération théorique  Le Conseil d’administration se prononcera  lors du départ du Président Directeur général  sur l’application dudit accord de non concurrence et pourra unilatéralement renonceràson application La conclusion de cet accord de  non concurrence avec le  Président Directeur général vise à protéger la Société Régime de retraite supplémentaireLe Président Directeur  général bénéficie du régime collectif de retraite supplémentaire mis en place au profit des membres du  Comité exécutif Groupe  Ce régime est ouvert à de nouveaux bénéficiaires Ce régime a été approuvé par le Conseil d’administration lors de ses séances du 28 octobre 2004 et du  31  octobre 2006 et approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2010 (10erésolution)  Ce régime a été confirmé par le Conseil d’administration  du 12 février  2014 et approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2014 (7e résolution) Le régime de  retraite complémentaire du Président Directeur  général comprend (a) un régime à cotisations définies et (b) un régime à prestations définies de type additif a) Régime à cotisations définies (article L  242 1 du Code de la Sécurité sociale)Le Président Directeur général bénéficie d’un régime à cotisations définies dont le  montant  représente  8  %  de  la  rémunération  annuelle (fixe  et variable) comprise entre huit et seize fois le plafond annuel de la Sécurité sociale (Tranche D)   pris en charge à 5 % par la  Société et  à 3 % par le Président Directeur général L’engagement de la Société est limité au versement de sa quote part de cotisation auprès de la compagnie d’assurance qui gère le régime b) Régime à  prestations définies de type additif (article  L  137 11 du Code de la Sécurité sociale)Le  Président Directeur général  bénéfic ie  également  d’un  régime  de retraite supplémentaire à prestations définies de type additif  mis en place et financé par la Société et dont la gestion est externalisée auprès d’une compagnie d’assurance Le bénéfice de ce régime est soumis à une condition d’ancienneté (cinq ans minimum au sein de la Société et au moins deux ans au Comité exécutif Groupe) et à une condition de présence du mandataire social au moment où il fera valoir ses droits à la retraite La  rémunération  de  référence  utili sée pour  le  calcul  de  la  retraite supplémentaire à  prestations définies est égale à  la moyenne  des  trois rémunérations annuelles brutes (part fixe et part variable) les plus élevées au cours des dix dernières années d’activité précédant le départ en retraite Le montant annuel versé au titre de ce régime de retraite est égal à 10 % de  la rémunération de  référence  pourcentage augmenté de 1 40 point par année d’ancienneté au Comité exécutif Groupe au delà de cinq ans et 0 40 point par année d’ancienneté hors Comité exécutif Groupe  dès que l’ancienneté au sein de la Société est supérieure à cinq ans Ce montant est plafonné à 30 % de la rémunération de référence La rémunération d’activité de référence est plafonnée à 65 fois le plafond annuel de la Sécurité sociale En  tout état de  cause  le  cumul des  montants  annuels de la  retraite totale du  Président Directeur général  ne  pourra  excéder  45  % de  sa rémunération de référence  Si ce plafond était dépassé  le montant de la retraite supplémentaire serait diminué à due concurrence Le  plan  de  retraite  du  Président Directeur général  de  la  Société  est compétitif et  dans  la pratique des sociétés du CAC  40 à  l’égard de leur Président Directeur général Le Conseil d’administration  lors de sa séance du 15 juin 2017  a constaté le taux d’atteinte  des  critères de performance du plan d’intéressement  long terme au titre de l’exercice 2014  comme suit  FCFMOPTSRTaux d’atteinteFCF supérieur aux résultats du budget qui étaient de + 10 %Taux d’atteinte de 33 33 %4eplace en 20142eplace en 20153eplace en 2016Taux d’atteinte de 28 55 %TSR supérieur sur l’ensemble de la périodeTaux d’atteinte de 33 33 %95 21 % GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017299RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3Toutes les estimations ont été validées de façon indépendante par Mercer (Marsh & McLennan  Companies  Inc ) et Generali  sociétés externes au Groupe Renault En application de l’article 229 II de la  loi pour la  croissance   l’activité et l’égalité des chances  dite loi Macron   l’engagement pris au  bénéfice de M  Carlos Ghosn en matière de retraite supplémentaire n’entre pas dans le champ d’application de la loi Macron quant à l’exigence de subordonner l’acquisition de nouveaux droits à l’atteinte de conditions de performance En  effet   M   Carlos  Ghosn  a  rejoint  Renault  et  le  Comité  exécutif  du Groupe le  14  octobre  1996 et cumule plus de 22 années d’ancienneté correspondant à un taux de remplacement de 33 8 %  sans pouvoir excéder 30 % de sa rémunération de référence Ainsi M  Carlos Ghosn ne peut plus acquérir de  nouveaux droits au  titre de ce régime Il est  rappelé que le Comité des  rémunérations  a tenu compte dans sa recommandation  sur la  rémunération globale du  Président Directeur général au titre de l’exercice 2017 de l’avantage que représente le bénéfice d’un régime supplémentaire de retraite Au 31 décembre 2017  les estimations correspondant à un départ à 65 ans sont les suivantes  Régime à cotisations définiesRégime à prestations définiesRentes annuelles14 060 €764 946 €3 4 3 2  Tableau résumant les éléments composant la rémunération du dirigeant mandataire social au titre de 2017Conformément à l’article L  225 100 du Code de commerce  les éléments suivants de la rémunération due ou attribuée à M  Carlos Ghosn  au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2017  sont soumis au vote des actionnaires Les  éléments  de  rémunération concernés portent  sur    (i)  la part fixe  (ii)la part variable annuelle y compris la part variable versée sous forme d’actions de façon différée  (iii) les actions de performance  (iv) le régime de retraite supplémentaire  (v) les avantages de toute nature et (vi)l’indemnitéde non concurrence  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017300Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTSLes éléments de la rémunération due ou attribuée à M  Carlos Ghosn  Président Directeur général  au titre de l’exercice 2017 sont les suivants  attribuée au titre de l’exercice 2017Montants ou valorisation comptablesoumis au voteCommentairesRémunération fixe1 230 000 €(montant versé)Le montant de la part fixe a été arrêté par le Conseil d’administration du 9 février 2017 sur proposition du Comité des rémunérations Ce montant est resté inchangé de 2011 à 2017 Rémunération variable annuelle1 451 400 €(118 % de la part fixe) dont   P362 850 € versés en numéraire   P1 088 550 € payés en actions de façon différée tel que décrit dans la section « Rémunération variable verséesous forme d’actions de façon différée » ci dessous Le Conseil d’administration  lors sa séance du 9 février 2017  a déterminé  sur recommandation du Comité des rémunérations que la part variable du Président Directeur général correspond à un pourcentage de la part fixe qui peut atteindre 120 % si tous les objectifs de performance sont atteints  voire 180 % en cas d’atteinte de tous les critères de performance et critères additionnels de performance Les critères de performance fixés par le Conseil d’administration  au titre de l’exercice 2017 sont les suivants   Ptrois critères de performance quantifiables liés à la performance financière (pour 85 % maximum)     le taux de retour sur capitaux propres (pour 15 % maximum)     la marge opérationnelle Groupe (pour 35 % maximum)      lefree cash flow (pour 35 % maximum)   etw Pquatre critères qualitatifs liés à la qualité managériale (pour 35 % maximum)     le suivi de l’accord pluriannuel France (pour 7 % maximum)     la qualité des engagements RSE et environnementaux (pour 8 % maximum)     le développement des partenariats et des synergies de l’Alliance (pour 10 % maximum)   et   le développement d’une stratégie R&D pluriannuelle (pour 10 % maximum) Le Conseil d’administration s’est assuré que les critères retenus pour la part variable de la rémunération du dirigeant mandataire social assuraient l’alignement de ses intérêts sur l’intérêt social de l’entreprise et l’intérêt des actionnaires Les objectifs chiffrés pour chacun des critères de performance sont décrits au chapitre 3 4 3 1 du Document de référence 2017 Le Conseil d’administration du 15 février 2018  sur proposition du Comité des rémunérations  a estimé que le degré d’atteinte des critères financiers s’établissait à 85 % et le degré d’atteinte du critère qualitatif à 33 %  répartis comme suit  Pcritères quantifiables   85 % sur le maximum de 85 %  répartis comme suit     le taux de retour sur capitaux propres   15 % sur le maximum de 15 %     la marge opérationnelle   35 % sur le maximum de 35 %     lefree cash flow   35 % sur le maximum de 35 % étant précisé que l’appréciation de l’atteinte des critères de performance quantifiables s’est effectuée hors variation de périmètre significative  notamment AVTOVAZ   Pcritères qualitatifs   33 % sur le maximum de 35 %  répartis comme suit     suivi de l’accord pluriannuel France   7 % sur le maximum de 7 %     qualité des engagements RSE et environnementaux   7 % sur un maximumde 8 %     développement des partenariats et des synergies de l’Alliance   9 % sur un maximum de 10 %     développement d’une stratégie R&D pluriannuelle   10 % sur un maximum de 10 % En conséquence  la rémunération variable au titre de l’exercice 2017 s’établit à 118 % de la part fixe  soit 1 451 400 euros (contre 115 % de la part fixe  soit 1 414 500 euros  au titre de 2016) Le Conseil d’administration du 15 février 2018  sur proposition du Comité des rémunérations  a également validé les modalités de paiement de cette partvariable dans les conditions suivantes  identiques à celles de 2016   P25 % payables en espèces en 2018  soit 362 850 euros   Ple solde  soit 1 088 550 euros  payable en actions  de façon différée  dans les conditions décrites ci dessous (la «Rémunération variable verséesous forme d’actions de façon différée») Rémunération variable versée sousforme d’actions de façon différée1 088 550 €L’acquisition définitive des actions reçues au titre de la rémunération variable versée sous forme d’actions de façon différée au titre de l’exercice 2017 est soumise à une condition de présence d’une durée de 3 années  courant à compter de la date duConseil d’administration du 15 février 2018  soit jusqu’au 14 février 2021 La Rémunération variable versée sous forme d’actions de façon différée a été convertie le 15 février 2018 au cours de 87 64 euros (moyenne des 20 derniers jours de Bourse avant la date du Conseil décidant de l’attribution) en 12 421 actions Rémunération variablepluriannuelleN AAbsence de rémunération variable pluriannuelle Rémunération exceptionnelleAucun montant dû au titre de l’exercice closAbsence de rémunération exceptionnelle Éléments de rémunération de long terme   stock optionsN AAbsence d’attribution  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017301RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3attribuée au titre de l’exercice 2017Montants ou valorisation comptablesoumis au voteCommentairesÉléments de rémunération de longterme   actions de performance4 641 684 €(valorisation comptable)Dans le cadre de l’autorisation donnée par l’Assemblée générale du 29 avril 2016 (13e résolution)  le Conseil d’administration du 9 février 2017  sur proposition du Comité des rémunérations  a décidé de l’attribution au Président Directeur général de 100 000 actions de performance au titre de l’exercice 2017 L’acquisition définitive par le Président Directeur général des 100 000 actions est soumise à   Pune condition de présence de quatre (4) années  courant à compter de la dated’attribution  soit jusqu’au 9 février 2021   et Pdes critères de performance  qui feront l’objet d’une évaluation sur une période cumulée de trois ans (exercices 2017  2018 et 2019)  étant précisé que l’appréciation des critères de performance s’effectue hors variation de périmètre significative  notamment AVTOVAZ Sur proposition du Comité des rémunérations  le Conseil d’administration du 9 février2017 a retenu les critères de performance suivants   Plefree cash flow  pour un tiers des actions   Pla marge opérationnelle Automobile en pourcentage par rapport à la moyenne d’un panel de constructeurs automobiles présents sur les mêmes secteurs géographiques et sectoriels (PSA Auto  Fiat auto EMEA  Volkswagen Brand  Skoda Brand et Renault)  pour un tiers des actions   et Pletotal shareholder return (TSR)  en ligne avec les pratiques du CAC 40  pour un tiers des actions Les objectifs chiffrés correspondant à ces critères sont décrits au chapitre 3 4 3 1 du Document de référence 2017 L’autorisation donnée par l’Assemblée générale du 29 avril 2016 encadre toutesles attributions d’actions de performance comme suit   Ple nombre total d’actions de performance attribuées ne peut excéder 1 5 % du capital social sur trois ans  soit en moyenne 0 5 % du capital social par an   Ple nombre d’actions de performance attribuées au Président Directeur général ne peut excéder 15 % du total des actions attribuées Le Président Directeur général n’est pas soumis à une période de conservation au titre du plan au delà de la période d’acquisition  mais il est soumis à une obligationde conserver 25 % des actions de performance définitivement acquises en sa qualité de mandataire social  et ce jusqu’au terme de son mandat Éléments de rémunération de longterme   autres élémentsN AAbsence d’attribution Jetons de présence47 540 €(montant versé)Ce montant brut est versé au titre de son mandat d’administrateur de Renault Les modalités de calcul applicables aux jetons versés aux membres du Conseil d’administration sont les suivantes   Pune part fixe de 18 000 euros par an  liée à l’appartenance au Conseil   et Pune part variable de 6 000 euros par séance  liée à la présence effective desmembres aux réunions du Conseil Les parts fixes et variables sont plafonnées à un montant global de 48 000 euros par administrateur et par an Un coefficient de réduction (d’environ 0 95 %) a été appliqué au barème pour ne pasdépasser l’enveloppe globale  M  Ghosn ne perçoit pas de jetons de présence au titre de sa participation à un éventuel Comité du Conseil Valorisation des avantagesde toute nature5 610 €(valorisation comptable)Ce montant d’avantage en nature correspondaux cotisations ausystème d’assurance complémentaire santé Indemnité de départN AIl n’existe pas de clause d’indemnité de départ au profit du Président Directeur général Indemnité de non concurrenceAucun montant dû au titre de l’exercice closLors de sa séance du 11 février 2015  le Conseil d’administration a autorisé la signature d’unaccordde non concurrence entre la Société et M  Carlos Ghosn par lequel ce dernier s’engage  à compter de la fin de son mandat de Directeur général  à ne pas exercer  directement ou indirectement  une activité concurrente à celles du Groupe Renault  soit pour son propre compte  soit pour le compte d’une autre entreprise Une activité concurrente à celles du Groupe Renault désigne toute activité de conception  construction  commercialisation automobile (principalementde véhicules particuliers et de véhicules utilitaires) exercées dans les mêmes cadres géographiques et sectoriels que ceux du Groupe Renault au moment de la cessationdu mandat Le Conseil d’administration a considéré notamment (i) la nature particulièrement concurrentielle du marché sur lequel intervient le Groupe  (ii) l’importance des fonctions et des compétences reconnues de M  Carlos Ghosn dans ce marché  (iii) les moyens qui sont mis à sa disposition  (iv) les informations sensibles dont M  Carlos Ghosn dispose ou auxquelles il peut avoir accès  et (v) les relations qui sont développées par ce dernier dans l’exercice de son mandat social  et a conclu à lanécessité de protéger les intérêts légitimes du Groupe Renault par l’introductionde cetaccord de non concurrence En contrepartie de son obligation de non concurrence  M  Carlos Ghosn percevra de la Société  durant la période d’application de l’accord (2 ans) et sous réserve de non contravention à celui ci  une contrepartie financière brute correspondant à 2 ans de rémunération brute totale (fixe et variable)  versée en 24 mensualités Le Conseil d’administration de la Société se prononcera  lors du départ de M  Carlos Ghosn  surl’application ou non de l’accordde non concurrence et pourra unilatéralementrenoncer à son application L’Assemblée générale du 30 avril 2015 a approuvé la mise en place de cet accorddenon concurrence  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017302Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTSÉléments de la rémunération due ouattribuée au titre de l’exercice 2017Montants ou valorisation comptablesoumis au voteCommentairesRégime de retraite supplémentaireAucun montant dû au titre de l’exercice closM  Carlos Ghosn bénéficie du régime collectif de retraite supplémentaire mis en placeau profit des membres du Comité exécutif du Groupe Renault  Ce régime est ouvert à de nouveaux bénéficiaires Ce régime a été approuvé par le Conseil d’administration lors de ses séances du 28 octobre 2004 et du 31 octobre 2006 et approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2010 (10erésolution) Ce régime a été confirmé par le Conseil d’administration du 12 février 2014et approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2014 (7erésolution) Le régime de retraite supplémentaire comprend (a) un régime à cotisations définieset (b) un régime à prestations définies de type additif (a )Régime à cotisations définies (article L  242 1 du Code de la Sécurité sociale)M  Carlos Ghosn bénéficie d’un régime à cotisations définies dont le montantreprésente 8 % de la rémunération annuelle comprise entre huit et seize fois le plafond annuel de la Sécurité sociale  pris en charge à 5 % par la Société et à 3 %par M  Carlos Ghosn L’engagement de la Société est limité au versement de sa quote part de cotisation auprès de la compagnie d’assurance qui gère le régime (b ) Régime à prestations définies de type additif (article L  137 11 du Code deSécurité sociale)M  Carlos Ghosn bénéficie également d’un régime de retraite supplémentaire à prestations définies de type additif  mis en place et financé par la Société et dontla gestion est externalisée auprès d’une compagnie d’assurance Le bénéfice de ce régime est soumis à une condition d’ancienneté (5 ans minimum au sein de la Société et au moins 2 ans au Comité exécutif Groupe) et à une condition de présence du mandataire social au moment où il fera valoir ses droits à la retraite La rémunération de référence utilisée pour le calcul de la retraite supplémentaire à prestations définies est égale à la moyenne des trois rémunérations annuelles brutes (part fixe et part variable) les plus élevées au cours des dix dernières années d’activité précédant le départ en retraite Le montant annuel versé au titre de ce régime de retraite est égal à 10 % de la rémunération de référence  pourcentage augmenté de 1 40 point par année d’ancienneté Comité exécutif Groupe au delà de cinq ans et 0 40 point par année d’ancienneté hors Comité exécutif Groupe dès que l’ancienneté au sein de la Société est supérieure à 5 ans Ce montant est plafonné à 30 % de la rémunération de référence La rémunération d’activité de référence est plafonnée à 65 fois le plafond annuel de la Sécurité sociale En tout état de cause  le cumul des montants annuels de la retraite totaledu Président Directeur général ne pourra excéder 45 % de sa rémunérationde référence  Si ce plafond était dépassé  le montant de la retraite supplémentaire serait diminué à due concurrence Les engagements de la Société à l’égard de son Président Directeur général au 31 décembre 2017  basés sur l’ancienneté acquise au 31 décembre 2017 représentent   P14 060 euros par an au titre du régime de retraite à cotisations définies   P764 946 euros de pension brute annuelle de retraite au titre du régimesupplémentaire de retraite à prestations définies 3 4 3 3  Tableaux récapitulatifsLes tableaux suivants ont été établis selon les recommandations du Code AFEP MEDEF et de l’AMF TABLEAU 1 – SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES AU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL(TABLEAU N° 1 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF )201720162015Carlos Ghosn – Président Directeur généralRémunérations dues au titre de l’exercice (détaillées au tableau 2) (1)2 734 5502 698 0223 066 940Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau 4) (2)NéantNéantNéantValorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau 6)4 641 6844 360 7144 184 850Valorisation des autres plans de rémunération de long termeNéantNéantNéantTOTAL7 376 234 7 058 736 7 251 7901)  Pour mémoire  à l’initiative du Président Directeur général  le versement de 30 % de la part variable au titre de l’exercice 2012 a été reporté et conditionné au respect par la Société de l’ensemble de ses engagements dans le cadre de l’accord de compétitivité France  Lors de sa séance du 9 février 2017  le Conseil d’administration  sur recommandation du Comité desrémunérations  a constaté le succès de l’accord de compétitivité et il a en conséquence décidé de verser en 2017 le solde de la part variable différée due au Président Directeur général au titrede l’exercice 2012  soit 431 730 euros (2)  Aucune option n’a été attribuée à compter de l’exercice 2013  Les attributions au titre de l’exercice 2013 ont été réalisées le 13 décembre 2012  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017303RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3La rémunération totale  du Président Directeur général indiquée dans le tableau  récapitulatif n°1 tient  compte de la valorisation des actions soumises aux conditions de performance  dont l’acquisition est conditionnelle  sur la période de 3 ans de 2017 à 2019  Cette valorisation comptable est susceptible d’évoluer jusqu’à l’expiration de la  période  d’acquisition  En 2017  la rémunération  versée en numéraire  au titre de  l’exercice 2017 représente 1 636 775 euros  incluant les éléments suivants   la part fixe  25 % de la part variable  les jetons de présence relatifs au mandat d’administrateur et la valeur des avantages en nature (voir le détail dans le tableau n° 2 ci après)  Le solde de la rémunération est soumis à une condition de présence TABLEAU 2 – RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS DU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL(TABLEAU N° 2 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF )a)La rémunération totale du Président Directeur général versée par la Société a été la suivante(en euros)Carlos GhosnMontants 2017Montants 2016Montants 2015DusVersésDusVersésDusVersésRémunération fixe1 230 0001 230 0001 230 0001 230 0001 230 0001 230 000Rémunération variable payée en numéraire362 850353 625353 625445 875445 875453 563Rémunération variable payée en actions  sous conditions (1) (2)1 088 55001 060 87501 337 6250Rémunération exceptionnelleNéantNéantNéantNéantNéantNéantJetons de présence47 54047 54048 00048 00048 00048 000Avantages en nature5 6105 6105 5225 5225 4405 440TOTAL 2 734 550 1 636 775 2 698 022 1 729 397 3 066 940 1 737 003(1) À compter de l’année 2013  le Conseil d’administration a décidé que 75 % de la part variable due au titre d’un exercice serait convertie sous forme d’actions dont l’acquisition serait soumise à des conditions de performance et de présence (2) À compter de l’année 2016  le Conseil d’administration a décidé que 75 % de la part variable due au titre d’un exercice serait convertie sous forme d’actions dont l’acquisition serait soumise à des conditions de présence (pour la description de ce mécanisme  voir chapitre 3 4 3 1) b) Rémunération en qualité de Président Directeur général de Nissan Motor Co   Ltd Conformément  aux informations publiées par Nissan le 24 juin 2016  et le29juin 2017 dans son document annuel Yukashoken Hokokusho pour l’exercice fiscal 2015 (du 1eravril 2015 au 31 mars 2016) et l’exercice fiscal 2016 (du 1eravril  2016  au  31  mars  2017)   la  rémunération  totale que M  Carlos Ghosn a  reçue au titre de ses fonctions de Président Directeur général de Nissan Motor Co   Ltd  était de 1 071millions de yens pour 2015 et1 098 millionspour 2016 Pour information  au  regard  du  taux  de  change de  la Banque centrale européenne au  31 mars  2017 (soit 1 euro = 119 55 yens)  la valeur des 1 098 millions de yens représente 9 184 442euros Cette information est directement accessible  ainsi que toutes ses mises à jour  sur le site Internet de la Société à l’adresse suivante  https   group renault com financ e gouvernance activite  du cons eil dadministration Il est rappelé que depuis le 1er avril 2017  M  Carlos Ghosn n’exerce plus les fonctions de Directeur général  de Nissan Motor Co   Ltd  Il conserve son mandat de Président du Conseil d’administration de Nissan Motor Co   Ltd c)  Rémunération en qualité d’administrateur d’AVTOVAZM   Ghosn n’a  pas  reçu de  rémunération  en  sa  qualité de  Président  et membre du Conseil d’administration d’AVTOVAZ au titre de 2017 d) Rémunération  en qua lité  de  Prési de nt  d e  Mi tsubi shi  Mot or s CorporationDepuis décembre  2016   M   C arlos   Ghos n  est  Président du  Conseil d’administration de  Mitsubishi  Motors  Corporation   La loi japonaise requiert la publication des  rémunérations supérieures à  100 millions de yens  Dans son document annuel Yukashoken Hokokusho pour  l’exercice fiscal 2016  Mitsubishi Motors Corporation n’a publié aucune rémunération pour M  Carlos Ghosn TABLEAU 3 – RÉCAPITULATIF DES AVANTAGES DU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL(TABLEAU N° 11 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF )Dirigeant mandataire socialContrat de travailRégime de retraitesupplémentaireIndemnités ou avantages dus ou susceptibles d’être dus en raison de lacessation ou du changement de fonctionsIndemnités relatives à unaccord de non concurrenceAutresrémunérationsCarlos GhosnPrésident Directeur généralNonOuiNonOuiNon GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017304Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTSTABLEAU 4 – OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICEAU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL(TABLEAU N° 4 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF )Aucune option de souscription ou d’achat d’actions n’a été attribuée au dirigeant mandataire social durant l’exercice TABLEAU 5 – OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS LEVÉES DURANT L’EXERCICE PAR LE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL(TABLEAU N° 5 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF )Le dirigeant mandataire social n’a levé aucune option de souscription ou d’achat d’action au cours de l’exercice 2017  Il ne dispose plus d’aucune option de souscription ou d’achat d’actions TABLEAU 6 – ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE AU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL(TABLEAU N° 6 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF )N° et datedu planNombred’actionsValorisation des actions de performanceselon la méthode retenue pour les comptes consolidésDated’acquisitionDate dedisponibilitéConditionsde performanceCarlos GhosnN° 24 bis09 02 2017100 0004 641 68409 02 202109 02 2021OuiTABLEAU 7 – ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUÉES AU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL DEVENUES DISPONIBLES DURANT L’EXERCICE(TABLEAU N° 7 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF )N° et date du planNombre d’actions devenues disponibles durant l’exerciceConditions d’acquisitionCarlos Ghosn Néant 3 4 3 4  Ajustement de la rémunération variable annuelle au titre des exercices précédentsEn plus d’une condition de présence de quatre ans au sein de la Société  l’acquisition définitive des actions reçues au titre de la part variable différée par le Président Directeur général au titre des exercices 2013  2014 et 2015 est soumise à des critères de performance financiers  dont  l’atteinte est appréciée sur trois exercices successifs Lors de  l’évaluation  annuelle de l’atteinte des critères de performance  le  nombre  d’actions  correspondant  à  la par t  var iable  différée  de  la rémunération due au Président Directeur général au titre de ces exercices fait l’objet d’un ajustement Cet ajustement  qui peut conduire à réduire ou à augmenter chaque année de  15  % le nombre d’actions attribuées au Président Directeur général  est  déterminé  sur  la  base  des  trois  mêmes  critères quantifiables qui permettent de calculer le montant de la part variable de la rémunération due au Président Directeur général au titre de l’exercice de l’ajustement  soit le  taux de  retour sur capitaux  propres  la  marge  opérationnelle  et le free cash flow Sur proposition du Comité des rémunérations  le Conseil d’administration a déterminé  lors de l’évaluation annuelle que les critères de performance ont été atteints à leur maximum de sorte que l’ajustement de la part variable différée a été arrêté à  115 %  Cet ajustement est  la conséquence  de la très forte progression des résultats financiers sur la période 2014 2017 Le tableau ci dessous résume les ajustements de la rémunération variable différée due au titre des exercices 2013  2014 et 2015  étant précisé  que cet élément de rémunération fera encore l’objet d’ajustements pour la part variable différée due au titre de l’exercice 2015 en fonction de l’atteinte des critères de performance  AnnéeMontant de lapartie différée dela part variableMoyenne du cours de l’action20 jours avant leConseilNombre desactions différéesattribuéesNombre d’actionsà la suite del’ajustement autitre de 2014(x1 15)Nombre d’actionsà la suite del’ajustement au titre de 2015(x1 15)Nombre d’actionsà la suite del’ajustement au titre de 2016(x1 15)Nombre d’actionsà la suite del’ajustement autitre de 2017(x1 15)Nombre d’actionsà la suite del’ajustement autitre de 201820131 038 735 €65 11 €15 95418 34721 099 24 264  20141 360 687 €67 25 €20 233 23 26726 75730 771 20151 337 625 €75 79 €17 649  20 29623 340Àdétermineren 2019 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017305RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3L’acquisition définitive des actions dues au titre de la part variable différée du Président Directeur général est soumise à une condition de présence au  sein de la  Société quatre ans après la date d’attribution des actions  soit en   Pfévrier 2018 pour la part variable différée due au titre de l’exercice 2013   Pfévrier 2019 pour la part variable différée due au titre de l’exercice 2014   et Pfévrier 2020 pour la part variable différée due au titre de l’exercice 2015 En  cas de départ du  Groupe  Renault  avant la date d’acquisition  le Président Directeur général perd le  bénéfice des actions  qui lui ont été attribuées  à moins qu’il s’agisse d’une mise à la retraite ou d’un départ volontaire à la retraite La politique de  rémunération de la  Société à  compter de  2016  a été modifiée afin de supprimer tout ajustement de la part variable annuelle versée en actions pour les rémunérations dues à compter de l’exercice 2016 et ce  en vue de simplifier la structure de rémunération 3 4 4 Rémunération des administrateursConformément à l’article  L   225 45 du Code de  commerce  l’Assemblée générale peut allouer aux administrateurs  à titre de jetons de présence  une  rémunération dont le  montant  reste  maintenu jusqu’à  nouvelle décision 3 4 4 1  MontantL’Assemblée générale mixte du 29 avril  2011 a  fixé à 1 200 000  euros le montant annuel des jetons de présence à répartir entre les administrateurs pour l’exercice alors en cours  et les exercices  suivants  jusqu’à nouvelle décision  Il incombe au Conseil de procéder à cette répartition 3 4 4 2  Modalités de répartitionLa recommandation 20 1 du CodeAFEP MEDEF préconise que les jetons de présence versés aux administrateurs comportent une part variable liée à  la participation effective au Conseil et aux comités  Cette part variable doit être prépondérante par rapport à la part fixe  Afin de se conformer à cette recommandation  le Conseil d’administration de la Société a décidé le 8 octobre 2014 de modifier les règles de répartition et de calcul des jetons de présence Les administrateurs perçoivent  pour chaque année de mandat   Pune part fixe   et Pune part variable qui est fonction de la présence effective des membres aux réunions du Conseil et ou comité  étant précisé que la part variable est soumise à un plafond selon l’instance concernée et que la condition de présence effective ne s’applique pas aux réunions exceptionnelles Les Présidents des comités bénéficient de jetons de présence additionnels au titre de ces fonctions en raison de leurs responsabilités supplémentaires Le montant annuel des jetons de présence alloué à chaque administrateur au titre de la part fixe et de la part variable est soumis à un plafond global selon l’instance concernée Depuis l’exercice 2014  les règles de calcul suivantes sont applicables  Part fixePart variable(par séance)Plafondde la part variablePlafond globalPrésidenceConseil d’administration18 000 €6 000 €30 000 €48 000 €0 €Comités (hors CARE)1 500 €3 000 €6 000 €7 500 €7 500 €CARE1 500 €3 000 €9 000 €10 500 €15 000 €Au titre de l’exercice 2017  le montant total brut des jetons de  présence alloués aux administrateurs s’est élevé à 1 211 625 euros (1 094 056 euros en 2016)  en raison du nombre important de réunions additionnelles du Conseil et des comités en 2017 et du  nombre d’administrateurs dans chaque  comité  Ce montant est  supérieur à l’enveloppe  approuvée par l’Assemblée générale  du  29  avril  2011  de  sorte  qu’un  coeff icient  de réduction (d’environ  0 95  %) a  été appliqué au  barème pour  ne pas  la dépasser  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017306Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTSTABLEAU DE SYNTHÈSETABLEAU SUR LES JETONS DE PRÉSENCE ET LES AUTRES RÉMUNÉRATIONS PERÇUES PAR LES MANDATAIRES SOCIAUX NON DIRIGEANTS(TABLEAU N° 3 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF )Taux de participation pour l’ensemble des Conseils d’administration et des comités au cours de 2017 (1)Montant brut des jetons de présencealloués(en euros)(2)AdministrateursConseilComité de l’audit  desrisques et de l’éthiqueComité des rémunérationsComité desnominations et dela gouvernanceComité de stratégie internationaleetindustrielle(3)20172016M  Ghosn100 %    47 53948 000MmeBarba(2) (4)100 %  100 % 46 920 M  Barrat  100 %   100 %54 9686 856M  Belda(2) (5)100 % 100 %50 %100 %34 91270 500MmeBensalah Chaqroun(2) (4)100 %   50 %43 949 MmeBlair85 71 %33 33 %   51 99643 714MmeDarmaillac(2) (4)100 % 50 %100 % 50 758 M  Desmarest85 71 % 100 % 100 %68 33870 500M  Faure (6)100 %   100 %54 96848 214M  Gentil100 %   100 %54 96855 500M  Ladreit de Lacharrière71 43 % 50 %50 % 65 36770 500Mmedela Garanderie(2) (5)100 %100 % 100 % 34 16966 000M  Lagayette 100 %100 %100 %100 % 83 19481 000M  Ostertag85 71 %100 %  100 %65 36766 000M  Personne100 %100 %100 % 100 %72 79563 000MmeQiu85 71 %100 %   57 93927 429M  Riboud (2)(5)50 %    14 85635 143MmeSerizawa100 %    47 5396 857MmeSourisse100 %100 %   57 93954 214M  Thomas100 %80 %100 %50 % 75 76667 500M  Vial(6)85 71 %80 % 100 % 65 36764 200M  Yamauchi(2) (7)71 43 %  50 %50 387 (1)  Les montants bruts sont calculés en fonction des modalités de calcul adoptées en 2014 et rappelées ci dessus  Étant précisé que pour 2017  un coefficient de réduction (d’environ 0 95 %) a étéappliqué au barème pour ne pas dépasser l’enveloppe globale (2)  Pour les administrateurs dont le mandat au sein du Conseil ou de l’un des comités a commencé ou pris fin au cours de l’exercice 2017  le taux de participation est calculé sur la durée du mandat et non pas sur la durée de l’exercice (3)  Le Comité de stratégie internationale et industrielle résulte de la fusion entre le Comité de stratégie internationale et le Comité de stratégie industrielle  décidé le 29 avril 2016  par le Conseild’administration sur recommandation du Comité des nominations et de la gouvernance (4)Administrateur ayant pris ses fonctions le 15 juin 2017 (5)Administrateur ayant quitté ses fonctions le 15 juin 2017 (6)Administrateurs représentant l’État (7)Administrateur ayant été coopté le 9 février 2017  Cette cooptation a été ratifiée par l’Assemblée générale du 15 juin 2017  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017307RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES33 4 5 Rémunération des cadres dirigeants   actions de performance3 4 5 1  Cadre juridiqueL’Assemblée générale mixte du 29 avril 2016  dans sa treizième résolution  a autorisé le Conseil d’administration à procéder en une ou plusieurs fois  à des  attributions gratuites d’actions  existantes  et ou à émettre de la Société (dites actions de performance) au profit des membres du personnel salarié  et ou des mandataires sociaux de la  Société et ou des  sociétés ou groupements français ou étrangers  qui  lui sont  liés  directement ou indirectement  dans les conditions de l’article L  225 197 2 du Code de commerce  ou de certaines catégories d’entre eux Le s  pla ns  d’acti onsde pe r fo rma nce   son t  dé c i dé s  an nue lle me nt par  le  Conseil d’administration  sur  recommandation du  Comité des rémunérations Conformément  aux  meilleures prat iques  de  marché   l’acquisition  des actions de performance est soumise à (i) des conditions de performance fixées par  le  Conseil  d’administration  et  appréc iées  sur   une période minimale de trois ans et (ii) une période minimale d’acquisition de trois ans  étant précisé que les périodes cumulées d’acquisition et de conservation ne peuvent être inférieures à quatre ans Le bénéficiaire des actions de performance doit être salarié ou mandataire social  au  sein  du  Groupe  Renault  lors  de  l’acquisition  définitive  des actions  En cas de départ du Groupe  Renault avant la date d’acquisition le bénéficiaire perd le bénéfice des actions de performance qui lui ont été attribuées  à moins  qu’il  s’agisse d’une  mise à la  retraite  ou d’un départ volontaire à la retraite dudit bénéficiaire En cas de décès  d’invalidité (totale ou partielle) ou de maladie de longue durée du bénéficiaire  il conserve le bénéfice des actions de performance sans que les conditions de performance lui soient opposables Il est  rappelé que les attributions d’actions de performance  consenties dans le cadre de l’autorisation  susmentionnée   sont  conditionnées  au respect des plafonds suivants   Ple nombre total d’actions de performance attribuées ne peut  excéder 1 5 % du capital social sur trois ans  soit 0 5 % du capital social par an   Ple nombre total d’actions de performance attribuées  ne peut  excéder 10 % du capital social à la date de la décision de leur attribution par le Conseil d’administration   Ple nombre d’actions de performance attribuées au Président Directeur général ne peut excéder 15 % du total des actions attribuées   Ple nombre d’actions de performance attribuées aux membres du Comité exécutif ne peut excéder 30  % du total des  actions attribuées  en  ce compris les actions de performance attribuées au Président Directeur général Les attributions d’actions de performance en application de la treizième résolution de l’Assemblée générale mixte du 29 avril 2016 n’entraînent aucune dilution pour  les actionnaires   les actions de performance étant des actions autodétenues par la Société 3 4 5 2  Politique générale d’attribution des plansLe Comité des rémunérationsLe Conseil d’administration approuve les plans d’actionsde performance sur la base des travaux et recommandations du Comité des rémunérations  Ce comité examine les propositions d’attribution à certains  salariés du Groupe Renault présentées par le Président  conformément au dispositif général arrêté par l’Assemblée générale Les finalités de l’attribution d’actionsL’attribution  d’actions de performance  vise  en premier  lieu à  associer personnellement l’encadrement mondial du Groupe Renault  en particulier les membres des organes de direction  au développement de la valeur du Groupe en le faisant participer à la propriété de l’entreprise Elle permet également de distinguer les cadres contribuant  par leur action particulièrement positive  aux résultats du Groupe Renault El le   se r t   e n fi n  à   f id él i se r   le s  ca dre s   auxquel s  l’en trepr ise   ti e nt particulièrement  notamment les cadres à fort potentiel de développement professionnel   L’attribution d’actions  accroît  leur engagement  et  leur motivation  pour  la  mise  en  œuvre du  progrès  et de la  croissance de l’entreprise Ce  dispositif  s’avère  un  élément  du  renforcement  du  rôle  des  centres de  responsabilité dans  tout le  Groupe  Renault dans le  monde   et   ce plus  particulièrement dans  l’Automobile  les filiales commerciales  les ingénieries véhicule et mécanique  les responsables d’usine  carrosserie et mécanique  les filiales industrielles et l’ensemble des responsables de programmes  et de projets de véhicules et d’organes  Il vaut également pour  le  financement  des  vent es   ainsi que pour  les  responsables  des grandes fonctions tertiaires du Groupe Renault La politique d’attribution d’actionsL’attribution  est  différenciée  selon  le  niveau  de  responsabilité  et  de contribution des bénéficiaires  selon l’appréciation de leurs performances  de leurs résultats et selon l’évaluation de leur potentiel de développement Les bénéficiaires se divisent en trois catégories Les dirigeantsL’équipe des dirigeants  est  constituée de  30  membres du  Comité de direction Renault  (CDR)  y  compris les 12 membres du Comité  exécutif Groupe (CEG) au 2 janvier 2018 La part  des plans  d’attribution d’actions de performance  attribuée  au Président Directeur général et aux  membres du Comité exécutif Groupe (y compris le Président Directeur général) ne dépasse pas  respectivement  15 % et 30 % des actions de performance attribuées Les cadres dirigeantsLes  cadres  dirigeants  sont  attributaires  et  bénéficient  en  principe  de dotations  variables  selon  leur niveau de responsabilité  performance et résultats  Certains cadres dirigeants peuvent ne pas être bénéficiaires  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017308Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTSLes autres cadres bénéficiairesLes autres  bénéficiaires sont le plus souvent des  cadres  supérieurs  et des cadres à fort potentiel de développement professionnel  managérial  ou d’expertise   Les  systèmes d’appréc iation  et de  sélection de  ces bénéficiaires sont nombreux et complémentaires (niveau de responsabilité  entretien annuel  comités  de  carrière   suivi  spécifique pour les cadres à potentiel   etc )     ces  systèmes  constituent  un  faisceau  d’observations permettant de réellement distinguer les plus méritants L’ensemble  de  ces   catégorie s  de  béné fi ci aires  repré sente  envi ron 1  000  cadres   chaque  année   Pour  information  le  nombre  total  de bénéficiaires a été de 861 au titre du plan 2013  898 au titre du plan 2014  1 013 au titre du plan 2015  1 120 au titre du plan 2016 et 1 060 au titre du plan 2017 3 4 5 3  Tableaux récapitulatifsHistorique des attributions d’options de souscription ou d’achats d’actions et d’actions de performanceLes Plans n° 18  19 et 20 sont des plans d’options d’achat d’actions Les Plans n° 18 bis  19 bis  20 bis sont des plans d’attribution d’actions de performance dont le mandataire social n’est pas bénéficiaire Les Plans  n° 21  n° 22 et n° 23 sont des plans d’attribution d’actions de performance  dont  une partie  des  actions  est  attribuée  au  Président Directeur général et soumise à un critère de performance supplémentaire par rapport aux actions de ce plan attribuées à d’autres bénéficiaires Le volume des Plans en cours au 31 décembre 2017 représente 1 93 % du capital social de la Société HISTORIQUE DES PLANS D’OPTIONSD’ACHAT D’ACTIONS (TABLEAU N° 8 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF )Date d’attribution  datedu Conseil d’administrationNombre totald’actions pouvant êtreachetéesDont pourlePrésident Directeur généralCarlos GhosnPoint de départ d’exercice des optionsDated’expirationPrix d’achat(1)Nombred’optionslevéesau31 déc  2017Nombre totald’optionsannulées oucaduques au31 déc  2017Optionsrestantes au31 déc  2017Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 29 avril 2011Plan n° 1829 04 2011490 000100 00030 04 201528 04 201938 80345 59411 388133 018Plan n° 19 (2)08 12 2011300 000100 00009 12 201507 12 201926 87111 200150 00038 800Plan n° 20 (3)13 12 2012447 800150 00013 12 201612 12 202037 43268 70151 578127 521(1)  Le prix d’achat est égal à la moyenne des cours cotés aux vingt séances de Bourse précédant la date du Conseil d’administration (2)  Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint  et que l’objectif de FCF a été atteint  Par conséquent  50 % des options du Plan n° 19 ont été annulées (3)  Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 %  Par conséquent  11 52 % des options du Plan n° 20 ont été annulées HISTORIQUE DES PLANS D’ACTIONS DE PERFORMANCE (TABLEAU N° 9 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF )Date d’attribution datedu Conseil d’administrationNombre totald’actions octroyéesDont pour lePrésident Directeurgénéral Carlos GhosnDate d’acquisitiondéfinitiveDate dedisponibilitéActions annuléesau 31 déc  2017Actions restantesau 31 déc  2017Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 30 avril 2013Plan n° 21 Actions (1)12 02 2014313 807100 00012 02 201812 02 201825 371288 436Plan n° 21 bis Actions(1)12 02 2014980 045012 02 201712 02 201991 045889 000Plan n° 22 Actions11 02 2015367 605100 00011 02 2019 11 02 20195 630361 975Plan n° 22 bis Actions11 02 20151 053 650011 02 201811 02 202033 8001 019 850Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 29 avril 2016Plan n° 23 Actions29 04 2016346 605(2)029 04 202029 04 20209 240337 365Plan n° 23 Actions29 04 20161 007 200029 04 2019 29 04 202023 600(2)983 600Plan n° 23 bis Actions27 07 2016100 000100 00027 07 202027 07 20200100 000Plan n° 24 Actions09 02 2017314 300009 02 202109 02 20212 050312 250Plan n° 24 Actions09 02 20171 004 910009 02 202009 02 20212 6001 002 310Plan n° 24 bis Actions09 02 2017100 000100 00009 02 202109 02 20210100 000(1) Le Conseil d’administration du 15 juin 2017 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 92 83 % (95 21 % pour le Président Directeur général)  Par conséquent  7 17 % desactions du Plan n° 21 et 21 bis ont été annulées (2) Modification de la répartition du nombre d’actions de performance octroyées initialement suite aux mobilités internationales au cours de la période d’acquisition  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017309RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES3INFORMATION RELATIVE AUX 10 SALARIÉS NON MANDATAIRES SOCIAUX(CONFORMÉMENT AUX DISPOSITIONS DE L’ARTICLE L  225 184 DU CODE DE COMMERCE)Récapitulatif des options attribuées et exercées par les 10 salariés non mandataires sociaux ayant reçu le plus grand nombre d’optionsNombre totald’options attribuées ActionsacquisesPrix d’exercicePlan n° 18Plan n° 19 (1)Plan n° 20 (2)Options consenties par l’émetteur et toute société comprise dans lepérimètre d’attribution des options  aux 10 salariés de l’émetteur et detoute société comprise dans ce périmètre  dont le nombre d’options ainsi consenties est le plus élevé (information globale)478 800Plan n° 18 = 38 80 €Plan n° 19 = 26 87 €Plan n° 20 = 37 43 €240 00062 000176 800Options détenues sur l’émetteur et les sociétés visées précédemment  levéespar les 10 salariés de l’émetteur et de ces sociétés  dont le nombre d’options ainsi achetées ou souscrites est le plus élevé (information globale)262 440151 73838 50072 202(1)  Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint  Par conséquent  50 % des options du Plan n° 19 ont été annulées (2)  Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 %  Par conséquent  11 52 % des options du Plan n° 20 ont été annulées (CONFORMÉMENT AUX DISPOSITIONS DE L’ARTICLE L  225 197 4 DU CODE DE COMMERCE)Récapitulatifdes actions de performance consentiesaux 10 premiers salariés non mandataires sociaux attributaires et actions définitivement acquisesparces derniersNombre totald’actionsattribuéesPlann° 18 bisPlann° 19 bis(1)Plann° 20 bis(2)Plan n° 21(3)Plan n° 22 Plan n° 23Plan n° 24Actions attribuées par l’émetteur et toute société comprise dans le périmètre d’attribution  aux 10 salariés de l’émetteur et de toute société comprise dans ce périmètre  dont le nombred’actions ainsi attribuées est le plus élevé (information globale)1 001 000110 00068 00078 000185 000185 000185 000190 000Actions détenues sur l’émetteur et les sociétés visées précédemment  acquises  par les 10 salariésde l’émetteur et de ces sociétés  dont le nombre d’actions ainsi acquises est le plus élevé(information globale)384 751110 00034 00069 015171 736000(1)  Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint  Par conséquent  50 % des actions du Plan n° 19 bis ont étéannulées (2)  Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 %  Par conséquent  11 52 % des actions du Plan n° 20 bis ont étéannulées (3)  Le Conseil d’administration du 15 juin 2017 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 92 83 %  Par conséquent  7 17 % des actions du Plan n° 21 et 21 bis ont étéannulées  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017310Renseignements sur le site www groupe renault comLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE IN FORMAT ION SUR LES TRANSACTIONS SUR TITRES3 5 INFORMATION SUR LES TRANSACTIONS SUR TITRESLe Conseil d’administration  ainsi que certains collaborateurs du Groupe Renault  ont accès dans le  cadre de leurs fonctionsà des informations privilégiées et  à ce titre  sont soumis aux dispositions du règlement (UE) 596 2014  du  16  avril 2014 sur  les  abus de  marché (le « règlement »)et  en particulier  aux dispositions  de  l’article 9 du  règlement relatif aux opérations d’initiés Dans ce cadre  la Société  conformément aux dispositions de l’article 18 du règlement  tient à disposition de l’Autorité des marchés financiers (AMF) pour chaque information privilégiée   une liste  des  personnes qualifiées d’initiés  selon les modèles prévus à l’Annexe I du règlement d’exécution (UE) 2016 347 du 10 mars 2016 Les personnes  concernées  au  sein  de  la  Société  sont  informées  des règles de bonne conduite et des obligations déclaratives applicables aux opérations réalisées à titre personnel sur les titres de la Société  auprès de l’AMF et de la Société À  la  connaissance  de  la  Société   les  opérations  réalisées  au  cours de l’exercice écoulé par les  membres du  Conseil d’administration  les dirigeants concernés et toutes personnesqui leur sontliéesau sens del’article L  621 18 2 du Code monétaire et financier sont les suivantes   Ple 10 janvier 2017  M  Bruno Ancelin  Directeur produit et programmes Groupe   a levé  5  000  options d’achatd’actions  au prix  unitaire de26 87  euros (plan  d’options  d’achat  n°  19  du  8  décembre  2011)  et 11 503options d’achatd’actions  au prix unitaire de 37 43 euros (plan d’options d’achatn° 20 du 13 décembre 2012) et a cédé les 16 503 actions en résultant au prix de 88 euros par action  Le 3 octobre2017  il a cédé 6 194 actions au prix de 83 71 euros par action   Ple  10 janvie r  2017   M me   Yu  Serizawa   Admi nistra te ur    a  acqui s 100 actions au prix de 87 57 euros par action   Ple  7  novembre  2017   l’Agence  des  Participations  de  l’État  a  cédé 14 000 000  actions au prix de  86 6 euros par action 1  400 000 de  cesactions ont été acquises par la Société   et Ple 21 novembre 2017  M  Jose Vicente de los Mozos Obispo   Directeur des fabrications et de la logistique Groupe  a cédé 5 309 actions au prix de 86 43 euros par action  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017311RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017312Renseignements sur le site www groupe renault com3 854 E N   2 0 1 7 E N   M €6 6  %D U   C H I F F R E D ’ A F F A I R E S ●DACIA DUSTER II (HJD)   PHASE 1 MARGE OPÉRATIONNELLE●DACIA DUSTER II (HJD)   PHASE 1 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201731304LES COMPTESLes éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l'aide du pictogrammeRFA4 1  Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidésRFA  3144 2  Comptes consolidésRFA  318de résultat consolidé  3184 2 1  Compted4global consolidé  3194 2 2  Résultat g4financière consolidée 3204 2 3 Situationf4des capitaux propres consolidés  3224 2 4  Variationd4ésorerie consolidés  3234 2 5  Flux de tré4nexes aux comptes consolidés  3244 2 6  Notes ann44 3  Rapports des Commissaires aux comptesRFA  3974 3 1  Rapports des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels  3974 3 2  Rapport spécial des Commissaires aux comptessur les conventions et engagements réglementés  4014 4  Comptes sociaux de Renault SARFA  4054 4 1États de synthèse  4054 4 2  Annexe  407Autres éléments d’information  419 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017314Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS 4 1 RAPPORT DES C OMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS   Exercice clos le 31 décembre 2017À l’Assemblée générale de la société Renault OpinionEn exécution de la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée générale  nous avons effectué l’audit des comptes consolidés de la société Renault relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2017  tels qu’ils sont joints au présent rapport Nous certifions que les comptes  consolidés  sont   au regard du référentiel IFRS  tel qu’adopté dans l’Union européenne  réguliers et sincères  et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine  à la fin de l’exercice  de l’ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation L’opinion formulée ci dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au Comité de l’audit  des risques et de l’éthique Fondement de l’opinionRéférentiel d’auditNous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France  Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des Commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidés » du présent rapport IndépendanceNous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance qui nous sont applicables  sur la période du 1er janvier 2017 à la date d’émission de notre rapport  et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5  paragraphe 1  du règlement (UE) n° 537 2014 oupar le Code de déontologie de la profession de Commissaire aux comptes Justification des appréciations – Points clés de l’auditEn application des dispositions des articles L  823 9 et R  823 7 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations  nous portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d’anomalies significatives qui  selon notre jugement professionnel  ont été les plus importantspour l’audit des comptes consolidés de l’exercice  ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble et de la formation de notre opinion exprimée ci avant  Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes consolidés pris isolément  4 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017315RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4Valeur recouvrable des actifs spécifiques industriels (véhicules) du secteur automobile hors AVTOVAZRisque identifiéLes actifs incorporels et corporels du secteur opérationnel « Automobile hors AVTOVAZ » s’élèvent à 16 818 millions d’euros Le Groupe effectue des tests de dépréciations au niveau du secteur et au niveau des actifs spécifiques dédiés à des véhicules ou à des organes selon lesmodalités décrites en note 2 M de l’annexe dès lors qu’il existe un indice de perte de valeur Pour ces derniers  le test consiste à comparer la valeur nette comptable des immobilisations corporelles et incorporelles spécifiques à des véhicules ou àdes organes avec leur valeur recouvrable  définie comme correspondant au montant le plus élevé de la valeur d’utilité ou de la juste valeur nette des coûtsde sortie  La valeur d’utilité est déterminée sur la base de flux de trésorerie prévisionnels actualisés Nous avons considéré que l’évaluation de ces actifs spécifiques à des véhicules ou à des organes est un point clé de l’audit en raison de leur importancedans les comptes et des estimations et jugements de la direction nécessaires pour conduire ces tests Les informations sur les tests de perte de valeur figurent dans la note 11 de l’annexe aux comptes consolidés Notre réponseDans le cadre de notre audit des comptes consolidés  nos travaux ont notamment consisté à   Pprendre connaissance des analyses conduites par le Groupe afin d’identifier les véhicules ou organes présentant un indice de perte de valeur   Préconcilier avec les comptes les valeurs nettes comptables des actifs spécifiques faisant l’objet du test de perte de valeur   Pévaluer la cohérence des données sur les volumes et les marges utilisées dans les tests avec les dernières estimations de la direction   Papprécier le caractère raisonnable des principales hypothèses retenues par entretien avec les responsables économiques des projets testés et comparaison avec les données utilisées dans les précédents tests de perte de valeur ainsi que  si applicable  la performance historique des véhicules ouorganes concernés   Pvérifier par sondage l’exactitude arithmétique des prévisions de flux de trésorerie actualisés préparées par la direction   Pcomparer les taux d’actualisation après impôts avec les données de marché disponibles   Pprocéder à des analyses de sensibilité sur les principales hypothèses utilisées   Papprécier le caractère approprié des informations fournies dans l’annexe aux comptes consolidés Consolidation d’AVTOVAZ   allocation du prix d’acquisitionRisque identifiéRenault a pris le contrôle du groupe AVTOVAZ le 28 décembre 2016  Après comptabilisation à la juste valeur des actifs et passifs acquis  l’écart d’acquisition (goodwill) relatif à cette acquisition s’élève à 968 millions d’euros au 31 décembre 2017 lL’allocation du prix d’acquisition repose sur des estimations relatives à la détermination de la juste valeur des actifs et passifs acquis En conséquence  nous avons considéré que l’allocation du prix d’acquisition constitue un point clé de l’audit au titre de l’exercice 2017 Ces éléments sont détaillés en note 3 B de l’annexe aux comptes consolidés Notre réponseNous avons analysé les travaux menés par la Société et ses experts externes pour identifier et évaluer à la juste valeur les actifs et passifs acquis  Nousavons notamment eu recours à nos spécialistes pour analyser la méthodologie d’évaluation appliquée pour les principaux actifs et passifs acquis et nousavons apprécié le caractère raisonnable des principales estimations retenues Nous avons enfin apprécié le caractère approprié des informations fournies dans l’annexe aux comptes consolidés au titre de l’allocation du prixd’acquisition Caractère recouvrable des impôts différés actifs de l’intégration fiscale françaiseRisque identifiéComme indiqué en note 8 B de l’annexe aux comptes consolidés  un actif de 202 millions d’euros est comptabilisé au titre des impôts différés concernant l’intégration fiscale française La valeur de l’actif d’impôt différé dépend de la capacité des entités françaises du Groupe à atteindre les prévisions de résultats déterminées par ladirection Le caractère recouvrable de cet actif lié à l’intégration fiscale française est un point clé de l’audit compte tenu du jugement exercé par la direction à cet égard  notamment sur la capacité des entités juridiques concernées à utiliser dans le futur une partie des pertes fiscales reportables générées à ce jour Notre réponseNos travaux ont notamment consisté à   Papprécier la cohérence des estimations de résultats attendus du Groupe d’intégration fiscale française avec les principales hypothèses du plan moyen terme approuvé par le Conseil d’administration   Pcomparer les projections de résultats des exercices antérieurs avec les résultats réels des exercices concernés Méthode de comptabilisation et valeur recouvrable de l’investissement de Renault dans NissanRisque identifiéAu 31 décembre 2017  la participation dans Nissan au bilan du Groupe s’élève à 19 135 millions d’euros  et Nissan contribue pour un montant de 2 791 millions d’euros au résultat net de Renault Comme indiqué en note 12 de l’annexe aux comptes consolidés  Renault a une influence notable sur Nissan et comptabilise sa participation selon laméthode de la mise en équivalence  Les comptes de Nissan retenus pour la mise en équivalence sont les comptes consolidés publiés en normes comptables japonaises  retraités pour les besoins de la consolidation de Renault en normes IFRS Nous avons considéré que la méthode de comptabilisation et la valeur recouvrable de la participation dans Nissan sont un point clé de l’audit compte tenu de son importance significative dans les comptes de Renault  et des principaux éléments d’attention suivants   (1) le jugement de la direction dans l’analyse de la structure de gouvernance de l’Alliance et des faits et circonstances qui conduisent à considérer que Renault exerce une influence notable sur Nissan  (2) les retraitements à apporter aux comptes de Nissan pour comptabiliser la quote part de Renault dans le résultat et les capitaux propres de cette société et leur exactitude  (3) les estimations utilisées par la direction dans la détermination de la valeur recouvrable de l’investissement de Renault dans Nissan Notre réponseDans le cadre de notre audit des comptes consolidés  nos travaux ont notamment consisté à   Pconsulter les procès verbaux de Conseil d’administration et le registre des conventions réglementées  et obtenir confirmation de la part de la directionde l’absence de modifications dans la gouvernance de Nissan et ou de nouveaux contrats structurant les relations entre Renault et Nissan susceptiblesde modifier l’analyse de l’influence notable de Renault sur Nissan   Pprendre connaissance des conclusions et des travaux d’audit réalisés par l’auditeur indépendant de Nissan conformément à nos instructions détaillantles procédures à réaliser et le format des conclusions requises dans le cadre de notre audit   Pprendre connaissance des travaux d’audit de l’auditeur indépendant sur les principaux retraitements d’homogénéisation des comptes de Nissan avec les normes du Groupe Renault   Papprécier l’existence éventuelle d’indicateurs de perte de valeur – les changements significatifs et défavorables intervenus sur les marchés sur lesquelsNissan opère ou une baisse importante ou prolongée de la valeur boursière du titre en constituant les indices essentiels   Papprécier la pertinence des principales hypothèses utilisées par Renault dans le test de dépréciation réalisé pour confirmer la valeur recouvrable de sa participation dans Nissan  par référence au plan moyen terme de Nissan  aux performances passées et aux perspectives du secteur   Papprécier le caractère approprié des informations fournies dans l’annexe aux comptes consolidés  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017316Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉSVérification des informations relatives au Groupe données dans le Rapport de gestionNous avons également procédé   conformément aux normes d’exercice professionnel applicables  en  France  à la vérification spécifique prévue par la  loi des informations relatives au Groupe  données dans le Rapport de gestion du Conseil d’administration Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés Informations résultant d’autres obligations légales et réglementairesDésignation des Commissaires aux comptesNous avons été nommés  Commissaires aux comptes de la société Renault par l’Assemblée générale du 30 avril 2014 pour le cabinet KPMG SA et par arrêté du ministère de l’Économie et des Finances en date du 27 mars 1979 pour le cabinet Ernst & Young Audit Au 31 décembre 2017  le cabinet KPMG SA était dans la quatrième année de sa mission sans interruption et le cabinet Ernst & Young Audit dans la trente neuvième année  dont vingt quatre années depuis que les titres de la Société ont été admis aux négociations sur un marché réglementé Responsabilités de la direction et des personnes constituant le Gouvernement d’entreprise relatives aux comptes consolidésIl appartient  à la direction  d’établir des comptes consolidés présentant une image fidèle  conformément  au  référentiel IFRS  tel qu’adopté dans l’Union européenne ainsi que de  mettre  en place le contrôle  interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de  comptes consolidés ne  comportant pas d’anomalies significatives  que celles ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs Lors de l’établissement des comptes consolidés  il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la Société à poursuivre son  exploitation  de présenter dans ces comptes  le cas échéant  les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation  sauf s’il est prévu de liquider la Société ou de cesser son activité Il incombe  au  Comité  de  l’audit  des risques et de l’éthique de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivre l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques  ainsi que le cas échéant de l’audit interne  en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil d’administration Valeur recouvrable des créances de financement des ventesRisque identifiéLes créances de financement des ventes correspondent aux activités de financement des ventes automobiles au réseau de concessionnaires ou auxutilisateurs finaux et représentent 39 334 millions d’euros au bilan du Groupe au 31 décembre 2017 Comme indiqué en note 2G de l’annexe aux comptes consolidés  des dépréciations pour risque de crédit avéré sont constituées pour couvrir les risques de non recouvrement des créances  Ces dépréciations sont déterminées sur une base individuelle pour les créances de financement des ventes à la clientèle(selon une méthode unitaire ou une approche statistique)  Pour le financement du réseau  elles sont déterminées sur une base unitaire et individuelle pourles créances douteuses et sur une base collective pour les créances non douteuses (selon une base statistique ou selon une expertise interne) Dans le cadre du calcul des dépréciations individuelles du réseau de concessionnaires et des dépréciations statistiques de la clientèle  les principaleshypothèses sont appréciées par la direction  Ceci peut conduire à différentes estimations Compte tenu de la complexité des hypothèses utilisées pour l’estimation de ces risques de crédit et des dépréciations qui y sont rattachées et du jugementde la direction qu’elles requièrent  nous avons considéré que la détermination de la valeur recouvrable des créances de financement des ventes constitueun point clé de l’audit Notre réponseNos travaux ont notamment consisté à   Pdépréciations individuelles des créances du réseau de concessionnaires   prendre connaissance du processus d’évaluation de ces dépréciations ainsi que des procédures de contrôle interne portant sur   l’identification des indicateurs de risque de non recouvrement   la gouvernance des processus de provisionnement   le processus de surveillance des dépréciations   rapprocher les encours faisant l’objet d’une dépréciation individuelle avec les encours utilisés dans le calcul des dépréciations  apprécier le bien fondé des hypothèses de pertes   réaliser des procédures analytiques sur l’évolution des encours et des dépréciations   Pdépréciations statistiques des créances clientèle    prendre connaissance du processus d’évaluation de ces dépréciations ainsi que des procédures de contrôle interne portant sur l’identification desindicateurs de dépréciation et la calibration des modèles statistiques de provisionnement  effectuer une analyse des comportements de paiements observés au regard des paramètres de provisionnement retenus   tester les matrices statistiques de migrations de défaut  vérifier le correct déversement dans les comptes des données calculées par les modèles de provisions statistiques des créances clientèle  réaliser des procédures analytiques sur l’évolution des encours et des dépréciations  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017317RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4Responsabilités des Commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidésObjectif et démarche d’auditIl nous appartient d’établir un rapport sur les comptes consolidés  Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes consolidés pris dans leur ensemble  ne comportent pas d’anomalies significatives  L’assurance raisonnable  correspond à un niveau élevé d’assurance  sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie significative  Les anomaliespeuvent provenir de fraudes ou  résulter  d’erreurs et sont considérées comme  significatives lorsque l’on peut  raisonnablement  s’attendre à ce qu’elles puissent  prises individuellement ou en cumulé  influencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux ci Comme précisé par l’article L   823 10 1 du Code de commerce  notre  mission de certification des comptes ne consiste  pas  à garantir  la viabilité ou  la qualité de la gestion de votre Société Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France  le Commissaire aux comptes exerce son jugementprofessionnel tout au long de cet audit  En outre   Pil identifie et évalue les risques que les comptes consolidés comportent des anomalies significatives  que celles ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs  définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques  et recueille des éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour fonder son opinion  Le risque de non détection  d’une anomalie  significative provenant  d’une fraude  est plus  élevé que celui d’une anomalie  significative résultant d’une erreur  car la fraude peut impliquer la collusion  la falsification  les omissions volontaires  les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne   Pil prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance  et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne   Pil apprécie le caractère approprié des méthodes comptables  retenues et  le caractère  raisonnable des estimations  comptables faites par  la  direction  ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes consolidés   Pil apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et  selon les éléments collectés  l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la Société à poursuivre son  exploitation   Cette  appréciation s’appuie  sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport   étant  toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation  S’il conclut à l’existence d’une incertitude significative  il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les comptes consolidés au sujet de cette incertitude ou  si ces informationsne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes  il formule une certification avec réserve ou un refus de certifier   Pil apprécie la présentation d’ensemble des comptes consolidés et évalue si les comptes consolidés reflètent les opérations et événements sous jacents de manière à en donner une image fidèle   Pconcernant l’information financière des personnes ou entités comprises dans le périmètre de consolidation  il collecte des éléments qu’il estime suffisantset appropriés pour exprimer une opinion sur les  comptes consolidés  Il est responsable de la direction  de la supervision et de la réalisation de l’audit des comptes consolidés ainsi que de l’opinion exprimée sur ces comptes Rapport au Comité de l’audit  des risques et de l’éthiqueNous  remettons  un rapport au Comité de l’audit  des risques et de l’éthique  qui  présente  notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme de travail mis en œuvre  ainsi  que les conclusions découlant de nos travaux  Nous portons  également à  sa  connaissance  le cas échéant  les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité de l’audit  des risques et de l’éthique  figurent les risques d’anomalies significatives que nousjugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit  et qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport Nous fournissons également au Comité de l’audit  des risques et de l’éthique la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537 2014 confirmantnotre indépendance  au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articles L  822 10 à L  822 14  du Code de commerce et dans le Code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes  Le cas échéant  nous nous entretenons avec le Comité de l’audit des risques et de l’éthique des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées Paris La Défense  le 21 février 2018KPMG AuditDépartement de KPMG SAERNST & YOUNG AuditJean Paul VellutiniLaurent des PlacesAymeric de La MorandièreBernard Heller GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017318Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉS 4 2 COMPTES CONSOLIDÉS 4 2 1 Compte de résultat consolidé(en millions d’euros)Notes2017 (1)2016Chiffre d’affaires458 77051 243Coûts des biens et services vendus(46 477)(40 256)Frais de Recherche et Développement10 A(2 590)(2 370)Frais généraux et commerciaux(5 849)(5 335)Marge opérationnelle53 8543 282Autres produits et charges d’exploitation6(48)1Autres produits d’exploitation6214727Autres charges d’exploitation6(262)(726)Résultat d’exploitation3 8063 283Coût de l’endettement financier net7(369)(284)Coût de l’endettement financier brut7(441)(385)Produits relatifs à la trésorerie et aux placements772101Autres produits et charges financiers7(135)(39)Résultat financier7(504)(323)Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises2 7991 638Nissan122 7911 741Autres entreprises associées et coentreprises138(103)Résultat avant impôts6 1014 598Impôts courants et différés8(891)(1 055)RÉSULTAT NET5 210 3 543Résultat net – part des participations ne donnant pas le contrôle96124Résultat net – part des actionnaires de la société mère5 1143 419Résultat net de base par action(2)(en euros)18 8712 57Résultat net dilué par action (2)(en euros)18 6812 46Nombre d’actions retenu(en milliers)Pour le résultat net de base par action9271 080271 968Pour le résultat net dilué par action9273 749274 331(1)  Les résultats de la JV Alliance Rostec Auto b v  et du groupe AVTOVAZ  qui forment le secteur AVTOVAZ  sont consolidés par intégration globale à compter du 1er janvier 2017  Ils sont présentésau paragraphe 4 2 6 1 A relatif à l’information sectorielle (2)  Résultat net – part des actionnaires de la société mère rapporté au nombre d’actions indiqué  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017319RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES44 2 2 Résultat global consolidé(en millions d’euros)2017(1)2016BrutEffet impôts(2)NetBrutEffet impôts(2)NetRésultat net6 101(891)5 2104 598(1 055)3 543Autres éléments du résultat global provenant de la société mère et ses filialesÉléments qui ne seront pas reclassés ultérieurement en résultat13(25)(12)(176)159(17)Écarts actuariels sur régimes de retraite à prestationsdéfinies13(25)(12)(176)159(17)Éléments qui sont  ou qui seront ultérieurement reclassés en résultat(142)(16)(158)(213)24027Écarts de change résultant de la conversion des activités à l’étranger (3)(272) (272)38 38Couverture partielle de l’investissement dans Nissan113(17)96(70)204134Couvertures de flux de trésorerie (4)5 5(68)59(9)Actifs financiers disponibles à la vente(5)12113(113)(23)(136)TOTAL DES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL PROVENANT DE LA SOCIÉTÉ MÈRE ET SES FILIALES (A)(129)(41)(170)(389)39910Part des entreprises associées et des coentreprises dans les autres éléments du résultat globalÉléments qui ne seront pas reclassés ultérieurement en résultat130 130(225) (225)Écarts actuariels sur régimes de retraite à prestationsdéfinies130 130(225) (225)Éléments qui sont  ou qui seront ultérieurement reclassés en résultat (6)(1 488) (1 488)230 230Écarts de change résultant de la conversion des activités à l’étranger(1 519) (1 519)229 229Autres éléments31 311 1TOTAL DE LA PART DES ENTREPRISES ASSOCIÉES ET DES COENTREPRISES DANS LES AUTRES ÉLÉMENTSDU RÉSULTAT GLOBAL (B)(1 358) (1 358)5 5AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL (A) + (B)(1 487)(41)(1 528)(384)39915RÉSULTAT GLOBAL 4 614 (932) 3 682 4 214 (656) 3 558Dont part des actionnaires de la société mère3 5753 435Dont part des participations ne donnant pas le contrôle107123(1)  Les résultats de lajoint venture Alliance Rostec Auto b v  et dugroupe AVTOVAZ  qui forment le secteur AVTOVAZ  sont consolidés par intégration globale à compter du 1er janvier 2017  Ils sont présentés au paragraphe 4 2 6 1 A relatif à l’information sectorielle (2)  En 2017  comprend une charge de (255) millions d’euros (un produit de 44 millions d’euros pour l’année 2016) liée à la reconnaissance d’impôts différés actifs nets de l’intégration fiscaleFrance  dont (236) millions d’euros impactent le résultat net et (19) millions d’euros se rapportent aux autres éléments du résultat global (pour l’année 2016  respectivement une charge de (301) millions et un produit de 345 millions d’euros) (note 8 B) (3)  Aucun reclassement en résultat net en 2017 (23 millions d’euros en 2016) (4)  Dont (12) millions d’euros reclassés en résultat net en 2017 ((4) millions d’euros en 2016) (5)  Dont 3 millions d’euros reclassés en résultat net en 2017 (1 million d’euros en 2016) (6)  Aucun reclassement en résultat net en 2017 (349 millions d’euros en 2016)  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017320Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉS4 2 3 Situation financière consolidée(en millions d’euros)Notes31 décembre 201731 décembre 2016 *ACTIFSActifs non courantsImmobilisations incorporelles etgoodwill10 A5 2404 989Immobilisations corporelles10 B13 58212 988Participations dans les entreprises associées et coentreprises19 81119 026Nissan1219 13518 304Autres entreprises associées et coentreprises13676722Actifs financiers non courants221 3951 379Impôts différés actifs89711 217Autres actifs non courants171 4351 366TOTAL ACTIFS NON COURANTS42 43440 965Actifs courantsStocks146 3285 813Créances de financement des ventes1539 33434 358Créances clients de l’Automobile161 7531 900Actifs financiers courants221 9321 908Créances d’impôts courants179144Autres actifs courants174 0143 611Trésorerie et équivalents de trésorerie2214 05713 853TOTAL ACTIFS COURANTS67 50961 487TOTAL ACTIFS109 943 102 452*  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont donc différentes de celles publiées précédemment  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017321RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4(en millions d’euros)Notes31 décembre 201731 décembre 2016 *CAPITAUX PROPRES ET PASSIFSCapitaux propresCapital1 1271 127Primes d’émission3 7853 785Titres d’autocontrôle(494)(321)Réévaluation des instruments financiers809758Écart de conversion(3 376)(1 668)Réserves26 18323 643Résultat net – part des actionnaires de la société mère5 1143 419Capitaux propres – part des actionnaires de la société mère33 14830 743Capitaux propres – part des participations ne donnant pas le contrôle294181TOTAL CAPITAUX PROPRES1833 44230 924Passifs non courantsImpôts différés passifs8180124Provisions pour engagements de retraite et assimilés – part à plus d’un an 191 5841 717Provisions pour risques et charges – part à plus d’un an 201 5141 460Passifs financiers non courants235 4014 943Autres passifs non courants211 5791 530TOTAL PASSIFS NON COURANTS10 2589 774Passifs courantsProvisions pour engagements de retraite et assimilés – part à moins d’un an 195154Provisions pour risques et charges – part à moins d’un an 209151 106Passifs financiers courants233 7925 248Dettes de financement des ventes2341 39536 041Fournisseurs9 9049 533Dettes d’impôts courants21246321Autres passifs courants219 9409 451TOTAL PASSIFS COURANTS66 24361 754TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS109 943 102 452*  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont donc différentes de celles publiées précédemment  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017322Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉS4 2 4 Variation des capitaux propres consolidésNombred’actions(en milliers)CapitalPrimesd’émissionTitresd’auto contrôleRéévaluation desinstrumentsfinanciersÉcart deconversionRéservesRésultat netrevenant auxactionnaires dela société mèreCapitauxproprespart desactionnairesde la sociétémèreCapitauxproprespart desparticipationsne donnantpas lecontrôleTotal capitaux propresSOLDE AU 31 DÉCEMBRE 2015 295 722 1 127 3 785 (227) 890 (2 059) 21 653 2 823 27 992 482 28 474Résultat net 20163 4193 4191243 543Autres élémentsdu résultat global(1)(132)391(243)16(1)15Résultat global 2016(132)391(243)3 4193 4351233 558Affectation du résultatnet 20152 823(2 823)Distribution(655)(655)(109)(764)(Acquisitions) cessions de titresd’autocontrôle et effets desaugmentationsde capital(94)(94)(94)Variations des parts d’intérêts(2) (3)99(315)(306)Coûts des paiementsfondés sur des actions et autres565656SOLDE AU 31 DÉCEMBRE 2016 (3)295 722 1 127 3 785 (321) 758 (1 668) 23 643 3 419 30 743 181 30 924Résultat net 20175 1145 114965 210Autres éléments durésultat global(1)51(1 708)118(1 539)11(1 528)Résultat global 201751(1 708)1185 1143 5751073 682Affectation du résultatnet 20163 419(3 419)Distribution(855)(855)(133)(988)(Acquisitions) cessions de titresd’autocontrôle et effets desaugmentations decapital(173)(173)(173)Variations des parts d’intérêts(2)3(155)(152)139(13)Coûts des paiementsfondés sur des actions et autres(3)131010SOLDE AU 31 DÉCEMBRE 2017 295 772 1 127 3 785 (494) 809 (3 376) 26 183 5 114 33 148 294 33 442(1)  La variation des réserves correspond aux écarts actuariels nets d’impôts sur régimes de retraite à prestations définies constatés sur la période (2)  Les variations des parts d’intérêts comprennent les effets des acquisitions ou cessions de participations  ainsi que des engagements de rachats de participations ne donnant pas le contrôle En 2017  elles comprennent les effets de l’acquisition par Renault des titres Alliance Rostec Auto b v  précédemment détenus par Nissan intervenue en septembre 2017 et d’une option de ventesouscrite auprès d’un tiers sur des actions AVTOVAZ pour (139) millions d’euros en capitaux propres part des actionnaires de la société mère et 87 millions d’euros en part des participations nedonnant pas le contrôle (note 3 B) (3)  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont donc différentes de celles publiées précédemment Les éléments contribuant à la variation des capitaux propres consolidés de 2017 sont commentés en note 18  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017323RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES44 2 5 Flux de trésorerie consolidés(en millions d’euros)Notes2017 (1)2016Résultat net5 2103 543Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées(51)(44)Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerieDotations nettes aux amortissements et aux pertes de valeurs3 0462 840Part dans les résultats des entreprises associées et des coentreprises(2 799)(1 638)Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie avant intérêts et impôts26 A1 1301 405Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées31Capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts (2)6 5396 107Dividendes reçus des sociétés cotées(3)761772Variation nette des crédits consentis à la clientèle(4 617)(3 934)Variation nette des crédits renouvelables au réseau de distribution(888)(1 981)Diminution (augmentation) des créances de financement des ventes(5 505)(5 915)Émission d’emprunts obligataires du Financement des ventes23 C7 4095 353Remboursement d’emprunts obligataires du Financement des ventes23 C(3 797)(3 673)Variation nette des autres dettes du Financement des ventes2 3534 030Variation nette des autres valeurs mobilières et des prêts du Financement des ventes(227)(412)Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes5 7385 298Variation des actifs immobilisés donnés en location(622)(705)Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts 26 B(112)(239)FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION AVANT INTÉRÊTS ET IMPÔTS 6 799 5 318Intérêts reçus7090Intérêts payés(451)(416)Impôts courants (payés) reçus(716)(603)FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION5 702 4 389Investissements incorporels et corporels26 C(3 601)(3 097)Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels15344Acquisitions de participations avec prise de contrôle  nettes de la trésorerie acquise (4)(31)(133)Acquisitions d’autres participations  nettes de la trésorerie acquise(37)(48)Cessions d’autres participations  nettes de la trésorerie cédée et autres (5)11 120Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de l’Automobile(117)207FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS(3 632) (1 907)Dividendes versés aux actionnaires de la société mère18 D(916)(701)Transaction avec les participations ne donnant pas le contrôle (6)(41) Dividendes versés aux participations ne donnant pas le contrôle18 I(133)(108)(Achats) ventes de titres d’autocontrôle (7)(226)(102)Flux de trésorerie avec les actionnaires(1 316)(911)Émission d’emprunts obligataires de l’Automobile 23 C2 259616Remboursement d’emprunts obligataires de l’Automobile 23 C(2 134)(1 510)Augmentation (diminution) nette des autres passifs financiers de l’Automobile(516)(1 040)Variation nette des passifs financiers de l’Automobile 23 B(391)(1 934)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT(1 707) (2 845)AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE 363 (363)(1)  Les flux de trésorerie de la JV Alliance Rostec Auto b v  et du Groupe AVTOVAZ  qui forment le secteur AVTOVAZ  sont consolidés par intégration globale à compter du 1er janvier 2017 Ils sont présentés au paragraphe 4 2 6 1 A3 relatif à l’information sectorielle (2)  La capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées (3)  Correspond aux dividendes Daimler (51 millions d’euros en 2017 et 44 millions d’euros en 2016) et Nissan (710 millions d’euros en 2017 et 728 millions d’euros en 2016) (4)  L’effet de la prise de contrôle au sens d’IFRS 10 du Groupe AVTOVAZ et de sa société mère s’élève à (104) millions d’euros en 2016 dont 282 millions d’euros de trésorerie acquise (5)  Dans le cadre de l’opération de rachat par Nissan d’une partie de ses actions entre mars et décembre 2016  Renault SA a vendu des actions Nissan pour un montant de 1 119 millions d’eurosen 2016 (note 12 B des comptes consolidés 2016) (6)  Comprend principalement l’acquisition par Renault des titres Alliance Rostec Auto b v  précédemment détenus par Nissan intervenue en septembre 2017 (note 3 B) (7)  Dans le cadre de la réglementation en vigueur  Renault a acquis pour 121 millions d’euros d’actions Renault cédées par l’État en novembre 2017  en vue de la réalisation d’une offre réservée aux salariés et anciens salariés dans le délai d’un an (note 18 C) (en millions d’euros)2017 (1)2016Solde de la trésorerie et des équivalents de trésorerie à l’ouverture13 85314 133Augmentation (diminution) de la trésorerie363(363)Effets des variations de change et autres sur la trésorerie(159)83Solde de la trésorerie et des équivalents de trésorerie à la clôture(2)14 05713 853(1)  Les flux de trésorerie de la JV Alliance Rostec Auto b v  et du groupe AVTOVAZ  qui forment le secteur AVTOVAZ  sont consolidés par intégration globale à compter du 1er janvier 2017  Ils sont présentés au paragraphe 4 2 6 1 A3 relatif à l’information sectorielle (2)  La trésorerie faisant l’objet de restriction d’utilisation est décrite en note 22 C  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017324Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉS4 2 6 Notes annexes aux comptes consolidés4 2 6 1 INFORMATIONS SUR LES SECTEURS OPÉRATIONNELS ET LES RÉGIONS  3254 2 6 2 RÈGLES  MÉTHODES ET PÉRIMÈTRE  333NOTE 1–Approbation des comptes  333NOTE 2–Règles et méthodes comptables  333NOTE 3–Évolution du périmètre de consolidation  3434 2 6 3 COMPTE DE RÉSULTAT ET RÉSULTAT GLOBAL  346NOTE 4–Chiffre d’affaires 346NOTE 5–Marge opérationnelle   analyse des produits et charges par nature  346NOTE 6–Autres produits et charges d’exploitation  347NOTE 7–Résultat fi nancier 348NOTE 8–Impôts courants et différés  348NOTE 9–Résultat net de base et résultat net dilué par action  3514 2 6 4 ACTIFS ET PASSIFS D’EXPLOITATION  CAPITAUX PROPRES  352NOTE 10–Immobilisations incorporelles et corporelles  352NOTE 11–Tests de dépréciation des actifs immobilisés (hors actifs donnés en location)  354NOTE 12–Participation dans Nissan  355NOTE 13–Participations dans les autres entreprises associées et coentreprises  358NOTE 14–Stocks 361NOTE 15–Créances de fi nancement des ventes 361NOTE 16–Créances clients de l’Automobile 362NOTE 17–Autres actifs courants et non courants 363NOTE 18–Capitaux propres  363NOTE 19–Provisions pour engagements de retraite et assimilés  369NOTE 20–Évolution des provisions pour risques et charges  372NOTE 21–Autres passifs courants et non courants  3734 2 6 5 ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS  JUSTE VALEUR ET GESTION DES RISQUES FINANCIERS  373NOTE 22–Actifs fi nanciers – trésorerie et équivalents de trésorerie  373NOTE 23–Passifs fi nanciers  dettes de fi nancement des ventes  374NOTE 24–Instruments fi nanciers par catégorie  juste valeuret effets en résultat 379NOTE 25–Dérivés et gestion des risques fi nanciers  3824 2 6 6 FLUX DE TRÉSORERIE ET AUTRES INFORMATIONS  388NOTE 26–Flux de trésorerie 388NOTE 27–Parties liées 389NOTE 28–Engagements hors bilan  actifs et passifs éventuels  390NOTE 29–Honoraires des Commissaires aux comptes et de leur réseau 391NOTE 30–Événements postérieurs à la clôture  391NOTE 31–Sociétés consolidées  392 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017325RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES44 2 6 1 Informations sur les secteurs opérationnels et les RégionsLes secteurs opérationnels retenus par Renault passent de deux à trois fin 2016 à la suite de la prise de contrôle au sens d’IFRS 10 de la JV Alliance Rostec Auto b v  et dugroupe AVTOVAZ   intervenue fin décembre 2016 et exposée en notes 3 B et 13 A de l’annexe aux comptes consolidés de l’année 2016 et en note 3 B de la présente annexe   Ple  secteur  qui  regroupe le  périmètre des  activités  automobiles du Groupe tel  qu’il était  avant la  prise de contrôle au sens d’IFRS 10 du groupe AVTOVAZ s’appelle désormais « Automobile hors AVTOVAZ »  Il  c omprend  les fili ale s  de  production   de  comme rci ali sati on   de distribution de  véhicules particuliers et  utilitaires  légers  les filiales de  service automobile pour les marques Renault  Dacia et Samsung ainsi que les filiales assurant la gestion de  la  trésorerie du  secteur  Il comprend aussi les participations dans les  entreprises  associées  et coentreprises du domaine automobile  les principales étant Nissan et  jusqu’au 28 décembre 2016  AVTOVAZ   Ple  sec teur   «  Financement  des  ventes  »   cons idéré par  le  Groupe comme  une  activité  réalisant des  opérations d’exploitation à part entière  exercée par RCI Banque  ses filiales et participations dans des entreprises associées et coentreprises auprès du réseau de distribution et de la clientèle finale  est inchangé   Ple secteur « AVTOVAZ »  constitué fin  2016  qui comprend le groupeAVTOVAZ   constructeur  automobile  russe   et  sa  société  mère la  JV Alliance Rostec Autob v depuis leur prise de contrôle au sens d’IFRS 10 en décembre 2016 La prise de contrôle au  sens d’IFRS 10 étant intervenue le 28 décembre 2016  la consolidation par intégration globale de ces entités a été effectuée à compter du 31 décembre 2016  Les données financières  des secteurs Automobile hors AVTOVAZ et AVTOVAZ sont établies en conséquence de la manière suivante en 2017 et 2016   Ples  résultats et les  variations de trésorerie de la JV  Alliance  Rostec Auto b v  et du groupe AVTOVAZ sont consolidés par intégration globale dans le secteur AVTOVAZ pour la première fois à compter du 1er janvier2017  alors que la situation financière consolidée du secteur AVTOVAZ comprend les actifs et les passifs du groupe AVTOVAZ et de sa sociétémère depuis le 31 décembre 2016   Ple secteur AVTOVAZ intègre la revalorisation de certains actifs et passifs à leur juste valeur conformément à la norme IFRS 3 et ses conséquences sur la détermination du  résultat   comme  exposé  en  no te  3 B   Les données  au 31 décembre 2016 du secteur  AVTOVAZ présentées dans les comptes consolidés 2017 tiennent compte des ajustements au titre de  l’allocation  du prix  d’acquisition  du  Groupe  AVTOVAZ (note  3 B) comptabilisés  en  2017  et  sont  donc  différentes  de  celles publiées précédemment   Ples résultats de la JV Alliance Rostec Auto b v  et du groupe AVTOVAZpour l’année 2016 restent appréhendés par mise en équivalence dans le secteur « Automobile hors AVTOVAZ »   Ple  résultat dégagé à l’occasion de la prise de  contrôle conformément à  IFRS  10  est présenté dans le  résultat de l’année  2016 du  secteur Automobile hors AVTOVAZ (voir note 6 B) Les éléments financiers (hors situation financière consolidée) du groupe AVTOVAZ  pour l’exercice clos le 31 décembre 2016  établis en conformité avec les normes IFRS et tels que publiés par AVTOVAZ sont présentés en note 13 A  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017326Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSA   Informations par secteur opérationnelA1   Compte de résultat consolidé par secteur opérationnel(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZ(1)AVTOVAZ(1)OpérationsintraAutomobileTotal AutomobileFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTotal consolidé2017Ventes de biens51 2842 694 53 97829 54 007Prestations de services2 24633 2 2792 484 4 763Chiffre d’affaires externe au Groupe53 5302 727 56 2572 513 58 770Chiffre d’affaires intersecteurs(379)765(765)(379)532(153) Chiffre d’affaires du secteur53 1513 492(765)55 8783 045(153)58 770Marge opérationnelle(2)2 63057(2)2 6851 0501193 854Résultat d’exploitation2 61723(2)2 6381 0491193 806Résultat financier(392)(112) (504)  (504)Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises2 808(24) 2 78415 2 799Résultat avant impôts5 033(113)(2)4 9181 0641196 101Impôts courants et différés(528)(2) (530)(325)(36)(891)RÉSULTAT NET 4 505 (115) (2) 4 388 739 83 5 210(1)  À des fins de comparabilité avec les périodes précédentes  le chiffre d’affaires externe au Groupe du secteur Automobile hors AVTOVAZ continue à comporter en 2017 le chiffre d’affaires réalisé par ce secteur avec legroupe AVTOVAZ (276 millions d’euros pour l’année 2017)  Ce dernier apparaît en conséquence dans les opérations intersecteurs du secteur AVTOVAZ (2)  Les informations sur les dotations aux amortissements sont données dans le tableau des flux de trésorerie consolidés par secteur opérationnel (en millions d’euros)Automobile horsAVTOVAZ (1)Financementdes ventesOpérationsintersecteursTotal consolidé2016Ventes de biens46 99328 47 021Prestations de services2 0022 220 4 222Chiffre d’affaires externe au Groupe48 9952 248 51 243Chiffre d’affaires intersecteurs(430)464(34) Chiffre d’affaires du secteur48 5652 712(34)51 243Marge opérationnelle(2)2 327896593 282Résultat d’exploitation2 326898593 283Résultat financier(323)  (323)Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises1 6317 1 638Résultat avant impôts3 63490559 4 598Impôts courants et différés(754)(285)(16)(1 055)RÉSULTAT NET2 880 620 43 3 543(1)  Le secteur Automobile hors AVTOVAZ comporte en 2016 le résultat du groupe AVTOVAZ et de sa société mère appréhendé par mise en équivalence  L’impact du groupe AVTOVAZ et sa société mère sur le résultat entre le 28 décembre 2016 et le 31 décembre 2016 étant jugé non significatifs  la consolidation par intégration globale a été effectuée à compter du 31 décembre 2016(voir 4 2 6 1) (2)  Les informations sur les dotations aux amortissements sont données dans le tableau des flux de trésorerie consolidés par secteur opérationnel  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017327RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4A2   Situation financière consolidée par secteur opérationnel31 DÉCEMBRE 2017(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZAVTOVAZOpérationsintraAutomobileTotal AutomobileFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTotalconsolidéACTIFSActifs non courantsImmobilisations incorporelles et corporelles  etgoodwill16 8181 616 18 434388 18 822Participations dans les entreprises associées et les coentreprises 19 69415 19 709102  19 811Actifs financiers non courants – titres de sociétés6 241 (303)5 9382(4 634)1 306Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opérations de financement de l’Automobile 139 (50)89  89Impôts différés actifs et autres actifs non courants1 753477(146)2 084411(89)2 406TOTAL ACTIFS NON COURANTS44 6452 108(499)46 254903(4 723)42 434Actifs courantsStocks5 939344 6 28345 6 328Créances sur la clientèle 2 238214(435)2 01739 972(902)41 087Actifs financiers courants1 181 (38)1 1431 610(821)1 932Créances d’impôts courants et autres actifs courants 2 853139(6)2 9864 761(3 642)4 105Trésorerie et équivalents de trésorerie 11 718130(3)11 8452 354(142)14 057TOTAL ACTIFS COURANTS23 929827(482)24 27448 742(5 507)67 509TOTAL ACTIFS 68 574 2 935 (981) 70 528 49 645 (10 230) 109 943CAPITAUX PROPRES ET PASSIFSCapitaux propres33 447(99)(138)33 2104 672(4 440)33 442Passifs non courantsProvisions – part à plus d’un an 2 549 18 2 567531 3 098Passifs financiers non courants4 3921 211(215)5 38813 5 401Impôts différés passifs et autres passifs non courants1 14783(146)1 084675 1 759TOTAL PASSIFS NON COURANTS8 0881 312(361)9 0391 219 10 258Passifs courantsProvisions – part à moins d’un an 86887 95511 966Passifs financiers courants4 270532(41)4 761 (969)3 792Fournisseurs et dettes de financement des ventes9 595824(400)10 019 42 248(968)51 299Dettes d’impôts courants et autres passifs courants12 306279(41)12 5441 495(3 853)10 186TOTAL PASSIFS COURANTS27 0391 722(482)28 27943 754(5 790)66 243TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 68 574 2 935 (981) 70 528 49 645 (10 230) 109 943 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017328Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉS31 DÉCEMBRE 2016 *(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZAVTOVAZOpérationsintra AutomobileTotalAutomobileFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTotalconsolidéACTIFSActifs non courantsImmobilisations incorporelles et corporelles  etgoodwill15 8431 755 17 598388(9)17 977Participations dans les entreprises associées et les coentreprises18 88841 18 92997 19 026Actifs financiers non courants – titres de sociétés5 790 (509)5 2811(4 012)1 270Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opérations de financement de l’Automobile166 (57)109  109Impôts différés actifs et autres actifs non courants1 897366 2 263376(56)2 583TOTAL ACTIFS NON COURANTS42 5842 162(566)44 180862(4 077)40 965Actifs courantsStocks5 456312 5 76854(9)5 813Créances sur la clientèle 2 377251(451)2 17734 923(842)36 258Actifs financiers courants1 228 (40)1 1881 383(663)1 908Créances d’impôts courants et autres actifs courants2 417304(178)2 5434 171(3 059)3 655Trésorerie et équivalents de trésorerie 11 820277 12 0971 894(138)13 853TOTAL ACTIFS COURANTS23 2981 144(669)23 77342 425(4 711)61 487TOTAL ACTIFS 65 882 3 306 (1 235) 67 953 43 287 (8 788) 102 452CAPITAUX PROPRES ET PASSIFSCapitaux propres31 09818(330)30 7864 028(3 890)30 924Passifs non courantsProvisions – part à plus d’un an 2 70013 2 713464 3 177Passifs financiers non courants3 8511 315(235)4 93112 4 943Impôts différés passifs et autres passifs non courants94595 1 040614 1 654TOTAL PASSIFS NON COURANTS7 4961 423(235)8 6841 090 9 774Passifs courantsProvisions – part à moins d’un an 1 05579 1 13426 1 160Passifs financiers courants5 343746(40)6 049 (801)5 248Fournisseurs et dettes de financement des ventes9 260754(416)9 59836 760(784)45 574Dettes d’impôts courants et autres passifs courants11 630286(214)11 7021 383(3 313)9 772TOTAL PASSIFS COURANTS27 2881 865(670)28 48338 169(4 898)61 754TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 65 882 3 306 (1 235) 67 953 43 287 (8 788) 102 452*  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont donc différentes de celles publiées précédemment  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017329RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4A3   Flux de trésorerie par secteur opérationnel(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZAVTOVAZOpérationsintra AutomobileTotal AutomobileFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTotal consolidé2017Résultat net4 505(115)(2)4 388739835 210Annulation des dividendes reçus des participationscotées non consolidées(51)  (51)  (51)Annulation des produits et charges sans incidencesur la trésorerieDotations nettes aux amortissements et aux pertesde valeur2 852109 2 96185 3 046Part dans le résultat des entreprises associéeset des coentreprises(2 808)24 (2 784)(15) (2 799)Autres produits et charges sans incidencesur la trésorerie avant intérêts et impôts597139 736372221 130Dividendes reçus des entreprises associéeset des coentreprises non cotées3  3  3Capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts(1)5 098157(2)5 2531 1811056 539Dividendes reçus des sociétés cotées(2)761  761  761Diminution (augmentation) des créances de financementdes ventes    (5 568)63(5 505)Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes    5 871(133)5 738Variation des actifs immobilisés donnés en location(529)  (529)(93) (622)Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts447985550(613)(49)(112)FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION AVANT INTÉRÊTS ET IMPÔTS 5 777 255 3 6 035 778 (14) 6 799Intérêts reçus6817(4)811(12)70Intérêts payés(352)(128)4(476) 25(451)Impôts courants (payés) reçus(487)(6) (493)(220)(3)(716)FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION 5 006 138 3 5 147 559 (4) 5 702(1)  La capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées (2)  Correspond aux dividendes Daimler (51 millions d’euros) et Nissan (710 millions d’euros) (en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZAVTOVAZOpérationsintra AutomobileTotal AutomobileFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTotal consolidé2017FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION 5 006 138 3 5 147 559 (4) 5 702Investissements incorporels(1 285)(24) (1 309)(2) (1 311)Investissements corporels(2 221)(81)17(2 285)(5) (2 290)Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels14429(20)153  153Acquisitions et cessions de participations avec prise ou perte de contrôle  nettes de la trésorerie acquise(16)  (16)(15) (31)Acquisitions et cessions d’autres participations  et autres(37)1 (36)  (36)Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilièreset des prêts de l’Automobile(228)  (228) 111(117)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS (3 643) (75) (3) (3 721) (22) 111 (3 632)Flux de trésorerie avec les actionnaires *(1 267)  (1 267)(49) (1 316)Variation nette des passifs financiers de l’Automobile(54)(194)(3)(251) (140)(391)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT (1 321) (194) (3) (1 518) (49) (140) (1 707)AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE 42 (131) (3) (92) 488 (33) 363*  Comprend les acquisitions des titres Alliance Rostec Auto b v  précédemment détenus par Nissan (note 3 B) et des actions Renault cédées par l’État en vue de la réalisation d’une offre réservée aux salariés et anciens salariés (note 18 C)  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017330Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉS(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZAVTOVAZOpérations intra AutomobileTotalAutomobileFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTotalconsolidé2017SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTSDE TRÉSORERIE À L’OUVERTURE11 820277 12 0971 894(138)13 853Augmentation (diminution) de la trésorerie42(131)(3)(92)488(33)363Effets des variations de change et autres sur la trésorerie(144)(16) (160)(28)29(159)SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTSDE TRÉSORERIE À LA CLÔTURE 11 718130(3)11 8452 354(142)14 057(en millions d’euros)Automobile horsAVTOVAZ (1)Financementdes ventesOpérationsintersecteursTotal consolidé2016Résultat net2 880620433 543Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées(44)  (44)Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerieDotations nettes aux amortissements et aux pertes de valeur2 77961 2 840Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises(1 631)(7) (1 638)Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie avant intérêts et impôts1 059330161 405Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées 1 1Capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts(2)5 0431 005596 107Dividendes reçus des sociétés cotées(3)772  772Diminution (augmentation) des créances de financement des ventes (6 007)92(5 915)Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes 5 276225 298Variation des actifs immobilisés donnés en location(564)(141) (705)Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts356(615)20(239)FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION AVANT INTÉRÊTS ET IMPÔTS 5 607 (482) 193 5 318Intérêts reçus114 (24)90Intérêts payés(441) 25(416)Impôts courants (payés) reçus(354)(254)5(603)FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION 4 926 (736) 199 4 389Investissements incorporels(1 054)(4) (1 058)Investissements corporels(2 037)(2) (2 039)Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels44  44Acquisitions et cessions de participations avec prise ou perte de contrôle  nettes de la trésorerie acquise(4)(397)(18)282(133)Acquisitions et cessions d’autres participations  et autres(5)1 087(15) 1 072Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de l’Automobile268 (61)207FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS (2 089) (39) 221 (1 907)Flux de trésorerie avec les actionnaires(896)(15) (911)Variation nette des passifs financiers de l’Automobile(1 788) (146)(1 934)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT (2 684) (15) (146) (2 845)AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE 153 (790) 274 (363) GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017331RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4(en millions d’euros)Automobile horsAVTOVAZ(1)Financement des ventesOpérationsintersecteursTotal consolidé2016SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À L’OUVERTURE11 5712 672(110)14 133Augmentation (diminution) de la trésorerie153(790)274(363)Effets des variations de change et autres sur la trésorerie9612(25)83SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À LA CLÔTURE11 8201 89413913 853(1)  Le secteur Automobile hors AVTOVAZ comporte en 2016 le résultat du Groupe AVTOVAZ et de sa société mère appréhendé par mise en équivalence  L’impact du groupe AVTOVAZ et sa sociétémère sur le résultat et les variations de trésorerie entre le 28 décembre 2016 et le 31 décembre 2016 étant jugés non significatifs  la consolidation par intégration globale a été effectuée àcompter du 31 décembre 2016 (voir 4 2 6 1) (2)  La capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées (3)  Correspond aux dividendes reçus de Daimler (44 millions d’euros) et Nissan (728 millions d’euros) (4)  L’effet de la prise de contrôle au sens d’IFRS 10 du Groupe AVTOVAZ et de sa société mère s’élève à (104) millions d’euros en 2016  dont 282 millions d’euros de trésorerie acquise (5)  Dans le cadre de l’opération de rachat par Nissan d’une partie de ses actions entre mars et décembre 2016  Renault SA a vendu des actions Nissan pour un montant de 1 119 millions d’euros en2016 (note 12 B de l’annexe aux comptes consolidés 2016) A4   Autres informations relatives aux secteurs automobiles   position nette de liquidité ou endettement financier net et  free  cash flow opérationnelLa position nette de liquidité ou l’endettement financier net et lefree cash flow opérationnel ne sont présentés que pour les secteurs automobiles car ces windicateurs ne sont pas appropriés pour le pilotage de l’activité de Financement des ventes POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ OU ENDETTEMENT FINANCIER NET(en millions d’euros)31 décembre 2017Automobile horsAVTOVAZAVTOVAZOpérations intra AutomobileTotalAutomobilePassifs financiers non courants(4 392)(1 211)215(5 388)Passifs financiers courants(4 270)(532)41(4 761)Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières  prêts et dérivés sur opérations de financement139 (50)89Actifs financiers courants1 181 (38)1 143Trésorerie et équivalents de trésorerie11 718130(3)11 845Prêts capitalisables Renault s a s  à AVTOVAZ(87) 87 POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ (ENDETTEMENT FINANCIER NET) DES SECTEURS AUTOMOBILES4 289 (1 613) 252 2 928(en millions d’euros)31 décembre 2016 *Automobile horsAVTOVAZAVTOVAZOpérations intra AutomobileTotal AutomobilePassifs financiers non courants(3 849)(1 315)235(4 929)Passifs financiers courants(5 343)(746)40(6 049)Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières  prêts et dérivés sur opérations de financement166 (57)109Actifs financiers courants1 228 (40)1 188Trésorerie et équivalents de trésorerie 11 820277 12 097Prêts capitalisables Renault s a s  à AVTOVAZ(97) 97 POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ (ENDETTEMENT FINANCIER NET) DES SECTEURS AUTOMOBILES3 925 (1 784) 275 2 416*  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont donc différentes de celles publiées précédemment  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017332Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉS FREE CASH FLOW OPÉRATIONNELW(en millions d’euros)Année 2017Automobile horsAVTOVAZAVTOVAZOpérations intraAutomobileAutomobileCapacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées) avant intérêts et impôts5 098157(2)5 253Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts447985550Intérêts reçus par l’Automobile6817(4)81Intérêts payés par l’Automobile(352)(128)4(476)Impôts courants (payés) reçus(487)(6) (493)Investissements corporels et incorporels nets des cessions(3 362)(76)(3)(3 441)Véhicules et batteries donnés en location(529)  (529)Free cash flow opérationnel des secteurs automobilesw88362 945(en millions d’euros)Année 2016AUTOMOBILE HORS AVTOVAZCapacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées) avant intérêts et impôts5 043Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts356Intérêts reçus par l’Automobile hors AVTOVAZ114Intérêts payés par l’Automobile hors AVTOVAZ(441)Impôts courants (payés) reçus(354)Investissements corporels et incorporels nets des cessions(3 047)Véhicules et batteries donnés en location(564)Free cash flow opérationnel de l’Automobile hors AVTOVAZw1 107B   Informations par régionLa présentation par région correspond au découpage géographique en vigueur dans l’organisation du Groupe  Les Régions sont définies en section 1 3 1 3 du Document de référence Le chiffre d’affaires consolidé est présenté par zone d’implantation de la clientèle Les immobilisations corporelles et incorporelles sont présentées par région d’implantation des filiales et des activités conjointes (en millions d’euros)Europe(1)AmériquesAsie PacifiqueAfrique–Moyen Orient–IndeEurasieTotal consolidé2017Chiffre d’affaires36 2496 7733 6384 5127 59858 770Dont AVTOVAZ (2)445 22 9513 002Immobilisations corporelles et incorporelles12 9561 0735227063 56518 822Dont AVTOVAZ (2)    1 5331 5332016Chiffre d’affaires33 1954 1945 4344 2124 20851 243Immobilisations corporelles et incorporelles12 0381 0545897143 58217 977Dont AVTOVAZ (2)    1 7551 755(1)  Dont France  (en millions d’euros)20172016Chiffre d’affaires12 67011 968Immobilisations corporelles et incorporelles10 3259 680(2)  Les résultats de la JV Alliance Rostec Auto b v  et du groupe AVTOVAZ  qui forment le secteur AVTOVAZ  sont consolidés par intégration globale à compter du 1er janvier 2017  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017333RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES44 2 6 2 Règles  méthodes et périmètreNOTE 1APPROBATION DES COMPTESLes comptes consolidés du Groupe Renault de l’année 2017 ont été arrêtés par le Conseil d’administration du 15 février 2018 et seront soumis à l’approbationde l’Assemblée générale NOTE 2RÈGLES ET   MÉTHODES COMPTABLESEn application de la réglementation européenne   les comptes consolidés du Groupe Renault de  l’exercice 2017 sont préparés en conformité avec  leréférentiel IFRS (International Financial Reporting Standards) publié par l’IASB)(International Accounting Standards Board) au 31 décembre 2017 et tel)qu’adopté dans l’Union européenne à la date de clôture des comptes A   Évolutions des principes comptablesA1  Évolutions intervenues en 2017Au 31 décembre 2017  le Groupe a appliqué les nouveaux textes suivants parus au Journal Officiel de l’Union européenne et d’application obligatoire NOUVEAUX TEXTES D’APPLICATION OBLIGATOIRE AU 1ER JANVIER 2017Amendement d’IAS 7Initiative concernant les informations à fournirAmendement d’IAS 12Comptabilisation d’actifs d’impôt différé au titre de pertes latentesLe Groupe présente en note 23 B les nouvelles informations requises par l’amendement d’IAS 7 sur les variations de dettes financières Les dispositions de l’amendement d’IAS 12 concernent les modalités de reconnaissance d’un actif d’impôt différé et sont  intégrées à l’approche décrite en note 8 Le Groupe  n’a  pas appliqué par anticipation les nouvelles normes ci après  parues au Journal  Officiel  de  l’Union  européenne et dont l’application sera obligatoire au 1er janvier 2018 ou ultérieurement NOUVEAUX TEXTES NON APPLIQUÉS PAR ANTICIPATION PAR LE GROUPEDate d’applicationIFRS 9Instruments financiers01 01 2018IFRS 15Produits des activités ordinaires tirés de contrats conclus avec les clients01 01 2018IFRS 16Contrats de location01 01 2019Le 29  octobre  2016  l’Union  européenne a publié au  Journal Officiel la norme IFRS 15 « Produits des activités ordinaires provenant de contrats avec les clients »  Cette norme remplacera les normes IAS 11 et IAS 18 et les interprétations IFRIC et SIC associées  Cette norme propose une nouvelle approche de reconnaissance du chiffre d’affaires décrite en cinq étapes Cette norme n’aura pas d’effet majeur sur les états financiers du Groupe  Le Groupe a revu ses contrats de vente et conclu qu’il n’y avait pas lieu de modifier le fait générateur de la reconnaissance du chiffre d’affaires ni le traitement comptable actuel de la garantie qui distingue les garanties de type assurance et les garanties  de type  service  les premières donnant lieu à constitution d’une provision tandis que les secondes se traduisent comptablement par un chiffre d’affaires étalé sur la durée de l’extension de garantie  Le traitement des remises octroyées sous forme de réduction des intérêts financiers dans le cadre de la  vente d’un  véhicule associé à un financement sera modifié de façon à constater en toutes circonstances l’effet de cette réduction en résultat au moment de la vente du véhicule et non de façon étalée  L’impact de ce changement sera comptabilisé en capitaux propres à l’ouverture pour un montant de l’ordre de 200 millions d’euros  net  d’impôts  différés   Le  Groupe  n’a pas  identifié  à  la  date  de transition de composante  de  financement  significative mais retient  le principe  de la comptabilisation de  ses  effets  dans  les états financiers dès  lo rs  qu’ils  deviendront  significatifs   Enfin   le  Groupe  envisage  de communiquer dans ses notes annexes le montant du chiffre d’affaires réalisé auprès des partenaires Le  Groupe  appliquera  IFRS  15 à  compter du  1er janvier  2018  selon la  méthode  dite  rétrospective  simplifiée   les états  financiers  2018seront  arrêtés  en  appliquant les principes d’IFRS  15  tandis que les états comparatifs 2017 seront  maintenus selon l’ancien référentiel  Les effets des modifications seront constatés  en capitaux  propres à la date d’ouverture de l’exercice 2018 et une information détaillée sera fournie en annexe afin de mettre en évidence les effets de la première application de la norme IFRS 15 et de communiquer un chiffre d’affaires conformément aux principes comptables antérieurs à l’application d’IFRS 15 Le 29 novembre 2016  l’Union européenne a publié au Journal Officiel la norme IFRS 9 «  Instruments  Financiers »  Les modifications apportées par cette norme incluent   Pune nouvelle approche pour la classification  et l’évaluation des actifs financiers  qui  reflète  le  modèle  de  gestion  ainsi  que  leurs  flux  de trésorerie contractuels   les prêts et les titres de dette qui ne sont pas considérés comme « basiques » au sens de la norme (Solely Payments of Principal and Interest)seront ainsi mesurés à la juste valeur par résultat ) GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017334Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉStandis que les prêts et titres de dette « basiques » seront mesurés au coût amorti ou à la juste valeur par  capitaux propres   les instruments de capitaux propres seront mesurés à la juste valeur par résultat ou  sur option irrévocable  à la juste valeur par Autres Éléments  du Résultat Global   Pun modèle unique de dépréciation du risque de crédit   IFRS 9 conduit à passer d’un provisionnement de pertes de crédit avérées à un modèle de provisionnement prospectif  fondé sur les pertes de crédit attendues   Pune approche sensiblement réformée de la comptabilité de couverture permettant de mieux refléter la gestion  des risques  notamment en élargissant le champ des  instruments de  couverture éligibles  Dans l’attente  d’une future  norme  relative  à  la  macrocouverture   IFRS  9 permet de  maintenir les  règles  actuelles (IAS 39) de  la comptabilité de couverture à toutes les relations de couvertures ou seulement aux relations de macrocouverture Le Groupe a procédé à la revue de l’ensemble de ses portefeuilles d’actifs financiers  afin  de  définir  leur  classement  comptable  conformément aux catégories d’IFRS 9  En particulier  le Groupe envisage de retenir le classement à  la juste valeur  par  Autres Éléments du Résultat Global de la  variation de  valeur des  titres Daimler détenus dans le cadre de son partenariat  stratégique  Conformément aux  exigences de la norme  les titres d’OPCVM et de fonds communs de placements  seront  désormais évalués à la juste valeur par le résultat Le  Groupe  a également développé  une   nouvelle  méthodologie de provisionnement de ses créances basée sur une appréciation prospective du risque de crédit à l’initiation de la créance  et de son aggravation au cours du temps  Une approche simplifiée sera déployée sur les créances à court terme du secteur Automobile et conduira à constater un complément de provisionnement  sur les créances  saines  obtenu  sur la base d’une matrice de transition   Les  impacts  attendus de ce nouveau  modèle de provisionnement sont non significatifs Dans le  secteur Financement des ventes  des analyses approfondies ont été menées afin de définir une nouvelle méthodologie de provisionnement  Ainsi tous les instruments financiers entrant dans le champ de la norme se voient ils affecter d’une dépréciation pour pertes attendues   Pà l’origine  l’instrument est affecté d’une perte de valeur représentant les pertes attendues à 12 mois   Pen cas de détérioration significative du risque de crédit depuis l’origine  l’instrument est  alors affecté d’une perte de valeur  représentant  les pertes de crédit attendues pour la durée de vie La  définition du risque de défaillance  sous  IAS  39 n’est pas  remise en cause par IFRS 9   les définitions de douteux et de compromis seront donc maintenues  Il est par ailleurs important de noter qu’il existe au niveau du secteur Financement des ventes une concordance forte entre la notion de douteux comptable et de défaut bâlois Le nouveau modèle de provisionnement couvre les actifs évalués au Coût Amorti ou en Juste Valeur par Autres Éléments du Résultat Global et doit correspondre au suivi de la dégradation du risque de crédit Afin d’avoir une cohérence entre son dispositif prudentiel de gestion des risques et son dispositif comptable d’évaluation des provisions  le secteur Financement desventes  conformément aux recommandations du comité de Bâle et de l’European  Banking Authority  s’appuiera dans  la mesure du possible sur le dispositif bâlois existant pour générer les paramètres IFRS 9 nécessaires aux calculs  Les portefeuilles couverts  par  l’approche IRB (méthode avancée) devront  néanmoins  faire l’objet  d’ajustements quant au calibrage des paramètres pour s’assurer de leur conformité avec la norme IFRS 9 et notamment considérer les conditions  les prévisions économiques et les évolutions récentes qui ne sont pas prises en compte de façon adéquate  à la date de clôture (par opposition à une  notion  de bas de cycle ou de moyenne historique long terme dans l’environnement prudentiel) Ainsi une approche  avancée basée sur les  modèles de risque de  crédit bâlois sera t elle mise en place sur les crédits et financements clientèle et réseau  sur les créances de locations financières et sur les engagements de financements irrévocables et garanties financières accordés  Ces actifs représentent plus de 85 % des actifs financiers dans le périmètre d’IFRS 9  Pour les autres actifs  une approche standard basée sur une méthodologie simplifiée sera appliquée s’agissant de portefeuilles non significatifs La mesure des impacts de l’application de ces nouvelles dispositions sur les comptes du Groupe est en cours de finalisation et devrait conduire à un accroissement des dépréciations peu significatif Concernant la  comptabilité de  couver ture  le  Groupe  appliquera les disposi tions  IFRS  9 pour  la documentati on de  ses  opératio ns de microcouverture et maintiendra  dans l’attente de l’évolution du référentiel IFRS  les principes comptables édictés par IAS 39 pour la documentation des opérations de macrocouverture La norme IFRS 9 est applicable au 1er janvier 2018 et peut être appliquée par anticipation  Les changements dans les règles comptables résultant de l’adoption d’IFRS 9 seront appliqués de manière rétrospective dans les comptes de l’exercice 31 décembre 2018 avec application des mesures de simplification décrites ci après   Ples  comptes  consolidés de l’exerci ce  2017 présentés  en pér iode compara tive  n e feront  pas   l’objet  de  re trai te ments  au  ti tre   de l’application de la norme IFRS 9 et seront donc  identiques aux états financiers publiés en N 1 selon les principes comptables en vigueur au titre de la norme IAS  39 « Instruments Financiers – Comptabilisation et Évaluation »   Ples différences de  valeur comptable sur les actifs  financiers à la  date de première application de la norme IFRS  9 seront enregistrées dans les Capitaux Propres  en  Réserves  et en  Réserves de réévaluation des instruments financiers La mesure des impacts au sein du groupe Nissan des normes IFRS 15 et IFRS 9 est en cours de finalisation Le 9  novembre  2017  l’Union européenne  a publié  au Journal Officiel la norme  IFRS 16 « Contrats de location » qui remplacera la norme IAS 17 et les  interprétations  IFRIC  et  SIC  associées  et  viendra  supprimer la distinction précédemment faite  entre  les  contrats de  location simple et  les contrats  de  location  financement pour le preneur  Selon IFRS 16  un preneur  comptabilise un  actif lié au droit d’utilisation et  une  dette financière  représentative  de  l’obligation  locative   L’act if  lié  au  droit d’utilisation est amorti et l’obligation locative est évaluée initialement à la valeur actualisée des paiements locatifs sur la durée de location  actualisée au taux implicite du contrat de location s’il peut être facilement déterminé ou  au  taux d’emprunt marginal sinon  Cette norme est en revanche  très proche de la norme existante pour le traitement des contrats de location côté bailleur Le  Groupe procède  actuellement  au  recensement  de  ses  contrats  de location  entrant dans le champ d’application d’IFRS  16  et étudie leur valorisation  conformément  aux principes  de  la  norme   À  ce  stade  du projet  les contrats de locations immobilières représentent les principaux engagements du Groupe et constitueront l’essentiel des contrats retraités La valorisation des impacts de l’application de cette norme n’est pas encore disponible mais du fait notamment des spécificités des contrats de baux permettant de  sortir sans pénalité avant l’échéance  les engagements irrévocables de locations indiqués dans la note 28 A1 des comptes 2017 ne  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017335RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4sont pas toujours représentatifs de la dette financière à comptabiliser dans le cadre  de l’application  d’IFRS 16  L’impact négatif  que l’application de cette norme aura sur la dette financière ainsi que les effets positifs sur la marge opérationnelle et les flux de trésorerie des opérations d’exploitation sont en cours d’analyse Cette norme est applicable au 1er janvier 2019  Le Groupe n’envisage pas d’appliquer  cette  norme par  anticipation   Les  modalités de première application d’IFRS 16 ne sont pas arrêtées à ce jour A2  Principes comptables appliqués par le groupe AVTOVAZLes comptes du groupe  AVTOVAZ  intégrés globalement à compter du 31  décembre 2016 sont préparés en conformité avec le référentiel IFRS publié par l’IASB   Les  principes comptables appliqués sont également conformes à ceux appliqués par le Groupe Renault tels que décrits dans la note 2 à quelques exceptions près qui sont spécifiquement mentionnées le cas échéant dans les différents paragraphes de la note 2 Les exceptions portent sur les durées d’amortissement des immobilisations corporelles (note 2 L)  la  définition des unités génératrices de trésorerie (note 2 M) et la méthode d’évaluation du coût des stocks sortis (note 2 O) B   Estimations et jugementsPour établir ses comptes  Renault doit procéder à des estimations et faire des hypothèses qui affectent la valeur comptable de certains éléments d’actif et de passif  de  produits et de  charges  ainsi que les informations données dans certaines notes de l’annexe  Renault revoit ses estimations et appréciations de manière régulière pour prendre en compte l’expérience passée et les  autres facteurs jugés pertinents au  regard des  conditions économiques  En fonction de l’évolution de ces hypothèses ou de conditions différentes de celles qui avaient été prévues  les montants figurant dans ses futurs comptes consolidés pourraient différer des estimations faites lors de l’arrêté des comptes Pour les besoins de l’allocation du prix d’acquisition d’AVTOVAZ  il a été nécessaire de déterminer la juste valeur au 31 décembre 2016 des actifs et des passifs acquis (note 3 B)  Les postes affectés par ces valorisations dépendantes d’estimations et de jugements sont   les  immobilisations corporelles et incorporelles  les actifs financiers et autres actifs  les impôts différés   les créances  sur  la clientèle   les passifs financiers   les  autres passifs et les provisions D’une manière récurrente  les principaux postes des comptes consolidés du Groupe dépendant d’estimations et de jugements au 31 décembre 2017 sont les suivants   Pl’inscription à l’actif des dépenses  de Recherche et Développement  et leur durée d’amortissement (notes 2 K et 10 A)   Ples pertes de valeur éventuelles sur actifs immobilisés (notes 2 M et 11) et les créances d’exploitation (notes 16 et 17)   Pla  valeur  recouvrable des  véhicules donnés en location classés en immobilisations corporelles ou en stocks (notes 2 G  10 B et 14)   Ples participations dans  les  entreprises associées  notamment Nissan (notes 2 M  12 et 13)   Ples créances de financement des ventes (notes 2 G et 15)   Pla reconnaissance des actifs  d’impôts différés sur déficits  reportables (notes 2 I et 8)   Ples provisions  notamment la  provision  pour garantie des véhicules et des batteries (note 2 G)  les provisions pour engagements de  retraite et assimilés (notes 2 S et 19)  les provisions pour mesures d’adaptation des effectifs (notes 2 T et 6 A) et les provisions pour risques juridiques et fiscaux (note 20)   Pla valeur des avoirs en Iran  constituée principalement de titres  d’un prêt d’actionnaire et de créances commerciales (note 6 D) et de manière plus générale  la valeur des actifs du Groupe localisés dans des territoires présentant des risques pays C   Principes de consolidationLes comptes consolidés intègrent les comptes des sociétés contrôlées de manière exclusive par le Groupe (filiales)  directement ou indirectement  Les comptes des sociétés sous contrôle conjoint sont consolidés par mise en équivalence lorsque celles ci sont qualifiées de coentreprises et suivant le pourcentage d’intérêt propre à chaque élément du bilan et du compte de résultat lorsqu’elles sont qualifiées d’activités conjointes Les comptes des sociétés dans lesquelles le Groupe exerce une influence notable (entreprises associées) sont mis en équivalence Les transactions significatives entre les sociétés consolidées  ainsi que les profits internes non réalisés sont éliminés Les  ti tres  de s  socié tés   non  significative s  exclues  du  péri mètre  de consolidation  bien que répondant  aux critères évoqués ci dessus  sont inscrits en autres actifs non courants La  c onsolidation  de l’e nse mble de  ces  sociétés  aurai t  un  impac t négligeable sur les comptes consolidés s’agissant de  structures dont les pertes éventuelles sont prises en compte par voie de provision  De plus  celles ci sont financées par le Groupe  et réalisent auprès de lui   Psoit la quasi totalité de leurs achats   Psoit la quasi totalité de leurs ventes Les puts  sur  participations ne donnant  pas  le  contrôle sont  évalués  à sleur juste valeur et classés en autres dettes non courantes au passif de la situation financière consolidée  La contrepartie de la dette est enregistrée en capitaux propres D   Présentation des comptes consolidésBases d’évaluationLes  états financiers  consolidés  sont  établis  selon  la  convent ion  du coût historique  à l’exception de certaines catégories d’actifs et passifs conformément   aux  règles  édictées  par  les  IFRS   Ces  catégories  sont précisées dans les notes ci après Résultat d’exploitation et marge opérationnelleLe  résulta t d’exploitation  i nclut l’e nsemble des produi ts  et  coûts directement liés aux activités du Groupe  que ces produits et charges soient récurrents ou qu’ils résultent de décisions ou d’opérations ponctuelles  comme les coûts de restructuration La marge opérationnelle correspond au résultat d’exploitation avant prise en compte des autres produits et charges d’exploitation qui revêtent par nature ou par exception un caractère significatif et inhabituel et peuvent nuire à la  comparabilité de la  marge   Les  autres  produits  et  charges d’exploitation comprennent principalement   Ples coûts de restructuration liés à des arrêts d’activité et les coûts relatifs aux mesures d’adaptation des effectifs   Ple résultat des cessions d’activités ou de participations opérationnelles (totales ou partielles)  le résultat des cessions de participations dans des entreprises associées et coentreprises (totales ou partielles)  les autres résultats liés aux variations de périmètre comme les prises de contrôle au sens d’IFRS  10 d’entités précédemment  consolidées par mise en équivalence et les coûts directs d’acquisition des sociétés  consolidées  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017336Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSpar  intégration globale ou  suivant le  pourcentage d’intérêt propre à chaque élément du bilan et du compte de résultat   Ple résultat de cession des immobilisations incorporelles et corporelles (hors cessions d’actifs donnés en location)   Ples pertes de valeur des immobilisations incorporelles et corporelles et des goodwills  (horsgoodwills  des  entreprises  associées  et   des coentreprises)   Ples produits et charges non usuels par leur fréquence  leur nature ou leur montant relatifs à  des litiges ou à des  pertes  de  valeurs sur créances d’exploitation significatifs Consolidation par mise en équivalence des entreprises associées et des coentreprisesLa part dans le résultat des  entreprises associées  et des coentreprises présentée dans le compte de  résultat consolidé du Groupe comprend la part dans le résultat de ces entreprises ainsi que les pertes de valeurs et les réductions de pertes de valeur afférentes à ces entreprises (note 2 M)  Les pertes de valeur enregistrées sont limitées à la valeur nette comptable de l’investissement sauf en cas d’engagement complémentaire Le  résultat de  cession  ou  de perte  d’influence  notable  ou  de  contrôle conjoint d’entreprises associées et coentreprises mises en équivalence et le résultat lié à la prise de  contrôle au sens d’IFRS 10 d’entreprises déjà consolidées mais non contrôlées sont présentés parmi les autres produits et charges d’exploitation dans le compte de résultat consolidé du Groupe  Il comprend le recyclage des écarts de conversion accumulés pendant la période de consolidation par mise en équivalence Les entreprises associées et les coentreprises donnent lieu à comptabilisation d’un impôt différé passif de distribution pour toutes les différences entre la valeur comptable et la valeur fiscale des titres (note 2 I)  Cet impôt figure dans les impôts courants et différés au compte de résultat du Groupe Lesgoodwillsrelatifs à des entreprises associées et  coentreprises  sont sinclus dans la valeur de ces participations à l’actif de la situation financière consolidée  En cas de perte de valeur  celle ci est comptabilisée et intégrée au compte de résultat du Groupe via la part de résultat des entreprises associées et coentreprises (note 2 J) Les frais d’acquisition  des participations dans les entreprises associées et coentreprises sont incorporés dans le coût  initial d’acquisition de ces participations La participation croisée entre une entité intégrée et une entité associée est neutralisée pour l’évaluation de la participation dans l’entreprise associée présentée à l’actif de la situation financière  Ainsi  la participation de 15 % de Nissan dans Renault est neutralisée pour l’évaluation de la participation dans Nissan figurant à l’actif de la situation financière consolidée (note 12) Les dividendes  reçus des  entreprises  associées  et des  coentreprises non cotées sont  inclus dans lefree cash flow opérationnel  des  secteurs wAutomobiles  alors que ceux reçus d’entreprises associées et coentreprises cotées  en l’occurrence Nissan  sont exclus du free cash flow opérationnel wde l’Automobile hors AVTOVAZ Information par secteur opérationnelLes informations par secteur opérationnel sont établies sur la base des reportingsinternes communiqués au Comité exécutif  Groupe  identifié scomme  le  « principal  décideur  opérationnel  »   Ces  informations  sont établies  selon  le  référentiel  IFRS  applicable  aux  comptes  consolidés  L’ensemble des  données financières du  Groupe est  alloué aux secteurs opérationnels  Les colonnes « Opérations intersecteurs » et « Opérations intra Automobile » ne comprennent que les transactions entre les secteurs  effectuées à des conditions proches de celles du marché  Les dividendes versés par le Financement des ventes à l’Automobile hors AVTOVAZ sont intégrés dans le résultat financier de cette dernière L’indicateur de mesure du résultat sectoriel est la marge opérationnelle À  l’exception  de  la  charge  d’impôt  et  de  la  part  dans  le  résultat  des entreprises  associées  les  produits  et  charges  résultant de l’activité de financement  des ventes sont  comptabilisés  en  produits  et  charges d’exploitation  Par ailleurs  les effets de l’intégration fiscale en France sont présentés au niveau de la charge d’impôt de l’Automobile hors AVTOVAZ Les  actifs  et  les  dettes  sont  propres  à  chaque  activité   Les  créances cédées par l’Automobile hors AVTOVAZ aux sociétés de financement des ventes sont comptabilisées dans les actifs d’exploitation de ces dernières qui  en assurent alors le financement  lorsque l’essentiel  des risques  et avantages leur est transféré  Ces créances sont constituées pour l’essentiel de créances sur le réseau de distribution Les  véhicules et  les batteries faisant l’objet d’engagements de reprise par l’Automobile hors AVTOVAZ font partie  des  actifs de cette  dernière  Lorsque ces actifs sont financés par le Financement des ventes  ce dernier détient alors une créance sur l’Automobile hors AVTOVAZ Actifs   passifs courants et non courantsLes  créances  de  financement des ventes  les autres valeurs mobilières  les dérivés  les prêts et les passifs financiers du Financement des ventes (hors titres participatifs et emprunts subordonnés) sont considérés comme des actifs et  passifs courants car  ils sont utilisés dans le  cycle  normal d’exploitation de ce secteur En ce qui concerne l’Automobile  outre les éléments directement liés  au cycle d’exploitation  sont considérés comme courants les actifs et passifs dont l’échéance est inférieure à un an E   Conversion des comptes des sociétés étrangèresLa monnaie de présentation du Groupe est l’euro La monnaie fonctionnelle des sociétés étrangères est généralement leur monnaie locale  Dans les cas où la majorité des transactions est effectuée dans une monnaie différente de la  monnaie  locale  c’est cette première qui est retenue Pour déterminer si un pays est en hyperinflation  le Groupe se réfère à la liste publiée par l’International Task Force de l’AICPAe(American Institute of Certified Public Accountants)  En 2017  aucun pays dans lequel Renaultexerce une activité significative ne figure sur cette liste Les  comptes des sociétés étrangères du Groupe  sont établis dans leur monnaie fonctionnelle   leurs comptes  étant ensuite  convertis dans la monnaie de présentation du Groupe de la manière suivante   Ples postes de la situation financière  à l’exception des capitaux propres qui sont maintenus au taux historique  sont convertis au taux de clôture   Ples postes du compte de résultat sont  convertis  au taux moyen  de la période   Pl’écart de conversion fait partie des autres éléments du résultat global et n’affecte donc pas le résultat net Les goodwills dégagés lors d’un regroupement avec une société étrangère ssont traités comme des actifs et des passifs de l’entité  acquise  Ils sont donc exprimés dans la monnaie fonctionnelle de cette entité et convertis en euros au taux de clôture  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017337RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4Lors  de la cession d’une société étrangère  les différences de conversion accumulées sur ses actifs et passifs sont transférées en résultat net parmi les autres produits et charges d’exploitation F   Conversion des transactions en monnaie étrangèreLes  opérations  libellées  dans  une  monnaie  différente  de  la  monnaie fonctionnelle  de l’entité qui  les réalise sont initialement  converties  et comptabilisées dans  la monnaie fonctionnelle au cours  en vigueur  à la date de ces transactions À la date de clôture  les actifs et passifs monétaires exprimés dans une monnaie différente de la monnaie fonctionnelle de l’entité sont convertis au cours de  change à  cette même date   Les différences de  change qui résultent de ces opérations sont comptabilisées dans le compte de résultat  à  l’exception  des  différences  de  conversion  relatives  aux  instruments financiers désignés comme couverture et relatifs à un investissement net dans une société étrangère (note 2 X) Les impacts constatés en résultat sont comptabilisés   Pen  résultat financier pour les différences de conversion  relatives aux opérations financières de l’Automobile   Pen marge opérationnelle pour les autres différences de conversion Les instruments dérivés sont évalués et comptabilisés conformément aux modalités décrites dans la note 2 X G   Chiffre d’affaires et margeLe chiffre d’affaires est égal à l’ensemble des produits résultant de la vente des produits automobiles du Groupe  des prestations de services associées à ces ventes et des différents produits de financement des ventes proposés par les sociétés du Groupe à leurs clients Ventes de biens et services et constatation de la marge opérationnelleVENT ES ET CONSTATATION DE LA MARGELes  ventes de produits  automobiles sont comptabilisées au moment où ceux ci  sont mis à la disposition du réseau de distribution s’il  s’agit de concessionnaires indépendants  ou  lors de  leur livraison au client final pour les ventes directes  La marge est constatée  immédiatement pour les ventes  usuelles de l’Automobile  y compris lorsque les  ventes sont assorties de contrats de  financement (crédit ou location financière)  La vente n’est pas reconnue lorsque le bien (véhicule ou batterie de véhicule électrique) fait l’objet d’un  contrat  de  location  opérationnelle par une société financière du Groupe  ou d’un engagement de reprise consenti par le Groupe pour lequel la probabilité de retour est forte  et lorsque la durée des contrats ne couvre pas une part suffisante de la durée de vie des biens Dans  ce  dernier cas  les  transactions sont  comptabilisées  comme  des locations  Elles sont intégrées  dans les ventes de services   La différence entre le prix payé par le client et le prix de rachat  assimilable à un produit de location  est étalée sur la durée de la période de mise à disposition du bien  Le coût de production du bien neuf  objet de cette mise à disposition  est  enregistré en stock pour les  contrats  d’une durée inférieure à un an et en immobilisations données en location pour les contrats d’une durée supérieure à  un an   La vente du bien d’occasion à l’issue de la location  se  traduit  par  l’enregistrement  d’un  chiffre  d’affaires  et  de  la  marge correspondante   La  valeur  de  revente prévisionnelle  est  estimée  en prenant notamment en compte l’évolution récente et connue du marché des biens d’occasion  mais aussi ses perspectives d’évolution sur la durée d’écoulement des  biens  qui peuvent être influencées par  des facteurs externes  (situation économique   fiscalité) ou  internes (évolution  de la gamme  évolution de la stratégie tarifaire du constructeur)  Dès lors qu’une perte est  anticipée sur la vente du bien d’occasion  cette perte  est prise en compte  par la constatation d’une dépréciation (dans  le  cas d’un bien stocké)  ou d’un amortissement  complémentaire (dans le  cas d’un bien immobilisé)  Lorsque l’économie globale du contrat de location (produits de la location et de la revente du bien d’occasion) devient déficitaire  une dépréciation complémentaire est immédiatement constatée pour couvrir la perte future PROG RAMMES D’I NC ITATION À LA  VENTELe  coût  de  ces  programmes  est  déduit  du  chiffre  d’affaires  lor s  de l’enregistrement des ventes correspondantes  lorsque leur  montant est fonction du volume ou du prix des produits vendus  Dans le cas contraire  il figure dans les frais généraux et commerciaux  Les programmes décidés postérieurement à ces ventes sont provisionnés lors de la prise de décision Le Groupe réalise  certaines  opérations promotionnelles  sous forme de réduction d’intérêts sur les crédits accordés à la clientèle finale  Le coût de ces opérations est constaté immédiatement lorsque les financements sont  accordés à des  taux  ne permettant pas de  couvrir les  charges de refinancement  et  de gestion   Dans  le  cas  contraire   il  est  étalé  sur  la durée  du financement accordé  en réduction du produit de financement des ventes GARANTIELes  coûts  supportés  ou  prévus  relatifs  à  la garantie  constructeur  des véhicules et pièces vendus non couverte par des contrats d’assurance sont constatés en charges lorsque les ventes sont enregistrées  Les provisions relatives  aux  coûts  restant à  supporter  sont évaluées  sur la base de données observées par modèle et motorisation   niveau des coûts et leur répartition sur les périodes couvertes par la garantie constructeur  Dans le cas de campagnes de rappel liées à des incidents découverts après le début de la commercialisation du véhicule  les coûts correspondants font l’objet de provisions dès lors que la décision d’engager la campagne est prise  Les recours engagés auprès des fournisseurs sont comptabilisés en réduction de la charge de garantie lorsque leur récupération est jugée quasi certaine PRESTATI ONS DE SERVICES ASSOCIÉES À LA VENTE DE PRODUI TS AUTOMOBI LESRenault  propose à  ses clients des  contrats d’extension de garantie et d’entretien pour lesquels les produits et la marge sont reconnus sur la durée de la prestation fournie Produits de financement des ventes et constatation de la marge opérationnellePRODUITS DE FI NANC EMENT DES VENTESLes produits de financement des ventes sont la résultante des opérations de financement  des  ventes  d’automobiles  aux  concessionnaires  ou aux  utilisateurs finaux  Ces  financements   réalisés par  les  sociétés du Financement des ventes  constituent des crédits et  en conséquence  sont comptabilisés au bilan au coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif  déduction faite des dépréciations éventuellement comptabilisées  Les produits sur ces contrats sont calculés de manière à générer un taux d’intérêt constant sur la période  Ils figurent dans le chiffre d’affaires COÛTS DE FINANCEMENT DE S VENTESLes coûts de financement des ventes sont considérés comme des charges d’exploitat ion  comprises dans la  marge  opérationnelle    Ils  incluent essentiellement les intérêts encourus par les sociétés du Financement des ventes pour  refinancer leurs  opérations  de prêts à  la  clientèle  les autres coûts et produits directement liés à la gestion de ce refinancement (placements  temporaires   couverture  et gestion  du  risque  de  taux  ou de  change) et le coût du risque non lié au refinancement des créances  Les sources de refinancement sont diversifiées    émissions obligataires  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017338Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSpubliques  et privées   titrisations publiques  et privées  adossées à des crédits automobiles  titres de créances négociables  dépôts de la clientèle particulière et financements auprès d’établissements de crédit et assimilés Commissions versées aux apporteurs d’affairesElles constituent des coûts externes de distribution et sont par conséquent incluses dans les encours de financement  en tant que coûts d’acquisition des contrats  et étalées de manière à produire un taux d’intérêt constant sur la durée de ces financements Dépréciation des créancesDes dépréciations pour risque de crédit avéré sont constituées pour couvrir les  risques de non recouvrement des créances  Ces dépréciations sont déterminées sur une base individuelle pour les créances de financement des  ventes à la clientèle (selon une méthode  unitaire ou une  approche statistique)  Pour le financement du réseau  elles sont déterminées sur une base unitaire et individuelle pour les créances douteuses et sur base collective pour les créances non douteuses (selon une base statistique ou selon expertise interne)  Toute créance présentant un risque avéré de non recouvrement partiel ou total est classée en encours douteux au plus tard lorsqu’une échéance est impayée depuis plus de trois mois  ou en douteux compromis  en cas de dégradation accrue de la situation financière et au plus tard  un an après le classement en encours  douteux  et fait  l’objet d’une dépréciation Par  ailleurs  des dépréciations  pour  risques  pays  sont  constituées  en fonction  du  risque  de  crédit  auquel  sont  exposés  les  débiteurs  d’un pays  dont  la  situat ion  économique  se  dégrade  de  façon  continue  et persistante  Les pays dont la  notation pays selon  Standard & Poor’s estinférieure à BBB+  et qui sont  situés hors de la zone  euro font l’objet  de ces dépréciations d’actifs  Au regard du portefeuille actuel du groupe RCI Banque  sont  concernés l’Argentine  le Brésil  le  Maroc  et la  Roumanie  Le calcul consiste à appliquer aux actifs de financement non dépréciés sur base  individuelle  et par  pays un  taux  de défaut  prévisionnel  et  un taux de perte en cas de défaut et ce  sur les encours de l’activité clientèle seulement  En effet  les actifs de financement réseau ont déjà été intégrés dans les dépréciations de l’activité réseau sur une base de calcul similaire H   Résultat financierLe coût de l’endettement financier net comprend le coût de l’endettement financier brut minoré des produits relatifs à la trésorerie  aux équivalents de trésorerie et aux actifs financiers de l’Automobile  Le coût de l’endettementfinancier  brut  est  constitué  des  charges  et  des  produits générés  par l’endettement financier de l’Automobile  pendant la période  y compris les effets de la part efficace des couvertures de taux d’intérêt associées Les  autres  produits  et  charges financiers  int ègrent  notamment   les variations de juste valeur des titres participatifs de Renault SA  l’intérêt net sur les provisions pour engagements de retraite ainsi que les dividendes et pertes de valeur de sociétés ni contrôlées ni sous influence notable I   Impôt sur les résultatsLe Groupe comptabilise des impôts différés pour l’ensemble des différences temporelles entre les valeurs fiscales et comptables des actifs et passifs au bilan  consolidé  Les  impôts  différés sont  calculés  en appliquant  le dernier  taux d’impôt voté à la date de clôture et applicable à la période de  renversement de ces différences  Au sein d’une même entité fiscale (société juridique  établissement ou groupe d’entités redevable de l’impôtauprès de  l’administration  fiscale)  les  impôts différés actifs et passifs sont présentés de manière compensée  dès lors que celle ci a le droit de compenser ses actifs et passifs d’impôts exigibles  Les actifs nets d’impôts différés sont reconnus en fonction de leur probabilité de réalisation future Les entreprises associées et les coentreprises donnent lieu à comptabilisation d’un impôt différé passif de distribution pour toutes les différences entre la valeur comptable et la valeur fiscale des titres Les crédits d’impôt dont l’utilisation est conditionnée par la réalisation d’un bénéfice fiscal sont comptabilisés en réduction de la charge d’impôt sur les résultats  Les crédits d’impôt dont la récupération n’est pas subordonnée à la réalisation d’un bénéfice fiscal figurent en réduction  de la nature de charge à laquelle ils se rapportent J   GoodwillsLes participations ne donnant pas le contrôle (anciennement dénommées « intérêts minoritaires ») sont évaluées soit à la juste valeur (méthode dite du goodwillcomplet)  soit à leur quote part dans la juste valeur des lactifs acquis et passifs repris (méthode dite du goodwillpartiel)  À ce jourlRenault n’a enregistré que des goodwills évalués  selon la méthode dite sdugoodwillpartiel  L’option entre ces deux méthodes d’évaluation  est lexercée par le Groupe au cas par cas Les goodwills ne sont pas amortis mais font l’objet d’un test de dépréciation sau minimum une fois par an  et dès qu’il existe un indice de perte de valeur  Après leur comptabilisation initiale  les goodwills sont donc évalués à leur scoût diminué du cumul des pertes de valeur éventuelles Les goodwills relatifs à  des  entreprises associées et coentreprises sont sinclus dans la valeur de ces participations à l’actif de la situation financière consolidée  En cas de perte de valeur  celle ci est comptabilisée et intégrée au compte de résultat du  Groupe  via la  part de résultat des entreprises associées et coentreprises Les  acquisitions d’intérêts complémentaires ne donnant pas le  contrôle dans des sociétés contrôlées sont traitées comme des transactions de capitaux propres  L’écart  positif ou négatif  entre le coût d’acquisition des titres et la valeur comptable des participations acquises ne donnant pas le contrôle est comptabilisé en capitaux propres K   Frais de Recherche et de DéveloppementLes  frais  de  développement  engagés  entre  la  décision  d’ent rer  dans le développement  et l’ i ndus trialisa ti on d’un  véhicule  nouveau  ou d’un  organe nouveau (moteurs   boîtes de  vitesses   etc )  et l’accord de fabrication en série de ce véhicule ou de cet organe sont comptabilisés en immobilisations incorporelles  Ces frais sont amortis linéairement à partir de l’accord de fabrication sur la durée de commercialisation prévue de ce véhicule ou de cet organe   cette durée initiale n’excédant pas sept ans  Les durées de vie sont revues régulièrement et ajustées postérieurement en  cas  de modification significative  par rapport à  l’estimation  initiale  Ils comprennent principalement les coûts des prototypes  les coûts des études externes facturées  les  coûts  de personnel  affecté au projet  la part des  coûts de structure dédiés de manière exclusive à l’activité de développement Les  coûts d’emprunt directement attribuables au développement d’un projet nécessitant  au moins  12  mois de préparation  avant  sa  mise  en service sont intégrés à la valeur brute de ces actifs dits qualifiés  Le taux de  capitalisation des coûts  d’emprunts  est limité de  façon à ce que  les coûts d’emprunts capitalisés n’excèdent pas le  montant total des  coûts d’emprunts  supportés sur l’exercice   Lorsque le financement est réalisé à l’aide d’un  emprunt affecté  le  taux de  capitalisation est  égal au  taux d’intérêt de l’emprunt Les frais encourus avant la décision formelle d’entrer dans le développement du produit  de même que les frais de recherche  sont enregistrés dans les charges  de la période  au  cours  de  laquelle ils sont encourus   Les  frais encourus postérieurement au démarrage de la production en série sont traités comme des coûts de production  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017339RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4L   Immobilisations corporellesLa  valeur  brute des  immobilisations  corporelles  est égale  au  coût historique d’acquisition ou de production Les frais  de conception et de  mise au  point sont incorporés au  coût de production des immobilisations Les  coûts  relatifs  au financement  des   immobi li sati ons  corporelles supportés pendant la période de construction sont également incorporés au  c oût  de s  immobilisations  selon  une  méthode  identique  à  celle appliquée aux immobilisations incorporelles  Lorsque le financement est réalisé à l’aide d’un emprunt affecté  le taux de capitalisation est égal au taux d’intérêt de l’emprunt Les subventions d’investissement reçues sont  le cas échéant  comptabilisées en déduction de la valeur  brute  des  immobilisations auxquelles elles se rapportent Les dépenses ultérieures  sur  immobilisations  sont  comptabilisées  en charges lorsqu’elles sont encourues  sauf celles engagées pour augmenter la productivité ou pour prolonger la durée de vie d’un bien Les biens dont le Groupe dispose par  contrat de crédit bail  sont  le cas échéant  traités comme des immobilisations financées à crédit Les actifs immobilisés donnés en location correspondent à des véhicules et des batteries faisant l’objet d’un contrat de location d’une durée supérieure à un an  par une société financière du Groupe   avec un engagement de reprise  ou à  des véhicules ayant fait l’objet d’une vente  assortie d’une clause de rachat (note 2 G) AmortissementsLes amortissements des secteurs automobile hors AVTOVAZ et Financement des ventes sont calculés linéairement sur les durées d’utilisation estimées suivantes  Constructions (1)15 à 30 ansOutillages spécifiques2 à 7 ansMatériels et autres outillages (hors lignes de presses)5 à 15 ansLignes de presses20 à 30 ansAutres immobilisations corporelles(2)4 à 6 ans(1)  Les constructions dont la mise en service est antérieure à 1987 sont amorties sur une durée pouvant aller jusqu’à 40 ans (2) À l’exception des batteries louées amorties sur une durée de 8 à 10 ans selon les modèles Les durées d’utilisation sont révisées périodiquement  Dans ce cadre  les actifs font l’objet d’un amortissement accéléré lorsque la durée d’utilisation devient  inférieure  à  la  durée  d’utilisation  init ialement  anticipée   en particulier dans le  cas de décisions d’arrêt de  commercialisation d’un véhicule ou d’un organe Les amortissements du secteur AVTOVAZsont calculés linéairement sur des durées d’utilisation qui peuvent être plus longues que celles utilisées par  les autres sociétés  du  Groupe  Renault avec des durées  maximales de 80 ans pour les constructions  17 ans pour  les  outillages  spécifiques  20  ans  pour les matériels et  autres outillages et  13 ans pour les autres immobilisations M   Pertes de valeurPertes de valeur des élémen  ts de l’actif immobilisé (hors actifs donnés en location)Des tests de dépréciation sont effectués sur les actifs immobilisés dès lors qu’il existe un indice de perte de valeur  Les changements significatifs et défavorables  intervenus sur les marchés sur lesquels l’entreprise opère  ou relatifs aux conditions d’utilisation des actifs  constituent  les  indices essentiels de perte de valeur Pour l’Automobile hors AVTOVAZ  les tests de dépréciation sont conduits à deux niveaux   Pau niveau des actifs spécifiques aux véhicules (y compris organes)Les actifs spécifiques à un véhicule (y compris organes) sont constitués des frais de développement capitalisés et des outillages   Les tests de dépréciation  sont  conduit s par  comparaison  entre la  valeur  nette comptable et la valeur recouvrable calculée à partir des flux de trésorerie actualisés liés au véhicule (y compris organes)   Pau niveau des autres unités génératrices de trésorerieUne  unité génératrice  de  trésorerie  est  définie  comme  étant  un sous ensemble cohérent générant des flux de trésorerie largement indépendants  À ce titre  les  autres unités génératrices de trésorerie peuvent  représenter  une  entité  économique  (usine  ou  filiale) ou  le secteur Automobile hors AVTOVAZ dans son ensemble  Les actifs nets relatifs aux unités génératrices de trésorerie englobent notamment les goodwills  les actifs spécifiques et capacitaires  ainsi que les éléments du besoin en fonds de roulement Pour chacun des deux niveaux  les tests de dépréciation sont conduits par comparaison entre la valeur nette comptable et la valeur recouvrable  La valeur recouvrable est définie comme correspondant au montant le plus élevé de la valeur d’utilité ou de la juste valeur nette des coûts de sortie La  valeur d’utilité  est déterminée à partir de la  valeur  actualisée des flux futurs de  trésorerie estimés provenant de l’utilisation des actifs  Les flux futurs de trésorerie  sont issus du plan d’affaires  établi  et validé par la direction   auquel s’ajoute une valeur terminale basée  sur des flux  de trésorerie normatifs actualisés  après application d’un taux de croissance à l’infini  Ils intègrent également les dividendes versés par le Financement des ventes à l’Automobile hors AVTOVAZ  Ces dividendes traduisent  sous forme  de  trésorerie   la contribution  du  Financement  des  ventes  prise en  compte dans les  analyses  internes de  rentabilité des  projets   Les hypothèses  qui  sous tendent  le  plan  d’affaires  intègrent  notamment l’estimation de l’évolution des marchés des pays dans lesquels le Groupe opère et  de sa  pénétration sur  ces  marchés  de  l’évolution des  prix  de vente des produits et des prix des composants achetés et des matières premières  Le taux d’actualisation avant impôt utilisé correspond au coût moyen pondéré du capital déterminé par l’entreprise Lorsque la valeur recouvrable est inférieure  à la valeur nette  comptable  cette perte de valeur est comptabilisée en diminution des actifs concernés  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017340Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSPour le Financement des ventes  un test de dépréciation est effectué  au minimum une fois par an et dès que survient un indice de perte de valeur  en comparant  la valeur comptable des actifs à leur valeur recouvrable  celle ci étant définie comme la plus élevée entre la juste valeur  diminuée du coût de cession  et la valeur d’utilité  La valeur d’utilité est fondée sur une approche de marché  elle est déterminée par l’utilisation de multiples pour chacun des groupes d’unités génératrices de trésorerie  constituées d’entités juridiques  ou de  regroupement d’entités juridiques dans  un même pays  Un  taux d’actualisation unique est utilisé  pour l’ensemble des UGT testées  composé du taux sans risque à 10 ans augmenté de la prime de risque moyenne du secteur dans lequel ces dernières évoluent  L’horizon des données prévisionnelles relatives au résultat est d'un an PourAVTOVAZ les tests sont également conduits à deux niveaux (actifs spécifiques  et  ensemble  du  Groupe)   Le  groupe  AVTOVAZ  dans  son ensemble est considéré comme  une  unité génératrice de trésorerie  et aucun test n’est effectué au niveau d’une usine ou d’une entité économique Perte de valeur des participations dans les entreprises associées et coentreprisesDes  tests de dépréciati on  sur la  valeur des participations dans les entreprises associées  et coentreprises  sont  conduits dès lors qu’il existe un indice de perte de valeur  Les changements significatifs et défavorables intervenus sur les marchés sur lesquels l’entreprise associée opère ou une baisse importante ou prolongée de la valeur boursière du titre constituent les indices essentiels de perte de valeur Les tests de dépréciation sont conduits conformément  aux  dispositions des normes IAS 28 et IAS 36  par comparaison entre la valeur comptable de la participation dans l’entreprise associée ou coentreprise et la valeur recouvrable  qui est la plus élevée entre la valeur d’utilité et la juste valeurdiminuée des coûts de la vente   La valeur d’utilité est égale à la quote part de la valeur  actuelle  des flux de trésorerie futurs  estimés attendus par l’entreprise  associée  ou  coentreprise   Si l’entreprise  associée  ou coentreprise est cotée  la juste valeur correspond à sa valeur boursière Lorsque la valeur recouvrable est inférieure à la valeur comptable  la perte de valeur qui en résulte est comptabilisée en diminution de la valeur de la participation dans l’entreprise associée ou coentreprise à laquelle elle se rattache et intégrée au compte de résultat du  Groupe via la part de résultat des entreprises associées et coentreprises N   Actifs non courants ou groupe d’actifs détenus en vue de la venteSont considérés comme détenus en vue de la vente les actifs non courants ou groupes d’actifs qui sont disponibles à la vente en l’état et dont la venteest hautement probable Les actifs non courants ou groupes d’actifs considérés comme détenus en vue de la vente sont évalués  et comptabilisés au montant le plus faible entre leur valeur nette comptable et leur juste valeur diminuée des coûts de la vente  Par ailleurs  les actifs non courants classés comme détenus en vue de la vente (ou inclus au sein d’un groupe d’actifs détenus en vue de la  vente) cessent d’être amortis  Ils sont  classés sur une ligne spécifique de la situation financière consolidée O   StocksLes stocks sont évalués au coût de revient ou à la valeur nette de réalisation si celle ci est inférieure  Le coût de revient correspond au coût d’acquisition ou au coût de production  Ce dernier  incorpore  sur la base d’un  niveau d’activité  normal  les charges directes et  indirectes de production ainsi qu’une  quote part  des frais  de  structure  liés  à  la fabrication   Afin  de déterminer la part de frais fixes à exclure en cas de sous activité  le niveau d’activité normal est apprécié site par site Les stocks de l’Automobile hors AVTOVAZ et du Financement des ventes sont valorisés selon la méthode du « premier entré – premier sorti »  Les stocks d’AVTOVAZ sont évalués selon la méthode du coût moyen pondéré Lorsque la valeur nette réalisable est inférieure à la valeur au bilan  une dépréciation est constatée pour la différence P   Cessions de créancesLes créances cédées à des  tiers  (titrisation  escompte)  sont  sorties  de l’actif du Groupe lorsque l’essentiel des risques et avantages qui leur sont associés est également transféré à ces tiers La   même  règle  s’applique  entre l’Automobile hors  AVTOVAZ  et le Financement des ventes Q   Titres d’autocontrôleLes  actions  d’autocontrôle  correspondent  aux  actions  affectées  aux plans d’options d’achat et de  souscription d’actions  ainsi qu’aux plans d’attribution  d’actions  de  performance et  autres accords de  paiement fondés sur des actions  consentis aux cadres et dirigeants du Groupe  Les actions d’autocontrôle acquises dans le cadre de la procédure de cession de titres Renault par l’État en 2017 sont destinées à la réalisation d’une offre qui sera réservée aux salariés et anciens salariés  afin de leur permettre de participer aux performances du Groupe Renault (note 18 C) Elles sont comptabilisées pour  leur coût d’acquisition  en  déduction des capitaux propres du Groupe jusqu’à la date de leur cession Le prix de cession  est comptabilisé directement en augmentation des capitaux propres du Groupe  Aucun profit ou perte n’est donc comptabilisé dans le résultat net de l’exercice R   Plans d’achat et de souscription d’actions plans d’attribution d’actions de performance et autres accords de paiement fondés sur des actionsDes plans d’options d’achat  d’options de souscription  et d’attribution d’actions de performance ainsi que  d’autres paiements fondés sur des actions sont attribués par le Groupe et dénoués en  actions  Renault  La date d’attribution correspond à la date à  laquelle les bénéficiaires sont informés  de la décision et des  modalités  d’octroi de plan d’options  ou d’actions  de performance   Pour  les plans  soumis  à  des  conditions  de performance  une estimation de leur atteinte est prise en compte pour déterminer le nombre d’options ou d’actions attribuées  Cette estimation est révisée chaque année en fonction des évolutions de la probabilité de réalisation  des conditions  de performance  La juste valeur des services reçus en contrepartie de l’attribution de ces options ou actions est évaluée  de manière définitive  par référence à la juste valeur desdites options ou actions à la date de leur attribution  Pour valoriser les options  le Groupe utilise  un  modèle  mathématique de  type binomial  adapté      il  prend notamment pour hypothèse un exercice des options réparti linéairement sur la période d’exercice  Les droits d’attribution d’actions de performance sont évalués sur la base de la  valeur de l’action à la date d’attribution diminuée  des  dividendes  attendus  pendant  la  période  d’acquisition et  le cas échéant  d’une décote d’incessibilité  relative à la période de conservation obligatoire des actions  La volatilité du prix des actions est une volatilité implicite à la date d’attribution  Les dividendes attendus sont déterminés  sur la base du plan de  versement de dividendes annoncé au moment de la valorisation de chaque plan  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017341RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4La juste valeur totale ainsi déterminée est reconnue de manière linéaire sur toute la période d’acquisition des droits  Cette dépense est constatée en charges de personnel en contrepartie d’une augmentation des réserves consolidées   Lors  de  l’exercice  des  options  ou  droits  d’attribution   le montant de  trésorerie perçu par le  Groupe au titre du prix d’exercice est comptabilisé en trésorerie en contrepartie des réserves consolidées S   Engagements de retraite et autres avantages du personnel à long termePour les  régimes  à  cotisations définies  les  paiements du Groupe  sont constatés en charges de la période à laquelle ils sont liés Pour  les  régimes  à  pre stati ons  définies  conc ernant  les  avantages postérieurs à l’emploi  la valeur actuelle de l’obligation  est estimée en utilisant la méthode des unités de crédit projetées  Selon cette méthode  les droits à prestations sont affectés aux périodes de service en fonction de la formule d’acquisition des droits du régime et ceci principalement de manière linéaire sur les années de service Les montants des paiements futurs correspondant aux avantages accordés aux salariés sont évalués sur la base d’hypothèses d’évolution des salaires  d’âge de départ  de mortalité et de présence   Ils sont ensuite ramenés à leur  valeur  actuelle  sur la base des  taux d’intérêt des obligations à long terme des émetteurs  privés de première catégorie et d’une durée correspondant à la durée moyenne estimée du régime évalué Les écarts actuariels résultant de révisions des hypothèses de calcul et des ajustements liés à l’expérience sont  enregistrés en autres éléments du résultat global La charge nette de  l’exercice  correspondant au coût des services rendus éventuellement majorée du coût des services passés est  constatée en diminution de la marge opérationnelle  La charge d’intérêts sur le passif (l’actif)  net au titre des  régimes à prestations définies est constatée en résultat financier T   Mesures de restructuration des effectifsLe  coût  estimé  des  mesures  de  restructuration  des  effectifs   traitées comptablement comme un avantage au personnel  est provisionné sur la durée estimée d’activité résiduelle des salariés concernés Le  coût  estimé des  indemnités  de  fin  de  contrat  de travail est pris  en charge dès l’annonce ou le début d’exécution d’un plan détaillé U   Actifs financiersLe  Groupe  enregistre  un  actif financier  lorsqu’il  devient  partie  aux dispositions contractuelles de cet instrument Les  actifs  financiers  comprennent  les  titres de  sociétés  ni  contrôlées ni sous  influence notable  les valeurs mobilières  les  titres  de créances négociables   les  prêts  et  les  instruments  dérivés  actifs  relatifs  à  des opérations financières (note 2 X) Ces  instruments  sont présentés  en  actifs  non  courants   excepté  ceux présentant  une  échéance inférieure à 12 mois  à la  date  de clôture  qui sont classés en actifs courants Titres de sociétés ni contrôlées ni sous influence notableLes titres de sociétés ni contrôlées ni sous influence notable sont qualifiés d’actifs « disponibles à la vente »  La juste valeur de ces actifs financiers est déterminée en priorité par référence au prix de marché  ou  à défaut  sur la base de méthodes de valorisation non basées sur des données de marché Les  variations  de juste  valeur   des  actifs  «  disponibles  à  la  vent e  » sont  comptabilisées  en autres  éléments du  résultat global   En  cas  de diminution  significative ou prolongée de la juste valeur en  dessous de leur  prix d’acquisition  une dépréciation est enregistrée en résultat  net  Une diminution est considérée significative ou prolongée si elle excède 40 % pour les montants ou quatre publications successives en perte pour la durée Valeurs mobilières et titres de créances négociablesLes placements sous forme de valeurs mobilières et de titres de créances négociables  sont  réalisés dans le  cadre de la  gestion des  excédents de  trésorerie   mais  ne  respectent  pas  les  critères  de  qualificat ion  en équivalents de trésorerie Ils sont classés en actifs « disponibles à la vente » et sont évalués à leur juste valeur PrêtsCe poste comprend essentiellement les prêts réalisés dans le cadre de placements de trésorerie et les prêts consentis aux entreprises associées Lors de leur comptabilisation  initiale  les prêts sont mesurés à leur juste valeur  augmentée des  coûts de transaction  qui leur  sont directement attribuables Les prêts sont évalués à leur coût amorti  Par ailleurs  des pertes de valeur sont comptabilisées en résultat lorsqu’il existe une indication objective de dépréciation du fait d’un événement intervenu après la comptabilisation initiale de l’actif V   Trésorerie et équivalents de trésorerieLa trésorerie comprend les fonds en caisse  les comptes courants bancaires et les  autres dépôts à  vue  à l’exclusion des découverts bancaires qui figurent dans les passifs financiers  Ces instruments sont évalués au coût amorti Les équivalents de trésorerie sont constitués de placements détenus dans le but de faire face aux engagements de trésorerie  à court  terme   Pour qu’un instrument soit considéré comme un équivalent de trésorerie  il doit être liquide   facilement convertible en un  montant  connu de trésorerie et être soumis à  un  risque  négligeable de  changement de  valeur  Les instruments à paiements fixes ou déterminables non cotés sur un marché actif sont évalués au coût amorti  Les autres instruments sont évalués à la juste valeur Les  comptes   bancai res fai sa nt  l’objet  de  re str i ctio ns  lié es  à  de s réglementations propres à certains secteurs d’activité (comme le secteur bancaire) ou au rehaussement de crédit des créances titrisées sont inclus dans le poste « Trésorerie et Équivalents de trésorerie » W   Passifs financiers de l’Automobile et dettes de financement des ventesLe  Groupe  enregistre  un  passif  financ ier  (pour  l’Automobile)  ou  une dette de financement des ventes lorsqu’il devient partie aux dispositions contractuelles de cet instrument Le s  pa ss ifs fi n an c i e rs  e t  le s   d ett es  de  fi n an cem en t  des   ve nte s comprennent les titres participatifs  les emprunts obligataires  les autres dettes représentées par un titre  les emprunts auprès des établissements de crédit  les autres dettes porteuses d’intérêts et les instruments dérivés passifs relatifs à des opérations financières (note 2 X)  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017342Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSTitres participatifsSelon la  norme  IAS  39  la  clause de  rémunération  variable des  titres participat ifs  représent e  un  dérivé  incorporé   L’évaluation  séparée  de ce dérivé n’étant pas  possible  le Groupe évalue donc à la juste  valeur l’intégralité des titres participatifs  La juste valeur est la valeur de marché Les variations de juste valeur constatées sont  incluses dans le résultat financier  pour les  titres participatifs de l’Automobile hors AVTOVAZ  et en marge opérationnelle pour les titres participatifs du Financement des ventes Emprunts obligataires  autres dettes représentées par  un  titre  emprunts auprès des établissements de crédit et  autres dettes porteuses d’intérêtsLors de leur comptabilisation initiale  les emprunts obligataires  les autres dettes représentées par un titre  les emprunts auprès des établissements de  crédit  et les  autres dettes porteuses d’intérêts  sont évalués à leur juste  valeur nette des  coûts de  transaction qui leur  sont directement attribuables À  chaque   clôture   en  dehors  de s  modali té s  spéc ifique s  li ées  à  l a comptabilité de couverture (note 2 X)  ces passifs financiers sont ensuite généralement évalués à leur coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif  Les charges financières ainsi calculées prennent en compte les frais d’émission et les primes d’émission ou de remboursement ainsi que l’effet des renégociations de dettes si les conditions de la nouvelle dette ne sont pas substantiellement différentes X   Dérivés et comptabilité de couvertureÉvaluation et présentationLes dérivés sont évalués à leur juste valeur lors de leur comptabilisation initiale   Par la  suite  à  chaque  clôture  la juste  valeur des dérivés  est réestimée  Pla juste valeur des contrats de change à terme est estimée à partir des conditions du marché  Celle des swaps de  devises est déterminée  par sactualisation des flux financiers  en utilisant les taux (change et intérêt) du marché à la date de clôture   Pla juste valeur des dérivés de taux représente ce que le Groupe recevrait (ou paierait) pour dénouer à la date de clôture les contrats en cours  en prenant en compte les plus  ou moins values latentes déterminées à partir des taux d’intérêts courants et de la qualité de la contrepartie de chaque contrat à la date de clôture  La juste valeur de ces dérivés de taux inclut les intérêts courus   Pla juste valeur des dérivés de matières premières est estimée à partir des conditions du marché Les dérivés de l’Automobile sont présentés dans la situation financière en non courant ou courant suivant que leur échéance se situe à plus ou moins de 12 mois  Les dérivés du Financement des ventes sont présentés dans la situation financière en courant Comptabilisation des opérations de couvertureLorsque les dérivés remplissent les conditions d’une relation de couverture  leur traitement varie selon qu’ils sont qualifiés   Pde couverture de juste valeur   Pde couverture de flux de trésorerie   Pde couverture d’un investissement net réalisé à l’étranger Le Groupe identifie l’instrument de couverture et l’élément couvert dès la mise en place de la couverture et documente cette relation de couverture en identifiant la stratégie de couverture  le risque couvert et la méthode d’évaluation de l’efficacité de la relation de couverture  Par la suite  cette documentation est actualisée  permettant ainsi de démontrer l’efficacité de la couverture désignée La comptabilité de couverture  se traduit par des méthodes spécifiques d’évaluation  et de  comptabilisation  selon la  catégorie de  couverture concernée   Pcouve rture   de  jus te  valeur     l’é léme nt  couve r t  e st  réévalué  a u titre du  risque  couvert  et l’instrument de  couverture  est évalué  et comptabilisé pour sa juste valeur  Dans la mesure où les variations de ces deux éléments sont enregistrées simultanément dans le compte de résultat  seule l’inefficacité de la couverture impacte ce dernier  Elle est  comptabilisée dans la même rubrique du compte de résultat que les variations de juste valeur de l’instrument couvert et de l’instrument de couverture   Pcouverture de flux de trésorerie   l’élément couvert ne fait l’objet d’aucune revalorisation et seul l’instrument de couverture est réévalué à sa juste valeur   En  contrepartie  de  cette  réévaluation   la part  efficace  de  la variation de juste valeur attribuable au risque couvert est comptabilisée nette d’impôt en autres éléments du résultat global  alors  que la part inefficace est comptabilisée en résultat net  Les montants accumulés en capitaux propres sont recyclés au compte de résultat lorsque l’élément couvert impacte ce dernier   Pcouverture d’investissement net  réalisé à l’étranger    l’instrument de couverture  est  réévalué  à  sa juste  valeur   En  cont repartie  de  cette réévaluation  la part efficace de la variation de juste valeur attribuable au  risque de  change  couvert  est  comptabilisée  nette d’impôt  en autres  éléments  du  résultat global  alors  que  la  part  inefficace  est comptabilisée en résultat  net  Les montants accumulés  en capitaux propres sont repris au compte de résultat à la date de liquidation ou de cession de l’investissement  La composante taux des emprunts en yens utilisée pour la couverture de l’investissement dans Nissan est assimilée à de la part inefficace et est par conséquent enregistrée  directement en résultat financier Comptabilisation des dérivés non qualifiés de couvertureLorsque  les  dérivés  ne  sont pas  qualifiés de  couverture   les variations de juste  valeur  sont  portées  immédiatement  en  résultat  financier   à l’exception des dérivés initiés uniquement pour des  raisons étroitement liées à l’exploitation  Dans ce dernier cas  les variations de juste valeur sont comptabilisées en marge opérationnelle  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017343RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4NOTE 3ÉVOLUTION DU PÉRIMÈTRE DE CONSOLIDATIONAutomobile horsAVTOVAZAVTOVAZFinancementdes ventesTotalNombre de sociétés consolidées au 31 décembre 20161157436225Entrées de périmètre (acquisitions  créations  etc )1 12Sorties de périmètre (cessions  fusions  liquidations  etc ) 9 9Nombre de sociétés consolidées au 31 décembre 20171166537218A   Principale évolution du périmètre en 2017RCI Colombia SA  une société de financement des ventes à la clientèle et au réseau en Colombie créée par le Groupe en partenariat avec BBVA  est entrée dans  le périmètre de consolidation en 2017  Le Groupe  exerce un contrôle exclusif sur cette entité qui est consolidée par intégration globale Le Groupe Renault a annoncé le 15 décembre 2017 la création d’une joint venture dénommée Renault Brillance Jinbei Automotive Company pour la fabrication et la vente de véhicules utilitaires en Chine sous les marques Jinbei  Renault et Huasong  Renault détient 49 % de cette JV et les titres ont été acquis pour 2 yuans  La JV sera consolidée par mise en équivalence à compter du 1er janvier 2018 B   Groupe AVTOVAZLe groupe AVTOVAZ est le premier constructeur automobile de Russie  Il commercialise des voitures sous la marque Lada et produit également des voitures pour Renault et Nissan La joint venture Alliance Rostec Auto b v  et le groupe AVTOVAZ composé de  la  société  mère  PAO  AVTOVAZ  et  de  ses  filiales  précédemment comptabilisés par  mise en équivalence  sont consolidés par intégration globale à compter de la réalisation de l’augmentation de capital d’Alliance Rostec Auto  b v   souscrite par  Renault s a s  fin  décembre  2016 et qui a suivi l’augmentation de capital d’AVTOVAZ  souscrite par Alliance Rostec Auto b v La prise de contrôle au sens d’IFRS 10 est intervenue le 28 décembre 2016  L’impact de ces entités  sur le  résultat  et sur les variations de trésorerie entre le  28 décembre 2016 et le  31 décembre 2016 ayant été jugés non significatifs  la  consolidation  par intégration globale  a été  effectuée  à compter du 31 décembre 2016 L’augmentation de capital en numéraire d’Alliance Rostec Auto b v  souscrite par  Renault s a s  le 28 décembre 2016 s’est élevée à 14 85 milliards de roubles (236 millions d’euros au cours du jour de l’augmentation de capital) Cette augmentation de capital avait suivi une augmentation de capital en numéraire d’AVTOVAZ de 26 14 milliards de roubles  dont 14 85 milliards de roubles (231 millions d’euros au cours du 31 décembre 2016) souscrits par Alliance Rostec Auto b v Par  ailleurs   Alliance  Rostec  Auto b v   avait  souscrit à  un  instrument financier d’une valeur de 180 millions d’euros donnant en substance des intérêts économiques dans AVTOVAZ bien qu’aucun titre AVTOVAZ  ne soit juridiquement détenu  par Alliance Rostec  Auto b v   au titre de  cet instrument financier  Alliance Rostec Auto b v a contracté  un empruntauprès de Renault pour financer cette opération Suite à ces augmentations de capital  Renault détenait au 31 décembre 2016 73 30 % d’Alliance Rostec Auto b v  (57 30 % des droits de vote)  qui détenait 64 60 % d’AVTOVAZ  soit un pourcentage de détention indirecte juridique d’AVTOVAZ de 47 35 %  En incluant l’instrument financier détenu par  Alliance  Rostec  Auto b v    88 6 9  % du  capital d’AVTOVAZ étaient détenus par  Alliance Rostec Auto b v   soit un  pourcentage de détention indirecte en substance d’AVTOVAZ de 65 01 % au 31 décembre 2016 La juste valeur à la date d’acquisition de la contrepartie totale transférée se décompose de la façon suivante   P113 millions d’euros (7 1 06 millions de roubles russes)  au titre de  la participation antérieurement détenue au travers d’Alliance Rostec Auto b v  valorisés à partir du cours de l’augmentation de capital d’AVTOVAZ de décembre  2016 pour les actions ordinaires et du cours de Bourse d’AVTOVAZ à la date de prise de contrôle au sens d’IFRS 10 pour les actions préférentielles  soit  9  roubles  russes par  action  ordinaire  et 3 92 roubles russes par action préférentielle  Cette valorisation a eu pour conséquence de  reconnaître un résultat de  cession des titres détenus préalablement à la prise de contrôle de 113 millions d’euros en autres produits d’exploitation   P217 millions d’euros en numéraire   P132 millions d’euros correspondant à 73 3 % des 180 millions d’euros de valeur d’acquisition par  Alliance Rostec Auto b v   d’un instrument financier analysé en substance comme des intérêts économiques dans AVTOVAZ Les coûts liés à la  prise de contrôle se sont élevés à 4 millions d’euros (dont 3  millions d’euros  au  31 décembre 2016) et  ont été comptabilisés en autres charges d’exploitation  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017344Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSLa prise de contrôle d’AVTOVAZ étant intervenue en toute fin d’année 2016  il n’avait pas été possible de déterminer les justes valeurs des actifs et passifs acquis qui avaient donc été comptabilisés pour leur valeur dans les comptes consolidés IFRS publiés par AVTOVAZ au 31 décembre 2016  à l’exception de certaines dettes vis à vis de Renault  La détermination définitive des justes valeurs des actifs et passifs acquis a été effectuée en 2017  Les passifs nets acquis se décomposent comme suit  NotesJustes valeurs au 31 décembre 2016des passifs nets acquis (au coursde change du 28 décembre 2016)Valeur comptable au 31 décembre 2016 dans les comptes d’AVTOVAZet ARA b v  (au cours de change du 31 décembre 2016)Ajustementsau titrede l’allocation du prix(en millionsd’euros)(en millions de roubles russes)(en millions d’euros)(en millionsde roubles russes)(en millionsde roubles russes)Passifs nets groupe AVTOVAZImmobilisations corporelles et incorporelles(1)82151 72366142 4759 248Participations dans les entreprises associées et les coentreprises412 606412 606 Actifs financiers et autres actifs non courants23314 69624115 525(829)Impôts différés actifs(2)26616 784211 339 15 445Stocks31920 05932020 600(541)Créances sur la clientèle(3)25616 15624815 884272Actifs financiers et autres actifs courants1298 1341278 181(47)Trésorerie et équivalents de trésorerie28017 61027417 610 Provisions – part à plus d’un an(13)(818)(10)(628)(190)Passifs financiers non courants(3)(1 159)(73 036)(874)(56 194)(16 842)Impôts différés passifs (4)  (51)(3 311)3 311Autres passifs non courants(40)(2 540)(28)(1 788)(752)Provisions – part à moins d’un an(80)(5 082)(78)(4 989)(93)Passifs financiers courants(762)(47 986)(746)(47 986) Fournisseurs(744)(46 882)(729)(46 882) Dettes d’impôts courants et autres passifs courants(318)(20 021)(311)(20 021) Intérêts minoritaires(11)(662)(10)(662) Passifs nets acquis groupe AVTOVAZ(782) (49 259)(904)(58 241)8 982Actifs nets Alliance Rostec Auto b v Trésorerie et équivalents de trésorerie31763176 Autres actifs et passifs d’exploitation (15) (15) Actifs nets acquis Alliance Rostec Auto b v 31613161 (1)Lamarque Lada  qui est évaluée à 9 248 millions de roubles russes  a une durée de vie indéfinie et n’est donc pas amortie (2)  Correspond principalement à la comptabilisation d’impôts différés actif sur pertes reportables pour 16 967 millions de roubles russes et aux impôts différés sur les autres ajustements (3)  Correspond à un ajustement de dettes vis à vis de Russian Technologies  Renault s a s  (2 679 millions de roubles déjà comptabilisés dans les comptes consolidés au 31 décembre 2016) et Vnesheconombank (VEB) (4)  Dont (233) millions de roubles déjà comptabilisés au 31 décembre 2016 reclassés en moins des impôts différés actif DÉTERMINATION DU GOODWILLDÉFINITIFLMontants au 31 décembre 2017Montants au 31 décembre 2016(en millions d’euros) *(en millions de roubles russes)(en millions d’euros) *(en millions de roubles russes)Juste valeur de la contrepartie transférée (A)46230 30046230 300Passifs nets acquis AVTOVAZ à 100 % (B)(782)(49 259)(868)(54 630)Actifs nets acquis Alliance Rostec Auto b v  (C)31613161Quote part acquise (D) = (B) x 65 01 % + (C) x 73 3 %(506)(31 905)(563)(35 397)Goodwill (A)   (D)l96862 2051 02565 697*  Converti au cours du rouble du jour de la prise de contrôle soit 62 9938 roubles russes pour 1 euro ou au cours de paiement pour la juste valeur de la contrepartie décaissée  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017345RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4Corrections de la situation financière consolidée au 31 décembre 2016 au titre de l’affectation définitive du prix d’acquisition d’AVTOVAZLa détermination définitive des justes valeurs des actifs et passifs d’AVTOVAZ acquis et  du montant du goodwill relatif à ce regroupement d’entrepriseleffectuée en 2017 a été comptabilisée dans l’état de la situation financière au 31 décembre 2016  Les retraitements effectués sur les données précédemmentpubliées dans le Document de référence 2016 sont détaillésci dessous  ÉTAT DE LA SITUATION FINANCIÈRE CONSOLIDÉE GROUPE RENAULT(en millions d’euros)Montants au 31 décembre 2016DifférencePubliés au 31 décembre 2016Publiésau 31 décembre 2017Immobilisations corporelles et incorporelles17 88717 97790Participations dans les entreprises associées et les coentreprises19 02619 026 Actifs financiers non courants1 3921 379(13)Impôts différés actifs et autres actifs non courants2 2882 583295Stocks5 8215 813(8)Créances sur la clientèle36 27236 258(14)Actifs financiers et autres actifs courants5 5645 563(1)Trésorerie et équivalents de trésorerie13 85313 853 TOTAL ACTIFS102 103 102 452 349Capitaux propres30 89530 92429Provisions – part à plus d’un an3 1743 1773Passifs financiers non courants4 6394 943304Impôts différés passifs124124 Autres passifs non courants1 5181 53012Provisions – part à moins d’un an1 1591 1601Passifs financiers courants41 28941 289 Fournisseurs9 5339 533 Dettes d’impôts courants et autres passifs courants9 7729 772 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS102 103 102 452 349Évolution de la participation de Renault dans AVTOVAZ en 2017 et participations ne donnant pas le contrôleAu cours de l’exercice  2017 la participation de  Renault dans AVTOVAZ a évolué du fait de l’acquisition par Renault des titres Alliance Rostec Auto b v  précédemment détenus par Nissan intervenue en septembre 2017 et d’une option de vente souscrite auprès d’un tiers sur des actions AVTOVAZ  L’impact de la variation de la participation est comptabilisé directement en capitaux propres part des actionnaires de la société mère et part des participations ne donnant pas le contrôle pour des montants respectifs de  139 millions d’euros et 87 millions d’euros Au  31 décembre 2017 Renault détenait 82 45 % d’Alliance Rostec Auto b v   (66 45 % des droits de  vote)  qui détenait 64 60  % d’AVTOVAZ   soit un pourcentage de détention indirecte juridique d’AVTOVAZ de 53 26 %  En incluant l’instrument financier  détenu par Alliance Rostec Auto b v   et  l’option de vente  souscrite sur des titres  AVTOVAZ en 2017  89 42 % du capital d’AVTOVAZ sont détenus par Alliance Rostec Auto b v   soit un pourcentage de détention indirecte en substance d’AVTOVAZ de 73 73 % au 31 décembre 2017 Le  montant de la participation  ne donnant pas le  contrôle  s’élevait à  334 millions d’euros au  31 décembre 2016  Ce montant correspondait à  la quote part  du passif  net  identifiable provisoire  comptabilisé  des entités acquises à laquelle donnent droit ces titres  L’option de valorisation des  participations  ne  donnant  pas le contrôle à  la juste valeur n’a  pas été retenue  Suite à la finalisation de l’allocation du prix d’acquisition le montant de la participation ne donnant pas le contrôle s’élève désormais à  305 millions d’euros au 31 décembre 2016 Comptes intra g roupes entre Renault et AVTOVAZ et compte de résultat 2016 AVTOVAZAu 31 décembre 2015 et comme indiqué dans la note 13 A – « Comptes consolidés d’AVTOVAZ  retenus pour la  mise  en équivalence dans les comptes de Renault »  les prêts accordés par  Renault en 2012  et 2013 qui avaient une  valeur comptable au 31 décembre 2015 de 100 millions d’euros ne bénéficiaient d’aucune garantie spécifique Renault avait également des créances  commerciales d’un montant de 315 millions  d’euros au 31 décembre  2015 (correspondant à 38  millions de créances libellées en euros et 277 millions d’euros de créances libellées en roubles soit 22 370 millions de roubles) Compte tenu de la situation financière d’AVTOVAZ  Renault avait décidé de laisser les  fonds correspondants aux prêts et  créances  à disposition d’AVTOVAZ sans échéance déterminée et envisageait de les utiliser dans le cadre de la restructuration capitalistique du groupe AVTOVAZ à mettre en place à partir du 2ndsemestre 2016  Le règlement de ces actifs financiers n’était par  conséquent  ni planifié  ni probable  et  ils  avaient  donc  ét é considérés comme faisant partie  de l’investissement net dans  le  groupe AVTOVAZ   conformément  à la  norme  IAS 28 «  Participations  dans des entreprises associées  et des  coentreprises »   et avaient été reclassés en titres mis en équivalence La  valeur brute de  ces prêts  et  créances  reclassée  en  titres  mis  en équivalence  s’élevait à  519  millions d’euros  au  31 décembre 2016   La quote part des pertes 2016 d’AVTOVAZ revenant au Groupe Renault a été imputée sur l’investissement net incluant ces prêts et ces créances jusqu’à  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017346Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSla date de consolidation par intégration globale dans la limite du montant de l’investissement net  Dans ce cadre la valeur des prêts et créances a été ramenée à une valeur nulle À la date de consolidation par intégration globale et conformément  à la norme IFRS 3  ces prêts et créances  ont été reclassés en actifs financiers pour leur juste valeur  Ces créances et prêts sont destinés à être capitalisés dans une phase ultérieure pour ce montant  Cette réévaluation a conduit le  Groupe à  enregistrer  un  produit de  487  millions d’euros  en  autres produits d’exploitation   Au  31 décembre 2017  la  capitalisation de  ces prêts  et créances via  une augmentation de  capital  réservée d’AVTOVAZ est toujours envisagée A ucun  reve nu  ni   aucun  résulta t  ne t des  en tités   acqui se s  n’a  été comptabilisé en 2016 du fait de l’absence de matérialité des revenus et du résultat net entre la date de prise de contrôle et de première consolidation par intégration globale et le 31 décembre 2016  Le montant des revenus et du résultat net de ces entités en 2016  qui auraient été comptabilisés dans les résultats de Renault si l’intégration globale d’AVTOVAZ était intervenue au 1er janvier 2016 est détaillé dans la note 13 A – « Comptes consolidés d’AVTOVAZ  retenus pour la  mise  en équivalence dans les  comptes de Renault » des comptes consolidés au 31 décembre 2016 4 2 6 3 Compte de résultat et résultat globalNOTE 4CHIFFRE D’AFFAIRESA    Décomposition du chiffre d’affaires(en millions d’euros)20172016Ventes de biens de l’Automobile y c  AVTOVAZ53 97846 993Produits de location des actifs(1)504401Autres prestations de services1 7751 601Prestations de services de l’Automobile y c  AVTOVAZ2 2792 002Ventes de biens du Financement des ventes2928Produits de location des actifs(1)11697Produits d’intérêts sur opérations de financement des ventes1 4781 371Autres prestations de services(2)890752Prestations de services du Financement des ventes2 4842 220TOTAL CHIFFRE D’AFFAIRES58 770 51 243(1)  Il s’agit des produits locatifs enregistrés par le Groupe dans le cadre des contrats de vente de véhicules avec engagement de reprise ou de location simple d’actifs immobilisés (2)  Il s’agit principalement de produits de prestations d’assurance  d’entretien  de véhicules de remplacement associés ou non à un contrat de financement B   Chiffre d’affaires 2016 aux périmètres et méthodes 2017(en millions d’euros)Automobile y c  AVTOVAZFinancementdes ventesTotalChiffre d’affaires 201648 9952 24851 243Changements de périmètre1 794 1 794Chiffre d’affaires 2016 aux périmètres et méthodes 201750 7892 24853 037Chiffre d’affaires 201756 2572 51358 770NOTE 5MARGE OPÉRATIONNELLE   ANALYSE DES PRODUITS ET CHARGES PAR NATUREA   Charges de personnelLes  charges de  personnel  s’élèvent à  6  502  millions d’euros  en  2017 (5 747 millions d’euros en 2016) Le nombre  moyen de salariés  employés au cours de l’exercice dans les entreprises consolidées est présenté  en section 2 4 Capital humain du Document de référence 2017 Le  détail  des  charges  au  titre  des  engagements  de  retraite  et  autres avantages long terme est présenté en note 19 Le produit  enregistré au titre du Crédit d’Impôt pour la Compétitivité  et l’Emploi (CICE) français s’élève à 61 millions d’euros en 2017 et 50 millions en 2016  Il est ventilé par destination dans les différents postes du compte du résultat  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017347RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4Les paiements  fondés  sur  des  actions concernent  des plans  d’options d’achat d’actions  d’attribution d’actions de  performance et des autres accords de paiement fondés sur des actions consentis au personnel   Ils représentent une  charge de  personnel de  77 millions d’euros en 2017 (65 millions d’euros en 2016) Les éléments de valorisation des plans sont explicités en note 18 H B   Charges de loyerLes loyers  représentent  une  charge de  252  millions d’euros  en  2017 (224 millions d’euros en 2016) C   Gains et pertes de changeLes écarts de  change  enregistrés  en marge opérationnelle représentent une charge de 113  millions d’euros en  2017  liée à l’évolution du peso argentin  du rouble russe  et  de  la  livre turque (en 2016  un produit  de 62 millions d’euros  lié à l’évolution des mêmes devises) NOTE 6AUTRES PRODUITS ET CHARGES D’EXPLOITATION(en millions d’euros)2017 *2016Coûts des restructurations et des mesures d’adaptation des effectifs(56)(283)Résultat de cession d’activités ou de participations opérationnelles  totales ou partielles et autres résultats liés aux variations de périmètre (23)Résultat lié à la prise de contrôle au sens d’IFRS 10 d’Alliance Rostec Auto b v  et du groupe AVTOVAZ 325Résultat de cession d’immobilisations incorporelles ou corporelles (hors cessions d’actifs donnés en location)9619Pertes de valeur des immobilisations incorporelles et corporelles et des goodwills (horssgoodwillsdes entreprisessassociées et des coentreprises)(52)(38)Reprises de dépréciations relatives aux opérations en Iran42Autres produits et charges d’exploitation inhabituels(40)(1)TOTAL(48) 1*  Dont le groupe AVTOVAZ   (33) millions d’euros de coûts de restructuration et de mesures d’adaptation des effectifs et 2 millions d’euros de résultat de cession d’immobilisations incorporellesou corporelles pour l’année 2017 A   Coûts des restructurations etdesmesures d’adaptation des effectifsLes coûts de restructurations et des mesures d’adaptation  des  effectifs concernent principalement les  Régions Amériques   Eurasie et  Europe en 2017 et 2016 Les  coûts de 2016 comprenaient d’une part  98 millions d’euros au titre d’un dispositif français de Dispense d’Activité en fin de carrière  qui avait été mis en place en 2013 et auquel les salariés pouvaient adhérer jusqu’au 31 décembre 2016  En application de la norme IAS 19 révisée  ce dispositif constituait un avantage au personnel  dont le coût était provisionné sur la durée résiduelle d’activité prévisionnelle des salariés concernés D’autre  part   les  coûts de 2016  comprenaient  106 millions  d’euros  au titre du dispositif de  Dispense d’Activité des Carrières Spécifiques prévu dans l’accord « Renault France  CAP  2020 – Contrat d’Activité pour  une Performance durable » signé le 13 janvier 2017  Les termes de ce dispositif avaient   fait  l’objet  de  négociations  avec  les  organisations  syndicales représentatives  entre  septembre  2016  et  début janvier  2017   Du fait de  l’existence  d’une  clause  restreignant  le dispositif  aux salariés ayant 15 années de travail postées au sein et hors du Groupe Renault  la charge enregistrée en 2016  recouvrait le  coût total pour les salariés qui avaient déjà tous leurs droits au 31 décembre 2016 et une quote part du coût relatif à la population qui est susceptible d’adhérer au dispositif entre le 1er janvier 2017 et le 31 décembre 2019 B   Résultat lié à la prise de contrôle au sens d’IFRS 10 d’Alliance Rostec Auto b v  et du groupe AVTOVAZLa prise de contrôle d’Alliance Rostec Auto b v  et d’AVTOVAZ intervenue le  28  décembre 2016 (note  3 B)  a  été traitée  comme une  cession des titres d’Alliance Rostec Auto b v  et AVTOVAZ détenus à la date de prise de contrôle pour leur juste valeur (soit 113 millions d’euros correspondant au cours de l’augmentation de capital de décembre 2016 d’AVTOVAZ pour les  actions ordinaires et au cours de Bourse d’AVTOVAZ pour les actions préférentielles à cette  date) conformément  aux prescriptions d’IFRS  3 « Regroupements d’entreprises » Par ailleurs les prêts et créances analysés comme  un  prolongement de l’investissement selon IAS 28 et ayant  une valeur nette comptable nulle à la date  de  prise de contrôle ont été valorisés à leur juste valeur selon les prescriptions d’IFRS  3 correspondant à  un produit de 487 millions d’euros  Le recyclage des écarts de conversion cumulés à la date de prise de contrôle pour  272 millions d’euros sont également  comptabilisés en autres produits et charges d’exploitation L’impact net de la prise de contrôle du groupe AVTOVAZ comptabilisé en 2016 en autres produits et charges d’exploitation est donc un produit net de 325 millions d’euros y compris 3 millions d’euros de frais d’acquisition des titres  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017348Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSC   Pertes de valeur des immobilisations incorporelles et corporelles et des goodwills (hors sgoodwills des sentreprises associées et des coentreprises)À  fin  décembre  2017   des  pertes  de  valeur  ont  été  enregistrées  pour 52  milli ons  d’euros (37  milli ons  d’euros  e n  2016)   E lles  ré sultent principalement des tests de dépréciation relatifs à des véhicules (y compris organes) (notes 10 et 11) D   Pertes de valeur relatives aux opérations en IranL’exposition du  Groupe  aux risques  sur l’Iran  est totalement dépré ciée depuis 2013  Elle est constituée de titres  d’un  prêt d’actionnaire  et de créances commerciales  Elle a peu évolué au  cours de l’année 2017  Son montant brut à  l’actif s’élève à  784 millions d’euros   dont 680 millions d’euros  de   créances  cli ents  au  31  décembre  2017 (respectivement 803 millions d’euros et 699 millions d’euros au 31 décembre 2016) Les  opérations  avec l’Iran  sont  en  progression  en  2017  par  rapport à 2016 avec des ventes de CKD de  743  millions d’euros au 31 décembre 2017 (513 millions  d’euros au  31  décembre  2016)   Les  ventes  ne sont comptabilisées  que sur la base de la trésorerie reçue et les paiements relatifs à  des  créances antérieures  à mi  2013 totalement provisionnées res te nt   très limités   comme le  montre le  montant de  repri se des dépréciations pour un montant de 4 millions d’euros au 31 décembre 2017 (2 millions d’euros au 31 décembre 2016) Un nouvel accord a été signé en  août 2017 entre Renault   IDRO (fonds d’investissement et de rénovation de l’industrie en Iran) et PARTO NEGIN NASEH  Co  (Negin  Holding)   importateur  aujourd’hui  des  produits  de Renault en Iran  pour la création à terme d’unenouvelle joint venture dontRenault serait l’actionnaire majoritaire  Il fait suite  à l’accord stratégique conclu en septembre 2016 L’entrée  en  vigueur et la finalisation de  la  transaction restent soumises à  certaines  conditions  suspensives   notamment liées à l’obtention d’approbations réglementaires  la  constitution de la  nouvelle  société et la préparation des actifs industriels du projet  Cette société n’est pas encore créée au 31 décembre 2017  les conditions suspensives n’étant pas levées à cette date Dans le contexte de la réouverture progressive du  marché  de la  mise en  place  future  de  l’accord  signé  avec  l’État  iranien  en  août  2017  et de discussions à  venir  avec  nos partenaires locaux  la  reprise de la consolidation de Renault Pars est toujours à l’étude E   Autres produits et charges d’exploitation inhabituelsLes  autres  produits et  charges d’exploitation inhabituels comprennent notamment le  coût d’inoccupation de locaux loués  en Corée suite à une décision d’éviction  évalué jusqu’au terme des baux à 23 millions d’euros NOTE 7RÉSULTAT FINANCIER(en millions d’euros)2017 *2016Coût de l’endettement financier brut(441)(385)Produits relatifs à la trésorerie et aux placements72101COÛT DE L’ENDETTEMENT FINANCIER NET(369)(284)Évolution de la juste valeur des titres participatifs(120)(3)Écarts de change afférents aux opérations financières2038Charge nette d’intérêt sur les passifs et actifs au titre des engagements de retraite et autres avantages à long terme du personnel à prestations définies(25)(32)Autres éléments(10)(42)AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERS(135)(39)RÉSULTAT FINANCIER(504) (323)*  Dont pour le groupe AVTOVAZ   (119) millions d’euros de coût de l’endettement financier net et 7 millions d’euros d’autres produits et charges financiers en 2017 La position nette de liquidité ou l’endettement financier net des secteurs automobiles est présenté dans l’information sectorielle (voir section 4 2 6 1 – A4) NOTE 8IMPÔTS COURANTS ET DIFFÉRÉSRenault SA ayant opté pour le régime de l’intégration fiscale dès son origine  celui ci constitue le régime fiscal de groupe sous lequel elle est imposée en France Par ailleurs  le Groupe applique les régimes nationaux optionnels d’intégration ou de consolidation fiscale en Allemagne  en Italie  en Espagne  en Roumanie et en Grande Bretagne A   Charge d’impôts courants et différés(en millions d’euros)2017 *2016Charge d’impôts courants(634)(728)Produit (charge) d’impôts différés(257)(327)IMPÔTS COURANTS ET DIFFÉRÉS(891) (1 055)*  Dont pour le groupe AVTOVAZ   (5) millions d’euros de charge d’impôts courants et 3 millions d’euros d’impôts différés en 2017  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017349RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4La charge d’impôts courants des entités de l’intégration fiscale France s’élève à 148 millions d’euros en 2017 (182 millions d’euros pour l’année 2016) La charge d’impôts courants des entités étrangères y compris AVTOVAZ se monte à 486 millions d’euros en 2017 (546 millions d’euros en 2016) B   Analyse d  e la charge d’impôt(en millions d’euros)2017(1)2016Résultat avant impôt et part dans le résultat des entreprises associées et coentreprises3 3022 960Taux d’impôt sur les bénéfices  hors contribution exceptionnelle  en vigueur en France34 43 %34 43 %Produit (charge) d’impôt théorique(1 137)(1 019)Effet des différences entre les taux locaux et le taux en vigueur en France (2)201161Crédits d’impôts6873Impôts de distribution(84)(78)Variation des impôts différés actifs non reconnus(3)(72)(310)Autres impacts(4)232225Produit (charge) d’impôts courants et différés  hors impôts assis sur un résultat intermédiaire net(792)(948)Impôts calculés sur un résultat intermédiaire net(5)(99)(107)Produit (charge) d’impôts courants et différés(891)(1 055)(1)  Dont pour le groupe AVTOVAZ   (89) millions d’euros de résultat avant impôt et part dans le résultat des entreprises associées et coentreprises et (2) millions d’euros de charge d’impôtscourants et différés en 2017 (2)  Les principaux contributeurs au différentiel de taux d’imposition sont la Corée  l’Espagne  le Maroc  la Roumanie  la Suisse  la Turquie et depuis 2017 AVTOVAZ (3)  Les principaux contributeurs à la charge de non reconnaissance des impôts différés actifs sont AVTOVAZ  l’Argentine  la France et l’Inde en 2017 (Brésil  France et Inde en 2016) (4)  Les autres impacts intègrent principalement les effets des différences permanentes  des taxations à des taux réduits  des redressements fiscaux  des ajustements sur exercices antérieurs et des changements de taux d’impôts pour les années futures votés avant la date de clôture  En 2017  ils comprennent aussi la contribution exceptionnelle due sur les résultats 2017 de la France En 2016  ils intègrent également les effets des différences permanentes liées aux impacts comptabilisés en autres produits et charges d’exploitation suite à l’intégration globale d’AVTOVAZ (voir note 6 B) (5)  Les impôts du Groupe calculés sur un résultat intermédiaire net sont principalement la CVAE en France et l’IRAP en Italie Périmètre de l’intégration fiscale FranceSur le  périmètre de l’intégration fiscale France  le  taux effectif  d’impôt s’établit à 31 5 % au 31 décembre 2017 (41 6 % pour l’année 2016) Le Groupe reconnaît partiellement les impôts différés actifs de l’intégration fiscale France  représentatifs des pertes fiscales reportables au  vu des prévisions de résultats Au 31 décembre 2017  le montant net des impôts différés actifs reconnus dans la situation financière consolidée est de 202 millions d’euros contre 457 millions d’euros à  l’ouverture de l’exercice  dont  37  millions d’euros ont   été  reconnus par  résultat (200  millions  d’euros  au  31  décembre 2016)  et  239  millions  d’euros  dans  les  autres  éléments  du  résultat global (257 millions d’euros au 31 décembre 2016)  en raison de l’origine respective des impôts concernés Au 31 décembre 2017  les impôts différés actifs reconnus sont en baisse de   255 millions d’euros  après prise en compte de la baisse progressive du taux d’impôt  sur les sociétés de 2019 à 2022 de  34 43  % à 25 83  % conformément à la loi de finances pour 2018  La charge correspondante a  été enregistrée dans le résultat pour  236 millions d’euros et dans les autres éléments du résultat global pour  19 millions d’euros  L’impact de la baisse progressive du taux d’impôt sur les sociétés de 2019 à 2022 est présenté dans les  autres  impacts de l’analyse de la  charge d’impôt de l’année 2017  comme en 2016 En 2016   la reconnaissance  des impôts différés  actifs  évaluée  au taux d’impôt de  34 43  %  applicable  au  31 décembre  2016  s’était élevée à  44  millions d’euros   Elle  avait été  constatée dans le  résultat  pour  301 millions d’euros et dans les autres éléments du résultat global pour 345 millions d’euros  L’impact de la baisse du taux d’impôt sur les sociétés à partir de 2020 de 34 43 % à 28 92 % conformément au vote de la loi de finances pour 2017 avait été présenté dans les autres impacts de l’analyse de la charge d’impôt de l’année 2016 Hors intégration fiscale FranceSur  le périmètre des  entités étrangères hors AVTOVAZ   le taux  effectif d’impôt s’établit à 23 2 % au 31 décembre 2017 (30 % pour l’année 2016)  Le taux effectif d’impôt d’AVTOVAZ est de  2 1 %  car peu d’impôts différés ont été reconnus par le résultat en 2017  La baisse du taux effectif d’impôts s’explique  principalement  par  la  par t  plus  importante  des  résultats imposables dans des pays où le taux d’imposition est faible et l’utilisation des déficits fiscaux  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017350Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSC   Ventilation du solde net des impôts différésC1  Variation des impôts différés actifs et passifs(en millions d’euros)20172016 *Impôts différés actifs1 217881Impôts différés passifs(124)(122)Solde net actif (passif) des impôts différés au 1erjanvier1 093759Produit (charge) d’impôts différés en résultat net(257)(327)Produit (charge) d’impôts différés en autres éléments du résultat global(41)401Écarts de conversion(7)(2)Variation de périmètre et autres3262Solde net actif (passif) des impôts différés au 31 décembre7911 093Dont impôts différés actifs9711 217Dont impôts différés passifs(180)(124)*  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont donc différentes de celles publiées précédemment C2  Analyse des actifs nets d’impôts différés par nature(en millions d’euros)20172016 (1)Impôts différés sur  Participations dans les entreprises associées et les coentreprises hors AVTOVAZ (2)(161)(179)Immobilisations hors AVTOVAZ(1 745)(1 597)Provisions et autres charges ou dépréciations déductibles lors de leur paiement hors AVTOVAZ8141 018Déficits reportables hors AVTOVAZ (3)4 3534 403Autres hors AVTOVAZ645571TOTAL DES IMPÔTS DIFFÉRÉS ACTIFS ET (PASSIFS) HORS AVTOVAZ3 9064 216Immobilisations AVTOVAZ123Provisions et autres charges ou dépréciations déductibles lors de leur paiement AVTOVAZ3818Déficits reportables AVTOVAZ334342Passifs financiers sans intérêt libellés en roubles AVTOVAZ(60)(66)Autres AVTOVAZ2123TOTAL DES IMPÔTS DIFFÉRÉS ACTIFS ET (PASSIFS) AVTOVAZ334340Actifs d’impôts différés non reconnus au titre des déficits fiscaux (note 8 C3)(3 280)(3 240)Autres impôts différés actifs non reconnus(169)(223)SOLDE NET ACTIF (PASSIF) DES IMPÔTS DIFFÉRÉS COMPTABILISÉS791 1 093(1)  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont donc différentesde celles publiées précédemment (2)  Y compris l’impôt sur les distributions futures de dividendes (3)  Dont 3 739 millions d’euros relatifs aux entités de l’intégration fiscale France et 614 millions d’euros relatifs aux autres entités au 31 décembre 2017 (respectivement 3 745 millions d’euros et 658 millions d’euros au 31 décembre 2016) Sur le périmètre de l’intégration fiscale France  le solde des impôts différés actifs non reconnus  s’élève à 2 637 millions d’euros (2 585 millions d’euros fin 2016)  Ils correspondent à des pertes fiscales reportables indéfiniment qui peuvent être utilisées dans la limite de 50 % des profits taxables futurs  Ces actifs non reconnus ont été générés à hauteur de 309 millions d’euros par des éléments figurant en capitaux  propres (effets de la  couverture partielle de l’investissement dans Nissan)  et à hauteur de 2 328 millions d’euros  par  des  éléments  ayant  impact é  le  résultat (respectivement 331 millions d’euros et 2 254 millions d’euros fin 2016) Hors intégration fiscale  France   les impôts différés actifs non reconnus sont de 813 millions d’euros au 31 décembre 2017  dont 89 millions d’euros pour AVTOVAZ et 724 millions d’euros hors AVTOVAZ qui correspondent essentiellement à des déficits reportables générés par le Groupe au Brésil et  dans une moindre mesure  en Inde  Au 31 décembre 2016  ils s’élevaient initialement à  1  141  millions d’euros  dont  342  millions d’euros pour AVTOVAZ et  799 millions d’euros hors AVTOVAZ  Après prise en compte des ajustements au  titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ comptabilisés en 2017 (note 3 B) et la reconnaissance d’impôts différés actifs au  titre des déficits fiscaux reportables pour 263 millions d’euros  ils s’élèvent désormais à  878 millions d’euros  dont 79 millions d’euros pour AVTOVAZ  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017351RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4C3  Analyse des déficits fiscaux par date d’expirationLes déficits fiscaux reportables non reconnus représentent une économie potentielle d’impôt de 3 280 millions d’euros au 31 décembre 2017 (en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016(1)ReconnusNon reconnusTotalReconnusNon reconnusTotalDéficits fiscaux reportables indéfiniment(2)1 1603 0794 2391 2373 0904 327Déficits fiscaux ayant une date d’expiration supérieure à 5 ans2909245458Déficits fiscaux ayant une date d’expiration entre 1 et 5 ans 222211718Déficits fiscaux ayant une date d’expiration à moins d’un an      TOTAL DES DÉFICITS FISCAUX HORS AVTOVAZ1 1623 1914 3531 2423 1614 403Déficits fiscaux reportables indéfiniment AVTOVAZ (3)2458933426379342TOTAL DES DÉFICITS FISCAUX AVTOVAZ2458933426379342TOTAL DES DÉFICITS FISCAUX 1 407 3 280 4 687 1 505 3 240 4 745(1)  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont donc différentesde celles publiées précédemment (2)  Dont reconnaissance et non reconnaissance des impôts différés sur déficits fiscaux reportables actifs nets des entités de l’intégration fiscale française respectivement pour 1 102 millionsd’euros et 2 637 millions d’euros au 31 décembre 2017  et pour 1 160 millions d’euros et 2 585 millions d’euros au 31 décembre 2016 (note 8 C2) (3)  Conformément à l’adoption de la loi fédérale russe n° 401 FZ du 30 novembre 2016  les déficits fiscaux sont désormais indéfiniment reportables en Russie NOTE 9RÉSULTAT NET DE BASE ET RÉSULTAT NET DILUÉ PAR ACTION(en milliers d’actions)20172016Actions en circulation295 722295 722Actions d’autocontrôle(5 254)(4 368)Actions détenues par Nissan x part de Renault dans Nissan(19 388)(19 386)Nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action271 080271 968Le nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action est le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation au cours de la période ce dernier prenant en compte la neutralisation des actions d’autocontrôle ainsi que de la quote part des actions Renault détenues par Nissan (en milliers d’actions)20172016Nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action271 080271 968Effet dilutif des options d’achat d’actions  des droits d’attribution d’actions de performance et des autres accords de paiements fondés sur des actions2 6652 363Nombre d’actions retenu pour le résultat net dilué par action273 745274 331Le nombre d’actions  retenu pour le  résultat  net dilué par action est le nombre  moyen  pondéré  d’actions  potentiellement  en  circulat ion  au cours de la période  Il prend en compte le nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action  complété du nombre d’options d’achat d’actions et de droits  d’attribution d’actions de performance au titre des plans  ainsi que de droits d’attribution d’actions au titre de la rémunération variable du Président Directeur général  ayant un effet dilutif  potentiel et remplissant les critères de performance à la date d’arrêté des comptes lorsque l’émission est conditionnelle (note 18 G)  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017352Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉS4 2 6 4 Actifs et passifs d’exploitation  capitaux propresNOTE 10IMMOBILISATIONS INCORPORELLES ET CORPORELLESA   Immobilisations incorporelles et goodwillsA1  Évolution des immobilisations incorporelles et goodwillsAu cours de l’exercice 2017  les variations sont les suivantes  (en millions d’euros)31 décembre 2016(1)Acquisitions (dotations etdépréciations)(Cessions) reprises surcessionsÉcart deconversionVariationde périmètreet autres(2)31 décembre 2017Frais de développement immobilisés (2)8 6181 209(1 272)(8)168 563Goodwills1 191  (77) 1 114Autres immobilisations incorporelles989101(34)(21)91 044Valeurs brutes10 7981 310(1 306)(106)2510 721Frais de développement immobilisés(5 257)(847)1 2722(16)(4 846)Autres immobilisations incorporelles(552)(114)305(4)(635)Amortissements et dépréciations(5 809)(961)1 3027(20)(5 481)Frais de développement immobilisés3 361362 (6) 3 717Goodwills1 191  (77) 1 114Autres immobilisations incorporelles437(13)(4)(16)5409VALEURS NETTES 4 989 349 (4) (99) 5 5 240(1)  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (voir note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont doncdifférentes de celles publiées précédemment (2)  Dont pertes de valeur des frais de développement immobilisés et autres immobilisations incorporelles   31 millions d’euros  voir note 6 C Les goodwillssont localisés principalement en Europe et en Eurasie sLes acquisitions d’immobilisations incorporelles de 2017 se décomposent en  1 209  millions d’euros d’immobilisations  produites et  101  millions d’euros d’immobilisations achetées (respectivement 903 et  155 millions d’euros en 2016) Les amortissements et dépréciations d’immobilisations incorporelles de l’exercice 2017 comprennent une perte de valeur à hauteur de 31 millions d’euros   relative à des véhicules (y  compris organes)  contre 37 millions d’euros constatés en 2016 (note 6 C) Les variations au cours de l’exercice 2016 sont les suivantes  (en millions d’euros)Valeur bruteAmortissementset dépréciationsValeur netteValeur au 31 décembre 20159 527(5 957)3 570Acquisitions (note 26 C) (dotations nettes)1 058(877)181(Cessions) reprises sur cessions(1 038)1 032(6)Écart de conversion(22)(7)(29)Variation de périmètre et autres (1) (2)1 273 1 273Valeur au 31 décembre 2016 (2)10 798(5 809)4 989(1)  L’effet de l’entrée dans le périmètre de consolidation par intégration globale du groupe AVTOVAZ et des deux entités Renault Sport Racing en 2016 est reflété dans les mouvements devariation de périmètre (2)  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (voir note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont doncdifférentes de celles publiées précédemment  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017353RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4A2  Frais de Recherche et Développement constatés en résultat(en millions d’euros)2017 *2016Frais de Recherche et Développement(2 983)(2 530)Frais de développement immobilisés1 209903Amortissement des frais de développement immobilisés(816)(743)TOTAL CONSTATÉ EN RÉSULTAT(2 590) (2 370)*  Dont pour le groupe AVTOVAZ   16 millions d’euros de frais de développement immobilisés et (26) millions d’euros de frais de Recherche et deDéveloppement constatés en résultat en 2017 Les frais de Recherche et Développement sont présentés nets des crédits d’impôt recherche dont bénéficie l’activité de développement de véhicules B   Immobilisations corporellesAu cours de l’exercice 2017  les variations sont les suivantes  (en millions d’euros)31 décembre2016Acquisitions (dotations et dépréciations)(Cessions) reprises surcessionsÉcart deconversionVariation de périmètreet autres31 décembre 2017Terrains60112(46)(8)10569Constructions6 539 232(75)(109)1156 702Outillages spécifiques16 170793(388)(209)6516 431Matériels et autres outillages11 404948(298)(198)37812 234Actifs immobilisés donnés en location2 778817(259)(20)(1)3 315Autres immobilisations corporelles84673(52)(14)7860Immobilisations en cours(1)1 395362(15)(27)(483)1 232Valeurs brutes39 7333 237(1 133)(585)9141 343TerrainsConstructions(3 913)(250)7535(13)(4 066)Outillages spécifiques(13 073)(968)385126(5)(13 535)Matériels et autres outillages(8 449)(618)27598(62)(8 756)Actifs immobilisés donnés en location(657)(178)647(2)(766)Autres immobilisations corporelles(653)(47)4994(638)Immobilisations en cours      Amortissements et dépréciations(2)(26 745)(2 061)848275(78)(27 761)Terrains60112(46)(8)10569Constructions2 626(18) (74)1022 636Outillages spécifiques3 097(175)(3)(83)602 896Matériels et autres outillages2 955330(23)(100)3163 478Actifs immobilisés donnés en location2 121639(195)(13)(3)2 549Autres immobilisations corporelles19326(3)(5)11222Immobilisations en cours(1)1 395362(15)(27)(483)1 232Valeurs nettes12 9881 176(285)(310)1313 582(1)  Les affectations des immobilisations en cours par catégorie d’immobilisation sont faites sur le flux d’acquisition (2)  Les amortissements et dépréciations de l’exercice 2017 comprennent une perte de valeur de 25 millions d’euros relative  pour l’essentiel  à des véhicules (y compris organes)s(note 6 C) Les variations au titre de l’exercice 2016 s’analysent comme suit  (en millions d’euros)Valeur bruteAmortissementset dépréciationsValeur netteValeur au 31 décembre 201536 552(25 381)11 171Acquisitions (dotations nettes)3 273(1 963)1 310(Cessions) reprises sur cessions(1 229)844(385)Écart de conversion417(234)183Variation de périmètre et autres *720(11)709Valeur au 31 décembre 201639 733(26 745)12 988*  L’effet de l’entrée dans le périmètre de consolidation par intégration globale du groupe AVTOVAZ et des deux entités Renault Sport Racing en 2016 est reflété dans les mouvements de variation de périmètre  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017354Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSNOTE 11TESTS DE DÉPRÉCIATION DES ACTIFS IMMOBILISÉS (HORS ACTIFS DONNÉS EN LOCATION)Le Groupe a procédé à des tests de dépréciation de ses actifs immobilisés conforméme nt  à  l’a pproche   dé cr i te  dan s  les  règles   e t  méthode s comptables (note 2 M) A   Tests de dépréciation au niveau des actifs spécifiques aux véhicules (y compris organes)La réalisation des tests de dépréciation sur les actifs spécifiques dédiés à des véhicules (y compris organes) a conduit à la comptabilisation de pertesde valeur d’actif pour 56 millions d’euros en 2017 (35 millions d’euros en 2016)  Elles concernent des actifs incorporels pour 31 millions d’euros et des actifs corporels pour 25 millions d’euros  En 2016  elles concernaient uniquement les  actifs  incorporels   Elles  ont été imputées en priorité sur les frais de développement activés B   Tests de dépréciation au niveau des autres unités génératrices de trésorerie de l’Automobile hors AVTOVAZEn 2017  aucune unité génératrice de trésorerie représentative d’une entité économique (usine ou  filiale)  n’a fait l’objet d’un  test de dépréciation  en l’absence d’indice de perte de valeur au niveau des différents ensembles économiques qui constituent le Groupe Comme chaque année   un test de dépréciation a été effectué au niveau de l’Automobile hors AVTOVAZ La valeur recouvrable retenue pour les tests de dépréciation relative au secteur de l’Automobile hors AVTOVAZ correspond à la valeur d’utilité  déterminée à partir de la valeur actualisée des flux de trésorerie futurs  Le calcul de la valeur d’utilité est effectué sur la base des hypothèses suivantes  20172016Durée du plan d’affaires6 ans3 ansVolumes de ventes attendus dans l’horizon projeté (en unités)4 407 0003 830 000Taux de croissance à l’infini1 9 %1 9 %Taux d’actualisation après impôts8 6 %8 7 %En 2017  comme en 2016  le test réalisé n’a pas conduit à la constatation de pertes de valeur des actifs rattachés à l’Automobile hors AVTOVAZ Les hypothèses  utilisées dans le  cadre du  test de dépréciation  au 31 décembre 2017  sont issues du plan stratégique sur six ans Drive the Future2017–2022 communiqué en octobre 2017  Celles utilisées dans le ecadre du test de dépréciation au 31 décembre 2016 étaient basées sur la meilleure estimation disponible à cette date  les données du nouveau plan moyen terme 2017 2022 étant en cours de validation Un changement raisonnablement possible des principales hypothèses utilisées ne devrait pas conduire à avoir une valeur recouvrable inférieure à la valeur comptable des actifs testés C   Tests de dépréciation au niveau de l’unité génératrice de trésorerie AVTOVAZ et de la marque LadaTest de dépréciation de l’unité génératrice de trésorerie AVTOVAZLa  capitalisation boursière d’AVTOVAZ s’élève à 750 millions d’euros au31 décembre 2017 (739 millions d’euros au 31 décembre 2016)  supérieure à la valeur des actifs nets d’AVTOVAZ à cette date (y compris legoodwill) lLa valeur d’utilité d’AVTOVAZ n’a pas été déterminée dans la mesure où la juste valeur est supérieure à la valeur des actifs testés Test de dépréciation de la marque LadaDans le cadre de l’allocation du prix d’acquisition d’AVTOVAZ (voir note 3 B)  la marque Lada a été comptabilisée pour sa juste valeur à la date de prise de contrôle soit 9 248 millions de roubles russes (144 millions d’euros) au 31 décembre 2016  Cette marque étant un actif incorporel sans durée de vie  définie  un test de dépréciation a  été effectué au 31 décembre 2017 en retenant un taux d’actualisation de 16 3 % et une croissance à l’infini de 4  %   Aucune dépréciation  n’a  été comptabilisée  en  2017   la  valeur recouvrable étant supérieure à la valeur comptable Une  a ugmentation  de  2  %  du  taux  d’actualisa tion  condui rait  à   la comptabilisation d’une dépréciation de 698  millions de  roubles  russes soit 11 millions d’euros avant  impôts différés et 9 millions d’euros  après impôts différés La prise en compte d’un taux de croissance à l’infini  de 0 %  conduirait à la comptabilisation d’une dépréciation de 319 millions de roubles russes soit 5 millions d’euros avant  impôts différés et 4  millions d’euros après impôts différés  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017355RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4NOTE 12PARTICIPATION DANS NISSANA   Méthode de consolidation de NissanRenault  et le  constructeur   automobile japonais  N issan  ont  choi si d’édifier  ensemble  une  alliance  d’un  type  unique   composée  de  deux entreprises distinctes liées par une communauté d’intérêts et unies pour la performance  Les mécanismes de l’Alliance ont été conçus pour veiller au maintien des identités de marque et au respect de la culture de chacune des deux entreprises De cette volonté résultent notamment les dispositions de fonctionnement suivantes   PRenault n’a pas l’assurance de disposer de la majorité des droits de vote à l’Assemblée générale des actionnaires de Nissan   Ples termes des accords entre Renault et Nissan ne permettent à Renault  ni de nommer la  majorité des  membres du Conseil d’administration de Nissan  ni de réunir la majorité des droits de vote dans les réunions du  Conseil d’administration de Nissan  Renault n’a pas le pouvoir de désigner  unilatéralement le  Président de  Nissan   Au  31 décembre 2017   Renault  occupe  deux  sièges  sur  un  total  de  neuf  au  Conseil d’administration de Nissan (inchangé depuis le 31 décembre 2016)   PRenault Nissan b v  détenue à 50 % par Renault et à 50 % par Nissan  est une structure collégiale de l’Alliance disposant d’un pouvoir de prise de décision limités à  certains éléments stratégiques concernant l’un et l’autre groupe  RNBV coordonne les activités  communes à l’échelle mondiale  ce qui permet de prendre des décisions tout en respectant l’autonomie de chaque partenaire  Ce pouvoir de décision a été confié à  Renault Nissan b v   pour  permettre de dégager des  synergies  et faire bénéficier  les deux constructeurs d’économies d’échelles au niveau mondial  Elle ne permet pas à Renault de diriger les politiques financières et opérationnelles de Nissan  qui sont du ressort du Conseil d’administration de Nissan  À ce titre  l’existence de Renault Nissan b v  ne peut être considérée comme établissant un contrôle contractuel de Renault sur Nissan   depuis sa création  les sujets traités par Renault  Nissan b v  sont restés dans ce cadre contractuel et ne témoignent pas d’un contrôle de Renault sur Nissan   PRenault  ne peut ni utiliser ni orienter l’utilisation des actifs de Nissan comme il le fait pour ses propres actifs   PRenault n’accorde aucune garantie sur la dette de Nissan Au regard de  ces éléments  Renault dispose d’une influence notable sur Nissan et  de  ce fait  comptabilise sa participation  dans Nissan  selon la méthode de mise en équivalence B   Comptes consolidés de Nissan retenus pour la mise en équivalence dans les comptes de RenaultLes  comptes de  Nissan  retenus  pour la  mise  en équivalence dans les comptes de  Renault  sont les  comptes  consolidés publiés  en  normes comptables japonaises – Nissan est cotée à  la  Bourse de Tokyo – après retraitements pour les besoins de la consolidation de Renault Nissan publie trimestriellement ses comptes et clôt son exercice annuel au 31 mars  Pour les besoins de la consolidation de Renault  les résultats de Nissan sont pris en compte sur une base calendaire (résultats de janvier à décembre consolidés dans les comptes annuels de Renault) Au  31 décembre  2017  Nissan détient  0 7  % de  ses propres  titres   En conséquence  le pourcentage d’intérêt de Renault dans Nissan s’établit à 43 7 % et les droits de vote de Renault dans Nissan représentent 43 4 % (sans changement depuis le 31 décembre 2016) C   Évolution de la valeur de la participation dans Nissan à l’actif de la situation financière de Renault(en millions d’euros)Quote part d’actif netGoodwillTotalAvant neutralisationNeutralisationà hauteur de laparticipationde Nissandans Renault (1)NetAu 31 décembre 201618 528(974)17 55475018 304Résultat 2017(2)2 7912 7912 791Dividende versé(710)(710)(710)Écart de conversion(1 403)(1 403)(64)(1 467)Autres mouvements (3)217217217Au 31 décembre 201719 423(974)18 44968619 135(1)  Nissan détient 44 358 milliers d’actions Renault depuis 2002  soit une participation d’environ 15 % (2)  Dont un impact positif de 284 millions d’euros au premier trimestre 2017 sur la cession de Calsonic Kansei et de 737 millions d’euros au quatrième trimestre 2017 au titre de la réforme fiscaleaux États Unis d’Amérique  soit un impact total de 1 021 millions d’euros sur le résultat 2017 (3)  Les autres mouvements incluent l’effet des dividendes de Renault reçus par Nissan  la variation des écarts actuariels sur engagements de retraite  la variation de la réserve de réévaluation desinstruments financiers et l’évolution des titres d’autocontrôle de Nissan  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017356Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSD   Évolution des capitaux propres de Nissan retraités pour les besoins de la consolidation de Renault(en milliards de yens)31 décembre2016Résultat2017DividendesÉcart deconversionAutresmouvements(1)31 décembre 2017Capitaux propres – part des actionnaires de la société mèreen normes japonaises4 479827(198)130745 312Retraitements pour les besoins du passage en normes IFRS  Provision pour engagements de retraite et autres avantages à long terme du personnel26(19) 1(14)(6)Immobilisation des frais de développement668(5)   663Impôts différés et autres retraitements(146)44 14(14)(102)Actif net retraité en normes IFRS5 027847(198)145465 867Retraitements pour les besoins de Renault (2)204(35)(14)(41)19133Actif net retraité pour les besoins de Renault5 231812(212)104656 000(en millions d’euros)Actif net retraité pour les besoins de Renault42 3886 387(1 625)(3 211)50344 442Pourcentage d’intérêt de Renault 43 7 %43 7 %Part de Renault (avant neutralisation ci dessous)18 5282 791(710)(1 403)21719 423Neutralisation de la participation de Nissan dans Renault(3)(974)(974)PART DE RENAULT DANS L’ACTIF NET DE NISSAN 17 554 2 791 (710) (1 403) 217 18 449(1)  Les autres mouvements incluent l’effet des dividendes de Renault reçus par Nissan  la variation des écarts actuariels sur engagements de retraite  la variation de la réserve de réévaluation desinstruments financiers et l’évolution des titres d’autocontrôle de Nissan (2)  Les retraitements opérés pour les besoins de Renault correspondent essentiellement à la réestimation de l’actif immobilisé pratiquée par Renault lors des acquisitions intervenues en 1999et 2002 et l’élimination de la mise en équivalence de Renault par Nissan (3)  Nissan détient 44 358 milliers d’actions Renault depuis 2002  soit une participation d’environ 15 % E   Résultat net de Nissan en normes comptables japonaisesNissan clôturant son exercice annuel au 31 mars  le résultat net de Nissan retenu en 2017 correspond à la somme du résultat net du dernier trimestre de l’exercice annuel 2016 et des trois premiers trimestres de l’exercice annuel 2017 De janvier à mars 2017D’avril à juin 2017De juillet à septembre 2017D’octobre à décembre 2017De janvier à décembre 2017Dernier trimestrede l’exercice annuel 2016 de Nissan1er trimestre de l’exerciceannuel 2017 de Nissan2e trimestre de l’exercice annuel 2017 de Nissan3e trimestre de l’exercice annuel 2017 de NissanPériode retenue pour laconsolidation de Renault(en milliardsde yens)(en millions d’euros) *(en milliards de yens)(en millionsd’euros) *(en milliardsde yens)(en millionsd’euros) *(en milliards de yens)(en millions d’euros) *(en milliards de yens)(en millions d’euros) *Résultat net – part desactionnaires de la société mère2492 0601351 1031421 0863012 2698276 518*  Conversion au taux de change moyen de chaque trimestre  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017357RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4F   Éléments financiers de Nissan en normes IFRSLes  éléments  financiers présentés  ci après  correspondent  aux  données  de  Nissan  retraitées  aux  normes IFRS pour les périodes du  1er janvier  au31 décembre de chaque année  Les retraitements opérés n’intègrent ni les ajustements de juste valeur des actifs et passifs pratiqués par Renault lors desacquisitions intervenues en 1999 et 2002  ni l’élimination de la mise en équivalence de Renault par Nissan 20172016(en milliards de yens)(en millions d’euros)(1)(en milliards de yens)(en millions d’euros) (2)Chiffre d’affaires11 86993 71111 38394 611Résultat netPart des actionnaires de la société mère8136 4155074 214Part des participations ne donnant pas le contrôle2217331259Autres éléments du résultat globalPart des actionnaires de la société mère1981 567(444)(3 694)Part des participations ne donnant pas le contrôle757(18)(151)Résultat globalPart des actionnaires de la société mère1 0117 98263 520Part des participations ne donnant pas le contrôle2923013108Dividendes reçus de Nissan937108672831 décembre 201731 décembre 2016(en milliards de yens)(en millions d’euros) (1)(en milliards de yens)(en millions d’euros) (2)Actifs non courants7 97859 0957 59661 556Actifs courants12 31491 20611 49393 136TOTAL ACTIFS20 292 150 301 19 089 154 692Capitaux propresPart des actionnaires de la société mère5 86843 4625 02840 746Part des participations ne donnant pas le contrôle2882 1334253 444Passifs non courants6 95151 4846 55353 104Passifs courants7 18553 2227 08357 398TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 20 292 150 301 19 089 154 692(1)  Conversion au taux de change moyen 2017  soit 126 7 yens pour 1 euro pour les données de résultat et au taux de change du 31 décembre 2017  soit 135 0 yens pour 1 euro pour les données dela situation financière (2)  Conversion au taux de change moyen 2016  soit 120 3 yens pour 1 euro pour les données de résultat et au taux de change du 31 décembre 2016  soit 123 4 yens pour 1 euro pour les données dela situation financière G   Couverture de l’investissement dans NissanDepuis 1999  le Groupe couvre partiellement le risque de change yen eurolié à son investissement dans Nissan Au 31 décembre 2017  ces opérations de couverture s’élèvent à 181 milliardsde yens (1 341 millions d’euros)   Elles sont composées d’EMTN émis enyens pour 24 milliards (178 millions  d’euros) et d’emprunts obligataires émis  en yens  sur le  marché japonais du  Samouraï  pour  157  milliards(1 163 millions d’euros) Elles ont dégagé des écarts de change favorables pour 113 millions d’euros en 2017 (70 millions d’euros défavorables en 2016)  Après prise en compte des impôts différés  l’effet net favorable   soit 96 millions  d’euros  a  étécomptabilisé dans les réserves de conversion du Groupe (note 18 E) H   Valorisation de la participation de Renaultdans Nissan sur la base du cours de BourseSur la base du cours de Bourse de l’action Nissan au 31 décembre 2017  soit 1 123 5 yens par action  la participation de Renault  dans Nissan  est valorisée à 15 244 millions d’euros (17 450 millions d’euros au 31 décembre 2016 sur la base d’un cours à 1 175 5 yens par action) I   Test de perte de valeur de la participation dans NissanAu 31 décembre 2017  la valorisation boursière est inférieure de 20 3 % à la valeur de Nissan à l’actif de la situation financière de Renault (inférieure de 4 7 % au 31 décembre 2016) Conformément à l’approche décrite dans les règles et méthodes comptables (note 2 M)  un test de dépréciation a été réalisé au 31 décembre 2017  Un taux d’actualisation après impôts de 8 1 % et un taux de croissance à l’infini (y compris effet  de l’inflation)  de 4 2 % ont été retenus pour  calculer la valeur d’utilité La valeur terminale a été calculée sur la base d’hypothèses de profitabilité en cohérence avec les données  historiques de Nissan et avec des perspectives à moyen terme équilibréesLes tests réalisés n’ont pas conduit à la constatation de perte de valeur de la participation dans Nissan au 31 décembre 2017 Un changement raisonnablement possible  des principales hypothèses utilisées ne devrait pas conduire à avoir une valeur recouvrable inférieure à la valeur comptable de la participation dans Nissan  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017358Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSJ   Opérations entre le Groupe Renault et le groupe NissanJ1  Opérations entre le Groupe Renault hors AVTOVAZ et le groupe NissanRenault et Nissan conduisent des actions communes dans le domaine du développement des véhicules  et organes  des  achats  des moyens de production et de distribution  Depuis le  1er avril 2014  Renault et Nissan ont également engagé un plan de convergence dans quatre fonctions clés   ingénierie  fabrication et logistique  achats et ressources humaines  Ces coopérations se traduisent par des synergies permettant des réductions de coûts notamment dans les fonctions support et du chiffre d’affaires vis à vis de Nissan Le secteur Automobile hors AVTOVAZ intervient à deux niveaux dans ses opérations avec Nissan   PSur le plan industriel  les partenaires réalisent ensemble des productions croisées de véhicules et organes dans les usines de l’Alliance  PLe Groupe Renault  a réalisé en 2017 un chiffre d’affaires d’environ 4 961 millions d’euros avec le groupe Nissan (4 105 millions d’euros en 2016) dont environ 3 362 millions d’euros de véhicules (2 465 millions d’euros 2016)  1 501 millions d’euros d’organes (1 580 millions d’euros en 2016) et 98 millions d’euros  de prestations diverses (60 millions d’euros en 2016)  Cette augmentation concerne principalement les véhicules produits chez Renault Samsung Motors pour Nissan North America et à la Nissan Micra produite à Flins PLe Groupe Renault a effectué des achats auprès de Nissan en 2017 à hauteur de 2 400 millions d’euros (2 115 millions d’euros en 2016) dont  environ  1  240  millions  d’euros  de  véhicules (1  170  millions d’euros  en  2016)   1  028  millions  d’euros  d’organes  (795  millions d’euros  en  2016)  et  132  millions  d’euros  de prestations diverses (150 millions d’euros en 2016) PAu bilan  le  solde des  créances du  Groupe  Renault  sur le groupe Nis san s’élève à 853  millions d’euros au 31 dé cembre  2017 (430  millions  d’euros au  31 décembre 2016)  et le  solde  des dettes du Groupe Renault sur le groupe Nissan s’élève à 795 millions d’euros au 31 décembre 2017 (647 millions d’euros au 31 décembre 2016)   PSur  le plan financier  Renault Finance intervient  en complément de son activité pour Renault  comme contrepartie du groupe  Nissan en ce qui concerne la négociation d’instruments financiers à des fins de couverture des risques de change et de taux  Sur le marché du change  Renault Finance a réalisé en 2017 pour environ 20 9 milliards d’euros d’opérations  de  change  liées  aux  besoins  de  Nissan (19 7  milliards d’euros en 2016)  Les opérations de dérivés de change  taux et matières premières réalisées avec Nissan sont  enregistrées au prix de marché et viennent s’inscrire dans les positions gérées  par Renault Finance  Au bilan  les dérivés actifs sur le groupe Nissan s’élèvent à 63 millions d’euros  au  31  décembre  2017 (70  millions d’euros  au  31  décembre 2016) et les dérivés passifs à 41 millions d’euros au 31 décembre 2017 (74 millions d’euros au 31 décembre 2016) Le  secteur  Financement des  ventes de  Renault  contribue à conquérir et fidéliser  les  clients  des  marques  de  Nissan  en  apportant  une  offre de  financements et de  services  intégrée à  leur politique  commerciale  pri nc ipale me nt  e n  Europe   En  2017    RC I  Ba nque   a   comptabili sé 137 millions d’euros de prestations de services au titre des produits de commissions et d’intérêts en provenance de Nissan (134 millions d’euros en 2016)  Le solde des créances du Financement des ventes sur le groupe Nissan s’élève à 107 millions d’euros au 31 décembre 2017 (78  millions d’euros au 31 décembre 2016) et le solde des dettes s’élève à 191 millions d’euros au 31 décembre 2017 (210 millions d’euros au 31 décembre 2016) Par ailleurs  les partenaires de l’Alliance disposent de participations dans des entreprises associées et coentreprises pour gérer des coopérations  L’information concernant l’activité  la localisation  et l’influence du Groupe Renault sur ces entités est présentée en note 13 J2  Opérations entre AVTOVAZ et le groupe NissanEn 2017  les ventes réalisées par AVTOVAZ à Nissan et les achats effectués par AVTOVAZ auprès de Nissan sont estimés à  respectivement  environ 233 et 30 millions d’euros Dans la situation financière d’AVTOVAZ au 31 décembre 2017  les soldes des  transactions  entre  AVTOVAZ  et le groupe  Nissan  se  traduisent principalement par   Pune  créanc e  non  c ourante  au  titre d’immobilisati ons  cont rôlées conjointement pour un montant  de 38  millions  d’euros (50 millions d’euros au 31 décembre 2016)   Pdes  créance s  e t des dettes d’exploitatio n pour  respec tivement 25  millions  d’euros  et  69  millions  d’euros (68  millions  d’euros  et 118 millions d’euros au 31 décembre 2016) NOTE 13PARTICIPATIONS DANS LES AUTRES ENTREPRISES ASSOCIÉES ET COENTREPRISESLes participations dans les autres entreprises associées et coentreprises s’analysent comme suit   Pau compte de résultat consolidé(en millions d’euros)20172016Part dans le résultat des autres entreprises associées et des coentreprises8(103)AVTOVAZ * (89)Autres entreprises associées mises en équivalence1017Coentreprises mises en équivalence(2)(31)*  AVTOVAZ est consolidée par intégration globale à compter du 31 décembre 2016 à la suite de la prise de contrôle intervenue 28 décembre 2016 (4 2 6 1 et note 3 B)  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017359RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4 Pà l’actif de la situation financière consolidée(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Participations dans les autres entreprises associées et coentreprises676722Entreprises associées mises en équivalence380398Coentreprises mises en équivalence296324A   Participation dans AVTOVAZSuite à l’augmentation de  capital en  numéraire  effectuée  fin 2016 par AVTOVAZ pour un montant de 26 14 milliards de roubles représentant 2 904 524 987 actions ordinaires nouvelles  dont 14 85 milliards de roubles souscrits par Alliance Rostec Auto b v (soit 1 650 000  actions) et du fait de la souscription par Renault à l’augmentation de capital en numéraire d’Alliance Rostec Auto b v  le 28 décembre 2016  Renault a pris le contrôle d’AVTOVAZ et d’Alliance Rostec  Auto b v le 28 décembre 2016   Alliance Rostec Auto b v  et AVTOVAZ sont donc consolidés par intégration globale à compter du 31 décembre 2016 et ont été comptabilisés comme sociétés mises en équivalence jusqu’à cette date Les éléments financiers (hors situation financière consolidée) du groupe AVTOVAZ  pour l’exercice clos le 31 décembre 2016 en conformité avec les normes IFRS et tels que publiés par AVTOVAZ  se résument comme suit  2016(en millions de roubles)(en millions d’euros) *Chiffre d’affaires184 9312 492Marge opérationnelle(16 233)(219)Autres produits et charges d’exploitation(24 377)(328)RÉSULTAT D’EXPLOITATION(40 610) (547)Résultat net(44 779)(603)Part des actionnaires de la société mère(45 008)(606)Part des participations ne donnant pas le contrôle2293Autres éléments du résultat global(214)(3)Part des actionnaires de la société mère(172)(3)Part des participations ne donnant pas le contrôle(42) RÉSULTAT GLOBAL(44 993) (606)Part des actionnaires de la société mère(45 180)(609)Part des participations ne donnant pas le contrôle1873Dividendes reçus d’AVTOVAZ  2016(en millions de roubles)(en millions d’euros) *Flux de trésorerie des opérations d’exploitation(11 259)(152)Flux de trésorerie liés aux investissements(13 553)(183)Dont acquisitions sscessions d’immobilisations corporelles et incorporelles  (13 708)(185)Flux de trésorerie liés aux opérations de financement et effets de change37 435504Dont augmentation de capital de décembre 201626 141352Augmentation (diminution) de la trésorerie et des équivalents de trésorerie12 623170*  Conversion au taux de change moyen de janvier à décembre 2016  soit 74 2236 roubles pour 1 euro pour les données de résultat et de flux de trésorerie  Les données du bilan au 31 décembre2016 figurent dans l’information par secteurs opérationnels en section 4 2 6 1 A  Le compte de résultat AVTOVAZ utilisé pour la mise en équivalence de ce groupe dans les comptes du Groupe Renault est pour sa part converti en utilisant les cours moyens de chaque trimestre appliqués aux comptes de résultat des trimestres correspondants  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017360Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSB   Entreprises associées et coentreprises mises en équivalence  autres que Nissan et AVTOVAZB1  Informations relatives aux autres entreprises associées et coentreprises mises en équivalenceNom de l’entitéPays d’implantation Principale activitéPourcentages de capital et de droitsde vote du Groupe31 décembre 201731 décembre 2016Entreprises sous influence notableAutomobile hors AVTOVAZBoone ComenorFranceNégoce de métaux3333Motorlu Araclar Imal ve Satis A S (MAIS)TurquieDistribution automobile4949Renault Nissan Automotive India Private Limited (RNAIPL)IndeProduction automobile3030Renault South AfricaAfrique du SudImportation automobile4040AVTOVAZFerro VAZ GmbHAllemagneExport et import d’outillageindustriel et de pièces de rechange5050Financement des ventesRN BankRussieFinancement des ventes automobile3030BARN b v Pays BasHolding3030Nissan Renault Financial Services India Private LimitedIndeFinancement des ventes automobile3030CoentreprisesAutomobile hors AVTOVAZRenault Algérie ProductionAlgérieProduction automobile4949Dongfeng Renault Automotive CompanyChineConstruction automobile5050Indra InvestissementsFranceDémantèlement de véhiculeshors d’usage5050AVTOVAZZAO GM AVTOVAZRussieProduction et vente de véhicules5050Financement des ventesRenault Credit CarBelgiqueFinancement des ventes automobile5050RN SF b v Pays BasHolding5050Orfin Finansman Anonim SirketiTurquieFinancement des ventes automobile5050B2  Informations financières cumulées relatives aux autres entreprises associées mises en équivalence(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Participations dans les entreprises associées380398Part dans le résultat des entreprises associées1017Part des entreprises associées dans les autres éléments du résultat global(28) Part des entreprises associées dans le résultat global(18)17B3  Informations financières cumulées relatives aux coentreprises mises en équivalence(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Participations dans les coentreprises296324Part dans le résultat des coentreprises(2)(31)Part des coentreprises dans les autres éléments du résultat global(23)(13)Part des coentreprises dans le résultat global(25)(44) GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017361RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4NOTE 14STOCKS(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Valeur bruteDépréciationValeur netteValeur bruteDépréciationValeur netteMatières premières et fournitures1 845(328)1 5171 789(309)1 480Encours de production390(1)389308(4)304Véhicules d’occasion1 589(91)1 4981 456(77)1 379Produits finis et pièces de rechange3 076(152)2 9242 804(154)2 650TOTAL 6 900 (572) 6 328 6 357 (544) 5 813NOTE 15CRÉANCES DE FINANCEMENT DES VENTESA   Créances de financement des ventes par nature(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Créances sur le réseau de distribution10 2109 550Crédits à la clientèle finale22 08519 219Opérations de crédit bail et assimilées7 6496 241Valeur brute39 94435 010Dépréciation(610)(652)Valeur nette39 33434 358Les informations relatives à la juste valeur figurent en note 24 A B   Opérations de transferts d’actifs et actifs donnés en garantie dans le cadre de la gestion de la réserve de liquiditéB1  Opérations de transfert d’actifs de financement des ventes(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Valeur au bilanJuste valeurValeur au bilanJuste valeurCréances cédées maintenues au bilan10 39110 3449 7689 730Passifs associés2 2722 3263 0643 091Le Financement des ventes a procédé à plusieurs opérations de titrisation publiques  et  de  financement  par  conduit (Allemagne   Brésil   France  Italie et Royaume Uni) portant sur des crédits à la clientèle finale et des créances sur le réseau de distribution  par l’intermédiaire de véhicules ad hoc  Certaines opérations publiques ont été souscrites par RCI Banque et permettent ainsi d’obtenir des titres mobilisables auprès de la Banque centrale européenne Les créances cédées dans le cadre de ces opérations de transfert d’actifs sont  maintenues  au bilan  l’ensemble des  risques étant  conservé par le  Groupe   Les  passifs  assoc iés  correspondent  aux  titres  émis  lors des  opérations de  titrisation    ils  sont  comptabilisés  en  autres dettes représentées par un titre La différence entre le montant des créances cédées et le  montant des passifs associés correspond au rehaussement de crédit  nécessaire à ces opérations  ainsi qu’à la quote part de titres conservée par  RCI Banque constituant une réserve de liquidité Les actifs titrisés ne peuvent plus être  cédés  ni  nantis   Le  recours des souscripteurs de titres de dettes est limité aux actifs cédés B2  Actifs donnés en garantie dans le cadre de la gestion de la réserve de liquiditéDans le cadre de la gestion de sa réserve de liquidité  le Financement des ventes a donné en garantie à la Banque de France (3G – Gestion Globale des  Garanties) des  actifs pour une valeur  comptable de  6 949  millions d’euros au 31 décembre 2017 (5 453 millions d’euros au 31 décembre 2016)  Ces actifs sont constitués de 5 676 millions d’euros de titres de véhicules de titrisation  168 millions d’euros d’obligations et 1 106 millions d’euros de créances de financement des ventes (4 504 millions d’euros de titres de véhicules de titrisation  168 millions d’euros d’obligations et 781 millions d’euros de créances de financement des ventes au 31 décembre 2016)  Le financement reçu de la Banque de France et garanti par ces actifs s’élève à 2 500 millions d’euros au 31 décembre 2017 (2 000 millions d’euros au 31 décembre 2016)  L’ensemble des actifs présentés à la Banque de France à titre de garantie est maintenu au bilan  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017362Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSC   Échéancier des créances de financement des ventes(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016 1 an20 06718 4561 à 5 ans18 81915 565+5 ans448337TOTAL DES CRÉANCES DE FINANCEMENT DES VENTES – VALEUR NETTE 39 334 34 358D   Analyse des créances de financement des ventes échues en valeur brute(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Créances échues dépréciées *375373Entre 0 et 90 jours5246Entre 90 et 180 jours5145Plus de 180 jours272282Créances échues non dépréciées271224Entre 0 et 90 jours271224*  Ne comprend que les créances de financement des ventes dépréciées totalement ou partiellement sur une base individuelle L’exposition maximale au risque de crédit de l’activité de financement des ventes est représentée par la valeur  nette  comptable des créances de financement des ventes augmentée  du montant des engagements de financement irrévocables en faveur de la clientèle qui figurent dans les engagements hors bilan donnés (note 28 A) Le risque est minoré par les garanties sur la clientèle dont le montant est inclus dans les engagements hors bilan reçus (note 28 B)  En particulier  lesgaranties détenues qui se rattachent à des créances de financement des ventes échues ou dépréciées sont de 660 millions d’euros au 31 décembre 2017 (593 millions d’euros au 31 décembre 2016) À la date de clôture des  comptes   aucun élément ne remet en cause  la qualité de  crédit  des créances de financement des ventes non échues ou  non dépréciées  De plus  il n’existe pas de concentration de risques significative au sein de la clientèle du Financement des ventes E   Évolution de la dépréciation des créances de financement des ventes(en millions d’euros)Valeur au 31 décembre 2016(652)Dotations(296)Reprises pour consommation164Reprises de reliquats non consommés161Écarts de conversion et autres mouvements13Valeur au 31 décembre 2017(610)Les charges nettes de non recouvrement se sont élevées à 67 millions d’euros en 2017 (charges nettes de 104 millions d’euros en 2016) NOTE 16CRÉANCES CLIENTS DE L’AUTOMOBILE(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Valeur brute2 5722 747Dépréciation *(819)(847)VALEUR NETTE1 753 1 900*  Dont (677) millions d‘euros relatifs à l’Iran au 31 décembre 2017 et (699) millions d‘euros au 31 décembre 2016 Ce poste exclut les  créances  qui font  l’objet d’une cession aux sociétés de financement des ventes  du Groupe ou à un  tiers externe au Groupe  lorsque la quasi totalité des risques et avantages inhérents à la propriété des créances leur est transférée  Le  risque de dilution (essentiellement risque de non paiement suite à un litige commercial) est conservé par le Groupe  mais ce risque est jugé négligeable  Les créances cédées dans ces conditions aux sociétés de financement des ventes du Groupe sont alors incluses  dans  les créances de  financement des  ventes  principalement parmi les créances sur le réseau de distribution Dans le cas où l’essentiel des risques et avantages n’est pas transféré  bien que les créances soient juridiquement cédées aux sociétés de financement des ventes du Groupe ou à un tiers externe au Groupe  elles demeurent incluses dans les créances clients de l’Automobile hors AVTOVAZ par la  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017363RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4contrepartie de passifs financiers (autres dettes porteuses d’intérêts)  Le montant des créances clients ainsi  maintenues  au bilan  en raison de la conservation par le Groupe du risque de crédit ou du risque de retard de paiement  n’est pas significatif au 31 décembre 2017 Par ailleurs  il n’existe pas de concentration significative de risques au sein de la clientèle du secteurAutomobile hors AVTOVAZ et le chiffre d’affairesréalisé avec un client externe donné n’excède pas 10 % du chiffre d’affaires total de l’Automobile hors AVTOVAZ Il  n’existe  pas  de  concentration  significative  de  risques  au  sein  de  la clientèle du secteur AVTOVAZ Au 31 décembre 2017  l’antériorité des créances clients de l’Automobile qui ne sont pas dépréciées se décompose comme suit  (en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Ni échues ni dépréciées1 5601 725Échues depuis 30 jours au plus7863Échues depuis plus 31 jours et 90 jours au plus6263Échues depuis plus 90 jours5349VALEUR BRUTE1 753 1 900Les informations relatives à la juste valeur figurent en note 24 A NOTE 17AUTRES ACTIFS COURANTS ET NON COURANTS(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Non courantCourantTotalNon courantCourant  TotalCharges diverses constatées d’avance249307556193283476Créances fiscales (hors impôts exigibles courants)5271 8462 3735171 7372 254Impôts exigibles *49195 4444Autres créances5551 7282 2835741 3491 923Titres contrôlés et non consolidés100 10082 82Dérivés sur opérations initiées à des fins d’exploitation de l’Automobile 1010 44Dérivés sur opérations de financement du Financement des ventes 123123 238238TOTAL1 435 4 105 5 440 1 366 3 655 5 021dont valeur brute1 4704 3075 7771 3943 8605 254dont dépréciation(35)(202)(237)(28)(205)(233)*  Les impôts exigibles courants sont présentés séparément sur la face de la situation financière consolidée (section 4 2 3) Le  poste  créances  fiscales (hors  impôts  exigibles  courants)  exclut  les créances fiscales françaises  qui font l’objet d’une cession  hors Groupe (créances de crédit d’impôt recherche – CIR et créances de crédit d’impôt compétitivité  emploi  –  CICE)   et  dont  la  quas i totalité  des  ri sques et  avantages  inhérents  à  la  propriété  des  créances  est  transférée  au cessionnaire  Pour  les créances fiscales  les cessions ne  donnent lieu à sortie du bilan que lorsque le risque de dilution est jugé inexistant  C’est notamment le cas si les créances cédées ont déjà fait l’objet d’un contrôle fiscal ou d’un audit préalable Le  total  des  créances  fiscales  cédées  et  décomptabilisées  en  2017 représente  194  millions d’euros  et  correspond à des  créances de  CIR pour 144 millions d’euros et de CICE pour 50 millions d’euros (50 millions d’euros en 2016 de créances CICE)  Il n’y a pas de créances fiscales cédées maintenues aux bilans au 31 décembre 2017 et au 31 décembre 2016 NOTE 18CAPITAUX PROPRESA   Capital socialLe nombre  total d’actions ordinaires émises et intégralement libérées au 31 décembre  2017 est de  295  722 milliers d’actions avec une valeur nominale de 3 81 euros par action (inchangé par rapport au 31 décembre 2016) Les   actions d’autocontrôle  ne donnent  pas droit à dividende   Elles représentent 2 17 % du capital de Renault au 31 décembre 2017 (1 57 % au 31 décembre 2016) Le Groupe Nissan  via sa filiale détenue à 100 % Nissan Finance Co  Ltd   détient 15 % du capital de Renault (actions sans droit de vote) B   Gestion des capitaux propresDans le cadre de la gestion de ses capitaux propres  le Groupe a pour objectif de préserver sa continuité d’exploitation afin de servir un rendement aux actionnaires   de  procurer  des  avantages  aux  autres  partenaires  et  de maintenir une structure de capital destinée à en optimiser le coût  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017364Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSLe  Groupe gère la  structure de  ses  capitaux propres  et  procède à des ajustements  en  regard  de  l’évolution  des  conditions  économiques  Le  Groupe  peut  ajuster le  paiement de dividendes  aux  actionnaires  rembourser une partie du capital ou émettre de nouvelles actions Le suivi des objectifs du Groupe est réalisé différemment selon les secteursopérationnels Le Groupe gère le capital de l’Automobile hors AVTOVAZ en utilisant un ratio  égal à l’endettement net de l’Automobile hors AVTOVAZ divisé par le montant des  capitaux propres   Le Groupe  inclut dans l’endettement financier  net  l’ensemble  des  dettes  et  engagements financiers   hors exploitation  porteurs d’intérêts diminué de la trésorerie et équivalents de trésorerie  et des  autres  actifs financiers  hors exploitation  tels  que les valeurs mobilières ou les prêts du secteur  Les capitaux propres sont ceux qui figurent dans la situation financière du Groupe  L’Automobile hors AVTOVAZ présente une position nette de liquidité aux 31 décembre 2017 et 31 décembre 2016 (section 4 2 6 1 A4) Le Financement des ventes est soumis au respect de ratios réglementaires propres à l’activité bancaire   Dans  c e  cadre   ce  secteur  respecte  en permanence  un  ratio  de  solvabilité  d’au moins  8 % (rapport  entre  les fonds propres y compris les emprunts subordonnés et le total des risques pondérés)  Le ratio de  solvabilité Core Tier 1 de RCI  Banque se  situe  à 15 01 % au 31 décembre 2017 (15 74 % au 31 décembre 2016) Enfin   le Groupe  couvre partiellement  son investissement dans Nissan (note 12 G) C   Titres d’autocontrôleEn application des dispositions adoptées lors des Assemblées générales  le Conseil d’administration a décidé d’affecter les actions détenues par Renault intégralement aux plans d’options d’achat d’actions ainsi qu’aux plans d’actions de performance en cours et autres accords de paiement fondés sur des actions  consentis aux cadres et dirigeants du Groupe 31 décembre 201731 décembre 2016Montant des titres d’autocontrôle(en millions d’euros)494321Nombre de titres d’autocontrôle6 414 3554 649 545L’État a annoncé  le 3 novembre 2017  la clôture de l’opération de cession de 4 73 % du capital de Renault (soit 14 millions d’actions) au travers d’une procédure de placement accéléré auprès d’investisseurs institutionnels Dans le cadre de la réglementation en vigueur et sur décision du Conseil d’administration  Renault  a acquis 10 % des actions Renault cédées  par l’État (soit 1 400 000 actions) au prix du placement (121 millions d’euros)  en vue de la réalisation d’une offre réservée aux salariés et anciens salariés du Groupe Renault  afin de leur permettre de participer aux performances du Groupe Renault L’offre réservée sera lancée  dans un délai  d’un an  selon des modalités à déterminer ultérieurement par le Conseil d’administration de la Société D   DistributionsL’Assemblée générale mixte des actionnaires du 15 juin 2017 a décidé une distribution de dividendes de 3 15 euros par action  soit 916 millions d’euros (2 40  euros par  action  en  2016  soit  701  millions  d’euros)   Le paiement est intervenu au cours du mois de juin 2017 E   Écart de conversionLa variation de l’écart de conversion constatée sur la période s’analyse comme suit  (en millions d’euros)20172016Écart de conversion constaté sur la valeur de la participation dans Nissan(1 467)12Effet net d’impôts des opérations de couverture partielle de l’investissement dans Nissan (note 12 G)96134Total de l’écart de conversion relatif à Nissan(1 371)146Effet de la prise de contrôle d’AVTOVAZ au sens d’IFRS 10 349Autres variations de l’écart de conversion(324)(94)VARIATION TOTALE DE L’ÉCART DE CONVERSION(1 695) 401Les effets de  la prise  de contrôle d’AVTOVAZ au sens d’IFRS  10 sur l’écart de conversion  sont  présentés en notes 3 et  13 A  de l’annexe aux comptesconsolidés 2016 En 2016 et en 2017  les autres variations de l’écart de conversion proviennent pour l’essentiel de l’évolution du rouble russe  du real brésilien et du pesoargentin  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017365RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4F   Réserve de réévaluation des instruments financiersF1  Variation de la réserve de réévaluation des instruments financiersLes montants indiqués ci dessous sont présentés nets des effets d’impôt (en millions d’euros)Couvertures de flux de trésorerieInstruments financiersdisponibles à la venteTotalSolde au 31 décembre 2016(1)8738(2)746Variations de juste valeur en capitaux propres(4)6359Transfert en résultat (3)(12)3(9)Solde au 31 décembre 2017(1)(8)804(2)796(1)  L’échéancier de transfert en résultat de la réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie est détaillé en note F3 ci après (2)  La réserve de réévaluation est pour partie liée aux titres Daimler (note 22 A) (3)  La décomposition du transfert en résultat des montants relatifs aux couvertures de flux de trésorerie est détaillée en note F2 ci après F2  Décomposition du transfert en résultat de la partie de la réserve de réévaluation des instruments financiers relative aux couvertures de flux de trésorerie(en millions d’euros)20172016Marge opérationnelle(22)5Autres produits et charges d’exploitation  Résultat financier  Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises  Impôts courants et différés10(9)MONTANT TOTAL TRANSFÉRÉ EN RÉSULTAT NET POUR LES COUVERTURES DE FLUX DE TRÉSORERIE (12) (4)F3  Échéancier de transfert en résultat de la réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Moins d’un an(3)3Plus d’un an(2)(12)Réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie hors entreprises associées et coentreprises(5)(9)Réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie des entreprises associées et coentreprises(3)17TOTAL DE LA RÉSERVE DE RÉÉVALUATION DES COUVERTURES DE FLUX DE TRÉSORERIE (8) 8Cet échéancier est construit sur la base des échéances contractuelles des flux de trésorerie faisant l’objet d’une couverture G   Plans d’options d’achat d’actions  plans d’actions de performance et autres accords de paiement fondés sur des actionsLe  Conseil d’administrati on  attribue périodiquement  aux  cadres  et dirigeants  du  Groupe  des  actions  de  performance  avec  des  périodes d’acquisition et d’inaccessibilité propres à chaque  attribution  Jusqu’en 2012  il a également attribué périodiquement des options d’achat d’actions à des conditions de prix et de délai d’exercice propres à chaque attribution  Les  plans  mis  en  place  intègrent  des  conditions  de  performance  qui déterminent le nombre d’options ou d’actions accordées aux bénéficiaires  La perte  du  bénéfice  des  options  ou  des  actions  de performance  est conforme  aux dispositions réglementaires  avec  perte totale en  cas  de démission ou de licenciement et décision  au cas par cas  pour les départs à l’initiative de l’entreprise Par ailleurs  le  Conseil d’administration a décidé qu’une partie de la part variable du Président Directeur général due au titre d’un exercice serait convertie  sous forme  d’actions   dont  l’acquisition  était  soumise  à  des conditions de performance et de présence  à compter de la part variable de l’année 2013  et est soumise à des conditions de présence uniquement à compter de 2016  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017366Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSG1  Variation du nombre d’options et de droits d’attribution d’actions détenus par les membres du personnelOptions d’achat d’actionsDroits d’attributiond’actions(1)QuantitéPrix d’exercice moyen pondéré(en euros)Cours moyen pondéré de l’action aux dates d’attributions et de levées (en euros)Options restant à lever et droits en cours d’acquisition au 1er janvier 2017430 04937 4 165 297Attribuées   1 450 328Options levées ou droits définitivement acquis(130 710) (2) 50(3)(890 480)(4)Perdues et autres ajustements   (139 296)Options restant à lever et droits en cours d’acquisition au 31 décembre 2017299 33937 4 585 849(1)  Les données présentées incluent les actions au titre de la rémunération variable du Président Directeur général (2)  Les options levées en 2017 correspondent aux plans 18 et 19 attribués en 2011 et au plan 20 attribué en 2012 (3)  Cours auquel les actions ont été acquises par le Groupe pour couvrir les levées d’options futures (4)  Les droits d’attribution d’actions de performance définitivement acquis correspondent principalement au plan 21 attribué en 2014 G2  Plans d’options d’achat d’actionsPour les plans actifs en 2017  les  options attribuées ne sont acquises qu’après une période  fixée  à 4 ans et  la période d’exercice  suivant la période d’acquisition  s’étale ensuite sur 4 ans  N° de planType de plan Date d’attributionPrix d’exercice (en euros)Options restant à leverau 31 décembre 2017Période d’exercicePlan 18Options d’achat29 avril 201138 80133 01830 avril 2015 28 avril 2019Plan 19 Options d’achat8 décembre 201126 8738 8009 décembre 2015 7 décembre 2019Plan 20Options d’achat13 décembre 201237 43127 52113 décembre 2016 12 décembre 2020TOTAL299 339G3  Plans d’attribution d’actions de performance et autres accords de paiement fondés sur des actionsLes périodes  d’acquisition et de conservation sont  différentes pour les attributaires résidents fiscaux français et résidents fiscaux étrangers  afin de tenir compte des contraintes fiscales locales L’attribution des  actions  à leurs bénéficiaires résidents fiscaux français devient définitive au terme d’une période d’acquisition de 3  ans   suivie d’une période de conservation minimale de 2  ans ramenée à 1 an pour les plans attribués à partir de 2016 Pour les résidents fiscaux étrangers  la période d’acquisition est de 4 années  et ils ne sont pas soumis à une période de conservation N° de planType de plan Date d’attributionDroits d’attribution au31 décembre 2017Date d’acquisitiondéfinitivePériode de conservationPlan 21 (1)Actions de performance12 février 2014 303 59012 février 2017(2)12 février 201812 février 2017 12 février 2019NéantPlan 22(1)Actions de performance 11 février 20151 017 730383 80111 février 201811 février 201911 février 2018 11 février 2020NéantPlan 23 (1)Actions de performance29 avril 2016983 600360 80029 avril 201929 avril 202029 avril 2019 29 avril 2020NéantPlan 23 bisActions de performance27 juillet 2016100 00027 juillet 2020NéantPlan 24 (1)Actions de performance9 février 20171 002 310434 0189 février 20209 février 20219 février 2020 9 février 2021NéantTOTAL4 585 849(1)  Les données présentées incluent les actions au titre de la rémunération variable du Président Directeur général (2)  Les actions de performance de ces plans ont été livrées à leurs bénéficiaires en 2017  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017367RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4H   Paiements fondés sur des actionsLes paiements fondés sur des actions ne concernent que  des plans  d’options  d’achat  d’actions et d’attribution  d’actions de performance consentisau personnel  et des actions au titre de la rémunération variable du Président Directeur général Ils ont été valorisés selon les méthodes décrites dans les règles et méthodes comptables (note 2 R)  Les principales données sont les suivantes  N° de planValorisationinitiale(en milliers d’euros)JusteValeurunitaireCharge 2017(en milliers d’euros)Charge 2016(en milliers d’euros)Prix de l’action àdate d’attribution(en euros)VolatilitéTaux d’intérêtPrix d’exercice (en euros)DuréeDividende paraction(en euros)Plan 183 4229 31  36 7037 28 %2 28 %38 804 8 ans0 30 – 1 16Plan 19 1 6085 36  27 5042 24 %1 99 %26 874 8 ans1 19 – 1 72Plan 202 7086 87 (1)40 3935 %0 71 %37 434 8 ans1 57 – 2 19Plan 20 bis21 76736 38 (1)43 15N A0 87 %N A2 4 ans1 57 –1 97Plan 21*38 70213 65353 6954 97(3)(4)(15)(4)65 7665 61N AN A0 20 %0 19 %N AN A3 5 ans4 ans1 72 – 1 971 72 – 1 97Plan 22*51 50919 13866 5165 19(20)(5)(22)(6)78 7576 58N AN A(0 10)%(0 03)%N AN A3 5 ans4 ans1 90 – 2 221 90 – 2 22Plan 23*53 72819 92966 3865 72(18)(5)(12)(3)80 2576 16N AN A(0 48)%(0 48)%N AN A3 4 ans4 ans2 40 – 2 882 40 – 2 88Plan 23 bis 5 34865 34(1)(1)76 99 N A(0 48)%N A4 ans2 40 – 2 88Plan 24*53 64622 16766 1866 16(16)(5)  82 79N AN A(0 56)%(0 57)%N AN A3 4 ans4 ans3 15 – 3 343 15 – 3 34TOTAL (77) (65)*Pour ces plans  les droits d’attribution d’actions de performance ont été accordés à différentes dates  Les données présentées incluent également les actions au titre de la rémunérationvariable du Président Directeur général  Le cas échéant  les informations fournies correspondent à des moyennes pondérées selon les quantités allouées par date d’octroi  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017368Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSI   Part des participations ne donnant pas le contrôleNom de la filialePaysd’implantationPourcentage de capital et de droits de vote détenuspar les participations nedonnant pas le contrôleRésultat net – part desparticipations ne donnantpas le contrôle(en millions d’euros)Capitaux propres – part desparticipations ne donnantpas le contrôle(en millions d’euros)Dividendes versésaux participations ne donnant pas le contrôle(actionnaires minoritaires)(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre20162017201631 décembre 201731 décembre2016 (1)20172016Automobile hors AVTOVAZRenault Samsung MotorsCorée20 %20 %4549210198(32)(31)OYAK Renault Otomobil Fabrikalari Turquie48 %48 %5143257243(38)(53)AutresN AN AN A782932(10)(9)TOTAL AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ103100496473(80)(93)Financement des ventesBanco RCI Brasil(2)Brésil40 %40 %2017  (51)(6)Rombo Compania Financiera (2)Argentine40 %40 %45   (6)RCI Colombia SA Companiade Financiamiento(3)Colombie49 % 1 20   Autres N AN AN A221413(2)(3)TOTAL FINANCEMENT DES VENTES27243413(53)(15)AVTOVAZAlliance Rostec Auto b v (4)Pays Bas18 %27 %  211346  AVTOVAZ(4)Russie26 %35 %(33) (430)(603)  LLC United Automobile Group (4)Russie26 %35 %1 (24)(35)  AutresN AN AN A(2) 7(13)  TOTAL AVTOVAZ(34) (236)(305)  TOTAL96 124 294 181 (133) (108)(1)  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont donc différentes de celles publiées précédemment (2)  Le  Groupe  a  consenti  aux  actionnaires  minoritaires  de  ces  sociétés  des  options  de  vente  de  leurs  participations   Une  dette  est  enregistrée  au  titre  de  ces  options  de  vente  parmi  les  autresdettes  pour 129  millions d’euros pour  la filiale  brésilienne  et pour  25 millions d’euros  pour la filiale argentine au 31  décembre 2017 (respectivement 178  millions d’euros  et 25  millions d’euros au 31 décembre 2016)  La contrepartie de ces passifs est enregistrée en diminution des capitaux propres – part des participations ne donnant pas le contrôle et pour le solde en diminution des capitaux propres part des actionnaires de la société mère  La dette est évaluée à la juste valeur  La juste valeur est déterminée en estimant le prix de rachat éventuel  qui tient compte notamment des résultats futurs du portefeuille de financement existant à la date de clôture et des  dispositions définies dans les contrats de partenariat  Elle relève  du niveau 3  l’évaluation étant réaliséeselon des modèles reconnus  mais pour lesquels les données significatives ne sont pas basées sur des données de marché observables (3)  Entité entrée dans le périmètre de consolidation en 2017 (note 3 A) (4)  Les pourcentages des droits de votes des intérêts ne donnant pas le contrôle correspondants à la situation juridique (voir note 3 B) sont de 34 % dans ARA b v  et de 35 % dans le groupe AVTOVAZ au 31 décembre 2017 (respectivement 43 % et 35 % au 31 décembre 2016) Le Groupe n’a pas de restrictions importantes sur sa capacité à accéder ou utiliser ses actifs et régler ses passifs autres que celles résultant du cadre réglementaire dans lequel les filiales opèrent  Les autorités de supervision locales  peuvent exiger des filiales bancaires de garder un  certain niveau de capital et de liquidités  de limiter leur exposition à d’autres parties du Groupe et de se conformer à d’autres ratios J   Activités conjointesNom de l’entitéPays d’implantationPrincipale activitéPourcentages de capital du Groupe31 décembre 201731 décembre 2016Automobile hors AVTOVAZRenault Nissan Technology and Business Centre India Private Limited (RNTBCI) *IndeCentre de services partagés6767*  Le Groupe dispose de 50 % des droits de vote dans la société indienne RNTBCI  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017369RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4NOTE 19PROVISIONS POUR ENGAGEMENTS DE RETRAITE ET ASSIMILÉSA   Définition des régimesLes engagements de retraite  et autres avantages du  personnel à long terme concernent essentiellement des salariés en  activité  Les régimes dont  ils bénéficient sont soit des régimes  à cotisations définies   soit des régimes à prestations définies  PRégimes à cotisations définiesLe Groupe verse  selon les lois et usages de chaque pays  des cotisations assises sur les salaires à des organismes nationaux chargés des régimes de retraite et de prévoyance  Il n’existe aucun passif actuariel à ce titre Les régimes à cotisations définies représentent une charge de 619 millions d’euros en 2017 (592 millions d’euros en 2016)  PRégimes à prestations définiesLes régimes à prestations définies sont comptabilisés conformément aux principes comptables définis en note 2 S et donnent lieu à la constitution de provisions  Ils concernent  Ples  indemni tés  de  fin  de  carr ière  ou  de  dépar t prévues par   la législation ou  un accord conventionnel dans certains pays   tels que la France  la Turquie  etc   Pde s  co mpl ém e n ts  de   re tr a i t e  ga ra n t i s sa n t de s  re ss o u rce s contractuelles aux salariés   les pays ayant recours à ce type de régime sont situés en Europe (Royaume Uni  Allemagne  France  Pays Bas  Suisse…)  Ples  autres  avantages long  terme     principalement les  médailles du travail et le capital temps Les régimes  de  complément de  retraite  à  prestations  définies sont en général couverts pour tout ou partie par des contrats souscrits  auprès de  fonds  de  pension  ou  de  compagnies  d’assurance   Dans  ce  cas   les engagements  et  les  actifs  sont  évalués  de  manière  indépendante   La différence  entre l’engagement et la juste valeur des actifs en couverture peut faire ressortir une insuffisance ou un  excédent de financement  En cas d’insuffisance  une provision est enregistrée  En cas d’excédent  un actif est constaté (sous réserve de conditions particulières)  PPrincipaux régimes à prestations définies du GroupeEn France  les indemnités de fin de carrière du Groupe résultent d’accords conventionnels  conclus par chacune des différentes entités françaises et  les  représentants du personnel  Elles sont déterminées  en  fonction de la  rémunération  et de l’ancienneté des  salariés   leur  ver sement est conditionné à la présence  dans les  effectifs au  moment du départ en  retraite   Les engagements au titre des  indemnités de fin de carrière français font intégralement l’objet de provisions  Ils représentent l’essentiel des passifs du Groupe en matière d’indemnités de fin carrière Le régime de complément de retraite le  plus  significatif du Groupe se situe au Royaume Uni  où il existe deux régimes de retraite à prestations définies gérés dans le cadre d’un fonds de pension dédié constitué de deux compartiments   l’un est relatif aux filiales de l’Automobile hors AVTOVAZ  l’autre à RCI Financial Services Ltd  La population des bénéficiaires éligibles est fermée depuis 2004   cela concerne environ 1 850 personnes Ce  fonds   de pensi on (trust)a  une  personnalité juridique  propre   Il est  administré par des trustees   un  organe  paritaire  regroupant des représentants des  entreprises participantes  des  salariés  et d’anciens salariés   Le fonds  relève  de  la  réglementation  locale   qui  définit  des exigences de financement minimal pouvant conduire à des contributions additionnelles  de la part du  Groupe  La politique d’investissement des actifs est définie dans chaque section du fonds par un organe de pilotage  qui réalise un examen trimestriel de la performance des investissements  Les risques associés  à ces  régimes sont les risques usuels (baisse de  la rentabilité  future  des  actifs  investis   baisse  des  marchés  des  actions  augmentation de l’espérance de vie des bénéficiaires   augmentation de l’inflation  etc ) Le  compartiment dédié à l’Automobile hors  AVTOVAZ présente  une insuffisance  de financement que  le Groupe  s’est engagé à couvrir d’ici 2026 par des versements d’un montant annuel maximum de 5 millions de livres par an  Selon IAS 19  le déficit est évalué à 71 millions de livres au  31 décembre 2017 pour le compartiment dédié à l’Automobile hors AVTOVAZ   Selon  IAS  19  le  déficit  est évalué  à 10  millions  de livres  au 31 décembre 2017 pour le compartiment dédié à RCI Financial Services Ltd B   Principales hypothèses actuarielles utilisées pour l’évaluation des provisions et autres données relatives aux régimes les plus significatifsPrincipales hypothèses actuarielles et données pour les indemnités de fin de carrière du Groupe en France31 décembre 201731 décembre 2016Renault s a s AutresRenault s a s AutresÂge de départ à la retraite60 à 65 ans60 à 65 ans60 à 65 ans60 à 65 ansTaux d’actualisation*1 43 %0 58 % à 2 %1 44 %1 % à 2 %Taux d’augmentation des salaires2 5 %1 % à 2 7 %2 7 %1 % à 2 7 %Duration des régimes13 ans7 à 20 ans13 ans7 à 20 ansEngagement brut1 062 millions d’euros175 millions d’euros1 093 millions d’euros172 millions d’euros*  Le taux  utilisé pour valoriser les engagements du Groupe en France varie d’une société à l’autre en fonction de l’échéance des engagements  Les références retenues pour la détermination du taux d’actualisation sont la courbe de taux zéro coupon complétée de la courbe moyenne des spreadsdes émetteurs derating AA publiées par Reuters  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017370Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSPrincipales hypothèses actuarielles et données pour les régimes de compléments de retraite du Groupe au Royaume Uni31 décembre 201731 décembre 2016Automobile horsAVTOVAZFinancement des ventesAutomobile horsAVTOVAZFinancement des ventesTaux d’actualisation financière*2 5 %2 5 %2 7 %2 7 %Taux d’augmentation des salaires2 %3 1 %2 %3 15 %Duration des régimes20 ans25 ans21 ans26 ansTaux de rendement réel des actifs de couverture7 4 %8 8 %13 %16 3 %Engagement brut363 millions d’euros37 millions d’euros340 millions d’euros34 millions d’eurosJuste valeur des fonds investis via des fonds de pension284 millions d’euros27 millions d’euros271 millions d’euros25 millions d’euros*En 2017  la référence retenue pour la détermination du taux d’actualisation est la courbe de taux déterminée par Deloitte à partir de l’indice iBoxx £ des obligations corporate notées AA (DTRB e£ AAcorporate bond yield curve)  En 2016  la référence retenue pour la détermination du taux d’actualisation est la courbe de taux Mercer (Mercer Yield Curve) eC   Charge nette de l’exercice(en millions d’euros)20172016Coût des services rendus de la période9496Coût des services passés et pertes (profits) sur liquidation*(92)(3)Intérêt net sur le passif (actif) net2531Effets des mesures d’adaptation des effectifs (1)Charge (produit) net de l’exercice au compte de résultat27123*Concerne principalement des droits à congé précédant le départ à la retraite tels que définis dans l’accord de compétitivité de 1991 relatif à la France  dont les modalités ont été modifiées dans le cadre de l’accord CAP 2020 signé en janvier 2017  Les nouveaux droits seront comptabilisés à partir de la date à laquelle les droits sont acquis conformément à IAS 19 et ne sont plus assimilés à des indemnités de départ à la retraite  L’effet positif sur le résultat 2017 a été classé en Autres Produits et Charges d’exploitation (note 6 A) du fait du classement dans cette catégorie de tous les impacts de CAP 2020  dont certains avaient été comptabilisés par anticipation fin 2016 D   Analyse de la provision au bilanD1  Décomposition de la provision(en millions d’euros)31 décembre 2017Valeur actualisée de l’obligationJuste valeur des actifsdu régimePassif (actif) net au titrede prestations définiesIndemnités de fin de carrière et indemnités de départFrance1 237 1 237Europe (hors France)15 15Amériques2 2Asie – Pacifique   Afrique – Moyen Orient – Inde2 2Eurasie(1)43 43TOTAL INDEMNITÉS DE FIN DE CARRIÈRE ET INDEMNITÉS DE DÉPART1 299 1 299Retraites complémentairesFrance125(60)65Royaume Uni400(311)89Europe (hors France et Royaume Uni) (2)255(166)89Amériques5 5Asie – Pacifique2 2TOTAL RETRAITES COMPLÉMENTAIRES787(537)250Autres avantages à long termeFrance (3)82 82Europe (hors France)2 2Amériques2 2TOTAL AUTRES AVANTAGES À LONG TERME86 86TOTAL (4)2 172 (537) 1 635(1)  Essentiellement Roumanie et Turquie (2)  Pour l’essentiel Allemagne  Pays Bas et Suisse (3)  Capital temps et médailles du travail (4)  Part à moins d’un an du passif net total 51 millions d’euros et part à plus d’un an 1 584 millions d’euros  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017371RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4D2   Échéancier du passif net au titre des prestations définies(en millions d’euros)31 décembre 2017 1 an1 à 5 ans5 à 10 ans+10 ansTotalValeur actualisée de l’obligation612854011 4252 172Juste valeur des actifs du régime(10)(45)(63)(419)(537)Passif (actif) net au titre de prestations définies512403381 0061 635La duration moyenne pondérée des régimes s’élève à 15 années au 31 décembre 2017 (comme au 31 décembre 2016) E   Évolution des engagements  des fonds investis et de la provision(en millions d’euros)Valeur actualisée de l’obligation(A)Juste valeur des actifsdu régime(B)Passif (actif) net au titre de prestations définies(A) + (B)Solde au 31 décembre 20162 295(524)1 771Coût des services rendus de la période94 94Coût des services passés et profits et pertes sur liquidation(92) (92)Intérêt net sur le passif (actif) net36(11)25Effets des mesures d’adaptation des effectifs   Charge (produit) de l’exercice 2017 au compte de résultat (note 19 C)38(11)27Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des changements d’hypothèses démographiques16 16Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des changements d’hypothèses financières(35) (35)Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des effets d’expérience8 8Rendement net des actifs du régime (hors partie en intérêts nets) (2)(2)Charge (produit) de l’exercice 2017 en autres éléments du résultat global(11)(2)(13)Contributions versées aux fonds par l’employeur (31)(31)Contributions versées aux fonds par les salariés (6)(6)Prestations payées au titre du régime(129)24(105)Prestations payées au titre de la liquidation d’un régime   Effet des variations de cours de change(21)13(8)Effet des variations de périmètre et autres    Solde au 31 décembre 20172 172(537)1 635Le cumul  des  écarts  actuariels net d’impôts (hors  part des entreprises associées) enregistrés en autres éléments du résultat global est une charge de 634  millions d’euros au  31 décembre 2017  (charge de  620  millions d’euros au 31 décembre 2016) Une baisse de 100 points de base des  taux  d’actualisation utilisés pour chacun des régimes  entraînerait une  augmentation des engagements de  286 millions d’euros  au 31  décembre 2017  (316  millions d’euros au 31 décembre 2016)   De même   une  hausse de 100 points  de  base  des taux  d’actualisation  utilisés pour  chacun  des régimes entraînerait  une diminution des  engagements de  230 millions d’euros  au  31 décembre 2017 (254 millions d’euros au 31 décembre 2016)  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017372Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSF   Détail de la juste valeur des actifs investisLes actifs investis via des fonds de pension et des compagnies d’assurance s’analysent comme suit  31 décembre 2017Actifs cotés sur desmarchés actifsActifs non cotésTotalFonds de pensionTrésorerie et équivalents de trésorerie   Actions85 85Obligations197 197Parts dans des fonds communs de placement et autres31435TOTAL FONDS DE PENSION3134317Compagnies d’assuranceTrésorerie et équivalents de trésorerie5 5Actions527Obligations1803183Biens immobiliers16 16Parts dans des fonds communs de placement et autres 99TOTAL COMPAGNIES D’ASSURANCE20614220TOTAL519 18 537Les actifs des fonds de pension se rapportent principalement aux régimes localisés au Royaume Uni (57 9 %)  Les contrats d’assurance concernent principalement  l’Allemagne (4 8  %)   la  France (11 1  %)   les  Pays Bas (19 3 %)  et  la  Suisse (5 7  %)   Les  taux de  rendements  réels  des fonds investis au Royaume Uni sont présentés en note 19 B La moyenne pondérée des taux de rendement réels des principaux fonds investis par le Groupe est de 5 17 % en 2017 (8 45 % en 2016) À ce jour  la meilleure estimation des contributions à verser aux fonds en 2017 est de l’ordre de 15 millions d’euros Les  actifs  de pension  du  Groupe  ne  comportent  pas  d’instruments financi ers  du  Groupe  Renault   Les  investissement s  immobiliers  ne comportent pas de biens immobiliers occupés par le Groupe NOTE 20ÉVOLUTION DES PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES(en millions d’euros)Coûts derestructurationGarantieRisques fiscaux et litigesActivitésd’assurance(1)AutresTotalAu 31 décembre 2016(2)431 9654403693612 566Dotations aux provisions1065579596105959Reprises de provisions pour consommation(193)(525)(153)(33)(51)(955)Reprises de reliquats de provisions non consommées(7)(6)(39) (25)(77)Variations de périmètre  5  5Écarts de conversion et autres mouvements(18)(18)(28) (5)(69)Au 31 décembre 2017(3)3199733204323852 429(1)  Il s’agit principalement des provisions techniques des compagnies d’assurance de l’activité de financement des ventes (2)  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont donc différentesde celles publiées précédemment (3)  Part à moins d’un an du total des provisions 915 millions d’euros et part à plus d’un an 1 514 millions d’euros Chacun des litiges connus dans lesquels Renault ou des sociétés du Groupe sont  impliqués fait l’objet d’un  examen  à la  date  d’arrêté des comptes  Après avis des conseils juridiques  les provisions jugées nécessaires sont  le  cas échéant   constituées pour  couvrir les  risques  estimés   En  2017  aucun nouveau litige significatif n’a donné lieu à la comptabilisation d’une provision pour risques et charges  Les passifs éventuels sont par ailleurs présentés en note 28 A2 Les dotations aux provisions pour coûts de restructuration concernent principalement les Régions Amériques  Eurasie et Europe (note 6 A) Au 31  décembre  2017   les  autres  provisions  comprennent  70  millions d’euros  de provisions  consti tuées dans le  cadre de l’application de ré gle men tati ons  li ée s  à   l’e nv iron neme nt (61  mi lli ons  d’euros   au 31 décembre 2016)  Ces provisions incluent les frais liés aux véhicules et batteries hors d’usage et les frais  de  dépollution  de  terrains  industriels dont la  cession est prévue  enRégion  Europe  et de sites industriels  en Région Amériques  Elles comprennent également les frais de dépollution des terrains commerciaux de Renault Retail Group à hauteur de 3 millions d’euros (7 millions d’euros au 31 décembre 2016)  Elles comprennent enfin  dans les comptes du groupe AVTOVAZ  une  provision pour risques pour pollution des eaux d’un montant de 3 millions d’euros (9 millions d’euros au 31 décembre 2016)  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017373RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4NOTE 21AUTRES PASSIFS COURANTS ET NON COURANTS(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Non courantCourantTotalNon courantCourantTotalDettes fiscales (hors impôts exigibles courants)551 2781 333701 3231 393Impôts exigibles courants 246246 321321Dettes sociales221 4341 456211 4051 426Dettes diverses1895 9186 1072475 6955 942Produits différés1 3131 3082 6211 1921 0182 210Dérivés sur opérations initiées à des fins d’exploitation de l’Automobile 22 1010TOTAL 1 579 10 186 11 765  1 530 9 772 11 302Les dettes diverses correspondent notamment aux produits constatés d’avance dans le cadre de s contrats de  vente s de  véhicules avec engagement  de reprise (518 millions d’euros au 31 décembre  2017 et 631 millions au 31 décembre 2016) L’allocation de quotas sur les émissions de gaz à effet de serre concerne le Groupe sur le périmètre de l’Union européenne et de la Corée  En 2017  les émissions de gaz à effet de serre ont été supérieures aux quotas alloués en Europe et en Corée  Le Groupe a enregistré une charge de moins d’un million d’euros à ce titre en 2017 4 2 6 5 Actifs et passifs financiers  juste valeur et gestion des risques financiersNOTE 22ACTIFS FINANCIERS – TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIEA   Ventilation courant non courant(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016 *Non courantCourantTotalNon courantCourantTotalTitres de sociétés non contrôlées1 306 1 3061 269 1 269Valeurs mobilières et titres de créances négociables 1 1841 184 952952Prêts2748551228417445Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile6226332582539621TOTAL ACTIFS FINANCIERS 1 395 1 932 3 327 1 379 1 908 3 287dont valeur brute hors AVTOVAZ1 3961 9333 3291 3801 9103 290dont dépréciation hors AVTOVAZ(1)(2)(3)(1)(2)(3)dont valeur brute AVTOVAZ437   dont dépréciation AVTOVAZ(4)(2)(6)   Équivalents de trésorerie 6 6406 640 6 8226 822Trésorerie 7 4177 417 7 0317 031TOTAL TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE   14 057 14 057   13 853 13 853dont équivalents de trésorerie hors AVTOVAZ 6 5426 542 6 5756 575dont trésorerie hors AVTOVAZ 7 3877 387 7 0027 002dont équivalents de trésorerie AVTOVAZ 101101 247247dont trésorerie AVTOVAZ 2727 2929*  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont donc différentes de celles publiées précédemment L’information relative aux risques de contrepartie sur les actifs financiers ainsi que sur la trésorerie et les équivalents de trésorerie est fournie en note 25 B6 et 25 C2  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017374Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSB   Titres de sociétés non contrôléesAu 31 décembre 2017  les titres de sociétés non contrôlées correspondent à hauteur de 1 165 millions d’euros (1 163 millions d’euros au 31 décembre 2016) aux titres Daimler acquis dans le cadre du partenariat stratégique  Ces titres sont classés en actifs disponibles à la vente et leur juste valeur est déterminée par référence au cours de l’action  Au 31 décembre 2017  le cours du titre en Bourse (70 80  euros par titre) est supérieur au prix d’acquisition (35 52 euros par titre)  La baisse de la juste valeur au cours de la période  soit 2 millions d’euros  est comptabilisée en autres éléments du résultat global de l’exercice 2017 (baisse de la juste valeur de 113 millions d’euros pour l’année 2016) Les titres des sociétés non contrôlées incluent également au 31 décembre 2017   un  mon tant  de  67  mi lli ons   d’e uro s (58  mil lion s  d’euros  a u 31 décembre 2016) au titre du Fonds avenirautomobile  Dans le cadre du plan de soutien aux équipementiers mis en œuvre par les pouvoirs publics et les constructeurs automobiles  Renault s’est engagé à verser à ce fonds d’investissement un total de 200 millions d’euros au fur et à mesure des appels  Le montant restant à appeler auprès de Renault au 31 décembre 2017 s’élève à 58 millions d’euros La juste valeur de ces titres est déterminée par  référence à la dernière valeur liquidative communiquée par la société de gestion du fonds  ajustée d’éléments d’appréciation connus postérieurement C   Trésorerie non disponible pour le GroupeUne partie des  comptes  courants bancaires détenus par les   Fonds communs de titrisation du  Financement des  ventes est affectée au rehaussement de crédit des créances titrisées et sert en  conséquence de  collatéral en cas de défaut de  paiement des créances (note 15 B1)  Ces  comptes  courants bancaires  s’élèvent à  506  millions d’euros  au 31 décembre 2017 (477 millions d’euros fin 2016) NOTE 23PASSIFS FINANCIERS  DETTES DE FINANCEMENT DES VENTESA   Ventilation courant non courant(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016(1)Non courantCourantTotalNon courantCourantTotalTitres participatifs Renault SA554 554434 434Emprunts obligataires3 2331 4714 7042 5722 1764 748Autres dettes représentées par un titre 609609 554554Emprunts auprès des établissements de crédit (évalués au coût amorti)3298061 1355331 1221 655Autres dettes porteuses d’intérêts(2)212181393230146376Passifs financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ hors dérivés4 3283 0677 3953 7693 9987 767Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ6423429882544626Passifs financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ4 3923 3017 6933 8514 5428 393Emprunts auprès des établissements de crédit (évalués au coût amorti)5314901 0215857051 290Autres dettes porteuses d’intérêts213516Autres dettes non porteuses d’intérêts463 463490 490Passifs financiers d’AVTOVAZ hors dérivés (3)9964911 4871 0807061 786Passifs financiers de l’Automobile y compris AVTOVAZ5 3883 7929 1804 9315 24810 179Titres participatifs Diac13 1312 12Emprunts obligataires 17 88517 885 14 63814 638Autres dettes représentées par un titre 3 3633 363 4 7714 771Emprunts auprès des établissements de crédit 4 9444 944 3 8453 845Autres dettes porteuses d’intérêts 15 08515 085 12 69012 690Passifs financiers et dettes du Financement des ventes hors dérivés1341 27741 2901235 94435 956Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes 118118 9797Dettes et passifs financiers du Financement des ventes1341 39541 4081236 04136 053TOTAL PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE Y COMPRIS AVTOVAZ ET DETTES DU FINANCEMENT DES VENTES 5 401 45 187 50 588 4 943 41 289 46 232(1)  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont donc différentesde celles publiées précédemment (2)  La dette de location financière de l’Automobile hors AVTOVAZ s’élève à 79 millions d’euros au 31 décembre 2017 (83 millions d’euros au 31 décembre 2016) (3)  Les données sont présentées hors opérations intra Groupe  Les opérations intra Groupe entre l’Automobile hors AVTOVAZ et AVTOVAZ sont isolées dans la situation financière par secteursopérationnels au paragraphe 4 2 6 1 A2  La dette de location financière d’AVTOVAZ s’élève à 5 millions d’euros au 31 décembre 2017 (6 millions d’euros au 31 décembre 2016)  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017375RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4B   Variation des passifs financiers de l’Automobile et des dérivés actifs sur opérations de financement(en millions d’euros)31 décembre2016 (1)Variationdes flux detrésorerieVariation découlantde l’obtention ou dela perte du contrôlede filiales et d’autresunités opérationnellesVariations de changen’impactant pas les flux detrésorerieAutres variationsn’impactant pas les flux detrésorerie31 décembre 2017Titres participatifs Renault SA 434   120554Emprunts obligataires 4 748125 (123)(46)4 704Autres dettes représentées par un titre55455   609Emprunts auprès des établissements de crédit(évalués au coût amorti)1 655(479) (100)591 135Autres dettes porteuses d’intérêts376151 (139)5393Passifs financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ hors dérivés7 767(148) (362)1387 395Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ626(312) (5)(11)298Passifs financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ8 393(460) (367)1277 693Emprunts auprès des établissements de crédit(évalués au coût amorti)1 290(196) (161)881 021Autres dettes porteuses d’intérêts6(1) 78(80)3Autres dettes non porteuses d’intérêts490  (38)11463Passifs financiers d’AVTOVAZ hors dérivés (2)1 786(197) (121)191 487TOTAL PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE (A) 10 179 (657)   (488) 146 9 180Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ (B)621(266) (28)(2)325VARIATION NETTE DES PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE DANS LE TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE CONSOLIDÉS (SECTION 4 2 5) (A) – (B) (391)(1)  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont donc différentesde celles publiées précédemment (2)  Les données sont présentées hors opérations intra Groupe  Les opérations intra Groupe entre l’Automobile hors AVTOVAZ et AVTOVAZ sont isolées dans la situation financière par secteursopérationnels au paragraphe 4 2 6 1 A2 C   Passifs financiers et dettes de financement des ventes des secteurs Automobile hors AVTOVAZ et Financement des ventesTitres participatifsLes titres participatifs émis en octobre 1983 et en avril 1984 par Renault SA sont des titres perpétuels subordonnés  Ils font l’objet d’une rémunération annuelle  d’un  minimum  de  9  %   composée  d’une  partie fixe  égale  à 6 75 % et d’une partie variable  fonction de l’évolution du chiffre d’affaires consolidé  calculée à structure et méthodes de consolidation identiques  Au 31 décembre 2017  la rémunération de 19 millions d’euros au titre de 2017 (18 millions d’euros en 2016) figure dans les charges d’intérêts  Ces titres sont cotés à la  Bourse de  Paris   La cotation du titre d’une valeur nominale de 153 euros a varié du 31 décembre 2016 au 31 décembre 2017 de 543 90 euros à 695 euros conduisant à un ajustement de la juste valeur des titres participatifs de 120 millions d’euros en 2017 (3 millions d’euros en 2016) constaté en autres charges financières (note 7) La rémunération des titres participatifs émis en 1985 par Diac comprend une partie fixe égale au TAM (taux annuel monétaire) et une partie variable obtenue en appliquant à 40 % du TAM le taux de progression du résultat net  consolidé du  sous groupe  Diac de l’exercice  par  rapport à celui de l’exercice précédent Évolution des emprunts obligataires de l’Automobile hors AVTOVAZRenault  SA  a  réalisé  trois émissions  obligataires dans le cadre de son programme EMTN   deux emprunts Eurobond  ayant chacun un nominal de  750 millions d’euros  et un  coupon de 1 %  le premier  ayant été émis sur  une  maturité de 6 ans le 8 mars 2017  le  second ayant été émis sur une maturité de  8  ans le 28  novembre 2017   Renault  SA  a également émis un placement privé au format EMTN pour 7 milliards  de yens avec une maturité de 3 ans Par ailleurs  dans le cadre de son programme Shelf Registration  Renault SA a réalisé le 6 juillet 2017 une émission obligataire Samouraï sur le marché japonais pour un  montant de  90 milliards de yens   Ce nouvel  emprunt Samouraï comporte deux tranches  l’une de nominal 63 4 milliards de yens  avec une maturité de 3 ans et  un coupon de 0 36  %  l’autre de nominal 26 6 milliards de yens  avec une maturité de 5 ans et un coupon de 0 5 % Au  31 décembre  2017  les  emprunts  obligataires émis  par  Renault  SA s’élèvent à  2  259  millions  d’euros et  les remboursements  obligataires s’établissent à 2 106 millions d’euros Renault Do Brasil SA a amorti 28 millions d’euros sur l’emprunt obligataire émis en mars 2016 Évolution des dettes de Financement des ventesEn 2017  le groupe RCI Banque a émis de nouveaux emprunts obligataires dont les échéances  se  situent entre 2018 et 2025 pour un  montant de 7  409  millions  d’euros  et  a procédé  au  rembour sement  d’emprunts obligataires  pour  un  montant  total de  3  811  millions d’euros   dont 14 millions d’euros au secteur Automobile hors AVTOVAZ La  collec te   de  dépôts  a  progressé  de  2  359  millions  d’euros (dont 2  445  millions  d’euros  de   dépôts  à  vue  et   86  mi lli ons   d’euros  de dépôts à  terme)  en 2017  pour atteindre  14 934  millions  d’euros (dont 11 470 millions d’euros de dépôts à vue et 3 464 millions d’euros de dépôts à terme)  classés  en autres  dettes porteuses d’intérêts   La  collecte des dépôts est réalisée en Allemagne  Autriche  France et au Royaume Uni  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017376Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSLignes de créditAu 31 décembre 2017  Renault SA dispose de lignes de crédit  ouvertes confirmées  pour une  valeur  de 3  405  millions  d’euros (3  305 millions d’euros au 31 décembre 2016)  auprès de banques   Ces lignes de crédit ne sont pas utilisées au 31 décembre  2017 (également non utilisées au 31 décembre 2016) Par ailleurs  au 31 décembre 2017  le Financement des ventes dispose de  lignes  de  crédi t  ouver tes  confirmées  pour  une  cont re valeur  de 4  934 millions  d’euros (4  637 millions  d’euros au 31 décembre 2016) en diverses monnaies auprès de banques  Ces lignes de crédit sont utilisées à hauteur de 23 millions d’euros au  31  décembre 2017 (non utilisées au 31 décembre 2016) La documentation contractuelle  des passifs financiers  et des lignes de crédit confirmées ne contient aucune clause pouvant mettre en cause le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de la signature de Renault ou du respect de ratios financiers Ventilations par échéancePour les passifs financiers y compris les dérivés  les flux contractuels sont similaires aux flux attendus et correspondent aux montants à décaisser Pour les instruments financiers à taux variable  les intérêts ont été estimés sur la base du taux d’intérêt en vigueur au 31 décembre 2017 Les  titres participatifs Renault et Diac  étant des  titres dont la  date de remboursement  n’est pas fixée   il  n’est pas  fait  mention  de  leurs  flux contractuels Échéancier des passifs financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ(en millions d’euros)31 décembre 2017Valeur au bilanTotal des flux contractuels 1 an1 à 2 ans2 à 3 ans3 à 4 ans4 à 5 ans+5 ansEmprunts obligataires émis par Renault SA (par date d’émission)2013900900900     2014500500   500  201557057051852    2016444444 444    20172 2192 219  522 1971 500Emprunts obligataires émis par Renault Do Brasil(par date d’émission)2016575726256   Intérêts courus  frais et primes143131     TOTAL EMPRUNTS OBLIGATAIRES4 7044 7211 4755215285001971 500Autres dettes représentées par un titre609609609     Emprunts auprès des établissements de crédit1 1351 13379712610981614Autres dettes porteuses d’intérêts3933651852327202486TOTAL AUTRES PASSIFS FINANCIERS2 1372 1071 59114913610130100Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers 191424032311630Titres participatifs554       Dérivés passifs sur opérations de financement298297233391744 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ 7 693 7 316 3 341 749 713 636 247 1 630La part à moins d’un an des passifs financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ se décompose de la manière suivante  (en millions d’euros)31 décembre 2017Flux contractuels inférieurs à 1 anDont échéance entre0 et 1 moisDont échéance entre1 et 3 moisDont échéance entre3 mois et 1 anEmprunts obligataires1 475271 466Autres passifs financiers1 591292377922Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers42 1824Dérivés passifs sur opérations de financement2334556132TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS D’ÉCHÉANCE INFÉRIEURE À 1 AN 3 341 339 458 2 544 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017377RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4Échéancier des dettes et passifs financiers du Financement des ventes(en millions d’euros)31 décembre 2017Valeur au bilanTotal des fluxcontractuels 1 an1 à 2 ans2 à 3 ans3 à 4 ans4 à 5 ans+5 ansEmprunts obligataires émis par RCI Banque (par date d’émission)20131 4681 4341 434     20141 4151 397 884 513  20152 7932 777985291 005 758 20164 8294 8584442 359 733 1 32220177 3147 330255501 5287652 7221 740Intérêts courus  frais et primes661141122    TOTAL EMPRUNTS OBLIGATAIRES17 88517 9103 0003 8242 5332 0113 4803 062Autres dettes représentées par un titre3 3633 3661 93684954536  Emprunts auprès des établissements de crédit *4 9444 9441 4165832 35051481 Autres dettes porteuses d’intérêts15 08515 08613 75591225411253 TOTAL AUTRES PASSIFS FINANCIERS23 39223 39617 1072 3443 149662134 Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers 8971712731921047978Titres participatifs13       Dérivés passifs sur opérations de financement1181081831172229Total dettes et passifs financiers du Financement des ventes41 40842 31120 2966 4725 8752 7843 7153 169*  Comprend pour 2 5 milliards d’euros les opérations de financement à Long terme (TLTRO) qui ont été introduites fin 2014 par la Banque centrale européenne et progressivement utilisées par RCI Banque La part à moins d’un an des dettes et des passifs financiers du Financement des ventes se décompose de la manière suivante  (en millions d’euros)31 décembre 2017Flux contractuels inférieurs à 1 anDont échéance entre 0et 1 moisDont échéance entre1 et 3 moisDont échéance entre3 mois et 1 anEmprunts obligataires3 0007011062 193Autres passifs financiers17 10712 7579653 385Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers171518148Dérivés passifs sur opérations de financement182412TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS D’ÉCHÉANCE INFÉRIEURE À 1 AN 20 296 13 465 1 093 5 738D   Passifs financiers du secteur AVTOVAZLes passifs financiers à court terme du secteur AVTOVAZ se décomposent comme suit  (en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Emprunts auprès d’établissements de crédit libellés en roubles494696Emprunts auprès d’établissements de crédit en monnaies autres que le rouble19Autres emprunts porteurs d’intérêts libellés en roubles3741TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS À COURT TERME DU GROUPE AVTOVAZ 532 746Moins passifs financiers courants consentis par Renault s a s (41)(40)TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS COURANTS DU SECTEUR AVTOVAZ491 706 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017378Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSLes passifs financiers à long terme du secteur AVTOVAZ se décomposent comme suit  31 décembre 201731 décembre 2016(1)Emprunts auprès d’établissements de crédit libellés en roubles(2)531585Emprunts sans intérêt libellés en roubles(3)442477Billets à ordre sans intérêt libellés en roubles1413Autres emprunts porteurs d’intérêts libellés en roubles 5Autres emprunts porteurs d’intérêts libellés en monnaies autres que le rouble(4)5157TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS À LONG TERME DU GROUPE AVTOVAZ 1 038 1 137Passifs financiers à long terme d’Alliance Rostec Auto b v 173178TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS À LONG TERME DU SECTEUR AVTOVAZ 1 211 1 315Moins passifs financiers non courants consentis par Renault s a s (215)(235)TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS NON COURANTS DU SECTEUR AVTOVAZ 996 1 080(1)  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont donc différentesde celles publiées précédemment (2)  Ces données tiennent compte d’un ajustement de (38) millions d’euros au 31 décembre 2017 ((45) millions d’euros au 31 décembre 2016) au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (voir note 3 B) (3)  Ces données tiennent compte d’un ajustement de 308 millions d’euros au 31 décembre 2017 (349 millions d’euros au 31 décembre 2016) au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (voir note 3 B) (4)  Ces données tiennent compte d’un ajustement de (48) millions d’euros au 31 décembre 2017 ((42) millions d’euros au 31 décembre 2016) au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (voir note 3 B) Les emprunts et billets à ordre sans intérêt libellés en rouble sont constitués des passifs suivants  Date d’émissionDate d’échéance (après prolongation)31 décembre 2017Valeur nominaleValeur comptableEmprunts sans intérêt libellés en roubles(en millions de roubles)(en millions d’euros)(en millionsde roubles)(en millions d’euros)5 juin 20095 juin 203225 00036025 00036029 avril 201029 avril 203226 2823795 70082TOTAL51 282 739 30 700 442Billets à ordre sans intérêt libellés en roubles23 avril 2001 7 mars 20201 4812198714En  2017   le groupe AVTOVAZ a procédé  au remboursement  de passifs financiers pour  un montant total de 402 millions d’euros et a  contracté de nouveaux passifs financiers pour un montant de 210 millions d’euros Au  31 décembre  2017  le  taux d’intérêt  moyen des dettes du groupe AVTOVAZ auprès  d’établissements  de  crédit s’élève à 11 15 % pour les dettes libellées en roubles et à 3 00 % pour les dettes en monnaies autres que le rouble (respectivement 12 25 % et 4 97 % au 31 décembre 2016)  Les monnaies  autres que le  rouble  sont l’euro   Au  31 décembre 2017  les dettes à taux variable envers les établissements de crédit s’élèvent à 193 millions d’euros (51 millions d’euros au 31 décembre 2016) Au 31  décembre 2017   le groupe  AVTOVAZ  dispose  de lignes de crédit confirmées ouvertes auprès de banques pour une valeur de 1 304 millions d’euros (1 601 millions d’euros au 31 décembre 2016)  Les engagements de financement confirmés non utilisés s’élèvent à  262 millions d’euros au  31  décembre  2017 (312  millions  d’euros  au  31  décembre  2016)  dont 2  millions d’euros utilisables pour des activités opérationnelles et 260 millions d’euros pour des investissements (respectivement 2 millions d’euros et 310 millions d’euros au 31 décembre 2016) Au 31 décembre 2017  le groupe AVTOVAZ ne respecte pas certains des engagements figurant dans  ses contrats d’emprunts bancaires   tels que des ratios d’endettement  d’EBITDA  de profitabilité  et de liquidité   des clauses de défaut croisé ou un montant maximum de contentieux pouvant aboutir à une condamnation d’AVTOVAZ  Au 31 décembre 2017  les dettes bancaires  pour lesquelles  le groupe AVTOVAZ est en défaut  de respect d’engagements de niveau de  ratios (covenants)  s’élèvent à 405  millions )d’euros (601 millions d’euros au 31 décembre 2016)  Les établissements de crédit sont en droit de demander le remboursement anticipé de ces dettes  dont 16 millions d’euros de dettes à long terme ne respectant pas les conditions contractuelles (246 millions d’euros au 31 décembre 2016) et 389 millions  d’euros de dettes à court terme (355 millions d’euros au 31 décembre 2016) Au 31 décembre 2017   le groupe  AVTOVAZ  bénéficie de  renonciations à demande de remboursement  anticipé en  raison du  non respect des conditions contractuelles(covenants)pour tous les emprunts en défaut )pour des périodes de grâce qui excèdent 12mois après la date de clôture Au  31  décembre 2016  le groupe AVTOVAZ bénéficiait de renonciations à demande de remboursement  anticipé en  raison du  non respect des conditions contractuelles (covenants)pour  des emprunts d’un  montant )de 282 millions d’euros  dont 124 millions d’euros de dettes à long terme  Les renonciations reçues n’excédaient pas 12 mois après la date de clôture   par conséquent l’ensemble des dettes à long terme ne respectant pas les conditions contractuelles (soit 246 millions d’euros) avait été reclassé en dettes à court terme Au 31 décembre  2017  les passifs financiers  échus dus à  Renault s a s  s’élèvent à 37 millions d’euros (40 millions d’euros au 31 décembre 2016)  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017379RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4L’échéance des passifs financiers à long terme est le suivant  31 décembre 201731 décembre 2016*Part à moins d’un an des passifs financiers du groupe AVTOVAZ4033491 à 5 ans491711+5 ans9361 048TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS À LONG TERME DU GROUPE AVTOVAZ1 8302 108Moins part à moins d’un an des passifs financiers(403)(349)Moins passifs financiers pour lesquels les conditions contractuelles(covenants)ne sont pas respectées) (246)Moins ajustement au titre de l’actualisation des passifs financiers sans intérêts libellés en roubles(389)(376)Part à long terme des passifs financiers du groupe AVTOVAZ1 0381 137Passifs financiers de 1 à 5 ans d’Alliance Rostec Auto b v 173178Passifs financiers à long terme d’Alliance Rostec Auto b v 173178TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS À LONG TERME DU SECTEUR AVTOVAZ1 2111 315Moins part à long terme des emprunts consentis par Renault s a s (215)(235)TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS NON COURANTS DU SECTEUR AVTOVAZ 996 1 080*  Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (note 3 B) comptabilisés en 2017 et sont donc différentesde celles publiées précédemment Au 31 décembre 2017  des passifs financiers du groupe AVTOVAZ d’un montant de 719 millions d’euros sont garantis par des immobilisations corporelles à  hauteur de 164 millions d’euros  par des produits finis pour 19  millions d’euros et par 100 % des actions des sociétés AO Lada Servis et AO ZAK (au 31 décembre 2016  952 millions d’euros garantis par 238 millions d’euros d’immobilisations corporelles et 39 millions d’euros des produits finis) NOTE 24INSTRUMENTS FINANCIERS PAR CATÉGORIE  JUSTE VALEUR ET EFFETS EN RÉSULTATA   Ventilation des instruments financiers par catégorie et justes valeurs par niveauLa norme IAS 39 définit 4 catégories d’instruments financiers   Ples actifs ou passifs financiers à la juste valeur  par le biais du compte de résultat  comprenant les actifs détenus à des fins de transaction et ceux désignés initialement à la juste valeur par le résultat   Ples placements détenus jusqu’à leur échéance   Ples prêts et créances évalués au coût amorti   Ples   ac tifs financ iers  disponibles  à  la  vente  comprenant  tous  les i nstrume nts  fina nci ers   non   compri s  da ns  l’une   des   ca tégorie s précédentes Les instruments financiers comptabilisés à la juste valeur au bilan sont ventilés selon les niveaux de juste valeur suivants   Ple niveau  1 qui comprend les  évaluations basées  sur un prix  coté sur un marché actif   Ple  niveau  2 qui  comprend les évaluations basées  sur des données observables sur le marché  non incluses dans le niveau 1   Ple niveau 3 qui comprend les évaluations basées sur des données non observables sur le marché Les justes  valeurs   e stimées  ont été déte rminées  en  utilisa nt les informations disponibles  sur les marchés et les  méthodes d’évaluation appropriées selon les types d’instruments Les justes  valeurs  ont  été  déterminées  sur  la  base  des  informations disponibles à la date de clôture de l’exercice et ne prennent donc pas en compte l’effet des variations ultérieures En règle générale  les méthodes de valorisation retenues par niveau sont les suivantes   Pniveau 1   la valeur de marché correspond au dernier cours coté   Pniveau 2   la valeur de marché est généralement déterminée à partir de modèles de valorisation reconnus qui utilisent des données de marché observables   Pniveau 3   la valorisation des titres de sociétés non contrôlées est basée sur la quote part de situation nette Il  n’a  été procédé  à  aucun  transfert  d’instrument  financier  entre  le niveau1 et le niveau 2 ni à aucun transfert vers ou en dehors du niveau3 en2017  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017380Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSActifs financiers et autres actifs(en millions d’euros)Notes31 décembre 2017Valeur au bilanNiveau de Juste Valeur des actifsfinanciers à laJusteValeurDétenus àdes fins detransactionDésignésinitialement àla juste valeurpar résultatDérivés decouvertureDisponiblesà la ventePrêts etcréancesJuste Valeurdes actifsfinanciers aucoût amortiNiveau 1Niveau 2Niveau 3Prêts22    512(1)Créances de financement des ventes15    39 33439 194(2)Créances clients de l’Automobile16    1 753(1)Créances fiscales (y compris impôts exigibles)17    2 468(1)Autres créances et chargesconstatées d’avance17    2 824(1)Équivalents de trésorerie22    2 757(1)Trésorerie22    7 417(1)TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS COMPTABILISÉS AU COÛT AMORTI    57 065Valeurs mobilières et titresde créances négociables22   1 184 1 184  Titres de sociétés non contrôlées22   1 306 1 165 141Titres de sociétés contrôléesnon consolidés17   100   100Dérivés actifs s  opérationsde financement de l’Automobile22  1  1  Dérivés actifs s  opérationsd’exploitation de l’Automobile17  6   6 Dérivés actifs s  opérationsde financement du Financementdes ventes17  36   36 ACTIFS FINANCIERS EN JUSTEVALEUR PAR CAPITAUX PROPRES  432 590 2 35042241Autres créances(3)17 15    15 Dérivés actifs s  opérationsde financement de l’Automobile22321 3   324 Dérivés actifs s  opérationsd’exploitation de l’Automobile17  4   4 Dérivés actifs s  opérationsde financement du Financementdes ventes1728 59   87 Équivalents de trésorerie223 686  197 3 883  ACTIFS FINANCIERS EN JUSTEVALEUR PAR RÉSULTAT4 0351566197 3 883430 TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR 4 035 15 109 2 787 57 065 6 233 472 241(1)  Le  Groupe  n’indique  pas  la juste valeur  des  actifs  financiers  tels  que  les  créances  clients  de  l’Automobile   les  créances  fiscales  ou  la  trésorerie  et les équivalents  de  trésorerie   car  leur  valeur comptable nette  après dépréciation est une approximation raisonnable de la juste valeur (2)  La juste  valeur  des  créances  de  financement  des  ventes  est  estimée  en  actualisant  les  flux  futurs   au  taux  auquel  des  prêts  similaires  (conditions   échéance  et  qualité  du  débiteur)  seraient accordés  à  la  date  de  clôture   Les  créances  ayant  une  durée  de  vie  inférieure  à  un  an  ne  sont  pas  actualisées   leur juste  valeur  ne  présentant  pas  d’écart  significatif  avec  leur  valeur  nette comptable  La juste valeur ainsi  déterminée relève du niveau 3   l’évaluation étant réalisée  selon des  modèles reconnus pour lesquelles certaines données  significatives  telles que  le risque de crédit associé au portefeuille de créances  ne sont pas basées sur des données de marché observables (3)  Actifs à court terme du fonds de pension d’AVTOVAZ évalués à la juste valeur par résultat  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017381RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4Passifs financiers et autres passifs(en millions d’euros)Notes31 décembre 2017Valeur au bilanNiveau de Juste Valeur des passifs financiers à laJusteValeurDétenus àdes fins detransactionDésignésinitialement àla juste valeurpar résultatDérivés decouvertureAutres passifsfinanciersJuste Valeur despassifs financiersau coût amortiNiveau 1Niveau 2Niveau 3Dettes fiscales (y compris impôts exigibles)21   1 579(1)Dettes sociales21   1 456(1)Dettes diverses et produits différés21   8 728(1)Dettes fournisseurs   9 904(1)Emprunts obligataires *23   22 58922 782 (2)Autres dettes représentées par un titre *23   3 9724 026(2)Emprunts auprès des établissementsde crédit *23   7 1007 100(2)Autres dettes porteuses et non porteusesd’intérêts *23   15 94416 010(2)TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS COMPTABILISÉS AU COÛT AMORTI       71 272*  Dont dettes et passifs financiersde l’Automobile hors AVTOVAZ6 8416 876Dont dettes et passifs financiers d’AVTOVAZ1 4871 516Dont dettes et passifs financiersdu Financement des ventes41 27741 526Dérivés passifs s  opérationsde financement de l’Automobile23  3  3 Dérivés passifs s  opérations definancement du Financement des ventes23  67  67 Dérivés passifs s  opérations d’exploitationde l’Automobile21  2  2 PASSIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR PAR CAPITAUX PROPRES  72  72 Titres participatifs (Renault & Diac)23 567  567  Dérivés passifs s  opérationsde financement de l’Automobile23295    295 Dérivés passifs s  opérations definancement du Financement des ventes2323 28  51 Dérivés passifs s  opérations d’exploitation de l’Automobile21       PASSIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR PAR RÉSULTAT31856728 567346 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR 318 567 100   567 418  (1)  Le Groupe n’indique pas la juste valeur des passifs financiers tels que les dettes fournisseurs  fiscales ou sociales  car leur valeur comptable est une approximation raisonnable de la juste valeur (2)  Pour  les  passifs  financiers  de  l’Automobile  hors  AVTOVAZ  et  les  dettes  de  financement  des  ventes  évalués  au  coût  amorti  au bilan   la juste  valeur  a  été  déterminée  essentiellement  par l’actualisation des flux futurs aux taux proposés à Renault au 31 décembre 2017  pour des emprunts de conditions et échéances similaires  Les taux proposés à Renault sont obtenus par utilisation de  données  de marché observables   telles que les  courbes de taux zéro coupon et  la cotation sur  le  marché  secondaire des obligations émises par  le  Groupe    la juste valeur ainsi déterminéerelève du niveau 2  Pour les passifs financiers d’AVTOVAZ évalués au coût amorti au bilan  la juste valeur a été estimée par actualisation des cash flows futurs aux taux qui seraient proposés pour sdes emprunts de conditions  risque de crédit et durées résiduelles similaires  Le taux d’actualisation retenu pour l’estimation de la juste valeur des dettes à long terme d’AVTOVAZ est de 11 % au 31 décembre 2017 B   Variation des instruments financiers de niveau 3Les instruments financiers de niveau 3 s’élèvent à 241 millions d’euros au 31 décembre 2017 (188 millions d’euros au 31 décembre 2016)  Ils enregistrentune hausse de 53 millions d’euros sur l’année  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017382Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSC   Effet en résultat des instruments financiers2017(en millions d’euros)Instruments financiers actifs hors dérivésInstruments financiers passifshors dérivésInstrumentsdérivésTotal impact résultatInstrumentsdétenus à des finsde transactionInstrumentsdisponibles à laventePrêts et créancesInstrumentsdésignés à lajuste valeur par lerésultatInstrumentsévalués au coût amorti *Marge opérationnelle8117 (162)6(130)Résultat financier(1)60(124)(140)(336)150(391)Effet en résultat de l’Automobile hors AVTOVAZ761(107)(140)(498)156(521)Marge opérationnelle  (12)   (12)Résultat financier  30(134)(2) (106)Effet en résultat d’AVTOVAZ  18(134)(2) (118)Marge opérationnelle 11 412(1)(673)(111)628Effet en résultat du Financement des ventes 11 412(1)(673)(111)628TOTAL GAINS ET PERTES EN RÉSULTAT 7 62 1 323 (275) (1 173) 45 (11)*  Y compris les passifs financiers faisant l’objet d’une couverture de juste valeur Au niveau de l’Automobile hors AVTOVAZ et AVTOVAZ  les effets en marge opérationnelle des instruments financiers correspondent essentiellement aux gains et pertes de change sur opérations d’exploitation  ainsi qu’aux dépréciations des créances d’exploitation D   Couvertures de juste valeur(en millions d’euros)20172016Variation de juste valeur de l’instrument de couverture(113)(89)Variation de juste valeur de l’élément couvert12889Impact net en résultat des couvertures de juste valeur15 * *  Dont secteur Financement desventes 14 millions d’euros en 2017 Les modalités de comptabilisation des opérations de couverture sont décrites en note 2 X NOTE 25DÉRIVÉS ET GESTION DES RISQUES FINANCIERSA   Dérivés et accords de compensationA1  Juste valeur des dérivésLa juste valeur des dérivés correspond à leur valeur au bilan 31 décembre 2017(en millions d’euros)Actifs financiersAutres actifsPassifs financiers et dettesde financement des ventesAutres passifsNon courantCourantCourantNon courantCourantCourantCouverture de flux de trésorerie 1    Couverture de juste valeur  37   Couverture de l’investissement net dans Nissan      Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction442542639 251 TOTAL RISQUE DE CHANGE 442556339251 Couverture de flux de trésorerie  36367 Couverture de juste valeur2127  28 Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction 1671226TOTAL RISQUE DE TAUX1886425101 Couverture de flux de trésorerie  6  2Couverture de juste valeur      Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction      TOTAL RISQUE MATIÈRES PREMIÈRES  6  2TOTAL62 263 133 64 352 2 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017383RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4A2  Accords de compensation et autres engagements similairesCONVENTIONS CA DRE RELATI VES AUX OPÉRATIONS S UR I NSTRUMENT S FINANCIERS À TERME E T ACCORDS S IMILAIRESLe Groupe négocie ses contrats d’instruments dérivés à  terme  sous les conventions cadre de l’International Swaps  and Derivatives Association (ISDA) et de la FBF (Fédération bancaire française) La survenance d’un cas de défaut donne à la partie non défaillante le droit de suspendre l’exécution de ses obligations de paiement et au paiement ou à la réception d’un solde de résiliation pour l’ensemble des transactions résiliées Les  convent ions  cadre  ISDA  et  FBF  ne  répondent  pas  aux  cr itères de  compe nsation  dans  les  états financi ers    Le  Groupe  ne  di spose actuellement d’un droit juridiquement  exécutoire de  compenser les montants comptabilisés qu’en cas de défaut ou d’événement de crédit TABLEAU DE SYNTHÈSE DES COMPENSATIONS DES ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS31 décembre 2017(en millions d’euros)Montants aubilan pouvantfaire l’objet d’une compensationMontants non compensés au bilanMontants netsInstrumentsfinanciersactifs passifsGarantieau passifGarantie horsbilanActifDérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ325(183)  142Dérivés actifs sur opérations de financement du Financement des ventes123(41)  82Trésorerie et équivalents de trésorerie (1)250  (250) Créances de financement des ventes sur le réseau(2)393 (169) 224TOTAL ACTIF1 091 (224) (169) (250) 448PassifsDérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ297(183)  114Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes118(41)  77TOTAL PASSIF415 (224)     191(1)  Il s’agit d’un prêt garanti par des titres(reverse repo)  Les titres reçus en garantie sont présentés parmi les actifs nantis  gagés ou hypothéqués en engagements reçus (note 28 B) (2)  Créances de financement des ventes consenties par Banco RCI Brasil  dont les expositions sont couvertes par le nantissement des"letras de cambio" souscrites par les concessionnaires et présentées parmi les autres dettes représentées par un titre B   Gestion des risques financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ et du Financement des ventesLes secteurs Automobile hors AVTOVAZ et Financement des ventes sont exposés aux risques financiers suivants   Prisque de liquidité   Prisques de marché (change  taux  actions et matières premières)   Prisque de contrepartie B1  Risque de liquiditéLe financement des secteurs automobile hors AVTOVAZ et Financement des ventes est assuré par le recours aux marchés de capitaux sous la forme   Pde ressources à long terme (émissions obligataires  placements privés  financements de projets  collecte de dépôts à terme  etc )   Pde dettes bancaires ou émissions de titres de créances à court terme et collecte de dépôts à vue   Pde titrisations de créances par le Financement des ventes L’Automobile  hors AVTOVAZ  doit  disposer  de  ressources financières pour financer son  activité courante et les investissements nécessaires à son développement futur  Elle doit donc emprunter de manière régulière sur  les marchés bancaires et de capitaux pour  refinancer  sa dette  brute et  assurer la liquidité  ce qui l’expose à un risque de liquidité en cas de fermeture  prolongée  des  marchés  ou  de  tension  sur  l’accès au  crédit  Dans le cadre de la politique de centralisation de sa trésorerie  RenaultSA assure  l’essentiel  du refinancement de l’Automobile hors  AVTOVAZ par recours aux marchés de capitaux sous la forme de ressources à long terme (émissions obligataires et placements privés)  par des financements à court terme tels que les billets de trésorerie  ou par des financements auprès du secteur bancaire ou d’organismes publics ou parapublics Le  refinancement  à  moyen  terme  de  l’Automobile  hors  AVTOVAZ  a été  réalisé  en  2017  essentiellement  par des émissions  obligataires  RenaultSA  a  réalisé  trois émissions  obligataires dans le  cadre de son programme EMTN   deux emprunts Eurobonds  ayant chacun un nominal de 750 millions d’euros et un coupon de 1 %  le premier ayant été émis sur une maturité de 6ans le 8 mars 2017  le second ayant  été émis sur  une maturité de 8 ans le 28 novembre 2017  Renault SA a également procédé à l’émission  d’un placement privé le  11  avril 2017 au format EMTN pour 7 milliards de yens avec une maturité de 3 ans Par ailleurs  dans le cadre de son programme Shelf Registration  Renault SAa réalisé le 6 juillet 2017 une émission obligataire Samouraï sur le marché japonais pour  un  montant de  90 milliards  de yens   Ce  nouvel emprunt Samouraï comporte deux tranches  l’une de nominal 63 4 milliards de yens  avec une maturité de 3 ans et un  coupon de 0 36 %  l’autre de nominal 26 6 milliards de yens  avec une maturité de 5ans et un coupon de 0 5 % La documentation contractuelle de ces financements  ne contient aucune clause pouvant mettre  en  cause le  maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de la signature de Renault ou du respect de ratios financiers  Toutefois  certains financements notamment de marchés contiennent des clauses standard de marché (pari passu  negative pledgeetcross default) tPar ailleurs  le secteur Automobile hors  AVTOVAZ dispose d’accords de crédit  confirmés  auprès  d’établissements  bancaires  d’un  montant  de 3  405 millions d’euros  avec des échéances s’échelonnant jusqu’en 2022  Aucune ligne de crédit n’a été tirée au 31 décembre 2017  Ces accords de crédit confirmés constituent une réserve de liquidité La documentation contractuelle de ces accords de crédits bancaires confirmés  ne  contient  aucune  clause pouvant  remettre  en  cause  la  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017384Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSmobilisation ou le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de signature de Renault ou du respect de ratios financiers Compte  tenu  de ses  réserves  de  trésorerie disponibles  (11 7  milliards d’euros) et de ses lignes de crédit confirmées  non  utilisées  à la  clôture (3 4 milliards d’euros)  l’Automobile hors AVTOVAZ dispose de ressources financières suffisantes pour faire face à ses engagements à 12 mois Les lignes de crédit  ouvertes confirmées non utilisées sont détaillées en note 23 C LeFinancement des ventes porte une grande attention à la diversification de ses sources d’accès à la liquidité  Une restriction de l’accès aux marchés bancaires  et financiers  impliquerait  une  réduction  de  son  activité  de financement et ou un renchérissement des financements accordés Le pilotage du risque de liquidité de RCI Banque prend  en compte les recommandations de l’European  Banking Authority relatives à l’Internal Liquidity Adequacy Assessment  Process(ILAAP)  Il repose sur plusieurs sindicateurs ou analyses (liquidité  statique  réserve de liquidité  et divers scénarios  de  stress)   réac tualisés  et  soumis  au  Comité  financier  de RC I  Banque  mensuellement    Les  scénarios de  stress  comprennent des  hypothèses  de fuite  des  dépôts   de  perte  d’accès  à  de  no uveaux financements  d’indisponibilité partielle de certains éléments de la réserve de liquidité ainsi que des prévisions de production de nouveaux crédits  Les hypothèses de fuite des dépôts stressées sont très conservatrices et font l’objet de backtestingsréguliers sEn  2017  le Financement des ventes  a émis l’équivalent de  6  milliards d’euros sous format obligataire  public et allongé la maturité de sa dette en émettant pour la première fois à 8ans  Six émissions en euro  alternant coupons fixes et variables  ont été complétées par une émission en francsuisse et une transaction en livre sterling  L’entreprise a inauguré et utilisé à deux reprises un format double tranche  combinant émission à taux fixe et émission à taux variable  et a étendu sa courbe de crédit à taux variable en lançant  sa  première émission à 7 ans sous  ce format   En parallèle  quelques émissions sous format  privé ont également été réalisées pour un montant de 0 4 milliard d’euros Par ailleurs  la titrisation privée de prêts automobiles au Royaume Uni a vu sa période revolving étendue pour une année supplémentaire et son montant porté à 1 1 milliard de livres  en hausse de 0 200 milliard de livres Cette  alternanc e  de  maturités   de  types  de  coupons  et  de formats d’émission s’inscrit  dans  la stratégie  de diversification  des sources  de financement poursuivie depuis plusieurs années par le Financement des ventes et permet de toucher le plus grand nombre d’investisseurs En  complément  les entités du  Financement des ventes  au  Brésil   en Corée du Sud  au Maroc  en Argentine et pour la première fois en Pologne ont également  réalisé des  emprunts  obligataires  sur leurs  marchés domestiques Les dépôts de la clientèle particulière progressent de 2 4 milliards d’euros depuis décembre 2016 et atteignent 15 0 milliards d’euros au 31 décembre 2017   représentant  34  %  des  actifs   ce  qui  correspond  à  l’objectif  de l’entreprise de disposer de dépôts clientèle représentant environ un tiers des financements accordés à ses clients Ces ressources  auxquelles s’ajoutent  sur le périmètre Europe  4 4 milliards d’euros de lignes bancaires  confirmées non tirées   3 6 milliards  d’euros de collatéral éligible  aux opérations de politique monétaire de la BCE  1 8 milliard d’euros d’actifs hautement liquides (HQLA) ainsi qu’un montant d’actifs financiers  de  0 4  milliard  d’euros permettent   à  RCI  Banque d’assurer le  maintien des financements accordés à ses clients pendant 12 mois sans accès à la liquidité extérieure Les lignes de crédit ouvertes confirmées non utilisées sont détaillées en note 23 C B2  Risque de changeGESTIO N DU RISQUE DE CHANGEL’Automobile hors AVTOVAZ est exposée au risque de change dans le cadre de  ses  activités  industrielles et  commerciales   Ces  risques  sont suivis ou centralisés par la Direction du financement et de la Trésorerie de Renault Renault a généralement pour  politique  de ne pas couvrir ses flux futurs d’exploitation en devises  En  conséquence  la marge opérationnelle du Groupe  est exposée au risque  de change  De même   le besoin en fonds de  roulement  est lui  aussi  sensible à l’évolution des  cours de  change  Les couvertures éventuelles de ces risques de change font l’objet d’une autorisation formelle de la Direction financière ou de la Direction générale  puis d’unreportingà la Direction générale sur le résultat des couvertures gEn revanche  le principe général de gestion de l’Automobile hors AVTOVAZ est de minimiser le risque de change impactant les flux de financement et de placement en devises étrangères  ce qui permet d’éviter toute distorsion du résultat financier liée au change  Toutes les expositions de l’Automobile hors AVTOVAZ au risque de change en résultat financier sont agrégées et  contrôlées  par  la  Trésorerie  cent rale  et font  l’objet  d’unreportingmensuel auprès du Directeur financier  Les flux de financement en devises étrangères lorsqu’ils sont assurés par Renault font l’objet d’une couverture dans  les  mêmes devises   Si le recours à des financements  externes en devises autres que  la monnaie locale est nécessaire  dans une filiale  la maison mère exerce  un contrôle étroit sur les  opérations  Les excédents de trésorerie constatés dans des pays non centralisés sur la maison mère sont généralement placés en monnaie locale sous contrôle de la Trésorerie centrale du Groupe Les  investissements en fonds propres (en monnaie  autre que  l’euro) ne font généralement pas  l’objet de couverture  Toutefois  compte tenu de son importance  l’investissement dans Nissan fait partiellement l’objet d’une couverture de change pour un montant de 181 milliards de yens au 31 décembre 2017 (note 12 G) Par ailleurs   la filiale  Renault Finance peut  effectuer pour  son compte propre des  opérations de  change dans le  cadre de limites de  risques strictement définies  Ses positions de change sont suivies et valorisées en temps réel  Cette activité propre  destinée principalement à maintenir l’expertise du Groupe sur  les marchés financiers  génère des expositions très  courtes et ne dépasse pas quelques dizaines de millions d’euros  de telle sorte qu’elle ne puisse pas avoir d’impact significatif sur les résultats consolidés de Renault LeFinancement des  ventesprésente  une faible exposition au  risque de change en  raison des principes de gestion  retenus  Aucune position n’est admise dans le cadre de la gestion centrale du refinancement   la salle des marchés  assure à cet égard  la couverture  systématique de la totalité des  flux concernés  Des positions résiduelles et temporelles en devises liées aux décalages de flux inhérents à la gestion d’une trésorerie multidevises  peuvent  toutefois  subsister   elles  font  l’objet  d’un  suivi quotidien  et  obéissent  au  même  souci  de  couverture    Les filiales  de financement  des ventes  quant  à elles   ont l’obligation de se refinancer dans leur propre devise et ne sont donc pas exposées  Par exception  des limites sont allouées aux filiales où les activités de financement des ventes ou le refinancement sont multidevises  ainsi qu’à celles autorisées à placer une partie de leurs excédents de trésorerie dans une devise autre que leur devise patrimoniale  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017385RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4Au  31 décembre 2017  la position de change consolidée du groupe RCI Banque atteint 8 millions d’euros L’Automobile hors  AVTOVAZ  et le  Financement des  ventes  n’ont  pas introduit de changement notable dans leur politique de gestion du risque de change en 2017 ANALYS E DE SENSI BILITÉ DES INSTRUMENT S F INANCIERS AU RI SQUE DE C HANGE POUR L’AUTOMOBILE HORS AVTOVAZL’analyse porte sur la sensibilité au risque de change des actifs et passifs monétaires (y compris  les  soldes intra Groupes) ainsi  que  des  dérivés libellés dans une monnaie qui  n’est pas celle de l’entité qui les détient  Toutefois elle ne prend pas en compte les éléments (actif ou passif couvert et dérivés) concernés  par la  couverture de juste valeur (la variation  de juste valeur de l’élément couvert et celle de l’instrument de couverture se compensant presque parfaitement en résultat) L’impact sur les capitaux propres (avant impôt)  d’une hausse de 1  % de l’euro par rapport aux autres devises s’apprécie par la conversion des actifs financiers disponibles à  la vente  des couvertures de flux de trésorerie et  de  la  couverture  partielle  de  l’investissement  dans  Nissan   Pour l’Automobile hors  AVTOVAZ  cet impact serait favorable de 13  millions d’euros  au  31 décembre  2017   Il  s’explique princ ipalement par les emprunts obligataires en yens  qui composent la couverture partielle de l’investissement dans Nissan (note 12 G) Par  ailleurs  l’inc idence  sur le  résultat d’une hausse de  1  % de l’euro par rapport aux autres devises serait  défavorable  de 3 millions d’euros au  31 décembre 2017   Elle  résulte principalement des  actifs  et passifs d’exploitation  non  couverts  et  libellés dans  une devise  autre que la monnaie fonctionnelle DÉRIVÉS DE CHANGE(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Nominal 1 an1 à 5 ans+5 ansNominal 1 an1 à 5 ans+5 ans Swap devises – achatsp3 8521 2072 645 3 7582 5551 203  Swap devises – ventesp3 9141 2342 680 3 9032 5931 310 Achats à terme19 08818 293795 28 29627 2041 092 Ventes à terme19 08618 291795 28 29227 2001 092 B3  Risque de tauxGESTIO N DU RISQUE DE TAUXL’exposition  au risque de taux du Groupe Renault porte essentiellement sur l’activité de Financement des  ventesexercée par  RCI  Banque  et ses filiales  Le  risque global de taux d’intérêt représente l’impact d’une variation des  taux  sur leur marge brute  financière  future   L’objectif du Financement des  ventes est de  limiter au  maximum  ce risque afin de protéger sa marge commerciale  Pour tenir compte de la difficulté à ajuster exactement la structure des emprunts avec celle des prêts  une souplesse limitée est admise dans la couverture du risque de taux par chaque filiale  Cette souplesse se traduit par l’attribution d’une limite en sensibilité pour chaque filiale validée par le Comité financier  déclinaison individuelle d’une partie de la limite accordée par Renault au Financement des ventes Le calcul  de  sensibilité est effectué quotidiennement par devise et par entité de gestion (centrale de refinancement  filiales de financement des ventes françaises et étrangères) et permet une gestion globale du risque de taux sur le périmètre consolidé du Financement des ventes La  situation de chaque entité au regard  de sa  limite est vérifiée chaque jour  et des directives de couverture immédiate sont données aux filiales si la situation l’impose  Le résultat des contrôles fait l’objet d’un reportingmensuel  au  Comité financier du Financement  des  ventes  qui  vérifie  laconformité  des  positions  avec  la  stratégie  financière  du  Groupe  ainsiqu’avec les notes de procédure en vigueur L’analyse du  risque  structurel de  taux du Financement  des ventes faitressortir les points suivants   PLa quasi totalité  des prêts accordés  à  la  clientèle par  les filiales definancement  des  ventes  est  effectuée  à  taux  fixe pour  des  duréescomprises entre un et72mois  Ces prêts sont couverts par des ressourcesà taux fixe de même structure  Ils sont adossés en macrocouverture et ne génèrent qu’un risque de taux résiduel  Dans les filiales où la ressource est à taux variable  le risque de  taux est couvert grâce à des swapsdestaux d’intérêt de macro couverture  PL’activité  principale  de  la  centrale de refinancement du Financement des ventes est d’assurer le refinancement des filiales commerciales du Financement des ventes  Les encours des filiales de Financement desventes sont adossés à des ressources à taux fixe  pour certaines micro couvertes par des swapsde taux d’intérêt  et a des ressources à  taux variables  Des opérations de macro couverture  réalisées sous la forme de swaps de taux d’intérêt  permettent de maintenir la sensibilité du holding de refinancement sous la limite définie La politique de gestion du risque de taux pour l’Automobile hors AVTOVAZs’appuie sur deux principes   le financement des investissements à long terme  s’effectue généralement à  taux fixe et  la gestion des réserves de liquidité généralement  à  taux variable   Les  emprunts  à  taux fixe  sont maintenus  à taux fixe tant que  la  courbe des taux est proche de zéro et que le ratio de couverture des actifs à taux variable par les passifs à taux variable reste stable Les financements en yens  mis  en place dans le cadre  des  opérations de couverture partielle de l’investissement dans Nissan sont réalisés à taux fixe La  trésorerie disponible de l’Automobile hors AVTOVAZ  est centralisée  dans la mesure du possible  sur Renault SA  Elle est alors placée sous forme de dépôts bancaires à court terme par Renault Finance Par  ailleurs    Renault   Finance  effectue pour   son  compte propre  des opérati ons  de  taux d’ intérêts  dans le  cadre de limi te s de  risques strictement définies  les positions étant suivies et valorisées en temps réel  Cette activité d’arbitrage  présente  un risque très limité et n’a pas d’impact significatif sur les résultats consolidés du Groupe L’Automobile  hors  AVTOVAZ  et  le  Financement  des  ventes  n’ont  pas introduit de changement notable dans leur politique de gestion du risque de taux en 2017  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017386Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSANALYSE DE SENSIBILIT É DES I NSTRU MENT S FINANCI ERS AU RISQU E DE TAUXEn  matière de sensibilité  au risque de taux  l’Automobile hors AVTOVAZ et le Financement des ventes sont exposés à   Pune  variation  des flux  d’intérêts  des  instrument s financiers  à  taux variable évalués au coût amorti (y compris les instruments à taux fixe swapés à taux variable et les produits structurés)   Pune variation de la juste valeur de ses instruments financiers à taux fixe évalués en juste valeur   Pune variation de la juste valeur de ses instruments dérivés L’estimation des impacts résulte de l’application sur une période d’un an d’une hausse de 100 points de base des taux d’intérêts sur les instruments financiers présents au bilan à la clôture L’impact sur les capitaux propres correspond à la variation de juste valeur des actifs financiers disponibles à la vente à taux fixe et des couvertures de flux de trésorerie avant recyclage en résultat (section 4 2 2) suite à une hausse de 100 points de base des taux d’intérêts  tous les autres impacts étant en résultat La  sensibilité  au  risque de  taux de  chaque  sec teur  est  calculée  aux bornes de chacun des secteurs  avant élimination des prêts et emprunts intersecteurs Pour l’Automobile hors AVTOVAZ  l’incidence sur le résultat et les capitaux propres (avant  impôt)  d’une  hausse  de  100  points  de  base  des  taux d’intérêts  appliquée  aux  instruments financiers  exposés  au  risque  de taux serait favorable respectivement de 102 millions d’euros et 2 millions d’euros au 31 décembre 2017 Sur l’année 2017  la sensibilité globale au risque de taux du Financement des ventes s’est maintenue en dessous de la limite fixée par le groupe RCI Banque (50 millions au 31 décembre) Au 31 décembre 2017  une hausse des taux de 100 points aurait un impact sur le résultat et les capitaux propres (avant impôt) de   P+4 7 millions d’euros pour les éléments libellés en euros   P 0 4 million d’euros pour les éléments libellés en reals brésiliens   P 0 7 million d’euros pour les éléments libellés en francs suisses   P 2 9 millions d’euros pour les éléments libellés en livres sterling   P+0 4 million d’euros pour les éléments libellés en wons coréens   P+0 2 million d’euros pour les éléments libellés en dirhams marocains   P 0 2 million d’euros pour les éléments libellés en zlotys polonais La somme des valeurs absolues des sensibilités dans chaque devise s’élève à 10 1 millions d’euros VENTILATION TAUX FIXE   TAUX VARIABLE APRÈS EFFET DES DÉRIVÉS DES PASSIFS FINANCIERS DU GROUPE HORS AVTOVAZ ET DES DETTES DE FINANCEMENT DES VENTES(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Passifs financiers avant couvertures à taux fixe (a)25 88723 850Passifs financiers avant couvertures à taux variable (a’)22 23119 427Passifs financiers avant couvertures (hors titres participatifs) du Groupe hors AVTOVAZ48 11843 277Couvertures taux variable fixe (b)8 7437 525Couvertures taux fixe variable (b’)7 9877 340Couvertures16 73014 865Passifs financiers après couvertures à taux fixe (a+b b’)26 64324 035Passifs financiers après couvertures à taux variable (a’+b’ b)21 47519 242Passifs financiers après couvertures (hors titres participatifs) du Groupe hors AVTOVAZ48 11843 277DÉRIVÉS DE TAUX(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Nominal 1 an1 à 5 ans+5 ansNominal 1 an1 à 5 ans+5 ansSwapde tauxp22 8387 58312 9052 35018 2935 97510 6681 650Autres instruments de gestion du risque de taux11      B4  Risque actionsGESTIO N DU RISQUE ACTIONSL’exposition  au  risque  act ions de l’Automobile hors  AVTOVAZ  et du Financement des ventes porte essentiellement sur les titres Daimler acquis dans le cadre des accords de coopération et sur les valeurs mobilières de placement indexées sur le cours des actions  Ces deux secteurs n’ont pas recours à des dérivés sur actions pour couvrir ce risque L’Automobile hors  AVTOVAZ  et le  Financement des  ventes  n’ont pas introduit de changement notable dans leur politique de gestion du risque actions en 2017 ANALYS E DE SENSI BILITÉ DES INSTRUMENTS F INANCIERS AU RI SQUE ACTI ONSLa sensibilité au risque actions résultant de l’application d’une baisse de 10 % du cours des actions aux actifs financiers concernés à la clôture de l’exercice  aurait  un  impact  défavorable  sur les  capitaux propres  de 132  millions d’euros  L’incidence  sur  le résultat n’est  pas significative au 31 décembre 2017 B5  Risque matières premièresGESTIO N DU RISQUE MATIÈRES PREMIÈRESLes  variations des prix d’achats des matières premières peuvent être importantes et soudaines  sans garantie de pouvoir être répercutées dans les prix de vente des véhicules  La Direction des achats de  Renault peut  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017387RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4donc être  amenée à couvrir en partie son risque  matières premières à l’aide d’instruments financiers   Ces couvertures  sont encadrées par des limitations en volume  durée et seuils de prix En  2017   Renault a  réalisé des  opérations de  couverture  couvrant  un maximum de 27 % des quantités mensuelles sur l’aluminium  le plomb  le cuivre  le palladium  le platine  le nickel et le brent et ce dès que les cours sur les  marchés financiers  sont passés en dessous  des seuils  validés par le Président Directeur général Le s  opé r a ti o n s  e n   co urs   a u  31   d é c em bre   20 1 7  son t  qua li f i é es comptablement de couverture de flux de trésorerie et la variation de leur juste valeur est par conséquent reconnue en capitaux propres pour la part efficace des couvertures ANALYSE DE SENSIBILITÉ DES INSTRUMENT S FINANCIERS AU RISQUE MATIÈR ES PREMIÈRESLa  sensibilité comptable au risque matières  premières des instruments financiers résulte des dérivés utilisés pour couvrir l’exposition économique du Groupe à ce risque L’incidence d’une évolution à la hausse de 10 % du cours des  matières premières sur les dérivés qualifiés de couverture se traduirait par un impact positif sur les capitaux propres de 12 millions d’euros au 31 décembre 2017 DÉRIVÉS SUR MATIÈRES PREMIÈRES(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Nominal 1 an1 à 5 ans+5 ansNominal 1 an1 à 5 ans+5 ans Swaps9494  142142  Tunnels à prime nulle (option)6565      B6  Risque de contrepartieLa  ge sti on  du  r isque  de  co ntrepa r ti e  de s   diffé re ntes  e nti té s  de l’Automobile hors AVTOVAZ et du Financement des ventes est assurée de façon totalement coordonnée  et s’appuie sur un système de notation qui prend principalement en compte le ratingà long terme des contreparties gainsi que le niveau  de  leurs fonds propres  Les sociétés de l’Automobile hors AVTOVAZ  et du Financement des ventes qui  sont soumises à une exposition significative font  l’objet  d’un suivi  quotidien  du respect  des autorisations de limites selon des procédures précises de contrôle interne Le  Groupe   hors  AVTOVAZ dispose d’un reportingmensuel  consolidé gregroupant l’ensemble des  contreparties bancaires  par rating  Celui ci permet une analyse détaillée du respect des limites en montant  durée  nature  et précise les principales expositions Les dépôts sont essentiellement réalisés sur de grandes banques de réseau et réalisés généralement sur des durées inférieures à 90 jours  permettant une bonne dispersion du risque et une réduction du risque systémique Dans ses opérations  sur  les marchés financiers et  bancaires  le  Groupe hors AVTOVAZ n’est soumis à aucune concentration significative de risque Aucune perte n’a été enregistrée du fait de la défaillance d’une contrepartie bancaire en 2017 C   Gestion des risques financiers du groupe AVTOVAZLes  principaux  passifs financiers  du groupe  AVTOVAZ  se  composent d’emprunts  bancaires  et  autres  emprunts   de locations  financières  et de dettes fournisseurs  L’objectif principal  de ces passifs financiers est de financer les opérations du groupe AVTOVAZ  Les actifs financiers tels que les créances clients  la trésorerie et les prêts et dépôts à court terme découlent directement de l’activité opérationnelle du groupe En 2017  le groupe  AVTOVAZ n’a pas  eu  recours  aux dérivés   Ainsi  les principaux risques financiers auxquels le groupe AVTOVAZ est confronté sont des risques de liquidité  de change et de contrepartie C1   Risque de changeLe groupe  AVTOVAZ  réalise  des ventes  en  Fédération  de  Russie  mais également  en dehors du  pays  Une  partie des ventes n’est pas réalisée dans la devise fonctionnelle d’AVTOVAZ  le rouble russe  ce qui l’expose au risque de change  Près de 98 % des ventes sont libellées en rouble  tandis qu’environ 6 % des coûts sont libellés dans d’autres devises Au 31 décembre 2017  le groupe AVTOVAZ présente 3 millions d’euros de trésorerie et équivalents de  trésorerie  7 millions d’euros  de créances clients et autres  créances  100 millions d’euros de prêts et  emprunts et 89 millions d’euros de dettes fournisseurs et autres dettes  libellées en devises autres que la monnaie fonctionnelle d’AVTOVAZ  Le département financier de PAO AVTOVAZ est responsable du management des risques  Il identifie  évalue et gère le risque de  change en analysant la position nette dans chaque devise  Le groupe AVTOVAZ n’est pas exposé au risque de variation du prix des actions  Aucune opération de couverture n’a été réalisée afin de couvrir l’exposition au risque de change Le tableau suivant présente la sensibilité du résultat avant impôt du groupe AVTOVAZ aux variations de la parité du dollar américain  de l’euro  et du yen japonais (en millions d’euros)Hausse (baisse) du taux de change en %Impact sur le résultat avant impôt2017Euro rouble russe12 8(22)Yen japonais rouble russe13 5(3)Dollar américain rouble russe10 0(1)Euro rouble russe(12 8)22Yen japonais rouble russe(13 5)3Dollar américain rouble russe(10 0)1 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017388Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSC2  Risque de contrepartieAu 31 décembre 2017  le groupe AVTOVAZ présente 128 millions d’euros de  trésorerie  et  équivalents  de  trésorerie  et  352  millions  d’euros  de créances clients et d’autres actifs courants exposés à un risque potentiel de contrepartie  L’exposition maximale au risque de défaut de la contrepartie est égale à la valeur comptable de ces actifs Le groupe  AV TOVAZ  traite  exclusi vement  avec des  tiers  agréés  et solvables   Tous  les futurs  clients désireux de  payer à  crédit sont soumis à des procédures de vérification  de leur  solvabilité  De plus  les soldes des comptes clients  sont  suivis de manière  continue   Par  conséquent  l’exposition  du groupe aux  créances  douteuses  n’est  pas  significative  L’exposition maximale correspond à la valeur comptable de ces créances Il  n’existe pas de concentration de risque de crédit significative au sein du groupe AVTOVAZ C3  Risque de liquiditéLe groupe AVTOVAZ  pilote  son  risque de liquidité grâce à  un  outil de prévision de trésorerie  Cet outil tient compte à la fois de la maturité des investissements financiers  et des actifs financiers  tels que les créances clients et les autres actifs financiers  et des flux de trésorerie d’exploitation prévisionnels L’objectif  du groupe  AVTOVAZ  est  de  maintenir  un  équilibre  entre  la continuité  du  financement  et  la  flexibilité  via  un  recours  aux prêts bancaires Le tableau ci dessous résume la maturité des passifs financiers du groupe AVTOVAZ au 31 décembre 2017 sur la base des paiements contractuels non actualisés (en millions d’euros)Moins de 3 mois3 à 12 mois1 à 5 ans> 5 ansTotal31 décembre 2017Emprunts1374896269742 226Dont Groupe Renault38129167Créances clients et autres créances97712 980Dont Groupe Renault386   386Passifs financiers pour lesquels les conditions contractuelles (covenants)ne sont pas respectées     C4   Flux de trésorerie et risque de tauxLe risque de taux du groupe AVTOVAZ résulte des emprunts  La majorité des taux d’intérêts des emprunts sont fixes  Les taux d’intérêts existants peuvent être changés sous condition d’accord des tiers  Les actifs financiers sont soit à taux fixe  soit ne portent pas d’intérêts  Le  résultat et les flux de trésorerie d’exploitation du groupe AVTOVAZ sont en grande partie indépendants des changements des taux d’intérêt du marché  Le groupe AVTOVAZ n’a réalisé aucune couverture relative à son exposition aux taux d’intérêts Au 31 décembre 2017  les dettes du groupe AVTOVAZ à taux variable envers les établissements de crédit s’élèvent à 193 millions d’euros (note 23 D) 4 2 6 6 Flux de trésorerie et autres informationsNOTE 26FLUX DE TRÉSORERIELes flux de trésorerie de la JV Alliance Rostec Auto b v  et du groupe AVTOVAZ  qui forment le secteur AVTOVAZ  sont consolidés par intégration globale à compter du 1erjanvier 2017  Ils sont présentés au paragraphe 4 2 6 1 A3 relatif à l’information sectorielle A   Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie avant intérêts et impôts(en millions d’euros)20172016Dotations nettes relatives aux provisions(201)605Effets nets du non recouvrement des créances de financement des ventes(29)(8)(Profits) pertes nets sur cessions d’éléments d’actifs(93)(655)Évolution de la juste valeur des titres participatifs1203Évolution de la juste valeur des autres instruments financiers(5)3Coût de l’endettement financier net369284Impôts différés257327Impôts courants634728Autres78118AUTRES PRODUITS ET CHARGES SANS INCIDENCE SUR LA TRÉSORERIE AVANT INTÉRÊTS ET IMPÔTS 1 130 1 405 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017389RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4B   Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts(en millions d’euros)20172016Diminution (augmentation) des stocks nets(691)(1 233)Diminution (augmentation) des créances clients nettes de l’Automobile78(513)Diminution (augmentation) des autres actifs(795)(696)Augmentation (diminution) des fournisseurs591894Augmentation (diminution) des autres passifs7051 309VARIATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT AVANT IMPÔTS(112) (239)C   Flux de trésorerie liés aux investissements incorporels et corporels(en millions d’euros)20172016Acquisitions d’immobilisations incorporelles(1 310)(1 058)Acquisitions d’immobilisations corporelles hors actifs immobilisés donnés en location(2 420)(2 216)TOTAL DES ACQUISITIONS DE LA PÉRIODE(3 730)(3 274)Décalage de décaissement129177INVESTISSEMENTS INCORPORELS ET CORPORELS DÉCAISSÉS(3 601) (3 097)NOTE 27PARTIES LIÉESA   Rémunération des mandataires sociaux et des membres du Comité exécutifLe tableau ci dessous fait état de la rémunération du Président Directeur général et des membres du Comité exécutif  Les sommes sont allouées au proratadu temps d’exercice des fonctions et comptabilisées en charges de l’exercice (en millions d’euros)20172016Salaire – part fixe6 15 9Indemnités de fin de carrière  Salaire – part variable7 87 5Charges sociales patronales *9 07 5Retraites complémentaires8 05 2Autres éléments de rémunération2 71 5TOTAL RÉMUNÉRATION HORS PLANS D’OPTIONS ET PLANS D’ACTIONS DE PERFORMANCE33 627 6Plans d’options et plans d’actions de performance15 312 0TOTAL DES PLANS D’OPTIONS ET PLANS D’ACTIONS DE PERFORMANCE15 312 0PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL ET MEMBRES DU COMITÉ EXÉCUTIF 48 9 39 6*  La rémunération allouée comprend la part en numéraire et la valorisation comptable de la partie différée à payer en actions La  rémunération  des  administrateurs (jetons  de  présence)  s’élève  à 1 2  million  d’euros  en  2017 (1 1 million d’euros en 2016)  y  compris  la rémunération pour les fonctions de Président La  rémunération  du  Président Directeur général  et  des  membres  du Comité exécutif est explicitée en sections 3 1 2 Principes et règles arrêtés par  le  Cons eil  d’administration  sur  les  rémunérations  du  dirigeant mandataire  socialet 3 3lRémunération des dirigeants du Document de référence de l’exercice 2017 B   Participation de Renault dans les entreprises associéesLes éléments d’information relatifs à  la participation de  Renault dans Nissan sont en note 12 C   Transactions avec l’État et des entreprises publiques françaisesDans le cadre de son activité  le Groupe réalise des transactions avec l’État français et  des entreprises  publiques comme UGAP  EDF  La Poste   etc  Ces opérations sont effectuées à  des conditions  normales et courantes  Elles représentent un chiffre d’affaires de 192 millions d’euros en  2017  une créance clients de l’Automobile de 107 millions d’euros  une créance de financement des ventes de 406 millions d’euros et un engagement de financement de 21 millions d’euros au 31 décembre 2017  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017390Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSNOTE 28ENGAGEMENTS HORS BILAN  ACTIFS ET PASSIFS ÉVENTUELSDans le  cadre de  ses  activités  le  Groupe  prend  un  cert ain  nombre d’engagements  est impliqué dans des litiges et est soumis à des enquêtes des  autorités de la  concurrence  et de la  réglementation  automobile  Lorsqu’il en résulte des passifs  ils font l’objet de provisions (engagements liés aux retraites et autres avantages accordés au personnel  litiges  etc )  Les autres engagements constituant des engagements hors bilan ou des passifs éventuels sont listés ci après (note 28 A) Par ailleurs  le Groupe est également amené à recevoir des engagements de la part de sa clientèle (cautions  hypothèques  etc ) ou encore à bénéficier de lignes de crédit auprès des établissements de crédit (note 28 B) A   Hors bilan – Engagements donnés et passifs éventuelsA1  Opérations courantesLe Groupe s’est engagé pour les montants suivants  (en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Engagements de financement en faveur de la clientèle(1)2 3152 082Commandes fermes d’investissements (2)952655Engagements de location(3)546434Actifs nantis  gagés ou hypothéqués (4)187277Avals  cautions  garanties et autres engagements187154(1)  Les engagements en faveur de la clientèle donnés par le Financement des ventes donneront lieu à un décaissement de liquidité  dans les 3 mois suivant la date de clôture  pour un montant maximum de 2 250 millions d’euros au 31 décembre 2017 (1 998 millions d’euros au 31 décembre 2016) (2)  Les commandes fermes d’immobilisations d’AVTOVAZ s’élèvent à 68 millions d’euros au 31 décembre 2017 (63 millions d’euros au 31 décembre 2016) (3)  Du fait notamment des spécificités des contrats de baux en France permettant de sortir sans pénalité avant l’échéance  les engagements irrévocables de locations indiqués ici ne sont pasentièrement représentatifs de la dette financière qui sera à comptabiliser dans le cadre de l’application d’IFRS 16  L’impact négatif que l’application de cette norme aura sur la dette financière est en cours d’analyse (note 2 A)  Les engagements de location pris par AVTOVAZ s’élèvent à 56 millions d’euros au 31 décembre 2017 (43 millions d’euros au 31 décembre 2016) (4)  Au 31 décembre 2017  les actifs nantis  gagés ou hypothéqués et autres engagements comprennent des engagements donnés par AVTOVAZ pour 183 millions d’euros (277 millions d’euros au31 décembre 2016) correspondant à des actifs immobilisés  des stocks de produits finis et des titres donnés en garantie de passifs financiers (voir note 23 D) Les actifs donnés en garantie par le Financement des ventes dans le cadre de la gestion de la réserve de liquidité sont présentés en note 15 B Les engagements de location opérationnelle donnés sont constitués des loyers provenant de baux irrévocables  Ils s’analysent de la manière suivante  (en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Moins de 1 an10185Entre 1 et 5 ans296212Plus de 5 ans149137TOTAL *546 434*  Les engagements de location pris par AVTOVAZ s’élèvent à 56 millions d’euros au 31 décembre 2017 (43 millions d’euros au 31 décembre 2016)  Ils sont essentiellement à plus de 5 ans(49 millions d’euros au 31 décembre 2017 et 37 millions d’euros au 31 décembre 2016) A2  Passifs éventuelsUn accord douanier  relatif à  l’industrie automobile entre  le  Brésil et l’Argentine  mis  en place  en 2008  et  amendé en juin 2016  prévoit  une exonération  de droits  de douane à l’importation  pour les  véhicules  et pièces pour le  secteur Automobile argentin tant que le ratio moyen des importations  sur exportations  avec  le Brésil est inférieur à 1 5 sur une période de référence de juillet 2015 à juin 2020 avec possibilité de passer le ratio à 1 7 à  partir  du 30 juin 2019   Le montant des droits de douane qui seraient à acquitter rétroactivement peut atteindre 75 % des droits de douanes applicables aux voitures et 70 % aux pièces détachées au delà du ratio  le calcul affectant l’ensemble du secteur Automobile Le ratio sectoriel  était  supérieur à  1 5 sur la période allant du 1erjuillet2015  au 30 juin 2017   Renault  contribuant à cette situation   Seuls les constructeurs  ne  respectant  pas  leur   ratio  individuel  moyen  sur  la période de référence sont redevables de ces pénalités  La réglementation applicable  qui  a partiellement évolué  suite à la publicat ion de deux nouveaux règlements en janvier 2018  prévoit explicitement la possibilité de tenir  compte des crédits auprès des autres constructeurs  concernés pour éviter le paiement des pénalités dues  Cet accord crée pour Renault une  obligation  potentielle  dont l’existence ne sera confirmée  que par la survenance d’événements futurs incertains qui sont pour partie sous son contrôle (respect du  ratio individuel) et pour partie pas totalement sous son contrôle  s’agissant notamment d’un ratio à respecter pour l’ensemble du secteur Automobile  Il est également difficile d’évaluer de façon fiable le risque potentiel à la date de clôture du fait notamment des incertitudes sur l’évolution du marché automobile en Argentine et au Brésil d’ici 2020  Par conséquent  aucune provision n’a été constituée Suite au règlement 21 E du 23 janvier 2018  une garantie d’un montant de 86 millions de dollarsserait mise en place au titre des pénalités provisoires calculées au titre des 24 premiers mois d’application de l’accord douanier amendé en juin 2016  Ce montant ne préjuge pas du montant qui pourrait être dû le cas échéant au terme de la période de référence qui se termine le 30 juin 2020  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017391RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4Les opérations de cessions de filiales ou d’activités réalisées par le Groupe sont généralement assorties de clauses de garantie de passif en faveur de l’acquéreur  Au 31 décembre 2017  le Groupe n’a pas identifié  de risques significatifs liés à ces opérations Renault détient  dans  le cadre  de cessions partielles de filiales opérées au cours d’exercices antérieurs  des options de vente portant sur tout ou partie de la participation résiduelle  L’exercice de ces options ne générerait pas de conséquence significative sur les comptes consolidés du Groupe Les  sociétés du Groupe font périodiquement l’objet de contrôles fiscaux dans les  pays  où  elles  sont  implantées   Les  rappels d’impôts  et  taxes acceptés sont comptabilisés par voie de provisions  Les rappels contestés sont  pris en compte   au cas par  cas  selon des estimations  intégrant le risque  que le bien fondé des actions et  recours engagés puisse  ne pas prévaloir Les  sociétés du Groupe sont  soumises périodiquement à des  enquêtes des autorités dans les  pays où  elles sont implantées  Les conséquences financières des condamnations acceptées sont comptabilisées par voie de provisions  Les condamnations contestées sont prises en compte  au cas par cas  selon  des estimations intégrant le risque que le bien fondé des actions et recours engagés puisse ne pas prévaloir Les principales  enquêtes des  autor ités de la  concurrence  et de la réglementation automobile en cours au 31 décembre  2017  portent sur les niveaux d’émission des véhicules en Europe Dans le cadre de la procédure en cours en France sur le dossier « émissions »  Renault  a  pris  note  de  l’ouverture  d’une  information judiciaire    Cette nouvelle étape de la procédure  indiquerait le  souhait du  Parquet de poursuivre les investigations  Aucune provision n’a  été constituée dans les comptes au 31 décembre 2017 (comme au 31 décembre 2016) En mars  2016   Renault  a  par  ailleurs décidé le déploiement d’un  plan d’amélioration des émissions d’oxydes d’azote (NOx) des véhicules diesel Euro  6b  via l’application de nouvelles  calibrations  en usine lors de leur production et une provision d’un montant de  20 millions d’euros a été comptabilisée à  ce  titre  pour les  véhicules  produits  antérieurement à cette décision   Un renforcement de  ce plan  d’amélioration a  été décidé en  oct obre  2017  conduis ant  à la  comptabilisation d’une  provision complémentaire de  24  millions d’euros   Le  solde de la provision  au 31  décembre  2017  est  de  44  millions  d’euros (20  millions  d’euros  au 31 décembre 2016) Les sociétés du  Groupe  sont soumises aux réglementations applicables en termes de pollution notamment des sols et des nappes phréatiques qui  varient  selon les  pays dans lesquels  elles  sont  situées   Certains de  ces passifs  environnementaux  sont potentiels  et  n’auront  à  être comptabilisés qu’en cas d’arrêt d’activité ou de fermeture de site  Il est par ailleurs parfois difficile de déterminer le montant de l’obligation avec une fiabilité  suffisante   Seuls les  passifs correspondant à une obligation juridique ou implicite existante à la clôture et dont l’estimation du montant est raisonnablement  fiable font l’objet  d’une  provision  à la clôture  Les provisions  significatives  sont  dét aillées  en  note  20  – Évolution  des provisions pour risques et charges B   Hors bilan – Engagements reçus et actifs éventuels(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Avals  cautions et garanties2 9292 295Actifs nantis  gagés ou hypothéqués(1)3 1623 138Engagements de reprise(2)3 2312 274Autres engagements2933(1)  Dans le cadre de son activité de financement des ventes de véhicules neufs ou d’occasion  le Financement des ventes reçoit de sa clientèle des garanties  Le montant des garanties reçues de laclientèle s’élève à 2 796 millions d’euros au 31 décembre 2017 (2 757 millions d’euros à fin décembre 2016)  En outre  AVTOVAZ a reçu 12 millions d’euros de droits sur des biens immobiliers et de droits de propriété pour garantir des prêts et 79 millions d’euros de droits sur des véhicules pour garantir des créances clients (respectivement 13 millions d’euros et 93 millions d’euros au31 décembre 2016) (2)  Il s’agit des engagements reçus par le Financement des ventes pour la reprise par un tiers  à la fin des contrats  des véhicules donnés en location Les engagements hors bilan reçus concernant des lignes de crédit ouvertes confirmées sont présentés en note 23 NOTE 29HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ET DE LEUR RÉSEAULes honoraires des Commissaires aux comptes du Groupe et de leur réseau sont indiqués dans la section 6 3 3 du Document de référence relatif à 2017 NOTE 30ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTUREAucun événement significatif n’est survenu depuis le 31 décembre 2017  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017392Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSNOTE 31SOCIÉTÉS CONSOLIDÉESA   Sociétés consolidées par intégration globale (filiales)Pourcentage d’intérêt du GroupePays31 décembre 201731 décembre 2016Renault SAFranceSociété consolidanteSociété consolidanteAUTOMOBILE HORS AVTOVAZFranceRenault s a s France100100Auto Châssis International (ACI) Le MansFrance100100Auto Châssis International (ACI) VilleurbanneFrance100100Fonderie de BretagneFrance100100IDVUFrance100100IDVEFrance100100Maubeuge construction automobile (MCA)France100100Renault EnvironnementFrance100100Renault Retail Group et ses filialesFrance100100Renault SamaraFrance100100RDREAMFrance100100Renault Sport Racing s a s France100100SCI Plateau de GuyancourtFrance100100SNC Renault CléonFrance100100SNC Renault DouaiFrance100100SNC Renault FlinsFrance100100SNC Renault SandouvilleFrance100100Société des Automobiles Alpine CaterhamFrance100100Sofrastock InternationalFrance100100Société de transmissions automatiquesFrance100100Société de véhicules automobiles de Batilly (SOVAB)France100100Société immobilière de construction française pour l’automobile et la mécanique (SICOFRAM) France100100Société immobilière Renault Habitation (SIRHA)France100100Société Immobilière d’ÉpôneFrance100100Société Immobilière pour l’Automobile (SCIA) France100100SODICAM 2France100100Technologie et exploitation informatique (TEI)France100100EuropeRenault Deutschland AG et ses filialesAllemagne100100Renault ÖsterreichAutriche100100Renault Belgique Luxembourg et sa filiale Belgique100100Renault Industrie Belgique (RIB)Belgique100100Renault CroatiaCroatie100100Renault España Comercial SA (RECSA) et ses filiales Espagne100100Renault España SAEspagne100100Renault HungariaHongrie100100Renault IrlandeIrlande100100Renault Italie et sa filialeItalie100100Motor Reinsurance CompanyLuxembourg100100Renault Group b v Pays Bas100100Renault NederlandPays Bas100100Renault PolskaPologne100100CaciaPortugal100100Renault Portuguesa et sa filialePortugal100100Renault Ceska RepublikaRépublique tchèque100100Grigny Ltd Royaume Uni100100 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017393RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4Pourcentage d’intérêt du GroupePays31 décembre 201731 décembre 2016Renault Retail Group UKRoyaume Uni100100Renault Sport Racing LimitedRoyaume Uni100100Renault UKRoyaume Uni100100Renault SlovakiaSlovaquie100100Renault Nissan Slovenija d o o Slovénie100100RevozSlovénie100100Renault NordicSuède100100Renault développement industriel et commercial (RDIC)Suisse100100Renault FinanceSuisse100100Renault Suisse SASuisse100100AmériquesGroupe Renault ArgentinaArgentine100100Renault do Brasil LTDABrésil100100Renault do Brasil SABrésil100100Sociedad de Fabricacion de Automotores (Sofasa) et sa filialeColombie100100Renault Corporativo SA de C V Mexique100100Renault MexicoMexique100100Asie PacifiqueVehicule Distributors AustraliaAustralie100100Renault Beijing Automotive CompanyChine100100Renault Samsung MotorsCorée du Sud8080Renault Treasury Services PTE Ltd Singapour100 Afrique Moyen Orient IndeRenault AlgérieAlgérie100100Renault India Private Ltd Inde100100Renault MarocMaroc8080Renault Maroc ServicesMaroc100100Renault Tanger ExploitationMaroc100100Renault Tanger MéditerranéeMaroc100100Société marocaine de construction automobile (SOMACA)Maroc7777EurasieRenault Nissan BulgarieBulgarie100100DaciaRoumanie9999Renault Mécanique RoumanieRoumanie100100Renault Commercial RoumanieRoumanie100100Renault Technologie RoumanieRoumanie100100CJSC Renault RussiaRussie100100OYAK Renault Otomobil FabrikalariTurquie5252Renault UkraineUkraine100100FINANCEMENT DES VENTESFranceDiacFrance100100Diac LocationFrance100100RCI Banque et ses succursalesFrance100100EuropeRCI Versicherungs Services GmbHAllemagne100100RCI Financial Services SABelgique100100Renault AutoFin SABelgique100100OverleaseEspagne100100RCI zrt HongrieHongrie100100ES Mobility SRLItalie100100RCI Insurance Ltd Malte100100RCI Life Ltd Malte100100 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017394Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSPourcentage d’intérêt du GroupePays31 décembre 201731 décembre 2016RCI Services Ltd Malte100100RCI Financial Services b v Pays Bas100100Renault Leasing Polska Sp  z o o Pologne100100RCICOM  SAPortugal100100RCI Gest Seguros – Mediadores de SegurosPortugal100100RCI Finance CZ s r o République tchèque100100RCI Financial Services s r o République tchèque5050RCI Financial Services Ltd Royaume Uni100100RCI Finance SASuisse100100AmériquesCourtage SAArgentine100100Rombo Compania FinancieraArgentine6060RCI Brasil SA (ex Companhia de Arrendamento Mercantil RCI do Brasil)Brésil6060Administradora de Consorcio Renault do BrasilBrésil100100Corretora de Seguros RCI do BrasilBrésil100100RCI Colombia SA Compania de Financiamiento(1)Colombie51 Asie PacifiqueRCI Financial Services KoreaCorée du Sud100100Afrique Moyen Orient IndeRCI Finance MarocMaroc100100RDFMMaroc100100EurasieRCI Broker De AsigurareRoumanie100100RCI Finantare RomaniaRoumanie100100RCI Leasing Romania IFNRoumanie100100OOO RN FINANCE RUSRussie100100AVTOVAZ (2)EuropeLada International Ltd Chypre7465Alliance Rostec Auto b v Pays Bas8273(2)EurasieSOAO Minsk LadaBiélorussie4137PAO AVTOVAZRussie7465(2)AO Avtosentr Togliatti VAZRussie3833AO Bryansk LadaRussie5650AO Cheboksary LadaRussie6960AO ChitaServisLadaRussie5750OAO Izh LadaRussie3733AO JarLadaservisRussie7061AO Kostroma Lada ServisRussie4741AO Kursk LadaRussie5447AO Lada ServisRussie7465AO Lipetsk LadaRussie4943AO Oka LadaRussie6457AO Piter LadaRussie6659AO Samara LadaRussie5246AO Saransk LadaRussie6759AO Saratov LadaRussie6355AO Smolensk LadaRussie4539AO Tyumen LadaRussie7464AO Yakhroma LadaRussie6457AO ZAKRussie7465OOOLadaSportRussie7465 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017395RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4Pourcentage d’intérêt du GroupePays31 décembre 201731 décembre 2016OOO LINRussie7465OOO PPPORussie7465AO PSA VIS AVTORussie7465OOO Sockultbit AVTOVAZRussie7465OOO VMZ(3)Russie 65LLCLadaIZHEVSKRussie7365AO Lada ImidzhRussie7465AO STO KomsomolskayaRussie5851AO Tsentralnaya STORussie7465Autres filiales d’AVTOVAZRussie7465B   Sociétés consolidées suivant le pourcentage d’intérêt de chaque élément du bilan et du compte de résultat (activités conjointes)Pourcentage d’intérêt du GroupePays31 décembre 201731 décembre 2016AUTOMOBILE HORS AVTOVAZRenault Nissan Technology and Business Centre India Private Limited (RNTBCI)Inde6767C   Sociétés consolidées par mise en équivalence (entreprises associées et coentreprises)Pourcentage d’intérêt du GroupePays31 décembre 201731 décembre 2016AUTOMOBILE HORS AVTOVAZBoone ComenorFrance3333Indra InvestissementsFrance5050Renault South AfricaAfrique du Sud4040Renault Algérie ProductionAlgérie4949Dongfeng Renault Automotive CompanyChine5050Renault Nissan Automotive India Private LimitedInde3030Groupe NissanJapon4444Motorlu Araclar Imal ve Satis A STurquie4949FINANCEMENT DES VENTESRenault Crédit CarBelgique5050Nissan Renault Financial Services India Private LimitedInde3030RN SF b v Pays Bas5050BARN b v Pays Bas3030RN BankRussie3030Orfin Finansman Anonim SirketiTurquie5050AVTOVAZ (2)Ferro VAZ GmbHAllemagne3733ZAO GM AVTOVAZRussie3733CSC ARMENIA LadaArménie3733(1)  RCI Colombia SA Compania de Financiamento  créée par le Groupe en partenariat avec BBVA  est consolidée par intégration globale à compter de 2017 (2)  Alliance Rostec Auto b v  et le groupe AVTOVAZ sont consolidées par intégration globlale à compter du 31 décembre 2016 à la suite de la prise de contrôle au sens d’IFRS 10 intervenue en find’année  Elles étaient consolidées par mise en équivalence en 2016 avant qu’intervienne la prise de contrôle (note 3 B) (3)  Filiales absorbées en 2017 par des sociétés consolidées par intégration globale  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017396Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES CONSOLIDÉSEn application du règlement n° 2016 09 du 2 décembre 2016 de l’Autorité des normes comptables françaises  le Groupe doit mettre à disposition des tiers   Pla liste exhaustive des entreprises consolidées   Pla liste des entreprises répondant à la définition des « titres de participations non consolidés »  à savoir  Ples titres de sociétés non contrôlées exclusivement qui figurent dans les actifs financiers non courants (note 22) Ples titres de sociétés contrôlées exclusivement et non consolidées qui sont classés en autres actifs courants (note 17) Cette information est accessible sur le site Internet du Groupe parmi les « Documents et présentations » des pages « Finance » (1) (1) À compter de la mise à disposition du Document de référence 2017  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017397RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES44 3 RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMP TES4 3 1 Rapports des Commissaires aux comptes sur les comptes annuelsExercice clos le 31 décembre 2017À l’Assemblée générale de la société Renault OpinionEn exécution de la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée générale  nous avons effectué l’audit des comptes annuels de la société Renault relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2017  tels qu’ils sont joints au présent rapport Nous certifions que les comptes annuels sont  au regard des règles et principes comptables français  réguliers et sincères et donnent une image fidèle durésultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la Société à la fin de cet exercice L’opinion formulée ci dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au Comité de l’audit  des risques et de l’éthique Fondement de l’opinionRéférentiel d’auditNous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France  Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des Commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes annuels » du présent rapport IndépendanceNous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance qui nous sont applicables  sur la période du 1erjanvier 2017 à la date d’émission de notre rapport  et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5  paragraphe 1  du règlement (UE) n° 537 2014 ou par le Code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes ObservationSans remettre en cause l’opinion exprimée ci dessus  nous  attirons votre attention  sur les notes 1  et 3 2 de l’annexe aux comptes annuels qui exposent le changement de méthode comptable suite  à l’application  du  nouveau règlement ANC  n° 2015 05 relatif aux  instruments financiers à terme  et aux opérations de couverture par votre Société au 1er janvier 2017 Justification des appréciations – Points clés de l’auditEn application des dispositions des articles L  823 9 et R  823 7 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations  nous portons à votreconnaissance les points clé de l’audit relatifs aux risques d’anomalies significatives qui  selon notre jugement professionnel  ont été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice  ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes annuels pris dans leur ensemble et de la formation de notre opinion exprimée ci avant  Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes annuels pris isolément  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017398Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES Évaluation des titres de participationRisques identifiésLes titres de participation  figurant au bilan au 31 décembre 2017 pour un montant net  de 18 549 millions d’euros  représentent un des postes les plus importants de l’actif  Ils sont comptabilisés à leur date d’entrée au  coût d’acquisition et leur valeur  d’utilité est ensuite estimée par la direction comme indiqué dans la note 2 1 de l’annexe Concernant les titres de participation des sociétés contrôlées de manière exclusive  la Société a opté pour l’évaluation par équivalence  Ainsi  leur valeur au bilan est déterminée sur la base de la contribution de chacune de ces filiales aux capitaux propres consolidés  et la variation annuelle de la quote part de capitaux propres représentative de ces titres est inscrite en capitaux propres au poste « écart d’équivalence » Les autres  titres  de participation concernent  essentiellement la participation  de  Renault dans Nissan  Celle ci est évaluée  à la plus faible de la valeur d’acquisition ou de la valeur d’inventaire déterminée en prenant en compte la quote part d’actif net et les perspectives de rentabilité  La détermination de la valeur recouvrable de l’investissement de Renault dans Nissan  basée  sur des perspectives de rentabilité et le cours de  Bourse  requiert l’exercice du jugement de la direction Dans ce contexte  nous avons considéré que la correcte évaluation des titres de participation constituait un point clé de l’audit Procédures d’audit mises en œuvre face aux risques identifiésPour apprécier le caractère raisonnable de l’estimation de la valeur d’utilité des titres de participation  nous nous sommes principalement appuyés sur les travaux conduits dans le cadre de l’audit des comptes consolidés de Renault  Nos travaux ont notamment consisté à  Pour les sociétés contrôlées de manière exclusive   Pvérifier que la quote part globale de capitaux propres représentative de ces titres concorde  avec les capitaux propres de ces sociétés retenus pour la consolidation   Pvérifier que la Société  a opéré les ajustements nécessaires  le cas échéant  pour tenir compte des  pertes de valeurs  éventuellement constatées dans les comptes consolidés à l’issue des tests de dépréciation réalisés par la Société pour les besoins de ses comptes consolidés Pour la participation de Renault dans Nissan   Papprécier la pertinence des  principales hypothèses utilisées par Renault dans  le test de  dépréciation réalisé pour confirmer la valeur recouvrable de sa participation dans  Nissan  par référence au cours de Bourse  au plan moyen  terme de  Nissan  aux performances passées  de  cette société et aux perspectives du secteur Vérification du Rapport de gestion et des autres documents adressés aux actionnairesNous avons également procédé  conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France  aux vérifications spécifiques prévues par la loi Informations données dans le Rapport de gestion et dans les autres documents adressés aux actionnaires sur la situation financière et les comptes annuelsNous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informations données dans le Rapport de gestion du Conseil d’administration et dans les autres documents adressés aux actionnaires sur la situation financière et les comptes annuels Rapport sur le Gouvernement d’entrepriseNous attestons de l’existence  dans le rapport du Conseil d’administration sur le Gouvernement d’entreprise  des informations requises par les articles L  225 37 3 et L  225 37 4 du Code de commerce Concernant les informations fournies  en  application des dispositions de l’article L  225 37 3 du Code de commerce sur les rémunérations et avantages versés aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leur faveur  nous avons vérifié leur concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces comptes et  le cas échéant  avec les éléments recueillis par votre Société auprès des sociétés contrôlant votre Société ou contrôlées par elle  Sur la base de ces travaux  nous attestons l’exactitude et la sincérité de ces informations Concernant les informations relatives aux éléments que votre Société a considéré susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique d’achat ou d’échange  fournies en application des dispositions de l’article L  225 37 5 du Code de commerce  nous avons vérifié leur conformité avec les documents dont elles sont issues et qui nous ont été communiqués  Sur la base de ces travaux  nous n’avons pas d’observation à formuler sur ces informations  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017399RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4 Autres informationsEn application de la loi  nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives à l’identité des détenteurs du capital ou des droits de vote et aux participations réciproques vous ont été communiquées dans le Rapport de gestion Informations résultant d’autres obligations légales et réglementairesDésignation des Commissaires aux comptesNous avons été nommés Commissaires aux comptes de la société Renault par l’Assemblée générale du 30 avril 2014 pour le cabinet KPMG SA et par arrêté du ministère de l’Économie et des Finances en date du 27 mars 1979 pour le cabinet Ernst & Young Audit Au 31 décembre 2017  le cabinet KPMG SA était dans la quatrième année de sa mission sans interruption et le cabinet Ernst & Young Audit dans la trente neuvième année  dont vingt quatre années depuis que les titres de la Société ont été admis aux négociations sur un marché réglementé Responsabilités de la direction et des personnes constituant le Gouvernement d’entreprise relatives aux comptes annuelsIl  appartient à  la  direction d’établir des comptes  annuels présentant une image fidèle conformément aux règles et principes comptables français  ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes annuels ne comportant pas d’anomalies significatives  que celles ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs Lors de l’établissement des comptes annuels  il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la Société à poursuivre son exploitation  de présenter dansces comptes  le cas échéant  les informations nécessaires relatives à la continuité  d’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation  sauf s’il est prévu de liquider la Société ou de cesser son activité Il incombe au Comité de l’audit  des risques et  de  l’éthique  de  suivre le processus d’élaboration  de  l’information financière et de suivre  l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques  ainsi que le cas échéant de l’audit interne  en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaborationet au traitement de l’information comptable et financière Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil d’administration Responsabilités des Commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes annuelsObjectif et démarche d’auditIl  nous appartient d’établir un rapport  sur  les comptes  annuels  Notre objectif est  d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes annuels  pris  dans leur ensemble  ne comportent pas d’anomalies significatives  L’assurance raisonnable correspond à un niveau  élevé d’assurance  sans  toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie significative  Les anomaliespeuvent provenir de fraudes  ou résulter  d’erreurs et sont considérées comme  significatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre  à ce qu’elles puissent  prises individuellement ou en cumulé  influencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux ci Comme précisé par l’article L   823 10 1 du Code de commerce  notre  mission de certification des comptes ne consiste  pas à garantir  la viabilité ou  la qualité de la gestion de votre Société Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France  le commissaire aux comptes exerce son jugementprofessionnel tout au long de cet audit  En outre   Pil identifie et évalue les risques que les comptes annuels comportent des anomalies significatives  que celles ci proviennent  de fraudes  ou résultent d’erreurs  définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques  et recueille des éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour fonder son opinion  Le risque de non détection  d’une anomalie  significative provenant  d’une fraude  est plus  élevé que celui d’une anomalie  significative résultant d’une erreur  car la fraude peut impliquer la collusion  la falsification  les omissions volontaires  les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne   Pil prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance  et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne   Pil apprécie le caractère approprié des méthodes comptables  retenues et  le caractère  raisonnable des estimations  comptables faites par  la  direction  ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes annuels   Pil apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et  selon les éléments collectés  l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la Société à poursuivre son  exploitation   Cette  appréciation s’appuie  sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport   étant  toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation  S’il conclut à l’existence d’une incertitude significative  il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les comptes annuels au sujet de cette incertitude ou  si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes  il formule une certification avec réserve ou un refus de certifier   Pil apprécie la présentation d’ensemble des comptes annuels et évalue si les comptes annuels reflètent les opérations et événements sous jacents de manière à en donner une image fidèle  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017400Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTESRapport au Comité de l’audit  des risques et de l’éthiqueNous remettons un rapport au Comité de l’audit  des risques et de l’éthique qui présente notamment l’étendue des  travaux d’audit et le programme de travail mis en œuvre  ainsi que les conclusions découlant de nos travaux  Nous portons également à sa connaissance  le cas échéant  les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière Parmi les éléments  communiqués dans le rapport au Comité de l’audit   des  risques et de l’éthique   figurent les  risques d’anomalies significatives que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport Nous fournissons également au Comité de l’audit  des risques et de l’éthique la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537 2014 confirmant notre  indépendance  au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment  par les  articles L 822 10  à L  822 14  du Code de commerce et dans le Code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes  Le cas échéant  nous nous entretenons avec le Comité de l’audit  des risques et de l’éthique des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées Paris La Défense  le 21 février 2018KPMG AuditDépartement de KPMG SAERNST & YOUNG AuditJean Paul Vellutini Laurent des PlacesAymeric de La MorandièreBernard Heller GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017401RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4 4 3 2 Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementésÀ l'Assemblée Générale de la société Renault En notre qualité de Commissaires aux comptes de votre Société  nous vous présentons notre rapport sur les conventions et engagements réglementés Il nous appartient de vous communiquer  sur la base des informations qui nous ont été données  les caractéristiques  les modalités essentielles ainsi queles motifs justifiant de l’intérêt pour la Société des conventions et engagements dont nous avons été avisés ou que nous aurions découverts à l’occasion de  notre mission  sans  avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien fondé ni à rechercher l'existence d’autres conventions et engagements  Il vous appartient  selon les termes de l'article R  225 31 du Code de  commerce  d'apprécier l'intérêt qui s'attachait à la conclusion de ces conventions et engagements en vue de leur approbation Par ailleurs  il nous  appartient   le cas échéant  de vous communiquer les informations prévues à l'article R  225 31  du Code  de commerce relatives à l'exécution  au cours de l'exercice écoulé  des conventions et engagements déjà approuvés par l’Assemblée Générale Nous avons mis  en œuvre  les diligences que nous avons estimé  nécessaires au  regard  de la doctrine professionnelle de la Compagnie  nationale desCommissaires aux comptes relative à cette mission  Ces diligences ont consisté à vérifier la concordance des informations qui nous ont été données avecles documents de base dont elles sont issues Conventions et engagements soumis à l'approbation de l'Assemblée GénéraleConventions et engagements autorisés et conclus au cours de l’exercice écouléEn application de l’article L  225 40 du Code de commerce  nous avons été avisés des conventions et engagements suivants conclus au cours de l’exerciceécoulé qui ont fait l’objet de l’autorisation préalable de votreConseil d'Administration 1) Avec l’État français  actionnaire de votre sociétéPersonnes concernéesMM  Pascal Faure et Martin Vial  administrateurs de votre société représentant l’État français Lettre d’engagements réciproques dans le cadre de la cession d’actions Renault par l’État françaisNature et objetLors de sa séance du 2 novembre 2017  votre conseil d’administration a autorisé la signature d’une lettre d’engagements réciproques entre votre sociétéet l’État français  faisant suite à l’annonce de l’État français à votre société de son projet de céder les 14 millions d’actions Renault acquises en avril 2015  Cette lettre d’engagements réciproques a pour objet  d’une part  la cession par l’Etat français à votre société de 1 400000 actions Renault  correspondant à10 % des titres cédés  et  d’autre part  l’acquisition de ces actions par votre société et la mise en œuvre d’une offre réservée aux salariés et anciens salariésdu groupe portant sur ces actions ModalitésVotre Conseil d’Administration a précisé que votre société ne pouvait acheter ces actions que si leur prix était au plus égal à la fois au dernier cours cotéde l’action Renault le jour du lancement du placement et à 120euros(qui est le prix de rachat maximum fixé par l’Assemblée Générale) En application de cette autorisation  la lettre d’engagements réciproques a été signée par votre société et l’État français le 2 novembre 2017  L’opération de rachat par votre société des actions cédées par l’État français a été lancée et clôturée le 2 novembre 2017 à un prix de 86 60 eurospar action L’offre réservée aux salariés et anciens salariés du Groupe sera lancée dans un délai de un an à compter de cette date  selon des modalités à déterminer ultérieurement par votreConseil d’Administration  Les rabais ou  les  facilités de paiement qui pourront être accordés aux salariés  seront à la charge exclusive de votre société Motifs justifiant de son intérêt pour la SociétéVotre Conseil d’Administration a motivé cette convention de la façon suivante   Votre conseil d’administration a estimé qu’il était dans l’intérêt de votre société de réaliser cette opération dans la mesure où (i) toute initiative de natureà  accompagner  et faciliter la cession des actions acquises par l’Etat français  en  2015 est positive pour votre société et  l’Alliance et donc  conforme aux intérêts de votre société  (ii) elle adresse un message positif sur la confiance consolidée entre votre société et l’Etat français et (iii) elle constitue l’occasion de renforcer l’actionnariat salarié au sein de la société  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017402Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTESEngagement des exercices antérieurs soumis à l’approbation de l’assemblée générale à l’occasion de la proposition de renouvellement du mandat du bénéficiaireNous avons été avisés de l’engagement suivant autorisé au cours d’exercices antérieurs et soumis à l’approbation de l’Assemblée Générale en application du 4ealinéa de l’article L  225 42 1 du Code de commerce 2 Avec M  Carlos Ghosn Président Directeur général de votre sociétéEngagement de retraite supplémentaireDans le cadre de la proposition de renouvellement de son mandat d’administrateur et de Président du Conseil d’Administration  l’engagement de retraite dont bénéficie M  Carlos Ghosn est à nouveau soumis à l’approbation de l’AssembléeGénérale du 15 juin 2018  en  application du 4e alinéa de l’article L 225 42 1 du Code de commerce  Cet engagement  initialement autorisé par votreConseil d’Administration lors de ses séances des 28 octobre 2004 et 31 octobre 2006 et confirmé lors de ses séances des 12 février 2014 et 15 février 2018  est resté inchangé et  de ce fait  n’a pas fait l’objet d’une réitération de l’autorisation par votre Conseild’Administration  En effet  votreConseil d’Administration a constaté que  du fait de son ancienneté au sein du groupe  M  Carlos Ghosn ne peut plus acquérir de nouveaux droits conditionnels au titre du plan de retraite et qu’ainsi cet engagement n’entre pas dans le champ d’application de la Loi Macron  exigeant pour les engagements de retraite à prestations définies  de conditionner l’acquisition de nouveaux droits à l’atteinte de conditions de performance  Le régime de retraite complémentaire duPrésident Directeur général comprend (i) un régime à cotisations définies et (ii) un régime à prestations définies de type additif (I) RÉGIME À COTISATIONS  DÉ FI NIE S ( ARTICLE  L  242 1  DU COD E DE LA SÉ CURITÉ S OCIAL E)M  Carlos Ghosn bénéficie d’un régime à cotisations définies dont le montant représente 8 % de la rémunération annuelle (fixe et variable) comprise entre huit et seize fois le plafond annuel de la Sécurité sociale (Tranche D)  pris en charge à 5 % par votre société et à 3 % par M  Carlos Ghosn L’engagement de laSociété est limité au versement de sa quote part de cotisation auprès de la compagnie d’assurance qui gère le régime (II) R ÉGIME À PRE STATIONS  DÉFI NIES DE  T YPE ADDITIF  (ARTICL E L  137 11 DU  CODE  DE  LA S ÉCU RITÉ  SOC IALE)M  Carlos Ghosn bénéficie également d’un régime de retraite supplémentaire à prestations définies de type additif  mis en place et financé par votre société et dont la gestion est externalisée auprès d’une compagnie d’assurance Le bénéfice de ce régime est soumis à une condition d’ancienneté (cinq ans minimum au sein de la société et au moins deux ans au Comité exécutif Groupe)et à une condition de présence du mandataire social au moment où il fera valoir ses droits à la retraite La rémunération de référence utilisée pour le calcul de la retraite supplémentaire à prestations définies est égale à la moyenne des trois rémunérationsannuelles brutes (part fixe et part variable) les plus élevées au cours des dix dernières années d’activité précédant le départ en retraite Le montant annuel versé au titre de ce régime de retraite est égal à 10 % de la rémunération de référence  pourcentage augmenté de 1 40 point par annéed’ancienneté au Comité exécutif Groupe  au delà de cinq ans et  0 40 point par  année d’ancienneté hors Comité exécutif Groupe  dès que l’ancienneté  ausein de la société est supérieure à cinq ans Ce montant est plafonné à 30 % de la rémunération de référence  La rémunération d’activité de référence est plafonnée à 65 fois le plafond annuel de laSécurité sociale En tout état de cause  le cumul des montants annuels de la retraite totale du Président Directeur général ne pourra excéder 45 % de sa rémunération de référence  Si ce plafond était dépassé  le montant de la retraite supplémentaire serait diminué à due concurrence Conventions et engagements déjà approuvés par l'Assemblée GénéraleConventions et engagements approuvés au cours d’exercices antérieurs A Dont l'exécution s'est poursuivie au cours de l'exercice écouléEn application de l’article R   225 30 du  Code de  commerce  nous avons été informés  que l’exécution  des conventions  et engagements  suivants  déjàapprouvés par l’Assemblée Générale au cours d’exercices antérieurs  s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé 1  Avec la société Nissan Motor Co  LtdPERS ONNE S CONCE RNÉESM  Carlos Ghosn  Président Directeur  général de  votre société  président des sociétés Nissan Motor Co  Ltd et Renault Nissan B V    Mme Yu Serizawa  administrateur de votre société et représentant de Nissan   M  Yasuhiro Yamauchi  administrateur de votre société et Chief Competitive  Officer  de lasociété Nissan Motor Co  Ltd  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017403RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4a) « Master Cooperation Agreement »Le 6 avril 2010  votre société et les sociétés Nissan Motor Co  Ltd  Daimler AG  Renault Nissan B V  ont conclu le « Master Cooperation Agreement » quiprécise les termes et conditions des coopérations entre ces sociétés Le  13 décembre 2013  votre conseil d’administration a autorisé la  signature le 19 décembre 2013 d’un avenant au  « Master  Cooperation Agreement » afin d’étendre le champ de ces coopérations  Cet avenant a été approuvé par l’assemblée générale du 30 avril 2014 b) « Restated Alliance Master Agreement » Le  28 mars 2002  votre société et la société Nissan Motor  Co  Ltd (« Nissan ») ont  conclu le «  Restated Alliance Master  Agreement »  qui gouverne larelation capitalistique entre votre société et la société Nissan et encadre le mode de gouvernance actuelle de l’Alliance  Cet accord précise notamment lesconditions de fonctionnement de Renault Nissan B V  (« RNBV ») en tant qu’entité de management stratégique de l’Alliance  Un premier avenant au « Restated Alliance Master Agreement » a été signé le 29 avril 2005 et soumis à l’approbation de l’assemblée générale du 4 mai 2006 Lors de sa séance du 3 octobre 2012  votre conseil d’administration a autorisé la signature le 7 novembre 2012 d’un second avenant au « Restated AllianceMaster Agreement »  qui modifie la composition du directoire de RNBV et  en conséquence  les modalités de vote au sein du directoire Lors de sa séance du 11 décembre 2015  votre conseil d’administration a autorisé la signature d’un accord de gouvernance entre votre société et Nissanrelatif à la gouvernance de Nissan et constituant un troisième avenant au « Restated Alliance Master Agreement » du 28 mars 2002  Les modalités de cetroisième avenant au « Restated Alliance Master Agreement »  signé le 11 décembre 2015  portent sur l’engagement par Renault de voter en faveur des résolutions proposées par le conseil d’administration de Nissan à l’assemblée générale de Nissan pour la nomination  la révocation et la rémunération desmembres du conseil d’administration de Nissan et de ne pas soumettre à l’assemblée générale de Nissan ou voter en faveur d’une résolution qui n’auraitpas été autorisée par les membres du conseil d’administration de Nissan  Pour ces résolutions  votre société votera conformément aux recommandationsdu conseil  d’administration  de Nissan  à  défaut Nissan aurait la faculté d’acquérir des actions Renault sans accord préalable  L’avenant modifie le «Restated Alliance Master Agreement » sans en changer la durée   qui reste indéterminée  Il est applicable dès sa conclusion  Cet accord a été approuvépar l’assemblée générale du 29 avril 2016 Les autres dispositions du « Restated Alliance Master Agreement » se sont poursuivies au titre de l’exercice écoulé et n’ont pas été amendées  2  Avec l’État françaisPERS ONNE S C ONCE RNÉESMM  Pascal Faure et Martin Vial  administrateurs de votre société représentant l’État français ACC ORD DE GOUV ERNANCENature et objetLors de sa séance du 11 décembre 2015  votreConseil d’Administration a autorisé la conclusion d’un accord de gouvernance entre votre société et l’Étatfrançais relatif aux restrictions au libre exercice en assemblée générale des droits de vote attachés aux actions détenues par l’État français ModalitésEn application de l’autorisation conférée  le 4 février 2016  votre société a signé avec l’État français un contrat ayant pour objet de restreindre le libre exercice des droits de vote de l’État français à 17 9 % dans certaines circonstances  ce chiffre pouvant être augmenté jusqu’à 20 % en cas de quorum inhabituellementélevé  L’accord décrit également les modalités de mise en œuvre de ces restrictions avec le teneur de registre de l’AssembléeGénérale de votre société La  restriction au libre exercice des droits de vote de l’État français s’applique  notamment à  l’ensemble des décisions relevant de  la compétence  de l’AssembléeGénéraleOrdinaire à l’exception des décisions relatives à (i) la distribution de dividendes  (ii) la nomination  le renouvellement et la révocation des administrateurs représentant l’État français  (iii) la cession d’actifs significatifs de votre société  (iv) les conventions réglementées non approuvées par les représentants de l’État français et (v) le rachat d’actions à des actionnaires identifiés Àcontrario  l’État retrouve l’intégralité de ses droits de vote pour les décisions  relevant de la compétence de l’AssembléeGénérale Extraordinaire  à l’exception des décisions les plus courantes telles que (i) l’octroi ou le renouvellement de délégations courantes aux organes de direction de Renault dont les modalités sont conformes à la pratique existante de Renault  (ii) l’attribution de stock options  d’actions de performance ou de titres donnant accès aucapital au profit de membres du personnel salariés et des mandataires sociaux du groupe Renault  (iii) une modification de la limite d’âge pour l’exercice des fonctions ou de la durée du mandat des administrateurs et des dirigeants mandataires sociaux et (iv) un transfert de siège social (sauf à l’étranger) La restriction au libre exercice des droits de vote cesserait de s’appliquer dans des situations  à caractère exceptionnel telles que la  modification ou la résiliation du « Restated Alliance Master Agreement » (RAMA)  l’exercice par la société Nissan Motor Co  Ltd de droits de vote dans votre société  l’annonce d’une offre publique sur les titres de votre société  le franchissement du seuil de 15 % en capital ou en droit de vote par un actionnaire  y compris la société Nissan Motor Co  Ltd L’accord de gouvernance a été conclu pour une durée de vingt ans  renouvelable par tacite reconduction par périodes successives de dix ans sauf dénonciationau moins deux ans avant l’échéance du terme  Cet accord a été approuvé par l’Assemblée Générale du 29 avril 2016 Cet accord s’applique depuis la date de sa signature  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017404Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTESB Sans exécution au cours de l'exercice écouléPar ailleurs  nous avons été informés de la poursuite des conventions et engagements suivants  déjà approuvés par l’Assemblée Générale au cours d’exercices antérieurs  qui n’ont pas donné lieu à exécution au cours de l’exercice écoulé Avec M  Carlos Ghosn  Président Directeur général de votre sociétéACCORD DE NON C ONCUR REN CENature et objetLors  de  sa  séance du  11 février 2015  votre Conseil d’Administration  a autorisé la signature d’un accord de non concurrence  entre votre  société  et M CarlosGhosn par lequel ce dernier s’engage  à compter de la cessation ou du non renouvellement de son mandat de Directeur général  à ne pas exercer  directement ou indirectement  une activité concurrente à celles du groupe  soit pour son propre compte  soit pour le compte d’une autre entreprise  Une activité concurrente à celles du groupe désigne toute activité de conception  construction  commercialisation automobile (principalement  de véhicules particuliers et de véhicules utilitaires) exercées dans les mêmes cadres géographiques  et sectoriels que ceux du groupe au moment de la cessation du mandat LeConseil d’Administration a considéré notamment (i) la nature particulièrement concurrentielle du marché sur lequel intervient le groupe  (ii) l’importance des fonctions et des compétences reconnues de M  Carlos Ghosn dans ce marché  (iii) les moyens qui sont mis à sa disposition  (iv) les informations sensibles dont M  Carlos Ghosn dispose ou auxquelles il peut avoir accès  et (v) les relations qui sont développées par ce dernier dans l'exercice de son mandat social  et a conclu en la nécessité de protéger les intérêts légitimes du groupe par l'introduction de cette clause de non concurrence ModalitésEn contrepartie de son obligation de non concurrence  M  Carlos Ghosn percevra de votre société  durant la période d’application de l’accord et sous réserve de non contravention à celui ci  une contrepartie  financière brute correspondant à deux ans de rémunération brute totale (fixe et variable)  payable en vingt quatre mensualités Le Conseil d’Administration de votre  société se prononcera  lors du départ de M  Carlos Ghosn  sur l’application ou non de la présente  clause de non concurrence et pourra unilatéralement renoncer à l’application de cette clause Paris La Défense  le 29 mars 2018Les Commissaires auxcomptesKPMG AuditDépartement de KPMG SAERNST & YOUNG AuditJean Paul Vellutini Laurent des PlacesAymeric de La Morandière Bernard Heller GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017405RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4 4 4 COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SA 4 4 1 États de synthèseCOMPTE DE RÉSULTAT(en millions d’euros)20172016Charges d’exploitation(21)(23)Dotations et reprises aux provisions d’exploitation(16)(24)RÉSULTAT D’EXPLOITATION(37)(47)Produits des titres et revenus des prêts et créances rattachés à des participations1 054943Dotations et reprises aux provisions liées aux participations0(30)PRODUITS ET CHARGES LIÉS AUX PARTICIPATIONS (NOTE 4 4 2 3)1 054913Différences positives de change410Différences négatives de change(16)(20)Dotations et reprises aux provisions pour risques de change(0)(63)PRODUITS ET CHARGES LIÉS AU CHANGE (NOTE4 4 2 4)(12)(73)Intérêts perçus et autres produits assimilés24Intérêts versés et autres charges assimilées(163)(213)Reprises de provisions et transferts de charges4710Charges sur cessions de valeurs mobilières de placement(45)(4)Dotations aux amortissements et provisions(4)(4)AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERS (NOTE 4 4 2 5)(163)(207)RÉSULTAT FINANCIER878633RÉSULTAT COURANT AVANT IMPÔTS841586RÉSULTAT EXCEPTIONNEL (NOTE 4 4 2 6)1715IMPÔT SUR LES BÉNÉFICES (NOTE 4 4 2 7)9581RÉSULTAT NET DE L’EXERCICE9371 382 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017406Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SABILANACTIF(en millions d’euros)20172016BrutAmortis  et provisionsNetNetParticipations évaluées par équivalence11 48811 4889 751Autres participations et immobilisations financières (note4 4 2 8)7 095347 0617 065Prêts et créances rattachés à des participations (note 4 4 2 9)11 62011 62011 377IMMOBILISATIONS FINANCIÈRES30 2033430 16928 193ACTIF IMMOBILISÉ30 2033430 16928 193CRÉANCES (NOTE 4 4 2 11)8432841674VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENT (NOTE 4 4 2 10)4874483306DISPONIBILITÉS585833AUTRES COMPTES D’ACTIF (NOTE 4 4 2 11)2828143TOTAL ACTIF31 620 40 31 580 29 349PASSIF(en millions d’euros)20172016Capital1 1271 127Primes d’émission4 7824 782Écart d’équivalence5 6723 935Réserves légale et réglementées113113Report à nouveau8 2637 691Résultat de l’exercice9371 382CAPITAUX PROPRES (NOTE 4 4 2 12)20 89419 030AUTRES FONDS PROPRES (NOTE 4 4 2 13)130130PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES (NOTE4 4 2 14)354403Emprunts obligataires4 6674 646Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit474612Emprunts et dettes financières divers4 2573 798EMPRUNTS ET DETTES FINANCIÈRES (NOTE 4 4 2 15)9 3999 056AUTRES DETTES (NOTE 4 4 2 16)678681COMPTES DE RÉGULARISATION (NOTE 4 4 2 17)12549TOTAL PASSIF31 580 29 349TABLEAU DE FLUX DE TRÉSORERIE(en millions d’euros)20172016Capacité d’autofinancement (note 4 4 2 20)1 004871Variation du besoin en fonds de roulement(182)(155)FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION822716Variation nette des autres participations1 119Variation nette des prêts(230)32Variation nette des valeursmobilières deplacement(180)(98)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS(410)1 053Émissions d’emprunts obligataires2 259512Remboursements d’emprunts obligataires(2 012)(1 490)Variation nette des autres dettes porteuses d’intérêts295(207)Dividendes versés aux actionnaires(915)(701)Frais d’émission et primes de remboursement sur emprunts obligataires(15)(1)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT(388)(1 887)TRÉSORERIE À L’OUVERTURE33152Variation de la trésorerie24(119)TRÉSORERIE À LA CLÔTURE5733 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017407RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES44 4 2 Annexe4 4 2 1  Événements significatifsL’exercice social clos le 31 décembre 2017 a eu une durée de 12 mois Le total  net du bilan de l’exercice avant affectation du résultat est de 31 580 millions d’euros Le résultat net comptable est un gain de 937 millions d’euros Sur l’exercice 2017  Renault  SA  a racheté 1 400  000  actions  Renault à l’État français pour une valeur de 121 millions d’euros  ces actions seront proposées aux salariés Le nouveau règlement ANC n° 2015 05 relatif aux instruments financiers à terme  et aux opérations de  couverture a conduit à un changement de méthode dans les comptes individuels de Renault SA par l’application des principes de couverture aux titres Nissan en yen et aux emprunts dédiés en yen (EMTN émis en yen et emprunts obligataires émis en yen sur le marché du Samouraï)  Les principaux impacts de ce changement de méthode sont détaillés au paragraphe 4 4 2 4 4 4 2 2  Règles et méthodes comptablesLes comptes annuels de la société Renault SA ont été arrêtés conformément aux  di spositio ns  du  règlement  2014 03   de  l’Autorité   des normescomptables homologué par arrêté ministériel du 8 septembre 2014 relatifau plan comptable général Les  dispositions  relat ives  aux  instruments  financiers  à  terme  et  auxopérations de couverture ont été  complétées  par le règlement 2015 05 du 2 juillet 2015 Les méthodes retenues pour l’évaluation des postes du bilan et du compte de résultat sont les suivantes  A – ParticipationsPar dérogation à la  règle générale en matière d’évaluation des titres aubilan  Renault SA a opté pour l’évaluation par équivalence des titres departicipation des sociétés contrôlées de manière exclusive  conformément à l’avis n° 34 du Conseil national de la comptabilité (juillet 1988)   Ple périmètre d’application de la  méthode  correspond  aux  sociétésintégrées globalement dans les comptes consolidés   Ples capitaux propres de ces sociétés sont déterminés  sur la base desprincipes comptables  retenus pour la consolidation   s’agissant d’uneméthode d’évaluation   il  n’est  tenu  compte d’aucune éliminat ionconcernant les opérations entre sociétés du Groupe   Ppour l’évaluation d’une filiale  les titres qu’elle détient sur des sociétéscontrôlées de façon exclusive par le Groupe sont estimés selon la même méthode   Pla  variation  annuelle de la  quote part globale de  capitaux  propresreprésentative de ces titres ne constitue pas un élément de résultat elle est  inscrite en capitaux propres au poste « Écart d’équivalence » cet écart n’est pas distribuable et ne peut être utilisé pour compenserdes pertes   lorsque l’écart d’équivalence devient négatif  une provisionpour dépréciation globale est dotée par le compte de résultat Les titres de participation des sociétés non contrôlées de façon exclusivefigurent au bilan à leur  coût d’acquisition hors frais accessoires d’achat Ils sont évalués à  la plus faible des valeurs d’acquisition ou d’inventairedéterminée  en  prenant  en  compte  la  quote par t  d’actif  net  et  lesperspectives de rentabilité  Lorsque la  valeur d’inventaire des titres est inférieure à la valeur brute  une provision pour dépréciation est constituée du montant de la différence B –  Prêts et créances rattachées à des participationsLes  prêts  oc troyés  aux  so ciétés  et les  créance s  ratta chées à des participations sont enregistrés au coût historique  Une dépréciation est constatée dès lors qu’il existe un risque de non recouvrement de ces prêts C – Valeurs mobilières de placementLes valeurs mobilières de placement sont évaluées à leur coût d’acquisition hors frais accessoires d’achat et intérêts courus pour les obligations ou à leur valeur de marché si celle ci est inférieure Les actions autodétenues   affectées  aux plans  d’attribution  d’actions gratuites  et aux plans d’options d’achats d’actions  sont comptabilisées en valeurs mobilières de placement  Ces actions font l’objet d’une provision pour charge  correspondant à la différence entre la valeur des actions (prix d’acquisition ou valeur nette à la date de réaffectation) et le prix d’e xercice des options pour les bénéficiaires  dès lors que le prix d’exercice de l’option est inférieur au coût d’acquisition Les ac tions autodétenues  non  affect ées  à  un plan  déterminé  sont également  comptabilisées en valeurs mobilières de  placement et font l’objet d’une provision pour dépréciation si le cours de Bourse est inférieur à la valeur comptable D – Frais et primes sur empruntsLes frais  et primes  d’émission  sur   emprunts  ainsi que  les primes  de remboursement d’obligations  enregistrés dans les autres comptes d’actifs  sont amortis linéairement sur la durée des emprunts correspondants E –  Conversion des dettes et créances en devises étrangèresLa conversion des dettes et créances en devises est effectuée comme suit   Pconversion de l’ensemble des dettes et créances libellées en devises aux taux en vigueur au 31 décembre   Penregistrement des écarts par rapport aux valeurs d’origine dans les comptes de régularisation actif ou passif (écart de conversion)   Pconstitution d’une provision pour risque de change pour les pertes de change latentes après détermination d’une position globale de change devise par devise (y compris dérivés)   Ple s pertes  latentes  affectant  la  c ouver ture  Nissan  ne  sont plus provisionnées en résultat  Conformément à l’application du règlement ANC 2015 05   tant que les flux couverts ne sont pas réalisés (date de liquidation ou de cession de l’investissement)  les pertes  latentes sur l’instrument de couverture ne sont pas provisionnées en résultat F – Provisions pour risques et chargesLes  provisions  pour  r isques  et  charges  sont  définies  conformément au  règlement  CRC  2000 06    Elles  sont  constituées  dès  lors  qu’elles correspondent à une obligation probable de paiement à la date de clôture  À l’inverse  un passif éventuel correspond à  une  obligation qui  n’est ni probable ni  certaine à la date d’établissement des  comptes   ou à  une  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017408Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SAobligation probable pour laquelle une estimation ne peut pas être établie de manière  fiable   Il  ne  donne pas lieu à la constatation d’une provision et fait l’objet   le cas échéant  d’une information  dans  les engagements hors bilan G – Instruments dérivésLes résultats dégagés sur les instruments dérivés qualifiés de couverture sont portés au compte de résultat de façon symétrique à ceux constatés sur l’élément couvert Les instruments dérivés en position ouverte isolée (POI) sont réévalués à chaque clôture à leur valeur de marché  Si cette valeur fait apparaître une perte latente  celle ci est portée au compte de résultat  Si la réévaluation de l’instrument fait  apparaître  un gain latent  ce gain  n’affecte  pas  le compte de résultat La juste valeur des contrats de  change à  terme est  estimée à partir des conditions du marché  Celle des swapsde  devises  est  déterminée  par actualisation des flux financiers  en utilisant les taux (change et intérêt) du marché à la date de clôture  La juste valeur des dérivés de taux représente ce que le Groupe recevrait (ou paierait) pour dénouer à la date de clôture les contrats en cours  en prenant en compte les  conditions de marché à la date de clôture  La valeur de marché des instruments dérivés n’est pas reconnue au bilan Les gains et  pertes de change  réalisés sur les emprunts mis en place au titre de la couverture  Nissan ne sont plus  constatés en résultat  suite à l’application du règlement ANC 2015 05 à  compter du 1erjanvier 2017  Ils font l’objet d’une comptabilisation en autres créances ou autres dettes dans  des comptes spécifiques  Les montants ainsi accumulés  au bilan seront repris au compte de résultat à la date de liquidation ou de cession de l’investissement H – Résultat exceptionnelLe résultat exceptionnel  se compose des  produits et charges résultant d’événements ou de transac tions clairement distincts des ac tivités ordinai res de l’entreprise  et dont  on  ne  s’attend  pas à  ce  qu’ils  se reproduisent de manière fréquente ou régulière 4 4 2 3  Produits et charges liés aux participationsLes produits des titres et créances rattachées à des participations s’analysent comme suit  (en millions d’euros)20172016Dividendes reçus de Nissan Motor Co  Ltd 710728Dividendes reçus de Daimler5353Dividendes reçus de Renault s a s 175Autres dividendes reçus5894Intérêts des prêts5768Dotations et reprises de provisions liées aux participations0(30)TOTAL1 054 913Le montant des intérêts des prêts concerne intégralement les filiales du Groupe 4 4  2 4  Produits et charges liés au changeLe résultat de change de 2017 s’élève à  12 millions d’euros ( 74 millions d’euros en 2016) Il est constitué par les éléments suivants   Pune perte de change de 2 millions d’euros sur le remboursement de l’emprunt obligataire émis le 6 juin 2014 pour un nominal de 75 milliards de yens   Pun gain de change de 2 millions d’euros sur les billets de trésorerie principalement en livre sterling et en dollar  Pune perte de change de 9 millions d’euros suite au renouvellement du swaplié à un emprunt obligataire émis le 6 juillet 2017 pour un nominal pde 40 milliards de yens   Pune perte de change de 2 millions d’euros  suite  au  remboursement duswap lié à l’emprunt obligataire émis le 11 décembre 2014 pour un pnominal de 500 millions de renminbi yuan L’application du règlement ANC 2015 05 a conduit à reclasser en capitaux propres la provision sur perte de change latente au titre de la couverture Nissan pour un montant de 106 millions et à conserver au bilan les impacts latents pour un montant de 1 million (cf  note 4 4 2 12) L’application de  ce  règlement  au  31 décembre  2016  aurait  conduit à reclasser la provision sur perte latente au titre de la couverture Nissan pour un montant de 40 millions et à conserver au bilan les impacts latents pour un montant de 106 millions  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017409RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES44 4 2 5  Autres produits et charges financiersEn 2017  les autres produits et charges financiers d’un montant total de 163 millions d’euros de pertes (207 millions d’euros de pertes en 2016) comprennent principalement les intérêts nets versés sur les emprunts de Renault après swapspour 163 millions d’euros et des revenus de créances diverses à hauteur de 2 millions d’euros Le détail du poste d’intérêts versés et autres charges assimilées s’analyse comme suit  (en millions d’euros)20172016Intérêts courus nets après swaps s emprunts obligataires *(105)(147)Intérêts courus nets après swaps s emprunts auprès des établissements de crédit(10)(14)Intérêts courus sur fin d’emprunts auprès des filiales(12)(7)Intérêts courus sur titres participatifs(19)(18)Autres charges financières(0)(3)Autres (billets de trésorerie et commissions d’engagements)(16)(24)TOTAL(163) (213)*  Le montant net des intérêts sur les emprunts obligataires se décompose en intérêts courus et versés pour 109 millions d’euros (170 millions d’euros en 2016)  et en intérêts courus et reçus sur lesswapspour 4 millions d’euros (23 millions d’euros en 2016) En  2017   les  105   millions d’e uros d’ i ntérêts  reçus  ou  versés  sont principalement composés de   P33 millions d’euros sur l’emprunt émis le 19 septembre 2013   P28  millions d’euros  sur l’emprunt émis les  18  septembre  2012  et 5 décembre 2012   P16 millions d’euros sur l’emprunt émis le 5 mars 2014   P6 millions d’euros sur l’emprunt émis le 22 mars 2010   P6 millions d’euros sur l’emprunt émis le 8 mars 2017   P5 millions d’euros sur l’emprunt émis le 26 novembre 2015   P4 millions d’euros sur l’emprunt émis le 11 décembre 2014   P3 millions d’euros sur l’emprunt émis le 6 juin 2014 Les intérêts nets sur la partie swappée des emprunts obligataires et des emprunts auprès des établissements de  crédit représentent 1  million d’euros à payer  11 millions d’euros sur  la jambe prêteuse et 12 millions d’euros sur la jambe emprunteuse 4 4 2 6  Résultat exceptionnelEn  2016   Renault  SA   ava it  e nregistré   un  ré sultat  exce ptionnel  de 715 millions d’euros suite à la cession d’une partie de ses  titres Nissan dans le  cadre du  rachat par  Nissan de  ses propres  titres  sans que  cela n’ait eu d’impact sur le taux de participation resté à 43 40 %  Il n’y a pas eu d’opération exceptionnelle en 2017 4 4 2 7   Impôts sur les bénéficesRenault SA  ayant  opté  pour  le  régime  de  l’intégration  fiscale  dès  son origine  celui ci constitue le régime fiscal de groupe sous lequel la Société est imposée en France à compter du 1er janvier 2004  Les filiales françaises détenues à plus de 95 % versent directement à la société tête de groupe le montant de l’impôt sur les bénéfices dont elles sont redevables  Chacune de ces entités comptabilise la  charge  d’impôt qui serait la  sienne si elle était  imposée  individuellement   Les économies d’impôt générées  par l’intégration fiscale constituent un produit comptabilisé par Renault SA  société tête de groupe  Le groupe fiscal Renault  appliquant un principe de neutralité  Renault SA n’a pas l’obligation de réallouer ou restituer aux filiales les économies d’impôts résultant de l’utilisation de leurs déficits Les  déficits  ne  sont imputables  sur  le bénéfice  imposable que  dans  la limite d’un  montant de 1 million  d’euros  majoré de 50  % du bénéfice imposable excédant ce premier montant  Le solde est reportable dans le temps indéfiniment Ces règles sont applicables   Ppour la détermination du résultat du groupe d’intégration fiscale   Ppar convention  pour la détermination du  résultat de chaque société membre  de  l’intégration fiscale  servant  d’assiette  pour  leur  calcul d’impôt sur les sociétés Ces règles d’imputation  et de  report  sont  applicables à l’ensemble des déficits existants à la clôture  quelle que soit leur origine En pratique  Renault SA  a imputé 15 millions d’euros de déficits pour la détermination de son résultat fiscal 2017 qui s’élève après cette imputation à 361 millions d’euros (14 millions au taux normal et 347 millions au taux réduit) La  loi  de finance rectificative pour 2017 n° 2017 1640 du 1erdécembre 2017 a  institué une contribution exceptionnelle égale à 15 % de l’impôt pour les groupes dont le chiffre d’affaires excède 1 milliard d’euros et pour les groupes dont le chiffre d’affaires est supérieur à 3 milliards d’euros  une contribution  additionnelle de 15  %  Cela porte à  30 % de l’impôt société le taux de cette  contribution exceptionnelle  Elle s’applique aux résultats imposables des exercices clos jusqu’au 30 décembre 2018  Cette contribution est due   Pà l’impôt  sur les  sociétés au taux normal  ou au taux réduit dû par le groupe d’intégration fiscale   Ppar convention  à l’impôt  sur les sociétés au taux  normal  ou au taux réduit dû par les sociétés membres de l’intégration fiscale à RenaultSA Le  produit  d’i mpôt  d’ int égration  fiscale  constaté  en  2017  s’élève  à 113  millions  d’euros   Il  correspond  à  l’impôt  versé  par  les filiales  de RenaultSA comme si elles avaient été imposées séparément  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017410Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SAAinsi  le produit d’impôt comptabilisé au compte de résultat peut s’analyser de la manière suivante  (en millions d’euros)Résultat avant impôtsImpôtRésultat netThéoriqueCompensationCrédit généréCrédit d’impôtImpôt netThéoriqueComptableRésultat courant taux normal84138(19)(8)11811830Résultat exceptionnel11Intégration fiscale(113)113Dotations provisions11Autre6(6)TOTAL 842 38 (19) (8) (95) 811 937La situation fiscale latente de Renault SA s’analyse comme suit  (en millions d’euros)20172016VariationsActif(1)Passif(2)Actif(1)Passif(2)ActifPassifCharges non déductibles temporairementProvisions pour risques et charges761(54)Produits non taxables temporairement320(17)Charges déduites (ou produits imposés) fiscalementet non encore comptabilisées41274334(41)TOTAL48 6 68 63 (20) (57)(1)  Correspond à un crédit futur d’impôt (2)  Correspond à une charge future d’impôt 4 4 2 8   Autres participations et immobilisations financièresLes mouvements de l’exercice s’analysent comme suit  (en millions d’euros)Montant en débutd’exerciceVariation de l’exerciceMontant en find’exerciceParticipation dans Nissan Motor Co  Ltd 6 2176 217Participation dans RNBV1212Participation dans DAIMLER584584Participation dans DRAC282282TOTAL VALEURS BRUTES7 09507 095Provisions pour dépréciation des autres participations et immobilisations financières(30)(4)(34)TOTAL NET7 065 (4) 7 061Les provisions pour dépréciation concernent la société Dongfeng Renault Automotive Company 4 4 2 9   Prêts et créances rattachés à des participationsLes mouvements de l’exercice s’analysent comme suit  (en millions d’euros)Montant net en débutd’exerciceAugmentationsDiminutionsMontant net en find’exerciceDividendes à recevoir(2)1115(6)20Prêts11 3703 884(3 654)11 600TOTAL VALEURS BRUTES (1)11 3813 900(3 660)11 620Provisions pour dépréciation(4)04(0 20)TOTAL NET11 377 3 900 (3 656) 11 620(1)  Dont part à moins d’un an11 35811 603Dont part à plus d’un an2317(2)  Net des réévaluations de change  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017411RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4Les prêts comprennent   P7 524  millions d’euros de placements de trésorerie auprès de  Renault Finance (7 584 millions d’euros en 2016)   P6  millions d’euros de  prêts long  terme  vis à vis de  Renault  s a s  (12 millions d’euros en 2016)   P4 070  millions d’euros de comptes courants  résultant de  conventions de  ce nt ralis ati on  de   gestion  de  trésoreri e  de  fili ales  du  Groupe (3 774 millions d’euros en 2016) Le poste des prêts concerne intégralement les filiales du Groupe 4 4 2 10   Valeurs mobilières de placementLes valeurs mobilières de placement comprennent les titres de Renault SA autodétenus pour 483 millions d’euros La variation des titres autodétenus s’analyse comme suit  Solde en débutd’exerciceLevées d’options et d’attributionsAcquisitionVirementcompteà compteDotations ReprisesSolde en find’exerciceNombre d’actions4 649 5451 021 1902 786 0006 414 355Actions affectées(1)303(50)109(5)358Actions non affectées(2)31215129Montant brut(en millions d’euros)306(50)2300487Dépréciation(en millions d’euros)(3)(3)TOTAL (en millions d’euros) 306 (50) 230 0 (3) 483(1)  En avril 2017  Renault SA a procédé à l’achat de 1 386 000 actions pour un montant de 109 millions afin de couvrir le plan d’attribution d’actions de performance 2017 (p((lan 24) (2)  L’État a annoncé  le 3 novembre 2017  la clôture de l’opération de cession de 4 73 % du capital de Renault (soit 14 millions d’actions) au travers d’une procédure de placement accéléré auprèsd’investisseurs institutionnels Dans le cadre de la réglementation en vigueur et sur décision du Conseil d’administration  Renault a acquis 10 % des actions Renault cédées par l’État (soit 1 400 000 actions) au prix du placement (121 millions d’euros)  en vue de la réalisation d’une offre réservée aux salariés et anciens salariés du Groupe Renault  afin de leur permettre de participer aux performances du Groupe Renault L’offre  réservée sera lancée dans un délai d’un an  selon des modalités à déterminer ultérieurement par le Conseil d’administration de la Société 4 4 2 11   Créances et autres comptes d’actifLes créances sont essentiellement constituées   Pdes créances clients   constituées d’une  facture à établir de 286 millions d’euros  au  titre des  actions de performance (contre 245 millions  d’euros en 2016)  dans le cadre de la mise en place d’une convention de refacturation entre Renault SA et Renault s a s  en 2012   Pdes créances fiscales  (en millions d’euros)Montant en débutd’exerciceAugmentationsDiminutionsMontant en find’exerciceCréances fiscalesAcompte  impôt sur les sociétés018018CIR  crédit impôtrecherche359150(144)365CICE  créditimpôtcompétitivitéemploi5160(50)61Autres créances fiscales197(8)17TOTAL VALEUR S BRUTES *429 235 (202) 462Provisions pour dépréciationCIR  créditimpôtrecherche(1)1(1)(1)CICE  créditimpôtcompétitivitéemploi00(1)(1)TOTAL(1)1(2)(2)TOTAL NET428 236 (204) 460*  Dont part à moins d’un an6281Dont part à plus d’un an367381Les  augmentations  sont  constituées  principalement des  créances  sur crédit impôt recherche de l’année pour 150 millions d’euros et sur le CICE pour 60 millions d’euros Les diminutions  sont  constituées principalement par les  cessions de créances ducrédit impôtrecherche 2014 pour 144 millions d’euros et du CICE 2016 pour 50 millions d’euros  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017412Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SALes autres comptes d’actif sont essentiellement constitués  (en millions d’euros)Montant en débutd’exerciceAugmentationsDiminutionsMontant en find’exerciceAutres comptes d’actifsCréances diverses1695(6)105Charges à répartir126(5)13Primes de remboursement Obligations18(1)8Écart de conversion actif 1296(129)6TOTAL *158 115 (141) 132*  Dont part à moins d’un an1296Dont part à plus d’un an29126 Pde  c harges  à  répar tir  constituées  de  s oultes  ver sées  et  de  frais d’émissions sur divers emprunts   Pde primes de remboursement sur divers emprunts à long terme (entre 5et 7 ans)   Pd’éc arts  de  conver sion  actif  dus  aux  pertes  de  change  latentes provisionnées sur les emprunts émis en yens   Pla variation des  créances diverses est principalement constituée par l’écart  de change réalisé sur les emprunts mis en place au titre de  la couverture Nissan accumulé au bilan conformément à l’application du règlement ANC 2015 05 4 4 2 12   Capitaux propresLa variation des capitaux propres s’analyse comme suit  (en millions d’euros)Solde en débutd’exerciceAffectation durésultat 2016DistributionRésultat 2017AutresSolde en find’exerciceCapital1 1271 127Prime d’émission4 7824 782Écart d’équivalence3 9351 7375 672Réserves légale et réglementées113113Report à nouveau7 6911 382(916)1068 262Résultat de l’exercice1 382(1 382)937937TOTAL 19 030 0 (916) 937 1 842 20 894Le montant des réserves non distribuables s’élève à 5 785 millions d’euros au 31 décembre 2017 La  variation  du  report  à  nouveau  est  princ ipalement  constituée  par l’affectation du résultat 2016 et par la reprise de la provision pour risque de change constitué au 31 décembre 2016 sur les emprunts mis en place au titre de la couverture Nissan en application du règlement ANC 2015 05 La variation de l’écart d’équivalence  est principalement  constituée de l’évolution de la valeur des titres Renault s a s   évaluée par équivalence pour  1  692  millions d’euros  et  de  celle des  titres  Dacia évaluée par équivalence pour 50 millions d’euros Au 31 décembre 2017  le capital de Renault SA se répartit comme suit  Répartition du capitalDroits de voteNombre de titresdétenus% du capitalEn nombreEn %État44 387 91515 01 %88 775 83028 67 %Salariés9 874 8403 34 %18 535 9315 99 %Autocontrôle6 414 3552 17 %Nissan44 358 34315 00 %Daimler AG9 167 3913 10 %18 334 7825 92 %Autres181 519 44061 38 %183 981 01259 42 %TOTAL295 722 284 100 % 309 627 555 100 %La valeur nominale du titre Renault SA s’élève à 3 81 euros  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017413RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4Plans d’options et d’attribution d’actions de performanceLe  Conseil d’administrati on  attribue  périodiquement   aux  cadres  et dirigeants  du  Groupe  des  actions  de  performance  avec  des  périodes d’acquisition et d’inaccessibilité propres à chaque  attribution  Jusqu’en 2012  il a également attribué périodiquement des options d’achat d’actions à des conditions de prix et de délai d’exercice propres à chaque attribution  Les  plans  mis  en  place  intègrent  des  conditions  de  performance  qui déterminent le nombre d’options ou d’actions accordées aux bénéficiaires  La  perte  du  bénéfice  des  options  ou  des  actions  de  performance  est conforme  aux dispositions réglementaires  avec  perte totale en  cas  de démission ou de licenciement et décision  au cas par cas  pour les départs à l’initiative de l’entreprise Par ailleurs  le  Conseil d’administration a décidé qu’une partie de la part variable du Président Directeur général due au titre d’un exercice serait convertie  sous forme  d’actions   dont  l’acquisition  était  soumise  à  des conditions de performance et de présence  à compter de la part variable de l’année 2013  et est soumise à des conditions de présence uniquement à compter de 2016 A –  Variation du nombre d’options et de droits d’attribution d’actions de performance détenues par les membres du personnelOptions d’achat d’actionsDroits d’attributiond’actions(1)QuantitéPrix d’exercice moyenpondéré(en euros)Cours moyen pondéréde l’action aux datesd’attributions et delevées (en euros)Options restant à lever et droits en cours d’acquisition au 1er janvier 2017430 049374 165 297Attribuées1 450 328Options levées ou droits définitivement acquis(130 710)(2)50(3)(890 480)(4)Perdues et autres ajustements(139 296)Options restant à lever et droits en cours d’acquisition au 31 décembre 2017299 339374 585 849(1)  Les données présentées incluent les actions au titre de la rémunération variable du Président Directeur général (2)  Les options levées en 2017 correspondent aux plans 18 et 19 attribués en 2011 et au plan 20 attribué en 2012 (3)  Cours auquel les actions ont été acquises par le Groupe pour couvrir les levées d’options futures (4)  Les droits d’attribution d’actions de performance définitivement acquis correspondent principalement au plan 21 attribué en 2014 B – Plans d’options de souscription et d’achat d’actionsPour  les plans  actifs  en 2017   les options  attribuées ne sont  acquises qu’après  une période fixée à 4ans et la période d’exercice  suivant la période d’acquisition  s’étale ensuite sur 4ans  N° de planType de plan Date d’attributionPrix d’exercice(en euros)Options restant à lever au 31 décembre 2017Période d’exercicePlan 18Options d’achat29 avril 201138 80133 01830 avril 2015 28 avril 2019Plan 19Options d’achat8 décembre 201126 8738 8009 décembre 2015 7 décembre 2019Plan 20Options d’achat13 décembre 201237 43127 52113 décembre 2016 12 décembre 2020TOTAL299 339C – Plans d’attribution d’actions de performanceLes périodes d’acquisition  et  de  conservation sont différentes pour  les attributaires résidents fiscaux français et résidents fiscaux étrangers  afin de tenir compte des contraintes fiscales locales L’attribution des actions à leurs  bénéficiaires résidents fiscaux français devient  définitive  au terme d’une période d’acquisition de 3 ans   suivied’une période de conservation minimale de 2 ans ramenée à 1an pourles plans attribués à partir de 2016 Pour   les  résidents fiscaux  étranger s   la  pér iode  d’acquisition  est  de 4années  et ils ne sont pas soumis à une période de conservation  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017414Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SAN° de planType de planDate d’attributionDroits d’attributionau 31 décembre 2017Date d’acquisitiondéfinitivePériode de conservationPlan 21 (1)Actions deperformance 12 février 2014 303 59012 février 2017 (2)12 février 201812 février 2017 12 février 2019NéantPlan 22(1)Actions deperformance11 février 20151 017 730383 80111 février 201811 février 201911 février 2018 11 février 2020NéantPlan 23(1)Actions deperformance29 avril 2016983 600360 80029 avril 201929 avril 202029 avril 2019 29 avril 2020NéantPlan 23 bisActions deperformance27 juillet 2016100 00027 juillet 2020NéantPlan 24(1)Actions deperformance9 février 20171 002 310434 0189 février 20209 février 20219 février 2020 9 février 2021NéantTOTAL4 585 849(1)  Les données présentées incluent les actions au titre de la rémunération variable du Président Directeur général (2)  Les actions de performance de ces plans ont été livrées à leurs bénéficiaires en 2017 4 4 2 13   Autres fonds propresLes autres fonds propres sont constitués par les titres participatifs  émis en octobre  1983 et en avril 1984 par Renault SA  et remboursables  avec prime à sa seule initiative  Ils font l’objet d’une rémunération annuelle d’un minimum de 9 % composée d’une partie fixe égale à 6 75 % et d’une partie variable  égale  au minimum à 2 25 %  fonction de l’évolution du chiffre d’affaires consolidé  calculée à périmètre et méthodes de consolidation identiques Au 31 décembre 2017  il reste sur le marché 797 659 titres pour un total de 130 millions d’euros avec intérêts courus  Ces titres sont cotés à la Bourse de  Paris  La valeur de marché du titre d’une valeur nominale de 153  euros s’élève à 695 00 euros au 31 décembre 2017 (543 90 euros au 31 décembre 2016) La rémunération 2017 de 19 millions d’euros (18 millions d’euros en 2016) figure dans les intérêts versés et autres charges assimilées 4 4 2 14   Provisions pour risques et chargesLes provisions pour risques et charges s’analysent comme suit  (en millions d’euros)Montant en débutd’exerciceAugmentationsDiminutionsMontant en find’exercicePertes de change1093(109)3Provision pour charges *290110(52)348Autres prov  pour risque4(2)3TOTAL403 113 (163) 354Dont part à moins d’un an1093Dont part à plus d’un an294351*  Une provision pour charge de 348 millions d’euros (290 millions en 2016) a été constituée suite à décision d’attributions d’actions gratuites existantes  Dans le cadre de la mise en placed’une convention de refacturation entre Renault SA et Renault s a s   une quote part de cette provision a fait l’objet d’une facture à établir à la filiale Renault s a s   pour 286 millions d’euros(245 millions d’euros en 2016) Chacun des litiges connus dans lesquels Renault SA est impliqué  a fait l’objet d’un  examen à  la date d’arrêté des  comptes  et  après avis des conseilsjuridiques et fiscaux  les provisions jugées nécessaires ont  le cas échéant  été constituées pour couvrir les risques estimés 4 4 2 15   Emprunts et dettes financièresA – Emprunts obligatairesLes emprunts obligataires s’élèvent à 4 667 millions d’euros au 31 décembre 2017 (4 646 millions d’euros au 31 décembre 2016) Sur l’année 2017  les principales évolutions sont   Pl’émission le 8 mars 2017 d’un emprunt obligataire  (EMTN  49) d’une durée de6ans pour un  montant  nominal de 750 millions d’euros au taux fixe de 1 %   Pl’émission  le 11 avril 2017 d’un  emprunt obligataire (EMTN 50) d’une durée de3 ans pour un montant nominal de 7 milliards de yens au taux fixe de 0 5138 %   Pl’émission le  6 juillet 2017 d’un emprunt obligataire  pour un montant nominal de 90 milliards de yens  comportant deux tranches   la première (Samouraï  19)  d’une  durée  de 3  ans pour  un  montant  nominal de 63 4 milliards de yens au taux fixe de 0 36 %  et la seconde (Samouraï20) d’une durée de 5 ans pour un montant nominal de 26 6 milliards de yens au taux fixe de 0 50 %   Pl’émission le 28 novembre 2017 d’un emprunt  obligataire (EMTN 51) d’une durée de 8 ans pour 750 millions d’euros au taux fixe de 1 %   Ple 22 mars 2017  le remboursement d’un emprunt obligataire (EMTN 32) émis le 22 mars 2010  d’une durée de 7 ans pour un montant nominal de 500 millions d’euros au taux fixe de 5 625 %   GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017415RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES4 Ple 15 avril 2017  le remboursement d’un emprunt obligataire (EMTN 45) émis le 15 avril 2014  d’une durée de3ans pour un montant nominal de 7 milliards de yens au taux fixe de 1 19 %  swappé en euros au taux variable Euribor 3M+142 9 bp   Ple 27 avril 2017  le remboursement d’un emprunt obligataire (EMTN 23) émis le 27 avril 2007  d’une durée de 10ans pour un montant nominal de  10  millions d’euros au taux variable CMS 10 ans+5 bp  swappé au taux variable Euribor 3M+55 bp   Ple 6 juin 2017  remboursement de la 2etranche (Samouraï 16) pour un nominal de 75 milliards de yens de l’emprunt obligataire émis le 6 juin 2014 pour un nominal total de 150 milliards de yens  Cette 2etranche avait une maturité de3 ans et un taux fixe  de 1 27 %  La 1retranche (Samouraï  15) a  été  remboursée  le  6 juin 2016  pour  un  nominal  de 75 milliards de yens  une maturité de 2 ans et un taux fixe de 1 09 %   Ple  18  septembre  2017   remboursement de l’emprunt  obligataire (EMTN  38)  pour un nominal de 850 millions d’euros  dont la souche primaire avait été  émise le 18  septembre  2012  avec un nominal  de 600  millions d’euros pour une durée de 5 ans au taux fixe de 4 625 % augmentée le 5 décembre 2012 de 250 millions d’euros   Ple  1 1 décembre  2017   rembour sement de l’emprunt  obligatai re (EMTN  46)  émis le 11 décembre 2014  d’une durée de 3 ans avec unnominal de 500 millions de Renminbi au taux fixe de 4 375 % et swapé enrenminbi au taux variable Hibor 3M+124 bp VENTILATION PAR ÉCHÉANCE(en millions d’euros)31 décembre 2017Total 1 an1 à 2 ans2 à 3 ans3 à 4 ans4 à 5 ans+5 ansValeur nominale4 6361 4214965225001971 500Intérêts courus3131TOTAL 4 667 1 452 496 522 500 197 1 500(en millions d’euros)31 décembre 2016Total 1 an1 à 2 ans2 à 3 ans3 à 4 ans4 à 5 ans+5 ansValeur nominale4 589 2 0861 46054305000Intérêts courus5757TOTAL 4 646 2 143 1 460 543 0 500 0VENTILATION PAR DEVISE(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Avant dérivésAprès dérivés Avant dérivésAprès dérivésEuro2 9293 0282 8142 963Yen1 7381 6391 7631 614Cny6969TOTAL4 667 4 667 4 646 4 646VENTILATION PAR NATURE DE TAUX(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Après dérivésAprès dérivésTaux fixe4 6674 170Taux variable476TOTAL4 667 4 646B –  Emprunts et dettes auprès des établissements de créditLes emprunts et dettes auprès des établissements de crédit  principalement contractés hors du Groupe  s’élèvent à 474 millions d’euros au 31 décembre 2017 (612 millions d’euros au 31 décembre 2016) Sur l’année 2017  les principales évolutions sont   Ple remboursement le 15 mai 2017 d’un emprunt d’une durée de 5 ans pour un montant nominal de 50 millions d’euros au taux variable Euribor 3M+300 bp   Ple  remboursement partiel le 30 mai 2017 d’un empruntd’une duréede 6ans  pour un montant nominal de 74 millions d’euros (montant nominal initial de 300 millions d’euros au taux fixe de 2 156 %  swappé au  taux variable Eonia+171 5 bp)   Le montant nominal  restant dû au31 décembre 2017 est de 153 millions d’euros   Pla souscription le 9 juin 2017 d’un emprunt d’une durée de 4 ans pourun montant  nominal de 75  millions d’euros au taux variable Euribor 3M+50 bp   Ple remboursement le 3 juillet 2017 d’un emprunt d’une durée de5 anspour un montant nominal de 80 millions d’euros au taux variable Euribor 3M+275 bp  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017416Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SAVENTILATION PAR ÉCHÉANCE(en millions d’euros)31 décembre 2017Total 1 an1 à 2 ans2 à 3 ans3 à 4 ans4 à 5 ans+5 ansValeur nominale47021783950750Intérêts courus44TOTAL 474 221 83 95 0 75 0(en millions d’euros)31 décembre 2016Total 1 an1 à 2 ans2 à 3 ans3 à 4 ans4 à 5 ans+5 ansValeur nominale606211217839500Intérêts courus66TOTAL 612 217 217 83 95 0 0VENTILATION PAR DEVISE(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Avant dérivésAprès dérivésAvant dérivésAprès dérivésEuro474474612612Autres devisesTOTAL474 474 612 612VENTILATION PAR NATURE DE TAUX(en millions d’euros)31 décembre 201731 décembre 2016Après dérivésAprès dérivésTaux fixe107113Taux variable367499TOTAL474 612C – Emprunts et dettes financières diversLes emprunts et dettes financières divers s’élèvent à 4 257 millions d’euros au  31  décembre  2017 (3  798  millions  au  31  décembre  2016)   Ils sont essentiellement composés   P3 648 millions d’euros d’emprunts auprès de filiales du Groupe dont la trésorerie est excédentaire   P609 millions d’euros de billets de trésorerie Tous ces emprunts et dettes financières ont une durée inférieure à 1an Aucun emprunt n’est assorti de sûretés réelles D – Risque de liquiditéLe secteur opérationnel automobile du Groupe doit disposer de ressources financières  pour financer son activité  courante et  les  investissements nécessaires à son développement futur  Il doit donc emprunter de manière régulière sur  les  marchés  bancaires  et  de  capitaux  pour  refinancer  sa dette   ce qui l’expose  à un  risque de liquidité  en cas  de fermeture  des marchés ou de tension sur l’accès au crédit  Dans le cadre de la politique de  centralisation de  sa  trésorerie   Renault  SA  assure l’essentiel du refinancement du secteur opérationnel automobile   soit par recours aux marchés de capitaux sous la forme de ressources à long terme (émissions obligataires  placements privés) et à court terme (billets de trésorerie)  soit par recours aux financements bancaires Par  ailleurs  Renault  SA  dispose  d’accords  de  crédit  confirmés  auprès d’établissements bancaires (voir note 4 4 2 18) La documentation contractuelle de ces financements et accords de crédit ne contient aucune clause pouvant mettre en cause le maintien du crédit en  raison de l’évolution de la  qualité de la  signature de  Renault ou du respect de ratios financiers Compte tenu des réserves de trésorerie disponibles  des lignes de crédit confirmées non utilisées à la clôture et des perspectives de renouvellement des  fi nancements  c our t  te rme   Rena ult  SA  dispose  de  ressourc es financières suffisantes pour faire face à ses engagements à 12 mois  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017417RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES44 4 2 16   Autres dettesL’évolution de ce poste s’analyse comme suit  (en millions d’euros)Montant en débutd’exerciceVariationMontant en find’exerciceDettes fiscales675(3)672Dettes sur autres immobilisations et comptes rattachés505Autres dettes diverses101TOTAL *681 (3) 678*  Dont part à moins d’un an681678Dont part à plus d’un an00La variation  des dettes  fiscales correspond principalement à une augmentation de la dette d’impôt vis à vis des filiales pour 1 million d’euros et à  une baisse de 3 millions d’euros dans le cadre de l’intégration fiscale 4 4 2 17   Comptes de régularisation passifLes comptes de régularisation sont essentiellement constitués des écarts de conversion passif liés à des gains de change latents sur des emprunts émis ou swappés en yens pour un montant de 125 millions d’euros 4 4 2 18   Instruments financiersA – Instruments de gestion du risque de taux et de changeLes engagements correspondants (exprimés en valeur notionnelle  le cas échéant) se présentent comme suit  Au 31 décembre(en millions d’euros)20172016RISQUES DE CHANGE  Swaps de devisessAchats99148Dont opérations avec Renault Finance99148Ventes96162Dont opérations avec Renault Finance96162Autres opérations de change à terme ou conditionnellesAchats317459Dont opérations avec Renault Finance317459Ventes322481Dont opérations avec Renault Finance322481RISQUES DE TAUX  Swapsde tauxs384550Dont opérations avec Renault Finance384550Risque de changeLe s  o pér a ti o n s de  ge sti o n du   r i sq ue  de   cha nge   c o m pr e n n e n t essentiellement des opérations de swapsou des  opérations de change à  terme  visant  à  couvrir  les  financements  libellés  en  devises   hors financements  en yens  En  outre  Renault SA  réalise  des  opérations  de change à terme dans le cadre de la couverture de prêts et emprunts aux filiales libellés en devises Risque de tauxRenault SA porte l’essentiel de l’endettement du Groupe  Sa politique de gestion du risque  de  taux s’appuie  sur deux principes    le financement des investissements long terme à taux fixe et la constitution de réserves de liquidité à taux variable  Par ailleurs  les financements en yens mis en place dans le cadre des opérations de couverture des capitaux propres de Nissan sont réalisés à taux fixe Pour mettre en œuvre sa gestion du risque de taux et de change décrite ci dessus   Renault SA a recours à des instruments dérivés  avec  Renault Finance  filiale à 100 % du Groupe  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017418Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SAB – Juste valeur des instruments financiersLes montants inscrits au bilan et les valeurs de marché estimées des instruments financiers de Renault SA sont les suivants  Au 31 décembre(en millions d’euros)20172016Valeur au bilan Juste valeurValeur au bilanJuste valeurACTIFSValeurs mobilières de placement brutes (1)487538307393Prêts11 60011 60611 37011 382Différences d’évaluation s instruments de trésorerie9595Trésorerie58583333PASSIFSTitres participatifs130554130434Emprunts obligataires4 6674 7344 6464 811Autres dettes porteuses d’intérêts(2)4 7324 7414 4104 429(1)  Dont actions d’autocontrôle (2)  Hors titres participatifs C – Juste valeur estimée des instruments hors bilanAu 31 décembre(en millions d’euros)20172016ActifPassifActifPassifContrats de change à terme0(6)3(25)Dont opérations avec Renault Finance0(6)3(25)Swaps de devisess0(3)140Dont opérations avec Renault Finance0(3)140Swaps de tauxs3(3)6(7)Dont opérations avec Renault Finance3(3)6(7)Hypothèses et méthodes retenuesLes jus tes  valeurs  e stimées  ont été déte rminées  en  utilisa nt les informations disponibles sur les  marchés  et les méthodes d’évaluation appropriées selon les types d’instruments Quand l’instrument financier est  coté sur un  marché  actif et liquide  la valeur de marché est calculée sur la base du dernier cours coté  Pour les instruments non cotés  la valeur de marché  est déterminée à partir de modèles de valorisation reconnus qui utilisent des paramètres de marché observables   Si  Renault  SA  ne dispose pas des  outils de  valorisation  notamment pour les produits complexes  les valorisations sont obtenues auprès d’établissements financiers de premier plan Les principales hypothèses et méthodes d’évaluation  retenues sont les suivantes   Pactifs financiers  Pvaleurs mobilières  les justes  valeurs des titres sont déterminées principalement par référence aux prix du marché Pprêts et créances rattachées à des participations   pour les prêts à moins de trois mois à l’origine  les prêts à taux variable et pour les créances rattachées à des participations  la valeur inscrite au bilan est considérée  comme la juste valeur   Les  autres prêts  à taux fixe ont été  estimés en actualisant les  flux futurs aux taux sans risque au  31 décembre  2017  et au 31 décembre  2016 pour des prêts de conditions et échéances similaires   Ppassifs  la juste  valeur  des  dettes  financières  est  déterminée  par l’actualisation  des flux futurs  aux  taux  sans  risque  auquel  s’ajoute lespreadde  crédit de l’emprunteur  au  31 décembre  2017  et  au 31 décembre  2016 pour des  emprunts de  conditions  et échéances similaires  La juste valeur des titres participatifs est estimée sur la base de la valeur boursière à la clôture de l’exercice   Pinstruments de change hors bilan   la juste valeur des contrats à terme et desswaps de devises est déterminée en actualisant les flux financiers sfuturs  en utilisant des courbes de marché (change et taux d’intérêt sans risque) respectivement au 31 décembre 2017 et au 31 décembre 2016 pour les durées résiduelles des contrats   Pinstruments de taux  hors bilan   la juste  valeur des swaps de taux représente  ce que  Renault SA recevrait (ou paierait) pour dénouer à la date de  clôture  les contrats en cours  prenant  en compte les taux d’intérêts courants de chaque contrat respectivement au 31 décembre 2017 et au 31 décembre 2016  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017419RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES44 4 2 19   Engagements donnés et reçusLes « engagements hors bilan » se décomposent comme suit  (en millions d’euros)20172016Montant totalDont sociétés liéesMontant totalDont sociétés liéesEngagements reçusAvals  cautions et garantiesLignes de crédit ouvertes non utilisées3 4053 305TOTAL3 405 3 305Engagements donnésAvals  cautions et garanties796781646631Lignes de crédit ouvertes non utilisées380380650650TOTAL1 176 1 161 1 296 1 281Dans le  cadre de la gestion du  ratio grands  r isques de  RCI  Banque  RenaultSA a mis en place en  2010 une  convention de dépôt nantie de Renault SA auprès de RCI Banque pour un montant de 550 millions d’euros  Celui ci a été porté à 700 millions d’euros en 2017 En 2011  Renault SA s’est portée caution solidaire en cas de défaillance de Renault Tanger Exploitation (débiteur)  filiale à 100 % du Groupe  et s’est engagée à payer à Renault Tanger Méditerranée (bénéficiaire) toutes les sommes dues au titre de la sous location correspondant à un an de loyers et charges (81 millions d’euros) Les lignes de crédit reçues non utilisées ne sont pas assorties de clauses restrictives Les opérations de ventes à  terme  et deswapsréalisées  par Renault  SAssont décrites dans la note 4 4 2 18– Instruments de gestion du risque detaux et de change Dans le cadre de la procédure en cours en France sur le dossier « émissions »  Renault  a  pris  note  de  l’ouverture  d’une  information judiciaire    Cette nouvelle étape de la procédure  indiquerait le  souhait du parquet de poursuivre les investigations  Aucune provision n’a  été constituée dans les comptes au 31 décembre 2017 (comme au 31 décembre 2016) Autres éléments d’information4 4 2 20   Capacité d’autofinancementLa capacité d’autofinancement est déterminée comme suit  (en millions d’euros)20172016Résultat net9371 382Dotations aux amortissements charges à répartir67Dotations nettes aux provisions pour risques et charges57170Dotations nettes aux provisions pour dépréciation326Valeurnette des éléments cédés0(715)TOTAL1 004 8714 4 2 21   EffectifsRenault SA ne compte aucun salarié 4 4 2 22   Jetons de présence versés aux membres des organes d’administrationLes  jetons de présence à verser aux administrateurs s’élèvent à 1 200 000 euros en 2017 (1 068 342 euros versés au titre de 2016) dont 47 539 euros pour les fonctions de Président (48 000 euros en 2016) 4 4 2 23   Événements posterieurs à la clôtureAucun événement significatif n’est intervenu postérieurement à la clôture des comptes  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017420Renseignements sur le site www groupe renault comLES COMPTES COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SA4 4 2 24   Tableaux des filiales et participationsSociétésCapitalCapitaux propreshors capital social etrésultat de l’exerciceQuote part du capitaldétenu en %Valeur inventairedes titres détenusPARTICIPATIONSRenault s a s 5344 115100 %10 605Dacia(1)54624799 43 %865Dongfeng Renault Automotive Company (2)603(135)50 00 %248Nissan(3)10 54124 28143 40 %6 217Sofasa(4)11627 66 %18TOTAL PARTICIPATIONS17 953(1)  Le cours de conversion retenu pour Dacia est de 4 6585 lei roumain pour un euro (2)  Le cours de conversion retenu pour DRAC est de 7 8044 renminbiyuan pour un euro (3)  Le cours de conversion retenu pour Nissan est de 135 01 yen pour un euro (4)  Le cours de conversion retenu pour Sofasa est de 3 575 00 peso colombien pour un euro SociétésPrêts et avances consentis par Renault SA et non remboursésChiffre d’affaires HTsur 12 mois se clôturantle 31 12 2017Bénéfice net ou pertedu dernier exerciceDividendes encaisséspar Renault SA en 2017PARTICIPATIONSRenault s a s 49 360916175Dacia(5)5 05711643Dongfeng Renault Automotive Company (6)117Nissan(7)NC6 128710Sofasa(8)815343(5)  Le cours de conversion moyen retenu pour Dacia est de 4 568674 lei roumain pour un euro (6)  Le cours de conversion moyen retenu pour DRAC est de 7 626439 renminbiyuan pour un euro (7)  Le cours de conversion moyen retenu pour Nissan est de 126 654565 yen pour un euro (8)  Le cours de conversion moyen retenu pour Sofasa est de 3 332 290378 peso colombien pour un euro Participations évaluées par équivalenceLa valeur des titres Renault s a s  évaluée par équivalence  a progressé  de 1 692 millions d’euros  sur l’exercice en raison de sa performance propre et  de celle et de ses filiales La valeur des titres Dacia évaluée par équivalence a progressé de 50 millions d’euros Mentions relatives aux prises de participationCf  note4 4 2 8  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017421RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES44 4 2 25   Résultats financiers des cinq derniers exercices20132014201520162017SITUATION FINANCIÈRE EN FIN D’EXERCICECapital(en millions d’euros)1 1271 1271 1271 1271 127Nombre d’actions et de certificats d’investissement restants295 722 284295 722 284295 722 284295 722 284295 722 284RÉSULTAT GLOBAL DES OPÉRATIONS EFFECTUÉES (en millions d’euros)Chiffre d’affaires hors taxes     Résultat avant impôt  amortissements et provisions (1)1 4294985641 404815Impôt sur les bénéfices189951608195Résultat après impôt  amortissements et provisions1 6646846631 382937Résultat distribué504554701916RÉSULTAT PAR ACTION(en euros(()sRésultat avant impôt  amortissements et provisions(1)4 831 681 914 752 76Résultat après impôt  amortissements et provisions 5 632 312 244 673 17Résultat par action de base et dilué (2)6 072 502 425 043 42Effet de la dilution potentielle des instruments dilutifs sur le résultat par action0 440 180 170 370 25Dividende net attribué à chaque action1 721 902 403 15PERSONNEL(3)(1)  Les provisions sont constituées par les dotations de l’exercice  déduction faite des reprises de provisions devenues sans objet et des provisions utilisées (2)  Calculé en tenant compte du nombre moyen d’actions en fin d’exercice (3)  Pas d’effectif  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017422Renseignements sur le site www groupe renault com ●RENAULT KOLEOS II (HZG)   PHASE 1   ADAPTATION EUROPE+ 106  %E N   5   A N S●U O OS ( G) S O U OÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION RENAULT●RENAULT KOLEOS II (HZG)   PHASE 1   ADAPTATION EUROPE GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201742305RENAULT ET SES ACTIONNAIRESLes éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l'aide du pictogrammeRFA5 1  Renseignements à caractère général  4245 1 1  Présentation générale  42455 1 2  Dispositions particulières des statuts  42555 2  Renseignements concernant le capital 4265 2 1  Capital  42655 2 2  Modification du capital  42655 2 3  Évolution du capital au cours des cinq dernières années  42655 2 4  Capital autorisé non émis  42655 2 5 Capital potentiel  42755 2 6  Actionnariat de Renault  42955 3  Marché des titres de Renault  4325 3 1 Action Renault  4325 3 2  Titres participatifs Renault et Diac  4335 3 3  Dividendes  4345 4  Politique d’information  4355 4 1 Actionnaires individuels  4355 4 2  Investisseurs institutionnels investisseurs socialement responsables  4355 4 3  Agenda 2018 des annonces financières  4355 4 4 Contacts  4355 4 5  Documents accessibles au public  436 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017424Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT ET SES ACTIONNAIRES  RENSEIGNEMENTS À CARACTÈRE GÉNÉRAL5 1 RENSEIGNEMENTS À CARACTÈRE GÉNÉRAL 55 1 1 Présentation générale 5 1 1 1  Dénomination sociale et siège social Dénomination sociale   Renault Siège social   13 15  quai Le Gallo  92100 Boulogne Billancourt – France 5 1 1 2  Forme juridique Société anonyme de droit français 5 1 1 3  Date de constitution et durée de la S ociétéLa Société a été créée le 16 janvier 1945  Elle expirera le 31 décembre 2088 sauf cas de dissolution anticipée ou de prorogation 5 1 1 4  Objet social résuméRenault a  notamment  pour  objet  principal l’étude  la  construction  le négoce  la réparation  l’entretien et la location de  véhicules automobiles et en particulier industriels  utilitaires ou de tourisme  de tracteurs et de matériels agricoles et de travaux publics  l’étude et la fabrication de toutes pièces ou équipements utilisés pour la construction ou la circulation de véhicules  la  prestation de  tous services  relatifs à  ces activités et  plusgénéralement toutes opérations industrielles  commerciales  financières  mobilières ou immobilières  se rattachant directement ou indirectement  en  totalité  ou en partie   à l’un  quelconque  des objets précités (article 3 des statuts) L’énonciation complète de l’objet social de la Société figure à l’article 3 des statuts  disponible sur le site www groupe renault com 5 1 1 5  Numéro d’immatriculation au registre du commerce et des sociétés441 639 465 RCS Nanterre (Code APE 6420Z) Siret du siège   441 639 46500018 Numéro de LEI  969500F7JLTX36OUI695 5 1 1 6  Consultation des documents juridiquesLes  statuts de la  Société  ainsi  que les  procès verbaux d’Assemblées générales  les Rapports des Commissaires aux comptes et tous documents tenus à disposition des actionnaires en application de la loi peuvent être consultés au siège social 5 1 1 7  Exercice social L’exercice  social  commence le 1er janvier  et  se clôt le 31 décembre de chaque année  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017425RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES55 1 2 Dispositions particulières des statuts5 1 2 1  Répartition statutaire des bénéficesLa répartition des bénéfices est effectuée conformément à la législation en vigueur Le  bénéfice  distribuable  est  constitué par   le  bénéfice  de  l’exercice diminué des pertes  antérieures et des  sommes portées  en réserve  en application de la loi  et augmenté du report bénéficiaire  Sur ce bénéfice  l’Assemblée générale peut  sur proposition du Conseil d’administration  prélever  les  sommes  qu’elle juge  à  propos  d’affecter  à  la  dotation  de tous fonds de réserves  facultatives ordinaires  ou extraordinaires   ou de reporter à nouveau  Le solde  s’il en  existe  est réparti entre les actions  proportionnellement à leur montant libéré et non amorti L’Assemblée générale a la faculté d’accorder à chaque actionnaire  pour tout  ou partie du dividende  mis  en distribution   une  option  entre le paiement du dividende en numéraire ou en actions  dans les conditions légales La demande de paiement du dividende en actions doit intervenir dans un  délai fixé par l’Assemblée générale  sans qu’il  puisse être supérieur à trois mois à compter de la date de  celle ci  Ce délai peut être suspendu  pour une durée ne pouvant excéder trois mois  par décision du Conseil d’administration  en cas d’augmentation du capital 5 1 2 2  Assemblées généralesLes Assemblées générales sont convoquées dans les conditions légales et réglementaires  Il  est justifié du  droit de  participer aux Assemblées générales par l’inscription en  compte des titres au nom de l’actionnaire ou de l’intermédiaire inscrit pour son compte   au deuxième jour ouvré précédant l’Assemblée générale à zéro heure  heure de Paris  soit dans les comptes de titres nominatifs tenus par la Société   soit dans les comptes de titres au porteur tenus par l’intermédiaire habilité  S’agissant des titres au porteur  l’inscription en compte des titres dans les comptes tenus par l’intermédiaire habilité est constatée par une attestation de participation délivrée par ce dernier 5 1 2 3  Actions et droits de voteLes actions donnent lieu à une inscription en compte dans les conditions et selon les modalités prévues par la loi  Les actions entièrement libérées sont nominatives ou au porteur  au choix de leur titulaire  Toutefois  tant que ces titres  ne  sont pas entièrement libérés  ils sont obligatoirement au nominatif Chaque actionnaire a autant de voix qu’il possède d’actions  sous réserves des dispositions ci après Depuis le  3  avril  2016   en  application de l’article  L   225 123 du  Code de  commerce   modifié par la  loi n°  2014 384 du  29 mars  2014  dite loi Florange   à  défaut  d’une  clause  contraire  dans les statuts de  Renault adoptée postérieurement à la promulgation de la loi Florange  un droit de vote double de celui conféré aux autres actions est attribué de plein droit à toutes les actions entièrement libérées pour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative  depuis deux ans au moins  au nom du même actionnaire Au 31 décembre 2017  109 036 312 actions Renault disposaient d’un droit de vote double  représentant environ 36 9 % du capital et environ 70 4 % des droits de vote  qui peuvent être exercés en Assemblée générale de Renault à cette date Le droit de vote double cesse de plein droit pour toute action  ayant fait l’objet d’une conversion au porteur ou d’un  transfert  de propriété sous réserve des exceptions prévues par la loi Les  actions gratuites  provenant d’une  augment ation de  capital  par incorporation de réserves  bénéfices ou primes bénéficieront du droit de vote double dès leur émission dans la mesure où elles sont attribuées à raison d’actions bénéficiant déjà de ce droit Par ailleurs  les actions d’autocontrôle sont privées du droit de vote Le nombre de droits de vote théoriques ressort à 404 758 596 En raison des titres  autodétenus (6  414 355) et des titres détenus par Nissan  Finance  Co    Ltd  (44  358  343   voir  ci après  chapitre  5 2  6  1) tous  privés de droit de  vote  le  no mbre de droits de  vote  exerçables s’élève à 309 627 555 au 31 décembre 2017 5 1 2 4  Titres au porteur identifiableLa Société est autorisée à faire usage des dispositions légales prévues en matière d’identification des détenteurs de titres conférant immédiatement ou à terme le droit de vote dans ses propres Assemblées d’actionnaires 5 1 2 5  Franchissement de seuilsOutre l’obligation légale d’informer la Société de la détention de certaines fractions du capital  ou  des droits de vote  tout actionnaire  ou  société de gestion d’un organisme de placement collectif de valeurs mobilières qui vient à détenir  un  nombre d’actions ou des droits de  vote  supérieurs à 2 % du capital ou un multiple  de ce  pourcentage   inférieur ou  égal à 5 % du capital ou des droits de vote est tenu  dans un délai fixé par décret en  Conseil d’État à compter de l’inscription en  compte  des  titres qui lui permettent d’atteindre ou de franchir ce seuil  de déclarer à la Société le nombre total d’actions qu’il possède par lettre recommandée avec accusé de réception  Au delà de 5 %  l’obligation de déclaration prévue à l’alinéa précédent porte sur des fractions de capital ou des droits de vote de 1 % Pour la détermination des seuils ci dessus  il sera tenu compte également des actions détenues indirectement et des actions assimilées aux actions possédées telles que définies par les dispositions des articles L  233 7 et L  233 9 du Code de commerce Le déclarant devra certifier que la déclaration faite comprend bien tous les titres détenus ou possédés au sens de l’alinéa qui précède et indiquer la date ou les dates d’acquisition  L’obligation de déclaration s’applique de la même façon en cas de franchissement à la baisse de chacun des seuils ci dessus  2 % ou 1 % selon le cas À  défaut  d’avoir été déclarées dans les conditions ci dessus  les  actions excédant la fraction qui aurait dû être déclarée sont privées de droit de vote pour toute Assemblée d’actionnaires qui se  tiendrait jusqu’à  l’expiration d’un délai de deux ans suivant la date de régularisation de la déclaration  dans la mesure où un ou plusieurs actionnaires détenant ensemble  1 % au moins du capital en font la demande lors de l’Assemblée  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017426Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT ET SES ACTIONNAIRES  RENSEIGNEMENTS CONCERNAN T L E CAPITAL5 2 RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITAL5 2 1 CapitalAu 31 décembre 2017  le  capital social s’élève à 1 126 701 902 04  euros  réparti en 295  722 284 actions de 3 81 euros de  nominal chacune  Les  actions sont intégralement souscrites et entièrement libérées 5 2 2 Modification du capitalL’Assemblée générale extraordinaire peut  dans les conditions fixées par la loi  augmenter ou réduire le capital social et autoriser le Conseil d’administration  avec faculté de délégation dans les conditions prévues par la loi  à procéder à ces opérations 5 2 3 Évolution du capital au cours des cinq dernières annéesIl n’y  a pas  eu de  modification de capital au cours des  cinq dernières années  Les dernières augmentations  de capital  datent du  28  avril  2010  Lors d’augmentations de capital réservées au prix de 37 euros par action Nissan Finance Co   Ltd  et Daimler AG ont respectivement souscrit 1 617 775 actions et 9 167 391 actions de 3 81 euros de nominal 5 2 4 Capital autorisé non émis5 2 4 1  Délégations globalesLe Conseil d’administration a été autorisé par l’Assemblée générale des actionnaires du 29 avril 2016 à procéder à diverses opérations financières emportant augmentation de capital de la Société avec ou sans droit préférentiel de souscription Ces autorisations n’ont pas encore été utilisées à ce jour Le détail de ces autorisations figure ci après  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017427RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES55 2 4 2  Tableau des délégations en matière d’augmentation de capitalLe  tableau  ci après  récapitule les délégations  en  cours de  validité  accordées  par l’Assemblée générale des  actionnaires de la  Société  au  Conseild’administration en matière d’augmentation de capital  Description de la délégation donnée au Conseil d’administrationUtilisation faite14e résolution AG 2016Émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec droit préférentiel de souscription Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2017 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 350 millions d’euros (30 % du capital environ) Aucune15e résolution AG 2016Émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du droit préférentiel de souscription Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2017 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ) Aucune16e résolution AG 2016Émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital par placement privé Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2017 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 60 millions d’euros (5 % du capital environ) Aucune17e résolution AG 2016Émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital dans le cadre d’une OPE Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2017 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ) Aucune18e résolution AG 2016Augmentation de capital par émission d’actions par apport en nature Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2017 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ) Aucune19e résolution AG 2016Augmentation de capital par incorporation de réserves  primes  etc Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2017 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 1 milliard d’euros Aucune20e résolution AG 2016Augmentation de capital par émission d’actions réservées aux salariés Durée de 26 mois  soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2017 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 1 % du capital social de la Société AucuneIl est  précisé  que le montant nominal  total des augmentations de capital susceptibles d’être réalisées  en  vertu des quatorzième   quinzième  seizième  dix septième  dix huitième  dix neuvième et vingtième résolutions soumises à  l’Assemblée générale du 29 avril  2016  ne  pourra excéder le plafond  de 350 millions d’euros (trois cent cinquante millions d’euros) 5 2 5 Capital potentiel5 2 5 1  OptionsLa Société a décidé de ne plus mettre en œuvre de plan d’options d’achat d’actions La dernière autorisation a été adoptée par l’Assemblée générale mixte du 29 avril 2011 pour une durée de 38 mois  Il n’est pas prévu de demander à l’Assemblée générale une nouvelle autorisation à ce titre  S’agissant du détail des plans en cours et des options en circulation  il convient de se référer au tableau 8 du chapitre 3 4 5 3 du présent Document de référence 5 2 5 2  Actions de performanceL’Assemblée générale mixte du 29 avril 2016 a autorisé  pour une durée de  38 mois  le Conseil d’administration en vertu de l’article L  225 197 1 du  Code de commerce  à procéder  au profit des membres du personnel salarié de la  Société  ou de  cer taines  catégories d’entre  eux  et des sociétés  et groupements  qui lui  sont liés dans les  conditions  visées à l’article L  225 197 2 du Code de  commerce  à des  attributions d’actions de performance existantes ou à émettre  S’agissant du  détail des plans attribués et des actions en circulation  il convient de se référer au tableau 9 du chapitre 3 4 5 3 du présent Document de référence 5 2 5 3  Rachat d’actions (1)Opérations réalisées par Renault sur ses propres actions au cours de l’exercice 2017 et affectation des actions autodétenuesAu 31 décembre 2017  Renault détenait 6 414 355 actions de 3 81 euros de nominal  avec une valeur nette comptable de 483 459 741 euros Conformément  aux  disposi tions  de  l’ar tic le  L   225 209  du  Code  de commerce  l’Assemblée générale mixte du 29 avril 2016 a autorisé  dans sa onzième résolution  la Société à opérer en Bourse sur ses propres actions en vue de lui permettre d’utiliser les possibilités d’intervention sur actions propres prévues par la loi  et ce jusqu’au 29 octobre  2017  Un  nouveau programme de rachat d’actions  a été autorisé par l’Assemblée générale du15juin 2017  privant d’effet à compter de  cette date  le programme autorisé le 29 avril 2016 Dans  le  cadre  de  son  programme  de  rac hat  d’actions  approuvé  par l’Assemblée générale du 29 avril 2016   Renault a procédé à l’acquisition de 1 386 000 de ses propres actions en avril 2017  Puis  dans le cadre de son programme de rachat d’actions approuvé par l’Assemblée générale du  15 juin  2017   Renault a procédé  à l’acquisition  de  1  400 000 actions en novembre 2017   Les actions détenues directement ou indirectement (1)  Ce paragraphe comprend les informations devant figurer dans le descriptif du programme en application de l’article 241 2 du règlement général de l’AMF et les informations requises en application des dispositions de l’article L  225 211 du Code de commerce  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017428Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT ET SES ACTIONNAIRES  RENSEIGNEMENTS CONCERNAN T L E CAPITALpar Renault au 31 décembre 2017  soit 6 414 355 actions  sont affectées en totalité à la mise en œuvre de plans d’attribution gratuite d’actions de performance  ou toute autre forme d’attribution  d’allocation ou de cession destinées aux salariés et dirigeants de la Société  afin d’éviter tout effet dilutif lié à  l’attribution de telles actions   En  effet  les actions acquises par les bénéficiaires de rémunération en actions (Long Term Incentives)ne doivent pas avoir pour  effet de  modifier le capital social  Ainsi   il est prévu queles actions acquises dans le cadre d’une attribution gratuite d’actions de performance sont issues du programme de rachat d’actions L’objectif  est  de  conserver  le capital  social de  la Société  inchangé  Le nombre d’actions affecté à cet objectif est 6 414 355 actions Pourcentage de capital autodétenu de manière directe et indirecte au 31 décembre 2017   2 17 % Nombre de titres annulés au cours des 24 derniers mois précédant le 31 décembre 2017   0 Nombre de titres détenus en portefeuille au 31 décembre 2017   6 414 355 Valeur  nette comptable du portefeuille au  31 décembre  2017   483 459 741 euros Valeur du portefeuille au 31 décembre 2017(1)   538 228 528 euros (1)  Sur la base d’un cours de Bourse de 83 91 euros au 29 décembre 2017 OPÉRATIONS RÉALISÉES PAR RENAULT SUR SES PROPRES ACTIONS AU COURS DE L’EXERCICE 2017 DANS LE CADRE DES PROGRAMMES AUTORISÉS PAR LES ASSEMBLÉES GÉNÉRALES MIXTES DU 29 AVRIL 2016 ET DU 15 JUIN 2017Flux bruts cumulés au 31 décembre 2017 Positions ouvertes au 31 décembre 2017AchatVentePositions ouvertes à l’achatPositions ouvertesà la venteNombre de titres2 786 000NéantNéantNéantPrix moyen de vente  d’achat ou d’exercice82 68€NéantNéantNéantMONTANT 230 343 295  € NÉANT NÉANT NÉANTDescriptif du programme de rachat soumis pour autorisation à l’Assemblée générale du 15 juin 2018En application du règlement général de l’Autorité desmarchésfinanciers (AMF) (art 241 1 à 242 7) et de l’article  L   451 3 du  Code monétaire et financier   le présent descriptif de  programme a pour but de décrire  les objectifs et les modalités du nouveau programme de rachat par Renault de ses propres actions qui sera soumis  pour  autorisation à l’Assemblée générale mixte des actionnaires du 15 juin 2018 Les objectifs de ce programme sont  i d’annule r  tout  ou  partie  des  acti ons  acquis es   notamment  pour compenser la dilution liée à l’exercice des  options de  souscription d’actions ou l’acquisition d’actions attribuées gratuitement  sous réserve de l’adoption de la dix neuvième  résolution  soumise à la présente assemblée générale  ii d’utiliser  tout  ou  partie  des  actions  acquises  pour mettre en  œuvre tout  plan d’options d’achat d’actions  ou  plan d’attribution gratuite d’actions  ou toute  autre forme  d’attribution  d’allocation   de cession ou de transfert destinés aux anciens et actuels salariés et dirigeants de la Société et de  son Groupe  et réaliser toute opération  de couverture afférente à ces opérations  dans les conditions fixées par la loi  iii  de remettre tout  ou partie des actions acquises lors de l’exercice de droits attachés à des valeurs mobilières donnant droit par conversion  exercice   remboursement  ou échange  ou de  toute  autre  manière à l’attribution d’actions de la Société  dans le cadre de la réglementation applicable  iv d’animer le marché secondaire ou la liquidité de l’action Renault par un prestataire de services d’investissement indépendant au travers d’un contrat de liquidité conforme à la Charte de déontologie reconnue par l’AMF  v d’utiliser   tout  ou partie  des  actions  acquise s pour  conservati on et  remi se  ultéri eure à l’échange  ou  en  pa iement dans le  cadre d’opérations éventuelles de croissance externe  d’apport  de fusion ou de scission  conformément aux pratiques de marché reconnues et à la réglementation applicable   etvi  plus généralement  de réaliser  toute autre opération admise  ou qui viendrait à être autorisée ou admise  par la loi ou la réglementation en vigueur ou par l’AMF L’acquisition  la cession  le transfert ou l’échange de ces actions pourront être opérés par tous moyens  notamment sur le  marché  ou de gré à gré (y  compris par acquisition  ou cession de bloc d’actions)  par le recours à des instruments  financiers dérivés ou à des bons ou  valeurs  mobilières donnant  accès à des  actions de la  Société   ou par la mise en place de stratégies optionnelles  dans le respect de la réglementation applicable L’Assemblée générale fixe   Pà  120  euros par  action   hors frais  d’acquisition    le prix  maximum d’achat (ou la contre valeur de ce montant à la même date dans toute autre monnaie) et  à 3 548 7 millions d’euros le montant maximal des fonds destinés à  la réalisation du programme d’achat d’actions  étant précisé qu’en cas d’opération sur le capital  notamment de division ou de regroupement des actions ou d’attribution gratuite d’actions aux actionnaires   le  prix  et  le  montant  maximum  des fonds  destinés  à la réalisation du programme d’achat d’actions seront  ajustés par un coefficient multiplicateur  égal au  rapport  entre  le nombre de titres composant le capital avant l’opération et ce nombre après l’opération   Ple  nombre d’actions pouvant être  a cqui ses à  10  % des  a ct i ons composant le capital social  étant rappelé que (a) cette limite s’applique à  un montant du capital de la  Société qui sera  le cas échéant  ajusté pour  prendre  en  compte  des  opérations  affectant  le  capital  social postérieurement  à  la  présente  assemblée générale  (b)  lorsque  les actions  sont rachetées pour favoriser la  liquidité  de  l’action dans les conditions  définies  par  le  règlement général  de  l’AMF   le  nombre d’actions pris en compte pour le calcul de la limite de 10 % correspond au  nombre d’actions  achetées  déduction faite du nombre  d’actions revendues pendant la durée de l’autorisation et (c) ce nombre ne pourra pas excéder 5 % s’il s’agit d’actions acquises par la Société en vue de leur conservation et de leur remise ultérieure en paiement ou en échange dans le cadre d’une opération de fusion  de scission ou d’apport Cette limite de 10 % du capital social correspondait au 31 décembre 2017 à 29 572 228 actions de la Société  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017429RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES5Dans les limites permises par la réglementation applicable  les opérations effect uées  par  le  Conseil  d’administration  en  vertu  de  la  présente autorisation pourront  intervenir à  tout  moment pendant la durée de validité du programme de rachat d’actions  étant précisé qu’à compter du dépôt par un tiers d’un projet d’offre publique visant les titres de la Société et ce  jusqu’à  la fin de la  période d’offre  le  Conseil  d’administration ne pourra mettre en œuvre la présente autorisation  ni la Société poursuivre l’exécution d’un programme d’achat d’actions sauf autorisation préalable par l’Assemblée générale Co nform éme n t  a ux  di spo s it io ns   de  l’a r ti cle   L    225  2 10   du  Co de de  commerce  la  Société  ne pourra  posséder  dire cte me nt  ou par l’intermédiaire d’une personne agissant en  son propre nom mais pour le compte de la Société  plus de 10 % du total de ses propres actions  ni plus de 10 % d’une catégorie déterminée Tous pouvoirs sont conférés  au Conseil d’administration  avec faculté de subdélégation  en vue de mettre en œuvre la présente autorisation  pour en préciser  si nécessaire  les termes et en arrêter les modalités et notamment pour passer tout ordre de Bourse ou hors marché  affecter ou réaffecter les actions acquises aux différentes finalités poursuivies dans les conditions légales et réglementaires applicables  remplir toutes formalités et d’une manière générale faire tout ce qui est nécessaire Le Conseil d’administration informera chaque année l’assemblée générale des opérations réalisées en application de la présente résolution Le nombre d’actions acquises par la Société en vue de leur conservation ou échange dans le cadre d’une opération de fusion  de scission ou d’apport ne pourra excéder 5 % du capital En cas d’augmentation de capital par incorporation de réserves  attribution de titres gratuits  augmentation du nominal de l’action ainsi qu’en cas  soit de division  soit de regroupement des titres ou de  toute autre opération portant sur les capitaux propres  les prix indiqués ci dessus seront ajustés par un coefficient multiplicateur égal au rapport entre le nombre de titres composant le capital avant l’opération et ce nombre après l’opération À compter de son autorisation par l’Assemblée générale du 15 juin 2018  le présent programme sera valable pour une durée qui prendra fin lors de la prochaine Assemblée générale annuelle d’approbation des comptes 2018 sans excéder une durée maximum de 18 mois  soit jusqu’au 15 décembre 2019  La présente autorisation  prive d’effet  à hauteur des montants non utilisés  toute autorisation antérieure ayant le même objet  5 2 6 Actionnariat de Renault 5 2 6 1  Les actionnaires de Renault au 31 décembre 2017RÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE EXERÇABLES SUR LES TROIS DERNIERS EXERCICES31 12 201731 12 201631 12 2015Nombre detitres détenus% du capital% des droitsde voteNombre detitres détenus% du capital% des droitsde voteNombre detitres détenus% du capital% des droitsde voteÉtat français(1)44 387 91515 01 %28 67 %58 387 91519 74 %33 95 %58 387 91519 74 %23 56 %Nissan Finance  Co   Ltd 44 358 34315 00 % 44 358 34315 00 % 44 358 34315 00 % Daimler Pension Trust e V 9 167 3913 10 %5 92 %(2)9 167 3913 10 %3 03 %9 167 3913 10 %3 70 %Salariés (3)5 994 9372 03 %3 87 %6 168 6002 09 %4 07 %6 157 3002 08 %2 48 %Autodétention6 414 3552 17 % 4 649 5451 57 % 3 573 7371 21 % Public185 399 34362 69 %61 54%172 990 49058 50 %58 95 %174 077 59858 87 %70 26 %TOTAL 295 722 284 100 00 % 100 00 % 295 722 284 100 00 % 100 00 % 295 722 284 100 00 % 100 00 %(1)  Sur l’évolution des droits de vote de l’État français  voir les explications dans les paragraphes ci après (2)  Le nombre de titres détenus par Daimler Pension Trust e V  demeure inchangé par rapport au Document de référence 2015  La variation du pourcentage de droits de vote résulte de l’acquisition de droits de votes doubles le 27 avril 2017 et de la variation du nombre total de droits de vote exerçables (cf  chapitre 5 1 2 3 du présent Document de référence) (3)  La part des titres détenus par les salariés et anciens salariés pris en compte dans cette catégorie correspond aux actions détenues dans des FCPE Le   capi t al  so c i al  s’é l ève  à  1   1 2 6   7 0 1   9 0 2   0 4   e u r o s di v i sé  e n 295 722 284 actions   Au 31  décembre 2017  il  se répartit de la manière suivante   Pà la suite de la cession par l’État français de 14 millions de titres (dont 1  400 000 à Renault en  vue de  la réalisation d’une offre réservée aux salariés  en  vertu de l’article  31 2 de l’ordonnance  n°  2014 948 du 20 août 2014 telle que modifiée par la loi n° 2015 990 du 6 août 2015)  l’État français détient 15 01 % du capital correspondant à 21 93 % des droits de vote théoriques et 28 67 % des droits de  vote exerçables de Renault (hors application des restrictions décrites à la section 5 2 6 2)   Ple groupe Nissan  via sa filiale détenue à 100 % Nissan Finance Co   Ltd   détient 15 % du capital (sans changement par rapport au 31 décembre 2016)  Nissan Finance Co   Ltd  ne peut toutefois pas exercer les droits de vote attachés à ces actions en application des dispositions de l’articleL 233 31 du  Code de  commerce   en  raison de la participation que Renault détient dans Nissan  Motor  Co   Ltd   société mère de Nissan Finance Co   Ltd    PDaimler  Pension  Trust e V   détient quant à lui 3 10 % du  capital (soit 9 167 391 actions)   GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017430Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT ET SES ACTIONNAIRES  RENSEIGNEMENTS CONCERNAN T L E CAPITAL Ples salariés et anciens salariés de Renault détiennent 2 03 % du capital  Ces actions font l’objet d’une gestion collective   Ples actions autodétenues représentent 2 17 % du capital  Conformément à la loi  ces actions sont privées de droit de vote   Penfin  la part détenue par le public représente 62 69 % du capital (contre 58 50 % au 31 décembre 2016) À la connaissance de  la Société  il n’existe aucun actionnaire  détenant directement ou indirectement  seul ou de concert  plus de 5 % du capital ou des droits de vote  autre que l’État français ou Nissan Finance Co  Ltd Une enquête sur la composition de l’actionnariat au porteur de Renault a été réalisée au 30 novembre 2017 Elle a permis d’estimer  de  manière approchée  par grandes  catégories d’actionnaires  la décomposition des actions détenues par le public   À cette date   Ples actionnaires institutionnels  dont BlackRock Inc  (détenant 4 98 % du  capital  au  11  décembre  2017)  possédaient  48 52 % du capital de Renault  étant précisé que  Ples institutionnels français détenaient 12 81 % du capital  Ples institutionnels étrangers détenaient 35 71 % du capital   etPles  10  premiers  actionnaires  institutionnels français et étrangers détenaient environ 14 99 % du capital   Ple  solde de la participation du public  soit 14 17  % du  capital  était détenu principalement par des actionnaires individuels 5 2 6 2  Accords d’actionnaires portant sur les titres et les droits de vote de la S ociétéRestrictions au transfert d’actionsDans le  cadre de l’accord de  coopération  stratégique à long  terme («Master Cooperation Agreement ») signé le 7 avril 2010 entre Renault SA  tNissan  Motor  Co    Ltd    Renault Nissan b v   et  D aimler  AG  les parties ont souscrit des engagements entrant dans le champ d’application de l’article L  225 37 5du Code de commerce   Pengagement de conservation   pendant une durée de cinq ans à compter de la date de signature duMaster  Cooperation  Agreement  Daimlers’est  engagée à  ne  pas transférer la participation qu’elle détient  dans Renault sans l’accord préalable des autres parties  Cet engagement de conservation ne trouvera cependant pas à s’appliquer  notamment  dans les cas suivants  sous réserve toutefois que le transfert porte sur toutes les actions Renault et que le bénéficiaire ne soit pas un concurrent de Renault    (i)  le  transfert à une  filiale   (ii)  en  cas d’offre publique sur les actions Renault recommandée par le Conseil d’administration  de Renault   et (iii)  en  cas  de  changement  de  contrôle  de  Renault   Cet engagement de conservation prendra fin  par anticipation en  cas  de résiliation du Master Cooperation Agreement  avant l’expiration  de la tpériode de cinq ans   Pdroit  de  première  offre     dans  l’hypothèse  où  Daimler  souhaiterait transférer ses actions Renault (soit à l’expiration de l’engagement de conservation   soit pendant la durée de l’engagement de conservation en cas de transfert autorisé)  Renault bénéficiera d’un droit de première offre lui permettant d’acquérir lesdites actions  En l’absence d’exercice par  Renault de son  droit de première offre   Daimler pourra  céder ses actions soit à des tiers qui ne sont pas concurrents de Renault  soit dans le cadre d’un placement sur le marché   Pengagement  en  cas  d’offre  publique  ho stile     après  l’expiration  de l’engagement  de  conservation   Daimler  ne pourra pas apporter ses actions à une offre publique sur Renault qui ne ferait pas l’objet d’une recommandation favorable du Conseil d’administration de Renault  Cet engagement prendra fin  en cas de résiliation duMaster Cooperation Agreement Restrictions au libre exercice des droits de vote attachés aux actions détenues par l’État françaisDans le cadre des discussions menées entre  d’une part  Renault et Nissan et  d’autre part  Renault et l’État français  afin de rétablir l’équilibre entre les participations de  ces deux  actionnaires  au  sein de  Renault  et  à cette occasion  d’assurer la pérennité  et le développement de l’Alliance  Renault   et  l’État  français  ont  conclu  le  4  février  2016  un  accord  de gouvernance  ayant  pour objet de restreindre le libre exercice des droits de  vote  de  l’État  français  au  titre  de  certaines  décisions  soumises  à l’Assemblée générale des actionnaires de Renault Cette limitation  varie  selon le quorum  constaté lors de l’Assemblée générale des actionnaires   Psi les  actionnaires  présents  ou  représentés à l’Assemblée générale considérée  possèdent au plus 70 % des actions ayant le droit de  vote (qu’il s’agisse de droits de vote simple ou de droits de vote double)  les droits de vote librement exerçables par l’État français sont plafonnés à 17 9 % des droits de vote exerçables   et Psi les  actionnaires  présents  ou  représentés à l’Assemblée générale considérée  possèdent plus de  70  % des actions ayant le droit de  vote (qu’il s’agisse de droits de vote simple ou de droits de vote double)  les droits de vote librement exerçables par l’État français sont plafonnés à 20 % des droits de vote exerçables Au delà du  seuil de plafonnement applicable  les droits de vote de l’Étatfrançais sont exercés de manière neutre  c’est à dire   Pà 50 % pour  et à 50 % contre  l’adoption des résolutions ordinaires   Pà 66⅔      %  pour   e t à  33⅓      %  c ontre  l’adoption  des  rés oluti ons extraordinaires   et Pen totalité pour l’adoption des résolutions nécessitant l’unanimité des actionnaires Les   droits  de  vote  de  l’État  françai s  qui  sont  neutralisés  n’ont   pas d’incidence sur le sens du vote des résolutions soumises au plafonnement  à la différence des droits de vote librement exerçables par l’État français et les autres actionnaires La restriction au  libre exercice  des droits de vote  de l’État français porte sur l’ensemble des décisions relevant de la compétence de l’Assemblée générale ordinaire  à l’exception des décisions suivantes pour lesquelles l’État français  peut librement  exercer la  totalité  de  ses  droits de  vote double   Paffectation du résultat  fixation du dividende et de sa date de mise en paiement   Poctroi d’une option entre le paiement en numéraire ou en actions pour tout ou partie du dividende mis en distribution   Pn o mi na ti o n  d es   a dmi n i s tr at eu rs   re pré sen ta n t  l’État   fra nça i s  renouvellement de leurs mandats ou ratification de leurs nominations effectuées par le Conseil d’administration   Prévocation des administrateurs représentant l’État français   Pvote sur la cession d’actifs significatifs   Pconventi ons   réglemen tées  c ontre  la  co nclus i on desquelles  les représentants de l’État français ont voté en Conseil d’administration   et GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017431RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES5 Pautorisation à donner au Conseil d’administration à l’effet d’opérer sur les actions de Renault  en cas de programme affecté au rachat de bloc(s) auprès d’un ou plusieurs actionnaires identifiés Pour  les  Assemblées générales  extraordinaires   l’État  français  peut librement   exercer  la  totalité  de  ses  droits  de  vote   à  l’exception  des décisions  suivantes pour lesquelles les droits de vote librement exercés par l’État français sont plafonnés  à savoir   Poctroi ou renouvellement de délégations de compétence ou de pouvoirs aux organes de direction de Renault dont les modalités sont conformes à la pratique  existante de  Renault  appréciée  sur les  cinq  exercices précédant la décision   Pdécision ou délégation à donner au Conseil d’administration à l’effet de consentir des options de souscription ou d’achat d’actions  de procéder à des attributions d’actions gratuites ou d’émettre des  actions ou des titres  donnant  accès au  capital  au profit de  membres  du personnel salarié et des mandataires sociaux du Groupe   Pmodification de la  limite d’âge pour  l’exercice des fonctions ou  de  la durée du  mandat des administrateurs et des dirigeants  mandataires sociaux   et Ptransfert du siège social (sauf à l’étranger) Les  résolutions soumises par un actionnaire autre que l’État  français ne sont pas soumises au mécanisme de restriction si l’État français vote selon les recommandations du Conseil d’administration de Renault La restriction au libre exercice des droits de vote cesse de s’appliquer   Psi  Nissan vient à exercer des droits de vote attachés à ses actions lors de toute Assemblée générale de Renault   et Pen cas de  modification du Restated  Alli ance  Master  Agreementconclu  entre  Renault   et  Nissan  le  28  mars  2002  (tel qu’amendé  le 29 avril  2005  le 7 novembre  2012  et  le  11  décembre  2015) dans le cas où  les  représentants de l’État français ont voté contre en Conseil d’administration  ou en cas de résiliation duditRestated Alliance Master Agreement En outre  la restriction est suspendue   Pen cas d’offre publique portant sur les titres financiers de Renault initiée par toute personne  à  compter de son annonce et  jusqu’à l’expiration de la période d’offre   et Paussi longtemps qu’une personne (à l’exception de l’État français  mais y  compris Nissan)  agissant seule ou de concert  détient  directement ou indirectement  immédiatement ou à terme  une participation ou une exposition économique représentant plus de 15 % du capital  ou des droits de vote de la Société En cas  de non respect  par l’État  français  de ses  engagements  au titre de l’accord de gouvernance  Renault pourrait solliciter la conversion  au porteur de l’ensemble des actions  Renault détenues  par l’État français  leur faisant perdre pour une durée de deux ans les droits de vote doublequi leur sont attachés Le teneur de  registre de  Renault  BNP Paribas  Securities  Services  est associé à la mise en œuvre de ce  mécanisme au travers de la gestion de sept comptes nominatifs purs dans lesquels les actions Renault détenues par l’État français  sont  inscrites   Les  modalités de son intervention sont établies dans un contrat d’application de l’accord de gouvernance  conclu le  4 février 2016 entre Renault  l’État français et BNP  Paribas Securities Services Absence d’action de concert entre Renault et DaimlerRenault et Daimler  ont déclaré ne  pas agir de concert  directement ou indirectement   au  sens  de  l’article L  233 10 du Code de commerce  À la connaissance de la Société et à la date du présent Document de référence  il n’existe aucun pacte d’actionnaires en vigueur régissant les relations des actionnaires de la Société ni aucune action de concert  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017432Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT ET SES ACTIONNAIRES  MARCHÉ DES TITRES DE RE NAULT5 3 MARCHÉ DES TITRES DE RENAULT5 3 1 Action Renault5 3 1 1  Place de cotation et indices boursiersL’action  Renault  est  cotée  à  la  Bourse  de  Par is (Euronext)  depuis  le 17 novembre 1994  date de l’ouverture du capital de la Société  Le prix de l’action  lors de l’offre publique de vente relative à cette opération  était de 165 francs  soit 25 15 euros  Renault fait partie des valeurs qui composent l’indice CAC 40  depuis le 9 février 1995 Cotée sur Euronext – compartiment A  Code ISIN FR0000131906  Mnémo   RNO  l’action Renault est éligible au Service  de règlement différé (SRD) ainsi qu’au PEA L’action  Renault  fait  aussi partie  des  indices  SBF   Euronext  et  Euro Stoxx Auto De plus  Renault est noté chaque année par des sociétés spécialisées sur ses performances  extra financières  en matière  de gestion des risques  performances sociales  environnementales  sociétales  etc   et appartient à divers indices (cf  chapitre 2 9 6)5 3 1 2  Évolution du cours de l’action Renault sur les cinq dernières années05010015020025030031 12 2012 20142013 2015 201631 12 20172017baseRenaultCAC 4020172016201520142013Plus haut de l’année (en euros)90 1890 0098 8175 4368 39Plus bas de l’année (en euros)74 2765 3657 3851 9539 67Dernier cours de l’année (en euros)83 9184 5192 6360 5358 45Évolution du titre sur l’année (en %) 0 71 8 77+54 64+4 04+44 09Évolution du CAC sur l’année (en %)+9 26+4 86+9 05+1 08+18 0Évolution du DJ Auto Stoxx (Europe) sur l’année (en %)+13 9 3 94+13 8+5 70+34 09Nombre d’actions échangées sur l’année240 164 421257 321 509332 181 829325 351 180283 176 634Capitalisation boursière (en millions d’euros)24 81424 99127 39317 90017 285Source   ReutersLa moyenne des cotations des 30 derniers jours ouvrés de Bourse 2017 est de 84 73 euros (source   Reuters)  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017433RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES55 3 2 Titres participatifs Renault et Diac5 3 2 1  Titres participatifs RenaultCaractéristiques des titres participatifs RenaultRenault a fait notamment appel public à l’épargne par le biais d’émissions de titres participatifs  à hauteur de deux millions de titres de 1 000 francs (soit 152 45 euros de nominal)  en deux émissions assimilables d’un million de titres chacune  en octobre 1983 et octobre 1984 Le s  ti tres  pa r ti c ipa tifs   Ren ault   so nt  coté s   à  la  Bo urse   de  Par i s  Code ISIN FR0000140014 La  notice d’émission de  ces  titres  est disponible  sur le  site  Internet de  Renault   rubrique  Finance  ou auprès dela  Direction des  relations financières sur demande Entre mars et avril 2004  Renault a procédé à une opération d’offre publique de rachat de ses titres participatifs au cours unitaire de 450 euros  À l’issue de cette opération  1 202 341 titres ont été rachetés  soit 60 12 % des titres qui ont tous été annulés  Le  nombre de titres en circulation à l’issue de l’opération était donc de 797 659  nombre inchangé au 31 décembre 2017 RémunérationLa  rémunération brute  des  titres  participatifs payée  le 24 octobre 2017 au titre de l’exercice 2016 s’est élevée à 24 03 euros  dont 10 29 euros de partie fixe et 13 74 euros de partie variable La rémunération  au titre de l’exercice 2017  qui sera mise en paiement le 24 octobre 2018  s’élève à 25 52 euros  dont 10 29 euros de partie fixe et 15 23 euros de partie variable (sur la base d’un chiffre d’affaires consolidé de  58 770 millions  d’euros pour  l’année  2017  et  d’un  chiffre d’affaires retraité à  structure et méthodes identiques de  53 037 millions d’euros pour l’année 2016) ÉVOLUTION DU COURS DES TP RENAULT ET NOMBRE DE TITRES ÉCHANGÉS SUR LES TROIS DERNIÈRES ANNÉES201720162015Plus haut de l’année (en euros)695 00554 45575 00Plus bas de l’année (en euros)528 54465 00435 65Dernier cours de l’année (en euros)695 00543 90539 95Nombre detitres échangés sur l’année63 23969 28481 243Source   Reuters5 3 2 2  Titres participatifs DiacDiac (filiale  de  crédit  de  RCI  Banque)  a  émis   en  1985   500  000  titres participatifs d’un montant nominal de 1 000 francs (soit 152 45 euros) Le s  t i t re s pa rt i c ipa tifs  Di a c   so n t   c o t é s   à   l a   B o u r s e   d e   Pa r i s  Code ISIN FR0000047821 Au 31 décembre 2017  le  nombre  de  titres participatifs émis  restant en circulation s’élevait à 60 269  Au cours de clôture de 209 euros  le TP Diac représentait un montant total de 12 596 221 euros (et au prix du nominal unitaire d’émission de 152 45 euros  un montant de 9 188 009 euros) Durant l’exercice 2017  le cours du titre a fluctué entre 197 euros au plus bas et 215 euros au plus haut  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017434Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT ET SES ACTIONNAIRES  MARCHÉ DES TITRES DE RE NAULT5 3 3 DividendesLors de la première phase du plan Renault 2016 Drive the Change  Renaulta  pris l’engagement de  reverser à  ses  actionnaires les  montants des dividendes reçus des participations dans des entreprises cotées  avec un décalage d’un an Cette  politique  visait  à  donner  de  la  visibilité  sur le  dividende tout en permettant d’atteindre l’objectif de désendettement Ce dernier ayant été atteint  Renault a proposé  pour la seconde phase du planDrive the Change  une politique de distribution visant à offrir unrendement au moins comparable à celui de la moyenne des constructeurs automobiles européens Lors de la présentation du Plan Drive the Future en octobre 2017  Renault ea communiqué sur une  nouvelle politique de dividende  visant à doubler progressivement d’ici à la fin du Plan  le taux de distribution du  résultat net du Groupe hors résultat des sociétés  mises en équivalence  auquel s’ajoutera le dividende reçu des sociétés mises en équivalence Nissan et Daimler Le Conseil d’administration  du 15 février  2018  a proposé le versement de 3 55 euros par action au  titre de l’exercice  2017  proposition qui  sera soumise au vote lors de l’Assemblée générale du 15 juin 2018  La date de mise en paiement sera le 25 juin 2018 5 3 3 1  Politique de distribution menée au cours des cinq derniers exercicesLe paiement des dividendes est fait aux lieux et dates fixés par l’Assemblée générale des actionnaires et à défaut par le Conseil d’administration ExerciceNb de titres composant le capital social au 31 décembreDividende par action(en euros)Date de miseen paiementdes dividendes2012295 722 2841 7215 mai 20132013295 722 2841 7215 mai 20142014295 722 2841 9015 mai 20152015295 722 2842 4017 mai 20162016295 722 2843 1523 juin 20175 3 3 2  Délais de prescription des dividendesTout dividende qui n’est pas réclamé dans les cinq ans de son exigibilité est prescrit dans les conditions prévues par la loi  Les dividendes dont le paiement n’a pas été demandé sont versés au Trésor  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017435RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES55 4 POLITIQUE D’INFORMATIONDepuis son introduction en Bourse en novembre 1994  Renault s’attache à délivrer à ses actionnaires et investisseurs une information régulière  transparenteet claire 5 4 1 Actionnaires individuels(cf  chapitre 2 1 6)5 4 2 Investisseurs institutionnels investisseurs socialement responsables(cf  chapitre 2 1 6)5 4 3 Agenda 2018 des annonces financières16 février (avant Bourse)  Résultats annuels 201727 avril (avant Bourse)  Chiffre d’affaires du premier trimestre 201815 juin (après midi)  Assemblée générale des actionnaires 201827 juillet (avant Bourse)  Résultats du premier semestre 201823 octobre (avant Bourse)  Chiffre d’affaires du troisième trimestre 20185 4 4 ContactsService des relations avec les actionnairesE mail  communication actionnaires@renault comLigne téléphonique actionnaires depuis la France(appel et service gratuits)   0 800 650 650Ligne téléphonique actionnaires depuis l’étranger   + 33 (0) 1 76 84 59 99Ligne actionnaires salariés du Groupe Renault   + 33 (0) 1 76 84 33 38Site web  www groupe renault com rubrique FinanceResponsable de l’information  Thierry HuonDirecteur des relations financières RenaultTéléphone   + 33 (0) 1 76 84 53 09Les   ti tres   R en ault  peuven t  fa ire  l’obje t   d’un e  insc r ipt io n au nominatif auprès de BNP Paribas Securities Services  Relations Actionnaires Renault9  rue du Débarcadère93761 Pantin Cedex – FranceDepuis la France   0 800 10 91 19Depuis l’étranger   + 33 (0) 1 40 14 89 25 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017436Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT ET SES ACTIONNAIRES  POLITIQUE D’INFO RMATION5 4 5 Documents accessibles au public Sont notamment disponibles sur le site Internet www groupe renault com  sous la rubrique Finance  les documents suivants   Ples statuts de la Société   Ples communiqués financiers   Pl’information  réglementée  dont   la  diffusion  effective  et  intégrale est  effectuée  par voie électronique (y  compris  sur  le  site  de l’AMF) conformément à  la directive Transparence  par l’intermédiaire d’un diffuseur  professionnel figurant  sur la  liste publiée par l’AMF   Cette information inclut les Documents de référence 2016  2015  2014  2013  2012 et 2011 déposés auprès de l’AMF   Pl’information complémentaire sur la composition du Groupe établie en application du règlement n° 2016  09 du 2 décembre 2016 de l’Autorité des normescomptables française  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017437RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017438Renseignements sur le site www groupe renault com ●RENAULT MASTER Z E  (F62 ZE)   PHASE 1L E   LA N G  AG E   R EN AU LT   E X PL I QUÉ    ●RENAULT MASTER Z E  (F62 ZE)   PHAASESESEE1111 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201743906INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRESLes éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l'aide du pictogrammeRFA6 1  Attestation du responsable du document RFA  4406 2  Informations historiques sur les exercices 2015 et 2016  4416 2 1 Pour l’exercice 2015  44166 2 2 Pour l’exercice 2016  44166 3  Contrôleurs légaux des comptes RFA  4426 3 1  Commissaires aux comptes titulaires  44266 3 2  Commissaires aux comptes suppléants  44266 3 3  Honoraires des Commissaires aux comptes  44366 4  Tables de concordance  4446 4 1  Rubriques de l’annexe 1 du Règlement européen 809 20044446 4 2  Table de concordance du Rapport de gestion et du Rapport surle Gouvernement d’entreprise4466 4 3  Table de concordance du Rapport Financier annuel mentionné à l’article L  451 1 2 du Code monétaire et financieret à l’article 222 3 du Règlement général de l’AMF  4486 4 4  Indicateurs de la GRI et principes du pacte mondial  449 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017440Renseignements sur le site www groupe renault comINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ATTESTATION DU RESPONSABLE DU DOCUMENT6 1 ATTESTATION DU RESPONSABLE DU DOCUMENT 6 Responsable des informations  Monsieur Carlos Ghosn  Président Directeur général J’atteste   après avoir pris  toute  mesure raisonnable à  cet  effet  que  les informations contenues  dans  le présent Document de référence  sont   à ma connaissance  conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature à en altérer la portée J’atteste  à ma connaissance  que les comptes sont établis conformément aux normes comptables applicables et donnent une image fidèle du patrimoine  de la  situation financière et  du résultat de la Société et de l’ensemble des  entreprises comprises dans la consolidation  et que le  Rapport de gestion  figurant dans le Document de référence  présente un tableau fidèle de l’évolution des affaires  des résultats et de la situation financière de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation ainsi qu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels elles sont confrontées J’ai obtenu  des contrôleurs légaux des comptes une  lettre de  fin de travaux   dans laquelle  ils indiquent avoir procédé à la vérification des  informations portant sur la situation financière et les comptes donnés dans le présent document ainsi qu’à la lecture d’ensemble du document Fait à Paris  le 5 avril 2018Le Président Directeur généralCarlos Ghosn GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017441RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES66 2 INFORMATIONS HISTORIQUES SUR LES EXERCICES 2015 ET 2016En application de l’article  28  du règlement (CE) n°  809 2004 de la Commission  les informations  suivantes sont incluses par référence  dans le présent Document de référence  6 2 1 Pour l’exercice 2015Le Document de référence de l’exercice 2015 a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers en date du 24 mars 2016 Les comptes  consolidés  figurent  au chapitre 4  pages 278  à 345  et le  Rapport des  Commissaires  aux comptes sur les  comptes consolidés figure  au chapitre 4  page 276 277  du même document Les informations financières figurent au chapitre 1 3 2  pages 67 à 71  du même document Les parties non incluses de ce document sont soit sans objet pour l’investisseur  soit couvertes par un autre endroit du Document de référence 6 2 2 Pour l’exercice 2016Le Document de référence de l’exercice 2016 a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers en date du 5 avril 2017 Les comptes  consolidés figurent  au chapitre 4  pages 304  à 389  et le  Rapport des  Commissaires  aux comptes sur les  comptes consolidés figure  au chapitre 4  page 302 303  du même document Les informations financières figurent au chapitre 1 3 2  pages 73 à 78  du même document Les parties non incluses de ce document sont soit sans objet pour l’investisseur  soit couvertes par un autre endroit du Document de référence  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017442Renseignements sur le site www groupe renault comINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES CONTRÔLEURS L ÉGAUX DES COMPTES6 3 CONTRÔLEURS LÉGAUX DES COMPTES6 3 1 Commissaires aux comptes titulairesKPMG S A représenté par MM  Jean Paul Vellutini et Laurent des PlacesTour Eqho2  avenue Gambetta92066 Paris La DéfenseEY Auditreprésenté par MM  Aymeric de la Morandière et Bernard HellerTour First1 2  place des Saisons92400 Courbevoie – Paris La Défense 1Le Cabinet KPMG a été nommé par l’Assemblée générale mixte du 30 avril 2014   pour  une  période de  six  ans   Son  mandat  expirera à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2019 Le Cabinet Ernst  &  Young Audit a été nommé pour  la  première fois par arrêté du  ministère de  l’Économie et des Finances en date du 27  mars 1979  Il a ensuite été reconduit par les Assemblées générales mixtes du7 juin 1996  du 26 avril 2002  du 29 avril 2008 et du 30 avril 2014  pour une période de six ans  Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2019 6 3 2 Commissaires aux comptes suppléantsKPMG Audit ID S A S Suppléant de KPMG S A Tour Eqho2  avenue Gambetta92066 Paris La DéfenseAuditexSuppléant d’EY AuditTour First1 2  place des Saisons92400 Courbevoie – Paris La Défense 1Le Cabinet KPMG Audit ID S A S  a été nommé par l’Assemblée générale mixte du 30 avril 2014  pour une période de six ans  Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée générale appelée à  statuer sur les  comptes de l’exercice 2019 Le Cabinet Auditex a  été nommé pour la  première fois par l’Assemblée générale mixte du 7 juin  1996 pour  une  période de six ans  Il  a vu son mandat renouvelé par les Assemblées généralesmixtes du 26 avril 2002  du  29  avril  2008  et du  30  avril  2014 pour  une période de  six  ans   Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2019  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017443RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES66 3 3 Honoraires des Commissaires aux comptesTABLEAU DES HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ET DE LEUR RÉSEAUEn millions d’eurosERNST & YOUNG AuditRéseau EYTotal 2017Montant%Montant%Certification des comptes individuels et consolidés et examen limité semestriel PRenault SA et Renaults a s 2 240 002 24 PFiliales intégrées globalement0 592 923 51SOUS TOTAL A 2 8395 %2 9281 %5 75Services autres que la certification des comptes requis par les textes légaux et complémentaires PRenault SA et Renault s a s  0 110 030 14 PFiliales intégrées globalement0 040 050 09SOUS TOTAL B 0 155 %0 072 %0 22Services autres que la certification des comptes fournis à la demande de l’entité PRenault SA et Renault s a s   0 000 180 18 PFiliales intégrées globalement0 000 430 43SOUS TOTAL C 0 000 %0 6117 %0 61SOUS TOTAL D  = B  + C  0 15*    0 68    0 83TOTAL E = A + D   2 97 100 % 3 60 100 % 6 58*  Les services autres que la certification des comptes fournis par Ernst & Young Audit au cours de l’exercice à la société Renault SA et aux entités qu’elle contrôle concernent (i) des lettres deconfort dans le cadre d’émissions obligataires  (ii) des attestations réalisées dans le cadre de l’obtention de subventions et (iii) des procédures convenues réalisées sur des données de ventes de Renault s a s à l’une de ses filiales En millions d’eurosKPMG SARéseau KPMGTotal 2017Montant%Montant%Certification des comptes individuels et consolidés et examen limité semestriel PRenault SA et Renaults a s 2 182 18 PFiliales intégrées globalement0 722 783 50SOUS TOTAL A 2 9089 %2 7874%5 68Services autres que la certification des comptes requis par les textes légaux et complémentaires PRenault SA et Renault s a s  0 05 0 05 PFiliales intégrées globalement0 060 010 07SOUS TOTAL B 0 103 %0 010 %0 115Services autres que la certification des comptes fournis à la demande de l’entité PRenault SA et Renaults a s 0 250 25 PFiliales intégrées globalement0 970 97SOUS TOTAL C 0 258 %0 9726 %1 22SOUS TOTAL D  = B  + C    0 3 5*    0 9 8    1 3 3TOTAL E = A + D  3 25 100 % 3 77 100 % 7 02 *  Les services autres que la certification des comptes fournis par KPMG Audit au cours de l’exercice à votre société et aux entités qu’elle contrôle concernent essentiellement (i) des lettres de confort dans le cadre d’émissions obligataires  (ii) des missions d’attestation portant notamment sur des informations RSE  et (iii) des procédures convenues  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017444Renseignements sur le site www groupe renault comINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES TABLES DE CONCORDANCE6 4 TABLES DE CONCORDANCE Nota bene   pour compléter ces  tables de concordance  nous recommandons de prendre connaissance au préalable  du contenu  des différents  articles mentionnés ci dessous afin de s’assurer que le contenu visé par la loi est effectivement présenté dans le Document de référence  6 4 1 Rubriques de l’annexe 1 du Règlement européen 809 20041Personnes responsables4402Contrôleurs légaux des comptes4423Informations financières sélectionnées3 1Informations historiques14  318 3323 2Informations intermédiaires4 Facteurs de risque109 126 382 3885Informations concernant l’émetteur5 1Histoire et évolution de la Société14 58 59 4265 2Investissements86 87 323 329 330 388 3916Aperçu des activités6 1Principales activités21 27 43 52 73 83 6 2Principaux marchés166 3Événements exceptionnels6 4Dépendance éventuelle aux brevets  licences  contrats industriels  commerciaux  ou financiers  ou aux nouveaux procédés de fabrication91 1206 5Position concurrentielle29 377Organigramme7 1Description sommaire21 56 577 2Liste des filiales importantes53 55 392 3958Propriétés immobilières  usines et équipements8 1Immobilisation corporelle importante existante ou planifiée339 352 3548 2Question environnementale pouvant influencer l’utilisation des immobilisations corporelles1119Examen de la situation financière et du résultat9 1Situation financière84 89 320 321 345 348 353 373 3839 2Résultat d’exploitation73  318 319 346 35110Trésorerie et capitaux10 1Capitaux de l’émetteur321 322 327 328 363 368 426 43110 2Source et montant des flux de trésorerie44 115 118 123 126 323 329 332 341 373 38910 3Conditions d’emprunt et structure de financement86 88 341 342 373 388 43310 4Informations concernant toute restriction à l’utilisation des capitaux ayant influé sensiblement ou pouvant influer sur les opérations de l’émetteur 10 5Sources de financement attendues nécessaires pour honorer les engagements mentionnés aux points 5 2 3 et 8 1 11Recherche et Développement  brevets et licences91 101 66 67 8612Information sur les tendances7413Prévisions ou estimations du bénéfice GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017445RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES6Page14Organes d’administration  de direction et de surveillance et direction générale14 1Organes d’administration et de direction10 13 247 26914 2Conflit d’intérêts au niveau des organes d’administration et de direction26315Rémunérations et avantages15 1Montant de la rémunération versée et avantages en nature155 225 282 309 346 347 365 367 38915 2Montant total des sommes provisionnées ou constatées aux fins de versement de pensions  de retraites ou d’autres avantages333 335 341 369 374 390 39116Fonctionnement des organes d’administration et de direction16 1Date d’expiration des mandats actuels25016 2Contrats de service liant les membres des organes d’administration263 268 38916 3Informations sur le Comité d’audit et le Comité des rémunérations270 271 27416 4Gouvernement d’entreprise10 11 247 30917Salariés17 1Nombre de salariés14 15317 2Participations et stock options169 170 22517 3Accord prévoyant une participation des salariés au capital de l’émetteur363 36718Principaux actionnaires18 1Actionnaires détenant plus de 5 % du capital social et des droits de vote15 45 72 429 43018 2Existence de droits de vote différents426 429 43018 3Contrôle de l’émetteur14 363 366 429 43018 4Accord connu de l’émetteur dont la mise en œuvre pourrait  à une date ultérieure  entraîner un changement de son contrôle 430 43119Opérations avec des apparentés45 46 72 354 360 401 40420Informations financières concernant le patrimoine  la situation financière et les résultats de l’émetteur20 1Informations financières historiques14 318 332 44120 2Informations financières pro forma14 73 84 90 343 34620 3États financiers318 39620 4Vérification des informations historiques annuelles314 31720 5Date des dernières informations financières318 32320 6Informations financières intermédiaires et autres 20 7Politique de distribution des dividendes14 73 425 43420 8Procédures judiciaires et d’arbitrage12020 9Changement significatif de la situation commerciale ou financière 44 47 114 118 123 12621Informations complémentaires21 1Capital social14 363 366 426 43121 2Acte constitutif et statuts424 42522Contrats importants92 94 401 40423Informations provenant de tiers  déclarations d’experts et déclarations d’intérêts24Documents accessibles au public43625Informations sur les participations45 48 53 57 354 361 407 408n a   non applicable  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017446Renseignements sur le site www groupe renault comINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES TABLES DE CONCORDANCE6 4 2 Table de concordance du Rapport de gestion et du Rapport sur le Gouvernement d’entrepriseLa table de concordance ci après permet d’identifier  dans le présent Document de référence  les informations du Rapport de gestion et du Rapport sur le Gouvernement d’entreprise au 31 décembre 2017 requises par les dispositions légales et réglementaires (RG= Rapport de gestion  RGE= Rapport sur le gouvernement d’entreprise) ThèmeTexte de référenceRG page RGE pageI – ActivitéAnalyse objective et exhaustive de l’évolution des affaires  des résultatset de la situationfinancière de la Société et du Groupe  notammentde sa situation d’endettementL  225 100 et L  225 100 2du Code de commerce73 83 84 89Situation de la Société et du Groupe durant l’exercice écouléL  232 1 et L  233 26du Code de commerce73 74Évolution prévisibleL  232 1 et L  233 26du Code de commerce74Événements importants survenus entre la date de clôture de l’exercice et la date à laquellele Rapport de gestion est établiL  232 1 et L  233 26du Code de commerce127Activités en matière de recherche et développement L  232 1 et L  233 26du Code de commerce91 101Indicateurs clés de performance de nature non financièreL  225 100du Code de commerce223 239Activité de la Société et de ses filiales au cours du dernier exercice écoulé  les résultatsde cette activité  les progrès réalisés ou les difficultés rencontrées et les perspectives d’avenirR  225 102du Code de commerce73 74Prise de participation au cours de l’exercice dans une société ayant son siège social sur le territoire de la République françaiseL  233 6du Code de commerceActivité et résultats de l’ensemble de la Société  des filiales de la Société et des sociétés qu’elle contrôle par branche d’activitéL  233 6du Code de commerce354 361II – Facteurs de risquesDescription des principaux risques et incertitudes auxquels la Société et le Groupesont confrontésL  225 100 et L  225 100 2du Code de commerce109 126Objectifs et politique en matière de gestion des risques financiers  y compris la politiquede couverture et le changement climatiqueL  225 100 et L  225 100 2du Code de commerce109 111Exposition aux risques de prix  de crédit  de liquidité et de trésorerie L  225 100 et L  225 100 2du Code de commerce113 115  122 124Procédures de contrôle interne et gestion des risquesL  225 100 et L  225 100 2du Code du commerce102 108Informations relatives au plan de vigilance138 142III – Informations juridiques et actionnariatNom des personnes physiques ou morales détenant directement ou indirectement plus de 5 % du capital social ou des droits de voteL  233 13du Code de commerce45 69 429 430Nom des sociétés contrôlées et la part du capital de la Société qu’elles détiennent (autocontrôle)L  233 13du Code de commerce392 395Détail des achats et ventes d’actions propres de la Société au cours de l’exercice L  225 211du Code de commerce427 428Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publiqueL  225 100 3du Code de commerce425 432État de la participation des salariés au capital social au dernier jour de l’exercice et proportion du capital que représentent les actions détenues par le personnel de la Société et par le personneldes sociétés qui lui sont liées dans le cadre du plan d’épargne d’entreprise et par les salariés etanciens salariés dans le cadre des fonds communs de placement d’entrepriseL  225 102du Code de commerce429 430Titres acquis par les salariés dans le cadre d’une opération de rachatd’une entreprise par ses salariésL  225 102du Code de commerceTableau récapitulatif des délégations en cours de validité accordées par l’Assemblée générale des actionnaires au Conseil d’administration dans le domaine des augmentations de capital etutilisation faite de ces délégations au cours de l’exerciceL  225 100du Code de commerce426 427Ajustements éventuels pour les titres donnant accès au capital en cas de rachats d’actions ou d’opérations financièresR  228 90 et R  228 91du Code de commerce426 427Injonctions ou sanctions pécuniaires pour des pratiques anticoncurrentiellesL  464 2du Code de commerce GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017447RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES6ThèmeTexte de référenceRG pageRGE pageIV – Information à caractère financierTableau faisant apparaître les résultats de la Société au coursdes cinq derniers exercicesR  225 102du Code de commerce420Modifications intervenues dans la présentation des comptes annuelscomme dans les méthodes d’évaluation retenuesL  232 6du Code de commerceInformations sur les délais de paiement fournisseurs L  441 6 1du Code de commerceRésultat de l’exercice et proposition d’affectation de celui ciCGI  art 223 quater et 39 4  223 quinquies et 39 5421Montant global de certaines charges fiscalement non déductiblesCGI  art 223 quater et 39 4   223 quinquies et 39 5409 410Montant des prêts entre entreprises partenaires autoriséesL 511 6 3bis  al  2 du CMFR 511 2 1 1 et s  du CMF410 411 414 416Montant des dividendes mis en distribution au cours des trois derniers exercicesArticle 243 bisdu Code général des impôts434V – Gouvernement d’entreprise et rémunération des dirigeantsRéférence à un code de gouvernement d’entrepriseL 225 37 3 du Code de commerce278Politique de rémunération des dirigeants (« Say on Pay»)yL 225 37 2 L 225 82 2 du Code de commerce285 291Rémunération totale et avantages de toute nature versés  durant l’exercice  à chaque mandataire social par la Société  les sociétés qu’elle contrôle ou la Société qui la contrôleL  225 102 1du Code de commerce282 305  389Engagements de toute nature  pris par la Société au bénéfice de ses mandataires sociaux  correspondant à des éléments de rémunération  des indemnités ou des avantages dus ou susceptibles d’être dus en raison de la prise  de la cessation ou du changementde ces fonctions ou postérieurement à celles ciL  225 102 1du Code de commerce282 305Liste de l’ensemble des mandats et fonctions exercés dans toute société par chacun des mandataires durant l’exerciceL  225 102 1du Code de commerce250Conditions de levées et de conservations des options attribuées aux mandataires sociauxL  225 185du Code de commerce304Conditions de conservation des actions gratuites attribuées aux dirigeants mandataires sociaux L  225 197 1du Code de commerce304État récapitulatif des opérations réalisées par les dirigeants sur les titres de la SociétéL  621 18 2du Code monétaire et financierArticle 223 26du règlement général de l’AMF302 304Mention du choix effectué par le conseil d’administration relatif aux stock optionset aux actions gratuites attribuées aux dirigeants sociaux285 293VI – Informations sociales et environnementalesInformations socialesL  225 102 1du Code de commerce151 180Informations environnementalesL  225 102 1du Code de commerce181 212Informations sur les engagements sociétaux en faveur du développement durable L  225 102 1du Code de commerce237Informations pour les sociétés exploitant au moins une installation figurant sur la liste prévue à l’article L  515 36 du Code de l’environnementL  225 102 2du Code de commerce  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017448Renseignements sur le site www groupe renault comINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES TABLES DE CONCORDANCE6 4 3 Table de concordance du Rapport Financier annuel mentionné à l’article L  451 1 2 du Code monétaire et financier et à l’article 222 3 du Règlement général de l’AMFLa  table  de  concordance  ci après permet  d’identifier   dans  le présent  Document  de  référence   les  informations  du  rapport  financier  annuel  au 31décembre2017 ThèmePageComptes annuels405 421Comptes consolidés annuels318 396Rapport de gestion comportant au minimum les informations mentionnées aux articles L  225 100  L  225 100 3  L  225 211 al 2 et L  225 100 2du Code de commerceVoir 6 4 2Déclaration des personnes physiques qui assument la responsabilité du Rapport financier annuel440Rapports des contrôleurs légaux des comptes sur les comptes annuels et consolidés397 400 314 317Communiqué relatif aux honoraires des contrôleurs légaux des comptes443 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017449RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES6        6 4 4 Indicateurs de la GRI et principes du pacte mondial10 Principes duGlobal CompactAction du Groupe RenaultDroits de l’hommePrincipe 1   les entreprises doivent soutenir et respecter la protection des droits de l’hommesur le plan international   et2 1 2 2 1 5 2 1 8 3 3Vision du Groupe Référentiels et standards Plan de vigilance Dispositif propre à l’ÉthiqueggPrincipe 2   s’assurerqu’ils ne sont pas complices de violations des droits de l’homme 2 1 8 2 3 2 2 3 3Plan de vigilance RSE et réseau de chaîned’approvisionnement RSE au sein du réseau de distributionMain d’œuvrePrincipe 3   les entreprises sont invitées à respecter la liberté d’association et la reconnaissance effectivedu droit de négociation collective  2 4 4Dialogue social –Accord cadre mondialPrincipe 4   l’élimination de toutes les formes de travail forcé et obligatoire  2 1 8 2 3 2 2 4 4Plan de vigilance RSE et réseau de chaîned’approvisionnement Dialogue socialPrincipe 5   l’abolition effective du travail des enfants   et2 1 8 2 3 2 2 4 4Plan de vigilance RSE et réseau de chaîned’approvisionnement Dialogue socialPrincipe 6   l’élimination de la discrimination en matière d’emploi et de profession 2 4 2 1Mieux refléter la diversité de nosclients au sein des équipes RenaultEnvironnementPrincipe 7   les entreprises sont invitées à appliquer l’approche de précaution face aux défis environnementaux  2 6 1Politique environnementale du Groupe RenaultPrincipe 8   prendre des initiatives pour promouvoir une plus grande responsabilité environnementale   et 2 6 2 2 6 3Un management de l’environnementtransversal  Les impacts environnementauxPrincipe 9   encourager le développement et la diffusion de technologies respectueuses de l’environnement  2 6 2 2 6 3Un management de l’environnementtransversal  Les impacts environnementauxAnti corruptionPrincipe 10  les entreprises doivent agir contre la corruption sous toutes ses formes  y compris l’extorsion de fonds et la corruption 2 1 1 2 1 8 3 3Plan stratégique et RSE Plan de vigilance Dispositif propre à l’Éthiquegg GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017450Renseignements sur le site www groupe renault comINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES TABLES DE CONCORDANCEINDEXGLOBAL REPORTING INITIATIVE(STANDARDS)EOption Comprehensive (self declared)2017RéférentielGRIInformation attendueParagraphedu documentde référenceEnjeu de la matricede matérialitéAnnexe MatriceGRI 102Informationgénérale102 1Nom de l’organisation5 1 1 1102 2Principales marques et principaux produitset services1 1 3 1  1 1 5MOD05  Véhiculesconnectés et ou autonomes2 9 1102 22 2 1  2 3 4MOD09  Villes durables(dont transport urbain et congestion) etSmart Mobility2 9 1102 3Lieu où se trouve le siège de l’organisation5 1 1 1102 4Pays dans lesquels l’organisation est implantée1 3 1 3102 5Mode de propriété et forme juridique 5 1 1 2  5 2 6102 6Marchés desservis1 1 3 2  1 1 5  1 1 7  1 3 1102 7Taille de l’organisation 2 4  1 1 3102 8Information sur les employées et autres travailleurs2 4 1 1 + noteméthodologique102 9Chaîne d’approvisionnement2 1 8  2 3 2102 10Changements substantiels au coursde la période dereporting1 1 4102 11Démarche ou principe de précaution1 5102 12Initiatives extérieures2 1 5102 13Affiliations à des associationsou à des organisations nationales ouinternationalesde défense des intérêts2 1 6  2 3 2 4  2 6EGR03  Dialogueparties prenantes2 9 1  2 1 1102 14Déclaration du décideur le plus haut placéde l’organisation2 1 2102 16Valeur  principes  standard et norme de conduite2 1 2  2 1 5  3 1 1  3 3  2 3  2 4EGR01  Éthiquedes affaireset conformité2 9 1  2 1 1groupe renault com nos engagements pour une ethique partagee charte ethique groupe renault com nos engagements notre responsabilite sociale et societale achats responsables 102 18Structure de la gouvernance de l’organisation  comités responsablesdes décisions relatives aux impactséconomiques  environnementaux etsociaux2 1 4  3 1 1  3 1 4  3 1 5EGR04  Gouvernance de l’entreprise2 9 1  2 1 1102 40Parties prenantes2 1 6EGR03  Dialogue partiesprenantes2 9 1  2 1 1102 41Salariés couverts par une convention collective2 4 4 3102 42Identification et sélection des partiesprenantes2 1 6102 43Approche pour impliquer les partiesprenantes2 1 6102 44Thèmes et préoccupations clés soulevés2 1 6102 45Entités incluses dans le rapport financierconsolidé2 1 7 1102 46Processus de définition du contenu et du Périmètre des Aspects2 1 6 1  2 1 7102 47Liste des enjeux matériels2 1 6 1  2 9 1102 48Reformulation d’informations 102 49Changements substantiels2 9 2  2 9 3  2 9 4102 50Période dereporting5 1 1 7102 51Date du dernier rapport publié5 4 5102 52Cycle dereporting5 1 1 7 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017451RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES62017RéférentielGRIInformation attendueParagraphe du documentde référenceEnjeu de la matricede matérialitéAnnexeMatriceGRI 102Informationgénérale102 53Personne à contacter3e de couverture102 54Option de conformité en accordance avec les standard GRI6 4 4  2 1 7102 55Index des contenus GRI6 4 4102 56Rapport de vérification externe2 9 7GRI 200 ÉCONOMIEGRI 203ImpactséconomiquesindirectsGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 8EGR06  Communauté etdéveloppement local2 9 4  2 1 12 8 1 3INC09  Mécénat2 9 4  2 1 12 2 2INC01  Accessibilitééconomique des produitset services2 9 1  2 1 12 2 1MOD09  Villes durables(dont transport urbain et congestion) etSmart Mobility2 9 1  2 1 1103 2Description de l’approche managérialeet de ses composantes2 1 1103 3Évaluation de l’approche managériale2 1 1203 1Investissements en matière d’infrastructures et d’appui aux services1 4 1 1  2 2 2 1203 2Impacts économiques indirectssubstantiels y compris importance de ces impacts2 8GRI 204Pratiques d’achatGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 3 2EGR05  Relationsfournisseurs et réseau2 9 1  2 1 1103 2Description de l’approche managérialeet de ses composantes2 3 2103 3Évaluation de l’approche managériale2 3 2204 1Part des dépenses réalisées avec les fournisseurs locaux sur les principaux sites opérationnelsInformation confidentielle car considérée comme information concurrentielle stratégiqueGRI 205Lutte contre la corruptionGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre3 3  2 1 8EGR01  Éthiquedes affaires et conformité2 9 1103 2Description de l’approche managérialeet de ses composantes3 3  3 1 5103 3Évaluation de l’approche managériale 3 3   3 1 5205 2Communication et formation sur les politiques et procédures anticorruption3 3 3GRI 300 ENVIRONNEMENTGRI 301MatièresGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 6 3 2MOD04  Gestiondes ressourceset économiecirculaire2 9 1  2 1 1103 2Description de l’approche managérialeet de ses composantes2 6 2103 3Évaluation de l’approche managériale2 6 2301 1Matériaux consommés par poids ou volume2 6 3 2301 2Pourcentage de matériaux consommés provenant de matières recyclées2 6 3 2GRI 302ÉnergieGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 6 3 1MOD07  Gestionde l’énergie (sites industriels etlogistique)2 9 1  2 1 1103 2Description de l’approche managérialeet de ses composantes2 6 2103 3Évaluation de l’approche managériale2 6 2302 1Consommation énergétique au sein de l’organisation2 6 3 1302 2Consommation énergétique en dehors de l’organisation2 6 3 1302 3Intensité énergétique2 6 3 1302 4Réduction de la consommationénergétique2 6 2 4  2 6 3 1302 5Réductions des besoins énergétiques des produits et services2 6 2 2  2 6 3 1 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017452Renseignements sur le site www groupe renault comINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES TABLES DE CONCORDANCE2017RéférentielGRIInformation attendueParagraphedu documentde référenceEnjeu de la matricede matérialitéAnnexe MatriceGRI 303EauGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 6 3 3MOD13  Gestion de l’eau2 9 1  2 1 1103 2Description de l’approche managériale et de ses composantes2 6 2103 3Évaluation de l’approche managériale 2 6 2303 1Volume total d’eau prélevé par source2 6 3 3303 2Sources d’approvisionnement en eautouchées de manière significative pardes rejets2 6 3 3303 3Eau recyclée et réutilisée2 6 3 3GRI 304BiodiversitéGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 6 3 7MOD14  Biodiversité2 9 1  2 1 1103 2Description de l’approche managériale et de ses composantes2 6 2103 3Évaluation de l’approche managériale2 6 2304 1Sites opérationnels dans des airesprotégées ou des zones riches en biodiversité2 6 3 7GRI 305ÉmissionsGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 6 3 1MOD01  Empreintecarbone des véhicules(cycle de vie complet)2 9 1  2 1 12 6 3 4MOD02  Impactdes véhicules surla qualité de l’air2 9 1  2 1 12 6 3 4MOD12  Impact des sitesindustriels surla qualité de l’air2 9 1  2 1 1103 2Description de l’approche managériale et de ses composantes2 6 2103 3Évaluation de l’approche managériale2 6 2305 1Émissions directes de gaz à effet de serre(Scope 1)2 6 3 1  2 9 3 1305 2Émissions indirectes de gaz à effet de serre (Scope 2) liées à l’énergie2 6 3 1  2 9 3 1305 3Autres émissions indirectes de gazà effet de serre (Scope 3)2 6 3 1  2 9 3 1305 4Intensité des émissions de gazà effet de serre2 6 3 1305 5Réduction des émissions de gaz à effet de serre2 6 3 1305 7NOx  SOx  et autres émissions atmosphériques substantielles2 6 3 4GRI 306Effluentset déchetsGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 6 3 2  2 7 2MOD04  Gestiondes ressources etéconomie circulaire2 9 1  2 1 12 4 3 1  1 6 1 2  2 6 3 5MOD10  Sécuritédes sites industriels2 9 1  2 1 12 6 3 2MOD11  Gestiondes déchets2 9 1  2 1 1103 2Description de l’approche managériale et de ses composantes2 6 2  2 6 3 5103 3Évaluation de l’approche managériale2 6 2   2 6 3 5306 1Total des rejets d’eau  par type et par destination2 9 3 3306 2Poids total de déchets  par type et par mode de traitement2 6 3 2  2 9 3 3GRI 307ConformitéGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son PérimètreValable pour tous les enjeuxenvironnementaux précités103 2Description de l’approche managériale et de ses composantes2 6 2103 3Évaluation de l’approche managériale2 6 2307 1Montant des amendes substantielleset nombre total de sanctionsnon pécuniaires pour non respect des législations et réglementationsen matière d’environnement1 6 1 3 (litiges)  4 2 6 3Note 20   provisionspour risques et charges GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017453RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES62017RéférentielGRIInformation attendueParagraphe du documentde référenceEnjeu de la matricede matérialitéAnnexeMatriceGRI 308Évaluation environnementale des fournisseursGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 3 2 2EGR05  Relationsfournisseurset réseau2 9 1  2 1 1103 2Description de l’approche managérialeet de ses composantes2 3 2  1 6 1 3 (litiges)103 3Évaluation de l’approche managériale2 3 2  2 1 8308 1Pourcentage de nouveaux fournisseurs contrôlés à l’aide de critères environnementaux2 3 2 2308 2Impacts négatifs substantiels  réelset potentiels  sur l’environnementdans la chaîne d’approvisionnement et mesures prises2 1 8GRI 400 SOCIALGRI 401EmploiGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 4 note méthodologiqueINC03  Managementresponsable2 9 1103 2Description de l’approche managérialeet de ses composantes2 4103 3Évaluation de l’approche managériale2 4401 1Nombre total de nouveaux salariés embauchés et taux de rotation dupersonnel2 4 1 1401 2Avantages au profit des employés tempsplein (mais non au profit des employéstemporaires ou à temps partiel)4 2 6 4 (note 18 – G)GRI 402Relationsemployeur employésGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 4INC03  Managementresponsable2 9 1103 2Description de l’approche managérialeet de ses composantes2 4103 3Évaluation de l’approche managériale2 4402 1Délai minimal de préavis en casde changement opérationnelNon applicable   le délai minimalde préavis est variable selon les législations nationales  les typologies des accords(ex    accord de compétitivité  accord aménagement tempsde travail…) et sont donc décidés en accord avec les partenaires sociaux Gri 403Santéet sécuritéau travailGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 4 3 1INC02  Santé  sécuritéet environnementde travail2 9 1103 2Description de l’approche managérialeet de ses composantes2 4 3 1103 3Évaluation de l’approche managériale2 4 3 1  2 1 8403 2Taux et types d’accidents du travail  de maladies professionnelles  d’absentéisme  proportion de journées de travail perdues et nombre total de décès liés au travail2 4 3 1403 4Sujets HSE couverts par des accords avec les syndicats2 4 4 2GRI 404Formationet éducationGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 4 1 4INC07  Gestiondes compétences2 9 1103 2Description de l’approche managérialeet de ses composantes2 4 1 4103 3Évaluation de l’approche managériale2 4 1 4404 1Nombre moyen d’heures de formationpar an et par salarié2 4 1 4404 2Programmes de développement des compétences et de formationtout au long de la vie destinés à assurerl’employabilité des salariés et à les aider à gérer leur fin de carrière2 4 1 4404 3Pourcentage de salariés bénéficiant d’entretiens périodiques d’évaluationet d’évolution de carrière2 4 3 2 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017454Renseignements sur le site www groupe renault comINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES TABLES DE CONCORDANCE2017RéférentielGRIInformation attendueParagraphedu documentde référenceEnjeu de la matricede matérialitéAnnexe MatriceGRI 405Diversitéet égalitédes chancesGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 4 2 1INC05  Diversitéet égalité des chances2 9 1  2 1 12 4 3 2INC08  Rémunérationet avantages sociaux2 9 1103 2Description de l’approche managériale et de ses composantes2 4 1 4103 3Évaluation de l’approche managériale2 4 1 4405 1Diversité des organes de gouvernances et des employées3 1 1GRI 406Non discriminationGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 4 2 1INC05  Diversitéet égalité des chances2 9 1  2 1 1103 2Description de l’approche managérialeet de ses composantes2 4103 3Évaluation de l’approche managériale2 4406 1Incidents de discrimination et actionscorrectives mises en place2 4 4 1GRI 407Libertésyndicaleet droitde négociationcollectiveGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 4 4INC06  Droitsde l’Homme2 9 1  2 1 1103 2Description de l’approche managériale et de ses composantes2 4103 3Évaluation de l’approche managériale 2 4 4  2 1 8407 1Sites et fournisseurs identifiés au seindesquels le droit à la liberté syndicale età la négociation collective pourrait ne pasêtre respecté ou est fortement menacéInformation confidentielle car considérée comme informationconcurrentielle stratégiqueGRI 408Travaildes enfantsGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 4 4  2 1 8INC06  Droitsde l’Homme2 9 1  2 1 1103 2Description de l’approche managériale et de ses composantes2 4 4  2 1 8103 3Évaluation de l’approche managériale 2 4 4  2 1 8408 1Sites et fournisseurs identifiés commeprésentant un risque substantield’incidents liés au travail des enfantsInformation confidentielle car considérée comme informationconcurrentielle stratégiqueGRI 409Travail forcé ou obligatoireGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 4 4  2 1 8INC06  Droits de l’Homme2 9 1  2 1 1103 2Description de l’approche managériale et de ses composantes2 4 4  2 1 8103 3Évaluation de l’approche managériale 2 4 4  2 1 8409 1Sites et fournisseurs identifiés commeprésentant un risque substantield’incidents relatifs au travail forcéou obligatoireInformation confidentielle car considérée comme informationconcurrentielle stratégiqueGRI 412Évaluationdes Droitsde l’HommeGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 3 2EGR05  Relationsfournisseurs et réseau2 9 12 4 4  2 1 8INC06  Droitsde l’Homme2 9 1  2 1 1103 2Description de l’approche managériale et de ses composantes2 4 4  2 1 8  3 1 4103 3Évaluation de l’approche managériale2 4 4   2 1 8412 1Sites qui ont fait l’objet d’examens relatifs aux droits de l’homme ou d’évaluations des impactsInformation confidentielle carconsidérée comme informationconcurrentielle stratégiqueGRI 413CommunautéslocalesGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 8EGR06  Communautéet développement local2 9 1  2 1 1103 2Description de l’approche managériale et de ses composantes2 1 1  2 8103 3Évaluation de l’approche managériale2 8413 1Opérations impliquant les communautéslocales  évaluation des impacts etprogramme de développement2 8 2 GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017455RENAULT   UNE ENTREPRISE RESPONSABLELE GROUPE RENAULTLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELES COMPTESRENAULT ET SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES62017RéférentielGRIInformation attendueParagraphe du documentde référenceEnjeu de la matricede matérialitéAnnexeMatriceGRI 414Évaluation sociale des fournisseursGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 3 2 2  2 1 8EGR05 Relations fournisseurset réseau2 9 1  2 1 1103 2Description de l’approche managérialeet de ses composantes2 3 2103 3Évaluation de l’approche managériale2 3 2  2 1 8414 1Nouveaux fournisseurs contrôlés à l’aidede critères relatifs aux droits de l’homme2 3 2 2414 2Impacts négatifs substantiels  réels etpotentiels  sur les droits de l’homme dansla chaîne d’approvisionnement et mesures prises2 1 8GRI 416Santéet sécurité desconsommateursGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 7 1MOD03  Sécuritéautomobile2 9 12 7 1MOD06  Sécuritédes usagers de la route2 9 1  2 1 12 7 2MOD08 Santé des usagers2 9 1  2 1 12 2 2INC04  Accessibilitéphysique des produits et services2 9 1  2 1 1103 2Description de l’approche managérialeet de ses composantes2 7 1103 3Évaluation de l’approche managériale2 7 1416 1Impacts des produits et servicessur la santé et la sécurité2 7 1  2 7 2416 2Incident lié à l’impact des produitset services sur la santé et la sécurité2 7 1 3GRI 417Marketing et étiquetageGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 1 8  2 3 4  3 3EGR01  Éthiquedes affaireset conformité2 9 1  2 1 12 7 1MOD03  Sécuritéautomobile2 9 1103 2Description de l’approche managérialeet de ses composantes3 3  3 1 5103 3Évaluation de l’approche managériale417 1Obligations liées à l’étiquetagedes produits et services2 3 3  2 3 4GRI 418Vie privéedes clientsGRI 103  Approchemanagériale103 1Explication de l’Aspect pertinent et de son Périmètre2 3 5EGR02  Cybersécuritéet confidentialitédes données2 9 1103 2Description de l’approche managérialeet de ses composantes2 3 5103 3Évaluation de l’approche managériale2 3 5418 1Plaintes fondées pour atteinte à la vie privée et pour la perte de donnéesdes clients2 3 5 GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017456Renseignements sur le site www groupe renault comGLOSSAIREAAFU  assistance au freinage d’urgence   ce système permet de détecter des situations de freinage d’urgence et réagit instantanément pour offrir la meilleure distance de freinage possible Alliance  Renault  Nissan  Mitsubishi et AVTOVAZ font partie de l’Alliance (structure juridique décrite en chapitre 1 2 de ce document) affichant un volume de ventes au cumul en 2016 de plus de 9 9 millions d’unités AVES  Alliance Vehicle Evaluation System  mesure le niveau de qualité des véhicules neufs en sortie de fabrication par le biais d’une méthode précise basée  sur  une  partie  statique visuelle  et  une  partie dynamique  pour détecter les éventuels défauts de fonctionnement ou de bruits anormaux AVTOVAZ   entrepriserusse  fabricant de la marque Lada dans laquelle Renault a une participation majoritaire  via  un joint venture   avec une consolidation par intégration globale dans les comptes de Renault depuis fin 2016 CChiffre d’affaires  les  revenus  comprennent  toutes les  recettes qui résultent    des  ventes de produits  automobiles du  Groupe  nettes des remises  des  services  liés  à  ces  ventes  et  des  différents produits  de financement des ventes  vendus aux clients par les sociétés du Groupe CAFE  le « CAFE » (Corporate Average Fuel Economy) représente le niveau)moyen de consommation de carburant ou d’émissions de CO2 de l’ensembledes véhicules particuliers vendus par un constructeur automobile Capitaux propres  le Groupe gère le capital de l’Automobile hors AVTOVAZ en  utilisant  un  ratio  égal à l’endettement  net de l’Automobile hors AVTOVAZ  divisé par le montant des capitaux  propres  Le Groupe inclut dansl’endettement financier net l’ensemble des dettes et engagements financiers  hors exploitation  porteurs d’intérêts diminué de la trésorerie et équivalents de trésorerie et des autres actifs financiers  hors exploitation  tels que les valeurs mobilières ou les prêts du secteur  Les capitaux propres sont ceux qui figurent dans la situation financière du Groupe  L’Automobile hors AVTOVAZ présente une position nette de liquidité aux 31 décembre 2016 et 31 décembre 2015 (section 4 2 6 1 A4) CEG   Comité exécutif du Groupe  a en charge les orientations et décisions stratégiques de l’entreprise CMF  Common Module Family  principe de partage  via une série de plates formes  communes entre  Renault  et Nissan  basé  sur  une  architecture modulaire  permettant de  construire  une large gamme de  véhicules à partir d’un nombre réduit de pièces créant plus de valeur  ajoutée pour les clients du Groupe CMR   Comité de management de Région  ce comité représente la plupart des métiers centraux de l’entreprise  se réunit mensuellement et contribue à accroître la présence  en volume et part de marché  sur les marchés de la Région en question   CCT  Cross CompanyTeam  équipe composée des représentants de Renault et Nissan qui  dans le cadre de l’Alliance  explorent des possibilités de synergies pour les deux entreprises CVT  transmission à  variation  cont inue   Cette  technologie de boîte de  vitesses  permet  d’optimiser  le  point   de fonctionnement  moteur  La  consommation  est  réduite par  rapport à  une boîte  automatique conventionnelle  La transmission CVT apporte une grande fluidité et un confort important  en raison  de  l’absence de rupture d’accélération  lors des passages de vitesses DDownsizi ng   réduction de la  cylindrée du  moteur   L’optimisati on des moteurs thermiques reste l’un des moyens les plus économiques de limiter la consommation de carburant   et par conséquent les émissions de gaz à effet de serre  Le downsizing consiste à diminuer la cylindrée des gmoteurs – et donc les consommations et les émissions de CO2– tout en maintenant les performances EEuro NCAP   normes de sécurité pour les crash tests Euro NCAP réalise des crash tests afin de fournir aux consommateurs des informations précises sur les performances de sécurité de leurs voitures Depuis 2009  Euro NCAP décerne une note globale à chaque véhicule testé  en  ce compris des évaluations en « Protection des occupants adultes »  «  Protection  des  enfants  »   «  Protection  des  piétons  »  et  «  Aide  à  la sécurité »  Euro NCAP publie également des informations sur la présence de l’ESC et les résultats des sièges soumis au test du choc arrière (coup du lapin) Euro 5 et Euro 6   les normes antipollution Euro 5 font partie des normes d’émission Euro  qui fixent les limites maximales de rejets polluants  hors CO2  pour les voitures et autres véhicules  La norme d’émission Euro 5 est entrée en vigueur en septembre 2009 pour les nouvelles homologations de voitures et concerne l’ensemble des voitures neuves depuis janvier 2011  En 2014  Euro 6 prendra le relais  en se focalisant essentiellement sur les émissions de NOx  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017457FFAP  filtre  à  par ti cules     un filtre  à  parti cules  débarrasse  les  gaz d’échappement des  particules  qu’ils contiennent  en les retenant dans une structure  microporeuse  alvéolée   Il est  automatiquement régénéré tous les 500 km Free cash flow FF  lefree cash flow correspond au solde d’argent disponible  waprès intérêts  impôts et investissements nets  pour   Préduire l’endettement financier net de l’automobile (Efna)   Ppayer les dividendes   Pracheter ses propres actions  et des minoritaires   Peffectuer des  opérations de croissance externe   faire des acquisitions d’entreprises   ou prendre des participations dans des  ent reprises associées L’indicateur FCF des secteurs de l’automobile est un indicateur défini par le Groupe Renault et calculé à partir des données comptables dutableau de flux detrésorerie  Toutefois  cet indicateur n’est ni défini ni exigé dans le référentiel IFRS Le Groupe a choisi de calculer cet indicateur sur le périmètre des secteurs de l’automobile  en  excluant  tout élément  en provenance du  secteur Financement  des  ventes à l’exception des dividendes  ver sés  et des augmentations de capital du Financement des ventes Le free  cash  flow s’obtient  donc  à  partir des éléments  du  tableau des wflux de trésorerie des secteurs de l’automobile par addition des éléments suivants  Capacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées et y compris dividende reçu du Financement des ventes)+variation du besoin en fonds de roulement+investissements corporels et incorporels nets des cessions+var iation  des  act ifs   immobi lisés  donnés  en  location  (véhicules  et batteries) souscription aux augmentations de capital du Financement des ventes=free cash flowopérationnel des secteurs de l’automobileFTT  Functional  Task  Team  équipe  composée des  représentants de Renault et Nissan qui  dans le cadre de l’Alliance  apportent leurs expertises respectives sur les processus  standards et outils de management GGroupe Renault  le Groupe produit et vend des véhicules particuliers et utilitaires sous troismarques   Renault  Dacia et Renault Samsung Motors totalisant un volume de plus de 3 1 million de véhicules vendus en 2016 HHSE  Renault  a  mis  en place  une  direction  HSE (hygiène  sécurité environnement)  depuis le 1erseptembre 2016  Sa  mission  est  de faire converger les politiques en matière de conditions de travail  santé  sécurité et environnement   La mission de cette nouvelle entité est d’assurer la gouvernance  HSE du Groupe en définissant   en  collaboration avec les métiers  concernés   une  politique globale  et  des  objectifs  de  progrès ambitieux concernant la sécurité et les conditions de travail  l’ergonomie  l’hygiène industrielle et l’environnement KKPI  key performance indicators  indicateurs de tête   Les  KPIsont les indicateurs clés de la performance de l’entreprise  Ils permettent de fournir une vision globale de la performance du Groupe via l’établissement d’un reportingmensuel adressé au CEG  Pour  chaque zone géographique ou gmétier  ils constituent le référentiel du management de la performance LLAB   le  Laboratoire d’accidentologie  de biomécanique  et d’études du  comportement humain  répond à la volonté d’améliorer la sécurité routière  en conjuguant  plusieurs  disciplines scientifiques au  carrefour de la physique et des sciences humaines  L’accidentologie et l’étude du comportement des conducteurs analysent les causes et les conséquences des accidents de la route pour mieux les éviter  La biomécanique vise à mieux protéger les occupants  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017458Renseignements sur le site www groupe renault comMMatrice de matérialité   la matrice de matérialité est un outil permettant de hiérarchiser les enjeux extra financiers ayant une portée stratégique  En  réalisant   son  analyse de  matérialité  l’entreprise  travaille  sur les sujets ayant (potentiellement) un impact important et significatif sur son modèle  économique  et les traduit ensuite (dans la mesure du possible) en  indicateurs   La  méthodologie  utilisée doit être  compréhensible  reproductible et transparente Marge opérationnelle   la  marge  opérationnelle correspond au résultat d’exploitation  avant  prise  en  compte des  autres  produits  et  charges d’exploitation qui  revêtent par  nat ure  ou par  exception  un  caractère significatif et inhabituel et peuvent nuire à la comparabilité de la marge  Les autres produits et charges d’exploitation comprennent principalement   Ples coûts de restructuration liés à des arrêts d’activité et les coûts relatifs aux mesures d’adaptation des effectifs   Ple résultat des cessions d’activités ou de participations opérationnelles (totales ou partielles)  le résultat des cessions de participations dans des entreprises associées et coentreprises (totales ou partielles)  les autres résultats liés aux variations de périmètre comme les prises de contrôle au sens d’IFRS 10 d’entités précédemment consolidées par mise en équivalence et les  coûts directs d’acquisition des sociétés consolidées par  intégration globale ou  suivant le  pourcentage d’intérêt propre à chaque élément du bilan et du compte de résultat   Ple résultat de cession des immobilisations incorporelles et corporelles (hors cessions d’actifs donnés en location)   Ples pertes de valeur des immobilisations incorporelles et corporelles et des goodwills(horsgoodwills  des  entreprises  associées  et   des coentreprises)   Ples produits et charges non usuels par leur fréquence  leur nature ou leur montant relatifs à  des litiges ou à des  pertes  de  valeurs sur créances d’exploitation significatifs Le Monozukuri  est  l’indicateur qui  mesure l’évolution de performance des métiers Achats  Garantie  R&D  Production et Logistique sur l’année en  cours  vs l’année précédente   Il  se  calcule hors évolution  matières premières  effets mix  enrichissement  volume et devises MTM   marché toutes  marques  Le MTM représente une valeur globale rassemblant  l’ensemble des acteurs d’un même  marché   De  la  même manière  MS et PDM  qui signifient Market Share et part de marché  sonteégalement des termes que l’on retrouve très fréquemment NNEDC  New European Driving Cycleest une norme européenne de mesure edes émissions et de la consommation et une méthode normalisée basée sur des tests d’essais identiques pour tout type de véhicule en Europe  Elle constitue donc un critère objectif pour mesurer les écarts de performance entre les modèles des différents constructeurs  Le véhicule est mis sur un banc  à rouleaux  et on lui fait subir trois fois le même cycle  urbain (cycle ECE 15)  puis une fois le cycle dit extra urbain  La moyenne de ces quatre cycles donnera l’autonomie moyenne OOpen Innovation Lab  la création de laboratoires d’Open Innovation fait partie de la culture et de la stratégie d’innovation de l’alliance Renault Nissan   ils permettent de cultiver des opportunités d’innovations en se basant sur  un écosystème ouvert  composé de  start ups  d’universitéset d’investisseurs et  sur  les  parties  prenantes  d’uneéconomie  locale telles que collectivités   associations  clients et marché  Ces laboratoires rassemblent en un même lieu les trois piliers de l’Open Innovation   la socialisation des  connaissances (événements  conférences  ThinkTank  meetups)  la créativité et les méthodes de conceptions innovantes (design thinking  Fablab) et les leviers de la nouvelle  économie (accélération de start ups  mode collaboratif et ouvert ainsi que plates formes  Il en existe trois depuis mars 2017 dans le monde (Silicon Valley  Tel Aviv et Paris) OYAK Renault   partenaire industriel de Renault en Turquie PPAC    pile  à  combustible   Composé  d’un  noyau  et   d’un  seul  électron  l’hydrogène est l’élément chimique le plus simple et le plus léger  À titre de comparaison  il est quatorze fois plus léger  que l’air  Dans  une pile à combustible  hydrogène et oxygène sont  rapprochés de part et d’autre d’une membrane polymère  l’électrolyte  Ils se combinent pour former de l’eau  le seul « rejet » du moteur en dégageant de l’énergie électrique et de la chaleur   C’est cette énergie électrique qui va alimenter le moteur électrique du véhicule RR&AE  Research and Advanced Engineering  Les activités de recherche et d’études avancées (R&AE) sont pilotées transversalement aux ingénieries via un plan structuré  et  partagé  au sein de l’Entreprise  Ce  plan couvre l’ensemble des  applications  véhicule   mécanique  produit  process et services REACH (pour Registration  Evaluation and Authorisation of CHemicals) est un  règlement adopté en 2006 par le Parlement et le Conseil européens  Il a permis la création d’un  système communautaire d’enregistrement  d’évaluat ion  et d’autorisation des  substances  chimiq ues géré  par la nouvelle  Agence  européenne  des  produits  chimiques  (ECHA)  basée  à Helsinki La  mis e  en  œuvre de  REACH découle de  trois  volontés  majeures    approfondir les connaissances des risques sanitaires et environnementaux de plus de  30 000 substances chimiques  mettre en place une politique de substitution des substances les plus nocives et confier aux entreprises productrices  et exportatrices l’évaluation et la gestion des risques liés à ces substances Résult at d’exploitation    inclut l’e nsemble des produi ts  et  coûts directement liés aux activités du Groupe  que ces produits et charges soient récurrents ou qu’ils résultent de décisions ou d’opérations ponctuelles  comme les coûts de restructuration (voir marge opérationnelle) RNPO  Renault Nissan Purchasing Organization  Direction communeentre Renault et Nissan  créée en 2001  chargée des achats des pièces et toutes autres activités pour lesdeux entreprises  GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017459TTCE   turbo control  efficiency  Les moteurs TCE disposent d’un  turbo à faible inertie dont le  temps de réponse est réduit au minimum  grâce à la turbine et au compresseur de petit diamètre  L’association d’une petite cylindrée avec un turbo à  faible inertie procure une grande vivacité dès les bas régimes WWLTP  Worldwide harmonized  Light vehicles  Test  Procedure  Dans le  cadre de l’homologation  véhicule   WLTP  est la  nouvelle  procédure permettant de  mesurer les émissions de CO2  la consommation  et les émissions de polluants dans des  conditions plus  représent atives de l’usage client et de la diversité des équipements véhicules  Elle remplace progressivement depuis le 1erseptembre 2017 la procédure  NEDC   En lien avec la norme Euro 6d qui  se met en  place graduellement depuis le 1er septembre 2017  cette procédure d’essais normée  en laboratoire est complétée par des essais sur  route selon le  nouveau protocole « RDE » (Real Driving Emissions)  GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017460Renseignements sur le site www groupe renault comSIGLES ET ACRONYMESAAAA   Association auxiliaire automobileABS   Système antiblocageACV   Analyse de cycle de vieAdeme  Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergieAFU  Assistance au freinage d’urgenceAM  Asset ManagementAPCE   Autres produits et charges d’exploitationAPP  Agence pour la protection des programmesASFE   Alliance pour les carburants synthétiques en EuropeAVES  Alliance Vehicle Evaluation SystemAVTOVAZ  Filiale en Russie de RenaultBBCE  Banque centrale européenneBEI   Banque européenne d’investissementBOP  Bottom of the PyramidBOT  Build Operate Transfer AgreementsBPU   Base de personnel uniqueCCAC  Commissaires aux comptesCAFE  Corporate Average Fuel Economy (indicateur)yCARE  Comité d’audit  risque et éthiqueCASA   Cessation d’activité des salariés âgésCCI   Chambre de commerce et d’industrieCCT  Cross Company TeamCDC   Caisse des dépôts et consignationsCDP  Carbon Disclosure ProjectCECP   Comité éthique conformité paysCEG  Comité exécutif du GroupeCGR   Comité de Groupe RenaultCMF   Conseil des marchés financiersCMR   Comité de management de RégionCMS  Constant maturity swapCNC  Conseil national de la comptabilitéCNG  Compressed natural gasCRC   Comité de la réglementation comptableCVT   Transmission à variation continue GROUPE RENAULT  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017461DDrire    Di re cti on  régi o nale  de  l’industr ie  de  la   reche rche   et de l’environnementEEbit  Résultat d’exploitationEfna  Endettement financier net automobileEONIA  Euro over night index average(taux d’intérêt)eEPE  Entreprise pour l’environnementESP  Electronic stability program  Contrôle de trajectoireFFed Réserve fédérale des États UnisGGES  Gaz à effet de serreGIE   Groupement d’intérêt économiqueGmbH   Forme juridique de société allemandeGNV   Gaz naturel pour véhiculesIIAO  Ingénierie assistée par ordinateurIASB  International Accounting Standards BoardICP   Idée concrète de progrèsICPE  Installations classées pour la protection de l’environnementIFA  Imposition forfaitaire annuelleIFRS  International Financial Reporting StandardsIHM   Interface homme machineIRF   Indice de recyclabilité à la fonction automobileISO 9000   NormeISR   Investissement socialement responsableJJV  Joint ventureLLibor  rLondon Interbank Offered RateLLD   Location longue duréeMMCV  Multi Convivial VehicleMoU  Memorandum of UnderstandingMPV  Multi Purpose VehicleNNOx   Oxyde d’azoteloi NRE   Loi sur les nouvelles régulations économiquesOOaO  Overall OpinionOBSAR  Obligation à bons de souscription d’actions remboursablesOCDE   Organisation de coopération et de développement économiquesOIT   Organisation internationale du travailOMC   Organisation mondiale du commerceONERA   Office national d’études et de recherches aérospatialesONG  Organisation non gouvernementale (en anglais NGO)OPA  Offre publique d’achatOPCVM   Organisme de placement collectif en valeurs mobilièresOPE  Offre publique d’échangeOSCE  Organisation pour la sécurité et la coopération en EuropePPDCA  Plan  Do  Check  ActPEA   Plan d’épargne en actionsPEE   Plan d’épargne entreprisePEG   Plan d’épargne groupePEL   Plan d’épargne logementPERP   Plan d’épargne retraite personnaliséPNB   Produit national brutPPM   Part pour million GROUPE RENAULT   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017462Renseignements sur le site www groupe renault comRRCS  Registre du commerce et des sociétésREACH  Registration  Evaluation and Authorization of ChemicalsR&D   Recherche et DéveloppementRH   Ressources humainesROCE  Return on capital employed ou rendement des capitaux employésROE  Return on equitySSAM  Agence de notation extra financièreSRP  Système Renault de protectionSUV  Sport Utility VehicleTTACE  Taux d’activité congés exclusteq CO2 tonnes équivalent CO2TFI  Test de français internationalTMA   Tierce maintenance applicativeTPI   Titre au porteur identifiableUUE   Union européenneUEM   Union économique et monétaireVVA   Véhicule autonomeVAR  Value at RiskVE  Véhicule électriqueVHU   Véhicules hors d’usageVIE  Volontariat international en entrepriseVN   Véhicules neufsVO   Véhicules d’occasionVP  Véhicules particuliersVPC   Vente par correspondanceVU  Véhicules utilitairesWWEF  World Economic ForumZZ E    zéro émission  GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017464Renseignements sur le site www groupe renault com DÉCOUVREZLes versions digitales du Rapport annuel 2017 et du Document de référence 2017sur notre site  http   www groupe renault comCe document est imprimé en France par un imprimeur certifié Imprim’Vert sur un papier certifié PEFC issu de ressources contrôlées et gérées durablement Crédits photos  Couverture  PIVETAL  Nicolas Pages intérieures   WENDLER  Markus  PRODIGIOUS ProductionPagecran   MONTERO  Francesc   Augustin Detienne   Yannick Brossard   RenaultCommunication   Renault Design   Médiathèque Renault   Renault Marketing3D Commerce Service des relations avec les actionnairesE mail   communication actionnaires@renault comServeur vocal numéro vert   0 800 650 650Ligne téléphonique actionnaires   +33 (0) 1 76 84 59 99Fax   +33 (0) 1 76 89 13 30Ligne actionnaires salariés du Groupe Renault   +33 (0) 1 76 84 33 38Siteweb   www groupe renault com rubrique FinanceResponsable de l’information  Thierry HuonDirecteur des relations financières RenaultTéléphone   +33 (0) 1 76 84 53 09Fax   +33 (0) 1 76 89 13 30Service des relations avec les investisseurs E mail  communication investisseurs@renault comServeur vocal numéro vert  0 800 650 650Ligne téléphonique investisseurs  +33 (0) 1 76 84 59 99Fax   +33 (0) 1 76 89 13 30Siteweb   www groupe renault com rubrique FinanceResponsable de l’information  Thierry HuonDirecteur des relations financières RenaultTéléphone   +33 (0) 1 76 84 53 09Fax   +33 (0) 1 76 89 13 30